Koled za informatiku i menadment Janjo Prijedor

Odnosi s javno u

- SKRIPTA-

Priredio: Zoran Ergarac

Decembar, 2006.

2

1. Strateko komuniciranje u odnosima s javno u:

Osvrt na Sem Blek, Odnosi s javno u (Beograd: Clio, 1997.);3-43.

Strateko komuniciranje je termin koji se u novije vrijeme odnosi na planirane komunikacijske kampanje. Iako se modeli razlikuju, strateko komuniciranje u profitnom i neprofitnom sektoru se koristi istraivanjima u svrhu identifikacije problema ili pitanja, relevantne ciljne grupe i mjerljivih ciljeva. Istraivanje moe da doprinese identifikac iji cilja, na primjer, otkrivajui ta je to to subjekti ele, prepoznavaju i trendove, ablone, cikluse i sl. Planom strateke komunikacije tada se predviaju koraci ili strategije za obradu problema i ciljne grupe. Kampanje stratekog komuniciranja sprovode se pod raznim nazivima; odnosi s javno u, odnosi u zajednici, menadment kriznih situacija, odnosi sa investitorima, odnosi sa lanstvom, javni poslovni, javno informisanje, strateko oglaavanje, strateki marketing i sl. Ove vrste kampanja obi no koriste instrumentarij vjetina i pristupa razvijen tokom zadnje dvije tre ine dvadesetog vijeka, u okviru komunikoloke oblasti odnosi s javno u, ali i u marketingu i oglaavanju.

Savremene kampanje odnosa s javno u su po svojoj prirodi strateke

i najvei dio strunjaka iz oblasti i naunih radnika koji se njome bave

posmatraju ih kao strateku komunikaciju, a sebe sa me kao strateke komunikatore. Ali, postoje i druge vrste stratekih komunikatora koji se ne smatraju dijelom odnosa s javno u (interpersonalni komunikatori, komunikatori u grupama, organizacijski komunikatori facilitatori). Zbog toga pojam strateko komuniciranje uklju uje pojam odnosa s javno u koji je paradigmatski primjer stratekog komuniciranja i kao takav moe da unutar istog pronae svoju definiciju. Britanski autor Sem Blek u Odnosima s javno u (Beograd: Clio, 1997) mjesto odnosa s javno u nalazi u sljedeem:

Praksa odnosa s javno u je disciplina menadmenta. Naglasak se mora staviti na rije praksa.. Odnosi s javno u, kao to ve i samo ime govori, bave se nainom na koji se ponaanje i stavovi pojedinaca, organizacija i vlada meusobno prepliu. Pokuaji da se uti e na javno mnijenje i da se ono oblikuje, stari su koliko i samo drutvo, ali je nailazak demokratije sve promijenio. Kada su graani stekli pravo glasa, a time i pravo da biraju vlade, javnom mnijenju se poela pridavati skoro dramatina vanost.

Sutina odnosa s javno u je ista, bez obzira na to da li se koriste u politikoj areni, na poslovnom ili komercijalnom polju, u drutvenim odnosima, u dobrotvorne svrhe ili pri pr ikupljanju pomoi, ili u bilo kojim drugim situacijama u kojima postoji posebna

3

potreba za njima. Metode koje se upotrebljavaju u svim tim razliitim prilikama bitno se razlikuju.

Osnovna filozofija odnosa s javno u je veoma jednostavna Mnogi smatraju da je postavljene ciljeve lake uspj eno ostvariti uz podrku i razumijevanje javnosti, nego kada je javn ost suprotstavljena ili ravnoduna. Odnosi s javno u mogu se opisati sa nekoliko kljunih rijei, a te rijei su ugled, percepcija, kredibilitet, povjerenje, sloga, i obostrano razumijevanje zasnovano na istinitom i sveobuhvatnom obavjetavanju. Ovo ne predstavlja de finiciju, ali ukazuje na krajnje ciljeve.

Odnosi s javno u nisu vezani samo za poslovnu politiku i komercijalu: oni su podjednako vani i za upravljan je dravom i politiku. Vaclav Havel, koji je postao predsjednik ehoslovake okonanjem mirne revolucije novembra 1989, dao je intervju za nedjeljnik Tajm (Time) avgusta 1992. godine, kada je podnio ostavku postupajui po odluci da se ehoslovaka podijeli na dvije drave. Havel je istakao vanost svih onih vrijednosti koje se ne sreu esto u politici; utivost, dobar ukus, inteligencija, pristojnost i, iznad svega, odgovornost. A upravo su to iste one vrijednosti koje svoje mjesto nalaze i u odnosima s javno u.

1.1 Definisanje pojma odnosa s javno u u praksi

Nain da se u okviru stratekog komuniciranja definiu odnosi s javno u jeste da se opie njihovo prakti no djelovanje. Public Relations News, jedan od nekoliko komercijalnih biltena u ovom podruju stalno nastoji izvesti to prakti niju definiciju odnosa s javno u:

Odnosi s javno u su funkcija menadmenta koja procjenjuje javne stavove, identifikuje strategije i postupke pojedinca ili organizacije s obzirom na javni interes, te planira i provodi program za dobijanje javnog razumijevanja i prihvatanja.

Ameriko drutvo za odnose s javno u (Public Relations Society of America PRSA) je 1982. godine usvojilo slubenu i zjavu o odnosima s javno u. Uz pojmovni dio izjava sadri popis aktivnosti, rezultata i znanja potrebnih za voenje odnosa s javno u:

Odnosi s javno u pomau naem sloenom, pluralisti kom drutvu da donosi odluke te da, razvijajui meusobno razumijevanje izmeu grupa i organizacija bude djelotvornije. Oni slue uskla ivanju privatnih i javnih naela djelovanja. Odnosi s javno u slue irokom krugu institucija u drutvu, kao to su sindikati, poslovne organizacij e, dravne ustanove dobrovoljna udruenja, fondacije bolnice, kole, fa kulteti i vjerske ustanove.

4

Da bi ostvarile svoje ciljeve, navedene organizacije moraju razviti i uspjene odnose s razliitim publikama i javnostima kao to su zaposleni, lanovi, lokalna zajednica, dioniari i druge institucije, ali i sa drutvom u cjelin i.

Pojedinci na elu navedenih institucija moraju shvatiti vrijednosti i uvjerenja svojih javnosti kako bi ostvarili zadane ciljeve. Sami se ciljevi oblikuju u

spoljnom okruenju. Stru njak za odnose s

javno u slui kao savjetnik

uprave, ali i kao posrednik koji pomae da

se

priva tni ciljevi pretvore u

razumnu, javno prihvatljivu politiku i aktivnost.

Kao funkcija top-menadmenta, odnosi s javno u obuhvataju sljedee:

Predvianje,

analiziranje i tumaenje

javnog mnijenja, stavova i

pitanja koja mogu imati pozitivan ili negativan uinak na djelatnost

ili planove organizacije.

Savjetovanje

uprave

na

svim nivoima

organizacije, s obzirom na

politiku, smjerove djelovanja i komunikaciju, imajui na umu njihove

javne posljedice, te drutvenu i gra ansku odgovornost organizacije.

Stalno

istraivanje,

sprovo enje

i

ocjenjivanje

programa

za

djelovanje i akciju, a u svrhu informisanja i postizanja javnog

razumijevanja neophodnog za uspjeh organizacije. Navedeno moe

ukljuivati marketing, prikupljanje finansijskih sredstava, odnose sa

zaposlenima, lokalnom zajednicom, dravnim ustanova ma, te druge

programe kao to su:

Stvaranje i provoenje

planova organizacije

za uticanje na javnu

politiku i mijenjanje iste

Postavljanje

ciljeva,

planiranje,

budetiranje

zapo ljavanje

i

osposobljavanje

kadra,

poboljavanje

radnih

uslova,

ukratko,

upravljanje resursima potrebnim da bi se sve navedeno moglo

obavljati.

Profesionalna djelatnost odnosa s javno u moe zahtijevati znanja iz

komunikologije, psihologije, socijalne psihologije, sociologije,

politikologije, ekonomije i naela menadmenta

i

etike. Tehni ko

znanje i vjetine trae se u istraivanju stavova,

analizi javnih tema,

odnosima s medijima, oglaavanju potom,

institucio nalnom

oglaavanju, publikacijama, filmskim/video produkci jama i posebnim

dogaajima, govorima i prezentacijama

5

Heksagon odnosa s javno u iz Sem Blek (ibid.):

Jedan od naina da se opie uloga odnosa s javno u je heksagonalni model. est stranica heksagona predstavljaju razliite faktore koji utiu na ulogu i obim odnosa s javno u.

Sindrom ledenog brijega

Sindrom ledenog brijega ilustruje kontrast izmeu odnosa s javno u kakvima ih zamiljaju mnogi ljudi i njihove sloene realnosti. Model ledenog brijega je karakteristian za one organizacije u kojima odnosi s javno u imaju reaktivnu funkciju. U takvim organizacijama, odnosi s javno u imaju malu, ili gotovo nikakvu ulogu u odreivanju strategije. Organizacije koje su do sada prihvatale ogranieni reaktivni pristup u odnosu na funkciju odnosa s javno u, poele su sve vie da shvataju da aktivan pristup direktno koristi poslovanju u promjenljivoj poslovnoj sredini.

1.1.1 Neke definicije

Veoma je teko definisati odnose s javno u, i veina, ako ne i sve definicije predstavljaju u stvari opise efekata odnosa s javno u, a ne prave definicije. Institut za obavje-tavanje javnosti je novembra 1987. popravio svoju defini-ciju, i ona sada glasi: Obavjetavanje javnosti predstavlja planiran i stalni napor da se ostvari i odri dobra volja i uzajamno razumijevanje izmeu organizacije i njene ciljne

6

javnosti . Jo sloenija je Meksi ka deklaracija koju su avgusta 1978. potpisali predstavnici vie od trides et nacionalnih i regionalnih udruenja koja se bave od nosima s javno u. Ona glasi:

Praksa odnosa s javno u je vjetina i drutvena nauka koja analizira kretanja, predviajui njihove posljedice, savjetujui rukovodstvo jedne organizacije i ostvarujui planirane programe akcija koje e biti u interesu i drutva i odreene organizacije

Odnosi s javno u... nisu sve to kompanija, ili institucija, ili radna organizacija ini. Prije su rezultat svega onoga

to je ostvareno, jer odnosi s javno u predstavljaju, u stvari, sve ono to se doga a u mislima ljudi. Svaka akcija, bilo pojedinana ili grupna, nalazi naina da utie na javno mnijenje, povoljno ili nepovoljno. Samu sr odnosa s javno u ini reagovanje uma. Ovakvo stanovite je, moda, pomalo filozofsko. U sutini, krajnje reakci je koje motiviu ljude da kupuju ili da vjeruju u nekoga il i neto, predstavljaju proizvod korisnog djelovanja odnosa s javno u. Ovakav ishod moe se pripisati rijetkoj kombinaciji strunih vjetina sa ta nom procjenom. Zato smatram da su odnosi s javno u umjetnost. Ali tvrdim i da su odnosi s javno u nauka, jer se mogu pravilno usmjeriti ka ciljevima ili odlukama. Kao i u nauci, odnosi s javno u u sebi sadre i analizu problema i metode za njegov o rjeavanje. I to je razlog to odnosi s javno u postaju jedinstven know-how za uspjeno rjeavanje stvari, pronicljivim osjeanjem za ljude i izborom trenutka u odnosu na trite, konkurenciju, drutvene krize il i svjetske poslove.

(Sem Blek, ibid.)

Vebsterov novi meunarodni rijenik dao je dobru defi-niciju, po kojoj su odnosi s javno u:

Razvijanje bliskih veza i dobre volje izmeu poje-dinca, preduzea ili institucije i ostalih ljudi, specijalne ciljne javnosti ili drutva u irem smislu, irenje m interpretativnog materijala, razvijanjem dobrosusjedskih odnosa i vrednovanjem reakcija javnog mnijenja .

7

Vrijedno je pomenuti i nekoliko jednostavnih definicija: dobar nastup sa javnim priznanjem; pomirenje privatnog i drutvenog interesa; most izme u radne organizacije i spoljnjeg sveta. Jednostavna i precizna definicija kae: Praksa odnosa s javno u je umjetnost i znanje kojim se, kroz uzajamno razumijevanje zasnovano na istinitom i potpunom obavjetavanju, postie har monija sa okolinom .

Stavljanje umjetnosti i znanja u prvi plan je moda iznenaujue. Umjetnost se, pak, krije u potrebi i mogunosti da se ideje, mata i kreativnost iskoriste u planiranju programa odnosa s javno u.

1.2 Potreba za odnosima s javno u u preduzetnitvu

U miljeu malog preduzetnitva panja se esto fokusira na marketing i oglaavanje, ali se zanemaruje aspekt odnosa s javn o u, zato to se smatra da oni pripadaju velikim igra ima kao to su multinacionalne kompanije, korporacije, vlade i politike partije. Ipak, pogonsku energiju privredi svake

zemlje daje malo preduzetnitvo. Zbog toga je

vano

definisati odnose s

javno u u okviru konkretnih potreba i uiniti

dovoljno da preduzetnici

shvate njihovu vanost ukoliko ele da ostanu konku rentni na tritu. Mnoga preduzea, naroito ona koja broje manje od 50 zaposlenih esto nisu svjesna potrebe za odnosima s javno u kao preduslovom za rast preduzea. Iako se mala i srednja preduzea esto bore za trite sa velikim proizvo aima i

pokuavaju da uti u

na

monopolistiko i oligopolistikog organizovanje

konkurenata, upravo

im

odnosi s javno u esto nedostaju kao kljuna

komponenta u borbi za dio kola a. Naj e e se panja poklanja marketingu i oglaavanju. Razlog tome je nedostatak znanja kod vlasnika preduzea, nepoznavanje uloge i funkcije odnosa s javno u i nedostatak drutvene i poslovne podrke koja bi ukazivala na takvu potrebu . Iako se preduzetnici trude da se detaljno upoznaju sa kadrovskim resursima, oglaavanjem i marketingom, nedostaje im dovoljno izvora iz kojih bi se mogli upoznati sa ulogom odnosa s javno u, jer institucije koje tradicionalno daju podrku preduzetnitvu, kao to su privredne komore, ne ukl juuju esto odnose s javno u i poslovno komuniciranje u svoje programe podrke . Kao posljedica toga, vlasnici preduzea koji su novi u poslu esto ne znaju ni ta su u sutini odnosi s javno u, a kamoli kako funkcioniu i kako ih treba prakti kovati. Novi preduzetnici ne shvataju kako odnosi s javno u mogu direktno da doprinesu profitabilnosti putem jasnog znanja i efektivne komunikacije sa razliitim faktorima.

8

Iako je preporuljivo da mali preduzetnici unajme usluge pojedinaca i agencija koje se profesionalno bave odnosima s javno u, da bi izbjegli ozbiljne greke u stratekom komuniciranju, mnogima od njih nedostaju sredstva za to, jer su profesionalne usluge tog tipa po svojim cijenama sline uslugama zastupanja na sudu od strane advokata i uslugama strunog konsaltinga iz razliitih oblasti. Ako kod poslovnog subjekta postoji dovoljno zainteresovanosti, vremena i dovoljno shvatanja potrebe za odnosima s javno u, tada je mogue da i malo preduzee ostvari djelotvornu strateku komunikaciju u vidu kampanje odnosa s javno u po nekom pitanju.

Kao i kod drugih stavki u radu preduzea, vjetina dolazi s praksom. Vlasnik preduzea ili njegovo osoblje mogu da usvoje neka znanja i vjetine, kao to su pisanje za medije, odnosi u zajednici i mediji, neformalne istraiva ke tehnike i tehnike evaluacije. Iako neke od ovih funkcija mogu da zvue previe zahtjevno za male poslovne subjekte van s ame oblasti odnosa s javno u, to ne mora da znai da ni najmanje preduzee, sa nekolicinom zaposlenih, ne moe da se uhvati u kotac sa javnom rijei kojom bi branilo neke od svojih interesa.

Pozicioniranje odnosa s javno u unutar kompanije Sem Blek opisuje kroz prizmu funkcionalnosti segmenta odnosa s javno u unutar ukupne funkcionalnosti preduzea. Blek (ibid.) predlae i kontrolnu listu po kojoj preduzee moe da provjeri sopstveni otklon od standarda:

Ser Don Harvi-Dons (John Harvey-Jones) je u a-sopisu Ekonomist (The Economist, 16. marta 1989) dao jezgrovit rezime. On je izjavio da su glavne aktivnosti kojima predsjednik jedne kompanije treba da se bavi, strategijsko planiranje i odnosi s javno u. Predsjednik kompanije ili poslovodni organ treba lino da se interesuju za odnose s javno u svoje radne organizacije, ali se deava da oni tu odgovornost uglavnom prenose na lana upravnog odbora ili efa odjeljenja. Osoba zaduena za odnose s javno u ne mora da bude lan upravnog odbora, ali se mora tretirati kao lan rukovodeeg tima i mora mu se omoguiti lak pristup rukovodeem vrhu.

Srednja ili velika radna organizacija moe da bira, ili da ima sopstvenu slubu odnosa s javno u ili da koristi usluge spoljnih savjetnika. Neke kompanije kombinuju oba metoda, angauju i spoljne savjetnike da se bave mno-gobrojnim poslovima ili specijalnim zadacima. Svaka or-ganizacija mora da procijeni sopstvene potrebe i odredi

9

najpogodniji metod koji odgovara tim potrebama. Sljedea lista moe da koristi kompanijama koje nemaju preth odnih iskustava.

Kontrolna lista

Kako se vaa radna organizacija uklapa u sljede e:

Imate li globalnu politiku odnosa s javno u?

Da li vae odjeljenje za odnose s javno u ili va

savjetnik imaju dovoljno jak uticaj na politiku

rukovodstva?

Da li se plaite medija i drite ih daleko ili vezu jete

njihovu panju za vae aktivnosti?

Da li namjenska sredstva za odnose s javno u odgo-

varaju rutinskim potrebama, a za posebne namjene se

obezbjeuju dodatna sredstva?

Da li je vae osoblje na prijemu ili telefonu

dobro

obavijeteno i uvijek ljubazno?

Da li su vae prostorije na pristupa nom mjestu i da li

se dobro odravaju?

Da li vaa ku a ima stalan, sopstveni stil, ukljuujui

logotip, boje i tipografiju?

Da li vai godinji i finansijski izvjetaji slue

na ast

kompaniji, privlae panju medija i obezbje uju dobar

publicitet?

Da li se unutranjim komunikacijama obra a potrebna

panja?

Kakva se panja pridaje drutvenim odnosima i

korporacijskoj drutvenoj odgovornosti?

1.3 Slubenici za odnose s javno u

Slubenik za odnose s javno u mora dobro poznavati namjere i karakteristike menadera zaduenog za odre enu oblast i imati direktan pristup njemu, kao i ovlatenje da radi vanih info rmacija doe na sastanak menadera i prekine njegov rad bez prethodno ugovor enog sastanka ili dogovora. Iako ovakva fleksibilnost moe poremetiti rutinski slijed dogaaja, ona omoguava kompaniji da brzo reaguje u vezi odreenih pitanja vezanih za odnose s javno u.

10

Slubenik za odnose s javno u takoe mora uestvovati u procesu odluivanja, tako da oni koji formuliu poslovnu strateg iju shvate posljedice

koje predloene mjere mogu imati na odnose s javno u. Ako slubenik za

odnose s javno u, kao strunjak za tu oblast, nije uestvovao u razvoju

politike, imae problema sa razumijevanjem konteksta predloene politike, a time i s njenim tumaenjem u medijima

1.3.1 Utvrivanje zadataka slubenika za odnose s javno u (portparola)

Kada je rije o definiciji posla jednog portparola, najvea odgovornost lei na rukovodiocu preduze a kojeg e on predstavljati. Taj rukovodilac, zajedno s portparolom, mora odluiti o tome kako e biti organizovano odjeljenje za odnose s javno u i kome e biti odgovorno.. Tom prilikom rukovodilac mora donijeti sljedee odluke:

U kojoj mjeri on ili ona ele biti dostupni novin arima? Kakav e biti odnos portparola s ostatkom tima dotinog rukovodioca?

Kakav e biti odnos izmeu odjeljenja za odnose s javno u i ostalih odjeljenja?

Rukovodilac u pitanju mora uzeti u obzir i sljedee:

Koliko esto eli davati intervjue? Koliko esto eli odravati konferencije za tampu?

Smije li portparol govoriti u njegovo/njeno ime? Ili e izjave za medije davati iskljuivo sam rukovodilac.

U idealnom sluaju, rukovodilac je dostupan novinarima. esto se pojavljuje na press konferencijama, a takoe ima i portparola koji e nastupati u njegovo ime.

Spektar djelovanja profesionalaca navodi i Sem Blek (ibid.):

Profesionalni menaderi odnosa s javno u djeluju u svim sferama poslovnog ivota:

Uprava: nacionalna, regionalna, lokalna, meunarodna. Biznis i privreda: mala, srednja, velika i meunarodna. Drutvene zajednice i drutveni poslovi. Obrazovne ustanove, univerziteti, koledi itd. Bolnice i zdravstvo. Dobrotvorne organizacije. Meunarodni poslovi.

11

Obavjetavanje javnosti obuhvata i sljede e: savjetodavne poslove zasnovane na razumijevanju ljudskog ponaan ja; analiziranje buduih trendova i predvianje njihovih efekata; istraivanje javnog mnijenja, stavova i o ekivanja; utvrivanje i odravanje dvosmjerne komunikacije zasnova ne na istinitom i potpunom obavjetavanju; sprije avanje sukoba i nesporazuma; unaprijeivanje uzajamnog potovanja i drutvene odgovornosti; uskla ivanje linog i opteg interesa; sticanje ugleda meu osobljem, snabdjevaima i potroa ima; poboljavanje privrednih odnosa; privla enje kvalitetnog osoblja i smanjivanje fluktuacije radne snage; unaprijeivanje proizvoda i usluga; planiranje korporacijskog identiteta.

Ova lista djeluje zastrauju e, ali se njome samo naglaava injenica da su odnosi s javno u sastavni dio svakog aspekta organizovanja ili upravljanja.

1.4 Shvatanje potrebe za odnosima s javno u i shvatanje medija kao partnera

Zajednica, potroa i, dobavljai i vlast su dio poslovnog okruenja. Zbog toga je nemogue da se na popisu najuspjenijih preduze a (kao to je npr. amerika rang-lista Fortune 500) nau oni koji nisu pomenute dijelove poslovnog okruenja uspjeno povezali u svoju koris t stratekim komuniciranjem kroz odnose s javno u. Odnosi s medijima su tradicionalan nain za koordinisanje sopstvene aktivnosti unutar pomenute cjeline, oni su u svojoj sutini kreativan na in koritenja medija da bi se doprlo do relevantne ciljne grupe. Jedinstven aspekt ovog pristupa je to da je on besplatan, jer mediji djeluju kao javni forum unutar kojeg zanimljive informacije dospijevaju besplatno, za razliku od oglaavanja za koje se medijima mora platiti. Medijska publika obino misli da novinari uvijek tragaju za dramatinim dogaajima i senzacijama. To nije uvijek sluaj. Urednici lokalnih glasila nastoje da publici priblie deava nja iz poslovnog sektora u zajednici i njihovi novinari se vode namjerom da popune rubrike pod nazivima poslovni pregled, privredna hronika i sl. Pria o otvaranju prodavnice moe biti vanija za jednu zajednicu neg o neke od velikih tema kojih se dotiu dravni mediji.

Sposoban preduzetnik moe da predloi zanimljivu pr iu nekom mediju i njegovoj publici. Restoran moe, na primje r, pozvati nekog novinara da proba specijalitet kojim taj restoran eli da po bijedi konkurenciju, tako da

12

zadovoljni novinar sutra napie reportau o svojoj posjeti restoranu. Ako se ta pria objavi, radi se o besplatnom publicitetu kojim se unapreuje poslovanje. Povoljna okolnost je i da publika obino smatra reportae i izvjetaje o nekom preduze u uvjerljivijim od plaenih reklama o tom istom preduzeu.

Svojevremeno je porodino preduzee A.J. Canfield u ikagu slalo svoje osvjeavaju e napitke s ukusom okolade urednicima rubrika o hrani i piu u medijima irom Amerike. Jednom je jedan od novi nara koji se uzdravao od okolade zbog dijete, napisao da mu je to pie sjelo ba kao okolada tog dana. Sljedeeg dana je zabiljeene nagli porast prodaje proizvoda.

Izvjetaji o poslovnim doga ajima i prilikama koje piu novinari i urednici ponekad se nazivaju prodajni publicitet. Njegova efikasnost poiva na sposobnosti neutralnog posmatraa, kao to je novinar, da tuma i stvari i dogaaje u odreenom svjetlu. Prodajni publicitet je kao da hiljadu ljudi u isti mah jedni drugima saopte neku informaciju o preduz eu, njegovima proizvodima ili uslugama.

Na koji nain preduzea sarauju s medijima? Novinari ele iskrenost, potovanje i cijene odnose koji nude obostranu kori st. Potrebno je upoznati rad novinara, ureivaku politiku jednog medija i procijeniti potrebe tog medija da bi mu se dostavile informacije koje e tu potrebu da zadovolje. Klju lei u pravovremenoj komunikaciji s novinarima i u rednicima, potovanju rokova i odravanju intenziteta komunika cije, jer odnosi s medijima, a preko njih s javno u, nisu samo jo jedno radno sredstvo u inventaru koje je mogue povremeno paliti, a e e drati ugaenim. Pisanje zanimljivih materijala za novinare nije toliko tek o kao to se to obi no misli. Vlasnik jednog malog preduzea moe da savlada osnovne principe efikasnog pisanja za medije, kao to je koritenje kratkih i jezgrovitih reenica i paragrafa, izbjegavanje slenga i strunog argona, sastavljanje prie prema redu prioriteta, tj. jednostavna tehnika pisanja vijesti pod nazivom metod obrnute piramide, koja se uspjeno moe korisiti i u pisanju saoptenja za medije, od kojih mediji prave vijesti . Preduzetnici uvijek imaju neto zanimljivo da kau o sebi i svom biznisu. Pis anje crtice i reportae kao novinarskih formi ne mora biti samo privilegija novinara. Fier (crtica) moe biti napisan i od strane vlasnika preduzea koji eli da neku zanimljivost podijeli sa zajednicom u kojoj ivi. Mnogi novinari , naroito oni u manjim gradskim sredinama i ruralnim oblastima esto su spremni da pomognu preduzeima u pisanju zanimljivih materijala o sebi i svom poslovanju. Kao to preduze a ele da se o njima govori u pozitivnom svjetlu, t ako i novinari

13

ele da o ne emu govore i izvjetavaju, jer u tome je sutina nj ihovog posla. Na taj nain moe da nastane korisna simbioza preduze a i medija.

Procentualna zastupljenost slubenika za odnose s j avno u u kompanijama u svijetu

(preuzeto iz Skot M. Katlip, Alen H. Senter i Glen M. Brum, Odnosi s javno u, Zagreb: Mate, 2003; 30-33.)

Broj slubenika za odnose sa javno u raste uporedo s organizacijskim, socijalnim, ekonomskim i politikim silama koje utiu na njihov meunarodni status i ulogu. Na primjer, jedan profesor iz Holandije je procijenio da na svijetu ivi nekih 1500000 ljudi k oji se profesionalno bave odnosima sa javno u. Ridov svjetski popis organizacija za odnose sa javno u govori o 150000 lanova u 215 udruenja, drutava, klubova i grupa za odnose sa javno u irom svijeta.

Zbog razlika u nazivima i opisima poslova teko je tano procijeniti broj slubenika u SAD-u i drugim zemljama svijeta. Ono to neka organizacija naziva "marketinkom komunikacijom" mo gu zapravo biti odnosi sa javno u. Onome to neka organizacija zove "predstavnikom za odnose sa javno u" moda bolje odgovara naziv "prodaja" ili "predst avnik slube za odnose sa potroa ima". Zbog neslaganja po pitanju osnovnog koncepta profesije i nedosljedne nomenklature, tek o je popisati ljude koji se zaista bave odnosima sa javno u.

Ministarstvo rada SAD-a svakog mjeseca objavljuje statistike podatke o zaposlenima u odnosima sa javno u u svom Izvjetaju o zaposlenju i zaradama, i to pod stavkom "menaderi: marketing, oglaavan je i odnosi sa javno u" i "specijalisti za odnose sa javno u". Naalost, navedene kategorije ne obuhvataju sve pojedince koji rade u ovom podruju. Na primjer, menaderi za odnose sa javno u vode se zajedno sa ostalim menaderima, tako da ne postoji poseban popis. Umje tnici, grafiki dizajneri, fotografi, videourednici, lobisti, sekretari, istraiva i i drugi specijalisti koji rade u odjelima za odnose sa javno u takoe mogu biti pridodani drugim kategorijama. Na kraju ispada da brojke to ih izno si ministarstvo rada vjerovatno ne pokrivaju ni polovinu osoba zaposlenih u odnosima sa javno u.

14

Gdje rade?

Specijalisti za odnose sa javno u mogu se zaposliti gotovo svuda, ali je glavnina posla koncentrisana u velikim urbanim sredinama. Na primjer, najvei broj lanova PRSA-e (Ameriko drutvo za odnose sa javno u) profesionalno djeluje u sljedeim dravama: Kalifornija, Njujork, Teksas, Ohajo, Miigen, Pensilvanija i Ilinoj. Vaington (Distrikt Ko lumbija) ima najveu filijalu PRSA-e koja okulja gotovo 1000 lanova. Njujork sa svojih 920 lanova nalazi se na drugom mjestu. U Atlanti djeluje vie od 700 lanova, a u ikagu 560, u Detroitu 500, u Denveru 480 i u Los Anelesu 465.

Otprilike 40 % slubenika za odnose sa javno u radi u privrednim i trgovakim preduzeima (proizvodnja, finansije, industrija, roba irok e potronje, mediji, komunalije, saobra aj i zabava); 27 % radi u kompanijama za odnose sa javno u, agencijama za oglaavanje i konsultantskim agencijama; 14 % u udruenjima, fondacijama i obraz ovnim ustanovama; 8 % u zdravstvenoj zatiti, bolnicama, zdravstvenim u stanovama i drugim zdravstvenim slubama; 6 % u saveznoj, dravnoj i l okalnoj upravi te 5 % u dobrotvornim, vjerskim i ostalim neprofitnim organizacijama.

Najvei pojedinani poslodavac slubenika za odnose sa javno u je Savezna vlada SAD-a. Prema podacima iz Vladinog biroa za kadrove, 4400 strunjaka za "javne poslove" djeluju pod razliitim nazivima. U kategoriji "informisanje i pripadajue vjetine" ukupna brojka dostie gotovo 20000, ali samo ako se tom broju prikljue fotografi, pisci i urednici ( sa izuzetkom tehnikog osoblja), strunjaci za vizuelno informisanje te ostali pojedinci zaposleni u javnim komunikacijama savezne vlade. Ova brojka po svojoj prilici ukljuuje 6567 ljudi koji rade u Agenciji za informisanje SAD 3323 u zemlji i 3244 u inostranstvu. Budui da se zanimanje esto "kamuflira" kako bi prikrilo pred Kongresom ili novinarima, ne postoje pouzdani podaci o broju strunjaka za odnose sa javno u unutar savezne vlade.

Kompanije za odnose sa javno u, iji broj neprestano raste, upoljavaju od jednog savjetnika za odnose sa javno u (koji moe svojoj tituli dodati nastavak "i ortaci") pa sve do njih nekoliko stotina (rije je o velikim nacionalnim i meunarodnim kompanijama). Na primjer, kompanija Burson-Marsteller sa sjeditem u Njujorku (najve a kompanija za odnose sa javno u s neto prihodom od 265 miliona dolara, i to irom svijeta) upoljava njih preko 2100. Druga najvea kompanija, londonski Shandwick, s neto prihodom od gotovo 160 miliona dolara, broji 1750 zaposlenih irom svijeta. Svaka od sljedee etiri kompanije ( Porter Novelli International, Fleishman-

Hillard, Edelman Public Relations i Ketchum Public Relations Worldwide)

15

upoljava vie od 1000 ljudi. Kompanije Burston-Marsteller i Hill & Knowlton imaju sjedite u Njujorku i zastupnitva po itavom svijetu. Burston-Marsteller broji 350 zaposlenih u Njujorku, 135 u Vaingtonu i 100 u ikagu. Hill & Knowlton upoljava vie od 150 ljudi u Njujorku, 120 u Vaingtonu i 80 u Los An elesu. Shandwick ima vie zaposlenika u svom zastupnitvu u Mineapolisu (125), nego u svom londo nskom sjeditu (100). Meunarodna kompanija Fleishman-Hillard broji 325 zaposlenih u svojoj centrali u Sent Luisu, 115 u Vaingtonu, 100 u Njuj orku i po 80 u Kanzas Sitiju i Los Anelesu. Rogers and Cowan of Shandwick, najvea kompanija u Los Anelesu, zapoljava otprilike 100 djelatnika za odnos e sa javno u.

Nekoliko vodeih kompanija broji po 100 ili vie slubenika za odnose sa javno u u svojim centralama i zastupnitvima. Zbog recesi je u 1990-tima, kadar se znatno smanjio, a odnosi sa javno u su se preselili u domen specijalizovanih spoljnih kompanija i pojedinanih strunjaka. Odjeli za odnose sa javno u djeluju u centralama i filijalama nacionalnih i meunarodnih preduzea irom svijeta. AT&T ima 450 slubenika za odnose sa javno u, Nacionalno udruenje trgovaca obveznicama ( NASD) ih broji 45, Owens Corning 30 (1997. bilo ih je 42), a ITT samo 2 ( za razliku od 180, koliko ih je bilo sredinom 1980-tih). etiri petine slubenika radi u odjeljenjima koja broje manje od 10 profesionalaca za odnose sa javno u.

ene kao nova ve ina

Prema statistikama ministarstva rada iz 1968. godine, ene su u kategoriji "slubenika za odnose sa javno u" bile zastupljene s 25 %. Do kraja 1983. taj broj je porastao na vie od 50 %.

Kad je Ria Smit 1968. godine napisala knjigu Women in Public Relations: What They Have Achieved (ene u odnosima sa javno u i njihova dostignua), u PRSA-i je bilo samo deset ena. Godine 1975. omjer je iznosio jedan prema sedam, to je navelo Sandru Go rni da zakljui kako "zidovi tradicionalnog 'mukog svijeta' jo uvijek nisu pali." Zidovi su oigledno pali do 1990. godine, kad je u PRSA-i bilo 54 % ena, a u Meunarodnom udruenju poslovnih komunikatora (IABC) 6 0 %. Trenutno PRSA broji otprilike 60 % ena, a IABC ak 65 %. Istraivanja provedena na koledima i fakultetima pokazuju da odnos pripravni ka iznosi jedan prema dva u korist ena.

16

1.5 Dijelovi funkcije odnosa s javno u

Publicitet

Publicitet je informacija iz nekog spoljnog izvora koju mediji koriste jer ima vrijednost vijesti. To je nekontrolisana metoda medijskog plasiranja poruke, budui da izvor informacije ne plaa za njeno plasiranje.

Kao primjer publiciteta moe posluiti lanak u finansijskoj rubrici koji govori o rastuoj zaradi nekog preduzea, kolumna koja velia uspjeh neke humanitarne akcije i sl.

Oglaavanje (advertising)

Oglaavanje je informacija koju u medijima plasira identifikovani naruilac, plaajui pritom za medijski prostor i vrijeme. To je kontrolisana metoda plasiranja poruke u medijima informacija se u medijima plasira u obliku kakav naruilac eli, te u vrijeme i na nain kako to naruilac hoe.

Organizacije koriste oglaavanje u svrhe odnosa s j avno u kad

nisu zadovoljne onim to se o njima govori

u mediji ma.

Kompanija Nike je platila oglas u veim dnevnim listovima da bi

objavila rezultate estomjese ne istrage o svojoj radnoj praksi u

inostranstvu. Kompanija je odabrala oglaavanje

kak o bi se

suprotstavila izvjetajima o eksploataciji radnika u Aziji u njenim

pogonima.

Editoral (uredniki komentar)+ advertise (oglaavati) Novinski komentar koji pod platom nezavisnog miljenja pie u interesu kompanije hibridna tvorevina koja koristi prednos ti plaenog oglaavanja da bi ostvarila ciljeve odnosa s javno u.

Koritenje press agencije u svrhu funkcije odnosa s javno u

Osnovni zadatak press agencije je stvaranje pria i dogaaja u svrhu privlaenja medijske panje i javnog interesa u cilju postizanja klijentovog cilja.

Press agenti nastoje vie privu i zanimanje nego izgraditi razumijevanje. Publicitet je glavna strategija u smislu da koliina prostora koja se da nekoj temi u masovnim medijima odreuje

relativnu vanost te teme, kao i osoba koje su u nj u ukljuene. Zbog toga preduzea i press agencije moraju tijesno koordinisati

17

aktivnosti, da bi vane informacije bile na pravi n ain

predstavljene.

Javni poslovi

Javni poslovi su specijalizovani dio odnosa s javno u ija je svrha izgradnja i odravanje odnosa s dravnom upra vom i lokalnom zajednicom, a s ciljem uticaja na javnu politiku.

Strunjaci za javne poslove slue kao veza preduze a s dravnim organima; provode programe za unapreenje lokalne zajednice; podstiu politiki aktivizam i davanje priloga politikim kampanjama ili dobrovoljno slue u dobrotvornim org anizacijama drutvenog razvoja.

Upravljanje temama (theme management, eng.)

Upravljanje temama je proaktivni proces predvianja, identifikovanja, ocjenjivanja i odgovaranja na javnopolitika pitanja koja utiu na odnos organizacija i njihovih javnosti.

Upravljanje temama je odreeno ranim identifikovanjem tema koje imaju potencijalni uinak na organizaciju i stratekim odgovorom kojim se nastoje ublaiti ili pozitivno i skoristiti njihove posljedice

Lobiranje

Lobiranje je specijalizovani dio odnosa s javno u ija je svrha uspostavljanje i odravanje odnosa s dravnom vla u, naroito s ciljem uticaja na donoenje zakona i propisa.

Lobisti naje e nisu slubenici za odnose s javno u ve advokati s dobrim vezama, vladini slubenici, lanovi kabineta nekog politiara ili ostali pojedinci koji imaju kontakte s donosiocima odluka.

Odnosi s investitorima i dioniarima

Specijalizovani dio odnosa s javno u u preduzeima ija je svrha uspostavljanje i odravanje uzajamno korisnih odnos a s dioniarima i drugim pripadnicima finansijske zajednice, a u cilju maksimizovanja trine vrijednosti preduze a.

Metod odnosa s investitorima i dioniarima ukljuuje praenje trinih trendova, informisanje finansijske javnost i, konsultovanje

18

uprave, odgovaranje na molbe za finansijskim podacima. Materijali kojima se pomenute informacije obezbjeuju su godinji izvjetaji, izvjetaji o zaradi poslani e- mailom i matine web stranice sa detaljnim podacima o finansijskom poslovanju.

Materijali za publicitet

Program odnosa s javno u malog preduzea nije kompletan bez izrade i distribucije informativnog materijala kao to su bilteni, broure i

korespondencija s

potroa ima.

Mala preduzea se

ve koriste ovim

metodama u svrhu

propagande i

oglaavanja. Samo je

potrebno ukljuiti

neto kreativnog stila pisanja za medije i program za sticanje publiciteta e biti potpun. To pisanje podrazumijeva stil obraanja u kojem se ne reklamira svoj proizvod ve se govori o nekom irem aspektu djelovanja preduze a, kao to su npr. donacije, proslave, nagra ivanje radnika i sl. Novogodinja estitka koje preduzee uputi svom kupcu ostae upamena.

Usljed modernizacije i pojeftinjenja tehnologije t amparskog preloma i samog tampanja, produkovanje cirkularnih pisama , memoranduma, broura i biltena nije skupo Male kompanije za odno se s javno u mogu preuzeti taj posao i naplatiti te materijale manje nego to bi preduze e samo platilo za taj posao. Postoje i lokalni kanali komunikacija kojima se ti materijali mogu distribuirati. Mala preduzea mogu da iskoriste biltene koje prave lokalna udruenja gra ana da bi komunicirala sa odreenom ciljnom grupom. Radio i televizijske stanice i manjim sredinama esto za malu novanu nadoknadu pristanu da emituju kratka obavjeten ja (naje e u vidu telopa) kao i da, bez nadoknade, zovu predstavnike preduzea u gostovanja u emisijama u kojim se govori o nekom interesu zajednice. Ovi kanali se mogu iskoristiti na kreativan nain za diseminaciju informacija o preduzeu. Jo jedan vid publiciteta koji se obino zaboravlja, su reprinti (ponovna izdanja nekog materijala). Korisnost jedne prie se ne zavrava njenim objavljivanjem u jednom mediju. Preduzee ima mogunost da reprinte jedne prie distribuira zainteresovanoj i relevatnoj publici. Za diseminaciju informacija slue i web stranice preduze a koje su postale odlino sredstvo komuniciranja s publikom. One se mogu koristiti za usmjeravanje postojeih tehnika odnosa s javno u. Sve vei broj ljudi za sopstveno informisanje koristi personalni raunar. Novi elektronski mediji mogu da informiu, ubjeuju, zabavljaju i pomou njih se mogu sprovoditi istraivanja (on-line ankete). Preduzee sa klijentima moe da komunicira e-mailom i da na web stranici postigne komunikaciju u realnom vremenu. Zbog toga i mnogi

19

teoretiari komunikacije naglaavaju ulogu on-line odnosa s javno u; On-line komunikacija prua dodatne mogu nosti promovisanja imida ili reputacije preduzea. Web stranice mogu uiniti komunikacijske kampanje efikasnijim, podstiui feedback klijenata. Da bi se odrala panja kod posjetilaca web stranice potrebno je potovati prav ila dizajna koja e u ovoj knjizi biti posebno obrazloena.

Odnosi u zajednici

Preduzee mora biti zainteresovano za zajednicu u kojoj djeluje i mora biti aktivno na polju njenog ouvanja i zatite. Postoji njihova meusobna zavisnost, jedno je potrebno drugom. Aktivna participacija u zajednici ne mora biti skupa za preduzee. Kontinuiran dijalog sa lanovima zajednice uva i unapreuje imid preduze a. Dobra volja, povjerenje i produktivna meuzavisnost mogu da se izgrade kroz program odnosa u zajednici. U sluaju krize, preduzee koje je odravalo kontakte sa zajednicom i koje se smatra drutveno odgovornim la ke e prebroditi krizu. Efikasni odnosi s javno i ne moraju biti skupi i komplikovani. Ono to je najbitnije je elja da se planirane aktivnosti odr e. Mnoga mala preduzea ve rade mnogo toga iz oblasti odnosa s javno u, a da to i ne znaju. Potrebno je samo malo truda da se te aktivnosti pravilno usmjere u cikju stvaranja internog i eksternog imida preduze a. Za to je potrebno pravovremeno i detaljno planiranje, neto vremena i novca, kao i redovna evaluacija uinjenog.

1.6 Uobiajene greke u odnosima s javno u

Izbjegavanje definisanja odnosa s javno u unutar organizacije i neprepoznavanje njihovog znaaja

Top menadment mora biti svjestan sopstvenih funkci ja komunikacije i strategije komuniciranja. Odnosi s javno u moraju biti dio planiranja koje se vri na nivou top menadmenta. Planiranje trebaj u voditi profesionalci koji predstavljaju kompaniju na nain na koji je to zamislio top menadment. Da bi se to postiglo, svi menaderi u preduze u trebaju da sarauju sa slubenikom za odnose s javno u (PR menaderom) i da sa njim dijele ideje i poglede na stvari od vanosti za preduze e. Uz dovoljno posveenog vremena za planiranje komunikacije, rezultati su neminovni.

20

Sem Blek detaljnije izlae problem s terminolokim problemom do koje esto dolazi u radnim organizacijama kad se radi o odnosima s javno u (ibid.) :

U svojoj ranoj fazi, odnosi s javno u u SAD kretali su se uglavnom na korporacijskom terenu, a tek kasnije su se proirili i na neprofitne oblasti. U Velikoj Britan iji poetne inicijative su obuhvatale uglavnom dravnu administ raciju: korporacijsko prihvatanje odnosa s javno u dolo je kasnije. U nae vrijeme su se odnosi s javno u proirili na sve oblike ivota

Klasian koncept odnosa s javno u u korporacijskom sektoru SAD predstavljao je pokuaj organizacije da utie ili mijenja drutvo stvaranjem klime u kojoj bi organiz acija mogla, bez ometanja, da ispunjava svoje ciljeve. Ovaj vid odnosa s javno u pravilno je nazvan javni poslovi . Naalost, ovaj termin izgleda da se nekim kompanijama, naroito u SAD, svia vie nego precizniji termin odnosi s javno u . Ako se pravilno koristi, termin javni poslovi podrazumijeva odnose sa

dravnim, ustavnim telima i drugim zvani nicima.

Sekspir je upitao: Sta to ima u imenu? Jedan Ameri-

kanac je prokomentarisao:

Zovem

se

odnosi

s

javno u.

Ali

me

moete

zvati

i

komunikacije, ili drutveni poslovi, ili me moete zvati javna rije, ili korporacijski odnosi, ili emisioni menadment , ili publicitet, ili marketinko komuniciranje... samo m e ostavite da radim svoj posao.

Djeluje iznenaujue da im strunjaci preu u rukovo-dei status u svojoj kompaniji, mijenjaju naziv svoje funkcije iz odnosi s javno u u javni poslovi. Teko je razumjeti tu logiku. Tragedija ovakvog umnoavanja termina je u tome to se na taj nain zamagljuje istinsko razumijevanje profesionalnog rada odnosa s javno u. I jo jedna nesre na praksa se ogleda u tome da se sve vie odnosi s javno u nazivaju PR . Ovu runu naviku ohrabruju mnogi strunjaci koji su jednostavno reeno lijeni da koriste puni naziv.

21

Pogrena sistematizacija odnosa s javno u unutar preduzea

Ne postoje stroga pravila koja bi odreivala mjesto odjeljenja za odnose s javno u unutar preduzea. Iz iskustva je poznato da je greka smjestiti PR odjeljenje u onaj segment preduzea koji nije reprezentativan za cijelo preduzee. PR treba da stoji uz najvii nivo menadmenta i treba da bude u rangu kabineta generalnog menadera preduze a, da bi pravovremeno komunicirao sa njim. Stavljanje PR odjeljenja u odjeljenje za marketing je greka, naro ito u sluaju kada odnosi s javno u u preduzeu bivaju nazvani marketing i odnosi s javno u, tj. kada bivaju svrstani pod linijsku funkciju marketinga, na nain kako tu biva smjeteno oglaavanje. Problemi nas taju i kada se odnosima s javno u neko bavi pored svojih osnovnih zaduenja, npr. kada pravnik u preduzeu koji komunicira sa dioniarima i investitorima u isto vrijeme predstavlja i kompaniju u medijima.

Svijet je malen i za greke se daleko uje

Zahvaljujui elektronskim medijima, Internetu i ostalim elektronskim sredstvima za diseminaciju informacija, preduzea se u okviru globalnog poslovanja nalaze u slinom poloaju kao ribice u akvarijumu. Izloena su pogledu. Pria za koju se misli da e proi kao izolovan dogaaj, moe u roku od nekoliko sati postati pria od regionalne, nacionalne ili internacionalne vanosti. Ne postoji sigurno skrovi te u slu aju da se neto desi, zbog brzine kojom se informacije ire. Kompan ija Intel se u to uvjerila kada su na Internetu prvi put na vidjelo izali ned ostaci u dizajnu raunarskog procesora generacije Pentium koje je kompanija nastojala da sakrije. Ogromna glad medija za vijestima koju je uzrokovalo njihovo umnoavanje i dvadesetetvoroasovno emitovanje programa pretvorila je svijet u globalno selo kako je to jo ezdesetih godina nazvao teore tiar komunikacije Marshall McLuhan. Ta glad za vijestima moe da radi i u korist preduzea kada ono nastoji da pobolja svoje PR aktivnosti. L ako prikupljanje i distribuiranje informacija u savremenom svijetu komunikacija pomae u probijanju jedne vijesti iz preduze a u medije.

Nepostojanje PR ciljeva ili programa

Koritenje pozitivnih aspekata sopstvenog poslovanj a i njihovo predstavljanje u javnosti stvara imid i identitet preduzea, ali i priprema preduzee za negativne aspekte poslovanja, ukoliko do njih doe. Prvi prioritet je definisati viziju poslovnih rezultata koje je mogue postii. Tada se formira komunikacijska strategija koja menadmen t ini spremnim da u javnosti odgovori na sva pitanja vezana za tu poslovnu viziju. Program

22

komunikacije se ne isplati samo u vidu sticanja rutinskog publiciteta, ve se njime stiu poznanstva i kontakti sa medijskim djelatnicima koji se upoznaju sa preduzeem i daju mu kredibilitet u javnosti.

Nepostojanje planiranja kriznih situacija

Sam naziv planiranje kriznih situacija (crisis ma nagement, eng.) podrazumijeva da nijedno preduzee, organizacija, ustanova nije imuna na dogaaje kao to su poari, eksplozije, poplave, ali i n a drutvene katastrofe kao to su skandali i ponienja. Ukoliko do e to takvih dogaaja, velika je vjerovatnoa da e za njih saznati mnogo vie ljudi nego to se o ekuje.

Priprema za krizne situacije planiranje kriznih s ituacija je od ivotne vanosti za kompaniju. Pripreme za krizne situacija po nekom pitanju se obino obavljaju u ciklusima od est mjeseci, kada se u skladu sa okolnostima poslovanja predviaju eventualne situacije u kojima stvari mogu poi po zlu i planira se reagovanje u takvim situacijama. Time se smanjuju eventualne tete za reputaciju i profit. Nepripreml jena preduzea mogu biti ozbiljnije ote ena negativnim publicitetom i treba im mnogo vie v remena da vrate povjerenje ciljnih grupa.

Prevaga loih nad dobrim savjetima

Loi savjeti za odnose s javno u obino dolaze od ljudi u kompaniji koji se bave nekom paralelnom aktivno u vezanom za jedan posao, a to su obino pravnici u preduzeu. Pravna sluba dok vodi odre eni sluaj obino nema u vidu tetu koju nanosi imidu kompanije neki m svojim postupcima. Obino su to sluajevi odbrane kompanije na sudu pred optubama za k renje prava koja proizilaze iz radnog odnosa, za ugroava nje bezbjednosti, zdravlja, ivota, kada pravnici nemaju obzira za t etne efekte koje stvaraju

koritenjem jezika prava koji kompaniji

daje

etiket u

bezobzirnosti

i

oportunizma. Nasuprot tome, slubenici za

odnose s

javno u nastoje

da

isprave takve tetne efekte.

Zaostajanje za tehnologijom

E-mail, Internet, CD-ROM, video-konferencije i mobilne komunikacije su alati kojima se trebaju sluiti svi lanovi PR tima preduzea. Ipak, mogue je uvijek nai primjere preduzea koja zaostaju u nekom od navedenih tehnolokih elemenata. Nedostatak direktn ih linija u preduzeu, telefonskih sekretarica, automatskih faks maina, d ovoljnog broja e-mail naloga, neauriranje web stranice, uzrokuje proput anje vanih informacija.

23

Novinari se u svom radu koriste svim pomenutim tehnikim elementima i oekuju isto od partnera u komunikaciji. Ne treba zaboraviti da novinari nemaju klasino radno vrijeme i da su esto u redakcijama u kasnim veernjim satima kada su im takoe potrebne informacije. Savremene komunikacijske tehnologije su i preduslov diseminacije pripremljenih informacija za javnost. Saoptenja za medije se obi no alju u tampanoj verziji i u elektronskom obliku za slanje faksom i e-mailom na grupe adresa primalaca.

Krivljenje medija za lou sliku o preduze u

Iako je u samoj prirodi medija da trai senzacije i atraktivne vijesti, mediji ne stvaraju automatski negativan ili pozitivan publicitet. Oni stvaraju samo publicitet, bez pozitivnog ili negativnog predznaka. Osnovni princip novinarskog rada je pravovremeno i istinito izvjet avanje zasnovano na injenicama. Ukoliko preduzee pravovremeno snabdije medij injenicama koje govore u njegovu korist, time se polaritet publiciteta okree ka pozitivnom predznaku. Predznak postaje negativan kada preduzee nema u vidu sopstvenu ulogu u stvaranju medijske slike i kada ima predubjeenja o negativnoj prirodi medija.

Sedam smrtnih grijehova odnosa s javno u

Pod sljedee naslove podve emo naje e propuste neefikasnih programa odnosa s javno u:

Funkcijska kratkovidost: Nedovoljno vrednovanje obima cjelokupnog doprinosa koji odnosi s javno u mogu pruiti dobrom rukovodstvu. Filozofija odvrni-zavrni : Obratiemo se odnosima s javno u samo kada su oni potrebni nama. Tranje pred rudu: Kome je potrebno istraivanje? Lokalna anestezija: Rijeimo ovo na lokalnom nivou. Neurastenija: Vjerujemo u globalno javno miljenje samo ako je on o pozitivno i povoljno za nas. Jednokratni komunikacijski tik Zato nas optuujete za nekomunikativnost, pa o tome je bilo rijei u naem posljednjem godinjem izvjetaju.

Sjenovita varka: Filozofija niskog profila. Ova pogreka se zasniv a na vjerovanju da se organizacija moe u initi nevidljivom kad god ona to poeli.

(Ovo je citat jednog poglavlja iz Snage odnosa s javno u The Power of Public Relations, Joseph F. Awad, Praeger, 1985).

24

1.7 Elementi stratekog komuniciranja

Strateko upravljanje je vie odraz otvorenosistems kog nego zatvorenosistemskog, reaktivnog pristupa. Jedan savjetnik deinie strateko upravljanje kao "proces koji omoguava svakoj organizaciji - kompaniji, udruenju, neprofitnoj ili dravnoj agenciji - da d efinie mogu nosti i prijetnje s kojima se dugorono suoava, da se njima bavi mobiliu i svoja sredstva te da provede uspjenu strategiju primjene .

Strateko planiranje u odnosima s javno u obuhvata donoenje odluka o ciljevima programa, identifikovanje kljunih javnosti, utvrivanje pravila ili politike koja e upravljati odabirom strategija te odreivanje strategija. Izmeu opteg cilja programa, ciljeva postavljenih za sv aku javnost i odabranih strategija mora postojati uska veza. Najvanije je da se strategije odaberu sa specifinim rezultatom na umu. S druge strane, ako vas nije briga gdje ete zavriti, bilo kojim putem moete tamo sti i.

Slubenici za odnose s javno u razrauju zajedno s drugim menaderima planove za strateki program. Iako svak i program ima neke specifine i jedinstvene elemente, opti je pristup uglavno m slian. Proces planiranja i programiranja u pravilu ukljuuje sljedee korake:

Kreiranje programa. Utvrivanje slijeda akcija koje e se preduzeti da bi se postigli ciljevi.

Izrada rasporeda. Utvrivanje vremenskih rokova za postizanje ciljeva i provoenje akcije

Budetiranje. Odreivanje i doznaavanje sredstava nunih za postizanje ciljeva.

Utvrivanje odgovornosti. Imenovanje osobe koja e se brinuti za postizanje ciljeva i provoenje akcija,

Revizija. Testiranje i revizija provizornog plana (prema potrebi), prije provoenja akcije.

Uspostavljanje kontrole. Obezbjeenje uspjenog postizanja ciljeva. Komuniciranje. Organizovanje komunikacije unutar organizacije koja je nuna ua bi se ostvarilo razumijevanje pret hodnih koraka.

Sprovoenje. Sporazum svih kljunih osoba o tome koga i ta treba angaovati, koji e pristup biti najdjelotvorniji, ko treba biti ukljuen i kakvi se javni koraci trebaju preduzeti.

25

Onoliko koliko se navedene aktivnosti i misija neke organizacije mogu vezati uz mjerljive ciljeve, odnosi s javno u predstavljaju dio glavne komponente upravljanja. Da bi organizacija postala zrela, odnosi s javno u moraju u svakom smislu pripadati glavnom toku odluivanja u preduzeu, da ne bi bilili sporedna pria, te stei saglasnost menadmenta u vezi pojedinog zadatka ili misije.

1.8 Upravljanje pomou ciljeva i alternativa

Budui da su poslali prefinjeniji kada je rije o odnosima s javno u, direktori su postali i zahtjevniji. Veina organizacija zasniva svoju djelatnost na upravljanju pomou ciljeva (management by objectives ili MBO) ili - kako ga drugi zovu - upravljanje pomou ciljeva i rezultata (MOR). Jednostavno reeno MBO sistemski primjenjuje djelotvorne tehnike upravljanja u voenju organizacije. Upravljanje ciljevima odreuje ishode (posljedice, rezultate, uinke) koje treba postii, te tako odreuje kriterije za odabir strategija, za praenje djelatnosti i napretka te za ocjenjivanje uspjenosti programa.

Onako kako se danas primjenjuje, upravljanje ciljevima djeluje na dva nivoa rezultata: na nivou optih i specifi nih ciljeva. Opti ciljevi su saete izjave koje utvruju opte smjernice programa. Takav se program moe odnositi na mnoge razliite dijelove organizacije te podrazumijeva mnogo razliitih strategija. Opti ciljevi ukazuju na to koje u sklaene akcije organizacija namjerava preduzeti i do kada e ih sprovesti. Oni govore o tome ta e se postii ostvarenjem specifinih ciljeva, definisanih za svaku javnost posebno.

Specifini ciljevi predstavljaju specifina znanja, miljenja i ponaanja koja treba posti i u odnosu na svaku definisanu ciljanu javnost, tj. ono to neki zovu klju nim rezultatima. Ishodi se definiu kao mjerljivi uinci programa koji moraju biti ostvareni u zadanom roku. U praksi, svrha specifinih ciljeva je:

fokusirati i usmjeriti razradu programske strategije i taktike uputiti i motivisati one koji sprovode program objasniti kriterije za praenje napretka i procjenu uinka.

Blek (ibid.) navodi upravljanje pomou ciljeva kao jednu od alternativa. Kao najbolju alternativu navodi skeniranje okoline ili futurizam (tzv. emisiono upravljanje):

26

Upravljanje po ciljevima je u ovom trenutku moderan stil upravljanja, ali i drugi stilovi imaju svoje pristalice: upravljanje po harizmi; upravljanje po grekama; up ravljanje po etnji kroz organizaciju; upravljanje po slu ajnostima; upravljanje po sporazumu.

Stil upravljanja kojim se najbolje opisuje nadahnuti stil odnosa s javno u je upravo ovaj posljednji. Sve orga-nizacije moraju imati sluha za budue trendove i moraju biti svjesne moguih posljedica za budunost kompanije. Ponekad se to naziva skeniranje okoline ili futurizam, ali je emisiono upravljanje bolji termin, jer on sugerie da kompanija ne samo da posmatra promjenu, ve i planira da je korporacijskom strategijom uzme u razmatranje. Dva citata su u ovom sluaju relevantna: emisiona pitanja su nerijeeni problemi i emisiono pitanje predstavlja samo jedan trend ije je vrijeme upravo sada. Odbor Predstavnikog doma Sjedinjenih Drava definisao je emisiono pitanje ka o stanje ili pritisak, bilo unutranji ili spoljni, koji e, ako potraje, imati znaajan uticaj na poslovanje organizacije ili na njene budue interese .

U domenu upravljanja pomou ciljeva, ali i njegove pomenute alternative, opti ciljevi organizacije pruaju kri terije za odreivanje ciljeva pojedinih jedinica i osoba, ukljuujui i ciljeve odjeljenja za odnose s

javno u.

Ba

kao to

organizacija

ima svoj plan upravljan ja ciljevima, i

odjeljenje

za

odnose

s javno u

bi trebalo izraditi dugoroni plan za

upravljanje pomou ciljeva. Takav poseban dokument treba odigrati usmjeravajuu ulogu unutar odjeljenja. Upravo kao to se rad me nadera i direktora povremeno podvrgava reviziji, tako bi trebao i rad menadera za odnose s javno u. Najvanije od svega, ukoliko se opredijele za pr istup upravljanja pomoi ciljeva, odnosi s javno u moraju djelovati u okviru opteg plana, moraju imati jednak stepen odgovornos ti kao i druga odjeljenja, te moraju pokazati kako odnosi s javno u doprinose ostvarivanju misije i ciljeva organizacije.

1.9 Za i protiv planiranja

Priprema plana ne garantuje uspjeh, ali znatno poveava njegove anse. Ipak, strateko planiranje nije univerzalno prihvaeno u odnosima s javno u. Slubenici za odnose s javno u esto pronalaze razne izgovore da bi izbjegli planiranje:

27

"Nemamo vremena". Slubenici za odnose s javno u koji smatraju da su pretrpani poslom esto navode ovo opravdanje. Naravno, oni ne shvataju da kolege koji imaju plan u pravilu bolje koriste raspoloivo vrijeme. Vrijeme potroeno na planiranje predstavlj a pametnu investiciju.

Zato planirati kada se stvari mijenjaju tako brzo Planovi se modifikuju u svjetlu promjenljivih okolnosti; oni nisu zauvijek zacrtani. Imati plan znai imati bazu koja se moe modifikovati, uz punu svijest o strategiji i smjeru. Ustvari, to je okolina turbulentnija, to je potrebnije zacrtati promjenljiv put do eljen og rezultata.

"Plaeni smo za rezulatate, a ne za planiranje." Sluben ici za odnose s javno u se najvie fokusiraju na aktuelnosti, a ne na str ateko planiranje.

Razlika izmeu planiranja i neplaniranja aktivnosti primjer In tela i Saturna

U novembru 1994. Korporacija Intel se suoila sa velikim brojem ljutih kupaca koji su htjeli zamjenu Pentium mikroprocesora koji je zbog greke u dizajnu grijeio u odre enom postotku matematikih operacija. Prvi odgovor kompanije bio je da kupci moraju da pokau da neto nije u redu sa njihovim procesorima i tek tada bi im Intel zamijenio kupljeni proizvod. Kompanija je tvrdila da greka u procesorima ve ini korisnika nee stvarati probleme, jer se greka javljala u svakom 9-milijar ditom proraunu, ali stvar je ozbiljno poljuljala povjerenje koje su kupci imali u Intel. Kompanija je tvrdoglavo uvala svoje stanovite vie od mjesec dana, prije n ego to se suoila sa olujom protesta. Tada je IBM, glavni kupac Intelovih mikroprocesora obustavio dostavu svojih raunara sa pomentim procesorom. Nakon toga je Intel dozvolio da se svim kupcima vrati novac ili zamijeni processor.

Tadanji predsjednik kompanije, Andrew Grove, izjav io je, Nali smo se u procijepu izmeu naeg na ina razmiljanja, koji je ininjerski, zasnovan na injenicama i analizi, i naina na koji razmiljaju kupci, a to je nain po kojem kupac mora da ima izbor, ne emocionalno uslovljen izbor, ve samo neogranien izbor. Tako e je dodao da je sutina problema bila u tome to je kompanija pretpostavila da moe nekome da kae da li o ne emu moe ili ne moe da brine. Cijena povla enja proizvoda sa trita iznosila je skoro 500 miliona dolara.

28

Povlaenje proizvoda sa trita je esta stvar. 1988. godine Komisija za bezbjednost potroa a u SAD je intervenisala u 221 sluaju povlaenja oko 8 miliona primjeraka raznih proizvoda. 1993. godine taj broje se popeo na 367 sluajeva povlaenje 28 miliona jedinica raznih proizvoda. Povlaenja proizvoda su esto unitavala kompletne brendove, ali i same komp anije.

Zbog ega veliki broj kompanija nije spreman da se suoi sa povlaenjem proizvoda? Dijelom je razlog to to ne shvata ju koliki uinak povlaenje proizvoda moe da ima u smislu odranja reputa cije. Dijelom je razlog i vrijeme; u jeku kampanje lansiranja proizvoda, posljednja stvar na koju su menaderi spremni je povla enje proizvoda u sluaju da neto nije kako treba. Ali, ak i oni menaderi koji misle da je njihov kompanij a spremna da podnese povlaenje proizvoda, rijetko shvataju kako se proizvod povlai na pravi nain. Oni mogu u grubim crtama imati predstavu kako se ponijeti prema kupcima i medijima, i kako komunicirati sa svojom internom javno u (zaposlenima) po tom pitanju, ali naje e je oigledan problem nedostatka planiranja koje bi minimiziralo tetu u kriznoj situaciji.

Ono to je potrebno je strategija koja obuhvata cij elu kompaniju, a koja se odnosi na implikacije povlaenja proizvoda sa trita na sve relevantne poslovne funkcije. Strategija takoe mora da predvia vrijeme i etape. U tome se uoavaju sljedee oblasti koje plan mora da pokrije: strategiju i planiranje, razvoj proizvoda, komunkacije, logistiku i informacione sisteme. Plan kompanije mora da pripreme sve pomenute segmente za otkrivanje problema, samo povlaenje i naknadna deavanja.

Kada je ameriki proizvoa automobila Saturn otkrio greku u mehanizmu za sputanje i podizanje prednjeg sjedit a, kompanija je obavijestila svoje prodajne salone i ovlatene pred stavnike, a preporuenom potom je obavijestila kupce doti nog modela da u njhovom automobile postoji greka u izradi. Radilo se o 1480 vozila. K ampanja uklanjanja greke u servisima je prola glatko, a Saturn je iskustva iz nje ugradio u svoju reklamnu kampanju. Jedna televizijska reklama je prikazivala kako mehaniar Saturna putuje avionom na Aljasku i nosi sjedit e sa sobom, kako bi ga zamijenio kupcu. Reklama je pokazivala koliko je kompanija spremna da udovolji svojim kupcima.

Iako je broj vozila pozvanih na besplatan servis bio relativno mali u odnosu na neka malo dramatinija povlaenja, Saturn je primjer dobrog planiranja, jer plan kriznog djelovnja je razraen godinu dana prije lansiranja prvog automobila tog proizvoaa u oktobru 1990. godine. Menaderi su bili svjesni da dugoroni uspjeh kompanije zavisi od izgradnje dobrih odnosa sa

29

kupcima i zastupnicima, te da sve to moe da omete takav odnos, kao to je greka u proizvodu, mora da bude sprovedeno brzo i efikasno. Prepoznali su vrijednost planiranja kao dopune marketinkim napor ima. Takva poslovna strategija se isplatila.

Planiranje je potrebno da bi se poimao ili sprijeio neki dogaaj, da bi se iskoristila ili popravila neka siluacija. Slube nici za odnose s javno u e e nastoje kreirati neki stav o nekom dogaaju, nego sprijeiti sam dogaaj; e e pokuavaju iskoristiti neku priliku nego popravlj ati neeljenu situaciju. injenica je da su u brojnim situacijama i prilikama nune popravne mjere jednostavno zato to nisu preduzete mjere prevencije.

U odnosima s javno u potrebno je dugorono planiranje i programiranje u brojnim sferama (na primjer javna politika i socijalni problemi). Preventivni odnosi s javno u naje e se vezuju uz dugorono planiranje. Popravne aktivnosti odnosa s javno u obino traju krae, a vrijeme za planiranje je minimalno. esto treba hitno sanirati posljedice negativne situacije ili iskoristiti pozitivnu situaciju. Ovo posljednje moe se najbolje ostvariti u okviru dugoronog plana koji ukljuuje strategije za neplanirane okolnosti.

1.10 Plan programa za odnose s javno u

Pisanje programa predstavlja izazov. Kad se program poklapa sa ciljevima organizacije, poslodavac moe biti sigura n da slubenik za odnose s javno u shvata ta uprava ho e da uradi, te postaje dio tima menadera. Pisanje opteg programa ili prijedloga rijetlo se p ovjerava pripravnicima. Ipak, vano je da svi slubenici znaju kako prijedl ozi i prezentacije evoluiraju. Kad vide kako se dijelovi slau u cjeli nu, svaki od njih e lake odraditi svoj dio ili specijalnost kada pone sprovoenje programa. Planovi i programi su generalno obiljeeni entuzijazmom, a on djeluje pozitivno na poslodavce i klijente. Ipak, valja se uvati nerealnih obeanja.

1.10.1 Plan programa

Plan za odnose s javno u poinje izjavom o misiji organizacije. Zatim je na redu misija odnosa s javno u. Ona se bavi bilo kakvom vrstom pronalaenja podataka. Tipi an istraiva ki proces ukljuuje sljedea etiri aspekta situacione analize:

30

Pogled u prolost. Svaka organizacija, problem ili prilika imaju svoju istoriju. Spoznaja o toj istoriji predstavlja prvi korak. Ko je utemeljio

novostvorenu instituciju? S kojim ciljem? Je li vrijeme za proslavu godinjice, institucijski muzej ili biografiju osni vaa? Mogu li odnosi s javno u pomoi? Pozadinske informacije su bitne i kada se odnosi s javno u ukljuuju u uhodanu organizaciju s goruim problemom. Kakva je pozadina problema? ta je podstaklo odnose s javno u da se ukljue na nove ili razliite naine? I problemi u odnosima s javno u imaju svoju istoriju koju valja prouiti.

irok pogled uokolo . Tamo gdje nije bilo stalnog praenja odnosa javnog mnijenja prema organizaciji, to je sljedei korak. ta zaposleni misle o uslovima rada i o svojim nadreenima? ta komije misle o prisustvu i ponaanju organizacije? Je li dolo do nesporazuma izmeu organizacije i neke od njenih javnosti? Tinja li negdje ogorenost? U situaciji "stani-pani". na koga se organizacija moe osloniti? Koje bi se grupe naslaivale nevoljama ili osramoenjem organizacije?

Dubok pogled unutra. Svaka organizacija ima karakter i linost. Obe osobine karakteriu pojedince koji je kontroliu sv ojim udjelom u vlasnitvu, upravljanjem, pravom glasa, lanskim statusom ili poloajem neke druge vrste Karakter organizacije m oe se odrediti ako se istrai predloena politika i ustanovi da li se svakodnevne aktivnosti poklapaju s rijeima. Linost dolazi do izraaja u stilu upravljanja (centralizacija ili decentralizacija moi, otvorenost i iskrenost). Linost pokazuju i savremen/tradicionalan dekor i oprema, otvorena/ zatvorena vrata direktorove kancelarije, statusni simboli, dostupnost slubenika. Indikativno je i da li je ko munikacija formalna ili leerna (npr. putem telefona). Slubenik za odn ose s javno u mora nauiti ta pokre e organizaciju, to jest njeguje li ona uvjerenja, vrijednosti i standarde s kojima se slubenik ident ifikuje i koje moe iskreno promovisati.

Dalek pogled u budunost. Je li misija organizacije realistina? Moe

li se u nju uklopiti plan i program odnosa s javno u? Mogu li odnosi s javno u dati svoj praktini doprinos? Hoe li organizacija biti u

ivotu

za

deset godina? Ho e li biti vea i jaa, ili e se sporo

preputati

zaboravu? Koje su prednosti i nedostaci?

Koje

sile e

uticati

na

anse organizacije za uspjeh ili neuspje h?

Jesu

li igra i

rezultat vrijedni angaovanja? Napredak tehnologije i resursa znatno

31

je olakao sprovo enje ovih koraka. Na primjer, baze podataka na Internetu i sve prefinjenije tehnike i slube pra enja tema omoguuju slubenicima a za odnose s javno u da udovolje informacijskim potrebama direktora i tako stvore bazu za planiranje

Primjer izjave o misiji:

Weerhauser Company (Washington D.C, SAD)

Naa vizija: Najbolja svjetska kompanija za proizvode od drveta.

Nae strategije: Viziju emo ostvariti upravljanjem totalnim kvalitetom, neprekidnom tenjom za potpunim zadovoljstvom potroa a, liderstvom u oblasti menadmenta umskog bogatstva i visokokvalitetnom proizvodnjom, te ostvarenjem visoke dobiti za nae dioni are.

Nae vrijednosti : Mi sluamo nae potroa e i poboljavamo nae proizvode i usluge tako da odgovaraju njihovim sadanjim i budu im potrebama. Kadrovi: Na uspjeh zavisi od visoko djelotvornih ljudi koji rade zajedno u bezbjednom i zdravom radnom okruenju, gdje se vrednuje i priznaje razliitost, razvoj i timski rad.

Odgovornost: Oekujemo izrazito visoku produktivnost i odgovorni smo za na rad i rezultate. Nai menaderi postavljaju jasne ciljeve i oekivanja, pruaju podrku i trae uestalu povratnu informaciju.

Drutvena odgovornost: Pomaemo lokalne zajednice u kojim djelujemo, dri mo se najviih standarda etikog ponaanja i ekoloke odgovornosti i otvoreno ko municiramo za zaposlenima u naoj kompaniji i sa javno u. Finansijska odgovornost: Razumni smo i efikasni u koritenju resursa koji su nam povjeren i.

Klif Boumen (Cliff Bowman), u djelu Sutina strategijskog menadmenta (The Essence of Strategic Management), objanjava da strategijsko upravljanje implicira da se o politici kue odluuje tek po prikupljanju veeg dijela informacija, analiza i predvianja. Saoptenje o misiji, koje je u poslednje vrijeme postalo veoma popularno, neki strunjaci uzimaju kao polazite za strategijsko planira - nje, dok mu drugi zamjeraju da predstavlja alternativu korporacijskoj politici.

Saoptenja o misiji, i japanske poruke o strategijs kim namjerama, predstavljaju samo prazne rijei, osim ako ne ine dio neke posebne politike i strategije. I upravo tu neprocjenjivu vanost ima prisustvo dobrog savjetni ka za od-nose s javno u. Saoptenja o misiji su dobra inicijativa, ali samo ako vjerno odraavaju miljenje rukovode eg vrha, i ako se s vremena na vrijeme preispitaju u sklopu ambijentalnih promena ili organizacionih potreba. Boumen

32

istie da vrijednost saoptenja o misiji dolazi prvenstv eno iz svih onih procesa kroz koje uprava treba da proe da bi sainila saoptenja. Da bi ispunila sve kriterijume na vedene u takvom saoptenju, uprava mora da razmotri sve osno vne strategijske probleme.

Teko je razumjeti emu slue cini ni komentari koji se odnose na korisnost publikovanih saoptenja o mi siji, a ilo se ak dotle da se organizaciji sugerisalo da slubene izjave o sistemu vrijednosti objavljuje odvojeno od saopten ja o misiji.

(Blek, ibid.)

1.10.2 Uloga radne teorije

Plan programa predstavlja neiju radnu teoriju o tome ta treba napraviti da bi se postigao eljeni rezultat: "Ako preduzmemo sljedee akcije i komunikacije ostvariemo ove rezultate kod naih javnosti, to bi trebal o dovesti do ostvarenja programskog cilja". Teorija odreuje i odabir taktika. Rezultat je neije radne teorije kako e se neki dogaaj organizovati, kako e izgledati bilten ili saoptenje za medije i na koji e nain organizacija nastupati u svojoj drutvenoj ulozi. Teorija o na inu sprovoenja svake od taktika predstavlja viziju djelatnika za odnose s javno u o potezima koji e dovesti do eljenog rezultata. Kad ljudi kau da je program "ista teorija", u pravu su!

Vanost teorije je o igledna, ali ona nije uvijek izriito naznaena u svakom stepenu procesa planiranja. Kako bi se inae donosile odluke? Na primjer, jasno je da teorija slui kao baza za pisa nje programskih ciljeva i utvrivanje strategija za njihovu realizaciju. Pretpostavimo da u okviru programa za komunikaciju sa zaposlenima organizacija nastoji smanjiti broj povreda ili smrtnih sluajeva na radnom mjestu, te na putu do radnog mjesta. Pozadinsko istraivanje u sklopu situacione analize pokazuje da su saobraajne nesree naje i uzrok nesrea na radnom mjestu. Ministarstvo saobraaja procjenjuje da 2.000 ljudi gine svake godine vozei za svoje kompanije, to predstavlja 40 posto svih smrtnih sl uajeva na radnom mjestu. Istragom je utvreno da sve manji postotak zaposlenih upotrebljava sigurnosni pojas dok se nalazi na mjestu vozaa ili suvozaa. Planeri programa odluuju razraditi program kako bi poveali uestalost koritenja sigurnosnog pojasa. Njihova teorija kae da e e e koritenje sigurnosnog pojasa znaiti manji broj ozbiljnih ozljeda i smrtnih sluajeva.

33

Ali, situaciona analiza pokazuje da su vozai dostavnih vozila oni koji se naje e povreuju ili ginu u nesreama, te da do tih nesrea dolazi u radno vrijeme. Planeri programa zakljuuju da bi program morao biti usmjeren na vozae dostavnih vozila i uvare parkiralita, jer bi se tako najefikasnije rijeio problem i ostvario cilj progr ama. Planeri zatim navode ta svaka od ovih dviju javnosti mora nau iti iz programa, kakve stavove mora imati nakon programa i ta mora napraviti da b i se ostvario cilj e a upotreba sigurnosnog pojasa. To je jo jedan sloen teoretski model onoga to program mora posti i. Njihova radna teorija slijedi kauzalni tok nau i-misli-napravi, tipi an za veinu programa javne komunikacije:

prijem informacije - promjena stava promjena po naanja

Radna teorija postaje eksplicitna kada se izrazi u obliku ciljeva za dvije ciljane javnosti. Poto su utvrdili ciljeve, planeri razvijaju strategije i taktike kako bi izazvali slijed rezultata koji dovode do postavljenih ciljeva. Ako se u toku ili nakon sprovoenja oekivani (teoretizovani) rezultati ne postignu, planeri programa moraju utvrditi ta je p ropalo njihova teorija ili implementacija programa. Sposoban slubenik za odno se s javno u e na temelju iskustva znati u kojim okolnostima oekivani uzrono-posljedini odnosi funkcioniu, kao i u kojim slu ajevima pretpostvke o povezanosti programskih aktivnosti i programskih uinaka otpadaju.

Ukratko. svaka programska odluka se donosi na temelju radne teorije, bez obzira na to jesu li pretpostavke o uzrono-posljedinim odnosima u pozadini odluke izriito iskazane ili ne. Slubenici za odnose s javno u stalno izvode i testiraju svoje radne teorije. Pojedinci koji mogu premostili jaz izmeu teorije i prakse, imaju najvie anse da postanu menaderi 21. vijeka.

1.10.3 Definisanje ciljnih javnosti

Prvi zadatk slubenika za odnose s javno u je definisati javnosti. Javnosti su apstrakcije koje nameu planeri programa. Planeri moraju materijalizovati javnosti da bi mogli razraditi ciljeve, strategije i taktike nune za sprovo enje programa. Materijalizovanje je tretiranje neke apstrakcije kao da ona predstavlja neto konkretno ili materijalno. "Optaa javnost" je naira i najbeskorisnija materijalizaci ja - ona jednostavno ne postoji. Kad bi raspolagali neogranienim resursima slubenici za odnose s

34

javno u mogli bi izbjei materijalizaciju i ciljati na pojedince. U praktinom ivotu korisne i prakti ne definicije javnosti nuno sadre odre eni stepen materijalizacije.

Uvrijeene demografske i druge strukturalne definic ije javnosti ne pomau previe u razvoju strategije programa. Sam p opis optih kategorija potencijalnih nosilaca interesa ne pokazuje uestvuju li pripadnici svake kategorije na jedinstven nain u problemu, odnosno kako na njih utie problemska situacija i sama organizacija. Zbog toga je potrebno datoj problematici pristupiti postepeno, razmatrajui sljedee korake:

1. Geografija (prirodne ili politike granice) pokazuje gdje moemo prona i ljude, ali ne prua mnogo podataka o zna ajnim razlikama koje postoje unutar granica. Mediji i resursi mogu se odabrati zavisno od gustine stanovnitva. Potanski brojevi, pozivni brojevi, g ranice gradova i optina primjeri su koritenja geografije u odnosima s javn o u.

2. Demografija (pol, prihod, starosna dob, brani status, nivo obrazovanja) prua nam najzna ajnije podatke o pojedincima, ali ne objanjava za to i kako oni uestvuju u situaciji ili su njome pogoeni. Demografija i geografija pomau slubenicima za odnose s javno u da naprave prvi korak, ali bez dodatnih informacija o tome na koji nain su ljudi povezani s nekom temom, problemom ili situacijom, one obino ne daju dovoljne smjernice za razvoj strategija i taktika.

Psihografija (psiholoke karakteristike i ivot ni stilovi) dijeli punoljetne osobe na temelju "psiholoke zrelosti". Podaci o i votnim stilovima i vrijednostima su korisni, ali samo onda kad im se pridodaju atributi vezani uz konkretnu situaciju.

Prikrivena mo (politika ili ekonomska mo "iza scene") opisuje ljude na vrhu piramide moi koji djeluju u raznim situacijama. Oni primjenjuju svoju mo u velikom broju situacija, ali esto na prikriven nain. Da bi se ovakvi ljudi prepoznali, potrebno je paljivo posmatranje tokom dueg vremenskog razdoblja, razgovori s drugim akterima problemske situacije, analize dokumenata koji biljee ili prate primjenu prikrive ne moi ili bilo koja kombinacija ove tri metode.

Pozicija se odnosi na poloaj to ga ima neki p ojedinac, a ne na njegove osobine. Ljudi su identifikovani kao vani u nekoj situaciji radi poloaja koji imaju u toj situaciji. Upravo ih taj poloaj ini vanim u naporima da se ostvare ciljevi programa.

35

Ugled identifikuje "upuene" ili '"uticajne" pojedince na temelju pogleda koji drugi imaju o tim osobama. Ove javnosti su poznate i kao "voe miljenja" u grupi, ali njih kao takve naj e e definiu ljudi koji su i sami u interesno vezanim situacijama.

lanstvo koristi prisustvo u registru, listi ili pridruenom krugu organizacije kao vanu osobinu situacije. Recimo, lanstvo u profesionalnom udruenju ili interesnoj grupi pokazuje da osoba u estvuje u situaciji, ali ne

govori nita o osobinama odre enog pojedinca. lanovima organizacije

obino se alju kontrolisane publikacije.

8. Uloga u procesu odluivanja zahtijeva posmatranje procesa donoenja odluka da bi se utvrdilo kako ko utie na odluke u odreenoj situaciji. Ovaj pristup pomae u prepoznavanju najaktivnijih medu a ktivnim javnostima - onih koje zaista donose odluke, provode akcije i komuniciraju. Ali, jo jednom, podaci o njihovim pojedinanim osobinama mogu biti manje bitni od podataka o njihovom ponaanju u procesu koji vod i do odluke.

Da bi se definisala javnost, vano je odrediti na k oji nain ljudi uestvuju ili na koji nain su pogoeni situacijom za koju se razvija programska intervencija. Planeri programa mogu razraditi specifine i primjerene programske ciljeve i strategije ako znaju ta razli iti ljudi znaju o nekoj temi ili situaciji, ta o njoj misle i ta ra de (u smislu doprinosa i reakcije na situaciju), Saznanja o tome ta oni zna ju, misle i rade uz saznanje ko su i gdje se nalaze predstavljaju tem elj za pisanje dobrih programskih ciljeva za svaku ciljanu javnost.

1.10.4 Pisanje specifinih programskih ciljeva primjer

Opti cilj programa

Smanjiti broj vozaa dostavnih vozila koji se teko povre uju ili ginu tokom radnog vremena, i to s petogodinjeg prosjeka od 5 sluajeva na godinu na najvie dva slu aja u narednoj fiskalnoj godini.

Ciljevi koji se odnose na vozae dostavnih vozila:

1. U roku od 6 mjeseci nakon poetka programa poveati postotak vozaa

(s 8 posto na najmanje 90 posto) koji znaju da se svake godine u prosjeku 4 vozaa kompanije ozbiljno povrijedi ili pogine vozei tokom radnog vremena.

36

2. U roku od 2 mjeseca nakon poetka programa poveati postotak vozaa (s 5 posto na najmanje 80 posto) koji znaju da se 55 posto svih nesretnih sluajeva i 65 posto svih povreda u automobilskim sudarima moe sprije iti pravilnom upotrebom sigurnosnih pojaseva.

U roku od 2 mjeseca nakon poetka programa poveati svijest vozaa (na najmanje 85 posto) o tome da 95 posto svih gradskih slubenika, policajaca i vozaa vozila hitne pomoi koristi sigurnosne pojaseve dok vozi po gradskim ulicama.

U roku od 3 mjeseca nakon poetka programa smanjiti broj vozaa (sa

posto na manje od 25 posto) koji smatraju da koritenje sigurnosnih pojaseva tokom vonje produava vrijeme dostave i v rijeme potrebno za dovravanje obilaska.

U roku od 3 mjeseca nakon poetka programa smanjiti broj vozaa (sa

posto na manje od 35 posto) koji su "uvjereni" ili "duboko uvjereni"

da svojom paljivom vonjom toliko umanjuju mogu nost ozbiljnih prometnih nesrea da im sigurnosni pojasevi nisu potrebni.

Poveati postotak vozaa koji koriste sigurnosne pojaseve s trenutnih 51 posto na barem 70 posto u roku od tri mjeseca nakon poetka programa, na barem 80 posto u roku od 5 mjeseci, te na barem 90 posto do kraja prve godine.

Nakon to nivo koritenja sigurnosnih pojasev a dosegne 90 posto,

odravati

taj

nivo

me u

svim

stalno

i

privremeno

zaposlenim

dopunskim vozaima.

1.11 Sluajevi planiranja i realizacije kampanja odnosa s javno u britansko iskustvo (Blek, ibid.)

Vrijednost dosijea

Izuavanje sluajeva iz raznih dosijea predstavlja odli-an nain vrednovanja razliitih situacija koje zahtijevaju da odnosi s javno u obrate na njih panju i ak omoguavaju odnosima s javno u da imaju kreativniju ulogu u postizanju uspjeha bilo koje organizacije.

Mnogi od ovih sluajeva pobrali su nagrade na takmi-enjima, a praktiari koji su u njima uestvovali odobravanje svojih kolega. Ti izvjetaji su nazivani slu ajevima e e nego studijama pojedinanih sluajeva, zato to su iznosili prirodu problema, ili okolnosti i nain na koji su okonani, naje e uspeno. Studija pojedina nih sluajeva, s druge strane, predstavljala bi iscrpniju analizu pozadine i detaljniju

37

analitiku studiju naina na koji se program sprovodio.

Neki od ovih sluajeva obuhvataju nekoliko razliitih oblasti odnosa s javno u:

SLUAJ 1

Finansijske implikacije radikalne promjene imena i znaka

Tokom 1991. godine, Trasthaus Forte (Trusthouse Forte) je dostigao kritinu taku u svom razvoju kada je lansirao novi znak i promijenio ime u Forte. Kompanija je smatrala da je veoma vano da objasni ciljnoj grupi u Sitiju, glavnim akcionarima, analitiarima i medijima, da e repozicioniranje Grupacije poveati profit i vrijednost akcija.

Za promjenu imena moralo se dobiti odobrenje akcionara, i zbog toga je bilo potrebno da slobodni analitiari, koji prate sudbinu kompanije, saine informativno i povoljno saoptenje. Osim toga, bilo je potrebno i da tampa , koja je u ovom pogledu esto veoma cinina, da povoljan komentar.

Istraiva ki rad

Forte ima strukturni program investitorskih odnosa kojim se analitiari i institucije prema vanosti i uticaju dijele u podkategorije, ime se obezbjeuje ranije utvreni nivo kon-takata i informacija, i prikupljaju podaci koji se uvaju u centralnoj bazi podataka. Ova detaljna slika kljunog stava Sitija se svake godine dopunjuje ue em u MORI anketiranju javnosti i od hoc istraivanjem koje realizuje UBS Filips i

Dru Brunsvik pablik rilejns (UBS Phillips & Drew Brunswick Public Relations).

Ovo istraivanje je koriteno prilikom sastavljanja strategijskog plana poslovanja i proizvodne filozofije. Ono je pokazalo da su institucije slabo reagovale na izbor i obim portfolija Grupacije. One su svoju panju prvenstve no usmjerile na najistaknutije hotele, a pokazale su slabo interesovanje za restorane Grupacije. Ipak, istrai vanje je pomoglo da se identifikuju interesna podruja koja bi se mogla obuhvatiti komunikacijskim planom. Ovaj segment rada se upotpunio i teorijskim istraivanjem kojim su se sagledale i slabosti i snaga nedavnih lansiranja korporacijskih identiteta drugih kompanija. Osim to je izvu ena pouka za

38

lansiranje novog identiteta Grupacije Forte, ovo istraivanje je pokazalo koji su novinari naklonjeni kompaniji, a koji nisu.

Planiranje

Primarni cilj je bio da se istakne najuoljiviji aspekt preimenovanja, i da predloena promjena imena bude dobro prihvaena, ali tako da se time ne zamagle jasni poslovni razlozi koji su inili sr promjene.

Drugi cilj je bio da se potpuno iskoristi prilika koju je pruilo preimenovanje i da se promeni slika o THF {Trasthaus Forte) i potvrdi snaga i mogunost razvoja u 90-tim i nadalje. Planiranje se suoilo sa dvije specifine teko e. Prvo, bilo je potrebno da se trai odobrenje od akcionara, tako da je rok za sazivanje skuptine di ktirao i vrijeme lansiranja. Drugo, bilo je teko razumjeti koheziju programa bez vizuelnih primjera, npr. preimenovanih hotela, koji se nisu mogli dati a da se ne prekri tajnost podataka.

Zato je i najvei izazov predstavljao rad na izradi korporacijskih materijala koji bi ilustrovali i objasnili preimenovanje i novi identitet prije nego to se on i i fiziki ostvare. U isto vrijeme je bila sainjena proirena lista moguih problema i pitanja tako da je u sredstvima komunikacije njima mogla da se posveti puna panja.

Dogovor je bio da kljune poruke, koje bi inile osnovu svih komunikacija, budu: raznolikost i izbor koji Grupacija prua; snana komercijalna imena u hoteli ma i ugostiteljstvu; jedinstvena irina hotelskih portfo lija; prisustvo u meunarodnim razmjerama; razvojno pozicioniranje Grupacije na sloenom me unarodnom tritu.

Sprovoenje

Program je imao etiri faze: planiranje, korporacijsko lansiranje i lansiranje preimenovanja, skuptinu di oniara i prikazivanje promjena. Postojala su tri kljuna elementa u os-tvarivanju faze planiranja:

1. Stvaranje prijemive klime. irile su se informacije o mijenjanju komercijalnog imena hotelskog portfolija, tako da je sluba odnosa s javno u 1991. godine svoj rad organizovala na takav nain da je uvodila ciljnu javnost u logiku svih buduih oglaavanja, a pri tom nije mnogo

39

otkrivala i tako gubila lansirni efekat. Rezultati svih oglaavanja u aprilu su se koristili da bi se u Sit iju formiralo miljenje i potvrdio datum lansiranja u junu, to j e izazvalo odreeno uzbuenje.

Bio je pripremljen plan za sluaj da neto procuri. Oko 250 ljudi u i van kompanije je radilo na raznim aspektima projekta. Na svu sreu, nita nije procurilo.

U Fazi 1 mnogo vremena je bilo posveeno pripremi materijala za lansiranje.

U ranim fazama bilo je potrebno da se nekim pojedincima, uz potovanje tajnosti, daju izvjesne informacije prije nego to materijal za marketing postane dostu pan. Bila je pripremljena izloba prototipa oznaka, lako pokr etni paneli na kojima je bila prikazana storija o preimenovanju sa detalj-nim opisom njegovog sprovoenja u svakom dijelu poslovanja, a kori enjem maketa raznih predmeta, na primer jelovnika, kancelarijskog materijala i amblema, dobijao se vizuelni efekat, tako da su se imena mogla povezivati sa prilozima.

Jedan cirkular je bio poslat akcionarima, tako da su oni bili obavijeteni o namjeri da se promijeni ime , i u tom cirkularu se traio njihov pristanak na skuptini. Bilo je odlueno da taj cirkular bude vizuelno efektan da bi kasnije mogao da se koristi za informisanje irokog dijapaz ona zainteresovanih. Napravljena je dokumentacija koja je u istom trenu mogla da prui kratak rezime klju nih podataka o kompaniji i njenom poslovanju, i o inkorporiranju preimenovanja.

Bila je pripremljena audio-vizuelna prezentacija kojom je trebalo da se saopti vizuelni stil i efik asnost preimenovanja, i da se odslika njegov uticaj po zavretku sprovoenja. Takoe su bila pripremljena saoptenja za javnost koja su sadravala glavne elemente date u v idu serije saetih prikaza, oboga enih detaljima.

40

Korporacijsko lansiranje i lansiranje zatitnog zna ka

Program komunikacija u Sitiju bio je usklaen sa drugim komunikacijskim programima, naroito za osoblje u Velikoj Britaniji i prekomorskim zemljama. Analitiari su bili identifikovani kao kljuna grupacija, jer su mogli uticati na prve komentare tampe i na dugoro nu naklonost investitora. Za njih je organizovana glavna prezentacija na sam dan oglaavanja, koja je obuhvatala izlobu sa prikaziv anjem toka preimenovanja, audio-vizuelnu prezentaciju i predstavljanje od strane generalnog direktora, Roka Fortea (Rocco Forte), sa konferencijom za tampu. Cirkular je poslat akciona rima istog dana, tako da su ga oni primili sljedeeg jutra kada su se i prvi komentari o preimenovanju pojavili u tampi.

Skuptina dioni ara

U nedeljama do objavljivanja saoptenja 8. maja i skuptine 4. juna, aranirani su susreti i ve ere sa ciljem da se kontaktiraju akcionari koji su imali bar pedeset posto glasova. Paljivo su posmatrane reakcije i namjere o glasanj u. Na taj nain se stvorila atmosfera razumijevanja, koja je rezultovala visokim procentom glasova akcionara u korist promjene imena jo prije skuptine.

Za Skuptinu je bio napravljen specijalni video snimak, koji je trebalo da bude prikazan poslije objavljivanja saoptenja. Predstavljalo je teak zadatak da se od ri entuzijazam a da ne izgleda da se glasovi smatraju sigurno dobijenim. Glasovi povjerenja koje su ovoj ideji dale razne institucije razuvjerili su akcionare i uticali da i oni podre preimenovanje, ak sa devedeset osam odsto u korist promjene imena.

Sa obezbijeenim ishodom glasanja na Skuptini, sljedea vana stvar je bila da se pokau efekti promjene imena. Sluba odnosa s javno u je nastavila kampanju, mijenjajui taktiku i oekujui dublje prouavanje poslovne logike, sada kada je poetni ton ve dat. Taj postupak je zahtijevao da se odredi manji broj medija koji bi bili voljni da daju vie prostora i uvodne lanke za svako posebno polje rada. Odziv je bio sjajan. Da bi se impresionirao Siti, ovoj fazi su podrku dali vode i korporacijski propagandisti, i ova kampanja je dobila opte priznanje.

41

Svim akcionarima je uruen plan o efektima preimenovanja i kompletan rebalans godinjeg izvje taja. Za analitiare i stotinu glavnih akcionara organizovane su posete hotelima.

Procjena

Prvi postavljeni cilj bio je da se dobije pozitivan prikaz na stranicama najveih finansijskih novina, a da se izbjegne negativan u tabloidima. Taj cilj je i postignut. Reakcija analitiara bila je pozitivna, cijena akcija postojana.

Sljedei test podrke bila je Skuptina akcionara, a posti gnuti uspjeh je prevaziao sva o ekivanja. Poto je glasanje bilo zavreno, agencija MORI je preduzela istraivanje, koje je pokazalo da je razumijevanje bilo najpostojanije meu pri-oritetnom ciljnom javno u. U rezultatima analitiara primjeena je snana korelacija izme u njihovih pogleda na korisnost preimenovanja i poetnih ciljeva. Postojala je i znaajna podrka institucija.

Odnosi s javno u su se uhvatili u kotac sa izuzetno tekim izazovom, i to sa pozitivnim ishodom i zadovoljavajuim rezultatima.

Budet

Trokovi komunikacija su, koliko je to bilo mogu e, bili ugraeni u tekui investicioni program. Najvaniji dodatni trokovi su bili:

materijal za izlobu i audio-vizuelnu

prezentaciju

25.000

cirkularno pismo akcionarima

70.000

pokretna izloba za institucije

3.000

ukupno

98.000

Komentar

Ovaj istorijat sluaja Forte, zajedno sa njihovim ulaskom u Sektor internih komunikacija osvojio je 1992. prestinu nagradu Ma kvaliteta (Sword of Excellence) koju svake godine dodeljuje Institut za odnose s javno u za najbolji program odnosa s javno u. Predsjednik irija, Don

42

Garnet (John Garnett), izjavio je kako je Forte pokazao da kvalitet u stvari znai zadobijanje srca i due svih zaposlenih u preduzeu. Forte je takoe vrlo uspjeno ubijedio Siti da bi repozic