FAKULTET ZA MENADMENTSremski KarlovciNjegoeva 1

Seminarski rad iz predmeta Organizacija preduzeaRGANIZACIONO PRILAGOAVANJE PREDUZEA PROMENAMA IZ OKRUENJAPredmetni nastavnik:Student:

Prof. dr Dragan Radovi

Nenad Rakoevi

Asistent:Broj Indeksa:

Danijel Kadarjan MA

3-2/12-1

Novi Sad, Maj 2014.

POPIS SLIKA

5Slika 1 Model organizacije

9Slika 2 ematski prikaz prvih deset najizdanijih neporeskih prihoda

10Slika 3 Specifino i opte okruenje: Sektori okruenja

14Slika 4 ematski prikaz SWOT analize

POPIS TABELA

5Tabela 1 Podaci o emisijama SO2 t/godinje u periodu od 2009-2013 godine na pojedinanim blokovima Termoelektrana Nikola Tesla Obrenovac

Tabela 2 Metodi za prevazilaenje otpora promenama16

SADRAJ

2POPIS SLIKA

3SADRAJ

1. 4UVOD

52. RGANIZACIONO PRILAGOAVANJE PREDUZEA PROMENAMA IZ OKRUENJA

52.1Upravljanje promenama u preduzeu

53.ORGANIZACIONA TRANSFORMACIJA

64.UZROCI ORGANIZACIONIH PROMENA

75.SADRAJ ORGANIZACIONIH PROMENA

106.PROMENE U OKOLINI PREDUZEA

116.1.Politike promene

116.2.Ekonomske promene

116.3.Drutvene promene

116.4.Finansijske promene

116.5.Promene deviznog kursa

116.6.Ekoloke promene

126.7.Promene carina

126.8.Interne promene

126.9.Organizacione promene

137.IZBOR OPTIMALNOG USLOVLJENO PROMENAMA TEHNIKOG REENJA U OKRUENJU

138.EKSTERNI TROKOVI ENERGETSKE PROIZVODNJE UZROKOVANI PROMENAMA IZ OKRUENJA

169.ZAKLJUAK

17Literatura

1.UVODTrite, konkurencija, meunarodni odnosi, i slino, stvaraju stalne promene koje zahtevaju od preduzea da se prilagoavaju izmenjenim uslovima i novim izazovima, da menjaju svoju poslovnu i razvojnu strategiju, organizacionu strukturu, osoblje, vetine i znanja, kako bi opstala u stalno promenljivom okruenju. Promene u okolini, znaajno utiu na preduzee i uslovljavaju njegovo prilagoavanje okolini, dok promene u preduzeu mogu u manjoj meri uticati na promene u okolini. Bez promena, preduzee ne moe da opstane, ne moe efikasno da funkcionie u sadanjem i buduem vremenu. Znai, promene u okolini izazivaju poremeaje i nesklad izmeu preduzea i okoline, te preduzee mora da izvri promene da bi povratilo ravnoteu, da bi dovelo svoje poslovanje u sklad sa okolinom.Bez upravljanja promenama, ne moe se ostvariti prilagoavanje promenama i efikasno funkcionisanje i razvoj svake organizacije i svakog preduzea, svakog pojedinog drutvenog sistema i drutva u celini. Smisao upravljanja promenama, jeste da se preduzee osposobi da u novim okolnostima zadri i pobolja svoju poziciju. To je svojevrstan proces obnavljanja i kapitalizacije uenja preduzea, odnosno njegovog menadmenta. Promenama se obezbeuje opstanak i kreira rast i razvoj preduzea.2. RGANIZACIONO PRILAGOAVANJE PREDUZEA PROMENAMA IZ OKRUENJA

2.1Upravljanje promenama u preduzeu

U svim fazama razvoja preduzea neophodno je i zahteva se postojanje podudarnosti izmeu njegove organizacije i okruenja koje se menja. Potreba prilagoavanja organizacije eksternim iniocima posledica je visokog stepena zavisnosti preduzea od promena u okruenju. Preduzee jedino u odnosu sa okruenjem moe da identifikuje trine anse, definie svoje poslovne ciljeve i strategiju, te organizuje proces konverzije inputa u outpute kroz rentabilno poslovanje. Organizacione promene su neophodne u organizaciji kako bi i dalje bila kompatibilna sa zahtevima okruenja, a time efektivna i efikasna.

Zahtevi koji se postavljaju dananjim organizacijama u pogledu savladavanja sve vee meuzavisnosti delova u preduzeu i preduzea kao celine sa okruenjem, sve breg donoenja poslovnih odluka u uslovima velikog broja hijerarhijskih nivoa i nadziranja sve kompleksnije organizacije, relativizovali su "krute principe upravljanja" nasleene iz prolosti.

Slika 1 Model organizacije3.ORGANIZACIONA TRANSFORMACIJA

Organizaciona transformacija predstavlja radikalnu promenu svih aspekata u organizaciji istovremeno, ime se menja i karakter celog sistema.Ona je strategijska, usmerena na reorijentaciju pa se jo naziva i promenom drugog reda (gama promena).Ova transformacija podrazumeva i promenu svih elemenata organizacije preduzea, meu kojima je i organizaciona kultura

Prvenstveno potrebno je sagledati okruenje organizacije, njene resurse i utvrditi kompatibilnost strategije sa aktuelnom poslovnom situacijom. Jedan od vodeih autora u oblasti upravljanja organizacionim promenama, hardvardski profesor i konsultant John Kotter, sumirao je svoje dugogodinje iskustvo iz organizacionog konsaltinga u koncept organizacione transformacije. Taj koncept se sastoji od 8 koraka: 1. razvijanje svesti o neophodnosti promena; 2. stvaranje vodee koalicije; 3. oblikovanje vizije i strategije; 4. komuniciranje vizije promene; 5. osamostaljivanje iroke baze zaposlenih za akciju; 6. ostvarivanje kratkoronih uspeha; 7. konsolidovanje ostvarenih prednosti; 8. pokretanje daljih promena i usaivanje novih pristupa u kulturu. Prva etiri koraka u procesu transformacije pomau da se omeka status quo. Da je promena laka stvar, sav taj trud ne bi bio potreban. Od pete do sedme faze uvode se novi oblici prakse. Poslednja faza usauje promene u kulturu organizacije i pomae im da se odre. Uspena promena, bilo kog obima, prolazi kroz svih osam faza. Mada je uobiajeno da se paralelno deluje u nekoliko faza, ako se preskoi i jedan korak ili se ode suvie daleko bez solidne osnove, gotovo uvek dolazi do problema.Kod preduzea u Srbiji mnogobrojne interne i eksterne promene dovele su do znaajnih disfunkcionalnosti, te je nuno da se izvri transformacija i poboljanje organizacije preduzea. U postojeoj situaciji, evidentno je da birokratizovana organizaciona struktura i povezanost ljudskih i materijalnih resursa vie ne odgovaraju ciljevima preduzea4.UZROCI ORGANIZACIONIH PROMENANajei uzroci organizacionih promena u preduzeu uslovljeni promenama u okruenju su: razvoj informacione tehnologije, globalizacija svetske privrede koja vodi smanjenju zatite domae privrede i brisanju granica, promene uloge drave u privredi (u postsocijalistikim privredama kljuni eksterni uzroci promena su promenjeni pravnoinstitucionalni i politiki si stem), demografske promene, porast intenziteta konkurencije itd.5.SADRAJ ORGANIZACIONIH PROMENAOsnovni cilj organizacionih prome na jeste preoblikovanje organizacije na nain koji e omoguiti "istovremeno postizanje spoljnjeg i unutranjeg sklada" i poboljanje ukupnih performansi preduzea. Organizacione promene, bilo da je re o restrukturiranju, decentralizaciji ili bilo kojoj drugoj vrsti preoblikovanja preduzea, preduzimaju se kako bi se omoguili racionalizacija, poboljanja ili vee korienje kreativnosti, poveanje preglednosti poslovanja, smanjenje trokova, poveanje kvaliteta proizvoda i usluga, vea fleksibilnost, bolje korienje i upravljanje raspoloivim kapacitetima, bolja podela rada, poveanje produktivnosti rada i ostvarenje sinergetskih efekata. Ubrzanje promena u poslednjim decenijama 20. veka i poslovanje u uslovima diskontinuiteta uinili su suvie uskim okvir za adaptiranje putem stalnih inkrementalnih promena, to znai da su organizacije sve vie bile prinuene na krupne, radikalne transformacione promene koje zadiru u bazini model organizacije i iz osnova ga menjaju.

Globalna ekonomska kriza namee restruktuiranje postojeih modela razvoja. U ekonomskom smislu mere za odrivu energetiku podrazumevaju trinu deregulaciju uz princip internalizacije svih negativnih eksternalija i primenu principa (zagaiva-korisnik plaa). Samo tokom dvadesetog veka globalna populacija se poveala za 3,7 puta, dok se tranja za finalnom energijom poveala za vie od 30 puta. To znai da je uz intenzivan eksponencijalni (trend) rasta svetske populacije daleko izraenije rasla poronja ennergije po stanovniku. Prema promeni meunarodne agencije za energetiku u periodu od 2005. do 2025. oekuje se uveanje potronje primene energije za 40%. Danas je izvesno da su preduzea u sektoru energetike ona koja imaju najvei negativni uticaj na okruenje (ivotna sredina, zdravlje ljudi, iskorienje prirodnih resursa...) i tom okruenju treba da se prilagode i politiki, ekonomski, drutveni... U procesu pridruivanja EU ovakva preduzea Republike Srbije e se suoiti sa obavezujuim i finansijski optereujuim trokovima. Prvenstvno ovde se misli na trokove emisija tetnih gasova u okruenje za iju emisiju do sada preduzea nisu snosila finansijske odgovornosti, a sada se plaaju naknade u visini 9,005 dinara po toni emitovanog SO2. U saradnji sa zaposlenima u EPS-u odsek za zatitu ivotne sredine dobijeni su podaci emisijama SO2 t/godinje (sumpor dioksid) u periodu od 2009-2013 godine na pojedinanim blokovima Termoelektrana Nikola Tesla Obrenovac, blokovi B1 i B2 pojedinano i zbirno, iznosila je :Tabela 1 Podaci o emisijama SO2 t/godinje u periodu od 2009-2013 godine na pojedinanim blokovima Termoelektrana Nikola Tesla ObrenovacGodinaB1B2Ukupno

200932.89238.13171.023

201046.17539.04385.218

201138.26628.36766.632

201220.66973.36594.034

201339.30853.89393.201

Na osnovu dobijenih podataka iz gore navedene tabele kao i naknada koje je naa zemlja duna da plaa za svaku emisiju tetnih gasova u atmosferu, dobijeni su finansijski podaci (trokovi) koje je termoelektrana kao emiter bila duna da plati:2009:

Naknada za emisiju SO2 :6312 din / t, ,,SL.glasnik RS, br. 07/200932.892+38.131=71.023 * 6312 = 44.329.176 * 93,90 = 472.089 eur godinjeOdgovor: Sredstva koja su morala da se izdvoje za naknadu na SO2 u 2009. iznosila su 44.329.176 dinara godinje2010:

Naknada za emisiju SO2 :6950 din / t, ,,SL.glasnik RS, br. 05/201046175 + 39043 = 85218 * 6950 = 592.265.100 * 102,90 = 5.755.734 eur godinjeOdgovor: Sredstva koja su morala da se izdvoje za naknadu na SO2 u 2010. iznosila su

592.265.100 dinara godinje2011:

Naknada za emisiju SO2 :7749 din / t, ,,SL.glasnik RS, br. 07/201138266 + 28367 = 66632 * 7749 = 516.331.368 * 101,97 = 5.063.562 eur godinjeOdgovor: Sredstva koja su morala da se izdvoje za naknadu na SO2 u 2011. iznosila su 516.331.368 dinara godinje2012:

Naknada za emisiju SO2 :7749 din / t, ,,SL.glasnik RS, br. 22/201220669 + 73365 = 94034 * 7749 = 728.669.466 * 113,04 = 6.446.121 eur godinjeOdgovor: Sredstva koja su morala da se izdvoje za naknadu na SO2 u 2012. iznosila su 728.669.466 dinara godinje2013:

Naknada za emisiju SO2 :8353 din / t, ,,SL.glasnik RS, br. 30/201339308 + 53893 = 93201 * 8353 = 778.507.953 * 113.09 = 6.883.968 eur godinjeOdgovor: Sredstva koja su morala da se izdvoje za naknadu na SO2 u 2013. iznosila su 778.507.953 dinara godinjeZa 2014 nije mogue izraunati poto je emitovanje jo u toku.Iz navedenih matematikih formula i vrednosti koje smo dobili jasno se vidi da su emisije SO2 u vazduhu znaajne , a cene njihove emisije visoke. Za sada se samo plaaju ove naknade kao neprofitni prihodi drave dok e se u budunosti sem ovih naknada plaati i kazne po svakoj emisiji u skladu sa regulativama EU.Trenutno stanje emisija SO2 iz termoelektran Nikola Tesla B Obrenovac za emisiju u vazduh je:

Ulazna koliina SO2 kroz ugalj je 4984 ml/m3 Izlazna koliina SO2 iz blokova je 1200-1300 ml/m3 Predviena koliina SO2 regulativama EU mora da se svede na 200 ml/m3U ematskom prikazu br. 1 predstavljeni su prvih deset naizdanijih neporeskih prihoda gde se emisija sumpor dioksida u periodu od 2011. do 2013. godine nalazi na desetom mestu.

Slika 2 ematski prikaz prvih deset najizdanijih neporeskih prihodaematski prikaz br.1 prvih deset naizdanijih neporeskih prihoda gde se emisija sumpor dioksida u periodu od 2011. do 2013. godine nalazi na desetom mestu.Postrojenja termoelektrana u naoj zemlji su ivotnog veka od preko 45 godina i neophodno je njihovo hitno prestruktuiranje i prilagoavanje promenama u okruenju, kako u samoj dravi tako i meunarodnim odnosima. Najoptimalniji i najbitniji proces prilagoavanja u ovom periodu odnosi se na izgradnju postrojenja za odsumporavanje dimnih gasova posebno sumpor dioksida. Ovakim prilagoavanjem promenama okruenja preduzee se sree sa velikim trokovima izgradnje koje e kasnije rezultirati dobijanjem indirektnih prihoda prodajom nus proizvoda (gipsa). Uobliavanje organizacije savremenog preduzea uslovljeno je strategijom preduzea (ekonomska dimenzija), ljudima koji u preduzeu rade (socioloka dimenzija) i postojeom ili drugom dostupnom tehnologijom (tehnoloka dimenzija). Prema tome, organizacione promene ukljuuju promene u tehnologiji, Ijudima, organizacionoj strukturi i zadacima zaposlenih. U uspostavljanju novih organizacionih oblika polazi se ne samo od formalne organizacije ili njenog "tvrdog" jezgra, ve se ukljuuju "neopipljivi " ili "soft" elementi organizacije kao to su harmonini meuljudski odnosi, kreativnost i motivisanost, dobra atmosfera timskog rada itd. Kriza preduzea najee predstavlja povod koji treba da opravda razloge zbog kojih se zapoinju organizacione promene u preduzeu. U ovom sluaju ne radi se samo o trenutnoj krizi , ve krizi ogromnih razmera koja nas eka u budunosti u koliko se ne primene promene i zahtevi okruenja.6.PROMENE U OKOLINI PREDUZEA

Brzo reagovanje na promene, prilagoavanje promenama, savladavanje inercije i otpora promenama i stvaranje pozitivne atmosfere za realizaciju promene, osnov je uspenog upravljanja preduzeem.Promene u okolini preduzea mogu se podeliti na: Politike promene u okolini preduzea Tehnoloke promene u okolini preduzea

Ekonomske promene

Drutvene promene Finansijske promene

Promene deviznog kursa

Promene carina

Ekoloke promene Interne promene Organizacione promene

Slika 3 Specifino i opte okruenje: Sektori okruenja

6.1.Politike promene Politike promene u okruenju mogu stvoriti nestabilan ambijent za poslovanje preduzea i ona ih moraju predviati i pratiti, prilagoavati im se i upravljati njima. Ulaskom nae zemlje u okvire EU neophodno je plaati predviene naknade sa kojima se naa zemlja do sada nije susretala niti ih je primenjivala. 6.2.Ekonomske promene

Razvojem visoke tehnologije menjaju se struktura i faktori proizvodnje kao i motivi poslovanja. U konkretnom primeru izgradnjom postrojenja dolo bi do poveanja stope zaposlenosti kroz angaovanje nove radne snage, ali i do privremenog poveanja zaposlenih jer e se tokom izgradnje a i kasnijim radom angaovati i druge kompanije. (trenutni zaposleni- privremeno zaposleni graevina-transport). Takoe treba napomenuti i ekonomsku promenu u smislu indirektne koristi tj dobiti (proizvodnja gipsa).6.3.Drutvene promene

Poto su organizacije otvoreni sistemi, to promene udrutvu utiu na odluke menadera da uvode promeneu postojeu praksu tako da su organizovane grupepotroaa dovele do promene naina pakovanja,obeleavanja i reklamiranja robe. Druge promene sudovele do toga da se pazi na ouvanje resursa, zatiteivotne sredine i za ukidanje diskriminacije prilikomzapoljavanja.

6.4.Finansijske promene

Realni devizni kurs predstavlja most saradnje sa svetom i slui za preraunavanje stranih cena u domae kao i za uporeivanje nivoa produktivnosti i opte konkurentnosti sa spoljnom trgovinom. Da bi se to ostvarilo neophodna je potpuna konvertibilnost i izbegavanje manipulacija sa deviznim kursom, to je i razlog nastanka MMF-a. Naalost, praksa je pokazala suprotnost, pa su kod odreivanja deviznog kursa presudne nacionalne, umesto meunarodnih monetarnih vlasti.

6.5.Promene deviznog kursa

Kod fiksnog deviznog kursa, kurs ostaje nepromenjen a cene se menjaju, dok kod fluktuirajueg kursa, ukoliko doe do promene cena na inostranom tritu, cene na domaem ostaju nepromenjene, a razlika se kompenzira na razlici kursa.

6.6.Ekoloke promeneSavremeno oveanstvo je suoeno sa mnotvom problema od kojih je najvanija ekoloka kriza koja preti kolapsom globalnog eko sistema zemlje. Njeni glasnici su: kisele kie, zagaen vazduh, ozonske rupe i dr. Ekologija je postala deo politike i kulture, ali i ekonomije to je do sada bilo strateki i eksperimentalno odvojeno. Ba iz ovog razloga izgradnja ovakvih postrojenja je neophodna jer bez njih ulazak nae zemlje u EU nee biti mogu odnosno sve termoelektrane bi sa ovakvim procesom rada morale da se zatvore. Izgradnjom postrojenja bie omoguen nastavak rada termoelektrana ime se obezbeuje stabilnost u radu elektroprivrede, ali i napretke u politikom i ekonomskom smislu. 6.7.Promene carina

Carina utie na uvoz i izvoz robe, odnosno predstavlja instrument uvozne politike i slui za zatitu domaeg trita. Ukoliko se eli onemoguiti uvoz odreene robe, onda se koriste prohibitne carine, kod kojih je carinska stopa toliko velika da je besmisleno kupovati odreenu robu. One su privremenog karaktera i koriste se kada je izuzetno lo platni bilans sa inostranstvom. Tu su i antidampinke carine koje izjednaavaju stranurobu sa domaom, kao i kompenzatorne carine koje takoe izjednaavaju stranu robu sa domaom, ali samo ukoliko jedomaa roba optereena odreenom taksom ili porezom.6.8.Interne promene

Potreba za unutranjim promenama je prouzrokovana rastom organizacije, to se deava kada preduzee uvodi nove proizvode, poveava fiziki obim proizvodnje ve postojeih proizvoda, ulazi na nova domaa i strana trita itd. Rast organizacije nosi sa sobom potrebu za promenu postojeeg stanja, koja obuhvata: izmenu ciljeva, planova, postupaka, politike, budeta i sredstava planiranja u skladu sa novim okolnostima.6.9.Organizacione promene

U oblasti organizacionih promena mogu se prepoznati najmanje dve paradigme:1.Paradigma kontinualne evolucije

2.Paradigma prekinute ravnotee

Paradigma postepene evolucije, ili darvinijanska, posmatra organizacione promene u malim koracima ili pomacima kao to su inkrementalne promene (promene prvog reda). Ove promene se deavaju postepeno bez preskakanja bilo kog koraka ili faze i uvek vode ka razvoju, progresu ili ka viem nivou organizovanosti. Osim pretpostavke progresa, ova paradigma sadri jo i to da e svi subjekti prolaziti kroz promene na isti nain i da e svi imati isti razvojni put.

Za razliku od pomenute paradigme, paradigma prekinute ravnotee sadri pretpostavku napetosti i protivrenosti, kao sastavnih elemenata funkcionisanja organizacije. Prema njoj, promene stvaraju sukobe koji se mogu reavati samo temeljnim promenama celog sistema. Tri osnovna elementa ove paradigme su:1. Dubinska struktura sistema.

2.Period ravnotee.

3.Period neravnotee.

7.IZBOR OPTIMALNOG USLOVLJENO PROMENAMA TEHNIKOG REENJA U OKRUENJU

U procesu odsuporavanja izduvnih gasova dobija se nus proizvod odnosno suspenzija gipsa koja bi donosila odreen prihod. Kao to je napomenuto, nijedna termoelektrana do sada ne ne vri proizvodnju ovog nus proizvoda kao ni predvieno odlaganje, adekvatan sistem transporta i prodaje. Meutim ide sa ka cilju da termoelektrane kod nas i u svetu sklope u govor kojim bi se zainteresovanom kupcu isporuivao suvi gips pogodan za korienje u proizvodnji: gips kartonskih ploa, u nekim oblicima graevinske industrije i medicini. Predvienim tehnikim reenjima omoguilo bi se uguavanje dobijene suspenzije i proizvodnje gipsa odreenog kvaliteta. Ugueni gips sa 10% vlage odlagao bi se na privremenom skladitu (kapacitet 7 radnih dana, punog kapaciteta postrojenja) a odatle bi odlazio kupcu. Na teritoriji Srbije prisutni su najvei evropski proizvoai gips kartonskih ploa (Rigips, Knauf) meutim njihove aktivnosti baziraju se na prodaji proizvoda proizvedenih van teritorije nae zemlje. Ukoliko bi dolo do saradnje sa njima mogla bi se izgraditi njihova postrojenja na teritoriji nae zemlje, to bi uslovilo potrebu otvaranja novih radnih mesta, ali i dobijanja jeftinijih trinih proizvoda od onih koji se trenutno uvoze.8.EKSTERNI TROKOVI ENERGETSKE PROIZVODNJE UZROKOVANI PROMENAMA IZ OKRUENJA

Trokovi koji se odnose na proizvonju energije, ali koji nisu oslikani u ceni kotanja i koje drutvo u celini mora da snosi, predstavljaju eksterne trokove proizvodnje koju plaaju proizvoai energetske proizvodnje.

Primer:

Eksterni trokovi smanjenja roda voe i povre

Pod uticajem emisija iz emitera koje emituje postrojenje nastaje gubitak roda voa i povra za koje emiter ne mora da plati naknadu jer ne postoji zakonsko reenje koje bi ga na to obavezalo niti tehnologija koja bi to izmerila ili metoda koja bi to dokazala.

U isto vreme proizvoai voa i povra su u obavezi da plate trokove energije potrebne za proizvodnju, i ukoliko nemaju nikoga da ih zatiti od nametnute tete proizvoai bi morali da se zaduuju da bi platili ovu energiju tj ne bi mogli platiti i propali bi kao akteri na tritu. Propadanje proizvoaa na tritu uslovljava direktno prisustvo manje koliine proizvoda to automatki dalje uslovljava veu cenu proizvoda. Mala konkurencija preostalih proizvoaa na tritu omoguie razvoj monopola te brzo bogaenje pojedinaca i isto tako brzo osiromaenje ionako siromanog stanovnita. Mali proizvoai nisu direktni potroai ove energije, oni su korisnici proizvoda koji se proizvode uz upotrbu raznih vrsta energije (ubrivo, pesticidi, transport...)

Ukoliko proizvoai propadnu, propadaju i njihove porodice( i porodice snabdevaa proizvoda koji oni koriste) te moraju traiti od drave u celini da podri njihov opstanak u vidu socijalne ili neke druge vrste pomoi(otpis duga za porez i doprinose, subvencije...) samim tim pojavljuje se dodatni troak za dravu. Drava e biti primorana da obezbedi dovoljnu koliinu proizvoda za svoje graanstvo ili da ih podri da ne potonu ispod granice siromatva. Da bi se reio problem i izbegle negativne posledice pogreno donetih odluka neophodno je ispitati i istraiti svaku mogunost koja se javlja i kao problem i kao pretnja ali i kao pomo. Jedna od osnovnih modela kojim se postie ocenjivanja snage organizacije i slabosti kao i anse i pretnje je svakako SWOT analiza. SWOT analiza je vaan korak u planiranju, iako se njena vrednost esto potcenjuje uprkos jednostavnosti i kreaciji. Uloga SWOT analize je da prikupi informacije iz analize okruenja i podeli je na unutranje teme (snage i slabosti) i eksterne teme (anse i pretnje). Kada se ovo jednom kompletira, Swot analiza odreuje da li informacija oznaava neto to e pomoi firmi u ostvarivanju ciljeva ili da li oznaava prepreku koja mora da se savlada ili smanji da bi se postigli eljeni rezultati.

ematski prikaz SWOT analize Slika 4 ematski prikaz SWOT analize

U tabeli 2. prikazani su metodi za prevazilaenje otpora promenama Tabela 2. Metodi za prevazilaenje otpora promenamaPristupSadraj pristupaSituacija u kojoj se primenjujePrednost metodaNedostaci metoda

Obrazovanje

i komunikacijaObjanjavanje

potrebe i logike

predloene promene

pojedincima,

grupama, pa i itavoj

organizacijiNedostatak i

netanost

informacija i analiza

Kada lanovi

organizacije jednom

pristanu na promene

i nadalje e pomagati

da se one sproveduMoe jako dugo

trajati ukoliko je

previe ljudi

ukljueno

Participiranje i

ukljuivanjeTraenje pomoi od

lanova organizacije

u procesu

dizajniranja promenaInicijatori promena

nemaju sve potrebne

informacije za

dizajniranje

promena, dok drugiimaju znaajnu mo

da prue otporLjudi koji participiraju

obavezuju se da

pomognu u implementaciji

predloenih

promena. Svaka relevantna

informacija

kojom raspolau bie

ukljuena u plan

promenaMoe jako dugo

trajati ukoliko

participatori

predloe

neodgovarajue

promene

Pomo

i podrkaDavanje

emocionalne podrke

i razumevanje

situacija pojedinaca

koji su pogoeni

predloenim

promenamalanovi organizacije

pruaju otpor jer

problemi nisu reeni

Ni jedan drugi

pristup nije podesan

za reavanje

ispoljenih problemaMoe jako dugo

trajati i izazvati

visoke trokove i

pored toga moe biti neuspean

Pregovaranje do

prihvatanjaPregovaranje sa

potencijalnim

nosiocima otpora,

ak i uz stanje

brinih pisama

razumevanjaNeki pojedinci ili

grupe sa znaajnim

stepenom moi da

prue otpor e

predloenim

promenama dosta

izgubitiPonekad je ovo

relativno jednostavan nain da se izbegne glavni otpor

Moe biti vrlo skup ukoliko podstie na

pregovaranje do

pune saglasnosti

Manipulisanje i

kooptiranjeDavanje eljenih

pozicija (uloga)

kljunim osobama

procesu dizajniranja

i implementacije

procesa promenaDruge taktike su

nepodesne ili su

previe skupe

Ovo moe biti

relativno brzo i

jeftino reenje za

prevazilaenje

otpora

Moe izvesti

probleme u

budunosti ukoliko

se ljudi oseaju

izmanipulisano

Eksplicitna i

implicitna prinudaPretnja gubitkom

posla, premetajem,

izostankom

unapreenja itd.Kljuna stvar je

brzina (vreme).

Inicijatori promena

poseduju potrebnu

moRe je o vrlo brzom metodu za

prevazilaenje bilo koje vrste otporaMoe biti jako

riskantan ukoliko

kod lanova

organizacije izazove ljutnju i bes, usmerene

protiv inicijatora promena

9.ZAKLJUAK

Svako preduzee ima misiju. Misija je izmeu ostalog i opti bezvremenski cilj. Iz misije se izvode vizije, ciljevi i druge planske odluke. Misija mora biti konkretizovana jer ona omoguava reavanje vizije, ciljeva i drugih planskih odluka.Privredna istorija pokazuje da su opstala ona preduzea koja su se uspeno prilagoavala promenama bivajui i sama, u odreenim intervalima vremena i odreenim podrujima poslovanja inicijatori promena. Meutim, preduzea u Srbiji su obavljala svoje aktivnosti u poslovnom okruenju koje su karakterisali neefikasnost poslovanja i odsustvo motivacije kod zaposlenih. U takvim uslovima, ekonomski sistem suoen je jo i sa nepredvidivim efektima globalne ekonomske krize, to dodatno pogorava aktuelno stanje domaih preduzea. Shodno tome, kljuni faktori uspeha preduzea postaju sposobnost i brzina prilagoavanja, pri emu su strateke i organizacione promene neophodne da bi preduzee racionalno reagovalo na promenljivo okruenje. Naime, u promenljivom okruenju, da bi opstala, preduzea se i sama moraju neprestano menjati i razvijati. Opstanak i razvoj podrazumevaju ulaganje napora u reevaluaciju i ponovnu afirmaciju konkurentnih prednosti preduzea i njihovih pozicija na tritu. Upravljanje promenama zahteva od zaposlenih u organizaciji da usvoje nova znanja, prikupe vie informacija, izau na kraj s novim zadacima, poboljaju svoje vetine, te esto menjaju svoje radne navike, vrednosti i stavove. Neophodno je usvajati i nova iskustva zemalja u okruenju ali i ire i oslanjati se na mogunosti povezivanja saznanja iz razliitih naunih oblasti u interesu postizanja jednog zajednikog cilja. Literatura

Janiijevi N, (2002) Organizacione promene i razvoj, Beograd, Ekonomski fakultet

Koter D. P. (1998) Voenje promene, Beograd, Zelnid

Kotter J.P. Schlesinger L.A. (1989). Choosing strategies for change "Harward Business Review" March-April (1979) uzeto iz James A stoner, Edvward Freeman, (1989), "Management" Englewood Cliffd, Prentice Hall Inc.

Branko Mihailovi, Vladana Hamovi, Draago Cvijanovi 2010 Upravljanje promenama u kriznom okruenju, kola Biznisa 4/2010

Upravljanje organizacionim promenama, Potraga za izgubljenom ravnoteom izvor http://www.vibilia.rs/ Mr ivorad Vasi (2005), Sistem upravljanja realizacijom investicionih projekata u funkciji upravljanja promenama u elektroprivredi http://www.nbs.rs/export/sites/default/internet/cirilica/scripts/kl_period.html ,,SL.glasnik RS, br. 07/2009 ,,SL.glasnik RS, br. 05/2010 ,,SL.glasnik RS, br. 07/2011 ,,SL.glasnik RS, br. 22/2012 ,,SL.glasnik RS, br. 30/2013 Janiijevi (2002: 82)

Koter (1998: 35)

Sl. Glasnik RS, br. 36/2009 i 10/2013

http://zverko.rs/wp-content/uploads/2012/09/smEZ3Rym4Xy_lg1.gif

15