1

1. MENADMENT (UPRAVLJANJE)

Definisanje: Menadment je proces putem koga ljudi (menaderi) koordiniraju aktivnosti drugih ljudi (jer retko sami obavljaju posao). Menadment je kontinuelni proces kojim se pokree i usmerava poslovna aktivnost radi ostvarenja svrhe poslovanja preudzea

Menadment je stalni proces reavanja problema sa kojima se suoava preduzee u obavljanju svoje poslovne aktivnosti. Menadment je dinamiki proces jer se uslovi u privredi i preduzeu menjaju, te je neophodno prilagoavati aktivnosti izmenjenim uslovima poslovanja.

Menadment se u novije vreme posmatra kao svojevrsna drutvena tehnologija koja omoguava efektivnost i efikasnost preduzea. Efikasnost znai raditi bolje ono to se radi. Meri se tako to se stave u odnos efekti i trokovi uinjeni da se oni ostvare. Efektivnost znai raditi prave stvari. Meri se realizovanjem dobiti na tritu prilagoavanjem proizvoda i usluga zahtevima tranje. Efikasnost je transformacioni proces meri se nekom funkcijom (output) po jedinici korienih proizvoda (input). Efektivnost ukljuuje karakteristike outputa, kao i efikasnost u njegovom kreiranju.

Efikasnost se tretira kao interni, a efektivnost kao eksterni problem preudzea. Smatra se da je efikasnost posledica promena koje utiu na odnos preduzea sa sredinom u kojoj radi.

+ Teorije u oblasti menadmenta mogu biti deskriptivne, normativne i prediktivne.

Deskriptivna teorija nastoji da opie fenomen, dogaaj, funkciju ili posao.

Normativna teorija opisuje nain rada u idealnim uslovima (zasnovana je na racionalnosti).

Prediktivne teorije imaju za cilj opis i objanjenje prolosti i predvianje budunosti.

2. RAZVOJ MENADMENT SISTEMA

Menadment sistemi su se smenjivali u etiri etape: budetsko planiranje, zasnovano na predvianju, strategijsko planiranje i strategijski menadment.

1. Budetsko planiranje - u prvoj etapi menadment je bio preokupiran ostvarenjem godinjeg finansijskog plana. Pratila se aktivnost pojedinih poslovnih funkcija. Kontrola je identifikovala odstupanja od plana i otklanjala ih. Akcije kontrole su usmerene pre na korekciju greaka nego na preduzimanje akcija koje e doneti rezultate u budunosti. itava poslovna aktivnoat preduzea je kratkorono orjentisana.

2. Planiranje zasnovano na predvianju - u drugoj etapi preduzee nastoji da predvidi budunost. Oslanja se na viegodinje planove, analizu razmaka i statiku alokaciju izvora, i takodje reaktivno reaguje na zbivanja u sredini. Ipak, menadment ostaje preteno interno orjentisan i oslanja se na steena iskustva. [Vremenski horizont se produava iznad jedne (kalenadrske) godine.]

3. Strategijsko planiranje - u treoj etapi poinje da se razmilja strategijski. Vri se analiza i procena konkurentske situacije i analiza dinamike grane, i na osnovu tih informacija stvaraju se strategijske alternative. Predviaju se novi trendovi i pojave diskontinuiteta u privredi. Menadment se u veoj meri orjentie na nove proizvode i trita, na istraivako-razvojnu aktivnost. Strategijsko planiranje je nain da se na osnovu analize i predvianja domaeg i meunarodnog trita vri prilagoavanje kapaciteta, tehnologije i proizvodnog programa.

4. Strategijski menadment - u etvrtoj etapi treba da se kreira budunost. Javlja se potreba za korienjem strategijskog menadmenta koji je neophodan kako bi se suoili sa opasnostima i mogunostima u globalnoj svetskoj privredi. Top menadment mora da stvara viziju i ispolji liderstvo u njenom ostvarenju. Savremeni koncept strategijskog menadmenta doprinosi usavravanju sistema planiranja stvara se kreativan, fleksibilan proces planiranja koji odgovara preduzeu u uslovima diskontinuiteta.

Odluke menadmenta o izboru podruja poslovanja (delatnosti i grana), kao i o izboru naina na koji e preduzee konkurisati su esencijalne za sudbinu preduzea.

+U upravljanju preduzea mora se voditi rauna da je ono, kao otvoren poslovni sistem, dvostrano povezano sa sredinom pribavlja potrebne inpute i vri isporuku outputa uz dodajnu vrednost. Dva su osnovna toka aktivnosti:

1. logistiki podsistem koji se bavi konverzijom inputa u output

2. upravljaki podsistem koji se bavi usmeravanjem i kontrolom poslovne aktivnosti.

Teorija i praksa pravi razliku izmeu strategijskog i operativnog menadmenta. Aktivnosti strategijskog menadmenta usmerene su na uspostavljanje odnosa preduzea i sredine da bi se ostvarili ciljevi poslovanja. Operativni menadment se bavi transformacionim procesom.

3. STRATEGIJSKO PLANIRANJE

Potreba za strategijskim planiranem proizilazi kao rezultanta delovanja brojnih faktora: ubrzane promene u sredini, globalizacija globalna konkurencija i stvaranje globalnih strategijskih alijansi, smanjuju se barijere ulaska na brojna nacionalna trita...

Na promene u sredini se esto reaguje ve kada je preduzee pretrpelo odreenu tetu. Kasno je da se racionalno reaguje kad preduzee postane svesno diskontinuiteta. Preduzee strategijskim planiranjem moe nastojati da smanji uticaj promena u sredini na njegovu poziciju u grani i privredi, da smanji zakanjenje u reagovanju i konano da smanji trokove reagovanja.

Promene u sredini mogu biti:

operativne ne dovode do promene u odnosu izmeu preduzea i sredine (na njih se reaguje planskim prilagoavanjem obima aktivnosti)

konkurentske dovode do transformacije u trinoj poziciji preduzea pojavljuje se novi proizvod na tritu ili u grani (na njih se reaguje planskim akcijama koje vode promeni poloaja preduzea u strukturi grane)

strategijske odraavaju suoavanje preduzea sa novom vrstom problema za koje ne postoje rutinski odgovori (na njih se reaguje promenom trita, tehnologije i kapaciteta preduzea; ove promene trae vreme i zato se mora brzo i planski reagovati).

Definicije strategijskog planiranja:

nain upravljanja neminovnim promenama u privredi

metod suoavanja sa kompleksnom situacijom na tritu

proces da se poslovanje uini osetljivim na mogunosti i opasnosi u sredini, odrede ciljevi i alociraju izvori da se oni ostvare

pozicioniranje preduzea u privredni na nain da moe da prosperira u budunosti.

Strategijsko planiranje je proces koji ukljuuje: sagledavanje trinih uslova, potreba potroaa, konkurentskih snaga i slabosti, sociopolitikih, pravnih i ekonomskih uslova, tehnoloki razvoj, kao i sagledavanje specifinih mogunosti i opasnosti sa kojima se suoava preduzee.

esto se poistoveuju pojmovi dugorono i strategijsko planiranje. injenica je da strategisjke odluke imaju dugorone konsekvence na rezultate poslovanja preduzea. Nije svaki dugoroni plan strategsijkog karaktera (neki su samo prosta ekstrapolacija prole situacije u budunost).

Strategijski planovi ne donose se uvek u preciziranim vremenskim intervalima, ve kada se javi potreba da se racionalno prie opasnostima i mogunostima koje su uoene u sredini.

Atributi strategijskog planiranja:

1. orjentisanost na bazina pitanja efektivnosti poslovanja (odabrati pravo podruje delatnosti2. orjentisanost na promenu strategijske pozicije preduzea (odnosa izmeu potencijala preduzea i sredine),

3. orjentisanost na rast i razvoj, Rezultat strategijskog planiranja treba da bude poslovni uspeh na ciljnim tritima (a ne debela knjiga planova).

Diskontinuitet je nedostatak kontinuiteta u prostoru i vremenu. Nastaju prekidi i pauze u odvijanju dogaaja u privrednoj aktivnosti (nisu u pitanju ciklusi). U uslovima diskontinuiteta preduzee mora imati kako fleksibilnost da brzo reaguje u kratkom roku, tako i fokus na poslove koji e doneti pozitivne rezultate u duem roku. Uslovi diskontinuiteta relativizuju pojmove kratak i dugi rok.

4. STRATEGIJSKI MENADMENT

Strategijski menadment je koncept koji ukljuuje kako strategijsko planiranje tako i strategijsku akciju u situaciji kada se sredina brzo menja i rastu njeni otpori. Strategijski menadment je nain da se smanje, ako ne i eliminiu potpuno, otpori promenama.

Za strategijski menadment bitni su kako strategijsko razmiljanje, tako i stategijsko planiranje. Svrha strategijskog razmiljanja je da se otkriju nove imaginativne strategije koje e da predefiniu pravila konkurentne igre i sagledaju budunost znaajno razliitom od sadanjosti. Karakteristike procesa strategijskog razmiljanja su: sintetinost, divergentnost i kreativnost. Svrha strategijskog planiranja je da se operacionalizuju strategije stvorene strategijskim razmiljanjem i da se podri ovaj proces. Karakteristike strategijskog planiranja su analitinost, konvergentnost i konvencionalnost.

Razne definicije strategijskog menadmenta:

upravljanje odnosom preduzea sa njegovom sredinom

povezivanje strategijskog razmiljanja sa operativnim odlukama na svim nivoima u strukturi preduzea

Strategijski menadment je kontinuiran i interaktivan proces kojims e preduzee kao celina odrava u skladu sa svojom sredinom. To je proces koji se nikada ne prekida u preduzeu.

Strategijski menadment ukljuuje tri podruja aktivnosti:

1. strategijsku analizu 2. strategijski izbor

3. strategijsku promenu

Karakteristika strategijskog menadmenta je da ne posmatra i prihvata sredinu kao datu to ulogu strategije ograniava na adaptaciju i reagovanje. Strategijski menadment nastoji da upravlja svim izvorima da se ostvari konkurentska prednost sa nastojanjem da se kreira budunost.

Promene u sredini mogu biti:

operativne konkurentske strategijske

Strategijski menadment je oigledno sistemski pristup koji omoguava menadmentu preduzea da se pozicionira odnosno stavi u odnos preduzee sa sredinom na nain da se obezbedi kontinuirani uspeh i osigura od iznenaenja.

5. PROAKTIVAN STAV U STRATEGIJSKOM MENADMENTU

Proaktivan stav menadmenta ogleda se u prihvatanju promena kao neeg to je normalno i spremnou da se iniciraju promene strukturnog, a ne samo inkrementalnog karaktera.

Postoje etiri pristupa ili stava prema budunosti:

1. neaktivistiki preduzee se miri sa postojeim razvojem dogaaja i donosi planove na osnovu mogunosti, izbegavajui svaki osetljiv rizik. 2. reaktivistiki preduzee nastoji da izbegava probleme i problemi se reavaju kao ranije. 3. preaktivistiki preduzee prihvata orjentaciju na budunost i na promene u sredini gleda pozitivno. Ovaj pristup stavlja akcenat na prilagoavanje (adaptiranje4. interaktivistiki preduzee je orjentisano na budunost. Budunost se ne moe apsolutno kontrolisati, ali se moe menjati. Preduzee nastoji da stvara mogunost za rast i razvoj.

Preduzee na promene moe da reaguje:

neaktivno odluno planski Nain i pravci reagovanja preduzea u osnovi zavise od karaktera sredine u mirnoj sredini odluivanje je taktiko ili adaptivno, u uznemirenoj najvie strategijsko (a moe i taktiko), a u turbulentnoj jei strategijsko i taktiko.

Izbor trita je kljuna strukturna odluka preduzea jer se time implicitno definie podruje poslovne aktivnosti preduzea. Ono se orjentie na trita i trine segmente koji su u ekspanziji i na kojima se ostvaruje natprosena dobit. 6. STRATEGIJSKA VIZIJA

Misija ili svrha daju identitet preduzeu. Misija treba da odrazi osnovne razloge postojanja preduzea. Osnovna uloga dobro definisane misije je da se usmeravaju odluke o strategijskoj viziji, ciljevima i strategijama

Misija oznaava smer ka onome to je primarni zadatak preduzea, a vizija treba da daje znanje o oekivanoj budunosti. Vizija je stav o eljenoj budunosti preduzea u okviru podruja poslovanja koje je definisano misijom. Vizija je ono to omoguava da se preduzee mentalno pomera iz sadanjosti u budue eljeno stanje.

Vizija je slika kako preduzee moe da izgleda u budunosti. Ona treba da se zasniva na izvorima i sposobnostima preduzea i usklaenosti sa njegovom sredinom. To je angaovana slika budunosti koja inspirie menadere i zaposlene na aktivnost, a svrha je da dovede do najpovoljnijih performansi preduzea.

Potrebna su ozbiljna istraivanja budunosti da bi se stvorila dobra vizija. Vrednosti, budua sredina i stejkholderi (od kojih zavisi sudbina preduzea) su bitni elementi za viziju. Sredina u kojoj preduzee obavlja svoju poslovnu aktivnost je arena u kojoj treba ostvarivati viziju budueg stanja.

Strategijska vizija treba da ima sledee karakteristike:

da bude orjentisana na budunost

da identifikuje sutinu kompetentnosti preduzea i kritine faktore uspeha

da ima kontraintuitivno sagledavanje

da uvaava prioritete stejjkholdera

da bude trajna, a ipak fleksibilna

U procesu promena vizija ima tri svrhe:

da razjanjava glavni smer promena

motivie ljude da preduzmu akciju u pravom smeru

pomae da se koordinira akcija velikog broja ljudi na brz i jednostavan nain.

Da bi vizija mogla da usmerava, motivie i koordinira promenu transformacionog karaktera potrebne su strategije, planovi i budeti. Od znaaja je da vizija bude imaginativna, da bude poeljna, da bude izvodljiva, da bude fokusirana, da bude fleksibilna i da se moe komunicirati.

Stvaranje strategijske namere je ansa za menadment da proiri definiciju svog poslovanja, da proiri granice grane i bitnije da izmeni nain na koji se upravlja poslovanjem preduzea. Strategijska namera kao elemenat strategijske vizije omoguava da se ustanove prioriteti i balansiraju razliiti zahtevi pojedinih stejkholdera preduzea. Strategijska namera je sutina vizije i izraava osnovne aspiracije preduzea. Stratgeijska namera je proirenje internih izvora, sposobnosti i sutine kompetentnosti da bi se ostvarilo neto to izgleda nemogue u postojeoj situaciji (interno je fokusirana).

7. CILJEVI

Ciljevi su nameravana stanja ili situacije kojima se stremi na osnovu preduzete poslovne akcije. Oni odraavaju aspiraciju preduzea u budunosti i korak su dalje u preciziranju svrhe (misije) osnivanja preduzea.

Operacionalizacija ciljeva su zadaci. Zadatak je ostvarenje odreene poslovne aktivnosti u preciziranom intervalu vremena. Ciljevi mogu biti formulisani u optim terminima, a zadaci tano preciziran rezultat koji se mora ostvariti u odreenom intervalu vremena. Merljivost ciljeva je njihova znaajna karakteristika. Meutim, to merenje je nekad relativno (dobar deo ciljeva se ne moe uvek precizno meriti). Ciljevi su svojevrsna merila kojima se oekivanja obavljanja poslova izraavaju na pogodan merljiv nain.

Proces izbora ciljeva je traenje i odreivanje ta je najbolje da se definie kao stanje ili situacija u koju eli da doe preduzee u dogledno vreme. Potrebno je uvaavati zahtevesvih stejkholdera preduzea. Inicijalni ciljevi dolaze od top menadmenta preduzea. Znaajno je rangiranje ciljeva, ne samo veih organizacionih jedinica, ve i svakog zaposlenog.

Zbog postojanja veeg broja ciljeva neophodno ih je tako definisati da je mogua klasifikacija po prioritetu mora postojati struktura ciljeva. Prioriteti su stavovi o relevantnom znaaju ciljeva oni iniciraju redosled vanosti za organizaciju. Svi ciljevi treba da budu meusobno usklaeni i komplementarni.

Racionalno formulisani ciljevi preduzea imaju odreene karakteristike. Ciljevi izraavaju nameru da se ostvari odreeno stanje ili da se doe u odreenu situaciju. Oni daju svrsishodnost akciji. Ciljevi treba da budu realni i ostvarljivi. Osnovni ciljevi poslovanja:

Dobit bez razvoja nema dobiti, a bez dobiti nema razvoja (umpeter). Ako ne postoji dobit kao motivacija niko nije stimulisan da ulae napor (svoj rad i izvore). Prihod, uee na tritu, rast i razvoj nisu ciljevi za sebe, ve naini (sekundarni ciljevi) da se ostvari dobit (primarni cilj).

Postoji miljenje da je pri izboru dugoronih ciljeva potrebno koristiti sledeih 7 kriterijuma:

1) prihvatljivost; 2) fleksibilnost; 3) merljivost; 4) motivisanost; 5) uskladjenost; 6) razumljivost; 7) ostvarljivost.

8. POJAM, SVRHA I KARAKTERISTIKE STRATEGIJE

Pojam strategija pozajmljen je iz vojne nauke i vetine, koreni rei su u grkom jeziku: strategos znai general, stratos armija, agein znai voditi. Koreni taktike: taktikos znai spremnost za postrojavanje, takto nareivanja. Tako u vojnom znaenju strategija odluuje ta treba da se uradi, a taktika govori o pojedinanim ciljevima koji treba da se ostvare.

Polazei od korena u vojnoj nauci i vetini najbolje je poslovnu strategiju definisati kao nain(i) ostvarivanja ciljeva. Svaki cilj zahteva nain (strategiju) da se ostvari. Ciljevi za koje nismo u stanju da stvorimo naine (strategije) za njihovo ostvarivanje nisu realni. Strategija je racionalno reagovanje preduzea na dogaaje u sredini u kojoj radi. Strategije se formuliu prema potrebi za ostvarenje odreenog cilja.

Strategija kao osnovni nain ostvarivanja ciljeva odnosi se na poslovne odluke kojima se regulie odnos preduzea sa sredinom. Taktika se odnosi na odluke koje se donose tokom realizacije odluka strategijskog karaktera. Njima se vri razrada i prilagoavanje strategisjkih odluka koje se donose pre otpoinjanja poslovne aktivnosti.

Svrha. Strategija kao odluka o osnovnim nainima ostvarivanja ciljeva poslovanja orjentisana je na izbor poslovnog podruja i alokaciju izvora preduzea sa ciljem da se kreira i odrava konkurentska prednost u sredini.

Odreivanje poslovnog podruja je kljuno pitanje u procesu formulisanja strategije. Moe se slobodno rei da ta odluka opredeljuje sudbinu preduzea u celini. Nai poslovna podruja koja obezbeuju korienje potencijala preduzea nije jednostavno. Da bi se definisala poslovna podruja bitno je govoriti uvek o odnosu proizvod-trite. Preduzee mora nastojati da uskladi svoj potencijal (proizvod) sa zahtevima kupaca (trite).

Alokacija izvora s obzirom da su izvori preduzea ogranieni i zbog nemogunosti da se jednom alocirani ponovo koriste bitno je da se simultano vre izbor poslovnog podruja i alokacija izvora. Neophodno je odabrati strategijski pravac alokacije.Konkurentska prednost je odreena potencijalom preduzea odnosno njegovom kompetentnou da bolje od drugih uesnika u privrednom poslovanju zadovoljava odreeno poslovno podruje.

Osnovne karakteristike strategije su postojanje strategijske situacije i strategijskog ponaanja. Strategijska situacija je konkurentski meuodnos izmeu razliitih kupaca i prodavaca odreene linije proizvoda na odreenom tritu tj. poslovnom podruju. Strategijska pozicija je odreena mestom preduzea na glavnim trinim segmentima i relativnim obimom poslovne aktivnosti na svakom od tih segmenata.

Za racionalnost strategije od posebnog je znaaja da menadment preduzea identifkuje pokretake snage promena u sredini i kritine faktore uspeha u odreenoj grani.

Menadment treba da povee 5 faktora u formulisanju strategije: usmeravanje, fokus proizvod/trite, izvore, operacionalnu sposobnost i organizacionu kulturu. Prva dva elementa su bitna za pozicioniranje, a ostala tri za sposobnost sprovoenja. 9. KONKURENTSKA PREDNOST

Razumevanje konkurencije pretpostavlja uoavanje i definisanje njenih osnovnih elemenata, a to su:

1. uesnici preduzea koja meusobno konkuriu 2. dodajna vrednost neto pluseva i minuseva koji svaki uesnik donosi konkurenciji 3. pravila koja ine strukturu i sistem u okviru kojih se odvija konkurencija (pisana ili nepisana)

4. taktike manevri preduzea u nastojanju da ostvari dobitak ili stekne konkurentsku prednost. etiri tipa taktika su: predupreenje, napad, dekurairanje i reagovanje. Pravi se razlika izmeu ofanzivne i defanzivne taktike. Ofanzivne su proaktivnog karaktera, preduzee ne eka da se neto desi ve preuzima inicijativu i kontrolu konkurentske situacije (predupreenje i napad). Defanzivne titi status quo ili preduzee reaguje na dogaaje koji su se odigrali (dekurairanje i reagivanje).

5. irina granice konkurencije.

S obzirom na karakter turbulentnosti postoje 4 razliite konkurentske sredine: ekvilibrij, fluktuirajui ekvilibrij, prekinuti ekvilibrij i neekvilibrij. - U ekvilibriju sredina se karakterie dugim procesima sa ili bez kompetentnosti na razarajuu turbulenciju. - U fluktuirajuem ekvilibriju sredina se karakterie brzom turbulencijom zasnovanom na estim jaanjem kompetitivnosti.

- U prekinutom ekvilibriju sredina se karakterie kratkim periodima zasnovanim na diskontinuelnim promenama ili revolucionarnim unitenjem kompetitivnosti. - Neekvilibrij je najvei izazov koji se karakterie estim diskontinuelnim disrupcijama.

Izvori trajne konkurentske prednosti mogu da budu: veliina na ciljnom tritu, superioran pristup izvorima ili potroaima i restrikcije na opcije konkurenata.

Nije komplikovano definisati konkurentsku prednost svako preduzee koje uspeva da svoje proizvode i usluge prodaje na tritu uz natprosenu stopu dobiti pri postojanju drugih ponuaa ostvaruje konkurentsku prednost.

Konkurentska prednost je dinamian koncept koji zahteva da preduzee stalno inovira i poboljava svoju trinu poziciju. Za osnovu konkurentske prednosti preduzee treba da izabere ono u emu je dobro, a ne neto u emu bi elelo da bude.

Postoje dva tipa konkurentske prednosti:

poziciona definisanje pozicije koja vodi boljim performansama; kinetika akciono orjentisana sposobnost koja omoguava preduzeu da funkcionie efektivnije i efikasnije od drugih u grani; zasniva se na znanju, iskustvu i kompetentnosti;

Postupak ustanovljavanja konkurentske prednosti etape:

1. identifikovati kljune faktore uspeha u grani2. eksploatiu se podruja u kojima preduzee ima relativnu superiornost

3. pokuava se sa menjanjem kritinih faktora uspeha

4. mogu se nalaziti nova trita ili razvijati novi proizvodi

Redosled poteza za ostvarivanje odreene konkurentske prednosti:

1. preduzee treba da stvori jedinstvenu konkurentsku poziciju

2. sve aktivnosti treba da budu prilagoene strategiji

3. jasno balansiranje i izbor u odnosu nakonkurenciju

4. konkurentska prednost proistie iz usklaenosti aktivnosti

5. odrivost konkurentske prednosti je rezultat prednosti seta aktivnosti

6. operativna aktivnost je data.

10. PROCES STVARANJA STRATEGIJE

Postoje tri naina stvaranja strategije:

1. preduzetniki kod njega je karakteristino nastojanje da se nau ili stvore nove mogunosti za rast preduzea 2. adaptivni posmatra proces odluivanja o strategiji kao reflex podele moi velike koalicije u i izvan preduzea; pristup je pre reaktivan nego proaktivan i do strategije se dolazi inkrementalno serijom odluka 3. planski bitnu ulogu u stvaranju strategije igraju analitiari akcenat je na sistematskoj analizi trokova i efekata za predloene pravce akcija Preduzee kojim se dobro upravlja ne vri promene u strategiji u jednom dahu formalizovanim sistemom planiranja, ve putem logikog inkrementalizma. Logiki inkrementalizam je objanjenje procesa donoenja strategijskih odluka prema kome strategije nastaju u iterativnom, korak po korak, procesu, a ne putem globalnog formulisanja strategije.

Strategijski oportunizam kao pristup stvaranju strategije se bazira na pretpostavci da je sredina tako dinamina da nije poeljno imati fiksni cilj. Akcentira se strategijska fleksibilnost brzo reagovanje i korienje mogunosti koje se pojave. Pravi se razlika izmeu etiri stila stvaranja strategije matrica ije su dimenzije ciljna orjentacija (ta) i orjentacija procesa (kako):

1. racionalno planiranje je adekvatan stil kada su ciljna orjentacija i orjentacija procesa jaki (CO i OP (). Stvaraju se strategije za realizovanje ostvarljivih ciljeva. 2. planiranje kao proces usmerenog uenja odgovara kada je CO(, a OP(. Taj stil daje zajedniku sliku o realnosti, zajedniki jezik komuniciranja i zasnovan je i povezan sa upravljanjem ljudskim resursima. 3. logiki inkrementalizam odgovara kada je CO(, a OP(. Radi se etapno i svaka naredna etapa se zasniva na prethodnoj4. nastajanje strategije tokom aktivnosti slabi i CO i OP (().Ovaj stil se preporuuje u uslovima izraenog diskontinuiteta.

Postoje dva pristupa koja opisuju kljune inpute strategijske akcije preduzea:

1. strategija se stvara polazei od eksterne sredine ;

2. stvaranje strategije se primarno zasniva na izvorima (i sposobnostima interni).11. HIJERARHIJA STRATEGIJA

Mala preduzea imaju jednu obuhvatnu strategiju. Ostala preduzea imaju hijerarhiju meupovezanih strategija od kojih se svaka formulie na razliitom nivou u preduzeu. Tri glavna nivoa strategija u najveem broju preduzea sa irim proizvodnim programom su:

1) strategija preduzea

2) strategija za pojedine poslove (SPJ)

3) funkcionalne strategije

Drutvena strategija ima u fokusu naine na koje preduzee namerava da izae u susret zahtevima drutva. Interorganizaciona strategija bavi se odnosom preduzea sa organizacijama van njega.

1) Strategijska analiza moe da ukae da neke poslove treba podrati, neke restruktuirati, a nerentabilne napustiti ili ii na dezinvestiranje. Strategija preduzea ima za cilj da se obezbedi ne samo usmeravanje, ve i koheziju preduzea. To nije jednostavno u veim i kompleksnim preduzeima. Uvek postoji opasnost da strategija preduzea postane prosti zbir strategija SPJ. To moe biti sluaj i sa funkcionalnim strategijama kada jedna ima izraen primat u odnosu na ostale. Kohezija zahteva da se meusobno usklauju poslovne aktivnosti pojedinih SPJ.

2) Strategije SPJ orjentisane su na izbor naina usklaivanja proizvodnog programa sa trinim segmentima kojima su proizvodi i usluge namenjeni. Potrebno je odabrati nain kako da se koristi diferentna prednost da se preduzee preko SPJ uspeno suoi sa konkurencijom na odabranim ciljnim tritima. Proces formulisanja strategije u preduzeu sa podsistemima koji imaju statuts centra dobiti (kao to je to sluaj sa SPJ) moe se odvijati primenom 4 pristupa:

1. odozdo navie 2. odozgo nanie

3. integrativni ili pristup pregovaranja 4. kvazi autonomni 3) Funkcionalne strategije se definiu za pojedine poslovne funkcije i treba da obezbede koordinaciju izmeu poslovnih funkcija. Konkurentska pozicija na tritu se moe ostvariti efikasno izborom adekvatnih strategija za posebne poslovne funkcije.

12. STRATEGIJA STRATEGIJSKE POSLOVNE JEDINICE (SPJ)

Za preduzee kao poslovni sistem postavlja se pitanje definisanja razliitih pravaca i stopa rasta za pojedine podsisteme kada je to racionalno. Podsistemi koji mogu biti centar dobiti nazivaju se strategijskim poslovnim jedinicama (SPJ).

Jedan od problema je kako doi do precizne definicije SPJ kao podsistema. Svaka SPJ treba da stvori strategiju prilagoenu svojim sposobnostima i konkurentskoj poziciji, ali konzistentnu sa optim potencijalom i potrebama preduzea. SPJ mora biti orjentisana na eksterno trite, a ne na internu razmenu u preduzeu. Pri formulisanju strategije SPJ potrebno je sagledati kako je pozicionirana u grani u kojoj obavlja svoju poslovnu aktivnost.

PIMS program Instituta za strategijsko planiranje stvoren je sa ciljem da se doprinese poboljanju kvaliteta strategija SPJ. Osnova je izvanredna banka sveobuhvatnih podataka za nekoliko hiljada SPJ za period od pet godina.

PIMS program je empiriki model koji stavlja u odnos veliki broj strategijskih promenljivih i situacione promenljive sa rentabilitetom i tokom finansijskih sredstava. Svrha programa je da pomogne preduzeu da od mnotva strategija izabere onu koja je najpovoljnija za pojedinu SPJ u skladu sa trinim uslovima u kojima posluje.

SPJ kao jedinica posmatranja i analize definie se u smislu proizvoda, kupaca, trita i konkurencije. To je najmanja poslovna jedinica (organizacioni deo preduzea) za koji je racionalno da se formulie strategija.

Primena koncepta PIMS normalno poinje deskripcijom procesa analize SPJ. Taj proces ukljuuje 3 faze:

1. definisanje SPJ koju treba analizirati 2. odreivanje nekih osnovnih strategijskih karakteristika

3. istraivanje i procena strategija koje SPJ moe primenjivati u nekoliko sledeih godina

Jedan od zakljuaka na koji su ukazala istraivanja, na osnovu banke podataka PIMS programa, je da je SPJ sa veim trinim ueem rentabilnija je od one sa manjim (ak i ako je manja). Sugerie se da se jaanje trine pozicije moe ostvariti na dva naina: da se postane veliki i da se izvri segmentacija trita.

13. STVARANJE STRATEGIJA U DIVERSIFIKOVANIM PREDUZEIMA

Sa pojavom diversifikovanih preduzea javili su se brojni problemi u upravljanju za koje nije bilo jednostavno nai dobro reenje. Kada postoji vie poslovnih jedinica na nivou preduzea treba odluiti kako da se obavlja alokacija izvora. U uskoj vezi sa ovim je i pitanje koji stepen samostalnosti treba da imaju pojedine poslovne jedinice u donoenju strategijskih i operativnih odluka. Pojava veeg broja diversifikovanih preduzea imala je za posledicu stvaranje divizione strukture koja je zamenjivala dotle preovlaujuu funkcionalnu strukturu. Istovremeno se akcentira potreba prelaenja sa centralizovanog na decentralizovani sistem upravljanja preduzeem.

Ispostavilo se da diviziona preduzea moraju zadrati na nivou uprave preduzea jedan broj odluka, pre svega odluke o kompoziciji portfolia poslovnih jedinica preduzea. Glavni aspekt koordinacije poslovnih jedinica rezultat je podele odgovornosti na poslovnu (koju imaju menaderi PJ) od strategijske odgovornosti (koja ostaje na nivou menadmenta preduzea).

Prednosti divizione forme preduzea:

1) ograniena racionalnost; 2) odluke koje se donose na nivou PJ su one sa velikom frekvencijom; 3) minimiziranje potrebe za koordinacijom i komuniciranjem; 4) proces kretanja od lokalnog ka globalnom preduzeu.Ne treba prevideti ni uoene slabosti divizione organizacije. Decentralizacija odluivanja je ograniena. Menadei PJ imaju samostalnost u okviru definisanih ciljeva od strane uprave preduzea. Najvei stepen samostalnosti imaju one PJ ijim je rezultatima poslovanja zadovoljna uprava preduzea.

Uprava (odnosno centar preduzea) treba da ostvaruje tri zadatka ukoliko eli da bude najbolji vlasnik konstitutivnih poslovnih jedinica:1) da obezbedi liderstvo preduzea i portfolia; 2) unapreenje rezultata SPJ postavljanjem ambicioznih ali realnih ciljeva za svaku od njih i paljivim praenjem njihovih rezultata; 3) ostvarenje proirenja izvora preduzea stvaranjem ekonomskog potencijala. Ukoliko nezavisne SPJ mogu bez uprave preduzea da uspostave veze koje doprinose stvaranju vrednosti, onda nema potrebe za ulogom koju ima uprava.

Autori sugeriu koncept roditeljstva kao metaforu da objasne kako oni vide odnos izmeu preduzea i njegovih PJ. Sutina je u stvaranju posebne vrste usklaenosti izmeu karakteristika preduzea (roditelja) i karakteristika njegovih SPJ. Bitne karakteristike preduzea odreene su odlukama o nivoima menadmenta preduzea. Govori se o pet grupa karakteristika preduzea:

1. mentalne mape uprave preduzea (roditelja) 2. strukture, sistemi i procesi 3. funkcije4. ljudi i njihova strunost 5. dogovorena decentralizacija 6. Postoje 4 naina kreiranja vrednosti putem strategije preduzea. Naime, uticaj uprave kao roditelja na stvaranje vrednosti zavisi od naina uspostavljanja odnosa izmeu uprave i SPJ. Sluajevi:

1. kada su SPJ posebne bez meusobnih veza u okviru preduzea (sem sa upravom) 2. kada su meusobni odnosi meu SPJ znaajni kao i sa upravom 3. kada nema meusobnih odnosa meu SPJ, ali su znaajni kontakti sa poslovnim funkcijama i uslugama koje daje uprava preduzea 4. kada se na osnovu aktivnosti i razvoja preduzea kreira vrednost izmenom kompozicije portfolia SPJ 14. PLANIRANJE PORTFOLIA U DIVERSIFIKOVANOM PREDUZEU

Planiranje portfolia (PP) se javlja gotovo istovremeno u bostonskoj konsultantskoj grupi (BKG) i u preduzeu General Electric (GE).

- BKG je najpre izuavanjem uzroka u prednosti u trokovima dola do efekata krive iskustva trokovi opadaju po jedinici proizvoda kada se proizvodnja udvostrui. BKG je sugerisala klijentima korienje trinog uea kao rezultata iz kumuliranog iskustva).

- GE je bio zainteresovan da ustanovi zato neke od njegovih 160 SPJ imaju bolje performanse od drugih. Analiziralo se 87 promenljivih i ustanovilo da je najvei uticaj na prinos na investicije ima trino uee. U saradnji sa Harvardskom poslovnom kolom stvorn je Institut za strategijsko planiranje koji je poznat u svetu po svojoj bogatoj banci podataka poznatoj kao PIMS program.

- Neto kasnije javlja se i konsultantska firma Artur D Litl (ADL) koja kombinuje ova dva pristupa u svom modelu PP.

Pristup BKGOsnovna poruka pristupa BKG je ostvariti dominantnu poziciju na rastuem tritu ili trinom segmentu i odravati tu poziciju, kao i pratiti stopu rasta trita na kome posluje SPJ. Brz rast znai da trino uee moe da se menja sa niskim trokovima u malom vremenskom periodu. Spor rast trita znai da je trino uee stabilno i skupo je da se menja. To je teorijska osnova za matricu rast trita/trino uee:

RELATIVNA STOPA

RASTA TRITA

- SPJ trini lideri SPJ sa visokim TU koje posluju na tritima sa visokom stopom rasta. - Zrele SPJ visoko TU i mala stopa rasta. - Stagnirajue SPJ malo TU i mala stopa rasta. - Problematine SPJ malo TU i velika stopa rasta.

Pristup Mekinzi/GE

Pristup je nastao kao deo konsultantske pomoi Mekinzia GE da stvori adekvatan sistem strategijskog planiranja za svoje SPJ. Pristup GE se zasniva na dve ocene: koliko je atraktivno trite i koliko je jaka postojea pozicija SPJ na tritu.

KONKURENTSKA POZICIJA

S obzirom na poziciju u matrici postoje tri strategijske pozicije za SPJ:

1. investiranje/rast

2. selektivno investiranje/odavanje pozicije

3. etva/dezinvestiranje

U praksi za menadere koji koriste ovu matricu korisno je da razmiljaju o 6 strategijskih opcija:

1) investirati da se odri pozicija; 2) investirati da se odri penetracija trita; 3) investirati da se ponovo ojaa pozicija; 4) selektivno investiranje; 5) etva; 6) dezinvestiranje.

ADL pristupADL pristup se zasniva na konceptima segmentacije trita i ivotnom ciklusu grane, a ne proizvoda i konkurentskoj poziciji SPJ na odreenim trinim segmentima u grani. Pristup se odvija u 5 faza: definisanje SPJ, klasifikovanje, stvaranje strategije, ustanovljavanje prioriteta u portfoliu i ostvarenje ciljeva. Poetna je u klasifikovanju pozicija SPJ u mreu od 24 polja na osnovu dve dimenzije: zrelost grane i konkurentska pozicija. Postoji 6 moguih pozicija SPJ na tritu:

1) dominantna; 2) jaka; 3) povoljna; 4) odriva; 5) slaba; 6) neodriva.15. KARAKTERISTIKE STRATEGIJSKIH ODLUKA

Strategijske odluke imaju za cilj reavanje problema od strategijskog znaaja za preduzee. Problemi u poslovanju o kojima treba doneti strategijsku odluku spadaju u tzv. nestruktuirane probleme. Njih nije jednostavno definisati jer se sastoje od slabo definisanih promenljivih koje mogu biti u veoj meri simboline i verbalne nego kvantitativne. Reenje jednog nije mogue bez reavanja nekih drugih, to znai da se nekad mora ekati da se odluka donese u drugo vreme, sa istim ili razliitim informacijama.

Shodno hijerarhiji strategija, strategijske odluke se donose na nivou preduzea, poslova ili SPJ i funkcija.

U fokusu strategijskih odluka je stavaranje konkurentske prednosti na tritu. Potreba za strategijskom odlukom se javlja kad se u sredini odigravaju zbivanja koja mogu imati odreene konsekvence na strategijsku poziciju preduzea.

Savremeni sistem informisanja olakava proces donoenja odluka strategijskog karaktera. Infoemacije su samo pretpostavka za donoenje kvalitetnih odluka na svim nivoima u preduzeu. Potrebna je sposobnost logikog miljenja da se izvuku odgovarajui zakljuci iz raspoloivog fonda informacija.

U literaturi ima vie naina klasifikovanja poslovnih odluka. Jedna podela je na:

1) rutinske; 2) kreativne; 3) pregovarake.

Postoji i podela na:

1) preduzetnike; 2) adaptivne; 3) planske.

Prihvaena je podela na programirane (generike) i neprogramirane (jedinane) odluke.

Programirane su one koje se ponavljaju i za koje je mogue stvoriti standardizovane postupke i metode za njihovo donoenje. Neprogramirane su one odluke koje se donose sporadino i koje se mogu reavati samo na osnovu opteg pristupa procesu odluivanja.

Kod tekuih odluka karakteristika je da se akcija neposredno sprovodi odmah posle donoenja odluke. Najvei broj taktikih odluka se mogu definisati kao programirane odluke.

Strategijske odluke su po definiciji neprogramirane. To su odluke kojime se reaguje na izazove u sredini opasnosti ili mogunosti. Teko je potpuno eliminisati rizik i neizvesnost donoenja odluke.Stategijske odluke se donose na viim, a taktike na niim nivoima u organizacionoj strukturi preduzea. Formulisanje strategije je kontinuelno i neregularno. Taktike odluke se esto regularno donose u fiksnim intervalima vremena. Strategijski problemi su nestruktuirani i pojavljuju se pojedinano, dok su taktiki problemi struktuirani i esto se ponavljaju.

Informacije za SO su preteno eksterne, a za TO vie interne. SO su uglavnom dugorone, dok su TO uglavnom kratkorone. SO daju okvir u kome se donose TO. SO su optije, a TO specifikovanije. Broj ljudi angaovan na donoenju SO je vei nego kod TO. Lake je meriti efektivnost i efikasnost TO nego SO. Strategije se formuliu sa stanovita preduzea, a taktike sa stanovita poslovnih funkcija.

Modeli odluivanja:

Klasini ili ekonomski model odluivanja polazi od racionalnog ponaanja onoga ko odluuje i koji odluuje na osnovu verifikovanih injenica

Upravljaki model, za razliku od ekonomskog, polazi od pretpostavke o ogranienoj racionalnosti onih koji odluuju.

16. MENADMENT I STRATEGIJSKE ODLUKE

Odluivanje je osnovni zadatak menadmenta preduzea.

Menader mora da odigra vie uloga u procesu odluivanja, on mora da inicira, reaguje, alocira i pregovara.

Strategijske odluke su sutina strategijskog menadmenta. Potrebno je stalno poboljavanje kvaliteta odluka. Strategsijske odluke vode poboljanju strategijske pozicije preduzea u budunosti, preduzimanjem akcija u sadanjosti, mora se biti odluan.Najvei broj odluka koje menaderi donose u preduzeu zahteva dui vremenski horizont. Preduzee mora imati fleksibilnost da brzo reaguje u odreenim situacijama, ali i imati fokus za poslove koji donose pozitivne rezultate u budunosti.

Teko je izbei konflikte meu menaderima u donoenju strategijskih odluka, mada bolje informisanje smanjuje uzroke konflikta. Postoji miljenje da su konflikti korisni i vode boljim strategijskim odlukama. U privrednoj praksi postoje 2 pristupa proceni i izboru alternativa:

pristup provere gde se alternative ocenjuju kao prihvatljive i neprihvatljive

bodovni sistem gde se odreuju bodovi za svaku alternativu, a bira se ona sa najvie bodova.

Za preduzee je najbolja ona alternativa koja obeava povoljan ishod, a zahteva skromna ulaganja. Procenjivanje je veoma bitno kod donoenja odluka.

Stilovi odluivanja:

1. menader sam donosi odluku, koristi raspoloive informacije

2. pribavlja potrebne informacije, ali sam donosi odluku

3. sagledava problem sa saradnicima (pojedinano), ali uglavnom sam odluuje

4. iznosi problem pred grupu i pokuava da dobije sugestije (koje ne mora da uzme u obzir)

5. zajedniki (grupa saradnika i menader) reavaju problem i donose odluku.

Pri izboru stila lideri sagledavaju vanost pitanja o kome se odluuje.

Neki menaderi veruju da grupne odluke imaju efektivnost jer se koristi znanje veeg broja ljudi. Drugi izbegavaju grupne odluke zbog sporosti i nastojanja da odluka koja rezultira iz grupnog procesa odluivanja treba da uvaava sva izneta stanovita.

U novije vreme postoji i tzv. fenomen grupnog miljenja kada se stvaraju uslovi da struno sposobna grupa donosi loe odluke.

Da bi se spreile negativne posledice "grupnog miljenja" sugeriu se neki metodi za njihovo prevazilaenje:

1) avolov advokat; 2) viestruki advokat; 3) dijalektiko istraivanje.17. UPRAVLJANJE STRATEGIJSKIM PITANJIMA

Da se preduzee ne bi preokupiralo nebitnim pitanjima od manjeg znaaja potrebno je definisati strategijska pitanja. To su prava, vana i neposredna pitanja na koja preduzee treba da odgovori i za koja je potrebno formulisati strategiju.

Upravljanje strategijskim pitanjima (USP) posmatra se kao etapa u razvoju savremenog menadmenta karakteristine etape su: kontrola, dugorono planiranje, strategijsko planiranje, strategijsko upravljanje, USP i u budunosti upravljanje iznenaenjima. Svrha USP je spreavanje strategijskih iznenaenja i reagovanja na opasnosti i mogunosti. Za brojna preduzea je poeljno i razdvajanje USP od ciklusa strategijskog planiranja jer dosta preduzea nema formalizovano strategijsko planiranje, a i javljaju se dogaaji koji postavljaju pitanja od ijeg reavanja zavisi poslovna aktivnost preduzea.

Re issue renici engleskog jezika definiu razliito: predmet rasprave, debate ili neslaganja; predmet od najireg drutvenog interesa; esencijalno pitanje, kritino pitanje, stvarno pitanje; kulminacijska taka koja vodi ka odluci. Ta se pitanja mogu javiti u eksternoj ili internoj sredini preduzea, biti izazvana ekonomskim, tehnolokim ili drugim faktorima sredine i mogu imati uticaj na tekue, srednjerono ili dugorono poslovanje preduzea. Definicija: Strategijsko pitanje je odreeni interni ili eksterni razvoj koji e verovatno uticati na sposobnost preduzea da ostvari ciljeve.

Odgovornost ili preokupacija za USP je, pre svega, najvieg menadmenta u saradnji sa operativnim menaderima. Sistem USP je usmeren ka odnosu preduzea i sredine. Proces USP: identifikovanje pitanja ( procena pitanja ( analiza pitanja ( stvaranje strategije koja se odnosi na reavanje pitanja ( primena strategije ( merenje rezultata (+ praenje efekata reenja pitanja).

Postoje razliiti pristupi USP u preduzeima koja su primenila ovaj sistem menadmenta. Ukoliko se posmatraju izvori pitanja (koji mogu biti interni i eksterni) i okvir aktivnosti (koji moe biti pasivan i aktivan) dobijamo 4 mogue forme USP:

Okvir aktivnosti

1. kolektor sistem stvoren da identifikuje interna strategijska pitanja i nepretpostavlja aktivnost uesnika u njihovom reavanju

2. antena sistem ima takoe pasivnu ulogu ali je orjentisan na identifikovanje pitanja u eksternoj sredini.

To su pasivni sistemi USP (1 i 2). Aktivni sistemi USP (3 i 4) su stvoreni ne samo da identifikuju ve i reaguju na strategijska pitanja.

3. aktivator aktivni sistem USP koji prati i bavi se internim pitanjima

4. intervent sistem koji obavlja aktivnu ulogu sa pitanjima u eksternoj sredini.

18. INFORMACIJE ZA STRATEGIJSKE ODLUKE

Kako su strategijske odluke nestrukturisane to se za njih koriste uglavnom nestrukturisane informacije. Informacije o sredini su potrebne da bi se ustanovilo stanje i tendencije na podrujima poslovanja za koja je preduzee zainteresovano. Potrebne su informacije o karakteristikama poslovnih podruja. Informacije treba da pomognu ne samo da se proceni potencijalni dobitak, ve i gubitak.

Uloga upravljakog informativnog sistema (UIS) je da pomogne da se definie problem o kome treba doneti odluku strategijskog karaktera, da se sagledaju strategijske opcije, izvri izbor i prate i ocenjuju rezultati sprovoenja strategije. Bez adekvatnog UIS nije mogue stvarati SPJ od pojedinih podsistema i decentralizovati odgovornost za korienje aktive, a da se ne dovede u pitanje kontrola ukupnog poslovanja preduzea. Informacioni sistem predstavlja mreu informacija koja prua potrebne, blagovremene i tane podatke menadmentu da donosi racionalne poslovne odluke na osnovu kojih e se preduzimati akcija. Da UIS odgovori svrsi menadment mora uestvovati u njegovopm stvaranju. UIS je podrka za efikasno obavljanje sve tri faze procesa strategijskog menadmenta: strategijske analize, strategijskog izbora i strategijske promene.

Za primenu savremenog strategijskog menadmenta neophodno je prilagoavanje informacionog sistema da odgovori novim zahtevima i potrebama. Praksa je ukazala na loginu meuzavisnost procesa upravljanja i informisanja. Sloenost informisanja u preduzeu je i zbog injenice da se upravljake odluke donose na vie nivoa u organizacionoj strukturi preduzea.

Kvalitet upravljakih odluka bitno je determinisan kvalitetom informacija na osnovu kojih se donose. Za upravljake odluke potrebne su kako informacije o buduem toku dogaaja (feedforward), tako i informacije o sprovoenju odluka (feedback). Strategijska odluka je kvalitetnija kada su informacije zaista relevantne za reavanje problema o kome se odluka donosi.

Prilagoavanje UIS za strategijski menadment znai da menadment dobija odgovarajue informacije i obavetenja (znanja) da bi mogao racionalno da donosi upravljake odluke, a ne samo da dobija veliki broj nestrukturiranih i neobraenih podataka. U strategijskom menadmentu se mora reagovati i na tzv. slabe signale ne ekajui da se doe do potpuno pouzdanih informacija o jednoj pojavi. Profesionalni planeri i menaderi imaju sposobnost da poboljaju kvalitet pribavljenih informacija. Njima je jasno da je nemogue da se u brojnim sluajevima bude perfektno informisan. Oni moraju da balansiraju vrednost informacija za strategijsku odluku sa trokovima njihovog pribavljanja.

Informacije treba da pomognu da se proceni stanje u sredini, kao i potencijal i sposobnost preudzea da se ostvari relativno trajna konkurentska prednost. Sistem informisanja mora biti integrisan u proces strategijskog menadmenta. Za donoenje odluka strategijskog karaktera potrebno je stvoriti poseban sistem za strategijsko obavetavanje. Ovde se pravi razlika izmeu defanzivnog, pasivnog i ofanzivnog obavetavanja od strane sistema za strategijsko obavetavanje.

Defanzivno obavetavanje - ima za cilj da se preduprede iznenaenja iz sredine.

Pasivno obavetavanje ima za cilj da prui podatke za objektivnu ocenu sredine.

Ofanzivno obavetavanje da se identifikuju mogunosti koje se na drugi nain ne bi ustanovile.

U fokusu sva tri tipa obavetavanja su promene u sredini: tehnoloke, ekonomske, politike, pravne, socioloke, u trinoj strukturi i sl. Potrebe za ovakvim informacijama zahtevaju praenje: 1) oblasti uticaja; 2) neposredne zone; 3) oblasti interesa.Eksterna analiza ima za cilj odgovor na pitanje ta preduzee moe da izabere da radi, a interna analiza pomae da se odgovori na pitanje ta moe da radi. Izvori preduzea se definiu na razliite naine:

sve to moe biti snaga ili slabost preduzea

stok raspoloivih faktora koji su pod kontrolom ili u vlasnitvu preduzea

izvori su inputi u poslovni proces preduzea kao kapitalna oprema, strunost zaposlenih, patenti, finansije i postavljeni menader.

Opipljivi izvori su aktiva koja se moe videti, opipati i/ili kvantifikovati. Neopipljivi izvori su intelektualna prava patenata, zatitnog znaka, know-how, kultura organizacije, reputacija proizvoda i usluga i sl. Strategijska vrednost izvora odreena je stepenom u kome doprinosi razvoju sposobnosti, sutine kompetentnosti i konano odravanju konkurentske prednosti. Sposobnost je izvor sutine kompetentnosti koja je osnova za razvoj odrive konkurentske prednosti. Postoji i podela izvora na one zasnovane na vlasnitvu i one zasnovane na znanju. Izvori zasnovani na vlasnitvu su zatieni zakonom o svojini, a oni koji su zasnovani na znanju su zatieni ukoliko ih je teko imitirati. Izvori zasnovani na znanju su primenjeni na specifine izvore ili procese.

Tok stategijske promene (primene strategije) utie na stanje izvora preduzea. Procena izvora se vri kontinuelno, a revizija prema potrebi. Pri proceni treba biti selektivan jer svi izvori preduzea nisu istog stepena vanosti, potrebno je koristiti objektivizirana merila, a u fokusu treba da bude ono to je bitno za konkurentsku prednost.

Procena izvora treba da se zasniva na bazi podataka koji su preteno kvantifikovani. Svrhe procene izvora:

da se ustanovi kako su izvori bili korieni u odnosu na ostvarene rezultate ostvarenje balansa izvora da se doprinese boljoj identifikaciji strategijskih pitanja u datoj sredini.

Trai se strategija koja dobro koristi bazine izvore i sposobnosti preduzea. To je strategija koja omoguava da se potencijal izvora koristi do mogue granice u datim okolnostima poslovanja preduzea.

Koncept "rutina organizacije" podrazumeva regulisan i predvidiv nain obavljanja aktivnosti koje daju redosled kooridniranim akcijama preduzea. Ponaanje preduzea se posmatra kao velika mrea rutina.

Vea raspoloiva koliina izvora ne znai veu sposobnost preduzea. Naime, sposobnost nije jednostavno konsekvenca koliine individualnih izvora koje jedno preduzee ima na raspolaganju. Ne samo iznos, ve i tip i kvalitet raspoloivih izvora su bitni za sposobnost preduzea. Kljuni element u odnosu izmeu izvora i sposobnosti je menadment preduzea. Od kvaliteta menadmenta zavisi ta i kako preduzee moe da radi sa raspoloivim izvorima. Ocena je da su bitna etiri kriterijuma kada se procenjuje kapacitet ostvarenja dobiti na osnovu raspoloivih izvora i sposobnosti:

1. prisvojivost je bitna jer nije jednostavno precizirati granice raspoloive baze izvora preduzea. 2. trajnost je znaajan kriterijum ocene kapaciteta preduzea da ostavri dobit i relativno trajnu konkurentsku prednost. 3. prenosivost je od znaaja da se ustanovi u kojoj su meri transakcije, transportni trokovi i specijalni izvori preduzea rezultat nesposobnosti konkurenata da pribave izvore pod povoljnijim uslovima. 4. imitiranost se odnosi na tekoe i vreme potrebno konkurentima da imitiraju izvore i sposobnosti preduzea.

Mogue je odabrati razliite pristupe analize izvora. Jedan od raspoloivih pristupa ima 4 faze:

u prvoj fazi potrebno je izvriti analizu izvora preduzea i locirati podruja snaga i slabosti relativno u odnosu na konkurentna preduzea

na osnovu toga mogue je u drugoj fazi identifikovati ta preduzee moe da uradi (sposobnosti)

u treoj fazi se izvori i sposobnosti posmatraju sa stanovita kompetentnosti da se stvori, odrava i eksploatie konkurentska prednost

u etvrtoj fazi se bira strategija koja najbolje koristi izvore i sposobnosti preduzea relativno prema mogunostima u poslovnoj sredini

Uspeno suoavanje sa neizvesnou pretpostavlja odgovarajui stepen fleksibilnosti izvora sa kojima preduzee raspolae. Smatra se da je najbolji nain da se razume odnos izmeu obavezivanja i fleksibilnosti preispitivanje izvora i sposobnosti. Izvori se pri tome mogu kategorisati kao specifini i fleksibilni.

20. PROCENA SUTINE KOMPETENTNOSTI

Sutina kompetentnosti je noviji termin koji se koristi u objanjenju osnove za stvaranje konkurentne prednosti preduzea. Ukoliko preduzee ne ume da definie svoju kompetentnost sa stanovita potroaa, onda se ne moe govoriti o sutini kompetentnosti. Jednom kada preduzee definie sutinu kompetentnosti, potrebno je ii unazad i definisati individualne strunosti i tehnologije koje ine sutinu kompetentnosti. Bez toga je veoma oteano da preduzee sebe poredi sa konkurentima u grani. Kritini faktori uspeha za posebno poslivanjemogu, ali ne moraju biti sutina kompetentnosti sa stanovita preduzea. Naglaavajui da se inovacija proizvoda stvara oko bazine kompetentnosti istie se da kompetentnost ima tri razliite dimenzije: 1) funkcionalnost; 2) pristup tritu; 3) integritet proizvoda.

Postoje etiri modaliteta kompetentnosti:

1. ojaavanje postojee kompetentnosti u okviru SPJ

2. sinergetska usklaenost

3. pristup mrei se zasniva na sposobnosti preduzea da pribavi eksterne izvore kompetentnosti na vreme po niskim trokovima

4. prilagoavanje To su generiki naini jaanja kompetentnosti. Prema sloenosti ovladavanja kompetentnosti daje se sledei redosled: kultura/identitet, rutine, procesi strategija, struktura, kognitivne sposobnosti i postojea aktiva.

Sugerie se potreba razumevanja hijerarhije kompetentnosti:

Na dnu hijerarhije su izvori. Sposobnosti se odnose na osposobljenost preduzea da eksploatie izvore. Kompetentnost je trei nivo u hijerarhiji i odnosi se na unakrsno funkcionalnu koordinaciju i integraciju sposobnosti Sutina kompetentnosti je najvii nivo u hijerarhiji i prevazilazi kompetentnost SPJ

Uspena konkurentna strategija se stvara na sutini kompetentnosti i konkurentskoj prednosti. Ustvari transformacija sutine kompetentnosti je najpouzdaniji nain stvaranja i odravanja relativno trajne konkurentske prednosti.

Sutina kompetentnosti

Menadment preduzea mora da uestvuje neposredno u aktivnostima na jaanju sutine kompetentnosti: da identifikuje postojeu, da stvori plan pribavljanja nedostajue sutine kompetentnosti, da je stvara, efektivno koristi i titi i odrava. Za plan stvaranja sutine kompetentnosti sugerie se matrica u kojoj se posmatraju sutina kompetentnosti (koja moe biti nova i stara) i trita (koja mogu biti postojea i nova).

1. Popuniti prazninu Ovo polje predstavlja postojei portfolio kompetentnosti proizvoda i usluga.

2. Premija +10 Ovo polje odgovara na pitanje ta preduzee mora uraditi danas da bi bilo lider na tritubudunosti.

3. Mega mogunosti Ovo polje odgovara na pitanje koje nove kompetentnosti mogu da postojeu poziciju uine zastarelom u budunosti.

4. Novi prostor Ovo polje govori o praznom prostoru u postojeem portfoliu kompetentnosti preduzea.

21. ANALIZA SNAGE I SLABOSTI PREDUZEA I ANALIZA LANCA VREDNOSTI

Nije dovoljno da preduzee obavlja poslovanje dobro, mora ga obavljati dobro na nain da to trite uvaava. Na osnovu analize sredine koja ustanovljava mogunosti i opasnosti za preduzee, revizija poslovnih funkcija ustanovljava koje snage imaju strategijski znaaj, a ta predstavlja slabost odnosno gde je preduzee ranjivo na akcije konkurenata na tritu.

Snage imaju strategijski znaaj kada omoguavaju strategijsku nadmo. Onda su izvor konkurentske prednosti poto je preduzee u stanju da obavlja aktivnosti koji konkurenti ne mogu ili ne mogu tako dobro. Kao i snage i slabosti mogu imati strategijski znaaj. Na njih se mora obratiti posebna panja jer preduzea po pravilu nemaju neograniene izvore, a teko je ostvariti ne samo konkurentsku nadmo ve i zahteve poslovanja.

Kako se snage i slabosti ispoljavaju u pojedinim poslovnim funkcijama to je i konkurentska prednost rezultanta integracije poslovnih funkcija. Akcenat u analizi je na internim faktorima koji imaju strategijski znaaj.

U proceni i reviziji izvora esto se koristi funkcionalni pristup. Menadment selektivno odabere nekoliko izvora koje smatra kritinim za poslovni uspeh. Uobiajeno je da se najpre vri pojedinana analiza svake poslovne funkcije a da se zatim sagleda kako se meusobno usklauju u organizacionoj strukturi preduzea. Procena se vri sa stanovita relativne snage i slabosti u odnosu na konkurenciju.

Da bi analiza bila solidna osnova za strategijske odluke potrebno je ustanoviti koji e se atributi meriti, koji e se nivoi preduzea ocenjivati, koji tipovi merila mogu da se koriste, koje kriterijume koristiti u oceni snaga i slabosti i tako dobiti pouzdane i uporedive informacije. Koriste se obino tri vrste kriterijuma: 1) istorijski kriterijumi; 2) konkurentski kriterijumi; 3) normativni kriterijumi.Konkurentska prednost se teko ispravno razume ako se preduzee posmatra samo kao celina. Lanac vrednosti je koncept koji dezagregira preduzee u njegove strategijski relevantne aktivnosti, da bi se razumelo ponaanje trokova i okvir potencijalnog izvora za diferenciranje.

Preduzee stie konkurentsku prednost obavljajui strategijski bitne aktivnosti sa niim trokovima ili bolje nego konkurenti. Svaki lanac vrednosti se sastoji iz 9 generikih aktivnosti koje su meusobno povezane na karakteristian nain.

Povezanost meu poslovnim funkcijama u lancu postoji iz vie razloga:

iste funkcije mogu se obavljati na razliite naine

trokovi i efekti direktnih aktivnosti se poboljavaju veim naporom indirektnih aktivnosti

aktivnosti koje se obavljaju u preduzeu smanjuju potrebu da se demonstrira, objanjava i servisira proizvod van preduzea

obezbeenje kvaliteta moe se obaviti na razliite naine.

Podravajue

aktivnosti

Lanac vrednosti ima devet aktivnosti etiri podravajuih i pet primarnih.

Primarne aktivnosti su prisutne u konkurenciji preduzea svake grane.

Ulazna logistika Operacije Izlazna logistika Marketing i prodaja. Usluge Za uspeh primarnih potrebne su podravajue aktivnosti.

Nabavka

Razvoj tehnologije Upravljanje ljudskim resursima Infrastruktura preduzea

U okviru svake kategorije primarnih i podravajuih aktivnosti postoje tri tipa funkcija koje na razliite naine doprinose konkurentskoj prednosti direktno, indirektno i osiguranjem kvaliteta.

22. ANALIZA SREDINE

Sredinu preduzea ine svi elementi i faktori koji imaju stvarni ili potencijalni uticaj na rezultate poslovanja preduzea. U literaturi se pravi razlika izmeu:

opte sredine (makro, generalne) indirektno utie na rezultate poslovanja preduzea

sredine poslovanja (operativne, mirko, zadatka) direktno utie poslovanje i rezultate

interne sredine.

Sredina utie na strategiju preduzea na vie naina. Ona moe da stvara mogunosti ili opasnosti za preduzee. Sredina oblikuje pravila kako da se konkurie u pojedinim granama. Olakava ili oteava pribavljanje neophodnih izvora za obavljanje poslovne aktivnosti.

Ekonomska sredina je od posebnog znaaja za preudzee. Ona se odnosi na prirodu i smer funkcionisanja privrede. Ekonomske promene su diskontinuelne i evolutivne. Za preduzee je od posebnog znaaja da ustanovi tip inivo promena. Potrebno je identifikovati kako strukturne tako i cikline promene.

- Strukturne promene se odnose na promene u okviru i izmeu sektora privrede kretanja u ekonomskoj aktivnosti od jedne ka drugoj vrsti aktivnosti i odnos izmeu kljunih varijabla. Strukturne promene su uglavnom trajne i neponovljive.

- Cikline (konjukturne) promene se izuavaju i predviaju da bi se ustanovila konjukturna klima preduzea.

Za pouzdanu analizu potrebno je imati u fokusu analizu grane jer se promene retko kada na isti nain odraavaju na sve privredne grane. Posebno je to znaajno za diversifikovana preduzea koja svoju aktivnost obavljaju u vie grana. Jedan od veoma popularnih objanjenja odnosa preduzea i sredine je model prirodne selekcije (zasniva se na teoriji evolucije). Polazna pretpostavka je da preduzea konkuriu u sredini za raspoloive izvore. Sredina bira onaj tip preduzea koja e da opstanu, dok druga preduzea nestaju iz sredine. Opstanak zavisi od usklaenosti strukturnih karakteristika i karakteristika sredine. Preduzea prolaze kroz faze I (varijacija), II (selekcija), III (zadravanje).

Postoje dve opte alternativne strategije kojima menadment moe da smanji neizvesnost sredine.

* Prva reaguje se adaptiranjem * Druga uticaj na promenu sredine da vie odgovara potencijalu preduzea

Preduzee

Preduzee ima vie alternativa u suoavanju sa sredinom, a ne samo da se prilagoava ili utie na nju. Smatra se da preduzee ima etiri mogunosti ukoliko se posmatraju sredina (da se menja i da se ne menja) i preduzee (da se menja i da se ne menja) i to su:

1. IZBEI (-ignorisati, -sakriti se) ukoliko menadment nema nameru da menja preduzee ili da menja naine na koje sredina utie na preduzee moe ii na izbegavanje promena uopte. 2. UTICATI (-propagirati, -lobirati, -kooptirati) ukoliko menadment odabere da menja svoju sredinu na neki nain tako da preduzee nastavi nepromenjenu svoju aktivnost moe pokuati da utie na kljune grupe u sredini promoviui vrline preduzea i kooperaciju sa preduzeem. [politika strat.]3. REAGOVATI (-slediti lidera, -reorganizovati se) ako se menadment plai promena sredine i eli da smanji uticaj neizvesnosti sredine na preduzee on reaguje reaktivno na novonastalu situaciju. 4. ANTICIPIRATI (-strategijski menadment) menadment koji moe da se suoi sa neizvesnou sredine ide na anticipiranje budueg razvoja dogaaja. Analiza sredine ima vie ciljeva. Pre svega, treba razumeti sadanje i potencijalne promene u sredini. Akcenat je na informacijama za strategijske odluke. Analiza je oteana ako dolazi do eih promena elemenata i faktora sredine. Postoji miljenje da analiza sredina ima tri uloge ili svrhe:

doprinos politici preduzea pomo integralnom strategijskom planiranju funkcionalna Akcenat u praenju promena u sredini mora biti na onim promenama koje imaju znaajnu verovatnou deavanja i veliki uticaj na preduzee.

Postoje dva pristupa u analizi sredine (i preduzea mogu da koriste jedan ili oba):

spolja-untra ili makro pristup unutra-spolja ili mikro pristup SWOT ili WOTS-UP analiza omoguava prezentiranje i analizu kljunih faktora interne i eksterne sredine. Analiza opasnosti i mogunosti je od znaaja za bazine odluke. 23. ANALIZA KONKURENCIJE

Konkurentski rivalitet postoji kada se dva ili vie preduzea meusobno nadmeu u nastojanju da ostvare relativno trajnu konkurentsku prednost na tritu. Konkurentski usmerena akcija je znaajan poduhvat preduzea sa ciljem da se stvori konkurentska prednost na tritu.

Konkurencija za izvore

Konkurencija se definie kao rivalitet za potroae ili izvore. Ako se posmatraju dve dimenzije konkurencija za izvore (koja moe biti velika i mala) i konkurencija za potroae (takoe velika i mala) postoje etiri razliite situacije konkurentskog pritiska na preduzee:

1. Intenzivni konkurentski pritisak ((I (P)veliki je pritisak obe konkurencije, to je kompleksna konkurentska situacija.2. Intenzivna konkurencija za izvore ((I (P) problem je efikasnost u obezbeenju izvora.3. Intenzivna konkurencija za potroae ((I (P) problem je efektivna marketing orjentacija.4. Skroman konkurentski pritisak ((I (P) kako za izvore tako i za potroae.Sve je manje situacija istog monopola i perfektne konkurencije, a sve vie situacija izbegavanja konkurencije i hiperkonkurencije.

Sa pravom se u ekonomskoj teoriji veliina preduzea smatra jednim od faktora koji utie na dinamiku konkurencije i stepen rivaliteta u jednoj grani. Polazi se od pretpostavke da to je vee preduzee vea je i njegova trina mo. Velikim preduzeima se sugerie da koriste veliinu da stvore trinu mo, ali da moraju da misle i rade kao mala preduzea, koja su inovativna i brzo reaguju, da bi ostvarila relativno trajnu konkurentsku prednost na tritu to treba da ima za posledicu natprosenu dobit.

Struktura grane ima kljuni uticaj na odreivanje pravila konkurencije i strategijski potencijal raspoloiv za pojedina preduzea. Konkurencija u grani ima korene u razumevanju ekonomske strukture i ide dalje od ponaanja postojeih konkurenata. Radna definicija grane je: grupa preduzea koja proizvodi proizvode koji su uski substituti. Stanje konkurencije u grani zavisi od pet bazinih konkurentskih snaga :1. Ulazak novih preduzea preduzea koja kao nova ulaze u granu donose nov kapacitet, elju da osvoje trino uee, a esto imaju i znaajne izvore. Opasnost ulazaka u granu zavisi od barijera za ulaske koji postoje, povezano sa reakcijama od postojeih konkurenata koju novo preduzee moe da oekuje.

Ulazne barijere

2. Rivalitet meu postojeim preduzeima uvek postoji tj. rivalitet uvek postoji kada jedno ili vie preduzea eli ili je prinueno da trai mogunosti da pobolja svoju poziciju. Visok nivo rivaliteta najee teti svim preduzeima u grani. esto su ulazne i izlazne barijere povezane. Na matrici se posmatraju izlazne barijere (IB) i ulazne barijere (UB). Najpovoljnija sitaucija sa stanovita profita grane je ona u kojoj su UB bisoke, ali su IB niske (1 visoki stabilni prinosi). Kada su obe UB i IB visoke (2 visoki rizini prinosi) potencijal profita je visok ali skopan sa visokim rizikom. Sluaj kada su niske UB i IB je redak (3 niski stabilni prinosi). Najgori je sluaj kada su UB niske a IB visoke (4 niski rizini prinosi).

3. Opasnost substitucije pritisak od proizvoda koji su supstituti je realna opasnost za preduzea u jednoj grani. Oni stavljaju plafon na iznos cena za proizvode grane i ograniavajue deluju na rentabilitet grane.

4. Pregovaraka mo kupaca zavisi od karakteristika trita, kao i relativnog znaaja njihove kupovine u poreenju sa ukupnim poslovanjem preduzea.

5. Pregovaraka mo dobavljaa moe da se trai u njihovoj sposobnosti da poveavaju cene ili snize kvalitet svojih proizvoda i usluga. Imaju znaajnu mo ako ih je malo, a koncentrisaniji su nego grana kojoj prodaju proizvode i usluge.

Analiza konkurenata ima za cilj da se predvide budue strategijske odluke konkurenata, da se predvidi verovatna reakcija konkurenata na strategiju preduzea i inicijative konkurenata i da se odredi kako se na ponaanje konkurenata moe uticati na nain da to koristi preduzeu koje ga je iniciralo.

Obavetavanje o konurenciji je eufemizam za privrednu ili ekonomsku pijunau. To je iroko korieni pristup prikupljanja informacija u informisanju top menadment tima (TMT) preduzea.

Kontraobavetavanje se sastoji iz aktivnih mera da se identifikuje i neutralizuje aktivnost prikupljanja podataka od strane konkurenata. Posmatra se sopstveno preduzee sa stanovita potreba konkurenata kao da istraivai rade za konkurente.

Svrha konkurentnog poreenja je da se ustanovi kako konkurenti neto rade da bi se odluilo kako neke tehnike imitirati ili poboljavati.

Pri poreenju sa konkurentima potrebno je biti oprezan jer se pojedine aktivnosti ili SPJ ne mogu porediti na isti nain. Akcenat mora biti dobrim delom na prosuivanju i proceni. Ne treba se oslanjati samo na cifre. Bitno je razumevanje odreenih pojedinosti.

Znanje o snazi i slabosti konkurenata omoguava da preduzee bolje sagleda svoje strategijske opcije. Preudzee treba da vidi mogunosti u podrujima gde konkurenti ispoljavaju slabosti i obratno.

Strategijska grupa je grupa preduzea u grani koja sledi istu ili slinu strategiju u svim strategijskim dimenzijama. Analiza strategijske grupe pomae da se analizira grana i razume njena dinamika i struktura. Glavni konkurenti preduzea su u njegovoj strategijskoj grupi.

24. IZBOR STRATEGIJE

Za izbor racionalne strategijske opcije potrebna je jasna vizija, razumevanje sredine i procena izvora i sposobnosti. Stategijske opcije se zasnivaju na razumevanju potreba i preferencija potroaa, namera i sposobnosti konkurentskih preduzea. Poetna taka za uspenu poslovnu strategiju je izbor pravih trita ili grana u kojima e se obavljati poslovna aktivnost.

U promenljivoj sredini veoma je teko precizno definisati sve strategijske opcije za dui vremenski period. Strategijski izbor se u veini sluajeva svodi na adekvatno pozicioniranje preduzea u grani, na nain da mu to omoguava korienje konkurentskih prednosti na otkrivanju potencijalno rentabilnih poslovnih podruja koja se identifikuju. Odabrana strategijska opcija za pojedina poslovna podruja treba da bude konzistentna sa vizijom i ciljevima preduzea, kao i sa organizacionom strukturom i sistemima regulisanja poslovne aktivnosti.

Dva su kljuna izazova za menadment koji vri strategijski izbor u uslovima diskontinuiteta:

kratkorono obezbeenje opstanka preduzea

ne ograniavanje mogunosti za rast u dugom roku.

Mora se imati strategijska vizija kako e izgledati preduzee u budunosti da bi se nali pravi naini (strategije) za njeno ostvarenje.

Strategije mogu biti pokretane proizvodom/uslugom pri emu su budui proizvodi slini bivim ili postojeim. Strategija moe biti pokretana korisnicima i njen uspeh zavisi od prihvatanja potroaa.

Dobro definisani strategijski profil preduzea pomae u izboru strategije. Strategijski profil preduzea odreuje pet dimenzija:

1. tip potroaa koje je preduzee odabralo da opsluuje

2. preferirani izvori prihoda za preduzee

3. osnove za buduu diversifikaciju potroaa

4. preferirana orjentacija na rast

5. tip tehnologije relevantan za preduzee.

Racionalnost strategijskih izbora se sagleda kroz postojanje razlika izmeu postojeeg strategijskog profila i budueg strategijskog profila opisanog u strategijskoj viziji.

1. Analiza razmaka koncept razmaka se bavi razlikom izmeu oekivanog i eljenog budueg stanja stvari. Postoje dve faze u definisanju razmaka u performansama. Prva je da se odlui o buduoj poziciji u specificirano vreme u budunosti, to moe da se izrazi u smislu novih proizvoda, trinog uea, rentabilnosti itd. Druga je da se analizira pozicija u kojoj bi preduzee elelo da bude u odreeno vreme, ukoliko nema promena u strategiji. Zatvaranje razmaka se definie kao cilj preduzea.

Ishod analiza razmaka moe biti da razlika izmeu postojee i eljene pozicije nije velika, a moe biti i znaajna razlika.

U trinoj privredi je najpovoljnija ona strategija koja obezbeuje preduzeu relativno trajnu konkurentsku prednost.

Sve strategije zavise od potroaa i treba biti eksplicitan u tome ta treba uiniti da se privuku i zadre.

Izbor strategijske opcije zavisi od stavova stejkholdera preduzea. Stavovi vlasnika, menadera i zaposlenih u preduzeu odreuju izbor strategije.

Sve strategijske opcije podvrgavaju se testu dodajne trine vrednosti. To znai da se strategijske opcije ocenjuju sa stanovita odnosa potrebnog kapitala za njihovo sprovoenje i trokova tog kapitala.

Kod izbora strategijskih opcija vea je sklonost ka onima koje pretpostavljaju suoavanje sa poznatim tritima, tehnologijama i uslugama potroaima nego sa novim. Pri vrednovanju strategijskih opcija koristi se koncept oekivane vrednosti. Mnoenjem potencijalnog prinosa sa verovatnoom njegovog ostvarenja dobija se oekivana vrednost za alternativne strategijske opcije. Ovaj kriterijum daje dobre rezultate kada se odluka te vrste ponavlja. Jedan od problema je to se predvia stav menadmenta prema prihvatanju rizika.

25. STRATEGIJSKE OPCIJE

Kada se jednom prie preispitivanju racionalnosti postojee strategije otvara se mogunost da se razmotri veliki broj naina za ostvarivanje postojeih i potencijalnih ciljeva.

Kada je preduzee zadovoljno rezultatima poslovanja ide se na strategiju stabilnog rasta i svake godine se oekuje priblino ista stopa rasta na istim poslovnim podrujima.Koncentracija na odreeni trini segment je strategija koja specijalizovanom preduzeu omoguava stvaranje konkurentske prednosti. Iskustvo omoguava da se kontinuelno poboljava kvalitet ili sniavaju trokovi poslovanja, to je osnova trajnije konkurentske prednosti.

Diversifikacija kao strategija je atraktivan ali postoje brojna ogranienja u njenom sprovoenju u preduzeu. Ta strategija se moe sprovoditi dodavanjem nove linije proizvoda u proizvodni program koja se malo razlikuje od postojeih (povezana diversifikacija) do integracije sa preduzeima koja su do tada obavljala razliite poslovne aktivnosti (nepovezana diversifikacija). Tri su osnovne defanzivne strategijske opcije: suavanje, dezinvestiranje i likvidiranje. Kada se preduzee suoava sa problemima likvidnosti neophodno je jaanje obrtnih sredstava. Dezinvestiranje je naputanje nekih poslovnih aktivnosti, korak na koji se nerado ide. Kada se trina pozicija drastino pomeri nagore mora se razmotriti oportunost strategijske opcije koja se naziva zaokret. Menadment mora da uoi potrebu zaokreta u poslovnoj orjentaciji na nova trita, na nove proizvode, na nove tehnologije. Od posebnog je znaaja odabrati prave instrumente za sprovoenje promena. Drugi bitan uzrok prihvatanja strategije zaokreta je promena menaderske strukture u preduzeu.

SWOT analiza (snaga, slabost, mogunost, opasnost) moe da se koristi u proceni strategijskih opcija.

1. podrati ofanzivnu strategiju u ovom podruju je najpovoljnija situacija: preduzee je suoeno sa vie mogunosti u sredini i poseduje brojne snage to sve sugerie trine strategije koje mogu da koriste takve mogunosti. 2. podrati strategiju diversifikacije u ovom podruju preduzee koje poseduje odreene snage suoava se sa nepovoljnom sredinom. 3. podrati strategiju zaokreta u ovom podruju preduzee se suoava sa veoma povoljnim mogunostima na tritu, ali postoje ozbiljna interna ogranienja.

4. podrati defanzivnu strategiju u ovom podruju je najnepovoljnija situacija

Strategijske opcije se mogu posmatrati sa dva stanovita: svrha strategije i izbor interne ili eksterne orjentacije na rast i/ili rentabilnost. Preduzea su obino orjentisana pri izboru strategijske opcije na interni ili eksterni rast u nastojanju da se maksimizuju snage i minimizuju slabosti.

1. U prvom polju jedna od razumnih solucija je vertikalna integracija koja omoguava preduzeu da smanji rizik smanjenjem neizvesnosti bilo u inputima ili u pristupima potroaima. Preduzee moe da ide i na nepovezanu diversifikaciju koja omoguava rentabilne alternative za investicije bez odvajanja panje menadmenta od bazinog poslovanja. 2. U drugom polju moe se bez tekoa ii na suavanje poslovne aktivnosti. To moe biti nain i za strategiju zaokreta. Dezinvestiranje se esto vidi kao opcija koja omoguava obnavljanje investicione sposobnosti preduzea, a likvidacija je dobar nain da se spree dalji gubici ili bankrotstvo.

3. U polju tri, kao prva opcija je koncentracija na postojee poslovanje odnosno penetracija trita, a slede razvoj trita i razvoj proizvoda, a etvrta opcija je inovacija kada je snaga preduzea u istraivanju i razvoju i marketingu.

4. U etvrtom polju horizontalna integracija je veoma atraktivna jer omoguava brzo poveanje ukupneposlovne aktivnosti. Druga povoljna opcija iz istog razloga je povezana diversifikacija. Jedan od naina je orjentacija na zajednika ulaganja sa preduzeima iz zemlje ili inostranstva.

Od posebnog znaaja za poslovni uspeh je da se trae poslovne mogunosti koje nisu uoljive za konkurentska preduzea i da se trae naini da se mogunosti iskoriste.

1. Pionir ako preduzee vidi mogunosti koje ne vide druga preduzea, ali nema potencijal da ih iskoristi mora se fokusirati na jaanje svoje kompetentnosti. 2. Brza ekspanzija ako preduzee vidi mogunosti i raspolae potencijalom da se mogunost iskoristi treba ii na strategijske opcije koje vode brzoj ekspanziji.

3. Restrukturiranje ako preduzee ne vidi mogunosti na tritu, a ne raspolae adekvatnim potencijalom treba da ide na strategijske opcije restrukturisanja. 4. Dominacija ako preduzee ne vidi mogunosti, ali ima kompetentnost da se orjentie na korienje mogunosti treba da ide na strategijske opcije koje vode dominiranju na tritu poveanjem trinog uea. 26. TRI GENERIKE STRATGEIJE

Dva osnovna tipa konkurentske prednosti koje moe imati preduzee su: niski trokovi i diferenciranje. Ta dva osnovna tipa konkurentske prednosti kombinovana sa irinom aktivnosti koju preduzee namerava da ostvari vodi do tri generike strategije za ostvarenje nadprosenih performansi u grani:

1. vostvo u trokovima

2. diferenciranje

3. usredsreenost (fokusiranje)

Strategija usredsreenosti ima dve varijante usredsreenost na osnovu trokova i na osnovu diferenciranja.

irina konkurencije

Ove strategije se nazivaju generikim jer svi poslovi i grane mogu da ih koriste nezavisno da li se radi o proizvodnim, uslunim ili ak neprofitnim organizacijama. Svaka generika strategija rezultira iz konzistentnog izbora proizvoda, trita i distinktivne kompetentnosti koje se meusobno podravaju.

1. Cilj strategije vostva u trokovima je da se ostvare bolje performanse u odnosu na konkurente u grani putem proizvodnje proizvoda po niim trokovima. Preduzee tako zaraunava nie cene od konkurenata i ostvaruje isti profit. Preduzee koje sprovodi strategiju vostva u trokovima ima mali nivo diferenciranja proizvoda. Strategija se ostvaruje putem niih cena proizvoda. Preduzee ide na prosenog potroaa osetljivog na cene i obino ignorie segmentaciju trita. Orjentacija je na masovno trite.

2. Cilj strategije diferenciranja je da se konkurentska prednost ostvari putem kreiranja proizvoda i usluga koji se sagledavaju od strane potroaa kao jedinstveni, na neki bitan nain. Zadovoljenjem potroaa bolje nego konkurenti omoguava preduzeu da zaraunava viu cenu. Sposobnost da se povea prihod zaraunavanjem viih cena (a ne putem snienja trokova) omoguava bolje performanse i nadproseni profit. esto preduzee koje odabere diferenciranje kao strategijsku opciju ide na podelu trita na vie trinih nia. 3. Strategija usredsreenosti se razlikuje od prethodne dve uglavnom po tome to je usmerena na zadovoljavanje potreba limitirane grupe potroaa ili odreenog trinog segmenta. Preduzee se usmerava da zadovolji posebnu trinu niu koja se moe definisati geografski, po tipu potroaa ili segmentu, po liniji proizvoda. Strategija usredsreenosti se moe realizovati kako vostvom u trokovima tako i diferenciranjem. Kada se radi o segmentaciji trita ide se na jedan ili malo segmenata (tj. pre nia). Iako su ove generike strategije primenljive u svim granama postoje situacije kada su jedne uspenije od drugih. Tako u frgmentisanim granama u kojima postoji vie manjih i srednjih preduzea koja meusobno konkuriu za relativno skromno trino uee, strategija usredsreenosti (fokus) daje najpovoljnije rezultate. Usporeni rast grane kombinovan sa prekomernim kapacitetima preduzea, pomera akcenat sposobnosti pojedinih preduzea da ostvare vostvo u trokovima ili diferenciranje.

27. STRATEGIJA VOSTVA U TROKOVIMA

Podsticaji da se bude preduzee sa najniim trokovima u grani su brojni i raznovrsni. Prednost u trokovima je jedna od dve konkurentne prednosti koju preduzee moe imati u grani. Trokovi igraju znaajnu ulogu i u strategiji diferenciranja jer i preduzea koja slede tu strategiju moraju imati ujednaene trokove sa konkurentima. Ponaanje trokova bitno utie na strukturu grane.

Da bi bilo lider u grani preduzee mora imati vostvo u trokovima da ga druga preduzea ne mogu ugroavati u toj poziciji. Strategija vostva u trokovima ne znai da preduzee u svojoj ponudi ima proizvode i usluge po najniim cenama u grani. Niski trokovi zato ne znae neophodno jeftino i preduzee koje sledi strategiju vostva u trokovima se obino pre nalazi u gornjem delu trita po vrednosti, a ne u donjem delu. Strategija vostva u trokovima je dobra opcija:

kod elastine tranje

kada sva preduzea u grani proizvode relativno homogene standardne proizvode

kada nema vie naina da se ostvari diferenciranje proizvoda to ima veliku vrednost za potroae

najvei broj kupaca koristi proizvod na isti nain

kupci imaju male trokove ili nikakve ako promene prodavca i zainteresovani su za najbolju kupovinu

Ponaanje trokova se najbolje moe objasniti koristei se konceptom pokretaa trokova. To su strukturne determinante trokova neke aktivnosti i razlikuju se u meri u kojoj su pod kontrolom preduzea. Pokretai trokova su: 1) ekonomija ili neekonomija veliine; 2) uenje i efekti krive iskustva; 3) poveanje stepena korienja iskustva; 4) povezanost i meupovezanost; 5) vertikalna integracija unapred ili unazad; 6) terminiranje; 7) diskreciona politika; 8) lokacija; 9) institucionalni faktor.U generikom smislu postoje dva naina da se ostvari prednost u trokovima:

1. da se bolje od konkurenta kontroliu pokretai trokova

2. da se redizajniraju i preformuliu aktivnosti u lancu vrednosti radei stvari razliito i stvarajui dovoljno uteda u procesu tako da se potroai mogu snabdevati po niim cenama.

Ova dva pristupa se meusobno ne iskljuuju. Uslovi u kojima strategija vostva u trokovima daje povoljne rezultate su: 1) postojanje velikog trita; 2) sposobnost da se rano ue na trite; 3) postoji realna mogunost da se izvuku koristi iz krive iskustva itd.Pravi se razlika izmeu ekonomije veliine (koja je rezultat veliine) i ekonomije obima (koja je rezultat boljeg korienja postojeeg kapaciteta preduzea). Pored ekonomije veliine i ekonomije obima postoji i ekonomija varijeteta ili ekonomija irine. Ona postoji kada ista oprema moe da proizvodi razliite proizvode ekonominije u kombinaciji nego pojedinano.

Koncept krive iskustva bazira na empirijskom istraivanju koje je verifikovalo hipotezu da kod kompleksnih proizvoda i usluga trokovi, kada se koriguje uticaj inflacije, po pravilu opadaju od 20% do 30%, uvek kad se ukupno kumulirano iskustvo udvostrui. Reeno drugaije trokovi po jedinici smanjuju se za 20% za svako dupliranje kumulativne proizvodnje.

Empirijska istraivanja pokazuju da oblici krive iskustva mogu biti razliiti. Prednost u trokovima ostvaruje se, na osnovu koncepta krive iskustva, sa veim kumulativnim iskustvom nad ostalim preduzeima u grani. Prednost u trokovima moe se koristiti da se investira u razliitim smerovima.

Kriva iskustva se koristi da se predvide trokovi. Na osnovu toga mogue je stvarati racionalan program snienja trokova. 28. STRATEGIJA DIFERENCIRANJA

Strategija diferenciranja je orjentisana na ostvarenje natprosenog profita putem konkurentske prednosti na osnovu jedinstvenosti u neemu to je od posebne vrednosti za potroae. Preduzee sebe diferencira od svojih konkurenata kada omoguava neto jedinstveno to je od vrednosti za kupce koji nisu ekonomijom orjentisani u kupovini. Diferenciranje ima za rezultat superiorne performanse ako je premijska cena koja se ostvaruje na tritu iznad trokova da se bude jedinstven. Diferenciranjem preduzee moe izlaziti u susret irokom spektru kupaca ili samo manjoj grupi koja ima osobene potrebe. Diferenciranje za osnovu ima lanac vrednosti. Bukvalno svaka aktivnost u lancu vrednosti je potencijalni izvor jedinstvenosti.Za uspeh strategije diferenciranja znaajno je da preudzee zna kako potroai koriste raspoloive informacije kada procenjuju ponudu preduzea.

Klju uspenog diferenciranja je u:

1. razumevanju potreba i preferencija potroaa

2. privrenosti preduzea svojim potroaima

3. poznavanju strategija i sposobnosti preduzea

4. inoviranju.

Odrivost diferenciranja zavisi od dve stvari:

kontinuelnosti u percipiranju vrednosti za potroae nedostataka imitiranja od strane konkurenata Preduzee obezbeuje odrivost diferenciranja ako:

su njegovi izvori jedinstveni i predstavljaju barijeru u imitiranju

preduzee ima prednost u trokovima diferenciranja

su izvori diferenciranja viestruki preduzee ima vie izvora jedinstvenosti

preduzee uspe da stvori trokove za onekoji naputaju kupovinu njegovih proizvoda i usluga i optiraju za proizvode i usluge konkurenata.

29. STRATEGIJA USREDSREENOSTI (FOKUS) I INTEGRISANJE STRATEGIJA NISKIH TROKOVA I DIFERENCIRANJA

Dok su strategije vostva u trokovima i diferenciranja usmerene na ostvarenje ciljeva na tritu grane, strategija usredsreenosti je usmerena na odreeno sueno trite koje preduzee namerava da dobro opslui. Bazina pretpostavka strategije usredsreenosti je da je preduzee sposobno da opsluuje usko trite efektivnije i efikasnije nego ona preduzea koja konkuriu na celom tritu. Preduzee to ostvaruje bilo diferenciranjem da bolje zadovolji potrebe ili niim trokovima u opsluivanju trita ili na oba naina.

Strategija usredsreenosti znai da preduzee koristi svoju sutinu kompetentnosti da opslui potrebe posebne grupe potroaa u jednoj grani. Kao i kod strategija vostva u trokovima i diferenciranja preduzee mora da bude u stanju da kompletira neke primarne i podravajue aktivnosti na konkurentno superiorniji nain kada primenjuje strategiju usredsreenosti.

Sve tri generike strategije nose neke rizike. Uslovi u kojima se preduzea orjentiu na strategiju usredsreenosti su sledei:

preduzee raspolae sa izvorima i sposobnostima da opsluuje samo jedan ili par segmenata

preduzee nema iri proizvodni program

preduzee nije meu najveim u privredi i ne eli to da bude

preduzee je veoma specijalizovano i kompetentno (kadrovski, tehnoloki, u istraivanju i razvoju)

preduzee je manje i preduzetniki orjentisano.

Integrisanje strategija niskih trokova i diferenciranjaU globalnim granama postoje veoma znaajne sposobnosti da preduzea konkuriu kombinujui prednost u trokovima sa diferenciranjem. Preduzea koja uspevaju da obezbede potroaima proizvode kojim imaju diferencirane atribute sa relativno niskim trokovima mogu da ostvare natproseni profit. Kljuni razlog za to je to su koristi od integrisane strategije dodajni diferenciranje vodi premijskim cenama, a u isto vreme vostvo u trokovima ima za rezultat nie trokove. 30. DEFINISANJE STRATEGIJE RASTA

U posmatranju odnosa preduzea i trita pravi se razlika izmeu misije i potroaa. Misija je potreba za postojeim proizvodom. Potroa je aktuelni kupac proizvoda. Za sagledavanje mogunosti rasta potrebno je spoznati irinu odnosa proizvod trite.

Vektor rasta indicira smer u kome se preduzee kree sa svojim proizvod-tritem. To se objanjava matricom u kojoj se posmatraju proizvod i trite.

Trite

1. Penetracija trita (isti proizvod, isto trite) je ostvarenje rasta poveanjem trinog uea na postojeem tritu.

2. Razvoj trita (postojei proizvod, novo trite) trai se nova misija zapostojei proizvod.

3. Razvoj proizvoda (nov proizvod, postojee trite) je kreiranje novih da zamene postojee proizvode u proizvodnom programu.

4. Diversifikacija (nov proizvod, novo trite) je osobena jer su i proizvod i trite novi.

Pored etiri strategije rasta (penetracija trita, razvoj trita, razvoj proizvoda i diversifikacija) koje su opte prihvaene u literaturi u novije vreme se kao posebna dodaje i strategija vertikalnog rasta.

Preduzea koja slede strategije rasta imaju neke zajednike karakteristike. To su preduzea koja ne moraju da rastu bre nego njihova trita. To su preduzea koja regularno stvaraju nove proizvode, nova trita i nova korienja za postojee proizvode.

Na definisanju strategije rasta na nivou preduzea posebna panja se poklanja poslovima kojima e se baviti i tritima na kojima e nastupati sa svojim proizvodima i uslugama. Navei broj preduzea otpoinje svoju poslovnu aktivnost orjentacijom na jedno poslovno podruje na jednom tritu. Za ta preduzea maksimiziranje dobiti znai nalaenje najboljeg naina konkurencije na tom tritu. Ukoliko naie na barijere rasta preduzee se orjentie na vertikalnu integraciju i meunarodno se orjentie das e ojaa njegova sutina kompetentnosti. Ukoliko ova orjentacija naie na limite ide se na diversifikaciju: ekstra izvori i sposobnost preduzea se investiraju u aktivnosti koje kreiraju vrednost. Smatra se da su koncentracija, vertikalna integracija i diversifikacija tri uobiajene etape kroz koje prolaze preduzea u rastu na domaem i meunarodnom tritu.

Veliki broj preduzea se odluuje za strategije stabilnog rasta. To su preduzea koja su zadovoljna sa performansama poslovanja i opredeljuju se da slede i dalje postojeu strategiju.

Preduzea koriste tri strategije rasta: penjanje, dupliranje i granuliranje.

1. Penjanje znai raditi vie onoga u emu je preduzee dobro. Ova strategija se oslanja na koherentnu viziju o proizvodima, tritima i tehnologijama. Vizija je osnova za smer rasta sve dok se uslovi u sredini bitno ne promene. 2. Dupliranje poinje sa koherentnom vizijom (proizvodima, tehnologijama i segmentima potroaa). Ova strategija zahteva balansiranje, standardizovanje i prilagoavanja, jer se ide na razliita trita. 3. Glavna ogranienja za primenu prethodne dve strategije su: mnogo je novih konkurentnih proizvoda i nedostatak povoljnih inostranih trita. U tim uslovima se kao najbolja namee strategija granuliranja otkriti manje delove (elije) i njih agresivno razvijati. Akcenat je na otkrivanju jedinstevnih sposobnosti u stvaranju novih poslova.

Da bi preduzee racionalno odabralo svoju strategiju rasta treba obratiti panju na oekivanja o rastu koja postoje u privredi. Prema stepenu oekivanja trita preduzea se mogu svrstatu u jednu od etiri grupe: 1) svetski ampioni; 2) sprinteri; 3) trkai maratona; 4) trkai van forme." Svaka strategija rasta mora da bude adekvatno finansirana, jer se uvek postavlja pitanje koliko je potrebno novca da se podri rast preduzea. Da bi se upravljalo rastom treba znati tri faktora:

1. operativni ciklus gotovine preduzea 2. iznos novca potreban da se finansira svaka novana jedinica prodaje ukljuujui angaovani kapital i oekivane izdatke

3. iznos gotovine koji se dobija od svake novane jedinice prodaje proizvoda i usluga.

31. STRATEGIJA PENETRACIJE TRITA, RAZVOJA TRITA I RAZVOJA PROIZVODA

Strategija penetracije trita je orjentisana da sa postojeim proizvodom osvoji postojee trite. Gotovo sva preduzea poinju sa koncentracijom na jedan proizvodni program na domaem tritu. Koriste se strategije vostva u trokovima, diferenciranja ili usredsreenosti (na osnovu trokova ili diferenciranja).

Penetracija trita kao strategija je korisna u situaciji:

kada postojee trite nije zasieno sa postojeim proizvodima i uslugama

kada bi stopa korienja proizvoda od postojeih kupaca mogla da se znaajno povea

kada se trino uee glavnih konkurenata smanjuje, a ukupna prodaja grane se poveava

kada je korelacija izmeu ostvarenog prihoda i marketing trokova istorijski bila visoka

kada poveanje ekonomije veliine predstavlja osnovu za stvaranje konkurentne prednosti.

Preporuuju se sledei naini poveanja prodaje postojeih proizvoda na postojeim tritima:

poveanje stope korienja postojeih kupaca privlaenjem potroaa konkurenata privlaenjem onih koji do sada nisu koristili proizvod

Poveanje stope korienja proizvoda izaziva manje reakcije konkurenata od taktikih marketing akcija (kao to su promocija i snienje cena). Da bi se poveala potronja proizvoda od strane potroaa potreban je jasan uvid u stvarne koristi potroaa i mesto koje proizvod ima u njihovom sistemu potronje. Treba promeniti imid proizvoda od povremenog na esto korie