Skripta POP

8/10/2019 Skripta POP

1/37

1. Pojam organizacije, psihologije organizacijskog ponaanja i njeni zadaci

Koje su glavne teme u psihologiji organizacijskog ponaanja?1. Individualne determinante organizacijskog ponaanja2. Grupni procesi i organizacijsko ponaanje

3. Uticaj organizacijske strukture na organizacijsko ponaanje

Tri nivoa analize organizacijskog ponaanjaKoje varijable se najee javljaju na ova tri nivoa analize?1. Individualni nivo:percepcija, linost, uenje, stavovi, motivacija2. Interpersonalni i grupni nivo:procena uspenosti, donoenje odluka, konflikt i stres, grupne

dinamike, vostvo i mo3. Organizacijski nivo:komunikacije, organizacijska struktura, organizacijska kultura, razvoj

organizacije, organizacijska promena.

ta su organizacije?

Integrisan sistem uzajamno povezanih psiholokih grupa obrazovan radi postizanjaodreenog cilja (Krech et. al., 1972, prema Rot, 1983).

Kljune karakteristike organizacije:1. Uvek podrazumeva koordinisano prisustvo ljudi.2. Organizacija uvek ima za cilj da opstanei da se adaptirapromenama u svojoj okolini.3. Da bi organizacija postigla zajednike ciljeve njeni lanovi ulaze u interakcijui

konstantnu koordinacijusvojih aktivnosti.

ORGANIZACIONO PONAANJEta je organizacijsko ponaanje (OP)?

To su svi stavovi i postupci individua i grupa u organizacijama. Prouavanje OP se tie uticaja koje individualne karakteristike, grupne dinamike kao i

struktura organizacije imaju na ponaanje lanova organizacije. OP predstavlja primenu humanistikih nauka u bavljenju procesima nastajanja, menjanja

i delovanja ponaanja ljudi u organizacijama(uki, 2005, str. 1)

ta je osnovni zadatak prouavanja organizacijskog ponaanja? Da se primeni prikupljeno znanje na unapreenje organizacijske efikasnostikao i na

poboljanje kvaliteta radnog ivota lanova organizacije. Konkretno, da se omogui razumevanje ponaanja zaposlenih u organizaciji kao i da se

razviju metode uticaja na takvo njihovo ponaanje.

Kako ostvariti taj zadatak?

Specifiniciljevi u istraivanju organizacijskog ponaanja (OP):1. Objasniti OP i dogaaje u organizaciji,2. Izgraditi empirijske modele za predikciju OP,3. Upravljati OP na regularnoj osnovi.

Kome slue saznanja o OP? Svim lanovima organizacije koji:


2/37

1. Organizuju i oblikuju ponaanje drugih u organizaciji,2. Nareuju, usmeravaju i nadziru druge, i3. Oni koji reguliu i usklauju ponaanje grupa i odelenja u organizaciji.

2. Nastanak psihologije OP-adoktrine u ljudskoj prirodi i X i Y teorija

Da li su ljudi imali svest o potrebi organizovanja radnog ponaanja i pre naunogbavljenja njime u 20. veku?

Prva primena montanih linija u radu zabeleena u srednjovekovnoj Veneciji kojase koristila za opravku brodova.

Danas se koristi LAM sistem koji se razlikuje od klasinog konvejera na kome semontiraju delovi po ustaljenom ritmu i sukcesivno po odreenom redosledu.

Venecijanski shop za galije podsea na dananji asinhroni LAM sistem kojiomoguava individualni ritam rada.

Nauna dostignua tokom 20. veka:

1.

Nauno upravljanje Doprinos razvoju psihologije OP je u naunom promovisanju specijalizovanog

rada koje je opstalo u masovnoj industrijskoj proizvodnji kao i saznanja o

ponaanju radnika u takvom sistemu (motivacija, produktivnost) Koncepcija o oveku kao homo ekonomikusu

2. Uenje o ljudskim odnosima na radu,

Hawthorne studija otkriva da organizacijsko ponaanje zavisi od odnosa menaderaprema radnicima (pad apsentizma, poveanje produktivnosti i kod pogoranihmikroklimatskih radnih uslovaHotorn efekat). McGregor i Maslow promoviu ovouenje i zalau se za ukupnuhumanizaciju ljudskog rada u industriji.

McGregordefinie dve teorije OP-a (X i Y):X:radnici su lenji i nezainteresovani za druge i organizaciju i otuda moraju biti podsticani,

kontrolisani i motivisani jedino platom.

Y:nasuprot, ovek ima potrebu dabude aktivan da reava probleme, da preuzima inicijativu iodgovornost i da moe biti motivisan ciljevima izvan svojih neposrednih ekonomskih interesa.

Maslowje svojim hijerarhijskim modelom pokazao da i materijalne i socijalne potrebe moguimati primat u motivacionom sistemu u zavisnosti koje od njih nisu zadovoljene.Kurt Levin svojim istraivanjima grupne dinamike ponovo istiu prednost grupnog u odnosu naindividualno reavanje problema, kao i vanost uticaja vrednosti i normi grupe na ponaanje

svojih lanova.

Jakob Morenorazvoj sociometrijske metode omoguio je prouavanje neformalnih odnosa uorganizaciji kao i za prouavanje komunikacija koje odraavaju formalnu i neformalnu strukturuu njoj.


3/37

Rensis Likerti Michigen-ske studije su otkrile faktore uspenog rukovoenja sa stanovitadoktrine ljudskih odnosa. Likert poredi rukovodilake prakseu uspenim i neuspenim firmama iformira Sistem 4 kao najhumaniji i najefikasniji sistem upravljanja organizacijama.

Rensis Likert i Michigen-ske studije - neka poreenja Sistema 1 i Sistema 4:vostvo, motivacija, komunikacije, odluivanje, ciljevi i kontrola.

Likert je razvio sistem merenja organizacijsko-psiholokih varijabliradi prognozei upravljanja organizacijskim ponaanjem.

On je uoio specifinosti grupa u organizaciji i njihov znaaj za zadovoljenjepsiholokih potreba njihovih lanova kao i prednosti timova u smislu radneefikasnosti.

Model viestruko preklapajuih grupa(Multiple overlapping groups)

Herzberg-ovateorija motivacije navodi unutar higijenskih faktora i interpersonalne odnose i

status u grupi kao vane u eliminisanju nezadovoljstva poslom. Zadovoljstvo poslom se bazira nakoncepciji samoaktualizujueg oveka koja ukljuuje ego motive (npr. postignue, realizacija

sopstvenih potencijala, stanje pune angaovanosti poslom)

3. Uenje o ljudskim resursima.

Likert je jednim delom ukazao na znaaj ego-motiva unutar Sistema 4 koji uestvuju u nekimformama organizacijskog ponaanja (kao ukljuenost pojedinca u definisanje ciljeva organizacijeto znai da se lini motiv postignua povezuje sa dostizanjem organizacijskih ciljeva).Ljudski potencijali se posmatraju kao skriveni jer su najee nedovoljno angaovani uorganizaciji (ili ih zbog antagonizma sa organizacijom radnici namerno ne koriste)takavpotencijal za uenje se oznaava kao intelektualni kapital (Armstrong, 2001, prema uki, 2005).

Kako se angauju takvi resursi?

Uslovima koji omoguavaju istraivanje uloga i izazova kao cilja za sebe. Korienje dobrih odnosa na radu se moe koristiti kao sredstvo da se postigne

organizacijski cilj koji nije integrisan u individualne vrednosti i ciljeve koji iz njih slede

(lojalnost firmi nije dovoljna za integraciju osobe u organizaciju i za njenpun angaman).Herzberg-ova teorija slui za demarkaciju doktrina odnosa i resursa, jer istie razliku izmeustaranja o ljudskim odnosima kao higijenskom faktoru i staranja o samoaktualizaciji kao

motivatoru. Potrebni su uslovi koji olakavaju pojedincu da pronae optimalni nivo izazova zasebe.


4/37

3. Formiranje OP-asistemski model

DEFINICIJA:

Sistem je skup komponenti koje su meusobno zavisne i koje funkcioniu kao celina.

KOMPONENTE:

Sistem ukljuuje segmente ulaza, obrade ili transformacije i izlaza. Kad je u pitanju

proizvodni sistem onda:1. ULAZ ukljuuje ulaz materijala i energije, ljudski ulaz kao sve ono to ljudidonose sa sobom stupajui u organizaciju, zatim finansijski i najzad informacioniulaz.

2. ORGANIZACIJSKA OBRADA znai transformisanje svega onoga to je ulo uorganizaciju shodno funkcijama te organizacije, primenom odreenih tehnologija ikorienjem ljudskog rada, materijali se prerauju i obrauju, ljudski potencijal seusmerava na svrsishodan rad, novac se koristi za plaanja i ulaganja, informacijese koriste u opredeljivanju i nalaenju reenja.

3. ORGANIZACIJSKI IZLAZ su gotovi proizvodi ili usluge, profit ili gubitak,ponaanje zaposlenih i nove informacije.

Sva poslovanja organizacije trebaposmatrati u funkciji okruenja. Danas oorganizacijama se govori kao o otvorenim sistemima koji vre interakciju sa svojim okruenjem.Organizacija je sastavljena od meusobno zavisnih faktora: pojedinaca, grupa, stavova, motiva,formalne strukture, interakcije, ciljeva, statusa i autoriteta. Posao menadera jeste da obezbediinternu koordinaciju svih delova org. tako da se mogu ostvariti njeni ciljevi. Kljunakarakteristika preduzea kao otvorenog sistema jeste da ono transformie ulaze i izlaze unutarsvog okruenja.

Organizaciono ponaanje u ovom modelu javlja se kao ljudski rad u segmentu obrade ilitransformacije i kao ponaanje zaposlenih u segmentu organizacijskog izlaza, kao rezultat onoga

to je bilo organizacijski ulaz i organizacijska obrada. (Npr ako je finansijski ulaz bio suvie mali,ili ako je obrada, tj rad bio suvie teak, to moe znaiti da e radnik na kraju napustitiorganizaciju.)


5/37

4. Formiranje OP-akontingencijski model

Kontingencijski model objanjava uzrono posledini odnos u vezi sa pojedinim oblicimaorganizacionog ponaanja.

Pre sedamtesetih godina XX veka istraivai su pokuavali da otkriju uzroke i inioce kojiuvek dovode do odreenih oblika organizacionog ponaanja. Ovo je univerzalistikipristup, koji se zalagao za to da odreeni uzrok u svim situacijama daje predvidljivrezultat. (Npr ekstremno nezadovoljstvo radnika redovno dovodi do naputanja firme, do

fluktuacije.) Istraivanja su pokazala to nije uvek tako.

Tako se javlja situacioni ili kontingencijski pristup po kome isti uzroci u jednojsituaciji daju jedan a u drugoj drugi rezultat. (Pokazalo se da poveanje nezadovoljstvaradnika dovodi do poveanja fluktuacije samo u situacijama male nezaposlenosti. Ako jestopa nezaposlenosti velika, mogunost nalaenja novog zaposlenja je minimalna, pa

radnici ne naputaju organizaciju ak i kad su jako nezadovoljni.)

Praktine implikacije modela u menadmentu odnose se na injenicu da ne postoji jedannajbolji nain upravljanja organizacijom. Jedan uzrok u zavisnosti od situacionih inilacamoe voditi razliitim ishodima.Razliiti stilovi vostva, ili metoda i strategijaupravljanja ljudskim resursima, koji su oprenog karaktera, ipak daju bolje rezultate podjednim, a drugi pod drugim okolnostima. Ovaj model se primenjuje pri dizajniranju

poslova i pri oblikovanju organizacijskog konteksta u kome se oni odvijaju.


6/37

5. Formiranje OP-ainteraktivni model

OP nastaje i stabilizuje se u interakciji nosilaca razliitih organizacijskih uloga. Npr. Reavate sluaj radne nediscipline sa kolegama, nadreenim i predstavnikom

radnika, da li ete to reiti na jednak nain kao kada biste sami odluivali o tome?

Istraivanje OP-a Sloenost modela ne znai da se OP ne moe nauno prouavati.

Prilagoavanje neijeg organizacionog ponaanja okolnostima ili njegovo usklaivanje saponaanjima drugih osoba je proces koji traje kao interakcija karakteristika individue sakarakteristikama situacije. Kroz takvu interakciju se uobliava organizaciono ponaanjepojedinca ili obrasci organizacionog ponaanja.

Model se oslanja na interakcionizamkao poseban teorijski pravac u psihologiji.Interakcioni model omoguava razumevanje naina na koji lanovi organizacije biraju,

interpretiraju i menjaju razliite situacije. Oni mogu, da bi zadovoljili motive, biratisituacije koje im to omoguuju, ili izbegavati one koje tome ne pogoduju, mogu situacijeinterpretirati u skladu sa svojim stavovima ili oekivanjima, a mogu kroz interakciju uulogama menjati svoj organizacijski poloaj. Ovakva interakcija je naroito vidljiva usituacijama pregovaranja, reavanja problema, konsultovanja i slinom prilikama. Ovakvooblikovanje ponaanja odnosi se i na tekue postupke u radnim procesima, ali i ustvaranju relativno trajnih obrazaca organizacionog ponaanja.

6. Glavne pretpostavke u istraivanjima OP-a. Sloenost modela ne znai da se OP ne moe prouavati Glavne pretpostavkeu istraivanjima su:

1. OP je predvidljivo,2. Uvek postoji uzrok OP,3. OP ima vie aliprebrojivih uzroka,4. Uoptavanje nalaza o OP je mogue.

Teorija sadri dva elementa: koncepte i pretpostavke o njihovom odnosu. Iz teorije se izvlaehipoteze koje se proveravaju ranim istraivanjima. Da bi se dolo do objanjenja razliitihponaanja koriste se drugaije tehnike: studija sluaja, anketa, intervju, eksperiment. Da bismo


7/37

utvrdili uzroke organizacionog ponaanja koristimo dve najee metode u psihologiji OP:eksperiment i korelacioni metod.

Istraivaki kontekst u polju i laboratorijski- Polje su organizacijske okolnosti u kojima se rad prirodno odvija.- Laboratorijsko istraivanje je u specijalno dizajniranim uslovima u kojima se rad obino ne

odvija, nego ti uslovi imitiraju prirodni ambijent radne organizacije.

7. Percepcija kao determinanta OP-a: opaanje linosti, objekata i situacijaTri grupe: osoba, objekat, situacija.

1. Osoba:

Linost, self, stavovi, subjektivni znaaj objekta (salience), reaktivnost na objekat(disposition) (Levine et al., 1981,prema uki, 2005).

Koja odlika osobe je najvie uslovljena trenutnom situacijom?

Subjektivni znaaj pripisan objektu proistie iz linih vrednosti osobe ali i kao efekat

procesa poznat kao priming(navoenje na odreeno stanje). Self i linost deluju na percepciju radne situacije kroz razvijene vrednosti ili orijentacijuka spoljanjem (ljudi i situacije).

Ukoliko je radna uloga visoko strukturisana manje je prostora za takav uticaj.

Ili, ukoliko su line vrednosti manje kompatibilne sa organizacijskim vrednostima vea jeverovatnoapogrene percepcije i interpretacije nekog dogaaja.

2. Objekat:

Koje karakteristike objekta okupiraju nau panju?1. Kontrast (postupak poznate osobe koji je suprotan njenim prethodnim postupcima),2. Intenzitet (snaga reakcije osobe u nekoj situaciji),

3. Pokret (angaovanje osobe u novim interakcijama),4. Ponavljanje (dogaaja ili postupaka osoba to nas vodi ka zaokruivanju slike onekome) i

5. Novost (novi postupak poznate osobe, pojava nepoznate osobe).

3. Karakteristike situacije:

Koje karakteristike situacije nas navode na iskrivljenu percepciju?1. Selekcija (sadraja koji u datoj situaciji donose ugodu i izbegavanje onih drugih),2. Organizacija (situacija koja nas navodi da previamo sadraje koji se ne uklapaju u

postojei sistem znaenja),3. Stereotipiziranje (opaanje pojedinaca shodno osobinama koje pripisujemo njegovoj

referentnoj grupi, a koja moe biti i neka druga),4. Halo-efekat (individualna mana ili vrlina utie na celokupnu sliku o osobi prebrzakategorizacija) i

5. Projekcija (percipiramo druge kao nosioce naih sopstvenih osobina kojih elimo da seoslobodimonpr. agresivnost, neetinost, nekooperativnost i sl.).


8/37

8. Percepcija kao determinanta OP-a: opaanje organizacijskog konteksta

ta ini taj kontekst? Tehniki ureaji, drugi ljudi i njihovo ponaanje (unutar njihovih radnih uloga i izvan),

O kakvoj se percepciji radi ako su objekti drugi ljudi? Takvo opaanje je od velikog znaaja za uspostavljanje produktivnih (saradnja, podrka,

poverenje, takmienje u doprinosu) kao i za razumevanje kontraproduktivnog OP-a(sukobi, rivalstva).

8. Percepcija kao determinanta OP-a: opaanje organizacijskog konteksta. Socijalna percepcija u organizacijama obuhvata opaanje linosti pojedinaca u interakciji,

ali i grupa kao celina u interakciji.

Npr. opaanje (i interpretiranje) ponaanja saradnika, rukovodioca, ili svog podreenogdok radi, reava problem, na radnom sastanku, za vreme pauze, piknika ili godinjegodmora.

Percepti e postati osnova za stvaranje koherentne slike o osobi kao i za formiranjestabilnog stava o njoj kao individui.

Da li e Va prvi impuls biti da formirate odnos saradnje i poverenja sa osobom koju opaate

kao agresivnu u odnosima sa drugima?

Socijalna percepcija grupa u interakciji (proizvodnih radnika, slubenika, rukovodilaca). Takoe vano za uspostavljanje produktivnih odnosa izmeu grupa u organizaciji

(saradnja i oseaj zajednitva u kompaniji). Predrasude i stereotipi mogu da oteaju percepciju grupa i da ine ozbiljnu prepreku da se

konstruktivni odnosi izmeu grupa formiraju i odravaju.

Kako radnici mogu da vide svoje rukovodioce, a kako rukovodioci mogu da vide svojepodreene?

Kakva je uloga koncepcije o oveku na socijalni cinizam u organizaciji?

Opaanje celine organizacije: Bazira se na opaanju vrednosti i ciljeva organizacije, korporacijske filozofije, tradicija,

uspeha, neuspeha i perspektive.

Takoe, percepcija politika kao to su one o nagraivanju, promociji, ili zapoljavanja,proizvod i usluge koje se daju na tritu.

9. Linost kao determinanta OP-a: lokus kontrole, samopotovanje i autoritarnost1. Lokus kontrole

Verovanje da osoba ima kontrolu nad ishodima u sopstvenom ivotu (unutranji) ili da suishodi pod odluujuim uticajem spoljanjih zbivanja na koje osoba nema upliva(spoljanji).


9/37

Znaaj lokusa kontrole za razumevanje OP-a: Iako postoje situacije u organizacijskom ivotu na koje pojedinac uistinu ne moe

imati uticaja, postoji i one u kojima se orijentacija ka unutranjem ili spoljanjemlokusu manifestuje kao lino opredeljenje.

Osobe koje su pozicionirane na polovima ove dimenzije lokusa e biti i razliito

motivisane u svim manje strukturisanim situacijama (tj. da se angauju same ili datrae nekog uticajnog da se angauje kako bi se problem reio). Luthans (1989; prema uki, 2004, str. 101) je naao da radnici sa unutranjim

lokusom pokazuju vee zadovoljstvo poslom, lake preuzimaju vee odgovornosti ipozitivnije gledaju na participativno odluivanje.

2. Samopotovanje Samopotovanje predstavlja stav o sebi koji osoba stie kao rezultat uzastopnih self-

evaluacija u situacijama u kojima je ona ispoljila odreene postupke, sposobnosti, ilivrednosti.

Zimanji (2005) istie da je samopotovanje u vezi sa brojnim varijablama poput izborazanimanja, radne efikasnosti, nalaenja zaposlenja, nivoom aspiracija, regulisanja stanja

stresa i rada u loijim radnim uslovima. Implicitno i eksplicitno samopotovanje.

3. Autoritarnost

Struktura autoritarne linosti je od znaaja za OP jer ukljuuje tendencije u ponaanjukoje se mogu manifestovati u interakciji sa drugima.

1. Npr. odnos prema podreenima, nadreenima, manjinama,2. tokom mentorisanja i uvoenja u posao novih radnika,3. u reavanju problema u grupi,4. u stvaranju i razreenu inter-grupnih konflikata,5. kao i u prihvatanju naina odluivanja (npr. davanje ili prihvatanje autonomije u

radu).

ilas (2002; prema uki, 2004, str. 102) nalazi da je sklonost ka redu i poretku uodnosima (ordofilija) u vezi i sa stepenom privrenosti organizaciji.

10. Linost kao determinanta OP-a: radna etika, kognitivni stil i moralna zrelost4. Radna etika

Predstavlja visoko vrednovanje rada po sebi, da svaki rad zasluuje potovanje, da lenjosttreba prezirati, kao i to da e svaki rad biti nagraen.

Via radna etika je povezana sa veom produktivnou i upornou u repetitivnom radu,kao i sa lakim prihvatanjem autoritarnog rukovoenja (Merrens & Garret, 1975 i Minelo& Garrett, 1971; prema uki, 2004, str. 102).

Kada se pojavila ovakva radna etika?

5. Kognitivni stil

Meren najee kao kombinacija 4 bipolarnih dimenzija linosti prema Jungu (1921):1. Introvertni nasuprot ekstrovertnom (na ta osoba fokusira svoju panju),2. Mislei nasuprot oseajuem (nain na koji osoba donosi odluke),3. Senzorni nasuprot intuitivnom (nain na koji osoba prima informacije),4. Prosuujui nasuprot opaajuim (nain na koji osoba se bavi spoljanjim

svetom).


10/37

The Myers-Briggs Type Indicator (1983)procenjuje 16 tipova linosti kao kombinacija4 dimenzije.

Znaaj kognitivnih stilova za OP: Mnoge velike kompanije koriste Myers-Briggs Type Indicator (MBTI) kao test za

selekciju menadera (npr. AT&T, Exxon, General Electric itd.) kao i u seminarima

iji je cilj razvoj self-koncepta kod menadera. Poznavanje neijeg kognitivnog stila moe biti olakavajue za lanove radnih timova

kako bi uskladili ponaanje i rasporedili odgovarajue uloge unutar grupe.

6. Moralna zrelost

Indikuje etinost osobe u donoenju organizacijskih odluka. Kohlberg (1984) nudi 6 stadijuma moralnog razvoja koji se mogu koristiti u odreivanju

moralne zrelosti pojedinca. 6 stadijuma je podeljeno na 3 nivoa:

1. pre-konvencionalni (pridravanje pravila da bi se izbegle kazne ili ako je uneposrednom interesu pojedinca),

2. konvencionalni (pridravanje oekivanja bliskih osoba, pridravanje dunosti i

preuzetih obaveza) i3. post-konvencionalni (pridravanje optih drutvenih ugovora i ljudskih prava,

pridravanje univerzalnih principa i vrednosti)

11. Vrednosti kao determinanta OP-a: Schwartz-ova definicija i klasifikacija vrednosti

varc definie vrednosti kao poeljne trans-situacione ciljeve, koji varirajui po vanosti, sluekao principi vodilje u svakodnevnom ivotu. varc je, zajedno sa nekoliko svojih kolega sproveoempirijsko istraivanje kako bi utvrdio postoje li univerzalne vrednosti i koje su to vrednosti. Onje pretpostavio da su univerzalne vrednosti u relaciji sa tri razliite vrste ljudskih potreba:bioloke potrebe, potrebe socijalne koordinacije i potrebe koje se odnose na dobrobit i opstanak

grupe. Rezultati varca iz niza studija koje su ukljuile vie od 25000 ljudi u istraivanje iz ak44 zemalja sa irokim spektrom razliitih kulturnih tipova sugeriu da postoji 56 specifinihvrednosti i deset univerzalnih vrednosti sa dve latentne dimenzije. Tako je formiran cirkumpleks

model univerzalnih ljudskih vrednosti. Deset vrednosti su: univerzalizam, benevolentnost,

tradicija, konformizam, sigurnost, mo, postignue, hedonizam, self direkcija i stimulacija. Dvedimenzije su otvorenost ka promenama-konzervatizam, samounapreenje-samoouvanje.Specifine vrednosti koje su povezane sa univerzalnim vrednostima su: Univerzalizam: liberalnost, mudrost, socijalna pravda, jednakost, mir u svetu, svet lepote,jedinstvo sa prirodom, zatita ivotne sredine, unutranja harmonijaBenevolentnost: bespomonost, potenje, pratanje, lojalnost, odgovornost, prijateljstvoTradicija: poniznost, predanost, potovanje tradicije, umerenost

Konformizam: samodisciplina, poslunostSigurnost: istoa, bezbednost porodice, dravna bezbednost, stabilnost drutvenog poretka,uzvraanje usluga, zdravlje, oseaj pripadnostiMo: autoritet, liderstvo, dominacijaPostignue: uspeh, sposobnost, ambicija, uticaj, ineligencija, samopotovanje:Hedonizam: zadovoljstvo i uivanje u ivotuStimulacija : smele aktivnosti, raznolik i uzbudljiv ivotSelf - direkcija: kreativnost, sloboda, nezavisnost, radoznalost, biranje sopstvenih ciljeva


11/37

varc je takoe testirao jedanaestu moguu univerzalnu vrednost, duhovnost ili pronalaenjesmisla u ivotu, ali je utvrdio da ona nije naena u svim kulturama. Neki takoe smatraju da jeljubav univerzalna vrednost.

112. Vrednosti kao determinanta OP-a: Zimanjijeva klasifikacija, znaaj i efekti vrednosti.

Zimanji (2005) navodi podelu i prema tome na kom su nivou vrednosti formirane:1. Personalne vrednosti -proistiu iz linog iskustva individue;2. Organizacijske vrednosti -predstavljaju opredeljenje top menadmenta u organizaciji

(sr poslovne filozofije i organizacijske kulture). Isto: priznate i propisane vrednosti u organizaciji.

Kakav je znaaj vrednosti za OP? Globalizacija i vrednosne razlike izmeu biznisa i sredina u koje se organizacije sele. Vrednosti kao sredstvo integrisanja odluka izvrilaca i poslovne strategije organizacije. Etinost poslovnog ponaanja je zasnovano na vrednostima (koje vrednosti su potrebne da

bi se zahtevana etinost uspostavila ili odravala?).Koje vrednosti su potrebne za jednu organizaciju da bi odgovorila na lokalni zahtev o veoj

zatiti ivotne sredine?

Koji su efekti vrednosti na OP?

Izbor zanimanja, motivacija za rad, zadovoljstvo poslom, etinost OP-a. Efekat vrednosti na motivaciju za rad zavisi od centralnosti rada u vrednosnom sistemu

pripadnika grupe.

Kakve vrste vrednosti postoje?

Schwartz(1992, 1994) UniverzalizamSelf-direkcija

Benevolent

nost

TradicijaKonformizam

Sigurnost

Mo

Postignue

Hedonizam

Stimulacija


12/37

Hofstede je tragao za kulturalnim dimenzijama koje mogu da objasne kros-kulturalnerazlike u radnim vrednostima. Na uzorku od 116000 radnika u IBM-u u celom svetu

nalazi 4 takve dimenzije:

1. Power distance2. Uncertainty avoidance

3. Masculinity/femininity4. Individualism/collectivism

13. Vrednosti kao determinanta OP-a: Hofstede i kros-kulturalne razlike u radnim

vrednostima

Hofstede je tragao za kulturalnim dimenzijama koje mogu da objasne kros-kulturalnerazlike u radnim vrednostima. Na uzorku od 116000 radnika u IBM-u u celom svetu

nalazi 4 takve dimenzije:

1. Power distance2. Uncertainty avoidance

3. Masculinity/femininity4. Individualism/collectivismDistanca moi je mera do koje drutvo prihvata injenicu da mo nije ravnomerno rasporeena.

Postoje drutva sa velikom distancom (Indija, Filipini) i drutva koja tee da imaju to manjudistance (Danska, Austrija). Izbegavanje neizvesnosti je u kojoj meri su spremni da toleriuneizvesne situacije i promene u drutvu. Visok stepen izbegavanja ima Japan (karakterie ih stres,nervoza i agresivnost), a nizak Sungapur, Hong Kong, Danska (lako prihvataju razlike, tolerantni

su). Individualizam i kolektivizam se odnose na drutveni okvir u kojem se od ljudi oekuje davode brigu o sebi i svojoj porodici. Individualizam vlada u zapadnim zemljama. U

kolektivistikim drutvima pojedinac oekuje od drutva da se brine o njemu i zatiti ga odnevolja, ceni se harmonija i lojalnost. Mukost nasuprot enstvenosti, razlikujemo muka i enska

drutva. U muka spadaju ona koja vrednuju uornost, sticanje materijalnog, agresivnost,preduzetnitvo, promene, inovativnost. enska su ona koja brinu o odnosima u drutvu, kvalitetivota, status u drutvu, harmonija, stabilnost. Japan je najmukija, Holandija najenskija.

14. Vrednosti kao determinanta OP-a: efekti vrednosti na moralnost

Shane (2003) navodi da se moralnost OP-a formira na individualnom i organizacijskomnivou:

1. Manifestovani integritet u postupcima prodavca deluje pozitivno na kupce,2. Organizacija koja pokazuje socijalnu odgovornost prema zajednici u kojoj posluje se

percipira takoe kao moralnost.

Koje su to moralne vrednosti?

Tri takve:1. Utilitarnost (moralno je ono to je korisno za veinu)2. Individualna prava (moralno je ono to je u skladu sa pravima pojedinca) i3. Raspodela pravde (moralno je ako su osobama data jednake anse da dostignu vie

drutveno vrednovane pozicije).


13/37

Kakav efekat imaju ove vrednosti na etinostOP-a? Zavisi od tri faktora:

1. Intenzitet morala (revnost u praktikovanju etikog ponaanja u firmi),2. Etika osetljivost pojedinca (sposobnost da prepozna etiki aspekt u postupcima

informacije o situaciji i sposobnost valjanog vrednovanja postupka), i

3. Situacija u organizaciji (stepen pritiska na izvrioce).Kakav efekat ima etinost rukovodilaca na ponaanje ostalih u organizaciji?

Stead et al. (1990, prema ) daje nekoliko preporuka za menadere: Ponaajte se sami moralno, Proverite prolost novouposlenih pre nego to uu u organizaciju, i Razvijte etiki kod i popularizuj ga u firmi. Otuda, rukovodioci treba da donose odluke koje e biti principijelne, primerene

situaciji, i odbranjive pred kritikama.

15. Stavovi kao determinanta OP-a: definicija, funkcije, stvaranje i promena

Definicija: iskustvom steeno i organizovano mentalno stanje spremnosti da se premaodreenom objektu reaguje na odreen nain.

Kakav je znaaj stavova za OP? Stiu se i u organizaciji, ine predispoziciju koja se moe manifestovati u budunosti,

sadre emotivnu komponentu koja e se manifestovati u radnim odnosima.

Koje su funkcije stavova u OP-u?

Katz (1960) razlikuje 4 psiholoke funkcije stavova:

1. Za interpretaciju i klasifikaciju znanja,2. Za izraavanje linih vrednosti,3. Za prilagoavanje situacijama (instrumentalna), i4. Kao mehanizam odbrane.

Kakva bi bila instrumentalna funkcija stava na radu?

Kakva je struktura stavova?

Tri komponente:1. kognitivna,2. emotivna i

3. bihevioralna.

Da li se stabilni stavovi formiraju i u organizaciji ?

Naini stvaranja stavova:1. Neposredno ivotno iskustvo2. Socijalno uenje (npr. identifikacija sa grupom)3. Uenje po modelu (uzori na poslu).


14/37

Agensi koji utiu na formiranje stavova su porodica (vrednosti, stavovi, uzori), kola(znanje, uzori, vrnjaci), osobine same linost.

Koji su izvori promena stavova?1. Komunikacija ubeivanja i nagovaranja(npr. reklame koje informiu i time deluju na

kognitivni deo stava).2. Konformiranje sa socijalnim normama grupe vane za osobu,3. Usaglaavanje novih saznanja sa prethodnim pristrasnim stavom kako bi se izbegla

napetost usled kognitivne disonance.

16. Emocije kao determinanta OP-a: definicija, klasifikacija i efekti

Do odreene mere, emocije su posledice linosti, a ne samo iskustva sa radnog mesta.Pozitivna afektivnost je tendencija da se iskuse pozitivna emocionalna stanja to je slinoekstraverziji, a u suprotnosti sa negativnom afektivnosti koja predstavlja tendenciju daoseaju negativne emocije. Zaposleni sa visokim nivoom NA imaju tendenciju da budu

rastrojeniji i nesreniji jer se fokusiraju na negativne aspekte ivota. PA i NA utiu naemocije i rasuivanje na radnom mestu, ali da njihovi efekti nisu toliko jaki kao situacionifaktori.

Emocije mogu da indukuju i odreena ponaanja (npr. oseamo neprijatne emocije, jernam je mala plata, pa elimo da napustimo organizaciju ili idemo na bolovanje).

Shane (2003) klasifikuje sve emocije u 6 kategorija sa podkategorijama:1. Bes(gnev, razdraenost, zavist, odvratnost),2. Tuga(razoaranje, patnja, saoseanje, sramota),3. Radost(veselost, oduevljenje, ponos, zadovoljstvo)4. Ljubav (privrenost, udnja i strast),

5. Strah (zabrinutost, nemir), i6. Iznenaenje.


15/37

Kakva je veza izmeu emocija i OP? Emocije mogu imati indirektan uticaj (preko nameravanog ponaanja) ili direktno na

manifestno ponaanje.

Drugi uticaji emocija na OP

Nekoliko konstrukata koji se odnose na regulaciju emocija na radu:1. Emocionalni rad,2. Emocionalna disonanca,

3. Emocionalna inteligencija.

17. Emocije kao determinanta OP-a: emocionalni rad.

Predstavlja napor, planiranje i kontrolu kako bi se u interakciji manifestovale oneemocije koje se oekuju od izvrioca.Kada komuniciramo sa saradnicima,potroaima, dobavljaima ili bilo kim drugim, od zaposlenih se oekuje da potujupravila. Ova pravila su norme koje zahtevaju od zaposlenih da pokazuju emocijeodreenog tipa, a da ne pokazaju ili zadravaju emocije drugog tipa. Poslovizahtevaju vie emocionalnog rada, odnosno naprezanja, kada posao zahteva estekontakte glasom ili lice u lice sa klijentima ili drugima u dugim vremenskim

intervalima. Npr. vodi turistike grupe mora da pokae strpljenje i entuzijazam utrajanju od nekoliko sati, to zahteva od te osobe da skriva umor, bes ili neke drugeosobine koje uistinu doivljava. Emocionalni rad je posebno teak kod poslova gdese od zaposlenih trai da pokazuju lepezu emocija (npr. bes, ali i radost) iintenzivne emcoije (npr. pokazivanje oduevljenja usmesto samo blagog osmeha).

Neke organizacije oekuju od ljudi da se pnaaju prirodno, druge traeda potujustroga naela i pravila kako bi zaposleni iskazivali samo poeljne emocije.

Postoje i meukulturalne razlike u normama pokazivanja emocija i vrednosti,

Emocije u radu

Kakva je veza izme?u emocija i OP ?

Percepcija

Uverenja

Ose?anja

Nameravano ponaanje

Ponaanje

Emocije

Stav

Shane(2003)


16/37

istraivanja pokazuju da visok procenat Japanaca veruju da nije ispravno bitiemocionalan ubiznis kontekstu u poreenju sa ljudima sa zapada koji negujuindividualnizam. To znai da e npr. Amerikanci biti spemniji da toleriu osobukoja ispoljava svoje iskrene emocije na radnom mestu, to bi se smatralo dostanepristojnim u Japanu.

Oekivanja potroaa se takoe moraju uzeti u obzir, npr. potroai mogu bitiuvreeni ak ako se pokazuju emocije koje nisu u skladu sa domaim obiajima.

18. Emocije kao determinanta OP-a: emocionalna inteligencija

Sposobnost prepoznavanja i upravljanja sopstvenim i emocijama kod drugih.Emocionalno inteligentne osobe znaju kako mogu da utiu na okolinu, znaju ta

pokree druge ljude, uspostavljaju dobru komunikaciju i bolje odnose sa okruenjem, lakese nose sa porazima i pobedama.

Emocionalna inteligencija ima znaajnu ulogu u menadzmentu jer suemocionalno inteligentne osobe u stanju su da motiviu i pokrenu ljude na akciju. One

pokazuju saosecanje i u stanju su da sagledaju problem iz ugla druge osobe, to se nazivaempatija.

Pet dimenzija:1. Samosvest ( ljudi sa visokom samosveu prepoznaju svoja raspoloenja,

emocije i potrebe, prepoznaju kako njihove aktivnosti utiu na druge,prepoznaju i slobodno priaju o svojim nedostacima i znaju u emu im jepotrebna pomo)

2. Samoregulacija ( kontrolisanje i preusmeravanje besa i impulsivnihponaanja, ne donosi se sud na osnovu prvog utiska)

3. Samomotivacija (usmeravanje prema linim ciljevima i odlaganje uivanja,

ljudi sa visokom samomotivavijom ostaju optimisti iako ne ostvare ciljeve)4. Empatija (sposobnost osetljivosti i razumevanja emocija, misli i situacija

drugih ljudi)

5. Socijalne vetine (sposobnost da se upravlja emocijama drugih ljudi) Istraivanja pokazuju da je EI povezana sa boljim ishodom na prijemnim

intervjuima, da ene uspenije prepoznaju emocije kod drugih dok mukarci boljekontroliu svoje emocije.

Slabija kontrola emocija u rukovodilaca (tj. ispoljavanje tuge i ljutnje) izaziva kodpodreenih loiju procenu njihove uspenosti (Lewis, 2000).

19. Emocije kao determinanta OP-a: emocionalna disonanca

Stanje kada izvrilac osea jednu emociju, a mora da ispolji drugu. Produena emocionalna disonanca moe dovesti do emocionalne iscrpljenosti, stresa i

burnout.

Reenje za emocionalnu disonancu organizacije nalaze u: dodatnoj obuci radnika (da ispoljavaju disonantne emocije na ublaen nain)

ili

u zapoljavanju radnika koji imaju pravilan stav prema poslu (tj. osobe saslabijom reaktivnou i snanijom emocionalnom regulacijom).


17/37

20. Komunikacije u organizaciji: definicija i kanali

Komunikacija je proces prenosa informacija izmeu poiljaoca i primaoca kroz odreen kanal(medij). Moe se opisati i kao stvaranje mentalne slike u umu primaoca tano onako kako je topoiljaoc namerio. Grupa ne postoji bez komunikacije grupni rad znai komunikaciju i

koordinaciju lanova tima. Chester Bernard razume komunikaciju kao vitalni elementorganizacije koji povezuje interese ljudi koji uestvuju u njihovom ostvarenju.Komunikacija tee kroz nekoliko faza. To su generisanje ideje, kodiranje poruke (koristeisimbole koji e preneti eljenu informaciju), prenoenje poruke (putem jednog ili vie kanala),primanje (obratiti panju i percipirati pisanu, izreenu ili durgaije prenesenu poruku),dekodiranje (tumaenje poruke, na ta mogu uticati dotadanje iskustvo, linost i intelekt),razumevanje (rezultat dekodiranja, nije savreno) i odgovor na poruku (akcija ili njen nedostatak,utie na dalje ulaganje u komunikaciju).Komunikacije grade autoritet u organizaciji i otuda njeni kanali moraju biti poznati, to direktnijii krai, a centri koji alju informaciju moraju biti kompetentni. Kanali komunikacije ukljuujuverbalne poruke (telefon, radio i televizijski signali, optiki kablovi) i vizuelne informacije (slike

i pisane rei pota, kurir, faks, satelit). Kanal komunikacije se bira prema njegovoj propusnojsposobnosti.

21. Komunikacije u organizaciji: barijere i njihovo prevazilaenje

Poto komunikacija ukljuuje vei broj koraka, mnogi faktori se mogu umetnuti ikonfundirati proces. Kodirana poruka moda nee biti pravilno protumaena zbog loeg izborarei od strane poiljaoca, ili odgovor moda nee pravilno opisivati nameru primaoca zbog silakoje su van njegove kontrole. Pored poiljaoca, kanala komunikacije i primaoca postoji inekolikodrugih barijera u postizanju efikasne komunikacije. Te barijere su selekcija informacija

kod poiljaoca (manipulisanje informacija kako bi bile privlanije za poiljaoca, najee kadpodreeni informiu nadreene, to je vie vertikalnih struktura, to je vea verovatnoa za ovakvomanipulisanje), selektivna percepcija kod primaoca (vri selekciju onoga to vidi i uje, uzavisnosti od njegovih potreba, motiva, iskustava, on unosi svoje interese u komunikaciju, mi ne

vidimo realnost, ve interpretiramo ono to vidimo i to nazivamo realnou), emocije kodprimaoca (primanje poruke zavisi kako se osoba trenutno osea, najvie smetaju ekstremnaoseanja kojaonemoguavaju racionalno i objektivno rasuivanje i sadre emotivne predrasude) ijezik i njegovo znaenje (uzrast, obrazovanje, kultura).

Barijere u komunikaciji je mogue prevazii uz pomo nekoliko koraka: pojednostavitijezik (komunikacija je uspenaako je primalac razumeo poruku, zato ona mora biti jasna, biratirei koje e biti kompatibilne sa primaocem, drugaije govore npr. nauni radnici i doktori),paljivo sluati (aktivno sluanje,, puna koncentracija, poanaati se zainteresovano, obezbeditidovoljno vremena) i vladati emocijama (kad nas emocije nadvladaju, najbolje je odloitikomunikaciju dok se ne smirimo i ne povratimo raspoloenje). Ovde je veoma bitno aktivnosluanje, tehnika koja obuhvata brigu o govoru tela, empatiju prema oseanjima sagovornika,parafraziranje reenog, postavljanje pitanja i dozvoljavanje pauze u komunikaciji.

Barijere u komunikaciji mogu biti individualne ili organizacijske. Individualneobuhvataju razlike u statusu (npr, radnici su otvoreniji komunikaciji sa nadreenima i onima naistom nivou, a podreeni se esto iskljuuju korienjem kompleksnog argona), kredibilitetizvora (komunikacija pati ukoliko je izvor nepoverljiv) i perceptualnu pristrasnost (ljudi uju tahoe da uju, esto nesvesno ignoriu neprijatne delove poruke). Organizacijske barijere


18/37

obuhvataju pretrpanost informacijama (primarni rezultat je smanjena efikasnost, mora se uzeti u

obzir vreme potrebno da se svari neka koliina informacija), vremenski pritisak (hitnost vodipovrnosti i looj uvremenjenosti komunikacije informacije su nepotpune ili stiu prekasno) iorganizacijska klima (utie na tumaenje nepotpunih ili nejasnih poruka).

*Rick Speckmann, 7 glavnih barijera: nai vreme za razgovor, otvorenost menadera za

razgovor i izbegavanje nagomilavanja neispoljenog u podreenima, spremnost za otvorenost kaosredstvo za ublaavanje stanja stresa kod zaposlenih, otvoriti sve teme za razgovor, prihvatanjemiljenja i sugestija od podreenih, itanje jezika tela, sposobnost menadera da se ponaa posopstvenim pravilima. (gde ovo ide? Barijere ili intervencije???)

22. Komunikacije u organizaciji: vertikalne, horizontalne i formalne mree

Prema tome kako se prenose informacije u organizaciji, razlikujemo vertikalne i

horizontalne komunikacije.

Kod vertikalne komunikacije razlikujemo dva oblika uzlaznu i silaznu komunikaciju.Silazna komunikacija putuje od viih nivoa organizacije ka niim. Ovde komunikacija obinotee kroz sve faze bez preskakanja ijedne, i primarne vrste poruka koje putuju ovim putem suradna uputstva i direktive, objanjenja zadataka i njihove povezanosti sa drugim zadacima,feedback o individualnom postignuu, objave organizacionih polisa i praksi, i planova kojima setei da se radnicima usade organizacijski ciljevi. Informacije koje putuju silazno mogu usputpostati iskrivljene i kondenzovane, te osoba koja poruku poalje treba da vodi rauna o tome da lije ispravna poruka sitgla primaocu. Jo jedan problem sa ovom komunikacijom je to to je naniim nivoima esto po default-u vide kao kritiku, to nije uvek sluaj. Uzlazna komunikacija seodnosi na poruku koja putuje sa niih ka viim nivoima organizacije. Najee poruke koje takoputuju su predlozi za poboljavanje radnih procedura, informacije o napretku i dostizanju ciljeva,molbe za pomo i individualne reakcije na teme koje mogu, a i ne moraju biti u vezi sa poslom.Problemi sa ovom vrstom komunikacije su to to se radnici na niim nivoima esto ustruavajuod nje iz straha da e biti odbijeni ili trpeti neke posledice, kao i ve pomenuti problemikondenzacije i distorzije. Razlike u autoritetu izmeu nivoa organizacije utiu na tanost,frekvenciju i efekat vertikalne komunikacije (npr od radnika na niim nivoima se oekuju brziodgovori, od onih na viim ne).

Horizontalnakomunikacija sledi model H. Fayol-a i najee slui za koordinaciju radadelova organizacije na istom nivou. Poto su radnici podeljeni u odeljenja, i ponekad raderelativno izolovano jedni od drugih, malo je prilika za horizontalnu komunikaciju, ali

koordinacija akcija ponekad zahteva brzu komunikaciju na istom nivou bez slanja poruka uzlaznoi silazno. tetna je ako zaobilazi formalne kanale i instance u komunikacijskoj strukturiorganizacije, i stoga imamo formalne mree komunikacije kroz koje se informacije u organizacijiire.

Formalne mree komunikacije imaju uticaj na kvalitet komunikacije, a od posebnoginteresa je uticaj centralizacije mrea na reavanje problema. Centralizovane mree karakterierazlika u sposobnosti svakog lana da obezbedi i prosledi informaciju, kao i postojanje centralneosobe kroz koju sve informacije prolaze. Ovakve mree najefikasnije su u reavanju jednostavnihzadataka i radnici su, ini se, njima najmanje zadovoljni. U decentralizovanim mreama paksvaki lanpodjednako uestvuje u procesu komunikacije i ove mree su bolje za reavanjesloenih problema, a radnici su njima najzadovoljniji. ini se da, to vie lanovi mree zavisejedni od drugih za dobijanje informacija i donoenje odluka, to su manje zadovoljni ueem ukomunikaciji. Vrste formalnih mrea koje se upotrebljavaju u organizaciji, dakle, treba da zavise


19/37

od specifinih zahteva zadatka, tako da se maksimizira efikasnost i zadovoljstvo radnika.*Specifine vrste formalnih mrea komunikacije su lanac, Y mrea, toak (centralizovane), krug imrea svih kanala (decentralizovane).

23. Komunikacije u organizaciji: neformalne mree, glasine i borba protiv njih

Neformalne mree u organizaciji postoje iz dva razloga neusklaenosti formalne uloge idrugih potreba zaposlenih i zbog toga to promenljivost i sloenost zadataka u organizaciji nalaepotrebu za dodatnim komunikacijama u grupama. Neformalnu mreu formiraju osobe kojepripadaju nekoj od primarnih grupa (formiranih prema linim afinitetima ili interesima).Hayakawa kae da formalna komunikacija neke organizacije predstavlja njen kostur, aneformalna njen nervni sistem.

Neformalne komunikacije esto su bre od formalnih, najee su oralne i nisu tolikonetane koliko su podlonije promenama od formalnih ukoliko se neki deo poruke pogrenoprenese. Neformalne komunikacijske mree mogu biti u vidu lanca (prenos od osobe do osobe,prilino retko), traa (jedna osoba neselektivno prenosi informaciju svima koje sretne), klastera(jedna osoba kae nekoliko pojedinaca, koji zatim svaki to prenosi na nekoliko pojedinaca itd,najei oblik) ili verovatnoe.

Netane informacije koje nemaju veze sa injenicama i ne mogu da se provere nazivaju seglasine. Javljaju se najee u vanim momentima za radnike, kada ne postoji jasnost uprocesiranju ovakvih promena i kada se javlja strah i nesigurnost kod zaposlenih. Smatra se daglasine nastaju kako bi se strukturirala situacija i umanjio strah. One osmiljavaju nepoznato iistiu mo poiljaoca. Njihov sadraj se bazira na proraunatim razmiljanjima, mati i eljamaonih koji ih stvaraju. Glasine esto nisu u gotovoj formi, nego se doteruju idui kroz mreu i nakraju mogu dobiti oblik iste injenice. Menaderi ne mogu otkloniti glasine, ali Simpsonpredlaetri strategije za umanjivanje njihovih negativnih efekata: ekati da glasine same od sebenestanu (tokom vremena, ne ine veliku tetu); javno opovrgnuti glasine injenicama (esto ukidastatus glasine kao vesti, poljuljava poverenje u zaetnike glasine) ili ubaciti tanu informaciju ukomunikaciju (deluje protiv glasine).

Uprkos svemu tome, menaderi esto i dalje ocenjuju neformalne mree kao bolji izvorinformacija od formalnih.

24. Komunikacije u organizaciji: intervencija

Intervencija u organizacijskoj komunikaciji odnosi se na naine na koje se ona moeuiniti boljom. Jedan od naina je uvoenje 360 feedback-a radi unapreivanja uzlaznekomunikacije u organizaciji kroz slanje miljenja o radnim kompetencijama nadreenih. Ovajpristup ima pozitivan uticaj na postignue rukovodilaca koji su prethodno ocenjivani kao slabi iliosrednji u radu (studija 5 godina).

Uvoenje upitnika u kojima radnici anonimno mogu izneti svoja miljenja ofunkcionisanju firme jo jedan je nain (obezbediti brz feedback o rezultatima sondae, jer toukazuje zaposlenima da menadment vodi rauna o komunikaciji sa njima).

Uvoenje sistema sugestija i pitanja vezano za funkcionisanje organizacije podrazumevaunapreenje uzlazne komunikacije uvoenjem takmienja i nagraivanja za korisne i ostvarivesugestije vezano za rad organizacije, kao i pitanja i odgovori rubrike u organizacijskom biltenu.

Tu je i uvoenje telefonskih hot-line-ova za pitanja i sugestije, intraneta sa lokalniminformacijama i obavetenjima, postavljanjem vanih dokumenata ili TV kanala kompanije.


20/37

Jo jedan nain je treniranje menadera radi unapreenja njihovih komunikacijskihvetina, npr kako diskutovati neprihvatljive navike zaposlenih, kako diskutovati rezultateevaluacije, promene plate i sl.

Sve u svemu, jo neke sugestije za poboljanje organizacijske komunikacije su korienjeodgovarajueg (razumljivog) jezika, primena empatine komunikacije, ohrabrivanje feedback-a,

razvijanje poverljivog okruenja, korienje odgovarajuih medija, praktikovanje efikasnogsluanja i voenje rauna o tome da je formalna komunikacija u skladu sa celokupnomorganizacijskom strategijom.

25. Mo, odnos zavisnosti i uticaj u organizaciji

Mopredstavlja sposobnost promene ponaanja drugih kako bi se postigao cilj, kao isposobnost uticaja na druge kada se nalaze u zavisnom poloaju i predstavlja jednu od osnovnihkomponenti rukovodee uloge. Mo lei u osnovi menaderske efikasnosti i sadrana je u pozicijikoju neko zauzima, ali i u resursima kojima upravlja. Podreeni takoe poseduju neku koliinumoi (kontroliu tok rada, mogu uzdravati podrku menaderu). Od moi se razlikuje autoritet,koji podrazumeva pravo da se pokua menjati tue ponaanje, i uticaj, koji je suptilniji, iritermin.

Odnos zavisnostiveoma je vaan za odranje moi. Postulat opte zavisnosti glasi da umeri u kojoj je osoba B zavisna od osobe A, osoba A e imati veu mo nad osobom B.Posedovanje ili kontrola oskudnih, a poeljnih resursa organizacije ini menadera monim, apristup alternativnim resursima umanjuje mo neposrednog rukovodioca. Odnos zavisnosti stvaravanost resursa za organizaciju, ogranienost tih resursa i nezamenljivost tih resursa.

Kao to je ve spomenuto, uticajpredstavlja istu sposobnost kao i mo, samo mnogodiskretniju, generalniju i manje pouzdanu nego mo. On nije zasnovan na formalnim osnovama,ve se vie bazira na psiholokim taktikama i manje je pouzdan. Postoje tri razloga za podleganjeuticaju, a to su compliance, tj obavljanje zadatka radi dobijanja nagrade ili izbegavanja kazne;identifikacija, koja podstie obavljanje direktive zbog elje za ostvarenjem dobrihinterpersonalnih odnosa sa osobom koja direkciju zadaje i internalizacija, tj obavljanje zadatka

zbog verovanja da je direktiva u skladu sa vrednostima organizacije, da je ispravna i adekvatna.

Za prva dva razloga je karakteristino to izvriocu ne donose oseaj zadovoljstva, dok treidonosi.

26. Mo kanjavanja, nagraivanja i legitimna

Jedna od glavnih osnova moi je kontrola i distribucija resursa i nagrada. Na osnovu toga,izdvajamo pet osnova menaderske moi: mo nagraivanja, mo kanjavanja, legitimna mo,ekspertska mo i referentna mo.

Mo nagraivanja podrazumeva potencijal za donoenje odluke iji doprinos zasluujenagradu, koja moe biti u formi line promocije, poviice, nagradnog putovanja, rasporeivanjana perspektivan posao itd. Ova mo je posebno potentna kada se nagrade visoko vrednuju, alislabi u sindikalnim preduzeima gde je raspodela nagrada formalizovana i regulie se premasenioritetu ili ugovoru. Takoe je veoma bitno da veza izmeu ponaanja i nagrade bude uvekjasna, jer kada menader nije sposoban da daje i ekstrinzine i intrinzine nagrade, postaje tekoupravljati ponaanjem podreenih.

Mo kanjavanjapredstavlja potencijal za promenu ponaanja baziran na strahu od kazne,koja moe biti degradacija u rangu, smanjenje plate, oduzimanje privilegija, suspenzija itd. No,


21/37

ova mo moe biti i suptilnija, u vidu odbijanja emocionalne podrke i prijateljstva. U osnovi jojlei sposobnost da u podreenima izazove strah. Primena ove moi, zahteva dobro socijalnorasuivanje, kako bi se identifikovale situacije u kojima je kazna zaista potrebna. U suprotnom,ako se kazna preterano koristi, moe doi do opadanja motivacije i produktivnosti meuradnicima, pa ak i inaenja oteenih radnika u vidu sabotae posla. Uprkos tome, ova vrsta

moi veoma je vana u organizacijama i esto se koristi.Legitimna mo bazira se na poziciji koju osoba zauzima u formalnoj hijerarhijiorganizacije i na generalnoj spremnosti podreenih da se potine autoritetu (socijalno uenje).Ova mo je efikasna samo ako je prihvataju oni nad kojima se primenjuje. Ako ljudi povukusvoju podrku iz sistema koji je osnova te moi, ona prestaje da postoji.

27. Ekspertska, referentna i interakcija moi

Ekspertsku mo ima osoba koju drugi opaaju kao znalaku ili talentovanu u nekojspecifinoj oblasti. Ova mo je obino ograniena na veoma uzanu oblast i ne funkcionie udrugim oblastima socijalne interakcije. Veina podreenih pretpostavlja da njihov nadreeniposeduje ekspertsku mo u smislu razumevanja svih poslova u radnoj jedinici koju vodi. Veeiskustvo i znanje menaderima generalno i obezbeuju ekspertsku mo, ali u veoma tehnikimradnim okruenjima, veu ekspertsku mo esto poseduju neki podreeni, jer bolje razumejuneke aspekte posla od nadreenih.

Referentna mo se bazira na atraktivnoj linosti, interpersonalnom stilu, vrednostima iuspehu koji navode druge osobe da ele da se identifikuju sa njom. Teko je odrediti ta je totano to harizmatinim ljudima (sportisti, politiari, zabavljai) daje mo nad drugima. ivost ividljiv uspeh su veoma vani ljudi vole da se poistoveuju sa atraktivnim linostima. Zato seesto u reklamiranju koriste uticajne slavne linosti, jer je pretpostavka da e potroai, u elji dase poistovete sa njima koristiti date proizvode.

Menader moe posedovati svaku od navedenih vrsta moi u razliitim merama, iupotreba jedne moe itekako uticati na ostale. Npr, upotreba moi kanjavanja moe umanjitireferentnu mo menadera. Ali u svakom sluaju, mo treba upotrebljavati, jer to uglavnom vodiveoj efikasnosti, a i tako se izbegava nastanak pasivnih menadera (retko koriste mo, pa im jetee da je primene kada odlue, jer podreeni nisu na to navikli).

Pet baza moi moemo grupisati u dve vee grupe: mo nagraivanja, mo kanjavanja ilegitimna mo spadaju u formalnu mo, a referentna i ekspertska u neformalnu mo. Formalnamo ima bri efekat na neposredno ponaanje, ali ne vodi nuno ka istinskoj saglasnosti sarukovodiocem i ka predanosti postavljenom cilju. Neformalna mo ipak ima ogroman uticaj nazadovoljstvo zaposlenih, kao i na radni uinak. Dakle, neformalna mo poiva u samommenaderu, a formalna u njegovoj poziciji.

28. Organizacijska mo, ukljuenost i integracija

Etzioni sprovodi analizu toga kako kompleksne organizacije tee da upravljajuponaanjem svojih zaposlenih i nalazi tri vrste organizacijske moi mo kanjavanja, utilitarnumo i normativnu mo. Mo kanjavanjapodrazumeva dobijanje poslunosti kroz kanjavanje ipretnje i karakteristina je za zatvorske ustanove, neke mentalne institucije i neke odseke unutarvojske. Utilitarna mo odnosi se na dobijanje poslunosti zauzvrat za nekakvu stvarnu iliobeanu korist i javlja se najee u biznis organizacijama.Normativna mo, konano, oslanja se


22/37

na oseaj identifikacije podreenih sa organizacijom i njenim ciljevima i tipina je zaprofesionalne asocijacije (kao to je APA) ili religiozne organizacije.

U vezi sa dominantnom vrstom moi u organizaciji, na efikasnost organizacija utie ivrsta ukljuenosti lanova u njoj. Veza zaposlenih sa organizacijom moe biti otuena,proraunata ili moralna. Otuena ukljuenost obuhvata negativne, odbijajue, ak i hostilne

stavove, proraunataukljuenost je racionalna i usmerena na maksimiziranje linog interesa, amoralna ukljuenost podrazumeva predanost vrednostima organizacije i njenim drutvenokorisnim odlikama. Etzioni kae da je svaka od ovih vrsta ukljuenosti u vezi sa po jednomvrstom organizacijske moi i da primena pogrene vrste moi moe umanjiti efikasnost.

Izmeu tri modela organizacijske moi pet baza moi, Kelmanovog modela uticaja iEtzionievog modela moi postoje bitna preklapanja. Na primer, koncepti nagrade i moikanjavanja iz modela pet bazamoi umnogome odgovaraju Kelmanovoj ideji poslunosti poduticajem nagrade ili kazne. Referentna mo se povezuje sa Kelmanovim pojmom identifikacije, alegitimna i ekspertska mo se dosta preklapaju sa procesom internalizacije. I Etzioni i Kelmanidentifikuju tri oblika organizacijske moi (ili uticaja), ali se Etzioni fokusira na organizacionenivoe analize, a Kelman na interpersonalni nivo.

*Dakle: internalizacija-legitimna i expertska mo-normativna mo; identifikacija-referentna mo-normativna mo; poslunost pod uticajem nagrade-mo nagraivanja-utilitaristika mo; poslunost pod uticajem kazne-mo kanjavanja-mo kanjavanja(Etzioni)

29. Organizacijske politike i taktike

Organizacijska politika predstavlja aktivnosti u organizaciji usmerene na razvoj i

korienje moi kao i drugih resursa da bi se ostvarili ciljevi u situacijama kad postojineizvesnost i nesaglasnost oko alternativa. Na neki nain, prouavanje organizacione politikepodrazumeva prouavanje moi na delu. Iako mo poseduju u najveoj meri menaderi, uorganizacijskoj politici mogu uestvovati svi lanovi organizacije.

Politike taktike predstavljaju naine na koje osobe prevode mo u specifine akcije i onese u organizacijama primenjuju na svim nivoima. Opisaemo uobiajene taktike: laskanje,koalicije, impression management, informacijski menadment, promocija opozicije i zauzimanjelinijskih pozicija.

Laskanjepodrazumeva dobijanje koristi kroz davanje komplimenata ili injenje uslugasaradnicima. Ova taktika uspeva, jer veina ljudi teko odbija pozitivne prilaze drugih. Uslov zauspeh je generalno da i meta laskanja ima pozitivan odnos prema izvoru, ak iako je laskanjeotvoreno i oigledno. Ova taktika funkcionie po osnovu drutvenog reciprociteta, to seodnosi na ljudsku potrebu da na pozitivne akcije prema sebi uzvrate na isti nain neemo daispadnemo nepristojni.

Taktika koalicija i mrea zasniva se na sprijateljavanju sa bitnim ljudima. Ti ljudi ne

moraju imati ikakvog oiglednog politikog znaaja ili uticaja, ali priroda njihovog posla imdozvoljava pristup korisnim informacijama. Mnogi radnici u organizacijama vole odravati dobreodnose sa menaderima ili npr sa direktorovom sekretaricom kako bi posredno imali pristupvanim informacijama.

Impression management predstavlja grupu tehnika kojima se osoba slui kako bikontrolisala utisak koji o njoj formiraju druge osobe. Zasniva se primarno na taktinom iuvremenjenom odavanju informacija. Osoba koja se bavi information management-om epaljivo birati mesto i vreme na kojima e neku informaciju podeliti sa drugima, kao i koje einformacije podeliti, a koje zadrati za sebe, ali nee lagati, kako ne bi kompromitovala svoj


23/37

budui kredibilitet. Ue tehnike koje obuhvata su konformiranje (saglaavanje sa nekom osobomda bi se od nje dobila podrka), izgovori (davanje objanjenja za potencijalne neuspehe da bi seublaila tako proizvedena neprijatnost), izvinjenja (preuzimanje odgovornosti za neprijatnedogaaje i istovremeno traenje oprosta za to), self-promocija (naglaavanje sopstvenih kvaliteta,umanjivanje nedostataka i naglaavanje vlastitih postignua), laskanja (upuivanje komplimenata

drugima kako bi izgledali uoljivi i dopadljivi), usluge (ini se neto dobro osobi da bi se od njedobila podrka i potvrda) i veza (zatita i unapreenje imida osobe putem upravljanjainformacijama o ljudima i stvarima sa kojima je ta osoba povezana).

Promocija opozicijeje kontradiktorna i rizina, ali esto efikasna taktika u kojoj sezapravo pomae politikim rivalima. Pod pomaganjem mislimo da se, recimo, toliko zalaemoza nekog svog rivala da pomognemo da ga unaprede na takvu poziciju gde nam vie nee smetatiu naim interesima.

Zauzimanje linijskih pozicijapodrazumeva takvo pozicioniranje u organizaciji da je osoba

blie povezana sa primarnom misijom organizacije i na taj nain ima vei uticaj na vana pitanja.Ove osobe imaju i vee anse da budu unapreene na rukovodee poloaje.

Pored uobiajenih politikih taktika u organizaciji, postoje i devijantne taktike etikiproblematini oblici politikog ponaanja. To su potpuna eliminacija, zavadi, pa vladaj iiskljuivanje opozicije.

Potpuna eliminacijase primenjuje u situacijama gde je neophodno doneti odluke koje eveoma verovatno biti nepopularne i izazvati bunt meu zaposlenima ili stvoriti politikeneprijatelje. Tada se bez ograniavanja eliminiu sve osobe koje bi mogle menaderu zamerati naprethodnim postupcima tako to se otpuste ili premeste.

Zavadi, pa vladaj taktikaukljuuje stvaranje konflikta izmeu dve ili vie osoba kojenam predstavljaju pretnju kako bi ih konstantno drali u stanju poremeene ravnotee i obezbedilise protiv njihovih potencijalnih napada. Ova taktika je beskrupulozna, ukljuuje laganje, irenjeglasina i manipulaciju, ali se i danas koristi u mnogim radnim okruenjima. No, rizina je, jeruvek postoji mogunost da e zavaeni uporediti iskustva i shvatiti da je neko trei odgovoran zaloe odnose meu njima.

Iskljuivanje opozicijeznai udaljavanje rivala od vanih sastanaka i drutvenih prilika.Ukljuuje organizovanje sastanaka kada znamo da nepoeljna osoba nee moi da prisustvuje iliodlaenje na druge sastanke. Tako se olakava sopstveni uticaj na donoenje odluka, ili ak ipreuzimanje zasluga za postupke opozicije.

30. Impression management i devijantne taktike

Impression managementpredstavlja grupu tehnika kojima se osoba slui kako bi kontrolisalautisak koji o njoj formiraju druge osobe. Zasniva se primarno na taktinom i uvremenjenomodavanju informacija. Osoba koja se bavi information management-om e paljivo birati mesto ivreme na kojima e neku informaciju podeliti sa drugima, kao i koje e informacije podeliti, akoje zadrati za sebe, ali nee lagati, kako ne bi kompromitovala svoj budui kredibilitet. Uetehnike koje obuhvata su konformiranje (saglaavanje sa nekom osobom da bi se od nje dobilapodrka), izgovori (davanje objanjenja za potencijalne neuspehe da bi se ublaila takoproizvedena neprijatnost), izvinjenja (preuzimanje odgovornosti za neprijatne dogaaje iistovremeno traenje oprosta za to), self-promocija (naglaavanje sopstvenih kvaliteta,umanjivanje nedostataka i naglaavanje vlastitih postignua), laskanja (upuivanje komplimenatadrugima kako bi izgledali uoljivi i dopadljivi), usluge (ini se neto dobro osobi da bi se od nje


24/37

dobila podrka i potvrda) i veza (zatita i unapreenje imida osobe putem upravljanjainformacijama o ljudima i stvarima sa kojima je ta osoba povezana).

Devijantne taktikepredstavljaju etiki problematine oblike politikog ponaanja.Neetike taktike su potpuna eliminacija, podeli i osvoji i iskljui opoziciju

Takoe, postoje i skupe politike greke koje predstavljaju pogrenu percepciju situacije uorganizaciji i na tome zasnovane akcije. To su prekidanje lanca komande, gubitak samokontrole,

NE za top menadment, javno kritikovanje pretpostavljenog i preispitivanje prihvaenihvrednosti. Prekidanje lanca komandepodrazumeva zaobilaenje sopstvenih nadreenih kako bise dolo direktno do najviih nivoa rukovodstva, zbog duboke ubeenosti u ispravnost svojeideje. Ovo se generalno smatra organizacijskim tabuom. Gubitak samokontroleu svakodnevnom

ivotu moe biti efikasan nain za dobijanje onoga to elimo, ali u organizacijama, tantrumi iagresivni ispadi imae obrnut efekat i ak nas moda obeleiti kao teke za saradnju. NE topmenadmentuje jedan od najsigurnijih naina da se stane na put sopstvenoj karijeri. Odbijanjedirektiva top menadmenta pod izgovorom da se oseamo kao da na nas svaljuju neki posao jeloa ideja iz dva razloga: prvo, zaposleni na niim pozicijama uglavnom su lako zamenljivi idrugo, ako oseamo da nam je posao preteak, oekuje se da to objasnimo nadreenima i traimododatnu pomo, a ne da prkosimo. Javno kritikovanje pretpostavljenogje jo jedan nain da sezakoi sopstvena karijera, jer je po pravilu loa ideja javno kritikovati bilo koga, i podreene, aposebno nadreene. Preispitivanje prihvaenih vrednosti se smatra loom formom uorganizacijama, jer su te vrednosti esto veoma cenjene u i ne treba ih kritikovati u blizini onihodanih kompaniji, jer kako kau, Oni koji naputaju nau organizaciju su oni bez koj ih semoe. Sopstveno miljenje je dozvoljeno, ali moe biti politiki nepromiljeno otvoreno sesukobljavati sa iroko prihvaenim verovanjima.

31. Politike igre i reakcije

Prevladavanje politikanstva u organizaciji odnosi se na dunost menadera da se bavetekuim politikama kako bi odrali orijentaciju grupe ka proizvodnji. Politike taktike moguremetiti rad i usmeravati energiju i vreme u pogrenim smerovima, i borba protiv toga je deomenaderskog posla. Moe se postii na nekoliko naina. Postavljanje primera podrazumevapostavljanje menadera kao uzora fer i pravednih odnosa prema radnicima ako menaderizbegava igrice i manipulacije, izbegavae ih i njegovi zaposleni. Postavljanje jasnih radnihzadatakaumanjuje poentu politikih taktika i igara, jer one najbolje opstaju u klimi gde su opticiljevi nejasni. Igrice se takoe mogu ukloniti eliminisanjem koalicija i klika u grupi, bilopremetanjem ili otputanjem nekih od njihovih lanova, bilo rotiranjem lanova kroz razliitezadatke. Konano, menader moe sasei politikanstvo u korenu tako to e se otvoreno suoitisa onima koji ga primenjujui razotkriti njihove namere, ili im jednostavno ne dopustiti da njega

uvuku u njih. Po pravilu, menader se ne sme uputati u bilo kakve eme o kojima nije voljan daotvoreno raspravlja.

Zaposleni generalno loe reaguju na organizacijske politike. Reakcije su uglavnom niskozadovoljstvo poslom, povean stres i anksioznost, preputanje prostora politikantima, padmotivacije i uinka i naputanje posla.Kada osoba vidi politiarenje kao pretnju, esto se javljadefanzivno ponaanje (izbegavanje akcije, ili bar odgovornosti za rezultate akcije), iji cilj nije dase postigne organizacijski cilj (proaktivno politiko ponaanje), ve da se sprei teta.


25/37

32. Etinost organizacijske politike

Etika se odnosi na sistematino miljenje o moralnim konsekvencama odluka i postupaka.Moralna konsekvenca je potencijalna teta naneta onima koji mogu biti rtva odluke ili postupka.Uzroci neetinog ponaanja:

Dobit (oekivanje dobiti zbog neetinog ponaanja kraa), konflikt uloga (razreen na neetiannain), kompeticija oko oskudnih resursa, linost (neki tipovi su skloniji tom ponaanju nprutilitarna vrednosna orijentacija, snana potreba za moi), org/ind kultura (trgovinski sektor,sektor osiguranja, korporativne kulture koje nagrauju neetina ponaanja ili ga ne kanjavaju.

Cavanagh, Moberg i Velasquez nalaze da je neka akcija neetina ako ne potuje pravasvih umeanih strana i kri pravednost ravnopravnost i fer tretman svih. Njihov model dajesmernice za etino i politiki korektno ponaanje u organizaciji, tj pomae u odluci da li je nekopolitiko ponaanje prihvatljivo u datoj situaciji. Promovie se nepolitiko ponaanje i odbijanjeonih ponaanja koja se suprotstavljaju pravednosti.

Ovaj model koristi drvo odluka u kome se odgovaranjem na relevantna pitanja kreemopo granama dok ne stignemo do odgovarajueg reenja za datu situaciju. Prvo pitanje odnosi sena utilitarnost odluke, u smislu koliko e ona biti korisna za kompaniju i drutvo uopte. Drugopitanje odnosi se na prava da li bi neki postupak potovao prava ostalih ukljuenih. Treepitanje odnosi se na pravduda li su opravdani i potrebni postupci koje odluka podrazumeva.

33. Odluivanje u organizaciji: definicija, vrste poslovnih odluka i opti model odluivanja

Odluka predstavlja opredeljenje izmeu dve ili vie alternativa, a uspeno poslovanjeznai donoenje valjanih odluka. U sklopu svojih osnovnih funkcija (planiranje, voenje,organizacija i nadgledanje podreenih) menaderi konstantno donose odluke. Kvalitet tih odlukabitan je iz dva razloga: prvo, on direktno utie na menaderovu karijeru, nagrade i zadovoljstvoposlom i drugo, on doprinosi uspehu ili neuspehu date organizacije. Donoenje odluka je sredstvo ukljuuje identifikaciju i biranje alternativa koje vode eljenom rezultatu. Dakle, donoenjeodluke zapoinje problemom i zavrava se reenjem.

Uz svaku odluku, vezan je vei ili manji stepen rizika od greke praen oseajemneizvesnosti. Da bi se izbegli veliki rizici, istraivai su analizirali proces odluivanja i dobiliopti model. Osnovne faze tog modela su identifikovanje problema, kriterijuma opredeljenja,vanosti kriterijuma; zatim razvoj, analiziranjei odabir alternative; odluka; i evaluacija odluke.

34. Odluivanje u organizaciji: specifini modeli odluivanja

Postoji nekoliko modela odluivanja, svaki je zasnovan na razliitim pretpostavkama inudi jedinstven uvid u proces donoenja odluka. To su model racionalnog donoenja odluka,model ograniene racionalnosti i model kanta za smee.

Model racionalnog donoenja odlukapogodan je za donoenje neprogramiranih odluka.Pretpostavka je da je mogue doneti najbolju moguu odluku, a da bi se stiglo do takve odluke,potrebno je da donosilac zna sve mogue alternative, da poznaje sve konsekvence tih alternativa,da zna prednosti svake od njih i da je sposoban da uporedi konsekvence svih alternativa i odabere

onu sa najboljim konsekvencama. Ovi zahtevi su moda pomalo nerealistini, tj idealni, ali modelsvakako dobro prikazuje faze reavanja problema. Obuhvata racionalnu sekvencu od etirikoraka: identifikacija problema (problem razlika izmeu eljene i stvarne situacije, oslanja se


26/37

na prolo iskustvo, tehniku scenarija i tuu percepciju), generisanje alternativnih reenja (zarutinske probleme, reenja ve postoje i ekaju, ali za nove probleme, potrebna je kreativnost),biranje jednog reenja (biranje alternative sa najveom vrednou, maksimiziranje oekivanekoristi, vrlo subjektivan i teak zadatak), implementacija i evaluacija reenja (priprema zaprimenu reenja, primena, ocenjivanje uspenosti reenja oekuje se smanjena razlika izmeu

eljene i oekivane situacije, identifikacija problema u sluaju da ovo nije postignuto).Model ograniene racionalnosti ili Simonov normativni model je realistiniji odprethodnog, jer uzima u obzir ogranienja menaderskih sposobnosti, ali i raspoloivih resursa ivremena potrebnih za postizanje optimalnih uslova za odluivanje sa punom racionalnou. Bavise procesima koje menaderi zaista koriste u odluivanju i traga za zadovoljavajuom odlukomkoja e omoguiti adekvatno ostvarenje poslovnog cilja. Prema ovom modelu, proces donoenjaodluka karakteriu ogranieno procesuiranje informacija (zbog ogranienih kapaciteta, ee seradi sa prigodnim nego sa optimalnim koliinama informacija, oteava identifikaciju svihalternativa), korienje rule-of-thumb reenja ili preica (radi umanjenja zahteva za obradominformacija, korienje prolog iskustva, esto dovodi do pristrasnih odluka) i satisficiranje(javlja se, jer ljudi nemaju vremena, informacija ni sposobnosti da donesu racionalne odluke,

biranje reenja koje je dovoljno dobro, a ne optimalno).Model kanta za smee, kao i prethodni, izrasta iz nesposobnosti racionalnog modela da

objasni kako se odluke zaista donose. Pretpostavka je da donoenje odluka ne prati pravilanredosled koraka, ve se organizacija posmatra kao organizovani haos gde je donoenje odlukaneuredno i nasumino kanta za smee. Ovaj haos potie delom iz injenice da se nikad ne znakakva e biti interakcija izmeu etiri nezavisna toka dogaaja: problema, njihovih reenja,uesnika i mogunosti izbora. Odluka se javlja u trenutku kada se svi ovi tokovi spoje, a kvalitetodluke zavisi od srenih okolnosti njihovog ukrtanja u tom trenutku. Zbog ovog haosa, postojimogunost da ovaj model reflektuje potencijalnu manipulaciju u organizacijskom odluivanju ukoliko je ovo tano, donete odluke uvek reflektuju interese grupe i raspodelu moi u njoj, ali nei najbolje reenje problema.

35. Odluivanje u organizaciji: smetnje u individualnom odluivanju

I individualno i grupno odluivanje opstaju istovremeno i doprinose zajedniki ostvarenjuposlovnih ciljeva. Smetnje u individualnom odluivanju odnose se na nedostatke donosiocaodluke u pogledu linosti, vrednosti, etike u proceni alternativa, spremnosti na rizik, eskalacijeobaveza, heuristika i organizacijskih faktora.

36. Odluivanje u organizaciji: grupno odluivanje predosti i nedostaci

Prednosti grupnog odluivanja su: vea koliina znanja (grupa donosi veu koliinuinformacija i iskustva koji mogu uticati na odluku nego u sluaju individualnog donoenjaodluke), razliite perspektive (individualci u grupi imaju razliita iskustva i interese, teomoguavaju sagledavanje problema sa razliitih strana), bolje razumevanje (otvorena recipronadiskusija o alternativnim reenjima doprinosi boljem razumevanju konane odluke), poveanoprihvatanje (oni koji aktivno uestvuju u grupnom donoenju odluka ee ih posmatraju kaosvoje nego kao neije tue) i prostor za obuku (grupa socijalizuje mlae tako to ih direktno uikako da se snalaze u grupnoj dinamici).

Nedostaci grupnog odluivanja su: drutveni pritisak (konformiranje smanjuje kreativnostindividualaca), dominacija manjine (tj najglasnijih u grupi koji najvie priaju, smanjuje


27/37

efikasnost i poentu grupnog rada), manipulacije odluivanjem (ako su neije pozicije u grupi i lidrugi interesi ugroeni), premetanje ciljeva (ponekad sekundarni momenti, kao to jepobeivanje u raspravi, odnesu primat u odluivanju) i groupthink (grupno miljenje, lanoviponekad stavljaju jedinstvo ispred dobrog rasuivanja kada generiu i evaluiraju alternative).

37. Odluivanje u organizaciji: grupno miljenje kao problem

Grupno miljenje ili groupthink je glavni problem grupnog odluivanja i javlja se kodvisoko kohezivnih grupa. Osnovna mehanika problema je pritisak grupe i otuda umanjivanje

kognitivne sposobnosti i etikog rasuivanja lanova koje vodi ka obilnoj saglasnosti u grupi.Individualna inicijativa i kritiki ugao gledanja na problem nestaju. Simptomi postojanja grupnogmiljenja su: iluzija nepogreivosti, racionalizacijaotpora idejama, slepo poverenje u moralnostgrupe, protivnici ideja se diskvalifikuju, direktan pritisak na disidente koji sumnjaju,samoodbrana od oponirajuih ideja, uverenje da se svi slau i zatita grupe od preteihinformacija.

Gibson i sar. nalaze da visoko kohezivne grupe vie diskutuju (nejasno kada kohezivnostgrupe podstie grupno miljenje), nepristrasne voe oslobaaju vie diskusije, dok izolovanegrupe razmatraju manje alternativa.

38. Odluivanje u organizaciji: tehnike grupnog odluivanja.

Klasine tehnike odluivanja naglaavaju racionalnost i izbegavanje neizvesnosti udonetoj odluci, a novije, bihejvioralne tehnike odluivanja govore o stepenu racionalnosti koji sedostie sa limitiranim resursima i informacijama i u promenljivim okolnostima. Veina ovihtehnika podrazumeva pojedinanu ili grupnu participaciju i zahteva dostizanje nekakvogkonsenzusa. Participacija se kree od njenog odsustva do potpunog uticaja na odluku menadera.Radnici mogu uticati na odluke preko radnih timova ili samoupravnih grupa. U daljem tekstu

emo opisati specifine tehnike grupnog odluivanja.Interaktivne grupesu najpoznatija tehnika u kojoj se uesnici odluivanja sretnu licem u

lice kako bi razmotrili problem i reili ga. Tehnika ukljuuje participaciju, ali nije imuna odsupresije drugih u iznoenju sopstvenog miljenja.

Brainstormingpodrazumeva stvaranje uslova za spontanu kreaciju ideja kao potencijalnih

reenja problema (neadekvatan za evaluaciju ili selekciju alternativa). Grupa se upoznaje saproblemom, produkuju ideje, kritika se ne dozvoljava, ve ostavlja za kasniju fazu u kojoj se svipredlozi diskutuju i analiziraju. Ovo je jedan od najveih razloga zato je tehnika efikasna nemabojazni od kritike i ismevanja, te se eliminie uticajkonformizma. Menaderima se savetuje da sepridravaju etiri pravila pri brainstormingu: vrludanje misli se ohrabruje, kritikovanje seobeshrabruje, kvantitet ideja se podrava, kombinacija i poboljavanje ideja se trai.

Nominalna grupafunkcionie tako to se lanovi grupe prvo upoznaju sa problemom, azatim svako posebno zapisuje svoju najbolju ideju za reenje. Sledi prezentacija sopstvene idejesvakom ponaosob u grupi sve dok sve ideje nisu zapisane na papiru ispred svakog uesnika.Potom dolazi diskusija o svim idejama, i onda svaki uesnik saini sopstvenu rang listu ideja.Voa grupe sabira bodove za svaku ideju i izbor pada na ideju sa najboljim rangom. Ponekad sediskutuje o prve tri po rangu pre konane odluke. Tehnika koristi prednost grupne d iskusije timeto ukljuuje sve njene lanove, ali i omoguava i da uesnici nezavisno razmiljaju. Takoerazdvaja brainstorming od evaluacije i ukljuuje matematiku formulu za glasanje.


28/37

Delphi tehnikaje slina tehnici nominalne grupe, sem to grupi nikad nije dozvoljeno dadirektno uestvuju u diskusiji. Faze ove tehnike su: identifikacija problema i slanje upitnikaekspertima, rezultati se obrauju i alju nazad eksperima, novim upitinikom se trai dodatnomiljneje za neusaglaenosti naene prvim upitnikom i zatim menader donosi odluku na osnovupostignute saglasnosti eksperata. Tehnika je dobra za situacije gde komunikacija licem u lice nije

mogua ili pogodna, ali je zato spora i ne prua tako brojne i kreativne alternative kaobrainstorming i nominalne grupe.Tehnika lestvica ima osnovu u pridruivanju novih lanova grupi (prvomlanu na

poetku) koji iznose svoju ideju pri pristupanju grupi. Konana odluka se donosi nakon serijeprivremenih odluka dok se i poslednji lan ne priprui sa svojom idejom. Uvoenjem novih ideja,bez znanja ta je prethodno odlueno, izbegava se pritisak grupe ka konformiranju novih lanova.

Odluivanje u organizacijama moemo popraviti na tri naina uvoenjem prethodnoopisanih tehnika grupnog odluivanja, treningom menadera i stimulisanjem i upravljenjemdebato u kuhinji.

39. Organizacijski konflikt: definicija i pristupi

Konflikt predstavlja proces u kome jedna strana (osoba, grupa) blokira ili nastoji dablokira namere ili ponaanje druge strane u ostvarenju njenih ciljeva i interesa. Ukljuujeznaajne razlike izmeu strana koje rezultiraju smetnjom ili opozicijom. Predstavlja jedan odoblika organizacijskog ponaanja, a to su prosocijalno ponaanje (altruizam, ponaanje izvanuloge, organizacijski graanin), saradnja i konkurencija (uzajamna podrka u radu ili takmienje idiskvalifikacija druge strane) i konflikt. Bitno je znati razliku izmeu konflikta i takmienja konflikt je usmeren protiv druge strane, a takmienje, tj kompeticija je usmerena na isti cilj kao idruga strana. Naravno, intenzivna kompeticija moe dovesti do konflikta, ali nije neophodna dabi se on pojavio.

Tokom vremena, pristupi organizacijskom konfliktu dosta su se menjali. Prema

tradicionalnom pristupu, svaki konflikt je tetan i treba ga izbegavati. On odvlai panjumenaderima i crpi energiju i resurse. Rezultat je loeg menadmenta i namernih pokuajazlonamernika koje dobrim menaderskim tehnikama treba ukloniti kako bi se postiglo optimalnofunkcionisanje. Savremeniji pristupi imaju pak oputeniji pogled. Pristup sa stanovita ljudskihodnosasmatra da je konflikt prirodan i neizbean u svim grupama i ne mora da bude negativan zatu grupu, tako da nije uvek neophodno raditi na njegovom uklanjanju. Naravno da moe bititetan, ali moe biti i koristan u postizanju odreenih ciljeva. Konflikt ponekad moe podstaipotragu za novim taktikama i strategijama i pomoi u prevazilaenju stagnacije i pomirljivosti.Jedan korak dalje ide interakcionistiki pristup, koji tvrdi da je konflikt neophodan i koristan, jer

unosi sveinu i vitalnost u radnu grupu. Podrava i upravljanje konfliktom, tj njegovo izazivanje iodravanje na optimalnom nivou da bi bio koristan za organizaciju. Ovo ukljuuje strategije zaizazivanje, umanjivanje i intenziviranje konflikta, kao i njegovo kanalisanje i usmeravanje, popotrebi.

40. Organizacijski konflikt: priroda, nivoi i tipovi

Priroda konflikta odnosi se na njegovo jezgro. Jezgro konflikta lei u frustracijimotivacionog lanca: potrebepodsticajicilj.

Organizacijski konflikti razlikuju se prema nivou na kome se javljaju, a postoji pet nivoa:

intrapersonalni, interpersonalni, intragrupni, intergrupni i interorganizacijski. *Intrapersonalni


29/37

konflikti javljaju se u svakodnevnom ivotu kada je osoba suoena sa dva ili vie izbora. Mogubiti posledica odluivanja izmeu dve privlane alternative, dve neprivlane alternative iliodluivanja da li da se pristupi nekoj odluci koja je istovremeno i privlana i neprivlana izrazliitih razloga. Interpersonalni konflikt javlja se izmeu dva pojedinca. Intergrupni konfliktpotie iz raznih izvora nadmetanje oko resursa, razlike u ciljevima, interpersonalni konflikt.

Postoje i razliiti tipovi konflikata. To su konflikt zadatka (vezan za sadraj i ciljeverada), konflikt odnosa (baziran na interpersonalnim odnosima) i konflikt procesa (konflikt okotoga kako da se posao uradi).

41. Organizacijski konflikt: izvori, proces i ponaanje u konfliktu

Tri su glavna izvora konflikta. Individualni izvori odnose se na razlike meu pojedincima nesaglasne vrednosti i crte linosti meu akterima, stereotipi i nedostatak informacija(komunikacija). Situacioni izvori odnose se na uestalost konflikata i direktnu meuzavisnoststrana, proces odluivanja, neodreenost radnih uloga itd. Strukturalni izvori su visokaspecijalizacija i koordinacija rada, nesaglasni ciljevi organizacijskih jedinica, podela

odgovornosti, a tu su i veliina organizacije, heterogenost zaposlenih, participacija, sisteminagrade, meuzavisnost resursa, mo.

Proces konflikta tee kroz pet faza: potencijalna opozicija ili neslaganje (komunikacija,struktura, line varijable), kognicija i personalizacija (percipirani konflikt i stvarni konflikt),namere (takmienje, saradnja, kompromis, izbegavanje iuslunost), ponaanje (otvoren konfliktponaanje jedne strane i reakcija druge) i ishodi (poboljana grupna uspenost ili umanjenagrupna uspenost).

*Kontinuum intenziteta konflikta ima uticaj i na ponaanje u konfliktu (destruktivnikonfliktotvoreni pokuaji da se uniti drugi agresivni fiziki napadi pretnje i ultimatumiasertivni verbalni napadi otvoreno ispitivanje ili izazivanje drugih manji nesporazumi ilineslaganjabez konflikta).

42. Organizacijski konflikt: pozitivne i negativne posledice

Pozitivne posledice konflikta, one konstruktivne po radnu efikasnost, mogue su samokod upravljanog konflikta. One omoguavaju promenu, vode ka boljim odlukama, poveavajulojalnost, poveavaju privrenost organizaciji, iznose probleme na videlo i omoguavaju boljerazumevanje razliitih stanovita u grupi.

Negativne posledice konflikta javljaju se uglavnom kod latentnog i neprimeenog,zanemarenog ili neupravljanog konflikta. Dele se na opipljive i prikrivene posledice. Opipljive

obuhvataju negativne emocije u grupi, ometane komunikacije, preusmeravanje fokusa u radnoj

grupi i troenje radne energije na iznalaenje reenja. Prikrivene posledice su verovatnijastriktnija kontrola, pojava stereotipne percepcije drugih, raslojavanje radne grupe (stvaranje

tabora) i nastajanje grupnog miljenja.

43. Organizacijski konflikt: metode upravljanja konfliktima

Tradicionalna shvatanja konflikta promoviu stav da konflikte treba u potpunostieliminisati, ali danas se u organizacijama radi na tome da se konfliktom upravlja. Konflikti sesmatraju neizbenima, uslovljeni su strukturalnim faktorima, deo su promena u organizaciji ipostoji intenzitet konflikata koji je optimalan za organizaciju. Specifine metode upravljanja


30/37

konfliktima su stimulisanje funkcionalnih konflikata, stilovi reavanja konflikata prema stepenukooperativnosti i sebinosti (asertivnosti), pregovori i intervencija tree strane.

Stimulisanje funkcionalnih konflikata podrazumeva upotrebu programiranih konflikata.

Oni imaju za cilj da podstaknu kritiko razmiljanje u grupi kao i sistematinu proveru opcijanezavisno od inicijalnih stavova strana. Dve najpoznatije tehnike koje potpadaju pod ovaj metod

su tehnika avoljeg advokata i dijalektiki metod. avolji advokatje osoba koja se bira da igraulogu sveopteg kritiara, jer se smatra da se na ovaj nain spreava preterano konformiranjesaradnika u razmiljanju ili groupthink. Ova osoba je zaduena da pronalazi greke u idejamakoje njeni saradnici predlau za reavanje nekog problema i na taj nain podstie generisanjeveeg broja alternativnih reenja. Praksa je da se ova uloga esto premeta sa osobe na osobu,kako ne bi nijedan pojedinac na osnovu nje stekao negativnu reputaciju. Dijalektika metodatraiod menadera da pre donoenja bilo koje odluke odre debatu u kojoj e razliiti pojedinci ilimanje grupe izlagati i braniti razliita stanovita. Na taj nain, grupa se stimulie da zajednikirazmatra razliita reenja i na logian nain doe do zakljuka koje je najbolje. Problem sa ovimmetodom javlja se ako se fokus pomeri sa problema na samu debatu i pobeda postane vanija odpronalaenja onog reenja koje zaista najvie odgovara situaciji i organizaciji. Takoe, zahtevaobuku, zbog ega je metoda avoljeg advokata uglavnom jednostavnija i poeljnija. Sem ovih, tusu i tehnike korienja komunikacija, uvoenje novih lanova grupe i restrukturiranjeorganizacijskih uloga i regulativa.

Stilovi reavanja konflikata prema stepenu kooperativnosti i sebinosti (asertivnosti)

obuhvataju takmienje, saradnju, zaobilaenje, prilagoavanje i kompromis. Takmienje seupotrebljava kada je potrebna brza i odluna akcija (hitni sluajevi), kod bitnih pitanja gde jeneophodno nepopularno reenje, a znamo da je ispravno, kao i kod ljudi koji iskoritavajunetakmiarsko ponaanje. Saradnjase fokusira na pronalaenje integrativnog reenja kada su obaseta interesa previe vana da bi se ijedan zanemario, koristi se kada je cilj uenje, spajanjerazliitih perspektiva, stvaranje povezanosti sa grupom, noenje sa emocijama koje se umeu uneki odnos. Zaobilaenje se koristi kada je problem trivijalan i male su anse da zadovoljimosvoje interese, kada je odravanje odnosa bitnije od reenja problema, kao prilika da se ljudioduvaju i povrate objektivnost, kada je potrebno jo informacija, kada drugi mogu bolje da senose sa konfliktom, kada je problem samo simptom nekog drugog problema. Prilagoavanjese

koristi kada shvatimo da nismo u pravu i dozvoljavamo drugima da preuzmu, kada je problem

drugima vaniji nego nama, kada sakupljamo drutveni kredit za budue akcije, kada elimoumanjiti gubitke, jer shvatamo da gubimo, kada je harmonija posebno vana i elimopodreenima da dozvolimo da ue kroz svoje greke. Konano, kompromis je prava strategijakada su ciljevi bitni, ali ne vrede remeenja odnosa, kada su protivnici jednake moi podjednakoposveeni postizanju dijametralno suprotnih ciljeva, da se postigne privremeno reenje za sloeneprobleme, da se doe do brzog reenja pod pritiskom i kao rezerva ako saradnja ili takmienje neuspeju.

Pregovori su najea metoda reavanja konflikata i sastoje se od toga da sukobljenestrane razmenjuju ponude i kontra-ponude i ustupke, direktno ili preko medijatora. Cilj je pronaireenje prihvatljivo za sukobljene strane. Pribliavanje strana u sukobu dovodi ih do zonepogaanja unutar koje medijator bino trai reenje konflikta. Uspeh pregovora zavisi odsituacionih faktora i ponaanja pregovaraa. Situacioni faktori obuhvataju mesto pregovora,fiziki raspored i udaljenost pregovaraa i vreme za pregovore i rokovi za postizanje sporazuma.Ponaanje pregovaraa ukljuuje orijentaciju prema pregovorima i kognitivni stav. Problemi semogu pojaviti ako doe do greaka u percepciji pregovora grekainkompatibilnosti (procena daje neslaganje potpuno, iako to nije sluaj) i greka fiksne sume (pogreno se opazi da strane


31/37

pridaju jednake prioritete aspektima problema). Pored ovih faktora, na pregovore utiu jo iplaniranje i utvrivanje ciljea pregovora, prikupljanje informacija, komunikacije izmeu strana iobostrano davanje ustupaka.

Intervencija tree stranepredstavlja tzv konfliktni trougao. Podrazumeva uvoenjenepristrasnog sudije koji e objektivno uzeti u obzir sve informacije i interese obe strane i

sugerisati najbolje reenje. Ova metoda je dobra, jer su obe strane sklone da sasluaju sudiju kojinema interesa u stvari, tako da prema njemu nemaju negativnih emocija. Oblici intervencijetreeg lica su posredovanje, arbitraa, inkvizicija ikonsultacije. Oblici intervencije se razlikujuprema stepenu kontrole procesa pregovaranja i nivoa kontrole donoenja odluke.

44. Definicija i osnovne funkcije organizacijske kulture

Organizacijska kultura obuhvata vrednosti i norme koje su zajednike u nekoj organizacijii koje se prenose novouposlenima. Dve osnovne osobine organizacijske kulture su to da utie naniz oblika organizacijskog ponaanja radnika i to da funkcionie na dva nivoa oiglednosti vrednosti lanova organizacije (manja oiglednost) i normativni obrasci organizacijskogponaanja (vea oiglednost). Organizaciona kultura je oigledna u nekoliko situacija, pre svegau sluaju socijalizacije novopridolih (uvoenje i orijentacija novih radnika), sukoba subkultura uorganizaciji (zaviajni klubovi, razliite profesionalne grupe) i ponaanja najviih rukovodilaca(kako nagrauju i kanjavaju, kako promoviu promene i kako postavljaju nove zahteve).

Ima etiri funkcije organizacijske kulture, i to su da nudi organizacijski identitet (kroznagrade i promocije), omoguava predanost kolektivu (ponos na pripadnost, nema elje zaodlaskom), promovie stabilan socijalni sistem (odraava meru u kojoj se radna sredinaprocenjuje kao pozitivna i stimulativna, konflikt i promena se efikasno vode) i osmiljavadogaaje u organizaciji (pomae zaposlenima da shvate zato organizacija radi kako radi i kakoplanira da ostvari dugorone ciljeve). lanovi organizacije se namerno vode ka poistoveivanjusopstvenih ciljeva i ciljeva organizacije; promovie se lojalnost i ostanak u firmi za due vreme;sistem koji je baziran na pozitivnim i pravednim odnosima, sa fer sistemom nagraivanja izapoljavanja; omoguava razumevanje organizacijskih ciljeva putem otvorene komunikacije.

45. Organizacijska kultura: model organizacijskih vrednosti (Kabanoff)

Vrednosti i verovanja su fundamenti organizacijske kulture. Vrednosti su poeljni trans-situacioni ciljevi koji, varirajui u vanosti, slue kao principivodilje u svakodnevnom ivotu(primeri: univerzalizam, self-direkcija, benevolentnost, tradicija, konformizam, sigurnost, mo,postignue, hedonizam i stimulacija).

Kabanoff tvrdi da organizacije poseduju dva konfliktna sistema vrednosti: jedan koji

odreuje nain dostizanja postavljenog cilja i drugi koji fundira neophodnu kohezivnost isolidarnost. Ovo primorava organizaciju da se vie opredeli za prvi, drugi ili da pokuakombinaciju vrednosti iz oba sistema. Oba seta vrednosti su nadalje definisana lokalnim

vrednostima nacija i/ili religijskih grupa.

Ovaj model, na osnovu dve dimenzije (struktura moi u organizaciji i norme sistemanagraivanja) pretpostavlja etiri tipa organizacijskih vrednosti.Elitni sistem(centralizovana moi pravedan sistem nagraivanja) pod

Documents

Skripta POP