1. Paradigma preduzeća

U menadžmentu: model ponašanja koji objašnjava kako preduzeće ostvaruje svoje ciljeve (konkurentsku prednost, vrednost za vlasnike i dr.)

Sustina paradigme preduzeća: uvesti inovaciju na način da efekat prevaziđe ulaganje (da transformacija resursa u proizvode/usluge vodi stvaranju vrednosti) respektujući faktore okruženja.

Elementi paradigme preduzeća:

1. Inovacija - suštinski element, cilj difuzija2. Okruženje - selekciona sredina za inovaciju3. Strategija - način na koje preduzeće stupa u interakciju sa okruženjem

Matematička “teorija epidemije” može predstavljati dobar konceptualni okvir istraživanja širenja inovacija. Ona se može predstaviti kao:

mt+1 – mt = β*(n – mt)*mt/n β > 0;mt+1 – mt → broj novozaraženihn – mt → nezaraženimt/n – učešće zaraženih

gde je mt broj pojedinaca u fiksiranoj populaciji od n članova inficiranih određenom bolešću u trenutku t. Veličina parametra beta zavisi od određenog broja faktora, kao što su: stepen infektivnosti bolesti, učestalost kontakata i sl. On predstavlja brzinu širenja epidemije.

Jedinica logističke krive je diferencijalna jednačina:

= {1+exp(-α-βt)}-1

Proporcija populacije koja će biti zaražena će napredovati po rastućoj stopi sve dok učešće zaraženih u ukupnoj populaciji ne dostigne 50% u vremenskom trenutku t=α/β. Posle toga epidemija napreduje po opadajućoj stopi težeći 100% zarazi.

Logistička kriva je simetrična kriva oblika slova S sa prevojnom tačkom na 50% infekcije. Prevojna tačka predstavlja maksimalnu stopu širenja infekcije. Ova kriva predstavlja konceptualni okvir za izučavanje načina širenja inovacije - ukoliko su inficirana populacija krajnji kupci, u pitanju je širenje procesne inovacije.

1

mt n

Logistička kriva predstavlja okvir za izučavanje tzv.”životnog ciklusa proizvoda”. On porteriše obim prodaje tokom života proizvoda. Moguće krive životnog ciklusa proizvoda: brza, tipična i spora. Kriva životnog ciklusa tehnologije se obično predstavlja logističkom krivom spore difuzije jer te inovacije zahtevaju veća ulaganja.

Bez obzira na trajanje životnog ciklusa, svaki proizvod prolazi kroz 4 faze:

1. Uvođenje 2. Rast3. Zrelost 4. Opadanje

Često se faza rasta deli na fazu brzog rasta do prevojne tačke i fazu sporog rasta - posle prevojne tačke.Za definisanje strategije proizvoda potrebno je proučavanje odnosa između krive prodaje, krive troškova i krive profita. Tipično preduzeće ima gubitak u fazi razvoja. Ukoliko proizvod doživi uspeh, prihodi prevazilaze troškove te preduzeće ulazi u zonu profita i to se obično dešava u prvom delu faze rasta.Najveći profit se ostvaruje u fazi zrelosti. U fazi opadanja dolazi do pada nivoa profita i ona je posledica delovanja konkurencije. Konkurencija skraćuje trajanje životnog ciklusa proizvoda. Preduzeće nije u stanju da preživi bez uvođenja novih proizvoda, tako da novi proizvodi zamenjuju proizvode koji su ušli u fazu opadanja.

Postoje i ekstremne situacije:

Preduzeća koja prolaze prebrzo kroz ŽC ne ostvaruju dovoljan nivo vrednosti A ona koja prolaze presporo gube konkurentsku poziciju

Logistička kriva se može primeniti i na “ŽC preduzeća”. Ova kriva pokazuje kretanje kontrolabilnosti.Kontrolabilnost predstavlja mogućnost predviđanja i kontrole događaja tokom života preduzeća. U prvim fazama ona je mala, jer se na startu kontroliše mali br.faktora. Tokom života ona se povećava po rastućoj stopi sve do tačke kada dolazi do usporavanja rasta koji se pretvara u rast po opadajućoj stopi.Pad kontrolabilnosti je posledica delovanja konkurencije.

2

Svako preduzeće ne mora da prođe kroz ceo životni ciklus. Različiti problem mogu da dovedu do prerane smrti, tj.likvidacije.

2. Menadžment preduzeća

Menadžment primenjen na preduzeće predstavlja menadžment preduzeća ili poslovni menadžment.Menadžment preduzeća treba da omogući preživljavanje i prosperitete preduzeća kao organizacije za lukrativnim ciljevima. Rast vitaliteta preduzeća, znači rast preduzetne moći. Zato je neophodno razumeti i suštinu menadžmenta i cilj menadžmenta.

Suština menadžmenta

Jedan od njegovih osnovnih zadataka je izbegavanje prerane smrti preduzeća koja može biti posledica izrazitog negativnog dejstva okruženja i/ili lošeg menadžmenta. Dobar menadžment zahteva proaktivan pristup, tj.anticipiranje problema i blagovremene pripreme za njihovo rešavanje. Pored planiranja potrebno je i adekvatno organizovanje. Organizaciona struktura je infrastruktura za sprovođenje svih planskih odluka pa I onih koji se odnose na budućnost.

Menadžment preduzeća koristeći organizacionu strukturu usmerava preduzeće prema tački njegovih max mogućnosti a to je tačka preseka krive kontrolabilnosti i krive fleksibilnosti. Fleksibilnost je sposobnost preduzeća da brzo i sa minimumom troškova izbegne opasnost i iskoristi šanse. Zavisi od brzine dobijanja informacija. U početnim fazama ona je veoma visoka, da bi kasnije tendencijski opadala. Top forma je tačka najbolje kombinacije kontrolabilnosti i fleksibilnosti, u njoj preduzeće ostvaruje najbolje rezultate.

3

SUŠTINA MENADŽMENTA PREDUZEĆA JE NASTOJANJE DA PREDUZEĆE ŠTO DUŽE ODRŽI U TOP FORMI.

Na kontrolabilnost najviše utiče promena paradigme, zato je potrebno brzo se prilagoditi. Najjednostavniji način za rast fleksibilnosti je uvođenje novih proizvoda u proizvodni program. Tako da je SUŠTINA MENADŽMENTA PREDUZEĆA U OVOM KONTEKSTU REFOKUSIRANJE OD PROIZVODA KOJI SE NALAZE U FAZI ZRELOSTI KA PROIZVODIMA KOJI SE NALAZE U FAZI UVOĐENJA.

Cilj mendžmenta

CILJ MENADŽMENTA PREDUZEĆA JE OSTVARENJE CILJEVA PREDUZEĆA KOJE DOVODI DO ZADOVOLJENJA CILJEVA INTERESNIH GRUPA. Odatle proizilazi da se sva preduzeća nalaze o istom biznisu, biznisu profitabilnog korišćenja resursa i da se za ostvarenje tog cilja koriste različite strategije uvođenja inovacija i/ili njenog imitiranja.

ULTIMATIVNI CILJ PREDUZEĆA JE MAKSIMIZACIJA NJEGOVE VREDNOSTI ILI STVARANJE VREDNOSTI ZA VLASNIKE. Stvorena vrednost za vlasnike se meri:

Prinosom na kapital ili Stepenom tržišne kapitalizacije- predstavlja stepen rasta početne vrednosti preduzeća koji je do

trenutka posmatranja priznalo tržište kapitala.

Menadžment u tehničkim naukama predstavlja navođenje Sistema iz početnog u željeno stanje uz održanje ili povećanje stepena njegove organizovanosti.

Vrednost preduzeća je f-ja većeg broja faktora. Postoje dve grupe varijabli: ekonomska očekivanja i psihološki faktori.

Cena akcije je merilo uspeha preduzeća ali i merilo menadžerskog tima.

Pored cene akcije koriste se i druga merila: Računovodstveni pokazatelji Strategijski pokazatelji Situacioni pokazatelji

Postoje 3 suprotna mišlenja u pogledu ultimativnog cilja menadžmenta:

1. Mišlenje skeptika tržišta kapitala- koji smatraju da postoji ograničena moć finansijskog tržišta da preko cene kapitala odrazi stvarnu vrednost preduzeća. Smatra se da cena akcije nije dobro

4

merilo zbog 2 pretpostavke: tržište kapitala dovodi do pogrešnog vrednovanja i drugo je da postoje pouzdanija merila stvaranja vrednosti.

2. Mišljenje koje primarnu ulogu daje strategiji - međutim problema sa strategijskim ciljevima je to što oni nemaju visok stepen korelacije sa finansijskim rezultatima. Ukoliko je cilj maksimizacija interesa kupaca, ovaj cilj je u konfliktu sa maksimizacijom vrednosti kao ciljem vlasnika preduzeća. Iako je teško pretpostaviti da u dugom roku mogu opstati preduzeća koja stvaraju vrednost za vlasnike a da nisu stvorila zadovoljne i lojalne kupce, taj rezultat nije lako postići, jer visok nivo zadovoljstva kupaca ne znači automatski i adekvatan nivo prinosa za vlasnike.

Postoje 4 strategije koje opisuju odnos između interesa kupaca i interesa vlasnika;

Dobijaju i kupci i vlasnici jer dovodi do rasta stepena zadovoljstva kupaca i rasta vrednosti preduzeća jer je rast cene koju su kupci spremni da plate za proizvod veći od rasta investicije potrebne za njihovu proizvodnju.

Dovodi u konflikt kupce i vlasnike jer investicija dovodi do rasta interesa kupaca, ali troškovi prevazilaze prinos na investiciju što dovodi do smanjenja vrednosti.

Suština ove strategije je identifikovanje i eliminisanje troškova koje ne doprinose ili minimalno doprinose interesima kupaca. Postoji konflikt.

Ovu strat.obično slede preduzeća koja su došla u zonu maksimizacija vrednosti i koja nastavljaju da se kreću ulevo. Dolazi do istovremenog opadanja interesa kupaca i vrednosti preduzeća.

3. Mišljenje po kome je balansiranje interesa različitih interesnih grupa cilj menadžmenta-ova koncepcija je posledica shvatanja da postoji konflikt između preduzeća i drugih interesnih grupa (zaposlenih, menadžera, kupaca, dobavljača..) Postoje 2 slabe tačke ovog koncepta: vlasnici i druge interesne grupe nisu u antagonizmu, jer je stvaranje vrednosti osnova rasta blagostanja svih; i balansiranje interesa ne dovodi do podjednakog zadovoljstva svih interesnih grupa.

Tržište kapitala primarno reaguje na vrednost, a osnovu vrednosti čini NT, koji realnije od dohotka prikazuje mogućnost uvećanja vrednosti, tako da važi stav “dobitak je iluzija, NT je činjenica”. Na cenu akcija presudno utiče diskontovani NT, a to je SV novčanih tokova koje odbacuju svi investicioni projekti tokom perioda njihovog života. SV NT predstavlja vrednost nominalnog NT prevrednovanog određenom diskontnom stopom. Diskontna stopa je stopa rizika ili oportunitetni trošak angažovanja kapitala ako je jedan izvor finansiranja, a ako je više onda je to WACC.

Kao merilo se može koristiti i EVA-poslovni dobitak-troškovi kapitala.

3. Organizacije posledice menadžmenta

5

Glavna posledica menadžmenta su organizacije. Organizacije su “trag u snegu menadžmenta”. One obavljaju nekoliko bitnih funkcija:

ostvarenje ciljeva koji se mogu ostvariti pojedinačnim angažovanjem preuzimanje konkretnih društvenih funkcija čuvanje znanja pružanje mogućnosti za iskazivanje pojedinaca

Preduzeće je formalno struktuirana organizacija. Sve organizacije imaju najmanje 2 zajednička elementa (a ukupno 5).

1. Cilj - je najopštiji element svake organizacije i on je njen razlog postojanja. Oni mogu biti lukrativni koji doprinose stvaranju vrednosti za vlasnike i nelukrativni.

2. Strategija - je preovlađujuća ideja u obavljanju aktivnosti posredstvom koje se ostvaruju ciljevi.3. Okruženje - organizacija ne predstavlja prazan i izolovan skup. Njeni glavni element su ljudi.

Okruženje organizacije čine druge organizacije.4. Resursi - odnosi između različitih organizacija uspostavljaju se posredstvom resursa. Oni mogu

biti: materijalni, ljudski, finansijski i nematerijalni.5. Menadžment - predstavlja vođenje organizacije prema definisanom cilju.

M.P. Follett je dala definiciju menadžmenta da je to “umeće da se određena zamisao ostvari preko drugih”.

Odavde proizilazi: To je društvena tehnologija koja treba da doprinese ostvarivanju ciljeva bez neposrednog učesća

u obavljanju aktivnosti. Komuniciranje je glavno obeležje menadžmenta (vrši se putem informacija) Njime se mobilišu ljudski i materijalni resursi (prema ciljevima)

Osnovne aktivnosti menadžmenta su: Planiranje - menadžeri unapred razmisljaju o ciljevima i odgovarajućim aktivnostima koje će

doprineti njihovoj realizaciji. Organizovanje - znači da menadžeri adekvatno koordiniraju ljudske i materijalne resurse

organizacije kako bi ostvarili ciljeve. Vođenje - označava način na koji menadžeri usmeravaju i utiču na podređenje članove

organizacije obezbeđujući obavljanje bitnih aktivnosti. Kontrola - identifikuje i koriguje devijacije od planiranih ciljeva.

4. Okruženje

Svaka organizacija, pa I preduzeće se nalazi u nekoj vrsti interakcije sa okruženjem. Suštinu interakcije čine razmena pre svega resursa I ideja. Okruženje može biti:

1. EKSTERNO- čine ga elementi koji se na nalaze van preduzeća ali koji nemaju bitan uticaj na njegovo funkcionisanje. Eksterno okruženje može biti OPŠTE I NEPOSREDNO. Neposredno okruženje preduzeća je grana. Grana je skup preduzeća koja proizvode supstitute i/ili komplementare, koriste istu ili sličnu tehnologiju i nastoje da okupiraju isto tržište.

2. INTERNO-ovo je bitan deo okruženja koji se odnosi na elemente interne strukture preduzeća.

6

Do 50-ih godina u fokusu je bilo reagovanje na promene internog okruženja posto je eksterno okruženje bilo stabilno i predvidivo. Promene u eksternom okruženju kod konvencionalnog menadžmenta se retko javljaju i kada se javljaju imaju inkrementalan karakter.

Problemi nastaju kada promene u eksternom okruženju postanu učestale i međusobno uslovljene što karakteriše informatičku privredu. Izlaz je u formulisanju strategije koja stabilizuje okruženje.

Karakteristična su 3 modela odnosa preduzeća i eksternog okruženja:

1. Okruženje kao izvor resursa i informacija2. Okruženje kao selekciona sredina3. Okruženje kao izvor zavisnosti

Okruženje kao izvor resursa i informacija - okruženje za preduzeće predstavlja stok resursa i informacija. Svako preduzeće se suočava sa dva problema: zavisnošću povodom kritičnih resursa i neizvesnošću uslovljenom odsustvom adekvatnih informacija.

Okruženje kao selekciona sredina - ovaj model stavlja u fokus mehanizam konkurencije. Postoje 3 faze konkurencije: faza varijacija (različite vrste organizacionih formi kao posledica razlika u odgovorima na promene u okruženj), faza selekcije (preživljavaju one organizacione forme koje se bolje prilagođavaju) i faza održavanja.

Okruženje kao izvor zavisnosti - osnovna pretpostavka modela je nesimetričan odnos na relaciji preduzeće-okruženje. Preduzeće suštinski zavisi od okruženja.

Promene u eksternom okruženju dovode do promene standard za merenje uspeha. Značaj okruženja se vidi i u formulisanju ciljeva preduzeća koji polazi od tzv.”trostrukog ograničenja”:

Odgovornost prema vlasnicima - a to je stvorena vrednost Odgovornost prema društvenoj zajednici Odgovornost prema životnoj sredini

U pogledu odnosa prema eksternom okruženju menadžeri mogu biti proaktivni i reaktivni (pripremaju se za promene ili čekaju da se promene dese pa zatim reaguju).

Eksterno okruženje suštinski utiče na menadžment. Najveći broj promena duguje se IK tehnologijama.

Dešavaju se promene na strani: Ponude, u koju spade i moderna informaciona tehnologija čija primena smanjuje varijabilne

troškove značajno eliminišući značajan deo srednjeg sloja menadžmenta. Tražnje -“potrošačka šizofrenija”→bolje informisani Konkurencije (konstantno inoviranje i skraćenje životnog ciklusa) Regulacije - gde je fokus na jačanju konkurentnosti

Globalizacija i njena glavna posledica hiperkonkurencija predstavlja glavni trend u eksternom okruženju.Ona je dovela do smanjenja informacione simetrije. U uslovima globalizacije okruženje je složeno, međuzavisno i neizvesno. U ekonomiji globalizacija započinje liberalizacijom, osnovna hipoteza je da liberalizacija dovodi do rasta i blagostanja za učesnike razmene. Omogućava nove direktne investicije, primenu nove tehnologije i menadžmenta, itd. Ona omogućava da globalna preduzeća prodaju svoje proizvode tamo gde su cene najviše, uzimaju kapital tamo gde je najjeftiniji, obavljaju istraživanja tamo

7

gde postoje najbolji uslovi i organizuju proizvodnju tamo gde su najmanji troškovi. Globalizacija dovodi do globalizma koji stvara dobitnike (politički najsnažnije države) i gubitnike. Nekada mogu i male zemlje postati dobitnici, jer je nekada važniije sa kim si u vezi, nego ko si.

Globalizam prate brojni negativni efekti kao što je povećanje koncentracije bogatstva i neadekvatna finansijska intermedijacija. U globalizmu sve veći značaj dobija geopolitika i međunarodna regulacija, i njih karakteriše dominacija ciljeva nad principima.

Preduzeće su pod stalnim pritiskom prilagođavanja. Suštinu prilagođavanja čine 3 elementa:

Novi koncept neposrednog okruženja - javlja se 5 konkurentskih sila Novi koncept internog okruženja: lanac vrednosti - gde lanac vrednosti preduzeća, dobavljača,

kupaca, distributera čini sistem vrednosti. Novi koncept organizovanja: rešetkasta organizacija - to je nehijerarhijska organizacija koja

obezbeđuje nesmetan protok informacija i neformalnu komunikaciju nezavisno od hijerarhijskog nivoa.

Novi pogled na strategiju: decentralizacija u planiranju.

Kada su granice između eksternog, neposrednog i internog okruženja fluidne, strategija je glavna menadžerska odluka. Struktuiranje okruženja za potrebe SM-a vrši se pomoću PEST koncepta po kome se eksterno okruženje struktuira na: geopolitičko, ekonomsko, socio-demografsko i kulturno i tehnološko okruženje.

5. Menadžeri

Menadžeri su članovi organizacije koji su odgovorni za ostvarivanje ciljeva. Odgovornost (snositi negativne i pozitivne posledice) je posledica nadležnosti (imati ovlašćenja da načim upravljamo, donosimo odluke). Odgovornost se izvodi iz:

položaja formalnog autoriteta kompetencije.

Menadžeri su vođe, planeri, organizatori i kontrolori.Ukoliko se ciljevi ostvaruju uz minimum napora, organizacija funkcioniše efikasno. Ukoliko

organizacija ostvaruje prave ciljeve, ona funkcioniše efektivno. Uspešnost menadžera se meri preko rezultata organizacije (ostvarenja ciljeva). P.Drucker uvodi dva kriterijuma uspešnosti:

Efektivnost – znači raditi ptave stvari (izbor „pravih“ ciljeva) Efikasnist – znači raditi na pravi način (izbor „pravog“ načina)

Rezultati organizacije govore o načinu obavljanja menadžerskog posla, odnosno o efikasnosti i efektivnosti menadžera. Efikasan je onaj menadžer koji ostvaruje rezultate koji prevazilaze ulaganja. Efektivnost se vezuje za sposobnost identifikovanja adekvatnih ciljeva. Efikasnošću se ne može nadomestiti nedovoljna efektivnost i zato je efikasnost bitna, a efektivnost kritična. Efektivnost je ključ uspeha organizacije.

Nadležnost se može delegirati. Delegiranje nadležnosti na niži nivo je osnova decentralizacije, ali time se ne oslobađa odgovornosti. U nadležnosti menadžera se nalaze najmanje tri grupe poslova:

Donošenje odluka

8

Sprovođenje odluka Kontrola odluka koje sprovode podređeni

Atributi i nadležnosti menadžera:1. Menadžeri rade sa ljudima i pomoću ljudi.2. Menadžeri imaju nadležnost nad alokacijom resursa.3. Menadžeri imaju nadležnost za definisanje ciljeva i određivanje prioriteta.4. Menadžeri razmišljaju analitički i konceptualno.5. Menadžeri su medijatori.6. Menadžeri su političari.7. Menadžeri su diplomate.8. Menadžeri su simbol.

U pogledu odnosa prema eksternom okruženju menadžeri mogu biti: Proaktivni (anticipiraju promene i pripremaju za promene) Reaktivni (čekaju da se promene dese pa zatim reaguju)

Menadžeri se klasifikuju po dva kriterijuma:1. Prema hijerarhijskom nivou:

Menadžeri prve linije – menadžeri na najnižem hijerarhijskom nivou. Imaju nadležnost samo nad podređenim članovima organizacije.

Srednji menadžerski nivo – odgovoran za menadžere prve linije i za druge podređene članove organizacije. Osnovna odgovornost im je usmeravanje aktivnosti kojima se ostvaruje politika organizacije.

Vrhovni menadžeri – odgovorni za celokupno upravljanje organizacijom. Primarna odgovornost menadžerskog vrha je strategija i ljudski resursi.

2. Prema širini odgovornosti: Generalni menadžeri – menadžer odgovoran za sve funkcije (proizvodnja, marketing,

finansije i dr.) u složenoj organizaciji. Mala preduzeća imaju samo jednog, dok velika i / ili diversifikovana preduzeća imaju onoliko generalnih menadžera koliko postoji biznisa.

Funkcionalni menadžeri – menadžer odgovoran samo za jednu poslovnu funkciju kao što je proizvodnja, marketing...

Uloga menadžera je da izazove iskoristi a iznenađenja izbegne. Menadžerski nivoi imaju različitu strukturu menadžerskih veština. Postoje tri veštine koje svaki menadžer mora da poseduje:

Tehničke – predstavljaju sposobnosti da se koriste postupci, tehnike i znanje. Ljudske – predstavljaju sposobnost rada, komunikacije, motivisanja drugih. Konceptualne – odnose se na sposobnost koordinacije i intergracije različitih interesa i

aktivnosti.

9

Ljudske aktivnosti imaju podjednak značaj za sve nivoe. Tehničke dominiraju na prvoj menadžerskoj liniji i smanjuju se kavišim nivoima. Značaj konceptualnih se povećava sa rastom hijerarhije.

Svaki menadžer ima formalnu nadležnost u odnosu na organizacionu jedinicu čijim se upravljanjem bavi. Postoje tri menadžerske funkcije i u okviru njih 10 mandžerskih uloga koje je identifikovao Mintzberg:

1. Interpersonalna – podrazumeva tri uloge menadžera, da bude: suveren, vođa i da bude nevidljiva veza sa podređenim i nadređenim članovima organizacije.

2. Informativna – prijem i prenošenje informacija se obavlja preko tri uloge: pratilac, prenosnik i spiker.

3. Funkcija donošenja odluka – bazira se na prikupljanju i obradi informacija. Ova f-ja se obavlja preko 4 menadžerske uloge: ponašaju se kao preduzetnici, kontrolori, imaju ulogu alokatora resursa i pregovaračke strane u uspostavljanju odnosa sa interesnim grupama.

6. Era masovne proizvodnje

Cilj: maksimizacija profitaNačin: masovna proizvodnja rastom produktivnosti i minimiziranje troškovaAlati: podela rada, specijalizacija, montažna traka, sistem diferenciranih nadnica, bonusi...

10

Preteče:1. Robert Owen – pznat je po svom stavu da su ljudi „vitalne mašine“ i da je za vlasnike

najisplativije ulagati u ljude. Sastavni deo ove korporacije je sistem otvorenog rangiranja zaposlenih. Poređenje sa drugim i sa planiranim zadacima dovodi do rasta motivacije.

2. Ch. Babbage je smatrao da je primena principa podele rada i specijalizacije u proizvodnom programu dovodi do rasta produktivnosti. Glavna konkretizacija njegovih ideja je mnotažna traka u kojoj svaki izvršilac ima odgovornost za striktno definisanu aktivnost koja se ponavlja u okviru šireg procesa.

3. Henri Ford – uveo je „Model T“ za široku publiku. Njegova cena je bila dvostruko manja od cene konkurencije. Zamisao je ostvarena masovnom proizvodnjom standardizovanog proizvoda. Čak je i boja standardizovana. Jedna od najvažnijih inovacija je bila montažna traka. Efikasnost proizvodnje je povećana detaljno sprovedenom podelom rada, specijalizacijom i mehanizacijom određenog broja radnih operacija. Na ovaj način je došlo do nezabeleženog rasta produktivnosti. Osnovne posledice ekonomije obima bile su pad cena na 360 i rast tržišnog učešća. Međutim, ovom pristupu je nedostajala tzv. ljudska dimanzija, jer je čovek tretiran kao „dodatak mašine“. Takođe postoje greške u menadžmentu – dva menadžera na istoj poziciji – jer preklapanje nadležnosti i odgovornosti dovode do konflikta i odlaska stručnjaka.

Postoje tri pristupa: Klasični pristup Sociološko-psihološki pristup Pristup operacionih istraživanja

*Klasični pristup*

Za klasični pristup karakteristične su dve grane: naučni menadžment klasična teorija organizacije

Naučni menadžment (Tejlor i Gant)

11

Ovaj pristup je razvijen pre svega od strane Tejlora. Suštinu pristupa čini pronalaženje tzv. „najboljeg načina“ za obavljanje određenog posla. Principi menadžmenta koje je formulisao Tejlor rezultat su: „studija vremena“ i „studija pokreta“ na montažnoj traci. Na bazi ovih studija bilo je moguće razložiti svaki proces na aktivnosti kako bi se formulisao najbolji način obavljanja pojedinačne aktivnosti. Na taj način je bilo moguće utvrditi radnu normu. Nagrađivanje radnika je obavljano sistemom diferenciranih nadnica. Radnici koji posle obuke nisu mogli da ispune radnu normu bili su otpušteni. Sve ovo je dovelo do toga da su troškovi smanjeni uz istovremeni rast obima proizvodnje, kvaliteta proizvoda, profita i zarada radnika. Međutim postojao je otpor ovakvom pristupu, najviše od stranesindikata, što je dovelo do toga da 1912. Tejlor bude pozvan da objasni svoju koncepciju. Njegovo objašnjenje se našlo u knjizi „Naučni menadžment“ i njegova koncepcija se bazira na 4 principa:

Razvoj naučnog menadžmenta Selekcija radnika Obuka i razvoj radnika Saradnja menadžera i radnika (nema konflikta interesa)

H. Gant dao je svoj doprinos unapređenju motivacije na bazi usavršavanja sistema nagrađivanja zaposlenih. On je zamenio sistem diferenciranih nadnica sistemom bonusa. Svaki radnik koji ispuni radnu normu dobije bonus. Menadžer dobija bonus za svakog podređenog koji je ispunio radnu normu i ekstra bonus u slučaju da je njegov organizacioni deo prebacio plan. Gant je rangirao radnike. Na taj način su nastali gantogrami koji daju uvid u dinamiku obavljanja posla, troškove, itd.Osnovne prednosti koncepcije naučnog menadžmenta su:

Podela rada i specijalizacija Značaj timskog rada Nagrađivanje prema performansama

Osnovne slabosti su: Zanemarivanje društvenih poteba ljudi, jer je čovek tretiran kao racionalno biće čije je ponašanje

primarno motivisano ekonomskim interesima. Psihološki pritisak usled otpuštanja

Klasična teorija organizacije (Fejol, Veber)

Osnovni cilj je identifikovanje principa efektivnog menadžmenta koji će se primenjivati u svakoj situaciji u svakoj oragnizaciji. U fokusu je organizacija kao celina a ne pojedinačni radnik i aktivnosti.Fayol je verovao da rezultati ne mogu da izostanu ukoliko se koriste naučne metode predviđanja i odgovarajući alati menadžmenta. Fayol je imao dva svoja najveća doprinosa:

Definisao je biznis model identifikujući 6 aktivnosti: tehničke, komercijalne, finansijske, aktivnosti obezbeđenja, računovodstvene i menadžerske aktivnosti. Pod menadžerskim aktivnostima je podrazumevao aktivnosti kao što su: planiranje, organizovanje, naređivanje, koordiniranje i kontrola.

Drugi njegov doprinos jesu 14 principa efektivnog menadžmenta: podela rada, autoritet, disciplina, centralizacija, hijerarhija, timski duh, itd.

Weber je istraživao organizaciju države i njenih institucija. Razvio je birokratiju – teorijski idealan model organizovanja. Pod organizacijom je podrazumevao entitet sa striktno definisanom hijerarhijom, jasnim pravilima funkcionisanja i preciznom linijom komandovanja.Glavne pozitivne karakteristike birokratske organizacije: efikasnost i predvidivost.Glavni nedostaci birokratske organizacije: neinovativnost i nefleksibilnost.

12

Na strani prednosti klasične teorije organizacije se nalaze: Definisanje menadžerske aktivnosti Identifikovanje principa kojima se treba rukovoditi pri obavljanju menadžerskih aktivnosti Identifikovanje idealne organizacione forme

Na strani slabosti, ova koncepcija se može primenjivati samo u stabilnom okruženju.

Približavanje sociološko-psihološkom pristupu

U klasične autore spadaju Follett (Fole) i Bernard, koji su poznati po tome što su uveli nove elemente u domenu uticaja ljudskih odnosa na strukturiranje organizacije.

Follet je smatrala da nijedan pojedinac u organizaciji ne treba da se oseća kao izolovana osoba, već kao član grupe. Ona je smatrala da demarkciona linija između menadžera i podređenih članova narušava partnerstvo između ovih grupa. Ona je insistirana na komuniciranju kao osnovnoj fazi menadžment procesa.

Glavni doprinos Bernarda se odnosi na ulogu neformalne organizacije. Polazni stav je da ljudi ulaze u formalne organizacije kako bi ostvarili ciljeve koje nisu u stanju da ostvare kao pojedinci. Preduzeće može poslovati efikasno samo ukoliko su ciljevi organizacije uskladjeni sa ciljevima pojedinca koji je čine. Kad organizacija nije u stanju da ostvari to, nastaju neformalne grupe. Opstanak organizacije zavisi od sposobnosti menadžera da neutrališe neformalne grupe.

Glavni doprinosi klasičnog pristupa: Prilazi menadžmentu kao procesu koga čine određene faze Jasno razdvaja menadžerske i izvršne aktivnosti Jasno razdvaja primarne procese (proizvodne aktivnosti) od procesa podrške (administrativne

aktivnosti) Ističe značaj organizovanja za menadžment proces Uvodi tzv. „principe menadžmenta“ kao orijentir pri donošenju menadžerskih odluka

*Sociološko – psihološki pristup*

Za ovaj pristup karakteristične su dve škole: Škola ljudskih odnosa Škola ponašanja

Škola ljudskih odnosa (Mayo)

U okviru ove škole vršena su najpoznatija istraživanja u domenu ljudskih odnosa poznata kao „hotorn efekat“. Proučavan je uticaj karakterističnog faktora, konkretno intenziteta osvetljenja na produktivnost. Zaposleni su podeljeni u dve grupe: grupu za testiranje i kontrolnu grupu. Eksperiment je pokazao da se produktivnost povećala kada je dolazilo do promene intenziteta i to ne samo kod testirane već i kod kontrolne grupe, zato što je na produktivnost zapravo uticala komunikacija.Sociolog Mayo je utvrdio na osnovu ovih istraživanja da pored finansijske nadoknade na rast produktivnosti utiču i drugi faktori. Jedan od zaključaka je bio da neformalne grupe imaju pozitivan uticaj na produktivnost. On je uveo koncept „društvenog“ čoveka u kome su pritisak grupe i socijalni odnosi važniji od zahteva menadžera.

13

Prednosti ovog pristupa ogledaju se u tome da su otkrili da inženjerski pristup ne daje rezultate u svim situacijama i da je potrebno stil menjati u odnosu na situaciju.Slabost je u tome što koncept društvenog čoveka nije u potpunosti objasnio ponašanje zaposlenog u radnom prostoru.

Škola ponašanja (Argyris, Likert, McGregor)

Ovu školu su činili bihevijoristi koji su umesto koncepta „društvenog čoveka“, razvili koncept „samorealizujućeg čoveka“. Krenuli su od klasične Maslovljeve teorije potreba, tj. da svaki čovek ima istu hijerarhiju potreba, samo se one različito ispoljavaju. Potrebe nižeg hijerarhijskog nivoa moraju biti prvo zadovoljene da bi se prešlo na realizaciju potreba višeg hijerarhijskog nivoa. Potrebe:

1. Egzistencijalne2. Socijalne (potrebe za komunikacijom)3. Ego i prestiž (potrebe za samopotvrđivanjem)

*Pristup operacionih istraživanja*

Na početku II svetskog rata Velika Britanija je za rešavanje novonastalih problema, formirala multidisciplinarne timove sastavljene od eksperata iz prirodnih nauka. Nauka koja je nastala kombinivanjem znanja pomenutih naučnih disciplina je poznata pod imenom „Operaciono istraživanje“. Tehnike operacionih istraživanja se mogu primeniti za rešavanje niza menadžerskih problema. Za razliku od klasičnog i sociološko-psihološkog pristupa koji su bili fokusirani na operativni nivo menadžmenta, ovaj pristup je fokusiran na taktički nivo.

Savremeni problemi pristupa su: Optimizacija proizvodnog programa diversifikovanog preduzeća Programiranje i kontrola složenih i neizvesnih poduhvata Upravljanje zalihama Optimizacija transporta

Pojava elektronskog računara dovela je do novog pristupa poznatog kao Nauka o menadžmentu. Najveći doprinosi ovog pristupa su u domenu predviđanja, planiranja, kontrole, organizovanja i vođenja. Početkom 1960-ih menadžment preduzeća se našao na prekretnici i mogao je da krene u više pravaca ali je on krenuo pravcem sinteze. Rezultat ovog pravca razvoja je pojava dva nova pristupa:

Sistemski pristup Kontigentni pristup

7. Era masovnog marketinga

Cilj: maksimizacija profitaNačin: fokus na prodaji

Era masovnog marketinga traje od sredine 50-ih da početka 90-ih godina. Karakteristični sledeći pristupi:

Sistemski pristup Kontigentni pristup

14

Kulturološki pristup

*Sistemski pristup*

Ovaj pristup posmatra organizaciju kao svrsishodan sistem sačinjen od međusobno povezanih elemenata. Umesto fokusa na delove, sistemski pristup tretira organizaciju kao celinu i kao deo eksternog okruženja. Prema tzv. „opštoj teoriji sistema“ aktivnosti u jednom segmentu organizacije imaju različit uticaj na aktivnosti u drugim segmentima. Postoje sledeće kategorije:

1. Podsistem – predstavljaju delove sistema koji čine sistem. Pri tome jedan sistem je istovremeno podsistem većeg sistema

2. Sinergija – znači da je efekat celine veći od zbira efekata delova3. Otvoren sistem – to je sistem koji je u interakciji sa okruzenjem4. Granice sistema – predstavljaju demarkcione linije između sistema i okruženja. Vremenom

granice postaju sve fleksibilnije, i odnos između preduzeća i okruženja je fluidan.5. Tok – tok predstavlja protok faktora kao što su kapital, materijalni resursi, energija, informacije i

slično kroz sistem i van sistema.6. Povratna sprega – to je ključ kontrole zatvorenog sistema. Informacije dolaze od strane izvršilaca

i zaposlenih na nižem nivou ka višem.Teorija sistema daje okvir za planiranje akcija i anticipaciju njihovih trenutnih i dugoročnih posledica.

*Kontigentni pristup (Kindlberger)*

Kontigentni ili situacioni pristup otvara mogućnost uslovne primene osnovnih pristupa u menadžmentu na realne situacije. Nastoje da objasne zašto određeni menadžment alati nemaju istu efektivnost u različitim situacijama. Odgovor je da se rezultati razlikuju zato što su situacije različite.Prema Kindlbergeru zadatak ekonomista je da utvrde „od čega to zavisi“ kao i „na koji način zavisi“. Prema ovom pristupu zadatak menadžera je da identifikuju tehnike koje u određenoj situaciji, pod određenim uslovima i u određeno vreme najbolje doprinose ostvarenju ciljeva organizacije.

Osnovni alati kontigentnog pristupa su: Metod scenarija – optimistički, pesimistički Metod simulacija – šta će se desiti sa rezultatima, ukoliko dođe do promene varijabli

Postoji i „what if“ analiza koja je pogodna za anticipiranje eventualnih iznenađenja i njihovo pravovremeno otklanjanje.

15

*Kulturološki pristup (80-ih; Ouchi)*

Ovo je pristup koji govori da menadžment pristup zavisi od kulture i običaja. Ouchi je nastojao da definiše razliku između američkog menadžmenta koji se više bazira na odgovorno pod pritiskom kontrole i japanskog koji se zasniva na „inicijativi odozdo“. U informatičkoj eri se smanjuje uticaj ovog pristupa. Jer tehnologija dobija ključnu ulogu.

8. Informatička era

Cilj: maksimizacija vrednostiAlati: koristi se tehnologija

Za pojam informatička privreda se koriste sinonimi „elektronska“ privreda = privreda „znanja“ = „doba nezvesnosti, diskontinuiteta“. Neizvesnost je posledica kombinovanog efekta nove tehnologije, globalizacije, hiperprodukcije. Glavni razlog za diskontinuitet je informatička tehnologija. Kontradiktornost nove tehnologije ogleda se u tome što ona predstavlja mogućnost koja se može, ali i ne mora iskoristiti. Ona nije neophodna, ali nudi veliki potencijal, a njena cena je mnogo manja od potencijala koji nudi.

Najveći izazovi:1. Način razmišljanja – je takav da strategija služi da se diskontinuitet iskoristi na način da se

hendikepi pretvore u prednosti; inovativnost.2. Organizacija preduzeća – u pitanju je rešetkasta i mrežna organizacija (internet), takođe u

informatičkoj eri dominiraju nematerijalni resursi, „humani kapital“.3. Ponašanje konkurenata – mogu se identifikovati tri grupe učesnika i dve vrste posledica

konkurentske borbe. Učesnici su: inovatori, sledbenici i posmatrači, a rezultati se manifestuju pojavom dobitnika i gubitnika. Stvorena vrednost za kupce i vlasnike je kriterijum uspeha. Diskontinuitet preti mnogim preduzećima, te najčešće preduzeća u zrelim granama vrše restrukturiranje i konsolidaciju. Nova preduzeća u granama visoke tehnologije ne zahtevaju visoka kapitalna ulaganja već kod njih dominira „humani kapital“.

4. Izvori konkurentnosti – suštinu konkurentske pozicije čini „konkurentska prednost“ a ne komparativna prednost. Konkurentska prednost je posledica inovacija, fleksibilne proizvodnje i kolaborativnog marketinga.

Karakteristike IT: Računar (hardver) – pojava elektronskog računara od ranih 50-ih godina je uticala na razvoj IT.

Elektronski računar se koristi za prikupljanje, obradu i čuvanje informacija. Kanali komunikacije – omogućavaju razmenu podataka i znanja udaljenih računara. Pre globalne

mreže postojala je lokalna mreža oja je nastala povezivanjem većeg broja računara jednog subjekta. Globalna mreža je nastala sa umrežavanjem lokalnih mreža (prva aplikacija Navigator, pa Microsoft).

Oprema za korišćenje / prilagođavanje informacija – olakšava proces donošenja odluka.

*Dolazi do promena u biznisu*

16

Nastanak „elektronske privrede“, njeni glavni fenomeni su: Elektronska trgovina – ima dva načina isporuke: brick and click i pure click (nematerijalna roba) Elektronsko preduzeće i poslovna mreža – elektronsko preduzeće je posledica primene novog

biznis modela tzv. lanca snabdevanja. Lanac snabdevanja čine: dobavljači, kupci, partneri i kooperanti. Tako umreženi učesnici na osnovu uvida u baze lanca snabdevanja definišu strategiju, investicione projekte i plan akcije.

Usled elektronske privrede, glavne promene su: Poslovna mreža – to je relevantno okruženje modernog preduzeća. U poslovnoj mreži se nalaze

različiti aspekti informacija: sadržaj, obrada i dostava. Promena biznis modela – elektronska trgovina kao biznis model je pokazao nezapamćene

mogućnosti tržišne kapitalizacije, kao što je slučaj sa preduzećima kao što su Amazon.com, Yahoo.com, AOL.

Kolaborativni marketing – na prodaju danas utiče značajno karakter moderne tehnologije koja omogućava prelazak sa koncepta masovnog marketinga na kolaborativni marketing. Nova generacija kupaca ima potpuno nove karakteristike.

Promena paradigme

Funkcionisanje preduzeća u okruženju objašnjava se paradigmom. Paradigma je izložena promenama. Promena paradigme može biti posledica promena pravila igre (unutar postojeće grane) ili promene igre (nova grana). Tranziciju industrijske privrede u informatičku karakterišu promena pravila igre.Promena pravila igre se može objasniti:

1. Odnosom informacija i informacija za akciju2. Odnosom između automatizacije i povezanosti

Informacije za akciju predstavljaju informacije koje su osnova odlučivanja. Glavne osobine su: brojnost, prilagođenost i interaktivnost. Moderna informatička tehnologija nudi povezanost i interaktivnost istovremeno. Ova situacija dovodi do neograničenog rasta mogućnosti informisanja različitih korisnika nezavisno od kvaliteta informacija, tj. broj korisnika informacija nije ograničen brojem informacija za akciju. Da bi se povećao broj informacija za akciju potrebno je znanje, tj. humani kapital koji se drugačije zove i „digitalni kapital“.

17

Automatizacija je legat industrijske revolucije. Suštinu automatizacije čini neprekidnost procesa. Njen fokus je na jačanju veza između aktivnosti. Integracija je legat informatičke revolucije. Suštinu integracije čini brisanje veza između aktivnosti. Fokus integracije je promena granica između delova preduzeća. Na taj način povećava se broj opcija za stvaranje vrednosti.

Prema konvencionalnom pristupu, odnosi između primarnih procesa su sekvencijalne prirode, a odnosi između primarnih procesa i procesa podrške su interaktivne prirode. Prema novom pristupu integracija je osnova interaktivnosti.

Od vremena industrijske revolucije do danas preduzeće je prošlo kroz tri etape razvoja:1. Konvencionalno preduzeće – kod ovog preduzeća fokus je na fizičkim resursima, dok je

alokacija resursa uslovljena ograničenošću resursa.2. Širi koncept preduzeća – to su preduzeća koja se nalaze u perioda tranzicije između

industrijske i informatičke ere. Ovo preduzeće je zamišljeno kao lanac vrednosti koga čine samo preduzeće, kupci, dobavljači i partneri.

3. Poslovna mreža – tu se nalazi najveći broj preduzeća informatičke ere. Fokus je na digitalnom kapitalu, dok na alokaciju resursa utiče koncepcija izobilja informacija i znanja. Da bi stvorilo vrednost, mora biti okrenuto kupcima preko kolaborativnog marketinga.

Dolazi do transformacija u organizaciji. Menadžment se mora bazirati na potpuno novim principima kao što su: timski karakter radnog procesa, kostjumizacija proizvoda i inovativnost. Samom kombinacijom ovih principa se može integrisati znanje prema konkretnim poduhvatima. Suštinu adaptivne organizacije

18

čini komunikacija, odnosno digitalni kapital. Suprotno funkcionalnoj hijararhiji koja je predstavljala „telo sa malim mozgom“, adaptivna organizacija je „mozak bez tela“.

Nezavisno od promene paradigme, ciljevi preduzeća u informatičkoj privredi ostaju isti i dalje je: proizvodno liderstvo, tehnološka perfekcija i prisnost sa kupcima. Ultimativni cilj nije više profit već vrednost.

Novi principi menadžmenta

Stara igra i nova pravila igre zahtevaju nove principe menadžmenta:Postoje principi iz industrijske ere koji su danas prevaziđeni, kao što je npr. princip hijerarhijske strukture ili princip vremenskog perioda.Postoje principi iz industrijske ere koji se i dalje primjenjuju u informatičkoj eri , kao što je npr. princip širine menadžerske nadležnosti koji govore da je broj podređenih koji menadžer može da kontroliše ograničen na raspon od 6-10; ovaj princip je direktno povezan sa principom kontrole, koja se bazira na direktnom praćenju rada podređenih i preduzimanju korektivnih akcija. Ova dva principa su se zadržala ali se ne primjenjuju na isti način. Princip dometa menadžerske nadležnosti u informatičkoj eri – domet nije striktno definisan, on je ograničen raspoloživim informacijama. Dok kod principa kontrole, kontrola ima indirektan karakter i obavlja se preko praćenja rezultata.Postoje principi koji su potpuno novi, zbog novih usliva poslovanja kao što je npr. princip stvaranja vrednosti – koji govori da sve aktivnosti preduzeća moraju biti usmerene na stvaranje vrednosti; princip povratne sprege po kojem su povratne informacije osnova kontrole i nagrađivanja zaposlenih.

9. Planiranje: suštinska faza procesa menadžmenta

Planiranje je proces donošenja ciljeva i odluka koje doprinose njihovom ostvarenju. Planiranje je posledica proaktivnog pristupa u upravljanju. Najvažnije planske odluke su:

1. strategija,2. projekti,3. biznis plan.

Prema konvencionalnom pristupu planiranje predstavlja primarnu fazu procesa menadžmenta. U fokusu ovog menadžmenta je kontrola izvršnog i taktičkog nivoa.

19

Dok prema pristupu SM-a planiranje je ne samo primarna faza već i suštinska faza. Fokus pomera prema sposobnostima da se adaptira i efektivno koristi diskontinuitet. Maksimiziranje dobitka ustupa mesto maksimiziranju vrednosti. Promena fokusa ne znači zanemarivanje značaja taktičkog menadžmenta. Ali SM daje okvir delovanja taktičkog menadžmenta kroz biznis plan.

Planiranje ima 2 komponente: Probabilistička komponenta bazira se na ad hoc procenama i osnovu probabilističke komponente

čini intuicija. Deterministička komponenta se bazira na formalizovanom sistemu planiranja. Formalizovan

sistem planiranja je zasnovan na preciznom metodu predviđanja i postupku pripreme i primene odgovarajućih planskih odluka. Osnovni izvori determinističke komponente su: istorija, neposredno okruženje i geopolitika.

Nezavisno od toga koja komponenta planiranja dominira, planiranje započinje definisanjem ciljeva i sredstava za njihovo ostvarenje. Problem se javlja kod implementacije, jer je za nju potrebna strategija. Strategija pretvara ciljeve i sredstva u konkretne akcije. Iz strategije se izvode investicioni projekti i biznis planovi.

Planiranje obuhvata 5 bitnih aktivnosti: 1. dijagnozu stanja2. definisanje ciljeva 3. identifikovanje podsticaja i ograničenja 4. izbor pratećih odluka i akcija 5. merenje efekata

1. Dijagnoza stanja pretpostavlja određivanje apsolutne pozicije preduzeća u okruženju i relativne pozicije u odnosu na konkurente. Poređenje je osnova dijagnoze stanja. Dijagnoza stanja je osnova identifikovanja jaza između budućeg stanja i sadašnjeg stanja. Neophodne informacije za dijagnozu stanja se dobijaju analizom okruženja.

2. Definisanje ciljeva ide nakon faze dijagnoze stanja. U pitanju su odluke o tome šta se želi ostvariti u okviru celine, kao i u okviru delova preduzeća. Sinergija je očekivani efekat za celinu, a konkurentska prednost za delove. Ciljevi se formulišu u skladu sa misijom preduzeća, sistemom vrednosti i ambicijama planera. Bez precizno definisanih ciljeva, ne mogu se definisati druge planske odluke. Postoje određeni razlozi zbog kojih menadžeri izbegavaju precizno formulisanje ciljeva:

- nespremnost menadžera da smanjuje prostor sopstvene diskrecije, tj. da vezuju sebi ruke - strah da će drugi prepoznati neuspeh - pogrešne procene zbog nepoznavanja preduzeća i načina njegovog funkcionisanja- nepoznavanje okruženja - odsustvo samopouzdanja

3. Identifikovanje podsticaja i ograničenja – Anticipiranje budućnosti predstavlja suštinu planiranja. Budućnost je posledica neto efekata podsticaja i ograničenja. Podsticaji su faktori koje treba iskoristiti, a ograničenja su faktori koje treba izbeći ili kojima se treba prilagoditi. Odgovor menadžera na ograničenja predstavlja pasivno reagovanje (reaktivno ponašanje), a korišćenje mogućnosti predstavlja proaktivno ponašanje (aktivno reagovanje). Za uspeh

20

menadžera je kritično korišćenje mogućnosti. Postoje 4 situacije koje upozoravaju menadžera da postoji problem:

- kada postoji odstupanje u odnosu na prošlo iskustvo - kada postoje odstupanja u odnosu na plan - kada probleme stvaraju drugi svojim aktivnostima - kada konkurenti beleže bolje rezultate

Postoje tri teškoće sa kojima se mendžeri suočavaju u procesu identifikovanja problema:- nerazumevanje problema - netačna procena - pogrešno određenje prema problemu

4. Izbor pratećih odluka i akcija – Akcije su posledica konkretizacije strategije, investicionih projekata i biznis planova. Kritična menadžerska veština je tzv. “odlučivanje o odluci”. Menadžeri upravljaju na bazi izuzetaka, a to znači dve stvari istovremeno: definisanje prioritetnih problema i delegiranje podređenima.

5. Merenje efekata preuzetih akcija je neophodno kako bi se omogućio uvid u to da li akcije idu prema definisanim ciljevima. Merenje efekata treba da omogući otkrivanje odstupanja od predviđenih ciljeva.

OVIM SE ZAVRŠAVA PROCES PLANIRANJA I OTPOČINJE KONTROLA!

*Odnos planiranja i kontrole*

Kontrola se može definisati kao praćenje aktivnosti i procesa kako bi se utvrdilo da li se radi po planu akcije i da li odgovarajuće akcije dovode do ostvarenja definisanih ciljeva. Kontrole nema bez planiranja, a i planiranje zavisi od kontrole.

Izrada biznis plana predstavlja najočitiju vezu između planiranja i kontrole. Probijanje budžeta je signal da se aktivnosti i procesi ne obavljaju na planiran način. Razdvajanje ove dve faze povećava njihov pojedinačan značaj, međutim to odvajanje dovodi do konflikata između planera i kontrolora povodom određivanja standarda kontrole i načina utvrđivanja odstupanja. Ali postoje 2 činjenice:

- jaka kontrolna funkcija igra kritičnu ulogu u održavanju integriteta preduzeća - najbolja kontrola je autokontrola

Kontrola može biti: eks post – kontrola kao identifikovanje odstupanja od plana ili eks ante koja je bitna za upravljanje promenama.

*Vrste planiranja*Postoje 2 vrste planiranja:

1. strategijsko planiranje – postoji da bi se ostvarila misija kao jedinstveni razlog postojanja preduzeća i vizija kao suštinski način ostvarenja te misije. Ono se vrši kada su u pitanju neke krupne stvari: koje biznise izabrati, kako se boriti sa konkurentima...

2. operativno (taktičko) planiranje – konkretizuje ciljeve i osnovne načine njihovog ostvarivanja kroz dnevne odluke (proizvodnja, prodaja,nabavka...)

21

Strategijsko planiranje stavlja strategiju u fokus, dok tu ulogu kod operativnog ima biznis plan. Veza između strategije i biznis plana uspostavlja se preko planiranog uvećanja vrednosti. Računovodstvo služi kao informaciona osnova obe vrste planiranja.

Strategijsko planiranje se razlikuje od operativnog planiranja u najmanje 5 elemenata: 1. vremenski horizont – strategijsko planiranje se odnosi na aktivnosti koje zahtevaju obično duži

vremenski horizont2. uticaj – strategijske odluke ne proizvode efekte u značajnom vremenskom periodu, ali kada se

pojave imaju trajan i bitan karakter3. koncentracija napora – strategijsko planiranje zahteva fokusiranje na manji broj problema 4. model donošenja odluke – primena strategijske odluka zahteva veliki broj pratećih odluka5. prožetost

Strategijsko planiranje je proces u kome se definišu suštinski ciljevi i biraju glavni načini za njihovo ostvarenje. Glavna odluka strategijskog planiranja je STRATEGIJA. Postoje dva pristupa za formulisanje strategije:

I pristup (polazi od internog okruženja tj. Preduzeća): Strategija je način na koji preduzeće ostvaruje svoju misiju i najvažnije cinjeve (strategija je planska odluka) – proaktivan pristup

II pristup (polazi od eksternog okruženja): Strategija predstavlja odgovor na okruženje, način na koji se ulazi u interakciju sa okruženjem (Strategija je nus-pojava interakcije sa okruženjem) – reaktivan pristup

Strategijsko planiranje utiče i na izmenu preovlađujućeg organizacionog modela. Nov koncept organizacije je sastavljen iz strategijskih poslovnih jedinica. SPJ je najmanji organizacioni deo preduzeća za koji je moguće formulisati strategiju. Atributi SPJ:

zaokruženost tehnološke celine samostalnost na trćištu nabavke i tržištu prodaje mogućnost alociranja troškova mogućnost obračuna finansijskog rezultata

Akumulacija koja se stvara u SPJ pripada vrhu preduzeća i za akumulaciju SPJ konkurišu preko projekta.

* OPERATIVNO PLANIRANJE *

Postoje 2 vrste odluka operativnog planiranja: odluke za jednokratnu upotrebu odluke za permanentnu upotrebu

Planske odluke za jednokratnu uporebu treba da omoguće realizaciju specifičnih ciljeva. Ove odluke prestaju da izazivaju odgovarajuće dejstvo sa ostvarenjem tih ciljeva. Glavni tipovi ovih odluka su:

Biznis plan predstavlja vremenskim intervalom određen skup aktivnosti koje su u skladu sa opštim ciljevima i strategijom.

Program služi za ostvarenje prodornih ciljeva. To je skup većeg broja projekta, i to ne samo projekti koji su trenutno aktivni, već i projekti koji su prethodno prihvaćeni, ali imaju vremenski odložen početak.

Projekti su delovi programa i njih čini veliki broj aktivnosti i događaja.

22

Planske odluke za permanentnu upotrebu su rezultat standardnog pristupa planiranju koji se bazira na kontroli repetitivnih i predvidivih situacija. Na ovaj način ove odluke skraćuju vreme potrebno za planiranje i donošenje odluka. Glavne odluke ove vrste su:

Politike koje predstavljaju opšti vodič za donošenje odluka, one definišu ograničenja na osnovu kojih se donose ili eliminišu odluke. Definiše ih uglavnom menadžerski vrh.

Postupci predstavljaju detaljan skup instrukcija za obavljanje određenih aktivnosti. Pravila predstavljaju stavove kojima se određuje koje akcije se mogu, a koje ne preduzimati u

određenom trenutku.

Razvoj sistema planiranja

Preduzeća mogu koristiti 3 pristupa u ostvarivanju ciljeva: Posredstvom politike (do 1960-ih) Posredstvom strategije (1960-1985) Posredstvom SM-a (do danas)

1. Pristup posredstvom politike je karakterističan za male firme koje nude inovaciju ili nestandardan proizvod ograničenoj grupi kupaca. Politika se definiše na nivou funkcije i preduzeća. Odgovara uslovima stabilne sredine.

2. Pristup posredstvom strategije Chandler – inicijalni pristup – rekao je da “Ne postoji formula za prilagođavanje”. Prvi je ukazao na značaj poslovne strategije, a to je izbor osnovnih dugoročnih ciljeva preduzeća, prilagođavanje osnovnog pravca akcije i odgovarajuća alokacije resursa. Andrews je razvio ”pristup mogućnosti” u smislu da strategija predstavlja utakmicu između onoga što preduzeće može da uradi i onoga što je trebalo da uradi.

3. Pristup posredstvom SM-a Predstavlja model ponašanja zasnovan na principu da se ukupno poslovanje preduzeća bazira na integraciji ciljeva i strategija. Svaka definicija SM-a mora da sadrži sledeće elemente:

Strategijski obuhvat – mogućnost obuhvatanja većeg br. proizvoda i tržišta na različitim geografskim teritorijama

Distinktivna kompetentnost . mogućnost diferenciranja korišćenjem humanog kapitala pri upotrebi materijalnih resursa

Konkurentska prednost – mogućnost postojanja razlike u odnosu na konkurente Sinergetski efekat – mogućnost kooperacije delova koja omogućava efikasnost celine

SM čini 6 osnovnih aktivnosti: 1. Definisanje ciljeva 2. Predviđanje okruženja 3. Formulisanje strategije 4. Ocena prethodne i procena uspeha buduće strategije (ako je postojala) 5. Implementacija strategije 6. Strategijski kontroling

23

Razlika u odnosu na prethodni pristup: osim strategijskog planiranja značaj se stavlja i na implementaciju strategije. Strategijsko planiranje nastaje uvažavanjem principa kontigencije holističkog pristupa.

Koncept kontigencije: sugeriše da umesto “jednog i najboljeg pristupa” postoji više različitih odgovora koji vode identičnim rešenjima u zavisnosti od promene uslova u okruženju. Da bi se ovaj koncept mogao primeniti potrebno je da se donosioci odluka prubližno jednako odnose prema okruženju, strategiji i poslovnim procesima. Kontigencija u SM znači da se donete odluke kontinuelno preispituju.

Holistički pristup: Podrazumeva sagledavanje problema iz svih relevantnih uglova. Inicijativa za donošenje odluka spušta se do najnižih nivoa. Uvažavaju se znanje, informacije i mišljenje svih relevantnih subjekata. Firmiše se timski rad u odlučivanju i princip jedinstvene raznolikosti. Pošto se formuliše predlog strategije, svaki pojedinac određuje način na koji će uticati na strategiju polazeći od svoje odgovornosti i ekspertize.

Opasnosti (nedostaci) strategijskog menedžmenta: “Planska birokratija“ Odloženi i nepredvidivi efekti (dugi rok efektuiranja odluka) Fokus na komplikovanim procedurama

Ciljevi

Operativne odluke

Strategija

Jednokratne odluke

Program

Projekat

Biznisplan

Permanentne odluke

Protokoli

Postupci

Politike

10. Ciljevi: osnovna planska odluka

Svako preduzeće ima misiju. Misija je opšti bezvremenski cilj. Iz misije se izvode vizija, ciljevi, sredstva za ostvarivanje ciljva i druge planske odluke. Misija mora biti konkretizovana. Samo konkretizovana misija, omogućava izvođenje vizije, ciljeva, sredstava i drugih planskih odluka. Dobro formulisana misija ima najmanje dva elementa:

osnovne interese vlasnika i klijenata osnovni biznis preduzeća – core business

Ciljevi predstavljaju željeno stanje, željeni nivo aktivnosti ili procenat poboljšanja postojeće aktivnosti. Ciljevi su orijentiri u kretanju i oni imaju ulogu standarda kontrole.

24

Prema stepenu merljivosti ciljevi mogu bii: zatvoreni – oni se mogu precizno definisati i lako meriti. To su zadaci ili kvantitativno iskazani

ciljevi (npr. TU) otvoreni – teško ih je meriti, tipičan otvoren cilj je tehnološko liderstvo.

Prema vremenu ciljevi se dele na: kratkoročne – to su ciljevi koji se ostvaruju sa postojećom resursnom kombinacijom, odnosno

bez značajnih investicija. Ovi ciljevi se vezuju za period do godine dana. dugoročne – zahtevaju promenu resursne kombinacije, odnosno investicije; vezuju se za period

preko godinu dana.

*Ciljna funkcija*

Ciljna funkcija podrazumeva ekstremiranje za data ograničenja. Postoji 5 vrsta ciljnih funkcija: 1. Rast – predstavlja jednu od najstarijih ciljnih funkcija preduzeća. Ograničenje rasta su tržište i

mogućnosti finansiranja. Rast je indikator vitalnosti preduzeća. Kod preduzeća kod kojih je izostao rast dolazi do multiplikovanja problema.

2. Maksimizacija profita – ova ciljna funkcija ima dva defekta: prvo je što se tehnologija tretira kao egzogena varijabla, a drugo je što se ignoriše efekat diversifikacije. Tako da je mogućnost primene ove ciljne funkcije ograničena samo na jednoproduktno preduzeće. A moderno preduzeće je višeproduktno.

3. Maksimizacija vrednosti (tržišne vrednosti akcija) kao ciljna funkcija superiornije odražava misiju modernog preduzeća od maksimizacije profita. Iako tržišna vrednost akcija nije perfektno merilo vrednosti preduzeća, dobro je orijentaciono merilo. Ukoliko akcije nemaju tržišnu vrednost zato što ne predstavljaju predmet prodaje, može se koristiti neka druga oportunitetna cena. Suštinu maksimizacije vrednosti čini poređenje tržišne i tzv. unutrašnje vrednosti. Unutrašnja vrednost predstavlja diskontovani NT na bazi menadžerskog vrednovanja strategije.

4. Maksimizacija interesa menadžera – ovde se pretpostavlja da menadžeri radeći za sebe rade i za preduzeće u celini.

5. Kompromis interesnih grupa – ovoj ciljnoj funkciji pristupaju bihejvioristi

Danas opšteprihvaćena ciljna funkcija je maksimizacija tržišne vrednosti. Maksimizacija vrednosti je u skladu sa misijom preduzeća da preživljava obavljajući svoju delatnost u uslovima rizika i imperfektnih informacija.

*Poslovni ciljevi *

Univerzalni poslovni ciljevi su: 1. diversifikacija rizika – preduzeće ulaže sredtsva u različite delatnosti kako bi dobici u

profitabilnim delatnostima nadoknadili gubitke u neprofitabilnim delatnostima. 2. ekonomska efikasnost – znači da se poslovanje obavlja na način da su prihodi veći od troškova. 3. profitabilan rast – je rast koji je praćen stvaranjem vrednosti 4. tržišno učešće – je posledica konkurentske prednosti. TU suštinski utiče na profitabilnost.

Apsolutno TU predstavlja učešće prodaje preduzeća u prodaji grane; relativno TU predstavlja prodaju konkretnog preduzeća u odnosu na prodaju najvećeg konkurenta.

*Merila performansi*

25

Merila performansi daju korisne informacije o trenutnom finansijskom zdravlju i investicionim mogućnostima preduzeća. Mere uspešnost odluka.

Uvid u efekte PROŠLIH odluka dobija se ocenom FINANSIJSKOG ZDRAVLJA. Zbog promena, neophodan je uvid i u investicione mogućnosti. Informacije o finansijskom zdravlju daju merila PERFORMANSI prethodne strategije (primer: neto dobitak) a informacije o investicionim mogućnostima daju merila VREDNOSTI buduće strategije (primer EVA). Postoje merila koja mogu biti i merila performansi i merila vrednosti npr. NT kao merilo performansi i diskontovani NT kao merilo vrednosti.

Osnovne informacije o finansijskom zdravlju nalaze se u finansijskim izveštajima. Ukoliko se osnovni indikatori uspeha kreću u okviru zone normalnosti, zdravlje preduzeća nije ugroženo. Uvid u unvesticione mogućnosti se dobija na bazi analize ključnih indikatora performansi (KPI). To su:

indikatori kompetentnosti koji odražavaju inovativne mogućnosti, brzinu reagovanja i stepen stvorene vrednosti

indikatori profitabilnosti koji mere ukupnu produktivnost. U ove indikatore spada: prinos na kapital (ROE), EVA

indikatori efektivnosti se odnose na upotrebu ograničenih resursa pri ulaganju u nove poduhvate. Tu spada: prinos na ulaganja (ROI), period povraćaja, NSV

*Kritični faktori uspeha (CSF) *

To su faktori koji suštinski utiču na uspeh preduzeća. Kritični faktori uspeha pokrivaju vrlo ograničen broj područja koja su ključna za uspeh preduzeća i njegovo pozicioniranje prema okruženju. U pitanju su “pokretači troškova” i “pokretači vrednosti”.

Izvori kritičnih faktora uspeha (od čega zavise kritični faktori uspeha): Grana Strategija Okruženje Povremeni faktori Pozicija menadžera

11. Strategija: suštinska planska odluka

Helmut Moltke je rekao da strategija predstavlja evoluciju početno uvedene ideje za kontinuelno menjajuće uslove. To nije precizan skup komandi, već ideja vodilja za autonomno donošelje odluka. Strategija je ideja vodilja, široko postavljena odluka koja omogućava kontinuelno prilagođavanje kroz donošenje odluka koje treba da dovedu do realizacije strategije.

26

Chandler je uveo pojam strategije u poslovnu ekonomiju, te strategiju možemo definisati kao ideju vodilju za ostvarenje jedinstvene pozicije na izabranom tržišnom segmentu. Izvor jedinstvenosti je ključna kompetentnost.

Strategija danas predstavlja osnovni način uspostavljanja odnosa između preduzeća i okruženja. Prema Milosavljeviću – uspostavljanje odnosa se ostvaruje određivanjem područja poslovne aktivnosti, alokacijom odgovarajućih resursa na izabrana područja i korišćenjem prednosti u konkurentnosti.

Porter: Konkurentska prednost je snažan intelekt koji je napravio mostove između ekonomske analize i poslovnog upravljanja. Dao je nov okvir za analizu konkurentske utakmice – Ukoliko preduzeće želi rast profitabilnosti, ono mora imati strategiju kojom postiže superiornu konkurentsku poziciju (veće cene, manje troškove i veću profitabilnost). Suština novog konkurentskog nadmetanja koje je razvio Porter, je stvaranje vrednosti za klijente, umesto pobeđivanja konkurenata.

Postoje 2 pristupa analize konkurentske utakmice:1. organizacija grane – biti prvi, fokus na tržišno učešće, servisiranje najboljeg klijenta sa

najboljim proizvodima, konkurisanje imitacijama, igra sa nultom sumom2. konkurentska prednost (Porter) – superioran prinos, fokus na vrednost, zadovoljiti različite

potrebe ciljanih klijenata, konkurisanje inovacijama, dobitak za obe strane transakcije

Strategija je protiv otrov za opasno dejstvo konkurentske utakmice. Ključ konkurentskog nadmetanja je sposobnost preduzeća da stvori “jedinstvenu vrednost” za klijente. Strategija služi ne samo da stvori, već i da održi konkurentsku prednost. Ona uzima u obzir i dopunske faktore: snagu dobavljača, snagu kupaca, mogućnost pojave supstituta i mogućnost pojave novih konkurenata. Ova četiri faktora zajedno sa postojećim konkurentima čine “5 konkurentskih sila”. Svaka konkurentska snaga na različite načine utiče na profitabilnost: substitutu, novi učesnici i kupci preko cena, dok dobavljači utiču na rast troškova, a rivalitet negativno na cene i pozitivno na troškove.

Porter strategiju stavlja u kontekst konkurentske utakmice, pa je pun naziv za strategiju KONKURENTSKA STRATEGIJA.Nivo na kom se formuliše konkurentska strategija je nivo biznisa.Suštinu biznisa predstavlja biznis model, koga najbolje opisuje konfiguracija aktivnosti, a to je lanac vrednosti.Lanac vrednosti je koncept koji omogućava dezagregiranje biznisa na strategijski relevantne aktivnosti. Aktivnosti u lancu vrednosti su diskretni delovi poslovnog procesa koje troše vreme i resurse.Analiza aktivnosti omogućava identifikovanje:

27

Pokretača vrednosti – primarne aktivnosti (ulazna logistika, proizvodnja, izlazna logistika, prodaja i posleprodajne usluge)Pokretača troškova – aktivnosti podrške (računovodstvo, informacioni sistem, IR)

Suština strategije je da maksimalno iskoristi pokretače vrednosti, a da minimizira pokretače troškova, adekvatnim formulisanjem lanca vrednosti i razvojem ključnih kompetencija u određenim aktivnostima u okviru lanca vrednosti.

Kombinujući uticaj 5 konkurentskih snaga sa lancem vrednosti, odnosno eksternog i internog okruženja, identifikuju se izvori konkurentske prednosti:

5 konkurentskih snaga Lanac vrednostiFokus Granski pokretači vrednosti Razlike u aktivnostimaRezultat Prosečne cene i troškovi u

graniRelativne cene i troškovi u grani

Postojanje konkurentske prednosti proverava se pomoću 5 uzastopnih testova:1.test – da li strategija stvara jedinstvenu vrednost?, odnosi se na stranu tražnje2.test – da li je lanac vrednosti prilagođen na način da je stvaranje jedinstvene vrednosti praćeno najnižim troškovima; odnosi se na stranu ponudeKonkurentska prednost se ostvaruje povezivanjem analize faktora sa strane tražnje i faktora sa strane ponude.3.test – mogućnost variranja cena i troškova4.test – da li ključna kompetentnost utiče na druge aktivnosti u lancu vrednosti5.test – kontinuelno korišćenje konkurentske prednosti nezavisno od variranja cena i troškova i prilagođavanja na pokrete globalnih konkurenata.

Početak i kraj strategije se vezuju za stvaranje i održavanja jedinstvene vrednosti.Tu su ključna 3 pitanja:

1) Ko su klijenti?2) Koje potrebe klijenata će biti zadovoljene?3) Koja relativna cena omogućava postizanje zadovoljavajućeg nivoa percipirane vrednosti za

klijente i odgovarajuće profitavilnosti za preduzeće?

Kada je u pitanju merenje konkurentske prednosti, najbolja merila su:ROIC – prinos na angažovani kapital, među konvencionalnim merilimaEVA i CFROI – među ekonomskim merilima

Koncept strategije ima dva dela: Pripremu odluka koja predstavlja plansku komponentu Sprovođenje odluka – akciona komponenta

Postoje 2 vrste strategije kada je u pitanju planska komponenta: 1. GENERALNA strategija ili strategija preduzeća – ultimativni cilj ove strategije je ostvarenje

sinergetskog efekta. Postoje tri vrste sinergije: Tvrda sinergija – posledica je smanjenja troškova Meka sinergija – je posledica rasta prihoda

28

Finansijska sinergija – posledica rasta vrednosti preduzeća usled pada cene kapitala Sinergetski efekat se može ostvariti primenom sledećih generalnih strategija:

Strategija stabilnosti Strategija rasta Strategija promena

2. GENERIČKA strategija ili strategija na nivou biznisa – ultimativni cilj ove strategije je ostvarenje konkurentske prednosti. Generičke strategije su:

Smanjenje troškova Diferenciranje Fokus na aktivnosti sa najboljim odnosom dodate vrednosti i visine troškova.

Osnovu kompetentnosti modernog preduzeća predstavlja sposobnost formulisanja efektivne strategije i njena efikasna implementacija.

12. Usklađena lista

*Menadžment pomoću ciljeva*

U klasičnom menadžmentu ciljevi se formulišu, pre svega, na bazi uvida u finansijske performanse kao svodna merila ostvarenja prethodno definisanih ciljeva i efektivnosti prošle strategije. Suštinska faza klasičnog menadžmenta je kontrola koja se sprovodi poređenjem ostvarenja i budžeta kako bi se analizom uzroka odstupanja odredile korektivne akcije.

Osnovna mana ovog sistema formulisanja ciljeva proizilazi iz pretpostavke kontinuiteta. Njegova „Ahilova peta“ je odsustvo veze između kratkoročnih ciljeva i aktivnosti, s jedne strane, i dugoročnih ciljeva i strategije, s druge strane. U pitanju je taktički menadžment pomoću kratkoročnih ciljeva. Moderno okruženje zahteva menadžment koji strategiju, umesto taktike, stavlja u epicentar menadžment procesa. Konkretna ograničenja – „Ahilova peta“, su:

1) Nejasna vizija2) Neusklađenost dugoročnih ciljeva i sistema kompenzacija3) Neodgovarajuća alokacija resursa4) Taktički karakter povratnih informacija

Ključni nedostatak: Budžet pokazuje kako se koriste materijalni resursi u preduzeću da bi se ostvarili željeni rezultati (plan nabavke, proizvodnje, prodaje...i na kraju projekcije BS, BU i INT). U modernom poslovanju ključni su nematerijalni resursi (znanje zaposlenih i menadžera, informacije, brend, patenti itd.). Oni su izvor konkurentske prednosti i sinergije.

Zaključak: potreban je instrument koji će pokazivati kako se nematerijalni resursi koriste pri upotrebi materijalnih resursa u preduzeću da bi se ostvarili rezultati (budžet je neadekvatan).Potrebna su nova merila performansi koja mere efekte korišćenja nematerijalnih resursa (finansijska merila, sa kašnjenjem nisu dovoljna).

Osim toga, nova merila uspeha moraju zadovoljiti dodatna ograničenja (uslove):

29

1. Cilj je stvaranje vrednosti, a ona je stvorena samo ako su pokrivena očekivanja finansijera (cena kapitala). Posledično, nova finansijska merila moraju uključiti cenu kapitala (EVA~ DV-TK)

2. Pored finansijskih uvesti i druge indikatore (marketing, operacije, razvoj tehnologije, inovacije i sl.)

3. Omogućiti holistički pristup u donošenju i sprovođenju odluka (uključiti veliki broj relevantnih pojedinaca u proces formulisanja ciljeva i odluka)

4. Povezivanje svih delova i nivoa u organizaciji

*Menadžment pomoću strategijskih ciljeva*

Osnovni problem: Jaz između strategije definisane na vrhu preduzeća i razumevanja menadžera nižih nivoa i izvršilaca o tome kako se strategija implementira kroz dnevne odluke i aktivnosti.

Rešenje problema: Prevođenje vizije i strategije u set ciljeva koji su razumljivi nižim nivoima organizacije.

Novi problem: Kako se ti ciljevi dostižu?

Rešenje: Za svaki cilj definiše se merilo, zatim konkretan zadatak i inicijativa (akcija).

Ciljevi u usklađenoj listi se definišu iz četiri perspektive koje opisuju najbitnije aspekte poslovanja preduzeća, i to:

1. Marketing perspektive2. Interne perspektive3. Perspektive razvoja i učenja4. Finansijske perspektive

Marketing perspektivaKritično pitanje: kako nas vide kupci? Odnosno, kako stvoriti vrednost za kupce, šta žele kupci Ciljevi:

Novi proizvodi Vrhunski kvalitet Brza isporuka Status preferiranog dobavljača Podela rizika sa kupcem

Merila ciljeva Novi proizvodi:

% prodaje po osnovu novih proizvoda % prodaje po osnovu postojećih proizvoda

Interna perspektivaKritično pitanje: kako i u čemu postići perfekciju? Kako organizovati procese u preduzeću kako bi se kupcima ponudio superioran proizvod i stvorila vrednost za vlasnikeCiljevi:

Efikasan proces proizvodnje (smanjenje troškova) Računarom podržana konstrukcija proizvoda (dizajn)

Merila ciljeva:

30

Efikasan proces proizvodnje Vreme proizvodnje Cena koštanja Profitna stopa

Perspektiva učenja i razvoja Kritično pitanje: kako nastaviti sa unapređenjima i stvaranjem vrednosti?Ciljevi:

Tehnološko liderstvo Efekat iskustva u razvoju novi proizvoda Kratko vodeće vreme razvoja

Merila ciljeva: Kratko vodeće vreme

Odnos između vremena razvoja u preduzeću i vremena razvoja najvećeg konkurenta

Finansijska perspektiva Kritično pitanje: kako se odnosimo prema vlasnicima? Da li stvaramo vrednost za vlasnikeCiljevi:

Preživeti (likvidnost) Merilo je novčani tok

Uspeti (rast) Merilo je kvartalni rast prihoda i profita iz poslovnih aktivnosti

Prosperirati (stvarati vrednost za vlasnike) Merilo je rast tržišnog učešća, rast prinosa na kapital, ukupnog prinosa akcionara (TSR) i

sl.

*Strategijska mapa: torzo strategije*

Strategija je ideja vodilja, široko postavljena odluka koja omogućuje kontinuelno prilagođavanje kroz donošenje odluka koje treba da dovedu do realizacije strategije (misije i vizije preduzeća).

Drugačije rečeno, strategija je skup hipoteza o tome kako se realizuju ključni ciljevi preduzeća. (Hipoteze opisuju strategiju).

UL omogućuje da se hipoteze strategije konkretizuju kroz uzročno-posledične veze ciljeva koje treba ostvariti u različitim delovima organizacije (Uzročno-posledične veze opisuju hipoteze, dakle, strategiju).

Na taj način, UL obezbeđuje da svi zaposleni u organizaciji budu upoznati sa hipotezama strategije, a preko uzročno-posledičnih veza imaju uvid u svoje mesto i značaj u implementaciji strategije.

Kada se strategija prikaže preko uzročno-posledičnih veza nastaje STRATEGIJSKA MAPA.

Opisuje kako se nematerijalna aktiva transformise u materijalne rezultate za kupce i vlasnike.

Formuliše se “odozgo-nadole” najpre željene performanse za vlasnike i kupce (dugoročni finansijski ciljevi)

31

nastavlja se strategijskim inicijativama (hipoteze) i završava se pokretačima vrednosti (u uzročno-posledičnom lancu). To su, zapravo ciljevi iz

različitih perspektiva u UL

13. Projekat

Projekat je investiciona odluka koja dovodi do izmene resursne kombinacije. To je jednokratna planska odluka kojom se ostvaruju specifični ciljevi.

Prema operacionim istraživanjima, projekat je mreža aktivnosti i događaja sa relacijom prvenstva o parametrima (vreme, troškovi i efekti) između početnog i krajnjeg događaja (ili cilja).

Nadležnost nad projektom ima direktor projekta koji rukovodi projektnim timom. Menadžment projekta bazira se na kontinuelnom planiranju, programiranju i kontroli kako bi se ostvarili definisani ciljevi. Svaki projekat prolazi kroz ŽC. ŽC projekta je vremenski period od davanja ideje za određen projekat do njene realizacije. Tokom ŽC projekta rizik pada, a troškovi rastu. Osnovne faze ŽC projekta su:

1. faza oportuniteta – tu se testira osnovna ideja projekta u smislu šta je gubitak ukoliko ne dođe do njene realizacije

2. faza izvodljivosti proverava izvodljivost osnovne ideje iz tehničko-tehnološkog, tržišnog i finansijskog ugla

3. faza izvršenja – tu se koriste standardni alati menadžment projekta 4. testiranje performansi

Postoji više alata menadžmenta pojedinačnog projekta, a to su: 1. Gantogrami 2. Dijagrami ključnih događaja 3. Mrežni modeli

Gantogram – Razvio ga je H. Gant. Pomoću gantograma projekat se raščlanjuje na aktivnosti koje se nalaze u odnosima paralelne i sekvencijalne zavisnosti. Suštinu čini podela projekta na odvojive aktivnosti s tim da se za svaku aktivnost određuje potrebno vreme i datum završetka kako bi se projekat završio prema planiranom programu.

32

Dijagram ključnih događaja – u pitanju je proširenje gantograma analizom događaja u kojima se donose odgovarajuće odluke. Ključni događaji omogućavaju uvid u troškove, dinamiku izvršenja projekta kao i potrebu za reprogramiranjem. Ovaj dijagram služi za podelu velikog projekta na blokove aktivnosti koje otpočinju/završavaju jednim događajem.

Mrežni modeli – predstavljaju metod planiranja, programiranja i kontrole projekta koji primenjuje konvencionalni pristup menadžmenta na bazi izuzetka. Bave se samo aktivnostima koji se nalaze na kritičnom putu, a to je put sa najdužim trajanjem, najvećim troškovima, najmanjim performansama ili najgorom kombinacijom prethodnih parametara. Suština je skraćenje kritičnog puta.

Dva najpoznatija mrežna modela su: PERT je zapravo metod planiranja, programiranja i kontrole projekta. On više odgovara

NEREPETATIVNIM procesima, čije trajanje je teško predvideti. CPM je razvila korporacija DuPont za kontrolu velikih i složenih industrijskih projekata. Koristi

se za programiranje aktivnosti koje imaju REPETATIVAN karakter, tako da je trajanje fiksno, te se vreme završetka projekta može predvideti.

Suština ova dva modela je KONTROLA VREMENA ZAVRŠETKA PROJEKTA.

14. Biznis plan

Biznis plan je glavni rezultat operativnog planiranja. Posredstvom biznis plana se ostvaruje veza između strategije i izvršenja. To je vremenskim intervalom ograničen skup aktivnosti koje su u skladu sa opštim ciljevima i strategijom. Sva preduzeća nezavisno do veličine i stepena diversifikacije, imaju neku formu biznis plana:

mala i nediversifikovana preduzeća – kod njih oper. planiranja čine odluke o: nivou zaliha, cenama proizvoda, stepenu korišćenja kapaciteta i nivou NT.

velika i složena preduzeća – biznis plan je vođen strategijom, odluke obuhvataju duži vremenski i širi prostorni horizont. Donose se odluke koje se odnose na: nabavku, investicije, sistem distribucije, sistem nagrađivanja.

Osnovna uloga biznis plana je precizna orijentacija za vođenje posla u kratkom roku. Obično se donosi za period od godinu dana. Biznis plan ima i druge uloge koje zavise od ciljnih korisnika plana. Postoje grupe korisnika biznis plana:

1. Za interne korisnike plana: o BP utiče na poboljšanje rezultata identifikovanjem jakih i slabih strana o BP je standard kontrole o BP predstavlja osnovu za merenje uspeha menadžerskog tima (nagrađivanje) o Sredstvo edukacije, harmonizacije interesa zaposlenih i motivacije

2. Za eksterne korisnike plana: o Preko BP se upoznaju sa ciljevima, delatnostima, planiranim rezultatimao Sadrži informacije koje banke koriste prilikom odobravanja kredita o Za planiranje akcija regulatornih tela

Glavne forme biznis plana su:

sažetak biznis plana – sadrži 10-15 str.

33

glavni BP – 20-40 str. detaljan BP – preko 40 str.

Faze izrade biznis plana su: 1. Organizacija planiranja – u nadležnosti je menadžerskog vrha. Posledica je primenjenog

organizacionog modela i koncepcije upravljanja. U ovom procesu značajnu ulogu ima planska služba. Postoje tri modela organizacije procesa planiranja: centralizovan, decentralizovan i kombinovani.

2. Dijagnoza stanja – ona ima dva dela, prvi deo je procena internih mogućnosti u smislu jakih i slabih strana; a drugi deo je procena eksternih mogućnosti u smislu pretnji i šansi i njihovog uticaja na buduće performanse.

3. Definisanje ciljeva 4. Izrada nefinansijskih planova – nefinansijski planovi predstavljaju konkretizaciju nefinansijskih

strategija (marketing, proizvodnja, IIR ??i upravljanje). Osnovni plan je plan marketinga. Proces izrade BP uglavnom započinje izradom plana marketinga čiji su glavni elementi:

Količina prodaje Vrednost prodaje Troškovi prodaje Profitabilnost

Proizvodnja proizvodi ono što je marketing plan predvideo da se može prodati. 5. Izrada finansijskog plana ili budžeta – uspeh prethodnih planova se meri kroz finansijski plan. U

definisanju projekcija poštuje se redosled: Račun dobitka ili gubitka Plan trajnih obrtnih sredstava Izveštaj o NT Bilans stanja

6. Izrada finalnog dokumenta – struktura finalnog dokumenta zavisi od korisnika

15. Podela rada, organizaciona struktura i koordinacija

*Podela rada*

Podela rada predstavlja svrstavanje poslova u grupe srodnih poslova prema određenom kriterijumu. Rast dovodi do podele rada. Nastavak rasta dovodi do produbljenja podele rada i specijalizacije koja je posledica ponavljanja precizno definisanih aktivnosti. Podela rada i specijalizacija je bitno uticala na progres civilizacije. Podela rada dovodi do rasta produktivnosti što ima dve pozitivne posledice:

rad ima veći efekat povećana efektivnost omogućava oslobađanje ljudi i materijalnih resursa za druge nelukrativne

aktivnosti kao što su nauka, umetnost i obrazovanje.

Postoji razlika između podele rada i podele posla. Podela rada podrazumeva specijalizaciju samo u okviru izvršnih aktivnosti dok podela posla obuhvata specijalizaciju svih vrsta aktivnosti: izvršne, administrativne, menadžerske. Specijalizacija omogućava sticanje veština tako da ljudi koji se specijalizuju postaju stručnjaci. Prednost podele rada i specijalizacije je rast produktivnosti i to što pruža izvršiocima izbor prema

34

afinitetu i sposobnostima. Ona ima i slabosti jer prevelika specijalizacija dovodi do otuđenja, a to je uzrok demotivacije. Podela rada i specijalizacija utiču na domet menadžerske nadležnosti. Domet menadžerske nadležnosti predstavlja širinu rasprostiranja nadležnosti menadžera. Klasični menadžment kaže 6-10 je optimum dok informatička tehnologija omogućava eksponencijalan rast dometa menadžerske nadležnosti. Raspon kontrole utiče na efikasnost i efektivnost članova i menadžera. On je bitan zato što:

utiče na efektivnost menadžera - jer veliki domet znači da menadžeri prate veliki broj izvršilaca, tako da ne dobijaju precizna uputstva za aktivnosti koje obavljaju podređeni; dok mali domet govori o nedovoljnom korišćenju menadžera.

postoji određeni odnos između dometa m.n. i oblika organizacione strukture: mali domet povlači tzv. visoku organizacionu strukturu tj. strukturu sa većim brojem hijerarhijskih nivoa i ovde se javlja problem motivacije i koordinacije; dok veliki domet povlači “nisku” strukturu – strukturu sa manjim brojem hijerarhijskih nivoa.

*Organizaciona struktura*

Organizacija je institucija (država, crkva, preduzeće) ili funkcionalna grupa (politička partija, nevladina organizacija, orkestar, fudbalski klub).

Organizaciona struktura je posledica procesa organizovanja. Organizovanje je proces podele poslova na članove organizacije – podela rada, utvrđivanje mesta u hijerarhiji odgovornosti – upravljački nivoi i njihovo integrisanje i koordinacija u pravcu ostvarivanja ciljeva organizacije.

Organizaciona struktura se javlja kao posledica: Podele rada Broja upravljačkih nivoa Načina koordinacije između delova i hijerarhijskih nivoa

Osnovni kriterijumi ocene organizacione strukture su: Fleksibilnost ili mogućnost reagovanja na različite izazove Respansivnost – brzina reagovanja

Obavljanje sličnih poslova u istom radnom prostoru dovodi do stvaranja radne jedinice. Radna jedinica je prva organizaciona posledica podele rada. Efikasnost organizacione strukture zavisi od podele rada u okviru radnih jedinica, dok efektivnost organizacione strukture zavisi od integracije radnih jedinica.

Preduzeće se može predstaviti organizacionim modelom. Suština organ. Modela čine: Kriterijum diferenciranja poslova na organizacione delove Način njihove integracije u celinu

Postoje 4 glavna organizaciona modela:

1. Funkcionalni model 2. Divizioni model 3. Hibridni model 4. Matrični model

Funkcionalni model (profitni, troškovni i prihodni centri)

35

Ovaj model je posledica primene podele rada i specijalizacije. On vrši diferenciranje poslova prema kriterijumu poslovne funkcije. Karakteriše ga uniformna organizacija, tj. “U” forma. Podrazumeva koncentraciju moći na najvišem hijerarhijskom nivou.

Prednosti ovog modela su: Koncentracija poslova na srodne aktivnosti je osnova njihovog efektivnog obavljanja Rast ekspertize Efikasna kontrola zbog jasnih kanala komunikacije

Nedostaci: sporo odlučivanje mogućnost pojave uskih grla ne podstiče se inovativnost

Ovaj model se može uspešno primenjivati samo kod preduzeća u ranim fazama ŽC (mala i srednja) sa homogenim proizvodnim programom ili sa dominacijom jednog biznisa. Glavni faktor konkurentnosti je vođstvo u troškovima na bazi ekonomije obima.

Posledice nedostataka funkcionalnog modela: Smanjena brzina reagovanja (respansivnost) usled rasta preduzeća Nemoguće utvrditi mesto odgovornosti za uspešne ili neuspešne rezultate Razvijen je “parohijalni mentalitet” zbog opsednutosti sopstvenom ekspertizom Neinovativnost Prate je dva jaza: “funkcionalni silosi” (jaz između funkcija) jer nema horizontalne komunikacije

i “upravljački jaz” (jaz između hijerarhijskih nivoa) jer je vertikalna komunikacija formalna u vidu naredbi i izveštaja o izvršenju. Posledica dva jaza je da je funkcionalan organ. Sačinjena od tzv. “izolovanih ostrva”.

Divizioni model (ima profitne i inv. centre)

Osnovni uzrok pojave ovog modela je decentralizacija nadležnosti za rezultate na nivo proizvoda, tržišta ili geografskog područja. U divizionom modelu diferenciranje poslova se vrši primenom kriterijuma proizvod/tržište. Ovaj model je poznat i kao “M” forma (multidivizionalna).

Divizije su zapravo preduzeća u malom. Najniži organizacioni nivo divizije su SPJ. SPJ je najmanji organizacioni deo preduzeća za koji je moguće formulisati generičku strategiju. Karakteristike SPJ: tehnološka zaokruženost, samostalnost na tržištu nabavke i prodaje, mogućnost alokacije i mogućnost obračuna fin. rezultata. Ovaj model organizovanja je karakterističan za velika, diversifikovana preduzeća. Ima tri modaliteta:

prema proizvodima – karakteristična za preduzeća čiji se proizvodi bitno razlikuju po tehnologiji i marketingu

prema geografskim područjima – spadaju sve aktivnosti koje se obavljaju na određenom geografksom području, karakteristično za neproizvodne organiz.

prema tipovima kupaca (tržištu) – tipično za preduzeća čiji su se organizacioni delovi specijalizovali za određene kupce – preduzeća visokog nivoa diversifikovanosti

Prednost: veća efektivnost na menadžerskom vrhu i efikasan je u slamanju oportunističkog ponašanja.

36

Slabost: uvodi “političku dimenziju” u alokaciji resursa i dolazi do dupliranja troškova.

Hibridni model (divizija može biti profitni ili inv. a SFJ je troškovni)

Hibridni model je model u kome se diferenciranje poslova vrši kombinovanom primenom kriterijuma funkcije i proizvoda/tržišta minimizirajući slabosti i maksimizirajući prednosti osnovnih organizacionih modela.

Dosledna primena principa decentralizacije, dovodi do preteranog usitnjavanja organ. delova te kako bi se to sprečilo dolazi do koncentracije funkcija od strat. značaja na nivou preduzeća i nastanka strategijsko funkcionalne jedinice. NJu čine: planiranje, računovodstvo IIR?? i sl. Usluge SFJ koriste sve SPJ. Troškovi SFJ se prema određenim ključevima alociraju na SPJ. Karakterističan je za preduzeća srednje veličine, kao i za velika preduzeća umerenog nivoa diversifikacije.

Prednost ovog modela je rast inovativnog kapaciteta SPJ uz istovremenu fleksibilnost SFJ i to što nema dupliranja troškova. Dok je osnovna slabost mogućnost hipertrofije centralizovanih f-ja, jer nemaju odgovornost za rezultat.

Matrični model (koje centre će imati zavisi od projekta)

Matrični model pored projektne dimenzije koristi i funkcionalnu i divizionalnu dimenziju. Ima dve dimenzije kontrole koje se istovremeno primenjuju:

podela autoriteta duž vertikalne ili horizontakne linije raspodela autoriteta od strane direktora projekta

Tj. svaki zaposleni odgovara funkcionalnom ili divizionom menadžeru i direktoru projekta. Danas se matrična organizacija primenjuju kod velikih preduzeća naročito iz oblasti usluga.

Prednosti: fleksibilnost uštede u troškovima

Slabost: Rizik stvaranja anarhije Otežana komunikacija

*Centri odgovornosti*

To su delovi preduzeća odnosno kvazi-računovodstvene celine odgovorne za troškove, prihode, investicije. U svim organ. modelima postoji mogućnost uvođenja centara odgovornosti. Kontrola u centrima odgovornosti se vrši poređenjem projektovanih sa ostvarenim performansama. Postoje sledeći centri odgovornosti:

Troškovni centri (proizvodnja i IiR) Prihodni centri (prodaja) Profitni centri Investicioni centri

37

16. Autoriet, delegiranje, organizacija posla i decentralizacija

Delegiranje je prenošenje formalnog autoriteta (legitimne moći) sa višeg na niži nivo ili sa menadžera na podređene.Delegiranje ne dovodi do smanjenja odgovornosti na višem nivou, ali dovodi do povećanja nadležnosti i odgovornosti osobe na nižem nivou, na koju je izvršeno delegiranje.Delegiranje je prenošenje i moći nagrađivanja ali i kažnjavanja.

Neformalni autoritet (ekspertska moć) se prenosti indiferentno kroz mentorstvo.

Posledica delegiranja je ‚‚participativni menadžment‚‚ odnoso veći stepen uključenosti nižih nivoa u proces donošenja odluka. Podrazumeva primenu holističkog pristupa donošenja odluka tj. oslobađa menadžere da obavljaju određene aktivosti, tj. podstiče se ‚‚inicijativa odozdo‚‚.

Faktori koji utiču na delegiranje:1. kultura organizacije2. lične karakteristike menadžera3. kapacitet podređenih4. specifičnost grane i sl.

Principi delegiranja autoriteta po klasičnoj školi:1. Princip najnižeg nivoa odgovornisti – da bi organizacija efikasno koristila svoje resurse,

odgovornost se definiše na najnižem organizacionom nivou na kome postoji kritična masa resursa.2. Skalarni princip insistira na jasnom (kanalu komandi) liniji autoriteta i kroz organizacionu

strukturu. Jasni su hijerarhijski nivoi.3. Princip jedinstva kontrole – podrazumeva da svaki pojedinac u organizaciji odgovara samo

jednom nadređenom.

*Organizacija posla*

Organizacija posala je isto što i dizajniranje posla.

Neki poslovi dozvoljavaju mogućnost delegiranja, kod drugih je poželjna, dok je kod trećih nemoguća, pa dominiraju pravila i procedure.

Glavni tipovi (pristupi) organizacije posla:1. Mehanički – Tejlor ga je utemeljio. Pristup karakteriše simplifikacija,odnosno sistemsko nastojanje za što jednostavnijim poslom. U fokusu je tzv ‚‚sistem analiza‚‚ i čovek se posmatra kao ‚‚dodatak mašine‚‚. Primenjuju se u industrijskim organizacijama, dovodi do skraćivanja obima i smanjuje škart, međutim dovodi i do pada motivacije.2. Motivacioni – uslovljen sa namerom da se otkloni monotonija i poveća motivacija. Na rast motivacije utiče:

uvećanje širine posla uvećanje dubine posla tj. obogaćenje

38

davanje ovlašćenja za obavljanje novih poslova (uvođenje fiksnog radnog vremena) snižava skart i produžava obim. Kompatabilana je i sa idejom delegiranja autoriteta i ‚‚participativnog upravljanja‚‚

3. Biološki – suština je da fizički zahtevi za obavljanjem određenog posla na prevazilaze fizičke mogućnosti izvršilaca. Na taj način smanjuje napor i olakšava rad. Karakterističan je za stare grane koje su intezivne sirovinama, energijom i prostorom. Ali je jako skupa.4. Perceptivni – zahtev ovog pristupa ja da mentalni zahtevi na prevazilaze mentalne mogućnosti. Osnovna slabost je preterano uprošćavanje radnog procesa kao i kod mehaničkog. Ali je zato posao sigurniji.

*Decentralizacija*

Decentralizacija je obim prenošenja autoriteta i nadležnosti na niže nivoe.

Centralizacija je zadržavanje autoriteta i odgovornosti na vrhu organizacione strukture.

Prednosti decentralizacije (identične prednostima delegiranja) :1. rasterećenje menadžerskog vrha2. bolje donošenje odluka (šire sagledavanje)3. bolji radni moral, inicijativnost, fleksibilnost i respansivnost

Opasnost: totalna decentralizacija nije dobrodošla jer slabi kontrolu i dovodi do opadanja stepena koordinacije, i dovodi do toga da vrh preduzeća gubi lidersku ulogu.

Suština je utvrditi optimalni nivo decentralizacije.

Faktori koji utiču na stepen decentralizacije su:1. strategija i okruženje2. veličina i stopa rasta3. karakteristike organizacije

Organizaciona posledica decentralizacije je divizionalizacija, jer diviziona organizacija može biti reaktivno centralizovana.

17. Organizaciona promena

Svaki put kada se ulaže u novi biznis, menja tehnologija, kadrovska struktura itd, dešava se organizaciona promena.

Dva izvora preomene organizacije:1. da su eksterno izazvane, reagovanje na promene (zbog okruženja)2. iniciranje promena (zbog strategije)

Po H. Leavitt-u, vrste organizacionih promena:1. Promene u okviru klasično struktuirane organizacije kako bi se unapredile performanse. Obuhvata

preciziranje nadležnosti, doslednu podelu rada, specijalizaciju i odgovornost, kao i strukturnu

39

kontrolu. Uloga menadžera je promena dometa menadžerske nadležnosti, redefinisanje odgovornosti i promena načina koordinacije. Sve ovo je uslovilo nastanak FUNKCIONALNE HIJERARHIJE.

2. Divizionalna organizacija – koja je nastala zbog decentralzacije. Decentralizacijom se stvaraju manje orgnaizacine celine sa relativno visokim nivom poslovne autonimije.

3. Procesna orgnaizacija – nastala zbog promena u poslovni procesima, to je naradikalniji vid organizacionih promena.

Vrste promena (tip) :1. ‚‚Plitke“ – one su karakteristične i često se dešavaju. Osnovni način za njihovo ostvarenje je

povećanje prodaje i smanjivanje toroškova, jer je cilj maksimum dobitka za datu konstelaciju faktora.

2. Radikalne promene su oranizacione promene, one su teške i ozbiljne. To je zamena funkcionalne i divizione organizacije, i njihoivih kombinacija.

Organizaciona promena danas podrazumeva prelazak sa ‚‚U“ i ‚‚M“ organizacionih modela (i divizione organizacije) i njihovih kombinacija sa tzv ‚‚porcesnom organizacijom“

*Kriza kao signal promene i upravljanje krizom*

Kriza je posledica:1. problema i opasnosti koje dolaze iz okruženja i/ili2. neadekvatnog prilagođavanja promenama i/ili nemogućnosti učestvovanja u stvaranju promena

(neiniciranje)

To je normalna pojava u životu svakog preduzeća.Ishod je (ili/ili):

1. neadekvatno reagovanje vodi je u hipertrofuju (preterana uvećanost) krize i likvidaciju2. adekvatno reagovanje vodi revitalizaciji (obavljanje) i prosperitetu.

Kriza je opšti pad svih performansi (dobitak i novčani tok).

Vrste krize (kako su krize izazvane)

40

Plitke promene – ostatak na postojećoj trajektoriji troškovi/ vrednost uz promenu strategijskog fokusa i prilagođavanje organizacije (1/2)

Radikalna promena je prelazak na nove trajektorije troškovi/vrednost (3,4,5)

1. Interna kriza – kada se preduzeće ne prilagodi promenama iz okruženja i kada problem postane tekući i ozbiljan ulazi se u krizu. Interno izazvana kriza je posledica lošeg menadžmenta, neadekvatne strategije, neadekvatnog organizacionog modela.

2. Eksterna kriza – ona je uvek posledica debalansa između AD i AS na makro nivou. To je globalna kriza, ona može nastati i zbog poremećaja u realnom i finansijskom sektoru. Ozbiljnost posledica zavisi od karakteristika grane i pripremljenosti odnosno proaktivnog upravljanja. Glavne manifestacije globalne krize:

pad poverenja ili‚‚strah od straha“ uzdržavanje od štednje, potrošnje i investiranja pad produktivnosti na globalnom nivou pad tražnje na globalnom nivou rast nezaposlenosti

Bilo da je izazvana interno ili eksterno, kriza uvek dovodi do pada efikasnosti (dobitak i novčani tok).

Tri stadijuma krize:1. Operativna (kriza likvidnosti) – dolazi do pada dobitka i novčanog toka. Simptomi su nedostatak

gotovine, prezaduženost, neadekvatno finansiranje. Na nju reaguje krizni menadžment koji kontroliše finansijsku strukturu.

2. Taktička (kriza profitabilnosti) – ukoliko krizno upravljanje ne da rezultate preduzeće upada u još veću krizu, taktičku. Ona dovodi do gubitka i negativnog novčanog toka. Primenjuje se strategija zaokreta odnosno diversifikovano prduzeće se vraća core bisniss-u, prodaje HOV

3. Strategijska kriza (kriza programa) – nema tražnje, nemogućnost prodaje proizvoda ni po kojoj ceni. Iz nje se izlazi samo radikalnim promenama, npr uvođenjem organizacione promene (‚‚procesna organizacija“) odnostno restrukturiranjem.

Dobitak i gotovinski tok

Upravljanje krizom (4 faze):1. analiza stanje (dijagnoza krize)2. krizno upravljanje3. definisanje strategije zaokreta4. definisanje programa prestrukturiranja (reorganizacija).

Osnovni ciljevi programa reorganizacije (prestrukturiranja) su:1. finansijska konsolidacija - odnosno sređivanje finanskijske strukture, reprogramiranje dugova,

dokapitalizacija.

41

Strategija "zaokreta"

Krizni manadžment

vreme

Finansijskakonsolidacija

Strategijskorefokusira

nje

Organizacionaprome

na

Dijagnozakriz

e

Programprestrukturiranja

uvođenje procesne organizacije, reinžinjering ili Kaizen

2. strategijsko refokusiranje - eliminisanje neprofitabilnih delova i biznisa, promena strategije preduzeća i sl.

3. organizaciona promena - uvođenje ‚‚proseca orgnizacije“, reinžinjering ili Kaizen

*Reinženjering poslovnih aktivnosti*

Hamer – reinženjering poslovnih procesa se definiše kao fundamentalno preispitivanje i radikalno preprojektovanje poslovnih procesa kako bi se ostvarila dramatična poboljšanja.

Umesto funkcionalne (‚‚U“) ili divizione (‚‚M“) organizacije uvodi se procesan organizacija.Uvodi se radikalna promena u strukturiranje organizacije zamenom klasičnih načina organzacionog strukturiranja pomoću funkcije i/ili divizije kriterijumom poslovnih aktivnoati.

Suština je uvođenje procesa programirane automatizacije (ovo obezbeđuje softver ERP) u većini poslovnih procesa. Korist i mogućnosti informatične tehnologije (softver ERP, SAB, BAN generacije).Dovodi do dramatičnog rasta efikasnosti i efektivnosti (npr Ford je smanjio troškove nabavke za 75 %).

Razlika između funkcionalne i procesne organizacije (automatizacije i reinžinjeringa):1. ‚‚simplifikuj pa automatizuj“ u konvekcionalnom strukturiranju, ne može da dovede do pozitivne

promene bez reinženjeringa poslovnh procesa, jer automatizacija na bazi sistema analize vrši samo institunalizaciju starog poretka, dok reinžinjering uvodi fleksibilnost u organizaciju.

2. informacije su u fokusu automatizacije i reinžinjeringa. Ali reinženjering omogućava lak pristup informacijama i eleminiše inperfektne odnose u organizacionoj strukturi.

3. sistem analitičara u strukturiranju organizacije idu na dekompoziciju procesa kako bi se bolje razumele funkcije, dok reinženjering izlazi izvan grana poslovnih funkcija. (rastavljanju kako bi rekonstruisali).Imaju isti cilj: istovremenu simplifikaciju i integraciju radnih operacija, odnosno podela i zajedničko korišćenje svih resursa koji se koriste pri njihovom obavljanju.

42

Proces se sastoji od aktivnosti koje pripadaju različiti f-jama što znači da njihova integracija dovodi do eliminisanja funkcionalinih granica. To je skup aktivnosti koje učestvuju u stvaranju vrednsti.

Aktivnost – predstavlja skup radnih opercija. Svako preduzeće mora imati od 4-8 ključnih procesa koji formiraju biznis model. Ispod makro procesa se nalaze međufunkcionalni procesi, a ispod njih detaljni procesi. Detaljni procesi su sastavljeni od aktivnosti.

Procesna organizacija zahteva reinženjering poslovnih procesa (postojećih) – zbog uvažavanja principa podele rada i programirane automatizaicje reinženjering se često smatra nekom vrstom neotejlorizma. Počiva na idejama sistemskog prisupa.

Uvođenje procesa organizacije zahteva:1. analizu aktivnosti2. analizu procesa

1. Analiza aktivnosti – suština analize aktivnsti je identifikovanje 4 grupe aktivnosti:- aktivnosti koje ne postoje, ali su bitne za strategiju (cilj je da se uvedu jer dodaju vrednost)- aktivnsti koje nisu u skladu sa misijom (koje imaju nizak stepen dodate vrednosti, treba ih

minimizirati ili eliminisati)- aktivnosti koje su kritične za poslovne procese kako bi se povećavala njihova efikasnost i

efektivnost- aktivnosti koje dodaju vrednost – povećavamo njihovu efikasnost

-aktivnosti visokog stepena dodate vrednosti (efektivnost strategije i efikasnost)-neophodne aktivnoati (ne dodaju vrednst fokusirano je na efikasnost)-aktivnosti niskog stepena dodate vrednosti (minimizirati i eliminisati)

2. Analiza procesa – obuhvata 3 nivoa optimizacije:a) makro procese – uvođenje organizacione inovacije koja dovodi do unapređenja. BMb) međufunkcionalne procese – način na koji aktivnosti dodaju vrednost u odgovarajućim

procesimac) detaljne procese – njihova optimizacija se bavi razmenjivanjem nezamenjivog sadržaja

(aktivnosti) tih procesa. Razlažu se na aktivnosti – analiza kritičnih aktivnsti za efektivno i efikanso obavljanje posla.

Svaka analiza koristi keficijent VT/ET – koji pokazuje vreme u kojima aktivnost dodaje vrednost u odnosu na to koliko ona zaista traje. Cilj optimizacije je da u najvećem broju procesa VT/ET = 1.

Reinženjering pretpostavlja simplifikaciju radnog procesa, integraciju aktivnosti u procese, opcione procese, delinearizaciju procesa i dubinski uvid u procese.

Odlike reinženjeringa:- simplifikacija rada se postiže predprojektovanjem radnog procesa (tzv ‚‚koncept praznog lista

papira“) kako bi se eliminisali svi nepotrebni poslovi i kako bi se neophodni poslovi obavljani efikasno.

- opcione verzije procesa – mogućnost da se u 1 proces mogu prihvatiti različiti inputi i poizvode različiti autputi

- delinearnost procesa podrazumeva simultano odvijanje i skraćenje trajanja procesa

43

- dobra upravljačka vidljivost – sprovodi se decentralizacijom odlučivanja odnosno podelom odgovornosti i koordiniacije.

Slabost: implementacija rezultata, jer je u rukama nižeg menadžerskog nivoa, zato što vrhovni menađeri ne sprovode reinženjering do kraja.

*Problemi koje reinženjering rešava*

Najvažniji poslovni ciljevi u današnjoj globalnoj ekonomiji su: brzina kvalitet fleksibilnost i niska cena

Tradicionalni poslovni sistemi nesposobni za postavljanje ovih ciljeva, jer su stvoreni u saglasnosti sa 2 surova principa:

1. specijalizacija radnog procesa, podela rada na mnogo manjih delova2. hijerarhijski menadžment – postavljanje nadzornika koji nadgleda ljude koji rade

Ovi principi su bili odgovarajući u doba industrijske revolucije, ali su danas krajnje neprikladni, jer neizbežno dovode do košenja, grešaka, krutosti i visokim troškovima. Reinženjering je jedini put ka poboljšanju.

Reinženjering ne stvara samo nove promene već i nove organizacije. Višedimenzionalne radikalne izmene procesa ne ostavljaju ni jedan aspekt organizacije nedodirnut. Otpor reinženjeringu je neizbežno reakcija na promene. Da bi reinženjering procesa uspeo, ovaj otpor mora da se predvidi i savlada.

*Otpori organizacionoj promeni i upravljanje promenom*

Subjekti u organizacionim promenama su: - agent promene – ima vodeću ulogu u procesu upravljanja promenom - klijent promene – pojedinac, grupa ili organizacija

Agent promena može biti osoba (ili grupa). I može biti: - unutrašnji član - spoljašnji član – mnogo prihvatljiviji za davanje ocene o potrebi i mogućnosti uvođenja promena

Postoje 2 vrste otpora (H. Leavitt):1. otpor promenama prema definiciji2. otpor promenama koje imaju trojno dejstvo

Otpor promenama prema definiciji – je posledica činjenice da pojedinci nisu spremni da zamene postojeće poglede i sistem vrednosti.Otpor promenama koje imaju trojno dejstvo – pojedinci su obično spremni da prihvate promenu u kratkom roku, ali se posle toga vraćaju svom tradicionalnom ponašanju.

18. Sistem kontrole

44

Kontrola je proces koji treba da obezbedi da stvarne aktivnosti budu u skladu sa planiranim aktivnostima.Ona meri stepen napretka u ostvarivanju ciljeva, otkriva odstupanja od plana i prdlaže korektivne akcije.

Svrha kontrole je otklanjanje odstupanja pre završetka poslvonih akcija.

Standardi – 2 bitne funkcije: - motivaciona - f-ja praga poređenja

Osnovni elementi sistema kontrole prema Mokleru su :1. definisanje standarda i metoda meranja rezultata – planirani ciljevi su istovremeno standardi

kontrole. Uporedo sa definisanjem ciljeva određuju se i odgovornost kontrolnih menadžera za njihovo ostvarenje, kao i metoda merenja rezultata koje moraju biti pouzdane.

2. merenje rezultata – zahteva postojanje povratne sprege, merenjem rezultata usmeravaju se informacije o efektima preduzetih akcija nazad prema donosiocima odluka.

3. poređenje rezultata sa standardima – ukoliko su rezultati na nivou standarda, nije potrebna korektivna akcija.

4. preduzimanje korektivne akcije – prduzimaju se ukoliko je rezultat ispod standarda. Korektivna akcija može uključiti promenu jedne ili više aktivnosti.

*Vrste kontrole*

Kontrola po načinu i vemenu izvođenja:1. Ex ante (predkontrola) – kontrola koja se vrši pre sprovođenja akcija. Podrazumva predviđanje,

odstupanja i problema kako bi se u budžetu obezbedili resursi za sprovođenej akcije.2. Kibernetska (na bazi povratne sprege) – ona može da bude efektivna samo ukiliko menadžeri na

vreme dobijaju odgovarajuće inforamcije od zaposlenih o relativnim odstupanjima. Ona se sprovode u toku procesa.

3. Binarna (da – ne kontrola) – ima samo dva moguća ishoda nastaviti ili prekinuti započeti proces. Ona se koristi kao sredstvo tzv duple kontrole. Prisutan je kod složenih i nezavisnih poduhvata.

45

SISTEM KONTROLE: Elementi

12/7/143

NiNišštata se se neneporeduzimaporeduzima

DefinisanjeDefinisanjestandardastandarda i i metodametodamerenjamerenja rezultatarezultata

MerenjeMerenjerezultatarezultata

DaDa lili rezultatirezultatiodgovarajuodgovaraju

standardimastandardima??

DaDa

PreduzimajuPreduzimajuse se korektkorektiivnevne

akcijeakcije

NeNe

4. Ex post kontrola – sprovodi se nakon određenog vremenskog perioda. Meri rezultate posle završene akcije i poredi ih sa planiranim ciljevima. Rezultati ove vrste kontrole predstavljaju utvrđivanje odstupanja i uzroka odstupanja rezultata od standarda. Samo je dijagnostičke prirode, jer ne možemo da sprovedemo korektivne akcije. Koristi se za nagrađivanje.

Prema kriterijumu poslovne f-je :1. Finansijska kontrola – pomoću finansijskih izveštaja i pokazatelja ali i budžeta.2. Kontrola proizvodnje - vrši se na bazi tehničkih pokazatelja. Glavno merilo proizvodnje je

produktivnost.3. Kontrola kvaliteta – može biti:

ex post (utvrđuje stope rasta na bazi uzorka) ex antne (TQM Hotal quality man.) – obezbeđuje se pre porcesa proizvodnje tako što se

kontrolišu sve procedure i aktivnosti da bi se bezbedio odgovarajući nivo kvaliteta.

*Principi kontrole*

Ekonomski opravdana, fleksibilna, primenljiva,

Principi kontrole:1. obavlja se na bazi pouzdanih informacija2. tajming je kritičan prilikom obavljanja kontrole3. mora biti objektivna i sveobuhvatna4. fokus kontrole je na parametrima koji imaju strateški značaj5. mora biti ekonomski opravdana6. mora biti usklađena sa karakteristikama organizacije7. fleksibilna8. usklađena sa poslovnim procesom9. primenljiva10. prihvaćena

*Finansijska kontrola*

1. Pomoću finansijskih izveštaja2. Pomoću merila performansi

46

Ilustracija

16/7/145

InformacijeInformacijeKorektivneKorektivne akcijeakcije

Da / Nekontrola

DaDa / / NeNekontrolakontrola

InputiInputiInputi

3. Pomoću budžeta

19. Kontrola pomoću osnovnih računovodstvenih izveštaja

Računovodstvo je osnovni informacioni sistem preduzeća (finansijsko, upravljačko i račun NT).Računovodstvo je sistem proizvodnje informacija potrebnih za donošenje odluka iz domena investiranja i kreditiranja.Jedan od glavnih proizvoda računovodstva su finansijski izveštaji koji se koriste za finansijsku kontrolu poslovanja.

Koristnici računovostvenih izveštaja:- menadžerski tim- investitori i kreditori- investicione banke- poreski organi

Subljekti koji utiču na izradu finansijskih izveštaja: - preduzeće (ili ovlašćeni knjigovođa)- savet za računovodstvene standarde (GAAP ili IAS-MRS)- nezavisni revizor- savet za revizorske standarde

Računovodstveni ciklus obuhvata 2 faze:1. analizu ekonomskih događaja i beleženje njihovih efekata na računima2. klasifikovanje i sumiranje zabeleženih efekata u finansijskim izveštajima

1. ekonomski događaji obuhvataju poslovne transformacije (npr kupovina robe) i druge (interne) događaje (npr amortizaciju)

2. glavni finansijski izveštaji su bilans stanja, račun dobitka/gubitka i izveštaji o novčanom toku

Elementi računovodstvenog sistema su:- računi (konta) – redstavljaju osnove elemenet računovodstvenog sistema- glavna knjiga – dnevnik- radna tabela- računovodstveni izveštaji

Na računima se identifikuju povećanja/smanjenja pozicija koji utiču na bilans stanja i bilans uspeha.Račun ima oblik slova T gde leva strana duguje, a desan potražuje.Promene se evidentiraju po sistemu dvojnog knjigovodstva. On funkcioniše pomoću:

1. Principa: svaka pormena evidentira se na najmanje 2 računa iznos potraživanja je jednak iznosu dugovanja

2. Konvencija:

47

aktiva ima dugovni saldo (rast aktive se beleži na levoj strani računa) obaveze i kapital imaju potražni saldo ( rast obaveza i kapitala se beleži na desoj strani računa)

Osnovni računovodstveni izveštaji:

1. BILANS STANJA – je klasifikovana forma bilansne ravnoteže AKTIVA = OBAVEZE + KAPITALOsnovni format BS je T račun. Osnovni informacioni sadržaj bilansa stanja je uvid u knjigovodstvenu vrednost preduzeća odnosno stanja aktive, obaveza i kapitala u određenom trenutku.Pozicije aktive pređane su prema stepenu likvidnosti:- angloamerički standard – kriterijum opadajuće likvidnosti (novac na vrhu)- kontinentalni (evropski) standard – kriterijum rastuće likvidnosti

Pozicije obaveza i kapitala su poređane prema stepenu dospelosti:- evropa: kriterujum rastuće dospelosti

Daje informacije o neto vrednsoti preduzeća – dvostruko važna za kreditore (određeni iznos kredita koji mogu da odobre kao i kolateral kredita)Daje inforamcije o likvidnosti- to dobijamo na bazi odnosa izvemđu kratkoročne i dugoročne aktive kao i razlike između kratkoročne aktive i kratkoročnih obaveza.Daje informacije o profitabilnost- o tome govori struktura sintetičkog račuan sopstveni kapital (značaj računa uplaćeni kapital,neraspoređena dobit, naknadno uplaćen kapital(ažio) i sopstvene akcije (signal za investitore da raspolaže viškovima gotovine i da su akcije unosna investicija))

Portretiše finansijsko zdravelje preduzeća u određenom trenutku, obično na određeni dan 31.12.- ažio – kako cena akcije rate u odnsu na nominalnu vrednost

Profit možemo uočiti na poziciji neraspodeljen dobitak i naknadno uplaćen kapital (ažio).

2. RAČUN DOBITKA ILI GUBITKA – ona sumira finansijske rezultate za određeni vremenski period(obično godinu dana). Govori o tome koliko je dobitka (ili gubitka) preduzeće generisalo. Osnovni inforamcioni sadržaj je profitabilnost.Važne inforamcije: poslovni dobitak (koristimo ga za EVU) neto dobitak

3. IZVEŠTAJ O GOTOVINSKIM TOKOVIMA – pokazuje promet na računu gotovine preko priliva I odliva gotovine, kao i generisani slobodni novčani tok (na saldu gotovine). PRILIVI – ODLIVI = SLOBODNI NOVČANI TOKSlobodni novčani tok se identifikuje na računu ‚‚gotovine“

Izveštaj o tokovima gotovine sadrži 3 dela:a) neto gotovinski tok iz poslovnh aktivnosti (vredne aktivnosti preduzeća) b) neto gotovinski tok iz investicionih aktvnosti (aktivnosti ulaganja u finansijku i realnu imovinu)

48

Gotovina plus ekvivalentigotovine

Saldo gotovine na početkuperioda

Finansijske aktivnosti+ Prilivi- Odlivi

Poslovne aktivnosti+ Prilivi- Odlivi

Investicione aktivnosti+ Prilivi- Odlivi

+ =

Gotovina plus ekvivalentigotovine

Saldo gotovine na krajuperioda

c) neto gotovinski tok iz finansijskih aktivnosti (aktivnosti vezane za sopstveni i pozajmeljeni kapital) – zavisi od odnosa prva dva

Kod zdravih preduzeća: poslovni neto novčnai tok mora biti + investicioni neto novačani tok bi trebalo da bude – ( zbog dugoročnog rasta odliva > priliva) finansijski neto novčani tok treba da balansira poslovni i investicioni novčani tok ( može da bude

+ i -)

Kriza likvidnosti ako prilivi iz poslovnih i finansijskih aktivnosti ne može da pokrije odlive iz investicionih aktivnosti – zbog prebrzog rasta.

Imamo dva metoda obračuna izveštaja o NT:1. direktni 2. indirektni – polazi od neto dobitka (prihodi – rashodi) koji se koriguje negativninm prilivima i

odlivima i negativnim promenama obrtinih sredstava, odnosno za ono što nisu bili prioivi i odlivi (npr amortizacija nije odliv)

1. tokovi gotovine iz poslovnih aktivnstineto dobitak + amortizacija – Δ neto obrtni fond

2. tokovi gotovine iz investicionih aktivnosti- kapitalna ulaganja + primljene dividende – ulaganja u HOV- kapitalni troškovi (istraživanje i razvoj, npr)

3. troškovi gotovine iz finansijskih aktivnosti Novi krediti – otplata glavnice kredita + priliv od emitovanih HOV - otkup sopstvenih akcija – isplaćene dividende Ʃ (1, 2, 3 ) = NETO POVEĆANJE/SMANJENJE GOTOVINE

Razilika je samo u prvom delu između direktnog i indirektnog.

49

*Informacioni značaj bilansa stanja*

Osnovna svrha: uvid u neto vrednost preduzeća – važno za: Vlasnike (da uvidi odnos preduzeća prema riziku i da li se uvećava sopstveni kapital) Kreditore

Uvid u likvidnost: odnos kratkoročne i dugoročne aktive, i uočavanje likvidnih i nelikvidnih pozicija.

Profitabilnost: uvid u račun sopstveni kapital. Pozicije: 1. Naknadno uplaćeni kapital – kolika je vrednost realizovana na finansijskom tržištu.2. Neraspodeljeni dobitak – kolika je vrednost stvarana na komercijalnom tržištu.3. Otkupljene sopstvene akcije

*Informacioni značaj računa dobitka/gubitka*

Osnovna svrha: uvid u profitabilnost preduzeća.

Daje važne informacije o: Poslovnom dobitku Neto dobitku

Dopunske informacije: uvid u različite vrste troškova, prihoda, dobitaka.

*Informacioni značaj izveštaja o NT*

1. Neto poslovni tok – kako preduzeće obavlja poslovne aktivnostiPriliv: naplata potraživanja od kupacaOdlivi: - plaćanje faktura dobavljačima - isplata plata zaposlnim i menadžerima - plaćanje porezaInforamcije o NT se mogu dobit uvidom u BS i račun dobitka i gubitka.

2. Neto investicioni tok – gde i u šta preduzeće investira?Prilivi: dividenda ili kamata od posedovanja tuđih akcijaOdlivi: -ulaganja u izgradnju nove fabrike -kupovina drugog preduzeća -ulaganje u kupovinu nove opreme -ulaganje u akcije i druge HOV drugih preduzeća

3. Neto finansijski tok – gde i u šta preduzeće investira?Prilivi: - uplata akcionara za kupljene akcije - odobreni kredit bankeOdlivi: -dividenda isplaćena akcionarima - vraćanje glavnice banci (kreditoru)*Odliv po osnovu kamata se najčešće evidentira kao odliv po osnovu poslovnh aktivnosti

50

Svrha: uvid u likvidnost preduzeća

Dopunske informacije: pruža uvid u finansijsko zdravlje prema odnosu poslovnog, finansijskog i investicionog neto novčanog toka.

Osnovni finansijski izveštaji omogućavaju kontrolu 3 parametra:1. Likvidnost – sposobnost preduzeća da plaća svoje obaveze na vreme konverzijom aktive u

gotovinu. Izveštaji za kontrolu likvidnosti su BS i BU.2. Rentabilitet – sposobnost stvaranja profita kroz poslovne operacije. Izveštaj za kontrolu

rentabilnosti je BU.3. Sposobnost privlačenja kapitala – zavisi od kreditne zaduženosti (odnos između duga i kapitala) i

rentabiliteta (stepena profita → trenutnog i budućeg). Izveštaj za kontrolu privlačenja kapitala BS i BU.

*Revizija*

Revizija je analiza finansijskih izveštaja preduzeća. Ona može biti:1. Eksterna revizija - predstavlja analizu finansijskih izveštaja u cilju utvrđivanja verodostojnosti prema

opšte prihvaćenim računovodstvenim standardima i da li odražavaju stvarno stanje finansijskog zdravlja. Obavljaju je ovlašteni revizori.Rad revizora se konkretizuje kroz 2 vrste izveštaja:Izveštaj revizora – on može imati:- mišljenje bez rezerve ili kvalifikacije (dobri finansijski izveštaji)- mišljenje sa rezervom ili kvalifikacijama (ako nije imao uvid u sve)- uzdržavanje od mišljenja (ne može da stekne utisak)- suprotno mišljenje (kada finansijski izveštaji ne pokazuju realno finansijsko stanje)

Predlog menadžerskom timu – primenjuje se za otklanjanje nepravilnosti koje je revizor uočio

2. Interna revizija – njen cilj je da utvrdi da li se racionalno upravljalo aktivom i da li su finansijski rezultati realno prikazani- obavlja je kontrolor- radi po istim principima kao i eksterna revizija- nedostaci - troškovi, otpor zaposlneih zbog novih obaveza

3. Superrevizija – ili vraćanje u prethodno stanje Ovde su predmet kontrole ukupne transakcije (realni ugovori,prodaja preduzeća ili njihovih delova) Cilj: otkalanjanje zloupotrebe i sprečavanje privrednog kriminala

20. Kontrola pomoću merila performansi

Pojedinačne pozicije računovodstvenih izveštaja date su u apsolutnom iznosu iz kog se ne vidi njihov relativni značaj. Zbog toga su potrebni relativni pokazatelji, odnosno merila performansi.Merila (indikatori) prate se:

tokom vremena – na taj način stiče se uvid koliko je preduzeće napredovalo

51

poređenjem sa drugim preduzećima - sličnim preduzećima (relativna likvidnost, relativan profit)

Merila performansi: ciljevi → odluke → rezultat Odluke mogu biti:

operativne - proizvode efekte u kratkom vremenskom roku, tako da koristimo informacije iz finansijskih izveštaja

investicione – proizvode efekte u narednim godinama, tako da su potrebne projekcije strateške - proizvode efekte u dužem vremenskom periodu

Da bi kontrolisali rezultate uspostavljamo merila performansi: Tržišna merila i merila stvorene vrednosti Investiciona merila Operativna merila

1) Operativna merila performansi mere rezultate operativnih odluka. Oni se dobijaju stavljanjem u odnos pojedinačnih pozicija osnovnih računovodstvenih izveštaja.

Racio brojevi su smislene kombinacije pojedinačnih pozicija rač. izveštaja.Koriste se 4 grupe pokazatelja: pokazatelji likvidnosti, aktivnosti, finansijske strukture, profitabilnosti.

Pokazatelji likvidnosti govore o sposobnosti preduzeća da izmiri svoje obaveze u rokovima dospeća bez ugrožavanja finansijskog zdravlja.Dobijaju se stavljanjem u odnos gotovine i ostale obrtne imovine sa jedne strane i kratkoročnih obaveza sa druge strane.Tipičan pokazatelj likvidnosti je opšti racio likvidnosti koji pokazuje sa koliko se obrtnih sredstava pokrivaju kratkoročne obaveze. On reprezentuje zaštitu interesa kratkoročnih poverilaca.

Racio tekuće likvidnosti = kratkoročna aktiva/kratkoročne obaveze (meri sredstva potrebna za finansijske aktivnosti) Brz racio likvidnosti = (tekuća aktiva-zalihe)/tekuće obaveze

Pokazatelji aktivnosti mere efikasnost upotrebe imovine, tj. određenog oblika aktive. Pokazuju odnos između proizvoda i troškova, s jedne i ulaganje u neke kategorije aktive, sa druge strane.Tipičan pokazatelj ove grupe je koeficjent obrta zaliha.

52

Koeficjent obrta zaliha = ukupan prihod / zalihe Pokazuje sa koliko dinara prihoda raspolažemo na svaki dinar uložen u zalihe.

Pokazatelji finansijske strukture govore o stepenu finansijske fleksibilnosti (ukazuje na stepen u kome preduzeće koristi dug kao izvor finansiranja). Dobijaju se stavljanjem u odnos sopstvenih i pozajmljenih izvora finansiranja.

Racio duga = ukupan dug/ukupni izvori (u kom % se preduzeća fin. iz pozajmljenih izvora)Finansijski leveridž = ukupan dug/sopstveni apital (učešće kredita u fin. aktivnosti; koliko dinara pozajmljenog kapitala dolazi na svaki dinar sopstvenog)

Pokazatelji profitabilnosti mere zarađivačku snagu preduzeća. U pitanju je kombinovani efekat likvidnosti i upravljanja sredstvima i izvorima sredstava na dobitak iz poslovnih aktivnosti.Tipičan pokazatelj:*Prinos na ulaganja (ROI)*

ROI = (bruto (poslovni) dobitak – porez) / ukupna ulaganja(kapital) = (neto dobitak posle poreza + kamata) / ukupna ulaganja

Ukupni poslovni prihodi- Ukupni poslovni rashodi

Bruto dobitak- Kamate______________

Neto dobitak- Porezi_______________

Neto dobitak posle poreza

*ROE – stopa prinosa na sopstveni capital*

ROE = neto dobitak (posle poreza)/sopstveni kapitalROE je merilo prinosa na sopstveni kapital

Bruto profitna stopa= (ukupan prihod - cena kapitala)/ukupan prihodTo je merilo prihoda koji pokriva troškove i generiše određen nivo dobitka.

*Složeni racio brojevi*

Tipični pokazatelji ove vrste su:1. du pont formula2. z rezultat3. prelomna tačka

1. du pont formula – drvo odlučivanjaodnos između roi, obrta imovine i profitne stope

ROI = (poslovni dobitak/ukupni prihod) X (ukupni prihod/ukupna ulaganja)

53

Prinos na ulaganja = profitna stopa X racio obrta ukupne active

2. z rezultat – ukazuje na verovatnoću bankrotstva

y=b0 + b1x1 + b2x2

z rezultat pokazuje kako određeni racio brojevi utiču na verovatnoću bankrotstvaz<1,8 – preduzeće će bankrotirati1,8<z<3 – nismo sigurni, jer postoji verovatnoća da će/neće bankrotiratiz>3 – preduzeće neće bankrotirati

3. prelomna tačka se koristi za kontrolu stepena korišćenja kapaciteta. Ukazuje na kom obimu proizvodnje se iz zone gubitka prelazi u zonu dobitka.(“mrtva” tačka rentabilnosti).Prelomna tačka stavlja u odnos troškove, obim proizvodnje i profit.

+ grafik iz knjige obavezno

Uslov za izračunavanje ovog pokazatelja je da ukupan prihod = ukupni troškovi, a to je u tački Q* - obim proizvodnje u prelomnoj tačkiUP=UT=Q*Cena X Q* = fiksni + varijabilniCena X Q* = fiksni + V1xQ*Cena X Q* - V1= F

Q* = F/(cena – V1) kontribucioni rezultat (marža) po jedinici

Prelomna tačka se uvek upoređuje sa mogućim nivoom prodaje. Ukoliko je predviđena prodaja > od prelomne tačke, biznis plan je prihvatljiv.

Prednost → jednostavnost, ali to utiče i na stepen pouzdanosti rezultata

2) Tržišna merila performansi – polazi se od pretpostavke da vrednost akcije određuje vrednost preduzećaOsnovni pokazatelji tržišta kapitala su:a) Zarada po akciji (EPS)b) Racio cena/zarada (P/E)c) Racio cena/poslovni gotovinski tokd) Racio tržišna cena/knjigovodstvena vrednost

a) Zarada po akciji odražava zarađivačku snagu akcije

EPS = neto profit/br. običnih akcijaPokazuje koliko vlasnici zarade po svakoj akciji

b) Racio cena/zarada po akciji – govori o investicionom potencijalu akcije. Odnosno pokazuje koliko su investitori spremni da plate za akciju da bi ostvarili određenu zaradu.

P/E = cena akcije (obične) / zarada po akciji

54

Pokazuje koliko su se cene po akciji povećale ako se zarada po akciji poveća za 1 dinar.To je merilo atraktivnosti.

c) Racio cena/poslovni got tok - kao aproksimacija za poslovni gotovinski tok se koristi EBTA (poslovni rezultat pre pokrića amortizacije, poreskih troškova i troškova kredita)

d) Racio tržišna cena/knjigovodstvena vrednost – je merilo tržišne kapitalizacije. Ako je ovaj racio > 1 opšte stanje finansijsko zdravlja je dobro.

Tržišna vrednost preduzeća – tekuća cena * broj emitovanih akcija Knjigovodstvena vrednost – nominalna vrednost (cena) * n

To nam govori kako je stvorena vrednost za vlasnike, da li je ostvaren kapitalni d.

3) Merila stvorene vrednosti - mere unutrašnju vrednost preduzeća koju tržišna merila ne mere

Tipični pokazatelji:a) Dodata ekonomska vrednost (EVA)b) Gotovinski prinos na ulaganja

a) Dodata ekonomska vrednost polazi od pretp da se vrednost stvara samo ako je prinos na investirani kapital veći od cene kapitala

EVA = poslovni dobitak – trošak kapitala

Poslovni dobitak = prinos na investirani kapital * investirani kapitalTrošak kapitala = prosečna cena kapital * investirani kapitalEVA = (prinos na investirani kapital – prosečna cena kapitala * investirani kapital - CC) * ICAko je ROI > CC stvorena je vrednost

b) Gotovinski prinos na ulaganja (CFROI) = diskontovani budući novčani tok / investirana gotovina → procenat god. prinosaNeto gotovinski tok = poslovni dobitak – porez + amortizacija – ekonomska amortizacijaInvestirana gotovina = trajna aktiva + obrtna sredstva

4) Investiciona merila performansi – Investicije predstavljaju podnošenje žrtve u sadašnjosti (ili odricanje od potrošnje) da bi se ostvarili pozitivni efekti u budućnosti. Efekti treba da premaše žrtvu u sadašnjosti.

Dve grupe pokazatelja: Statički (ne uvažavaju vremensku vrednost novca) Dinamični (uvazavaju vremensku vrednost novca)

Vremenska vrednost novca – 1 dinar danas vredi vise nego dinar sutra

BV = SV(1+r)n SV = BV/(1+d)n

d - diskontna stopa (cena k)

55

Statički pokazatelji:1. stopa prinosa koja se dobija kada prosečni godišnji profit podelimo sa ukupnim ulaganjima i

pomnožimo sa 100.2. rok povraćaja koji dobijama kada ukupna ulaganja podelimo sa prosečnim godišnjim NNT.

To je period u kome 1 investicija svojim prinosom uspeva da pokrije inicijalno ulaganje.

Dinamički pokazatelji - vreme ulaganja i efekata je različito.Rentabilitet projekta se izračunava u trenutku ulaganja (t=0) tako da se buduća ulaganja i budući efekti moraju prevrednovati na sadašnju vrednost da bi bili uporedivi.Uvažava koncept vremenske vrednosti novca: „Jedan dinar danas vredi više nego jedan dinar sutra, kroz godinu dana“. Što implicira da su vredniji raniji efekti i ulaganja od kasnijih ulaganja.

Način da se fenomen vremenske vrednosti novca (VVN) uključi u obračun rentabiliteta je diskontni račun.

Pokazatelji koji uvažavaju VVN:*Neto sadašnja vrednost*Interna stopa prinosa*Indeks profitabilnosti

Neto sadašnja vrednost – predstavlja razliku između priliva i odliva gotovine u vremenu eksploatacije investicije koja je diskontovana na sadašnju vrednost pomoću diskontnog faktora. (1/(1+d)n)

NSV = svi prilivi od investicija (sve prilive diskotuje na SV) - ukupni odlivi povodom te investicije (sve odlive svodi na SV)

NSV = NNT0 + NNT1/(1+d)1 + NNT2/(1+d)2 ... do pojavljivanja priliva NNT10/(1+d)10... n

NSV = ∑NNTjit/(1+d)n preduzeće je u periodu tn -ekonomski vek investicijad - diskontna stopa

21. Tržišno predviđanje

Predviđanje je proces istraživanja budućnosti u cilju sagledavanja njenog uticaja na poslovanje preduzeća.

Ono je usmereno na:- predviđanje tražnje na nivou grane- predviđanje tražnje konkretnog preduzeća

56

Na nivou grane se predviđaju: kapacitet tržišta → maksimalna tražnja – prodaja u jednoj grani u određenom periodu pri

maksimalnim marketing troškovima očekivani obim prodaje preduzeća – to je obim prodaje koji se očekuje i cilja na osnovu

usvojenog marketing planaNa nivou konkretnog preduzeća:

kapacitet prodaje – to je deo ukupnog kapaciteta tržišta koje bi dato preduzeće moglo da pokrije pri svojim maksimalnim makreting troškovima – maksimalno tržišno učešće

očekivana tražnja - ona se postiže na osnovu planiranih marketing troškova svih konkurenata u grani.

Metode tržišnog predviđanja:1. metode predviđanja zasnovane na postojećoj tražnji (MIT i MLD)2. metode predviđanja zasnovane na prošloj tražnji3. metode predviđanja zasnovane na simulaciji4. metode predviđanja zasnovane na ispitivanju namera i mišljenja kupaca, prodajne operative,

rukovodilaca i eksperata

1. Metode zasnovane na postojećoj tražnji:1) metod izgradnje tržišta – identifikuje sve potencijalne kupce na tržištu i procenjuje njihove potencijalne kupovine. Uobičajeni način procene ukupne tržišne tražnje je: Q=n*q*p (broj kupaca * prosečna količina * cena).Metod se fokusira na tekuću, a ne na buduću tražnju.

2) metod lančanog odnosa – umnoženje ukupno raspoloživog dohotka procentima vezanim za dati proizvod kako bi se došlo do vrednosti tražnje za njim.

2. Metode predviđanja zasnovane na prošloj tražnji1)analiza vremenskih serija – polazi od istorijskih podataka o kretanju tražnje na bazi kojih se projektuje buduća tražnja, kada se pretpostavlja da će se zadržati trend tj. da neće doći do radikalnih promena.- Iz baze podataka izdvajaju se:* trend – dugoročna tendencija kretanja tražnje* ciklus/sezona – pojava naizmeničnog rasta i pada u pravilnim vremenskim razmacima* neregularni događaji – to su strukturni lomovi kao što je iznenadni rast ili pad zbog vanrednih okolnosti.Prema multiplikativnoj teoriji vrednosti promenljive čiju seriju posmatramo (tražnja) je proizvod njenih vrednosti u prethodnom period i trenda, ciklične i sezonske komponente.

Vt = Vt-1 * Tt * Ct * St

Serija tražnje može imati:o Linearni trendo Parabolični trendo Eksponencijalni trendo “S” trend

2) regresiona i korelaciona analiza – funkcionalni model koji pokazuje vezu između posmatrane pojave (tražnje) i faktora koji je određuju (cena, kvalitet, usluga, vreme, dohodak, marketing itd…).

57

=r1 + (NSV1(r2-r1)) / (NSV1- NSV2)

3) indikatori konjukture – bavi se deskripcijom, dijagnozom stanja i predviđanjem bliske budućnosti u privrednoj grani i privredi kao celini. Sa aspekta vremena kretanja u odnosu na privredni ciklus indikatori kretanja mogu biti:

o vodeći – ispoljavaju se pre promena u privrednoj aktivnosti;o koincidirajući – paralelno;o zaostajući – nakon promena u privrednoj aktivnosti

3.Metode zasnovane na simulacijiKada je proizvod potpuno nov, pa ne postoje istorijski podaci o nivou prodaje, već se predviđtanje vrši pomoću simulacionih tehnika testiranja namera kupaca.

Tipovi testiranja:a) Testiranje koncepta - zasniva se na predstavljanju koncepta novog proizvoda izraženo rečima,

simbolima, slikom i sl. Kupci odgovaraju da li bi kupili ovakav proizvod.b) Preliminarno tržišno testiranje - podrazumeva simuliranje prodaje u nekom objektu, kupac se

informiše o nizu proizvoda, među kojima je i novi koji se testira.Kupci se vraćaju u prodavnicu ako žele da kupe proizvod. Utvrđuje se koliko je njih kupilo novi proizvod. Ti kupci se nakon određenog vremena pozivaju radi prikupljivanja potrebnih povratnih informacija o zadovoljstvu proizvodom, funkcionalnosti, zamerkama i sl. Ovo je jeftinije nego testiranje na celokupnom tržištu.

c) Testiranje na delu tržišta – sprovodi se na određenom geografskom području, gde se proizvod isporuči nekolicini prodavnica, a zatim se vrši promocija i testiranje prodaje. Ovaj način testiranja oduzima mnogo manje vremena u odnosu na potpuno tržišno testiranje i zahteva da geografsko područje bude reprezentativno za celo tržište.

d) Testiranje na celom tržištu – sastoji se u odabiru nekoliko gradova u kojima će se vršiti testiranje. U većem broju gradova pokrivaju se malobrojni lanci uz snažnu promotivnu kampanju, a zatim se prati prodaja i predviđa tražnja na nacionalnom tržištu. Nedostaci: zato što traje dugo (do 3 godine), vrlo je skupo i konkurenti imaju vremena da pripreme svoj odgovor.

Tržišno testiranje investicionih dobara sprovodi se:- Ispitivanjem namera kupaca kojima je proizvod dat na neko vreme- Na sajmovima- Izložbenim prostorima distributera i dilera- Putem potpunih i ograničenih tržišnih testiranja

4. Metode zasnovane na ispitivanju namera i mišljenja

1) Istipitivanje namera kupaca – sprovodi se direktnim intervjuisanjem i anketiranjem kupaca o namerama da kupe neki proizvod. Pogodan je za trajna potrošna dobra i opreme. Metod je adekvatan kada postoji mali broj klijenata i kada je mali trošak njihovog kontaktiranja.

2) Mišljenje prodajne operative – primenjuje se kada nije moguće ispitivati kupce. U pitanju je subjektivna procena i dobra je jer je prodajna operativa dobro upoznata sa potrebama kupaca.

58

3) Mišljenje eksperata – ono u proces predviđanja uključuje ekperte, kao pojedince ili preko institucija izvan preduzeža. To su: distributeri, dobavljači, marketing konsultanti, privredne komore itd.Za grupno mišljenje koriste se:

o Panel- koji podrazumeva direktnu diskusiju eksperata ilio Delfi – tehnika koja se sprovodi u slučaju da su eksperti geografski udaljeni. Oni u prvoj

fazi daju mišljenja preko upitnika, upitnici se analiziraju i vraćaju svima sa svim odgovorima; u drugoj fazi eksperti ponovo odgovaraju na ista pitanja imajući u vidu tuđa mišljenja. Proces se nastavlja sve do konsenzusa.

4) Mišljenje menadžera – sličan je predviđanju na osnovu panela i delfi metoda. Reč je o menadžerima prve linije i menadžerima poslovnih f-ja koji donose preliminarne pretpostavke o prodaji.

22. Metod scenarija

Neizvesnost primorava menadžere da se prilikom donošenja planskih odluka u sadašnjosti, a koje se realizuju u budućnosti koriste metodom scenarija. Reč je o metodu ne samo predviđanja, već i planiranja, s obzirom da se prilikom izrade scenarija anticipiraju odluke koje će se primenjivati za slučaj dešavanja jednog od mogućih scenarija.

Scenario je hipotetički redosled pojave ključnih događaja i njihovih mogućih interakcija na relativno visokom nivou verovatnoće. Daje verodostojan pogled na to kako može da izgleda budućnost okruženja u kome posluje jedno preduzeće. U scenario ulaze pored ekonomskih i politički, tehnološki, društveni, regulatorni i ekološki faktori. Izdvaja se određeni broj ključnih faktora, obično 4 koji imaju suštinski uticaj na budućnost. Period predviđanja obično traje 5-10 godina, a projekcije uticaja tih faktora daju se za optimistički i pesimistički scenario ili za optimistički, pesimistički i najverovatniji scenario.

Dva pojma bitno utiču na predviđanje:- Futurizam – predstavlja vrstu predviđanja budućnosti bez jačih uporišta sadašnjosti. Suština

futurizma je anticipiranje prekretnica.- Strategijski menadžment – svojom pojavom 60-ih i daljim razvojom zasniva se na ideji

uspostavljanja najpovoljnijeg odnosa preduzeća i okruženja u izmenjenoj budućnosti, što predstavlja prirodnu sredinu za razvoj metoda scenarija

Jedna od prvih primena ovog metoda u realnom svetu je vezana za naftnu kompaniju Royal Dutch Shell, koja je omogućila predviđanje “naftnog šoka” 1971. i odgovarajuća prilagođavanja kompanije na njegova dejstva. Primena ovog metoda je omogućila kompaniji strategijsko repozicioniranje i posle naftnog šoka.

Za metod scenarija je karakterističan kvalitetan opis dalje budućnosti (5-10). Obično se prave dve vrste scenarija:

Za nacionalnu ekonomiju - ovaj scenario se odnosi na projekciju razvoja opšteg okruženja pre svega na stopu rasta, inflaciju, cenu kapitala i sl. Od većeg značaja je za formulisanje generalne strategije.

Za granu – ima veći značaj za formulisanje strategiju na nivou pojedinačnog biznisa.

59

Značaj scenarija je višestruk: Omogućava ocenu da li slabi signali u daljoj budućnosti mogu prerasti u jake signale Izaziva preispitivanje mišljenja o kontinuitetu poslovanja uvođenjem razmišljanja na temu

održivosti biznisa Dovodi do istovremenog razvoja dve bitne karatkretistike preduzeća, kontrolabilnosti i

fleksibilnosti. Ovo je izraženo kod preduzeća koja su kapitalno intenzivna.

*Proces izrade scenarija*

Osnovne faze:1. Identifikovanje pokretača promena – podrazumeva uočavanje faktora koji mogu bitno uticati na

poslovanje u daljoj budućnosti koja se nalazi iza horizonta planiranja. U pitanju su promenljivi faktori. Ovi faktori se identifikuju pomoću tehnika SWOT i PEST s tim što se sada radi o njihovom ispoljavanju na duži period (5-10 god)

2. Sagledavanje interakcije identifikovanih pokretača promena3. Identifikovanje mogućih scenarija i fokus na manji broj4. Razvoj strategija za alternativne scenarije5. Razvoj, praćenje i periodična analiza uticaja okruženja na realizaciju scenarija

Scenarija ne možemo zasnivati samo na predviđanju ekonomskih faktora, već i političkih, tehnoloških, pravnih, ekoloških i dr. Neophodno je u analizu uključiti i scenarije koji predstavljaju ekstremni zaokret u odnosu na postojeće situacije:

Stabilnost u snabdevanju ultimativnih resursa ili nestašice i nelinearan rast cena Politička stabilnost ili nestabilnost Oslanjanje u vođenju ekonomskih politika na “nevidljivu ruku tržišta” ili “vidljivu ruku države” Rast potrošnje Globalizacija Rast ili pad kapitalnih investicija u oblasti informacione tehnologije, biotehnologije itd.

Posle identifikovanja faktora koji će doneti promene potrebno je analizirati njihov međusobni uticaj. U toj analizi predviđa se uticaj jednog faktora na ostale faktore. Sve mogućnosti treba svesti na 2-3 scenarija. Za svaki scenario se pravi optimistični, pesimistični i najverovatniji podscenario.

Za svaki scenario se osmišljava posebna strategija. Do strategijskih alternativa dolazimo na bazi analize “šta ako”. Npr ako budućnost krene da se razvija jednim tokom koji smo nazvali scenario A, primenjujemo strategiju S-A, ako krene drugim tokom koji smo nazvali scenario B, onda primenjujemo strategiju S-B. Svaka strategija ima svoje kontigentne planove, ti planovi poštuju princip kontigencije – tj. da plan za slučaj iznenađenja će odgovarati okolnostima u vezi sa tim iznenađenjem.

Praćenje razvoja okruženja se odnosi na posmatranje, proveravanje I potvrđivanje da li se budućnost dešava kako je predviđeno I da li su stragegije odgovarajuće. Ovo dovodi do concept menadžerske ili organizacione fleksibilnosti – tj da će menadžer donositi buduće odluke u zavisnosti od dodatnih informacija.

Grafikoni knjiga!

Scenario sa finansijskim projekcijama

60

Metod scenarija se može koristiti i u poslovnim finansijama naročito u domenu ocene investicionih projekata, kada se ispituje osetiljivost profitabilnosti projekta na vrstu novčanog toka i promene njegovih osnovnih komponenata. U slučaju pozitivnih odstupanja reč je o optimističnom scenariju, u slučaju negativnih o pesimističnom.

Pored scenarija na nivou nacionalne ekonomije i grane, postoji i za nivo preduzeća. To je tzv. scenario preduzeća – reč je o projektovanim finansijskim izveštajima koji odražavaju efekte alternativnih strategija i kontigentnih planova. Izrada scenarija za nivo preduzeća ima sledeće faze:

a) Polazimo od scenarija za nivo grane, zatim se definišu dva (P-0) ili tri (P-O-N) scenarija za ključne ekonomske faktore kao što su: BDP, stopa inflacije, kamatne stope, rast tražnje…

b) Preuzimamo postojeće finansijske izveštaje preduzeća kao osnovu za projekcije. Pri tome se koristi tzv “okvirni scenario”. U pitanju su sledeće aktivnosti: Preuzimamo istorijske podatke preduzeća kao bazu za projekcije prihoda, troškova i dr. Za svaku strategijsku alternativu pravimo dva scenarija (O-P) Za svaku strategijsku alternativu pravimo projekcije prihoda od prodaje i troškova prodate

robe za pet godina unapred za svaki od dva scenarija Poredimo dobijene rezultate sa istorijskim Uvodimo u analizu druge varijable (zalihe, potraživanja, obaveze prema dobavljačima) i

analiziramo njihov uticaj na alternativne strategije dva scenarija Razmatramo mogućnost prilagođavanja alternativnih strategija

c) Konstruišemo detaljne projekcije finansijskih izveštaja za svaku od strategijskih alternativa

23. Odlučivanje u uslovima izvesnosti, rizika i neizvesnosti

Odlučivanje predstavlja donošenje sadašnjih odluka koje će se realizovati u budućnosti. Odnosno planiranje prethodi realizaciji.Budućnost (odnosno okolnosti u preduzeću i okruženju) nekada se može sa preciznošću predvideti, nekada govorimo o šansama da će se nešto desiti, a nekada nemamo nikakvu pretpostavku kakav će biti razvoj događaja koji slede.

- Odlučivanje u uslovima izvesnosti (sigurni smo u ishode odluka)- Odlučivanje u uslovima rizika (nismo sigurni, ali znamo kakvu su nam šanse)- Odlučivanje u uslovima neizvesnosti (ne znamo da li imamo šanse i kolike su)

1. Odlučivanje u uslovima izvesnosti

Kada je okruženje preduzeća izvesno odnosno kada su predvidivi događaji, tada je moguće sa sigurnošću predvideti ishode svake alternative. Uslovi izvesnosti su idealni za donošenje odluka. Verovatnoća svakog ishoda je 1.

A1 I1

A2 _____I2 p = 1 Bira se alternative čije je “I” najpovoljnije sa stanovišta preduzeća.A3 _____I3

61

Verovatnoća izražava stepen mogućnosti realizacije nekog događaja u eksperimentu.

2. Odlučivanje u uslovima rizika

Uslovi rizika se nalaze između dve krajnosti, uslova I i uslova N. U ovom slučaju okruženje je nepredvidivo, te nismo sigurni u ishod odluke (alternative). Mogući su različiti ishodi, ali ima dovoljno podataka da se predvidi verovatnoća (sanša) ostvarenja različitih ishoda svake od alternative.Verovatnoća ishoda svakog od događaja je manja od 1, a zbir verovatnoća ishoda svih događaja je jednak 1.

I1 p = 0,1A1 I2 p = 0,8

I3 p = 0,1

Verovatnoća može biti:o Objektivna (matematička ili empirijska (iskustvena ili statistička))o Subjektivna

Objektivna je zasnovana na podacima iz prošlosti ili na iskustvu odlučivanja iz sličnih situacija.Subjektivna je individualno uverenje donosioca odluke o ostvarenju nekog događaja na bazi informacija koje poseduje.

Postupak: 1. Donosi se odluka (koji proizvod izabrati)2. koje su nam alternative (Pr1, Pr2, P3)3. koliko možemo zaraditi (ne znamo precizno, jer to zavisi od tražnje koju ne možemo predvideti)

– ako je slaba tražnja gubitak je veći.

Ishod alternative zavisi od tražnje i procenjujemo koja je verovatnoća da bude slaba, osrednja, visoka.Nivo tražnje

Tražnja nizak prosečan visokP1 -10 160 260P2 -20 130 300P3 -40 180 280verovatnoća 0,30 0,60 0,10

Redovi – alternativeNezavisna – tražnjaZavisna – profit

Metode odlučivanja u uslovima rizika:1. Metod najveće verodostojnosti2. Metod maksimalne očekivane vrednosti3. Metod minimalnog očekivanog kajanja

1. Metod najveće verodostojnosti – zasniva se na pretpostavci da će se u budućnosti ostvariti događaj koji ima najveću verovatnoću. Metod je dobar u situaciji kada je najveća verovatnoća stvarno visoka (blizu 1) – preko 0,85. Odredimo koji nivo tražnje ima najveću verovatnoću i

62

zatim iz te kolone biramo alternative sa najvećim profitnim potencijalom. To je prosečan nivo tražnje P3.

2. Metod maksimalne očekivane vrednosti – dovodi do rangiranja alternativa na osnovu očekivane vrednosti koja predstavlja sumu proizvoda iznosa očekivanih ishoda i verovatnoća njihovog nastajanja. Obuhvata sve ishode alternative i njihove verovatnoće.

Očekivana vrednost – svaki mogući ishod se pomnoži sa verovatnoćom. Bira se ona veličina koja u proseku najviše nudi.

Maksimalna očekivana vrednost

0,3*(-10) + 0,6*160 + 0,1*260 = 119

0,3*(-20) + 0,6*130 + 0,1*300 = 102

0,3*(-40) + 0,6*180 + 0,1*280 = 124

Biramo maksimalnu očekivanu vrednost – 124.

3. Metod minimalnog očekivanog kajanja – svodi se na minimiziranje propuštenog dobitka (kajanja), jer se svaka alternative ocenjuje sa stanovišta mogućeg propuštenog dobitka.

Ishode alternative sada prikazujemo u vidu propuštenih dobitaka zbog kojih se kajemo.

Ishod najbolje – ishod lošije = razlika je uvek pozitivna

Matrica kajanjanizak prosečan visok Prosečno kajanje (očekivano kajanje)

P1 0 (180-160)=20 40 0,3*0 + 0,6*20 + 0,1*40 = 16

P2 10 50 0 0,3*10 + 0,6*50 + 0,1*0 = 33

P3 30 0 20 Minimalno prosečno kajanje = 11

0,30 0,60 0,10

Biramo onu alternative koja nudi najmanji propušteni dobitak u proseku.

3. Odlučivanje u uslovima neizvesnosti

Moguće je odrediti ishode alternative, ali nije moguće odrediti verovatnoću njihovog nastajanja, zato što su faktori uticaja van kontrole preduzeća ili nema dovoljno informacija.

Karakteristično za IR projekte, uvođenje nove tehnologije ili novog proizvoda, osvajanja novog tržišta.

I1 p=?A1 I2 p=?

I3 p=?

Metodi odlučivanja:

63

1) Optimistički (maximax) metod2) Pesimistički (maximin) metod3) Metod optimizma – pesimizma (Hurmicz-ov metod)4) Metod minimax kajanja(L Savage)5) Laplasov metod

1) Optimistički metod : sugeriše izbor alternative koja maximizira rezultat. Polazi od nerealne pretpostavke po kojoj bilo koja alternative da se preduzme ostvariće se najpovoljnija situacija. Koriste je menadžeri optimisti koji idu na sve ili ništa I biraju oanu alternative koja obećava najbolji rezultat. Ostali ishodi se zanemaruju. Najveći je rizik.

Tabela isplativosti:

Strategija P1 P2 P3 P4S1 50 70 60 40S2 60 80 100 120S3 150 110 70 50S4 70 90 130 110

Strategija S3 obećava bolji ishod nego bilo koja druga.

2) Pesimistički metod – zasniva se na pretpostavci da je opreznost ključ dugoročnog uspeha – odnosno da donosilac odluke preuzime najmanji rizik.

Pretpostavka je da će se svaka alternativa realizovati pod najnepovoljnijim uslovima.Bira se alternative kojom se maximira minimalni iznos dobiti, odnosno ona alternativa koja u najgorim uslovima daje najbolje rezultate (min iz svakog reda, pa od toga izvuci max).S1 -40 S2 – 60 S3 – 50 S4 – 70 → najmanji rizik

3) Metod optimizma – pesimizma Moramo utvrditi dva indeksa:

a. Index optimizma Io

b. Index pesimizma Ip

Ip + Io = 1Ako je Ip>Io veći značaj je dat alternativama koje u lošim situacijama daju najbolje rezultate.

Obeležimo najbolje i najgore rezultate: Najbolje rezultate množimo sa indexom optimizma koji se utvrđuje subjektivno i koji se kreće u

interval od 0 – 1. Ako je 0 daje isti rezultat kao pesimistički, ako je 1 isti rezultat kao optimistički.

Najgore rezultate množimo sa indexom pesimizma (Ip = 1 - Io)Najbolja alternative ima najveću sumu proizvoda maksimalnog rezultata i ideksa optimizma i minimalnog rezultat i indeksa pesimizma.

D1 D2 D3 D4S1 50 70 90 110S2 100 120 150 200S3 260 220 140 70S4 300 170 90 -20

64

Io 0,6 Ip 0,4 Prva + druga kolonaH(S1) 110*0,6 50*0,4 = 86H(S2) 200*0,6 100*0,4 = 160H(S3) 260*0,6 70*0,4 = 184H(S4) 300*0,6 -20*0,4 = 172

4) Metod minimax kajanja – odluke se donose na osnovu očekivanog kajanja koje se može pojaviti nakon izvršenog izbora. U odlučivanju sledi se strategija minimiziranja maximalnih iznosa kajanja. Veličina kajanja odgovara iznosu propuštenog dobitka koji bi mogao biti ostvaren u slučaju odluke sa najboljim rezultatom.

D1 D2 D3 D4S1 50 70 60 40S2 60 80 100 120S3 150 110 70 50S4 70 90 130 110

Po kolonama: boldovano – maximalni iznosi kajanja

D1 D2 D3 D4S1 100 40 70 80S2 90 30 30 0S3 0 0 60 70S4 80 20 0 10

S3 je najbolja alternative – komentar.Ako su dve iste onda su jednako dobre!

5) Laplasov metod – pretpostavka je da su sve alternative podjednako verovatne. Verovatnoća svakog događaja je jednaka 1/n → n je broj ishoda.

Npr. za 4 ishoda verovatnoća je 0,25.Ovo je jedini metod kod koga imamo verovatnoću jer smo je veštacki konstruisali.Bira se alternativa koja ima najveću očekivanu vrednost. Pomnoži se svaka sa verovatnoćom i suma reda koja je najveca je alternativa koja se bira.

24. Pristupi vođenju

Vođstvo je proces izdavanja direktiva i uticaja na aktivnosti članova grupe.To je upotreba formalnog i neformalnog autoriteta u ostvarivanju zajedičkih ciljeva tj. ciljeva organizacije.Vođstvo postoji ako postoje podređeni koji slede vođu, odnosno koji će prihvatiti formalni autoritet.Vođenje podrazumeva raspodelu moći između vođe i članova grupe. Odnosno postoji nejednak autoritet. Pored izdavanja direktiva i na drugi način se utiče na aktivnosti članova grupe, npr. neformalni autoritet.

Postoje 3 pristupa:

1) Pristup personalnih karakteristika vođe

65

“Vođe se rađaju, a ne stvaraju” Način proučavanja ličnosti vođe:

- Poređenjem karakteristika ličnosti vođe sa karakteristikama ličnosti podređenih članova. (Vođe su pametnije, otvorenije, samopouzdanije…)

- Poređenje karakteristika ličnosti uspešnih i neuspešnih vođa Zaključći:

1. Vođe su inteligentni, inicijativni, samosvojni i daju bolje rezultate2. Na uspeh utiče komplementarnost ličnih osobina vođe sa situacijom3. Najvažniji faktor je sposobnost sprovođenja kontrole4. Žene imaju manje šansi da postanu vođe, ali kada tu šansu dobiju odlično je iskoriste

Što se tiče poređenja uspešnih i neuspešnih vođa, opšti zaključak je da ne postoji izolovan skup karakteristika koje odvajaju uspešne od neupešnih vođa.

2) Bihevioristički pristup – “Menadžer se može obučiti za efektivno vođstvo”Istraživanja su usmerena u pravcu proučavanja ponašanja vođe.Ova istraživanja su pokazala da jedan tip ponašanja nije garancija uspeha u svim situacijama, potrebna je “evolutivna kompletnost” odnosno sposobnost prilagođavanja – “socijalna inteligencija”.

Za predmet proučavanja ima 2 aspekta vođstva:o F-je vođstvao Stilove vođstva

F-je vođstva: F-ja rešavanja problema (poslovna f-ja) – striktno je vezana za poslove i daje informacije koje su

vezane za poslovne zadatke (moguća rešenja) F-ja održavanja grupe (socijalna f-ja) – sve aktivnosti koje pomažu grupi da efikasnije

funkcioniše

Stilovi vođstva: Autoritativni - bazira se na striktnoj kontroli podređenih i direktivama Stil koji stimuliše slobodu podređenih – koji se bazira na motivaciji i participativnom

menadžmentu.

Koji stil će se primenjivati zavisi od organizacije i posla.Na izbor stila vođenja utiču faktori:

- Karakteristike menadžera (obrazovanje, iskustvo, sistem vrednosti)- Karakteristike podređenih (neobrazovani, obrazovani)- Situacioni faktori (karakter organizacije, sredina, kultura…)

Najefektnije grupe poseduju neku vrstu “vođstva u senci” u smislu da menadžer obavlja f-ju rešavanja problema, dok članovi grupe obavljaju socijalnu f-ju.

3) Kontigentni pristup (neizvesni pristup) – “Vođenje se prilagođava datoj situaciji”.Identifikuje:

različite faktore koji utiču na ponašanje vođe koji je od ovih faktora najvažniji stil vođenja koji će biti najefektniji za date okolnosti

66

Najpoznatiji modeli:1. Hersey – Blanchard model2. Fiedler model

1. Hersey – Blanchard model – polazi od pretpostavke da starost podređenih utiče na efektivnost vođenja. Starost podređenih je situaciona varijabla i ona se definiše u smislu emotivne stabilnosti (iskustva, želje za rezultatima, spremnosti da prihvate odgovornost) Vođenje je dinamično i fleksibilno, odnosno uspešan menadžer menja svoj stil vođenja u zavisnosti od starosti podređenih.

Grafik – knjiga str 214.

Faze razvoja stila vođenja:1. Ulazak podređenih u organizaciju (orijentacija na posao)2. Podređeni još uvek uče (dominantan je autoritativni stil)3. Rastu sposobnosti i motivacija podređenih (smanjuje se autoritativni stil, povećava se diskrecija)4. Podređeni postaju svesni svojih mogućnosti (nestaje potreba za direktnim vođstvom)

Stvarna sloboda izbora stilova u različitim situacijama zavisi od fleksibilnosti menadžera da bude jednako efikasan i kao autoritativni i demokratski vođa.

2. Fiedler model – polazi od pretpostavke da menadžeri nemaju fleksibilnost u pogledu stila vođstva. Odnosno ne može menadžer da se prilagođava situaciji već se efektivni rezultati postižu samo izborom menadžera koji odgovara određenoj situaciji.

Stil vođenja se određuje prema LPC kriterijumu odnosno stepenu satisfakcije najmanje poželjnim kolegom. (kako podređeni doživljavaju menadžera)

Visok LPC – ako najveći broj podređenih pozitivno ocenjuje svog menadžera Nizak LPC – obrnuto (autoritarni)

Ovaj model započinje:1. Ocenjivanjem situacije (faktori koji opredeljuju stil vođenja)2. Da li menadžer treba da ima visok ili nizak LPC3. Bira se konkretan čovek

1) Analiza situacijeVisok LPC – diskrecija podređenihNizak LPC – autoritarni stil vođstva

Postoje 3 situacione varijable:1) Kvalitet odnosa između vođe i podređenih- Ako je dobar – visok LPC- Ako je loš – nizak LPC2) Struktura poslova- Strukturirani poslovi su vrlo precizni – nizak LPC- Nestruktuirani – visok LPC3) Moć položaja vođe- Velika (jaka) moć – i visok i nizak LPC- Slaba moć – visok LPC

67

Na osnovu situacije bira se lider sa “nepromenljivim” stilom vođstva.

*Savremena teorija vođenja*

Ima dva pravca:1. Teorija transformacionog (harizmatičnog) vođe – može se prilagoditi svakoj organizaciji, on

motiviše i uči podređene, a zatim odlazi.2. Teorija samovođenja negira vođstvo – odnosno zaposleni sami donose odluke.

25. Grupe

Grupa je skup dvoje ili više ljudi koji: Stupaju u međusobne interakcije Dele zajedničke ciljeve i interese Percipiraju sebe kao grupu

Grupe su sastavni deo organizacije.

Menadžer ima tri zadatka:1. Da odredi kada i kako da najeftinije koristi grupu kako bi se ostvarili ciljevi organizacije2. Da upravlja grupom tako da maksimalno koristi njene mogućnosti 3. Da minimizira njene slabosti

Zajedničke karakteristike grupa: Da imaju vođu (formalnog ili neformalnog) Norme ponašanja koje se formiraju vremenom (šta je poželjno a šta ne). Članovi grupe

komuniciraju preko normi ponašanja. Kohezija (solidarnost) – u kojoj meri ljudi sebe doživljavaju kao celinu. Visoka kohezija znači

da je veći uticaj grupe na članove.Pored stepena kohezije na efektivnost grupe uticu:

1. Međuzavisnost poslova - stepen saradnje između članova grupe2. Verovanje u potencijal grupe - verovanje da grupa može biti efektivna3. Međuzavisnost rezultata - predstavlja stepen u kome rezultati rada grupe zavise od njenih

članova, zavisi i od međuzavisnosti poslova.

VRSTE GRUPA:Grupe mogu biti: formalne i neformalne.FORMALNE GRUPE mogu biti: privremene i stalne.Privremene su izvršne grupe (projektni timovi).Stalne grupe su: komandne, komiteti i komisije.NEFORMALNE GRUPE mogu biti: interesne i prijateljske.

68

Formalne grupe

1.Komandne grupe čine podređeni i menadžeri. To je stalna i formalna grupa.Menadžeri zajedno sa svojim podređenima pripadaju jednoj komandnoj grupi. Ti menadžeri istovremeno pripadaju komandnoj grupi sastavljenoj od menadžera na istom nivou sa menadžerima na višem nivou. Odnosno, i sektori i divizije su komandne grupe.

2. Komiteti, komisije i privremene formalne grupeKomiteti su stalne formalne grupe. Oni kontinuelno deluju kako bi rešavali problem zbog koga

su formirani. Stalni komiteti daju preporuke i/ili donose odgovarajuće odluke. Npr. Imamo komitet za likvidnost, kvalitet, nove proizvode. I njih čini samo upravljački vrh.

Komisije se formiraju radi konkretnog delovanja, a sačinjene su od pojedinaca koji su izabrani ili delegirani iz organizacionih jedinica. Oni zapravo učestvuju u donošenju odluka povodom nekog problema.

Privremene formalne grupe obuhvataju izvrđšne (radne) grupe ili projektne timove. One se formiraju privremeno radi rešavanja nekog problema. Čim se problem reši one prestaju da postoje. U sastavu izvršne grupe se nalaze predstavnici tangiranih organizacionih jedinica i eksperti za problem koji izvršna grupa mora da reši.

Neformalne grupe

Ove grupe se razvijaju nezavisno od formalne organizacione strukture. One mogu biti interesne i prijateljske..Neformalne grupe imaju nekoliko funkcija:

1. Utvrđju norme ponašanja i sistem vrednosti2. Članovima daju osećaj pripadanja, potvrde i sigurnosti3. Članovima pružaju mogućnost komuniciranja4. Pomažu u rešavanju problema u smislu lakšeg rešavanja, ali takođe izazivaju probleme (npr.

Štrajkovi)Primer neformalne grupe: studenti, pecaroši.

GRUPNO ODLUČIVANJE

69

PREDNOSTI: Veći broj pristupa rešavanju problema (veća verovatnoća pronalaženja rešenja) Veći fond znanja Veća verovatnoća primene usvojenog rešenja Donošenje rizičnih odluka

NEDOSTACI: Sporost (članovi grupe sugerišu različita rešenja koja nailaze na podršku ili kritiku) Uticaj neformalnog lidera (ne poseduje uvek osobinu izbora pravog rešenja) Specifično gledanje na problem nekih članova (npr. Više su zainteresovani da pobede)

26. Konvencionalni menadžment

Ovaj menadžment proces bi se mogao prestaviti kao "točak" čiji su osnovni delovi: planiranje, organizovanje i kontrola. Vođenje predstavlja osovinu točka konvencionalnog menadžmenta.

Osnovne faze menadžment procesa:

1.Planiranje – to je primarna i suštinska faza procesa menadžmenta. Zahteva odluke i akcije koje se formulišu i sprovode u tri ključna područja:

a) redovne aktivnosti zajedno sa investicijama kojima se materijalizuje postojeća strategija – implementacija postojeće strategije – budžet

b) provera strategija pojedinačnih biznisa kako bi se procenio njihov domet u ostvarivanju ciljeva preduzeća (da li se stvara konkurentska prednost)

c) definisanje dugoročnih ciljeva i izbor nove strategijeda bi se ostvarila misija.

2. Organizovanje – njegova suština je implementacija planskih odluka. Organizaciona struktura kao rezultat procesa organizovanja je infrastruktura za sprovođenje planskih odluka.

3. Kontrola – sublimira tri aktivnosti istovremeno: merenje rezultata (performansi - standardi) ocena rezultata zajedno sa (re)definisanjem standarda korektivnu akciju

VOĐENJE je kao domet daljine, vizije koji omogućava prilagođavanje u obavljanju ove tri faze menadžment procesa u skladu sa promenama u okruženju i namerama menadžmenta i vlasnika.

KONVENCIONALNI MENADŽMENT je kontinuelna aktivnost koja se može prikazati i u formi dijagrama:

70

PLANIRANJE KAO FAZA KONVENCIONALNOG MENADŽMENTA

Planiranje na nivou preduzeća – podrazumeva donošenje odluka o alokaciji resursa na redovne aktivnosti i investicione projekte. –podrazumeva konstantno praćenje performansi pojedinačnih biznisa kako bi se donele odluke o smanjenju aktivnosti ili gašenju biznisa. –ulazi u nove biznise

Planiranje na nivou divizije obuhvata donošenje biznis plana kojim se definišu odgovarajući ciljevi i alociraju bitni resursi na SPJ koje čine diviziju. Manja preduzeća nemaju nivo divizije, samo SPJ.

Planiranje na nivou SPJ (konkurentska prednost na nivou biznisa) na tom nivou na raspolaganju stoje generičke strategije kao što su: smanjenje troškova, dodavanje vrednosti (diferenciranje) i fokusiranje.

Planiranje na nivou proizvoda (linija proizvoda ili brenda) podrazumeva donošenje marketing strategije kako bi se ostvarili ciljevi na izabranom tržišnom segmentu.

ORGANIZOVANJE KAO FAZA PROCESA KONVENCIONALNOG MENADŽMENTA

To je proces modifikovanja organizacione strukture potrebama vođenja posla. Preduzeće kao specifična organizacija transformiše energiju ljudi u proizvode i usluge. Taj energetski ciklus prisiljava svaku organizaciju na interakciju sa okruzenjem, kako bi prezivela. Kod zatvorenih sistema povećava se entropija a otvoreni sistemi povećavaju stepen organizovanosti.

Funkcionalna hijerarhija je preovlađujući model organizovanja konvencionalnih preduzeća i to je u osnovi birokratska struktura neosposobljena da reaguje na promene. Ona je podesna za obavljanje repetativnih aktivnosti. Osnovni principi rada funkcionalne hijerarhije su:

podela rada i specijalizacija formalizacija posla i ex post kontrola.

Funkcionalnu hijerarhiju karakterišu dva jaza: ~funkcionalni jaz~menadžerski jazFunkcionalni jaz je posledica odsustva horizontalne komunikacije (tzv. ’’efekat silosa’’)Menadžerski jaz je posledica neadekvatne subordinacije (podređenost, poslušnost).Kombinovani efekat transformiše funkcionalnu hijerarhiju u strukturu ’’izolovanih ostrva’’.

71

J azovi u upravljanju Funkc ionalni jazovi Izo lovana os trva

+

KONTROLA KAO FAZA PROCESA KONVENCIONALNOG MENADŽMENTA

Kontrola ima ex post karakter, vrši se poređenjem finansijskih performansi iskazanih u osnovnim finansijskim izveštajima i budžeta (projektovani finansijski izveštaji). Poređenjem budžeta i rezultata identifikuju se odstupanja i preduzimaju korektivne akcije. Ovakav sistem kontrole odgovara uslovima stabilne sredine.

Osnovna mana je što u slučaju intenziviranja promena, ovaj sistem kontrole nije u stanju da predvidi korektivne akcije, te se svodi samo na dijagnosticiranje odstupanja od plana.

27. Strategijski kontroling

Uslovi poslovanja u informatičkoj ekonomiji bitno se razlikuju u odnosu na uslove poslovanja u industrijskoj ekonomiji.Pokretači razvoja informatičke ekonomije (prema Kotleru):

1. Digitalizacija i konektivnost (računari, internet) – sve je kompjuterizovano (informacije se nalaze u bitovima) a računari se umreženi. Većina preduzeća funkcioniše pomoću digitalnih informacija. Konektivnost – bitovi ne ostaju izolovani.

2. Nestanak starih i pojava novih posrednika – elektronska prodaja eliminiše potrebu za posrednicima i afirmiše direktan marketing. Novi posrednici obezbeđuju novi spoj proizvođača i kupaca.

3. Kostjumizacija – informatičku privredu karakteriše biznis sa većim stepenom informacione intenzivnosti. Kostjumizacija zahteva fleksibilnu proizvodnju kako bi se individualizovala ponuda, poruke i mediji. U pitanju je CRM upravljanje odnosima sa kupcima, klijentima.Kostjumizaciju treba razlikovati od kostjumerizacije. Kostjumerizacija se javlja kod potpune personalizacije odnosa između klijenata i proizvođača. Kostjumerizacija pored kostjumizacije proizvodnje, zahteva i kostjumizaciju marketinga.

4. Konvergencija – podrazumeva preklapanje delatnosti grana. Kada je okruženje fluidno i preduzeće je fluidno. Fluidnost se ogleda u nestanku granica između grana. Rezultat je pojava novih biznisa i restrukturiranje postojećih. Postoje preduzeća koja se isključivo baziraju na internetu (pure clic) ili koja su preuredila svoje poslovanje (brick and clic).

U konvencionalnom menadžmentu postoji samo jedna povratna sprega.

Strategijski menadžment obuhvata:1. Strategijsko planiranje2. Impementacija strategije (usklađena lista i budžet)3. Strategijski kontroling

72

Strategijski kontroling je princip SM koji povezuje ostale faze SM. On treba da obezbedi otkrivanje grešaka u pretpostavkama u vezi strategije u fazi planiranja preko EX ANTE kontrole, kako se ne bi prenosile u druge faze procesa menadžmenta.

Kod strategijskog kontrolinga imamo 3 povratne sprege:1. Povratna sprega strategijskog učenja – povezuje usklađenu listu sa strategijom, kontroliše da

li je dobro postavljena i da li je izvodljiva.2. Povratna sprega implementacije strategije - povezuje operacije sa usklađenom listom.

Usklađena lista je alat za implementaciju. Funkcionisanje ove povratne sprege zahteva 2 grane: finansijsko izveštavanje i grane sa drugim izveštajima.

3. Povratna sprega kontrole operacija – povezuje operacije sa budžetom. Svodi se na poređenje konkretnih ostvarenja na kraju planskog perioda i budžeta.

Bitan je redosled aktiviranja povratnih sprega. Princip strategijskog kontrolinga omogućava efikasnije ostvarivanje ultimativnog cilja modernog preduzeća a to je stvaranje vrednosti.Kontrola teče istovremeno.

28. Menadžment vrednosti

Menadžment zasnovan na vrednosti (MZV i VBM-value based managment) je metoda upravljanja koja je usmerena na stvaranje vrednosti.

Sve aktivnosti preduzeća evaluiraju se na bazi kriterijuma DA LI SE STVARA VREDNOST? Vrednost se stvara ako se ostvarenim prinosom pokriva cena kapitala angažovanog u stvaranju tog prinosa.

Suština SM: formulisanje i implementacija strategije koja dovodi do rasta vrednosti preduzeća. Samo rast koji stvara vrednost je profitabilan zdrav rast.

VBM se odnosi na finansijsku perspektivu SM – odnosno da se prilikom formulisanja strategije procene njeni potencijalni finansijski efekti iz ugla stvaranja vrednosti. Za to nam trebaju merila.

Postoji novi sistem merila performansi a to je merenje performansi na bazi ekonomskih merila umesto na bazi finansijskih merila. Ekonomska merila su indikator uspeha buduće strategije. Odnosno, polazi se on novčanog toka, a ne od računovodstvenog koncepta dobitka. Važno je da su oni LEAD indikatori, jer procenjuju buduće efekte.

73

MZV posmatra uticaj rasta na vrednost iz 2 perspektive: 1. perspektiva komercijalnog tržišta – govori da se vrednost ’’stvara’’ na komercijalnom tržištu i

’’ispušta’’ (realizacija) na finansijskom tržištu.2. perspektiva tržišta kapitala – uspešna strategija pretpostavlja uspeh na oba tržišta, odnosno

dinamički balans interesa kupaca i interesa vlasnika.

Moramo nabaviti kapital od vlasnika i kreditora, tu pribavljenu gotovinu koristimo da bi proizveli superioran proizvod. Kada kupci kupe proizvod, novac sa komercijalnog tržišta ulazi u preduzeće, plaćamo dividende i realizujemo vrednost kroz kapitalne dobitina finansijskom tržištu. Ispuštanje vrednosti na tržištu kapitala koje nema pokriće u stvorenoj vrednosti nije održivo i predstavlja ’’špekulativni balon.’’

Kod SM cilj je maksimizacija slobodnog novčanog toka ili prirasta gotovine.

Glavni elementi metoda MZV:Vrednost je stvorena ukoliko je prirast gotovine (gotovinski prinos na ulaganje) veći od cene

kapitala. U cenu kapitala ulazi cena kreditnog kapitala (određena je kamatnom stopom) i cena sopstvenog kapitala (utiče stopa prinosa investitora).

CRFOI > CC prinos od buduće strategije mora biti veći od očekivanja.

CFROI > diskontovani budući NNT / investirana gotovina

Suština pristupa je maksimizacija tzv. unutrašnje (imanentne) vrednosti preduzeća. To je vrednost preduzeća koja se određuje na bazi internog vrednovanja. Vrši se procena diskontovanog NT odnosno očekivanog NT u budućnosti i tu procenu vrši menadžment.

Tržišna vrednost je vrednost preduzeća na bazi eksternog vrednovanja. Ona pokazuje očekivanja investitora o budućim novčanim tokovima.

Dobija se kada se broj običnih akcija pomnoži cenom obične akcije. To je diskontovana vrednost svih budućih novčanih tokova koje predviđaju investitori.

Cilj je da imanentna vrednost bude što veća i da joj se tržišna vrednost približava. Ako je tržišna veća onda se imanentna vrednost njoj približava.

Nova metrika performansi:Prelazi sa neto dobitka na diskontovani NT.

MZV počiva na 3 ideje (elementa):

74

1. Novčani tok2. Nova metrika vrednosti (upotreba novih merila: EVA, CFROI, TSR)3. Pokretači vrednosti (šta presudno utiče na vrednost – kritičan faktor): -operativni (mikro) -finansijski (makro) -strategijski (granski)

1. NOVČANI TOK

Novčani tok suštinski utiče na vrednost.Novčani tokovi mogu biti: Indikatori uspeha prošlih odluka (ulaganja) Vodeći indikatori (LEAD) koji projektuje efekte buduće strategije Indikatori uspeha tekućih odluka (current; za kratki vremenski rok)

Novčani tok predstavlja: Konzistentnu osnovu sagledavanja efekata zvog poređenja novčanog toka kao indikatora

imanentne vrednosti sa podacima o nivou vrednosti preduzeća sa finansijskog tržišta. Omogućava poređenje prošlih i budućih efekata Kao i različitih alternativnih strategija.

Uspeh treba meriti i razlikom između tržišne i nominalne vrednosti, poznatom kao DODATA TRŽIŠNA VREDNOST. Ona pokazuje razliku između tržišne vrednosti preduzeća (cena akcija x broj običnih akcija) i knjigovodstvene vrednosti kapitala.

MVA – DODATA TRŽIŠNA VREDNOST se dobija:

Tržišna vrednost preduzeća (cena običnih akcija x broj akcija)+ tržišna vrednost prioritetnih akcija+ tržišna vrednost duga-korigovana knjigovodstvena vrednost investicionog kapitalaDODATA TRŽIŠNA VREDNOST

Ako imamo obveznice:

MVA= tržišna vrednost – knjigovodstvena vrednost

Tržišna vrednost obveznica=dug(tržišna vrednost svih obveznica)+ sopstveni kapital( tekuća cena običnih akcija x broj)

Knjigovodstvena vrednost =dug (nominalna vrednost svih obveznica) + sopstveni kapital (broj oa x nominalna cena)

NEDOSTACI MVA:- Izložena uticaju šumova na tržištu kapitala- Ne uvažava cenu sopstvenog kapitala tj. Ne govori da li su pokrivena očekivanja finansijera- Ne može se koristiti u merenju manjijh organizacionih delova, jer je ovo agregatno merilo.

Nedostaci se prevazilaze upotrebom sledećih merila uspeha, a to su: Dodata ekonomska vrednost (EVA) Ukupan prinos akcionara (TSR) Gotovinski prinos na ulaganje (CFROI)

75

2. NOVA METRIKA VREDNOSTI

EVA

To je razlika između neto poslovnog dobitka posle poreza i ukupnih troškova kapitala (akcijski kapital + krediti)

PREDNOSTI: Uvažava cenu kapitala Koriguje poslovni dobitak u finansijskim izveštajima ukoliko bi se eliminisali nedostaci Može se koristiti na nivoima nižim od celine preduzeća (organizacionim delovima)

UKUPAN PRINOS AKCIONARA – TSR

Pokazuje učešće akcionara u stvorenoj vrednosti preko dividendi i kapitalnih dobitaka.

UPA = isplaćene dividende + kapitalni dobitak Cena akcija na početku perioda

Kapitalni dobitak = cena akcija na kraju perioda – cena akcija na početku perioda

GOTOVINSKI PRINOS NA ULAGANJE – CFROI

Ovo je merilo performansi koje je razvila revizorska i konsultantska kuca DELOITTE. Predstavlja merilo novčanog prinosa na sredstva korišćenjem tehnike diskontovanog novčanog toka.

Vrednost je stvorena ako je CFROI> CC ili IRRR~interna zahtevana stopa prinosa ako nije poznata.

CFROI= diskontovani budući NT Investiciona gotovina

3. POKRETAČI VREDNOSTI

Pokretači vrednosti pokazuju šta presudno utiče na vrednost pa predstavljaju osnovu strategija.Postoje:

Strategijski (granski) Finansijski (makro) Operativni (mikro)

U konvencionalnom menadžmentu glavni finansijski pokretači vrednosti bili su: Prinos na kapital Stopa rasta

76

Strategijski menadžment koristi 3 finansijska pokretača vrednosti: Rast investicione baze (stopa rasta) CFROI Cena kapitala (CC)

Umesto CFROI kao pokretač može da se koristi i prirast na kapital koji predstavlja razliku između prinosa na kapital (ROE) i cene kapitala kao i prirast gotovine.

Rast investicione baze (g) određuje količinu novčanog toka koja se može koristiti za buduće investicije. Na bazi procene CFROI i rasta investicione baze dobija se očekivani slobodni novčani tok za svaku godinu. Mađutim, u obračunu stvorene vrednosti uticaj rasta nije linearan, pošto se očekivani novčani tok mora prevrednovati cenom kapitala. CC predstavlja ponderisani prosek troškova kapitala iz svih i izvora finansiranja~WACC.

EVA= (CFROI-CC) x investicioni kapital (što je veći investicioni kapital veća je i EVA).

Menadžment vrednosti zahteva praćenje 2 vrste odnosa:a) Odnos između vrednosti za klijente i vrednosti za vlasnikeb) Odnos između rasta i vrednosti

a) Matrica interesi kupaca/interesi vlasnika (nije igra sa nultom sumom)Nemoguće je trajno stvarati vrednost za vlasnike bez stvaranja vrednosti za klijente.

77

1. Proizvodi/usluge su prihvaćeni od strane kupaca kao proizvodi koji stvaraju vrednost. Ali ovaj biznis uništava vrednost za vlasnike jer su troškovi visoki. Opstaje samo u kratkom roku. U dugom roku zahteva promenu odnosa cena/dodata vrednost.

2. Nerealan biznis~ u ovim uslovima niti kupci kupuju niti vlasnici investiraju. U odsustvu proizvodnje izostaje i NT.

3. Privremeni biznis~ karakteriše ga stvaranje vrednosti za vlasnike i uništavanje vrednosti za kupce. To je slučaj kada dolazi do rasta cena akcija koja se ne temelji na stvorenoj vrednosti za kupce već su one naduvane i dovode do nastanka spekulativnih balona.

4. Održiv biznis~ održiv je jer se bazira na integraciji interesa strana u transakciji, odnosno stvara se dobitak za obe strane.

b) Matrica rast/vrednostRast može da dovede do stvaranja i uništavanja vrednosti. Npr. Ako investicioni kapital raste a CFROI>CC to uništava vrednost.Rast koji povećava slobodni novčani tok (CFROI>IRRR(CC)) je rast koji stvara vrednost.

Rast može biti:- Interni (na bazi ulaganja u sopstvene projekte)- Eksterni (na bazi spajanja/pripajanja)- Kombinobani (zajednička ulaganja)

Rast kod koga je dodatni NT (prinos) od investicije manji od cene kapitala je rast koji uništava vrednost.Rast se meri preko rasta prihoda i podrazumeva nova ulaganja u aktivu.

78

*na desnoj strani nalaze se biznisi sa pozitivnim prirastom gotovine i tada rast uvećava vrednost ako je rast pozitivan (4).Ako je rast negativan a CFROI>cc, dolazi do ograničenog stvaranja vrednosti. Izlaz je diversifikacija (3).

*na levoj strani, biznisi imaju negativan prirast gotovine (1 i 2). Nastavak rasta vodi do uništavanja vrednosti (1) zato nam je potreban negativan rast.

PROCES MENADŽMENTA VREDNOSTI

Nastaje novi menadžment točak, jer menadžment vrednosti dovodi do transformacije konvencionalnog u strategijski menadžment. Točak SM ima dvostruku osovinu:

- Vlasnike (menadžment vrednosti odnosi se uspostavljaju preko - Klijente (upravljanje odnosima sa kupcima)

Dvostrana osovina znači da se točak SM može okretati oko klijenata i/ili oko vlasnika, orjentacija zavisi od strategije.

Dominiraju planske aktivnosti među menadžerima. Prve 3 faze se odnose na različite aspekte planiranja. Ostale faze su:

- Merenje performansi kako bi se sagledali efekti prethodnih faza,- Nagrađivanje pomoću ekonomskih merila performans i - Ispuštanje vrednosti (raspodela finansijskog rezultata, operacije sa akcijama).

79

29. Etika u menadžmentu

Sa pojavom korporativne forme preduzeća (akcionarsko preduzeće) dolazi do razdvajanja vlasništva od upravljanja. Menadžeri postaju agenti vlasnika, koji u njihovom interesu upravljaju preduzećem. U pitanju su odnosi principal~agent.

Međutim postoji problem asimetričnih informacija, tj. Da menadžeri raspolažu sa više vrednih informacija u odnosu na distancirane vlasnike koje im omogućavaju ostvarivanje sopstvenih interesa, ponekad na štešu samih vlasnika. I to zato što su vlasnici fizički dislocirani ili ekonomski neobrazovani. Ovako nastaje AGENCIJSKI PROBLEM.Npr. Finansijski skandali od 2000te godine kada su nastali razni slučajevi masovnih prevara menadžera kao što su npr fingiranje finansijskih izveštaja (Enon

Zbog ovih problema donet je set etičkih pravila. Organi korporativnog upravljanja (nadzorni odbor) imaju kodekse korporativnog upravljanja. Niz nadnacionalnih i lokalnih organizacija je formulisao ovaj kodeks, koji predstavlja skup dispozitivnih pravila koja uvode etiku u menadžment akcionarskog preduzeća.

TEORIJSKI IZVORI KORPORATIVNOG UPRAVLJANJA

Uvođenje etike u akcionarsko društvo vrši se kroz izbor kodeksa korporativnog upravljanja i primenu pravila ponašanja pri donošenju odluka iz nadležnosti menadžera i i direktora, koje on pripisuje.

Teorijski izvori su:1. Teorija agenta2. Teorija transakcionih troškova3. Teorija interesnih grupa4. Teorija odgovornosti direktora

1.Teorija agenta ~ posmatra odnos između vlasnika i menadžera u principal-agent kontekstu, za ovaj kontekst karakteristična je opasnost asimetričnih informacija koja izaziva devijantno ponašanje a oblici su:Oportunističko ponašanje ~ javlja se kod menažera koji rade sa ograničenom racionalnošću, koji ne preduzimaju rizik, menadžerai ne izlažu vlasnike gubitkom, već ostvaruju zadovoljavajući umesto maksimalan profit. Ovo je laksi oblik devijantnog ponašanja.Moralni hazard ~ je situacija kada menadžeri izlažu prevelikom riziku akcionare. Ostvaruju gubitak koji zajedno sa troškovima povodom kontrole menadžera za akcionare predstavljaju agencijski trošak.

2.Teorija transakcionih troškova ~ oslanja se na teoriju agenta, ali preduzeće nije skup ugovora kao po teoriji agenta već je to specifična menadžerska struktura. Smatraju da se ugovorima ne može rešiti konflikt interesa, ili predlažu stimulacije.

3.Teorija interesnih grupa ~ ova teorija širi fokus respektovanja interesa od strane menadžera sa vlasnika i na druge interesne grupe. S tim da se naglašava da vlasnici snose najveći rizik te njihovi interesi imaju prioritet.

4.Teorija odgovornosti direktora ~ direktori su ’’domaćini’’ preduzeća i predisponirani su da rade u najboljem interesu za vlasnike.

80

Sve ove koncepcije predlažu ODBORE DIREKTORA (kontrolore kontrolora) da obezbede etički odnos menadžera prema vlasnicima.

IZVORI KODIFIKACIJE KORPORATIVNOG UPRAVLJANJA („KONTROLA KONTROLORA“)

Etički kodeksi predstavljaju skup dispozitivnih normi.Za listirana preduzeća kod kojih se akcije dnevno listiraju na berzi, za njih postoji i „complay or explain“ princip, tj. ukoliko se ne prihvate određene norme kodeksa, mora se u godišnjem izveštaju o poslovanju navesti razloga za to.

Neke dispozitivne norme su uključene u zakone i to preko imperativnih normi. Kao npr. Zakona o privrednim društvima, Zakona o investicionim fondovima, Zakona o finansijskim tržištima i sl.

Najznačajniji izvori kodifikacije:1. OECD principi korporativnog upravljanja sadrže:- Prava akcionara- Ravnopravnost akcionara- Uloga drugih interesnih grupa - Izveštavanje i transparentnost (prikazivanje korektnih finansijskih izveštaja)- Odgovornost odbora direktora

2. Kombinovani kodeks Londonske berze , ima slične suštinske delove:Struktura upravnog odbora ~ propisuje uslove nezavisnosti direktora, tj. da njegov ekonomski status

ne zavisi od preduzeća, a to se postiže ukoliko se najmanje polovina njegovih članova u statusu neizvršnih direktora (oni su objektivni, nepristrasni i da ne ulaze u koalicije, zato postoji maksimalan broj godina za članstvo u Upravnom odboru, 9 godina)

Postoje tri komiteta u okviru upravnog odbora:a) Imenovanje direktora ~ postavlja menadžerera na ključne top menadžerske pozicije (CEO,

CFO, COO)b) Nagrađivanje ~ značajno učešće stimulativnog dela kompenzacionog paketa u vidu podele

bonusa i nagrada u akcijama, uz odgovarajuće uslove i iznose.c) Revizija ~ obuhvata emisiju tri vrste izveštaja: finansijske izveštaje tzv. Interne kontrole i tzv.

Nezavisnog revizora i komiteta za reviziju. Ovaj komitet zadužen je za izbor, praćenje rada eksternog revizora.

Ova tri komiteta predstavljaju područja gde se dešavaju najveće prevare.

3. Winterov izveštaj (izveštaj komisije visokih eksperata za privredno pravo u EU) podrazumeva: obavezu publikovanja godišnjih izveštaja o korporativnom upravljanju na Internetu obavezu objavljivanja detaljnjog izveštaja o svim primanjima članova Upravnog odbora.

4. Sarbanes-Oxley zakon u SAD je nastao nakon bankrotstva korporacije Enron, predstavlja imperativne norme kojih se preduzeća moraju pridržavati. Produbljuje postupke revizije i minimalni rejting korporativnog upravljanja korporacije koje su listirane na SAD berzama.

30. Korporativno upravljanje

81

Poslovno upravljanje predstavlja odnos prema vođenju posla, dok korporativno upravljanje predstavlja odnos prema vlasnicima i ova dva procesa su uslovljena.

Poslovno upravljanje portretiše formulisanje strategije, biznis plan i kontroling za definisane ciljeve. Menadžeri se bave poslovnim upravljanjem.

Suštinu korporativnog upravljanja čini izabrani model upravljanja. Model korporativnog upravljanja zavisi od izbora organa korporativnog upravljanja, ali i od usvojenih principa i kulture korporativnog upravljanja. Postoje 4 dimenzije modela:

1. Organi – to su odbori direktora. Nastaju kao posledica delegiranja autoriteta vlasnika. Vlasnici određuju domet kontrole i podelu nadležnosti između odbora direktora (UO i NO).

Postoje 2 modela sistema rada odbora direktora:

1. Jednodomni (jednostepeni, unitarni) – postoji samoupravni odbor kontrole menadžera sastavljen od unutrašnjih i spoljašnjih direktora. Primenjuje se u anglosaksonskim zemljama (SAD, VB)

2. Dvodomni (dvostepeni, dualni) – sastoji se od upravnog i nadzornog odbora. Suština je razdvanjanje upravljanja od praćenja i kontrole. Postoje 2 varijante ovog modela:a) Dominacija nadzornog odbora (a on bira upravni) – primenjuje se u Nemačkoj, Austriji,

Holandiji i Danskoj. b) Dominacija upravnog odbora – primenjuje se u zemljama koje su u tranziciji.

2. Principi – Transparentnost relevantnih informacija Jednak tretman svih akcionara Regularno izveštavanje o svih ključnim činjenicama Korporativno upravljanje se obavlja na bazi međusobno usklađenih dokumenata

3. Proces – adekvatnost je proces prilagođavanja ponašanja u skladu sa izabranim okvirom. Adekvatnost korporativnog upravljanja se postiže poštovanjem izabranog kodeksa i načinima kojima se upravlja rizikom.

4. Kultura – dobra kultura ohrabruje liderstvo na svim nivoima organizacione strukture.

82

31. Sistem kompenzacija za direktore i menadzere

Postoje 2 načina za rešavanje agencijskog problema:

1. Kontrolna – i u te svrhe se koriste odbori direktora, revizija i kontroling

83

2. Motivaciona – koja podrazumeva nagrađivanje direktora i menadzera. Motivaciona dobija na značaju

Prednosti motivacionih mehanizama:

Trajno se usklađuju interesi između vlasnika i menadžera tako da nema konfliktnih interesa Čuvaju se kvalitetni menadžeri jer se na ovaj način smanjuje verovatnoća odlaska kada je grana

u fazi opadanja Troškovi rešavanja agencijskog problema se svode na razuman nivo

Za suštinu sistema komenzacija bitna su 3 aspekta:

1. Integracija strategije kompenzacija sa poslovnom strategijom2. Struktura kompenzacionag paketa3. Metrika merenja doprinosa menadžera performansama preduzeća

Strateski značaj kompenzacija – jasan je signal presudnosti ljudskog faktora u stvaranju vrednosti. Danas u BDP najrazvijenijih privreda troškovi faktora rada (plate) učestvuju do 65%. Danas u strukturi kompenzacionog paketa za menadžera dominiraju implicitne nadoknade (kratkoročni i dugoročni podsticaji) nad eksplicitnim (osnovna plata, benificije), tj. da menadžere treba plaćati prema performansama.

*Razvoj sistema kompenzacija*

*pre 1980 – zarade su se kretale linearno, bez obzira na performanse i iznos plata je predstavljao FT. Plaćani su za poziciju.

** 1980-1990 – menadžeri se nagrađuju po performansama

*** posle 2000 – zarade poprimaju investicioni karakter tj. dugoročni karakter- da li će se njihovi efekti nastaviti u dugom roku

Kompenzacije za menadžere i direktore čine:

1. Osnovna plata – tj. primanje menadžera po osnovu pozicije, pretpostavljene odgovornosti, ekspertize koju ta pozicija nosi i standarda kvaliteta.

84

2. Beneficije i pogodnosti – postoje kako bi se zadržali kvalitetni menadžeri i direktori, naročito u periodu prospriteta. Tipične beneficije su dodatno penzijsko osiguranje, životno osiguranje, zlatni padobrani. Glavne pogodnosti: automobili, šofer, kreditna kartica…

3. Kratkoročni podsticaji – su godišnji bonusi. Postoje bonus planovi zasnovani na formuli i diskrecioni bonusi (po subjektivnoj proceni). Zasnovani na formuli:a) Bonusi zasnovani na dostizanju minimalnih perfoormansib) Bonusi zasnovani na dostizanju budžetskih ciljeva (menadžeri žele da potcene budžet,

postavljanjem nižih ciljeva)c) Bonusi zasnovani na poboljšanju performansid) Bonusi zasnovani na poređenju performansi sa sličnim preduzećima

*Bonus plan na bazi neto dobitka*

4. Dugoročni podsticaji – njihova suština je trajno rešavanje agencijskog problema stvaranjem koalicije interesa vlasnika i menadžera/direktora. Tipični dugoročni podsticaji:a) Akcijeb) Opcije na akcijec) Nagrade se mogu isplaćivati u akcijama ili novcu

Ultimativan cilj preduzeća je stvaranje vrednosti za vlasnike u dugom roku. Nagrade za direktore i menadžere postaju dugoročne i imaju karatker investicija.

*Akcije *

Poklon akcije Kupovina akcija po povoljnoj ceni (u startu imaju kapitalni dobitak) Kupovina akcija uz ograničena prava (npr. ne smeju da ih prodaju) SAR - dodela prava na apresijaciju cene akcije “Fantom akcije” – na nivou uspešnih divizija kreiraju se kvazi-akcije koje se precizno utvrđuju i

obično se vezuju za neki finansijski pokazatelj npr za neto dobitak ili EVU te divizije Odloženi bonus planovi

Opcije na akcije →predstavljaju pravo menadžera i direktora da nakon isteka određenog broja godina kupe tačno utvrđen broj akcija po unapred određenoj ceni (ceni izvršenja opcije). Ta cena može biti:

1. Na nivou tržišne cene – “na novcu” = menadzeri uvećavaju bogatstvo samo ukoliko u periodu važenja opcije dođe do rasta vrednosti akcije (kupili po 100, ona u trenutku izvršenja vredi 120, kapitalni dobitak 20 i na to porez). U interesu je da tržišna cena poraste.

85

2. Sa popustom – “u novcu” = CI<tekuće tržišne cene, on već ima dobitak jer ima popust, ona košta 100 a mi dobili po 90)

3. TC ispod nje – “van novca” (kapitalni gubitak) = kada je tržišna cena akcije ispod unapred određene cene

Opcije na akciju mogu biti: Sa ili bez uslovnih performansi Diskontne ili “na novcu”

*Metrika uspeha*

Efektivnost kompenzacija u obezbeđivanju efektivnog i etičnog korporativnog upravljanja zavisi od odabranih merila uspeha uprave na bazi kojih se obračunava nagrada za upravu. Merila uspeha menadžera i direktora moraju biti konzistentna sa stvorenom vrednošću za vlasnike. Mora NEDVOSMISLENO da garantuje da je stvorena vrednost za vlasnike.Merila mogu biti:

1. Računovodstvena (konvencionalna) – to su pokazatelji koji su podložni manipulacijama i mogu dovesti do destrukcije (dobitak, prinos na kapital, zarada po akciji i sl.)

2. Ekonomska (savremena) – TSR, EVA, CFROI, SVA, ona su superiornija naročito u uslovima diskontinuiteta.

Ukupan bonus zasnovan na konceptu EVA!!! – bonus plan →Neograničeno nagrađuje, neograničeno kažnjavaCiljani bonus ima 2 dela:

1. EVA I – očekivano povećanje EVE2. ∆EVA – ukupno (stvarno) povećanje EVE

Ciljani bonus je postavljen na nivou koji je konzistentan sa bonusima koji ostvaruju menadžeri sa sličnim odgovornostima u uporedivim kompanijama. Ukupan bonus= CB + y% (∆EVA - EVA I)y% je pretpostavljeni procenat razlike (npr. 50%)∆EVA može biti iznad, jednaka ili ispod zadate EVACiljani bonus se određuje na osnovu očekivanih performansi – EVA I

86

Kapitalnidobitak

U trenutku dodeleCI=TC

Ako je:1. ∆EVA = EVA I onda ne dobija ništa dodatno: UB=CB2. ∆EVA > EVA I → CB+50% (dodaje se na CB)3. ∆EVA < EVA I → CB – (minus)

Gleda se da li će taj bonus biti pozitivan ili negativan u dugom roku. Ako je bonus negativan na dugi rok onda će se ona nadoknaditi iz onog pozitivnog bonusa koji je postojao u kratkom roku.

32. Primeri uspešnih strategija

Menadžment vrednosti je kompleksan proces u kome je SM sao jedna faza. U procesu menadžmenta vrednosti SM-u prethodi faza definisanja misije, vizije i sistema vrednosti, a slede faze vođenje poslovanja prema biznis planu i investicionim projektima, merenje performansi i odbacivanje vrednosti na fin. tržištu.

Vojna strategija Helmut Von Moltke je definisao strategiju tako da to nije skup komandi već ideja vodilja za autonomno donošenje odluka.

Poslovna strategija (Majkl Porter) je ideja vodilja za donošenje odluka u kontinuelno menjajućim uslovima kako bi se ostvarila jedinstvena pozicija ili prednost u odnosu na konkurente i vlasnike. Bazira se na skupu kompleksnih interakcija, dok je formulacija praćena implementacijom. Suština poslovne stretegije je:

1. Obezbeđenje „trajne konkurentske prednosti“ pretvaranjem privremenog monopola na bazi inovacije u trajni momopol na bazi stretegije.

2. Održiv rast tj. rast koji stvara vrednost – do njega dolazimo otvaranjem prostora za dugoročno investiranje kod koga je prinos na ulaganje iznad cene kapitala (ROIC>CC).

Globalizacija eliminiše granice između država, tržišta i grana. Ona smanjuje značajan broj izvora konkurentske prednosti i to:

Kroz eliminaciju informacionih asimetrija u trgovini, finansijama, politici, kulturi i ekosistema.

87

Osenčeni deo – donja linijaBiće im isplaćen manji deo, ostalo u banku, ako ne zabrlja dobija sve, a ako zabrlja odbija mu se

Tako da je zadatak strategije da stvori konkurentsku prednost koristeći preostale ili nove informacione asimetrije.

Opšta definicija strategije je da je to originalna ideja vodilja za donošenje odluka koja kroz dinamičnu igru sa konkurentima dovodi do repozicioniranja koje omogućava stvaranje vrednosti. Strategija treba da dovede do konkurentske prednosti, tj. do superiorne razlike između stepena pecipirane vrednosti kod klijenta i troškova stvaranja te vrednosti koja omogučava preduzeću da uspostavi jedinstvenu poziciju.

Detaljna definicija tretira stretegiju kao seriju složenih interakcija između preduzeća i okruženja koje omogućava izbalansirano ostvarivanje 3 efekta:

1. Pozicioniranje preduzeća uvidom u : trenutnu poziciju u odnosu na okruženje, trendove razvoja i značaj prekretnica.

2. Repozicioniranje preduzeća kroz definisanje originalne ideje vodilje za donošenje odluka koja obezbeđuje balans između šansi i pretnji, kao i pretvaranja pretnji u šanse.

3. Izbor prioritetnih poteza koji treba da omoguće repozicioniranje.

Karakteristike uspešnih strategija:

1. iza svake strategije stoji jasna vizija i motiv za uvećanjem vrednosti2. sve uspešne strategije karakteriše dobar tajming pri ulasku/izlasku iz biznisa3. svaka strategija je manifestacija konkretnog liderstva 4. konzistentnost u strategiji obezbeđuju investicije5. postojii elastičnost u taktici6. primena iznenađenja

Primeri uspešnih strategija:

1. Southwest Airlines

Ideja: Niske cene avionskih karata uz efikasnu uslugu prevoza i „spartanski“ servis.

Efekat: Dugo godina jedini profitabilni avio prevoznik u SAD.

2. Dell Computers

Ideja: Tailor made proizvodnja kompjutera

Efekat: Maksimiziranje izbora za kupce i kvaliteta proizvoda uz minimiziranje zaliha što je dovelo do liderske pozicije na tržištu.

3. McDonalds

Ideja: Ista cena proizvoda u svim prodajnim objektima na svetskom tržištu na bazi franšiže posla.

Efekat:n Svetski lider u proizvodnji brze hrane.

4. Wall Mart

Ideja: One stop shoping

Efekat: Bankrotstvo K-Mart kao glavnog konkurenta posle cenovnog rata

5. Sintelon

88

Ideja: Penetracija tržišta Zapadne Evrope iz Istočne Evrope integracijom sa strateškim partnerom

Efekat: eksplozivan rast

Primer: strategija Sintelon

Istorijsko jezgro: proizvodnja plastičnih podova Novi biznisi:

o trgovina enterijerskim materijalomo vuneni podovio parketo laminateo ind. podovi

Glavni potezi u strategiji:o privatizacija iznutra i stvaranje holdingao seljenje proizvodnje iz Srbije u Rusku federaciju-zbog sirovinao uvođenje Tarkett u zajedničko ulaganje (50:50) u plastične podoveo stvaranje Tarkett Eastern Europe horizontalnom diversifikacijomo privatizacija holdinga Sintelon od strane Tarketto preuzimanje Tarkett od investicionog fonda KKR

33. Principi funkcionisanja preduzeća vođenog strategijom

Formulisanje strategije prati implementacija strategije. Implementacija strategija treba da odgovori na tri osnovna pitanja: Ko? Šta? Kako? Implementacija je moguća samo ukoliko postoji odgovarajuća infrastruktura. Infrastrukturu čine organizacija i model upravljanja.

Chandler je istakao da preduzeća iz iste grane obično imaju različite stretegije, a da preduzeća koja imaju istu strategiju, nezavisno od grane kojoj pripadaju, imaju istu organizaciju.

Neadekvatne performanse su posledica predugog oslanjanja na strategiju koja nije prilagođena promenama u okruženju. U primeni nove stretegije javljaju se teškoće obično zbog neprilagođenosti organizacionog modela i visokih troškova usled stvaranja novih organizacioh celina. Da bi se nova strategija implementirala u potpunosti mora se razviti ne samo novi organizacioni model, već i nov model upravljanja.

Svaka organizacija je infrastruktura za sprovođenje odluka. Današnja organizacija je primarno prilagođena zahtevima stretegije. Glavni element strategije su investicije. Danas je fokus na investicijama u nematerijalnu aktivu (patenti, licence, know how, ljudski kapital…) a ne u materijalnu aktivu kao nekada.

Da bi moderna organzacija bila prilagođena za sprovođenje strategije ona mora da ispuni sledeće uslove:

89

da se bazira na PROCESIMA umesto na funkcijama da bude “TANKA” odnosno da ima manji broj hijerarhijskih nivoa da je sposobna da afirmiše holistički pristup u donošenju odluka, odnosno “inicijativu odozdo”

Ovi uslovi su kompatibilni sa konceptom Usklađene liste i ERP softverom:

koncept UL obezbeđuje povezivanje procesa ormulisanja stretegija sa procesom implementacije strategije

ERP softver obezbeđuje glatku komunikaciju između preduzeća i njegovih biznisa kao i između biznisa i poslovnih funkcija.

Organizacija vođena strategijom ima svoje PRINCIPE:

1. Tretiranje strategije kao manifestacije liderstva sa vrha organizacije – a da bi kompanijski vrh uveo efektivnu i trajnu promenu, neophodno je da precizno odredi momenat njegovog otpočinjanja da mobiliše ljude i resurse za njenu implementaciju.

2. SM kao kontinuelni proces – tj. neophodno je da se strategija ugradi u proces menadzmenta i to pomoću tri podprocesa:

o prilagođavanjem planiranja budžetiranja karakteristikama strategije,

o uvođenje nove metrike merenja uspeha definisanjem merila performansi

o stimulisanje svih oblika kreativnog mišljenja.

3. SM kao svakodnevna aktivnost – strategija će imati najviše šanse da uspe ako se proces njene implementacije demokratizuje, dolazi do komunikacije odzdo-nagore

4. Tretiranje strategije kao integrativnog faktora preduzeća 5. Prevođenje teorijskog koncepta strategije na praktične menadžerske odluke 6. Selekcija strategijskih alternativa na bazi stvorene vrednosti

34. Alternativni modeli strategijskog menadžmenta

Suštinu ove poslednje faze čini korišćenje kompleksnih modela. Model se uvek koristi da simplifikovano objasni situaciju koja je složena koristeći pri tome karakteristike elemanata i njihove odnose. Osnovne razlike u modelima se odnose na način kako oni definišu aktivnosti osnovnih menadžerskih procesa: planiranja, implementacije i kontrole.

Imamo 2 karakteristična modela SM-a iz perspektive strukture osnovnih menadžerskih aktivnosti:

1. Model A ima faze: strategijska analiza, formulisanje strategije, implementacija strategije i strategijska kontrola.

2. Model B ima faze: strategijska analiza, formulisanje strategije, vrednovanje strategije, implementacija srategije.

90

Osnovna razlika između modela je u fazi vrednovanja strategije. Faza vrednovanja strategije eliminiše potrebu ex post kontrola koja je karakteristična za model A, pošto je vrednost ex ante kriterijum selekcije strategije.

Model B omogućava primenu ERP softvera.

91

35. Strategijska analiza

Ovo je prva faza SM-a, nezavisno od modela. Sastoji se od:

1. Analize okruženja 2. Pozicije preduzeća u odnosu na njega3. Mogućnosti promene pozicije

Okuženje:

1. Eksterno (opšte i konkurentsko)a. Analiza opšteg okruženja – služi da se utvrde preovlađujući trendovi razvoja u

nacionalnoj ekonomiji kao celini. Tj. predmet analize su glavni makroekonomski indikatori (stopa inflacije, devizni kurs, stopa rasta BDP). Opšta ocena stanja se može dati kao: povoljna, nepovoljna i neutralna.-pest koncept i swot-

b. Analiza konkurentskog okruženja – služi da se utvrdi postojanje apsolutne konkurentske prednosti. Obavlja se na nivou grane ili za širi koncept grane (5 konkurentskih sila). Apsolutnu konkurentsku prednostimaju atraktivne grane,a grana je atraktivna ukoliko je prosečna stopa prinosa na investirani kapital veša od proseka u privredi.- kriva iskustva, portfolio analiza i poređenje-

2. Interna – analiza internog okruženja omogućava identifikovanje relativne konkurentske prednosti (u odnosu na konkurente u grani). Kod diversifikovanog preduzeća konkurentska

92

prednost se prati po biznisima. Ovom analizom se identifikuju strat. faktori kao “snage” ili kao “slabosti”.

Sposobnosti se dele na: sposobnosti bazirane na inputima, sposobnosti bazirane na autputima, menadžerske sposobnosti i sposobnosti transformacije. Sposobnosti koje je potvrdilo okruženje predstavljaju jezgro kompetentnosti. Jezgro kompetentnosti predstavlja sposobnosti koje su ekskluzivno vezane za jednog subjektaSposobnosti (interno okruženje)

Jezgro kompetentnosti

Poseban značaj za strategiju ima menadžersko znanje koje se odnosi na skup znanja koja nastaju kroz strategijsko učenje i komunikaciju povodom različitih aspekata moguće

93

strategije. Komponente menadžerskog znanja čine određenu strukturu koje utiče na vrednost preduzeća.

Mogući potezi u scenariju zavise od ključnih indikatora performansi (KPI). Najbitnija veza između KPI je veza između direktnih autputa i njihovih fin. posledica.

_________________________________________________

povratna sprega

36. Formulisanje strategije

Formulisanje strategije znači dve stvari: Izbor skupa strategijskih ciljeva Definisanje skupa aktivnosti kako bi se ostvarili strategijski ciljevi

Vrste:1. Generička strategija (strategija pojedinačnog biznisa)2. Generalna strategija (strategija preduzeća ili portfolio biznisa)

Generička strategija dovodi do konkurentske prednosti, a osnovni načini za ostvarivanje konkurentske prednosti su: minimiziranje troškova, maksimiziranje percepirane vrednosti i fokusiranje na troškove ili vrednost.

94

Tržišna vrednost preduzeća

Finansijski kapital

Intelektualni kapital

Humani kapital Strukturni kapital

Organizacioni kapital

Kupci

inputi proces

standard

Direktni autput

standard

Finalni autput

Generalna strategija određuje preovlađujući način ponašanja portfolia biznisa. Ono treba da obezbedi usklađivanje namera preduzeća i osnovnih načina njihovog ostvarivanja sa opštim karakteristikama okruženja i internim mogućnostima. Treba da bude i elastična kako bi obezbedila ostvarivanje namera u skladu sa evolucijom okruženja i internih mogućnosti. Generalna strategija koja ispunjava sve ovo obezbeđuje sinergiju.

Generalna strategija ima nekoliko opcija. Glavne opcije su grupisane u tri grupe:1. Strategija rasta2. Strategija stabilnosti3. Strategija povlačenja

1. Strategija rasta se razlikuje po obuhvatu i načinu sprovođenja. Strategijski obuhvat se može pokazati preko matrice proizvod-tržište. Postoje četiri moguće strategije rasta:

Strategija penetracije tržišta Strategija razvoja proizvoda Strategija razvoja tržišta Strategija diversifikacije

95

Kada se strategijski obuhvat prikazuje pomoću kocke proizvod-tržište-tehnologija, postoje još četiri izvodljive mogućnosti za sprovođenje strategije rasta:

Strategija razvoja tehnologije Strategija proizvodno-tehnološke diversifikacije Strategija proizvodno-tržišne diversifikacije Strategija tržišno-tehnološke diversifikacije

2. Strategija stabilnosti ima četiri opcije: Strategija postepenog rasta (status quo) Strategija pauze Strategija održivog rasta Strategija žetve

3. Strategija povlačenja ima četiri opcije: Strategija uskog povlačenja Strategija zaokreta Strategija prodaje delova (dezinvestiranja) Strategija likvidacije

37. Osnovne metode vrednovanja strategije

96

Osnovni pokretači vrednosti preduzeća i vrednosti strategije su stopa prinosa na investirani kapital i rast. Vrednost preduzeća se razlikuje od vrednosti strategije preduzeća.

Vrednost preduzeća je diskontovana vrednost novčanog toka iy poslovnih aktivnosti uvećana za vrednost neposlovne aktive (celokupna aktiva).

Vrednost strategije se svodi na vrednost sopstvenog kapitala.

Postoje tri pristupa vrednovanju:1. Prinosni (osnovni)2. Supstancijalni (troškovni ili knjigovodstveni) – korektivni pristup3. Tržišni (pristup poređenja) – kontrolni pristup

Prinosni pristup polazi od pretpostavke da vrednost preduzeća određuju njegovi prinosi.Supstancijalni pristup je pristup čiji je okvir određen pomoću jednačine bilansne ravnoteže

(procenjena vrednost sopstvenog kapitala (neto knjig.vrednost) = procenjena vrednost aktive – procenjena vrednost obaveza)

Tržišni pristup koristi iskustvene multiplikatore čijim množenjem sa vrednošću racio broja konkretnog preduzeća se dobija indikativna vrednost.

*** Prinosni pristup ***

Postoje različiti metodi vrednovanja prinosa:1. Metod diskontovanog NT (DCF) - osnovna prednost ovog metoda je odvojeno tretiranje NT koji

pripadaju vlasnicima i NT koji pripadaju kreditorima nezavisno od veličine dobitka.2. Metod diskontovanog ekonomskog dobitka – osnovna prednost je što ukazuje da li je preduzeće

u stanju da sa izabranom strategijom stvori prinose koji prevazilaze cenu kapitala.

ED= (poslovni dobitak(NOPLAT) – porez) – troškovi kapitala

ED = (ROI – CK) * investirani kapital (sopstveni i pozajmljeni)

Oba metoda koriste WACC (ponderisanu prosečnu cenu kapitala) ukoliko se strategija bazira na stabilnom odnosu dug/vrednost; ili APV (korigovana sadašnja vrednost) koji odvojeno prevrednuje novčane tokove po osnovu strukture finansiranja.

*Metod vrednovanja na bazi diskontovanog NT *

Ovaj metod se može primeniti na vrednovanje preduzeća, vrednovanje pojedinačnog biznisa i vrednovanje strategije. Do vrednosti strategije (ili vrednosti sopstvenog kapitala) dolazi se u četiri koraka:

1. Određivanje vrednosti poslovnih aktivnosti – tj. utvrđivanje sadašnje vrednosti FCF diskontovanjem godišnjih vrednosti FCF pomoću WACC.

2. Identifikovanje i vrednovanje neposlovne aktive – dodaje se na vrednost poslovnih aktivnosti kako bi se dobila vrednost preduzeća.

3. Identifikovanje i vrednovanje duga i drugih obaveza - da bi dobili vrednost strategije, potrebno je od vrednosti preduzeća oduzeti vrednost duga i drugih obaveza na budući NT.

97

4. Dobijanje vrednosti sopstvenog kapitala oduzimanjem vrednosti duga i drugih obaveza od vrednosti preduzeća – praćeno obračunom cene obične akcije.

DCF metod se može primeniti i na vrednovanje strategije preduzeća sa većim brojem biznisa. Koraci su sledeći:

- Izračunaju se ukupni NT koji će izbacivati svi biznisi (SPJ).- Oduzimaju se zatim opšti troškovi.- Na taj način dobijamo vrednost poslovnih aktivnosti.- Na taj iznos dodajemo vrednost neposlovne aktive (npr. ulaganja u druge HOV) i dobijamo

ukupnu vrednost preduzeća.- Od te vrednosti oduzimamo vrednost duga i dobijamo vrednost sopstvenog kapitala.

Najvažniji korak u određivanju vrednosti strategije je određivanje vrednosti poslovnih aktivnosti, odnosno sadašnje vrednosti slobodnog NT.

Vrednovanje poslovnih aktivnosti u pet koraka:1. Reorganizacija statutarnih finansijskih izveštaja – omogućava razgraničenje između poslovnih

aktivnosti, s jedne strane, i vanposlovnih aktivnosti i strukture finansiranja, sa druge, kako bi dobili investirani kapital i NOPLAT. Reorganizacija se vrši jer se FCF i ROIC ne mogu direktno izračunati.

2. Analiza istorijskih performansi – treba da odgovori na tri pitanja: - Da li je preduzeće u prošlom periodu stvaralo vrednost? - Da li je preduzeće u prošlom periodu ostvarilo rast?- Kako su se kretale performanse u odnosu na konkurente (performanse se odnose na

glavne pokretače vrednosti: ROIC, FCF, rast prihoda)?3. Projektovanje stope rasta prihoda, ROIC i FCF –

- za kraj perioda treba uzeti vrednost preduzeća po principu „as is“ (onakvo kakvo jeste);- zatim proceniti kontinuelnu vrednost ili vrednost posle perioda predviđanja;- dodati kontinuelnu vrednost na vrednost preduzeća u periodu predviđanja.

4. Određivanje kontinuelne vrednosti – procenjivanje kontinuelne vrednosti se zasniva na pretpostavci da posle „as is“ tačke u vremenu vrednost preduzeća se može posmatrati po analogiji sa vrednosšću HOV bez dospeća. Na taj način vrednost poslovnih aktivnosti preduzeća dobijamo sabiranjem sadašnjih vrednosti FCF u periodu predviđanja i posle perioda predviđanja, tj:

vrednost poslovnih aktivnosti = FCF tokom peroda predviđanja + FCF posle perioda predviđanja

5. Diskontovanje FCF sa WACC – WACC kao aproksimacija za diskontnu stopu odražava zahtevane stope prinosa investitora (ke) i kreditora (kd) zajedno ukoliko se preduzeće finansira samo iz sopstvenog kapitala (E) i kredita (D), formula za WACC je:

D EWACC = -------- kd (1 – Tm) + --------- kd

D+E D+E

98

* Metod vrednovanja strategije na bazi ekonomskog dobitka * Ekonomski dobitak meri vrednost koju stvara preduzeće u jednom periodu pomoću formule:

ED = investirani kapital (ROIC – WACC)

NOPLATROIC = --------------------------- Troškovi kapitala = investirani kapital * WACC investirani kapital

ED = NOPLAT – troškovi kapitala

Problem ovog metoda je i problem karakterističan za DFC, ukoliko raste ROIC, raste i FCF, tj. raste vrednost.

U praksi FCF može da nastavi da raste iako ROIC opada, zato je primena oba metoda ograničena na relativno stabilnu strukturu finansiranja tokom perioda projektovanja vrednosti.

Ovaj metod ima holistički karakter – opasnost od nerealnog projektovanja NT.

38. Privredni ciklus

Dve osnovne posledice makroekonomskih trendova:1. Privredni ciklus (rast i pad ekonomske aktivnosti)2. Strukturne promene (posledica uticaja društvenog i tehnološkog razvitka)

Odgovor privrednih subjekata na promene: Diversifikacija – primjenjuje se da bi se smanjio uticaj privrednog ciklusa. Preteranom

diversifikacijom pada sposobnost kontrole i kordinacije. Smanjuje rizik. Jačanje finansijskog sektora i seljenje aktivnosti u zemlje jeftine radne snage.

Performanse privrednog subjekta zavise od faze u privrednom ciklusu. Postoje tri vrste informacija: Ekstremne tačke Preovlađujuće investicije u zavisnosti od faze životnog ciklusa Preovlađujuće aktivnosti na tržištu kapitala

99

I. Faza prosperiteta (rasta) – grane koje se bave proizvodnjom potrošnih dobara, te grane imaju visok operativni (građevinarstvo) i finansijski (bankarstvo) leveridž.

II. U sredini faze – investira se u kapitalna dobra zbog rasta tražnje, postiče se ulazak novih i ekspanzija postojećih učesnika. Jača konkurentska borba, u smislu smanjenja troškova i uvođenja inovacija, a to se postiže ulaganjem u proširenje i modernizaciju kapaciteta.

III. U vrhu faze prosperiteta javlja se hiperkonkurencija, a grane kreću da se bave eksploatacijom prirodnog bogatstva.

IV. Faza recesije – posle hiperkonkurencije sledi pad tražnje i početak recesije, najbolje performanse pokazuju grane potrošnih dobara. Kraj recesije karakteriše povratak investicijama u nekretnine i HOV.

*Velika recesija 2008.*Posledica je privrednog ciklusa i strukturnih promena. Tri glavna uzroka:

1. Fatalne greške u regulaciji finansijskog sektora. Deregulacija tržišta kapitala zbog bogaćenja finansijskih posrednika na račun realne ekonomije.

2. Hiperprodukcija – tražnja ne može da podmiri naraslu proizvodnju.3. Koncentracija bogatstva, pre svega na Zapadu.

Dve glavne posledice: Kreditni grč tj. prestanak međubankarskog kreditiranja. Recesija u realnoj ekonomiji i rast javnog duga (povećana državna potrošnja).

*Ekonomija moralnog hazarda*To je zapravo FIRE ekonomija. Osnovna karakteristika ove ekonomije je dominacija subjekta sa

visokim apetitom za rizik koji se najvećim delom prenosi na druge subjekte umjesto da se podnosi. To dovodi do debalansa između stvorene vrednosti u realnom sektoru i ispuštene vrednosti u finansijskom. Ova ekonomija je neodrživa poštp dovodi do zloupotrebe interesa jedne grupe učesnika od strane druge i to je potvrđeno ispumpavanjem spekulativnih balona.

Posledice neadekvatne regulacije finansijskih sistema: Prenosiv apetit za rizik Ekstremno visok leverdž u bankama (obaveze ili aktiva u odnosu na sopstveni kapital) Trensfer rizika:

- NINA krediti (no incame, no assets) – nemaju pokriće - sekjuritizacija (izvlačenje zdravih delova iz loših kredita i pravljenje „zdravih“ HOV)

39. Makroekonomsko M

Makroekonomsko M koristimo da bi ocenili stanje u kome se nalazi nacionalna ekonomija. Ključni koncepti su:

100

1. Autput je u centru makroekonomske analize i presudno utiče na zdravlje nacionalne ekonomije i njene razvojne potencijale.Osnovno merilo autputa je BDP. Prema rashodnom metodu:

BDP = potrošnja + investicije + javna potrošnja + neto izvoz = C + I + G + NX

Dopunsko merilo je NDP.NDP = BDP – amortizacijaBruto nacionalni proizvod meri autput koji su proizveli rezidenti jedne nacionalne ekonomije nezavisno od toga gde je autput proizveden. Ako ima investiranja u druge zemlje BNP > BDP.

Platni bilans – daje uvid u međugranični promet roba, usluga i kapitala tokom kalendarske godine i sastoji se od dva računa:

1. Tekući bilans ( račun tekućih transakcija)- Izvoz, uvoz, prihodi i rashodi od investicija(kamate i dividende), tekući transferi

(doznake, pokloni, pomoć)2. Kapitalni bilans

- Prilivi i odlivi kapitala kao što su: strane direktne investicije, portfolio investicije, bankarski krediti.

- Transakcije sa monetarnim rezervama zemlje

2. NovacNema samo prometnu funkciju već utiče i na druge makroekonomske varijable kao sto su:

Devizni kurs – ako depresira, vrednost domaće valute slabi, izvoznici na dobitku; a kada domaća valuta apresira, uvoznici su na dobitku.

Kamatne stope (cena pozajmljenog kapitala) Inflacija

3. Očekivanja – bitno utiču na kamatu i devizni kurs u kratkom roku: Negativna očekivanja mogu dovesti do pada tražnje i investicija, tzv. „strah od straha“ može

dovesti do panike koja vodi u recesiju. Stanovništvo se suzdržava od štednje, pokreće se spirala koja utiče na privredni rast.

Iracionalna preterivanja mogu dovesti do neracionalnog rasta tražnje ili preterano rizičnih investicija.

Racionalna očekivanja

101

40. Indikatori ranjivosti nacionalne ekonomije

Indikatori ranjivosti, zajedno sa makroekonomskim indikatorima, daju osnovne informacije o stanju nacionalne ekonomije u smislu povoljno ili nepovoljno. Takođe, služe za brzu analizu pozicije nacionalne ekonomije. Makroekonomski indikatori direktno govore o zdravlju nacionalne ekonomije, a indirektno govore o efikasnosti institucionalnog setinga i efikasnosti ekonomske politike: stopa rasta, stopa inflacije, stopa nezaposlenosti...

Indikatori ranjivosti govore o slabim tačkama nacionalne ekonomije iz ugla operativnih, finansijskih i performansi konkurentnosti.

1. Operativne performanse: autput gep, Okun index (inflacija + nezaposlenost) i makrodeficiti (tekućeg računa i budžeta).

2. Finansijske performanse: zaduženost i kredit rejting.3. Indikatori konkurentnosti: učešće izvoza u BDP-u, depresijacija nacionalne valute, indeksi

konkurentnosti međunarodnih organizacija (koji se bave globalnom konkurentnošću, korupcijom, lakoćom poslovanja, ekonomskom slobodom i tome slično).

41. Ekonomske politike

Cilj ekonomskih politika je ispravljanje nesavršenosti tržišnog mehanizma i poboljšanje zdravlja nacionalne ekonomije koje je pretpostavka održive zaposlenosti – ’’Vidljiva ruka’’ države koriguje ’’nevidljivu ruku’’ tržišta.

Ekonomske politike govore o načinu uključivanja države u ekonomske tokove: Direktno (javna preduzeća) Indirektno (regulacije)

Za preduzeća to su rani signali mogućih promena na bazi kojih se donose odluke o portfoliju biznisa, investicijama, cenama, zaposlenosti itd.

Ciklične ili stukturne promene? Poboljšanje ili pogoršanje?

Ekonomske politike obuhvataju:1. Makroekonomske politike2. Industrijske politike3. Politike podrške (populaciona, regionalnog razvoja, konkurentnosti i dr.)

Do globalne ekonomske krize 2008. postojala je razlika u pristupu razvijenih zemalja i zemalja u razvoju:

‘’Ortodoksni pristup’’ – primenjuju razvijene zemlje i primat imaju makroekonomske politike ‘’Heterodoksni pristup’’ - primenjuju zemlje u razvoju i one primat daju industrijskim

politikama kojima se podstiče ekspanzija sektora sa razmenljivim proizvodima (Južna Koreja).

1. Makroekonomske politike

I. Monetarna politika

- Ona je u nadležnosti CB- Cilj joj je održavanje makroekonomske ravnoteže

102

- Želi da obezbedi nisku inflaciju uz održivu zaposlenost i finansijsku stabilnost

Osnovni instrumenti monetarne politike (uticaj na preduzeće):1. Referentna stopa (prime rate)2. Stopa obaveznih rezervi3. Operacije na tržištu kapitala

Nekada su mere monetarne politike u konfliktu – rast kamatnih stopa smanjuje inflatorni pritisak i zaposlenost.

Monetarna politika do izbijanja globalne ekonomske krize:

Cilj: kontrola inflacije Alat: inflatorno targetiranje – podrazumeva rast kamatnih stopa kada inflacija pređe dozvoljeni

prag Ciljani nivo inflacije je npr. 2-3 % Dozvoljeni koridor (‘’od – do’’)

Ključni preduslov za primenu ovog mehanizma je mali i stabilan autput gep!!! Kada on ne postoji, ne može da se primeni. Da li je politika održavanja niske inflacije dobar mehanizam u svim situacijama? NE! Jer to radi preko referentne stope koja dovodi do manje zaposlenosti i GDP-a.

II. Fiskalna politika

Tu spada: finansiranje javnog sektora, porezi, budžet.U uslovima recesije država podstiče tražnju i pozitivna ekonomska očekivanja na račun rasta budžetskog deficita.Dve potencijalne opasnosti:

1. Kada se rastuća državna potrošnja finansira iz državnih obveznica ona dovodi do rasta kamatnih stopa i pada investicija

2. Kada su monetarna i fiskalna politika u kontradikciji, privreda sledi mere MONETARNE politike! Fridman!

2. Industrijske politike

Uspešne ekonomije rast baziraju na industrijskim politikama.Vrši se podsticanje investicija u prioritetnim sektorima sa fokusom na sektorima sa razmenljivim dobrima.

Fokus na sektore sa komparativnim prednostima u prvoj fazi. A zatim na sektore sa konkurentskim prednostima u kasnijim fazama.

To je model tzv. ‘’usmeravanog kapitalizma’’ u kome se država više angažuje.

Makroekonomske politike sa automatskim stabilizatorima deluju samo kao ‘’podmazivači’’ rasta.

U periodu recesije (krize) dominiraju dva trenda:1. Trend ‘’komoditizacije’’ (hrana, energija, sirovine i dr.) u prvom redu do usvajanja tehnološkoh

platform (Srbija)2. Trend proizvoda najvišeg stepena dodate vrednosti i ultimativne korisnosti (medicina, kvalitet

života i sl.) (Nemačka, Holandija).

103

Prateći prvi trend, industrijske politike rešavaju antiimportne i eksportne ciljeve. Prateći drugi trend, industrijske politike omogućavaju ekspanziju izvoza i spoljnu likvidnost nacionalne ekonomije.

Preduzeće ne može da utiče na ekonomske i sociološke faktore!

Heterodoksni pristup u vođenju ekonomskih politika

42. Metode analize opšteg okruženja

Najčešći postupak analize opšteg okruženja bazira se na ocenjivanju PEST faktora (political, economic, sociocultural, technological).

Šira varijanta je PESTLE analiza koja PEST analizu dopunjuje aspektima pravne perspektive (legal) i okruženja (environment).

Analiza sadrži listu pitanja i lista nije univerzalno primenljiva, ali može da opiše vrste signala koje treba motriti.

Lista pitanja za analizu različitih uticaja:

*Determinante nacionalne konkurentske prednosti*

Nacionalna privreda predstavlja opšte okruženje za poslovanje preduzeća. Četiri faktora opredeljuju stvaranje konkurentske prednosti na nacionalnom nivou:

1. OPŠTI USLOVI Faktori proizvodnje (inputi) – broj i kvalifikovanost radne snage, raspoloživost kapitala,

prirodnih resursa i infrastruktura. Oni govore o tome zašto neka zemlja ima inicijalnu prednost.

2. USLOVI TRAŽNJE Odnose se na karakter domaće tražnje za proizvodima i uslugama grane, karakter kupaca.

104

3. STRATEGIJA PREDUZEĆA, STRUKTURA I INTENZITET KONKURENCIJE Intenzitet konkurencije na domaćem tržištu podsticajno deluje na razvoj preduzeća.

4. RAZVIJENOST POVEZANIH I INDUSTRIJSKIH GRANA ZA PODRŠKU Reč je o snazi čitavog industrijskog kompleksa, koji čine dobavljači (kooperanti) i stanje u

srodnim granama.

*MATRICA ŠANSI I OPASNOSTI*

Bavi se dijagnozom situacije u kojoj se preduzeće nalazi, kao i njenom projekcijom u budućnosti (dijagnoza + prognoza).Analiza situacije podrazumeva detaljnu analizu faktora eksternog i internog okruženja. Njome se daje ocena položaja i polazne pozicije preduzeća. Potrebno je analizirati pozitivne i negativne trendove.

Pored analize, neophodno je uraditi i predviđanje budućeg stanja preduzeća i okruženja (dijagnoza + prognoza). Ovo je osnova za formiranje planskih pretpostavki i formulisanje strategije.Jedan od instrumenata situacione analize je matrica šansi i opasnosti.

1. MATRICA PRETNJIKotler: Pretnje (opasnosti) su izazovi koji nastaju iz nepovoljnih trendova ili određenih poremećaja u okruženju koji će dovesti, u odsustvu svrsishodne marketing akcije, do stagnacije ili propadanja preduzeća, proizvoda ili marke.

Fokus je na značajnim opasnostima, a to su one opasnosti koje mogu bitno da utiču na smanjenje poslovne aktivnosti i koje imaju srednju do visoku verovatnoću da se dese.

! Pretnje se klasifikuju prema verovatnoći događaja i nivou uticaja.

2. MATRICA ŠANSI

Šanse su arena atraktivnih marketing akcija na bazi kojih će preduzeće verovatno uživati konkurentsku prednost, rast performansi. To su zapravo povoljni trendovi u okruženju.Značajna je šansa koja ima visok finansijski potencijal za preduzeće i osrednju do visoku verovatnoću da će sa njom imati uspeh. Klasifikuju se prema potencijalnoj atraktivnosti i verovatnoći uspeha.

105

*NOVA MATRICA*

Stavljanjem u odnos matrice pretnji i matrice šansi, mogu se identifikovati 4 različite pozicije preduzeća. Jedno preduzeće može biti samo u jednom kvadrantu.

Matrica šansi i pretnji je primarno sredstvo za analizu eksternih faktora. Dobro je kao vizuelno sredstvo za upravu u razmatranju budućih šansi i pretnji.

Idealna pozicija nije ostvarljiva u dugom roku. Najveći broj preduzeća je u sumnjivoj poziciji. Biznisi u opadanju se nalaze u teškoj poziciji, dok teška industrija (proizvodne i tehnološke inovacije retke) predstavlja zrelo preduzeće.

*SWOT ANALIZA*

Svrha je dovesti u vezu rezultate analize eksternih i internih faktora. Cilj je da se utvrdi šta preduzeće stvarno može da učini.

NAPOMENA: Resursi preduzeća ne porede se samo sa sadašnjim već i sa budućim uslovima okruženja.

SWOT je akronim od Strenghts, Weaknesses, Opportunities i Threats. Koncept je dobar za sve faze procesa sm. Ova analiza se radi za različite nivoe: preduzeća, pojedinačni biznisi, poslovne funkcije.Primeri internih i eksternih faktora:

106

Šanse su povoljan, a pretnje nepovoljan uticaj faktora iz okruženja. Snage su distinktivne kompetentnosti kojim preduzeće može da ostvari konkurentsku prednost,

to je ono što preduzeće izdvaja od drugih. Slabosti su ograničenja koja onemogućavaju ostvarenje ciljeva.

Varijante SWOT analize: početi od analize internog pa eksternog okruženja početi od analize eksternog pa internog okruženja istovremeno analizirati obe grupe faktora.

Strategija pomoću SWOT npr. MAXI (sta dominira u internom okruženju)– MAX (šta dominira u eksternom okruženju)

Strategije na osnovu SWOT analize:

1. MINI – MINI strategija ima za cilj minimiziranje pretnji iz okruženja uz istovremeno minimiziranje slabosti preduzeća. Stvara se dilema da li ići ka opstanku ili likvidaciji, udružiti se sa drugim preduzećima ili značajno smanjiti svoju aktivnost.

2. MINI – MAXI strategija ovom strategijom se minimiziraju slabosti, a maksimiziraju šanse. Može minimizirati slabosti putem kooperacije ili zapošljavanjem kvalifikovanih kadrova.

107

3. MAXI – MINI strategija ovom strategijom se maksimiziraju snage, a minimiziraju pretnje. Mora se uticati na okruženje, vršiti prilagođavanje, pa čak i preorijentaciju delatnosti.

4. MAXI – MAXI strategija ovom strategijom se maksimiziraju šanse i maksimiziraju snage. Ovo je najpovoljnija situacija. Iskorišćava tržište za nove proizvode i povećava profit.

43. Grana i granska konkurencija

Izbor strategije kao načina na koji se ostvaruje konkurentska prednost zavisi od konkurentskog okruženja (neposredno).

Grana predstavlja grupu preduzeća koja proizvodi bliske supstitute. Grana je grupa preduzeća koja koristi specifičnu tehnologiju za proizvodnju sličnih ili međusobno povezanih proizvoda koji se prodaju na određenom tržištu.

Šta je strategijski obuhvat/ko su konkurenti (konkurentsko okruženje)? uži koncept - grana se tretira kao neposredno okruženje koju čine konkurenti. širi koncept - ‘’5 konkurentskih sila’’ (postojeći, proizvodi supstituti, mogućnost ulaska, kupci,

dobavljači) najuži koncept - preduzeća unutar strategijske grupe, predstavljaju neposredne konkurente.

Grana je dinamična kocka koja se širi i skuplja u zavisnosti od interakcije osnovnih elemenata koji je definišu.

K upc i

Tehn

olog

ija

Ukoliko se širi grana, njena atraktivnost se povećava. Atraktivnost grane zavisi i od ponašanja pojedinačnih konkurenata, a pre svega od ponašanja dominantnog konkurenta.DETERMINANTE GRANE – konkurenti, tehnologija, proizvodi i kupci! Granice grana su izložene kontinuelnim promenama, jer su proizvodni programi retko statični, preduzeća permanentno uvode nove proizvode sa novim f-jama, kombinuju postojeće f-je na nov način ili alociraju postojeće f-je na odvojene proizvode.

Grane mogu biti: 1. Konsolidovane2. Fragmentisane

108

1. Konsolidovane grane su visoko koncentrisane i ove grane čine proizvođači homogenih proizvoda. Osnovni instrument konkurentske utakmice su CENE. To usmerava pažnju na troškove, te snižavanjem troškova, oni koji to izdrže istiskuju one koji ne mogu (preuzimanje) u kasnijim fazama dolazi do konsolidacije, grupisanja npr. u manji broj većih konkurenata.

2. Fragmentisane grane su nisko koncentrisane, u njima postoji jako veliki broj proizvoda. Osnovni alat je diferenciranje, a ono dovodi do fragmentacije grane.

Pojam koncentracije govori u kojoj meri moć i tržišno učešće je skoncentrisano u manjem broju igrača ili su disperzovani na jako veliki broj konkurenata. One grane kod kojih manji broj konkurenata drže moć i tržišno učešće su visoko koncentrisane.

Grane se razlikuju po svojoj atraktivnosti – potencijalna profitabilnost učesnika. Na nju utiče:

1. Rast grane (stopa rasta tražnje) – ukoliko tražnja u grani raste brže od BDP – a (prosečan rast), grana je atraktivna.

2. Stopa prinosa – ukoliko je ona veća od prosečne stope prinosa u privredi, grana je atraktivna.3. Faza u životnom ciklusu – faza u životnom ciklusu grane su: uvođenje, brz rast, spor rast, zrelost

i opadanje. Posle prevojne tačke, konkurencija se pojačava i potiskuje rezultate, a profitabilnost grane (nivo stvorene vrednosti) se približava prinosu na nerizične HOV. Atraktivnost grane utiče na brzinu kojom grana prolazi kroz ŽC.

Porter razlikuje sledeće tipove grane:1. Fragmentisane grane2. Grane u nastajanju3. Zrele grane4. Grane u opadanju

1. Fragmentisane grane su grane u kojima nijedan učesnik nema značajno tržišno učešće, niti je u stanju da bitno utiče na prosečne rezultate. Obično fragmentisane grane čine veliki broj malih i srednjih preduzeća.

Osnovna karakteristika je odsustvo lidera koji utiče na ponašanje u grani. Na fragmentisanost utiču različiti razlozi kao što su: niske barijere ulaska, nemogućnost korišćenja ekonomije obima, diferenciran proizvod, visoki transportni troškovi, lokalni ukusi i sl.Ove grane karakteristične su za usluge, maloprodaju, prehrambenu industriju i sl.

Moguće strategije koje se baziraju na repozicioniranju su:1. Čvrst menadzment u uslovima decentralizovane strukture2. Identični kapaciteti na većem broju lokacija3. Koncentracija na proizvode većeg stepena dodate vrednosti

Glavni izazov je da strategija jednog konkurenta može pretvoriti fragmentisanu granu u konsolidovanu. Ali, efekti od konsolidacije mogu biti veliki, jer su troškovi ulaska mali i ne postoji odmazda bitnog konkurenta, pošto on zapravo i ne postoji.

2. Grana u nastajanju to su nove grane ili bitno izmenjene postojeće grane, na koje bitno utiče tehnološka inovacija i/ili egzogeni pad troškova i/ili pojava novih potreba i tržišta.

Nove grane su posledica: tehnološke inovacije

109

egzogenog pada troškova pojava novih potreba i tržišta

Osnovno pravilo – pored unosnih poslovnih mogućnosti koje su posledica zbirnog efekta ona 3 faktora, postoji visok rizik tj. ‘’pravilo je da nema pravila’’.Grane u nastajanju su pune strukturnih problema:1. Teškoće u nabavci sirovina2. Postoji visok stepen konfuznosti kupaca, zbog odsustva standarda3. Nivo prosečnih troškova je veoma visok, pa u početnim fazama posluju sa gubitkom, niska je

profitabilnost i pored astronomskih cena.

Glavni učesnici su preduzeća koja u regularnim biznisima imaju natprosečnu profitabilnost. Očekuje se da u fazi zrelosti bude obezbeđena profitabilnost koja je veća od proseka u privredi i ukoliko ima visoke barijere tada je grana u nastajanju atraktivna.

Suština strategije je: izbor tržišta tajming u njegovom penetriranju

3. Zrele grane – Faza zrelosti je kritična faza u životnom ciklusu grane, zbog: 1. Usporavanja rasta (saturacije, zasićenja tržišta), povećava pritisak konkurenata na postojeće

tržišno učešće.2. Kupci su zahtevni zbog nagomilanog iskustva sa proizvodom.3. Profitabilnost pada zbog rasta posleprodajnih usluga.4. Teško je održati najbolje menadžere.5. Raste pritisak međunarodne konkurencije i troškova očuvanja postojećeg tržišnog učešća.6. Pad profita i NT, kao i vrednosti akcija, što dovodi do teškoća u finansiranju.

Osnovna načela: Neophodan je strategijski odgovor po pitanju troškova i cena (nivelisanje ‘’cenovnog

kišobrana’’) Koncentracija na profitabilne proizvode i kupce Uvođenje ERP softvera Strukturna budžetska kontrola

Likvidaciona vrednost preduzeća – oprema i građevinski objekti i zalihe sa sporim obrtom koje je teško prodati

4. Grane u opadanju – su grane u kojima prodaja pada u dužem period. Pad prodaje je zakonitost u poslovnom ciklusu, a ne posledica nekog sezonskog faktora, faze u privrednom ciklusu ili neke iregularnosti. Fazu opadanja karakteriše:1. Pad profitabilnosti2. Redukcija poslovnog programa i ulaganje u IiR3. Pad broja partnera

Pošto prodaja nepovratno pada, krajnja mogućnost je terminacija. Osnovna dilema je kad izvršiti terminaciju, kada se povući iz biznisa. Preovlađujući način ponašanja je ‘’strategija žetve’’ tj. odlaganje terminacije i izvlačenje NT iz preduzeća. Brz izlazak – prodaja preduzeća pre potpunog nestanka tražnje

110

Izlazak nije jednostavan zbog barijera izlaska, postoje taktičke i strategijske barijere izlaska. Jedna od glavnih taktičkih je specijalizovana aktiva ili aktiva koja je ekskluzivno vezana za jednu lokaciju, i ona smanjuje likvidacionu vrednost preduzeća. Ako je likvidaciona vrednost poslovne aktive niska, racionalno je nastaviti sa poslovanjem čak i kada je diskontovani NT nizak. Kod dugoročne aktive, knjigovodstvena vrednost prevazilazi likvidacionu vrednost, tako da je ekonomski opravdano da preduzeće koje generiše knjigovodstveni gubitak ostane u poslovanju ukoliko je diskontovani NT postojećeg biznisa > diskontovanog NT od ulaganja u novi biznis po osnovu dezinvestiranja.

Postoje troškovi izlaska (fiskni i skriveni) koji smanjuju likvidacionu vrednost. Fiksni troškovi su troškovi dobrovoljnog odlaska radnika i troškovi specijalista za

dezinvestiranje Skriveni troškovi : implicitni troškovi koji nastaju saznanjem da dolazi do dezinvestiranja

(pad radnog morala, odsustvo inicijativa).

Strategijske barijere izlaska su vezane za obaveze po osnovu ugovora sa kupcima, dobavljačima, partnerima i vertikalna integracija.

Moguće strategije: ŽETVA – Stavlja u fokus optimizaciju NT, smanjuje troškove smanjenjem broja modela,

eliminacijom malih kupaca i smanjenjem nivoa usluga.Nju mogu primenjivati samo preduzeća koja imaju bitne strategijske rezerve, kao i preduzeća iz grana gde nema opasnosti od cenovnog rata.

BRZ IZLAZAK – Fokus na ideji ostvarenja maksimalnog povraćaja na ulaganja, ukoliko se preduzeće proda na startu faze opadanja. Glavni rizik je pogrešna procena trendova razvoja u grani.

LIDERSTVO – Polazi od ideje da je u fazi opadanja liderima lakše da ostvare dominaciju nad konkurentima. Dve podalternative: da ostane sam ili da dominira nad preostalim konkurentima.

ODBRANA NIŠE – bazira se na identifikovanju tržišnog segmenta (niše) koji imaju drugačiju tendenciju od opšteg trenda u grani, odnosno čijom penetracijom se mogu ostvariti natprosečni rezultati.

44. Konkurentske sile

Atraktivnost grane se meri nivoom stvorene vrednosti. Na straktivnost grane tj. na prosečnu stvorenu vrednost(prinos) utiče 5 konkurentskih sila: postojeći učesnici, kupci, dobavljači, supstituti, preduzeća koja imaju nameru da uđu u granu. One su pretnja postojećem biznisu I povećavaju troškove, smanjuju prihode ili na druge načine redukuju performance, približavajući nivo stvorene vrednosti proseku u privredi. Najviša vrednost se ostvaruje u granama sa umerenim delovanjem konkurentskih sila. Grane sa ekstremnim delovanjem konkurentskih snaga (potpuna konkurencija I monopol) pate od krize profitabilnosti.

Konkurentsko okruženje određuju:1. Rivalitet (konkurencija) u grani – to je posledica delovanja strukturnih karakteristika grane. U

pitanju je borba za tržišno učešće putem cena, usluga, kvaliteta, funkcionalnosti, itd.

111

Pretnja: iako je dobra za ekonomiju u celini, visoka konkurencija smanjuje profit pojedinačnog konkurenta i prosečan u grani. Akcije i reakcije konkurenata su cenovni rat, agresivne marketing kampanje.Najveća je:

U fragmentisanim granama (zbog broja konkurenata) Kada dolazi do usporavanja rasta ili zrelosti grane (zbog iscrpljenosti tražnje) Kada nema mogućnosti za diferenciranje.

2. Moć dobavljača – oni mogu da zaprete da će povećati cene, smanjiti kvalitet, postavljati uslove itd, i na taj način povećati troškove preduzeća. Oni imaju moć kada:

Je koncentracija veća (konkurencija manja) u njihovoj grani u odnosu na druge grane preduzeća. Krupni dobavljači imaju veću pregovaračku moć jer je njih malo a kupaca (preduzeća) mnogo.

Ne postoje supstituti za proizvode dobavljača. Kada nameravaju da se integrišu unapred.

3. Moć kupaca – oni prete da će smanjiti prihode preduzeću onda kada mogu da diktiraju prodajne cene i uslove. Oni imaju moć kada je :

Koncentracija u njihovoj grani veća (veliki kupci) u odnosu na granu preduzeća. Kada preduzeće nudi homogeny proizvod Kada se radi o kupcu koji pokriva veliki deo prihoda preduzeća Kad prete da se integrišu unazad, odnosno da uđu u proizvodnju proizvoda koje su

prethodno nabavljali.4. Barijere (mogućnosti) ulaska – ako ne postoje barijere ulaska, rast profitabilnosti u grani privući

će nove konkurente koji će povećati nivo konkurencije u grani i obarati profite sve dok se ne svedu na prosek u privredi.Barijere predstavljaju osobine grane koje diktiraju troškove i mogućnosti ulaska u granu.Prirodne barijere ulaska su:

Ekonomija obima Velika kapitalna ulaganja Diferenciran proizvod koji se teško imitira (brend) Nisi troškovi koji nisu posledica ekonomije obima već krive iskustva. Državna regulative

To su faktori koji utiču na povećanje efikasnosti postojećih preduzeća u grani.Barijere koje obeshrabruju druge da uđu u granu, tako što npr. preduzeća namerno ulažu u nove kapacitete ili diferenciranje proizvoda iako nije nužno, kako bi potencijalne konkurente odbili od pokušaja ulaska. Ovako se smanjuje efikasnost preduzeća zbog rasta troškova.

5. Pretnja supstituta – supstituti su proizvodi koji zadovoljavaju približno iste potrebe na različit način od proizvoda granskih konkurenata. Pretnja je u tome što supstituti određuju maksimalni nivo cena u grani. Pretnja su ako:

su superiorniji u odnosu na proizvode u grani. za grane sa visoko podignutim cenovnim kišobranom (razlika između tržišne cene i

nivoa prosečnih troškova). kada je cenovna elastičnost tražnje velika.

45. Strategijske grupe

Grana nije homogena skupina preduzeća. Oslanjanje na granu kod analize konkurentskog okruženja pati od više mana. Jedan broj mana otklanja concept “5 konkurentskih sila”. Ostaju još najmanje dve:

Konkurenti u grani nisu precizno određeni. Za granu bi trebalo da važi unakrsna elastičnost tražnje – rast cena proizvoda jednog konkurenta dovodi do rasta tražnje za proizvodima drugog

112

konkurenta, onda oni imaju visoku unakrsnu elastičnost tražnje, te se mogu smatrati učesnicima iste grane. U praksi se ova definicija grane teško primjenjuje.

U jednoj grani treba da važe iste pretnje i šanse. Međutim, može se desiti da se pretnje i šanse razlikuju (na tržištu automobile SAD, Volvo nema kvote, Subaru ima).

Jedna od mogućnosti eliminacije ovih ograničenja jeste nova definicija konkurentskog okruženja. Cares i Porter su definisali pojam strategijske grupe i to je skup preduzeća koje trpe slične šanse i pretnje, tj. to su preduzeća koja primjenjuju slične strategije. To je novo konkurentsko (neposredno) okruženje.

Za pojam strategijske grupe vezuje se pojam barijere mobilnosti.

*Barijere mobilnosti*Barijere ulaska na nivou grane – onemogućavaju ulazak konkurenata u granu.Barijere mobilnosti između strategijskih grupa – ograničavaju kretanje konkurenata između strategijskih grupa u okviru iste grane. One vode ka većoj stvorenoj vrednosti u grupi od prosečne vrednosti na nivou grane. Uobičajene barijere mobilnosti:

Ekonomija obima Stepen diferenciranosti proizvoda Prednosti u troškovima koji ne zavise od obima Državna regulacija Akcije koje odvraćaju konkurente

46. Kriva iskustva

Kriva iskustva predstavlja koncept za analizu konkurentske pozicije preduzeća i atraktivnost grane za investiranje koja oslikava pojavu koja je vrlo primetna u životu i poslovanju, a to je da se sa ponavljanjem poslova izvršilac usavršava i uči, te posao obavlja brže, bolje i efikasnije.

Troškovi po jedinici proizvoda se smanjuju kao rezultat kumuliranog iskustva (povećanju obima proizvodnje). Rezultat je pad cena u grani. Cene se smanjuju zbog efekta iskustva (veliki broj proizvoda koji je proizveden).

Pojava je uočena za vreme II svetskog rata i ona je poznata kao “kriva učenja” kojom su praćeni samo troškovi direktnog rada. Koncept krive učenja je kasnije proširila bostonska konsultantska kuća BCG šezdesetih sa troškova direktnog rada na ukupne troškove proizvoda. To znači da se sa vremenom usavršava ne samo brzina obavljanja posla, već se smanjuju troškovi razvoja, dizajna, konstrukcije i mnogi drugi.

Ukupni troškovi po jedinici proizvoda realno opadaju 20-30% uvek kada se udvostruči iskustvo (odnosno proizvedena količina)

Efekte krive iskustva NE TREBA mešati sa efektima ekonomije obima, kod koje se degresija fiksnih troškova sigurno desiti usled boljeg korišćenja kapaciteta, dok je efekat krive iskustva karakterističan za uspešna preduzeća.

Efekti krive iskustva ne nastaju automatski. Postoji potencijal za sniženje koji treba iskoristiti. Ukupan efekat krive iskustva je rezultat kombinovanog uticaja većeg broja faktora, efekta učenja, specijalizacije, intenziteta investiranja i povećanja obima i veličina.

*Tumačenje krive iskustva*

113

Kriva iskustva od 85% znači da će se sa udvostručenjem iskustva (dupliranje proizvodnje) troškovi po jedinici smanjiti za 15%, odnosno biće na nivou od 85% od prethodnog nivoa proizvodnje. Najveće sniženje troškova je onda kada je kriva iskustva na nižem %.

Teorijski se kreće od 0% do 100%. Kada je kriva iskustva 100% dupliranjem proizvodnje nema smanjivanja troškova, ako je kriva iskustva 0% troškovi ne postoje (nula vremena je potrebno da se proizvede duplo veća količina). U praksi je najčešće između 65% i 95%. Poljoprivrednici 50%-60%, Automobili 88%. Mašinski tip rada ima nižu stopu učenja (90%-95%), dok montažni i/ili manuelni tip rada ima višu stopu učenja i ona iznosi 65%-85%, zato što je prisutan ljudski rad i samim tim su efekti iskustva veći.

Jednačina krive iskustva:

C t=C 0(P t /P 0 )−Q

C0, Ct – troškovi po jedinici (korigovani za efekte inflacije) u vremenu 0 i vremenu t, respektivno

P0, Pt – kumulirani obim proizvodnje u vremenu 0 i t, respektivno Q – konstanta koja odražava promenljivost troškova po jedinici u zavisnosti od

kumuliranog obima (zavisi od stope iskustva)

Primer: Ako je Ct/C0 = 0,85 onda se govori o krivi iskustva od 85%, Pt/P0  = 2

Jednačina pokazuje kako se smanjuju troškovi u trenutku t u odnosu na trenutak 0 pri dupliranju proizvodnje (Pt/P0  = 2) imajući u vidu datu prirodu troškova (što pokazuje konstanta Q).

Za potrebe projektovanja se koristi logaritamski izraz:

log C t=logC 0−Q log(P t /P 0 )Razlog za matematičko iskazivanje je projektovanje kretanja troškova po jedinici proizvoda.

Logaritamski izraz daje jednostavniju projekciju troškova jer daje pravu liniju. Determinante su kretanje troškova (ordinata) sa povećanjem obima proizvodnje (apscisa)

Značaj za formulisanje strategije:- Sagledavanje mogućnosti za poboljšanje pozicije preko niskih troškova (potencijal za snižavanje cena)- Razumevanje značaja faktora tržišnog učešća i rasta tržišta - Predviđanje cena i troškova u dugom roku - Formiranje cena na osnovu predviđenih troškova- Analiza ulaska u biznis

114

Da bi biznis bio atraktivan, investitori moraju da budu sigurni da nije iskorišćena kriva iskustva. Kriva iskustva je popularizovala generičku strategiju (odnosno strategiju niskih cena i samim tim i vođstvo u troškovima).

Postoje neznatni efekti krive iskustva u slučajevima:- U zrelim granama kriva iskustva može imati skoro vodoravan oblik jer je potreban dug vremenski period da se udvostruči proizvodnja. Tržište ne raste, teško se ostvaruje veći obim prodaje i samim tim gotovo da ne postoje efekti krive iskustva. - U kasnijim fazama životnog ciklusa proizvoda mogućnosti za sniženje troškova su uglavnom iscrpljene.

*Strategijske implikacije*

Efekat krive iskustva direktno zavisi od: 1) Stope rasta tržišta i prodaje: što je ona veća, potrebno je kraće vreme da se duplira iskustvo

(obim proizvodnje). Ona opredeljuje kojom brzinom povećavamo proizvodnju.2) Tržišnog učešća: ukoliko tržišno učešće raste (veći rast prodaje nego kod konkurenata), troškovi

po jedinici proizvoda opadaju brže nego troškovi po jedinici proizvoda konkurenata – i to je takođe poboljšanje pozicije. Preduzeće koje neće da pogorša svoju poziciju u odnosu na konkurente, mora da ima rast prodaje na nivou stope rasta tržišta.

Ako dato preduzeće zadržava tržišno učešće na tržištu koje raste, i prodaja se povećava, tako da ćemo relativno brzo duplirati proizvodnju i na taj način sniziti troškove.

*Značaj za odluke o cenama *

Cene treba da prate liniju troškova ukoliko lider na tržištu želi da ima stabilno tržišno učešće. Ovakva strategija cena obeshrabruje ulazak novih preduzeća u granu (u dugom roku).

U kratkom roku, cene ne moraju da prate trend kretanja troškova:

1. Cene na nižem nivou od troškova se primenjuju radi stimulisanja tražnje i osvajanja tržišnog učešća. Cilj je obeshrabrivanje sadašnje i potencijalne konkurencije da uđe u granu, jer ćemo imati gubitak, a tek kada se ostvari dovoljno veliko tržišno učešće podižemo cene iznad troškova (dobitak)

2. Cene opadaju sporije od troškova pošto je konkurencija manje intenzivna, oni u početku prate liniju troškova, a u kasnijim fazama se ne spuštaju isto.

Cilj je u početnim fazama životnog ciklusa proizvoda ostvariti veću stopu dobitka, a zatim ostvariti cenovni kišobran. U srednjem roku ne prati liniju troškova, a na početku značajno spušta cene ispod troškova i na taj način ostaje sam ili sa jako malim brojem konkurenata, a zatim otvara cenovni kišobran podižući cene značajno iznad. Kada primećuje da su drugi konkurenti prihvaćeni, naglo spušta cene i zatvara cenovni kišobran.

Lider može da se opredeli za borbu necenovnim instrumentima

Ilustracija cenovnog kišobrana:

115

*Ograničenja koncepta krive iskustva*

Idealna situacija za prihvatanje rezultata krive iskustva: Stabilan poslovni ambijent Kupci osetljivi na cenu Proizvod standardan

Ograničenja krive iskustva: Insistiranje na efikasnosti može da dovede u pitanje efektivnost

Primer neuspeha Ford Motor Company i Model T Tržište nije homogeno. IT omogućava jeftinu proizvodnju u malim serijama na istoj liniji

proizvodnje, koja odgovara zahtevima kupaca. Konkurentsku prednost nije moguće zasnivati na standardizovanoj i nefleksibilnoj proizvodnji

47. Portfolio koncept

Potiče od francuske reči portefeuille i označava tašnu, lisnicu ili neko slično mesto gde se čuvaju hartije od vrednosti. Pojam je nastao u bankarstvu i poslovnim finansijama. H. Markowitz je u poslovnim finansijama prvi put opisao portfolio, a zatim je portfolio našao mesto i u drugim poslovnim područjima.

Koncept govori da treba utvrditi najbolju kombinaciju poslova u cilju dugoročne profitabilnosti. Jedinice posmatranja mogu biti: SPJ, grupe proizvoda, linije proizvoda ili marke proizvoda.

Tehniku je razvila Boston Consulting Group (BCG), a osnovni model su dalje usavršavale ostale konsultantske kuće i kompanije.

*PORTFOLIO MODEL BCG*

Pristup BCG se bazira na matrici u kojoj se poslovi i proizvodi klasifikuju sa stanovišta relativnog tržišnog učešća (RTU) i stope rasta tržišta (SRT).

116

Relativno tržišno učešće se dobija na sledeći način:

Relativno tržišno učešće veće od jedan označava se kao visoko, u iznosu od dva ukazuje na dva puta veće tržišno učešće od najznačajnijeg konkurenta, dok se relativno tržišno učešće manje od jedan označava kao nisko.

Bolji pokazatelj tržišne moći (kod apsolutnog TU 20% može biti slaba, ako lider ima 55%, a 9% jaka pozicija, ako je ostatak tržišta visoko fragmentisan). Relativno TU od 0,3 pokazuje da SPJ ostvaruje 30% od tržišnog učešća lidera.

Malo TU – mali priliv gotovine, mala profitabilnost i mali efekat krive iskustva.

Poslovi sa visokim tržišnim učešćem predstavljanju generatore gotovine. Visoko tržišno učešće ima za rezultat veći obim proizvodnje i niže troškove – efekat krive iskustva. Najveće TU donosi najveću rentabilnost.

Stopa rasta tržišta se dobija na sledeći način:

10% predstavlja granicu između visoke i niske stope rasta tržišta

Grane sa visokim stopama rasta zahtevaju velike odlive gotovine zbog potreba za investiranjem, kako bi se tržišno učešće očuvalo.

Dok relativno tržišno učešće indicira doprinos određenog poslovanja prilivu gotovine, očekivana stopa rasta tržišta je merilo za predviđanje zahteva u pogledu ulaganja u pojedine poslove – odlivi gotovine.

Brzorastuće tržište zahteva veća ulaganja u IiR, proizvodnju i marketing – efekat životnog ciklusa grane.

BCG PORTFOLIO MATRICA

117

Četiri tipa biznisa:

1. Perspektivni proizvodi (znaci, znakovi pitanja) – ove proizvode karakteriše nisko TU i visoke stope rasta tržišta. Odlivi su veliki, dok su prilivi mali, i ova situacija pokazuje postojanje velikog negativnog NT.

2. Tržišni lideri (zvezde) – karakteriše ih visoka SRT i visoko TU, što znači da postoje veliki odlivi i veliki prilivi. NT je uglavnom oko nule, ili malo iznad ili malo ispod što znači da postoji skroman pozitivni ili negativni NT.

3. Zreli proizvodi (krave muzare) – njih karakterišu visoko TU (veliki prilivi) i niska SRT (mali odlivi). NT je veliki i pozitivan, i on je posledica efekta iskustva.

4. Stagnirajući proizvodi (psi) – njihova karakteristika je nisko TU i niske SRT, što nam govori da postoje mali prilivi i mali odlivi. Samim tim možemo reći da ovi proizvodi generišu skroman pozitivan ili negativan NT.

Karakteristike pojedinih kategorija proizvoda sa stanovi š ta nov č anih tokova

*Idealno kretanje proizvoda i gotovine*

Pozitivan neto NT koji zreli proizvodi generišu treba usmeriti u jedan broj perspektivnih proizvoda/biznisa (zvezdama i još više znakovima pitanja) u cilju povećanja TU. Strategiju dezinvestiranja treba primeniti kod proizvoda koje karakteriše nisko RTU, i niska SRT

118

U dugom roku status preduzeća zavisi od uravnoteženosti koja se uspostavlja između proizvoda koji generišu priliv gotovine i proizvoda na čiji se razvoj i poboljšanje troši gotovina.

Finansijski uravnotežen portfolio znači da preduzeće ima dovoljno zrelih i stagnirajućih proizvoda/biznisa za finansiranje tržišnih lidera i perspektivnih proizvoda /biznisa.

Preduzeće treba da ima i dovoljno perspektivnih proizvoda/biznisa ukoliko želi dugoročno obezbeđen rast i razvoj

Četiri osnovne strategije (P. Kotler) kod određivanja cilja određenog posla:

– Graditi (perspektivni proizvodi, usmeravanje na poboljšanje tržišne pozicije)

– Zadržati (održavanje tržišnog učešća - zreli proizvodi, ponekad I zvezde)

– Žeti (obezbeđivanje finansijskih sredstava u kratkom roku, pogodna je za tzv. „mršave krave muzare“, koje generišu velika novčana sredstva, a takođe se može koristiti kod perspektivnih i stagnirajućih proizvoda)

– Dezinvestirati (prodaja ili likvidacija stagnirajućih proizvoda/biznisa ali i perspektivnih koji nisu u funkciji rasta preduzeća)

Nedostaci BCG:

• Ignoriše elemente okruženja preduzeća, kao što su barijere za uključivanje u određenu industriju, pravna i politička ograničenja, elastičnost tražnje i cikličnost

• Fenomen “učenja” i krive iskustva se ne može neograničeno koristiti

• Teškoće u definisanju i merenju tržišnog učešća i stope rasta tržišta.

• Stopa rasta tržišta ne implicira uvek potrebe za odlivom – dokaz su neke zrele grane sa niskom stopom rasta (ako je SRT niska, ne znači da su i odlivi niski)

119

*Nova matrica, unapređena od strane BCG* (atraktivnost /broj načina za ostvarivanje konkurentskih prednosti)

Osnove konkurentske prednosti mogu biti veoma raznolike i brojne, npr. Preduzeće sa najvećim RTU ne mora nužno ostvarivati najveću profitabilnost.

Postoje 4 tipa posla:

1. Fragmentisani – troškovi nisu u korelaciji sa profitom; mala preduzeća ostvaruju malu konk. prednost, ali postoji veliki broj načina za ostvarivanje konk. prednosti.

2. Specijalizovani – moguće je ostvariti veliku konk. prednost koju je moguće realizovati na veliki broj načina (japanski proizvodi u SAD)

3. Poslovi koji su u „pat poziciji“ – ostvaruju malu konk. prednost, mali je broj načina za ostvarivanje konkurentske prednosti i mala je razlika između manje uspešnih i više uspešnih proizvođača. Homogen proizvod je karakteristika ovih poslova.

4. Poslovi velikog obima – velika konk. prednost se ostvaruje, ali je mali broj načina za ostvarivanje konk. prednosti. Proizvod je standardizovan, profit je u korelaciji sa TU.

*PORTFOLIO MODEL MCKINSEY/GENERAL ELECTRIC* (matrica atraktivnost industrije/snaga posla)

Ova matrica rešava slabosti BCG matrice. Snaga posla (umesto SRT) i atraktivnost industrije (umesto RTU) određuju se na osnovu ogromnog broja pokazatelja, dok BCG matrica uzima samo jedan.

9 polja (matrica veličine 3X3)

Centar kruga: numerički izražena ocena pozicije

Površina kruga: veličina tržišta

Osenčeni deo kruga: tržišno učešće

120

Vis oka S rednja N is ka

A traktivnos t indus trije

S rednja

J aka

S laba

Snag

a po

sla

A

B

C

D

E

F

G

Snaga posla je data na vertikalnoj osi i vrednuje se na osnovu sledećih faktora: tržišno učešće, veličina prodaje, marketing, I&R, kvalitet, proizvodnja, distribucija, finansijski resursi, imidž,...Atraktivnost grane je data na horizontalnoj osi i određena je sledećim faktorima: veličina tržišta, stopa rasta tržišta, konkurentska struktura, profitabilnost grane, barijere ulaska, stanje tehnologije, regulativa,...

Postoje 4 strategijske opcije:1. Investiranje u rast2. Selektivni rast (promena pozicije na gore ili ulevo; zreli proizvodi)3. Selektivnost (održavanje tržišnog učešća; proizvodi koji kreću u fazu opadanja) 4. Žetva/napuštanje (dezinvestiranje; mršave krave muzare i psi)

48. Benchmarking (poređenje)

U korenu reči benchmarking nalazi se reč benchmark što označava standard za poređenje, model ili reper

121

Benchmarking je u poslovnoj ekonomiji i menadžmentu alat kojim se identifikuju najviši standardi za ocenu poslovanja. U pitanju je kontinuelan proces zbog brzog ritma promena koji utiče na permanentno pomeranje standarda. Suština poređenja je „da se bude najbolji od najboljih“.

Sun Tzu: “Ako poznajete svog neprijatelja i znate sebe ne treba se bojati ishoda stotine bitaka” Američki centar za produktivnost i kvalitet (APQC) je definisao benchmarking kao proces kontinuiranog merenja i upoređivanja poslovnih procesa jedne organizacije u odnosu na poslovne procese lidera bilo gde u svetu radi dobijanja informacija koje će pomoći organizaciji da preduzme akciju za poboljšanje svojih performansi.

Benchmarking predstavlja traganje za najboljom industrijskom praksom koja vodi stvaranju superiornih performansi. Poenta je učiti na iskustvu drugih, ali ne ide se na usvajanja, već na prilagođavanje tuđe prakse.

Benchmarking ima dve osnovne karakteristike:

1. Predstavlja akciono orijentisano istraživanje – istraživanje inspirisano rešenjem konkretnog problema, gde je suština pronalaženje i primena najboljih rešenja u konkretnom slučaju

2. Predstavlja projektno orijentisanu disciplinu – omogućavanje da se benchmarking koristi kao alat koji služi za primenu postojećih naučnih saznanja.

Benchmarking je, pre svega, akciono orijentisano istraživanje, i ova istraživanja se javljaju kao provera rezultata primene naučnih teorija na bazi praktičnog iskustva.

*Spirala akcionog istraživanja*

Što se tiče spirale akcionog istraživanja, u prvoj iteraciji se daje plan istraživanja u smislu potrebnih podataka i načina njihove analize, zatim sledi opservacija (analiza problema) i refleksija (rešavanje problema). Zaključak prve iteracije je identifikovanje uzroka razlika analiziranog preduzeća od najbolje prakse.

U drugoj iteraciji se ide na revidiranje početnog plana istraživanja kako bi se primenila najbolja praksa na konkretno preduzeće što rezultira unapređenjem najbolje prakse. Ponovo slede opservacija i refleksija.

122

ZNAČAJ BENCHMARKINGA je u tome što on omogućava:

Identifikovanje ključnih poslovnih procesa Otkrivanje snaga i slabosti Pomaže da se razumeju pretnje Identifikovanje mogućnosti za poboljšanje postojećih procesa Identifikovanje nepotrebnih procesa za eliminaciju Pomaže u razvijanju novih proizvoda i procesa

Primer preduzeća koje je otpočelo sa upotrebom benchmarkinga je Xerox. Zbog pada performansi 1970-ih Xerox sproveo poređenje sa japanskim preduzećima, u kome je otkrio nedostatke (veći broj indirektno zaposlenih, veći broj dobavljača, veći škart u proizvodnji, duže vreme lansiranja novih proizvoda, veći broj kvarova)

Nova strategija: vođstvo na svetskom tržištu i primena TQMSuština poređenja je akcijom inspirisano istraživanje koje treba da identifikuje jazove u performansama koji su posledica različitih nivoa ključnih faktora uspeha čije otklanjanje dovodi do približavanja ili prevazilaženja performansi najbolje prakse. VRSTE POREĐENJA

Vrsta poređenja zavisi od cilja istraživanja. Strategijski benchmarking se koristi da bi se dijagnosticirala adekvatnost strategije, organizacionog modela i koncepta upravljanja. Finansijski benchmarking se koristi da bi se utvrdio stepen atraktivnosti ulaganja konkretnog subjekta.

Obično se benchmarking javlja u 4 vida: Konkurentski (eksterni) Funkcionalni Interni Generički

123

1. Konkurentski benchmarking – podrazumeva poređenje sa drugim konkurentima, odnosno sa sličnim ili istim preduzećima. Ono je moguće ako postoji visok stepen uporedivosti obuhvaćenih subjekata, pristup se razlikuje u zavisnosti od toga da li se poređenje vrši sa konkurentima na domaćem tržištu ili na globalnom tržištu. Problem nastaje kada treba sprovesti poređenje sa konkurentima čija je namera da penetriraju ista tržišta, tada je u pitanju „igra sa neprijateljem“.

2. Funkcionalni benchmarking se koristi za poređenje različitih funkcija i podfunkcija nezavisno od pripadnosti grani ili sektoru, tj. vrši se poređenje proizvoda, usluge, distribucije, logistike, radnih procesa jednog preduzeća sa najboljom organizacijom bez obzira na njenu delatnost – cilj je „pronaći idealno ponašanje gde god je moguće“.

3. Interni benchmarking se primenjuje kod preduzeća koja imaju razgranatu i geografski dislociranu organizacionu strukturu. Poredi se proizvod, usluge, distribucija, logistika i dr. jedne filijale sa istim elementima druge filijale. Prednost internog poređenja je što smanjuje razlike u nivou performansi organizacionih jedinica. U pitanju je precizniji pristup u poređenju, pristup je brži i lakši. Nedostatak je u tome što su šanse za nalaženje najbolje prakse u sopstvenoj organizaciji manje nego ukoliko se istražuju eksterne mogućnosti.

4. Generički benchmarking je sličan funkcionalnom, osim što se koncentriše na multifunkcionalne poslovne procese. Kada se jednom identifikuju ključni poslovni procesi i aktivnosti, oni mogu da postanu predmet poređenja bilo kog privrednog subjekta nezavisno od njegove veličine, karaktera grane ili sektora. Ovo je nespecifičan tip poređenja.

PROCES BENCHMARKINGA

Benchmarking se ne koristi da bi se dokazalo da je neko najbolji u nečemu, već da bi se uočilo kako postati najbolji. Poređenje ima dve dimenzije: 1) kratkoročnu (operativnu) i 2) dugoročnu (strategijsku). Pravila koja postoje u sprovođenju benchmarkinga su:

- Kaskadni pristup je pretpostavka uspeha istraživanja, to znači da treba izabrati različite nivoe raščlanjavanja u zavisnosti od količine podataka koje se tada traže

- Istraživanje treba započeti identifikovanjem nekoliko ključnih faktora uspeha.

- Relacija između površnog i suptilnog poređenja je binarnog tipa (da-ne, 0-1)

- Poređenje je dobro kako za okolinu tako i za pojedince

- Površna analiza KFU je opasna.

- Treba biti spreman na priznanje da su rešenja drugih superiornija.

Proces poređenja se sastoji iz 3 faze: 1. Identifikovanje najbolje prakse koje treba prepustiti dubinskoj analizi2. Identifikovanje najbolje prakse u vezi sa funkcionisanjem procesa identifikovanog u

prethodnoj fazi na bazi dubinske analize3. Izbor načina da se implementira najbolja praksa

Suštinu procesa poređenja možemo sagledati pomoću odgovora na sledeća 4 pitanja – Boeing, Digital, Motorola i Xerox su zajedno razradili ovaj okvir i postavili sledeća pitanja:

1. Šta treba da se poredi?2. Sa kim bi trebalo da se poredi?3. Kako mi obavljamo procese? (Kako da se obavljaju interni procesi?)

124

1. Identifikovati šta trebada se poredi

2. Identifikovati preduzećaza poredjenje

ć

3. Utvrditi metode zaprikupljanje podataka

4. Utvrditi gep u postojećimperformansama

5. Projektovati buduće nivoeperformansi

6. Saopštiti nalaze poredjenjai obezbediti prihvatanje

7. Postaviti funkcionalneciljeve

9. Implementacija specifičnihakcija i praćenje napredovanja

10. Ponovno utvrdjivanjestandarda za poredjenje

8. Razvoj planova akcije

- dostignuta pozicija liderstva- prakse koje su u potpunosti integrisane u procese

Planiranje

Analiza

Integracija

Akcija

Zrelost

4. Kako oni obavljaju procese? (Kako drugi obavljaju iste procese?)

Po njima, benchmarking omogućava razumevanje identifikovanja performansi, KFU kao najbolje prakse koja je to omogućila. Benchmark tehnologija preduzeća XEROX se sastoji od 4 faze: planiranje, analiza, integracija podataka i akcija, a kao posebna stavka se uzima zrelost. Ove četiri faze su raščlanjene na 10 koraka.

1. Planiranje: Cilj ove faze je da se utvrdi šta treba porediti, sa kojim preduzećem će se vršiti poređenje i koje će se osnovne metode koristiti prilikom prikupljanja podataka.

2. Analiza: U analizi se mora uključiti pažljivo razmatranje postojeće prakse obavljanja poslovnih procesa kao i prakse partnera koji se porede

3. Integracija: Proces korišćenja podataka do kojih se došlo putem poređenja za formulisanje skupa ciljeva koji treba da obezbede promenu.

4. Akcija: Podaci koji su dobijeni poređenjem se pretvaraju u akciju. I akcije je potrebno pratiti radi uvida u njihovo napredovanje.

125

49. Lanac vrednosti

• Ideja lanca vrednosti• Primarne i aktivnosti podrške• Vrednost = troškovi + profit• Lanac vrednosti u dijagnozi konkurentske pozicije• Sistem vrednosti

Konsultantska kuća McKinsey je prva skicirala LV industrijskog preduzeća. To je skup sekvencijalnih aktivnosti koje na specifičan način doprinose stvaranju vrednosti. Suština analize LV je procena uticaja pojedinačnih aktivnosti na profit.

Lanac vrednosti industrijskog preduzeća prema McKinsey-ju

Samo mali broj preduzeća svojim aktivnostima pokriva ceo LV. Nekada Ford Motor Company je bilo potpuno vertikalno integrisano preduzeće od proizvodnje

čelika do prodaje automobila. Danas je najveći broj naftnih kompanija vertikalno integrisan (istraživanja, bušenje, transport

sirove nafte, rafinerije, marketing i transport derivata do benzinskih stanica) Iako obavljaju sve aktivnosti, razlikuju se po ključnim kompetentnostima: Texaco – marketing,

Exxon-Mobile – maloprodaja, BP Amoco – istraživanja bušotina. Analiza lanca vrednosti treba da otkrije zonu primarne ekspertize (to je obično početni biznis ili

istorijsko jezgro biznisa) – to je izvor ključne kompetentnosti, a ona je okosnica konkurentske prednosti

Analiza, takodje, treba da identifikuje aktivnosti koje donose najveći profit (Ford: 50% profita dolazi od aktivnosti finansiranja prodaje, iako one u strukturi cene učestvuju sa 20%)

LANAC VREDNOSTI M.PORTERA

M.Porter - Svako preduzeće ima svoj LV. Osnovni element LV je aktivnost.

126

Aktivnosti su odvojive sekvence radnog procesa koje troše vreme i resurse i u njima deluje jedan ili manji broj pokretača vrednosti i pokretača troškova.Konkurentska prednost analizira se preko analize aktivnosti. Svaka aktivnost utiče na relativnu troškovnu prednost i predstavlja bazu diferenciranja. Preduzeće ostvaruje prednost ukoliko strategijski relevantne aktivnosti obavlja efikasnije i efektivnije od konkurenata.

Dve vrste aktivnosti: 1) primarne aktivnosti i 2) aktivnosti podrške. – PRIMARNE AKTIVNOSTI direktno doprinose stvaranju vrednosti (proizvodnja i

distribucija proizvoda) – AKTIVNOSTI PODRŠKE indirektno doprinose stvaranju vrednosti (pomažu obavljanju

primarnih aktivnosti)

Prema osnovnom konceptu postoji 9 generičkih aktivnosti, i to:- 5 primarnih aktivnosti: ulazna logistika, proizvodnja, izlazna logistika, marketing i prodaja i

usluge- 4 aktivnosti podrške: infrastruktura preduzeća, upravljanje HR (ljudskim resursima), razvoj

tehnologije i nabavka.

Primarne aktivnosti: odvojene sekvence poslovnog procesa. Aktivnosti podrške: generišu troškove i bitno utiču na ukupne troškove i stepen diferenciranja.

Infras truktura preduze}a

U pravljanje ljuds kim res urs im a

N abavka

U laznalogis tika

P ro izvodnja Izlaznalogis tika

M arketingi prodaja

U s luge P rofit

Profit

P rim arne aktivnos ti

A ktivnos tipodr{ke R azvo j tehno logije

MiP se na primer mogu dezagregirati, i to na npr. marketing menadžere, prodajnu operativu i promociju

Svaka linija proizvoda ima svoj LV te preduzeće možemo posmatrati kao skup različitih LV.Kod diversifikovanog preduzeća, LV se formuliše na nivou biznisa ili SPJ. SPJ različitih preduzeća u istoj grani imaju različite LV.Ključni izvor konkurentske prednosti je konfiguracija LV

*Lanac vrednosti*

127

Vrednost = troškovi + profit

Šta predstavlja vrednost u lancu vrednosti?Vrednost viđena očima kupca, predstavlja iznos koji je kupac spreman da plati za ono što dobija od preduzeća (prihod preduzeća). Vrednost se meri ukupnim prihodom koji možemo da predstavimo kao proizvod cene i količine (P*Q).Ukupna vrednost se sastoji od vrednosti aktivnosti (troškovi) i profita.Osnovu za stvaranje vrednosti predstavlja distinktivna kompetentnost koja može postojati u jednoj ili više aktivnosti lanca.Da bi se otkrila distinktivna kompetentnost, neophodno je poređenje sa LV konkurenata. Poređenje zahteva odgovarajući nivo dezagregiranja generičkih aktivnosti. Svaka generička aktivnost se može podeliti na DISKRETNE AKTIVNOSTI. Stepen dezagregiranja zavisi od mogućnosti praćenja troškova i potencijala diferenciranja.

*Sistem vrednosti*

LV preduzeća može se povezati sa LV kupca, distributera i dobavljača i tada čini sistem vrednosti. Povezivanje je bitno zbog toga što i kupci i dobavljači mogu bitno uticati na vrednost. Vrednost se može stvarati i u kanalima distribucije i kanalima snabdevanja. Stvaranje i održavanje konkurentske prednosti preduzeća ne zavisi samo od njegovog LV već i od sistema vrednosti kojem pripada.

LANAC VREDNOSTI JEDNOPRODUKTNOG I DIVERSIFIKOVANOG PREDUZEĆA

Analizu LV sprovodimo u 3 koraka:

Analiza aktivnosti po linijama proizvoda kako bi se uočile jake (ključna kompetentnost) i slabe strane (ključni nedostaci).

128

Identifikovanje veza između lanaca različitih linija proizvoda kako bi se utvrdio uticaj performansi jednog LV na drugi LV.

Identifikovanje sinergije između LV različitih linija proizvoda

50. PIMS (Profit Impact of Market Strategy)/Uticaj tržišne strategije na profit/

Predstavlja projekat usmeren na obimno empirijsko istraživanje iskustva u poslovanju velikog broja SPJ. To je banka podataka za oko 30000 SPJ u sastavu preko 450 kompanija. CILJ: Pronaći određene zakonitosti kada je reč o faktorima unutar biznisa koji opredeljuju profitabilnost.

Istorijat: 1960 – General Electric - nastanak 1972 – Harvardska poslovna škola – izdvaja se iz GE, i priključuje se HBS 1975 – Institut za strategijsko planiranje (Cambridge, USA) – Institucionalizacija PIMS-a

Područje istraživanja:– U početku je istraživanje bilo usmereno na tržišne faktore i njihov uticaj na profit– Kasnije i danas “uticaj svih faktora koji utiču na rentabilitet i novčane tokove”

PIMS BANKA Predmet posmatranja su SPJ, koje se definišu kao posebne organizacione jedinice, linije

proizvoda, ili drugi centri dobiti u preduzeću. Svaka SPJ dostavlja preko 200 različitih podataka o tržištu, konkurenciji, poziciji SPJ,

strategiji, rezultatima, investicijama, ulaganjima u IR i marketing i dr. Sve članice dostavljaju podatke (obaveza – podaci + članarina) u periodu od najmanje 5

godina

PIMS daje odgovore na pitanja:– Koja je uobičajena stopa prinosa (ROI)?– Koji su očekivani rezultati sa dosadašnjim načinom poslovanja?– Koje su poželjne strategijske promene?– Koja je najpovoljnija strategija u datim tržišnim uslovima?

REZULTATI ISTRAŽIVANJARentabilitet SPJ (stopa prinosa na investicije – ROI) zavisi od 37 faktora (objašnjavaju 80% varijacija profita). Merilo rentabiliteta u PIMS programu je ROI

Determinante rentabiliteta:1. Intenzitet investiranja2. Tržišno učešće3. Rast tržišta4. Kvalitet proizvoda

129

5. Izdaci za marketing i IR6. Vertikalna integracija

Determinante novčanog toka: Relativno tržišno učešće Intenzitet investiranja

PIMS “ZAKONITOSTI” (Principi)Govore o međuzavisnosti izmedju različitih varijabli (faktora) u i van preduzeća. Postoje 4 vrste varijabli:

1. Performanse (ROI i NT)2. Strategijske (cena, investicije, IiR, kvalitet proizvoda)3. Tržišna pozicija (pozicioniranost preduzeća na tržištu) (apsolutno i relativno TU)4. Tržišni uslovi (faza u ŽC, stopa rasta)

Najznačajnije zakonitosti koje proizilaze iz PIMSa su:• Visok intenzitet investiranja povezan sa malom profitabilnošću• Visoka produktivnost i visoka rentabilnost povezane• Visoko relativno tržišno učešće ima snažan uticaj na profitabilnost• Industrije sa visokom stopom rasta apsorbuju gotovinu u većem obimu• Visok relativan kvalitet i visoka rentabilnost su povezane• Inovacije proizvoda i diferencijacija vode profitabilnosti

Povezanost osnovnih tipova varijabli:

130

D – povezanost između strategije preduzeća i tržišne pozicije preduzeća

UTICAJ TRŽIŠNOG UČEŠĆA NA RENTABILNOST (rentabilnost kao f-ja TU)

U proseku, povećanje TU za 10% dovodi do povećanja rentabiliteta za 5%. Sem TU, i drugi faktori takođe deluju na rentabilnost, kao npr. kvalitet proizvoda.

EFEKTI TRŽIŠNOG UČEŠĆA I KVALITETA PROIZVODA NA RENTABILNOST

131

Značajna determinanta rentabilnosti je intenzitet investicija koji se izražava preko racija investicije/prodaja. Povećanje intenziteta investicija (brži rast investicija od prodaje) ima za rezultat smanjenje rentabilnosti.

Nisko TU kombinovano sa visokim intenzitetom investicija dovodi do vrlo slabog prenosa na investicije i obrnuto. Nije rentabilno ulagati u poslove sa malim TU.

Velike kompanije sa malim TU po pravilu ostvaruju manju rentabilnost nego manje kompanije sa velikim TU. Najveću prosečnu rentabilnost ostvaruju one kompanije koje imaju najveću diversifikovanost i prodaju.Kompanije sa prosečnim stepenom diversifikovanosti i prosečnom prodajom, ostvarile su u proseku manju rentabilnost od onih koje su imale kako veću tako i manju diversifikovanost i vrednost prodaje.

VRSTE IZVEŠTAJA I OGRANIČENJA

Rezultati PIMS istraživanja dostavljaju se članicama u formi:

1. Standardizovanih izveštaja:1. Izveštaji o generalnim principima poslovne strategije kod povezanih poslova u opštem

poslovanju2. Izveštaji o pojedinim poslovima

132

1. O uobičajenim vrednostima (ROI)2. O analizi strategije3. O optimalnoj strategiji4. O karakteristikama sličnih poslova

2. Posebnih izveštaja

OGRANIČENJA Primarni cilj preduzeća je kratkoročna profitabilnost Ne uzimaju se u obzir buduće promene u okruženju i analiza se bazira na istorijskim

podacima Ne uzima se u obzir potencijalna sinergija između pojedinih poslova, već se svaka SPJ

analizira posebno. Nedostaje analiza međusobnog uticaja različitih varijabli, multikolinearnost, suviše jako

uprosečavanje, itd.

51. Moguće strategije rasta

Strategija rasta podrazumeva:1. Rast prihoda (obima prodaje u preduzeću)2. Istovremeno zahteva ulaganje u različite oblike aktive (investiranje)

Kada se sprovodi?- Kada se sa postojećom strategijom ostvaruje prihod koji je manji od onog koji je preduzeće

postavilo kao cilj u narednom periodu- Kada postoji jaz između očekivanih rezultata postojeće strategije i ciljanih rezultata

Za popunjavanje i eliminisanje tog jaza moguće je koristiti dve grupe strategije rasta:1. Strategije intenziviranja napora – preduzeće izvore za rast nalazi u postojećem poslu (rast se

bazira na ono čime se trenutno bavimo) – postojeće poslovno područje, delatnost2. Strategije diversifikacije - izvori za rast se nalaze na novom poslovnom području (uvođenje

novih proizvoda ili izlazak na različita tržišta)

Razlika između diversifikacije i diferenciranja - prvo je ulazak na nova poslovna područja, a drugo unapređivanje kvaliteta.

Prvo treba istražiti mogućnosti rasta unutar postojećeg poslovnog područja zbog postojećeg iskustva, brenda, tehnologije... Poslovno područje određeno je proizvodom koji se nudi na tržištu na kome se nastupa.

Strategijske opcije – proizvod/tržište (proizvod) postojeći novi

postojeće

133

I penetracija trž. III razvoj proizvoda

II razvoj tržišta IV diversifikacija

novo (tržište)

Postoje 4 strategije:1. Postojeći proizvod + postojeće tržište = strategija rasta tržišta (penetracija tržišta)2. Postojeći proizvod na novom tržištu = strategija razvoja tržišta3. Unapređenje postojećeg proizvoda na postojećem tržištu = strategija razvoja proizvoda4. Proizvodnja potpuno novog proizvoda na novom tržištu = strategija diversifikacije

Strategije se razlikuju po riziku i izvorima rasta. Najmanje rizična je:

1. strategija penetracije tržišta,2. strategija razvoja tržišta (2x rizičnija od penetracije),3. strategija razvoja proizvoda (4x rizičnija od penetracije)4. najrizičnija je strategija diversifikacije (16x rizičnija od penetracije).

52. Strategija penetracije tržišta

To je strategija kojom preduzeće namerava da postigne rast, na osnovu povećane prodaje postojećeg proizvoda na postojećem tržištu. Glavni cilj je rast tržišta (na račun konkurenata).

Ovom strategijom pokušavamo da povećamo obim prodaje:1. Uvećava se prodaja proizvoda/usluga kod postojećih korisnika2. Privlačenje novih korisnika (bez iskustva sa proizvodom)3. Preotimanje potrošača od konkurencije

1. Postojeći kupci (lojalni kupci – jeftiniji od novih i tuđih kupaca) – upotreba proizvoda u većoj količini, na osnovu proširene upotrebe, na osnovu većeg pakovanja, brže zamene, nivoa potrošnje...2. Novi kupci – pridobijanje novih kupaca je rezultat napora u širenju primarne tražnje; upoznavanje sa karakteristikama proizvoda, prilagođavanje linije proizvoda, snižavanje cena i kreditiranje kupaca (onih koji žele, ali nisu u mogućnosti). Najbolji rezultati se postižu marketing kampanjama da bi se kod kupaca izazvala želja i spremnost za kupovinom.3. Preotimanje je posledica razvoja selektivne tražnje, odnosno tražnje za konkrentom markom proizvoda. To se postiže diferenciranjem ili ponudom po nižoj ceni, što nekada vodi u cenovni rat.

Prednosti strategije: eksploatacija postojećih znanja i mali rizik koncentracija znanja, kumulativno ucenje vodi konkurentskoj prednosti

Nedostaci: u promenjivim uslovima nosi veliki rizik (opasnosti od pojave nove tehnologije) greške u predviđanju mogu biti katastrofalne (ako je tržište u fazi zrelosti ili opadanja) specijalizovanje može da ograniči ulazak na novo tržište

Uslovi za primenu strategije1. Tržište treba da bude u fazi rasta, tražnja stabilna, a ulazne barijere visoke.

134

2. Ukoliko tražnja nije zadovoljena ili je lider zapostavio neku tržišnu nišu.3. Potrebna je jaka marketinška funkcija (za razvoj lojalnosti, privlačenja novih kupaca,

preuzimanje od konkurenata).4. Tehnologija treba da bude stabilna, u suprotnom pozicija preduzeća na tržištu ne bi bila sigurna.5. Penetracija se često sprovodi snižavanjem cena, zato je važna prednost po osnovu niskih

troškova (kriva iskustva i ekonomija obima).

53. Strategija razvoja tržišta

Preduzeće postiže rast ovom strategijom, rastom prihoda od prodaje postojećih proizvoda (moguće male modifikacije) na novom tržištu ili tržišnom segmentu putem: geografske ekspanzije ili osvajanjem novih tržišnih segmenata na postojeće geografskom tržištu.

Karakteristike:1. Podrazumeva već izgrađen brend2. Postoji komercijalni rizik – odnosno rizik neprihvatanja ponude kod klijenata na novom tržištu i

zbog toga biramo slična tržišta (tada su i kritićni faktori slični).3. Ne postoji tehnološki rizik – proizvodnja i tehnologija su bez promena4. Najveći napori su u marketingu zato što nastupamo na novom tržištu (potrebno je razviti

strategiju promocije i distribucije)5. Male su modfikacje proizvoda („kozmetičke promene“)

Načini proširivanja tržišta: 1. Kroz geografsku ekspanziju – može se odvijati na lokalnim tržištima, nacionalnim (tržište unutar

granica jedne zemlje; podrazumeva detaljno upoznavanje političkih, ekonomskih, tržišnih specifičnosti) i međunarodnim (regionalno – tržište EU i/ili globalno; značajno za jačanje konkurentske prednosti)

2. Širenje na tržišne segmente koji se trenutno ne opslužuju – preduzeće plasira nove verzije postojećih proizvoda i usluga, nove kanale distribucije (menjamo tip kupaca kome nudimo proizvod), drugačiju promociju...

54. Strategija razvoja proizvoda

Ova strategija podrazumeva rast na bazi uvođenja poboljšanih ili modifikovanih postojećih proizvoda napostojećim tržištima. Nova ponuda ima jasnu vezu sa postojećom proizvodnom linijom. Reč je o uvođenju inovacija na samom proizvodu i/ili proizvodnoj liniji.

Karakteristike:1. Najveći značaj u formulisanju ove strategije ima f-ja IiR, zato što su inovacije rezultat IiR

aktivnosti2. Koriste se postojeći kanali distribucije, jer je cilj naći najkraći put do klijenata3. Pojavljuje se tehnološki rizik (feler, greške)4. Bitna je promocija

135

5. Novi poboljšani proizvodi imaju jasnu vezu sa prethodnim verzijama

Postoje tri mogućnosti razvoja proizvoda (Kotler):I. Razvoj novih karakteristika proizvoda:

Funkcionalne – ispoljavaju se tokom upotrebe (npr. mobilni) Strukturne – veličina, oblik, boja, materija, opipljiv kvalitet... Estetske karakteristike – dizajn, neopipljiv kvalitet

II. Veći broj verzija proizvoda za različite kupceIII. Novi proizvodi bazi alternativnih tehnologija

Ograničenja:Ova strategija se zasnva na uvodjenju inovacija na proizvodu. Nekada se pravi razlika između:

strategije razvoja proizvoda – unapređenje postojećeg proizvoda; cilj: produženje životnog ciklusa proizvoda

strategije inovacija – uvođenje sasvim novog proizvoda;cilj: otpočinjanje novog životnog ciklusa proizvoda

Opasnosti od stalnog uvođenja inovacija: košta zbog velikih troškova IiR i marketinga, rizik neprihvatanja, potencijalna neprofitabilnost

Uprkos tome što košta, samo se inovacijama smanjuje pritisak na menadžment da konstantno snižava troškove i cene.

55. Pojam, motivi i kontekst diversifikacije

Strategija diversifikacije je jedna od strategija rasta. Ona obezbeđuje rast izvan granica postojećeg posla, tj.podrazumeva rast na bazi uvođenja novih proizvoda na nova tržišta (tabela sa str.82)Suština ove strategije je veći broj proizvoda i proizvodni program koji se razlikuje po marketingu i/ili tehnologiji.

Posledice diversifikacije: Heterogen proizvodni program Povećanje veličine preduzeća Promena organske strukture i povećanje fleksibilnosti

Organizaciona posledica je diviziona organizaciona struktura (SPJ) i decentralizacija u upravljanju.

Razlozi (motivi) diversifikacije:1. Smanjenje rizika (smanjenje varijacije prihoda i dobitka)2. Održavanje rasta (nije svaki dobar)3. Balansiranje NT – ulaganje u perspektivne proizvode4. Deljenje unfrastrukture (kada su isti kanali distribucije i nabavke, npr.imamo iste dobavljače)5. Uvećanje tržišne snage (u odnosu na kupce i dobavljače)

136

6. Korišćenje jezgra kompetentnosti – ima najveći značaj, jer je cilj da ovaj najznačajniji izvor stvorene vrednosti prevedemo u značajnu konkurentsku prednost (npr.imamo superiornu proizvodnu tehnologiju i nju koristimo kod svih biznisa u koje ulazimo)

Tri testa pre ulaska u novi biznis:1) Test aktraktivnosti biznisa – bira se atraktivna grna na osnovu analize 5 konk.sila 2) Test troškova ulaska – sastoji se od poređennja troš.ulaska sa očekivanim prinosima od

poslovanja u novom biznisu. Troškovi ulaska se odnose na kupovnu cenu preduzeća koje se već nalazi u grani u koju se žel ući ili na investicije u novu poslovnu jedinic (očekivani prinos veći od ulaganja)

3) Test opšteg poboljšanja – sastoji se u proveri da li nova poslovna jedinica doprinosi prihodima preduzeća kao celine.

Vrste diversifikacije:- Povezana – postoji u slučaju uspostavljenih strategijski vrednih veza između aktivnosti LV

pojedinih poslovnih jedinica.Može biti: vertikalna integracija – uključivanje u aktivnosti koje prethode ili slede u lancu vrednosti; i horizontalna diversifikacija – podrazumeva uključivanje u proizvodnju konkurentskih ili komplementarnih proizvoda (ubacivanje novih GP)Povezana diversifikacija podrazumeva poslove koji su srodni, odnosno da ostanemo unutar širih granica grane.

- Nepovezana – proizvodnja proizvoda koji su potpuno različiti u pogledu tehnologije, marketinga i kompetencije.

56. Strategija povezane diversifikacije

Strategija povezane diversifikacije podrazumeva rast izvan postojeceg proizvoda i trzista, ali unutar sirih granica grane. Novi proizvodi moraju biti nekako povezani sa postojecim poslovnim portfoliom.

Metodi realizacije strategije:1. Interni rast- sirenjem kapaciteta 2. eksterni rast- najcesce putem merdzera i akvizicije

Ideja povezane diversifikacije jeste iskoristiti znanja, sposobnosti, kompetencije tamo gde su proizvodi srodni, trzista, distributivne kanale, tehnologiju i zahteve za resursima. Cilj je sinergetski efekat!

Vidi sliku str. 344.

*Horizontalna diversifikacija*

Horizontalna diversifikacija podrazumeva uvodjenje novih proizvoda/usluga koji su srodni sa postojecim proizvodima preko tehnologije ili marketinga (slicni, konkurentski ili komplementarni).Npr. Honda je horizontalna diversifikacija (automobili, motori, poljoprivredne masine...)Njom se dobija na sirini proizvodnih linija, ali ne nuzno i njihova dubina- dubina se postize strategijom razvoja proizvoda.

137

Cilj/motiv za horinzotalnu duversifikaciju je ostvarivanje strategijske sprege izmedju razlicitih poslova koja se ostvaruje ukoliko je moguce ostvariti:

1. transfer znanja i ljudskog kapitala i tehnologije (know-how) od jedne ka drugoj poslovnoj jedinici 2. ekonomija sirine- isti kanali distribucije i nabavke pri cemu jaca pregovaracka moc (tvrda sinergija- smanjuje troskove)3. jak brend (meka sinergija)- povecanje prihoda4. saradnja izmedju razlicitih SPJ koja vodi unapredjenju ljudskih resursa.

Rizik je manji nego u slucaju nepovezane diversifikacije jer su poznati kupci. Antimonopolske mere su pretnja ako se u horizontalnu integraciju ulazi kupovinom konkurentskih preduzeca.

Najcesci metod rasta je eksterni!

*Vertikalna integracija*

Vertikalna integracija podrazumeva prosirivanje delatnosti na prethodne i/ili kasnije faze u reprodukcionom lancu (lancu vrednosti).

Vertikana integracija unazad- proizvodnja sirovina, materijala, proizvoda ili energije koje su nabavljene od dobavljaca.

Vertikalna integracija unapred- vise faze obrade, transport, odrzavanje, servis i distribucija.Novi proizvodi mogu biti predmet prodaje i na eksternom trzistu.

Motiv: kljucni razlog za implementaciju ove strategije nalazi se u kontrolisanju svih bitnih faza procesa proizvodnje i distribucije proizvoda u kojima se stvara prednost po osnovu nizih troskova ili diferenciranja.

da bi se snizili troskovi da bi se cuvale tajne u vezi sa tehnologijom i procesima proizvodnje.

Prema obimu vertikalna integracija moze biti:

1. potpuna - situacija kada preduzece ucestvuje u svim aktivnostima u sistemu vrednosti na nivou grane; u slucaju 100% kontrole lanca vrednosti2. delimicna - kada preduzece bira neke od aktivnosti u sistemu vrednosti grane u kojima ce stvarati vrednost.

Rizik vertikalne integracije i ogranicenja:

1. postoji rizik zastarevanja u slucaju pojave nove tehnologije2. od pojave uskih grla3. interne transakcije mogu biti "skuplje" od eksternih (pad efikasnosti zbog "sigurne" prodaje na internom trzistu)

Uspeh celog preduzeca zavisi od traznje za finalnim proizvodima!

Alternativa vertikalnoj integraciji dugorocni ili kratkorocni ugovori- ucesce u kapitalu dobavljaca, zajednicki poduhvati, partnerstvo u IR projektima...

Varijanta da se jedan deo inputa obezbedjuje u sopstvenoj reziji , a ostale potrebe se podmiruju na eksternom trzistu (outsourcing) zbog pada efikasnosti.

138

57. Strategija nepovezane diversifikacije(neposredna, lateralna, bocna, konglomeratska)

Narocito je bila popularna '60 i '70 godina.

Ova strategija podrazumeva ulazak preduzeca u nove poslove koji nemaju nikakvu povezanost povodom tehnologije i trzista.

Motivi:

1. finansijska sinergija- rast cene akcija; P/E pokazatelja2. unosne investicije, ulazak u poslove sa atraktivnom stopom prinosa na ulaganja3. disperzija rizika4. balansiranje NT sto vodi finansijskoj stabilnosti5. "kupi jeftino, prodaj skupo"- pronaci preduzeca sa potcenjenom vrednoscu

Jacanje eksterne fleksibilnosti smatra se jednim od kljucnih motiva nepovezane diversifikacije. Meri se preko stepena fleksibilnosti.

Metod: najcesce eksterni rast (a moze biti i organski i na bazi zajednickih ulaganja).

Racio specijalizacije - koristi se za identifikovanje stepena diversifikacije.

Dobija se kao:

Racio specijalizacije = Godisnji prihod od najveceg posla / Ukupni godisnji prihod.

Ukoliko je:

SR>/=0.95 – nediversifikovano0.95>SR</=0.7 - umereno diversifikovanoSR<0.7 - visoko diversifikovano

Rizik nepovezane diversifikacije je ulazak u nova podrucja koja nose nepoznanice i nesigurnosti.

Rezultati istrazivanja:

* preduzeca sa povezanom diversifikacijom su imala bolje performanse od specijalizovanih preduzeca sa nepovezanom diversifikacijom* diversifikacija vodi rastu rentbilnosti do odredjenih granica, a zatim vodi padu perforansi* upravljanje procesom diversifikacije ima veci uticaj na performanse nego tip i metod diversifikacije.

Zajednicki zakljucak - u praksi je tesko postici uspesnu diversifikaciju.

58. Strategije stabilizacije

Strategije stabilizacije preduzeca obicno se sprovode posle perioda uspesnog ubrzanog rasta zbog neophodne konsolidacije ili u uslovima eksternih i/ili internih ograncenja. nazivaju se jos i strategije STATUS QUO.

Primenjuju se kada uslovi u okruzenju postanu nepovoljni pa rast vise nije alternativa, tj. kada je doslo do saturacije trzista ili na pr. krize.

139

Sustina je da se rast usporava, odrzava ili se ili se pauzira sa rastom dok se ne steknu uslovi za ponovni rast.

Postoje 4 strategije stabilizacije:1. strategije postepenog rasta2. strategija pauze3. strategija odrzivog rasta4. strategija zetve

*Strategija postepenog rasta*

Ova strategija se naziva jos i strategijom inkrementalnog rasta (blagi rast svake godine) ili strategijom "bez promene". Ona se koncentrise na postojece proizvode i trzista. Rast (projektovana prodaja) koji se planira ovom strategijom odgovara prodaji iz prethodnog perioda uvecana za iznos inflacije.

Cilj je odrzavanje trzisnog ucesca! Ova strategija je karakteristicna za zrele grane, jer nema rasta trzista.

Medjutim strategija moze da bude rezultat i:

1. zadovoljstvo menadzera trenutnom trzisnom pozicijom 2. nesposobnosti menadzera da uvode nove promene3. smisljenog prepustanja rizika inovacija konkurentima

*Strategije pauze*

To je strategija kojom preduzece uzima predah pre nego sto nastavi kretanje uzlaznim ili silaznim smerom u smislu obima aktivnosti (rast ili povlacenje). Tako da je ona privremenog karaktera. Ona se preduzima (opravdana je) nakon perioda brzog i eminentnog rasta kada jeneophodno napraviti konsolidaciju preko povecanja efikasnosti, jer bi dalji rast mogao postati neprofitabilan, pa cak i nestabilan.

To se radi kroz:

* smanjenje troskova* smanjenje zaliha* eliminacijom nepotrebnih aktivnosti* unapredjenjem finansijskog zdravlja i organizacione strukture

Pr. Dell preduzece- stabilizacija posle 2 godine rasta po stopi od 285% godisnje.

Problemi:* Finansijska konsolidacija- rast baziran na kreditima, a ako i dalje nastavljamo da se zaduzujemo, nemamo odakle da vratimo dug i nemamo visak gotovine te ulazimo u krizu likvidnosti.*Organizaciono prilagodjavanje- nismo prilagodili organizacionu strukturu velicini rasta, te zaposljavamo nove ljude.

*Strategija odrzivog rasta*

Ovom strategijom preduzece namerava da ostvari maksimalan rast, ali postujuci izvesna ogranicenja, tj. uz opreznost. U pitanju je spor rast. Ne vodi svaki rast stvaranju vrednosti, vec samo profitabilan!

Razlozi za primenu ove strategije:

1. preko odredjene granice rast vise nije profitabilan (prinos<cene kapitala), odnosno velika preduzeca postaju nerentabilna.

140

2. limiti u opsten i konkurentskom okruzenju- usled nestasice resursa. Vidi sliku na str. 358; objasnjenje - sa rastom u pocetku profitabilnost raste do maximalne tacke, a zatim opada; zelimo da odrzimo rast na max nivou do kog smo stigli3. eksterno okruzenje je prepuno opasnosti i ogranicenja za rast. Preduzece mora postovati ova ogranicenja i odmeriti adekvaran rast.

*Strategija zetve*

U slucaju ove strategije dobitak se maksimizira (kratkorocni rast dobitka) uz pad obima prodaje i prihoda od prodaje, ali uz istovremeno smanjivanje troskova u vecoj proporciji u odnosu na pad prihoda od prodaje. Proizvodi i usluge ulaze u fazu kada prestaju da budu nosioci rasta usled promena u zeljama i ukusima potrosaca, nove konkurencije, krize... Tj. biznisi i proizvodi ulaze u fazu opadanja. Ova strategija je odrziva samo u kratkom roku, jer ona vodi padu prodaje, te u dugom roku ne rezultuje stvaranjem vrednosti a vlasnike. Cilj- "pozeti" sto vise ovih proizvoda/usluga. Realokacija izvucene gotovine u perspektivne proizvode ili raspodeliti akcionarima, a ne reinvestirati!Ova strategija je korisna za izvlacenje iz privremenih teskoca. U kontekstu portfolio modela, strategija zetve se koristi kod snaznih proizvoda, dobro pozicioniranih na trzistu, ali i kod "mrsavih krava muzara" i "pasa".

Podrazumeva simultanu primenu sledecih taktika (varijante)

* trenutno povecanje cena* smanjivanje troskova odrzavanja opreme* smanjivanje ulaganje u IR* smanjivanje ulaganja u marketing* smanjivanje broja modela* smanjivanje broja kanala distribucije...

Koliko dugo se zadrzati na trzistima koja nestaju?Alternativa za zetvu je dezinvestiranje (prodaja ili prestanak poslovanja- strategija povlacenja)

59. Strategije povlacenja

Strategije povlecenja karkteristicne su po smanjunju obima aktivnsti ili cak i prestanak rada preduzeca, odnosno dolazi do negativnog rasta.

Ove strategije se skoro uvek vezuju za uslove krize. One su usmerene na oporavak preduzeca ili njegovu likvidaciju sa ciljem namirenja poverilaca.

U ove strategije spadaju:

1. strategije zaokreta2. strategije dezinvestiranja3. strategija dobrovoljne likvidacije4. + stecaj (prinuda, ne strategija!)

*Strategija zaokreta- turnaround*

141

(veliki % neuspeha u implementaciji ove strategije)

Ova strategija predstavlja prvi odgovor na krizu, to je jedna od faza procesa upravljanja krizom koja ide nakon kriznog menadzmenta, a pre programa prestrukturiranja.

U zavisnosti od dubine krize primenjujemo ili operativne ili strateske zaokrete!

Strategijski zaokret- primenjuje se kada kriza nije duboka. To su dugorocne strategijske opcije (kada biznis nije pred bankrotstvom, samo je doslo do gubljenja pozicije i pada performansi). One mogu biti:* promena konkurentske strategije u postojecem biznisu* ulazak preduzeca u novi biznisPosto kriza nije duboka, moguce je revitalizirati biznis.

Operativni zaokret- primenjujemo u situacijama u kojima uskoro ocekujemo likvidaciju. To su kratkorocne strategijske opcije (kada je biznis pred bankrotstvom). Ne menja se strategija vec:* snizavaju se troskovi "stezanje kaisa" (broj zaposlenih, odrzavanje...) i ono je pogodno kad je preduzece blizu prelomne tacke. * smanjenje imovine (zemljiste, zgrade, oprema) pogodno je kada je preduzece daleko od prelomne tacke (BEP), tacnije udaljenije * povecanje prihoda- povecanje cena, agresivna ali fokusirana promocija. Primenjuje se kada je preduzece znatno udaljeno od BEP.* kombinacija prethodnih operativnih zaokreta podrazumeva njihovu simultanu implementaciju.

*Strategija dezinvestiranja*

Podrazumeva prodaju ili likvidaciju znacajnog dela imovine preduzeca (SPJ, divizije, proizvodne linije).

Sta se prodaje? (motivi dezinvestiranja) :1. nerentabilni delovi imovine (ili delovi koji ne doprinose sinergetskom efektu)2. nekada spojenih/pripojenih preduzeca- odbacivanje poslova iz neuspesnih3. nekada uspesnih "krava muzara" – zetva4. delova usled pretnje preuzimanjem- prodaja (odbijanje) najatraktivnijeg dela5. prilagodjavanje antimonopolskim merama6. zaustavljanje anergije (4-1=5 to je negativna sinergija- delovi preduzeca bi poslovali uspesnije ukoliko bi poslovali samostalno. Prodajom jedne SPJ koja ometa poslovanje, u stvaranju vrednosti, obezbedjuje rast vrednosti slozenog preduzeca.)Ovo je najneprijatnija strategija, jer menadzeri moraju da priznaju svoj neuspeh.

Vidi sliku, str. 361

*Strategija likvidacije*(pretvaranje postojece imovine u novac)

Moze biti:1. dobrovoljna2. prinudna- stecaj

142

*Strategija dobrovoljne likvidacije*

Podrazumeva dobrovoljnu prodaju celokupne imovine preduzeca. Odluku donose vlasnici kada shvate da se to vise isplati (vise nego odrzavanje u zivotu, na pr. biznis u neatraktivnoj grani sa losom pozicijom).

Kriterijum- strategija se isplati kada je gotovina po akciji koja se moze realizovati u likvidacionom postupku veca od trzisne vrednosti akcije.

Kolokvijum:

imamo 100.000 akcija po 100e procene da je 2.000.000 likvidaciona vrednost. Ako mozemo da dobijemo toliko, znaci da ih dobijamo po ceni od 200e.

Lica koja imaju ovlascenja u postupku likvidacije (menadzeri) postaju likvidacioni upravnici.

Ukoliko se proceni da likvidaciona imovina nije dovoljna za isplatu poveriocima, pokrece se stecaj.

Ukoliko postoji likvidacioni ostatak, on se deli vlasnicima u skladu sa prvenstvom prava razlicitih kategorija.

*Stecaj - bankruptcy*

Sprovodi se na predlog stecajnog duznika ili poverilaca. To je legalan nacin izmirenja potrazivanja poverilaca preduzeca (dobavljaci, kreditori, drzava) ukoliko duznik ne placa obaveze ili je izgledno da nece biti u stanju da plati svoje obaveze (preteca nelikvidnost).

Stecajni postupak moze imati oblik:1. bankrotstva- podrazumeva prodaju celokupne imovine kojom se finansiraju troskovi stecajnog postupka i potrazivanja poverilaca. 2. program reorganizacije- obuhvata postupak poslovnog ozdravljenja (revitalizacije) preduzeca:

zatvaranje neprofitabilnih pogona odlaganje isplate dugova pretvaranje dugova u akcije, otpustanje i slicno.

Poverioci se isplacuju prema programu reorganizacije- primenjuje se u slucaju operativne i takticke krize.

Prodaja imovine vrsi se putem:1. aukcije (javno nadmetanje)2. tendera (javno prikupljanje ponuda)- u najvecem broju slucajeva3. neposredna pogodba (samo izuzetno)

Glavna uloga u stecajnom postupku pripada stecajnom upravniku (dozvolu daje agencija za licenciranje stecajnog upravnika). On se bavi sledecim poslovima:* sastavlja plan stecajnog postupka* popisuje imovinu stecajnog duznika* sastavlja pocetni stecajni bilans i poreski bilans* podnosi izvestaje o stanju stecajne mase itd.

Genericke strategije za nivo biznisa

143

Strategija preduzeca vs Strategija biznisa

Strategija preduzeca (generalna strategija)- pokriva vise trzista i/ili vise grana delatnosti. Fokus je na balansiranom koriscenju resursa i mogucnosti preduzeca kako bi se ostvarili sinergetski efekti.Strategija biznisa (genericka strategija)- orijentisana je na jedno trziste i/ili granu. Fokus je na stvaranju i odrzavanju konkurentske prednosti.

Postoje 2 izvora konkurentske prednosti:1. niski troskovi - veca efikasnost u odnosu na konkurente2. diferenciranje - stvoriti superioran proizvod

Strategije koje se baziraju na ovim izvorima zovu se genericke strategije (moze ih primenjivati svako preduzece/SPJ)!Kombinovanjem izvora konkurentske prednosti sa ciljanim trzistima dobijaju se 4 strategije (genericke):1. strategija niskih troskova2. strategija diferenciranja3. strategija fokusiranja na diferenciranje4. strategija fokusiranja na troskove

Na strategiju utice i konkurentski obuhvat, tj. sirina ciljanih trzista (masovno/celo trziste ili uska meta - trzisna nisa).

Konkurentski obuhvat:

Personalizovan Stndardan proizvod

Grana Diferenciranje proizvoda Niski troskovi

Segment Fokus na diferenciranje proizvoda

Fokus na niske troskove

60. Strategija niskih troskova(Standardan proizvod)

Strategija niskih troskova ima za posledicu sposobnost preduzeca (SPJ) da efikasnije konstruise, proizvede i distribuira proizvod po nizim cenama od konkurenata. Ovakav proizvod mora biti uporediv sa konkurentskim.

*Pokretaci troskova*

Troskovi su vazan faktor koji opredeljuje ostvarivanje konkurentske prednosti i na bazi cena i na bazi diferenciranja. Troskovi se prate preko "pokretaca troskova".Pokretaci troskova su faktori koji uticu na troskove jedne aktivnosti.

Prednost u troskovima ima ono preduzece koje ima nizu kulantu troskova aktivnosti iz lanca vrednosti u odnosu na svoje neposredne konkurente.

Glavni pokretaci troskova su:* ekonomija obima

144

* ekonomija iskustva* nivo fiksnih troskova* veze unutar lanca vrednosti* lokacija i raspored opreme itd.

Formiranje strategije niskih troskova (analiza troskova):

1. prvi korak u analizi troskova je alociranje aktive (resursa) i troskova poslovanja na genericke aktivnosti u lancu vrednosti

Svaka aktivnosti koristi aktivu (stalnu imovinu i neto obrtnu imovinu) i u svakoj aktivnosti se stvaraju troskovi.

Analizira se volumen, tendencije u kretanju troskova i razlike u odnosu na konkurente. Predmet analize troskova jesu genericke aktivnosti koje stvaraju najveci ili rastuci procenat

troskova poslovanja ili aktive.

2. drugi korak je dezagregiranje kriticnih generickih aktivnosti na diskretne aktivnosti Kod aktivnosti koje predstavljaju mali i/ili stagnirajuci procenat troskova, vrsi se agregiranje

umesto dezagregiranja Dezagregiranje se vrsi sve dok ne dodje do situacije: jedna aktivnost - jedan pokretac troskova!

Dezagregiraju se one aktivnosti koje se odnose na veci broj poslovnih jedinica.

3. treci korak- alociranje troskova i sredstava na diskretne aktivnostiNa taj nacin dobija se detaljan lanac vrednosti za analizu troskova, jer se troskovi alociraju na aktivnosti u kojima nastaju, korisno je razdvojiti troskove sirovina, radne snage i kapitalna ulaganja.

Trajna prednost u troskovima postoji ukoliko:1. su izvori prednosti u troskovina neuobicajeni (kriva iskustva)2. se tesko imitiraju, odnosno da je imitiranje skupo

Potrebno je uociti zone smanjenja troskova, tj. u kojim aktivnostima koje troskove je moguce sniziti.

61. Strategija diferenciranja

Razlike između strategije diferenciranja i strategije niskih troškova:

Kod niskih troškova – sigurno smanjenje cene i uspeh preduzeća Kod diferenciranja – nemamo siguran uspeh

Suština strategije je da se ostvari konkurentska prednost povećanjem stepena dodate vrednosti u odnosu na ostale konkurente.

Diferenciranje vodi konkurentskoj prednosti i natprosečno stvorenoj vrednosti Efekat je da ova strategija omogućava postizanje nivoa cena iznad prosečnih troškova Ova strategija dovodi do jedinstvene i superiorne vrednosti za kupca po osnovu kvaliteta,

stepena individualizacije i posleprodajnih usluga Diferenciranje se ostvaruje promenom neke bitne karakteristike proizvoda. Postizanje trajne

konkurentske prednosti zahteva da je:o Diferenciranje neuobičajeno

145

o Da njeno imitiranje zahteva visoke troškove

Verifikaciju diferenciranja vrši kupac Karakteristike koje su osnova diferenciranja su (Porter):

o Karakteristike proizvoda

o Veze imeđu poslovnih funkcija

o Tajming (isporuka)

o Lokacija

o Proizvodni program

o Reputacija

o Veza sa drugim preduzećima

Postoje dve grupe tehnika koje se koriste pri formulisanju strategije diferenciranja (za analizu diferenciranja):

1. Tehnika pozicione mape (metod glavnih komponenti) – induktivnaOva tehnika pretstavlja analizu prihvaćenih sličnosti proizvoda. Neophodno je intervjuisati kupce pomoću pitanja o sličnostima proizvoda koji se prodaju na istom tržištu. Suština je da se identifikuje manji broj (2-3) karakteristika proizvoda kojima se može generisati matrica. Sastavljamo pozicionu mapu, pravimo sve moguće kombinacije proizvoda i svaka kombinacija ima svoj koeficijent i gledamo da li se percipiraju kao slični ili različiti (0 – ne postoji sličnost, 1 – potpuna sličnost). Ako su visoki koeficineti, onda su bliži jedni drugima (1 i 0.76 npr.) – grafik strana 460

2. Regresiona analiza (determinanti cena) – deduktivnaSuština ove analize je testiranje hipoteza metodama regresione analize da jedna ili više determinanti cene proizvoda dovode do diferenciranja. Ovaj regresioni model procenjuje uticaj svakog atributa proizvoda na cenu proizvoda.

Pi = b0 + b1 atributa 1 + b2 atributa 2 + b3 atributa 3 + ... + bj atributa j

Pi – cena proizvoda i (to je zavisna varijabla)atribut j – merilo atributa j za proizvod ibj – koeficijent regresije koji meri uticaj atributa j na cenu proizvoda i koji kontrolišu drugi atributi proizvodaPostojanje koeficijenta koji je statistički značajan govori da karakteristika proizvoda ima značajan uticaj na cenu proizvoda, pa je to baza diferenciranja.

Efekti diferenciranja prema Porteru su:o Postojanje konkurentske prednosti

o Generisanje nadprosečne prednosti

Ova strategija dodaje vrednost postizanjem cena iznad prosečnih na tržištu

62. Strategije fokusiranja

Da li se oba izvora konkurentske prednosti moraju koristiti istovremeno?

146

Raniji stav: oba izvora konkurentske prednosti NE mogu se koristiti istovremeno zato što će doći do pada performansi jer takvo preduzeće ni jednu strategiju ne primenjuje na pravi način

Argumenti u prilog ovom zaključku:

Razlike u sistemu kontrole (jednostavan vs fokus na atraktivnosti) Razlike u fokusu na troškovima (direktni vs ???) Razlike u sistemu nagrađivanja (smanjeni troškovi vs inovacije)

Ovi razlozi se mogu sumirati efektom “sredine grade” po Porteru.

Treća strategija (srednji nivo cena, umereno diferenciranje) ili istovremeno primena obe strategije vodi efektu “sredine grade”.

Objašnjenje grafika: samo dva načina za ostvarenje superiornih perfomansi – diferenciranjem ili smanjenjem troškova, a treća efekat “sredine grade” ne ostvaruje to

Kasnije: pod pritiskom empirijskih dokaza, došlo je to relativiziranja ovog stava

Porter je odustao od ovog efekta sa zaključkom da visoko diferencirana preduzeća treba da štede tj. smanjuju troškove, ali i da najefikasniji konkurenti treba da pokušaju da se diferenciraju.

Kada je fokus strategije tržišna niša, tajming je kritičan u primeni jedne od generičkih stategija. Tajming u smislu do kada treba da vodimo računa o troškovima, a kada počinjemo da vodimo računa o diferenciranju i obrnuto.

147

Obe strategije fokusiranja počinju lansiranjem proizvoda koji ima nizak stepen prihvaćene vrednosti i visoke troškove.

1. Prvo je fokus na dodavanje vrednosti, a zatim prenosi težište na smanjenje troškova. Dodavanje vrednosti ide do nivoa, dok proizvod ne postane industrijski standard.

2. Prvo se fokusira na troškove, a posle na prihvaćenu vrednost. Kritična tačka je tačka kada počinje reciklus proizvoda na bazi radikalne inovacije, koja povećava prihvaćenu vrednost.

63. Organski rast

Organski rast je posledica unutrašnje snage preduzeća da izvore konkurentske prednosti iskoristi kroz sopstvene investicije u materijalnu i nematerijalnu aktivu.

Ovaj rast ostvarujemo na 3 načina:

1. Investicije u nove kapacitete – predstavlja tešku odluku zbog značajnih ulaganja. Neophodno je napraviti dugoročne projekcije tražnje i anticipirati pokrete konkurenata. Karakteristična je za grane koje se bave proizvodnjom osnovnih inputa.

2. Investiranje u proširenje kapaciteta – osnovna prednost je volumen investicije i manji komercijalni rizici, a slabost su male mogućnosti diferenciranja.

3. Kapacitiranje koje obezbeđuje ulazak u nove delatnosti Potrebno je anticipirati da li preduzeće može da savlada strukturne barijere ulaska u delatnost

i reakcije postojećih potrošača. Cene ulaska su: troškovi industrijske svojine, visina investicije, gubici u prvim fazama životnog ciklusa, cenovni rat, agresivni marketing...

Suštinu ove strategije predstavlja izbor delatnosti u koju ulazi. Postoji nekoliko kriterijuma tog izbora:

biraju se grane sa nekom vrstom strukturne neravnoteže i deo prinosa odlazi onima koji ulaze u granu

grane čiji učesnici ne mogu reagovati na ulazak novih konkurenata grane sa niskim troškovima ulaska

Rizici i ograničenja:

148

o Rizik pojave viška kapaciteta, a on je bitan zbog:

cikličnog rasta tražnje – to dovodi do optimizma u fazi maksimalne tražnje usporen je proces diferenciranja – u situaciji nedovoljno iskorišćenog kapaciteta, samo

novim kapacitetom možemo odgovoriti na diferencirane minuse kupacao Organski rast dovodi do intenzivnog rasta tj. rasta na bazi postojeće delatnosti

o Inferiorni je zbog više cene kapitala i zatvaranja za nova tržišta u odnosu na diversifikaciju

64. Spajanje i pripajanja (merdžeri i akvizicije)

Eksterni metod rasta je opravdan kada postoji radikalan skok tražnje na koji treba brzo odgovoriti ponudom.

Vreme preuzimanja treba da bude kraće od vremena potrebnog da se realizuje investicioni projekat (tj. interni organski rast).

Neophodno je da postoji sinergetski potencijal.

Alternative eksternog rasta sa aspekta pravnog kontinuiteta mete:

1. Akvizicija – javlja se kada preduzeće inicijator preuzimanja stiče kontrolni udeo (više od 50% upravljačkog paketa) preduzeća mete, s tim da oba preduzeća nastavljaju da funkcionišu kao pravna lica.A + B = matično preduzeće A + zavisno preduzeće B (preuzeto)

2. Merdžer – javlja se kada meta transakcije gubi pravni subjektivitet, ostaje da postoji jedno pravno lice.A + B = A

Sredstva i obaveze mete ulaze u finansijske izveštaje inicijatora preuzimanja, dok se njene akcije poništavaju.

Najčešće akvizicija prethodi merdžeru Akcije mete se mogu platiti gotovinom ili hartijama od vrednosti (akcijama i

obveznicama).

Postoje 2 metoda knjigovodstvenog evidentiranja transkacije:

1. metod kupovine – plaćanje u novcu Ovaj metod zahteva da se sredstva i obaveze zavisnog preduzeća evidentiraju u bilansu

matičnog preduzeća prema fer tržišnoj vrednosti (umesto prema istorijskim troškovima u bilansima mete).

Goodwill – predstavlja razliku između nabavne cene i fer tržišne vrednosti neto imovine; ukoliko je NC > fer tržišna vrednost imamo goodwill.

2. metod udruživanja udela – koristi se kada matično preduzeće plaća celu (ili najmanje 90%) cene zavisnog preduzeća sopstvenim akcijama (faktički dolazi do razmene HOV). Zapravo ne dolazi do kupovine, već do kombinovanja kapitala.

Aktiva i obaveze zavisnog preduzeća se dodaju aktivi i obavezama matičnog preduzeća po knjigovodstvenoj vrednosti tako da se goodwill ne iskazuje – nije u upotrebi od 2001.

149

Alternative eksternog rasta sa aspekta karaktera procesa:

3. Prijateljske metode (ili dogovorene) – one podrazumevaju saglasnost menadžerskog vrha mete sa ponudom inicijatora i predlaže se akcionarima prihvatanje ponude.

4. Neprijateljske metode – nastavak preuzimanja i pored nesaglasnosti menadžerskog vrha mete sa ponudom inicijatora. Preuzimanje mete se obavlja na otvorenom tržištu kupovinom većinskog ili kontrolnog paketa akcija.

Meta se bori protiv preuzimanja sledećim strategijama:o Strategija “gorka pilula” – deklarišu visoke dividende i obaveze koje će morati da

isplate budući vlasnicio Razvodnjavanje vlasništva (npr. emisijom konvertibilnih obveznica ili podela

akcija menadžerima)o Strategija “beli vitez” – otvaraju se pregovori o preuzimanju sa konkurentskim

preduzećima

Vrednost mete – postoje različiti nivoi vrednosti mete:

1. Procenjena vrednost mete je najniža vrednost. Procena vrednosti mete vrši se na bazi sledećih pristupa:

prinosni – preduzeće vredi onoliko koliko prinosa odbacuje (diskontovani novčani tok, novčani tok X granski multiplikatori, kapitalizacija dividendi) -> glavni metodi ovog pristupa

korektivni – preduzeća vrede onoliko koliko knjigovodstveni podaci o tome govore. (metodi: korigovana knjigovodstvena vrednost, likvidaciona vrednost, vrednost troškova zamene, procenjena vrednost sredstava)

tržišni (kontrolni) – vrednost preduzeća je jednaka vrednosti obavljene transakcije prodaje uporedivog preduzeća

2. Investiciona vrednost – to je vrednost koja se dobija kada se na procenjenu vrednost doda sinergetski efekat.

Postoji više izvora sinergetskog efekta:o konsolidacija opštih i administrativnih poslova

o ekonomija obima u distribuciji

o prednosti velikog kupca/dobavljača

Sinergetski efekat je posledica integracije pomoću strategije3. Transakciona vrednost (tržišna, plaćena cena) – ona je rezultat igre ponude i tražnje. Tržišna

vrednost je veća od procenjene vrednosti i razlika predstavlja premiju za kontrolu. Ona se kreće u rasponu od 30-50% tržišne vrednosti akcija.

Najniža cena se postiže ukoliko se isplata transakcione vrednosti u celosti vrši u gotovini Najvišu cenu imaju isplate transakcione vrednosti u akcijama i na rate

4. Ukupna vrednost (troškova preuzimanja)

UV = procenjena vrednost + premija za kontrolu + troškovi posle preuzimanja

150

65. Strategijske alijanse

Oblici kooperirajućih strategija:

1. Tajne strategije protiv interesa treće strane (tacit collision – prećutni dosluh) Ove strategije postoje kada više preduzeća iz jedne grane ulazi u saradnju kako bi

smanjili obim proizvodnje ispod konkurentskog nivoa i podigli cene iznad konkurentskog nivoa

Nelegalne su!2. Strategijske alijanse – postoja kada više preduzeća kooperira, ali bez redukcije obima

proizvodnje. Kooperacija se vrši između preduzeća iz više grana – najčešće Strategijske alijanse postoje kada dva ili više nezavisnih preduzeća kooperira u oblastima

proizvodnje, razvoja, prodaje ili usluga Postoje 3 grupe strategijskih alijansi:

1. Nekapitalne strategijske alijanse – kooperacija se odvija u domenu razvoja, proizvodnje ili prodaje, ali bez povezivanja putem kapitala. Odnosi se ostvaruju preko ugovora, kao što su: ugovori o licenci, o snabdevanju, o distribuciji, o razvoju (IBM, Dell)

2. Kapitalne strategijske alijanse – dva preduzeća su međusobno povezana i po kapitalu. Obično nekapitalna alijansa prethodi kapitalnoj alijansi.

3. Zajednička ulaganja – dva preduzeća kooperiraju preko trećeg koji predstavlja pravno lice tj. 2 preduzeća unose kapital u novo, treće pravno lice (npr. Dow Chemical i Corning – Dow Corning)

Sinergija je motiv za ulazak u alijansu – ona postoji ukoliko je ispunjen uslov:

NSV(A+B) > NSV(A) + NSV(B)

NSV(A+B) – neto sadašnja vrednost kombinacije sredstava preduzeća A i preduzeća BNSV(A) – neto sadašnja vrednost sredstava preduzeća ANSV(B) – neto sadašnja vrednost sredstava preduzeća B

151

o Glavni izvori sinergije – najlakše ih je iskoristiti ukoliko preduzeća koja

kooperiraju imaju kompatibilne ciljeve i strategije: ekonomija obima učenje upravljanje rizikom i podela troškova zajednički nastup prema trećim stranama smanjeni troškovi ulaska na nova tržišta

Namere partnera u alijansi (prema namerama partnera):1. Simetrična strategijska alijansa – partneri imaju slične namere npr. zajednički

cilj i ekonomija obima. Karakteristična je za zrele i fragmentisane grane2. Asimetrična strategijska alijansa – partneri imaju različite namere npr. jedan

želi da uđe na novo tržište, a drugi partner je već na tom tržištu, ali ima brojne slabosti u internim resursima

3. Kombinovana strategijska alijansa – partneri se u nekim elementima strategije razlikuju, a u drugim su slični. Javljaju se u svim tipovima grane.

Opasnosti i prednosti alijansi:o Glavna pretnja u funkcionisanju strategijske alijanse jeste da jedan partner “vara”.

Može se varati na 3 načina: neadekvatan izbor moralni hazard korišćenje pozicije

o Najbolji način eliminisanja ovakvog ponašanja je zajedničko ulaganje sa punim

partnerstvom (50:50)o Prednosti strategijskih alijansa:

ima prednosti u odnosu ostvarivanja konkurentske prednosti preko metoda eksternog rasta, jer ne dovodi do “sudara” sa pravilima antimonopolskih zakona

zadržavaju fleksibilnost uz mogućnost sinergetskog efekta

66. Pojam i vrste investicija

Investicije predstavljaju žrtvu koja se podnosi danas radi veće koristi u budućnosti. U menadžmentu investicije znače ulaganje u:

1. Određeni poduhvat (projekat) ili2. Postojeće preduzeće.

Ovaj pojam ima latinski koren – investito – koji označava ulaganje u unosan poduhvat. Osnovna karakteristika je da se ne poklapa trenutak ulaganja i trenutak efektiranja ulaganja.Vrši se prilagođavanje internih mogućnosti preduzeća eksternim promenama. Današnja preduzeća “trče u cilju zadržavanja postojeće pozicije”. Zato investicije služe za održavanje konkurentske prednosti. One predstavljaju “cenu opstanka”.

Pod investicijama se podrazumevaju 4 elementa: (prema Mass&Masse)1. Subjekt koji investira (investitior ili sponzor projekta)2. Predmet u koji se investira (investicioni projekat)

152

3. Cena odricanja od potrošnje (cena žrtve, tj. to je kamatna stopa – stopa prinosa na nerizična ulaganja)

4. Vrednost jedne nade – diskontna stopa (očekivana stopa prinosa)

Kamatna stopa je minimalni prinos koji očekujemo zato što ne trošimo u sadašnjosti. Diskontna stopa je cena kapitala rizičnog ulaganja. Ona umanjuje nominalni novčani tok koji odbacuje investicija.

Postoji nekoliko perspektiva posmatranja. Razlikujemo:- Investicije sa nivoa preduzeća – podrazumeva ulaganje u već korišćenu opremu i zgrade- Investicije sa nivoa nacionalne ekonomije su uži pojam i predstavljaju samo transfer od jednog ka

drugom korisniku koji ne utiče na uvećanje družtvenog bogatstva.

Vrste investicija:1. investicije u trajnu (dugoročnu) aktivu: o zamena ili modernizacija opremeo proširenje kapacitetao strategijsko prilagođavanje (aktiviranje novih izvora rasta – proizvod, tržište, tehnologija..)2. investicije u kratkoročnu aktivu o sigurnosne zalihe sirovina i repromaterijalao sigurnosne zalihe gotovih proizvoda3. investicije u finansijsku aktivu o kupovina HoV4. investicije u nematerijalnu aktivu o brend, licence, patenti…

U investicijama sadašnjost i budućnost se povezuju poređenjem žrtve i efekata. Te imamo podelu investicija na:

1. jednokratna ulaganja, jednokratni efekat – to je trošak tekućeg perioda2. jednokratna ulaganja, višekratni efekat 3. višekratna ulaganja, jednokratni efekat4. višekratna ulaganja, višekratni efekat

Vrste investicija prema J. Dean:1. Prema karakteru efekata:

smanjenje troškova povećanje prihoda smanjenje rizika poboljšanje položaja zaposlenih

2. Prema konkurentskoj orijentaciji ofanzivne defanzivne

3. Prema oblicima investiranja ulaganje u opremu ulaganje u proizvode ulaganje u unapredjenje načina poslovanja i know how ulaganje u poboljšanje tržišne pozicije

4. Prema odnosu na tehnološke promene Zamena zastarele opreme, proizvoda i tehnologija Ulaganje u inovacije

153

5. Prema strategijskom uticaju – ove investicije nemaju direktne efekte, već se odražavaju na poboljšanje opšte konkutentske sposobnosti preduzeća.

67. Metode za ocenu investicionih projekata

Osnovni zahtev koji investicioni projekat mora da ispuni da bi bio prihvaćen je da maksimizira odnos između efekata i ulaganja, tj. rentabilitet projekta.

Svaka metoda poredi kolika su nam ulaganja i koliki su efekti koji se očekuju u budućnosti, to je suština ocene projekta radi:

selekcije projekata donošenja odluka u koji projekat treba locirati resurse

*sve to kako bi dobili listu prioriteta

Razlikujemo 2 metode u zavisnosti od toga da li respektuju vremensku vrednosti novca (kako vreme prolazi, novac gubi vrednost):

1. statičke metode (period povraćaja)2. dinamičke metode

+ realne opcije

1.STATIČKE METODEU ove metode spada period povraćaja I ove metode NE RESPEKTUJU VREMENSKU VREDNOST NOVCA!

*Period povraćaja*Period povraćaja je period u kome investicija svojim neto gotovinskim tokom treba da nadoknadi inicijalno ulaganje, tj. u period povraćaja suma neto novčanog toka se izjednačava sa inicijalnim ulaganjem.

Aproksimacija NNT predstavlja: neto profit + tr. Amortizacije

*U prvoj godini kreće eksploatacija (proizvodnja – odliv I prodaja – priliv) imamo i prilive i odlive gotovine = NNT

*U trenutku povraćaja važi formula:

*Period povraćaja je vremenski period u kome iz NNT od investicije pokrivamo prvobitno inicijalno ulaganje (u našem slučaju to je 3 godina).

Varijante modela: jednaki godišnji NNT → I/prosečan godišnji NNT (ukupan iznos investicija/godišnji iznos

NNT) različiti godišnji NNT → vrši se sabiranje godišnjih iznosa NNT dok se ne dobije vrednost koja

je jednaka vrednosti investicije, a broj godina za koji je to postignuto je period povraćaja. ! Kriterijumi:

154

n<nmax – u tom slučaju je projekat prihvatljiv.nmax je kritični ili unapred utvrđeni maksimalno prihvatljiv period povraćaja.

u slučaju velikog broja projekata najpovoljniji je sa najkraćim PP.! Slabosti kriterijuma:

ne respektuje fenomen vremenske vrednosti novca(50000 iz 3 godine isto kao n neke prethodne)

ne daje uvid u profitabilnost pošto se ne obuhvata ceo period eksploatacije projekata (a ni rezidualnu vrednost). Tj. nemamo informaciju šta se dešava posle pokrića, već samo kada se vraća inicijalna investicija.

pristrasan je prema kratkoročnim investicijama

Vremenska vrednost novca:Novac koji je raspoloživ u ranijem periodu ima veću vrednost od novca raspoloživog u kasnijem periodu zbog moći oplodnje kroz poslovanje ili bar ukamaćenja. Efekti investicije u različitim periodima ne mogu se sabirati bez određenog prevrednovanja.Vremenska vrednost novca, zavisi od oportunitetnog troška, odnosno od propuštenog prinosa po osnovu ulaganja.

! Prevrednovanje novca u različitim periodima:1. diskontovanje (svođenje na sadašnju vrednost)2. kapitalizacija ( svođenje na buduću vrednost)

BUDUĆA VREDNOST – vrednost novca u budućem periodu (bankarski ugao)

BV= SV*(1+KS)n→broj godina → faktor kapitalizacije koji govori koliko će vredeti dinar koji je raspoloživ u sadašnjosti nakon n godina, ako je godišnja stopa prinosa jednaka datoj kamatnoj stopi (KS) u budućnosti.

SADAŠNJA VREDNOST – SV novca raspoloživog posle n godina (preduzetnički ugao):

SV= BV*1/(1+ds)n = BV/(1+ds)n = BV*(1+ds)-n

↓diskontni faktor pokazuje kolika je SV jednog dinara, koji će biti raspoloživ za n godina pri datoj ds.*Period diskontovanja efekta investicije treba da odgovara životnom roku projekta.*Diskontna stopa je oportunitetni tr. ulaganja u projekat istog nivoa rizik tj. očekivana stopa prinosa.

2.DINAMIČKE METODE – uvažavaju vremensku vrednost novca.Ovde spadaju:

a) neto sadašnja vrednostb) interna stopa prinosac) indeks rentabiliteta

Metod neto sadašnje vrednosti – ovaj metod se zasniva na konceptu vremenske vrednosti novca i postupku diskontovanja.

NSV predstavlja razliku između sadašnje vrednosti novčanih priliva i sadašnje vrednosti novčanih odliva

NSV je diskontovani neto gotovinski tok projekta (NPV – net present value)

155

NSV=∑t=1

nNNT

(1+ds )n

NSV je funkcija neto NT, diskontne stope i broja godina. NSV= f (NNT, ds, n) Sa povećanjem NNT i ekonomskog veka trajanja projekta (n1) povećava se i NSV Sa povećanjem ds, NSV se smanjuje! n: -period trajanja investicije (životni vek projekta) – što je duži taj period, to je NSV sve veća

-što je udaljenija godina u budućnosti, to je NSV manja.

! Primena kriterijuma NSV:*Ako je NSV>0, investicija se prihvata pošto je prinos investicije iznad diskontne stope. ∑ NNT je pozitivna.*Ako je NSV=0, projekat je marginalno prihvatljiv, a odbacuje se ako je NSV<0.

! Nedostaci:*Arbitrarnost u određivanju diskontne stope. *Nemoguće rangiranje projekta prema NSV kada se oni razlikuju po veličini inicijalne investicije i/ili periodu eksploatacije.

! Prednosti u odnosu na period povraćaja: - Uvažava vremensku vrednost novca- Uzima u obzir celokupan životni vek projekta

U slučaju kada su godišnji NNT konstantni u periodu n (NNT1=...=NNTn) njihova NSV se izračunava pomoću formule:

NSV= NNTn + NNTn(1+ds)-1 + NNTn(1+ds)-2+...+NNTn(1+ds)-n

NSV=NNTn*(1+ds)n-1/ds*(1+ds)n umesto ds može i

! Rangiranje dva ili više projekta samo na bazi veličine NSV nije pouzdano naročito u slučaju kada se projekti razlikuju međusobno po:

1. Inicijalnom ulaganju Projekat A = -10000Projekat B = -12000*Ova dva projekta daju različite NSV, i birali bi onu koja je veća, ali pošto projekat B zahteva veća ulaganja u iznosu od 2000, nije direktno uporediv sa projektom A.Da bi obezvedili uporedivost, potrebno je IZJEDNAČITI INICIJALNA ULAGANJA, tj. uključujemo projekat C koji predstavlja razliku između B i A (2000). Ukoliko bi: (NSV(A) + NSV(C)) > NSV(B) <

2. Vek trajanja → jedan projekat može imati manju NSV, ne zato što nije rentabilan, već zato što je u obračunu kraći period diskontovanja. Npr: A-3god., B-5god.

Potrebno je izjednačiti vek trajanja, tj. u ovom slučaju uvesti projekat C u 4 godini (tj. reinvestirati inicijalana ulaganja projekta A u projekat C) i njegov period ekspoloatacije je 2godine. Ukoliko bi:(NSV(A)+NSV(C))>NSV(B) <Index rentabiliteta (index profitabilnosti)Indeks rentabiliteta predstavlja odnos između SV priliva i SV odliva:IR= SV svih priliva/SV svih odliva → pokazuje koliko priliva ostvarujemo na svaku jednicu odliva.Kriterijum za prihvatanje: IR>1, tj. kada je NSV>0 tada je IR>1.-Kod međusobno isključivih projekata treba izabrati onaj koji ima najveći IR.

156

Interna stopa prinosa Interna stopa prinosa (ISP ili r) se definiše kao diskontna stopa koja izjednačava SV priliva gotovine sa SV odliva gotovine (NSV=0).Tj. to je diskontna stopa, koja NSV svodi na nulu.ds= Ks → ako se finansiramo skroz iz kreditaUslov: ako je Ks=ISP → NSV>0 ako je Ks>ISP (ne prihvatamo!)To je maksimalna kamatna stopa koju je moguće platiti na pozajmljena sredstva iz kojih se finansirao projekat, a da se posluje na granici profitabilnosti (ni dobitak, ni gubitak).Direktno upućuje na rentabilitet projekta, što je veća ISP, to je veći rentabilitet projekta.

ISP svodi NSV na 0.

Prihvatljivi su svi projekti čija je ISP → ISPminISPmin → minimalno prihvatljiva stopa uvećanja (prinosa) investiranog kapitala. Ova granična stopa predstavlja oportunitetni trošak kapitala ili stvarnu diskontnu stopu.Ako postoji više alternativa, najpovoljniji projekat je onaj sa najvećom IPS, pod uslovom da je ona veća od granične (ISPmin).

Utvrđuvanje ISP se može odrediti metodom pokušaja i grešaka, tako što je kroz veći broj iteracija dolazi, korišćenjem različitih ds, o intervača unutar kojeg se nalzi stopa za koju je NVS=0. Kod početne iteracije koristi se utvrđena ds, ako je NSV pozitivna (negativna) potrebno je primeniti višu (nižu) ds. Ukoliko je po toj višoj stopi NSU negativna, IPS se nalazi između ove dve stope.

Npr. ds1=16% → NSV=∑NNTt/)1+ds)t =641 ds2=18% → NSV=-811 ISP= {16%, 18%}

Ovo se može primeniti, ukoliko raspon nije veći od 5%. Ako jeste onda koristimo formulu:

(ISP) r = r1 + NSV1(r1 – r2)/NSV1 – NSV2

r1 → niža ds u %r2 → viša ds u %NSV1 → NSV(pozitivna) za ds r1

NSV2 → NSV(negativna) za ds r2

Odnos između ds, ISP i NSV:1. Kada je NSV>0 → ISP>ds2. Kada je NSV=0 → ISP=ds3. Kada je NSV<0 → ISP<ds

PREDNOSTI: eliminiše arbitrarnost(subjektivan stav) u određivanju ds

SLABOSTI:1. Mogućnost pojave većeg broja ISP u slučaju postojanja negativnih NNT u periodima

eksploatacije investicije.2. Različit rang projekta u odnosu na rang prema metodu NSV, kada su:

Finansijska sredstva ograničena

157

NSV=∑t=0

nNNT

(1+ds )O=∑

t=0

nNNT

(1+ ISP )n

Kada se međusobno zavisni projekti razlikuju po volumenu kapitalnih ulaganja, vremenskom rasporedu NNT i ekovomskom veku trajanja.

68. Rizik 2 perspektive, 2 kategorije i 1 relacija

Događaji su faktori rizika.Definicija: Rizik je mogućnost pojave gubitaka izazvanog događajem (ili serijom događaja) koji se može nepovoljno odraziti na dostizanje ciljeva preduzeća.

Postoji dualna karakteristika rizika:1. Opasnost koju treba izbeći zbog mogućeg gubitka2. Šansa koju treba iskoristiti da bi se ostvario zahtevani prinos.

Na osnovu ove podele imamo 3 vrste rizika: Čist rizik → koga treba izbegavati Kontrolisani → prati se radi mogućnosti ostvarenja prinosa Spekulativni → prihvata se radi ostvarenja iznad prosečnog prinosa. Gubitak zbog grešaka

prilikom procene spekulativnog rizika je veći od gubitaka po osnovu čistog i kontrolnog.

Da bi rizik modao biti GLOBALNI, mora da ispuni sledeće uslove: Da ima globalno geografsko ispoljavanje Da se ispoljava u većem broju grana Da ima značajne ekonomske i socijalne efekte

Na nivou nacionalne ekonomije , rizici se dele na:1. Sistemski (tržišni) – karakterističan za celo tržište, a ne se njim upravljati2. Nesistemski - može se njim upravljati

Sistemski rizik ili rizik tržišta kapitala predstavlja verovatnoću gubitka ili neuspeha zajednička za celu privredu ili sve članove jedne grupe, tj. tržišta kapitala. Podjednako se ispoljava i ne može se izbeći diversifikacijom preduzeća, ali se može smanjiti hedžingom (npr smanjenjem aktivnosti u jednoj i seljenjem aktivnosti u druge nacionalne ekonomije).Uticaj sistemskog rizika na konkretno preduzeće – Beta koeficijent, što je jači Beta koeficijent to sistemski rizik jače deluje (kriza, recesija, loša makroekonomska situacija).Rizik tržišta kapitala na razvijenijim tržištima meri se Beta koeficijentom! Nesistemski rizik predstavlja verovatnoću pojave gubitka koji se odnosi samo na jednog privrednog subjekta, odnosno na ulaganje u njega. To je rizik kapitalnog ulaganja koji nije zajednički za sve HoV na tržištima kapitala već je povezan sa HoV konkretnog emitenta.Može se izbeći diversifikacijom portfolia (jedan deo u postojeće preduzeće, a jedan deo u manje nesigurno preduzeće).

Kategorije nesistemskog rizika: 1. RIZIK SREDSTAVA obuhvata:

158

o Kreditni rizik – predstavlja verovatnoću pojave neočekivanog gubitka usked bankrota ili navučenog boniteta finansijskog položaja dužnika. Uključuje rizike vezane za emitenta i za zemlju.

o Tržišni rizik – to je rizik usled promene kamatnih stopa, cena akcija, kamatnog raspona kao i promene cena retkih metala, potrošnih dobara i nekretnina.

2. OPERATIVNI RIZICI vezuju se za biznis model I strategiju preduzeća. Tu spadaju:o Rizici koji proizilaze iz načina obavljanja aktivnostio Rizik neadekvatnog ponašanja zaposlenih (prevare, krađe, moralni hazard)o Reputacioni rizik (pad performansi usled gubitka reputacije)o Pravni rizik (rizik pojave gubitka zbog tužbi)o Ekološki rizik (pojava gubitka zbog nepoštovanja normi)

3. RIZIK POSLOVNE AKTIVE – odnosi se na pad poslovne aktive usled različitih vrsta neregularnih događaja. Otklanja se različitim vrstama osiguranja:o Života, radao Osiguranje od uobičajenig rizikao Osiguranje od katastrofalnih rizika (zemljotresi, poplave).

4. RIZIK LIKVIDNOSTI – rizik da samo preduzeće neće biti u mogućnosti da servisira svoje obaveze. o rizik većih troškova finansiranja zbog nemogućnosti plaćanjao pad kredibiliteta kod partnera

Kategorije rizika u poslovnoj ekonomiji (Kaplan I Mikeis):1. RIZICI KOJE JE MOGUĆE SPREČITI – u pitanju su rizici koji imaju negativno delovanje i

koji se nalaze unutar preduzeća. Njih je moguće sprečiti uvođenjem odgovarajućih procedura, kontrolom. Suština je u prevenciji!

2. STRATEGIJSKI RIZICI – to su rizici koji su vezani za dati biznis koji se prihvataju da bi se ostvario veći prinos. Imaju dvostruko dejstvo: mogućnost pojave dobitka ili gubitka.

3. EKSTERNI RIZICI – su rizici vezani za makroekonomsko okruženje, prirodne katastrofe, terorizam. Suština je da se na adekvatan način pripremimo i/ili izbegavamo.,

Globalni rizici prema svetskom ekonomskom forumu:1. HRONIČNI RIZICI – javljaju se kao posledica problema koji je globalizacija otvorila. Postoje 2

osnovna H.R:o Razlike u nivou ekonomske razvijenosti (koncentracija bogatstva, ratovi)o Neuspesi globalnog menadžmenta (neuspela liberalizacija, protekcionizam).

2. RIZICI USLOVLJENI KONKRETNIM DOGAĐAJIMA – tu spadaju:o Makroekonomski rizici (kreditni grč, fiskalne krize)o Siva ekonomija (ilegalna trgovina, korupcija, kriminal)o Ultimativni resursi (sigurnost snabdevanja energijom, hranom, vodom)

3. RIZICI KOJE JE POTREBNO PRATITI – imaju malu verovatnoću pojave, ali veliki uticaj. Tu spadaju: geopolitički konflikti, terorizam, odustajanje od globalizacije.

VAŽNI POJMOVI!1. APETIT ZA RIZIK – nivo rizika koje je jedno preduzeće spremno da prihvati ili toleriše.

Definiše se na nivou korporativnog vrha u skladu sa strategijom, ako je npr strategija agresivna, onda je apetiti za rizik veći.

2. KAPACITET ZA RIZIK – je sposobnost preduzeća da podnese rizik. On zavisi od njegove finansijsje snage, zaposlenih, primenjenih procedura za upravljanje rizikom.

159

3. IZLOŽENOST RIZIKU – je deo vrednosti preduzeća ili njegovih sredstava koja može biti izgubljena usled delovanja rizika.

69. Koncepcijski i regulatorni okvir upravljanja rizikom

Rizik se ne može izbeci, sa rizikom se preduzeće mora suočiti. Suočavanje sa rizikom je pretpostavka upravljanja rizikom.

Upravljanje rizikom jeste rast motivacije za prihvatanje rizika upoznavanjem faktora rizika I njihovog dejstva kako bi došlo do rasta apetita za rizik.

Koncepcijski posmatrano, upravljanje rizikom je sastavni deo upravljanja kapitalom. Krajnji cilj upravljanja kapitalom je optimizacija odnosa rizik – prinos na način koji dovodi do maksimizacije vrednosti preduzeća za određeni apetit za rizik definisan strategijom. Glavno koncepcijsko ograničenje procesa upravljanja kapitalom na nivou preduzeća je da zahtevana stopa prinosa bude veća od cene kapitala.

Na process upravljanja kapitalom utiču i eksterni faktori, kao što su regulatorna tela i kredit rejting agencije.

*Regulatorna tela vode računa o kapitalnoj adekvatnosti privrednih subjekata propisujući pravila I postupke.

*Kredit rejting agencije analiziraju sposobnost servisiranja dugova određenih subjekata, procenjuju mogućnost oporavka kreditora u slučaju bankrota debitora. Najviši kredit rejting je AAA, dok je granica spekulativnog kredit rejtinga BB.

Suštinu upravljanja rizikom čini smanjenje neizvesnosti. Jedan od načina smanjenja neizvesnosti je smanjenje nivoa nekonzistentnosti u načinu upravljanja rizikom. To se postiže tako što regulatorno telo propisuje pravila i procedure kojih se privredni subjekti moraju pridržavati. Regulatornim okvirom se definišu: dovoljan nivo kapitala, transparentnost finansijskih izveštaja i uvid u strategiju i ponašanje banke na tržištu.

Regulatorni okvir upravljanja rizikom je postepeno nastajao:Do 1988. – regulatorna tela su određivala kapitalnu adekvatnost finansijih institucija pomoću dva kriterijuma:

1. Minimalnog odnosa sopstvenog kapitala i aktive2. Maksimalnog odnosa kapitala i aktive

Slabost je nereprezentativnost aktive, tj. aktiva ne obuhvata ukupan rizik.

Od 1988. Basel IPropisivala je dva standarda kapitalne adekvatnosti:

1. Racio ukupna aktiva/sopstveni kapital (<20)2. Tzv. Cooke racio za bilansne i vanbilansne pozicije – tj. propisuje da sopstveni kapital banke

mora biti 8% rizikom ponderisane aktive.

THE BIS 1998 – unapređenje Basel I Suština promena je obezbeđenje kapitala ne samo za kreditni rizik, već i za tržišni rizik. Pravi razliku između statutarnih finansijskih i menadžerskih izveštaja.Kao merilo tržišnog rizika preporučuje VAR(vrednost pod rizikom).

160

Od 2007. Basel II - najpoznatiji dokument regulative rizika u zemljama EU.Definiše okvir upravljanja rizicima sa tri stuba:

Kapitalna adekvatnost Nadzor Tržišna disciplina

Obračun minimalnog kapitala kojim se pokriva kreditni rizik, respektuje kreditni rejting debitora. Ovaj dokument vrši raščlanjavanje operativnog rizika na 7 kategorija po 8 tipova bankarskog biznisa.Var se koristi kao merilo. Uvodi kategoriju rezidualnog rizika.

70. Merenje rizika

Suština procene rizika je:1. Identifikovanje faktora rizika2. Konstruisanje distribucije verovatnoće koja opisuje dati rizik3. Procena efekata datog rizika (u smislu mogućih gubitaka ili očekivanih prinosa i vrednosti)

U ekonomskoj teoriji i poslovnim finansijama postoji više modela koji tretiraju uticaj sistemskog rizika na prinos na nivou preduzeća, grane ili grupe preduzeća. Jedan od modela je CAPM, i APT (teorija arbitražnog određivanja cene) kao proširenje. Obe koncepcije polaze od pretpostavke da rizik opisuju očekivani prinos i standardna devijacija prinosa. Pokazuju koliki je očekivani prinos za dato preduzeće imajući u vidu njegovu senzitivnost na sistemski rizik. Razlika je u tome što kod ATP postoji više faktora sistemskog rizika, a kod CAPM samo jedan faktor utiče na prinos.

Postoje dva pristupa u merenju rizika:1. Dekompozicija faktora rizika – odnosi se na upravljanje pojedinačnim komponentama rizika

(pojedinačne HOV). Ovaj pristup je razvijen u poslovima sa kreditnim derivatima.2. Agregiranje faktora rizika – računa se smanjenjem rizika usled diversifikacije ili poništavanje

dva ili više rizika koji su u interakciji. Koristi se za upravljanje kreditnim rizikom (za portfolio).

Oblik raspodele verovatnoće ukazuje na mogućnosti izbegavanja rizika. Tržišni rizik se obično pokazuje normalnom raspodelom verovatnoća. Kreditni rizik se prikazuje asimetričnom raspodelom verovatnoća sa većom zakrivljenošću na

levoj strani. Operativni rizik je najteže prikazati jer se mali gubici dešavaju sa velikim verovatnoćama, a

veliki gubici sa malom verovatnoćom. Njim je najteže upravljati.

Izloženost riziku je obično veća od karaktera rizika. Na kapacitet za rizik utiču nematerijalna aktiva kao i regulatorne rezerve. Pošto je kapacitet za rizik manji od izloženosti, potreban je dopunski kapital koji

161

treba da spreči pojavu gubitka. U pitanju je tzv.„ekonomski kapital“ koji služi da dovede u sklad strategiju sa nivoom izloženosti riziku.

Očekivani gubitak (OG) je gubitak koji se može predvideti na bazi statističkog rasporeda verovatnoće. To je prosečno ponderisani gubitak date distribucije verovatnoće koji se dobija tako što se svi mogući iznosi gubitaka množe sa verovatnoćom ispoljavanja. To nije gubitak koji će se stvarno desiti, to nije merilo rizika, već prosečan gubitak obavljanja određenog biznisa.

Neočekivani gubitak (NG) predstavlja odstupanje stvarnog gubitka od očekivanog. To je nivo verovatnoće pojave gubitka u uslovima najlošijeg scenarija.

Ekonomski kapital (EK) je iznos kapitala koji sprečava bankrotstvo zbog pojave neočekivanog gubitka za određeni nivo pouzdanosti.

Ukoliko je stvarni gubitak levo od očekivanog, to je dobro. Ukoliko je sa desne strane, gubici su veći od očekivanih i za njih se traži EK.

Apetit za rizik treba da bude manji ili najviše jednak kapacitetu za rizik, to znači da i EK ≤ kapacitet za rizik.

*Obračun EK za distribuciju verovatnoće gubitka*

162

EK zavisi od projekcije NG.Nivo pouzdanosti ulaganja zavisi od apetita za rizik.EK je razlika između gubitka najlošijeg scenarija i OG.Kredit rejting AA-99,97 (0,03% da će bankrotirati); u stanju da pokrije svoje obaveze.

*Merila rizika pomoću zakona verovatnoće*

F-ja raspodele verovatnoće: normalan raspored ( npr. kreditni i tržišni rizik) pomereni raspored (operativni rizik)

Osnovna merila su:1. OG 2. Standardna devijacija ( σ ) – adekvatna samo ako je raspodela verovatnoća simetrična. Odražava

nivo neizvesnosti u vezi sa budućim očekivanim gubicima. Kada σ raste, rizik raste. To je razlika između NG i OG.

3. VaR – portretiše maksimalni gubitak koji se može realizovati za dati nivo poverenja u određenom vremenskom periodu. Mana je što ne govori ništa o gubicima van intervala poverenja.

4. ES (očekivani gubitak „repa“ distribucije verovatnoće) – uključuje gubitke iznad datog intervala poverenja (tj.uzimamo gubitke od VaR-a pa na dalje) i pokazuje gubitke za 1-α % najvećih iznosa gubitka.

Na izbor odgovarajućih merila utiču poslovna strategija i biznis model koji ilustruju apetit za rizik.Za testiranje konkretnog modela upravljanja rizikom koristi se « stres test » koji pokazuje kako se kreću performanse u slučaju ekstremnih tržišnih situacija. One imaju veoma malu verovatnoću pojave. Stres test se pravi na bazi scenarija.Scenario podrazumeva 2 mogućnosti :

1) praćenje promene jedne varijable uz pretpostavku da nema promene drugih varijabli2) utvrđivanje odnosa zavisnosti između varijavle koja je predmet stres testa i drugih varijbli kako

bi se napravila projekcija za njih uslovno od promena koje stvara varijabla koja je predmet stres testa; realniji je.

163

71. Stopa održivog rasta

Stopa održivog rasta (SOR) je maksimalna stopa pri kojoj ukupan prihod raste bez prenapregnutog korišćenja finansijskih sredstava, tj. da ne ugrozimo likvidnost i solventnost. Ako rastemo po stopi koja je veća od SOR, koristimo skupe kredite.

Finansijski aspekti životnog ciklusa proizvoda:1. Započinje fazom „uvođenja“ koju karakteriše negativan finansijski rezultat. Nivo aktivnosti nije

dovoljan da pokrije troškove. Preduzeće mora da se osloni na izvore finansiranja od svojih vlasnika, tj. sopstveni kapital je jedini izvor.

2. Rast (brzi) – pri kraju ove faze preduzeće prelazi iz gubitka u dobitak, tako da je poslovanje rentabilno. Preduzeće ima opciju da se otvori i postane akcionarsko društvo i da se na taj način dođe do novih izvora, jer dolaze novi eksterni vlasnici. Takođe, kreće da se finansira iz duga i obveznica. Koristi eksterne izvore.

3. Zrelost – dolazi do usporavanja rasta, ali preduzeće ostvaruje maksimalni rezultat. Na taj način preduzeće ima značajni neraspoređeni dobitak koji može da reinvestira u perspektivne proizvode. Tako da koristi sopstvene interne izvore za finansiranje.

4. Opadanje – preduzeće beleži graničnu profitabilnost zbog negativne stope rasta ukupnog prihoda, ne postoji slobodan novčani tok za reinvestiranje. Ova preduzeća se muče sa pribavljanjem izvora finansiranja, te će primeniti ili strategiju žetve ili brz izlazak.

*Računanje SOR*

Promenljive koje se koriste u jednačini:1. Profitna stopa (P)

P = profit / ukupni prihodi → Profit = profitna stopa * ukupni prihod

2. Ciljano učešće dividendi u profitu (D) – to je fiksiran procenat od profita koji će ići na dividende (preostali deo je neraspodeljeni dobitak(ND))

D = dividende / profit → Dividende = dividendna stopa (D) * profit

3. Ciljani odnos između kreditnog i novog sopstvenog kapitala (ciljani finansijski leveridž) (L)

L = krediti / novi sopstveni kapital → Krediti = L*novi sopstveni izvori(npr. ako je L = 2, na svaki dinar sopstvenog kapitala, moraće krediti da se povećaju za 2)

4. Odnos između nove aktive i novih ukupnih prihoda (T)

T = nova aktiva / novi ukupni prihodi → ∆ A = ∆ UP * T(za koliko dinara moramo da povećamo aktivu, ukoliko želimo da povećamo ukupne prihode za 1 dinar)

5. Godišnji ukupni prihod (S) – postojeći ukupni prihod

164

6. ∆ S – rast ukupnog prihoda tokom godine

Da bismo porasli za ∆S moramo da povećamo aktivu za T*∆S, tj. ∆A = T*∆S = ∆P

Pretpostavljamo da nema nove emisije akcija i da se rast aktive finansira iz dva izvora: zadržanog profita i kredita.

∆P = neraspodeljeni dobitak + krediti (na osnovu pretpostavke)

Novi ND = profit – dividende = profitna stopa * UP – dividendna stopa * profit = P(S+∆S) – D*P(S+∆S) = P(S+∆S)(1-D)Cilj je zadržati ciljani odnos između kreditnog i sopstvenog kapitala.

Novi krediti = zadržani profit * ciljani finansijski leveridž = L*P(S+∆S)(1-D)

∆A = ∆P

T*∆S = P(S+∆S)(1-D) + L*P(S+∆S)(1-D)

Sređivanjem ove jednačine dolazimo do

jednačine za izračunavanje stope održivog rasta:

ΔS/S = g* = P (1-D)(1 + L)/(T - P (1-D)(1+L))

SOR nije lako ostvariti, bilo zbog problema u proizvodnji, bilo zbog neusklađenosti finansijskog plana sa biznis planom. SOR je samo ona stopa rasta koja važi za stabilnu vrednost prethodno pomenutih varijabli.

165

72. Odnos stvarne stope rasta i održive stope rasta

Usklađivanje dve stope rasta kada je stvarna stopa IZNAD SOR u:1. Kratkom roku – onda je problem operativnog karaktera i može se rešiti dodatnim zaduživanjem

putem kratkoročnih kredita, emisija obveznica. Obično se dešava na prelazu iz faze rasta u fazu zrelosti, jer će se tada visok NNT u zrelosti upotrebiti za vraćanje uzetih kredita.

2. Dugom roku – tada je problem strategijskog karaktera. U tom slučaju pred preduzećem stoje sledeće mogućnosti:

o Emisija novih obveznica – cilj je dobijanje gotovine za finansiranje rasta. Postoje: prioritetne (bez prava upravljanja) i obične (sa pravom upravljanja), po pravilu se prvo emituju prioritetne akcije, kako nebi došlo do razvodnjavanja vlasništva, jer su vlasnici prema tome odbojni. Do nove emisije običnih akcija dolazi samo u izuzetnim situacijama. Rast akcijskog kapitala dovodi do rasta kreditnog potencijala, pa obično paralelno raste i dug (tj.održava se finansijski leveridž), cena kapitala je povoljna jer kreditori vide da postoji poverenje investitora koji najviše rizikuju. Ovu stretegiju mogu da koriste samo akcionarska društva (ili korporacije):

„otvorene“ (javne) korporacije – njihove akcije se ne kotiraju na berzi, karakteriše ih diskontinuelna trgovina akcijama.

„kotirane“ (listirane) korporacije – karakteriše je kontinuelna trgovina akcijama. „zatvorene“ (privatne) korporacije – akcije se prodaju na elektronskom tržištu

HOV, poznatom kao „tržište iza šaltera“ – prodaju se po sistemu bidinga. Biding – objavljujemo svoju ponudu, a onda druge zainteresovane strane šalju svoju ponudu i mi biramo najbolju.

Kako finansiramo rast? Prvo iz:1. Neraspoređenog dobitka2. Kredita3. Emitovane akcije

Emitovane akcije su na trećem mestu zbog sledećih ograničenja: To je skup poduhvat jer su troškovi emisije 5-10% od vrednosti emisije. Zarada po akciji (EPS) može da pošalje pogrešne signale investitorima. EPS je

osnovno merilo zarađivačke moći akcijskog kapitala, jer je u kratkom roku emisija novih akcija loša stvar pošto se ista masa profita deli sa većim brojem akcija, što znači smanjenje zarade po akciji.

Sindrom negostoljubivosti tržišta, jer investitori tumače novu emisiju akcija kao signal precenjenosti akcija.

Neizvesnost transakcije, jer je period objavljivanja i prodaje od 60 – 90 dana, te nivo garantuje sa koliko sredstava ćemo na kraju završiti.

o Rast finansijskog leveridža – bazira se na rastu učešća kreditnog kapitala u odnosu na sopstveni kapital. Troškovi prikupljanja nedostajućih sredstava predstavljaju fiksnu obavezu jer je kamata unapred poznata.

U fazi rasta – stopa prinosa je iznad kamatne stope, te korišćenje kradita vodi rastu prinosa na sopstveni kapital. ROE je veće.

U fazi zrelosti ili opadanja troškovi kamata dovode do pada profitabilnosti.Prednost zaduživanja je u tome štokamata predstavlja troškove poslovanja, pa preduzeće plaća manji porez.

166

Ograničenje je kreditna sposobnost, jer svako preduzeće ima određeni nivo kreditne sposobnosti. Kreditna sposobnost ograničava nivo finansijskog leveridža. Iznad toga troškovi finansiranja (kamata) postaju nepovoljni za preduzeće.Efekat utanjene kapitalizacije je situacija kada država određuje maksimalan iznos kamata kao odbitak od poreske osnovice, koji će priznati u poreskom bilansu.

o Promene u politici raspodele – obuhvata raspodelu neto profita na akumulaciju (neraspodeljeni dobitak) i amortizaciju. Cilj ovih promena je rast akumulacije. Načini za postizanje ovog cilja su:

1. Smanjenje dividendi – vlasnici će pristati na ovo ukoliko postoje velike investicione mogućnosti.

2. Odlaganje isplate dividendi - ima svoju prirodnu granicu, a to je obično na tri godine,

3. Isplata dividendi u akcijama Na politiku raspodele utiču:

Investicione mogućnosti (ukoliko su male, smanjenje dividendi dovodi do kapitalnih gubitaka)

Poreski apetiti – dividende predstavljaju prinos na akcijski kapital i oporezuju se, zato je potrebno optimizirati poresko opterećenje.

o Prilagođavanje proizvodnje (aktive) – pod tim se podrazumeva da kod diversifikovanih preduzeća treba smanjiti stepen diversifikacije. Preteran stepen diversifikacije može ugroziti konkurentsku prednost.Jedna od mugućnosti finansiranja rasta na nivou održive stope rasta je prodaja biznisa preduzeća koji ne pripadaju poslovnom jezgru, i korišćenje tako dobijenih sredstava za jačanje poslovnog jezgra.Smanjenje stepena diversifikacije dvostruko utiče:

Na ovaj način dolazi se do gotovine prodajom delova preduzeća koji imaju granični profitabilnost

Smanjuje se nerentabilan rast eliminisanjem određenih izvora rasta. Kod nediversifikovanog preduzeća (monoproduktno):

Eliminišemo nerentabilne kupce Eliminišemo proizvode sa sporim obrtom

To dovodi do toga da se koristi manja aktiva za isti ukupan prihod, da se smanjuje nivo obrtnog kapitala i ne rasipa se gotovina.

Preduzeća koja imaju stopu rasta ISPOD stope održivog rasta imaju problem nedovoljne kapitalizacije tj. nedovoljno profitabilne upotrebe kapitala. Pred preduzećem sa sporim rastom stoje tri mogućnosti:

1. Da slobodnu gotovinu vrati akcionarima kroz dividende i otkup akcija.2. Mogućnost da se gotovina akumulira i da se na taj način poveća kreditni potencijal.3. Da se izvrši diversifikacija eksternom metodom kroz spajanje i pripajanje.

73. Prikupljanje sredstava

Prikupljanje sredstava je „marketing problem“. F-ja prikupljanja sredstava svodi se na privlačenje finansijera, tj. investitora i kreditora, na osnovu promovisanja.Zarađivačke snage – sposobnost generisanja prihoda iznad veličine ulaganja.Likvidnost – sposobnost plaćanja obaveza o roku.

167

Prikupljanje sredstava usmereno je na postizanje željene: Strukture kapitala – nju čine dugoročni krediti i sredstva po osnovu prodaje (i emisije)

dugoročnih HOV. Strukture finansiranja – nju čine sve pozicije duga bez obzira da li su one kratkoročne ili

dugoročne i HOV.

Postoje tri osnovna izvora finansiranja:1. Uplaćeni kapital – predstavlja sopstveni izvor finansiranja. U pitanju su sredstva koja su uplatili

osnivači preduzeća. Uplaćeni kapital čine gotovina i drugi negotovinski oblici ulaganja, kao i činjenja određenih usluga. Pored osnivačke glavnice kod akcionarskog preduzeća postoji i „naknadno uplaćeni kapital“ – u pitanju su sredstva koja predstavljaju razliku između nominalne vrednosti emitovanih HOV i tržišne vrednosti po kojoj su prodate, drugim rečima, to je ažio.

2. Krediti predstavljaju tuđi (pozajmljeni) izvor. To je ugovor između kreditora i debitora kojim je preciziran nominalni iznos duga, visina i karakter kamate, dospeće i plan otplate anuiteta (glavnica + kamata). Ova sredstva predstavljaju obavezu u bilansu stanja. Ukoliko na otplati tu obavezu, preduzeće ide u likvidaciju. Likvidacija je način naplate poverioca.

3. Stvorena sredstva – akumulacija (neraspoređena dobit) predstvalja sredstva stvorena iz poslovanja koja nisu isplaćena vlasnicima kroz sistem raspodele. Tto je prirast aktive koji je posledica profitabilnog poslovanja.

Glavni izvor finasiranja su sopstvena sredstva (uplaćeni kapital, naknadno uplaćeni kapital i neraspoređena dobit). Preduzeća sa normalnim zdravljem pokrivaju iz ovih izvora od ½ do 2/3 svojih potreba za sredstvima. Razlika između ukupnih finansijskih potreba i spostvenih sredstava predstavlja kapitalni deficit. Kapitalni deficit se pokriva iz eksternih izvora finansiranja:

1. Pozajmljivanje putem raznih oblika kredita.2. Prodaja (emitovanje) HOV:

Dužničke HOV (obveznice) - -imaju obavezu vraćanja Vlasničke HOV (obične i prioritetne akcije) – nemaju obavezu vraćanja, ali postoji

poslovni rizik. Emisija običnih akcija dovodi do uvećanja sopstvenog kapitala. Prioritetne akcije nose fiksirane dividende i one se isplaćuju posle oporezivanja profita; to je skuplji izvor finansiranja od duga.

Izvedene HOV – to su opcije na akcije, predstavljaju garanciju koja vlasniku daje pravo otkupa akcije do definisanog datuma, po unapred definisanoj ceni.

3. Dopunski izvori, u koje spada: Finansiranje lizingom „Spontano finansiranje“ – odnosi se na razne oblike finansiranja partnera preduzeća (npr.

od strane dobavljača, kupaca (avansi), zaposlenih (odlaganje plata) i države (neplaćanje poreza)).

Uslovi korišćenja pojedinih izvora finansiranja:o Preduzeće će obično ići na emisiju novog kola akcija u periodu posle značajnijeg rasta cene

akcija, jer rast cene akcija signalizira na rast investicionih mogućnosti čije finansiranje zahteva novu emisiju.

o Korišćenje kredita zavisi od stepena postojeće zaduženosti. Stepen zaduzenosti se meri: Stavljanjem u onos svih obaveza (kratkoročnih i dugoročnih) i ukupne aktive. Stavljanjem u odnos dugoročnih obaveza i zbira dugoročnih obaveza i sopstvenog

kapitala.

168

Ne postoji optimalan stepen zaduženosti jer on zavisi od većeg broja faktora. Jedan od najvažnijih je profitabilnost ulaganja.

*Kumulanta potrebnog kapitala*

o Ukupna sredstva koja su potrošena za nabavku različitih pozicija aktive, predstavljaju tzv. „kumulantu potrebnog kapitala“. Ova kumulanta ima rastuću tendenciju. Takođe postoje sezonske varijacije oko linije trenda. Linija trenda krajem godine postiže maksimalnu vrednost.

o Poređenjem sredstava iz dugoročnih izvora sa kumulantom potrebnog kapitala utvrđuje se da li je preduzeće u kratkom roku neto kreditor ili neto debitor:

Ukoliko dolazi do rasta sredstava iz dugoročnih izvora finansiranja, preduzeće je u ulozi kreditora.

Ukoliko dolazi do pada sredstava iz dugoročnih izvora finansiranja, preduzeće je u ulozi debitora.

Postoje dva pristupa u optimizaciji izvora: Dugoročna aktiva se finansira iz dugoročnih izvora, a kratkoročna iz kratkoročnih izvora. Dugoročna aktiva i neto obrtna sredstva se finansiraju iz dugoročnih izvora.

K apital

Vrem eG odina 1 G odina 2 G odina 3

K um ulantazahtevanog

kapitala

A +

A

B

C

Strategija A – javljaju se kratkoročni viškovi gotovine. Strategija B – u jednom periodu preduzeće je kreditor, u drugom debitor. Strategija C – javlja se stalna potreba za uzimanjem kratkoročnih kredita Strategija A+ - višak srestava iz dugoročnih izvora, ne postoji problem sa tekućom likvidnošću.

Obično se viškovi gotovine plasiraju u konvertibilne HOV, kako bi se spustili na nivo strategije A, jer preduzeće mora da „plati“ tu lagodnost.

74. Ljudski resursi kao faktor konkurentske prednosti

Preduzeća zahvaljujući ljudskim resursima ostvaruju konkurentsku prednost. Osnovne funkcije vezane za menadžment ljudskih resursa :

1. Planiranje

169

2. Regrutovanje3. Selekcija4. Praćenje performansi5. Nagrađivanje6. Razvoj

U industrijskoj eri postojala je podvojenost dve grupe zaposlenih:1. Intelektualna elita (menadžeri i kreativni izvršioci koji koriste svoje sposobnosti za

osmišljavanje poslovnog modela ) 2. Ljudi koji neposredno bave proizvodnjom proizvoda i pružanjem usluga.

Fizičke sposobnosti su predstavljale osnovni faktor produktivnosti, a ne umne. Sa druge strane, u informatičkoj eri mašine su automatizovane, zaposleni su direktno uključeni u proizvodnju i pružanje usluga.

U uslovima dominacije strategija eksternog rasta permanentno obrazovanje postaje značajnije ne samo zbog prelaska na nova radna mesta već i zbog razvoja karijere u slučaju ostanka na istom radnom mestu. U cilju procene efikasnosti upotrebe ljudskih resursa istraživači sa Harvarda su predložili model “CCCC” (kompetentnost, posvecenost, uskladjenost i isplativost)

1. Analiza kompetentnosti - podrazumeva sagledavanje potrebnih znanja kod zaposlenih za poslove koje već obavljaju ili preuzimanje poslova ako se ukaže prilika.

2. Analiza posvećenosti - u kojoj meri su zaposleni posvećeni poslu koji obavljaju. 3. Analiza usklađenosti – neusklađenost se javlja kod sukoba izmedju podređenih i nadređenih,

strajkova, odsustvo saradnje...4. Analiza isplativosti - isplativost podrazumeva da su izdaci za ljudske resurse na nivou ili nizi od

konkurencije.

*Znanje i učenje*

Znanje i učenje su direktno povezani. Zahvaljujuci ucenju sticu se nova znanja.Stopa ucenja mora biti veca od stope promena u okruzenju ukoliko se zeli ostvariti profitabilan rast. Menadzeri zahtevaju od zaposlenih da prate korak sa promenama i da se prihvati princip permanentnog obrazovanja. Ucenjem se podize nivo znanja. Znanje postaje osnovni resurs, a ne jedan od znacajnijih resursa, i jedini pravi izvor konkurentske prednosti. Javlja se koncept tzv “organizacija koja uci “- brzina ucenja pojedinca utice na brzinu ucenja preduzeca kao celine. Neophodnost restruktuiranja takodje zahveta potrebu za razlicitim znanjima. Kroz razmenu znanja izmedju zaposlenih dolazi do novih znanja, tj raste fond znanja. Organizacija koja uci ohrabruje timski rad, komunikaciju izmedju posl funkcija i komunikaciju sa razlicitim interesnim grupama pri cemu je naglasak na ohrabrivanju ljudi da rade timski i razmisljaju sistemski, da uce jedni od drugih. Treba praviti razliku izmedju:

Ucenja kroz ponavljanje ( odvija se unutar poznatog okvira – adaptivno ucenje ili “ucenje u jednom krugu”.) Ucenje koje je usmereno na iznalazenje kontradiktornosti (ciji je rezultat preispitivanje i menjanje bazicnih pretpostavki – generativno ucenje ili “ucenje u dva kruga” )

170

*Uticaj promena na ljudske resurse*

Promene su zakon zivota i s’obzirom da se promenama remeti stanje normalnosti, bitno je upravljati promenama. U sprovodjenju promena ucestvuju tri grupe ljudi:

1. stratezi promena – odgovorni za iniciranje promene 2. Implementatori promena – odgovorni za direktno sprovodjenje promena3. Primaoci promena – ljudi na koje se odnosi program promena i koji promene prihvattaju sa

razlicitom anksioznoscu zavisno od karaktera promena i nacina njihove prezentacije. Pri uvodjenju promena se javljaju otpori pa je bitno pridobijanje zaposlenih za uvodjenje promena u situaciju. Menadzeri u upravljanju promenama imaju dve uloge :

1. uloga tzv. “agenta promene “2. uloga katalizatora promene

Menadzeri koji uvode promene moraju imati odgovarajuce intelektualne sposobnosti, znanje, vestine, zatim upornost, da nemaju averziju prema riziku, moc uticaja... Menadzeri se nose i sa jos nekim izazovima npr emotivne posledice promena na zaposlene pa se mogu javiti :

1. tuga zbog gubitka statusa i nestanka poznate organizacije2. ljutnja zbgog prethodnih ulaganja koja dobijaju karakter uzaludnog trosenja3. strah zbog nepoznate buducnosti i njihovog ucesca u njoj.

75. Ljudski kapital

U razvijenim trz.privredama trzisna vrednost preduzeca je tri puta veca od knjigovodstvene. Odstupanje trzisne od knjigov.vrednosti, sto znaci da je preduzece u stanju da generise mngo vecu vrednost od one koja je posledica moci kapitalizacije materijalne .Kod propulzivnih preduzeca vrednost nematerijalne aktive daleko prevazilazi vrednost materijalne aktive.

*Nematerijalna aktiva*

Nematerijalna aktiva nema ni finansijsku ni fizicku supstancu, vec supstancu nemat.aktive cine informacije i znanje. R. Hall je nematerijalnu aktivu podelio na :

Nematerijalna aktiva koja se ne moze odvojiti od ljudskih resursa. - To je ljudski kapital koji iz ugla preduzeca predstavlja kumulantu znanja, vestina, invencije energije i entuzijazma koje ljudi ulazu u posao

Nematerijalnu aktivu koja se moze odvojiti od ljudskih resursa -. Nematerijalna aktiva koja se moze odvojiti od ljudi se sastoji od: o Intelektualnog kapitala ( patenti, recepture, know – how )o Organizacioni kapital ( kljucna kompetentnost, norme i pravila ponasanja, kultura

preduzeca ) o Relacioni kapital ili kapital po osnovu odnosa sa partnerima ( brendovi, dozvole, lojalnost

klijenata, licence..

171

Nematerijalna aktiva - vrednost ove aktive se obicno ne iskazuje u finansijskim izvestajima jer nematerijalna aktiva nije potpuno kontrolabilna. S tim u vezi, efekti ulaganja se mogu jako tesko izracunati. Nematerijallna aktiva je obicno predmet procenjivanja u menadzerskim izvestajima. Za svrhe iskazivanja nematerijalne aktive jedino se intelektualni kapital moze precizno definisati i evidentirati. Evidentira se po troskovima registrovanja tako da njegova trzisna vrednost moze biti veca ili manja od troskova nabavke. Ostale pozicije se tesko definisu pa ih je najjednostavnije iskazati kao troskove. Za procenjivanje nematerijalne aktive se koriste tri metoda :

1. Direktni metod – ekvivalent nematerijalne aktive se odredjuje procenjivanjem njenih osnovnih komponenata – identifikuju se koponente, pa se vrsi procenjivanje.

2. Metod trzisne kapitalizacije – vr.nematerijalne aktive je razlika izmedju trzisne kapitalizacije i vrednosti sopstvenog kapitala.

3. Metod prinosa na sredstva – prvo se prosecna vrednost bruto dobitka deli prosecnom vrednoscu materijalne aktive cime se dobija prinos na sredstva koji se poredi sa prosekom u grani. Razlika se mnozi prosecnom vrednoscu materijalne aktive da bi se dobio prosecni godišnji dobitak od nematerijalne aktive. Deljenjem razlike iznad prosecnog dobitka sa prosecnom cenom kapitala, dobija se vrednost nematerijalne aktive.

Da bi lakse zapamtila ovako :

Pros vr bruto dob/pros vr. mat aktive = prinos na sredstva **poredi se sa** prosekom u grani = razlika x prosecna vrednost mater. aktive = prosecni god dobitak od nematerijalne aktive

*Ljudski kapital kao deo nematerijalne aktive*

Pod ljudskim kapitalom se podrazumevaju informacije i znanje koje ima svaki pojedinac i koje mu omogucavaju da bude produktivniji u obavljaju svojih aktivnosti. Pored toga, ukljucuje i kontakte i odnose koji su znacajni za preduzece ili za obavljanje aktivnosti.

Postoje dve vrste ljudskog kapitala:1. Genericki – ima istu vrednosst za razlicite aktivnosti i kod razlicitih ljudi.2. Specificni – znanje i vestine karakteristicne samo za jedno preduzece. Nastaje kroz proces ucenja

na bazi iskustva. Glavni dobitnik ulaganja u specificni kapital je preduzece dok je njegova vrednost van preduzeca mnogo manja.

Stok specificnih znanja koji poseduje pojedinac u jednom preduzecu je know-how. Ljudski kapital se sastoji iz 4 komponente:

1. Elementi koje zaposleni unosi u radni proces ( energija, entuzijaza, vestine, iskustvo )2. Sposobnost ucenja ( unapredjenje, imaginacija i kreativnost ) 3. Sposobnost delovanja ( konverzija podataka u informacije za akciju )4. Motivacija ( podela informacija i znanja u razvoj timskog duha )

Neki autori smatraju da osnovu ljudskog kapitala cini ljudski intelekt koji se sastoji :1. Care why – samo-motivisuca kreativnost

172

2. Know why – razumevanje uzrocno-posledicnih odnosa3. Know how – efektivno izvrsenje radnih zadataka4. Know what – kognitivno znanje, sustina naucine oblasti

Merila inteziteta ulaganja u ljudske resurse:

1. Broj dana treninga, obuke i osvezavanja znanja po zaposlenom2. Budzet kontinuelnog obrazovanja zaposlenih3. Broj programa kontinuelnog obrazovanja4. Stopa prinosa na ulaganja u ljudske resurse5. Odnos izmedju procenjene kompetentnosti i zahtevane kompetentnosti.

Posto je znacaj ljudskih resursa za stvaranje konkurentske prednosi nedvosmislen, jedna od najvaznijih aktivnosti menadzmenta lj.resursa je uvodjenje pozicije ’’ glavnog direktora razvoja znanja’’ . U nadleznosti ove funkcije su sl.aktivnosti :

1. Identifikovanje fonda ekplicitnog i implicitnog znanja kojim raspolaze preduzece2. Razvoj mehanizama za formiranje i razvoj baze informacija i baze znanja i njihova upotreba3. Idenitifikovanje jazova u znanju i mehanizama za njihovo popunjavanje kroz regrutovanje,

prekvalifikaciju i razvoj4. Ulaganje u znanja i baze znanja i pracenje efektivnosti tog ulaganja.

77. Menadžment ljudskih resursa

Kontinuiran proces putem kog se obezbedjuju ”pravi ljudi na pravim mestima”. Osnovu aktivnosti menadzmenta ljudskih resursa opredeljuju 4 cilja:

1. Prvi cilj se odnosi na obezbedjivanje da u preduzecu postoje zaposleni koji imaju odgovarajuce sposobnosti.

2. Drugi cilj jeste vodjenje racuna o tome da zaposleni budu motivisani i posveceni poslu kako bi se maksimirao njihov rad.

3. Treci cilj se odnosi na angazovanje ljudi tako da prihvataju promene i efektivno upravljaju promenama

4. Cetvrti cilj je administrativnog karaktera i odnosi se na registrovanje neophodnih podataka o zaposlenima.

Postoje razlicite definicije menadzmenta ljudskih resursa. Prema jednom shvatanju predstavlja savremeno tumacenje konvencionalnog pojma “personalni menadzment. – koji podrazumeva niz aktivnosti koje zaposlenima i preduzecu pruzaju mogucnost da postignu dogovor o ciljevima, i da potom dogovor sprovedu u delu.Personalni menadzeri pokusavaju da razumeju zelje i potrebe zaposlenih i zato su uvek izmedju menadzmenta i zaposlenih jer uskladjuju njihove potrebe. S druge strane, menadzment ljudskih resursa je usmeren potrebama menadzmenta za obezbedjivanjem ljudskih resursa, sto ne mora da se tice samo zaposlenja. Razlike :Menadzment ljud.resursa je vise usmeren na dugorocne perspektive, bazira se na posvecenosti a ne na poslusnosti i naglasava samokontrolu a ne kolektivnu perspektivu, dok personalni menadzment podrazumeva sve suprotno od toga.

173

*Planiranje ljudskih resursa*

To je proces indentifikovanja buducih potreba za ljudskim resursima koji su neophodni za ostvarivanje plana preduzeca i definisanja koraka koje bi trebalo preduzeti za zadovoljenje potreba. Osnovu ove vrste planiranja cine:

1. Analiza radnih mesta2. Organizaciona struktura3. Osnovna strategijska opredeljenja

Analiza radnih mesta obuhvata prikupljanje i evidentiranje informacija koje se odnose na svrhu radnog mesta, zadatke i aktivnosti koje bi trebalo obaviti, uslove pod kojima se obavljaju, komunikaciju sa drugima, vestine i sposobnosti koje zaposleni treba da poseduje.Koriste se dva siroko rasprostranjena pristupa za analizu radnog mesta:

1. Funkcionalna analiza radnog mesta – fokusirana na 4 dimenzije radnog mesta:o sta radnik radi u odnosu na podatke, ljude i radna mestao koje metode i tehnike koristio koje masine, alate i opremu koristio koje materijale, proizvode i usluge koristi

2. Upitnik za analizu radnog mesta - se fokusira na ponasanje izvrsilaca prilikom obavljanja posla. Analiza je usmerena na 6 dimenzija:Informacije koje su kljucne za sagledavanje ostvarenih rezultata na radnom mestuObradu informacija i donosenje odluka koke su kljucne za rezultate na radnom mestuFizicku aktivnost i spretnost koja je neophodna za odredjeni posaoMedjusobne odnose koje zahteva priroda poslaFizicke radne uslove i reagovanje pojedinaca na te uslove i druge karakt.radnog mestaOdgovornost na radnom mestu

Na broj i strukturu izvrsilaca u preduzecu utice:Starosna grupa i zakonski prestanak radnog odnosa po osnovu penzionisanjaNapustanje preduzeca zbog zakonskih meraStrategije internog i eksternog rastaStrategije odredjivanja prave velicine

*Regrutovanje*

Identifikovanje potencijalnih kandidata za popunjavanje upraznjenih radnih mesta. - Regrutovanje se moze izvrsiti :

o Interno – ljude unutar preduzecao Eksterno – ljude spolja, uz pomoc agenciija za regrutovanje

Koriscenje sopstvenih kadrova ima brojne prednosti – pojedinci iz sopstvenih redova bolje poznaju preduzece, mogucnost napredovanja unutar pr-ca podstice lojalnost zaposlenihi vecu angazovanost jer znaju da ce biti nagradjeni, i obicno je jeftinije da se unaprede ili regrutuju ljudi iz samog preduzeca.Nacini za utvrdjivanje mogucnosti internog obezbedjivanja ljudskih resursa su:

1. Baze podataka o sposobnostima zaposlenih – informacije o znanjima, sposobnostima, iskustvu, licnim karakteristikama.

2. Plan zamene radnika – proces kojim se identifikuju potencijalni kandidati koji bi mogli biti na menadzerskim pozicijama.

174

3. Plan napredovanja – nacin da se identifikuju pojedinci sa izuzetnim potencijalima i da se omoguci da dobiju odgovarajucu obuku i zadatke.

Kada ljudske resurse nije moguce obezbediti iz internih izvora, neophodno je koristiti eksterne izvore. Za velike kompanije fakulteti predstavljaju znacajan izvor buducih kadrova. Za obezbedjivanje kadrova angazuju se agencije za zaposljavanje, strukovna udruzenja...

*Selekcija*

Selekcijom se odredjuju kandiddati koji najbolje odgovaraju potrebama preduzeca. Proces selekcije se razlikuje od preduzeca do preduzeca, pa i ukviru organizacionih nivoa unutar preduzeca. Postupak selekcije se sastoji od sledecih faza

1. Popuna obrazaca za posao2. Prvi detaljni intervju3. Testovi4. Uvid u dosadasnji rad5. Analiticki intervjui6. Fizicki pregled7. Ponuda posla

Proces pocinje popunjavanjem formulara koji sadrzi brojna pitanja. Ukoliko kandidat udje u uzi izbor ovaj formular predstavlja osnovu za obavljanje jednog ili vise intervjua. Cesto nije moguce na bazi intervjua doneti validnu ocenu o kandidatima pa se pribegava njihovom testiranju. Najznacajniji testovi su:

a) Testovi sposobnosti b) Opsti test inteligencije – pokazuju celokupni mentalni kapacitet kandidata.c) Testovi posebnih sposobnosti – utvrdjuju posebne sposobnosti ( verbalne, numericke,

motoricke ) d) Testovi sposobnosti za obuku – ocena potencijalnih sposobnosti radnika za obuku uglavnom za

rutinske poslove.)e) Testovi dostignuca – utvrdjuju sposobnost pojedinca koje vec ima f) Testovi licnosti – nacin ocene licnosti kandidata ( nacin ponasanja, razmisljanja i osecanja)

Nakon sagledavanja prijava kandidata, intervjuisanja i testiranja sledi ponuda za zasnivanje radnog odnosa, koji se zasniva potpisivanjem ugovora o radu. Ugovor mora da sadrzi :

1. Naziv i sediste poslodavca2. Ime i prezime zaposlenog, mesto prebivalista3. Strucnu spremu i zanimanje zaposlenog4. Vrstu i opis poslova koje zaposleni treba da obavlja5. Mesto rada6. Vreme trajanja ugovora7. Dan pocetka rada8. Zaradu, rokove za isplatu zarade 9. Vreme trajanja dnevnog i nedeljnog radnog vremena

*Razvoj i ocena performansi*

Kada osoba zasnuje radni odnos, nastupaju procesi uvodjenja u posao, usavrsavanja i ocenjivanja ostvarenih rezultata. Velika preduzeca cesto imaju formalni program uvodjenja u posao pri cemu poseban znacaj imaju upoznavanje i prilagodjavanje sa normama, vrednostima i pravilima ponasanja.

175

Pravi se razlika izmedju obuke i razvoja kadrova koji je proces usavrsavanja. Obuka je pruzanje pomoci zaposlenima da ostvare najbolji ucinak, vrsi se sa ciljem da se unaprede vestine i strucnosti radnika na postojecim radnim mestima. Obuka se obicno odnosi na izvrsioce, a razvoj na menadzere. Program obuke mora ostvariti veci broj ciljeva

1. Bazira se na potrebama preduzeca i pojedinca jer obuka nije sama sebi cilj2. Treba jasno naglasiti koji problemi zele da se rese3. Celokupna obuka bi trebalo da bazira na odgovarajucim teorijama ucenja i metodama

sprovodjenja obuke. U upravljanju razvojem znacajni su procesi obrazovanja i usavrsavanja odabranog osoblja da bi usvojili znanja i strucnosti potrebne za buduce pozicije. Ciljevi upravljanja rizikom:

1. Ostvarenje uspeha preduzeca u dugom roku2. Obezbedjenje kompetentne zamene3. Kreiranje efikasnog tima 4. Omogucavanje svakom rukovodiocu iskoriscavanje svog potencijala

Usvajanje novih znanja na dva nacina: 1. formalni programi razvoja van radnog mesta2. razvoj na radnom mestu koji obuhvata

program ucenja pod nadzorom pretpostavljenog u cilju preuzimanja svih nadleznosti i odgoornosti.Angazovanje na razlicitim poslovima togom odredjenog vremenaMentorstvo, gde rukovodilac poducava radnika znanjima i vestinama koje su nephodne za to radno mesto

Jedna od najznacajnijih aktivnosti u okviru menadzmenta ljudskih resursa je ocenjivanje performansi zaposlenih – formalno vrednovanje ostvarenih rezultata pojedinca na odredjenom radnom mestu.Kvalitet sistema za ocenu ostvarenih ucinaka zavisi od kvaliteta 3 elementa:

- Standardi – kriterijumi za identifikovanje uspeha ( ciljevi i strategija preduzeca )- Informacija - Korektivna akcija

Za ocenjivanje ucinaka koriste se razlicite metode. Neformalne ocene dele se na:

Pristupe usmerene na ponasanje zaposlenihPristupe usmerene na ostvarene rezulate

Pristupi usmereni na ponasanje se dele na:Graficka skala ocenjivanja – formular koji sadrzi listu kriterijuma na osnovu kojih rukovodilac ocenjuje radnika u rasponu od 5 gradacija.Skala ocenjivanja aspekata ponasanja – nastala da bi se eliminisala subjektivnos ocenjivanja. Usmerava ponasanja radnika koja su specificna i koristi se samo gde relativno veliki broj zaposlenih obavlja slican posao.

*Sistem kompenzacija*

Sistem nagradjivanja obuhvata materijalne - obuhvacene sistemom zarada.nematerijalne nagrade – privilegije iz statusa, mogucnost razvoja, izazovnost posla

Sistem zarada cine:

176

Direktne zarade – zarade koje zaposleni ostvaruju za odredjeni radIndirektne zarade – obuhvataju beneficije i pogodnosti (programi zdravstvene zastite, socijalno i zivotno osiguranje... )

Direktne oblike zarada cine:- Osnovna zarada – fiksni deo zarade- Zarade u obliku razlicitih stimulacija – na osnovu ostvarenih rezultata rada (varijabilni deo

zarade )Sa povecanjem ukupne zarade zaposlenih obicno raste ucesce varijabilnog dela zarade u ukupnoj zaradi – time radnici preuzimaju veci rizik poslovanja na sebe jer sto je veca mogucnost ostvarenja vece zarade, sigurnost zarade je manjaU osnovi sistema kompenzacija je kvalitetna evaluacija radnih mesta. Dva pristupa za vrednovanje (evaluaciju) radnih mesta:

1. Metod (pristup) bodovanja se vrsi pomocu nekoliko koraka:- Izborom kompenzacionih faktora ( ulozen napor, odgovornost, radni uslovi, obrazovanje...)- Kreiranje razlicitih nivoa u okviru svakog kompenzacionog faktora i dodeljivanje bodova

svakom od tih nivoa- Merenje svakog radnog mesta po svakom kmp.faktoru da bi se dobio ukupan broj bodova

koji ce odrazavati vrednost svakog radnog mesta.2. Tradicionalni pristup podrazumeva utvrdjivanje grupa poslova unutar kojih postoje razliciti

nivoi plata. Pocetnik pocinje na najnizem nivou lestvice u kategoriji odredjenog posla, da bi napredovanjem dospeo do najvise lestvice.

Kompenzacioni paket se sastoji iz razlicitih kopmonenti. Fiksni elementiVarijabilni elementi

Fiksni cine redovnu mesecnu i nedeljnu platu pojedinca.Osnovna plata je minimalna cena rada. Beneficije – odnose se na razlicite programe zastite, placena odustva, razlicite vrste koristnih usluga ( krediti za skolovanje dece, rekreacija.. ) Predstavljaju indirektni oblik kompenzaija i daleko su sadrzajnije za menadzere.

Znacajni varijabilni elementi komp.paketa su Bonusi. - predstavljaju jednokratnu isplatu na kraju godine i odnose se na podelu ostvarenog profita pa su prema tome, uslovljeni uspesnocu poslovanja. Dugorocni podsticaji – obezbedjuju dugorocni fokus na stvaranje vrednosti. Ima poseban znacaj za motivisanje menadzera na uvecanju bogatstva za vlasnike.

*Održavanje efektivnih odnosa između zaposlenih*

Za odrzavanje efektivnih odnosa izmedju zaposlenih su bitne dve oblasti:- Odnosi izmedju izvrsilaca i menadzera- Prava izvrsilaca

Zaposleni imaju pravo na sindikalno organizovanja u cilju poboljsanja uslova rada.Tradicionalno shvatanje sindikata podrazumevalo je suprotstavljen odnos jer zaposleni su nastojali da ostvare ustupke a uprava je cinila napore da se oni ne prihvate. Jedan od najinteresantnijih trendova na pocetku 21 veka se odnosi na promenuu opadanju clanova sindikata i povecanju broja novih kolektivnih sporazuma koje poslodavci potpisuju. Kolektivno pregovaranje je najznacajnije sredstvo za regulisanje pojedinih aspekata odnosa na radu

177

izmedju poslodavca i zasposlenih. Postoji vise vrta pregovarackih odnosa:- Suprotstavljeno pregovaranje- strane u pregovaranju su u konfliktu- Integrativno pregovaranje – pokusaj da se resi vise problema. - Pregovaranje uz ustupke – koristi se zbog fluktuacija u poslovanju.

Rezultat kolektivnog pregovaranja je sporazum od obostrane koristi, mada postoje i mogucnosti kada nije moguce ostvariti sporazume ( u slucaju strajka )

77. Pojam, karakteristike i značaj IiR

IiR se mogu smatrati jednim od najvaznijih mehanizama za stvaranje promena u preduzecu tj predstavlja jedan od najznacajnijih izvora inovacija.Proces inovacije je svaki sistem organizovanih aktivnosti usmerenih na stvaranje promena. Inovacije imaju univerzalnu namenu i ni u kom slucaju nisu ogranicene samo na tehnolosku sferu. Tehnoloske inovacije se odnose na koriscenje znanja za kreaciju i implementaciju novih tehnologija i mogu biti:

Inovacije proizvoda Inovacije procesa

Neke inovacije su znacajna promena dosadasnjeg nacina obavljana aktivnosti, do su druge inkrementalne.

*Invencija, inovacija i difuzija*

Tri dela procesa inovacija:1. Invencija – kopiranje nove ideje, kreacija nove mogucnosti za novi ili poboljsani proizvod

ili proces2. Inovacija – uvodjenje nove ideje ili nove primene u opstu upotrebu. Da bi invencija postala

inovacija trebalo bi da postigne uspeh na trzistu. 3. Difuzija – sirenje i primena inovacije.

Izmedju naucnog otkrica i inovacije postoji razlika. Naucno otkrice je usmereno ka otkrivanju onoga sto vec postoji, dok inovacija podrazumeva ljudski rad na kreiranju fizickog oblika koji ranije nije postojao.Osnovna pravila za uspesno upravljanje inovacijama koja proizilaze iz empirijskog istrazivanja rezimirana su u 5 konstatacija

Uspesni inovatori mnogo bolje shvataju potrebe korisnikaUspesni inovatori posvecuju vecu paznju marketinguUspesni inovatori imaju efikasniji razvojni rad, ali ne znaci da je on i brziUspesni inovatori efikasnije koriste spoljnu tehnologiju i naucne savete, mada imaju vise sopstvenog IiROdgovorni pojedinci za uspesne inovacije obicno su na visem polozaju i imaju veci autoritet.

*Klasifikovanje IiR aktivnosti*

Istrazivanje je plansko traganje ili kriticko ispitivanje u cilju otkrivanja novog znanja kako bi ono bilo korisno za razvoj novih proizvoda. I usluga. Razvoj je prevodjenje rezultata istrazivanja u neki plan ili skicu za nove, modifikovane ili poboljsane proizvode ili usluge namenjene prodaji ili koriscenju.

178

Smatra se da je moguce postaviti tri pravila o procesu IiR:1. Rezultat uspesnog IiR je znanje koje ce biti od koristi drustvu koje ga moze koristiti na razicite

nacine.2. Posto je rezultat znanje, proces IiR je proces ucenja tj. Stvaranja novog znanja3. Uspesno IiR znaci ucenje i primenu rezultirajuceg znanja za stvaranje razlicitih drustvenih

promena.

OECD-ova klasifikacija daje 3 IiR aktivnosti:1. Fundamentalna istrazivanja– eksperimantalni ili teorijski rad da bi se doslo do saznanja o

odredjenim cinjenicama i pojavama. Njima se po pravilu bave strucnjaci a rezultati do kojih se dodje po pravilu nisu za prodaju, objavljuju se u naucnim publikacijama.

2. Primenjena istrazivanja – Usmereno je prema nekom cilju ili odredjenoj prakticnoj svrsi. Vrsi se da se utvrdi mogucnos koriscenja fundamentalnih istrazivanja. Saznanja se mogu patentirati ali i zadrzati kao poslovna tajna.

3. Eksperimentalni razvoj – koriscenje naucnog znanja da bi se stvorili novi proizvodi ili bitno poboljsali materijali, uredjaji, proizvodi, procesi... To je sistematski rad koji je usmeren na proizvodnju novih materijala, instaliranje novih sistema... Eksperimentalni razvoj kao nastavak primenjenih istrazivanja je posvecen dovodjenju invencije do stadijuma komercijalizacije. Kraj faze razvoja se dogadja kada je novi proces ueden u proizvodnju.

*IiR kao strategijski resurs*

IiR ima posebno znacajnu ulogu za implementaciju strategija tehnoloskog liderstva koje predstavlja strategijsko opredeljenje u pogledu toga da se bude prvi u uvodjenju tehnoloske promene koja podrzava odredjenu strategiju.Na tehnolosko liderstvo se gleda kao na nacin ostvarivanja genericke strategije diferenciranja. S druge strane portfolio poslovanja cine razliciti poslovi i proizvodi. Polazeci od klasifikacije poslova ili proizvoda sa stanovista relativnog trzisnog ucesca i stope rasta trzista, podrska IiR pojedinim portfolio strategijama se izrazava:

1. ”Trzisni lider” – proizvod ima visoke stope rasta na trzistu.2. ”Perspektivni proizvod” – proizvod na atraktivnom trzistu ali sa slabim polozajem je kandidat

za :Znatnu podrsku od IiR da bi se ojacao proizvodPodrsku IiR potrebnu da bi se odrzao polozajOgraniceno IiR da bi se podrska dala atraktivnijim projektima

3. ”Zreli proizvod” – proizvod sa jakom pozicijom na trzistu, niskog rasta. Potreba IiR samo ako se obezbedjuje konkurentska prednost

4. ” Stagnirajuci proizvod” – proizvodi na trzistu slabog rasta, nije potrebna podrska IiRUspeh IiR zavisi i od povezanosti izmedju IIR, proizvodnje, i marketinga koja moze biti:

Jaka – vodi se racuna o ravnotezi medjusobnog uticaja Srednja – povratni tok informacija od marketinga ka proizvodnji, ili od proizvodnje ka

marketingu Slaba – tok informacija je jednosmeran ( samo do IiR ka proizvodnji pa od proizvodnje ka

marketingu )

78. Uloga IiR u strategiji rasta

Ukoliko IiR ima bitnu ulogu u stvaranju konkurentske prednosti, utoliko je znacajnija efikasnost

179

upravlanja IiR. Formulisanje uloge IiR u strategiji preduzeca moguce je analizirati sa stanovista:Postojeceg poslaSirenja postojee poslovne aktivnosti ( uvodjenjem srodnih poslova ) Kreiranja potpuno nove poslovne aktivnosti koja za rezultat ima pruzanje novih uslugaDa bi IiR aktivnost mogla uspesno doprinositi ostarivanju stratgijskih opredeljenja potrebno je poznavanje razlicitih alternativnih resenja koja se u tu svrhu mogu koristiti. Najznacajniji faktori koje bi trebalo uzeti u obzir su:Karakteristike trzistaKonkurentska pozicija poslovanjaSlanje tehnologije

*Karakteristike tržišta*

Kod razmatranja razlicitih modaliteta koriscenja IiR u strategijske svrhe, potrebno je poznavati trzisne karakteristike odredjenih industrijskih grana. Kod industrija koje podlezu przim tehnoloskim napretima opredeljenje za velike inovacije se moze pokazati korisnim. U industrijama oje proizvode uglavnom nediferencirane proizvode tehnologijom koja se sporo menja, pravac koji najvise obecava moze biti alociranje znacajnog dela ukupnog rada na IiR tako da omoguci redukciju troskova. Pitanja iz ove oblasti se uglavnom odnose na to koliko vrednos kupac pridaje razlikama u performansama i koliko te razlike mogu biti ocigledne. Ako su razlike u performansama za kupce vazne, mora se odrzati stecena superiornost kod datog proizvoda. Bitno je i koliko je kupac osetljiv na cenu. Ukoliko se proizvodi tesko diferenciraju bitne su male RUC. Ako se proizvodi razlikuju po stilu, ili se nabavka moze povezati sa emotivnim momentom – osetljivost na cenu je verovatno mala. Ukoliko trziste brzo raste pitanje je da li resurse treas preusmeravati na istrazivanje drugih oblasti i obrnuto. IiR mora odgovarati zahtevima iz faza zivotnog ciklusa proizvoda. U toku faze rasta naglasava se poboljsanje kvaliteta proizvoda, kasnije redukcija troskova i razvijanje tehnickog servisiranja.

*Konkurentska pozicija poslovanja*

Veoma je bitno poznavati glavne konkurente u odredjenom poslu, anticipirati strategije koje ce oni verovatno primeniti, ukljucujuci i reagovanje na usvojenu strategiju. Ako je preduzece lider na trzistu, strategija IiR podrzava orijentaciju na odrzavanje te pozicije. Ukoliko zaostaje trazi se izlaz iz takve pozicije sto se postize tako sto se trziste segmentira da bi se pronasla ”praznina” na trzistu u kojoj pr-ce moze da ima poziciju lidera. Posebna opasnost je da proizvodi prolaze kroz razlicite faze, konkurenti razvijaju alternativne pristup za zadovoljenje potreba i prednjacenje u pogledu trzisnog ucesca nije obezbedjeno na dugi rok pa postaje i manje atraktivno.Da bi se ocenila konkurentska pozicija odredjenog posla neobhodno je analizirati veliki broj faktora:

Prodor postihnut na trzistuSnaga kanala distribucijeU kojim proizvodnim linijama se prednjaci proizvodom/troskovimaPozicija u odnosu na druge glavne konkurente u graniKoliko je konkurentska situacija dinamicna ( poznaju li se glavni konkurenti i da li su

180

relativno predvidivi )Ako se preduzece suocava sa snaznim konkurentima na trzistima koja su osetljiva na performansama proizvoda, tehnologija mora da omogucava naglasavanje performansi proizvoda.

*Stanje tehnologije*

Tehnologija ima zivotni vek. Nakon pojave nove tehnologije stvara se novo podrucje sansi. Posto tehn promena ne moze vecno trajati, tehn.napredak postaje sve skuplji sto su blize granice te tehnologije i u toj tacki se dolazi do diskontinuiteta tehnologije. Znacajne opasnosti su sto stara tehnologija moze da poboljsava cak i nakon pojave i uvodjenja superiornije tehnologije. Preduzeca koja su ostvarivala uspeh u proslosti uvodjenjem nove tehnologije ne mogu na tome trajno graditi konkurentsku prednost. Nedostaci i cena nove tehnologije kriju u sebi opasnost o njenoj ogranicenoj primeni. Kod analize stanja tehnologije polazi se od faze u zivotnom ciklusu tehologije i mogucnosti njenog daljeg unapredjivanja. Sto je tehnologija bliza fazi zrelosti, manje su sanse za postizanje konkurentske prednosti. Kod analize stanja je potrebno utvrditi i performanse konkurentskih tehnologija tj da li se prednjaci ili zaostaje u njihovoj primeni. Najtezi aspekt je ocena relativne prednosti alternativnih tehnologija u buducnosti i njihovo lociranje na odgovarajucoj krivi zivotnog ciklusa. Kod razvoja nove tehnologije akcenat moze biti na:

Njenom supstitucijskom delovanju – funkcija koja se realizuje novom tehn ostaje ista, samo se fizicki proces menja ili se fizicki oblik proizvoda menjaNa stvaranju proizvoda koji zadovoljavanju potpuno nove potrebe kojima se pruzaju nove usluge drustvu - podrazumevaju sasvim novu funkciju proizvoda, dolazi do stvaranja novog poslovanja ili cak i do nove industrije.

79. Strategije IiR

IiR je strategije je aspekt tehnoloske strategije. Tehnoloska strategija je siri pojam od IiR strategije jer obuhvata i sticanje i eksploataciju tehnologije razlicitim sredstvima, a IiR strategija je usmerena na stvaranje tehnologije prevashodno IiR aktivnostcu unutar samog preduzeca.Formulisanje strategije IiR zahteva jednaku paznju kao i analiticki pristup kao i formulisanje strategije preduzeca. Dobra stratgija IiR proizilazi iz strategije preduzeca, strategije pojedinih poslova i doprinosi ostvarivanju ciljeva IiR, usmerava utvrdjivanje programa IiR i proces ocene i selekcije IiR projekata. Nijedno preduzece ne moze biti vodja u vecem broju naucnih oblasti pa se moraju utvrditi oblasti u kojima se zeli dominirati i na koje ec se skoncentrisati IiR napori. Optimalna strategija se satoji u nalazenju najboljih resenja na sledeca pitanja:

Na koje oblasti ce se skoncentrisati IiR naporKoje oblasti sadrze najvece tehnoloske mogucnostiU kojim oblastima su moguca iznenadna otkrica

Moguce je praviti razliku izmedju tri aspekta organizacije IiR:Prvi aspekt vezan je za obim traganja u spoljnom okruzenju za novim idejama

181

Drugi aspekt je ocena ideja i projekata ( centralizovana i decentralizovana)Treci aspekt se odnosi na to da li se rad na internom projektu realizuje tako sto se koriste manje ili vise fiksne ili fleksibilne projektne grupe.

Atributi responsivne ortanizacije su:Mreza eksternog informisanja i kontakataDecentralizovana ocena ideja i projekataFleksibilna projektna grupa

Jedna od mogucih podela IiR strategija:Ofanzivna strategijaDefanzivna strategijaImitatorska strategijaAplikativni inzenjeringZavisna strategija

*Ofanzivna strategija*

Svrha ofanzivne strategije je postizanje vodece pozicije na trzistu u oblasti uvodjenja novih proizvoda. Karakterisu je visok rizik i visoke potencijalne zarade.U vezi sa sprovodjenjem ofanzivne strategije postavlja se pitanje mesta i uloge fundamentalnih istrazivanja i odnosa izmedju fundamentalnih istrazivanja i primenjenih istrazivanja. Ima misljenja da ionako limitirana sredstva za IiR ne bi trebalo usmeravati na fundamentalno istrazivanje ve je najbolje prepustiti ih univerzitetima i naucno-istrazivackim delatnostima. Ovo se moze osporiti podatkom da je potojavo veliki broj preeuzeca koja su imala ulogu tehnoloskog vodje a da su dala izuzetan doprinos fundamentalnom istrazivanju jer su se njihove inovacije bazirale na sopstvenom znanju.IiR ofanzivnog inovatora treba da obavljaju sposobni pojedinci pa se ogranicavanja u sprovodjenu ofanzivne strategije ne mogu svoditi na nedostatak finanskijskih sredstava vec ogranicavajuci faktor moze da bude nemogucnost angazovanja osoblja sa potrebnim znanjem i reputacijom. Kriticni faktori mogu biti i radni uslovi, opsta intelektualna klima i pre svega da li su aktivnosti koje je potrebno realizovati dovoljno intelektualno stimulativne i akademski atraktivne. Da bi se zastitilo tehnolosko vodjstvo ofanzivni inovator posvecuje veliki znacaj patentnoj zastiti ( barijera ili pregovaracko oruzje kada drugi konkurenti zele da udju na trziste ) . Glavni je izvor licenciranih prihoda i sredstvo za obezbedjenje nadoknade visokih troskova IiR.Sektor IiR ima kljucnu ulogu kod ofanzivne strategije kako u vezi dolazenja do naucnih i tehnoloskih informacija tako i u vezi dovodjenja ideje do stadijuma da je moguce zapoceti proizvodnju. Ofanzivni inovator je prvi na trzistu i potrebno je da ulaze napore u obezbedjenje pouzdanosti proizvoda u upotrebi i za njihovo brze prihvatanje od strane krajnjih korisnika. U kasnijim fazama zivotnog ciklusa proivoda, ofanzivni inovator je pod pritiskom uvodjenja dodatnih poboljsanja da bi odrzao svoje vodjstvo.

*Defanzivna strategija*

Defanzivni inovator ne zeli da ulazi u velike rizike koje sa sobom nosi teznja da se bude prvi na trzistu. Atraktivnosti defanzivne strategije doprinosi veliki broj faktora. Ukupna nastojanja su usmerena na poboljsanje a ne na fundamentalni napredak, pa su tehnoloske prednosti defanzivnog inovatora okrenute razvojnom delu aktivnosti IiR.

182

Defanzivni inovator mora da bude snazan u eksperimentalnom razvoju, kod stvaranja dizajna, u proizvodnji proizvoda superiornijih performansi. Preduzece mora imati dobro razvijeno pracenje aktivnosti konkurenata koje treba da obavlja dovoljno pojedinaca sa izvandrednom tehnickom percepcijom. Najznacajniji razlog za prihvatanje defanzivne strategije je da je manje rizicno ostati pratilac nego vodja i da se ne poseduje dovoljno sposobnosti za stvaranje originalne vrste inovacije ili da nedostaje posebna povezanost sa fundamentalnim istrazivanjima. Iskustvo pokazuje da su prisutne znacajne sanse za uspeh nakon pojave na trzistu novog proizvoda posebno zato sto se dominantni dizajn kasnije pojavljuje i sto je stopa neuspeha novih proizvoda u fazi uvodjenja veoma visoka. Organizaciona struktura defanzivnog inovatora se ne razlikuje mnogo od ofanzivne strategije. NE podrazumeva odsustvo IiR vec intezivno angazovanje IiR kao sto je lsucaj i kod ofanzivne strategije. Marketing sposobnost defanzivnog inovatora moze biti iznad snage kojom raspolazu ofanzivni oinovatori. Ova strategija postaje posebno uspesna kada je podrzana od strane marketinga i moze da se koristi uspesno u implementaciji genericke strategije diferenciranja.

*Imitatorska strategija*

Preduzeca koja slede ovu strategiju nemaju afinitete ka prednjacenjem u inoviranju vec se zadovoljavaju da prate vodece konkurente ustaljenom tehnologijom.Mogu stvoriti drugorazredne patente, mogu angazovati sredstva za tehnicke usluge i uboku ali je to od mnogo manjeg znacaja nego sto je to slucaj sa inovatorom. Postoje dve vrste imitatora.

1. Prvi su obicno zaineresovani da proizvode identicnu kopiju tudjih proizvoda. Ako je inovacija zasticena kopiranje nije ostvarljivo

2. Drugi su kreativni imitatori. Oni konkurisu pre svega, poboljsanjem dizajna.

Imitatorsku strategiju karakterise:Odsustvo IiR ili malo angazovanje na razvojuSnazna funkcija proizvodnjeDominantan dizajn proizvodaKonkurentske cene i perfomanse vezane za isporukuSposobnost brzog kopiranja novog dizajna

Ponekad imitatori imaju bolja resenja od inovatora.

Da bi bio uspesan imitator uspeh gradi na:Niskim troskovima proizvodnje – rezultat malih ulaganja u IiR, raspolaganja jeftinom radnom snagom...Poboljsanju dizajna – mogucnost poboljsanja dizajna daju dobre sanse za uspeh imitatoru.Ustupanjem imitatoru na koriscenje od strane ofanzivnih inovatora njihovih inovacija – prodajom licence konkurenti se odvracaju od nastojanja za vlastitim istrazivanjimaPostojanje razlicitih protekcija na trzistu ili drugih privilegija.Slabosti u zastiti novog znanja na medjunarodnom planu.

*Aplikativni inženjering*

183

Primarni inovatori cesto nisu u mogucnosti da zadovolje razlicite potencijalne aplikacije ili trzisne segmente. Strategiju aplikativnog inzenjeringa primenjuju preduzeca slicno organizmima koja se prilagodjavaju odredjenim delovima ekosfere. Ova strategija pretpostavlja koriscenje fleksibilnije opreme sa radionicarskim karakteristikama proizvodnje, zahteva resurse za projektovanje proizvoda i inzenjering, tehnicki perceptivne prodajne ekipe, dobru kontrolu proizvodnje linije i ortanizaciju koja drzi do efikasnosti i sposobnosti minimiziranja troskova. Dve varijante ove strategije :

Strategija ” medjuprostora” – preduzece nalazi prazninu na trzistu koje je suvise malo da bi interesovalo primarne inovatore, ali je za njega samog dovoljno trzisno i tehnoloski atraktivno.

Strategija ”otpadnistva” – koristi se kada lideri nerado primenjuju novootkrivenu tehnologiju jer tehnologija moze smanjiti traznju za proizvodom koji se vec koristi pa vodecem nije u interesu da koristi ovu tehnologiju jer bi time bio ostecen ali se zato drugim preduzecima daje mogucnost njene primene.

*Zavisna strategija*

Podrazumeva prihvatanje pratece ili podredjene uloge u odnosu na jako preduzece. Zavisno preduzece ne pokusava da prati tehnicke promene na svom proizvodu, oslanjaju se na svoje komitente kod formulisanja tehnicke specifikacije za novi proizvod i nema inicijativnu ni u pogledu dizajna proizvoda. Uprkos slabe IiR pozicije, ova pr-ca mogu imati odlicne zarade zbog malih troskova, sposobnih planera, poznavanja specificnih vestina...

Za razlicite strategijske poslovne jedinice moguce je koristite razlicite IiR strategije. Dosta je tesko utvrditi uspesnost preuzete strategije. Poseban problem je sto podatke o prodaji odredjenog proizvoda nije moguce staviti u direktnu vezu sa pdredjenom strategijom jer nije poznat zivotni ciklus proizvoda niti relativnih uticaj pojedinih instrumenata marketinga. Kod ofanzivne strategije – parametar uspeha je nivo ostvarene tehnoloske inovacije.

80. Program IiR

Svrha sastavljanja programa IiR je da se obezbedi potreban iznos ulaganja u IiR i da se program IiR izbalansira sa stanovista razlicitih dimenzija. Trebalo bi imati u vidu da postoji ’Kriticna masa” ulaganja ispod kog su programi IiR gotovo potpuno neefikasni. Planiranje ulaganja se moze izvrsiti:

”odozgo na dole’’ – odredjuje se moguci iznos ulaganja pa se vrsi ocenjivanje projekata koji ce biti ukljuceni u program IiR

’’odozdo na gore’’ – nije odredjen iznos ulaganja vec se na osnovu razmatranja pozeljnosti projekata utvrdjuje program IiR.

*Alokacija resursa i struktura programa IiR*

Prvi korak u stvaranju racionalne osnove za planiranje programa IiR – potrebno je prilikom utvrdjivanja

184

ukupnog ulaganja, odvojiti ulaganja koja se odnose na postojece poslovanje i ulaganja u novo poslovanje. U slucaju koriscenja eksternog metoda rasta potrebno je minimalno ulaganje u IiR. U lsucaju zajednickih ulaganja potreban je veci IiR napor a u slucaju razvoja novog proizvoda na bazi sopstvenog IiR – potrebno je najvece angazovanje na IiR. Moguce je koristiti veliki broj formalnih metoda za odredjivanje potrebnih ulaganja :

1. Procenat od prodaje2. Procenat od dobiti.......i td

Pored obima ulaganja potrebno je utvrditi i strukturu programa jer IiR program nije prost zbir njegovih delova . Strukturom se odredjuje ucesce pojedinih tipova projekata u programu. Balansiranjem programa IiR se dolazi do zeljenog portfolija projekata za podrzavanje strategijskih opredeljenja i od znacaja je za sam proces ocene i selekcije. Polazeci od komercijalnog potencijala i tehnickih teskoca, IiR projekti se klasifikuju u 4 gupe:

”hleb i maslac’’ – projekti koje karakterise velika verovatnoca tehnickog uspeha ali mala komercijalna vrednost. Podrazumeva postepena poboljsanja na proizvodu na kratak rok ali se buducnost preduzeca ne moze graditi na njima. ”ostrige” – imaju nisku vverovatnocu tehnoloskog uspeha i izuzetnu komercijalnu vrednost. Ovi projekti kultivisu potencijal na dug rok u nadi da ce ostvariti prodor kao rezultat raspolaganja odgovarajucim proizvodima i procesima. ”biseri” – Projekti na kojima se gradi posovni uspeh sto podrazumeva viegodisnje eksperimentisanje i ulaganje u cilju razresenja glavnih teskoca. Imaju veliku verovatnocu tehnickog uspeha i visoku komercijalnu vrednost. Obezbedjuju strategijsku prednost na dugi rok i uspesno upravljanje ovim projektima zahveta vise od preduzetnickog pristupa. ”beli slonovi” – Niska komercijalna vrednost i nista verovatnoca tehnickog uspeha.Ukoliko se na vreme ne okonca rad na odredjenim poslovima, moze doci do finansijskog kraha. To su veliki projekti koji su spori i skupi.

*Kontrola programa IiR*

Da bi program IiR mogao doprinositi ostvarivanju planiranih ciljeva, neophodna je kontrola koja moze biti:

1. Tekuca ili prateca - da li se program realizuje prema planu i vrse se prilagodjavanja izmenjenim zahtevima

2. Nakadna - odredjuje se efikasnost IiR.

Dva problema koja prate merenje efikasnosti IiR:Kako meriti doprinos funkcije IiR odvojeno od ostalih funkcijaVremensko nepoklapanje ulozenih sredstava i ostvarenih rezultata

Korisnu indikaciju za kontrolu je pracenje napredovanja projekata sa stanovista troskova i vremena. Kada se otkriju odstupanja od performansi, sagledava se uticaj na ukupno napredovanje projekta. Mrezni modeli PERT I CPM mogu biti od znacajne pomoci za kontrolu IiR projekata. Skok u razvoju mreznih modela je pojava stohastickih mreznih modela GERT I VERT – za ocenu poduhvata i reviziju.

81. Ocena i selekcija IiR projekata

185

U procesu upravljanja IiR, izbor projekata je bitno podrucje. Kada se otpocne sa radom na projektu, odluka se ne moze revidirati bez vecih gubitaka i kasnjenja.

Moguce su dve vrste gresaka:1. Da se ne prihvate dobri projekti2. Da se prihvate losi projekti.

Sam proces ocene i selekcije bi trebalo shvatiti kao dinamican proces koji je u tesnoj vezi sa odlukom o prekidu i zavrsetku rada na nekom projektu. Istrazivanja pokazuju da su rizici u industrijskom IiR komercijalne a ne tehnicke prirode. Komercijalna neizvesnost je rizik da novi proizvod ne dozivi primenu i komercijalnu upotrebu. Verovatnoca tehnickog uspeha je teska i slozena ali neophodna. Pod tehnickim uspehom se podrazumeva postizanje tehnickih performansi koje se traze u specifikacijama projekta. Proces ocene i selekcije IiR projekta se sastoji od 4 vrste odlucivanja.

1. Preliminarna analiza2. Ocena 3. Utvrdjivanje prioriteta4. Portfolio analiza

*Preliminarna analiza*

Projekti se vrednuju na bazi znacajnih kriterijuma i karakteristika. To je brza i jeftina analiza ciji rezultat moze biti da ideja nije prihvatljiva pa ce biti odbacena ili da je projekat prikladan ali se rad na njemu odlaze za kasnije pa moze biti rezerva. Moguce je da ideja bude toliko dobra da dobija prioritet i da se odmah pristupa njenoj realizaciji. Najjednostavniji oblik formalne procene IiR projekata su kontrolne liste.

*Ocena*

Mnogo rigoroznija, sveobuhvatnija analiza karakteristika potencijalnih predloga se vrsi. Proces moze imati rezultat:

a) Odbijanje projekta ili drzanje u rezervib) Konstantovanje da je projekat prihvatljiv i da ga treba finansiratic) Da je toliko dobar da bi se odmah trebalo pokrenuti rad na njemu

Najznacajniji modeli za ocenu su:Modeli bodovanja – nastoji da resi problem pripisivanjem razlicitog znacaja koriscenjem pondera i rezimiranje rezultata u obliku numericke oceneModeli rizika – nijedan faktor za ocenu nije izvestan i da je moguce kombinovati medjusobno delovanjeStablo odlucivanja – mnoge aktivnosti IiR su serija medjusobno povezanih projekataModeli bazirani na teoriji odlucivanja – Temelje se na postavci da ce racionalni donosioci odluka izabrati projekat najvece ocekivane vrednostiModeli granice – Projekat je prihvatljiv ako se nalazi u prodrucju izmedju linije maksimalnog rizika i minimalnog prinosa.

*Utvrđivanje prioriteta*

186

Vrsi se pomocu indeksnog broja koji se dobija iz odnosa dve ili vise vrednosti. Postoji citav niz indeksnih modela – prinos na investicije, Olsenova formula, motod kvadratnog korena zivota...Cesto se javlja potreba da se ideje rangiraju jer su neke boljem, neke losije a neke hitnije. Rezultati procesa ocene ukazuju na potrebu da se rangiiraju ili postave prioriteti ideja.

*Portfolio analiza*

Portfolio modelima se odredjuju najbolji nacini za alokaciju raspolozivih sredstava izmedju svih alternativnih projekata ukljucujuci nove i tekuci portfolio projekata koji se finansira. Portfolio koncept predstavlja kombinovanje ulaganja u cilju maksimiranja ukupne dobiti pa se sugerise upotreba portfolio koncepta u upravljanju i budzetiranju programa IiR.

82. Ključni marketing koncepti

Rezultat marketinga su ideje, proizvodi i usluge sposobni za razmenu na nacin da budu istovremeno zadovoljeni ciljevi kupaca i ciljevi vlasnika preduzeca.

Kljucni marketing koncepti su:1) Marketing komunikacija 2) Segmentiranje, targetiranje i pozicioniranje3) Diferenciranje4) Odnosi i mreze5) Lanac snabdevanja6) Konkurentska borba7) Marketing miks

MARKETING KOMUNIKACIJA - Transakcije su sustina marketinga i predstavljaju proces koji podrazumeva da dve strane, prodavac i kupac, pregovaraju kako bi dosli do uzajamno prihvatljivih uslova. Transakcija pretpostavlja razmenu putem koje kupac dobija zeljeni proizvod a prodavac zeljeni prinos. Prodavac nastoji da razlicitim sredstvima probudi reakciju kupca ( mora poznavati zelje, potrebe koje su posledica egzistencijalnih i socijalnih zahteva...) . Proizvod je uspesan ukoliko obezbedjuje vrednost za kupca .Prodavac na razlicite nacine utice na vrednost za kupca – povecanjem koristi, smanjenjem troskova, povecanjem koristi i smanjenjem troskova, povecanjem koristi oje je relativno vece od povecanja troskova, smanjenjem koristi koje je relativno manje od smanjenja troskova...

SEGMENTIRANJE, TARGETIRANJE I POZICIONIRANJE – Pocetna tacka je izbor trzisnog segmenta. Trziste je pretrpelo dve znacajne izmene:

1) Prvo, nije samo mesto razmene ( fizicki koncept – kupovina u supermarketu ) vec je i ”prostor razmene” ( digitalni koncept – kupovina preko interneta )

2) Drugo, moderno trziste je globalizovano – globalnu strategiju imaju sva preduzeca a ne samo velika.

Sustina segmentiranja je da se izabere segment na kome preduzece moze maksimalno da ispolji svoju kompetentnost. Pozicioniranje daje odgovor na pitanje koje ideje koristiti u komunikaciji sa trzisnim segmentom.

187

DIFERENCIRANJE – diferenciranje - dodavanje bitnih karakteristika koje odvajaju ponudu preduzeca od ponude njegovih konkurenata. Znacaj diferenciranja varira medju granama, a postoji 4 tipa grana:

1) Grane cija pozicija zavisi od manjeg broja faktora sa velikim efektima – diferenciranje nije primarno posto profitabilnost zavisi od velicine kapaciteta i trzisnog ucesca

2) Grane u kojima odrzavanje pozicije obezbedjuje kontrola veceg broja faktora sa relativno malim efektima – diferencijabilnost dobija na znacaju

3) Fragmentisane grane sa malim dometima pojedinacne strategije – diferenciranje bitan element ali ne da bi se prosperiralo vec da bi se ocuvala pozicija

4) Specijalizovane grane sa velikim dometima strategije – diferenciranje je izazov ali i aktivnost koja ima velike potencijalne prinose.

Proizvodi imaju razlicit potencijal diferenciranja. ( pr-di sa malim potencijalnom i sa velikim potencijalom diferenciranja.)Diferenciranje proizvoda se obavlja primenom razlicitih kriterijuma: kvalitet, trajnost, dizajn, pouzdanost...Kod usluga : lakoca kupovine, brzina isporuke...

MREZE I ODNOSI – glavni odnosi su izmedju prodavaca, kupaca i marketing kanala. Marketing kanali :

Komunikacioni kanali – prenose poruke kupcima ( dnevne novine, televizija, posta ).. Kanali distribucije Kanali prodaje – fizicki prenos proizvoda do kupca – banke, agenti prodaje, osiguravajuce

kuce...

LANAC SNABDEVANJA – produzen kanal koji pocinje od sirovina, preko proizvodnje proizvoda do distributera. Koncept koji korespondira sa lancem vrednosti u strategijskom menadzmentu. Lanac snabdevanja daje uvid u front mogucih sukoba ili saradnje sa konkurentima.

KONKURENTSKA BORBA – postoje 4 nivoa konkurencije:1) Konkurencija brendom – rivalitet konkurenata koji nude slicne proizvode na istom trzisnom

segmentu ( pezo i tojota.. )2) Granska konkurencija – konkurencija u kojoj su svi proizovdjaci u grani konkurenti 3) Konkurencija fomom – postoji kada se pod konkurentima podrazumevaju svi proizvodjaci

koji zadovoljavaju potrebu. ( konkurenti su npr svi proizvodjaci motornih vozila.)4) Genericka konkurencija – proizvodjaci koji konkurisu za isti potrosacev dinar.

MARKETING MIKS – obuhvata 4 marketing instrumenta :1. Proizvod2. Cenu3. Mesto prodaje4. PromocijuU literaturi je koncept poznat pod nazivom four P’s ( product – price – place – promotion ). U kratkom roku mogu se menjati cene i troskovi promocije, a u dugom roku proizvod i kanali distribucije.

83. Proizvod

188

Razvoj i uvodjenje novih proizvoda je opsti trend koji ne moze da izbegne nijedna grana zbog toga sto potrosace karakterisu stalne promene ukusa i izbora.Pored promene ukusa na poslovni rizik uticu i drugi faktori npr nova tehnologija, trend skracenja zivotnog ciklusa proizvoda i rast konkurentskog pritiska. Novi proizvodi su potrebni ne samo da bi se poboljsala vec i da bi se odrzala stecena pozicija.

Do novog proizvoda preduzece moze doci:preuzimanjem – kupovinom patenta, licence..razvojem. – obavlja se pod sopstvenim krovom ili iznajmljivanjem preduzeca koja se bave poslovima razvoja.

Postoji 6 tipova novog proizvoda:1. Inovativni proizvodi2. Nove proizvodne linije3. Dopune postojecim proizvodnim linijama4. Proizvodna poboljsanja5. Repozicionirani proizvodi6. Proizvodi koji dovode do smanjenja troskova

Najveci stepen rizika i troskova se veze za inovativne proizvode koji su novi ne samo za preduzece, vec i za kupce, pa je pozitivna reakcija kupaca neizvesna.

Razvoj novog proizvoda je proces koga cini vise faza:Stvaranje ideje – najveci izvor ideja za nove proizvode su kupci, inovatori, konkurenti, kanali prodaje...Selekcija ideja – u ovoj fazi se odbacuju ideje niskog potencijala posto naredne vaze istrazivanja uzrokuju bitan rast troskova. Razvoj koncepta i testiranje – dolazi do razvoja koncepta proizvoda ukljucujuci i koncept brenda. Razvoj marketing strategije – marketing strategija ima 3 grupe elemenata –

a) Velicina ciljanog trzista zajedno sa tendencijama, pozicioniranje proizvoda i projekcije prodaje sa trzisnim ucescem

b) Cene, strategiju distribucije i marketing budzet za pocetne faze ziv.ciklusac) Projekcije prodaje i vrednosti, marketing mix i marketing budzet za ostale faze

zivotnog ciklusa .Poslovna analiza – analiza atraktivnosti novog proizvoda u odnosu na ciljeve preduzeca. Sustina je procena vrednosnog potencijala. Razvoj proizvoda – Utvrduju se potrosacki i inzenjerski atributi prototipa proizvoda kako bi se dobio zahtevani kvalitet proizvoda. Testiranje trzista – prototip proizvoda podleze rigoroznom testiranju.

a) Alfa testiranje obuhvata proucavanje ponasanja proizvoda u razlicitim situacijamab) Beta testiranje obuhvata testiranje prototipa proizvoda kod kupaca

Komercijalizacija - povezana sa najvecim skokom troskova.

Kada se proizvod razvije otpocinje se njegovo prihvatanje ( proces pretvaranja potencijalnog kupaca u regularnog korisnika proizvoda ) .

Postoji 5 kategorija prihvatilaca :1. Inovatori

189

2. Rani prihvatioci3. Rana vecina4. Kasna vecina5. Pozni prihvatioci

Faze zivotnog ciklusa proizvoda ( vreme od lansiranja do povlacenja sa trzista ):UvodjenjeUbrzan rastUsporen rastZrelostOpadanje

U prve dve faze proizvod se prodaje na doamcem trzistu da bi doslo do primene strategije intenacionalizacije. U pocetnim fazama dolazi do destrukije vrednosti zatim se ulazi u fazu pozitivne vrednosti sa rastom a da bi u poznim fazama doslo do pada nivoa vrednosti.

Cilj marketing strategije je da se proizvod sto duze odrzi u fazi pozitivne vrednosti. Na ovu strategiju se reaguje na dva nacina:

Strategijom reciklusa proizvoda – posledica je uvodjenja bitne inovacije na komponentu slozenog proizvoda ili na odredjeni broj proizvoda. Neophodna su teholoska unapredjenja i povecanje performansi. Strategijom prosirenja profila proizvoda – posledica lansiranja novih varijanti proizvoda ili registracije superiornijih specifikacija proizvoda. Uglavnom zasnovano na prosirenju karakteristika proizvoda.

Postoji odnos izmedju zivotnog ciklusa proizvoda i zivotnog ciklusa proizvoda. Postoje tri osnovna stanja:

1. Stabilna tehnologija – osnovna karakteristika je inertnost traznje. U fazama ubrzanog rasta i usporenog rasta trend profitabilnosti prati trend prodaje.

2. Plodna tehnologija – obezbedjuje veci stepen proliferacije proizvoda. Rast prodaje ne dovodi automatski do rasta profitabilnosti a razlog za to su neizvesnost i troskovi IiR.

3. Nemirna tehnologija – Poliferacija roizvoda nastaje zamenom osnovne tehnologije togom zivotnog ciklusa traznje. Nova tehnologija se bitno razlikuje od stare tako da neprilagodjena preduzeca napustaju granu.

Plodna i nemirna tehnologija karakterisu tehnolosko okruzenje kod tzv ”tehnologijom aktivnih” grana. IiR je kljucna fukncija s’ tim sto je kdo plodne fokus na razvoju novih proizvoda dok kod nemirne fokus na procesima.

84. Cena

Cena je kompromis ponude i traznje koji nastaje u trzisnoj selekcionoj sredini. U marketing miksu cena je jedini element koji utice na prihode i cena se moze relativno lako menjati. Postoje dva strategijska izbora u vezi sa cenama.Visoke cene kojima se ”skida kajmak” sa trzista.Umerene cene koje obezbedjuju vece prisustvo na trzistu.

U marketingu cena je suvise ozbiljna stvar koja zahteva sistematican pristup. Odredjivanje cene se moze posmatrati kroz nekoliko faza:

190

1. Izbor cilja koji se postize cenom2. Odredjivanje nivoa traznje3. Procena troskova4. Analiza konkurencije5. Izbor metoda odredjivanja cena6. Definisanje krajnje cene.

1) Izbor cilja koji se postize cenom – Cene doprinose razlicitim ciljevima. Moguce opcije su: Cena za opstanak na trzistu Cena za maksimizaciju vrednosti Cena za maksimalno trzisno ucesce Cena za maksimalnu penetraciju trzista Cena koja obezbedjuje najbolji kvalitet proizvoda

2) Odredjivanje nivoa traznje – traznja preko marketing ciljeva utice na cene. Kriva traznje se bazira na inverznom odnosu nivoa cena i traznje. Kod svih proizvoda previsoka cena ubija traznju. Kriva traznje sumira reakcije veceg broja kupaca koji imaju razlicit stepen cenovne senzitivnosti koja je visoka kod potrosnih i trajnih potrosnih dobara.

3) Procena troskova – Ukupni troskovi su zbir konstantnih i varijabilnih troskova na odredjenom obimu pr-nje. Fiksni troskovi ne zavise od obima, dok varijabilni zavise. Prosecni se dobijaju kada se ukupni podele obimom proizvodnje. Prosecni troskovi su izuzetno visoki ukoliko se proizvodi mali broj jedinica zbog uticaja fiksnih troskova. Rast obima proizvodnje dovodi do smanjenja fix troskova po jedinici ali moze uticati na povecanje drugih troskova. Uticaj troskova na cene se prati pomocu:

Krive iskustva – cene se odredjuju na nacin da cene prate tendenciju prosecnog troska. ABC metodom – alternativa metodu obracuna standardnih troskova koji se posebno

koristi u slucaju koriscenja alternativnih kanala distribucije. Izracunavaju se stvarni troskovi servisiranja razlicitih kupaca.

Metodom ciljane strukture troskova – pokazuje da tr variraju ne samo kao posledica obima i iskustva, vec i kao posledica koncentrisanog napora da se oni smanje.

4) Analiza konkurenata – kada se ima uvid u krivu traznje preduzece je u stanju da pravi poredjenje sa konkurentima povodom njihovih troskova, nivoa cena i predvidi reakciju na njihovo ponasanje.

5) Izbor metoda odredjivanja cena – U odredjivanju cena 3 elementa su pod posebnom paznjoma. Prosecan trosak odredjuje donji nivo ceneb. Cena konkurenata i supstituta je orijentirc. Ocena kupca o jedinstvenosti proizvoda odredjuje gornji nivo cene

Osnovni metodi odredjivanja cena su: Metod ”trosak plus” - na troskove proizvodnje se dodaje standardna profitna stopa

(inzenjering, gradjevinarstvo i konsultantske kuce koje odredjuju cenu tako sto na vreme i troskove dodaju svoju standardnu profitnu stopu )

Metod ciljanog prinosa – cene se odredjuju prema ciljanoj stopi prinosa na ulaganja. Nosi opasnost precenjivanja i potcenjivanja tako da zahteva dobro istrazivanje trzista.

Metod ocekivane vrednosti za kupca Metod promenljive profitne stope- primenjuje se ako se odredjuju cene koje su na

nizem nivou od kvaliteta proizvoda. Karakteristican za trzista koja su visoko osetljiva na cene.

Metod konkurentskih cena- karakteristican za ologopolske grane (vestacka djubriva) gde svi konkurenti imaju priblizno iste cene.

Metod tenderske cene – preduzece odredjuje cenu procenjujuci ocekivanja kupca.

191

Uskladjuju se dva zahteva- dobijanje posla sto predpostavlja najnize cene i cene koje su iznad troskova.

6) Odredjivanje finalne cene zavisi od dopunskih analiza koje se odnose na: psiholoske cene - korelacija izmedju cene i kvaliteta nije uvek prisutna, jaz popunjavaju

psiholoske cene. uticaj drugih elemenata marketing miksa - u odredjivanju cena ulogu imaju i elementi

marketing mix-a ( kvalitet brenda i promocija ) politiku cena preduzeca – predvidja diferencirane cene u zavisnosti od geografskog

faktora, nacina placanja, celicine i frekvencije prodaje... ponasanje konkurenata.

Postoje grane u kojima cene rastu sporije ili brze od opsteg rasta cena merenog indeksom troskova zivota. Postoje:

Nove ( nekonsolidovane) grane – lekovi, usluge, moderna obuca – brzi rast cena Stare ( konsolidovane) grane – prehrambeni proizvodi, trajna potrosna dobra – sporiji rast

cena. Cene zavise i od toga da li preduzece proizvodi homogen ili diferenciran proizvod.

85. Elementi logistike

Ključne aktivnosti logistike predstavljaju se u blokovima bitnih elemenata logistike. Elementi logistike:1. Mesto2. Transport3. Skladištenje4. Obrada podataka5. Nabavka6. Zalihe

1. Mesto – istovremeno i markentinški i logistički element. Za njega se vezuju sledeće aktivnosti logistike:

Servis za kupca Materijalni tokovi Inverzna logistika

Servis za kupce je komponenta sistema logistike koja obezbeđuje da pravi proizvod dođe na pravo mesto u pravom stanju po prihbatljivim troškovima i u pravo vreme.Materijalni tokovi se odnose na protok sirovina i komponenti kroz proizvodne pogone i protok gotovih proizvoda između pogona, skladišta i krajnjeg kupca. Ova vrsta aktivnosti ne dodaje vrednost i zbog toga ju je neophodno minimizirati. Upravljanje materijalnim tokovima svodi se na minimiziranje transportne distance, minimiziranje proizvodnje u toku i eliminaciju uskih grla.Inverzna logistika označava tok kojim se vraćaju proizvodi od kupaca u preduzeće zbog grešaka, pogrešne otpreme, neodgovarajuće količine, oštećenja.

2. Transport – je način da se obavi prenos robe od mesta proizvodnje do mesta potrošnje i evetualno nazad. U pitanju je najveći komponentni trošak logistike, tako da njegovo obavljanje bitno utiče na efikasnost logistike. Glavne aktivnosti transporta su prevoz i osiguranje. Aktivnost prevoza obuhvata:

Određivanje transportnog puta

192

Izbor metoda transporta Ugovaranje prevoznika i pripremu odgovarajuće dokumentacije Izbor transportnog puta Osiguranje zavisi od transportnih klauzula i povezano je sa ugovaranjem prevoza

3. Skladištenje – podrazumeva skladišne aktivnosti i izbor lokacija skladišta. Skladišna aktivnost je posledica činjenice da ne dolazi do automatske potrošnje proizvedenih proizvoda, već oni čekaju određeno vreme u skladištu pre upotrebe. Ukoliko je duži vremenski period između proizvodnje i upotrebe proizvoda veći je nivo zaliha. Skladište može biti u sopstvenom vlasništvu i može biti iznajmljeno ili uzeto na lizing.Tip skaldišta određuje koncept poslovanja i raspored opreme. Tipovi skladišta su:

Opšta skladišta (koriste ih proizvođači, distributeri i kupci svih vrsta proizvoda) Skladišta za sortiranje i otpremu (nemaju zalihe pošto se na jednoj strani vrši doprema a na

drugoj otprema) Skladišta po osnovu ugovora skladištara i korisnika (podela rizika između korisnika i skladištara

koji ekskluzivno obavlja logistički posao za svog klijenta)Lokacija skladišta, tj. njen izbor ima veliki značaj za preduzeće. Lokacija zavisi primarno od činjenice da li je skladište sopstveno, iznajmljeno, ili uzeto na lizing. Kada se lokacija proizvodnje i skladišta poklapaju to omogućava bolji servis za kupce. Pravilna lokacija smanjuje troškove ”lomljenog transporta”. Izbor lokacije skladišta zavisi od ciljanog tržišta. Lokacija zavisi i od finansijske činjenice.

4. Obrada podataka – posledica naručivanja, logističke komunikacije i planiranja tražnje.Naručivanje – pokretač logističkog procesa koji ima tri komponente:

Operativnu (definisanje operativnih elemenata narudžbenice sa fakturisanjem) Komunikacionu (provera i modifikacija narudžbine) Evidencionu (prijem i obrada dokumentacije)

Vreme naručivanja dosta govori o preduzeću, tj. o njegovoj organizovanosti. Da bi se vreme između narudžbenice i otpreme svelo na minimum koristi se moderna informaciona tehnologija i internet.Komunikacija – logistička aktivnost koja podrazumeva komunikaciju u okviru logistike sa različitim funkcijama u preduzeću i između preduzeća i njegovih kupaca i dobavljača kao i drugih učesnika koji nisu povezani direktno sa preduzećem.Planiranje tražnje je kompleksno pitanje sa velikim brojem interakcija između funkcija i varijabli koje su predmet planiranja. Njime se odrađuje nivo cena, struktura prodajnih napora i promotivna strategija, kao i plan proizvodnje, nabavke, nivo zaliha i strategija eksternog rasta.

5. Nabavka – predstavlja obezbeđivanje inputa neophodnih za nesmetano obavljanje procesa proizvodnje. Glavna pitanja nabavke se odnose na izbor dobavljača, inputa, vremenski raspored nabavke, nivo cena i ulaznu kontrolu kvaliteta. Nabavka je posebno važna kod sirovina intenzivnih proizvodnji. Glavne aktivnosti nabavke:

Materijalni tokovi Optimizacija nabavke

Materijalni tokovi obuhvataju sve aspekte transfera sirovina, repromaterijala komponenti, poluproizvoda i gotovih proizvoda u proizvodnim pogonima i skladištima. Manipulacija materijalima ne dovodi do uvećanja vrednosti i bitno je da troškovi manipulacije budu što manji. Suština je eliminisati nepotrebno šetanje materijala, smanjenje transportne distance, smanjenje proizvodnje u toku i stvaranje sistema sa kontinuelnim protokom tj. bez uskog grla.Optimizacija nabavke je važna zbog činjenice da troškovi nabavke zavise od veličine, strukture i frekvencije nabavke. Način nabavke utiče na troškove proizvodnje dobavljača. Optimizacija troškova

193

logistike obuhvata njihovu podelu na: Finansijske troškove Troškove servisiranja Troškove smeštajnog prostora Troškove udela rizika držanja zaliha

6. Zalihe – bitne su zbog finansijskih ograničenja u nabavci količine proizvoda koji istovremeno zadovoljavaju potrebe kontinuirane proizvodnje i potrebe tržišta. Za zalihe se vezuju sledeće aktivnosti:

Upravljanje zalihama Pakovanje Zalihe vraćenih proizvoda

Upravljanje zalihama – stavljanje u odnos nivoa zaliha potrebnog da bi se na najvišem nivou zadovoljile potrebe kupaca sa troškovima držanja zaliha uključujući troškove finansiranja određenog nivoa zaliha, troškove skladištenja i troškove usled zastarevanja zaliha.Pakovanje – podrazumeva dve funkcije: marketing i logistiku. Iz marketing ugla pakovanje se tretira kao oblik promocije. Iz logističkog ugla pakovanje obavlja funkcije: zaštite proizvoda od oštećenja tokom transporta i skladištenja i pretpostavku za smanjenje troškova manipulacije u skladištima.Zalihe vraćenih proizvoda – većina logističkih sistema je opremljena za prihvat i manipulaciju ovom pozicijom, u najvećem broju slučajeva inverzna logistika izaziva značajne troškove kao posledicu otklanjanja kvara, dorade ili reciklaže (to se odnosi na ambalažu). Nekad inverzna logistika utiče na izdvajanje kritičnih materijala i komponenata iz proizvodnje, pakovanja i distribucije. Kritični materijali mogu ponovo da se koriste i recikliraju, pa je zadatak logistike da ih dopremi na mesto ponovne proizvodnje ili odlaganja, i ove aktivnosti se obično sele iz preduzeća.

Da bi logistika bila efikasna i efektivna, neophodna je integracija nabrojanih aktivnosti.

86. Upravljanje zalihama

Zalihe su povezane sa finansijskim ulaganjima i zbog toga utiču na nočani tok i profitabilnost. Velike zalihe gotovih proizvoda povećavaju nivo prodaje zbog povećane respansivnosti. Velike zalihe sirovina smanjuju troškove nabavke zbog rabata na količinu i drugih ušteda. I zalihe gotovih proizvoda i zalihe sirovina povećavaju ukupne troškove zbog troškova finansiranja. Male zalihe smanjuju nivo prodaje, povećavaju troškove nabavki ali smanjuju troškove finansiranja.

Cilj upravljanja zalihama je rast profitabilnosti, minimiziranje logističkih troškova bez ugoržavanja projektovanog nivoa prodaje.

Profitablinost se može povećati rastom prodaje i smanjenjem troškova zaliha. Rast prodaje je moguć ukoliko se značajan nivo zaliha nalazi na skladištu kao i ako je obezbeđen odgovarajući nivo potrošačkog servisa. Nizak nivo zaliha smanjuje stepen zadovoljstva kupaca što za posledicu ima smanjenje nivoa prodaje. Troškovi koje uzrokuju visoke zalihe obično bivaju kompenzovani koristima po osnovu povećanja raspansivnosti i većeg nivoa prodaje. Za smanjenje troškova zaliha koriste se sledeće strategije:

Redukcija ambulantnih porudžbina i urgentne opreme Eliminacija nekurentnih zaliha Eliminacija lomljenog transporta među skladištima Rast stepena pouzdanog planiranja

194

Ako uštede u troškovima povećane nabavke prevazilaze troškove držanja većeg nivoa zaliha, ide se na veće narudžbine. Troškovi nabavke obuhvataju:

Troškove narudžbenice Troškove prijema, smeštaja robe Troškove fakturisanja

U slučaju naknadne manipulacije u skladištu, struktura troškova se proširuje i obuhvata: Troškove transfera Troškove proizvoda koji nije na stoku Troškove opreme na novu lokaciju Troškove izrade i procesiranja odgovarajuće dokumentacije.

Upravljanje zalihama zahteva modelski pristup. Osnovna ideja modela je postojanje određenog odnosa između priliva u skladište i odliva iz skladišta. Suštinu modela čine određivanje prosečnih zaliha koje predstavljaju prosečan broj jedinica koje se nalaze na skladištu tokom ciklusa nabavke.Ukupni godišnji troškovi nabavke (UGTN) dobijaju se prema formuli:

UGTN = Q/2 * v * C + P * D/Q

Gde je:Q/2 – prosečan broj jedinica tokom ciklusa nabavkeP – trošak nabavkeD – godišnja tražnja za proizvodima u broju jedinicaC - godišnji troškovi držanja zaliha (procenat troškova proizvodnje ili cene proizvoda)v – prosečan trošak ili vrednost po jedinici

Upravljanje zalihama se svodi na minimiziranje ukupnih troškova zaliha koji se sastoji od troškova nabavke i troškova držanja zaliha.Za operacionalizaciju koncepta koristi se tzv. ”ekonomična količina nabavke” (ekn).EKN – obim nabavke sa minimalnim nivoom ukupnih troškova koji je u skladu sa prodajnom strategijom za date troškove nabavke i troškove držanja zaliha. Deljenjem UGTN sa EKN dobija se veličina i frekvencija pojedinačnih narudžbina za koje su troškovi zaliha minimalni. Za izračunavanje EKN bitno je utvrditi pre svega prosečan broj jedinica za ekonomičnu količinu nabavke tokom ciklusa nabavke u oznaci Q.

Q = pod korenom ( 2*P*D/C*v)

Koncept EKN ima nekoliko restriktivnih pretpostavki: Kontinuelna, konstantna i poznata stopa prodaje Konstantno i poznato vodeće vreme Konstantna cena koja zavisi od obima nabavke Konstantni transportni troškovi koji ne zavise od nabavljene količine Nastojanje da se realizuje svaki zahtev za nabavkom Nepostojanje zaliha u tranzitu Samo jedna vrsta zaliha Ograničen planski period Nepostojanje ograničenja u finansiranju

U praksi se ove situacije retko javljaju.

195

Optimizacija zaliha zavisi i od funkcije koje zalihe imaju. Zalihe imaju nekoliko funkcija: Omogućavaju ostvarivanje efekata ekonomije obima Uravnotežena ponuda i tražnja Omogućavaju specijalizaciju proizvodnje Smanjuju nezavisnost u ciklusu nabavke Predstavljaju amortizer između pojedinačnih faza procesa logistike

Strategija logistike treba da vodi računa o prethodnim funkcijama zaliha. Zalihe nisu pitanje izbora već veličine. U određivanju optimalnog nivoa zaliha treba imati u vidu da postoje različite vrste zaliha:

Zalihe ciklusa Tranzitne zalihe Sigurnosne zalihe Spekulativne zalihe Sezonske zalihe Nekurentne zalihe

Zalihe ciklusa – posledica dužine vremenskog perioda koji protekne od trenutka kada kupac lansira zahtev za nabavkom do realizacije nabavke. Izračunavaju se za uslove izvesnosti, tj. kada je moguće tačno predvideti nivo tražnje i vodeće vreme. Kada su tražnja i vodeće vreme konstantni i poznati, roba po osnovu nabavke pristiže pošto se prodaju poslednje količine na zalihama. Tada nema potrebe za zalihama preko zaliha ciklusa.

Tranzitne zalihe – zalihe na putu između dve lokacije. Ove zalihe se mogu tretirati kao deo zaliha ciklusa iako nisu raspoložive za prodaju ili otpremu sve dok ne dođu na odredište. Po pitanju troškova one terete mesto otpreme pošto se tokom tranzita ne mogu koristiti, prodati ili otpremiti.

Sigurnosne zalihe – posledica neizvesnosti u tražnji i u vodećem vremenu. One su veće od prosečnih zaliha ciklusa. Za iskustvenu varijabilnost u obimu tražnje i vodećem vremenu prosečne zalihe su jednake polovini naručene količine uvećanoj za sigurnosne zalihe.

Spekulativne zalihe – uslovljene su razlozima koji se ne odnose direktno na zadovoljavanje tekuće tražnje. U pitanju je očekivanje rasta cena sirovina, popust na količinu, mogući poremećaji u snadbevanju...

Sezonske zalihe – predstavljaju vrstu spekulativnih zaliha koje se formiraju da bi bio obezbeđen kontinuitet u poslovanju. Karakteristične su za prehrambene proizvode.

Nekurentne zalihe – deo zaliha za kojima nije registrovana tražnja u dužem vremenskom periodu. Ove zalihe se mogu javiti u celom preduzeću ili samo na skladištu. Ako se javljaju samo na skladištu moraju se preneti na drugu lokaciju ili biti ponuđene na prodaju pod drugim uslovima.

Upravljanje zalihama je visoko informatizovan proces. Za te svrhe koriste se ERP softveri. ERP softver koristi jedinstveno skladište podataka kao osnovu za komunikaciju sa individualnim informacionim sistemima koji dolaze do podataka preko standardnih mreznih protokola. Postoje moguće teškoće u primeni ovog softvera, pogotovo kod velikih preduzeća. Na popularizaciju koncepta posebno je uticala pojava interneta.

196