EKONOMSKI FAKULTET UNIVERZITETA U

BEOGRADU

SEMINARSKI RAD

TEMA:

STRATEGIJA PREDUZEĆA

MENTOR: STUDENT:

Vuksanović Iva Valentina Minić

SADRŽAJ:

UVOD.............................................................................................................3

FORMULISANJE STRATEGIJA NA NIVOU PREDUZEĆA...............5

PRIMERI STARTEGIJE..........................................................................6

ING DIRECT: primer izuzetno uspešne strategije niskih troškova................6

VOODOOPC: uspešna stretegija diferencijacije............................................8

PORSCHE : pobeda uz pomoć fokusa diferencijacije..................................10

ZAKLJUČAK..............................................................................................11

LITERATURA :..........................................................................................13

2

UVOD

Kada kompanija ostvaruje profit koji prevazilazi prosek u svojoj grani

industrije, kaže se da ona poseduje konkurentnu prednost u odnosu na svoje

suparnike. Cilj većine poslovnih strategija je da preduzeće ostvari održivu

konkurentnu prednost. Michael Porter identifikuje dva osnovna tipa

konkurentne prednosti:

prednost cene i

prednost razlikovanja u odnosu na konkurente.

Cenovnu konkurentsku prednost preduzeće ostvaruje kada je

sposobno da pruži iste prednosti kupcima kao i njena konkurencija, ali po

nižoj ceni. Ako je sposobna da ponudi prednosti kupcima koje prevazilaze

prednosti konkurentnih proizvoda (funkcionalnost, pouzdanost, održavanje u

garantnom roku i nakon isporuke, bolji dizajn), onda je to prednost

razlikovanja. Prednosti cene i razlikovanja u odnosu na konkurente donose

3

prednosti pozicioniranja i definišu kompaniju kao predvodnika, ili u jednom,

ili drugom segmenrtu. Takođe postoji i pogled sa aspekta resursa. Ovo važi

za kompaniju koja na najbolji način iskorišćava svoje resurse ostvarujući

konkurentnu prednost koja rezultira superiornim kreiranjem vrednosti. To

znači da kompanija mora imati resurse i sposobnosti koje su superiorne u

odnosu na njenu konkurenciju, a takođe doprinose sposobnosti razlikovanja.

Centralno mesto i najvažniju ulogu (izuzimajući nestabilnosti i pojave

kriznog poslovanja koji dolaze izvan preduzeća ) imaju procesi u preduzeću.

Razumevanje menadžmenta za mogućnosti postizanja pomoću procesa,

organizovanje i upravljanje procesima je od ključnog značaja za

konkurentnost preduzeća na tržištu. Pristupi teoretičara sagledavanju uloge i

uticaja procesa na konkurentnost preduzeća je različita, ali se u osnovi svi

slažu da je jedan od najvažniji faktora za postizanje i očuvanje

konkurentnosti preduzeća. Rentzhog vodeću konkurentsku prednost velikih

kompanija vidi i u shvatanju i razumevanju da se ona ne može ostvariti

jednom posebnom funkcijom u preduzeću, nego da svi u preduzeću moraju,

da na nastojanje za udovoljenje potreba potrošača, gledaju kao na svoj

najvažniji zadatak. Model baznog procesa treba da ojača strategiju

organizacije time što se strateška pitanja stavljaju u fokus. Dakle promena

strategije u velikoj meri je zavisna od procesa u organizaciji, a oni od

ukupnog stanja okruženja preduzeća.

Kako su procesi kompleksni, to im po mišljenju mnogih autora daje

karakter kompleksne primenjene nauke sa jasnim mestom u hijerarhiji

ostalih nauka. Suština preduzetničkog procesa je da se, polazeći od

identifikacija prilika, pa kroz preduzetničke procese, stvore povoljni efekti

preduzetničkog poduhvata, stekne i očuva konkurentska prednost. Procesi u

proizvodnom preduzeću pretvaraju unutrašnje aktivnosti na materijalnim i

4

finansijskim resursima u koristi za potrošače, društvenu zajednicu,

proizvodnu organizaciju i zaposlene u njoj. Navešćemo neke definicije

procesa od strane autora koji stvaranje vrednosti za potrođača i organizaciju

vide kroz strategiju promena na procesima.

FORMULISANJE STRATEGIJA NA NIVOU PREDUZEĆA

Firme koriste konkurentne strategije diferencijacije, fokusa i liderstva

u troškovima, kao osnovu za prevazilaženje konkurentskih sila i održavanje

konkurenstke prednosti.

U nekim konkurentnim okruženjima, najdelotvornije mogu biti

kombinacije tih strategija. Osim toga, životni ciklus jedne privredne grane

predstavlja važnu karakteristiku, koja može bitno da utiče na odluku za koju

će se strategija na nivou preduzeća odlučiti. Kako procenjujete strategije na

nivou preduzeća, postavite sledeća pitanja:

Da li je kompanija izabrala pravilnu konkurentnu

strategiju, uzevši u obzir njeno privredno okreženje i konkurentnu

situaciju? Ako nije, na koji način može iskoristiti svoje resurse i jake

strane da bi poboljšala svoj učinak?

5

Da li kompanija na efektivan način koristi strategije

kombinacija? Ako je tako, koje kapacitete može odnegovati da bi

postigla dalje povećanje profitabilnosti?

Da li kompanija koristi strategiju, odgovarajuću za

životnu fazu privredne grane, u kojoj se kompanija takmiči? Ako to ne

čini, kako se može prestrojiti s ciljem da se njeni napori usklade sa

postojećom fazom privrednog razvoja?

PRIMERI STARTEGIJE

ING DIRECT: primer izuzetno uspešne strategije niskih troškova

ING Direct koji se smatra "lancem restoran brze hrane" u

industriji pružanja finansijskih usluga, može predstavljati ekstremni primer

kada je reč o strategiji niskih troškova. Međutim, ING Direct je istovremeno

veoma uspešna firma. U 2004. godini njen profit bez taksi je iznosio 250

miliona, što je bilo dvostruko više u odnosu na 110 miliona dolara

ostvarenog profita u 2003. godini.

ING Direct ima ograničenu ponudu usluga, koje obuhvataju

tekuće račune i hipotekarne stambene kredite. Ova firma je deo holandskog

giganta ING, koji u preko 50 zemalja nudi usluge bankarstva, osiguranja i

6

menadžmenta aktive za preko 60 miliona privatnih, korporativnih i

institucionalnih klijenata. ING zapošljava više od 112.000 ljudi u 65

zemalja, uključujući i preko 11.000 zaposlenih u Sjedinjenim Državama.

ING Direct veoma odgovara ljudima kojima ne treba mnogo

podrške- odnosno, nezahtevnim klijentima – i to zbog visokih kamatnih

stopa koje su u ponudi. U stvari, ING Direct program štednih računa

Orange daje 2.6% kamate, što je četiri puta više u odnosu na 0.56% koliko

se prosečno može dobiti od štednje u svakoj standardnoj banci. ING Direct

je u mogućnosti da ponudi tako privlačne kamate stope jer 75% svojih

transakcija vrši on-lajn i izbegava pružanje takvih pogodnosti kao što su

čekovi.

Međutim, jedinstvena karakteristika pristupa kompanije ING

Direct smanjenju troškova jeste da on svake godine, uobičajeno, "otpusti"

oko 3.600 od 2 miliona svojih klijenata! Ova firma godišnje uštedi oko 1

milion dolara tako što se otarasi klijenata koji zahtevaju mnogo vremena.

Tako je ING uspeo da njegovi troškovi po jednom računu iznose samo

trećinu prosečnih troškova po računu u bankarskoj delatnosti, dok su se

istovremeno njegova ukupna sredstva popela na 30 milijardi dolara, u

periodu od kada je ušao na tržište SAD-a.

Generalni menadžer Arkadi Kulman na zanimljiv način objašnjava

kako se ING Direct oslobađa preterano zahtevnih klijenata:

„Razlika između ING Direct i ostatka finansijske

industrije nalik je razlici između brze hrane i restorana u kojem

se sedi i obeduje. Biznis se ne zasniva na ličnim odnosima, već

na robnom proizvodu koji treba da ima veliki obim i nisku

maržu. Troškove moramo držati na minimumu, što baš i ne

funkcioniše kada klijenti od nas očekuju mnogo saosećanja za

7

njihove probleme. Ako nas prosečan telefonski razgovor sa

klijentima košta 5,25 dolara, a prosečni prihod od računa iznosi

12 dolara mesečno, sve što je potrebno da troškovi probiju plafon

jeste 100.000 „nevaljalih“ klijenata. Tako, kada klijent suviše

često zove ili suviše odstupa od pravila, naš saradnik u prodaji

može, u stvari, da skrati priču i kaže: „Vidite, naša ponuda ne

može da zadovolji Vaše želje. Treba da se vratite Vašoj

standardnoj banci, jer ćete od nih dobiti vrstu kontakta koji će

Vam više odgovarati. Naravno, moramo da vršimo procene. U

nekim slučajevima, ljudi postavljaju opravdana pitanja, ali je čest

slučaj da su klijenti sa velikim saldom naviknuti na specijalan

tretman. Oni vole premije, platinaste kartice i posebne kamate, ali

takvu vrstu usluga ne možete očekivati u restoranu brze hrane.“

VOODOOPC: uspešna stretegija diferencijacije

Kada razmišljamo o personalnim računarima, prvo pomislimo da

je tu reč o robi široke potrošnje, uslovljenoj niskim troškovima i

konkurentskim formiranjem cene. To sasvim sigurno nije slučaj sa izuzetno

uspešnom kanadskom kompanijom VoodooPC, koja se takmiči u samom

vrhu tržišta. Jedan od njihovih računovođa, Dženifer Frejzer kaže: Zauzeli

smo jednu nekonvencijalnu poziciju na tržištu koje je zasićeno velikim

dosadnim gigantima.

VoodooPC je svetski predvodnik u dizajnu i proizvodnji

reprezentativnih sistema personalnih računara visokih performansi i stila.

8

Već tri godine za redom, VoodooPc osvaja prestižnu Nagradu za najbolji

računar za igrice.

Svaki VoodooPC-jev personalni računar je jedinstven i posebno

napravljen za svakog klijenta. Ako želite da kupite voodoo računar, prvo

posredstvom Voodoo web sajta naručite ono što mislite da vam treba. Onda

vas kontaktira Voodooov inženjer da bi bio siguran da će vaš voodoo

računar besprekorno odgovarati jedinstvenim zahtevima koje ste izneli.

Posle razgovora klijenta sa inženjerom, 95% svih narudžbina se dalje

obrađuje i obogaćuje finim detaljima izrade.

Na izvestan načina, računari firme Voodoo nisu samo računari.

Oni su pre umetnička dela. Kutije Voodoo računara pokriva 11 slojeva boje

za evropske automobile, što pruža maksimalan sjaj i izbor boja. Njihova

kućišta imaju specijalne proreze koji se nalaze sa bočne strane i osvetljeni su

iznutra. Unutrašnjost računara, takođe, izgleda drugačije - sa predivno

prepletenim žicama, koje zovu „origami kablova“. Slično dizajnerima

Mercedes Benz automobila, kreatori svakog Voodooračunara ostave svoj

potpis na unutrašnjosti kutije.

Očigledno je da se Voodoo ne takmiči oko cene. Mada ima nekih

jeftinih modela, uobičajene cene su između 4.000 i 5.000 dolara. Jedan deo

njihove klijentele čine i oni koji su spremni da plate 19.000 dolara za dualni

procesor, dva video čipa i tečni sistem hlađenja. Kompanija je čak za cenu

od 52.000 dolara prodala i jedan desktop, optočen zlatom od 22 karata.

Voodoo su osnovali braća Raul i Ravi Sud, brendirajući

Voodoo kao PC kompaniju za strastvene poklonike uvrnutih kompjuterskih

igrica. Strategija se pokazala uspešnom. U toku protekle četiri godine,

prodaja firme munjevito se popela i premašila cifru od 20 miliona dolara. I

9

dok marža profita za tipičan personalni računar iznosi 10%, Sudove mašine

za igrice obično postižu maržu od 30%.

Voodoo se diči svojim sposobnostima pojedinačnog dizajniranja

i uslugama klijenata. Najvažnije je da mašina savršeno odgovara svakom

klijentu, poput svakog odela šivenog po meri. Raul Sud kaže: Ponekad

pokušavamo da vam prodamo više i bolje nego što ste platili. Takav pristup

stvara poverenje i pozitivne talase u prenaseljenoj i povezanoj zajednici

proivođača kompjuterskih igara.. Voodoo takođe tvrdi da će (bukvalno) ići i

na kraj svet da bi servisirali svoje mašine. Zapravo, 2002.godine Voodoo je

poslao radnike tehničke podrške sve do Sidneja u Australiji, da bi tamo

popravili računar. Raul tvri da je kompanija tom posetom opravdala ovu

investiciju, jer je zaradila više „od usta do usta“ nego što je koštala avionska

karta- 828 dolara.

PORSCHE : pobeda uz pomoć fokusa diferencijacije

Posle dolaska na rub bankrotstva tokom 90-ih, Porsche je doživeo

uskrsnuće i postao kompanija bez premca. Ova firma otelotvoruje suštinu

strategije fokusne diferencijacije. Porsche ima jednu fabriku u nemačkom

grasdu Štutgartu, a cela kompanija zapošljava samo 8200 radnika – manje

od samo dve ili tri fabrike automobila u Detroitu. Najgora stvar (ili

najbolja?) je ta što Porscheovi automobili nikome ne trebaju.

10

U čemu je tajna Porschea ? Odgovor leži u orijentaciji prema

specifičnoj tržišnoj niši. Zapravo, Porscheov Cayenne, novi sportski model

automobila koji je uveden na scenu 2002.godine, prema Ronu Pineliju,

analitičaru Autodata Corporation u gradu Vudklif Lejk u Nju Džersiju,

okarakterisan je kao veoma skupa igračka, namenjena osobi koja želi sve.

Poscheov ključ uspeha je marketing koji je ciljano usmeren prema

odabranom tržišnom segmentu. Trenutna prodaja od 40.000 automobila

godišnje deluje neubedljivo u poređenju sa prodajom koju ostvaruje Velika

trojka proizvođača automobila. Da bismo to slikovito iskazali, General

Motors je prestao da proizvodio svoj Pontiac Fiero kada je njegova prodaja

pala ispod cifre od 40.000 jedinica ostavlja dovoljno prostora ne samo da se

operacije profitabilno restrukturišu, već i da kompanija izbegne mogućnost

bankrota, bez opcija pripajanja ili prodaje većoj firmi. Sa nultom tačkom

poslovanja od samo 12.000-14.000 prodatih komada, Porsche sasvim

sigurno može "spokojno da spava". Zatim, sa rastom njegovih tradicionalnih

proizvoda i sa uspehom modela Cayenne, Porsche će povećati obim odišnje

prodaje na oko 80.000 jedinica.

Strategija fokusa diferencijacije uspešno je pozicionirala ovu

kompaniju kao proizvođača veoma traženih luksuznih sportskih kola. Kako

je primetio generalni direktor Vendelin Videkig : Porsche želi da raste, a mi

želimo da imamo ekskluzivne proizvode. Ovo znači da ćemo nastaviti da

pratimo strategiju niše. Nedavni rezultati istraživanja koje je sprovela

Deutsche Bank pokazuje sledeće : Reč je o dizajnu, tehnologiji i brendu koji

čine da Porscheu nema ravnog. Ako ne možete sebi da priuštite da kupite, a

još uvek želite da uživate u iskustvu vožnje ovim kolima, obradujte svoje

srce : Porscheov model 996 možete da iznajmite na jedan dan, za samo 749

dolara u agenciji Driven Image u Las Vegasu.

11

ZAKLJUČAK

Uticaj strategije na održiv rast i razvoj preduzeća, na njegov stepen

konkurentnosti, posebno u nestabilnim i kriznim uslovima privređivanja,

značajan je utoliko više što su starategije podložne preispitivanju i

prilagođavanju zavisno od vrste, stepena i intenziteta promena. Neka rešenja

u koja govore o uticaju strategije na konkurentnost preduzeća delegiraju

strateškom menadžmentu ključnu odgovornost za postizanje i očuvanje

održive konkurentnosti.

Stalno praćenje i preizsitivanje stanja u kontekstu, analiziranje uticaja,

preispitivanje namere kako bi izvršen izbor strategije bio potvrđen ili

izabrana druga adekvatna strategija koja uključuje rešavanje problema usled

nastalih nestabilnosti i promena, uslov su uspešnosti projektovane

segmentacije i izgradnja realističnog stava preduzeća o svojoj budućnosti.

Neke od preporuka za očuvanje i postizanje konkurentnosti mogu ići u

pravcu:

Usredsređivanje samo na one segmente u kojima je moguće

ostvariti vodeću poziciju uz što prihvatljiviji trošak,

Inovirati postojeći program proizvoda ili kreirati novi proizvod

za segment u kome je preduzeće ostvarilo planirani nivo

konkurentnosti i postalo ozbiljan takmac u odnosu na

konkurente,

12

Preispitivanje i analiziranje procesa u oganizaciji i edukacija

zaposlebnih kako bi se postigao nivo razumavanja za procese

koji doprinosi održanju i povećanju konkurentnosti,

Eliminisanje kanala nabavke resursa koji ne upućuju na

sigurnog, pouzdanog i sertifikovanog dobavljača,

Suština strategije je da omogući preduzeću da ostavari postavljene

ciljevee. Zato strategijske aktivnosti treba usmeravati na tržišne segmente

gde je organizacija stekla odgovarajući nivo poverenja korisnika,

identifikovati i izgraditi nove kako bi se zadržao obim aktivnosti i očuvalo

poverenje identifikovanih i neidentifikovanih korisnika i planirani nivo

konkurentnosti.

LITERATURA :

Poslovna ekonomija-Dr.Rajko Uncanin

Radović D., Radović B., Preduzetništvo, poslovno okruženje i

nezaposlenost u funkciji smanjenja regionalnih razlika u Srbiji, rad u

monografiji, „Ekonomski vidici“

13

Milosavljević, M., Maričić B., Gligorijević M.: Osnovi marketinga,

EF Centar za izdavačku delatnost, Beograd, 2007.

Rentyhog, O.: Temelji preduzeća sutrašnjice, Promotej, N.Sad, 2000.

14