MAESTRIA EN GESTION DEL DESARROLLO SOCIALMAESTRIA EN GESTION DEL DESARROLLO SOCIAL

Prof. Gerardo Lázaro Aquino

Huancayo, 21 y 22 de Setiembre de 2013Huancayo, 21 y 22 de Setiembre de 2013

ASIGNATURA: SISTEMAS Y MODELOS DE GESTIÓN PARA EL DESARROLLO SOCIAL

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERU ESCUELA DE POSGRADO

UNIDAD DE POSGRADO DE SOCIOLOGIA

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERU ESCUELA DE POSGRADO

UNIDAD DE POSGRADO DE SOCIOLOGIA

Primera Unidad Didáctica: Sistemas y Modelos de gestión de calidad

I. Competencias específicas: Los maestristas manejan y aplican los aspectos teóricos y conceptuales de modelos de gestión de calidad.II. Contenidos programados:SABADO 21-09-13:1)Gestión del cambio en las organizaciones2)Modelos organizativos3)Modelo de trabajo en alianza4)Conceptos y principios básicos de calidadDOMINGO 22-09-13:5) Calidad de las políticas publicas6) Modelos EFQM e ISO

I. Competencias específicas: Los maestristas manejan y aplican los aspectos teóricos y conceptuales de modelos de gestión de calidad.II. Contenidos programados:SABADO 21-09-13:1)Gestión del cambio en las organizaciones2)Modelos organizativos3)Modelo de trabajo en alianza4)Conceptos y principios básicos de calidadDOMINGO 22-09-13:5) Calidad de las políticas publicas6) Modelos EFQM e ISO

SABADO 21-09-13:

1) Gestión del cambio en las organizaciones

• Los cambios se dan cuando hay crisis.• Las crisis son un estimulo, una oportunidad.• Hacer un DIAGNOSTICO DE LA CRISIS, para

encontrar las estrategias adecuadas.

Señales de una crisis:

a) Falta de dinero: Los costos y gastos aumentan, pero no las capacidades de respuesta (crisis financiera).

b) Crisis de la decisión: Hoy es difícil tomar decisiones, a diferencia del pasado. Debemos consultar.

c) Crisis de confianza en las políticas, en los políticos. Rechazo de los gobernantes, etc.

Problemas del cambio:

Son los que plantea la acelerada transformación de nuestras sociedades:

•Paso de una sociedad industrial fundada sobre la estandarización y el ciclo de producción masiva y consumo masivo, a una sociedad en la que la estandarización y la racionalización no tienen la misma importancia, donde hay mas sitio para la innovación, la calidad y las relaciones humanas.

• Las actividades predominantes no son las industriales sino las de servicio y de alta tecnología, como motores de la sociedad.

• Lo que hace avanzar al sistema no es la racionalización, sino la innovación generada por la alta tecnología.

• Se requiere de un tipo de organización orientada a la innovación y la calidad, que implica recurrir a las personas (consideradas no como recursos humanos).

• Desarrollo de la complejidad de los fenómenos humanos en su aspecto colectivo: multiplicación de las actividades y relaciones entre individuos.

• El problema esencial ya no es de control directo, sino reducción de la complejidad.

• Desarrollo de la libertad individual en el seno de una sociedad mas desarrollada.

• Mientras mas complejidad existe, mas es posible para los individuos escapar de las restricciones

• Mientras mas complejidad haya, habrá mas libertad; mientras mayor sea la libertad, mayor será el grado de complejidad.

La crisis proviene de no haberse adaptado a un mundo totalmente distinto:

•El sistema de control antiguo de la sociedad industrial se basaba en la jerarquía, la distancia y el secreto.•La jerarquía ya no funciona muy bien cuando hay posibilidades de discusión y elección.•La distancia disminuye porque las relaciones humanas se simplifican.• El secreto ha desaparecido con los medios de comunicación.

En busca de nuevos modelos de gobierno (frente a principios de estandarización y racionalización )

a) Principio de la simplicidad: Reducción de la complejidad como mejor principio de organización.

• Una organización con demasiada complejidad de procedimientos y procesos se burocratiza, requiere de mucho tiempo para el control, la regulación, la reorientación, las decisiones.

b) Autonomía de las unidades operativas: que permita mas responsabilidad y mas eficacia.

c) Gobierno por la cultura: Tolerancia frente a las diferencias

• Las causas del bloqueo provienen de la lógica del sistema no adaptado a las nuevas realidades.

• Para la renovación se debe reflexionar sobre la preparación de las decisiones para enfrentar la complejidad.

• La evaluación de los resultados es punto central.• La gestión de los recursos humanos también.• El conocimiento: palanca del cambio

a) la institución sea capaz de aprender, las nuevas situaciones y retos necesitan nuevas respuestas,

b) la institución ubique al recuso humano en el centro de actuación de la organización, puesto que son las personas las responsables de su éxito, su desarrollo y su control,

c) la institución desarrolle un sistema de gestión del cambio, es decir, de la adaptabilidad de la organización a los nuevos retos, nuevas variables y nuevas exigencias.

Una organización es una serie recurrente de actividades en las que actúan e interactúan personas de modo y hasta el punto que, como sistema, emerge, se construye y se diferencia de un entorno, presentando una cierta envergadura, continuidad y formalización.

Modelo para la comprensión de las organizaciones

El cambio sería una acción o proceso por medio del cual dejamos una situación dada para ubicarnos en otra diferente, en mayor o menor grado, de la primera.

Cambio organizacional

Situaciones donde las personas que integran una organización deben aprender y aplicar nuevos conocimientos, habilidades o actitudes para llevar a cabo las funciones que tienen que realizar.

Teorías que explican los procesos de cambio y desarrollo organizacional

• Teoría del ciclo de vida explica los procesos de cambio en una entidad cuando existen reglas naturales, lógicas o institucionales que regulan el proceso.

• Teoría teleológica explica los procesos de cambio en una entidad o entre un conjunto de entidades cooperativas, cuando se construye socialmente un nuevo estado deseado y el consenso surge de los medios y recursos que se necesitan para alcanzar el estado final deseado.

• Teoría dialéctica explica los procesos de cambio entre entidades en conflicto cuando las entidades agresoras son lo suficientemente poderosas y eligen enfrentar la oposición a través de la confrontación directa, la negociación o los ajustes mutuos.

• Teoría evolutiva explica los procesos de cambio entre una población de entidades cuando éstas compiten por recursos escasos similares en un nicho ambiental.

Modelos de cambio organizacional

Modelo de Kurt Lewin

Etapas:

1)descongelamiento: cuestionar el conjunto de supuestos existentes y reducir la resistencia 2)Cambio: ocurre el cambio 3)Congelamiento: “volver a congelar” la nueva situación, con objeto de contar nuevamente con un nivel aceptable de estabilidad

Modelo de Judson

a) Análisis y planeación del cambio; (b) Comunicación del cambio; (c) Aceptación de los nuevos comportamientos; (d) Cambio hacia el nuevo estado deseado, y (e) Consolidación e institucionalización del nuevo estado.

El modelo de Greiner

La curva J

Modelo ADKAR

1) Conciencia del cambio. Porqué es necesario el cambio.

2) Deseo. Con objeto de apoyar la participación en el cambio.

3) Conocimiento. Para saber cómo cambiar. 4) Habilidad. Para implementar las nuevas habilidades

y comportamientos. 5) Refuerzo. Para mantener el cambio.

Modelo de Kübler-Ross

Procesos de gestión del cambio:

Procesos básicos: planificación (1), interlocución (2) y evaluación (3).

Procesos vinculados a recursos: gestión de recursos humanos (4), gestión económico-financiera (5), gestión de la información (6) y gestión de recursos materiales (7).

Procesos avanzados: gestión de las relaciones (8), gestión de la estructuración (9) y gestión del aprendizaje (10).

Etapas en la gestión del cambio

Etapa 1: Determinación de objetivos

Aspectos:

a)Prioridad: nivel de importancia asignada al objetivo.b)Criterios de medición: nunca deben establecerse objetivos que no se puedan medir, tanto los objetivos cuantitativos como cualitativos.c)Niveles de consecución: establecer el nivel deseado del objetivo a lograr, fijando unos estándares o niveles que delimiten el grado de éxito conseguido o, simplemente, si se ha conseguido o no.

Etapa 2: Crear una estrategia de innovación y de cambio:

Dos enfoques fundamentales:

•"Top down”: proceso en el que los individuos de los niveles superiores de una organización determinan las metas de los individuos de los niveles inferiores.

•"Bottom up”: opuesto al anterior. En este proceso los individuos de los niveles inferiores determinan las metas y objetivos de los miembros de los niveles superiores.

Etapa 3: Diseño del cambio organizacional

• La implantación de una iniciativa de cambio no tendrá éxito si la organización y sus miembros no están preparados para ello.

• Los cambios afectan sobre todo a las personas. Es necesario desarrollar los aspectos humanos que favorezcan la adaptación de las personas al cambio.

• Para movilizar efectivamente la institución y tener éxito en su implantación las personas que integran la organización deben estar individualmente motivadas.

• La organización debe fomentar una cultura del feedback, es decir, que los integrantes de la organización dispongan de suficiente información sobre los efectos que logran las medidas adoptadas.

Etapa 4: Mantener y consolidar los procesos de cambio

• Una vez que se han producido los cambios deseados es preciso hacerlos permanentes y consolidarlos.

• Consolidar las mejoras para producir más y mejores cambios.

• Al afectar los cambios a las personas de manera significativa, esto hace que surjan actitudes de rechazo, de resistencia frente al cambio.

• Es necesario trabajar sobre los aspectos humanos que favorezcan la adaptación de las personas.

Vías de desarrollo organizacional

Principios básicos:

1. Principio: : ¡No hay cambio sin resistencia!2. Principio: ¡La resistencia contiene siempre un "mensaje oculto”!3. Principio: ¡Ignorar la resistencia conduce a situaciones de bloqueo!4. Principio: ¡No ir contra la resistencia sino con ella!

Errores en la gestión del cambio:

Intentar cambiarlo todo de golpe. > hablar antes sobre los cambiosTodo lo bueno viene desde arriba. > participaciónPreguntas falsas, falsos problemas. > diagnóstico correctoSoluciones aparentes y parciales. > tomar en consideración todos los departamentosLlamamientos a la conducta. > actuar de forma realSopesar. > decir la verdad, aunque sea dolorosaDramatización. > no fomentar el medio"Lagunas” de credibilidad. > crear confianzaAprendizaje formal. > agenda "hidden” aprendizaje informal

Factores clave para la gestión del cambio:cultura organizacional

Control de Lectura 2

2) Modelos organizativos

• La naturaleza no provee por sí sola los bienes suficientes, la satisfacción de las necesidades humanas en las sociedades se requiere del trabajo.

• Es preciso organizar esquemas para realizarlo de manera que se aprovechen lo mejor posible los recursos siempre escasos respecto de necesidades, siempre crecientes.

Las estructuras de las organizaciones, se componen de centros o áreas de responsabilidad relacionados a través de ciertos mecanismos de articulación, conformados por conjuntos de recursos humanos y materiales (que constituyen su "capacidad instalada") asignados mediante un mandato para ser empleados en producir valores de uso para terceros, dentro o fuera de la organización

En las estructuras organizativas de las instituciones, las articulaciones entre unidades pueden ser jerárquicas y/o contractuales:•Las relaciones jerárquicas implican la existencia de autoridad de unas unidades sobre otras en cuanto al uso de los recursos y la naturaleza de los logros. •Las relaciones contractuales presuponen acuerdos entre dos o más unidades sobre tales cuestiones relativas a los recursos y logros.

Ámbito organizativo:

Conjunto integrado por unidades (o nodos responsables) pertenecientes a una o más instituciones, que transforma recursos obtenidos de su entorno para producir determinados productos para terceros mediante un proceso de trabajo común.

Mecanismos de articulación:

Relaciones jerárquicas Relaciones contractuales

Reglas de juego formales y reales

Procesos de gestión en ámbitos organizativos

El modelo organizativo funcional

• No existe redundancia entre las funciones, ni en el plano estratégico ni en el operativo.

• Las funciones de conducción, interlocución con el contexto y planificación y evaluación son las que permiten el manejo del ámbito organizativo, desde los que se habla con los terceros, se decide el rumbo, se juzga si se avanza en el sentido deseado, se dan las órdenes (producción externa), el mantenimiento y administración (producción interna) y, eventualmente, mejoras (producción organizacional).

Modelo organizativo divisional

• Se observan dos figuras organizativas claramente diferenciadas: institución central y divisiones o unidades divisionales.

• El principio de la redundancia en que se basa la divisionalización se refiere tanto al plano estratégico como el operativo, en el cual tanto la producción externa como la organizacional e interna (incluyendo conducción se hallan redundadas en las divisiones).

• La divisionalización implica una importante descentralización de no sólo de la gestión sino, también, de la decisión.

Como contrapartida algunas funciones se centralizan mucho más: 1)las funciones estratégicas centrales (conducción, planificación y evaluación político estratégica genera, así como el ejercicio de la representación institucional general, 2)la función de producción organizacional común para el ámbito y 3)Función de producción interna en cuanto a lo que haga a la administración de la asignación de los recursos.

•Las funciones estratégicas de la unidad central implican la decisión del rumbo del conjunto y el monopolio de su representación ante terceros.

Los modelos en red:

Redes especializadas: En las redes especializadas, los actores acuerdan esencialmente complementarse y aprovechar las facilidades de especialización y, cuando ello resulta consecuencia, la escala.

Redes redundantes descentralizadas Existen casos en los que las reglas de juego que conforman las redes establecen que pueden o deben coexistir actores que produzcan la misma naturaleza de aportes al mismo tiempo.

3) Modelo de trabajo en alianza

• Sólo con una colaboración intersectorial exhaustiva y generalizada podrá hacer frente a los problemas más insolubles.

• Los enfoques de un solo sector han sido probados y han demostrado ser decepcionantes.

• Distintos sectores, trabajando por separado, han desarrollado sus actividades aisladamente, a veces compitiendo entre ellos o duplicando esfuerzos y malgastando recursos valiosos.

• Trabajar por separado también ha conducido frecuentemente al desarrollo de la tendencia “a culpar a alguien” en donde el caos o la negligencia se ven siempre ocasionados por culpa de otro.

La alianza proporciona una nueva oportunidad para trabajar mejor en desarrollo gracias a su habilidad para reconocer las cualidades y competencias de cada sector y encontrar otras formas innovadoras de aprovechamiento de las mismas por el bien común.

Las alianzas para el desarrollo sostenible pueden proporcionar lo siguiente:

• Enfoques innovadores frente a los desafíos que presenta el desarrollo sostenible y las esperanzas por acabar con la pobreza global.• Una serie de mecanismos para que cada sector comparta sus propias habilidades y aptitudes con el fin de alcanzar el objetivo y las metas comunes con más eficacia, legitimidad y sostenibilidad que si cada sector operase por separado.• Acceso a más recursos aprovechando los conocimientos y la amplia oferta de recursos técnicos, humanos, físicos y económicos que poseen todos los sectores.• Nuevas y más dinámicas redes de trabajo que ofrecen a cada sector mejores canales de participación con la comunidad en general y una mejor capacidad para influir sobre la agenda política.• Un mayor entendimiento del valor, los principios y las cualidades de cada sector y a partir de ahí lograr una sociedad más integrada y más estable.

Obstáculos del trabajo en alianza

Principios fundamentales del trabajo en alianza

Fases del proceso de trabajo en alianza

4) Conceptos y principios básicos de calidad

• El concepto de la “Calidad” ha experimentado un profundo cambio hasta llegar a lo que hoy conocemos por “Calidad Total”, o también denominada “Excelencia”.

• Inicialmente, el enfoque era hacia la calidad del producto, después hacia los clientes y en la actualidad, hacia todos los grupos de interés de la organización (clientes, accionistas, personas de la plantilla, proveedores y sociedad en general). El enfoque, por tanto se ha ido ampliando progresivamente.

El concepto actual de Calidad ha evolucionado hasta convertirse en una forma de gestión que introduce el concepto de mejora continua en cualquier organización y a todos los niveles de la misma, y que afecta a todas las personas y a todos los procesos.

Existen diversas razones objetivas que justifican este interés por la calidad:

1)Buscar de forma activa la satisfacción del cliente, priorizando en sus objetivos la satisfacción de sus necesidades y expectativas (haciéndose eco de nuevas especificaciones para satisfacerlos)2)Orientar la cultura de la organización dirigiendo los esfuerzos hacia la mejora continua e introduciendo métodos de trabajo que lo faciliten3)Motivar a sus empleados para que sean capaces de producir productos o servicios de alta calidad.

Calidad: Es la totalidad de los rasgos y características de un producto o servicio que se sustenta en su habilidad para satisfacer las necesidades y expectativas del cliente, y cumplir con las especificaciones con la que fue diseñado.

El concepto técnico de calidad representa mas bien una forma de hacer las cosas en las que, fundamentalmente, predominan la preocupación por satisfacer al cliente y por mejorar, día a día, procesos y resultados.

Principios básicos de calidad

1. Enfoque al cliente:

La prioridad ahora es dejar al cliente satisfecho. Hay que conocer las expectativas y necesidades de los clientes, ya que un cliente contento representa ganancias y mas trabajo.

2. Liderazgo:

Todas las organizaciones necesitan lideres que guíen. Las ideologías de un líder deben de traer beneficios para todos. Deben crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización.

3. Participación del personal:

Es necesaria la implicación de todo el personal en la organización, ya que así se pueden obtener las mejores ideas, de todos los trabajadores de todas las áreas de trabajo.

4. Enfoque basado en procesos:

Las actividades y recursos deben ser gestionados en base a procesos estratégicos, operativos y de soporte, los cuales tienen que llevar su propio control. Un resultado deseado se alcanza mas eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.

5. Enfoque fundamentado en sistemas:

Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos.

6. Mejora continua:

La organización debe comprender y llevar a cabo nuevos y mejores métodos de trabajo y procesos organizativos para no estancarse e ir mejorando continuamente en su actividad. Se realiza al examinar los resultados que se van obteniendo de forma continua y realizando las modificaciones que permitan mejoras o la superación de los problemas existentes.

7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisión:

A la hora de tomar una decisión, esta debe estar basada en hechos, datos e información que se posea, que garantice una baja posibilidad de errores o la no existencia de ellos.

8. Relación mutuamente beneficiosa con proveedores:

Debe existir una correcta relación de interdependencia de manera que las condiciones y criterios para seleccionar proveedores se mantengan actualizados. Una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.

Control de Lectura 3

DOMINGO 22-09-13

Control de Lectura 4

5) Calidad de las políticas publicas

• La calidad en el ámbito público hay que vincularla con buenos resultados, con procesos transparentes, con responsabilidades compartidas, con productividad, con trabajo en equipo, con mejoramiento en el desempeño y servicio al usuario.

• Para Crozier (1992), la calidad en la gestión pública se identifica con la excelencia en el servicio e implica un cambio en las relaciones humanas, en la mentalidad y en la escala de valores.

Calidad en la gestión:

•Implica el desarrollo de técnicas que permitan la productividad y, sobre todo, mejorar el desempeño de los empleados; •Tiene que ver con la formación de una organización responsable, la cual, con la adopción de instrumentos gerenciales, pueda obtener organizada y planificadamente los resultados previstos, pero que además tenga la capacidad de hacer frente a situaciones no previstas, lo que salga de los procedimientos establecidos.

Encauzar una organización en el camino de la calidad es la forma en que se ejerce el liderazgo, mismo que debe ser fuerte y creativo; crear una cultura organizacional en la cual se compartan valores, responsabilidades, decisiones y se genere compromiso hacia el interior, es decir, con la propia organización y hacia el exterior con la sociedad.

• En las organizaciones gubernamentales la calidad se ha reflejado en los llamados sistemas de gestión de calidad: un conjunto de creencias y principios diseñados para mejorar continuamente los procesos organizacionales, con la finalidad de sobrepasar las expectativas de los usuarios de los servicios .

• Tales sistemas se sustentan en un principio de estandarización cristalizado en la obtención de certificaciones ISO 9000.

Según BID, las características o cualidades claves de las políticas publicas son:

•ƒEstabilidad de las políticas publicas, en el sentido que los gobiernos sean capaces de sustentarlas en el tiempo, y que sus cambios sean producto de fracasos y no de los vaivenes políticos.

•ƒAdaptabilidad de las políticas, en función de los cambios en las condiciones del contexto y de los resultados que ellas tienen, evitando que queden sujetas a una muy alta volatilidad producto de las transformaciones políticas.

• Coordinación y coherencia que tienen las políticas publicas, reconociendo que al intervenir diversos actores en el proceso de elaboración de políticas, se hace necesario contar con políticas congruentes y coordinadas en los distintos niveles y entidades de gobierno.

• Calidad de la implementación y de la efectiva aplicación de las políticas publicas, asentada en las capacidades del Estado y de quienes formulan e implementan las políticas. Teniendo recursos e incentivos para invertir en aquellas capacidades.

• ƒOrientación al interés publico que tienen las políticas publicas, enfocadas a la búsqueda del bienestar general y a la satisfacción de los intereses sociales y no de algunos grupos privilegiados o elites.

• Eficiencia de las políticas publicas, orientada a la capacidad que tiene el Estado para asignar sus recursos escasos a aquellas áreas o actividades que mas rendimiento generan.

Bullock, Mountford y Stanley consideran que hay nueve elementos que caracterizan un proceso de formulación de políticas moderno (modern policymaking:

1)Mirada puesta en el futuro, en los resultados que quiere generar y en los escenarios que la política puede enfrentar.2)Mirada orientada hacia el exterior, que considera lo que sucede en el contexto nacional e internacional, que conoce lo que ha sucedido en otros países, y que se comunica con el publico.

3) Innovación, creatividad y flexibilidad, cuestionando las formas tradicionales de enfrentar los problemas, propone nuevas ideas y establece mecanismos para trabajar mejor. Esta abierta a los comentarios y sugerencia de otros.4) Basada en la evidencia, los elaboradores de políticas toman sus decisiones basadas en la mas amplia fuente de evidencias, en la que participan todos los afectados o involucrados por las políticas durante todo el proceso.5) Inclusiva: toma en cuenta las necesidades de los afectados directa o indirectamente por la política, integrando a los responsables de la implementación, y realizando evaluaciones de impacto que tomen en cuenta la visión de los destinatarios y de aquellos que prestan los servicios asociados a las políticas.

6) Global u holística: involucra a todas aquellas instituciones relacionadas a la materia de la política, considerando a la implementación como una etapa relevante del proceso de la política.7) Analizada y estudiada, para asegurar que esta atendiendo los problemas para los que fue diseñada, creando mecanismos para que los que entregan los servicios puedan retroalimentar a los diseñadores de las políticas.8) Evaluada sistemáticamente en relación a su efectividad, con propósitos claros, criterios de éxito y medios para hacerlo.9) Basada en el aprendizaje de las lecciones de que es lo que funciona y que no funciona.

6) Modelos ISO y EFQM

• La International Standard Organization (ISO) es un organismo internacional especializado en crear estándares y esta integrado por los institutos de estandarización de alrededor de 130 países miembros.

• Su oficina principal se encuentra en Ginebra, Suiza. • El propósito de ISO es promover el desarrollo de la

normalización y actividades relativas a facilitar el comercio internacional de bienes y servicios, así como desarrollar la cooperación intelectual, científica y económica.

• Los resultados del trabajo técnico de ISO son publicados como estándares internacionales.

Las Normas ISO 9000 son un conjunto de normas y directrices internacionales para la gestión de la calidad que, desde su publicación inicial en 1987, han obtenido una reputación global como base para el establecimiento de sistemas de gestión de la calidad.

Los estándares, el ISO 9000 en el sector público

• El ISO 9000 representa una serie de estándares internacionales de calidad que prescriben métodos aceptables para el diseño, implementación, evaluación y garantizan los sistemas de calidad; fue desarrollado por la Organización Internacional de Estandarización (ISO, por sus siglas en inglés).

• Consiste en principios internacionalmente acordados y requerimientos para ganar la confianza de los clientes y mercados.

• El objetivo general del ISO es fomentar el intercambio internacional de bienes y servicios, y desarrollar y promover los estándares de calidad comunes en el mundo.

• De acuerdo con la metodología del ISO 9000, cualquier tipo de organización puede establecer un sistema de calidad, ya que sus diferentes guías describen procesos específicos.

El ISO 9000 comprende varias series:

•ISO 9000: Sistemas de gestión de la calidad. Fundamentos y vocabulario.•ISO 9001: Sistemas de gestión de calidad. Requisitos.•ISO 9004: Sistemas de gestión de la calidad. Directrices para la mejora del desempeño.

Específicamente el ISO 9001 se refiere a los Sistemas de Gestión de la Calidad, establece los requisitos que se emplean para cumplir de manera eficaz con las necesidades del cliente, los reglamentarios, los de la organización y los no establecidos pero necesarios, para así conseguir el objetivo: la satisfacción del cliente.

Algunas ventajas que ofrece el ISO 9000 a las organizaciones sujetas de certificación::

a) Brinda garantía y seguridad al cliente de que los servicios o productos proporcionados cumplen con las especificaciones y los requerimientos de calidad.b) Basan su certificación en todo el proceso productivo.c) Permite la reducción de desperdicios.d) Permite contar por escrito con la documentación de todas las actividades de la organización relativas a la calidad.e) Permite realizar una planeación de la calidad.

Las organizaciones públicas deben crear la calidad en cada proceso, la mejora y el esfuerzo continuo por perfeccionar la calidad y la manera de medirla se convierten en componentes integrales de las actividades organizacionales.

El ISO 9001 es un modelo de aseguramiento de la calidad en el desarrollo del diseño, producción, instalación y servicio; por eso para las organizaciones públicas la certificación no es una decisión comercial, sino una estrategia que implica cambios relevantes hacia su interior, en la estructura administrativa, en las rutinas, en los comportamientos.

Un sistema de gestión de calidad no se refiere directamente a un producto, sino a un sistema de procesos que se ponen en operación mediante los cuales un servicio es prestado a los usuarios. De ahí que la calidad es definida como todas las propiedades juntas de un bien o servicio que lo hace capaz de satisfacer las necesidades de los usuarios.

• La certificación ISO 9000 involucra la estructura organizacional, la responsabilidad, los procedimientos, procesos y recursos para manejar y controlar la calidad en la organización.

• Sin embargo, las nuevas rutinas pueden encontrar como obstáculo las prácticas tradicionales basadas en un esquema autoritario y piramidal, ya que la calidad requiere de una estructura más horizontal en la cual los empleados asumen su responsabilidad frente a un proceso y son capaces de proponer mejoras.

Modelo europeo de calidad (EFQM):

• En 1998, 14 importantes empresas de Europa tomaron la iniciativa de crear la Fundación Europea para la Gestión de Calidad – European Foundation for Quality Management (E.F.Q.M.), reconociendo el potencial de la “Calidad Total – Excelencia” como ventaja competitiva.

• La EFQM cuenta con más de 1.000 miembros, procedentes de la mayoría de países de Europa y de todos los sectores de actividad, tanto del sector privado como público.

• Su misión es mejorar la competitividad de las organizaciones europeas mediante la mejora de su gestión.

El modelo EFQM de Excelencia se basa en la siguiente premisa:

•“Los Resultados Excelentes en el rendimiento general de una organización, en sus Clientes, Personas y en la Sociedad en la que actúa, se logran mediante un Liderazgo que dirija e impulse la Política y Estrategia, que se hará realidad a través de las Personas de la organización, las Alianzas y Recursos y los Procesos”.

El Modelo EFQM se compone de 9 Criterios

Criterios “Agentes” (5):1. Liderazgo2. Política y Estrategia3. Personas4. Alianzas y Recursos5. ProcesosCriterios “Resultados”(4):6. Resultados en los Clientes7. Resultados en las Personas8. Resultados en la Sociedad9. Resultados Clave

El Modelo EFQM también adopta el ciclo PDCA antes mencionado, lo ajusta a su modelo añadiéndole matices, y lo denomina lógica “REDER”, siglas que representan Resultados, Enfoque, Despliegue, Evaluación y Revisión.

Los Criterios del grupo de Agentes Facilitadores reflejan cómo actúa la organización.

• Cada Criterio Agente se descompone en varios Subcriterios que deben ser tenidos en cuenta por la organización.

• Cada subcriterio es complementado por una lista de Áreas a

tratar (recopilaciones de buenas prácticas y ejemplos que sirven para interpretar el significado de cada subcriterio).

• Cada organización debe seleccionar aquellas Áreas a tratar

que sean más significativas para ella, pudiendo tomar algunas de las que aparecen recogidas en el Modelo EFQM u otras que tengan especial importancia para sus actividades.

• Los Criterios Resultados tratan de lo que la organización ha alcanzado en el pasado, y de lo que está alcanzando en la actualidad, en relación a sus Grupos de Interés (Clientes, Personas y Sociedad), y en relación a sus Resultados Clave.

• Los Criterios Resultados también se descomponen en Subcriterios y Áreas a tratar, al igual que los Agentes.

Cómo analizar los Resultados de una organización:

•Si son relevantes (abarcan las políticas relevantes de la organización)•Si son fiables, precisos•Si están segmentados correctamente (por tipo de pacientes …)•Si mejoran a lo largo de los años•Si alcanzan los objetivos marcados en la planificación•Si superan o no a la competencia o al mejor del sector de actividad•Si muestran causa-efecto respecto a lo planificado en los Criterios Agentes

El Modelo EFQM cubre principalmente la satisfacción de tres de los grupos de interés de la organización:

a)Las Personas que componen la plantilla de la organización (Criterio 7 Resultados en las Personas).b)Los Clientes a los que destinamos nuestros servicios o productos (Criterio 6 Resultados en los Clientes). Se diferencia al Cliente externo (por ejemplo, el usuario que consulta en ventanilla), del interno (nuestros compañeros de otros servicios o departamentos cuyo trabajo está interrelacionado con el nuestro).c)La Sociedad o nuestro entorno, a quien pueden afectar nuestros servicios o productos (Criterio 8 Resultados en la Sociedad).

PARCIAL 1

GRACIAS…..