Banja Luka, 2009    

 

 

 

 

 

SPECIJALISTIČKI RAD

Tema: TQM – Potpuno upravljanje kvalitetom i uloga zaposlenih

u postizanju potpunog kvaliteta  

 

 

 

 

 

Mentor: Student:

Prof. dr Željko Baroš Kljajić Živana

Br. ind. 0018-07/RMUS

1  

SADRŽAJ

 REZIME ................................................................................................................................. 3

1 UVOD ................................................................................................................................. 4

1.1. ISTORIJAT KVALITETA ......................................................................................... 4

1.2. DEFINICIJA KVALITETA ....................................................................................... 6

1.3. ULOGA KVALITETA ................................................................................................ 8

1.4. KRITERIJUMI ZA DEFINISANJE KVALITETA ................................................... 9

1.5. QM – MENADŽMENT KVALITETA ..................................................................... 10

2. TQM – POTPUNO UPRAVLJANJE KVALITETOM .................................................... 11

2.1. DEFINICIJA TOTALNOG KVALITETA ............................................................... 13

2.2. OSNOVNI PRINCIPI TQM ...................................................................................... 14

2.3. MODEL TQM .......................................................................................................... 16

2.4. KAIZEN MODEL ..................................................................................................... 17

2.4.1. Osnovni alati kaizen-a (5-S) .................................................................................. 19

2.4.2. Primjer .................................................................................................................... 20

2.5. SERVQUAL - MODEL ZA MJERENJE KVALITETA U USLUGAMA .............. 21

2.6. ALATI TOTAL QUALITY MANAGEMENT-a .................................................... 23

2.6.1. Išikavin uzročno – posljedični dijagram ................................................................ 24

2.6.2. Pareto grafikon ....................................................................................................... 25

2.6.3. Benčmarking .......................................................................................................... 26

2.7. PRIHVATANJE TQM MODELA ........................................................................... 28

2.8. PREDNOSTI UVOĐENJA TQM ............................................................................. 29

2.9. UTICAJ TQM NA ORGANIZACIJU ...................................................................... 30

2.10. UVOĐENJE POTPUNOG UPRAVLJANJA KVALITETOM ............................ 32

2.11. ZAMKE U TQM .................................................................................................... 33

2.12. ASPEKTI TQM ..................................................................................................... 34

3. DOPRINOS DEMINGA, JURANA, CROSBYJA, ISHIKAWE ..................................... 36

3.1. Dr W. EDWARDS DEMING ................................................................................... 36

3.2. Dr JOSEPH M. JURAN ............................................................................................ 38

3.3. PHILIP B. CROSBY ................................................................................................. 40

3.4. DR. KAORU ISHIKAWA (1915–1989) ................................................................... 41

2  

3.5. ZAJEDNIČKO ZA SVE GURUE KVALITETA: .................................................... 43

3.6. MEĐUNARODNA PRIZNANJA ZA KVALITET .................................................. 43

3.6.1. Demingova nagrada – Japan .................................................................................. 44

3.6.2. Malcolm Baldridge Award Američka nagrada ...................................................... 46

3.6.3. Evropska nagrada za kvalitetu - EFQM Model ..................................................... 47

3.6.4. Anketa .................................................................................................................... 49

4. ULOGA ZAPOSLENIH U POSTIZANJU POTPUNOG KVALITETA ........................ 56

4.1. JAČANJE UČEŠĆA ZAPOSLENIH ........................................................................ 56

4.2. OSPOSOBLJAVANJE KROZ OBUKU ................................................................... 58

4.3. ULOGA SUPERVIZORA U TQM ........................................................................... 60

4.4. LIDERSTVO ............................................................................................................. 61

5. STANDARD I STANDARDIZACIJA ............................................................................. 62

5.1. ISO STANDARD ...................................................................................................... 63

5.2. ŠTA JE ISO 9001:2000? ........................................................................................... 64

5.3. POTREBA ZA UVOĐENJEM ISO STANDARDA ................................................ 65

5.4. RAZVOJ STANDARDA ISO ................................................................................... 66

5.5. ISO – OSNOVNI POJMOVI I RIJEČNIK ............................................................... 69

6. ZAKLJUČAK ................................................................................................................... 70

BIBLIOGRAFIJA .................................................................................................................... 71

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3  

REZIME

Korištene metode u radu:

1. Istorijska metoda 2. Metoda analize 3. Deduktivna metoda 4. Metoda ispitivanja putem ankete

Pitanja na koja sam pokušala naći odgovor u ovom radu su:

1. Da li je moguće postići potpuno upravljanje kvalitetom, prvenstveno kroz ulogu

menadžmenta?

2. Može li TQM, povećati konkurentnost preduzeća, istovremeno osposobljavajući i delegirajući odgovornosti na zaposlene?  

3. Koja je uloga zaposlenih u potpunom upravljanju kvalitetom?  

Spisak korišenih termina

TQM – Total Quality Management – Potpuno upravljanje kvalitetom

QM – Quality Management – Menadžment za kvalitet

EFQM – European Foundation for Quality Management –Evropska fondacija za menadžment kvalitetom

Kaizen – Japanski izraz za stalni napredak tj. unapređenje

E – bankarstvo- Elektronsko bankarstvo

ISO – Internationa Standardisation Organisation – Međunarodna organizacija za standardizaciju

Quality Award – Nagrada za kvalitet

GFK – Growth from Knowledge – Razvoj kroz znanje (Centar za istraživanje tržišta)

EBB – Electronic Banking Bureau (Centar za elektronsko bankarstvo)

Benchmarking – (To put something on the bench – uporediti, testirati, provjeriti) – je upoređivanje s najboljima.

Ključne riječi: TQM, QM, Potpuno upravljanje kvalitetom, Kvalitet, Menadžment,ISO

4  

1 UVOD  

Pitanje kvaliteta je sve češće zastupljeno u svim sferama društva pa tako i u savremenom menadžmentu. Po mnogima, ovaj vijek će biti vijek kvaliteta, jer je upravo to koncept koji je ključ uspjeha za mnoge kompanije i države širom svijeta.

Svaki narod ima svoja svoj obilježja, kulturna i socijalna pa se tako i scenario kvaliteta razlikuje od zemlje do zemlje. Svi oni orijentišu svoje strategije za menadžment kvaliteta prema potrebama i zahtjevima svog podneblja što nas upućuje na činjenicu da je konačan naziv za sve to – zadovoljenje potrošača.

Globalizacija sve više povećava konkurenciju na tržištu, danas nije neobično da se mnoge kompanije odlučuju takmičiti na inostranim tržištima. Povećanje konkurencije, u to ime, je učinilo da kompanije konstantno pokušavaju da povećaju svoju produktivnost i istovremeno smanje troškove.

Međutim, koncept i filozofija kvaliteta nije uvijek najjasnija kako menadžerima tako i mnogim drugima koji se njime bave. Zadatak svih je da prije svega razumiju koncept kvaliteta, da utiču na edukaciju i promociju, kroz razne programe, da bi razvili kolektivnu svijest po pitanju kvaliteta.

Sve to se može postići konstantno razvijajući inovativnu kulturu, u kojoj će zaposleni da učestvuju u nošenju svih promjena i primjenjujući usvojena znanja.

Sve funkcije u preduzeću treba da budu podređene tome da na što bolji način doprinose krajnjem kvalitetu i uz što veću rentabilnost. Ukoliko samo u jednoj fazi dođe do neusklađenosti može se očekivati pad u kvalitetu bilo da se radi o gotovom proizvodu ili pružanju usluga.

Iz svega toga proizilazi da ukoliko želimo zadovoljiti krajnjeg potrošača moramo implementirati kvalitet u svim fazama poslovanja tj. od poslovne etike i kulture kompanije, preko kvaliteta tehnologije, kadrova, marketinga, menadžmenta do samog proizvoda ili usluge.

Sve ovo možemo nazvati jednim imenom TQM (Total Quality Management) tj. ukupno upravljanje kvalitetom i moja namjera je bila da u ovom radu iznesem činjenice na kojim se bazira, svoja viđenja i razmišljanja kojima bi doprinijela što lakšem razumijevanju ovog pojma.

1.1. ISTORIJAT KVALITETA

Kao prve znake sistema kvaliteta možemo uzeti zapise koji se nalaze se u Hamurabijevom

zakoniku, donijetom u Vavilonu, u periodu oko 3000. godine pre Hrista. Jedna od odredbi ovog zakona koja se odnosi na kvalitet, glasi: "Zidar koji izgradi kuću koja se sruši i usmrti stanare i sam će se kazniti smrću".

Drugi oblici kontrole proizvodnih procesa potiču iz perioda starog Egipta, što potvrđuju

savršeno oblikovani i obrađeni kameni blokovi, koji su korišćeni prilikom izgradnje piramida, gdje je postojao detaljno razrađen i dokumentovantovan, takozvani sistem kvaliteta, koji se odnosio na sahrane egipatskog plemstva. Taj se sistem opisuje u raznim dokumentima u kojoj

5  

su propisani rituali i obrada dobara koja su se pokopavala zajedno s preminulom osobom. Cilj tih sistema je bio osigurati preminulim osobama nastavak raskošnog ovozemaljskog života u zagrobnom životu.

Kao sljedeći primjer, o primjeni sistema kvaliteta, bi se mogao navesti i kineski car Qin Shi Huangdi, u čijem carstvu, sva roba koja se dopremala u carsko domaćinstvo trebala je imati oznaku s imenom proizvođača kako bi se u slučaju neispravnosti proizvoda mogao identifikovati i kazniti njen proizvođač. U svakom slučaju za pojam kvaliteta se zna već odavno.

Ali treba napomenuti da je kvalitet izazivao zanimanje menadžmenta, upravo onoliko vremena od kad postoje fabrike. Jean-Baptiste Colbert, ministar kralja Luja XIV, napisao je 1664 godine: "Kada bi naše radionice mogle, sa posebnom pažnjom da nemetnu superiorniji kvalitet našim proizvodima, stranci bi mogli da uoče prednost kupovine Francuskih proizvoda i novac bi pritjecao u naše kraljevstvo."1.

Ono što je Jean-Baptiste Colbert napisao 1664 godine predstavlja istinu koja se očituje i danas: Potrošači i kompanije nastoje da kupe proizvode visokog kvaliteta. Iako se uloga menadžmenta i industrije u okviru organizacije dramatično promijenila kroz vijekove, sve organizacije još uvijek streme tome da budu prepoznate po tome što proizvode proizvode visokog kvaliteta i pružaju usluje na najvišem nivou. Jedan od metoda koji koristi menadžment u mnogim organizacijama je implementiranje menadžmenta najvišeg kvaliteta.

Osvrnemo li se unazad, uočićemo da je Frederic Taylor uticao na to da se dese mnoge promjene u oblasti proizvodnje. U vrijeme kada je radnicima i menadžerima nedostajalo obrazovanja bilo je potrebno razdvojiti funkcije menadžera i zadatke radnika, Taylor je to „razdvajanje“ prvi i učinio. Razdvojio je izvršne funkcije od funkcija koje su obavljali menadžeri. Međutim, tu se pojavljuje problem jer se svi, menadžeri i radnici, usredsređuju na to da je kontrola kvaliteta upravo u nadležnosti onoga koji kontroliše gotov proizvod, pa se pristupa invazivnoj proizvodnji robe.

U vrijeme ranijih godina proizvodnje, kontrola nije primjenjivana sistematski, mada je funkcionisala kada je obim proizvodnje bio mali. Međutim što su firme postajale veće i više proizvodile potreba da većom efikasnošću se povećavala. 1911 godine Frederick Taylor je uspio da pridonese zadovljenju ove potrebe. Objavio je knjigu “ Principi naučnog menadžmenta“, koja je nudila okvir za efikasno korištenje ljudima zaposlenim u industrijskim firmama.

Jedan od Tejlorovih koncepata je jasno definisan zadatak koji je izveden pod standardnim okolnostima. Kontrola je bila jedan od tih zadataka, osnovna namjena je bila da osigura, da niti jedan neispravan proizvod ne smije napustiti radionicu ili fabriku. Fokus treba da je na proizvodu, pravovremenom detektovanju problema i da uključuje testiranje svakog predmeta, kako bi se osiguralo slaganje sa specifikacijom proizvoda, s ciljem uspješnosti krajnje kontrole od strane specijalno treniranih inspektora.

Ovakav potez je vodio tome da je neophodno razdvojiti odjeljenje koje je zaduženo za kontrolu. Ideja za ovim odjeljenjem vođena je činjenicom da se izvrši prevencija kvarova što vodi prema kontroli kvaliteta. Kontrola i danas igra važnu ulogu u praksi modernog menažmenta kvaliteta iako danas predstavlja samo jedan od alata u širokom polju problema sa kvalitetom.

                                                            1 Achieving Quality Through Continual Improvement, Claude Burrill & Johannes Ledolter, Wiley, 1999, str. 2

6  

Japanski proizvodi su 1940 godine bili jeftini ali imitacije bez ikakve vrijednosti. To je svakako uticalo na to da su Japanski proizvođači uočili potrebu da uvedu inovativan pristup u obezbjeđivanju boljeg kvaliteta proizvoda. Pozvali su neke od gurua za kvalitet: Deming-a, Juran-a i Feigenbaum-a, da bi ih podučili kako to da postignu.

Prema poznatim činjenicama, Deming je predložio 5 godinma kao perido dostizanja cilja, mnogi Japanci mu nisu vjerovali niti se usuđivali da mu to kažu. Ipak, oni su poslušali njegov savjet i pratili ono što je on predlagao. Menadžment kvaliteta i kontrola 1950 godine su se rapidno razvijali i postali glavna tema Japanskog menadžmenta. Ideja o kvalitetu se nije zaustavljala na nivou menadžmenta. Polje djelovanja, u oblasti kvaliteta je počelo ranih šezdesetih i očitovalo se kao volontersko predstavljanje zaposlenih kako bi unaprijedili svoja radna mjesta, prezentovali menadžmentu svoje ideje vezane za posao. Pun pogodak za djelokrug kvaliteta je bila upravo motivacija zaposlenih. Zaposleni su se osjetili kao dio tima s mogućnošću da se čuje i njihov glas. Značajan pogodaka je bila i činjenica da se za postizanje kvaliteta proizvoda moraju se poboljšavati svi aspekti poslovanja preduzeća. Ovo je, svakako, bio i početak ideje o totalnom upravljanju kvalitetom.

Tada su se mnoge kompanije na zapadu našle pred problemom koji se nazivao konkurencija iz Japana. Japanske kompanije su razvile i usvojile uspješno različite sisteme kvaliteta i pretvorile u najvećeg dobavljača u svijetu dok je njihova konkurencija u SAD nastavila da prati tradicionalan menadžment pristup u postizanju ciljeva. Postoji priča u kojoj je japanski indusrijalac održao govor pred američkim predstavnicima jedne kompanije, gdje im je otvoreno rekao:

„Mi ćemo pobijedi a vi ćete izgubiti. Ne možete ništa učiniti po tom pitanju jer je greška vaša interna zaraza. Vaše kompanije su bazirane na Tejlorovom principu. Što je još gore vaše glavu su Tejlorizovane. Vi čvrsto vjerujete da riječ menadžment znači da su rukovodioci na jednoj strani a zaposleni na drugoj tj. na jednoj strani čovjek koji misli a na drugoj strani čovjek koji može samo da radi. Za vas, menadžment je umjetnost prenošenja ideja rukovodioca na ruke zaposlenih.“

“Mi smo prošli Tejlorov nivo. Svjesni činjenice da je biznis postao veoma kompleksan. Opstanak je veoma neizvjestan u okruženju koje je ispunjeno neočekivanim rizikom i konkurencijom. Zato kompanije moraju imati obavezu da prenesu na sve zaposlene učešće u opstanku. Mi smo bolje od vas procijenili nove tehnologije i ekonomske izazove. Znamo da nekoliko rukovodioca, čak i onih najpametnijih, postaju totalno neadekvatni kada se susretnu sa izazovima. Samo intelekt svih zaposlenih može dopustiti kompaniji da živi sa usponima, padovima i zahtjevima novog okruženja. Da, mi ćemo pobijediti a vi ćete izgubiti. Vi niste u mogućnosti da se iščupate iz staromodnog Tejlorizma, koji mi nismo nikada imali.“

U periodu između 1980. i 1990. godine počela je nova faza kontrole kvaliteta i menadžmenta. Ovo je postalo prepoznatljivo kao Total Quality Management (TQM) tj. Totalno upravljanje kvalitetom. Posmatrajući Japanski uspjeh u rješavanju pitanja kvaliteta, zapadne kompanije su počele da uvode svoje sopstvene inicijative u osiguranju kvaliteta. TQM je razvijen prvenstveno kao fraza koja je označavala širok spektar aktivnosti fokusiranih na strategije za razvoj kvaliteta, programe i aktivnosti kao i tehnike za vrijeme ovog perioda, da bi postalo centar i fokus svih zapadnih zemalja u kreiranju kvaliteta.

1.2. DEFINICIJA KVALITETA

Kvalitetom se smatra svojstvo proizvoda ili usluge koji zadovoljava postavljene zahtjeve. Pojednostavljeno, može se reći da je proizvod ili usluga kvalitetan ako nema nedostatka. Riječ

7  

"kvalitet" potiče od latinske reči "qualis", "qualitas", što znači "kako izvesti". Sam pojam kvalitet je vrlo kompleksan pojam koji predstavlja mjerilo zadovoljenja potreba pojedinaca i društva u cjelini. Termin kvalitet često se koristi sa pridjevima kao što su dobar, loš, nedovoljan, izvrstan, pri čemu se oni odnose na stepen do koga su zahtevi zadovoljeni, a ne na standard ili luksuz.

Kvalitet je u najširem smisli riječi svakodnevna ljudska potreba sadašnjeg i budućeg

razvoja čitavog ljudskog društva. Polazeći od toga da je kvalitet prisutan u svakodenvnom životu, nameće se potreba za njegovim sveobuhvatnim izučavanjem kao fenomena. Kvalitet nije statična kategorija, već vrlo dinamična pojava, koja pred stručnjake i naučnike, koji se bave problematikom kvaliteta, postavlja uvijek nov istraživački zadatak.

Prije nego što definišemo totalni kvalitet, postavlja se pitanje: „Šta je zapravo kvalitet? Mnogi su je stručnjaci definisali kao "spremnost za upotrebu", ''ugodnost zahtjevima", "sloboda varijacije" i tome slično.

Definicija koju koristiti Američko društvo za kontrolu kvalitete (American Society for Quality Control) i koja je prihvaćena širom svijeta:

❖ KVALITET je sveukupnost osobina i karakteristika proizvoda ili usluge koje se iskazuju njegovom/njezinom mogućnošću da zadovolji izrečene ili naznačene potrebe.2

Prema M. Milisavljeviću, postoji više definicija kvaliteta. Donekle je prihvaćena definicija da se pod kvalitetom podrazumijeva „usaglašenost sa zahtjevima“. Slično određenje „minimiziranje varijacija karakteristika funkcionalnosti proizvoda oko ciljne vrijednosti.“ Ove definicije su date sa stanovišta ponude. Za razliku od njih, definicija usaglašenosti sa svrhom je data sa stanovišta korisnika, odnosno tražnje, a nešto bolja verzija glasi „zadovoljiti potrošača na način da se ne samo odgovori njegovim očekivanjima, već i da se ona prevaziđu.“3

Prema Juranu kvalitet je „ zadovoljstvo kupaca“. Međutim, da bi se se dobila osnova za djelovanje potrebno je definisati pojam kupaca. Kupac je svako onaj na koga utiče proizvod ili proces.4

U različitim periodima privrednog razvoja menjao se sam smisao i značenje pojma kvalitet. Različiti stručnjaci su na različite načine tumačili i definisali pojam kvaliteta. Tome u prilog govori i anketa koju je Gallup Institut sproveo među menadžerima u velikom broju američkih firmi. Ovom anketom potvrđuje se raznolikost u poimanju kvaliteta i ističe se činjenica da je poimanje kvaliteta vezano za ulogu koju pojedinac ima u lancu proizvodnja-tržište.

Značajne razlike u poimanju i percepciji kvaliteta u različitim regionima i zemljama sveta pokazuju i istraživanja koja je sproveo Cloatire Rapaille. Tako na primer, greneralno posmatrano u Nemačkoj je kvalitet kada je proizvod usaglašen sa specifikacijom, u Japanu kvalitet je perfekcija, a u Americi kvalitet je kada nešto funkcioniše. Prema pomenutim istraživanjima kulturalni arheotipovi igraju značajnu ulogu u oblikovanju ljudske percepcije kvaliteta.

Defincije kvaliteta nastajale su u različitim vremenskim periodima, i svaka definicja

nosi pečat vremena kada je nastala i smisaona je u konteksatu u kome je nastala.

                                                            2 P. Kotler, Upravljanje marketingom, Mate, Zagreb, 1997, str.55. 3 Vladana Hamović, Kvalitet usluga i zaštita potrošača u turizmu,Besjeda, 2004,Banja Luka, str.125. 4 J. M. Juran, Planiranje i analiza kvalitete, Mate, Zagreb 1993, str.3

8  

Najznačajnije definicije kvaliteta dali su sljedeći autori i institucije:

1.3. ULOGA KVALITETA

Uloga menadžmenta u uspostavljanju sistema kvaliteta nezamjenjljiva je. Ta uloga ogleda se kako kod utvrđivanja samog pristupa uspostavljanju sistema kvaliteta, tako kod dokazivanja opredijeljenosti za razvoj i poboljšanje upravljanja sistemom kvaliteta, a i tokom realizacije projekta za uspostavljanje sistema kvaliteta.

• “Kvalitet bi trebalo da svoju težnju usmjeri na sadašnje i buduće potrebe korisnika”.Deming

• “Skup aktivnosti na osnovu kojih se postiže podobnost proizvoda za korišćenje”.Juran

• “Kvalitet predstavlja najbolji način zadovoljenja uslova korisnika, među kojima su najznačajniji: stvarna namjena i prodajna cijena“

Feigenbaum

• “Kvalitet je saglasnost zahtjevima”.Crosby

• “Kvalitet je skup svih karakteristika nekog entiteta koje se odnose na njegovu mogućnost da zadovolje iskazane potrebe i potrebe koje se podrazumijevaju“.

Prema standardu ISO 8402

• “Kvalitet je nivo do kojeg skup svojstvenih karakteristika proizvoda, procesa ili sistema zadovoljava iskazane, u principu podrazumijevane ili obavezne potrebe i očekivanja korisnika i drugih zainteresovanih strana.

Standard ISO 9000:2000

9  

Menadžment može i treba delegirati dio ovlaštenja i odgovornosti za projekat na osobe ovlaštene za kvalitet ili menadžera kvaliteta, ali ne može time sebe osloboditi odgovornosti za projekt.

Autoritet vrhovnog menadžmenta i formalni izvor moći, moraju biti usmjereni prema uspješnoj realizaciji projekta uspostavljanjem sistema kvaliteta. Izostane li taj autoritet u bilo kojoj fazi realizacije projekta, uspjeh projekta postaje upitan. Eventualni prekid projekta najgore je moguće rješenje. Bude li se ikad ponovo želio provesti, bit će puno teže nego prvi put.

Nije dovoljna samo odluka vrhovnog menadžmenta o pokretanju projekta uspostavljanja sistema kvaliteta, već aktivno sudjelovanje u svim njegovim fazama. Pri tome se ne smije zaboraviti da projekt tokom svih svojih faza prolazi područjem konflikta. Upravljanje konfliktima stoga postaje jednom od temeljnih pretpostavki za uspjeh projekta i organizacije u cjelini.

Uloga kvaliteta direktno je uslovljena shvatanjem ovog termina. On ima različite nivoe shvatanja i primjene. Najrasprostranjenija se svakako odnosi na kvalitet proizvoda, odnosno usluge. Poseban nivo bi bilo obezbjeđenje kvaliteta, odnosno sistem mjera koje organizacija preduzima da bi kupcu pružila povjerenje u ispunjenje zahtjeva za kvalitet proizvoda i usluga. Viši nivo je postojeći model standarda ISO 9001, koji osim obezbjeđenja kvaliteta tretira i određene aspekte upravljanja.

Da to nije kraj mogućnostima za primjenu kvaliteta, govori nam postojanje standarda ISO 9004, zatim modela poslovne izvrsnosti i različitih modela upravljanja koji vode ka poboljšanjima, a koje su razvile velike međunarodne kompanije da bi povećale mogućnosti za racionalizaciju poslovanja.

Teorijski, mogućnosti za primjenu kvaliteta su neograničene. U konkretnoj situaciji primjena i uloga zavisi od sposobnosti organizacije da se za to osposobi i da to primjeni. Činjenica je da svaki model ima svoja ograničenja, a mogućnosti za poboljšanja nemaju. Korišćenjem principa, metoda, postupaka i alata kvaliteta može se uticati na sve aspekte poslovanja. Posebno mjesto da ima poslovni rezultat, što treba da bude osnovni interni motiv svake organizacije za uključivanje u ono što najšire zovemo "pokret kvaliteta".

1.4. KRITERIJUMI ZA DEFINISANJE KVALITETA

Na osnovih svih, do sada izrečenih definicija dolazi se do zaključka da je kvalitet uglavnom definisan u odnosu na:

• atribute proizvoda, • zahteve korisnika, • vrednosti za korisnika, • tehničke kriterijume i • subjektivne kriterijume. U zavisnosti od primjenjenih kriterijuma, u pojedinim definicijama, pažnja se fokusira na

različite elemente kvaliteta. Međutim, skoro da i nema suštinskih razlika u pojedinim definicijama kvaliteta.

Kriterijumi za definisanje kvaliteta prikazani su na sljedećoj slici.

10  

 

                               

1.5. QM – MENADŽMENT KVALITETA

Da bi neka firma prihvatila sistem menadžment kvaliteta, prije svega bi trebala da primijeni strategijski način odlučivanja u svojoj organizaciji. Na dizajan i implementacija jednog menadžmenta kvalitetom u organizaciji utiču različite potrebe, definisani ciljevi,

Kvalitet predstavlja skup atributa materijalnog i uslužnog proizvoda, neophodnih da se zadovolje zahtevi korisnika. Kvalitet je funkcija vrijednosti pojedinih atributa, a viši nivo kvaliteta imaju proizvodi čiji atributi u većoj mjeri zadovoljavaju korisnika. Neophodno je atribute učiniti "mjerljivim".

Kvalitet se definiše u odnosnu svrsishodnost ili stepen ispunjenja zahtjeva za kvalitetom. Ukoliko je korisnik zadovoljan, kvalitet je na odgovarajućem nivou. Zahtjevi korisnika i svrha (namena) proizvoda su presudni za definisanje kvaliteta.

Kvalitet je sinonim za superiornost ili izvrsnost i univerzalno je prepoznatljiv. Na ovom kriterijumu zasniva se ideja građenja imidža i prepoznaljivosti pojedinih proizvoda i kompanija. Sam pojam isvrsnosti je u potpunosti apstraktan i subjektivan, te standardi izvrsnosti variraju od pojedinica do pojedinca i nema jasnih smjernica za mjerenje kvaliteta.

Kvalitet je rezultat nivoa zadovoljenja korisnika i cijene proizvoda. Po ovom kriterijumu cilj je u dovoljnoj mjeri zadovoljiti zahteve korisnika, a biti jeftiniji od konkurencije. Najvišu vrijednost za korisnika (Customer Value) predstvalja najpovoljnija kombinacija kvaliteta i cijene.

Pod kvalitetom se podrazumijeva postizanje postavljenih standarada i normi, odnosno obezbjeđivanje usaglašenosti s specificiranim paramterima kvaliteta. Ovaj kriterijum se često naziva i inženjerski, a svodi se na tedenciju proizvodnje bez greške.

Atributi proizvoda

Zahtjevi korisnika

Vrijednost za

korisnika

Tehnički kriterijumi

Subjektivni kriterijumi

11  

obezbijeđen proizvod ili pružena usluga, sve aktivnosti kao i veličina i struktura same organizacije. Iz tog razloga je gotovo nemoguće očekivati od bilo koga da unese uniformisanost u strukturu menadžmenta kvalitetom ili da napravi jednoobrazne dokumente pa se stoga taj dio razlikuje od kompanije do kompanije.

Glavna aspekti za razvoj menadžmenta kvalitetom podrazumijevaju napredak kroz:

• Inspekciju – koja podrazumijeva sortiranje od lošeg prema dobrom. Izračunato je da čak 15% robe sa greškom prođe nivo inspekcije. Ovdje je veoma važno da se napravi napredak u odnosu na izračunato.

• Kontrolu kvaliteta – potrebno je planirati kontrolu daleko ranije u krugu proizvodnje. To nam pomaže da identifikujemo greške ranije i da na neki način utičemo na prevenciju.

• Osiguranje kvaliteta – Cilj svake komercijalne firme je pronaći koje su to potrebe potrošača i prilikom usredsređenosti na te potrebe, svi problemi se mogu uočiti, pa samim tim i preduprijediti. Zauzvrat se dobije ogromno zadovoljstvo potrošača.

• Sve aktivnosti bazirane na menadžmentu kvalitetom – naginjanje prema menadžmentu kvalitetom u poslovanju je proizvelo, na neki način sinergiju koja je rezultirala procesima baziranim na menadžmentu kvalitetom. Stalnim unaprijeđivanjem efektivnosti menadžmenta kvalitetom je uticalo na stalno unaprijeđivanje samog poslovanja.

2. TQM – POTPUNO UPRAVLJANJE KVALITETOM 

Osnovna ideja, kada se govori o TQM, je da se kvalitet ne proizvodi već se njime upravlja. Suština je u tome da TQM mora biti usredsređen na kvalitet; utemeljen je na učestvovanju svih članova organizacije; usmjeren na postizanje dugoročne uspješnosti putem zadovoljstva svih članova organizacije i društva u cjelini.

Pretpostavka za uspjeh TQM-a jest spremnost rukovodstva da kvalitet učini središtem svih

aktivnosti i da to potvrdi vlastitim primjerom. Aktivnosti rukovodstva trebale bi se prije svega protezati na definisanje i sprovođenje filozofije i kulture kvaliteta, na učestvovanje u projektima za poboljšanje kvaliteta i na usavršavanje radnika i orijentisanost prema kvaliteti.

Total Quality Management mora početi postavljanjem nekog cilja. Osnovni cilj TQM

programa je ugrađivanje i razvoj svijesti o kvalitetu u svim organizacionim procesima na svim nivoima. Svako u organizaciji treba da je svjestan potreba korisnika. Strategija je fokusirana

12  

na svjesnost ljudi u organizaciji i njihovom doprinosu stalnom prilagođavanju potreba korisnika.

Niz vrijednosti povezuje sve aktivnosti unutar i izvan organizacije koje dostižu vrhunac isporukom vrijednosti krajnjem korisniku. Završna točka u tom nizu (korisnik koji je više nego zadovoljan) istovremeno predstavlja i početak. Menadžer za planiranje izrađuje nacrt tog niz sagledavajući potrebe korisnika.

Iz svega proizlazi da je 'zadovoljstvo kupca' jedna od najvažnijih mjera TQM-a kojom se

procjenjuje i optimizuje rad. Veoma je bitno odmah u početku indentifikovati organizacione promjene koja proizlaze iz

„nove“ filozofije upravljanja, indentifikovati promjene u samoj organizacionoj strukturi, indentifikovati moguće otpore među zaposlenima novom načinu poslovanja i znati kako preduhitriti te otpore kako oni ne bi zaustavili proces implementacije.

Savremeni TQM omogućio je razvoj filozofije poslovanja u kojoj sve firme pa i svi interni

proizvodno-poslovni procesi teže jednom, jedinstvenom cilju, a to je kontinuirano unapređenje sebe samih. U korak s navedenim potrebno je da manadžement, tj. izvršna vlast vizionarski, razmatra sve moguće probleme i indentifikuje sve moguće otpore prema uvođenju i primjeni filozofije TQM-a.

Poređenje između TQM-a i tradicionalnog pristupa kvalitetu:

Tradicionalni pristup TQM

Kvalitet je tehničko pitanje Kvalitet je strateško pitanje

Visok kvalitet troši novac Visok kvalitet štedi novac

Odgovornost je na odjelu za kvalitet Odgovornost je na svakome u organizaciji

Cilj je zadovoljiti zahtjeve Cilj je neprekidno poboljšavanje

Kvalitet se mjeri prosječnim nivoomkvaliteta Kvalitet se mjeri sa nula grešaka (zerro defects)

Naglasak je na pronalaženju grešaka Naglasak je na preventivnom djelovanju

Kvalitet definiša organizacija Kvalitet definiše korisnik

13  

2.1. DEFINICIJA TOTALNOG KVALITETA

Ukoliko analiziramo pojavu i razvoj kvaliteta, prvo što ćemo uočiti je pojava:

• Kontrole kvaliteta, pa • Osiguranje kvaliteta, zatim • ISO 9000, pa • TQM, a sada se sve više govori i • Socijalna odgovornosti.

Na prvi pogled moglo bi se reći da jedno nema baš neke veze sa drugim, ali u suštini nije

tako. Razvoj kvaliteta se odvijao upravo ovim redom. Kompanije koje su prihvatile TQM, tj. uspješno ga implementirale i na toj filozofiji se zasniva cjelokupno poslovanje, veoma brzo usvajaju novi način unapređenja poslovanja. 

Postoje mnoge definicije TQM ali sve one vode prema istom odgovoru koji se odnosi, prije svega, na zadovoljenje potrošača i unapređenje proizvoda i usluga za ispunjenje zahtjeva potrošača. TQM je menadžment pristup koji se postiže dugoročno kroz zadovoljenje potrošača i kroz stalno unapeđenje poslovanja.

Prijedlog definicije Totalnog upravljanja kvalitetom, izrađen od strane ISO glasi: „TQM je jedan način vođenja organizacije sa namjerom učestvovanja svih saradnika i saradnje među svim grupama, u poboljšanju kvaliteta, koje postiže organizacija kod: roba i usluga, aktivnosti i ciljeva, zadovoljstva kupca, dugoročne rentabilnosti, prednosti za saradnike i usaglašenosti sa zahtjevima društva“.5

Totalni kvalitet, odnosno menadžment totalnog kvaliteta (TQM), kao upravljačka aktivnost, jeste sposobnost za kvalitet u svim dijelovima procesa od početka do kraja, uz istovremenu integraciju međusobno povezanih funkcija na svim nivoima. To je sistemski pristup koji ostvaruje veze između različitih elemenata organizacije, tako da je ukupna efektivnost sistema veća od zbira dijelova. Iz svega izloženog se vidi da TQM nije neka izdvojena aktivnost, kao ni određeno stanje ni stabilna situacija, već je to dinamičan i višedimenzionalan koncept koji obuhvata veliki broj elemenata.6

TQM daje akcenat na organizacioni kvalitet, stalno unapređenje i orijentaciju kompanije

na kulturu kvaliteta, stalno nadgledanu od strane menadžmenta i statističke alate koji se koriste za dizajn i proizvodnju kvalitetnih proizvoda i usluga za potrošače.

Uspjeh na savremenom svjetskom tržištu danas počiva na tri stuba :

                                                            5 www.pksa.com.ba  6 Ekonomija od A do Z, M. Bogdanović i L. Šestović, Beogradska otvorena škola i Dosije,2002. god.

14  

TQM je osnova na kojoj su razvijene zemlje svijeta ostvarile uspjeh u globalnoj ekonomiji.

Generealno, u mnogim svjetskim industrijama, uvođenjem TQM se postiglo sniženje troškova što je u današnje vrijeme jedini ključ za opstanak na tržištu. Sniženje troškova upravo dolazi od proizvoda ili usluga koji nemaju grešku a to je rezultat konstantnog unapređivanja svih procesa i reduciranja grešaka, žalbi i otpada.

Kompanije sa dugogodišnjim lojalnim potrošačima mogu finansijski nadmašiti konkurenciju, prije svega, sa nižom cijenom koštanja i osnovna determinanta uspješne kompanije koja primjenjuje TQM, je upravo sačuvati potrošača.

2.2.OSNOVNI PRINCIPI TQM

Total Quality Management (TQM) je jedan pristup kvalitetu koji su usvojile mnoge kompanije. Opšte je potvrđeno da mnoge proizvodne kompanije treba da budu orijentisane prema kvalitetu da bi opstale na svjetskom tržištu. TQM je integrisana menadžment filozofija i skup principa i zadataka koji stavljaju akcenat na obavezu menadžmenta, fokus na potrošače, odnose sa dobavljačima, persoramanse sistema, obrazovanje kadrova, fokus na zaposlene itd.

Da bismo što bolje razumjeli TQM koncept, pojasnićemo 8 osnovnih principa koji su potrebni za njegovu implementaciju:

1. Organizacija okrenuta kupcu 2. Liderstvo 3. Uključenost svih zaposlenih 4. Procesni pristup 5. Sistemski pristup menadžemntu 6. Stalno poboljšanje 7. Odlučivanje na osnovu činjenica 8. Obostrano koristan odnos sa dobavljačima

TQM REINŽENJERING PROCESA

INFORMACIONE TEHNOLOGIJE

15  

1. Organizacija okrenuta kupcu – Organizacije zavise od svojih korisnika i one treba da

razumiju aktuelne i buduće potrebe korisnika, treba da ispune zahtjeve korisnika i da nastoje da pruže i više od onoga što korisnici očekuju od organizacije;

2. Liderstvo – Lideri uspostavljaju jedinstvo ciljeva i vođenje organizacije. Oni treba da stvaraju i održavaju interno okruženje u kojem osoblje može u potpunosti da učestvuje u ostvarivanju ciljeva organizacije;

3. Uključenost svih zaposlenih – Osoblje na svim nivoima čini suštiniski dio jedne

organizacije i njihovim punim uključivanjem omogućava se da se iskoriste njihove sposobnosti za ostvarivanje dobrobiti organizacije;

4. Procesni pristup – Željeni rezultat se može efikasnije ostvariti ako se menadžment

odgovarajuć im aktivnostima i resursima ostvaruje kao proces;

5. Sistemski pristup menadžmentu – Identifikovanje i razumijevanje nekog sistema međusobno povezanih procesa i menadžmenta tim sistemom doprinose efektivnosti i efikasnosti organizacije u ostvarivanju njenih ciljeva;

6. Stalno poboljšanje – Stalno poboljšavanje ukupnih performansi organizacije treba da predstavlja njen stalni cilj;

7. Odlučivanje na osnovu činjenica - Efektivne odluke se zasnivaju na analizi podataka i informacija;

8. Obostrano koristan odnos sa dobavljačima - Organizacija i njeni isporučioci su

nezavisni, pa uzajamno korisni odnosi povećavaju sposobnost i jednih i drugih na ostvarivanju vrijednosti.

Organizacija okrenuta kupcu

Liderstvo

Ukljlučenost svih zaposlenih

Procesni pristup

Sistemski pristup 

menadžmentu

Stalno poboljšanje

Odlučivanje na osnovu činjenica

Obostrano koristan odnos 

sa dobavljačima

16  

2.3. MODEL TQM

Najjednostavniji model TQM sa svojim elementima se može prikazati na sljedećem dijagramu:7

Model počinje sa fokusom na potrošače tj. na razumijevanje njihovih potreba. Firme koje primjenjuju TQM imaju procese kojima konstantno prikupljaju, analiziraju i djeluju na osnovu informacija dobijenih od potrošača. Vrlo često mnoge aktivnosti su usmjerene i na razumijevanje potrošača od konkurencije. Dobrim poznavanjem potreba potrošača TQM firme mogu da predvide ponašanje potrošača u budućnosti.

Sljedeći korak je planiranje i to je jedan od faktora koji su tijesno povezani sa svim aktivnostima koje zahtijeva TQM. Planovi se stalno provjeravaju i prilagođavaju.

TQM firme su svjesne da je jedini način da se sačuva povjerenje potrošača, stalna isporuka proizvoda i usluga za zadovoljenje potreba potrošača i sa cijenom koja odgovara vrijednosti.

Menadžment se koristi raznim tehnikama za razvoj svih procesa za kontrolu troškova i spremnost za upoznavanje očekivanja potrošača.

Kompanije koje primjenjuju TQM koncept svjesne su da ono što je danas prihvatljivo za potrošače vrlo vjerovatno neće biti u budućnosti. Iz tog razloga poboljšanje svih procesa treba da se primjenjuje direktno na sve dijelove TQM sistema.

                                                            7 www.edrawsoft.com/TQM-Diagrams.php  

Fokus na potrošače

Planiranje

MenadžmentPoboljšanje procesa

Potpuno učešće

17  

Zadnji element TQM modela je potpuno učešće. Svjesni smo činjenice da se posao u svim firmama obavlja zahvaljujući prije svega ljudima. Ovo počinje sa rukovodstvom koje preuzima potpunu odgovornost za implementaciju, podizanje i preradu svih TQM aktivnosti.

Oni moraju da osiguraju da su svi zaposleni pravilno obučeni, sposobni i da aktivno učestvuju u postizanju svih organizacionih procesa. Menadžment i zaposleni rade zajedno u stvaranju i osposobljavanju okruženja gdje su ljudi vrednovani.

Svi dijelovi TQM modela treba da funcionišu zajedno za postizanje rezultata.

2.4.KAIZEN MODEL

Da bi se postigao sistematski pristup TQM veoma je važno razviti odgovarajući konceptualni model. Model bi trebalo da bude što jednostavniji, logičan i sveobuhvatan za implementaciju TQM. Jedan od tih modela, široko rasprostranjen u Japanu je – Kaizen.

Kaizen je filozofija usmjerena na stalno unapređivanje svih aspekata života, ali je primjenjiv i u poslovanju kompanija. Prvi put takav eksperiment isproban je u Tojoti prije šest decenija. Rezultat je jasan. Tojota je najuspješnija automobilska kompanija na svijetu.

Uspjeh Kaizena zahvatio je cijeli svijet pa danas i giganti poput Simensa, Boša, Mercedesa i Pežoa primjenjuju tu poslovnu filozofiju. Osnovan je i Kaizen institut koji je otvorio kancelarije širom svijeta i kompanijama nudi mogućnost obuke za novi vid menadžmenta.

Karsten Oto iz njemačkog Kaizen instituta kaže da je Tojota najefikasnija kompanija na svijetu, koja u posljednjih 60 godina nije otpuštala radnike da bi povećala efikasnost.

Kaizen ne gasi radna mjesta i to je posebno važno za kompanije iz zapadne Evrope gdje su troškovi rada dostigli 50 do 60 eura po satu. Tojota ne otpušta radnike, a ima troškove radne snage više nego u Njemačkoj, koji iznose oko 70 eura na sat. Osim toga, za uspješnu primjenu Kaizena nije bitno koju robu proizvodite.

Kaizen primjenjuju Tojota, koja je proizvođač automobila i Japan tobako, koji proizvodi cigarete. Može se koristiti u automobilskoj industriji, industriji namještaja, elektronskoj ili prehrambenoj industriji, bankama, hotelima, bolnicama, ističe Oto.

+ =

KAI     +     ZEN    =   KAIZEN 

PROMJENA         +           NAPREDAK       =   NEPREKIDNO  UNAPREĐENJE 

18  

Kaizen ima za cilj da unaprijedi proizvodni proces i ambijent za rad zaposlenih, a ne zahtijeva velike investicije. Osnovna ideja jeste da se standardizuje radni proces odnosno da se zna ko radi, šta radi, gdje se nalazi alat kojim treba da radi, a uz to da se eliminišu sve nepotrebne stvari i prepreke koje ometaju proces proizvodnje.

Kaizen ne znači promjene samo za rukovodstvo kompanije već za svakog radnika. Osnovna prednost leži u tome što i radnik svojim sugestijama može da učestvuje u jačanju kompanije.

Kaizen znači stalno unaprijeđivanje u svim segmentima rada, ne samo u proizvodnji. Od onoga ko upravlja mašinom do top menadžmenta. Šta je glavna poruka Kaizena? Kaizen eliminiše ono što nije neophodno. Definiše tačno šta je dodata vrijednost, šta podiže vrijednost proizvoda, kao i ono što nam ne treba.

To je filozofija koja se fokusira na eliminisanje tzv. sedam otpada u procesu proizvodnje, kao što su transport, zalihe, višak proizvodnje, vrijeme čekanja, višak nepotrebnih radnji, oštećenja i nepotrebna obrada proizvoda.

Višak proizvodnje može naći u puno kompanija, odnosno da kompanije proizvode više nego što je klijentima potrebno. To je zamrznut novac, koji je mogao biti investiran i kompanije u zemljama sa visokim zaradama to sebi ne mogu da priušte.

Isto kao kada se u kući umjesto kutije šećera čuva "tona". Slično je i sa zalihama. Neophodno je imati dovoljno robe kako ne bi došlo do pada prodaje, ali ne i previše. Zato je neophodno primjeniti nabavku i proizvodnju "tačno na vreme".

Kaizen se fokusira i na eliminisanje perioda čekanja u procesu proizvodnje. Kada dođe do zastoja u proizvodnji, u prosjeku i do 70 odsto zaposlenih nema šta da radi, dok i u toku proizvodnje mnogi gube vrijeme tražeći materijal, informacije, alat...

Gubitak za kompaniju predstavlja i previše premještanja materijala, previše pokreta koje mora da napravi radnik, nepotrebna obrada proizvoda od strane neadekvatnih mašina, kao i oštećenja na proizvodu uslijed neadekvatnog proizvodnog procesa.

Prikaz poslovnih funkcija od strane Japanskih menadžera8

                                                            8 www.icsti.su/.../mgmt_kaizen_main.html  

19  

2.4.1. Osnovni alati kaizen-a (5-S)

Jedan od osnovnih alata Kaizena za eliminaciju otpada jeste baš postupak nazvan 5S odnosno pet koraka koje treba preduzeti da bi u kompaniji bio uspostavljen stabilan proces proizvodnje.

Japanska praksa 5-S je tehnika koja se koristi da se uspostavi i održava okruženje kvaliteta u organizaciji. Oznaka 5-S potiče od engleskih riječi:

1. Structure - Struktura (Organization - throw away rubbish – bacite otpad), 2. Systemization - Sistematizacija (Spretnost - 30-sekundi za pronalaženje dokumenta). 3. Sanitation – Sanitacija (Higijena) (Čišćenje – pojedinačna odgovornost za čišćenje), 4. Standardization - Standardizacija (Standardizacija – transparentnost u skladištenju) 5. Self-discipline - Samodisciplina(Disciplina – svaki dan uraditi 5-S).

Ove tehnike su široko rasprostranjene u Japanu. Većina Japanaca 5-S praktičara smatraju

5-S korisnim ne samo za poboljšanje njihovog fizičkog okruženja, već i za poboljšanje njihovih misaonih procesa. Očigledno je da 5-S može pomoći u svim slojevima života. Mnogi svakodnevni problemi mogu biti riješeni kroz usvajanje ove prakse. Nažalost, prema istraživanjima, ove veoma važne i moćne tehnike za unapređenje kvaliteta još uvijek su nepoznate za mnoge zapadne zemlje.

Prvi korak nosi naziv "seiri" i podrazumijeva da na pod iznesete sve pokretne stvari u kancelariji ili drugom radnom mjestu, odvojite one koje vam nisu neophodne i odložite ih na drugo mjesto ili bacite. Potom prelazite na korak "seiton", koji vas tjera da svim alatima koji su vam potrebni u proizvodnji nađete mjesto i da ih jasno obilježite.

Alat treba da stoji tamo gdje će biti i upotrebljen kako bi povećali efikasnost. Treće "s" ili "seiso" znači da svaki zaposleni ima obavezu da čisti radni prostor na kraju radnog dana, kao i da sve što je upotrebljavao vrati na mjesto.

Prve tri aktivnosti treba da se obavljaju svakoga dana, a ne samo povremeno kada se sve nađe u haosu.

Treba istaći da su preostala dva koraka veoma značajna u Kaizenu jer se preduzimaju na dugoročnijem planu. Prvi je "seiketsu" koji predstavlja uvođenje standarda u procesu proizvodnje. Kada kompanija ima problem u pogledu kvaliteta proizvodnje postoje samo tri razloga. Prvi je taj da standardi rada ne postoje i da zaposleni ne rade po njima. Drugi mogući razlog je da standardi postoje, ali da nikoga ne interesuju, a treći je da standardi postoje, da ih zaposleni poštuju, ali da su pogrešni.

Radnici u Tojoti ne dobijaju otkaze zbog neefikasnosti već ako ne poštuju standarde. Standardizacija je stub kompanija svjetske klase i svi moraju da ih poštuju kao što u saobraćaju poštujete semafore.

Standardizacija u svim oblastima je neophodna jer u kriznim situacijama nema vremena za razmišljanje, već je neophodno ispoštovati procedure kako bi proizvodnja bila ponovo uspostavljena. Zato je neophodno znati i ko je odgovoran za rad mašine, a ko za otklanjanje kvara i da, primjera radi, na mašini moraju da stoje slika i ime onog ko njome upravlja.

Posljednji korak, "šitsuke", namijenjen je održavanju i stalnoj reviziji standarda kako se kompanija ne bi vratila na stari način rada.

20  

U slučaju 5S koraka Kaizen je više od efikasnog projekta, to je sistem koji se pokrene i nikada ne zaustavlja. To je kultura rada. Kaizen kompanija radi u fer partnerstvu radnika i menadžmenta. Oni su partneri i rade kao tim. Kaizen stavlja radnike u centar pažnje. Kaizen, takođe, nema veze sa mentalitetom radnika koji su zaposleni u kompaniji i može da se primjeni na sve nacije. Zato treba reći da Kaizen nije samo alat za povećanje efikasnosti već je to potpuna izmjena kompanije.

Partnerstvo radnika i menadžmenta ostvaruje se kroz primjenu sistema sugestija. Radnicima u kompaniji na raspolaganju su sandučići u koje mogu da ubace prijedloge i koji mogu ići od rješavanja problema uređenja kantine i poboljšanja ishrane pa do unapređenja proizvodnje. Kvalitetni predlozi koje menadžment usvoji bivaju nagrađeni što predstavlja značajan stimulans za zaposlene.

U Opelu u Njemačkoj godišnje se prihvati u prosjeku 30 sugestija po zaposlenom. Međutim, u nekim kompanijama dogodi se da godišnje bude usvojeno i do 100 predloga po zaposlenom.

2.4.2. Primjer

General Motors

Od samog industrijskog razvoja japanski menadžeri ističu važnost ljudskog faktora. Menadžeri u Japanu stvaraju upravljačke modele kojima nastoje uključiti radnike u proizvodnju na stvaralački način. Razvoj koncepta kvaliteta koji se prvenstveno temelji na ljudima dodatno je učvrstio takvo uvjerenje.

Menadžeri u japanskim firmama počinju razvijati krugove kvaliteta, rotaciju i obogaćivanje posla i dr., a sve u cilju da se proizvode sve kvalitetniji proizvodi. U tim nastojanjima počinje se primjenjivati i razvijati menadžerski model upravljanja totalnim kvalitetom.

Na primjeru General Motorsa može se uočiti efikasnost radnih timova koji su jedan od osnovnih elemenata upravljanja totalnim kvalitetom.

Od samog početka, otkako je General Motors 1963. otvorio savremenu tvornicu u Feromontu u blizini San Francisca, mogli su se zabilježiti gubici a kvalitet proizvoda veoma nizak. Radnici su svakodnevno bili pod uticajem alkohola i svi napori menadžmenta ostajali su bez uspjeha. Vrhovno rukovodstvo General Motorsa zatvorilo je tvornicu 1981.

Međutim, 1983. General Motors i Toyota zajedničkim ulaganjem, joint venture, ponovo su otvorili tvornicu u Feromontu. Nova organizacija pod nazivom New United Motors Manufacturing Inc. (NUMMI) počela je radom 1984. ali sada pod upravom japanskih menadžera. Naime, menadžeri General Motorsa željeli su se upoznati s japanskim menadžerskim modelom, a Japanci su htjeli provjeriti svoju praksu u američkim uslovima.

Već 1986. godine, produktivnost tvornice NUMMI bila je veća od bilo koje druge General Motorsove tvornice, a alkohol i droga bili su nepoznanica u tvorničkim halama.

21  

2.5. SERVQUAL - MODEL ZA MJERENJE KVALITETA U USLUGAMA

Prelaz od industrijskog prema informacionom dobu znači prelaz od dominacije proizvoda prema dominaciji usluga. U vremenu sve jače konkurencije i sve nepredvidljivijih uticaja iz okruženja jedan od najznačajnijih problema marketinške strategije postaje mjerenje kvaliteta usluga. Kvalitet proizvoda je lako mjerljiv primjenom uhodanih statističkih metoda i usvojenih ekonomskih pokazatelja, dok je kvalitet usluga teže mjeriti jer u sebi sadrži odnos očekivanja i percepcije postizanja određenog kvaliteta.

SERVQUAL model je specifičan koncept koji pruža odgovarajući konceptualni okvir za

istraživanje kvaliteta usluga. Prije nego što objasnim model SERVQUAL neophodno je definisati od kojih elemenata se sastoji kvalitet usluga a to su tehnički i funkcionalni. S obzirom da su mnogi istraživači ocijenili da je veoma teško ocijeniti tehničku kvalitetu usluga isto tako je od veoma velike važnosti naglasiti funkcionalni kvalitet u pružanju usluga.

Model SERVQUAL najpopularniji je i najčešće primjenjivan instrument za mjerenje funkcionalne kvalitete usluga. Različite kulturne vrijednosti koje kreiraju percepciju o kvaliteti, potencijalno mogu rezultirati različitim dimenzijama modela servqual.

Kreatori SERVQUAL modela (Parasuraman, Zeithaml, Berry) zagovornici su shvatanja

da je osnovna svrha mjerenja kvaliteta usluga, dijagnostikovanje postojećeg stanja i nivoa kvaliteta, te utvrđivanje odstupanja percipiranog kvaliteta u odnosu na očekivani mjereno kroz pet osnovnih dimenzija kvaliteta:

• Pouzdanost (reliability) – konzistentnost kvaliteta • Povjerenje (assurance) – znanje i ljubaznost zaposleni te njihova

sposobnost da ulijevaju povjerenje • Opipljivost (tangibles) – fizička dimenzija usluge • Susretljivost (empathy) – brižljivost prema klijentu • Poistovjećivanje (responsiveness) – spremnost zaposlenih u svakom

trenutku da pruži uslugu

Ova skala poznata je i kao RATER skala, prema engleskim skraćenicama za pojedine dimenzije. Mnogi kritičari ovog modela tvrde kako je neophodno, pored već utvrđenih pet dimenzija, dodati još dimenzija kao što su; “orijentisanost prema potrošačima”, “povjerenje” i “odgovornost”.

Servqual - Rater 9                                                             9 www.serviceperformance.com  

22  

SERVQUAL: Kvalitet usluga = performanse – očekivanja

  Sam model počiva na definiciji kvaliteta kao poređenja očekivanog i dobijenog u razmatranju jazova u procesu pružanja usluga a ti jazovi mogu biti:

1. Kada je menadžersko poimanje klijentovih očekivanja različito od stvarnih klijentovih želja i potreba;

2. Ako su klijentove potrebe i prepoznate od strane menadžera, to ne mora značiti da će na odgovarajući način biti ispunjene;

3. Uprkos činjenici da proizvodi/usluge mogu biti dobro dizajnirani, to ne znači da će isti klijentu biti ispostavljeni na odgovarajući način, što zbog eventualne nesposobnosti zaposlenika, što zbog različitosti u poimanju uspješnosti između zaposlenika i menadžera;

4. Pogreške u komunikaciji na relaciji menadžer-klijent mogu dovesti do neželjenih posljedica, npr. stvarne usluge ili proizvodi razlikuju se po određenim karakteristikama od onakvih kakvim ih je klijent smatrao na osnovu promidžbenih materijala;

5. Očekivanja klijenata koja ne mogu biti ispunjena danim proizvodom/uslugom.

Sljedeća slika prikazuje grafički raspored jazova u modelu SERVQUAL.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Sl.

FIRMA

POTROŠAČ USMENA PREDAJA LIČNE POTREBE

OČEKIVANA USLUGA

ISKUSTVO

VANJSKA KOMUNIKACIJA S

POTROŠAČIMA

DOBIJENA USLUGA

ISPORUKA USLUGE (UKLJUČUJUĆI

PRETKONTAKTE I POSTONTAKTE)

PRETVARANJE SPOZNAJE U

SPECIFIKACIJE KVALITETE

USLUGA

UPRAVLJANJE SPOZNAJAMA OČEKIVANJA POTROŠAČA

4 jaz 

2 jaz 

3 jaz 

5 jaz 

1 jaz 

23  

Berry, jedan od kreatora modela SERVQUAL, nakon dugogodišnjeg iskustva naveo je sljedeće stavke bitne kod postizanja pružanja kvalitetnije usluge:

1. slušanje

2. pouzdanost

3. oduševljavanje klijenata

4. poštenje

5. dizajn usluge.

U nastavku su navedeni neki primjeri jazeva, koji definišu SERVQUAL model.

Primjer 1:

Firma koja se bavi proizvodnjom automobila.

Menadžer odjela za prodaju dogovorio je s kupcem prodaju određenog cabrio modela, koji ima pomjerajući krov, ali sa kojim vozač ručno mora rukovati. Međutim, kupac je želio model sa automatskim pomjerajućim krovom, kojeg firma nema. Iz primjera se uočava da došlo do jaza između menadžerovih poimanja i klijentovih stvarnih potreba.

Primjer 2:

Menadžer je dogovorio s klijentom isporuku robe na određeni datum, no roba kasni i nekoliko dana, i to krivicom dobavljača, tj. proizvođača. Došlo je do jaza: firma nije na odgovarajući način izvršila svoju obavezu prema klijentu.

Primjer 3:

Nakon potpisanog ugovora o kupoprodaji između menadžera i klijenta, radnik firme bio je zadužen za pružanje usluge. No, isti radnik, ne shvatajući važnost profesionalnog obavljanja posla, zapostavlja određene dijelove ugovora (iako je upoznat s njima) i obavlja posao na svoj način, što dovodi do nezadovoljstva klijenta. Ovo je primjer jaza kada je zaposlenikovo poimanje uspješnosti različito od onog menadžerovog.

2.6. ALATI TOTAL QUALITY MANAGEMENT-a

Upotreba alata i tehnika za TQM služi prije svega da bi pravovremeno uočili faktori koji utiču na konačan kvalitet proizvoda i usluga i da se uticanjem na te faktore obezbijedi

24  

kvalitet. Alati i tehnike, dakle, predstavljaju mehanizme koji se primenjuju da bi se od ulaznih veličina stvorile što nolje izlazne izlazne veličine.

Postoje mnogi alati za postizanje kvaliteta, kao što su:

• Kontrolne liste – u formi tabela ili u vidu liste pitanja.

• Dijagram toka – je alat za analizu procesa i veza u okviru sistema.

• Histogram raspodjele – je alat koji pomaže da se brzo uoči tip raspodjele za uzorke koji sadrže veliki broj podataka.

• Pareto dijagram je alat koji služi za određivanje prioriteta prilikom rješavanja problema. Upotrebljava se kada je uzrok nekog problema višestruk pa je potrebno odrediti gdje će primijenjena poboljšanja imati najveći efekat. Poznato je pravilo 80%- 20%: rešavanjem 20% najvažnijih problema može se postići 80% planiranog poboljšanja.

• Išikavin dijagram uzroka i posljedica – je alat za utvrđivanje veze između karakteristika entiteta i faktora koji na nju utiču. Koristi se kada na rezultat nekog procesa utiče više faktora između kojih se mogu uspostaviti uzročno-posljedične veze.

• „Benchmarking“ predstavlja metodu kojom se tekuće ili planirane aktivnosti na projektu porede sa drugim projektima u cilju generisanja ideja za poboljšanje kvaliteta ili uspostavljanja standarda prema kojim bi se mjerio učinak na projektu.

U ovom dijelu radu ću obrazložiti samo neke od navedenih alata za potizanje potpunog

kvaliteta. TQM alati su razvijeni da riješe TQM probleme na sistematičan način.

2.6.1. Išikavin uzročno – posljedični dijagram

Kaoru Ishikawa je predstavio dijagram riblje kosti, ponekad nazivan i Ishikaw-in

dijagram. Ovo je uzročno posljedični dijagram koji naglašava kako svaki faktor utiče na krajnji kvalitet proizvoda.

Godine 1953., Ishikawa je koristio ovaj dijagram da prikupi mišljenja inžinjera u fabrici u obliku uzročno-posljedičnih odnosa kako su inžinjeri iznijeli problem kvaliteta o kojem se raspravljalo.

Sada se koristi ne samo za studiranje karakteristika kvaliteta već isto tako za studiranje bilo kojeg procesa. Išikava dijagram se još naziva i dijagram uzroka-posljedice ili dijagram riblja kost (zbog asocijacije na riblji skelet).

25  

Kaoru Ishikawa – Dijagram riblje kosti (fish – bone diagram)

Naime, na radnim sastancima u vezi sa radom na kvalitetu, ukazala se potreba za

kreiranjem metoda koji bi na jednostavan, sistematičan i uočljiv način stvorio preduslove za analizu problema, tako da se otkriju stvarni uzroci nastalog problema.

Ovaj alat kvaliteta se upotrebljava za analizu svih mogućih uzroka koji utiču na neku

pojavu (grešku, aktivnost, proces).

2.6.2. Pareto grafikon

Juran (1989) je razvio popularni Pareto grafikon. On je primjenio Paretov pristup da

razvrsta probleme u kvalitetu u dvije kategorije „vitalnih nekoliko“ i „trivijalnih mnogo“. Juran se bori da dokaže da se preko 80% defekta u kvalitetu izazove od strane nekoliko faktora kao što su organizacija, zatim zbog pojedinaca, funkcija, tipova defekta i zbog samog procesa.

On je predložio da bi menadžment trebao da se fokusira na kontrolu ovih nekoliko faktora.

Efekti

Uzrok  

Uzrok  Uzrok  

Uzrok  Uzrok  

Uzrok  

Uzrok  

Uzro

Uzrok  Uzrok  

Metod Mašine

MaterijaliMenadžment Radna

 

  

26  

Primjer Paretovog grafikona10

Istraživanje koje su sproveli na Institutu za Socijalna Istraživanja na Univerzitetu u Mičigenu pokazuje da ako istraživanje treba da je optimalno korisno, sljedeći koraci moraju da se dogode:

1. Članovi organizacije na vrhu hijerarhijske ljestvice moraju biti uključeni u

preliminarno planiranje.

2. Podaci treba da su prikupljeni od svih članova organizacije.

3. Podaci treba da se vrate vrhu rukovodstva i onda prema dole kroz hijerarhiju u timovima.

4. Svaki pretpostavljeni treba da se predstavi na sastanku sa svojim potčinjenim o kojim podacima su raspravljali i u kojim su:

• potčinjeni upitani da pomognu u predstavljanju podataka, • planovi načinjeni za donošenje konstruktivnih promjena i • planovi načinjeni za upozanvanje sa podacima na sljedećem nižem nivou.

Efektivno korištenje ovih alata zahtijeva njihovu primjenu od strane ljudi koji u stvari

učestvuju u realizaciji samog procesa. Njihova obaveza za ovo će biti moguća ako osiguraju da menadžment vodi brigu o stalnom unapređenju kvaliteta.

2.6.3. Benčmarking

“ Kada poznaješ i sebe i druge, nisi nikada u opasnosti; kada poznaješ sebe, ali ne i druge, imaš polovicu šansi pobijediti; a kada ne poznaješ ni sebe niti druge, u opasnosti si u svakoj bitci.”

Sun Tzu – Umijeće ratovanja, 2500 g.pr.Kr.

                                                            10 www.qimacros.com/qiwizard/pareto-principle.html 

27  

Benčmarking predstavlja koncept strategijskog menadžmenta, koji se primjenjuje radi unapređenja poslovanja ekonomskih subjekata. Benčmarking se može opisati kao proces učenja, koji proizilazi iz posmatranja i analiziranja pozitivnih iskustava drugih, kako bi se ta iskustva, uz neophodna prilagođavanja primijenila na unapređenja sopstvenog poslovanja.

Suština benčmarkinga je u sagledavanju prakse drugih, odnosno kako oni obavljaju

određene operacije i na koji način postižu tržišno liderstvo. Cilj upoređivanja sa drugim organizacijama je da se postignu superiorne performanse u kreiranju konkurentske prednosti.

Proces benčmarkinga podrazumijeva:

• Planiranje (izbor kandidata za prikupljanje podataka) • Analizu (utvrđivanje gapa) • Integracione faze • Akcione analize (podizanje sopstvenog kvaliteta) • Faze zrelosti ( postizanje liderstva)

Benčmarking 11 Benčmarking može biti:

• interni (poređenje operacija u okviru organizacije između sličnih funkcija koje obavljaju različite organizacione jedinice),

• konkurentski (poređenje sa direktnim konkurentima) i • funkcionalni (poređenje organizacija iz različitih privrednih grana).

Metodika izvođenja benchmarking pristupa se sastoji od četiri faze:                                                             11 www.e-benchmarking.org  

28  

1. pokretanje benchmarking projekta, 2. benchmarking analiza, 3. oblikovanje novih rješenja 4. aplikacija benchmarking projekta.

Benchmarking analiza detaljno istražuje vlastito stanje i proučava prednosti drugih kako bi se upoređivanjem došlo do saznanja o promjenama koje treba provesti na temelju Best Practice.

Pored alata kvaliteta postoje i druge, kompleksnije tehnike za postizanje kvaliteta:

• FMEA-analiza tipa i uticaja grešaka • SPC-Statističko upravljnje procesom • QFD-sistem za prevošenje zahtjeva kupaca u odgovarajuće zahtjeve preduzeća na

svim nivoima koji uključuju razvoj, projektovanje, proizvodnju, distibuciju, instalaciju, marketing, prodaju i uslugu

• PDCA ciklus predstavlja iterativni algoritam za poboljšanje procesa. Ima četiri faze: faza planiranja P, faza primene D, faza provere C, faza pune primene A)

2.7.PRIHVATANJE TQM MODELA

TQM je metod pomoću kojeg se menadžment i zaposleni mogu uključiti u kontinuirano unapređenje proizvodnje proizvoda i usluga. To je kombinacija kvaliteta i sredstava menadžmenta usmjerenih ka poboljšanju poslovanja i smanjenje gubitaka izazvanih lošom praksom.

TQM je filosofija koja nastoji da poveže sve organizacione funkcije (proizvodnju, marketing, finansije itd.) i da ih usmjeri ka ispunjenju zahtjeva kupaca i ostvarenju ciljeva organizacije.

Maksima na kojoj se on zasniva je „Raditi stvari dobro, dobro po prvi put, dobro - svaki put“. Iako je prvenstveno bio namijenjen proizvodnim operacijama, sada se primjenjuje i u uslužnim i preduzećima javnog sektora.

Ukupan kvalitet potiče od sljedećih premisa o poboljšanju kvaliteta:12

- Kvalitet je u očima kupca: Kvalitet počinje sa potrebama kupaca i ima smisla poboljšavati ga jedino ukoliko to dovodi do većeg zadovoljstva kupaca.

- Kvalitet mora da bude reflektovan ne samo kroz proizvod već kroz sve aktivnosti u preduzeću: On obuhvata i propagandu, prodaju i poslijeprodajne usluge.

- Svaki zaposleni je odgovoran za kvalitet: Svi zaposleni moraju biti motivisani i obučeni da pruže kvalitet.                                                             12 John .M. Kelly, Upravljanje ukupnom kvalitetom = (Total quality management) , Zagreb, Potecon, 1997, str.71-76. 

29  

- Kvalitet zahtijeva partnere visokog kvaliteta: Preduzeća koja isporučuju kvalitetne proizvode moraju da sarađuju sa preduzećima koji takođe isporučuju kvalitet (kvalitetne dobavljače, distributere).

- Program kvaliteta ne može da sačuva loš proizvod: Nedostaci u koncepciji ili dizajnu proizvoda ne mogu se nadoknaditi.

- Kvalitet se uvijek može poboljšati: Najbolje kompanije vjeruju u japanski koncept kajzen ili kontinuirano poboljšanje svega i svakoga.

- Poboljšanje kvaliteta ponekad zahtijeva kvantitativni skok: Ponekad se zahtijeva uporniji rad za malo poboljšanje kvaliteta

- Kvalitet ne mora da košta više: Kvalitet se može poboljšati bez dodatnih troškova ili čak uz uštedu ukoliko se stvari urade na pravi način iz prvog puta, tj. bez pravljenja greške i potrebe da se ona popravlja.

- Kvalitet je bitan ali ne i dovoljan: Poboljšanje kvaliteta je nužnost da bi preduzeća podmirila potrebe kupaca. Ali i druga preduzeća poboljšavaju svoj kvalitet, tako da preduzeća ne mogu da ostvare veliku prednost.

2.8. PREDNOSTI UVOĐENJA TQM

U svakodnevnoj komunikaciji kvalitet je riječ koju vrlo često koristimo a razlog za to je njena upotreba koja podrazumijeva kvalitet života, kvalitet prirodnih izvora, kvalitet proizvoda itd. Temelj tradicionalnog pristupa kvalitetu čini kontrola proizvoda na kraju procesa koji smatra da su za loš kvalitet krivi su kontrolori ili odjeli za kvalitet.

Savremeni pristup kvalitetu traži i uklanja greške u samome početku, odnosno nastoji

zaštitnim aktivnostima spriječiti njihovo nastajanje. Sistem niza normi ISO 9000:2000 definiše kvalitet kao „stepen do kojeg skup

postojećih svojstava ispunjava zahtjeve“. Kvalitet je, dakle, stepen na kojem određeni proizvodi i usluge zadovoljavaju ljudske potrebe, odnosno zbir osobina proizvoda ili usluga na kojima se temelji njihova sposobnost da zadovolje izričite želje ili očekivane zahtjeve.

Upravljanje kvalitetom je dio upravljanja kojim se ostvaruju ciljevi kvalitete kroz

planiranje, praćenje, osiguravanje i poboljšavanje kvalitete. U savremenim uslovima upravljanje kvalitetom postaje poslovna funkcija kao i bilo koja druga funkcija (npr. prodaja), s tim što u njoj moraju učestvovati ljudi svih specijalizacija i iz svih odjela u organizaciji.

Uključivanje svih članova organizacije približava nas potpunom upravljanju kvalitetom (Total Quality Management, TQM). TQM je sistem upravljanja usmjeren na stalno unapređivanje proizvoda i/ili usluga radi izgradnje visokog nivoa zadovoljstva korisnika i njihove odanosti organizaciji.

Potpuno upravljanje kvalitetom je poslovna filozofija kojoj je u središtu usavršavanje

kvalitete cijeloga poslovnog sistema. Sistem se promatra kao proces kojem je trajna namjera stalno poboljšavanje načina njegove organizacije, što dovodi do sve veće kvalitete proizvoda/usluga.

30  

TQM predstavlja način života organizacije koja uvodi stalna poboljšavanja poslovanja na svim nivoima i aktivnostima, stvara odgovarajuće okruženje kroz grupni rad, povjerenje i poštovanje, procesima pristupa sistemski, dosljedno i organizirano, primjenjuje tehnike potpunog upravljanja kvalitetom.

Prema mnogim autorima prednost uvođenja sistema TQM-a su mnogostruke:

– povećava se kvalitet proizvoda/usluga; – povećava se zadovoljstvo korisnika i zadržava njegova vjernost; – jača se konkurentska sposobnost i tržišna snaga organizacije; – smanjuju se troškovi poslovanja; – povećava se produktivnost i profitabilnost poslovanja; – povećava se zadovoljstvo svih zaposlenih; – povećava se kvalitet upravljanja; – povećava se ugled i vrijednost organizacije.

2.9.UTICAJ TQM NA ORGANIZACIJU

TQM kao organizaciona promjena i promjena organizacione kulture, je svakako organizaciona promjena i to u smislu načina obavljanja poslova, ali i odnosa zaposlenih, odnosa kupaca i odnosa okoline.

Razlikujemo:

• tehnološke promjene, • strukturne promjene, • promjene zaposlenih i • promjene proizvoda i usluga.

Pod tehnološkim promjenama podrazumijevaju se promjene proizvodne tehnologije,

proizvodnih sredstava i postupaka ali isto tako i promjene u drugim tehnologijama koje opslužuju ostale poslovne funkcije u poduzeću.

Strukturne promjene razumijevaju promjenu organizacijske strukture poduzeća kao

cjeline ili promjenu organizacije pojedinih njezinih dijelova, organizacionih jedinica, pogona, odjela i slično. Promjena zaposlenih nastupa onda kada su ljudi glavni uzrok nedjelotvornosti poduzeća. Pod promjenama zaposlenih odnosno promjenama ljudi razumijevaju se promjene u vrijednostima, vještinama i stavovima svakog zaposlenog.

Uz promjenu zaposlenih može se nadovezati i promjena organizacijske kulture.

Primjena procesa Total quality managementa znači i promjenu u organizacijskoj kulturi i to u vidu promjene njezinih normi, vrijednosti i uvjerenja o tome kako bi organizacija trebala funkcionirati. I na kraju, razlikujemo promjene proizvoda i usluga. Razloga za promjenu proizvoda i usluga može biti više a osnovni je taj što za njih prestaje interes kod kupaca.

Ako je prestanak interesa kod kupaca uzrokovan prvenstveno lošom kvalitetom

proizvoda ili usluge onda je TQM nužnost i sastavni je dio procesa povrata povjerenja u

31  

proizvod ili uslugu, naravno uz poštovanje svih marketinških kocepata odnosno svih dijelova marketing mixa proizvoda ili usluge. Iz iznešenog je vidljivo da se za TQM može s pravom tvrditi da njegovim uvođenjem nastaju bitne organizacijske promjene i promjene u organizacijskoj kulturi.

Iz tog razloga, organizacionu kulturu treba razumijeti. Ona je skup mišljenja, uvjerenja

i „normalnih“ ponašanja unutar grupe. To su u osnovi veoma snažni utjecaji koji djeluju na ljude, djeluju na njihov rad, život i način ponašanja. Upravo ti utjecaji, mišljenja i uvjerenja unutar neke organizacije definiraju što je to «normalno» ponašanje unutar te organizacije.

Organizaciona kultura je slična regionalnoj kulturi. Ponašanja pojedinaca i grupa

razlikuju se od regije do regije i to po svojim običajima, načinu komuniciranja, jeziku, načinu oblačenja, vjeri i sličnom. Kulturu unutar organizacije čine njezini članovi, njihovi običaji, oblici ponašanja te odnos spram rada i same organizacije. TQM kao tehnološka promjena neće biti uspješan i provediv ako promjene u organizacijskoj kulturi i upravljanju nisu provedene.

Mnogi autori zaključili su da primjena TQM –a rezultira radikalnijim promjenama u

organizaciji, organizacionoj kulturi i načinu rada i života unutar organizacije. Bilo koji manager, koji se ozbiljno prihvatio uvođenja TQM-a u njegovu organizaciju morao bi veoma ozbiljno razmisliti kako će zapravo i na koji način će TQM djelovati na njegovu organizaciju, njezinu kulturu i koje će to promjene izazvati.

Organizaciona struktura i njezin izgled drukčiji su pod TQM-om. Organizacione uloge

mijenjaju se a mogu se smanjiti i nivou manadžmenta. Konkretno srednji menadžment i niži menadžment nakon uvođenja i primjene total quality managementa će raditi na potpuno nov način. Umjesto da služe kao nadzornici i kontrolori oni će biti upravo onaj dio menadžmenta koji koordinira i vodi proizvodne radnike, radnike na liniji prema obavljanju zacrtanih zadataka.

Važno je pri tome unaprijed, prije uvođenja, uvjeriti radnike i naravno niže i srednje

menadžere da niko neće izgubiti posao zbog uvođenja TQM-a. Svrha je TQM-a u prvom planu učiniti organizaciju u svojoj ukupnosti efikasnijom.

Sistem mora biti vođen željom za postizanjem rezultata i ne smije biti sam sebi kraj,

sistem nema kraja, sistem se stalno usavršava. Kritična komponenta uvođenja TQM-a a time i ISO standarda leži u načinu tretiranja i upravljanja organizacionom promjenom koju oni izazivaju.

Dakle, osnovni zadatak menadžera, na svim nivoima, je uvjeriti ljude da napuste

sadašnje stanje, krenu novim, turbulentnim putem i da odjednom na novi način obavljaju sve dosadašnje poslove i aktivnosti vezane za njih.

Prolaz kroz ta stanja mogu se sagledati kroz tri stadijuma organizacione promjene: 1. Sadašnje stanje: Status quo, normalna je rutina koju organizacija ima prije

uvođenja TQM-a;

32  

2. Tranzicija: Tačka u procesu promjene gdje se ljudi odvajaju od statusa quo. Ljudi se u organizaciji više ne ponašaju na dosadašnji način ali još nisu u potpunosti usvojili «nov» način rada;

3. Buduće stanje: Tačka u kojoj su organizacijske promjene primjenjene i u potpunosti integrisane u organizaciju i njezinu strukturu.

Iz navedenog postaje razumljivo da će na samom početku zaposleni pokazivati neslaganje

s nadolazećim promjenama. Sigurno im neće biti posve jasno na koji će se način smanjiti troškovi ili administracija i kako će se postizati bolji kvalitet.

Upravo zato, a da bi TQM funkcionisao, zaposleni moraju vidjeti odmah na početku praktične koristi od uvođenja sistema i obvezno moraju uvidjeti potrebu za poboljšanjem kvaliteta, pa zatim i način na koji će im uvođenje TQM – a pomoći u tome.

2.10. UVOĐENJE POTPUNOG UPRAVLJANJA KVALITETOM

Uvođenje potpunog upravljanja kvalitetom predstavlja složen proces aktivnosti u koji moraju biti uključeni svi zaposleni. Kelly navodi osam koraka u sprovođenju TQM-a13:

1. opredijeljenost najvišeg menadžmenta, 2. upoznavanje TQM koncepta, 3. kvalitativna vizija, 4. uspostavljanje TQM tima, 5. uspostavljanje kvalitativne politike i postupaka, 6. postavljanje ciljeva ukupnog kvaliteta, 7. usmjerenost na prioritetne projekte te 8. uspostavljanje planova djelovanja. Moja namjera je da u ovom radu prikažem proces uvođenja potpunog upravljanja

kvalitetom kroz analizu četiri etape: 1. priprema za uvođenje potpunog upravljanja kvalitetom, 2. planiranje potpunog upravljanja kvalitetom, 3. implementacija potpunog upravljanja kvalitetom i 4. nadzor i osiguravanje potpunog upravljanja kvalitetom

1. Priprema za uvođenje potpunog upravljanja kvalitetom uključuje sljedeće aktivnosti: razumijevanje transformacije, izgradnja podrške (unutrašnje i vanjske), uspostavljanje tima za kvalitet i određivanje i upotreba pravih instrumenata.

                                                            13 John .M. Kelly, Upravljanje ukupnom kvalitetom = (Total quality management) , Zagreb, Potecon, 1997, str.38-49 

33  

2. Planiranje potpunog upravljanja kvalitetom

Potpuno upravljanje kvalitetom, kao koncept koji značajno poboljšava poslovanje,

zahtijeva pažljivo planiranje, odnosno detaljno razmatranje svih aktivnosti značajnih za organizaciju.

Planiranje je prva, a možda i najvažnija etapa menadžmenta i ostalih segmenata

poslovanja i rada u organizaciji. Mnogi autori su se složili da je „Sam proces poslovnog planiranja obuhvata: donošenje odluke o ciljevima poslovanja i rada; utvrđivanje poslovne politike; izbor razvojne strategije; izradu upravljačkih instrumenata (programa i planova)“

Kad je riječ o potpunome upravljanju kvalitetom, planiranje obuhvata sljedeće radnje:

određivanje strategijskog plana, određivanje tržišta i korisnika, određivanje potreba korisnika, razvijanje procesa te određivanje mjernih i kontrolnih funkcija.

3. Implementacija potpunog upravljanja kvalitetom

Kako bi se došlo u etapu potpunog upravljanja kvalitetom, kao sastavnicom cjelokupnog

poslovnog sistema, neophodno je sistem implementirati. Etape implementacije su sljedeće: odabir projekata, prvi projekt mora biti vidljiv i imati brzi uspjeh, određivanje brojčanih i egzaktnih ciljeva za svaki projekt, odabir tima, određivanje odgovornosti i postupaka tima, obilježavanje uspješno završenog projekta i motiviranje članova tima na buduće uspjehe te stalno razvijanje unapređivanja na individualnim i kolektivnim projektima.

4. Nadzor i osiguravanje potpunog upravljanja kvalitetom

U ovoj etapi identifikuju se i uklanjaju teškoće povezane s postizanjem postavljenih ciljeva. Taj se proces odvija kroz sljedeće aktivnosti: razvijanje tekućih sposobnosti, upoređivanje sposobnosti s ciljevima i popratne radnje.

2.11. ZAMKE U TQM

Prilikom uvođenja potpunog upravljanja kvalitetom mogu se javiti greške i to: u etapi

pripreme za uvođenje, u etapi prelaska s pilot projeka na cjelokupnu organizaciju te u etapi primjene dotadašnje moći uprave, filozofije i prakse.

Potpuno upravljanje kvalitetom vrlo je zahtjevno s obzirom na vrijeme, teško za

implementaciju i sporo u dobivanju konkretnih mjerljivih rezultata.

Kelly je predstavio osam zamki TQM-a14.

                                                            14 John .M. Kelly, Upravljanje ukupnom kvalitetom = (Total quality management) , Zagreb, Potecon, 1997, str.33-36.  

34  

1. TQM pristup nije usmjeren – riječ je o nemogućnosti identificiranja ključnih faktora koji predstavljaju kvalitet zbog toga jer se ne uzimaju u obzir strateški interesi. 2. Nastojanja su ugušena birokratijom i papirologijom – kvalitet postaje na taj način dodatno opterećenje, a ne integralni dio djelovanja. 3. TQM služi kao „brza zakrpa“ – preduzeće u nevolji gleda na TQM kao na način brzog rješavanja brojnih problema. 4. Podatke je teško dobiti i upotrebljavati ih – zaposlenici ne posjeduju podatke koji su potrebni za donošenje odluka. 5. Sukob unutar organizacije usporava TQM – nije moguće provesti međufunkcionalni pristup koji zahtijeva TQM. 6. Slabo planiranje izbacuje TQM iz kolosjeka – pribjegava se instant rješenjima bez svjesnosti da se TQM mora napraviti posebno za svaku organizaciju. 7. Mjerenje pogrešne stvari – organizacija se ne uspijeva usmjeriti na karakteristike koje stvarno podstiču kvalitet. 8. Uprava je prepreka uspjehu TQM-a – umjesto da predvode kvalitativna nastojanja menadžeri radije o njima govore ne želeći preuzeti obvezu te prenijeti odgovornosti na niže nivoe.

2.12. ASPEKTI TQM

Važni aspekti TQM-a uključuju:

• kvalitet sa aspekta kupca,

• uključivanje rukovodstva,

• uključivanje zaposlenih,

• brz odgovor,

• akcije koje se zasnivaju na činjenicama,

• kontinuirano poboljšanje kvaliteta i

• TQM kultura.

- Kvalitet sa aspekta kupca: TQM polazi od toga da je najvažniji cilj kompanije zadovoljstvo kupca. Kompanija vjeruje da će biti uspješna jedino ako su kupci zadovoljni. Kompanija koja primjenjuje TQM je osjetljiva na zahtjeve kupaca i nastoji da brzo odgovori na njih. Cilj je da se proizvede proizvod koji ne samo da će odgovoriti na osnovne zahtjeve kupaca već i da taj proizvod bude bolji i različit od proizvoda konkurencije.

35  

- Uključivanje rukovodstva: Za uspjeh TQM važna je uloga rukovodstva i to u oblasti formulisanja strategije, alociranja resursa i ocjeni rezultata. Pokušaji da se uvede TQM često propadaju zbog toga što rukovodstvo nije dovoljno posvećeno i ne upravlja već delegira ove odgovornosti na neke marginalne sektore. Od top menadžmenta se zahtijeva posvećenost i lično uključivanje u postupak definisanja ciljeva upravljanja kvalitetom koji će biti u skladu sa ciljevima kompanije, i u kreiranje sistema i metoda za ostvarivanje tih ciljeva.

- Uključivanje zaposlenih: Uspješno sprovođenje TQM zahtijeva dobro obučenu radnu snagu koja će potpuno učestvovati u aktivnosti poboljšanja kvaliteta. Takva motivacija zaposlenih ostvaruje se kroz sistem nagrada i priznanja kojim se pridaje značaj ostvarenju određenih ciljeva kvaliteta. Stalno obrazovanje i obuka zaposlenih doprinosi poboljšajnu kvaliteta. Zaposleni su motivisani da preuzmu više odgovornosti, da efikasnije komuniciraju, budu kreativni i smišljaju nove ideje. Timskim radom zaposleni ostvaruju bolje rezultate nego kada rade samostalno. Timovi mogu biti različite veličine i sastava. Mogu se sastavljati od zaposlenih iz jednog ili više sektora u preduzeću.

- Brz odgovor: Da bi se postiglo zadovoljstvo kupaca, kompanija mora brzo da odgovori na njihove zahteve. Ovo podrazumeva skraćenje ciklusa novih proizvoda i usluga. To se može postići kroz razvoj proizvoda koji je jednostavan i efikasan jer se time utiče na smanjenje potrebnog vremena od ideje o novom proizvodu do prve isporuke. Jednostavnost se ostvaruje kroz konkurenski razvoj proizvoda i procesa, a efikasnost kroz eliminisanje aktivnosti koje ne dodaju kvalitet kao stoje redizjan.

- Akcije koje se zasnivaju na činjenicama: Statističke analize i proizvodne činjenice su veoma važne za TQM. Činjenice i analize pružaju osnovu za planiranje, reviziju i praćenje rezultata, usavršavanje operacija i upoređivanje performansi sa konkurentima. TQM pristup se zasniva na objektivnim podacima i pruža realnu osnovu za donošenje odluka. Statistički pristup omogućava da se otkriju problemi u samim procesima, koje nisu izazvali zaposleni. U praksi, podaci se sakupljaju i analiziraju a zatim se preduzimaju odgovarajuće akcije radi smanjenja troškova i sprečavanja neusklađenosti. Ukoliko nisu dostupne pravi podaci, ne može se izvršiti analiza, ne mogu se identifikovati greške te se one ne mogu ni popraviti.

- Kontinuirano poboljšanje kvaliteta: Kontinuirano poboljšanje kvaliteta je kritična tačka svakog programa TQM. Odnosi se na stalno unapređenje aktivnosti i operacija. Kada se jednom prihvati da se zadovoljstvo kupaca može ostvariti jedino nuđenjem visoko-kvalitetnog proizvoda, kontinuirano poboljšanje kvaliteta predstavlja jedini način da se ostvari visok nivo zadovoljstva kupaca. Pored toga što prepoznaje vezu između kvaliteta proizvoda i zadovoljstva kupaca, TQM

36  

3. DOPRINOS DEMINGA, JURANA, CROSBYJA, ISHIKAWE  “If you think education is expensive, try ignorance!”- „Ako misliš da je obrazovanje skupo, neznanje je još skuplje!“ (W. E. Deming)

3.1.Dr W. EDWARDS DEMING

Dr. W. Edwards Deming je jedan od najpoznatijih autora iz oblasti kvaliteta, tačnije menadžmenta kvalitetom ( Quality Management ). Posebno je postao poznat po svom radu u Japanu, gde je od 1950. podučavao top menadžere kako da unaprede dizajn, kvalitet proizvoda, prodaju putem različitih metoda, uključujući primjenu statističkih metoda kao što su analiza odstupanja i hipotetičko testiranje. Moto koji je koristio sve vrijeme podučavajući menadžere, glasio je:

„Poboljšanje kvaliteta će smanjiti troškov a u isto vrijeme povećati produktivnost i učešće na tržištu.“

Sve do smrti je održavao svoju savjetodavnu praksu. Kao znak zahvalnosti za njegov doprinos razvoju Japana, ponudili su mu nagradu, koju je on odbio, ali je već 1951. godine uvedena Demingova nagrada za unapređenje kvaliteta i to je ostalo do danas.

Demingova filozofija kvaliteta glasi: “sve počinje i završava se sa kupcem, koji je i najvažniji činilac na proizvodnoj liniji”. Sve aktivnosti su usmjerene prema jednom cilju, a to je da se u proizvod/uslugu ugradi ono što kupac smatra vrijednošću. Mogućnost unapređivanja kvaliteta ogleda se u sposobnosti da menadžeri upravljaju sistemima i procesima.

Po Deming-u, i druge metode su pouzdano sredstvo za unapređivanje procesa i smanjivanje neizbježnih varijacija koje su uzrokovane opštim i posebnim uticajima.

Opšti uticaji zajednički su za više mašina ili proizvoda. To su npr. neadekvatna tehnologija, loše izabran materijal ili loše projektovan proizvod.

Posebni uticaji, kao što su nedostatak znanja, spadaju pod odgovornost izvršilaca. Deming je vjerovao da menadžeri koji nisu u potpunosti razumjeli pojam varijacije, veoma mogu pogoršati stanje nastalo kao rezultat pojave odstupanja. Deming je došao do iznenađujućih podataka proučavajući niz konkretnih situacija, naime Deming je ustanovio da su menadžeri i njihovi propusti gotovo isključivi uzročnici problema vezanih za kvalitet ( 84-95% ).

Dr Deming je zastupao stav da najvažniju ulogu, a time i najveću odgovornost, u organizacijama ima menadžerska struktura. Na jednom govoru, koji je Deming održao osamdesetih, isticao je da je neodgovornost menadžera u planiranju i predviđanju dinamike promjena glavni uzročnik prekomjerne potrošnje resursa i neadekvatnog angažovanja radne snage i mašina, što se odražava na povećanje troškova proizvodnje, a samim tim i na cijenu koju potrošač treba da plati.

Deming je jednom prilikom rekao “potrošač nije uvek spreman da finansira poslovne promašaje, a posljedica toga je gubitak tržišta”.

Deming je izložio osnove TQM-a u 14 tačaka. U većini tačaka on zahtjeva od menadžera da prekinu dotadašnju praksu i da počnu da rade na novi način. Često je svojih 14 tačaka označavao kao 14 obaveza menadžmenta.

37  

Cilj Demingovih 14 tačaka je da menadžment i radnici promijene odnos prema radu, kako bi troškovi kompanije bili niži, nivo kvaliteta visok,a produktivnost rada veća.

Demingovih 14 tačaka se može prikazati ukratko na sljedećoj slici:

Slika br.

Deming, podstiče sistemski pristup u rješavanju problema i promoviše već široko poznat kružni tok, planiraj, uradi, provjeri i djeluj ( Do, Check and Act (PDCA) danas poznat kao Demingov kružni tok.

Demingov kružni tok

TQM U 14 TAČAKA PO DEMINGU

1. Kreirajte konstantnost svrhe za unapređenje proizvoda i usluge.2. Prihvatite novu filozofiju.3. Prekinite praksu oslanjanja na masovnu kontrolu4. Definišite praksu dodjele posla, rukovodeći se isključivo ponuđenom cijenom5. Neprekidno i zauvijek unapređivati sistem proizvodnje i usluga6. Uvođenje savremenih metoda obuke na radnom mjestu7. Prihvatite i uvedite instituciju predvodništva, tj. liderstva

8. Iskorijeniti osjećanje straha9. Srušiti barijere koje razdvajaju zaposlene10. Ukinite parole, upozorenja i planske ciljeve.11. Eliminišite numeričke kvote12. Srušite prepreke koje ljude sprječavaju da se ponose svojim radom13. Stimulišite sve za obrazovanje i lično usavršavanje.14. Preduzmite akciju da biste sproveli transformaciju

PLANIRAJ

P

URADI

D

PROVJERI

C

DJELUJ

A

38  

1 Planiraj – predvidjeti zone u kojima se može javiti problem daleko prije nego što se pojavi, je suština dobrog planiranja kvaliteta. To znači da treba da identifikujemo sve sastavne komponente koje su stvorene za potrebe potrošača. Pružanje neophodnih izvora je of vitalnog značaja za implementciju plana. Odgovornost treba da bude prenesena i pružena podrška od strane osoblja, kao i opreme i materija.

2 Uradi – Ukoliko uradi posao dobro prvi put sigurno je da ćete minimalizirati trošak. Ovo se može postići samo ako se na prethodnim nivoima ispravno postupi,

3 Provjeri – Koliko blizu je plan bio ispunjen je mjera efektivnosti prethodnih aktivnosti. Samo ocjenjujući i revizirajući rezultate možemo naučiti kako da napravimo poboljšanja. Ovaj elemenat je vjerovatno i najvažniji u odnosu na ostale.

4 Uradi – Poboljšanje dolazi kada je naučena lekcija i implementirana da bi se mnoge stvari učinile boljim.  

3.2. Dr JOSEPH M. JURAN

Juran je tvrdio da je kvalitet sam po sebi povezan sa zadovoljstvom i nezadovoljstvom određenim proizvodom. Zadovoljstvo se odnosi na superiorne karakteristike, dok nezadovoljstvo predstavlja odgovor na defekte i nesavršenosti.

Spoljna dimenzija proizvoda odnosi se na zadovoljenje zahteva korisnika, dok se unutrašnja odnosi na ispravnu izradu proizvoda ili pružanje usluge. Juran kaže da kvalitet počinje sa korisnikom.

TQM je sistem aktivnosti usmjerenih prema postizanju rezultata kao što su zadovoljni

kupci, osposobljeni zaposleni, veći prihod i što niži troškovi. Juran vjeruje da glavni problemi kvaliteta leži u menadžmentu, a ne u zaposlenima.

Za postizanje kvaliteta potrebno je preduzimati aktivnosti na svim nivoima organizacije. Juran ističe da je vrlo važno razumjeti kupčeve potrebe. Taj zahtjev odnosi se na: marketing, oblikovanje, proizvodnju i usluge.

Juran posmatra upravljanje kvalitetom kao tri temeljna procesa, koji se nazivaju Juranova

trilogija: • Planiranje kvalitete • Kontrola kvalitete • Poboljšavanje kvalitete.

Juran je definisao univerzalni redoslijed aktivnosti za tri procesa kvalitete, a navedeni su u sljedećoj tablici.

39  

Sljedeća ilustracija nam govori kako Juranova trilogija upravlja procesima kontrole, redukuje kvalitativne troškove i umanjuje operativne troškove kao i prirodu njegovog cikličnog pristupa.

Juroanova trilogija je najelegantnija prezentacija onoga što se stvarno zove Kvalitet. 15

Tri univerzalna procesa Juranove trilogije*

                                                            15 www.6sigmatech.com/QzoneJuranTrilogy.asp  

PLANIRANJE KVALITETA 

KONTROLA  KVALITETA 

UNAPREĐENJE  KVALITETA 

 

Naučena lekcija 

  Kontrola kvaliteta

Una

pređ

enje

Kontrola

Trošak čistog kvaliteta

Stalni otpad

Dizajn Kontrola

Nova zona kontrole

Vrijeme

Planiranje kvaliteta

Originalna zona kontrole kvaliteta

40

0

Početak 

20

0

radn

je 

40  

3.3.PHILIP B. CROSBY

Crosby-jeva glavna vodilja: “kvalitet je besplatan”. Philip Crosby, jedan od najpoznatijih američkih konsultanata, rođen je u Zapadnoj

Virdžiniji 1926. godine. Nakon drugog svjetskog rata radio je za mnoge kompanije od kojih su Crosley, Martin-Marietta i za ITT gdje je bio podpredsjednik 14 godina.

Početkom 1979. godine osnovao je konsultantsku agenciju pod nazivom Philip Crosby

Associates, Inc., koja je pružala konsultantske usluge kompanijama širom svijeta. Penzionisao 1993. Godine. Napisao je više knjiga od kojih su najpoznatije “Quality Without Tears” i “Quality is Free”.

Crosby je jedan od najpoznatijih američkih konsultanata, podučavao je o kvalitetu preko

1.500 kompanija širom svijeta. On smatra da je poboljšanje kvaliteta odgovornost prije svega menadžera.

On je uveo koncept nultog defekta ( Zero Defects Concept ). Prema njegovom mišljenju, ne postoji prihvatljiv defekt. Smatra da top menadžment mora preuzeti obavezu i posvećenost nultom defektu i kvalitetu za cijelu kompaniju. Predlaže uvođenje timova za poboljšanje kvaliteta, mjere za svaku aktivnost, obuku za menadžment kvaliteta, savjet kvaliteta, pa čak i dan nultog defekta.

Crosby je identifikovao neke važne principe i prakse za uspješno izvođenje programa poboljšanja kvalitete koji uključuju sudjelovanje menadžmenta, odgovornost menadžmenta za kvalitetu, priznavanje truda radnicima, smanjenje troškova kvaliteta, prevenciju troškova, procjenu troškova, stavljanje naglaska na prevenciju u odnosu na inspekciju nakon pojave greške i nula defekata.

Crosby tvrdi da su greške uzrokovane iz dva razloga:

1. Pomanjkanjem znanja. 2. Pomanjkanjem pažnje.

Obrazovanje i osposobljavanje mogu eliminisati prvi razlog. Lično opredjeljenje

izvrsnosti i pridavanje pažnje detaljima eliminišu drugi razlog. Crosby takođe ističe važnost načina upravljanja prema uspješnom poboljšanju kvalitete. Ključ poboljšanja kvalitete je u promjeni razmišljanja menadžmenta. Razumijevanje, opredjeljenje i komunikacija su ključni. Crosby predstavlja ''Mrežu zrelosti upravljanja kvalitetom'' sa pet stadija unutar te mreže: neodređenost, buđenje, prosvijećenost, mudrost i određenost.

Mreža zrelosti upravljanja kvalitetom i mjere troškova kvalitete glavni su upravljački

alati za procjenu statusa kvaliteta. Crosby nudi program u 14 koraka koji vode organizacije u poboljšavanju kvalitete:.

41  

3.4.DR. KAORU ISHIKAWA (1915–1989)

Profesor na Univerzitetu u Tokiju i student Dr. W. Edwards Deminga, Ishikawa je bio veoma aktivan u procesima unapređenja kvaliteta u Japanu i član udruženja japanskih naučnika i inžinjera. Nagrađen je Demingovom nagradom kao i Međunarodnom nagradom za standardizaciju, za načuni rad o kontroli kvaliteta kao i mnogim drugim nagradama.

Dr. Kaoru Ishikava je najpoznatiji japanski naučnik iz oblasti kvaliteta, predstavnik uspješnog preuzimanja svih američkih iskustava, njihove neposredne implementacije i ispitivanja, vezujući američka saznanja s japanskom praksom. On je pionir osvajanja novih vlastitih tehnika koje će kasnije proslaviti Japan u cijelom svijetu.

Dr. Kaoru Ishikawa je proširio Demingov kružni tok PDCA sa četiri na šest koraka:16

                                                            16 www.ifm.eng.cam.ac.uk/dstools/process/pdca.html  

K o r a k 1 4 . U r a d i t i s v e i s p o č e t k a n a i s t i n a č i n

K o r a k 1 3 . S a v j e t o v a n j a o k v a l i t e t u

K o r a k 1 2 . P r i z n a v a n j e

K o r a k 1 1 . U k l a n j a n j e u z r o k a k v a r o v a

K o r a k 1 0 . P o s t i z a n j e c i l j e v a

K o r a k 9 . N e i s p r a v n o s t j e d n a k a n u l i

K o r a k 8 . O b u k a s u p e r v i z o r a

K o r a k 7 . P l a n i r a n j e n u l a d e f e k t a

K o r a k 6 . K o r e k t i v n a d e j s t v a

K o r a k 5 . S v i j e s t o k v a l i t e t u

K o r a k 4 . T r o š a k p r o c j e n e k v a l i t e t a

K o r a k 3 . M j e r e n j e k v a l i t e t a

K o r a k 2 . T i m o v i z a u n a p r eđ e n j e k v a l i t e t a

K o r a k 1 . O b a v e z a m e n a d ž m e n t a

42  

1. Odrediti svrhu i cilj. 2. Odrediti metode za postizanje ciljeva. 3. Obavezno obrazovanje i obuka. 4. Implementacija posla. 5. Provjeriti efekte implementacije 6. Preduzeti potrebne mjere.

Ishikawa koristi termin "potpuna kontrola kvalitete" (TQC) umjesto TQM. On navodi da se upravljanje kvalitetom proširuje dalje od proizvoda, kvaliteta upravljanja, kvaliteta pojedinaca i organizacije u cjelini, tvrdeći da je uspjeh organizacije izrazito zavistan o načinu poboljšavanja kvalitete kao neprekidnog traganja. Opredijeljenost za konstantno poboljšavanje može samo osigurati da ljudi neće prestati učiti.

On zastupa stajalište da je učestvovanje zaposlenih ključan faktor u uspješnoj

implementaciji TQM-a. Kao i ostali gurui kvaliteta naglašava važnost edukacije, posebno ističući frazu da kvalitet s edukacijom počinje i završava. Ishikawa predlaže da se procjena kupčevih potreba koristi kao alat da bi se podstakla međufunkcionalna kooperacija. Izbor dobavljača trebao bi se vršiti na temelju kvaliteta umjesto na temelju cijene.

Još jedan od važnih faktora koje je Ishikawa naglašavao je rad u timovima prilikom izrade

dijagrama tj. najefikasniji učinci postižu se radom u grupi od 4 do 8 ljudi. Rad grupe (izradu dijagrama) koordinira voditelj grupe. Voditelja grupe imenuje odgovorni rukovodilac. Tokom izrade dijagrama rasprave trebaju biti svedene na minimum, čime upravlja voditelj grupe. Rasprava služi, po pravilu, samo za brainstorming («oluje mozgova»). Rezultat «oluje mozgova» pretače se u dijagram. Ishikawa dijagramom se stvara brza slika o problemu koji se rješava, te se vrlo efikasno dobiva izgled kolektivnog znanja.

43  

3.5.ZAJEDNIČKO ZA SVE GURUE KVALITETA :

3.6. MEĐUNARODNA PRIZNANJA ZA KVALITET

Zahvaljujući uspostavljanju Malcolm Baldrige National Quality Award (www.baldrige.gov), koja je ustanovljena 1987. godine, zatim European Quality Award (http://www.efqm.org), nagrade koju je pokrenula Europska fondacija za upravljanje kvalitetom (European Foundation for Quality Management, EFQM) 1991. godine, TQM pristup je našao svoju široku primjenu u SAD-u i u Europi. TQM pristup obuhvaća unapređivanje funkcioniranja organizacije, rada i svakog zaposlenika. U Japanu se takav pristup naziva kaizen.

U svijetu postoji velik broj nagrada za kvalitetu, među kojima najveću važnost imaju

nacionalne nagrade u Europi, Japanu, te Sjedinjenim Američkim Državama. Jedan od najkorisnijih trendova u proteklom vremenu bio je postupak ili aktivnost samoprocjenjivanja mnogih organizacija širom svijeta. Organizacije koriste kriterijume navedenih nagrada i mnogih nacionalnih nagrada da bi uporedile svoje trenutne rezultate s razumnim setom smjernica.

Vrlo važan korak u procjenjivanju procesa je razumijeti nivo djelovanja vlastite

organizacije i uporediti je sa nivoima djelovanja drugih organizacija. Takvo sistemsko

Kontrolisanjem se ne gradi kvalitet

Uključivanje top menadžmenta

Program je dugoročan za cijelu kompaniju

Obuka je obavezna

Kvalitet je prioritet u kompaniji

44  

vrednovanje izvodi se na ličnom nivou i na organizacijskom nivou, a predstavlja jedan od najvažnijih trendova u modernom upravljanju kvalitetom.

Cilj je nacionalnih nagrada za kvalitetu da daju model koji će idealno predstavljati

poslovnu izvrsnost, filozofiju TQM koja se može primijeniti u praksi i to u svim poslovnim sistemima nezavisno od matične države, veličine, području interesa ili stepenu usvojenosti izvrsnosti kao koncepta.

3.6.1. Demingova nagrada – Japan

Osnovna svrha Demingove nagrade je širenje istine o kvaliteti, prepoznavanjem poboljšanja produktivnosti koja proizlazi iz uspješne implementacije kontrole kvalitete u organizaciji, a bazira se na tehnikama statističke kontrole. Sve organizacije koje su se prijavile za tu nagradu dijele mišljenje da su stekle vrijedno iskustvo, te da principi upravljanja kojima se dostiže poslovni uspjeh putem poboljšanja kvalitete uistinu funkcioniraju. Uspjeh tih organizacija potaknuo je mnoge druge organizacije da započnu svoju potragu za upravljanjem kvalitetom.

Učenjem iz iskustva drugih, novi praktičari u području upravljanja kvalitetom uvjereni su

da je upravljanje kvalitetom ključan činioc u postizanju poslovnog uspjeha, te da prijava za nagradu kvaliteta pruža izvrsnu priliku za učenje korisnih metodologija upravljanja kvalitetom. Dakle, upravljanje kvalitetom proširilo se na velik broj organizacija. Njezine metode razvile su se kroz godine i pridonose napretku aktivnosti poboljšanja kvalitete tih organizacija.

Deset je primarnih elemenata u Demingovoj nagradi koji služe kao kontrolna lista ili lista

provjere za procjenu radnog učinka viših razina upravljačke strukture. Takva lista provjere naglašava važnost aktivne uključenosti menadžmenta u aktivnosti upravljanja kvalitetom i razumijevanja glavnih zahtjeva programa poboljšanja kvalitete. Također, služe kao popis što više razine upravljačke strukture moraju učiniti.

Postoje dva tipa Demingove nagrade:

Nagrada za pojedince i

Izvršna nagrada za organizacije i odjele. Demingove izvršne nagrade dodjeljuju se poslovnim sustavima ili operativnim jedinicama

koje su postigle izvrsne rezultate vještom primjenom kontrole kvalitete na razini poslovnog sustava.

Osnovni elementi Demingove nagrade su:

45  

POSTOJE 4 KATEGORIJE DEMINGOVE NAGRADE:

1. Individualna Demingova nagrada – za pojedince ili grupe. Daje se onima koji su dali izvanredan doprinos izučavanju TQM (Total Quality Management) ili statističkim metodama korišćenim za TQM, ili onima koji su dali izvanredan doprinos samom širenju TQM-a.

2. Demingova Aplikaciona Nagrada – za organizacije ili divizije organizacija koje

upravljaju svojim poslovanjem autonomno. Daje se organizacijama i divizijama organizacije koje su postigle značajno unapređenje performansa kroz aplikaciju TQM-a u određenoj godini.

3. Nagrada Kontrole Kvaliteta za operativne poslovne jedinice – za operativne

poslovne jedinice organizacije. Daje se operativnim poslovnim jedinicama koje su postigle značajno unapređenje performansi aplikacijom kontrole kvaliteta i upravljanja kvalitetom pod upravljanjem TQM-om za određenu godinu.

4. Japanska medalja za kvalitet.

Politika

Organizacija i menadžment

Edukacija i razumijevanje

Pikupljanje, razumijevanje i korištenje informacija o kvaliteti

Analiza

Standardizacija

Kontrola

Osiguranje kvalitete

Rezultati

Planiranje

46  

3.6.2. Malcolm Baldridge Award Američka nagrada

Malcolm Baldridge Award Američka nagrada je američko prestižno priznanje za kvalitet koje je 1987. godine, ustanovio američki Kongres kao nacionalnu godišnju nagradu za kvalitet "Malcolm Baldrige", čime su interes i briga za kvalitet podignuti na državni nivo. Postavljeni kriterijumi se ne temelje samo na rezultatima, već i na procesima i pretpostavkama za postizanje tih rezultata. Oni nude okvir za neprekidni proces unapređivanja.

Kriterijumi koji su uvedeni za dobijanje ove nagrade postali su standard i smjernica za sve kompanije koje se bave poboljšanjem kvaliteta.

Kriterijumi MB modela poslovne izvrsnosti17

Cilj ove nagrade je podsticanje Američkih organizacija na poboljšanje kvaliteta, zadovoljavanja zahtjeva kupca i unapređenja ukupne produiktivnosti i sposobnosti sistema. Okvirni model može se iskoristiti za pristup trenutnim praksama upravljanja kvalitetom organizacije, za upoređivanje s glavnim konkurentima i svjetskim standardima, te poboljšanje odnosa s dobavljačima i kupcima.

Kriteriji nacionalne nagrade za kvalitet "Malcom Baldrige" utemeljuju ključne vrijednosti

i koncepte, kao što su kvalitet usmjeren prema kupcu, vođstvo, stalno poboljšavanje i učenje,

                                                            17 Malcolm Baldrige National Quality Award, Criteria for performance Excellence,1997. 

2 Strateško planiranje

1 Liderstvo

3 Fokus na kupca i tržište

6 Menadžment procesima

7 Poslovni rezultati

5 Razvoj i menadžment

ljudskim resursima

Strateški i operativni planovi orijentisani prema kupcu i tržištu

4 Informacije i analize

47  

vrednovanje zaposlenih, brzo oblikovanje proizvoda, kvaliteta i prevencija, dugoročno planiranje, upravljanje na temelju činjenica, razvoj partnerskih odnosa, usmjerenost rezultatu i ostale.

Vođstvo, strateško planiranje i usmjerenost kupcu i tržištu predstavljaju trijadu vođenja.

Ti kriteriji smješteni su zajedno da bi se naglasila važnost usmjerenosti vođstva na strategiju i kupca. Usmjerenost ljudskim resursima, upravljanje procesima poslovnog sistema i poslovni rezultati predstavljaju trijadu rezultata.

Zaposleni u firmi i partneri, dobavljači, kroz ključne procese ostvaruju zadatke poslovnog

sistema koji daju rezultate. Sve akcije poslovnog sistema upućuju prema poslovnom rezultatu. On predstavlja ukupnost kupčevih novčanih i nenovčanih rezultata odnosno dostignuća, uključujući rezultate ljudskih resursa i odgovornosti prema javnoj zajednici. Informacije i analize presudne su za efikasno upravljanje i za sistem poboljšavanja postignuća organizacije i konkurentnosti na temelju činjenica. Informacije i analize služe kao temelj za sistem upravljanja rezultatima.

Jedan od važnijih efekata koji ovu nagradu čini bez premca je činjenica da kompanije koje su nagradu dobile, vrše veliki pozitivan uticaj na svoje mnogobrojne dobavljače, kao svoje važne karike u procesu TQM.

Potvrda toga je da Motorola ili Westinghouse, kao dobitnici nagrade proteklih godina, ne žele da posluju sa dobavljačima koji se i sami nisu prijavili za nagradu i koji se ne angažuju na sprovođenju njenih proklamovanih kriterijuma.

3.6.3. Evropska nagrada za kvalitetu - EFQM Model

Evropske zemlje su relativno kasno primjetile da je neophodno izgraditi sopstveni model poslovanja, čime bi bile daleko konkurentnije na svjetskom tržištu zajedno sa Američkim i Japanskim firmama.

Evropska fondacija za menažment kvalitetom je osnovana 1988. godine od strane

predstavnika 14 glavnih evropskih kompanija sa odobrenjem Evropske komisije i prva nagrada je dodijeljena 1992 godine. Sadašnji broj članova je preko 500 organizacija, klasifikovih od glavnih multinacionalnih i važnih nacionalnih kompanija, do istraživačkih instituta i istaknutih univerziteta.

Sama primjena ovog modela EFQM je relativno brzo dala određene rezultate i nagrada se

dodjeljuje jednako i velikim kompanijama kao i malim i srednjim preduzećima. Osnovna svrha te nagrade je pružanje podrške, poticanje i prepoznavanje razvoja efektivnog TQM u evropskim organizacijama.

Model Evropske nagrade za kvalitetu podijeljen je u dva dijela, pokretače i rezultate. Pokretači su liderstvo, upravljanje zaposlenima, strategija i politika, resursi i procesi. Tih

pet aspekata vode poslovni sistem i potpomažu transformaciju ulaznih u izlazne vrijednosti.

48  

Rezultati su zadovoljstvo ljudi, zadovoljstvo kupaca, uticaj na društvo i poslovni rezultati. EFQM dodjeljuje sljedeće nivoe izvrsnosti za kompanije:

• Posvećenost izvrsnosti (Committed to excellence). • Prepoznat po izvrsnosti (Recognised for excellence). • Finalista takmičenja za nagradu (EQA Finalist). • Dobitnik premije (EQA Prizewinner). • Dobitnik nagrade (EQA Winner).

EFQM model izvrsnosti sastoji se iz devet kriterijuma, gde se prvih pet odnose na osposobljavanje kompanije za postizanje izvrsnih rezultata, a druga četiri na postignute rezultate. Sve to je prikazano na sljedećoj slici18. Vizija EFQM je:

• da bude vodeća organizacija prepoznatljiva u opštem smislu, na polju razvoja, u smislu olakšavanja u prihvatanju pristupa prema Total Quality Management.

EFQM ima ključnu ulogu u povećanju efektivnosti i efikasnosti evropskih organizacija pri pojačavanju značaja kvaliteta u svim aspektima njegovih aktivnosti i stimulisanju i pomoći pri razvoju poboljšanja kvaliteta.

Svaki od tri navedena modela međunarodnih nagrada kvaliteta pružaju univerzalan radni okvir za procjenu aspekata TQM-praksi unutar organizacije. Takođe pružaju radni okvir za identificikovanje niza neodređenih i određenih poslovnih procesa koji utiču na implementaciju TQM-a u poslovnom sistemu i njezine krajnje rezultate.

Iako svaka nagrada za kvalitetu ima svoje jedinstvene kategorije, postoje neka zajednička

obilježja:

                                                            18 EFQM – Self Assessment, Guidelines for Application, 1997 

Učenja i poboljšanja

14% Procesi

15% Poslovni rezultati

10% Liderstvo

Menadžment zaposlenima 9%

Zadovoljenje zaposlenih 9%

Politika i strategija 8% Zadovoljenje kupca 20%

Resursi 9% Uticaj na društvo 6%

Rezultati 50% Mogućnost 50%

Kriterijumi EFQM modela poslovne izvrsnosti

49  

1. Svaki model nagrade ima dva dijela. Jedan se odnosi na implementaciju TQM-a (pokretači), a drugi na ukupne rezultate poslovanja.

2. Sva tri modela nagrade ističu važnost vođstva, upravljanja ljudskim resursima, uključivanja zaposlenih, edukacije i osposobljavanja zaposlenih, upravljanja procesima, strategije i politike, informacija, upravljanja kvalitetom dobavljača i usmjerenosti prema kupcu.

Tri modela upravljanja kvalitetom daju organizacijama alate za upoređivanje svoga stanja

s nizom univerzalnih kriterijuma, te identifikaciju prednosti i nedostataka u području upravljanja kvalitetom i području ostvarivanja poslovnih rezultata.

3.6.4. Anketa

Anketirano je ukupno 100 građana grada Banja Luke u različitim dijelovima užeg centra grada kao i perifernih dijelova grada. Najveći broj ispitanika je sa SSS a jedan dio njih je i sa VSS. Od ukupnog broja njih 84 je zaposleno a 16 trenutno nezaposleno ili rade neprijavljeni.

Anketa:

Na pitanje: Da li znate šta je Potpuno upravljanje kvalitetom? – Odgovor je bio:

65

25

10

NE

DA

NEMAM POJMA

50  

Na pitanje: Da li znate šta je ISO Standard? – Odgovor je bio:

Na pitanje: Kako možete ocijeniti kvalitet rada u vašoj firmi, u rasponu od 1 do 5? – Odgovor je bio:

54

27

19

DA

NE

SLUŠAO SAM O TOME ALI NEMAM ISKUSTVA

35

19

16

11

9

5

4

3

2

1

51  

Na pitanje: Da li vaša firma sprovodi sistem kvaliteta? – Odgovor je bio:

Na pitanje: Kakvo je vaše mišljenje o kvalitetu robe koja se prodaje na našem tržištu? – Odgovor je bio:

47

33

20

NE ZNAM

DA

NE

46

33

17

4

ZADOVOLJAN SAM

DOBRA

NIJE LOŠE

LOŠE

52  

Na pitanje: Mislite li da će naša zemlja uspjeti da prilagodi kvalitet proizvoda i usluga prije ulaska u EU? Odgovor je sljedeći:

Na pitanje: Šta je osnovni razlog za vašu odluku da kupite neki proizvod? Odgovor je:

Na pitanje: Da li vaša firma organizuje kurseve za zaposlene? Odgovor je bio:

43

26

19

12

NE VJERUJEM 

NADAM SE

DA 

NE 

51

39

52 3

KVALITET

CIJENA

NAVIKA

KUPUJEM PO RASPOLOŽENJU

NEMAM NEKE POSEBNE RAZLOGE

53  

Na pitanje: Smatrate li da bi poslovanje vaše firme bilo bolje kada bi ulagala u obrazovanje zaposlenih? Odgovor je bio:

Na pitanje: Da li postoji interna kontrola u vašoj firmi? Odgovor je bio:

46

33

14

7

NE

DA

DA, SAMO ZA ŠEFOVE

NISAM UPOZNAT

67

23

64

Sales

DA

NE MISLIM DA BI SE ŠTA PROMIJENILO

VRIJEDI POKUŠATI 

NE ZNAM

54  

IZGLED ANKETNOG LISTIĆA

ANONIMNI ANKETNI LITIĆ U SVRHU IZRADE SPECIJALISTIČKOG RADA

Br. Pitanje Odgovor

1. Da li znate šta  je to potpuno upravljanje kvalitetom? 

 da  

 ne  ______________________ 

2. Da li znate šta je to ISO standard?  da 

 ne _____________________ 

3. Kako možete ocijeniti kvalitet rada vaše firme u rasponu od 1 do 5? 

 5 

 4   3   2  1 

44

21

35

NE ZNAM

DA

NE  

55  

4. Da li vaša firma sprovodi sistem kvaliteta?  da  

 ne  ________________________ 

5. Kakvo je vaše mišljenje o kvalitetu robe na našem tržištu? 

 dobro   loše  _______________________ 

6.

Mislite li da će naša zemlja uspjeti uspjeti da prilagodi kvalitet proizvoda i usluga prije ulaska u EU? 

 da 

 ne _______________________ 

7. Šta je osnovni razlog za vašu odluku da kupite neki proizvod? 

 kvalitet  

 cijena   ______________________ 

8. Da li vaša firma organizuje kurseve za zaposlene? 

da 

ne _______________________ 

9.

Smatrate li da bi poslovanje vaše firme bilo bolje kada bi organizovala obuku za zaposlene? 

da 

ne _______________________ 

10. Da li postoji interna kontrola u vašoj firmi? da 

ne ______________________ 

Prema dobijenim podacima dolazi se do zaključka da većina ispitanika ima veoma malo saznanja o pojmu – kvaliteta. Ono što je očigledno iz odgovora je da čak njih 65 ne zna šta je to potpuno upravljanje kvalitetom, da njih 43 ne vjeruje da će naša zemlja uspjeti prilagoditi kvalitet proizvoda i usluga, prije ulaska u EU a da njih 67 vjeruje da bi ulaganje u obrazovanje kadrova poboljšalo poslovanje svoje firme.

56  

4. ULOGA ZAPOSLENIH U POSTIZANJU POTPUNOG KVALITETA  

Mnogi autori su raspravljali upravo o važnosti ljudskog faktora kao osnovne komponente u svakoj organizaciji što je i definisano kao „ planirana aktivnost velikog broja ljudi za postizanje nekih osnovnih, eksplicitnih ciljeva, kroz angažovanje radnika i hijerarhiju autoriteta i odgovornosti.“

Pretpostlja se da, kada mnogo ljudi radi zajedno u neko organizaciji, evidentno je i da će postojati mnogo problema kao što su: kulturne razlike, konflikti, nedostatak spremnosti za timski rad, različiti ciljevi itd. Ovi problemi utiču na efikasnost radnika i kao rezultat se dobije nemogućnost organizacije da postigne svoje ciljeve u postizanju kvaliteta.

Ono što sa sigurnošću možemo uočiti je da je ključni faktor za ekonomski razvoj u 21 vijeku znanje. Ljudi i ljudski resursi kao živa ćelija bilo koje organizacije, sa svojim znanjima i vještinama uveliko doprinose uspješnosti te organizacije i ostvarivanju njenih ciljeva.

Bez obzira na činjenicu da su svi resursi važni za odvijanje poslovnih procesa, najznačajniji resurs jesu ljudski potencijali, odnosno ljudski kapital.19

Ljudski resursi su jedan od važnijih faktora koji ne samo da određuju vrijednost

kompanije već naglašavaju značaj ljudi i njihovog znanja za svoj poslovni uspjeh. Mnoge kompanije ulažu u obrazovanje svojih kadrova, zapošljavaju kvalitetne kadrove, uspostavljaju sisteme nagrađivanja kadrova a sve u cilju što bolje konkurentnosti na tržištu, a samim tim i uspješnosti poslovanja. Nije rijedak slučaj da firme pokušavaju da sakriju od svojih konkurenata bogatstvo koje posjeduju u intelektualnom kapitalu, jer ne žele time otkriti svoju konkurentnu prednost ili moguću slabost.

"Ljudskim se resursima daje sve veće značenje, oni će u budućnosti biti odlučujuća

konkurentska snaga. To se može uočiti i u promjenama u terminologiji: termin radnici i radna snaga zamjenjuju se terminima saradnici, kadrovi, ljudski resursi i ljudski potencijal. Zamjena termina nije formalnog karaktera, već ona proizlazi iz shvatanja važnosti čovjeka i njegovog potencijala kao nositelja poslovnog uspjeha i razvoja."20

Učenje je trajan proces i pretpostavka za postizanje kvaliteta i uvođenje sistema

upravljanja potpunim kvalitetom. Samo oni koji stalno uče napreduju, a ciklus kvaliteta sadrži fazu stalnog unapređenja. Napredovati može samo kompanija koja daje malo veće i malo bolje usluge, to se samo može postići stalnim učenjem koje za rezultat daje razvijene i osoposobljen kadrove.

4.1.JAČANJE UČEŠĆA ZAPOSLENIH

TQM podrazumijeva potpunu uključenost svih zaposlenih u sve procese implementacije potpunog upravljanja kvalitetom. Zaposleni svakako vode računa da kvalitetno obavljaju svoj

                                                            19 Vidoje Vujić, Menadžment ljudskog kapitala, Sveučilište u Rijeci,Fakultet za turistički i hotelski menadžment Opatija, Rijeka, 2004, str. 26. 20  Ivanka Avelini Holjevac, Kontroling – upravljanje poslovnim rezultatom, Hotelijerski fakultet Opatija, Opatija, 1998, str. 117.

57  

posao i preduzimaju sve korake za postizanje toga, sve dotle dok su im obezbijeđeni potrebni alati i obuka za postizanje potrebnog kvaliteta i dok menadžment obraća pažnju na njihove ideje. Optimalni poslovni rezultati mogu se postići kroz timski rad. Put za postizanje ovog cilja počinje kroz obuku sa fokusom na vještine komunikacije i interaktivne vještine.

Ovakve vrste obuke omogućavaju ljudima da efikasno učestvuju u grupnim aktivnostima, omogućavajući im da aktivno budu uključeni u stalno unapređivanje u proizvodnji proizvoda i pružanju usluga. Napredniji kursevi pružaju mogućnost poboljšavanja timskog rada što stvara osnovu za osposobljavanje zaposlenih i to je kamen temeljac za TQM.

Snaga da se donose odluke bi trebalo da se prenese na one koji su najbliže samom procesu posla. Timovima se vrlo često daju ovlaštenja od strane menadžmenta ali bez jasnih uputstava. Grupe sa ovlaštenjima mogu da istinski prihvate svoje obaveze samo onda kada su im pravilno raspoređene odgovornosti, podrška i nadležnosti. Isto tako, neophodno je da ukoliko se želi ojačati uloga zaposlenih, mora da postoji određena sloboda u donošenju odluka.

Postoje tri načina da bi se ojačala uloga zaposlenih i to:

1. Učestovanje kroz razne sugestije 2. Uključenost kroz sam proces poslovanja 3. Kroz davanje ovlašetenja rukovodstvu

Učestvovanje kroz razne sugestije se odnosi na zaposlene, u smislu da se oni stalno podstiču da svojim idejama kroz jednostavne prijedloge doprinesu poboljšanju kvaliteta. Naravno oni se samo podstiču da iznesu svoje preporuke a na menadžmentu ostaje odluka da li će se te preporuke primijeniti ili ne. Krug u kome se vrti kvalitet je sačinjen od grupe zaposlenih koji direktno obavljaju posao svakodnevno ili čak sedmično sa specijalnim ovlaštenjima da nadgledaju produktivnost i uočavaju probleme u postizanju kvaliteta.

Uključenost kroz sam proces poslovanja se odnosi na mnoga radna mjesta koja su redizajnirana prema vještinama i sposobnostima zaposlenih. Zaposleni vjeruju za svoja radna mjesta da su veoma bitna, oni imaju razumnu slobodu da donose odluku kako će obaviti posao, dobijaju više povratnih informacija i u sutštini nose kompletan dio posla potpuno sami u okviru svog radnog mjesta. Istraživanja su pokazala da su mnogi zaposleni daleko motivisaniji i zadovoljniji na radnim mjestima koja nose malo veću

58  

odgovornost i da oni obavljaju daleko kvalitetnije svoj dio posla. Dešava se da se na takvim poslovima koriste i određeni timovi radi upotpunjenja određenih dijelova.

Kroz davanje ovlaštenja rukovodstvu, zaposlenima se pruža mogućnost da imaju osjećaj, ne samo da dobro obavljaju svoj posao na određeni način, već i da efikasno učestvuju u timovima ali i u ukupnom izvođenju posla u organizaciji. Poslovne informacije za izvođenje poslova se ne čuvaju samo za određene osobe nego se dijele sa svima. Zaposleni razvijaju svoje vještine u timskom radu, rješavanju problema i poslovnim procesima.

Davanje ovlaštenja rukovodstvu je jedan od najboljih pristupa koji se primjenjuju u uslužnim djelatnostima i gdje je odnos sa menadžmentom važniji od samog obavljanja posla. Ljubaznost firma može da uspostavi kroz odnos sa potrošačima da bi izgradila lojalnost ili dobila ideje za unapređenje pružanja usluge ili nudeći nove usluge. Fleksibilan pristup može pomoći da se poboljšaju odnosi i dobije mogućnost za nesmetan tok ideja. Davanje ovlaštenja rukovodstvu definitivno utiče na to da se zaposleni prilagođavaju pružanju usluge a sve u cilju zadovoljenja potreba potrošača.

Potpuna uključenost zaposlenih zagovarana u TQM treba biti podržana od strane menadžmenta kao i potpunu uključenosti i liderstvo. Stariji menadžeri moraju biti lično uključeni u poboljšanje usluge i da budu vođe u sprovođenju bilo kakvih promjena.

Njihova uloga je od veoma velikog značaja i mora biti potkrijepljena znanjem, kredibilitetom i potrebnim osobinama vođe. Bez uključenosti najvišeg rukovodstva kvalitet usluge će se veoma teško pomjeriti sa početne tačke.

4.2. OSPOSOBLJAVANJE KROZ OBUKU

Kako se očekivanja potrošača stalno mijenjaju tako i kompanija ima potrebu da stalno unapređuje svoje poslovanje. Da bi se to postiglo potrebno je stalno ulaganje u kadrove koji su i najčešće nosioci svih važnijih funkcija u kompaniji.

Svrha obučavanja i pripremanja kadrova, je da razviju vještine potrebne za uspješno obavljanje posla. Kada su u pitanju radnici, cilj obučavanja je poboljšanje radnih vještina, a kada se radi o menadžerima, cilj je razvijanje menadžerskih vještina.21

Uspješnost u radu je trajna briga svih u organizaciji i ulaganje u ljudske potencijale je neophodno za podsticanje svega što ima za posljedicu uspješnost u radu. U tome imaju važnu ulogu motivacija, kreativnost i ocjenjivanje uspješnosti.

Motivacija u preduzeću treba da bude kombinacija finansijskih i nefinansijskih faktora

kako bi se zadovoljili veoma raznoliki zahjtevi zaposlenih. Postoji istraživanje koje objašnjava šta najviše motiviše zaposlene da bi bolje obavljali posao u ostvarivanju ciljeva

                                                            21 Prof. dr Željko Baroš, Osnovi menadžmenta, Panevropski univerzitet „APEIRON“, Banja Luka,2008, str.194

59  

poduzeća. U razvijenim zemljama sve više se vrednuju nematerijalne kompenzacije dok iz primjera zemalja iz okruženja uočavamo da je na ubjedljivom prvom mjestu plata kao vid motivacije najbolja. Preduzeće bi ipak trebalo na osnovu djelatnosti kojom se bavi i same strukture zaposlenih sprovesti neki vid ankete u želji za postizanjem najboljeg rješenja za motivaciju.

Kreativnost koju nosi u sebi pojedinac dolazi do izražaja u određenoj klimi preduzeća i društevnom okruženju iz kojega dolaze poticaji. Stoga je zadatak manadžmenta da prepozna kreativnog pojedinca u preduzeću i osigura uslove rada u kojima će doći njegove sposobnosti do izražaja i u kojima će on moći kreativnost dalje razvijati.

Unapređivanje kadrova putem raznih

planova i posebnog sistema motivacije od bitnog je značenja, jer koliko preduzeće motiviše i ulaže u svoje zaposlene da bi omogućili što bolje poslovanje, toliko su i kupci motivisani prilikom kupovine proizvoda i usluga tog istog preduzeća.

Znanje zaposlenih jača konkurentnu

sposobnost preduzeća. Važnu ulogu igra menadžment koji je spreman na učenje i zna tu spremnost i potrebu prenijeti na sve zaposlene. Menadžer mora podsticati učenje i stimulisati učenje: oni koji uče ističu se kao primjer ostalima i nagrađuju se tako što napreduju na poslu i bolje su plaćeni. Učiti trebaju svi, jer tako svaki zaposleni može raditi bolje. Onaj koji zna lakše rješava probleme. Naime, upravljanje potpunim kvalitetom se temelji na timskom radu i samo s potrebnim znanjem svi mogu biti kreativni i uspješni i pridonijeti povećanju kvaliteta rada i rezultata rada preduzeća. Učenje stvara i jača timski duh, jer znanje vodi razumijevanju, povjerenju i kulturi ponašanja i rada.

Pojedinci, genijalci ne mogu uticati na unapređenje rada i poslovanja ako ih ne slijede

ostali! Investiranje u tehnologiju, opremu i procesne promjene vrlo su važni, no ti inputi ne osiguravaju rast poslovanja i prednost pred konkurentima bez odgovarajuće investicije u ljude. Ljudi su pokretači i nositelji svih aktivnosti.

Nije suština imati što jeftinijeg menadžera i zaposlene jer oni firmu najčešće na kraju

koštaju daleko više jer neće da se trude već baš suprotno, investirati u što skupljeg menadžera i radnike koji će svojim zalaganjem i motivacijomu unaprijediti sistem poslovanja, proizvodnost, pozitivne međuljudske odnose i konkurentnost, a pogotovo ako ih još poduzeće unapređuje, motiviše i ulaže u njihova postojeća znanja, vještine i sposobnosti.

Većina kompanija koje su usvojile TQM organizuju obuku kroz razne programe

naglašavajući važnost rješavanja problema kroz usavršavanje sposobnosti zaposlenih. U toku tih obuka naglasak se svakako stavlja na definicije kvaliteta. Tako nije rijedak slučaj da

60  

mnoge velike kompanije koje su osvojile međunarodno priznate nagrade za kvalitet organizuju sopstvene standarde za obuku zaposlenih u vidu obaveznih broja sati provedenih na kursevima za poboljšanje kvaliteta kao npr. kursevi za benchmarking.

Poznato je da Xerox od svojih zaposlenih očekuje pa prisustvuju najmanje 28 sati

kursevima za unapređenje kvaliteta, zatim svi zaposleni u Federal Express-u su obavezni da prisustvuju dvodnevnom kursu o osnovama menadžmentu kvaliteta i razvoju timova za kvalitet.

4.3.ULOGA SUPERVIZORA U TQM

U velikim organizacijama nivoi superviziranja neizostavno moraju da postoje. Supervizori moraju biti ključ u lancu menadžmenta i glavna veza između menadžmenta i zaposlenih.

Važno je napomenuti da se uloga supervizora mijenjala prilikom implementacije TQM od staratelja do osobe zadužene za podršku. Ponašanje neposrednog supervizora je jedno od glavnih faktora kada je u pitanju zadovoljstvo zaposlenih. Razne studije su pokazale da se zadovoljstvo zaposlenih povećava kada je neposredni supervizor pun rauzmijevanja i prijateljski raspoložen prema svima, pokazuje jednako interesovanje za sve, sasluša svakoga itd. Upravo ovakav tip supervizora ima daleko zadovoljnije radne timove od ostalih.

Često se dešava da ljudi koji provode svoje radno vreme rješavajući svakodnevne operativne probleme ne dobiju nikakve pohvale za svoj rad i da supervizori ponekada preuzmu zasluženost radnika kao sopsteni uspjeh. Takvi slučajevi upravo mogu izroditi mnogo veće i kompleksnije probleme.

Tako se dešava da zaposleni zbog supervizora koji prisvajaju tuđe uspjehe, ignorišu probleme sve do stepena kada oni postaju nerješivi. Sa druge strane, lideri često traže od svojih zaposlenih da rešavaju probleme čim se oni jave.

Iz svega proizilazi da je uloga supervizora kao osnovne karike u lancu koji veže menadžment i zaposlene od izuzetnog značaja za uspješno sprovođenje potpunog kvaliteta. Kompanije koje primjenjuju TQM (Total Quality Management) moraju konstantno raditi

Menadžment Zaposleni 

Supervizor

61  

promjene i unapređivati procese, što je nemoguće bez adekvatne radne snage za to, odnosno navedeni lanac mora ispuniti svoja očekivanja.

Zato što su zaposleni ti koji proizvode ili obezbjeđuju usluge koje nudi organizacija na tržištu i oni moraju biti uključeni u identifikovanje bilo kog problema kvaliteta i redizajniranje operativnih procesa od radnika koji direktno obavlja posao, preko supervizora do menadžera.

 

4.4. LIDERSTVO

Liderstvo je jedan od 8 osnovnih principa menadžmenta kvalitetom. Mnogi gurui kvaliteta pridaju veliki značaj liderstvu i posebno podvlače lidersku ulogu najvišeg rukovodstva organizacije.

Liderstvo je ključni element za razvoj, implementaciju, primjenu i poboljšanja sistema menadžmenta kvalitetom i uspješnost organizacije. Zato su organizacijama potrebni lideri na svim nivoima. Rukovodilac kvaliteta mora biti lider u razvoju i poboljšanjima menadžmenta kvaliteta i razvoju kulture kvaliteta u organizaciji.

Liderstvo predstavlja ključni element sprovođenja inovacija i promjena kulture kvaliteta. To podvlače i mnogi gurui u oblasti kvaliteta pridajući veliki značaj liderstvu u svojim istrazivanjima i posebno ističući lidersku ulogu top menadžmenta (Deming, Duran, Druker, Konti itd.).

Lider mora biti sljedbenik ideja utvrđenih na nivou organizacije i mora biti u stanju da prenese namjere i ciljeve top menadžmenta zaposlenima kako bi ih oni razumjeli i ostvarili.

Liderstvo omogućava da se ostvare povratne sprege u sistemu kvaliteta koje obezbjeđuju neophodne informacije za stalni sistema kvaliteta, odnosno bolje rečeno, inicijator razvoja, implementacije, poboljšavanja i života tog sistema.

62  

Odlike jednog lidera bi trebalo da se vide kroz:

• Privrženost- usredsređuje se na misiju, vrijednosti, ciljeve i očekivanja od organizacije • Saradnju – stvoren osjećaj zajedničke svhe zajedničkog uspjeha i timskog rada • Komunikaciju – nesmetan protok informacija izmedju top menadžmenta i radnika • Doprinos – svi članovi učestvuju sa svojim background-om, vještinama i

sposobnostima u timu. Liderstvo i upravljanje zahtijevaju različite vještine, ali međusobno se ne isključuju.

Nijedan menadžer nije savršen, svako mora biti svjestan svojih slabih točaka i razvijati one jake. Pozitivne povratne informacije će svakako uticati na odluku da se vrijedi potruditi u razumijevanju svog upravljačkog stila i uticaja na njega.

Brojni autori tvrde da je jedan od najvažnijih zadataka za vođe da prvo osposobe sami

sebe, smatrajući to jednim od najvećih izazova u životu uopšte. Da bi to uradili, vođe moraju iz osnova preispitati svoja osećanja, emocije i unutrašnja ograničenja.

5. STANDARD I STANDARDIZACIJA  

Riječ standard je engleskog porijekla i najčešće se označava kao zakonom utvrđena mjera, mjerilo i sl, nešto što važi kao uzor, obrazac.

Pod standardizacijom (eng standardization) podrazumijevamo utvrđivanje odredbi za opštu i višekratnu upotrebu, u odnosu na stvarne i potencijalne probleme, radi postizanja optimalnog nivoa uređenosti u određenoj oblasti.

Sam pojam standardizacije, danas možemo poistovjetiti sa unapređenjem kvaliteta

odnosno uklanjanjem različitih varijacija unutar procesa. Kada se govori o standardima od izuzetnog je značaja napomenuti činjenicu, da standard mora da biti:

1. mjerljiv 2. ostvarljiv 3. da predstavlja najbolju praksu 4. nedvosmislen (da bude potpuno jasan i precizan).

Prema ovome zaključujemo da je osnovni cilj standardizacije ujednačavanje procesa,

oblikovanje procesa radi postizanja njihovog mjerenja i upoređivanja i održavanje stalnog nivoa kvaliteta.

63  

Međunarodni standard je standard koji je donijela međunarodna organizacija za

standardizaciju i koji je dostupan javnosti.

Evropski standard je standard koji su usvojile evropske organizacije za standradizaciju i koji je dostupan javnosti.

Nacionalni standard je standard koji su usvojila nacionalne organizacije za standradizaciju i koji je dostupan javnosti.

Danas u svijetu postoji veliki broj različitih udruženja i organizacija za standardizaciju, koja pokrivaju veliki broj oblasti. Svakako jedna od najznačajnijih međunarodnih organizacija za standardizaciju je ISO (International Organisation for Standardisation).

5.1. ISO STANDARD

Međunarodna organizacija za normiranje (ISO - International Standards Organization)

svjetsko je udruženje nacionalnih tijela za normiranje, koje je službeno počelo raditi 1947. godine, a danas okuplja 148 zemalja. Glavno sjedište se nalazi u Ženevi. Osnovni joj je zadatak olakšavanje međunarodne razmjene roba i usluga, unapređivanje saradnje u području intelektualnog rada, nauke, tehnologije i ekonomije.

Rezultat rada organizacije je više od 11.000 izdanih međunarodnih normi od kojih je

najpoznatiji ISO 9001. Standard ISO 9001:2000 može se primjeniti na sve organizacije bez obzira na njihov tip, veličinu, proizvod/uslugu i ostale specifikacije.

 

 

 

 

 

 

 

 

Usvajanje ISO standarda za poslovno orijentisane korisnike podrazumijeva da dobavljači mogu da baziraju razvoj svojih proizvoda ili usluga na specifikacijama koje imaju široku

ISO 14001

ISO 9001

OHSAS 18001

1997  1998  1999  2000  2001  2002  2003  2004  20.... 

64  

prihvaćenost u njihovim sektorima pa samim tim, koristeći međunarodne standarde mogu da se takmiče sa konkurentima na tržištima širom svijeta.

ISO izrađuje tehničke sporazume koji se objavljuju kao međunarodne norme. To je glavna djelatnost organizacije. Procjenjuje se da se svaki radni dan u godini održi 15 sjednica ISO tehničkih skupina širom svijeta, putem kojih se izrađuju norme. Rad se odvija u više od 2850 tehničkih odbora, pododbora i skupina, u koje je uključeno oko 30.000 stručnjaka godišnje. Sav taj tehnički rad koordinira ISO središnji sekreterijat u Ženevi, koji i objavljuje norme.22

5.2. ŠTA JE ISO 9001:2000?

Danas u vrijeme neprestane trke na tržištu nije dovoljno takmičiti se samo kvalitetom. Iz tog razloga neophodno je imati i međunarodni dokaz o postojanju kvaliteta robe ili usluge i upravo u vidu sertifikata ISO 9001 koji predstavlja sistem menadžmenta kvaliteta.

ISO 9001: 2000 je jedini standard koji je priznat i koristi se za sertifikaciju menadžmenta svugdje u poslovnom svijetu. Treba znati da sistem menadžmenta kvaliteta mora ispunjavati određene zahtjeve a oni su:

• zadovoljenje kupaca • obezbjeđenje zadovoljenja kupaca • ocjena sposobnosti jedne organizacije da udovolji zahtjevima kupaca, kako putem

internih tako i putem eksternih kontrola

ISO 9001 : 2000 sastoji se iz 4 glavna poslovna procesa23:

                                                            22 www.kvaliteta.inet.hr 23 www.sertifikacija.org

65  

Sistem menadžmenta kvalitetom zavisi uglavnom od spremnosti organizacije na saradnju i stručnosti njenog osoblja, brzina implementacije tih procesa uglavnom zavisi od same organizacije.

Prva etapa implementacije odnosi se na menadžment organizacije koji je u obavezi da se u potpunosti upozna sa zahtevima ISO 9001:2000. Menadžment je taj koji donosi odluku o uvođenju Sistema menadžmenta kvaliteta, vrši izbor spoljnih saradnika (konsultanata), obezbeđuje materijalne, ljudske resurse i mnoge druge aktivnosti prvorazrednog značaja za funkcionisanje QMS.

Druga etapa kod implementacije ISO 9001 se odnosi na indefikovanje procedura i procesa, kao i na izradu Poslovnika kvaliteta. Poslovnik kvaliteta predstavlja sponu između praktičnih procedura i zahtijeva ISO 9001:2000 i u njemu je sadržano sve „ono što će se raditi“, ali ni u kom slučaju „kako će se nešto raditi“. To „kako će se nešto raditi“ sadržano je u procedurama, zavisi od politike poslovanja i razlikuje se od organizacije do organizacije.

Treća etapa se sastoji iz dokumentovanja identifikovanih procedura i procesa. Ovo je jedna od najzahtevnijih etapa uopšte zato što se pri dokumentovanju mora voditi računa o tome da se sa što manje dokumenata pokriju sve procedure i procesi, a da pri tom budu funkcionalni i u potpunosti jasni svim zaposlenim. Od jasnoće i efikasnosti dokumenata zavisi uspešnost implementacije.

Implementacija procedura i procesa. Nakon indentifikacije i dokumentovanja procedura, prelazi se na njihovu implementaciju. Implementacija predstavlja primenu ISO sistema u praksi i vrši se postepeno, korak po korak. Svaka procedura se mora proveriti pre implementacije, naročita pažnja se mora obratiti na ispravnost dokumentovanja zapisa koji se na nju odnose. Ukoliko se smatra neophodnim, za neke od operativnih procedura se izrađuju upustva, koja objašnjavaju primenu procedura u praksi.

Sertifikacija ISO 9001:2000 se vrši nakon implementacije i uspešnog funkcionisanja standarda u organizaciji od strane nezavisnog međunarodnog sertifikacionog tela. Sertifikacija Sistema menadžmenta kvaliteta predstavlja eksternu kontrolu. Nakon pozitivnog izveštaja sa ove kontrole slijedi izdavanje sertifikata za kvalitet koji se obnavlja na godišnjem nivou.

Peta etapa se sastoji od interne kontrole (first control audit). Interna kontrola je kontrola koju vrši organizacija po ustanovljenoj proceduri u cilju pronalaženja i otklanjanja grešaka u sistemu organizacije. Interne kontrole služe za ispunjavanje osnovnog zahteva Sistema menadžmenta kvaliteta koji se odnosi na stalno otklanjanje nedostataka i usavršavanje procesa, u cilju neprestanog poboljšanja QMS u organizaciji.

5.3. POTREBA ZA UVOĐENJEM ISO STANDARDA

Svaka firma koja se ozbiljno bavi biznisom, u određenom trenutku trebalo bi da se, prije svega definitivno odluči da primjenjuje određene standrarde u svom poslovanju. Ono što je praksa pokazala, barem kada je u pitanju naša zemlja, postoje dva osnovna razloga za uvođenjem standarda:

1. Veoma često mnogi kupci insistiraju da firma posjeduje ISO sertifikat i to je

praktično uslov za dalje poslovanje.

66  

2. Drugi razlog je odluka menadžmenta da „sredi“ stanje unutar firme, pogotovo ako firma dobro posluje, javljaju se određeni problemi koji se najlakše rješavaju uvođenjem standarda.

Naravno, postoji još mnogo drugih razloga koji mogu da utiču na odluku o uvođenju ISO standarda, kao što je orjenitsanost firme da izvozi određene proizvode.

Ono što je svakako važno napomenuti je cilj uvođenja ISO standarda u bilo koje

poslovanje, to je, prije svega, sticanje povjerenja kupaca kroz provjerenu isporuku i dostavljanje što pospješuje samo poslovanje. Ovdje je ključna riječ povjerenje.

Kao primjer možemo navesti odlazak u omiljeni restoran. Svi imamo svoje favorite kada

je u pitanju dobra usluga u restoranima. Prvi razlog koji se nameće, u odabiru omiljenog restorana je dobra usluga. Svjedoci smo bezbroj situacija kada ljudi godinama idu stalno u isti restoran i od njih možemo uvijek čuti samo riječi hvale za svoj izbor a sve to zbog ljubaznog osoblja, koje već prilikom vašeg ulaska pritrčava da vam pomogne da skinete jaknu i sl. Naravno, nakon dugogodišnje posjete, osoblje već poznaje kakvu kafu najviše volite i koje vam je omiljeno piće ili hrana. Jednostavno nemate potrebe da se trudite da objasnite bilo šta, oni su tu radi vas.

Taj osjećaj sigurnosti koji vam pruža omiljeni lokal, vi reklamirate na svakom koraku,

havaleći se da je hrana i piće uvijek svježe, čistoća besprekorna, usluga na nivou itd. Uopšte nemate potrebu da potražite možda neki drugi i bolji lokal. Sve ovo ukazuje da postoji povjerenje između vas i vašeg omiljenog lokala.

5.4. RAZVOJ STANDARDA ISO

Prvi ISO standardi kvaliteta propisani su 1987. god. Prva revizija standarda izvršena je 1994. god, a 2000. god pojavljuje se nova verzija standarda, koja sistem upravljanja kvalitetom definiše u okviru četiri megaprocesa:

• odgovornost rukovodstva

• upravljanje resursima

• realizacija proizvoda

• mjerenje, analiza i unapređenje.

Osnovna odlika ovih standarda može se sagledati u činjenici da njihovi zahtjevi postavljaju dodatne zahtjeve proizvođaču s ciljem osiguranja uslova za postizanje ugovorenog kvaliteta i komplement su tehničkim specifikacijama proizvoda i usluga.

Različitost kako u standardizaciji tako i kod postizanja standarda sistema kvaliteta,

zahtijeva usklađivanje radi uklanjanja tehničkih prepreka u međunarodnom prometu i saradnji. U zemljama Evropske zajednice sve prepreke u nacionalnim propisima na međunarodnom nivou se postižu na osnovu tzv. Bijele knjige.

67  

Cilj je da se postigne jedinstvenost evropskih standarda, a isto tako i uvažiti nacionalne standarde i njihove specifičnosti. Zajednički standardi usmjereni su na bitne zahtjeve zaštite zdravlja, sigurnosti, zaštite okruženja i zaštite potrošača.

Promjena strukture standarda se može prikazati na sljedići način:

- ISO 8402 i ISO 9000 su zamijenjeni sa ISO 9000 - ISO 9001, ISO 9002 i ISO 9003 nakon 2000 – te zamijenjeno sa ISO 9001 i ISO

9004 - ISO 10011 bi trebalo da bude zamijenjeno sa ISO 19011 - ISO 10011 pruža smjernice za upravljanje i sprovođenje internih i eksternih provjera

sistema upravljanja kvalitetom.

Revizija standarda iz 2000. godine imala je za cilj unapređenje metodologije sistema upravljanja kvalitetom. U standardu je izvršeno unapređivanje terminologije, termini su usaglašeni sa upravljačkim konceptom, standard je kompatibilan sa međunaorodnom serijom standarda ISO 14000 - Upravljanje zaštitom životne sredine. Trenutni standardi sistema kvaliteta su: ISO 9000:2000 - Osnovi sistema menadžmenta kvalitetom ISO 9001:2000 - specificikuje zahtjeve koji se odnose na sisteme menadžmenta kvalitetom ISO 19011 - uputstva za provjeru sistema menadžmenta kvalitetom i sistema menadžmenta životnom sredinom

ISO 9004:2000 - uputstva za poboljšanje performansi, koje se odnose na efektivnost i na efikasnost sistema menadžmenta kvalitetom

68  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ISO 8402 

ISO 9000 

 

 

     ISO 9000 

ISO 9001 

ISO 9002 

ISO 9003 

 

 

     ISO 9001 

ISO 9004 

ISO 9004

ISO 10011

 

 

     ISO 19011 

 

2000

DO  POSLIJE 

Struktura promjena ISO

69  

5.5. ISO – OSNOVNI POJMOVI I RIJEČNIK

Pojmovi vezani za sistem upravljanja kvalitetom definisani su standardom ISO 9000:2000 "Sistemi upravljanja kvalitetom - osnovni pojmovi i riječnik":

• proizvod, je rezultat procesa • proces, je skup međusobno povezanih aktivnosti • kvalitet, po službenoj definiciji ISO 9000:2000 - način postizanja zadovoljstva kupaca ili

drugih interesnih strana, kvalitet nije statična kategorija, prerastao je proizvod i uslugu i proširio se na sve funkcije poslovanja

• potpuno upravljanje kvalitetom (TQ), jedan od načina vođenja organizacije sa namjerom

učestvovanja svih saradnika i saradnje među svim grupama u poboljšanju kvaliteta koji postiže organizacija kod: roba i usluga, aktivnosti i ciljeva, zadovoljstva kupca, dugoročne rentabilnosti, prednosti za saradnike i usaglašenosti sa zahtjevima društva

• kultura kvaliteta, skup principa i legalnih postupaka na kojima se temelje koncepti TQM-

a i koji se integrišu u kulturu organizacije

• politika kvaliteta, mora je odrediti i dokumentovati vrhovni menadžment organizacije, uključujući svoje ciljeve i obaveze koje se tiču kvaliteta; organizacija mora osigurati da se ta politika razumije, sprovodi i održava na svim nivoima organizacije

• kontrola kvaliteta, dio upravljanja kvalitetom usmjeren na ispunjenje zahtjeva (ISO

9000:2000) • upravljanje kvalitetom, sve aktivnosti cjelokupne upravljačke funkcije kojom se u okviru

sistema upravljanja kvalitetom utvrđuje politika kvaliteta, ciljevi i odgovornosti i sprovodi njihovo uvođenje sredstvima planiranja kvaliteta, nadzora, osiguranja i poboljšanja kvaliteta u cjelokupnom sistemu

• zadovoljstvo/nezadovoljstvo korisnika/kupaca, kupčevo mišljenje o stepenu

ispunjenja/neispunjenja njegovih zahtjeva i očekivanja ISO 9000, sistem upravljanja kvalitetom prema zahtjevima familije standarda ISO 9000 danas se koristi u cijelom svijetu, a sertifikacija tog sistema opšte je prihvaćen način dokazivanja sadašnjim i potencijalnim partnerima da će proizvod ili usluga zadovoljiti njegove zahtjeve prema kvalitetu.

Prema podacima, istraživanja u vezi sa sertifikacijom organizacija u svijetu, prema

zahtjevima međunarodnih standarda ISO 9000, koje je realizovala Međunarodna organizacija za standardizaciju, u 2002. Godini, 561740 organizacija su uvele standard ISO 9000.24

Ova cifra predstavlja povećanje od 10,2% u odnosu na 2001. godinu. Zemlje koje su

zabilježile najveći rast broja ISO 9000 sertifikata u svijetu su Kina, Italija, Španija, Japan, Češka, Indija, SAD, Švajcarska. Od ukupnog broja ISO 9000 sertifikata u svijetu, 167210 organizacija su sertifikovane po novom standardu ISO 9001:2000.

                                                            24 http://www.iso.org/

70  

6. ZAKLJUČAK  

Upravljanje kvalitetom je jedan od najvažnijih zadataka savremenog menedžmenta čije se značenje povećava usljed sve oštrije konkurencije na tržištu. Samo ona preduzeća koja njeguju i razvijaju dobru radnu klimu i odnose prema svojim zaposlenima i saradnicima, mogu očekivati visok kvalitet svojih proizvoda i usluga, čime osiguravaju i zadovoljstvo kupaca i trajnu sigurnu budućnost.

Neophodno je znati da su neki zastupnici TQM mišljenja da TQM ima univerzalnu nadmoć kao što je, povećanje konkurentnosti između organizacija i u isto vrijeme osposobljava i ovlašćuje radnu snagu delegirajući odgovornosti onima koji su zadaci dodijeljeni. Danas se organizacije, bez obzira na veličinu, suočavaju sa zahtjevima unosnosti, kvaliteta, tehnologije i održivog razvoja. Da bi stalne pritiske pretvorile u konkurentske prednosti, organizacije trebaju sistematski održavati i unapređivati svoje poslovanje.

TQM je sistem upravljanja usmjeren je na stalno unapređivanje proizvoda i/ili usluga radi izgradnje visokog nivoa zadovoljstva korisnika i njihove odanosti organizaciji.Total quality management pristup menadžmentu podrazumijeva razvoj svijesti o kvalitetu u svim organizacionim aktivnostima.

Sistemi kvaliteta ISO 9000 i okoline ISO 14000 sami, više nisu dovoljni za zadovoljavanje sve većih zahtjeva kupaca (cijena, rok isporuke, korisnost za kupca) i drugih nosioca prava, ali su kao polazna osnova neophodni za što brži razvoj TQM-a.

Standardi serije ISO 9000 su koncipirani tako da ne daju rešenja. Oni samo daju zahtjeve koje treba ispoštovati i smjernice kojima se treba rukovoditi da bi se obezbijedio sistem kvaliteta. Namijenjeni su industrijskim, komercijalnim ili državnim organizacijama, sa ciljem da im omoguće obezbjeđenje zadovoljenja zahtjeva i/ili potreba kupaca, da zadrže dobre ekonomske performanse i da razviju efektivnije i efikasnije sisteme.

Promjene uslova poslovanja su sve brže i često teško predvidive, brzina djelovanja postaje sve važnijom za uspjeh, pa kompanije moraju što prije i što više primjenjivati najnovije pristupe, modele i alate. To se naročito odnosi na kompanije koje žele izvoziti na zahtjevna tržišta.

Menadžment može i treba delegirati dio ovlaštenja i odgovornosti za projekt na osobe zadužene za kvalitet ili menadžera kvaliteta, ali ne može time sebe osloboditi odgovornosti za projekt. Dakle, top menadžmemt mora da pokaže da je ozbiljan u vezi sa kvalitetom i njegovom implementacijom, ukoliko ovo izostane zaposleni kvalitet neće shvatati ozbiljno i kompanija je osuđena na propast i prije početka procesa unapređivanja. Srednji menadžeri imaju veoma važnu ulogu, a to je da sve informacije koje se tiču kvaliteta saopšte na razumljiv način zaposlenima kako bi zaposleni mogli da daju sve od sebe.

U budućnosti ne smijemo da se vodimo idejom da je kvalitet u kompaniji stvar “stručnjaka kvaliteta” nego da kvalitet zavisi od učinka svakog pojedinca u organizaciji. Kvalitet mora da postane “način življenja” svakog pojedinca.

71  

BIBLIOGRAFIJA 

1 Achieving Quality Through Continual Improvement, Claude Burrill & Johannes Ledolter, Wiley, 1999, str. 2 2 P. Kotler, Upravljanje marketingom, Mate, Zagreb, 1997, str.55. 3 Vladana Hamović, Kvalitet usluga i zaštita potrošača u turizmu,Besjeda, 2004,Banja Luka, str.125. 4 J. M. Juran, Planiranje i analiza kvalitete, Mate, Zagreb 1993, str.3 5 www.pksa.com.ba 6 Ekonomija od A do Z, M. Bogdanović i L. Šestović, Beogradska otvorena škola i Dosije,2002. god. 7 www.edrawsoft.com/TQM-Diagrams.php 8 www.icsti.su/.../mgmt_kaizen_main.html 9 www.serviceperformance.com 10 www.qimacros.com/qiwizard/pareto-principle.html 11 www.e-benchmarking.org 12 John .M. Kelly, Upravljanje ukupnom kvalitetom, Zagreb, Potecon, 1997, str.71-76. 13 John .M. Kelly, Upravljanje ukupnom kvalitetom , Zagreb, Potecon, 1997, str.38-49 14 John .M. Kelly, Upravljanje ukupnom kvalitetom, Zagreb, Potecon, 1997, str.33-36. 15 www.6sigmatech.com/QzoneJuranTrilogy.asp 16 www.ifm.eng.cam.ac.uk/dstools/process/pdca.html 17 Malcolm Baldrige National Quality Award, Criteria for performance Excellence,1997. 18 EFQM – Self Assessment, Guidelines for Application, 1997 19Vidoje Vujić, Menadžment ljudskog kapitala, Sveučilište u Rijeci,Fakultet za turistički i hotelski menadžment Opatija, Rijeka, 2004, str. 26.

72  

20 Ivanka Avelini Holjevac, Kontroling – upravljanje poslovnim rezultatom, Hotelijerski fakultet Opatija, Opatija, 1998, str. 117. 21 Prof. dr Željko Baroš, Osnovi menadžmenta, Panevropski univerzitet „APEIRON“, Banja Luka,2008, str.194 22 www.kvaliteta.inet.hr 23 www.sertifikacija.org 24 http://www.iso.org/