SLOVENSKÁ TECHNICKÁ UNIVERZITA BRATISLAVA

Materiálovotechnologická fakulta Trnava Katedra priemyselného inžinierstva a manažmentu

Doc. Ing. Peter Sakál, CSc., Ing. Adrián Podskľan

STRATEGICKÝ MANAŽMENT

STU Bratislava

3

Autori: Doc. Ing. Peter Sakál, CSc.: kapitoly: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12 Ing. Adrián Podskľan: kapitoly: 3.2.7, 3.3, 11.2.6, 13

Lektorovali: Prof. Ing. Ján Štefánik, CSc. Prof. Ing. Jozef Marko, DrSc. Doc. Ing. Milan Jedlička, CSc.

© Peter Sakál, Adrián Podskľan, 2003

Vydala Slovenská technická univerzita v Bratislave vo vydavateľstve STU, Bratislava,

Vazovova 5.

Schválil dekan Materálovotechnologickej fakulty STU v Bratislave na základe edičného plánu

fakulty schváleného dňa ………….. ako skriptá pre študijný odbor Priemyselné inžinierstvo.

ISBN

4

OBSAH ZOZNAM OBRÁZKOV A TABULIEK............................................................................................................. 8

ZOZNAM POUŽITÝCH SKRATIEK.............................................................................................................. 10

PREDSLOV.......................................................................................................................................................... 11

ÚVOD................................................................................................................................................................... 13

1 ROZVOJ TEÓRIE A PRAXE STRATEGICKÉHO MANAŽMENTU........................................... 15

1.1 PODSTATA A VÝVOJ STRATEGICKÉHO MANAŽMENTU ...................................................... 15 1.1.1 Vývojové fázy strategického manažmentu ................................................................................... 15 1.1.2 Dlhodobé plánovanie.................................................................................................................... 17 1.1.3 Rozvoj strategického plánovania ................................................................................................. 18 1.1.4 Nástup strategického manažmentu .............................................................................................. 20 1.1.5 Tradičné a nové prístupy k stratégii v manažmente .................................................................. 21 1.1.6 Nástup stratégov nového typu ...................................................................................................... 26 1.1.7 Smerovanie ďalšieho vývoja strategického manažmentu ......................................................... 27

1.2 STRATEGICKÝ MANAŽMENT AKO PROCES ............................................................................... 28

2 HIERARCHICKÉ VZŤAHY V STRATEGICKOM MANAŽMENTE................................................ 31

2.1 FUNKCIE STRATÉGIÍ PODNIKOVÝCH, PODNIKATEĽSKÝCH (SPJ) A FUNKČNÝCH PRI NAPĹŇANÍ STRATEGICKÝCH CIEĽOV......................................................................................... 31 2.2 ZODPOVEDNOSŤ ZA STRATEGICKÝ MANAŽMENT ................................................................ 35 2.3 VZŤAH MANAŽÉROV A VLASTNÍKOV V STRATEGICKOM MANAŽMENTE ........................ 37 2.4 STRATEGICKÉ MYSLENIE............................................................................................................... 39

3 OBSAH, VÝZNAM A ÚLOHA VÍZIE, POSLANIA A CIEĽOV ........................................................ 41

3.1 VÍZIA.................................................................................................................................................... 41 3.1.1 Podstata a význam vízie ................................................................................................................ 41 3.1.2 Varianty vízie ................................................................................................................................ 42 3.1.3 Prípadové štúdie využitia vízie v praxi – sila vízie ...................................................................... 45

3.2 POSLANIE ........................................................................................................................................... 47 3.2.1 Definovanie pojmu poslanie ........................................................................................................ 47 3.2.2 Generálny cieľ firmy .................................................................................................................... 48 3.2.3 Identifikovanie podnikania .......................................................................................................... 48 3.2.4 Zmena poslania ............................................................................................................................ 52 3.2.5 Záujmové skupiny ........................................................................................................................ 53 3.2.6 Poslanie ako dokument ................................................................................................................ 53 3.2.7 Charakteristické črty poslania ..................................................................................................... 54

3.3 CIELE PODNIKU................................................................................................................................. 56 3.3.1 Princípy tvorby sústavy ukazovateľov v strategickom manažmente ........................................... 57 3.3.2 Ukazovateľ ako obraz objektívnej reality .................................................................................... 58 3.3.3 Strategické ukazovatele výkonnosti podniku podľa funkčného usporiadania........................... 59

4 ŠTRUKTÚRA PROSTREDIA PODNIKU............................................................................................... 62

4.1 POVAHA EXTERNÉHO PROSTREDIA ........................................................................................... 63 4.2 ANALÝZA MAKROPROSTREDIA ................................................................................................... 65

4.2.1 Základné zložky makroprostredia ............................................................................................... 66 4.2.2 Ekonomické prostredie................................................................................................................. 66 4.2.3 Vedecko-technické (technicko-technologické) prostredie ........................................................... 68 4.2.4 Sociálne prostredie ....................................................................................................................... 68 4.2.5 Demografické prostredie .............................................................................................................. 69 4.2.6 Politické a právne prostredie........................................................................................................ 69 4.2.7 Ekologické prostredie ................................................................................................................... 70

5

5 ANALÝZA ODVETVOVÉHO PROSTREDIA ....................................................................................... 72

5.1 PORTEROV MODEL PIATICH SÍL................................................................................................... 72 5.2 VÝVOJOVÉ ZMENY KONKURENČNÉHO PROSTREDIA ODVETVIA ...................................... 74 5.3 ANALÝZA VNÚTORNEJ ŠTRUKTÚRY ODVETVIA ..................................................................... 75 5.4 KĽÚČOVÉ FAKTORY ÚSPECHU ..................................................................................................... 78 5.5 STRATEGICKÉ SKUPINY V ODVETVÍ ........................................................................................... 78 5.6 MONITOROVANIE A PREDVÍDANIE SPRÁVANIA SA KONKURENTOV ................................. 79 5.7 HODNOTENIE CELKOVEJ ATRAKTÍVNOSTI ODVETVIA ....................................................... 81

6 ANALÝZA INTERNÉHO PROSTREDIA............................................................................................... 83

6.1 ANALÝZA ZDROJOV PODNIKU...................................................................................................... 83 6.2 ANALÝZA SCHOPNOSTÍ PODNIKU ............................................................................................... 88

7 SWOT ANALÝZA...................................................................................................................................... 91

7.1 SYNTÉZA VÝSLEDKOV STRATEGICKEJ ANALÝZY.................................................................. 93 7.2 KONKRÉTNA APLIKÁCIA ANALÝZY A SYNTÉZY SWOT .................................................... 94 7.3 VÝBER STRATÉGIE.......................................................................................................................... 96

8 PODNIKOVÉ STRATÉGIE...................................................................................................................... 99

8.1 SYNTÉZA VÝSLEDKOV STRATEGICKEJ ANALÝZY.................................................................. 99 8.1.1 Variantnosť v tvorbe stratégie ..................................................................................................... 99 8.1.2 Základné typy stratégií ............................................................................................................... 101

8.2 RAST A ROZVOJ PODNIKU ............................................................................................................ 102 8.3 KONCENTRÁCIA NA JEDNO PODNIKANIE A PRECHOD K DIVERZIFIKÁCII ...................... 105 8.4 RASTOVÉ STRATÉGIE.................................................................................................................... 107

8.4.1 Stratégia koncentrácie................................................................................................................ 107 8.4.2 Stratégia vertikálnej integrácie .................................................................................................. 108 8.4.3 Stratégia diverzifikácie ............................................................................................................... 110

8.4.3.1 Stratégia príbuznej diverzifikácie ........................................................................................................ 111 8.4.3.2 Stratégia nepríbuznej diverzifikácie .................................................................................................... 112 8.4.3.3 Motívy diverzifikácie ............................................................................................................................ 116 8.4.3.4 Meranie diverzifikácie........................................................................................................................... 118

8.4.4 Zdroje rastu ................................................................................................................................ 120 8.5 STABILIZAČNÁ STRATÉGIA......................................................................................................... 122 8.6 REVITALIZAČNÉ STRATÉGIE....................................................................................................... 122

8.6.1 Podniková stratégia zvratu (turnaround) ................................................................................. 123 8.6.2 Podniková stratégia redukcie (retrenchment) .......................................................................... 123 8.6.3 Stratégia reštrukturalizácie portfólia ......................................................................................... 123

8.7 ÚTLMOVÉ STRATÉGIE.................................................................................................................. 124 8.7.1 Deinvestičná stratégia ................................................................................................................ 124 8.7.2 Likvidačná stratégia ................................................................................................................... 124

8.8 PRÍPADOVÉ ŠTÚDIE....................................................................................................................... 124 8.8.1 Prípadová štúdia č. 1 - ANHEUSER – BUSCH ....................................................................... 125 8.8.2 Prípadová štúdia č. 2 – TANDY CORPORATION.................................................................. 125 8.8.3 Prípadová štúdia č. 3 – HOLLIDAY INNS INC. .................................................................... 126 8.8.4 Prípadová štúdia č. 4 – Omáčka TOBASCO ............................................................................. 126 8.8.5 Prípadová štúdia č. 5 – WESTINGHOUSE ELECTRIC CORPORATION ............................ 127 8.8.6 Prípadová štúdia č. 6 – McKESSON CORPORATION ......................................................... 127

9 MANAŽOVANIE A HODNOTENIE PODNIKOVÉHO PORTFÓLIA ............................................. 128

9.1 PODSTATA PODNIKOVÉHO PORTFÓLIA ................................................................................... 128 9.2 METÓDY PORTFÓLIOVEJ ANALÝZY ......................................................................................... 128

9.1.1 BCG matica .............................................................................................................................. 129 9.1.2 Matica GE.................................................................................................................................. 135 9.1.3 Matica životného cyklu odvetvia ............................................................................................... 140

6

10 PODNIKATEĽSKÉ STRATÉGIE.......................................................................................................... 142

10.1 PODNIKATEĽSKÉ STRATÉGIE A ICH VÝZNAM........................................................................ 142 10.1.1 Tvorba podnikateľských stratégií .............................................................................................. 144 10.1.2 Technika SPACE........................................................................................................................ 145 10.1.3 Typy konkurentov ....................................................................................................................... 149 10.1.4 Typológia podnikateľských stratégií.......................................................................................... 150

10.1.4.1 Kontingentný prístup ....................................................................................................................... 150 10.1.4.2 Generický prístup............................................................................................................................. 150 10.1.4.3 Základné typy súťažných stratégií .................................................................................................. 150

10.2 PORTEROVÉ KONKURENČNÉ STRATÉGIE................................................................................ 152 10.2.1 Stratégia nákladového vodcovstva ............................................................................................. 156 10.2.2 Diferenciačná stratégia .............................................................................................................. 158 10.2.3 Špecializačná stratégia ............................................................................................................... 159

11 FUNKČNÉ STRATÉGIE......................................................................................................................... 161

11.1 POSLANIE FUNKČNÝCH STRATÉGIÍ........................................................................................... 161 11.2 OBSAH FUNKČNÝCH STRATÉGIÍ ................................................................................................ 162

11.2.1 Marketingová stratégia............................................................................................................... 163 11.2.1.1 Obsah a cieľ marketingového manažmentu.................................................................................... 164 11.2.1.2 Marketingová koncepcia................................................................................................................... 166 11.2.1.3 Zhrnutie cieľov marketingovej stratégie........................................................................................ 168

11.2.2 Výrobná stratégia ....................................................................................................................... 168 11.2.2.1 Poslanie výrobnej stratégie............................................................................................................... 169 11.2.2.2 Manažment kvality vo výrobnom procese...................................................................................... 169 11.2.2.3 Zmysel výrobnej stratégie ................................................................................................................ 172

11.2.3 Inovačná stratégia ...................................................................................................................... 174 11.2.3.1 Pojem inovácia................................................................................................................................... 175 11.2.3.2 Proces inovácie ................................................................................................................................. 176 11.2.3.3 Druhy inovačných orientácií ........................................................................................................... 177

11.2.4 Personálna stratégia................................................................................................................... 178 11.2.4.1 Manažment ľudských zdrojov ......................................................................................................... 178 11.2.4.2 Výkonové personálne zameranie...................................................................................................... 179 11.2.4.3 Plánovanie ľudských zdrojov ........................................................................................................... 179

11.2.5 Finančná stratégia ..................................................................................................................... 180 11.2.6 Environmentálna stratégia podniku .......................................................................................... 181

11.2.6.1 Východiská tvorby environmentálnej stratégie .............................................................................. 183 11.2.6.2 Environmentálne a ekonomické ciele .............................................................................................. 186 11.2.6.3 Podnikateľská misia a environmentálna politika ........................................................................... 187 11.2.6.4 Environmentálne ciele ako súčasť strategických cieľov podniku ................................................. 187 11.2.6.5 Environmentálne orientovaná analýza príležitostí a ohrození ...................................................... 189 11.2.6.6 Význam ekológie ako konkurenčného faktora................................................................................ 191 11.2.6.7 Základné environmentálne orientované stratégie .......................................................................... 193 11.2.6.8 Realizácia a uplatnenie environmentálne orientovaných stratégií podniku ................................. 195

12 IMPLEMENTÁCIA STRATÉGIE A KONTROLA ............................................................................. 198

12.1 IMPLEMENTÁCIA STRATÉGIE ..................................................................................................... 198 12.1.1 Základné kroky implementácie .................................................................................................. 199

12.1.2.1 Predmet a ciele implementácie stratégie ......................................................................................... 200 12.1.2 Štruktúra implementácie a tvorba organizačnej štruktúry ....................................................... 201

12.1.2.1 Typy vnútornej organizačnej štruktúry .......................................................................................... 207 12.1.2.2 Integrácia a integračné mechanizmy ............................................................................................... 208

12.1.3 Administratívne nástroje implementácie stratégie .................................................................... 209 12.1.3.1 Motivácia ........................................................................................................................................... 211 12.1.3.2 Odmeňovanie ..................................................................................................................................... 212

12.1.4 Podniková kultúra ...................................................................................................................... 213 12.1.4.1 Pojem firemná kultúra...................................................................................................................... 214 12.1.4.2 Typológia firemnej kultúry .............................................................................................................. 215 12.1.4.3 Vodcovstvo a moc .............................................................................................................................. 216

12.2 STRATEGICKÁ KONTROLA .......................................................................................................... 218 12.2.1 Podstata a obsah strategickej kontroly ..................................................................................... 218 12.2.2 Klasifikácia kontroly .................................................................................................................. 222

7

12.2.3 Kontrolné systémy ...................................................................................................................... 223 12.2.4 Úspešnosť implementácie stratégie ........................................................................................... 225

13 SVETOVÉ TENDENCIE V STRATEGICKOM MANAŽMENTE A NOVÉ TRENDY ROZVOJA TEÓRIE MANAŽMENTU.................................................................................................. 227

13.1 EURO ORIENTOVANÁ STRATÉGIA PODNIKU........................................................................... 227 13.1.1 Predvstupová stratégia podnikov ako príprava k členstvu v Európskej únii ........................... 227 13.1.2 Význam vnútorného trhu pri naplňovaní cieľov v Európskej únii........................................... 228 13.1.3 Zásady vnútorného trhu Európskej únie ................................................................................... 229 13.1.4 Politika hospodárskej súťaže v Európskej únii ......................................................................... 230 13.1.5 Konkurenčná stratégia podnikov pre Európsku úniu ............................................................... 230 13.1.6 Vonkajšie prostredie a vstup Slovenskej republiky do Európskej únie..................................... 234

13.1.6.1 Analýza podnikateľského prostredia Európskej únie .................................................................... 234 13.1.6.2 Ekonomické charakteristiky podnikateľského prostredia Európskej únie.................................. 236 13.1.6.3 Konkurencia v odvetví na trhu Európskej únie.............................................................................. 237 13.1.6.4 SWOT analýza v tvorbe euro – stratégie podniku.......................................................................... 239

13.1.7 Formulácia euro – stratégie podniku ........................................................................................ 243 13.2 GLOBÁLNE TENDENCIE V STRATEGICKOM MANAŽMENTE................................................ 246

13.2.1 Nástup globalizácie obchodu ..................................................................................................... 246 13.2.2 Osobitosti podniku globálneho významu ................................................................................... 247

13.3 MERANIE A MANAŽMENT VÝKONNOSTI PODNIKU V INFORMAČNOM VEKU ............ 248

ZÁVER .............................................................................................................................................................. 252

POUŽITÁ LITERATÚRA.............................................................................................................................. 253

8

ZOZNAM OBRÁZKOV A TABULIEK Obr.č.1. 1: Fázy strategického manažmentu ......................................................................................................... 14 Obr.č.1. 2: Dlhodobé a strategické plánovanie v podniku ................................................................................... 19 Obr.č.1. 3: Základné fázy procesu strategického manažmentu ............................................................................ 21 Obr.č.1. 4: Vzťah plánovanej, spontánnej a realizovanej stratégie ...................................................................... 24 Obr.č.1. 5: Strategický trojuholník: podnik, zákazníci, konkurenti ...................................................................... 27 Obr.č.1. 6: Model strategického manažmentu ...................................................................................................... 29 Obr.č.2. 1: Jednotlivé úrovne stratégie podniku pri napĺňaní strategických cieľov .............................................. 31 Obr.č.2. 2: Úrovne stratégií v podniku.................................................................................................................. 32 Obr.č.2. 3: Hierarchia stratégií v podniku............................................................................................................. 33 Obr.č.2. 4: Proces strategického manažmentu na troch hierarchických úrovniach .............................................. 34 Obr.č.2. 5: Zapojenie rady riaditeľov do tvorby stratégie .................................................................................... 38 Obr.č.2. 6: Štyri základné štýly strategického manažmentu ................................................................................ 39 Obr.č.4. 1: Štruktúra prostredia podniku .............................................................................................................. 62 Obr.č.4. 2: Sekvenčný model skúmania prostredia ............................................................................................. 65 Obr.č.4. 3: Matica priorít faktorov externého prostredia ...................................................................................... 70 Obr.č.5. 1: Porterov model piatich síl ................................................................................................................. 73 Obr.č.5. 2: Štádiá životného cyklu odvetvia ........................................................................................................ 74 Obr.č.5. 3: Kritériá pre segmentáciu odvetvia ...................................................................................................... 76 Obr.č.5. 4: Identifikácia kľúčových faktorov úspešnosti ..................................................................................... 77 Obr.č.6. 1: Hodnotenie postavenia podniku v odvetví pomocou vybraných finančných ukazovateľov ............... 86 Obr.č.6. 2: Analýza postavenia podniku v odvetví s identifikáciou silných a slabých stránok............................ 88 Obr.č.6. 3: Všeobecný hodnotový reťazec .......................................................................................................... 89 Obr.č.7. 1: Matica syntézy výsledkov analýzy SWOT ........................................................................................ 93 Obr.č.7. 2: Matica modelových stratégií ............................................................................................................. 95 Obr.č.8. 1: Výrobkovo – trhová matica .............................................................................................................. 100 Obr.č.8. 2: Prírastok pridanej hodnoty a prírastok nákladov na rast podniku ................................................... 103 Obr.č.8. 3: Účinok inovácie systému riadenia .................................................................................................... 104 Obr.č.8. 4: Matica prechodu od koncentrácie na jediné podnikanie k diverzifikácii ......................................... 106 Obr.č.8. 5: Prírastok byrokratických nákladov pri úplnej a zúženej vertikálnej integrácii ............................... 110 Obr.č.8. 6: Prírastok byrokratických nákladov a potreba koordinácie .............................................................. 115 Obr.č.9. 1: Matica BCG ..................................................................................................................................... 129 Obr.č.9. 2: Strategický postup k tvorbe portfólia SPJ v podniku ....................................................................... 133 Obr.č.9. 3: Matica smerovej politiky .................................................................................................................. 135 Obr.č.9. 4: Matica GE ........................................................................................................................................ 136 Obr.č.9. 5: Voľba stratégie pomocou matice GE ............................................................................................... 139 Obr.č.9. 6: Matica životného cyklu odvetvia ..................................................................................................... 140 Obr.č.10. 1: Hierarchia stratégií podniku ........................................................................................................... 143 Obr.č.10. 2: SPACE graf .................................................................................................................................... 148 Obr.č.10. 3: Matica konkurenčných výhod ........................................................................................................ 151 Obr.č.10. 4: Model piatich síl ............................................................................................................................. 153 Obr.č.10. 5: Tri Porterove generické stratégie ................................................................................................... 155 Obr.č.10. 6: Vzťah medzi rozhodovaním o produktoch, trhoch, výnimočných schopnostiach a generickými konkurenčnými stratégiami ............................................................................................................. 156 Obr.č.11. 1: Vzťahy dopytu, úlohy, typy marketingu ....................................................................................... 165 Obr.č.11. 2: Vytvorenie a realizácia marketingovej stratégie ............................................................................ 167 Obr.č.11. 3: Kritériá kvality výrobkov pre odberateľov ..................................................................................... 170

9

Obr.č.11. 4: Základné vlastnosti kvality výrobkov ............................................................................................ 171 Obr.č.11. 5: Skúsenostná krivka ........................................................................................................................ 173 Obr.č.11. 6: Súlad štruktúry technickej základne a typu výroby ........................................................................ 174 Obr.č.11. 7: Rozdelenie inovácií podľa J. A. Schumpetera ............................................................................... 175 Obr.č.11. 8: Environmentálne orientovaná stratégia podniku a jej hnacia sila .................................................. 183 Obr.č.11. 9: Environmentálne orientovaná analýza príležitostí a ohrození ........................................................ 191 Obr.č.12. 1: Vzťahy medzi implementáciou a formuláciou ............................................................................... 198 Obr.č.12. 2: Ciele implementácie stratégie ........................................................................................................ 201 Obr.č.12. 3: Vzťah medzi formuláciou a implementáciou stratégie ................................................................... 203 Obr.č.12. 4: Typológia firemnej kultúry ............................................................................................................ 216 Obr.č.12. 5: Proces hodnotenia a kontroly ......................................................................................................... 220 Obr.č.12. 6: Hierarchia v kontrole ...................................................................................................................... 220 Obr.č.12. 7: Charakteristiky základných typov strategickej kontroly ................................................................ 221 Obr.č.13. 1: Štruktúra a voľba strategických skupín ......................................................................................... 239 Obr.č.13. 2: Matica pre prechod od SWOT analýzy k formulácii strategických úloh ....................................... 243 Obr.č.13. 3: BSC poskytujúci rámec pre realizáciu stratégie ............................................................................. 248 Obr.č.13. 4: Príklad strategickej mapy .............................................................................................................. 251 Tab.č.1. 1: Fázy vývoja strategického plánovania v podniku .............................................................................. 16 Tab.č.1. 2: Rozdiely medzi taktikou a stratégiou .................................................................................................. 24 Tab.č.3. 1: Príklady širšieho a užšieho vymedzenia poslania podniku ................................................................ 50 Tab.č.4. 1: Škála turbulencie podnikateľského prostredia .................................................................................. 64 Tab.č.7. 1: Príklad zoznamu položiek pre SWOT analýzu .................................................................................. 91 Tab.č.7. 2: Analýza SWOT s ohodnotenými položkami ...................................................................................... 95 Tab.č.11. 1: Ciele environmentálne orientovanej stratégie podniku .................................................................. 188 Tab.č.13. 1: Tabuľka súčastí vonkajšieho prostredia EÚ.................................................................................... 235 Tab.č.13. 2: Tabuľka súčastí vonkajšieho prostredia EÚ.................................................................................... 240 Tab.č.13. 3: Zákazníci ........................................................................................................................................ 241 Tab.č.13. 4: Tabuľka súčastí interného prostredia EÚ ...................................................................................... 242

10

ZOZNAM POUŽITÝCH SKRATIEK PBN – prírastok byrokratických nákladov

PPH – prírastok pridanej hodnoty

PBN 1 – prírastok byrokratických nákladov pred inováciou

PBN 2 – prírastok byrokratických nákladov po inovácii

PBNu – prírastok byrokratických nákladov pri úplnej vertikálnej integrácii

PBNz – prírastok byrokratických nákladov pri zúženej vertikálnej integrácii

PBNv – prírastok byrokratických nákladov pri veľkej potrebe koordinácie

PBNm – prírastok byrokratických nákladov pri malej potrebe koordinácie

HI – Herfindalov index

n – počet meraní

pi – pomer objemu produkcie, aktív, počtu zamestnancov atď. v i-tom podnikaní k objemu

produkcie, aktív, počtu zamestnancov celého podniku

IVD – index výrobkovej diverzifikácie

Si – pomer objemu predaja v i-tom podnikaní k celkovému objemu predaja podniku

SŠ – stupeň špecializácie

SP – stupeň príbuznosti

VI – kritérium vertikálnej integrácie

PJ – podnikateľská jednotka

SPJ – strategická podnikateľská jednotka

SBU – Strategic Business Unit

11

Predslov

Každý, kto sa pokúsil vo svojom živote uskutočniť svoj tajný sen, strategický cieľ, vie, že to vždy nebolo až také ľahké, ako si prečítať dobrú knihu, resp. učebnicu o strategickom manažmente v bezpečí rodinného kruhu.

Aj predkladaná učebná pomôcka STRATEGICKÝ MANAŽMENT má svoju neľahkú genézu vzniku (spojenú s osobnými ambíciami a ješitnosťou niektorých zainteresovaných subjektov, s finančnými a materiálnymi problémami a pod.), tak ako skoro každý strategický projekt.

Uzrela však svetlo sveta a je určená v prvom rade študentom 1. ročníka druhého stupňa (inžinierske štúdium) vzdelávania na štúdijnom odbore Priemyselné inžinierstvo.

Preto by sme sa chceli poďakovať všetkým, ktorí nám svojimi radami a pripomienkami pomohli zlepšiť odbornú úroveň a technické riešenie predkladanej učebnej pomôcky.

V prvom rade ďakujeme:

Prof. JUDr. Vlastimilovi Halaxovi, DrSc. nášmu učiteľovi, ďalej našim recenzentom prof. Ing. Jánovi Štefánikovi, CSc., prof. Ing. Jozefovi Markovi, DrSc. a Doc. Ing. Milanovi

Jedličkovi, CSc. za ich podnetné pripomienky k rukopisu diela.

Ďakujeme tiež všetkým, ktorí pomohli pri jeho napísaní:

Jana Porubčanová, Roland Löbb, Renáta Schwarzbacherová, Andrej Lovás, Gabriela Uhliariková, Miriam Dékányová, Igor Kadlec, Lesanka Cicáková.

Poďakovanie patrí aj našim sponzorom:

TATRACHEMA, v.d. Trnava, MATADOR, a.s Púchov, SYSTÉMY - Ratech, s.r.o. Trnava, ENERGOCLIMA spol. s r.o., Piešťany, ZVA, s.r.o. Švábovce

a firmám

SP SYNERGIA a AP SOLUTION.

12

Osobitné poďakovanie a venovanie patrí:

našim rodičom a rodinám (deťom Peťke a Tomáškovi), kolegom na pracovisku KPIM

MtF STU Trnava za vytvorené podmienky pre napísanie tejto učebnej pomôcky.

Zároveň ďakujeme Ing. Eve Sakálovej za starostlivú záverečnú redakciu textu a Ing.

Jozefovi Výbochovi za grafickú úpravu textu.

V predloženom učebnom texte boli využité výsledky riešenia ŠVOČ, ročníkových

a záverečných projektov, bakalárskych a diplomových prác, doktorandských dizertačných

prác, grantového výskumného projektu VEGA č. 1/9099/02 pod názvom

Environmentálne orientovaný manažment, marketing a logistika strategických

podnikateľských jednotiek a medzinárodnej spolupráce s UP Pardubice, VUT Brno, VŠB-

TU Ostrava v ČR, MEI Moskva a UGATU Ufa v RF, Univerzitou Rostock v NSR.

Trnava, Hnúšťa, november 2003

Autori

13

ÚVOD V súčasných náročných podmienkach nestabilného a neustále sa meniaceho sveta je

nevyhnutnou podmienkou (aby súčasné podniky fungovali efektívne) vytvorenie vnútornej

hybnej sily, ktorou je osvojenie si moderného manažmentu.

Teória manažmentu v svojom doterajšom vývoji prechádzala rôznymi štádiami,

rozvíjala sa do množstva podôb a smerov a bola formovaná rôznymi školami a osobnosťami

manažmentu. V posledných troch desaťročiach je možné pozorovať určité približovanie až

zjednocovanie rôznych smerov a škôl, a to v pohľade na dôležitosť strategického manažmentu

v podniku.

Strategický manažment vznikol ako produkt hľadania nových metód riadenia podniku

v neprestajne sa komplikujúcich podmienkach podnikateľského prostredia. Zrýchľujúca sa

dynamika zmien, prerastajúca do diskontinuít, prudký nárast rizika investovania, zvyšovanie

kapitálovej náročnosti, vznik strategických prekvapení, intenzívna domáca i globálna

konkurencia, nevypočítateľnosť správania sa konkurentov, enormný rast náročnosti

zákazníkov na kvalitu výrobkov a služieb, termíny ich dodania a mnoho iných faktorov

nebolo možné zvládnuť tradičnými metódami riadenia. Procedúry strategického riadenia však

nezaručujú rýchly a ľahký úspech, sú návodom na variantné riešenia, ktoré je potrebné ďalej

tvorivo domyslieť.

Strategický manažment nie je možné považovať iba za módnu vlnu vo vývoji teórie

manažmentu. Je predovšetkým aktuálnou reakciou na súčasné podmienky a nastupujúce

tendencie vývoja trhovej ekonomiky.

Medzi aktuálne otázky, na ktoré je potrebné klásť dôraz pri zavádzaní strategického

manažmentu, patria najmä:

zmena pohľadu na podnik ako relatívne uzatvorený systém, ktorý je v neustálej

interakcii s prostredím, kde stratégia je výsledkom hodnotenia potenciálnych príležitostí a

možného rizika a hrozieb z okolia pri zohľadňovaní silných a slabých stránok podniku

v porovnaní s konkurenciou;

zmena pohľadu na funkciu manažérov v podniku, a to z manažérov administrátorov na

tvorivých manažérov, využívajúcich schopnosti strategického myslenia;

dôraz na metódy a techniky umožňujúce riadenie zmien v podniku, vzhľadom na

neustále sa meniace prostredie, pri stabilizovanom smerovaní podniku k napĺňaniu jeho

strategických cieľov.

Schéma znázorňuje prierez jednotlivými fázami strategického manažmentu (obr.č.1.1):

Strategické myslenie,

VSTUP

Rozvoj teórie a praxe strategického manažmentu

Hierarchické vzťahy v strategickom manažmente

Obsah, význam a úloha vízie, poslania a cieľov

Štruktúra prostredia podniku

Analýza odvetvového prostredia

Analýza interného prostredia

Analýza SWOT, syntéza výsledkov analýzy

Podnikové stratégie

Riadenie a hodnotenie podnikového portfólia

Podnikateľské stratégie

Funkčné stratégie

Implementácia stratégie a kontrola

VÝSTUP Riešenie a dosiahnutie cieľa

manažérske vedomosti, ciele, požiadavky.

Obr.č.1. 1: Fázy strategického manažmentu

14

15

1 ROZVOJ TEÓRIE A PRAXE STRATEGICKÉHO

MANAŽMENTU

V prvej kapitole popisujeme vymedzenie pojmu stratégia, ktorá zároveň tvorí aj prvú

fázu strategického manažmentu.

1.1 PODSTATA A VÝVOJ STRATEGICKÉHO MANAŽMENTU

V rozvoji teórie strategického manažmentu možno identifikovať niekoľko trendov,

ktoré sú výsledkom nielen teoretického bádania, ale aj odrazom ustavične sa vyvíjajúcej

podnikateľskej praxe.

1.1.1 Vývojové fázy strategického manažmentu

Rozvoj teórie a praxe strategického riadenia z hľadiska jeho historického vývoja je

podmienený zmenou kvality podnikateľského prostredia a z hľadiska vývoja konkrétneho

podniku. V histórii vývoja teórie a praxe strategického riadenia možno identifikovať tri

relatívne ohraničené fázy.

Prvá fáza sa začala v 50-tych a 60-tych rokoch a bolo pre ňu príznačné využívanie

metód dlhodobého plánovania. Toto obdobie sa vyznačovalo pomerne stabilnými vonkajšími

podmienkami a dostatkom zdrojov, pričom prosperita podnikov závisela od efektívneho

využívania vnútorných zdrojov, a preto bolo plánovanie zamerané na interné procesy a ich

racionalizáciu.

Druhá vývojová fáza sa objavila koncom 60-tych a začiatkom 70-tych rokov a nazýva

sa strategické plánovanie. Je dôsledkom prudko sa meniacich vonkajších podmienok, napr.

vznik energetických kríz, nástup osobných počítačov a pod. Strategické plánovanie je

založené na podrobnom skúmaní vonkajšieho a vnútorného prostredia, stanovuje strategické

ciele a formuluje stratégiu podniku ako nástroj dosahovania cieľov.

Tretia vývojová fáza vzniká v druhej polovici 70-tych rokov ako široko založený systém

strategického manažmentu. Strategický manažment doplnilo strategické plánovanie o

implementáciu, hodnotenie a kontrolu stratégie a chápe sa ako súvislý proces so spätnou

16

väzbou.

Posledná štvrtá vývojová fáza strategického manažmentu, ktorá sa objavila na začiatku

deväťdesiatych rokov, nemá zatiaľ ustálené jednotné pomenovanie. Najčastejšie sa vyskytujú

pojmy strategický manažment, založený na zmene alebo riadenie zmien, spolupracujúce

stratégie alebo super(hyper)konkurencia. Podstatou strategického manažmentu založeného na

zmene je schopnosť prispôsobovať sa neustále sa meniacemu prostrediu. Spolupracujúce

stratégie sa prejavujú v zakladaní strategických aliancií, partnerstiev a sietí.

Superkonkurencia je založená na výraznej konkurenčnej výhode, ktorá podniku umožní

dosiahnuť poprednú pozíciu v odvetví a od nej sa odvíjajúci mimoriadny zisk.

Takto načrtnuté vývojové fázy strategického manažmentu našli svoj špecifický odraz

v podnikovej praxi. F. W. Glueck, S. P. Kaufman, A. S. Walleck znázornili rozvoj

strategického manažmentu v podniku v nasledovnom členení (tab.č.1.1).

Tab.č.1. 1: Fázy vývoja strategického plánovania v podniku [46]

Faktor Finančné plánovanie

Dlhodobé plánovanie

Environmentálne plánovanie

Integrované strategické plánovanie

Strategický rámec

rozpočet dlhodobý plán prostredie strategické problémy

Okruh strategického

myslenia

zvyčajné podnikanie

nemenné kľúčovéfaktory

konkurencia integrovaná denná

aktivita Plánovací proces zhora nadol extrapolácia interaktívny s

plánovačmi interaktívny

niekoľko úrovňový

Organizačná štruktúra

historická plánovaná štábom trhovo orientovaná strategicky orientovaná

Zameranie kontrolného

procesu

skúmanie rozpočtu

analýza "medzery"

trhové faktory strategické faktory úspechu

Systém odmeňovania

nediferencovaný subjektívny rozvoj riadenia založený na stratégii

Štýl vedenia a kultúra

zostav rozpočet

udržuj v pohybe zaoberaj sa problémami

zmeň budúcnosť

1. fáza: Finančne založené plánovanie

Jeho charakteristickou črtou je, že kladie dôraz na krátkodobé riadenie, sústreďuje sa na

rozpočtovníctvo a finančnú kontrolu a preferuje funkčné prístupy v manažmente. Je najnižšou

17

fázou vo vývoji strategického manažmentu, a súčasne minimom, bez ktorého sa nemôže

zaobísť manažment žiadneho typu organizácie, ani úrovne riadenia.

2. fáza: Dlhodobé plánovanie

Finančné ukazovatele sú prognózované na niekoľko rokov. Používané prognostické

metódy sú matematicko-štatistického charakteru. Dlhodobé plánovanie sa prejavuje

v efektívnejšej alokácii zdrojov a vo včasnom rozhodnutí o dlhodobej konkurenčnej pozícii na

trhu. Hlavným nedostatkom voči tomuto druhu plánovania je nedostatok pozornosti

venovanej naozaj strategicky podstatným problémom.

3. fáza: Environmentálne plánovanie

Zvláštna pozornosť sa tu venuje makroekonomickým, sociálno-demografickým a

technologickým trendom, ktoré ovplyvňujú podnik a odvetvie, a pôsobeniu konkurenčných síl

na trhu. Dôraz sa kladie na hľadanie nových spôsobov, ako definovať a uspokojiť potreby

zákazníkov. Nedostatkom tejto vývojovej fázy je, že plánovacie úsilie vnútropodnikových

útvarov je často roztrieštené a nie je dôkladne integrované.

4. fáza: Integrované strategické plánovanie

Spája v sebe nielen dlhodobé a environmentálne plánovanie, ale aj myslenie a konanie,

ktoré vedie k trvalejšej konkurenčnej výhode. Predstavuje integrovaný prístup k plánovaniu,

implementácii a kontrole. Táto vývojová fáza predstavuje komplexný proces riadenia

strategického rozvoja podniku.

1.1.2 Dlhodobé plánovanie

V 50-tych a 60-tych rokoch v dôsledku povojnovej podnikateľskej eufórie nastávajú

zmeny v prístupoch aplikovaných v manažmente podniku. Tieto prístupy vniesli výrazné

zmeny do manažmentu podnikov, zmeny v ich organizačných systémoch i systémoch

plánovania. Z nášho pohľadu dôležitý je výrazný prechod od tzv. kontrolného manažmentu,

ktorý kládol dôraz na operatívne plánovanie, rozpočtovníctvo a finančnú kontrolu,

k plánovaniu na predlžujúce sa časové horizonty.

Toto obdobie znamenalo výrazné obohatenie dovtedajších plánovacích techník a

prístupov. Relatívne stabilné podmienky s nenasýtenými trhmi a dostatočnými surovinovými

a energetickými zdrojmi vytvárali priestor pre rozvoj kvantitatívnych a systémových

prístupov a budovanie náročných a metodicky prepracovaných plánovacích systémov. Ich

18

spoločnou črtou bola prioritná orientácia dovnútra podniku a hľadanie ciest zvyšovania

efektívnosti prostredníctvom lepšieho využívania vnútorných podmienok a zdrojov. Podnik

bol ponímaný ako relatívne uzavretý systém a externé analýzy pre dlhodobé plánovanie

využívali ako základnú metódu predvídania budúceho vývoja extrapoláciu minulých trendov.

Doslova revolúciu v manažmente znamenalo zavedenie a využívanie počítačov, ktoré

výrazne skracuje čas potrebný pre získavanie a analýzu údajov, nepomerne sa zvyšuje

rýchlosť spracovania a transformácie informácií v manažovaní podniku. Dynamický rozvoj

vedeckých a technických poznatkov pritom umožňuje výrazné skracovanie inovačných

cyklov. To všetko mení podmienky na trhoch a zvyšuje konkurenčné tlaky v stabilizovaných

odvetviach. 1.1.3 Rozvoj strategického plánovania

V priebehu nastupujúcich zmien v 60-tych rokoch nastáva ústup dlhodobého

plánovania a to z toho dôvodu, že čoraz ťažším bolo kvantitatívne predpovedať budúci vývoj

a priebeh tohto vývoja. Dlhodobé plány rýchlo zastarávali a nebolo možné ich

implementovať.

Zmeny prostredia, ktoré sa stávali čoraz výraznejšími, vyžadovali jednak ústup od

extrapolačných techník a kvantitatívnych prístupov, ktoré boli nahradené širšími pohľadmi na

podnik a jeho okolie. Vyvolali i ďalšie zmeny v manažmente podnikov, týkajúce sa, napríklad

presunu zodpovednosti za strategické plány z odborných plánovacích útvarov na líniových

manažérov.

Podporu získavajú tzv. podnikatelia novej doby, schopní objavovať a využívať nové

príležitosti a schopní prekvapiť konkurenciu. P. Drucker považuje za jednu z rozhodujúcich

charakteristických vlastností podnikateľov novej doby práve ich schopnosť „strategického

myslenia“ [31].

Pri prechode od dlhodobého plánovania k strategickému plánovaniu medzi rozhodujúce

zmeny patrí zmena pohľadu na podnik ako relatívne uzatvorený systém, t. j. systém

otvorený voči zmenám v okolí, systém, ktorý je v neustálej interakcii s jeho okolím.

Ďalšími novými prvkami, charakteristickými pre strategické plánovanie, sú:

- prioritná orientácia na zákazníkov, podporená rozvojom marketingu a tvorbou

marketingových stratégií, ako i vyhľadávanie nových príležitostí a odhaľovanie

potenciálnych hrozieb z okolia,

- sledovanie a hodnotenie konkurencie, vrátane hodnotenia vlastných silných a slabých

stránok v porovnaní s existujúcou konkurenciou, ako východiská pre stratégiu

s konkurenciou,

- predvídanie vývoja hrozieb a príležitostí z okolia, ktoré je založené na skúmaní externého

prostredia a slúži pre tvorbu portfólia podnikateľských aktivít,

- preferencia strategických cieľov v hierarchickej štruktúre podnikových cieľov,

umožňujúcich diferenciáciu stratégie a taktiky v riadení podniku.

Strategické plánovanie je výraznou zmenou v plánovaní podniku. Vytvára široký

priestor pre rozvoj a uplatnenie nových techník a prístupov orientovaných na skúmanie

externého a interného prostredia, formuláciu cieľov, tvorbu alternatív stratégií. Igor Ansoff

vo svojej práci znázornil rozdiel medzi dlhodobým a strategickým plánovaním (obr.č.1.2).

D lhodobéplánovanie:

Predpovedeextrapoláciou

C iele

P lány ziskuProgram yR ozpočty

Im plem entáciajednotkam i

Strategicképlánovanie:

V yhliadky C iele

STRA TÉGIA

Vykonávacieciele

Strategickéciele

Im plem entáciajednotkam i

Strategicképrogram y a

rozpočty

Im plem entáciaprogram am i

Vykonávacieprogram y a

rozpočty

Strategickákontrola

O peratívnakontrola

Obr.č.1. 2: Dlhodobé a strategické plánovanie v podniku [31]

19

20

V polovici 70-tych rokov sa strategické plánovanie dostávalo do hlbokej krízy a hrozil

návrat k princípom dlhodobého plánovania.

V čom boli príčiny neúspechu strategického plánovania? Popri mnohých

pozitívnych prínosoch strategického plánovania, prejavujúcich sa najmä v oblasti metodiky

tvorby stratégií, možno medzi rozhodujúce slabé stránky a príčiny jeho neúspechu zaradiť:

- Podcenenie otázok postupu realizácie stratégie. Chýbali podrobné predstavy o postupe ich

realizácie s prepracovanou následnosťou nadväzujúcich krokov.

- Nedostatočné sa zžitie podniku so svojou stratégiou, a to jednak z pohľadu informovanosti

a pochopenia pracovníkmi podniku, ale i z pohľadu zabezpečenia potrebných

organizačných zmien v podniku.

- Rýchle zastarávanie stratégií, čo súvisí jednak s nedostatkami v realizácií stratégií, ako i

prudkými zmenami prostredia, pri ktorých strategické plány rýchlo zastarávali.

Strategické plánovanie v svojej pôvodnej podobe neobsahovalo systém aktualizácie a

zavádzania zmien.

- Pokles dôvery v strategické plánovanie, ktorý ani tak nesúvisí s existenciou prirodzeného

odporu voči zavádzaniu nových techník a prístupov do tradičného plánovania, ale je

spôsobený najmä nenaplnením nádejí vkladaných do strategického plánovania.

Narastanie negatívnych dôsledkov neúspechu strategického plánovania však nečakane

rýchlo zvrátil nástup novej teórie.

1.1.4 Nástup strategického manažmentu

Narastajúca dynamika zmien v prostredí prelomila pretrvávajúce strnulé pohľady na

riadenie podnikov. Potreba pružného a pritom cieľavedomého riadenia podniku v neustále sa

meniacom prostredí si vynútila vytvoriť systém, ktorý by bol schopný strategicky riadiť,

pritom i korigovať svoje strategické plány a rozhodnutia. Strategické plánovanie bolo

nahradené strategickým manažmentom.

Nahradenie slova plánovanie slovom manažment znamenalo skutočnú revolúciu vo

vývoji tejto teórie.

Strategické plánovanie, napriek snahám o jeho dynamizáciu cez rôzne systémy tzv.

kĺzavého plánovania a prepojenie plánov s orientáciou na rôzne časové horizonty v tzv.

plánovacom cykle podniku, je procesom diskontinuálnym, ktorý kladie dôraz na formuláciu

cieľov, úloh a postupov ich plnenia.

Strategický manažment v novom ponímaní je predovšetkým procesom. Ako proces,

ktorého hlavnými atribútmi sú nepretržitosť, kompaktnosť a vnútorná harmónia. J. Papula vo

svojej práci graficky znázornil jednoduchý sekvenčný model (obr.č.1.3) ako proces skladajúci

sa zo štyroch základných fáz: „skúmanie prostredia, formulácia stratégie, implementácia

stratégie, hodnotenie a kontrola“.

Obr.č.1. 3: Základné fázy procesu strategického manažmentu [31]

V porovnaní so strategickým plánovaním strategický manažment kladie dôraz na

prepojenie stratégie s postupom jej implementácie, t. j. jej transformáciu do života podniku.

Osobitné postavenie má hodnotenie a kontrola, ktorá prostredníctvom spätnej väzby podľa

výsledkov iniciuje zmeny v implementácii stratégie, a v prípade výrazných zmien prostredia i

vo formulácii stratégie.

Strategický manažment znamená výrazné zvýšenie nárokov na prácu líniových

manažérov. Okrem zodpovednosti za tvorbu stratégie sú zodpovední i za jej implementáciu a

kontrolu.

1.1.5 Tradičné a nové prístupy k stratégii v manažmente

Slovo stratégia je odvodené od gréckeho slova strategos (generál) a v širšom kontexte

pôvodne označovalo umenie a vedu, ako riadiť vojenské operácie a veliť vojskám. Podobne aj

dnes niektoré slovníky definujú stratégiu ako vedu o plánovaní a vedení vojenských operácií.

Medzi činnosťou vojenských formácií na bojovom poli a pôsobením moderného podniku

v konkurenčnom prostredí existuje celý rad podstatných analógií. Pojem stratégia v priebehu

20. storočia preto postupne prenikol z vojenstva aj do sveta podnikania a stal sa jeho

neoddeliteľnou súčasťou.

Jedna z najstarších definícií stratégie pochádza od A. Chandlera, ktorý ju definuje ako

21

22

„určenie základných dlhodobých cieľov podniku, spôsoby ich dosiahnutia a alokácia zdrojov

nevyhnutných na uskutočnenie týchto cieľov“ [4]. Táto široká definícia chápe stratégiu ako

súbor cieľov, prostriedkov a zdrojov. J. B. Quinn vníma stratégiu ako „model alebo plán,

ktorý integruje hlavné ciele podniku, politiky a aktivity do súdržného celku“ [46]. V tejto

definícii je dôraz položený na ciele ako súčasť stratégie. W. F. Glueck definuje stratégiu ako

„jednotný, súhrnný a integrovaný plán, ktorý je navrhnutý, aby zabezpečil dosiahnutie

základných cieľov podniku“ [46]. V tejto definícií sa akcentuje stratégia ako spôsob

dosahovania cieľov. Okrem širokej definície stratégie možno vymedziť aj užšiu definíciu,

ktorá podľa Š. Slávika stratégiu pokladá za „spôsob, metódu, prostriedok, nástroj

dosahovania vopred vytýčených cieľov, pričom jestvuje viac ciest ako realizovať navrhnuté

ciele“ [46]. Ako vyplýva z uvedených definícií, ich dôležitou zložkou je plánovanie. Stratégia

vzniká ešte predtým, ako podnik začne reálne konať a je výsledkom racionálnych úvah.

Proti charakteristike stratégie len na základe plánovania sa vzniesla kritika. Podľa

H. Mintzberga sa pri tomto prístupe nesprávne vychádza z toho, že stratégia je vždy

výsledkom racionálneho plánovacieho postupu. Ignoruje sa pritom skutočnosť, že stratégie

môžu vznikať aj zvnútra podniku bez toho, aby vopred vznikol úmysel, čiže bez

predchádzajúceho formálneho plánu. Za dôležité sa pokladá to, čo sa robí v skutočnosti. Na

tomto základe H. Mintzberg definoval stratégiu ako sústavu realizovateľných rozhodnutí,

ktoré sú výsledkom úmyselných (plánovaných) stratégií, ako aj nepredvídane vzniknutých

(neplánovaných) stratégií. Vopred pripravované (plánované) stratégie sú v zásade procesom

„zhora nadol“, kým nepredvídané stratégie sú procesom „zdola nahor“ [45].

Prienik a syntézu tradičných a netradičných definícií podáva H. Mintzberg v podobe

„päť P“, keď stratégiu považuje za plán (plan), manéver (ploy), šablónu (pattern),

postavenie (position) a budúcnosť (perspective) [46].

Stratégia ako plán (Plan) je cieľavedome usmerňované konanie, je návodom na

správanie sa v určitej situácii. Stratégie v tomto chápaní sa vypracovávajú ešte predtým, ako

sa majú realizovať, sú navrhované vedome a na určitý účel.

Manéver (Ploy) je súčasťou plánu a je stratégiou v zmysle úskoku alebo ľsti,

prostredníctvom ktorého chce podnik zmiasť svojich súperov bez toho, aby im odhalil svoje

skutočné zámery.

Šablóna (Pattern) je určitá pravidelnosť v správaní sa, konaní, je to určitá logika

strategického myslenia, ktorú možno pozorovať v zamýšľaných i neplánovaných aktivitách

23

podniku.

Postavenie (Position) znamená umiestnenie podniku v prostredí. Postavenie možno

bližšie vyjadriť ako výrobkovú a trhovú pozíciu na vybranom trhu. Tá je podmienená

vzťahom ku konkurentom a trhovým podielom.

Budúcnosť (Perspective) znamená, že takto orientovaný podnik má manažment so

spoločnou perspektívou, schopné vypracovať víziu a je premknuté kolektívnym duchom.

Stratégia v tomto zmysle je idea, koncepcia a kultúra, s ktorou sa stotožnili všetci pracovníci

podniku a orientuje ich do budúcnosti.

Obdobnú komplexnú definíciu stratégie zostavili G. Johnson a K. Scholes, ktorí

uvádzajú takéto charakteristiky [46]:

1. Stratégia ako prirodzený výber. Podniky sú vystavené mohutnému tlaku prostredia a

musia sa ustavične prispôsobovať vonkajším zmenám.

2. Stratégia ako plán. Stratégia vzniká prostredníctvom vysoko systematických foriem

plánovania.

3. Stratégia ako postupnosť čiastkových krokov. Je to adaptívny prístup, ktorý na rozdiel od

prirodzeného výberu je riadený dôslednejšie.

4. Stratégia ako kultúra. To je prístup, ktorý je založený na skúsenostiach, predpokladoch a

domnienkach vedenia podniku a môže dokonca preniknúť celým podnikom.

5. Stratégia ako politika. Stratégia vzniká po množstve vnútorných bojov, v ktorých

manažéri, jednotlivci alebo malé skupiny vyjednávajú o svojich záujmoch a prijímajú

kompromisy.

6. Stratégia ako vízia. Stratégii ominuje jednotlivec alebo malá skupina, ktorá disponuje

určitou víziou, kam sa podnik môže, a mal by sa dostať.

Tradičný plánovačský prístup k definovaniu a tvorbe stratégie nevylučuje podľa

P. Wrighta a C. D. Pringlea použitie novšieho intuitívneho prístupu a naopak, ktorého

výsledkom je kompromis (obr.č.1.4).

Plánovaná stratégia je výsledkom racionálneho plánovacieho procesu. V dôsledku

meniaceho sa prostredia sa môže zistiť, že je zastaraná a nevhodná, a preto sa nebude

realizovať, alebo sa bude revidovať. Realizuje sa stratégia plánovaná, prípadne revidovaná,

ale ešte vhodnejšia môže byť stratégia spontánna, ktorá vzniká ako dôsledok dôvtipnej

myšlienky.

Obr.č.1. 4: Vzťah plánovanej, spontánnej a realizovanej stratégie [46]

Charakteristiku pojmu stratégia možno dokresliť aj na pozadí príbuzného a párového

pojmu taktika. Š. Slávik vo svojej práci v súvislosti s pojmom taktika odpovedá na otázku,

aký postup má byť zvolený v danej konkrétnej situácii. „Medzi stratégiu a taktiku nie je

možné vložiť presnú deliacu čiaru a často sa tieto pojmy prelínajú. To, čo je pre nižšiu

riadiacu úroveň stratégiou, môže byť pre vyššiu riadiacu úroveň taktikou. To, čo sa zo

súčasného hľadiska javí ako taktické, sa môže v budúcnosti ukázať ako strategické“ [46].

V tab.č.1.2 sú uvedené ďalšie rozdiely medzi taktikou a stratégiou.

Tab.č.1. 2: Rozdiely medzi taktikou a stratégiou

Charakteristika

Taktika

Stratégia

Rozhodovacie podmienky

podrobné informácie za stavu istoty

neúplné informácie za stavu neistoty až neurčitosti

Miera všeobecnosti nízka Vysoká

Spätná väzba rýchla Pomalá

Dôsledky zvratné nezvratné a kritické

Opakovateľnosť pravidelná takmer žiadna

Prevládajúce kritériá krátkodobé zisky upevňovanie pozície

Okolie bezprostredné odvetvové okolie

makroprostredie

Podľa J. Papulu sa popri úzkej vzájomnej súvislosti stratégia a taktika výrazne

odlišujú úzkymi „špecifickými črtami”, a to najmä [31]:

základnou orientáciou, ktorá v prípade stratégie znamená orientáciu na hlavné smery a

24

25

dlhodobé zámery, zatiaľ čo taktika je orientovaná na manévrovanie v priestore

vymedzenom stratégiou;

poslaním, ktorým v prípade stratégie je uskutočňovať životne dôležité rozhodnutia,

v prípade taktiky jej poslaním je bezprostredne reagovať na vznikajúce problémy;

typom rozhodovacích procesov, v zmysle rozhodovania za istoty, neistoty (rizika) a

neurčitosti, ktoré závisia od dostupnosti informácií pre rozhodovanie;

rozsahom vplyvov z okolia, kde na rozdiel od taktiky, ktorá reaguje predovšetkým na

vplyvy z bezprostredného okolia (konkurentov, zákazníkov, veriteľov), stratégia

zohľadňuje vplyvy širšieho rozsahu (i vplyvy politické, environmentálne, legislatívne a

pod. );

časovým rozlíšením príčin a účinkov, ktoré v prípade taktiky, vzhľadom na užšie časové i

priestorové nadväznosti, je možné podrobnejšie analyzovať a tým i predvídať existujúce

príčinné súvislosti. V prípade strategického rozhodovania môžu väčšie rozdiely medzi

príčinami a účinkami spôsobiť problémy pri ich analýze a hodnotení;

nezvratnosťou prijatých rozhodnutí, čo platí najmä v prípade stratégie. Strategické

rozhodnutia, týkajúce sa napríklad dôležitých investičných rozhodnutí, organizačných

zmien alebo zmien výrobného zamerania, je možné spravidla zmeniť iba za cenu

dodatočných nákladov a výrazných strát;

opakovateľnosťou rozhodovacích situácií, kde na rozdiel od taktiky, ktorá sa vyznačuje

štandardnými a opakujúcimi sa situáciami, v prípade stratégie ide prevažne o jedinečné a

neopakovateľné situácie;

všeobecnosťou a konkrétnosťou, vplývajúcou na výber metód a techník analýzy a

hodnotenia, čo znamená, že zatiaľ čo taktika vyžaduje podrobné analyzovanie príčinných

súvislostí konkrétnych problémov a situácií, stratégia dovoľuje abstrahovať od

konkrétnosti a vyžaduje analýzu a hodnotenie všeobecných vzťahov a súvislostí.

Z uvedeného vyplýva, že podstata stratégie spočíva v cieľavedomom formovaní

budúceho stavu riadeného objektu alebo prebiehajúceho procesu, a to pevnými, ale i

dostatočne široko vymedzenými cestami, ktoré umožňujú pružne reagovať na vplyvy

vonkajších a vnútorných síl pri postupe k vytýčenému cieľu.

26

1.1.6 Nástup stratégov nového typu

Tak ako sa vyvíjalo a menilo ponímanie stratégie, menilo sa i postavenie stratégov pri

formovaní a realizovaní stratégie a vyvíjali sa i nové osobnosti a nové typy stratégov.

Mnohí z nás očakávajú, že práve tie najúspešnejšie firmy majú rozsiahle štáby

plánovačov a dokonale prepracované systémy strategického plánovania. Skutočnosť však

dokazuje, že i mnohé úspešné firmy mávajú problémy s nedostatkom pracovníkov,

finančných zdrojov i moderných technológií, ktoré sú potrebné pre implementáciu

ambicióznych stratégií. Napriek tomu robia všetko preto, aby získavali postupne pozície na

trhu a slávili úspechy v súťaži s konkurenciou. Za dosahované úspechy vďačia predovšetkým

svojim vrcholovým manažérom.

Rovnako mnohých zaujíma, odkiaľ čerpajú títo úspešní stratégovia svoje teoretické

vedomosti a aké sú zdroje ich poznatkov.

K. Ohmae, ktorý ako poradca z oblasti manažmentu zistil, že zásadný prelom

v prechode od strategického plánovania k strategickému manažmentu spôsobili tzv.

„inštinktívni, resp. prirodzení stratégovia“ [31].

Väčšina týchto nastupujúcich stratégov zakladala svoje úspechy práve na intuitívnom

chápaní základných strategických pojmov a súvislostí. Mali vytvorený určitý svoj model

pohľadu na podnik, zákazníkov a konkurenciu, vo vzájomných súvislostiach a dynamických

vzťahoch. Na obr.č.1.5 je znázornený tento tzv. strategický triangel, resp. model

strategických troch C (Corporation, Customers, Competitors) bol východiskom pri

vytyčovaní strategických cieľov a stratégií ich napĺňania.

Je samozrejmé, že intuícia samotná nepostačuje k tvorbe úspešnej stratégie. Rovnako je

pre stratégiu dôležitá schopnosť kreativity, t. j. schopnosť tvoriť rôzne alternatívy riešení.

Stratégovia, spravidla stojaci na čele manažmentu podnikov, musia mať okrem toho i

schopnosti realizovať svoje ctižiadostivé stratégie. Vyžaduje to predovšetkým odvahu

k deštrukcii určitého status quo v podniku. V neposlednom rade, predpokladom úspešnej

realizácie stratégie je i správna motivácia pracovníkov v smere napĺňania vytýčenej stratégie.

Obr.č.1. 5: Strategický trojuholník: podnik, zákazníci, konkurenti

Oproti intuitívnym stratégom stoja tzv. stratégovia racionalisti. Ich charakteristickou

črtou je, že uprednostňujú logiku a racionalitu. Podľa ich názoru úspešná stratégia je

v prvom rade výtvorom precíznych analýz. Svoj úspech zakladajú na plánovacích súhrnných

prepočtoch, kvantifikácii funkčných vzťahov, vybilancovanosti, controllingu a finančnom

plánovaní.

Ktorý z uvedených dvoch typov súčasných stratégov je v prevahe, prípadne, ktorý

uprednostňovať?

Stratégovia racionalisti mávajú výraznú prevahu najmä v tých odvetviach, ktoré sa

nachádzajú v štádiu zrelosti a sú charakteristické stabilnou trhovou situáciou, kde nepociťujú

výraznú potrebu podpory inovátorov.

Pre intuitívnych stratégov sú priaznivé podmienky najmä v malých a stredných

podnikoch, prípadne v podnikoch tých odvetví, ktoré sa nachádzajú v počiatočných štádiách

svojho rozvoja.

1.1.7 Smerovanie ďalšieho vývoja strategického manažmentu

Prechodom od strategického plánovania k strategickému manažmentu koncom 70-tych

a začiatkom 80-tych rokov sa vývoj tejto teórie nezastavil.

Racionalisti naďalej zdokonaľujú metodický aparát strategického plánovania,

rozpracovávajú postupy, programy, procedúry a techniky pre kroky implementácie stratégie a

27

28

zdokonaľujú systémy hodnotenia a kontroly.

Výskum z oblasti strategického manažmentu sa sústreďuje okolo takých osobností ako

je napríklad:

Igor H. Ansoff [31], ktorý významne prispel k skúmaniu otázok tvorby alternatív

stratégií, ich hodnotenia, tvorby programov ich implementácie i systémov strategickej

kontroly.

Významný je i Michael E. Porter so svojou teóriou konkurenčných analýz a analýz

prostredia v odvetví. Vo svojej práci vyjadruje myšlienku, že „konkurenčná stratégia

skúma možnosti, ktoré pomôžu podniku efektívne konkurovať, a tým upevniť jeho

postavenie na trhu” [37].

Popri racionalistoch sa darí presadzovať zástancom preferujúcim strategické

myslenie.

Jedným z neúnavných kritikov racionalistov je, napr. Henry Mintzberg, s jeho

progresívnymi organizačnými teóriami, výrazne zasahujúcimi do tradičných plánovacích

prístupov [31].

Silné pozície zaujímajú pragmatici na čele s P. J. Petersom a K. H. Watermanom, ktorí

budujú na skúsenostiach úspešných vrcholových manažérov [31].

Medzi priekopníkov empirizmu patrí Peter Drucker, ktorého publikácie sa stávali

bestsellermi nielen pre vrcholových manažérov [31].

Z uvedeného širokého spektra smerov prispievajúcich k formovaniu strategického

manažmentu sú jednotlivé teoretické prístupy v rôznych štádiách svojho vývoja.

1.2 STRATEGICKÝ MANAŽMENT AKO PROCES

Strategický manažment je dnes väčšinou autorov a manažérov považovaný za zložitý, vnútorne štruktúrovaný a nepretržitý proces. Pre pochopenie súvislosti medzi čiastkovými

procesmi a nadväzujúcimi postupmi, pravidlami a procedúrami, je vhodné zobraziť celý

proces modelovou formou.

Model strategického manažmentu

Jeden z jednoduchých a názorných modelov strategického manažmentu, ktorý vo svojej

práci znázornili T. L. Wheelen aj. D. Hunger, zohľadňuje nadväznosť základných fáz

strategického manažmentu a prehlbuje ich vnútornú štruktúru o jednotlivé základné kroky

(obr.č.1.6).

Vzhľadom na uvedený model možno konštatovať, že strategický manažment je

procesom iteratívnym, postupne prechádzajúcim jednotlivými fázami a ich krokmi, procesom

neustále a nepretržite prebiehajúcim.

Proces strategického riadenia sa skladá zo skúmania externého a interného prostredia,

formulácie stratégie, implementácie stratégie a kontroly.

I. fázou procesu strategického manažmentu je skúmanie prostredia. Pod prostredím

pritom rozumieme:

externé prostredie, vnútorne ďalej členené na:

- spoločenské prostredie, t. j. prostredie spoločné pre podnikateľské jednotky a

organizácie (napr. legislatívne, politické, ekonomické, kultúrne a sociálne vplyvy),

- bezprostredné podnikateľské prostredie, viažuce sa ku konkrétnemu odvetviu alebo

odboru výroby alebo služieb, prípadne trhu, na ktorom pôsobia podnikateľské jednotky.

Obr.č.1. 6: Model strategického manažmentu [31]

29

30

Základným poslaním skúmania externého prostredia je identifikácia externých

strategických faktorov – príležitostí a hrozieb.

interné prostredie, zamerané na:

- podnikovú štruktúru, najmä štruktúru podnikových aktivít a ich organizáciu,

- podnikovú kultúru ako súhrn podnikových hodnôt,

- podnikové zdroje, a to materiálové, kapacitné, pracovné a finančné.

Základným poslaním skúmania interného prostredia je identifikácia silných a slabých

stránok podniku.

II. fázou procesu strategického manažmentu je formulácia stratégie. V nadväznosti

na výsledky skúmania prostredia postupuje sa krokmi:

vymedzenie poslania, vyjasňujúceho účel a zmysel existencie podniku,

formulácia strategických cieľov, ktoré upresňujú smerovanie podniku,

tvorba stratégie ako cesty k napĺňaniu strategických cieľov,

stanovenie politiky implementácie ako priestoru alebo hraníc pre rozhodovanie v rámci

krokov implementácie.

III. fáza – implementácia stratégie je procesom plánovitej prípravy realizácie stratégie,

Zahrňuje kroky tvorby:

programov, ktorých úlohou je konkretizovať, ktoré postupy a kroky podľa jednotlivých

funkčných oblastí bude potrebné uskutočniť, a to programy organizačného a

informačného charakteru, realizačné programy a vykonávacie plány,

rozpočtov, ktorých úlohou je dopracovať programy o hodnotovú stránku z pohľadov

nákladov, tržieb a pohybu zdrojov,

procedúr, ktoré rozpracovávajú programy do detailných sekvenčných krokov alebo

techník.

IV. fázou strategického manažmentu je hodnotenie a kontrola. Táto fáza plní funkciu

monitorovaciu, poznávaciu, kontrolnú a hodnotiacu. Kontroluje a hodnotí dosahované

výsledky, pričom vytvorenými spätnými väzbami dáva impulzy pre uskutočňovanie

potrebných zmien. Celému procesu strategického manažmentu dáva charakter dynamického a

nepretržitého procesu.

2 HIERARCHICKÉ VZŤAHY V STRATEGICKOM MANAŽMENTE

Druhá kapitola je orientovaná na hierarchické vzťahy v strategickom manažmente a

s tým súvisiace funkcie stratégií podnikových, podnikateľských (SPJ) a funkčných pri

napĺňaní strategických cieľov.

2.1 FUNKCIE STRATÉGIÍ PODNIKOVÝCH, PODNIKATEĽSKÝCH (SPJ)

A FUNKČNÝCH PRI NAPĹŇANÍ STRATEGICKÝCH CIEĽOV

Strategický manažment nie je iba procesom sekvenčných fáz a krokov. Má i ďalšiu, a

to hierarchickú dimenziu. Jej existencia je výsledkom logického postupu hľadania ciest

k dosahovaniu strategických cieľov podniku. V rámci podniku s viacerými podnikateľskými

oblasťami (predmetmi podnikania) sú zvyčajne tri hlavné úrovne strategického manažmentu,

ktorým zodpovedajú tri základné úrovne (hierarchie) stratégie:

stratégia na úrovni podniku,

stratégia na úrovni podnikateľskej jednotky (určitého predmetu podnikania),

funkčné stratégie.

Na obr.č.2.1 sú znázornené jednotlivé úrovne stratégie podniku.

Obr.č.2. 1: Jednotlivé úrovne stratégie podniku pri napĺňaní strategických cieľov

31

Podľa uvedeného, naplnenie strategických cieľov podniku vyžaduje odpovedať na tieto

základné otázky:

V čom budeme podnikať, t. j. do ktorého z odvetví budeme orientovať našu aktivitu?

Zodpovednosť za smerovanie podniku do vhodných odvetví, prípadne na vhodné trhy má

vrcholový manažment podniku. Zodpovedanie tejto otázky je predmetom stratégie

podniku.

Ako zvládnuť súťaž s konkurenciou v danom odbore? Ak podnik pôsobí vo viacerých

odboroch, za súťaž v každom z odborov je zodpovedný manažment príslušnej

špecializovanej podnikateľskej jednotky v podniku. Riešenie tejto otázky je predmetom

tzv. podnikateľskej stratégie, resp. stratégie podnikateľskej jednotky.

Ako rozvrhnúť naše zdroje, aby sme naplnili uvedené stratégie? Za túto oblasť sú

zodpovední manažéri špecialisti z jednotlivých funkčných útvarov. Riešenie tejto otázky

je predmetom funkčných stratégií.

Podľa uvedeného sa v podniku, okrem stratégie podniku ako celku, zostavujú i

podnikateľské stratégie a funkčné stratégie, ktoré sa odlišujú šírkou svojho záberu (obr.č.2.2).

Obr.č.2. 2: Úrovne stratégií v podniku

32

Pohľad na hierarchickú štruktúru stratégií znázorňuje obr.č.2.3.

Stratégia podniku

33

Ľudské zdroje Výroba Financie Marketing Výskum a vývoj

Podnikateľská jednotka Podnikateľská jednotka Podnikateľská jednotka

Vrcholový manažment podniku

Stratégia podnikateľských jednotiek

Funkčné stratégie

Obr.č.2. 3: Hierarchia stratégií v podniku

Stratégia podniku je zameraná na rozvoj podniku ako celku, pričom jej hlavnou

úlohou je vytvoriť tzv. portfólio podnikových oblastí pôsobnosti, t. j. vymedziť, v ktorom,

resp. v ktorých odvetviach výroby alebo služieb, prípadne na ktorých trhoch bude podnik

pôsobiť. Pri vytváraní tohto portfólia sa snaží o vytváranie tzv. synergických efektov.

Vymedzuje priestor pre rozvoj stratégií podnikateľských jednotiek.

Stratégia podnikateľskej jednotky vychádza zo skutočnosti, že stratégiou podniku je

vymedzený priestor pôsobenia v určitom odvetví výroby, služieb alebo na určitom trhu. Pre

označenie tejto stratégie sa používajú tiež názvy súťažná stratégia, podnikateľská stratégia,

stratégia podnikateľskej jednotky, alebo stratégia divízie.

Funkčné stratégie sú zamerané na hľadanie ciest pre napĺňanie stratégií vyšších úrovní

prostredníctvom základných funkčných oblastí, akými sú napríklad: marketing, financie,

výskum a vývoj, ekologická výroba, zásobovanie, ľudské zdroje, informačné systémy, a pod.

Osobitné postavenie v hierarchickej štruktúre stratégií má stratégia podnikateľskej

jednotky. Pôsobí v špecifickom podnikateľskom prostredí, má svoj okruh zákazníkov,

dodávateľov, konkurentov a pod. V tejto súvislosti sa často používa názov strategická

podnikateľská jednotka (SPJ), (Strategic Business Unit – SBU).

Strategickú podnikateľskú jednotku definuje, napr. C. Pümpin ako „ucelenú a správne

vymedzenú skupinu výrobkov, ktorá je realizovaná na presne definovanom trhu proti

spravidla presne definovanej konkurencii“ [31].

Z toho vyplýva, že v súvislosti so strategickou podnikateľskou jednotkou môžeme

rozlišovať tri rôzne prípady:

strategická podnikateľská jednotka je zhodná s organizačnou jednotkou v podniku,

niekoľko organizačných jednotiek tvorí jednu strategickú podnikateľskú jednotku,

jedna organizačná jednotka sa člení na niekoľko strategických podnikateľských

jednotiek.

V súvislosti s hierarchickou štruktúrou strategií podniku vystupuje i problém

zosúladenia procesu strategického manažmentu na týchto rôznych hierarchických

úrovniach, podľa T. L. Wheelena a J. D. Hungera (obr.č.2.4).

Formulácia Implementácia Hodnotenie stratégie stratégie a kontrola

Formulácia Implementácia Hodnotenie stratégie stratégie a kontrola

Formulácia Implementácia Hodnotenie stratégie stratégie a kontrola

Funkčná úroveň

Úroveň SBU

Úroveň podniku

Obr.č.2. 4: Proces strategického manažmentu na troch hierarchických úrovniach [31]

Z uvedeného schematického znázornenia vyplýva, že v strategickom manažmente

možno postupovať tromi spôsobmi, a to:

postupom zhora-nadol, tzv. top-down postupom,

postupom zdola-nahor, tzv. botton-up postupom,

postupom kombinovaným, tzv. iteratívnym postupom.

34

35

V prípade postupu zhora-nadol prioritnou a určujúcou je stratégia podniku. Úlohou

stratégií nižších hierarchických úrovní je prispievať k napĺňaniu stratégie podniku. V tomto

postupe celý proces iniciuje vrcholový manažment podniku a stratégiou podniku vymedzuje

priestor pre manažérov nižších hierarchických úrovní.

Postup zdola-nahor je postupom v opačnom smere. Iniciatíva v tomto prípade

vychádza z funkčných úrovní SPJ. Stratégia podniku je zastrešujúcou globálnou stratégiou

pre stratégie nižších hierarchických úrovní.

V prípade kombinovaného, tzv. iteratívneho postupu je strategický manažment

chápaný ako kontinuálny proces s nepretržitými komunikačnými vzťahmi.

2.2 ZODPOVEDNOSŤ ZA STRATEGICKÝ MANAŽMENT

Zodpovednosť za stratégiu nesie vrcholové vedenie podniku. Ono vytvára stratégiu

ako ideu, nosnú myšlienku a zámer. Vrcholové vedenie ako skupina najvyšších líniových

vedúcich pracovníkov ovláda najväčší riadiaci priestor, môže čerpať poznatky a skúsenosti

z najväčšieho okruhu, má najväčšie styky a svojím mocenským vplyvom môže najviac

pôsobiť na strategické správanie sa celého podniku. Tvorba a implementácia stratégie sa

nevzťahuje len na najvyšších vedúcich pracovníkov, ale v podstate každý vedúci pracovník je

tvorcom a realizátorom stratégie v oblasti, ktorú riadi, a za ktorú zodpovedá.

V malých podnikoch, ktoré majú právnu formu spoločnosti s ručením obmedzeným

alebo v osobných podnikoch jednotlivca, v ktorých majitelia sú totožní s manažérmi a

nemajú k dispozícii rozvinuté špecializované útvary, je práca na stratégii záležitosťou

majiteľa a manažéra v jednej osobe. Vo veľkých podnikoch, ktoré majú právnu formu

akciovej spoločnosti (a.s.), dochádza k oddeleniu výkonu vlastníckych práv a výkonného

riadenia. Práca na stratégii je záležitosťou orgánu vlastníkov podniku (akcionárov),

vrcholového vedenia a odborného útvaru, pričom výkonným orgánom strategického myslenia

stále zostáva vrcholové vedenie. Problémom sa stáva racionálna deľba práce.

Hoci valné zhromaždenie ako vrcholný orgán akcionárov sa zaoberá úlohami

strategickej povahy, len zriedkavo zohráva vedúcu úlohu pri formulovaní stratégie. Valné

zhromaždenie hodnotí, vyberá a schvaľuje predložené strategické varianty, ktoré vypracovalo

vrcholové vedenie a nesie za ne plnú zodpovednosť. Nevhodné návrhy zamieta alebo vracia

36

na prepracovanie. Pravidelnou úlohou valného zhromaždenia je hodnotiť schopnosti a

zručnosti vedúcich pracovníkov (manažérov) pri tvorbe a implementácii stratégie.

Valné zhromaždenie sa môže angažovať v riadení a. s. rôznou mierou:

hodnotí – je pasívne, formálne skúma, hodnotí a schvaľuje návrhy vrcholových

manažérov,

podnecuje – nielen schvaľuje, ale aj samo predkladá návrhy, najmä v oblasti strategického

rozvoja,

určuje – rôznou mierou sa podieľa priamo na tvorbe variantov pre strategické rozhodnutia,

jasne vymedzuje svoj priestor i priestor pre vrcholových manažérov (vedenie).

Hlavnou zodpovednosťou orgánu akcionárov je dozerať, či je podnik riadený takým

spôsobom, ktorý slúži záujmom akcionárov. Tento orgán musí pôsobiť aj ako nezávislý

pozorovateľ výkonného vedenia, ktorému kladie ťažké otázky, ktoré by si vedenie samotné

nepoložilo. Táto väzba sa musí nepretržite udržiavať, a to nielen počas krízových situácií, ale

aj v čase prosperity.

Je zrejmé, že akcionári by nemali bezprostredne manažovať podnik. Manažovať by mali

manažéri a akcionári schvaľovať ich rozhodnutia. Tá istá skupina ľudí nemôže manažovať aj

schvaľovať. Treba si uvedomiť, že právna zodpovednosť za určenie deliacej línie medzi

kontrolnou a riadiacou funkciou, medzi hodnotením a tvorbou stratégie, prináleží akcionárom.

Orgán akcionárov a výkonné vedenie musia mať v tejto otázke jasno.

Jeden z kritikov strategického plánovania H. Mintzberg tvrdí, že: „najúspešnejšie

stratégie sú vízie, a nie plány, že strategické plánovanie nie je totožné so strategickým

myslením“ [46].

Úlohou plánovačov je podieľať sa na procese tvorby stratégie viac zvonka ako zvnútra.

Mali by vypracúvať formálne analýzy, budovať databázy, povzbudzovať strategické myslenie

manažérov, a napokon, byť programátormi, ktorí špecifikujú sériu konkrétnych krokov

potrebných na uskutočnenie vízie. Doménou plánovania bola vždy analýza, na rozdiel od toho

pre strategické myslenie je typická syntéza. Obsahuje intuíciu a tvorivosť. Výsledkom

strategického myslenia je integrovaná perspektíva podniku.

Keďže plánovanie nedokáže tvoriť stratégie, malo by plniť priliehavejšie úlohy. Keď sú

k dispozícii životaschopné stratégie, je potrebné ich programovať a operacionalizovať.

Strategické programovanie obsahuje tri kroky: kodifikáciu, elaboráciu a konverziu.

Kodifikácia je zameraná na vyjadrenie stratégie v dostatočne jasných pojmoch.

37

Elaborácia znamená rozpracovanie kodifikovanej stratégie na substratégie, programy a

vykonávacie plány.

Konverzia znamená skúmanie dôsledkov plánovaných zmien.

Z uvedeného vyplýva, že plánovači zohrávajú pri hľadaní stratégie úlohu pomocníkov

manažérov, analytikov systematických informácií a katalyzátorov, ktorí podnecujú

manažérov, aby o budúcnosti rozmýšľali tvorivým spôsobom.

2.3 VZŤAH MANAŽÉROV A VLASTNÍKOV V STRATEGICKOM

MANAŽMENTE

Medzi závažné otázky strategického manažmentu patrí vzťah manažmentu

k vlastníkom. Celý problém spočíva v otázke zodpovednosti za strategický manažment

v podniku.

Za strategický manažment v podniku zodpovedá vrcholový manažment. Jeho

kompetencie, najmä z pohľadu tvorby stratégie, však môžu byť limitované zo strany

vlastníkov.

Príkladom naznačených vzťahov a vymedzenia vzájomných kompetencií môžu byť

vzťahy medzi vrcholovým manažmentom amerických firiem a radou riaditeľov v amerických

firmách.

Rada riaditeľov (board of directors) je riadiacim a navonok zastupujúcim orgánom

amerických kapitálových spoločností (korporácií). Menuje ju valné zhromaždenie akcionárov.

(V našich a.s. jej funkciu plní predstavenstvo a.s.).

Členmi rady riaditeľov sa stávajú vlastníci firmy, zástupcovia vrcholového

manažmentu, resp. i manažéri iných firiem.

V strategickom manažmente firmy plní rada riaditeľov niekoľko úloh:

podnecujúcu – rada môže predkladať vrcholovému manažmentu podnety a návrhy

k zdokonaleniu strategického manažmentu, čo sa týka zámerov a cieľov, tvorby stratégií a

poslania firmy;

určujúcu – rada môže využívať právo týkajúce sa vymedzenia priestoru pôsobnosti

vrcholového manažmentu v procese strategického riadenia firmy;

hodnotiacu – rada môže prostredníctvom svojich komisií priebežne hodnotiť strategický

manažment.

Stupeň zapojenia rady riaditeľov do strategického manažmentu, najmä do tvorby

stratégie organizácie, môže byť rôzny, a podľa T. L. Wheelena a J. D. Hungera môže sa

pohybovať od nízkeho (pasívneho) až po vysoký (aktívny) stupeň zapojenia .

NÍZKY STUPEŇ

Fantom – zapojenie rady riaditeľov je nevyspytateľné, nikto presne

nevie kedy, v ktorej fáze a s akou intenzitou sa zapojí do

strategického riadenia.

Gumová pečiatka – zapojenie pasívne, všetky rozhodnutia prenecháva na

vrcholový manažment. Ponecháva si právo oficiálneho

potvrdenia konečných rozhodnutí.

Minimálne stanovisko – formálne posudzuje určité riešenia predkladané

manažmentom firmy.

Vymedzená participácia – predstavuje vymedzený stupeň zapojenia rady riaditeľov,

spravidla do rozhodovania o kľúčových problémoch.

Aktívna participácia – uskutočňuje a schvaľuje konečné rozhodnutia o poslaní,

cieľoch, stratégii a politike jej implementácie. Vytvára

aktívne komisie. Vykonáva právnu a manažérsku kontrolu.

Katalyzátor - preberá rozhodujúcu úlohu pri stanovovaní a modifikovaní

poslania, cieľov a stratégií. Pre manažment podniku

ponecháva priestor v rámci implementácie a realizácie

stratégie.

VYSOKÝ STUPEŇ

Obr.č.2. 5: Zapojenie rady riaditeľov do tvorby stratégie [31]

Tak ako je to v prípade riaditeľov, aj pre vrcholový manažment možno v závislosti od

ich stupňa zapojenia rozlíšiť štyri základné štýly strategického manažmentu, ktoré vo

svojej práci vymedzili už spomenutí autori, obr. č. 2.6.

Chaotický manažment, existuje v prípade, ak rada riaditeľov i vrcholový manažment

vyvíjajú nízku aktivitu z hľadiska tvorby stratégie. Vrcholový manažment je v takomto

38

prípade zameraný na riešenie otázok krátkodobého a operatívneho charakteru. Intuitívne

prístupy vrcholových manažérov sú orientované na získanie krátkodobých efektov z riešenia

bežnej situácie.

Bábkový manažment je taký, pri ktorom zodpovednosť a iniciatívu za strategický

manažment preberá rada riaditeľov. Tento štýl manažmentu sa vyskytuje vtedy, keď je rada

riaditeľov zložená z významných akcionárov, ktorí odmietajú delegovať zodpovednosť za

strategický manažment.

.

Obr.č.2. 6: Štyri základné štýly strategického manažmentu [31]

Podnikateľský manažment je štýlom manažmentu, v ktorom preberá aktivitu

a zodpovednosť za stratégiu firmy vrcholový manažment, pričom rada riaditeľov vyvíja nižšiu

aktivitu. Uplatňuje sa vo firmách, kde vlastníctvo je rozptýlené medzi množstvo akcionárov.

Partnerský manažment sa vyznačuje spoločnou účasťou rady riaditeľov a vrcholového

manažmentu firmy na tvorbe stratégie i kontrole jej realizácie. Rada riaditeľov vytvára

priestor pre vrcholový manažment a súčasne i pre aktívne pôsobenie členov rady v rôznych

komisiách, podieľajúcich sa na tvorbe, implementácii i kontrole realizácie stratégie. Uplatňuje

sa najmä vo veľkých spoločnostiach.

2.4 STRATEGICKÉ MYSLENIE

Vrcholové vedenie podniku, aby zvládlo úlohu mozgového centra, musí strategicky

myslieť. Strategické myslenie je reakciou na často, prudko a nepredvídateľne sa meniace

vonkajšie prostredie podniku.

39

40

Celistvý pohľad na spôsoby myslenia vrcholových manažérov a stratégov zaujal

K. Ohmae, ktorý identifikoval „tri druhy procesu myslenia“ [46].

Mechanické myslenie sa vyznačuje priamočiarym uvažovaním. Je typické pre

racionalizačné analýzy, ktorých cieľom je zdokonaliť súčasný stav zmenou vnútornej

štruktúry, pričom celok i jednotlivé prvky zostávajú zachované. Nevedie k novým,

originálnym či prevratným riešeniam.

Intuitívne myslenie pracuje metódou hlavného článku. Celok sa posudzuje na základe

vybratého prvku, ktorý sa považuje za centrálny a rozhodujúci. Prijímajú sa rýchle a

jednoznačné riešenia, je tu ale riziko, či bude odhalený skutočný strategický problém.

Strategické myslenie je kombináciou racionálnej analýzy vychádzajúcej z prirodzeného

usporiadania pôvodného stavu veci a dôvtipnej syntézy založenej na opätovnom poskladaní

jednotlivých rozdielnych častí do nového tvaru.

Podľa [50] možno požadovať, aby ďalej uvedené princípy strategického manažmentu

ovládali a osvojili si nie iba členovia vrcholového vedenia podniku a vybraný tím

špecialistov, ale všetci pracovníci daného podniku:

• princíp variantnosti,

• princíp permanentnosti,

• princíp celosvetového systémového prístupu,

• princíp tvorivého prístupu,

• princíp interdisciplinarity,

• princíp vedomia práce s rizikom,

• princíp koncentrácie zdrojov,

• princíp vedomia práce s časom.

Pred pracovníkmi podniku stojí teda náročná úloha - osvojiť si princípy strategického

myslenia, naučiť sa využívať ich pri spracovávaní podnikovej stratégie a pri strategickom

manažmente.

41

3 OBSAH, VÝZNAM A ÚLOHA VÍZIE, POSLANIA A CIEĽOV

Jednou z najpodstatnejších a neoddeliteľných súčastí strategického manažmentu je

vízia.

3.1 VÍZIA

3.1.1 Podstata a význam vízie

Vízia je chápaná [2] ako ťažisková myšlienka, ktorá predbieha svoju dobu, je

orientovaná na dlhodobý časovo neobmedzený horizont a má trvalý charakter.

Vízia načrtáva v najvšeobecnejších a koncepčných pojmoch predstavu o budúcom

smerovaní a postavení podniku.

Vízia zachytáva javy, trendy a faktory, ktoré sú v súčasnosti nevýrazné, nepresné

a hmlisté. Ich odhalenie nespočíva len v rozsiahlych analýzach, ale rozhodujúcu úlohu

zohráva intuícia, prezieravosť, mentálne schopnosti, predvídavosť a vnímavosť manažéra.

Vizionár postrehne to, čo iní nezbadajú, prikladá význam tomu, čo ostatní podceňujú

a ignorujú. Vízia sa neodvíja len od snívania, ale je výsledkom schopnosti poskladať celistvý

obraz budúceho tvaru podnikania z množstva zdanlivo bezvýznamných, navzájom

nesúvisiacich a protirečivých signálov.

Vízia je príťažlivý obraz budúcnosti a vyjadruje métu, kam až sa podnik môže rozvinúť.

Vízia nie je nezáväzný sen, ale komplexná cieľová predstava, ktorá môže byť načrtnutá

v hrubých obrysoch, ale aj musí byť reálna a musí predstavovať príťažlivú podnecujúcu

výzvu.

Vízia neodpovedá len na otázku, Čo podnik môže robiť?, ale hlavne na otázku Čo

by podnik mal robiť?, a preto by mala odrážať ašpirácie a hodnoty, ktoré vyznávajú vedúci

pracovníci, zamestnanci a ostatné skupiny, ktoré majú záujem o rozvoj podniku.

Originálna vízia spravidla predbieha dobu, v ktorej vznikla, a preto často býva

súčasníkmi nepochopená a odmietaná. Pokladajú ju za výmysel, neužitočnú

a nerealizovateľnú fantazmagóriu.

V takejto situácii postoj k vízii závisí do značnej miery od vizionára. Okolie, pre ktoré

42

je vízia určená, má sklon posudzovať prevratné myšlienky na základe predchádzajúcich

realizovaných predstáv ich hlásateľa a je ovplyvňované jeho komunikačnými schopnosťami.

Priekopnícke vízie majú len slabú oporu v súčasnej realite, a preto je veľmi zložité

dokazovať ich prednosti logickým vysvetľovaním. Takýmto víziám treba jednoducho veriť.

V súvislosti s víziou sa v literatúre o strategickom manažmente objavujú aj pojmy [47] :

• Podniková filozofia.

• Krédo.

Tieto pojmy pochádzajú z amerického prostredia a proti európskemu prostrediu v nich

nastáva významný posun.

Podniková filozofia [47] - vyjadruje presvedčenie, zmýšľanie, hodnoty, ašpirácie

a priority, ktoré vyznávajú tvorcovia strategických rozhodnutí a ktoré sprevádzajú ich

manažment podniku.

Hovorí o tom, ako podnik zamýšľa podnikať a často vyjadruje jeho sociálnu

zodpovednosť. Eticky zdôvodňuje zmysel existencie podniku, obsahuje morálne zásady,

princípy a normy, a to smerom dovnútra i navonok podniku.

Filozofické krédo [47] - formujú niektoré podniky na to, aby zdôraznili svoj odlišný

pohľad na podnikanie. Podnikové krédo zvyčajne formuje základy na rozvíjanie podnikovej

kultúry.

3.1.2 Varianty vízie

Vízia podniku sa v súlade s princípmi strategického myslenia vždy zostavuje vo

viacerých variantoch. Za optimálne sa považuje spracovanie štyroch variantov vízie. Každý

variant vízie sa skladá zo štyroch častí [48] :

1.Variant

Prvý variant tvorí tzv. zásadné strategické rozhodnutie o tempe a kvalite rastu

podniku. Týmto rozhodnutím vrcholové vedenie podniku určuje tempo rozvoja

najdôležitejších ukazovateľov podniku, hlavne tržieb, zisku a základnej proporcie medzi

najvýznamnejšími ukazovateľmi podniku. Toto rozhodnutie sa vzťahuje k strategickému

obdobiu, jeho dĺžka sa určuje v závislosti od rôznych faktorov – charakter výrobku, druh

výrobného zariadenia, náročnosť kvalifikácie pracovníkov, miera stability ekonomiky, atď.

43

V súčasnej dobe možno rátať s tým, že pre podniky spotrebného priemyslu je

strategické obdobie zhruba päť rokov, v odvetviach ťažkého priemyslu asi desať rokov.

Zásadné strategické rozhodnutia určujú tempo vývoja tržieb a zisku pre toto obdobie,

pričom vzhľadom k očakávaným značným výkyvom sa určujú aj objemy týchto

ukazovateľov pre niektoré kratšie obdobia.

Je pritom nutné počítať s obrovskými vnútornými rezervami podniku. V mnohých

našich podnikoch je až dvojnásobok pracovníkov, než je potrebné. Rovnako aj objem

základných prostriedkov – budov, zariadení a strojov umožňuje podstatne vyššiu výrobu.

V záujme radikálneho zníženia nákladov je preto vhodné voliť také tempo rastu tržieb, ktoré

by využilo tieto rezervy. Predpokladá to podstatné zvýšenie výroby a zmenu základných

nákladových proporcií. Nemožno pritom zabudnúť na to, že sa dá uvažovať iba s takým

objemom tržieb, ktoré príjme trh, t.j. solventný odberateľ.

Podniky budú musieť voliť pri svojom zásadnom strategickom rozhodnutí o tempe

a kvalite rastu podstatne ofenzívnejšiu stratégiu než doteraz. Súčasne sa musí opierať o svoje

znalosti aj o absorbčné schopnosti trhu. Zásadné rozhodnutia o tempe a kvalite rastu podniku

teda tvoria prvú súčasť vízie podniku.

Prakticky to znamená určenie niekoľkých variantov objemu tržieb pre jednotlivé

periódy strategického obdobia.

2. Variant

Druhú súčasť vízie tvorí úvaha o štruktúre výrobného programu. V jednotlivých

variantoch podnik môže uvažovať buď o zachovaní doterajšieho zámeru výrobného

programu, alebo o jeho čiastočnej, prípadne úplnej zmene. Vyjadrujú sa tu zámery podniku,

smerom k špecializácii , či naopak k diverzifikácii.

Podnik napr. môže chcieť stať sa úzko špecializovaným podnikom, zameraným na

výrobu jedného určitého druhu, alebo dokonca konkrétneho výrobku. Môže tým sledovať

zhromadnenie výroby, možnosť vyšších investícií do výskumu a dosiahnutie vyššej

dokonalosti v danom odbore. Podnik však môže zvoliť aj inú víziu a zamerať sa na niekoľko

technologicky síce podobných, ale odbytovo úplne rozdielnych výrobkov, alebo dokonca

rôznych odborov.

Ďalšia vízia môže byť úplná diverzifikácia činnosti podniku do celkom odlišných

odvetví. Touto cestou diverzifikácie výrobného programu sa podnik môže lepšie vyhnúť

44

•

•

•

nežiaducim dôsledkom kolísavého dopytu. Možno použiť aj iné kombinácie štruktúry

výrobného programu.

Výrobný program by mal byť, pokiaľ možno, orientovaný na tie činnosti, ktoré

prinášajú najväčší zisk. V jednotlivých súčastiach navrhovaného výrobného programu sa

určuje pravdepodobnosť vzniku solventného dopytu.

Jednotlivé súčasti výrobného programu sa označujú:

tromi hviezdičkami (takmer istý solventný dopyt),

dvoma hviezdičkami (veľmi pravdepodobný solventný dopyt),

jednou hviezdičkou (nádej na získanie solventného dopytu).

Podiel takto označených súčastí výrobného programu je dôležitým podkladom pre

rozhodnutie o výrobe určitého variantu výrobného programu, čím väčší je podiel „takmer istý

dopyt", tým možno očakávať vyššiu stabilitu podniku, tým istejšie možno investovať, atď.

Nezabúdajme však, že v ekonomike úplne isté nie je nič. Vždy možno očakávať

neplánované zmeny.

V jednotlivých odboroch sa ďalej určuje ich očakávaná efektívnosť, a to z hľadiska ich

prínosu k vytvoreniu potrebnej relácie medzi masou zisku a majetku, resp. akciovým

kapitálom. Vzhľadom k úlohám podniku, o ktorých bolo hovorené vyššie, má miera tohto

prínosu podstatný význam. Pri úlohách sa vychádza z výpočtu hrubého rozpätia každého

výrobku (t.j. cena – jednotkové náklady), z čoho vyplýva jeho prínos na pokrytie réžie

a tvorby zisku. Prínos jednotlivých výrobkov, (resp. ich skupín) k tvorbe zisku je prirodzene

rozdielny. Celkove však musí byť vytvorená taká relácia masy zisku k majetku (akciovému

kapitálu), ktorá zabezpečuje dynamický rozvoj podniku. Pre splnenie tejto úlohy bol

vypracovaný zvláštny postup, umožňujúci využite personálneho počítača.

3. Variant

Tretia časť vízie ukazuje, o aké špecifické prednosti sa daný variant bude opierať. Je

pritom treba vychádzať z toho, že rozhodujúcim činiteľom je v modernej spoločnosti

kvalifikácia a tvorivá aktivita ľudí. Všetky ostatné zdroje sú vyčerpateľné – suroviny, stroje

a patenty majú len dočasnú povahu. Tvorivá aktivita ľudí je však nekonečná, nevyčerpateľná.

4. Variant

Vo štvrtej časti vízie sa ukazujú základné predstavy o organizácii podniku (vysoko

45

centralizovaný podnik, podnik s divízionalnou alebo závodovou štruktúrou, akciová

spoločnosť alebo iné formy).

Výrazne nutné je znížiť vrcholový riadiaci aparát a ponechať tu iba minimálny počet

vysokokvalifikovaných pracovníkov. Aj najväčšie americké koncerny majú vo svojom

vrcholovom vedení maximálne 100 pracovníkov.

Metódy riadenia sa musia principiálne zmeniť tak, aby nižším štruktúrnym zložkám

vytvárali priestor pre optimálnu podnikateľskú aktivitu.

Úvahy o novej organizácii podniku musia byť založené na využití nových poznatkov

vedy. Je nutné, napr. počítať s nasadením systémov, podporovaných počítačom, s využívaním

najmodernejšej techniky prenosu a spracovania informácií, s vybudovaním lokálnych

a regionálnych sietí spojujúcich odberateľa s dodávateľom a jeho subdodávateľmi.

Predovšetkým sa však musí počítať s vytvorením takého organizačného usporiadania,

ktoré bude stimulovať celý pracovný kolektív a jednotlivých pracovníkov a ich skupiny k čo

najväčšej tvorivej aktivite.

3.1.3 Prípadové štúdie využitia vízie v praxi – sila vízie

Thomas Watson, legendárny riaditeľ IBM, o filozofii podniku [31, str.57] povedal:

„Základná filozofia má väčší vplyv na jeho výkonnosť ako technologické prostriedky,

kapitálová základňa a organizačná štruktúra spolu.“. Pravdivosť tohto tvrdenia potvrdzujú

jeho vlastné skúsenosti. Práve na jeho vízii vznikla a rástla firma IBM.

Celý jej vývoj výstižne popisuje P. Drucker [31]. Vízie sú myšlienky, ktoré

predbiehajú svoju dobu.

Existovalo a existuje mnoho vizionárov, ktorí prichádzajú s novými a odvážnymi

myšlienkami. Nie každý ich dokáže presadzovať neúnavne a dotiahnuť do úspešného konca.

Thomas Watson starší [31] pôvodne pracoval ako obchodný zástupca firmy

predávajúcej šijacie stroje, klavíry a organy. Nemal technické ani matematické vzdelanie.

Videl však okolo seba náročnú prácu s účtovnými dokladmi a obchodnou dokumentáciou.

Začala v ňom vznikať myšlienka spracovania dát a informácií. Sám nemal konkrétnu

predstavu a ani neskôr žiadny technický prostriedok a ani jednu súčiastku. Jeho vízia

zjednodušenia práce s údajmi a informáciami sa však stala motívom jeho podnikateľskej

činnosti. Začal s výrobou jednoduchých kalkulátorov a tabelačných strojov. Jeho vízia,

46

orientovaná skôr na technológiu informatiky ako na samotné jej nástroje, ho poháňala stále

dopredu. Jeho cesta však nebola jednoduchá. Dva razy bol dokonca na pokraji bankrotu.

Zachránili ho vtedy dva vládne zákony, a to zákon o sociálnom zabezpečení a zákon

o časových mzdách. Tieto zákony vyžadovali povinné záznamy o vyplatených mzdách,

odpracovaných hodinách a nadčasoch robotníkov.

Zo dňa na deň sa vytvoril trh na tabelátory a pichacie hodiny. Neúnavne investoval do

výskumu a vývoja. V roku 1933 jeho firma IBM skonštruovala rýchly kalkulátor pre

vedeckých pracovníkov. Mal však ešte náročnejšie vízie. Bez toho, aby si vedel predstaviť

technické riešenie, staval pred technikov náročné požiadavky.

Prvou jeho požiadavkou bolo skonštruovať plne elektronický stroj. Druhá jeho

požiadavka išla ešte ďalej, a tam, kde sa technikom tej doby ani nesnívalo – počítačová

pamäť. Treťou vízionárskou požiadavkou bola možnosť programovania, t.j. použitie

počítačov pre akékoľvek informácie, ktoré je možné vyjadriť logickým záznamom.

Thomas Watson, starší [31] nepoľavil v napĺňaní svojej vízie, dokiaľ jeho technici

nepostavili prvý počítač. Presadzovanie svojej vízie mal však pevne zasadené do svojej

podnikateľskej filozofie. Dôveroval robotníkom, ktorí mali identické záujmy ako firma.

Chcel od robotníka, aby využíval svoj vlastný rozum a vlastné skúsenosti k zdokonaľovaniu

práce, výrobku, výrobného procesu a k zvyšovaniu kvality. V jeho firme platil nepísaný zákon

– neprepúšťať ľudí, čo dnes poznáme pod pojmom celoživotná zamestnanosť. Na druhej

strane dbal na prísnu disciplínu. Vo svojej firme vydal prísny zákaz užívania alkoholu.

Uskutočnil zmeny v riadení firmy. Okrem toho, že jeho obchodní zástupcovia nosili tmavé

obleky a biele košele, zrušil úlohu predákov pracovných skupín a nahradil ich manažérmi.

Prenášal tým zodpovednosť na najnižšie miesta. Na druhej strane začal otvárať zahraničné

filiálky IBM vo Francúzsku, Japonsku a pod., čím medzi prvými začal s rozvojom

nadnárodných spoločností.

Táto vízia, ako súčasť podnikovej filozofie, dlhodobo formovala podnikovú kultúru

celej firmy. Na nej staval potom i jeho syn Tom Watson ml. [31], ktorý doviedol firmu k jej

súčasnému postaveniu.

Podobne je možné uviesť príklady i z iných významných a úspešných firiem [31]:

• Vízia „jedna osoba - jeden počítač“, s ktorou motivoval Steve Job rozvoj firmy Apple

Computer.

• Vízia Freda Smitha zakladateľa Federal Expres: „zdokonaliť nespoľahlivé služby“.

47

• Vízia firmy McDonald : „rozšíriť predaj kvalitných hamburgerov po celom svete.“

Väčšina týchto, i mnoho ďalších firiem vďačí za svoj dlhodobý rozvoj a dosahované

úspechy vízii svojho zakladateľa, prípadne úspešného vrcholového manažéra.

O tom, že i nedávno vznikajúce vízie dokážu priviesť firmu k vrcholným úspechom,

svedčí napríklad, podľa [31], vízia Sama Waltona, vybudovať v každom menšom meste

v USA obchodný dom. Jeho firma Wal-mart Store začala v roku 1962 s prvým obchodným

domom v Rogers v Arkansase a v roku 1982 už vlastnila 491 obchodných domov po celých

USA. Podľa rebríčka najobdivovanejších firiem v USA v roku 1992 je táto firma vo svojom

odvetví na suverénnom prvom mieste a celkove medzi firmami v USA zaujíma 3. miesto.

3.2 POSLANIE

3.2.1 Definovanie pojmu poslanie

Poslanie [50] – vymedzuje hranice, v ktorých sa má podnik pohybovať. Je formálne

deklarované a zverejňované.

Poslanie slúži pre orientáciu nielen zákazníkov, ale aj veriteľov, dodávateľov,

konkurentov a ďalšie subjekty okolia. Poslanie podniku môže byť vymedzené širšie alebo

užšie.

Napr. širšie vymedzené poslanie-stavebníctvo, užšie vymedzené poslanie-bytové

stavebníctvo.

Zatiaľ čo vízia je orientovaná na dlhodobý, časovo neobmedzený horizont a má trvalý

charakter, poslanie, ktoré vymedzuje predovšetkým podnikateľský profil firmy, je

orientované na určitý časový horizont. To znamená, že môže byť, vzhľadom na zmeny

prostredia, prehodnocované a v súvislosti s prehodnocovaním stratégie i menené.

Dobre sformulované poslanie pripravuje podnik pre budúcnosť.

Sformulovať a realizovať účinné poslanie znamená splniť tri nasledujúce úlohy [31] :

1. pochopiť a definovať, v akom podnikaní sa podnik skutočne nachádza,

2. rozhodnúť, kedy sa má poslanie zmeniť, a tak upraviť strategické smerovanie podniku,

3. oboznámiť osadenstvo podniku s poslaním pomocou metód, ktoré sú zrozumiteľné,

zaujímavé a podnetné.

48

3.2.2 Generálny cieľ firmy

V najširšom slova zmysle [50] rozhodnutie firmy v rámci strategického plánovania je

vo výbere poslania, t.j. generálneho cieľa firmy, ktorý charakterizuje firmu, prečo existuje,

aké je jej miesto, poslanie.

Vybrať takýto cieľ znamená zodpovedať na základnú otázku, čo robíme ?. Pre firmu je

dôležité dôkladne vymedziť, čo nemusí robiť, ako i to, čo robí. Aby firma dobre prosperovala,

je potrebné uvedomele vybrať a stále revidovať svoj generálny cieľ. Určiť svoje dielo je

dôležité už preto, že toto vymedzenie tvorí základ množstva rozhodnutí, ktoré sú spojené

s budúcnosťou firmy. Je to ako symbol, pre ktorý možno zjednotiť pracovníkov firmy.

Generálny cieľ sa vymedzuje [50] ako „spoločná niť“, ktorá spája v jednotný celok

druhy činností firmy. Generálny cieľ musí byť zrozumiteľný tak nepovolaným, ako aj

zodpovedným pracovníkom firmy.

3.2.3 Identifikovanie podnikania

Rozhodnúť o tom, v akom podnikaní sa podnik nachádza, nie je vôbec jednoduché.

Pôsobí výrobca počítačov v odvetví výroby počítačov (výrobkovo-orientovaná definícia),

alebo v odvetví spracovania informácií a dát (vymedzenie orientované na potreby zákazníka),

alebo v elektronickom priemysle (technicky podložená definícia).

Identifikovať, v akom podnikaní sa podnik umiestnil, vyžaduje zodpovedať na štyri

základné otázky [31] :

1. Aké sú potreby zákazníkov, alebo čo je uspokojované?

2. Aké sú spotrebiteľské skupiny, alebo kto je uspokojovaný?

3. Aké činnosti, metódy, technológie sa používajú, alebo ako sú uspokojované potreby

zákazníkov?

4. Aké sú dôvody existencie podniku, alebo prečo podnik robí práve to, čo robí?

Ad 1) Podniky majú sklon odpovedať na otázku čo? skôr pomocou výrobkov alebo

služieb, ktoré poskytujú, než prostredníctvom potrieb, ktoré uspokojujú alebo obsluhujú.

Poznať, aké výrobky alebo služby nejaký podnik poskytuje, ešte nestačí. Výrobky alebo

49

služby samy o sebe nie sú pre spotrebiteľov dôležité.

To čo mení produkt na podnikanie, je potreba alebo záujem, ktorý uspokojí. Bez

potrieb či záujmu nie je podnikanie.

Nesprávne vymedzenie podnikania môže vážne ohroziť prosperitu a existenciu firmy.

Mnohé železničné spoločnosti v zahraničí presadzovali rastovú stratégiu, hoci nároky na

prepravu cestujúcich a nákladov klesali. Železnice sa dostali do ťažkostí, pretože potreby

začali uspokojovať iné dopravné prostriedky, napr. nákladná autodoprava, osobné

automobily, autobusy, lietadlá, alebo telefóny a faxy. Dovolili ostatným, aby im odlákali

zákazníkov, pretože sa domnievali, že sú v odvetví železníc a nie v odvetví dopravy a spojov.

Príčina zlého vymedzenia podnikania spočíva v tom, že sa orientovali na železnice

namiesto na dopravu. Boli orientované výrobkovo a nie spotrebiteľsky.

Rozmýšľanie o tom, aké potreby svojich klientov sa podnik snaží uspokojiť, by malo

robiť podnik citlivejším na jasnú počiatočnú identifikáciu potrieb a ustavičné sledovanie ich

vývoja. Keď sa tieto potreby menia, podniky, uvedomujúce si potreby, sú viac pripravené

vyvíjať nové výrobky a služby, aby uspokojili vznikajúce potreby a je menej pravdepodobné,

že sa ocitnú v poklese a zaostávaní.

Hlavný problém pri formulovaní poslania spočíva v rozhodnutí, ako široko alebo úzko

zodpovedať otázku čo? - prvá otázka pri definovaní poslania.

To závisí od ďalších okolností, akými sú sklon k prevzatiu rizika, vyhýbanie sa

konfliktom, vzťah medzi dlhodobými a krátkodobými cieľmi (rastom a ziskom), atď.

Užšie vymedzenie poslania [31] - dáva jasnejšiu predstavu o rozsahu pôsobnosti

podniku, o výrobkoch alebo službách, ktoré podnik poskytuje, o technológiách, ktoré používa,

prípadne o trhoch, na ktorých pôsobí. Na druhej strane však obmedzuje priestor pre

využívanie vonkajších príležitostí, ktoré poskytuje meniace sa prostredie podniku.

Širšie vymedzenie poslania [31] - vytvára väčší priestor pre aktivitu organizácie,

umožňuje jej pôsobiť vo viacerých odvetviach výroby a služieb, používať rôzne technológie

a pôsobiť na rôznych trhoch. Vytvára tým predpoklady pre jej budúcu pružnosť

a prispôsobivosť vzhľadom na zmeny prostredia. Dáva tým možnosť diverzifikácie

a rozloženia portfólia podnikových aktivít, čím znižuje riziko súvisiace s možným

neúspechom v niektorej z oblastí.

Nevýhodou širšieho vymedzenia poslania je, že nedáva jasnú orientáciu o zameraní

organizácie, čo môže dezorientovať zákazníkov, ale i ďalšie subjekty okolia.

Ako príklady širšieho a užšieho vymedzenia poslania organizácie môžeme

uviesť tab.č.3.1 [31]:

Tab.č.3. 1: Príklady širšieho a užšieho vymedzenia poslania podniku [31]

Užšie vymedzené poslanie

- letecká

- bytové

- poisťovníctvo

- mliečne výrobky

- doprava

- stavebníctvo

- finančné služby

- potravinárstvo

Širšie vymedzené poslanie

Široká definícia umožní podniku zvážiť širší rozsah variantov, avšak každý variant musí

byť starostlivo hodnotený a vybratý.

Poslanie nenahrádza kvalitné riadenie a obratné rozhodovanie. Na druhej strane,

podniky, ktoré sa úzko definovali, môžu byť veľmi úspešné pri napĺňaní úzko definovaného

poslania. Napr. Wrigley Co - Je umiestnená zjavne len vo výrobe žuvačiek a nemá záujem

o rozšírenie tohto poslania. Jedna z najúspešnejších firiem v tomto podnikaní nehodlá doplniť

svoju koncepciu o iné druhy pochutín alebo potravín.

Pre strategické riadenie má hodnotu len také poslanie a vymedzenie podnikania, ktoré je

dostatočne úzke, aby vyvolalo podnikateľský záujem. Inak nemôže slúžiť ako ohraničenie pre

to, čo robiť a čo nie a ako smerovka, kam sa má podnik uberať.

Diverzifikovaný podnik čelí špeciálnym problémom, keď definuje svoje podnikanie,

pretože pôsobí v niekoľkých podnikaniach. Úlohou vedenia podniku tohto druhu je riadenie

súboru podnikaní.

Ad 2) Druhá otázka pri definovaní podnikania je kto?.

Teda kto sú naši zákazníci, aký trh alebo trhový segment sa podnik snaží obslúžiť.

Žiadny podnik bez ohľadu na veľkosť nie je dosť veľký, aby uspokojil potreby všetkých

potenciálnych zákazníkov.

50

51

Formulovanie poslania vyžaduje jasnú identifikáciu, aký podiel alebo segment celkovej

spotrebiteľskej bázy tvorí primárny trh podniku. Tento proces súčasného a budúceho trhu sa

nazýva segmentácia.

Existuje mnoho spôsobov, ako segmentovať trh, napr. :

- geograficky,

- vekom,

- etnicky,

- príjmom spotrebiteľa a pod.

V rozličných trhových segmentoch sú zjavné rozdielne potreby a odlišné zdroje. Podnik

si môže zvoliť len obsluhu jedného malého segmentu, napr. je trhom malého butiku a veľkého

obchodného domu.

Veľké podniky môžu tiež vytvoriť filiálky, ktoré sa sústredia na rozdielne trhové

segmenty. Napr. automobilka Volkswagen vyrába automobily malé, nižšej strednej, strednej

a vyššej strednej triedy. Každá trieda je navrhnutá a predávaná vyhranenej sociálno –

ekonomickej skupine zákazníkov.

Podľa svetoznámeho odborníka na manažment P. Druckera však tento prístup

zastaráva. Namieta, že záujem a potreby Američanov sú najlepšie vyjadrené v rozdielnych

životných štýloch, v ich očakávaniach, túžbach a hodnotách, ktoré vyznávajú a ktoré sú

vyjadrené vo výbere auta.

Trh, členený podľa životného štýlu, nie je jasne ohraničený a stabilný, skôr je

premenlivý a hmlistý. Túto zmenu si uvedomili Japonci a ich kratší proces vývoja a výroby

im umožnil predstihnúť amerických výrobcov áut.

Ad 3) Tretia otázka vyslovená pri formulovaní poslania znie ako?.

Teda ako bude podnik dosahovať svoje ciele, aké metódy sa použijú pri uspokojovaní

potrieb identifikovaných na jeho trhu?

Odpoveď na túto otázku môže obsahovať voľbu konkurenčnej stratégie. Aj keď otázky

čo?, kto? sa dajú pomerne ľahko zodpovedať, odpoveď na otázku ako? môže spôsobiť

neočakávané problémy. Napr. agentúra, ktorej poslaním je podporovať malé a stredné

podnikanie, môže svoje zdroje vynaložiť na vzdelávanie malých a stredných podnikateľov

v tuzemsku pomocou zahraničných lektorov, alebo ich vysielať na zahraničné stáže, alebo im

poskytovať úvery na rozvoj a rozbeh podnikania, atď. Rozdielne náhľady ako dosiahnuť ciele,

52

zvyčajne vyvolávajú ostrý nesúlad medzi tými, ktorí dávajú prednosť šíreniu know - how

a tými, ktorí uprednostňujú finančnú pomoc.

Ad 4) Posledná dôležitá otázka je - prečo?.

Podnik vykonáva aktivity, ktorými sa pravidelne zaoberá. Táto otázka je existenčná.

Mnohé podniky pociťujú potrebu vyjadriť jednoduchým spôsobom dôvod svojho bytia.

V odpovedi na túto otázku sa koncentrujú odpovede na všetky tri predchádzajúce otázky.

Vyjadruje hlbší zmysel existencie než len honba za ziskom.

Odpoveď na otázku prečo?, umožní podniku uvedomiť si úlohu, ktorú zohráva v širších

spoločenských súvislostiach a nadobudnúť vyhranenejšiu orientáciu pre svoje aktivity.

Nájdenie správnej odpovede na túto otázku dávajú aj poznatky z psychológie práce, objavujú

sa pri hľadaní príčin spokojnosti a sebarealizácie pracovníkov

3.2.4 Zmena poslania

Ako sa podnik mení a rozvíja, potrebuje nové, primeranejšie poslanie, ktoré zohľadní

jeho súčasné dilemy a príležitosti.

Poslanie má však pre mnohé podniky taký zásadný zmysel, že sa považuje za nemenné

a často sa vôbec neuvažuje o jeho nových podobách. Tento nepružný pohľad môže byť

nebezpečný. Poslanie by sa malo meniť v súlade so zmenami vo vonkajšom prostredí

podniku. Zmena poslania však nie je ľahká úloha. Často predstavuje riskantný prechod zo

známeho, ale nevýnosného podnikania, do neznámej, no potenciálne výnosnej oblasti. Vír

nových udalostí a zmenené okolnosti nútia manažérov plynulo prehodnocovať pozíciu

podniku a jeho perspektívy, stále sledovať, kedy nastal čas nabrať nový kurz a prispôsobiť

zmeneným okolnostiam poslanie.

Kľúčová otázka znie: - aké nové smery by sme mali v súčasnosti vytýčiť, aby sa

pripravili na zmeny, ktoré nastanú v našom podnikaní?. Nové možnosti podniku v dôsledku

vynárajúcich sa príležitosti zmenšujú pravdepodobnosť uviaznutia v slabej trhovej pozícii

alebo závislosti od nevhodného podnikania v nevhodnom čase.

Mnohé podniky rozširujú svoje poslanie geograficky alebo vytvárajú spoločné podniky.

Hodnotenie rozvojových zmien trhov, technológií, záujmov spotrebiteľa vedie k rozhodnutiu,

akými cestami sa ďalej ubrať. Dobre sformulované poslanie pripravuje podnik do budúcnosti.

53

Mnoho podnikov vo sfére spotrebnej elektroniky a telekomunikácii, ktoré predvídali, že ich

budúce výrobky budú potrebovať prvky počítačových technológií, rozšírili, a teda i zmenili

svoje poslanie a etablovali sa v počítačovom priemysle, aby mali prístup k potrebnej

technológii.

Podniky, ktoré postrehli prechod k internacionalizáii a globálnej konkurencii, rozširujú

svoje poslanie z obsluhovania domácich trhov na obsluhovanie globálnych trhov. Napr. Coca

– Cola a McDonalds nachádzajú príležitosti v Číne, Japonsku a Európe.

3.2.5 Záujmové skupiny

Poslanie vzniká v prostredí rozličných záujmových skupín, ktoré uskutočňujú svoj

vplyv na strategickú orientáciu podniku s rôznou váhou a súčasne sa podieľajú rôznou mierou

na realizácii strategických zámerov.

Rozoznávame dve základné záujmové skupiny [31]:

1. Vonkajšiu záujmovú skupinu - tvoria zákazníci, investori, dodávatelia, potenciálni

zamestnanci, vláda, odbory, miestne spolky a široká verejnosť. Hodnotia celkovú povesť

podniku, jeho dôveryhodnosť a spoľahlivosť a zvuk výrobnej značky. Oboznamujú sa

s poslaním prostredníctvom verejných vyhlásení, podnikových sloganov a názvu podniku.

2. Vnútornú záujmovú skupinu - tvoria zamestnanci podniku, predstavenstvo, dozorná

rada, akcionári a manažéri. Orientujú sa podľa možností sebarealizácie, podnikovej

kultúry a vnútropodnikovej mienky. Vnútorná záujmová skupina sa oboznamuje

s poslaním prostredníctvom interných vyhlásení vrcholového vedenia, systému hodnôt,

ktoré sa v podniku vyznávajú, a v podnikovej kultúre.

3.2.6 Poslanie ako dokument

Poslanie, ktoré je zostavené z inšpirujúcich a podnetných slov, podporuje angažované

úsilie zamestnancov, a tak slúži ako mocný nástroj motivácie. Malo by sa vyhnúť

upokojujúcemu štýlu, frázovitosti, všednosti a nesmiernej záplave slov. Poslanie ako

dokument by malo byť stručné, nemalo by obsahovať viac ako sto slov, aby si ho

príjemcovia zapamätali a malo by jednoznačne vymedziť základné podnikanie.

54

Dobre napísané poslania používajú jednoduchú terminológiu, oslovujú jasne a zreteľne,

evokujú nadšenia pre budúce smerovanie podniku, povzbudzujú osobné úsilie a zaujatie

každého pracovníka.

Presvedčivo napísané poslanie má reálnu riadiacu hodnotu [31] :

- vyjasní pohľad vrcholového vedenia na dlhodobé smerovanie podniku,

- napomáha udržiavať manažérov nižších riadiacich úrovní v zvolenom smere,

- informuje o zmysle a totožnosti podniku, a tak motivuje zamestnancov k najvyšším

výkonom,

- pomáha manažérom vyhnúť sa strate vízie a orientácie.

Ťažko by sa asi našiel podnik, ktorý nedokáže vyjadriť svoje poslanie. Je však zatiaľ

málo slovenských podnikov, ktoré už vyjadrili svoje poslanie v explicitnej písomnej forme.

Aj tam, kde neexistuje poslanie v podobe dokumentu, sa podniky orientujú podľa

implicitne vyjadreného poslania, ktoré sa prejavuje v názoroch vedúcich pracovníkov, je

všeobecne prijímanou, hoci nepísanou normou pre všetkých zamestnancov a je súčasťou

rozhodovacích procesov.

Hoci môže byť poslanie prítomné v myslení ľudí, prenáša sa formou ústneho podania,

ktoré má všetky nedostatky ústneho prejavu, ako sú individuálny a nejednoznačný výklad,

nepresné znenie, časté a pritom oficiálne nedeklarované zmeny, neúplná informovanosť

všetkých zamestnancov a pod.

3.2.7 Charakteristické črty poslania

Nie je potrebné zdôrazňovať, že vytváranie užitočného, efektívneho poslania je

mimoriadne zložitou záležitosťou. Je tiež nepravdepodobné, že by nejaký podnik mohol

venovať vytváraniu poslania jeden alebo dokonca dva roky.

Dokončené účinné poslanie by malo byť podľa J. H. Donnellyho jr., J. L. Gibsona a

J. M. Ivancevicha [7] zamerané viac na trhy ako na produkty a malo by byť dosiahnuteľné,

motivujúce a špecifické:

1. Väčšie zameranie na trhy ako na produkty. Pre zameranie poslania sú rozhodujúci

zákazníci. Mnohé podniky charakterizujú svoje podnikanie tradične tým, čo vyrábajú

55

(podnikáme vo výrobe stavebných strojov), a v mnohých prípadoch je i názov spoločnosti

odvodený od produktov (napr. Severoslovenské celulózky a papierne, Hydronika). Často

ale dochádza k tomu, že podniky prichádzajú k záveru, že ich technológie zastarali, ich

pôvodné poslanie nie je aktuálne, a že názov spoločnosti nezodpovedá tomu, čo robia.

Preto je potrebné vytvárať také poslanie, ktoré má dlhodobú platnosť. V posledných

rokoch sa stále viac presadzujú tie podniky, pri ktorých prevažuje vonkajšie zameranie

nad zameraním vnútorným. Inými slovami, poslanie by malo vystihovať širšiu triedu

potrieb, ktoré sa snaží podnik uspokojovať (vonkajšie zameranie), a nie len produkty,

ktoré spoločnosť v danej dobe ponúka (vnútorné zameranie). Túto črtu poslania výstižne

charakterizuje P. Drucker: „Podnikateľská činnosť nie je definovaná názvom spoločnosti,

štatútom alebo zápisom v obchodnom registri. Je definovaná potrebami a prianím

zákazníka, ktorý si výrobky a služby kupujú. Poslanie ľubovoľnej spoločnosti je

uspokojovať zákazníka. Odpoveď na otázku, čo je zmyslom nášho podnikania, je potrebné

hľadať na trhu, u zákazníka.“.

2. Dosažiteľnosť. Poslanie podniku by malo viesť nielen k dosiahnutiu vyššej výkonnosti,

ale malo by byť i reálne dosiahnuteľné. Inými slovami, malo by vytvárať víziu nových

príležitostí, ale nemalo by viesť k hazardným podnikateľským aktivitám, ktoré presahujú

schopnosti podniku. Ako príklad nerealistického poslania môže slúžiť výrobca písacích

pier, ktorý sa začne považovať za podnikateľa v oblasti komunikácií, alebo reštaurátor

historických automobilov, ktorý je presvedčený o tom, že jeho poslaním je preprava osôb.

3. Motivácia. Medzi dôležité vlastnosti poslania patrí ich schopnosť viesť pracovníkov a

manažérov jedným smerom bez ohľadu na to, či pracujú spoločne alebo oddelene. Dobre

spracované poslanie musí vytvárať v pracovníkoch pocit, že ich práca má zmysel a že sa

podieľajú na vytváraní prosperity a dobrého mena podniku. Starostlivé dodržiavanie a

napĺňanie poslania všetkými zamestnancami podniku sa premieta v dosiahnutých

výsledkoch (predanom tovare, vyliečených pacientoch alebo zníženej kriminalite).

4. Špecifikácia. Poslanie by nemalo byť samoúčelné a príliš všeobecné. Naopak, malo by

byť špecifické v tom zmysle, aby poskytovalo manažérom jasný smer pri posudzovaní

alternatívnych rozhodnutí pre dosiahnutie cieľov podniku. Inak povedané, vyrábať

56

kvalitný tovar pri nízkych nákladoch znie pekne, ale manažérom prácu nezjednodušuje!

Súčasťou poslania niektorých podnikoví sú i zásady, ktoré musia manažéri rešpektovať

pri vykonávaní svojich funkcií. Súčasťou zásad môžu byť i požiadavky špecifikujúce etiku

manažérskeho rozhodovania i etiku správania sa ostatných zamestnancov. Je vhodné, keď

zásady vytvárajú pravidlá pre vzťahy podniku s vládnymi inštitúciami, so zákazníkmi,

dodávateľmi, distribútormi, veriteľmi a pod..

3.3 CIELE PODNIKU

V prírodovedných a technických disciplínách sú nástroje a metódy pomáhajúce vnímať

objektívnu realitu (napr. prírodu, výrobu ocele vo vysokých peciach apod.) veľmi bohaté,

exaktné a kvantifikovateľné. Prírodovedec i technik majú k dispozícii laboratóriá, rôzne

meracie a kontrolné prístroje.

Stratég, a analytik osobitne, je na tom horšie. Pomôcky, ktoré mu umožňujú pozorovať

jeho svet či už na makro- alebo mikro-úrovni, sú podstatne chudobnejšie. Poznatky majú teda

v strategickom plánovaní osobitné miesto, sú vlastne obrazom objektívnej reality. Podľa

Kaplana, S. a Nortona D.P., [17]: „Keď to nemôžeš merať, nemôžeš to ani riadiť“. Systém

merania výkonnosti veľmi silne ovplyvňuje správanie sa ľudí v podniku i mimo neho. Ak

chcú podniky v informačnom veku prežiť a prosperovať, musia použiť riadiace a meracie

systémy odvodené z ich stratégie a schopností. Práve preto sa aj v strategickom plánovaní

využívajú pri definovaní strategických cieľov ukazovatele, ktoré nám dávajú jasný, verný a

spoľahlivý obraz o správnosti realizovaných stratégií.

Ciele podniku sú podľa J. H. Donnellyho jr., J. L. Gibsona a J. M. Ivancevicha [7]

ukazovatele, ku ktorým smeruje naplňovanie poslania podniku a ktoré sú zabezpečované

nepretržitým vykonávaním rôznych činností podniku. Poslanie podniku vytvára samé o sebe

súbor špecifických, reálnych a dosiahnuteľných cieľov podniku. Premyslené poslanie podniku

prináša množstvo výhod, najmä:

1. Môže byť pomerne ľahko prevedené do špecifických akcií.

2. Poskytuje východisko pre špecifikáciu čiastkových cieľov na nižších stupňoch

riadenia. Manažéri môžu získať istotu, že ich ciele sú v súlade s celkovými zámermi

podniku.

57

3. Vytvára systém dlhodobých priorít pre podnik.

4. Uľahčuje vykonávať funkciu kontrolovania tak, že vytvára štandardy pre hodnotenie

výkonnosti z hľadiska záujmov celého podniku.

Ciele je potrebné určovať vo všetkých oblastiach, ktoré majú vplyv na výkonnosť

a dlhodobú prosperitu podniku. Postoje podniku sa musia zohľadňovať v jeho poslaní, ale aj

v čiastkových cieľoch.

Medzi ukazovatele strategickej výkonnosti podniku zaraďujeme:

• financie,

• marketing,

• projektovanie, inžinierstvo,

• účtovanie, účtovníctvo,

• informačný systém,

• materiálový manažment a objednávkovo-dodávateľský cyklus, zákaznícko-odberateľský

princíp,

• ľudské zdroje,

• výrobu,

• kvalitu,

• životné prostredie,

• bezpečnosť a ochranu zdravia pri práci.

3.3.1 Princípy tvorby sústavy ukazovateľov v strategickom manažmente

Podľa Doubkovej, E.[8] ukazovateľ je číselnou charakteristikou, prostriedkom

kvantitatívneho vyjadrenia úrovne či vývoja určitého sledovaného javu, procesu alebo

vzťahov medzi nimi.

Niektoré stránky procesov a javov pritom nemožno číselne vyjadriť, a preto hodnota

stavu alebo vývoja sa vyjadruje slovne.

Podľa autorov Sakál, P., Strnád, O. [44] vzťah medzi objektívne daným procesom a

ukazovateľom, ktorý sa použil na jeho vyjadrenie, je zložitý a len v malom počte prípadov

má zrkadlový charakter. Preto pri analytickej činnosti vždy treba brať do úvahy, ako verne

daný ukazovateľ odráža jeho objektívne daný základ, teda ekonomický alebo iný proces,

58

alebo jav.

Teda pri práci s ukazovateľmi musíme pamätať na to, od čoho daný ukazovateľ

abstrahuje, čo naopak zvýrazňuje a o akej súvislosti podáva skreslené miesta a ďalej aké, sú

jeho slabé miesta. Slabé miesta podľa [44] zvyčajne eliminujeme sústavou ukazovateľov.

3.3.2 Ukazovateľ ako obraz objektívnej reality

Podľa [44] rozoznávame dva hlavné princípy tvorby sústav ukazovateľov.

Výsledkom ich aplikácie sú:

• paralelné sústavy ukazovateľov,

• pyramídové sústavy ukazovateľov.

Pre paralelné sústavy ukazovateľov sú charakteristické tieto znaky:

- sústava pozostáva z ukazovateľov situovaných vedľa seba (paralelne) bez ohľadu na

kompletnosť ich vypovedacej schopnosti,

- výhodou je, že takáto sústava ukazovateľov umožňuje postaviť vedľa seba tak

kvantitatívne, ako aj kvalitatívne ukazovatele. Nevýhodou je to, že postavenie všetkých

ukazovateľov na jednu úroveň nerešpektuje ich rozdielnu komplexnosť.

Pre pyramídové sústavy ukazovateľov sú charakteristické tieto znaky:

- odstraňujú nevýhody paralelných sústav,

- jeden ukazovateľ vždy považujeme za najkomplexnejší, za najsyntetickejšie vyjadrujúci

skúmaný proces,

- pyramídová sústava ukazovateľov je založená na postupnom rozklade podnikových

ukazovateľov, počnúc vrcholovým ukazovateľom až po veľký počet analyzujúcich

ukazovateľov rôznej úrovne,

- medzi jednoznačné prednosti pyramídových sústav ukazovateľov patrí:

• jednoznačná determinácia vzájomných vzťahov medzi jednotlivými ukazovateľmi

v sústave, ktorá umožňuje potom objektívne určiť činitele spôsobujúce zistené zmeny,

• matematické väzby medzi ukazovateľmi umožňujú kvantifikovať vplyvy jednotlivých

činiteľov,

• možnosť hierarchického usporiadania s ohľadom na komplexnosť vypovedacej

schopnosti používaných ukazovateľov.

59

K najdôležitejším celopodnikovým, hierarchicky nadriadeným systémom

ukazovateľov patria [22] :

• systém ukazovateľov ROI (Du Pont Systém of Financial Ratios),

• systém ukazovateľov Pyramid – Structure of Ratios,

• systém ukazovateľov ZVEI a

• systém ukazovateľov ROI-Cash-Flow.

3.3.3 Strategické ukazovatele výkonnosti podniku podľa funkčného usporiadania

Finančné ukazovatele

V oblasti finančných ukazovateľov sa pozornosť vrcholového manažmentu a

stratégov sústredí na tieto ukazovatele:

1. ukazovatele likvidity,

2. ukazovatele aktivity,

3. ukazovatele zadĺženosti,

4. ukazovatele rentability (výnosnosti),

5. ukazovatele trhovej hodnoty firmy.

Marketingové ukazovatele

Z marketingových ukazovateľov majú najväčšie opodstatnenie v tvorbe stratégie

podniku tieto ukazovatele:

1. trhový podiel,

2. udržanie zákazníkov,

3. spokojnosť zákazníkov,

4. relatívna kvalita výrobkov,

5. relatívna kvalita služieb,

6. vyjednávacia pozícia,

7. koncentrácia predaja.

Projektovanie

Medzi najdôležitejšie strategické ukazovatele v oblasti projektovania patria:

1. čas, potrebný pre navrhovanie a plánovanie produktu,

60

2. pomer medzi projektantami a výrobnými inžiniermi,

3. celkový čas od navrhovania procesov a výrobkov až po ich uvoľnenie do výroby.

Účtovníctvo

V účtovníctve sú dôležité tieto ukazovatele:

1. dĺžka času medzi dodaným výrobkom a jeho úhradou.

2. mesačná alebo štvrťročná uzávierka v podniku netrvá dlhšie ako do 5-teho dňa

nasledujúceho obdobia.

3. počet chýb na jednu účtovnú operáciu.

Informačný systém

Ukazovatele na meranie jednotiek informačných systémov sú nasledovné:

1. počet pracovných staníc a terminálov na celkový počet pracovníkov,

2. podiel rozpočtu na informačný systém na celkové tržby,

3. čas, potrebný na odpoveď systému na najviac používané operácie,

4. počet redundantných dát,

5. počet zosieťovaných počítačov z celkového počtu počítačov v podniku.

Materiálový manažment a objednávkovo – odberateľský princíp

V tejto oblasti sú dôležité nasledovné ukazovatele:

1. doba obratu zásob všetkých druhov,

2. podiel načas dodávok k prvým požadovaným termínovaným dodávkam,

3. index cien vstupov,

4. počet dodávateľov, z toho podiel strategických,

5. vyjednávacia nákupná pozícia.

Ľudské zdroje

V tejto oblasti sú dôležité nasledovné ukazovatele:

1. náklady vynaložené na vzdelávanie pracovníkov,

2. produktivita práce,

3. fluktuácia zamestnancov,

4. veková štruktúra pracovníkov,

61

5. vzdelanostná štruktúra pracovníkov.

Výroba

V oblasti výroby sú dôležité nasledovné ukazovatele:

1. preventívne náklady na údržbu,

2. stav a vyťaženosť výrobných zariadení,

3. kapacita výroby,

4. zoraďovací čas výroby,

5. výrobná plocha - percento výrobného priestoru v m2 k celkovému priestoru podniku v

m2 – je závislé od výrobku a procesu.

Kvalita

V oblasti kvality sú dôležité nasledovné ukazovatele:

1. nepodarkovosť – počet nepodarkov na stanovené množstvo vyrobených produktov,

2. počet sťažností zákazníkov za mesiac,

3. čas, ktorý uplynul od vzniku problému zákazníka až po jeho riešenie.

Životné prostredie

V oblasti životného prostredia sú dôležité nasledovné ukazovatele:

1. počet ekologicky vhodných výrobkov,

2. výška poplatkov za znečisťovanie životného prostredia,

3. počet škôd v dôsledku ekologických havárií.

Bezpečnosť a ochrana zdravia pri práci

V oblasti bezpečnosti a ochrany zdravia pri práci sú dôležité nasledovné ukazovatele:

1. počet úrazov,

2. vývoj pracovnej úrazovosti,

3. počet rizikových pracovísk.

4 ŠTRUKTÚRA PROSTREDIA PODNIKU

Skúmanie prostredia je jednou zo základných fáz procesu strategického manažmentu.

Význam tejto fázy narastá so zmenou charakteru prostredia. Čím sú zmeny prostredia

nepredvídateľnejšie a čím viac rastie neurčitosť jeho vývoja, tým viac rastie potreba pohľadu

na podnik ako na relatívne uzatvorený systém, ktorý reaguje na zmeny prostredia.

Vonkajšie prostredie, v ktorom sa podnik nachádza, sa skladá z dvoch sfér. Vyššia

sféra sa nazýva makroprostredie a pozostáva z ekonomického, sociálneho, technického,

demografického, právneho, politického a ekologického sektora. Nižšia sféra sa nazýva

odvetvové prostredie a obsahuje činitele, ktoré priamo ovplyvňujú postavenie podniku. Sú

to konkurenčné podniky, zákazníci, dodávatelia a ďalšie faktory [3].

Pre lepšiu orientáciu v prostredí a možnosť voľby vhodných postupov, zodpovedajúcich

potrebám strategického manažmentu, členíme ho na nasledujúce vrstvy (obr. č. 4.1).

62

/

Kultúrne MAKRO Politické a sociálne PROSTREDIE a legislatívne Ekonomické Vedecko- technické

PROSTREDIE ODVETVIA Dodávatelia Zákazníci Konkurenti

INTERNÉ PROSTREDIE - PODNIK

Obr.č.4. 1: Štruktúra prostredia podniku [31]

63

4.1 POVAHA EXTERNÉHO PROSTREDIA

Dôležitou úlohou strategického manažmentu je adaptovať podnik na stabilné a

premenlivé prostredie, v ktorom sa nachádza. Je potrebné stanoviť mieru neistoty vývoja

vonkajšieho prostredia, príčiny jej vzniku, spôsoby, ako sa s ňou vyrovnať. Vonkajšia neistota

je tým väčšia, čím sú vonkajšie podmienky dynamickejšie a zložitejšie.

Dynamika je vyjadrená prostredníctvom rozsahu a frekvencie zmien.

Zložitosť je vyjadrená prostredníctvom rozmanitosti environmentálnych vplyvov,

objemu znalostí potrebných na ich zvládnutie a množstva vzájomných väzieb medzi

vonkajšími faktormi.

Medzinárodné podniky, ktoré pôsobia v mnohých rozličných krajinách, sa musia

adaptovať na rozmanité osobitosti národných trhov. Úspešné podnikanie v oblasti špičkových

technológií vyžaduje enormné znalosti na úrovni najnovších vedeckých objavov [31].

V jednoduchých stabilných podmienkach podnik čelí prostrediu, ktoré sa dá relatívne

ľahko charakterizovať a významne sa nemení. V takom prostredí sa nachádzajú, napr.

výrobcovia a distribútori energie, vodné a lesné hospodárstvo, niektoré druhy ťažobného

priemyslu a iné odvetvia, ktoré sú chránené pred konkurenciou, alebo majú charakter

verejných služieb. V podmienkach malej zložitosti je možné identifikovať podnety a príčiny,

ktoré ovplyvňujú vývoj vonkajšieho prostredia. Napríklad, sledovanie demografických údajov

a ich retrospektívna analýza poskytujú dôležité ukazovatele pre rozvoj školstva a

zdravotníctva.

V dynamických podmienkach manažéri nevystačia len so štúdiom a analýzou

minulosti. O budúcnosti rozmýšľajú intuitívne, alebo použijú niektoré štruktúrované metódy

(delfská metóda, strategické scenáre a ďalšie). Dynamiku zvyšujú rýchle technologické

zmeny výrobkov a procesov, ktoré sa prenášajú aj do nových spôsobov ich použitia. Podnik

musí neustále sledovať svojich dodávateľov, zákazníkov a konkurentov. Konkurovanie

v globálnom rozsahu zasa prináša množstvo nečakaných zmien na odlišných trhoch, ktorých

simultánne monitorovanie je veľmi náročné, a preto odhalenie ich budúceho vývoja je neisté.

Prostredie je zložité, keď faktory, ktoré spôsobujú jeho vývoj a zmeny, sú zastreté a

nevysvetliteľné. Podniky v zložitých situáciách čelia environmentálnym vplyvom. Tento stav

okolia sa označuje výrazom chaos. V podmienkach chaosu vznikajú rýchle a ťažko

predvídateľné zmeny [31].

64

Vznik a rastúce použitie dômyselných technológií spôsobuje súčasný rast dynamiky aj

zložitosti. Zložitosť napomáhajú zvládnuť vhodne zostavená organizačná štruktúra, primeraný

stupeň decentralizácie zodpovednosti a právomoci a aktívne informačné systémy. Manažéri

musia byť otvorení a vnímaví voči zmenám a zaujímať pružný postoj, keď sa chcú úspešne

vyrovnať so zložitosťou [31].

Turbulencia je typická a výrazná vlastnosť podnikateľského prostredia 90-tych rokov.

I. Ansoff skúmal charakteristické znaky turbulencie a vyjadril ich prostredníctvom

(diskontinuity) a predvídateľnosti prostredia, v ktorom podnik pôsobí. Turbulenciu rozdelil

do piatich úrovní, pričom každá úroveň je opísaná prostredníctvom štyroch faktorov

[31]:

1. Zložitosť udalostí, ktoré sa v prostredí vyskytujú.

2. Podobnosť s nasledujúcimi udalosťami.

3. Rýchlosť vývoja udalostí od okamihu ich prvého spozorovania.

4. Viditeľnosť dôsledkov týchto udalostí.

Charakteristika štyroch faktorov každej úrovne turbulencie je uvedená v tab. č.4.1 :

Tab.č.4. 1: Škála turbulencie podnikateľského prostredia [46]

Úroveň turbulencie

1 2 3 4 5

Zložitosť Národná Ekonomická + Regionálna

Technologická + Globálna Soc. politická

Podobnosť udalostí

Podobné Extrapolovateľné Diskontinuálne

Podobné Diskontinuálne

Neznáme

Rýchlosť zmeny

Pomalšia ako reakcia

Porovnateľná s reakciou

Rýchlejšia ako reakcia Oveľa rýchlejšia ako reakcia

Viditeľnosť budúcnosti Opakovateľná Prognózova-

teľná Predvídateľná Čiastočne predvídateľná

Nepredvídateľná Prekvapenia

Na prvej úrovni turbulencie sa prostredie v podstate nemení. Aj keď sa zmena

vyskytne, je veľmi pomalá a reakcia na ňu sa stupňuje počas dlhého obdobia.

Na druhej úrovni turbulencie je zmena pomalá a inkrementálna. Podnik môže reagovať

v období medzi počiatočným a úplným dôsledkom zmeny.

Na tretej úrovni turbulencie je zmena rýchla a inkrementálna. Podniky na tejto úrovni

musia mať predvídavú stratégiu, aby reagovali v predstihu pred zmenou.

Na štvrtej úrovni turbulencie je zmena veľmi rýchla a súčasne diskontinuálna a

budúcnosť je len čiastočne predvídateľná. Podniky musia mať nielen predvídavú stratégiu, ale

aj taký systém monitorovania prostredia, ktorý nie je založený na extrapolácii minulosti.

Na piatej úrovni turbulencie je množstvo prekvapení. Zmena je taká rýchla a prostredie

také nepredvídateľné, že aj veľmi dobre riadené podniky zažívajú strategické prekvapenia.

4.2 ANALÝZA MAKROPROSTREDIA

Makroprostredie sa vymedzuje ako prostredie, v ktorom sa nachádzajú všetky

podnikateľské subjekty nezávisle od konkrétneho odvetvia alebo druhu podnikania, pričom sa

nachádzajú pod tlakom síl, ktoré nedokážu ovplyvniť. Široké okolie predstavuje súbor

premenných, ktoré pôsobia na všetky podniky rovnako. Makroprostredie z hľadiska

priemerného podniku (čo do veľkosti kapitálu, počtu zamestnancov a pod.) je vopred dané a

pôsobí ako súbor faktorov vis major.

Makroprostredie, nazývané i globálne alebo spoločenské prostredie, je časťou

externého prostredia, ktoré je spoločné pre všetky odvetvia, všetky podniky a SPJ, pôsobiace

v danej ekonomike [47].

Účelom skúmania makroprostredia je odhaľovanie jeho vnútornej štruktúry a

existujúcich vzťahov, na základe toho identifikácia potenciálnych príležitostí a hrozieb, ktoré

v tomto prostredí vznikajú. Skúmanie makroprostredia nie je preto iba skúmaním súčasného

stavu, ale zahrňuje i odhaľovanie a prognózovanie trendov vývoja, pozri (obr. č. 4.2).

Analýza stavu

a trendov vývoja

Prognózovanie budúceho

vývoja

Sledovanie prostredia

SKÚMANIE PROSTREDIA

Obr.č.4. 2: Sekvenčný model skúmania prostredia [31]

65

66

Pri klasifikácii zložiek širokého okolia neexistuje v odbornej literatúre významnejší

nesúlad. Podľa Hilla, Ch.W.L. a Jonesa, G.R. „ … analýza makroprostredia pozostáva zo

skúmania makroekonomických, sociálnych, vládnych, právnych, medzinárodných a

technologických faktorov, ktoré môžu ovplyvniť podnik“ [46].

Autori Rue, L.W. a Holland, P.G. používajú pojem široké okolie a členia ho na sektory:

„...technologický, ekonomický, sociálny, politický a ekologický“ [46].

Johnson G. a Scholes K. hovoria o audite širokého okolia pod názvom „analýza

PEST“ [46].

Táto analýza skúma a vyjadruje politické, ekonomické, sociálne a technologické vplyvy

na podnik. Uvedené zložky alebo sektory sa môžu ďalej členiť z hľadiska lokálneho,

národného a medzinárodného.

4.2.1 Základné zložky makroprostredia

Medzi základné zložky makroprostredia zaraďujeme ekonomické prostredie,

vedecko-technické prostredie, sociálne prostredie, demografické prostredie, politické a

právne prostredie a v neposlednom rade aj ekologické prostredie.

4.2.2 Ekonomické prostredie

Ekonomické prostredie je vymedzené druhom hospodárskeho mechanizmu, vládnou

hospodárskou politikou a medzinárodnými hospodárskymi vzťahmi. Vzhľadom na vstup

Slovenska do Európskej únie bude tzv. euro-stratégiám venovaná samostatná časť v

13. kapitole tohto učebného textu. Stav ekonomického, resp. makroekonomického prostredia

určuje prosperitu celého národného hospodárstva a ovplyvňuje schopnosť podnikov

dosahovať primeranú mieru zisku. Za najdôležitejšie makroekonomické ukazovatele možno

považovať mieru hospodárskeho rastu, úrokovú mieru, menové kurzy a mieru inflácie [25].

Miera hospodárskeho rastu má priamy vplyv na hrozby a príležitosti, ktorým sú

podniky vystavené. Kladná miera vedie k nárastu spotrebiteľských výdavkov, spotreba sa

rozširuje a zvyšuje, a v súlade s tým sa v odvetví uvoľňujú konkurenčné tlaky. Tu vzniká pre

podniky príležitosť expanzie. Naopak, hospodársky pokles, keďže vedie k obmedzovaniu

67

spotreby a zníženiu spotrebiteľských výdavkov, vedie k zvyšovaniu konkurenčných tlakov a

ohrozuje veľkosť ziskov a mieru zisku.

Úroveň úrokovej miery ovplyvňuje dopyt po produktoch investičného charakteru alebo

dlhodobej spotreby, ktorých obstaranie sa realizuje formou úveru alebo pôžičky. Úroková

miera ovplyvňuje trh s domami, bytmi, automobilmi, výrobnými prostriedkami a pod. Pre

podnik v uvedených odvetviach je rastúca úroková miera hrozbou a klesajúca úroková miera

príležitosťou. Okrem toho úroková miera určuje aj cenu cudzích finančných zdrojov, ktorá

môže byť hlavným faktorom pri rozhodovaní o realizovateľnosti stratégie.

Menové kurzy vyjadrujú hodnotu domácej meny voči menám iných krajín. Pohyb

menového kurzu má priamy vplyv na konkurencieschopnosť výrobkov a služieb na

medzinárodných trhoch. Ak je hodnota domácej meny nízka, v porovnaní s menami iných

krajín, domáce produkty sú pomerne lacné, kým zahraničný dovoz je pomerne drahý. Nízka

alebo devalvovaná domáca mena znižuje hrozbu zo strany zahraničných konkurentov a

súčasne utvára príležitosti na zvýšený predaj v zahraničí. Revalvovaná domáca mena vytvára

príležitosti importu a znevýhodňuje export.

Inflácia je zdrojom destabilizácie hospodárstva, pretože spomaľuje ekonomický rast,

zvyšuje úrokovú mieru a zapríčiňuje ťažko sledovateľné menové pohyby. Pre infláciu je

príznačné, že nemôže predvídať s akoukoľvek presnosťou reálnu hodnotu výnosov na dlhšie

časové obdobie. Vysoká inflácia je pre podnik hrozbou.

Ako ďalšie parametre, ktoré dotvárajú ekonomické prostredie na národohospodárskej

úrovni, možno uviesť daňovú sústavu, mieru nezamestnanosti, priemernú mzdu a jej rast,

prípadne dopravné a telekomunikačné siete.

Účinnosť hospodárskej politiky sa hodnotí podľa Vincúra, P. pomocou metódy

„magického štvoruholníka“ [46].

Podstata tejto metódy je založená na štyroch kritériách, a to: - priemerné ročné tempo reálneho HDP v %,

- priemerná ročná miera nezamestnanosti v %,

- priemerné ročné tempo inflácie v % a

- priemerný podiel salda bežného účtu platobnej bilancie na nominálnom produkte.

68

4.2.3 Vedecko-technické (technicko-technologické) prostredie

Vedecko-technické prostredie je tvorené inštitúciami ziskového i neziskového

charakteru, ktoré sa zaoberajú vedecko-výskumnou činnosťou, vývojom nových materiálov,

výrobných metód, výrobkov, prípadne sa podieľajú na ich výrobe a distribúcii. Sú to

výskumné ústavy pracujúce v oblasti základného a aplikovaného výskumu, rôzne výskumno-

vývojové základne, technologické parky, inovačné centrá, podnikateľské inkubátory.

Vedecko-technické prostredie dotvára vhodne formulovaná štátna vedecko-

technická politika, ktorá navodzuje priaznivé podmienky na nákup licencií, stanovuje

optimálnu dobu právnej ochrany nových vedeckých a technických poznatkov [50].

Nové vedecké poznatky, nové výrobkové a technologické inovácie sú zdrojom tvorby i

deštrukcie, sú hrozbou aj príležitosťou. Nástup novej generácie technológií je hrozbou pre

pôvodnú techniku, no vytvára aj nové príležitosti. Neskorá reakcia na takéto príležitosti je

príčinou zdĺhavého zaostávania, alebo sa končí odchodom z príslušného podnikania.

Predvídanie technických zmien nie je natoľko náročné, ako rozhodnutie v pravý čas, či

reagovať na nové príležitosti a využiť ich. Vedecko-technické hrozby a príležitosti sa

nachádzajú aj v procese postupného zdokonaľovania výrobných metód, v čiastkových

zdokonaleniach materiálov, konštrukcií, v netradičných aplikáciách, v difúzii do iných

odvetví.

4.2.4 Sociálne prostredie

Sociálne prostredie predstavuje súbor spôsobov, modelov a vzorov správania sa

jednotlivcov a skupín, ktoré sú motivované ich postojmi, vyznávanými hodnotami,

potrebami, záujmami a požiadavkami. Toto spektrum motívov môže nadobudnúť konkrétny

mravný, pracovný, politický, zdravotný, náboženský, vojenský a iný obsah. Vplyv sociálneho

prostredia sa prejavuje v zmene potrieb, vkusu, chutí a preferencií spotrebiteľov. Z pohľadu

zamestnancov sa zasa prejavuje v očakávaniach, ako bude podnik plniť svoju občiansku

úlohu.

Sociálne prostredie je komplexom veľkého množstva rozličných prvkov, ktoré sú

zdrojom príležitostí a hrozieb. Tento nový sociálny postoj predstavuje príležitosť pre podniky,

ktoré si uvedomujú zodpovednosť za zdravie ako dôsledok zdravotnej výchovy, čo sa

69

prejavuje v preferencii nízkoenergetických potravín, umelých sladidiel, nealkoholických

nápojov a podobne. Na druhej strane obmedzovanie a zákazy používania alkoholu či

protifajčiarske kampane predstavujú hrozbu pre podniky liehovarníckeho a tabakového

priemyslu, ak sa včas neprispôsobia novým sociálnym trendom [45].

4.2.5 Demografické prostredie

Demografické prostredie je charakterizované počtom, štruktúrou a pohybom

obyvateľstva, zmenami v jeho vekovej, sociálnej a ekonomickej skladbe a jeho

zoskupovaním v závislosti od jeho prirodzeného pohybu.

Medzi hlavné demografické faktory patrí pôrodnosť a prírastok obyvateľstva, úmrtnosť,

počet obyvateľov v práceschopnom veku, pomer obyvateľov miest a dedín, vzdelanostná

úroveň, skladba vekových kategórií, príjmové zloženie obyvateľstva, zamestnanosť, migrácia,

cestovný ruch a ďalšie.

Aj zmena skladby populácie je faktorom, ktorý môže vytvárať hrozby a príležitosti.

Demografické prostredie však nie je len zdrojom rôznorodých spotrebiteľských skupín, ale

predstavuje aj zásobáreň pracovných síl rozličnej kvality a množstva.

4.2.6 Politické a právne prostredie

Politika je činnosť zameraná na presadzovanie verejných záujmov, na získanie,

uchovanie a upevnenie štátnej moci.

Politika vyjadruje záujmy a ciele spoločenských tried, vrstiev a skupín, ktoré konflikty

medzi sebou riešia použitím moci, alebo o ňu bojujú.

Politika sa sústreďuje najmä na uchopenie štátnej moci a následne na ovplyvňovanie

správy štátu, napr. v oblasti financií, obchodu, kultúry a podobne.

Právo sa stáva jedným z hlavných prostriedkov uskutočňovania štátnych funkcií

prostredníctvom právnych noriem a právnych vzťahov.

Vplyv politického a právneho prostredia sa všeobecne prejavuje zákonmi, ktoré

nariaďujú alebo zakazujú určité činnosti, a predpismi, ktoré interpretujú a konkretizujú

zákony. Politické a právne prostredie v konkrétnej podobe predstavujú, napr. protimonopolný

zákon, právne dokumenty upravujúce podmienky podnikania (obchodný zákonník, zákonník

70

práce a ďalšie), štátna regulácia vybratých druhov podnikania (železničná a letecká doprava,

rozhlasové a televízne vysielanie, energetika) a ďalšie právne predpisy [50].

4.2.7 Ekologické prostredie

Ekologický sektor je vymedzený životným prostredím, ktoré podnik svojou činnosťou

ovplyvňuje, a naopak. Vzťahy medzi podnikom a životným prostredím sú regulované

formálne (zákony a predpisy) a neformálne (ekologické hnutia, občianske iniciatívy

ekologická kultúra a povedomie). Viac o environmentálne orientovanej stratégii podniku a

SPJ sa pojednáva v 11. kapitole tohto učebného textu.

Priemyselná činnosť je trvalou hrozbou pre životné prostredie, a preto každý

významnejší podnikateľský projekt musia schvaľovať orgány štátnej správy. Nielen

podnikanie predstavuje hrozbu pre životné prostredie. V neposlednom rade je to aj

nepriaznivé počasie, ktoré ohrozuje poľnohospodárstvo, vodné hospodárstvo, cestovný ruch.

Dopyt po ekologicky čistých potravinách je zasa príležitosťou pre vznik nového podnikania

[45].

Vzhľadom na rozsah vplyvov z makroprostredia je pri strategickom rozhodovaní veľmi

ťažké určiť poradie dôležitosti týchto vplyvov, t. j. určiť, ktoré z nich sú rozhodujúce, a ktoré

sú z hľadiska daného podniku menšieho významu.

Tento problém umožňuje riešiť podľa Wheelena, T. L., Hungera, J. D. [31] tzv. matica

priorít faktorov, (obr. č. 4. 3).

Pravdepodobnosť vplyvu na firmu

VYSOKÁ STREDNÁ NÍZKA

Pravdepodobnosť VYSOKÁ Vysoká priorita Vysoká priorita Stredná priorita

výskytu STREDNÁ Vysoká priorita Stredná priorita Nízka priorita

faktora NÍZKA Stredná priorita Nízka priorita Nízka priorita

Obr.č.4. 3: Matica priorít faktorov externého prostredia [ 31, str.68 ]

Ako kritériá pre separáciu faktov s vysokou, strednou a nízkou prioritou sú použité

[31]:

- pravdepodobnosť výskytu faktora (vysoká, stredná, nízka),

71

- pravdepodobnosť vplyvu na firmu (vysoká, stredná, nízka).

Skúmanie makroprostredia sa uskutočňuje spoločne za celý podnik, nie podľa

SPJ, pretože podľa [31] :

- makroprostredie poskytuje informácie o vplyve strategických faktorov pre stratégiu

podniku, najmä pre tvorbu portfólia jeho aktivít,

- makroprostredie je spoločné pre všetky SPJ podniku a informácie, získané skúmaním

tohto prostredia, je možné prenášať do SPJ.

72

5 ANALÝZA ODVETVOVÉHO PROSTREDIA

Odvetvové prostredie sa v odbornej literatúre označuje ako konkurenčné prostredie.

Odvetvie je podľa Hilla, Ch. W. L. – Jonesa, G. R. [46] definované ako: „...skupina

podnikov, ponúkajúcich výrobky alebo služby, ktoré sú navzájom zameniteľné.“ Cieľom

odvetvovej a konkurenčnej analýzy je odhaliť strategické činitele, ktoré ovplyvňujú celkovú

situáciu v odvetví a sú zdrojom príležitostí a hrozieb pre jednotlivé podniky.

Jedným z najznámejších a najlepšie prepracovaných postupov analýzy prostredia

odvetvia je postup, ktorý vypracoval Michael E. Porter z The Harvard School of Business

Administration v USA, a je nazývaný ako Porterov model piatich síl [31].

5.1 PORTEROV MODEL PIATICH SÍL

Manažéri, ktorí pripravujú strategické rozhodnutia, alebo pripravujú stratégiu SPJ

pôsobiacej v určitom odvetví, si kladú spravidla tieto základné otázky:

- Aká je konkurencia v danom odvetví?

- Čo pripravujú konkurenti, prípadne, čo možno od nich očakávať?

- Ako sa bude celé odvetvie vyvíjať?

- Akým spôsobom je možné získať v danom odvetví výhodné postavenie?

Zodpovedanie týchto i nasledovných otázok je možné iba pomocou podrobnej analýzy

odvetvia. Bez uplatnenia premyslených postupov a analytických techník je možné sa “utopiť”

v množstve neprehľadných informácií. Porterov model piatich síl znamená osvedčený a

prehľadný postup pre analýzu odvetvia.

Model je založený na piatich silách, pozri (obr. č. 5.1), ktoré najviac ovplyvňujú

konkurenčné prostredie v odvetví, a to:

1. riziko vstupu nových konkurentov,

2. stupeň súperenia medzi podnikmi umiestnenými v odvetví,

3. obchodná sila kupujúcich,

4. obchodná sila dodávateľov,

5. hrozba substitúcie produktov odvetvia.

Hrozby

nových

vstupov

Obchodná Obchodná

sila sila

dodávateľov kupujúcich

dodávdteľov

73

Hrozby

substitučných

výrobkov

alebo služieb

Konkurenti v odvetví

Súperenie medzi

podnikmi v odvetví

Substitúcie

Kupujúci Dodávatelia

Potenciálni konkurenti

Obr.č.5. 1: Porterov model piatich síl [31, str.70]

Pri hodnotení vplyvu uvedených piatich síl platia určité všeobecné pravidlá [31]:

• Čím silnejší je vplyv každej z týchto síl, tým majú podniky obmedzenejšiu možnosť

zvyšovať ceny a dosahovať zisky, z toho vyplýva menšia atraktivita odvetvia.

• Na silné konkurenčné sily je možné pozerať ako na hrozby, ktoré zhoršujú

konkurenčné prostredie a pôsobia na znižovanie zisku podniku.

• Slabé konkurenčné sily môžu byť považované za príležitosti, ktoré vytvárajú priaznivé

konkurenčné prostredie a dovoľujú podniku zvyšovať zisk.

• Dôležité je uvedomiť si, že vplyvy síl sa môžu časom meniť. Len sledovanie a

hodnotenie týchto zmien nám umožní odhaliť vývoj vplyvu jednotlivých síl, a tým voliť

správnu stratégiu.

• Pri tvorbe stratégie nesmieme zabúdať, že i vplyvy silných konkurenčných síl môžeme

využiť v svoj prospech voľbou vhodnej stratégie.

Toto sú určité zovšeobecňujúce pravidlá. Pri analýze odvetvia nás však bude zaujímať

pôsobenie každej z uvedených síl a charakter príležitostí alebo hrozieb, s ktorými musíme

uvažovať pri tvorbe stratégie.

5.2 VÝVOJOVÉ ZMENY KONKURENČNÉHO PROSTREDIA ODVETVIA

Pri analýze prostredia odvetvia existuje ešte jeden dôležitý aspekt, ktorý nie je možné

vynechať. Jedná sa o otázku vývojových zmien súvisiacich s prechodom odvetvia štádiami

jeho životného cyklu.

Väčšina odvetví prechádza vo svojom vývoji určitými štádiami, ktoré sú

charakteristické pre životný cyklus výrobkov, výrobných odborov i podnikov, a to štádiom

vzniku, rastu, dozrievania, zrelosti a ústupu, pozri (obr. č. 5. 2).

Dopyt

Vznik Rast Dozrievanie Zrelosť Ústup Čas

Obr.č.5. 2: Štádiá životného cyklu odvetvia [31]

Podľa uvedeného znázornenia, pre určenie štádia životného cyklu odvetvia je

rozhodujúci sklon krivky dopytu:

• V štádiu vzniku je rast dopytu pomalý. U kupujúcich nie je ešte vybudovaná dôvera

k produkcii nového odvetvia, ceny sú vysoké, podniky nemajú distribučné kanály.

• V štádiu rastu dopyt prudko rastie, pričom indexy rastu výrazne prevyšujú priemerný

rast v iných odvetviach. Je to v dôsledku nadobudnutej dôvery zákazníkov vo výrobky

74

75

alebo služby nového odvetvia. Podniky rozširujú postupne svoje kapacity, prejavujú sa

výsledky marketingovej činnosti, vplyv podpory predaja a budovania distribučných

kanálov.

• V štádiu dozrievania rast dopytu pokračuje, ale už pomalším tempom. Podniky

dobudovávajú svoje kapacity a odvetvie postupne vypĺňa existujúce medzery na trhu.

• V štádiu zrelosti sa rast dopytu stabilizuje. Podniky umiestnené v odvetví získali dôveru

zákazníkov. Odvetvie produkuje na úrovni svojich kapacitných možností. Nízke náklady

výroby i predaja a minimálne náklady na investície a marketing znamenajú vysoké

zisky a možnosť ich akumulácie.

• V štádiu ústupu dopyt klesá. Kapacity odvetvia nie sú využité. S poklesom objemu

výroby narastajú náklady na jednotku. Efektívnosť a atraktivita odvetvia výrazne

klesajú.

Okrem uvedených všeobecných tendencií vývoja má každé odvetvie i svoje špecifiká.

Existujú odvetvia, ktoré prechádzajú predčasne do štádia ústupu po prekonaní prvého alebo

začiatkom druhého štádia, a to najmä vplyvom substitučných odvetví, vedecko-technického

rozvoja alebo zahraničných konkurentov, prenikajúcich na domáci trh. Iné odvetvia,

nachádzajúce sa v štádiu ústupu, dostávajú nové impulzy a prekonávajú krízový vývoj a

nastupuje nové štádium dozrievania.

Vývoj odvetví a ich prechod jednotlivými štádiami je ovplyvňovaný globálnym

spoločenským prostredím, jeho vplyvmi politickými, legislatívnymi, ekonomickými,

ekologickými, vedecko-technickými, sociálnymi i kultúrnymi. V tejto súvislosti je však

nutné si uvedomiť, že s vývojom odvetví sa mení pôsobenie Porterových piatich síl. Mení sa

charakter príležitostí a hrozieb, ako i vzťah medzi nimi [47].

5.3 ANALÝZA VNÚTORNEJ ŠTRUKTÚRY ODVETVIA

Napriek tomu, že odvetvie predstavuje skupinu podnikov, ktoré poskytujú výrobky

alebo služby, nie je homogénnou skupinou, a z toho vyplýva, že v ňom možno identifikovať

rôzne podskupiny podnikov. M. Porter v tomto prípade hovorí o tzv. segmentácii

odvetvia [31].

Segmentácia odvetvia v podstate znamená rozčlenenie odvetvia na určité skupiny, pre

účely tvorby súťažnej stratégie.

Segmentačnú analýzu uskutočňujeme pomocou nasledovných krokov [31]:

a) identifikácia kriteriálnych premenných segmentácie,

b) zostavenie segmentačnej matice,

c) analýza atraktívnosti segmentov,

d) identifikácia kľúčových faktorov úspešnosti každého segmentu,

e) analýza atraktívnosti širšieho alebo užšieho zamerania.

Ad a) Pri odvetvovej segmentácii používame ako rozhodujúce dve kriteriálne premenné,

a to:

- kupujúci, ktorí môžu byť ďalej členení na kupujúcich z nadväzujúcich odvetví,

z veľkoobchodu, podľa distribučných kanálov, geografických regiónov a pod.,

- výrobky, v členení na skupiny podľa veľkostných skupín, cenovej úrovne, technologických

postupov, prevedení, druhov použitých materiálov a pod.

Ad b) Maticu segmentov v odvetví zostavujeme pomocou vzájomnej kombinácie uvedených

kriteriálnych premenných. Umožňuje nám rozčleniť odvetvie na jednotlivé segmenty, ktoré

predstavujú smerovanie jednotlivých variantov výrobkov k jednotlivým skupinám

kupujúcich, pozri (obr. č. 5. 3 ).

Kupujúci

ODVETVIE SEGMENT

Varianty

výrobkov

Obr.č.5. 3: Kritériá pre segmentáciu odvetvia [31]

Ad c) Analýza atraktívnosti segmentov, ktorá zahrňuje:

- analýzu veľkostnej štruktúry segmentov,

- analýzu dynamiky rastu segmentov,

- vplyv Porterových piatich síl na jednotlivé segmenty.

76

Ad d) Identifikácia kľúčových faktorov úspešnosti každého segmentu využíva nasledovný

postup (obr. č. 5.4 ):

Dodávanie výrobkov alebo služieb takým zákazníkom, ktorí sú schopní uhrádzať ceny zodpovedajúce nákladom. Dodávanie týchto výrobkov alebo služieb, pri ktorých nás uprednostnia pred konkurenciou.

ANALYZOVANIE ZÁKAZNÍKOV A DOPYT

Kto sú naši zákazníci a čo požadujú? Ako si zákazníci vyberajú dodávateľov?

Schopnosť prežiť konkurenciu

ANALÝZA KONKURENCIE Ktoré sú hlavné štrukturálne faktory ovplyvňujúce konkurenciu? Ktoré sú základné charakteristiky konkurencie? Aká je intenzita konkurencie? Ako môže firma získať vyššiu konkurenčnú pozíciu?

KĽÚČOVÉ FAKTORY ÚSPEŠNOSTI

VŠEOBECNE NEVYHNUTNÉ PREDPOKLADY ÚSPECHU

Obr.č.5. 4: Identifikácia kľúčových faktorov úspešnosti [31]

Ad e) Analýza atraktívnosti širšieho alebo užšieho zamerania je zameraná na hodnotenie

predností sústredením sa na jeden alebo viac segmentov odvetvia.

Ako kritériá sú používané [31] :

- kľúčové faktory úspešnosti segmentov,

- hodnotenie príslušnej nákladovosti segmentov.

77

78

5.4 KĽÚČOVÉ FAKTORY ÚSPECHU

Kľúčové faktory úspechu (KFÚ) sú hlavnými determinantami finančného a

konkurenčného úspechu v odvetví. KFÚ slúžia ako základné kamene, na ktorých sa buduje

podnikateľská stratégia. Je ich veľmi ťažko zovšeobecňovať, pretože sa menia od odvetvia

k odvetviu, a dokonca sa menia aj v tom istom odvetví podľa toho, ako sa menia ekonomické

parametre, hybné sily a konkurenčné podmienky. Sú to výnimočné schopnosti, zručnosti

alebo podmienky, ktoré podnik musí splniť a ktoré sú nevyhnutné na úspešné súťaženie

v odvetví. Môžu sa týkať zdrojov, technológie, prevádzky, marketingu, organizácie,

personálu, atď.

V odvetví v určitom čase len zriedka jestvujú viac ako tri alebo štyri kľúčové faktory

úspechu. Účelom identifikovania KFÚ je posúdiť, ktoré faktory sú dôležité pre konkurenčný

úspech a ktoré sú vedľajšie.

5.5 STRATEGICKÉ SKUPINY V ODVETVÍ

Strategickú skupinu tvorí niekoľko súperiacich podnikov, ktoré používajú podobné

metódy konkurovania a zaujímajú podobnú pozíciu na trhu. Podniky v strategickej

skupine môžu mať niekoľko spoločných čŕt [47]:

- porovnateľný rozsah línie výrobkov alebo služieb,

- rovnaké distribučné kanály,

- rovnaká miera vertikálnej integrácie,

- ponuka podobných doplnkových služieb a technickej pomoci,

- pôsobenie na podobné typy zákazníkov,

- používanie totožných technologických postupov,

- predaj rovnako kvalitných výrobkov za málo odlišné ceny,

- iné.

Vhodnou metódou na skúmanie konkurenčných pozícií účastníkov odvetvia je

mapovanie strategických skupín. Tento analytický nástroj je užitočný vtedy, keď sa odvetvie

skladá z niekoľkých strategických skupín, pričom každá z nich zaujíma jasne odlišnú pozíciu

na spoločnom trhu a má jasne odlišný účinok na zákazníkov. Mapa strategickej skupiny sa

zostavuje tak, že trhové pozície strategických skupín sa zakresľujú do dvojrozmerného grafu,

79

na ktorého osiach sa uvádza hodnota strategických premenných. Pri mapovaní pozície

skupiny podnikov v odvetví je vhodné dodržiavať niekoľko odporúčaní [46]:

1. Premenné znázorňované na osiach grafu by nemali byť tesne korelované, pretože

v takom prípade sa krúžky na mape rozložia pozdĺž diagonály a mapa neposkytne

presnejší obraz.

2. Za premenné by sa mali vybrať také charakteristiky, ktoré najlepšie vyjadrujú veľké

rozdiely v pozíciách konkurentov.

3. Premenné nemusia byť kvantitatívne alebo spojité. Môžu byť diskrétne alebo

definované pomocou tried.

4. Ak sa dajú na zostrojenie mapy použiť viac ako dve premenné, je vhodné nakresliť viac

máp, aby vynikli rozdielne pozície skupín podnikov z rôznych hľadísk.

Napr. mapa strategických skupín na slovenskom trhu vína je publikovaná v [46, str.70] .

5.6 MONITOROVANIE A PREDVÍDANIE SPRÁVANIA SA

KONKURENTOV

Podnik, ktorý nevenuje pozornosť tomu, čo robia jeho konkurenti, možno prirovnať

k slepému vojakovi, ktorý sa vydal do vopred prehratého boja. Súpera nemožno prekonať bez

pozorovania jeho súčasnej aktivity a predvídania jeho budúcich krokov. Súčasné i budúce

stratégie konkurentov priamo ovplyvňujú aj vlastnú stratégiu podniku a do značnej miery

určujú jej útočný alebo obranný charakter.

Podľa Thompsona, A. A., Jr. – Stricklanda III., A. J. možno identifikovať

konkurenciu pomocou nasledovných charakteristík [46]:

• Strategická oblasť – lokálna, regionálna, národná, medzinárodná, globálna.

• Strategický zámer – dominantný vodca, prevziať odvetvové vodcovstvo, byť medzi

odvetvovými vodcami (prvých 5), dostať sa medzi prvých 10, zlepšiť pozíciu o jedno

alebo dve miesta, prekonať niektorého súpera, zachovať pozíciu, len prežiť.

• Trhový podiel – agresívna expanzia prostredníctvom akvizície a interného rastu, expanzia

prostredníctvom interného rastu (zvýšenie trhového podielu na úkor súperov), expanzia

pomocou akvizície, udržať súčasný podiel na trhu (rast v súlade s rastom odvetvia), vzdať

sa podielu, ak je nutné dosiahnuť krátkodobý zisk (preferuje sa ziskovosť, nie objem).

• Konkurenčná pozícia – stále silnejúca, dobre bránená (zachovanie súčasnej pozícíe),

80

priemerná, presun do inej pozície (pokus o prechod zo slabšej do silnejšej), slabnúca,

odchod na iné pozície s lepšou obranou.

• Strategické postavenie – prevažne ofenzívne, prevažne defenzívne, kombinované,

riskantne agresívne, konzervatívne sledovateľské.

• Konkurenčná stratégia – nákladové vodcovstvo, špecializácia (špičkové produkty,

jednoduché výrobky, územná, zákaznícka a iná), diferenciácia (kvalita, služby,

technológia, rozpätie výrobkovej línie, renomé značky a iné).

Na predvídanie budúceho strategického konania súperov je cenným zdrojom poznatkov

štúdium minulých a súčasných aktivít konkurenčného podniku a štýlu jeho vedenia. Na

monitorovanie správania sa konkurentov je vhodné vybudovať informačný systém, ktorý by

mal pokryť nasledovné oblasti [50]:

- uvádzanie nových výrobkov a služieb na trh,

- ceny (zvyšovanie, znižovanie cien, uvádzacie ceny),

- investície (rozširovanie prevádzkovej kapacity, akvizície, kapitálové vstupy),

- zmeny technológie, prevádzky, distribúcie, marketingu,

- rozširovanie výroby a prevádzky (napr. rastom zmennosti),

- nákup licencií,

- platobná schopnosť,

- personálne výmeny vo vedení podnikov,

- zmeny dodávateľov,

- zmeny vlastníkov,

- vstup na nové trhy, najmä zahraničné,

- nábor alebo prepúšťanie zamestnancov.

Získavanie potrebných informácií sa uskutočňuje z otvorených, verejných zdrojov,

medzi ktoré patrí [46]:

- denná a odborná tlač a ďalšie oznamovacie prostriedky, internet,

- inzercia, katalógy podnikov, výrobkov a služieb, návštevy veľtrhov a výstav,

- výročné správy a návštevy valných zhromaždení,

- rozhovory so zákazníkmi, dodávateľmi, distribútormi a dílermi,

- nákup konkurenčných výrobkov a služieb a ich analýza,

- služby špecializovaných informačných agentúr,

81

- štátna štatistika,

- správy výskumných inštitúcií, výborov a komôr.

Popri verejne dostupných zdrojoch existujú aj neverejné a neetické zdroje informácií o

konkurentoch, ako sú [46]:

- rozhovory s bývalými vedúcimi pracovníkmi konkurencie,

- zamestnanie vlastného pracovníka u konkurencie,

- podplatenie zamestnancov konkurencie,

- podplatenie poradenských podnikov a podnikov vykonávajúcich špeciálne služby (napr.

reklamné agentúry),

- predstieraný dopyt po výrobkoch a službách, ktorými sa zisťujú ceny, dodacie lehoty a

kapacity konkurencie.

5.7 HODNOTENIE CELKOVEJ ATRAKTÍVNOSTI ODVETVIA

Posledný krok odvetvovej a konkurenčnej analýzy je posúdenie celkového obrazu

odvetvia. Podnikanie v atraktívnom odvetví zvyčajne vyžaduje agresívny a na expanziu

orientovaný strategický prístup. V neatraktívnom odvetví sa zasa podniky prevažne rozhodujú

pre stratégie, ktoré sú zamerané na ochranu ich ziskovosti. Slabšie podniky zvažujú, či majú

opustiť odvetvie, alebo sa zlúčiť so súpermi.

Atraktívnosť odvetvia ako celku sa hodnotí v [46] podľa týchto faktorov:

- rastový potenciál odvetvia,

- perspektíva ziskovosti odvetvia,

- vplyv hybných síl (priaznivý alebo nepriaznivý),

- stabilita alebo premenlivosť dopytu (ovplyvnená sezónnosťou, nestálosťou

spotrebiteľských preferencií, vznikom substitútov, životným cyklom odvetvia),

- stabilita alebo premenlivosť konkurenčných síl (slabnú alebo sa zosilňujú),

- neistota a riziko budúceho vývoja odvetvia,

- možnosť vstupu alebo odchodu veľkých podnikov (pravdepodobný vstup znižuje

atraktívnosť pre etablované podniky, odchod veľkého alebo niekoľkých menších

prináša príležitosti v podobe rastu trhového podielu pre zostávajúce podniky).

Atraktívnosť odvetvia možno hodnotiť aj z hľadiska jednotlivého podniku vnútri

odvetvia. Potom je potrebné zohľadniť ďalšie faktory:

82

- konkurenčná pozícia podniku v odvetví a pravdepodobná tendencia jej vývoja,

- schopnosť a obranyschopnosť voči faktorom, ktoré zapríčiňujú neatraktívnosť

odvetvia,

- vzťah posudzovaného odvetvia a podnikania v ňom k ostatným druhom podnikania,

v ktorých podnik pôsobí.

83

6 ANALÝZA INTERNÉHO PROSTREDIA

Úspešnosť podniku závisí nielen od atraktivity odvetvia alebo jeho segmentu, na ktorý

sa podnik orientuje, ale dôležitá je i schopnosť, ako dokáže podnik využiť svoje konkurenčné

schopnosti a silné stránky v súperení s konkurenciou. Informácie o tom, v čom spočívajú

konkurenčné schopnosti podniku, jeho silné stránky v porovnaní s konkurenciou môžeme

získať z analýzy interného prostredia.

Medzi základné postupy, ktoré sa využívajú pri analýze interného prostredia,

môžeme zaradiť analýzu zdrojov podniku a analýzu schopností podniku [3].

6.1 ANALÝZA ZDROJOV PODNIKU

Analýza zdrojov je východiskovým krokom strategickej internej analýzy. Umožňuje

tvorcom stratégie vytvoriť si základný obraz o súčasnom stave podniku a naznačiť jeho

možnosti do budúcnosti.

Pri analýze zdrojov je možné postupovať rôznymi spôsobmi. Racionálnym a

prehľadným spôsobom je vychádzať z bežného členenia zdrojov na hmotné (naturálne a

finančné) a nehmotné (ľudské schopnosti, technológie a povesť podniku):

a) Hmotné zdroje sú v rámci interných analýz najjednoduchšie identifikovateľnými

zdrojmi, najmä čo sa týka hodnotenia ich súčasného stavu a doterajšieho vývoja.

Informačná sústava má k dispozícii presné a prehľadné údaje o vývoji a štruktúre

týchto zdrojov.

V prípade naturálnych zdrojov nás zaujímajú údaje o veľkosti, rozmiestnení a

technických parametroch strojov a zariadení, rozmiestnení a alternatívnom využití pozemkov

a budov, ďalej o disponibilných materiálových zdrojoch vo vzťahu k požiadavkám výroby a

potenciálnych vplyvoch na štruktúru nákladov.

V prípade finančných zdrojov dôležité sú informácie o ich štruktúre a vývoji,

finančných tokoch a vývoji fondov v súvislosti s požiadavkami investícií.

Pri analýze vnútorných hmotných zdrojov je dôležitá voľba vhodných ukazovateľov,

čím sa analýza stáva jednoduchšou a prehľadnejšou [45].

Z finančných ukazovateľov, ktoré sú z hľadiska internej analýzy zdrojov

najdôležitejšie, uvádzame podľa [31] tieto:

1. Ukazovatele rentability:

Zisk po zdanení

Čistá rentabilita tržieb = [ 6. 1 ]

Tržby

84

Zisk po zdanení Rentabilita investovaného = [ 6. 2 ]

kapitálu (ROI) .Aktíva celkom

Zisk po zdanení

Rentabilita vlastného = [ 6. 3 ]

kapitálu (ROE) Vlastný kapitál

2. Ukazovatele platobnej spôsobilosti:

Bežné aktíva

Likvidita bežná = [ 6. 4 ]

Bežné záväzky

Bežné aktíva - Zásoby

Likvidita rýchla = [ 6. 5 ]

Bežné záväzky

Pomer zásob Zásoby

k pracovnému = [ 6. 6 ]

kapitálu Bežné aktíva – Zásoby

3. Ukazovatele finančnej štruktúry:

Cudzí kapitál

Podiel zadĺženosti = [ 6. 7 ]

Aktíva celkom

Cudzí kapitál

Stupeň zadĺženosti = [ 6. 8 ]

vlastného kapitálu Vlastný kapitál

Stupeň dlhodobej Dlhodobé úvery

zadĺženosti = [ 6. 9 ]

vlastného kapitálu Vlastný kapitál

4. Ukazovatele výkonnosti: Tržby

Obratovosť zásob = [ 6. 10 ]

Zásoby

Tržby Účinnosť fixných aktív = [ 6. 11 ]

Fixné aktíva

Tržby Účinnosť aktív = [ 6.12 ]

Aktíva celkom

Pomocou analýzy finančných ukazovateľov zisťujeme [31]:

- finančné postavenie firmy v odvetví,

- stupeň napĺňania strategických cieľov,

- miesta zraniteľnosti firmy z hľadiska vývoja príjmov,

85

- budúcu možnosť vývoja úverov a rastový potenciál firmy,

- schopnosť reakcie firmy na nepredvídateľné zmeny okolia,

- riziko podnikového neúspechu.

Pri hodnotení finančných ukazovateľov používame okrem bežného interného

porovnávania ukazovateľov v čase (indexy vývoja), porovnávania s plánom (kontrola

implementácie) i porovnávanie s konkurenciou (porovnávanie v rámci odvetvia).

Na obrázku (obr.č.6.1) je znázornené takéto porovnanie prostredníctvom vybraných

finančných ukazovateľov.

P O D N I K O D V E T V I E

Rentabilita

najvyššia priemerná najnižšia

86

Likvidita

najvyššia priemerná najnižšia

Obr.č.6. 1: Hodnotenie postavenia podniku v odvetví pomocou vybraných finančných

ukazovateľov [31]

b) Nehmotné zdroje sú na rozdiel od hmotných zdrojov ťažšie identifikovateľné,

merateľné a porovnateľné, a tým i hodnotenie ich súčasného stavu a budúceho vývoja

oveľa zložitejšie a náročnejšie.

Medzi nehmotnými zdrojmi osobitnú skupinu tvoria tzv. ľudské zdroje. V prípade

ľudských zdrojov ide predovšetkým o ich poznatky, zručnosť, rozumové a rozhodovacie

schopnosti.

Pri hodnotení nehmotných zdrojov sa často podceňuje alebo zanedbáva otázka

hodnotenia technologických zdrojov. Okrem vlastníctva patentov, licencií ich osobitnú

87

pozornosť zasluhuje hodnotenie know-how.

Neoddeliteľnou súčasťou analýzy interných nehmotných zdrojov musí byť meno a

povesť podniku, ktorá okrem vplyvu na lojalitu kupujúcich voči podniku vytvára silu podniku

i vo vzťahu k dodávateľom, veriteľom a ostatným subjektom z okolia podniku, vrátane

konkurentov, ale má silný vplyv i na formovanie podnikovej kultúry.

Súhrnným poslaním a zámerom strategickej analýzy zdrojov podniku je odhalenie

existencie silných a slabých stránok podniku v porovnaní s konkurenciou. Pri analýze tohto

charakteru je možné postupovať cestou čiastkových analýz, zameraných na vybrané oblasti a

zdroje. Časté je napríklad analyzovanie trhového alebo finančného postavenia podniku.

Pri súhrnnom prístupe k identifikácii silných a slabých stránok podniku postupujeme

nasledovne [47]:

1. Uskutočníme predbežný výber najdôležitejších zdrojov podniku v danom odvetví.

Usporiadame ich do zoznamu faktorov. Môžeme k nim zaradiť, napr.: rozsah

sortimentu, výrobnú kapacitu, kvalitu výrobkov, vývojový potenciál, lojalitu zákazníkov

a pod.

2. Z takto zostaveného zoznamu faktorov v nasledujúcom kroku vyberáme tie

najdôležitejšie, tzv. kritické faktory úspešnosti.

3. V treťom kroku pristupujeme k hodnoteniu vlastnej pozície a postavenia

najdôležitejších konkurentov na základe hodnotenia vybraných kritických faktorov.

Použitie grafického zobrazenia nám dáva možnosť názorne poukázať na silné a slabé

stránky vlastného podniku v porovnaní s konkurenciou (pozri obr. č. 6.2).

Z uvedeného obrázku môžeme zistiť informácie o [31]:

• tzv. strategickom profile podniku. Priaznivo hodnotíme strategický profil podniku, ak

spojnica bodov zobrazujúcich hodnotenie vybraných kritických faktorov, je čo najviac

vyrovnaná a je umiestnená na pravom krajnom stĺpci obrázku. Čím viac je krivka lomená

a inklinuje viac k stĺpcom vľavo, tým slabšie je hodnotený strategický profil podniku.

• pri analytickom pohľade na jednotlivé faktory môžeme odhaliť, v čom sú silné a v čom

slabé stránky podniku v porovnaní s konkurenciou.

Stupne hodnotenia kritických faktorov Kritické

faktory úspešnosti Slabý

4 3 2

Priemerný

1 0 1

Dobrý

2 3 4

Kvalita

Servis Pružnosť

Dostupnosť

Cena

A

A B

C

B A

A

B

C

C

C

A B

B C

Obr.č.6. 2: Analýza postavenia podniku v odvetví s identifikáciou silných a slabých

stránok [31]

kde : A___________A je vlastný podnik A,

B ----------------B – konkurent B,

C……………..C – konkurent C.

6.2 ANALÝZA SCHOPNOSTÍ PODNIKU

Analýza schopností podniku rozširuje analýzu interných zdrojov podniku o skúmanie a

analyzovanie vzájomných vzťahov medzi základnými faktormi a ich vplyvu na tvorbu

súhrnných hodnôt podniku. Jedným z prístupov, ktorý sa pokúša vniesť práve tento nový

pohľad do internej analýzy podniku, je tzv. analýza hodnotových reťazcov.

Hodnotový reťazec rozvinul do nového metodického postupu Michael Porter [31].

Rozčleňuje aktivity podniku na:

- primárne aktivity a

- sekundárne aktivity, (obr. č 6. 3).

88

S E A K K U T M N I D V A Á I R T R N Y Ž E A

89

PRIMÁRNE AKTIVITY

Podniková infraštruktúra

Manažment ľudských zdrojov

Rozvoj technológie

Zabezpečovanie

Vstupná Prevádzka Výstupná Marketing Služba logistika logistika a predaj zákazníkom

Obr.č.6. 3: Všeobecný hodnotový reťazec [31]

Medzi primárne aktivity sú zaradené [31]:

- vstupná logistika, ktorá predstavuje príjem, skladovanie a redistribúciu vstupov, t. j.

preberanie a skladovanie materiálu, dopravu, vstupnú kontrolu a pod.,

- prevádzka, predstavujúca výrobu, montáž, balenie, opravy a údržbu strojov a zariadení,

operačnú kontrolu a pod.,

- výstupná logistika, predstavuje činnosti kompletácie, skladovania, fyzickej distribúcie,

prepravy a pod.,

- marketing a predaj, predstavujú činnosti zamerané na styk so zákazníkom, ako je napr.,

reklama, podpora predaja, odbytové kanály, tvorba cien, predaj a pod.,

- služby zákazníkom, predstavujú také činnosti, ako je napr., inštalácia, opravy, zaučenie,

úpravy výrobkov a pod.

Každá z týchto primárnych činností je dôležitá a môže zohrať rozhodujúcu úlohu pri súťažení s konkurenciou.

Medzi sekundárne aktivity patria [31]:

- zabezpečovanie, predstavuje funkčnú oblasť spojenú s nákupom vstupov, potrebných na

hodnotový reťazec firmy, ale nezahrňuje už vlastné fyzické nakupovanie a

premiestňovanie vstupov. Patrí sem zabezpečovanie nákupu surovín, materiálov, strojov,

zariadení, budov a ich vybavenia.

- rozvoj technológie, zahrňuje všetky funkcie, týkajúce sa technológie, know-how, strojov a

90

zariadení, vrátane výskumu a vývoja,

- manažment ľudských zdrojov, zahrňuje funkcie náboru, výchovy, rozmiestňovania a

reštrukturalizácie všetkých pracovníkov podniku,

- podniková infraštruktúra, zahrňuje všeobecný manažment, plánovanie, financovanie,

účtovníctvo, právo, riadenie kvality a pod.

Ak chceme pochopiť podstatu hodnotového reťazca, je potrebné si objasniť, čo

rozumieme pod pojmom hodnota. Podľa Portera, M. E. hodnota je: "...čiastkou, ktorú sú

nám kupujúci ochotní zaplatiť za to, čo im náš podnik poskytuje", [2]. Meriame ju

celkovými tržbami, ktoré zodpovedajú dosiahnutým cenám. Podnik je ziskový, ak tržby

prevyšujú náklady vynaložené na vytvorené statky.

7 SWOT ANALÝZA

SWOT je skratka z počiatočných písmen slov [31]:

Strenght - (sila),

Weakness - (slabosti),

Opportunity - (príležitosť),

Threat - (hrozba).

SWOT analýza kompletizuje a zoraďuje vnútorné silné a slabé stránky podniku a jeho

vonkajšie príležitosti a hrozby podľa dôležitosti. Je to ľahkopoužiteľný nástroj pre rýchle

spracovanie prehľadu o strategickej situácii podniku (tab.č.7.1).

SWOT analýza predstavuje základný bod, v ktorom úlohou stratégie je vytvoriť tesný

súlad medzi internými schopnosťami podniku (jeho silami a slabosťami) a jeho vonkajším

prostredím (ktoré je vyjadrené najmä jeho príležitosťami a hrozbami).

Tab.č.7. 1: Príklad zoznamu položiek pre SWOT analýzu [46, str.115]

91

Potenciálne interné sily: Potenciálne interné slabosti: - dostatok finančných zdrojov, - zastaralé výrobné zariadenia, - vlastné technologické princípy, - neucelená distribučná sieť, - presvedčivé reklamné kampane, - nedostatok riadiacich skúseností, - úspory z veľkoskladov, - nedostatok talentu, - nákladová výhoda, - nejasné strategické zámery, - skúsení a vzdelaní pracovníci, - zaostávanie vo výskume, - originálne inovácie, - slabý trhový image, - iné,... - iné,... Potenciálne externé príležitosti: Potenciálne externé hrozby: - vznik nových skupín, - spomalenie alebo zastavenie rastu trhu, - otváranie nových trhov, - hospodárska recesia, - pokles intenzity súperenia, - nepriaznivý vývoj menových kurzov - zrýchlenie rastu trhu, - nepriaznivé demografické zmeny - vertikálna integrácia, - nákladné regulačné požiadavky, - rozšírenie výrobkovej línie, - rastúca mocenská pozícia zákazníkov - vznik nových potrieb, a dodávateľov, - iné,... - iné,...

92

Po identifikácii interných slabostí a predností sa položky hodnotia, pretože zvyčajne

nie sú rovnako dôležité. Napríklad, niektoré slabosti sa môžu ukázať ako osudové, kým na

iných veľmi nezáleží, alebo sa môžu ľahko napraviť. Z hľadiska strategickej perspektívy sú

dôležité silné stránky podniku, pretože sú základom, na ktorom sa buduje stratégia a

konkurenčná výhoda. Ak podnik nedisponuje silami pre tvorbu atraktívnej stratégie, potom

vedenie podniku musí rýchlo budovať požadované schopnosti. Súčasne dobrá stratégia

vyžaduje sústrediť sa na zvrátenie tých slabostí, ktoré činia podnik zraniteľným, alebo ho

obmedzujú pri sledovaní atraktívnej príležitosti. Podstata je jednoduchá: “Stratégia podniku

sa musí veľmi dobre prispôsobiť tomu, čo je schopný robiť ”. Dosiahnuť tento stav znamená

určiť sily a slabosti podniku, a potom rozhodnúť, aké sú potrebné strategické opatrenia, aby sa

dosiahol efektívny súlad so stratégiou.

Tabuľka analýzy SWOT (tab.č.7.1) zobrazuje okrem internej situácie podniku aj

niektoré položky na identifikáciu externých hrozieb a príležitostí. Trhová príležitosť je

významným faktorom pri formovaní stratégie. Rozhodnúť sa pre nový strategický smer má

zmysel len vtedy, keď sa podnik nenachádza vo vhodnej pozícii na sledovanie príležitosti,

alebo táto príležitosť nie je atraktívna. Až potom je účelné vybrať iný strategický smer.

Medzi odvetvovými príležitosťami a podnikovými možnosťami je značný rozdiel. Nie každý

podnik v odvetví sa nachádza v pozícii, aby sledoval každú príležitosť, ktorá sa naskytne.

Niektoré podniky majú lepšiu pozíciu, niektoré sú beznádejne pozadu. Pre podnik sú

podnetné tie novovznikajúce alebo rozširujúce sa príležitosti, pri ktorých môže uplatniť určitý

druh konkurenčnej výhody. Ak má byť stratégia primerane zosúladená so situáciou podniku,

potom musí byť zameraná na sledovanie tých príležitostí, ktoré najlepšie vyhovujú

schopnostiam podniku a poskytujú obranu voči vonkajšiemu okoliu.

Analýza SWOT sa vypracúva len pre jeden konkurenčný priestor, pre jedno odvetvie.

Ak podnik pôsobí len v jednom odvetví, výsledky analýzy sa vzťahujú na celý podnik. Ak

podnik pôsobí vo viacerých oblastiach, analýza sa musí vypracovať pre každé odvetvie

osobitne. Každé odvetvie má svoje špecifické parametre a svoje nezameniteľné hrozby

a príležitosti. Rovnako veľkosť síl a slabostí sa prejaví až po porovnaní s konkrétnymi

konkurentami v odvetví. SWOT analýzu je tiež možné aplikovať pri formulovaní funkčných

stratégií, ktoré sú podriadené podnikateľským stratégiám.

7.1 SYNTÉZA VÝSLEDKOV STRATEGICKEJ ANALÝZY

Zavŕšením analytických prác je syntéza výsledkov analýzy vonkajšieho a vnútorného

prostredia podniku. Hoci je to rozhodujúca etapa procesu formulovania stratégie, nemožno s

istotou tvrdiť, že stratégia je definitívne sformulovaná práve v tomto momente. Formulovanie

stratégie sa uskutočňuje vo všetkých fázach procesu strategického riadenia.

Syntéza výsledkov analýzy SWOT

Syntéza spočíva v porovnávaní vonkajších hrozieb a príležitostí s vnútornými silnými

a slabými stránkami podniku. Ich kombináciou a prienikom vzniká stratégia ako vyvažujúci

faktor, ktorý uvádza podnik do súladu s jeho okolím. Takto chápaná a formulovaná stratégia

umožní podniku orientovať sa len na také príležitosti, ktoré zodpovedajú jeho schopnostiam a

umožní vyhnúť sa hrozbám, proti ktorým sa nedokáže brániť. Vzhľadom na rozdielny

význam a váhu jednotlivých analyzovaných položiek existujú rozličné varianty stratégie,

ktoré zobrazuje matica syntézy výsledkov analýzy SWOT, na obr.č.7.1.

Interné prostredi S W

93

O T

Stratégia Stratégia SO WO Stratégia Stratégia ST WT

Interné prostredie

Exte

rné

pros

tredi

e

Obr.č.7. 1: Matica syntézy výsledkov analýzy SWOT [46, str.116]

94

1. Stratégia SO je najatraktívnejším strategickým variantom. Môže si ju zvoliť podnik,

v ktorom prevažujú sily nad slabosťami a príležitosti nad hrozbami. Vzhľadom na svoje

mohutné sily je schopný využiť všetky ponúkajúce sa príležitosti. Odporúča sa ofenzívna

stratégia z pozície sily.

2. Stratégia ST je stratégiou silného podniku, ktorý sa nachádza v nepriaznivom

prostredí. Silná pozícia by sa mala využiť na blokovanie nebezpečenstva, zastrašenie

konkurencie alebo únik do bezpečnejšieho prostredia. Odporúča sa defenzívna stratégia,

ktorou si podnik chráni vydobytú pozíciu.

3. Stratégiu WO si volí podnik, v ktorom prevažujú slabosti nad silami, nachádza sa

však v atraktívnom prostredí. Aby podnik využil naskytujúce sa príležitosti, na ktorých

zvládnutie nemá dostatok vnútorných schopností, snaží sa postupne posiľňovať svoju pozíciu

a odstrániť nedostatky. Odporúča sa stratégia spojenectva, ktorá umožní zväčšiť vnútornú silu

a podielať sa na príležitosti so spoľahlivým spojencom.

4. Stratégia WT je vhodná pre podnik, ktorý je slabý a navyše sa nachádza v

neatraktívnom prostredí. Takýto podnik musí uvažovať v lepšom prípade o odchode z daného

podnikania a pokúsiť sa etablovať v priaznivejšom prostredí, kde by jeho slabosti neboli také

výrazné, alebo v horšom prípade, bude musieť svoje podnikateľské aktivity redukovať

a likvidovať.

7.2 KONKRÉTNA APLIKÁCIA ANALÝZY A SYNTÉZY SWOT

Na obr.č.7.2 a v tab.č.7.2 je uvedená konkrétna aplikácia analýzy a syntézy SWOT.

Silné a slabé stránky sú postavené do protikladu na jednej osi a navzájom odčítané, pretože sú

kvalitatívnym, a v tomto prípade aj kvantitatívnym prejavom jedného a toho istého

vnútorného prostredia. To obdobne platí aj pre hrozby a príležitosti. Kvantifikované výsledky

analýzy vnútorného a vonkajšieho prostredia nemožno sčítať aritmeticky, pretože

reprezentujú odlišnú kvalitu. Výsledná stratégia vznikne ako súčet dvoch vektorov. Takto

získaná stratégia predstavuje základné odporúčanie pre strategickú orientáciu podniku a

rešpektuje požiadavku tesného súladu medzi internými schopnosťami podniku a jeho

vonkajším prostredím.

Tab.č.7. 2: Analýza SWOT s ohodnotenými položkami [46,str.118]

Sily + body Slabosti - body - nízke náklady, 5 - zastarané výrobné zariadenia, 3 - úspory z hromadnosti - nedostatok riadiacich operácií, 7 skúseností 5 - vlastné technologické - slabá distribučná sieť, 7 princípy, 4 - nedôslednosť pri - technologické zručnosti, 8 implementácii stratégie, 3 - dobre koncipovaná - slabý trhový image, 2 stratégia, 3 - podpriemerná ziskovosť . 3 - dostatok finančných zdrojov. 3 SPOLU 30 SPOLU 23 Príležitosti + body Hrozby - body - nové spotrebiteľské skupiny, 4 - vstup nízkonákladových - odstánenie obchodných zahraničných konkurentov, 8 prekážok na zahr.trhoch, 3 - rastúci predaj substitučných - zrýchlenie rastu trhu, 1 výrobkov, 10 - rozšírenie výrobkovej - rastúca vyjednávacia pozícia línie v dôsledku vzniku zákazníkov a dodávateľov, 7 nových potrieb. 5 - štátne zásahy. 5 SPOLU 13 SPOLU 30

Sily-Príležitosti Slabosti-Príležitosti Ofenzívna stratégia Stratégia spojenectva

95

+13 Príležitosť (+) Sila (+) +30 +7 -23 Slabosť (-) Hrozba (-) -17 Defenzívna stratégia Stratégia úniku alebo

likvidácia -30 Sily-Hrozby Slabosti-Hrozby

Obr.č.7. 2: Matica modelových stratégií [46, str.119]

96

Naznačená syntéza výsledkov analýzy SWOT bola uskutočnená v určitom čase.

Vonkajšie i vnútorné prostredie sa však časom mení. Objavujú sa nové príležitosti, staré

hrozby zanikajú, niektoré schopnosti sa stávajú zbytočnými, slabosti vznikajú tam, kde

predtým neboli. Preto nestačí spracovať analýzu a syntézu len k jednému časovému okamihu.

Najmä do budúcnosti by sa mali vytvárať analýzy SWOT a príslušné syntézy k rôznym

časovým horizontom, v každom časovom horizonte modelovať hypotetické príležitosti a

hrozby a predvídať vývoj vnútorných schopností podniku. Cesta vpred totiž nevedie len jedným

smerom.

7.3 VÝBER STRATÉGIE

Na základe syntézy výsledkov strategickej analýzy vzniká niekoľko variantov budúcej

stratégie, z ktorých sa, prirodzene, môže realizovať len jeden. Zmyslom výberu stratégie je

zoradiť strategické varianty od najlepšieho po najhorší. Varianty na ďalších poradiach

nemusia byť zlé či nesprávne, len nespĺňajú v potrebnej miere zvolené kritériá (sú udržiavané

ako “živé plány”). Podnik po nich siahne, ak sa výrazne zmenia vonkajšie a vnútorné

predpoklady, za ktorých bola vybraná pôvodná stratégia.

Stratégia je viacrozmerná, a preto len výnimočne možno o niektorom variante tvrdiť, že

je absolútne zlý alebo dobrý. Zvyčajne existujú len horšie alebo lepšie stratégie. Výber

stratégie sa uskutočňuje prostredníctvom systému kritérií. Pre výber stratégie sa používajú

skupiny kritérií, ktoré hodnotia: 1. účelnosť (zmysluplnosť), 2. Realizovateľnosť, 3.

prijateľnosť stratégie. Takáto kategorizácia nevylučuje prekrývanie niektorých čiastkových

kritérií. Miera neistoty, resp. rizika, ktorými sú zaťažené jednotlivé varianty ako celok,

alebo niektoré čiastkové kritériá, kompletizuje súbor kritérií.

Ad 1) Účelnosť stratégie znamená vecnú správnosť stratégie, jej vhodnosť,

primeranosť a užitočnosť pre podnik. Skúma, ako podnik dokáže vyriešiť strategické

problémy. Účelnosť stratégie sa hodnotí podľa týchto čiastkových kritérií [46]:

• poslanie a ciele. Hlavným kritériom výberu je to, ako navrhované stratégie prispievajú k

splneniu stanovených cieľov. Ak sa pre vytýčené ciele nepodarí vybrať vhodnú stratégiu,

ciele sa upravia a proces výberu stratégie sa opakuje.

• súčasná strategická pozícia. Skúma sa, do akej miery je stratégia vhodná pre dané

nadodvetvové a odvetvové prostredie, či dokáže naplno využiť súčasné príležitosti a sily a

97

vyhnúť sa hrozbám a slabostiam.

• strategická perspektíva. Hodnotí sa, či stratégia zohľadňuje vznikajúce trendy vo

vonkajšom prostredí, či je citlivá na pravdepodobné zmeny a či dokáže ovplyvňovať a

formovať odvetvové prostredie.

Pri hodnotení súčasnej strategickej pozície a strategickej perspektívy sa dôraz kladie na

súlad medzi interným a externým prostredím podniku, súlad s podnikovou kultúrou, na

schopnosť vyhovieť kľúčovým faktorom úspechu a na existenciu a veľkosť konkurenčnej

výhody.

Ad 2) Realizovateľnosť stratégie hodnotí množstvo a druhy zdrojov, ktoré bude

potrebné vynaložiť na realizáciu stratégie, dobu ich obstarania a účinok vynaložených

zdrojov.

Realizovateľnosť stratégie hodnotíme podľa týchto čiastkových kritérií:

• vnútorné podmienky realizovateľnosti. Hodnotia sa materiálne, personálne a finančné

nároky na uskutočnenie stratégie. Skúma sa množstvo, štruktúra, dostupnosť zdrojov,

mobilizovateľnosť a akcieschopnosť zdrojov. Posudzuje sa úroveň nielen výnimočných

schopností, spôsobilostí, ale aj kľúčových zraniteľností, ktoré podmieňujú zaujatie

vytýčenej konkurenčnej pozície.

• vonkajšie podmienky realizovateľnosti. Hodnotia sa legislatívne podmienky, ktoré

ovplyvňujú pravidlá hospodárskej súťaže, odolnosť, obranyschopnosť alebo agresivita

konkurentov a nestálosť vonkajšieho prostredia, ktoré môže znehodnotiť prednosti

stratégie, alebo naopak, zvýrazniť ich.

Ad 3) Prijateľnosť stratégie hodnotí očakávania, potreby a priority záujmových skupín,

ktoré sa prejavujú v podpore alebo odpore, prípadne ľahostajnosti k realizácii stratégie. Každá

záujmová skupina sleduje svoj parciálny prospech a je ochotná znášať rôznu mieru rizika.

Akcionári, veritelia, manažéri, zamestnanci a zákazníci disponujú rôznou mierou moci a pôsobia

rôznou váhou svojho vplyvu na prijatie stratégie.

Rozhodovanie o výbere stratégie nie je jednorázový akt, i keď v závere rozhodovacieho

procesu je treba prijať definitívne rozhodnutie. Predchádza mu okrem hodnotenia, ktoré

vypracujú špecialisti, celý rad diskusií medzi vrcholovými manažérmi, ktorí zaujímajú postoje

a rozhodujú. Pracovníci, ktorí sú zodpovední za vypracovanie hodnotenia strategických

variantov, zvyčajne nemajú právomoc rozhodovať. Manažéri, ktorí majú právomoc

98

rozhodnúť, sa zasa zvyčajne nezúčastňujú hodnotiacich prác. Pre hodnotiaci proces je

príznačná stupňovaná úroveň diskusie, ktorá sa deje medzi hodnotiteľmi a manažérmi, vo

vnútri vrcholového vedenia a napokon medzi vrcholovým vedením a majiteľmi podniku, v

priebehu ktorej odznievajú názory a posudky na jednotlivé strategické varianty. Mnoho

kritérií a záujmov sa do hodnotenia a najmä do rozhodovania vnáša neformálne a podlieha

subjektívnym vplyvom.

99

8 PODNIKOVÉ STRATÉGIE Podnikovou stratégiou, nazývame stratégiu podniku, ktorá sa skladá z viacerých

strategických podnikateľských jednotiek (SPJ) pôsobiacich v rozličných odvetviach. Jej

obsahom je riadenie portfólia podnikaní.

Podniková stratégia rieši nasledujúce úlohy [46]:

- vyhľadávanie atraktívnych podnikaní a rozhodovanie o spôsoboch vstupu a

etablovania sa v odvetviach, do ktorých sa podnik rozhodol vstúpiť (akvizícia,

spoločné podnikanie a pod.),

- zvyšovanie dlhodobej výkonnosti podnikového portfólia (posilňovať pozíciu

existujúcich podnikaní, deinvestovať nevýnosné podnikania, zaraďovať nové

podnikania),

- identifikovanie strategického súladu medzi podnikaniami a jeho zmena na

konkurenčnú výhodu,

- hodnotenie ziskových perspektív každej SPJ a orientovanie podnikových zdrojov

do najatraktívnejších strategických príležitostí.

8.1 SYNTÉZA VÝSLEDKOV STRATEGICKEJ ANALÝZY

Jedna zo základných otázok, ktorú musí zodpovedať vrcholový manažment podniku na

začiatku podnikania, je v ktorých odvetviach výroby alebo služieb bude podnik pôsobiť?

Ak nájde odpoveď na túto otázku, pristupuje k riešenie ďalších, nie menej dôležitých otázok,

a to, v ktorom odbore má podnik zvýšiť dynamiku rozvoja, v ktorom stabilizovať svoju

pozíciu, v ktorom utlmovať svoju aktivitu?

8.1.1 Variantnosť v tvorbe stratégie

Hľadanie odpovedí na tieto otázky je hľadaním ciest – variantov stratégií, ako

naplniťvytýčené strategické ciele podniku.

Variantnosť v tvorbe stratégie je nielen jednou z charakteristík strategického

prístupu, ale vzhľadom na požiadavku efektívnosti, pružnosti a adaptability

100

strategického manažmentu v neustále sa meniacom prostredí je i objektívnou

nutnosťou.

Dôležitosť variantnosti je daná [31]:

- existenciou viacerých ciest, smerujúcich k naplneniu strategických cieľov

(vzhľadom na možnosť využitia rôznych kombinácií vplyvov strategických

faktorov – príležitostí, hrozieb, silných a slabých stránok), a hľadania

najvýhodnejšieho variantu,

- aktuálnou potrebou mať k dispozícii niekoľko variantných riešení napĺňania

strategických cieľov (vzhľadom na neustále zmeny prostredia a rôznu

pravdepodobnosť budúcich stavov prostredia).

Tvorbu variantov chápeme predovšetkým ako rozhodovací proces, ktorý pozostáva z [31]:

- hľadania ciest, akými môžeme dosiahnuť strategické ciele,

- voľby spôsobov, ako zvládnuť cestu k naplneniu strategických cieľov,

- zmien v pohľadoch a prístupoch v prípade neúspechov stratégie.

Pri hľadaní ciest môžeme postupovať od konzervatívnych spôsobov, pridržiavajúcich

sa doterajších stratégií, až po výrazné zmeny v profilácii poslania a inovácií výrobkov a

služieb.

Jednoduchým postupom pri hľadaní ciest môže byť, napr. využitie matice výrobok/trh, obr.8.1.

Trh Výrobok

Súčasný Nový

Súčasný Rast podielu na trhu Konsolidácia Likvidácia

Rozvoj výrobku

Nový Rozvoj trhu Diverzifikácia

Obr.č.8. 1: Výrobkovo – trhová matica [31]

Podľa uvedených vzťahov môže podnik pristupovať k napĺňaniu strategických

cieľov štyrmi základnými cestami [32]:

- doterajšími výrobkami alebo službami na súčasných trhoch, pričom má možnosť

voľby rozširovania podielu na trhu, udržania súčasného podielu (konsolidácia)

101

alebo ústupom z pozícií (postup k likvidácii výroby v danom odbore),

- s doterajšími výrobkami preniknúť na nové trhy,

- na doterajšie trhy prichádzať s novými výrobkami,

- využitím obidvoch ciest, rozvoj cez nové výrobky a presadzovaním sa i na nových

trhoch.

Pri voľbe spôsobov, ako zvládnuť cestu k naplneniu strategických cieľov, existujú

ako základné možnosti [32]:

- rozvoj podniku založený na využití vlastných síl a zdrojov,

- využiť možnosť akvizície, t.j. rozvoj podniku fúziou, splynutím, resp. skúpením

kontrolného balíka akcií iných podnikov,

- využitím joint-venture – spoločným podnikaním, na základe dohody o spoločnom

podnikaní medzi dvoma alebo i viacerými podnikmi.

Zmena koncepcie stratégie, s využitím nových pohľadov a prístupov je nutná v prípade,

ak zvolené cesty a spôsoby ich prekonávania nevedú k naplneniu strategických cieľov.

Dôležité je v tomto prípade [32]:

- včas odhaliť symptómy, ktoré signalizujú poruchy v realizácii stratégie a príčiny

vzniku týchto porúch,

- po odhalení príčin vzniku porúch zvážiť varianty útlmových stratégií

(ozdravovacích, resp. konsolidačných až po likvidačné stratégie).

8.1.2 Základné typy stratégií

Uplatnením variantnosti v tvorbe stratégií, hľadaním ciest a spôsobov ich

prekonávania v smere vytýčených strategických cieľov, ale i na základe existujúcich

hierarchických vzťahov v stratégii, existuje a je rozpracovaných niekoľko diferencovaných

typov stratégií. V literatúre sa môžeme stretnúť s rôznymi prístupmi autorov k vymedzeniu

základných typov. Ako príklad uvedieme dvoch autorov a ich klasifikáciu typov stratégií.

1. Klasifikácia stratégií podľa J. Papulu [32]:

A. Rastové stratégie :

- interný rast,

- splynutie,

- horizontálna integrácia,

102

- vertikálna integrácia,

- konglomerátna diverzifikácia,

- spoločné podnikanie.

B. Stabilizačná stratégia.

C. Útlmové stratégie :

- konsolidačná,

- redukcie,

- likvidačná.

D. Kombinované stratégie.

2. Klasifikácia stratégií podľa Š. Slávika [46]:

A. Rastové stratégie:

- stratégia koncentrácie,

- stratégia vertikálnej integrácie,

- stratégia príbuznej diverzifikácie,

- stratégia nepríbuznej diverzifikácie.

B. Stabilizačná stratégia.

C. Revitalizačné stratégie:

- podniková stratégia zvratu,

- podniková stratégia redukcie,

- stratégia reštrukturalizácie portfólia.

D. Útlmové stratégie:

- deinvestičná stratégia,

- likvidačná stratégia.

8.2 RAST A ROZVOJ PODNIKU

Veľkosť podniku má mnohokrát rozhodujúci význam pre samotnú existenciu a jeho

fungovanie. Väčšina podnikov začína na miestnom alebo regionálnom trhu najčastejšie s

jedným druhom podnikania. Pre začínajúci podnik je typická krátka výrobková línia,

nedostatok kapitálu a zraniteľná pozícia v konkurenčnom prostredí. Kladie strategický dôraz

na zväčšovanie trhového podielu, získavanie dôvery zákazníkov, reinvestíciu zisku a hľadanie

úverových zdrojov.

Po upevnení pozície na miestnom trhu a vyčerpaní obmedzených príležitostí nasleduje

územná expanzia na trhy väčšieho formátu. Pri vyčerpaní územných príležitostí,

neefektívnosti veľkého územného rozmachu a neschopnosti prekonať medzinárodnú

konkurenciu, vedie k rozvoju podniku prostredníctvom vertikálnej integrácie, buď smerom

k zdroju surovín, alebo smerom ku konečnému spotrebiteľovi. Vertikálna integrácia má

zmysel len vtedy, keď významne zvýši zisk a konkurenčné postavenie podniku.

Pokiaľ sa objavuje dostatok ziskových rastových príležitostí v pôvodnom odvetví,

neexistuje naliehavý dôvod diverzifikovať. Diverzifikácia je možná vtedy, keď rastový

potenciál trhu začína ubúdať. Je podmienená generovaním zdrojov a je pri nej potrebné

rozhodnúť sa o druhu a rozsahu rozdelenia. Od zväčšovania veľkosti podniku (bez ohľadu na

to, akým spôsobom sa vykoná), sa očakáva, že bude sprevádzané rastom zisku a pridanej

hodnoty. V skutočnosti sa však rast pridanej hodnoty od určitého bodu spomalí a prírastok

pridanej hodnoty, v dôsledku každého ďalšieho rozšírenia podniku klesá. Možno to vysvetliť

postupným vyčerpávaním najziskovejších rastových príležitostí, až narazí na bod, od ktorého

sa prírastok pridanej hodnoty začne zmenšovať. Pokles prírastku pridanej hodnoty je

znázornený na obr. 8.2.

Merná jednotka PPH PBN

D1 D2 D3 Miera diverzifikácie

Legenda: PBN – prírastok byrokratických nákladov PPH – prírastok pridanej hodnoty

Obr.č.8. 2: Prírastok pridanej hodnoty a prírastok nákladov na rast podniku [46]

103

Jedným z dôvodov sú tzv. byrokratické náklady. Sú to náklady na riadenie a

realizovanie rastu a ich prírastok sa v dôsledku rastu podniku postupne zväčšuje.

Ak porovnáme priebeh prírastku pridanej hodnoty s priebehom prírastku byrokratických

nákladov na obr. 8.2, tak z neho vyplýva, že existuje konečná hranica ziskovosti podniku,

ktorou je priesečník kriviek PPH a PBN. V podniku, ktorý diverzifikoval po bod D1, prírastok

pridanej hodnoty prevyšuje prírastok byrokratických nákladov. Môže pokračovať v

diverzifikácii až po bod D2. Avšak podnik, ktorého miera diverzifikácie dosiahla bod D3, by

mal obmedziť jej rozsah, pretože každý ďalší rast má za dôsledok vyššie náklady, než je

pridaná hodnota. Optimálna miera diverzifikácie pre takýto podnik D2.

Merná jednotka PPH PBN 1 PBN 2

D1 D2 Miera diverzifikácie Legenda:

PPH – prírastok pridanej hodnoty PBN1 – prírastok byrokratických nákladov pred inováciou PBN2 – prírastok byrokratických nákladov po inovácii Obr.č.8. 3: Účinok inovácie systému riadenia [46]

Krivky prírastku pridanej hodnoty a prírastku byrokratických nákladov nie sú

definitívne stabilné, časom sa môžu posúvať. Posun krivky doprava a zníženie byrokratických

nákladov môžu spôsobiť, napríklad inovácie systému riadenia, ktoré zjednodušia

organizačnú zložitosť podniku. Účinnosť takejto inovácie je znázornená na obr.8.3., kde

104

105

prírastok byrokratických nákladov klesol z krivky PBN1 na PBN2.

V dôsledku toho vzrástla optimálna úroveň miery diverzifikácie z D1 na D2 a podnik

dokáže so ziskom riadiť väčší počet podnikaní, ako pred inováciou. 8.3 KONCENTRÁCIA NA JEDNO PODNIKANIE A PRECHOD

K DIVERZIFIKÁCII

Existuje mnoho výhod pri zameraní sa na jedno podnikanie. Podnik má ucelenú a

jednotnú totožnosť a všetky ľudské, materiálne a finančné zdroje podniku sa koncentrujú na

jedno odvetvie. Všetky úrovne podniku dôverne poznajú trh, produkt a technológiu, a to aj na

základe vlastnej skúsenosti.

Zameranie sa na jediné odvetvie v sebe zahŕňa aj negatívne stránky. Keď sa odvetvie

stáva neatraktívnym, stagnuje, alebo dokonca zaniká, je stále ťažšie udržať rastúcu pozíciu

podniku a dosahovať vysoký zisk. Náhla zmena potrieb, nové substitúty, alebo prevratné

technické inovácie môžu podnik oslabiť, alebo dokonca zničiť.

Na podporu rozhodovania, kedy a za akých podmienok prejsť od jedného podnikania k

diverzifikácii, slúži matica s parametrami: miera rastu trhu a konkurenčná pozícia (obr.8.4,

str.106).

Matica ponúka štyri základné strategické kombinácie. Rozhodnutie o diverzifikácii

teda závisí od konkurenčnej pozície a otvárajúcich sa, či zostávajúcich príležitostí v

kmeňovom podnikaní.

Odporúčané stratégie v jednotlivých kvadrantoch sú zoradené podľa atraktívnosti a

veľkosti parametrov. Napríklad, čím vyššia bude miera rastu trhu a silnejšia konkurenčná

pozícia, tým viac bude výhodné v I. kvadrante zostať pri pôvodnom podnikaní, resp.

nevýhodné, alebo zbytočné integrovať, alebo diverzifikovať.

Obdobne pri nízkej alebo dokonca zápornej miere rastu a veľmi slabej konkurenčnej

pozícii bude najlepším riešením získať hoci aj minimálne výnosy a podnikanie zlikvidovať.

Samozrejme, nemožno úplne presne definovať podmienky a okamih, kedy by mal podnik

začať diverzifikovať.

Konkurenčná pozícia Silná Slabá

Mie

ra r

astu

trhu

Nízka

Vysoká

I.

1. Koncentrácia na jediné podnikanie.

2. Vertikálna integrácia. 3. Príbuzná diverzifikácia.

II.

1. Turnaround. 2. Akvizícia. 3. Vertikálna integrácia. 4. Diverzifikácia. 5. Predaj. 6. Zrušenie.

III.

1. Územná expanzia. 2. Príbuzná diverzifikácia. 3. Nepríbuzná diverzifikácia. 4. Vertikálna integrácia. 5. Koncentrácia na jediné

podnikanie – rast na úkor slabších súperov.

IV.

1. Turnaround. 2. Zlúčenie. 3. Vertikálna integrácia. 4. Diverzifikácia. 5. Žatva a deinvestovanie. 6. Likvidácia.

Obr.č.8. 4: Matica prechodu od koncentrácie na jediné podnikanie k diverzifikácii [46]

Rozhodovanie o diverzifikácii je okrem odvetvových a konkurenčných podmienok

motivované záujmom majiteľov (akcionárov) podniku zväčšiť svoje bohatstvo. Úlohou

podnikovej stratégie nie je len rozptýliť podnikateľské riziko prostredníctvom reálneho

investovania do viacerých odvetví. Akcionári môžu diverzifikovať riziko aj sami,

prostredníctvom finančného investovania, keď nakúpia akcie podnikov v iných odvetviach.

Pri diverzifikácii vo forme finančných investícií vlastník nemôže priamo ovplyvňovať

výnosy jednotlivých druhov akcií, najmä ak je jeho vlastníctvo rozptýlené do malých

podielov.

Pri diverzifikácii vo forme reálnych investícií výnos priamo závisí od majiteľa, alebo

ním menovaného vedenia podniku. Finančná a reálna diverzifikácia prebieha v rozdielnych

časových dimenziách. Finančný investor môže svoje voľné finančné zdroje diverzifikovať

takmer okamžite. Na burze za trhovú cenu nakúpi cenné papiere podnikov alebo štátu. Reálna

diverzifikácia je dlhodobá záležitosť. Vybudovanie nových výrobných a prevádzkových

kapacít, prekonanie vstupných prekážok a dosiahnutie dobrej trhovej pozície vyžaduje

niekoľkoročné úsilie. Prienik do nového odvetvia je možné skrátiť splynutím, alebo

106

107

akvizíciou iného podniku, ale aj tak je proces vyhľadania a vyjednávania s vhodným

kandidátom zdĺhavý a komplikovaný. Rovnako náročný je aj proces likvidovania

etablovaného podnikania, zatiaľ čo vlastník akcií sa ich môže zbaviť takmer okamžite,

promptným predajom na burze.

Z uvedeného vyplýva, že diverzifikácia neposkytne akcionárovi viac úžitku, pokiaľ

súbor podnikaní sústredený a riadený jedným podnikom nebude výnosnejší, ako jednotlivé,

izolované a nezávislé podnikania. Zvýšený účinok sa očakáva od synergických väzieb

medzi jednotlivými podnikaniami.

Synergický efekt sa javí ako [46]:

• úspory z rozsahu (economies of scale) alebo z hromadného vykonávania operácií,

či zväčšovania výroby určitého výrobku;

• úspory zo spoločného alebo viacúčelového používania zdrojov (economies of

scope);

• úspory zo zníženia úrovne rizika, ktoré sa rozptyľuje do viacerých odlišných

podnikaní (diversification economies).

8.4 RASTOVÉ STRATÉGIE

Rastová stratégia je progresívny typ stratégie, atraktívny a populárny, ktorý vedie k

úspechu v podnikaní. Prejavuje sa rastom podielu na stabilnom trhu, udržiavaním postavenia,

zvyšovaním podielu na rozširujúcom sa trhu, alebo vstupom na nové trhy.

Rastovú stratégiu môžeme presadzovať prostredníctvom niekoľkých špecifických typov

stratégií, a to stratégiou koncentrácie, vertikálnej integrácie, príbuznej a nepríbuznej

diverzifikácie.

8.4.1 Stratégia koncentrácie

Stratégia koncentrácie je stratégia, pri ktorej sa podnik sústreďuje na jeden výrobok,

službu, alebo na malé množstvo tesne príbuzných výrobkov alebo služieb. Rast sa realizuje

zväčšovaním pôvodného podnikania. Presadzovanie koncentračnej stratégie neznamená, že

podnik musí robiť veci tým istým spôsobom. Keď sa však rozhodne čokoľvek vykonať, bude

to priamo spojené s terajšími výrobkami alebo službami. Táto stratégia prirodzene obmedzuje

108

výber rastových príležitostí. Zvyčajne vyúsťuje do pomalšieho, no kontrolovaného a

stabilnejšieho rastu.

Stratégia koncentrácie sa uskutočňuje týmito spôsobmi [46]:

• Rozvoj trhu – zväčšovanie existujúceho trhu, získanie väčšieho podielu na

existujúcom trhu, expanzia do nových teritórií, obsadenie nových trhových

segmentov.

• Rozvoj výrobku – obmena alebo inovácia základného výrobku, alebo služby,

pričlenenie tesne príbuzných produktov, ktoré sa môžu odbytovať cez rovnaké

distribučné kanály. Táto metóda pomáha zužitkovať dobrú povesť podniku,

ktorú nadobudol s doterajšími produktmi.

• Horizontálna integrácia – pričleňuje sa jedno alebo viac podnikaní, ktoré

vyrábajú podobné výrobky alebo služby a pôsobia v rovnakej časti

odvetvového reťazca. Takmer všetky horizontálne integrácie sa uskutočňujú

kúpou iného podniku v tom istom podnikaní.

8.4.2 Stratégia vertikálnej integrácie

Vertikálne integrovať znamená presúvať a rozširovať podnikanie do oblastí, ktoré

slúžia ako dodávateľské alebo odberateľské, pre kmeňové výrobky a služby.

Ak sa podnikanie rozširuje do oblasti, ktorá slúži ako dodávateľ, nazýva sa spätnou

integráciou.

Ak podnikanie preniká do oblastí, ktoré používajú a spotrebúvajú jeho produkty, nazýva

sa ústretovou integráciou.

Ak podnik vyrába všetky vstupy do svojich spracovateľských procesov a odbytuje celú

svoju produkciu sám, je úplne vertikálne integrovaný.

Ak sa na vstupoch a výstupoch podieľajú aj iné, nezávislé podniky, ide o zúženú integráciu.

Hlavným motívom zavedenia vertikálnej integrácie je upevnenie a posilnenie

konkurenčnej pozície pôvodného alebo hlavného podnikania. Realizácia tejto stratégie môže

priniesť úžitok z týchto zdrojov [46]:

- úspora výrobných nákladov v technologicky nadväzujúcich procesoch,

- zníženie nákladov na predaj, reklamu a dopravu,

109

- zdokonalenie kontroly kvality, pretože celý výrobný proces je ovládaný z jedného

centra,

- ochrana vlastnej, originálnej technológie v dôsledku dobre utajovaného know-

how,

- odstránenie závislosti od dodávateľov a odberateľov a zmenšenie zraniteľnosti z

ich strany.

Vertikálna integrácia je ale zdrojom aj niektorých nevýhod [47]:

- Vyššie náklady – ak je podnik nútený nakupovať vstupy len od vlastných

dodávateľov, hoci existujú lacnejšie externé, nezávislé zdroje. Vlastní dodávatelia

nie sú vystavení tlaku konkurencie, a preto sa ako výhodnejšia javí zúžená

integrácia.

- Citlivosť na zmeny technológie – keď zastará niektorá časť výrobno –

technologického reťazca.

- Citlivosť na zmeny dopytu – keď vertikálna integrácia je technologicky a

produktovo špecializovaná. V nestabilných a nepredvídateľných podmienkach sa

ťažko hľadá náhradné využitie výrobnej kapacity, alebo jej prestavba na iné účely.

Zväčšovanie podniku v dôsledku vertikálnej integrácie sa popri uvedených prednostiach

tiež stretáva s problémom rastu neproduktívnych nákladov. Náklady rastú v dôsledku

nedostatočnej stimulácie vlastných dodávateľov, aby znižovali svoje náklady a v dôsledku

nedostatočnej pružnosti voči meniacej sa technológii a nestálemu dopytu. Tieto položky sú

hlavnou zložkou byrokratických nákladov na vertikálnu integráciu.

Zúžená vertikálna integrácia znižuje byrokratické náklady. Umožňuje rozšíriť rozsah

vertikálnej integrácie, v rámci ktorého je podnik ešte ziskový. Táto situácia je znázornená na

obr. 8.5.

Prechod od úplnej k zúženej vertikálnej integrácii znižuje byrokratické náklady a

posúva krivku PBNu do pozície PBNz. Podnik, ktorý je zúžene integrovaný, dokáže so

ziskom zvládnuť väčšiu mieru integrácie, ako podnik úplne integrovaný. Byrokratické

náklady však nedokáže úplne odstrániť ani zúžená integrácia.

Alternatívou vertikálnej integrácie sú dlhodobé zmluvy. Stratégiou, ktorá dovolí

uchovať takmer všetky výhody vertikálnej integrácie, je uzavretie dlhodobých zmlúv s

dodávateľmi alebo odberateľmi bez toho, aby vznikli náklady na riadenie, ktoré sprevádzajú

vertikálnu integráciu. Napriek prevažujúcim kladom existuje určitý odpor k uzavieraniu

dlhodobých zmlúv. Zapríčiňuje ho nedostatok dôvery, najmä keď jeden z partnerov musí

investovať do špecializovaných aktív. Vzájomnú dôveru možno posilniť obojstrannou

výrobno-technologickou alebo kapitálovou závislosťou a dôveryhodnými záväzkami, napr.

odberateľ sa podieľa na financovaní výskumu a vývoja svojho dodávateľa.

Merná jednotka PPH PBNu PBNz

VI1 VI2 Miera vertikálnej integrácie Legenda: PPH – prírastok pridanej hodnoty PBNu – prírastok byrokratických nákladov pri úplnej vertikálnej integrácii PBNz – prírastok byrokratických nákladov pri zúženej vertikálnej integrácii Obr.č.8. 5: Prírastok byrokratických nákladov pri úplnej a zúženej vertikálnej integrácii

8.4.3 Stratégia diverzifikácie

Otázky diverzifikácie patria v súčasnosti medzi aktuálne a často diskutované problémy

v rámci tvorby stratégie podniku.

Slovo diverzifikácia je odvodené z latinského slova „diversus“ – celkom odlišný,

rozdielny, obrátený na rozličné strany, rozptýlený na rôznych miestach. Z toho vyplýva

základné významové chápanie diverzifikácie ako rozlišovania, zmeny, obmeny, dôsledkom

ktorej je zvyšovanie rôznorodosti vo vnútri celku.

K diverzifikačným stratégiám patrí stratégia príbuznej a nepríbuznej diverzifikácie.

110

111

8.4.3.1 Stratégia príbuznej diverzifikácie

Stratégia príbuznej (koncentrickej diverzifikácie) znamená diverzifikovanie do

podnikaní, ktoré sú vo vzájomnom vzťahu strategického súladu. Strategický súlad existuje

vtedy, keď odlišné podnikania majú dostatočne príbuzné výrobno – technologické reťazce,

takže vznikajú významné príležitosti na pôsobenie v inom podnikaní. Diverzifikovaný

podnik, ktorý využije prínosy strategického súladu, dosiahne väčšiu výkonnosť, než je súčet

výkonov nezávislých podnikaní.

Príbuzná diverzifikácia dovoľuje podniku uchovať určitý stupeň jednoty

podnikateľských aktivít, nadobudnúť konkurenčné výhody z prenosu zručností alebo nižších

nákladov a rozprestrieť podnikateľské riziko na širšiu bázu. Úspora nákladov spočíva v

úspore rozsahu. Spoločné technologické zariadenia, distribučné kanály a riadiaci aparát sa

používajú na väčší objem produkcie.

Príbuznosť sa môže vyskytnúť na ktoromkoľvek mieste reťazca. Predstavuje

príležitosť na úsporu nákladov, transfer technológie, zručností atď., ktoré sú východiskom na

získanie konkurenčnej výhody nad súpermi, ktorí nediverzifikovali, alebo nevhodne

diverzifikovali.

Najčastejšie formy príbuznej diverzifikácie sú [46]:

• vstup do podnikania, v ktorom je možné využiť predajné, reklamné a distribučné aktivity

z doterajšieho podnikania, napr. pekáreň chleba kúpi výrobcu jemného pečiva,

• využitie veľmi príbuzných technológií, napr. výrobca umelých hnojív diverzifikuje do

chemikálií na ochranu rastlín,

• transfer know-how a skúseností z jedného podnikania do iného, napr. vzdelávací inštitút

začne poskytovať poradenské služby,

• transfer výrobnej značky a dobrej povesti do nového výrobku alebo služby, napr. výrobca

pneumatík diverzifikuje do pneuservisov,

• nadobudnutie nových podnikaní, ktoré významne podporia pozíciu v kmeňovom

podnikaní, napr. káblová TV spoločnosť kúpi filmovú spoločnosť, aby poskytovala

originálne programy.

Hoci strategický súlad sa môže vyskytnúť kdekoľvek v reťazci, najčastejšie sa

nachádza v troch miestach [46]:

1. Súlad v oblasti marketingu, ktorý predstavujú:

112

- rovnakí zákazníci,

- rovnaké distribučné kanály, spoloční veľko- a maloobchodníci,

- podobná podpora predaja.

2. Súlad v oblasti výroby vzniká na základe:

- využívania rovnakého výrobného zariadenia a pracovných zručností,

- podobných výrobných metód a know-how,

- spoločných dodávateľov a surovinových zdrojov,

- rovnakých materiálov, spoločných východiskových prvkov a agregátov.

3. Súlad v oblasti riadenia znamená, že metódy riadenia a manažérske skúsenosti sú

prenosné do iného podnikania.

Príbuzná diverzifikácia predstavuje strategický prístup k tvorbe bohatstva akcionárov,

pretože je zameraná na získavanie akéhokoľvek úžitku, ktorý vyplynie zo strategického

súladu. Cieľom je premeniť strategický súlad medzi podnikaniami na vyššiu úroveň

konkurenčnej výhody, než akú by dosiahli samostatné SPJ.

8.4.3.2 Stratégia nepríbuznej diverzifikácie

Nepríbuzná (konglomerátna) diverzifikácia predstavuje diverzifikáciu do akéhokoľvek

odvetvia, v ktorom vrcholové vedenie zaznamená atraktívnu ziskovú príležitosť, a to v

nepríbuznom odvetví pre daný podnik. Vyhľadávanie a sledovanie vhodných kandidátov je

náročné na vysokokvalifikované strategické a finančné analýzy z hľadiska odbornosti aj

času. Vhodné podniky sa sledujú podľa týchto kritérií [46]:

- ukazovatele rentability,

- kapitálový vklad na obnovu a rozvoj fixných aktív,

- rastový potenciál odvetvia,

- zraniteľnosť odvetvia voči recesii, inflácii, vysokej úrokovej miere alebo zmene

vládnej politiky,

- reálne alebo potenciálne sociálne a ekologické problémy, napr. požiadavky

odborov, dodržiavanie predpisov bezpečnosti práce, aktivita ekologických hnutí

a podobne.

Vysoko atraktívne príležitosti pre nepríbuznú diverzifikáciu predstavujú podniky, ktoré

ponúkajú finančné výhody z dôvodu ich zvláštnej situácie [47]:

113

- Podniky s podhodnotenými aktívami – hodnota podniku je nižšia, než trhová.

Opätovný predaj prinesie viac ako pôvodná trhová cena.

- Podniky vo finančnej tiesni – podnik je kúpený za dohodnutú cenu, potom sa

finančne ozdraví a drží sa buď ako dlhodobá investícia, alebo sa vo vhodnej chvíli

predá.

- Podniky s dobrými rastovými vyhliadkami, ale s nedostatkom kapitálu – sú to

najžiadanejší kandidáti pre finančne silné podniky.

Podniky, ktoré presadzujú stratégiu nepríbuznej diverzifikácie, takmer vždy vstupujú do

nového podnikania formou akvizície (prevzatia, kúpy) etablovaného podniku. Len zriedka

zakladajú úplne nový závod, divíziu, pobočku v nepríbuznom odvetví.

Nepríbuzná diverzifikácia je príťažlivá z niekoľkých finančných dôvodov [47]:

1) Podnikateľské riziko je rozptýlené do množiny odvetví, a tak je podnik menej

závislý od jedného podnikania. V porovnaní s príbuznou diverzifikáciou sa nekladú

žiadne obmedzenia na rozptyl rizika, ktorý je preto širší.

2) Kapitálové zdroje môžu byť investované do akéhokoľvek odvetvia s najlepšou

ziskovou vyhliadkou. Výnosy z menej ziskových podnikaní môžu byť nasmerované

do akvizícií v expandujúcich odvetviach.

3) Ziskovosť celého podniku je vyrovnanejšia. Útlmové odvetvia sú vyvažované

rastovými odvetviami.

4) Bohatstvo akcionárov sa zvyšuje v závislosti od finančnej a strategickej zručnosti

vedenia podniku nakupovať cenovo zaujímavé podniky.

Nepríbuzná diverzifikácia má aj niekoľko negatív, medzi ktoré patria [47]:

- vysoké nároky na vedenie podniku, ktoré musí rozhodovať o úplne odlišných

podnikaniach v úplne odlišných odvetviach a konkurenčných prostrediach,

- výkonnosť portfólia zloženého z nepríbuzných podnikaní nemá sklon byť

väčšia, ako je súčet individuálnych výkonov SPJ, ktoré by pôsobili nezávisle. Je

to spôsobené neprítomnosťou strategického súladu a z neho vyplývajúcej

konkurenčnej výhody,

- prax príliš nepotvrdzuje vyváženú cyklickosť rozmanitých podnikaní. Väčšinu

podnikaní rovnako ovplyvňuje hospodársky cyklus.

Napriek uvedeným slabším miestam môže byť nepríbuzná diverzifikácia žiaducou

114

podnikovou stratégiou. Má zmysel vtedy, keď podnik potrebuje uniknúť z neatraktívneho

odvetvia a nemá schopnosti, ktoré by mohol preniesť do príbuzného podnikania.

Kľúčovým problémom nepríbuznej diverzifikácie je vymedzenie šírky hraníc pri

zostavovaní portfólia podnikaní. Problém spočíva v otázkach:

Malo by portfólio obsahovať málo alebo mnoho nepríbuzných podnikaní?

Akú podnikateľskú rozmanitosť dokážu riadiť vedúci pracovníci?

Odpovedať možno tým, že najmenší rozsah diverzifikácie je taký, ktorý zabezpečí

požadovaný rast a ziskovosť podniku. Najväčší rozsah diverzifikácie je taký, ktorý vedenie

podniku dokáže zvládnuť vzhľadom na zložitosť riadiacich úloh. Optimálna odpoveď leží

medzi týmito dvoma extrémami.

Pri hlbšom skúmaní diverzifikácie sa dospelo k poznatkom, že nadmerná, extenzívna

diverzifikácia má tendenciu skôr obmedzovať, ako zvyšovať ziskovosť celého podniku.

Vážny dôvod, pre ktorý môže byť diverzifikácia neúspešná, je ten, že náklady na

diverzifikáciu (byrokratické náklady) prevýšia hodnotu vytvorenú stratégiou. Podniky často

prekročia únosnú mieru diverzifikácie. Byrokratické náklady na diverzifikáciu sú spôsobené

a rastú v závislosti od počtu podnikaní v podnikovom portfóliu a rozsahu koordinácie, ktorý

tieto rôzne podnikania vyžadujú.

Čím je v portfóliu viac podnikaní, tým ťažšie si vedenie podniku udržiava informovanosť

o parametroch, procesoch a štruktúre každého podnikania.

Vrcholové vedenie v podmienkach informačného preťaženia má sklon rozhodovať na

základe povrchných pozorovaní a sprostredkovaných odporúčaní, čo v nadmerne

diverzifikovaných podnikoch vyúsťuje do výraznej neefektívnosti, ktorá sa prejavuje nízkym

výsledným výkonom podniku.

Neefektívnosť, ktorá vzniká v dôsledku informačného preťaženia a nekvalitného

riadenia, sa odstraňuje zväčšovaním riadiaceho aparátu podniku, čo však opäť vedie k

rastu byrokratických nákladov.

Úlohou koordinácie medzi podnikaniami je spostredkovať väzby, zabezpečiť prenos

zručností medzi SPJ a účinne využívať spoločné zdroje (výrobu, prevádzku, výskum a vývoj,

ľudské zdroje).

Podstatná časť byrokratických nákladov môže vzniknúť v dôsledku potreby

identifikovať presný príspevok k zisku celého podniku zo SPJ, ktorá používa spoločný zdroj s

inou SPJ. Zavedenie kontrolného systému, ktorý príspevok rozlíši a kvantifikuje, zvýši

byrokratické náklady.

Hoci zmyslom diverzifikácie je zvýšiť výkon podniku, vytvoriť viac pridanej hodnoty

prostredníctvom viacerých podnikaní, jej sprievodnou záťažou je nevyhnutný vznik

byrokratických nákladov. Byrokratické náklady sú tým väčšie, čím viac podnikaní sa

nachádza v portfóliu a čím je väčšia potreba ich koordinácie.

Grafické vyjadrenie uvedených súvislostí je znázornené na obr. 8.6. Merná jednotka PPH PBNv PBNm

D1 D2 Miera diverzifikácie Legenda: PPH – prírastok pridanej hodnoty PBNv – prírastok byrokratických nákladov pri veľkej potrebe koordinácie PBNm – prírastok byrokratických nákladov pri malej potrebe koordinácie Obr.č.8. 6: Prírastok byrokratických nákladov a potreba koordinácie [46]

Ak predpokladáme, že dva podniky majú tú istú krivku prírastku pridanej hodnoty,

potom podnik s malou potrebou koordinácie dokáže so ziskom riadiť väčšiu mieru

diverzifikácie, než podnik s veľkou potrebou koordinácie. Tieto úvahy ovplyvňujú

rozhodovanie medzi príbuznou a nepríbuznou diverzifikáciou.

Nepríbuzná diverzifikácia predstavuje finančný prístup k diverzifikácii. Bohatstvo

akcionárov narastá v dôsledku dôvtipného rozloženia podnikových finančných zdrojov a

manažérskej predvídavosti spozorovať finančne atraktívne podnikateľské príležitosti.

115

116

8.4.3.3 Motívy diverzifikácie

K hlbšiemu pochopeniu podstaty diverzifikácie napomôže pochopenie základných

motívov, vedúcich podniky k diverzifikácii ich podnikateľskej činnosti. Diverzifikácia

podnikania neznamená jednoznačne prienik do vysokoziskových, progresívnych

podnikateľských oblastí.

Motivácia podnikov je spravidla hlbšie podložená dôkladnou analýzou a znalosťou

okolia, príležitosťami, ale aj hrozbami, ktoré poskytuje na jednej strane a dôkladnou

analýzou a znalosťou svojich vlastných silných a slabých stránok na strane druhej. Na

základe analýzy potom firma zvažuje potenciálne prínosy diverzifikácie podnikania, ktoré

môžu vyplynúť z viacerých stránok činnosti firmy.

Základné príčiny, prečo firmy diverzifikujú svoju podnikateľskú činnosť, môžeme

vymedziť nasledovne [32]:

1. Ciele firmy nemôžu byť dosiahnuté na už ovládaných trhoch. Teda

pokračovaním v činnosti len na týchto trhoch nie je možné dosiahnuť ciele v

zisku, riziku alebo raste. Ciele môžu byť dosiahnuté len v nových trhových

oblastiach.

2. Ak má firma viac finančných zdrojov, ako potrebuje na uspokojenie rozvojových

plánov na existujúcich trhoch, potom je výhodné investovať ich v nových

trhových oblastiach.

3. Ak má firma lepšie príležitosti v nových trhových oblastiach, ako už

v existujúcich.

4. Hlavným motívom pre prijatie stratégie diverzifikácie je spravidla to, že

dovoľuje znížiť závislosť na jednom trhu.

Firma môže znížiť riziká, ktoré vyplývajú z pôsobnosti na jednom trhu diverzifikáciou

svojich zdrojov, surovín alebo odstránením závislosti na malom počte zákazníkov. Ďalej

môže diverzifikáciou dosiahnuť zníženie rizík, ktoré vyplývajú z cyklickosti dopytu a

sezónnosti na pôvodných trhoch. Vhodným doplnením a prienikom na nové trhy môže

výrazne znížiť vplyv týchto faktorov.

Je zrejmé, že príslušné motívy a ich pôsobenie prevláda v závislosti od konkrétnej

situácie.

Za základné potencionálne oblasti dosiahnutia synergického efektu budeme považovať

117

základné funkcionálne oblasti činnosti podniku [32]:

- marketing,

- výskum a vývoj,

- výroba,

- predaj a distribúcia,

- personál,

- financie,

- manažment.

Je zrejmé, že pri prieniku do príbuzných podnikateľských oblastí vystupujú do popredia

motívy z možnej synergie v marketingu, výskume a vývoji, výrobe, predaji a distribúcii a

personálnej oblasti. Ide o využitie zhodných zdrojov ako v pôvodných podnikateľských

oblastiach (economies of scope a economies of scale). Zjednodušene môžeme tieto úspory

vysvetliť nasledovne [32].

Economies of scale (úspory z rozsahu) vyplývajú z určitej kritickej hranice, ktorá musí

byť minimálne dosiahnutá, aby bola príslušná činnosť efektívna. Nejde pritom len o

minimálne potrebné množstvo výroby určitého výrobku, ale aj o jeho účinný predaj, vývoj a

testovanie nových výrobkov a podobne.

Tento druh úspor sa dotýka výroby určitého výrobku, resp. jeho rozšírenia, či už v rámci

jednej firmy, alebo spojením, napr. dvoch malých firiem, ktoré individuálne nie sú schopné

zabezpečiť požadovanú minimálnu úroveň.

Economies of scope (úspory z výroby širšieho spektra výrobkov) vyplývajú z možnosti

využiť disponibilné zdroje firmy pri výrobe 2 – 3 a viac výrobkov. V obidvoch prípadoch by

malo byť dôsledkom lepšie využívanie výrobnej kapacity firmy, časové rozvrhovanie výroby,

kapacity distribučných kanálov, know-how a pod. Dôsledkom takejto kombinácie SPJ by

mala byť realizácia synergie, resp. synergického efektu prejavujúca sa vo finančných

výsledkoch firmy znížením prevádzkových nákladov alebo nákladov na vstupy, lepším

využitím zdrojov, znížením potreby investícií a pod., teda zvýšením ziskovosti firmy.

Pri prieniku do nepríbuzných predmetov podnikania (bez zjavnej súvislosti v

spomínaných piatich funkčných oblastiach) preferujú niektorí autori finančný motív.

Nemožno však vopred vylúčiť ani potenciálnu synergiu v ostatných funkcionálnych

oblastiach. Potenciál synergie vo finančnej oblasti je zjavný. Uplatnenie portfólia napomáha

118

účelnej alokácii zdrojov, hlavne finančných. Firme umožňuje vhodne investovať voľné

peňažné zdroje do vybraného predmetu podnikania, príslušná SPJ dostáva zdroje na svoje

investičné potreby, teda prínos je obojstranný.

SPJ majú k dispozícii celý systém poznatkov, skúseností z oblasti systému strategického

plánovania, organizačného usporiadania, kontroly, príležitostí využiť zdroje výskumu a

vývoja, kde aj napriek diametrálnej odlišnosti jednotlivých predmetov podnikania môžu

existovať spoločné záujmy a pod.

V súvislosti s motívmi diverzifikácie je vhodné poukázať aj na možné nepriaznivé

dôsledky diverzifikácie.

V prípade príbuznej diverzifikácie môže ísť o [32]:

- príbuznosť a potenciálna synergia neexistuje, resp. je len veľmi nízka,

- možné porušenie antitrustových zákonov.

V prípade nepríbuznej diverzifikácie môže ísť o [32]:

- rozdelenie pozornosti medzi pôvodnú a novú podnikateľskú oblasť, ktorá je

úplne odlišná,

- značná rozdielnosť jednotlivých podnikateľských oblastí si vyžaduje rozdielne

prístupy, zručnosti, organizačné usporiadanie,

- roztrieštenosť síl môže viesť k zníženiu schopnosti konkurovať špecializujúcim

sa podnikom,

- nová podnikateľská oblasť môže byť nesprávne ohodnotená a môžu sa objaviť

neočakávané a nezohľadnené problémy.

8.4.3.4 Meranie diverzifikácie

V súvislosti s diverzifikáciou podnikateľskej činnosti sa venuje veľká pozornosť otázke

merania stupňa diverzifikácie. Meranie diverzifikácie umožní kvantifikovať stupeň

diverzifikácie a sledovať jeho vývoj ako odraz rôzneho rozsahu a povahy diverzifikácie.

Praktickejší význam pre strategický manažment však nadobúda zisťovanie stupňa

diverzifikácie a jeho vzťahu k výnosom a zisku podniku, podstúpenému riziku a pod.

Spomedzi množstva ukazovateľov a metód merania možno uviesť dva základné

prístupy [46].

Prvý prístup vyjadruje stupeň diverzifikácie pomocou indexov. Najznámejší je

119

Herfindalov index (HI), ktorý sa považuje za index celkovej diverzifikácie:

n HI = 1- Σ p2

i i = 1

n – počet podnikaní, pi – pomer objemu produkcie, aktív, počtu zamestnancov atď. v i-tom podnikaní k objemu produkcie, aktív, počtu zamestnancov celého podniku.

Herfindalov index sa nachádza v intervale ⟨ 0,1). Minimálnu hodnotu nadobúda, keď

sa podnik angažuje len v jednom podnikaní a nie je diverzifikovaný. Maximálna hodnota sa

teoreticky dosiahne, keď sú podnikania rovnomerne rozdelené do nekonečného počtu odvetví.

Modifikáciou Herfindalovho indexu je index výrobkovej diverzifikácie (IVD):

1

IVD = ––––––- n 2

∑ Si i = 1

Si – pomer objemu predaja v i-tom podnikaní k celkovému objemu predaja podniku. Index výrobkovej diverzifikácie sa pohybuje v intervale ⟨ 1, ∞ ). Ak podnik pôsobí len

v jednom podnikaní, index má hodnotu 1. Čím je podnik angažovaný vo väčšom počte

podnikaní, tým je hodnota indexu väčšia. Hodnoty oboch indexov sú ovplyvňované nielen

počtom podnikaní, ale aj veľkosťou podielu jednotlivých aktivít.

Druhý prístup spočíva v rozdeľovaní podnikov do kategórií podľa kritérií, ktoré

vyjadrujú stupeň diverzifikácie.

Kritérium stupeň špecializácie (SŠ) vyjadruje podiel obratu hlavného podnikania na

celkovom ročnom obrate podniku. Vyčleňujú sa štyri kategórie [46] :

1. Úzko špecializované podniky, ktoré sú nediverzifikované, alebo veľmi málo

diverzifikované, SŠ = ⟨1; 0,95),

2. dominantne špecializované podniky, ktoré sú čiastočne diverzifikované, ale naďalej

prevláda jedna podnikateľská aktivita, SŠ = ⟨ 0,95; 0,7),

3. príbuzne diverzifikované podniky, SŠ ≤ 0,7,

4. nepríbuzne diverzifikované podniky, SŠ = ≤ 0,7.

120

Uvedená kategorizácia nerozlišuje medzi príbuznou a nepríbuznou diverzifikáciou a

nejasnosti môžu vzniknúť aj pri zaraďovaní vertikálne integrovaných podnikov. Kategorizácia

je doplnená a spresnená ďalšími kritériami.

Kritérium stupeň príbuznosti (SP) vyjadruje podiel obratu hlavnej skupiny príbuzných

podnikaní na celkovom ročnom obrate podniku. Ak SP > 0,7, podnik je príbuzne

diverzifikovaný. Ak SP ≤ 0,7, podnik je nepríbuzne diverzifikovaný.

Kritérium vertikálnej integrácie (VI) vyjadruje podiel obratu dvoch alebo viacerých

zreteľne vertikálne nadväzujúcich podnikaní na celkovom ročnom obrate podniku. Ak VI ≤

0,7, podnik nie je vertikálne integrovaný. Ak VI > 0,7, podnik je vertikálne integrovaný.

Podnik, ktorý má prevahu obratu z vertikálne integrovaných aktivít, je skôr úzko alebo

dominantne špecializovaný, než diverzifikovaný.

Podnikateľské portfóliá, vytvárané podnikovými diverzifikačnými stratégiami,

majú takéto rozpätie štruktúry [46]:

- podnik s dominantným podnikaním a mierne diverzifikovaným portfóliom do

nepríbuzných či príbuzných podnikaní,

- úzkodiverzifikovaný podnik s niekoľkými (dvoma až piatimi) príbuznými

kmeňovými podnikaniami,

- širokodiverzifikovaný podnik s mnohými príbuznými podnikaniami,

- úzkodiverzifikovaný podnik zložený z niekoľkých (dvoch až piatich) kmeňových

podnikaní v nepríbuzných odvetviach,

- širokodiverzifikovaný podnik, ktorý má mnoho podnikaní, najmä v nepríbuzných

odvetviach,

- multipodnikateľský podnik, diverzifikovaný do niekoľkých nepríbuzných skupín

príbuzných podnikaní.

8.4.4 Zdroje rastu

Rastové stratégie sa realizujú prostredníctvom interných alebo externých zdrojov.

Interne uskutočňovaný rast znamená, že podnik priamo investuje len svoje vlastné

zdroje do pôvodného alebo nového podnikania. Musí rozšíriť, alebo od základu vybudovať

výrobné a prevádzkové kapacity, získať a vyškoliť radových i vedúcich pracovníkov,

zabezpečiť zásobovanie, vybudovať distribučnú sieť, dostať sa do povedomia zákazníkov a

prekonať ďalšie bariéry vstupu v prípade diverzifikácie.

121

Interný rast je výhodný, ak je dostatok času na prienik, ostatné podniky na danom trhu

sú málo aktívne, odvetvie má perspektívu dlhodobého rastu a vstup nespôsobí prebytok

výrobnej kapacity odvetvia. Rast zvnútra podniku je pomalší a menej traumatický, pretože

nové činnosti sa do podniku integrujú len postupne. Rýchlosť ich zavádzania je podmienená

tvorbou vlastných zdrojov a adaptáciou pracovníkov na strategickú zmenu. Rast pomocou

vlastných síl sa považuje za menej riskantný, pretože je prírastkový, môže sa uskutočniť v

období pre podnik najvýhodnejšom a pri zmene vonkajších alebo vnútorných okolností

možno od neho odstúpiť, alebo ho preorientovať iným smerom.

Externý rast podnik uskutočňuje kombináciou svojich zdrojov a schopností s iným

podnikom, a to prostredníctvom akvizície, splynutia, alebo strategickej aliancie. Nazývajú sa

aj stratégiami vstupu do nového podnikania.

Externý rast umožňuje veľmi rýchly prienik do nového podnikania. Potrebuje kratší čas

na realizáciu, eliminuje bariéry vstupu, vyžaduje okamžité kapitálové zdroje. Takmer ihneď

sa získavajú výrobné kapacity, overené technológie, skúsení pracovníci, verní zákazníci a

pod.

Akvizíciou podnik rastie tak, že kúpi aktíva iného podniku a zaradí ich do svojho

majetku.

Splynutie nastáva spojením viacerých podnikov do jedného. Pri akvizícii jeden podnik

jednoznačne nadobudne celý, alebo časť iného podniku. Pri splynutí si žiadny partner

neosvojuje ostatných partnerov, všetky zúčastnené podniky rovnako splývajú do jedného.

Strategické aliancie sú zvyčajne zriadené ako spoločné podniky (joint ventures).

Niektoré aliancie majú formu dlhodobých zmlúv, ktorými sa podniky zaviazali uskutočňovať

spoločné aktivity na prospech zúčastnených strán, príkladom je spolupráca na vedecko–

technických projektoch. Ich splnením sa spolupráca končí.

Spoločný podnik vznikne, keď dva alebo viac podnikov združia svoje zdroje pre určitý

projekt alebo podnikateľský zámer a zriadia nový, samostatný podnik s vlastnou právnou

subjektivitou. Spoločný podnik je príťažlivý, pretože združené zdroje dovolia podnikom

uskutočňovať zámery, ktoré by samostatne nedokázali realizovať, alebo by boli pre ne

nehospodárne či riskantné. Medzinárodné spoločné podniky sú často stimulované

hostiteľskými krajinami, aby vstúpili do spoločného podnikania s miestnymi podnikmi

(napr. osobné skúsenosti spoluautora tejto učebnej pomôcky P. Sakála pri založení

spoločného ukrajinsko-slovenského podniku EMIT v Kyjeve na Ukrajine, kde pôsobil vo

122

funkcii výkonného riaditeľa v rokoch 1993-1996). Niekedy je to jediný spôsob, ako preniknúť

na trhy chránené colnými a daňovými tarifami a dovoznými kvótami.

8.5 STABILIZAČNÁ STRATÉGIA

V niektorých situáciách má podnik záujem presadzovať stabilnú alebo neutrálnu

stratégiu. Stáva sa to vtedy, keď je spokojný so svojím súčasným postavením a chce zachovať

status quo. Stabilizačnú stratégiu nie je možné stotožňovať s nečinnosťou, naopak, je to

opakovanie rovnakých aktivít. Podnik uskutočňuje len malé zmeny výrobkov, trhov a

výrobných metód. Rast sa deje pri stabilnej stratégii, je však pomalý, metodický a

neagresívny.

Stabilizačnú stratégiu presadzujú malé súkromné podniky, ktoré nie sú vystavené tlaku

anonymných majiteľov. Prirodzeným spôsobom k nej inklinujú veľké dominujúce podniky v

zrelých odvetviach, alebo sú k nej donútené podniky v štátom regulovaných odvetviach

(napr.: liehovary, tabakový priemysel).

Stabilizačná stratégia sa často používa len počas krátkeho obdobia, keď podnik vyčerpal

zdroje rastu a koncentruje zdroje všetkého druhu do nasledujúceho obdobia rýchleho rastu.

Nadobúda aj podobu stratégie žatvy. Keby sa uplatňovala ako dlhodobá stratégia, spôsobovala

by zraniteľnosť vo vzťahu k agresívnej konkurencii.

8.6 REVITALIZAČNÉ STRATÉGIE

Revitalizačné stratégie sa stávajú aktuálnymi, keď je potrebné obnoviť upadajúcu

výnosnosť podnikového portfólia. Používajú sa na zvrátenie negatívnych trendov, alebo

prekonanie krízy, či problémovej situácie. Sú vhodné ako krátkodobé riešenie, keď neexistuje

žiadne lepšie východisko.

Príčinou úpadku podniku môže byť nekompetentné vedenie, vysoké náklady, príchod

novej konkurencie, zanedbaná finančná kontrola, nepredvídané zmeny dopytu, nadmerná

expanzia a pod.

123

8.6.1 Podniková stratégia zvratu (turnaround)

Je zameraná na obnovu stratových podnikaní a ich navrátenie do ziskovej pozície.

Sústreďuje sa na tie SPJ, ktoré sú najviac zodpovedné za pokles výkonov. V prvom rade sa

znižujú výrobné náklady, zmenšuje sa rozsah výroby a zvyšuje sa efektívnosť. Namiesto

kúpy výrobného zariadenia sa volí leasing, vysoko platení robotníci sú nahradzovaní nízko

platenými a pod. Tento druh stratégie je vhodný a účinný, keď príčiny neefektívnosti sú

krátkodobé, nachádzajú sa vnútri podniku, postihnuté podnikanie je umiestnené v atraktívnom

odvetví a jeho deinvestícia nemá dlhodobý strategický význam.

8.6.2 Podniková stratégia redukcie (retrenchment)

Táto stratégia sa zameriava na zúženie vejára diverzifikácie. Dôvodov na redukciu

existuje niekoľko. Vedenie podniku nedokáže účinne riadiť príliš rozsiahle portfólio

podnikaní, alebo niektoré podnikania sú už dlhší čas nevýnosné a len spotrebúvajú zdroje

potrebné na iné podnikania v portfóliu. Redukcia sa uskutočňuje deinvestovaním podnikaní,

ktoré sú príliš malé, aby zohrávali dôležitú úlohu v portfóliu, alebo nie sú v súlade s

kmeňovými podnikaniami. Podnik sa koncentruje na podnikania, ktorým odborne rozumie a

ktoré sú výnosné, aby zvýšil zisky, alebo aby prežil.

8.6.3 Stratégia reštrukturalizácie portfólia

Stratégia reštrukturalizácie portfólia je radikálny zásah do skladby a podielov

jednotlivých druhov podnikaní v portfóliu. Nastáva za týchto okolností [46]:

- portfólio obsahuje príliš pomaly rastúcich, klesajúcich, alebo konkurenčne

zraniteľných podnikaní

- jedno alebo viac kmeňových podnikaní sa dostáva do nepriaznivej pozície,

- zmena predstáv vedenia podniku o cieľoch a stratégiách,

- vznik nového atraktívneho odvetvia,

- výnimočne výhodná akvizícia, kvôli ktorej je nevyhnutné predať niekoľko

existujúcich podnikaní, aby sa získali finančné zdroje na jej realizáciu.

Typická reštrukturalizácia sa uskutočňuje deinvestovaním a novými akvizíciami.

124

8.7 ÚTLMOVÉ STRATÉGIE

Keď príčiny neefektívnosti pretrvávajú dlhý čas a majú prevažne objektívny a

neodvratný charakter, málo výnosné alebo stratové podnikania sa musia vyradiť z portfólia,

aby nezaťažovali výnosné a perspektívne podnikania. Odchod z podnikania sa uskutočňuje

deinvestíciou alebo likvidáciou, ktorým zvyčajne predchádza stratégia žatvy.

8.7.1 Deinvestičná stratégia

Deinvestičná stratégia je predaj podnikania (SPJ) inému podniku. Deinvestícia má

zmysel, ak perspektíva predávaného podnikania sa kupujúcemu javí ako dobrá. Vtedy možno

docieliť vysokú cenu. Realizuje sa odčlenením časti podnikového majetku ako finančne a

manažérsky nezávislého podniku, v ktorom si predávajúci podnik môže, ale nemusí ponechať

čiastočné vlastníctvo. Druhá možnosť je predať SPJ úplne celú.

8.7.2 Likvidačná stratégia

Likvidačná stratégia je predaj alebo zrušenie celého podniku. Rozhodnutie o predaji

či zrušení sa uskutočňuje slobodnou voľbou, alebo pod nátlakom veriteľov. V beznádejnej

situácii skorá likvidácia zvyčajne záujmom akcionárov lepšie poslúži než bankrot.

Pokračovanie v stratenej hre vyčerpáva zdroje podniku a na likvidáciu zostáva menej

majetku. Predlžovanie neúnosného stavu vedie k strate povesti a zničeniu manažérskych

kariér. Likvidácia je poslednou voľbou, ak iné varianty neuspeli, napr. ak sa neskoro začalo s

turnaroundom. Vznikajú majetkové straty a náklady na likvidáciu, napr. platenie odstupného

zamestnancom.

8.8 PRÍPADOVÉ ŠTÚDIE

Na lepšiu ilustráciu jednotlivých typov podnikových stratégií uvádzame šesť

prípadových štúdií, ktoré sú príkladmi týchto stratégií:

Rastová stratégia:

Prípadová štúdia č.1 – stratégia integrácie.

Prípadová štúdia č.2 – stratégia príbuznej diverzifikácie.

125

Prípadová štúdia č.3 – stratégia konglomerátnej diverzifikácie.

Stabilizačná stratégia:

Prípadová štúdia č.4 .

Útlmová stratégia:

Prípadová štúdia č.6.

Kombinovaná stratégia:

Prípadová štúdia č.5.

8.8.1 Prípadová štúdia č. 1 - ANHEUSER – BUSCH

Anheuser – Busch je podnik spätý s rastom. Na udržanie tohto rastu a s ním spojenej

konkurenčnej výhody používa určitý druh stratégie. Podnik získal výrobné kapacity na obaly

v roku 1966, kapacity na výrobu pivovarníckych prísad v roku 1978 a továreň na kovové

vignety v roku 1979. Podnik okrem piva vyrába asi 40% svojich vlastných plechoviek ako aj

významnú časť sladu a vigniet. Výsledkom je väčšia kontrola nákladov a presnejšie poznatky

o ekonomike pivovarníckeho podnikania. Odvetvoví analytici zistili, že tento podnik má

najvyšší zisk na barel piva v odvetví.

8.8.2 Prípadová štúdia č. 2 – TANDY CORPORATION Charles D. Tandy, zakladateľ Tandy corp. a výborný obchodník, začal

implementovať určitý variant stratégie čoskoro potom, ako získal sieť maloobchodných

predajní The Radio Shack v polovici 50-tych rokov. Ch. D. Tandy sa rozhodol urobiť z

obchodov The Radio Shack spoľahlivejšie a ziskovejšie odbytisko pre svoje elektronické

výrobky, než jeho konkurenti, malí nezávislí obchodníci. Okolo roku 1981 mal Tandy 6223

domácich a 2407 zahraničných odbytísk siete The Radio Shack, ktoré predávali široký

sortiment výrobkov od stereo rádií po počítače, kamery, náhradné súčiastky a náradie pre

domácich majstrov. Okrem toho osobitné Radio Shack Computer centrá predávali počítače,

poriadali kurzy a poskytovali ďalšie služby pre tieto výrobky. Táto stratégia sa vyplatila.

Radio Shack so svojou výrobnou, predajnou a servisnou činnosťou sa pokladá za najlepšie v

odvetví spotrebnej elektroniky. V roku 1991 Tandyho priemerná miera rastu bola 17% za rok.

Napriek konkurencii na trhu počítačov, Tandy pokračuje v raste. Nedávno rozšíril svoju

stratégiu otvorením série telefónnych centier, aby konkuroval v tomto, odteraz

126

neregulovanom podnikaní.

8.8.3 Prípadová štúdia č. 3 – HOLLIDAY INNS INC.

Holliday Inns Inc. sa pokladá za najväčší podnik ubytovacích a stravovacích služieb na

svete. Jeho 300 tisíc izieb, ktoré sú roztrúsené po celom svete, dosahuje 80% obsadenosť.

Zelená je farba, ktorá sa nachádza v jeho grafickej značke a zelená je tiež farba hracích stolov

a kasínach tohto podniku. Michael Rose, prezident firmy, v roku 1981 oznámil: „Prešli sme

do sféry herní najmä, aby sme rozšírili podnikanie za okruh hotelovej činnosti, avšak chceli

sme sa dostať do niečoho, v čom máme technické skúsenosti…“.

Toto je synergia, keď sa vezmú dva prvky, ktoré sú si v niečom podobné a ich

kombináciou sa vytvorí niečo väčšie, ako je súčet častí. Holliday Inns Inc. má dnes zastúpenie

vo všetkých hlavných trhoch herní: Las Vegas, Reno, Lake Tahoe a Atlantic City.

Od prvého prieniku do trhu herní v roku 1978 Holliday Inns Inc. oznamuje nasledovné

prírastky výnosov: 1979 - 7%, 1980 – 14%, 1981 – 21%, 1982 – 28%. Prezident Rose k tomu

dodáva: „Opäť to bola synergia, bolo to niečo, čo sme mohli pochopiť aj skôr.“.

8.8.4 Prípadová štúdia č. 4 – Omáčka TOBASCO

Omáčka Tobasco bola po prvýkrát vyrobená pre komerčné účely podnikom E.L.

McIlheney & Co. v roku 1905. Odvtedy bola vyrábaná a predávaná takmer rovnakým

spôsobom až podnes. Nový výrobný závod bol pripojený k pôvodnej výrobni až v roku 1980.

Medzi rokom 1918 až 1928 Mc Ilheney konsolidoval svoju pozíciu prostredníctvom rôznych

právnych opatrení, keď vybojoval používanie názvu TOBASCO a príslušnej vignety od

svojich konkurentov. V roku 1931 názov a vigneta boli patentované a zostali vo výlučnom

vlastníctve firmy. Hlavné zložky omáčky, návod na použitie a výrobný postup (plnenie,

vignetovanie, balenie, manipulácia) a distribúcia zostali nezmenené. Podnik kontroluje

výrobu hlavných zložiek a s kvalitou nemá žiadne problémy. Od začiatku podnikania

McIlheney pôsobí na medzinárodných trhoch. V dôsledku uplatňovanej stratégie si udržiava

omáčka Tobasco 95% podiel na trhu. Medzi rokmi 1928 a 1980 len raz došlo k zvýšeniu

ceny.

127

8.8.5 Prípadová štúdia č. 5 – WESTINGHOUSE ELECTRIC CORPORATION

Westinghouse je mohutný podnik, ktorý pôsobí v 20 podnikateľských odboroch od

atómových elektrární až po náramkové hodinky. Westinghouse sa v hodnotiacich rebríčkoch

nachádza na druhom mieste za General Electric. Tento vedúci podnik dosiahol ziskovosť z

predaja 9,1%, zatiaľ čo Westinghouse 5,4%. Časť jeho podnikateľských odborov je už vo fáze

zrelosti a časť je ešte len vo fáze vzniku. Výnosnosť zavádzaných odborov je zatiaľ 20 až

25% pod odvetvovým priemerom. Od roku 1974 sa odbúravajú investície do divízií so zrelým

podnikaním, ako je osvetľovacia technika a vzdušné chladenie, ktorých spoločný ročný predaj

bol 2,5 mld. dolárov. Vedenie podniku začalo klásť menší dôraz na zrelé odbory a podporuje

rozvoj rýchlejšie rastúcich sektorov, ako sú káblová televízia, robotika, vojenská elektronika a

s nimi spojené služby.

8.8.6 Prípadová štúdia č. 6 – McKESSON CORPORATION

Podnik McKesson Corporation kedysi vlastnil dva veľké potravinárske podniky. Bol

to podnik C.F. Meuler, najväčší výrobca cestovín v USA a mliekáreň Foremost. Keďže

drvivá väčšina Muelerových zákazníkov sídlila na východnom pobreží a zákazníci Foremost

na západnom, McKesson navrhol zlúčiť dva podnikové distribučné systémy, a tak znížiť

náklady. McKesson sa rozhodol predať Mueller firme CPC Internacional, ktorá už mala veľký

distribučný systém potravín na východe. Použitím už existujúceho distribučného systému bol

CPC schopný znížiť Muellerove náklady o niekoľko percent.

128

9 MANAŽOVANIE A HODNOTENIE PODNIKOVÉHO PORTFÓLIA

9.1 PODSTATA PODNIKOVÉHO PORTFÓLIA

Portfóliové analýzy sú veľmi rozšírené a často používané techniky, ktoré umožňujú

tvorbu a hodnotenie rôznych typov stratégií.

Formulovanie stratégie diverzifikovaného podniku, ktorý sa člení na strategické

podnikateľské jednotky (SPJ), je z väčšej časti spojené s riadením portfólia podnikaní.

Manažovať portfólio znamená identifikovať pozície jednotlivých SPJ, analyzovať

vzťahy medzi nimi, rozhodovať o podpore alebo útlme SPJ na základe vstupu alebo

odchodu z odvetví. Manažérske úsilie je zamerané na zvýšenie výkonnosti portfólia a na

zväčšenie konkurenčnej sily podniku ako celku. Aj na vrcholovej úrovni diverzifikovaného

podniku je potrebné odpovedať na strategické otázky [24]:

- Kde sa práve nachádzame?

- Kam sa chceme dostať?

- Ako sa tam chceme dostať?

Procedúra hodnotenia stratégie diverzifikovaného podniku, skúmania potenciálu

jednotlivých podnikaní a rozhodovania o ďalšom strategickom postupe pozostáva

z nasledujúcich krokov [24]:

• Charakteristika podnikovej stratégie.

• Aplikácia portfóliovej analýzy.

• Hodnotenie strategických parametrov SPJ.

• Formulovanie podnikovej stratégie.

9.2 METÓDY PORTFÓLIOVEJ ANALÝZY

Kvalita podnikaní, do ktorých podnik diverzifikoval, a ich vzájomné väzby, sa

najčastejšie hodnotia prostredníctvom portfóliovej maticovej analýzy.

Matica podnikového portfólia je dvojrozmerný obrazec, v ktorom sú znázornené

pozície každého podnikania. Používa sa niekoľko dvojíc ukazovateľov strategickej pozície,

pričom jeden ukazovateľ charakterizuje kvalitu odvetvového prostredia a druhý vypovedá

o sile SPJ.

Medzi najjednoduchšie a najčastejšie používané portfóliové analýzy patria [31]:

- BCG matica,

- GE matica.

Ďalšie metódy portfóliovej analýzy sú [31]:

- Matica životného cyklu odvetvia,

- Matica Shell.

9.1.1 BCG matica

Matica BCG [31], (obr.č.9.1) bola prvou technikou portfóliovej analýzy, ktorá získala

veľkú obľubu a široké použitie.

129

Miera ra u stodvetvia Obr.č.9. 1:Matica BCG [47]

Hviezdy( * ) Otázniky (?) Dojné kravy ($ ) Psy (x )

vysoký 1,0 nízky

nízka

vysoká

Relatívny podiel na trhu

Pôvodný názov techniky rastovo – podielová matica je dnes uvádzaný pod názvom

odvodeným od pôvodcu tejto techniky, a to firmy Boston Consulting Group. Ako z názvu

vyplýva, ide o techniku založenú na konštrukcii matíc, kde ako kriteriálne vektory sú použité

rast odvetvia a relatívny podiel na trhu.

Na zvislej súradnici sa zaznamenáva miera rastu odvetvia a na vodorovnej súradnici sa

udáva spomínaný relatívny trhový podiel.

Rast odvetvia:

Je kritérium, ktoré v podstate zohľadňuje vplyv externých faktorov, a to mieru vplyvu

príležitosti a hrozieb z odvetvia. Ak odvetvie rastie, prevažujú príležitosti, ak odvetvie klesá,

130

prevahu získavajú hrozby. Tam, kde príležitosti vysoko prekračujú hrozby, odvetvie dosahuje

vysoký rast, naopak, kde výrazne prevažujú hrozby, odvetvie zaznamenáva rýchly pokles.

Vertikálny vektor BCG matice zachytáva vývoj odvetvia od vysokého rastu (index rastu

je väčší ako 1,0 ) až po nízky rast, zaznamenávajúci v podstate pokles (index rastu je menší

ako 1,0). Priemerná hodnota je stabilita odvetvia (rast vyjadrený indexom 1,0).

Relatívny podiel na trhu:

Je kritériom, ktoré vyjadruje vplyv interných strategických faktorov, silných a slabých

stránok podniku. V prípade, ak sú v prevahe silné stránky podniku, podnik úspešne súperí

s konkurenciou a získava vysoký podiel na trhu. V prípade, že prevažujú slabé stránky,

podnik je neúspešný v súperení s konkurenciou, čo sa prejavuje jeho nízkym podielom na

trhu.

Na meranie podielu na trhu môže byť použitých niekoľko spôsobov, a to [31]:

- podiel na trhu, t.j. percentuálny podiel podniku na objeme predaja celého odvetvia. Tento

spôsob nás neinformuje dostatočne o našom postavení na trhu v porovnaní s našimi

konkurentmi (napr. 25 % podiel môže znamenať 1., 2., 3. miesto v poradí umiestnených

podnikov na trhu),

- relatívny podiel na trhu znamená podiel vyjadrený v pomere k iným konkurentom.

V tomto prípade sa najčastejšie použijú dva prístupy [31] :

a) Relatívny podiel vyjadrený porovnaním s jedným, a to najväčším konkurentom

v odvetví.

- Ak je náš podiel rovnaký ako u najväčšieho konkurenta, tak náš podiel je vyjadrený

koeficientom 1,0 .

- Ak je náš podiel väčší ako podiel najväčšieho konkurenta, náš podiel bude vyjadrený

koeficientom väčším ako 1,0.

- Ak je náš podiel menší ako podiel najväčšieho konkurenta, náš podiel bude vyjadrený

koeficientom menším ako 1,0.

Uvedený postup výpočtu relatívneho podielu na trhu je používaný pri konštrukcii BCG

matice.

b) Relatívny podiel vyjadrený v pomere k dvom najväčším konkurentom, t.j. napr. ak všetci

traja majú rovnaký podiel na trhu, každý má koeficient 0,33 atď.

Tento spôsob umožňuje ešte presnejšie definovať postavenie podniku v odvetví,

v porovnaní s konkurenciou. Na základe uvedených dvoch kriteriálnych vektorov je

131

uskutočnená analýza oblastí pôsobnosti podniku (odvetví) a jej výsledkom je konštrukcia

matice BCG.

Matica BCG sústreďuje pozornosť na smer a charakter peňažných tokov (cash flow),

na investície do rozličných typov podnikaní a na centrálne podnikové finančné zdroje, ktoré

sa môžu presúvať medzi SPJ, aby sa optimalizovala výkonnosť celého podniku.

Otázniky

Sú odvetvia alebo oblasti podnikania, kde výrazná prevaha slabých stránok podniku

a externé prostredie poskytuje množstvo príležitostí. Ide spravidla o odvetvia alebo oblasti

podnikania, ktoré sú v počiatočnom štádiu životného cyklu. Ak rozvíjame novú oblasť

podnikania, alebo vstupujeme do nového odvetvia a zakladáme novú SPJ, je to pre nás veľké

riziko z hľadiska našej východiskovej situácie.

Nie je jasné, či zvládneme technológiu, organizáciu, či sa presadíme na trhoch v súťaži

s konkurenciou. Je tu veľa otáznikov. Ak sa nám však podarí zvládnuť naše interné problémy,

je to veľmi perspektívna oblasť podnikania, nakoľko toto odvetvie má veľa príležitosti

súvisiacich s vysokým rastom dopytu po jeho výrobkoch.

Hviezdy

Sú odvetvia alebo oblasti podnikania, v ktorých sme silní v porovnaní s konkurenciou

a naviac ide o odvetvia s prevahou príležitostí nad hrozbami.

Ide spravidla o odvetvia a oblasti podnikania, ktoré sú v štádiu rastu v rámci svojho

životného cyklu. SPJ, ktoré sú v štádiu hviezd, sa nevyznačujú mimoriadnymi výsledkami,

masou zisku alebo rentabilitou tržieb, či vysokou návratnosťou investovaného kapitálu.

Toto štádium rozvoja odvetvia im vzhľadom na výšku dopytu po výrobkoch a službách

neumožňuje získavať efekty spôsobené úsporami z veľkého rozsahu výroby, t.j. pohybujú sa

okolo kritického objemu svojej výroby s minimálnym ziskom, prípadne s minimálnou stratou.

Ak však podnik podporí túto SPJ a zvolí pre ňu stratégiu rastu, jej situácia sa môže rýchlo

zmeniť v prosperujúcu SPJ. Výstižný názov pre túto SPJ je - budúci živitelia.

Dojné kravy

Sú odvetvia alebo odbory podnikania, v ktorých má podnik výraznú prevahu silných

stránok nad slabými v porovnaní s konkurenciou, ale očakáva sa ústup príležitostí a začína

132

nástup hrozieb.

Ide o odvetvia, ktoré prešli do štádia zrelosti svojho životného cyklu a prekonávajú svoj

zenit. Z hľadiska perspektívneho stojí pred nimi viac hrozieb ako príležitostí napriek tomu, že

súčasná situácia tomu ešte nenasvedčuje.

SPJ, ktoré sú v podniku zaradené v tejto skupine, mimoriadne ťažia z úspor, z veľkého

rozsahu výroby vzhľadom na to, že ich fixné náklady sú rozvrhované medzi veľké množstvá

výrobkov alebo veľký rozsah poskytovaných služieb. Výstižne môžeme tieto SPJ nazvať

súčasní živitelia podniku.

Z hľadiska stanovenia stratégie pre budúci rozvoj nie je možné uvažovať s ďalším

rastom odvetvia, a preto investovanie do ich ďalšieho rozvoja predstavuje zbytočne

vynaložené investície. Ich postavenia je najvhodnejšie stabilizovať.

Psy

Ako posledná skupina v rámci BCG matice sú odvetvia alebo odbory podnikania,

v ktorých má podnik mnoho slabých stránok v porovnaní s konkurentmi.

Odvetvie už prekonalo zenit svojho rozvoja a príležitosti v ňom uvoľňujú svoje miesto

nastupujúcim hrozbám.

Ide spravidla o SPJ v podniku, ktoré majú dlhú tradíciu, ale z hľadiska strategického

nemajú perspektívu, a to jednak z hľadiska vývoja odvetvia, ale i z hľadiska súperenia SPJ

s konkurentmi v upadajúcom odvetví. Všetky investície do podpory týchto SPJ sú neúčelne

vynakladané investície. SPJ nemá inú alternatívu ako útlmovú stratégiu. Spravidla platí, že

čím skôr podnik urýchli útlm SPJ (napr. stratégia zbavenia sa alebo likvidácie), tým rýchlejšie

a vo väčšej miere môže podporiť rozvoj hviezd alebo vznikanie nových otáznikov.

Odporúčané stratégie pre jednotlivé podnikania [47] :

1. Pre otáznikové podnikania sa odporúčajú dve navzájom sa vylučujúce podnikania:

a) agresívna investično – expandujúca stratégia – ťaží z rýchlorastúcich príležitostí

v odvetví,

b) deinvestovanie – náklady na expandujúcu výrobnú kapacitu a budovanie trhu prevýšia

potenciálne výnosy.

2. Pre podnikanie typu hviezda sa odporúča :

a) stratégia masívnych investícii – pre mladé vychádzajúce hviezdy,

b) stratégia nízkych investícii – pre staré hviezdy.

3. Pre podnikania typu dojných kráv sa odporúčajú:

a) stratégia opevnenia a obrany trhovej pozície – pokiaľ SPJ vytvára dostatok peňažnej

hotovosti na prerozdelenie do iných SPJ,

b) stratégia žatvy alebo deinvestície – ak sa netvoria prebytky hotovosti.

4. Pre podnikania typu psy sa odporúča v literatúre [47] vyradenie z portfólia týmito

stratégiami:

a) žatva,

b) deinvestícia,

c) likvidácia.

Rast odvetvia

133

(spotreba zdrojov)

Otázniky (?) Hviezdy (* ) Psy (x) Dojné kravy ($)

nízky

vysoký

nízky vysoký

Relatívny podiel na trhu (tvorba zdrojov)

Obr.č.9. 2: Strategický postup k tvorbe portfólia SPJ v podniku [31]

Podnik v záujme svojho dlhodobého prežitia musí neustále zachytávať nové trendy

v oblasti vedy a výskumu, reagovať na ďalšie zmeny v spoločenskom prostredí, zmeny

politického, legislatívneho i sociálneho charakteru, musí podporovať vznik nových SPJ –

otáznikov. Z nich často mnohé rýchlo zaniknú, no niektoré sa uchytia do štádia hviezd –

budúcich živiteľov.

Na podporu tohto strategického zámeru však musí mať podnik dostatok zdrojov. Príliv

134

zdrojov mu umožní iba SPJ, ktorá je v štádiu zrelosti – dojná krava – alebo súčasný živiteľ.

Príprava súčasného živiteľa je otázkou existencie SPJ v štádiu hviezdy. Zo

strategického hľadiska je preto nevyhnutné pripravovať vznik a urýchľovať rozvoj SPJ

hviezd, ktoré v budúcnosti budú tvoriť prostriedky pre ďalší rozvoj podniku. Neustále zmeny

v okolí neustále skracujú životné cykly odvetví podnikania, a preto vytypovanie a rozvoj

hviezd je jednou z rozhodujúcich úloh vrcholového manažmentu podnikov.

Prednosti matice BCG [47]:

- poskytuje názorný a komplexný pohľad na podnikové portfólio,

- skúma diverzifikovaný podnik ako súbor kladných a záporných peňažných tokov, a tak

pomáha pochopiť finančné aspekty podnikovej stratégie,

- spriehľadňuje finančné väzby v portfóliu, signalizuje finančné nároky a zdôvodňuje

priority pri rozdeľovaní podnikových zdrojov.

Nevýhody matice BCG [47]:

- rozdelenie podnikaní do štyroch kategórii je síce prehľadné, ale aj do značnej miery

zjednodušujúce,

- dôkladné hodnotenie výkonnosti portfólia vyžaduje posúdiť viac ako dve premenné,

- matica zachytáva len súčasný stav, je príliš statická, a preto je vhodné ju doplniť

o faktor času,

- matica neuvažuje s možnosťou, že trh bude klesať, teda so zápornou mierou rastu,

a preto je vhodné predĺžiť zvislú os matice aj do záporných hodnôt. Praktické skúsenosti

ukazujú, že v súčasnosti v mnohých podnikoch predstavujú veľký podiel podnikania

v kvadrantoch úbohých psov a odpadkového koša,

- existuje príliš veľa podnikaní na trhoch s priemernou mierou rastu a s priemerným

relatívnym podielom na trhu, ktorých pozícia v matici je nevýrazná, zvyčajne okolo

priesečníka osí, ktoré sa preto nedajú jednoznačne zaradiť do niektorého z kvadrantov,

- vzťah medzi relatívnym podielom na trhu a ziskovosťou nie je taký tesný, ako by sa

zdalo zo skúsenostnej krivky. Význam kumulovanej výrobnej a prevádzkovej skúsenosti

pri znižovaní jednotlivých nákladov je v každom odvetví iný.

9.1.2 Matica GE

Pôvodným názvom deväťpolíčková matica nesie dnes názov po prvom užívateľovi tejto

techniky General Electric. Špeciálne pre aplikáciu v GE ju vytvorila firma McKinsey and

Co. Nadviazala tým na postup, ktorý uplatnila vo firme Shell Oil, tzv. maticu smerovania

politiky, (obr. č. 9.3), [31]:

S I L N É P O D N I K U S T R Á N K Y

135

Obr.č.9. 3: Matica smerovej politiky [31]

Odísť ÚSTUP

UDRŽAŤ POSTAVENIE Koncentrovať na segment

Investovať RAST

Nízka

Nízke

Priemerné

Vysoké

Priemerná

ATRAKTÍVNOSŤ ODVETVIA

Vysoká

Vychádza z predpokladu, že rozhodujúcimi kritériami pre smerovanie stratégie v smere

rast – stabilita – ústup je výraznosť silných stránok podniku a atraktívnosť odvetvia.

V GE matici (obr. č. 9.4) sú ako základné kriteriálne faktory použité [31]:

- atraktivita odvetvia, v ktorom podnik, resp. jeho SPJ pôsobia, a ktorá závisí od rastu

dopytu po výrobkoch alebo službách v odvetví, priemernej ziskovosti dosahovanej

v odvetví, konkurenčnej štruktúre v odvetví, uplatňovanej cenovej politiky a od vplyvu

ďalších strategických faktorov, vytvárajúcich príležitosti alebo hrozby, ktoré napr.

podrobne analyzuje M. Porter [31, str. 115 ] vo svojom modeli piatich síl,

- postavenie podniku, resp. jeho SPJ v danom odvetví, ktoré závisí od jeho relatívneho

podielu na trhu, dosahovanej ziskovosti, alebo iných silných a slabých stránok

v porovnaní s konkurenciou.

Kritéria pre určenie dlhodobej atraktívnosti odvetvia sú [47]:

- veľkosť trhu a miera rastu trhu,

- kapitálová náročnosť,

- vznikajúce hrozby a príležitosti,

- minulá, súčasná a budúca ziskovosť odvetvia,

- technologická náročnosť,

- intenzita konkurencie,

- prekážky vstupu a výstupu,

- sezónne a cyklické vplyvy,

- sociálne, environmentálne a regulačné vplyvy.

? - otáznikové podnikanie, * - víťazné podnikanie, $ - producent zisku,

$

Ø

*

?

*

*

x x

x

Silná Priemerná Slabá

Podnikateľská sila (konkurenčná pozícia)

Vysoká

Priemerná

Nízka

Dlhodobá atraktívnosť odvetvia

Ø - priemerné podnikanie, x - porazené podnikanie.

Obr.č.9. 4: Matica GE [47]

136

137

Kritéria pre určenie podnikateľskej sily, resp. konkurenčnej pozície sú [47] :

- podiel na trhu,

- relatívny podiel na trhu,

- relatívna nákladová pozícia (náklady porovnané s konkurentmi),

- výnimočné schopnosti,

- znalosť trhov a zákazníkov,

- kvalita riadiacich pracovníkov,

- kvalita výrobkov a služieb,

- relatívna ziskovosť (ziskovosť porovnávaná s konkurentmi).

Dlhodobá atraktívnosť odvetvia i podnikateľská sila sa kvantifikujú pomocou bodovej

stupnice v minimálnom rozsahu 1 až 5 bodov a maximálnom rozsahu 1 až 10 bodov.

Každému kritériu je pridelená váha vzhľadom na jeho dôležitosť v súbore kritérií, a počet

bodov, ktorý vyjadrí jeho veľkosť.

Váha kritéria [47] vyjadruje jeho dôležitosť pre vedenie podniku a jeho úlohu

v stratégii diverzifikácie. Pre každú dimenziu matice sa vypočíta hodnota agregovaného

kritéria ako súčet súčinov váh a bodov príslušných kritérií. Výpočet oboch hodnôt

agregovaných kritérií sa uskutoční pre všetky podnikania nachádzajúce sa v portfóliu.

Problémom analýzy je, či hodnotiť každú SPJ podľa rovnakých kritérií, čím sa posilní

medziodvetvové porovnávanie, alebo zvoliť kritériá prispôsobené odvetviu, a tak viac

zohľadniť konkurenčnú pozíciu.

Na základe umiestnenia [47] jednotlivých podnikaní v matici GE sa určujú investičné

priority pre každú SPJ.

Podnikania s najatraktívnejšou polohou v troch políčkach v ľavom hornom rohu majú

investičnú prioritu. Nazývajú sa víťazmi a sú obdobou hviezd v matici BCG. Odporúčanou

stratégiou je rast a rozvoj. Priemernú investičnú podporu dostávajú podnikania, umiestnené na

diagonále od políčka v pravom hornom rohu po políčko v ľavom dolnom rohu. Sú to

podnikania typu otáznik, priemerné podnikania a producent zisku, ktorý je obdobou dojnej

kravy v matici BCG. Sľubné otázniky by sa mali dostať do pozície víťazov.

138

Producenti zisku by mali využiť svoju silnú pozíciu na generovanie ziskov, ktoré sa

môžu investovať do víťazov alebo perspektívnych otáznikov. Priemerné podnikania by sa

mali zmeniť na víťazov alebo deinvestovať. Ich stratégiou je udržiavanie a ochrana zaujatej

odvetvovej pozície. Sú to porazené podnikania a sú obdobou psov v matici BCG. V prípade

výnimočne priaznivých podmienok je vhodná aj stratégia turnaroundu.

Matica GE prispela k rozvoju portfóliovej analýzy týmito skutočnosťami [47] :

- zobrazenie podnikového portfólia je komplexnejšie a presnejšie, pretože sa rozšírila

množina strategicky významných premenných, resp. v jednej premennej je

agregovaných viacero kritérií,

- hodnotiaca škála sa rozširuje z dvoch stupňov (nízky, vysoký) na tri stupne (nízky,

priemerný, vysoký), - podnikové zdroje sú usmerňované do podnikaní s najväčšou pravdepodobnosťou

dosiahnutia konkurenčnej výhody.

Napriek zdokonaleniu portfóliovej analýzy, matica GE nie je dokonalá a má tieto

nedostatky [47]:

- bodové hodnoty nekvantifikovaných kritérií sú výsledkom subjektívnych odhadov a sú

citlivé na predpojatosť hodnotiteľov,

- matica je statická a zachytáva len súčasné pozície SPJ, - odporúčania sú len všeobecným návodom na zaujatie pozície, napr. agresívna expanzia,

obrana, deinvestícia, žatva a pod., - nerieši problém strategickej koordinácie medzi príbuznými podnikaniami.

Hunger a Wheelen [47, str. 195] rozvinuli metodiku portfóliovej analýzy,

vychádzajúcu z matice GE.

Pre jednotlivé políčka predpisujú špecifické podnikové stratégie, (obr. č. 9.5). V matici

sú zaznamenané tri základné typy podnikových stratégi: rastová, stabilizačná a redukčná.

Rastovú stratégiu presadzujú podniky v silnej a priemernej konkurenčnej pozícií.

Ak pôsobia vo vysokoatraktívnom odvetví, volia rast prostredníctvom vertikálnej alebo

horizontálnej integrácie. Snažia sa upevniť konkurenčnú výhodu kmeňového podnikania,

alebo zväčšiť svoj vplyv v pôvodnom odvetví. Ak pôsobia v máloatraktívnom prostredí, volia

stratégiu príbuznej alebo nepríbuznej diverzifikácie.

Hľadajú príležitosť pre rast príbuzných, alebo aj úplne odlišných odvetviach, v ktorých

by mohli využiť svoju podnikateľskú silu. Stabilizačná stratégia je vhodná pre podniky

v strede atraktívnych odvetví, v silnej alebo priemernej konkurenčnej pozícií.

Rast

vertikálna integrácia

Stabilita taktizovanie

Rast príbuzná

diverzifikácia

Rast horizontálna

integrácia

Stabilita príprava na budúcnosť

Rast nepríbuzná

diverzifikácia

Redukcia turnaround

Redukcia deinvestícia

Redukcia likvidácia

Silná Priemerná Slabá

Podnikateľská sila (konkurenčná pozícia)

Vysoká

Stredná

Nízka

Atraktívnosť odvetvia

Obr.č.9. 5: Voľba stratégie pomocou matice GE [47]

Podniky v silnom postavení sa uchyľujú k stratégii stability a taktizovania, napr.

krátkodobo zvyšujú ceny, aby zvýšili svoje zisky, inokedy zasa znižujú ceny, aby vytlačili

slabších konkurentov z odvetvia. Ich silné postavenie im to umožňuje.

Podniky v priemernom postavení volia stabilitu bez zmien, zvyčajne kumulujú zisky na

zásadnejšiu strategickú zmenu v budúcnosti.

Podnikom v slabej konkurenčnej pozícií sa odporúča redukovať svoje aktivity formou

deinvestície a likvidácie.

Iba v podnikoch vo vysoko atraktívnom odvetví sa oplatí usilovať o stratégiu zvratu,

pokiaľ budú schopné relatívne rýchlo odstrániť svoje slabé stránky.

139

9.1.3 Matica životného cyklu odvetvia

Na odstránenie nedostatkov matice GE [47, str. 198] Charles Hofer navrhol maticu,

ktorá kombinuje konkurenčnú pozíciu so životným cyklom odvetvia. Horizontálna súradnica

zaznamenáva konkurenčnú pozíciu SPJ. Vertikálna súradnica zobrazuje jednotlivé fázy

vývoja odvetvia. Matica má 15 políčok, (obr. č. 9.6).

? A ?* ?* B C * D E $ $ F x G

? - otázniky,

? * - nadchádzajúci víťazi,

* - etablovaní víťazi,

$ - producenti zisku,

x - porazení.

Obr.č.9. 6: Matica životnéh

á á

Vznik

Zánik

Ústup

Rast

Dozrievanie

Fáza životného cyklu

Silná

140

o cyklu odvetvia [47]

Podnikateľská

Priemern

sila (konkurenčná pozícia)

Slab

141

Každá SPJ je znázornená kruhom, ktorého veľkosť je úmerná veľkosti odvetvia,

v ktorom SPJ pôsobí, a kruhový výsek zobrazuje trhový podiel SPJ.

Význam matice spočíva v tom, že do zobrazenia portfólia zavádza časový faktor.

Z jednotlivých fáz životného cyklu odvetvia sa dá implicitne usudzovať, aký asi bude rast

trhu.

Ak sa použije terminológia matice GE, podnikania zaznamenané na (obr. č. 9.6)

možno charakterizovať takto [47]:

- podnikanie A je veľmi perspektívny otáznik, pretože sa nachádza vo veľmi silnej

konkurenčnej pozícii, a preto je veľmi dobre pripravený na budúcnosť,

- podnikanie B je nadchádzajúci víťaz, tiež je v silnej pozícii, ale už v rastúcom odvetví,

- podnikanie C bude porazené, pretože jeho slabá pozícia mu neumožní prežiť fázu

dozrievania odvetvia,

- podnikanie D je stará hviezda a hoci sa nachádza v období zostrenej konkurencie, je

pravdepodobné, že vzhľadom na pomerne silnú konkurenčnú pozíciu sa dostane do fázy

zrelosti a stane sa z nej producent zisku, možno i trhový vodca,

- podnikania E a F sú producentmi zisku,

- podnikanie G patrí neodvratne medzi porazené.

Medzi prednosti matice životného cyklu odvetvia [47] patrí, že znázorňuje rozdelenie

podnikových aktivít v rôznych fázach životného cyklu odvetvia. V dôsledku toho podnik

môže predvídať rozvoj skladby portfólia a pripravovať opatrenia na jeho vyváženie.

Vedenie podniku je nútené venovať viac pozornosti aj formulovaniu podnikateľských

stratégií. Nedostatkom matice je, že opäť poskytuje zúžený pohľad na portfólio, pretože

životný cyklus nie je jediný faktor, ktorý podmieňuje atraktívnosť odvetvia.

Všetky metódy portfóliovej analýzy disponujú čiastkovými prednosťami

i nedostatkami. Každá metóda hodnotí portfólio z iného hľadiska.

Keď sú k dispozícii potrebné údaje, mali by sa zostaviť všetky matice, aby sa získali

rôzne pohľady na tú istú úlohu.

142

10 PODNIKATEĽSKÉ STRATÉGIE V tejto kapitole sa zameriame na problematiku podnikateľskej stratégie, čo tento

pojem obnáša, a na vybrané otázky z tejto problematiky odpovieme. Uvedieme názory

a tvrdenia najznámejších autorov, ktorí sa touto problematikou zaoberali.

10.1 PODNIKATEĽSKÉ STRATÉGIE A ICH VÝZNAM

V literatúre [31] J. Papula položil otázku: „Ako zvládnuť súperenie s našimi

konkurentmi v odvetví a dosiahnuť v ňom také postavenie, ktoré nám umožní naplniť

strategické ciele a stratégiu podniku?“

Ako odpoveď uviedol: „Cesty k tvorbe stratégie vedú cez využívanie našich silných

stránok, odstraňovanie slabých stránok, orientáciu na využívanie príležitostí z odvetvia

a vyhýbaniu sa hrozieb daného odvetvia. Všetky alternatívy posudzujeme porovnávaním

s konkurenciou, lebo iba toto porovnávanie tvorí racionálny základ podnikateľskej

stratégie.“

R. M. Grant v [10] tvrdí: „Bez konkurencie je stratégia prázdna, bola by zameraná

iba na stanovenie cieľov, predpovedanie externého prostredia a plánovanie rozvrhovania

zdrojov.“

Autor Š. Slávik v [46] presadzuje názor: „Zmyslom podnikateľskej stratégie je získať

konkurenčnú výhodu nad súpermi. Úspešná podnikateľská stratégia zohľadňuje vplyvy

širokého okolia, integruje rôzne funkčné stratégie a jej jadrom je konkurenčná stratégia,

ktorá reaguje na vnútroodvetvové pomery. Podnikateľská stratégia teda odpovedá najmä na

otázku, ako predstihnúť konkurentov pri uspokojovaní potrieb tých istých zákazníkov.“

Po preštudovaní a analýze materiálov zameraných na danú problematiku môžeme

konštatovať nasledovné: Za odpoveď na základnú otázku podnikateľských stratégií, ako

byť najlepší v odvetví, môžeme považovať systematicky a dôkladne pripravenú stratégiu

a všetky jej fázy.

Pri tvorbe stratégie je nevyhnutné osobitne sa venovať jej všetkým štyrom

základným fázam, ktoré sú :

1. skúmanie prostredia,

2. formulácia stratégie,

3. implementácia stratégie,

4. hodnotenie a kontrola.

Vo všetkých štyroch fázach musí fungovať aj spätná väzba.

Analýza interného a externého prostredia, ktorú uskutočňujeme ako prvú, napomáha

k úspešnému stanoveniu podnikateľskej stratégie.

Podstata strategického manažmentu je vyjadrená v definícii [46]: "Strategický

manažment je proces, v rámci ktorého manažment podniku na základe skúmania prostredia

a hodnotenia vlastného potenciálu určuje dlhodobé smery vývoja a činnosť organizácie

prostredníctvom vhodne formulovanej stratégie, implementuje formulovanú stratégiu

a sústavne vyhodnocuje jej realizáciu a na základe spätnej väzby upresňuje ciele a postupy

riešenia".

V [31] sa rozlišujú tri základné úrovne stratégie smerujúce od globálnej

celopodnikovej úrovne k miestnej úrovni :

stratégia podniku (corporate strategy) – 1. úroveň,

stratégia strategických podnikateľských jednotiek (SPJ) – 2. úroveň,

funkčná stratégia - 3. úroveň.

Vrcholový

manažment podniku

143

Strategická podnikateľská

jednotka

Strategická podnikateľská

jednotka

Strategická podnikateľská

jednotka

Výroba

Financie Marketing Výskum a vývoj

Ľudské zdroje

1. úroveň

2. úroveň

3. úroveň

Obr.č.10. 1: Hierarchia stratégií podniku [31,s.37]

Podnikateľské stratégie riešia otázky súťaženia podniku na trhu. Cieľom

podnikateľskej stratégie je získať najvýhodnejšie miesto v porovnaní s konkurenciou. Cesty,

ako tento cieľ dosiahnuť, sú rôzne: odlišnou ponukou, nižšou cenou daných produktov. Pri

144

tvorbe podnikateľských stratégií je dôležité vziať do úvahy vplyv vonkajšieho a vnútorného

prostredia, skoordinovať rôzne funkčné stratégie a jej jadrom je konkurenčná stratégia. Pri

formulovaní podnikateľskej stratégie treba rozhodnúť, aké potreby sa budú uspokojovať, kto

sa bude uspokojovať, a akým spôsobom. Od zodpovedania týchto otázok sa následne určuje,

ako môže podnik konkurovať v danom odvetví.

Požiadavky zákazníkov sú rôzne, preto je veľmi potrebná diferenciácia výrobkov

a služieb. Diferenciácia je proces utvárania konkurenčnej výhody pomocou takých

vlastností produktu, ktoré uspokoja spotrebiteľov a odlíšia ho od konkurencie [3].

Požiadavky spotrebiteľov sú odlišné, rôznorodé, preto sa trh rozdeľuje na určité skupiny

podľa uvedených požiadaviek – vytvoríme trhové segmenty, ktorých sa podnik snaží

o získanie konkurenčných výhod. Tri najznámejšie varianty trhovej segmentácie sú :

nerozlišuje odlišné potreby rôznych spotrebiteľských skupín a orientuje sa na

priemerného spotrebiteľa,

rozdelí trh na príslušné segmenty a vyvíja produkty vyhovujúce pre každú skupinu

osobitne,

pozná všetky trhové segmenty, sústredí sa však na obsluhu len jedného alebo malého

počtu segmentov.

Úspech v spomenutých trhových segmentoch závisí od výnimočných schopností

podniku, ako je nízkonákladovosť výroby, vlastný výskum a vývoj, služby, servis,

schopnosť pružne reagovať na požiadavky trhu atď.

Dôležitými činnosťami pri úspešnom presadzovaní sa na trhu a udržaní sa na

poprednom mieste pri dosahovaní cieľov je plánovanie, organizovanie, hodnotenie

a kontrola.

Plánovanie je považované za základnú a prvú funkciu manažmentu. Je to proces

formulovania a rozvoja cieľov a výberu budúceho smeru činností na ich dosiahnutie [4].

10.1.1 Tvorba podnikateľských stratégií

Tvorbu podnikateľských stratégií podmieňujú faktory externého a interného

prostredia.

Externé prostredie – využívanie príležitostí, odstraňovanie hrozieb, ktoré na podnik

pôsobia z vonkajšieho prostredia.

O príležitosti možno hovoriť vtedy keď vonkajšie sily a trendy vytvárajú potenciál,

145

ktorý umožní podniku dosahovať vyššie zisky.

Hrozby vznikajú vtedy, keď vonkajšie trendy ohrozujú existenciu a výnosnosť

podnikania.

Vplyv hrozieb a príležitostí na podnik má relatívnu povahu a prejaví sa v závislosti od

jeho disponibilných zdrojov a schopností pružne reagovať. To znamená, že vonkajší vplyv,

ktorý je hrozbou pre jeden podnik, je často príležitosťou pre iný podnik. Na získanie

správneho obrazu o situácii podniku slúži situačná analýza, ktorá opisuje parametre

vonkajšieho prostredia (makroprostredia aj odvetvového prostredia), vzájomne ich

konfrontuje a hodnotí a poskytuje podklady pre rozhodovanie na výber stratégie.

Interné prostredie – využívanie našich silných stránok a odstraňovanie slabých

stránok.

Úspech podniku v podstatnej miere závisí aj od zdrojov, ktorými podnik disponuje, keď

chce obstáť v danom prostredí. Je potrebné zohľadniť prednosti podniku a hodnotiť ich

dôležitosť, súčasne je nevyhnutné odhaliť jeho slabosti a zistiť, či sú zdrojom významnej

zraniteľnosti.

Po ukončení analýzy interného a externého prostredia môžeme pristúpiť k tvorbe

podnikateľskej stratégie.

V podnikateľskej stratégii nachádza účelné a účinné uplatnenie aj informačný

manažment.

Definícia podnikateľské stratégie podľa informačného manažmentu je:

"Podnikateľská stratégia podniku je základným programovým rámcom na vymedzenie

čiastkových cieľov, miesta a systémových väzieb aplikácií informačného manažmentu“.

Prístupy informačného manažmentu poskytujú dnes pre tvorbu podnikateľskej stratégie

firmy obrovské možnosti.

10.1.2 Technika SPACE

Jedným z východiskových krokov pri hľadaní postupu tvorby podnikateľskej stratégie

je upresnenie si našej strategickej situácie. SPACE technika je jedna z techník využívaná na

tieto účely, ktorá nadväzuje na prístupy rozpracované v McKinsey and Company formou

strategických portfóliových matíc.. Je to technika zameraná na hodnotenie strategického

postavenie SPJ ako východiska pre ďalšie smerovanie jej vývoja. SPACE – Strategic

Position and Action Evaluation [41].

146

Technika SPACE využíva viacrozmerný graf, ktorý jednoduchým a prehľadným

spôsobom umožňuje zobrazovať viacdimenzionálne pôsobenie niektorých faktorov

(obr.10.2).

Výhoda SPACE grafu spočíva v tom, že umožňuje prehľadné informácie pre súhrnné

hodnotenie postavenia podniku a tiež umožňuje hodnotenie vplyvu jednotlivých faktorov.

Pomocou tejto techniky je možné určiť základné smerovanie pre tvorbu alternatív stratégie

SPJ.

Pre hodnotenie strategického postavenia SPJ sú použité:

1) dve kritériá orientované na externé prostredie, a to:

- faktory determinujúce stabilitu prostredia,

- faktory determinujúce silu odboru,

2) dve kritériá orientované na interné prostredie, a to:

- faktory determinujúce konkurenčné výhody podniku,

- faktory determinujúce finančnú silu podniku.

Pre hodnotenie pôsobenia uvedených štyroch faktorov sú použité čiastkové kritériá,

ktoré môžu byť doplňované a rozširované podľa špecifických potrieb a požiadaviek.

Uvedieme aspoň niektoré z nich:

a) Faktory determinujúce stabilitu prostredia:

- technologické zmeny,

- bariéry vstupu na trh,

- miera inflácie,

- variabilita dopytu,

- cenové rady konkurenčných výrobkov,

- konkurenčný tlak,

- cenová elasticita dopyt.

b) Faktory determinujúce silu prostredia:

- rastový potenciál,

- ziskový potenciál,

- technologické know – how,

- veľkosť kapitálu,

- ľahkosť vstupu na trh,

- využitie kapacít.

147

c) Faktory determinujúce konkurenčné výhody podniku:

- podiel na trhu,

- kvalita výrobkov (resp. služieb),

- fázy životného cyklu výrobkov,

- lojalita zákazníkov,

- technologické know-how,

- vertikálna integrácia.

d) Faktory determinujúce finančnú silu podniku:

- návratnosť investícií,

- stupeň zadĺženia podniku,

- likvidita,

- kapitál požadovaný / kapitál dostupný,

- cash flow,

- riziko vyplývajúce z podnikania.

Postup hodnotenia je nasledovný:

1) Ohodnotíme jednotlivé čiastkové kritériá stupnicou 1 až 6 bodov.

2) Za každú stupnicu (a - d) vypočítame priemerné hodnotenie vplyvu faktora.

3) Zistené hodnoty nanesieme do grafu na stupnice s rozpätím – 6 až + 6.

4) Prepojíme priemerné hodnoty pôsobenia základných štyroch faktorov nanesených

v grafe , čím získame štvohranný polygón, ktorý je výslednicou smerovania a váhy

jednotlivých faktorov a určuje smerovanie výsledného vektora.

Smerovanie výsledného vektora určuje charakter strategického postavenia SPJ,

ktoré môžu byť:

• konzervatívne,

• agresívne,

• konkurenčné,

• defenzívne.

1

2

5

4

3

- 5

- 4

KONZERVATÍVNE POSTAVENIE

- 2

-1- 5 - 4 - 3 - 2

- 3

Stabilita prostredia

Konkurenčná výhoda podniku

DEFENZÍVNE POSTAVENIE

nízka

6

- 6

- 6

Finančná sila podniku

á

Obr.č.10. 2: SPACE graf [31,s.121]

Strategické postavenie SPJ nám určuje sm

môže byť podľa [31] :

Konzervatívne postavenie: je typické pre s

Podniky sa sústreďujú na finančnú stabilitu.

postavení je konkurenčná schopnosť ich výrob

mali sústrediť na zúženie sortimentu, znižova

konkurenčnej schopnosti výrobkov, so snahou

Agresívne postavenie: je typické pre atr

prostredím. Podnik má významné konkurenčn

finančnú situáciu. Kritickým faktorom je vstup

148

vysok

1 2 3 4 5

Silné stránky odboru

AGRESÍVNE POSTAVENIE

KONKURENČNÉ POSTAVENIE

nízka

vysoká6

erovanie výsledného vektora. Postavenie

tabilizovaný trh s nízkym rastom dopytu.

Kritickým faktorom pre podniky v tomto

kov alebo služieb. Vo svojej stratégií by sa

nie nákladov, na zlepšenie peňažného toku,

vstúpiť na atraktívnejšie trhy.

aktívny odbor s čiastočne sa meniacim

é výhody, čo mu priaznivo ovplyvňuje jeho

nových konkurentov. Vo svojej stratégii sa

149

môže orientovať na využívanie príležitostí, využitie akvizície podnikov vo vlastnom alebo

príbuzných odvetviach a rast podielu na trhu nekompromisným bojom s konkurenciou.

Konkurenčné postavenie: je typické pre atraktívne odvetvia výroby alebo služieb. Podnik

využíva svoje konkurenčné výhody v relatívne nestabilnom prostredí. Kritickým faktorom

je finančná sila podniku. Podnik by mal získať finančné zdroje na zvýšenie svojej

marketingovej činnosti, predajnej sily, rozšírenie sortimentu výrobkov, zníženie nákladov

a ochranu konkurenčných výhod na klesajúcom trhu. Za týmto účelom je vhodné hľadať

i možnosti fúzie s finančne silnejšími partnermi.

Defenzívne postavenie: je typické pre neatraktívne odvetvia a keď podniku najviac chýba

konkurencieschopný výrobok a finančná sila. Kritickým faktorom je konkurenčná

schopnosť. Vo svojej stratégií by sa mal podnik pripraviť na ustupovanie z trhu, pokúsiť

sa o výrazné zníženie nákladov, výrazné zníženie kapacity a minimalizovať investície.

10.1.3 Typy konkurentov

Pri tvorbe súťažnej stratégie musíme poznať a využívať taktiež charakteristické črty

konkurencie.

Poznáme štyri typy konkurentov [54] :

Obrancovia - konkurenti úzkošpecializovaní na určitý typ výrobkov, služieb alebo

vymedzené trhy. Sústreďujú sa iba na zdokonaľovanie svojej činnosti v tomto

vymedzenom priestore. Je relatívne jednoduchšie predvídať ich budúcu stratégiu.

Vyhľadávači – konkurenti, ktorí majú veľmi široko vymedzené poslanie, ktoré im

dovoľuje zmeny v zameraní výroby, služieb i trhov, a tým i využívanie rôznych

príležitostí. Stratégiu tvoria vrcholoví manažéri.

Analyzátori - konkurenti, ktorí pôsobia paralelne v dvoch odvetviach výroby, služieb

alebo trhoch. Jeden odbor je základný, zvyčajne ten stabilnejší. V ňom sa kladie dôraz na

efektívnosť. Druhý je situovaný do premenlivého prostredia, hlavný dôraz sa kladie na

inovácie.

Útočníci – konkurenti, ktorí majú rozpracované iba hrubé črty stratégie a chýba im jej

rozpracovanie a previazanosť na kroky jej implementácie. Sú nepríjemní konkurenti,

reagujú neočakávane podľa momentálnej situácie.

150

10.1.4 Typológia podnikateľských stratégií

10.1.4.1 Kontingentný prístup

Kontingentný (kontingencia – závislosť, podmienenosť) prístup predpokladá, že pre

určitý súbor okolností alebo ohraničujúcich podmienok možno nájsť najlepšiu stratégiu.

Táto teória však neodporúča jasne formulované stratégie pre konkrétne situácie. Skúma len

vplyv environmentálnych a organizačných premenných, ktoré majú významný vplyv na obsah

stratégie. Najdôležitejšou premennou pri určení stratégie je fáza životného cyklu produktu,

pre ktorý sa formuluje stratégia. Podľa [11] CH.W. Hofer po preskúmaní mnohých

výskumných štúdií identifikoval faktory, ktoré by mali strategickí manažéri zohľadniť pri

formulovaní stratégie v každej fáze životného cyklu výrobku. Sú to: potreby zákazníkov,

typ produktu, miera technologickej zmeny, trhová segmentácia, trhový podiel, elasticita

dopytu atď. Ch. W. Hofer predpokladá, že stratégiu by mohlo ovplyvniť viac ako päťdesiat

hlavných premenných, odvodených od trhu, ku ktorým sa pridávajú ďalšie faktory, čo vlastne

tvorí veľké prekážky vo formulácii kontingentnej teórie. Realizovaná kontingentná teória by

priniesla takmer nekonečné množstvo kontingentných stratégií. Praktické využitie

kontingentnej teórie spočíva v identifikovaní hlavných faktorov a ich kombinácii

a hypotetickými stratégiami.

10.1.4.2 Generický prístup

Generická (rodová) teória identifikuje určité spoločné znaky konania úspešných

podnikov bez väzby na súbor ohraničujúcich faktorov. Predpokladá sa v nej, že určité

stratégie sú takmer vždy vhodné, bez ohľadu na konkrétnu situáciu. Generické prístupy

nerátajú s mnohými ťažkosťami jednotlivých situácií, avšak empirické prieskumy potvrdili vo

väčšine prípadov ich platnosť. M. Porter rozpracoval najznámejšie generické prístupy.

10.1.4.3 Základné typy súťažných stratégií

Ku generovaniu rôznych typov stratégií sa často používajú maticové prístupy. Jedným

z nich je matica konkurenčných výhod.

Funkciu kriteriálnych vektorov v matici tvoria [40]:

• počet ciest, ktorými má SPJ možnosť získať konkurenčné výhody – množstvo príležitostí

z prostredia odvetvia,

veľkosť jej konkurenčných výhod – váha silných stránok SPJ.

3. Stratégia:

stability,

focus

4. Stratégia:

diferenciácie,

focus

1. Stratégia:

zberu úrody,

likvidácie

2. Stratégia:

minimálnych nákladov,

focus alebo

likvidácie

Malé VEĽKOSŤ VÝHOD Veľké

Obr.č.10. 3: Matica konkurenčných výhod [40, s. 501]

Podľa uvedenej matice, obr. 10. 4, rozlišujeme štyri situácie:

1. V prípade malého počtu príležitostí a nevýrazných silných stránok je vhodné uplatniť:

- stratégiu likvidácie, alebo

- stratégiu zberu úrody – nevkladať do podnikania žiadne ďalšie investície a sústrediť sa

iba na zber posledných efektov.

2. V prípade malého počtu príležitostí, ale pri výraznej váhe silných stránok SPJ, môžeme

uplatniť:

- stratégiu minimalizácie nákladov, ktorá nám umožní znížiť ceny, a tak súperiť

s konkurenciou, alebo

- stratégiu zberu úrody.

Mnoho POČET CIEST PRE ZÍSKANIE VÝHOD Málo

151

152

3. Pri veľkom počte príležitostí a nedostatku silných stránok je vhodné uplatniť:

- stratégiu stability alebo

- stratégiu focus – sústredenia sa na užší sortiment výrobkov, služieb alebo segment trhu.

4. Pri veľkom počte príležitostí, a súčasne výrazných silných stránkach je vhodné uplatniť:

- stratégiu difenciácie, t.j. stratégiu odlíšenia sa od ostatných konkurentov špeciálnou

ponukou funkčných vlastností či služieb, alebo

- stratégiu sústredenia sa (focus).

10.2 PORTEROVE KONKURENČNÉ STRATÉGIE

Zostavovaniu stratégie predchádza analýza externého a interného prostredia.

Analýza interného prostredia podniku pre strategické účely by mala obsahovať [39]:

hodnotenie existujúcej stratégie a jej súladu s očakávaným vývojom odvetvového

a konkurenčného prostredia,

analýzu SWOT, hodnotenie vnútorných silných a slabých stránok podniku, trhových

príležitostí a vonkajších hrozieb, ktorým musí čeliť,

hodnotenie nákladovej pozície podniku vo vzťahu ku konkurentom,

hodnotenie konkurenčnej pozície podniku,

identifikovanie strategických problémov.

Externé prostredie podniku - je to vonkajšie prostredie, v ktorom sa podnik nachádza

a pôsobí .

Analýza externého prostredia sa člení na analýzu makroprostredia – makroprostredie

je tvorené ekonomickým, sociálnym, politickým, vedeckotechnickým a technologickým

a ekologickým sektorom, a na analýzu odvetvového prostredia, ktoré sa uvádza

v literatúre aj ako konkurenčné prostredie .

Bližšie uvedieme konkurenčné sily, ktoré pôsobia v tomto odvetví [38].

Rozšíreným návodom na skúmanie a hodnotenie konkurenčných síl je model piatich síl,

ktorý navrhol M. Porter, a preto sa nazýva aj Porterov model piatich síl (pozri kap.

5.1). Od prvého publikovania v roku 1979 sa stal najrozšírenejšou technikou

konkurenčnej analýzy. Patrí k najlepším a nie príliš zložitým analytickým nástrojom na

rozlíšenie konkurenčných síl. Porterov model tvorí päť síl, ktoré sú zdrojom

konkurencie v odvetví.

Potenciálni (noví) konkurenti

Vyjednávacia sila

dodávateľov

Konkurenti

Súperenie medzi etablovanými

podnikmi v odvetví

Vyjednávacia sila zákazníkov

Substitúty

Obr.č.10. 4: Model piatich síl [38, s.5]

M. Porter tvrdí, že čím je každá sila mocnejšia, tým viac sú existujúce podniky

v odvetví obmedzené vo svojej schopnosti zvyšovať ceny a dosahovať vyššie zisky. Podľa

Porterovho vymedzenia silná konkurenčná sila sa považuje za hrozbu, pretože znižuje zisk.

Slabá konkurenčná sila sa môže pokladať za príležitosť, pretože dovolí podniku dosiahnuť

vyšší zisk.

1. Súperenie medzi etablovanými podnikmi

Najmocnejšou spomedzi piatich konkurenčných síl je zvyčajne konkurenčný boj medzi

súperiacimi podnikmi. Podniky si vytvárajú konkurenčnú stratégiu, aby predstihli svojich

rivalov, alebo ubránili dosiahnutú pozíciu. Získanie predstihu je silným motívom

konkurenčnej stratégie. Konkurenčný boj môže nadobudnúť mnoho foriem a rôzny stupeň

intenzity. Konkurenčnými zbraňami sú ceny, kvalita, služby, záruky, reklama, maloobchodné

a veľkoobchodné siete, inovácie, atď.

153

154

Spôsoby, ako súperiace podniky používajú rôzne zbrane, aby oslabili alebo vytlačili

konkurentov, vyúsťujú do konkurenčných pravidiel odvetvia a určujú požiadavky na

dosiahnutie konkurenčného úspechu.

Medzi najdôležitejšie faktory, ovplyvňujúce intenzitu súperenia, patria:

konkurenčná štruktúra odvetvia,

podmienky dopytu,

veľkosť prekážok odchodu z odvetvia,

súťaž o vzácne zdroje.

2. Potenciálni konkurenti

Potenciálni (noví) konkurenti sú podniky, ktoré nepôsobia v príslušnom odvetví. Sú však

schopné vstúpiť do odvetvia a konkurovať etablovaným podnikom. Vysoká pravdepodobnosť

vstupu nových konkurentov ohrozuje veľkosť trhových podielov ziskov existujúcich

podnikov. Hrozba príchodu nových konkurentov závisí od prekážok vstupu a reakcie

podnikov na nový vstup. Prekážky vstupu do odvetvia sú prevádzkové, ekonomické,

marketingové, psychologické a ďalšie podmienky príslušnej podnikateľskej oblasti, ktoré

etablované podniky už zvládli , a ktoré potenciálneho konkurenta stavajú do nevýhody.

3. Vyjednávacia sila zákazníkov

Veľkosť vyjednávacej sily zákazníkov závisí od ich schopnosti klásť podmienky pri

nákupe tovarov alebo služieb. Vyjednávacia sila zákazníkov je hrozbou, keď sú schopní

požadovať nižšie ceny a vyššiu kvalitu nakupovaných produktov, pričom ich nároky sa dajú

uspokojiť len pri vyšších nákladoch. Naopak, malá vyjednávacia sila zákazníkov dáva

podniku príležitosť zvyšovať ceny a dosahovať vyššie zisky.

4. Vyjednávacia sila dodávateľov

Vyjednávacia sila dodávateľov predstavuje hrozbu, keď sú schopní zvyšovať ceny,

ktoré odoberajúci podnik musí zaplatiť za svoje vstupy, alebo znižovať kvalitu vstupov, a tak

znižovať ziskovosť odberateľa. Naopak, slabí dodávatelia dávajú odberateľovi príležitosť

znižovať ceny vstupov a požadovať ich vyššiu kvalitu.

5. Substitúty

Substitút je výrobok alebo služba, ktorý môže nahradiť (substituovať) pôvodný

výrobok alebo službu, pretože uspokojuje podobné potreby. Zvyčajne pochádza z iného než

z pôvodného odvetvia. Spravidla, čím je cena substitútu nižšia a jeho kvalita vyššia, čím

nižšie sú náklady na prestup od tradičného produktu k substitučnému, tým vážnejšie sú

hrozby vyvolané substitúciou.

Náklady na prestup v prípade substitútov výrobných zariadení predstavujú náklady na

preškolenie pracovníkov, dodatočné technické vybavenie, technickú pomoc, overovanie

kvality, ako aj psychické kvality na pretrhnutie starých dodávateľských väzieb a nadviazanie

nových. Ak náklady na prestup sú príliš vysoké, tak predajca substitútov musí ponúknuť

výrazné prevádzkové úspory alebo značný prírastok výkonu, aby získal nového zákazníka.

Po ukončenej analýze interného a externého prostredia M. Porter navrhol tri

základné prístupy na zostavenie konkurenčnej stratégie [39] :

1. Nájsť pre podnik takú pozíciu v odvetví, aby vzhľadom na svoje zdroje sa mohol čo

najúčinnejšie brániť proti existujúcemu súboru konkurenčných síl.

2. Ovplyvniť rovnováhu konkurenčných síl pomocou strategických opatrení, aby zlepšil

svoju pozíciu proti súperom.

3. Predvídať zmeny faktorov ovplyvňujúcich konkurenčné sily a reagovať na ne novou

stratégiou skôr ako konkurencia.

Na základe uvedených prístupov a po nadviazaní na Porterov model konkurenčných síl

M. Porter navrhol tri hlavné generické podnikateľské stratégie [38]:

stratégia nákladového vodcovstva (alebo aj stratégia nízkych, prípadne minimálnych

nákladov),

diferenciačná stratégia,

špecializačná stratégia (alebo aj stratégia focus – ohnisko, zaostrenie, stred, sústrediť sa,

zamerať sa, prípadne stratégia nika – výklenok, kútik). Konkurenčná výhoda

Nízke náklady Diferenciácia

1.Nákladové

vodcovstvo

2.Diferenciácia

3.a Nákladová

špecializácia

3.b Diferenciačná

špecializácia

Obr.č.10. 5: Tri Porterove generické stratégie [38,s.12]

Konkurenčný Široký priestor Úzky

155

Každá generická stratégia je výsledkom zladenia trhu, rozhodnutí o produkte

a výnimočných schopnostiach podniku.

Nákladové Diferenciácia Špecializácia

vodcovstvo

úzka

(v dôsledku ceny)

široká

(v dôsledku

originality)

úzka až široká

(v dôsledku ceny

alebo zvláštnosti)

takmer žiadna

(masový trh)

veľká (mnoho

trhových segmentov)

malá (jeden

alebo niekoľko

segmentov)

výroba a

materiálové toky

výskum a vývoj,

predaj a marketing

akýkoľvek druh

výnimočnej

schopnosti

Diferenciácia produktu

Trhová segmentácia

Výnimočná schopnosť

Obr.č.10. 6: Vzťah medzi rozhodovaním o produktoch, trhoch, výnimočných schopnostiach

a generickými konkurenčnými stratégiami [47, s.129]

10.2.1 Stratégia nákladového vodcovstva

Cieľom podniku, ktorý presadzuje stratégiu nákladového vodcovstva, je prekonať

konkurentov produkciou tovarov, alebo poskytovaním služieb pri nižších nákladoch.

Výhody stratégie nákladového vodcovstva [38] :

1. Nákladový vodca je v dôsledku svojich nižších nákladov schopný stanoviť nižšiu cenu

za svoj produkt ako konkurencia a napriek tomu ešte stále dosiahnuť rovnakú úroveň

zisku ako ostatné podniky.

2. Ak podniky v odvetví stanovia podobné ceny svojich produktov, aj tak nákladový vodca

docieli vyšší zisk ako súperi v dôsledku svojich nižších nákladov.

3. Nákladový vodca je schopný účinnejšie a dlhšie sa brániť v prostredí zostrujúcej sa

cenovej konkurencie, ktorá môže vyústiť až do cenovej vojny. Jeho zisky budú

nadpriemerné.

4. Nákladový vodca diktuje ceny v odvetví, pretože stanovuje nižšie ceny ako konkurenti.

Nákladový vodca nemá ambície stať sa vodcom v rozširovaní a prehlbovaní

156

157

rozmanitosti produkcie. Špecializuje sa len na úzky rozsah výrobkovej diferenciácie, a to len

do takej miery, aby udržal nízke náklady. Inovácia výrobkov nastáva až na impulz trhu, aby

nestratil spotrebiteľov. V dôsledku najnižších nákladov je zameraný len na priemerného

spotrebiteľa a volí takú úroveň diferenciácie, ktorá vyhovuje priemernému spotrebiteľovi.

U jeho spotrebiteľov je dôležitá najnižšia cena, kvalita výrobkov nie je v popredí. Pre

nákladovo úsporné podniky sa dostávajú do popredia výnimočné schopnosti vo výrobnej

funkcii, ak ide o výrobný podnik, alebo v hlavnej prevádzkovej funkcii, ak ide o nevýrobný

podnik. Prevádzkové náklady sa musia minimalizovať, čo sa dosahuje vhodným zvolením

a zosúladením výrobkovej a výrobnej štruktúry a zefektívnením spôsobov riadenia

materiálových tokov.

Prednosti každej podnikateľskej stratégie najlepšie vyniknú pomocou Porterovho

modelu piatich síl.

Nákladový vodca je chránený pred potencionálnymi konkurentmi svojou nákladovou

výhodou. Nižšie náklady určujú, že bude menej ovplyvnený pri raste cien vstupov a poklese

cien výstupov ako konkurencia. Nákladový vodca nakupuje vstupy v pomerne veľkých

množstvách, čím sa dostáva do silnej pozície voči dodávateľom a nákladové vodcovstvo

znamená veľký podiel na trhu.

Substitúty na trhu tiež neznamenajú veľké nebezpečenstvo pre nákladového vodcu,

pretože môže znižovať ceny pôvodných, a tak si udržať svoj podiel na trhu. Svojimi nákladmi

a cenami bráni vstupu iných podnikov do odvetvia. Pri udržaní svojej nákladovej výhody je

v pomerne bezpečnej pozícii.

Hlavné nebezpečenstvá stratégie nákladového vodcovstva [38]:

1. Konkurencia, ktorá je schopná uplatniť výrobné metódy s nižšími nákladmi, napr. nové

výrobné technológie a skúsenosti, lacnejšia pracovná sila.

2. Napodobňovanie výrobných a prevádzkových metód konkurenciou. Nákladový vodca

prestáva sledovať požiadavky trhu, zameriava sa len na znižovanie nákladov, čím stráca

časť trhu.

3. Extrémny záujem nákladového vodcu o minimalizáciu nákladov vo všetkých

rozhodnutiach o produktoch, trhoch a výnimočných schopnostiach.

158

10.2.2 Diferenciačná stratégia

Diferenciačnej stratégii ide o dosiahnutie konkurenčnej výhody vyrobením výrobku,

alebo poskytnutím služby, ktorý je na trhu z určitého hľadiska vnímaný ako zvláštny,

výnimočný, unikátny. Za jedinečnosť tohto výrobku, ktorý ostatní súperi nedokážu ponúknuť,

požaduje nadpriemerné ceny. Ceny diferenciátora sú oveľa vyššie ako ceny nákladového

vodcu. Rozhodujúcim aspektom je kvalita diferencovaného výrobku, ktorej spotrebiteľ verí

a je ochotný platiť vysokú cenu za tento výrobok.

Diferenciátor sa orientuje na široký rozsah výrobkovej diferenciácie, ku ktorej dospieva

rôznymi spôsobmi. Trvalejší konkurenčný predstih sa získa nasledujúcimi druhmi

diferenciácie [38]:

Diferenciácia založená na technickom rozvoji je vhodná pre technologicky náročné

odvetvia.

Diferenciácia založená na službách, poskytovanie rozsiahleho popredajného servisu

a zabezpečovanie opráv svojich výrobkov, pravidelná údržba (automobily,

elektrospotrebiče a pod.), je to mimoriadne dôležitá požiadavka. Nevyhnutnosť týchto

služieb môže byť potlačená vysokou spoľahlivosťou výrobkov.

Diferenciácia založená na preferencii značky. Preferovanie značky spočíva v prestíži

a spoločenskom postavení, ktoré je spojené vlastníctvom určitého výrobku, alebo môže

vyvolávať pocit vlastenectva, bezpečnosti, dobrého investovania, kvality a pod.

Diferenciácia môže byť prispôsobená aj určitým vekovým alebo sociálno-ekonomickým

skupinám.

Zdrojov diferenciácie je veľa a sú rozmanité a neobmedzené.

Pri voľbe diferenciačnej stratégie sa snažíme čo najviac vyšpecifikovať výrobky alebo

služby. Najviac sa oceňuje jedinečnosť výrobku, tým stúpa dopyt na trhu po danom výrobku

a riziko konkurencie sa znižuje. Nemôžeme sa však spoliehať len na jeden zdroj diferenciácie,

napr. prestíž, ale musíme ju podporovať technickým rozvojom, spoľahlivosťou atď. Pri jej

rozdelení na mnoho segmentov si však diferenciátor musí vybrať, či jeho produkty budú

dostupné v každom segmente, alebo len vo vybraných segmentoch. Ako sa rozhodne, to

závisí od špecifickej diferenciálnej výhody v danom segmente, táto výhoda závisí od

výnimočnej schopnosti. Diferenciácia na základe technického rozvoja závisí od schopností

podniku vo výskume a vývoji. Diferenciátor sa snaží o udržanie nákladov v blízkosti

159

nákladového vodcu, rozvíjanie výnimočných schopností je však nákladné, a preto sú náklady

diferenciátora vyššie. Diferenciátor môže znižovať náklady len dovtedy, aby nestratil zdroje

diferenciácie.

Výhody diferenciačnej stratégie [38] si určíme pomocou Porterovho modelu piatich síl:

1. Diferenciácia ochraňuje podnik pred konkurentmi do tej miery, ako spotrebitelia

dôverujú značke jeho výrobkov. Preferovanie značky je veľmi cenné. Silní dodávatelia

len zriedkavo spôsobujú problémy, diferenciátor môže viac tolerovať mierny cenový rast

vstupov ako nákladný vodca.

2. Len diferenciátor je schopný dodať žiadaný výrobok, to vzbudzuje dôveru k značke, čo

oceňujú silní spotrebitelia.

3. Diferenciácia a vernosť značky tvoria prekážky pre podniky prenikajúce do odvetvia

a nové podniky sú nútené rozvinúť svoje vlastné výnimočné schopnosti, aby mohli

konkurovať a to je nákladné.

Hlavné nebezpečenstvá diferenciačnej stratégie [38]:

1. Úroveň substitučných výrobkov, uspokojiť rovnaké potreby ako pôvodné výrobky

a získať si dôveru zákazníkov k novej značke.

2. Ohrozenie výrobcami, ktorí imitujú úspešné výrobky, a preto si musí udržiavať pred

nimi trvalý predstih. Ak je diferenciácia založená na konštrukcii alebo parametroch

výrobku, dá sa ľahšie napodobniť, ako keď sa diferenciácia odvíja od kvality alebo

spoľahlivosti služieb, či iného nemateriálneho zdroja, pretože takéto prednosti sa

napodobňujú zložitejšie.

3. Diferenciátora ohrozuje znehodnotenie jeho predností v dôsledku zmien požiadaviek

a vkusu spotrebiteľov. Podnik musí neustále vyhľadávať spôsoby, ako zosúladiť svoje

kmeňové schopnosti s meniacimi sa výrobkovo trhovými príležitosťami.

10.2.3 Špecializačná stratégia

Tento druh podnikateľskej stratégie je upriamený na uspokojovanie potrieb

obmedzenej skupiny spotrebiteľov alebo vyhraneného segmentu. Trhové medzery vypĺňa

produktmi a službami, bez ktorých spotrebitelia nemôžu existovať. Špecializovaný podnik sa

sústreďuje na obsluhovanie trhového segmentu, ktorý je definovaný územne, kategóriou

160

zákazníka alebo časťou výrobkovej línie. Špecializačnú stratégiu uplatňuje prostredníctvom

diferenciácie alebo nízkych nákladov. Špecializovaný podnik je v podstate špecializovaný

diferenciátor alebo nákladový vodca. Ak podnik použije nízkonákladový prístup, tak

konkuruje nákladovému vodcovi v tých trhových segmentoch, kde nemá nákladovú výhodu,

napr. na lokálnych trhoch má špecialista nižšie náklady (dopravné alebo iné) ako veľký, no

príliš vzdialený podnik s nižšími výrobnými nákladmi. Špecializovaný podnik sa rozhoduje

pre výrobky alebo služby, ktoré sú požadované v malých množstvách, pri ktorých dosahuje

nákladovú výhodu a veľké štandardné trhy necháva nákladovému vodcovi.

Ak špecialista presadzuje diferenciačný prístup, tak všetky spôsoby diferenciácie,

ktoré sú vhodné pre diferenciátora, sú k dispozícii aj špecializovanému podniku.

Špecializované podniky sa presadia pri zdokonaľovaní parametrov diferencovaného výrobku,

pretože dôverne poznajú malé skupiny zákazníkov, alebo určitý región. Je pružnejší v oblasti

inovácie ako diferenciátor, pretože jeho sortiment je úzky. Špecialista sa však nepokúša

ovládnuť všetky trhové segmenty, pretože by bol vtiahnutý do priameho konkurenčného styku

s diferenciátorom.

Výhody špecializačnej stratégie [38]:

1. Konkurenčné výhody, dokáže poskytovať výrobok alebo službu, ktoré konkurencia

nedokáže, a preto je uznávaný aj zákazníkmi.

Hlavné nebezpečenstvá špecializačnej stratégie [38]:

1. Závislosť od dodávateľa – nakupuje v malých množstvách.

2. Podniky vstupujúce do odvetvia musia prekonať spotrebiteľskú vernosť, ktorú vytvoril

špecialista a naopak, prehlbovanie spotrebiteľskej dôvery znižuje hrozbu zo strany

substitútov. Špecialisti majú schopnosť pružne reagovať na meniace sa potreby

zákazníkov.

3. Náhle zmiznutie segmentu v dôsledku inovačnej zmeny alebo záľub vkusu

spotrebiteľov. Svoje zdroje a schopnosti má prispôsobené len jednému alebo niekoľkým

málo segmentom a nemôže sa ľahko posunúť do nových segmentov. Nebezpečenstvo

hrozí aj od diferenciátorov, ktorí zdokonaľovaním produktu súťažia o špecialistov

segment. Špecializovaný podnik je pod ich tlakom zraniteľný, a preto musí ustavične

brániť svoj segment.

161

11 FUNKČNÉ STRATÉGIE

11.1 POSLANIE FUNKČNÝCH STRATÉGIÍ

Funkčné stratégie sú prostriedkom na splnenie cieľov podniku. Každá podniková

funkcia vyžaduje špecifický a integrujúci plán činnosti.

Funkčná stratégia transformuje hlavnú stratégiu na podnikateľskej úrovni do akčných

plánov pre kľúčové špeciálne útvary podniku (napr. marketing, výrobu, inováciu,

financovanie, atď.) [45].

Funkčné stratégie sa nachádzajú na treťom stupni podnikovej hierarchie za

stratégiami podnikovými a podnikateľskými. Ich primárnou úlohou je podporovať

podnikateľské stratégie pri získavaní a upevňovaní konkurenčnej výhody a sekundárnou

úlohou stanovovať spôsoby a formy dosahovania vlastných funkčných cieľov. Hoci sú

funkčné stratégie podriadené podnikateľským stratégiám, môžu byť zdrojom originálnych

podnetov, ktoré ovplyvnia obsah vyššiepostavených stratégií [46].

Funkčné stratégie sú krátkodobým plánom jednotlivých kľúčových oblastí. Každá

predstavuje detailnú výpoveď o prostriedkoch, ktoré sa použijú na dosiahnutie cieľov

v nasledujúcom roku, t.j. o tom, ako sa budú riadiť kľúčové funkčné oblasti v blízkej

budúcnosti. Funkčné stratégie pomáhajú implementovať hlavnú stratégiu organizovaním,

aktivizovaním špeciálnych útvarov podniku, aby sa sledovalo plnenie podnikateľskej

stratégie.

Funkčná stratégia sa odlišuje od hlavnej stratégie v troch charakteristikách:

1. V časovom horizonte.

2. V špecifikácií.

3. V účasti na vypracúvaní.

Ad 1) Časový horizont funkčnej stratégie je krátky, zvyčajne jeden rok, prípadne menej.

Ide o dosiahnutie krátkodobého cieľa, ktorý prispeje k cieľu hlavnej stratégie. Tento čas

umožňuje, aby funkční manažéri sústredili pozornosť na to, čo treba robiť už dnes pre plnenie

hlavnej stratégie a zároveň im umožňuje, aby sa na základe poznania terajšej situácie mohli

prispôsobiť meniacim sa podmienkam.

Ad 2) Funkčná stratégia je špecifickejšia ako hlavná stratégia, ktorá je všeobecná.

Funkčné stratégie, ktoré umožňujú funkčné činnosti v kľúčových častiach podniku, dávajú

162

odpoveď na to, čo sa má urobiť v každej oblasti, ako sa majú plniť ročné, a tým aj dlhodobé

ciele podniku.

Ad 3) Na vypracovaní stratégie na úrovni SPJ a na funkčnej úrovni sa zúčastňujú

odlišné osoby. Za stratégiu SPJ má zodpovednosť jej vedúci. Vypracovanie funkčnej stratégie

je prenesené na vedúcich, zodpovedných za riadenie príslušnej funkčnej oblasti SPJ.

Pri funkčných stratégiách sú dôležité predovšetkým vertikálne vzťahy, ktoré

znamenajú odvodenie funkčných stratégií od hierarchicky vyšších stratégií. Veľmi významné

sú však aj horizontálne vzťahy medzi jednotlivými funkčnými oblasťami, pretože sú

navzájom zviazané a podmieňujú sa. To znamená, že pri vypracúvaní funkčných stratégií je

nevyhnutne potrebné ich tvorbu koordinovať. Musíme si uvedomiť, že každá zmena v jednej

funkčnej stratégii ovplyvňuje všetky ostatné. Preto nemôže ísť o izolovaný prístup k nim, ale

je potrebný pohľad na ne v integrite z hľadiska potrieb SPJ [45].

11.2 OBSAH FUNKČNÝCH STRATÉGIÍ

Stratégia podniku alebo SPJ nemôže byť úspešná, resp. úspešne realizovaná, pokiaľ

nebude dopracovaná až do jednotlivých funkčných stratégií. Medzi základné funkčné

stratégie patria [31] :

• marketingová,

• výrobná,

• inovačná,

• personálna,

• finančná,

• environmentálna.

Funkčné stratégie majú svoje pevné miesto v hierarchickej štruktúre stratégií a sú tesne

prepojené na kroky implementácie stratégie podniku a SPJ [31].

Základný obsah strategického manažmentu sa dá teda definovať ako systémovo

riadený proces, ktorý v dlhodobom výhľade kompaktne, nepretržite a pružne reaguje na

zmeny vnútorného a vonkajšieho prostredia, s cieľom udržať rovnováhu medzi

uspokojovaním vlastných aj spoločenských potrieb [14].

163

11.2.1 Marketingová stratégia

Marketing zohráva v strategickom manažmente ústrednú úlohu, pretože je spojovacím

článkom medzi podnikom a jeho operačným priestorom, ktorý tvoria trh a zákazníci.

Zákazníci, alebo presnejšie povedané ich potreby, sú skutočným dôvodom existencie

podnikateľských subjektov. Útvar marketingu sa však nezaoberá len zákazníkmi a ich

potrebami. Musí o nich informovať v zrozumiteľnej forme ostatné funkčné oblasti, ako sú

výskum a vývoj, výroba, financovanie a pod.

Mnohé z marketingových aktivít sa uskutočňujú ako časť procesu strategického

manažmentu. Zásadný rozdiel spočíva v tom, že strategický manažment obsahuje širší rozsah

úloh ako marketing, napr. rastové a finančné ciele, kapitálové investície, akvizície,

organizačné štruktúry, rozvoj personálu, financovanie rozvoja a pod.

Jeho prostredie je oveľa širšie ako prostredie marketingu, ktoré je vymedzené hranicami

odvetvia. Hoci potreby a priania zákazníkov sú prioritou strategického manažmentu, musí tiež

zohľadňovať rozličné a niekedy aj konfliktné požiadavky záujmových skupín.

Marketing sa v podstate sústreďuje len na jednu záujmovú skupinu, ktorú tvoria

zákazníci [5].

P. Kotler [23, s. 72 - 105] charakterizuje marketingovú stratégiu ako: „...marketingovú

logiku, ktorou podnik dosahuje svoje marketingové ciele. Marketingová stratégia pozostáva

z rozhodovaní o nákladoch marketingu, o marketingovom mixe a o alokácii

marketingových zdrojov vo vzťahu k očakávaným environmentálnym a konkurenčným

podmienkam.“.

M. McDonald [28] chápe marketingovú stratégiu ako: „...proces príjimania taktických

rozhodnutí s cieľom zosúladiť aktivity podniku s trhovými príležitosťami.“.

M. Jedlička [14, s. 91] vymedzuje marketingovú stratégiu „...ako dlhodobejší plán

činností podniku zameraný na jeho trhové fungovanie z pohľadu vytýčených cieľov

v nadväznosti na vnútorné, ako aj vonkajšie podmienky a ich rovnovážne využitie pri

dosahovaní trhového efektu“.

Ako každý proces má i formulácia marketingovej stratégie niektoré charakteristické

znaky:

a) formulácia marketingovej stratégie predstavuje informačný, komplexný, viacstupňový a

tvorivý proces, bez definitívneho začiatku a konca, pozostávajúci z niekoľkých

164

čiastkových procesov,

b) formulácia marketingovej stratégie je určovanie ako z dlhodobého hľadiska podnik

dosiahne marketingové ciele,

c) formulácia marketingovej stratégie ciele dekomponuje, teda rozdeľuje na celý rad

špecifických úloh, ktoré musí podnik plniť,

d) formulácia marketingovej stratégie ako produktívny akt denne sleduje výkony a výsledky

podniku, ktoré na trhu dosahuje,

e) pri formulácii marketingovej stratégie je jasné, že je to len jedna etapa v rozvoji podniku,

f) formulácia marketingovej stratégie zohľadňuje skutočnosť, že výsledky pôsobenia na trhu

sú okamžite viditeľné,

g) pri formulácii marketingovej stratégii sa zohľadňuje profesionalita a podčiarkuje sa

funkčnosť.

Subjektom formulácie marketingovej stratégie je človek, ktorý riadi priebeh celého

procesu tvorby marketingového plánu. Vzhľadom k tomu, že formulácia marketingovej

stratégie predstavuje veľmi náročnú a mimoriadne dôležitú činnosť, vyžaduje si od

marketingového stratéga proaktívne myslenie so schopnosťou vedieť predvídať budúcnosť,

ktorý dokáže od členov svojho projektového tímu získať maximum myšlienok. Členovia

projektového tímu by sa mali skladať zo zástupcov všetkých funkčných útvarov, ale hlavne

útvaru marketingu, predaja a logistiky. Ich úlohou je organizovať a kontrolovať priebeh

tvorby marketingového plánu, príjmať dôležité rozhodnutia o základných smeroch rozvoja

v súvislosti s marketingovým plánom.

11.2.1.1 Obsah a cieľ marketingového manažmentu

Obsahom a cieľom marketingového manažmentu je dosiahnutie takej úrovne

dopytu, ktorá umožní firme splniť ciele, ktoré si stanovila. Dá sa teda povedať, že

marketingový manažment je v mnohom manažmentom dopytu.

Zistiť potreby a želania zákazníkov znamená v reálnom čase spracovať druhy dopytu pri

pohybe cien ako objektívnych kritérií, ktoré vyjadrujú mieru vzácnosti spotrebných statkov.

Databáza poznaní o trhovom prostredí, marketingovom mixe, spracovaná matematickými

a štatistickými metódami, za využitia modelov budúceho správania sa zákazníkov umožňuje

potom všetky marketingové činnosti spätne aktívne ovplyvňovať.

Teórie manažmentu často uvádzajú názor P. Druckera [4, str.9], že: ” Marketing ako

činnosť na uspokojovanie potrieb pomocou trhu je taká základná, že nemôže byť

považovaná za oddelenú funkciu riadenia. Je to celkový pohľad na zmysel akéhokoľvek

podnikania z hľadiska jeho konečného výsledku, t.j. z hľadiska spotrebiteľov, ktorí

rozhodujú o ziskoch firmy".

P. Drucker považuje marketing za všadeprítomný motivačný prvok správania sa.

Systémy marketingového manažmentu sú považované za významnú oblasť manažérskych

systémov.

Takto charakterizované manažérske systémy priamo ukazujú na dôležitosť marketingu

pre rozvoj firiem. Marketing z tohto pohľadu motivuje rozvoj firmy smerom k plneniu želaní

zákazníkov, k rozvoju vnútorných štruktúr firmy tak, aby sa uspokojili požiadavky na trhu.

Pojmy a nástroje marketingu poznajú osem rôznych stavov dopytu. Každej z týchto

situácií zodpovedá špecifický typ marketingu a konkrétne vymedzená marketingová úloha,

obr. 11.1.

Obr.č.11. 1: Vzťahy dopytu, úlohy, typy marketingu [4]

ÚLOHA MARKETINGU

TYP MARKETINGU

STAV DOPYTU

Negatívny

Neexistencia Potenciálny

Úplný Nadmerný Iracionálny

Pokles Kolísavý

ť Stimulovať

ť ť

Vyrovnať Držať Znížiť

Likvidovať

Vytvori

RozvinúZvýši

Konverzný Stimulačný Rozvojový Remarketing Synchromarketing Udržujúci Demarketing Protipôsobiaci

165

166

11.2.1.2 Marketingová koncepcia

Podstatou marketingovej koncepcie je, že kľúč k dosahovaniu cieľa firmy spočíva

v určovaní potrieb a požiadaviek cieľových trhov a v poskytovaní nimi požadovaného

účinnejšieho a efektívnejšieho uspokojenia, než ponúka konkurencia.

Predávanie sa sústreďuje na potreby obchodníka, marketing na potreby kupujúceho.

Predávanie je charakterizované potrebou obchodníka transformovať svoj výrobok na hotové

peniaze. Marketing je myšlienkou uspokojovania potrieb zákazníkov prostredníctvom

výrobku a mnohými ďalšími činnosťami spojenými s jeho vytváraním, dodávaním a nakoniec

spotrebou.

Marketingová koncepcia spočíva na sústredení sa na trh.

Predajná koncepcia zaujíma perspektívu z vnútra von.

Žiadna firma nemôže pôsobiť na každom trhu a uspokojovať každú potrebu. Firmy

robia najlepšie, ak precízne definujú svoje cieľové trhy a pripravujú marketingový program

určený na jednotlivý cieľový trh. Sústredenie sa na trh je jednou z charakteristických

vlastností marketingovej koncepcie [4].

Myslenie orientované na zákazníka požaduje od firmy, aby definovala potreby

zákazníka z jeho zorného uhla a nie zo svojho vlastného hľadiska.

Marketingová koncepcia spoločenského marketingu sa vyhýba potencionálnym

konfliktom medzi spotrebiteľskými požiadavkami, spotrebiteľskými záujmami a dlhodobým

blahobytom spoločnosti. Koncepcia spoločenského marketingu zastáva stanovisko, že úlohou

firmy je určovať potreby, požiadavky a záujmy cieľových trhov a poskytovať žiaduce

uspokojovanie potrieb účinnejšie a efektívnejšie ako ich konkurenti, a to spôsobom, ktorý

zachováva alebo zvyšuje blahobyt spotrebiteľov a spoločnosti. Vyzýva firmy, aby udržiavali

pri určení svojej marketingovej politiky rovnováhu medzi ziskom firmy, požiadavkami

spokojnosti zákazníka a verejného záujmu. Koncepcia spoločenského marketingu prispieva

ku komplexnému rozvoju firiem a zlepšeniu kreativity výrobného programu [4]. Moderný

podnik venuje dôkladnú pozornosť príprave výskumu trhu a buduje systém strategického

marketingového manažmentu pre každý odbor podnikania. Je zostavený z fáz

marketingovej analýzy, plánovania, realizácie a kontroly programov.

Každý tvorivý prístup, ktorý má systémovú podstatu, musí cieľové smerovanie

podoprieť plánovitým predznačením.

Jeho podstatu tvorí osem základných krokov, ktoré sú v dvoch horizontálnych

rovinách rozdelené na dva súbory [25]:

• Prvú časť možno nazvať prípravnou časťou tvorby marketingovej stratégie. Má skôr

všeobecno-analytickú podstatu. Tvorí pre podnik základný krok po čas, kedy sa

s konečnou platnosťou pristúpi k vytvoreniu konkrétnej marketingovej stratégie.

• Druhú časť možno nazvať vytvorením a realizáciou marketingovej stratégie. Ide

o samotný tvorivý proces. Ďalšie členenie je podľa konkrétnych podmienok v podniku.

Na nasledujúcom obrázku č.11.2 je grafické znázornenie ôsmich základných fáz

postupu aplikovania marketingovej stratégie v podniku.

167

1 Určenie cieľa

8. Kontrola

4 ického

postavenia Upresnenie strateg

3 Filozofické a koncepčné

smerovanie

7 Realizácia marketingovej

ie stratég

2 Aktuálna marketingová

situácia

5 Formovanie stratégie marketingového mixu

6 Schválenie programov

a plánov marketingového mixu

Obr.č.11. 2: Vytvorenie a realizácia marketingovej stratégie [14]

168

11.2.1.3 Zhrnutie cieľov marketingovej stratégie

Za hlavný cieľ marketingovej stratégie v najvšeobecnejšom vyjadrení možno

považovať tvorbu optimálneho variantu dlhodobého smerovania podniku, ktoré rešpektuje

ako vonkajšie trhové podmienky, tak aj vnútorné podnikové možnosti, s cieľom zabezpečiť

trvalý rozvoj a prosperitu podniku [14].

Na dosiahnutie tohto všeobecne platného cieľa možno stanoviť vo viacerých

hierarchických úrovniach ďalšie ciele, či už podporné alebo doplnkové, pričom nejde vždy len

o konkrétne ciele z oblasti obchodných alebo marketingových činností podniku, ale taktiež

o všeobecnejšie podnikové ciele. Príkladom je smerovanie podnikov k formovaniu postojov

manažmentu.

Marketingové ciele vychádzajú z vrcholových cieľov podniku.

Základným marketingovým cieľom pre určenú kategóriu výrobkov a strategické

plánovacie obdobie môže byť [4]:

• zvládnutie vstupu na nový priestor trhu na dosiahnutie počiatočnej úrovne,

• zmena veľkosti obratu dosiahnutého postavením na trhu.

Treba znova pripomenúť, že ujasnené filozofické a koncepčné smerovanie má pre

manažment prípravy marketingovej stratégie veľmi dôležitú funkciu.

11.2.2 Výrobná stratégia

Výrobná stratégia je ako funkcia najviac spojená s vyrobnými firmami, ale primerane sa

uplatňuje vo všetkých iných podnikaniach.

Výrobná stratégia má usmerňovať rozhodovanie v dvoch skupinách otázok [45] :

1. o základnej podstate systému manažmentu výroby podniku, v ktorom sa hľadá

rovnováha medzi investičným vstupom a výstupom výroby,

2. o rozmiestňovaní, navrhovaní zariadení a o plánovacom procese, ktorý má byť v súlade

so stratégiami firmy.

K súčastiam výrobnej stratégie patrí aj funkcia nákupu. Nákupná stratégia závisí od

typu podnikateľskej stratégie. Významnou otázkou je optimalizácia výrobných zásob.

Výrobná stratégia sa musí koordinovať s marketingovou stratégiou, ale aj s ďalšími

funkčnými stratégiami.

169

11.2.2.1 Poslanie výrobnej stratégie

Najdôležitejším poslaním výrobnej stratégie je zabezpečiť transformáciu vstupov na

očakávané výstupy tak, aby bolo naplnené nielen požadované množstvo výrobkov alebo

služieb čo do kvantity, ale aj kvalitatívne požiadavky, týkajúce sa kvality výrobkov.

Stratégia výroby je závislá od veľkosti firmy a jej typu stratégie.

Stratégia výroby v malých firmách závisí od typu stratégie, aký si firma zvolila.

Napríklad, v prípade presadzovania stratégie znižovania nákladov, stratégia výroby

bude založená viac na minimalizácií nákladov na stroje a zariadenia, ako i dosahovaní

materiálových, energetických a mzdových nákladov.

Pri presadzovaní stratégie diferenciácie, stratégia výroby bude zameraná na rast

kvality a udržanie jej vysokej úrovne. Otázka nákladov je ďalšou v poradí, no nie je možné ju

podceňovať.

Efektívne je, ak sa podarí zabezpečiť rast kvality uvedenými spôsobmi [31] :

• znižovanie nákladov pri technologických zmenách, inováciou výrobkov a pod.,

• nezmenené náklady,

• v prípade, že náklady rastú pomalšie ako rastie kvalita výrobkov.

11.2.2.2 Manažment kvality vo výrobnom procese

Dôležitou súčasťou stratégie výroby, a to najmä vo veľkých podnikoch, je

presadzovanie kvality. Riadenie kvality nie je vo veľkej SPJ jednorázovou záležitosťou.

Je to nepretržitý a trvalý proces. Zvyšovanie kvality umožňuje podniku presadiť sa na

náročných trhoch, tým lepšie využívať kapacity, zvyšovať produktivitu a postupne znižovať

náklady.

Stratégia orientovaná na kvalitu sa dotýka viacerých funkčných oblastí.

Kvalitu výroby možno rozdeliť na [4] :

- objektívnu,

- subjektívnu.

Objektívna kvalita je chápaná ako technická kvalita a je založená na kontrole

kvality.

Subjektívna kvalita je spojená s odberateľom a je charakterizovaná stupňom plnenia

potreby odberateľa.

Kvalita výrobkov dodávaná odberateľom predstavuje ďalšiu základnú kvalitatívnu

dimenziu.

Hodnotiť ju môžeme podľa kritérií uvedených na nasledujúcom obr.č.11.3.

Ak firma chce dosiahnuť určitý kvalitatívny štandard, je potrebné vybrať čiastkové

vlastnosti tvoriace relatívnu kvalitu. Tie sa potom môžu stať konkurenčnými výhodami [4],

ktoré by mali mať nasledujúce dimenzie uvedené na obr.č.11.4.

170

VECNÉ A PERSONÁLNE VYBAVENIE

SPOĽAHLIVOSŤ

POHOTOVOSŤ

HODNOVERNOSŤ

POROZUMENIE PRE ODBERATEĽA

Obr.č.11. 3: Kritériá kvality výrobkov pre odberateľov [4]

Teória a prax sa zhodujú v tom, že stratégia kvality by mala byť implementovaná na

základe Total Quality Management (TQM). Pre tento základ je najväčším predpokladom

povedomie vysokej kvality vo všetkých úsekoch podniku..

Pre úspešnú realizáciu koncepcie kontroly je potrebné uviesť tieto zvláštnosti [25] :

• Ústredným prvkom plánovania kvality je koncepcia kvality, ktorá je vyjadrená v

orientácii firmy.

• Riadenie kvality sa uskutočňuje takými nástrojmi, ako sú informácie, komunikácia,

normy, štandardy a metódy k preskúšaniu plnenia štandardov.

• Systém zabezpečenia kvality má obsahovať opatrenia, ktorými by sa malo :

- Zabrániť vzniku chýb.

- Hodnotiť chyby.

- Odhaľovať interné a externé príčiny chýb.

• Presadzovanie kvality má byť zabezpečené primeraným prispôsobením organizačnej

štruktúry podniku alebo firmy.

Najdôležitejšie funkčné charakteristiky výrobku sú opísané úžitkovými vlastnosťami,

vzhľadom na to že obsahujú merateľné ukazovatele, je možné pomocou nich určiť objektívne poradie výrobkov.

Trvanlivosť, ktorá predstavuje časový údaj, kedy výrobok stráca možnosť riadne plniť

svoje funkcie.

Spoľahlivosť, ktorá je charakterizovaná časovým údajom, kedy pravdepodobne nastane

prvá porucha.

Vybavenosť, ktorá predstavuje tie aspekty, ktoré dopĺňajú základné úžitkové vlastnosti

a určité dodatočné výhody.

Zhoda s uznávanými normami - napr. normami ISO.

Estetickosť, ktorá predstavuje predovšetkým štýl a dizajn výrobku a posudzuje

charakteristiku kvality výrobku.

Obr.č.11. 4: Základné vlastnosti kvality výrobkov [4]

171

172

11.2.2.3 Zmysel výrobnej stratégie

Zmyslom výrobnej stratégie je vyrábať výrobky pri konkurencieschopných nákladoch

a dostatočne vysokej kvalite. Ak firma splnila tento cieľ, tak jeho výrobná funkcia sa môže

považovať za silnú stránku.

Výrobná stratégia stanovuje, akým spôsobom sa budú riešiť nasledujúce problémy [46] : - veľkosť výrobnej kapacity vzhľadom na predpokladaný predaj;

- zosúladenie výrobnej kapacity s dopytom z hľadiska času i nákladov;

- voľba výrobných metód, ktoré splnia nákladové i kvalitatívne požiadavky novej

stratégie;

- rozhodovanie o kúpe alebo výrobe príslušných komponentov.

Prednosti a nedostatky výrobnej stratégie sú podmienené týmito faktormi [46], - skúsenostná krivka,

- súlad technickej základne výroby a typu výroby,

- pružnosť výrobných technológií.

A. Skúsenostná krivka, obr. 11.5, zobrazuje znižovanie výrobných nákladov počas

výrobnej životnosti výrobku. Strategický význam skúsenostnej krivky spočíva v tom, že rast

objemu výroby a trhového podielu prinesie nákladovú výhodu [46].

Úspora nákladov vzniká z troch zdrojov [46]:

• Učenie sa spôsobuje nákladové úspory, ktoré pochádzajú z postupného poznávania a

lepšieho ovládania nových výrobných postupov. S postupným zväčšovaním kumulovaného

objemu výroby robotníci nadobúdajú väčšiu zručnosť a manažéri zdokonaľujú svoje

riadiace metódy ich praktickým uskutočňovaním. Produktivita práce postupne rastie, ako

sa učia robotníci racionálnejšie vykonávať jednotlivé výrobné operácie. Výsledky z učenia

sú najvýraznejšie pri mnohonásobnom opakovaní zložitých operácií a prejavujú sa len

počas obdobia nábehu výroby a končia sa po dvoch až troch rokoch. Ďalší pokles

skúsenostnej krivky zapríčiňujú úspory z rozsahu.

Jednotkové náklady

Kumulovaný objem výroby Obr.č.11. 5: Skúsenostná krivka [46]

• Hromadnosť vykonávaných operácií spôsobuje znižovanie jednotkových nákladov

prostredníctvom vyššieho využitia existujúcich výrobných a prevádzkových kapacít.

Dochádza k poklesu fixných nákladov na jednotku výroby v dôsledku ich rozdelenia na

väčší počet výrobných jednotiek. Úspory z rozsahu výroby sú obmedzené a po určitom

čase dospejú na určitú minimálnu hodnotu.

• Zmena spôsobuje pokles výrobných nákladov zámenou materiálov a najmä

nahradzovaním živej práce mechanizovanými a automatizovanými výrobnými procesmi.

Zmena je z väčšej časti vyvolaná vedecko-technickým rozvojom.

Uvedomenie si dôsledkov skúsenostnej krivky je strategicky významné pre podniky,

ktoré sa chcú dostať do nízkonákladovej pozície. Náklady musia klesať po skúsenostnej

krivke čo najrýchlejšie. To predpokladá vybudovať výrobnú kapacitu v efektívnom rozsahu

ešte predtým, ako sa naplno rozvinie dopyt a dôsledne realizovať nákladové úspory

vyplývajúce z prehlbujúceho sa poznania.

Dosiahnutá veľkosť nákladovej výhody nemusí byť uspokojivá, pretože [46]:

• Skúsenostná krivka narazí na dno a ostatné podniky dostihnú nákladového vodcu.

173

• Nákladová výhoda sa znehodnotí v dôsledku zastarania pôvodnej technológie a

objavenia sa novej.

• Vysoký objem výroby nie je vždy dostatočný dôvod na získanie nákladovej výhody.

Efektívnosť výroby je optimálna, keď podnik docieli súlad technickej základne výroby

s typom výroby. Optimálnu efektívnosť výrobného procesu dosahujú podniky umiestnené na

diagonále.

Štruktúra á,

základne Kusová Sériová kontinuálna technickej Hromadn

Univerzálne stroje

Špeciálne stroje

Jednoúčelové stroje

TYP VÝROBY

Obr.č.11. 6: Súlad štruktúry technickej základne a typu výroby [46]

B. Zosúladenie technickej základne a typu výroby (obr. 11.6) je opäť spôsob, ako

znižovať výrobné náklady. Je nepravdepodobné, aby podniky mimo diagonály dokázali

minimalizovať jednotkové náklady. Uvedený obrázok sa čiastočne zhoduje so životným

cyklom odvetvia. Umožňuje predvídať, ako by podnik mal meniť charakter technickej

základne, aby ju zosúladil s vývojovými fázami odvetvia.

C. Zo vzťahu medzi štruktúrou technickej základne a typom výroby vyplýva, že existuje

rozpor medzi nákladmi a kvalitou. Vyššia kvalita znamená i vyššie náklady. Pružné výrobné

technológie umožňujú súčasne dosiahnuť nízke náklady aj vysokú kvalitu.

11.2.3 Inovačná stratégia

Technický pokrok v každej dobre prosperujúcej firme je neodmysliteľnou podmienkou

jej ekonomického rozvoja a veľakrát i podmienkou pre jeho prežitie v dnešnom dynamickom

174

prostredí. Nakoľko prichádza v trhovej ekonomike k veľkým zmenám, firma musí tieto

zmeny predvídať, prípadne ich sama iniciovať. Prostriedkom k tomu sú inovačné stratégie

a rýchle zavádzanie inovácií do všetkých podnikových činností výrobného procesu [25].

11.2.3.1 Pojem inovácia

Pod pojmom inovácia [25] rozumieme tvorivý proces v podnikaní a v manažmente

ekonomiky, ktorý novým spôsobom kombinuje výrobné faktory, uskutočňuje zmeny

v kvalite a produktivite jednotlivých faktorov a produktov.

Pojem inovácia zaviedol do ekonomickej teórie rakúsky ekonóm J. A. Schumpeter,

ktorý vo svojej knižnej publikácii rozviedol inováciu nasledovne [25], obr. č. 11.7:

Zavedenie nového výrobného procesu do výroby

Použitie nových zdrojov surovín alebo polotovarov

Otvorenie nového trhu

Nová organizácia výroby

Zavedenie nového druhu výrobku alebo

existujúceho výrobku s novými vlastnosťami

Obr.č.11. 7: Rozdelenie inovácií podľa J. A. Schumpetera [25]

175

176

Inovačná stratégia je zameraná na dve základné oblasti, a to [31] :

- oblasť inovácie výrobkov,

- oblasť inovácie procesu výroby.

Firmy, ktoré presadzujú stratégiu znižovania nákladov, spravidla orientujú svoju

výskumno-vývojovú stratégiu na zdokonaľovanie technologických postupov a znižovanie

prevádzkových nákladov. Firmy, ktoré presadzujú stratégiu diferenciácie alebo stratégiu

špecializácie, orientujú svoju výskumno-vývojovú stratégiu predovšetkým na inováciu

výrobkov [31].

11.2.3.2 Proces inovácie

Ide o vývojový proces alebo koncept vývoja, ktorý môžeme nazvať inovačný vývoj.

Pre bližšie pochopenie uvedieme postup procesu inovácie. Tovar je už dlhší čas

účastníkom marketingového procesu, no z hľadiska jeho morálnej zastaranosti klesá jeho

podiel na trhu. Po komplexnom zhodnotení trhovej situácie sa však vedenie firmy rozhodne

naďalej ho ponechať na trhu po tom, ako bude vhodne inovovaný.

V tomto prípade je väzba inovačného vývoja následne usmerňovaná k životnému cyklu

produktu [14].

Uvedieme základné kroky, ktoré by mal proces inovačného vývoja tovaru

obsahovať. Celkove je ich šesť. V prvých troch bodoch sa sústreďujeme na hmotnú inováciu

a v ďalších troch bodoch na nehmotnú inováciu [14].

a) Určenie cieľa a postupu pri inovácii.

b) Realizácia inovácie.

c) Komplexné testovanie výrobku.

d) Určenie výrobnej stratégie.

e) Marketingové doplnenie výrobku.

f) Komercionalizácia výrobku.

Ad a) Určenie cieľa a postupu pri inovácii

Tu sú zahrnuté dva prvé kroky z procesu vývoja nového výrobku. Systémovo

fungujúca firma má zdokumentované pôvodné ciele a postupy z obdobia, kedy bol výrobok

177

prvýkrát inovovaný. V tomto prípade sa pôvodné materiály upresnia v zmysle nových

skutočností a nadväzujúceho konceptu inovácie.

Ad b) Realizácia inovácie

V podstate sa tento krok zhoduje s krokom - vývoj výrobku, ktorý je uvedený

v predchádzajúcom procese. V tom prípade platia preňho zjednodušené podmienky, nakoľko

inovácia už existujúceho výrobku nie je zďaleka tak náročná ako vývoj nového produktu.

Ad c) Komplexné testovanie výrobku

Testovanie je spojené do jedného kroku, pričom prevláda najmä technicko-

ekonomická časť, v ktorej sa musí v žiaducej miere potvrdiť súčinnosť pôvodných a novo-

zaradených prvkov.

Ad d) Určenie výrobnej stratégie

Na upresnenie stratégie, ktorá zohráva dôležitú úlohu najmä preto, že pri jej jasnom

vymedzení je každému, kto sa procesu inovácie zúčastňuje, jasné toto stanovisko:

- aká filozofia a následne stratégia sa uplatní,

- čo s danou stratégiou bezprostredne súvisí,

- aké typy úloh možno očakávať.

Ad e) Marketingové doplnenie výrobku

Tento krok je vo všeobecnosti rovnaký ako u predchádzajúceho procesu. Líši sa len

v detailoch na nižších úrovniach. To znamená, že sa používajú iné nástroje a prostriedky ako

v predchádzajúcom procese zamerané hlavne na vylepšenie produktu, so zvýšením jeho

celkovej kvality.

Ad f) Komercionalizácia výrobku

Samotné predajné aktivity musia byť veľmi citlivo zvážené, nakoľko zákazník

porovnáva inovovaný výrobok s pôvodným.

11.2.3.3 Druhy inovačných orientácií

Výrazná inovačná orientácia sa vyznačuje najmä [4] :

• výškou rozpočtu na výskum a vývoj vo vzťahu k obratu,

• vysokým podielom nových produktov v produktovom programe,

• pionierskou pozíciou na trhu.

178

V poslednom období sa zvyšuje úloha času ako konkurenčnej výhody. Pritom možno

pozorovať dva uhly pohľadu [4] :

• Z hľadiska vstupu na trh.

• Z hľadiska bezprostredného uspokojovania aktuálnych potrieb odberateľov.

11.2.4 Personálna stratégia

Riadenie ľudských zdrojov zahŕňa spravidla ako základné aktivity plánovanie

budúceho vývoja potrieb ľudských zdrojov vo firme. Patria sem náborové a prijímacie

aktivity nových zamestnancov, rozmiestňovanie zamestnancov, hodnotenie ich výkonu,

vzdelávanie a rekvalifikácia, ako i zlepšenie ich pracovného prostredia [31].

Stratégia ľudských zdrojov patrí určite medzi základné ľudské stratégie v každej firme

a jej význam a dôležitosť narastá. Súvisí s tendenciami povyšovania ľudského faktora medzi

základné ľudské faktory úspešného rozvoja firmy. Podceňovanie tohto faktora a tým i

stratégie ľudských zdrojov sa môže odraziť v narastajúcej fluktuácii, nevyhovujúcej

kvalifikačnej, profesnej alebo vekovej štruktúre zamestnancov. Toto znamená nepriaznivý

vplyv tejto funkčnej oblasti na výkon ostatných funkcií firmy.

11.2.4.1 Manažment ľudských zdrojov Umenie získať, udržať a využiť schopných, aktívnych zamestnancov je považované za

dôležitý faktor podnikateľského úspechu. Moderný manažment zdôrazňuje, že znalosti,

schopnosti a lojalita zamestnancov k firme sú najcennejším prínosom dobrého moderného

podniku. Preto je táto oblasť považovaná za riadenie ľudských zdrojov.

Umenie viesť ľudí je prepojené takmer s každou činnosťou manažéra. A veľakrát je to

považované za jeho podstatu. Túto funkciu by sme mohli chápať ako schopnosť viesť

zamestnanca, stimulovať a motivovať svojich kolegov ku kvalitnému plneniu ich úloh, ale i

k aktívnej účasti na tvorbe a realizácií podnikových cieľov.

Činnosť človeka ovplyvňuje množstvo vnútorných a vonkajších podnetov, ktoré na

neho pôsobia. Vnútorné pohnútky podnecujú ľudské konanie a sú definované ako motív.

Motív - určuje smer konania a jeho intenzitu. Pod pojmom motív rozumieme všetko

to, čo podnecuje človeka k uvedomelému alebo neuvedomelému konaniu, k nejakej ľudskej

činnosti. Východiskovým motívom k uvedomeniu si potreby sú spravidla nejaké ťažkosti

179

alebo nedostatky, či prekážky, ktoré človeku bránia, aby bol uspokojený.

Motivácia - je to dynamický aspekt správania sa človeka, pričom motivácia sa chápe

ako komplex motívov, ktoré sú vzájomne prepojené a ovplyvňujú sa [14].

11.2.4.2 Výkonové personálne zameranie

Úlohou manažmentu v personálnej sfére je potrebné pokryť všetky súčasné

a perspektívne potreby podniku a dosiahnuť využitie ľudských zdrojov.

V manažmente ľudských zdrojov existuje veľa prístupov, ktoré sa podrobnejšie

zaoberajú postupom a metodikou jednotlivých oblastí personálnej práce.

Ľudské zdroje majú v podniku, vzhľadom k svojmu charakteru, špecifické postavenie a

stratégia ich rozvoja by mala nadväzovať na primárnu podnikovú stratégiu.

Personálne práce predstavujú tú časť manažmentu, ktorá zahrňuje základnú

personálnu činnosť a sú tiež i náplňou práce každého personálneho útvaru. Patria sem podľa

[25] :

• Plán ľudských zdrojov.

• Stanovenie potrebného počtu zamestnancov.

• Nábor, výber a rozmiestňovanie.

• Hodnotenie zamestnancov.

• Zvyšovanie kvalifikácie a rekvalifikácie.

• Odmeňovanie.

• Podnikové sociálne služby.

11.2.4.3 Plánovanie ľudských zdrojov

Základným nástrojom a východiskom personálnej práce je personálny plán, ktorý je

odvodený od primárnych plánov podniku. To znamená, plán predaja, plán výroby, plán

zásobovania a finančný plán.

Zmyslom plánovania v personalistike je, aby v správnom čase vykonalo správne

množstvo zamestnancov správnu činnosť [46].

Plány v personalistike môžeme deliť podľa [25] na :

- plán zamestnanosti,

180

- plán získavania a výberu zamestnancov,

- plán podnikového vzdelávania zamestnancov,

- plán osobného rozvoja jednotlivých zamestnancov,

- plán odmeňovania a miezd,

- plán prepúšťania zamestnancov v dôchodkovom veku.

11.2.5 Finančná stratégia

Transformácia ekonomiky, zmena vlastníckych vzťahov, prostredie trhu, kladú na

všetkých manažérov podniku, vlastníkov a zamestnancov nové nároky, ktoré pozostávajú z

[5] :

• dôkladného poznania finančnej situácie firmy a samozrejme,

• externých a interných faktorov.

Pod finančnou situáciou firmy si veľa našich podnikateľov predstavuje výšku

dosiahnutého zisku, niektorí naopak, čo najmenší zisk, aby nevznikla daňová povinnosť.

Takýto prístup k firme nemožno v žiadnom prípade nazvať manažovaním. Cieľom musí

byť urobiť svoj podnik silným predovšetkým do budúcnosti.

V strede pozornosti firmy nemôže byť len otázka zisku, ale otázky možnosti úspechu

firmy.

K najdôležitejším potenciálom úspechu firmy patria [5] :

• ciele a stratégia firmy, ktorú pozná nielen vedenie, ale aj spolupracovníci,

• výrobky, služby, ktoré lepšie uspokojujú potreby zákazníkov ako výrobky a služby

konkurencie,

• inovácia ponuky výrobkov a služieb,

• hospodárenie vedenia firmy pomocou racionálnej výroby.

Finančné postavenie firmy

Z hľadiska postavenia firmy je potrebné sledovať jej finančný vývoj. Firma so silným

finančným postavením má väčšie predpoklady pre flexibilitu, a tým i súťaž s konkurenciou.

Má možnosť pružnejšie reagovať na vznikajúce príležitosti a vyhýbať sa existujúcim

181

hrozbám. Finančná stratégia má medzi funkčnými stratégiami osobitné postavenie. Správna

finančná stratégia umožňuje vytvoriť podmienky pre rozvoj ďalších funkčných stratégií,

a tým i stratégie SPJ ako celku [31].

Finančná situácia firmy je podmienená peňažným tokom, úverovou pozíciou

a likviditou. Pozitívny peňažný tok umožňuje financovať nové investície bez bankových

úverov alebo investorov. Hodnotí sa ako sila, pretože podnik sa vyhne plateniu úrokov alebo

dividend. Ak súčasné podnikanie nedokáže vytvoriť peňažný tok, tak podnik je v relatívne

slabej finančnej pozícií [46].

Peňažný tok často závisí od životného cyklu odvetvia. Vo fáze vzniku a rastu väčšina

podnikov reinvestuje všetku hotovosť do rozvoja podnikania. Trpí nedostatkom hotovosti. V

neskorších fázach vývoja po vybudovaní výrobných a prevádzkových kapacít a zdokonalení

produktu sú nároky na hotovosť menšie. Vo fáze zrelosti podniky zvyčajne generujú

pozitívny peňažný tok. S dozrievaním odvetvia sa peňažný tok môže zmeniť zo slabosti na

silu [46] .

Dobrá úverová pozícia je zárukou primerane silnej finančnej situácie, aj keď peňažný

tok je zdrojom slabosti. Dobrá úverová pozícia umožní rozvoj prostredníctvom požičaných

peňazí. Podmienkou je nízka úroveň súčasného dlhu a dobré vyhliadky u bánk a investorov.

Podniky vo vznikajúcich a rastúcich odvetviach majú výhodu oproti zrelým alebo útlmovým

odvetviam, pretože ich podnikania sú všeobecne perspektívnejšie. Avšak aj podnik v zrelom

odvetví s ostrou konkurenciou môže získať úver, ak má dôveru investorov [46].

11.2.6 Environmentálna stratégia podniku “Trh ovládajú tí, ktorí dokážu minimalizovať svoje náklady, maximalizovať svoj zisk, vykonávať svoje poslanie

na vysokej kvalitatívnej úrovni a zákazníkom dokážu predávať to, čo potrebujú, akceptujú a za čo platia

s presvedčením, že si nepoškodzujú zdravie a prispejú nemalou mierou k ochrane životného prostredia”.

ADRIÁN PODSKĽAN

riaditeľ spoločnosti AP SOLUTION

Podniky, ktorých činnosť ovplyvňuje životné prostredie, sú často stavané pred otázku,

ako optimálne riadiť svoje aktivity tak, aby sa minimalizoval dopad bežnej prevádzky na

životné prostredie a aby sa minimalizovali riziká vyplývajúce z nepredvídaných a havarijných

situácií. Mnohé z nich to riešia investovaním do opatrení čiastočne zlepšujúcich životné

prostredie, najmä do tých, na ktoré je najväčší tlak zo strany štátnej správy alebo verejnosti.

182

Problémy často neriešia komplexne, ale len okrajovo. Odpoveď na otázku, ako riešiť

problémy komplexne, ponúka systém environmentálneho manažérstva (EMS). Strategický

plán a environmentálne manažérstvo umožní využiť v podnikaní environmentálne výzvy,

premeniť ich skôr na príležitosti k zisku, ako na ohrozenia, ktoré môžu redukovať činnosť a

vyhliadky podnikania.

Základné prínosy systému environmentálneho manažérstva spočívajú

v nasledujúcom [26] :

- je to nástroj znižujúci náklady, čo vedie k zvýšeniu konkurencieschopnosti (napr.

redukciou nákladov na poistenie a platieb za znečisťovanie životného prostredia,

spĺňa kritériá investorov a tým umožňuje lepší prístup k financovaniu projektov,

- zabezpečuje cieľové údaje, ktoré uľahčujú plánovanie,

- znižuje riziko organizácie vyplývajúce z porušenia zákonov a následného trestného

a občianskoprávneho postihu,

- poskytuje prostriedky na objektívne posúdenie podnikateľského správania sa,

- je to pomocník, podporujúci tak environmentálne vedomie, ako aj ciele v oblasti

kvality a ochrany zdravia a bezpečnosti pri práci,

- je to cenný komunikačný nástroj, ktorý zvyšuje morálku organizácie a vytvára

etické verejné vzťahy.

Komplexne sa environmentálne požiadavky v rozhodovaní podnikateľských subjektov

realizujú cez programy environmentálne orientovaného manažérstva.

Podľa [49] program environmentálneho manažérstva umožňuje zvýšiť ekonomickú

účinnosť podnikateľského subjektu, získať nový potenciál zisku a environmentálneho

profilu podniku. Prostredníctvom environmentálne orientovaného manažmentu v podniku je

potrebné uskutočňovať také aktivity, ktoré pomáhajú prekonávať rozpory medzi trhom,

spoločnosťou a životným prostredím.

Zostavenie programu environmentálneho manažérstva predstavuje rozvinutie

environmentálne orientovanej stratégie na podnikovej úrovni s takou ekonomickou

účinnosťou, ktorá je reprezentovaná súčasným ziskom a získavaním nového potenciálu zisku

a profilovania podniku [49] .

11.2.6.1 Východiská tvorby environmentálnej stratégie

Medzi najvyššie priority environmentálneho manažérstva zaraďujeme stanovenie

stratégie. Environmentálne orientovaná stratégia podniku a plán činnosti na ochranu

životného prostredia podniku predstavujú prvý princíp riadenia ochrany životného prostredia

obchodnej charty ICC pre trvalo udržateľný rozvoj.

Environmentálne orientovaná stratégia podniku vyjadruje princípy a zámery podniku,

ktoré sa dotýkajú celkového zabezpečenia ochrany životného prostredia. Dôležitosť takejto

stratégie je znázornená na obr. č. 11.8, [27].

E nvironm en tá ln e or ien tovan á

stratég ia p odn iku

V erejné vyh lásen ie záväzku podniku

Ď a lekosiah le obchodnévyužitie

H m atateľný dôkaz podpory vrcholového

m anažm entu

D lhodobo p latnýdokum ent

H nacia sila

Ď a lekosiahle obchodnévyužitie pre budúce sm erovanie podniku

K om patib ilitas organ izačnou po litikou

ochrany zdrav iaa bezpečnosti p ri prác i

Z ač lenen ie docelkovej

m arketingovej stratégie

Obr.č.11. 8: Environmentálne orientovaná stratégia podniku a jej hnacia sila [27]

Zodpovednosť za plán environmentálne orientovanej stratégie podniku by mal

niesť vrcholový manažment podniku. Za implementáciu stratégie bude potom zodpovedný

stredný manažment, ale pre ďalší rozvoj systému environmentálneho manažérstva a pre

organizačné zmeny, ktoré vyplývajú z jeho implementácie, bude potrebná neustála podpora zo

strany vrcholového manažmentu.

Zverejnenie zásad environmentálne orientovanej stratégie podniku predstavuje

prvý verejný krok v environmentálnej aréne a môže sa stať aj účinným nástrojom

manažmentu priamo vo vnútri podniku. Stáva sa tak ideálnou príležitosťou vysvetliť všetkým

zúčastneným stranám environmentálne smerovanie podniku a dôvody potreby ich motivácie a

183

184

podnecovania k spoluúčasti a kooperácii.

Medzi dostupnými publikovanými formuláciami zásad environmentálne

orientovanej stratégie podniku možno rozlíšiť tieto prístupy (alebo ich kombináciu):

• cieľ alebo vízia, ako sa zaradiť medzi podniky s najlepším zabezpečením ochrany

životného prostredia,

• rozhodnutie zamerať sa na ochranu životného prostredia a na trvalo udržateľný

rozvoj,

• súbor najdôležitejších hodnôt, napríklad ochrana životného prostredia,

• súbor usmerňujúcich princípov, napríklad znižovanie množstva odpadov a

nahradenie nebezpečných chemikálií,

• podpora špecifickej environmentálnej iniciatívy.

Environmentálne orientovaná stratégia podniku pri svojom definovaní a rozvoji

môže ďalej využívať šestnásť princípov environmentálneho manažérstva, uvedených

v obchodnej charte ICC pre trvalo udržateľný rozvoj.

Náplň environmentálne orientovanej stratégie podniku vychádza z významu

podniku, pre ktorý je stanovená, mala by jasne určovať oblasti ochrany životného prostredia,

ktoré majú z hľadiska podniku alebo spoločnosti význam, a mala by sa dotýkať činností,

výrobkov alebo služieb, ktoré podnik vykonáva alebo poskytuje. Šírka stratégie závisí od

charakteru činností podniku [27].

Plán stratégie musí byť vierohodný a prispôsobený konkrétnemu podniku, môže byť

stručnejší alebo obsiahlejší a mal by obsahovať tieto princípy:

• definovať rozsah zodpovednosti za ochranu životného prostredia (zákazníci,

dodávatelia, zamestnanci a ďalší),

• minimálne zabezpečiť súlad s právnymi predpismi a usilovať sa o dobré

vykonávanie činností,

• postarať sa o rozvoj spoločných noriem v prípade absencie právnych predpisov,

• pripraviť systémy, ktoré umožnia úplné manažovanie environmentálnej situácie

(vplyvy a riziká),

• zaviazať sa neustále zlepšovať realizáciu ochrany životného prostredia (po

jednotlivých krokoch),

• zaviazať sa zaviesť čistejšiu výrobu (a postarať sa o prevenciu znečistenia, ak je

snaha vyhovieť požiadavkám normy STN ISO 14 001),

185

• rozvinúť postupy a ukazovatele pre vyhodnotenie realizácie ochrany životného

prostredia,

• konkretizovať spôsob uvažovania o životnom cykle výrobkov,

• snažiť sa o dosiahnutie trvalo udržateľného rozvoja,

• zaviazať sa rozvinúť a implementovať systém environmentálneho manažérstva,

• zabezpečiť vhodné prostriedky pre environmentálne manažérstvo podniku.

Stratégia a plánovanie:

• zvažovať problematiku environmentálneho manažérstva pri úvahách o spôsobe

investovania a pri investovaní,

• minimalizovať environmentálne vplyvy nového rozvoja pomocou použitia postupov

environmentálneho manažérstva a odhadu vplyvov na životné prostredie pri

strategickom plánovaní, definovaní projektu i implementácií,

• ovplyvniť dodávateľov s cieľom zabezpečiť, aby sa spolu podieľali na realizácii

stratégie.

Špecifické ciele stratégie:

• podpora použitia najlepšej dostupnej technológie a riadiacej praxe,

• podpora zodpovedajúcich právnych predpisov a požiadaviek v oblasti

environmentálneho manažérstva a ochrany životného prostredia,

• čistejšie výroby,

• zníženie spotreby zdrojov (materiálov, vody, energie),

• prevencia znečistenia,

• zníženie objemu alebo odstránenie (špecifických) emisií znečisťujúcich životné

prostredie,

• snaha o opätovné využitie a recyklovanie odpadov ako protiklad ich likvidácie

v prípade potreby,

• zníženie použitia nebezpečných látok a ich možná náhrada,

• znižovanie nákladov pri balení.

186

Súlad:

• spolupráca so štátnymi orgánmi,

• súlad s obmedzeniami, ktoré sa dotýkajú ochrany životného prostredia vo všetkých

oblastiach výrobnej činnosti,

• súlad s miestnymi alebo spoločenskými normami na ochranu životného prostredia

s prihliadnutím na najprísnejšie formulované normy,

• súlad s princípmi priemyselnej asociácie alebo Obchodnej charty ICC pre trvalo

udržateľný rozvoj.

Produkty:

• brať na vedomie medzinárodné obmedzenia a požiadavky zákazníkov,

• navrhovať produkty tak, aby sa minimalizovali ich environmentálne aspekty a

vplyvy v procese výroby, pri ich použití a likvidácii,

• posúdiť environmentálne aspekty pri návrhu a použití baliacich materiálov.

Školenie a komunikácia:

• školiť zamestnancov, aby poznali environmentálne aspekty svojej činnosti,

• informovať o skúsenostiach s ochranou životného prostredia,

• radiť zákazníkom a distribútorom v otázkach environmentálnych aspektov

použitia dopravy, skladovania a likvidácie výrobkov,

• podporovať otvorený dialóg so zamestnancami, zákazníkmi, veriteľmi a

s verejnosťou o realizácii ochrany životného prostredia.

Ochrana pracovníkov:

• vykonávať činnosť takým spôsobom, aby nedošlo k ohrozeniu zdravia a

bezpečnosti pri práci zamestnancov.

11.2.6.2 Environmentálne a ekonomické ciele

Nájdenie vhodného vzťahu podniku k životnému prostrediu, teda takého, ktorý by

neohrozil existenciu podniku a pritom by viedol k zníženiu negatívnych vplyvov na

prostredie, predpokladá hľadanie riešenia už na úrovni strategického manažmentu. Proces

187

strategického manažmentu, ako ho definuje Lesáková, D. [24] zahrňuje: "...tie manažérske

činnosti, ktoré smerujú k vytvoreniu a udržaniu životaschopného vzťahu medzi

organizáciou a jeho prostredím a to prostredníctvom jasného vymedzenia podnikovej misie,

podnikových cieľov, rastových stratégií". Portfólio plánov pre celý podnik predpokladá totiž

aj udržanie vzťahu k životnému prostrediu a jeho zložkám

11.2.6.3 Podnikateľská misia a environmentálna politika

Prvým krokom strategického manažérstva je vytvorenie podnikateľskej misie, poslania

podniku alebo účelu jeho existencie. V oblasti životného prostredia by sa mala

podnikateľská misia premietnuť v environmentálnej politike na úrovni podniku. Tá podľa

normy STN ISO 14001, ktorá sa zaoberá budovaním systému environmentálneho

manažérstva podniku, je charakterizovaná ako vyhlásenie podniku o zámeroch a zásadách

vzťahujúcich sa na celkové environmentálne správanie sa, ktoré poskytuje rámec na

činnosti a stanovenie dlhodobých a krátkodobých cieľov. Podľa normy musí byť táto politika

dostupná verejnosti, byť zdokumentovaná a známa všetkým zamestnancom. Pri tvorbe

environmentálnej politiky je potrebné brať do úvahy charakter, rozsah a environmentálny

vplyv činnosti, výrobkov alebo služieb a politika musí utvárať predpoklady na sústavné

zlepšovanie.

11.2.6.4 Environmentálne ciele ako súčasť strategických cieľov podniku

Pri napĺňaní misie (poslania) a politiky podniku má veľký význam vymedzenie

základnej dlhodobej cieľovej orientácie podnikateľskej činnosti, teda stanovenie strategických

cieľov.

Strategické ciele možno potom rozdeliť na [24]:

- ciele, ktoré sa vzťahujú na spotrebiteľský dopyt,

- ciele, ktoré sa vzťahujú na ekonomický efekt,

- ciele, ktoré sa vzťahujú na majetok,

- ciele pracovného kolektívu.

Splnenie koncepčných (syntetických) cieľov environmentálne orientovanej stratégie

188

podniku bude závislé od splnenia sústavy operatívnych (čiastkových) cieľov environmentálne

orientovanej stratégie podniku, ktoré sú zahrnuté v tab. č. 11.1.

Tab.č.11. 1: Ciele environmentálne orientovanej stratégie podniku [42]

Ciele environmentálne orientovanej stratégie podniku

Koncepčné (syntetické) ciele Operatívne (čiastkové ciele)

Ekologické ciele zabrániť znehodnocovaniu základných zložiek biosféry (flóra, fauna),

zabrániť znečisťovaniu atmosféry, hydrosféry a pedosféry (ovzdušia, vody, pôdy),

znížiť tempo rastu ťažby a spotreby nereprodukovateľných fosílnych surovín (palív).

• Racionalizačné (technické) ciele

• projektovanie ekologicky vhodných výrobkov, • program ekologicky čistej výroby, • program racionalizácie priemyselnej výroby (znižovanie

jej materiálovej a energetickej náročnosti), • hodnotenie environmentálnych vplyvov používania

výrobkov ( národný program EHV). Zdravotno-sociálne ciele zníženie obsahu škodlivín v potravinách, vode a

v ovzduší, zníženie úrovne hlučnosti a vibrácií pôsobiacich na človeka v pracovnom procese,

vytváranie podmienok pre tvorbu životného štýlu „návrat k prírode“.

♦ Ekonomické ciele ♦ zníženie rozsahu sankčných výdajov, ♦ zníženie strát vo výrobe, ♦ zvýšenie konkurencieschopnosti podniku, ♦ zvýšenie podielu na trhu, ♦ zníženie rizika havárií.

Vplyvom rastúcich environmentálnych obmedzení podnikania a nárokov zo strany

štátu, odberateľov aj zákazníkov vznikla v mnohých podnikoch nutnosť stanoviť aj

samostatné environmentálne ciele. Medzinárodná norma ISO 14001 definuje dlhodobý

environmentálny cieľ ako celkový, podľa možnosti vyčísliteľný environmentálny cieľ

vyplývajúci z environmentálnej politiky, ktorý si organizácia sama stanoví a chce ho

dosiahnuť. Krátkodobý cieľ je vymedzený ako podrobná, podľa možnosti vyčísliteľná

požiadavka správania sa, použiteľná pre podnik alebo jej časti, ktorá vyplýva z dlhodobých

environmentálnych cieľov a je nevyhnutná na ich dosiahnutie.

Environmentálne ciele, podobne ako ostatné strategické ciele, musia spĺňať rovnaké

kritériá, teda mali by byť hierarchicky usporiadané, kvantitatívne, realistické a konzistentné.

189

Environmentálne ciele sú orientované hlavne do týchto hlavných oblastí [26]:

• ekologické ciele (tvorba a ochrana životného prostredia),

• racionalizačné ciele (racionalizácia priemyselnej výroby na základe ekologických

auditov),

• ciele zdravotno-sociálne (zvýšenie zdravotnej a sociálno-psychologickej odolnosti

obyvateľstva),

• ekonomické ciele (zlepšenie postavenia na trhu, úspora nákladov, zníženie strát).

Sústava cieľov environmentálne orientovanej stratégie podniku sa musí

pretransformovať do formulácie environmentálnej politiky podniku a musí byť odvodená od

globálneho environmentálneho cieľa súčasnosti – koncepcie trvalo udržateľného rozvoja.

Deskripciou globálneho cieľa environmentálne orientovanej stratégie podniku (vo

vzťahu ku konkrétnemu objektu, činnosti) sa formulujú čiastkové ciele (kvantifikované a

časovo dimenzované) s využitím vhodných metód a postupov analýzy.

Sústava cieľov environmentálne orientovanej stratégie podniku, spolu s návrhom

opatrení na ich realizáciu tvoria environmentálny program – komplex adresných úloh,

kompetencií a prostriedkov pre všetky úseky činnosti a všetky úrovne podnikového

manažmentu [42].

Ciele environmentálne orientovanej stratégie podniku sú veľmi dôležitou

východiskovou bázou pre posudzovanie:

• vhodnosti (efektívnosti) variantov navrhovaných opatrení,

• environmentálnej vhodnosti novozavádzaných činností,

• kontinuálneho procesu zdokonaľovania environmentálneho manažérstva.

Ciele environmentálne orientovanej stratégie podniku a ich plnenie sa musia stať

predmetom pravidelných skúmaní a previerok (auditov).

11.2.6.5 Environmentálne orientovaná analýza príležitostí a ohrození

Požiadavky ochrany životného prostredia vyjadrované spoločnosťou majú tiež vplyv na

zmeny konkurenčného prostredia. Podniky sa musia stále viacej zaoberať ochranou

190

životného prostredia ako strategickým konkurenčným problémom [19]. Z hľadiska tohto

problému predstavuje environmentálne manažérstvo tiež zachovanie ekonomickej účinnosti

k zabezpečeniu existujúceho a získaniu nového potenciálu zisku a profilovania podniku.

Otázka úspešného environmentálneho manažérstva vzniká predovšetkým v podnikoch

s veľkými environmentálnymi problémami. Z existencie environmentálnych problémov

vyplývajú nasledujúce príležitosti a ohrozenia:

• politické aktivity zákonodarcov zamerané na životné prostredie (napr. novelizácia

zákona o odpadoch, udržovanie životného prostredia a zabezpečenie starostlivosti o

životné prostredie, zákonné ustanovenia o medzných hodnotách emisií),

• uvedomovanie si životného prostredia a príslušného správania sa u sprostredkovateľov

odbytu a odberateľov (napr. zmeny postojov, hodnôt a správania sa),

• aktivity konkurencie a dodávateľov berúcich do úvahy životné prostredie, a to

v národnej a medzinárodnej konkurencii (napr. zavedenie ekologicky vhodných výrobkov

- EVV),

• rozvoj v oblasti vedy a výskumu (napr. technika katalyzátorov, integrované technológie

k ochrane prostredia).

Ak rozlíšime účinky jednotlivých externých vplyvov, potom je možné tieto faktory,

ktoré na podnik – nezávisle na vplyvoch vyvolaných dopytom – pôsobia tlakom nákladov na

ochranu životného prostredia alebo prinútením k implementácii výrobkov a výrobných

technológií ekologicky šetrných, priradiť tzv. push ekologickému účinku. Ak nenastane

včasné pochopenie týchto vplyvov, povedú napr. zákonodarné aktivity ku zúženiu priestoru

pre podnikové jednanie.

Ako ukazuje obrázok č. 11.9, je na druhej strane zreteľný potenciál potrieb na základe

zosilnenej požiadavky spotrebiteľov a obchodu na dodávky riešiace problém životného

prostredia šetrným spôsobom, z čoho vzniká dopyt, a to môžeme nazvať ako pull

ekologický účinok. Obidve časti účinku sa môžu v rôznych odvetviach rôzne prejavovať a

určovať smer environmentálne orientovaných konkurenčných stratégií [29].

T restnéprávo

Z árukaživotnéhoprostred ia

V yššietechnickéštandardy

Ú činnévynaloženie

nákladov

N ováspoločen-ská legi -

tim ita

K onkuren-čná

výhoda

N ovétrhy

E kológia -push

E kológia - pu ll

Z astavenie,resp . prerušenie

prevádzky

Z níženie dopytu

K onkurenciaekologickýchsubsitučných

výrobkov

N evyhnutnosťtechnologických

inovácií

N evyhnutnosť výrobkových

inovácií

O vplyvňovaný priestor chovania podniku

K atastrofy Ž P Ekologické problém yU vedom enie siproblém ov Ž P

Štátna regulácia T rh

Šance - r iziká

Obr.č.11. 9: Environmentálne orientovaná analýza príležitostí a ohrození [49]

11.2.6.6 Význam ekológie ako konkurenčného faktora

„Ochrana životného prostredia bude predstavovať jednu z najväčších príležitostí v oblasti technologických a

manažérskych inovácií – a ziskového podnikania – akú kedy priemyselný svet videl.“

PERCY BARNEVIK

prezident firmy ASEA BROWN BOVERI

Rozhodnutia, či a aké environmentálne orientované stratégie podniku by mal podnik

sledovať, nie je už len otázkou vnímaných etických záväzkov, popr. prispôsobenia rámcovým

zákonným podmienkam. Treba si uvedomiť, že ekologické problémy už dávno začali trvalo

meniť pravidlá hry súťaže takmer vo všetkých odvetviach.

Pre odvodenie stratégií, ktoré sa ujímajú ekológie na základe etického presvedčenia ako

príležitosti k profilovaniu v súťaži, je treba, aby bol najskôr skúmaný vplyv ekologických

problémov na určujúce faktory konkurencie. Pretože konkrétny význam ekológie ako

faktora konkurencie je možné posúdiť v jednotlivom prípade špecificky podľa odvetvia, je

191

192

treba najskôr hovoriť všeobecne o vplyve súťaženia podnikov, a potom v ďalších

analytických krokoch konkretizovať pre každé odvetvie špeciálne.

Východiskový bod predstavuje odvetvový model konkurenčných síl od M. Portera.

Ako už vieme z predchádzajúceho textu, podľa tejto koncepcie je určená intenzita

konkurencie a tým aj účinná sila odvetvia pomocou nasledovných faktorov [29]:

• nebezpečie vstupu nových konkurentov,

• hrozba substitučných výrobkov,

• vyjednávacia sila dodávateľov,

• vyjednávacia sila odberateľov,

• rivalita podnikov vo vnútri odvetvia.

Z uvádzaných teoretických východísk a praktického pohľadu vyplýva, že cieľom

väčšiny slovenských podnikov pri pôsobení na globálnom trhu a v EÚ by malo byť

dosiahnutie environmentálnej konkurenčnej výhody. Ale ako tento stav dosiahnuť ? Ako

väčšina ostatných strategických zmien, i tento posun k úplne novej paradigme musí

vychádzať z podnikovej kultúry samotnej a zároveň z myslenia každého jednotlivca.

Podniky, ktoré chcú vyťažiť ekonomickú silu z environmentálneho profilovania sa

v súťaži, musia začať [20]:

• Považovať efektívnu environmentálnu politiku za konkurenčnú zbraň.

• Prekonávať v podstate negatívnu a zväzujúcu mentalitu environmentálneho

manažérstva a miesto toho vyhľadávať nové pozitívne možnosti, vytvárať ďalšie

výrobky, postupy, služby a technológie, ktoré kombinujú profitabilitu s ochranou

životného prostredia.

• Prekonávať statický, nápravný a koncový prístup ku kontrole znečistenia a miesto toho

sa zamerať na preventívne opatrenia, ktoré zabudujú hneď na začiatok svojho

hodnotového reťazca.

• Pomáhať mobilizovať medzinárodné kapitálové trhy a usmerňovať ich tak, aby sa stali

hlavnou hybnou silou nového prístupu k otázkam ochrany životného prostredia.

193

11.2.6.7 Základné environmentálne orientované stratégie

Pri formulovaní environmentálne orientovanej stratégie podniku stojí manažment pred

úlohou, aby v podnikovej činnosti kládol dôraz na dlhodobosť. To znamená, že sa musí

zaoberať tým, ako môže byť zabezpečený potenciál úspechu, popr. úspešná pozícia na

základe angažovanosti v ochrane životného prostredia tak, aby bola podporená

konkurenčná schopnosť podniku z dlhodobého pohľadu. Pritom sa podnik pohybuje

v situácii, ktorá je daná ekologickými požiadavkami okolia, nastávajúcim podnikovým

potenciálom použiteľným vo vzťahu k ochrane životného prostredia, správaním sa

konkurencie a trhovými príležitosťami, s ohľadom na environmentálne prvky v podnikovej a

marketingovej politike [13, 29, 36,43].

Zásadne možno rozlíšiť dve základné environmentálne orientované stratégie:

• Defenzívne environmentálne orientovaná stratégia podniku

Táto stratégia je charakteristická tým, že podnik uvažuje o opatreniach k ochrane

životného prostredia len vtedy, keď to vyžadujú zákonodarné aktivity, vyhlášky

živnostenských úradov, opatrenia konkurencie a ostatné skutočnosti.

• Ofenzívne environmentálne orientovaná stratégia podniku

Pri tejto stratégii drží podnik kľúč k riešeniu vo svojich rukách (akcie miesto reakcie).

Špecifické problémy životného prostredia sú brané do úvahy už pri plánovaní. Takáto

stratégia môže dávať, napr. podnet k zavádzaniu výrobných postupov minimalizujúcich

emisie, alebo berie do úvahy problémy likvidácie odpadov pri použití výrobkov

spotrebiteľom už vo fáze vývoja výrobku.

Ak sa podnik rozhodne aj napriek možným bariéram k tomu, že bude sledovať

ofenzívnu environmentálne orientovanú stratégiu je potrebné, aby tieto základné strategické

rozhodnutia ďalej konkretizoval. Strategické rozhodnutia, ktoré ovplyvňujú výsledok vedú

k stanoveniu environmentálne orientovanej stratégie diferenciácie, príp. environmentálne

orientovanej stratégie cenového vodcu.

Environmentálne orientovaná stratégia diferenciácie

Environmentálne orientované stratégie diferenciácie sú zásadne zamerané na

plnenie požiadaviek odberateľov, na šetrnosť výrobkov a výrobných procesov k životnému

194

prostrediu lepšie ako konkurencia. Pritom je možné rozlíšiť, či podnik tento nárok splňuje

pre všetky existujúce a ním obhospodarované trhové segmenty, alebo len pre určitú trhovú

medzeru. Úspech environmentálne orientovanej konkurenčnej stratégie v tejto súvislosti je

závislý od toho, v akom rozsahu sú ekologické výhody zakotvené na všetkých stupňoch

systémov tvorby hodnoty v podniku. V tejto súvislosti je možné rozlíšiť tri druhy

environmentálne orientovaných stratégií [29]:

• pseudoenvironmentálne orientované stratégie predstavujú prednosti použitia

ľubovoľných environmentálnych argumentov alebo štýlových prostriedkov v reklame,

alebo pri tvorbe obalov bez ohľadu na to, či ponúkané výrobky majú zlepšenú

environmentálnu vhodnosť k životnému prostrediu,

• skrátené environmentálne orientované stratégie sa síce zaoberajú konkrétnymi

vlastnosťami výrobku z hľadiska životného prostredia, zanedbávajú ale, že musia súčasne

z tohto pohľadu brať do úvahy i efekty výroby, distribúcie, použitia a likvidácie,

• aké východiská k vytvoreniu pravej environmentálne orientovanej stratégie s trvalo

udržateľnou výhodou diferenciácie existujú, je treba rozhodnúť konkrétne pre každý

jednotlivý prípad. Isté ale je, že úvahy k tvorbe pravej environmentálne orientovanej

stratégie musia byť založené na rozsiahlej analýze celého životného cyklu vzniku, použitia

a likvidácie výrobku.

Environmentálne orientovaná stratégia cenového vodcu

Ak sleduje podnik stratégiu vodcovstva v nákladoch, potom je jeho špecifická

kompetencia vzhľadom ku konkurencii v tom, že môže pomocou dôslednej výrobkovej a

procesnej optimalizácie v porovnaní s konkurenciou realizovať nižšie náklady na kus a

realizovať túto nákladovú výhodu vo forme nízkych cien na trhu. Úspech stratégie cenového

vodcu je závislý od toho, či sa podniku podarí dosiahnuť porovnateľne veľký trhový podiel

voči konkurencii, a tým využiť efekt degresie a učenia sa. Z toho vyplýva nutnosť obslúžiť

čo možno najväčší počet dopytujúcich sa s relatívne úzkym sortimentom, čo splňuje

z pohľadu zákazníka v podstate očakávanie štandardného úžitku. Preto povedie táto stratégia

k cieľu len vtedy, keď budú prevažovať u zákazníka ako nákupné kritériá cenové

argumenty oproti očakávaniam zvláštneho úžitku [29].

Zo strategického ohlasu environmentálne orientovaného profilovania v konkurencii je

195

treba vychádzať zo stratégie nákladového a cenového vodcu, ak znášanlivosť so životným

prostredím u nového environmentálne orientovaného výrobku je previazaná nižšími nákladmi

na kus v porovnaní s tradičnými výrobkami. Táto situácia je mysliteľná, keď, napríklad drahé

suroviny, škodlivé pre životné prostredie sú nahradené lacnejšími surovinami zohľadňujúcimi

ochranu životného prostredia, poprípade, keď vstupné množstvo drahej suroviny môže byť

znížené spotrebou recyklovaného materiálu.

11.2.6.8 Realizácia a uplatnenie environmentálne orientovaných stratégií podniku

Podľa pozornosti venovanej ochrane životného prostredia (ofenzívny a defenzívny

postoj) a podľa orientácie realizovaných opatrení (orientácia na zlepšenie vnútorných činností

podniku, resp. orientácia na verejnosť a jej požiadavky) môžeme rozoznávať štyri typy

správania sa podnikateľských subjektov:

• Selektívne environmentálne orientované podnikateľské subjekty.

• Pasívne environmentálne orientované podnikateľské subjekty.

• Interne orientované aktivity podnikateľských subjektov.

• Inovačne orientované aktivity podnikateľských subjektov.

Podniky so selektívnou environmentálnou orientáciou plnia v prvom rade vybrané

zákonné požiadavky na ochranu zložiek životného prostredia. Ich stratégia je zameraná na

selektívne problémy životného prostredia, ktoré sú premietnuté do environmentálnych aktivít,

ako sú vývoj environmentálne vhodnej výroby, technológií, marketingových opatrení,

reklamy, poradenstva a podobne.

Druhú skupinu podnikov, pasívne environmentálne orientovaných, tvoria

podnikateľské subjekty, ktorých stratégia rozvoja, vstupu na trh je zameraná len na

prispôsobovanie sa zákonom životného prostredia. V ich rozhodovaní chýba snaha o

predvídanie vývoja environmentálnych požiadaviek a ich plnenie s dostatočným časovým

predstihom.

Ťažisko aktivít interne orientovaných subjektov tretieho typu je v sledovaní

vnútorných environmentálnych aspektov v podniku. Dominujú aktivity zamerané na

jednotlivé časti hodnotového reťazca podniku, procesy, resp. výsledky procesov, ich

zdokumentovanie vo vzťahu k zložkám životného prostredia a spracovanie

environmentálnych a sociálnych bilancií. Snahou je minimalizovať environmentálne vplyvy

196

vo výrobnom procese, čo by súčasne zlepšilo ekonomické podmienky podniku (zníženie

nákladov) a zároveň by zvýšilo konkurenčnú schopnosť.

Na komplexné riešenie problematiky tvorby a ochrany životného prostredia sa

orientuje štvrtý inovačne orientovaný typ podniku. Cieľom jeho aktivít je znižovanie

podielu environmentálne nevhodných vstupov a výstupov, minimalizácia neželateľného

produktu a zvyšovanie podielu jeho znovuvyužitia, ako aj revitalizácia zložiek životného

prostredia.

Bez ohľadu na možnosti podniku a motívy vzniku by environmentálne orientovaná

stratégia podniku mala obsahovať určité spoločné prvky, ktoré zo strategických zámerov

podniku robia environmentálnu stratégiu. Ako možné kritériá na posúdenie

environmentálnej stratégie navrhuje Mišúnová, E. v [30], napríklad:

- v environmentálnej politike hľadať ťažisko celkovej podnikovej stratégie,

- neplniť len predpísané opatrenia na ochranu životného prostredia,

- rozvíjať strategickú koncepciu životného prostredia od vyhodnotenia

environmentálnych návrhov až po ich dosiahnutie,

- dbať, aby vedúci pracovníci brali ohľad na životné prostredie,

- organizovať environmentálne školenia,

- určiť človeka s právom veta v oblasti životného prostredia,

- oboznámiť sa s parametrami surovín, ktoré sú pre životné prostredie únosné,

- investovať do zariadení, ktoré šetria energiou a surovinami a umožňujú recykláciu

surovín,

- vyrábať len taký tovar, ktorý vyžaduje environmentálny spôsob výroby, krátkodobé

zrieknutie sa zisku, pretože nový výrobok nemožno vyrábať, používať a likvidovať

primerane k environmentálnym požiadavkám,

- dbať, aby manažment nespomaľoval proces prispôsobenia sa životnému prostrediu,

- neskrývať úspechy a skúsenosti z environmentálne uvedomelého manažmentu.

Vytvorenie environmentálne orientovaných stratégií je prvým a relatívne veľmi

jednoduchým krokom. Veľké množstvo strategických zámerov podnikov v oblasti životného

prostredia stroskotalo na neschopnosti prijaté zámery realizovať. Environmentálne

orientované stratégie musia v podnikovom prostredí byť schopné prekonať viacero

prekážok realizácie [49].

197

Pri hľadaní vhodného spôsobu realizácie environmentálne orientovaných stratégií musí

podnik brať do úvahy viacero faktorov. Medzi najdôležitejšie a najčastejšie faktory

v procese strategického rozhodovania možno zaradiť okrem iných [49]:

• Alokácia podniku – pri nej sa zohľadňuje umiestnenie podnikateľského subjektu, nároky

na plochu, záber pôdy, citlivosť prostredia v okolí podniku na vonkajšie vplyvy, blízkosť

zdrojov vody, blízkosť osídlení a podobne.

• Výrobný program podniku, prestavba výrobného programu podniku musí vychádzať

z existujúcich podmienok podniku. Zmena musí zohľadniť v prvom rade ekologické a

environmentálne kritériá, ako sú napríklad minimalizovanie nárokov na energetické,

surovinové a dopravné zabezpečenie.

• Technicko-ekonomická úroveň produktov je základom na zhodnotenie splnenia

súčasných požiadaviek na ochranu životného prostredia v rámci životného cyklu výrobku.

Zohľadnením environmentálnych požiadaviek pri vylepšení technicko-ekonomickej úrovne

produktov získava produkt vyššiu konkurenčnú schopnosť u spotrebiteľov.

• Modernizácia výrobnej základne je podmienkou zníženia negatívnych vplyvov na životné

prostredie v etape výroby. Znamená prechod na čisté, resp. šetrné technológie

s minimálnymi emisiami znečisťujúcimi prostredie, ktoré sú máloodpadové,

predpokladajú alebo priamo využívajú technológie recyklácie, opakované využívanie

surovín, materiálov, vody atď.

• Technologická disciplína je častou príčinou neefektívnej realizácie environmentálnych

stratégií. Nedodržiavanie predpísaných technologických postupov môže byť spôsobené

nízkou úrovňou manažmentu, nedostatočným prístrojovým vybavením kontroly a

regulácie, nedostatočným environmentálnym uvedomením.

12 IMPLEMENTÁCIA STRATÉGIE A KONTROLA 12.1 IMPLEMENTÁCIA STRATÉGIE

Implementácia je procesom plánovitej prípravy realizácie stratégie. Je programovým

procesom, ktorým sa stratégia „uvádza do činnosti“, uskutočňuje sa. Implementovanie

stratégie obsahuje všetko, čo sa musí urobiť, aby sa stratégia úspešne hýbala [31]. Až

prostredníctvom nej dochádza k napĺňaniu strategických zámerov a cieľov.

Implementáciu stratégie chápeme ako proces ovplyvňovania strategických

podnikateľských jednotiek (SPJ) a jednotlivcov tak, aby uskutočňovali aktivity diktované

stratégiou.

Implementácia je tým najkritickejším prvkom systému strategického manažmentu.

Stratégia, ktorá nie je implementovaná, nie je vôbec stratégiou. Vhodne formulovaná

stratégia môže pri zlej implementácii spôsobiť podniku problémy. Výborná implementácia

nevhodnej stratégie môže znamenať pre podnik záchranu, ale aj pád [45].

Implementácia stratégie sa úspešne uskutočňuje v troch vzájomne súvisiacich fázach

[45]:

• určenie ročných cieľov,

• vypracovanie funkčných stratégií,

• vypracovanie a vykonávanie politík slúžiacich na usmerňovanie rozhodnutia.

Implementácia stratégie je testom administratívnej zručnosti, avšak každý krok pri

formulovaní stratégie by mal byť podniknutý so zreteľom na realizačné požiadavky.

Formulácia stratégie

vhodná nevhodná

198

Implementácia výborná Záchrana Úspech alebo pád Problémy Neúspech

stratégie

zlá

Obr.č.12. 1: Vzťahy medzi implementáciou a formuláciou [32]

199

Zo vzťahov medzi implementáciou a formuláciou stratégie jednoznačne vyplýva

(obr.č.12.1), že [32]:

• vhodná stratégia, keď je zle implementovaná, môže navodiť problémy,

• pre nevhodnú stratégiu výborná implementácia môže znamenať záchranu, ale rovnako

tak aj pád. 12.1.1 Základné kroky implementácie

Medzi rozhodujúce kroky implementácie stratégie zaraďujeme tvorbu programov,

rozpočtov a procedúr.

Ad 1) Úlohou programov je konkretizovať, ktoré opatrenia bude potrebné uskutočniť,

aby formulovaná stratégia mohla byť realizovaná. Ide o programy organizačné, informačné

a funkčné – programy zabudované do tzv. plánovacieho systému podniku.

Osobitnú pozornosť si zasluhujú programy organizačné. Z toho dôvodu, že tieto

programy sú často podceňované. Nemenej dôležitým prvkom implementácie stratégie, ktorý

vytvára predpoklady pre jej úspešnú realizáciu, sú programy informačné. Bez informácií nie

je možné rozhodovať. Neodmysliteľným prvkom implementácie stratégie je plánovací

systém podniku, i keď v inom ponímaní, ako bol v prípade systémov dlhodobého plánovania.

Ad 2) Ďalším krokom fázy implementácie stratégie je tvorba rozpočtov. Ich úlohou je

dopracovať plánovacie programy do hodnotových vzťahov, s prepojením na otázky

ekonomického riadenia a stimulácie vo vnútri SPJ.

Ad 3) Detailné rozpracovanie programov do systému sekvenčných krokov, popisujúcich

podrobne jednotlivé úlohy a postup ich realizácie, je úlohou procedúr. Procedúry slúžia pre

podrobné rozpracovanie základných činností súvisiacich s realizáciou programov.

Pri hľadaní odpovedí na otázku, do akých podrobností má byť prepracovaná stratégia

a čo ponechať až na proces implementácie stratégie, môžeme vychádzať podľa

H. Steinmanna a G. Schreyógga z nasledujúcich princípov [31]:

• Stratégiu podniku je potrebné konkretizovať do takej miery, aby zabezpečovala budúci

úspech stratégií.

• Každé hlbšie a podrobnejšie spracovanie stratégie v zmysle integrovaného podnikového

plánovania vytvára nebezpečenstvo obmedzovania priestoru pre operatívne

200

rozhodovanie a plánovanie.

• Nezanedbateľný je motivačný princíp. Ak stratégia podniku ponechá manažérom

nižších úrovní určitú voľnosť v rozhodovaní, budú motivovaní k strategickému

mysleniu, hľadaniu nových možností pri riešení problémov.

Prostredníctvom krokov implementácie sa stratégia implantuje do vnútropodnikových

organizačných útvarov, decentralizovaných vykonávacích SPJ.

12.1.2.1 Predmet a ciele implementácie stratégie

Hlavný cieľ procesu implementácie predstavuje úspešná implementácia prijatej

stratégie. Tento požadovaný stav môže byť opäť rozdelený do cieľov presadenia a uplatnenia

i do vykonávaných cieľov.

K dosiahnutiu pozitívneho postoja u pracovníkov treba [4]:

zaručiť znalosť a zrozumiteľnosť stratégie,

vybaviť tých, ktorých stratégia sa dotýka zodpovedajúcimi kompetenciami,

dosiahnuť s pojmom „chcieť stratégiu“ predpoklad pre strategicky konformnú ochotu

k vykonávaniu a použitiu.

Pokiaľ ide o uplatnenie, je potrebné určiť v súvislosti so špecifikáciou stratégie, v akom

rozsahu by mali byť v priebehu implementácie spresňované úlohy, ktoré sú zo začiatku iba

globálne formulované.

Popri týchto systémových cieľoch opisujú vykonávacie ciele požiadavky na účinné

realizovanie strategickej implementácie. V podstate ide pritom o nákladové ciele a priebežné

ciele, orientované na termíny a realizáciu v rámci procesu implementácie (obr.č.12.2).

Vrcholový cieľ

ÚSPEŠNÁ IMPLEMENTÁCIA STRATÉGIE

PRESADENIE VÝKON IMPLEMENTÁCIE

- vedieť, - vykonávacie programy, - rozumieť, - prispôsobenie potenciálu firmy, - môcť, - organizačná štruktúra,

201

Systémové ciele - chcieť. - systém rozhodovania a odmeňovania, - marketingová kultúra firmy, Vykonávacie ciele

ÚČINNÝ VÝKON IMPLEMENTÁCIE STRATÉGIE

nákladové ciele

procesné a časové ciele

Obr.č.12. 2: Ciele implementácie stratégie [4]

12.1.2 Štruktúra implementácie a tvorba organizačnej štruktúry

Implementácia stratégie je oveľa náročnejší proces ako formulácia a skladá sa

z nasledovných častí [46]:

• komunikácia,

• tvorba vhodnej organizačnej štruktúry,

• zavedenie administratívnych podporných systémov,

• zostavenie kontrolných systémov,

• vytvorenie systémov odmeňovania a stimulovania,

• sformovanie podnikovej kultúry,

• uskutočňovanie strategického vodcovstva.

Realizátormi stratégie sú najvyšší riadiaci pracovníci a ďalší línioví vedúci, ktorí nesú

zodpovednosť za úspešnú implementáciu. Realizátormi sú teda všetci manažéri v rozsahu ich

202

právomoci a zodpovednosti. Hoci rozhodujúca iniciatíva pochádza od vrcholového vedenia

podniku, musí sa spoliehať na aktívnu podporu a spoluprácu nižších vedúcich. Oni nielen

riadia a kontrolujú proces implementácie v rozsahu svojej zodpovednosti, ale sú tiež

nástrojom jej každodenného uskutočňovania na konkrétnom mieste. Implementácia vyžaduje

od vedúceho pracovníka schopnosť komunikovať s podriadenými a prekonávať ich odpor

proti zmenám.

Implementácia stratégie sa najčastejšie stretáva s neúspechom kvôli nasledujúcim

príčinám [46]:

• Navrhovaná stratégia z formálneho hľadiska nie je stratégiou. Za stratégiu sa vydávajú

ciele alebo taktiky.

• Stratégia z obsahového hľadiska nie je implementovateľná. Stratégia je formulovaná

bez ohľadu na vonkajšiu i vnútornú realitu.

• Stratégia nie je pochopená a prijatá jej potenciálnymi realizátormi. Na vine je slabá

komunikácia a neúčasť realizátorov na formulovaní stratégie.

Mnoho podnikov venuje značnú energiu na skvalitnenie formulácie svojich stratégií,

pretože predpokladá, že rastom dômyselnosti stratégie sa zvyšuje aj jej realizovateľnosť.

Kombináciou dômyselnosti (vynikajúcej konkurenčnej schopnosti stratégie)

a realizovateľnosti (záujem osadenstva podniku o implementáciu) vznikajú štyri

plánovacie štýly (obr.č.12.4) [46]:

• Gavalieri – plánovanie je každoročný rituál uskutočňovaný na uspokojenie vrcholového

vedenia.

• Vedátori – podnik disponuje veľkým plánovacím útvarom. Plány zostavujú odborníci,

nekonzultujú ich však s potencionálnymi realizátormi.

• Misionári – podnik sa začína pohybovať správnym smerom a jeho osadenstvo vie kam

smeruje (stotožnenie so stratégiou).

• Vodcovia – implementátori dobre chápu obsah stratégie a podieľali sa na jej formulovaní.

Hranice medzi útvarmi a úsekmi sa odstraňujú. Zamestnanci pracujú v tímoch.

203

výborná

cesta k Implementácia úspechu a stotožnenie sa so stratégiou slabá

Misionári

Vedátori Gavalieri

skutočnosť

Vodcovia

predpoklad

nízka vysoká Dômyselnosť stratégie Obr.č.12. 3: Vzťah medzi formuláciou a implementáciou stratégie [46]

Úspešná implementácia stratégie je potom založená na týchto predpokladoch [46]:

Metodicky a obsahovo správne formulované stratégie, automaticky nezaručujú správnu

implementáciu. Zaužívané správanie sa nezmení len preto, že bola oznámená nová

stratégia.

Nadmerná zložitosť stratégie prekáža jej implementácii.

Implementácia závisí od dômyselnosti stratégie.

Dômyselnosť sleduje implementáciu. Jediná cesta, ako sa stať vodcom, je zostať na ľavej

strane schémy. To znamená, že najprv sa musí zmeniť správanie sa zamestnancov, a až

potom možno zavádzať strategické zmeny.

P. C. Nutt preskúmal 91 situácií strategickej zmeny a identifikoval štyri základné

typy procesov implementácie [46].:

implementácia intervenciou,

implementácia participáciou,

implementácia presvedčovaním,

implementácia nariaďovaním.

Keď je ťažké alebo nemožné poraziť súperov prostredníctvom špičkovej stratégie, možno

ich ešte prekonať špičkovou implementáciou stratégie. Vynikajúce uskutočnenie stratégie je

204

dôležité najmä v situáciách, keď súperi majú veľmi podobné stratégie a môžu ľahko

napodobňovať svoje strategické opatrenia.

Nová stratégia znamená novú deľbu manažérskej i výkonnej práce vnútri podniku, a preto

vytvorenie novej organizácie a jej obsadenie kompetentným personálom sa pokladá za jednu

z hlavných implementačných aktivít. Nová organizácia je dovŕšená výberom, školením,

rekvalifikáciou a umiestnením pracovníkov na kľúčové pozície.

Zosúladenie organizačnej štruktúry so stratégiou

Vnútorná organizácia podniku je výsledkom mnohých rozhodnutí a historických

okolností. Každá stratégia je originálna a neopakovateľná, pretože je založená na vlastnom

súbore kľúčových faktorov a výnimočných schopností. Nasledujúca procedúra poskytuje

návod na zosúladenie organizačnej štruktúry so stratégiou [46]: • Presne vymedziť kľúčové funkcie, úlohy a aktivity, ktoré sú rozhodujúce na úspešné

uskutočnenie stratégie.

• Objasniť a pochopiť vzťahy medzi aktivitami. Rozčleniť aktivity na štandardné a kritické

z hľadiska novej stratégie. Aktivity môžu byť navzájom spojené materiálovým tokom,

zákazníkmi, distribučnými kanálmi, technickými zručnosťami a pod.

• Zoskupiť aktivity do organizačných útvarov. Činnosti, rozhodujúce pre dosiahnutie

strategického úspechu, získavajú formálne postavenie v organizačnej hierarchii,

adekvátne svojmu významu.

• Určiť stupeň právomoci a nezávislosti každého organizačného útvaru.

• Koordinovať rôznorodé organizačné útvary. Koordináciu vykonávajú línioví vedúci

v rozsahu útvarov, ktoré riadia.

Alfred Chandler odhalil, že organizačná štruktúra má sklon sledovať rastovú

stratégiu podniku. K tomu však často dochádza až následne, keď neefektívnosť a vnútorné

prevádzkové problémy vyvolávajú dodatočné organizačné prispôsobenie. Pre prax

skúmaných podnikov bola príznačná nasledujúca sekvencia [46]:

• tvorba novej stratégie,

• vznik nových administratívnych problémov,

• pokles ziskovosti a výkonnosti,

• prechod na vhodnejšiu organizačnú štruktúru,

• obnovenie pôvodnej ziskovosti a zdokonalenie realizácie stratégie.

205

Ďalej zistil, že táto sekvencia sa často opakuje podľa toho, ako podniky rastú a menia

svoje podnikové stratégie. Jeho výskum ukazuje, že voľba organizačnej štruktúry má značný

vplyv na prosperitu podniku. Nová stratégia pravdepodobne obsahuje nové alebo odlišné

nároky a kľúčové aktivity.

Stratégiou ovplyvňované prístupy k organizačnej štruktúre

Podniky s jediným podnikaním majú takmer vždy centralizovanú funkčnú organizačnú

štruktúru. Vertikálne integrované podniky a podniky s rozsiahlym územným pôsobením sú

zvyčajne organizované do divízií. Základnou organizačnou jednotkou diverzifikovaného

podniku sú jeho jednotlivé podnikania. Právomoc vykonávať väčšinu rozhodnutí je

decentralizovaná a každá SPJ operuje samostatne a nezávisle, pričom vedenie podniku sa len

v minimálnej miere venuje jej odbornému riadeniu.

Podľa [46] rozoznávame nasledovné stratégiou ovplyvňované prístupy k organizačnej

štruktúre podniku:

1. Podnikateľská organizačná štruktúra.

2. Funkčná organizačná štruktúra.

3. Územná organizačná štruktúra.

4. Decentralizované podnikateľské jednotky.

5. Strategické podnikateľské jednotky (SPJ).

6. Holdingová organizačná štruktúra.

7. Maticová organizačná štruktúra.

8. Sieťová organizačná štruktúra.

Ad 1) Podnikateľská organizačná štruktúra:

Podnikateľská organizačná štruktúra je sústredená okolo podnikateľa a vlastníka

v jednej osobe a je typická pre malé podniky v počiatočnom období ich rozvoja. Je úplne

centralizovaná, pretože všetky kľúčové rozhodnutia uskutočňuje majiteľ a zamestnanci mu

oznamujú všetky významné informácie.

Nové podniky s podnikateľskou organizačnou štruktúrou najčastejšie zakladá majiteľ

a manažér, ktorý má znalosti, skúsenosti a styky v určitom odbore a ktoré chce využiť

a zhodnotiť vo vlastnom podnikaní. Jeho prednosťou je ovládanie technológie a prevádzky.

Táto organizačná štruktúra je vhodná len do istej veľkosti podniku, pretože inak sa stáva

brzdou jeho rozvoja.

206

Ad 2) Funkčná organizačná štruktúra:

Funkčná organizačná štruktúra je vhodná pre podnik s jediným podnikaním,

v ktorom sa kľúčové aktivity zhodujú s dobre definovanými schopnosťami a odborne

ohraničenými útvarmi. Konkrétna forma funkčnej organizácie závisí od typu zákazníkov,

produktov a používaných technológií. Existujú dva druhy funkčnej organizácie:

• čistá funkčná organizácia,

• procesná funkčná organizácia.

Ad 3) Územná organizačná štruktúra:

Územná organizačná štruktúra je vhodná pre podniky, ktoré pôsobia na rozličných

územných trhoch, alebo zaujatý trh sa územne zväčšuje. Tento druh organizácie je typický pre

výrobu a rozvod elektrickej energie, rozvod plynu, telekomunikácie, maloobchodné siete,

reťazce reštaurácií a pod.

Ad 4) Decentralizované podnikateľské jednotky (PJ):

Organizačná štruktúra zložená z decentralizovaných PJ vznikla vo veľkých

diverzifikovaných podnikoch. PJ sa vytvára združovaním činností, ktoré sa týkajú jedného

podnikania alebo jednej výrobkovej línie. Vystupuje ako samostatné ziskové centrum.

Diverzifikácia je zvyčajne riadená prostredníctvom decentralizácie rozhodovania, keď

právomoc a zodpovednosť za PJ je delegovaná na príslušného vedúceho.

Ad 5) Strategické podnikateľské jednotky (SPJ):

Strategická podnikateľská jednotka (SPJ) je skupina podnikateľských jednotiek,

ktoré spája niekoľko strategických parametrov, napr.:

• spoloční konkurenti,

• podobné poslanie,

• rovnaké kľúčové faktory úspechu,

• rastové príležitosti založené na príbuzných technológiách,

• vzájomná podpora pri prieniku na svetové trhy a iné.

Medzi podnikom a SPJ vzniká nová riadiaca úroveň. Jej zmyslom je zdokonaliť

strategické plánovanie a koordináciu rozmanitých podnikateľských záujmov vo vrcholovom

vedení podniku.

Ad 6) Holdingová organizačná štruktúra:

Holdingová organizačná štruktúra je vhodná pre nepríbuzné diverzifikované

podniky, ktorých podnikania sú málo navzájom závislé. Holdingová organizačná štruktúra je

207

vhodná najmä pre podniky, ktoré presadzujú stratégiu reštrukturalizácie, keď kupujú,

revitalizujú, a potom predávajú podniky, ktoré neprinášajú ďalšiu novú hodnotu.

Ad 7) Maticová organizačná štruktúra:

Pre útvar v maticovej organizačnej štruktúre sú charakteristické dve línie príkazov,

dvaja nadriadení, dva zdroje odmeny, dva vzťahy zodpovednosti. Hlavnou vlastnosťou matice

je, že právomoc nad podnikaním a právomoc nad funkčnou oblasťou sa prelínajú a vytvárajú

maticu alebo mriežku. Maticové organizačné štruktúry zaviedli ako prvé podniky vo vedecko-

technicky náročných odvetviach, ktoré vyvíjali úplne nové výrobky v neistom a vysoko

konkurenčnom prostredí, kde rýchlosť inovácie produktu bola rozhodujúcou požiadavkou.

Dovtedy zaužívané funkčné organizačné štruktúry sa ukázali príliš nepružné na zvládnutie

novej stratégie. Príčinou vzniku maticovej organizácie je rastúce presadzovanie stratégií,

ktoré prinášajú do súboru podnikových aktivít novú rozmanitosť (výrobky, zákazníci,

technológie, podnikania). Matica môže byť účinnou organizačnou štruktúrou, keď aspoň dva

z viacerých faktorov (výrobok, zákazník, technológia, územie, funkčná oblasť, trhový

segment) majú približne rovnaké strategické priority.

Ad 8) Sieťová organizačná štruktúra:

Sieťová organizačná štruktúra predstavuje osobitný druh organizácie, pretože

odstraňuje z podniku funkčné útvary. Sieťová štruktúra je najvhodnejšia do trvalo

nestabilného prostredia, ktoré je neustále pod vplyvom silného prúdu inovácií, na ktoré treba

neprestajne reagovať. Vo svojej definitívnej forme sieťová organizácia súborov nezávislých

podnikov alebo SPJ, ktoré sú navzájom pospájané informačným systémom, ktorý vytvára

virtuálny podnik so všetkými podnikovými funkciami.

12.1.2.1 Typy vnútornej organizačnej štruktúry

Rôzne typy vnútornej organizačnej štruktúry sa líšia predovšetkým podľa toho, aké

sú v nej vzťahy nadriadenosti a podriadenosti. Ak má nejaká inštitúcia (firma, škola, úrad)

fungovať, musia sa v nej zaviesť vzťahy nadriadenosti a podriadenosti, inak nebude schopná

života a musí sa rozpadnúť a zaniknúť.

Dôvodov na tieto tvrdenia je podľa J. Visušila viac [4]:

Vzťahy nadriadenosti a podriadenosti umožnia zjednotiť prácu všetkých k spoločnému

cieľu.

208

Tieto vzťahy umožnia v prípade potreby rýchlo rozhodovať, čo je často v rýchlo sa

meniacom okolí úplne nevyhnutné pre prežitie.

Tieto vzťahy dávajú možnosť zveriť riadenie výroby, ale aj všetkého ostatného tým

najlepším, vysokokvalifikovaným.

Tieto vzťahy umožňujú uvoľniť z vedúcich funkcií a vôbec odkiaľkoľvek tých, ktorí sa

neosvedčili, a tým neustále zlepšovať riadiace systémy a celé podnikanie.

Pokiaľ ide o riadenie nejakého celku, je potrebné jasne a nekompromisne povedať, že

základom je prikazovací princíp, a nie demokratická diskusia!

Základnou podmienkou dobrého riadenia je starostlivý výber a neustále hľadanie

najlepších vedúcich pracovníkov. Sebadokonalejšie premyslená organizácia a seba-

dokonalejšie premyslený systém môže úplne sklamať, ak sú jeho vedúce miesta obsadené

nevhodnými, neschopnými ľuďmi. Dá sa dokonca povedať, že nezáleží ani tak na systéme,

ako na ľuďoch, ktorí v ňom pracujú na vedúcich funkciách.

Rozoznávame tieto typy vnútornej organizačnej štruktúry podľa [4]:

líniovú,

štábnu,

funkcionálnu,

líniovo-štábnu,

divizionálnu,

projektovú,

maticovú.

V praxi však existujú skôr ich rôzne kombinácie, než čisté typy.

12.1.2.2 Integrácia a integračné mechanizmy

Integrácia je riadiaci nástroj, prostredníctvom ktorého sú koordinovaní jednotlivci aj

útvary, aby sa splnili pridelené úlohy. Čím je organizačná štruktúra zložitejšia, tým viac je

integrácia potrebná, aby podnik ako celok efektívne pracoval. Prirodzeným nositeľom

integračnej roly sú línioví vedúci vo vzťahu k podriadeným útvarom alebo jednotlivcom.

J. R. Galbraith, popredný teoretik manažmentu, identifikoval niekoľko typov

209

integračných mechanizmov od najjednoduchších po najzložitejšie [46]:

Priamy kontakt – znamená vytvorenie podmienok na priame rokovanie vedúcich

funkčných útvarov. Keďže majú rozdielnu funkčnú náplň, ale rovnakú právomoc,

k vzniknutým konfliktom zaujímajú skôr konfrontačný ako spolupracujúci postoj. Spory

medzi nimi musí zvyčajne riešiť až vedúci celej organizácie. Ak je frekvencia rozporov

vysoká, je na mieste ustanoviť vyššiu formu integrácie.

Styčná funkcia – sa vytvorí pri ďalšom náraste počtu kontaktov medzi útvarmi. Každý

útvar vyčleňuje jedného pracovníka zodpovedného za vzájomnú koordináciu.

Účelové (dočasné) tímy – sa zakladajú, keď viac ako dva útvary majú spoločné problémy,

pre ktoré predchádzajúce formy neposkytujú dostatok koordinácie. Každý útvar menuje

svojho pracovníka za člena tímu, ktorý je zostavený na riešenie špecifického problému.

Trvalé tímy – sú určené na riešenie problémov, ktoré sa neustále opakujú. Príkladom

takéhoto tímu je komisia pre vývoj nových výrobkov. Zodpovedá za parametre, výber,

nábeh výroby a marketing nových výrobkov.

Integračná funkcia – je práca na plný úväzok. Je nezávislá od ostatných útvarov.

Vykonáva ju zvyčajne starší a skúsenejší vedúci pracovník, ktorý pozná činnosť

koordinovaných útvarov. Cieľom je získať synergický efekt zo spolupráce dvoch alebo

viacerých útvarov.

Integračné oddelenie – existuje najmä vo veľkých diverzifikovaných podnikoch

s rozsiahlym počtom integračných funkcií. Zriaďuje sa na úrovni vedenia podniku a je

zložené predovšetkým zo strategických plánovačov.

Maticová organizačná štruktúra – má už imanentne zabudovaný prvok integrácie. Je

vhodná pri podrobnej deľbe práce, zložitých, odborne náročných a interdisciplinárnych

pracovných úlohách a zložitom a rýchlo sa meniacom vonkajšom prostredí.

12.1.3 Administratívne nástroje implementácie stratégie

Administratívne nástroje formálnym a direktívnym spôsobom usmerňujú individuálne

a skupinové snaženie požadovaným smerom a paralyzujú odpor alebo odmietanie niektorých

skupín či jednotlivcov v podniku podieľať sa na realizácii stratégie. Pomáhajú zosúladiť

konanie a správanie sa pracovníkov so stratégiou, minimalizujú unáhlené rozhodnutia

a konfliktné situácie. Zavádzajú viac pravidelnosti a stability do implementácie. Medzi

210

tradičné administratívne nástroje, ktoré napomáhajú implementácii stratégie, patria

[46]:

Plány – plán je dokument, ktorý stanovuje ciele a spôsoby ich dosiahnutia. Stratégia je

formálne vyjadrená v strategickom pláne, ale nemožno stotožňovať stratégiu so

strategickým plánom. Na strategické plány nadväzujú podnikateľské plány a plány alebo

programy funkčných oblastí podniku. Pre implementáciu je však potrebné vypracovať

osobitný plán, ktorý presne stanoví aktivity a opatrenia, časovú postupnosť a náklady

nevyhnutné na uskutočnenie stratégie.

Rozpočty – rozpočet je v podstate súbor pravidiel alokácie zdrojov, najmä finančných. Je

to výkaz očakávaných výsledkov a nárokov, ktoré sú finančne alebo inak numericky

vyjadrené. Rozpočty formulujú správanie sa útvarov i jednotlivcov a navádzajú

k rozhodnutiam, ktoré najlepšie využijú obmedzené podnikové zdroje na úspešnú

realizáciu stratégie. Medzi hlavné druhy rozpočtov patria rozpočty výroby a prevádzky,

rozpočty predaja, nákladové rozpočty, rozpočty peňažnej hotovosti, investičné rozpočty

atď.

Politiky – politika je široký a všeobecný návod na konanie, ktorý vymedzuje hranice,

v ktorých sa reguluje a usmerňuje aktivita pracovníkov pri implementácii stratégie.

Politiky sa formulujú pre všetky riadiace úrovne podniku. Niektoré politiky sa týkajú

každého pracovníka, napr. všetky voľné miesta vedúcich pracovníkov sa obsadzujú len

vlastnými zamestnancami.

Procedúry – procedúra je postupnosť krokov alebo úloh logicky a chronologicky

usporiadaných, ktorých uskutočnenie vedie k splneniu určitého cieľa. Procedúra krok za

krokom presne určuje spôsob realizácie opakujúcej sa činnosti. Procedúrou je

technologický alebo administratívny postup.

Pravidlá – pravidlo určuje, aké konkrétne a jednoznačné opatrenia sa prijmú vzhľadom na

vzniknutú situáciu. Pravidlo ponecháva len veľmi malý priestor pochybnostiam o tom, čo

treba vykonať. V podstate nedovoľuje žiadnu pružnosť a odchýlku. Na rozdiel od

procedúry nemusí byť nutne formulované ako sekvencia.

Politiky, procedúry a pravidlá obmedzujú príležitosti jednotlivca vykonať zlé

rozhodnutie, alebo sa nežiaduco správať.

Sila a moc procedúr a pravidiel spočíva v tom, že štandardizujú správanie sa. Ak sa

pracovníci orientujú podľa nich, činnosti alebo rozhodnutia uskutočňujú stále

211

rovnakým spôsobom.

Štandardizácia – je systém alebo súbor opatrení na vypracovanie, určenie a zavádzanie

záväzných vlastností a kvality výrobkov, materiálov, výrobných procesov, metód

skúšania, organizačných podmienok, označení, meracích jednotiek a pod. Podnik

zvyčajne štandardizuje svoje vstupy, vnútorné procesy a výstupy. Predmetom

štandardizácie vstupov sú suroviny, materiály, nakupované položky, ale aj pracovníci,

ktorí prechádzajú dôkladným výberovým konaním. Zmyslom štandardizácie vnútorných

činností je dosiahnuť ich rovnaké uskutočňovanie v akomkoľvek časovom okamihu.

Štandardizácia výstupov špecifikuje vlastnosti finálneho výrobku alebo služby.

12.1.3.1 Motivácia

Dôležitým determinantom individuálneho výkonu je motivácia. Môžeme ju pozorovať

a usudzovať o nej len na základe zmien v správaní sa ľudí.

Pojem motivácia sa odvodzuje od latinského slova movere, t.j. pohybovať sa.

Pozorovaním toho, čo niekto hovorí alebo robí v danej situácii, možno vydedukovať

odôvodnené závery v jeho motivácii. Keď o nej hovoríme, zaujímame sa o správanie sa ľudí,

prečo pracujú rýchlejšie alebo tvrdšie, prečo prichádzajú do práce načas, prečo odovzdávajú

vysokokvalitnú prácu.

Existuje množstvo definícií motivácie. Uvedieme aspoň niektoré:

Pod motiváciou možno rozumieť istý stav vnútornej aktivácie jednotlivca, vyplývajúci

z jeho potrieb, a upriamený na uspokojenie týchto potrieb [1].

Motivácia je všeobecný pojem zahrňujúci celú triedu rozličných snažení, túžob, potrieb,

prianí a pod. Keď povieme, že manažéri motivujú svojich podriadených, znamená to, že

robia také veci, o ktorých sú presvedčení, že povedú k naplneniu túžob a prianí, a prinútia

podriadených k žiaducim aktivitám [21].

Motivácia predstavuje silu, ktorá pôsobí na jednotlivcov a usmerňuje ich správanie sa

určitým smerom. Ľudské správanie sa je smerované ku konkrétnym cieľom a dochádza

k nemu preto, lebo ľudia niečo chcú [16].

Motivovanie človeka k činnosti či výkonu predstavuje mieru aktivácie alebo

mobilizácie úsilia úlohu úspešne zvládnuť. Ovplyvňujú ju spoločenské kritériá a normy,

212

medzi ktoré patria hodnoty, právne normy, hodnotenie efektívnosti vynaloženého úsilia pri

dosahovaní cieľa a pod. Motivovanosť ovplyvňujú takisto kritériá dané človekom, to znamená

predovšetkým formulované osobné ciele, spôsob sebahodnotenia, životné skúsenosti

a celková orientácia prevládajúcich postojov.

Motív je každá vnútorná pohnútka podnecujúca správanie sa človeka. Je to činiteľ,

ktorý spôsobí nahromadenie energie, ktorá sa využije na dosiahnutie cieľa. Teda určuje aj

smer či spôsob správania sa človeka. Na správanie sa človeka nepôsobí jeden izolovaný

motív, ale celý súbor motívov. Ak sa motívy vzájomne dopĺňajú, môže prísť k zdôrazneniu

správania sa jedinca, ak však naopak, smerujú k odlišným cieľom, môže nastať narušenie

konania.

12.1.3.2 Odmeňovanie

Odmeňovanie a jeho štruktúra je najmocnejším riadiacim nástrojom implementácie

stratégie. Je zdrojom informácií o tom, aký druh správania sa a veľkosť výkonu požaduje

a oceňuje vedenie podniku. Prostredníctvom systému odmeňovania sa stáva zo stratégie

reálny záväzok. Úspešní implementátori volia optimálnu skladbu odmien a sankcií vzhľadom

na konkrétnu situáciu. Ak sankcie vyvolávajú príliš veľa napätia, úzkosti a pracovnej neistoty,

dôsledky na implementáciu môžu byť negatívne. Neexistujú žiadne dôkazy, že pracovné

prostredie bez napätia vedie k vynikajúcemu uskutočneniu stratégie. Plán implementácie

stratégie by však mal obsahovať viac povzbudzujúcich ako zneisťujúcich prvkov.

Základom pre tvorbu systému odmien a stimulov na podporu stratégie je vymedzenie

funkčných miest a opis ich pracovnej náplne prostredníctvom výsledkov, ktoré majú

priniesť, a nie prostredníctvom činností a povinností, ktoré majú uskutočňovať.

Uskutočňovanie činnosti nie je totožné s dosahovaním cieľov. Tesný súlad medzi pracovnou

náplňou a plnením strategického plánu priamo prispieva k jeho realizácii.

Formy odmeňovania musia byť tvorivo použité podľa konkrétnej situácie, všeobecne

však platí, že musia byť tesne spojené s faktormi nevyhnutnými na úspešné uskutočnenie

stratégie. Hodnotenie výkonu, založené na iných faktoroch, svedčí o tom, že strategický plán

je neúplný, alebo skutočná stratégia je iná, než je vyjadrená v pláne. Ak podnik zvolil

stratégiu nízkych nákladov, tak stimulačný systém musí odmeňovať taký výkon, ktorý

213

znižuje náklady. Ak podnik zvolil diferenciačnú stratégiu, jeho stimulačný systém odmeňuje

rýchly vývoj originálnych produktov, vynaliezavosť pri poskytovaní sprievodných služieb,

dômyselné formy predaja a pod.

Aby sme zdôraznili dôležitosť odmeňovania v pracovnej motivácii, musíme zdôrazniť,

že systém odmeňovania musí byť konštruovaný tak, aby [5]:

podporoval rast výkonov, zisku a zabezpečoval rozvoj firmy,

vytvoril primeranú mzdovú diferenciáciu,

umožnil pritiahnuť a udržať dobrých pracovníkov – bol jednoduchý, jasný,

zrozumiteľný a umožňoval jednotlivcom kontrolu výslednej vlastnej mzdy.

12.1.4 Podniková kultúra

Podniková kultúra je mnohotvárny a navyše nehmotný fenomén. Jeho jadro tvoria

hodnoty a postoje, ktoré vyznávajú a zastávajú všetci, alebo prevažná časť zamestnancov

podniku. Podniková kultúra ovplyvňuje správanie sa pracovníkov vo vnútri podniku i vo

vzťahu k vonkajšiemu prostrediu, prejavuje sa v hodnotách, podnikateľských zásadách a

etických normách. Podniková kultúra spočíva v prístupoch a štýloch riešenia problémov,

manažérskych osobnostiach a v pracovnej atmosfére. Jej súčasťou je spôsob odovzdávania,

oznamovania a prezentácie zvykov, rituálov, tradícií, legiend a mýtov. Každý podnik má

svoju typickú a jedinečnú kultúru. Mnoho podnikov odvodzuje svoju kultúru od individualít,

ktoré svojou osobnosťou a riadiacim štýlom poznačili podnik na dlhé obdobie. Aj

zamestnanci prispievajú k zmene podnikovej kultúry.

Podniková kultúra môže byť slabá a rozdrobená, keď väčšina pracovníkov sa

nestotožnila s víziou a poslaním (misiou) podniku, svoju prácu pokladá len za prostriedok

obživy a nemá upevnenú dôveru voči svojim nadriadeným a spolupracovníkom. Silná

a súdržná podniková kultúra existuje, keď pracovníci chápu ciele a stratégiu podniku, vedia,

čo sa od nich očakáva, poznajú svoje individuálne úlohy a vedome pracujú na ich realizácii.

Podniková kultúra buď významne pomáha, alebo prekáža úspešnému uskutočneniu

stratégie. Keď si stratégia a kultúra protirečia, je potrebné vzniknuté rozpory urýchlene

odstrániť, pretože rozsiahle a dlhotrvajúce konflikty oslabujú, alebo dokonca znemožňujú

stratégiu uskutočniť. Zmena podnikovej kultúry a jej prispôsobenie sa novej stratégii je

zvyčajne nákladný a časovo náročný proces, ktorý však nemožno vynechať, ak má byť

214

implementácia úspešná.

12.1.4.1 Pojem firemná kultúra

Základom firemnej kultúry môžu byť dva základné smery výskumu, a to

objektivistický a individualistický (subjektivistický) výskum kultúry.

Objektivistický výskum firemnej kultúry vychádza z toho, že firma má svoju kultúru,

práve vo forme kultúrnych artefaktov, ako sú špecifické firemné legendy, rituály

a ceremónie. Firemná kultúra predstavuje jednu z viacerých interných premenných, ktoré

majú podstatný vplyv na úspech firmy. Kultúrne faktory sú vnímané ako ovplyvniteľné

premenné. Ich ovládanie dáva firemnému vedeniu ďalší kľúč na efektívne vedenie

a manažovanie firmy.

Niektorí autori charakterizujú firemnú kultúru ako systém hodnôt a článkov viery, ktoré

sú vnímané ako konštruktívne prvky silnej kultúry. Silná firemná kultúra pôsobí funkčne,

pretože dáva k dispozícii systém neformálnych pravidiel správania sa. Jadro firemnej kultúry

tvoria hodnoty, ktoré sú pomocou určitých symbolov inštitucionalizované. Iní autori pod

pojmom firemná kultúra chápu súhrn noriem, predstáv, hodnôt a myslenia. Považujú firemnú

kultúru najmä za nástroj manažovania pracovníkov.

Pri oboch koncepciách je zrejmá tendencia charakterizovať firemnú kultúru ako interný

tvorivý parameter a nástroj manažovania, ktorý by mal byť ovplyvňovaný vedením, so

zreteľom na vyšší stupeň dosiahnutia cieľa.

Individuálny pohľad posudzuje kultúru ako systém významov a interpretácií a do

popredia dáva podstatu kultúry. O firemnej kultúre sa diskutuje v tom zmysle, že podnikanie

je kultúra. Tým sa stáva firemná kultúra kľúčovou veličinou sociálneho systému.

Iné chápanie firemnej kultúry je chápanie firemnej kultúry ako základného celku

spoločnej predstavy hodnôt a noriem i oddeleného modelu myslenia a správania sa, ktorý sa

odráža v rozhodnutiach, činnosti a aktivitách zamestnancov firmy. Pritom sú normy a hodnoty

považované za konštitučné prvky špecifickej firemnej kultúry, ktorých analýza je potrebná,

aby mohlo byť vyslovené tvorivé odporúčanie. Pojem firemnej kultúry by mal byť

interpretovaný na základe viacrozmernosti, širšej ako iné charakteristiky firmy.

Vzhľadom na veľký počet rôznych definícií firemnej kultúry a na základné rozdiely

k prístupom ich skúmania je účelné, aby pojem firemnej kultúry bol charakterizovaný

215

pomocou nasledujúcich znakov [4]:

tradičnosť,

schopnosť zmeny,

viac vrstiev,

schopnosť prevziať ju ako skúsenosť a naučiť sa ju,

prekročenie individuality.

Tieto znaky primárne ozrejmujú spôsoby a formy prejavu skladby hodnôt a noriem, ktoré

sa odrážajú v správaní sa.

V rámci firemnej kultúry vyjadrujú hodnoty preferencie určitého správania sa a meradlá

orientácie na ciele a situácie. Hodnoty alebo postoje k nim ovplyvňujú tak do značnej miery

posudzovanie existujúcich alternatív správania sa, pripravujú globálnu orientáciu činnosti.

Sprostredkovanie hodnôt sa samo deje počas socializácie. V trhovo orientovanej kultúre to

znamená, že v hodnotách zamestnancov firmy musí existovať orientácia na zákazníka.

V procese vytvárania a odovzdávania firemnej kultúry majú vedľa hodnôt a noriem

prijatých zamestnancami rozhodujúce funkcie, viditeľné súčasti kultúry, ako sú symboly,

symbolické činy a symbolické artefakty. Tieto symboly majú pre rozvoj a odovzdávanie

kultúry mimoriadny význam. Pritom môžu byť symboly pre firmy poňaté ako relevantné

médiá, ktoré prispievajú k výchove, pokiaľ ide o spoločný základ konsenzu, týkajúci sa

firmou prijatých hodnôt a noriem.

12.1.4.2 Typológia firemnej kultúry

Firemná kultúra bola doteraz interpretovaná ako výsledok historického procesu, ktorého

priebeh a výsledky nachádzajú svoje vyjadrenie v ľudskom rozhodovaní a správaní sa.

Väčšinou je nutné, aby bola najskôr uvedená typológia rôznych fenoménov kultúry podľa

vhodných kritérií. Ako kritériá sa používajú [4]:

účinnosť riadiacich nástrojov,

stupeň zakotvenia firmou uznávaných hodnôt a noriem u jednotlivých zamestnancov,

miera zhody uznávaných hodnôt a noriem medzi firmou a zamestnancami,

miera zlučiteľnosti systému a firemnej kultúry.

Najznámejšou dvojrozmernou typológiou podloženou praktickými príkladmi je

typológia, ktorú vytvorili T. E. Deal a A. A. Kennedy [4]. Je znázornená na obr.č.12.4

V rámci tohto prístupu boli vytvorené kultúrne typy pomocou dimenzií riziko rozhodovania

a realizácia stratégie .

216

Realizácia stratégie

Rýchla Pomalá

Obr.č.12. 4: Typológia firemnej kultúry [4]

12.1.4.3 Vodcovstvo a moc

Strategický manažér zastáva mnoho rozličných vodcovských rolí. Je tvorcom

stratégie, musí prejaviť tvorivosť, intuíciu a originalitu a súčasne je realizátorom stratégie.

Strategické vodcovstvo sa prejavuje vo vytýčení príťažlivých cieľov, získaní osadenstva

podniku pre ich realizáciu a v inštitucionalizácii strategickej zmeny. Strategický manažér

a vodca, aby vyvolal záujem o zmenu, musí byť charizmatická osobnosť, ktorá popri

osobnom čare ovplyvňuje jednotlivcov a skupiny finančnou motiváciou a rôznymi

manažérskymi technikami. Strategické vodcovstvo formuje hodnotový a morálny profil

podniku. Hodnoty vyjadrujú, čo je pre podnik dôležité. Akceptované a zvnútornené hodnoty

dodávajú podniku energiu na uskutočňovanie jeho poslania. V rámci implementátora

stratégie dominujú nasledujúce vedúce role [46] :

riadenie pochôdzkou,

navodzovanie ovzdušia a kultúry podporujúcich stratégiu,

pestovanie inovatívnosti a citlivosti na vonkajšie zmeny,

ovládanie mocenských pomerov,

presadzovanie etického správania sa,

regulovanie odchýlok.

Vysoké Riziko rozhodovania Nízke

PRESAĎ SA! MAJ ODVAHU RISKOVAŤ! CHRÁŇ SA! ROB LEN TO, ČO MUSÍŠ!

217

Manažér musí stáť na vrchole udalostí a pozorovať, ako sa tieto vyvíjajú, a tiež:

• Pri implementácií hlavných strategických zmien, manažér najlepšie využije svoj čas,

keď ich osobne zabezpečuje.

• Strategický vodca podnecuje vnímavosť podnikového osadenstva na meniace sa

podmienky, ostražitosť proti novým hrozbám, citlivosť na príležitosti.

• Manažéri musia predstavovať vzory vynikajúceho etického správania sa a pestovať

tradíciu bezúhonnosti.

• Vrcholové vedenie musí byť pripravené na úlohu konečného arbitra a schopné

odvolať neeticky sa správajúcich ľudí z kľúčových pozícií.

• Slová a činy sa musia dopĺňať. Slová inšpirujú a podnecujú ducha, činy dodávajú

slovám dôveryhodnosť a poskytujú konkrétne príklady.

Podmienkou presadzovania záujmov je získanie a používanie moci. „Moc možno

definovať ako schopnosť jednotlivca, funkčného útvaru alebo divízie prinútiť jednotlivca,

funkčný útvar alebo divíziu urobiť niečo, čo by inak nebol urobil.“ [46].

Moc nie je totožná s právomocou, ktorá je daná pozíciou v organizačnej hierarchii.

„Moc pochádza zo schopnosti neformálne ovplyvňovať správanie sa iných skupín.“ [46].

Zdrojom moci manažéra sú odbornosť, personálne konexie, vlastníctvo a schopnosť

vládnuť.

Odbornosť je daná kombináciou vzdelania, talentu a praxe. Predchádzajúce a súčasné

vynikajúce pracovné výsledky významne posilňujú mocenskú pozíciu.

Manažér môže byť znamenitý odborník a významný vlastník s rozsiahlymi konexiami.

Ak však neovláda metódy použitia moci, nedokáže účinne využiť svoju mocenskú základňu.

Zdroje moci, ktorými disponuje, aktivizuje pomocou charizmy, pozorne načúva názorom

spolupracovníkov, dokonca ich žiada o vyjadrenie, je schopný presvedčiť spolupracovníkov,

aby súhlasili s jeho názormi a presadzovali ich do praxe.

Zdrojom moci funkčných útvarov a divízií sú informačný, dodávateľský a odberateľský

monopol, výnimočná poloha a finančné fondy. Útvary a divízie, ktoré disponujú výlučnými

informáciami, môžu iné útvary a divízie uvádzať do neistoty, keď regulujú rýchlosť a skladbu

toku informácií.

Držitelia moci sa nikdy dobrovoľne nevzdávajú výhod, ktoré im plynú z vydobytého

postavenia.

Mocenská štruktúra podniku preto vždy zaostáva za zmenami vo vonkajšom prostredí.

218

Vrcholové vedenie podniku musí nastoliť a udržiavať mocenskú rovnováhu, aby ani jeden

funkčný útvar alebo SPJ nedominovali celému podniku. Vedenie podniku zohráva

vyvažujúcu úlohu, pretože disponuje mocou aj nad silnými útvarmi a divíziami a núti ich

pracovať v záujme celého podniku. K rozptýleniu a vyváženiu moci prispieva zavedenie

vhodnej skladby integračných mechanizmov, decentralizovaných SPJ a maticovej

organizačnej štruktúry.

12.2 STRATEGICKÁ KONTROLA

Kontrola ako záverečná fáza procesu strategického manažmentu završuje tento

proces, súčasne vytvára podnety pre vznik spätnej väzby s predchádzajúcimi fázami.

Vytvorením cyklického procesu dáva strategickému manažmentu charakter neustále

prebiehajúceho a pružne reagujúceho procesu na zmeny prebiehajúce v prostredí. V tomto

ponímaní je kontrola jedným zo zdrojov dynamizácie procesu strategického manažmentu

a tvorí nenahraditeľný podrobný nástroj strategických manažérov pri usmerňovaní ich

aktivít zameraných na budúcnosť. Dobre fungujúci kontrolný systém poskytuje manažérom

s dostatočným predstihom signály a informácie o potrebe korekcií vzhľadom na zmenu

predpokladanej situácie.

12.2.1 Podstata a obsah strategickej kontroly

Kontrola je úzko spojená s plánovaním a zároveň s rozhodovaním. Kontrolu

nechápeme len ako akúsi preverovaciu činnosť, alebo ako porovnávanie konečného výsledku

s plánovaným, ale v širšom význame zahŕňa jednak uvedenú činnosť a jednak aj proces

regulácie, pričom sa pri nej osobitne zdôrazňuje analytický charakter a prijímanie

konkrétnych opatrení.

Poslaním kontroly je včas a hospodárne zistiť odchýlky v riadenom procese,

predstavujúce rozdiel medzi zámerom a jeho realizáciou, ktoré môžu byť pozitívne alebo

negatívne. Úlohou kontroly je [45]:

• zisťovanie skutočného vývoja riadeného objektu a zistenie konečného výsledku,

• porovnávanie skutočného vývoja s vývojom, ktorý bol určený rozhodnutím riadiaceho

subjektu, zisťovanie prípadných odchýlok od určeného vývoja, ako aj ich príčin,

219

• vyvodzovanie záverov pre ďalšie rozhodovanie, a to s cieľom odstrániť nežiaduce

odchýlky a ich príčiny, alebo zmeniť pôvodné rozhodnutie, ak sa v priebehu kontroly

ukáže ako nesprávne.

Kontrola sa vyznačuje týmito hlavnými znakmi [45]:

• je potrebná na meranie a zhodnotenie výkonnosti podniku a jeho častí,

• predstavuje dynamický a stále prebiehajúci proces,

• týka sa všetkých stránok podniku,

• kontrolný proces v podniku je rovnaký bez ohľadu na to, čo je jeho objektom a kto ho

vykonáva.

Kontrola úzko súvisí s informáciami a s informačným procesom. Pracuje s tromi

typmi vstupných informácií. Sú to informácie [45]:

• z okolia,

• zo sústavy plánov,

• o skutočnom priebehu procesov.

Výstupy kontrolného systému majú charakter hlásení opisujúcich priebeh

kontrolovaných procesov, ako aj charakter navrhovaných opatrení. Poznáme dva základné

spôsoby vykonávania kontroly [45]:

1. vnútená kontrola – spočíva na dôslednom dozeraní na podriadených, využívaní

formálnych kontrolných nástrojov a na hierarchickej štruktúre kontrolórov,

2. samokontrola – môže byť samokontrolou riadiaceho subjektu a samokontrolou riadeného

objektu.

Kontrola je tiež zabudovaná aj ako súčasť riadenia technických alebo

technologických systémov v podniku. V manažmente podniku hrá dôležitú úlohu najmä

v operatívnom a krátkodobom riadení a na nižších organizačných úrovniach. Postup a priebeh

kontroly v uvedenom ponímaní je znázornený na obr.č.12.5.

Proces kontroly v strategickom manažmente zahrňuje niekoľko krokov [32]:

je potrebné určiť, ktoré zo základných parametrov stratégie je nutné monitorovať,

hodnotiť a kontrolovať,

špecifickým problémom kontroly je stanovovanie kontrolných štandardov,

meranie výkonu procesu kontroly v spojitosti s porovnávaním s kontrolným štandardom

odhaľuje vzájomnú harmóniu týchto porovnávaných hodnôt, alebo dáva podnet

k uskutočňovaniu korekcií.

220

Obr.č.12. 5: Proces hodnotenia a kontroly [32]

Poslaním strategickej kontroly je varovať manažérov pred potencionálnymi problémami

s dostatočným časovým predstihom. S podrobným vymedzením postavenia kontroly

v strategickom manažmente a špecifikáciou jej postavenia sa zaoberajú viacerí autori.

Napríklad, E. F. Harrison uvádza podľa [32] tri typy kontroly:

• Strategic Control System – zameraný na kontrolu pre oblasť hodnotenia a kontroly

poslania, strategických cieľov a základných smerov stratégie.

• Mangement Control System – zameraný na oblasť implementácie stratégie.

• Operating Control System – zameraný na proces realizácie.

Iní autori, T.L. Wheelen a J. D. Hunger rozlišujú [32] tieto tri typy kontroly

(obr.č.12.6):

Relatívny podiel rôznych

typov kontroly

Úroveň Úroveň Úroveň firmy podnikateľskej funkčná jednotky

Obr.č.12. 6: Hierarchia v kontrole [32]

Určenie, čo merať

Stanovenie Meranie Urob Výkon zodpovedá výkonu štandardu korekciu

Stop

štandardu ?

kontrola

Strategická

kontrola Taktická kontrola Operačná

221

• Strategickú kontrolu – orientovanú na strategické rozhodovanie v rámci tvorby stratégie.

• Taktickú kontrolu – uskutočňovanú paralelne s procesom implementácie stratégie.

• Operačnú kontrolu – uskutočňovanú súbežne s realizáciou plánovaných krokov

implementácie stratégie.

Ďalší autori H. Steinmann a G. Schreyogg rozlišujú v rámci strategickej kontroly

podľa [32] ďalšie tri typy kontroly:

• Strategické pozorovanie – zamerané na sústavné sledovanie procesu strategického

manažmentu, vrátane sledovania vývoja prostredia podniku.

• Strategická realizačná kontrola – uskutočňovaná v čase realizácie strategických zámerov.

• Strategická kontrola východísk – uskutočňovaná v čase formovania stratégie, sa

zameriava na kontrolu dodržiavania a reálnosti predpokladov.

Jednotlivé typy kontroly sa odlišujú i ďalšími charakteristikami, ako je uvedené

napríklad na obr.č.12.7.

Typy strategickej kontroly Charakteristiky Kontroly Strategické

pozorovanie Strategická kontrola

východísk Strategická

realizačná kontrola Rozsah a hĺbka kontroly Malá Stredná Veľká

Objekt kontroly Okolie Východiská plánovania Čiastkové ciele

Obr.č.12. 7: Charakteristiky základných typov strategickej kontroly [32]

Strategická kontrola je uskutočňovaná prostredníctvom [32]:

• priebežných mesačných kontrol,

• priebežným mesačným vyhodnocovaním,

• výročným vyhodnocovaním plnenia stratégie.

Rozhodujúcim poslaním strategickej kontroly je s dostatočným časovým predstihom

identifikovať novovznikajúce príležitosti, potenciálne hrozby, z pohľadu vyvíjajúcich sa

222

silných a slabých stránok podniku, ako i odhaľovať existujúce nedostatky v procese

implementácie stratégie.

12.2.2 Klasifikácia kontroly

Medzi významné hľadiská a druhy klasifikácie kontroly patria podľa [45]:

1. Podľa pôvodu kontrolujúcich prvkov (subjektov) a ich vzťahov ku kontrolovanej

organizácii sa rozlišuje kontrola na:

• Vnútornú – to vtedy, keď kontrolované a kontrolujúce prvky patria k rovnakému

systému, resp. podsystému.

• Vonkajšiu (externú) – uskutočňujú ju osoby pôsobiace mimo systému, mimo

podniku, ktorým nie sú kontrolované objekty organizačne podriadené.

2. Podľa úrovne riadenia môže byť v organizáciách kontrola:

• Na vrcholovej úrovni riadenia – je to predovšetkým kontrola plnenia strategických

procesov.

• Na nižších úrovniach riadenia – má zvyčajne charakter operatívnej kontroly.

3. Podľa šírky kontrolovaných objektov sa kontrola člení na:

• Všeobecnú – týka sa všetkých stránok činnosti kontrolovaných objektov.

• Špecifickú (špeciálnu) kontrolu – týka sa len niektorej stránky, napr. finančnej

činnosti.

4. Podľa štádia činnosti kontrolovaného objektu sa kontrola člení na:

• Predbežnú (vstupnú) – uskutočňuje sa predtým, než sa príjme konečné rozhodnutie

o úlohe.

• Priebežnú – vykonáva sa v priebehu realizácie prijatých rozhodnutí, čiže počas

vykonávania činnosti.

• Konečnú (výstupnú) – uskutočňuje sa po ukončení príslušnej aktivity. Ňou sa

preveruje to, ako sa zámery splnili, aké odchýlky vznikli, aké boli ich príčiny, kto

ich zavinil a nakoľko boli rozhodnutia odôvodnené.

223

5. Podľa pravidelnosti sa kontrola člení na:

• Pravidelnú (periodickú) – robí sa predovšetkým tam, kde treba sústavne zisťovať

rozdiely medzi skutočným plnením a plánom.

• Nepravidelnú – vyplýva z potreby preveriť niektoré skutočnosti vznikajúce

v podniku.

12.2.3 Kontrolné systémy

Kontrolný systém je účinným nástrojom komunikácie, pretože pozitívne odchýlky od

stanovených cieľov a prijatých kritérií sú odmeňované a negatívne odchýlky sú sankciované.

Kontrola navodzuje také správanie sa pracovníkov, aby sa vyhli nepriaznivej spätnej väzbe.

Strategický kontrolný systém poskytuje informácie o tom, ako sa prostredníctvom stratégie

dosahujú vytýčené ciele. Účinný kontrolný systém by mal byť pružný, aby umožnil

manažérom včas reagovať na neočakávané udalosti, mal by poskytovať presné informácie,

a napokon by mal poskytovať potrebné informácie včas.

Kontrola sa uskutočňuje ako postupnosť štyroch základných krokov [46]:

• Stanovenie cieľov a kritérií, ktoré majú byť splnené.

• Meranie skutočného plnenia.

• Porovnávanie skutočného plnenia s vytýčenými cieľmi a kritériami.

• Hodnotenie výsledkov a prijatie nápravných opatrení, ak ciele nie sú splnené.

Strategická kontrola vyžaduje údaje z väčšieho počtu zdrojov a viac údajov

z externých zdrojov než krátkodobá kontrola. Strategická kontrola je menej presná než

operačná kontrola a analýza získaných údajov je prácnejšia.

Strategický kontrolný systém by nemal fungovať len ako pasívna spätná väzba ex

post, ktorá produkuje a distribuuje informácie. Jeho druhou významnou úlohou je objavovať

možné prekvapenia a symptómy nepriaznivých trendov, včas varovať pred hrozbami

a signalizovať veľké, alebo nezvyčajné odchýlky od plánu.

Pri návrhu systému kontroly je potrebné rozhodnúť o nasledujúcich parametroch

[46]:

• šírka tolerančných medzí,

• pravidelnosť a frekvencia,

• ukazovatele.

224

Stratégia ako objekt kontroly je skúmaná pred implementáciou, počas i po skončení

implementácie. Pred implementáciou sa na stratégii hodnotí [1]:

• súlad,

• perspektíva,

• konkurenčná výhoda,

• realizovateľnosť.

Počas a po skončení implementácie sa stratégia hodnotí najmä podľa nasledovných

ukazovateľov úspešnosti [46]:

rast alebo pokles trhového podielu,

rast alebo pokles zisku,

vývoj zisku vo vzťahu ku konkurentom,

vývojové trendy čistého zisku a rentability investícií,

rast alebo pokles predaja,

vývoj miery rastu predaja k miere rastu trhu ako celku,

zosilňovanie alebo zoslabovanie konkurenčnej pozície,

hodnoty a tendencie vývoja pomerných finančných ukazovateľov.

Existujú rozličné typy kontrolných systémov, ale ich krajné varianty predstavujú na jednej

strane systémy kontrolujúce a merajúce výkon podniku, na druhej strane systémy

kontrolujúce a merajúce správanie sa podniku a jeho organizačných útvarov.

Organizovanie kontroly

Organizovanie kontroly možno realizovať viacerými spôsobmi. Najvýraznejšou

formou uplatňovania je inštitucionalizácia. Umožňuje realizovať kontrolné úlohy bez ohľadu

na pozíciu kontrolórov. Organizovanie kontroly a jej plánovanie sa musí prispôsobiť systému

riadenia firmy. Je rozdiel, či sa firma riadi podľa predmetov činnosti alebo podľa odchýlok.

Ak kontrolu vykonáva osoba, ktorá dôkladne pozná firmu, nemusí to byť záruka, že

prinesie podstatné zistenia. Táto osoba sa často nevie odosobniť od prostredia firmy. Je však

nepostrádateľná pri koordinácii kontrolnej činnosti a je predspracovateľom informácií.

Dôležitú úlohu objektivizovania kontroly však zohrávajú [4]:

externí odborníci,

pracovníci vyšších riadiacich štruktúr,

225

špecialisti vo vybranej oblasti marketingového mixu.

Organizovanie kontroly je najúčinnejšie, ak sa realizuje v kolektíve tvorenom

rozličnými odborníkmi. Kontrola je prirodzeným dôsledkom plánovania, organizácie

a realizácie produktov. Firmy potrebujú vykonávať všetky typy kontroly.

12.2.4 Úspešnosť implementácie stratégie

Na základe poznatkov z praxe viacerí autori zosumarizovali spoločné znaky

podmieňujúce úspech pri implementácii stratégie.

Podmienky pre úspešnú implementáciu stratégie [4]:

• vysoká kvalifikácia pracovníkov,

• schopnosť firmy zvládnuť sociálne problémy,

• nadväznosť na doterajšie zvyky, správanie sa a kvalifikáciu pracovníkov,

• vytváranie podmienok na uplatnenie strategických operácií,

• vybudovanie sústavy hmotnej a morálnej stimulácie,

• dostatok času venovaný na realizáciu strategických operácií,

• presná formulácia strategických cieľov,

• konzistentnosť strategických operácií a využívanie synergických efektov,

• včasné zaistenie potrebných zdrojov,

• systematická podpora realizácie strategických operácií vrcholovým vedením firmy,

• posudzovanie každej operácie z hľadiska jej prínosu ku splneniu strategických cieľov,

• organizačné zabezpečenie,

• výrazné úspechy firmy pri plnení úloh v minulom období.

Podobne sa zosumarizovali aj rôzne príčiny neúspešnej implementácie stratégie [4]:

• izolované plánovanie,

• riešenie rozporu medzi dlhodobými a krátkodobými cieľmi,

• prirodzený odpor k zmenám,

• nedostatok špecifických plánov implementácie,

• nedostatok vôle vrcholového manažmentu,

• ľahostajnosť stredného manažmentu a pracovného kolektívu,

226

• nejasne formulované strategické ciele a ich nestálosť,

• nedostatočne rozpracované strategické operácie,

• odborná neschopnosť pracovníkov firmy,

• podceňovanie potreby zdrojov a nedostatočná viazanosť,

• nedostatočný systém kontroly priebehu strategických operácií,

• slabá motivácia pracovníkov.

227

13 SVETOVÉ TENDENCIE V STRATEGICKOM MANAŽMENTE A

NOVÉ TRENDY ROZVOJA TEÓRIE MANAŽMENTU 13.1 EURO ORIENTOVANÁ STRATÉGIA PODNIKU

13.1.1 Predvstupová stratégia podnikov ako príprava k členstvu v Európskej únii

Predvstupová stratégia predstavuje komplexnú politiku, ktorá zahrňuje všetky formy

spolupráce a sleduje realizáciu jediného a konečného cieľa, ktorým je členstvo Slovenskej

republiky v Európskej únii (EÚ). Hlavnými nástrojmi tejto stratégie sú Európske dohody a

tzv. štruktúrovaný dialóg, ktorý prebieha spoločne s programom PHARE.

Od samého začiatku EÚ všemožne podporovala krajiny strednej Európy. Rozvíjali sa

obchodné vzťahy, najskôr prostredníctvom Dohôd o obchodnej a hospodárskej spolupráci a

unilaterálnych koncesií v oblasti obchodu a neskôr tiež prostredníctvom Asociačných dohôd,

ktoré bývajú označované ako Európske dohody. Európske dohody sú pritom prostriedkom,

pomocou ktorého EÚ ponúka pridruženým krajinám obchodné koncesie a iné výhody, ktoré

sú normálne spájané s riadnym členstvom v EÚ.

EÚ tiež poskytuje granty finančnej výpomoci prostredníctvom rôznych programov, ako

napr. PHARE, a to spoločne s pôžičkami od Európskej investičnej banky, Európskeho

spoločenstva uhlia a ocele a Euroatómu.

Predvstupová stratégia podnikov priniesla a prináša veľa opatrení, ktoré podporujú

obchod s partnerskými krajinami.

Európske dohody sa usilujú o postupné zavedenie voľného obchodu s priemyselnými

výrobkami v priebehu prechodného obdobia, a to na asymetrickom základe: Európska únia

ako silnejší partner svoje trhy otvára rýchlejšie ako krajiny pridružené. V súlade s Dočasnými

a Európskymi dohodami zabezpečovala EÚ od začiatku rozsiahlu liberalizáciu obchodu.

Európska rada v Kodani a predvstupová stratégia potvrdili v krátkom termíne celé

množstvo obchodných koncesií.

Vzhľadom k významu obchodu po transformácii ekonomiky sa EÚ rozhodla nečakať na

ratifikáciu Európskych dohôd. V dobe, kedy sa čakalo na ratifikáciu, prijala Únia Dočasné

dohody, ktoré obsahujú ustanovenia o obchode uvedené v Európskych dohodách, čo otvorilo

228

trhy EÚ dovozu z partnerských krajín. Pôvodný časový plán, podľa ktorého mala EÚ zrušiť

tarify a kvantitatívne obmedzenia pre väčšinu priemyselných produktov v priebehu piatich

rokov, bol neskôr skrátený, čo umožnilo voľný prístup na trhy EÚ Maďarsku, Poľsku, Českej

republike a Slovensku k 1. januáru 1995 namiesto 1. januára 1997 a Bulharsku a Rumunsku k

1. januáru 1996 namiesto 1. januára 1998.

Výsledkom týchto jednaní bolo to, že sa od začiatku roka 1995 dostal priemyselným

výrobkom z pridružených krajín prakticky voľný prístup do EÚ. Jedine obchod

s poľnohospodárskym tovarom podlieha recipročným preferenčným ujednaniam, akým je,

napríklad konsolidácia všeobecného systému preferencií (general system of preferences –

GSP) a ďalšie výsady.

Okrem liberalizácie obchodu je ďalším cieľom dosiahnuť pokrok na ceste

k realizácii voľného pohybu služieb a platieb a pohybu kapitálu, vzťahujúceho sa

k obchodu a investíciám medzi stranami, k čomu boli do Európskych dohôd zahrnuté

príslušné ustanovenia. Zmluvné strany sa tiež zaviazali, že zdokonalia pravidlá, týkajúce sa

pohybu pracovníkov. Podniky v pridružených krajinách sa už dnes môžu zúčastňovať

ponukového konania v súťaži o verejné zákazky za rovnakých podmienok ako ich konkurenti

v Európskej únii. Pri svojom zakladaní a fungovaní na území druhej strany majú podniky

právo na to, aby sa s nimi zaobchádzalo rovnako ako s podnikmi domácimi.

13.1.2 Význam vnútorného trhu pri naplňovaní cieľov v Európskej únii

Vnútorný trh EÚ nie je samoúčelom, ale skôr jedným z hlavných nástrojov

k dosiahnutiu celého radu cieľov: vyváženého a udržateľného rastu, ktorý berie ohľad na

životné prostredie, vysokej úrovne zamestnanosti a sociálnej ochrany, vyššej úrovne a kvality

života, hospodárskej a sociálnej súdržnosti.

Vnútorný trh pomáha splniť tieto ciele podnecovaním výkonnosti ekonomík,

podieľajúcich sa na EÚ. Realizuje to tým, že napomáha účinnejšiemu rozdeľovaniu (alokácii)

výrobných faktorov, že umožňuje vyrábať vo väčšom rozsahu a hospodárnejšie, že väčšou

súťažou zvyšuje hospodársku výkonnosť a že vytvára podnety k investovaniu.

Vnútorný trh bez hraníc sa opiera o vysoký stupeň vzájomnej dôvery a o rovnaký

prístup k regulácii. Akékoľvek väčšie zlyhanie pri aplikácii spoločných pravidiel

229

v ktorejkoľvek časti vnútorného trhu vystavuje ostatné časti systému riziku a podkopáva jeho

integritu. To je ďalší dôvod preto, aby sa vyvinulo zvláštne úsilie zamerané na vytváranie

náležitých podmienok pre aplikáciu tejto legislatívy.

13.1.3 Zásady vnútorného trhu Európskej únie

Vnútorný trh EÚ definuje článok 7a Zmluvy o založení Európskeho spoločenstva

(ďalej len Zmluva) ako priestor bez vnútorných hraníc, v rámci ktorých je zabezpečený voľný

pohyb tovaru, osôb, služieb a kapitálu. Je to rovnako trh, ktorý má svoju sociálnu dimenziu, a

preto sa v ňom podporuje aktívna hospodárska súťaž. Všetky systémové brzdy a kontroly

nevyhnutné k zabezpečeniu toho, aby tieto pravidlá boli rešpektované, sú uplatňované vnútri

trhu, nie len pri prechode jednotlivých hraníc jednotlivých štátov. Zmluva stanoví hlavné

pravidlá, ktoré zabezpečujú, že tieto podmienky je možné dosiahnuť:

• článok 6 zakazuje medzi členskými štátmi a ich štátnymi príslušníkmi akúkoľvek

diskrimináciu z dôvodu štátnej príslušnosti,

• článok 8a zakladá právo občanov slobodne sa pohybovať a byť na území Spoločenstva,

• články 9-12 požadujú odstránenie cla a dávok s rovnocenným účinkom na obeh medzi

členskými štátmi,

• články 30-36 zakazujú kvantitatívne obmedzenie a opatrenia s rovnocenným účinkom pre

obchod s tovarom a stanovujú podmienky výnimiek,

• článok 37 zakazuje diskrimináciu zo strany štátnych monopolov,

• články 48-51 zakotvujú zásady zabezpečujúce voľný pohyb pracovníkov,

• články 52-57 zabezpečujú voľný pohyb a slobodu prevádzkovať samostatnú zárobkovú

činnosť,

• článok 58 zabezpečuje túto slobodu pre obchodné spoločnosti,

• články 59-66 zakotvujú právo voľného poskytovania služieb,

• článok 67 (neskôr nahradený článkom 73b) odstránil obmedzenia voľného pohybu

kapitálu,

• články 85 a 86 zakazujú každé také správanie sa podnikateľských subjektov, ktoré by

obmedzovalo hospodársku súťaž, alebo inak negatívne ovplyvňovalo vnútorný trh,

• článok 90 zabezpečuje, že pravidlá hospodárskej súťaže sú uplatňované i voči štátnym

podnikom a podnikom, ktorým bolo priznané zvláštne alebo výlučné právo,

230

• článok 92 stanovuje v záujme ochrany integrity vnútorného trhu presné podmienky tých

podpôr, ktoré členské štáty svojim podnikom poskytujú a

• článok 95 sa dotýka povinnosti členských štátov nediskriminovať vo fiškálnych

záležitostiach.

13.1.4 Politika hospodárskej súťaže v Európske únii

Politika hospodárskej súťaže je základom vytvárania vnútorného trhu. Bez „zavedenia

systému, ktorý by zabezpečil, že nedôjde k narušeniu hospodárskej súťaže na spoločnom

trhu“ (článok 3g), by vnútorný trh EÚ nemohol fungovať.

13.1.5 Konkurenčná stratégia podnikov pre Európsku úniu

„Stratégiu musí mať každý. A dalo by sa dokonca tvrdiť, že ešte dôležitejšia je pre malé

podniky, ktoré nemajú rozsiahle zdroje a obrovskú pohybovú energiu, odrážajúcu útoky

konkurencie.

Malá firma musí byť v postavení, ktoré sa len ťažko napodobňuje – alebo ktoré

konkurenti nebudú chcieť napodobniť – pretože pokiaľ to pre veľkých konkurentov nebude

problém, skôr to urobia. Podľa môjho názoru by sa mal malý konkurent sústrediť na toto

postavenie, na túto niku, v ktorej bude poskytovať jedinečné kvalitné služby a v ktorej väčší a

širšie orientovaní konkurenti nebudú rovnako efektívni ako on.

Ak sa pozriete bližšie na ekonomiky krajín, ako je Taliansko a Nemecko, veľmi rýchlo

zistíte, že skutočnou kostrou týchto ekonomík sú malé a stredne veľké podniky. A tieto podniky

nepreskakujú od jedného produktu k druhému, budujú si postavenie popredného svetového

výrobcu v jednom konkrétnom segmente. Nikto im v tejto oblasti nemôže ublížiť, pretože majú

obrovské množstvo nazhromaždených odborných schopností a znalostí a pretože všetko, čo

v tomto segmente robia, optimalizovali.“

Michael E. Porter

Nový obraz budúcnosti, Praha 1998

Ak nemá ešte slovenský podnik vo svojej stratégii jasno, je pre neho vstup Slovenskej

republiky do EÚ „posledným zvonením“. V prípade, že strategicky premýšľa a plánuje, je

231

členstvo v EÚ jej previerkou bojom. Ak odhliadneme od historicky unikátnej situácie

prechodu od plánovanej ekonomiky k trhovému hospodárstvu, ťažko si možno predstaviť

komplexnejšiu podnikateľskú zmenu ako tú, ktorá sa dotýka členstva Slovenska v EÚ.

• Voľne prístupný trh sa zväčší z 5 miliónov obyvateľov uzatvorených v našich

národných hraniciach na takmer pol miliardy a perspektívne dosiahne hranice celého

európskeho kontinentu.

• Podnikanie postupne získava európsky rozmer a štruktúru finančnej a obchodnej

operácie, presuny výroby, technológií a manažérov, marketingové a reklamné kampane

i výskumné a vývojové projekty, budú stále menej rešpektovať štátne hranice.

• Podnikateľské prostredie, t.j. pravidlá, podľa ktorých sa u nás podniká, obchoduje a

zamestnáva, začne byť až o 80 % regulované v spoločnom európskom rámci

špecifickými postupmi, pod taktovkou spoločných orgánov.

• Parametre slovenskej hospodárskej politiky, nástroje podpory konkurenčnej schopnosti

a regionálneho rozvoja – a výhľadovo aj samotná mena – sa podriaďujú spoločnému

európskemu štandardu a dohľadu.

• Slovenská spoločnosť a jej ekonomika sa s vyššou intenzitou zbližujú s európskym

priemerom bohatstva, výkonnosti, zamestnanosti, spotreby, cien atď.

Bez ohľadu na to, či si slovenské podniky tieto zmeny zapracujú do svojich strategických

vízií a plánov alebo nie, rovnako na ne skôr či neskôr narazia. Najskôr ich, samozrejme,

začali pociťovať podniky, ktoré priamo ťažili z rozdelenia Slovenskej republiky a EÚ,

z existencie ekonomickej hranice a veľkých právnych rozdielov. Hneď za nimi sú spoločným

právom EÚ zasiahnuté podniky exportne orientované a tiež tie, ktoré podnikajú v prísne

regulovaných sektoroch predstavujúcich riziko pre zamestnancov, spotrebiteľov alebo pre

životné prostredie. Skôr či neskôr sa začnú v novom prostredí a jeho možnostiach rozhliadať

podniky aktívne vo výskume a vývoji, v ekologickom podnikaní, alebo vo využívaní

obnoviteľných zdrojov energie. Postupne ale dôjde i na celý rad typicky lokálnych

malopodnikateľov, na ktorých sa tiež vzťahujú spoločné európske predpisy, a im taktiež môže

z veľkého európskeho trhu pribudnúť nová konkurencia. Nad svojou európskou

budúcnosťou by sa preto mal strategicky zamyslieť každý slovenský podnik.

Veľký európsky trh, na ktorom sa podľa spoločných pravidiel dostatočne voľne

pohybujú tovar, služby, osoby a kapitál, je pochopiteľne prínosom predovšetkým pre silné a

232

dravé firmy.

Konkrétne podnikové stratégie sú a budú rozdielne: pre všetky slovenské podniky,

uvažujúce strategicky o svojej budúcnosti, ale platí, že hľadajú stratégie európske, resp.

globálne. Nejde o prázdny euro-slogan. I majiteľ malej lokálnej stavebnej spoločnosti, ktorý

nemá v úmysle ponúkať svoje služby v iných krajinách EÚ, musí počítať s tým, že parametre

stavebných výrobkov, bezpečnosť na pracovisku alebo skládkovanie odpadu podliehajú

prísnej európskej kontrole, že i lokálny zákazník – chránený európskym právom – sa začne

viac rozhliadať po okolitých trhoch a že z týchto trhov môže do jeho dosiaľ kozmopolitného

mesta zavítať skôr neznámy konkurent. V úvahách o tom, ako bude stavať za tri alebo päť

rokov, by potom mal majiteľ tieto skutočnosti zohľadniť a tým svoju čisto lokálnu stratégiu

adaptovať na podmienky zmenené vstupom Slovenska do EÚ. I keď nakoniec zvolí stratégiu

úzko zameranú na klientelu svojho okresu, ak bude táto stratégia dobrá, ponesie v sebe prvky

vedomého využívania lokálnych skúseností a výhod v záujme obrany proti možnej

konkurencii odinakiaľ, a to všetko pri dodržaní európskych štandardov bezpečnosti a kvality.

Je pravdepodobné, že všetky veľké, alebo výrazne exportne orientované slovenské

podniky už EÚ do svojich strategických analýz a plánov zahrnuli. U mnohých z nich to

zabezpečil ich zahraničný majiteľ, u iných priviedla ku zmene nutnosť vyrovnať sa

s požiadavkami náročných trhov západnej Európy, resp. nastúpenej globalizácie. Ich stratégia

automaticky zahrňuje veľký európsky priestor s jeho predpismi, zákazníkmi a konkurentami.

Ak začnú tieto podniky uvažovať o svojej euro-stratégii, mali by si najskôr vyjasniť, či

hľadajú euro-stratégiu lokálnu alebo medzinárodnú.

Euro-stratégia lokálna

Ak je podnik presvedčený, že mu bude i do budúcnosti stačiť (počtom i

kúpyschopnosťou) domáci zákazník, resp. že jeho produkt zostane výhradne slovenský

(viazaný na národnú receptúru, tradíciu, jazyk, predpisy atď.), prípadne dokonca štátom

regulovaný (národné licencie, napr. na prevádzkovanie siete mobilných telefónov alebo

lotérie), potom hľadá euro-stratégiu lokálnu. Bude ho zaujímať prienik EÚ do slovenského

prostredia, čiže dopad EÚ na reguláciu podnikania v Slovenskej republike, na správanie sa

slovenských zákazníkov, na prítomnosť zahraničných konkurentov alebo klientov na našom

trhu.

233

Euro-stratégia medzinárodná

Ak je podnik činný v odbore, ktorý už má úplne medzinárodnú štruktúru, dodáva na trh

univerzálne používateľný a ľahko transportovateľný produkt, prípadne už tuší, že mu do

budúcnosti nebude malý slovenský trh stačiť, smeruje k euro-stratégii medzinárodnej.

Obrana lokálnych pozícií pre ňu nie je riešením, nebola by dlho efektívna, ani udržateľná.

Firma musí nájsť prostriedky k tomu, aby využila možnosti prieniku na nové trhy. Musí do

svojich strategických analýz a plánov zahrnúť EÚ v pravom slova zmysle, i s pravidlami

vnútorného obchodu, prenosu podnikania do iných členských krajín, vysielanie pracovníkov,

poskytovanie služieb v zahraničí, atď.

Stratégia alebo euro-stratégia ?

Európska integrácia je pre slovenskú firmu určitou formou urýchlenej a zároveň

pribrzdenej globalizácie. Je na jednej strane rýchlejším otvorením sa medzinárodnej

konkurencii a podriadením sa pravidlám náročných trhov. Na strane druhej je prijatím

nástrojov ochrany európskeho trhu a podpory konkurencieschopnosti európskych firiem.

V tomto zmysle znamená členstvo v EÚ vstup do iného podnikateľského prostredia, ako keby

sa Slovenská republika rozhodla proti integrácii a snažila sa cestu do globálnej hospodárskej

súťaže prejsť sama.

Pri analýze a plánovaní euro-stratégie môžu byť použité rovnaké metodologické

postupy ako pri hľadaní konkurencieschopnej stratégie kdekoľvek na svete. Lenže, ako všetci

medzinárodne skúsení manažéri vedia, regulačný rámec a kultúrno-spoločenský kontext,

hrajú v podnikaní svoju rolu.

Podnik hľadajúci euro-stratégiu prejde rovnakým sledom krokov, ktorý je popísaný

v kapitolách 1 až 12. Po formulácii svojho hlavného zámeru, ktorý usmerňuje a konkretizuje

celé jeho úsilie, prejde k analýze vonkajšieho prostredia, následne k analýze svojho odvetvia a

konkurencie v ňom a skončí pri analýze svojich vlastných silných a slabých stránok. Na

základe takto zistených príležitostí a ohrození, silných a slabých stránok, bude podnik hľadať

oblasti strategických šancí a rizík, ktoré položia základ jeho ďalšej stratégie. Preložené do

jazyka euro-stratégie, musí podnik:

• Definovať svoj európsky zámer, t.j. či podnik hľadá euro-stratégiu lokálnu alebo

medzinárodnú.

234

• Analyzovať vonkajšie európske prostredie tvorené politicko-právnymi,

ekonomickými, technologickými a sociálnymi charakteristikami a vývojovými

trendmi EÚ.

• Analyzovať svoje užšie európske prostredie predstavované odvetvím a svojimi

bezprostrednými konkurentmi v ňom.

• Analyzovať svoje silné a slabé stránky v kontexte zmien a nárokov, ktoré prinesie

vstup Slovenskej republiky do EÚ.

• Porovnať hrozby a príležitosti podniku, ktoré vyplynuli z analýzy európskeho

prostredia, s jej zistenými silnými a slabými stránkami.

• Formulovať možné stratégie ako adekvátne reakcie na zistené uskutočnené analýzy,

s cieľom dosiahnuť konkurenčnú výhodu v podmienkach členstva v Európskej únii.

13.1.6 Vonkajšie prostredie a vstup Slovenskej republiky do Európskej únie

13.1.6.1 Analýza podnikateľského prostredia Európskej únie

Integrácia do jednotného európskeho trhu a prevzatie jeho pravidiel je predovšetkým

zmenou parametrov vonkajšieho prostredia. Zmeny, následne dopadajúce na odvetvia a

jednotlivé podniky – pre podnikateľov nepochybne významné a vcelku bezprostredné – sú

z tohto pohľadu iba odvodené. Ich prameňom je totiž jednoznačné prevzatie pravidiel EÚ a

ich úplná aplikácia v SR.

Analýza podnikateľského prostredia EÚ musí byť predovšetkým prieskumom zmien

politicko-právnych a s nimi odvodených zmien ekonomických a sociálnych. Známy

analytický model vonkajšieho prostredia, analýza PEST, skúmajúca faktory politicko-

právne, ekonomické, sociálne a technologické, môže byť pre daný účel obmedzený na prvé tri

hľadiská: Účelným zjednodušením sa stane analýzou PES. Vstup do Európskej únie zasiahuje

predovšetkým oblasti politicko-právne, ekonomické a sociálne (zamestnanecko-zákaznícke).

To, ale neznamená, že by prebiehajúce a budúce technologické zmeny nemali podnik,

pripravujúci sa podnikať v prostredí EÚ, zaujímať. Sú pochopiteľne dôležité, je v nich ale

v globálne prepojenej ekonomike málo bezprostredne európskeho, t.j. toho, čo by bolo

vyjadrené faktom, že sa SR stáva súčasťou EÚ.

Skôr ako začne podnik špecifické a na prvý pohľad komplikované vonkajšie prostredie

235

EÚ analyzovať, mal by jeho manažment túto analýzu najskôr účelne zacieliť. Charakteristiku

vonkajšieho prostredia je totiž treba automaticky chápať ako kvalifikovaný odhad sily dopadu

jeho najvýznamnejších vplyvov. To znamená, dať prednosť cielenému monitoringu vývoja

tých oblastí, ktoré podnikanie podniku skutočne ovplyvňujú, pred kúpením všetkých

potenciálne zaujímavých informácií z EÚ. Ako pomôcka môže slúžiť tabuľka č. 13.1.

Tab.č.13. 1: Tabuľka súčastí vonkajšieho prostredia EÚ [51]

Politika a právo Ekonomika Spoločnosť

Stabilita režimu Hospodárska úroveň - HDP na obyvateľa

Veľkosť spotrebiteľského trhu

Stabilita vlád Hospodársky cyklus Demografické trendy

Právna kultúra a poriadok Otvorenosť vonkajším vplyvom, miera integrácie

Prevládajúce hodnoty a tradície

Správna kultúra a administratíva

Stabilta meny Národnostno-kultúrna homogenitaa multikulturalita

Medzinárodné vzťahy, záväzky, spojenectvá

Úroková miera Vzdelanosť a kvalifikácia

Hospodárska a fiškálna politika

Výmenný kurz Pracovná etika a disciplína

Zahranično-obchodná politika

Cenová úroveň a inflácia Sila občianskej spoločnosti a ich organizácií

Podpora konkurencieschopnosti, exportu a podnikateľská

infraštruktúra

Nezamestnanosť Štruktúra zamestnanosti

Ochrana hospodárskej súťaže

Investície Sociálna/príjmová štruktúra spoločnosti

Obchodné právo Spotreba Trh práce a sociálny dialóg

Pracovné právo Dostupnosť úverov a ďalších zdrojov

Spotrebiteľské vzorce a trendy

Ochrana životného prostredia Dostupnosť a cena surovín Prevládajúci a generačný životný štýl

Ochrana spotrebiteľa Dostupnosť a cena energií Spotrebiteľské nálady

Ochrana priemyselného a duševného vlastníctva

Dostupnosť dodávateľov

Technická legislatíva Komunikačná infraštruktúra

Prvá analytická úloha vedenia podniku spočíva v položení si nasledujúcej

otázky - ak dôjde v niektorej z vymenovaných oblastí k podstatnej zmene, ovplyvní to

citeľne naše podnikanie? Odpoveďou nebude jednoduché áno alebo nie, ale bodová hodnota

vyjadrujúca pravdepodobnú hĺbku pôsobenia, ktorú manažment priradí ku každej z oblastí

zmien. Najvyššiu hodnotu by pritom mali dostať tie oblasti, ktorých zmena môže i pri stabilite

236

všetkých ostatných súčastí vonkajšieho prostredia najvýraznejšie ovplyvniť prosperitu

podniku.

Nie je možné súčasne zabúdať, že prostredie EÚ nie je jednoduché a statické, ale

naopak, vysoko komplexné a dynamické. Cieľom analýzy nemôže byť momentálna či

dokonca historická štúdia, ale priebežné a cielené sledovanie najvýznamnejších vplyvov a ich

vyhodnocovanie v podniku.

13.1.6.2 Ekonomické charakteristiky podnikateľského prostredia Európskej únie

Slovenskému podnikateľovi nie je potrebné zdôrazňovať, že dnešná EÚ je tvorená

vyspelými ekonomikami s obrovským produkčným potenciálom, špičkovou

konkurencieschopnosťou, modernou infraštruktúrou a vysokou životnou úrovňou. Aj keď

v množstve parametrov EÚ zaostáva za USA, prakticky v každom odbore podnikania sa

podniky sídliace v EÚ umiestňujú v prvej svetovej päťke a jej priemyselné aglomerácie

predstavujú významné póly svetového hospodárstva.

Súčasný ekonomický trend v EÚ spočíva vo vzdiaľovaní sa najbohatších (alebo lepšie

najrýchlejších) ekonomík EÚ k priemernému stredu. Globálna súťaž oceňuje rýchlosť,

adaptabilitu, naopak, trestá strnulosť a neefektivitu. Tieto kvality nie sú ani tak vecou

východiskovej úrovne, ako prezieravej a zodpovednej hospodárskej politiky národnej vlády,

stabilného a stimulujúceho podnikateľského prostredia.

Od roku 2000 EÚ presadzuje tzv. Lisabonskú stratégiu, t.j. súbor opatrení na úrovni

členských štátov i EÚ, ktorý by mal európsku ekonomiku do roku 2010 postaviť na svetovú

výkonnostnú špičku, zabezpečiť dlhodobý rast pri vysokej zamestnanosti a ekologickej

zodpovednosti. Medzi špecifické ciele Lisabonskej stratégie patrí urýchlený rozvoj

informačnej spoločnosti, (informačná gramotnosť, e-obchod, atď.), podpora inovácií,

výskumu a vývoja ako základu konkurenčnej schopnosti, ďalšia liberalizácia jednotného

trhu a jeho sieťových odvetví (telekomunikácie, energetika, doprava, pošta), integrácia trhu

finančných služieb, vytvorenie podnikateľsky stimulujúceho prostredia, zvýšenie šancí na

zamestnanie (rekvalifikácie, celoživotné vzdelávanie, modernizácia sociálneho systému) a

udržateľný rozvoj.

Podľa správy o globálnej konkurencieschopnosti, poskytujúcej medzinárodné

porovnanie krajín, sa Slovensko v roku 2002 v rebríčku mikroekonomickej

237

konkurencieschopnosti umiestnilo na 42. mieste. V rebríčku rastovej konkurencieschopnosti

skončilo Slovensko na 49. mieste. Podľa uvádzanej správy najvýraznejšie zmeny oproti

predchádzajúcemu roku, vyplývajúce z tohtoročného prieskumu sú:

a) V oblasti vyspelosti podnikových procesov a stratégií.

Zdrojom konkurenčných výhod prestávajú byť nízke náklady a prírodné zdroje, ale

jedinečnosť výrobkov a postupov.

Zvyšuje sa orientácia na potreby zákazníka.

Zlepšenie v oblasti obsadzovania pozícií top manažmentu profesionálmi, vybranými na

základe najlepšej kvalifikácie a nie osobných kontaktov.

Zlepšenie vnímania a uplatňovania podnikateľskej etiky v slovenských podnikoch.

Zvyšuje sa ochota udeľovať právomoci podriadeným.

Zvýšila sa korelácia medzi produktivitou a odmeňovaním zamestnancov.

Zlepšili sa vzťahy medzi zamestnancom a zamestnávateľom, ktoré sú podľa prieskumu

považované za všeobecne dobré partnerstvo.

b) Kvalita národného podnikateľského prostredia.

V kvalite vzdelania technického smeru a dostupnosti vedcov a inžinierov patrí Slovensko

k svetovej špičke.

Prekvapujúco dobre obstálo Slovensko v hodnotení byrokracie, ktorá je v tomto prípade

chápaná ako čas, ktorý strávia predstavitelia top manažmentu na rokovaniach

s predstaviteľmi štátu.

Mierne zlepšenie infraštruktúry.

Podnikatelia vnímajú zvýšenie konkurencie na trhu za posledných 12 mesiacov.

Zlepšenie a zjednodušenie procesov pri zakladaní podniku.

Vyššia sofistikovateľnosť spotrebiteľov pri nákupe.

Správa hodnotí ešte pretrvávajúce nedostatky identifikované v rokoch 2002 a 2003

v oblastiach verejného sektora a makroekonomického prostredia.

13.1.6.3 Konkurencia v odvetví na trhu Európskej únie

Mieru konkurenčného súperenia odvetví dobre vyjadruje známy analytický model

piatich konkurenčných síl M. E. Portera [51].

238

To, aká ostrá konkurencia vládne v odvetví, závisí podľa neho od:

• ľahkosti, s akou sa nová konkurencia dostáva do odvetvia,

• ľahkej dostupnosti substitučných výrobkov v danom odvetví,

• sile dodávateľov,

• sile odberateľov,

• vlastnej intenzite rivality v odvetví, ktorá je daná predovšetkým počtom vzájomne si

podobných konkurentov, dosahovanými tempami rastu odvetvia a obtiažnosťou

dosiahnuť rýchly prielom alebo odchod z odvetvia.

Tento klasický model nemá sám o sebe nič spoločného so vstupom SR do EÚ a môže

byť použitý v akýchkoľvek podmienkach.

Veľa slovenských podnikov bude po vstupe do EÚ v situácii, kedy sa ich odbor stane

naplno súčasťou európskeho trhu a konkurencia v odvetví získa celoeurópsky rozmer.

Pre podnikateľa, analyzujúceho svoje odvetvie, je nakoniec najpodstatnejšia informácia

o súčasnej a budúcej situácii v jeho bezprostrednom okolí, t.j. v tom segmente zákazníkov,

ktorý priamo obsluhuje a u tých konkurentov, s ktorými bezprostredne súperí. Veľmi dobre

túto situáciu zobrazuje obrázok č. 13.1. Výrobky oslovujúce rôzne zákaznícke segmenty,

určené pre rôzne príležitosti, si spravidla nie sú navzájom substitúty a nedostávajú sa tiež do

konkurenčného stretu.

Rovnakú strategickú skupinu majú podniky v rovnakom odvetví, ktoré majú zároveň

podobnú šírku, cenu či kvalitu sortimentu, podobnú geografickú pôsobnosť, distribučné

kanály, podporu značky. K priamej vzájomnej konkurencii stačí zhoda len v niektorých

znakoch. Napr. z pohľadu značkovosti a geografického zamerania sa väčšina odborov

drobného spotrebného tovaru, nápojov a potravín rozdeľuje na strategické skupiny

medzinárodne a lokálne činných výrobcov, líšiacich sa ešte tým, či produkujú luxusný,

štandardný, alebo lacný tovar.

Svetový luxus Svetová neznačkovávýrobaSvetový (vyšší) štandard

Regionálny luxus

Lokálny luxus Lokálna neznačkovávýroba

Regionálna neznačkovávýroba

Lokálny (vyšší) štandard

Regionálny (vyšší) štandard

Sme schopní konkuro - vať značkám BMW,

Rolex, Versace ?

Sme schopní konkuro - vať lacným dovozcom z krajín tretieho sveta ?

ZnačkovosťOd neznačkových výrobkov k luxusným

Geo

graf

ický

zá

ber

Od

najm

enši

eho

k na

jväč

šiem

u

Obr.č.13. 1: Štruktúra a voľba strategických skupín [51]

13.1.6.4 SWOT analýza v tvorbe euro – stratégie podniku

Východiskom tvorby budúcej euro-stratégie by sa mala stať SWOT analýza,

spočívajúca najskôr v nájdení príležitostí a hrozieb pre firmu, a potom v odhalení ich

silných a slabých stránok. Tieto štyri pohľady na firmu vedú k vytvoreniu štyroch

kopčekov účelne oddelených charakteristík, ktorých vyhodnotenie a kombinácia je

predstupňom k definovaniu strategických priorít.

Skôr ako sa podnik do SWOT analýzy pustí, mal by zodpovedne preštudovať

kroky popísané v predchádzajúcich kapitolách a vedieť:

• či hľadá euro-stratégiu medzinárodnú alebo lokálnu,

• ktoré vplyvy vonkajšieho prostredia európskej únie najviac ovplyvňujú jeho podnikanie,

• ako sa tieto vplyvy vonkajšieho prostredia zmenia vstupom SR do EÚ,

• ako sa z týchto okolností zmení odbor jeho podnikania a vlastná strategická skupina.

239

240

Ak tak urobil, prvú časť SWOT analýzy (príležitosti-hrozby) má pripravenú a môže ju

prepísať do porovnávacej tabuľky. Pre priemerný, stredne veľký slovenský podnik, ktorý vie,

že bez trhu EÚ sa neobíde, pretože slovenský trh je pre neho malý, môže táto tabuľka vyzerať

nasledovne, tabuľka č. 13.2.

Tab.č.13. 2: Tabuľka súčastí vonkajšieho prostredia EÚ [51]

Príležitosti Hrozby 1. nové exportné trhy 1. investície do implementácie nového práva 2. odstránenie ekonomickej hranice voči EÚ 2. prísnejšie vymáhanie práva 3. ľahšie cezhraničné kooperácie a fúzie 3. tlak spotrebiteľskej, zamestnananeckej a ekologickej

lobby 4. pružnejšie dodávateľsko-odberateľské vzťahy 4. pozícia „bažanta“ medzi „mazákmi“ 5. presídlenie za účelom podnikania 5. noví konkurenti 6. ochrana pred nekalou mimoeurópskou konkurenciou 6. viac nadnárodných firiem a reťazcov 7. verejné zákazky v celej Európskej únii 7. rast cien a nákladov výroby 8. dostupnejší kapitál 8. konkurencia cez necenové faktory 9. lepšie bankové/finančné služby 9. odchod lacnej výroby 10. jednotná mena euro 10. štrukturálne zmeny diktované zvonka 11. lepšia vymáhateľnosť práva 11. nová štruktúra a nároky zákazníkov 12. podnikateľské istoty v celej Európskej únii 12. investície do zvládnutia jednotného trhu 13. liberalizácia sieťových odvetví 13. jazykové nároky na manažment 14. podpory výskumu a vývoja 14. nevyhnutnosť medzinárodného rozhľadu 15. podpory regionálneho rozvoja a MSP 15. odliv mozgov 16. rast kúpyschopnosti 16. liberalizácia sieťových odvetví 17. vyššia konkurencia na trhu práce 17. jednotná mena euro 18. diverzifikácia a multikulturalita spoločnosti 18. diverzifikácia a multikulturalita spoločnosti

Druhá časť SWOT analýzy (silné-slabé stránky), ktorá je v pravom slova zmysle

seba–analýzou podniku, vyžaduje určitú transparentnú metódu seba–hodnotenia. Minimálnym

variantom je spracovanie analytického dotazníka, obsahujúceho otázky na mieru

pripravenosti podniku na EÚ vo všetkých kľúčových otázkach. Každý dotazník by mal

hodnotiť kvalitu podniku v pomere k nasledujúcim kategóriam:

1. zákazníci (znalosť uspokojenia zákazníkov všetkých cieľových trhov),

2. konkurenti (znalosť a schopnosť im čeliť, učiť sa od nich),

3. dodávatelia (kvalita, zameniteľnosť, istota do budúcnosti),

4. odberatelia (kvalita, zameniteľnosť, istota do budúcnosti),

5. distribučné kanály (kontrola nad nimi, geografický záber, kvalita),

6. regulácia výroby a trhu (právo a politika na cieľových trhoch),

7. produkt (kvalita, servis, cena, nezamestnanosť, inovácie, značka),

241

8. výkon a organizácia (produktivita, kapacita, riadenie, certifikácia systému),

9. ľudský kapitál (pripravenosť na EÚ, na zmeny, lojalita, rozvoj),

10. financie (schopnosť investovať, získavať prostriedky z EÚ, fungovať v euro).

Každú z týchto kategórií je nutné analyticky rozdeliť na súčasti vyjadrujúce požadovanú

kvalitu podniku, ktorú možno posúdiť a ohodnotiť známkou. Toto hodnotenie by mal urobiť

manažment podniku podľa svojho najlepšieho vedomia a svedomia. Napríklad, k bodu 1.

zákazníci vznikne za účasti piatich manažérov, známkujúcich školským spôsobom svoj

podnik, tabuľka č. 13.3.

Ak postupoval manažment skutočne poctivo a metodicky, podnik podľa jeho

hodnotenia vyrába produkt, ktorý má na európskom trhu veľmi dobrý zákaznícky potenciál,

mal by ho ale lepšie poznať, aby ho vedel uspokojiť, hlavne aby ho naučil kupovať výrobok

pod vlastnou značkou. Najmä poznanie zákazníkov cieľových európskych trhov a premyslený

boj o ne, cez marketingovú podporu obchodnej značky, vyplývajú z tohto hodnotenia ako

slabiny, a teda ako naliehavé úlohy daného podniku.

Tab.č.13. 3: Zákazníci [51]

Kvalita/hodnotenie 1 2 3 4 5 Priemer Znalosť potrieb a preferencií z. ■■ ■■■ 2,6 Schopnosť uspokojiť z. ■ ■■■ ■ 2,0 Schopnosť získať/budovať z. ■ ■■■■ 2,8 Zákaznícky cenná značka ■ ■■■■ 3,8 Budúci zákaznícky potenciál ■■■■■ 2,0

Priemerný, stredne veľký slovenský podnik môže touto metódou dospieť k nasledujúcej

tabuľke č. 13.4. Všetky kvality hodnotené 1 - 2,0 sú silnými stránkami, naopak všetky

ohodnotené známkou 2,5 a vyššou sú zahrnuté medzi slabiny.

242

Tab.č.13. 4: Tabuľka súčastí interného prostredia EÚ [51]

Silné stránky Slabé stránky 1.cenová výhoda v odvetviach služieb a výroby z domácich zdrojov

1. nízka produktivita

2. vysoký štandard technického prevedenia 2. orientácia na lacnú výrobu a prácu vo mzde 3.nedávna technologická modernizácia niektorých odvetví

3. absencia jedinečnosti, tradície, značky

4. individuálna starostlivosť o kľúčových zákazníkov 4. malovýroba v porovnaní s konkurenciou v EÚ 5. špičkové výkony v určitých odboroch 5. podkapitalizácia, slabé využitie bankových zdrojov 6. široké využitie certifikácie systémov kvality 6. menej skúsený manažment 7. široké využitie internetu v propagácii 7. nedostatky podnikovej stratégie 8. slušný štandard zamestnaneckých výhod 8. nedostatky v motivácii a vedení ľudí 9. väzby na nové členské krajiny Európskej únie 9. pomalá adaptácia na EÚ a globalizáciu 10.slušná znalosť možností susedných štátov 10. etika podnikateľa, remeselníka, zamestnanca 11.unikátna pružnosť, učenlivosť, adaptabilita 11. slabá firemná kultúra 12.čerstvá skúsenosť z veľkých zmien 12. slabý výskum, vývoj, inovácie 13.poloha uprostred Európskej únie 13. slabý marketing a reklama 14. slabá znalosť zákazníckeho segmentu 15. slabá vlastná prítomnosť na zahraničných trhoch 16. závislosť od zahraničných distribútorov 17. regionálne nedostatočná infraštruktúra 18. slabá organizovanosť a lobbing 19. malá ústretovosť zo strany vlády a úradov

Podľa hodnoty pridelených známok podnik ľahko určí svoje najväčšie prednosti a slabé

stránky. Jeho manažment by mal zároveň vyhodnotiť, či ide o charakteristiky kľúčové. Pri

každej silnej stránke s vysokou známkou si je treba položiť otázku, či ide skutočne o kľúčový

faktor úspechu podniku, môže byť táto kvalita základom úspechu na trhoch Európskej únie?

Týmto minitestom zistíme, že niektoré silné stránky (prezentácia na internete, jazykové

kurzy pre zamestnancov apod.) sú „len“ podpornou nevyhnutnosťou pre vytúžený úspech na

trhoch EÚ. Skutočné kľúčové prednosti musí manažment podrobiť testu udržateľnosti. Sú

naše silné stránky dlhodobo udržateľné? Nakoľko závisia od momentálnej situácie, od časovo

obmedzeného kontraktu, od kontaktov jedného človeka v podniku ? Týmto spôsobom dospeje

podnik k obmedzenému počtu (1-5) skutočne kľúčových a dlhodobých silných stránok, ktoré

mu môžu pomôcť k úspechu na trhoch EÚ.

Rovnakú operáciu je potrebné uskutočniť aj v zozname slabých stránok podniku. Nejde

ani tak o slabosti s najhoršou známkou, ale predovšetkým o tie, ktoré môžu ohroziť existenciu

firmy po vstupe SR do EÚ. Maximálnu pozornosť si zaslúžia tie slabé stránky, ktoré môžu

byť smrteľné a spoločnosť vie, že pri súčasnom hospodárení, organizácii, výrobkovom a

zákazníckom portfóliu ich nevie rýchle a efektívne riešiť.

13.1.7 Formulácia euro – stratégie podniku

Keď podnik vie o trhu EÚ i svojom vzťahu k zmenám, ktoré vstup na tento trh vyvolá,

už skoro všetko, zostáva pretaviť túto znalosť do strategických prikázaní, ktoré sa stanú

programom zmien v podniku na budúce obdobie. V tomto bode si treba postaviť príležitosti a

hrozby, silné a slabé stránky proti sebe tak, aby vyšli najavo ich pravdepodobné synergie a

kolízie. Dobrým nástrojom k prechodu od analýzy k stratégii je tabuľka uvedená na obrázku

č. 13.2.

Silné stránky ( S ) Slabé stránky ( W)

Príležitosti EÚ (O)

Prienik O+S: Reálne šance Stratégia MAXI-MAXI využívajúca najväčšie prednosti podniku k

využitiu najväčš ancí ích šna trhu

Prienik O+W: Ohrozené šance

Stratégia MINI-MAXI odstraňujúca tie slabosti, ktoré by

mohli likvidovať najväčšie príležitosti

Prienik S+T: Ohrozené prednosti Stratégia MAXI-MINI

využité k mini lizácii rizík

brániaca tomu, aby riziká obmedzili prednosti, resp. usilujúca, aby prednosti

boli ma

Prienik T+ W: Reálne hrozby

Stratégia MINI-MINI urýchlene obmedzujúca dopady

obidvoch negatívnych faktorov na budúcnosť podniku

Hrozby EÚ (T)

Obr.č.13. 2: Matica pre prechod od SWOT analýzy k formulácii strategických úloh [51]

Prienik O+S vyjadruje reálnu šancu podniku, spočívajúcu, napr. v tom, že podnik má

dobrú pozíciu na trhoch okolitých transformujúcich sa ekonomík a spoločným vstupom

týchto krajín do EÚ získa ľahší prístup na tieto trhy. Naviac, vďaka svojej inovačnej

schopnosti má veľkú šancu využiť i rastúcu kúpyschopnosť na týchto trhoch k zvýšeniu

predaja.

Za konkrétne MAXI-MAXI stratégie sú podľa [51] označované:

• Koncentrácia (sústrediť sa na jeden výrobok a trh s cieľom stať sa jedničkou výrobkovo i

243

244

geograficky).

• Rozvoj trhu (presadiť sa s výrobkom expanziou do nových geografických oblastí, osloviť

nových klientov).

• Rozvoj výrobku (pružne adaptovať výrobok na nové požiadavky, najmä pri rýchlo-

obrátkovom tovare, neustále prekvapovať zákazníka, odlišovať sa od konkurencie).

• Inovácia (neustále vylepšovať výrobok, sledovať technický pokrok, určovať štandardy).

Prienik S + T znamená pre podnik úlohu zabrániť tomu, aby napr. vstup nových

konkurentov na trh priviedol k podlomeniu jeho lokálne silnej pozície, alebo aby náklady

spojené s prispôsobením sa požiadavkám Európskej únie, obmedzili schopnosť podniku

inovovať a expandovať.

Ako praktické MAXI-MINI stratégie sú najčastejšie uvádzané:

• Zložená diverzifikácia (rozšíriť sa do iných strategických skupín alebo odvetví, ktoré

sľubujú rýchlejšiu návratnosť vložených prostriedkov).

• Vertikálna integrácia (prevzatie kľúčového odberateľa alebo dodávateľa, upevniť tak

svoje postavenie v danom teritóriu).

Prienik O + W vyzýva podnik, napr. k rýchlemu získaniu informácií, kontaktov a

zákazníckeho know-how z potenciálnych cieľových trhov, inak pre ich absenciu nedokáže

využiť šancu otvorenia trhu ostatných krajín EÚ. Alebo môže viesť podnik k hľadaniu

partnerov, prostredníctvom ktorých by kompenzoval nedostatok kapacít k osloveniu

zákazníkov na zahraničných trhoch.

Najčastejšie uvádzané MINI-MAXI stratégie sú:

• Horizontálna integrácia (prevziať podnik rovnakej strategickej skupiny, rovnakej ponuky

a dosiahnuť tak rast vlastného potenciálu).

• Sústredená diverzifikácia (vytvoriť alebo prevziať podnik doplňujúci ponuky, odstrániť

tak výkyvy v dopyte).

• Joint venture (spojiť sa alebo fúzovať s inou spoločnosťou, s cieľom maximalizovať

potenciál).

Prienik T+W je pre podnik najkritickejší, lebo odhaľuje, napr. neudržateľnosť

určitej činnosti podniku pre jeho nízku produktivitu v situácii, keď rastú náklady výroby a

na trh vstupuje silnejšia konkurencia. Ak má podnik prežiť, musí sa všetkého

neproduktívneho zbaviť a nasmerovať svoj hmotný i nehmotný kapitál k iným cieľom.

245

Stratégie MINI-MINI k odvráteniu reálnej hrozby sú:

• Redukcia (obmedziť náklady, prepustiť časť zamestnancov a dosiahnuť zvýšenie

produktivity).

• Rozdelenie (odpredať časť spoločnosti, zbaviť sa problémov a získať prostriedky na

kľúčové činnosti).

• Likvidácia (podnik včas predať konkurencii, alebo ho poslať do konkurzu skôr, ako stratí

na hodnote).

Základné aspekty vhodnej stratégie možno zhrnúť do niekoľkých stručných

prikázaní (sú platné pre veľký hyper-konkurenčný trh nového storočia a hodia sa najmä pre

podnik riešiaci otázku vnútornej reštrukturalizácie a strategickej re-orientácie):

1. Čo nevynáša, neuživí!

• treba sa zbaviť všetkého neproduktívneho,

• vyhnúť sa hyperkonkurenčným strategickým skupinám,

• opustiť včas bezperspektívne odbory a zákaznícke segmenty.

2. Najlepšie je byť tvorcom budúcnosti!

• smerujte do rastových odborov,

• dobývajte menej obsadené trhy,

• vytvárajte nové strategické skupiny.

3. Zostať malý nie je konkurenčnou výhodou!

• strategicky myslite a plánujte pre veľký európsky trh,

• snažte sa dosiahnuť veľkosť optimálnu pre váš odbor a trh,

• fúzie, akvizície, siete, aliancie sú nástrojom konkurenčného boja.

4. Odlíšiť sa od konkurencie!

• Vaša kvalita alebo servis, alebo cena musí byť lepšia ako u konkurencie!

• Budujte zákaznícky cennú značku!

• Inovujte, inak neprežijete!

Najlepšie sformuloval voľbu možnej stratégie pre konkurenčný trh klasik

konkurenčnej stratégie, Michael E. Porter. Tieto stratégie sú bližšie opísané v 10.

kapitole tejto učebnej pomôcky.

246

13.2 GLOBÁLNE TENDENCIE V STRATEGICKOM MANAŽMENTE

Nezvratným procesom, ktorý ovplyvňuje všetky úrovne sféry produkčnej, obslužnej i

ďalších sfér je globalizácia svetovej ekonomiky a spoločenského života. Proces globalizácie

t.j. hospodárskeho, politického, bezpečnostného prepájania krajín, regiónov, veľkých častí

kontinentov je síce univerzálnym trendom v súčasnosti, ale nemožno ho ponímať

absolutisticky, súčasne s ním pôsobia aj odstredivé, dezintegračné sily. Rozhodujúcimi

faktormi pre zoskupovanie v jednotlivých častiach sveta je ekonomická prosperita –

predpoklad účasti na synergických efektoch zoskupenia štátov. Cieľom je dosiahnúť

efektívnejší prístup k surovinám, energetickým, ľudským a finančným zdrojom, stabilitu

predaja produkcie, vyššiu bezpečnosť a spoločenskú stabilitu.

Motorom globalizácie je porovnanie ziskov, ktoré podniky fungujúce na báze

umiestnenia kapitálu v závislých krajinách a regiónoch dosiahli a mohli repatriovať. Pre

takýto podnik a jeho materskú krajinu je rozhodujúca veľkosť tvorby a realizácie zisku a nie

objem obchodu.

13.2.1 Nástup globalizácie obchodu

Globálny obchod nemôžeme chápať iba ako určitú konkurenčnú formu zahraničného

obchodu. Nové celosvetové prostredie si vyžiada úplne nové prístupy manažérov. Je

neúnosné naďalej sa pridŕžať zaužívaných zvykov a kalkulovať v pojmoch národnej

ekonomiky.

Globalizácia obchodu vedie ku globalizácii výrobných podnikov, ale aj rozličných

inštitúcií. Globálnymi podnikmi sa rozumejú podniky, ktoré nielen dodávajú celému svetu,

ale ktoré sa uvedomele rozmiestňujú po celom svete, dislokujú svoje účasti tak, aby využívali

globálne výhody, ako sú miesta bohaté na suroviny, na pracovné sily, na intelektuálne

aktivity, miesta s rozvinutým trhom, s výhodami poskytovanými štátmi v oblasti zdanenia,

ochrany investícií, menej náročné na životné prostredie, atď. Globalizácia zároveň

nastoľuje určitú rovnováhu medzi veľkými a malými podnikmi. Na druhej strane

zaznamenávame, že váha veľkých podnikov rastie a naväzujú na seba stále väčší počet

malých podnikov. Tak sa vytvárajú podnikové regióny, centrá s regionálnymi

výrobnými a obchodnými sieťami a ďalšie formy výrobných a podnikateľských

subjektov.

Podľa globálnych hľadísk namiesto výrobcov disponujúcich napríklad desiatimi úplne

247

rozdielnymi produktmi, ktoré či už vyrábajú alebo predávajú vo svete, musí sa vytvoriť

globálna produktová platforma, ktorá má vyšší stupeň úžitkovosti.

Produktová platforma globálneho výrobcu má základ v jednom globálnom

produkte a jednom hlavnom procese, ktorý je spravidla modulárny a zriadený s určitou

možnosťou skupinovej variantnosti. Tieto možnosti dovoľujú veľmi rýchle

prispôsobenie sa produktu požiadavkám zákazníkov podľa rôznych častí sveta.

13.2.2 Osobitosti podniku globálneho významu

M. Šikula [18] globalizáciu vidí v kontexte s explóziou vývoja informačných

technológií. Tento fenomén zaraďuje medzi určujúce trendy technologického pokroku.

Globalizáciu vníma vo svojej protirečivosti a opisuje aj podnik a jeho správanie sa v tejto

kvalitatívne novej situácii. Konkrétne uvádza: „Základným určujúcim článkom, v ktorom sa

revolucionizujúce informácie a poznatky spredmetňujú a transformujú na nové

supertechnológie, a v ktorom sú ohraničovane a cielene vytvárané podmienky ich

ekonomicky účelného využívania, je podnik. Z toho dôvodu sa aj vplyv prevratných zmien

v technologickom spôsobe výroby na globalizačné procesy primárne prejavuje v aktívnej či

pasívnej adaptácii podnikov.“.

Byť úspešný v globálnej konkurencii a stať sa globálnym je omnoho ťažšie ako

limitovať podnikové operácie len v jednej krajine. Byť globálnym konkurentom prináša

určité príležitosti a rast, samozrejme ak je podnik riadený úspešne.

Ohmae [18] určil päť fáz, ako sa dosiahnúť globalizáciu podniku a globálne operácie:

1. Vyzbrojiť domáce podniky širšími exportnými aktivitami a spojiť lokálnych

obchodníkov a distribúterov.

2. Zlúčiť lokálne podniky do medzinárodnej distribúcie.

3. Doma založený podnik začína vykonávať vlastnú výrobu, marketing a predaj na

kľúčových zahraničných trhoch.

4. Sprístupňovať informácie na kľúčových zahraničných trhoch pomocou kompletných

podnikateľských systémov vrátane inžinierstva.

5. Plná globalizácia operácií celosvetovej podnikovej siete:

o manažéri jednotlivých podnikov na celom svete majú podiel na ich hodnote,

o vzájomná dôvera je v globálnom podniku nevyhnutná,

o musí fungovať plne globálna komunikácia.

13.3 MERANIE A MANAŽMENT VÝKONNOSTI PODNIKU

V INFORMAČNOM VEKU

Strety medzi potrebou podniku byť dlhodobo konkurencieschopný – čo je iste

nespochybniteľné – a strnulým modelom finančného účtovníctva, dali možnosť vzniknúť

novej metóde Balanced Scorecard (BSC). BSC zachováva tradičné finančné ukazovatele,

ktoré ale vypovedajú o minulých finančných transakciách, čo bolo dostačujúce pre podniky

priemyselnej éry, pre ktoré neboli investície do dlhodobých schopností a vzťahov so

zákazníkmi kritickými faktormi úspechu. Tieto finančné ukazovatele sú už ale nevhodné pre

stanovenie stratégie, ktorú si podniky informačného veku musia zvoliť, aby investíciami do

zákazníkov, dodávateľov, zamestnancov, procesov, technológií a inovácií vytvorili hodnotu.

BSC doplňuje finančné ukazovatele minulej výkonnosti o nové ukazovatele hybných

síl budúcej výkonnosti. Ciele a ukazovatele BSC vychádzajú z vízie a stratégie podniku a

sledujú jeho výkonnosť zo štyroch perspektív: finančnej, zákazníckej, interných procesov,

učenia a rastu.

Tieto štyri perspektívy potom tvoria rámec BSC, zobrazený na obrázku č. 13. 3.

BSC - PRÍČINY A DÔSLEDKY

Finančná perspektívaAké výsledky by sme mali dosiahnuť,aby sme uspokojili našich akcionárov?

Zákaznícka perspektívaAké potreby zákazníkov musíme uspokojovať,

aby sme dosiahli naše finančné ciele?

Interná perspektívaV akých procesech musíme vynikať, aby smeuspokojili našich zákazníkov a akcionárov?

Perspektíva učeniaAko sa naša organizácia a ľudia musia učiť a

inovovať, aby sme dosiahli naše ciele?

Obr.č.13. 3: BSC poskytujúci rámec pre realizáciu stratégie [17]

248

249

BSC rozširuje súbor cieľov strategickej podnikateľskej jednotky (SPJ) za hranice

bežných súhrnných finančných ukazovateľov. Manažment podniku môže teraz merať, ako

jeho SPJ vytvárajú hodnotu pre súčasných a budúcich zákazníkov a ako sa musí zlepšiť

kvalita ľudských zdrojov, systémov a spôsobov práce, ktoré sú nevyhnutné pre zvyšovanie

budúcej výkonnosti. BSC zachytáva rozhodujúce hodnotvorné aktivity vyvíjané skúsenými a

motivovanými ľuďmi. I keď BSC zachytáva (prostredníctvom finančnej perspektívy)

krátkodobú výkonnosť, viditeľne odhaľuje hodnototvorné hybné sily, vedúce k vyššej

dlhodobej finančnej výkonnosti a konkurencieschopnosti.

Meracie vlastnosti BSC používajú podniky k realizácii kritických manažérskych

procesov:

1. k vyjasneniu a realizácii vízie a stratégie do konkrétnych cieľov,

2. ku komunikácii a prepojeniu strategických plánov a ukazovateľov,

3. k plánovaniu a stanoveniu cieľov a zladeniu strategických iniciatív,

4. k zdokonaleniu strategickej spätnej väzby a procesu učenia sa.

Medzi prínosy BSC patrí to, že prináša vyvážený pohľad na stratégiu, umožňuje lepšie

pochopenie stratégie a zameriava riadenie na strategické ciele.

Príčinné závislosti BSC – Balanced Scorecard uvažuje o implementácii stratégie ako

reťazci príčin a následkov prechádzajúcimi štyrmi perspektívami – finančnou, zákazníckou,

procesnou a učenia sa. Každý strategický cieľ je súčasťou reťazca príčin a následkov, ktorý

ako celok predstavuje stratégiu. Základná úvaha je nasledujúca:

• perspektíva učenia sa a rastu podmieňuje výkonnosť v perspektíve interných procesov,

• perspektíva interných procesov určuje výkonnosť v zákazníckej perspektíve,

• zákaznícka perspektíva určuje, ako sa podniku bude dariť vo finančnej perspektíve.

Typy ukazovateľov – BSC hľadá rovnováhu nedzi ukazovatelmi popisujúcimi, čo sa robí

(príčiny) a výsledkami, ku ktorým vedú (následky). V praxi ide o hľadanie rovnováhy medzi

finančnými a nefinančnými ukazovateľmi, medzi ukazovateľmi príčin a následkov, medzi

minulosťou a budúcnosťou.

Finančná perspektíva – kľúčovou otázkou, ktorou sa manažéri zaoberajú je, aké

výsledky by mali dosiahnúť, aby uspokojili akcionárov. Ukazovatele finančnej výkonnosti

zabezpečujú, či stratégia prispieva k zlepšovaniu činností a výsledkov podniku. Typické

250

finančné ciele sa dotýkajú ziskovosti, zvýčenia ceny akcií, návratnosti investovaného

kapitálu, tvorby cash flow alebo nárastu tržieb.

Zákaznícka perspektíva – manažéri sa pýtajú, aké potreby zákazníkov musia

uspokojovať, aby dosiahli finančné ciele. Zákaznícke ukazovatele zahrňujú spokojnosť

a loajalitu zákazníkov, získavanie nových zákazníkov, ziskovosť zákazníkov či podiel na

cieľových trhoch.

Interná perspektíva – zásadná otázka je, v akých procesoch musia podniky vynikať, aby

uspokojili zákazníkov a akcionárov. Príklady interných (procesných) ukazovateľov sú

zvýšenie produktivity, obrátka zásob, doba vývoja výrobku, doba od objednania k dodaniu,

kapacita informačných technológií, administratívne náklady na celkové tržby atď.

Perspektíva učenia sa – kľúčovou otázkou je, ako sa naučiť inovovať, aby podnik

dosiahol svoje ciele. Predmetom tejto perspektívy je teda schopnosť inovovať, zlepšovať

existujúce procesy, uvádzať na trh produkty s vyššou úžitkovou hodnotou. Príklady

ukazovateľov učenia sa a rastu sa dotýkajú nákladov na výskum a vývoj, investícií do rozvoja

trhu, do rozvoja pracovníkov, index spokojnosti pracovníkov, počet patentov atď.

Strategické mapy – pre každú zo štyroch oblastí (perspektív) musia manažéri určiť

kľúčové faktory úspechu. Prepojením vzájomných väzieb príčin a následkov týchto

kľúčových faktorov úspechu vznikne strategická mapa. Strategická mapa teda ukazuje pohľad

podniku na jeho kľúčové faktory úspechu, vrátane vzťahov medzi nimi a znázorňuje ako ich

chce naplniť (pozri obr. 13.4).

Postup tvorby BSC:

1. Vytvorenie vízie a strategických cieľov podniku.

2. Výber stratégie.

3. Definovanie kľúčových faktorov úspechu v jednotlivých nperspektívach.

4. Nájdenie väzieb príčin a následkov medzi definovanými kľúčovými faktormi úspechu.

5. Stanovenie výkonnostných ukazovateľov.

6. Príprava akčných plánov.

251

Obr.č.13. 4: Príklad strategickej mapy [17]

R O A

Loajalita zákazníka

Presnosť rozmerov výrobkov

Doba výroby zákazky

Plynulý priebeh kritických výrobných

procesov

Skúsenosti zamestnancov

Kvalifikácia zamestnancov

Finančná oblasť

Zákaznícka oblasť

Interné procesy

Učenie sa a rozvoj

252

ZÁVER

Súčasný podnik sa nachádza uprostred zložitého a premenlivého podnikateľského

prostredia. Orientácia v nestabilných podmienkach, nájdenie správneho smeru a výber

vhodnej cesty k budúcim cieľom patria medzi kľúčové úlohy podnikového manažmentu.

Teoreticky a prakticky zvládnutý strategický manažment umožňuje podniku nielen zachrániť

sa v boji o prežitie, ale dovoľuje mu uchádzať sa o úspech a poprednú pozíciu v podnikaní.

Podnecuje túžbu víťaziť, klásť si ambiciózne ciele a voliť odvážne a prekvapujúce stratégie.

Strategický manažment je v dnešnej nekompromisnej dobe veľmi dôležitý, ak sa

chce podnik presadiť a prežiť v meniacom sa trhovom prostredí. Strategické myslenie sa

stalo neodeliteľnou a nezastupiteľnou súčasťou úloh vrcholových manažérov, v čom im

pomáhajú odborné štábne útvary. K úspechu môžno dospieť skôr a efektívnejšie pomocou

kombinácie praktických skúseností a logicky usporiadaného súboru poznatkov moderného

strategického manažmentu. Táto publikácia má za cieľ umožniť komplexnejší pohľad na

problematiku strategického manažmentu. Štruktúra a obsah publikácie vychádzajú

z racionálneho prístupu k strategickému manažmentu, ktorý je prehľadne štruktúrovaný,

poskytuje dostatok praktických metód a postupov a uľahčuje prechod k menej

štruktúrovaným intuitívnym prístupom. Strategický manažment je prezentovaný komplexne

a systémovo od formulovania vízie, poslania, cieľov, analýzy vonkajšieho a vnútorného

prostredia podniku, cez formulovanie stratégie až po jej implementáciu a kontrolu.

253

POUŽITÁ LITERATÚRA

[1] Benčo J., Pastier, J.: Metódy rozvoja kreativity v manažmente práce. Bratislava: NUŠ,

1996.

[2] Blašáková, M.: Strategické plánovanie. Vybrané problémy. Bratislava: EKONÓM,

1996. 150 s. ISBN 80-225-0748-2.

[3] Bowman, C.: Strategický manažment. Praha: GRADA Publishing, 1996.152 s. ISBN 80-

7169-230-1.

[4] Cibáková, V., Čimo, J., Mariaš, M.: Marketingový manažment. Vybrané časti.

Bratislava: UK, 1998.168 s. ISBN 80-223-1270-3.

[5] Čihovská, V. a kol. : Manažment obchodnej firmy. Bratislava, EU, 2000. 245 s. ISBN

80-225-1204-4.

[6] Čimo, J., Mariaš, M.: Inovačná stratégia firmy. Bratislava: Vydavateľstvo EKONÓM,

1999. 179 s. ISBN 80-225-1099-8.

[7] Donnely, James H., jr., Gibson, James L., Ivancevich John, M.: Manažment. Praha:

GRADA PUBLISHING, 1997. 821 s. ISBN 80-7169-422-3.

[8] Doubková, E. : Ekonomická analýza. Bratislava: ES SVŠT, 1985.

[9] Foret, M. – Procházka, P. – Šašinka, O.: Európska únia – Európske marketingové

prostredie. Praha: Computer Press, 1999. 100 s. ISBN 80-7226-203-3.

[10] Grant, R.M.: Conterporary strategy analisis. Concepts, Techniques, Applications.

Blackwell: Cambridge, 1991.

[11] Hofer, Ch. W.: Towarbs a Contingency Theory of Business strategy. Academy of

management Journal, dec.1975.

[12] Horváthová, J.- Gallo, P.: Manažment. Prešov: Dominanta, 1996.

[13] Hyršlová, J. – Sakál, P. – Podskľan, A. : Environmentálne orientovaný manažment a

náklady v EMS. In: Moderní řízení, č. 7. Praha, 2001.

[14] Jedlička, M.: Marketingová stratégia podniku. Trnava: MAGNA, 1998. 371 s. ISBN 80-

85722-06-2.

[15] Johnson, G. – Scholes, K.: Cesty k úspešnému podniku. Praha: Computer Press,. 2000.

803 s. ISBN 80-7226-220-3.

254

[16] Kachaňáková, A.: Personálny manažment. Bratislava: EU, 1993.

[17] Kaplan, R. S. – Norton D. P.: Balanced Scorecard. Praha: Managment Press, 2002. 267

s. ISBN 80-7261-063-5.

[18] Kassay, Š.: Podnik svetovej triedy. Nové Zámky: Stratég, 2001. 372 s. ISBN 80-88988-

06-3.

[19] Kirchgeorg, M.: Ökologieorientiertes Unternehmungsverhalten. Zeitschrift fǖr

Organisation č. 2, 1974.

[20] Kiernan, M.J.: Inovuj, lebo neprežiješ! Zásady strategického řízení pro 21. století.

Praha: Management Press, 1998. 254 s. ISBN 80-855943-556-5.

[21] Koontz, H., Weihrich, H.: Management. Praha: Victoria Publishing, 1993.

[22] Kotler, P.: Marketing podľa Kotlera. Praha: Managemnt Press, 2000. 258 s. ISBN 80-

7261-010-4.

[23] Kotler, P.: Marketing Management. Praha, Grada Publishing, 1998, 712 s. ISBN 80-

7169-600-5.

[24] Lesáková, D.: Strategický marketing. Bratislava: Profis, 1994. 135 s. ISBN 80-8532-05-

1.

[25] Lošťáková, H., a kol.: Podniková ekonomika a management. II. Díl. Pardubice: UP,

1998.179 s. ISBN 80-7194-143-3.

[26] Marcus, A.: Strategický manažment a environmentálny manažment. Bratislava: Nadácia

ETP Slovensko, 1996. 143 s. ISBN 80-967401-3-X.

[27] Majerník, M. – Badida, M. – Mesároš, M.: Environmentálne manažérstvo –

Projektovanie systému. Košice: TU, 1999. 229 s. ISBN 80-7099-431-2.

[28] McDonald, M.: Marketing Plans. Oxford, Butterworht – Heinemann, 1991.

[29] Meffert, H.: Marketing Management. Praha: Grada, 552 s. ISBN 80-7169-329-4.

[30] Mišúnová, E. a kol.: Vybrané kapitoly ekonomiky životného prostredia. Bratislava:

Vydavetľstvo Ekonóm, 1995.

[31] Papula, J.: Strategický manažment. Výzva pre manažérov. Bratislava: ELITA, 1993. 160

s. ISBN 80-85323-41-9.

[32] Papula, J.: Strategický manažment. Bratislava: Ekonóm, 1995.

[33] Papula, J.: Strategický manažment podniku (prípadové štúdie). Bratislava: EKONÓM,

1997. 199 s. ISBN 80-225-0893-4.

255

[34] Piškanin, A.: Strategické riadenie podniku v trhovej ekonomike. Bratislava: Slovnaft,

a.s., 1991. 27 s.

[35] Podskľan, A.: Marketingová stratégia podniku orientujúceho sa na TQEM.

Doktorandská dizertačná práca. Trnava, MTF STU Trnava, 2003.

[36] Podskľan, A. – Sakál, P.: Environmentálne orientovaná stratégia ako kľúčový faktor

úspechu. In: Zborník z medzinárodnej konferencie Ekonomická teória a prax – dnes a zajtra.

Banská Bystrica: Ekonomická fakulta Univerzity Mateja Bela, 2002. S. 98 – 101. ISBN 80-

8055-598-2.

[37] Porter, M. E.: Konkurenční stratégie. Praha: VICTORIA PUBLISHING, 1994.

[38] Porter, M. E.: Competitive Strategy. Techniques for Analyzing Industries and

Competitors. The Free Press, New York, 1980.

[39] Porter, M. E.: Konkurenční stratégie. Praha: Victoria Publishing, 1994.

[40] Rue, L. W. – Holland, P. G.: Strategic Management: Concepts and Experiences.

McGraw Hill Book Company, New York, 1986.

[41] Rowe, A. J., Dickel, K. E., Mason, R. O., Snyder, N. H.: Strategic Management.

A Medhodological Aproach Addison –Wesley Publishing Company, Massachusetts,1986.

[42] Sablik, J.: Organizačné a ekonomické aspekty budovania environmentálnych systémov

riadenia. Žilina: Vydavateľstvo MASM, 1998. 84 s. ISBN 80-85348-39-X.

[43] Sakál, P. – Podskľan, A.: Ekologicky orientovaná marketingová stratégia firmy. In:

Zborník prednášok zo 6. vedeckej medzinárodnej konferencie AKADEMICKÁ DUBNICA

2000. S. 355-356. ISBN 80-227-1448-8.

[44] Sakál, P. – Strnád, O.: Ekonomika rozvoja podniku. Bratislava: ES SVŠT, 1989. 145 s.

ISBN 80-227-0348-6.

[45] Sedlák, M.: Manažment. Bratislava: IURA EDITION, s.r.o., 1998. 379 s. ISBN 80-

89047-18-1.

[46] Slávik, Š.: Stratégia riadenia podniku. Bratislava: SPRINT, 1999. 285 s. ISBN 80-

88848-41-5.

[47] Slávik, Š.: Strategický manažment. Bratislava: EKONÓM, 1997.276 s. ISBN 80-225-

0816-0.

[48] Slávik, Š.: Strategický manažment. Prípadové štúdie. Bratislava: EKONÓM, 1997. 199

s. ISBN 80-225-0893-4.

256

[49] Strhan, R. – Kollár, V. – Kačeňák, I.: Environmentálna produktová politika.

Bratislava: Vydavateľstvo Ekonóm, 2000. 219 s. ISBN 80-2255-1172-2.

[50] Souček, Z.: Ministrategie firmy. Praha: ECONOMIA, a.s., 1991. 49 s. ISBN 80- 85378-

00-0.

[51] Šmejkal, V. – Jirásek, A. – Nagyová, J. : Změní se stratégie Vaši firmy po vstupu do

Evrópske unie ?: Praha: Ministerstvo zahraničních věcí České republiky, 2003. 59 s. ISBN

80-86345-36-X.

[52] Špirková, D. - Trávnik, I.: Strategický manažment a marketing. Prípadové štúdie a

príklady. Bratislava: STU, 1996.

[53] Štefánik, J.: Strategický manažment. Žilina: Edičné stredisko VŠDS, 1994. 160 s. ISBN

80-7100-223-2.

[54] Wheelen T. L., Hunger, J. D.: Strategic Management and Business Policy. Addison –

Wesley Publishing Company, Massachsetts, 1989.

[55] www.sst.cz/aktuality

EDÍCIA SKRÍPT

Autori Doc. Ing. Peter Sakál, CSc. – Ing. Adrián Podskľan

Názov STRATEGICKÝ MANAŽMENT

Vydanie 1. vydanie

Náklad xxx výtlačkov

Rozsah 257 strán, 63 obrázkov, 11 tabuliek

Edičné číslo xxx

Tlač Vydavateľstvo STU v Bratislave

Vytlačené 2003

ISBN xxxxxxxxxx xxxxxxxx

257