Soluciondelcasodeestudio3_ADAEquipo51Caso3

7/27/2019 Soluciondelcasodeestudio3_ADAEquipo51Caso3

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Curso

Administracin del AprendizajeD-5038

Instructores

Doc. Maria Del Socorro Marcos Marcos

Lic. Aracely Snchez Martnez

CASO 3

Knowledge-sharing in Chinese serviceorganizations: a multi case culturalperspective.

Equipo 51

A00349941 Martnez Flores, Xicotncatl A. Campus Cuernavaca

A01308936 Crdenas Patln, Brenda Campus Santa Fe

A01309238 Caldern Mrquez, Francisco Jos Campus Quertaro

A01306609 Solari Valdiviezo, Fiorella LATAM, Sede Lima

A01310586 Lezaca Mendoza, Juan Fernando LATAM, Sede Bogot

Noviembre 2013
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I.ANLISIS DEL CASO

A. 3 aspectos relacionados con poder y que influencian positiva o negativamente elcompartir conocimiento en China.

Un aspecto importante que debe tenerse en cuenta a lo largo de todo el anlisis es que lasorganizaciones chinas se encuentran en una etapa de inmadurez en lo que concierne la gestin delconocimiento (KM) y cmo se aplica (McAdam, Moffett & Peng, 2012). Esta situacin explica porquealgunos aspectos culturales tienen incluso un mayor impacto que en otros pases y culturas dondeestas prcticas son ms extendidas. La siguiente tabla, presenta los impactos de tres de los aspectosencontrados en el estudio de McAdam, Moffett & Peng:

Aspecto Impacto positivo Impacto negativo

1. Alto sentido colectivo: Debido a sucarcter colectivo,la cultura Chinaaprecia y fomentade forma natural elintercambio deconocimiento, quees la base del KM.

Hay un nfasis allogro y un altosentido deconsistencia ytrabajo estndar yhomogneo.

Se le da menorimportancia alreconocimientoindividual,desestimulando lacontribucin ainnovacinpersonal.

Elempoderamientoes bajo y losniveles deexperimentacin ytoma de riesgos

tambin.1. Dominancia de las

jerarqua y la autoridad: La informacin

fluye en cascada(top/down) confacilidad y se tieneclaro quinresponde por sta

Se tieneuniformidad yconsistencia

No hay cercana ala operacin y elbajoempoderamientoinhibe lainnovacin en lospuestos de trabajo

Aumenta ladistancia entre elconocimiento deprimera mano y la

toma de decisiones


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1. Respeto por la tradiciny la forma en que sevienen haciendo lascosas

Metas y procesosclaramentedefinidos yaplicados

Enfoque enresultados y en elnegocio

No se tienen encuenta lasnecesidadesespecficas deindividuos, seanclientes oempleados

Resistencia alcambio, ausenciade crtica y debate;en general, bajaorientacin a lainnovacin.

Teniendo en cuenta la importancia del rol que desempean los lderes en las organizaciones frente ala gestin de conocimiento, en particular si asumen la posicin reconocida de conocimiento espoder (Nag & Gioia, 2012), es claro que uno de los principales obstculos de la cultura China paramejorar en sus indicadores de gestin de conocimiento es el del alto respeto que tienen por laautoridad y la tradicin, lo que hace que los lderes tengan una mayor responsabilidad que si se

trabajara de una manera ms colectivamente abierta.

B. 3 recomendaciones a una compaa mexicana para trabajar con una compaachina para que puedan compartir conocimiento. Incluye uso del concepto

panopticon.

El Panopticon en esencia es un sistema de vigilancia que naci originalmente para laarquitectura de penitenciarias, actualmente este concepto se ocupa en las empresas para definirun sistema en el cual el funcionamiento de las actividades de los empleados se ve afectadapositiva o negativamente debido a la supervisin constante de sus funciones.

1. Tomando en cuenta el ambiente en el que se da el intercambio del conocimiento en lasempresas de servicio chinas, la primera recomendacin que podemos dar para que unaempresa mexicana pueda compartir conocimiento con una empresa china es tener un sistemade Panopticon en donde se pueda vigilar primero, el intercambio de ideas entre los altosdirectivos, ya que para la cultura china este nivel de direccin es el que tiene mayor informaciny el que en primera instancia puede adquirir conocimientos con mayor rapidez.

2. La segunda recomendacin sera que los altos directivos de las compaas mexicanas lleven acabo prcticas de empowerment con los empleados de los primeros escalafones de lascompaas chinas, as este nivel de trabajadores sern autnticos protagonistas del xito yactuaran como si fueran parte de la empresa y no como personas ajenas a ella. Siguiendo elconcepto de Panopticon, la vigilancia en este caso sera por parte de los altos directivos de lasempresas chinas, para que los empleados de niveles inferiores se sientan ms comprometidosal aprendizaje de nuevas estrategias por medio del empowerment.

3. Consideramos que una vez que los directivos de las empresas mexicanas hayan cooperado conla alta direccin y empleados de los primeros escalafones de las compaas chinas, entoncesser hora de que estas empresas extranjeras nos transfieran su conocimiento en el esquema elcual dominan, es decir, en el nivel Corporativo/Organizacional, esto enriquecera y fortalecerael trabajo en equipo. En esta etapa es cuando podramos sugerir formar una estructura formalde Panopticon, esto mediante el desarrollo de un comit de vigilancia central el cual debertener presencia preponderante en ambas organizaciones, dicho comit fungir como supervisory evaluador de las actividades de intercambio de conocimiento entre las compaas.


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C. 3 aspectos de la cultura china mencionados como citas textuales de las entrevistasen los casos de estudio que evidencias que s se comparte conocimiento.

Tres aspectos de la cultora china mencionados como citas textuales en las entrevistas de los casosque evidencian que se comparte el conocimiento son:

1. La forma en la que se comparte el conocimiento a nivel corporativo/ organizacional. En esteaspecto se menciona como los integrantes de las empresas de origen chino reconocen que loslderes son los primeros en promover una cultura de conocimiento compartido, desde comocaptan la informacin de fuentes externas y las convierten en innovaciones relevantes para suscompaas. La cita textual es:

Los lderes en esta organizacin [] toman parte de las actividades externas paraconvertirlas en conocimiento y hacer comentarios positivos para as convertirlos ennuevas ideas.

2. No existen reglas, ni sistemas para el proceso de compartir el conocimiento. Los entrevistadosreconocen que es parte de su da a da y est internalizado en su cultura, lo que genera unambiente ideal para la innovacin. La cita textual es:

Este es un da para hacer prcticas. No tenemos un sistema para hacerlo, con lo que creoesto puede facilitar un mejor ambiente que estimule la innovacin.

3. Importancia de la relacin entre el jefe y sus subordinados. El jefe debe identificarse con sussubordinados, generando un ambiente de confianza las personas a cargo confan en su lder ysiguen sus pasos. La cita textual es:

Debes ser consciente de quien tienes a cargo, ya que los subordinados de origen chinocomparten sus pensamientos contigo y siguen tus pasos si eres considerado como unode ellos. Las compaas occidentales estn ms relacionadas a reglas y sistemas. Loschinos son las de relaciones personales.

II.REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

Arbones A. (2012). La Gestin del Conocimiento se refiere al explcito y no al tcito. 14 denoviembre de 2012, de Cooperacin en Red Euro Americana Para el Desarrollo SostenibleSitio web: http://www.creadess.org/index.php/informate/sostenibilidad-empresarial/cultura-organizacional/17959-la-gestion-del-conocimiento-se-refiere-al-explicito-y-no-al-tacito

Bentham J. (2001). LasCartas de Panopticon de Jeremy Bentham. 14 de noviembre de 2012,de Bradanovic Sitio web: http://www.bradanovic.cl/panopticon.htm

Bertozzi S. (2001). EN QUE SE PARECE LA ESCUELA A LA PRISION? 14 de noviembre de2012, de , Pontificia Universidad Catlica Argentina Santa Mara del Buen Aire Sitio web:http://www.fceia.unr.edu.ar/darquitectonico/darquitectonico/data/pdf/en%20que%20se%20parece%20la%20escuela%20a%20la%20prision.v2.pdf
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McAdam, Rodney, Moffett, Sandra & Peng, Jian. (2012),"Knowledge sharing in Chineseservice organizations: a multi case cultural perspective", Journal of Knowledge Management,Vol. 16 Iss: 1 pp. 129 147. http://dx.doi.org/10.1108/13673271211198981

Nag, R., & Gioia, D. A. (2012). From Common to Uncommon Knowledge: Foundations of Firm-Specific Use of Knowledge as a Resource. Academy Of Management Journal, 55(2), 421-457.

Menkhoff, T. Chay, Y. W. Evers, Hans-Dieter . (2005). Governing and Managing Knowledge inAsia. USA: World Scientific Publishing Co.
http://dx.doi.org/10.1108/13673271211198981http://dx.doi.org/10.1108/13673271211198981

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