1

Universitatea „Alexandru Ioan Cuza” - Iaşi

Facultatea de Economie şi Administrarea Afacerilor

Departament Management, Marketing, Administrarea Afacerilor

Prof. dr. Ioan CIOBANU

Lect. dr. Ruxandra CIULU

MANAGEMENT STRATEGIC

Suport de curs

2013-2014

2

Introducere

Locul cursului în cadrul programului Disciplina Management strategic se încadrează în seria disciplinelor de specialitate şi are drept scop înţelegerea necesităţii implementării proceselor de management strategic în cadrul firmei, a tipurilor de strategii şi a provocărilor cu care se confruntă firmele în confruntarea cu competitorii. În vederea parcurgerii acestei discipline, este absolut necesară parcurgerea anterioară a disciplinei Managementul organizaţiilor, precum şi a altor discipline tangenţiale cu aceasta (Comunicare organizaţională, Comportament organizaţional, Managementul proiectelor) Obiectivele cursului

Obiectivul general al cursului este punerea bazelor pentru realizarea diagnosticului strategic al

organizatiei. Ca obiective specifice, identificăm înţelegerea şi stăpânirea noţiunilor de bază în domeniu, înţelegerea tipurilor de strategii potenţiale, identificarea poziţiei firmei în raport cu competitorii şi identificarea posibilităţilor de reacţie în funcţie de obiectivele firmei, specificul alianţelor strategice şi problematicii resurselor umane în contextul managementului strategic. Structurarea cursului

Cursul este divizat în 7 unităţi de studiu, pornind de la informatii generale, trecand prin principalele tipuri de strategii si finalizand cu un capitol de consideratii privind resursele umane. Evaluarea se va realiza 50% pe parcurs (studii de caz discutate la seminar) şi 50% evaluare finală. - studiile de caz – vor fi transmise in avans prin e-mail pentru a fi lecturate si vor fi discutate la seminar. Participantii la discutii vor fi punctati in vederea acumularii punctajului aferent acestei activitati.

3

CUPRINS US 1. MISIUNEA SI OBIECTIVELE FIRMEI ……………………………………….5

US 2. STRATEGIA FIRMEI ........................................................................................ 8

2.1. Noţiune ................................................................................................................ 9

2.2. Modalităţi de formulare strategică .................................................................. 11

2.3. Implementarea strategiei ................................................................................. 20

US 3. STRATEGIILE CONCURENŢIALE GENERICE ....................................... 233

3.1.Dominarea globală prin costuri ......................................................................... 26

3.1.1 Efectul experienţei .......................................................................................... 26

3.1.2. Limitele curbei experienţei şi pericolele strategiei costului ............................ 29

3.2. Strategia diferenţierii ........................................................................................ 32

3.3. Concentrarea ..................................................................................................... 41

3.3.1. Concentrarea verticală ................................................................................... 42

3.3.2. Concentrarea orizontală ................................................................................. 42

US 4. STRATEGII CONCURENŢIALE SPECIFICE FIRMEI ............................... 43

4.1. Strategii ofensive şi defensive ............................................................................ 43

4.1.1. Strategiile ofensive pentru obţinerea avantajului concurenţial ........................ 43

4.1.2 Strategiile defensive pentru protejarea avantajului concurenţial ...................... 48

4.2 Strategii situaţionale în funcţie de poziţia competitivă a firmei ....................... 50

4.2.1 Strategii în sectoarele fragmentate .................................................................. 50

4.2.2. Strategiile liderilor ......................................................................................... 51

4.2.3. Strategiile challengerilor şi ale urmăritorilor .................................................. 53

4.2.4. Strategii pentru afacerile slabe ....................................................................... 54

4.2.5.Strategiile pentru inversarea crizei .................................................................. 54

US 5. ACTIVITĂŢI PREMERGĂTOARE ALIANŢELOR STRATEGICE ........... 56

5.1. Categorii de riscuri ce trebuie evaluate la crearea alianţelor strategice .............. 56

5.1.1. Riscuri politice ........................................................................................... 56

5.1.2. Riscuri economice ...................................................................................... 62

5.2 Cooperarea, un prim pas către alianţa strategică ................................................. 63

5.2.1 Evoluţia formelor de cooperare.................................................................... 63

5.2.2 Tipuri de cooperare ..................................................................................... 65

5.2.3 Cooperarea şi alianţele strategice ................................................................. 66

US 6. ALIANŢELE STRATEGICE ........................................................................... 68

6.1. Alianţe între firme neconcurente.................................................................... 71

6.1.1. Joint ventures multinaţionale ................................................................... 71

6.1.2. Parteneriate verticale ............................................................................... 72

6.2. Alianţele între firmele concurente .................................................................. 77

US 7. PARTICULARITĂŢI STRATEGICE ALE FIRMELOR ROMÂNEŞTI ...... 79

7.1. Starea cercetării ştiinţifice şi a introducerii progresului tehnic ........................ 79

7.2. Structuri organizaţionale depăşite .................................................................. 81

7.3. Priorităţi în drumul spre marea performanţă ................................................... 84

4

7.4. Neglijăm resursele umane .............................................................................. 86

7.5. Perturbaţii în funcţionarea firmei şi căi de redresare economică ..................... 89

BIBLIOGRAFIE ......................................................................................................... 98

5

US 1. MISIUNEA ŞI OBIECTIVELE FIRMEI

Obiective specifice – în urma parcurgerii acestei prime unităţi de studiu, este de aşteptat ca masterandul să înţeleagă şi să stăpânească noţiunile de bază în managementul oricărei firme (misiune a firmei şi obiective ale firmei), în vederea integrării lor în managementul strategic al firmei. Unitatea de studiu are un caracter general şi presupune studiu individual, corelat cu identificarea unor noţiuni şi concepte-cheie (identificate de fiecare masterand în parte), care să susţină asimilarea informaţiilor prezentate. Parcurgerea şi sintetizarea informaţiei din prezenta unitate de studiu ar trebui să ocupe, în medie, 30 de minute, în funcţie de capacitatea de concentrare şi de sinteză a fiecărui masterand.

Misiunea unei firme reflectă viziunea manageriatului asupra a ceea ce respectiva organizaţie

încearcă să realizeze sau să devină pe termen lung. Misiunea în sine reprezintă o formulare care

precizează cine este, ce face şi încotro se îndreaptă organizaţia. Aceasta poate fi o companie mică abia

intrată în afaceri, un gigant industrial precum Arcelor-Mittal Galaţi, dar şi o organizaţie non-profit.

Aşadar misiunea personalizează firma într-un anumit sector şi îi dau o identitate şi o direcţie de

evoluţie specifice. Primul pas în definirea unei misiuni îl constituie înţelegerea şi definirea tipului de

afacere în care compania se află deja.

În definirea domeniului de activitate trei factori sunt foarte importanţi:

1. nevoile consumatorilor → ceea ce este satisfăcut?

2. grupurile de consumatori → cine este satisfăcut?

3. tehnologiile folosite → cum sunt satisfăcute nevoile?

De multe ori, misiunea este o afirmaţie cu caracter general. Totuşi ea trebuie să fie suficient de

precisă pentru a marca zona reală de interes a afacerii, altfel nu are nici o valoare practică.

O dată precizată, misiunea trebuie comunicată managerilor inferiori şi tuturor celorlalţi angajaţi

într-o manieră clară şi generatoare de inspiraţie. Repetarea ei zilnică într-un stil provocator şi convingător

va îndrepta atitudinea şi comportamentul subordonaţilor în direcţia dorită.

Misiunea are întotdeauna o dimensiune limitată în timp, diferiţi factori de influenţă determină

schimbări în structura pieţelor şi tehnologiilor, în gesturile şi preferinţele consumatorilor. Formularea

misiunii trebuie, la rândul ei, să urmeze noile tendinţe pentru că o misiune bine aleasă pregăteşte firma

pentru viitor.

Până în momentul în care misiunea este transpusă în obiective de performanţă măsurabile iar

managerii lucrează sub presiunea realizării de progrese în direcţia dorită, misiunea reprezintă doar bune

intenţii. Obiectivele sunt stabilite pentru fiecare compartiment al companiei, atât pe termen lung cât şi

scurt. Obiectivele pe termen lung definesc deciziile care trebuie luate “acum” pentru atingerea

performanţelor viitoare şi impun balansarea efectelor pe termen lung. Obiectivele pe termen scurt indică

viteza de mişcare a companiei pe drumul ales, precum şi nivelul de performanţă ţintit.

Obiectivele de performanţă trebuie să fie stabilite în termeni măsurabili, de realizat în intervale

precizate. Este vorba, deci, de a specifica “cât de mult şi până când” într-o manieră stimulativă dar

realizabilă. Obiectivele nu trebuie să includă sintagme precum “maximizarea profiturilor” sau

“minimizarea costurilor” şi nici nu pot să încorporeze ceea ce managementul companiei consideră că ar fi

deosebit de frumos. În stabilirea unor obiective realizabile se caută un echilibru între condiţiile exterioare

6

întreprinderii şi performanţele de care aceasta este capabilă. De aceea, în acest moment, sarcinile de

stabilire a obiectivelor şi de creare a unei strategii pentru atingerea lor devin interdependente.

Filozofia firmei de succes precizează că dacă un compartiment este suficient de important pentru

a exista, atunci el este suficient de important pentru a avea obiective de performanţă şi o strategie de

realizare a lor. Această viziune sugerează cel puţin două tipuri de proces în stabilirea obiectivelor: de la

vârf la bază şi de la bază la vârf.

Procesul de tip vârf-bază este cel mai utilizat pentru că defineşte mai clar ce rezultate sunt

aşteptate şi cine răspunde de realizarea lor; în acelaşi timp, se realizează o coeziune a acţiunilor şi

deciziilor luate în diferitele părţi ale companiei.

În procesul de tip bază-vârf, obiectivele ce rezultă din sugestiile nivelurilor inferioare pot să nu

fie coerente din punct de vedere strategic şi, chiar mai mult, pot să nu corespundă cu priorităţile

conducerii de vârf.

În majoritatea firmelor originalitatea formulării procesului nu e atât de importantă precum

interacţiunea dintre nivele ierarhice astfel încât obiectivele, strategiile, bugetele şi procedurile suferă un

proces continuu de ajustare.

Fazele procesului de alegere şi natura obiectivelor strategice ale firmei se prezintă în fig.1.

Managerii strategi admit că maximizarea profitului pe termen scurt nu este cea mai bună abatere

pentru a susţine expansiunea şi profitabilitatea pe ansamblu.

În scopul asigurării performanţei pe termen lung, planificatorii strategi stabilesc obiectivele în

şapte domenii. Un prim domeniu este profitabilitatea. Abilitatea oricărei firme în cele din urmă, depinde

de atingerea unui nivel acceptabil al profitului. Firmele conduse efectiv strategic au drept caracteristică

profitul exprimat prin câştiguri pe acţiune. Aceasta are puţină relevanţă deoarece “profitul nu se aplică

decât la o economie statică, imobilă şi închisă. În cadrul unei economii deschise, în perpetuă mutare,

dominată de risc, incertitudine şi schimbare, profitul nu există decât dacă este vorba de profitul efemer al

inovatorului autentic, aşa cum remarca J. Schumpeter”1.

Un alt domeniu ce atrage atenţia în stabilirea obiectivelor este productivitatea. Firmele care îşi

sporesc sistematic productivitatea îşi asigură, pe cale de consecinţă, şi creşterea permanentă a

profitabilităţii.

Poziţia concurenţială a firmei constituie al treilea domeniu ce prezintă interes în formularea

obiectivelor strategiei. De exemplu o firmă poate stabili drept obiectiv o durată de 5 ani pentru a trece de

la poziţia a 5-a la a patra într-un anumit sector industrial.

Al patrulea domeniu avut în vedere este dezvoltarea resurselor umane. În scopul gestiunii

sarcinilor proprii de muncă, trebuie evidenţiate disfuncţiile, care reduc dramatic randamentul profesional.

Inamicul principal este neştiinţa de a ne pregăti fizic, spiritual şi volitiv pentru această etapă de

concentrare. Această neştiinţă se acumulează printr-o dozare nejudicioasă a efortului diurn, printr-o

suprasolicitarea sau subsolicitare a disponibilităţii creative, din anxietăţi afective, din aspiraţii şi trăiri

submediocre, dintr-o anormală “ecologie” a timpului liber.

Performanţa umană în planul exerciţiului profesional, dar şi al actului creativ, se întemeiază pe

reînvăţarea, reinstruirea şi readecvarea rapidă a disponibilităţilor creative şi pe relansarea competenţelor,

în funcţie de reevaluarea propriilor motivaţii.

1 D. Bell, Crise et renouveau de la théorie économique, Bornuel Publisud, Paris, 1986, p.33

7

Relaţiile interpersonale pot constitui un obiectiv. Întotdeauna firmele caută relaţii bune cu

salariaţii săi dezvoltând managementul participativ. Managerii sunt convinşi că nivelul productivităţii

muncii depinde în mare măsură de ataşamentul salariaţilor faţă de firmă.

Al şaselea domeniu vizat este conducerea tehnologică. De exemplu, CATERPILLAR

TRACTOR COMPANY şi-a asigurat devreme reputaţia şi poziţia dominantă creând centrul inovaţiilor

tehnologice.

Un ultim domeniu ce preocupă managerii în momentul stabilirii obiectivelor îl constituie relaţiile

publice. Munca depusă vizează nu numai dezvoltarea reputaţiei prin produse şi servicii la preţuri

moderate ci şi responsabilităţi faţă de comunitate. Pentru aceasta se stabilesc acţiuni caritabile şi

educaţionale.

Situaţia existentă şi evoluţiile sale posibile

Scopuri vizate (rezultate dorite)

Analiza cauzelor (şi determinismele)

Interese sau mize prioritare

Identificarea ecarturilor şi posibilităţilor - frâne, pericole şi oportunităţi, - forţe şi slăbiciuni, - mijloace şi restricţii etc.

Cercetarea diferitelor soluţii alternative

Identificarea criteriilor de alegere

Decizia: alegerea unei acţiuni şi concepţia

proiectului realizării corespunzătoare

Incertitudini

1 2

3

4

5

Fig. 1 Principalele faze ale procesului de alegere

8

Principalele calităţi ale obiectivelor pe termen lung sunt: 1) să fie acceptabile. Managerii sunt

înclinaţi să continue obiective ce sunt potrivite preferinţelor lor. Ei pot să ignore sau chiar să blocheze

realizarea obiectivelor ce îi jignesc. De exemplu, promovarea unui produs alimentar nenutritiv; 2) să fie

flexibile. Obiectivele sunt adoptate la schimbările imprevizibile ale concurenţei şi prognozei cu privire la

mediu. În acelaşi timp, ar putea fi atinsă încrederea salariaţilor deoarece ajustarea obiectivelor flexibile le

poate afecta slujbele; 3) să fie cuantificabile. Lordul KELVIN spunea: “Dacă nu puteţi măsura, rezultatele

voastre sunt nesatisfăcătoare”. Vom evita formulări de tipul îmbunătăţiri substanţiale şi vom accepta, de

exemplu, obiectivul creşterea beneficiului unei investiţii pe linia produselor realizate cu 4% pe an; 4) să

fie motivante. Studiile arată că salariaţii sunt foarte eficienţi atunci când obiectivele se bazează pe un

substrat motivaţional suficient de “înalt” pentru a provoca, dar nu atât de “înalt” încât să frustreze sau atât

de “jos” încât sa fie uşor de realizat. Problema este aceea că indivizii şi grupurile diferă în ceea ce

priveşte concepţia lor cu privire la ce este destul de “înalt”. De regulă, un obiectiv clar ce provoacă un

grup, frustrează un altul şi prezintă interes minim pentru al treilea.

O recomandare valoroasă este ca obiectivele să fie stabilite pentru grupuri specifice. Dezvoltarea

acestor obiective cere timp şi efort, dar sunt mai uşor de motivat; 5) să fie adaptabile particularităţilor

firmei. Obiectivele trebuie să fie potrivite cu ţinta firmei exprimată prin misiune. Obiectivele ce nu

coincid cu misiunea firmei pot submina ţintele acesteia. De exemplu, dacă misiunea firmei este creşterea

orizontală, obiectivul reducerii datoriei cu 5% ar fi nepotrivit; 6) să fie inteligibile. Managerii de la toate

nivelurile ierarhice trebuie să înţeleagă ce este de realizat precum şi criteriul major după care se evaluează

performanţa lor. Problemele majore ale firmei trebuie soluţionate participativ. Este necesar să învăţăm să

tolerăm greşelile. Dacă acestea sunt penalizate, oamenii le ascund cu toate consecinţele ce decurg; 7) să

fie realizabile. Turbulenţa crescândă şi influenţa dezvoltării operaţiunilor internaţionale ale firmei creează

incertitudini care conduc la diluarea conţinutului obiectivelor stabilite. De exemplu, creşterea aberantă a

preţului ţiţeiului va afecta negativ vânzările de bunuri de folosinţă îndelungată, în special, automobile.

Una dintre cele mai complicate probleme cu care se confruntă managerii este stabilirea priorităţii

obiectivelor. Unele sunt inevitabil conflictuale. Conflictele apar adesea între firmă şi obiectivele

afacerilor sau între afaceri şi obiectivele funcţionale. Unele strategii şi obiective operaţionale aproape

întotdeauna sunt conflictuale.

US 2. STRATEGIA FIRMEI

Cuprins:

2.1. Noţiune 2.2. Modalităţi de formulare strategică 2.3. Implementarea strategiei

Obiective specifice - a doua unitate de studiu pune bazele noţiunilor de management strategic (strategie, formularea şi implementarea strategiei). Ȋn urma parcurgerii acestei unităţi de studiu, masterandul ar trebui să înţeleagă noţiunea de strategie, să stăpânească modalităţile de formulare strategică şi să înţeleagă ce presupune implementarea strategiei firmei. Masterandul ar trebui să lectureze materialul, apoi să îl structureze în conformitate cu propriul stil de învăţare pentru a înţelege şi fixa noţiunile. Parcurgerea şi sintetizarea informaţiei din prezenta unitate de studiu ar trebui să ocupe, în medie, 120 de minute, în funcţie de capacitatea de concentrare şi de sinteză a fiecărui masterand.

9

2.1. Noţiune

Noţiunea de strategie provine din epoca antică a Greciei. Iniţial, în antichitatea greacă timpurie,

termenul “strategos” se referea la rolul generalului care comanda o armată. Ulterior a dobândit sensul de

«arta a generalului», referindu-se la abilităţile psihologice şi comportamentale care dădeau posibilitatea

generalului să-şi îndeplinească rolul. în timpul lui Pericle (450 î. H.), accepţiunea strategiei era de calitate

managerială (administrativă, oratorie, putere), iar pe vremea lui Alexandru cel Mare (330 î. H.) strategia

se referea la abilitatea de a desfăşura forţele pentru a copleşi duşmanul şi de a crea un sistem unitar de

guvernare globală. Această ultimă accepţiune a fost utilizată secole de-a rândul, în cea mai mare parte a

abordărilor militare, extinzându-se, începând cu secolul al XX-lea şi în economie.

Generalul CLAUSEWITZ afirmă că strategia este “arte de a nu lupta decât în poziţia de

superioritate”. Dicţionarul Larousse prezintă strategia ca fiind “arta de a dirija mijloacele în vederea

victoriei”.

În domeniul managementului, strategia este arta dirijării unui ansamblu de dispozitive pentru a

atinge un obiectiv. M. PORTER afirmă că strategia este “arta de a construi avantaje concurenţiale ce pot

fi apărate pe o perioadă lungă de timp”.

R. A. Thiétart considera că “ strategia este ansamblul deciziilor şi acţiunilor cu privire la alegerea

mijloacelor şi articulării resurselor în vederea atingerii unui scop”.

Igor ANSOFF2 defineşte strategia ca fiind ansamblul criteriilor de decizie care ghidează

comportamentul unui agent economic, de exemplu:

1. criterii ce permit măsurarea performanţelor actuale şi viitoare ale firmei. Criteriile calităţii

sunt denumite orientări, iar cele cantitative, obiective;

2. regulile care reglementează raporturile firmei cu mediul său: ce tehnici de producţie

trebuie puse la punct, unde şi cui vinde produsele şi cum îşi asigură avantajul asupra concurenţilor. Acest

ansamblu de reguli formează cuplul produs-piaţă sau strategia comercială;

3. regulile care guvernează raporturile interne şi procedurile din interiorul firmei cunoscute

sub numele de strategie administrativă;

4. regulile pe care le urmează firma pe piaţa cotidiană a activităţilor, numite mari orientări

operaţionale.

Ideea sa forte este de a nu angaja lupta decât pe terenul în care firma deţine atuuri. Acestea pot

fi: costul, calitatea, service-ul, proximitatea etc. Ceea ce contează este că, pe terenul ales, să aibă mai

multe atuuri decât concurentul. În caz contrar, soluţia este una singură: replierea strategică.

“Strategiile competitive nu decurg din analize, ci dintr-o stare de spirit aparte, în care

perspicacitatea şi voinţa de neclintit de a realiza o anumită miză induc un proces de gândire intuitiv,

creativ, şi unul raţional. Strategul nu respinge analiza de care nu se poate, de altfel, lipsi cu uşurinţă. Cu

toate acestea, el nu o foloseşte decât pentru a stimula procesul creativ, pentru a-şi testa ideile, pentru a le

evalua implicaţiile strategice, pentru a se asigura de punerea în practică reuşită a ideilor spontane şi

absolut noi, încărcate de speranţă şi care, altfel, n-ar avea nici o şansă de a se concretiza”3.

Se constată că intuiţia inteligentă şi imaginaţia primează în raport cu deducţia.

Strategia defineşte căile şi mijloacele ce permit firmei să progreseze spre obiectivele esenţiale în

condiţii mai bune: dezvoltarea armonioasă şi cuplajul riguros cu mediul actual şi viitor.

2 I. Ansoff, Strategié du développment de l`entreprise, Les Editions D`Organisation, Paris, 1989, p.110

10

Strategia nu poate fi totalmente autonomă, voluntaristă, stabilită apriori. Criza actuală

accentuează încă acest neajuns. În aceste condiţii, sarcina managerilor constă în:

1. trasarea pentru fiecare etapă de dezvoltare a firmei, în termenii nevoilor, a segmentelor de

piaţă, a gamei produselor şi serviciilor, în timp şi spaţiu, a câmpului de activitate optim,

compatibil cu resursele şi potenţialul actual şi viitor;

2. a ţine seama de posibilităţile oferite de mediu şi piaţă, ca şi de mărimea riscului, a restricţiilor

şi a concurenţei pe care le prezintă diferitele variante.

În opinia noastră, strategia firmei este ansamblul deciziilor destinate adaptării, în timp şi spaţiu,

a resurselor firmei la oportunităţile şi riscurile mediului în mutare constantă.

Din perspectiva firmei, elaborarea strategiei este un exerciţiu continuu. În timp ce misiunea şi

obiectivele pe termen lung pot rămâne neschimbate ani de-a rândul, strategiile evoluează permanent ca

rezultat al schimbării mediului extern şi intern ale firmei.

Două sunt aspectele esenţiale pe care se sprijină alegerea strategiei concurenţiale4. Primul este

atractivitatea sectorului de activitatea din punctul de vedere al profitabilităţii pe termen lung şi factorii

care o determină. Al doilea se referă la factorii determinanţi ai poziţiei concurenţiale dintr-un sector de

activitate. O firmă dintr-un sector foarte atractiv poate totuşi să nu realizeze profituri atractive, dacă a ales

o poziţie competitivă slabă. Invers, o firmă într-o poziţie competitivă excelentă se poate afla într-un sector

atât de slab încât să nu fie foarte profitabilă.

Strategia de afaceri apare la nivelul diviziei şi este concepută pentru a îmbunătăţi poziţia

concurenţială a produselor şi serviciilor corporaţiei în interiorul unui sector sau al unui segment de piaţă

precizat. Deciziile apar ca urmare a segmentării activităţilor unei corporaţii în funcţie de produse, pieţe,

tehnologii sau alte criterii. O poziţie concurenţială bună este întotdeauna consecinţa existenţei unui

avantaj concurenţial precum: cost mai mic, accesul la anumite pieţe sau reţele de distribuţie, gamă de

produse mai largă sau imagine de marcă mai bună, toate acestea evaluate în comparaţie cu situaţia

firmelor concurente. Strategiile de succes la acest nivel au ca scop crearea unei competenţe distinctive

într-una sau mai multe activităţi funcţionale ale companiei şi apoi utilizarea acestor competenţe în

deschiderea unui avantaj concurenţial.

O competenţă distinctivă reprezintă ceva ce firma face foarte bine în comparaţie cu rivalii săi.

Această competenţă se poate referi la CD, know-how, capacitate de producţie, distribuţie, service sau

orice alt aspect important în crearea, producerea şi vânzarea produselor firmei.

Din alt punct de vedere, strategia afacerii trebuie să coordoneze diferitele activităţi funcţionale

astfel încât obiectivele diviziei să fie atinse.

Principalul obiectiv al strategiilor funcţionale este maximizarea productivităţii resurselor.

Aceste strategii sunt definite de setul de decizii luate de manageri pentru a rula un anumit domeniu al

afacerii: CD, producţie, distribuţie, marketing, finanţe, resurse umane, sisteme de informaţie etc.

Acţiunile desfăşurate la nivel funcţional trebuie să conducă la realizarea obiectivelor de performanţă ale

nivelului sprijinind, în acelaşi timp, strategia de afacere imediat superioară.

3 K. Ohmae, Inteligenţa strategului, Teora, Bucureşti, 1998, p.42 4 Menţionăm că există şi strategii relaţionale, care ocolesc concurenţa dură la nivelul sectorului de activitate.

11

Cele trei niveluri ale strategiei definesc o ierarhie a acestora pe marca corporaţiei. Ele

interacţionează şi presupun o coordonare atât a strategiilor cât şi a obiectivelor strategice. De fapt, planul

strategic al unei companii este o colecţie de strategii.

2.2. Modalităţi de formulare strategică

Agenţii economici rezolvă diferit sarcina formulării strategice. Unii îşi elaborează planurile

strategice fără a se conforma unei proceduri metodologice. În acest caz, o persoană sau un grup restrâns

efectuează opţiunile strategice cheie. Avantajul acestei căi este acela că dă managerului o mai mare

flexibilitate în ajustarea la schimbările mediului. Unii manageri cred că sunt strategi mai eficienţi când

sunt liberi să acţioneze neîngrădiţi de o procedură de planificare strategică.

Cu toate acestea, tot mai multe firme recunosc utilitatea deosebită a planificării logice şi

cronologice de tip strategic.

Există patru modalităţi de formulare strategică : 1) elaborarea de jos în sus ; 2) elaborarea de sus

în jos ; 3) elaborarea interactivă şi negociată ; 4) abordarea semiautonomă.

1. Elaborarea de jos în sus

Iniţiativele formulării strategice sunt luate la nivelul subunităţilor şi, apoi, urcă prin structură

pentru aprobare şi integrare cu strategiile elaborate în alte subunităţi. Nivelul strategiei finale uneşte

strategiile diferitelor subunităţi. La nivelul acestora, strategia este croită să urmeze circumstanţele

particulare cu dominanta centrată pe consolidarea poziţiei celei mai favorabile; alte noi iniţiative tind să

fie continuări ale activităţilor prezente.

Mai mult, un mare număr de manageri din subunităţi cunosc bine detaliile strategice şi

operaţionale ale firmei, de aceea participarea la formularea strategiei este mai curând largă decât îngustă.

Managementul corporatist poate fi neoficial implicat în faza elaborării strategiei, exercitând o influenţă

de sus în jos aşa cum a fost strategia asamblată. Acest tip de management aşteaptă, adeseori, ca toate

subunităţile să folosească aceeaşi documentaţie standardizată pentru a susţine strategia şi a o prezenta

spre aprobare.

Dezavantajul principal al formulării strategiei de jos în sus este acela că, întrucât strategia

fiecărei subunităţi este specifică, agregarea tuturor acestor strategii într-una de tip corporatist poate să

ducă la un conglomerat lipsit de unitate şi care nu se potriveşte cu resursele şi obiectivele firmei ca

întreg. În cele din urmă, se acceptă mai multe strategii de afaceri, fiecare elaborată izolat de celelalte şi în

concordanţă cu specificul propriu, păstrând însă o direcţie comună.

Procesul formulării strategiei de jos în sus tinde să fie întreprins cu o anumită regularitate. Între

fazele formulării, managerii subunităţilor sunt concentraţi, în principal, asupra sarcinilor de implementare

a strategiei.

2. Elaborarea strategiei de sus în jos

Această metodă se aplică la agenţii economici pentru care formularea strategiei este recunoscută

ca fiind domeniul managementului corporatist. Spre deosebire de prima metodă, numai o mică parte

dintre managerii firmei sunt implicaţi direct în procesul formulării strategiei. Strategia este, astfel, o

reflectare a judecăţii manageriatului superior despre cum este mai bine să se atingă obiectivele finale,

orice conflict care poate apărea în subunităţi fiind eliminat la nivel central (sunt binevenite sfaturile

managerilor de la nivelurile inferioare). Elaborarea de sus în jos duce la un plan strategic coerent pentru

manageriatul şi obiectivele centrale. Strategia centrală este apoi divizată în strategii şi linii strategice

12

pentru fiecare subunitate. Managerii subunităţilor şi ai compartimentelor funcţionale implementează

părţile lor din planul strategic, ridicând noi întrebări şi cerând aprobarea pentru a modifica atunci când

este necesar directivele centrale.

3. Elaborarea interactivă şi negociată

Managerii diverselor niveluri ierarhice formulează împreună strategia întreprinderii şi strategia

afacerii cu influenţe în amonte şi în aval: Planul strategic nu este singurul produs al managerilor. Mai

curând, procesul de formulare strategică este participativ şi negociativ, reflectând legătura dintre

obiectivele firmei şi nivelul cunoştinţelor managerilor cu privire la particularităţile fiecărei afaceri.

Negocierea şi deliberarea în timpul formulării strategice sunt îndelungate, dar acestea sunt compensate

prin rapiditatea cu care se aprobă şi se implementează strategia adoptată.

Procesul formulării strategice implică scurte explozii de activitate în fiecare subunitate pe

măsură ce managerii firmei au în vedere negocierea succesivă a strategiei fiecărei subunităţi. Practic,

rolul manageriatului superior nu constă în reformularea obiectivelor strategice ale managerilor

subunităţilor, ci în a da formă modelelor strategice ale afacerilor individualizate într-un portofoliu de

strategii centrale care este compatibil cu resursele, obiectivele şi direcţiile firmei. Orice conflicte care

apar între strategia firmei şi strategia propusă de subunităţi sunt rezolvate prin negociere.

Strategiile noilor afaceri trebuie să fie selecţionate de către manageriatul superior în vederea

cercetării detaliate şi a negocierii.

4. Abordarea semiautonomă

Această modalitate se distinge prin activităţi independente de formulare strategică, atât la

nivelul firmei, cât şi la nivelul afacerilor: în acest ultim caz, strategia este astfel formulată încât să

corespundă condiţiilor şi obiectivelor particulare ale fiecărei subunităţi.

La nivelul firmei, formularea şi reevaluarea strategică sunt mai mult sau mai puţin continue, cu

accentul pus pe identificarea unor noi direcţii, evaluarea apariţiei ameninţărilor şi a oportunităţilor;

deciderea noilor afaceri şi priorităţile ce se vor ataşa afacerilor care vor rămâne in portofoliul firmei:

Esenţial este ca managerii să pună accentul pe îmbunătăţirea performanţelor portofoliului ca un întreg,

fără a se implica prea adânc în evaluarea detaliată a strategiei subunităţilor şi afacerilor.

Strategia firmei, odată formulată, poate sau nu să fie introdusă cu îndrăzneală şi pe înţelesul

tuturor într-un document numit planul strategic. Versiunile scrise, deşi clarifică şi rezumă elementele de

strategie primară, pot să nu conţină, dintr-un motiv sau altul, un calcul complet la fiecare nivel' şi în

detaliu asupra a ceea ce este o strategie curentă. Multe aspecte ale strategiei rămân ascunse în discuţii, în

gândurile neexprimate ale strategilor şi în consecinţele acţiunilor şi deciziilor manageriale. Cei din afară

pot să deducă părţi din strategia unei firme din acţiuni vizibile cum ar fi achiziţiile şi comportamentele pe

piaţă. Alte părţi ale strategiei pot să apară în rapoarte anuale, conferinţe şi interviuri ale managerilor.

Din punctul de vedere al unui manager general, partea importantă din planul strategic nu este

ceea ce apare în documentaţie sau ceea ce poate fi văzut de ceilalţi. Este ceea ce are în minte managerul

general - planul său mental, dialogul continuu cu el însuşi, corelarea a ceea ce este pe hârtie cu ceea ce a

fost stabilit şi ceea ce a fost deja executat, precizând ajustările ce se impun în lumina noilor evenimente

şi circumstanţe.

Creşterea rapidă a complexităţii formulării şi execuţia strategiei fac indispensabilă planificarea.

Dacă se asociază şi variabila timp, există două tipuri de planificare (vezi fig. 2).

13

Fig. 2. Planificarea logică şi cronologică în întreprinderi

Alegerea aparţine firmei. Ea poate opta între planificarea diferenţială (planuri – programe –

bugete) şi planificarea strategică şi operaţională integrată.

În cadrul planificării diferenţiate se disting următoarele faze:

1) Analiza şi diagnosticul poziţiei strategice ale firmei. Aceasta conduce la examinarea detaliată

a potenţialităţilor interne ale firmei şi la evidenţierea dezechilibrelor majore.

2) Politica generală şi misiunea firmei, ţinând seama de jocul puterii (acţionari, lobism, putere

publică). Acestea sunt traduse în obiective strategice suficient de precise pentru a fi discriminant, servind

ca ghid de acţiune.

3) Planul strategic. Confruntarea diagnosticului cu obiectivele permite evidenţierea unei abateri

strategice între poziţia pe care firma o va atinge vremelnic, dacă va evolua “natural” şi poziţia dorită.

4) Planul operaţional. Acesta constă în traducerea în programe relativ detaliate a acţiunilor

impuse de manevrele strategice reţinute şi asigurarea coerenţei şi fezabilităţii lor financiare.

5) Bugetele. Acestea au trăsături normative şi restrictive pentru indivizi.

Planificarea strategică exercită trei roluri principale:

1) Provocarea, organizarea şi administrarea schimbării. Firma se modifică continuu, mai mult

sau mai puţin perceptibil.

2) Trasarea unei dezvoltări coerente. Ca orice sistem complex, firma trebuie să fie suficient de

diferenţiată pentru a fi în simbioză cu mediul său şi suficient de integrată pentru a continua să existe ca

entitate distinctă. Planificarea explicitează aceste linii, evaluează posibilităţile şi se asigură că finanţarea

globală este posibilă.

3) Ameliorarea performanţelor. Practic este imposibil de atribuit planificării eticheta de variabilă

explicativă.

Foarte variabil în structura sa, planul strategic conţine studii exploratorii şi adesea discontinue,

analize ale potenţialului intern, previziuni de produse-pieţe şi pe categorii de utilizare, noutăţile şi

tendinţele mediului; diagnosticul strategic evidenţiază pericolele şi oportunităţile. “Produsul final” al

Planificare logică Planificare cronologică

Programe strategice

planificare strategică plan pe termen lung

plan pe termen mediu

plan pe termen scurt planificarea tactică

Bugete anuale

14

acestor lucrări este pregătirea proiectelor strategice definite cu elementele lor tehnice, comerciale, umane

şi de investiţii ce se regăsesc în diferitele “costuri ale schimbării”.

Cu privire la elaborarea planului strategic, este esenţial ca aceasta să nu se limiteze la câţiva

oameni (asistaţi de state majore), ci să cuprindă cât mai multe grupuri de lucru specializate, veritabile

“noi echipe conducătoare”. Ele sunt, în funcţie de nevoi, foarte diferite: există grupuri participative

ierarhice, grupuri de specialişti (marketing proiecte tehnice, finanţe), dar şi grupuri ad-hoc investite cu

diferite competenţe în compartimentele firmei în funcţie de problemele abordate.

Într-o economie standardizată, cu pieţe masificate, se realizează o bună elaborare strategică într-

un stat major central, care culege direct toate informaţiile brute pe care le poate procura. Dar, astăzi, prin

intermediului calculului informatic, o elaborare strategică centrală nu este în măsură să ţină seama de

complexitatea informaţiilor cantitative şi, mai ales, calitative. Desigur, un stat major central rămâne

necesar, dar el devine semiorb dacă nu beneficiază la periferie de diferite grupuri de lucru care în

misiunea lor:

a) sesizează informaţia calitativă, care fără el va fi pierdută;

b) îmbogăţeşte prin munca colectivă aceste informaţii ca şi altele care îi sunt comunicate.

Această funcţie de îmbogăţire este esenţială. Câmpul de lucru preia o informaţie săracă, schema

unei probleme sau a unei oportunităţi pe care le supune unui proces colectiv de asociaţii creative,

schimburi de idei, obţinându-se, în final, o informaţie îmbogăţită prin precizări, condiţii, nuanţe,

contrapropuneri, simulări de impact etc., care multiplică valoarea utilă pentru gândirea strategică.

În aceeaşi măsură şi persoanele ies înnobilate profesional şi personal datorită procesului dinamic

la care au participat: sinergie caracteristică unui management personalist.

Există riscul de a cădea în iluzia spontaneităţii. Aceste grupuri de lucru degenerează în activism

sindical. Ele vor fi eficiente numai dacă schimbul liber este strict organizat. Pentru aceasta, se impune

respectarea următoarelor reguli:

1) Structurarea adecvată a grupului evitând personalităţile “blocante” ca şi “marii şefi”;

2) Definirea clară a misiunii şi a raportului grupului în planul de ansamblu, a mijloacelor,

alegerea animatorului;

3) Metoda de lucru care cuprinde:

3.1 aportul informaţiei formalizate, structurarea logică a problemelor şi planul de muncă;

3.2 conducerea unei prime discuţii, libere, fără critică;

3.3 conducerea celei de-a doua faze a discuţiilor, eventual intercalarea fazei de cercetare a datelor;

3.4 sinteză şi recomandări.

În măsura în care animatorii şi participanţii îşi însuşesc o certă calificare în acest tip de

comunicări interpersonale, asemenea grupuri de lucru pot în trei sau patru reuniuni să obţină o

îmbunătăţire considerabilă a informaţiilor atât de necesare statului major central care îşi propune sporirea

calităţii muncii de elaborare strategică.

Gruparea datelor interne şi externe admiţând mai multe ipoteze, vizează previziuni ale creşterii

pieţei, previziuni ale creşterii cifrei de afacere şi a evoluţiei segmentului de piaţă ca şi a poziţiilor printre

concurenţi; previziuni ale preţului şi investiţiilor; nevoi de finanţare.

Pe baza acestor date, îmbogăţite de toate informaţiile calitative, un grup mixt stabileşte

clasamentul domeniului considerat într-una din următoarele trei categorii strategice:

a) Piaţă promiţătoare, poziţie strategică forte: se justifică sporirea investiţiilor;

15

b) Piaţă stabilizată, poziţia strategică forte; sector ce trebuie menţinut cu grijă, fără investiţii

mari, pentru a maximiza lichidităţile;

c) Poziţia strategică (actuală şi potenţială) slabă sau piaţă slabă: nu se fac investiţii.

Toate acestea comportă o alegere dificilă, care exclude investiţiile “defensive” (pentru salvarea

unui sector slab) şi ofensivele în poziţie strategică slabă.

În prezent, în marile firme avansate orice sector sau filială în dificultate fac obiectul, dincolo de

auditul financiar unei aprecieri strategice de acest tip la care se adaugă auditul tehnologic şi al

personalului.

Experienţa demonstrează convingător că aceste proceduri metodice de evaluare strategică nu au

numai calitatea de a clarifica problemele: ele simplifică curajul de a acţiona şi fac să se câştige timp în

luarea deciziilor dificile.

Schematic, stilul elaborării unui plan strategic la nivelul firmei comportă două dimensiuni:

strategică şi participativă (fig. 3)5.

În cadrul managementului tehnocratic, operatorii sunt puţin motivaţi, fiind posibile erori şi

eşecuri grave.

Centrat pe schimbări, managementul strategic evită tratarea simplistă sau dogmatică. Cunoscând

dificultăţile şi blocajele, el măsoară cererile, costurile, condiţiile şi le integrează in calculele sale. Dar nu

se limitează la acestea: el ştie să creeze organe producătoare de schimbare şi să instrumenteze pentru ca

schimbările complexe să poată fi realizate.

Fig. 3 Stiluri de elaborare a unui plan strategic

Erorile şi eşecurile cele mai frecvente sunt:

1. viziunea este prea generală şi / sau prea abstractă;

5 M. Porter, Strategie concurenţială, Teora, Bucureşti, 2001, p. 168-169

Alegerea selectivă Discontinuităţi

Determinat de restricţii, continuitate

Dimensiuni strategice

Grad de deschidere a alegerilor

9.1 Conducerea tehnocratică

(Stat major)

9.9 Planuri strategice şi participative

(Stat major + legături)

5.5 Cazul majorităţii firmelor

1.1 Conducere tradiţională

(planuri formale)

1.9 Planuri clasice

(procedura ascendentă)

Autoritar (Teoria X)

Participativ (Teoria Y)

Grad de participare

16

2. viziunea este prea detaliată: în acest caz, avem de a face cu elemente strategice şi operaţionale

neierarhizate. Decidenţii sunt confruntaţi cu un număr de criterii foarte puţin utilizate;

3. viziunea se transformă în obiective financiare. Pe de altă parte, alegerile strategiei judicioase nu pot fi

operate decât prin raportare la criterii tehnologice şi / sau comerciale care constituie viziunea

strategică;

4. viziunea şi acţiunile sunt deconectante: corolar al celor trei erori precedente, acest defect conduce la

dezarticularea stării de spirit; unii devin vizionari utopici, iar alţii se plâng de lipsa liniilor strategice;

5. viziunea este inadecvată condiţiilor mediului;

6. viziunea nu există: aceasta caracterizează întreprinderile crispate în dimensiunea operaţională a

gestiunii strategice.

În condiţii de incertitudine, pregătirea strategică operează cu două extreme:

a. informaţia disponibilă este destul de bogată pentru a permite acţiuni strategice precise;

b. atitudinea cea mai frecventă este expectativa până când se identifică tendinţe nete. Aceasta

din urmă devine mai periculoasă în măsura in care creşte vizibil cadenţa schimbărilor. O

întreprindere conştientă se confruntă cu următoarele dileme: 1. dacă ea aşteaptă ca

certitudinea să crească, riscă să fie cuprinsă de o criză; 2. dacă ea se mulţumeşte cu informaţii

disponibile, acestea sunt foarte vagi pentru a declanşa manevre strategice definitive.

În toate cazurile se pune problema reacţiei progresive la semnalele slabe. Aşa cum un tenisman

începe să se mobilizeze înainte de a cunoaşte traiectoria, viteza şi efectul mingii adversarului,

întreprinderea va trebui să procedeze la o pregătire, în principal, axată pe creşterea flexibilităţii sale prin

tatonare sistematică şi înaintare în paşi mici.

Nici planificarea strategică şi nici pregătirea strategică progresivă nu pot evita surprizele

strategice susceptibile să provoace veritabile crize.

O surpriză strategică este un eveniment brutal, imprevizibil, nonfamiliar, care ameninţă

supravieţuirea firmei. Ea se deosebeşte de surpriza operaţională a cărei natură este cunoscută fără a se

putea determina dinainte momentul şi locul apariţiei ei.

Pentru facilitarea comunicărilor interservicii şi luarea deciziilor complexe, managerul general

poate instaura comitete săptămânale de management. Acestea sunt eficiente pentru deblocarea şi

înţelegerea deciziilor, dar, paradoxal, conduc la creşterea centralismului prin următoarele căi:

1. toate deciziile trec pe la acest comitet, apoi pe la managerul general devenind din ce

în ce mai mult centrul unic al "pânzei de păianjen";

2. la şedinţele comitetului sunt aduse pentru decizii probleme ridicate de serviciile

funcţionale. Aceste "feude" adaugă note de analiză şi propuneri care reprezintă strict

punctul lor de vedere. În faţa acestor teze solid elaborate, membrii comitetului sunt

lipsiţi de informaţii, de aceea decizia se adoptă fără dezbateri într-un cadru stereotip

şi păgubos.

Pentru a depăşi bariera dintre "feude", managementul creează între acestea nu interfeţe, ci un

management de tip matricial. Soluţia este viabilă numai dacă se bazează pe o gestiune financiar -

contabilă şi un sistem de valori bine puse la punct pentru a face să funcţioneze oamenii într-o pluritate de

comandamente. Dacă aceste condiţii nu sunt îndeplinite, iniţiativele manageriatului vor degenera in

creşterea complexităţii şi centralismului.

17

O altă piedică ce ameninţă întreprinderea este managementul pe bază de regulă pusă la punct de

birocratism. Desigur, normativitatea este necesară, regulile structurilor şi procedurilor fiind printre cele

mai utile. Dar, a ajunge să conduci exclusiv pe bază de reguli reprezintă simptomul unei maladii serioase.

Un management eficient nu se asigură printr-o succesiune de acte independente, ci tot mai mult prin

acte coerente integrate într-un sistem.

Observarea reuşitelor şi eşecurilor firmelor arată că strategiile tehnico-economice pure - care

neglijează "cererile" partenerilor interni şi externi, de exemplu, controlul fuziunilor, îmbogăţirea muncii,

controlul poluărilor - expun firmele tot mai mult la contraperformanţe severe.

În aceeaşi măsură, firmele care privilegiază aspiraţiile sociale fără a stăpâni performanţa

economică, datorită doctrinei sau laxismului işi pierd competitivitatea. Toate acestea se prezintă în grila

de mai jos (fig.4).

Se disting patru zone:

Zona I performanţe economice şi imagini sociale slabe

Zona II - atingerea obiectivelor manageriale: performanţe economice bune şi imagini sociale

slabe. Firma riscă să dezvolte disfuncţii costisitoare (absenteism, greve, slaba calitate a produselor) şi

chiar blocaje sociale. Din punct de vedere strategic, se recomandă un program strategic social de

dezvoltare plecând de la performanţa economică realizată.

Zona III - slabă atingere a obiectivelor economice; bună atingere a obiectivelor partenerilor. Prin

laxism sau angelism, firma a privilegiat satisfacerea acestora reglând componenta economică.

Zona IV - performanţe socio - economice.

ridicată

Supravieţuire Zona

ameninţată performanţelor

III IV globale

medie

Slăbiciuni Blocaje sociale

I II

slabă

slabă medie ridicată

Performanţă economică

Fig. 4. Combinarea performanţei economice cu cea socială

În cadrul comportamentului exclusiv tehnico-economic, raţionamentul firmei este următorul:

dorind să amelioreze cifra de afaceri, manageriatul lansează un produs nou; înainte de a avea costuri de

producţie cât mai mici posibil, el introduce produsul în fabricaţie reducând la maximum studiul

prototipurilor şi testarea produsului.

Performanţă socială

18

Aparent, firma şi-a atins obiectivul: produsul este lansat pe piaţă fără întârziere şi costul său

standard este bun. Neajunsul este că firma nu a luat în considerare variabilele sociale. În lunile

următoare, manageriatul constată creşterea sensibilă a absenteismului pe fluxul tehnologic şi scăderea

rapidă a vânzărilor noului produs. Testele CTC arată că produsul nou prezintă numeroase minusuri

tehnico - economice şi funcţionale. Salariaţii au sancţionat faptul că produsul le-a fost impus in fabricaţie

fără modificarea organizării muncii, iar consumatorii nu vor accepta un produs compromis.

Planificatorii strategi uşurează şi coordonează eforturile de planificare strategică a managerilor,

ajută la definirea problemelor strategice care trebuie rezolvate, oferă informaţii despre performanţele

firmei şi participă la analiza concurenţială a sectorului de activitate6. În nici un caz ei nu trebuie să ia

decizii strategice, să elaboreze planuri strategice detaliate sau să facă recomandări, care de fapt revin

managerului. Când planificatorilor li se cere totuşi să meargă dincolo de funcţia lor de asistenţă

specializată, apar două consecinţe negative.

În primul rând, mulţi manageri vor abandona problemele pe care trebuie să le rezolve şi vor plasa

dosarele pe birourile planificatorilor lăsându-i să gândească pentru ei. Planificatorii, în general, ştiu mai

puţin despre situaţia reală decât ştiu managerii, de aceea nu pot fi responsabili pentru implementarea

propriilor lor recomandări. Atunci când planificatorii gândesc strategia, iar managerii o implementează

este greu de fixat responsabilitatea pentru rezultatele slabe. Mai rău, unii manageri pot deduce că nu sunt

răspunzători de evoluţia firmei.

În al doilea rând, când planificatorii creează, managerii nu mai sunt implicaţi emoţional. Planul

nu le aparţine astfel că, după câteva încercări modeste de implementare a strategiei, se întorc la activităţile

lor obişnuite considerând că planul formal al compartimentului de planificare are puţină legătură cu

problemele ”reale” ale firmei. Planificarea strategică devine astfel un exerciţiu birocratic.

Atunci când nu există o competenţă distinctivă, ea trebuie construită. Cea mai bună deschidere

către avantajul concurenţial se asigură atunci când firma are o competenţă distinctivă într-un domeniu de

importanţă majoră a activităţii respective, rivalii nu au alte competenţe de contrabalansare şi nu pot

dezvolta competenţe similare decât cu cheltuieli mari şi / sau într-o perioadă lungă de timp7.

Elaborarea strategiei este rareori un proces dominat de o analiză perfect obiectivă. Deciziile

managerilor sunt, în general, influenţate de propria lor viziune asupra poziţiei concurenţiale, a imaginii şi

ţintei pe care firma ar trebui să le aibă. Uneori influenţa este conştientă şi deliberată, alteori este

inconştientă. Filosofii diferite reflectate în comportamente diferite sunt mai vizibile la nivelul măsurării

riscului sau a relaţiilor cu furnizorii. Managerii care nu riscă elaborează strategii “conservatoare” ce

minimizează potenţialele efecte negative, produc rezultate imediate şi profituri sigure pe termen scurt. Cei

care îşi asumă riscul sunt înclinaţi, mai degrabă, către strategiile oportuniste, care, prin mutări îndrăzneţe,

produc beneficii mult mai mari pe termen lung. Ei preferă inovaţia imitaţiei şi ofensiva în locul

defensivei.

Cultura organizaţiei este formată din valori, povestiri, eroi, ritualuri şi ceremonii care au un

înţeles special pentru angajaţii unei firme. Cultura reprezintă partea emoţională şi intangibilă a

organizaţiei. De exemplu, figura cea mai proeminentă a firmei IBM, fondatorul Thomas Watson afirma:

“Trebuie să fim pregătiţi să schimbăm tot ceea ce suntem pentru a rămâne competitivi, dar niciodată nu

6 I. Ciobanu, T. Roman, Planificarea strategică – instrument de restructurare, în “Tribuna economică” nr.25, 26, 27, 28, 29 şi 30, 1997 7 M. Porter, Avantajul concurenţial, Editura Teora, Bucureşti, 2001, p. 16

19

trebuie să renunţăm la cele trei principii de bază: respect pentru demnitatea individului, cel mai bun

service la consumator din lume şi excelenţa”. În companiile cu o cultură puternică anumite valori şi

atitudini sunt atât de imprimate în conştiinţa şi priceperea managerilor încât se reflectă automat în

strategie şi, uneori, chiar o domină.

Tandem Computers este lider în producerea sistemelor informatice modulare, expandare şi

multiprocesare astfel că falimentul nici unui modul nu poate afecta sistemele operatorii. Tandem numeşte

aceasta “sistemul informaţional non stop împotriva falimentului”.

Succesul firmei este legat de oferirea clienţilor a asigurării că ei vor avea întotdeauna

calculatoare la dispoziţie şi chiar dacă una dintre unităţile de procesare va cădea, unitatea de susţinere va

continua să funcţioneze. Sistemul informaţional al firmei Tandem poate suporta mii de terminale aflate în

funcţiune, fără condiţionări, asigurându-se integritatea datelor, flexibilitatea şi reabilitarea sistemului.

Potrivit acesteia, nici o altă firmă nu are această capacitate.

Crezul firmei Tandem Computers, conceput de preşedintele fondator, James G. TREYBIG,

reprezintă punctul de convergenţă a capitalismului într-un mecanism ce încorporează un amestec de

ideologie şi stimulente.

El cuprinde cinci principii de conducere:

1. toţi oamenii sunt buni;

2. muncitorii, managerii şi compania sunt unul şi acelaşi lucru;

3. fiecare salariat al firmei trebuie să înţeleagă esenţa afacerilor;

4. fiecare salariat trebuie să beneficieze de pe urma companiei;

5. tu trebuie să creezi mediul pentru ca toate cele de mai sus să se îndeplinească.

În acest scop, firma a redactat un manual întitulat “Înţelegerea filozofiei noastre” pe care îl

distribuie fiecărui salariat, care este obligat să urmeze un curs de „îndoctrinare” de două zile.

Dacă managerii concep cultura, salariaţii vor concepe ideile şi toată lumea va conduce la propriul

său nivel.

Fiecare strategie trebuie să producă anumite rezultate prin a căror măsurare se determină

prestaţia companiei. Şi totuşi, ce anume se va urmări cu prioritate? Profiturile pe termen scurt sunt

înşelătoare şi insuficiente ca indicatori de performanţă. Peter Drucker selectează cinci mărimi a căror

evoluţie precizează situaţia firmei8. Cea mai importantă este partea de piaţă actuală precum şi direcţia de

mişcare, în creştere sau descreştere pe diferite segmente de piaţă. Urmează performanţele inovaţionale.

În acest caz, se caută analogia între poziţia în termeni de piaţă şi cea în termeni de inovaţie de succes şi se

analizează evoluţia timpului de realizare practică a inovaţiei. Al treilea set de măsuri se referă la

productivitate. Fiecare factor, fie el capital, angajaţi sau materiale trebuie analizat separat, în ansamblu şi

pe componente. În mod ideal, productivitatea fiecărui factor ar trebui să crească constant. Mai mult,

creşterea productivităţii unui factor – de exemplu, oamenii – nu trebuie făcută în detrimentul

productivităţii altui factor –de exemplu, capitalul.

A patra dimensiune o reprezintă lichiditatea şi cash flow. Se ştie că o afacere poate funcţiona

mulţi ani fără profit dacă are un cash flow adecvat: contrariul nu este valabil. Multe afaceri trebuie să

abandoneze activităţi profitabile pentru că nu mai dispun de suficiente lichidităţi. Dacă o firmă aşteaptă

până ajunge în această situaţie uneori va trebui să vândă noua afacere la un preţ de sold. În acest caz, lipsa

8 Peter Drucker, Managing for the future, Butterworth&Heinemann, 1992, p. 210

20

lichidităţii este mai periculoasă decât lipsa profitului. Atunci când profiturile sunt joase, firma, în general,

vinde sau renunţă la cele mai vechi sau neimportante activităţi.

În cele din urmă, se măsoară profitabilitatea actuală precum şi evoluţia anticipată.

Partea de piaţă, lichiditatea şi cash flow-ul sunt rezultate de prim ordin ale strategiilor

competitive. Inovaţiile şi productivitatea reprezintă consecinţele aplicării strategiilor inovaţionale şi

tehnologice. Profitabilitatea este influenţată de strategiile menţionate deja, la care se adaugă strategiile

informaţiei şi strategiile relaţionale.

2.3. Implementarea strategiei

Literatura cu privire la implementarea strategiei nu este la fel de dezvoltată ca cea privitoare la

formularea strategiei. Cu toate acestea, este tot mai evident că succesul firmei depinde de implementarea

efectivă a strategiilor.

Thomas PETERS şi Robert WATERMAN arată că primul atribut distinctiv al firmei pentru

excelenţă este legat de viziunea sa asupra implementării9.

O strategie executată slab atrage rezultate slabe la fel de uşor ca şi o strategie slab formulată.

Implementarea este, în esenţă, o îndatorire administrativă şi de comportament, în timp ce

formularea strategiei este mai analitică. Implantarea apare ca rezultat al managementului operaţional în

timp ce formularea este un produs al managementului strategic.

Implementarea strategiei este procesul prin care ideile devin acţiuni prin dezvoltarea unor

programe, bugete şi proceduri. Acest proces poate implica schimbări în cultura, structura şi stilul de

management ale firmei. Scopul administrativ este crearea de similitudini între modul obişnuit de operare

şi acţiunile impuse de execuţia strategiei.

Cele mai importante similitudini sunt între: strategie – resurse interne, strategie – cultură şi

proceduri interne şi strategie – structură de recompensă. Într-un mediu într-o continuă mişcare,

schimbările nu pot fi prevăzute cu precizie, de aceea, uneori, scenariul nu se realizează. Firma

prevăzătoare va introduce strategiile contingente sau de rezervă, aplicabile imediat, bazate pe ipoteze

diferite. La acestea se adaugă strategia ocurentă, ce provine dintr-o oportunitate ce nu are nimic în comun

cu strategia iniţială, bazându-se pe intuiţia şi imaginaţia managerilor, dar şi pe omisiunea reactualizării

strategiei iniţiale.

Managerul general are un rol important în comunicarea obiectivelor prioritare şi a strategiei şi de

a întări angajarea emoţională a salariaţilor firmei în planul strategic. Pe lângă clarificarea şi apărarea

obiectivelor şi strategiilor împotriva eroziunii interne ca şi împotriva atacului extern, apar diferite situaţii

în care managerul general trebuie să convingă, să inspire încredere, să propună, să asculte, să preia

conducerea unor situaţii dificile. În pilotarea procesului de implementare a strategiei, managerul general

are posibilitatea să diferenţieze activităţile firmei şi să ajute la instalarea unui tonus de entuziasm şi

motivaţie care duc la crearea personalităţii firmei.

Există şi o altă latură a rolului de manager strategic. Politicile firmei, întotdeauna, se aşează într-

un tablou strategic. Trebuie să ştii exact când să accelerezi, când să încetineşti, când să faci

compromisuri şi când să sporeşti ceea ce oamenii sunt capabili să facă, dar nu fac. În primul rând,

salariaţii firmei sunt forţa principală de implementare a strategiei şi vehiculul prin care strategia trebuie

9 Th. PETERS, R. WATERMAN, Le prix de l`excellence, Inter Editions, Paris, 1983, p. 27

21

să fie făcută să aibă succes. De asemenea, este important să se lucreze intens la stimularea şi încurajarea

curentului de idei şi propuneri de la bază spre nivelurile ierarhice superioare. Pe lângă faptul că

managerul general nu-şi poate asuma toate deciziile importante şi nu poate manevra personal toate

problemele manageriale, există un număr limitat al ideilor unei persoane pe care aceasta le poate adopta.

Astfel, este esenţial să implice atâţia oameni cât este necesar în elaborarea unor moduri de a transforma

planul strategic în acţiuni zilnice şi să-l facă să meargă.

Aşadar, sarcina managementului general de implementare a strategiei este aceea de a da formă,

de a croi structura managerială, relaţiile neoficiale şi schema sarcină- -autoritate-buget-recompensă-

stimulent la specificul cerinţelor planului strategic al firmei. Scopul este de a menţine energiile şi

resursele firmei grupate în jurul obiectivelor şi strategiei şi de a evita capcana de a lăsa munca şi funcţiile

să fie focalizate în jurul activităţii şi a problemelor. Nimeni nu poate admite că numai deoarece oamenii

sunt ocupaţi şi muncesc din greu, speranţa pentru obţinerea rezultatelor şi a performanţelor va apărea.

Din acest motiv funcţia de implementare a strategiei şi de execuţie este, în mod inerent, una de

transpunere a planului strategic în definirea şi organizarea activităţilor-cheie, în autoritate şi nominalizări,

în operaţii bugetare, în programe orare şi de mai lungă durată cu precizarea criteriului de judecare dacă

salariaţii sau subdiviziunile organizatorice au prestat o muncă de calitate şi nu numai dacă „Am atins

obiectivele şi a fost strategia la fel de bună cum ar fi fost şi în alte circumstanţe ? ".

Toate acestea formează un “model” al procesului de management strategic (fig. 5).

Faza 1 Faza 2 Faza 3 Faza 4 Faza 5

Fig. 5 Procesul continuu al managementului strategic

Fazele 1, 2, 3 conţin funcţia managementului de stabilire a direcţiei; combinate, ele constituie

planul strategic al firmei. Faza nr. 4 include toate sarcinile şi responsabilităţile manageriale asociate cu

punerea în practică a planului strategic şi atingerea obiectivelor vizate. Faza nr. 5, de evaluare şi

reformulare a strategiei, este denumită astfel datorită schimbării condiţiilor externe, apariţiilor pieţelor şi a

dezvoltărilor competitive şi a unor circumstanţe şi priorităţi interne noi.

Uneori este dificil de făcut o distincţie strictă între scop şi obiective, între obiective şi strategie,

între formularea strategiei, implementarea şi execuţia strategiei. În practică, aceste delimitări nu sunt

Definirea scopului şi

misiunii afacerilor

Formularea strategiei

Stabilirea

obiectivelor performanţei

Implementarea şi execuţia

planului strategic

Analiza şi evaluarea

performanţelor strategice

Redefinire

Reciclare la faza 1, 2, 3, 4

după nevoi Reevaluare Reformulare Revizuire

22

înţelese uniform, ci în maniera “acordeon” , deşi există preocupări în direcţia structurării ansamblului

obiectivelor.

Programul echipei manageriale este variat şi foarte fragmentat, de aceea managementul nu

trebuie limitat la simpla urmărire a planului strategic al firmei.

Necesităţile managementului strategic sunt neregulate şi progresele făcute atât în formularea, cât

şi în implementarea strategiei, în cele mai multe cazuri, iau forma ajustărilor. Rezultatele strategice, noile

oportunităţi şi ideile strălucite nu apar după un program clar. Mai mult, fiecare decizie strategică tinde să

fie fundamentată într-un context diferit, la intervale care nu pot fi prevăzute, necesitând noi informaţii şi

alte circumstanţe.

Oportunităţile constituie un factor determinant al strategiei. În unele cazuri, acestea sunt doar o

prezenţă necesară. De exemplu, când cererea pe piaţă creşte rapid, este sigur că firmele din industria

respectivă vor urmări căile de creştere a vânzărilor şi, deci, a profiturilor.; problema acum nu este dacă

ocazia favorabilă există, ci cum poate fi ea valorificată.

Ţinând seama de impactul oportunităţilor asupra procesului de formulare strategică, este

important să se facă distincţia dintre ocaziile favorabile ale mediului şi cele ale agentului economic.

Acesta urmăreşte ocaziile favorabile în afaceri într-o anumită secvenţă strategică. Pornind de la un produs

unicat, având o piaţă limitată, firma caută, la început, să sporească vânzările, să-şi îmbunătăţească

acţiunile pe piaţă, să construiască loialitatea clientului.

O dată ce aspectele antreprenoriale şi analitice ale strategiei au fost formulate, prioritatea

managerului general este de a pune planul strategic în operaţie. Aceasta ia întotdeauna mai mult timp

decât formularea strategiei şi varietatea sarcinilor acoperă un domeniu foarte larg.

Executarea cu succes a strategiei este asigurată când sarcinile şi activităţile sunt legate direct şi

clar de realizarea planului strategic. În acest caz este vorba despre un proces de adoptare a obiectivelor şi

strategiilor şi de împărţirea lor în activităţi-cheie. Problemele centrale sunt :

1. Ce activităţi-cheie, ce unităţi structurale, ce sarcini specifice şi ce posturi sunt necesare pentru

a implementa strategia şi pentru a atinge obiectivele stabilite ?

2. Ce însuşiri, specializare, autoritate şi bugete sunt necesare pentru a permite unei persoane sau

subunităţilor să-şi îndeplinească rolul în atingerea nivelurilor superioare ale performanţei în domeniul

managementului?

3. Cum ar trebui să fie activităţile şi subunităţile structurate şi cum ar trebui să fie delegată

autoritatea ?

În soluţionarea problemelor enunţate, trebuie avute permanent în vedere două consideraţii.

Prima se referă la faptul că structura trebuie să fie sprijinită de strategie. Aceasta înseamnă că structura

organizaţională urmează să fie construită pe baza şi în jurul acelor activităţi-cheie de care depinde

succesul sau insuccesul strategiei.

A doua consideraţie este aceea că funcţiile structurilor organizaţionale şi natura lucrărilor

fiecărui individ este necesar să fie definite în concordanţă cu obiectivele care trebuie atinse, nu ca simple

activităţi ce trebuie îndeplinite. Aceasta pentru că e nevoie să se pună accentul pe ceea ce trebuie atins

(planul strategiei), decât să se descrie activităţile care trebuie executate. Avantajul pe care îl are

concentrarea asupra rezultatelor în abordarea problemelor referitoare la delegarea de autoritate, stabilirea

23

bugetelor, a sarcinilor de muncă este că ajută la păstrarea unităţii în „stare de veghe" în implementarea şi

execuţia strategiei10.

La agenţii economici cu performanţe înalte, managementul trebuie să lucreze din greu pentru a

descoperi cum să facă să fie mai buni aceşti agenţi decât rivalii lor. Managementul poate realiza aceasta

angajând talente tehnico-economice superioare, încercând să fie mai inventivi, descoperind căi de a face

dintr-un salariat un bun salariat sau chiar de a conduce din afară alţi agenţi economici. Când un agent

economic este competitiv în îndeplinirea unei activităţi strategice semnificative, se poate spune că are o

competenţă strategică distinctă şi folositoare şi, construind apoi creaţia internă a acestei competenţe

distincte, poate spori performanţele şi succesul strategiei.

Este dificil să măsurăm contribuţia competenţei distincte bine concepute la succesul agentului

economic. Competenţa distinctă a firmei IBM în domeniile software şi service i-a asigurat importante

avantaje faţă de concurenţii săi, chiar dacă hard- ware-ul firmei IBM nu este apreciat în general ca

superior. Competenţa distinctă a firmei McDonald în sistemul ei de a controla şi urmări procedurile de

obţinere a cunoscutelor sale produse realizează profituri enorme. Experienţe ca acestea ne arată că

asigurarea dezvoltării unei competenţe distincte folositoare este una din caracteristicile unui management

efectiv strategic.

3. STRATEGIILE CONCURENŢIALE GENERICE

Cuprins: 3.1.Dominarea globală prin costuri

3.1.1 Efectul experienţei 3.1.2. Limitele curbei experienţei şi pericolele strategiei costului

3.2. Strategia diferenţierii 3.3. Concentrarea

3.3.1. Concentrarea verticală 3.3.2. Concentrarea orizontală

Obiective specifice - a treia unitate de studiu este esenţială pentru înţelegerea tipurilor de strategii utilizate de către competitori şi/sau care pot fi dezvoltate în vederea participării la lupta concurenţială. În urma parcurgerii acestei unităţi de studiu, masterandul ar trebui să cunoască principalele trăsături ale acestor strategii, să le poată identifica şi descrie modul în care au fost puse în practică de către antreprenori. Masterandul ar trebui să lectureze materialul, apoi să îl structureze în conformitate cu propriul stil de învăţare pentru a înţelege şi fixa noţiunile. Parcurgerea şi sintetizarea informaţiei din prezenta unitate de studiu ar trebui să ocupe, în medie, 180 de minute, în funcţie de capacitatea de concentrare şi de sinteză a fiecărui masterand.

Exemplu studiu de caz: Deţine pachete majoritare la cinci combinate chimice şi este unul dintre marii întreprinzǎtori din

agriculturǎ, prin intermediul companiei InterAgro, cel mai mare producǎtor agricol intern. Pe lângǎ acestea, mai are participaţii într-o multitudine de firme, cu domenii de activitate foarte diferite, de la rafinǎrii, hoteluri, restaurante, ferme, abatoare, consultanţǎ, imobiliare, firme de pazǎ şi protecţie, fabrici de panificaţie, pânǎ la fotbal. În septembrie 2009 a inaugurat la Zimnicea o fabricǎ de bioetanol, în care a investit 82 de milioane de euro. Ioan Niculae pare a fi, prin multitudinea şi amploarea business-urilor sale, unul dintre cei mai mari industriaşi din România. Dupǎ un an 2009 dezastruos, în care combinatele sale chimice au stat mai tot timpul închise, proprietarul Interagro rǎsuflǎ uşurat: grâul s-a fǎcut foarte bine anul acesta şi comenzile de îngrǎşǎminte vin din strǎinǎtate, aproape ca în vremurile bune. Omul de afaceri deţine în acest moment 50.000 de hectare de teren agricol, din care 12.000 de hectare în proprietate. Niculae continuǎ extinderea şi în zootehnie, urmând sǎ deschidǎ în curând la

10 H.T. Graham, R. Bennett, Human Resources Management, Pitman Publishing, London, 1992, p. 157.

24

Zimnicea cea de-a doua fermǎ de vaci, de 372 de capete, în urma unor investiţii de aproximativ cinci milioane de euro. Laptele, iaurtul şi smântâna Interagro au ajuns şi la export, în Grecia şi Cipru. Un alt domeniu care coloreazǎ paleta amplǎ a investiţiilor lui Niculae este turismul. În prezent, deţine douǎ hoteluri de patru stele în Zimnicea şi în staţiunea Venus şi un altul la Azuga. Totodatǎ, a demarat o investiţie de 20 milioane de euro în construcţia unui port turistic în Zimnicea, destinat în special turiştilor strǎini care fac croaziere pe Dunǎre. Cel mai mare hobby al sǎu este vânǎtoarea. Când se aflǎ la Zimnicea, unde deţine în apropiere douǎ domenii de vânǎtoare, vâneazǎ încǎ de la primele ore ale dimineţii. (Adaptat dupǎ « 500 miliardari », Forbes 2009, 2010 şi 2011) Strategii ce trebuie identificate în acest studiu de caz:

1. strategia diferenţierii („În septembrie 2009 a inaugurat la Zimnicea o fabricǎ de bioetanol, în care a investit 82 de milioane de euro”)

2. strategia concentrării verticale (teren agricol + bioetanol; teren agricol + zootehnie; hoteluri + port turistic)

3. strategia concentrării orizontale („deţine pachete majoritare la cinci combinate chimice”; 3 hoteluri) Opţional, mai pot fi identificate strategii despre care se discută, tangenţial, în cadrul cursului:

- strategia diversificării („are participaţii într-o multitudine de firme, cu domenii de activitate foarte diferite”)

- strategia de internaţionalizare („comenzile de îngrǎşǎminte vin din strǎinǎtate”; „laptele, iaurtul şi smântâna Interagro au ajuns şi la export”)

Pentru identificarea strategiilor concurenţiale ale firmei vom apela la tipologia strategiilor

elaborată de M. Porter. El ia în considerare două criterii fundamentale11:

1) natura avantajelor competitive care sunt dezvoltate de o firmă dintr-un domeniu de

activitate strategică (DAS)12 dat;

2) scopul vizat într-un DAS, după cum este cazul: pe ansamblul DAS-urilor sau pe un

segment unic de piaţă.

M. Porter prezintă în maniera următoare cele trei mari tipuri de strategii (tabelul 1):

Tabelul 1. Avantaj strategic

Obiectiv strategic

Unicitatea ofertei

Preţ mic

Tot sectorul

Diferenţierea

Dominarea

prin costuri

Un segment

particular

Concentrarea

El consideră că toate firmele, într-un DAS dat, trebuie să opteze pentru una din cele trei strategii:

cele care ezită sau refuză să opteze se vor găsi în declin fiind apoi eliminate de pe piaţă. Cu toate acestea,

constatăm că un anumit număr de firme considerate falimentare de către M. Porter, se dezvoltă cu succes.

Robin Cooper arată că există un al patrulea tip de strategie, pe care M. Porter l-a neglijat:

strategiile de confruntare. Firmele care optează pentru această strategie sunt conştiente că supravieţuirea

11 M. Porter, Avantajul concurenţial, Editura Teora, Bucureşti, 2001, p. 25 12 Domeniul de activitate strategică (DAS) cuprinde un ansamblu de produse şi/sau servicii omogene destinate unei pieţei specifice având factori cheie de succes specifici, pe care concurează rivalii bine cunoscuţi ai firmei.

25

lor nu se bazează pe achiziţia avantajelor competitive susceptibile a fi menţinute pe termen lung; ele

acceptă necesitatea de a crea permanent avantaje care nu au un caracter durabil.

Apare, aşadar o altă tipologie care conţine patru tipuri de strategii diferite (tabelul 2).

Tabelul 2. Tipologia strategiilor generice

Tipul de strategie Natura avantajelor competitive Scopul vizat

Dominarea prin costuri Preţ de vânzare Toate segmentele de piaţă ale

DAS-ului

Diferenţierea Avantaje, altele decât preţul de

vânzare (de tip calitativ)

Toate segmentele de piaţă ale

DAS-ului

Concentrarea:

- cost focus

- diferenţiere focus

Preţ de vânzare

Avantaje, altele decât preţul de

vânzare

Un segment al DAS-ului

Confruntarea

Fără avantaje competitive

durabile, dar o reînnoire

permanentă avantajelor

competitive prin creativitate

Toate segmentele de piaţă ale

DAS-ului

Primul criteriu, cel al naturii exacte a tipului de avantaj competitiv care este ales, devine greu de

caracterizat, deoarece firmele sunt tentate să combine, mai mult sau mai puţin conştient, strategiile

dominării prin costuri cu cele ale diferenţierii. Ele caută ceea ce se numeşte în practică un raport bun între

calitate şi preţ fără să-şi asigure avantaje competitive cu caracter durabil.

Al doilea criteriu, cel al scopului vizat, nu este uşor de identificat, deoarece firmele dezvoltă

programe de produse fără să aibă o viziune foarte exactă a DAS-urilor în care acţionează.

Strategiile de concentrare (focalizare) se clasifică astfel:

1) “cost – focus”, adică o concentrare dublată de o strategie de dominare prin costuri, pe un

segment particular al DAS-ului;

2) “diferenţiere – focus” reprezintă o concentrare dublată de o strategie de diferenţiere, pe un

segment particular al DAS-ului.

O strategie de tip “cost – focus” constă în propunerea unei oferte inferioare ofertei firmelor care

dezvoltă strategii de dominare prin costuri. Primul indiciu care relevă o strategie “cost – focus” este dat

de preţurile practicate de firma studiată. Avantajele se vor putea situa la nivelul concepţiei particulare a

produselor şi/sau serviciilor sau la nivelul unui cost care avantajează accesul unui input de producţie.

Al doilea element luat în considerare este obiectivul vizat. Într-o strategie de concentrare el

trebuie să fie constituit dintr-un segment de piaţă bine identificat de firmă.

O strategie de tip “diferenţiere – focus” constă în propunerea unei oferte mai “scumpe” decât cea

a firmelor care dezvoltă, pe un DAS, strategiile dominate prin costuri a căror ofertă este destinată în

special unui segment particular de piaţă. Firma care aplică strategia “diferenţiere – focus” se va găsi pe un

anumit segment de piaţă în concurenţă cu firma care dezvoltă strategii de diferenţiere pe toate segmentele.

Strategiile de confruntare se bazează pe avantaje competitive ce nu au caracter permanent, dar pe

care firma se străduieşte să le înnoiască cât mai des. Aceste strategii sunt fondate pe “triunghiul

supravieţuirii”.

Firma angajată pe strategia confruntării va depune eforturi pentru a modifica frecvent forma

acestui triunghi: pentru o perioadă de timp şi pe una din axe, ea va crea un avantaj competitiv.

26

Strategiile confruntării necesită o mare supleţe structurală a firmei, un management dinamic şi o

capacitate care să nu întrerupă reînnoirea sau crearea de noi avantaje competitive.

3.1.Dominarea globală prin costuri

Ceea ce numim strategiile costului constituie strategii care orientează prioritar toate eforturile

întreprinderii spre obiectivul primordial: minimizarea costurilor complete. Acestea includ costul de

producţie, costurile concepţiei, marketingului şi cele administrative. Aceste strategii se bazează pe

postulatul conform căruia întreprinderea cea mai competitivă are cele mai mici costuri sau, altfel spus,

minimizarea costurilor firmei se fundamentează pe avantajul său concurenţial.

3.1.1 Efectul experienţei

Într-un mare număr de activităţi economice s-a observat faptul că întreprinderea care are cele

mai mici costuri are şi cea mai importantă producţie fizică cumulată ; constatarea acestei corelaţii a dat

naştere conceptului de efect al experienţei.

Teoria efectului experienţei arată că indicatorul costul unitar al produsului descreşte constant la

fiecare dublare a producţiei fizice cumulate a produsului plecând din zero. Costul este măsurat în unităţi

monetare constante şi la fiecare dublare a producţiei întreprinderii, în domeniul de activitate considerat,

diminuarea este cuprinsă în general între 10 şi 30 % .

Reprezentarea grafică a efectului experienţei ia forma curbei experienţei.

Figura 6 ia în considerare sectorul construcţiei aeronautice civile ; ea descrie evoluţia costurilor

măsurate în ore manoperă pe 0,5 kg greutate a avionului realizat în funcţie de producţia cumulată a

fiecărui model.

Dacă se reprezintă efectul experienţei pe scară logaritmică, curba precedentă devine o dreaptă.

Panta dreptei exprimă intensitatea efectului experienţei; de exemplu, o pantă de, 67 % semnifică

faptul că la fiecare dublare a producţiei fizice cumulate, costul unitar scade cu 33 % .

O curbă a experienţei date nu este proprie întreprinderii, ci unui domeniu de activitate ; ea se

impune ansamblului firmelor concurente din sector.

Numai întreprinderile bine conduse vor putea să-şi reducă sistematic costurile pe traseul curbei

ideale a activităţii considerate, celelalte vor înregistra ceea ce se numeşte deriva costurilor.

Cauzele efectului experienţei sunt : 1) economiile de scară şi efectul taliei ; 2) efectul învăţării şi

3) inovaţia şi substituirea capital / muncă.

În cadrul primei cauze, costurile unitare ce corespund unei activităţi date scad pe măsură ce

capacitatea de producţie şi producţia cresc13. Aceste economii de scară ţin, pe de o parte, de repartizarea

cheltuielilor fixe (cercetare, concepţie, publicitate) pe serii mai lungi şi, pe de altă parte, de reducerea

costului investiţiei pe unitatea de capacitate în cazul în care capacitatea totală creşte. De exemplu, în

industria automobilului, costul concepţiei unui model este un cost fix care va cântări de zece ori mai

mult în costul unitar al modelului dacă în loc de a produce un milion de unităţi se realizează numai o sută

de mii, în timp ce capacităţile de producţie corespunzătoare unei producţii de un milion de unităţi nu vor

înregistra un cost de zece ori mai mare decât cel al echipamentelor necesare pentru a realiza o sută de mii

de automobile.

13 . M. Porter, Strategie concurenţială, Editura Teora, Bucureşri, 2001, p. 43-45

27

D DC 10 (340)

Airbus (500)

0

Fig. 6. Curba experienţei în construcţia aeronautică civilă

Efectul taliei, mai mult decât economiile de scară, permite firmei să-şi întărească puterea sa de

negociere vizavi de partenerii săi şi, mai ales, faţă de furnizori ; ea va fi astfel capabilă să-şi asigure

aprovizionările în condiţii mai favorabile decât cele acceptate de către concurenţii mai modeşti.

Efectul învăţării, adesea confundat cu efectul experienţei, exprimă ameliorarea productivităţii

muncii. Pe măsura repetării unei sarcini, timpul necesar îndeplinirii sale scade, reducând astfel costul său.

Într-adevăr, un muncitor care repetă o operaţie îşi sporeşte dexteritatea şi rapiditatea sa în procesul

muncii, în timp ce, în paralel, organizarea muncii în ansamblul său, la nivelul unităţilor de producţie, se

adaptează tot mai bine sarcinii respective. Efectul experienţei este deci funcţie de timpul scurs şi de

producţia fizică acumulată.

Cu privire la inovaţie şi la substituirea capital / muncă, acumularea experienţei permite

modificarea produsului în sine înainte de a-i suprima elementele superflue sau realizarea lui cu

componente mai economice.

Pe de altă parte, procesul de producţie se ameliorează mai ales prin înlocuirea progresivă a

mâinii de lucru. cu mijloace de producţie (substituirea capital / muncă). Astfel, realizarea unui televizor

color necesita la început peste cinci mii de piese elementare ; astăzi, datorită ameliorărilor aduse

produsului şi procesului său de fabricaţie, sunt necesare cinci sute de piese. Pe această bază, în ţările

dezvoltate, preţul unui televizor color a scăzut cu 60 % în preţuri constante.

În cazul în care, pentru o activitate dată, se constată un efect al experienţei important, strategia

firească a întreprinderilor aflate în concurenţă constă în acumularea unei experienţe cât mai mari, înainte

de a beneficia de costurile cele mai mici.

Pentru a avea cea mai mare experienţă, firmele vor căuta să-şi asigure producţia cea mai mare şi

piaţa cea mai importantă. Strategiile costurilor sunt în realitate strategii de volum.

Lupta dintre întreprinderi pentru a câştiga noi pieţe antrenează ajustarea preţului pieţei după

costurile concurenţilor celor mai competitivi, altfel spus, după producţia cea mai importantă (fig.7).

7 h 6 5 4 h 30 4 h 3 h 2 h 1 h 20 1 h 53` 35`

Mercure (12)

Locheed Tristar (250)

Boeing 747 Boeing 737 (1003)

Boeing 727 (1825)

100 200 400 800 1700

28

Fig. 7 Experienţa şi poziţia concurenlială

Graficul reprezintă curba experienţei proprie unui domeniu de activitate. Se constată că, pentru

un preţ al pieţei dat, firma A are experienţă cea mai mare obţinând marje net superioare faţă de firmele B

şi C. În acest context, alternativele firmelor B şi C sunt creşterea producţiei şi a segmentelor de piaţă sau

retragerea de pe piaţă.

Concurenţii dintr-un domeniu de activitate dat ce deţin un efect important al experienţei trebuie

să accepte două imperative : pe de o parte, ei se vor asigura că, pe măsură ce producţia lor cumulată

creşte, costurile lor vor scădea în ritmul corespunzător curbei experienţei activităţii. Dacă nu se întâmplă

astfel, gestiunea lor este ineficientă, iar acumularea experienţei se regăseşte sporadic în costurile lor ; pe

de altă parte, firmele trebuie să-şi asigure un segment de piaţă dominant în domeniul lor de activitate

astfel încât să aibă producţia cumulată cea mai importantă, experienţa cea mai mare şi, deci, costurile

cele mai mici.

În termeni strategici, conceptul efectului experienţei determină firmele să-şi centreze efortul pe

maximizarea producţiei şi a vânzărilor, punând accentul pe controlul costurilor lor.

Când creşterea domeniului de activitate este slabă sau nulă, este foarte dificil să se asigure

evoluţia părţilor de piaţă: orice câştig al unui concurent înseamnă reducerea producţiei pentru ceilalţi,

ceea ce antrenează o reacţie promptă pentru a conserva propriul segment de piaţă. Poziţiile relative ale

fiecărei firme în termenii experienţei şi, deci, ai costurilor sunt stabile, iar structura concurenţială a

domeniului practic îngheţată. În cazul în care producţia demarează într-un ritm constant sau creşte într-

un ritm lent, rata scăderii costurilor tinde spre zero.

Dimpotrivă, dacă domeniul de activitate cunoaşte o creştere puternică, costurile continuă să

scadă rapid. Întreprinderea a cărei producţie creşte mai repede decât activitatea în ansamblul său îşi

sporeşte segmentul de piaţă fără a afecta nivelul producţiei concurenţilor reducându-şi mai repede

costurile. Ea îşi creează astfel un avantaj concurenţial.

Efectul experienţei apare ca o barieră la intrarea intr-un domeniu de activitate. Firmele care n-au

fost prezente de la început şi care n-au putut acumula experienţă pe măsura dezvoltării lor au un handicap

de cost cu atât mai mare cu cât panta curbei experienţei este mai mare iar producţia fizică cumulată a

firmelor dominante mai importantă.

B

A

C0

Producţie fizică cumulată

Experienţă

C

Cost unitar

Preţul pieţei

29

Acest handicap, care nu poate fi anihilat prin recuperarea nivelului producţiei cumulate a

concurenţilor celor mai bine plasaţi, joacă un rol persuasiv particular (care te face să-ţi schimbi

hotărârea) şi menţine intrarea pe segmentul nou-sosiţilor foarte dificilă.

Creşterea domeniului de activitate înseamnă pentru firmă nevoi financiare importante în

mobilizări (necesitatea sporirii capacităţii de producţie) şi în fonduri de rulment.

O evoluţie clasică a strategiilor de preţ în funcţie de maturitatea activităţii este prezentată în

fig.8.

În faza A (demarajul), firma trebuie să-şi impună produsul prin politica preţului redus chiar dacă

se expune pierderilor.

În faza B (expansiunea), firma menţine mai întâi nivelul preţurilor înainte de a degaja marje care

compensează pierderile din faza precedentă. Dar sosirea noilor concurenţi sau dorinţa firmei de a-şi

menţine supremaţia provoacă o scădere importantă a preţurilor. În faza C (maturitatea propriu-zisă), se

constată o stabilizare a concurenţei, iar în faza de declin (D), firmele încă prezente îşi vor rentabiliza la

maximum poziţia lor.

Fig.8. Fixarea preţurilor şi stadiile maturităţii

3.1.2. Limitele curbei experienţei şi pericolele strategiei costului

Conceptul de efect al experienţei pretinde universalitatea. Conform acestui principiu,

întreprinderea cea mai competitivă este cea care dispune de experienţa cumulată cea mai importantă ; ea

are costurile cele mai reduse, poate accepta preţurile cele mai mici, sporind partea sa de piaţă şi

experienţa cumulată.

O observare mai atentă a realităţii conduce la nuanţarea acestei poziţii ; în foarte multe domenii

de activitate există concurenţi de mărimi diferite, iar cei mai mici nu se comportă în mod necesar mai

puţin bine decât cei mari.

D C B A

Costuri şi preţuri

Costuri

Volum cumulat

30

În general, avantajul de cost apare atunci când firma produce “mai bine” sau “altfel”. În primul

caz, se analizează lanţul valorii şi se încearcă o scădere a costului sau o creştere a productivităţii muncii

pe una sau mai multe verigi ale acestuia. În cea de-a doua variantă, costul mai scăzut este o consecinţă a

restructurării activităţilor de-a lungul lanţului. Această operaţie conduce adesea la recombinarea,

recontractarea sau abandonarea unor activităţi.

De regulă, a doua metodă funcţionează mai bine decât prima. Pentru a creşte productivitatea şi a

scădea costurile, multe firme recurg la reducere de personal. Puţine măsuri de acest gen reduc efectiv

costurile; în multe cazuri acestea cresc ca urmare a scăderii performanţelor personalului suprasolicitat şi

al acţiunii sindicale.

Pe de altă parte, restructurarea activităţii a produs întotdeauna rezultate care s-au menţinut în

timp.

Costurile pot fi reduse prin măsuri de creştere a productivităţii pe tip de operaţiune sau prin

regândirea ansamblului de operaţiuni. Cu toate acestea, scăderea costurilor nu are valoare fără o strategie

adecvată de menţinere a costurilor scăzute. În lipsa ei, într-un interval mai scurt sau mai lung costurile vor

reveni la nivelurile anterioare. Mai mult, scăderea costurilor în sine rareori beneficiază de sprijinul

angajaţilor pentru că, în general, înseamnă concedieri sau eforturi de adaptare dificile. Prevenirea

costurilor în schimb este o strategie ce se bucură de sprijinul activ al salariaţilor care ştiu că prin controlul

costurilor slujbele lor devin mai bune şi mai sigure.

Strategia dominării prin costuri este foarte eficientă atunci când piaţa prezintă una sau mai multe

din următoarele caracteristici:

1) produsul este standardizat şi disponibil unui număr mare de producători sau distribuitori;

acesta este cazul general al mărfurilor de larg consum;

2) există puţine şanse de a crea o diferenţiere semnificativă din punctul de vedere al

cumpărătorului; cui îi pasă, de exemplu, ce marcă poartă o cutie de pioneze sau conductorii

dintr-o instalaţie electrică?

3) cumpărătorii au costuri de transfer mici atunci când schimbă furnizorul şi de aceea se

deplasează cu uşurinţă în căutarea preţului minim;

4) cumpărătorii sunt mari sau importanţi şi au astfel putere mare de negociere.

Dominarea prin costuri este atractivă pentru că oferă o protecţie afectivă împotriva celor cinci

forţe ale mediului concurenţial14. Faţă de rivalii săi, firma este cel mai bine poziţionată pentru a rezista

unui război al preţurilor şi poate utiliza avantajul costului scăzut în strategii ofensive de capturare a unor

noi segmente de piaţă. Mai mult, producătorul cu cele mai meci costuri fixează, în general, un prag al

preţurilor pentru tot sectorul. Acest prag poate fi o barieră serioasă în calea noilor veniţi sau poate elimina

din competiţie producătorii ineficienţi. În urma ieşirii lor din afacere, aceştia cedează o parte din piaţa

care se redistribuie între concurenţii rămaşi; în general, producătorul cu cele mai mici costuri capturează

cel mai important segment din piaţa disponibilă ceea ce, uneori, îi permite să reducă în continuare

costurile pe măsura creşterii vânzărilor.

Costuri mai mici înseamnă, în acelaşi timp, şi o poziţionare mai avantajoasă faţă de produsele de

substituţie. Acestea pot spera la un succes de piaţă atunci când oferă aceleaşi avantaje la un preţ mai mic

sau când oferă suficiente caracteristici noi pentru a justifica acceptarea costurilor de transfer.

14 M. Porter, Strategie concurenţială, Editura Teora, Bucureşti, 2001, p. 195

31

Fază de cumpărători sau furnizori, producătorul la costuri mai mici are putere superioară de

negociere. Firma poate calcula preţul minim de supravieţuire al următorului producător în ierarhia

costului şi îşi poate fixa propriul preţ oriunde sub acest nivel; cumpărătorul va fi obligat să-l accepte. Pe

de altă parte, firma cu cel mai mic cost are, în multe situaţii, cea mai mare parte de piaţă şi poate fi cel

mai important client al unui furnizor asupra căruia îşi poate impune condiţiile.

Întreprinderea care va accepta strategia costului trebuie să ştie că această opţiune necesită

resurse considerabile. Recuperarea părţii de piaţă a firmei dominante într-un sector de activitate în

creştere presupune că întreprinderea se va dezvolta mai rapid decât sectorul.

Dacă acumularea experienţei permite întreprinderii să-şi diminueze costurile, se poate ajunge în

situaţia în care un concurent ce nu dispune de aceeaşi experienţă să încorporeze în propriile produse

ameliorări puse la punct de alţii ; reducerea costurilor este, în acest caz, mai mult decât proporţională cu

experienţa sa, iar firmele dominante se epuizează acumulând experienţă cu toate că aceasta se

repercutează asupra poziţiei lor concurenţiale. De exemplu, dacă o firmă doreşte să se lanseze în

industria automobilului, ea nu va începe prin producerea modelelor vechi, ci va profita de progresul

tehnic realizat de industria automobilului în ansamblul ei.

Între altele, reducerea costurilor unei activităţi se datorează în bună măsură utilizării

materialelor şi echipamentelor celor mai performante disponibile pe piaţă. Un nou concurent, chiar mai

puţin experimentat, poate astfel beneficia de costuri echivalente, uneori inferioare, în măsura în care

dispune de echipamentele cele mai moderne.

Acceptarea strategiei de volum impune standardizarea atât la nivelul produsului, cât şi la nivelul

procesului de producţie. Prin urmare, pentru a profita la maximum de efectul experienţei va trebui ca

întreprinderea să fabrice şi să vândă un produs unic o perioadă cât mai lungă de timp. Pe planul pieţei, o

astfel de strategie provoacă un ansamblu de rigidităţi care slăbesc adaptabilitatea firmei la evoluţiile

mediului.

Declinul firmei Ford faţă de General Motors în anii '30 a avut la bază efectele perverse ale

strategiei de volum. Căutând să-şi minimizeze costurile prin standardizare maximă, Ford a propus pentru

multe decenii un automobil unic, celebrul „Mode1 T". Automobilele firmei General Motors, de concepţie

mult mai recentă şi propuse într-o varietate de modele, au fost preferate, între altele, pentru că încorporau

ameliorări tehnice şi erau fabricate în uzine mai moderne.

Dacă mai mulţi concurenţi caută simultan să introducă strategia costului, ei vor dori mărirea

segmentului lor de piaţă vânzând la preţuri foarte mici. Consecinţa este degradarea rentabilităţii

domeniului de activitate fără ca vreunul dintre concurenţi să poată câştiga o poziţie dominantă. Aşadar,

unul din principalele pericole ale strategiei costului este războiul preţurilor.

Urmând strategia costului, întreprinderea acceptă să-şi sacrifice provizoriu rentabilitatea şi

lichidităţile generate de activitatea sa, dacă se află în faza creşterii, în scopul asigurării unei poziţii

dominante pe piaţă. Această poziţie dominantă îi va permite firmei, dacă activitatea ajunge la maturitate,

iar creşterea încetineşte, să realizeze marje şi un cash flow foarte importante.

Pe lângă toate aceste avantaje strategia costului minim antrenează şi riscuri ce depind de maniera

în care firma îşi obţine poziţia de cel mai mare producător. Atunci când reducerea costurilor provine din

integrarea din amonte sau din aval, avantajul de cost este în general protejat. Dacă reducerea costurilor

provine dintr-un efort îndelungat de poziţionare mai bună pe curba experienţei, avantajul devine

vulnerabil în faţa noilor tehnologii sau al unei schimbări în preferinţele pieţei.

32

O strategie de volum de succes determină următoarea secvenţă: costuri scăzute – creşterea

vânzărilor – eliminarea unor concurenţi – capturarea părţii de piaţă eliberate – extinderea producţiei –

costuri şi mai scăzute. Altfel spus, strategia de volum reuşită determină o continuare printr-o strategie de

volum şi mai intensă. În acest proces, firma avansează pe curba experienţei prin investiţii în capacităţi de

producţie tot mai importante. Ca urmare a unui efort unidirecţionat, actualul lider se epuizează acumulând

experienţă şi se rigidizează, de multe ori, ignorând evoluţiile concurenţei şi ale pieţei. Unii rivali pot

prelua uşor unele dintre metodele liderilor de reducere a costurilor. În alte cazuri, concurenţii sar etape şi

ating niveluri de cost performante prin utilizarea unor noi tehnologii.

Strategia dominării globale prin costuri a fost aplicată cu succes de următoarele firme: DU

PONT (produse chimice), TEXAS Instruments ( instrumente şi aparate de măsură şi control), Whirlpool (

electrocasnice), R. J. Reynolds (ţigări), Ford ( autocamioane grele), LINCOLN ELECTRIC (echipamente

de sudură cu arc electric.

În acelaşi timp, daca un produs nou precipită declinul activităţii sau dacă un concurent ce

dispune de o tehnologie mai performantă reuşeşte să anuleze efectele experienţei acumulate,

întreprinderea îşi va sacrifica marjele sale şi investeşte în pierdere ; ea nu va putea profita de poziţia

dominantă atât de scump câştigată.

În multe cazuri, factorul determinant care anulează efectele experienţei acumulate ale

concurenţilor dominanţi este inovaţia tehnologică majoră : ceasuri mecanice şi ceasuri cu cuarţ, avioane

cu elice şi avioane cu reacţie, motoare atmosferice şi motoare cu turbocompresie.

În unele activităţi, strategia costului nu are sens în măsura în care concurenţa nu este centrată pe

preţuri. În acest gen de activităţi, experienţa nu constituie un avantaj concurenţial important. Este cazul

producţiei de lux şi al industriei de armament unde contează performanţele, şi nu costul.

Unele analize, fără a pune în discuţie viabilitatea strategiei dominării prin costuri în numeroase

domenii de activitate, subliniază că experienţa, dacă se află la originea costurilor celor mai mici, nu este

unica sursă de diminuare a costurilor.

Printre mijloacele care nu se bazează pe efectul de volum şi care conduc la niveluri competitive

de cost menţionăm : optimizarea utilizării capacităţii de producţie, strategia integrării şi a posturii de

furnizori mai bine adaptate, localizarea activităţilor celor mai avantajoase, factori instituţionali diverşi, o

mai bună eşalonare în timp a lansării produselor.

Strategia dominării prin costuri este în mod special adaptată la domeniile de activitate unde

efectul experienţei este puternic, diferenţierea produselor slabă, iar concurenţa este centrată pe costuri şi

preţuri. Firmele trebuie să fie atente la evoluţiile tehnologice şi la apariţia produselor de substituţie care

pot conduce la eşecul strategiei costului. Cu toate acestea, noţiunea de experienţă este foarte utilă firmei

în controlul costurilor sale şi compararea lor cu cele ale principalilor concurenţi.

3.2. Strategia diferenţierii

Strategia diferenţierii este utilizată atunci când nevoile şi preferinţele consumatorilor sunt prea

diversificate pentru a fi satisfăcute complet de un produs standardizat. Adepţii acestei strategii studiază

detaliat comportamentul cumpărătorului pentru a depista caracteristicile produsului considerate cele mai

importante şi mai valoroase.

În majoritatea domeniilor de activitate se constată că există, printre combinaţiile posibile ale

caracteristicilor, o ofertă de referinţă. Aceasta reprezintă oferta pe care majoritatea consumatorilor, pe o

33

piaţă dată şi la un moment dat, se aşteaptă să le fie propusă. Fiecare firmă, dorind să-şi fixeze preţul la un

nivel superior, va trebui să realizeze o ofertă ale cărei caracteristici vor fi ameliorate în raport cu oferta

de referinţă.

Prin urmare, diferenţierea exprimă realizarea oricărei oferte care comportă, în raport cu oferta de

referinţă, diferenţe, altele decât preţul, perceptibile de către piaţă şi rămânând în domeniul de activitate la

care aparţine oferta de referinţă.

Analiza concurenţială arată că, într-un domeniu de activitate dat, pot coexista mai multe strategii

performante. Este cazul industriei automobilului, care cuprinde mai multe grupuri strategice distincte.

Strategiile concurenţiale pot fi diferenţiate pe baza următoarelor criterii : întinderea câmpului de bătălie

imaginată şi tipul regulilor acceptate ale jocului.

Într-un domeniu de activitate dat, firma poate lupta împotriva concurenţei căutând să acopere o

suprafaţă mai mare sau mai mică. Ea se poate limita la un obiectiv precis al clientelei sau la un teritoriu

geografic restrâns, într-un cuvânt la căutarea culoarului care va permite firmei să se specializeze.

Dimpotrivă, ea poate să lupte pe ansamblul domeniului de activitate, comercializând o gamă de produse

pe un mare număr de pieţe

Acest demers implică efectuarea decupării activităţilor firmei în mai multe segmente strategice

care constituie tot atâtea câmpuri de bătălie specifice. În acest caz, firma poate decide să lupte pe un

câmp de bătălie particular cu condiţia expresă a asigurării specificităţii sale.

Într-un domeniu de activitate dat, firma poate decide să lupte acceptând regulile jocului sau

căutând să le modifice în favoarea sa.

În primul caz, ea luptă concentrându-se asupra factorilor-cheie de succes admişi de toţi şi îşi

asigură competenţele tradiţional recunoscute.

În al doilea caz, mult mai complex, firma caută să inoveze de o manieră decisivă tot ceea ce

priveşte conceperea şi materializarea activităţii sale.

Intersectarea celor două criterii, câmpul concurenţial şi regulile jocului, permit construirea unui

tablou pe care consultanţii firmei McKinsey l-au numit eşichierul strategic, prezentat în fig. 9.

Atacul frontal constă în angajarea luptei pe ansamblul domeniului cu regulile clasice ale jocului,

ceea ce constituie, în general, strategia urmăritorilor unui sector care caută să facă mai mult şi mai bine

decât firma dominantă. Acest tip de strategie apelează la lupta concurenţială clasică, în care volumul

producţiei, publicitatea, partea de piaţă şi numărul centrelor de vânzare constituie diferenţa. Trebuie bine

identificaţi factorii-cheie de succes ai domeniului de activitate (descoperirea a ceea ce face diferenţa între

cei ce câştigă şi cei ce pierd), apoi investirea acolo unde se poate construi un avantaj concurenţial

decisiv.

Principiul de bază al nişei strategice este evitarea luptei frontale cu cei puternici din sector. El

vizează segmentarea mai fină care va permite să se determine subpărţi sau nişe de piaţă, în prezent slab

ori deloc exploatate de către firmele prezente in domeniul de activitate. Este un tip particular de clientelă,

care necesită un studiu specific, cu produse şi demersuri comerciale adaptate. Acesta este cazul, de

exemplu, al sectorului filmelor fotografice.

Dificultatea esenţială a acestei strategii constă în faptul că succesul ei depinde în mare măsură

de constituirea unei adevărate nişe ale cărei bariere la intrare protejează contra pericolului celor nou-

sosiţi. O nişă nu există decât dacă este parabilă, iar piaţa şi nu întreprinderea va decide asupra existenţei

şi asupra perenităţii sale.

34

Fig.15 Eşichierul strategic

Fig. 9 – Eşichierul strategic

Conceptul de lanţ al valorii create constă în detalierea diferitelor etape de elaborare a unui

produs corespunzător unui domeniu de activitate dat, de la materia primă până la service-ul post-vânzare.

Aceasta este metoda cea mai pertinentă de analiză unei activităţi din perspectiva strategiei diferenţierii15.

Orice activitate industrială şi comercială, de producţie sau de service are în vedere următoarele

funcţii : alegerile tehnologice, concepţia produsului, fabricaţia, comercializarea, service-ul post-vânzare

(fig. 10).

Tehnologie Concepţie Fabricaţie Marketing Distribuţie Service

Fig. 10 - Arhitectura lanţului şi competenţele legate

Întrebările fundamentale care se pun cu ocazia construirii lanţului valorii sunt următoarele :

1. Cum funcţionează acest lanţ, care sunt verigile esenţiale în termenii costurilor şi strategiei ?

2. Cum procedează concurenţii?

3. Ce utilitate, ce interes, ce valoare se aduce clientului?

4. Ce competenţe trebuie stăpânite pentru a fi performant în cadrul lanţului ? Competenţele necesare

le vizează pe cele de ordin economic şi pe cele ale gestiunii.

Competenţele economice au în vedere următoarele :

1. Tehnologia : utilizarea unui procedeu mai puţin intensiv în capital sau mână de lucru, proces ce

aduce cele mai bune randamente ;

2. Concepţia : potenţialul de cercetare (financiar, uman, intelectual, calitatea concepţiei produselor -

concepţia modulară, standardizarea componentelor) ; deţinerea de brevete ; potenţialul în materie de

inginerie (conduita şi gestiunea proiectelor) ;

15 M. Porter, L`Avantaje concurentiel, InterEditions, Paris, 1986, p. 198

ATAC FRONTAL

NIŞĂ

DIFERENŢIERE

Reg

ulil

e jo

culu

i iden

tice

no

i

Câmpul de bătălie

global selectiv

35

3. Fabricaţia : stăpânirea aprovizionărilor (surse de aprovizionare la cele mai bune preţuri ; securitatea

şi regularitatea aprovizionării ; contracte de aprovizionare la preţuri fixe ; calitatea materiilor prime) ;

4. Capacitatea de producţie : localizarea unităţilor de producţie ; termenele producţiei ;

5. Costurile de producţie : standardizarea componentelor (analiza valorii, efectul experienţei,

automatizarea ciclurilor de producţie);

6. Calitatea fabricaţiei : fiabilitatea şi frecvenţa controalelor, rata rebuturilor;

7. Coerenţa şi pertinenţa marketingului mix: eficienţa publicităţii şi a metodelor de promovare,

politica preţului de vânzare, alegerea circuitelor de distribuţie, calitatea produselor;

8. Gradul de fidelitate a clientelei: imaginea mărcii, partea de piaţă;

9. Distribuţia: costul depozitării şi al transportului, localizarea depozitelor, stăpânirea mijloacelor de

transport;

10. Calitatea distribuţiei: rapiditatea livrării, eficienţa comercială, calitatea reţelei de distribuţie;

11. Service-ul post-vânzare: calitatea şi rapiditatea service-ului.

Competenţele gestiunii vizează următoarele:

a. politica financiară (politica îndatorării, nivelul îndatorării, surse de finanţare);

b. gestiunea lichidităţilor şi a trezoreriei;

c. controlul nevoilor în fonduri de rulment; d. nivelul şi evoluţia ratei profitului;

e. personalul (politica recrutării, modul de recrutare şi selecţia talentelor);

f. politica promovării (grila salariilor, sistemul de recompense şi gratificaţii); g. organizarea (structura,

adaptarea la mediu, flexibilitatea organizaţională);

h. procesul de luare a deciziilor (circuitele şi procedurile administrative, colaborarea interservicii);

i. controlul (fiabilitatea sistemului de control, calitatea fluxului informaţional);

j. sistemul de comunicare.

Există două modalităţi de investigare: optimizarea pe una sau mai multe verigi ale lanţului şi

coordonarea mai multor verigi ale aceluiaşi lanţ.

Competitivitatea optimă poate fi căutată analizând pentru fiecare funcţie elementară a lanţului

sursele avantajelor concurenţiale accesibile firmei. Fiecare funcţie elementară trebuie analizată în propria

sa logică strategică, deoarece fiecare se situează într-un univers concurenlial specific cu barierele sale la

intrare şi cu mecanismele sale de evoluţie a costurilor (economii de scară, curba învăţării, inovaţia şi

substituirea capital muncă)16.

Căutarea unei optimizări generale este iluzorie. O întreprindere, ale cărei resurse şi competenţe

sunt limitate, nu poate deţine un avantaj concurenţial pe fiecare funcţie a lanţului chiar dacă domină o

activitate de volum. Raţionamentul strategic determină echipa managerială să caute un avantaj decisiv pe

una sau mai multe funcţii elementare de natură să compenseze dezavantajele concurenţiale la alte funcţii.

Funcţiile elementare ale lanţului nu au aceeaşi pondere şi nu prezintă aceeaşi valoare pentru

consumator. Prin urmare, nu se pune problema identificării avantajului concurenţial pe fiecare dintre ele,

ci căutarea celui care poate fi la baza unui avantaj concurenţial decisiv, durabil şi parabil. În acest scop,

trebuie identificate sursele de pericol, de pierdere de competitivitate sau de gripare a lanţului.

Funcţia cea mai importantă pe fiecare lanţ arată care este factorul-cheie de succes esenţial şi

explică diferenţa dintre strategiile care conduc la câştig şi cele care conduc la pierderi. Astfel, în sectorul

36

îmbrăcăminte de tip sport, firma Adidas a ştiut să-şi creeze un avantaj concurenţial determinant în funcţia

de distribuţie deoarece aceasta deţine numai 8 % din costul său total faţă de 12-20 % la concurenţii săi.

Firma Sulzer a devenit prima marcă mondială în motoare marine de mare putere concentrându-se pe

două funcţii ale lanţului : concepţia şi service-ul post-vânzare:

Avantajul concurenţial poate proveni, de asemenea, dintr-o mai bună coordonare la nivelul

lanţului. Nu este vorba numai de examinarea funcţiilor una câte una, ci de focalizarea atenţiei pe

legăturile care le unesc.

Cunoscând valoarea pe care o activitate o aduce consumatorului, se caută să i se asigure aceeaşi

valoare cu resurse inferioare, deci cu o mai bună productivitate obţinută printr-o mai bună coordonare a

elementelor lanţului. În acest caz, analiza este mai fină deoarece vizează nu numai sectorul economic, ci

şi domeniul de activitate strategică. Ea trebuie să depăşească nivelul firmei pentru a se interesa pe lanţ

de cei nou-sosiţi într-un domeniu dat. O mai bună eficienţă globală se poate obţine prin coordonarea

dintre întreprindere, furnizorii săi şi clienţii săi. Este ceea ce a făcut Volvo cu furnizorii, distribuitorii şi

clienţii săi asigurându-şi un avantaj concurenţial decisiv şi durabil din punctul de vedere al securităţii

automobilelor. Alte sporuri de eficienţă provin dintr-un echilibru subtil dintre diferenţierea şi integrarea

sarcinilor repartizate compartimentelor funcţionale ale firmei.

Strategia diferenţierii se opune fundamental atacului frontal deoarece vizează poziţionarea

întreprinderii într-un câmp concurenţial aparte, creând o nişă sau, cel mai adesea, schimbând regulile

jocului.

Diferenţierea constă în punerea la dispoziţia consumatorului a unei oferte al cărei caracter de

unicitate este recunoscut şi valorificat de către acesta. Ea nu se decretează, nu există şi nu are nici o

semnificaţie strategică decât dacă este recunoscută de către cumpărător. Această strategie se bazează pe o

bună cunoaştere a criteriilor de alegere ale cumpărătorului. Se poate ajunge în situaţia în care unele

firme, care se cred diferenţiate, să nu fie decât diferite, dezvoltând elemente de unicitate care nu sunt

nici recunoscute, nici valorificate de către cumpărător.

Diferenţierea are ca obiectiv creşterea valorii ofertei şi se bazează pe : 1) sofisticarea prin marcă,

acces limitat (industrii de lux) şi calitate şi 2) specializarea foarte fină imaginând o ofertă adaptată.

Complexitatea acestor strategii este evidentă deoarece presupune :

1. competenţe comerciale şi de comunicaţii ;

2. o bună stăpânire tehnologică ;

3. o bună experienţă a sectorului;

4. structuri care favorizează inovaţia şi creativitatea.

Diferenţierea nu trebuie căutată la nivelul tuturor funcţiilor ci numai acolo unde se poate crea

un avantaj concurenţial recepţionat ca unic de către consumator.

În cazul firmei Adidas, funcţia logistică şi distribuţia devin puţin pertinente din punctul de

vedere al diferenţierii recunoscute şi valorificabile. În revanşă, imaginea mărcii axată pe tehnică de vârf

şi pe recunoaşterea vedetelor sportului determină unicitatea firmei Adidas făcând să devină o marcă

obligatorie pentru orice distribuitor. Funcţiile-cheie pe lanţul valorii sunt concepţia şi marketingul care se

bazează pe legătura directă şi strânsă cu lumea sportivă de mare performanţă.

16 A. Stricklend, A. Thompson, Strategic management. Concepts and Cases, Business, Publications Inc, Illimis, a 4-a ediţie, 1987, p. 139

37

Obiectivul, în acest caz, nu este de a produce mai bine decât concurenţa, ci de a căuta să se

producă altfel. Întrebările care se pun sunt : cum face întreprinderea? cum fac concurenţii? cum s-ar

putea face altfel? Efortul este centrat pe ceea ce este mai puţin copiabil şi mai uşor de protejat pe termen

lung.

Diferenţierea îşi poate găsi sursa şi în coordonarea originală a diferitelor verigi ale lanţului.

Aceasta se poate face la două niveluri :

1) coordonarea diferitelor funcţii în interiorul firmei ceea ce implică regândirea legăturii dintre

serviciile funcţionale. De exemplu, firmele care vând prin corespondenţă, axându-şi diferenţierea pe

capacitatea de a livra clientului în mai puţin de 48 de ore, asigură coordonarea strânsă între serviciile

achiziţionări, aprovizionare, stocuri, logistică şi facturare;

2) coordonarea cu parteneri externi prin operaţionalizarea strategiilor relaţionale, ceea ce

permite, prin legături noi, o altă organizare a activităţii. În mod concret, aceasta presupune redistribuirea

rolurilor, o mai bună difuzare a inovaţiei, evitarea paralelismelor responsabilităţilor, reglarea fluxului

informaţional şi al bunurilor şi gestionarea mai bună a incertitudinii.

De exemplu, firma Renault a reuşit să recupereze decalajul faţă de concurenţi revizuindu-şi

relaţiile cu furnizorii şi concesionarii.

O altă modalitate de diferenţiere este diferenţierea „totală" sau ruptura strategică. Se caută

redefinirea activităţii concentrându-se pe noii factori-cheie de succes sau pe factorii care au fost neglijaţi-

până acum17. Exploatând analogiile cu alte domenii de activitate, se reuşeşte revizuirea funcţionării

tradiţionale a domeniului.

Profesioniştii sunt scandalizaţi deoarece sunt prinşi pe picior greşit. Profitând de efectul

surprizei, strategia diferenţierii totale aduce consumatorului un avantaj major greu accesibil concurenţilor

deoarece; prinşi descoperiţi, aceştia vor trebui să se „dezveţe" înainte de a putea riposta. Firmele Ikea şi

Benetton sunt exemple elocvente. La Ikea, intrarea pe piaţa mobilei tip set se poate analiza parcurgând

următoarele etape:

1. aprovizionările au la bază contracte pe termen lung care permit o mare stabilitate a calităţii, în

timp ce la mobila tradiţională, cumpărările sunt mai speculative ;

2. această regularitate a calităţii se răsfrânge asupra concepţiei care, făcând apel la proiectarea

informatizată, permite conceperea unei game largi acolo unde producătorii tradiţionali sunt obligaţi să se

specializeze ;

3. producţia este total automatizată ; legătura sa cu aprovizionarea şi concepţia permite

reducerea stocului .de materii prime, în timp ce producătorii clasici au stocuri mult mai mari şi

asamblează la comandă. La Ikea, singurele stocuri sunt produsele în set. Ponderea lor poate fi încă

diminuată prin concepţia distribuţiei ;

4. distribuirea tradiţională a mobilei o asigură un mare număr de centre de vânzare cu debit mic

şi independente de fabricanţi. Firma Ikea a integrat distribuirea concentrând-o pe suprafeţe mari cu debite

mult sporite, ceea ce limitează costurile logisticii. Concepţia mobilei tip set permite, între altele,

reducerea costurilor directe de vânzare, limitarea dimensiunii depozitelor, asigurarea disponibilităţii

imediate a produsului şi o mai mare stabilitate a preţurilor.

17 M. Porter, L'avantage concurentiel, Intereditions, Paris, 1986, p. 217.

38

Reorganizând lanţul, firma Ikea a putut să propună consumatorului o ofertă unică dificil de

copiat imediat.

Firma Benetton a aplicat o strategie identică. Principalele probleme ale distribuţiei produselor

textile provin din dificultatea predicţiei evoluţiei gusturilor consumatorilor, ceea ce antrenează

supracosturi legate de anticipări eronate. ţinând seama de aceasta, Benetton şi-a reorganizat lanţul creând

o zonă de supleţe între fabricaţie şi vânzări. Astfel, înainte de a putea reacţiona rapid la cererea pieţei

având în magazine culoarea cerută, firma, în loc să anticipeze, realizează articolele în coloristica cerută

de piaţă. Pentru ca sistemul să poată reuşi, este obligatorie integrarea distribuţiei şi apoi consemnarea

situaţiei zilnice a fiecărui magazin printr-un sistem informatic central care permite gestionarea stocurilor

şi a aprovizionărilor.

Acest sistem, care constituie nodul lanţului, este foarte dificil de adoptat de către comercianţii

independenţi.

La acesta se adaugă un alt avantaj determinant posibil ca urmare a revizuirii practicilor

profesionale şi rearanjării diferitelor verigi ale valorii create.

Strategia diferenţierii se bazează pe următoarele două căi : 1) oferirea unei diminuări de cost sau

diminuarea valorii ; 2) creşterea performanţei şi, deci; a valorii, cu sporirea acceptabilă a preţului pentru

cumpărător.

În acest ultim caz, firma se orientează spre concepţia unui produs de înaltă valoare, acceptată

sau cerută de cumpărător. O astfel de strategie antrenează costuri suplimentare pentru firmă. Conceptul

de cost adăugat cunoaşte o îmbogăţire importantă care este următoarea: o strategie a diferenţierii nu are

sens decât dacă ea constă în adăugarea costurilor care generează o valoare superioară, pentru

consumatorul final. În general, se adaugă costuri ce vizează elementele-cheie ale diferenţierii care

generează valoare: costurile specifice, căutând, în acelaşi timp, reducerea costurilor care nu sunt

determinante: costurile partajate.

În fazele concepţiei şi aprovizionării, firma Ikea înregistrează un spor de 6 % faţă de costul

producătorilor tradiţionali, dar economiseşte 15 % din costurile fabricaţiei şi 13 % din costurile

distribuirii, ceea ce îi permite nu numai creşterea valorii ofertei sale, ci şi diminuarea preţului

Această dublă mişcare strategică de creştere a valorii şi de reducere a costului se prezintă în fig.

11. Graficul are în vedere cele două strategii posibile într-un domeniu de activitate dat. La început, firma

intră într-o activitate cu un cost superior celui al concurenţilor şi cu o valoare mai slabă. Pentru a atinge

poziţia concurenţială ideală, există două variante : 1) începerea prin creşterea valorii aduse pe seama

eforturilor inovaţionale, apoi diminuarea costului prin sporirea productivităţii datorită, în particular,

standardizării ; 2) începerea prin diminuarea costurilor valorii la un cost inferior, apoi sporirea valorii

create fără creşterea costului pe seama eforturilor inovaţionale. Aceste două mişcări strategice se bazează

pe o analiză fină a lanţului valorii create.

În general, într-un sector dat, se poate constata că dacă primul intrat aplică prima strategie, al

doilea va aplica a doua strategie beneficiind de umbrela preţului primului. Comportamentele diferiţilor

producători de microordinatoare, evoluţia industriei japoneze de automobile şi strategia firmei Mc

Donald's ilustrează pregnant aceste opţiuni strategice.

Pentru a-şi asigura succesul; strategia difereţierii trebuie să îndeplinească trei condiţii : să fie

semnificativă, valorificabilă şi parabilă.

39

Fig.11 Căile excelenţei

Cu privire la diferenţierea semnificativă, cumpărătorul trebuie să perceapă un interes diferenţiat.

De multe ori, cumpărătorii nu văd toate avantajele create pe care le pot obţine de la furnizori. Ei se

limitează adesea la efectele directe fără a le percepe pe cele indirecte.

Orice diferenţiere trebuie analizată în cadrul descris de fig. 12.

Posibilitatea măsurării interesului

uşoară dificilă

Sursa

interesului

Reducerea costurilor cumpărătorului

Creşterea performanţei

Fig. 12 Analiza strategiilor diferenţierii

In cazul în care interesul este uşor de măsurat de către cumpărător, firma se va concentra asupra

criteriilor acestuia. Dimpotrivă, dacă interesul este dificil de măsurat de către cumpărător, firma trebuie

să investească adesea masiv în comunicaţii înainte de a crea semnele perceptibile de către cumpărător.

Aceste semnale vizează publicitatea, imaginea firmei, clienţii de referinţă şi preţul.

Eroarea curentă la acest nivel este de a genera o diferenţiere care fie nu prezintă un interes real

pentru cumpărător, fie ignoră nevoia semnalizării interesului.

O strategie a diferenţierii nu poate fi rentabilă decât dacă interesul pe care îl creează este

superior costului ei. in acest scop, trebuie respectate următoarele reguli de bază:

1. exploatarea, cu prioritate, a tuturor surselor diferenţierii care nu sunt costisitoare;

2. eliminarea supracosturilor diferenţierii căutând mai ales pe cele care nu necesită o

semnalizare importantă;

3. reducerea costului funcţiilor care nu au un efect direct asupra lanţului-valorii cumpărătorului;

4. acordarea priorităţii funcţiilor care diferenţiază diminuând costurile.

(1)

(2)

Noul sosit

Valoare mare

Cost redus

40

Diferenţierea este strategică numai dacă avantajul pe care îl creează poate fi menţionat pe

termen lung. Aceasta presupune că diferenţierea asigură continuitatea percepţiei interesului de către

cumpărător, precum şi dificultatea sau imposibilitatea imitării de către rivali. Diferenţierea este cu atât

mai parabilă cu cât:

1. avantajul concurenţial este mai protejat prin bariere (brevete, efectul rapid al experienţei).

Diferenţierile bazate în mare parte pe semnalizare sunt mult prea vulnerabile;

2. în diferenţierea pe care o alege, întreprinderea beneficiază de un avantaj de cost în raport cu

ceilalţi concurenţi;

3. diferenţierea rezultă dintr-o combinare de acţiuni originale, dintr-o ruptură strategic ce este

dificil de imitat de către rivali.

O diferenţiere trebuie să fie semnificativă deoarece cumpărătorii nu vor plăti o valoare

suplimentară pe care nu o percep. Desigur, valoarea suplimentară reală poate fi diferită de valoarea

suplimentară percepută ca urmare a semnalizării de tip marketing.

Semnalizarea este foarte importantă mai ales atunci când diferenţierea este subiectivă sau greu de

cuantificat, când produsele sunt nou sosite pe piaţă şi se adresează unor clienţi care cumpără prima dată

sau când răscumpărarea se realizează la intervale mari de timp. În alte situaţii, semnalizarea este impusă

nu de produs ci de piaţă. Pe pieţele Europei Centrale şi de Est cumpărătorii sunt nesofisticaţi şi nu au

descoperit încă toate nevoile cărora le răspund caracteristicile de diferenţiere. Aici comunicarea trebuie să

vizeze o “educare” a pieţei şi să inducă actul de primă cumpărare.

Diferenţierea trebuie să fie în acelaşi timp valorificabilă (profitabilă). Deoarece eforturile de

diferenţiere, în general, ridică nivelul costurilor, strategia are sens dacă:

1. Costurile diferenţierii sunt mai mici decât diferenţa de preţ ce poate fi adăugată la un model

standard; în acest caz creşte marja de profit pe unitatea de produs vândută.

2. Costurile diferenţierii sunt mai mari decât diferenţa de preţ suportat de piaţă, dar volumul

vânzărilor creşte mai mult decât proporţional. În acest caz, profitul pe unitatea de produs scade în timp ce

profitul total creşte deoarece produsul diferenţiat atrage noi segmente de cumpărători.

Pentru a realiza o diferenţiere profitabilă firma trebuie să respecte câteva principii. În primul

rând, se exploatează acele surse de diferenţiere necostisitoare sau care nu au nevoie de o semnalizare

importantă. Astfel, strategia devine efectivă în timp scurt şi nu implică un efort de marketing

supradimensionat. În acelaşi timp, trebuie căutate surse care diferenţiază reducând concomitent costurile

– de exemplu, inovaţia tehnologică. În sfârşit, costurile funcţiilor care nu au un efect direct asupra

cumpărătorului sunt reduse la minim.

În general, oricare din activităţile firmei, care produce valoare pentru consumatori, poate fi

folosită ca sursă de diferenţiere. De exemplu, automobilele Mercedes se disting prin calitate şi

performanţă, în timp ce maşinile Volvo sunt recunoscute pentru comoditate şi siguranţă (reliability).

Totuşi diferenţierea este parabilă numai atunci când este clădită pe o competenţă distinctivă, astfel încât

nu poate fi imitată de rivali fără cheltuieli mari de timp şi capital. În general, eforturile care conduc la

rezultatele cele mai uşor de protejat vizează diferenţieri bazate pe superioritatea tehnologiei, calitate, sau

servicii înainte sau post vânzare.

În căutarea diferenţierii potrivite producătorii trebuie să evite multe capcane. O greşeală destul

de frecventă provine dintr-o analiză superficială a preferinţelor pieţei. Dacă diferenţierea accentuează

41

trăsături fără importanţă pentru consumator, clienţii se vor îndrepta către produsele mai ieftine ale unei

firme ce practică o strategie de cost.

Alteori, firmele superdiferenţiază şi creează un produs prea scump ale cărui caracteristici

depăşesc preferinţele celor mai exigenţi cumpărători. Ei nu vor fi dispuşi să plătească atât de mult pentru

un produs de care nu au nevoie, oricât de performant ar fi acesta. Alături de aceste greşeli de concepţie

există şi greşeli de procedură cum ar fi suprasolicitarea preţului produsului diferenţiat sau ignorarea

necesităţii semnalizării.

Într-o piaţă puternic concurenţială, nu există o garanţie că diferenţierea va produce un avantaj

concurenţial important. Spre deosebire de tehnologii sau produse, strategiile nu pot fi brevetate şi sunt

supuse riscului copierii. Se poate afirma totuşi că diferenţierea funcţionează cel mai bine în situaţiile în

care există multiple maniere de a diferenţia produsul.

Cumpărătorii folosesc produsul în moduri diferite astfel încât sursele diferenţierii devin

semnificative, iar firmele concurente caută în general alte caracteristici pentru a le diferenţia de cele

folosite de rivali.

Strategia diferenţierii a fost aplicată cu succes de următoarele firme: IBM (service asigurat),

CATER PILLAR (asigurare în piese de schimb în maxim 48 ore oriunde în lume), McDonald`s ( valoarea

oferită), Mercedes-Benz (calitate), ROLEX (calitate deosebită), GENERAL MOTORS (linia completă de

produse), 3M (tehnologia).

Exemplele firmei Ikea şi a constructorilor de automobile japoneze demonstrează că în prezent

nu există o strategie performantă care să se adapteze pe termen lung. A opta pentru o strategie de volum

sau pentru diferenţiere este o decizie foarte delicată, care trebuie să se bazeze pe o perfectă cunoaştere a

câmpului de bătălie, altfel spus, pe o analiză fină a lanţului valorii create. Cele două strategii se adaptează

unei situaţii particulare a mediului concurenţial, mai precis, unui stadiu dat ai maturităţii.

3.3. Concentrarea

În timp ce strategiile costului sau diferenţierii presupun un atac de ansamblu asupra pieţei,

strategia concentrării numită şi strategia de “nişă” dirijează eforturile către un anumit segment de piaţă.

Procesul începe prin identificarea unei nişe delimitată prin nevoi sau preferinţe speciale în utilizarea

produsului. Un autoturism de teren, de exemplu, care se adresează vânătorilor din teritoriile îngheţate din

nordul Canadei nu poate fi folosit de petroliştii care montează instalaţii de pompare în zona Golfului

Persic. Concentrarea poate urma criteriul geografic sau poate fi determinată de utilizări sau atribute de

produs speciale căutate numai de membrii nişei respective.

Pentru a-şi construi un avantaj concurenţial, managerul aplică în interiorul nişei fie o strategie de

cost minim, fie o strategie de diferenţiere18.

Strategia concentrării bazată pe cost minim se aplică atunci când în interiorul pieţei se identifică

o nişă ale cărei cerinţe sunt mai ieftin de acoperit. Cea bazată pe diferenţiere are rezultate atunci când

segmentul de piaţă are atribute unice ale produsului. O astfel de strategie este aplicată de firma Rolls

Royce, care creează numai produse de superlux destinate doar acelor indivizi foarte bogaţi care doresc să-

şi precizeze statutul în societate prin intermediul automobilului pe care îl deţin.

18 Thompson & Strickland, op. cit., p. 140

42

În general, concentrarea este folosită de firme competitive, dar cu resurse şi competenţe

insuficiente pentru a lupta pe întreaga piaţă. În acest caz segmentul identificat trebuie să fie destul de

mare pentru a fi profitabil şi să aibă perspective bune de creştere. Mai mult, nişa nu trebuie să fie esenţială

pentru succesul competitorilor majori şi să poată fi apărată împotriva firmelor challenger printr-o

capacitate superioară de a satisface nevoile clienţilor pe segmentul respectiv.

Concentrarea de succes presupune alegerea nişei astfel încât:

� competitorii axaţi pe o gamă mai largă de produse se confruntă cu dificultăţi speciale sau

costuri ridicate la intrarea în nişa respectivă;

� nici un alt rival nu încearcă să se concentreze pe aceeaşi nişă;

� segmentele sectorului respectiv diferă considerabil ca mărime, potenţial de creştere,

profitabilitate şi presiunea concurenţială.

3.3.1. Concentrarea verticală

Concentrarea verticală vizează integrarea stadiilor succesive de producţie. Ea răspunde

numeroaselor obiective ale firmei. Mai întâi, ea asigură realizarea economiilor legate de ameliorarea

condiţiilor de aprovizionare sau de distribuţie. Se distinge astfel concentrarea verticală în amonte şi în

aval. Prima constă în preluarea stadiilor anterioare producţiei, iar a doua în controlul operaţiilor care

separă producătorul de consumatorul final. În primul caz, întreprinderea internalizează piaţa unui factor

devenind propriul său furnizor. Ea suportă costul marginal de producţie în locul preţului de monopol al

vânzătorului asigurându-şi astfel o mai bună adecvare a factorilor la producţia sa. În ipoteza concentrării

în aval, întreprinderea devine utilizatorul final pe seama unui circuit economic mai scurt realizând

economii datorită evitării intermediarilor. Concentrarea verticală răspunde şi exigenţelor de securitate. Ea

protejează întreprinderea de riscurile fluctuaţiilor şi, mai ales, evită sufocările acesteia.

Unul din principalele avantaje ale concentrării verticale este capacitatea firmei de a reduce

costurile. În numeroase cazuri este mai convenabil să se recurgă la transferurile interne. Astfel, integrarea

funcţiilor de producţie ale unei valori create ce se află în mâinile a două monopoluri succesive asigură un

câştig important pentru consumator.

3.3.2. Concentrarea orizontală

Concentrarea orizontală acoperă achiziţionarea firmelor ale căror activităţi se află în aceleaşi

stadii de producţie. Ea vizează produsele concurente şi substituibile şi răspunde mai întâi exigenţelor

raţionalizării. Concentrarea orizontală permite firmei să beneficieze de economiile de scară atingând

astfel dimensiunea optimă ce corespunde preţului unitar de vânzare minim.

Ea se explică şi prin cumpărarea indirectă a unui brevet, a unei mărci de fabrică, a unui

management performant. Ca şi concentrarea verticală, este preocupată de securitate deoarece firma reduce

incertitudinea legată de opţiunea consumatorului şi îşi evaluează mai bine cererea.

Concentrarea orizontală constituie o sursă de putere de piaţă. Regrupând producătorii bunurilor

asemănătoare, ea reduce concurenţa şi limitează opţiunea consumatorilor. Riscurile dezvoltării puterii de

monopol sunt cu atât mai mari cu cât achiziţia vizează o firmă mai importantă.

43

M. Porter identifică patru moduri în care noile segmente se dovedesc viabile pentru strategiile

concentrării19. “Primul este cel prin care ajustarea devine mai ieftină. De exemplu, economiile de scară în

scădere permit o strategie de concentrare. Al doilea motiv pentru care concentrarea pe un segment nou

devine viabilă este acela că segmentul creşte destul de mult pentru a compensa costul fix al deservirii

sale. Al treilea motiv este acela că firmele exploatează interdependenţele cu alte ramuri pentru a depăşi

pragurile de scară în deservirea segmentului. În final, un segment poate deveni viabil dacă firma îl

urmăreşte global, folosind volumul în mai multe ţări pentru a compensa economiile de scară. În acest caz,

firma urmăreşte interdependenţele geografice”.

Compania HEWLETT PACKARD, unul dintre cei mai mari producători de tehnică de calcul, a

aplicat această strategie concentrându-se asupra utilizatorilor pentru care calitatea echipamentelor este

mai importantă decât preţul, deşi segmentul de piaţă respectiv nu este foarte mare.

4. STRATEGII CONCURENŢIALE SPECIFICE FIRMEI

Cuprins: 4.1. Strategii ofensive şi defensive

4.1.1. Strategiile ofensive pentru obţinerea avantajului concurenţial 4.1.2 Strategiile defensive pentru protejarea avantajului concurenţial

4.2 Strategii situaţionale în funcţie de poziţia competitivă a firmei 4.2.1. Strategii în sectoarele fragmentate 4.2.2. Strategiile liderilor 4.2.3. Strategiile challengerilor şi ale urmăritorilor 4.2.4. Strategii pentru afacerile slabe 4.2.5. Strategiile pentru inversarea crizei

Obiective specifice - prezenta unitate de studiu abordează strategii specifice unor situaţii concurenţiale. Scopul este identificarea poziţiei firmei în raport cu competitorii şi identificarea posibilităţilor de reacţie în funcţie de obiectivele firmei. În urma parcurgerii acestei unităţi de studiu, masterandul ar trebui să cunoască strategiile, să le poată identifica în studii de caz şi să descrie modul în care au fost puse în practică de către antreprenori. Masterandul ar trebui să lectureze materialul, apoi să îl structureze în conformitate cu propriul stil de învăţare pentru a înţelege şi fixa noţiunile. Parcurgerea şi sintetizarea informaţiei din prezenta unitate de studiu ar trebui să ocupe, în medie, 90 de minute, în funcţie de capacitatea de concentrare şi de sinteză a fiecărui masterand. 4.1. Strategii ofensive şi defensive

4.1.1. Strategiile ofensive pentru obţinerea avantajului concurenţial

Mărimea avantajului concurenţial variază în timp de-a lungul a trei stadii: ridicarea iniţială,

culegerea beneficiilor şi erodarea, cu durate diferite în funcţie de tipul sectorului (fig. 13).

În “ridicarea iniţială”, firma obţine un avantaj concurenţial asupra rivalilor săi prin adoptarea

unei strategii ofensive. Rezultatele pot apărea într-un timp scurt (sectorul serviciilor) sau pot necesita un

efort susţinut (sectoarele intensive în capital, cu tehnologii sofisticate), de lărgire a capacităţilor de

producţie şi de atragere a clienţilor. Cu cât ridicarea este mai rapidă, cu atât şansele de succes sporesc,

deoarece rivalii au la dispoziţie mai puţin timp pentru a repera mişcarea ofensivă şi a pregăti un răspuns.

19 M. Porter, Avantajul concurenţial, Editura Teora, Bucureşti, 2001, p. 256

44

Perioada de “culegere a beneficiilor” depinde de timpul de reacţie al competitorilor. În acest

stadiu, firma îşi recuperează investiţiile iniţiale şi câştigă profituri peste medie; în cazul unor

contraofensive minore, firma trebuie să-şi susţină avantajul prin noi mişcări ofensive, cît mai spontane.

În “erodare” rivalii contraatacă susţinut, iar avantajul firmei scade. Orice avantaj concurenţial

este în final diminuat de acţiunile unui competitor mai bun sau care dispune de resurse mai bune20. Din

acest motiv, pentru a susţine avantajul iniţial, în perioada de culegere a beneficiilor, firma trebuie să

pregătească deja baza de lansare a unei ofensive secundare, iniţiind astfel un nou ciclu ofensiv. Această

curbă ia forme diferite în funcţie de mărimea avantajului obţinut şi rezistenţa sa la atacurile rivalilor.

Mărimea avantajului

concurenţial

Ridicarea iniţială Culegerea beneficiilor Erodarea

Mărimea Imitarea,

Mişcările avantajului duplicarea şi

strategice obţinut atacurile rivalilor

produc diminuează

rezultate avantajul

0 Timpul

Fig 13

În industria farmaceutică, de exemplu, brevetarea unui nou medicament asigură un avantaj

important şi uşor aplicabil, dar o bună parte din beneficiile obţinute sunt redirecţionate spre noi eforturi de

cercetare, foarte costisitoare. În schimb, în industria aparatelor electrocasnice, întotdeauna unui design

inovativ poate fi preluată rapid de către concurenţi; dezvoltarea unui nou model necesită însă mai puţine

investiţii.

Strategiile ofensive sunt, în principal, de şase tipuri21:

1) atacul în punctele tari;

2) atacul în punctele slabe;

3) ofensive globale;

4) saltul pe noi segmente;

5) ofensiva de gherilă;

6) lovitura de anticipare22.

20 Ian C. Mac Millan, Controlling Competitive Dynamics by Taking Strategic Initiative, The Academy of Management Executive, vol. 2, nr. 2, mai 1988, p.111 21 Philip Kotler şi Ravi Singh, Marketing Warfare in the 1980`s, The Journal of Business Strategy, vol. 1, nr. 3, iarna 1981, p. 30-31 22 Ian C. Mac Millan, Preemtive Strategies, Journal of Business Strategy, vol. 4, nr. 2, 1983, p. 16-26

45

1. Atacul în punctele tari se bazează pe ciocnirea concurenţilor: model contra model, preţ

contra preţ, tactică de promovare contra tactică de promovare. Se urmăreşte îndeosebi confruntarea cu

rivali mai puţin puternici în punctele lor forte, depăşirea lor decisivă şi câştigarea unei părţi de piaţă

suplimentare care să-i asigure atacantului o anumită marjă de control.

Această ofensivă poate fi folosită şi pentru ajungerea din urmă a plutonului fruntaş care dispune

de un anumit avantaj competitiv; scopul final al strategiei este acapararea unei părţi de piaţă. Practic,

atacul în punctele tari presupune reduceri de preţ, reclame comparative, adăugarea de însuşiri cerute de

clienţii rivalului, lansarea unui contramodel pentru fiecare din modelele adversarului sau construirea unei

noi capacităţi de producţie în imediata sa vecinătate. O strategie obişnuită este oferirea unui raport

valoare-preţ mai ridicat; în general, se oferă clienţilor rivalului un produs la fel de bun la un cost mai

scăzut23.

I

valoare

valoare mică

II

Această strategie are şanse de reuşită, mai ales, atunci când rivalul ţintit nu poate iniţia reduceri

de costuri pe cont propriu şi challengerul convinge clienţii adversarului de valoarea produsului propriu.

Profiturile atacantului sporesc numai în condiţiile în care câştigurile generate de creşterea vânzărilor

depăşesc pierderile de beneficiu datorate ieftinirii. O altă strategie este obţinerea unui avantaj general de

cost urmată de o îmbunătăţire a valorii (II). Fără un avantaj decisiv de cost, angajarea în războiul

preţurilor dă câştig de cauză celui care dispune de resurse financiare mai abundente.

2. Atacul în punctele slabe are mai multe şanse de reuşită deoarece slăbiciunile fac rivalul

vulnerabil. Acesta este surprins fără o apărare adecvată. Principalele zone de atac sunt:

� regiunile geografice unde adversarul deţine o parte mică de piaţă şi/sau depune un efort

competitiv mai redus;

� segmentele de consumatori pe care rivalul le neglijează sau este slab dotat pentru a le

servi;

� situaţiile în care concurenţii au deficienţe de calitate sau performanţă şi există

posibilitatea atragerii clienţilor săi preocupaţi de performanţă spre produsele mai bune calitativ

oferite de atacant;

� situaţiile în care rivalii nu au furnizat servicii post-vânzare adecvate, facilitând

îndreptarea clienţilor nesatisfăcuţi spre cel orientat spre servicii corespunzătoare;

� cazurile când adversarii nu au făcut reclamă suficientă sau au o slabă prezenţă de

marketing;

23 Philip Kotler, Marketing Management, Englewod Cliffs, NJ: Pretince Hall, 1984, p. 401-406

46

� golurile din gama de produse a competitorului, care pot fi transformate de challenger în

noi şi puternice segmente de piaţă;

� existenţa unor nevoi specifice ale consumatorilor, neidentificate de lider24.

3. Ofensiva globală implică diverse tipuri de strategii pentru a dezechilibra şi detrona rivalul,

pentru a-i distrage atenţia în mai multe direcţii şi a-l forţa să-şi risipească resursele de apărare. Şansele de

reuşită depind de resursele financiare ale challenger-ului, care trebuie să fie suficiente pentru a depăşi

cheltuielile contraatacatorului o perioadă îndelungată de timp; challengerul îşi “cumpără” poziţia de lider

şi avantajul concurenţial.

4. Saltul spre noi segmente evită atacul direct al poziţiilor adversarului şi ţinteşte ocuparea de

noi terenuri disponibile. Iniţiatorul se extinde primul pe noi pieţe geografice, creează noi segmente prin

introducerea unor produse cu însuşiri diferite şi performanţe superioare pentru a satisface mai bine

nevoile consumatorului, sau se avântă în tehnologii noi pentru a revoluţiona produsele şi procedeele de

producţie. Scopul acestei strategii constă în câştigarea avantajului primei mutări într-un domeniu

neexploatat şi în atragerea forţată a rivalilor într-o cursă continuă. Un salt de succes schimbă regulile

jocului concurenţial în favoarea agresorului.

5. Ofensiva de gherilă25 se potriveşte cel mai bine firmelor mici care nu dispun nici de resursele

şi nici de vizibilitatea pe piaţă necesară pentru o confruntare directă cu liderii sectorului. Principiul acestei

strategii este “loveşte şi dispari”; se atacă în acele locuri sau momente care favorizează firma

dezavantajată. Opţiunile pentru proiectarea unei ofensive de gherilă sunt:

a) focalizarea pe un segment îngust, bine definit şi slab apărat de concurenţi;

b) atacul fronturilor extinse, pe care resursele rivalilor sunt împrăştiate, prin:

� atragerea consumatorilor din zonele geografice slab populate;

� mărirea frecvenţei livrărilor când rivalii rămân în urmă;

� îmbunătăţirea calităţii când concurenţii au probleme cu controlul calităţii;

� concentrarea pe serviciile post-vânzare atunci când consumatorii sunt invadaţi de multitudinea

modelelor şi trăsăturilor opţionale oferite de adversar.

c) raidurile de mici proporţii, împrăştiate şi la întâmplare asupra liderilor şi tacticilor de hărţuire

prin:

� reduceri selective de preţuri;

� intensificarea bruscă a activităţilor promoţionale;

� intentarea de acţiuni de urmărire legală sub acuzaţii de nerespectare a legii nconcurenţei, de

nerespectare a brevetelor şi de reclamă mincinoasă.

24 William R. Rotchild, Surprise and the Competitive Advantaje , Journal of Business Strategy, vol. 4, nr. 3, iarna 1984, p. 10-18 25 Kathryn R. Harrigan, Strategic Flexibility, Lexicon Books, 1985, p. 30

47

6. Lovitura de anticipare impune o primă mutare a atacantului şi obţinerea din start a unei

poziţii avantajoase pe care rivalii fie nu mai pot, fie nu mai sunt interesaţi să o obţină. Această strategie se

realizează în mai multe moduri:

� extinderea capacităţii de producţie înaintea unei creşteri efective a cererii pe piaţă; concurenţii

vor fi obligaţi să mărească propria capacitate datorită riscului de supracapacitate şi pierderilor generate de

fabricile sub-utilizate. Pe măsură ce piaţa creşte, anticipatorul acaparează o parte din ce în ce mai mare pe

seama capacităţii insuficiente de producţie a rivalilor;

� înlănţuirea celor mai buni sau mai mulţi furnizori de materii prime şi piese componente prin

contracte pe termen lung sau integrare verticală în amonte. Rivalii rămaşi se vor lupta între ei pentru

atragerea furnizorilor rămaşi disponibili;

� asigurarea celor mai bune localizări geografice (într-un nou centru comercial, în apropierea

surselor de materii prime sau pieţei ţintă etc.) si conservarea avantajului obţinut;

� atragerea clienţilor de prestigiu;

� stabilirea unei imagini “psihologice” şi poziţionarea acesteia în mintea consumatorului ca

unică, incitantă şi greu de imitat;

� asigurarea accesului exclusiv sau a dominaţiei celor mai buni distribuitori din zonă.

Pentru a reuşi performant, lovitura de anticipare nu trebuie neapărat să anihileze tentativele de

imitare sau copiere. Firma trebuie doar să cucerească o poziţie de prim-rang, mai uşor de apărat, care îi

asigură un anumit control asupra regulilor jocului concurenţial din sectorul respectiv.

Firmele care adoptă o strategie ofensivă îşi concentrează atacurile asupra a trei tipuri diferite de

rivali: lideri, concurenţi obişnuiţi şi firme mici şi regionale. Atacarea liderilor implică cele mai ridicate

riscuri însă beneficiul potenţial este, de asemenea, foarte mare; este indicată în special când liderul nu se

impune pe piaţă ca un “lider adevărat”. Semnele vulnerabilităţii sale includ: lipsa de satisfacţie a

clienţilor, profitabilitate scăzută, dedicaţia emoţională faţă de o tehnologie pe care a lansat-o şi lipsa de

putere reală bazată fie pe avantajul de cost, fie pe diferenţiere. Challenger-ul obţine succese atunci când

îşi revizuieşte lanţul costurilor sau introduce prin inovaţie un nou avantaj concurenţial de cost sau

diferenţiere. Deşi atacarea liderilor nu ţinteşte neapărat detronarea acestora prin înlocuirea cu challenger-

ul, agresorul îşi consolidează poziţia cucerind o parte importantă de piaţă. Atacarea concurenţilor

obişnuiţi în punctele lor vulnerabile presupune un risc redus, nu necesită resurse importante, iar

challenger-ul poate ataca frontal. În final, atacarea firmelor mici locale şi regionale care nu îşi deservesc

corespunzător consumatorii constă în atragerea clienţilor spre o gamă de produse superioare calitativ26.

Domeniile specifice ale avantajului concurenţial pe care se fundamentează strategiile ofensive

includ:

� dezvoltarea unui nou design al produsului;

� modificarea operaţiilor de producţie pentru a reduce costurile sau a accentua diferenţierea;

� dezvoltarea trăsăturilor produsului care oferă cumpărătorilor o performanţă superioară;

� acordarea unui sprijin post-vânzare mai sensibil şi mai personalizat;

� escaladarea prin marketing a unei industrii reticente faţă de reclame şi publicitate;

� deschiderea unui nou tip de canal de distribuţie;

26 M. Porter – “Competitive Advantage”, Free Press, New York, 1985, p. 518.

48

� depăşirea angrosiştilor şi vânzarea directă către consumatorul final.

O strategie ofensivă trebuie corelată cu abilităţile interne ale firmei, care constau fie în trăsături-

cheie (reducerea costurilor, serviciul la consumator, expertiza tehnică), fie în aptitudini funcţionale

puternice (ingineria şi proiectarea produsului, expertiza în manufacturare, reclamă şi publicitate).

Majoritatea strategiilor ofensive implică analiza avantajelor şi dezavantajelor efectuării “primei

mutări”. Atitudinea de pionierat este avantajoasă atunci când ajută la stabilirea imaginii şi reputaţiei

firmei în rândul consumatorilor, când poate genera reduceri de costuri printr-o fidelizare timpurie a

furnizorilor, distribuitorilor sau faţă de încorporarea noilor tehnologii; când loialitatea cumpărătorilor este

ridicată şi firma obţine beneficii pe termen lung dacă reuşeşte să determine clienţii să “încerce” produsele;

sau când acţiunea anticipată a firmei poate îngreuna sau descuraja imitarea sa de către competitori.

Uneori, înţelepciunea proverbului “aşteaptă şi vezi” poate evita riscurile aferente acestui pionierat. Dacă

cheltuielile de penetrare a unei pieţe sunt ridicate, dar loialitatea consumatorilor este redusă, efortul

financiar al firmei produce doar rezultate pe termen scurt. Atunci când schimbarea tehnologică este foarte

rapidă, avantajul concurenţial este de scurtă durată datorită intrării succesive a rivalilor. De asemenea,

dacă evoluţia abilităţilor şi a know-how-ului este atât de accelerat încât marja obţinută în timpul “ridicării

iniţiale” este imediat anihilată de cei mai recent sosiţi, graba primei mutări se poate dovedi extrem de

costisitoare. Prin estimarea corectă a aşteptării momentului potrivit de atac, firma poate evita aceste

riscuri şi se poate decide fie pentru agresivitate, fie pentru prudenţă.

4.1.2 Strategiile defensive pentru protejarea avantajului concurenţial

Scopul utilizării strategiilor defensive constă în micşorarea riscului ca firma să fie atacată,

diminuarea intensităţii eventualelor ofensive şi influenţarea opţiunii challengerilor spre strategii mai puţin

ameninţătoare. O strategie defensivă nu accentuează avantajele concurenţiale ale firmei, dar consolidează

poziţia sa competitivă. Mare parte din opţiunile strategice se focalizează pe blocarea posibilelor acţiuni

ofensive ale challengerilor27:

� lărgirea liniilor de produse pentru a domina nişele vacante sau potenţiale;

� introducerea de modele şi game de produse cu caracteristici similare produselor rivale actuale

sau în dezvoltare şi menţinerea unor preţuri sub nivelul concurenţei;

� semnarea unor contracte exclusive cu dealerii şi distribuitorii şi acordarea de reduceri

substanţiale la achiziţiile de volum mare pentru ca aceştia să nu dorească să lucreze, chiar şi experimental,

cu rivalii firmei;

� instituirea gratuită sau foarte ieftină a personalului clientului în folosirea produsului firmei;

� împiedicarea sau întârzierea atragerii propriilor clienţi de instrumentele promoţionale aplicate

de rivali prin reduceri de preţuri speciale pentru cumpărătorii care se gândesc să încerce alte produse,

cupoane şi mostre gratuite, difuzarea controlată de informaţii despre modificări de preţ sau introducerea

de noi produse;

� reducerea timpului de livrare a pieselor de schimb şi extinderea garanţiilor;

27 M. Porter, Avantajul concurenţial, Teora, Bucureşti, 2001, p. M. Porter, Avantajul concurenţial, Teora, Bucureşti, 2001, p. 463-467.

49

� protejarea “know-how”-ului propriu încorporat în produse, tehnologii de fabricaţie şi în alte

verigi ale lanţului costului;

� semnarea de contracte exclusive cu cei mai buni furnizori pentru a bloca accesul rivalilor

agresivi şi evitarea celor care menţin relaţii strânse cu concurenţii;

� antrenarea printr-o competiţie regulată cu produsele şi practicile concurenţilor direcţi.

O apărare de succes trebuie nu doar să apere poziţia competitivă actuală a firmei, ci să o

adapteze permanent condiţiilor schimbătoare din industria respectivă. Strategia defensivă este

predominant reactivă, însă trebuie să fie sensibilă la mutaţiile rivalilor.

Firma devine o ţintă mobilă. Ocazional, această flexibilitate presupune contraatacul anticipat,

printr-o “primă mutare” a apărătorului. Ţinta mobilă atacă prima în scopuri de apărare.

Strategiile defensive implică descurajarea atacurilor challengerilor fie prin ridicarea costurilor

disputei, fie prin redirecţionarea acesteia spre domeniile în care firma este mai bine protejată. Eventualele

represalii trebuie semnalizate potenţialilor:

� se face publică hotărârea firmei de a conserva partea de piaţă actuală;

� se anunţă public planurile de construcţie unei noi capacităţi de producţie pentru a ţine pasul cu

creşterea prognozată a pieţei sau chiar pentru a o anticipa;

� difuzarea de zvonuri despre o nouă generaţie de produse, o inovaţie importantă în procesul de

fabricaţie sau despre introducerea unui nou model de marcă. Ele sporesc riscurile ofensivei şi întârzie

atacul;

� firma se dedică în mod public unei politici concurenţiale strânsă cu preţurile şi serviciile

oferite de competitori. Deviza sa centrală devine “nimeni nu vinde mai mult, mai bun sau mai ieftin”;

� firma menţine o “provizie de război” concretizată în bani lichizi sau active imediat lichidabile;

� firma contraatacă ocazional, dar foarte puternic, concurenţii slabi pentru a crea imaginea unui

apărător îndârjit.

O altă modalitate de a evita ofensiva rivalilor, mai ales, în cazul atacului în punctele tari, este

menţinerea profitabilităţii liderului la un nivel moderat. Challengerii şi noii-intraţi sunt mai puţin tentaţi

dacă observă direct “câştigurile” generate de dominarea sectorului respectiv. Apărătorul poate să evite

atacurile prin renunţarea deliberată la o parte din profiturile pe termen scurt şi prin folosirea unor tehnici

contabile care maschează adevăratele beneficii.

Experienţa a demonstrat că eşecul multor acţiuni strategice este mai frecvent decât reuşita lor.

Cele mai multe greşeli strategice sunt rezultatul disperării, a unei slabe analize a concurenţei şi a

sectorului sau a unor raţionamente eronate:

1) imitarea mişcărilor liderilor sau a competitorilor de succes atunci când piaţa este saturată cu

produse copiate şi concurenţi similari;

2) sporirea cheltuielilor de marketing şi de promovare a vânzărilor pentru a evita dificultăţile de

calitate şi performanţă;

3) stabilirea mai multor poziţii slabe pe piaţă în locul câtorva puternice;

4) utilizarea datoriilor pentru finanţarea investiţiilor de reducere a costurilor, materializate în noi

unităţi de producţie;

50

5) orientarea eforturilor de cercetare către produsele slabe în locul celor tari;

6) atacarea frontală a liderilor pieţei fără a dispune de un avantaj concurenţial corespunzător sau

de rezerve financiare adecvate;

7) provocarea adversarilor la un costisitor război al preţurilor, care nu modifică substanţial partea

de piaţă ci generează doar o sporire a vânzărilor fără marjă de profit;

8) iniţierea de reduceri de preţ fără un avantaj anterior de cost;

9) urmărirea segmentelor superioare de piaţă în lipsa unei reputaţii (marca, prestigiul) pentru a

atrage consumatorii de lux;

10) aplicarea de îmbunătăţiri cosmetice produsului în speranţa că acestea vor substitui

adevărata inovaţie şi vor aduce un spor de valoare consumatorului28.

4.3 Strategii situaţionale în funcţie de poziţia competitivă a firmei

4.3.1 Strategii în sectoarele fragmentate

Mediul concurenţial din anumite sectoare este format din numeroase firme de dimensiuni mici şi

mijlocii, în general private şi cu cifre de afaceri apropiate. Trăsătura definitorie a sectoarelor fragmentate

o reprezintă absenţa liderilor vizibili, care să domine piaţa şi să dea tonul şi regulile competiţiei.

Exemplele clasice de sectoare fragmentate sunt editurile, transportul de petrol, reparaţiilor auto, coafurile

şi croitoriile, contabilitatea publică, restaurantele, hotelurile şi motelurile, industria mobilei şi ambalarea

cărnii.

Caracteristicile strategice ale sectoarelor fragmentate vizează:

� barierele reduse la intrare;

� absenţa economiilor de scară;

� diversitatea nevoilor clienţilor din zone geografice diferite astfel încât cererea pentru o

anumită versiune particulară a produsului este limitată;

� necesitatea de a produce cantităţi relativ mici de produse la comandă (de exemplu, în cazul

agenţilor de publicitate sau al decoraţiilor interioare);

� gradul ridicat de diferenţiere al produsului în funcţie de imagine;

� costurile mari de transport care limitează raza de acţiune a unei unităţi (îndeosebi în industria

cimentului, pietrişului, caselor prefabricate şi a laptelui);

� unicitatea regulilor de pe pieţele locale.

Fragmentarea apare temporar şi în sectoarele emergente, mai ales, în fazele apariţiei şi lansării

când nici unul dintre concurenţi nu dispune de abilităţile şi resursele necesare pentru a controla o parte

semnificativă de piaţă. În general, sectoarele fragmentate se structurează în tranziţia spre maturitate.

Sectoarele mature şi în declin, cu o creştere slabă, sunt caracterizate printr-o concentrare accentuată a

firmelor mari şi o supraveghere permanentă a celor mai slabe. În unele sectoare fragmentate se conservă

competiţia atomizată datorită naturii afacerii, iar, în altele, firmele rămân “blocate” ca urmare a lipsei

ingeniozităţii sau a resurselor pentru a-şi consolida poziţiile competitive.

28 A. William Cohen, Sustainable Competitive Advantaje, WhatItIs, WhatItIsn`t, Business Horizons 299, nr. 1, ianuarie-februarie 1986, p. 54

51

Firmele din sectoarele fragmentate nu au putere de negociere faţă de furnizori sau clienţi.

Succesul se asigură prin obţinerea unei baze de consumatori loiali şi a unui volum suficient de mare de

vânzări. Concurenţii pot opta pentru diferenţiere, reducerea costurilor sau specializare, cu excepţia

cazurilor când produsul este standardizat şi alegerea vizează fie o strategie de cost, fie o specializare

foarte îngustă. Strategiile competitive specifice includ:

1. Construirea şi operarea unităţilor după o formulă unică: asigură obţinerea profiturilor

prin proiectarea unor unităţi standard, construirea lor în localităţile optime şi la un cost minim şi operarea

într-o manieră super-eficientă (Mc Donald`s);

2. Furnizarea fără pretenţii a strictului necesar: permite firmei să se angajeze în războiul

preţurilor şi să câştige în acelaşi timp profituri superioare mediei prin adoptarea metodelor “suple” de

producţie, bazate pe minimizarea costurilor fixe, pe folosirea muncii foarte ieftine sau o productivitate

foarte ridicată şi pe austeritatea bugetară;

3. Sporirea valorii oferite consumatorului prin integrare în amonte sau în aval: presupune

îmbunătăţirea raportului valoare-preţ;

4. Specializarea pe tipuri de produse: este aplicabilă atunci când sectorul produce o gamă

largă de sortimente, cu multe modele;

5. Specializarea pe tipuri de clienţi: implică concentrarea pe grupurile de consumatori care :

� au cea mai redusă putere de negociere;

� sunt cel mai puţin sensibili la variaţiile preţului;

� sunt interesaţi de servicii, însuşiri sau opţiuni suplimentare;

� au nevoi şi gusturi speciale.

6. Concentrarea asupra unei zone geografice limitate: contribuie la realizarea unor

importante economii de scară, la sporirea eficienţei personalului de vânzări, la accelerarea distribuţiei şi la

îmbunătăţirea serviciului la consumator (magazinele alimentare, curăţătoriile, băncile regionale).

Deoarece în sectoarele fragmentate firmele beneficiază de o mare libertate strategică multe dintre

aceste opţiuni co-există şi participă simultan la consolidarea avantajului concurenţial.

4.3.2. Strategiile liderilor

Poziţiile competitive ale liderilor se situează pe o pantă crescătoare, de la cea “superioară-

mediei-sectorului” la cea “puternică”. De obicei, liderii se bucură de reputaţie deosebită şi se

concentrează supra unei strategii bine definite, axată fie pe avantajul de cost, fie pe diferenţiere.

Exemplele clasice de lideri includ firmele IBM (computere); Mc Donald`s (fast food); Gillette (lame de

ras); Anheuser-Bush (bere), Xerox (copiatoare), AT&T (legături telefonice la distanţă) şi Levi Strauss

(jeans). Principala preocupare strategică a unui lider constă în susţinerea avantajului său concurenţial şi

creşterea continuă a puterii de dominaţie,; îmbunătăţirea poziţiei competitive şi acapararea unei părţi cât

mai mari de piaţă sporeşte profitabilitatea afacerii şi consolidează avantajul iniţial.

Opţiunile strategice disponibile sunt:

1. Menţinerea în ofensivă se bazează pe principiul conform căruia cea mai bună apărare este

atacul rivalului; prin inovare continuă şi noi iniţiative, îmbunătăţirea continuă a calităţii şi perfecţionarea

produsului, liderul îşi fortifică poziţia concurenţială în timp ce adversarii sunt dezechilibraţi şi se

52

străduiesc să ghicească şi să pregătească un răspuns. Ofensiva liderului este un lanţ de “prime mutări”, nu

numai împotriva celorlalţi concurenţi ci şi pentru menţinerea reputaţiei de lider. Această ofensivă are ca

scop şi impulsionarea cererii la nivelul sectorului prin descoperirea de noi întrebuinţări ale produsului şi

atragerea de noi consumatori şi sporirea frecvenţei cumpărătorilor. În plus, dacă partea de piaţă a liderului

este sub 60% (pentru a nu fi ameninţat de legea concurenţei), acesta poate încerca să crească mai repede

decât sectorul prin atragerea clienţilor celorlalţi concurenţi; un lider care creşte mai lent decât media pe

sector pierde teren în faţa competitorilor săi.

2. Fortificarea şi apărarea îngreunează intrarea noilor firme şi expansiunea challengerilor.

Scopurile aplicării acestei strategii sunt conservarea părţii de piaţă actuale, întărirea poziţiei de piaţă şi

protejarea avantajelor concurenţiale ale liderului prin intermediul câtorva acţiuni specifice:

� creşterea mizei competitive a challengerilor şi noilor-veniţi prin creşterea cheltuielilor de

reclamă, îmbunătăţirea service-ului la consumator şi sporirea bugetelor de cercetare-dezvoltare;

� lărgirea gamei propriilor produse pentru a oferi clienţilor toate atributele de care dispun sau pe

care le-ar putea dobândi produsele rivalilor;

� închiderea tuturor nişelor vacante;

� îngreunarea şi scumpirea reorientării clienţilor săi către produsele adversarilor;

� menţinerea unor preţuri atractive şi a unei calităţi rezonabile;

� construirea de noi capacităţi de producţie înaintea expansiunii pieţei pentru a bloca potenţialul

de creştere al concurenţilor de dimensiuni mai reduse;

� investirea de fonduri suficiente pentru a păstra costuri competitive şi a rămâne în fruntea

tehnologiilor progresiste;

� patentarea tehnologiilor alternative variantelor de bază (Xerox, IBM);

� semnarea de contracte exclusive cu cei mai buni furnizori şi distribuitori.

Strategia de fortificare şi apărare este atractivă mai ales pentru firmele dominante, foarte bine

ancorate pe piaţă care nu vor să rişte posibile acţiuni legate de legea concurenţei. Corespunde, de

asemenea, şi strategiei de „mulgere” (stoarcerea de lichidităţi şi profituri) determinate de încetinirea

creşterii pieţei. Fortificarea şi apărarea presupun întotdeauna reinvestirea de capital astfel încât liderul să

crească odată cu piaţa şi să-şi menţină astfel poziţia competitivă în raport cu ceilalţi concurenţi.

3. Hărţuirea concurenţială poartă mesajul liderului conform căruia orice atentat pentru

capturarea părţii sale de piaţă va provoca o replică dură. Opţiunile strategice includ rapiditatea de a egala

sau chiar a depăşi reducerile de preţ ale rivalilor, pregătirea unei reacţii prompte la creşterea cheltuielilor

de promovare şi reclamă ale firmelor mai mici, propunerea de oferte mai competitive clienţilor parţial

atraşi de challengeri, precum şi recurgerea la măsuri de forţă pentru a-şi impune dominaţia (exercitarea de

presiuni asupra distribuitorilor pentru a renunţa la produsele rivale, defăimarea acestora de către

personalul de vânzări sau chiar contractarea CEO-ului firmelor care devin agresive – “decapitarea” lor).

Obiectivul principal al strategiei de hărţuire concurenţială este impunerea tradiţiei nescrise că firmele mici

se conformează jocului liderului; acesta îşi asumă rolul de poliţist, sporindu-şi propria flexibilitate

strategică şi ridicând miza de atac a eventualilor challengeri.

53

4.3.3. Strategiile challengerilor şi ale urmăritorilor

Marea masă a concurenţilor este compusă din challengeri (concurenţi dispuşi să se confrunte

atât cu liderul, cât şi între ei pentru a-şi extinde partea de piaţă şi a-şi ameliora poziţia competitivă) şi

urmăritori (concurenţi mulţumiţi de situaţia lor curentă deoarece obţin suficiente profituri).

Un challenger trebuie să-şi construiască propriul avantaj concurenţial, deoarece nu îşi poate

îmbunătăţi poziţia competitivă imitând strategia liderului; indiferent de resursele şi rezervele de care

dispune, challengerul nu trebuie să iniţieze un atac frontal asupra liderului cu armele forte ale

adversarului29.

În cazurile în care sporirea părţii de piaţă permite realizarea unor economii de cost şi creşterea

profiturilor, firmele mici au doar două opţiuni: fie se retrag din afacere, fie avansează folosind una din

cele două strategii de construire a părţii de piaţă:

1) produc la un cost mai mic şi reduc preţurile pentru a atrage clienţii firmelor mai slabe;

2) se diferenţiază prin calitate, superioritate tehnologică, îmbunătăţirea service-ului la

consumator sau inovaţie.

Calea avansării este deschisă doar atunci când liderul nu îşi exploatează propriul avantaj de cost

sau aplică o strategie de ecranare; firmele mici pot totuşi “forţa” înaintarea prin achiziţionarea sau prin

contopirea cu alţi concurenţi de acelaşi gen astfel încât partea de piaţă rezultată să le permită accesul la

economii de scară comparabile cu ale liderului. De asemenea, firmele îşi pot revizui lanţul valorii pentru

minimizarea costului de-a lungul acestuia.

În situaţiile în care creşterea părţii de piaţă nu conduce automat la realizarea de economii de

scară sau de experienţă, concurenţii se bucură de o flexibilitate strategică mai accentuată şi pot alege

oricare din următoarele şase strategii:

1. Strategia nişei vacante: concurenţii mai mici se concentrează asupra nevoilor clienţilor sau

asupra utilizărilor alternative pe care firmele mari le-au neglijat. O nişă vacantă ideală este suficient de

mare pentru a aduce profituri exploatatorului, are potenţial de creştere, corespunde abilităţilor şi

competenţelor concurentului şi nu interesează liderii.

2. Strategia specialistului: se pune accent pe diferenţierea atributelor produsului pentru care

concurentul deţine sau poate dezvolta o expertiză specială, foarte preţuită de consumatori; firma-specialist

îşi focalizează eforturile pe câteva segmente “produs-consumator-întrebuinţare” şi nu concurează pe

întreaga gamă de produse din sector.

3. Strategia calităţii: se bazează pe o combinare a specializări cu diferenţierea în funcţie de

calitate. Abordarea strategică a produsului superior se concretizează într-o realizare remarcabilă, o calitate

de prestigiu, inovarea frecventă şi contactul strâns cu clienţii (de exemplu, firma ZEPTER).

4. strategia urmăritorului mulţumit: preferă apărarea şi eficientizarea în locul atacării

liderului: optează pentru strategii de specializare sau diferenţiere care nu provoacă liderii şi menţin preţul

sugerat de aceştia.

5. Strategia de creştere prin achiziţie consolidează poziţia şi competenţele unui competitor

prin încorporarea unor firme mai mici.

29 Michael Porter, Competitive Advantaje, Creating and Sustaining Superior Performance, The Free Press, New York, 1985, p. 514

54

6. Strategia imaginii distinctive: firma caută să iasă în evidenţă prin accentuarea unei anumite

laturi a activităţii sale (serviciu la consumator, calitate de prestigiu la un preţ bun, noutatea produselor sau

atributelor unice ale acestora).

Handicapurile dimensiunilor mici (lipsa economiilor de scară şi a efectului experienţei,

dificultăţile financiare, problemele de publicitate şi dobândirea anevoioasă a recunoaşterii clienţilor) pot fi

depăşite printr-o focalizare care evită ofensiva directă asupra liderilor, prin dezvoltarea unei competenţe

distinctive pentru segmentele alese şi prin folosirea inovaţiilor antreprenoriale pentru a câştiga teren în

faţa liderilor mai inerţi30. Concurenţii mici au şanse foarte mari să câştige o parte importantă de piaţă dacă

fac un salt tehnologic major, dacă liderii acţionează confuz sau se limitează la performanţele obţinute şi

dacă au suficientă răbdare pentru a-şi construi în timp propria bază de clienţi.

4.3.4. Strategii pentru afacerile slabe

O firmă cu o poziţie competitivă ajunsă la maturitate sau în declin dispune de patru alternative

strategice: ofensiva strategică, apărarea agresivă, abandonul imediat sau recoltarea. Dacă firma are

resursele financiare necesare, poate lansa o ofensivă strategică modestă axată fie pe reducerea costului fie

pe o nouă metodă de diferenţiere. Astfel îşi poate ameliora poziţia competitivă în aproximativ cinci ani.

De asemenea, firma poate opta pentru o apărare agresivă a nivelurilor curente de vânzări şi

profitabilitate, a părţii de piaţă şi a poziţiei competitive. În lipsa resurselor, firma recurge la abandonul

imediat prin vânzarea capacităţilor sale unui alt concurent sau închiderea operaţiunilor dacă nu găseşte

nici un cumpărător. Urmând calea de mijloc

firma poate adopta o strategie de recoltare prin reinvestirea minimului necesar pentru a genera un venit

maxim pe termen scurt; perspectiva pe termen lung a recoltării este cel mai adesea abandonul. Se menţine

un control strict al costurilor interne; preţurile cresc, cheltuielile de promovare se reduc, calitatea scade

însă în moduri cât mai puţin vizibile, se renunţă la serviciile neesenţiale la consumator etc. Deşi vânzările

scad, printr-o reducere proporţională a costurilor profiturile pot fi menţinute. Fondurile recoltate sunt

reinvestite în activităţi mai rentabile. Strategia recoltării este recomandată îndeosebi firmelor diversificate

ale căror unităţi productive deţin părţi importante de piaţă în sectoare neatractive.; resursele financiare pot

fi realocate unităţilor cu un potenţial de profit mai bun sau cu o mai bună atractivitate industrială pe

termen lung.

A. Thietart propune o metodă mai analitică de identificare a strategiilor pentru activităţi în

dificultate. Ea se bazează pe două criterii de performanţă: 1) partea de piaţă şi 2) eficienţa investiţiilor

(tabelul 3).

4.3.5.Strategiile pentru inversarea crizei

Acest tip de strategie se aplică atunci când o afacere valoroasă intră în criză. Obiectivul principal

este blocarea şi inversarea surselor de slăbiciune financiară şi concurenţială. Primul pas constă în

diagnosticarea corectă a problemelor şi identificarea nivelului (decizie, implementare, execuţie sau

evaluare) pe care apar. Cele mai frecvente cazuri sunt:

55

� ignorarea efectelor de comprimare a profiturilor generate de acapararea pieţei prin reduceri

agresive de preţuri;

� subutilizarea capacităţii de producţie şi creşterea corespunzătoare a costurilor fixe unitare;

� concentrarea exclusivă pe eforturile de cercetare-dezvoltare pentru îmbunătăţirea poziţiei şi a

profitabilităţii, urmată de un eşec inovaţional;

� investirea în tehnologii costisitoare şi amortizabile pe termen lung;

� schimbarea frecventă a strategiilor;

� servirea în faţa avantajelor concurenţiale ale rivalilor de succes.

Există cinci tipuri de abordări ale strategiilor de inversare a crizelor31:

1. Revizuirea strategiei presupune reconstruirea poziţiei competitive, adaptarea strategiilor

interne şi pe zone funcţionale, refacerea strategiei în urma unei achiziţii sau fuziuni în funcţie de noile

atuuri ale firmei sau concentrarea asupra unui segment de produse şi clienţi. Înainte de a acţiona se

impune analizarea situaţiei sectorului, a concurenţilor majori, a firmei şi a competenţelor necesare reuşitei

(SWOT); o salvare de succes trebuie să pornească întotdeauna de la punctele forte ale firmei şi de la cele

mai atractive oportunităţi de dezvoltare.

2. Creşterea rapidă a veniturilor urmăreşte impulsionarea vânzărilor prin reduceri de preţ,

acţiuni de promovare, îmbunătăţiri rapide ale produsului şi service-ului la consumator. Dacă cererea este

inelastică, preţurile trebuie ridicate, nu scăzute; acest tip de strategie este necesar atunci când bugetul de

operare este limitat şi există excedent de capacitate.

Oferta grupată constă în vânzarea unor produse şi servicii separabile către cumpărători doar sub

forma unui pachet. De exemplu, IBM a grupat software-ul, hardware-ul şi service-ul. Astfel, se

înregistrează importante economii de scară sau de învăţare, economii de reţea şi creşterea productivităţii

vânzătorilor. Toate acestea constituie pârghii de reducere a costurilor. Pe această bază, preţul pachetului

este mai mic decât preţul tuturor componentelor sale.

Mai mult, oferta grupată permite firmei să se diferenţieze vânzând doar unele componente ale

pachetului.

Subvenţionarea încrucişată constă în vânzarea deliberată a unui produs de bază la un beneficiu

redus sau chiar cu pierderi pentru a vinde produsele mai rentabile. De exemplu, firma GILETTE a aplicat

strălucit strategia “aparatul de ras şi rezervele”. Aparatul de ras se vinde la limita pragului de rentabilitate

în timp ce rezervele sunt extrem de profitabile.

3. Reducerea costurilor se asigură prin controlul costurilor, eliminarea posturilor şi activităţilor

inutile, creşterea productivităţii prin modernizarea echipamentelor de producţie şi amânarea investiţiilor;

trebuie fundamentată pe structură flexibilă a costurilor.

4. Vânzarea activelor32 se foloseşte atunci când lichidarea este problema

critică şi poate fi asigurată prin vânzarea unor echipamente (brevete, maşini, pământ, subunităţi

profitabile) sau prin restructurări de economisire (eliminarea produselor slab profitabile, vânzarea sau

30 R. G. Hamermesh, M. J. Anderson, J. E. Harris, Strategies for Low Market Share Business, Harvard Business Review, vol. 56, nr. 3, mai-iunie1988, p. 95 31 Charles W. Hofer, Turnaround Strategies, Journal of Business Strategy, vol. 1, nr. 1, vară 1980, p. 19 32 Donald F. Heany, Business in Profit Trouble, Journal of Business Strategy, vol. 5, nr. 4, primăvară 1985, p. 4

56

închiderea capacităţilor mai vechi, reducerea forţei de muncă); de multe ori, fondurile astfel obţinute sunt

reinvestite pentru a consolida activitatea de bază.

5. Eforturile combinate33 implică în general şi schimbarea echipei manageriale; noua

conducere obţine mână liberă pentru operarea oricăror transformări. Cu cât problemele sunt mai dificil de

rezolvat cu atât este mai necesară abordarea lor multiplă, la toate nivelele firmei.

Strategiile de inversare a crizei sunt riscante şi eşuează adesea datorită alegerii

necorespunzătoare a momentului achiziţionării sau a secării prea timpurii a fondurilor disponibile şi a

talentelor antreprenoriale necesare.

5. ACTIVITĂŢI PREMERGĂTOARE ALIANŢELOR STRATEGICE

Cuprins: 5.1. Categorii de riscuri ce trebuie evaluate la crearea alianţelor strategice

5.1.1. Riscuri politice 5.1.2. Riscuri economice

5.2 Cooperarea, un prim pas către alianţa strategică 5.2.1 Evoluţia formelor de cooperare 5.2.2 Tipuri de cooperare 5.2.3 Cooperarea şi alianţele strategice

Obiective specifice - alianţele strategice fac parte din realitatea înconjurătoare a oricărui mediu de afaceri, indiferent de tipul de industrie. Totuşi, până la crearea unei alianţe, este necesară evaluarea potenţìalelor riscuri şi trecerea printr-o fază intermediară – cooperarea. În urma parcurgerii acestei unităţi de studiu, masterandul ar trebui să cunoască riscurile pe care le implică o alianţă strategică şi să înţeleagă ce presupune o relaţie de cooperare între două firme. Masterandul ar trebui să lectureze materialul, apoi să îl structureze în conformitate cu propriul stil de învăţare pentru a înţelege şi fixa noţiunile. Parcurgerea şi sintetizarea informaţiei din prezenta unitate de studiu ar trebui să ocupe, în medie, 100 de minute, în funcţie de capacitatea de concentrare şi de sinteză a fiecărui masterand.

5.1. Categorii de riscuri ce trebuie evaluate la crearea alianţelor strategice

Complexitatea relaţiilor economice dintre ţările lumii, diferenţele culturale, precum şi

modificarea permanentă a mediului politic şi economic, impun luarea în considerare a diferitelor categorii

de riscuri care pot să apară în crearea alianţelor strategice.

5.1.1. Riscuri politice

Procesul de internaţionalizare este însoţit de multe riscuri. Riscul politic reprezintă posibilitatea

ca investiţia străină să fie restricţionată de politicile guvernamentale din ţara gazdă.

Cel mai sever risc politic îl reprezintă confiscarea. În această situaţie proprietatea firmei trece de

la compania străină. la ţara gazdă fără despăgubire. Acest gen de practică se mai întâlneşte în ţările

subdezvoltate. Unele ramuri sunt mai vulnerabile la confiscare decât altele, din cauza importanţei lor

pentru economia ţării gazdă. Printre acestea sunt industria minieră, industria energetică, utilităţile publice

şi băncile.

33 Eugene Finkin, Company Turnaround, Journal of Business Strategy, vol. 5, nr. 4, primăvara 1985, p. 14

57

Grup 1 Grup 2 Grup 3 Grup 4 Grup 5 Grup 6

Criteriul de

performanţă

Producători dependenţi

de produse în declin de

consum durabil

Producători dependenţi

de produse mature,

competitive, de consum

nondurabil

Producători dependenţi de

echipamente competitive

aflate în creştere

Producători independenţi

eficienţi de bunuri semifinite

şi materii prime ce ajung la

maturitate

Producători specializaţi

independenţi şi

dominanţi ai

componentelor

Furnizori

dinamiciindependenţi

care ajung la maturitate

Partea de

piaţă

Reorganizarea

industrială

� intagrare verticală în

amonte

� dezangajare în aval

� investiţii

Creşterea veniturilor

� marketing

� reducerea preţurilor

� creşterea

productivităţii muncii

Repoziţionarea produsului

� centralizarea

achiziţionării

� inovaţii

� creşterea calităţii şi

productivităţii

� reducerea preţurilor

Repoziţionare produs-piaţă

� centralizarea

achiziţionărilor

� scăderea mişcării

inovaţionale

� expansiunea pieţelor

� marketing

Repoziţionare pe piaţă

� creşterea

productivităţii muncii

� segmentarea pieţelor

� creşterea vânzărilor

interne

Creşterea veniturilor

� centralizarea

achiziţiilor

� marketing

� creşterea vânzărilor

interne

Eficienţa

investiţiilor

Chirurgia costului şi a

activului

Repoziţionare pe piaţă

� reducerea activului

� dezinvestiţii în aval

� creşterea

productivităţii muncii

� reducerea calităţii şi a

preţurilor

� segmentarea

Chirurgia costului

� reducerea

cheltuielilor de

marketing

� creşterea

productivităţii muncii

Chirurgia costului şi a

activului

Reorganizare şi

repoziţionare

� reducerea activului

� reducerea cheltuielilor

� descentralizarea

achiziţiilor

� integrare verticală în

amonte

� creşterea calităţii şi a

productivităţii

� reducerea preţurilor

� dezvoltarea vânzărilor

interne

Chirurgia costului şi

reorganizarea

� scăderea cheltuielilor

� centralizarea

achiziţionărilor

� creşterea productivităţii şi

a preţurilor

� oprirea vânzărilor interne

� scăderea coeficientului de

utilizare a capacităţii de

producţie

Chirurgia activelor şi

repoziţionarea produsului

� scăderea activului

� reducerea efortului

inovaţional

� creşterea vânzărilor

interne

� creşterea

coeficientului de utilizare

a capacităţii de producţie

Chirurgia costului

� reducerea

cheltuielilor

� scăderea

marketingului

� creşterea

productivităţii

� reducerea preţurilor

� scăderea

coeficientului de

utilizare a capacităţii

de producţie

Sursa: A. Thiétart, Stratégies de revitalisation pour les activités en difficulté, Revue francaise de gestion nr. 56-57/1986, p. 116

Strategii pentru activităţi în dificultate Tabelul nr. 3

58

Destul de severă este şi exproprierea. În acest caz, investiţia străină este preluată de guvernul

local, dar se fac unele despăgubiri. De cele mai multe ori, însă, aceste despăgubiri se dau în moneda

netransferabilă a ţării gazdă sau se pot baza pe valoarea contabilă. Motivaţia exproprierii este adesea

explicată prin sentimente de naţionalism. Se consideră că interesele ţării sunt mai bine servite de

proprietatea naţională.

Multe ţări au trecut la forme mai subtile de control a proprietăţilor străine prin naţionalizare.

Această acţiune constă în trecerea unor bunuri din proprietatea investitorilor străini în proprietatea

guvernului prin plata de la buget a mijloacelor naţionalizate. Scopul naţionalizării este acelaşi: obţinerea

controlului asupra proprietăţii străine, însă prin altă metodă. Prin naţionalizare, guvernul solicită

transferul parţial al proprietăţii şi responsabilităţii manageriale şi impune reglementări privind prelucrarea

produselor în ţară. În aceste condiţii firma este condiţionată să angajeze personal local în conducere, ceea

ce poate afecta relaţiile de cooperare şi comunicare în cadrul firmei. Naţionalizarea apără ramura

respectivă de concurenţă ceea ce duce la scăderea competitivităţii.

Riscurile politice menţionate au tendinţă de reducere pe plan mondial.

În evaluarea mediului politic se iau în considerare: stabilitatea politică, naţionalismul şi

restricţiile economice.

Stabilitatea politică. Printre criteriile cele mai frecvent avute în vedere la evaluarea oportunităţii

de implicare pe pieţele străine este stabilitatea politică. O ţară este considerată stabilă din punct de vedere

politic atunci când se menţine continuitatea reglementărilor indiferent de guvernul aflat la putere. Cu cât

într-o ţară modificările de orientare sunt mai mari, cu atât şi riscul politic este mai ridicat. Într-un astfel de

climat o afacere străină poate avea dificultăţi prin aceea că noul guvern poate să nu fie de acord cu

prevederile iniţiale ale convenţiilor stabilite de vechiul regim.

Într-o democraţie probabilitatea schimbărilor guvernamentale poate fi evaluată. În alte situaţii

instabilitatea guvernului poate fi prevăzută (greve, demonstraţii etc.).

Naţionalismul. Deşi schimbarea partidelor politice şi a tipurilor de guvernare poate duce la

instabilitate şi modificarea relaţiilor de afaceri, valul puternic de naţionalism care se răspândeşte în lume

poate afecta în cel mai înalt grad afacerile internaţionale. Este necesar să se studieze dacă se permite

penetrarea nerestrictivă a firmei străine pe piaţă şi dacă naţionalismul nu degenerează într-o xenofobie

economică (ca de exemplu în India).

Restricţiile economice. Chiar dacă riscurile politice înregistrează o tendinţă de descreştere,

există o multitudine de restricţii economice care trebuie luate în considerare: controlul schimburilor,

restricţii de import, restricţii privind conţinutul local, controlul taxelor, controlul preţurilor, restricţii

privind investiţiile străine.

a) Controlul schimburilor. Guvernele care se confruntă cu lipsa de monedă forte impun uneori

restricţii asupra mişcării capitalurilor, ceea ce are consecinţe nefavorabile asupra externalizării

profiturilor. Alteori controlul schimburilor se extinde asupra unor produse, din dorinţa de a diminua

importul unor bunuri considerate de lux, prin utilizarea unui sistem de rate de schimb multiple.

b) Restricţiile de import. Unele guverne impun restricţii privind importul unor materii prime,

maşini, piese de schimb, pentru a forţa firmele străine să cumpere aceste produse din ţară şi a crea astfel o

piaţă de desfacere pentru bunurile locale. Problema devine critică atunci când produsele nu sunt

corespunzătoare calitativ.

59

c) Restricţii privind conţinutul local. În afară de restricţiile de import, unele ţări impun şi

restricţii privind conţinutul local al unor produse, adică acestea să conţină şi componente locale. Restricţia

este impusă îndeosebi alianţelor strategice care au ca obiect de activitate asamblarea unor produse din

componente provenite din afara ţării.

d) Controlul taxelor. Taxele pot fi considerate un risc politic atunci când sunt folosite ca mijloc

de control al comerţului. În acest caz ele sunt impuse fără o notificare prealabilă şi cu încălcarea

acordurilor existente.

e) Controlul preţurilor. În multe ţări, presiunile politice interne pot forţa guvernele locale să

controleze preţurile produselor importate, în special al produselor considerate sensibile din punct de

vedere politic, precum alimentele, produsele farmaceutice, benzina, autoturismele.

f) Restricţii privind investiţiile străine. Guvernele unor ţări impun uneori restricţii investiţiilor

străine prin limitarea participării firmei străine la capitalul societăţi mixte.

Evaluarea vulnerabilităţii politice are ca obiectiv previzionarea instabilităţii politice a unei ţări

pentru a ajuta firma să identifice şi să evalueze evenimentele politice şi influenţa lor potenţială asupra

deciziilor actuale şi de perspectivă.

Evaluarea vulnerabilităţii politice se face nu doar cu scopul de a determina dacă poate fi făcută o

investiţie într-o ţară sau nu, ci şi pentru a determina nivelul riscului pe care firma este pregătită să îl

accepte.

Criterii de evaluare a riscului politic

Domeniu Criteriu

Mediul politic şi economic Stabilitatea sistemului politic

Conflicte interne iminente

Gradul de control al sistemului economic

Garanţii constituţionale

Eficienţa administraţiei publice

Relaţii de muncă şi linişte socială

Condiţii economice interne Mărimea populaţiei

Venitul pe locuitor

Creşterea economică în ultimii 5 ani

Inflaţia în ultimii 2 ani

Accesibilitatea pe piaţa internă de capital a investitorilor străini

Disponibilitatea forţei de muncă

Cerinţe locale de protecţia mediului

Sisteme de transport şi canale de comunicaţie

Relaţii economice externe Restricţii impuse importurilor

Restricţii impuse exporturilor

Restricţii impuse investiţiilor străine

Protecţia mărcilor şi produselor

Restricţii impuse transferurilor monetare

Reevaluarea monedei în ultimii 5 ani

Importul de petrol şi energie

Restricţii asupra schimburilor valutare

Sursa : Kotabe M., Helsen K., G1oba1 Marketing Management, John Wi1ey and Sons Inc., New York, 1998, p. 96

60

Unele surse publice sau semipublice publică periodic liste privind ierarhizarea ţărilor în funcţie

de riscul politic. Publicaţia americană Country Risk Guide realizează aceste estimări lunar pentru 130 de

ţări. Riscul minim este cotat cu 100 de puncte, iar cel maxim cu 0. Factorii avuţi în vedere sunt corupţia

guvernamentală, birocraţia, tradiţia legislaţiei, terorismul politic, riscul conflictelor externe, conducerea

politică, eşecul planificării economice, gradul de realizare a previziunilor economice.

Pentru diminuarea riscului politic o firmă poate adopta următoarele strategii: licenţierea,

constituirea de societăţi mixte, împrumuturi locale, integrarea verticală, reducerea investiţiilor în fonduri

fixe, asigurarea împotriva riscurilor politice.

a) Licenţierea

O strategie care elimină aproape toate riscurile este licenţierea produselor sau tehnologiilor,

contra unei redevenţe. Strategia poate fi adoptată atunci când produsul sau tehnologia sunt unice, iar

riscul este foarte mare.

b) Constituirea de societăţi mixte

Înfiinţarea de societăţi mixte cu parteneri locali influenţi este o soluţie viabilă folosită de multe

firme internaţionale. Participarea locală la capital diminuează riscul firmei străine, fiind o modalitate de

pătrundere pe o piaţă pe care concurenţii locali sunt puternici. Astfel, Kodak a înfiinţat o societate mixtă

cu firma japoneză Konica pentru a putea accede pe piaţa japoneză unde Fuji are o poziţie dominantă.

Pericolele care ameninţă întreprinderile mixte şi evitarea lor Simptomuri Cauze posibile Măsuri corective

1. nemulţumire privind

rezultatele partenerului

lucrează greşit sau ineficient stabilirea clară a obligaţiilor în contract

încrederea este bună, dar verificarea este şi mai bună

nu este clarificată recompensarea

financiară a rezultatelor

parteneriatului

rezultatele partenerilor vor fi corect evaluate în

contract

partenerul nu-şi evaluează corect

rezultatele

aceasta trebuie evitată pe căi organizatorice

este imposibilă cunoaşterea

rezultatelor sau trenează prezentarea

lor

elaborarea unui formular tip

rezultatele partenerului sunt

insuficient susţinute de documente

1. crearea posibilităţii de intervenţie

2. raportarea este obligatorie

corecţiile financiare se iau în considerare la

următoarea decontare

2. retragerea partenerului

în timpul funcţionării

întreprinderii mixte (joint

ventures)

întreruperea sau deformarea

contactului verbal

reluarea tratativelor

nu sunt vizibile obiectivele 1. în discuţii trebuie urmărită orientarea pe

obiective pe baza formulării în scris a acestora

2. sunt necesare explicaţii, clarificări, precizări

nu se înţelege importanţa răspunderii

solidare

se va analiza situaţia în comun

se constată un declin în funcţionarea

firmei mixte

1. modificarea concepţiei în cazul condiţiilor

obiective

2. impunerea concepţiei în cazul condiţiilor

subiective

nu există influenţe sinergice impunerea concepţiei existente

61

contractul amână realizarea unui

acord în anumite probleme

importante

se va evita!

Acţiunea arbitrară a partenerului

conduce la riscuri prea mari pentru

firma mixtă şi pentru celălalt

1. organizare clară

2. stabilirea precisă a sferelor de atribuţii şi a

responsabilităţilor

3. nelinişte, deoarece

firma mixtă blochează mai

multe mijloace financiare

decât s-a prevăzut

partenerii au subestimat investiţiile

suplimentare necesare

1. o planificare mai corectă înainte de încheierea

contractului

2. revederea calculelor de rentabilitate

3. trebuie încheiată o convenţie ulterioară privind

mijloacele suplimentare

a fost omisă necesitatea creşterii

mijloacelor pentru funcţionarea

firmei mixte

evitarea erorilor de planificare

nu s-au elaborat regulile de partajare

a garanţiilor privind mijloacele

externe necesare

se reglementează în contract chiar dacă nu sunt

prevăzute mijloace externe şi garanţii de rambursare

nu s-au stabilit cotele de participare la

beneficii etc. şi cum se pot schimba

4. panică datorită faptului

că firma proprie va fi

dezavantajată

datorită deficienţelor nesesizate ale

contractului, partenerul se comportă

diferit faţă de aşteptări

problema trebuie analizată imediat, iar rezultatul

menţionat în scris

se completează contractul

nu se dezbat cu sinceritate

deficienţele constatate ale

contractului

nominalizarea în scris a deficienţelor şi realizarea

unui acord privind reglementările propuse

5. se tergiversează

evaluarea anului financiar

se elimină decontările trimestriale ale

firmei mixte

1. structura decontărilor trebuie fixată deja la

negocierile contractuale

2. se va stabili dacă motivul constă în absenţa

rapoartelor, a evidenţelor partenerilor sau în

activitatea contabilă a firmei mixte

lipsesc regulile politicii de decontare

a firmei mixte

politica trebuie stabilită cu ocazia negocierilor

contractuale

nu există convenţie privind utilizarea

profitului sau suportarea pierderilor

1. regulile se vor stabili cu ocazia negocierilor

contractuale

2. se va numi un organ de control care va avea ca

sarcină rezolvarea problemei

c) Împrumuturi locale

Finanţarea activităţilor locale prin împrumuturi de la băncile autohtone reduce efectele negative,

în cazul unor evenimente politice nefavorabile. De regulă, guvernele locale nu doresc să creeze probleme

propriilor instituţii financiare.

d) Integrarea verticală

Companiile care deţin sucursale specializate în diferite ţări, fiecare depinzând de cealaltă îşi

asumă un risc mai redus decât cele care au unităţi pe deplin integrate şi întreprinderi independente în

fiecare ţară. Riscul se diminuează şi mai mult dacă firma are cel puţin două unităţi angajate în aceeaşi

activitate, ferind-o de capcana specializării exagerate.

e) Reducerea investiţiilor în fonduri fixe

62

Riscul politic este întotdeauna legat de nivelul capitalului riscat. Cu cât nivelul acestuia este mai

redus, cu atât riscul va fi mai mic. Una din soluţii o constituie închirierea în loc de cumpărarea unor

fonduri fixe, expunerea capitalului fiind în acest caz destul de redusă.

f) Asigurarea împotriva riscurilor politice

Pentru acoperirea riscului politic o firmă poate apela şi la asigurarea acestuia. Companiile

americane, de exemplu, au colectat 200 milioane dolari de la societăţile de asigurare până s-au retras din

Kuweit, atunci când Consiliul de Securitate al ONU a impus embargo mondial asupra Irakului. Pot fi

încheiate asigurări contra riscului neconvertibilităţii monedei, exproprierii şi acţiunilor armate precum

războaiele şi revoluţiile.

5.1.2. Riscuri economice

Categoriile de riscuri economice întâlnite în constituirea de alianţe strategice sunt: a) riscuri de

producţie determinate de nerealizarea prevederilor contractuale privind calitatea, cantitatea, termenele de

livrare;

b) riscul tehnologic, generat de importul unei tehnologii care nu corespunde cerinţelor de

producţie , infrastructurii din ţara importatorului sau nivelului tehnic actual. Deşi aceste riscuri apar în

primul rând la importator, ele apar şi la exportator, atunci când plata importurilor de tehnologii se face

prin cote procentuale din comercializarea produselor realizate cu tehnologii importate;

e) riscuri de natură umană, care sunt cauzate de insuficiente cunoştinţe manageriale sau ale

personalului de execuţie;

d) riscuri de insolvabilitate, care apar atunci când cumpărătorul nu plăteşte marfa primită;

e) riscuri de preţ, care se datorează neconcordanţei dintre momentul încheierii contractului şi

momentul încasării sau plăţii, pentru exportator preţul putând fi sub nivelul celui mondial, iar pentru

importator peste nivelul celui mondial în momentul plăţii;

f) riscuri valutare, care sunt cauzate de modificarea cursului valutar al valutei din contract în

intervalul dintre momentul încheierii contractului şi data efectuării plătii în valută;

g) riscuri ale ratei dobânzii, care apar datorită acordării unor credite cu dobândă fixă din

fondurile colectate în depozite cu dobândă variabilă.

Pentru acoperirea acestor riscuri economice, în contractele internaţionale pot fi introduse o serie

de clauze:

a) clauze de preţ, în care includem:

al) clauza preţului escaladat. Clauza se introduce atunci când se doreşte menţinerea echilibrului între

preţul produsului finit şi cel al factorilor de producţie utilizaţi pentru fabricarea lui. Are un rol important

în contractele pe termen lung şi cele cu livrări succesive.

a2) clauza de indexare. Este folosită pentru contracararea efectului variaţiei preţului. Preţurile din contract

sunt stabilite în funcţie de un produs de referinţă sau de un anumit indicator. Dacă valoarea produsului de

referinţă se modifică, atunci se modifică şi preţul din contract cu un procent convenit între părţi. Dacă

între parteneri există un flux reciproc de mărfuri se poate stabili un raport de schimb între preţul

produselor importate şi cele exportate care să fie menţinut indiferent de variaţia preţului.

a3) clauza marfă. Prin această clauză se stabileşte precis preţul pe baza căruia se vor efectua schimburile

reciproce.

63

a4) Clauza de rectificare a preţurilor. Alinierea automată la schimbările de conjunctură pe piaţa

reprezentativă a maşinilor şi utilajelor se face prin clauza de rectificare, care prevede posibilitatea

actualizării preţurilor.

a5) clauza de revizuire a preţului presupune adaptarea contractului la noile condiţii prin renegocierea

preţului, dacă se înregistrează creşteri semnificative ale costurilor materiilor prime, materialelor.

b) clauze valutare

bl) clauza de acoperire a riscului valutar presupune măsuri de prevedere privind acoperirea riscului în

condiţiile cursurilor monetare flotante.

b2) clauza valutară presupune alegerea unei noi valute etalon şi efectuarea plăţii în funcţie de aceasta.

b3) clauza monedei multiple stabileşte exprimarea creanţei în mai multe monede, pe baza cursului din

momentul încheierii contractului, iar la scadenţă partenerul are dreptul să aleagă moneda de plată.

c) Clauza de impreviziune are ca scop asigurarea riscurilor conjuncturale, precum şi a altor

categorii de riscuri şi presupune renegocierea parţială sau totală a contractului în cazul când a intervenit

un eveniment exterior imprevizibil care a dus la un dezechilibru major între raporturile dintre părţi faţă de

momentul încheierii contractului.

5.2 Cooperarea, un prim pas către alianţa strategică

Cooperarea poate fi definită ca o asociere între mai multe întreprinderi concurente (întreprinderi

care îşi păstrează independenţa juridică), care urmăresc să desfăşoare împreună un proiect sau activitate

specifică, coordonând unitar competenţele, mijloacele şi resursele necesare.

5.2.1 Evoluţia formelor de cooperare

Scara formelor de cooperare se întinde de la fidelizare până la punerea în comun a activelor mai

multor întreprinderi. Între aceste două forme extreme se intercalează contractele de lungă durată, care

conferă relaţiei dintre întreprinderi o anumită stabilitate şi formele de integrare parţială (franchising,

leasing, licenţe). Vom avea o scară a formelor de cooperare în funcţie de gradul de angajare a

întreprinderii:

+ Întreprinderea

Franchising, concesionare

Scara de angajare Contract de lungă durată sau de exclusivitate

- Fidelitate

Cooperarea nu este întotdeauna aleasă. Ea este necesară, fie ca mijloc de acces pe piaţă (de

exemplu, concesiunea, de ex.), fie ca mijloc de menţinere. Trebuie făcută distincţia între dependenţă şi

cooperare. În ambele cazuri, întreprinderile sunt puse în situaţia de a renunţa la o parte din libertatea lor

de mişcare, libertate care diferă după cum întreprinderile sunt în relaţie de egalitate sau de subordonare.

+ Cooperare

Scara de

simetrie

- Subordonare

64

A. Bienaymé insistă asupra dependenţei în legătură cu diferitele acorduri ce se stabilesc între

întreprinderi, deoarece el vede astfel o concentrare virtuală sau latentă34.

Alte acorduri au ca obiectiv cooperarea. Concurenţa poate conduce la o risipă de resurse,

deoarece fiecare firmă, fie că ignoră filozofia altor firme, fie că şi atunci când firmele îşi cunosc între ele

planurile pot fi tentate să-şi fixeze obiective contradictorii în termeni de parte de piaţă.

Cooperarea poate asocia întreprinderi complementare sau concurente. În primul caz

întreprinderea are relaţii stabile de tip furnizor-client şi îşi reduce astfel gradul de incertitudine. În cel de

al doilea caz, firmele concurente au în vedere un domeniu comun în care costul poate fi partajat.

+ Concurenţa

Scara de

similitudine

- Complementaritate

Putem include aici următoarele forme de cooperare:

1) leasingul oferă posibilitatea unei firme de a realiza sau spori cifra de afaceri fără a suporta

costul investiţiilor realizate de concesionari. Avem în vedere atât leasingul financiar (la expirarea

contractului, clientul poate alege între a prelungi contractul, a cumpăra bunul la valoarea reziduală, sau a-

1 înapoia firmei de leasing), cât şi leasingul operaţional (care nu permite utilizatorului să cumpere la

expirarea contractului bunul închiriat).

2) franciza este o strategie a întreprinderii care permite dezvoltarea unei reţele naţionale sau

internaţionale în industrie, comerţ, servicii cu ajutorul levierelor: marketing, financiar, operaţional, uman,

inovator, prin transferul de savoir-faire (original, reproductibil, transferabil, durabil, protejant,

performant), sub un nume comun (marcă comună), într-un demers coerent şi complet, cu profituri

partajate. Includem aici următoarele categorii de francising:

a) franciza industrială (puţin cunoscută în afară de Coca-Cola şi Yoplait. Este frecventă în

S.U.A. unde industriaşii au cucerit piaţa cu fabrici şi ateliere francizate).

b) franciza de producţie (primele francize în domeniu au fost cele din industria bunurilor de

consum).

c) franciza de distribuţie (constă într-o transmitere a unui savoir-faire în distribuţie,

aprovizionarea făcându-se printr-o centrală de cumpărare sau prin angrosişti).

d) franciza în servicii.

3) licensingul permite unei firme să-şi multiplice aplicaţiile cunoştinţelor sale tehnice şi

economice atunci când piaţa este limitată sau când îşi propune să pătrundă pe pieţe străine care protejează

producătorii naţionali.

4) colaborarea în producţie cuprinde partenerii care se împart la realizarea unei producţii sau se

asociază pentru anumite operaţii în cadrul unui grup industrial de firme.

5) furnitura specială pune în relaţie firma care asamblează cu producătorul de subansamble35.

34 A. Bienaymé, Stratégies de l`entreprise compétitive, Masson, 1980, p.63

65

5.2.2 Tipuri de cooperare

1) După configuraţia cooperării:

a) cooperarea verticală constă în existenţa unui parteneriat stabil de tipul furnizor beneficiar,

pentru realizarea unui anumit produs.

b) cooperarea orizontală constă în colaborarea dintre două firme din aceeaşi industrie şi în

acelaşi stadiu al procesului de producţie. Fiecare partener realizează produse diferite pe baza unor

subansamble realizate în comun (de exemplu, cazul firmelor Peugeot, Renault şi Volvo care realizează în

comun motorul V6).

c) cooperarea neutrală constă în dezvoltarea unor proiecte fără impact direct asupra mediului

competiţional (ex. alianţa între firme şi laboratoarele unei universităţi).

2) După modul de realizare a sarcinilor care le revin întreprinderilor aflate în relaţii de cooperare:

a) executarea în comun a sarcinilor în cadrul unei structuri organizatorice comune, care poate

îmbrăca forma unei societăţi comerciale distincte, în domeniul producţiei sau al comercializării (cazul

proiectului Airbus, cazul firmelor Peugeot, Renault, Volvo amintit mai sus).

b) repartizarea sarcinilor, care presupune distribuirea între parteneri a realizării obiectivelor

aferente aceleiaşi funcţiuni, corespunzător potenţialului tehnic de care dispun, în condiţiile în care fiecare

îşi menţine toate funcţiunile. Această modalitate permite specializarea fiecărui partener în realizarea

anumitor sarcini, valorificarea eficientă a complementarităţi componentelor şi activelor de care dispun

fiecare (de exemplu, firmele Renault şi Matra în care funcţiunile de cercetare-dezvoltare, producţie şi

comercializare sunt îndeplinite separat).

c) duplicarea sarcinilor, care presupune realizarea în paralel a unor sarcini identice de către

diferiţi parteneri, în condiţiile în care aceştia urmăresc să se protejeze de unele efecte negative rezultate

prin pierderea de competenţe, chiar când prin aceasta sunt afectate economiile de scară obţinute prin

cooperare.

3) După forma aranjamentului formal între două organizaţii:

a) cooperarea contractuală simplă (cooperarea este rezultatul unui contract, fără crearea de noi

organizaţii independente juridic şi fără schimb reciproc de acţiuni);

b) cooperarea contractuală cu achiziţia acţiunilor partenerului (achiziţii posibile şi sub formă

reciprocă);

c) joint-venture - este un termen ce defineşte formarea uneori temporară a unei entităţi

organizaţionale în scopul obţinerii unui efect sinergic, partenerii păstrându-şi independenţa juridică. Acest

tip de asociere apare atunci când firmele doresc să-şi menţină independenţa şi nu vor să fuzioneze, sau

când acest lucru nu este posibil din punct de vedere legal.

Exemplele cele mai cunoscute sunt: societatea mixtă NUMMI creată de General Motors şi

Toyota şi crearea consorţiului AIRBUS în Franţa, având contribuţie franceză (Aerospatiale), engleză

(British Aerospace), germană (DASA) şi spaniolă (CASA).

Avantajele obţinute ca urmare a cooperării sunt36:

- economiile de scară;

- transfer de know-how;

35 M. Niculescu, G. Lavalette, Strategii de creştere, Editura Economică, Bucureşti, 1999, p. 202

66

- reducerea unor costuri şi riscuri;

- intrarea pe noi pieţe cu costuri asociate reduse;

- intrarea în noi sectoare cu costuri asociate reduse;

- diminuarea incertitudinii;

- facilitarea unor fuziuni sau a altor aranjamente tacite anticoncurenţiale;

- evitarea unor restricţii de ordin economic sau politic.

5.2.3 Cooperarea şi alianţele strategice

În general, atunci când elaborăm o strategie, analizăm comportamentul acesteia în situaţia unei

confruntări concurenţiale şi avem mai puţin în vedere o situaţie de cooperare.

Cercetările făcute în domeniul dezvoltării alianţelor între întreprinderi dezvăluie un câmp de

studiu din ce în ce mai vast. Pornind de la clasicele înţelegeri, ele înglobează astăzi toate tipurile de

parteneriate, în scopul internaţionalizării produselor, combinării sau difuzării tehnologiilor.

În elaborarea unei strategii nu trebuie să considerăm fiecare furnizor, client sau concurent ca un

duşman în spatele căruia trebuie să realizăm profituri imediate. Cei care au înţeles cel mai bine acest lucru

sunt constructorii de automobile (de exemplu, General Motors - Toyota). Un alt exemplu îl constituie

grupul Aerospatiale. 80% din activităţile sale sunt realizate în cadrul acordurilor de cooperare cu alte

întreprinderi europene, care sunt în acelaşi timp şi întreprinderi concurente: avioane (Airbus şi ATR),

elicoptere (Eurocopter, filială în comun cu Daimler Benz), rachete (Arianespace).

Începând cu anul 1980 asistăm la o explozie a numărului de alianţe între întreprinderi. Acest

fenomen provine din mutaţiile profunde care au intervenit în mediul internaţional. După cum subliniază

un raport al OCDE asupra cooperării tehnologice internaţionale dintre întreprinderi, cooperarea s-a

dezvoltat şi a îmbrăcat forme noi în anii 1980-1990. Acordurile internaţionale, dintre care multe sunt

componente ale alianţelor de astăzi, erau numeroase încă din anii 1930. Mai aproape de noi, explozia

investiţiilor în străinătate şi dezvoltarea întreprinderilor multinaţionale au contribuit la crearea de joint-

ventures începând cu anii 1950-1960. Acestea au servit la pătrunderea pe anumite pieţe.

Cooperarea dintre întreprinderi este un fenomen relativ vechi, dar putem observa că alianţele

actuale au anumite caracteristici specifice, care le disting de formele tradiţionale de cooperare: ele se

caracterizează prin profunzimea şi uneori prin ambiguitatea relaţiilor dintre aliaţi. Profunzimea relaţiilor

reiese din faptul că întreprinderea cooperează din ce în ce mai mult la realizarea de produse în comun sau

la tehnologii comune, în timp ce formele clasice de cooperare au în vedere numai transferul de

tehnologie, cesiunea de licenţe sau crearea de joint-ventures. Ambiguitatea legăturilor provine din

multiplicarea relaţiilor dintre concurenţă. De multe ori, această ambiguitate se datorează şi diferenţelor

care există între anumite zone geografice. În Japonia se distinge o tradiţie de cooperare între firmele

naţionale şi unele întreprinderi care sunt descendente ale fostelor Zaibatsu de dinainte de război. Formele

de cooperare care rezultă de aici sunt adesea orchestrate de puterea publică sau de bănci. S.U.A. se

caracterizează printr-o ideologie concureţială şi o legislaţie defavorabilă acordurilor între concurenţi.

Cadrul juridic s-a conturat odată cu adoptarea "National Research and Development Act", care autoriza în

anumite condiţii, efectuarea de activităţi de cercetare-dezvoltare între firme concurente. Europa este încă

un mozaic de interese particulare, legi şi norme variate, care caută să încurajeze relaţiile dintre

36 Băcanu B., Management strategic, Ed. Teora, Bucureşti, 1998, p. 34.

67

întreprinderi şi armonia dintre ţări, cu scopul de a compensa existenta unor pieţe naţionale înguste şi a

unor întreprinderi prea mici în comparaţie cu giganţii americani şi japonezi. Programele europene lansate

(Esprit, Eureka) sunt motorul alianţelor intraeuropene. Dreptul european al concurentei poate părea la fel

de restrictiv ca şi legislaţia antitrust americană din care este inspirat, dar se remarcă, în general, o aplicare

mai puţin severă a acestuia. Astfel, mentalităţile americane, confruntate cu eficacitatea economică a unor

firme japoneze au dus la concluzia că relaţiile de cooperare dintre concurenţi sunt sursa avantajelor

competitive. Acordurile între firme sunt din ce în ce mai bine văzute de puterea publică din diferite ţări.

Trebuie făcută o distincţie între carteluri şi alianţe.

În timp ce cartelul este considerat ca fiind contrar progresului economic, alianţele şi-au

demonstrat avantajele în termeni de politică industrială. Alianţele permit dezvoltarea de produse noi sau

de tehnologii noi, precum şi internaţionalizarea rapidă a activităţilor întreprinderii. Din punctul de vedere

al politicii economice, alianţele se deosebesc de înţelegeri. Dacă alianţele permit ameliorarea valorii

percepute de client, înţelegerile au ca efect degradarea acesteia. Pe planul inovării şi al globalizării,

cooperarea creează în loc să stagneze.

Evoluţia tehnologică şi globalizarea sunt considerate cauzele majore ale cooperării între firme.

Creşterea cheltuielilor de cercetare-dezvoltare, asociată cu o complexitate ridicată a tehnologiilor

antrenează regrupări ale întreprinderilor destinate nu numai a asigura resursele pentru finanţarea

cercetării-dezvoltării, dar şi pentru a valorifica unele complementarităţi între parteneri prin "fertilizare

încrucişată" (Fusfeld şi Haklisch, 1985). În ceea ce priveşte globalizarea, prin cooperare se asigură

răspândirea rapidă a unui produs standard pe piaţa mondială. Exemplul cel mai semnificativ este cel al

aparatelor video, deoarece succesul sistemului VHS al grupului Matsushita în faţa concurenţilor Betamax

şi V2ooo este atribuit reţelei de cooperare a firmei Matsushita şi mai puţin avantajului tehnologic decisiv.

Termenii care desemnează cooperarea între întreprinderi sunt foarte variaţi. Vorbim de alianţe,

de parteneriate, de joint-ventures, fără ca un vocabular precis să fie stabilit. Cuvântul alianţă este utilizat

atât pentru a desemna relaţii care nu sunt, în mod obligatoriu, de cooperare, ci câteodată, de fuziune sau

de achiziţie. O întreprindere care caută un aliat poate fi o întreprindere care caută pe cineva să o preia sau

caută un acţionar de referinţă.

Din punct de vedere strategic alianţele au caracteristici bine precizate, ca de exemplu:

a) Riscurile şi rezultatele acordurilor fiind împărţite aceasta implică şi o împărţire atât în ceea ce

priveşte luarea deciziilor cât şi a responsabilităţilor. Se exclud, bineînţeles, cazurile contractelor de

aprovizionare clasice între furnizor şi client. De exemplu, furnizarea motoarelor Diesel de către Peugeot

companiei Ford Europa nu poate fi considerată o alianţă, în timp ce acordul între Renault şi Volkswagen

pentru dezvoltarea şi fabricarea cutiilor de viteză automate este o cooperare.

b) O alianţă nu cuprinde decât o parte a activităţilor partenerilor. Acest criteriu exclude fuziunea

şi preluarea controlului de către o altă firmă. De asemenea, întreprinderi aliate păstrează o anumită

autonomie. Exemplu: acordul între Volvo şi Renault cu privire la distribuţia modelului Renault de către

Volvo în Scandinavia.

c) Partenerii contribuie la realizarea unui proiect în comun. O alianţă implică o alocare de resurse

negociată constant de către aliaţi. Exemplu: discuţiile în interiorul consorţiului Airbus cu privire la

repartizarea sarcinilor de fabricaţie a diferitelor modele de avioane.

Aceste discuţii nu mai sunt de aceeaşi natură atunci când este vorba de subcontractare sau

fuziune.

68

d) Fiecare alianţă corespunde unui act sau unui proiect având o puternică coerenţă internă, care

nu se poate decupa în subunităţi complet independente unele de altele. Aceste acorduri se bazează numai

pe exploatarea reciprocă a sinergiilor potenţiale dintre firme.

Ansamblul alianţelor care răspund acestor criterii acoperă situaţii de cooperare foarte diferite.

După cum observăm din tabelul următor există atât forme de cooperare, cât şi actori susceptibili de a

coopera. Alianţele se substituie relaţiilor clasice dintre întreprinderi permiţându-le acestora, fie să rămână

independente, fie să fuzioneze.

Între întreprinderi aparţinând unor sectoare de activitate diferite, exploatarea eventualelor

complementarităţi este dificil de realizat numai pe baza unor simple relaţii de piaţă, ceea ce explică

existenţa casetei goale din tabelul nr. 4.

Alianţele între concurenţi tulbură frontiera dintre cooperare şi competiţie, creând o situaţie de

"coopetiţie".

Formele de cooperare şi alte tipuri de relaţii dintre întreprinderi Tabelul nr. 4

Actori

Relaţia

Întreprinderi

Concurente

Clienţi

Furnizori

Întreprinderi din

sectoare diferite

Într. care operează pe pieţe situate în

zone geografice

Independenţă Concurenţă Tranzacţie Export import

Fuziune Concentrarea

sectorului

Integrare

verticală

Diversificare Achiziţie locală

Cooperare Alianţa strategică

între concurenţi

Parteneriat

vertical

Acorduri

intersectoriale

Joint venture multinaţional

6. ALIANŢELE STRATEGICE

Cuprins: 6.1. Alianţe între firme neconcurente 6.1.1. Joint ventures multinaţionale 6.1.2. Parteneriate verticale 6.2. Alianţele între firmele concurente Obiective specifice - a şasea unitate de studiu analizează tipologia alianţelor strategice, împărţindu-le în funcţie de nivelul concurenţei dintre firme. În urma parcurgerii acestei unităţi de studiu, masterandul ar trebui să cunoască tipurile de alianţe strategice şi principalele caracteristici ale acestora, precum şi să fie capabil să le identifice în studii de caz.. Masterandul ar trebui să lectureze materialul, apoi să îl structureze în conformitate cu propriul stil de învăţare pentru a înţelege şi fixa noţiunile. Parcurgerea şi sintetizarea informaţiei din prezenta unitate de studiu ar trebui să ocupe, în medie, 100 de minute, în funcţie de capacitatea de concentrare şi de sinteză a fiecărui masterand.

Prin alianţă strategică nu înţelegem orice aranjament între întreprinderi. Ceea ce este esenţial în

noţiunea de alianţă este menţinerea independenţei fiecăreia din firmele partenere, în ciuda existenţei unui

acord care le leagă unele de altele. Alianţele sunt acorduri între întreprinderi, care urmăresc realizarea

unor obiective comune, dar care îşi păstrează autonomia strategică şi îşi conservă interesele care le sunt

proprii.

69

Fig. 14 Alianţele strategice

În cazul fuziunilor şi achiziţiilor, întreprinderile avute în vedere se reunesc pierzându-şi

personalitatea juridică şi formează un ansamblu coerent, unificându-şi obiectivele.

Fig. 15 Fuziuni şi achiziţii

Proliferarea alianţelor strategice este unul dintre fenomenele marcante, care s-au produs în

universul concurenţial în ultimii 10-15 ani. În cadrul acestor alianţe găsim mari grupuri de întreprinderi,

adesea întreprinderi multinaţionale, dar şi întreprinderi de talie mai redusă. Atât industria cât şi serviciile

sunt marcate de dezvoltarea rapidă a colaborării interîntreprinderi. Gestiunea acestor alianţe este dificilă

datorită caracterului oarecum ambiguu al acestui tip de relaţie.

Există puţine legi care să reglementeze colaborarea interîntreprinderi. Cooperarea este, în

general, reglementată în majoritatea ţărilor, prin intermediul legislaţiei generale asupra concurenţei,

concentrării şi monopolurilor. În cazul în care înţelegerile între concurenţi se limitează la fixarea

preţurilor, sau la practici discriminatorii, ele sunt apriori considerate ilicite.

Cooperarea în ceea ce priveşte cercetarea-dezvoltarea în ţările dezvoltate se bucură de acordarea

unei mari libertăţi. Întreprinderile pot încheia acorduri de cooperare în ceea ce priveşte cercetarea-

dezvoltarea fără a cere autorizaţie şi pot utiliza rezultatele obţinute prin cooperare.

În ceea ce priveşte succesul sau eşecul unei alianţe, problema comportă două aspecte: ne

interesează succesul sau eşecul alianţei în ansamblul său sau succesul ori eşecul unui aliat din cadrul

alianţei. De asemenea, a vorbi de obiectivele unei alianţe pare un fapt eronat, deoarece trebuie să

considerăm obiectivele fiecăruia dintre aliaţi, obiective care pot fi foarte diferite unele de altele.

A considera longevitatea unei alianţe ca un semn de reuşită este un lucru contestabil, deoarece

durata alianţei poate fi determinată de agravarea relaţiei de dependenţă dintre aliaţi. La fel, o ruptură nu

este neapărat un eşec al relaţiei, ci o atingere a obiectivelor de către unul dintre aliaţi.

Alianţa

întreprinderea A întreprinderea B

Obiective şi interese proprii lui A

Obiective comune limitate

Obiective şi interese proprii lui B

întrep. A întrep. B

Obiective coerente şi unificate

70

În cadrul Uniunii Europene se constată o dublă tendinţă: pe de o parte, se încearcă un control

asupra acestor alianţe pentru a evita limitarea concurenţei, iar, pe de altă parte, sunt încurajate pentru a

promova cooperarea în Europa şi a creşte competitivitatea întreprinderilor europene în faţa concurenţei

străine. Un acord de cooperare care limitează într-o oarecare măsură concurenţa poate fi autorizat dacă

determină efecte economice pozitive, adică dacă determină ameliorarea producţiei, favorizează progresul

tehnic şi aduce beneficii consumatorilor.

Fig 16 - Fuziunea prin absorbţia unei societăţi pe acţiuni printr-o altă societate pe acţiuni în

Franţa.

Sursa: P. Gilbert, Gérer le changement dans lentreprise, Les Editions ESF-Entreprise moderne, Paris,

1988, p. 27

Determinate de cauze diferite, alianţele strategice vor fi apreciate după criterii diferite. Astfel,

succesul unui acord în ceea ce priveşte cercetarea-dezvoltarea va fi măsurat în funcţie de numărul şi de

Pregătirea proiectului de fuziune

Convocarea Cond. de Adm. Convocarea Cons. de Adm.

Societate absorbită Societate absorbantă

Aprobarea proiectului fuziunii de către C.A. şi A.G.E.

Aprobarea proiectului fuziunii de către C.A. şi A.G.E.

Redactarea proiectului de fuziune

Avizul A.G.E.

Aprobarea creşterii de capital

Înscrierea în evidenţă

Scrisoare către Centrul de impozite

Declararea conformităţii

Avizul A.G.E.

Aprobarea dizolvării

Radierea din evidenţă

Scrisoare către Centrul de impozite

Tribunalul comercial numeşte un comisar pentru fuziune

Depunerea proiectului de fuziune la Trib. Comercial

Avizul Camerei de Comerţ

Opoziţia celor ce deţin creanţe

Avizul A.G.E.

Tribunalul comercial numeşte un comisar pentru fuziune

Depunerea proiectului de fuziune la Trib. Comercial

Avizul Camerei de Comerţ

Opoziţia celor ce deţin creanţe

Avizul A.G.E.

71

importanţa descoperirilor făcute, o cooperare în domeniul distribuţiei va fi apreciată după cifra de afaceri

suplimentară generată, o cooperare în ceea ce priveşte producţia va fi apreciată în funcţie de vânzări, de

partea de piaţă obţinută sau după beneficiile obţinute.

6.1. Alianţe între firme neconcurente

Acest tip de alianţe reunesc întreprinderi care aparţin unor sectoare diferite de activitate. Ele apar

ca un mijloc prin care întreprinderile îşi extind activitatea în domenii noi pentru ele, domenii care

corespund activităţilor partenerilor.

Căile de realizare a acestor alianţe sunt:

a) internaţionalizarea;

b) integrarea verticală;

c) diversificarea

6.1.1. Joint ventures multinaţionale

Un joint venture multinaţional asociază întreprinderi aparţinând unor ţări diferite; unul din

parteneri dezvoltă un produs pe care caută să-l distribuie într-o anumită ţară, iar altul permite accesul pe

piaţa ţării avute în vedere (de exemplu, pentru a se implanta în Mexic, Renault a constituit cu o

întreprindere mexicană DINA - Diesel Nacional S.A., specializată în construcţia de camioane, o societate

numită Renault Mexicana, a cărei rol era de a asambla în Mexic componente expediate din Franţa pentru

realizarea modelelor RS şi R12 şi a le comercializa).

Obiectivul unui joint venture multinaţional este de a facilita intrarea unei întreprinderi într-o

nouă zonă geografică cu ajutorul unui partener local. În majoritatea cazurilor, înainte ca acest joint

venture multinaţional să fie constituit, acest partener nu era prezent nici în sectorul şi nici în filiera unde

opera întreprinderea multinaţională. Această caracteristică distinge un joint venture multinaţional de alte

forme de alianţe, în special alianţele strategice între concurenţi.

Motivaţia unei întreprinderi multinaţionale de a crea un joint venture multinaţional cu un

partener local poate fi determinată de: .

a) competenţele partenerului local legate de: cunoaşterea comportamentului şi preferinţelor

consumatorilor, cunoaşterea aspectelor juridice, posibilităţi bune de recrutare a personalului;

parteneriate între întreprinderi care nu aparţin aceluiaşi sector de activitate şi care nu sunt în concurenţă unele cu altele

alianţe între firme concurente

Alianţe

1 joint ventures multinaţionale

2. parteneriate verticale

3.acorduri intersectoriale

4. alianţe de co-integrare

5. alianţe de pseudo-concentrare

6. alianţe complementare

72

b) partenerul dispune de active (imobiliare, infrastructură, reţea de distribuţie), care ar fi greu de

achiziţionat în bune condiţii;

d) utilizarea reţelei relaţionale şi politice ale partenerului. „Capitalul relaţional" al partenerului

poate creşte şansele de succes ale proiectului şi ameliorează considerabil securitatea investiţiei. În ţările în

care jocurile economice şi politice nu se caracterizează printr-o transparenţă totală, această reţea

relaţională poate deveni o condiţie „sine qua non" a succesului afacerii sau chiar a demarării ei.

6.1.2. Parteneriate verticale

Parteneriatul vertical asociază întreprinderi care operează în două sectoare diferite, în cadrul

aceleaşi filiere de producţie.

Japonia anilor '70 oferea o nouă lume industrială total diferită. Practicile industriale nu se bazau

nici pe producţia de masă, nici pe diviziunea tayloristă a muncii. Managerii întreprinderilor se refereau la

noţiuni ca producţia JIT, economia de varietate şi structuri flexibile. Principiul acestei organizări

"japoneze" era simplu: asamblând subansambluri concepute şi fabricate de furnizori specializaţi, obţinem

produse de calitate superioară. Acest lucru duce şi la o creştere a rentabilităţii economice fără a mai fi

necesară producţia unor cantităţi foarte mari.

Tipologia parteneriatelor verticale

Întreprinderile occidentale s-au văzut nevoite să revadă modul lor de organizare industrială care

se baza pe producţia de masă. Acest sistem permite standardizarea unor subansambluri sau produse, iar pe

baza economiilor de scară şi a efectului experienţei se obţinea o reducere a costurilor unitare. Deşi acest

sistem a fost la originea puterii industriale occidentale, a pierdut teren din cauza inadaptării la o cerere în

creştere din punct de vedere al varietăţii şi calităţi.

În producţia de masă fluxul de producţie nu se întrerupe, controlul şi rectificările se fac asupra

produsului finit. Aportul esenţial al sistemului „lean production" constă în inversarea priorităţilor.

Controlul de calitate este continuu şi orice muncitor poate opri fluxul dacă identifică o anomalie. Scopul

este de a atinge calitatea totală, rezolvând fiecare problemă la locul unde se produce.

Relaţiile client-furnizor în producţia de masă

În producţia de masă pentru a atinge volumul necesar obţinerii economiilor de scară, sunt

posibile două strategii:

a) fie întreprinderea produce tot ceea ce are nevoie în cantităţi suficiente;

b) fie externalizează producţia anumitor componente către furnizori capabili să atingă rapid

volumul cerut.

Primul mod de organizare corespunde integrării verticale, iar cel de al doilea subcontractării.

Vorbim de integrare verticală, dacă în cadrul unei întreprinderi sunt reunite două activităţi, astfel

încât outputul primei activităţi constituie input pentru cea de a doua activitate. Această integrare permite

crearea sinergiilor între diferitele stadii ale filierei industriale. Întreprinderea integrată controlează

ansamblul costurilor şi caută să le reducă, fabricând totul într-o manieră standardizată.

Cu cât o întreprindere mare controlează un număr important de etape ale procesului de producţie,

cu atât este mai dificilă coordonarea diferitelor divizii. Economiile realizate asupra costurilor de producţie

73

sunt în parte compensate de o creştere a costului de coordonare. Întreprinderea integrată se transformă

adesea într-o organizaţie rigidă, care are costuri administrative importante.

Alternativă a integrării, subcontractarea este o relaţie de subordonare, înscrisă într-un contract,

prin care subcontractantul se obligă să respecte cerinţele clientului, în ceea ce priveşte sarcinile care îi

sunt încredinţate.

În producţia de masă, scopul principal este acela de reducere a costurilor, iar o întreprindere care

doreşte externalizarea producţiei unui subansamblu sau a unui produs, trebuie să înceapă prin a pune în

relaţie de concurenţă un mare număr de subcontractanţi potenţiali, pentru ca în final să îl reţină pe cel care

propune preţurile cele mai mici. O dată selecţionat, subcontractantul are obligaţia de a executa comanda

clientului, respectând cu stricteţe caietul de sarcini definit de client. La fiecare nouă ofertă procesul de

selecţie se repetă.

În cazul în care coordonarea între client şi subcontractant este bună, externalizarea este, în

general, mai puţin costisitoare decât menţinerea furnizorilor integraţi.

Uneori, subcontractarea este o formă de organizare care se bazează pe dominaţie şi oportunism:

a) clientul concepe întregul produs şi stabileşte metodele de fabricaţie, iar subcontractantul nu

face decât să execute comanda, fără a propune îmbunătăţiri;

b) clientul nu se angajează niciodată (sau foarte rar) să asigure subcontractantului său o altă

activitate dincolo de comanda în curs;

c) subcontractantul nu are decât o grijă: să-şi maximizeze marja de manevră. De aceea, el nu

împarte cu clientul decât o singură informaţie: preţul de vânzare. Subcontractantul are tot interesul de a

ascunde unele câştiguri generate de creşterea productivităţii, pentru ca să nu i se impună de către client o

reducere a preţului.

d) uneori, clientul poate limita oportunismul subcontractantului, impunându-i proceduri de

control grele şi costisitoare.

Subcontractarea face dificilă comunicarea şi coordonarea între furnizori. Responsabilitatea

fiecăruia dintre ei se limitează la componenta pe care o produce, ceea ce poate pune serioase probleme la

nivelul produsului final. De asemenea, subcontractantul nu garantează reducerea costurilor.

Relaţiile client-furnizori în producţia „au plus juste"(„just in time”)

Inconvenientele integrării verticale şi cele ale subcontractării clasice au impus căutarea unei alte

căi. Obiectivul este reducerea costurilor de producţie, ameliorarea termenelor, calitate ridicată, producţie

fără stoc, profitând de competenţele furnizorilor. Astfel, a apărut un nou model al relaţiilor client-

furnizori: parteneriatul.

Parteneriatul vertical se bazează pe trei principii:

a) Furnizorii sunt organizaţi în piramidă. În vârful acesteia se găseşte clientul. Pe primul rang se

găsesc furnizorii asociaţi clientului din faza de concepţie a produsului. Fiecare furnizor dispune de o reţea

de furnizori de rangul doi, care dispun, la rândul lor, de furnizori de rangul trei, etc. Cu cât rangul unui

furnizor este mai ridicat, cu atât sarcinile care îi sunt încredinţate sunt mai complexe.

b) Clientul are o participare minoritară la capitalul fiecăruia dintre furnizorii de rangul unu, care

vor avea aceleaşi relaţii cu întreprinderile de rang inferior. O astfel de legătură protejează clientul

împotriva unor eventuale comportamente oportuniste din partea furnizorilor;

c) Furnizorii aceluiaşi client sunt organizaţi într-un fel de club (kyoryokukai) de întreprinderi,

care schimbă între ele personal, informaţii sau tehnologie.

74

În sistemul producţiei “just in time” fixarea preţului nu se face în baza costurilor furnizorilor, ci

pe baza preţurilor de piaţă. Altfel spus, plecând de la un preţ de vânzare ţintă, clientul caută împreună cu

furnizorii săi de prim rang cea mai bună manieră de a atinge acel preţ, care să-i permită acestuia din urmă

obţinerea unei anumite marje. Împreună ei aplică metoda „Kaizen": ei descompun costurile fiecărei etape

şi izolează sursele de economie. Dacă aceste economii sunt rezultatul unei acţiuni conjugate între client şi

furnizor, câştigurile sunt împărţite. Dacă economiile se obţin numai ca urmare a acţiunilor furnizorului,

atunci drepturile îi revin în totalitate.

Astfel, parteneriatul între un client şi furnizorul său este un contract care rezultă din alegerea

strategică a ambelor părţi; el stabileşte relaţiile fondate pe împărţirea sarcinilor şi responsabilităţilor

pentru a atinge un obiectiv determinat.

Noţiunea de parteneriat nu trebuie confundată cu cea de cumpărare a bunurilor din exterior în

locul producerii lor. O putem defini mai bine astfel: dacă o întreprindere este în faţa opţiunii „make or

buy", alege cea de a doua altenativă, în cadrul căreia putem identifica trei forme37 :

a) marketingul achiziţiilor,

b) cooperarea operaţională;

c) parteneriatul de concepţie, care poate fi caracterizat şi ca parteneriat strategic.

a) Marketingul achiziţiilor este un demers marketing aplicat pe o piaţă în amonte de către un

cumpărător. Misiunea sa este de a găsi cea mai bună legătură între nevoile întreprinderii şi ofertele

existente pe această piaţă38. Aplicarea acestui demers cere luarea în considerare a unor criterii de selecţie

mult mai complexe decât cele folosite în mod obişnuit pentru a selecţiona un subcontractant). Preţul

rămâne un criteriu esenţial, dar este completat de o evaluare a capacităţii furnizorului de a inova, de a

investi şi a produce. Pentru a fi selecţionat, furnizorul trebuie să accepte teste de evaluare.

Comportamentul actorilor nu este fundamental diferit de situaţia unei subcontractări tradiţionale,

de aceea marketingul achiziţiilor este asimilat cu parteneriatul vertical. Nimic nu ne garantează că

furnizorul selecţionat nu va varia preţul sau calitatea prestaţiei sale pentru a încerca să obţină o serie de

profituri în detrimentul clientului şi nu există un real partaj nici la nivelul tehnologiilor, nici la nivelul

economiilor. Raportul de forţe rămâne net în favoarea clientului, iar furnizorul vede aceste teste de

evaluare ca o constrângere suplimentară.

Cooperarea operaţională este o relaţie de aprovizionare într-un sistem de producţie JIT. Într-o

organizare de tip JIT, furnizorii trebuie să se adapteze fluxurilor industriale ale clientului. De exemplu, de

fiecare dată când se vinde o maşină, comanda este instantaneu înregistrată în uzina de asamblare, care

programează linia de montaj pentru opţiunile clientului. Simultan, furnizorul de scaune primeşte ordin de

fabricaţie. Câteva ore mai târziu vor fi livrate scaunele în loturi ordonate şi se va efectua montajul. Astfel

pentru Citroen ZX trec şase ore între recepţia comenzii de către fabricantul de scaune şi montajul la

uzinele Citroen.

Istoriceşte vorbind, cooperarea operaţională a apărut în Japonia, unde calitatea totală, fluxurile

trase şi producţia JIT constituiau baza relaţiilor verticale. Fiecare întreprindere care compunea piramida

furnizorilor ştia că aparţine unui sistem de fluxuri trase şi că orice livrare defectuoasă se repercutează

asupra întregii filiere. Cluburile de întreprinderi mai sus amintite, schimburile de personal, negocierile

colective asupra preţurilor sunt suportul acestei cooperări operaţionale.

37 Merli G. - Co-markership. The New Supply Strategy for Manufacters, Productivity Press, Cambridge, 1991, p. 83

75

Cooperarea operaţională nu este un parteneriat strategic din mai multe motive:

a) implicarea furnizorilor în procesul de producţie a clienţilor nu este decât o prelungire naturală

a producţiei „au plus juste". Ea nu decurge dintr-o alegere voluntaristă din partea furnizorului;

b) structura relaţiilor verticale nu s-a schimbat. Clienţii sunt cei care sunt singurii responsabili de

caietul de sarcini, iar furnizorii execută;

c) nu există un partaj real deoarece, de multe ori, furnizorul este pus în situaţia de a gestiona

stocuri pentru a permite clientului său să producă JIT.

Parteneriatul de concepţie (parteneriatul strategic) este o veritabilă colaborare strategică. Acest

tip de relaţie se bazează pe o reală împărţire a sarcinilor şi pe o dependenţă reciprocă: performanţa

furnizorului depinde de comportamentul clientului, iar performanţa clientului depinde de comportamentul

furnizorului. În această situaţie, partenerii cooperează pentru creşterea câştigurilor şi obţinerea avantajelor

concurenţiale. Mai mult, clientul se adresează furnizorului ca unui partener specialist. În elaborarea

caietului de sarcini detaliat clientul cooperează cu furnizorul pentru precizarea specificaţiilor necesare şi

pentru stabilirea mijloacelor de producţie.

Parteneriatul strategic este o relaţie client-furnizor care satisface următoarele criterii:

a) parteneriatul rezultă dintr-o alegere strategică a ambelor părţi;

b) se bazează pe împărţirea sarcinilor şi responsabilităţilor,

c) cuprinde întregul proces industrial, de la concepţie până la livrarea produsului finit.

Construirea unui parteneriat vertical eficace şi durabil se bazează pe două elemente:

1) analiza portofoliului de produse care trebuie cumpărate de firmă pentru a identifica

componentele care pot face obiectul unui astfel de parteneriat;

2) selectarea partenerilor fiabili, capabili să furnizeze cele mai bune componente.

Parteneriatul strategic nu se justifică în cazul produselor banalizate. Pentru a selecta produsele

care pot face obiectul unui parteneriat, întreprinderea trebuie să facă o analiză riguroasă a cumpărăturilor

sale. Acest portofoliu de produse care trebuie cumpărate poate fi construit pornind de la: intensitatea

concurenţei între furnizori şi ponderea cumpărătorilor.

Intensitatea concurenţei între furnizori depinde de numărul furnizorilor potenţiali. Acest număr

este ridicat dacă produsul se bazează pe o tehnologie relativ banală şi larg difuzată. Intensitatea este slabă

dacă produsul cere competenţe tehnologice specifice.

Ponderea cumpărătorilor depinde de partea din cifra de afaceri pe care o reprezintă pentru

sectorul furnizor. De exemplu, Boeing are o pondere ridicată în raport cu fabricanţii de motoare de avion,

pentru că industria aeronautică este singurul lor debuşeu, iar Boeing reprezintă 70% din activitate. În

schimb, un editor are o pondere slabă în raport cu furnizorii de hârtie pentru că editarea nu reprezintă

decât 4% din piaţa papetăriei. Prin intersectarea celor două criterii distingem patru categorii de produse în

portofoliul de cumpărare.

Cazul 1 Produsele cu slab impact încorporează o tehnologie relativ banală, deţinută de un număr

mare de furnizori. În plus cumpărătorul are o pondere redusă în negociere, deoarece el nu reprezintă un

debuşeu strategic pentru furnizor. Relaţia client-furnizor se încadrează în procedurile tradiţionale, în care

negocierea are în vedere preţul şi volumul. Cazul 2 Produsele care determină gâtuiri sunt produse propuse

38 Sostenes M.-Le parteneriat dans l'optique marketing-achat, Revue française de gestion, nr.97, 1991, p 5

76

1

Produse cu impact slab

2

Produse cu potenţial puternic

3

Produse care determină gâtuiri.

4

Produse strategice

Ridicată

Slabă

Ponderea cumpărătorului Slabă Ridicată

de un număr restrâns de furnizori specializaţi şi cumpărate de clienţi care au o pondere redusă în

negociere. Furnizorul are o poziţie dominantă şi nu va accepta un parteneriat cu clientul.

Fig. 17 Intensitatea

concurenţei între furnizori Sursa: F. Pardoux, Le parteneriat

client-fournisseurs dans l industrie. Une

stratégie achast à utiliser selectivement,

Révue française de gestion, nr. 2, 1990, p.

14

Cazul 3 Produsele cu un puternic potenţial sunt produse specifice clientului, dar producţia este

deţinută de un număr mare de furnizori. Cumpărătorul are interes în realizarea unei subcontractări:

clientul este cel care poate pune în concurenţă mai mulţi subcontractanţi potenţiali. Acest demers îi

permite întreprinderii cliente să obţină un oarecare câştig asupra acestui tip de produse.

Cazul 4 Produsele strategice cer tehnologii specifice pe care furnizorul trebuie să le deţină şi, de

asemenea, sunt produse specifice clientului. Parteneriatul strategic apare ca cea mai bună soluţie, atât din

punctul de vedere al clientului, cât şi din punctul de vedere al furnizorului.

Parteneriatul însă nu se justifică decât pentru un număr limitat de produse. Studiile realizate în

diferite sectoare industriale arată că în medie 15-25%.din cumpărăturile unei firme sunt susceptibile de a

face obiectul parteneriatelor39.

După selectarea componentelor care trebuie produse în cadrul unui parteneriat vertical, o a doua

decizie, destul de dificilă, este alegerea partenerului. Criteriile cunoscute utilizate pentru selectarea unui

furnizor sunt insuficiente. Aceste criterii, care sunt, în general, cantitative (nivelul stocului, cifra de

afaceri, cifra de afaceri pe metru pătrat de atelier şi pe persoană, distanţa client-furnizor, durata necesară

schimbării seriei de fabricaţie), garantează numai că avem de a face cu un furnizor eficace. Dar cei mai

buni furnizori în termeni de performanţă economică nu sunt neapărat şi cei mai buni parteneri în termeni

de calitate (atât calitatea producţiei, cât şi calitatea relaţiei client-furnizor). În consecinţă, analiza trebuie

completată prin utilizarea unor factori calitativi prin care să putem aprecia potenţialul şi perenitatea

probabilă a relaţiei, chiar dacă aceste criterii nu sunt întotdeauna măsurabile cu precizie. Elementele care

ar putea fi luate în considerare sunt: .

a) organizarea internă a firmei furnizoare;

b) gradul de încredere intre parteneri, încredere însoţită şi de o reală furnizare de informaţii sensibile;

c) dorinţa de a realiza împreună investiţii (utilaje, tehnologie, timp şi efort);

d) complementaritatea abordărilor strategice;

e) dorinţa de a face această relaţie să progreseze.

Nu întotdeauna un bun partener este şi cel mai bun specialist într-un domeniu. Un bun partener

este acela care, fiind competitiv în domeniul său caută să-şi utilizeze aceste competenţe şi tehnologia de

care dispune în scopul realizării componentelor cerute de client.

77

Criteriile de alegere a unui partener-furnizor fie cantitative sau calitative sunt greu de triat şi de

apreciat.

Întreprinderile care doresc să dezvolte cu furnizorii lor relaţii de parteneriat trebuie să renunţe la

tendinţa naturală de a se proteja pentru a învăţa să împartă cu alţii. O consecinţă a dezvoltării relaţiilor de

parteneriat este transformarea structurii organizaţionale. Realizarea unui parteneriat impune redefinirea

rolului fiecărei funcţiuni implicată în această relaţie:

a) Cumpărătorul trebuie să colaboreze pentru a elabora şi aplica o strategie în ceea ce priveşte

parteneriatul şi să abandoneze rolul tradiţional de comandă şi control. La fel şi furnizorul trebuie să

reconsidere rolul funcţiunii comerciale;

b) Funcţiunea de producţie trebuie şi ea să fie reconsiderată. Obişnuiţi cu faptul că ei decid în

alegerea componentelor şi a modului lor de fabricaţie (internă sau externă) inginerii considerau că nu au

nimic de învăţat de la furnizori;

c) In ceea ce priveşte funcţiunea de cercetare-dezvoltare, parteneriatul impune un contact

continuu cu furnizorii externi încă din primele faze ale concepţiei produsului.

Un parteneriat implică redefinirea funcţiunilor întreprinderii şi a organigramei fiecăruia dintre

parteneri.

De câţiva ani marile întreprinderi care au externalizat o mare parte a activităţii lor şi-au organizat

activitatea în jurul proiectelor. Organizarea funcţională a fost completată cu una transversală care permite

lucrul în echipă. Deşi această structură pe proiecte este mai veche în unele industrii (de exemplu, în cea

aeronautică), ea apare ca o invenţie în alte industrii.

În industria lemnului, de exemplu, ciclul de producţie pentru realizarea unei garnituri de mobilă

este decupat în faze care corespund diferitelor funcţiuni ale întreprinderii. Astfel, un proiect trece de la

marketing, la cercetare-dezvoltare, la aprovizionare, la producţie, la comercial. Prin realizarea acestor

structuri, pe proiect, toţi participanţii la un proiect, interni sau externi, oricare ar fi funcţiunea de care

răspund sunt implicaţi încă din faza de concepţie a produsului. Vorbim astfel despre ingineria simultană.

Efectele sale constau într-o ameliorare a rentabilităţii globale datorită unei foarte bune calităţi.

Oricare ar fi forma de organizare a unui parteneriat, fie ea şi pe proiect, necesită o dezvoltare a

comunicării transversale şi o reconsiderare a separării existente între diferitele funcţiuni ale întreprinderii.

6.2. Alianţele între firmele concurente

� Alianţele de cointegrare

Alianţele de co-integrare cuprind întreprinderi care se asociază pentru a obţine economii de scară

asupra unui component sau asupra unui stadiu izolat al procesului de producţie. Aceste elemente comune

sunt încorporate în produse specifice fiecărei firme partenere, firme care, în general, sunt concurente

(cutiile de viteză automate pentru Volkswagen şi Renault).

Sunt alianţe care se realizează, în general, între întreprinderi de talie comparabilă şi au în vedere

activităţile de cercetare-dezvoltare şi de producţie. Cercetarea-dezvoltarea are loc în atelierele proprii şi

apoi are loc schimbul de rezultate. Producţia, in schimb, se realizează într-un loc comun, pentru a putea

beneficia din plin de efectul taliei şi de economiile de scară.

39 Pardoux F. - Le parteneriat client-fournisseurs dans 1'industrie: une stratégie achats à utiliser selectivement, Révue francaise

78

În aceste alianţe, întreprinderile, care sunt concurente într-un sector dat, cooperează în realizarea

unui proiect situat în amonte de acest sector. Rezultatele acestei cooperări (tehnologie, componente,

materii prime) sunt repartizate între aliaţi, care le integrează în produsele finite.

Aceste alianţe sunt, în general, invizibile pentru piaţă, deoarece pe piaţă întreprinderile rămân

concurente.

Aceste alianţe justifică dacă obiectivul avut în vedere este cel de reducere a costurilor. Pentru a

se realiza acest obiectiv sunt suficiente contractele de aprovizionare mult mai flexibile.

O alianţă de co-integrare va fi formată dacă talia critică a acestui proiect în amonte este

superioară taliei activităţii situate în aval. Această condiţie de talie nu este suficientă.

Colaborarea cu un concurent asupra unei tehnologii sau asupra unui subansamblu, înseamnă o

reducere a diferenţierii produselor fabricate. Problema este că fiecare piesă realizată permite obţinerea

unui câştig suplimentar, dar se reduce gradul de diferenţiere al produsului în raport cu produsele

concurente.

Pe lângă diferenţiere, un alt dezavantaj al co-integrării este nivelarea tehnologică în sectorul avut

în vedere. Acest lucru este determinat de faptul că liderul unei industrii aliindu-se cu alte întreprinderi îi

incită pe aceştia să investească într-o tehnologie dată, ceea ce împiedică căutarea unor alternative

originale.

Alianţele de co-integrare pot fi40:

a) tehnologice;

b) industriale.

a) Alianţele de co-integrare tehnologice

Aceste alianţe au în vedere domeniul cercetării-dezvoltării. Aşa cum am mai arătat cercetarea-

dezvoltatea poate fi făcută de fiecare aliat şi apoi împărtăşite rezultatele obţinute sau poate fi creat un

laborator comun. Cea de a doua variantă însă, prezintă riscul externalizării tehnologice, adică al

transferului către un concurent. Dacă la început, în cadrul acestor alianţe, accentul se pune pe cercetarea

fundamentală, pe măsura trecerii timpului, apare necesitatea aplicării rezultatelor obţinute, iar de aici apar

probleme legate de protejarea competenţelor şi rivalitatea între aliaţi iese la suprafaţă.

Pe de altă parte, a atribui realizarea unui proiect unui aliat înseamnă să subvenţionezi activitatea

acestuia de cercetare-dezvoltare. În cazul realizării unui laborator comun, apare riscul externalizării unei

competenţe strategice, care astfel devine un bun comun al tuturor concurenţilor.

Aceste incertitudini legate de garantarea repartizării corecte a rezultatelor are efecte sterilizante

în ceea ce priveşte dezvoltarea în comun a tehnologiilor sau a inovaţilor rezultate din „fertilizarea

încrucişată" dintre aliaţi.

b) Alianţele de co-integrare industrială

Această cooperare în care aliaţii concurenţi dezvoltă şi fabrică în comun componente sau

subansambluri au, în general, o viaţă lungă41. Bineînţeles că durata unei alianţe nu este un criteriu de

măsurare al succesului ei. Durata poate fi lungă şi datorită unei „împotmoliri " a relaţiei sau din cauza

existenţei unor importante bariere la ieşire.

de gestion, nr.2, 1990, p 14-16 40 Garette B., Blanc G. - Les alliances internationales. Logique strategiques et problèmes de management, Gerer et Comprendre, ar.30, 1993 ,p 83 41 Garrette B., Dussage P. - Strategié d'alliance, Edition d`organisation, Paris, 1995, p 27

79

Aceste alianţe se confruntă cu problemele rigidităţi clasice ale integrării verticale. Întreprinderea

nou creată produce pentru o serie de clienţi captivi şi nu au nici o legătură cu piaţa. Ea concentrează într-

un singur loc întregul ;,savoir-faire", întreaga capacitate de producţie a unui subansamblu, are personal

angajat şi din acest motiv barierele la ieşire sunt foarte costisitoare.

Condiţiile pentru reuşita unei alianţe de co-integrare sunt:

a) convergenţa durabilă a nevoilor partenerilor;

b) ameliorarea succesivă în timp astfel încât produsul să satisfacă beneficiarii săi;

c) nevoile cantitative ale aliaţilor să rămână compatibile mai mult timp.

7. PARTICULARITĂŢI STRATEGICE ALE FIRMELOR ROMÂNEŞTI

Cuprins: 7.1. Starea cercetării ştiinţifice şi a introducerii progresului tehnic 7.2. Structuri organizaţionale depăşite 7.3. Priorităţi în drumul spre marea performanţă 7.4. Neglijăm resursele umane 7.5. Perturbaţii în funcţionarea firmei şi căi de redresare economică

Obiective specifice - Ultima unitate de studiu din cadrul acestui curs are drept scop prezentarea unor probleme specifice resurselor umane, probleme care nu au caracter absolut sau definitiv, ci pot constitui un punct de plecare pentru o potenţială discuţie sau pot fi actualizate pe măsură ce mediul de afaceri se schimbă. În urma parcurgerii acestei unităţi de studiu, masterandul ar trebui să înţeleagă care sunt provocările cu care se confruntă firmele româneşti, pentru o mare parte dintre acestea devenind reale probleme. Masterandul ar trebui să lectureze materialul, apoi să îl structureze în conformitate cu propriul stil de învăţare pentru a înţelege şi fixa noţiunile. Parcurgerea şi sintetizarea informaţiei din prezenta unitate de studiu ar trebui să ocupe, în medie, 160 de minute, în funcţie de capacitatea de concentrare şi de sinteză a fiecărui masterand.

Preocuparea fundamentală a societăţii româneşti în prezent este modernizarea stilului său cu

privire la relaţiile umane, modelele sale de autoritate, modalităţile de luare a deciziilor colective şi a

guvernării.

7.1. Starea cercetării ştiinţifice şi a introducerii progresului tehnic

La noi se manifestă multiple disfuncţionalităţi a căror eliminare impune, înainte de toate, un efort

de schimbare a mentalităţilor pe întreaga filieră cercetare - proiectare - producţie.

Un prim aspect este legat de ponderea eforturilor pentru diferite activităţi de cercetare

dezvoltare. Până acum „s-a acordat" atenţie ponderilor ce revin cercetării fundamentale şi celei aplicative,

ca şi ponderilor pe ramuri, dar s-a neglijat complet modul în care se repartizează efortul de cercetare-

dezvoltare pe cercetarea de produs, de materiale şi pe cercetarea tehnologică.

O serie de noi materiale ca uraniul, siliciul, materialele magnetice de mare energie, fibrele

optice, materialele compozite etc. ca şi modificarea fundamentală a peisajului tehnologic clasice au

permis conceperea şi realizarea unor noi produse şi apariţia unor noi domenii ale ştiinţei şi tehnicii,

domenii în care se desfăşoară, de fapt, principala competiţie pe plan mondial. Din cel puţin aceste motive,

se constată că cercetarea de produs are la noi o pondere prea mare în raport cu cercetările destinate

materialelor şi tehnologiilor, fiind necesară inversarea acestui raport.

80

În acelaşi timp, se impune înfiinţarea unei bănci de finanţare a riscului în tehnică prin contribuţia

asociată a purtătorilor de gândire inventivă şi a statului. Ar fi un mod prin care creativitatea s-ar

autofinanţa rentabilizându-şi producţia de idei.

În ţările dezvoltate au apărut centrele de expertiză ca produse tipice ale noii culturi ştiinţifice.

Ariile de cunoaştere şi mijloacele de răspândire au devenit astăzi atât de numeroase încât mulţi oameni de

ştiinţă sunt în pericol să nu le poată cuprinde chiar în propriile discipline. În special, în domenii unde

software-ul ştiinţei oferă prea puţine oportunităţi, efortul ştiinţific este în pericol de a fi depăşit de propria

sa creştere haotică.

Centrele de expertiză încearcă să creeze o oarecare ordine în haos, în realitate, aceste centre sunt

un tip de serviciu de vârf pentru informaţia ştiinţifică într-un anumit domeniu tematic şi acţionează ca

intermediari, oferă consultanţă şi furnizează cercetătorilor informaţia pe care au colectat-o. De asemenea,

răspund la solicitări pentru efectuarea calculelor dificile sau laborioase şi care nu pot fi efectuate prin

metode obişnuite. Centrele de expertiză funcţionează la nivel naţional şi au un singur sediu în cadrul unei

universităţi sau institut de cercetare. Au legături interactive cu utilizatori din alte instituţii.

O „soluţie" care a indus în eroare la noi a constituit-o inovaţiile de substituţie (sporirea

capacităţii şi randamentelor capitalului fix, depăşit de progresul tehnic, în scopul evitării înlocuirii lui

integrale). Acest tip de inovaţie a creat impresia de înnoire fiind, de fapt, un veritabil „cal troian" al

economiei menţinând forma veche, complicând-o. Întrucât au fost ieftine, pe termen scurt, inovaţiile de

substituţie au determinat consecinţe grave prin prelungirea agoniei vechiului capital fix.

Structura arborescentă cu multe niveluri ierarhice a firmelor româneşti perpetuează barierele în

calea comunicării, organizaţiile devin rigide şi nu pot înfrunta schimbările. Pentru a evita aceste

neajunsuri, se impune regândirea modalităţilor de stimulare a indivizilor în cadrul organizaţiei. Nu vom

putea atinge performanţe fără un aport considerabil ce provine din alte zone funcţionale. Recompensele ar

trebui să se bazeze pe contribuţiile ansamblului compartimentelor funcţionale şi nu numai pe succesele

indivizilor sau compartimentelor luate separat.

Licenţiaţii români se specializează prea devreme într-un anumit domeniu. Ei au o idee slabă cu

privire la metodele de lucru în comun şi nu ştiu să conducă grupurile mici de colaboratori. Unele firme

româneşti au abandonat metoda de pregătire bazată pe rotaţia personalului.

Bulversarea raporturilor de cooperare dintre firmele aceleiaşi ramuri industriale a condus la

rarefierea realizărilor colective cum sunt cercetarea-dezvoltarea şi pregătirea profesională care, în ţările

dezvoltate, au jucat un rol decisiv în promovarea inovaţiei tehnologice şi sporirea productivităţii muncii.

Ţara noastră trebuie să elaboreze o nouă strategie a ştiinţei şi tehnologiei reproiectând

infrastructura tehnologică şi motivarea cercetătorilor.

Firmele care reuşesc cel mai bine să transfere descoperirile ştiinţifice şi noile tehnologii în

producţie au o caracteristică comună: ele au integrat opţiunile tehnologice restului strategiei lor şi, în

particular, politicii lor de fabricaţie, de comercializare şi celei a resurselor umane. A te limita la investiţii

enorme într-un echipament nou nu este un răspuns bun. Strategiile tehnologice elaborate pentru a fi „în

fază" cu personalul de fabricaţie, forma de organizare şi metodele gestiunii resurselor umane

funcţionează mult mai bine.

Tendinţele majore care au implicaţii vaste asupra performanţei productive şi a firmelor viitoare

sunt: 1) activitatea economică va continua să se internaţionalizeze; 2) pentru bunurile de consum şi cele

intermediare, pieţele vor deveni mai sofisticate; 3) ritmul schimbării tehnologice va rămâne accelerat.

81

Pe plan mondial, utilizarea staţiilor de muncă flexibile în locul echipamentelor fixe şi

specializate permite realizarea seriilor scurte de produse specifice, ca şi trecerea rapidă de la un produs la

altul. În cazul limită al uzinei complet informatizate, realizarea în flux continuu de produse diferite ar

putea să nu fie cu mult mai costisitoare mâine faţă de cea a fluxului continuu de produse identice astăzi.

Managementul şi analiştii financiari vor trebui să elaboreze un sistem de indicatori care să

reflecte mai bine calitatea muncii firmelor în ceea ce priveşte punerea la punct, fabricarea şi

comercializarea produselor lor. După părerea noastră, în prezent, se acordă o atenţie excesivă

indicatorilor financiari pe termen scurt.

Primul obiectiv al firmei nu este cercetarea profitului, ci acela al supravieţuirii42.

Profitul nu se aplică decât la o economie statică, imuabilă şi închisă. Într-o economie deschisă,

dominată de risc, incertitudine şi schimbare, profitul nu există decât dacă este vorba de profitul efemer al

inovatorului autentic, aşa cum remarca J. Schumpeter.

Noua teorie economică trebuie să rezolve contradicţia eternă a economiştilor de la Ricardo

încoace: analiza economică este posibilă numai dacă face abstracţie de ceea ce politica economică trebuie

să prevadă cu precizie - incertitudinea şi schimbarea.

Pe termen lung va domina obiectivul flexibilităţii totale - produse de calitate la preţurile

producţiei de serie. Acesta împreună cu personalizarea produselor vor asigura modularea producţiei în

interiorul unei largi game sortotipodimensionale.

Mediul de afaceri din România continuă să sufere de un sistem de reglementări economice ce se

menţine stufos şi instabil. De exemplu, legea privatizării a fost modificată de 51 de ori ! (ziarul

„Adevărul" din 4 august 2003).

Densitatea întreprinderilor mici şi mijlocii la noi este de trei ori mai mică decât cea din UE,

conform Cartei albe a IMM- urilor din România, editată de Consiliul Naţional al Întreprinderilor Private

Mici şi Mijlocii din România.

Astfel, la noi se înregistrează 13,64 IMM-uri la 1000 de locuitori, comparativ cu 75,46 în Grecia,

71,26 în Italia, 68,24 în Ungaria, 68,01 în Portugalia, 58,22 în Marea Britanie, 52,81 în Belgia sau 52,69

în ansamblul UE.

Într-un studiu anual realizat de firma americană de cercetare International Data Corporation

(IDC) se arată că România face parte din ţările cu cel mai scăzut nivel de tehnologizare din lume.

Raportul menţionat ia în calcul nivelul actual de implementare şi utilizare a sarcinilor de tehnologia

informaţiei, precum şi modul în care acestea influenţează societatea. Pentru 2003, IDC a luat în evidenţă

53 de state, analizând mai mulţi factori precum rata de prevenire a serviciilor în bandă largă sau a

conexiunilor fără fir, totalul investiţiilor realizate în sectorul IT ca proporţie din PIB al fiecărei ţări,

precum şi drepturile civile şi interesul utilizatorilor pentru comerţul ON LINE.

Suedia este cea mai avansată ţară din punct de vedere tehnologic, în contextul în care 69% din

populaţie are acces la Internet şi 15% dintre utilizatori folosesc serviciile în bandă largă de mare viteză.

7.2. Structuri organizaţionale depăşite

Majoritatea firmelor folosesc calculatoarele electronice doar pentru a face mai rapid ceea ce au

făcut întotdeauna, anume, operaţii cu cifre convenţionale. Este inutil să se producă reţele telematice

42 Revista DACIA Braşov, Universitatea “Sextil Puşcariu”, anul II, nr. 17, iulie 2003, p. 3

82

pentru a face să circule informaţia cu viteza electricităţii într-o firmă piramidală în care unii “şefi”

confundând informaţia-putere cu informaţia-cunoaştere încearcă să blocheze totul. Înainte de a promova

progresul tehnic trebuie modernizate mentalităţile.

În timp ce structura cadru de management a firmei răspunde la structurarea pe cinci funcţiuni

(cercetare-dezvoltare, producţie, comercială, financiar contabilă şi resurse umane) şi cuprinde ca

subsisteme, structura de producţie (secţii, ateliere, formaţii) şi cea funcţională (servicii, birouri), structura

organizatorică a sistemului informatic la nivelul firmei se referă la şase subsisteme:

1. planificarea tehnico-economică şi investiţii;

2. conducerea operativă a producţiei;

3. pregătirea tehnică a fabricaţiei;

4. activitatea financiar-contabilă;

5. forţa de muncă şi consumul de manoperă;

6. aprovizionare, desfacere, import-export.

Se observă că subsistemele sistemului informaţional nu se suprapun pe subsistemele structurii de

management, astfel încât ele merg în paralel: primul are în vedere prelucrarea informaţiilor grupate pe

anumite activităţi specializate pe verticală, iar cel de-al doilea urmăreşte comasarea unor activităţi

omogene şi specializate atât pe verticală, cât şi pe orizontală, în vederea realizării funcţiilor firmei. Din

acest motiv, competiţia sistemului informatic al firmei ţine seama tot mai puţin de ordonarea produselor-

program pe cele şase subsisteme ale sistemului informatic şi se orientează mai degrabă, pentru a răspunde

cerinţelor subsistemelor structurii organizatorice.

Pe plan naţional, practica relevă utilitatea asigurării coordonării şi conducerii unitare a întregii

activităţi de informatică prin crearea unui organ central care să poată îndeplini nu numai o funcţie

metodologică, dar şi atribuţii de conducere operativă. Astfel, s-ar elimina situaţia actuală în care multe din

produsele-program se realizează în paralel cu un consum mare de muncă intelectuală.

Credem că ar fi utilă măsura ca departamentele de calcul precum şi centrele sau oficiile de calcul

din instituţii social-culturale şi firme să fie investite şi cu anumite atribuţii în domeniul managementului,

atât pentru unităţile din care fac parte, cât şi pentru cele cărora le prestează servicii. La aceasta se ajunge

şi datorită faptului că informaticienii, care au puţină experienţă în management, îşi concentrează eforturile

aproape exclusiv asupra datelor fără a studia şi îmbunătăţi managementul şi fără a-şi pune o serie de

probleme cu privire la nevoile reale de informaţii ale managerilor.

Pe de altă parte, adesea, unii manageri, cărora le lipsesc cunoştinţe minime de informatică, nici

nu propun obiective precise de rezolvat informaticienilor.

Oficiul sau centrul de calcul ar putea deveni compartiment de concepţie, de proiectare (şi nu ca

în prezent compartiment funcţional) pentru multe activităţi din domeniul managementului, respectiv să

poarte responsabilitatea unor activităţi specifice ale ingineriei industriale. Ar fi util să existe prin

calificare şi funcţie � analiştii consultanţi în management şi informatică, cu o pregătire pluridisciplinară şi

capacitate managerială verificată în producţie.

În prezent, straturi întregi de management nici nu iau decizii, nici nu conduc. Principala lor

funcţie este să servească drept „releu” pentru semnalele, de multe ori, neclare ce constituie comunicarea.

Informaţiile sunt date înzestrate cu relevanţă şi scop. De aceea, obiectivul strategic principal al

reaşezărilor ce se impun îl reprezintă încărcarea sistemelor de producţie cu mai multă informaţiei şi

inteligenţă. Pentru aceasta este de dorit ca aspectele calitative energetice, precum şi cele ecologice

83

(tehnologii “dulci”) şi sociale să iasă din postura colaterală, adiţională, în care se găsesc astăzi în analizele

economice, atribuindu-li-se rolul de componente integrate în ansamblul parametrilor de analiză.

În viitorul apropiat va deveni prioritară satisfacerea următoarelor imperative:

1. stabilirea unui sistem adecvat de recompense şi posibilităţi de avansare pentru specialişti;

2. crearea unei viziuni unificate într-o organizaţie alcătuită din specialişti;

3. conceperea unei structuri manageriale adecvate pentru firma în care activitatea este efectuată

de echipe cu sarcini specifice;

4. crearea unui sistem de recrutare, instruire şi verificare profesională a managerilor.

În practică, aceasta se desfăşoară total nesatisfăcător, iar tendinţele pe termen lung ale

productivităţii muncii oferă prea puţine informaţii cu privire la efortul de a inova, a produce şi a înfrunta

concurenţa de către firmele româneşti.

Anumite ramuri industriale joacă un rol decisiv în cadrul competitivităţii şi creşterii

productivităţii muncii pe termen lung, fie pentru că ele exercită efecte de antrenare tehnologică, fie pentru

că alte ramuri depind de ele. Aceste sectoare strategice pot influenţa slab productivitatea actuală, dar au

un aport decisiv asupra creşterii pe termen lung. De aceea, comparaţiile intenaţionale care nu ţin seama de

raporturile de forţe din aceste ramuri devin derutante.

Majoritatea firmelor româneşti nu au forţa necesară care să le permită finalizarea proiectelor

costisitoare şi asigurarea “sudurii” pe durata recesiunilor. Această carenţă la care se adaugă viteza

schimbărilor au accentuat concentrarea firmelor româneşti pe rezultatele imediate. În acest mod, ele evită

orice angajament permanent faţă de furnizorii şi clienţii lor.

În fapt, este vorba de vechea critică a managerului profesionist, care este un individ ce nu

cunoaşte bine nici o ramură sau tehnologie şi poate totuşi să conducă orice firmă aplicându-i un control

financiar strict, gestiune de portofoliu şi strategii de piaţă dure. Prin urmare, adevăratul responsabil al

miopiei generalizate a economiei româneşti este noua ortodoxie a managementului. Conform acesteia,

managerii români preferă analiza abstractă experienţei concrete interesându-se mai mult de reducerea

costurilor de astăzi decât de competitivitatea tehnologică de mâine. De aceea, managerii noştri sunt mult

mai dispuşi să se angajeze în restructurări financiare susceptibile să revigoreze profiturile decât să-şi

asume riscul inovării tehnologice.

La noi, viziunea strategică, atât la macronivel, cât şi la micronivel are următoarele neajunsuri:

1. se bazează prea mult pe evoluţiile uşor previzibile apropiindu-se, mai degrabă, de tehnicile

bugetare decât de reflexia strategică;

2. este slab adaptată la schimbările bruşte ce pot apărea în mediu;

3. neglijează factorii psihologici devenind planificare tehnocratică.

Tehnicile planificării bazate pe gestiunea portofoliului produselor au un caracter prea mecanic.

Ele neglijează stadiile ecologice şi nu se preocupă de evoluţiile tehnologice.

În orice economie există patru tipuri de cultură a firmei: cultura de tip “putere”, cultura de tip

“sarcină”, cultura de tip “rol” şi cultura de tip “persoană”.

Firmele româneşti sunt dominate de cultura de tip “rol”, practicile manageriale având adesea

puternice accente birocratice.

Cultura de tip “sarcină” este mult mai bine adaptată condiţiilor unui mediu complex şi fluctuant,

dar, pentru introducerea schimbărilor, este necesară o conducere fermă, prin urmare, şi unele elemente ale

culturii de tip “putere”.

84

Firma românească cu capital de stat tinde spre o cultură de tip “rol”, cu unele elemente ale

culturilor de tip “putere”. Cultura firmei private tinde spre tipul “sarcină”, cu unele elemente ale culturilor

“rol” şi “putere”. În cele mai performante firme se introduce tot mai mult elementele culturii de tip

“persoană”.

De aici şi implicaţiile socio-umane ale deciziei strategice la nivelul firmei:

1. multe firme nu au o viziune strategică asupra afacerilor;

2. în lipsa unor “nuclee dure” de acţionari, capabile să supravegheze şi să sprijine competent

activitatea managerilor, unele firme private au ajuns “în posesia” managerilor instaurându-se astfel un

control managerial care nu favorizează eficienţa şi ordinea;

3. eforturile unor manageri sunt orientate spre găsirea unor combinaţii care ar permite

menţinerea poziţiei personale;

4. managerii români analizează sursele premergătoare conflictelor declanşate, dar nu dispun de

strategii anterior elaborate, ci adoptă comportamente ad-hoc diferite de la o situaţie conflictuală la alta;

5. mediul conflictual al firmelor româneşti este agresiv;

6. la nivelul firmei, rezolvarea conflictelor este o condiţie integrată în mecanismul propriu-zis de

evoluţie şi schimbare, dar procese cum sunt medierea, negocierea şi arbitrarea nu reprezintă încă o

preocupare reală de instituţionalizare din partea puterii legislative;

7. deseori, la nivelul firmelor, conceptele de putere, autoritate, influenţă, leaderschip sunt

utilizate ca sinonime;

8. puterea, capacitatea unui individ de a influenţa comportamentul altuia, este percepută în

funcţie de caracteristicile personale şi localizată prin poziţia ocupată de un individ în cadrul firmei.

Sursele de putere sunt de natură individuală sau organizaţională. Ultimele grupează puterea legitimă,

puterea de recompensă şi puterea de coerciţie , în timp ce sursele de putere de natură individuală cuprind

puterea expert, puterea de referinţă şi puterea de informaţie. Există puteri fără autoritate, de exemplu,

tiranii, precum şi autoritate fără putere, de exemplu, savanţii şi experţii.

7.3. Priorităţi în drumul spre marea performanţă

La noi, se apreciază că, pentru a atinge un nivel mai înalt al performanţei productive, sunt

necesare patru tipuri de investiţii: 1) în învăţământ şi cercetare; 2) pentru elaborarea strategiilor de

întreprindere pe termen lung; 3) stimularea investiţiilor productive autohtone şi străine; 4) investiţii în

infrastructură.

Există opinia conform căreia dacă nu se va începe cu reforma structurală în învăţământ şi

cercetarea ştiinţifică, România nu va înregistra nici un progres real în viaţa social-economică.

Productivitatea muncii nu garantează competitivitatea firmei. La aceasta trebuie adăugate inovaţia şi

calitatea, care depind de comportamentul, iniţiativa şi imaginaţia fiecărui salariat.

Consecinţă a crizei economice, se abandonează strategiile de expansiune şi planificare strategică

în beneficiul managementului de criză şi a pilotării „la vedere". Situaţia de impas concurenţial al firmelor

româneşti se concretizează prin rare surse de diferenţiere şi un slab potenţial al avantajelor, ceea ce face

ca firmele să se înfrunte numai prin preţuri.

Strategia calităţii totale este principala oportunitate a diferenţierii în investiţiile aflate în impas

concurenţial. Implementarea ei necesită mai mult know-how şi implicare a salariaţilor decât investiţii.

85

Ideea generală este că va fi mai bine pentru o ţară să se specializeze în ceea ce produce pe cea

mai bună piaţă şi să-şi procure prin schimb ceea ce realizează cu costuri mai mari, decât să producă tot ce

are nevoie.

Dezideratul naţional este un model economic de dezvoltare durabilă cu rentabilitate structurală

acceptabilă a activităţii productive, cu un stat coordonator, incitator şi strateg43.

Cu privire la cel de al doilea gen de investiţii la firmele române ti se constată preferinţa pentru

sistemul intern de recompense care favorizează plata imediată nevalorificând exploatarea investiţiilor pe

termen lung chiar dacă sunt mai rentabile. Se încurajează supraevaluarea excesivă şi periculoasă a

profitabilităţii pe termen scurt.

A investi în infrastructură înseamnă modernizarea reţelelor de autostrăzi, a căilor ferate, a

liniilor aeriene, a telefoniei în mediul rural, etc. Credem că ar fi utilă înfiinţarea de către stat şi patronat a

unor centre regionale care vor permite IMM-urilor să-şi armonizeze resursele în vederea realizării unor

obiective comune imposibil de atins dacă agenţii economici ar acţiona izolat.

Schimbările preconizate sunt profunde, iar materializarea lor va necesita o mare abilitate tactică

şi strategică. La acest deziderat naţional nu există o soluţie universală, cea mai bună formulă fiind

conjugarea mai multor metode „de sus în jos" şi invers.

Pe baza celor prezentate, se pot identifica următoarele direcţii strategice de urmat:

1. concentrarea pe procesul de producţie urmărind ameliorarea performanţei producţiei pe

termen lung. Managerii noştri trebuie să înţeleagă că ameliorarea performanţei productive este de

importanţă capitală pentru succesul firmelor. În cest scop, ei trebuie să-şi angajeze întreaga autoritate,

fixând obiective ambiţioase. Aceasta din urmă impune o acţiune pe termen lung, favorizând flexibilitatea

pe termen scurt, ceea ce permite minimizarea timpului necesar schimbării;

2. adoptarea ca obiectiv explicit al procesului de producţie difuzarea pe piaţă a produselor de

primă calitate în timpul dorit şi la preţuri competitive;

3. tehnicile noi trebuie să incite inginerii şi managerii să incorporeze în concepţia iniţială a

produselor calitatea procedeului de fabricaţie. Un efort de ameliorare continuă, atât în faza prototipului

cât şi a producţiei, contribuie la introducerea rapidă pe piaţă a produselor, ceea ce reduce la minimum

revizuirea proiectelor şi a termenelor;

4. supravegherea acţiunilor pentru care salariatul se angajează mai mult, se specializează mai

puţin şi este dispus să înveţe permanent.

Vântul schimbării nu poate ocoli nici învăţământul superior. Răscrucea la care a ajuns acesta

înseamnă, în sens concret, alţi bani, de la un buget consolidat pe distrugerea speranţei într-un trai mai .

bun, pentru a se face noi experimente pe generaţiile viitoare. Reducerea profunzimii cunoaşterii vizibilă

astăzi conduce inevitabil la insuficienţă profesională şi aceasta trebuie evitată cu orice preţ. În acest scop

este necesar ca studenţii să aibă capacitatea şi motivaţia de a se forma prin ei înşişi şi în permanenţă,

demonstrând dezvoltarea competenţelor în domeniul comunicării scrise şi orale. Ei trebuie învăţaţi să se

dedice mai mult productivităţii, problemelor concrete, muncii în echipă ca şi culturilor şi practicilor de

afaceri în străinătate.

43 C. Popescu, D. Ciucur, I. Popescu, Tranziţia la economia umană, Editura economică, Bucureşti, 1996, p. 278

86

Cooperarea firmelor cu alte entităţi publice şi private continuă să suscite neîncredere la români.

Noi plătim scump refuzul de a recunoaşte importanţa colaborării dintre puterea publică, mediul afacerilor,

sindicate şi universităţi pentru a crea condiţiile necesare creşterii economice. Prin urmare, manageriatul,

sindicatele, patronatele şi puterea publică se găsesc în faţa unei opţiuni strategice cruciale. Dacă ele se vor

crampona de valorile tradiţionale, credem că aceasta va conduce la escaladarea conflictelor şi la

deturnarea resurselor spre utilizări nonproductive.

7.4. Neglijăm resursele umane

Conform “Principiului lui Peter”, fiecare salariat îşi atinge, pe scara ierarhică, nivelul de

incompetenţă. Oamenii sunt promovaţi până când ajung la un nivel ierarhic la care nu mai ating

performanţe. Acolo se plafonează. Eroarea în “Principiul lui Peter” este presupunerea că la fiecare om se

manifestă un anumit nivel de incompetenţă şi dincolo de acest nivel ei nu mai pot progresa. În realitate, se

constată exact contrariul. Nu există o limită arbitrară în ceea ce priveşte potenţialul oamenilor. De obicei,

problema nu este dacă oamenii şi-au atins sau nu limita, ci faptul că firma nu le permite să contribuie

dincolo de un anumit punct. Soluţia nu este găsirea unor resurse umane, noi şi îmbunătăţite, ci

descătuşarea potenţialului existent. Sunt numeroase exemple în care potenţialul productiv al salariaţilor

existenţi a fost descătuşat prin utilizarea unor sisteme sau a unor manageri noi. Cu atenţia concentrată

asupra eliberării potenţialului latent, manageriatul trebuie să ajute salariaţii să-şi structureze activităţile, să

asigure feed-back-ul, să asigure evaluarea şi să conducă astfel încât să producă eficient. Între acest

deziderat şi realitate se constată un decalaj imens.

La noi predomină ierarhia cu multe niveluri care are dezavantajul că, datorită proliferării

canceriforme a informaţiilor, salariaţii direct afectaţi de măsurile adoptate ştiu foarte puţin despre intenţia

echipei manageriale. Aceasta conduce la o practică marcată de formule lozincarde sau de conotaţiile

abstracte pe care i le impune o ceremonie de roluri formale ce cultivă iluzia participării.

Raţionalitatea şi creativitatea au fost întotdeauna considerate caracteristici opuse, firmele fiind

mai mult preocupate de raţionalitate. Raţionalul se interesează de fapte, iar faptele privesc trecutul.

Dimpotrivă, creativitatea priveşte viitorul. Cu cât ne bazăm pe mai multe fapte, cu atât este mai mare

rezistenţa la schimbare.

Producţia de masă acordă atenţie detaliilor repetitive. Efectul este acela că salariaţii pierd

obişnuinţa de a face dovada imaginaţiei şi creativităţii.

Pentru a-şi menţine autoritatea asupra firmei, managerii au simplificat şi specializat posturile de

muncă, supunându-le unei organizări ierarhice stricte, iar furnizorii şi clienţii sunt ţinuţi la distanţă.

Acţionarii şi managerii români nu au un apetit deosebit în ceea ce priveşte riscul şi apărarea

“teritoriilor lor”. Acesta constituie un fenomen îngrijorător deoarece relevă o mare slăbiciune în ramurile

cu dinamism tehnologic mai accentuat.

Specialiştii sunt de părere că productivitatea muncii constituie numai unul din factorii care

determină rezultatele firmei; succesul acesteia depinde tot mai mult de calitatea produselor sale, de

serviciile pe care le oferă beneficiarilor, de rapiditatea de reacţie în a transforma ideile noi în produse

comercializabile, de termenele de livrare şi de promptitudinea de a schimba produsul sau piaţa când

situaţia se schimbă.

De cele mai multe ori, reflexia strategică necesită informaţii de o complexitate deosebită, ceea

ce conduce la reflexia de grup. Neajunsul este că majoritatea managerilor nu ştiu reflecta decât individual.

87

Nevoile clasice ale reflexiei strategice se rezumă la diagnosticul activităţilor existente. Ori intr-o

perioadă a schimbărilor, problemele majore ale firmei devin inovaţia şi proiectul creativ. Dacă firma vrea

să se lanseze pe noile căi, entuziasmul şi spiritul de echipă devin elemente determinante pentru a proceda

la experimentări şi cercetări fără a fi rebutate de eşecurile inevitabile.

Firmele româneşti întâmpină multe alte dificultăţi cum sunt: 1) greutăţi în conceperea produselor

simple, fiabile; 2) se acordă puţină atenţie procedeelor de fabricaţie; 3) firmele noastre nu sunt suficient

de atente, în studiile lor iniţiale, la nivelul calităţii pe care va trebui să-1 aibă produsul in forma sa finală;

4) punerea la punct necesită prea mult timp; firmele preferă mai degrabă să acţioneze asupra defectelor

decât să le prevină.

Este tot mai evident că la noi se subestimează aportul decisiv pe care îl reprezintă instrucţia

solidă şi reînnoirea calificărilor.

La aceasta s-a ajuns şi datorită efortului manageriatului român de flexibilizare în viziunea

restrictivă a taylorismului şi fordismului. Centrând posturile de muncă pe o sarcină simplu de însuşit, se

caută un anumit tip de flexibilitate care este de preferat pregătirii atente a unui personal polivalent. Astfel,

managerul poate efectua angajări în fazele expansiunii ciclului afacerilor şi disponibilizări în fazele

restrângerii, fără mari pierderi economice. Rezultatul este îngustarea progresivă a câmpului

responsabilităţii şi autoexprimării salariaţilor.

Pregătirea în întreprindere permite salariaţilor o mai bună vedere de ansamblu: ei văd contextul

care le dimensionează sarcinile şi înţeleg importanţa luării în considerare a factorilor contingenţi în

munca lor.

„România este sufocată în laţul unui paradox managerial: pe măsură ce tactica gestionară a

economiei se dovedeşte tot mai lipsită de eficienţă., obiectivele strategice ale dezvoltării sunt tot mai

ocultate politic. ... este una să se observe că rezultatele sunt sub orice standard care să permită consistenţa

unei politici de integrare europeană.

Restructurarea rămâne procesul cel mai gol de conţinut din spectrul celor specifice integrării

europene44.

Polivalenţa nu ameliorează numai productivitatea muncii ci şi organizarea locului de muncă. De

exemplu, la germani există mai puţin niveluri ierarhice: ei au nevoie de mai puţini tehnicieni pentru a

asigura reparaţiile, mentenanţa şi schimbarea reglajelor echipamentelor. Toate acestea asigură o supleţe

mult mai mare a producţie, iar organizarea mai egalitară a întreprinderilor explică rata mult sporită a

inovaţiilor propuse în ateliere şi secţii.

Unii analişti invocă mobilitatea salariaţilor; este iraţional ca antreprenorii să investească în

pregătirea profesională ştiind că salariaţii pot părăsi oricând firma.

Industria noastră naţională a preluat de la vechiul regim întreprinderi mari total neintegrate în

amonte şi în aval, fără pieţe de desfacere şi cu un important supraefectiv de personal.

Unul din obstacolele importante în calea ameliorării performanţei economice româneşti este lipsa

cooperării dintre indivizi ca şi dintre organizaţii. O primă explicaţie este lipsa mecanismelor instituţionale

adaptate. O cooperare strânsă cu sindicatele este dificilă datorită antisindicalismului unor manageri şi

neîncrederii liderilor sindicali cu privire la managementul participativ şi organizarea muncii. La nivelul

firmelor, cooperarea este greoaie datorită specializării înguste, compartimentării accentuate şi birocraţiei.

44 Dinu Marin, Criza reformei, Editura Economică, Bucureşti, 1999, p. 243

88

Drept urmare, fluxul informaţional este lent sau neadaptat. Specialiştii aceleiaşi profesiuni întâmpină

dificultăţi în munca de echipă cu specialişti din alte profesiuni. Se fragmentează în secvenţe decizii care

ar trebui integrate. Se impun frontiere artificiale.

A învăţa mai ales la locul de muncă devine o componentă strategică importantă. În acest scop,

firmele performante aplică următoarele două principii: 1) pentru asigurarea avantajelor maxime ale noilor

tehnologii, firma asigură difuzarea largă a know-how-ului la personalul de producţie şi 2) ea trebuie să

organizeze rotaţia posturilor de muncă, a grilei de promovare şi a programelor de pregătire de natură să

dezvolte gustul pentru a învăţa.

Restructurarea categoriilor de muncă, aplatizarea organigramelor, lărgirea responsabilităţilor şi

oferirea de noi sarcini datorită rotaţiei posturilor constituie modalităţi de capacitare a personalului pentru

a acţiona rapid şi creativ la problemele noi.

Aceste imperative trebuie să se bazeze pe o mai mare stabilitate a locurilor de muncă şi pe

recompense noi. Astfel de recompense sunt importante deoarece fixează atenţia salariatului pe obiective

pe termen lung.

Într-un viitor nu prea îndepărtat, tendinţele scurtării seriilor de producţie şi ale ciclurilor de viaţă

ca şi diversificarea produselor şi accelerarea mişcării inovaţionale pe piaţă vor provoca instabilitatea

profiturilor din cauza vicisitudinilor cererii şi a avantajului productiv. Acest nou context economic va

favoriza marile firme diversificate. Noua situaţie va obliga firmele să-şi întărească rentabilitatea

protejându-şi riscurile cu salariaţii precum şi cu furnizorii şi cu clienţii, în măsura în care ele sunt bine

integrate în amonte şi în aval. Concesiunile furnizorilor vor putea lua forma preţurilor flexibile, iar cele

ale salariaţilor o participare sporită la beneficii. În toate cazurile, noile exigenţe vor conduce la partajarea

puterii în faţa riscurilor crescânde.

În acest scop, managementul schimbării devine indispensabil. Se pot utiliza patru tipuri de

strategii ale schimbării45.

1. strategiile conservatoare sunt cele în care orice schimbare este percepută ca purtător de risc.

Ele reproduc la infinit comportamente şi sunt caracteristice firmelor cu cultură narcisistă;

2. strategiile raţionaliste vizează schimbarea prin activarea exclusivă a valorilor randamentului

privilegind sistemul economic. Ele se regăsesc în firmele cu cultură defensivă, iar funcţionarea lor se

bazează pe codificarea comportamentelor şi dezvoltarea organizării formale;

3. strategiile personalizante vor să schimbe situaţia faţă de un anumit set de valori. Se activează

valorile umane privilegind sistemul social;

4. strategiile decizionale vizează ameliorarea simultană a valorilor umane şi a randamentului

combinând sistemul economic cu cel uman. Ele fac loc practicilor novatoare şi ofensive şi se aplică, mai

ales, în firmele cu cultură adaptativă şi vizionară. Cultura vizionară caută nu numai să anticipeze

schimbarea, ca în cazul culturii adaptative, ci şi controlul incertitudinii. Ea este specifică firmelor

descentralizate, de înaltă tehnologie sau micilor firme prestatoare de servicii.

45 P. Gilbert, Gerer le changement dans l`entreprise, Les Editions d`organisation, Paris, 1988, p. 23

89

Sursa: P. Gilbert, Gerer le changement dans l`entreprise, Les Editions d`organisation, Paris, 1988, p. 23

La noi se constată un nivel ridicat al anxietăţii populaţiei; tensiune nervoasă sporită în cadrul

muncii; schimbarea creează emoţii; salariaţii au tendinţa să rămână la acelaşi patron; ei preferă să lucreze

în întreprinderi mari; ecart mare între generaţii; managerii trebuie selecţionaţi mai ales după vechime;

structurile ierarhice trebuie să fie clare şi respectate; se preferă instrucţiuni clare şi precise; trebuie evitate

conflictele; concurenţa între salariaţi este dezaprobată în plan emoţional; se recurge la consens ideologic

şi se preferă un comandament consultativ; delegarea de autoritate se aplică numai dacă se controlează

iniţiativele subordonaţilor; nu se tolerează ambiguitatea în percepţia altuia (el este dinainte bun sau

dinainte rău); străinii nu pot fi manageri.

Viaţa cotidiană din întreprinderi este profund afectată de această caracteristică. Astfel, salariatul

din întreprinderea românească este marcat de următoarele: o slabă ambiţie pentru avansarea în carieră şi

preferinţa pentru un superior în vârstă şi specialist în activitatea pe care o conduce; preferinţa pentru

marile întreprinderi; tendinţa de a evita concurenţa între salariaţi şi preferinţa pentru decizii luate în grup;

rezistenţa la schimbare; viziune pesimistă asupra motivelor care pot asigura o bună administrare a

întreprinderilor.

7.5. Perturbaţii în funcţionarea firmei şi căi de redresare economică

În cadrul investigaţiilor de apărare comercială (antidumping şi antisubvenţie) autorităţile

utilizează preţurile şi costurile raportate de către firmele implicate în investigaţie, pentru a calcula dacă

acestea se fac vinovate de dumping sau de acordarea de subvenţii. În cazul ţărilor cu economie de piaţă,

preţurile şi costurile utilizate sunt cele raportate de către companiile individuale. În cazul economiilor în

tranziţie se presupune că preţurile şi costurile sunt influenţate de amestecul statului şi de aceea,

autorităţile de investigaţie utilizează preţurile şi costurile firmelor unei terţe ţări care are statutul de

economie de piaţă.

Statutul de economie de piaţă (SEP) nu are nici un impact asupra numărului de procese

antidumping sau antisubvenţii fiind numai o metodă de a calcula taxele antidumping.

Activare

Statu-quo

Statu-quo Activare

Valori ale randamentului

Strategii personalizante

�-,+�

Strategii decizionale

�+,+�

Strategii raţionaliste

�+,-�

Strategii conservatoare

�-,-�

-

-

++

++

Val

ori

u

man

e

90

În practică UE acordă SEP dacă sunt îndeplinite următoarele condiţii:

1. influenţa statului: asigurarea unui tratament egal tuturor firmelor prin reducerea amestecului

statului, care să se producă fie ad-hoc, fie ca rezultat al politicilor industriale, precum şi prin restricţiile

impuse la exporturi şi la stabilirea preţurilor materiilor prime;

2. autoritatea corporatistă: creşterea nivelului de conformitate cu Legea Contabilităţii pentru a se

asigura că informaţiile contabile sunt utilizate în cadrul investigaţiilor de apărare comercială;

3. Legea privind proprietatea şi falimentul: asigurarea unui tratament egal pentru toate

companiile aflate în procedură de faliment şi referitor la proprietate şi la proprietatea intelectuală;

4. sectorul financiar: aducerea sectorului bancar sub jurisdicţia legilor pieţei. de exemplu, prin

înlăturarea barierelor discriminatorii pentru a se putea asigura alocarea raţională a capitalului de către

instituiţiile financiare.

Evaluarea preliminară nu este o judecată globală privind stadiul de dezvoltare economică a

României, ci este o analiză tehnică legată exclusiv de determinarea preţurilor şi costurilor firmei, necesară

investigaţiilor ce vizează apărarea comercială.

Una dintre cele mai frecvente cauze esenţiale privind perturbaţiile în funcţionarea întreprinderii

este lipsa cifrării orientării previzionale. Neavând nimic cifrat, managerul general nu poate şti în ce

măsură situaţia sa financiară îi va permite să facă faţă nevoilor impuse de o anumită afacere (vezi fig. 23).

În acelaşi timp, nu trebuie uitat că aproape niciodată prognozele şi orientările adoptate nu se

realizează aşa cum au fost iniţial programate. La acestea se adaugă o serie de incompatibilităţi între

diferitele decizii luate în cadrul întreprinderii.

În general, se pot evidenţia patru mari cauze ale perturbaţiilor în funcţionarea întreprinderii.

Acestea sunt:

1. Absenţa prognozei şi planificării. Astăzi, previziunea trebuie să se deosebească de cea

tehnologică, economică sau socială. Eforturile sunt mult dezechilibrate în sensul că previziunea

economică este mult favorizată faţă de previziunea socială.

Previziunile tehnologice sunt elaborate în compartimentul CD. Metodele utilizate sunt puţin

formalizate: consultarea experţilor, brainstorming. Pentru tot mai mulţi manageri, prognoza tehnologică

trebuie să permită înainte de toate identificarea evoluţiilor previzibile la nivelul tehnicilor de producţie şi

precizarea caracteristicilor viitoarelor produse.

Metodele utilizate în cadrul prognozelor economice sunt extrapolarea, corelaţia, metoda

scenariilor, brainstormingul etc. Neajunsul important este că aceste prognoze economice sunt legate de

politica de investiţii şi evoluţia vânzărilor firmei.

Aspecte precum evoluţia costurilor de producţie şi ciclurile vieţii produselor sunt rareori evocate.

Previziunea economică privilegiază aspectele financiare (investiţii) şi comerciale (segmente de piaţă) în

detrimentul evoluţiilor tehnico-economice (ciclul de viaţă şi costul de producţie). Previziunea socială

privilegiază evoluţiile mediului social intern (sindicat, manageriat) în detrimentul analizei evoluţiei socio-

comerciale. Chiar în cazul în care cifrarea este efectuată, ea este adesea insuficientă şi slab coordonată,

nepermiţând atenuarea incompatibilităţilor eventuale.

91

Fig. 18. Concretizarea unui sistem de previziune

Sursa: R. Bourbonnais, J.C. Usunier, Pratique de la Prévision des Ventes. Conception de

Systèmes, Economica, Paris, 1992, p. 277.

Definirea nevoilor de informaţii previzionale

Definirea modalităţilor de integrare a previziunii în sistemul de management

Obiectivele sistemului

Restricţii legate de date

Proiectul sistemului

Alegerea între a face şi a cumpăra

Există competenţe interne în sistemul previziunii

Există mijloace informatice adaptate?

Există buget disponibil?

Constituirea unei echipe de previziune

Definirea modalităţilor de concretizare

Constituirea bazei de date

Realizarea sau adaptarea utilului informatic

Pregătirea utilizatorilor iniţiaţi

Calendar

Efectuarea de previziuni Urmărirea şi derularea sistemului

Legătura previziunii

92

��

���

� ���

�����

t

m

t

mbp C

ACB

C

ACBBBKBB 1

2. Orientarea antieconomică. De exemplu, alegerea unei slabe orientări a activităţii de viitor a

întreprinderii. Această eroare poate avea drept cauză absenţa cifrării menţionate, la care se adaugă o

cifrare incompletă, slab realizată sau slab interpretată.

3. Absenţa procedurilor şi delegărilor. O planificare bine realizată poate fi contracarată de

absenţa definirii procedurilor şi delegării responsabilităţilor necesare pentru buna sa finalizare. În acest

caz există o ruptură între obiectivele şi procedeele utilizate pentru a le atinge, de aceea obiectivele vizate

sunt rareori atinse46.

4. Absenţa controlului. Planificarea, procedurile şi delegările de responsabilitate pot fi

satisfăcătoare dar “sabotate” prin absenţa controalelor necesare pentru decelarea apariţiei inevitabilelor

alunecări în procedurile şi repartizările sarcinilor.

Repercusiunile financiare ale acestor cauze sunt următoarele :

1. Insuficienţa structurii financiare. Această situaţie dramatică expune întreprinderea unui mare

pericol, fiind obligată să bată în retragere comparativ cu rivalii săi. Aici se ajunge ca urmare a capitalului

insuficient, a absenţei rentabilităţii, a unui consum anormal al profiturilor realizate sau a unei slabe

gestiuni şi compoziţii a resurselor de muncă ale întreprinderii.

2. Insuficienţa rentabilităţii. Această cauză foarte frecventă se datorează produselor perimate, de

slabă notorietate, preţurilor de vânzare slab stabilite, costurilor de funcţionare prea ridicate, ca şi slabei

alegeri a mijloacelor reunite pentru funcţionarea întreprinderii ; de exemplu, a unui activ total exagerat

imobilizat.

Beneficiul exprimă nu numai efect din aport propriu, ci şi unul din aport atras, obţinut pe seama

valorilor preluate de la unităţile cooperante în producţie. Prin urmare, cu cât costurile materiilor prime, al

materialelor, al semifabricatelor şi subansamblelor preluate prin cooperare au o pondere mai mare în

structura costului producţiei, cu atât beneficiul aferent aportului atras este mai mare. Rezultă că beneficiul

trebuie să fie defalcat în efect din aport propriu întreprinderii şi efect din aport atras conform relaţiei:

, în care:

Bp – beneficiul din aport propriu;

B - beneficiul total;

Kb – coeficientul de corecţie al beneficiului în raport de ponderea costurilor materiilor prime, al

materialelor, semifabricatelor şi subasamblelor achiziţionate în

totalul costurilor de producţie;

Cm – cheltuieli matriale totale de producţie;

A – amortizarea;

Ct- costuri totale de producţie.

Orientarea generală a investiţiilor pentru nevoi interne nu se face cu prioritate după criteriul

rentabilităţii, deşi în procesul activităţii întreprinderilor rentabilitatea are un rol hotărâtor. Chiar în cazul

orientării investiţiilor în ramuri cu produse reciproc înlocuibile în ţară, criteriul rentabilităţii cedează locul

economicităţii, adică realizării economiilor de muncă vie şi trecută la 1 leu investiţii.

93

Acelaşi lucru este valabil şi în privinţa alegerii variantelor de tehnică nouă unde are prioritate

economicitatea, chiar dacă aceasta apare sub forma sporului de rentabilitate din efort propriu. Deseori,

rentabilitatea oferă informaţii, contrare economicităţii. Mai mult, creşterea rentabilităţii din efort propriu

în procesul exploatării mijloacelor tehnice se suprapune în mare măsură cu economicitatea din efort

propriu. Economicitatea are avantajul că permite şi reflectarea economiilor conexe şi a cheltuielilor

conexe faţă de unitatea economică în cauză, pe când rentabilitatea circumscrie mărimile de calcul la

nivelul firmei.

3. Formarea stocurilor. Creşterea stocurilor reduce dramatic rentabilitatea întreprinderii. Rapid,

aceasta pierde din viteză, fiind obligată să apeleze la o soluţie de restructurare financiară.

4. Supradotarea. Această “maladie" provine adesea dintr-o slabă alegere a mijloacelor de

fabricaţie şi a capitalului circulant, la care se adaugă fie o slabă cunoaştere a întreţinerii şi utilizării

materialelor; fie studiul insuficient al pieţei, anularea unor comenzi sau îndrăzneala prea mare a unei părţi

a manageriatului.

Consecinţele financiare sunt mai grave în cazul constituirii stocurilor, pentru că este dificil de

găsit un cumpărător la un preţ bun al echipamentelor neutilizate sau neadaptate.

5. Expansiunea exagerată. Aceasta reflectă dorinţa întreprinderii de a se dezvolta mai repede

decât îi permit mijloacele sale financiare. Printre altele, se impune un ritm de lucru adesea insuportabil,

antrenând dezintegrarea structurii umane a întreprinderii prin demisie, prăbuşire sau descurajare.

6. Vânzarea cu pierderi.

7. Slaba gestiune a clientelei. Un prim aspect vizează selecţionarea şi dezvoltarea clientelei

neadaptate activităţii întreprinderii, ceea ce generează cheltuieli de distribuţie prea ridicate, limitează

expansiunea şi rentabilitatea întreprinderii.

Un alt aspect vizează proporţia neplăţilor sau împovărarea contului clienţilor debitori, fie slab

administraţi, fie slab selecţionaţi, ceea ce va provoca întreprinderii mari dificultăţi financiare.

Este surprinzător cât de mulţi oameni nu ştiu ce încearcă firma să realizeze. Cu cât se coboară pe

scara ierarhică a firmei, cu atât mai puţin înţeleg oamenii strategia firmei şi cum contribuie funcţia lor la

realizarea ei.

În unele firme, managerii de la nivelurile medii nu înţeleg strategia firmei. Fără această

înţelegere este imposibil pentru ei să aprecieze în ce direcţie trebuie să-şi cheltuiască timpul şi energia.

În acelaşi timp, multe firme nu îşi comunică în mod efectiv strategiile, fie pentru că sistemele de

comunicare sunt inadecvate, fie pentru că nu doresc să difuzeze multe informaţii.

Comunicarea strategiei nu este, evident, un lucru uşor. În majoritatea firmelor, informaţia trebuie

să traverseze mai multe straturi. Fiecare nivel reinterpretează mesajul şi adaugă o oarecare “confuzie în

plus". Salariaţii trebuie ajutaţi să înţeleagă strategia discutând-o în termenii pe care ei îi înţeleg. Este

necesar să se atragă atenţia cum anumite funcţii şi proiecte specifice contribuie la realizarea strategiei. Ea

devine acţiune când oamenilor li se atribuie sarcini şi sunt conduşi.

Anunţând o nouă strategie, multe firme constată că resursele lor umane nu sunt bine distribuite,

iar sistemele şi programele de gestionare a resurselor umane funcţionează în aşa fel încât strategia nu

poate fi realizată (fig. nr. 19).

46 I. Ciobanu, T. Roman, Planificare strategică – instrument de restructurare, în “Tribuna economică” nr. 25, 26, 27, 28, 29 şi

94

Fig. 19 Analiza calitativă în gestiunea previzională a locului de muncă

Un alt neajuns constant este cel dintre schema de implementare a strategiei şi timpul pentru

dezvoltarea priceperii tehnologice de a o realiza. În multe cazuri, aceasta din urmă necesită o perioadă de

timp mai îndelungată decât implementarea în sine a strategiei.

Pentru a fi competitivă, firma trebuie să fie extrem de rapidă în implementarea unei strategii.

Stilul, tehnologia şi resursele umane se schimbă rapid. Manageriatul trebuie să inspire firmei un sens al

urgenţei care nu a existat altădată.

Majoritatea firmelor mici întâmpină dificultăţi în activitatea lor datorită unor aspecte negative

care afectează nefavorabil recuperarea investiţiilor lor. Principalele neajunsuri ale managementului

strategic al firmelor sunt:

30/1997.

Integrarea noilor

tehnologii

Definirea principiilor

gestiunii strategice

Definirea proiectului

întreprinderii

Definirea obiectivelor

noi Misiuni noi

Fezabilitate

Decizii

Adoptarea manageriatului

Gestiunea potenţialelor

Pregătire Reconversie Informare Consiliere Orientare Mobilitate Amenajarea locului de muncă

Mijloacele adaptării prin managementul resurselor umane

Traducerea organizaţională a

misiunilor în mijloace (ipoteze)

Fezabilitate

Analiza ecarturilor

Reperajul factorilor cheie

ai evoluţiei

Analiza potenţialelor

actuale

Identificarea exigenţelor

actuale

Identificarea potenţialelor

viitoare

Identificarea exigenţelor

viitoare

95

1. Creşterea vânzărilor este considerată invariabil soluţia pentru rezolvarea tuturor problemelor.

Managerii, tentaţi de ideea înregistrării venitului limită, recurg la produse suplimentare, fiind convinşi că

nu vor fi afectate cheltuielile indirecte.

2. Analiza incompetentă a cheltuielilor pe produs duce la nesesizarea de către manageri a

pierderilor cauzate de introducerea unor noi produse. De obicei, există unul sau mai multe produse sau

linii de produse la care trebuie să se renunţe.

3. Ignorarea bilanţului este o practică obişnuită. Lipsa de preocupare pentru mişcarea

numerarului şi productivitatea capitalului utilizat poate fi fatală. Managerii tind să caute fonduri noi în loc

să folosească mai bine pe cele de care dispun.

Cauza cea mai frecventă a greutăţilor este convingerea generală că singurul drum spre succes trece

prin dezvoltare. Dezvoltarea nu este sinonimă cu succesul. De fapt, restrângerea numărului sau liniilor de

produse este calea cea mai sigură spre un profit sigur.

Un alt risc provine din partea organizaţiilor orientate pe interesele consumatorilor; aceste

organizaţii îşi pot alege firmele mai cunoscute ca ţintă pentru reclamaţiile, demonstraţiile şi chemările lor

în judecată.

Apariţia acestor riscuri depinde de două influenţe:

1. Modul cum firma a obţinut poziţia sa pe piaţă. În măsura în care succesul ei se bazează pe

inovaţie continuă şi/sau pe reducerea costurilor şi a preţurilor pentru cumpărători, consumatorii şi

guvernul pot avea sentimente mai puţin ostile faţă de firmă, iar concurenţii; posibilităţi mai reduse de a o

ataca. Dacă însă, succesul ei se bazează pe folosirea unui brevet deja învechit sau pe crearea unui canal

particular de desfacere, probabilitatea de a fi atacată este mai mare.

2. Resursele celorlalte firme. De exemplu, riscul acţiunii concurenţilor este redus dacă ei nu îşi

pot permite să declanşeze campanii de contrareclamă. Riscul intervenţiei consumatorului sau a guvernului

nu este prea mare dacă mediul social se schimbă de la unul de critică răspândită a afacerilor la unul mai

tradiţional de acceptare a practicilor din domeniul afacerilor.

Cele mai multe firme îşi planifică activitatea nu numai în raport cu volumul beneficiilor şi

vânzărilor, ci şi în raport cu ponderea lor pe piaţă, creştere esenţială pentru asigurarea rentabilităţii pe

termen lung: The Boston Consulting Group recomandă ca, în unele cazuri, firmele să urmărească

realizarea unei ponderi maxime pe piaţă şi nu a unui profit curent maxim. Totuşi, se pare că obiectivul

unei firme trebuie să fie mai curând realizarea unei poziţii optime pe piaţă. O firmă atinge o poziţie

optimă pe piaţă la un raport dat produs/piaţă, atunci când o abatere în orice direclie de la această poziţie

modifică în sens negativ rentabilitatea sau riscul (sau şi una şi cealaltă) pe termen lung ale firmei.

Procesul reglării se prezintă în figura 20.

În scopul determinării ponderii optime a firmei pe piaţă, aceasta trebuie să parcurgă trei etape47:

1. să estimeze relaţia dintre ponderea pe piaţă şi rentabilitate;

2. să estimeze riscul la diferite niveluri ale ponderii;

3. să determine valoarea de la care o creştere a ponderii pe piaţă nu aduce suficient profit, pentru

a compensa riscurile suplimentare la care s-ar expune firma.

Atât teoria, cât şi practica economică arată că rentabilitatea creşte direct proporţional cu creşterea

ponderii pe piaţă.

47 A. Thompson Jr., A. Strickland III, op. cit., p. 234.

96

Fig. 20 Procesul reglării

Totuşi, în anumite cazuri rentabilitatea poate să scadă chiar la o pondere mare a firmei pe piaţă,

şi anume când :

1. unii clienţi rămân loiali concurenţei, astfel încât cheltuielile pentru atragerea lor pot depăşi

valoarea lor de clienţi noi;

2. necesităţile acestor clienţi pot fi unicate şi să nu merite satisfacerea lor;

3. firmele care caută să-şi mărească ponderea pe piaţă sunt obligate să efectueze cheltuieli

suplimentare pentru diverse acţiuni legale, relaţii cu publicul şi pentru evitarea unor atacuri şi

reglementări care vizează limitarea poziţiei lor pe piaţă.

Atunci când aceste cheltuieli egalează câştigurile suplimentare este atinsă ponderea optimă pe

piaţă.

Firma este confruntată cu riscuri variabile la niveluri diferite ale ponderii sale pe piaţă. Acest risc

este ridicat pentru firme cu pondere redusă pe piaţă, descreşte pe măsură ce ponderea pe piaţă creşte şi,

apoi, creşte din nou la valori foarte mari ale ponderii (principiul “căzii de baie").

Riscul este ridicat la niveluri reduse ale ponderii pentru că firma nu este competitivă faţă de

concurenţii mai puternici, nu-şi poate permite cercetări adecvate de marketing şi cheltuieli de dezvoltare

şi este vulnerabilă la variaţiile bruşte ale cererii şi puterii de cumpărare ale consumatorului. Riscul scade

la creşterea ponderii pe piaţă, în cazul în care firma se poate angaja în cercetarea mai amplă, folosind

sisteme informaţionale mai bune, recrutând specialişti mai experimentaţi, investind mai mult în domeniul

marketingului.

Riscul devine şi mai redus pentru o pondere pe piaţă şi apoi poate creşte din nou la niveluri mai

ridicate datorită probabilităţii sporite ca guvernul, consumatorii şi concurenţii să aleagă firma drept ţintă a

unor atacuri.

Firmele cu poziţie dominantă pe piaţă sunt ţinte ispititoare pentru concurenţii actuali şi

potenţiali, organizaţii de consum şi agenţii guvernamentale.

Mediul exterior

Date pragmatice

Fenomene “reale”

Detectarea devierii

Acţiune corectivă

Alegerea ripostei

Reguli de decizie (sintaxă)

Alertă

Interpretarea Criterii Obiective

Memorie

Proces de control

97

Concurenţii mai mici, de exemplu, pot îndrepta anumite tipuri de atacuri împotriva

întreprinderilor mai mari, atacuri care ar avea o eficienţă mai redusă împotriva firmelor mai mici. Astfel,

unele firme mici americane au considerat avantajos să menţioneze sau să figureze produsele firmelor

concurente mari în reclamele lor, sugerând în acestea superioritatea produselor proprii.

Concurenţii potenţiali prezintă, de asemenea, un pericol deoarece aceştia pot considera firma cu

ponderea cea mai mare pe piaţă ca unicul obstacol care îi împiedică să capteze o parte de profit mai mare

şi o recuperare mai eficientă a investiţiilor.

98

BIBLIOGRAFIE

1. Z. ALAIRE, M. FÎRŞIROTU, Management strategic, Editura economică, Bucureşti, 1998

2. I. ANSOFF, The New Corporate Strategy, John Wiley, 1988

3. T. ATAMER, R. COLORI, Diagnostic et decisions stratégiques, Dunod, Paris, 1998

4. L.M. BĂLOIU, Managementul inovaţiei, Editura Eficient, Bucureşti, 1995

5. C. BĂRBULESCU, Managementul producţiei industriale, Editura Holding Reporter, ediţia a II-a,

1998

6. C. BĂRBULESCU, Sisteme strategice ale întreprinderii, Editura Economică, Bucureşti 1999

7. C. BĂRBULESCU, Pilotajul performant al întreprinderii, Editura Economică, Bucureşti, 2000

8. P. BELLON, L`entreprise performante, Les Editions d`Organisation, Paris, 1986

9. V. BERRETTA, Politique et strategie de l`entreprise, Les Editions d`Organisation, Paris 1975

10. E. BOURGEOIS, La PMI Innivatrice, Les Editions d`Organisation, Paris, 1991

11. A. BURCIU, MBO & ciclul afacerilor, Editura Economică, Bucureşti 1999

12. Ch. CADIOU,Le redeploiment strategique de l`entreprise, Les Editions d`Organisation, Paris, 1990

13. Y. CANNAC, La bataille de la competence, Edition d`Organisaton, Paris, 1985

14. N.H. CASSON, Axiomele omului de afaceri, Editura ştiinţifică, Bucureşti, 1993

15. I. CEAUSU, Tratat de Management, Asociaţia de Terotehnică şi Terotehnologie din România,

Bucureşti, 1998

16. I. CEAUŞU, Memorator managerial, Editura Asociaţia de Terotehnică, Bucureşti, 1995

17. S.C. CERTO, J.P. PETER, Case Enrichment Portfolio for Selected Cases in Strategiec Management,

McGraw – Hill Publishing Company, 1990

18. A.K. CHAKRAVORTY, P. LORANGE, Managing the Strategy Process, Prentice – Hall, 1990

19. CHARPENTIER ş.a., Organizarea şi gestiunea întreprinderii, Editura Economică, Bucureşti, 2002

20. I. CHIFU, Analiza de conflict, Editura Politeia, Bucureşti, 2004

21. I. CIOBANU, Management strategic, Editura Polirom, Iaşi, 1998

22. I. CIOBANU, Strategii de management, Editura Universitatea “Al.I.Cuza”, Iaşi, 1994

23. I. CIOBANU, T. ROMAN, Planificarea strategică, instrument de restructurare – în “Tribuna

economică” nr. 25,26,27,28,29 şi 30/1997

24. C. COATES, Managerul total, Teora, Bucureşti, 1999

25. H. COHEN, Rentabilité et mesure de performance, CEREG, Universitatea Paris Dauphine, Franţa,

1983

26. T.M. COLLINS, T.L. DOORLEY, Les alliances strategiques, InterEditions, 1992

27. I. CRISAN, Tehnologia ca sistem, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1980

28. I. CRISAN, Către o industrie competitivă, Editura Humanitas, Bucureşti, 1991

29. V. DAN, Strategii şi structuri industriale competitive, Editura ALL EDUCATIONAL; Bucureşti,

1997

30. M. DALOTĂ, L. DONATH, Managementul firmei prin planul de afaceri, Editura SEDONA,

Timişoara, 1997

31. DESREUMAUX, Structures d`enterprise, Vuibert, Paris, 1992

32. M. DIDIER, Economia: regulile jocului, Editura Lumina Lex, Bucureşti, 1998

33. I. DIJMĂRESCU, Managementul strategic, Editura Strategic Management Grup, Bucureşti, 1993

99

34. I. DIJMĂRESCU, Managementul inteligenţei economice, Editura Lumina Lex, Bucureşti, 1998

35. M. GLIGOR, M. IGNAT, Econofizica, Editura economică, Bucureşti, 2003

36. W.F. GLUECK, Business Policy and Strategic Management, McGraw – Hill, 1980

37. F. GOU ILLART, Strategie pour une enterprise competitive, Economica, Paris, 1989

38. G. HAMEL, M. KALIKA, J. ORSONI, Management, strategie et organisation, Vuebert, 1998

39. P. HAWKEN, Cum să dezvolţi o afacere, Editura Ştiinţifică şi Tehnică, Bucureşti, 1995

40. P. HEYNE, Modul economic de gândire, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1991

41. Ch. HILL, G. JONES, Strategic management, Theory an integrated approach, Hougthon Mifflin,

Boston

42. O. HOFFMAN, Profesiile în faţa viitorului, Editura Academiei Române, Bucureşti, 1990

43. A. HUFF, Maping of Strategic Thought, John Willey, 1990

44. Gh. IONESCU, Cultura afacerilor. Modelul american, Editura Economică, Bucureşti, 1997

45. S. IONESCU, Excelenţa industrială, Editura Economică, Bucureşti, 1997

46. O. JABA, Analiza strategică a întreprinderii, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 1999

47. G. JOHNS, Comportament organizaţional, Editura Economică, Bucureşti, 1998

48. G. KOENIG, Management strategique, vision, manoeuvres et tactique, Nathan, 1990

49. Ph. KOTLER, managementul marketingului, Teora, Bucureşti, 1997

50. L. LAURENT, Le management des temps difficile, Sydenove, 1984

51. R. LYNCH, Strategia corporativă, Editura ARC, Bucureţti, 2002

52. J.G. MARCH, H.A. SIMON, Les organisations, Bordas 1991

53. J. Ch. MATHE, Diagnostic et dinamique de l`enterprise, Editions Peyrat et countents, Paris, 1990

54. H. MINTZBERG, J. QUINN, The Strategy Process , Prentice Hall. Inc, New Jersey, 1991

55. H. MINTZBERG, Grandeur et decance, de la planification strategique, Dunod, Paris, 1994

56. AL. MIU, Mari succese în afaceri, Editura ALL BECK;, Bucureşti 1999

57. M. NANES, Strategii de firmă în mediul concurenţial, Buletin economic legislativ, nr. 12/1996,

Editura tribuna economică, Bucureşti

58. M. NANES, Managementul strategi al întreprinderii şi provocările tranziţiei, Editura ALL BECK,

Bucureşti, 2000

59. P.NICA, A. IFTIMESCU, Management, Editura Universităţii “Al.I. Cuza”, Iaşi, 2003

60. O. NICOLESCU (coordonator), Strategii manageriale de firmă, Editura Economică, Bucureşti, 1997

61. O. NICULESCU, I. VERBONCU, Management, Editura Economică Bucureşti 1997

62. M. NICULESCU, Diagnostic global strategic, Editura Economică Bucureşti 1997

63. M. NICULESCU, G. LAVALETTE, Strategii de creştere, Editura Economică Bucureşti 1999

64. K. OHMAE, Inteligenţa strategului, Teora, Bucureşti, 1998

65. S. OREAL, Management strategique de l`enterprise, Economica, Paris, 1993

66. M. PORTER, Choix strategiques et concurrence, Editura Economica, Paris, 1990

67. M. PORTER, Strategie concurenţială, Editura Teora, Bucureşti, 2001

68. M. PORTER, Avantajul concurenţial, Editura Teora, Bucureşti 2001

69. A. PRODAN, Managementul de succes. Motivaţie de performanţă, Editura Polirom, Iaşi, 1999

70. J. V. REEDIN, Testez vos competences de manager, Top Edition, F.D.S.Paris, 1992

71. D.J. ROGERS, les grandes strategies militares appliquees aux affaires, First, Inc, 1988

72. C. RUSU, Management strategic, Editura ALL BACK, Bucureşti 1999

100

73. P. SANDU, Management pentru întreprinzători, Editura Economică, Bucureşti, 1997

74. G.R. SCHWENK, The Essence off Strategic Decisions, Lexington Books, 1989

75. I. STĂNCIOIU, Gh. MILITARU, Management. Elemente fundamentale, Teora, Bucureşti, 1998

76. D. ŞAGUNA, P. NICOLESCU, Societăţi comerciale europene, Editura OSCAR PRINT, Bucureşti,

1996

77. J.C. TARONDEAU, Strategie industrielle, Vuibert, Paris, 1993

78. R.A. THIETART, La strategie d`entreprise, Paris, McGraw Hill, 1990

79. A. THOMPSON, A. STRICKLAND, Strategic Management. Concepts and Cases, BPI Irwin, 5

edition, 1990

80. A. TOFFLER, Spasmul economic, Editura ANTET, Bucureşti 1996

81. A. TOFFLER, Corporaţia adaptabilă, Editura ANTET, Bucureşti, 1996

82. T. WHEELEN, D. HUNGER, Strategic Management and Business Policy, Addison – Wesley

Publishing Company, 3 edition, 1989

83. D. ZAIŢ (coordonator), Management intercultural, Editura economică, Bucureşti, 2002

�����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������