Strategijski menadzment

Predavač: dr Jovan MarkovićNosilac predmeta: mr Sreto Aleksić

Osnovna literatura:D. Ristić i saradnici,(2008): Strategijski menadžment, Cekombooks,Novi Sad

Pomoćna literatura:Dess, Lumpkin, Eisner(2007):Strategijski menadžment, Data status, Beograd

B. Mašić(2005): Strateški menadžment, Univerzitet Braća Karić, Beograd

Strickland, (2008):Strategijski menadžment, Data status, Beograd

Pojam i predmet upravljanja organizacijama (organizacija kao ljudska tvorevina, značaj proučavanja upravljanja, modelovanje preduzeća kao sistema)

Evolucija formiranja strategija (Mindzberg)Globalni trendovi i mi (informatizacija,

pitanja vezana za ljude, životnu sredinu, industrijska politika, razvoj globalnih strategija, stvaranje strateških alijansi...)

Strategijski menadžment (modeli, okruženje, usmeravanje organizacija)

Formulacija strategije

Poslovno planiranjeOrganizovanjeOdlučivanjeImplementacijaKontrolaOrganizaciona kulturaPredviđanje poslovne budućnostiAlati za rešavanje problema(Swot, kriva

iskustva, BCG, Shell matrica, Pims metod, metod scenarija analiza jaza, benchmarking,)

Upravljanje znanjem

POJAM I PREDMET UPRAVLJANJA ORGANIZACIJAMA

Reč organizacija se najčešće koristi kao sinonim za preduzeće. U našoj zakonodavnoj praksi je često menjan zvaničan naziv za preduzeće. Preduzeće se nekada nazivalo radnom organizacijom, nekada organizacijom udruženog rada.

Sinonimi za organizaciju pored preduzeća su još: kompanija, korporacija, firma, koncern, trust, grupa, društvo,...

Vrste klasifikacija organizacija

Prema obliku organizovanosti: preduzeća (društvena i javna); privredna društva (ortačka i komanditarna –je društvo najmanje dva lica koja posluju pod zajedničkom firmom sa dve vrste članstva komplementari i komanditori);povezana društva ili grupacije preduzeća

Prema finansijsko ekonomskom kriterijumu: mala, srednja i velika u zavisnosti od prihoda i vrednosti preduzeća

Prema obliku svojine:državna, društvena, privatna, mešovita itd.

Da bi jedan sistem ostvario svoju funkciju on mora da zadovolji sledeće elemente:

Sistem Elementi Interakcija Okruženje Uticaji Cilj Stanje sistema Regulisanje sistema Upravljanje Razvoj

SISTEM

Preduzeće je sistem koji predstavlja deo šireg sistema društvene reprodukcije.

Sistem je uređen skup elemenata sa određenom interakcijom, ciljem i uzajamnim uticajem posmatranog sistema i okoline.

• Sistem• Elementi• Interakcija• Okruženje• Uticaji• Cilj• Stanje sistema• Regulisanje sistema• Upravljanje • Razvoj

ELEMENTI u preduzećima to su mašine, ljudi, materijal koji se koristi u procesu transformisanja materijala od niže ka višoj upotrebnoj vrednosti. U bankama su to novac, hartije od vrednosti i drugi oblici novca sa kojim banke posluju. U trgovačkim firmama to je roba koja se procesira: transportuje, skladišti i prodaje. Svaka firma ima svoj predmet rada i grupiše se prema delatnostima, odnosno sektorima društvene reprodukcije. Pod elementima sistema podrazumevamo u širem kontekstu i funkcije.



Svaki sistem je deo nekog većeg sistema, i svaki sistem ima svoje sastavne delove. Kada je reč o organizacijama svaka od njih ima društvo i tržište kao okruženje, ali isto tako moramo reći da to okruženje nije ista stvar za svaku organizaciju. Ista pitanja iz tog okruženja nisu isto relevantna za sve organizacije.

Okruženje naših proizvodnih organizacija čine: • Tržište, konkurencija, kupci, dobavljači,... • Tehnologija (tehnološki razvoj) • Obrazovni sistem (kvalifikovani, osposobljeni ljudi) • Zakoni, norme, porezi,... • Uslovi privređivanja: monetarni kurs, valute, carine,... • Društvene institucije

Okruženje svake organizacije su i druge organizacije.


IZLAZ ... je ono čime naše preduzeće deluje na okolinu. To je pitanje svrhe ili cilja preduzeća. TO JE NOVA VREDNOST koju je preduzeće kreiralo. To je ono što predstavlja zadovoljenje društvenih potreba. TO JE NAŠ PROIZVOD ili USLUGA. Ali to je i otpad, višak materijala iz procesa transformacije materijala. To je i stara mašina, ljudi, informacije...

Primer: banka, mlekara, građevinsko preduzeće

Preko uticaja naše preduzeće komunicira sa okruženjem, i sve to se prikazuje putem ulaza i izlaza.

ULAZ: • Sredstva za rad (tehnologija) • Rad ljudi (kvalifikovani i obrazovani ljudski resursi) • Predmet rada (sirovine, poluproizvodi, potrošni materijal, sitan inventar, energija) • INFORMACIJE (znanje)

Za sistem planiranja nabavke materijala: narudžbe za prodaju i predikciju prodaje (ugrađene u glavni plan proizvodnje), evidenciju materijala, delova, komponenata i poluproizvoda, popis inventara i informacije koje se odnose na potrebne kapacitete u skladu sa planom.


A - ka prošlosti - Opstanak - ”Održavanje”

B - u sadašnjosti - Uspešnost - ”Kontrola”

C - ka budućnosti - Razvoj - ”Razvoj”

Prikazani su ciljevi sistema posmatrani u vremenu.

Ciljevi organizacije se dele na:1. strateške i 2. operativne ciljeve.

Cilj definisan kao uspešnost se javlja kao: što više novca na raspolaganju, što veća razlika ukupnih prihoda i rashoda, što veći dohodak, što veća dobit (profit)...

Kako se meri uspešnost? Zašto nam ona treba?

Ako nam je uspešnost na nezadovoljavajućem nivou, moramo da preduzmemo mere i akcije kako bi je popravili – upravljanjem!Merenje uspešnosti:1. Putem bilansa2. BSC (Balance Score

Card)3. Vrednosti na tržištu


S - Stanje sistema, ono stanje koje nas interesuje. To stanje se tokom vremena - t - menja. S - min – je minimalna poželjna (dozvoljena) veličina posmatranog stanja. S - max – je maksimalna poželjna i/ili dozvoljena veličina koja predstavlja posmatrano stanje Sr - Realno stanje. Šta znači ako je realno stanje sistema manje od S min. To znači da je funkcionisanje sistema ugroženo. Ista je situacija koja pokazuje da je Sr veće od Smax.

Primer: troškovi, količina proizvoda, količina škarta, cena akcija itd.

Sve što imamo u nekom sistemu se nalazi u nekom stanju. Možemo posmatrati stanje opreme, stanje radne snage, stanje zaliha sirovina, poluproizvoda, gotovih proizvoda... Možda i najvažnije – finansijsko stanje!

Važno je znati – ne postoje idealna i nepromenljiva stanja!

Problem upravljanja sistemima – da se prate stanja sistema i da se preduzimaju mere i akcije kada se primeti da pojedina stanja sistema izlaze iz okvira poželjnih ili dozvoljenih granica.


Za regulisanje sistema je neophodno imati mehanizam regulacije, a to je mehanizam povratne sprege.

Povratna sprega je i pojam, i princip, i mehanizam. Bez povratne sprege se ne može regulisati, bez regulisanja se ne može upravljati!


Regulisanje nekog stanja u nekom sistemu je vezano za ostvarivanje nekog cilja, a sve to je deo upravljanja sistemom.

Prilikom upravljanja moramo da uzmemo u obzir i okruženje i uticaj okruženja, kao i prirodu i vrstu posmatranog sistema.


RAZVOJ sistema je nešto što se u preduzećima postiže razvojnim aktivnostima. Razvojne aktivnosti podrazumevaju:

• osvajanje novih proizvoda • osvajanje novih tehnologija • usavršavanje postojećih proizvoda • usavršavanje postojećih tehnologija • osvajanje novih metoda rada • usavršavanje postojećih metoda rada

Sve ovo navedeno je bilo Sve ovo navedeno je bilo potrebno da bi smo pristupili potrebno da bi smo pristupili

modelovanju sistemamodelovanju sistema

Kibernetski model proizvodnog sistema

Organizacija kao ljudska tvorevina

i sfere društvene proizvodnje

Legenda: OB - Obrada OD - Održavanje KM - Komercijala T - Transport KT – Kontrola F - Finansije

S - Skladištenje R - Razvoj O - Opšti poslovi U - Upravljanje sistemom i podsistemima

Matrica aktivnosti u preduzeću

Strategija je obrazac tj. doslednost u ponašanju u određenom vremenskom periodu

Nameravana vs. ostvarena (Da li realizovane strategije moraju uvek biti i nameravane?)

Škola projektovanja (formiranje strategije kao proces koncepcije) Škola planiranja (formiranje strategije kao formalni proces) Škola pozicioniranja (formiranje strategije kao analitički proces) Škola preduzetništva (formiranje strategije kao vizionarski

proces) Saznajna škola (formiranje strategije kao mentalni proces) Škola učenja (formiranje strategije kao proces koji nastaje) Škola moći (formiranje strategije kao proces pregovaranja) Škola kulture (formiranje strategije kao kolektivni proces) Škola okruženja (formiranje strategije kao kolektivni proces) Konfiguraciona škola (formiranje strategije kao proces

transformacije)

Ovih 10 škola možemo svrstati u 3 grupe, i to:

• preskriptivne ( preferiraju formulisanje strategije) od 1 – 3 • opisne ( opis pravljenja strategija) od 4 – 9 • kombinovana ( kombinacija od 1 – 9)

Značajni "događaji", koji će vršiti uticaj na nas u budućnosti, obuhvataju revoluciju znanja, značajne nove tehnologije, porast blagostanja u Aziji (posebno pojava srednje klase), demografske promene u zapadnom svetu, konvergenciju privrednih grana (industrija) i povećana briga za okruženje. Ključ za uspešno razmišljanje o budućnosti leži u razumevanju kako će ovi događaji uticati na nas u budućnosti.

Glavne oblasti aktivnosti za XXI vek

1. Informatizacija privrede i društva 2. Pitanja vezana za ljude 3. Pitanje životne sredine

4. Odnosi sa državom - industrijska politika 5. Razvoj globalnih strategija 6. Stvaranje strateških alijansi

7. Razvijanje konkurentne organizacije-ljudska dimenzija 8. Razvijanje nove kadrovske globalne strukture

9. Razvijanje kulture u kojoj je moguća stalna transformacija

Sadašnji trendovi:

1.Globalizacija2.Etika3.Različitost radne snage4.Preduzetništvo5.Upravljanje u svetu e-poslovanja6.Upravljanje intelektualnim kapitalom7.Menadžment kvaliteta

Peter Drucker Demografske promene Produženje radnog veka Dve grupacije radnika Pad nataliteta Velike migracije Radnici znanja postaju novi

kapitalisti Prodor žena u poslovni svet

Marvin J. Cetron i Owen Davies TRENDOVI RADNE SNAGE I RADA1. Trening i edukacija2. Usluge su sektor koji se najbrže razvija 3. Plate žena dostižu nivo plata muškaraca4. Zaposleni sve kasnije odlaze u penziju 5. Radnički sindikati gube moć 6. Većina ljudi menja profesiju7. Poslovna etika polako iščezava8. Bračni parovi sa dva prihoda 9. Generacije X i Milenijum 10. Vreme postaje najdragocenija roba

TRENDOVITRENDOVIMarvin J. Cetron iMarvin J. Cetron i Owen DaviesOwen Davies

TRENDOVI U MENADŽMENTU

1. Sve više preduzetnika započinje novi biznis

2. Organizacije brzo zamenjuju stare komandne i kontrolne modele menadžmenta

3. Velike korporacije će 2010. godine imati svega nekoliko menadžment nivoa

4. Zakonske regulative

Proces strategijskog menadžmenta

Strategijski menadžment

Skup menadžerskih odluka i akcija koji određuje dugoročne poslovne performanse jedne organizacije.

Zašto je strateški menadžment značajan?

1. Utiče na poslovne rezultate organizacije

2. Zahteva da menadžeri ispituju i da se suočavaju sa promenama u poslovnom okruženju

3. Koordiniše različite organizacione jedinice i fokusira ih na organizacione ciljeve

4. Primenjuje se u mnogim odlukama koje donose menadžeri

Glavni koraci u procesu strateškog menadžmenta

KORAK 3:

Formuli-sanje

strategije

KORAK 4:

Implemen-tacija

strategije

KORAK 5:

Strate-gijska

kontrola

KORAK 1:

Analiza sredine

•Interna

•Eksterna

KORAK 2:

Usmeravanje organizacije

• Vizija

• Misija

•Ciljevi

OKRUŽENJE

ULOGA STRATEGIJSKE ANALIZE

Pazite se pokazatelja uspešnosti iz prošlosti

Kada bi istorijske knjige bile ključ uspeha bogatih, Forbsova lista 400 najbogatijih ljudi na svetu sastojala bi se od bibliotekara

Glavni koraci u procesu Glavni koraci u procesu strategijskog menadžmentastrategijskog menadžmenta

KORAK 3:

Formuli-sanje

strategije

KORAK 4:

Implemen-tacija

strategije

KORAK 5:

Strate-gijska

kontrola

KORAK 1:

Analiza sredine

•Interna

•Eksterna

KORAK 2:Usmeravanje organizacije

• Vizija

• Misija

•Ciljevi

ANALIZA OKRUŽENJA

Eksterno okruženje: opšte i operativno

Interno okruženje Alat za analizu: SWOT

SWOT - TOWS ANALIZA S W O T akronim od prvih

slova reči S trengths – snage, W eaknesses – slabosti, O pportunities – mogućnosti -

šanse T hreats – opasnosti - pretnje

Uključuje analizu:

I – Eksternih faktora Šanse i opasnosti

II – Internih slabe i jake strane

S W

O T

EKSTERNO OKRUŽENJEOPŠTE: Demografsko Socikulturološki Političko pravni Tehnološki Ekonomski Globalni

segment

OPERATIVNO: Ulazne barijere Kupci Dobavljači Supstituti Rivalitet u

industriji

DemografskoDemografsko Starenje populacije, porast liStarenje populacije, porast liččnog nog bogatstva, promene u etnibogatstva, promene u etniččkom kom sastavu, geografska rasprostranjenost sastavu, geografska rasprostranjenost stanovni[tva, sve vestanovni[tva, sve veće razlike u nivoima će razlike u nivoima zarada, migracijezarada, migracije

Socikulturološki Socikulturološki Sve veći br. zaposlenih žena, porast br. Sve veći br. zaposlenih žena, porast br. privremenih radnika, jačanje svesti o privremenih radnika, jačanje svesti o važnost fizičke kondicije i zdravlja, važnost fizičke kondicije i zdravlja, jačanje svesti o ekološkim pitanjimajačanje svesti o ekološkim pitanjima

Političko pravniPolitičko pravni Zakon o zapošljavajnu osoba sa Zakon o zapošljavajnu osoba sa invaliditetom, porezi na lokalnom, invaliditetom, porezi na lokalnom, državnom nivou,državnom nivou,

TehnološkiTehnološki Genetski inženjering, pojava internet Genetski inženjering, pojava internet tehnologije, zagađenje/globalno tehnologije, zagađenje/globalno zagrevanje, bežična komunikacija, nano zagrevanje, bežična komunikacija, nano tehnologijatehnologija

EkonomskiEkonomski Kamatne stope, stope nezaposlenosti, Kamatne stope, stope nezaposlenosti, potrošački indeks cena, promene cenapotrošački indeks cena, promene cena

Globalni segmentGlobalni segment Rastući obim globalne trgovine, devizni Rastući obim globalne trgovine, devizni kurs, pojava indijske i kineske kurs, pojava indijske i kineske ekonomije, sporazumi o trgovini između ekonomije, sporazumi o trgovini između određenih blokova – NAFTA, EU; određenih blokova – NAFTA, EU; stvaranje svetske trgovinske stvaranje svetske trgovinske organizacije (što vodi smanjejnu tarifa/ organizacije (što vodi smanjejnu tarifa/ slobodnoj trgovini uslugama)slobodnoj trgovini uslugama)

Operativno/konkurentsko okruženje

Porterov model: 5 sila

Ukoliko organizacija obavlja svoju aktivnost u jednoj grani – vrši se analiza i predviđanje strukture grane tj. konkurentsku strukturu grane čine:

1.Ulazne barijere (stepen zaštite poslovanja organizacije u određenoj delatnosti)

2.Supstituti3.Pregovaračka snaga dobavljača4.Pregovaračka snaga kupaca5.Stepen rivalstva između organizacija

Interno okruženje

INTERNO okruženje vezano je za sagledavanje slabih i jakih strana kompanije, otkrivanje i određivanje suštine kompetentnosti što je osnova za kreiranje konkurentske prednosti. Interno okruženje čine varijable SW - snage i slabosti. Organizacija na osnovu interne analize treba da identifikuje svoje ključne resurse na osnovu kojih će biti u stanju da iskoristi šanse (definisane u eksternoj analizi) i izbegne pretnje. Snage i slabosti definišemo na osnovu analize interne sredine.

Interno okruženje

a. Kadrovske aspekte koji uključuju:

kadrovski odnosi, praksa regrutovanja kadrova, programi za obuku,performanse ocene sistema, podsticajni sistemi, fluktuacija i izostajanje s posla

a. Tržišne aspekte koji uključuju: Tržišna segmentacija, strategija proizvoda, strategija cena, strategija promocije, strategija distribucije

Interno okruženje

Proizvodne aspekte koji uključuju: fabrički raspored kapaciteta sredstava istraživanje i razvoj korišćene tehnologije nabavka sirovina kontrola zaliha korišćenje podugovora (kooperacije)

INTERNO OKRUŽENJE

Organizacioni aspekti organizaciona struktura, komunikacione mreže, politike, pravila, sposobnosti menadžerskog tima

SWOT ANALIZA

Posledica analize faktora i elemenata eksternog okruženja (opšte i operativne sredine) je osnova za definisanje mogućih šansi i pretnji

Posledica analize elementa internog okruženja je osnova za definisanje mogućih snaga i slabosti organizacije

Šanse

Ulazak na nova tržišta i tržišne

segmente Raznovrsnost u srodnim proizvodima Proširenje komplementarnih proizvoda Sposobnost kretanja ka boljim i

profitabilnijim granama Samozadovoljstvo konkurencije Brzi rast tržišta

Nepovoljna političko – ekonomska situacija Recesija Nepovoljne demografske promene Ulazak nove konkurencije Povećanje prodaje supstituta Usporen tržišni rast Osnaženje pregovaračke pozicije kupaca i

dobavljača Promena potreba, želja i ukusa kupaca...

PRETNJE

Slabosti Odsustvo liderstva i adekvatne korporativne politike Odsustvo vizije i misije Nejasni ciljevi i strategije Pogoršanje konkurentske pozicije Zastarele veštine Loša likvidnost i profitabilnost Nedostata ključnih kompetencija Slaba implementacija strategija Prisustvo operativnih problema Ranjivost na konkurentske pritiske Silazni trend i I&R Preuska linija proizvoda Loš tržišni imidž Odsustvo takmičarskog duha Neadekvatne tržišne veštine ...

SWOT – VEŽBA Instrument situacione analize Omogućava identifikaciju najvažnijih

faktora na osnovu kojih organizacija formuliše svoju strategiju poslovanja

VEŽBA: Šta su šanse i opasnosti

FAKULTETA ZA MENADŽMENT? Koje su jake i slabe strane

FAKULTETA ZA MENADŽMENT?

SnageSnage

Savremena opremaSavremena oprema

RastuRastućći broj studenatai broj studenata

Velik broj stručnih ljudiVelik broj stručnih ljudi

Rad po Bolonjskoj Rad po Bolonjskoj konvenciji konvenciji

Veci broj smerovaVeci broj smerova

Jedan od prvih fakulteta za Jedan od prvih fakulteta za menadzment u menadzment u SrbijiSrbiji

Isturena odeljenjaIsturena odeljenja

Vannastavne aktivnostiVannastavne aktivnosti

SlabostiSlabosti

Nepostojanje sopstvene zgradeNepostojanje sopstvene zgrade

LoLošš marketing marketing

Generalno loGeneralno lošš imid imidžž privatnih privatnih fakultetafakulteta

LoLošša upisna politikaa upisna politika

Niski kriterijumi u ocenjivanjuNiski kriterijumi u ocenjivanju

Nedovoljno prakse(studenti)Nedovoljno prakse(studenti)

Nedostatak struNedostatak struččnih predavaca nih predavaca za za određene oblastiodređene oblasti

MogućnostiMogućnosti

Stvaranje univerzitetaStvaranje univerziteta

Povezivanje sa fakultetima Povezivanje sa fakultetima van zemljevan zemlje

Uspeh studenata koji su Uspeh studenata koji su zavrzavrššili fakultetili fakultet

Uspostavljanje veze sa Uspostavljanje veze sa poslodavcimaposlodavcima

Širenje delatnostiŠirenje delatnosti

PretnjePretnje

Rast broja privatnih fakultetaRast broja privatnih fakulteta

PovoljniPovoljnijiji uslovi studiranja na uslovi studiranja na državnimdržavnim fakultetima fakultetima

ŠŠirenje loirenje lošihših glasina glasina (t (trgovina rgovina diplomama diplomama ii tsl. tsl.))

Glavni koraci u procesu Glavni koraci u procesu strategijskog menadžmentastrategijskog menadžmenta

KORAK 3:

Formuli-sanje

strategije

KORAK 4:

Implemen-tacija

strategije

KORAK 5:

Strate-gijska

kontrola

KORAK 1:

Analiza sredine

• Interna

•Eksterna

KORAK 2:

Usmeravanje organizacije

• Vizija

• Misija

•Ciljevi

Strategija …Strategija …

Strateške odluke su odluke koje određuju ukupnu orjentaciju kompanije i njeno funkcionisanje u uslovima predvidivih, nepredvidivih i nepoznatih promena koje mogu da se pojave u njenom najvažnijem okruženju.

Strategija je “način pronalaženja pozicije na tržištu koja najviše odgovara sposobnostima firme" – Michael Porter (Harvard Business Scholl);

Strategija je “predviđanje o tome kako će tržište izgledati i osposobljavanje firme da stekne prednost na takvom tržištu" – Gery Hawel (London Business Scholl);

Strategija je “način određivanja bazičnih dugoročnih siljeva preduzeća, usvajanje pravca njegovog razvoja i alokacija resursa neophodnih da se postavljeni ciljevi ostvare” (Alfred Chandler – prva definicija strategije)

Proces strateškog menadžmenta

Prvi korak: identifikovanje misije, ciljeva i strategije organizacije Misija: koji je razlog poslovanja

• Identifikovanje asortimana proizvoda ili vrste usluga

Ciljevi: osnova za dalje planiranje• Merljivi rezultati učinka

Drugi korak: Eksterna analiza Analiza eksternog okruženja i utvrđivanje

specifičnih i opštih uslova okruženja• Fokusiranje na identifikaciju šansi i pretnji


Treći korak: Interna analiza Procena resursa organizacije, mogućnosti,

aktivnosti i kulture:• Snaga (suštinska kompetentnost) kreiranje vrednosti

za potrošače i jačanje kompetentnosti firme.• Slabosti (stvari koje organizacija obavlja loše ili ih ne

obavlja) mogu dovesti kompetentnost firme u disadvantage.

Kombinacija koraka 2 i 3 naziva se SWOT analiza. (Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats)


Četvrti korak: Formulisanje strategija Napraviti i oceniti strateške alternative

Izabrati podesnu strategiju na svim nivoima kako bi se ostvarila prednost nad drugima

Iskoristiti mogućnosti okruženja

Korigovati slabosti i suprotstaviti se pretnjama


Peti korak: Implementacija strategija Implementacija: efikasna primena

organizacione strukture i aktivnosti u datom okruženju

Okruženje diktira izbor strategije; efikasna primena strategije zahteva organizacionu strukturu koja odgovara zahtevima strategije

Šesti korak: Ocena rezultata Koliko su strategije bile efektivne? Kakva usklađivanja bi trebalo izvršiti?

VIZIJA

- dalekosežan pogled i nov način reagovanja na probleme- povezana sa budućnošću- ono što može biti

OSOBINE EFEKTIVNE VIZIJE:- JASNA - prenosi sliku o tome kako će izgledati budućnost- INSPIRATIVNA - pogodna u odnosu na dugoročne interese zaposlenih, potrošača, akcionara i ostalih čiji su interesi prisutni u organizaciji- MOGUĆA - sadrži realne, ostvarive ciljeve- FOKUSIRANA - dovoljno jasna da usmeri donošenje odluka- FLEKSIBILNA - dovoljno opšta da dozvoli individualnu inicijativu i alternativne oblike reagovanja s obzirom na promenljive uslove - POGODNA ZA KOMUNIKACIJU - lako se prenosi drugima; može uspešno da se objasni u roku od par minuta

MISIJA

- svrha ili razlog postojanja organizacije- misija organizacije je ono što želimo da ona bude u sklopu globalne vizije- na formulisanje misije utiču stekjholderi- misija specificira i produbljuje viziju stratega organizacije Misioni iskaz obuhvata sledeće informacije:- proizvod – usluge kompanije- tržište- tehnologiju (alati, mašine, tehnike i procesi)- opšte ciljeve kompanije - filozofiju kompanije- sopstveni koncept kompanije- javni imidž

MISIJA

Važan prvi korak u formulisanju izjave o misiji je definisanje posla (onoga čime se organizacija bavi). U osnovi, definicija treba da odgovori na sledeća pitanja:

1. Šta je naš posao?2. Šta će biti?3. Šta treba da bude?

Odgovori upravljaju formulisanjem izjave o misiji.

“Šta će biti naš posao ?”

ko se zadovoljava (koja grupa potrošača),

šta se zadovoljava (koje potrebe korisnika),

kako se zadovoljavaju te potrebe (kojim veštinama ili konkurentnošću)?

MISIJA

Železnica Železnički vs. Prevozinički biznis

IBM Prozvodnja pisaćih mašina, mehaničkih

tabulatora vs. Obezbeđivanje sredstava za obradu i čuvanje informacija (računari, softverski sistemi,kancelarijski sistemi i štampači)

Svrha Motorole je da Svrha Motorole je da ččasno služi asno služi potrebama društva pružanjem proizvoda i potrebama društva pružanjem proizvoda i usluga usluga superiornog kvaliteta superiornog kvaliteta po po povoljnim cenama povoljnim cenama za naše kupce. To za naše kupce. To radimo kako bismo zaradili odgovarajuradimo kako bismo zaradili odgovarajućću u dobit koja je potrebna za rast kompanije i dobit koja je potrebna za rast kompanije i tako pružamo mogutako pružamo moguććnost našim nost našim zaposlenima i deonizaposlenima i deoniččarima da postignu arima da postignu njihove linjihove liččne ciljevene ciljeve..

Sony je Sony je pionirpionir,, uvek u potrazi za nepoznatim, Sony uvek u potrazi za nepoznatim, Sony nikadnikad ne želi da sledi ostale, nego krne želi da sledi ostale, nego krčči put u nova i put u nova podrupodruččja kojaja koja još nisu istraženjoš nisu istraženaa, Sony se nada da , Sony se nada da ćće nae naćći svoj put kai svoj put ka napredovanju. Zahvaljujunapredovanju. Zahvaljujućći i napredovanju Sony napredovanju Sony želi daželi da sluslužži i ččoveoveččanstvuanstvu. Put . Put pionira je trnovit, ali uprkospionira je trnovit, ali uprkos velikim nevoljama velikim nevoljama ljudi u Sony-ju rade u harmoniji jerljudi u Sony-ju rade u harmoniji jer nalaze uživanje nalaze uživanje u kreativnom uu kreativnom uččešcu i ponosešcu i ponosnomnom doprinosu doprinosu njihovog njihovog jedinstvenog jedinstvenog talenta svakom pionirtalenta svakom pionirsskom kom naporu.naporu. Sony ima princip da poštuje i podstiSony ima princip da poštuje i podstičče e svasvaččije moguije moguććnostinosti - - pravipravi č čovek na pravom mestuovek na pravom mestu -- i uvek se trudi da iskoristii uvek se trudi da iskoristi najbolje od svakog najbolje od svakog pojedincapojedinca. Sony veruje u svakog. Sony veruje u svakog pojedinca i pojedinca i neprestano dozvoljava svakome da razvijeneprestano dozvoljava svakome da razvije svoje svoje mogumoguććnosti. To je ono što nosti. To je ono što ččini osnovnu snagu Sonyini osnovnu snagu Sony--ja.ja.

CILJEVI FIRME:

Rangiranje ciljeva:

USA:1. Profit – 89%2. Rast – 82%3. Tržišno učešće – 66%4. Društvena odgovornost – 65%5. Blagostanje radnika – 62%6. Kvalitet proizvoda i usluga – 60%7. Istraživanje i razvoj – 54%...Japan:1. Istraživanje i razvoj

VRSTE CILJEVA

Po prirodi uticaja - Ekonomski, socijalni, društveni, etički...

Po strukturi - Horizontalni – Vertikalni Po vremenskom horizontu -

Dugoročni, srednjoročni, kratkoročni Po značaju - Primarni - sekundarni Po načinu formulisanja - Individualni

- grupni Po načinu izražavanja - Kvantitativni

– kvalitativni

CILJEVI - FORMULISANJE Izuzetno složen proces O čemu treba voditi računa? 3 grupe faktora 1) Eksterni faktori – okruženje 2) Interni faktori – organizacija 3) Interesi stejkholdera Više pristupa – klasični – top-down,

prioriteno, balansiramo, MBO, ...

FORMULISANJE CILJEVA

Klasični top-down pristup Najviši ciljevi se formulišu na vrhu

organizacije Tako formulisani ciljevi se dele na podciljeve

za svaki organizacioni nivo Pretpostavka – top menadžment zna najbolje,

pošto je u stanju da vidi “veliku (celu) sliku” Ciljevi formulisani “odozgo” se prihvataju i

realizuju bez pogovora Ne uvažavaju se inicijative nižih nivoa i ne

podstiče se kreativnost

Klasičan pristup formulisanju ciljeva

© Prentice Hall, 2002

Ciljevizaposlenih

CiljeviTop

Menadžmenta

CiljeviNižih

Menadžera

CiljeviDivizionihMenadžera

“Povećanje profita po svaku cenju”

“Želimo da vidimoznačajnije poboljšanje

profita ove divizije”

“Moramo da poboljšamoperformanse organizacije”

“Ne brini o kvalitetu – samo radi dovoljno brzo”

UPRAVLJANJE PUTEM CILJEVA

Management by objectives – MBO – koreni 50-ih godinaP. Drucker

Velika popularnost i značaj koncepta tokom 60-ih i 70-ih – uključivanje zaposlenih u proces formulisanja ciljeva i njihovo usmeravanje ka ostvarivanju ciljeva cele organizacije

Važni elementi – jasno specificiranje ciljeva, participacija zaposlenih, definisanje plana akcije, definisanje vremena, monitoring, ocena rezultata, deljenje nagrada… nov proces…

CILJEVI FIRME – P.Draker:Upravljanje čini postavljanje ciljeva, vođenje firme ka tim

ciljevima i analiziranje stepena ostvarenja tih ciljeva, koje on grupiše na:

1.1. Položaj na tržištuPoložaj na tržištu: učešće na tržištu; usluge potrošačima; razvoj proizvoda i tržišta;

2.2. InovacijeInovacije: inovacije proizvoda i usluga; inovacije organizacionih veština i aktivnosti;

3.3. ProduktivnostProduktivnost: efikasno korišćenje resursa za dobijanje rezultata;

4.4. Fizički i finansijski resursiFizički i finansijski resursi: razvoj izvora finansiranja; efikasno korišćenje finansijskih resursa; razvoj izvora snabdevanja;

5.5. ProfitabilnostProfitabilnost: utvrđivanje ciljeva za povraćaj kapitala – prinos na uložena sredstva kao mera različitih indikatora; profitabilnost za podršku svih ciljeva organizacije; profitabilnost kao podrška opstanku i razvoju organizacije;

6.6. Performanse i razvoj menadžeraPerformanse i razvoj menadžera: razvoj menadžera kroz razvojne programe i ciljeve, kroz obuku;

7.7. Performanse i stav radnikaPerformanse i stav radnika: razvoj veština i stavova radnika kroz aktuelne, specifične mere performansi (ostvarenja);

8.8. Društvena odgovornostDruštvena odgovornost: odgovornost za uticaj na zajednicu i društvo.

Primer ciljeva

Finansijski: Povećati prodaju od 6-8% i ubrzati rast neto

zarade za 13-15% po akciji svake godine u narednih 5 godina (Procter&Gamble)

Smanjiti administrativne troškove korporacije za 30 miliona dolara godišnje (Fortune Brands)

Ostvariti prihod vezan za Internet u vrednosti od 1,5 milijardi dolara (AutoNation)

Primer ciljeva

Nefinansijski: Želimo da većina naših klijenata u anketama

kaže da smatra Wells Fargo najboljom finansijskom institucijom u društvu

Želimo da se do 2010. god. broj naših prodavnica poveća na 6.000 sa 3.000, koliko ima 2000. god. (Walgreen’s)

Da smanjimo emisiju štetnih gasova za 10% do 2010. god. u odnosu na osnovu utvrđenu 1990.god. (BP Amoko)

ORGANIZACIJA ZA BRIGU O ŽIVOTINJAMA ORCA

VIZIJA ORCA human i održiv svet u kojem ljudi poštuju

životinje i brinu se o njima, svet u kojem su životinje žive lišene bola i patnje koju im nanosi čovek.

MISIJA ORCA je da obezbedi prihvatanje zaštite životinja

kao značajno društveno pitanje, promoviše poštovanje, brigu i odgovoran odnos prema njima u cilju skladnog suživota ljudi i ostalih životinja.

VREDNOSTI ORCA

Odgovornost Sve aktivnosti koje sprovodi, baziraju se na jasnoj

strategiji i kriterijumima rada Racionalnost Svi stavovi i programi ORCA imaju snažnu potporu u

nauci, etici i praksi koja je najbolja za životinje Univerzalnost ORCA je posvećena zaštiti svih životinja verujući da su

svi sisari, ptice, gmizavci, vodozemci, ribe i neki beskičmenjaci u stanju da osete bol, patnju i stres.

Saradnja ORCA je uverena da je razvoj zaštite životinja moguć

jedino uz saradnju sa nevladinim i vladinim organizacijama, medijima i državnom upravom

CILJEVI ORCA

Unapređivanje pravne zaštite životinja na nacionalnom i međunarodnom planu;

Unapređivanje obrazovnih programa i obrazovni rad na razvoju svesti kod ljudi u pravcu stvaranja kulture poštovanja, odgovornog odnosa, tolerancije i nenasilja, prema životinjama i prirodi, odnosno među ljudima;

Očuvanje i unapređivanje veterinarske, stočarske i biološke struke i etike, odnosno drugih profesija vezanih za životinje, odnosno promovisanje zaštite životinja kao dela ovih profesija;

Sprečavanje i sankcionisanje svakog vida zlostavljanja životinja, njihovog nehumanog i neetičkog iskorišćavanja odnosno pružanje pomoći unesrećenim životinjama (životinjama čija je dobrobit narušena)

Težnja da se u svim delovima naše zemlje, regiona i na međunarodnom planu unapredi zaštita životinja

Promovisanje organske poljoprivrede i održivog razvoja

Glavni koraci u procesu strategijskog menadžmenta

KORAK 3:

Formulisanje

strategije

KORAK 4:

Implemen-tacija

strategije

KORAK 5:

Strate-gijska

kontrola

KORAK 1:

Analiza sredine

•Interna

•Eksterna

KORAK 2:Usmera-vanje organizacije

• Vizija

• Misija

•Ciljevi

KORAK 3: Formulisanje strategijeMISIJA

Razvojni ciljevi

Kako ih ostvariti

Formulisanje adekvatne strategije

1. Predlaganje strategijskih alternativa

2. Ocena alternativa i odluka

3. Utvrđivanje prioriteta strategija

Osnovu za formulisanje strategije organizacije predstavljaju vizija, misija, ciljevi i zadaci. Formulacija strategije nadovezuje se na strategijsku analizu i ciljeve putem kojih se organizacija usmerava u željenom pravcu. Postoji više vrsta strategija, saglasno tome i više načina za njihovo formulisanje. Suština formulisanja strategija, kao i svakog procesa odlučivanja, je DEFINISANJE ALTERNATIVA, OCENA I IZBOR onih strategija koje najbolje doprinose ostvarenju postavljenih ciljeva.

NIVOI FORMULISANJA STRATEGIJE

1. KORPORATIVNA STRATEGIJA

2.2. Poslovne strategijePoslovne strategije

3.3. Funkcionalne strategijeFunkcionalne strategije

Nivoi formulisanja strategijeNivoi formulisanja strategije

I – NIVO PREDUZEĆA – KORPORATIVNE I – NIVO PREDUZEĆA – KORPORATIVNE STRATEGIJE STRATEGIJE

II – NIVO POSLOVNIH JEDINICA – POSLOVNE II – NIVO POSLOVNIH JEDINICA – POSLOVNE STRATEGIJE STRATEGIJE

III – NIVO POSLOVNIH FUNKCIJA – III – NIVO POSLOVNIH FUNKCIJA – FUNKCIONALNE STRATEGIJEFUNKCIONALNE STRATEGIJE

1. KORPORATIVNA STRATEGIJA

Strategiju na nivou korporacije formuliše glavni menadžment za nadzor nad interesima i funkcionisanjem korporacija sa više oblika delovanja.

Pitanja koja na ovom nivou treba postaviti su: Kakvim tipovima poslova treba da se bavi

organizacija? Kakvi su ciljevi i očekivani rezultati svakog od

poslova? Kako treba rasporediti resurse da bi se ciljevi postigli?

a) Strategija koncentracije

b) Strategija stabilnog rasta

c) Strategija redukcije poslovanja

d) Strategija rasta

e) Kombinovane strategije

1.Stretegija koncentracije – strategija usredsređenosti, fokusiranje organizacije na jednu liniju biznisa, ostvarivanje konkurentske prednosti specijalizovanim znanjima.

2. Strategija stabilnog (ograničenog) rasta – organizacije koje su zadovoljne svojim dosadašnjim performansama (top forma): Strategija inkrementalnog rasta Strategija inkrementalnog rasta (stabilno okruženje, spori rast – ekonomija obima)Strategija profita ili žetve Strategija profita ili žetve (alokacija finansijskih resursa BCG – max korišćenje keša zbog zastarelosti i ulaganje u zvezde i ?)Strategija pauze Strategija pauze (predah i konsolidacija)Strategija održivog rasta Strategija održivog rasta (vodimo računa o spoljnim stejkholderima)

3. Strategija redukcije (smanjenja) poslovanja – doprinose zaustavljanju pada negativnih performansi i preorijentaciji u poslovanju (krizni menadžment): 1. Strategija zaokreta (efikasnije korišćenje resursa, odbacivanje neprofitabilnih proizvoda, smanjenje troškova,...)2. Strategija dezinvestiranja (kada strategija zaokreta ne pokaže rezultate: prodaja ili zatvaranje dela biznisa, linija proizvoda, divizija,... Koristiti samo u krajnjem slučaju kao i likvidaciju)3. Strategija likvidacije (kraj postojanja organizacije, problem je kad je to jedini posao u kojem se organizacija nalazi)4. Strategija zarobljavanja (ustupanje nekih funkcija drugom)5. Strategija restruktuiranja poslovnog portfolia (preorijentacija na druge delatnosti)5. Kombinovane strategije – strategije menadžmenta, nezavisne strategije, kooperativne strategije

4. Strategije rasta4. Strategije rasta

E K S P A N Z IJA

D IV E R S IF IK A C IJA

K O M B IN A C IJA

P R A V C IR A S TA

IN TE R N I

E K S TE R N I

K O M B IN O V A N I

M E TO DR A S TA

O F A N Z IV N I

D E F A N Z IV N I

TE M P OR A S TA

E K S TE R N A

IN TE R N A

F L E K S IB IL N O S TR A S TA

S TR A TE G IJAR A S TA

C IL JE V I

M IS IJA

4.1. PRAVCI RASTA – ekspanzija ( penetracija tržišta, razvoj tržišta, razvoj proizvoda i produživanje proizvodnih linija), diverzifikacija (koncentrična - horizontalna različiti proizvodi istoj grani i vertikalna osvajanje i poluproizvoda, sirovina širenje u različitim delatnostima, i konglomeratska ulaganje u nove grane industrije– nacionalna i transnacionalna) i kombinacija.

ANSOFFANSOFF PROIZVOD

SADAŠNJI NOVI

TR

ŽIŠ

TE

- m

isija

SADAŠNJE

NOVO

Razvoj proizvodaPenetracija tržišta

DiverzifikacijaRazvoj tržišta

4.2. METOD RASTA – način na koji top menadžment pribavlja resurse koji su neophodni za ostvarivanje misije i ciljeva:

interni (sopstveni razvoj, interno preduzetništvo) eksterni (spajanje dva preduzeća formiraju treće, fuzionisanje –merdžeri akvizicije – jedno prestaje da postoji , preuzimanje – sticanje kontrole nad drugim preduzećem)kombinovani (strategijske alijanse, koalicije, franšize, lizing..)

4.3. TEMPO RASTA – brzina kojom organizacija vrši svoje ukrupnjavanje, napredak, rast , razvoj – ofanzivni (nadmudrivanje i utrkivanje sa konkurentima), defanzivni (održavanje i povećavanje tržišnog učešća – kreativna imitacija) i kombinovani tempo rasta.

4.4. FLEKSIBILNOST RASTA – eksterna (strategija diverzifikacije poslovnog portfolia) i interna (sposobost da se adaptira promenama u okruženju – jačanjem menadžment sistema, finansijama) fleksibilnost rasta.

2. FORMULISANJE POSLOVNE STRATEGIJE

Strategija na nivou poslovne jedinice - formiluše se za realizaciju ciljeva određenog poslovanja, a naziva se još i strategija vrste poslovanja.Pitanja koja na ovom nivou treba postaviti su:Kako će poslovna jedinica konkurisati drugim na tržištu? Kakve proizvode / usluge treba da nudi? Kojoj strukturi korisnika se obraća? Kako će se resursi raspoređivati unutar jedinice?- moraju biti usklađene sa generalnom strategijom organizacije

- karakteristike: zaokružena tehnološka celina, menadžment, centar odgovornosti, misija, konkurencija, tržište.... - preme Porteru postoji 3 potencijelno uspešne generičke strategije:1. Strategija opšteg vođstva u troškovima 2. Diferenciranje 3. Fokusiranje

3 GENERIČKE STRATEGIJE

OPŠTEVODSTVO U

TROŠKOVIMAKriva iskustva

KONKURENTSKA PREDNOSTNISKI TROŠKOVI DIFERENCIRANOST

CIL

JN

O T

RŽ

IŠT

E

CELOTRŽIŠTE

DEOTRŽIŠTA

DIFERENCI-RANJE

Ostvarivanje jedinstvene pozicije

TROŠKOVNI FOKUS

DIFERENCIRANI FOKUS

NAJVAŽNIJE!!!!

POSLOVNE STRATEGIJE POSLOVNE STRATEGIJE

moraju biti USKLAĐENE sa moraju biti USKLAĐENE sa

KORPORATIVNOM STRATEGIJOMKORPORATIVNOM STRATEGIJOM

OSNOVNI ELEMENTISTRATEGIJE McDonald’s-a

Otvarati 1750 restorana godišnje Promovisati česte posete potrošača kroz atraktivan

meni, specijalne niske cene i Extra Value Meals Biti veoma selektivan u dodeljivanju franšiza Lociranje na pozicijama koje nude pogodnosti

potrošačima i potencijal rasta profita Fokus na limitiran meni i konstantan kvalitet Velika koncentracija ka efikasnosti restorana Jak marketing uz korišćenje Mc prefix-a Korektan odnos prema zaposlenima – dobar

trening, stimulativne plate, zapošljavanje..

3. FUNKCIONALNE STRATEGIJE

Strategija na funkcijskom nivou je određena specifičnim poslovima određene službe da bi se sprovela strategija poslovnih jedinica.

Ova strategija treba da da okvir funkcijskim menadžerima, recimo menadžerima za marketing ili proizvodnju, da realizuju strategije poslovnih jedinica i strategiju korporacije.

a) Marketing strategije

b) Operacione strategije

c) Finansijske strategije

d) Strategije ljudskih resursa

e) Informacione strategije

f) R&D strategije

KRITERIJUMI ZA OCENU STRATEGIJE

Ključno pitanje za ocenu i izbor – Da li strategija kreira vrednost za vlasnike?

Više kriterijuma za izbor: Kriterijum celishodnosti (procena koliko strategija

odgovara trenutnim uslovima u okruženju) Kriterijum izvodljivosti (mogućnost ostvarivanja u

praksi) Kriterijum prihvatljivosti (sa stanovištva

profitabilnosti i rasta i ispunjenja očekivanja svih stejkholdera)

FORMULISANJE STRATEGIJE INTERNACIONALNOG POSLOVANJA

Jedan od analitičkih okvira za formulisanje strategije internacionalizacije poslovanja dao je eminentni M. Porter, koji identifikuje sledeće strategije:

1.Orijentacija na globalnu konkurenciju punom linijom proizvoda sa pretenzijama da se konkuriše u svetskim razmerama. Radi se u osnovi o policentričnoj orijentaciji gde je akcenat na diferenciranju i na niskim troškovima kao izvorima konkurentske prednosti.

2. Globalni fokus u smislu da se firma orijentiše na određeni segment aktivnosti grane u kojem će konkurisati u svetskim razmerama.

3. Fokus na celo tržište zemlje sa idejom da se konkurentska prednost obezbedi kroz koncentraciju na karakteristične potrebe u dotičnoj zemlji.

4. Orijentacija na zaštićeni tržišni segment ili nišu, u smislu da se uđe na tržište onih zemalja koje su nizom svojih mera onemogućile ili otežale konkurenciju, te kompanija ulazi na tako zaštićeno tržište kroz prodaju licenci, joint venture, i sl.

Modeli menadžmenta rastom i razvojem transnacionalne ili multinacionalne organizacije uslovljeni su bazičnom orijentacijom odnosa organizacije centrale (roditelja) i njenih filijala (dece). U tom smislu može se govoriti o tri bazična modela, i to: etnocentrični, policentrični i geocentrični.

Etnocentrični model - karakteriše dominacija organizacije centrale i na inotržištu.

Policentrični model - karakteriše se nezavisnošću filijala u inostranim zemljama od centrale.

Geocentrični model - predstavlja formu balansiranja između etnocentrične i policentrične orijentacije.

KORAK 3:

Formuli-sanje

strategije

KORAK 4:

Implemen-tacija

strategije

KORAK 5:

Strate-gijska

kontrola

KORAK 1:

Analiza sredine

•Interna

•Eksterna


• Vizija

• Misija

•Ciljevi

STRATEGIJSKA IMPLEMENTACIJA

SI – podrazumeva primenu strategije i promenu stanja STRATEGIJSKA PROMENA Suština – prevođenje strategije u operativne aktivnosti

i svakodnevne poslove Složen proces – više elemenata (aspekata) Organizovanje – Alokacija resursa – Organizaciona

kultura Promena sistema – Ocena i kontrola (izdvojena faza)

STRATEGIJSKA IMPLEMENTACIJAKONCEPT 7-S

Thomas J. Peters & Robert H. Waterman Jr. “In Search of Excellence” – analitičko orudje za implementaciju strategije:

1. Struktura – rezultat procesa organizovanja 2. Strategija – rezultat procesa SM 3. Sistemi – procedure (formalne – neformalne) 4. Zajedničke vrednosti – kultura (norme,

verovanja) 5. Veštine – sposobnosti i znanja 6. Stil – Ponašanje usmereno ka ljudima ili

zadacima 7. Osoblje – Ljudski resursi

ORGANIZACIONI ASPEKTI IMPLEMENTACIJE

Obuhvata: definisanje poslova, podelu rada, kreiranje organizacione strukture, koordinaciju... Promenu organizacije

Različite vrste promena organizacije - rutinska, ograničena, radikalna - 1) organizacioni RAZVOJ 2) organizaciona TRANSFORMACIJA (RESTRUKTURIRANJE)

PROMENA - ocena stanja, sagledavanje potreba, sealizacija promena

Više formi struktura – funkcionalna, diviziona, matrična, hibridna, holding, timska...

KULTURA I STIL MENADŽMENTA KAO ELEMENTI IMPLEMENTACIJE

“Skup normi, vrednosti, verovanja, pretpostavki... koje članovi jedne organizacije ili grupe međusobno dele”

Može biti – formalna (primarni faktori – vidljive strukture i procesi) i neformalna (proklamovane vrednosti, stavovi, misli, verovanja, heroji, priče…)

2 nivoa posmatranja: nacionalni i organizacioni Nacionalna – više istraživanja – više dimenzija - jezik,

prostor, vreme, religija, stavovi, obrazovanje W. Ouchi – komparacija menadžmenta u američkim (A)

i japanskim (J) kompanijama

Kultura organizacije koja uči

Oni koji rade u učećim organizacijama obavljaju svoj posao težeći da razviju svoje potencijale, deleći viziju cilja sa svojim kolegama i teže ka ličnom usavršavanju, a njihovi lični ciljevi su u skladu sa ciljevima organizacije.

Karakteristike učećih organizacija

Timski rad i timsko učenje Sistemsko mišjlenje i mentalni modeli Slobodni vertikalni i horizontalni protok informacija Obrazovanje i stalni trening svih zaposlenih Sistem nagrađivanja zaposlenih (za učenje) Stalno dokazivanje na poslu Fleksibilnost organizacije i zaposlenih Decentralizovan način upravljanja i participacija u menadžmentu Učeće laboratorije i stalno eksperimentisanje Podržavajuća korporativna učeća kultura (dijalog, deljenje

interpretacije realnosti i vizije budućnosti, otvorenost i poverenje, posvećenost i tolerancija, preuzimanje rizika i odgovornosti)

OPERACIONALIZACIJA STRATEGIJE

Pretvaranje ciljeva i strategija u operativne zadatke Definisanje većeg broja OPERATIVNIH ODLUKA 1) Jednokratne

Program Projekat Budžet

2) Permanentne (trajne) Politike, Procedure, Pravila

Podešavanje mnogih sistema – motivacije – nagradjivanja, kažnjavanja – galvaniziranje implementacije strategije

MATRICA FORMULISANJA I IMPLEMENTACIJE STRATEGIJE

USPEH

FORMULISANJE STRATEGIJEDOBRO LOŠE

IMP

LE

ME

NT

AC

IJA

ST

RA

TE

AG

IJE

DOBRO

LOŠE

RULET

NEZGODA NEUSPEH

KORAK 3:

Formuli-sanje

strategije

KORAK 4:

Implemen-tacija

strategije

KORAK 5:

Strate-gijska

kontrola

KORAK 1:

Analiza sredine

•Interna

•Eksterna


• Vizija

• Misija

•Ciljevi

Kontrola

• Kontrola - proces koji osigurava da se akcije sprovode u skladu sa planom

• Kontrola - merenje ostvarenih rezultata i njihovo poređenje sa planiranim i eventualno preduzimanje korektivnih akcija

• Proces kontrole obuhvata:

• utvrđivanje standarda (merljivi ili subjektivni)

• merenje ostvarenih rezultata

• komparaciju ostvarenih rezultata sa utvrđenim standardima

• preduzimanje korektivnih akcija

• Efikasna kontrola se ostvaruje u okviru zvanične organizacione strukture i organizacijom i dodeljivanjem poslova, kao i delegiranjem autoriteta.

• Kod organizacije kontrole značajno je određivanje i grupisanje

organizacionih celina koje treba kontrolisati.

• Kontrola se realizuje preko centra odgovornosti, tj. organizacionih jedinica koje su zadužene za obavljanje određenih aktivnosti.

• Centri odgovornosti mogu biti:

• centri za kontrolu troškova

• centri za kontrolu profita

• centri za kontrolu investicija

Kontrola

• Dve osnovne metode kontrole su:

• budžetske metode kontrole (kontrolišu se i mere finansijski aspekti

uspešnosti poslovanja)

• nebudžetske metode kontrole (koristi se za kontrolu rokova,

kvaliteta, obima poslova)

Kontrola

• Menadžment kontrola obuhvata ulaganja, rezultate i odnose ulaganja prema ostvarenim rezultatima

• Viši nivo menadžmenta kontroliše ekonomske rezultate i stepen ostvarenja strateških ciljeva

• Niži nivo kontroliše ulaganja, radne rezultate, tehničke performanse procesa ili proizvoda i stepen ostvarenja operativnih ciljeva organizacije

• Proces kontrole se obično definiše i uspostavlja kao specifičan sistem koji neprekidno funkcioniše u toku celokupnog procesa upravljanja

Kontrola

Uspostavljanje standarda

Uspostavljanje standarda

Merenje rezultata

Merenje rezultata

Da li rezultatiodgovaraju standardima

Da li rezultatiodgovaraju standardima

PrilagođavanjeRezultata ili standarda

PrilagođavanjeRezultata ili standarda

Nastavljnjetekućih aktivnosti

Nastavljnjetekućih aktivnosti

Proces kontrole

Kontrola

Kontrola se sastoji u merenju i korekciji aktivnosti i postupaka s ciljem stvranja uslova za ispunjenje ciljeva preduzeća i utvrđenih planova

Da bi se obavila uspesna kontrola potrebno je:

• Utvrditi kontrolne tačke

• Utvrditi standarde

• Obezbediti odgovarajući broj stručnih ljudi sa analitičkim

sposobnostima

• Dobra organizacija

• Postavljen informacioni sistem

Kontrola

Predviđanje poslovne budućnosti

Predviđanje poslovne budućnosti

Prvi korak – odrediti cilj predviđanja; događaje koji će se predviđati i njihove međusobne odnose; odrediti dimenzije i svojstva događaja i njihovih međusobnih odnosa – sačiniti simulacioni model sistema događaja

Drugi korak – utvrđivanje veza posmatranih događaja budućnosti sa okruženjem sa kojim razmenjuje uticaj – ograničavanje na određen broj relevantnih veza

Treći korak – utvrđivanje mogućih dinamika aktiviranja događaja obuhvaćenih modelom i ispitivanje posledica njihovog uzajamnog delovanja na dalji tok budućnosti - simulacija na modelu

Koncept strateškog upravljanja

Strategija upravljanja se zasniva na mnoštvu koncepata, modela i alata za utvrđivanje strategije čijom upotrebom menadžer analizira nesigurno okruženje i donosi odluke. Koncept može biti ideja, a model – reprezentacija stvarnosti.

Strategija predstavlja definisanje osnovnih dugoročnih ciljeva preduzeća. Treba je posmatrati u kontekstu okruženja čiji je najvažnij faktor tržište.

Tržište se posmatra sa aspekta tražnje i konkurencije. Strateško razmišljanje nije intuitivno, već organizovano. Obavlja se u tri faze: 1) analiza situacije u kompaniji i okruženju; 2) odlučivanje 3) implementacija i kontrola sprovođenja odluka.

Poslovna budućnost Polazni korak upravljanja je predviđanje budućnosti – menadžer

treba da prikupi potrebne podatke na osnovu kojih će formulisati perspektivne i operativne planove. Predviđanje se odnosi na utvrđivanje vremena, količine, kvaliteta i načina uticaja određenih varijabli – događaja.

Važno je utvrditi veze događaja i njegovih uzroka. Grupe događaja:

1. Događaji koji se dešavaju nezavisno od odluka menadžera

2. Događaji koje će aktivirati sami menadžeri svojim odlukama

3. Događaji koji se spontano aktiviraju kao posledica prve i druge grupe događaja.

Poslovna budućnost se definiše kao niz događaja od sadašnjeg trenutka do izvesnog događaja koji će se desiti. Ti događaji su više ili manje posredno ili neposredno povezani tako da utiču jedan na drugi.

Uslovi korišćenja simulacionih modela u praksi

Rezultat predviđanja putem simulacionih modela zavisi od poznavanja broja činilaca koji utiču na poslovnu budućnost.

Izgled modela zavisi od njegovog kreatora – detaljnije se zapaža ono što istraživača više interesuje.

Model ne može imati obeležja stvarnosti, a svako predviđanje ima izvestan procenat rizika.

Model je samo privremeni alat za delimičnu obradu pojava.

Predviđanja u funkciji vremena

Dužina vremena koja se zahvata predviđanjem se zove vremenski horizont. Vremenski horizont od jedne godine se može posmatrati kao jedan vremenski period od jedne godine, ili 12 vremenskih perioda od po jednog meseca, ili 365 v.p. od po jednog dana.

Statičko okruženje odlučivanja – ono u kome postoji samo jedan vremenski period koji se posmatra nezavisno od budućih vremenskih perioda

Dinamičko okruženje odlučivanja – ono u kome postoji više od jednog vremenskog perioda i razmatra se uticaj odluka u jednom periodu na ostale buduće vremenske periode.

Na osnovu razlike između planiranih i stvarnih vrednosti faktora obuhvaćenih predviđanjem treba korigovati raniji plan za preostale nedelje vremenskog horizonta.

Vremenski horizont je određen i pojavom da se mogućnost predviđanja smanjuje što se više ide u budućnost, a isto tako se smanjuje mogućnost korišćenja prošlim iskustvom što se ide dalje u prošlost.

Različite planske odluke podrazumevaju i različitu dužinu vremenskog horizonta.

Iako nije moguće precizno utvrditi granice pojedinih intervala, uobičajena je podela na kratki, srednji i dugi rok.

Kratkoročno planiranje - Ova vrsta predviđanja je prevashodno osnova za pripremu kratkoročnih, odnosno operativnih planova. Značajno je u onim delatnostima koje su pod uticajem faktora koji se regularno pojavljuju u toku godine. Zbog toga se u predviđanju njihovog uticaja možemo u značajnoj meri osloniti na prošlost.

Srednjoročno planiranje - Bitno je da se predviđanje eksternih i internih faktora vrši po godinama, a ne samo za poslednju godinu planskog horizonta.

Dugoročno planiranje – odnosi se na period koji je dovoljno dug da se promene svi faktori procesa proizvodnje. Ovo predviđanje uključuje najviši stepen neizvesnosti.

Treba praviti razliku između dobrog predviđanja i tačnog predviđanja.

Glavni ciljevi predviđanja se razlikuju u zavisnosti od situacije.

U nekim slučajevima je umesto detaljnog predviđanja dovoljno identifikovati trend kretanja. U kompleksnim tržišnim situacijama, ili tamo gde se očekuju radikalne promene, moguće je ići na fleksibilno predviđanje, u smislu da se obuhvate svi mogući ishodi.

Tačnost predviđanja je uslovljena:1. Dužinom vremenskog perioda2. Stabilnošću uslova privređivanja3. Veličinom uticaja preduzeća na okolinu4. Metodama i tehnikama koje se koriste u predviđanju.

Alati za rešavanje problema u strategijskom

menadžmentu

Alati za rešavanje problema u strategijskom

menadžmentu

Swot analiza Kriva iskustva BCG matrica Portfolio model McKinsey Matrica politike usmeravanja Matrica životnog ciklusa proizvoda Pims – portfolio impact of market strategy Gap analiza Matrica šansi i pretnji Cost benefit analiza Benchmarking Downsizing BSC-balanced scorecard

Kriva iskustva

Kriva učenja Predstavlja empirijski potvrđenu pojavu da se

ponavljanjem poslovi obavljaju brže i efikasnije tj. troškovi po jedinici proizvoda se smanjuju kao rezultat kumuliranog iskustva odnosno povećanja obima proizvodnje

Proizvodnja uz niže troškove Brža zamena opreme, modernizacija tokova materijala,

poboljšanje procesa, alata, razvijanje različitih stručnosti i veština, poboljšanje kvaliteta

Ukupni troškovi po jedinici proizvoda opadaju 20% – 30% svaki put kada se udvostruči kumulirano iskustvo (proizvedena količina)

Faktori krive iskustva

Učenje – ponavljajući zadatke iznova zaposleni razvijaju stručnost zahvaljujući kojoj mogu da rade efikasnije

Specijalizacija i izmena radnih zadataka – povećanje obima proizvodnje omogućava podelu rada i dovodi do specijalizacije i standardizacije što doprinosi povećanju produktivnosti

Poboljšanje proizvoda i procesa – povećanjem obima proizvodnje stvaraju se brojne mogućnosti za poboljšanje proizvoda i procesa, što utiče na produktivnost i sniženje troškova

Metodi i sistemi racionalizacije – korišćenjem savremenije tehnologije za obavljanje brojnih operacija stvaraju se šanse za poboljšanje performansi preduzeća

Ekonomija veličine – smanjenje troškova je rezultat kumulirane proizvodnje, a delom promena koje nastaju porastom veličine izvršenih operacija

Organizaciona poboljšanja – iskustvo obezbeđuje bolje mehanizme koordinacije i potrebnu individualnu odgovornost za različite zadatke u proizvodnom procesu

Ograničenja krive iskustva

Pojava nove tehnologije

Tržište je sve manje homogeno i masovna proizvodnja gubi na značaju

Ekonomija fabrike više nije u njenoj veličini, nego u varijetetu proizvoda koji se proizvode.

Standardizacija i fleksibilnost se više ne isključuju

Portfolio model McKinsey

Definisanje kritičnih internih i eksternih faktora Ocena eksternih faktora Ocena internih faktora Pozicioniranje poslova u matrici

atraktivnost/snaga Predviđanje trendova za svaki eksterni faktor Razvoj u željenu poziciju svakog internog

faktora Određivanje pozicije u kojoj će se naći pojedini

poslovi u matrici atraktivnost/snaga Formulisanje strategije za svaki posao

Atraktivnost industrije tj. kritičnih eksternih faktora prati se kroz: veličinu tržišta, stopu rasta, konkurentsku strukturu, barijere ulaska, profitabilnost industrije, tehnologiju, raspoloživost radne snage, političke i pravne odluke (visoka,srednja, niska)

Konkurentska sposobnost tj. kritični interni faktori uspeha prate se kroz: prodajnu snagu, marketing, potrošački servis, istraživanje i razvoj, proizvodnju, distribuciju, finansijske resurse, imidž, širinu proizvodne linije, kvalitet (niska, srednja,visoka)

Strategijske opcije matrice

Izbor strategije zavisiće od sadašnje pozicije posla u matrici, smera njegovog kretanja i pozicije u budućnosti

Investiranje u rast Selektivan rast Selektivnost i žetva/ napuštanje

Strategijske opcije matrice

ATRAKTIVNOST GRANEATRAKTIVNOST GRANE

VisokaVisoka SrednjaSrednja MalaMala

KONKURENTKONKURENT--SKA SKA

SPOSOBNOSTSPOSOBNOST

VelikaVelika Investicije Investicije ii rastrast

Selektivni Selektivni rastrast

Selektivnost Selektivnost

SrednjaSrednja Selektivni Selektivni rastrast

Selektivnost Selektivnost Žetva/ lišitiŽetva/ lišiti

MalaMala SelektivSelektiv--nost nost

Žetva/ lišitiŽetva/ lišiti Žetva/ lišitiŽetva/ lišiti

Matrica politike usmeravanja – Shell

matrica

Dimenzije matrice su perspektiva sektora poslovanja (vertikalna osa) i pozicija posla (horizontalna osa)

Perspektiva poslovnog sektora, odnosno eksternih faktora poslovnog uspeha, gradira se kao neatraktivna, prosečna i atraktivna

Pozicija preduzeća gradira se kao slaba, prosečna i jaka

Rezultira u identifikaciji sadašnjeg i projektovanju budućeg (idealnog, ciljanog) portfolia organizacije, kao i određivanju strategije za svaku SBU za dostizanje pozicije na kraju planskog perioda

Varijable

Perspektiva poslovnog sektora Analiza tržišta: veličina

populacije, distribucija populacije prema starosti, dohotku, lokaciji, trendovi populacije, stopa rasta tržišta, sezonski karakter tržišta

Konkurencija: broj konkurenata, tržišno učešće, nivo cena i stepen konkurencije, ulazne barijere, raspoloživost supstituta

Tehnologija Ekonomija Vlada Dobavljači Geografija Društvo

Pozicija preduzeća Tržišna pozicija SBU:

tržišno učešće i relativno tržišno učešće, godišnja stopa rasta prodaje, zrelost proizvoda u odnosu na konkurenciju, kvalitet proizvoda, kapacitet proizvodne linije, kvalitet odelenja za marketing, zaštita patenata, strategija cena, kvalitet kanala distribucije, nivo troškova marketinga i nivoa lojalnosti potrošača

Tehnologija Proizvodni faktori Kadrovski faktori Finansijski faktori

Matrica politike usmeravanja – Shell matrica

POZICIJA PREDUZEĆAPOZICIJA PREDUZEĆA

PERSPEKTIPERSPEKTI--VA VA

POSLOVNOG POSLOVNOG SEKTORA SEKTORA

JakaJaka ProsečnaProsečna SlabaSlaba

JakaJaka LiderLider Pokušati Pokušati sniženjesniženje

““Duplo” ili Duplo” ili odustatiodustati

ProsečProsečnana

Rast ili Rast ili liderlider

Oprezno ili Oprezno ili rastrast

Faza Faza povlačenjapovlačenja

SlabaSlaba GenerisaGenerisanje nje

“keša”“keša”

Faza Faza povlačenjapovlačenja

DezinvestirDezinvestiranjeanje

Matrica životnog ciklusa proizvoda – ADL matrica

Poslovi (SPJ) se pozicioniraju sa stanovišta njihove konkurentske pozicije i stadijuma u razvoju grane, odnosno zrelosti grane (industrije).

Kako su polazne osnove ovog modela u konceptu životnog ciklusa proizvoda, pravi se razlika između embrionalnog, rastućeg, zrelog i opadajućeg stanja grane.

Za određivanje u kojoj fazi životnog ciklusa se nalazi određena grana delatnosti koriste se sledeći parametri: stopa rasta tržišta, potencijal rasta tržišta, distribucija i stabilnost tržišnog učešća, širina proizvodnih linija, broj konkurenata stabilnost grupa kupaca, ulazne barijere i tehnološka stabilnost.

Dimenzija “konkurentska pozicija” nije određena preko relativnog tržišnog učešća, kao kod BCG matrice. Ovde je odlučujuća lakoća poboljšanja tržišnog učešća

Time se u ocenu konkurentske pozicije uvodi nestabilnost tržišnog i konkurentskog sistema Za klasifikovanje poslova (segmenata) u jednu od šest kategorija konkurentska pozicija, koja može biti dominantna, jaka, povoljna, održiva, slaba i neodrživa, koriste se se sledeći kriterijumi: stepen iskorišćenosti kapaciteta, sadašnja rentabilnost, stepen vertikalne, (unapred i/ili unazad) integracije u odnosu na konkurente, prednosti po osnovu distinktivnosti, patentna zaštita proizvoda i sklonost prema riziku.

PIMS – Profit Impact of Marketing Strategy (uticaj tržišne strategije na

profit)

• Projekat usmeren na istraživanje iskustva u poslovanju velikog broja SBU

• Baza podataka za oko 3000 SBU preko 250 kompanija• Obaveze članova – davanje podataka, plaćanje članarine• Prava - korišćenje baze, dobijanje izveštaja, godišnje

konferencije, edukacije....• Informacije o svakoj SBU: poslovno okruženje, konkurentska

pozicija, struktura priizvodnog procesa, diskreciona alokacija budžeta, strategijski potezi, rezultati

• SUŠTINA: BAZA PODATAKA o iskustvima, strategijama, faktorima, principima

• IZVEŠTAJI: O opštim principima strategije - O pojedinačnim poslovima (analiza strategija, optimalne, slicne)

• REZULTATI - na profit utiče preko 700 faktora• - 37 osnovnih objašnjava oko 70-80% varijacija u profitu• Najvažniji - TRŽIŠNO UČEŠĆE RAST PROFITA;• Ostali - KVALITET, INOVACIJE (IR), INVESTICIJE

Gap analiza

Utvrđivanje mogućnosti rasta i razvoja preduzeća Definisanje trenutnog položaja na osnovu analize

internih i eksternih faktora Definisanje verovatnog položaja u određenom

vremenu ukoliko nastavimo dosadašnjim pravcem i tempom rasta-ekstrapolacija trenda

Definisanje željenog položaja s obzirom na konstalaciju internih i eksternih faktora

Utvrđivanje veličine jaza odnosno razlike između projektovanih i ekstrapoliranih ciljeva

Utvrđivanje programa za popunjavanje jaza Utvrđivanje mehanizama kontrole

Konkurentski jaz: gap između ekstrapoliranih podataka iz prošlosti preduzeća i linije koja predstavlja maksimalizacju tekućih potencijala preduzeća (strategija tržišne penetracije, razvoja tržišta,razvoja proizvoda)

Diverzifikacioni jaz: razlika između sadašnje potencijalne linije i linije ambicija top menadžmenta datih u projektovanim ciljevima (prodaja, profit). Podrazumeva definisanje trenutnih nedostataka i identifikovanje novih oblasti kojima će se firma baviti.

Matrica šansi i pretnji

Pretnje (opasnosti) iz okruženja se definišu kao izazovi koji nastaju iz nepovoljnih trendova ili specifičnih promena u okruženju, a koje će voditi, u odsustvu svrsishodne marketing akcije, u stagnaciju ili demisiju preduzeća, proizvoda ili marke. Prema tome, matrica pretnje se konstituiše u koordinatama: 1) veličine gubitaka koji bi nastali ako se pretnje materijalizuju i 2) verovatnoće događaja.

Šanse se definišu kao atraktivna arena relevantnih marketing akcija u kojima će dotično preduzeće uživati superiorne konkurentske prednosti. Analogno, matrica šansi se formira u koordinatama: 1) potencijalna atraktivnost, što se meri sumom profita koja bi se dobila i 2) verovatnoća da dotično preduzeće prestigne konkurenciju u iskorišćavanju šansi.

Matrica šansi/pretnji

Strategije preduzeća

U cilju da sačuva šanse preduzeće može da: a) investira u marketing i istraživanje i razvoj da sačuva šanse, b) da umereno investira s ciljem da postane jedan od lidera u grani, i c) da se osloni na ofanzivu strategiju s ciljem da postane vodja u grani.

Kada je reč o pretnjama preduzeća može da reaguje na sledeće načine: a) da oponira pretnjama sa ciljem da ih transformiše u šanse, b) da smanji intezitet pretnji kroz njihovu modifikaciju i c) da se osloni na strategiju realizacije u smislu da se orijentiše na druga područja delatnosti.

Cost benefit analiza

Proces razvoja karakterišu ulaganja koja se vrše u sadašnjosti, i najčešće serije efekata koji se očekuju u budućnosti.

Prilikom merenja efekata preduzeća za proračun najčešće uzimaju ekonomske efekte, koji se mogu meriti i izraziti. Međutim, treba imati u vidu i efekte koje projekat donosi drugim organizacijama i široj zajednici.

Osnovna ideja cost-benefit analize je da se uzmu u obzir sve društvene koristi i troškovi jednog projekta i da se na osnovu poređenja ukupnih koristi i troškova oceni valjanost posmatranog projekta.

Downsizing

Otpuštanje zaposlenih Outsourcing Promena organizacione kulture

Metode strategijskog

odlučivanja

Upravljčke odluke je neophodno pažljivo i detaljno pripremiti i tako obezbediti što bolji kvalitet donetih odluka i osigurati bolje poslovanje i razvoj preduzeća.

U današnjem menadžmentu se pojavljuje veliki broj kvantitativnih metoda koje se koriste za rešavanje upravljačkih problema.

Jednokriterijumske metode – odnose se na rešavanje problema odlučivanja pri postojanju samo jednog kvantitativnog kriterijuma pomoću koga se meri stepen dostizanja postavljenog cilja.

Višekriterijumske metode – koriste se za rešavanje problema odlučivanja kod kojih se mora respektovati više kriterijuma. Koriste se kod izbora između više raspoloživih istraživačko-razvojnih projekata i kod sličnih problema odlučivanja između više alternativa.

Delphi metoda Najpoznatija i najviše korišćena metoda ekspertnih ocena Predstavlja poboljšanje u odnosu na klasične načine dobijanja

prognoza putem grupne konsultacije eksperata Delphi metoda proučava i daje prognoze o neizvesnim situacijama

za koje nismo u stanju da izvedemo objektivne statističke zakonitosti, formiramo model ili primenimo neku formalnu metodu

To je sistematsko i organizovano prikupljanje pojedinačnih predviđanja grupe eksperata u cilju dobijanja tražene prognoze

Nakon definisanja problema se formira grupa od 10-15 eksperata, onih koji najbolje poznaju proučavanu problematiku. Kontakti se obavljaju serijom upitnika kojima se traže prognoze i daju razne informacije, što obezbeđuje anonimnost

Osnovna prednost – izbegavanje direktne diskusije i konfrontacije Nedostatak – nemogućnost određivanja optimalne veličine grupe

HVALA VAM NA PAŽNJI I STRPLJENJU!

Documents

Strategijski menadzment