Suomalainen silkkitie – suomalais- yritysten kokemuksia ... · Kiinaan, kestää FS:n teko pari kolme vuotta, ja neuvottelut hel-posti toisen mokoman. 5-6 vuotta on pitkä aika

Kannet 1.3 21.4.2005 20:48 Page 1

Composite

C M Y CM MY CY CMY K

Suomalainen silkkitie – suomalais-yritysten kokemuksia selviytymisestäKiinassa

Miten pärjätä Kiinassa? Millaisia selviytymismahdollisuuk-sia on pienyrityksillä? Milloin ja millaisilla edellytyksillämennä Kiinaan? Mitä vaatimuksia se edellyttää yrityksenstrategioilta, tuotteilta, toiminnoilta?

Tämä raportti antaa osaltaan vastauksia näihin kysymyk-siin keskittyen paljolti pienten ja keskisuurten yritysten nä-kökulmaan. Kiinassa on parisataa suomalaisyritysten toi-mipistettä. Niistä suurin osa on edustustoja (representativeoffice), mutta myös tuotantolaitoksia on 60-70. Kokonais-investoinnit ovat 4 miljardia euroa, ja suurin osa investoin-neista tulee suuryrityksistä. Lähes puolet tuotantolaitoksis-ta on kuitenkin suomalaisten pk-yritysten investoimia.

Pk-yritykset pärjäävät Kiinassa siinä missä suuretkin. Haas-tattelututkimuksen tulokset painottavat selkeän strategia-valinnan, huolellisen suunnittelun, hyvien henkilöstövalin-tojen, riittävän panostuksen, pitkäjänteisyyden ja kärsiväl-lisyyden merkitystä.

Shanghai, Pudong

Shanghai, The Bund

www.sitra.fi www.tekes.fi www.finpro.fi

SUOMALAINEN SILKKITIESuomalaisyritysten kokemuksia selviytymisestä Kiinassa

Sitra-Tekes-Finpro: Kiina-haastattelun raportti Koonnut Ilpo Kaislaniemi

2

Yhteisjulkaisu (Finpro, Sitra ja Tekes) lokakuussa 2003Suomalaisyritysten kokemuksia selviytymisestä Kiinassa

Painorauma Oy, Rauma 2003

ISBN 951-563-444-X

Suomalainen silkkitieSuomalaisyritysten kokemuksia selviytymisestä KiinassaHaastattelututkimus keväällä 2003

3

Termit ja lyhenteet

Kiinankielisissä sanoissa on käytetty nykykiinan mukaista translitterointia paitsiyleisesti käytössä olevissa nimissä, kuten Peking, tai historiakatsauksessa Kanton(nykyään Guangzhou).

APAC Asia-Pacific, Aasian ja Tyynenmeren alueFDI Foreign Direct Investment, suorat sijoitukset ulkomailtaFS Feasibility study, yhtiön liiketoimintasuunnitelma, jonka

kiinalaiset viranomaiset vaativat yhtiötä perustettaessa(ks. liitteenä oleva FS:n mallisisällysluettelo)

Ekspatti Expatriate person, lähetetty (ulkomainen) henkilöGuanxi Kiinalainen suhdeverkostoICT Information and communication technology,

tietoja tietoliikennetekniikkaJV Joint venture, sekayhtiöRep. office,Representativeoffice Edustusto, joka voi toimia kaupan tukena ja tehdä

markkinatutkimuksia, mutta ei voi itsenäisesti laskuttaaTT Tiede ja teknologia,

esimerkiksi TT-yhteistyö Suomen ja Kiinan välilläTTT Tieteellinen, teknologinen ja taloudellinen yhteistyöVC Venture capital, pääomasijoitus, riskisijoitusWOFE Wholly-owned foreign enterprise,

kokonaan ulkomaalaisomistuksessa oleva yhtiöWFOE Wholly foreign-owned enterprise

TERMIT JA LYHENTEET

4

Sisältö Sivunumero

1. Saatteeksi 52. Perustiedot haastatelluista yrityksistä 73. Kiinaan lähdön päätöksenteon perusteet ja sinne viedyt toiminnot 94. Markkinat ja markkinatietojen hankkiminen 215. Yritysmuodon valinta 27

- kiinalaisen partnerin valinta- tilanne ja ongelmat sekä niiden ratkaiseminen- sosiaalisen pääoman kerryttäminen, luottamus- päätöksenteko joint venturessa

6. Sijaintipaikan valinta 357. Selviytyminen kiinalaisessa toimintaympäristössä 39

- lait ja määräykset, viranomais- ja muut suhteet- teollisuusalueen valinta

8. Henkilöstökysymykset 49- ekspatit- kiinalaiset- muutoskulttuurin kehittäminen- emo- ja tytäryhtiön suhteet

9. Teknologia ja tuoteoikeudet 6110. Yrityksen operointi Kiinassa 65

- myynti, markkinointi, valmistus, alihankinnat- rahoitus

11. Kiinan WTO-jäsenyyden käytännön merkitys 7912. Muutoskulttuurin kehittäminen, tytär- ja emoyhtiön suhteet 8113. Kokemukset ja kulttuurierot 8714. Neuvot 95

Liitteet 104- Content for the Feasibility Study- 12 Golden Rules on China- Establishing a joint venture manufacturing company in China- Encouraged and restricted industries- Suomen ja Kiinan kaupallinen historia- Pääkonsuli Hannu Toivolan viesti

SISÄLTÖ

5

1. SAATTEEKSI

Kiinaan on vuoden 2003 kesään mennessä etabloitunut lähes 200 suomalaisyri-tystä, joista 60-70 on tuotantolaitoksia. Yritystoiminnan perustamisesta Kiinaanon syntynyt paljon sekä onnistumisen että epäonnistumisen kokemuksia.Keväällä 2003 Sitran, Tekesin ja Finpron toteuttama haastattelututkimus kartoit-taa suomalaisyritysten menestymistä Kiinassa monipuolisesti ja eri näkökulmis-ta.

Sitra tarvitsee kokemustietoja arvioidessaan omien osakkuusyritystensä suunni-telmia Kiinaan menosta sekä tuottaessaan informaatiota kasvavan markkina-alueen haasteista suomalaiselle teknologiayritykselle. Best ja worst practice-kokemusten avulla voidaan ehkä välttää jo tehtyjen virheiden toistamista jalöytää nopeasti ihanteellinen tapa perustaa liiketoimintaa Kiinaan.

Tekes auttaa suomalaisia yhteistyöhön Kiinan tiede- ja yritysmaailman lupaavim-pien kumppanien kanssa. Yhteistyö voi tarkoittaa tiedonvaihtoa, tutkijavaihtoa taiyhdessä tehtävää tutkimusta. Tekesin kesällä 2003 Pekingiin avaama yksikköauttaa myös eri teknologia-alojen verkostojen laajentamisessa ja aasialaistenliiketoimintamallien oppimisessa. Käytännössä yhteistyötä tehdään osanaTekesin teknologiaohjelmia. Teknologiaohjelmien kautta voidaan myös parantaapienten yritysten kansainvälisen liiketoiminnan valmiuksia, esimerkiksi teettä-mällä selvityksiä ohjelmiin liittyvien aiheiden kansainvälisistä markkinoista jasuuntauksista.

Finpro on neljine Kiinassa olevine toimistoineen (Peking, Shanghai, Hongkongja Guangzhou) osallistunut puolensadan suomalaistehtaan perustamiseen Kiinas-sa sekä palvellut useaa sataa yritystä antaen neuvoja liiketoiminnan käynnistämi-sessä, hoitamisessa ja tehostamisessa. Markkina-analyysien, myyntikanava- jajakelutieselvitysten, partnerin- ja sijoituspaikkavalintojen sekä kilpailuselvitystentekeminen on Finpron normaalia jokapäiväistä toimintaa, jonka kehittämisessä jatehostamisessa tämä haastattelututkimus on tärkeänä apuna.

Haastattelututkimuksen tavoitteena oli aikaansaada kattava ja realistinen näke-mys suomalaisyritysten Kiinaan etabloitumisesta, kohderyhmänä ensisijaisestivalmistavat yritykset. Luottamukselliset haastatteluraportit ovat ainoastaanSitran, Tekesin ja Finpron hallussa. Tämä julkinen raportti sisältää monipuolisiakommentteja etabloitumisten kokemuksista, yrityksistä ja erehdyksistä, kiinalais-ten ja suomalaisten luonteenpiirteistä, teollisuusalueista ja viranomaisten toimin-nasta sekä ohjeita ja neuvoja uusille tulokkaille. Suoria haastattelulausuntoja onjonkin verran muokattu ja lyhennetty sekä päällekkäisyyksiä poistettu.

1. SAATTEEKSI

6

Kunkin luvun alussa oleva yhteenvetolaatikko sisältää varsinaisen haastattelu-yhteenvedon ohella myös perustietoa Kiinaan etabloitumisesta. Nämä tiedotperustuvat tutkimuksen tehneiden organisaatioiden ja raportin kokoojan koke-muksiin ja näkemyksiin sekä ennen kaikkea erilaisiin investointi- ja teollisuus-alueoppaisiin lähdettä erikseen mainitsematta.

Kommentit, kysymykset ja mielipiteet ovat erittäin tervetulleita!

Helsingissä, syyskuussa 2003

Ilpo Kaislaniemi Anu Nokso-Koivisto Kari KomulainenFinpro Sitra Tekes040 3433 433 (09) 6189 9228 010 5215 842Projektipäällikkö jakirjan kokooja

1. SAATTEEKSI

7

2. PERUSTIEDOT HAASTATELLUISTA YRITYKSISTÄ

Kiinan alueella toimivista suomalaisyrityksistä haastateltiin muun muassa seuraavia:Biohit, Componenta, Eimo, Elecster, Ensto, Evac, Filtronic LK, Fimet, Finnfund,JOT Automation, Kone, Metso, Nextrom, NK Cables, Novo, Optatech, Outo-kumpu, Perlos, Rolls-Royce, Saajos, Salcomp, Savcor, Tamglass ja Tamrock.

Luottamuksellisia haastatteluja tehtiin noin 50. Haastatteluihin osallistuneidenyritysten tuotantolaitoksia oli perustettu seuraavasti:- 1995 mennessä 10 kpl- 1996-1999 16 kpl- 2000- 12 kpl

Haastatelluista yli puolella oli valmistusyksikkö, tehdas, Kiinassa. Lähes puoletsijaitsee Itä-Kiinassa, siis Shanghaissa tai lähiympäristössä, loput Peking-Bohai-alueella pohjoisempana sekä Hongkongin ympäristössä Etelä-Kiinassa.

Haastateltujen yritysten omistusrakenne jakaantuu suunnilleen seuraavasti:- WOFE 55 %- suomalaisilla enemmistö 17 %- 50:50 10 %- suomalaisilla vähemmistö 10 %- rep. office, tech. transfer 8 %

Henkilöstöjakautuma:- 1-10 työntekijää 17 %- 10-20 13 %- 20-50 17 %- 50-100 13 %- yli 100 40 %

Yrityksistä noin 40 % toimii omissa, 60 % vuokratuissa tehdastiloissa.Haastateltujen yritysten yhteenlaskettu vuosiliikevaihto on yli 700 miljoonaaeuroa.

Toimialajakautuma (yritysten lukumäärän mukaan):- ICT, elektroniikka, ohjelmistot 39 %- konepajatekniikka 39 %- kemia & puunjalostus 16 %- muut 6 %

Eri syistä vetäytyneitä yrityksiä oli 4 kpl.

2. PERUSTIEDOT HAASTATELLUISTA YRITYKSISTÄ

8 2. PERUSTIEDOT HAASTATELLUISTA YRITYKSISTÄ

N © Genimap Oy

0 250 500 1000 km750

90°

90°

100°

100°

110°

110°

120°

120°

130°80°

85°

70°

30°

40°40°

50°50°

20°20°

95° 105° 115°

25°

35°

45°

125° 135°115°105°95°85°75°

45°

35°

25°

Kravun kääntöpiiri

MONGOLIA

V E N Ä J Ä

K A Z A K S T A N

KIRGISIA

NEPAL

M Y A N M A R

I N T I A

BHUTAN

BANGLA-DESH

VIETNAM

L A O S

TAIWAN

FILIPPIINIT

E t e l ä - K i i n a n m e r i

B e n g a l i n l a h t i

Itä-Kiinan meri

Ke l t a i n e nm e r i

Bohain- meri

Tonkinin-lahti

K I I N AT I I B E T

X I N J I A N G

HEILHEILONGJIANGONGJIANG

S I C H U A N

YUNNAN

Q I N G H A I

GUIZHOU

GUANGXI

GUANGDONG

NEI MONGOL

LushanLushan

Urumt•iUrumt•i

HailarHailar

KaxgarKaxgar

LhasaLhasa

YYumenumen

BaojiBaoji

BeianBeian

GuangyuanGuangyuan

GuilinGuilin

HohhotHohhot

JiamusiJiamusi

JixiJixi

LiuzhouLiuzhou

PPanzhihuaanzhihua QuanzhouQuanzhou

ShantouShantou

WWanxiananxian

XiamenXiamen

XiningXining

XuzhouXuzhou

YinchuanYinchuan

YiningYining

ZhangjiakouZhangjiakou

ZigongZigong

HaikouHaikou

JixiJixi

ANSHAN

BAOTOU

CHANGCHUN

CHANGSHA

CHENGDUCHONGQING

DALIAN

FUSHUN

FUZHOU

GUANGZHOU

GUIYANG

HANGZHOU

HARBIN

HEFEI

HENGYANG

HUAINAN

JILIN

JINAN

KUNMING

LANZHOU LUOYANG

NANCHANG

NANJING

NANNING

NINGBO

QINGDAO

QIQIHAR

SHANGHAI

SHENYANG

SHIJIAZHUANG

SUZHOU

TAIYUAN

TANGSHANTIANJIN

WENZHOU

WUHANWUXI

XIAN

ZHANJIANG

ZHENGZHOU

ZIBO

XIANGGANG(HONGKONG)

DATONGBEIJING

8850

KOREANTASAV.

KOREANDEM.KANSANT.

9

3. KIINAAN LÄHDÖN PÄÄTÖKSENTEON PERUSTEET JA SINNE VIEDYT TOIMINNOT

Yhteenveto:

Useimmissa tapauksissa päätös Kiinaan etabloitumisesta syntyi osana yri-tyksen yleisen ja erityisesti Aasian-strategian kehittymistä. Strategian mu-kaisesti Kiinaan vietiin valmistusta sekä markkinointi ja myynti Kiinan jausein myös muun Aasian markkinoille. Etabloitumista edelsivät markkina-selvitykset, jotka kuitenkin useassa tapauksessa jälkeenpäin todettiin vaja-vaisiksi ja riittämättömiksi. Kiinan ja Aasian taloudellinen kehitys on myösollut niin nopeaa, että aikoinaan kehitellyt strategiat ovat vanhentuneet joennen täytäntöönpanoaan.

Finproa käytettiin joskus etabloitumisessa, Tekesin ja Sitran apua oli käy-tetty kansainvälistymisprosessin aikaisemmissa vaiheissa. Yhtiömuoto japartneruusrakenne selvisivät yleensä vasta etabloitumisprosessin myötä.Suunnittelu- ja etabloitumisprosessi kesti yleensä 1-2 vuotta.

Ohjeina etabloitujille korostettiin pitkäjänteisyyttä, riittävää resurssien pa-nostusta, markkina- ja kilpailijaselvitystä, tuotesopeutusta ja oikean part-nerin valinnan tärkeyttä. Itse pitää tietää, mitä haluaa, jo etabloituneilta saahyviä neuvoja. Kiinaan etabloitumisen lähtökohtana ei saa olla pelkästäänhalpatuotanto.

Haastattelukommentit

Miten Kiinan-operaatiosta päättäminen liittyi yrityksenne yleiseenstrategiaan?

- Oleellinen osa yrityksen strategiaa on kasvaa Itä-Aasian markki-noilla (erit. Kiina, Korea, Taiwan). Ilman paikallista läsnäoloa(valmistus, huolto ym. after sales) se ei olisi uskottavasti mah-dollista.

- Alussa ei mitenkään. Ei ollut akuuttia tarvetta löytää uusia mark-kinoita. Tärkeänä pidettiin kuitenkin oikeaa ajoitusta, mikä jäl-keenpäin on osoittautunut oikeaksi. Päätökseen vaikutti aikanaanmyös se, että sattui olemaan oikea mies oikeassa paikassa. Nyt-temmin Kiina-operaatioista on tullut osa strategiaa. Perustettumyös konsernin muiden yksiköiden edustustoja.


10

- Liikevaihto Aasiassa oli hyvässä kasvussa, minkä seurauksenaoli tarvetta parantaa paikallista kilpailukykyä ja toiminnan tehok-kuutta erityisesti kuljetuskustannusten ja -aikojen sekä alihan-kintojen osalta.

- Asia-Pacificin pääkonttori siirretty Singaporesta Shanghaihin.

- Samaan aikaan Kiinan oma ko. teollisuus alkoi kehittyä voi-makkaasti, oltiinhan itse myyty sinne teknologiaa. 1993-1994Kiinassa oli 30 alan tehdasta, ja kun tehtaamme käynnistyi 1995,oli kilpailijoita jo 120 tehdasta, toki erikokoisia. Eräs syy omantehtaan perustamiseen oli tiedossa oleva 15 %:n suojatulli, jokaolisi pysäyttänyt koko tuonnin. Yrityksen perustaminen ei men-nyt ihan kaikkien taiteen sääntöjen mukaan, partneri oli iso valti-onyhtiö (20 000 työntekijää), vain yhtenä toimialana ko. teolli-suus. Partnerin valinta oli epäonnistunut, siinä kävi varmaan kaikkine tapaukset, kuten niissä 80 %:ssa Kiinaan perustetuista jointventureista, jotka ovat olleet kannattamattomia. Vaikeuksia olipaljon. Huomasin, kun olin siellä muutaman vuoden ollut, ettäpitää joko investoida huomattavasti lisää tai pitää erikoistua jo-honkin tai sitten lopettaa se JV. Olimme liian pieni yksikkö, tuoteoli erinomainen, mutta sen ominaisuuksia ei Kiinassa nähty niinpaljon kilpailevia tuotteita parempana, että sitä olisi ostettu. Hin-takilpailu oli kovaa.

- Pitkä prosessi mennä Kiinaan alkoi siitä, ettei enää voinut vie-dä, ja sitten todettiin, ettei tuote eikä ympäristö ollut oikea. Valit-tiin uusi tuotealue, joka nyt menestyy hyvin. Piti vain vaihtaakaikki: tuotteet, paikkakunta, henkilökunta, ennen kuin se onnis-tui.

- Meitä on jo muutama iso yhtiö lähestynyt pyytäen saada ostaaKiinan-tehtaamme. Se olisi nopein tapa päästä sisään markki-naan. Tyypillisesti kun iso yhtiö rupeaa tekemään joint ventureaKiinaan, kestää FS:n teko pari kolme vuotta, ja neuvottelut hel-posti toisen mokoman. 5-6 vuotta on pitkä aika. Meidän JV:mmeperustaminen kesti vuoden ensimmäisestä kokouksesta sopimuk-sen allekirjoittamiseen.

- Tärkeää muistaa, että päätös lähteä Kiinaan oli ollut jo pitkäänhyvin selkeä. APACin alueen asiakkaat olivat painostaneet pit-kään, että alueella pitää olla.


11

- Tilanne strategian kannalta oli alusta asti hyvin selkeä. Kiinaanoli mentävä, koska asiakkaat eivät antaneet muutakaan mahdolli-suutta. Myös koko elektroniikkaklusteri oli siellä. Alue oli myösihan selkeästi huiman kasvun kohde. Tästä syystä ei ollut mitääntarvetta studeihin yms. inno- ja kansainvälisen ympäristön apuuntehdasta/ostokohdetta haettaessa.

- Liittyi oleellisesti yrityksen globalisoitumisstrategiaan.

Oliko toimintatapa valittu etukäteen

- Etabloitumisstrategia oli suunniteltu ja valittu etukäteen. Läh-temisen perusteena oli vientikaupan suotuisa kehittyminen Aa-siassa. Vuonna 1995 vienti erityisesti Koreaan kasvoi hyvin, muttamyöhemmin, jo seuraavana vuonna, myynti alkoi kuitenkin vai-keutua lähinnä kilpailijoiden alueellisen läsnäolon tarjoaman eduntakia.

- Ei ollut. Markkinat siirtyivät selkeästi Aasiaan ja etenkin Kii-naan. Jos halusi olla globaali yritys, piti siirtää tuotanto Kiinaan.Siellä olivat myös asiakkaat. Oli oltava niin sanotusti lokaali, pitipystyä reagoimaan nopeasti, ja logistiikan piti olla lähellä asia-kasta ja nopeaa.

- Yleismaailmalliset ongelmat: Kiinaa pidettiin hyvin epävarma-na paikkana, se helposti niputettiin entisen Neuvostoliiton kans-sa, eikä sitä yleisesti ottaen pidetty potentiaalisena markkinana.Kaakkois-Aasiaa, kuten Indonesiaa, pidettiin paljon lupaavam-pana markkinana. Olisi pitänyt havaita, että ennemmin tai myö-hemmin Kiina lähtee nousuun, mutta sitä ei myöskään haluttunähdä.Kiinaa pidettiin liian riskialttiina paikkana eikä sinne haluttu sat-sata. Eri yksiköissä suhtauduttiin Kiinaan hyvin vastahakoisesti,lähdettiin siitä, ettei kiinalainen henkilöstö koulutukseltaan vas-taa sellaista tasoa, että sen kanssa voisi tehdä yhteistoimintaa.Markkinoista ei ymmärretty mitään ja pelättiin syntyvän liikaasentyyppistä kilpailua, että jos sinne viedään teknologiaa ja kou-lutetaan väkeä, niin ne kohta osaavat tehdä ne hommat.


12

Yritysrakenne: JV, oma

- Kiinassa oli jo toimittajakumppani. Olisi luonnollista jatkaaheidän kanssaan JV-pohjalta. Heillä oli jo tehdas, jossa jo osalaitteista kunnossa. Sitten perustettiin lähelle sataprosenttisestioma yritys, joka on itse asiassa JV:n asiakas. Tällainen lähekkäi-syys on tyypillistä busineksessa, jossa ollaan.

- Aika äkkiä selvisi, että emme halua joint venturea. Olemmemenneet monelle markkinalle niin, että olemme perustaneet jointventuren. Olemme näitä osuuksia sitten lunastaneet pois. Koke-mukset ovat sen verran huonot, että päätimme, jos mahdollista,lähteä uusiin maihin sataprosenttisesti omilla yrityksillä. Kiinas-sa myös preferoimme tätä vaihtoehtoa, ja kun emme löytäneetketään peluria, joka olisi antanut meille sitä ammattitaitoa, mitätarvittiin, päädyttiin omaan yritykseen.

- Lähtö Kiinaan perustui pts-suunnitelmaan, kartoituksia oli teh-ty ja strategiaa kirjoitettu. Vaihtoehtoja ei ollut, Kiinaan oltiinmenossa, mutta yhtiömuoto ei ollut ennakkoon päätetty. Olin sitämieltä - koska olin ollut myös joint venturen palveluksessa Kii-nassa - että pitää olla WOFE. Mikäli tuote antaa myöten, etteivälttämättä tarvita kumppania pääsyssä Kiinan markkinoille taiyleensä saadaan lupa WOFE:een, se on parempi ratkaisu.

- Yritys on JV, jossa kiinalaisena osapuolena 10 %:n osuudellaon sijaintipaikan Industrial Park (käytännössä äänetön yhtiökump-pani).

- Pakko oli tehdä joint venture tuolloin, vielä ei voinut perustaakokonaan ulkomaalaisomistuksessa olevaa yhtiötä.

Millaiset reunaehdot (osuudet, sijainti, kumppanit)?

- Tehtiin vain 35-65 %:n JV (meillä 35 %, kiinalaispartnerilla65 %). Jälkeenpäin ollaan huomattu, että oltiin ehkä hiukan liiansinisilmäisiä ja oltaisiin voitu vaatia enemmän ja laittaa yksityis-kohtia enemmän paperille. JV:n kiinalaisen partnerin johtajallaoli taipumus vetää kotiinpäin ja katsoa, että hänen ”omansa” hyö-tyvät.


13

Minkälaisia vaihtoehtoja oli (esim. rakenteen suhteen)?

- Etabloitumissuunnitelman alkuvaiheessa miettivät hongkongi-laisen dealerin kanssa JV:n perustamista. Luopuivat kuitenkinajatuksesta, koska arvioivat hankaluuksia syntyvän mm. päätök-senteossa ja johtamisessa. Positiivista olisi ollut JV-partnerin apuyrityksen perustamisprosessissa ja toisaalta lisääntynyt sitoutu-minen myydä oman osakkuusyrityksen tuotteita.

- Merkittävä syy siihen, miksi ei lähdetty yhteistyöhön kiinalai-sen valmistajan kanssa, oli se, että näillä ei ollut jakelukanavia.Vanhan kiinalaisen systeemin mukaan näille oli aikoinaan ker-rottu, että “valmistat tätä tuotetta näin monta kappaletta ja toimi-tat sen Pekingin rautatieasemalle silloin ja silloin”, yleinen on-gelma Kiinassa. Itse piti ryhtyä kehittämään jakeluverkostoa.

- Erään kokemuksen perusteella tiedettiin, että vaikka Kiinan lakimäärittelee joint venturen hallituspaikat investointien suhteessa,oli suomalaisfirma saanut 4:3, vaikka sijoitus oli 50:50. Tähänennakkotapaukseen vedoten myös me saimme läpi saman järjes-telyn. Tämä oli ratkaisevaa, koska ilman enemmistöä hallituk-sessa ei ehkä Sitra olisi lähtenyt mukaan rahoittajaksi.

Kauanko suunnittelu kesti?

- Kiinaan lähtemistä tutkittiin lähes 10 vuotta. Silloiset JV-sään-nöt eivät sopineet yrityksen strategiaan, mikä edellytti enemmis-töosuutta.

- Vuonna 1999 alkoivat tutkia etabloitumismahdollisuutta ja-vaihtoehtoja. Selvittelyyn kului aikaa n. 1,5 vuotta, ja lopulli-nen päätös tehtiin toukokuussa 2001.

Minkälaiset markkinatutkimukset ja muut selvitykset edelsivät?

- Markkinatutkimusta yritettiin tehdä, mutta se Kiinassa oli hy-vin vaikeaa, täysi mysteeri. Arvioimme, että noin 20 % markki-nasta oli meille relevanttia. Jälkeenpäin voidaan todeta, että mark-kinat ovat riittävät. Finnfund tuli mukaan pääomalainalla, näin


14

vähensimme poliittista riskiä. Kun olimme Kiinaan lähdössä, niinkyllä hallitus hieman vapisi päätöstä tehdessään, tietoa ei oikeinollut, mihin oltiin menossa. Päätös oli enemmän uskon varassatehty, mutta osoittautui oikeaksi.

- Tuntuma markkinoihin oli, mutta varsinaisia tutkimuksia ei tehty.Tiedettiin jo, millainen markkina oli Koreassa ja Singaporessa,joissa myytiin, ja Kiinassakin vuosimyynti oli suuruusluokaltaanihan hyvä. Se kuviteltiin voitavan kaksin-kolminkertaistaa tälläkonseptilla, plus vienti Koreaan jne. Ongelmana oli mm. se, ettäkorealaiset eivät halunneet vastaanottaa Kiinassa tehtyjä tuottei-ta. Tuotiin sitten korealaisyhtiön laatumiehet katsomaan, ja tuot-teet hyväksyttiin.

- Yrityksen perustaminen on syytä tehdä loogisesti oikeassa jär-jestyksessä. Ei pidä yrittää oikoteitä ”ns. asiantuntijoiden” (friends)suosituksesta. Ei pidä sokaistua Kiinan markkinoiden suuruudesta.Kuluttajia on vain murto-osa populaatiosta. Selvitä, miten saa-vutat asiakaskohderyhmät. Varaudu kovaa kilpailuun ja tuoteko-piointeihin, benchmarkkaa kilpailijat.

- Markkinaselvitystä hoiti oma hongkongilainen henkilö, joka tekityötä päätoimisesti n. 2 vuotta. Valmisteli myös etabloitumissuun-nitelman. Etabloituminen ajoittui oikeaan aikaan, koska tällöinoli uusilla tuotteilla tuntemattomina mahdollisuus erottua kilpai-lijoista ja päästä parhaaseen hintaluokkaan.

- Kun yritys oli löydetty, tehtiin hyvin tarkkoja selvityksiä yri-tyksestä. Clifford Chance hoiti juridisen puolen tarkastuksen jaKPMG hoiti rahoitus- ja vastuupuolen tarkastuksen. Tämä olihyvin kallista, mutta osoittautui tärkeäksi työkaluksi neuvotelta-essa lopullista ostohintaa. Myös iskuryhmät kävivät tulevalla teh-taalla ja tarkastivat tiukasti mm. investoinnit.

- Huolellisesti ja riittävän syvällisesti selvitetty markkina on kai-ken perusta. On syytä panostaa kattavan markkina-analyysin te-kemiseen ja hakea vastaukset ainakin seuraaviin:

- mitä kannattaa tuottaa ja myydä- miten myydä ja jaella.


15

Käytittekö suomalaisen innovaatioympäristön jakansainvälistymistä tukevien organisaatioiden palvelua? Minkä?Kokemuksia?

- Finpro Shanghain markkinaselvitys sekä silloisen kaupallisensihteerin henkilökohtainen tuki. Finpron rooli alussa oli erittäintärkeä.

- Ensisijaisena tavoitteenamme oli aluksi hankkia Kiinasta teh-das ja sitten toissijaisesti markkinointiyhtiö. Pitkällisten selvi-tysten jälkeen perustettiin kuitenkin ensin myyntiä tukeva toi-misto ja päätettiin harjoitella myyntiä aluksi. Toiminta lähti mu-kavasti liikkeelle. Finpro oli hyvä moottori toiminnan käynnis-tämisessä ja keskustelupartneri.

Mihin Kiinaan menoa suunnittelevien suomalaisyritysten pitäisierityisesti kiinnittää huomiota?

- Teollisuuspuistoa valittaessa on tärkeää vaatia perusteltu yh-teenveto kaikista alueen vaihtoehdoista omien vaatimusten jasuunnitelmien kannalta.- Perustamisprosessissa kannattaa hyödyntää/käyttää mahdolli-simman paljon puiston omia henkilöitä ja heidän viranomaiskon-taktejaan. Heiltä saa merkittävää apua, kun vain osaa pyytää.Hallitsevat hakemusten laatimisen niin, ettei niitä tarvitse kor-jailla, joten aikaa voi säästyä merkittävästi.- Erityisesti markkinoiden huolelliseen selvittämiseen etukäteenkannattaa panostaa aikaa ja rahaa. Varsinkin kilpailijoiden toi-minnan tarkka tunteminen helpottaa oleellisesti omaa päätöksen-tekoa.

- Haluaako JV:n vai oman.Onko greenfield vai ostetaanko olemassa oleva.Parempi tehdä oma tehdas, sillä kumppanin kanssa tulee ainaongelmia. Kielitaito ja suhteet paikallisiin ovat kuitenkin tärkei-tä, joten kannattaa miettiä tarkkaan, tarvitseeko tätä varten part-nerin vai rekrytoiko omaansa osaavia tyyppejä.Jos hankkii jo olemassa olevan yrityksen, se voi aiheuttaa suuriaongelmia henkilöstön suhteen, sillä niillä on ”vanhan paine”.

- Yrityksemme Kiinassa on esimerkki siitä, miten pk-yrityksen


16

teknologian siirto Kiinaan on onnistunut. Aluksi epäilimme, ettämiten tuo onnistuu, mutta eräs syy oli konekannassa. HankimmeKiinaan samat tai lähes samat koneet kuin mitä meillä on Suo-messa. Kiinalaiset koulutettiin täällä - meillä oli hirveän iso kou-lutusohjelma - ja Kiinassa niillä oli samat työstökoneet, samattyökalut ja ohjelmat, ja jos oli vaikeuksia, oli helppo kommuni-koida.

- Oikea ajoitus markkinoiden, mutta erityisesti myös yrityksenresurssien ja valmiuksien kannalta (todelliset perusteet ja halu,kilpailuedut, henkilöstö, kunnossa oleva talous, panostusten pit-käjänteisyys 3-5 v, emoyhtiön asenne ja tuki oltava kunnossa).IPR-asiat pitää selvittää etukäteen, patentoida tuotteet sekä suo-jata nimi ja tuotemerkit ainakin kiinalaisen businesskulttuurinmaissa. Yhteistyöpartnereiden taustojen tarkka selvittäminen jamiten saadaan keskinäinen luottamus rakennettua.

- Vaikka olisi länsimarkkinoilla hyvin menevä tuote, ei se välttä-mättä sellaisenaan sovellu Kiinaan. Markkinat pitää huolella käy-dä läpi, segmentoida. Kiinassa on potentiaalia, mutta pitää yh-distää innovatiivisuus ja markkinalähtöisyys. Minä näen tässäkonseptia Tekesin toiminnalle, sillä kiinalaisethan eivät ole kiin-nostuneita mistään tavanomaisesta. Tuotteen, jonka he haluavat,tulee olla paras maailmassa.

- Markkina on tunnettava, erityisesti tuotteiden hintataso.- Tuote pitää olla hyvä, markkinoille kannattaa tulla fokusoidustija pitää tiukasti kiinni strategisesta tuote- ja asiakassegmentoin-nista, ts. mitä tarjotaan ja mihin/kenelle (vaatii paljon selvitys-työtä).Tarkka asiakas-policy (maksuajat, -ehdot ja -järjestelyt), josta onpidettävä kiinni. Yrityksen on ollut mahdollista toimia asiakas-rahoitteisena perustuen ennakkomaksuihin ja tiukkaan kontrol-liin.

- Teollisuuspuiston osaamisen ja palvelun laatuun kannattaa kiin-nittää erityisen paljon huomiota. Paikalliset neuvonantajat onvalittava huolella, koska oleellisen ja oikean tiedon löytäminenei useimmiten ole helppoa, etenkään mitä teknisemmistä asioistaon kysymys. Hyvä lakiasiaintoimisto tarvitaan omien juristienlisäksi.Toimialan lupamenettelyt pitää selvittää tarkkaan ja myös var-


17

mistua niistä. Kiinassa tarvitaan usein käyttölupien lisäksi val-mistusluvat, jollaisia ei muualla mailmassa juurikaan tunneta.

- Aloita tarpeeksi ajoissa ennen kuin laitat tehtaan pystyyn.

- Huom! Neuvottelutaktiikka kiinalaisilla on usein, että halutaantoisen hyppivän vaikeita asioita yli ja ns. painaa villaisella. Eikannata antaa etenkään sopimuksen teossa periksi, sillä jos eikaikkia lakipykäliä ole lukenut, voi se koitua kalliiksi.

- Kiinaan tulemista harkitsevien yritysten kannattaa ensin jalkaan-tua ja käydä Kiinassa. Keskustella jo siellä olevien yritysten kans-sa. Yleensä yritysten kesken tietoa jaetaan hyvin avoimesti.Liiketoimintaympäristö Kiinassa paranee koko ajan; ihmisten kie-litaito paranee ja asiointi helpottuu.

- Missä asiakkaat, missä kilpailijat, mikä hyöty; tuotantokustan-nus, logistiikka, myynti jne. siitä on. WFOE ainoa mahdollinen(paitsi jos laki määrää partnerin).

- Mihin pitäisi kiinnittää huomiota:1. mitä haluaa2. miksi tulee3. täytyy olla resursseja.

- Selvitettävä huolella, ovatko omat tuotteet todella sopivia Kii-nan markkinoille. Tarvittaessa tuotteet on lokalisoitava/sopeutet-tava perustuen markkinoiden vaatimuksiin, tarpeisiin ja kasvuun.Kiinan markkinoilla toimimisen tai sinne etabloitumisen lähtö-kohtana ei pelkästään pidä olla ”halpatuotanto”.

Mitä toimintoja veitte Kiinaan (myynti, valmistus, R & D)?

- Strategiana oli siirtää valmistusta Kiinaan. Suunnittelu pide-tään Suomessa, samoin komponentti- ja tuote-know how. Jatkos-sa tilanne saattaa muuttua.

- Agenttiverkostoa tukemaan perustetaan Pekingiin rep. office,tässä Finpro Beijing on ollut mukana. Rep. office kehittyy sittenmyyntikonttoriksi, kun myynti mahdollistuu WTO:n siirtymäajanmyötä. Meille on kerrottu, että jo vuonna 2005 saisi tehdas myy-


18

dä kaikkia tuotteitamme, siihen asti vain valmistamiaan. Näyttääsiltä, että kiinalaiset sallisivat joidenkin tuotteiden myynnin joaikaisemmin kuin WTO-sopimus edellyttää.Ei konkreettista suunnitelmaa tutkimustoiminnaksi, mutta on to-dennäköistä, että muutaman vuoden tähtäyksellä jotain tulee ole-maan. IPR: Patentteja ei näissä tuotteissa ole, mutta tuotemerkiton suojattu. Olemme miettimässä, miten voisimme kaikki tuot-teemme leimata tai käsitellä niin, että ne tunnistetaan alkuperäi-siksi tuotteiksemme. Niihin pitää laittaa jokin tunniste, millä neerottaa. Ehkä hologrammeja tai koodeja, jotka pystyy avaamaanvain meidän salakirjoitusavaimellamme. Ensimmäiset kopiot ovatjo markkinoilla, mutta alkeellisia. Ehkä suojausta voidaan hoitaamyös käyttämällä vain valtuutettuja jälleenmyyjiä. Esitteitä ko-pioidaan myös suoraan, kuvat, tekstit ja tekniset taulukot.

- Kiinalaiset halusivat maksaa projektit renminbeillä, Kiinan va-luutalla, jolloin päätettiin, että länsilaitteita myydään renminbeillähuolimatta siitä, että näitä rahoja ei voitu kotiuttaa. Tämä lisäsipainetta perustaa Kiinaan tehdas, jonka investointia voitiin ra-hoittaa näillä renminbeillä. Näin kävi. Näissä asioissa jouduttiintoimimaan lain ja määräysten raja-alueilla, tulkinnat vaihtelivateri alueilla mm. tullimaksuihin ja siirtohintoihin suhtautumises-sa jne. Ei juuri koskaan saatu ennakkoon tietää kotimaisuusaste-vaatimusta jne.

- Jos halutaan toimia aidosti ja uskottavasti, on oltava itse läsnämarkkinoilla. Uskottavuutta lisää oleellisesti paikallinen valmis-tus ja valmistuttaminen. Lokalisoinnilla saavutetaan merkittäviäkustannussäästöjä.

- Kaikkein halvimmaksi tulee lähettää uuteen maahan joku hen-kilö tutkimaan markkinaa muutamaksi vuodeksi, katsomaan mi-ten tuote sopii kohdemaan struktuuriin. Tämä on paljon halvem-paa kuin perustaa ensin tehdas ja ruveta sitten miettimään, mitätehdä.

- Toimintamme perustuu siihen, että teetämme kaikki alihankki-joilla: tuotekehitys (153 olemassa olevaa tuotekehityssopimus-ta), tuotanto ja markkinointi. Suomessa on vain kolmen hengentoimisto. Aasiassa meillä on noin 100 työntekijää. Tällä toimin-tatavalla päästään minimi-investoinneilla kiinni tuotantolaitok-siin keskellä nopeakasvuista markkinaa, ja tuotantokustannuksetovat edulliset.


19

Teknologian siirto katsotaan Suomessa myynniksi, josta joutuumaksamaan veroa.

- Palkattiin kiinalainen myyntipäällikkö, joka valitsi jakelijoita.Logistiikka järjestettiin niin, että valittiin logistiikkayritys vapaa-kauppa-alueelta hoitamaan logistiset toiminnot kokonaan. Tämäoli oivallinen tapa hoitaa asia, itse päästiin tekemään myyntityö-tä. Logistiikkafirma on kallis, mutta oman järjestelmän kehittä-miseen verrattuna halvempi ratkaisu. Yhtiö ottaa vastaan tilauk-set, toimittaa tavaran (parikymmentä asiakasta lähialueella) jalaskuttaa sekä tilittää. Palkkio prosenttiperusteella. Myyntiä olimyös muualle Kiinaan, mutta se oli suoria toimituksia Suomestaaluksi, vasta myöhemmin logistiikkayhtiön kautta.

- Veimme Kiinaan valmistuksen ja myynnin. Pääpaino on Kiinanmarkkinoilla, ts. Manner-Kiina ja Hongkong n. 70 % ja vienti n.30 %. Perus-R&D tulee Euroopasta, mutta paikallisesti tehdääntuotesopeutuksia ja pienimuotoista tuotekehitystä Kiinan mark-kinoita varten. Lisäksi tehtaalla toimii laatutiimi. Aktiivinen kil-pailijoiden benchmarking: toimintatapa ja tuotteet.

Missä tapauksessa pelkkä myyntitoimisto on perusteltu, missätapauksessa valmistus ja missä R&D?

- Valmistus on perusteltua edellyttäen, että sillä saadaan aikaankustannustehokkuutta (kilpailukykyä) tai että kannattavan busi-neksen kehittäminen/ylläpitäminen vaatii paikallista tuotannol-lista toimintaa.


21

4. MARKKINAT JA MARKKINATIETOJEN HANKKIMINEN

Yhteenveto:

Markkinaodotukset olivat yleensä realistisia, ja toteutuminen on tuottanutpositiivisia yllätyksiä. Markkinat tulee kuitenkin todella ymmärtää Kiinas-sa ja muualla Aasiassa.

Aikaisemmin etabloituneet yritykset ovat kohdanneet huomattavasti enem-män vaikeuksia kuin hiljattain etabloituneet. Yritykset ovat myös oppineet,että Kiina on avautunut ja kehittynyt.

Tiedon saanti Kiinassa on viime vuosina huomattavasti parantunut. Inter-net tarjoaa erinomaisen perustiedon lähteen, tosin kiinan kielellä on paljonenemmän tietoa kuin englanniksi. Useat pankit sekä tilintarkastus- ja kon-sulttitoimistot julkaisevat aika ajoin Kiinaan etabloitumisen ohjeita. Kii-nan hallituksen nettisivut ja teollisuusalueiden palvelu- ja konsultointiyh-tiöt ovat hyviä tietolähteitä.

Ei pidä lähteä promovoimaan omia tuotteita esimerkiksi messuilla, jolleijakelu ole järjestetty. Messuille on kuitenkin hyvä mennä käymään: lyhy-essä ajassa ja suppealla alueella näkee, mitä ja miten ulkomaiset ja koti-maiset kilpailijat tekevät. Kiinaan matkustaminen on edullista; pakettimat-ka puolison kanssa Pekingiin ja ihmisten ja paikkojen katselu kiertoajelu-jen ja ostoskierrosten lomassa antaa hyvän alustavan kuvan maasta ja sentarjoamista mahdollisuuksista. Toimeen tulee kuitenkin tarttua vasta strate-gioiden huolellisen harkinnan ja suunnittelun jälkeen.

Haastattelukommentit

Odotukset markkinasta ja kilpailutilanteesta

- Kilpailutilanne oli meille edullinen, teimme investoinnin aikai-sessa vaiheessa. Markkinat jakaantuivat kahteen. Ne, joilla olivaraa, ostivat tätä länsitekniikkaa. Saimme merkittävän edun ole-malla paikallinen, ja tuontituotteisiin nähden hintamme olivathyvin kilpailukykyisiä. Vähitellen asiakkaat myös havaitsivat, ettämeillä tehdyt tuotteet olivat vähintään yhtä laadukkaita kuin ul-komailla tehdyt. Tehtaan tehokkuus oli myös samaa luokkaa kuinEuroopassa.


22

- Odotukset olleet hyviä ja myös mahdollisuudet valtavat. Kil-pailu ollut kovaa. Asiakaskunta ollut selvillä. Kilpailija- jne. ana-lyysejä tehty.

- Kilpailija tekee kaiken Kiinassa, myy ympäri maailmaa.

- Kilpailutilanne ei ollut niin kova kuin mitä olisi voinut kuvitel-la, mm. japanilaiset työnsivät Kiinaan vanhaa teknologiaa. Sa-moin taiwanilaiset näyttivät uusia koneita johonkin projektiinmenossa, mutta toimittivat vanhat romut perille. Tätä kiinalaisethalusivat välttää, ja tarkastusdelegaatio, joka tuli Suomeen, mer-kitsikin koneiden valmistusnumerot muistiin.

- Suomalaiset kilpailijamme myivät Kiinaan, mutta ainoastaanme perustimme tehtaan. Me olimme ensimmäinen. Kilpailijam-me mm. sanoi, että “menemme Kiinaan, kun markkinat ovat val-miit”. Nyt markkinat ovat valmiit, mutta partnereita ei enää ole.Meidän onni oli, että menimme Kiinaan vähän leikkimielellä jaseikkailumielellä, oletimme markkinoiden kypsyvän nopeammin.Vaikka markkinat ovat ehkä viisi vuotta odotuksistamme jäljes-sä, pääsimme valitsemaan ja saimme parhaan partnerin. Enää eitällaista pysty tekemään.

- Etabloitumisen suurin opetus oli siinä, että kun strategia kehi-tettiin insinöörivaltaisessa yhtiössä tuote- ja tuotantopohjalta, niinvaikka markkinatutkimuksia tehtiin ja käsitys markkinoiden koos-ta ja tuoteryhmien kysynnästä saatiinkin, ei osattu ennakoida sitä,miten kauppaa renminbipohjalta pitää käydä. Tutkimuksia teh-tiin osittain omin voimin (so. hongkongilaisen tytäryhtiön ja senkontaktien toimesta), mutta eivät hongkongilaisetkaan tajunneet,miten kauppa Kiinan paikallisolosuhteissa poikkeaa siihenasti-sesta. Tämän vuoksi strategiaan oli tehty monta väärää johtopää-töstä. Markkinatutkimus oli ohjattu tiettyyn suuntaan, ja kun yh-tiötä sitten ruvettiin käynnistämään, niin vuoden kuluttua piti kokomarkkina- ja tuotestrategia rakentaa kokonaan uudestaan. Aja-tushan oli, että kun strategia on valmis, se tarvitsee vain toteuttaa(“… mutta sehän oli täysi fiasko”). Kun uudelleenstrukturointioli tehty, toiminta lähti hyvin käyntiin tuoden hyviä tuloksia.

- Kiina ei todellakaan ole 1,3 miljardin ihmisen markkina. Kehi-tin ”Nestle-indeksin”: mihin Nestlen jäätelön myynti loppuu, lop-puu ostovoima länsimaisia tuotteita ajatellen! Syrjäkyliä kiertä-


23

essä katsoin, missä vielä on Nestlen jäätelöä myynnissä, missävaihtuu kiinalaiseksi. Coca-Cola menee vielä kauemmaksi, jopavuoristokyliin, missä muilla länsituotteilla ei ole mitään bisnes-tä.

- Markkina- ja kilpailutilanne 1999 oli se, että ko. tuotteita eivalmistettu Kiinassa, mutta viime vuoden lopussa oli jo toista-kymmentä kiinalaista yhtiötä näitä valmistamassa, ja 20 yhtiötäulkomaiset mukaan lukien toimittaa näitä tuotteita. Kilpailu onparissa vuodessa kiristynyt koskien kaikkia näitä tuotteita. Voisiarvioida, että vielä parin vuoden ajan window of opportunity onolemassa, sitten ohi, kun kiinalaiset osaavat itse tehdä tuotteet.Niitä ollaan kehittämässä lukuisissa tutkimusinstituuteissa ja yli-opistoissa, niihin satsataan paljon, ja tieto siirtyy ulkomaisistayhtiöistä kiinalaisiin organisaatioihin. Kaksi vuotta on aikaa laa-jentaa ja säilyttää asemat. Toisaalta asemamme on aika hyvä, olim-me suunnilleen oikeaan aikaan liikkeellä, ehkä pari vuotta aikai-semmin olisi antanut vielä vankemman aseman.

- Kiinaan oli pakko mennä asiakkaitten perässä/pyynnöstä. Myöskilpailijat, itse asiassa kaikki muut isot, olivat jo siellä. Ei yksin-kertaisesti ollut muita vaihtoehtoja. Oli itse asiassa viimeisiä het-kiä tulla Kiinaan. Odotukset markkinasta jne. ovat koko ajan tär-keitä, koska tehdas syytää valtavasti tuotetta per päivä. Pakko tie-tää etukäteen, minne sitä myydä ja mitkä ovat trendit ympäröivilläalueilla kuten Japani ja Korea.

- Markkinoita on, mutta kilpailu on kovaa ja tiedettiin etukäteen.Syy tulla Kiinaan oli juuri kova kilpailu. Paikalliset toimittajaterittäin halpoja, eivät maksa samoja veroja kuin me ja eivät osaalaskea katteita ja laatu on huonompaa.

Mihin Kiinaan menoa suunnittelevien suomalaisyritysten pitäisierityisesti kiinnittää huomiota markkina- ja kilpailutilanteensuhteen?

- Katso tarkkaan, että tiedät, mikä on markkinatilanteesi ja hyötymahdollisesta Kiinan tehtaasta.

- Kärsivällisyys, valmius pitkäjänteiseen toimintaan, jatkuvuus,panostusvalmiudet, valitun henkilöstön paineensietokyky, vahva


24

sitoutuminen (”ei toimintaa ilman sydäntä”).Oivaltaa arvo olla/kehittyä kiinalaisen business-kulttuurin asian-tuntijaksi.

- Asiakassuhteiden rakentaminen kestää kauan. Sitä nopeuttaapartnerin tarkoitukseen sopiva ja riittävän laaja network, jonkaolemassaolo ja laatu on aina syytä selvittää etukäteen.

- Tärkein opetus oli se, että markkinat pitää todella ymmärtää,katsottuna monelta suunnalta ennen kuin Kiinaan lähdetään.Ymmärrettiin, että Kiinan markkina toimii erilaisesti, mutta sy-vällinen ymmärrys puuttui siitä, miten toiminta olisi pitänyt ra-kentaa. Tehtiin iso investointi, mutta ei oltu valmiita haastamaanolemassa olevaa ja totuttua tekemisen tapaa.

- Perusselvitys on tehtävä. Valmistus sinänsä ja valmistavan yri-tyksen perustaminen ovat helppoja asioita. Vaikeaa on hoitaa ja-kelukanavat ja myynti & markkinointi. Nämä tulisi miettiä ja tut-kia todella tarkkaan. Pelkkä tehdas ei vielä tuo businesta, vaansieltä pitää osata myös myydä kalliilla, jotta saadaan hyvä tulos.

- Edelleen korostettava markkinatuntemusta. Varmistuttava siitä,että tehdyt selvitykset ovat riittävän laajat, syvälliset ja asiantun-temuksella tehdyt.

Oliko ensivaikutelma erilainen kuin mitä tilanne oli myöhemmin?Odotetut vaikeudet vs. todetut?

- Toteutus vastasi odotuksia, itse asiassa odotimme enemmänvaikeuksia kuin mitä toistaiseksi olemme kohdanneet. On kokoajan nöyrä olo, kun odottaa, mitä huomenna tulee puskan takaa!

- Menin Kiinaan vastahakoisesti (mm. Neuvostoliiton kokemuk-set), mutta ensi käynnillä valkeni, että Kiina on paikka tehdä bis-nestä. Positiivinen fiilis koko ajan. Ehkä alkuun olimme yliopti-mistisia, nyt olemme tilanteessa, jossa kuvittelimme olevammejo viitisen vuotta sitten. Markkinat kehittyivät oletettua hitaam-min.

- Partneri on muuttunut niin, että sen voitonpyyntö, so. osinkojenodotus, on pelkistynyt! Ei ongelmia, asenne tullut positiiviseksi,


25

hyviä ja asiallisia keskusteluja hallituksen kokouksissa. Partnerihakee osinkoja, mutta ei ole myöskään vastustanut investointejatehtaan parantamiseksi. Investoinnit pitää tehdä voittovaroista.

- Strategia, joka oli tehty suunnilleen 1992, ei vastannut todelli-suutta, kun toimintaa aloitettiin 1994-1995. Markkinaa ei ollut-kaan, eikä partneri kyennyt markkinoimaan eikä tuottamaan so-vittuja asiakkuuksia, eikä edes yrittänyt markkinoida. Markkina-tutkimuksia oli tehty partnerin kautta, ja jopa Coopers-Lybran-dilla teetettynä. Mutta pohja oli pudonnut näiltä nopeasti Kiinanmuuttuessa.

- Strategia ei siis kestänyt, partneriltakaan ei saatu tukea, se yrittivain ansaita. Sopiva markkinarako kuitenkin löydettiin, ja silläpärjättiin kolme vuotta. Nyt tilanne on uusi, paikallinen kilpailutosi kovaa.

- Odotukset riippuvat henkilöstä, mutta minulla oli hyvät odo-tukset, ja tulos oli vielä parempi. Positiivisia yllätyksiä! Viimevuosi oli alalle huono, mutta meille hyvä, tämän vuoden tammi-kuu oli paras kuukausi, mitä on ollut. Isolla markkinalla jotkutaina pärjäävät.

- Toiminnan hallittu kasvu edellyttää huolellista resursointia, ts.kun kasvu lähtee vauhtiin, pitää osaavia henkilöitä olla valmiinaottamaan vastuita. Asiakastyytyväisyyden selvittämiseen kannat-taa panostaa heti alusta lähtien, koska kiinalaisilta on vaikeaamuuten saada palautetta. Laitteiden toimivuutta on syytä valvoaitse.

- Kiina vie aikaa ymmärtää. Mikään ei ole miltä se näyttää Kii-nassa.


26

Kone Oy:n hissi- ja rullaporrastehdas Kunshanissa, Shanghain lähellä.


27

5. YRITYSMUODON VALINTA

Yhteenveto:

Myynti Kiinaan käynnistetään yleensä agentin, maahantuojan tai jakelijankautta. Oma edustusto (representative office) voi antaa kaupan ja teknistätukea, mutta ei voi laskuttaa. WTO-siirtymäajan jälkeen tulee mahdolli-seksi perustaa kokonaan ulkomaalaisomistuksessa olevia myyntiyhtiöitä,jotka toistaiseksi on pitänyt perustaa tullivapaille erityisalueille.

Haastateltujen yritysten keskuudessa suosituin etabloitumismuoto onWOFE, kokonaan suomalaisomistuksessa oleva yhtiö. Toimialoilla, joilleei kokonaan ulkomaalaisomistuksessa olevia yhtiöitä saa perustaa, perus-tetaan sekayhtiö, joint venture -yhtiö. Pääoma voidaan sijoittaa joko raha-na tai apporttina; know-how’n osuus ei kuitenkaan saa ylittää 20 %:a. Yh-tiön vastuut ja velvoitteet määräytyvät osakepääoman suhteessa. Sopimus-pohjaisessa sekayhtiössä (contractual joint venture) – joita ei nykyään juuriperusteta – vastuut ja velvoitteet määritellään yhtiösopimuksessa.

Pörssiin pyrkivä osakeyhtiö (joint stock company, Co Ltd) tarvitsee vähin-tään viisi partneria, joista vähintään yhden on oltava ulkomainen. Vaaditta-va minimipääoma on 30 miljoonaa renminbiä eli runsaat kolme miljoonaaeuroa.

Holding-yhtiö voidaan muodostaa, kunhan investoijan Kiinassa toimivienyhtiöiden tase ylittää USD 400 miljoonaa. Holding-yhtiön minimipääomaon USD 30 miljoonaa.

Tutkimuslaitoksen (R & D Center) voi perustaa USD 2 miljoonan minimi-pääomalla, perustamisprosessi kuten WOFE:n ollessa kysymyksessä. Sesaattaa olla tärkeä teollisoikeuksien pitämiseksi omissa käsissä.

Kokonaan ulkomaalaisomistuksessa olevalle yhtiölle voidaan asettaa vaa-timuksia viennin suuresta osuudesta ja tuotteiden kotimaisuusasteesta. Nämätulevat kuitenkin poistumaan täyden WTO-jäsenyyden myötä.


28

Kiinalaisen partnerin valinta

Yhteenveto:

Kiinassa tarvitaan aina partneri, jos ei muuhun, niin ainakin yrityksen pe-rustamisasiakirjojen toimittamiseen viranomaisille (tähän tarvitaan viran-omaisten valtuuttama agentti, joka usein on laki- tai tilintarkastustoimisto).Tietyillä toimialoilla (ks. liite) ei yhtiötä voi perustaa muutoin kuin jointventureksi. Teknologia- tai markkinointipartneri saattaa olla hyödyllinen,mutta on punnittava tapaus kerrallaan.

Aikaisemmin ei minkäänlaista yhtiötä voinut perustaa Kiinaan kuin jointventurena. Nykyään kokonaan ulkomaalaisomistuksessa olevia yhtiöitä suo-sivat paitsi ulkomaiset yhtiöt myös kiinalaisten teollisuuspuistojen edusta-jat (vähemmän neuvottelukumppaneita ongelmatilanteissa!). Rajoitetuillatoimialoilla tehdään JV-sopimus esimerkiksi teollisuusalueen kehitysyhti-ön kanssa, joka sitten jää äänettömäksi yhtiömieheksi nostaen toki osinko-ja vuosittain. Perustamisasiakirjojen laatimisen ja toimittamisen viranomai-sille voi tehdä teollisuusalueen yhtiö tai yrityksen muutoinkin käyttämälakiasiain- tai tilintarkastustoimisto.

Haastatteluissa korostettiin sitä, että partnerilla on oltava todellinen intres-si tukea ja kehittää JV-yhtiötä.

Haastattelukommentit partnerin valintaan

- Partneri ei olisi ensimmäinen vaihtoehto, koska on erittäin vai-keaa saada tietoa sen statuksesta ja todellisista tarkoitusperistä.Partnerin valinta on erittäin hankala tehtävä (löytää se oikea), sensijaan oman henkilöstön ”kasvattaminen” on helpompaa.JV-partneri ei tulisi lainkaan kysymykseeen.

- Tavoitteena oli löytää alalla toimiva JV-partneri, mutta sopivaaei löytynyt. Ratkaisuna oli partneri, jolla ei ole ko. business-tun-temusta, mutta kyky luoda ja hoitaa viranomaissuhteita sekä ”avataovia”.

- Käydyt neuvottelut aikoinaan olivat aika avoimet, vaikka kiina-laisosapuoli pyrki esittämään asiat ruusuisempina. Pääosa sopi-mustyöstä tehtiin itse, mutta apuna käytettiin englantia ja kiinaa


29

osaavaa lakiasiaintoimistoa Kiinan ulkopuolelta. Lakitoimistonpääosakas oli etninen kiinalainen, joka puhui mandariinikiinaaäidinkielenään ja jolla oli ulkomainen lakitutkinto. Muuta ulko-puolista apua, paitsi hongkongilainen tilintarkastustoimisto, eikäytetty.

- Kun valitsimme ensimmäiseen tehtaaseen partneria, saatiin val-tionyhtiö, joka ei pystynyt auttamaan markkinoinnissa yhtään.Sitä kautta ei myöskään tullut mitään omistuksellista intressiäostaa omalta JV:ltä, eli heidän taustallaan ei ollut mitään tahoa,joka olisi tarvinnut näitä tuotteita omaan käyttöön. Partnerilla tuleeolla todellinen intressi yhteisyrityksen menestymiseen.

Miten partneri valittiin?

- Koskaan ei pidä uskoa kaikkea, mitä kerrotaan ja esitetään. JV-partnerikandidaatin taustat, viralliset omistajat, markkinatiedotym. pitää tarkistaa tai tarkistuttaa luotettavan asiantuntijan toi-mesta. Lisäksi kansainvälisen tilitoimiston analyysi yrityksestäon tärkeä.

- Tärkeä on myös kaupungin investointiyhtiö, joka on osakkaanauseammassa alan yrityksessä. Heidän tavoitteenaan on tuoda kor-keampaa teknologiaa kaupunkiin, saada työpaikkoja jne., jolloinheillä on intressi kehittää yhtiötä. Suoranaista vetoapua markki-noinnissa ei ole, mutta partnerin ominaispaino vaikuttaa positii-visesti taustalla. Olisimme voineet perustaa wholly owned -yhti-ön, mutta partneri on hyvä platform kehittää tällaista liiketoimin-taa. Oleellisen tärkeää on, että partnerilla on todellinen intressikehittää JV:tä pitkällä tähtäyksellä. Konsepti toimii, kun partne-rius perustuu omistukseen ja tähän intressiin.

- Tehtiin itse markkinatutkimus ja FS yhtiötä perustettaessa. Yh-tiön ensimmäinen suomalainen toimitusjohtaja oli Kiinassa use-amman kuukauden ennakkoon valmistelemassa. Partneri tuli ”it-sestään”, kontaktien mukana, koska edustivat valtion ko. laitok-sia. Partnerille ei oikeastaan silloin ollut vaihtoehtoja. SaimmeTTT-rahoja, ja projektimme oli TT-sopimuksessa. Molemminpuolin oli vierailuja näiden puitteissa, kumpikin osapuoli maksoiitse lentolippunsa, ja vastaanottava osapuoli hoiti kulut kohde-maassa. Tämä konkretisoitui yhteistyöhön, kun kummallakin osa-puolella oli jotain annettavaa.


30

- Toivotonta on hakea partnereita systemaattisen haun kautta, sielläpitää vaan liikkua. Virheitäkin voi tulla.

Mitä ongelmia partnerin valinnassa?

- Valitun partnerinkin kanssa oli paljon ongelmia. Sen emoyhtiöoli Kiinan suurimpia rakennusyhtiöitä, työllistäen satojatuhansiaihmisiä. Alkuvaiheessa koosta oli etuja mm. niin, että paikallis-viranomaiset eivät puuttuneet hyväksymisiin sen kummemmin,tämä oli niin iso yhtiö, että “se itse hyväksyi tällaiset projektit!”.Näin saatiin asiat keskustelluiksi oman porukan kesken.Emme tienneet, että emoyhtiöllä oli satojen miljoonien renmin-bien velat Bank of Chinaan, maksukyky oli heikko. Kun päästiinvähän eteenpäin, huomattiin, että vuokrasopimuksessa määritel-tyjen maksujen lisäksi alkoi tulla kaikenlaisia katumaksuja, sosi-aalivakuutuksen lisäosaa ja vaikka mitä. Olimme ajatelleet pay-back-ajan kolmeksi vuodeksi, vuokran ollessa kustannuksista 3 %.Äkkiä vuokra yms. olivatkin 12 %.

Miten ratkaistiin ongelmat partnerinvalinnassa?

- Mietittiin vaihtoehtoja, selvitettiin ulkopuolisia yhtiöitä, jotkaolisivat voineet ostaa kiinalaisen osuuden pois. Esitimme kiina-laiselle eri vaihtoehtoja, mutta mikään ei toiminut. Myöhemminesitimme, että joko he ostavat meidän osuutemme tai päinvas-toin. Kiinalainen hinnoitteli osuutensa arvon “taivaaseen”, jol-loin tarjosimme omaa osuuttamme. Tarjous oli ensin alhainen,sitten esitimme, että vain osa otetaan rahassa, osana otetaan ta-kaisin liikemerkkioikeus, jotkut koneet jne. Diili tehtiin, muttatähän päivään asti on ollut 400 000 renminbin kiista. Sopimuk-sessa oli, että erimielisyydet viedään Tukholman välimiesoikeu-teen, mutta prosessi maksaa 40 000-50 000 euroa, ja perintäänmenee vielä rahaa.Neuvotteluissa ollaan pääsemässä ratkaisuun.


31

Mihin Kiinaan menoa suunnittelevien suomalaisyritysten pitäisierityisesti kiinnittää huomiota partnerin valinnassa?

- Valitse tarkkaan, minkälaisen partnerin haluat; mitä he voivattuoda tehtaaseen. Parempi, jos ei partneria.

- Partneri osti meiltä teknologian, millä rahalla maksoimme osa-kepääomaosuutemme. Se piti tehdä näin, koska silloin saatiinVientiluoton rahoitus.

- Partnerikandidaatin valinnassa kannattaa varmistaa, että silläon osaamista ja kykyä hoitaa tarvittavat viranomaissuhteet japerustamiseen liittyvä byrokratia. Näin on mahdollista neuvotel-la paikallista tasoa olevat hinnat/kustannukset. Omat voimat tar-vitaan toiminnan/busineksen pystyttämiseen.

- Strategiana on, ettei kiinalaisten partnerien kanssa kilpailla, vaanpartnerisuhteen pitää hyödyttää molempia. Neuvo: JV:n perus-tamiselle pitää olla selkeä strateginen syy. Perustamista vartenon erittäin tärkeää löytää tehtävään sopiva kiinalainen luottohen-kilö.

- Ennen valintaa täytyy tarkkaan miettiä, tarvitaanko partneriavai ei. Toiminta on aina vaikeampaa partnerin kanssa, partnerityleensä passiivisia. Jos partneri jostain syystä tarvitaan, kannat-taa hakea ns. hiljainen partneri, esim. teollisuuspuisto. Jos tämäei onnistu, on katsottava tarkkaan, ettei partnerista tule ajan myötäkilpailijaa. Mieluummin partneri, joka ymmärtää busineksen, kuinpoliittinen partneri.

- Meidän olisi pitänyt olla vielä syvällisempiä niissä feasibilitystudyissä, mutta mistään emme tuolloin saaneet yrityksistä lisä-tietoja FS:n tueksi, kun tilastoja ei ollut. Yritettiin saada epäviral-lista tietoa, mutta ei tarkkaa tietoa oikein saatu. Nykyään tietojasaa paremmin.

- Tarvitseeko partneria vai ei. Yleinen suositus, ettei ota partne-ria, jos kyseessä valmistus. Logistiikkaan yms. voi sitten harkitapartneria. Mitä enemmän kontrolli omissa käsissä, sitä parempi.

- Käytännössä partneri/partnereita tarvitaan aina. Sen/niiden kul-loinenkin tarve ja laatu riippuu etabloitumisvaiheesta, eli missä


32

järjestyksessä asioita on saatava viedyksi eteenpäin (esim. mark-kinatietous, viranomaissuhteet, perustamisprosessit, business-ver-koston rakentaminen). Valintaan on syytä kiinnittää erityistä huo-miota, koska väärä partneri voi johtaa todellisiin epäonnistumi-siin.

Tilanne ja ongelmat partnerin kanssa? Sosiaalisen pääomanluominen ja pitäminen, luottamuksen rakentaminen?

- Heti alusta lähtien nimetyn ekspatin vastuulla oli suhteiden ra-kentaminen ja hoitaminen sekä JV-partneriin että viranomaisiin.Panostus on osoittautunut erittäin tärkeäksi ja hyödylliseksi asi-oitten myöhemmissä vaiheissa, mm. laajentumiseen tarvittavanmaa-alueen hankintaprosessissa.

- Kiinalaiset ovat erittäin epäluuloisia, jos ei luoda sosiaalistapääomaa, tarkoittaen lounaita, dinnereitä, matkoja jne. Ja osallis-tuvan delegaation pitää olla sen verran laaja, ettei yhteistyö kaa-du, jos yksi henkilö kummalla tahansa puolella vaihtuu. Myöskiinalaisella puolella henkilöt vaihtuu, mikä siis tulee ottaa huo-mioon. Samoin neuvotteluissa oman delegaation koko oltava riit-tävän iso, kuten paikallisilla.

Mihin Kiinaan menoa suunnittelevien suomalaisyritysten pitäisierityisesti kiinnittää huomiota partnerin kanssa toimimisessa?

- Vaikea saada partnerin henkilöiden luottamus, siksi parempi pitääoma firma.

- Erityisesti paikallisviranomaissuhteet on rakennettava ja hoi-dettava eri tasoilla. Niihin on panostettava resursseja ja aikaa.Suhdetoimintavastuut on kirjattu vastuuhenkilöiden toimenkuviin.

- Luottamus on hyvä, mutta kontrolli on parempi (kukahan näinsanoi?). Ei koskaan vähemmistöosakkaaksi, ei edes 50/50.Jos perustetaan JV, pitää olla perusteltavissa selkeä konkreetti-nen hyöty. Varauduttava siihen, että partneri saattaa viedä vähinerin know-how’n ym. osaamisen.


33

Miten päätökset tehdään, jos on joint venture -yritys?

- Kun suomalaisilla oli enemmistö, päätöksenteko oli helppoa,lähes poikkeuksetta päätökset tehtiin konsensuksena. Olisi ehkävoinut olla hieman aggressiivisempi päätöksissä; jos päätösval-taa ei käytä, toinen osapuoli saattaa oppia, ettei tuo halua päätös-valtaa käyttääkään. Pattitilanne ei muutu miksikään.

- Emme ole hallituksessa äänestäneet kertaakaan, työskentelysujuu myönteisessä hengessä. Tämä on helppoa, kun firmallamenee hyvin. Periaatteellisia keskusteluja käydään, ja aina onpäästy päätökseen konsensuspohjalta.


35

6. SIJAINTIPAIKAN VALINTA

Yhteenveto:

Valtaosa ulkomaisista investoinneista (kumuloitunut määrä vuoden 2002lopussa yli 400 miljardia USD; vuonna 2002 virtasi FDI:a Kiinaan 51 mil-jardin USD:n arvosta) on sijoittunut Kiinan rannikkoalueille: Hongkong-Guangzhou-alue eli Helmijoen suisto, Shanghai-Jiangsu-Zhejiang-alue eliJangtse-joen suistoalue ja Peking-Bohai (Tianjin)-alue. Jonkin verran in-vestointeja on suunnattu myös sisämaan ja Länsi- sekä Koillis-Kiinan pro-vinssien pääkaupunkeihin.

Kiinassa oli vuoden 2003 kesällä jo yli 250 miljoonaa matkapuhelinliitty-mää, mikä osoittaa vahvan kuluttavan keskiluokan syntymistä. Sijoituspaik-kaa valitessaan ovat suomalaisyrityksetkin katsoneet, missä asiakkaat si-jaitsevat, mistä saa sopivaa työvoimaa ja tarvittavia raaka-aineita ja kom-ponentteja, miten logistiikka hoituu ja millaiset olosuhteet sijoittumispaik-ka tarjoaa lähetetyille ekspateille.

Teollisuusalueiden tarjoamat etuisuudet ovat lähes samat, tärkein valinta-kriteeri tuntuu olevan se, miten hyvin tulee alueen hallintoviranomaistenkanssa toimeen. Lähes kaikki suomalaisyritykset ovat sijoittuneet kansalli-sen tai provinssitason teollisuusalueelle, jotkin harvat lähinnä partneriva-linnan takia kaupunginosatasoiselle. Teollisuusalue tarkoittaa aluetta, jokaon kaavoitettu teollisuudelle ja jossa infrastruktuuri, kuten sähkö, vesi, vie-märöinti, teollisuushöyry ja tiet, on valmiina. Usein alueilla on rakennus-ja muiden valvontaviranomaisten lisäksi myös tullin toimipiste, vapaava-rasto ja logistiikkakeskus.

Haastattelukommentit sijaintipaikan ja teollisuusalueenvalinnasta, rekisteröinnistä, tehtaan rakentamisesta jne.

- Teollisuusalue, jonne menimme, oli nopeasti kehittymässä jaantoi vaikutelman, että on valmis tekemään kaikkensa, jotta hom-ma sujuu. Ja niin sujuikin: rakennuslupa tuli päivässä, koska yksiteollisuusalueen mies oli asetettu suunnittelutiimiimme ja tiesierittäin tarkkaan tilanteen.

- Teollisuuspuisto pystyi vaikuttamaan siihen, ettei meille tullutvientikiintiötä.


36

- Suunnitelmien hyväksynnät veivät paljon aikaa, koska niitä pititehdä eri instansseissa (esim. palo-, ympäristöviranomaiset) jaeri paikkakunnilla Kiinassa.

- Ongelmana mm. tontti, josta partneri olikin rekisteröinyt vainpuolet, joten laajennuksia ei voida tehdä. Lisäksi suomalaiset toi-vat oman osuutensa rahana, kuten myös kiinalainen osapuoli.Mutta heti JV:n rekisteröinnin jälkeen paikallinen partneri nostiomat rahansa pois JV:n tililtä ja käytti ainoastaan suomalaisenosapuolen rahat tehtaan rakentamiseen. Samaten kirjanpitoa eitoteutettu ollenkaan eikä vähemmistöosuudella mukana olleellasuomalaisella osapuolella ollut oikeutta katsoa tilikirjoja.Kaiken lisäksi tehdas sijaitsi aivan väärässä paikassa.

- Rakentamisen säännöt ovat kiristyneet. Ennen suurin piirteinkuka tahansa saattoi ruveta rakentamaan kerrostaloa ja myydäasunnot etukäteen. Nyt tarvitaan panttausmaksut etukäteen, tar-vitaan paljon pääomaa ennen kuin voi rakentaa. Tällöin rakenta-minen siirtyyy isommille yrityksille, joiden pitää kehittyä luotet-taviksi.

- Etelä-Kiina oli luonnollinen valinta, koska siellä ovat kaikkilaite- ja komponenttitoimittajat sekä asiakkaat. Koko elektroniik-kateollisuuden arvoketju löytyy sieltä. Hyvä paikka myös logis-tisesti.

Kokemukset useammasta toimipisteestä Kiinassa, mitkä ovatkeskeiset erot

- Merkittävin alueellinen ero on se, kuinka laki muuttuu eri puo-lilla Kiinaa. Tullikäytännöt ja VAT-vaatimukset ovat ihan erilai-set. Pekingissä ei saanut vastausta VAT-vaatimuskyselyyn, kävisitten vaikka kuinka monen viranomaisen luona. Mutta Etelä-Kiinassa tämä on erittäin tarkkaa, siellä pätee tämä vanha moot-toripyöräsääntö, eli siellä tuotiin moottoripyöriä osina, että saa-tiin halvemmalla tuontitullilla.Etelä-Kiinassa et saanut selkoa tulliasioista etukäteen, mutta Pe-kingissä kun marssin tulliin ja pyysin tälle ja tälle asialle ennak-kotiedot, ne tulivat, vaikka aikaa hieman kuluikin. Tämä on eh-dottomasti vaikein asia, minkä olen kokenut Kiinassa.Nämä asiat oppii vain paikan päällä ja vieläpä jatkuvasti siellä


37

ollen. Jos joku on ollut jonkin aikaa poissa, kaikki muuttuu, var-sinkin nyt WTO-jäsenyyden aikana.- Kiina on iso maa ja erilaista joka paikassa. Kaupunki-maaseu-tu, rannikko-sisämaa, etelä-pohjoinen jne. Erot valtavia kaikissamittasuhteissa, kauppatavat, syöminen, juominen jne. Kaupun-geissa ollaan todella diskreettiä ja illat lyhyitä. Landella päinvas-toin.

Mihin Kiinaan menoa suunnittelevien suomalaisyritysten pitäisierityisesti kiinnittää huomiota teollisuusalueen valinnassa jatehtaan rakentamisessa?

- Jos aikoo itse rakentaa, kannattaa panostaa omaan projektijoh-toon ja valvontaan.

- Tutki etukäteen, miten koneiden ja laitteiden siirto Kiinaan on-nistuu vai voiko ne ostaa paikan päällä.

- Sijaintipaikan sekä teollisuusalueen valinta- ja vertailuproses-siin kannattaa käyttää asiantuntijoita ja riittävästi aikaa.Teollisuuspuiston osaaminen, palveluhalu ja -kyky on syytä var-mistaa esim. referenssien kautta. Sovitut toimenpiteet on doku-mentoitava. Teollisuuspuiston apu perustamisessa (rekisteröin-nit, luvat, rakentaminen jne.) voi parhaimmillaan olla lähes kor-vaamaton. Pohjatyö kannattaa tehdä todella huolellisesti. Varau-du kontrolloimaan kaikkea jatkuvasti ja systemaattisesti. Kyseen-alaista asioita.

- Osta rakennus niin pitkälle turn-key kuin mahdollista. Hankitekijä, jolla hyvät referenssit, ja kasaa sille sopimuksessa niinpaljon vastuuta kuin mahdollista. Tämä on varmasti rahassa kal-liimpaa, mutta säästää omaa vaivaa paljon. Kansainväliset raken-nuttajat osaavat jo toimia Kiinassa.


38

Optatech Oy:n joint venture -yhtiö Yangzhong Opta Chemical Ltd Yangzhongissa,280 km Shanghaista luoteeseen.


39

7. SELVIYTYMINEN KIINALAISESSA TOIMINTAYMPÄRISTÖSSÄ

Yhteenveto:

- Kiina ei tarjoa yksittäisiä vaikeuksia, vaan vaikeuksien rintamia!- Hyvin on selvitty, mutta vaatii paljon työtä.

Suomalaisyritykset ovat pärjänneet varsin hyvin kiinalaisessa toimintaym-päristössä, vaikka sääntöviidakko on tiheä ja vaikka lakien ja määräystentulkinta tuntuu joskus vaihtelevan mielivaltaisesti. Hyvät ja jatkuvat suh-teet paikallisviranomaisiin ovat ensiarvoisen tärkeät.Neuvoja pitää kysyä asiantuntijoilta ja jo Kiinassa olevien suomalaisyri-tysten edustajilta.

Luotettava lakitoimisto tarvitaan viimeistelemään sopimukset.

Usea yritys on heti alkuun pyrkinyt rekrytoimaan paikallisen luottohenki-lön esimerkiksi toimitusjohtajan henkilökohtaiseksi assistentiksi ja sen jäl-keen johdonmukaisesti kehittänyt eritasoisia suhteita teollisuusalueen joh-toon ja paikallishallintoon. Jatkuvuus suhteitten hoidossa on tärkeää.

Kiinan kielen taito, edes auttava, helpottaa arkipäivän elämää. Mikäli se onsmall talk -tasolla, sillä voi olla erittäin suuri merkitys myös liikeasioidenhoidossa. Viralliset neuvottelut käydään lähes poikkeuksetta kuitenkin tul-kin välityksellä, missä oman luottohenkilön merkitys entisestään korostuu.Riippuvuus vastapuolen tulkista on tuottanut epämiellyttäviä yllätyksiä.

Haastattelukommentit selviytymisestä

- Asioita selvitettäessä totuuden löytäminen on Kiinassa aina vai-keaa. Ongelmana on löytää oikea viranomainen, jolta odottaasaavansa yksiselitteisen vastauksen. Näin oli varsinkin alkuvai-heessa, kun piti selvittää erilaisia määräyksiä, vaikka sijaintipaikkaei vielä ollut tiedossa. Mm. vapaakauppaoikeuksiin oli vaikeasaada uskottavasti selvyyttä, koska yritystä ei kuitenkaan olluttarkoitus perustaa varsinaiselle vapaakauppa-alueelle.

- Neuvoksi voi kokemuksen perusteella antaa, että kannattaa ainakääntyä alueen paikallisviranomaisten puoleen. Vähintäänkinkohteliaat/korrektit suhteet pitää rakentaa ja ylläpitää, mikä eivaadi erityistoimenpiteitä, lahjuksia, maksuja jne.


40

- Ainoastaan pitkäjänteisyydellä, loputtomalla kärsivällisyydelläja tilanteisiin sopeutumalla. Suurena apuna on usein oma neu-vokkuus ja soveltamiskyky erilaisissa tilanteissa.

- Pärjäsimme minun näkökulmastani hyvin, korruption suhteenpidimme tiukan linjan, pöydän alta emme mitään maksaneet. Mitäsitten agentit tekivät palkkioillaan, ei enää meille kuulunut. Tullioli tärkeä, eikä alkuvaiheessa ollut ihan sujuvaa. Mutta suhteetparanivat, ei vähiten, kun eräs työntekijöistämme meni naimisiintullipäällikön kanssa. Istuin siellä morsiamen ja sulhasen van-hempien kanssa, missä istui myös tullipäällikön esimies, joka ku-ten minäkin piti puheen nuorelleparille: oltiinkin tullin kanssaäkkiä samaa perhettä!

- Ongelmana oli mahdoton sääntöviidakko. JV:tä perustettaessavuonna 1993 ulkomaiseen yritykseen kohdistuva määräysviidakkovasta haki muotoaan. Vähemmistöosakkuus on varmasti osaltaanjopa säästänyt joiltakin ongelmilta. Yleisohjeena mielestämme,että investoikaa vain sellaisiin teollisuuspuistoihin, joissa on pai-kalliset asiantuntijat ja heidän tavoitteenaan on tehdä oikeaa bu-sinesta.

- Toimintaympäristössä toimimista edesauttoi kiinan kielen tai-to: se osoitti, että olin kiinnostunut kulttuurista, sillä avasi montaovea. Ja tottakai oli eduksi, että pystyi keskustelemaan kiinalais-ten vaikuttajien kanssa näiden omalla kielellä. Verkoston luomi-nen oli huomattavasti nopeampaa. Viralliset neuvottelut tapah-tuivat tulkin kautta, mutta neuvotteluissa sai etumatkaa, kun ym-märsi, mitä kiinalainen sanoi, ja se vielä tulkattiin. Lakimies tar-vitaan, luotettava ja hyvä sellainen.

- Pärjääminen kiinalaisessa toimintaympäristössä sujui hyvin,koska tiedostettiin, miten siinä pitää toimia. Ensimmäinen (kii-nalainen) rekrytointi oli toimitusjohtajan apulainen (executive as-sistant) tulkiksi ja käytännön tason kontaktien hoitajaksi. Tällai-nen luottohenkilö on ehdottoman välttämätön.On varsinkin aluksi ensiarvoisen tärkeää, että joku hoitaa kon-taktit myös vastapuolen alemman tason henkilöiden kanssa (vaik-kapa paikallisen rakennusviraston assistenttien, pankkien, tullinjne.). Substanssikysymykset hoiti suomalainen toimitusjohtaja,luottohenkilö tulkkina ja valmistelijana. Kun oma luottohenkilöhoiti osuutensa suhdetoiminnassa, opittiin myös nopeasti näke-


41

mään se, kenen kanssa ja millä intensiteetillä ja syvyydellä asioi-ta tulee hoitaa. Kontaktoitavia kun Kiinassa kyllä riittää.

- Yleensäkin kiinalaiset yrittävät joka vaiheessa hyötyä. Jos eh-dotettiin jotain muutosta, niin muutosvaiheessa kiinalainen osa-puoli yritti neuvotella itselleen jonkin hyödyn. Tämä tekee fir-man kehittämisen hyvin raskaaksi. Tämä on kiinalainen ajattelu-tapa, jonka muutkin ovat kokeneet. Kiinalainen patriotismi onnostamassa päätään. Kiinalaiset ovat mielestään altavastaajina tänäpäivänä, eivätkä pidä tilanteesta. He ovat ylpeitä kulttuuristaan japerinteistään, ja helposti syntyy kiinalaiset vastaan länsimaalai-set -asetelma. Tämä syntyy helposti, kun kyseessä ovat amerik-kalaiset tai saksalaiset, ei niinkään suomalaisten kanssa. Suoma-laiset pärjäävät yhteistyössä paremmin, mutta vastakkainasetel-ma syntyy joskus. Vaikeaa on synnyttää joint venture -yhtiössäyhteinen yhteenkuuluvaisuuden tunne.

- Täytyy päättää, luotatko niihin, jotka kertovat Sinulle, mitä mää-räykset milloinkin ovat, vai mistä rupeat niitä selvittämään. Vaih-telut voivat olla suuret, riippuen henkilöstä voi saada hyvinkinerilaisia vastauksia. Mielestäni määräysviidakko ei kuitenkaanollut ongelma, mikä tietysti saattaa johtua siitä, että menin Kii-naan Venäjältä, missä ongelmat ovat hyvin samantyyppisiä. Pe-russääntö on se, ettei koskaan pidä ensimmäisellä kerralla uskoa,mitä sanotaan. Se saattaa pitää paikkansakin, mutta logiikka onhyvin sumea, pelisäännöt toiset. Jos muu ei auta, hypätään au-toon ja mennään ao. viranomaista tapaamaan. Saattaa olla niin,ettei kiinalaisella henkilöstöllä ole ollut tarpeeksi vääntöä tms.,koska kun menet virastoon itse, saatat kuulla erilaisen tulkinnansäännöstä kuin mitä staffisi kertoi.

- Varsin suuri osa sekaannuksista lakien ja niiden tulkintojen suh-teen, mitä saa ja mitä ei saa tehdä, johtuu todellisesta keskinäi-sen ymmärtämisen puutteesta. Kieli- tai semanttinen ongelma onsuuri, täydellinen “Oxfordin painotuksella” puhuttu englanti eivielä takaa substanssin asiallisuutta. Täytyy olla aina todella var-ma, että toinen ymmärtää oikein, asia pitää aina kysyä myös “toistareittiä”. Näin jouduin tekemään koko ajan, ja hyvin usein asia eiollutkaan niin kuin mitä aluksi luulin, eikä se johtunut muustakuin todellisen ymmärtämisen puutteesta. Tämän ongelman kans-sa pitää oppia elämään päivästä toiseen, liikennepoliisista tulli-mieheen ja muihin viranomaisiin. Aasialaisuuteen kuuluu lisäksi


42

se, että ei uskalleta paljastaa, ettei ymmärretty. Monet eivät us-kalla kysyä vaan vastaavat yes tai no tarkoittamatta kumpaakaan.Lisäksi kiinan kieli ei ole ihan eksakti, kaikista asioista ei oletarkkoja sanontoja. Kun avainhenkilöiden kanssa kehittää hyvänja toimivan suhteen, päästään tietysti nopeammin oikeaan tulkin-taan, kun toinen tuntien voidaan sanoa asioita myös suoraan.

- Kiinalaiset hoitavat operatiivisen johtamisen, olemme ainoas-taan hallituksessa mukana 50:50, ja sielläkin päätökset tehdäänkonsensuspohjalla. Sanella ei voi. Tätä on yritetty selittää sijoit-tajille, jotka pelkäävät fifty-fifty-asetelmaa ja haluaisivat suoma-laisosapuolen kontrolloivan yhtiötä. Me emme kuitenkaan voikontrolloida, vaikka meillä olisi selvä enemmistö osakkeista. Josrupeaisimme kontrolloimaan, tehtaalla ei kohta olisi yhtään ih-mistä töissä. Tämä tosiasia ei mene kaikille perille. Ongelma-kohtia on toki paljon, eräs suurin on kiinalaisosapuolen riittämä-tön panostus. Esimerkiksi tuotantolinjojen tekninen taso on heik-ko, pettymys meille. Laitteet ovat olleet ihan romua, tätä on vai-kea nähdä etukäteen. Joka tapauksessa näilläkin koneilla on al-kuun päästy.

- Kiinan toimintaympäristössä ei juuri ole poikkeavia ongelmia,paitsi pääkaupungissa toimiessa byrokratialla on tietty osuus.Mutta kiinalainen byrokratia on ennakoitavissa, kun taas byro-kratia esimerkiksi Brasiliassa ei ole ennakoitavissa. Korruptio onsiellä merkittävä, Kiinassa emme sitä ole havainneet. Verotus onmatala ja voiton siirtäminen helppoa. Jos Kiina pitää nämä asiat,niin hyvä. Verotusetu on hyvä, esimerkiksi USA:ssa perheyhtiömaksaa voitosta yli 50 % veroa, Kiinassa pitkän päälle 13 %.

- Tarvitaan hyvä konsultti, itse ei kannata yrittää. Esim. tullini-mikkeiden valinta on erittäin tarkkaa ja jälkeenpäin niitä ei voimuuttaa. Paikallinen hallinto toimii erittäin hyvin, suurimmatongelmat tullin kanssa. Ongelmia mm. tuonnissa puupakkauksetja erilaiset management feet, joita jouduttiin maksamaan eri vi-ranomaisille. Paikallinen verottaja ja labor bureau ok.

- Guanxia rakennettu sekä Pekingissä että paikallisesti. Paikalli-silla usein vääriä käsityksiä Kiinan laeista ja määräyksistä.Lupaprosessien tutkimuksissa aina joku tuttu, jolle hommat py-ritään ohjaamaan. ”Double check, triple check.”


43

Ei voi antaa yhtäpitäviä neuvoja, koska jokainen case on erilai-nen. Tietoa ja kokemuksia ei voi siirtää, vaan on itse koettava.

Lait ja määräykset kiinalaisessa toimintaympäristössätoimittaessa

- Kiina on joustavan verosuunnittelun maa, koskee myös rep.officeja. Käytä hyvää verokonsulttia, esim. verottajan omaa, jos-ta haastatellun kokemukset ovat hyvät ja luotettavat.

- Tuotteitamme koskevia määräyksiä tulkitaan eri paikkakunnil-la eri tavoin. Varauduttava erilaiseen käytäntöön, vaikka tarvitta-vat hyväksynnät ovatkin olemassa, esim. valtakunnallinen safetylicense, manufacturing license. Hyväksynnät kannattaa hakea riit-tävällä kattavuudella, ettei tarvitse esim. muutoksille hakea myö-hemmin erikseen. Komponenttien hyväksynnät pitää hoitaa pai-kallisesti vuosittain. Lokalisoitujen hankintojen osalta hyväksyn-nät ovat paikallisten toimittajien vastuulla.

- Lainsäädäntö erittäin kompleksinen. Tuontiin, vientiin, vero-tukseen, lupiin, hyväksyntöihin ja erilaisiin muihin määräyksiinliittyvät asiat monimutkaisempia kuin osasivat odottaa. Oikeus-käytäntö vaihteleva ja hakee vielä muotoaan.

- Laeista pitää uskaltaa ottaa selvää, lakimiehiä on, mutta ei nii-hin joka käänteessä voi turvautua, päivittäiseen toimintaan liitty-vät lait ja määräykset pitää selvittää oman henkilökunnan kans-sa.

- Kaikki perusasiat ovat laissa, kuten Suomessakin. Ongelma:byrokratia, siksi yrityksen hallinto-osasto paljon suurempi kuinSuomessa.

- Ei ongelmia. Näitä tulee seurata tarkkaan. Toisaalta viranomai-set ovat halukkaita myös keskustelemaan järkevistä paketeistavaikkapa liittyen käytettyjen koneiden ja laitteiden tuontiin. Nor-maalistihan käytettyjä laitteita esim. toiselta tehtaaltaan Kiinanulkopuolelta ei voi tuoda verotta Kiinaan. Oli mahdollista tehdäpaketti, että kaikki tuotiin konttana. Nyt tuo paketti on käytettyloppuun ja laitteet pitää ostaa paikallisesti.- Lait tulkitaan paikallisviranomaisen mukaan (esim. teollisuus-


44

puisto). Kaikki mahdollista. Paikallista apua tarvitaan, kysymyson neuvottelutaidoista ja suhteista.

- Paikallishallinto tärkeä = teollisuuspuisto - Ylimääräisiä maksuja ei ole tullut eteen - Ongelmia oli lähinnä rakennusvaiheen byrokratian kanssa

- Mitä tulisi ottaa huomiooni. aikaa tarvitaanii. paikallinen henkilö, joka hoitaa hommia puolestasi.

- Yrityksellä pitää olla omaa osaamista/omia resursseja (kiinalai-nen asiantuntija, joka seuraa määräysten kehittymistä guanxinsaavulla), joilla voidaan tulevia tilanteita ennakoida ja puuttua asi-oihin nopeasti ja valvoa/ajaa omia etuja.

Miten osakeyhtiölainsäädäntö, muu lainsäädäntö toimii Kiinassa?

- Jotkut määräykset tulivat voimaan takautuvasti, esimerkiksikesäkuussa kerrottiin, että vuoden alusta alkaen pitää kirjanpitoolla myös kiinaksi. Ei muuta kuin rekrytoimaan henkilö tätä var-ten!

- Lainsäädäntö Kiinassa on hyvä: Jos laki määrää, että kotimai-suusasteen on oltava 50 %, mutta ei määrittele mittaria, voidaanvaikka ottaa kappalemäärä mittariksi. Laki on joustava. Kiinassavoi samasta asiasta olla useita lakeja, ja jokainen käyttää itsel-leen parhaiten soveltuvaa lakia. Olihan siellä joitain omituisuuk-sia, kuten tuontiveroja, eikä liikevaihtoveroja ja tulleja saatu pois.Monessa paikassa oli rahastuksen makua, mutta kun asia tiukastiselvitettiin, päästiin kyllä sen ohitse. Kotiin päin vedettiin, muttamielivaltaisuudesta ei voinut puhua.

- Lainsäädäntö on käytännössä tehty erittäin byrokraattiseksi.Asioiden eteenpäin vieminen edellyttää asiantuntija-apua, vaatiimonissa instansseissa käyntiä ja hakemusten yms. leimaamista.Toisaalta raskas byrokratia voi olla myös tietty turvallisuusteki-jä, koska siihen liittyy valvonta, esim. osakepääoman maksami-nen sitä varten vaadittavalle op-tilille. Ulkomaisen investoijan osaon turvattu kohtuullisen hyvin. Lainlaadinta on tehokasta ja täy-täntöönpano nopeaa. Ongelmia tuottavat melko usein yllättävätlainmuutokset, joista ei anneta ennakkoilmoituksia. Hyvä ja luo-


45

tettava paikallinen lakiasiaintoimisto on välttämättömyys.

- Osakeyhtiö- ym. lainsäädäntö ei aiheuta ongelmia, kilpailuti-lanne ehkä sittenkin enemmän.

- Itse asiassa bisneslainsäädäntö on aika moderni. Tradition puu-te ongelmana, eivätkä lait ole muuta kuin poliittisia välineitä yh-teiskunnan ohjaamiseksi. Hallintomääräyksissä ei tahdo pysyäperässä, ne muuttuvat nopeastikin.

- Lakeja on Kiinassa paljon, soveltaminen vaikeaa mm. siinämielessä, ettei asiasta voi keskustella, ei ole siirtymäaikoja jne.Rangaistuksen voi saada, vaikka on tietämättä rikkonut lakia, mikäon tullut takautuvasti voimaan! Suunta on parempaan ja suurem-paan avoimuuteen. Keskushallinnon väki osaa asiansa, käyttääjopa länsimaisia asiantuntijoita, mutta ongelma tulee paikallista-son viranomaisista.

Keskus- ja paikallishallinnon merkitys

- Hyvillä suhteilla oman kaupunginosan paikallishallintoon onkeskeinen merkitys. Esim. erilaisten lupahakemusten vaatimienkäytännön toimenpiteiden kannalta merkitys on oleellinen.Suhteitten ja luottamuksen rakentamiseen kannattaa panostaa ai-kaa, ei vaadi kuitenkaan lahjuksia tms. Kun suhteet ovat kun-nossa, paikallisviranomaisilta saa hyödyllistä informaatiota, jopapyytämättä.

- Etenkin tullaus- ja lisenssipuolella erittäin tärkeä. Nyt kiinalai-nen henkilökunta hoitaa elikkä lounastaa ja illallistaa.

- Lait ja määräykset pitää selvittää etukäteen mahdollisimmantarkkaan, silti on varauduttava yllätyksiin. Luo ja pidä yllä hyviäja jatkuvia suhteita paikallishallintoon ja sen korkeimpaan joh-toon, koska niillä on merkitystä yrityksen jokapäiväiseen toimin-taan.Toimialasta ja tavoitteista riippuen yhteydet ja lobbaus keskus-hallintoon voivat oleellisesti auttaa asioitten nopeaa eteenpäin-menoa. Perehdy tullaukseen liittyviin yksityiskohtiin ja käytä luo-tettavaa asiantuntijaa. Selvitä ja vaadi toimittajilta etukäteen tar-vittavat hyväksymistodistukset. Arvonlisäveron palautusmahdol-


46

lisuudet kannattaa selvittää tarkkaan, koska niistä voi syntyä huo-mattavia kustannussäästöjä tai -yllätyksiä. Vallitseva käytäntö onedelleen vaihtelevaa. Palkkaa asiantuntevat resurssit hoitamaankaikkea byrokratiaa. Hyvä paikallinen lakiasiaintoimisto on erit-täin tärkeä.

- Ns. kyläpäällikkö on erittäin tärkeä, koska hän yleensä ”omis-taa” maan ja rakennukset. Suhdetta häneen pitää siis vaalia tark-kaan. Tämä hoituu yleensä niin, että aina kun CEO tulee paikal-le, hän lounastaa/illallistaa kyläpäällikön kanssa. Esimerkiksi nytkun lisärakennusta tehdään, on suhde kyläpäällikköön tärkeä, kos-ka hänellä on periaatteessa päätösvalta rakennuttajien jne. suhteen.

- Paikallishallintoon suhteet on oltava aina erityisen hyvät. Esim.ympäristöasiat ovat suurimmaksi osaksi paikallisia. Yritys on hyvä”kansalainen”, kun asiat ovat eurooppalaisella tasolla.Isot asiat kuten investointiluvat järjestyivät nopeasti keskushal-lintoon luotujen ja hyvin hoidettujen suhteiden ansiosta.Suhteita voidaan hoitaa monella eri tavalla tilanteista ja tarkoi-tusperistä riippuen, esim. aktiivinen informointi, luennot/esitte-lyt, järjestää tutustumisia yritykseen/tehtaaseen. Jatkuvuus on ainatärkeää.

Guanxi

- Hyvän suhdeverkoston luominen on elintärkeää. Sen merkityson oivallettava. Quanxin rakentamiseen kannattaa panostaa run-saasti aikaa, vaikkei se lyhyessä ajassa maksakaan itseään takai-sin, tulevaisuudessa yleensä kuitenkin.

- Erittäin tärkeää ylläpitää näitä. Esim. kun tuotiin uusia koneita,unohdettiin pyytää paikallishallinnon kaverit paikalle. Siitä läh-tien onkin sitten torstaisin ollut käytännön mukainen sähkökatkomeilläkin. Paikallistahot on siis aina huomioitava, otettava mu-kaan, kun jotakin uutta tapahtuu tehtaalla.

- Rakensin itse suhteet kolmella eri tasolla viranomaisiin, jolloinaina kun kavereita yleni ja vaihtui, mulla oli aina oikea kaverioikeassa paikassa. Se on verkottumista, pitää jutella kolmen nel-jän organisaatiotason kanssa, mitä yleensä ei tehdä, halutaan kon-taktit vain ykkösmieheen. Pimeää rahaa ei tarvittu kertaakaan,


47

eikä ollut paljon lounaita ja illallisiakaan. Erityisesti tulli oli hy-vin tarkka, ettei tullut liian näkyvästi mukaan. Lobbasimme mui-den suomalaisten kanssa, jotka kertoivat kokemuksiaan meille,ettei aina tarvinnut kaikkea tehdä itse.

- Tärkeä pitää yllä suhteet tulli- ja veroviranomaisiin. Nämä hoi-taa tehtaan toimitusjohtaja, joka on ulkokiinalainen (sekä asunutManner-Kiinassa yli 10 vuotta). Hänen toimenkuvansa on koko-naan hallinnossa. Hän on myös edellisen tehtaanomistuksen ai-kana ollut tehtaan toimitusjohtaja... pitkäjänteisyyttä ja hyvää suh-detoimintaa. Hän ei ole lainkaan mukana tehtaan operatiivisessajohdossa.

- Suhdeverkoston rakentamiseen ja ylläpitämiseen on hyvä käyt-tää tarkoitukseen sopivaa omaa paikallista henkilöä.

Ylimääräiset maksut

- Erilaisia maksujen lisiä peritään helposti. Niiden maksamisestaei käytännössä voi kieltäytyä, vaikkei perusteita tiedäkään. Esi-merkkinä mm. äkilliset leimaveron korotukset. Saman asian hoi-taminen voi eri kerroilla maksaa eri määrän.

- Ylimääräisinä maksuina koetaan paikkakunnan Quality Bure-aun rutiiniluontoiset vuosittaiset työkalujen tarkastukset, koskaniillä ei ole mitään merkitystä ja lisäarvoa oman laadunvalvon-nan lisäksi.

- Kummallisia maksuja jonkin verran, mutta ratkaistavissa. Jot-kut nyt ei-paperilla olevat maksut saattavat tulla “laillisiksi” vuo-sien päästä, ja veloitetaan takautuvasti. Tämä on selvä ongelma,vaikka maksut ovat ja pysyisivätkin pieninä.

- Viranomaisten yms. suhteen ei missään tapauksessa mitään mak-suja. Jonkin verran ongelmia oman henkilöstön kanssa tehtaanostajien suhteen. Ovat joskus ottaneet lahjuksia yms. Nämä hen-kilöt ollaan irtisanottu.


48

Mihin Kiinaan menoa suunnittelevien suomalaisyritysten pitäisierityisesti kiinnittää huomiota kiinalaisessa toimintaympäristössäpärjäämiseksi?

- Kiinaan etabloitumista suunniteltaessa, mutta myös sen jälkeen,on aina suositeltavaa kääntyä kokeneitten asiantuntijoitten puo-leen. Lisäksi kannattaa haastatella paikallisten suomalaisten jamahdollisuuksien mukaan myös muiden maiden yritysten edus-tajia.

- Teollisuusalueen valinta! Oikea valinta helpottaa hirveästi, kunei tarvitse miettiä näitä perustamisasioita.

- Mikäli tuotteet edellyttävät viranomaisten hyväksyntöjä, on toi-menpiteisiin varattava runsaasti aikaa.

- Henki: vain me osaamme, kiinalaiset eivät (tällainen ajattelusaatava pois!). Neuvo: Älä sanele!

- Toimittava lakien ja asetusten mukaan, mikä käytännössä pe-rustuu parhaaseen mahdolliseen tulkintaan. Kiinalaisia viran-omaisia ei pidä aliarvioida, väheksyä tai halveksia. Asiat hoidet-tava korrektisti ja kärsivällisesti, vaikka niihin kuluu paljon ai-kaa. Varaudu normaaliin vieraanvaraisuuteen. Ei lahjontaa. Eitarvetta toimia vastoin suomalaista yritysetiikkaa.


49

8. HENKILÖSTÖKYSYMYKSET

Yhteenveto:

Henkilöstökysymykset koetaan vaikeina mutta liiketoiminnan onnistumi-sen kannalta ratkaisevan tärkeinä sekä lähetettäviä ekspatteja että paikalli-sia kiinalaisia työntekijöitä valittaessa. Kokemuksia on niin onnistumisistakuin epäonnistumisista, joskin jälkimmäisetkin on pitkäjänteisyydellä, kär-sivällisyydellä, koulutuksella ja oikealla henkilöstöpolitiikalla saatu kor-jattua.

Ekspatit

Yhteenveto:

Haastatellut olivat sitä mieltä, että hankkeen projektipäälliköksi valitun eks-patin tulee jatkaa myös tehtaan johtotehtävissä, jotta jatkuvuuden aikaan-saama hyöty toteutuu. Usean henkilön mukaan ekspatin olisi hyvä viipyäKiinassa useamman vuoden ajan juuri samasta syystä. Eräs haastateltavapuolestaan sanoi parin vuoden mittaisen komennuksen kerrallaan riittävän;Kiinassa joutuu niin koville, että välillä pitää tulla ”lataamaan akut uudel-leen”.

Haastattelukommentit ekspateista

- Alun pitäen oli tehty päätös lähettää oma omistaja-ekspatti vetä-mään yritystä, mitä pidettiin strategian toteuttamisen kannaltavälttämättömyytenä. Muu henkilökunta päätettiin koota kiinalai-sista.

- Aluksi 2 Suomesta plus Suomessa opiskellut kiinalainen, jollaoli Suomen passi. Hänet kuitenkin jouduttiin myöhemmin siirtä-mään syrjään, kun meinasi mennä sekaisin, kuka on pomo.

- Aluksi valittiin 10 avainhenkilöä, jotka tulivat meille Suomeen


50

vuodeksi koulutukseen. Tärkein tehtävä näille aluksi oli tehtaankäynnistäminen ekspattien kanssa. Kymmenestä kuusi on meilläedelleen. Käynnistysvaiheessa oli ekspatteja 8, edelleen on kak-si. Ilman ekspatteja varmaan jo pärjättäisiin, mutta asiakkaisiinpäin sillä on luotettavuutta lisäävä ja laatua takaava markkina-arvonsa. Pysyvästi ei mitään tarvitse jättää ekspateille, mutta kont-rolleri on tärkeä pitkään, jotta laskentajärjestelmät yms. saadaankuntoon ja luottohenkilöt valituksi, koulutetuksi ja motivoiduk-si.

- Ekspattien pitäisi olla vain kaksi vuotta, koska kaveri kypsyy.Kaksi vuotta täysillä ja sitten pois, myöhemmin ehkä uudelleen.

- Ohjeena, että lähetetyille mahd. pitkät sopimukset. Auttaa kai-kissa suhteissa mm. viranomaisiin. Pitkän tähtäimen suunnitel-mat koko operaatiolle.

- Ekspatin pitää aloittaa business. Henkilön lähettäminen ei saaolla kustannuskysymys. Ekspatti on lojaali. Käytä hyväksi suo-malaisen ”uskollisuutta” ja tervettä epäilevää suhtautumista, esim.missä yritetään johtaa harhaan.

- Ekspattipanostus aluksi oli tarpeeksi. Tarkoitus oli, että nämäolivat lyhyen ajan kouluttamassa ja saamassa eri toiminnot (tar-joukset, myynti, talousasiat) käyntiin. Aluksi tarvitaan hyvä sy-säys, jolloin paikalliset uskovat ko. bisnekseen eivätkä niin hel-posti vaihda heti toiseen länsimaiseen firmaan.

- Olisi hyvä, jos ihmisiä voitaisiin kierrättää tehtävissä, ja kunnämä palaavat kotimaahan, käytettäisiin hyväksi heillä oleviakokemuksia. Henkilön ura pitäisi nähdä jonkinlaisena jatkuvanakehitysprojektina.

- Johdossa täytyy olla yksi ekspatti. Ensimmäisten 3 vuoden ai-kana myös kontrollerin ja markkinointijohtajan oltava ekspatti.

- Johtaja on isähahmo, pitää osata olla sovitteleva, asioiden run-nominen ei yleensä onnistu. On hyvä, jos uusi johtaja pääsee va-litsemaan omat alaisensa (esim. tehtaalla), näin saadaan synty-mään luottamuksellinen suhde työntekijöihin.


51

Kiinalaisen henkilöstön saatavuus, laatu, pysyvyys, lojaalisuus.Koulutus- ja lokalisointikysymykset, rekrytointi

Yhteenveto:

Vanhemmat kiinalaiset työntekijät eivät ole tottuneet oma-aloitteellisuu-teen eivätkä ryhmätyöhön, heitä pitää käskyttää tehtävä kerrallaan. Useatasiantuntijat vaihtavat innokkaasti työpaikkaa paremman ansiotason perässä.Nuoremmalla polvella tuntuu olevan yhtä hyvät kehitysvalmiudet kuin län-simaissa, mutta insentiivit ja henkilöstöpolitiikka yleensä tulee huolellasuunnitella. Isoilla ulkomaalaisyrityksillä on kiinalaisten yliopistojen kanssajohdon valmennusohjelmia.

Haastattelukommentit kiinalaisesta henkilöstöstä

- Kiinalaiset asiantuntijat vaihtavat usein työpaikkaa heti kun saa-vat paremman tarjouksen (palkka+edut). Rekrytoitaessa on syy-tä olla selvillä yleisestä korvaustasosta ja sen kehityksestä. Eri-laiset erikoisehdot (rajoitukset) työsopimuksissa eivät yleensäpäde Kiinassa. Lojaalisuutta ja pysyvyyttä edesauttaa työtehtävi-en haasteellisuus ja uuden oppimisen mahdollisuus.

- Laatuajattelun kouluttaminen on vaikeaa tehtaan lattiatasolle.Keskijohto: OK, mutta kielitaito tahtoo olla ongelma.Tosi vaikeasaada. Johto hiukkasen parempi.Ajattelutavan muuttaminen on pitkä prosessi. Pitää saada ”Ahaa”-ajattelu. Henkilöt keskenään eivät aina osaa kommunikoida.

- Lojaalisuutta on saatu aikaan pitkillä työsopimuksilla. Yllättä-vän hyvää ammattitaitoa. Jopa Suomesta lähetetyt kouluttajat ovatolleet yllättyneitä paikallisten ammattitaidosta. Mutta porukattarvitsevat ”isähahmon”, joka ottaa vastuun ja hoitaa asiat. ”Wetake care of business, you take care of us.”

- Olemme tyytyväisiä henkilöstöön. Luulisi, että alueella olisikova kilpailu henkilökunnasta, mutta henkilöstöpäällikkömme sa-noi, että oikean firman löytäminen on kuin aviopuolison etsimi-nen. Voi hyppiä kukasta kukkaan, mutta yhtäkkiä onkin vanhaeikä oikein kelpaa. On tärkeää löytää heti firma, jossa on hyväolla. Jos asiat kunnossa, ei työpaikan vaihtoa tapahdu. Näyttää


52

myös siltä, että pts-ajattelu on mennyt läpi Kiinassa jonkin ver-ran myös henkilötasolla. Kun olemme palkanneet johtohenkilöi-tä (henkilöstö- ja tuotantopäälliköt, kirjanpitäjät), olemme nope-asti tuoneet heidät Suomeen koulutukseen.

- Ongelmia saada vanhat kiinalaiset oppimaan ja hyväksymäänuusia asioita, kuten ISO-laatujärjestelmän käyttöä. Vanhat tunte-vat tärkeät asiakkaat, ja hyvään katteelliseen myyntiin ei tieten-kään haluta ongelmia, joita henkilön vaihto saattaa tuoda.

- Ongelmana oli kiinalaisen teknisen henkilökunnan asenteidenmuuttaminen koulutuksessa, että oppivat tekemään tarjoukset jahinnoittelemaan tuotteet oikein. Yli 40-vuotiaat saattavat ollakaavoihinsa kangistuneita, ehkä kulttuurivallankumouksen aihe-uttaman koulutuskatkoksenkin ansiosta. Nuoremmilla on enem-män ajatuksen vapautta.

- Henkilöstön saannissa onnistuimme hyvin, koulutuskelpoisiahyviä työntekijöitä saa. Alueelle tulee kuitenkin monta sataa uuttafirmaa vuodessa, joten kiinalaisen johdon saaminen on vaikeaa.Kiinalaiset itsekin opiskelevat, kehittyvät erittäin nopeasti. Ihmi-sillä on tekemisen motivaatio. Aloittavalle firmalle henkilöstö-asiat ovat kaikkein vaikeimpia, alkaen palkkatason määrittelemi-sestä. Kun palkkaa sihteerin tai myyntimiehen, on tärkeä kriteerise, että henkilö osaa englantia, tämä jo koulutuksenkin onnistu-misen edellytyksenä. Kun henkilö on sitten noin vuodessa kou-lutettu tehtäväänsä, on hänen arvonsa työmarkkinoilla noussuthuomattavasti, kokemustahan on jo vuosi! Tällainen henkilö saat-taa helposti lähteä korotetun palkan perään. Tyypillisesti länsi-maiset firmat imuroivat työntekijöitä hotellien vastaanotoista,joissa työskentelevät osaavat englantia ja ovat oppineet asiakas-palvelua.

- Kiinalainen ei menetä kasvoja harjoittaessaan 2-3 rinnakkaistabusinesstä. Palkka on osa kokonaisuutta. Kohtelu tärkeää. Äläanna tehtävää, jonka jo osaavat, koska kaipaavat uuden oppimis-ta ja haasteita. Rakenna ilmapiiri, jossa yhtiö koetaan opettajak-si. Kiinalaisen tulee tuntea eteenpäin pääsyn mahdollisuus. Myösperhe ja suku painostavat pysymään yrityksessä, jossa em. suo-tuisat asiat ovat kunnossa. Kouluttaminen on oleellisen tärkeää,esim. tuotekoulutusta, Suomessa käyntejä. Työmoraali on hyvä,mutta riippuu em. kohtelusta.


53

- MBA-henkilöitä en suosittele, koska heillä on yleensä liian suuretkuvitelmat kyvyistään ja palkoistaan.

- Koulutus Suomessa ja Euroopassa, mikä on samalla myös pal-kitsemiskeino ja sitouttamiskeino. Koulutukseen ulkomaille läh-tevät henkilöt joutuivat sitoutumaan työskentelemään yritykses-sä vielä tietyn aikaa tai maksamaan takaisin koulutuskustannuk-sia.

- Hyviä kiinalaisia on tällä hetkellä erittäin vaikea saada keski-johdon ja asiantuntijatehtäviin. Työntekijöiden saatavuudessa eiole ongelmia. Henkilöitä voidaan pitää yrityksessä antamalla uusiahaasteita ja mahdollisuuksia. Panosta koulutukseen ja anna mah-dollisimman selkeä käsitys tulevaisuudesta sekä etenemismah-dollisuuksista. Kiinalainen arvostaa raportointivastuuta ekspatil-le. Jos haluat päästä henkilöstä eroon, pura em. raportointisuhdeja alista paikalliselle. Anna palautetta avoimesti ja nopeasti. Työn-tekijöiden rekrytoinnit yhteistyössä paikallisen työvoimaviran-omaisen kanssa. Vaativammat henkilötarpeet osittain yhteistyös-sä alueellisten yliopistojen kanssa.

- Vaikeimmin saatavia ovat taloushallinnon ja verotuksen asian-tuntijat, kuten kirjanpitäjät, laskentapäälliköistä tai talousjohta-jista puhumattakaan. Tietyistä tekniikan osaajista on myös pu-laa. Tuotantohenkilöstö, -päällikköä myöten löytyy, myyntimie-hiä ja sihteereitä myös. Senorimanagereista on pula.Rekrytointi tehtiin messuilla, agenttien kautta, suorilla kontak-teilla, kaikki menetelmät käytössä.

- Johdon oltava riittävän “epäilevä Tuomas” koko ajan, mietittä-vä, mitä tuo kaveri tosiasiassa haluaa. Koko henkilöstö allekir-joitti myös salassapitosopimuksen, ja kaikkiin rikkomuksiin puu-tutaan heti ja tiukasti ja julkisesti. Asiallinen ja tiukka linja.

- Kolmannes suomalaisen johtajan ajankäytöstä meni koulutuk-seen: suunnittelu-, myynti- ja ostokoulutus.

- Johtamisen ongelmat olivat monitahoiset, hyvin paljon kiinnihenkilöstä. Johtamisessa on paljon osa-alueita, mutta käytännöntekniikka pitää tuntea. Kiinalaisiin tulee suhtautua tiukasti muttaempaattisesti. Riitelyssä häviää. Tiimityö ei suomalaiseen tyy-liin onnistu. Jonkinlainen johdettu tiimityö onnistuu.


54

Kiinalainen sitoutuu henkilöön, ja hierarkian hallinta on hyvintärkeää. Ylempi päällikkö ei voi ohittaa alempaa menemällä an-tamaan käskyjä suoraan alaiselle, virkatien noudattaminen onhyvin tärkeää. Kasvot säilyvät kaikilla. Lisäksi organisaatiohaa-rojen väliset yhteydet ovat heikkoja, esimerkiksi tuotanto-osas-tolta talousosastolle tieto menee ylemmän johdon kautta. Ohja-tulla tiimityöllä saadaan ehkä tieto kulkemaan suoraan henkilöl-tä toiselle. Suomalaisilla on ollut vaikeuksia organisaation ym-märtämisessä ja tarvittavien henkilösuhteitten luomisessa.

- Avainhenkilöt partnerilta, rekrytointimessut. Liian helposti läh-detään siitä, että hyvin englantia puhuva on hyvä valinta, muttausein varsinainen kompetenssi on olematon. Onnenonkijoita myösriittää; taustojen selvittäminen oli hyvin vaikeaa. Onneksi olipätevä paikallinen henkilöstöpäällikkö. Riittävän pienellä paik-kakunnalla voi tuntea kaikki avainhenkilöt, työntekijät pysyvät.

- Ensimmäisessä JV:ssä paikalliset palkattiin partnerin ehdotuk-sien perusteella, jotkut hyviä, jotkut vähemmän. Kiinalainen var-jo-organisaatio pääsi syntymään, eivätkä kiinalaisten tavoitteetsuinkaan liittyneet firman edun edistämiseen. Asiantilaa selvitet-tiin ja muutettiin. Seuraavaan joint ventureen pyrittiin palkkaa-maan henkilöt vapailta markkinoilta, tutkittiin taustoja ja suku-laisuussuhteita, jottei nepotismia pääse tapahtumaan. Valinnan-varaa on paljon, mutta se, kuka todella on hyvä, selviää vasta kunniiden kanssa on tehty töitä.

- Kiinalaisten oppimiskyky on riittävä, mutta vaikeisiin hommiinon vaikeaa saada ihmisiä missä päin maailmaa tahansa. Myynti-hommiin on kovassa kilpailussa vaikeaa saada henkilöitä, jotkasiitä selviytyvät, ovat lojaaleja ja pysyvät. Tuotekin on erikoinen,se pitää oppia ennen kuin sitä voi myydä. Avainhenkilöitä käy-tettiin Suomessa, muut koulutettiin omalla työpaikalla lähettäensuomalaisia kouluttamaan.

- Kieli- ja ATK-taidot parantuneet. Isojen kaupunkien ylempienjohtajien paikoissa on jo kova palkkainflaatio, tietävät arvonsa.Nuorten ja lahjakkaiden hakeminen ja kouluttaminen onnistuuvielä, mutta täytyy pitää huolta siitä, että tehtävät ovat mielek-käitä, palkkakehitys on kilpailukykyinen ja uralla on etenemis-mahdollisuuksia. Johtajien ja työntekijöiden palkkaerot huimat.


55

- Hyvän työpaikkaruokalan merkitystä työtekijöiden pysyvyydensuhteen ei pidä myöskään aliarvioida.

- Muista: Täysin kiinalainen organisaatio toimii aina kiinalaisit-tain. Täydellinen lokalisointi ei ole suositeltavaa.

- Paikalliset - positiivista:- Ahkeruus, motivoituneisuus- Oppimismotivaatio erittäin korkea- Nykyisin osaaminen/kyvykkyys erittäin korkeallatasolla

— ei vielä 5-10 v sitten— kehitys on kulkenut ulkokiinalaisten kautta

- Paikallisten osaaminen on kehittynyt oleellisesti, alan tieto-taito on länsimaisella tasolla. Se perustuu pitkälti koulutuk-seen, hankittuun kokemukseen ja yhteiskunnan vapautumi-seen.- Koulutus hankittu ulkomailla tai yhteistoimintayliopistoissa- Arvostettua kokemusta tulee mm. paluumuuttajien mukana

- Paikalliset - negatiivista:- Johtaminen autoritaarista, koskee sekä paikallisia että ulko-kiinalaisia- Kyvyttömyys yhteistyöhön, johon liittyy tiedon salaaminen(tieto merkitsee valtaa, joten tieto pidetään itsellä)- Kiinalainen luo oman verkostonsa (imperiumin), jolla pyr-kii hallitsemaan ja johon muiden on mahdoton päästä sisäl-le. Verkoston kautta saatetaan toteuttaa omia pyrkimyksiä,jotka eivät ole yrityksen tavoitteisiin/toimintatapoihin liitty-viä.- Kiinalaisten lojaalisuus kohdistuu ensisijaisesti perheeseenja sukulaisiin, syynä mm. sosiaalijärjestelmän kehittymättö-myys. Perheestä on nyt tullut entistä tärkeämpi, koska aiem-min valtionyhtiöitten ”huolenpidon” synnyttämän kontrolli-järjestelmän kautta puolue pyrki korvaamaan perhettä.- Näennäinen lojaalisuus yritystä kohtaan voi merkitä omienetuisuuksien hankkimista, esim. päästessään tekemään han-kintapäätöksiä tilaukset kohdistetaan toimittajiin, joiden kans-sa on sovittu henkilökohtaisista palkkioista.


56

Mihin tehtäviin kannattaa palkata kiinalaisia, mihin suomalaisia

- Työntekijät kiinalaisia, samoin keskijohto. Asiantuntijat ja ylinjohto suomalaisia. Kirjanpitäjä hyvän englannin kielen omaavakiinalainen, koska viranomaisille on toimitettava raportteja kii-naksi, mutta toisaalta yrityksen hallitukselle englanniksi. Myösrahaliikenne/pankkiyhteydet on hoidettava kiinan kielellä. Mak-sukontrolli/hyväksynnät pidetään suomalaisen käsissä.

- Ainakin alkuvaiheessa tarvitaan suomalainen vetäjä. Kehityk-sestä ja vaihtoehdoista riippuen voidaan myöhemmin lokalisoi-da, mutta businesskontrolli on pidettävä silloinkin omissa käsissä.Suomalaisia ei kannata palkata myyntitehtäviin.

- Suomalaiset ovat aina mukana kaupanteossa, paikallinen hen-kilöstö valmistelee kaupat ja tekee päivittäisen työn, mutta ei teevarsinaista kauppaa.

- Suomessa opiskellut kiinalainen henkilö, joka kiinalaisuudenlisäksi luulee tuntevansa suomalaisen businesskulttuurin, saattaaaiheuttaa hankaluuksia, mutta saattaa osoittautua yritykselle kul-lanarvoiseksi.

- Toimitusjohtajan pitää olla suomalainen, muutoin riippuu hen-kilöistä. Finance on tärkeä ja tuotanto, aloitusvaiheessa suoma-lainen/ekspatti, joku sitten kouluttaa paikallisen luottohenkilön.Kiinalaisen kyky ottaa vastuuta ratkaisee.

- Ulkokiinalaisiin vetäjänä Manner-Kiinassa tulee suhtautua epäil-len, saattaa olla parempi kouluttaa paikallinen kiinalainen.

- Kiinassa kullakin työpaikalla oleva puolueorganisaatio onkinitse asiassa henkilöstöhallinnon organisaatio. Länsimaisessa yri-tyksessä on henkilöstöhallinto-osasto, joka hoitaa ja järjesteleehenkilöstöasiat. Kaikissa isoimmissa kiinalaisissa organisaatioissaon puolueosasto.

- Mihin hommaan ekspatti, mihin kiinalainen: Strategiset tehtä-vät ja uuden perustaminen vaatii suomalaisen vetäjän. Kiina ontyypillisesti maa, johon pitäisi paikalliseksi johtajaksi hakea län-simaissa koulutettu kaveri, maksaa riittävästi palkkaa. Jos otatpaikallisen, miten fiksun hyvänsä, joka ei koskaan ole käynyt Kii-


57

nan ulkopuolella, niin vaikeuksia tulee. Ostamisen johtaminenon toinen kriittinen homma, myynnissä ekspatti tuskin on tar-peen ainakaan pitemmän päälle. Laadun johtaminen kuuluu myösylimmän johdon tehtäviin, sitä ei voi antaa paikallisiin käsiin.Kiinalaisilla ei ole ymmärrystä, mitä on laatu, ne saattavat osataISO 9000:n teknisesti, mutta laatua ei synny.

- Ekspatit, toimitusjohtaja, controller (voi olla myös ulkokiina-lainen), markkinoinnin johto (jos asiakkaat ulkomaisia yrityksiä,voi olla eduksi myös, jos asiakkaat ovat kiinalaisia, kuvastaa län-simaista laatua). Toimintojen lokalisoinnin pitäisi tapahtua no-peasti, teknisen henkilökunnan osalta 1-2 vuodessa. Ylimmän joh-don pitäisi sen sijaan olla paikalla vähintään 3 vuotta, vasta siinäajassa pystyy vaikuttamaan toimintaan.

Kiinalaiset, HR, tuotannonjohto, hallinto, laatu, facilities, ulko-suhteet (viranomaiset). Kiinalaiset pystyvät kommunikoimaanlinjassa ylös ja alas. Jos tehtävissä ulkomaalainen, pitäisi kaikki-en yksikköjen päälliköiden olla englannin kielen taitoisia.

- Länsimaisen työkokemuksen omaavia paikallisia valitaan pääl-likkötehtäviin. Sekä kiinalaiset että ulkokiinalaiset eivät ole hy-viä management-taidoissa, joten johtamiskoulutukseen tulee pa-nostaa. Järjestävät leadership-koulutusta Kiinassa kiinalaisille.Yrityksen sisäisessä kansainvälisessä MBA-koulutuksessa ei tois-taiseksi ole ollut mukana kiinalaisia. Henkilöstöhallinto, osto jalogistiikka ovat paikallisten hoidossa. Tehtäväkoulutus on annet-tu yrityksen sisäisesti. Myynti on annettava myös paikallistenhoidettavaksi. Strategiasta vastaava henkilö on kuitenkin ekspat-ti. Rekrytoinnit päällikkötason tehtäviin annetaan head huntereille.Vaikea löytää hyviä. Työntekijätason henkilöt hoidetaan työvoi-maviranomaisten kanssa. Eivät suosi/suosittele lehti-ilmoittelua.Nyttemmin ovat aloittaneet yhteistyön parhaan paikallisen am-mattikoulun kanssa, ts. ovat sopineet oppilaiden sponsoroimises-ta, opetuksen linjaamisesta ja työpaikan takaamisesta valmistu-misen jälkeen. Ammattitaitoisia työntekijöitä saa ainoastaan itsekouluttamalla, sitä varten on oltava myös valmis itse tekemäänjärjestelyjä.


58

Mihin Kiinaan menoa suunnittelevien suomalaisyritysten pitäisierityisesti kiinnittää huomiota henkilöstöasioissa?

- Toimihenkilöt eivät välttämättä ole kovinkaan tehokkaita. Siitäsyystä toimenkuvien määritteleminen on tärkeää ja niiden tuleeolla yksiselitteisiä ja melko suppeita, ts. tehtäviä ei saa olla lii-kaa, kuten ei vastuita. Kannattaa välttää palkkaamasta toimihen-kilöitä, joilla ei ole aikaisempaa kokemusta länsimaisista yrityk-sistä.

- Paikallinen key-personnel tulee olla luotettavaa, eli mieluum-min sellaista, jonka joku aikaisempi ulkomainen työnantaja voitaata olevan luotettavaa. Kaikki tärkeimmät virat omissa käsissäja mahdollisimman pitkään. Jos ei ole rahaa ekspatteihin, niinsitten ei kannata tulla Kiinaan.

- Ekspatteja tarvitaan yrityksen perustamiseen, käynnistämiseen,toiminnan kehittämiseen, yrityskulttuurin luomiseen ja erilaisiinvalvontatehtäviin. Lokalisointi voidaan tehdä myöhemmässä vai-heessa harkitusti toiminnan stabilisoiduttua, jos paikalliset hen-kilöt ovat osoittautuneet osaamiseltaan ja kokemukseltaan tehtä-viin sopiviksi sekä ehdottoman luottamuksen arvoisiksi.Kiinalaiset haluavat töihin ulkomaisiin yrityksiin, mutta vaihta-vat myös helposti yrityksestä toiseen saadakseen parempaa palk-kaa ja lisää etuisuuksia. Eivät osaa suhteuttaa vaatimuksiaan to-dellisiin kykyihinsä tuottaa yritykselle sen edellyttämää hyötyä.Älä anna korkeiden palkkavaatimusten sokaista itseäsi, niihin si-sältyy yleensä huomattavia neuvottelumahdollisuuksia.Paikallisia kiinalaisia henkilöitä tarvitaan aina. Kannattaa panos-taa kuhunkin tehtävään sopivan, osaavan ja lojaalin henkilön löy-tämiseksi. Hyville on annettava uusia haasteita ja heitä on koulu-tettava. Ulkomaisen koulutuksen ja työkokemuksen omaavat kii-nalaiset ovat yleensä hyviä ja oma-aloitteisia, joskin omasta mie-lestään usein ”kaiken osaavia”. Työmoraali ja -motivaatio ovatusein paremmalla tasolla kuin Suomessa.

- Selvitä lähetettävien ekspattien (myös vaimon ja lasten) sovel-tuvuus asettua Kiinaan. Henkilöillä on oltava valmius hyväksyäeläminen ja toimiminen totaalisesti erilaisessa kulttuurissa, jossaajattelu- ja toimintatapaa on vaikea ymmärtää. Tarvitaan mm.kiinnostusta ympäristöön, kärsivällisyyttä ja joustavuutta. Rasis-teilla ei ole käyttöä. Palkkauksissa kannattaa huomioida henki-


59

lön kokemustausta vastaavanlaisista tehtävistä. Kokemus nopeut-taa sisäänajoa, mikä voi kaikesta huolimatta kestää hyväksikinosoittautuvan henkilön kohdalla totuttua pitempään.

- Onnistuminen riippuu ihmisistä ja siitä, miten heitä johdetaan.Rakenna johtamisjärjestelmä, selvitä ja opeta se kaikille.Järjestä koulutusta. Sillä on oleellinen merkitys hyvien henkilöi-den pysyvyyteen. Varaudu kaikesta huolimatta kyseenalaistamaankerrotut asiat.

- Organisaatio pitää rakentaa toisin kuin Suomessa, ohut organi-saatio ei käy. Pitää olla organisaatioportaita, jotta aina tarpeentullen voi ylentää työntekijän. Ylennys on käytännön johtamis-konsti.

- Jos ostaa tehtaan, on huomioitava, että työntekijöillä voi olla”vanhan taakkaa”, elikkä voi olla vaikeaa opettaa heille uusia toi-mintatapoja. Hyvä tuoda suomalaisia koulutukseen Kiinaan. Hyvämyös kouluttaa kiinalaisia suomalaisista tavoista.

- Ei edes harkittu Suomessa opiskelleita kiinalaisia. Alettu palk-kaamaan paikallisia, vaikka ei edes osaa englantia. Uutena kehi-tetty henkilöstön kehittämisohjelma, jossa huollon puolelta hy-vät kaverit voivat kehittyä ja siirtyä myyntihommiin. Kehitettymyös way-of-working (pienet ja keskisuuret asiat) -koulutusta.Saatu aikaan todellista henkilöstön kehitystä ja kiinnostusta työ-hön. Avainhenkilöt suhteiden kautta, ei lehti-ilmoituksilla!!


61

9. TEKNOLOGIA JA TUOTEOIKEUDET

Yhteenveto:

Teknologian ja tuoteoikeuksien suojaus koetaan Kiinassa ongelmalliseksi,kokemuksia on kuitenkin sekä positiivisia että negatiivisia. Mikäli teollis-oikeudet pystyttäisiin varmemmin suojaamaan, olisi teknologian siirto Kii-naan nykyistä enemmän käytetty liiketoimintamuoto. WTO-jäsenyydenmyötä asiaan tullee parannus.

Haastattelukommentit tuotesuojauksesta

- Myynti ja valmistus vietiin Kiinaan, ei tutkimusta eikä suunnit-telua, joita ei viedäkään ihan pian. Nämä ovat kuitenkin kalleinfunktio, eikä kiinalaistamispainetta ole. Olemme markkinajohta-ja maailmassa, kaikki Kiinassa nyt oleva teknologia on meidän1950-luvun teknologiaa sinne lisensioituna tai kopioituna. Mei-dän teknologiamme on sellaista, ettei sitä muualta maailmastalöydy, olemme ehdoton teknologiaykkönen. Kiinalaiset tekevätperusteknologialla koneita, me huipputeknologialla. Varsinkinmateriaaliteknologiassa olemme kymmeniä vuosia edellä, ja hel-posti pysymme, koska sitä ei edes näe, miten kopioida.

- Yksi tuotantolinja ostettiin omalta tehtaalta Euroopasta, puret-tiin “entsyymeiksi” tehtaalla Kiinassa ja sen kautta koulutettiinkymmenen suunnittelijaa mm. käyttämään Autocad-ohjelmistoa.He tekivät piirustukset, joiden perusteella partnerin ryhmään kuu-luva konepaja teki tuotantolinjan.

- Lähdettiin siitä, että integroidaan Suomen toiminnot ja tavatostettuun tehtaaseen. Näin ollen vietiin ja implementoitiin

- tuotantoteknologia (ostetussa tehtaassa oli tiettyjen tuottei-den valmistusta, mutta teknologia vanhanaikaista)- tuotekehitysosaaminen- R3 (Sappi-tuotannonohjausjärjestelmä) otettiin heti käyttöön.Oikeudet tietoon rajattiin tarkasti.- Dokumenttien hallintaohjelma Documentum 3 otettiin hetikäyttöön.- IM:n (information management) puolella siis jouduttiin te-kemään paljon parannuksia.


62

TEKNOLOGIAN SIIRTO -CASEEräässä ”private label” -tapauksessa yritys toimittaa kiinalaiselleteknologiapartnerille kaikki tuotekomponentit, jotka kootaanKiinassa tuotteiksi. Nämä menevät pääosin Kiinan markkinoille,mutta jonkin verran myös muualle maailmaan suomalaisyhtiönkautta. Konseptin etuna on kopiointivaaran puuttuminen, koskakomponenttien teko vaatisi suuria investointeja muotteihin yms.Kysymyksessä on ”kauhun tasapainoon perustuva win-win-tilan-ne”. Kun valmistusta siirtyy Kiinaan, vapautuu Suomessa kapa-siteettia uusien, vaativampien ja modernien tuotteiden tuotan-toon.”Kymmenen vuotta sitten tällainen kuvio ei olisi ollut mahdolli-nen. Todennäköisesti olisimme lyöneet päätämme seinään JV-yhtiön takia.”

Ydinosaamisen suojaus

- Ei erityisiä toimenpiteitä, koska ei ole patentteja eikä muita suo-jauksia. Käytännössä kuitenkin eräitä asioita, kuten esim. asen-nuskohteen speksauksia ja tuotteisiin liittyvää insinööritietoutta,pyritään pitämään ”piilossa”.

- Patenttisuojaa ei ole, mutta tarkat sopimukset. Teknologia onhankala kopioida, ja jos me emme olisi Kiinaan menneet, jokutoinen olisi. Tärkeää on se, että on hyvin korkea teknologia, kunkiinalaiset tekevät epäonnistuneen kopioinnin, se jää siihen.

- Ydinosaaminen suojattiin lähinnä niin, että joint venturea ei tehty.Piti perustaa oma, joko valmistus- tai kokoonpanotehdas tai nii-den yhdistelmä. Saksalaisten JV-tehtaat olivat hyvä esimerkki siitä,että sinne oli viety saksalaista teknologiaa ja sitten saksalaisetpotkittu pois, teknologia jäi. Muiden suomalaistenkin kokemus-ten pohjalta suositeltiin oman tehtaan perustamista.

- Osaaminen perustui toimintaa johtavan ja kehittävän henkilön(chief rep.) tietotaitoon ja kokemukseen, jotka ”suojattiin” työ-sopimuksella ja keskinäisellä luottamuksella. Tuotenimi on suo-jattu. On varauduttava siihen, ettei suojaus pidä tai sillä ei käy-tännössä ole merkitystä. Tarvittaessa jotain kuitenkin voidaantehdä. WTO-jäsenyys parantaa tilannetta jatkossa. IPR ei ole tois-taiseksi avain mihinkään.


63

- Tuotteet on patentoitu. Ydinosaamisesta annetaan vain osia ul-kopuolisten valmistettavaksi. Salaisuudet valmistetaan itse omissatiloissa.

- Suojausta pitää kuitenkin ajatella koko ajan, Suomesta on li-sensoitu omalle tehtaalle. Joint venturelle emme uskaltaisi li-senssiä antaa, koska lisenssisopimus on maksimissaan voimassakerrallaan 12 vuotta, ja sen jälkeen lisensoitu teknologia jää kii-nalaisyrityksen omistukseen, jos lisenssisopimusta ei jatketa. Näinon Kiinan lainsäädännön mukaan. Ulkomainen partneri ei saalisensoimaansa teknologiaa JV:ltä tai sen kiinalaispartnerilta pois.Näin oli ainakin 2 vuotta sitten tilanne, mutta ehkä WTO-jäse-nyys muuttaa sitä. Tätä ei missään yleensä kerrota! Käytä huip-pujuristeja saadaksesi kaikki rajoitukset selville.

- Kaikki Suomen suojausmenetelmät + vielä hiukan tarkemmatohjeet Kiinassa. Henkilökunnan vaihtuvuus on suuri Kiinassa.Täten myös vaara, että tietoa liikkuu ulos tehtaasta. PerustettiinHR-järjestelmiä kuten bonusjärjestelmä, jotta saataisiin henkilö-kunta lojaalimmaksi.

- Ydinosaamista ei ole Kiinassa suojattu mitenkään, osaaminenperiaatteessa kaikkien tiedossa, kysymys on lähinnä siitä, kuinkahyvin osaamisen hallitsee. Kiinan vietiin vain valmistus, myyntitapahtuu edelleen Suomesta käsin. R&D:n siirtämistä Kiinaanon suunniteltu. R&D:n pitää olla asiakasta lähellä.

Miten Kiinassa voi suojata IPR:t? Pitääkö suojaus?

- Kiina on kehitysmaa. IPR-asiat pidettävä omissa käsissä.

- Ei pidä viedä sellaista tekniikkaa, jota ei halua kilpailijan tie-toon. Tärkeät komponentit täytyy tehdä Suomessa, jotta tieto eimene kilpailijalle.

- Jos ei ole rekisteröity tuotemerkki, voi tulla ongelmia maksujensaannissa kiinalaisilta. Rekisteröinti suojaa busineksen eli osoit-taa, että business kuuluu sinulle ja sinulla on oikeus siitä laskuttaa.

- Alihankkijoiden kanssa confidential-sopimus. Omat työnteki-jät, jotka koulutettu Suomessa, joutuvat maksamaan 60 000 Rmb,jos lähtee alle 2 v.


64

- Tuotemerkkiongelma, ulkomaankielisen tuotemerkin voi rekis-teröidä, mutta paikalliset viranomaiset päättävät mutu-tuntumal-la, voiko rekisteröidä vai ei.

Suhteet yliopistojen tai tutkimusinstituuttien kanssa

- Ovat käyttäneet yliopistoa tilapäistyöntekijöiden rekrytointei-hin. Mikäli tarvetta on, kannattaa tarkoitukseen sopivaa kohdettaselvittää ja rakentaa hyvät suhteet. Alan opiskelijat ovat motivoi-tuneita, ahkeria ja edullisia.

- Yhteistyö yliopistojen ja tutkimuslaitosten kanssa on toistai-seksi ollut pinnallista, olen pitänyt joitain luentoja. Yhteistyöhönkehittämisessä on kuitenkin päästävä, eräitä projekteja on jo neu-voteltu, mutta ei käynnistetty. Pelkäämme, että tieto vuotaa näis-tä yliopistoista kilpailijoille, joten pitäisi teettää vain sellaisiakokeita, johon tätä riskiä ei liity. Laboratoriotutkimusta voidaanteettää, se kun on Kiinassa paljon halvempaa kuin länsimaissa.

- Kiinassa ei ole teknologiaa annettavana. Yliopistojen kanssayhteistyötä esim. diplomitöiden teettämisessä, jolloin tavoittee-na on asiantuntevan työvoiman saanti.


65

10. YRITYKSEN OPEROINTI KIINASSA

Yhteenveto:

Markkinoinnin, myynnin, jakelun ja huollon järjestäminen Kiinassa, sa-moin kuin valmistusoperaatiot, alihankinnat ja komponenttien ostaminenpoikkeavat melkoisesti siitä, mihin suomalaisyritys on kotimaassa tottu-nut.Olosuhteisiin tutustuminen etukäteen ja huolellinen suunnittelu on välttä-mätöntä.

WTO-siirtymäajan jälkeen voidaan perustaa kokonaan ulkomaalaisomis-tuksessa olevia myynti- ja huoltoyhtiöitä, jolloin tilanne usean yrityksenkohdalla helpottuu.

Tässä luvussa käsitellään:- Markkinoinnin, myynnin järjestäminen Kiinassa, jakelu, huolto ja lasku-tus- Valmistus, ostot, kustannusten hallinta- Alihankkijat- Komponenttitoimittajat- Verkottuminen- Kaupan ja investointien rahoitus, voittojen kotiutus- Kannattaako kiinalaisilta rahoituslaitoksilta hakea rahoitusta?- Maksuliikenteen hoito

Haastattelukommentit yritysten operoinnista

Markkinoinnin ja myynnin järjestäminen Kiinassa, jakelu,huolto, laskutus

- Oivalsimme, että Kiinassa ei huoltoon kiinnitetä yleensä mi-tään huomiota. Me annoimme huolto- ja after sales service -kou-lutuksen, saimme maineen, että meidän tuotteet toimivat hyvin,ja nyt usea muu kiinalainen yritys soveltaa samoja periaatteita.Toimittaja saa huonon maineen, jos laite seisoo käyttökoulutuk-sen puutteessa tai jonkin pikkuvian takia. Tämän vuoksi meilläon koko ajan ollut henkilöitä, jotka matkustavat ympäriinsä kou-luttamassa ja huoltamassa. Nyt kun näillä on matkapuhelimet,järjestelmä toimii vielä paremmin. Näin tuettiin high-tech-ima-


66

gomme muodostumista ja ylläpitoa. Tuotteemme eivät ole senkummempia kuin kilpailijoiden, mutta me saamme melkein tup-lahinnan! Sama juttu kuin Nokian puhelimissa mutta pienemmäs-sä mittakaavassa.

- Saatu ao. ministeriön suositteleman toimittajan status.

- Asiakastyytyväisyysseurantajärjestelmä on toteutettu yhdessäkiinalaisen palveluyrityksen kanssa, joka tutkii valikoitujen asi-akkaiden tyytyväisyyttä kerran vuodessa.

- Länsiyritys ei pysty tekemään yksin huoltoa Kiinassa, jotenvälttääksemme viranomaisongelmaa tehtiin huoltokonsultointia.

- Myynti ja laskutus tehtaalta, koska konsultitkin neuvoivat, etteierillistä myyntiyhtiötä kannata perustaa. Branchit olisivat voineetmyydä, mutta ALV-palautuskuviot olisivat olleet vaikeita. Branchmanager allekirjoittaa myyntisopimuksen, tuote ja lasku lähte-vät tehtaalta. Maksuehdot cash etukäteen 95 %, 5 % jäi yleensäalennukseksi. Paikallisille ei myyty luotolla.

- IT-systeemi tuotannosta laskutukseen. Kiinalaisille asiakkaillelähtee tehtaalta lasku RMB:na ja ulkomaisille asiakkaille laskulähtee USD:na. Ei ongelmaa. Muistakaa, että ns. managementfeetä (esim. tehdas käyttää pääkonttorin juristeja, joista pääkont-tori haluaisi laskuttaa tehdasta) ei normaalisti hyväksytä valuu-tan maksuissa. Näin ollen se pitää erikseen tarkkaan kirjata ns.service agreementiin ennen kuin ruvetaan tekemään businessta.Muuten sitä ei saa tehdä.

- Japanilaisille asiakkaille myy japanilainen, kiinalainen kiina-laisille ja suomalainen suomalaisille. Tavoitteemme on, että jo-kaiselle asiakaskansallisuudelle olisi sen maan kansalainen myy-mässä. Kontrolloida voi sitten suomalainen. Omaa ajoneuvoka-lustoa on, vaikkakin ulkoistettuna.

- Kun tavaraa tulee myös Suomesta, on remburssiin merkittävä“partial delivery allowed”.


67

Mihin Kiinaan menoa suunnittelevien suomalaisyritysten pitäisierityisesti kiinnittää huomiota markkinoinnin ja myynninjärjestämisessä?

- Kilpailijoiden toiminnan huolelliseen benchmarkkaukseen kan-nattaa panostaa.

- Varaudu huonoon maksumoraaliin ja pitkiin maksuaikoihin.Saatavien valvonta vie paljon aikaa.

- Neuvo: satsaa after sales serviceen/huoltoon!

- Kiinalaiset ovat bränditietoisia. Jos pystyt rakentamaan tunne-tun tuotemerkin, on se erittäin arvokas asia.

- Markkinointi, myynti ja jakelu on paljon hankalampaa kuinvalmistaminen. Ehkäpä näihin kannattaa ottaa partneri, vaikkatehtaan kannattaa olla WFOE. Tämä on myös toimialariippuvaista.Kyseiselle firmalle aika yksinkertainen juttu, koska työskentele-vät suoraan muiden valmistajien kanssa. Kannattaa tehdä mark-kinointi- yms. matskut pääkonttorin tuella, mutta lokalisoidenesim. kieli, ulkoasu jne. Tämä lisää todella paljon asiakastyyty-väisyyttä.

- Markkinointi pitää pystyä hoitamaan paikan päältä. Suomalai-nen markkinointitapa ei toimi, vaan myyntimiehet ovat koko ajankentällä. Myös Hongkongin aika on ohi. Kaikki paikallinen ke-hitysintressi kohdistuu Shanghaihin.

- Muista: Aina joutuu tekemään kompromisseja. Pyri luomaanpitkiä asiakassuhteita, rakenna uskottavuutta ja keskinäistä luot-tamusta. Asiakassuhteen tulee perustua selkeästi molemminpuo-liseen hyötyyn. Anna kiinalaisen voida säilyttää kasvonsa. Do-kumentoi ja hyväksytä oleelliset sovitut asiat.Maksuehto L/C (älä anna periksi). Tiedosta etukäteen maan heikkojuridinen systeemi (oikeusprosessit hankalia ja kalliita, tuloksiamahdoton arvioida).


68

Valmistus, ostot, kustannusten hallinta

- Ostot, kustannusten hallinta: eteneminen hidasta, alkuun ei saa-tu hyvää hintaa. Kiinalainen toimittaja ei usko, jos lupaat ostaa,mutta kun ostat “tuhat kpl”, niin ensi kerralla saat hyvän alen-nuksen. Iso ja tunnettu yritys saattaa saada hyvät hinnat heti, muttapienellä ja aloittavalla tämän rakentaminen kesti kauan.Pelissä monta pelaajaa, myös oman organisaation ihmisiä. Onymmärrettävä, että aina välistävetoa tapahtuu, mutta se on hy-väksyttävä, edellyttäen että hinta on oikea. Kiinassa kaikki, jotkatransaktioon osallistuvat, ovat ainakin omasta mielestään oikeu-tettuja saamaan oman osuutensa. Mikäli tämä mahtuu normaa-leihin myyntipalkkioihin, niin OK.

- Ostojen hyväksymisprosessi kannattaa järjestää useamman toi-sistaan riippumattoman henkilön toimesta, jolloin voidaan vält-tyä ostohenkilökunnan ja toimittajan välille helposti syntyvästähenkilökohtaisen edun tavoittelusta (saattaa silti olla vaikea val-voa).

- Kustannusten hallinnassa käytetään apuna mm. mallikokoon-panomenettelyä. Kehitystä seurataan kuukausittain. Kustannus-rakenne on ainoastaan muutamien henkilöiden tiedossa. Varmis-tettu, ettei vuoda kilpailijoille.

- Perusraaka-aineet (esim. teräs, kupari) ovat Kiinassa maailman-markkinahinnoissa, ts. Kiina ei ole halvan raaka-aineen maa.

- Suomessa ei ymmärretty sitä, miten laatuajattelu Kiinaan pitääviedä. Ei riitä, että pidetään laatusaarnoja, vaan Kiinassa pitääolla osaavat insinöörit ja työnjohtajat, jotka tarvittaessa kädestäpitäen näyttävät, miten laatu saadaan aikaan, ja vielä valvovattoteutumisen. Kiinassa ei riitä, että käskee tai antaa ohjeen jos-tain, on myös valvottava, että tehdään ohjeen mukaan. Kiina onpullollaan kaikenlaisia säädöksiä ja ohjeita, joilla ei ole mitäänmerkitystä, koska niitä ei noudateta. Tämän näkee jo liikentees-täkin! Oli ymmärretty väärin, että jos annetaan Suomesta laatu-käsikirja, iso nippu paperia, että sillä jotain laatua syntyisi. Laatupiti lähteä hakemaan niin, että siellä on suomalaiset ammattimie-het, jotka tietävät käytännössä, miten homma tehdään nillä veh-keillä, mitkä ovat siellä käytettävissä, osaavat neuvoa ja valvoa.Ei kannata lähettää porukkaa, joka ei ole kunnon verstasmiehiä.


69

- Virhekuvitelma on, että kun Kiina on rähjäinen paikka, niin sin-ne ei kannata lähettää uusia koneita, vaan lähetettiin vanhoja. Tämäoli periaatteellinen virhe myös siksi, että ihmiset, joilla on puut-teellinen ammattitaito, eivät huonoilla vehkeillä pysty mitään te-kemään. Koulutus käytännön työntekoon ja kunnon vehkeet tar-vitaan laadun aikaansaamiseen.

- Ei voi tuoda komponentteja, hintataso liian korkea. Pyrimmekäyttämään joint ventureita, koska näillä, etenkin japanilaisetmukaan lukien, oli laatu kunnossa, mutta nämä usein valmistivatpienempiä komponentteja, ei kokemusta isoista, joita me tarvit-semme. Massasta noin 80 % tilattiin paikallisilta yrityksiltä, usein”kauhean väännön” jälkeen.

- Benchmarkkina käytimme mm. Nokian kännykkä- ja tukiase-matehtaita, joihin lähes kaikki komponentit tulivat ulkoa, jokutukiasemakaappi tehtiin paikan päällä ja piirikortti ladottiin au-tomaattikoneella. Tähän verrattuna tuotteemme teko oli erilai-nen, hitsattiin ja koneistettiin ja ostettiin alihankkijalta tiukoinspeksein jne. Eräs alihankkija on Mitsubishi Heavy Industriesintehdas, joka teki todella hyvää jälkeä. Toinen toimittaja oli pai-kallinen avaruusrakettivalmistaja, joka pystyi tekemään meillevaikeimmatkin komponentit. Nämä olivat hyviä yhtiöitä, muttame olimme pieni paja, joka osti näiltä valtavilta valtionyhtiöiltä.Toimitusajat eivät pitäneet, ja muita vaikeuksia oli mm. laadunsuhteen. Nykyään ehkä onnistuu löytämään pikkuyrityksiä, joil-la on vastaavat hyvät koneet. Näiden kanssa olisi paljon helpom-pi toimia.

- Raaka-ainehankinnoissa hyödynnetään konsernin globaaleja os-tosopimuksia. Kiinasta ei saa kaikkea tarvittavaa, jopa yksinker-taisiakin raaka-aineita joudutaan tuomaan. Koneiden ja laittei-den varaosat ovat länsimaisia, koska niiden on oltava alkuperäi-siä. Pitkistä toimitusajoista johtuen varaosavaraston pitää olla riit-tävä myös yllätysten varalta, jolloin niihin sitoutuu paljon pää-omaa.Paikallisissa hankinnoissa suositaan sukulaisten ja tuttavien toi-mittajia. Valvonta voi olla vaikeaa, laatuun pitää kiinnittää eri-tyistä huomiota.


70

Alihankkijat

- Isoimmat komponentit kuten teräsrakenteet alihankitaan, samoinmuutamia pienempiä toisarvoisia komponentteja. Tarkoitukseensopivia yrityksiä löytyy melko helposti. Tähänastiset kokemuk-set ovat hyviä, ei olisi Suomessa juurikaan sen helpompaa.Alihankkijoiden referenssit ja taustat tarkistettava, ehdottomanaetuna on aiempi kokemus toimimisesta länsimaisten yritystenkanssa. Tärkeää on jo ennen etabloitumispäätöstä selvittää pai-kalliset alihankintamahdollisuudet, laatu- ja kustannustaso sekälogistiikka.

- Alkupään isoja asioita alihankkijoiden ja materiaalien hankin-ta. Ensimmäisiä rekrytointeja oli TKK:lla opiskellut kiinalainen,joka oli meillä jo ollut projektihommissa. Hän kokosi tiimin, jokalähti käymään 100 alihankkijaa Kiinassa, vaikeuksia oli, muttapärjättiin hyvin. Pyrimme hakemaan aidosti kiinnostuneita yri-tyksiä, jotka sitoutuivat meitä palvelemaan. Motiivina saattoi ollase, että piti täyttää länsivaatimukset, josta varmaan oli muuten-kin hyötyä ko. yritykselle.

- Alihankkijoiden kanssa on ongelma (sama on myös Eestissä),että kun Suomessa voi viedä hitsarille piirustukset, niin voi myösluottaa siihen, että työntekijä tekee juuri niin kuin pitää. Kiinassapiirustukset lukee työnjohtaja ja teettää pieninä työjaksoina työn-tekijällä. Työntekijä ei tiedä kokonaiskuviota.

- Alihankkijoiden valinta tehdään oman arviointiprosessin avul-la. Tietyiltä toimittajilta vaaditaan laatusertifikaatti. Alihankki-joita valittu/valitaan sekä Kiinan että globaalia toimintaa varten.Tasokriteerit ovat yhtenevät.

- Alihankkijoissa ei saa koskaan luottaa yhteen toimittajaan, pi-tää olla vähintään kolme. Toimituksessa pitää olla valvottavia vä-lietappeja, joihin maksupostit sidotaan. Levyt ostettu - hitsattu -maalattu - jne., herkeämättä piti koko ajan alihankkijaa vahtia.Käydessämme kerran kiinalaisen alihakkijan luona päivää ennenkuin mitä tavara piti toimittaa, huomasimme, että valmistusta eioltu vielä edes aloitettu. Kun huomautimme tehtaalle, että tämäon myöhässä, nämä vastasivat, että “emme tänään ole myöhässä,vasta huomenna olemme myöhässä”!


71

- Alihankkijoiden kanssa on ollut ongelmia, laatutason ja toimi-tusajan kanssa sai varsinkin alkuun tehdä aika lailla töitä. Kiina-laisilla alihankkijoilla saattaa olla hyvät työstökoneet, varsinkinjos kyseessä on armeijan entinen tehdas. Työnteon huolellisuusja toimitusaikojen pitäminen on puutteellista. Pajoja ja koneitakyllä löytyy. Alihankkijoiden sitouttaminen on ollut vaikeaa. Ai-koinaan kommunistisessa järjestelmässä alihankintaa harjoitet-tiin niin, että firma, joka ei ollut pystynyt saavuttamaan tavoittei-taan, tilasi “hattu kourassa” naapurifirmalta kiintiöstä puuttuvanosuuden. Naapuri teki, mutta kun kysymys oli huonomman fir-man auttamisesta, ei laadusta tai toimitusajasta tarvinnut niinvälittää. Asenteeksi on jäänyt, että alihankinta on jotain vähem-män tärkeää, ja pitkäaikaisen länsimaalaistyyppisen alihankinta-suhteen kehittäminen on hidasta.

- Kiinalaisyritykset eivät ole kiinnostuneita varaamaan kapasi-teettia etukäteen: “Katsotaan sitten kun tilaus tulee.”

- Hankinta on Kiinassa kovaa puuhaa, mutta se on kuitenkin ai-noa, millä siellä tehdään rahaa. Ainoastaan työvoima Kiinassa onhalpaa, materiaalien hinta on Kiinassa vähintään maailmanmark-kinahinta. Alihankkijoiden sitoutuminen onnistuu silloin, kunkyseessä on win-win-bisnes ja nekin ansaitsevat.

Komponenttitoimittajat

- Pientavaroiden (ruuvit, mutterit yms.) toimittajana on paikalli-nen saksalainen Würth, jonka kanssa on tehty sopimus varastonautomaattisesta ylläpidosta.

- Aluksi komponentit Suomesta, sitten päätettiin, mihin ruvettiinhakemaan paikallistoimittajia. Rajattu komponenttimäärä, jotenjo puolessa vuodessa uusien tuotteiden kotimaisuusaste oli 100 %.Tämä vaati paljon jalkatyötä ja myös tuuria.Aluksi ei ollut työkalujen toimittajia, joita vähitellen tuli. Firmatmenivät Kiinaan kuten autiolle saarelle: kaikki vietiin mukana.Nyt viimeisen vuoden aikana on syntynyt työkalutoimittajia jaalan laitevalmistajia. Aluksi piti täältä viedä enemmän rautaa kuinmitä oli toivottavaa. Finnairilla raudan kuskaaminen on kallista,ja lopputuotteen hinta nousee.Jos tuotekehityspuolella osaava henkilöstö on pullonkaula, niin


72

tuotantotekniikan puolella se on alihankkijat ja laitetoimittajat.Nyt homma kuitenkin kunnossa, toimittajat pystyvät sitoutumaan.Kävimme läpi myös vanhoja valtionyrityksiä, jotka valmistivattuotteitaan 1 000 hengen voimin ja sanoivat tekevänsä myös työ-kaluja. Emme kuitenkaan voineet olla varmoja, että ne niitä teke-vät vielä jatkossakin. Mutta kuten sanottu, toimittajia löytyi. Kom-ponenttitoimittajien kanssa yksi vaikeus oli materiaalipuoli, eilöydy kiinalaista laadukasta materiaalia. Firmat käyttävät tuonti-materiaaleja, joille monelle hinta saattaa olla moninkertainen Eu-rooppaan verrattuna. Tullit alenevat kuitenkin, joten parannustalienee odotettavissa.

Verkottuminen

- Tavoitteena pienentää toimittajien lukumäärää ja valita rajoitet-tu määrä lopputoimittajia sekä ostaa niiltä yhä suurempia osako-konaisuuksia. Osallistuvat itse osatoimittajien verkoston raken-tamiseen ja sopivat lopputoimittajan kanssa laatukriteereistä jatestauksista. Kokonaiskustannukset eivät saa kasvaa, pikemmin-kin päinvastoin. On osattava itse vaatia oikeita asioita. Kiinalai-set vastaavat vaatimuksiin, koska ovat sopeutuvaisia, osaavia japalvelualttiita.

- Ulkoistamisessa kannattaa hyödyntää kiinalaisten omaa verkos-toa. Tosin siinä toimitaan omien ”pelisääntöjen” mukaan, joidenymmärtämiseen ja tilanteiden hallitsemiseen tarvitaan luottomies.

Rahoitus (kaupan, investointien), voittojen kotiutus

- Alkuun ei käytetty paikallista rahoitusta, kun sitä ei saatu, mut-ta myöhemmin kyllä, mutta kansainvälisistä pankeista. Rahalii-kenne toimii hyvin, samoin voittojen kotiutus, jossa säännöt ovatselkeät.

- Paikallispankkeja käytetään yhä enemmän käyttöpääoman ra-hoituksessa, mikä pitää ottaa huomioon jo neuvotteluvaiheessa.Sopimuksissa sanotaan, mikä on kokonaisinvestointi (total invest-ment) ja mikä rekisteröity pääoma. Erotushan on sitten tarvittavavieras pääoma. Usein kun eritellään, mikä on paikallisen osa-puolen vastuu ja mikä sponsorin (suomalaisen investoijan), niin


73

käyttöpääoman hankintavastuun voisi sälyttää paikallisen part-nerin vastuulle. Ongelmana on se, etteivät kiinalaispankit kovinhelposti myönnä luottoa yritykselle, joka on juuri käynnistymäs-sä. Asiaan vaikuttavat lisäksi kiinalaispankin paikalliskonttorinvaltuudet myöntää luottoja, miten paljon voivat omalla päätök-sellään myöntää. Rahoitus on yleensä lyhytaikaista, vuoden ker-rallaan, ja vaikka luotto uusitaankin heti, pankin konttori haluaa,että raha fyysisesti maksetaan takaisin ennen kuin se on uudel-leen nostettavissa.

- Bank of Agriculture ja suomalaispankki Singaporen kautta ra-hoittajina. Voittojen kotiutus palvelumaksuina ja lisenssimaksui-na sekä osinkoina. Voittoja toisaalta investoitu uudelleen, tehdaskasvaa koko ajan. Kiinan verottaja huomannut tilanteen, ja pal-velumaksujen ja siirtohintojen verotus kiristyy (withholding tax,VAT jne.).

- Varmista asiakkaiden maksukyky. Maksuennakko kannattaa si-toa kaupan ehtoihin. Varaudu siihen, että 10 % jätetään useinmaksamatta.

- Voittojen kotiutusta on tapahtunut maksamalla emolle rojalteja,teknologian siirtomaksuja ja osinkoja.

- Voitot kotiutettiin siirtohintojen kautta, pääkonttorin määräysoli, että yritys ei saa tuottaa voittoa. Partneri tietysti suuttui, kunjaettavaa ei tullutkaan!

- Maksuaikojen kanssa oli vaikeuksia, oli kova taistelu, että asi-akkaalta saatiin rahat. Joku osa toimitusta jätettiin niin, että setehtiin vasta kun loputkin rahat oli saatu. Ilman viimeistä toimi-tusta kone ei toiminut. Jos näin ei tehnyt, saatavat kasvoivat isoik-si, mutta vähitellen ne saatiin pienemmiksi. Ongelmana Kiinassaon se, että asiakas usein tilaa koneen etuajassa, koska on tottunutmyöhästymisiin kiinalaisen toimittajan ollessa kyseessä. Sittenkun valmistus onkin ajallaan, niin asiakkaalla ei olekaan rahaa jakoneet kasautuvat tehtaan pihalle. Kun saatavat viivästyivät, pitiprojekti vaihtaa toiseksi, mikä aiheutti lisäkustannuksia. Kiina-laiset myyntimiehet ovat usein sitä mieltä, että kiinalaisia pitäisiymmärtää ja toimittaa koneita, vaikkei rahaa vielä saakaan, mut-ta en oikein jaksa ymmärtää, miten bisnestä ja tulosta tehdään,jos rahaa ei saada.


74

- Lisenssimaksut R&D-maksuna, josta normaali lähdevero.

- Rahaa on lisenssimaksujen muodossa kotiutettu, komponentte-ja on myös jonkin verran viety Suomesta. Siirtohinnoittelu pitääalusta asti hoitaa loogisesti ja pitää huoli siitä, että jos veroaudittulee, kaikki on kunnossa. Tätäkin pääkonttori ihmetteli, muutte-li hintoja edestakaisin valuuttakurssivaihdosten ja tuotantokapa-siteetin heilahtelujen myötä. Sanoin, ettei näin voi Kiinassa me-netellä, viranomaiset tietävät ihan tarkalleen siirtohintatason.Aikaisemmin koko Kiinassa oli kymmenkunta siirtohintatarkas-tajaa, mutta niitä koulutettiin länsimaisten konsulttien kanssa li-sää, niin että niitä nyt on 1 000, ja vieläpä täysin länsimaisestikoulutettuja! Toinen, mihin viranomaiset ovat kiinnittäneet huo-miota, ovat alkavalle yritykselle myönnetyt verovapaudet, taxholidays. Monet singaporelaiset ja hongkongilaiset yritykset te-kivät niin, että tax holidaysien aikana ajettiin hirmuisia voittoja,ja kun tax holidayt loppuivat, firma meni tappiolle. Parempi onkasvattaa toimintaa ja vakavaraisuutta pitkäjänteisesti, hyödyn-tää tappiot siinä vaiheessa, kun veroja pitää maksaa, ja sitten tap-pioista pääsyn jälkeen maksaa veroja, kuten hyvälle yrityksellekuuluu.

- Opo maksettiin rahana, yhtiö on alusta lähtien pystynyt myy-mään sen, mitä se valmistaa, hintakilpailu on kova, mutta yhtiötulee hyvin omillaan toimeen. Tulorahoituksella pärjätään. Yri-tys tekee voittoa, osinkoa on jaettu ja tuottoa kotiutettu.

- Kassavirta hoidetaan paikallisesti. Sopimusvalmistaja valmis-taa tuotteet, lähettää tuotteet tehtaallemme modifioitavaksi ja melähetämme ne asiakkaallemme. Näin laskutamme myös asiakas-ta ja saamme maksut RMB:na. Omalta tehtaalta vastaavasti las-kutus kiinalaisille asiakkaille. Export-kauppa niin, että Suomi las-kuttaa. Elikkä tuotteet ensin Suomeen, mistä Suomi myy ne edel-leen vientiin. Suomi saa näin tuloja. Suomen esim. t&k-kulut voi-daan laittaa näkyviin tehtaan tilille kuluiksi. Voittojen kotiutta-minen virallisesti hoituu kahta kautta:- osinkojen kautta- valuuttaa voi viedä ulos, riippuen siitä, mikä määrä investoitu-na valuuttatilillä KiinassaOvat kartoittaneet varmuuden vuoksi myös pankkirahoituksen(niin HK, Kiina kuin Suomi). Remburssirahoitusta ei tarvita, koskalaskutus Suomen kautta (export-kauppa).


75

Saako/kannattaako kiinalaisilta rahoituslaitoksilta hakearahoitusta?

- Rahoituksessa Vientiluotto rahoitti teknologiasiirron, partneriauttoi takaamalla pankkilainoja, ilman takauskuluja.

- Neljä suurinta kiinalaista liikepankkia ovat suositeltavia, vaik-ka kaikilla onkin ongelmaluottoja. Silloin kun markkinat ovatKiinassa, pitäisi välttää valuuttamääräisiä luottoja, pyrkiä saamaanrenminbiluottojen osuus mahdollisimman suureksi.Maksuliikenne sujunut hyvin. Current account ja capital accounttarvitaan.

- Jos käytetään paikallista pankkia rahoittamaan ja joudutaan kiin-nittämään tehdas vakuudeksi, saatetaan joutua nopeasti tilantee-seen, jossa paikalliset, joko partneri tai viranomaiset, ajavat pro-jektin kiville. Tällöin lainat jäävät hoitamatta ja firma menee kon-kurssiin, minkä jälkeen pankki ottaa sen haltuunsa ja antaa senpyöritettäväksi omille kavereilleen. Näin oli itse asiassa käynytamerikkalaiselle muovitehtaalle, ja mielestämme partnerimmepyrki meidän kanssamme samaan.

- Kiinalaisia rahoituslaitoksia ei käytetty, korkotaso oli silloinkorkea.

- Pikku laina paikallisesta pankista pidetään, vaikka olisi voinutmaksaa pois, Bank of China. Muissakin pankeissa on tilejä.

- Kiinassakin on syntynyt jo paikallisia VC-yhtiöitä, joiden mää-rä ja vaikutus tulee kasvamaan nopeasti. Pankit ovat kriisissä,mutta tuskin menevät konkurssiin.

- Kannattaa ehdottomasti käyttää paikallispankkeja, jos RMB OK.BOC on hyvä, ja jotkut muutkin.

- Paikallista rahoitusta saa ja kannattaa hakea. Yleensä tarvitaanemoyhtiön takaus, reaalivakuudet arvostetaan aika alhaiseen ar-voon.

- Yritämme käyttää kiinalaisia rahoituslaitoksia, mutta ne ovatyhtä viisaita kuin suomalaiset rahoituslaitokset, ne hakevat län-simaisia pankkitakauksia kupeeseen niin, että ne antavat luotto-


76

kelpoisuuden arvioinnin länsimaiselle pankille. Tämän perusteellamyöntävät sitten paikallistakin luottoa! Pyrimme pääsemään ul-komaisista pankkitakauksista ja käyttämään tehdasrakennusta ta-kuuna paikalliselle lainalle.

Maksuliikenteen hoito

- Maksuliikenne hoidetaan Internetissä Industrial and Commer-cial Bank of Chinan kotisivujen kautta antamalla pankille mak-suohje kiinankielisenä. Maksun voi hyväksyä ainoastaan suoma-lainen toimitusjohtaja henkilökohtaisella lukijakortillaan.

- Tuontitapauksissa maksuliikenne koetaan erittäin byrokraatti-sena. Ongelmia voi syntyä esim. merikuljetusten oletettua pitem-mästä toimitusajasta verrattuna sovittuun maksuaikaan.

- Tavara vasta, kun rahat ovat tilillä. Kiinalaiset tarjoavat mielel-lään bank draftia, jonka voi kuitenkin tarvittaessa peruuttaa, elirahat jäävät saamatta. Samaten jos asiakkaalle antaa ensin VAT-laskun ja asiakas sen maksaa, voivat merkitä koneen taseeseen,ja tämä VAT-lasku siirtää omistusoikeuden ostajalle.


77

Metso Paper Co Ltd, Technology Center, Wuxi, 120 km Shanghaista.


79

11. KIINAN WTO-JÄSENYYDEN KÄYTÄNNÖN MERKITYS

Yhteenveto:

Suomen teollisuuden kannalta Kiinan WTO-jäsenyys merkitsee tullien las-kua, jolloin nimenomaan tärkeimpien suomalaisten tuotteiden vienti Kii-naan helpottuu. Kokonaan ulkomaalaisomistuksessa olevia yrityksiä voi-daan perustaa joitain poikkeuksia lukuun ottamatta (telekommunikaatio),mikä auttaa etenkin konepajatuotteita valmistavien yritysten huolto- ja va-raosapalvelun kehittämistä. Myös insinööritoimiston voi siirtymäajan jäl-keen perustaa täysin ulkomaalaisomistukseen, jo nyt voi perustaa sellai-sen, jossa ulkomaalaisilla on enemmistö. WTO-jäsenyys merkitsee myösKiinan sitoutumista noudattamaan kansainvälisen kaupan pelisääntöjä, toi-mintaympäristöstä tulee läpinäkyvämpi ja ennustettavampi ja teollisoike-uksien suoja tehostuu.

Haastattelukommentit Kiinan WTO-jäsenyyden merkityksestä

- Tullitariffien laskua odotetaan ja kehitystä tarkkaillaan aktiivi-sesti. Kaupantekomahdollisuuksiin Kiinassa odotetaan lisää va-pausasteita/muutoksia, koskien erityisesti suoraa myyntiä Kiinaan,jolloin toimitus- ja logistiikkabyrokratia helpottuisi.

- Pitäisi vaikuttaa, mutta ei ehkä vielä. Yhtä mallia kopioidaanlaittomasti, mutta kopiot eivät toimi. Ei järkeä ruveta prosessiin.Silloin tällöin tulee kopioita huoltoon, jolloin hyvä tilaisuus ker-toa asiakkaalle, millainen oikea tuote on.Maksuliikenne ilmeisesti helpottunut, oli sitten WTO:n seuraus-ta tai ei.

- WTO-jäsenyys vaikuttaa, myynti on kasvanut, tämän vuodenhelmikuussa oli kaikkien aikojen ennätys, vaikka yleensä helmi-kuu on vuoden huonoin kuukausi kiinalaisen uuden vuoden ta-kia. Teoriassa kilpailu lisääntyy tullien poistuessa, mutta kilpai-lukykymme on niin hyvä, ettei tällä hetkellä kukaan pärjääkäänmeille. Tähän asti meillä on ollut tullietu, kun (muut ulkomaiset)kilpailijat ovat tuoneet tavarat maahan ulkomailta.

- WTO merkitsee myynnin ja huollon ottamisen kokonaan omiinkäsiin eli “normaalin operoinnin”. Tullit vielä 15 %:n luokkaa,mutta laskussa.


80

- Vaikka Kiina avautuisi kuinka paljon tahansa, on sittenkin epä-todennäköistä, että tuontituotteet pystyvät kilpailemaan täällä teh-tyjen kanssa.

- WTO-jäsenyys pudottaa tulleja. Toivon mukaan salakuljetusvähenee, peli tulee avoimemmaksi ja reilummaksi. Myyntilisens-sin saa sitten mille tahansa tuotteille, tähän asti partneri on pysty-nyt jarruttamaan Suomessa tehtyjen tuotteittemme markkinoilletuloa Kiinaan.

- Toimintaympäristö muuttunee seuraavien viiden vuoden aika-na vapaammaksi. Byrokratia voi vähentyä. Tullit laskevat. Va-paakauppa-alueiden olemassaolo/merkitys saattaa kyseenalaistua.Tarjonta lisääntyy ja kilpailutilanne kovenee entisestään.

- WTO-jäsenyys merkitsee kauppaoikeuksia tehtaalle, joka sil-loin pystyy tekemään samat asiat kuin nyt tämä trading-yhtiö.Sitten jää kysymys siitä, tarvitaanko trading-yhtiötä. Kiinan WTO-jäsenyys saattaa merkitä myös vientikaupan mahdollisuuksiaKiinasta muualle. Meillä ei ole ihmeellisiä odotuksia tästä, mul-listuksia ei tule.

- WTO-jäsenyys ei tuo konkreettisia muutoksia, näin pienimuo-toisessa toiminnassa tuskin huomaa. Pitemmän päälle juridiikkaselkiintyy. Kilpailu kovenee, mutta kiinalaiset varmasti pystyvätmontaa asiaa viivyttämään, vähentämään tiukentuvien määräys-ten vaikutusta kiinalaisiiin yhtiöihin.

- Tiettyjen komponenttien tuontitullit tippuneet. Tämä on vaikut-tanut etenkin Kiinan kotimaankaupan tekemiseen, koska alem-mat yksikkökustannukset ja sitä kautta parempi kilpailuetu.

- Voidaan olettaa, että käytännöt, jotka WTO-jäsenyyttä vartenon luotu, säilyvät. Irakin sota pudottaa kansainvälisten sopimus-ten arvoa.

- WTO-jäsenyys lisää kilpailua, mutta kaiken kaikkiaan WTO-jäsenyys on busineksen kannalta positiivinen asia.


81

12. MUUTOSKULTTUURIN KEHITTÄMINEN, KIINAN TYTÄRYHTIÖN JA EMOYHTIÖN VÄLINEN YHTEISTYÖ

Yhteenveto:

Yrityksen vetäjän aiempi oleskelukokemus Kiinasta auttoi nopeasti raken-tamaan toimivan suomalais-kiinalaisen ilmapiirin, mikä kaiken kaikkiaanon erittäin tärkeää tehokkaan toiminnan ja keskinäisen luottamuksen ai-kaansaamiseksi.

Ilman pääkonttorin tukea ei Kiinassa voi toimia. Samoin ne henkilöt, jotkakäynnistävät hankkeen suunnittelun ja tekevät alkuperäiset sopimukset, pitäänimittää alkuvaiheessa ensimmäisiksi ekspateiksi.

Aika-akseli venyy aina!

Haastattelukommentit muutoskulttuurin kehittämisestä

- Globaalin yrityksen erilaiset johtamiskulttuurit ja ekspattien taus-tat (eri maista) vaikeuttavat yhtenäisen paikallisen yrityskulttuu-rin rakentamista ja installointia kiinalaiseen ympäristöön. Koskaasia on kokonaisuudessaan ja myös konsernin sisällä varsin moni-tahoinen ja vaikeasti hallittava, vaatii se erityistä suunnitelmalli-suutta ja päättäväisyyttä. Onnistuminen on laajasti ymmärretty-nä henkilökysymys, se riippuu mm. johtamisesta ja johtajistonkeskinäisestä ”henkilökemiasta”. Muutoskulttuurin kehittämises-sä on konsernin tavat osattava soveltaa paikalliseen. ”Kovien”arvojen osalta (esim. raportointi kirjanpito yms.) konsernin sys-teemien installointi voidaan puolestaan toteuttaa helposti.

- Muutoskulttuurin läpivieminen on ollut hidasta, olisi pitänytosata olla vielä kärsivällisempiä. Heti kun tulee vaikea tilanne,kiinalainen johtaja palaa vanhaan käyttäytymiseen. Hän ei kos-kaan astu sitä viimeistä askelta länsimaiseksi yritysjohtajaksi.Paluun mahdollisuus antaa turvallisuutta. (Vertaa purjehtijan sään-tö: pidä aina toisella kädellä kiinni!)

- Konepaja poikkeaa yhteisyrityksenä muista suomalaisista yh-teisyrityksistä Kiinassa, muut perustuvat siihen, että tietty tuotevalmistetaan tietyn opetellun prosessin mukaan. Tehdas suunni-


82

tellaan ja rakennetaan ko. tuotteen valmistamiseksi. Ihmiset saa-daan oppimaan tällainen sarjatuotanto. Paperikoneet, murskai-met, vaihteet jne. sen sijaan ovat yksilöllisiä, aina on kyseessäteknologian soveltaminen ja varioiminen. Perusasioiden on olta-va opittuna, jotta pystyy soveltamaan. Kännykkäbisnes tms. onopitun sellaisenaan toteuttamista. Siinä ei saakaan ruveta sovel-tamaan. Tämä on konepajan operoimisen koulutuksellinen on-gelma.

- Vaikka muutoksia tapahtuu joskus nopeastikin, tulee malttaamielensä ja odottaa. Kiinalaiset painavat aina päälle vimmatusti,mutta loppujen lopuksi ei ole mihinkään kiire.

- Edellyttää kehittämistarpeen ymmärtämistä molemmin puolin.Nuoret hyvinkoulutetut kiinalaiset on melko helppo ”opettaa”,ekspattien on pystyttävä muutoskulttuurin siirtämiseen ja olemaanesimerkkinä. Yrityksen arvot, missio, tavoitteet jne. on julkais-tava ja implementoitava henkilöstöön esim. erilaisissa koulutus-tilaisuuksissa. Otettava huomioon, että koulutettujen nuorten kii-nalaisten ja ulkokiinalaisten kesken saattaa esiintyä ristiriitoja.Muutoskulttuurin kehittäminen voidaan oikein hoidettuna toteut-taa ilman määräysvallan käyttöä.

Mihin Kiinaan menoa suunnittelevien suomalaisyritysten pitäisierityisesti kiinnittää huomiota muutoskulttuurin kehittämisessä?

- Mitään yleisohjetta ei ole, vaan jokaisen on varauduttava teke-maan omat toimintamallinsa/ratkaisunsa. Yleensäkin muutos-kulttuurin kehittämiseen tarvittavaa kokemusta voi vain saadapaikan päällä. Kokemusta on sitten osattava tilanteista/lähtökoh-dista riippuen hyödyntää ja soveltaa omiin tarkoituksiin.

- Rakenna itse tuotantotilat elikkä greenfield-projekti. Sitten rek-rytoit ihmiset valikoiden. Muuten olemassa olevien tilojen re-montointi hankalaa ja kallista. Myöskin ostetun tehtaan vanhanhenkilökunnan uudelleen kouluttaminen on hankalaa.

- ”Suomen pää kuntoon”, ts. emoyhtiön opittava ymmärtämäänkiinalainen kulttuuri, ”säännöt” ja business-tavat.On tärkeää tulla paikan päälle tutustumaan asioihin, vähintään 1-2 viikkoa, mahdollisimman usein.


83

Lähetettävän valmennukseen pitää kiinnittää erityistä huomiota,myös vaimon ja lasten osalta. On varmistuttava, että lähetettäväja hänen perheensä pärjää uudessa ja poikkeavassa kulttuurissa/ympäristössä. Yksinäistä henkilöä ei kannata lähettää. Jos asiatkunnossa, vaimon/perheen mukanaolo/tuki auttaa viihtymään jaonnistumaan. Paikallinen yritys kasvatetaan ymmärtämään kokoyrityksen arvot, toimintatapa, kulttuuri jne. Edellyttää paikalli-sen henkilöstön kouluttamista myös emoyrityksessä Suomessa.

- Toimintamalli on rakennettava ja toimintatavat on selkeästi ker-rottava. Systemaattisuudesta on tärkeää pitää kiinni mahdollisis-ta protesteista huolimatta. On kuitenkin kyettävä olemaan jous-tava, mutta ei epälooginen. On oltava kärsivällinen ja pitkäjäntei-nen.

- Muista, että myös Kiinassa osataan tehdä töitä ja joskus tehok-kaammin kuin Suomessa, älä siis ole ”siirtomaaherra”.

- Kiinnitä huomio kommunikointiin! Sekä kiinalaisille että suo-malaisille ja näiden välillä.

Emoyhtiön, sekä pääkonttorin että muiden yksiköiden tuki jayhteydet

- Emoyhtiön ymmärrys Kiinassa asioimisen vaikeuksista on erit-täin tärkeää. Sitä voi oppia käymällä paikan päällä tutustumassa.Oman yrityksen perustamisen jälkeen emon asenne on muuttu-nut selvästi positiivisemmaksi, ts. oltu positiivisesti yllättyneitämonien asioiden oletettua nopeammasta ja helpommasta edisty-misestä.

- Emoyhtiölle on syytä selvittää kiinalaisen kulttuurin business-ja työproblematiikkaa siten, että toimintatapojen erilaisuus myösymmärretään. Asioiden eteenpäin vieminen vaatii omat tapansaja aikansa, jotka poikkeavat totunnaisesta länsimaalaisuudesta.Emoyhtiön on annettava riittävästi aikaa, ts. pelkkä ”numerojoh-taminen” voi aiheuttaa pahoja ristiriitatilanteita.

- Valmistusta Kiinassa, jolloin tarvittu suunnittelussa, ostotoimin-nassa jne. tukea. Äärimmäisen vähän tukea saatu, “tyhjästä ra-kennettu”. Työpiirustukset jouduttiin teettämään Kiinassa, sopeut-


84

tamaan. Suomesta saatiin suomenkielistä materiaalia! Suomalai-set spesifikaatiot eivät olleet samat kuin Kiinassa, meillä yleensäviitataan johonkin standardiin, joita Kiinassa ei välttämättä tun-neta.

- Pääkonttorin väkeä kävi, mutta näiden oli vaikea tehdä mitääntodellista hands-on. Riittävästi kompetenssia oli jo paikalla. Pää-konttorilaisia opetettiin, vietiin tapaamaan sidosryhmien tai asi-akkaiden edustajia, lounas tai päivällinen, näin vierailijat “pako-tettiin työhön mukaan”.Vieläkin ihmisten oletusarvo kiinalaisista tavaroista on, että neovat huonolaatuisia, vaikka suuri osa päivittäin käyttämistämmeesineistä on jo kiinalaisia. Tämä ajattelu heijastui asenteisiin.Joiltain pääkonttorissa meinasi hermot pettää, kun Kiinan teh-dasta tehtiin, mutta tulos oli lopulta hyvä lyhyessä ajassa.

- Pääkonttorin tuki oli riittävä, mutta bisneslinjan tasolta olisi toi-vonut aktiivisempaa roolia, sen määrittelyä, mitä halutaan, ja ta-voitteiden asentantaa. Ei tämmöiselläkään rakenteella varsinai-sia ongelmia ollut, mutta kotimaassa porukka ei ollut mukanaeikä tiennyt, mitä Kiinassa oikein tapahtui. Ne jäivät irralleen,eivät ole perillä, mitä tapahtuu, vaikka yhteistoimituksia ajatel-len pitäisi myös johtamisessa olla mukana.

- Pk:n tuki tai sen puute: Haastavin yksittäinen asia ja murheen-kryyni koko hommassa! Välistä tuntuu, että pääkonttori pistääenemmän kapuloita rattaisiin kuin auttaa. Syinä ovat mm. aika-perspektiivi, ei ymmärretä, että tietyt päätökset pitää tehdä, kos-ka ne eivät välttämättä toteudu juuri silloin, kun itse haluaa. Ym-päristön muutoksia ei myöskään ymmärretä, lait muuttuvat jopatakautuvasti. Toisaalta koska paikalla oli suomalainen johto, pkkeskittyi investointien toteutumiseen ja tuottoihin, ja luottoa sen-tään riitti.

- Emoyhtiöllä on oltava valmius antaa tukea ainakin silloin, kunsitä pyydetään. Emossa pitää olla Kiina-osaamista ja -tuntemus-ta, jolloin myös ymmärretään kulttuuriin kuuluva tapa toimia jaolla tarvittaessa kärsivällisiä ja pitkäjänteisiä.

- Ylin johto tuki, mutta Suomen pää koki Kiinan tehtaan uhkate-kijäksi. Asenne oli myös se, että Kiinasta ei voi saada mitäänhyvää. Kuitenkin asenne muuttui, kun kaverit saatiin käymäänKiinassa: seeing is believing.


85

Mihin Kiinaan menoa suunnittelevien suomalaisyritysten pitäisierityisesti kiinnittää huomiota emo- ja tytäryhtiöiden suhteessa?

- Tulosten aikaansaaminen edellyttää pitkäjänteisyyttä, mikäemoyhtiössä on ymmärrettävä/hyväksyttävä. Tuloksia tuskin syn-tyy ilman emoyhtiön systemaattista ja riittävää tukea sekä panos-tusta.

- Emoyhtiön ja Kiinan yhtiön suhteet: investointi Kiinaan liittyyyhtiön kokonaisstrategiaan, ja sinne mennessä sitoudutaan pitkä-aikaisesti. Kotiläksynä pitää tehdä se, miten Kiinaan etabloitu-minen sopii yhtiön kokonaisstrategiaan. Sinne pitää sitten mennätosissaan, ja meno sitoo resursseja.

- Mikäli on jatkuva tarve saada erilaista tukea emoyhtiöltä, onsinne tarkoituksenmukaista perustaa vastuullinen operatiivinenorganisaatio tai vähintäänkin nimetä vastuulliset operatiivisen ta-son henkilöt hoitamaan asiat ja yhteydet.

- Yritysten kannattaisi muistaa, että jos kauas laittaa firman pys-tyyn, ei niitä kavereita siellä voi yksin jättää. Toiset tyytyvät ti-lanteeseen ja kärsivät hiljaa, toiset tulevat lankoja pitkin. Henki-löiden taso ja suhtautumistapa vaihtelevat suuresti.

- Tärkeää, että pääkonttorilaiset tehtaiden hallituksissa mukana.Näin saadaan ”pakkokiinnostus”. Aktiivisesti vierailuja suuntaanja toiseen. Pidä lyhyt organisaatio pääkonttoriin, suoraan johtoon!

- Kommunikointi on vakio-ongelma. Tärkeää tiedottaa laaduk-kaasti, tiedon määrä ei oleellista niinkään, vaan sen laatu ja se,että tieto ymmärretään/tulkitaan oikein. Kuljeta ihmisiä Suomes-ta täällä!

- Perustettaessa otettava huomioon kaikki tarvittavat rahansiirrotpäämiehelle (royaltit, pääoman takaisinmaksu, voittojen kotiu-tus jne.), koska kun toiminta käynnistetään, ei muutoksia voi enäätehdä.

- Tarvitaan ehdottomasti emon tukea, mutta miten kehittää dialo-gi Suomeen päin. Vaikeaan paikkaan, kuten Kiinaan, ei koskaanpitäisi lähettää uutta miestä. Tarvitaan myös pääkonttorin tunte-mus. Miten pystyy toimimaan kiinalaisessa toimintaympäristös-sä. Liian nuorta kaveria ei saa lähettää Kiinaan.


86

- Jos pääjohtaja ei ole kiinnostunut Kiinasta, niin unohdetaan kokojuttu. Hallituksen ja CEO:n täysi tuki tarvitaan mm. silloin, kunkorkeat paikalliset viranomaiset haluavat tavata tai joudutaanodottamattomaan tilanteeseen.


87

13. KOKEMUKSET JA KULTTUURIEROT

Yhteenveto:

Kulttuurierot koettiin haastateltavien mielestä odotettua vähäisemmiksi,mutta eri henkilöillä oli hyvinkin erilaisia kokemuksia. Kiinan kokoisessamaassa – jossa on 56 kansallisuutta, 8 eri kieltä ja tuhansia murteita, erilai-sia maantieteellisiä ja ilmastollisia alueita – ovat maan sisäiset kulttuuri-erot usein hyvinkin suuret.

Koetut vaikeudet eivät yleensä olleet erityisesti Kiinaan liittyviä, vaan oli-sivat voineet sattua missä tahansa.

Haastattelukommentit kulttuurieroista

Miten yhtiösi on pärjännyt kiinalaisten kanssa?

- Hyvin pärjätty, kaiken kaikkiaan hyviä työntekijöitä, rutiinithoidetaan hyvin. Tuotekehitysideoita ei kiinalaisilta tule, eikä tii-mityö ole helppoa. Yli nelikymppiset kulttuurivallankumouksennähneet ihmiset käyttävät tietoa vallankäytön välineenä, sitä ei jaeta.

- Alkuun vietiin paljon lahjoja, jopa kannettavia tietokoneita yms.Tämä kyllä tuotti hedelmää, asiat sujuivat hyvin. Rahaa emmekoskaan antaneet.

- Pärjätty kiinalaisten kanssa hyvin, jos ajatellaan muita ulko-puolisia sidosryhmiä kuin asiakkaita. Kiinalainen asiakas on eri-lainen verrattuna globaaleihin asiakkaisiin, täytyy olla hirmu tark-kana asiakasta palvellessa. Legaalit sopimukset eivät päde. Kii-nalainen asiakas on vaikea asiakas, niin erilainen kuin länsimaa-laiset. Esimerkiksi kiinalainen asiakas odottaa saavansa after sa-les servicen ilmaiseksi.

- Kiinalaiset pitävät kiinni rahasta, joten pidä varasi.

- Hyvin, mutta delegaatioita Suomeen turhan paljon.

- Pärjäsimme hyvin kiinalaisten kanssa, vaikka kulttuurierot oli-


88

vat valtavat. Käyttäytyminen asiakkaisiin ja oman toimiston väensuuntaan oli erilaista. Omaan toimistoon lähdettiin viemään län-simaista yrityskulttuuria, johon kuuluu täsmällisyys, laatu, aika-taulujen noudattaminen, mutta asiakkaisiin päin tulee toimia etu-päässä “maassa maan tavalla” -periaatteella. Kulttuurishokki olipuolin ja toisin.

- Myös kiinalaiset osasivat pelin: JV-sopimuksenallekirjoituksen jälkeen partneri aloitti iltalypsyn: 70/30 ei käy-kään, pitää olla 50:50! Suomalaiset suostuivat 65:35, vastaus:“Tämä on paljon parempi, hyväksytään!”

- Ei voida lähteä siitä, että kiinalaiset ovat tyhmiä, eivät osaa mi-tään, ja niitä voi “naruttaa” mennen tullen. Ei käy, takkiin tuleeaikanaan!

Miten koit kulttuurierot? Aiheutettiinko Sinulle ja yhtiöllesitarkoituksellisia hankaluuksia? Entä itse heille takaisin?

- Kiinalaiset osaavat vetäytyä tietoisesti kulttuurierojen taakse.

- Olen ollut jo Kiinassa paljon, oppinut pitämään siitä, mutta tie-dostan kulttuurierot. Kiina pitää ottaa tosissaan, suhtautuen ih-misiin ihmisinä, niin saa positiivista vastakaikua.

- Puhutaan, että kiinalaiset ovat erilaisia. Bisneksessä on paljon,mitä ei ymmärrä, mutta ihan samanlaisia kiinalaiset ovat kuinmekin. Tilanne on kuin Venäjällä 90-luvun alussa, vielä löytyylyhytnäköistä ahneutta yms., mutta tilanne on muuttumassa. Kult-tuurierot olleet pienemmät kuin luulimme.

- On asioita Kiinassa, joita on erittäin vaikea ymmärtää koskaan.Kiinalaisten yes ei välttämättä tarkoita muuta kuin että henkilöon kuullut, mitä sanot. Jossain tapauksessa kiinalaiset ovat tavat-toman naiiveja, omaa ajattelua ei ole. Minun esimerkiksi piti kiel-tää sihteeriltä ehkä-sanan käyttö: ”Koska saan lentoliput? May-be as soon as possible.” Informaatioarvo on olematon. Mihin-kään ei haluta sitoutua, koska kaikki asiat ovat kuitenkin korke-ammassa kädessä, ne joko tapahtuvat tai sitten eivät. Asiat eivätole omassa vaikutuspiirissä, jolloin se on vasta selvä. Tekemisenkulttuuri on hyvä, kyllä tehdään, kunhan vaan saat perille sen,mitä pitää tehdä.


89

- Epäilykset jopa tarkoituksellisesti aiheutetuista hankaluuksistaovat aiheellisia. Asioiden todellisuus on mahdollisuuksien mu-kaan selvitettävä. Malttia ei saa menettää. ”Takaisin antaminen”vain hyvin harkitusti, pääsääntöisesti ”peliä” on järkevää jatkaadiplomaattisesti. Seurauksena yleensä jokin muutos jollain aika-taululla, näin sopu säilyy.

- Kiinan kielen taito ei ole kynnyskysymys, mutta kulttuurin ym-märtäminen on.

- Tahallisia vaikeuksia puolin ja toisin: kauhun tasapaino sekäpositiivisella (autetaan toinen toistaan) että negatiivisella puolel-la (poliitikkojen oma etu tulee etusijalle). Fire approval -luvansaaminen kesti, kun käytettiinkin toista kuin Fire Deptin suosit-telemaa alihankkijaa. Ympäristölupa myös kesti, vaikka kaikkioli alihankittu Environmental Bureaulta (todennäköisesti urakkameni pieleen ja olisi tarvittu lisää rahaa. Bureau valitti poistove-den laadusta, osoitimme myöhemmin, että se on puhtaampaakuin raakavesi!).Nämä pienet ongelmat usein paisuivat, koska kiinalaiset eiväthalua esittää niitä ylöspäin. Tiedot kulkevat vain luottoverkostonkautta. Osattava kuunnella sivulauseita!

- Kiinalainen on luonteeltaan rehellinen, mutta aina pitää miet-tiä, mikä on hänen oma intressinsä ketjussa ”minä itse - perhe -sukulaiset – firma”. Kiinalaisilta puuttuu vielä perusturva, minkätavoitteleminen luo lojaalisuutta pitkällä tähtäimellä. Taiwani-laiset ovat jo elintasossa pitemmällä, lähtevät hakemaan nopeitavoittoja keinoja kaihtamatta. Tuntuu kuin joskus olisi kunnia pääs-tä huiputtamaan länsimaalaisia.

- Ruoka oli paras puoli.

- On hyvä muistaa ”maassa maan tavalla”. Siellä toimiva yrityson kiinalainen yritys, joka toimii maan lainsäädännön perusteel-la. Tämä on koko lailla selkeä, muun muassa Kiinan joint ventu-re -lainsäädäntö on edistyksellinen, periaatteiltaan kansainväli-sestikin hyvä. Taitavat suuremmat kulttuurierot löytyä suomalai-sen ja belgialaisen välillä kuin suomalaisen ja kiinalaisen.Asiat pitää esittää ja valottaa eri lailla, koska tulemme erilaisistakulttuuriympäristöistä erilaisen historian kehityksen kautta. Kii-nalaisen on vaikeaa kuvitella suomalaisen taustaa, koska siitä ei


90

ole minkäänlaista kokemusta. Pitää ottaa lusikka kauniiseen kä-teen ja selostaa asiat, kunnes ne kiinalaiselle selviävät.

- Kulttuurieroista luulin muun Aasian kokemukseni perusteellajotain tietäväni, ja tietysti aika paljon tiesinkin. Aikakäsitys, lo-jaalisuuskäsitys ovat erilaiset. Kiinalaisen yhteiskunnan hierark-kisuus ja ”sipulimaisuus” ovat vaikeita käsittää, kuka kuuluu si-säpiiriin, kuka mihinkin. Luotolla ei haluta mitään myydä, muttasukulaiselle annetaan lainaa ilman vakuuksia. Nämä ovat länsi-maalaiselle vaikeita asioita, vaikka olisi pitemmänkin aikaa.Kiina on kuitenkin huomattavasti loogisempi maa kuin Kaakkois-Aasia ja Intia. Julma kulttuuri, koska koko ajan pitää olla varuil-laan, kaksi ässää taskussaan ja kaksi askelta edellä. Metkuja op-pii, joita ei kuitenkaan voi Suomessa soveltaa. Ei tarkoitukselli-sia hankaluuksia eikä fyysistä uhkaa. WOFEsta puuttuivat part-nereiden toimista aiheutuneet ongelmat.

- Kulttuurieroihin ei sisälly mitään mystiikkaa. Myös sellaisethenkilöt, jotka ovat asuneet Kiinassa ja joitten pitäisi maata ym-märtää, sortuvat Kiinan mystifioimiseen. Puhutaan paljon kas-vojen menetyksestä, mutta välillä tuntuu kuin että suomalaisetovat paljon herkkähipiäisempiä kuin kiinalaiset konsanaan. Voiolla, että kasvojen merkitys on iso asia vanhemmille kiinalaisil-le, jotka eivät vielä ole tottuneet tähän markkinahumuun.

- Ihmiset, joiden kanssa joudumme tekemisiin JV:ssä, ovat tietyllätavalla etuoikeutettuja, heillä saattaa olla tavanomaista parempi kou-lutus, puhuvat englantia, jotta saatamme kommunikoida, jne. Erikastia kuin kadun porukka, joka kesällä kulkee pyjamassa.

- Suurin ongelma kiinalaisten kanssa on ymmärtämisen puute,kieliongelma. Ulkomaalaisten kärsivällisyys ei aina riitä todelli-sen viestin selvittämiseen, ja hankaluus laitetaan kulttuurierojensyyksi, vaikka kyseessä on kieliongelma.

- Kommunikoinnin vaikeus, johtuen sekä kielestä että kulttuuri-taustan erilaisuudesta. Ei ole mahdollista, että johtaja osaisi oh-jata tämän alan työtä. Ei haitan aiheuttamista tahallaan. Meilläon ollut hyvin hyvät suhteet partneriin jo pitkään. Samanlaisiahommia tietysti tehdään, päällekkäisyyksiäkin syntyy, ja jonkin-laista kilpailua partnerin kanssa, mutta ei vakavaa. Enemmänostamme alihankintoja heiltä. Olemme teettäneet heillä myös län-simaisiin projekteihin töitä.


91

- Jonkin verran ollut huijausta, ensimmäisessä JV:ssä vähän kir-janpidollista, mutta pientä. Toisessa havaitsin seikan, jota kiina-laiset ehkä pitivät luonnollisena. Kiinalainen osapuoli halusi käydäAmerikassa, ja kävikin, sekä Kanadassa, hoidellen myös omiaasioitaan. Ottivat JV:n rahoista ison porukan matkarahat, mitäemme tietysti hyväksyneet. Huomasin tämän sattumalta, nyt ra-hat on palautettu. Ehkä he pitivät tätä normaalina käytäntönä,mutta luulen, että yrittivät onnistuuko.

- Alussa kiinalaiset yrittivät näyttää, kuinka vaikeaa Kiinassa ontoimia, ja yrittivät rahastaa sillä. Ole päättäväinen, sitten OK.Personal interest ensin on edelleenkin aika tyypillistä ja firmavasta sitten. Huom! Pohjois-Kiinassa selkeästi enemmän byro-kratiaa ja korruptiota ja siksi huonompi tehdä businessta. Eteläparas, Shanghai myös hyvä.

- Positiivista: suomalaiset eivät ole jarruttaneet Kiinaan menoa.Se on nähty elinehtona. Proaktiivista kulttuurikoulutusta on teh-ty Suomessa. Pitäisi myös kouluttaa kiinalaisia Suomessa ja suo-malaisista. Täytyy muistaa, että suomalainen keskijohto ei osaajohtaa kiinalaisia oikein ilman koulutusta. He eivät toisin sanoenosaa käskyttää ja seurata, että hommat on todellakin hoidettu.

Mihin Kiinaan menoa suunnittelevien suomalaisyritysten pitäisierityisesti kiinnittää huomiota kulttuurieroissa?

- Kaikki tärkeät sovitut asiat on syytä panna paperille ja antaa ko-pio myös ao. henkilölle.

- Partneri – ao. teollisuuden alan toimisto - kaupunki - valtio-ketjussa kaikki vetävät samaan suuntaan, sama se, kuka maksutkerää! Pitää ymmärtää, että “ne ovat samaa porukkaa”, ja itseasiassa neuvottelimme Kiinan valtion kanssa.

- Ota etukäteen selville peruskulttuurierot, ne pitää tietää. Lisäk-si omakohtainen kokemus opettaa tehokkaasti henkilöä, joka tun-tee ja tiedostaa peruserot. Ulkomaalainen ei saa arvostella kiina-laista, koska se ymmärretään usein eri tavalla ja johtaa puolus-tusreaktioon. Provinssien pienillä tehdaspaikkakunnilla ja suur-kaupungeissa kulttuurierot poikkeavat toisistaan mm. erilaistenarvojen ja toimintatapojen osalta. Nepotismi on yleistä, siihen


92

pitää varautua. Vallitsee käsitys, että kiinalainen yrittää aina ve-tää kotiin päin. Se voi usein myös olla todellista, mutta toisaaltase on osa paikallista toimintatapaa, ja näin ollen siihen pitää osa-ta suhtautua oikein ja ”ymmärtävästi”.

- Olen poikkeuksellisen suorapuheinen, ja kiinalaiset eivät sanomitään suoraan, joten ehkä asiat ovat niin päin, että meikäläinenon ollut niille kulttuurishokki! Suorapuheisuus on kuitenkin, pi-temmän päälle, herättänyt luottamusta ja arvostusta, kun aina onrohkeasti tuonut esille sen, mitä ajattelee. Siinä mielessä ihmisetovat kaikkialla maailmassa samanlaisia, että rehellisyyttä arvos-tetaan ja sitä, että lupaukset pidetään. Meidän ei tule ruveta kii-nalaisiksi.

- Varauduttava kaikenlaisiin länsimaalaisuudesta poikkeaviin ti-lanteisiin ja tapoihin hoitaa asioita. Aikaa myöten oppii ennakoi-maan tilanteita, jolloin on mahdollista paremmin välttyä ongel-milta ja konflikteilta. Kontrolli on tärkeää järjestää kaikessa, missäraha liikkuu, mm. ostot, myynti ja maksuliikenne.

Minkälaisia huonoja kokemuksia Kiinasta?

- Eksklusiivinen agentti myi kilpailevia tuotteita: petos, mutta eiKiina-spesifinen.

- Kiinasta kertovissa, esimerkiksi amerikkalaisissa bisneskirjois-sa kerrottiin esimerkkejä tapauksista, joissa kiinalaisyritys tekeeulkomaalaisen kanssa joint venturen oman alueensa ulkopuolel-ta. Tämä vedettiin sitten konkurssiin ja teknologia siirrettiin kii-nalaiselle osapuolelle.

- Kiinalainen osaa verkostonsa avulla halutessaan taitavasti japeitellysti rakentaa oman rinnakkaisbusineksensa asemaansa hyö-dyntäen. Se ei välttämättä aiheuta tai ole tarkoitettu aiheuttamaanyritykselle vahinkoa, joskus siitä voi olla jopa hetkellistä hyötyä.Tilanteesta kehittyy kuitenkin strateginen intressiristiriita, epäi-lyksen ilmapiiri ja luottamuksen menettäminen, jonka korjaami-nen ei ole helppoa.

- Huonoja kokemuksia: kytkykauppoja, eri kaveri tuli töihin kuinkävi haastattelussa, joskus syntyy henkilöstöklikkejä, jotka täy-


93

tyy purkaa, haastattelussa aikaisemmin saadut palkat valehdel-laan, etelässä pelataan enemmän omaan pussiin.

- Ensimmäinen käyttämämme kiinalainen konsultti (Suomessaasuva kiinalainen) yritti saada itselleen tilinkäyttöoikeudet avoi-mella valtakirjalla. Jäi kiinni ja sai lähteä.

Positiivisia kokemuksia

- Tuotantotyön oppiminen on ollut keskimäärin odotettua parem-paa ja nopeampaa. Negatiivisena piirteenä henkilöiden liian vä-häinen keskinäinen kommunikointi, ts. ei kysytä, jos on ongel-mia. Tiimityöskentelytaito on hyvin puutteellista.

- Globaalissa markkinatilanteessa on valtava potentiaali ja Kii-nassa on oltava.

- Ilman JV:tä ei oltaisi nykyisessä tilanteessa, ja on opittu toimin-taprosessissa oikeat toimintatavat. Myös ei uskota, että olisi itseasiassa edes voitu pärjätä paremmin, koska aika ei ollut valmis.Kokemus opettaa, ja nyt ollaan valmiita kohtaamaan Kiinan tule-vaisuus. Ja mitään ei ole mennyt kankkulankaivoon.

- Jos osaa kiinan kieltä, elämä voi olla todella rikasta ja monipuo-lista. Mahdollisuuksien maa, samalla portti Aasian markkinoille.

- Vaikka henkilöstöasiat ovat kaikkein hankalimpia, niin toisaal-ta on niissä monta hyvääkin asiaa. Henkilöt ovat mukautumisky-kyisiä ja valmiita oppimaan uutta (huom. joskus entisen omista-jan ”taakka”). Firman johto tehnyt päätökset, että tänne tullaan...toimintaedellytykset kunnossa. Kolmisen vuotta kaikki APAC-alueen asiakkaat ovat jo painaneet päälle, että tänne on tultava.Tämä on elinehto firmalle ja positiivista, että se myös toimii (huom.valmistuskustannukset noin 8-10 kertaa halvemmat kuin Suomes-sa, vaikka pitkälle automatisoidut tehtaat. Erittäin tärkeää, ettälogistiikka-aika ja -hinta on paljon pienempi kuin jos lähetettäi-siin Suomen tehtaalta APACin alueelle).

- Strateginen päätöksemme on olla ja kasvaa Kiinassa, joka ontällä hetkellä alan suurimmaksi kasvava markkina.


94

Shanghai Fimet Medical Equipment Co Ltd, tehdas Shanghaissa.


95

14. NEUVOT

Yhteenveto (erään kauan Kiinassa työskennelleen suomalaisen ekspatinhaastattelun perusteella):

Satsaa resurssejaSuomalaiset yritykset pelkäävät investoida Kiinaan. Tänne tullaan lii-an pienillä resursseilla ja liian varovaisesti. Kun päätös etabloitumi-sesta on tehty, tulee Suomesta lähettää toiminnalle vetäjä. Alkuvai-heessa toimintojen vetäjän tulee olla sama henkilö, joka teki esiselvi-tykset. Suomalaiset tekevät yleensä sen virheen, että pääkonttorin ka-verit tekevät esiselvitykset Kiinassa, ja kun päätös etabloitumisestatehdään, lähetetään vetäjäksi täysin noviisi kaveri Suomesta. Tällöinjo luodut suhteet hajoavat ja uusi vetäjä joutuu taas aloittamaan hom-mat alusta. Näin menetetään pahimmassa tapauksessa jopa vuosi käyn-nistämisessä. Kiinalaisen voi palkata Chief repiksi vasta kun tämä ontäysin lojaali suomalaista päämiestä kohtaan.

Kotipesä kunnossaToinen huomio on, että kotipesän tulee olla kunnossa. Kiina on valta-van suuri maa, ja tänne on turha tulla, jos edes Suomen markkinoita eiole vielä valloitettu. Tänne tulevat kansainväliset yritykset (kilpailijat)ovat yleensä vähintään kotimarkkinajohtajia ja useimmat myös kan-sainvälistyneitä yrityksiä jo ennen Kiinaan tulemista. Tämä koskeeennen kaikkea pkt-yrityksiä. Kiinaan on turha tulla ”harjoittelemaan”kansainvälistymistä. Ja kun Kiinaan tullaan, rahaa pitää olla sen ver-ran, että kustannuksista selvitään. Tämä ei ole halpa maa. Suomalais-ten ongelmana on se, että mistään ei suostuta maksamaan mitään, kaikkipitäisi saada ilmaiseksi.

HenkilöstökysymyksetLokalisoiminen tarkoittaa keskijohdon lokalisoimista. Tarkoittaa, ettäkiinalaiset keskustelevat aina vertaistensa kanssa. Eli esim. neuvotte-lussa tulee olla paikalla useampia henkilöitä, siis vastaavat kuin vasta-puolellakin. Toimitusjohtaja ei keskustele managerin kanssa ja päin-vastoin. Suomalaisten perusongelma on se, ettemme selvitä etukäteen,keitä eri tapaamisiin tulee. Näin emme osaa varautua neuvotteluihinja annamme heti kiinalaisille etulyöntiaseman. Ollaan usein tilantees-sa, jossa paikallinen myyntipäällikkö pyörittää suomalaista toimitus-johtajaa mennen tullen.

14. NEUVOT

96

Kertojan periaatteena on esim. se, ettei hän koskaan myyntitilanteessakeskustele hinnoista, vaan sen tekee hänen myyntipäällikkönsä, vaik-ka hän itse olisi mukana. Näin vältetään tilanne, jossa asiakas pyytääalennusta toimitusjohtajalta ja kävelee siis myyntipäällikön yli. Tämämyös vahvistaa vastapuolelle kiinalaisen myyntipäällikön merkitystä.

Ensimmäisiin tapaamisiin ei missään tapauksessa saa lähettää Suo-mesta toimitusjohtajaa, vaan myynti-/vientipäällikkötason kaverit hoi-tavat alustavat keskustelut. Vasta kun kaikki on sovittu ja tarvitaanallekirjoituksia, lähetetään Suomesta TJ paikalle. Näin toimivat myöskiinalaiset firmat.

Kiinalainen toimintaympäristö muuttuuLähtökohtaisesti on kuitenkin muistettava, että business on aina vainbusinessta. Näin myös Kiinassa. Toimintaympäristö muuttuu, muttatoimintatavat ovat ennallaan. Toisella osapuolella on rahat ja toisellaosapuolella on tavarat, jotka siis vaihtavat omistajaa. Keskustelu on-kin enemmän sitä, miten ja millaisilla ehdoilla tavara ja raha vaihde-taan kädestä toiseen.

Suhteet ylitse kaikenJa businessta ei voi tehdä ilman guanxia. Tässä korostuu paikallishal-linnon merkitys. Suurissakin projekteissa keskusjohdon merkitys onloppujen lopuksi erittäin pieni. Paikallishallinto päättää asiat. Eli kunkeskijohdossa on sopiva määrä kiinalaisia, on heille annettava jossainmäärin vapaat kädet luoda guanxia paikallisviranomaisiin, jotta asiatsitten varsinaisessa kauppatilanteessa sujuvat. Tämä tarkoittaa sitä, ettämyyntimiehet joutuvat viettämään aikaansa kosteilla lounailla ja din-nereillä ja myös karaokebaareissa. Tässä tulee muistaa, mitä guanxitodellisuudessa on. Se on toisen huomioon ottamista, ei siis sinänsärahaa, ja guanxi on henkilökohtaista, ei siis firman juttuja. Jos asiak-kaat haluavat Suomeen, niin kutsutaan ja hoidetaan ja sillä selvä. Kaikkion tietysti suhteellista kauppojen koko huomioon ottaen.

SopimuksetSopimuksista se, että mikään sopimus ei Kiinassa ole sitova. Kun so-pimukset on allekirjoitettu, ne koskevat vain meitä. Kiinalaiset aloit-tavat uudelleen neuvottelut heti, kun siihen vain löytyy mahdollisuustai sopimuksessa on kohta, joka ei heitä miellytä. Tämä sama koskeeJV-partneria. Ohjeena suomalaisille on se, että kyseenalaistakaa kaik-ki. Kysykää aina ensin Why!! Jos ei tule vastausta, niin tiedetään heti,että vastapuolella on aivan muut intressit kuin meillä. Meidän täytyy

14. NEUVOT

97

muistaa, että kiinalaiset ovat kiinalaisia ja me suomalaisia. Heidänmielenkiintonsa keskittyy ihan eri asioihin kuin omamme.

Muita neuvoja

- Kaikki tapaukset individuaaleja, kaikki menevät omalla taval-laan, isot firmat eri tavalla kuin pienet. Ei ole olemassa yhtä ta-paa mennä Kiinan markkinoille, paljon riippuu myös siitä, me-neekö pelkästään Kiinaan vai myykö myös muualle Aasiaan.

- Pitää löytää konsepti, millä mennä.Älä sotkeudu joint ventureen.Oltava tarpeeksi rahaa investointiin, käynnistämiseen ja markki-nointiin. Rahan teko ei ole helppoa, mutta ilman panostusta sitäei tule lainkaan.Kiinaan ei voi mennä vain ”vähän”, sinne mennään ”kaulaa myö-ten”.

- Varaa paljon aikaa ja resursseja, varmista että resursseja on, ettäkotityöt ja pohjatyöt tehdään kunnolla. Meillä on ollut tarpeeksiresursseja, myös talousihmisemme ja juristit ovat paljon viettä-neet aikaa Kiinassa. Ainakin tiedämme, mitä tehdä. Myyntiin tar-vitaan kiinalainen, valkonaama ei tee sitä, tarvitaan luotettavakiinalainen myyntiin.

- Aikaa menee monta kertaa enemmän kuin mihin on varauduttu.Kantapään kautta on asioita opittava. On helpompi muuttaa fir-man tapaa toimia kiinalaiseksi kuin muuttaa esimerkiksi Kiinantullin toimintatapaa eurooppalaiseksi. Suurimmat mustelmat tu-levat siinä, kun yritetään vääntää kiinalaiset toimimaan suoma-laisittain, raportoimaan viikoittain, tekemään sitä ja tätä. Seuraa-valla kerralla palkkaisin ensin logistiikkaa hoitavan henkilön! Jayleensä ensin henkilöt, sitten tilat. Tueksi löydettävä luottohen-kilö, jonka kanssa pystyy myös englanniksi kommunikoimaan.Suomalainen yhteisö on ollut hyvänä tukena etenkin Shanghais-sa. Avoimin mielin Kiinaan, muista että liikesalaisuuksia ei kau-heasti ole, pitää vaihtaa informaatiota muitten suomalaisten kans-sa. Firmat lähtevät usein valmistautumatta Kiinaan, yhtäkkiä huo-mataan, että ollaan Kiinassa, ja sitten lukemaan ja kyselemään,miten pitää toimia! Strategia kirjoitetaan jälkeenpäin.

14. NEUVOT

98

- Sijaintipaikasta liikkeelle, mikä oikea sijainti oman strategianja markkinoilletulon pohjalta. Jos avaintoimittaja onkin 2 000 ki-lometrin päässä, tulee ongelmia. Teollisuuspuisto valittava huo-lella. Vetäjän rekrytointi on ensiarvoisen tärkeä. Finprokin voi-nee auttaa tässä valinnassa, mitkä ovat alueen ominaisuudet, palk-kataso jne. Alun organisointi tärkeää, kuitenkin tapauskohtaista.Kävin 11 kertaa Kiinassa vuoden aikana, kunnes sitten joulukuus-sa muutettiin. Paikan päällä on käytävä tietoja hankkimassa, jalopuksi tuntui, että olisi pitänyt vielä enemmän panostaa tähänalkuun. Taloushallinto on rekrytointihaaste, head huntereiden las-kutus on tähtitieteellinen.

- Käytä hyvää konsulttia tai useampaakin. Meillä oli juristi jakäytännön ihminen.

- Markkinatutkimus kannattaa tehdä. Amerikkalaisten tekemättutkimukset ja kirjat Kiinasta olivat hyödyllisiä. Nyt tietoa saapaljon paremmin kuin tuolloin, mutta yhä kotityöt kannattaa teh-dä hyvin.

- Tuotteen pitää olla oikea, on oltava selvillä, onko sillä riittävääkysyntää ajatellulla hinta- ja laatutasolla. Perusasiat pitää ollakunnossa, jotta rahoittajat voivat luottaa tähän suomalaisyrityk-seen. Pitää olla realistinen odotuksissaan sekä ansainnan, satsa-uksen että aikataulun suhteen.

- Valitse oikeat toimijat, tai tuo ihminen, joka tuntee yrityksentavan toimia, omaksuu kiinalaiset tavat, ja pitää olla vahvasti suo-malainen. On oltava realistiset suunnitelmat ja kunnolliset rahoi-tuslaskelmat sekä rahaa ja aikaa. Asia pitää hoitaa kunnolla, sekysyy suomalaiselta yritykseltä paljon. Täällä Suomessa pääseeliikkeelle hyvin pienellä pääomalla, mutta ei se siellä onnistu.Osakepääomalla pitää saada asiat toimimaan, koska Kiinassa ontiukat rajoitukset siitä, kuinka paljon voi ottaa lainaa. Kaiken tä-män selvittämiseen pitää panostaa. On hieno juttu, että on Finproja Tekes ja Sitra, jotka auttavat kartoituksessa. Etukäteen pitääperehtyä, etteivät luulot ole liian suuret. Kiinassa ei pärjää suo-malaisuudella, eikä suomalainen tuote hinnalla.

- Yritä ymmärtää kiinalaisten ajattelutapa. Ymmärrä kaupanteonerilaisuus, hyväksy maan tapa, kunhan firman etu toteutuu.Sopimus merkitsee osapuolten senhetkistä ymmärrystä asiasta,

14. NEUVOT

99

mutta ei indikoi sitä, millainen tämä ymmärrys on ollut aikai-semmin tai millainen se on joskus myöhemmin, vaikkapa mi-nuutti allekirjoituksen jälkeen. Cash is King: Kiinassa ollaan an-saitsemassa!

- Tilanne Kiinaan mennessä oli se, että meillä ei ollut ainoata-kaan asiakasta valmiina. Todennäköisesti kaikilla muilla suoma-laisilla Kiinaan etabloituneilla yrityksillä on asiakkaat valmiina.Jollain on vain muutama asiakas koko maassa, eräillä jopa aluksivain yksi!

- Ei ole myöskään vain yhtä tapaa mennä Kiinan markkinoille.

- Jo paikalla olevat suomalaiset ja suomalaisyritykset ovat tärkei-tä tiedonvaihdon ja benchmarkkauksen sekä sosiaalisten suhteit-ten takia. Esitelmätilaisuuksissa saa hyviä virikkeitä.

- Maailman suurimmat markkinat, oikein toimien suomalaisillepaljon mahdollisuuksia. Ei pidä mennä ylimielisesti; luotava yh-teinen bisneskulttuuri molempien eduksi.

- Luota itseesi, kun menet Kiinaan, sen verran pitää olla koke-musta, ettei anna ottaa itsestään niskalenkkiä. Pitää tietää, mitätahtoo, ja pyrkiä siihen määrätietoisesti. Pitää olla selvillä, miksisiellä ollaan, ettei “viedä kuin vesikelkalla”. Kiinassa pätevät sa-mat asiat kuin muuallakin, mutta nämä korostuvat. Joskus pitääolla antamatta periksi.

- Älä lähde missään tapauksessa 50:50-joint ventureen.Jos tarvitset kiinalaispartnerin hoitamaan markkinointia tai yh-teiskuntasuhteita, sillä voi olla 10-30 % osakkeista.

- Olisi hyvä osata vähän kiinan kieltä, se on kohteliasta, muttamuutamalla sanalla saa hyvän tunnelman aikaan.Kiinaan menon oppeja ei Suomessa voi antaa – paitsi perusfak-tat. Lähtijäksi on hyvä valita henkilöitä, joilla on jo lännessäollut riittävän hankalia töitä hoidettavanaan. Tällainen kokemuson avuksi. Länsimaisen johtajan on ratkottava paljon asioita, yleen-sä pieniä asioita paljon joka päivä. Neuvotteluhalukkuus on olta-va sinne mennessä. Aikaisemmin Kiinassa organisaatio oli hyvinauktoritäärinen, mutta ei se enää sillä lailla toimi. Ryhmätyötänykyään tarvitaan; tämä on ollut mittava muutos.

14. NEUVOT

100

-Kysy niiltä, jotka ovat olleet, kysy niin paljon kuin mieleen tu-lee. Oman firman miehet eivät kuitenkaan lähtiessään tarpeeksikäytä edellisten kokemusta hyväkseen. Suomessa on paljon Kii-na-osaamista, jota ei hyödynnetä, henkiset pääomat menevät huk-kaan. Täytyisi myös lähettää kokeneita, ei ihan koulupoikasia.Kolmas seikka on se, että lähdetään silmät ummessa. Kiina onmaailman kovimmin kilpailtu markkina, sinne pitää lähettää par-haat kyvyt. Täytyy panostaa, jos haluaa saada aikaan.

- WOFE, ei JV.Valitse paikkakunta huolella, avainhenkilöt tarkasti. Meillä oliehkä liiaksi ulkomaalaiskäskytyksiä, toimittava kiinalaisten luot-tohenkilöiden kautta. Paikallinen johto saatava nopeasti.

- Selvitä asiat riittävän ajoissa, ennen kuin sidot liikaa rahaa: mi-ten maa toimii. Varmistu siitä, että perustettavan yrityksen toi-mintaedellytykset ovat olemassa. Tämä edellyttää markkinaantutustumista. Mikäli teollisuuslaitosta ollaan perustamassa, kaup-paa pitää olla alla, vähintäänkin koemarkkinointi pitää olla teh-tynä, jotta pystyt varmistamaan tuotteen jatkuvan menekin. Lii-kaa ei kannata tuijottaa siihen, jos kilpailijat ovat jo Kiinassa,sillä ei varsinaisen menestymisen kanssa välttämättä ole mitääntekemistä. Jos riittävän hyvin hoitaa asiansa, voi mennä vaikkaviimeisenä ja voittaa sen pelin vielä. Suurimmassa huumassa eisinne kannata mennä, muttei myöskään jättää menemättä, vaik-ka kaikki muut jo siellä ovat. Kaikki on mahdollista. Sinne lähe-tettävien henkilöiden pitää olla avoimia uudelle, luutuneiden kä-sitysten kanssa sinne ei kannata mennä, eikä opettamaan kiina-laisille, kuinka asioita tehdään. Riittävä määrä nöyryyttä oltava,kasvot menevät aluksi useasti, ole siihen valmis. Mikään ei oleitsestään selvää. Hermot eivät saisi mennä oikeastaan mistään.Maan systeemiin täytyy perehtyä, lähteitä on lukemattomia, kol-legayritykset yms. kannattaa haastatella ennen kuin sitoo liikaarahaa. Ja luonnollisesti luottamus kotipesän ja Kiinan vetäjän vä-lillä oltava.

- Miksi menisin Kiinaan, mitä minulla on myytävää?Aikaa varattava, hirmu pitkään venyy ennen kuin voittoja kotiu-tetaan. Kiina muuttuu koko ajan markkinatalouden suuntaan.

- Jos valtion yksiköt ovat asiakkaana, ne edellyttävät tietyn mini-mimääräisen rekisteröidyn pääoman, tarjoamaan ei pääse liian

14. NEUVOT

101

pienellä pääomalla. Valtion suuntaan jos myy, niin on syytä vält-tää ihan minimipääomaa. ”Saadakseen ostaa tarjousasiakirjat pi-tää rekisteröidyn pääoman olla minimissään XXXX.”

- Olen tehnyt tätä bisnestä 20 vuotta, myös kansainvälistä bisnes-tä, asunut ulkomailla, käynyt mm. Japanissa 15 vuoden ajan vuo-sittain, niin tiettyä näkemystä on tullut. Jos lähdet koulunpenkil-tä perustamaan vaikkapa IT-yritystä ja viemään sitä vaikkapaKiinaan, osaaminen ja kokemus eivät riitä, aivan varmasti tuleevirheitä. Isotkin suomalaiset yhtiöt tekevät tässä suhteessa aivankäsittämättömiä virheitä. Suositus: oltava paikallisoloja tuntevalänsimaalainen, mielellään suomalainen henkilö, jolla on pitkäkokemus alueesta, ilman sellaista on turha lähteä.

- Pitää olla varautunut ja valmis muutoksiin. Kiinalaiset nauttivatsiitä, että yhtäkkiä tehdään muutoksia.

- Aikaa ja henkisiä resursseja on satsattava, siellä käytävä usein.On hyvä opiskella edes vähän kiinan kieltä ja perehtyä maahan,sen kulttuuriin, filosofiaan ja historiaan kaikilta kanteilta. Ne ar-vostavat sitä, että osaa vähän keskustella näistä asioista, ja neantavat taustaa ymmärtää kiinalaisia paremmin. Viimeisten 100vuoden historia olisi hyvä tuntea. Paljon hyvää kirjallisuutta ontarjolla.

- Kannattaa harkita kahteen kertaan.Laita resursseja mieluummin liikaa kuin liian vähän.On hyvä olla yksi luotettava kiinalainen, joka ymmärtää molem-pia puolia. Paikallisesti on luotava suhteet vaikuttajaketjuun, alanvahvoihin tyyppeihin. Ajoitus on tärkeä. Pitää uskoa viesteihin,joita markkinalta tulee, markkina on paljon monitahoisempi kuinmitä kuvitellaan. Yksinkertainen tuote ja sitä mahdollisimmanpaljon! Pitkän päälle uskon, että tuotantoa on Kiinaan vietävä, javirta on jatkossa kaksisuuntainen.

- Ennen Kiinaan menoa tulee huolellisesti tutkia, onko yrityksel-lä tarvittavat resurssit. Menoon tulee suhtautua vakavasti, ja sentäytyy olla täysipainoista. Yrityksen tulisi nimetä yksi henkilö,joka vastaa hommasta. Kilpailu Kiinassa kovenee koko ajan.R&D:n siirtämistä Kiinaan on ruvettu lisäämään.

- Pikavoittojen teko on kauan sitten mennyt ohi. Tosissaan Kii-

14. NEUVOT

102

naan menoa aikovien on oltava erittäin hyviä Euroopassa ja muu-alla maailmassa, ennen kuin sinne menoa kannattaa edes kokeil-la. Sinne ei kannata lähteä monitoimimallilla niin, että on viittäkuutta seitsemää eri tuotetta ja vaan yrität volyymia. Vertikaali-nen diversifiointi avainkysymys. Jos osaat bisneksen ja tuotteentäällä ja tuotteelle on loistava argumentointi olemassa, niin neparametrit pitää soveltaa siihen maahan ja siltä pohjalta katsoa,ketkä ovat paikallisia osaajia, löytyykö verkkopartnereita, kan-nattaako aloittaa ensin maahantuonnilla, sitten lisenssivalmistus,sitten joint venture. Hätiköinti koituu kohtaloksi. Osaamisen pi-tää olla huippuluokkaa Euroopassa, ennen kuin pärjäämme. Kii-nassa on paljon pikkuyrityksiä, joiden kiinteät kulut ovat olemat-tomat ja jotka kilpailevat jossain markkinalohkossa Sinua vas-taan. Jos osaat Euroopassa bisneksen, Sinun on helppo ymmär-tää se tarveajattelu, mikä kiinalaisella on asettaa ko. tuotetta koh-taan. Kohdenna tuote oikeaan markkina-aukkoon, niin muillekinparametreille ehkä löytyy arvostus eikä pelkästään hinta ratkaisetuotevalintaa. Silloin kun oivallat tämän, että niitä muita para-metrejä arvostetaan oikeissa verkoissa, alkavat eurooppalaiset li-säarvot painaa. Jos olet keskitason tekijä Euroopassa, älä edesyritä mennä Kiinaan!

- Sama neuvo kuin minne tahansa ulkomaille lähtiessä, pitää ollaaika avoimin mielin, avoimin silmin ja avoimin korvin.Maassa maan tavalla. Suomalaisella konseptilla ei pärjää, vaikkase voi olla runkona, ei riitä sellaisenaan.

- Perusohjeena robust investment, eli jos aikoo olla Kiinassa, pi-tää alkuharjoittelun jälkeen tehdä kunnolla perustaminen. Parempiottaa pari suurta askelta kuin 10 pientä, sillä asiat muuttuvat useinliian nopeasti emmekä pysy mukana. Kotiläksyt tulee tehdä kun-nolla. Kiinaan ei pidä tulla vain katsomaan mahdollisuuksia.

- Etene ”Kiinan valloituksessa” suunnitelmallisesti/systemaatti-sesti askel kerrallaan, ja opi jokaisesta vaiheesta riittävästi niin,että uskot sen osaavasi. Opi ja kasva kehitysvaiheiden mukana.Kaikki eivät tarvitse jatkuvaa läsnäoloa Kiinassa.Monissa tapauksissa voi olla suositeltavaa edetä pitkän kaavanmukaan, esim:- suora vienti- agentuuripartneri- maahantuontipartneri

14. NEUVOT

103

- edustusto- myyntiyhtiö- huoltoyhtiö- valmistusÄlä pidä liian kiirettä, kouluttaudu ja kouluta. Pohjatyöt on ainasyytä tehdä huolella.Rahoita toiminnan kasvu busineksella.

14. NEUVOT

104

Liite:

Content for the Feasibility Study(Lähde: Shanghai Foreign Investment Commission)

General Introduction

1.General Introduction1.1 Name of Item1.2 Party of Corporation1.3 Approval of project recommendation

2.The current situation of the investors2.1 Situation of Party I & II

2.1.1 Location and environment of the factory2.1.2 Technology2.1.3 Industry workshop

3.Total Investment3.1 The evaluation of the investment (including register capital, bank loan)3.2 The investment method and distribution scale

4. Product and producing scope4.1 Product name and size4.2 Production ability4.3 Investment period4.4 Product type and function

The Forecast of domestic and overseas market

1. Domestic market1.1 Development situation of the product1.2 Popular rate of the product1.3 Purchase ability forecast

2. Oversea market2.1 Market situation of several main countries2.2 Using rate in main countries

Raw material and apart supplying

Energy supplying

WaterElectricityGas

LIITTEET

105

Layout of workshop

1. General introduction of factory2. Industrial processing and layout

Finance and Economic Analysis

1. Evaluation of investment1.1 Total investment1.2 Register capital1.3 Fix asset1.4 RMB loan1.5 Analysis of sales price

Labor Management and Wages

1. Labor management2. Staff salary

Imported equipment list

Conclusion

LIITTEET

106

Liite:

12 GOLDEN RULES OF CHINA

1. NOTHING IS EASY2. EVERYTHING IS POSSIBLE3. WESTERN BUSINESS LOGIC DOES NOT APPLY4. THE PROJECT IS A FUN PROJECT IF THERE IS NO DEADLINE5. YOU MUST PERSIST - THINGS WILL COME

YOUR WAY EVENTUALLY6. PATIENCE IS THE ESSENCE OF SUCCESS7. “YOU DON’T KNOW CHINA” MEANS THEY DISAGREE8. “NEW REGULATION” MEANS THEY FOUND

A NEW WAY TO AVOID DOING SOMETHING9. “INTERNAL REGULATION” MEANS THEY ARE MAD AT YOU10. “BASICALLY, NO PROBLEM” MEANS BIG PROBLEM11. WHEN YOU ARE OPTIMISTIC, REMEMBER RULE # 112. WHEN YOU ARE DISCOURAGED, REMEMBER RULE # 2

Liite:

Ilpo Kaislaniemi, Shanghai 2001

ESTABLISHING A JOINT VENTUREMANUFACTURING COMPANY IN CHINA

1. Why China?

You have gone through the strategic process of reasons for your investment intothis world’s largest market. Your major competitors might be already there, and it ispart of your global strategy. China is still a low-cost manufacturing place, especial-ly when thinking its technically advanced labor force. Obviously you also haveconcluded that it is possible to earn money in China.

You have made a pre-feasibility study, or at least acquired understanding how yourinternational and Chinese competitors are doing in China. You have a picture abouthow much human and other resources you need and for how long period, until youcan make money in China. And to get board’s approval, you must have estimatedhow much money you can make.

LIITTEET

107

Let’s assume that your project belongs to the encouraged or permitted categorieswith a total investment of below USD 30 million, then the authorities on provinciallevel or at the major industrial zones can approve it. A project over USD 30 millionusually needs to get approval from the State Council in Beijing, and may requiremore time for the procedure.

2. Location and selection of the industrial area/development zone

You may have a partner already, with which the basic understanding about the jointventure has been formed. The partner may bring into the joint venture land, buil-dings, manpower, management and marketing and sales channels. It might be goodto mention here the importance of due diligence, and finding out such basic thingsas does your assumed partner have all the rights and ownership to bring in thecapital contribution in kind to the joint venture. This is easily documented, but youprobably need your Chinese-speaking lawyer to join the process early.

In case of no pre-selected partner you need to select the location of your enterprise.The location mainly depends on the market, where are your customers, and logis-tics, how to get raw material and components in, and products out of the factory.Are the subcontractors, research and design institutes and universities convenientlylocated, in case you need those? Is skilled labor available now and also in thefuture, when our factory grows? Is the competition about labor very keen? Can weget skilled Chinese management into this location? Can the expats find decent ac-commodation, schools and shopping possibilities in the area? These are but the fewquestions you need to ask.

Most of the Investment Zones in East China, near Shanghai, offer very similarinfrastructure and incentives for foreign investors, they are logistically pretty same,and market, labor, subcontractors etc. are very close. Finally the selection of thelocation depends much on how you and your managers feel about the local authori-ties and their possibilities and willingness to deliver what they promise.

3. Investment vehicles

In case of foreign direct investments (FDI), the possibilities are either equity jointventures (including Sino-foreign owned stock companies), contractual joint ventu-res and wholly owned foreign enterprises (WOFE).

In a equity joint venture the partners share their control in the company and theprofit in ratio of investment.The general manager is responsible for management

LIITTEET

108

under the leadership of board of directors. Foreign partner must contribute a mini-mum of 25% of investment.

In a contractual or cooperative joint venture the contract stipulates the split andform of investment, profit, management and ownership which may differ from equityratio.

4. Investment procedure for equity or contractual joint venture

1) Preparing and presenting the project proposalAfter the foreign and the Chinese parties have reached the agreement of cooperati-on, usually in the form of letter of intent, the Chinese party shall prepare the projectproposal letter and to present it to the examination and approval authority.

Note please that even in case of establishing a WOFE, the foreign company mustentrust an approved Chinese agency to file the project ducuments.

2) Preparing and submitting the feasibility study reportAfter approval of the project proposal, the foreign and Chinese parties shall jointlyprepare a feasibility study.

3) Joint venture contract and the articles of associationThese should be submitted to the authorities together with feasibility study.

4) Business licenseAfter receiving approval of the feasibility study, joint venture contract and the ar-ticles of association, the joint venture company can apply for the business license.The enterprise is deemed as established the date when the business license is issu-ed.

5) Other important formalities include opening bank accounts (usually 3), and re-gistration in relevant bureaus, like the tax office and the customs.

Usually the Chinese partner or, in case of WOFE, a development or consultingcompany of the industrial zone will help the foreign company through this pro-cedure.The process takes usually 2 to 3 months, but some industrial areas boost that if allthe documents have been prepared, it takes only a couple of weeks to receive thebusiness license. The schedule may not be so critical, but it is essential to seekprofessional advise for the establishment. Usually the international law office youuse elsewhere has already an office in China.

LIITTEET

109

5. Other vehicles needed

Besides the manufacturing joint venture you may need or want to have a trading orlogistics company at a free trade zone, and a representative office for general mar-keting and customer support activities, independent from the joint venture.

6. Attachments- Ten top business tips- China’s investment zones

Attachment: Ten Top Business Tips (British Chamber of Commerce in China):

1. Research: The first step in any business venture to China is thorough marketresearch.2. Build relationship: Cultivate personal contacts and connections, keep regularlyin touch with them.3. Make management commitment: Support the China venture with top manage-ment and home team attention.4. Send top talents: Doing business in China requires skills and ability to deal withcomplex issues. Don’t send junior staff just because profits are not expected to belarge in the short term.5. Be patient: Set realistic timescales. The number of visits you need to make toChina will probably be more than you initially estimate. This is true for other initi-ally estimated resources, too.6. Use clear language: Make sure your message gets through clearly and in tonethat is not causing resentment. In negotiations, don’t say no even when you meanit.7. Be hard-headed: You still need to make a profit.8. Learn the culture: Take time to know a little about the Chinese culture, traditionsand history.9. Have a long-term strategy: It may take years to make real profits.10. Keep smiling.

ATTACHMENT: CHINA’S INVESTMENT ZONES

An investment zone generally means an area reserved for industry, with ready-builtinfrastructure to serve the companies. You can locate your factory outside theseindustrial areas practically only when your partner is an existing industrial compa-ny.

LIITTEET

110

There are several types of zones in China. The largest ones are the “Special Econo-mic Zones” (SEZ) in certain South China cities, being Shenzhen, Xiamen, Hainan,Shantou and Zhuhai. These were established already in 80’s, and later ShanghaiPudong New Area was added.

Next type of zones are “Open Cities”, originally 14 Eastern seabord cities, alreadyadvanced in infrastructure and trade, and designated to operate as gateways intoother parts of China as well. These were expanded early 90’s to include all provin-cial capitals and all cities in border regions.

The state-approved “Economic and Technical Development Zones” (ETDZ) covermajor coastal and other cities, and, with “High-Tech Development Zones” (HTDZ)are perhaps the most sought-after locations for foreign investments.

Most zones typically will offer tax incentives and holidays, plus some additionallocal benefits. WOFE’s and JV’s are normally entitled to completely tax-free twofirst profit-making years, and another three years with 50% tax rate. Corporate taxrate is 33% generally, but the zones usualy offer 15% tax rate even later, and thelocal benefits may include exemption for land use costs, or return a part of the VAT.If the WOFE or JV has been approved as a high-tech or exporting company (thelatter requires that over 70% of products are exported), the tax rate can be evenlower.

Since the zones cannot offer much different incentives, they are competing by offe-ring other services, like smooth approval process, helping in getting skilled emplo-yees, good infrastructure, and of course the upfront land-lease fee is usually “nego-tiable”.Most zones offer so called “one-stop-service”, or “one-window-service”, whichfor the investor means less bureaucracy and easier dealing with different depart-ments of the government.

There are 15 “Free Trade Zones” (FTZ) along the coast of China, which, in additi-on to the usual incentives, offer bonded area for manufacturing, warehousing andlogistics.Some logistics centers, located at the FTZ’s, can offer services like receiving andshipping the goods, customs’ clearance, warehousing, pick-and-pack, and even in-voicing.

There are also thousands of local level and even private industrial zones in China.However, it is possibly safer for a foreign investor without prior contacts in Chinato deal with the state and provincial level zones.

LIITTEET

111

Liite:

Ilpo Kaislaniemi 2003

INDUSTRIES, WHERE FOREIGN INVESTMENTS AREENCOURAGED, RESTRICTED OR PROHIBITED

Encouraged Foreign Investment Industries

Most of the industries are in this category, with some exceptions:pulp mill with a capacity over 300,000 tpa (smaller one should be a joint venture)glass and cement factories restricted into the Western Chinasupercritical power plants need to have a capacity of 600 MW or more

Restricted Foreign Investment Industries

In many cases, the Chinese party should be the holding party, like in printingindustry, with the exception of printing related to packaging and decorating.conventional coal-fired power plant needs to have a capacity of 300 MW or morecontainerssmall truckscertain construction materialsmajor telecommunication equipment, etc.

Prohibited Foreign Investment Industries

Telecommunication operation used to be completely prohibited, but will begradually released, so that wholly foreign invested company can be set up notlater than December 11, 2006.

Most of the prohibited industries are traditional Chinese industries, like green teamanufacturing, dealing with radioactive minerals, ivory carving, postal services,air traffic control, gambling, basic education institutes, broadcasting, etc.

LIITTEET

112

Liite:

SUOMEN JA KIINAN KAUPALLINEN HISTORIA: JUHANI HEIKURA,KAUKOMARKKINAT PEKING 1959-1963

Suomen ja Kiinan kaupallinen historia alkaa siitä, kun Kaukomarkkinat Oy myiKiinaan vuonna 1952 ensimmäisen sanomalehtipaperierän 4 500 tonnia. Kauppaoli tuolloin kolmikantakauppaa Neuvostoliiton kautta. Kiinalaisten neuvottelijanaoli silloinen varaulkomaankauppaministeri, suomalaisille tutuksi tuleva Lu XuZhang, entinen yksityiskauppamies Shanghaista.

Kaukomarkkinat ryhtyi järjestämään Suomen ja Kiinan välistä kaupankäyntiä niin,että Kaukomarkkinat lähettäisi oman miehensä Kiinaan ja tämä edustaisi myösmuuta suomalaista sekä vienti- että tuontiteollisuutta. Ensimmäiseksi edustajaksivuonna 1953 lähetettiin Olavi J. Mattila, ja saman vuoden kesäkuussa Suomi en-simmäisenä länsimaana solmi bilateraalisen kauppasuhteen Kiinan kansantasaval-lan kanssa. Mattila oli Pekingissä vuoteen 1956, ja hänen seuraajansa oli MattiNuutila.

Kauppa oli keskitetty Pekingiin, siellä olivat sekä ulkomaankauppaministeriö, kaikkimuut ulkomaankauppaa ja -teollisuutta hoitavat ministeriöt sekä näiden alaisuu-dessa toimivat eri alojen tuonti- ja vientikorporaatiot. Kaupankäynti oli täten mel-ko mutkatonta, eikä matkusteluun ollut suuremmin tarvetta.

1958 maakunnille ryhdyttiin antamaan oikeuksia käydä ulkomaankauppaa, ja niinNuutilakin teki esityksen, että Suomen pitäisi sopeutua tähän uuteen käytäntöön jalähettää toinen kaupallinen edustaja. Tämän henkilön tehtävänkuva olisi nimen-omaan kartoittaa kaupankäyntimahdollisuudet muualla kuin Pekingissä. Tähän teh-tävään Juhani Heikura lähetettiin Kiinaan vuonna 1959. Kaupankäynti jatkui avau-tuen vuoteen 1963-64, jolloin sitä ryhdyttiin jälleen keskittämään Pekingiin. Kult-tuurivallankumouksen käynnistymisen jälkeen 1965 kaikki keskitettiin taas Pekin-giin.

Kaupankäynti oli verrattain yksinkertaista, kerran vuodessa neuvotellut kauppaso-pimukset toteutettiin ulkomaankauppakorporaatioiden kanssa. Jos asiat eivät kor-poraation kanssa aina sujuneet, saattoi mennä ministeriöön hakemaan tukea jo hy-väksyttyjen suunnitelmien toteuttamiselle. Bilateraalikauppa oli taloudellisesti erin-omainen ratkaisu. Suurlähetystön kaupallinen osasto toimi ikään kuin agenttinasuomalaisyrityksille, valmistelimme kaupat, mutta itse emme saaneet allekirjoittaasopimuksia paitsi erillisvaltuutuksin.

LIITTEET

113

Kauppa- ja teollisuusministeriö toimi myös ostajana, lähinnä niille tuotteille, joitaei voitu käyttää Suomessa. Muun muassa soijapavut suurelta osalta vietiin edelleenmuualle Eurooppaan, täten ansaiten silloin kipeästi kaivattuja valuuttatuloja. Tämäonnistui kannattavasti siten, että tuotteet ostettiin clearing-kaupan puitteissa jamyytiin esimerkiksi cash against documents perille laivattuna, jolloin ostaja saihyödyn normaalia pitemmän maksuajan muodossa. Kauppa oli osapuolille kannat-tavaa. Soijapapujen lisäksi ostettiin muun muassa riisiä, pellavansiemeniä, pella-vansiemenöljyä, maapähkinöitä, antimonia ja tinaa. Osa jäi Suomeen, mutta mel-koinen osa meni jälleenmyyntiin. KTM:ssä oli kaupallinen osasto ja kaupallinensihteeri tätä kauppaa varten, muun muassa nykyinen Shanghain pääkonsuli HannuToivola ja TT:n kansainvälisen osaston päällikkö Erik Forsman. Päällikkönä oliMatti Kunnaala.

Kiinalaiset tiesivät, että me kaupalliset edustajat olimme yksityisyrityksistä, em-mekä valtion virkamiehiä saatikka ammattidiplomaatteja. Tämä järjestelmä kelpa-si kiinalaisille, nämä kun ovat käytännön ihmisiä.

Kiinan ja Suomen välinen kauppa oli vuoteen 1968 ruplapohjaista, sen jälkeensuomenmarkkapohjaista aina 1.1.1983 saakka, jolloin bilateraalisesta kauppasopi-muksesta luovuttiin ja siirryttiin maksuissa vapaasti vaihdettaviin valuuttoihin.Kaupankäynti jatkui myös läpi kulttuurivallankumouksen mylläkän. Pahimpia vuo-sia 1968 ja 1969 lukuun ottamatta kiinalaiset huolehtivat hyvin kauppasopimuksentäyttämisestä. Kiinalaiset kauppamiehet tekivät parhaansa huolehtiakseen hyvinvanhoista ystävistään, joihin suomalaiset luettiin.

Vuoden 1966 kauppavaihto oli 60 Mmk, ja kymmenen vuoden kuluttua, kulttuuri-vallankumouksen päätyttyä 145 Mmk. Vienti oli yleensä tuontia suurempi, muttasuhde vaihteli vuosittain. Suomen Kiinan-vienti oli em. kymmenvuotiskaudellasuuruusluokkaa 0,5-0,8 % kokonaisviennistä ja tuonti 0,2-0,5 % kokonaistuonnis-ta. Vuonna 2002 Suomen Kiinan-vienti oli 2,5 % ja tuonti 3,5 % vastaavista koko-naisarvoista.

Soijapavut olivat Kiinalle tärkeä vientituote, ja jotta niitä sai mahtumaan kauppa-sopimukseen, piti todella olla suosituimmuusasemassa, jollainen Suomella todellaoli. Kauppasopimuksen neuvottelut kestivät jopa 2-3 kuukautta, minkä jälkeen kaup-pamiehet jäivät tekemään varsinaisia kauppoja, jotka kattoivat seuraavan puolenvuoden tai jopa vuoden ajanjakson. Muistan kulttuurivallankumouksen ajalta pie-nen jekun peluun, kun kiinalaiset eivät millään olisi virallisesti halunneet kauppaa.Hinta yms. oli sovittu, mutta itse kauppasopimusta ei allekirjoitettu. Olin sitten jolentokentällä, kun sinne ilmestyi kiinalaisten pääneuvottelija, joka teen juonninlomassa kysyi, olisinko vielä valmis allekirjoittamaan sopimuksen. Näin tehtiin.Useita kauppasopimuksia allekirjoitettiin lentokentällä tänä erikoisena aikana.

LIITTEET

114

Kulttuurivallankumous oli sellaisenaan kummallisine ilmiöineen niin negatiivinen,että sen kaikkein mieluimmin unohtaisi kokonaan.

Kiintiökaupat tehtiin kaikki suoraan, ei minkään välikäden (esimerkiksi Hongkong)kautta.

Suhteet ja jatkuvuus

Siihen aikaan, kuten nykyäänkin, Kiinassa merkitsevät suhteet erittäin paljon. Il-man suhteita ei tapahdu yhtään mitään, ja hyvien suhteitten avulla tapahtuu paljon.Kiinan kaupassa ja muussa liiketoiminnassa ei pidä vaihtaa henkilöitä, vaan pyrkiämyös samojen neuvottelijoiden kautta jatkuvuuteen ja luottamukseen. Kiinalaisillefirma ja sen edustaja ovat sama asia. Kauppaa käydään ihmisten välillä.

Syitä Suomen ja Kiinan välisiin hyviin suhteisiin ovat muun muassa, että hyväk-syimme kommunistisen kansantasavallan ”oikeana” Kiinana, ajoimme Kiinaa jä-seneksi YK:hon, Suomella oli ensimmäisenä länsimaana bilateraalinen kauppaso-pimus Kiinan kanssa jne. Vanhemmat kiinalaiset vieläkin viittaavat näihin tapahtu-miin. Sen lisäksi Kiinassa muistetaan hyvin ulkomaankauppaministeri Salolaisenvierailu syksyllä 1989. Hyvin usea kiinalainen korkea virkamies on vieraillut Suo-messa, jotkut opiskelleetkin tai työskennelleet. Muun muassa kansankongressinentinen puheenjohtaja ja puolueen pääsihteeri Li Peng oli Imatran Voimalla aikoi-naan koulutuksessa useita viikkoja.

Suhteet olivat jopa sellaisella tasolla, että Heikura pelasi kerran viikossa tennistäKiinan varaulkomaankauppaministeri Lei An Mingin kanssa International Clubil-la. Tämäntapainen kanssakäyminen loppui kuitenkin kokonaan kulttuurivallanku-mouksen myötä.

Suomi on tänä päivänä Kiinan suurin pohjoismainen kauppakumppani, joten van-hoilla hyvillä suhteilla ja jatkuvuudella on ollut suuri merkitys.

Kiinaan lähetettävän henkilön olisi hyvä olla ”China-minded”, jolla tarkoitan sitä,että hän pystyy kaupallisten neuvottelujen ulkopuolella keskustelemaan ”small tal-kia” kiinalaisia kiinnostavista asioista osoittaen kiinnostusta Kiinan historiaa jakulttuuria kohtaan. Kärsivällisyyttä vaaditaan sekä firmoilta että näiden edustajilta,mutta jos takana on hyvä liikeidea, kärsivällisyys palkitaan. Ne firmat, jotka 50-luvulla Kiinaan menivät, ovat edelleen siellä ja ovat onnistuneet kehittämään var-sin laajaa kaupankäyntiä.

Todettakoon, että suomalaiset päämiehet ovat tukeneet kaupallisia edustajiaan Kii-nassa hyvin. Heihin luotettiin ja ennen Kiinaan lähtöä heille oli annettu riittävän

LIITTEET

115

pitkä ja kattava koulutus kotimaassa koskien sekä puunjalostus- että metalliteolli-suutta.

Kulttuurivallankumouksen jälkeen kaupan vapautuminen alkoi jopa ällistyttävännopeasti. Kaupankäynti hajautettiin jälleen, mikä olikin omiaan antamaan lisävauhtiakehitykselle. Kantonissa tunnettiin Suomea hyvin, olivathan sekä Wärtsilä että Val-met toimittaneet 50-luvulla paperikoneita alueelle. Suomalaiset vierailivat myösKantonin messuilla vuodesta 1957 alkaen. Kuukauden kestävät messut olivat ainakaksi kertaa vuodessa, 15.4.-15.5. ja 15.10.-15.11. Siellä joutui olemaan aina kokokuukauden tekemässä suomalaisyritysten ostotoimeksiantoja. Kuukauden jälkeenpääsi viikon lomalle Hongkongiin, mikä oli tuolloin valtava kontrasti Kiinalle.

Kiinalaiset pitivät hämmästyttävän hyvin tuotteiden laadun korkealla ja korvasivatpuutteet uusilla tuotteilla tai alennuksilla, eivät rahalla. Kerran oli soijapapukauppamenossa arbitraatioon, mutta viime tipassa kiinalaiset suostuivat korvauksen mak-samiseen. Vitkuttelivat loppuun asti ennen kuin maksoivat, mutta maksoivat ennenkuin menettivät kasvojaan. Kiinalaiset olivat hyvin tarkkoja myös sinne toimitetta-vien tuotteiden laadun suhteen, ei sinne voinut toimittaa mitään sekundalaatua, setuli takaisin.

Monille toimittajille, kuten Finncellille ja Finnpapille, Kiina oli erittäin tärkeämarkkina, ehkä ei kovinkaan suuri, mutta aina tiedettiin, miten paljon ja mitä laatu-ja sinne vuoden mittaan tuli toimittaa. Se antoi ennustettavaa pohjaa toimituksille.50-luvulla tehtiin paljon isoja konekauppoja, toimitettiin laivoja ja paperikoneita.Sitten 60-luvullakin yritettiin, mutta hävittiin toimitukset kilpailijoille. Silloisetvientituotteet olivat puunjalostusteollisuuden tuotteita, paperia, kartonkia ja sellu-loosaa.

Avautumisen ja kaupan vapautumisen jälkeen, mutta ennen bilateraalikauppasopi-muksen purkamista kauppaa käytiin jo ”normaalisti” silloin, kun osapuolet identi-fioivat kauppatavaraa, jota haluttiin. Kauppasopimus tehtiin vaihdettavissa valuu-toissa. Joillakin tavararyhmillä, kuten tekstiileillä, oli kiintiöitä, joiden ylittämi-seksi – silloin kun tarvetta oli - piti hakea muita kanavia, kuten Hongkong.

Kaupan vapautumisesta huolimatta SUE-sihteerikäytäntö jatkui pitkään, mikä olihieno junailu molemman maan viranomaisilta. Jokin muu maa olisi hyvinkinsaattanut puuttua siihen, että Suomella oli kauppaedustajia Kiinassa diplomaatti-statuksella! Vähitellen mainiosti toimineesta systeemistä luovuttiin, mutta vastasilloin, kun siitä ei enää ollut käytännön hyötyä, eli 1980-luvun lopulla. Kauko-markkinat samoin kuin monet muutkin yritykset etabloituivat Pekingin lisäksiShanghaihin, Hongkongiin ja Kantoniin eteläisen Kiinan markkina-alueita varten.

LIITTEET

116

Henkilöstö palkattiin meille alun perin China Foreign Service Departmentista, myö-hemmin Diplomatic Service Bureausta (DSP), hyviä, mukavia ja suhteellisen osaaviaihmisiä. Kulttuurivallankumoukseen asti toimi suurlähetystön kaupallisella osas-tolla entinen Shanghain yliopiston kansantaloustieteen professori Mr. Chou Chao-chien. Hänen vaimonsa Mme Mai toimi vastaavasti tulkkina lähetystön poliittisellapuolella.

Tulevaisuuden mahdollisuudet saattavat suomalaisille olla parhaiten tarjolla Poh-jois-Kiinassa, missä ilmasto muistuttaa Suomen ilmastoa ja missä ihmisetkin jol-lain tavoin muistuttavat meitä esimerkiksi ruokavalion ja juomatapojen suhteen.Myös perusteollisuudessa on hyvin paljon yhtäläisyyksiä (puunjalostus- ja teräste-ollisuus). Ulkomaalaisinvestoinnithan Kiinassa ovat keskittyneet Keski- ja Etelä-Kiinaan ja nimenomaan rannikkokaupunkeihin ja vapaakauppa-alueille.

Valtiotieteen maisteri Juhani Heikura palkattiin Kaukomarkkinat Oy:n palvelukseen val-mistuttuaan vuonna 1958. Pekingissä hän toimi kaupallisena sihteerinä 1959-1962 ja senjälkeen Kaukomarkkinat Oy:ssä Suomessa eri johtotehtävissä eläkkeelle siirtymiseensä asti1992. Heikura on toiminut asiantuntijajäsenenä lähes kaikissa Kiinan-kaupan sekakomite-oissa ja osallistunut lukuisiin kaupallisiin vierailuihin Kiinassa ja Suomessa. Heikura onhallituksen jäsenenä useassa Aasiaan liittyvässä kauppayhdistyksessä ja ystävyysseurassa.

LIITTEET

117

Liite:

PÄÄKONSULI HANNU TOIVOLA, SHANGHAI:ULKOMINISTERIÖ SUOMEN JA KIINAN VÄLISEN KAUPALLISEN JATEOLLISEN YHTEISTYÖN TUKIJANA

Kiinan kansantasavallan perustamisen jälkeen 1949 Suomi loi nopeasti hyvät suh-teet Kiinan kanssa. Keväällä 1952 Suomi perusti Pekingiin suurlähetystön, jonkayhteyteen perustettiin myös lähetystön kaupallinen osasto, jonka tehtävänä oli edistääkauppavaihtoa maiden välillä. Seurauksena olikin, että Kiinan kansantasavallankanssa solmittiin jo 21.9.1952 ensimmäinen kauppasopimus, johon liittyi kolmi-kantajärjestely Neuvostoliiton kanssa. Varsinaisen kaksipuolisen kauppasopimuk-sen Suomi solmi ensimmäisenä länsimaana Kiinan kanssa 5.6.1953 Pekingissä.

Viranomaiset ovat tukeneet Kiinan-kauppaa jo sen alusta lähtien, sillä Kiina onaina nähty potentiaalisena merkittävänä kauppakumppanina. Normaaleihin bilate-raalisiin kauppasopimuksiin verrattuna Kiinan kanssa tehty kauppasopimus oli eri-tyisasemassa sikäli, että osa tuontitavaroista jouduttiin jälleenviemään, koska neeivät soveltuneet oman maamme kulutukseen. Lisäksi alkuvuosina kauppa- ja teol-lisuusministeriö hoiti koko tuontimme Kiinasta. Ratkaisevaa osaa näytteli Pekin-gin suurlähetystön kaupallinen osasto, joka hoiti käytännössä yhteydet kiinalaisiinostajiin sekä myyjiin. Vain Kantonin messujen sekä kauppaneuvottelujen aikanauseat vientiyritysten edustajat matkustivat Kiinaan neuvottelemaan uusista kau-poista.

Ulkomaankauppa oli aikaisemmin Kiinassa valtion monopoli, kuten muissakinsosialistisissa maissa, ja varsinaista ulkomaankauppaa hoitivat Kiinassa valtionomistamat korporaatiot, joita esim. 1970-luvulla oli yhteensä yhdeksän. Ulkomai-sia investointeja ei myöskään sallittu. Kiinassa vuonna 1978 alkanut avautumispo-litiikka on muuttanut täysin koko kaupankäynnin, ja suurelta osin ulkomaisten in-vestointien johdosta maan talous kasvaa nopeasti.

Huolimatta talouden muutoksista Kiinan poliittinen järjestelmä on säilynyt melkomuuttumattomana. Talouden hoito on korostunut, ja ideologia on saanut väistyä.Järjestelmä on jokseenkin sama kuin entisissä sosialistisissa maissa. Puolueella javirkamiehillä on suuri valta, ja päätökset tehdään pyramidin huipulla. Paikallistenjohtajien, kuten puoluesihteerien, kuvernöörien ja kaupunginjohtajien valta on erit-täin merkittävä verrattuna esim. keskushallintoon. Shanghain puoluejohtaja on ase-maltaan korkeampi kuin ministeri, ja Shanghain pormestari vastaa asemaltaan mi-nisteriä tai provinssissa kuvernööriä. Varapormestarit ja varakuvernöörit vastaavatomista sektoreistaan, ja suhdeverkosto toimii hyvin. Kun vielä valtionyritysten joh-tajien nimitykset tekee usein paikallinen teollisuustoimisto tai -komissio, niin käy-

LIITTEET

118

tännössä pormestarin ja kuvernöörin valta ulottuu pyramidin huipulta suoraan myösvaltionyhtiöihin.

Miten sitten edustustot voivat edistää vientiä ja kansainvälistymistä? Perinteisestiedustustot ovat tukeneet suomalaisyrityksiä maailmalla monin eri tavoin, kuten esim.seuraamalla asemamaan kauppapolitiikkaa ja pyrkimällä vaikuttamaan siihen. Näinon pyritty poistamaan kaupan ja investointien esteitä. Edustustot ovat osallistuneetyritysten promootioihin ja neuvoneet niitä toimimaan asemamaissa. Yleinen Suo-mi-promootio, tiedotus ja raportointi asemamaasta on myös kuulunut läheisestiedustustojen tehtäviin.

Nykyisin edustustojen työ on entistä suunnitelmallisempaa. Edustuston päällikkötekee toimintasuunnitelman kuuden kuukauden sisällä siirryttyään uuteen asema-paikkaan. Se sisältää edustuston toiminnalliset tavoitteet sekä myös niihin kohdis-tettavat resurssit. Suunnitelmaa täydennetään vuosisuunnitelmilla, joihin sisältyymyös suunnitelma viennin ja kansainvälistymisen edistämisestä. Eri edustustoissatehtävien painotus voi olla hyvinkin erilainen, ja myös VKE-toiminnat vaihtelevatsuuresti riippuen mm. siitä, onko Finpro edustettuna asemamaassa.

Shanghaissa edustuston toiminnan painopiste on sen perustamisesta lähtien ollutSuomen talouselämän toimintojen tukeminen, Itä-Kiinan yhteyksien lisääminen jasuomalaisten yritysten kansainvälistymisen edistäminen. Pääkonsulaatin yhteydessätoimii myös Finpro, joka tuottaa konsulttipalveluja sekä markkinaselvityksiä ja-analyysejä. Yhteistyö toimii hyvin ja työnjako on selkeä. Pääkonsulaatti keskittyytukemaan jo etabloituneita yrityksiä, ja Finpro palvelee lähinnä Kiinaan tuleviayrityksiä.

Tukea jo Kiinassa toimiville yrityksille pääkonsulaatti pyrkii antamaan hyvin eritavoin. Ns. välilliseen tukeen kuuluu mm. korkean tason vierailujen järjestäminen,jolloin Suomi ja suomalaiset yritykset pääsevät esille. Paikallisten viranomaistenvierailuja Suomeen järjestetään myös pääkonsulaatin toimesta, jolloin yritysten tar-peet ja intressit otetaan huomioon. Yhteistyösopimusten solmiminen aluetasollaedistää kaupankäyntiä ja hyviä suhteita sekä mahdollistaa myös tärkeiden kiina-laisten päättäjien vierailuja Suomeen. Etelä-Suomen läänillä ja Jiangsun provins-silla on ystävyyssopimus, jonka puitteissa mm. Jiangsun kuvernööri on vieraillutSuomessa ja tutustunut lukuisiin yrityksiimme. Todettakoon, että suomalaiset yri-tykset ovat investoineet Jiangsun provinssiin jo yli USD 1,1 mrd. Vastaavasti Es-poo ja Shanghai ovat ystävyyskaupunkeja, ja niillä on vireää vierailuvaihtoa. Pää-konsulaatin tavoitteena on hyvien suhteiden solmiminen toimialueella oleviin vi-ranomaisiin. Siihen liittyy mm. osallistuminen erilaisiin konferensseihin ja mes-suihin, jolloin lähinnä tulee keskittyä niille alueille, joille suomalaiset yrityksetovat jo etabloituneet. Koko toimialueen väkiluku on 240 milj., joten yhteyksiä voi-daan hoitaa vain tärkeimpiin alueisiin.

LIITTEET

119

Pääkonsulaatti antaa yrityksille myös monenlaista välitöntä tukea liittyen yritys-ten ongelmiin tai vaikka markkinoillepääsyyn. Se informoi yrityksiä korkotuki-luottojen ja TTT-määrärahojen tarjoamista mahdollisuuksista ja edistää aktiivisestinäitä hankkeita toimialueellaan.Yritysten avajaiset Kiinassa on hyvä esimerkki sii-tä, miten edustusto voi näyttävästi antaa tukeaan yrityksille sen kiinalaisten asiak-kaiden läsnäollessa. Koska Kiinan viranomaisilla on runsaasti taloudellista valtaa,hyvät suhteet viranomaisiin ovat ensisijaisen tärkeitä. Tarkasta protokollasta joh-tuen vain edustuston päälliköllä on pääsy korkeimpien päättäjien luo. Tämä voitapahtua tarvittaessa yhdessä yritysten edustajien kanssa. Monet yritysten ongel-mat onkin saatu ratkaistua tuomalla ne paikallistason johtajien kuten puoluesihtee-reiden, kuvernöörien tai pormestarien tietoon. Kun Kiinan eri provinssit ja kaupun-git kilpailevat investoinneista, haluavat näiden edustajat antaa kuvan, että ulkomai-sia yrityksiä kohdellaan heidän alueellaan paremmin kuin muualla. Siksi ongelmatsaattavat joskus ratketa yllättävänkin nopeasti. Valitettavasti vain suomalaiset yri-tykset eivät vieläkään osaa tarpeeksi hyödyntää tätä ilmaista palvelumuotoa.

Kiinaan etabloituneet yritykset tuskin voivat välttää tulevaisuudessakaan kohtaa-masta erilaisia ongelmia, mutta tällöin olisi hyvä muistaa, että Suomen edustustoon valmis tarjoamaan apuaan.

Hannu ToivolaPääkonsuliShanghaissa, elokuussa 2003

LIITTEET

Kannet 1.3 21.4.2005 20:48 Page 1

Composite

C M Y CM MY CY CMY K

Suomalainen silkkitie – suomalais-yritysten kokemuksia selviytymisestäKiinassa

Miten pärjätä Kiinassa? Millaisia selviytymismahdollisuuk-sia on pienyrityksillä? Milloin ja millaisilla edellytyksillämennä Kiinaan? Mitä vaatimuksia se edellyttää yrityksenstrategioilta, tuotteilta, toiminnoilta?

Tämä raportti antaa osaltaan vastauksia näihin kysymyk-siin keskittyen paljolti pienten ja keskisuurten yritysten nä-kökulmaan. Kiinassa on parisataa suomalaisyritysten toi-mipistettä. Niistä suurin osa on edustustoja (representativeoffice), mutta myös tuotantolaitoksia on 60-70. Kokonais-investoinnit ovat 4 miljardia euroa, ja suurin osa investoin-neista tulee suuryrityksistä. Lähes puolet tuotantolaitoksis-ta on kuitenkin suomalaisten pk-yritysten investoimia.

Pk-yritykset pärjäävät Kiinassa siinä missä suuretkin. Haas-tattelututkimuksen tulokset painottavat selkeän strategia-valinnan, huolellisen suunnittelun, hyvien henkilöstövalin-tojen, riittävän panostuksen, pitkäjänteisyyden ja kärsiväl-lisyyden merkitystä.

Shanghai, Pudong

Shanghai, The Bund

www.sitra.fi www.tekes.fi www.finpro.fi

Documents

Suomalainen silkkitie – suomalais- yritysten kokemuksia ... · Kiinaan, kestää FS:n teko pari kolme vuotta, ja neuvottelut hel-posti toisen mokoman. 5-6 vuotta on pitkä aika