UNIVERSITATEA Alexandru Ioan Cuza din IAI FACULTATEA DE ECONOMIE I ADMINISTRAREA AFACERILOR

ADRIANA PRODAN

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Toate drepturile rezervate @ Adriana PRODAN

Suport de curs realizat cu sprijinul asist. dr. Carmen Claudia Arutei

IAI, 2014

1

INTRODUCERE

Prezentul suport de curs se dorete a fi un ghid pentru toi cei care i doresc s cunoasc i s neleag activitile de management al resurselor umane din cadrul unei organizaii. Suportul de curs este structurat pe 6 uniti de studiu n vederea surprinderii aspectelor principale ale managemetului resurselor umane i din dorina de a uura nelegerea conceptelor i funcionalitii acestora. Este imperios ns a se sublinia faptul c aceste activiti de resurse umane trebuie privite ca un sistem, ca un ansamblu integrat de activiti interdependente, cci doar n acest mod managementul resurelor umane va reui s-i demonstreze i s-i ndeplineasc rolul strategic ntr-o organizaie. Prin acest suport de curs, ne propunem att dezvoltarea competenelor practice ct i a celor de cercetare n managementul resurselor umane (MRU), la finalizarea cu succes a acestei discipline, studenii fiind capabili s:

explice conceptele cu care se lucreaz n MRU (inclusiv cele de cercetare); descrie, analizeze i eficientizeze procesele de MRU n contextul pieii muncii i

al altor factori interni i externi organizaiei; utilizeze instrumentele specifice MRU (de ex. fia postului, anun de recrutare,

ghid de interviu de selecie, design formare, chestionare de satisfacie, fie de evaluare);

analizeze activitile MRU; calculeze indicatori specifici MRU; rezolve probleme critice n MRU.

De asemenea, urmrim dezvoltarea unor competene profesionale specifice i generale, precum:

cunoaterea contextului pieei muncii n care evolueaz firma. integrarea proceselor de selecie i recrutare, a sistemului de evaluare a

performanelor, a planului de formare n planurile de dezvoltare ale companiei. identificarea i dezvoltarea unor practici de resurse umane actuale orientate spre

obinerea rezultatelor organizaionale (de ex. managementul eficace i eficient al diversitii, well-being, obinerea i ncurajarea unor comportamente i atitudini dorite).

cunoaterea reglementrilor legislative cu privire la contractul individual de munc actualizat.

dezvoltarea abilitilor de analiz i sintez, a abilitilor de observare i evaluare obiectiv a diverselor situaii (din domeniul RU) ce pot aprea ntr-o organizaie

orientarea spre oameni, spre dezvoltarea continu a acestora i spre valorizarea contibuiei lor la rezultatele organizaie

capacitate de schimbare/dezvoltare personal i influen asupra mediului prinr-o atitudine proactiv

dezvoltare abiliti inter-personale i persuasiune capacitatea de a folosi resursele din mediul online pentru cercetare, de a

completa aplicaii i formulare prin intermediul internetului compunerea e-mailuri profesioniste

2

n vederea atingerii obiectivelor propuse i dobndirii competenelor menionate anterior, discuiile ce vor avea loc n timpul orelor de curs i seminar vor avea la baz principiile nvrii la aduli, cu accent pe nvarea activ. Astfel c, se va face apel la metode de predare precum: dezbatere critic, problematizare experenial, studiu de caz prezentat de un practician, sintez, discurs interactiv. De asemenea, vor fi folosite mijloacele informatice necesare (de ex. videoproiector, laptop, portal FEAA, prezentri PowerPoint) pentru a facilita transmiterea informaiilor i deprinderea abilitilor menionate. Pentru nelegerea n profunzime a elementelor prezentate n suportul de curs este necesar parcurgerea Codului muncii cu modificrile la zi aprute. De asemenea, recomandm i alte resurse suplimentare: 1. Armstrong, M. (2003) Managementul resurselor umane, manual de practic,

CODECS. 2. Cole, G. A. (2000) Managementul personalului, CODECS. 3. Dessler, G. (2012) Fundamentals of Human Resource Management, ed. a 2-a,

Pearson 4. Gramham B. - Introduction in Scientific Research Projects, http://bookboon.com. 5. HBRS 10 Must Reads: Managementul carierei, Ed. Bizzkit, Bucureti, 2012 6. HBRS 10 Must Reads: Managementul oamenilor, Ed. Bizzkit, Bucureti, 2012 7. Mathis R.L., Jackson J.H. (2010) Human Resource Management. 8. Martin M., Jackson T. (2008), Practica de personal, CODECS. 9. Prodan A. Recrutare, selecie, dezvoltare - suport de curs, portal FEAA, 2014 10. Zorlu Senyuce - Managing the Human Resource in 21st century,

http://bookboon.com, acces gratuit. 11. Babbie, E. (2011) Practica cercetrii sociale, Ed. Polirom. 12. Grener, S. Business Research Methods, pag.9-39, http://bookboon.com, 13. www.cariereonline.ro 14. www.harzing.com 15. www.hr-club.ro 16. http://hrmanageronline.ro/ 17. www.markmedia.ro 18. www.resurseumane.net 19. International Journal of HRM

3

CUPRINS US 1. O PRIVIRE GENERAL ACTIVITI I TENDINE N MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ...........................................................................................................4 1.1. Activiti ale managementului resurselor uman ............................................................... 4 1.2. Politicile de resurse umane ............................................................................................... 8 1.3. Evoluii privind compartimentul / funcia de management al resurselor umane ................ 10 1.4 Implicaii ale diversitii i interculturalitii n managementul resurselor umane ale organizaiilor din Romnia ................................................................................................. 12 US 2. PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE. NEVOIA DE RECRUTARE ........... 15 2.1. Cererea de resurse umane pentru organizaie .................................................................. 15 2.2. Oferta de resurse umane ................................................................................................. 17 2.3. Piaa extern a muncii. Evoluii ale pieei muncii din Romnia ....................................... 18 2.4. Analiza posturilor .......................................................................................................... 20 US 3. RECRUTAREA RESURSELOR UMANE ............................................................ 23 3.1. Recrutarea intern .......................................................................................................... 23 3.2. Evaluarea performanelor: tipuri, criterii, metode, utilitate ................................................ 24 3.2.1. Importana evalurii performanelor .......................................................................... 25 3.3. Recrutarea extern .......................................................................................................... 26 3.4. Alternative la recrutare .................................................................................................. 33 US 4. SELECIA RESURSELOR UMANE ..................................................................... 35 4.1. Pai n selecie. ............................................................................................................. 35 4.2. Responsabilitatea pentru selecie ................................................................................... 37 4.3. Interviul de selecie......................................................................................................... 38 4.4. Testarea candidailor ..................................................................................................... 41 4.5. Centrele de evaluare ...................................................................................................... 43 4.6. Referinele ..................................................................................................................... 44 4.7. Oferirea postului i negocierea ....................................................................................... 45 4.8. Integrarea noilor angajai ................................................................................................ 45 4.9. Costul de recrutare ......................................................................................................... 45 US 5. MOTIVAREA ANGAJATILOR ............................................................................. 48 5.1.Modele motivaionale clasice i implicaiile lor n MRU .................................................. 49 5.2.Sistemele de plat ca strategii motivaionale ................................................................... 57 5.3.Angajamentul organizaional rezultat al aplicrii strategiilor de motivare ..................... 65 US 6. DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE .......................................................... 67 6.1. Dezvoltarea resurselor umane n organizaie. Paralel cu evoluia carierei ..................... 67 6.2. Profesionalismul............................................................................................................ 68 6.3. Managerul expatriat un alt tip de carier ..................................................................... 71 6.4. Comunicarea- strategie de dezvoltare ............................................................................ 73 6.5. Programe de formare continu ....................................................................................... 77 6.6. Managementul stresului n organizaie........................................................................... 79 6.7. Dezvoltarea managerilor prin leadership........................................................................ 81 Bibliografie ......................................................................................................................... 84

4

Unitatea de studiu 1

US 1. O PRIVIRE GENERAL ACTIVITI I TENDINE N

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Ca urmare a parcurgerii US 1 vei afla care sunt obiectivele generale ale managementului resurselor umane, activitile de resurse umane i modalitatea n care acestea sunt integrate astfel nct s rspund nevoilor strategice ale firmei i nu n ultimul rnd care sunt provocrile managerilor de resurse umane avnd n vedere noile tendine ale pieei. La finalul parcurgerii unitii de studiu vei avea o imagine de ansamblu asupra ceea ce nseamn managementul resurselor umane, vei cunoate principalele atribuii i orientri viitoare ale managerilor de resurse umane. n vederea asimilrii informaiilor, corelrii lor cu alte concepte de management organizaional i dobndirii competenelor menionate anterior v recomandm ca dup parcurgerea unitii i structurrii informaiei (n medie, 50 minute) s alocai cel puin 70 minute pentru a rspunde la ntrebrile adresate n cadrul temelor 1 i 2 care sunt evideniate prin chenare. Structura unitii de studiu:

1.1. Activiti ale managementului resurselor umane 1.2. Politicile de resurse umane 1.3. Evoluii privind compartimentul / funcia de management al resurselor umane 1.4 Implicaii ale diversitii i interculturalitii n managementul resurselor umane ale organizaiilor din Romnia

1.1. Activiti ale managementului resurselor umane Managementul resurselor umane este acea component a managementului firmei care se ocup de dezvoltarea i dinamizarea resurselor umane n vederea obinerii performanelor dorite i atingerii obiectivelor organizaiei. Managementul personalului a fost un stadiu n evoluia acestui domeniu managerial, care se ocupa mai curnd de gestionarea efectivelor, a salariilor i care a artat c era nevoie, ncepnd cu anii 1920, de organizarea unui nou serviciu. Nevoia de strategie, dezvoltare a companiilor i adaptare la schimbrile pieei a expus acest management la noi provocri. Actuala criz economic va determina ca modelele de afaceri s se schimbe dramatic, arat Rendall i colaboratorii (2010). Tehnologia, globalizarea, demografia si ali factori vor influena structurile organizatorice i culturile companiilor. Scenariile consultanilor de la PriceWaterhouseCooper sunt :corporatiile foarte mari se vor transforma n mini-state si vor avea un rol esenial n societate; specializarea va creea nevoia reelelor colaborative;agenda de mediu va fora fundamental schimbrile strategiei de afaceri. n aceste anticipri, MRU va fi marea provocare a afacerilor. Afacerile curente folosesc competene limitate, schimbarea i inovarea fiind principalele atuuri. Pn n 2020 schimbrile din modelele de resurse umane se vor confrunta cu urmtoarele provocri:

Grania dintre munc i viaa privat va dispare, astfel c firma va avea o mare responsabilitate privind bunstarea social a angajailor;

Vor fi utilizate tehnicile de msurare pentru un mai bun control al productivitii i performanei;

Va crete importana capitalului social i relaional ca instrumente ale succesului n afaceri.

Dei rolul actual este pasiv, uneori de cenureas, avnd n vedere contextul de miine, MRU ar putea evolua astfel:

5

Cu atitudine proactiv i focalizat pe strategia afacerii;MRU va deveni inima organizaiei , cu influene decisive asupra afacerilor;

Funcia de RU va deveni coordonator al agendei de responsabilitate social a organizaiei;

Funcia va deveni de tip tranzacional i externalizat n cea mai mare parte.In acest scenariu, RU va exista ntr-o nou form n afara organizaiei iar n firm se va focaliza mai mult pe responsabilitate social (PWC)

n firma modern actual, managementul resurselor umane are patru obiective fundamentale: 1. Faciliteaz competitivitatea organizaiei. Chiar dac asociem deseori competitivitatea

cu ideea de afacere, exist i alte organizaii (spitale, coli, etc) care au de atins un astfel de obiectiv. Avnd n vedere rolul jucat de resursele umane n eficacitatea unei organizaiei, este clar c organizaia are nevoie de indivizii cei mai potrivii pentru a atinge obiectivele i pentru a rmne astfel competitiv. Managementul resurselor umane are obiectivul s neleag competenele firmei, cele mai potrivite profile umane pentru afacere i s dezvolte metode de atragere i instruire a resurselor umane.

2. Creterea productivitii i calitii. Organizaiile recunosc c cele dou dimensiuni le ajut nu numai n competiie dar mai ales n supravieuire. Productivitatea i calitatea impun managementului resurselor umane diverse sisteme de selecie i diversitate de angajai. Acestea presupun i o mai mare investiie n training i dezvoltare, ca i utilizarea diferitelor recompense pentru meninerea motivaiei i efortului. Prin varietatea de activiti, managementul resurselor umane ajut organizaia s creasc productivitatea i calitatea rezultatelor.

3. Respectarea obligaiilor legale i sociale. Codul muncii din anul 2003 i celelalte reglementri legale n domeniul muncii stabilesc reguli n angajare i n alte practici din managementul resurselor umane. Relaiile de munc au la baz reglementrile legale n domeniu. Plile de impozite i taxe pentru angajaii firmelor sunt de asemenea supuse reglementrilor. O firm care utilizeaz numai munc la negru i nu-i pltete datoriile ctre stat are imagine de pia negativ ca i n cultura proprie firmei. Strns legate sunt i obligaiile sociale ale firmei. Performana social a firmei este considerat o component a performanei organizaiei. A fi un bun cetean este un obiectiv important pentru managementul resurselor umane.

4. Promovarea dezvoltrii individuale. Un obiectiv important n organizaiile moderne este dezvoltarea angajailor. Punctul de plecare este training-ul legat de job i alte activiti de dezvoltare. n multe organizaii exist o preocupare i pentru dezvoltarea altor aptitudini dect cele de baz. De exemplu, un curs de limba englez sau tiine dezvolt orizontul angajailor. Programele de mentorizare sunt utile n creterea n carier, programele financiare pentru pensionare pregtesc oamenii pentru retragere, programele antistres ajut resursele umane pentru reducerea anxietilor i tensiunilor din organizaie, etc.

Compartimentul de resurse umane prin angajaii si (staff) au responsabiliti clare n ceea ce privete asistena, consultarea i antrenarea categoriilor de resurse umane din firm. Specialitii n probleme de managementul resurselor umane definesc regulile de coordonare i antrenare cu ajutorul crora managerii i supervizorii din organizaie i dovedesc capacitatea de a fi buni lideri. Funcia de manager pentru resurse umane poate fi ocupat numai de un foarte bun specialist in aceast problem i are competena s aplice performant politicile i strategiile de resurse umane. Este important de analizat aspecte ce in strict de managementul resurselor umane n contextul mediului general, pentru c prin

6

politicile i strategiile de resurse umane se reflect cultura i viaa organizaiei.Specialitii n resurse umane ocup poziii n firm cu putere de influenare asupra sistemului de valori i normelor culturale. De aici i rolul lui n evoluia i succesul firmei: angajaii, managerii i supervizorii au nevoie n atingerea performanelor, de aportul consistent al specialitilor n resurse umane.Categoriile de activiti desfurate de compartimentul de RU/P n firmele competitive sunt schiate n figura 1.1.

Fig.1.1 Activiti MRU Sursa: M. Armstrong, Managementul Resurselor Umane, ed. CODECS,2005

Firmele din Romnia sunt foarte diverse ca organizare a MRU. Unele companii multinaionale utilizeaz modelul Armstrong sau modelul companiei mam. Instituiile publice i companiile de stat deruleaz asemntor activitile, numai ca ele sunt contaminate de politicile publice i numeroasele schimbri necorelate la nivel macroeconomic. Firmele mici i mijlocii sunt mai puin receptive la organizarea activitii n acest mod, plecnd de la ideea c resursele umane sunt oricum un mare cost pentru organizaie.n momentul de fa, firmele se confrunt cu mari probleme economice, de supravieuire de cele mai multe ori, iar problemele legate de eficiena managementului resurselor umane sunt neglijate. Ici,colo ntlnim dorina unei selecii

Strategia de resurse umane

Mediul global de afaceri Mediul legal

Planificarea resurselor umane

Recrutare resurselor umane

Selecia i plasarea resurselor umane

Salarizare i beneficii

Managementul performanei Stimulente

Training i dezvoltare Planificarea i dezvoltarea carierei

Managementul relaiilor de munc

Managementul mediului de munc

Managementul diversitii

resurselor umane

Managementul integrrii noilor

angajai

Practici eficace i eficiente de resurse umane,atingerea obiectivelor de resurse umane

7

mbuntite, o ncercare de reorganizare a posturilor sau de motivare a resurselor umane. Este mult prea puin pentru ca o firm s se asigure cu resurse umane de calitate, s le menin ,s produc eficient i s se impun pe pia. Chiar dac ora de munc n Romnia este ieftin (este de fapt preul pe care noi l punem pe formarea i talentele noastre i l oferim pe piaa neformat a muncii ), tendina de fluctuaie mare a ei este o pierdere pentru firm. n anul 2013, conform Eurostat, ctigul salarial lunar brut minim varia de la 156 Euro n Bulgaria la 1.874 Euro n Luxemburg. Romnia a nregistrat ctigul salarial lunar brut minim n sum de 157 Euro, fiind al doilea cel mai mic ctig salarial lunar brut minim n Europa, dup Bulgaria. Cel de-al treilea cel mai mic ctig salarial lunar brut minim se nregistra n Letonia n sum de 287 Euro. Managementul strategic al resurselor umane este activitatea cheie a managerului de resurse umane. Din cauza constrngerilor n care lucreaz o firm, stabilirea strategiei nu este realizabil fr a lua n considerare scopul i misiunea firmei i opinia managerilor din echipa top. Strategia de resurse umane urmeaz practic strategia de afaceri stabilit, fiecare tip avnd anumite caracteristici.

Fig.1.2. Problematica managementului resurselor umane n funcie de stadiul afacerii

n funcie de strategia de afaceri, cea de resurse umane se refer la trei dimensiuni: strategia de asigurare cu managementul resurselor umane (planificare, recrutare, selecie, integrare), strategia de dezvoltare (performane, instruire, dezvoltare, planificarea carierei), strategia de mentenan (structura salariilor, beneficii, ctiguri,motivare).

De exemplu, dac firma (afacerea) este n stadiul de cretere, strategia de angajare se bazeaz pe recrutarea i selecia agresiv a unui numr mare de oameni calificai. Dac este n perioada de declin, strategia se focalizeaz pe ce tip de angajai s rein sau cum s pregteasc concedierea lor. n legtur cu dezvoltarea angajailor, dac se dorete o strategie de difereniere, de exemplu firma va investi puternic n instruire pentru a oferi cele mai bune servicii sau produse. Managementul performanei se va orienta pe recunoaterea i recompensarea performanei ce determin calitatea. Dac alegem strategia costului minim, atunci investiia n training se limiteaz doar la domeniile de eficien critic. Strategia salarial urmeaz acelai curs. Dac firma urmeaz o strategie de diversificare, sistemul de salarizare poate s ncurajeze angajaii s se adapteze noilor afaceri i s fie suficient de flexibil pentru a pstra facilitile de la o afacere la alta. Dac firma nu se diversific atunci salarizarea poate s ncurajeze aprofundarea domeniului i competenelor. Stabilirea strategiei de resurse umane este influenat de structura organizatoric, de cultura organizaiei, de tehnologie i de mutaiile din piaa muncii.

Timp

Dezvoltare sau declin

Cretere

Pornire Pierdere

lei/volum

Profit Maturitate

Implicaii pentru Recrutare? Salarizare? Training & Dezvoltare? Relaii de munc? Dezvoltare organizaional?

8

Piaa muncii i informaiile despre ea sunt eseniale n luarea deciziilor de angajare.n studiul realizat i publicat de www.oecd.org situaia angajrilor n funcie de nivelul de educaie realizat este de 85% pentru persoanele cu nvmnt superior, din grupa de vrst 25-64 de ani, comparativ cu media de 59% pentru persoanele cu studii medii sau mai puin. Decalajul este mare pentru rile din estul Europei.Cu excepiile Islanda i Coreea puine ri au reuit s micoreze decalajul. Brbaii sunt, n general, mult mai probabil s fie angajai dect femeile, dar diferena este mult mai mare n rndul persoanelor cu un nivel sczut de educaie.Avnd n vedere importana ocuprii resurselor umane i consolidarea competenelor chiar dac cheltuielile publice sunt sub presiune acum, rile OECD opteaz pentru meninerea investiiei n educie. n ceea ce privete nvmntul universitar, investiia se recupereaz mai trziu din taxele percepute viitorului angajat i din creterea productivitii forei de munc:costul pentru obinerea unei diplome din domeniul teriar de educaie (facultate/master/doctorat) este n medie de 33.000 dolari pe student n rile OECD iar suma total a beneficiilor obinute de state este de 86.000 dolari. Implementarea strategiei de resurse umane ca de altfel a tuturor strategiilor, nu poate avea loc dect cu participarea fiecrui individ n parte (atitudini, motivaii, contract psihologic, stres), a organizaiei (politici, proceduri, reguli, proiecte, planuri) i interaciuni ntre oameni (grupuri, leadership, comunicare). 1.2. Politicile de resurse umane Construirea i implementarea strategiei este responsabilitatea de baz a managerului de resurse umane. Specialitii n resurse umane din firm vor fi eficieni cnd patronatul i top-managerii i vor ncuraja, cnd organizaia are un nivel ridicat de adaptabilitate la schimbare, cnd legislaia existent este coerent i aplicabil i cnd managerii de resurse umane au puterea de a influena actul decizional.Implementarea strategiei de resurse umane se realizeaz prin instrumente manageriale cunoscute:politici sau reglementri interne ale firmei i planuri operaionale. Politica de resurse umane A concepe o politic (de resurse umane, de producie, de marketing) este problem vital n activitatea de planificare, pentru orice organizaie. Ce este o politic, de fapt? Este o simpl stabilire a pailor pe care intenioneaz s-i fac o firm sau o regul de comportament dorit pentru a-i atinge un obiectiv. Politica firmei este expresia valorilor i culturii manageriale i ne arat ce intenioneaz s fac firma pentru a-i atinge obiectivele. O politic de resurse umane este un ghid de comportament pe termen mediu al firmei privind ceea ce va face, sau nu, cu angajaii si. De exemplu politica de resurse umane de la o companie din Iai cuprinde [7]: Fiecare post vacant va fi anunat n interiorul firmei nainte de a i se face publicitate

extern. Firma va ncuraja angajaii s utilizeze oportunitile de instruire i educare, pentru a

asigura calificarea cerut la promovarea sau la dezvoltarea carierei n cadrul organizaiei.

Nivelurile salariilor vor fi stabilite i meninute astfel nct s fie n competiie cu cele mai bune din ramur.

Firma va recunoate organizaiile sindicale i va negocia n condiii etice cu reprezentanii acestora.

Firma va respecta ntotdeauna legea privind angajaii si i va descuraja acele activiti care cauzeaz ilegaliti.

9

Fiecare angajat va avea dreptul la tratament corect n ceea ce privete disciplina muncii.

n Romnia, managementul resurselor umane se desfoar utiliznd ntreaga legislaie a muncii, avnd n vedere Codul muncii i alte acte normative (legea privind contractul colectiv de munc, legea salarizrii, legea privind protecia social a omerilor i reintegrarea lor profesional).Un site util pentru informare i pentru conturarea politicii n acest domeniu este i www.legislatimuncii.ro. n acord cu acestea, firma poate s-i conceap propria politic n domeniul resurselor umane i propriile instrumente de dezvoltare: regulamentul de organizare i funcionare, regulamentul de ordine intern, manualul angajatului, manualul de politici, etc. Odat aceste reguli stabilite, n forma scris i intrate n tradiia firmei este posibil dezvoltarea unor strategii n concordan cu ele. Condiia esenial este ca acestea s fie respectate i de manageri. Planuri operaionale Avnd stabilit strategia de managementul resurselor umane, pot fi ntocmite planuri sau programe operaionale anuale pentru realizarea obiectivelor pe termen mediu. Aceste planuri pot avea teme diverse:

stabilirea nevoii de for de munc sau planificarea resurselor umane; planificarea recrutrii; administrarea salariilor; ncheierea contractelor de munc cu salariaii i negocierea condiiilor cu

sindicatele; stabilirea procedurilor de grev i disciplin n munc; stabilirea relaiilor de consultan; planificarea instruirii; alctuirea programelor de dezvoltare managerial; stabilirea condiiilor de lucru, sntate, securitate, vacan disponibilizarile si reorientarea in cariera.

Planurile operaionale conin detalii asupra modului concret de atingere a obiectivelor. Ele conin referine cantitative, calitative, de timp i de cost, identificnd i cine este responsabil pentru atingerea rezultatului. Iat, spre exemplu, un plan de recrutare detaliat pe ntrebri, probleme i aciuni.

Tabel nr. 1. Plan de recrutare pentru 2014 - dup G.A. Cole

ntrebare Problema Aciune Costuri

1. Ce posturi noi apar n acest an?

2. Care sunt previziunile n

acest an cu privire la fluctuaia forei de munc?

3. Care sunt categoriile de

lucrtori de care avem nevoie?

4. Ci angajai din firm pot fi

promovai?

Locuri vacante Pierderea vechilor angajai Categorii de resurse umane necesare Disponibil n propria

Colectarea cererii departamentelor din firm Actualizarea lunar a listelor cu cei ce pleac sau sunt concediai; Colectarea listelor cu estimrile de la departamente; Evaluri i liste de instruire;

Bugetul posturilor vacante Costul riscurilor determinate de plecari Costul cu recrutarea Costul cu instruirea

10

5. Care este situaia pieei de

for de munc la nivel local i naional?

6. Ct putem cheltui cu

recrutarea n acest an? 7. Ci specialiti din compartimentul de MRU vor fi antrenai n acest program?

firm Disponibil pentru noi angajai Mrimea bugetului de recrutare Eficien credibilitate

Contactarea oficiilor de plasare i a ageniilor Calculul bugetului Bugetul departamentului de managementul resurselor umane

Costul de comunicare Cost cu angajaii din RU

Un plan asemntor se poate face pentru disponibilizare sau externalizarea unor activiti de RU. 1.3. Evoluii privind compartimentul / funcia de management al resurselor umane Schimbrile determinate de conjunctur i mutaiile profunde pe care le antreneaz evoluia tehnicilor de management n general i a managementului de resurse umane n special, face astzi ca existena compartimentului de resurse umane s fie important. Spre deosebire de alte departamente funcionale cum ar fi : comercial, financiar, marketing, etc, conturarea preocuprilor privind resursele umane ntr-o funcie separat a fost supus multor controverse. Cteva etape din evoluia acestui compartiment/funcie sunt prezentate n continuare.

1. La nceputul secolului funcia de managementul resurselor umane, practic nu exista. Maistrul se ocupa de recrutarea resurselor umane, patronul se ocup de plata acestora. Numai cteva mari ntreprinderi au organizat cte un serviciu ce se ocupa de locuine pentru angajai, altfel spus, embrionul serviciilor sociale.

2. ntre cele dou rzboaie mondiale au nceput s apar servicii de managementul resurselor umane n marile ntreprinderi, specializate n stabilirea raporturilor sindicat- patronat, n gestionarea noilor drepturi ale angajailor, n adaptarea salariailor la evoluiile tehnologiilor i noilor modele de producie, n aplicarea noilor tehnici de organizare tiinific a muncii, n probleme de calificare, de salarizare i n unele cazuri, n comunicarea intern.

3. Dup al doilea rzboi pn n 1975 a avut loc o generalizare a compartimentului de resurse umane n toate ntreprinderile, pe de o parte i apariia asociaiilor profesionale de managementul resurselor umane, pe de alt parte. n acelai timp dreptul muncii cunoate o deosebit extindere. n aceast perioad, prioritate o aveau problemele de recrutare, de salarizare, de relaii cu partenerii sociali. Dezvoltarea informatizrii permite uurarea calculului i plilor cu toate efectele ce decurg de aici. Varietatea de calificri i responsabiliti conduc la o specializare strict a meseriilor, ceea ce determin o expansiune a compartimentului de managementul resurselor umane.

Tema 1. Externalizarea MRU nseamn ca toate activitile s fie realizate de o firm specializat. Dac MRU din firma dvs. ar fi externalizat, ce costuri ar fi implicate? Care sunt avantajele i dezavantajele externalizrii?

11

4. Perioda 1975-2005 a fost o perioad de concentrare a afacerilor, n care tehnologia a determinat dezvoltarea pieelor globale. MRU a cunoscut transformri majore i au nceput s apar diferene de abordare a segmentelor de specialiti, a capitalului uman n general.

5. Perioada actual se confrunt cu apariia de probleme noi: outsourcing, creterea productivitii, descentralizarea, delegarea de autoritate, libertatea de inovare, etc. Acestea provoac mutaii i n domeniul funciei de managementul resurselor umane.

Outsourcing-ul este transferul unor activiti de MRU ctre o alt firm sau ctre o firm specializat.Avantajele sunt:reducere costuri/externalizare riscuri,flexibilitate organizationala,rapiditatea adaptarii la operatii,permite ca firma sa se concentreze pe afacere:clienti si noi piete, uneori duce duce produse la cost mic/profit mare,necesar cnd reducem angajarile permanente,joburile de rutina si marginale pot fi eliminate /angajati fericiti,putem ajusta costurile fara sa sufere angajatii permanenti,managerii HR isi folosesc abilitatile pt probleme strategice,servicii la cost mai mic decit in casa. Dezavantajele sunt: dispar entry-level jobs si managementul carierei devine mai dificil, joburile bine platite in firma sunt inlocuite de servicii la costuri mai mici,nu putem pregati din timp inlocuitori,activitatea externalizata nu mai poate deveni un avantaj competitiv pentru firma,angajatii ramasi se vor simti amenintati si nu vor mai avea incredere in firma lor, strategia captivitatii este dificil de integrat.

Practicile cotidiene n domeniul managementului resurselor umane, constituie expresia preocuprilor teoretice a cror evoluie este surprins n tabelul 1.2. Aceste etape au constituit pri importante n definirea i aplicarea unor concepte: formare, participare, comunicare, salarizare, etc i au deschis perspective pentru noi preocupri n cadrul funciei de managementul resurselor umane a firmei. Tabel nr.1.2 Evoluii n domeniul managementului resurselor umane

Doctrina managerial

Structuri i repartiia puterii

Legturi de comunicare

Politica de managementul resurselor umane, motivaii

Relaii umane, formare

coala clasic (1900) Taylor Fayol

Unitate de comand;

Centralizare excesiv

- principiul raporturilor oficiale;

- centralizarea informaiilor

- sistemul constrngerilor; - motivarea bneasc

- securitate, - stabilitate, - principiul

obiectivittii

coala neoclasic (1955) P.Drucker D.Glinier M.Dubreuil

Descentralizare; Aria de decizie din ce n ce mai lrgit

- canale de informare scurte pentru a evita pierderile ctre utilizator

- interesul

financiar - delegarea de

autoritate; - competiia; - promovarea n

funcie de rezultate

- echilibru delicat

ntre motivaia pozitiv i negativ;

- importana formrii profesionale

coala relaiilor umane (1930- 1960)

Conducere participativ Principiul " de jos n sus"

- superiorul este agentul comunicrii inter i intra-

- instaurarea unui climat favorabil;

- plcere, confort, prietenie

12

E.Mayo R.Likert D.Mc.Gregor F.Herzberg

grup - grupul mai important dect individul

coala sistemelor social (1950) E.Jaques F.E.Emery E.Trist

Unitate de comand limitat, n caz de conflict; Principiul "aerului" de influen

- luarea n considerare a comunicrii informale i a schimbrilor de mediu

- modele de rezolvare a conflictelor interne

coala cercetrii operaionale (1945) J.W.Forrester

- informaiile cantitative sunt preponderente

- gestiunea carierelor

- programe de perfecionare

Modelul sistemelor (1965) M.Crozier H.Simon

Fiecare post este un tot unitar, apoi este analizat ca un subsistem

- toate legturile sunt considerate sub form de flux unic

Despre mrimea compartimentului de managementul resurselor umane studiile se refer la raportul efectiv de angajai n departamentul managementul resurselor umane/efectiv total angajai ai firmei. O anchet realizat n 470 de ntreprinderi americane membre ale Societii Americane pentru Resurse Umane arat c n medie unei persoane din departamentul managementul resurselor umane i corespunde 100 de angajai. Procentul variaz n funcie de talia firmelor de la 1,8% pentru micile ntreprinderi i 0,7% pentru cele cu peste 1000 de angajai i n funcie de nivelul de tehnologie utilizat. ncepnd cu aceast criz economic, tot mai multe firme consider externalizarea o bun strategie. Se observ c tendina de a folosi servicii externe se concentreaz pe activitile de risc/cost crescut: IT, contabilitate, legalitate, resurse umane. 1.4. Implicaii ale diversitii i interculturalitii n managementul resurselor umane ale organizaiilor din Romnia Diversitatea nseamn recunoaterea i aprecierea diferenelor existente ntre angajai i ncercarea de adaptare la aceste diferene, n msura n care este fezabil i posibil.Similaritile fundamentale considerate n managementul resurselor umane sunt: satisfacerea unui set de nevoi prin munca depus, nevoia de a fi tratat cu respect i demnitate, recunoaterea unui comportament normal la locul de munc sau a unui set de informaii relevante pentru munc (4). Diferenele fundamentale ntre angajai sunt determinate de :gen, vrst, etnie, religie, preferine alimentare,dizabiliti,limba vorbit, dualitatea carier-cuplu, statutul de printe singur, homosexualitatea sau ideologia politic.Preferina organizaiilor din Romnia de a aplica politicile de resurse umane unitar, reprezint o deficien pstrat din perioada egalitarismului social, practicat n dictatur. n acest moment, multe organizaii consider diversitatea ca fiind o surs de avantaj competitiv.Argumentele sunt legate de faptul c organizaiile care tiu s gestioneze diversitatea la locul de munc, au un nivel ridicat de productivitate, rate sczute de

13

fluctuaie i absenteeism, au resurse umane de calitate n procesul de recrutare, neleg mai bine anumite segmente de clieni i sunt mai creative. Diversitatea determin inovaie, informaii din perspective noi i flexibilitate. Pentru a face fa diversitii managerii i angajaii au nevoie de: empatie, toleran, comunicare i nelegerea faptului c suntem diferii. Dintre strategiile organizaionale cu rol important n managementul diversitii sunt: politicile, practicile, training-ul privind diversitatea i cultura organizaional. In organizaiile din Romnia, politicile privind diversitatea variaz de la cunoaterea legii i acceptarea pasiv a discriminrilor pn la cutarea activ a diversitii i stabilirea unor politici de resurse umane clar ncurajatoare. De exemplu, discriminrile legate de vrsta coordonatorilor din colile doctorale au expus universitile romneti, nepregtite pentru diversitate, la procese i conflicte pguboase. Aplicarea oarb a legii nu este o scuz. Atta vreme ct promovarea diversitii nu afecteaz misiunea universitilor, atitudinea organizaiilor poate fi nuanat. Prin alocarea unui procent din posturi persoanelor cu dizabiliti, de exemplu, universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iai, ar putea influena opinia societii cu privire la incluziune. Unele organizaii din Romnia ncurajeaz diversitatea n managementul resurselor umane prin aplicarea unor practici i proceduri, menite s o susin. De exemplu, sunt companii care asigur prinilor singuri, posibilitatea unui program flexibil pentru a avea grij de copii. Deasemenea, existena diversitii de gen, vrst, grup profesional, n comitetele manageriale sau n consilii, exprim un mesaj diferit cu privire la diversitate.De exemplu, Senatele universitilor din Romnia au fcut progrese importante n acest sens, n ultimii 10 ani. O organizaie poate fi numit multicultural dac are un nivel foarte ridicat de diversitate cultural i managementul se preocup frecvent de probleme determinate de aceast diversitate. Multiculturalitatea n organizaii este caracterizat prin pluralism cultural , integrarea structural (structura oganizaiei seamn cu piaa de munc), integrarea reelelor informale, absena discriminrii culturale, lipsa etichetrilor pe baza apartenenei la un grup, nivel redus al conflictelor intergrupuri. n Romnia, singurele infuzii de diversitate cultural le regsim n top-managementul firmelor. Fie ca sunt austriece, franceze, germane sau ruseti, filialele companiilor au n echipa de management, persoane expatriate din diferite zone ale globului. Angajate prin vntoare de capete sau prin centre de evaluare, aceste persoane sunt pregtite special pentru a realiza managementul operaiunilor companiei angajatoare ntr-o ar de mare oportunitate, din estul Europei. Modele diverse de management al resurselor umane sunt practicate n aceste filiale.Transferul acestor modele ctre organizaia romneasc are efecte benefice. De exemplu, politica de angajare a studenilor n filialele unor companii de fast-food din Romnia, a determinat o nvare diferit a proceselor de servire din restaurante i hoteluri. Practicarea externalizrilor la scar european, prin delocalizarea unor manageri, fie romni, fie strini, permite transferul experienelor unice privind diversitatea. Una din cele mai importante provocri manageriale , privind multiculturalitatea, implic aspectul lingvistic. Considerm c buna pregtire acestor abiliti contribuie la adaptarea angajailor romni n organizaii multiculturale, chiar dac pe teritoriul rii noastre sunt foarte rare. Adaptarea la managementul diversitii resurselor umane face parte din arsenalul de adaptare la mediu global. Mobilitatea n cretere, deocamdat ntr-un singur sens est-vest, a resurselor umane calificate va expune mediul organizaional romnesc la diferite conflicte, unele benefice i aductoare de progres. Persoanele ntoarse n Romnia vor implementa exigene noi i practici privind diversitatea la locul de munc.Diversitatea faciliteaz i este facilitat de schimbarea social a mediului.Prin

14

diversitate, organizaia proiecteaz o anumit imagine despre ea i tendinele sale.O firm, care are n bordul managerial numai brbai, transmite un anume mesaj ctre comunitate. Diversitatea abordrilor n managementul resurselor umane propune un set de instrumente adaptate cultural pentru Romnia, astfel ca ele s poat fi mai uor asimilate. De exemplu, codul de etic, importat din cultura american, a fost supus constant ameliorrilor din perspectiv autohton. Dac n urm cu 20 de ani, printr-un astfel de cod, erau interzise angajrile de rude i cunotine, n aceast perioad exist la nivelul multor companii din Romnia, o abordare total opus.Sunt oferite recompense angajailor care recomand personal calificat, de bun nivel companiei.Un fel de head-hunting, realizat de proprii angajai, o strategie diferit de angajare care aduce economii nsemnate companiilor.Experienele privind diversitatea, vor asigura dezvoltarea operaiunilor, know-how-ului i capacitatea intelectual a companiei n viitor, i consolidarea imaginii de companie responsabil, care are grij de angajaii si i le ofer recunoatere.

Tema 2. 1. Ce activiti desfoar compartimentul/serviciul de managementul resurselor

umane n firma la care lucrai?Care din activiti ar putea fi externalizate? 2. Care este influena misiunii organizaiei i a echipei top manageriale asupra

strategiei de resurse umane? 3. Explicai cum influeneaz structura organizatoric, cultura i tehnologia,

managementul resurselor umane. 4. Pe care treapt a evoluiei, plasai compartimentul de managementul resurselor

umane din organizaia dumneavoastr? 5. Mutaiile economice din timpul crizei impun firmelor contexte noi pentru

desfurarea actuvitilor de resurse umane.Care sunt aceste contexte si prin ce se caracterizeaza?

15

Unitatea de studiu 2

US 2. PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE. NEVOIA DE RECRUTARE

Ca urmare a parcurgerii US 2 vei afla ce reprezint planificarea resurselor umane, vei putea defini cererea i oferta de resurse umane, vei cunoate factorii care influeneaz piaa extern a muncii i vei cunoate cum se realizeaz analiza posturilor. La finalul parcurgerii unitii de studiu vei ti cum se calculeaz indicatorii specifici planificrii resurselor umane, vei cunoate procesul prin care se definete necesarul de resurse umane dintr-o organizaie (cererea i oferta de resurse umane), vei putea descrie contextul pieii muncii n care evolueaz o firm, vei ti s creai i s folosii unul din instrumentele de resurse umane, i anume fia postului. n vederea asimilrii informaiilor, corelrii lor cu alte concepte de management organizaional i dobndirii competenelor menionate anterior v recomandm ca dup parcurgerea unitii, structurrii i sintetizrii informaiilor citite (n medie, 3 ore) s alocai cel puin 6 ore pentru a rspunde la ntrebrile adresate n cadrul temelor 3 i 4 care sunt evideniate prin chenare. Structura unitii de studiu:

2.1. Cererea de resurse umane pentru organizaie 2.2. Oferta de resurse umane 2.3. Piaa extern a muncii. Evoluii ale pieei muncii din Romnia 2.4. Analiza posturilor

Aceast activitate strategic este responsabilitatea cheie a managerului de resurse umane. Numai cu un numr suficient de oameni atent alei, firma i poate atinge obiectivele. n viaa fiecrei organizaii se fac angajri, instruiri, concedieri. Planificarea resurselor umane este un exerciiu raional, de evaluare a cererii i ofertei de resurse umane i de stabilire a aciunilor pentru ca ele s corespund intereselor firmei .Planificarea presupune o strategie de achiziie, utilizare, dezvoltare si eliberare a resurselor umane gndit pe termen mediu/lung.Anticiparea i previziunea au roluri cheie. n forma sa simplificat planificarea nseamn identificarea cererii de resurse umane a organizaiei i asigurarea cu ofert suficient pentru a acoperi cererea. Dintre elementele care stau la baza planificrii resurselor umane sunt: strategia de afaceri a firmei (fuziuni, concentrri,..), nivelul cererii pentru bunurile i serviciile organizaiei, oferta de munc de pe pia, timpul implicat (cel puin 6 luni), etc. 2.1. Cererea de resurse umane pentru organizaie se poate face prin mai multe moduri: analiz managerial, tehnici ergonomice, tehnici statistice i planuri de succesiune. Ar trebui s pregtim propriul managementul resurselor umane pentru posturile cheie, ar trebui s aducem oameni experimentai din afar, ct timp ar lua pentru aceste operaii, ct ar costa etc, sunt doar cteva ntrebri n estimarea cererii. Cel mai important aspect luat n considerare este strategia afacerii: de dezvoltare, stabilitate sau descretere. Pot fi utilizate metodele statistice ca i n cazul ofertei. ns se va ine cont de evenimentele sociale sau industriale care n-au mai avut precedent n piaa muncii. De exemplu, reducerea numrului de tineri, prin reducerea natalitii cu ceva ani n urm. Sau tendina de evoluie a joburilor care arat c vnztorul, de exemplu, este foarte cutat i acum i n viitor, n timp ce alte posturi ca cel de croitor, mcelar sau zidar vor ncepe s dispar.

O cretere evident o nregistreaz meserii ca: asistent medical, manager de hotel i restaurant sau operatori de film. Ca urmare a schimbrilor aprute n tehnologie, judecata managerilor n aria lor de responsabilitate, poate fi mai important dect metodele

16

statistice. O metod utilizat n ultimul timp este Delphi prin e-mail; un grup de top manageri primesc un chestionar anonim, n care sunt solicitai s rspund la anumite ntrebri cu motivarea rspunsurilor. Rezultatele chestionarului sunt comunicate experilor iar chestionarul este refcut i retrimis. Faza se repet pn cnd experii ajung la acelai rezultat. Alte metode de evaluare a cererii de resurse umane, implic utilizarea unor indicatori: rata productivitii sau valoarea produs pe angajat; rata fluctuaiei = numr de managementul resurselor umane care a plecat ntr-un an /

numr mediu de angajri ntr-un an. Rata de 25% poate fi considerata ca satisfctoare pentru o firm. O rata de 100% poate constitui o problem major. n unele situaii aceast rata ofer informaii de pre. Are ns i dezavantaje: - nu ne indic n care domenii ale firmei este o rat mai mare, - nu ia n considerare durata de serviciu a celor care pleac; - nu ia n considerare modificarea numrului de angajri de la un an la altul.

De aceea calculul acestei rate va fi completat cu rspunsul la urmtoarele ntrebri: Care uniti/domenii din firm sunt afectate de fluctuaie nalt? Ct de mult timp au servit cei care pleac organizaia? Sunt angajri obinuite n acest an sau au avut loc descreteri/creteri majore? Fluctuaia resurselor umane are o serie de avantaje i dezavantaje. Avantajele sunt: - dovedete tentaia de a angaja resurse umane proaspete - permite organizaiei s piard mai uor resurse umane cnd i planific nlocuirea

(ex: pensionarea); - deschide canalele de promovare pentru angajaii vechi ai firmei; - introduce elementul de auto-selecie ai noilor angajai, care poate salva concedierile

de mai trziu Dezavantajele fluctuaiei sunt: - costuri de recrutare pentru nlocuirea celor plecai - ntreruperi n producia de bunuri sau servicii datorit plecrii; - costuri de instruire i adaptare - irosirea de resurse n oameni - dificulti n atragerea noilor resurse umane.

Rata mic a fluctuaiei este un beneficiu pozitiv datorit avantajelor menionate, mai ales cnd organizaia este n declin. Pentru multe organizaii, exagerarea plecrilor i angajrilor sunt deosebit de costisitoare [3] rata stabilitii resurselor umane leag rata plecrilor de cea a stabilitii = numr de

plecri ale angajailor cu mai mult de un an de serviciu/ numrul de angajri n ultimul an. Ideea folosirii unui astfel de indicator este de a identifica plecrile timpurii. Cele dou rate se pot determina pentru diferite compartimente ale firmei.

rata de angajare ca numr al resurselor umane indirect productive; curba de nvare este un model modern de previzionare care ia n considerare

creterea productivitii muncii prin ctigarea experienei i prin nvare; ceea ce duce la o mai bun realizare a sarcinilor postului. Aceast rat permite evaluarea cererii de resurse umane prin considerarea creterii productivitii. De exemplu, o firm care nu ateapt o cretere nsemnat a cererii pentru produsele sale poate anticipa o cretere a productivitii, cu mai puini angajai.

regresia multipl este o metod matematic care utilizeaz corelarea cu ali indicatori (vnzri, profit, inflaie, rata omajului, investiia de capital, etc) pentru determinarea cererii de resurse umane.

17

Dac organizaia se grbete atunci ea i va angaja resurse umane instruite din afara ei. Odat trecut acest stadiu ea i va putea permite s-i creasc singur viitoarele resurse umane. Aceasta presupune mai mult timp i este valabil dac nu exist presiunea timpului. Modificri ale cererii apar atunci cnd firma i organizeaz operaiunile n alte zone. Acurateea cu care organizaia i stabilete nevoia de resurse umane depinde de poziia sa pe piaa de bunuri i servicii. Daca firma are o pia relativ stabil, cu o cerere consistent i o producie eficient, concentrat pe cteva produse, planificarea resurselor umane reprezint un punct deosebit de puternic al evoluiei sale i nu ntmpin mari dificulti. Este cazul serviciilor educaionale i produciei de confecii. Daca piaa este turbulent, cu o cerere de produse-servicii variabil, cu schimbri dinamice ale tehnologiei i cu o concuren susinut, atunci planificarea este dificil de fcut. ntr-o organizaie de munc singurul element esenial n previziunea resurselor umane este judecata managerial. Managerii, pe baza cunoaterii activitii i a responsabilitii lor pot face estimri cu privire la resursele necesare. Managerul de resurse umane are responsabilitatea de a colecta cererile din organizaie, de a alctui documentul final cu privire la nevoile de resurse umane i de a-l analiza cu managerul general pentru a realiza un buget estimat pentru anul viitor. Bugetul de resurse umane este un instrument de control foarte util, cu implicaii mari n situaia financiar i n obiectivele firmei. n ultimul timp, sistemul informatizat de resurse umane prin integrarea informaiilor despre acestea poate menine bazele de date i poate oferi detalii privind angajrile, descrierile de posturi, educaie, performane, recompense, instruire, competene i aptitudini. Este un instrument extrem de util n planificarea resurselor umane. 2.2. Oferta de resurse umane Alt pas n planificare este evaluarea ofertei de resurse umane. Pentru aceasta, exist dou domenii ce vor fi cunoscute: piaa intern (resurse existente) i piaa extern (oferta potenial). Pentru fiecare din aceste domenii un numr important de ntrebri vor contura aspectele privind cerinele i utilizarea resurselor umane. O analiz tipic a ofertei urmrete: pentru resursele umane existente - numr, categorii, calificri, performane, flexibilitate, promovare; pentru resursele umane poteniale- localizare, categorii, calificri, posibiliti de instruire, atitudini, concurena; ultimii plecai - retrageri (cauze), fluctuaie, pensionri, concedieri. n primul rnd este analizat resursa existent. ntrebrile tipice pe care i le pun managerii n acest caz sunt:

Categoriile de posturi - Ce categorii de resurse umane exist? (ex: ingineri, muncitori

etc.) Numr - Ce numr din fiecare exist? Calificri - Ce numr din fiecare exist? Performana - Care sunt performanele pe care le obin aceste categorii? Flexibilitate - Ct de uor este de a transfera angajaii ntre posturi? Pot fi

asimilate anumite calificri altora? Care este prerea sindicatului despre acest lucru?

Promovarea - Ci angajai pot fi promovai n posturile determinate ca cerere? Ce fel de instruire este necesar pentru a ntruni condiiile rezonabile de promovare?

Profilul vrstelor - Avem probleme legate de dezechilibre ntre resursele umane experimentate i neexperimentate?

18

Distribuia pe sexe - Avem o balan corespunztoare a sexelor, potrivit afacerii noastre?

Plecrile - Care este categoria de resurse umane/ compartiment cu cea mai mare rat a fluctuaiei? Ci oameni sunt gata de retragere (cauze)? Care sunt nlocuirile? Care sunt concedierile ?Sunt cunoscute toate aceste informaii?[3, 34]

Rspunsurile la aceste ntrebri ne pot alctui un tablou real a situaiei de resurse umane din organizaie. Informaiile rezultate pot fi comparate cu cererea pentru diferitele categorii determinate de manageri. Astfel se pot identifica trei situaii:

1. oferta general mai mare sau mai mic dect cererea previzionat de resurse umane a firmei;

2. oferta depete necesarul la una sau mai multe categorii de resurse umane; 3. oferta este sub necesar la una sau mai multe categorii.

Prima situaie este ntlnit n majoritatea cazurilor cu excepia firmelor foarte mici sau n cazul forei de munc foarte stabile. A doua situaie este ntlnit n domeniile care au suferit un dezastru economic (tipic Romniei, n acest moment) iar cea de-a treia, aplicabil n cele mai multe organizaii raionale, care au ntotdeauna nevoie de resurse umane potrivite, ngust calificate pentru afacerile lor. Un aspect important legat de oferta de resurse umane este abilitatea organizaiei de a atrage noi recrui i de a-i reine ca resurse umane proprii. Recrutarea este activitatea de baz a managementului de resurse umane. Ca i planificarea ea este crucial pentru a asigura cu fore proaspete organizaia. Dar la fel de important, ar spune un medic, este s nu-i piard forele pe care le are. Dac oamenii sunt ntr-o continu plecare nu este posibil s se menin un nivel acceptabil de stabilitate care s asigure o continuitate a operaiilor n firm. [10] Disponibilitatea de a gsi n orice moment oameni pregtii, motivai i competeni s acopere anumite posturi ce vor fi necesare organizaiei este o problem fundamental pentru aceast etap. De aceea, managerul de resurse umane trebuie s determine rata fluctuaiei resurselor umane, s revad datele istorice privind fluxul de resurse umane, s cunoasc ce plecri voluntare sau pensionri vor fi n anul viitor, s afle ce potenial concurent ar putea s-i deschid operaiuni n zon, pentru a putea s-i creeze o imagine ct mai realist despre ce aciuni va avea de ntreprins. Dac domeniul n care activeaz firma abund de ofert de resurse umane calificate, oferta nu este greu de evaluat i nici aciuni speciale nu se impun. Ci doar o foarte bun selecie. Evaluarea ofertei interne este o alt responsabilitate a managerului de resurse umane. Este momentul n care managerul poate evalua i alternativele la angajare: munca pltit peste program a angajailor existeni, angajarea temporar, leasing-ul de angajai i angajaii n timp parial. Dac domeniul de activitate este competitiv i profesionitii sunt foarte cutai pe piaa muncii, atunci organizaia va fi mult mai atent la plecrile din firm. 2.3. Piaa extern a muncii. Evoluii ale pieei muncii din Romnia Cele mai multe organizaii iau contact cu piaa extern a muncii la intervale regulate, pentru a urmri fluctuaiile acesteia. Ce este piaa muncii? n forma simpl, nseamn un grup de potenial angajai locali, regionali sau naionali, care i ofer cunotinele i abilitile unei organizaii la un moment dat. Mrimea i natura acestei piee la un moment dat depinde de o varietate de factori economici i sociali. De exemplu, dac exist o prbuire a activitii economice asociat cu un nivel ridicat al omajului, atunci din punct de vedere a patronilor piaa muncii este simpl. Invers, dac

19

economia este n dezvoltare, vor lipsi multe categorii de resurse umane iar patronii vor aprecia piaa ca fiind complex. Factorii sociali au un impact gradual asupra pieei de munc. Din acest motiv, coala ar putea oferi variante pentru cariera de mai trziu prin legtura puternic cu firmele. Oare este o problem care nu intereseaz firma? Factorii politici joac de asemenea un rol special n stabilirea taxelor, beneficiilor i legislaiei. Piaa muncii cunoate modificri fr precedent. Tehnologiile impun abiliti deosebite i de multe ori exist lips de indivizi calificai pentru multe posturi. Piaa muncii este astzi dominat de cumprtor spre deosebire de anii 70 cnd dominant era vnztorul . Chiar dac nivelul omajului este ridicat, exist o lips temporar de angajai cu anumite abiliti. Astfel sunt firmele de nalt tehnologie care gsesc greu ingineri de calculatoare i creatori de programe. Pentru aceste categorii nu ai timp s-i pregteti oamenii n firm, pentru c ai nevoie de civa ani buni. De aceea ei trebuie cumprai gata pregtii. O provocare a pieii muncii din Romnia este deprofesionalizarea accentuat a unor posturi i incapacitatea de cretere a productivitii muncii. De exemplu, utilizarea n vnzri a absolvenilor de facultate pregtii pentru administraie public sau angajarea pe posturi de ageni bancari a absolvenilor de filologie demonstreaz o subutilizare a capitalului uman i risip la nivel de competene i resurse. Studiul recent realizat pe absolvenii din ultimele trei promoii, arat c doar 51% dintre acetia lucreaz pe posturi pentru care s-au pregtit. O alt constrngere de care se va ine seama n planificare este mobilitatea accentuat a resurselor umane. Migraia poate produce deficit de resurse umane/competene n anumite domenii (ex, domeniul medical). Cnd piaa este competitiv firmele sunt foarte pretenioase cu recrutarea i selecia, i refac politicile de salarizare i se concentreaz pe metodele de meninere a resurselor umane calificate. Ca de obicei, cnd exist ceva n ofert redus, valoarea de utilizare este n cretere. Un alt factor care determin utilizarea resurselor externe este tehnologia. Folosirea pe scar larg a computerului n industrie i n serviciile comerciale duce la scderea cererii pentru anumite categorii de resurse umane. Investiia n tehnologie produce deasemenea modificri n natura cererii de munc pentru c sunt cerute anumite abiliti. n cele mai multe situaii o nou investiie nu conduce la reducerea posturilor ci la creterea productivitii. Modificrile care apar n evoluia populaiei, tendinele ocupaionale date de coal i facultate, noile oportuniti n instruire sunt factori care trebuie considerai. Este un motiv pentru care activitile de recrutare ale concurenei pot fi inute sub observaie. n Europa, un alt factor care va fi considerat este atitudinea sindicatelor. ntr-o industrie n declin sindicatele au o poziie nefast la negocieri n timp ce patronii sunt gata s nlocuiasc resursele umane dac treaba nu merge. n concluzie, organizaiile care adopt o abordare raional a planificrii vor fi mai bine pregtite fa de competitori s menin i s nnoiasc resursele umane capabile s asigure succesul firmei. Beneficiile aduse de planificare sunt: abiliti potrivite i resurse umane adaptabile schimbrilor, stabilitatea resurselor umane de baz, reducerea nevoii de recrutare extern, mbuntirea moralului i relaiilor dintre angajai, mbuntirea calitii produselor/serviciilor, productivitate nalt.

Tema 3. Realizai o analiz a pieii muncii din judeul dvs. Comentai dezechilibrele din

aceast pia. Evaluai fluxul migrrii pe profesii n regiunea dv.Care este impactul migraiei

asupra pieei muncii? Ce probleme ai ntmpinat n documentarea pentru tema 3?

20

2.4. Analiza posturilor rmne sursa fundamental de informaii n planificarea resurselor umane. Noua tehnologie, schimbrile n cererea de for de munc pe pia, mbuntirea metodelor de munc presupun modificri n nevoile de resurse umane ale firmei. Prin analiza postului adunm i organizm informaii despre posturile variate ale organizaiei astfel nct managerii s neleag cum pot funciona ct mai bine ca ntreg. De analiza posturilor depind toate celelalte activiti din managementul resurselor umane.

Fig. 2.1 Implicaii ale analizei postului Sursa: De Nisi i Griffin, (2001) Human Resource Management, Houghton Mifflin Comp Analiza se focalizeaz pe cunotine, competene i aptitudini (CCA) cerute de posturi, Unele dinte ele pot fi asemntoare oferind posibilitatea gruprii posturilor n grupe sau familii de posturi. Familiile de posturi sunt foarte utile n planificare. Acele posturi care cer CCA similare, pot duce la o instruire a resurselor umane astfel nct s existe suficient flexibilitate pentru a prelua orice post din familie, atunci cnd se impune. Ele pot fi utile n planificarea carierelor. Posturile din aceeai familie care sunt situate pe diferite nivele ale organizaiei pot constitui drum sigur pentru angajai. De asemenea familia de posturi, poate fi util n decizia de selecie. Cnd facem o alegere pentru un post ar trebui ca managerul s se gndeasc la familia acelui post i s utilizeze i cerinele altor posturi din cadrul ei. Mai mult, standardele s fie stabilite la cel mai exigent post din familie. Managerul de resurse umane ar trebui s aib n vedere c n doi, trei ani angajatul ar putea lucra n diferite grupuri, pe posturi ce seamn dar solicit standarde mai nalte dect actualul post. De exemplu, angajarea unui vnztor solicit evaluarea candidailor la nivel de manager de vnzri, innd cont i de comprimarea carierei n acest domeniu, ca timp. Analiza postului se poate face prin urmtoarele metode: interviu, chestionar, autobiografia, observaie. Rezultatul analizei postului este fia de post sau descrierea postului, instrument obligatoriu la angajare conform Codului Muncii din Romnia. Pentru a realiza o descriere de post folositoare, urmtoarele ntrebri ne pot ajuta [2]: - care este raiunea existenei acestui post? ce rezultate sunt ateptate de la acest post?

ce meserii sunt necesare? care este autoritatea formal de care se bucur postul?

Instruire i dezvoltare

Recompensare Managementul de linie

Analiza postului

Planificarea resurselor umane

Selecie

Evaluarea performanelor

21

- autoritatea de a utiliza resursele financiare - autoritatea de a recruta resurse - autoritatea de a concedia angajai - care sunt resursele alocate postului? bugetul n lei, numr de resurse umane,

echipament/ spaiu /cldire/vehicule? - ce calificri formale i ce experien sunt cerute pentru a face postul performant i

satisfctor? (aceste informaii pot fi extrase ntr-un document separat denumit Cerinele postului). Un exemplu de descrierea postului este dat n figura 2.2

Pentru a redacta o descriere de post cele mai dificile seciuni sunt: a) obiectivele postului b) responsabilitile principale. Alte dificulti sunt legate de experiena autorului de a gsi termenii cei mai clari pentru a exprima conceptele, evenimentele i de a prelua din interviul sau chestionarul din analiza postului sarcinile cheie pentru post. Pentru a minimiza aceste dificulti este bine s descriem principalele responsabiliti nainte de a scrie obiectivul postului.[3] Pentru a scrie principalele responsabiliti se poate utiliza lista principalelor verbe care descriu natura achiziiilor dorite pentru acel post. Pentru managerii inferiori, de linie pot fi utilizate verbe ca: stabilete, menine, asigur, planific, arat, aplic, revede (ex: stabilete i menine standarde pentru calitatea produselor); pentru managerii din top: analizeaz, propune, interpreteaz, consult, pregtete, recomand, dezvolt (ex: pentru managerul de marketing - propune strategii de marketing care sa optimizeze vnzrile computer-lor ctre clieni noi i existeni); pentru posturi de execuie: verific, este disponibil, rspunde, opereaz, dovedete, prezint, (exemplu: produce conform calitii i ritmicitii cerute de manageri). Este momentul s vedem dac o analiz a postului este ntotdeauna justificat pentru c aa cum apreciaz Roff &Watson [3] analiza este un rezultat sensibilizat de ncrederea cu care este privit analistul postului. Pentru a fi realizat o analiz efectiv trebuie urmate etapele: Stabilirea obiectivelor analizei: evaluare, reorganizare Prezentarea unui plan managerului superior i ctigarea ncrederii lui Discutarea planului cu managerii inferiori i specialitii n vederea modificrii lui Cooperarea cu reprezentanii angajailor Construirea unui plan detaliat cu timpii afereni Selectarea i pregtirea analistului postului Stabilirea resurselor umane implicate Stadiul de aplicare Revederea rezultatelor, discutarea problemelor Stabilirea unui plan final Revederea rezultatelor Acest program este discutat mai nti cu managerii superiori, apoi cu reprezentanii sindicatelor care pot aduce multe modificri n modul de implementare a programului. Pentru c analitii postului conduc interviuri i fac descrierile de post n funcie de notaiile nregistrate este important de a fi ateni la alegerea acestora. Acurateea, claritatea i concizia nu sunt uor de realizat. Sunt necesare abiliti de intervievare, de judecat, de reinere a esenialului i mai ales de scriere.

22

Fig. nr.2.2. Fia postului

Unitatea de studiu 3

NUMIREA POSTULUI: MERCHANDISER DEP.:SALES&DISTRIBUTION LOCALITATEA: IASI SUBORDONARE:KEY ACCOUNT MANAGER COD: 231459 OBIECTIVUL POSTULUI: Asigur n permanen prezena produselor companiei n magazine, n cel mai bun spatiu pe raft si respect politica de preuri a companiei.

DIMENSIUNI: Nr. de magazine vizitate / zi : 7.

RESPONSABILITI: Menine n permanen produsele companiei n spatiul alocat din magazine i

ncearc permanent creterea acestui spatiu. Viziteaz magazinele pentru a verifica preurile afiate pe raft, n concordan cu

politica de vnzri a companiei. Aranjeaz mrfurile pe raft respectnd planograma primit de la departamentul

promovare sau de la furnizori . Aplic stickere referitoare la promotii, gratuiti si materiale de reclam. Verific ca mrfurile de pe raft s aib trecute termenul de garanie i informaiile n

limba romna. Strnge date referitoare la concuren : produse, preuri, promotii. Verific ca produsele aflate pe raft n magazin s fie n cea mai bun stare

(nedeteriorate, neprafuite) , n caz contrar nlocuindu-le. Negociaz cu efii de magazine cu privire la spaiul de raft alocat firmei. Verific ca produsele s nu aib depait termenul de expirare.

LIMITE DE AUTORITATE:

Poate decide cu privire la aranjarea mrfurilor pe raft . Poate decide schimbarea planogramei cu privire la dispunerea mrfurilor in magazin. Poate crete spaiul alocat

CUNOTINE i ABILITI NECESARE (cerinele postului): Studii : liceul Engleza : nivel minim Experiena anterioar n acelai post reprezint un avantaj. Persoana echilibrat, calm Fire energic Bun negociator Sim artistic, bun gust

Elaborat de: Data:

Tema 4 Alctuii fia pentru postul dv., sesizai informaiile de care avei nevoie i de unde le

putei afla. Folosii minim 2 metode culegere a datelor. Comparai-o cu cea pe care ai primit-o de la compartimentul personal al firmei dvs. Care sunt deosebirile?

Care este utilitatea unei fie de post? O abordare interesant privind activitile din managementul resurselor umane este

prezentat n studiul Gallup, Economia emoional,www.all.ro. Accentul pus pe potenial mai curnd dect pe fia de post, accentul pe talent mai mult dect pe pregtire i supremaia emoiilor n obinerea implicrii i profitului, sunt strategii deloc noi dar reactivate n condiii de criz economic pot oferi noi perspective.

23

US 3. RECRUTAREA RESURSELOR UMANE Ca urmare a parcurgerii US 3 vei afla ce reprezint recrutarea resurselor umane, care sunt avantajele i dezavantajele recrutrii interne, respectiv externe, vei avea o privire de ansamblu asupra evalurii perfomanelor, vei cunoate sursele de recrutare extern i alternativele acesteia. La finalul parcurgerii unitii de studiu vei cunoate care sunt condiiile ce trebuie satisfcute n vederea unei recrutri interne de succes, vei ti cum s concepei un anun de recrutare, vei ti cum s alegei sursele de recrutare n funcie de post i profil cutat. n vederea asimilrii informaiilor, corelrii lor cu alte concepte de management organizaional i dobndirii competenelor menionate anterior v recomandm s parcurgei unitatea de studiu, weboglafia recomandat (n medie, 4 ore), s citii studiul de caz prezentat i s alocai cel puin 4 ore pentru a rspunde la ntrebrile adresate n cadrul temei 5 evideniat la finalul unitii printr-un chenar. De asemenea v sugerm s urmrii filmul Up in the Air pentru a nelege mai bine rolul i abilitile necesare practicianului de HR (3 ore). Structura unitii de studiu:

3.1. Recrutarea intern 3.2. Evaluarea performanelor: tipuri, criterii, metode, utilitate

3.2.1. Importana evalurii performanelor 3.3. Recrutarea extern 3.4. Alternative la recrutare

Recrutarea este procesul de dezvoltare a bazei de date cu resurse umane calificate i interesate s lucreze pentru organizaie i din care organizaia i alege pe cei mai buni pentru angajare. Dar aceti angajai capabili sunt i ei n recrutare de oportuniti potrivite ateptrilor lor. Prin urmare, i oamenii i firmele au obiective de recrutare. Cea mai bun angajare, are loc cnd obiectivele celor dou pri sunt convergente. 3.1. Recrutarea intern Posturile vacante sunt propuse (n funcie de politica de managementul resurselor umane a organizaiei) cu prioritate salariailor din ntreprindere. Aceasta este adevrat n particular i pentru posturile de manageri. n cadrul politicii de managementul resurselor umane este de preferat un echilibru ntre recrutarea extern i cea intern. Pe de alt parte, recrutarea extern nu este posibil dect n absena posibilitilor de recrutare intern. Expresia de recrutare intern este frecvent utilizat pentru a sublinia c dei un candidat este deja salariatul firmei, el are de parcurs diferite etape ale procedurii i uneori, trece aceleai teste ca i candidaii externi. Prospectarea intern presupune existena urmtoarelor condiii: - existena unui sistem de informare privind posturile: afiaje, note de serviciu, intranetul

pot fi utilizate mpreun sau separat. - exploatarea direct a fiierelor existente: trierea, plecnd de la informaiile disponibile

i de la criteriile de selecie, agenilor poteniali de a ocupa postul permite realizarea unor oferte restrnse.

- existena planurilor (schemelor) de carier: pentru fiecare post vacant, indivizii doresc s ocupe postul din planul lor de carier i s ndeplineasc condiiile pentru acel post.

Recrutarea intern sau promovarea prezint anumite limite. Ea se bazeaz mai mult pe rezultatele trecute dect pe aptitudinile cerute de noul post: fie c performanele bune accelereaz cariera pn la nivel de incompeten (conform legii lui Peter), fie c debarasarea de un colaborator mediocru l determin pe responsabilul ierarhic s-l promoveze. n recrutarea intern un rol important l are evaluarea performanelor.

24

3.2. Evaluarea performanelor: tipuri, criterii, metode, utilitate Performana individual se analizeaz plecnd de la rezultatele obinute de un salariat, de un grup, serviciu sau organizaie. Acest rezultat se exprim prin valoarea adugat produsului, prin valoarea suplimentar dat serviciului sau prin mbuntirea aciunii asupra climatului. Dar analiza rezultatelor fr a face referiri la resursele antrenate pentru recrutarea i formarea resurselor umane, este lipsit de semnificaie putnd duce la adoptarea unor decizii eronate. Performana individual se poate aprecia prin productivitatea exprimat n uniti fizice sau valorice. Productivitatea exprimat n uniti fizice, definit ca raport ntre rezultate i timpul consacrat obinerii lor, este denumit i randament. Acest mod de determinare a performanei are dou neajunsuri: nu ine seama de contribuia celorlali factori de producie i nu surprinde influena variaiei lor; ignor costurile i preurile, neputnd exprima eficiena total. n cazul productivitii exprimat n uniti valorice, dei nu sunt nlturate deficienele de mai sus, rezultatul rmne deformat, el fiind atribuit unui singur factor. Pe de alt parte, modificarea preurilor poate duce la deformarea rezultatelor. Multe dintre activitile managementului resurselor umane sunt direct legate de productivitatea individual. Plata i sistemele de evaluare a resurselor umane, instruirea i perfecionarea, selecia, stimulentele sunt determinate direct de productivitate. Fluctuaia pe post i absenteismul influeneaz productivitatea. Referitor la productivitate, poate fi remarcat faptul c ea este rezultatul calitii produselor i serviciilor. Multe firme romneti se confrunt cu existena noncalitii i, n final cu posibilitatea stoprii produciei. Productivitatea n afara calitii, duce la creterea costurilor. Pe lng productivitate, mai exist dou forme de exprimare a performanei individuale i anume: inovarea i loialitatea, iar organizaiile trebuie s acorde importan egal acestor trei forme, dac obiectivul lor principal este progresul. Inovarea este o alt form important a performanei obinut n numeroase domenii i const n noi metode de a face munca, n noi produse i servicii. Multe organizaii dezvolt inovarea ca o cale sigur de atingere a succesului. Stimularea i meninerea inovaiei este obiectivul central pentru toate organizaiile ce se confrunt cu mediul concurenial n continu schimbare. Nevoia de inovare se poate analiza i din perspectiva relaiilor umane, prin limitele ce pot apare, n primul rnd, tendina de rezisten la schimbare. Nu toate inovaiile vor fi acceptate de angajai i consumatori, ns unele idei creative se pot implementa cu succes. Inovarea conine un element real de risc, care i preocup pe manageri ns, adevrul este c cine nu risc nu poate inova. Loialitatea determin, dar i explic, performana att de mult dorit de manageri. Dei exist multe limite practice ale loialitii, o persoan loial este un ctig pentru organizaie. O sntate economic pe termen lung depinde n multe organizaii de stabilitatea i calificarea resurselor umane. Muli manageri doresc loialitate de la angajai. Lipsa de loialitate arat c resursele umane sunt predispuse la prsirea organizaiei, iar cei care au sentimentul de neloialitate i nu prsesc organizaia sunt predispui la efort minim, sabotaj, furt i absenteism. n munca din sectoarele cu tehnologie nalt, loialitatea se manifest mai mult asupra profesiei sau tehnologiei dect asupra patronatului. De multe ori loialitatea companiei apare ca un schimb. Angajatul ofer efortul, loialitatea i productivitatea organizaiei i n schimb, ateapt loialitate de la acesta. Concedierile i restructurrile au demonstrat ns angajailor c, de multe ori, compania nu-i onoreaz loialitatea. Multe firme sunt preocupate de lipsa de loialitate resurselor umane. Ele ar trebui s se

25

autoanalizeze, punnd accentul pe sfatul consultantului n probleme de resurse umane. Pentru mbuntirea loialitii ar trebui luate n considerare urmtoarele sugestii: ncurajarea angajailor de a se implica n luarea deciziilor; introducerea comunicrii tip "fa n fa"; acordarea recompenselor competitive i utilizarea premiilor pentru rezultate excelente; instruirea i perfecionarea resurselor umane; promovarea n organizaie; respectarea evoluiei carierei; reducerea diferenelor de rang. Organizaiile au misiunea s dezvolte loialitatea angajailor ca surs a creterii productivitii, a stabilitii i capacitii de progres. 3.2.1. Importana evalurii performanelor Majoritatea firmelor utilizeaz un anume tip de evaluare ca si feedback general sau ca feedback al performanei n special. Acest feedback servete mai multor obiective i arat contribuiile semnificative ale companiei i ale angajailor. Aceast evaluare este pentru companie aa cum este sistemul de navigaie pentru un vapor. Fr acest sistem, cpitanul navei nu tie unde este nava, de unde vine, i ncotro se ndreapt. Asemntor, fr un management al performanei nu putem ti spre ce se ndreapt compania, unde nu merg lucrurile tocmai bine i unde trebuie fcute mbuntiri.

Evaluarea performanei este parte din sistemul de management al performanei, i se refer la evaluarea formal i specific a fiecrui angajat pentru a determina gradul n care fiecare angajat este performant n postul su. Procesul se numete i evaluarea angajailor sau evaluarea anual sau revederea performanei.

Spre deosebire de companiile multinaionale firmele romneti promoveaz sisteme de evaluare din ochi care duc la multe confuzii i decizii eronate. Realizarea unui sistem coerent de evaluare ofer posibilitatea schimbrilor spre bine n organizaii. Chiar dac evaluarea are limitele ei prin faptul c sunt implicai oameni n proces, managerii consider c joac un rol important n evoluia unei organizaii.

Evaluarea este important pentru a marca poziia organizaiei n comparaie cu altele din punct de vedere a recrutrii i seleciei resurselor umane. Ea ne arat ct de bine au fost alei oamenii n firm. Evaluarea performanelor scoate n eviden ce nevoi de instruire i dezvoltare exist pentru resurselor umane pe care le avem. De asemenea ne arat ct de utile au fost instruirile la care au participat angajaii notri. Evaluarea este important pentru c determin recompensarea angajailor. n practic, organizaia face diferenieri ntre angajaii cu performan nalt i cei cu performan slab. Managerii au nevoie s tie cui acord recompense i pentru ce performane .

Evaluarea are i o importan legal; poate c aici unele organizaii romneti sunt evoluate. Ele trebuie s demonstreze pe ce baz au fcut anumite promovri, transferuri, retrogradri i au alocat premii i salarii de merit, fr a crea discriminri. Documentele folosite n evaluare pot fi argumente n deciziile luate de manageri.

Evaluarea performanelor joac un rol important n motivarea i dezvoltarea angajailor. Muli oameni vor s tie ct de bine fac lucrurile, astfel nct s-i corecteze greelile, s capitalizeze ceea ce fac bine i s-i mbunteasc prestaia. Numai prin evaluare se pot obine toate acestea. Dac unui individ i spui c trei dimensiuni ale postului sunt ndeplinite cu succes iar a patra las de dorit, el i va concentra atenia i efortul spre aceasta din urm.

Evaluarea ofer informaii preioase n procesul de planificare a resurselor umane. Oferta viitoare de resurse umane se construiete plecnd de la calitatea i calificrile resurselor existente i nevoile de viitor ale firmei. n acest proces, evaluarea ofer managerilor informaii utile.

26

Pentru realizarea evalurii performanelor este necesar s definii urmtoarele aspecte (pentru mai multe detalii vezi Panaite Nica, 2010):

Scopul evalurii (follow-up), n sensul definirii clare a rezultatului i aciunilor ce vor avea loc ca urmare a realizrii evalurii performanelor

Obiectivele individuale stabilirea cu exactitate a obiectivelor fiecrui ocupant al postului, chiar dac exist i obiectiv de echip; se recomand ca aceste obiective s fie discutate cu persoana n cauz n prealabil

Criteriile de evaluare idetificarea rezultatelor/evenimentelor n funcie de care se face evaluarea i comunicarea acestora o dat cu obiectivele de performan

Standardele/indicatorii de performan individuale, de echip nivelul ce se dorete a fi atins pentru criteriile stabilite anterior

Competenele ce se ateapt s se dezvolte n ultimul timp exist tot mai multe abordri n care parte din criteriile de performan sunt reprezentate de atingerea unui anumit nivel de competen; pentru aceast abordare este necesar mai nti o definire a competentelor, apoi o explicare a scalei de evaluare acestei competene

Metoda/ele de evaluare: metoda scalelor de evaluare, metode comparative, metode descriptive, alte metode complexe de evaluare (n baza comportamentului, managementul prin obiective) Cine poate fi implicat n evaluarea performanelor?

fiecare angajat dintr-o poziie de execuie auto-evaluare, evaluarea superiorului direct, a colegilor cu care colaboreaz n mod frecvent - peers

fiecare angajat din poziii manageriale auto-evaluare, evaluare superior ierarhic, a celor aflai n directa subordonare a sa sau a colegilor cu care colaboreaz n mod frecvent

clienii - chestionare de satisfacie; supraveghere interaciuni cu clienii; clientul misterios Atunci cnd este realizat o evaluare a performanelor din toate aceste puncte de vedere metoda este denumit evaluare la 360. n orice caz, indiferent de abordare i metod se recomand ca feedback-ul s fie oferit personal, n cadrul unei discuii dintre angajat i managerul direct superior. Cele mai dese erori provin din: prejudeci i subiectivitate ale evaluatorului, evaluarea n funcie de evenimentele recente i nu de toate cele realizate n perioada de evaluare, insuficienta cunoatere a ocupantului postului, n funcie de relaia ef-angajat, formalitatea evalurii, ignorarea rezultatelor, evaluarea unor aspecte ce nu sunt relevante/necesare. 3.3. Recrutarea extern Cutarea extern a candidailor are n vedere: dorina de a compara candidaii interni cu cei externi n scopul mbuntirii calitii

procesului de recrutare dar i de informare n legtur cu piaa intern i extern a muncii;

mbogirea potenialului intern prin aportul de "snge proaspt" n organizaie. n unele mari ntreprinderi raportul pentru posturile care implic experien este de dou promovri pentru o recrutare extern;

gsirea unui specialist care nu exist n organizaie. Poate s fie vorba despre posturile de baz ale structurii, de posturi nou aprute sau posturi foarte particulare care

27

presupun originalitate i creaie. Urgena i dezvoltarea funciilor pot favoriza recrutrile externe.

Sursele posibile de recrutare a resurselor umane sunt: Zona local: coli profesionale; licee; alte ntreprinderi; oficiile de munc i protecie social; universiti (dac exist); propria ntreprindere; orice alt surs care asigur candidatului competena necesar. n afara zonei locale: toate sursele indicate la zona local; job fairs (trguri de for de munc); programele de recrutare a resurselor umane din uniti de nvmnt superior; asociaii profesionale; firme specializate n recrutarea resurselor umane; resursele umane care i-a terminat stagiul militar sau se retrag din armat; asociaii ale persoanelor cu handicap. Calitatea persoanelor recrutate este influenat i de metoda de recrutare folosit. Metodele practicate pentru recrutarea resurselor umane sunt dezvoltate n continuare. Publicitatea Este metoda cea mai frecvent folosit n recrutare. Pentru a fi eficient trebuie: s se fac printr-un mijloc de comunicaie adecvat; s atrag atenia tuturor cititorilor; s rein atenia tuturor acelora crora le este destinat n mod direct; s enune cerinele care urmeaz s fie ndeplinite; s provoace un rspuns din partea acelora care corespund cerinelor. Un simplu anun ntr-un ziar local nu asigur o recrutare corespunztoare. Anunul trebuie difuzat pe o arie ntins pentru a avea garania c a ajuns la persoanele de care avem nevoie. Anunul trebuie s fie bine conceput, informativ, precis i politicos, s fie creator i atrgtor. ns majoritatea celor ce recruteaz managementul resurselor umane nu gndete astfel, apelnd la anunuri de angajare, a cror mod de prezentare este de cele mai multe ori demodat. Utilizarea presei arat deseori preferina de a atrage ct mai rapid persoane interesate de oferta de angajare. Uneori ns, anunul de angajare are i alte obiective: atragerea ateniei asupra firmei, asupra eticii n afacerea sa. Eficacitatea anunului presupune o adaptare a lui conform postului, situarea lui n pagin i calitatea coninutului. Patru elemente trebuie s fie menionate, neaprat, n anun: - firma: sector, mrime, loc, obiective - postul: denumirea, obiective, evoluii posibile - profilul cutat: formare, experien - avantaje: salariul, instruire, alte avantaje Costul desigur este ridicat, prin paii de selecie ce urmeaz, dar asigur o recrutare foarte bun. Marile firme, care au o bun imagine de" marc" indic numele n clar, cu excepia momentelor cnd doresc s evite alertarea concurenei ce ar putea umbri recrutarea extern. Pentru aceste motive, sau altele, firmele cu nume de calibru inferior prefer s nu-i descopere identitatea. Rezultatul este o multitudine de anunuri anonime sau care sunt trecute sub numele unei agenii de publicitate sau a unui cabinet de recrutare.

28

Conform codului muncii discriminarea de sex, etnie, ras, religie n angajare" este interzis. n ara noastr, prevederea nu este respectat, nici la oferta de angajare i nici la selecia efectiv. Finalitatea unui anun este de a obine un numr suficient de candidaturi bune pentru a efectua o selecie real. De aceea, anunul trebuie s ntruneasc 4 obiective: 1. S fie VZUT - Alegerea suportului se face n raport cu tipurile de cititori vizai.

Fiecare suport publicat este analizat cu atenie de o anumit categorie de cititori i ntr-o anumit zon geografic. Referitor la costul anunului, aceast informaie permite calculul costului pentru atragerea unui candidat potenial. Cel mai bun raport calitate/pre ajut la alegerea ntre presa specializat, presa naional i presa cotidian regional.

2. S fie CITIT - Uneori suportul ales trebuie prezentat ca i cum ar fi n concuren cu

zeci de anunuri de acelai tip. Aceast concuren determin forma de prezentare, un anumit spaiu, o anume compoziie, dar n egal msur determin imaginea de marc a firmei, interesul pentru post, locul geografic, salariul, etc.

Ce scrii i cum scrii pentru a se demarca de altele? Ce "spui" i cum pentru a atrage atenia? Accentul pe un punct forte este recomandat: firma, postul sau un alt element reprezentativ.

De asemenea, sunt determinante aezarea n pagin, alegerea mrimii literelor, spaiile dintre linii, utilizarea sau nu a unei sigle sau imagini, a culorilor sau a albului i negrului.

3. S fie NELES - Anunul trebuie s fie onest i informativ pe de o parte i atractiv pe

de alt parte. Informaia s vizeze firma, postul i profilul de candidat cutat i s fie clar, fr ambiguiti i suficient de complet pentru a furniza toate elementele de care un candidat are nevoie pentru a-i depune oferta. A se evita promisiunile false, aluziile i exagerrile! A nu se uita c dorim candidatul adecvat/profilul cutat!

4. S fie INCITANT - Candidatul a vzut i citit anunul. El l-a neles i s-a informat. El

este n situaia de a trimite un Curriculum Vitae. El n-o va face pentru c nu simte o puternic motivaie fa de aceast propunere sau are reineri fa de unele elemente.

Redactarea anunului trebuie fcut astfel nct ntrebarea "dac a fi candidat, ce m-ar incita s rspund la acest anun?". De aceea, anunul trebuie s se evidenieze fa de alte anunuri, oferind un "plus" candidailor, un "plus" prezent sau viitor. n concluzie, avnd n vedere aspectul tehnic al anunului, el constituie o pies esenial n procedura de recrutare. La ntlnirea ofertei cu cererea, el devine un impuls semnificativ pe piaa resurselor umane. Ca element n strategia de comunicare a firmelor, anunul este o scrisoare plin de sfaturi pentru curtezanii lor.

29

SUPER COMPANY IASI Lucrezi n publicitate?...n vnzri?...

Ce zici de..... Key Account Manager

Responsabilitile postului:

Cerine:

Oferta:

- stabilirea i dezvoltarea de relaii profesionale excelente cu agenii de publicitate i clieni direci pentru asigurarea volumelor de vnzri stabilite

- nelegerea necesitilor clienilor, identificarea i exploatarea de noi oportuniti de vnzare prin promovarea portofoliului de produse

- experien de 2 ani n vnzarea de publicitate (ctre agenii de publicitate i/sau clieni direci).

- studii de marketing sau echivalente

- angajament i creativitate n atingerea obiectivelor stabilite.

- abiliti de comunicare i negociere

- bune cunotine PC, limb englez,

- permis conducere cat. B.

- salariu 500-800 Euro - alte beneficii - dezvoltarea carierei

Candidaii sunt rugai sa transmit, pn la data de 26 decembrie 2008 scrisoare de motivare nsoit de CV-ul lor la: fax 0222227777 sau e-mail:sic@dot.com

Candidaturile vor fi tratate cu maxim confidenialitate. Fig. nr. 3.1.Mesaj de recrutare

Candidatura spontana Candidaturile spontane sunt n plin dezvoltare. Ele sunt foarte numeroase n marile ntreprinderi, mai ales la acelea care au o imagine bun. Abundena de candidaturi spontane este i o msur a imaginii publice. Legturile cu colile i universitile, participarea la aciuni ale acestora sunt posibiliti de atragere a celor mai buni candidai. Pentru a dispune de surse adaptate cerinelor, ntreprinderile folosesc politicile de comunicare. De exemplu, Magazinul trimestrial de la CITROEN explic: "Ce nevoie mai important, poate pune o ntreprindere ca Citren s-i stabileasc attea legturi cu nvmntul superior n acest an? De fapt sunt dou astfel de nevoi: convingerea a 150 de tineri absolveni, de preferin cei mai buni, de a se angaja la Citren i informarea profesorilor lor de mutaiile tehnologice n curs sau de viitor." La Citren la nceputul anilor '80 angajrile ajunseser ntr-un punct mort, studenii fiind puin atrai de criza industriei automobilelor; scrisorile de candidatu