STRATÉGIÁK - tudásmenedzsmenttudásmenedzsment osztály vezetője mesélte, hogy a felsővezetés meggyőzése érdekében hazánkba csábítottak egy neves tudásmenedzsment gurut,

Dr. Fehér Péter

Budapest, 2008

http://tudman.wordpress.com

Tudásmenedzsment

STRATÉGIÁK

http://tudman.wordpress.com/

2

Dr. Fehér Péter (2009.01.08.) Tudásmenedzsment stratégiák http://tudman.wordpress.com

TUDÁSMENEDZSMENT STRATÉGIÁK FEJLŐDÉSE

A szervezetek tudásmenedzsment stratégiája meghatározza

szervezeti stratégia megvalósításához, támogatásához szükséges

tudás felhasználását. A stratégia tartalmazza a tudás kezelését

meghatározó célokat, valamit az azok elérésére irányuló módszerek,

megközelítések összességét.

A KPMG felméréssorozata1 alapján jól tetten érhető a vállalatok

tudáshoz, mint erőforráshoz, illetve a tudásmenedzsment

területéhez való viszonyulása. A ’90-es évek végén a megközelítések

elsősorban az információfeldolgozásra, illetve ennek technológiai

támogatására koncentráltak, és stratégiai szempontból még nem

kap kitüntetett szerepet a tudásmenedzsment területe.

A tudásmenedzsment iránti érdeklődés az ezredfordulóra érte el

csúcspontját, és ekkorra a tudás, mint erőforrás felhasználásának

jelentősége már beépült az üzleti gondolkodásba, de stratégiai

elfogadottsága még mindig hiányzott.

Ekkor még kevés szervezet rendelkezett tudásmenedzsment

stratégiával, és még kevesebb formalizálta csak ezeket az elveket –

igaz, kevesen formalizálták egyáltalán a szervezeti tudás kezelésére

vonatkozó erőfeszítéseiket is. A formalizáltság hiánya ugyanakkor

nem jelenti a tudatosság hiányát is: a különféle nemzetközi és hazai

felmérések szerint a vállalatok felismerték a tudás, mint stratégiai

erőforrás fontosságát.

A szervezeti tudás kezelésének kiforrottsága Magyarországon

legalább egy fázissal eltolódva jelentkezik: már a cégek mérete és

profilja miatt is kevés hazai cég alkalmazta a tudásmenedzsment

eszközrendszerét, inkább a multinacionális, nemzetközi cégek

gyakorlatában találhattuk ezekez meg – mivel a vállalatcsoportba

tartozás alapján már megszületett a szükséges infrastruktúra és

eszközrendszer.

A felmérések tanúbizonysága szerint nemzetközi szinten a tudás

tudatos felhasználását választó vállalatok esetében már tetten

érhető volt a teljesítménynövekedés. A széles körben elterjedő

Alapfogalmak

Sokszor keveredő fogalmak a tudás-stratégia és a tudásmenedzsment stratégia.

A tudás stratéga olyan szervezeti stratéga, mely a tudás, mint stratégiai erőforrás elismerésével, és középpontba helyezésével készült.

A tudásmenedzsment stratégia a tudás kezelésének célterületeit, módját, azaz céljait és eszközeit határozza meg.

És végül meg kell még említeni a stratégiai tudásmenedzsment fogalmát is, amely a stratégiaalkotás szempontjából fontos tudás összegyűjtését és kezelését jelenti (nem tudásstratégia, de egyfajta tudásmenedzsment).

Forrás: Zack, M.H. (2000) Developing a Knowledge Strategy: Epilogue, in: The Strategic Management of Intellectual Capital and Organisational Knowledge: A Collection of Readings (Bontis, N. and Choo, C.W., eds), Oxford University Press

Mi a tudásmenedzsment?

A tudásmenedzsment fogalmára minden cég, tanácsadó, kutató, író szinten teljesen egyedi definíciót alkot.

A mi szemléletünkben a tudásmenedzsment olyan vezetői megközelítés, melynek célja a tudás különböző formáinak kezelése versenyelőny és teljesítménynövelés érdekében

3


tudásmenedzsment programokhoz kapcsolódóan megjelentek a

problémák és nehézségek is, melyek sok szervezetet a program

feladásához, illetve a tudásmenedzsment területéből való

kiábránduláshoz vezettek.

A következő felérés ugyanakkor már a tudásmenedzsment

területének fejlettségét mutatja, ugyanakkor – főleg

Magyarországon – a tudatosság és a stratégia leképeződés között

jelentős különbség tapasztalható, azaz a tudás kezelésére irányuló

tudatos és formalizált megközelítésről még mindig csak a

vállalatoknak kisebb részében (Magyarországon valamivel több,

mint harmaduk) beszélhetünk.

De mégis, mi készteti a szervezeteket arra, hogy kialakítsák a

tudásmenedzsment funkciókat valamilyen stratégiai megfontoltság

alapján?

A tudásmenedzsment funkciók létrehozása – hasonlóan a szervezeti

stratégiaalkotási folyamathoz – alapulhat a külső körülmények

kényszerítő erején (pl. piaci verseny erősödése, versenytársakat

fejlettebb menedzsment gyakorlata, tulajdonosi elvárások), vagy

belső kezdeményezéseken (pl. hatékonyságnövelés,

minőségbiztosítás, vízió).

A külső erők nyomása a vállalat számára nem hagy választási

lehetőséget: igen rövid időn belül meg kell felelni az elvárásoknak,

különben a szervezet lemarad a versenytársakhoz képest,

hatékonysága csökken. A külső kényszer nyomására adott válaszok

egyike lehet a tudásmenedzsment gyakorlat kialakítása, vagy éppen

továbbfejlesztése egy szervezetben. Megjegyzendő, hogy a

tudásmenedzsment csak egy a lehetséges menedzsment

megközelítési módok közül, és nem alkalmazható csodaszerként

minden szervezet minden problémájának megoldására, sokszor

csak egy tényező a párhuzamosan futó gyakorlati megoldások

közül. Napjainkban mégis elsősorban a külső tényezők miatt indul

tudatos tudásmenedzsment program a szervezetekben.

Egy belső vízión, kezdeményezésen alapuló megközelítés elébe

megy az eseményeknek: a szervezet minden kényszer nélkül

alakíthatja ki az a menedzsment gyakorlatot, mely növelheti a

4


munkavégzés hatékonyságát, eredményességét, és esetleg

versenyelőnyt hoz létre. Ez a megközelítés elsősorban az első

tudásmenedzsment programok születésekor valósult meg.

Ugyanakkor ez a megközelítés illeszkedik a manapság igen gyakori

hatékonyságnövelési törekvésekhez, melyek együtt járnak a

folyamatmenedzsment (BPM), illetve automatizálási törekvésekkel.

A belső és külső környezet elemzése a gyakorlatban felfogható úgy

is, mint a jól ismert SWOT analízis újragondolása. Az erősségek és

gyengeségek a vállalat belső erőforráshelyzetét jellemzik, míg a

lehetőségek és veszélyek a piaci helyzetet és a versenytársakkal való

összehasonlítást jelentik. A stratégialkotást éveken keresztül a

Porteri modell dominálta, mely elsősorban a külső környezetre

fókuszált. Az 1990-es évektől kezdődően jelent meg a szervezetek

belső feltételrendszerének vizsgálata a stratégiai gondolkodásban

(erőforrás alapú vállalatszemlélet).

Bármilyen okok miatt is történik meg a tudásmenedzsment funkció

kialakítása, a szervezet hasznára igazán csak akkor van, ha a

szervezet stratégiai céljait támogatni képes. A tudásmenedzsment

Szervezeti stratégia

Tudásmenedzsment stratégia

Belső megalapozottság-Erőforrások és

képességek- Folyamatok és

működés hatékonysága

-A szervezet belső tudáshelyzete

Külső megalapozottság-Iparági struktúra- Versenytársak

helyzete-A szervezet külső

tudáshelyzeteRész

stra

tégi

ákka

l val

ó

öss

zeh

ango

lás

A Swot analízis a vállalat erősségeit, gyengeségeit, lehetőségeit, és a lehetséges veszélyeket elemzi. Ez a fajta strukturált megközelítés Andrews (1971) nevéhez köthető. A porteri 5 erő modell (Porter, 1980) egy szervezet helyzetét vizsgálja, alapvetően a környezettől függően: versenytársak, szállítók, új belépők, helyettesítő termékek és az iparági verseny tekintetében.

Forrás: Andrews, K.R. (1971) The Concept of Corporate Strategy, Dow-Jones Irwin, Homewood; orter, M.E. (1985) Competitive Advantage, Free Press, New York

5


stratégia meghatározása előtt szükséges annak külső és belső

környezeti megalapozása, azaz a kiinduló körülmények vizsgálata.

A környezet fogalma alatt mindazokat a külső tényezőket értjük,

melyek hatással lehetnek a szervezetre. A környezeti tényezők

vizsgálata tehát a szervezet pozícióelemzését takarja a tudás, mint

erőforrás tekintetében. Ezek alapján megtörténhet a

tudásmenedzsmenttel elérendő célok meghatározása, melyek

sokszor egyben a szervezeti stratégiai részét is képezik. A célok

eléréséhez meg kell határozni a szükséges tevékenységeket,

akciókat, illetve az ezekhez szükséges eszközrendszert.

TUDÁSMENEDZSMENT KEZDEMÉNYEZÉSE

Ahogy láthattuk, az évek múlásával a tudás, mint erőforrás

stratégiai felértékelődése folyamatosan megtörtént, a széles körű

elterjedés ugyanakkor lassan valósul meg. A szervezetekre – mind

Magyarországon, mind nemzetközi szinten – az a jellemző, hogy a

tudásmenedzsment stratégia kialakítását, illetve a

tudásmenedzsment gyakorlat bevezetését felső szinten határozzák

meg, és hajtatják végre a szervezetben (Top-Down megközelítés).

Némely esetben a kezdeményezés a szervezet dolgozóitól ered, akik

napi szinten szembesülnek a tudásmenedzsment problémáival,

illetve hiányosságaival (Bottom-Up megközelítés).

Mindkét megközelítésnek megvannak a maga korlátai: a

felsővezetői kezdeményezés képes kijelölni a tudás, mint erőforrás

stratégiai fontosságát, ugyanakkor sokszor nincs összhangban a

valós igényekkel. A dolgozói kezdeményezések ugyan valós

problémákra keresnek választ, de nélkülözik a stratégiai, hosszú

távú gondolkodást és szemléletmódot. Ezen hiányosságok miatt

kézenfekvő, hogy a tudásmenedzsment stratégiai és megvalósítás

kezdeményezésében a két területnek együtt kell működnie, vagy

egy közvetítőnek kell a feladatokat végrehajtania.

Ezen megfontolások alapján alakult ki az a megközelítés, hogy a

tudásmenedzsment stratégiai kezdeményezése elsősorban a

6


középvezetés feladata kell, hogy legyen („middle-up-down”

megközelítés).

A középvezetők a tudás létrehozásának mozgatórugói, mivel

kapcsolatban állnak mind a felsővezetéssel, mind a operatív feladat-

végrehajtókkal, akik nem alkalmasak a stratégiai kezdeményezésre,

mivel nem látják át a szervezet teljes rendszerét, illetve legtöbbször

nem képesek a meglátásaikat hatékonyan kommunikálni. Ebben a

helyzetben a középvezetők feladata az, hogy közvetítsék a

felmerülő igényeket és lehetőségeket, illetve ezeket egységes

rendszerbe foglalják. Ebben a modellben a felsővezetők víziót

szolgáltatnak, míg a középvezetők konkrét fogalmakon keresztül

lehetővé teszik az operatív végrehajtók számára a megértést és így a

végrehajtást2.

A hatékony fejlesztési tevékenység kiindulópontja a középvezetői

kör, akik átmenetet képeznek a felülről érkező stratégiai és

átszervezési kezdeményezések, valamint az alulról érkező tervezési

törekvések között. A tudás kezelésével kapcsolatos feladatok

esetében kevesebb felülről érkező beavatkozás szükséges,

ugyanakkor a felmérések szerint egy tudásmenedzsment program

megvalósítása átszervezési, folyamat újraszervezési feladatokat is

felvet.

A középvezetőknek természetesen feladata a felsővezetés

meggyőzése is, az erőforrások biztosítása érdekében. Emlékszem

egy magyar telekommunikációs cég rendezvényére, ahol a

tudásmenedzsment osztály vezetője mesélte, hogy a felsővezetés

meggyőzése érdekében hazánkba csábítottak egy neves

tudásmenedzsment gurut, hogy egy egynapos tréning keretében

mutassa be a tudásmenedzsment előnyeit. A próba sikerült, a

rákövetkező évek folyamán kialakult egyfajta céges

tudásmenedzsment gyakorlat.

7


TUDÁSMENEDZSMENT STRATÉGIA MEGALAPOZÁSA

Annak érdekében, hogy a tudásmenedzsment tevékenységek hatékonyan legyenek képesek egy szervezet versenyképességét növelni, szükséges annak a vállalati stratégiához való kapcsolása. Sok szervezet esetében a tudásmenedzsment tevékenység sikeres létrehozása után állapítják meg, hogy végül is milyen stratégiai előnyöket sikerül ezáltal biztosítani.

A szervezet stratégiája kell, hogy meghatározza a folyamatokat és tevékenységeket, és a tudásmenedzsment tevékenységeknek a stratégia megvalósításából fontos területeket kell támogatnia. A szervezet tudása által biztosított lehetőségeket kihasználva a szervezet tudását be kell építeni az értékteremtő folyamatokba, valamint javítani kell a vállalat versenypozícióját.

Belső tudáshelyzet értékelés

Napjainkban számtalan vállalat rendelkezik olyan szabadalmakkal, melyeket nem hasznosít. Ezek gyakorlatilag értéktelen, illetve csak megakadályozzák a többi vállalatot abban, hogy ezekben rejlő tudást hasznosítsa. Sok esetben úgy jár le a szabadalmi védettség, hogy a birtokos nem is tud róla, és egy élelmes versenytárs azonnal felhasználja a lehetőséget. Ezek a vállalati tudáselemek formalizált formában vannak jelen, mégis mintha elfeledték volna őket – mi lehet a helyzet azokkal az elemekkel, melyek nem formalizáltak.

Egy szervezet tudásvagyonát osztályozhatjuk aszerint, hogy a szervezet milyen tudatossággal rendelkezik róluk3. Egy szervezet szempontjából pazarlást jelent, ha olyan tudással rendelkezik, melyről nincs is tudomása. Ez a tudás esetleg növelhetné a hatékonyságát, lehetővé tenni bizonyos helyzetek megoldását. Nem azonos ez a helyzet azzal, amikor egy szervezet tudatában van bizonyos tudáselemeinek, de azokat nem hasznosítja (pl. nincs rá szüksége). A tudatosság a szervezet tudásáról nem csak biztonságot ad (pl. váratlan helyzetek esetén), hanem lehetővé teszi annak megfelelő kezelését.

8


Egy másik nézőpontból a szervezet számára szükséges bizonyos tudáselemek birtoklása annak érdekében, hogy versenyképes maradjon. Amennyiben ezeket az elemeket képes azonosítani, lépéseket tehet megszerzésükre. Amennyiben még azt sem tudja, hogy mit nem tud, úgy a vállalat veszélyes helyzetbe kerülhet azáltal, hogy a szükséges tudás nem, vagy későn kerül csak birtokába.

A szervezetek által birtokolt tudással kapcsolatban nem csak a tudatosság az, ami belső értékké teszi, hanem az is, hogyan hasznosítható és a versenytársak által ez mennyire elérhető. Aki egy erőforrást (tudást) előbb szerez meg, lépéselőnybe került. Amennyiben ezt az erőforrást védeni tudja, úgy ez az előny fenntartható. A szervezetek tacit tudása tipikusan olyan, melyet nehéz másolni, mivel nem formalizált, és így csak a birtokosával (személy) együtt vihető el a szervezetből.

A szervezetek számára a rendelkezésre álló tudás új lehetőségeket is nyit. A tudás jó alapot biztosít, hogy a szervezet új dolgokat tanuljon meg, vagy találjon ki. Ez lehetővé teszi, hogy bizonyos tudás által megszerzett előnyöket a szervezet fenntartson és továbbfejlesszen. Ugyanakkor ehhez szükséges az is, hogy a szervezet rendelkezzen a tanulás képességével, mely ugyancsak versenytényező lehet.

Minél többet tud a szervezet, annál nagyobb lehetőség nyílik a különböző tudáselemek kombinálására, és ezáltal a szinergiahatás elérésére. Egyes elemek kombinálásával új lehetőségek nyílnak meg, új termékek, szolgáltatások vállnak kifejleszthetővé.

A vállalatok tevékenysége, és a stratégiájuk által kijelölt tevékenységek között eltérés lehet. Egy szervezet belső képességei megszabják, hogy mit képes megtenni, míg a stratégiai elvárások meghatározzák a cselekvési területeket. Ez a stratégiai eltérés (strategic gap) ugyanakkor egy lehetséges tudásbeli eltérés (knowledge gap) is lehet, azaz különbség a rendelkezésre álló, és a szükséges tudás között4.

Megfelelő (tudja, mit tud): A szervezet számára ismertek saját tudásterületei és kompetenciái, ezen tudáselemeket szükség szerint fel tudja használni.

Pazarlás (nem tudja, mit tud): A szervezet nem ismeri minden tudásterületét, kompetenciáit, ezért bizonyos esetekben ezeket a szervezeten kívülről szerzi be, vagy energiát fektet az újbóli megszerzésükre.

Reménykeltő (tudja, mit nem tud): A szervezet számára ismertek a tudásterületekhez vagy kompetenciákhoz kapcsolódó hiányosságok, és ezek kifejlesztésére vagy megszerzésére figyelmet fordíthat.

Veszély (nem tudja, mit nem tud): A szervezet számára nem ismert, hogy az adott iparágban milyen tudásterületek, kompetenciák birtoklása szükséges, és így a szervezet fejlesztésére nem rendelkezik támponttal.

Természetesen az egyes állapotok tudásterületenként, szervezeti egységenként eltérőek lehetnek, de az elemzés elvégzése hozzájárul ahhoz, hogy egy szervezet növelje tudatossági szintjét, és megismerje hiányosságait.

9


Megkülönböztethető a belső és külső tudásbeli eltérés állapotát. A belső tudásbeli eltérés a szervezet rendelkezésére álló tudás és stratégia végrehajtásához szükséges tudás között van, míg külső tudásbeli eltérés a szervezet tudása, valamint a versenytársak tudása között értelmezhető. A tudásmenedzsment egyik célja, hogy ezeket a hiányokat megszűntesse, vagy mérsékelje. Minél nagyobb a tudáshiány, annál agresszívebb tudásmenedzsment stratégia szükséges az elvárt tudás megszerzésére.

Piaci tudáshelyzet elemzés

A külső tudáshelyzet értékelésében szerepet kap a hagyományos stratégiai szemléletmód is. A környezet elemzésekor szükséges a versenytársak relatív tudásszintjének, illetve a tudáskezelés, felhasználás hatékonyságának vizsgálata; az adott termék vagy szolgáltatás piacán szükséges, illetve a leendő ügyfelei által elvárt tudásszint, mellyel a vevői igényeket sikeresen és versenyképesen lehet kiszolgálni. A versenytársakon kívül vizsgálni lehet a partnerszervezeteket (partnerek, beszállítók) is.

A versenytársakhoz képest a verseny szempontjából kritikus tudás birtoklása és felhasználása versenyelőnyt jelenthet. A tranzakciós költségek elmélete szerint új tudás megszerzése, vagy kifejtése erőforrásokat (idő, pénz, stb.) igényel, ezért minél nehezebb ezt a tudást megszerezni (illetve a birtokosának minél könnyebb megvédeni), a versenyelőny annál tartósabb. A vállalatok szempontjából általánosságban 3 tudásterületet lehet elkülöníteni:

• Termék és technológiai tudás

• Ügyfelekre és piacra vonatkozó tudás

• Tevékenység (hozzáértés, végrehajtási tudás, képesség)

Egy vállalat tudásszintjén elemezni lehet teljes tudását tekintve, ugyanakkor jobban értelmezhető eredményt kapunk, ha a tudásterületeket lebontjuk, és részenként kerülnek elemzése. A versenytársakkal való összehasonlíthatóság érdekében célszerű az egyes tudásterületeket értékelni, melyre a következő megközelítés jó példát ad5.

Alaptudás: az a minimális tudástartalom, mely ahhoz szükséges, hogy a szervezet az adott iparágban végezze a tevékenységét. Ez a tudás nem teszi lehetővé a hosszú távú versenyt, de egyfajta belépési korlátot képez az iparágba, illetve az adott piacra.

Lew Platt, a HP Labs egykori igazgatója által megfogalmazott – és már szinte szállóigévé vált – mondat jól jellemzi a szervezet belső tudásával kapcsolatos problémát: „Ha a HP tudná, amit a HP tud…” A HP Labs azzal a problémával szembesült, hogy a saját tudásával sem volt tisztában, és ahogy Platt szavaiból is kiviláglik ezáltal lehetőségektől esett el, hatékonyságot vesztett. Ennek kiküszöbölésére egy projekt keretében létrehozták a szakértők hálózatát, melyben a munkatársak képességeit, tapasztalatai területeit tárolták le, az elérhetőségükkel együtt. A rendszer lehetővé tette, hogy a megfelelő tudással rendelkező munkatársakat elérhessék, ha szükség van rájuk, illetve a tudásukra.

Forrás: Davenport, T.H. (1997) „If only HP knew what HP knows…„ in: Perspectives on Business Innovation, Issue 1, pp. 20-25.

10


Fejlett tudás: az a tudáshalmaz, aminek révén a szervezet életképes versenyt tud folytatni az adott iparágon belül. A szervezet általában hasonló tudásszinttel és minősséggel rendelkezik, mint a versenytársai, azonban a tudás eltérő tartalma megkülönbözteti a versenytársaktól. Ilyen jellegű tudáskülönbségek esetén a megkülönböztető vállalati stratégiai lehet a leginkább célravezető.

Innovatív tudás: Erre támaszkodva egy adott szervezet vezető szerepet tölthet be egy iparágban, és markánsan meg tudja magát különböztetni versenytársaitól. Az ilyen jellegű tudással rendelkező cégek nem csak vezetni képesek az iparágat, hanem alakíthatják is az iparág feltételrendszerét azáltal, hogy a verseny olyan elemeit helyezik előtérbe, melyek jellemzően nekik kedveznek.

Amennyiben két vállalat hasonló tudásszinttel rendelkezik, úgy a versenyben hagyomány eszközök használatán van a hangsúly (pl. árszínvonal). Amennyiben a vállalatok tudásszintje eltérő, úgy az egyik versenyelőnybe került a másikkal szemben.

A versenytársak tudásszintje

A v

álla

lat

tud

ás

szin

tje

Alap-

tudás

Fejlett

tudás

Innovatív

tudás

Alaptudás

Fejlett

tudás

Innovatív

tudásÉletképes

versenytárs

Lemaradó

Veszély-

helyzet

Vezető

Újító

11


A versenytársakkal való összehasonlítás esetében ugyanakkor csak a látható, felhasznált tudáselemek jelennek meg az elemzésben. Az egyes vállalat tartalékban lévő fejlesztései, innováció rejtve maradnak, és fenyegetést jelentenek. Ugyanakkor a versenytársak fejlesztéseiről való tudás szintén stratégiai jelentőséggel bírhat, és a vállalati stratégiaalkotást határozhatja meg.

A bemutatott elemzési lehetőségek kvalitatív módszer, sokkal inkább összehasonlítás, mintsem számszerűsítés a célja. Egyes cégeknél különböző jellemzők lehetnek a tudásszint indikátorai. Pl. tanácsadó cégeknél jól jellemzi a szervezetet a munkatársak köre, a vállalat kompetenciaterületei, az elnyert megbízások, illetve a fejlesztési területek. Egy termelő vállalatot termékein keresztül lehet vizsgálni: a rendelkezésre álló tudás gyakran beépül a termékekbe, vagy pedig szabadalomként kerül levédésre.

Egy szervezet rendelkezésre álló és felhasznált tudása ugyanakkor nem határozza meg egyértelműen a teljesítményt. A stratégia végrehajtása során számtalan más tényező is megjelenik (kompetencia), melyek a végeredményt befolyásolhatják (marketingtevékenység, kapcsolati tőke, lojalitás, vezetői kvalitások). Így extrém esetben egy szerény termék és technológiai tudású, de jelentős végrehajtási kompetenciával rendelkező cég is sikeres lehet, míg egy innovatív tudással rendelkező cég és elbukhat más területen meglévő hiányosságai miatt.

Kérdéses a tudásterületek időtállósága, és értéke. Értéke csak olyan tudásnak van, mely profitot is termel, azaz az ügyfelek is elismerik. Éppen ezért az innovatív tudás nem csak az egyediséget követeli meg, hanem a vevők kiszolgálását is. Éppen ezért a piaci és vevőktől szerzett információk (pl. CRM, adatbányászat) hasznosak lehetnek abból a szempontból is, hogy kijelölik a fejlesztési irányokat. Innovatív tudással rendelkező cégek lefölözhetik a hasznot egy adott piacon, ugyanakkor nem megfelelő tudással rendelkező vállalatok más piacokon próbálhatnak szerencsét.

A versenytársi összehasonlítás esetében sok esetben nem elégséges csak az adott vállalatok tudását értékelni és elemezni, hanem egy szélesebb körben, azok partnereivel együtt kell az elemzést lefolytatni. Hiszen lehetséges, hogy a versenyelőny forrása éppen az egyik beszállító, vagy stratégiai partner. Ilyenkor érdemes azt is vizsgálni, hogy a partnerszervezet által hordozott tudás vajon megszerezhető-e.

Tanácsadó cégek gyakran dolgoznak egyidőben azonos iparági vállalatoknak. A megbízók minden esetben szeretnék elkerülni,

12


hogy a vállalati információk a konkurenciához kerüljenek, ezért gyakran kikötik, hogy ugyanazok a tanácsadók nem dolgozhatnak a konkurens vállalatnak. Ugyanakkor azt nem akadályozhatják meg, hogy hasonló területen folyjék tanácsadási tevékenység a versenytársnál is, illetve, hogy tapasztalataikat a tanácsadók kicseréljék.

ALKALMAZOTT TUDÁSMENEDZSMENT STRATÉGIÁK

A vállalati gyakorlatok és célkijelölések vizsgálata alapján kialakultak bizonyos mintázatok a tudás, mint erőforrás kezelésére. Ezen tapasztalatok alapján megrajzolhatóak azok a stratégiai vonulatok, vagy lehetőségek, melyek átgondolásával az egyes szervezetek kialakíthatják saját tudásmenedzsment programjukat. Ezen megközelítések nem mutatnak kizárólagosságot, azaz a bemutatott stratégiák nem feltétlenül kizárólagosak.

Perszonalizáció, vagy kodifikáció?

A tudásmenedzsment stratégiák kutatásának egyik legnagyobb hatást kiváltó cikke Hansen, Nohria és Tierney nevéhez fűződik6. A tanácsadó cégek körében végzett kutatásuk során egymás mellett vizsgálták az informatikára és az emberi erőforrás menedzsmentre épülő tudásmenedzsment felfogást, és az ezekre építhető stratégiákat. A hét megközelítés alapján Hansen és társai kutatásukban a két megközelítésnek a perszonalizációs és kodifikációs tudásmenedzsment stratégiát felelteti meg.

Perszonalizációs stratégia (Ember központú): Az ismeretek szorosan kötődnek azok birtokosához (személyekhez), átadásuk személyes kapcsolat, interakció révén történik meg. Ebben az esetben az informatikai eszköztár csupán ennek a feladatnak a támogatását látja el.

Kodifikációs stratégia (IT központú): Az egyéni tudás tárolását és reprezentálását az informatika eszköztárásnak felhasználásával végzik. A tudáselemeket elválasztják a korábbi hordozóiktól (személyektől), és minden munkatárs számára elérhető adatbázisokban rögzítik. Ebben az esetben az informatikai eszköztár központi, meghatározó szerepet játszik.

Az egyik római repülőtér-üzemeltetési társaság jó példa a tiszta kodifikációs stratégia alkalmazására. A vállalatnál a projekt és fejlesztési dokumentáció mellett a programmodulokba beágyazott tudás tárolása és tudatos kezelése jelenti a tevékenység alapját. Az így kodifikált tudás a fejlesztést támogató szoftvereken keresztül jut a felhasználókhoz.

Tiszta perszonalizációs megközelítést folytat egy informatikai fejlesztő vállalat, mely mérete folytán is alkalmas ennek a megközelítésnek a használatára, mivel csupán 30 dolgozója van. A szervezetet erős tudásmegosztást támogató kultúrája van: a dolgozók nyitottak, és készek mások segítségére sietni, a formális megbeszélések mellett a mentori rendszer, és az informális kommunikáció biztosítja a személyek közötti tudásátadást.

13


A tapasztalatok azt mutatták, hogy a tanácsadó cégek esetében a két stratégia markánsan elválasztható egymástól, és a két stratégia a sikeres tudásmenedzsment gyakorlatot folytató vállalatok esetében minden esetben csaknem tisztán – 80-20% arányban – jelenik meg. A vizsgálatot kiterjesztve más üzletágakra a modellt általános érvényűnek találták.

Néhány évvel később egy angol kutatócsoport7 kutatásában részben alátámasztották, részben pedig megcáfolták a korábbi tapasztalatokat. A kutatás igazolta a két stratégiai megközelítés meglétét, azonban azt tapasztalták, hogy a sikeres vállalatok esetében a két stratégiának egyfajta kombinációja, vegyes stratégia található meg.

Míg Hansen és társai véleménye szerint a már kialakult stratégiák esetében a vegyes stratégiára való átállás konfliktusokat okoz, felborítja a szokásokat, és végeredményben csak veszteséget okoz a vállalatnak. Az angol kutatók által bemutatott tanulmány nem tér ki arra, hogy a sikeres vállalatok a meglévő stratégiájuk változtatását hajtották-e végre, vagy pedig eredendően vegyes jellegű stratégia kialakítása volt a céljuk. A kodifikációs és perszonalizációs megoldások egyidejű felhasználása ugyanakkor egy komplexebb tevékenységtámogatást jelent.

Egy 2003-2004 között folytatott európai kutatás8 a tudás intenzív vállalatok stratégiai gyakorlatát vizsgálta. A kutatás eredményei szerint sikeres tudásmenedzsment gyakorlatot lehet folytatni mind vegyes, mind pedig szóló stratégiákkal. Ugyanakkor a tudásmenedzsment gyakorlatok egyértelműen a vegyes gyakorlatok irányába fejlődnek, hogy az egyedi stratégiák hiányosságait kiegészítsék. Ebben az esetben a kihívást az jelenti, hogy a

Perszonalizációs stratéga Kodifikációs stratégia

Kreatív, precíz szakértelem, egyéni tapasztalatok megjelentetése szakértők

által Versenystratégia

Kodifikált ismeretek újrafelhasználása, megbízható, minőségi

információrendszerek segítségével

Szakértők Gazdasági modell Újrafelhasználhatóság

Szemtől-szembe kapcsolat TM stratégia Ember-dokumentum kapcsolat

Szerény befektetések Személyes információcsere

IT szerepe Jelentős befektetések Könnyű elérhetőség

Tapasztalt szakemberek Személyre szabott oktatás

Jutalom a személyes tudásátadásért Humán erőforrások

Friss diplomások Jutalom a tudástárak használatáért

Egy másik informatikai fejlesztő vállalat esetében a vegyes stratégia megvalósulását tapasztalhatjuk: a vállalat a dolgozók különböző munkatapasztalatait egy központi tudástárban tárolja, melyhez minden dolgozó hozzáférhet, akárhol is dolgozik aktuálisan. Ezt a kodifikációs megoldást egészítik ki a rendszeres dolgozói megbeszélések, melyek nem korlátozódnak csupán egyetlen projekt tagjaira, hanem projektek közötti és témakörök szerinti megbeszéléseken is megtörténik a nem formalizált tudás cseréje, melyet kiegészít a munkavégzés közbeni tudásátadás.

14


vállalatok felkészültek legyenek a váltásra, és szervezeti kultúrájukat ne zárják el az ellentétes üzenetet hordozó stratégia elől.

Agresszív vagy konzervatív stratégia?

Vizsgálható, hogy a szervezetek milyen forrásból, és hogyan szerzik meg a működésükhöz szükséges tudást9. Sőt, vizsgálható, hogy a szervezetnek egyáltalán kell-e bővítenie a tudását, vagy pedig elégséges a meglévő tudáshalmaz szervezeten belüli újrafelhasználása. Másrészről vizsgálható, hogy a szervezet jellemzően belső vagy külső tudásra támaszkodik-e.

Amennyiben egy szervezet úgy ítéli meg, hogy nem rendelkezik a megfelelő tudással a stratégiája végrehajtásához (belső tudásbeli eltérés), a versenytársak felhasznált tudása nagyobb (külső tudásbeli eltérés), vagy más okból szükséges tudásának növelése (pl. az iparági környezet változása), úgy a szervezetnek tudásának bővítésére van szükség. Amennyiben a szervezet rendelkezésre álló tudása megfelelő a versenykörnyezetben, úgy további előnyökre tehet szert ennek a tudásnak a tudatosabb kihasználásával, esetleg más területeken való felhasználásával. Ekkor a szervezet kiaknázza tudását, illetve felhasználhatja más vállalat tudását a saját tevékenységében (pl. stratégiai szövetségek). A bővítők inkább a tudás létrehozói, míg a kiaknázók a felhasználói.

A meglévő tudás kiaknázása vagy bővítése nem egymást kizáró lehetőségek. Ideális esetben a szervezetek a két megközelítést egyensúlyban tudják tartani. Semmi értelme nincs a tudás bővítésének, ha annak a teljes kiaknázása nem történik meg. A meglévő tudás kiaknázása pedig egy idő után már értelmetlen, mivel a tudás elavul, vagy a versenytársak már más tudással rendelkeznek. Azokat a cégeket, melyek sikeresen tudják alkalmazni a két megközelítés kombinációját innovátoroknak nevezzük10.

A tudás, melyet a szervezet valamilyen módon fel akar használni lehet a szervezeten belül (emberek, viselkedés, folyamatok, stb.), vagy a szervezeten kívül (publikációk, konferenciák, szövetségek, kapcsolatrendszer, stb.). A szervezeten belüli tudás értékesebb lehet abból a szempontból, hogy egyedibb, a vállalatra jellemző, és a versenytársak által nehezebben másolható. A külső tudás ugyanakkor új szemléletet hozhat a szervezetben, új megközelítéseket tesz lehetővé. A külső tudás egyedi belső tudással

A Mercedes Technológiai központja már az elvárások definiálásával meghatározta, hogy az adott cél érdekében (követelményspecifikáció készítése) milyen stratégiát tart elfogadhatónak. A feltételek szerint a specifikációs dokumentumokat gyorsan kellett előállítani, de megkímélve a területi szakértők amúgy is drága idejét, valamit törekedni kellett a már meglévő dokumentumok felhasználására. Ezek a feltételek egyértelműen a kodifikációs stratégia alkalmazását helyezték előtérbe. A megvalósítás szerint ugyanakkor a szisztematikus dokumentáláson, és a dokumentumok felhasználásán kívül mégis történt személyek közötti közvetlen tudásmegosztás: a szakértőket kiforrott, célorientált kérdésekkel keresték meg annak érdekében, hogy lehetőleg minél kevesebb időt igényeljen a kérdések megválaszolása. Emellett minden, a megvalósítással kapcsolatba kerülő személy tapasztalatát szintén igyekeztek felhasználni.

15


való kombinálása szintén új, és egyedi tudást hozhat létre a vállalat számára.

A két megközelítés kombinációja egy vállalat tudásmenedzsment tevékenységének teljesebb képét adja. Azok a vállalatok, melyek innovátorokként lépnek fel, és tudásukat minden forrásból bővíteni igyekeznek, agresszív stratégiát valósítanak meg. Azok a cégek, melyek meglévő tudásukat igyekeznek minél teljesebben kihasználni konzervatív stratégiát folytatnak. Minél nagyobb egy vállalat tudásbeli eltérése az elvárttól, annál agresszívabb stratégiát kell alkalmaznia a fennmaradás érdekében.

Kezdeményezés, vagy védekezés?

A stratégiák megvalósulása, illetve a kezdeményezési vagy alkalmazkodási hajlam is meghatározza, hogy milyen utat járnak be a tudásmenedzsment területén a vállalatok11. Ez az értelmezés gyakran összecseng a vállalati stratégiák megvalósításával. Ezek alapján a következő sikeres tudásmenedzsment stratégiák különíthetőek el:

Élenjárók, kutatók (Prospectors): egy egyéneknek nagyfokú autonómiát biztosítanak annak érdekében, hogy a szervezet számára új lehetőségeket fedezzenek fel. A munkatársak interakcióját támogatják szekértői hálózattal (tacit tudás), illetve gyorsan elérhető szakértői tudástárakkal (explicit tudás). A tudásmenedzsment stratégia központosított, és szoros kapcsolatban áll a vállalati stratégiával.

Elemzők (Analysers): Mind a tacit, mind az explicit tudás kiaknázására, valamint a tudás megszerzésére azonos energiát fordítanak. A szervezeti kultúra tolerálja a hibákat, a hibák alapján történő tanulást, és központi helyen kezeli az információhoz való hozzájutást. A tudásmenedzsment

Tud

ás fo

rrás

a

Határtalan Agresszív

Külső

Belső Konzervatív

Kiaknázó Újító Innovátor

Tudás felhasználása

16


stratégia vállalati stratégiával való összerendelése itt is meghatározó.

Védekezők (Defenders): Információt és tudás több forrásból gyűjtenek, biztos üzleti alapot biztosítanak. A tudásmenedzsment tevékenység elsődleges eleme a tudásgyűjtés, mely egyben megkérdőjelezi ennek a hatalmas tudástömegnek a hatékony kihasználását. Az élenjárókhoz hasonlóan itt is megjelenik a szakértők hálózati, illetve a szakértői tudástárak.

Reagálók (Reactors): Erre a csoportra a legkisebb sikeresség a jellemző. A munkatársakban már meglévő képességekre koncentrálnak, elsősorban az információellátással megtámogatva ezt a célt. Ezzel háttérbe szorul az együttműködés támogatása, erőteljes központi hatás érezhető. A csoportba tartozó vállalatok gyorsan reagálnak a környezeti változásokra.

Mintaesetek: Két tanácsadó cég tudásmenedzsment stratégiája

Az alábbiakban két informatikai és menedzsment területen jelen lévő tanácsadó cég tudásmenedzsment gyakorlatát, illetve azok fejlődését mutatjuk be. A választás nem véletlen: a két cég teljesen eltérő megoldásokat választott, és más-más utat jártak be fejlődésük folyamán. Minkét vállalat meghatározó szereplője a magyar piacnak, de mivel az esetekben működési problémákat is feltárunk, ezért az érintettek kérték nevük, és jellemző adataik elfedését – ugyanakkor ez nem befolyásolja az esetek értelmezését. Mi több, ezen problémákkal igen sok cég ismerősként találkozhat.

Lendületes kezdés után… - Consult-One

A cég egy nemzetközi cégcsoport tagjaként van jelen Magyarországon, de működésében és gazdálkodásában gyakorlatilag önállóságot élvez. A nemzetközi cégcsoport az elsők között ismerte fel, és ismerte el a tudás, mint erőforrás stratégiai fontosságát, és tett lépéseket egy tudatos tudásmenedzsment gyakorlat kialakítására. Ennek megfelelően az egész cégcsoportra jellemző működési folyamatokat, és módszertanokat dolgoztak ki. A vállalat évente sok fiatal pályakezdőt vesz fel, akik néhány évnyi tapasztalat után jelentősen előrejuthatnak a belső hierarchiában, vagy pedig sokan más iparágakban kamatoztatják tapasztalataikat. Sőt, a cégcsoport tagjaként lehetőség van a karrier külföldi folytatására is.

A tudásmenedzsment stratégiában kettősség volt tapasztalható: annak ellenére, hogy a globális szinten a cégvezetés „a tudás az emberek fejében van” szlogent hangoztatta, a tudásmenedzsment gyakorlat megvalósulására sokkal inkább a kodifikáció volt jellemző: az egész cégcsoportban használható elektronikus tudásbázist építettek ki, melynek tartalmát az alkalmazottak frissítik. A kodifikációs elemek mellett részben fellelhetőek a perszonalizációs elemek is, mivel a regionális tudásközpontokban az szakértők elemezhetik és megvitathatják maguk és mások tapasztalatait. Ugyanakkor ezen megbeszélések végkimenetele szintén egy formalizált dokumentum a tudásbázisban. A felsővezetés elvárásai szerint a tudásbázis lehetővé teszi a testre szabott ügyfélmegoldások gyorsabb és hatékonyabb szolgáltatását.

A kezdetek sem voltak egyszerűek: a cég kultúrájához hozzátartozott az egyéni képességek és szakértelem elismerése, ezért először furcsa és idegen volt a tapasztalatok rögzítésének elvárása, sőt az ilyen „konzerv” tudás felhasználása. A kultúra változtatása, és az új gyakorlat elfogadtatása érdekében ösztönző eszközöket vezettek be a tudásbázishoz való hozzájárulás érdekében, sőt a hozzájárulás mértékét a tanácsadói teljesítményértékelés részévé tették.

(folytatás a következő oldalon)

17


Néhány év elteltével látható volt, hogy az új, a formalizált tudásmegosztást támogató kultúra sikeresen kiszorította a régit, de a tudásmenedzsment megoldások még mindig nem voltak megfelelőek. Miközben a korábbi értékek (egyéni tudás és képességek) már nem számítottak kitüntetettnek, addig a tudásbázisban lévő elemek is jobbára statikusak maradtak, mivel a tanácsadók nem fordítottak energiát azok fejlesztésére. Az alkalmazottak inkább csak felhasználták a tudásbázist, mintsem aktív hozzájárulói lettek volna: az elvárásoknak megfelelően ugyan töltöttek fel új tudáselemeket, de azok minősége elmaradt a felhasználhatótól. A probléma orvoslására létrehoztak egy szervezeti egységet a tudásbázis karbantartására, de az képtelen volt megbirkózni a szerteágazó szakterületekkel.

A minőségi problémák miatt a tudásmenedzsment megítélése csökkent, és a helyi irodákban – így Magyarországon is – visszaesett a felhasználás. Miközben a magas tanácsadói fluktuáció miatt a igen nagy igény lenne olyan működő tudásmenedzsment megoldásra, mely biztosítja, hogy a távozó alkalmazottak tudását ne veszítse el a cég. Ugyanakkor pont ez a magas fluktuáció, és az alacsony munkavállalói lojalitás az, mely gátat szab a sikeres tudásmenedzsmentnek: a dolgozók inkább büntetésnek érzik mind a tudásbázishoz való hozzájárulást, mind annak felhasználását. Sőt, egyre inkább azt tapasztaljuk, hogy a személyes, informális tudáscsere egyre nagyobb teret hódít a magyar iroda működésében.

A problémákat látva a vezetők váltás mellett döntöttek a tudásmenedzsment stratégiában: a korábbi ösztönző eszközöket megszüntették, azt feltételezve, hogy az új kultúra már erős ahhoz, hogy külön motiváló elemek nélkül is működjön a rendszer, és ha a tudáselemek feltöltése nem kényszer hatására történik, úgy azok minősége is javul. Sőt, javítottak azon a keresőmotoron is, mely lehetővé tette a tudáselemek könnyű elérését. Úgy tűnik, hogy ez tévedés volt, mivel az intézkedések bevezetésével az új tudáselemek száma szinte nullára esett vissza, és a tudásbázis felhasználása is alacsonyabb volt minden korábbinál.

Való igaz, a szervezetnek komoly kihívást jelentett, hogy milyen stratégiai irányt kövessen: a szervezet múltja a perszonalizációs megoldásokat indokolta volna, de a világszerte magas dolgozói fluktuáció miatt a kodifikációs megoldásokat kellett alkalmazni. Sajnos eközben a kiegészítő megoldás jelentő perszonalizációs megoldásokat sikerült szinte teljesen kiirtani a kultúrából, és a kodifikációs problémák felmerülésével komoly problémák jelentkeztek. A vállalat ugyanakkor továbbra is ragaszkodik a kodifikációs irányhoz, én ennek modernizálásával látja a problémák orvoslásának lehetőségét.

A sikeres konzervatív – MR Technology Consulting

A cég alapítása óta dinamikus fejlődik, és magyar háttere ellenére sokszor a nemzetközi céges valós versenytársaként jelenik meg. A cég alapításakor a viszonylag még kevés alkalmazottat foglalkoztató cégben családias légkör uralkodott, a tudásterületek meglehetősen átláthatóak voltak. Ennek megfelelően alapvetően egy perszonalizációs tudásmegosztási stratégia alakult ki, melyet később tudatosan a cégkultúra részévé tettek: a személyes tudásmegosztásra, és a kollégáknak való segítésre való hajlandóság alapvető elvárás lett mind a régi, mind az új munkavállalók számára, és az új munkaerő kiválasztásának egyik alapvető kritériuma. Így a kultúra elég stabilnak mondható, és jól támogatja a perszonalizációs célokat: minden tanácsadó bármely másik tanácsadótól kérhet, és kap is segítséget, a szervezeti hierarchiában elfoglalt pozíciótól függetlenül.

A központi iroda kialakítása is ezt a megközelítést támogatja: az amerikai stílusú nyitott irodában nincsenek fix helyek, mindenki azt a helyet foglalja el, ami jut neki. Csak a cégvezetésnek (2-3 fő) van saját irodája, de ezek ajtaja nem csak képletesen, hanem a valóságban is legtöbbször nyitva áll mindenki előtt.

A cég növekedésével ugyanakkor ez a perszonalizációs megközelítés – még ha a kultúra része is volt – egyre kevesebb eredményt hozott: a dolgozók keveset tartózkodtak a központi irodában (mivel ügyfeleknél voltak), és a cég méretéből adódóan nem is lehetett már mindenkit személyesen ismerni, a szakterületi tudásról nem is beszélve. Nem alakultak ki még informális szinten sem a szakterületi csoportok (üzletágak). Annak ellenére, hogy a projekttevékenységek dokumentálásra kerültek, ezek többnyire mégis átláthatatlanok maradtak a szervezet többi része számára. Így az ismétlődő problémák megoldásai, a kapcsolódó tapasztalatok nem kerültek közösen értelmezésre, sem felhasználásra. Mi több, a vezetőség az informatikai támogatások fejlesztését sem támogatta igazán, így a technológiai megoldások messze elmaradtak a versenytársak lehetőségeihez képest. Ezen problémákat elsősorban a tanácsadók jelezték, akik napi szinten szembesültek ezen kihívásokkal.

(folytatás a következő oldalon)

18


Jegyzetek

1 A KPMG felmérést nemzetközi és hazai szinten is többször megismételték, így bizonyos trendek már felismerhetőek. Nemzetközi szinten 1998, 2000 és 2002, míg hazai szinten 2000 és 2005 volt a vizsgálatok ideje. Források: Tudásmenedzsment Magyarországon felmérés 2000, KMPG Consulting kutatási beszámoló, Magyarország; Insights from KPMG’s European Knowledge Management Survey 2002/2003, KPMG Knowledge Advisory Services; Tudásmenedzsment Magyarországon 2005/2006, KPMG-BME Akadémia, Pannon Egyetem Szervezési és Vezetési Tanszék. A tudásmenedzsment területén azóta is készültek részfelmérések, de a stratégiai területtel ezek nem foglalkoztak.

2 Habár igen intenzíven foglalkozik a kérdéssel Jones (Jones, P.H. 2000 Knowledge

strategy: Aligning knowledge programs to business strategy, in: Knowledge Management World, September, pp. 12-15.) is, ez a megközelítés hangsúlyosan Nonaka és Takeuchi (Nonaka, I. – Takeuchi, H. 1995 The Knowledge-Creating

A szervezet – főleg a vezetésbe bekerülő új vezetők szemlélete miatt – elfogadta a változtatás szükségességét. A tevékenységeket üzletágakba szervezték, így koncentrálva a hasonló tevékenységet folytató munkavállalókat. Az üzletágak módszertanát, üzletági szakterületi tapasztalatait igyekeztek dokumentálni. A szokásos tanácsadói karrierút kiegészült egy szakértői pozícióval azok számára, akik jártasak egy bizonyos területen, de nem kívánnak, vagy nem tudnak üzletszerzési feladatokat ellátni. Az új szerepkör feladatába beletartozott a szakterületi tudás összegyűjtése, strukturálása, és mintegy belső tanácsadóként azon projektek támogatása, ahol erre a tudásra szükség volt.

Informatikai fejlesztésként, a vállalatirányítási rendszer kiegészült egy olyan modullal, melyben követni lehetett az alkalmazottak tudásterületeit, tapasztalatait, illetve projektjeit, azaz kialakult egy olyan tudástérkép, mely segítségével elérhető a szükséges emberei szakértelem.

Mint látható a vállalat erős perszonalizációs stratégiáját lassú haladással igyekszik technológiai megoldásokkal támogatni, kezdve elsősorban tudástérképpel, de tetten érhetőek a kodifikációra koncentráló megoldások is (tapasztalatok rögzítése, folyamatok, módszertanok, stb.), melyeket inkább kijelölt szakértők végeznek el. Megjegyzendő, hogy egy tiszta kodifikációs stratégia megvalósítását csak a Consult One példája szerinti radikális kultúraváltoztatással lehetne megoldani.

Megjegyzendő, hogy mindkét eset bizonyos fokig tipikusnak tekinthető, és hasonló vállalatok – melyek szintén magukra ismerhetnek – nagy számban vannak jelen mind a hazai, mind a nemzetközi piacon. Ezúton is szeretném köszönetemet kifejezni a vizsgált cégek vezetőinek és munkatársainak az együttműködésért!

Consult-One MR Technology Consulting

Kezdeményezés jellege Élenjáró, úttörő Követő, elemző

Orientáció Belső Belső

Kezdeményezés helye Vezetés Alkalmazottak

Időfókusz Jelen Jelen

Kodifikáció/perszonalizáció Kodifikáció Perszonalizáció

Konzervatív / Agresszív Konzervatív Konzervatív

ks-kmw2000.htm

ks-kmw2000.htm

ks-kmw2000.htm

19


Company, Oxford University Press, New York) értelmezésében jelent meg. A kezdeményezésekkel kapcsolatban hangsúlyozzák, hogy az általuk definiált tudásteremtő vállalat esetében a hierarchia minden szintje kezdeményezőként jelenik, és egy alternatív feldolgozását adják a hierarchikus megközelítésnek, melyben a felső és középvezetők valamint az operatív végrehajtók helyett a közreműködők három kategóriája áll (sajnos a magyar fordítás nem minden esetben adja vissza az eredeti kifejezések tartalmát):

• Tudásalkalmazók (Knowledge practitioners): felelősek a tacit és explicit tudás felhalmozásáért és generálásáért. Aki elsősorban tacit tudással találkoznak, azok a tudáskezelő (Knowledge operator), akik elsősorban explicittel a tudásspecialisták (Knowlede specialist).

• Tudásmérnökök (Knowledge engineers): felelősek a tacit és explicit tudás konverziójáért, illetve ennek támogatásáért.

• Tudásfelügyelők (Knowledge officers): szervezeti szinten felelősek a teljes szervezeti tudásteremtési folyamat kezeléséért.

3 Ali, I., – Hasan, H. – Gould, E. – Linger, H. (2002) Knowledge Management: The

Cultural Context for Ebabling Technology, in: Proceedings of the Xth European Conference on Information Systems: ECIS 2002. June 6-8, 2002, Gdansk, Poland (Wrycza, S., ed.), University of Gdansk, pp. 984-988.

4 Zack, M.H. (1999) Developing a Knowledge Strategy, in: California Management

Review, Vol. 41, No. 3, pp. 125-145. valamint Zack, M.H. (2002) A Strategic Pretext for Knowledge Management, in: Proceedings of the Third European Conference on Organisational Knowledge, Learning and Capabilities (OKLC), 5-6 April 2002, Athens, Greece


Review, Vol. 41, No. 3, pp. 125-145.

6 Hansen, M. – Nohria, N. – Tierney, T. (1999) What's Your Strategy for Managing

Knowledge? in: Harvard Business Review, Mar-Apr, pp. 106-116.

7 Truch, E. – Bridger, D. (2002) The Importance Of Strategic Fit In Knowledge

Management organisation, in: Proceedings of the Xth European Conference on Information Systems: ECIS 2002. June 6-8, Gdansk, Poland (Ed: Stanislaw Wrycza), University of Gdansk, pp. 905-918.

8 A kutatásra vonatkozó publikációk többek között: Péter Fehér (2004) Combining

Knowledge and Change Management at Consultancies, in: Electronic Journal of Knowledge Management, Vol. 2. No. 1., pp. 19-32.; Fehér, Péter (2005) Knowledge Management Strategies of Software Development Organisations, in: Proceedings of the Sixth European Conference on Knowledge Management, University of Limerick, Ireland, 8-9 September 2005 (Remenyi, D. ed.), Management Centre International Limited, UK, ISBN: 1-905305-06-0, pp. 190-197.


Review, Vol. 41, No. 3, pp. 125-145.

10 von Krogh, G. – Roos J. – Slocum, K. (1994) An essay on Corporate

Empistomology, in: Strategic Management Journal, Vol. 15. Summer Special Issue, pp. 53-72. már korábban úgy érveltek, hogy a vállalatok előtt kétféle lehetőség kínálkozik tudásuk kezelésére: vagy a jelenlegi tudásukat felhasználják, vagy a

20


bővítve, fejlesztve jövőbeli versenyelőnyt kívánnak elérni. A megközelítés továbbfejlesztése (von Krogh, G. – Ichijo, K. – Nonaka, I. 2000, Enabling Knowledge Creation, Oxford University Press, New York) által felvázolt lehetőség a tudásmenedzsment stratégia kijelölésére igen erősen összecseng Zack (1999) már bemutatott megközelítésével: Azok a szervezetek, melyek a meglévő lehetőségeket akarják minél jobban kihasználni, túlélő (survival) stratégiát folytatnak. Ezek a szervezetek erős piaci pozíciójukra alapozva, meglévő tudásukat használják. Ez a megközelítés a vállalat erősségeit helyezi előtérbe.

A fejlesztő (advancement) stratégia követői jövőbeli pozíciójukat kívánják megerősíteni, ezért a vállalati tudás célzatos fejlesztésére, bővítésére törekednek annak érdekében, hogy később erős piaci pozíciót foglalhassanak el. Ez a megközelítés a kreativitást preferálja a tapasztalatokkal szemben. A tudás bővítése nem csak a szervezeten belül történhet, hanem stratégiai szövetségeken (kutatóintézetek, egyetemek) keresztül is.

A szerzők véleménye szerint a kétfajta stratégia vegyes, egyenlő használatával érhetik el a szervezetek a legnagyobb eredményt. Ugyanakkor megjegyzik, hogy a jelenlegi általános menedzsment szemlélet inkább a túlélő, jelenre koncentráló stratégiát preferálja, mely kevesebb kockázatot jelent, mivel a jelenlegi körülmények pontosabban megismerhetőek, mint a jövőbeliek.

Orientáció

A tudás szerepe

Preferált folyamatok

Túlélő stratégia Jelen

Nehéz másolni

Nehéz helyettesíteni

Átadhatóság fontosabb a tartalomnál

Tudás transzfer

Folyamatos fejlődés

Fejlesztő stratégia Jövő

Tudás létrehozása:

- Folyamatfejlesztés

- Innováció

céljából

Tudás létrehozás

Radikális innováció

11 A felosztást Truch, E. – Bridger, D. (2002) The Importance Of Strategic Fit In

Knowledge Management organisation, in: Proceedings of the Xth European Conference on Information Systems: ECIS 2002. June 6-8, Gdansk, Poland (Ed: Stanislaw Wrycza), University of Gdansk, pp. 905-918. a vállalati stratégiai megközelítésekkel párhuzamba állítva vizsgálta, támaszkodva Miles, Raymond. E – Snow, Charles C. (1978) Organisational Strategy, Structure and Process, McGraw-Hill, New York munkájára.

Documents

STRATÉGIÁK - tudásmenedzsmenttudásmenedzsment osztály vezetője mesélte, hogy a felsővezetés meggyőzése érdekében hazánkba csábítottak egy neves tudásmenedzsment gurut,