SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET

PREGOVARANJE U OSOBNOJ PRODAJI U

FARMACEUTSKOJ INDUSTRIJI

DIPLOMSKI RAD

Kolegij: Poslovno pregovaranje

Mentor: Prof. dr. sc. Heri Bezić

Student: Boris Barac

Studijski smjer: Poduzetništvo

JMBAG: 006201296

Rijeka, rujan, 2013

I

SADRŽAJ

stranica

1. UVOD..……………………………………………………………………………………...1

2. ELEMENTI PREGOVARANJA……………………………………………………...….5

2.1. Konflikt……………………………………………………...……………………………5

2.2. Definiranje pojma pregovaranja…………………………………………...…………...9

2.3. Pregovarački pristupi…………………………………………………………….…….12

2.3.1. Distributivno pregovaranje……………………………..…………...…………………..12

2.3.1.1. Proces distributivnog pregovaranja…………………………………...….13

2.3.2. Integrativno pregovaranje……………………………………………………....14

2.3.2.1. Proces integrativnog pregovaranja…………………………………..……......15

2.4. Razlika između interesa i pozicija………………….………………………………….16

2.5. Osnovni koncepti pregovaranja………………………………………………….…….16

2.6. Ustupci…………………………………………………………………………………...18

3. ELEMENTI PREGOVARAČKOG PROCESA…………………...…………………...20

3.1. Pregovaračke faze………………………………………………………...…………….20

3.2. Pregovarački subprocesi.…………………………………………………………….....22

3.2.1. Percepcija………………………………………………………...……………….23

3.2.2. Komunikacija…………………………………..……...………………………….23

3.2.2.1. Verbalna komunikacija……………………………………………………25

3.2.2.2. Neverbalna komunikacija…………………………………………………25

3.2.3. Moć………………………………………………………………………….…….26

3.3. Pregovarački kontekst………………...………………………………………….…….27

3.3.1. Odnosi između pregovaračkih snaga………...……………………………...……28

3.3.2. Pregovaranje u ime drugih…..………………………………………………...…29

3.3.3. Koalicije………………………………………….………………………………..29

3.3.4. Pregovarački timovi…………..…………………………………………...……...30

3.3.5. Posredovanje u pregovorima………...…………………………………..……….31

II

4. PREGOVARANJE U OSOBNOJ PRODAJI U FARMACEUTSKOJ

INDUSTRIJI…………………………………………………………………………………33

4.1. Farmaceutska industrija danas i izazovi za budućnost…………...……………….…33

4.2. Poslovno pregovaranje u farmaceutskoj industriji……………..………………..…...36

4.3. Osobna prodaja i pregovaranje………………………………………………………..37

4.4. Faze prodajnog proces…………………………..………………………………..…….39

4.4.1. Priprema prodajnog menadžera……………………………………...…………………39

4.4.2. Traženje potencijalnih kupaca…………………………………………………...……..40

4.4.3. Pripreme za pristup kupcu……...……………………………………………………… 41

4.4.4. Pristup kupcu……………...………………………………………………………...…….42

4.4.5. Otkrivanje potreba kupaca………………..………………….………………………….42

4.4.6. Prezentacija……..………………………………………………………………………....44

4.4.7. Otklanjanje prigovora…………..……………..……………………………….…47

4.4.7.1. Prigovor povezan s nedostatkom potrebe za proizvodom……..…………….48

4.4.7.2. Prigovor povezan sa cijenom………………..……………………………….....50

4.4.7.3. Prigovor povezan s proizvodom……………….………………………….…….52

4.4.7.4. Prigovor povezan sa izvorom……………………………..…………………….54

4.4.8. Zaključivanje prodaje………………………..………………………...………….55

4.4.8.1. Prepoznavanje kupovnih signala………………..…………………………….. 56

4.4.8.2. Osnovne smjernice pri zaključivanju prodaje………..……………………….57

4.4.9. Postkupovni kontakt (građenje dugoročnog odnosa s kupcem).………................57

5. RAZLIKE U PREGOVARANJU IZMEĐU ORIGINATORA I GENERIKA…...…59

6. ZAKLJUČAK…………………………………………………………………………..…68

1

1. UVOD

Pregovaranje je prisutno stalno i svugdje oko nas, pa i u nama samima. Često nismo niti

svjesni da u interakciji s drugim ljudima zapravo pregovaramo. Naši svakodnevni odnosi s

roditeljima, prijateljima, nadređenima, podređenima, kupcima, prodavateljima, zapravo sa

svima s kojima smo u dodiru, zbivaju se putem pregovaranja. Mi neprestano usklađujemo

svoje želje i potrebe (interese i pozicije) s našom okolinom, a na taj način ustvari, vodimo

pregovore.

Pregovaranje je kao univerzalni proces primjenjivo u mnoštvu različitih životnih i poslovnih

situacija u svrhu zadovoljenja interesa obiju strana. Nisu svi ljudi skloni pregovaranju, te neki

pretpostavljaju svoje interese nauštrb kvalitetnog i dugoročnog odnosa. Neke pregovaračke

strategije i taktike otvaraju i etičke dileme, no u ovom kontekstu ih je važnije upoznati i

naučiti kako odgovoriti na njih nego etički promišljati o njima.

Umijeće pregovaranja smatra se jednim od važnih preduvjeta za uspješno ostvarivanje

poslovnih ciljeva. Ishod pregovaranja ovisi o načinu na koji naše zahtjeve predočujemo

drugoj strani, sposobnosti da prijedloge učinimo atraktivnima i prihvatljivima, i o vremenu

kada ih odlučimo iznijeti. Sposobnost pregovaranja uključuje i realnu procjenu vlastitih

prednosti i nedostataka kao i protivnikovih snaga i slabosti.

Osnovni čimbenik pregovaračkog uspjeha je priprema. Priprema podrazumijeva

razumijevanje vlastite pozicije i interesa, pozicije i interesa druge strane ili strana. Priprema

uključuje prikupljanje informacija o alternativama koje imamo na raspolaganju, o

najnižoj/najvišoj cijeni koju smo spremni prihvatiti, kao i alternativama druge strane i granici

na koju je spremna pristati. Unatoč tome većina menadžera danas se ne priprema dovoljno za

pregovore.

Iako ishod pregovaranja uvelike ovisi o pregovaračevim sposobnostima, on nikad nije

unaprijed određen, dakle, ulazeći u pregovore pregovarač preuzima rizik neostvarenja

zacrtanih ciljeva.

Svrha poslovnih pregovora je sklapanje ugovora. Tijekom pregovaranja treba biti oprezan jer

se često preuzimaju obveze i odgovornosti i prije sklapanja ugovora koje kasnije imaju

jednaku pravnu snagu kao ugovori.

2

Pregovaranje se često vezuje uz negativne konotacije što je posljedica nedovoljne

informiranosti o važnosti pregovaranja ne samo u ekonomskim odnosima već i u mnogim

drugim aspektima komunikacije te nerazumijevanju procesa pregovaranja.

Predmet ovog istraživanja je poslovno pregovaranje i pregovaranje općenito; poslovno

pregovaranje u farmaceutskoj industriji (pregovaranje originatorskih i generičkih kompanija)

s naglaskom na pregovaranje u osobnoj prodaji „licem u lice“. Primjerima iz prakse analiziran

je pregovarački proces od pripreme pregovora do zaključenja ugovora u prodaji farmaceutskih

kompanija.

Svrha ovog rada je da se na osnovi suvremenog teorijskog okvira poslovnog pregovaranja

analiziraju čimbenici koji utječu na izbor strategija i taktika pregovora te koliko je uspjeh

pregovaranja u osobnoj prodaji ovisan o prirođenim sposobnostima pregovarača, a koliko o

njegovom poznavanju pregovaračkog procesa i iskustvu u pregovaranju.

Ciljevi ovog diplomskog rada su:

Dokazati važnost poznavanja teorijskog okvira pregovaračkog procesa u svrhu

postizanja kvalitetnog sporazuma i dugoročne suradnje.

Analiza osnovnih pregovaračkih pristupa; čimbenika koji utječu na njihov izbor i

ishoda koji se mogu očekivati.

Istražiti načine na koje prodajni menadžeri određuju ciljeve i koje ciljeve sebi

postavljaju te strategije i taktike koje pritom koriste.

Primjerima iz prakse prikazati koliko se pregovaranje unutar iste industrije može

razlikovati s obzirom na vrstu proizvoda

Hipotetički okvir istraživanja

Na osnovi analize literature; teorijskog okvira poslovnog pregovaranja i analize primjera iz

prakse postavljene je sljedeća glavna hipoteza:

Pregovarački pristup, kao i strategije i taktike kod pregovaranja u farmaceutskoj

industriji razlikuju se ovisno o vrsti proizvoda koji se prodaje (originalni lijek,

generički lijek, medicinski uređaj).

3

Pomoćne hipoteze su:

Uspješno pregovaranje koje podrazumijeva kvalitetan sporazum i dugoročnu suradnju

ovisi o dobroj pripremi pregovarača i izboru integrativnog pristupa pregovaranja kada

god je to moguće.

Pregovarač u osobnoj prodaji osim nekih prirođenih predispozicija (emocionalne

inteligencije i komunikacije) mora poznavati teorijski okvir pregovaračkog procesa

kao i faze prodajnog procesa.

Metode i tehnike istraživanja

Radi što objektivnijeg prikazivanja informacija i činjenica u ovome diplomskom radu koriste

se sljedeće znanstvene metode:

Metoda apstrakcije i konkretizacije

Metoda generalizacije i specijalizacije

Metoda deskripcije

Metoda komparacije

Povijesna metoda

Metoda dokazivanja

Metoda kompilacije

Metoda analize i sinteze

Rad je podijeljen na šest dijelova.

U prvom dijelu, Uvodu, formulirani su predmet i svrha istraživanja, definirani ciljevi

istraživanja i navedene znanstvene metode istraživanja, te postavljene glavne hipoteze.

U drugom dijelu pod naslovom Osnove pregovaranja, daje se pregled definicija

pregovaranja kao i povijesni razvoj teorijskog okvira poslovnog pregovaranja, definira se

konflikt koji se nalazi u osnovi svakog pregovaranja te se analiziraju osnovne vrste

pregovaranja; distributivno i integrativno te se opisuju njihovi procesi. Navodi se važnost

razlikovanja interesa i pozicija. Fokus interesa se zatim premješta na osnovne koncepte

pregovaranja koje svaki pregovarač treba poznavati prije nego što stupi u pregovore; bolje

alternativno rješenje (eng. BATNA), najniža točka prihvatljivog sporazuma, zona mogućeg

4

sporazuma i stvaranje vrijednosti putem razmjene. Na kraju se daju smjernice za davanje

ustupaka bez kojih pregovaranje uopće ne bi bilo moguće.

U trećem dijelu pod naslovom Elementi pregovaranja, objašnjava se pregovarački proces po

pojedinim fazama te se opisuje kontekst u kojem se pregovori odvijaju. Nadalje analiziraju se

razni psihološki i sociološki subprocesi koji utječu na pregovarača, njegov izbor taktika i

strategija. kao i na drugu stranu. Ti subprocesi su percepcija, moć i komunikacija. Posebna

pozornost pridana je neverbalnoj komunikaciji.

Četvrti dio, Pregovaranje u osobnoj prodaji u farmaceutskoj industriji, analizira

farmaceutsku industriju danas te izazove za budućnost. Navode se osnovni principi poslovnog

pregovaranja u farmaceutskoj industriji s posebnim naglaskom na pregovaranje u osobnoj

prodaji. Objašnjavaju se sve faze prodajnog procesa koje bi trebao usvojiti svaki menadžer

prodaje želi li uspješno pregovarati u prodaji.

U petom dijelu, Razlika u pregovaranju između originalnih lijekova i generika, na

primjerima iz prakse uspoređuje se pregovaranje u prodaji originatora i generika. Bitan

element razlike je sustav određivanja cijena. Ministarstvo zdravlja preko fonda zdravstvenog

osiguranja određuje cijenu lijeka, a preko regulatornih tijela određuje kriterije za registraciju i

uvjete za tržišni plasman lijeka.

U Zaključku, šestom dijelu diplomskog rada, autor daje kritički osvrt na odabranu temu. Iz

teorijskog okvira poslovnog pregovaranja i slučajeva iz prakse pregovaranja u farmaceutskoj

industriji sintetiziraju se zaključne misli autora.

5

2. ELEMENTI PREGOVARANJA

U ovom dijelu najprije će se objasniti pojam konflikta i opisati njegove faze procesa koje su

važne radi razumijevanja samog procesa pregovaranja. Faze procesa konflikta predstavljaju

faze pregovaračkog procesa. Potom će se definirati pojam pregovaranja te dati pregled

osnovnih vrsta pregovaranja, a to su distributivno i integrativno pregovaranje. Kod

distributivnog vrijednost koja je dostupna pregovaračkim stranama je u osnovi ograničena, i

dobitak jedne strane znači gubitak druge strane. Kod kooperativnog pregovaranja

pregovaračke strane surađuju u stvaranju nove vrijednosti koju kasnije dijele. Zatim se

analiziraju osnovni koncepti pregovaranja bez kojih pregovarač ne bi smio niti stupiti u

pregovore. Definiraju se ustupci te se daje naputci za njihovo učinkovito davanje. Konačno

opisuje se važnost poznavanja razlike između pozicija i interesa.

2.1. Konflikt

Za bolje razumijevanje pregovaračkog procesa potrebno je najprije objasniti pojam konflikta i

njegove faze procesa jer se konflikt nalazi u osnovi pregovaranja. Može se reći da je konflikt s

jedne strane povod započinjanja pregovaranja jer se konflikti rješavaju pregovorima, dok se s

druge strane funkcionalnim konfliktom za vrijeme pregovaranja postižu kreativna rješenja

koja vode obostranom zadovoljstvu pregovarača i dugoročnoj suradnji.

Konflikt je jedna od mogućih posljedica međusobnih odnosa. Do konflikta može doći kada

dvije strane teže k istom cilju i općenito žele iste ishode ili kada, pak, obje strane žele vrlo

različite ishode (Lewicki, Saunders, Barry, 2006, pp. 17-18).

Konflikt je proces koji započinje kada jedna strana percipira da druga strana negativno utječe,

ili će negativno utjecati, na nešto što je prvoj strani važno (Robins, Judge, 2009, p.504).

Konflikt je pojam koji označava onaj trenutak kada interakcija „prijeđe granicu“i postane

(percipirani) sukob dviju strana.

6

Postoji li konflikt ili ne, pitanje je percepcije. Ukoliko u interakciji nitko nije svjestan sukoba,

može se reći da konflikt ne postoji.

Konačno, konflikt možemo definirati kao percipirani sukob ili suprotstavljanje interesa, ideja i

ciljeva te vjerovanje da se ostvarenje istih ne može ostvariti istovremeno, bez neisključenja

druge strane.

Konflikti se obično dijele na četiri razine (Lewicki, Saunders, Barry, 2006, pp. 25-33):

1) Intrapersonalni konflikt. Ovi se konflikti odvijaju unutar pojedinca. Izvori ovih

konflikta mogu biti ideje, emocije, misli, vrijednosti, predispozicije ili nagoni koji su

međusobno u konfliktu. Intrapersonalni konflikti imaju važnost pri određivanju

psihološkog profila pregovarača.

2) Interpersonalni konflikt. Konflikt između pojedinaca, npr. između zaposlenika. Veći

dio teorije o pregovaranju u ovom diplomskom radu proizlazi iz interpersonalnog

pregovaranja i izravno se odnosi na upravljanje i rješavanje interpersonalnog

konflikta.

3) Unutargrupni konflikt. Konflikt unutar grupe, među članovima tima ili radne grupe.

Na unutargrupnoj razini se ispituje kako konflikt utječe na sposobnost grupe da donosi

odluke, produktivno radi, rješava nesuglasice te uspješno ostvaruje svoje ciljeve.

4) Međugrupni konflikt. Konflikt između organizacija. Na ovoj razini konflikt je

prilično zamršen zbog velikog broja ljudi koji su u njega uključeni i brojnih

mogućnosti interakcije među njima. Pregovori na ovoj razini su i najsloženiji.

Proces konflikta se može opisati u pet faza: potencijalno oprečje ili nespojivost, spoznaja i

personalizacija, nakane, ponašanje i rezultati. U Tablici 1. navedene su faze konflikta i njima

pripadajuće komponente.

Nakane u rješavanju konflikta predstavljaju zapravo pregovaračke pristupe, odnosno

strategije;

1) Konkuriranje (nadmetanje). Konkuriranje je strategija postizanja vlastitih ciljeva ne

mareći pritom hoće li druga strana ostvariti željene rezultate. Prijetnje, kazna, strašenje

i poduzimanje jednostranih akcija svojstveni su pristupu nadmetanja.

7

2) Suradnja (rješavanje problema, integriranje). Kada strane u konfliktu žele potpuno

zadovoljiti interese svake strane dolazi do suradnje i traženja obostrano korisnog

rješenja. Primjeri suradnje obuhvaćaju dvostruko-pobjednička rješenja (eng. win-win).

3) Izbjegavanje (povlačenje). Osoba može shvaćati da postoji konflikt, ali se želi iz

njega povući ili ga potisnuti. Povlačenje je često sinonim za odustajanje ili pasivnost;

pregovarač odstupa, šuti ili ništa ne poduzima.

4) Akomodiranje (popuštanje, rađenje usluge). Kada jedna strana pokazuje malo

interesa i brige za to hoće li ostvariti vlastite ciljeve, ali je zato poprilično zanima hoće

li druga strana ostvariti željene rezultate. Popuštanje uključuje smanjivanje

pregovaračevih vlastitih aspiracija kako „bi pustio drugoj strani da pobijedi“ i dobije

ono što želi.

5) Kompromis. Neki autori kompromis ne smatraju strategijom rješavanja konflikta. U

kompromisu ne postoji jasan pobjednik ili gubitnik. Obje su strane spremne odustati

od nekih stvari, dolazi do dijeljenja, što dovodi do kompromisnog rješenja.

Rezultati rješavanja konflikta predstavljaju ishode pregovaračkog procesa.

Tablica 1: Faze procesa konflikta

Faza 1. Potencijalno oprečje ili nespojivost Faza 4. Ponašanje, otvoreni sukob

Komunikacija

Struktura

Osobne varijable

Ponašanje jedne strane

Reakcija druge strane

Faza 2. Kognicija i personalizacija Faza 4. Rezultati

Konflikt se percipira

Konflikt se osjeća

Poboljšanje grupne performanse

Pogoršanje grupne performanse

Faza 3. Nakane u rješavanju konflikta

Konkuriranje

Suradnja

Kompromis

Izbjegavanje

Konkuriranje

Izvor: Prema Robbins, Judge, 2009, p. 506

U složenoj komunikacijskoj mreži i poslovanju u kojem su ciljevi i interesi pojedinaca i grupa

često nekompatibilni ili međusobno suprotni, a poslovne aktivnosti međuzavisne, nemoguće

je ne priznati konflikt kao bitan segment organizacijskog ponašanja i života uopće.

8

Tri su pristupa u razmišljanju oko konflikta; prvi, tradicionalni pristup kaže da su svi konflikti

loši te da se moraju izbjeći-da ukazuju na disfunkcionalnost unutar grupe. Konflikt se u

tradicionalnom pristupu koristio kao istoznačnica za termine poput nasilja, destrukcije,

iracionalnosti, a da bi se naglasila njegova negativna konotacija. Drugi, međuljudski pristup,

definira konflikt kao neizbježnu pojavu u svim grupama i organizacijama te kao takav ima

potencijal djelovati kao pozitivna sila u određivanju performansi grupe. Pristup prema

međuljudskim odnosima nastoji racionalizirati konflikt. Treće, najnovije gledište je

interakcijski pristup. Interakcijski pristup potiče konflikt jer smatra da grupe u kojima vlada

sklad, mir, spokoj i suradnja imaju tendenciju postati statične, bezvoljne i neosjetljive na

potrebe za promjenama i inovacijama (Robins, Judge, 2009, p.595).

Poduzeća danas djeluju u dinamičnoj, kompleksnoj i turbulentnoj okolini uz izraženu, jaku

konkurenciju. U takvim uvjetima poduzeća da bi mogla opstati i razvijati se moraju biti

fleksibilna, adaptivna, stohastična i orijentirana na kupca, moraju poticati zaposlenike i

menadžment na stalnu promjenu i inovacije. Inovacija je opredmećeno znanje, bilo u

organizacijskom ili materijalnom obliku. Ona predstavlja oruđe suvremenog poduzetnika

pomoću kojeg on koristi promjene kao prilike za neki novi posao ili unaprjeđenje postojeće

proizvodnje. Izvrsnost u inovacijama zahtjeva posjedovanje kompetencija za brzo reagiranje

na nove tržišne prilike i uvjete, kao i stalno traganje za kreativnim rješenjima i kontinuiranim

unaprjeđenjima u proizvodima i procesima. Inovativna rješenja proizlaze iz konflikta, iz

suprotstavljenih stavova, mišljenja, vjerovanja, ideja. Menadžer mora poticati zaposlenike na

konflikt, ali s druge strane održavati stupanj konflikta niskim na produktivnom nivou

(funkcionalni konflikt).

Interakcijski pristup konflikta sadržan je u osnovi integrativnog pregovaranja, gdje se nastoji

održavanjem funkcionalnog konflikta između dviju strana u pregovaranju postići inovativna

rješenja (win-win situaciju). O ovome detaljnije u poglavlju o integrativnom pregovaranju.

9

2.2. Definiranje pojma pregovaranja

Pregovaranje (eng. negotiation) potječe iz latinske riječi negotiatus što znači obavljati posao.

Najjednostavnije rečeno pregovaranje je razgovor između dva ili više sudionika koji

pokušavaju naći rješenje svog problema.

Pregovaranje je u osnovi jedan oblik interpersonalne komunikacije. Komunikacijski procesi, i

verbalni i neverbalni, ključni su za ostvarivanje ciljeva pregovaranja i rješavanja konflikta.

Ono uključuje dvoje ili više ljudi koji donose odluke i koji se uključuju u razmjenu

informacija da bi došli do kompromisa. Svaki sudionik odlučuje neovisno, ali oni su svi

međuovisni jer nitko ne može sam ostvariti ciljeve.

Iako se pregovaranje može smatrati jednom od najstarijih ljudskih aktivnosti koju i danas

upotrebljavamo gotovo svakodnevno u privatnoj ili poslovnoj interakciji s drugima, njegovo

izučavanje u akademskim sferama započelo je relativno kasno. Prvi značajniji radovi iz ovog

područja pojavljuju se tek kasnih šezdesetih godina. Od tada pa sve do danas pregovaranje je

u središtu pozornosti teoretičara različitih područja i usmjerenja te se proučavaju njegovi

mnogostruki aspekti: sociološki, bihevioristički, komunikacijski, etički, pravni, kulturni,

ekonomski i dr.

U suvremeno doba se pregovaranje smatra univerzalnim procesom i kao takvo primjenjivo je

u mnoštvu različitih životnih stanja. Ipak, ističe se da svi ljudi, a ponekad i države ili poslovne

organizacije, nisu skloni pregovaranju. Neki od njih još uvijek se koriste nasiljem ili

prijetnjom sile da bi dobili ono što žele. Iako se plodovi ljudskog rada i blagostanja mogu

distribuirati temeljem prisile, oni se po istom načelu ne mogu učinkovito i djelotvorno stvarati

i povećavati. To je ujedno i razlog propasti mnogih društvenih uređenja temeljenih isključivo

na nasilju i prisili. Dobrovoljna razmjena smatra se stoga učinkovitijim načinom ostvarenja

višestrukih koristi. Trgovanje kao osnovni oblik ekonomske razmjene u određenom

povijesnom trenutku, zamijenilo je otimanje i pustošenje te učinilo ljudsku vrstu bitno

različitom od životinja. Ono je omogućilo održivo stvaranje i distribuciju bogatstva.

Neizbježno, trgovanje je stvorilo i humani fenomen pregovaranja kao suprotnost tiraniji u

kojoj uvijek netko želi nešto u zamjenu za ništa i koja ne priznaje potrebu za dobrovoljnim

pristankom druge osobe prije negoli se dobije ono što se želi (Kennedy, 2003, p.9).

10

Michale i Sandra Rouse (Rouse, M. J., Rouse, S., 2005, p. 191) definiraju pregovore kao:

„društveni proces interakcije i komunikacije među ljudima sa svrhom postizanja trajnog

sporazuma zasnovanog na nekim zajedničkim interesima, a sve kako bi se postigli zadani

ciljevi i izbjegli konflikti“. Iako postoje i jednokratni pregovori, ova definicija naglašava da su

pregovori proces, tj kontinuirani skup pregovora koji se odvijaju tokom nekog vremenskog

perioda. Definicija također naglašava sporazum između strana koji bi trebao biti trajan i koji

se zasniva na zajedničkim interesima.

Za Fishera i Uryja (Fisher, Ury, Patton, 1999, p. 13) pregovaranje je: „osnovno sredstvo da

dobijemo od drugih ono što želimo: dvosmjerna komunikacija koja ima za cilj postizanje

sporazuma kad jedna i druga strana ima neke zajedničke a neke suprotne interese“. Autori

smatraju da smo svi na neki način pregovarači. Za njih je pregovaranje jedna od općih

životnih pojava koja nam se događa svakodnevno.

Danas je mnoštvo autora koji se bavi problemom pregovaranja te je mnoštvo definicija pojma

pregovaranja. Neke od definicija pregovaranja su:

Proces u kojem dvije ili više strana razmjenjuju proizvode ili usluge i nastoje se

dogovoriti oko cijene te razmjene.

Pregovaranje je studija ponašanja ljudi i studija tehnologije rješavanje problema.

Pregovaranje je proces koji koristimo da bi zadovoljili potrebe u situaciji kada netko

drugi kontrolira ono što mi želimo.

Pregovaranje je davanje - uzimanje uz pristanak.

Pregovaranje je proces komuniciranja – u stilu korak naprijed, korak nazad – s ciljem

dosizanja zajedničke odluke.

Pregovaranje je zajedničko, naizmjenično i brzo donošenje međuodluka u procesu koji

vodi sporazumu.

Pregovaranje je komunikacijski proces kojim se rješava konflikt interesa dviju

razumnih pregovaračkih strana

Pregovaranje je dobrovoljno dogovorena razmjena između ljudi koji žele nešto jedan

od drugoga.

11

Kroz mnoštvo definicija pregovaranja prožimaju se sljedeće zajedničke karakteristike:

Pregovaranje je proces.

U pregovaranju sudjeluje dvije ili više strana.

Postoji konflikt potreba i želja.

Strane dobrovoljno pristupaju pregovaranju jer smatraju da će time bolje

ostvariti svoje ciljeve.

Kod pregovora se očekuje davanje i traženje ustupaka što može dovesti ili do

kompromisnog rješenja, ili do alternativnog rješenja koje pogoduje objema

stranama, u protivnom pregovori mogu rezultirati pat-pozicijom i biti

prekinuti.

Većina autora navodi dva pregovaračka pristupa, prvo, kompetitivno, distribucijsko ili

pozicijsko pregovaranje, i drugo, kooperativno, principijelno ili integrativno pregovaranje.

Većina pregovora se po pristupu pregovaranja nalazi između ova dva ekstrema. Na temelju

ova dva pristupa detaljno će se opisati princip pregovaranja te sam pregovarački proces.

Tudor (Tudor, 1991) spominje principijelno, tvrdo, meko, fiktivno i pozicijsko pregovaranje.

Ova klasifikacija koristit će se u ovom diplomskom radu kod analize planiranja strategije

pregovaranja.

Pruitt (Pruitt, 1992) razlikuje četiri osnovne pregovaračke strategije: rješavanje problema,

popuštanje, strategija nečinjenja i borba za prevlast., od čega prve tri strategije spadaju u

kooperativne, a posljednja u kompetitivne strategije. Pruittova podjela koristit će se za

objašnjenje taktičkih metoda u okviru izabrane strategije pregovaranja.

12

2.3. Pregovarački pristupi

Postoje dva opća pristupa pregovaranju, distributivno pregovaranje i integrativno

pregovaranje. Ta dva pristupa uspoređena su u Tablici 2. Kao što se vidi iz tog prikaza,

distributivno i integrativno pregovaranje razlikuju se u pogledu svojih ciljeva, motivacija,

fokusa, interesa, dijeljenja informacija i dužine trajanja pregovaračkog odnosa. U nastavku će

se definirat oba pristupa i ilustrirati razlike među njima.

Tablica 2: Distributivno u odnosu na integrativno pregovaranje

Karakteristika

Pregovaranja

Distributivno

Pregovaranje

Integrativno

Pregovaranje

Cilj Dobiti najveći mogući dio

kolača

Povećati kolač da obje strane

budu zadovoljne

Motivacija Pobjeda i gubitak Dvostruka pobjeda

Fokus Pozicije Interesi

Interes Suprotstavljeni Sukladni

Dijeljenje informacije Malo Opsežno

Trajanje odnosa Kratki rok Dugi rok

Izvor: Samostalna izrada studenta

2.3.1. Distributivno pregovaranje

Distributivno pregovaranje obično na konkurentski način dijeli raspoložive resurse.

Određujuća karakteristika distributivnog pregovaranja je da jedan pregovarač dobiva ono što

drugi gubi, to jest zbrojni rezultat je jednak nuli (eng. zero-sum). Distributivno pregovaranje

je u biti pogađanje oko toga tko će dobiti veći dio fiksnog kolača (kolača određene i

nepromjenjive veličine). Lewicki koristi pojam distributivno pogađanje umjesto pregovaranje.

Prema tome fiksni kolači su igre nultih zbrojeva pri čemu dobitak za jednu stranu znači

proporcionalan gubitak za drugu stranu.

Nekooperativne ili nadmećuće strategije i taktike koje se koriste kod distributivnog

pregovaranja obično dovode do „win-lose“ ishoda, u kojem jedna strana ostvaruje svoje

13

ciljeve na račun druge strane koja neminovno gubi. Jedan od mogućih ishoda je i pat-pozicija

kad se nepotrebno prekine pregovaranje koje je imalo perspektivu.

Win-lose rješenja neminovno, prije ili kasnije, potiču „efekt reciprocitetnog ponašanja“. On se

odnosi na nastojanje da se uzvrati istom mjerom pri prvoj sljedećoj prilici ili, ako takva prilika

nije skoro izgledna, nepoštivanjem dogovorenog.

Moglo bi se zaključiti da strategije i taktike distributivnog pregovaranja koriste pregovarači

koji žele ostvariti maksimalnu korist u jednom pregovoru, ili oni kojima nije stalo, ili im nije

u interesu dugoročna suradnja, te na koncu oni koji koriste svoju (dominantnu) poziciju u

konkretnom procesu.

Ipak, potrebno je napomenuti da postoje situacije u kojima je količina novca ili nečeg drugog

o čemu se pregovara fiksna i u tim slučajevima je uglavnom moguće samo distributivno

pregovaranje, npr. kod prodaje kuće, automobila i sl.. No i tada je moguće doći do dobitka za

obje strane, primjerice kupcu se može izići u susret po pitanju uvjeta plaćanja ili sl.

2.3.1.1. Proces distributivnog pregovaranja

Obje strane u pregovaranju trebaju utvrditi svoje početne točke, ciljne točke, i točke otpora

prije nego pregovori počnu.

Početne točke često se nalaze u uvodnim izjavama obiju strana (npr. tražena cijena

prodavatelja i početna ponuda kupca). Ciljna točka definira ono što bi svaka strana htjela

postići. Kada pregovarači rade ustupke, oni obično popuštaju između svoje početne i ciljne

točke. Točka otpora označava najniži rezultat koji se može prihvatiti te obično drugoj strani

nije poznata – ispod te točke, strana bi radije prekinula pregovore nego prihvatila nepovoljniji

ishod. Razmak između točaka otpora dviju strana naziva se raspon pogađanja, nagodbe ili

područje potencijalnog dogovora. Ako postoji barem malo preklapanja između raspona

pogađanja dviju strana tada postoji i zona mogućih dogovora u kojem bi težnje svake strane

mogle biti zadovoljene.

Distributivne strategije usmjerene su na navođenje druge strane na svoju ciljnu točku i

uvjeravanje da je baš ona pravična. Nerijetko pregovarači kod takvih vrsta pregovora koriste

prljave pregovaračke taktike, a sve da bi sebi priskrbili veću korist.

Osnovno pitanje na početku pregovora je da li početna ponuda treba biti pretjerana ili

umjerena.

14

Kod distributivnog pregovaranja ciljna točka obično predstavlja i početnu ponudu, te je ona u

pravilu „prenapuhana“ budući da se radi o raspodjeli fiksnog kolača bez naglaska na

dugoročnom partnerskom odnosu. S previsokom početnom ponudom valja biti oprezan jer

postoji rizik da će druga strana jednostavno prekinuti pregovore.

2.3.2. Integrativno pregovaranje

Integrativno pregovaranje provodi se pod pretpostavkom da postoji jedan ili više dogovora

koji vodi do dvostruko pobjedničkog rješenja. Lewicki, Saunders i Berry smatraju da

integrativno pregovaranje ima sljedeće karakteristike: pokušaj razumijevanja potreba druge

strane ne pozicija, naglašavanje sličnosti i minimiziranje razlika između strana, potraga za

rješenjima koja zadovoljavaju potrebe svih uključenih strana, slobodna razmjena informacija i

ideja te traženje mogućnosti zajedničke dobiti. Obje strane vjeruju da će imati koristi od

zajedničkog rada i vjeruju da je druga strana otvorena i motivirana za suradnju (Lewicki,

Saunders i Berry, 2006, p. 63).

Integrativno pregovaranje se naziva i pregovaranje zasnovano na interesima. To je pristup

pregovaranju gdje se strane fokusiraju na svoje individualne ciljeve i interese druge strane da

bi našli zajedničku osnovu za stvaranje međusobno prihvatljivog dogovora (Cohen, 2002. p.

5).

U poslovnom svijetu integrativni pregovori se obično odvijaju u sljedećim situacijama:

Kada se dogovara o uvjetima složenog, dugoročnog partnerstva ili druge vrste

suradnje.

Kada dogovor definira mnoge financijske i nefinancijske uvjete.

Između nadređenih i podređenih u čijem je dugoročnom interesu da druga

strana bude zadovoljna.

Ishodi integrativnog pregovaranja jesu win-win rješenja. Ona ne dolaze sama po sebi već su

obično rezultat motivacije pregovarača koja može biti intrizična i ekstrizična. Često su

uvjetovana općim pristupom pregovaranju u organizaciji te postojanjem i sofisticiranošću

15

tvrtkinog pregovaračkog sustava. U dugotrajnijim poslovnim odnosima win-win rješenja su

učinkovitija u uspostavljanju dobre osnove za buduću suradnju negoli su to win-lose.

I ovdje se može računati na efekt reciprocitetnog ponašanja, koji ovdje djeluje u pozitivnom

smjeru u smislu osjećaja moralne obveze i potrebe da se na dobro uzvrati dobrim.

2.3.2.1. Proces integrativnog pregovaranja

Proces integrativnog pregovaranja puno je kompleksniji po proceduri i svrsi nego

distributivno pregovaranje. Za uspjeh integrativnog pregovaranja nužne su brojne

pretpostavke. Te pretpostavke obuhvaćaju otvorenost strana prema dijeljenju informacija i

iskrenost u iskazivanju njihovih interesa, osjetljivost svake strane na potrebe druge,

međusobno povjerenje i spremnost strana na fleksibilnost (Robbins, Judge, 2009, p. 519).

Ljudi koji pregovaraju u timovima postižu integrativnije dogovore od pojedinačnih

pregovarača (fenomen grupnog generiranja ideja i grupno odlučivanje).

Kompromis ne spada u integrativne strategije jer prerano popuštanje obiju strana eliminira

potrebu traženja kreativnog rješenja. Integrativno pregovaranje zahtjeva detaljnu pripremu za

pregovore, poznavanje samog procesa pregovaranja, te obvezu pridržavanja dogovorenog

nakon završetka pregovora.

Sve ove pretpostavke postavljaju visoke zahtjeve pred pregovarače u smislu inteligencije,

komunikacijskih vještina, inovativnosti, kreativnosti, vizije i fleksibilnosti bez čega proces

integrativnog pregovaranja ne bi bio moguć.

16

2.4. Razlika između interesa i pozicija

Kod pregovaranja važno je fokusirati se na interese (potrebe), a ne na želje (pozicije). Za

razliku od pozicija, interesi su razlozi zbog kojih ljudi nešto žele. Pozicije su ono što kažemo

da želimo, a interesi ono što zaista želimo. Prema Cohenu (Cohen, 2002, p. 7) pozicije su ono

što želimo, interesi su ono što nam je potrebno. U pregovaranju želje ne smiju biti ciljevi, one

mogu biti povezane s interesima ili potrebama koje motiviraju ciljeve, ali same po sebi nisu

ciljevi. Želja je maštanje, nada da bi se nešto moglo dogoditi; cilj je specifičan, usmjeren, i

njegovo se ostvarivanje može realistično planirati.

Kad se pregovarači dogovaraju o pozicijama umjesto interesima, imaju sklonost „zaključati se

u te pozicije“, te svaka strana pokušava postići dogovor što bliži svojim ciljevima (nauštrb

druge strane) što je odlika distributivnog pregovaranja. Što se više pažnje poklanja pozicijama

to se manje računa vodi o stvarnim interesima uključenih strana. Sporazum postaje sve manje

vjerojatan.

Integrativno pregovaranje, fokusirano na interese, a ne na pozicije, daje bolje rezultate. Oba

pregovarača ovdje moraju pokušati otkriti način razmišljanja i logiku druge strane te utvrditi

što je motivira prema njezinim ciljevima. Ako obje strane razumiju međusobno motivirajuće

čimbenike, možda će prepoznati eventualna preklapanja u interesima koja im mogu pomoći

da smisle nova rješenja prihvatljiva za obje strane.

2.5. Osnovni koncepti pregovaranja

Pregovarački koncepti predstavljaju okvirni plan koji pregovarač izrađuje prije početka

pregovora i koji mu služi kao orijentir u daljnjem pregovaračkom procesu.

Najčešće se u literaturi navodi sljedeća četiri pregovaračka koncepta (Lewicki, Saunders,

Barry, 2006, pp. 126-135):

1) Najbolja alternativa mogućem dogovoru, BATNA (Best Alternative To a

Negotiated Agreement). Prije ulaska u bilo koje pregovore neophodno je utvrditi

alternative koje su u tom trenutku na raspolaganju te koja je alternativa najbolja.

17

Nepoznavanjem BATNA-e postavlja se pitanje kako procijeniti ima li ili nema

dogovor smisla. U tom se slučaju može dogoditi da strana odbije ponudu koja može

biti bolja od postojeće alternative ili prihvati lošu ponudu jer ne zna koja joj je

alternativa. Slaba BATNA (ili BATNA koja nije utvrđena) stavlja pregovarača u

nedoumicu tijekom pregovaranja te će se on teško odlučiti kada odustati i napustiti

pregovore. Ako uz to druga strana zna slabu BATNA-u, pregovarač će imati vrlo malo

snage u pregovorima.

2) Točka odustajanja/Minimum očekivanja (Resistance point/Reservation Price/Walk-

away position). Najniža/najviša vrijednost koju u postizanju dogovora treba prihvatiti.

Neodređivanje vlastitog minimuma očekivanja unaprijed ozbiljna je strateška

pogreška jer točka minimuma očekivanja ima najizravniji utjecaj na ishod pregovora.

Pritom je moguće da pregovarač odbije ponudu koja je bolja od njegove BATNA-e ili,

suprotno tomu, prihvatiti ponudu koja je ustvari slabija od njegove BATNA-e. U

većini slučajeva niti jedna strana uistinu ne zna koji je minimum očekivanja druge

strane. Otkrivanje točke minimuma očekivanja u bilo kojoj vrsti pregovora loš je

potez.

3) Zona mogućeg dogovora, ZOPA (Zone of Possible Agreement). Zona mogućeg

dogovora nalazi se između dvije pretpostavljene točke - minimuma/maksimuma,

određenih od pregovaračkih strana koji su one spremne prihvatiti u sklopu dogovora.

Značaj utvrđivanja područja u kojem se može postići dogovor proizlazi iz činjenice da

se samo u toj zoni može postići obostrano zadovoljavajući dogovor jer se u suprotnom

pregovori prekidaju. Međutim čak i kad postoji ZOPA, to nije garancija da će se

pregovori uspješno završiti jer to ipak ovisi o pregovaračkoj vještini pregovarača.

4) Kreiranje vrijednosti davanjem ustupaka/razmjenom. Ovaj nam koncept govori

da strane mogu unaprijediti svoje postojeće "stanje" ako imaju vrijednost koju mogu

razmijeniti s drugom stranom. U pregovorima se očekuje da će strane davati i

zahtijevati ustupke od druge strane te da će obje strane modificirati svoje početne

pozicije/zahtjeve, jer u protivnom pregovaranje nema smisla. Iako će vjerojatno svaka

strana nastojati sačuvati svoje pozicije i zahtijevati od druge strane da učini prvi korak,

i vjerojatno dâ veće ustupke, na kraju će obje strane morati modificirati svoje pozicije

kako bi se postigao dogovor.

18

Nakon analize pregovaračkih koncepata može se zaključiti da je za uspješno pregovaranje

važno:

Izabrati najbolju moguću alternativu, BATNA-u.

Uzeti u obzir BATNA-u druge strane.

Ne otkrivati svoju BATNA-u.

Imati određen raspon vrijednosti u kojem će se prihvatiti sporazum.

Da svaka stavka/varijabla o kojoj se pregovara ima svoju početnu vrijednost (pozicija

otvaranja) i ciljanu vrijednost (onu koja se želimo postići) te točku odustajanja

(minimum/maksimum koji smo spremni prihvatiti), bez obzira na to radi li se o

distributivnom ili integrativnom karakteru pregovora.

Usporediti prioritete s drugom stranom. Svaka razlika u prioritetima nudi mogućnost

za davanje i zahtijevanje prihvatljivih ustupaka koji kreiraju vrijednost za obje strane.

Razlikovati ciljanu vrijednost i točku odustajanja/prihvatljivog minimuma.

Bez definiranog osnovnog koncepta pregovaranja najbolje je ne počinjati pregovore, jer su za

nepripremljenu stranu oni osuđeni na propast, obzirom da je za pretpostaviti da druga strana

ima pripremljen koncept te time i neusporedivu prednost.

2.6. Ustupci

Ustupci su ključni za pregovaranje. Bez njih pregovori zapravo ne bi ni postojali. Ako jedna

strana nije spremna na ustupke, ili će druga strana popustiti ili će doći do pat pozicije. Strane

ulaze u pregovore očekujući ustupke. Bitno je da se kod otvaranja pregovora ne izlazi s

ponudom preblizu točki otpora kako bi se ostavilo dovoljno prostora za davanje ustupaka

tijekom pregovora. Također je poželjno otkrivanje ciljne točke druge strane kako se ne bi

prebrzo pristajalo na nju. U Tablici 3 dano je 12 smjernica za davanje ustupaka.

19

Tablica 3: Smjernice za davanje ustupaka

1) Ostaviti dovoljno mjesta za davanje ustupaka.

2) Natjerati drugu stranu da prva otkrije svoj potrebe i ciljeve.

3) Popustiti prvi kod nevažnih stvari.

4) Raditi nevažne ustupke i prikazivati ih vrednijima nego što jesu.

5) Neka se druga strana dobro potrudi za svaki ustupak.

6) Za svaki ustupak tražiti nešto zauzvrat.

7) Ustupke raditi polako, i svakim ustupkom dati malo.

8) Ne otkrivati drugoj strani svoje rokove.

9) Povremeno drugom pregovaraču reći „ne“.

10) Biti oprezan kod povlačenja ustupaka, čak i u „neozbiljnim“ pregovorima.

11) Pratiti ustupke napravljene u pregovorima kako bi se utvrdio njihov obrazac.

12) Ne raditi ustupke „prečesto, prerano, ili u prevelikoj mjeri.“.

Izvor: Prema Hendon, Roy, Ahmed (2003), p. 75/83

Poznavajući smjernice i obrazac davanja ustupaka pregovarač bitno osnažuje svoju

pregovaračku poziciju. Veličina i tehnika davanja ustupaka ovisit će i o izabranoj strategiji i

taktikama. Bitno je da se davanjem (i uzimanjem) ustupaka stječe prednost (i korist) nad

drugom stranom. Taktike davanja ustupaka treba pomno isplanirati te vješto upravljati njima

tijekom pregovaranja.

20

3. ELEMENTI PREGOVARAČKOG PROCESA

U ovom dijelu analizirane su faze u kojima se odvija pregovarački proces, kao i kontekst u

kojem se vode pregovori. Također su objašnjeni i subprocesi koji se odvijaju za vrijeme

pregovora. Za vrijeme pregovaranja se razvijaju različiti psihološki i sociološki subprocesi

koji utječu kako na pregovarače kao pojedince, na njihov izbor pregovaračkih taktika i utjecaj

koji imaju na pregovarače suprotne strane, tako i na proces u cjelini, interakciju pregovarača i

konačni ishod procesa pregovaranja, a samim tim i na eventualni budući razvoj njihovih

međusobnih odnosa. Ti procesi su percepcija, komunikacija i moć. Poseban naglasak stavljen

je na neverbalnu komunikaciju.

3.1. Pregovaračke faze

Cilj svakog pregovaračkog procesa je približavanje početnih pozicija svake strane, dok se ne

postigne konačni dogovor. Ovaj proces počinje s uspostavljanjem kontakata i nastavlja se

kroz pripreme, same pregovore i zaključivanje dogovora (ili ne). Redoslijed faza ne mora biti

uvijek isti. Postoje pregovori koji se prvo pripremaju a zatim se uspostavljaju kontakti. Autori

različito klasificiraju pregovaračke faze, u ovom diplomskom radu pregovarački proces

podijelit će se na tri faze:

1) Priprema i planiranje

Priprema i planiranje po nekim autorima čine 80 % pregovaranja. Prije nego li se krene u

pregovore mora se znati što se želi postići pregovaranjem, koji se ciljevi žele ostvariti.

U ovoj fazi trebaju se proučiti razni izvori informacija i temeljem njih identificirati vlastite

potrebe, želje i mogućnosti. Potrebe treba klasificirati po važnosti i unaprijed odrediti koje se

stvari mogu dati kao ustupci, a od kojih se ne može odustati. U ovoj fazi se osim

organizacijskih potreba treba uzeti u obzir i individualna obilježja i potreba svih strana

sudionica u pregovorima.

Što se više informacija o suprotnoj strani prikupi tim je bolja pregovaračka pozicija. Na

temelju prikupljenih informacija pregovarač će razraditi strategiju i taktiku koju će kasnije

koristiti u pregovorima.

21

U ovoj se fazi definiraju pravila i procedure vezane uz same pregovore; tko će pregovarati,

gdje će se odvijati pregovori, kada će se pregovarati i sl.

2) Razmjena informacija

U ovoj fazi počinju pregovori, najčešće „licem u lice“. Bitno je već na početku susreta

pokušati smanjiti eventualne tenzije te izraziti namjeru i želju za uspješnim ishodom

pregovora za obje strane.

Obje strane iznose svoje polazne pozicije i barem djelomično otkrivaju svoje stvarne potrebe.

Idući korak su konkretni prijedlozi te rasprava o razlikama u stajalištima, iznošenje

argumenata, razmatranje mogućih povoljnih rješenja, ustupaka i stavaka o kojima se može

razgovarati kao o predmetu moguće razmjene te u konačnici pogađanje oko uvjeta razmjene.

Prilikom pogađanja potrebno je paziti da se za ustupke dobije uvijek ono što je približno

vrijednosti zauzvrat i da pregovarač ne pristaje na ono što mu ne odgovara.

Esencijalna uloga ove faze je komunikacija. Pregovarač treba aktivno slušati i pravilno

interpretirati ono što druga strana govori, postavljati pitanja, opažati neverbalne signale i

govor tijela. To će mu pomoći u razotkrivanju strategije i taktike te stvarnih potreba i želja

druge strane.

U integrativnom pristupu pregovaranju pregovarači će nastojati izbjeći (disfunkcionalni)

konflikt i izražavanje vlastite nadmoći, a sve u cilju iznalaženja povoljnog ishoda za obje

strane. Poticanje i održavanje funkcionalnog konflikata u ovoj je fazi poželjno kako bi se

generirala inovativna rješenja („win-win“ rješenja).

3) Sklapanje ugovora

U poslovnim pregovorima odlučujući događaj je sklapanje ugovora. Sve dok ugovor nije

sklopljen pregovarači mogu odustati od pregovora. Od trenutka kad se ugovor sklopi, za

ugovorne strane nastaju obveze koje se moraju ispuniti, pod prijetnjom materijalnih i sudskih

sankcija.

Zbog važnosti sklopljenih ugovora, svi pregovarači trebaju biti upoznati s pravnim pravilima

koji ga reguliraju. Pravna pravila razlikuju se u pojedinim pravnim sustavima, te se ne može

govoriti o općeprihvaćenim pravnim normama u tom području. Ovo je osobito važno kod

međunarodnog pregovaranja.

Valja napomenuti da i dogovori prije sklapanja formalnog ugovora mogu stvoriti obveze. U

našem pravu pregovarači mogu sklopiti i „predugovor“ koji obvezuje kasnije sklapanje

ugovora što je također česta praksa i u međunarodnom pregovaranju.

22

Osnovni elementi ugovora su (Vukmir, 2001, p. 67):

Ugovorne strane

Predmet ugovora

Jezik na kojemu je originalni tekst ugovora

Uvjeti valute plaćanja

Uvjeti isporuke

Naknada štete, pravo po kojem se vodi postupak u slučaju spora

Određivanje nadležnog suda

Vrlo važan dio ove faze je osigurati uvjete da se postignuti sporazum zaista i provede.

Ukoliko se radilo o integrativnom pregovaranju, kada su obje strane zadovoljile svoje interese

obje će se strane potruditi da se sporazum i provede, no ako se radilo o distributivnom

pregovaranja sa zloporabom moći ili upotrebom prljavih pregovaračkih taktika, ona strana

kojoj je nametnuto rješenje izbjegavat će izvršenje svog djela nagodbe.

Poslovne pregovore ocjenjuje se uspješnima ako rezultiraju (Tudor, 1992, p. 142.):

1) Kvalitetnim sporazumom. Sporazum treba «prepoznati» i uvažiti sav sadržaj

situacije, te optimalno prekriti interese obaju partnera. Drugim riječima,

kvalitetnim se sporazumom smatra onaj koji osigurava: a) najšira moguća rješenja;

b) neplanirana i neočekivana rješenja u interesu obje strane; c) optimum

operativnih i dugoročnih rješenja; d) pouzdanost provedbe.

2) Racionalnim utroškom vremena, energije i sredstava.

3) Dobrim međuljudskim odnosima.

3.2. Pregovarački subprocesi

Za vrijeme pregovaranja odvijaju se različiti psihološki i sociološki subprocesi. Kako oni

utječu na pregovarača kao pojedinca, njegov odabir strategija i taktika, a samim time i na

ishod pregovora vrlo je važno za pregovarača da prepozna te subprocese druge strane. Ti

procesi su percepcija, komunikacija i moć.

23

3.2.1. Percepcija

Percepcija je proces kojim pojedinci organiziraju i tumače svoje osjetilne impresije (dojmove)

kako bi dali smisao svojoj okolini (Robbins, Judge, 2009, p. 146.).

Pregovarači svakoj situaciji pristupaju na temelju svoje percepcije prošlih situacija te svojih

trenutnih stavova i ponašanja.

Percepcija druge strane ima važan utjecaj na sposobnost osobe da točno interpretira što druga

strana govori i misli, dakle snaga pregovarača ovisi o percepciji druge strane. Stvarno jaka

pregovaračka moć nije ni potrebna dokle god ju druga strana percipira jakom.

Obzirom da se pregovaračka moć zasniva na percepciji te da u svakom pregovaranju,

pregovaračeve vlastite potrebe, želje, motivacija, i osobna iskustva mogu utjecati na njegove

pretpostavke o drugoj strani, vrlo je važno da ne dođe do pristranosti i pogrešaka u percepciji i

daljnjoj komunikaciji. Četiri glavne pogreške u percepciji jesu stereotipiziranje, halo efekt,

selektivna percepcija i projekcija. One dovode do iskrivljene percepcije pregovarača što u

konačnici oslabljuje njegovu pregovaračku moć.

3.2.2. Komunikacija

Pregovaranje je zapravo jedan oblik interpersonalne komunikacije. Komunikacijski procesi,

verbalni i neverbalni, ključni su za ostvarenje ciljeva pregovaranja i rješavanja konflikta.

Tijekom pregovora odvija se pet različitih kategorija komuniciranja:

1) Ponude, protuponude i motivi. Prema Tutzaueru najvažnija komunikacija tijekom

pregovora je ona kojom se prenose ponude i protuponude sudionika spora.

Pregovaračeve preferencije uvelike odražavaju njegovu motivaciju, koja se također

prenosi tijekom pregovora, a mogu imati veliki utjecaj i na postupke druge strane i na

ishode pregovaranja. Tako pregovarači s afilijativnim motivima češće rade pozitivne

ustupke u cilju smanjenja tenzija i olakšavanja postizanja sporazuma. Nasuprot njima,

pregovarači s motivima moći vjerojatnije će odbijati ustupke i dodatno zaoštriti

24

konflikt. Proces ponude i protuponude je dinamičan i interaktivan te podložen

situacijskim i okolinskim ograničenjima.

2) Informacije o alternativama. Ovdje se postavlja pitanje jeli postojanje BATNA-e

samo po sebi dovoljno da pregovarač ima prednost u odnosu na drugu stranu, ili je pak

potrebno svom protivniku reći za BATNA-u. Istraživanja su pokazala kako

pregovarači trebaju obavijestiti drugu stranu da imaju privlačnu BATNA-u ako je žele

maksimalno iskoristiti. Bitan je stil i ton davanja informacija o BATNI-i; suptilnim i

pristojnim predočenjem BATNA-e može se steći prednost.

3) Informacije o ishodima. Preporuka je pažljivo dijeliti informaciju s drugom stranom

o zadovoljstvu rezultatima pregovora, pogotovo ako se želi pregovorima uspostaviti

dugoročni partnerski odnos. Ukoliko jedna strana iskaže pretjerano zadovoljstvo

ishodom, druga strana se može „osjećati“ razočarano pa čak i prevareno i posramljeno

što svakako nisu zdravi temelji za buduću suradnju.

4) Socijalna opravdanja. Još jedan vid komunikacije za vrijeme pregovora su

objašnjenja; isticanje olakšavajućih okolnosti (kada pregovarači tvrde da nisu imali

izbora kod zauzimanja određene pozicije), isticanje opravdavajućih okolnosti (kod

koje pregovarači nastoje dokazati da njihova trenutno negativna pozicija proizlazi iz

pozitivnih namjera), te promjena perspektive (kada se nastoji objasniti primjerice

kratkoročni gubitak za dugoročni dobitak).

5) Komunikacija o procesu. Kada je tema komunikacije sam proces pregovaranja,

njegovo napredovanje ili unaprjeđenje, govorimo o komunikaciji o procesu. Primjerice

pregovarač može sugerirati drugoj strani da je određeni postupak kontraproduktivan za

nastavak pregovora.

Forsyht smatra da postoje četiri tipa pregovarača prema načinu komuniciranja a na osnovi

projekcije, tj, percepcije druge strane i empatije. To su (Forsyth, 2000, pp. 63-64):

1) Pregovarači koji koriste pritisak. Agresivni su i neosjetljivi, bez empatije odbijaju

ljude.

2) „Uzmi ili ostavi pregovarači“. Imaju malo interesa za suprotnu stranu i vlastite ideje,

zbog nedostatka posvećenosti rijetko dolazi do sporazuma.

3) Slabi pregovarači. Previše su osjetljivi na potrebe druge strane i premalo posvećeni

svojim ciljevima.

25

4) Idealni pregovarači. To su pregovarači koji slušaju i razumiju druge ljude, dobro su

informirani i ostvaruju sporazume na obostrano zadovoljstvo. Imaju izraženu

empatiju.

3.2.2.1. Verbalna komunikacija

Iako se u pripremi pregovora najviše pažnje posvećuje što će pregovarač reći, najvažnije

informacije, primjerice o skrivenim namjerama ili pregovaračkoj moći suprotne strane dobiva

se iz neverbalne komunikacije. Ipak kod verbalne komunikacije treba paziti da se ne koristi

žargon ili prestručno izražavanje i da se izbjegava emotivno nabijen govor.

3.2.2.2. Neverbalna komunikacija

Većinu neverbalne komunikacije čine nesvjesni pokreti povezani s nekom emocijom, i zato

oni otkrivaju više nego verbalna komunikacija. Osnovna je razlika što verbalnu komunikaciju

pregovarač može planirati i kontrolirati, dok neverbalnu najčešće nije moguće predvidjeti niti

njome upravljati, kada se tomu još doda da je prepoznavanjem manifestacija neverbalne

komunikacije moguće doznati pregovaračku moć i skrivene namjere druge strane, jasno je

koliko je ona važna u procesu pregovaranja. U Tablici 4 dani su primjeri nekih osjećaja i

njihova tjelesna manifestacija. Iz tablice se primjećuje da se već i prije početka pregovora,

prema načinu sjedenja, može procijeniti o kakvom tipu pregovarača se radi (npr. noge na stolu

- pregovarači koji vrše pritisak ili „uzmi ili ostavi“ pregovarači). Praćenjem tjelesnih

manifestacija tijekom pregovora može se ocijeniti razvoj pregovora. Ukoliko jedna strana

izražava neverbalnim znakovima dosadu, druga strana bi trebala uvesti dinamiku u pregovore

i učiniti proces zanimljivijim. Poznavajući tjelesne manifestacije osjećaja pregovarač može

testirati davanje ustupaka drugoj strani. Ako nakon davanja ustupaka jedna strana neverbalno

izražava pretjerano povjerenje i otvorenost, druga strana bi možda, kod sljedećeg davanja

ustupaka, trebala biti opreznija i manje „darežljiva“.

26

Tablica 4: Osjećaji i njihova tjelesna manifestacija

Osjećaji Tjelesna manifestacija

Otvorenost Otvorene ruke, raskopčan sako.

Iscrpljenost Prekrižene ruke ili noge, upiranje kažiprstom.

Razmišljanje/analiziranje Skidanje i brisanje naočala, trljanje nosa ili

brade, nagnuta glava, ustajanje, šetnja i dr.

Povjerenje Ruke na potiljku ili na reverima sakoa, ruke u

džepovima sa palčevima vani.

Teritorijalna dominacija Noge na stolu ili stolici, zavaljenost u stolici.

Nervoza Pročišćavanje grla, zviždanje, znojenje,

uzdisanje, izbjegavanje pogleda,

povlačenje/čupkanje odječe.

Frustracija Kratak dah, čvrsto stisnute ruke, provlačenje

ruke kroz kosu.

Dosada Prekrižene noge, lupkanje po stolu, glava

naslonjena na dlanove.

Prihvaćanje Ruka na grudima, dodirivanje, otvorene ruke,

približavanje sugovorniku.

Očekivanje Trljanje dlanova, prekriženi prsti, igranje

novcem, približavanje sugovorniku.

Sumnja Izbjegavanje pogleda, odmicanje od

sugovornika, dodirivanje/trljanje nosa,

zakopčavanje sakoa, prekrižene ruke, pogledi

u stranu, trljanje očiju.

Pažnja Ruke na bokovima, približavanje, sjedenje na

ivici stolice, nagnuta glava, otvorene ruke.

Izvor: Prema Forsyth, P. (2000), pp. 81-85

3.2.3. Moć

Moć se odnosi na sposobnost koju ima jedna osoba da utječe na ponašanje druge osobe, tako

da druga osoba djeluje u skladu sa željama prve osobe. Ova definicija podrazumijeva stanovit

potencijal i odnos ovisnosti (Bass, 1990, p. 136). Moć može postojati, ali ne mora biti

korištena, ona je dakle sposobnost, kapacitet, potencijal. Najvažniji aspekt moći je da je ona

funkcija ovisnosti; što je jedna osoba više ovisna o drugoj, to će druga osoba imati veću moć.

Kod poslovnog pregovaranja ne govorimo o apsolutnoj moći, već o moći relevantnoj za dati

konflikt ili situaciju, onoj koja osnažuje pregovaračku poziciju. U tom smislu Lewicki

definira moć kao sposobnost pregovarača da ostvari prednost ili da poveća mogućnost

ostvarenja svojih ciljeva (Lewicki, Saunders, Barry, 2006, p. 183).

27

Izvori moći u poslovnom pregovaranju su:

1) Informacije. Pregovarači trebaju pribaviti informacije o svom partneru, o njegovim

ciljevima, stilu, reputaciji itd. U svakoj interakciji, naročito natjecateljskoj, što više

znamo o suparniku, bolje ćemo predvidjeti kako će se ponašati.

2) Konstitutivni odbor i organizacijska podrška. Igraju dvije važne uloge u

pregovaranju. Prvo, pomažu definirati pregovaračeve ciljeve, govore što je

prihvatljivo ili ne u smislu početne ponude, cilja i krajnje svrhe. Drugo, konstitutivni

odbori ocjenjuju pregovarače kada se vrate s pregovora. Sude pregovarače na osnovu

onoga što su postigli, pa ih prema tome nagrađuju ili kažnjavaju.

3) Pritisak vremena i rokova. Pregovaranje je u osnovi vremenski ograničena

aktivnost. To znači da se većina ustupaka daje pri isteku roka za pregovore.

4) Opcije do sporazuma. Ako pregovarač ima dobru opciju, onda neće imati nikakav

osjećaj očajanja; ako posao propadne uvijek ima mogućnost vratiti se na tu

alternativu.

5) Osobna moć. Pregovarači imaju i određene osobne kvalitete koji ih mogu učiniti

moćnijim. One uključuju uvjerljivost, postojanost, integritet i karakter.

Može se zaključiti da se pregovaračka moć može steći pomnim planiranjem pregovaračkog

procesa te adekvatnom organizacijskom podrškom, a tek dio moći se odnosi na prirođene

predispozicije pregovarača.

3.3. Pregovarački kontekst

U pregovarački proces u većini slučajeva uključeno je više od dvije strane. Ovisno o broju

uključenih strana, njihovoj ulozi, odgovornosti i utjecaju na pregovaranje govori se o

različitom pregovaračkom kontekstu. U ovom dijelu analizirat će se odnosi između

pregovaračkih snaga, pregovaranje u ime drugih, stvaranje koalicija u slučajevima kada je u

pregovarački proces uključeno više strana te kad dio strana ima neke zajedničke interese i

ciljeve, posredovanje u pregovorima u slučajevima kad je za nastavak pregovora potrebna

intervencija treće strane, i pregovarački timovi koji se najčešće oformljuju kod kompliciranih

28

i sofisticiranih tema pregovora koje zahtijevaju određene kompetencije i znanja od

pregovarača.

3.3.1. Odnosi između pregovaračkih snaga

Često se poslovno pregovaranje odvija između strana koje imaju uspostavljene međusobne

odnose koji u velikoj mjeri utječu na proces i rezultat pregovora. Pregovori nisu ograničeni

samo na pogodbe o robi i cijenama, već se često pregovara i o zajedničkom radu tokom

vremena, o koordinaciji aktivnosti i podjeli odgovornosti i o rješavanju problema koji nastaju

tokom zajedničkog rada. Razvijanje prijateljskih odnosa povećava transparentnost

pregovaračkog procesa i omogućava pregovaračima da bolje razumiju ljude koji sjede s druge

strane stola, što oni zaista žele, s kakvim rješenjima bi bili zadovoljni i na što bi pristali. Među

koristima uspostavljanja prijateljskih odnosa navodi se povećana fleksibilnost, međuzavisnost

pregovaračkih strana, dugoročna poslovna perspektiva i sl.

Prema Lewickom, Saundersu i Barry-u tri su ključna elementa za upravljanje međusobnim

odnosima za vrijeme pregovora (Lewicki, Saunders, Barry, 2006, pp. 277-280):

1) Reputacija je opća procjena drugih ljudi o nekoj osobi. To je percepcija drugih o

našim dostignućima, karakteru i načinu ponašanja. Reputacija je naročito važna u

pregovaranju jer omogućava pregovaračima da znaju što očekivati od druge strane i da

se pripreme za pregovore.

2) Povjerenje je za mnoge teoretičare osnova svih pregovora. Povjerenje ovisi o

situaciji, ranijim međusobnim odnosima i o osobnosti pregovarača. Držanje obećanja,

razvijanje zajedničkih interesa i ciljeva te naglašavanje sličnosti podići će nivo

povjerenja između suprotstavljenih strana. Integrativni pristup pregovaranja zasniva se

upravo na povjerenju.

3) Pravda u ovom kontekstu ima više oblika. Tako u kompetitivnom pregovaranju

pravda je određena kao središnji iznos između početnih ponuda dviju strana.

Pregovarači koji razmišljaju o pravdi skloniji su suradnji, daju više ustupaka i brže

dolaze do dogovora.

29

3.3.2. Pregovaranje u ime drugih

Najjednostavniji vid pregovora je između dva pojedinca koji pregovaraju o vlastitim

potrebama i interesima. Također moguće je da se pregovori odvijaju između timova.

Pregovori postaju složeniji kad se uključe druge zainteresirane strane i njihovi predstavnici.

Predstavnici ili agenti su oni koji pregovaraju u ime pregovaračkih strana. Zainteresirana

strana su oni koji su zainteresirani za rezultat pregovora i na koje će rezultat imati utjecaja, ali

ih nitko formalno ne predstavlja za pregovaračkim stolom. Promatrači, pojedinac ili grupa,

nisu direktno uključeni u pregovore i na njih neće utjecati rezultat ali imaju priliku

prisustvovati pregovorima i i eventualno dati savjete ili kritike pregovaračima. Treća strana su

promatrači koji su uključeni u pregovarački proces kako bi pomogli rješavanju problema.

U toku pregovora pregovaračke strane mogu imati jednu ili više navedenih uloga ili ih mogu

mijenjati u toku procesa. Obično pregovaračke strane angažiraju nezavisnog predstavnika,

izvan poduzeća, da ih predstavlja zbog toga što je predstavnik stručniji i iskusniji. No radilo

se o nezavisnom ili zavisnom predstavniku javlja se problem asimetričnosti informacija. Ovaj

se problem rješava na način da nositelji pregovora redovito informiraju predstavnike o

prikupljenim informacijama.

3.3.3. Koalicije

Poslovno pregovaranje često uključuje više zainteresiranih strana. Najveća razlika između

pregovora u koje su uključene samo dvije pregovaračke strane i pregovora između više strana

je stvaranje koalicija. Koalicije omogućavaju slabijim sudionicima da dobiju veću moć

udruživanjem s jakim partnerom.

Pierce, Stevenson i Porter definiraju koaliciju kao (Pierce, Stevenson, Porter, 1986, pp. 97-

115):

Koalicija je interakcija grupa pojedinaca

Koalicije su promišljeno oformljene i orijentirane na određena pitanja

Koalicije postoje nezavisno od formalne strukture

30

Koalicije nemaju formalnu strukturu

Koalicija zahtjeva usklađeni rad članova

Koalicije se fokusiraju na vanjske ciljeve.

Jedan od osnovnih aspekata koalicije je da njeni članovi pokušavaju postići ciljeve koji

zadovoljavaju interese koalicije, a ne ciljeve veće grupe unutar koje se stvara koalicija, mada

su ti ciljevi nekada kompatibilni.

Koalicije se dijele u dvije velike grupe:

1) Prirodne koalicije unutar kojih grupe imaju mnoštvo zajedničkih interesa.

2) Koalicije na osnovi jednog zajedničkog interesa, gdje se grupe koje imaju različite

interese ujedinjuju u podržavanju ili blokiranju jednog jedinog pitanja. Ove se

koalicije lako raspadaju.

Jedan od načina za povećanje pregovaračke moći je stvaranje koalicija. Moć i utjecaj su

središnji aspekti stvaranja i održavanja koalicija, jer se one stvaraju u situacijama kad više

sudionika ima interese koji se djelomično ili potpuno preklapaju. Što netko kontrolira i

posjeduje više resursa bit će poželjniji član koalicije. Najveću moć u koaliciji imaju najjači

partneri.

3.3.4. Pregovarački timovi

Pregovarački tim je grupa čiji članovi imaju komplementarne vještine i okupljeni su oko

zajedničke svrhe ili skupa radnih ciljeva, za čije ostvarenje su podjednako svi odgovorni

(Murnighan, 1978, p. 342).

31

Benoliel analizira više relevantnih elemenata koje treba imati na umu kod formiranja

pregovaračkog tima (Benoliel, 2006, pp. 164-171):

1) Veličina tima - ovisi od prirode i složenosti specifičnog pregovaračkog zadatka

2) Raznolikost - različitost razmišljanja pojedinih članova doprinijet će generiranju

kreativnih ideja za rješavanje problema.

3) Potrebne vještine: stručnost, psihosocijalne vještine, PR vještine…

4) Uloge - svi članovi tima moraju točno znati koja im je uloga, autoritet, odgovornost i

očekivanja te koja su ovlaštenja tima kao cjeline. Lider tima mora imati autoritet i

povjerenje donositelja odluka, kao i svih članova tima.

Od sastava pregovaračkog tima ovisit će njegov uspjeh. Uspješan pregovarački tim posjeduje

veći broj relevantnih vještina i znanja potrebnih za konkretan problem. Članovi tima trebaju

biti iskusni, posvećeni ciljevima, poznavati se od ranije, imati autoritet da pregovaraju i imati

dobrog vođu tima. Visok moral i dobri međuljudski odnosi među članovima su krucijalni za

njegov uspjeh, da bi tim bio uspješan njegovi članovi moraju ostaviti po strani osobne interese

i posvetiti se interesima organizacije.

3.3.5. Posredovanje u pregovorima

Pregovori su često teški i napeti, i mogu dovesti do frustracije i ljutnje. Nadalje, pregovori o

kritičnim pitanjima mogu dovesti do mrtve točke u kojoj niti jedna strana ne može prevaziči

prepreku. U ovim slučajevima potrebna je intervencija treće strane koja će biti sposobna

pokrenuti pregovore koji su stali zbog nekog problema.

No dokle god je direktan oblik pregovaranja produktivan najbolje je da se on i nastavi bez

uključivanja trećih lica. Uvijek je bolje izbjegavati posredovanje trećih lica dok postoji

mogućnost rješenja problema u razumnim okvirima vremena i resursa.

Jedna od loših strana posredovanja je što uključivanje trećih lica signalizira neuspjeh

pregovora, makar i samo privremeno, kao i neuspjeh pregovarača da izgrade međusobni

odnos i da surađuju u rješavanju problema.

32

Postoje tri oblika posredovanja ovisno od razine do koje pregovarači imaju utjecaj nad

procesom i rezultatima pregovora:

1) Medijacija je najčešći oblik posredovanja u kojem pregovarači predaju kontrolu nad

procesom, ali zadržavaju kontrolu nad ishodom pregovora što motivira pregovarače da

se rezultat i provede.

2) Arbitraža dozvoljava pregovaračima kontrolu nad procesom, ali malu ili nikakvu

kontrolu nad rezultatom. Strane koje su u sporu predstave neutralnoj trećoj strani svoje

pozicije koja onda odlučuje o rezultatu spora.

3) Medijacija bez posrednika gdje jedan od sudionika pregovora vrši ulogu medijatora

(posrednika), dok u isto vrijeme predstavlja i svoje interese u diskusiji.

Ovisno o kontekstu pregovaranja, pregovarač će prilagoditi taktike i strategije pregovaranja.

Kontekst pregovaranja se razlikuje ovisno o broju uključenih strana, njihovom međusobnom

odnosu, uključenosti treće strane u svrhu posredovanja ili pregovaranja u ime drugih,

preklapanju zajedničkih interesa te složenosti problema pregovaranja. Poznavanje konteksta

pregovaranja pomaže pregovaračima da se bolje pripreme i isplaniraju proces pregovaranja.

Pregovarački kontekst ima veliki utjecaj na ishod pregovora. Stvaranjem koalicija njeni

članovi mogu postići veću korist nego pojedinačnim pregovaranjem. Mnogi bi pregovori bez

uključenja arbitra ili medijatora bili prekinuti. Razvijanje prijateljskih odnosa između

pregovaračkih strana rezultira većom fleksibilnosti, međuzavisnosti i dugoročnom poslovnom

perspektivom.

33

4. PREGOVARANJE U OSOBNOJ PRODAJI U FARMACEUTSKOJ

INDUSTRIJI

4.1. Farmaceutska industrija danas i izazovi za budućnost

Farmaceutska industrija se još uvijek nalazi pri vrhu ljestvice najprofitabilnijih industrija te se

i u vrijeme globalne krize pokazala prilično otpornom. Konstantan rast prihoda poduzeća

unutar industrije, koncentracija kapitala i učestala preuzimanja i spajanja karakterizirale su

ovu industriju u proteklom periodu. Zanimljiv je podatak da 20 najvećih farmaceutskih

korporacija pokriva oko 60% svjetskog tržišta (Tablica 5 i 6).

Tablica 5: Rang lista najvećih svjetskih farmaceutskih kompanija prema prihodima

10 najvećih svjetskih farmaceutskih kompanija prema

prihodima u 2011.godini (u milijunima $)

1 Pfizer 57.747

2 Novartis 47.935

3 Sanofi 42.779

4 Merck 41.289

5 GlaxoSmithKline 35.984

6 AstraZeneca 32.981

7 Johnson & Johnson 24.368

8 Eli Lilly & Co. 22.608

9 Abbott Laboratories 22.435

10 Bristol-Myers Squibb 21.144

Izvor: Samostalna izrada studenta prema Wikipedia (2013)

Tablica 6: Rang lista najvećih hrvatskih farmaceutskih kompanija prema prihodima

3 najveće hrvatske farmaceutske kompanije prema

prihodima u 2012. (u milijunima kuna)

1 Pliva 2.958, 5

2 Belupo 827,4

3 JGL 799,5

Izvor: Samostalna izrada studenta prema JGL, Pliva, Belupo

(2013)

34

Industrija ima trend konstantnog rasta, koji bi prema nekim procjenama trebao prosječno

iznositi oko 5-8% godišnje u dugom roku.

Model koji primjenjuje londonski „Business Monitoring International“ otkriva da će svjetsko

tržište lijekova ostvarivati rast i u narednim godinama. IMS institut također očekuje rast

globalne potrošnje lijekova na recept i to sa 950 milijardi na oko 1200 milijardi dolara do

2016. godine.

Obzirom da se radi o visoko tehnološkoj industriji, budućnost kompanija ovisiti će o

ulaganjima u istraživanje i razvoj za što je nužna velika financijska snaga.

Velika prednost farmaceutske industrije jest da potreba za lijekovima stalno raste i vrlo

vjerojatno neće nikada prestati. Može se dogoditi da se određeni tipovi lijekova ili određen

način proizvodnje zamijeni nekim drugim, ali teško da će ikada postojati supstitut za lijekove,

odnosno da će nestati potreba za stalnim razvitkom novih lijekova.

Barijere za ulazak novih takmaca na farmaceutsko tržište su prilično visoke. Ekonomija

obujma generira visoke troškove početnih ulaganja te ulaganja u razvoj i marketing. Period

razvoja novog proizvoda je prilično dug, a postoji mnogo etabliranih marki pokraj kojih je

teško plasirati novi proizvod. Težak je pristup distribucijskim kanalima jer su već uhodani, a i

državna kontrola kvalitete može predstavljati izazov potencijalnom poduzeću koje želi ući na

ovo tržište. Novi konkurenti najčešće dolaze iz kemijske i biotehnološke industrije zbog

sličnosti poslovanja i jednostavnijeg širenja na farmaceutsku industriju te zbog vertikalne

integracije unutar lanca vrijednosti.

Činjenicu da se sve više dijagnosticiraju već poznate i neprestano otkrivaju nove bolesti kao i

onu da je u ukupnom svjetskom stanovništvu sve veći udio starije populacije, farmaceutska

industrija prati u stopu konstantno tražeći bolje lijekove za postojeće bolesti kao i plasirajući

na tržište lijekove za nove bolesti. Drugim riječima, farmaceutska industrija se nalazi u

začaranom krugu profita.

Glavni izazovi s kojima se susreće industrija:

rast industrije generičkih lijekova

loš imidž u javnosti

osvajanje novih tržišta

35

U zadnjih nekoliko godina industrija generičkih lijekova, čija je cijena 30-80% manja od

originalnih ekvivalenata, doživjela je ogroman rast koji je prouzročen istekom patenata na

mnoge lijekove kao i pritiscima za smanjenje potrošnje u zdravstvu. Smanjeni izdaci za

zdravstvo su s jedne strane smanjili ukupnu potrošnju lijekova, ali s druge strane pozitivno

utjecali na industriju generičkih lijekova koji su jeftiniji od njihovog originala.

Rast industrije generičkih lijekova zapravo znači veliki udarac na vjerojatno najvažniji dio

farmaceutske industrije, onaj koji se bavi inovacijama i istraživanjem, jer nakon isteka

patenata za neki lijek drastično pada i njegova prodaja budući da od tog trenutka proizvodnja

lijeka koji je bio pod patentom postaje dostupna ostalim proizvođačima. Ta pojava se naziva

patentnom liticom jer ona najbolje dočarava strminu pada prodaje kako cijenom tako i

količinom uslijed završetka patentne zaštite (pad prodaje od oko 70% u roku nekoliko

mjeseci).

Takav pad prodaje direktno utječe i na stope rasta industrije jer je manje novaca raspoloživo

za dodatna ulaganja, odnosno prethodna ulaganja rezultiraju premalim povratom. To je

natjeralo neke farmaceutske kompanije da uđu u niše poput onkologije i imunologije gdje je

cjenovna elastičnost slabije izražena. U sljedećih pet godina ističe patentna zaštita za velik

broj lijekova što će predstavljati izazov za poduzeća kojima su ti lijekovi veliki izvor prihoda.

Utjecaj regulatornog aparata je vrlo izražen zadnjih godina. Povećane su kontrole i postroženi

uvjeti i standardi za plasiranje novog lijeka na tržište. Marketinške prakse su također pod

povećalom što sve zajedno predstavlja vrlo visok dodatni trošak za kompanije. Moguće

daljnje promjene propisa predstavljaju jedan od većih rizika poslovanja, a posebice kod ulaska

na novo tržište zemalja u razvoju.

Povjerenje se dugo stječe, no gubi vrlo brzo. Farmaceutska industrija kotira prilično nisko

kada je riječ o ugledu u javnosti po kojem je odmah iza duhanske i naftne industrije. S druge

strane u toj industriji rade neki od najvećih i vrlo cijenjenih znanstvenika te je upravo na

području farmaceutike otkriveno i proizvedeno mnogo više novih djelotvornih lijekova nego u

svim sveučilišnim i vladinim znanstvenim institucijama zajedno.

Ne smije se smetnuti s uma ni društvena važnost farmaceutske industrije. Prema jednom

ispitivanju provedenom u SAD-u postotak ljudi koji vjeruju farmaceutskoj industriji ne

doseže ni pet posto. Brojne afere vezane uz realnu potrebu propisivanja nekog lijeka i njegovu

upotrebu od strane pacijenata u svrhu njihovog boljitka nasuprot suštoj želji za profitom koje

36

su u posljednje vrijeme sve aktualnije bitno utječu na toliko malu stopu ukazanog povjerenja.

Stoga će farmaceutska industrija morati uložiti velike napore kako bi popravila svoj imidž u

javnosti i koliko je god moguće, vratila povjerenje u sebe.

Može se zaključiti da širenje na zemlje u razvoju, ponajviše na Kinu, Brazil, Rusiju i Indiju

(BRIC), označava sljedeći korak u razvoju farmaceutskih kompanija i ujedno predstavlja

najveći izazov. Ta tržišta još uvijek nisu zasićena i prognoze njihovog rasta su na višim

razinama od onih u razvijenim zemljama što će dovesti do preraspodjele u rangiranju zemalja

prema veličini tržišta. A to znači veliku borbu za tržišni udio među vodećim „big pharma“

kompanijama.

4.2. Poslovno pregovaranje u farmaceutskoj industriji

CEO Jeffrey Kindler kaže: „Moramo uskladiti naše organizacije na današnjem tržištu na takav

način kako bi bolje anticipirali prilike i mogućnosti te brzo djelovali na njih u smislu

povećanja potpora uspješnim lijekovima, ulaska u suradnju radi promocije ili ugovora o

licenciranju, stjecanja novih proizvoda i usluga izvan kompanije ili ulaganja u nove

tehnologije“.

Ova rečenica koju je izgovorio sada bivši CEO Pfizera predstavlja sulkus uspješnosti

poslovanja farmaceutskih kompanija na današnjem (globaliziranom) tržištu.

Farmaceutske kompanije se šire horizontalno i vertikalno kako bi se bolje prilagodile tržištu i

stjecale više mogućnosti i prilika.

Dva su ključna momenta uspješnosti poslovanja farmaceutskih kompanija na globaliziranom

tržištu, prvi; ispravno ulaganje u istraživanje i razvoj, drugi; uspješna realizacija i prodaja

gotovog proizvoda. Temeljem ova dva momenta farmaceutske kompanije se dijele na

originatorske, generičke i specijalističke. Originatorske su one koje razvijaju potpuno nove

lijekove na tržištu te ugovorom o patentu ili ugovorom o licenciranju imaju pravo prvenstva

prodaje, generičke proizvode lijekove identične originalima kada ovima istekne patent, i

specijalističke orijentirane na određeni segment lijekova.

37

Zbog izuzetno velikih troškova istraživanja i razvoja novih lijekova, većina farmaceutskih

kompanija danas su generičke kompanije, no najveće prihode stječe nekolicina originatorskih

kompanija. Originatorske kompanije na različite načine inoviraju nove lijekove. Neke ulažu u

istraživanje i razvoj unutar kompanije, neke kupuju molekule i iz njih dalje razvijaju

proizvode (ugovor o licenciranju), neke surađuju sa istraživačkim laboratorijima izvan

kompanije i sl. Za koji god se od ovih načina razvijanja novih lijekova originalna kompanija

odluči, ono uključuje pregovaranje uprave s jedne strane i vlastitog odjela za istraživanje i

razvoj, ili laboratorija ili tvrtke od koje kupuje molekule s druge strane.

Ugovor o licenciranju čest je modus kako farmaceutske multinacionalne kompanije dolaze do

novih lijekova. Naime, mnoge istraživačke biotehnološke tvrtke ili laboratoriji nemaju

dovoljno novaca za komercijalizaciju pa prodaju licencu farmaceutskim multinacionalnim

kompanijama. Ovaj proces zahtijeva složene strategije i taktike pregovaranja o kupoprodaji

licence. Kako to nije tema ovog diplomskog rada, neće ni biti detaljnije obrađena.

Originalni lijekovi zahtijevaju drugačiji pristup marketingu i prodaji od generičkih supstituta.

Obzirom da originatori moraju proći mnogo faza od ideje do plasiranja na tržište; razvoj

proizvoda, laboratorijska i klinička istraživanja, registracija i komercijalizacija, prodaja i

marketing ovakvih proizvoda mora uključivati kliničke studije koje dokazuju njihovu

ispravnost (sigurnost) i učinkovitost (ljekovitost). S druge strane marketing i prodaja generika

je najčešće bazirana na cjenovnoj konkurentnosti. Ovo je od esencijalne važnosti kod

pregovaranja u prodaji.

Pregovaranje kod prodaje lijekova; originatora i generika, i medicinskih uređaja najčešće se

odvija licem u lice, dakle radi se o osobnoj prodaji.

4.3. Osobna prodaja i pregovaranje

Osobna prodaja predstavlja neposrednu komunikaciju s kupcem. To je proces razvijanja

odnosa, otkrivanja potreba i usklađivanja odgovarajućih proizvoda prema tim potrebama. Za

vrijeme njezina odvijanja nastaje jedinstveni sustav u obliku trokuta, sastavljen od prodavača,

kupca, proizvoda i prodajnog prostora.

38

Glavni adut osobne prodaje je sposobnost učinkovitog komuniciranja i pregovaranja. Daje

prodavaču potpunu slobodu u davanju informacija kupcu s ciljem da on bude zadovoljan.

Tako je osobna prodaja glavna promocijska metoda i vrsta dvosmjerne komunikacije „licem u

lice“. Suština joj je komunikacija između dvije zainteresirane strane, koje žele stvoriti odnos

međusobnog povjerenja, s ciljem da obje budu zadovoljne i iz tog odnosa izvuku za sebe

određenu korist.

Ciljevi osobne prodaje su:

pronalaženje potencijalnih kupaca

uvjeravanje u kupnju

zadovoljavanje njihovih potreba

Osobna prodaja se obraća direktno potencijalnim kupcima, nastoji na vrijeme otkriti želje i

potrebe potencijalnih kupaca, kao i mogućnost reagiranja na nastale probleme i na taj način

zaštititi kupca i smanjiti rizik pri kupnji.

Osobe da bi se uspješno bavile osobnom prodajom i poslovnim pregovaranjem moraju imati

razvijenu emocionalnu inteligenciju. Emocionalna inteligencija je skup emocionalnih vještina

koje omogućuju odabrati ispravan način upotrebe osjećaja i nesvjesnih, instinktivnih

mehanizama u interakciji s drugim ljudima, kao i u shvaćanju i poboljšanju samoga sebe

(Goleman, 1998., p.246). Emocionalna inteligencija se sastoji od pet ključnih vještina: samo-

svjesnosti emocija, samo-regulacije, motivacije, empatije i socijalnih vještina. To su ujedno i

kvalitete neophodne za prodajne i pregovaračke aktivnosti.

U pregovaranju i prodaji u farmaceutskoj industriji uz ove vještine prodajni menadžer

(pregovarač) mora imati i odgovarajuće obrazovanje zbog toga što ga ugovorni odnosi s

kupcem nerijetko obvezuju na savjetodavne usluge za vrijeme trajanja suradnje. Ovo je i

zakonski regulirano, pa prodaju lijekova, bilo originatora ili generika, smiju obavljati

isključivo farmaceuti ili medicinari.

U procesu osobne prodaje najviše do izražaja dolazi prodavačevo komuniciranje, točnije stil

komuniciranja. Stil komuniciranja je jedan od obrazaca ponašanja koji drugi zamjećuju.

Model stila komuniciranja temelji se na dominaciji (nastojanje da se drugi nadziru ili

pobjeđuju) i na društvenosti (stupanj kontrole koji se upotrebljava prilikom izražavanja

39

emocija). Za prodajnog menadžera poželjno je da ima izražen nizak stupanj dominacije i

visok stupanj društvenosti (tzv. podržavajući stil komuniciranja). Takve osobe s lakoćom

slušaju druge i ne nameću svoja mišljenja, nisu upadljivi, zadatke obavljaju mirno i rijetko

izazivaju pozornost, odluke donose sporo i promišljeno.

Osim komunikacijskih vještina i emocionalne inteligencije kao esencijalnih preduvjeta za

bavljenje osobnom prodajom, prodajnog menadžera i pregovarača određuje još nekoliko

osobnih karakteristika. To su pregovaračeva osobnost i karakter, integritet, neverbalna

komunikacija, vanjski izgled, ponašanje i altruizam. Na ove karakteristike bi kompanije

trebale obratiti pozornost prilikom regrutiranja kadrova namijenjenih pregovaračkim i

prodajnim aktivnostima kako bi povećale performanse procesa osobne prodaje.

U današnje vrijeme kada se s jedne strane uz farmaceutsku industriji vezuju negativne

konotacije te s druge strane zahtjeva društveno odgovorno poslovanje posebno mjesto u

procesu osobne prodaje ima etika i etičko poslovanje. Etiku imaju ljudi, ne organizacije, dakle

etičko poslovanje jest ponašanje zaposlenika u skladu s pravilima morala, traženje ispravne

odluke i ispravnog djelovanja, dakle, zaposlenici sa svojim moralom su nositelji društveno

odgovornog poslovanja poduzeća.

4.4. Faze prodajnog procesa

Prodajni proces uključuje nekoliko faza, i to: pripremu prodavača, traženje potencijalnih

kupaca, pripremu za pristup kupcu, pristup kupcu, otkrivanje potreba kupaca, prezentaciju,

otklanjanja prigovora kupca, zaključivanje prodaje te fazu postkupovnog kontakta s kupcem.

4.4.1. Priprema prodajnog menadžera

U prvoj fazi prodajnog procesa - fazi pripreme, prodavač se mora upoznati s djelatnošću

unutar koje tvrtka posluje, samom tvrtkom i njezinim poslovanjem (načinom i uvjetima

plaćanja, načinom distribucije i politikom usluga), proizvodima i konkurencijom na tržištu.

40

Isto tako prodavač mora poznavati problematiku ponašanja kupaca, a posebno njihovih

kupovnih motiva te ovladati tehnikom i vještinom prodaje.

Što je prodavač više upoznat s granom djelatnosti u kojoj tvrtka posluje i trendovima na tom

području, to je u mogućnosti bolje uslužiti kupca.

Kupci se u velikoj mjeri, pogotovo kod kupnje novih ili tehnički kompleksnijih proizvoda,

oslanjaju na savjet ili informaciju prodajnog osoblja. Ako ono nije u mogućnosti takvu

informaciju pružiti, kupac će je potražiti kod konkurenta.

Poznavanje tvrtke od strane prodajnog menadžera od velike je važnosti jer kupac kupnjom

nekog proizvoda ne prosuđuje samo taj proizvod, već i tvrtku koja iza njega stoji.

Prodavač treba raspolagati sljedećim informacijama o proizvodu: fizičke karakteristike,

obilježja i performanse proizvoda, razina servisa, informacije o cijeni, specijalna obilježja

proizvoda, zbog čega je proizvod nastao ili zašto je uveden, materijali od kojih je proizvod

izrađen i način na koji je proizvod izrađen.

4.4.2. Traženje potencijalnih kupaca

Iduća, izuzetno značajna faza prodajnog procesa predstavlja traženje i procjenu potencijalnih

kupaca. Naime, uspješan prodavač je onaj koji zna gdje i na koji način tražiti kupce. To je

proces koji se mora odvijati kontinuirano.

Dva su osnovna razloga tome: (1) da bi se povećala količina prodaje i (2) da bi se nadomjestili

kupci koje će tvrtka/prodavač tijekom vremena izgubiti.

Dakle, nedovoljno pridavanje pažnje traženju kupaca može biti vrlo opasno, te će se prije ili

kasnije negativno odraziti na prodajne rezultate prodavača.

Prodavač nema na raspolaganju toliko vremena da bi ga utrošio na pregovaranje s kupcima za

koje je vjerojatno da takav proizvod neće kupiti. Potencijalni kupci su oni koji posjeduju

odgovarajuće karakteristike koje ih čine logičnim kupcima nekog dobra, a te karakteristike su

sljedeće:

potreba za proizvodom ili uslugom

posjedovanje kupovne moći

posjedovanje autoriteta za kupnju

41

Prodavač također mora procijeniti hoće li posao koji ugovara biti isplativ i vrijedan uloženog

truda da bi se dobio.

Mnoštvo je različitih metoda i načina traženje potencijalnih kupaca. Prodajni menadžeri

farmaceutskih kompanija najčešće dolaze do potencijalnih kupaca preporukom kolega iz

matične ili nekonkurentske tvrtke, na kongresima i stručnim skupovima, preko centara

utjecaja ili stvaranjem mreža (umjetnost sklapanja i korištenja veza, odnosno poznanstava s

drugim ljudima).

Može se zaključiti da uspješna prodaja zahtijeva dobar plan i organizirano traženje kupaca.

Stoga prodajni predstavnik mora točno utvrditi ciljeve koje želi postići i plan za njihovo

izvršenje.

4.4.3. Pripreme za pristup kupcu

Priprema za pristup kupcu omogućuje prodavaču da u komunikaciji s kupcem bude prirodniji

i fleksibilniji te predvidi moguće probleme i za njih pripremi odgovarajuće rješenje.

Dakle, ciljevi ove faze su: utvrditi koji je najbolji način pristupanja kupcu, otkriti glavni motiv

kupnje, izgraditi samopouzdanje te predvidjeti moguće prigovore kupca.

Polazeći od navedenih ciljeva, prodavaču se u ovoj fazi može sugerirati sljedeće:

Analizirati prikupljene informacije o kupcu - prodavač mora dobro proanalizirati sve

informacije koje je prikupio o kupcu i razmotriti na kojih ih način upotrijebiti u

prodajnoj prezentaciji, kako bi je što više približio potrebama kupca.

Odrediti cilj pri svakom kontaktu s kupcem - prodavač prije poziva ili posjeta kupcu

mora točno utvrditi što želi postići i prema tome prezentaciju pripremiti. Ciljevi mogu

biti: informiranje kupca (koristi se u slučaju novih, složenijih ili specijalnih

proizvoda), uvjeravanje kupca (privoljeti kupca na kupovinu) te podsjećanje kupca

(podsjećanje na isti ili ukazivanje na srodni proizvod).

Dobro pripremiti prezentaciju – višekratnimm ponavljanjem će se eliminirati

nesigurnost, verbalni tikovi, zamuckivanje te nepotrebna ponavljanja.

42

4.4.4. Pristup kupcu

Nema najboljeg pristupa koji bi vrijedio u svim prodajnim situacijama, već prodavač mora

primjenjivati različite vrsta pristupa i prilagoditi se određenoj situaciji. Pri tome on mora

voditi računa o sljedećim čimbenicima: komunikacijskom stilu kupca, vrsti proizvoda koji

prodaje, tome je li riječ o prvom ili ponovnom kontaktu s kupcem, stupnju poznavanja

potreba i želja kupca, vremenu koje je na raspolaganju za prodajnu prezentaciju i je li kupac

svjestan svog problema ili potrebe.

Najčešći, i najučinkovitiji pristupi kupcu prodajnih menadžera farmaceutskih kompanija jesu:

Uvodni pristup, gdje se menadžer predstavlja osobno kupcu. Ovaj se pristup mora

kombinirati s nekim drugim pristupom da bi bio učinkovit.

Pristup referentne osobe. Pozivanje na treću osobu koju kupac poznaje i cijeni ili

posebno zadovoljnog kupca. Ovakav pristup daje prodavatelju kredibilitet.

Pristup nuđenja koristi. Navođenje koristi koju kupac dobiva kupovinom. Jedan je

od najefektnijih pridobivanja pažnje kupaca.

Pristup pokazivanjem proizvoda. Kod ovog pristupa prodavač prezentira kupcu

proizvod na način da demonstrira njegov rad i primjenu te (kad je to moguće) omogući

kupcu da istoga dotakne, uzme u ruke, isproba i sl.

4.4.5. Otkrivanje potreba kupaca

Kao što liječnik neće propisati lijek prije nego identificira simptome bolesti na koje se

pacijent tuži, tako ni prodavač ne može preporučiti proizvod dok ne otkrije potrebu kupca ili

njegov kupovni motiv.

Mali je broj prodajnih situacija, kao što je npr. slučaj kod rutinske kupnje, kod kojih nije

potrebno otkriti potrebu ili problem s kojim se kupac suočava.

Čak i kod onih kupaca koji znaju što žele, prodavač mora saznati neke dodatne informacije

koje će mu pomoći da kupcu ponudi željeni ili za njega najprihvatljiviji proizvod.

43

Kad je riječ o kupcima koji nisu razmatrali mogućnost rješavanja problema ili nisu svjesni

svoje potrebe, potreban je veći angažman, stručnost i vještina prodavača.

Prodavač može otkriti dominantan kupovni motiv postavljanjem odgovarajućeg pitanja i

pažljivim slušanjem odgovora kupca. On će tada prezentaciju usmjeriti, odnosno apelirati na

otkrivenu potrebu. Postavljanje pitanja je, dakle, sredstvo tj. tehnika kojom se nastoji saznati

dovoljno informacija o kupcu, njegovim problemima i zahtjevima, da bi mu se moglo

ponuditi odgovarajuće rješenje.

U procesu otkrivanja potreba kupca, razlikujemo dvije osnovne vrste pitanja:

1) Zatvorena pitanja su ona koja od sugovornika zahtijevaju kratak odgovor, obično

jednom riječju. Zatvorena pitanja su korisna za poticanje komunikacije s rezerviranim

kupcima koji nisu skloni pitanjima otvorenog tipa.

2) Pitanja otvorenog tipa su ona koja ostavljaju kupcu dosta slobode da bi mogao reći

ono što želi.

Otkrivanje potreba kupca najvažnija je i najzahtjevnija faza prodajnog procesa. Prodajni

menadžer treba raspoložive tehnike otkrivanja potreba prilagoditi svakom pojedinom kupcu.

Što više informacija o potrebama potencijalnog kupca prodajni menadžer ima, to će biti

uspješnija prodaja. U zadnje vrijeme sve se više naglašava, uz prepoznavanje potreba kupaca,

stvaranje potreba kupaca. Stvaranje potreba može biti nadograđivanje postojećih ili, pak,

stvaranje potpuno novih potreba. Radi se o novim, atraktivnim i funkcionalnim proizvodima

ili uslugama koje kupac prepoznaje kao prijeko potrebnima.

44

4.4.6. Prezentacija

Pripremajući prezentaciju prodavač mora biti spreman odgovoriti na šest mogućih važnih

pitanja navedenih u Tablici 7.

Tablica 7: Pitanja za pripremu prezentacije

Šest pitanja za pripremu prezentacije

Zašto bih Vas trebao-la saslušati?

Što je to?

Što je tu za mene?

I što onda?

Tko to kaže?

Koristi li taj proizvod još netko?

Izvor: Marks, 1997, p. 284

Prvo pitanje ukazuje na to da prodavač mora najprije zainteresirati kupca, da bi ga ovaj uopće

slušao, nakon čega mora slijediti efektna prezentacija. Na drugo i treće pitanje prodavač mora

odgovoriti objašnjavanjem prednosti i koristi, a ne navođenjem obilježja, odnosno na način da

obilježja proizvoda prevede u prednosti i koristi za kupca. Kod četvrtog pitanja prodavač

mora povezati korist koju proizvod nudi sa specifičnom potrebom kupca, dok kod petog

pitanja prodavač mora ponuditi određeni dokaz. Odgovor na šesto pitanje je zapravo

pozivanje na nekog (eminentnog) kupca koji već koristi ili će koristiti taj proizvod.

Kupac ne kupuje proizvod ili uslugu, on kupuje vrijednost ili dobit koja iz posjedovanja ili

uporabe takvog proizvoda ili usluge proizlazi.

Obilježja proizvoda predstavljaju njegove fizičke karakteristike. Prednost se odnosi na

učinak, tj performansu proizvoda i objašnjava funkciju ili svrhu obilježja. Korist je vrijednost

ili rezultat koji proizlazi iz korištenja proizvoda ili usluge.

Dok obilježje predstavlja dio proizvoda, a prednost objašnjava kakav je učinak tog obilježja tj.

kako ono djeluje, korist je orijentirana na kupca (ovdje se obilježja i prednosti povezuju s

potrebom kupca).

45

Motiv predstavlja potrebu na koju je moguće apelirati različitim obilježjima, prednostima i

koristima. Prodavač bi najprije morao saznati motive kupca, te prema njima odrediti

specifične koristi koje će prezentirati pojedinom kupcu.

Tijekom ili na kraju prezentacije kupcu je preporučljivo pružiti dokaz o iznesenim

prednostima odnosno koristima.

Obilježja, prednosti, koristi, kupovnog motiva i dokaza na primjeru uvođenja novog

proizvoda na hrvatsko tržište, bioresorptivnog drug-eluting stenta (DES) (Absorb) za primjenu

u interventnoj kardiologiji navedeni su u Tablici 8.

Tablica 8: Analiza proizvoda (Absorb)

Obilježje Prednost Korist Motiv Dokaz

Bioresorptivan

skelet

Bioresorptivni

omotač s

lijekom

Delivery sustav

na platformi

Xience-a

Izrazita

deliverabilnost

Kontrolirano

otpuštanje lijeka

Resorpcija

Revaskularizacija

„bez metala“

Minimalna

mogućnost

restenoze

Uspostavljanje

normalne

funkcije

koronarne

arterije

Uspješnost

liječenja

Zadovoljstvo

pacijenta

Image

Ušteda na dugi

rok

Dati liječnicima

uzorak da

isprobaju u

praksi

Neovisne

pretkliničke i

kliničke studije

Izvor: Samostalna izrada studenta

Nakon što je prodavač obilježja danog proizvoda i iz toga izvedenu prednost preveo u korist

za kupca te predočio za to dokaze, on mora izazvati odgovarajuću reakciju. To je moguće

postići postavljanjem tzv. afirmativnih pitanja (pitanja na koja se od kupca očekuje potvrdan

odgovor), izvedenih baš iz određene koristi, npr. : „smatrate li prednošću u usporedbi s

drugim DES-ovima raspoloživih na tržištu što se Absorb resorbira u stjenku koronarne arterije

nakon šest mjeseci?“

Pored nekih ranije spomenutih činitelja, kao što su vještina postavljanja pitanja, slušanje,

zauzimanje pozitivnog stava i entuzijazma, dodatni činitelji razvijanja uspješne strategije

prezentiranja su: sugestija, napraviti prezentaciju interesantnom, unijeti u prezentaciju osobnu

notu, izgraditi povjerenje, koristiti metafore, usporedbe i priče, objasniti kupcu povrat na

uloženo, pozitivno neverbalno ponašanje, koristiti dinamiku, kontrast, intenzitet i veličinu,

46

dobro strukturirati prezentaciju, razdvojiti pojedine ideje, ponoviti ono što je bitno, voditi

računa o emocionalnom značenju riječi, koristiti konkretne i djelotvorne riječi, izbjegavati

negativne riječi, početi i završiti s najjačim apelom, pripremiti jednostavnu i sažetu

prezentaciju, koristiti neposredna pitanja za provjeru, koristiti demonstraciju i dramatizaciju te

kontrolirati tijek prezentacije.

Jedan od najboljih načina da se kupca uvjeri kako mu je proizvod koristan, jest pokazati kako

proizvod djeluje. Kao što nema boljeg prodajnog sredstva od uspješne demonstracije, isto

tako je vjerojatno da će loša demonstracija imati vrlo negativan učinak na prodaju.

Prilikom demonstriranja proizvoda ili usluge prodavač se mora pridržavati nekolicine

naputaka. Ti su naputci na primjeru prezentiranja Absorba prikazani u Tablici 9.

Tablica 9: Prezentacija proizvoda (Absorb)

Prethodno isprobati i uvježbati sve faze

demonstracije.

Simulirati prezentaciju kod kuće ili u uredu

pred kolegama.

Izabrati odgovarajući prostor za

demonstraciju.

Kardiološki kateterizacijski laboratorij.

Postavljati odgovarajuća (obično zatvorena)

pitanja za provjeru,

Da li je Absorb deliverabilniji od običnog

stenta? Da li je tehnika implantiranja

jednostavna? Mislite li da korist upotrebe

Absorba opravdava cijenu?

U demonstraciju uključiti kupca.

Dati liječniku da sam implantira Absorb u

koronarnu arteriju.

Individualizirati demonstraciju. Dati liječniku da sam izabere pacijenta i

koronarnu arteriju na kojoj će se prezentirati

uporaba Absorba.

Izvor: Samostalna izrada studenta

Dokazivanjem navoda o obilježjima, prednostima i koristima proizvoda znatno pojačava

vjerodostojnost prezentacije te povećava povjerenje kupca. Neke od tehnika dokazivanja su

garancije, svjedočenja, postignuti rezultati tvrtke i rezultati nezavisnih istraživanja. Npr.

prezentacija novog lijeka svakako mora uključivati neovisne kliničke studije, usporedbu sa

eventualnim supstitutima na tržištu te komercijalne performanse.

47

4.4.7. Otklanjanje prigovora

Prigovori se mogu definirati na više načina. Tako se može reći da prigovori predstavljaju

otpor prema informaciji koju je prodavač priopćio kupcu.

Preciznija definicija je ona prema kojoj je prigovor bilo što, što kupac kaže ili napravi, a što

predstavlja zapreku zaključivanju prodajnog procesa.

Prigovori su normalan i sastavni dio gotovo svake konverzacije i kupoprodajne situacije.

Neovisno o kojoj vrsti prigovora je riječ, mogu se dati općeniti naputci u postupanju s njima,

kao što su:

1) Pripremiti se za prigovore. Kao što bi prodavač trebao razmotriti moguće razloge

kupnje, tako bi trebao utvrditi i koji su to razlozi, koji bi kupca mogli sprečavati da

nešto kupi.

2) Predvidjeti moguće prigovore. Predvidjeti prigovor znači spomenuti istog u

prezentaciji, prije nego ga kupac izrazi. Ako prodavač zna za neki prigovor iz iskustva

ili pak da proizvod ima neki nedostatak, on će ga uključiti u prodajnu prezentaciju i na

njega unaprijed odgovoriti.

3) Razmišljati i djelovati pozitivno. Prodavač prije svega ne smije shvatiti prigovor kao

nešto što je upućeno njemu osobno. On ne smije na njega gledati kao na problem, već

mogućnost da sazna mišljenje kupca.

4) Razumjeti (razjasniti) prigovor. Prodavač mora razjasniti prigovor kupca, odnosno

utvrditi o kojoj je vrsti prigovora riječ i u koju kategoriju spada. Prigovori mogu biti

različiti i iz raznih razloga. Tako možemo razlikovati one kad kupac traži dodatne

informacije i postavlja uvjete za kupnju. Nadalje, prigovori mogu biti opravdani ili

stvarni, te neopravdani ili prikriveni prigovore, kao izlike za nekupnju.

5) Uvažavati kupčevo stajalište/tvrdnju. Prije odgovora na prigovor, prodavač mora

pokazati razumijevanje za kupca i dati mu do znanja da uvažava njegovo mišljenje.

On će odgovornost za bilo kakav nesporazum ili uzrok prigovora prebaciti na sebe.

6) Izabrati tehniku za otklanjanje prigovora. Nema one tehnike koja bi bila najbolja

za sve situacije i kupce. Pri izboru tehnike za otklanjanje prigovora, prodavač će uzeti

u obzir nekoliko čimbenika, a to su: stil ponašanja i komuniciranja kupca, u kojoj je

fazi prodajnog razgovora došlo do prigovora, raspoloženje kupca pri iznošenju

48

prigovora, značajnost prigovora za kupca (koliko puta je prigovor spomenut) i vrstu

prigovora (iskren-opravdan, izlika i dr.).

7) Odgovoriti na prigovor. Odgovor na prigovor mora biti kratak. Naime, predugo

objašnjavanje može zamoriti kupca i stvoriti dojam da se na njega vrši pritisak.

Prodavač mora informirati kupca u onolikoj mjeri, koliko je dovoljno, da ga uvjeri u

neopravdanost prigovora te postigne njegovo odobravanje.

Najčešći prigovor je onaj povezan s potrebom za proizvodom (nedostatak potrebe za

proizvodom) i prigovor na cijenu. Od ostalih prigovora analizirat će se još prigovor na izvor

(poduzeće koje plasira proizvod) te sam proizvod (njegova obilježja i koristi).

Za svaki od ovih prigovora dat će se primjer iz prakse. Pod „A“ podrazumijeva se pregovarač

koji prodaje proizvod, a pod „B“ kupac proizvoda, odnosno donositelj odluke o kupnji,

odnosno liječnik. Za primjer uzet će se pregovaranje u prodaji već spomenutog Absorba

tvrtke Abbott..

Kako se radi o inovativnom, vrlo skupom stentu koji se prvi put pojavljuje na tržištu

Hrvatske, pregovarač neće biti menadžer prodaje kako je to uobičajeno, već će pregovarati

direktor za srednju i istočnu Europu tvrtke Abbott. Ovom zamjenom pregovarača, želi se

naglasiti važnost koju tvrtka pridaje novom proizvodu.

4.4.7.1. Prigovor povezan s nedostatkom potrebe za proizvodom

Prigovor povezan s potrebom za proizvodom se često koristi jer predstavlja efikasan način da

se uljudno odbije ponuda prodavača. Takvim prigovorom često se prikriva stvaran razlog

odbijanja kupnje, kao što je nedostatak sredstava, otpor prema promjenama, nedostatak

vremena da se ponuda valjano prouči i sl.

Cilj prodavača jest pobuditi interes kupca za proizvod kojeg prodaje. Najbolji način da se

prevlada ovakav prigovor jest dokazati kupcu da proizvod predstavlja dobru investiciju,

odnosno ukazati mu na koristi od posjedovanja i korištenja tog proizvoda (Tablica 10).

49

Tablica 10: Nedostatak potrebe za proizvodom i odgovarajuće taktike odgovora

Prigovori koji se odnose

na nedostatak potrebe za

proizvodom

Moguće taktike odgovora na te prigovore

1. Nisam zainteresiran(a) A. “Mogu li pitati zašto?”

B. “ Niste zainteresirani trenutno ili uopće (sa smiješkom)”

C. “Neki od mojih najboljih kupaca su isto to rekli dok nisu

otkrili… (iznijeti koristi)”

D. “Ako Vi niste zainteresirani, tko bi onda mogao biti

zainteresiran za…. (navesti koristi)?”

2. Proizvod kojeg koristimo

je još uvijek dobar.

A. “Dobar u usporedbi s čim?”

B. “Razumijem Vaš stav. Mnogi od mojih kupaca su govorili

isto dok nisu počeli koristiti naš proizvod. Tada su uvidjeli da

ona… (usporediti koristi od postojećeg proizvoda s onom koju

prodavač nudi).”

3. Zadovoljni smo s onim

Što trenutno imamo:

A. Što Vam se najviše sviđa kod proizvoda kojeg trenutno

koristite? (usporediti to s proizvodom koju prodavač nudi).”

B. “Znam što mislite. Često se događa da smo s nečim

zadovoljni jer nismo u prilici to usporediti s onim što je bolje.

Proučio sam proizvod koju Vi koristite pa bih Vas zamolio

samo za nekoliko minuta da usporedim proizvode i pokažem

Vam kako… (navesti koristi).

C. Mnogi naši kupci su bili zadovoljni s onim što imaju, dok

nisu otkrili naš proizvod. Mogu Vam reći barem tri razloga

zbog kojih su počeli koristiti naš proizvod…(navesti tri

koristi).”

Izvor: Futrell, 1993, p. 318

Iz tablice se može zaključiti da prodajni menadžer traži pojašnjenja prigovora kupca. Kroz

pitanja kojima traži pojašnjenja, prodajni menadžer zapravo navodi kupca na razmišljanje o

konkretnom prigovoru dajući mu istovremeno sugestiju. Sugestija sadrži navođenje prednosti

i usporedbu koristi proizvoda koji prodajni menadžer nudi s onim što kupac već koristi.

Konačna namjera je zainteresirati kupca za proizvod.

Primjer 1: Bioresorptivni DES Absorb

B: Nisam zainteresiran za Absorb, već koristimo drug-eluting stentove (DES).

A: Absorb djeluje na sasvim drugačiji način od ostalih DES-ova, naime, on se nakon

implantacije resorbira u tkivo, te pacijentu ne ostaje metal u koronarnoj žili.

B: Sasvim smo zadovoljni izborom stentova koje već koristimo

50

A: Ovdje se radi o sasvim novoj generaciji stentova koji nemaju konkurencije u prednostima.

Absorb izrazito lako prolazi i teške, kalcificirane lezije. Kad se jednom implantira on

kontrolirano ispušta lijek da bi se na kraju njegova metalna ovojnica resorbirala.

Dakle, Absorb nema funkciju samo revaskularizirati, ponovno uspostaviti dotok u ishemično

srčano tkivo, kao ostali stentovi, već on kompletno rekonstruira koronarnu arteriju

uspostavljajući normalnu funkciju na dugi rok.

B: Ovo sve zvuči kao bajka, naslušao sam se ja svačega u svom radnom vijeku.

A: Vidjeli ste na prethodnoj prezentaciji neovisne kliničke studije koje neosporno dokazuju

sve ovo o čemu Vam govorim. Dat ću Vam da isprobate u praksi, bez ikakve obveze kupnje,

samo da se uvjerite u performanse Absorba.

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

B: Zaista je izrazito deliverabilan. Za ostalo treba pričekati šest mjeseci i uvjeriti se da se na

mjestu implantacije nije stvorila restenoza.

4.4.7.2. Prigovor povezan sa cijenom

Kad je riječ o cijeni, prodavač mora reagirati ovisno o situaciji, odnosno kupcu kojemu

prodaje i pri tome mora biti dobro pripremljen i vješt pregovarač (Tablica 11). On cijenu

odmah mora povezati s prednostima i koristi od proizvoda. Poželjno je da prodavač cijenu

navede otvoreno i bez oklijevanja. U tonu njegova glasa ne smije se osjetiti isprika. On mora

uvjeriti kupca da je cijena realna i pri tome je uvijek usporediti s nekom vrijednošću koju

kupac kupovinom proizvoda dobiva.

A: Rekli ste da ćete nakon šest mjeseci moći govoriti o stvarnim prednostima Absorba u

odnosu na druge stentove.

B: Rekoronarografirali smo pacijenta kojem sam implantirao Absorb. Mogu reći da sam

zadovoljan viđenim. Nije se razvila restenoza, pacijent se osjeća odlično. Pretpostavljam da je

cijena vrlo visoka.

A: Morate znati da je Abbott uložio znatna sredstva da bi inovirao ovakav stent s ovakvim

performansama. Mi konkurencije u ovom segmentu trenutno nemamo, niti jedna kompanija

još uvijek ne razvija ništa slično, a mi smo Absorb već plasirali na tržištu. Kad se uzme u

obzir vrijeme potrebno za razvoj lijeka, potrebna klinička i pretklinička ispitivanja,

51

registraciju, ispada da smo sedam godina ispred konkurencije. Neću više okolišati…cijena je

28.000,00 kn po stentu.

B: (smijeh)…Vi prodajete Mercedes siromahu.

A: Izračunajte koliko vas košta ponovni postupak kad pacijent razvije restenozu, a što nije

rijetko kod ostalih stentova, i vrlo brzo ćete zaključiti da cijena nije previsoka, a kamoli

nerealna. Znate, cijenu ne mogu spuštati, ali Vam mogu ponuditi, odnosno vašem laboratoriju

da bude referentni centar RH za Absorb ukoliko se odlučite na kupnju bar tri komada

mjesečno. Vi i Vaš tim imat ćete plaćeni workshop, dostupna će Vam biti sva raspoloživa

istraživanja i studije vezane za Absorb ukoliko želite pisati znanstvene članke. Moguće je čak

da netko iz Vašeg tima piše magistarski rad ili doktorsku disertaciju vezanu uz Absorb.

B: Novčani limit nam je u zadnjih godinu dana više nego dvostruko smanjen, jednostavno se

ne mogu odreći niti jedne stavke kako bih naručio Absorb.

A: Ostaviti ću vam još dva besplatna uzorka, vratit ću se za šest mjeseci pa ćemo onda

razgovarati…nemojmo sada ništa odlučivati.

B: Može, iako ne vjerujem da će se išta promijeniti.

Tablica 11: Prigovor na cijenu i moguće taktike odgovora

Prigovor na cijenu Moguće taktike odgovora na prigovor o cijeni

1. “Cijena je previsoka.” A. “U usporedbi s čime?”

B. “Mi odmah možemo sniziti cijenu, ali onda moramo

isključiti neke opcije iz naše ponude. Je li to ono što bi Vi

željeli?”.

C. “Da, naša cijena je veća od cijene konkurencije. “Međutim,

mi i nudimo više (objasniti koristi)”.

D. “Da je ovaj proizvod jeftiniji, biste li ga željeli?”

2. “Ne mogu to sebi

priuštiti.”

A. “Zašto?”

B. “Ako Vam pokažem na koji način to sebi možete priuštiti,

biste li bili zainteresirani?”

C. “Uvjeren sam da to sebi ne možete ne priuštiti. Koristi od

….daleko premašuju cijenu. Jesam li u pravu?”

D. “Ne možete sebi priuštiti da ostanete bez ovoga. Posljedice

nekorištenja su daleko veće od troškova kupnje.

3. “Spreman sam kupiti, ako

mi date 10% popusta.”

A. “Gospodine… mi se u izradi našeg proizvoda rukovodimo

određenom kvalitetom i uslugom, a ne cjenovnim standardima.

Mogli bismo izraditi jeftiniji proizvod, ali nam iskustvo

pokazuje da bi on izgubio na vrijednosti. Ovo je provjeren

proizvod koji Vam omogućava 100%-no, a ne 90%-no

zadovoljstvo.

Izvor: Futrell, 1993, p. 319

52

Kod prigovora na cijenu moguće taktike odgovora također su povezane s koristima proizvoda

koji prodajni menadžer nudi. Na svaki prigovor na cijenu prodajni menadžer pitanjima

usmjerenim kupcu pojašnjava razlog visine cijene dovodeći cijenu u korelaciju s kvalitetom i

prednostima naspram konkurentnih proizvoda i koristima koji novi proizvod pruža kupcu.

4.4.7.3. Prigovor povezan s proizvodom

Sam proizvod također može biti izvor otpora donošenju kupovne odluke (Tablica 12). Neki

od čestih razloga za prigovor na proizvod su:

Riječ je o novom proizvodu, koji na tržištu nije još renomiran. Kod kupca se javlja

bojazan da proizvod neće polučiti željeni rezultat ili funkcionirati onako kako je to

prodavač naveo ili da proizvod nije vrijedan uloženog novca. Takav stav je to jači što

je riječ o kompleksnijem ili skupljem proizvodu. Prodavač će ovakav prigovor

nastojati pobiti korištenjem testova i rezultata istraživanja, garancija, nuđenjem

probnog roka, svjedočenjem zadovoljnih kupaca te efikasnim demonstracijama kojima

će prezentirati jače strane proizvoda.

Proizvod neće opravdati očekivanja. Kod ovakvog prigovora preporuča se navesti

uspjeh koje su druge tvrtke korištenjem toga proizvoda postigle, te napore koje tvrtka

poduzima kako bi povećala potražnju za istim (npr. kupcu se mogu pokazati pisma

zahvale, primjerci oglasa u tisku ili televizijske propagandne poruke).

Drugi kolege ne odobravaju proizvod. Ovdje se preporuča koristiti pitanja za

utvrđivanje točnog problema te razjašnjavanja bilo kakvog nesporazuma ili netočnih

informacija koje bi kupac mogao imati o proizvodu.

Prihvatljivost već postojećeg proizvoda. Razumljivo je da kupci zaziru od kupovine

novog proizvoda jer on nameće nužnost promjena u načinu rukovanja, potrebe za

dodatnom izobrazbom zaposlenika i sl. Da bi se ovakav prigovor otklonio, prodavač

treba isticati one koristi koje predstavljaju značajne prednosti u odnosu na postojeće.

Može se također dogoditi da kupac ne posjeduje takav proizvod, ali namjerava kupiti

onaj prodavačevog konkurenta jer je npr. za njega čuo pohvale od osoba koje ga već

koriste.

53

Tablica 12: Prigovor na proizvod i moguće taktike odgovora

Prigovori na proizvod Taktike odgovora na takve prigovore

1.“Proizvod Vašeg

konkurenta

je bolji.”

A. “Šalite se!” (efekt iznenađenja).

B. “Po čemu je bolji?” (upitati kupca što mu se to sviđa kod

drugog proizvoda te mu pokazati kako njegov proizvod ima

ista ili slična obilježja.).

C. “Veoma me interesira čuti Vaše nepristrano mišljenje o

ovim proizvodima ?”

D. “Odnosi li se to na kvalitetu, servis, obilježja ili vrijednost

proizvoda nakon petogodišnjeg korištenja.

2. “Oprema koju imamo je

još uvijek dobra”.

A. “To je točno, no mnogi su od mojih kupaca govorili isto

dok nisu počeli koristiti našu opremu. Razlog tome nije bila

loša kvaliteta starijeg modela, nego veća produktivnost novog.

“Želite li pogledati postignute rezultate?”

3. “Kupit ću polovnu

opremu”.

A. Kupovina već korištene opreme, povezana je s velikim

rizikom. Vi kupujete nešto što su drugi već odbacili. Želite li

platiti za nešto što nije valjalo Vašem konkurentu.

B. “Istina je da ćete kupovinom takvog proizvoda uštedjeti pri

samoj kupnji, ali ćete morati plaćati mnogo više za

servisiranje, troškove popravaka i gubitak vremena.”

C. “Mnogi naši kupci su razmišljali o tome prije nego su se

odlučili za kupovinu našeg proizvoda. Pokazat ću Vam zašto

su zaključili da je kupnja ove nove opreme bolji izbor.

Usporedba troškova to jasno pokazuje.”

D. “Razumijem da želite uštedjeti novac. I ja to isto želim. Ali,

negdje morate povući crtu. Kupovina polovnih proizvoda u

Vašem poslovanju može Vam zadavati samo glavobolju.

Možda bi za početak mogli razmisliti o modelu manjeg

kapacitete. Barem nećete morati brinuti o pouzdanosti”.

4. “Ne želim riskirati.” A. “Što bismo mogli napraviti da se osjećate sigurnije?”

B. “Gosp… gora je solucija ne odlučiti se na kupnju.Koliko će

Vas koštati manja produktivnost?”

Izvor: Futrell, 1993, p. 320

B: Po Vama je Absorb u prednosti zbog toga što je kao takva vrsta stenta pionir na tržištu?!

Po meni je to baš nedostatak. Premalo je vremena prošlo i premalo je pacijenata kojima je

Absorb implantiran da bi se sa sigurnošću mogli dokazati benefiti, a otkloniti neke moguće

nuspojave.

A: Moram Vam reći da ste ovdje potpuno u krivu. U SAD-u postoje već tisuće pacijenata s

implantiranim Absorbom prije više od tri godine. Evo dopustite mi da Vam predočim zadnju

studiju i promijenit ćete mišljenje za tren. Absorb je na kraju krajeva, odobrila i FDA i to u

vrlo kratkom roku.

B: Koliko je Abbott platio FDA-u za to? (kroz smijeh)

54

A: (smijeh)…Ne možemo na taj način baš razgovarati.

B: Bila je to šala.

4.4.7.4. Prigovor povezan sa izvorom

Kupac također iz raznoraznih razloga ne mora željeti poslovati s tvrtkom prodavača. Jedan od

njih može biti nepovjerenje prema prodavaču ili tvrki koja još nije renomirana (Tablica 13).

Pri tome prodavač ne bi smio odmah odustati, već takvog kupca češće kontaktirati, jer je za

otklanjanje barijera potrebno izvjesno vrijeme. On treba pokazivati iskreno zanimanje za

kupca i njegove potrebe.

Ako je kupac već ranije kupovao proizvode te tvrtke, prodavač mu može objasniti da je riječ o

novim, suvremenim proizvodima ili novom načinu poslovanja te se pozivati na zadovoljne

kupce.

Tablica 13: Prigovor na izvor i moguće taktike odgovora

Prigovor na izvor Taktike odgovora na takve prigovore

1. “Ne želimo s Vama

poslovati” ili “Ne želimo od

Vas kupovati”

A. “Zašto?”

B. “Mora postojati nekakav razlog za to. Mogu li saznati o

čemu je riječ?”

C. “Što bi moja tvrtka trebala napraviti da bi Vi i ubuduće

htjeli s nama poslovati?”

D. “Želite li kontaktirati s još nekim u našoj tvrtki?”

E. Postoji li nešto u mom ponašanju što Vas priječi da

poslujete s našom tvrtkom?”

2. “Želimo poslovati s

poznatijom tvrtkom. Već pet

godina poslujemo sa…

Zašto bismo to mijenjali?”

A. “Razumijem da Vam poslovanje i višegodišnji odnos s

tvrtkom ulijeva sigurnost. No, primijetio(la) sam kako su Vam

oči zasjale kad ste vidjeli naš novi proizvod. Primjećujem da

pridajete veliku pažnju raznolikosti. Možemo li, samo radi

kurioziteta, usporediti sve prednosti i nedostatke ovih dviju

alternativa? Molim Vas navedite razloge za i protiv kupnje kod

nas. Prvi nedostatak je što s nama niste do sada poslovali.

Molimo vas da nam pružite priliku da poslovanjem dokažemo

i opravdamo vaše povjerenje.

Izvor: Futrell, 1993, p. 321

55

B: Vi Abbottovci imate uvijek najskuplje proizvode.

A: Znate da je Abbott inovativna kompanija koja određuje trendove na globalnom

farmaceutskom tržištu, a da ostale kompanije samo slijede i kopiraju naše proizvode. Mi

možda jesmo malo skuplji od konkurencije, ali oboje znamo da su naši proizvodi

najzastupljeniji u svim relevantnim laboratorijima u svijetu i da ih protežiraju najveći

stručnjaci u interventnoj kardiologiji. Ovdje svrstavam vaš laboratorij i Vas. Dakle, vi biste

prvi u RH implantirali Absorb, prije Rebra!

B: Ma gledajte, od prvog trena ja znam da je Absorb odlična stvar. Bio bih najsretniji kada bi

mogli naručivati 50 komada mjesečno, ali jednostavno nemamo novaca niti za najosnovniji

materijal. Moram razočarati i Vas i sebe…zasada ništa od suradnje.

A: Probat ću ja pregovarati s nabavnom službom da vam odobri dodatni limit. Hoćete biti

toliko ljubazni pa se očitovati upravi o Absorbu kako bi mi ojačali poziciju prije pregovora s

upravom?

B: Bez problema.

Suradnja se nažalost nije nikada realizirala. Uprava i nabavna služba odbila je bilo kakvo

povećanje budžeta za kupnju Absorba.

4.4.8. Zaključivanje prodaje

Zaključivanje prodaje predstavlja proces pomaganja kupcima da donesu odluke koja će im

omogućiti rješavanje problema.

Ako je prodavač pripremio i dobro proveo sve prethodne faze prodajnog procesa, posebno

prezentaciju, zaključivanje prodaje bi trebalo biti samo logičan slijed započetog. U

suprotnom, pri zaključivanju se mogu javiti i određene poteškoće.

Kada je pravo vrijeme za zaključivanje prodaje? Općenito se može reći da prodavač treba

pristupiti zaključivanju prodaje, onda kada je kupac spreman kupiti, odnosno kada je on u

mentalnoj fazi uvjerenja da kupnjom zadovoljava svoju potrebu.

56

6.4.8.1. Prepoznavanje kupovnih signala

Kupovni signali predstavljaju one verbalne i/ili neverbalne signale kupca koji pokazuju

njegovu spremnost na kupnju.

Neki od češćih kupovnih signala mogu biti:

Pitanja. Pitanja koja kupac postavlja o proizvodu, njegovim karakteristikama i

prednostima, referencama, kupoprodajnim uvjetima i pratećim uslugama mogu

odražavati njegovu spremnost na kupnju.

Priznavanje. Priznavanje predstavlja pozitivnu izjavu o proizvodu ili uvjetima

prodaje te potvrđivanje prodavačevih komentara o vrijednosti ili prednostima

proizvoda.

Zahtjevi. Ponekad kupac postavlja određene zahtjeve koji se moraju ispuniti da bi do

prodaje došlo. Ukoliko ih prodavač može ispuniti, vjerojatno će zaključiti prodajni

posao.

Prigovori. Uspješno otklanjanje prigovora obično je prikladan trenutak za

zaključivanje prodajnog pregovaranja.

Pitanje drugih osoba za mišljenje. Kupac npr. može nazvati svog suradnika i

zamoliti ga za savjet, što je ozbiljan znak da je pred donošenjem konačne odluke.

Neverbalni znakovi. Neverbalni znakovi su brojni i mogu biti: opušteno držanje tijela

s otvorenim dlanovima, prijateljski izraz lica (pogled odobravanja), pozitivan kontakt

s očima, naginjanje prema sugovorniku, uzimanje olovke i njezino korištenje,

napuštanje prostorije radi konzultiranja, potanko razgledavanje proizvoda, uzorka ili

modela, literature ili ugovora, ponovno rukovanje proizvodom, smješkanje i

uzbuđenost prilikom razgledavanja proizvoda, klimanje glavom, brže, znatiželjnije

micanje očima, promjena u tonu i brzini govora, osobni tikovi (češkanje iza uha,

hvatanje nosa i brade i sl.), zadržavanje proizvoda kod ili pored sebe, zadržavanje

ugovora ili poslovne dokumentacije koju prodavač želi spremiti, znakovita šutnja

(nakon što je prodavač završio s prezentacijom, a kupac postavio sva željena pitanja),

izmjena pogleda odobravanja s ostalim donositeljima odluke o kupnji te sugeriranje

kupca da se on i prodavač iz radne sobe premjeste u opušteniji ambijent.

57

4.4.8.2. Osnovne smjernice pri zaključivanju prodaje

Premda postoji više čimbenika o kojima je prilikom zaključivanja prodaje potrebno voditi

računa, kao nužne smjernice koje determiniraju uspjeh finalizacije poslovnog pothvata, mogu

se navesti:

Biti siguran da kupac razumije sve što mu se govori;

Uvijek prezentirati kompletne činjenice neophodne za razumijevanje;

Prilagoditi način zaključivanja svakom pojedinom kupcu;

Svojim postupcima i riječima uvažavati kupčevo stajalište;

Nikad se ne zaustaviti na prvom negativnom odgovoru kupca;

Ovladati vještinom promatranja i tumačenja kupovnih signala;

Prije zaključivanja postaviti pitanje za neposrednu provjeru;

Postaviti visoke ciljeve i raditi na njihovoj realizaciji;

Razviti i održavati pozitivan i optimističan stav prema sebi, svojim proizvodima,

kupcima i mogućnosti zaključivanja prodaje.

4.4.9. Postkupovni kontakt (građenje dugoročnog odnosa s kupcem)

Kupoprodajni proces ne završava samim činom kupnje, već se nastavlja kontaktiranjem kupca

i nakon toga, kako bi se s njim izgradio dugoročan odnos i tako ostvarile nove narudžbe,

odnosno postigla opetovana kupnja.

Da bi zadržao postojeće kupce, prodavač o njima mora kontinuirano brinuti i nakon obavljene

kupnje. Postkupovno kontaktiranje kupca ili servisiranje prodaje važno je neovisno o vrsti

posla, proizvoda ili usluge koje tvrtka prodaje.

Prodavači kod ovoga moraju imati na umu dvije važne činjenice i to: (1) Lakše je održavati

postojeći odnos s kupcem, nego s drugim započinjati novi; (2) Ako prodavač ne vodi računa o

zadovoljstvu kupca, naći će se netko drugi koji to hoće.

58

Da bi stvorio kredibilitet i postigao lojalnost kupca, prodavač se tijekom i nakon

kupoprodajnog procesa mora pridržavati sljedećih smjernica:

Pokazivati iskreno zanimanje i brigu za kupca.

Obećati samo ono što može ispuniti.

Osigurati pravovremenu dostavu i održavanje proizvoda.

Ako ne može ispuniti ono što je obećao, mora obavijestiti kupca što prije te mu

ponuditi nešto drugo umjesto toga.

59

5. RAZLIKE U PREGOVARANJU U PRODAJI ORIGINATORA I GENERIKA

Originalni lijek je lijek s novom aktivnom supstancijom za koji je inovator na osnovi vlastitih

eksperimentalnih podataka, koji uključuju brojna ispitivanja, izradio potpunu dokumentaciju s

dokazima učinkovitosti, kvalitete i sigurnosti.

Danas je vrlo teško doći do novog lijeka jer mora biti značajno bolji od postojećih odnosno

mora imati neke značajno bolje karakteristike koje će mu donijeti prednost. Dakle, potrebno je

provesti kemijsko istraživanje koje dovodi do nove molekule među tisućama poznatih, zatim

višegodišnje pretkliničko te kliničko ispitivanje koje će potvrditi djelotvornost nove molekule.

U sva je ta ispitivanja uložen silan novac i vrijeme s neizvjesnim završetkom, koji se nekako

mora i vratiti. Zato originatori zaštićuju svoj monopol na tržištu patentnom zaštitom

institutom data exclusivity (DE) i mnogim drugim načinima, te na kraju cijenom originalnog

lijeka ne bi li povratili uloženo i ostvarili profit.

Slobodno se može reći da je razvoj novog lijeka privilegij najjačih. (Belupo, 2013)

Generički lijek farmaceutski je proizvod koji je identičan ili bioekvivalentan originalnom

lijeku u dozi, neškodljivosti, putu primjene, kvaliteti, obliku, načinu primjene i indikacijama.

Po isteku patentne zaštite za originalni lijek svaki ga proizvođač lijekova može slobodno

proizvoditi kao zamjenski proizvod za originalni lijek, uz uvjet da poštuje pravila dobre

proizvođačke i dobre kliničke prakse.

Generički lijek ima istu aktivnu supstanciju, istu dozu, način primjene, kvalitetu,

neškodljivost, učinkovitost te indikacije za primjenu kao i original, a generičke tvrtke imaju

proizvodnju identičnu onoj inovativnih kompanija.

Generički su lijekovi jeftiniji zato što proizvođač generičkog lijeka za potrebe registracije ne

mora ponoviti skupa pretklinička i klinička ispitivanja jer ih je prethodno proveo proizvođač

tijekom razvoja originalnog lijeka. (JGL, 2013)

Kao primjer pregovaranja u prodaji originalnog lijeka navest će se kontrastno sredstvo za

primjenu u interventnoj kardiologiji Iomeron tvrtke Bracco.

Pregovore u prodaji originatora vode prodajni menadžeri farmaceutskih kompanija. Odmah se

mora naglasiti da pregovori u prodaji originalnog lijeka najčešće ne uključuju pregovore o

cijeni. Cijenu novog lijeka na hrvatskom tržištu određuje Hrvatski zavod za zdravstveno

60

osiguranje (HZZO) prema Pravilniku o određivanju cijena lijekova na veliko (uzima se

prosjek cijene istovjetnog lijeka u tri referentne zemlje, Slovenije, Češke i Italije).

Međutim, HZZO često traži da se cijena lijeka spusti ispod cijene određene Pravilnikom.

Zbog toga se Hrvatska nalazi među zemljama s najnižim cijenama lijekova u EU-u, te

dodatno snižavanje cijena lijekova pregovaranjem između prodavatelja i kupca gotovo nije

moguće.

Primjer toga je originalni lijek za Alzheimerovu bolest Memantin Klorid. RH je bila jedina

zemlja u Europi koja nije imala niti jedan lijek za liječenje te bolesti na listi lijekova. Trebalo

je devet godina da ga HZZO stavi na listu lijekova, tek nakon što je cijena toliko snižena da je

praktično prodaja tog lijeka bila nerentabilna. Odmah nakon stavljanja na listu, Pliva je

plasirala jeftiniju generičku paralelu. Ovim se primjerom želi pokazati kako je pregovaranje o

cijeni farmaceutskih proizvoda, bilo originatora bilo generika na hrvatskom tržištu, najviše

određeno utjecajem regulatornih tijela.

Nakon što kompanija registrira novi lijek i dobije odobrenje od nadležne agencije za plasman

lijeka na tržište, te HZZO odredi najvišu cijenu po kojoj proizvođač može lijek prodavati,

prodajni menadžer započinje dugotrajni proces pozicioniranja proizvoda na tržištu.

Ključ uspjeha tog procesa leži upravo u poslovnom pregovaranju, odnosno sposobnosti

prodajnog menadžera da uvjeri kupca da se odluči na kupnju baš tog lijeka.

Kako je već navedeno prodavač se ne može pogađati oko cijene lijeka, jer cijenu s jedne

strane određuje cijena koštanja, a s druge strane regulatorno tijelo RH. Nerijetko je cijena

koštanja veća od one koju je odredio HZZO.

Tržište lijekova Hrvatske je izrazito maleno u odnosu na globalne okvire, pa distributeri ne

mogu računati niti na popuste na količinu od proizvođača.

Ono što prodavači pregovorima mogu ponuditi kupcima jesu neizravne materijalne i

nematerijalne koristi.

Prodavači u farmaceutskoj industriji grade odnose s kupcima na temelju dugoročne suradnje.

To automatski uključuje integrativni pristup pregovorima, gdje se fokus stavlja na interese i

potrebe kupca, u smislu dugoročnog zadovoljstva obiju strana.

S novim načinom nabave lijekova i medicinske opreme, tzv. centralnom nabavom, gdje

Ministarstvo zdravlja preko HZZO-a objedinjuje nabavu svih zdravstvenih jedinica u RH,

nestaje i dugoročna suradnja između prodajnog menadžera i kupca (liječnika).

61

Tenderi se obnavljaju svake dvije godine, i jedini kriterij odabira je cijena. To je loše iz više

razloga, prvo, stimulira se potrošnja najjeftinijih lijekova i medicinskog materijala koji po

kvaliteti ne mogu parirati originatorima ili prvoj generičkoj paraleli, drugo, izostaje

financiranje stručnih skupova, kongresa, predavanja gdje liječnici izmjenjuju svoja znanja, i

usvajaju nove metode i tehnike liječenja.

Obično farmaceutske kompanije 5 % turnovera izdvajaju za besplatne uzorke, financiranje

stručnih skupova i kongresa. Tih 5 % turnovera je, zapravo, područje davanje ustupaka

kupcu, odnosno predstavlja zonu mogućeg dogovora obzirom da je cijena fiksirana na granici

rentabilnosti.

Centralnom nabavom farmaceutskim kompanija izdvajanje i tih 5 % predstavlja izazov, te na

kraju imamo situaciju da na nacionalnim tenderima mogu konkurirati samo jeftini generici.

Generici jesu u teoriji istovjetni originalima, no stvarnost je malo drukčija.

Generičke kompanije, osobito one koje proizvode druge i treće paralele originatora želeći

proizvesti što jeftiniji proizvod nerijetko koriste sirovine (molekule) dalekoistočnih zemalja

niže kvalitete. Dobiju se generici koji zaista jesu istovjetni originalima ali slabijeg djelovanja.

Da bi generik došao na tržište proizvođač mora dokazati da je generik bioekvivalentan

originalu, mora imati istovjetnu aktivnu molekulu (farmakodinamiku) ali se može razlikovati

od originala u farmakokinetici (apsorpcija, distribucija, metabolizam i izlučivanje lijeka).

Primjerice, vrijeme kod kojeg se koncentarcija azitromicina (originator) u organizmu smanji

na polovicu iznosi 24h (=100%), a kod generičkog ekvivalenta dopušteno T/2 je 80-120%.

Može doći do situacije da pacijent 20 % vremena ne bude pokriven lijekom.

Sve ove činjenice predstavljaju realnost pregovaračkog konteksta u prodaji originatora, što

pregovarački proces izuzetno otežava te iziskuje od prodajnog menadžera u farmaceutskoj

industriji izrazite pregovaračke sposobnosti kako bi uvjerio kupca u korisnost originatora i

time priskrbio sebi dio tržišta.

62

Primjer 2: Kontrastno sredstvo Iomeron

Iomeron je originator farmaceutske kompanije Bracco, inovativno kontrastno sredstvo (K. S.)

za primjenu u interventnoj kardiologiji i radiologiji. Prema svom sastavu i načinu djelovanja

nema istovjetnog proizvoda (supstituta) na tržištu.

Postoje mnoga kontrastna sredstva, no niti jedno ne jamči takvu kvalitetu i sigurnost za

pacijenta. Mnoge neovisne kliničke studije dokazuju njegovu superiornost nad ostalim K. S.,

a performanse je jednostavno dokazati i u praksi. Jedina negativna strana Iomerona je njegova

veća cijena u odnosu na druga kontrastna sredstva.

Do dolaska Iomerona na hrvatsko tržište, jedan (glavni) konkurent drži gotovo 60% tržišta, a

Braccova prethodna generacija oko 10%. U EU odnos konkurenta je obrnuti, Bracco drži

60% tržišta.

Zadatak prodajnog menadžera Bracca je da Iomeronom u godinu dana okrene trend, te

zauzme najmanje 30% tržišta. Prodavač ima svu potrebnu pomoć proizvođača, bazu kliničkih

studija, te na kraju kvalitetan i superioran proizvod koji prodaje (Tablica 14).

Tablica 14: Analiza proizvoda (Iomeron)

Obilježje Prednost Korist Motiv Dokaz

Ekonomičan

proizvod

Visoka konc.

joda

Inovativan

dizajn molekule

Manji utrošak

KS

Mala viskoznost

Mala

izoosmolalnost

Ušteda KS

Smanjena

mogućnost

nuspojava

Sigurnost

dijagnostičke

uporabe

Štednja

Sigurnost za

pacijenta

Veća

kontrastnost

prikaza

Uzorak za

dokazivanje u

praksi

1700 kliničkih

studija

Iskustvo drugih

liječnika

Izvor: Samostalna izrada studenta

Na samom početku prodavač analizira tržište, njegovu veličinu i glavne konkurente.

Procjenjuje vlastite prednosti i nedostatke te prilike i prijetnje na tržištu.

Tržište kontrastnih sredstava iznosi 4 milijuna eura, glavni konkurent drži 60 % tržišta, a

ključni kupci (najveći potrošači) jesu KBC Zagreb, Rijeka, Split i Osijek.

63

U praksi se radno mjesto prodajnog menadžera u farmaciji naziva i Key customer manager

(menadžer ključnih kupaca).

Osim što je Iomeron novi lijek na tržištu, Bracco je zaposlio i novog menadžera ključnih

kupaca.

Prodajni predstavnik odlučuje krenuti u pregovore s najvećim ključnim kupcem, KBC-om

Rebro.

On ima informaciju da je voditeljica laboratorija ovlaštena donositi odluku o izboru

kontrastnog sredstva (KS) koji će se koristiti. Telefonski kontaktira voditeljicu kardiološkog

laboratorija Rebra i zakazuje sastanak. Telefonski se predstavi, predstavi tvrtku za koju radi te

proizvod koji želi prezentirati.

Na prvi sastanak dolazi s uzorkom KS-a te izabire najrelevantniju studiju koja dokazuje

karakteristike Iomerona želeći ostaviti upečatljiv prvi utisak. Sastanak se održava u sobi

voditeljice kardiološkog laboratorija.

Strategija pristupa kupcu koju će prodajni menadžer koristiti na prvom sastanku je uvodna

strategija, osobno će se predstaviti voditeljici, te strategija referentne osobe, obzirom da ga

voditeljica nikada prije nije upoznala, prodajni menadžer će se pozvati na kolege iz firme koji

su voditeljici otprije poznati jer već uspješno surađuju s laboratorijem kroz prodaju nekog

drugog medicinskog materijala. Prethodna uspješna suradnja voditeljice i kolega iz firme

svakako ide u korist prodajnom menadžeru (dalje X) i olakšavaju pristup kupcu (dalje Y).

Nakon kratkog neformalnog razgovora, X preusmjerava komunikaciju na prezentiranje koristi

od uporabe Iomerona, te navodi razloge zbog kojih je Iomeron bolje KS od onog što Y

trenutno koristi u svom laboratoriju.

X se prije sastanka raspitao među svojim kolegama o Y-u, te je dobio informaciju da Y

poštuje struku, te da joj je cilj koristiti najsigurnije i najbolje KS na tržištu, ali da je

ograničena fiksnim budžetom.

Obzirom da se radi o inovativnom KS-u, X navodi koja su to nova obilježja koja Iomeron

razlikuje od ostalih KS-a, te odmah ta obilježja povezuje s prednostima u odnosu na

konkurenciju te koristima koje iz tih inovativnih obilježja proizlaze.

Y sve pozorno sluša. X-u je to dobar znak, čini mu se da je Y zainteresirana za njegov

proizvod. Kako ne bi sve ostalo na riječima, X podastre kliničku studiju koju je dobio iz

Braccove baze.

Y pita za cijenu. X kaže da je cijena viša oko 10 % od konkurencije, ali da ušteda primjenom

Iomerona iznosi najmanje 20 %. X je svjestan da cijenu ne može spuštati i da mora uvjeriti Y

64

da će koristeći Iomeron koristi od kvalitete, sigurnosti, a u konačnici i uštedom opravdati višu

cijenu proizvoda.

Naime, objašnjava X, radi najveće koncentracije joda u Iomeronu među konkurentima,

potrebno je injicirati manje KS-a da bi se dobila jednako kvalitetna slika. X odmah vadi

uzorak te daje Y-u na probu. Zakazuju drugi sastanak za tjedan dana, nakon što Y isproba

uzorak KS-a na pacijentu.

X u tih tjedan dana priprema prezentaciju za svo osoblje koje je zaposleno u laboratoriju.

PPT prezentaciju prilagođava tako da bude što razumljivija, zanimljivija, ali s druge strane

potkrijepljena znanstvenim studijama i kliničkim ispitivanjima.

Nakon tjedan dana X prezentira Iomeron u sobi za liječničke sastanke cijelom timu

laboratorija. Na kraju prezentacije upita sve prisutne za povratnu informaciju, odnosno

zanima se kakvim se Iomeron pokazao u praksi. Svi su oduševljeni, Y također.

X smatra da si je dovoljno ojačao pregovaračku poziciju te da može stupiti u pregovore o

prodaji s Y-om. Y taj dan nažalost nema vremena te zakazuje sastanak tek za mjesec dana.

Nakon mjesec dana počinju pravi pregovori. X-u je to prevažno za daljnje pozicioniranje na

hrvatskom tržištu. Ukoliko uspije ispregovarati relevantne količine s Y-om, bit će mu u

pregovorima sa sljedećim ključnim kupcima neusporedivo lakše zbog činjenice što je Y

neprikosnoveni autoritet među strukom i vodi najveći kardiološki laboratorij u Hrvatskoj.

Y odmah na početku razgovora želi saznati uvjete suradnje. X govori kako cijenu ne može

spuštati i navodi sve razloge tome. Y nije zadovoljna odgovorom, ona je svjesna da će

korištenjem Iomerona u konačnici uštedjeti, ali nabavnu službu zanima samo cijena, a u ovom

slučaju ona je viša od konkurenta. Jedino što je u mogućnosti napraviti je očitovati se

nabavnoj službi o izuzetnoj korisnosti uporabe te nekim (materijalnim) kompenzacijama. X

nudi stručnu potporu za cijelo vrijeme korištenja Iomerona, stručno usavršavanje osoblja i sl.

Y objašnjava politiku uprave te da jednostavno nije moguće koristiti skuplji KS ukoliko na

tenderu postoji jeftiniji.

Sastanak se završava bez ugovaranja posla.

X izvještava nadređenog (dalje Z) o svemu.

Z predlaže X-u da ponudi Y-u besplatan injektor KS-a za novi laboratorij koji se upravo

otvara na Rebru. Tvrtka Acist, tvrtka kći Bracca proizvodi injektore kontrasta. Injektoru je

cijena 20.000,00 eura.

X ponovno ugovara sastanak s Y-om, te nudi besplatan injektor kontrasta. Y smatra da će to

zadovoljiti nabavnu službu i da je moguće da se suradnja ostvari. Na kraju X je potpisao

ugovor s nabavnom službom.

65

Primjer pregovaranja u prodaji Iomerona je čisti primjer integrativnog pregovaranja, gdje su

interesi svih uključenih strana prekriveni.

Svatko je ostvario korist te izašao kao pobjednik iz pregovora. X je pridobio najvećeg

ključnog kupca, Y će koristiti najsigurnije i najkvalitetnije KS, a Z će ostvariti profit.

Zdravi je to temelj dugoročne suradnje. Zasluge za ovakav ishod imaju sve strane, X se

pokazao kao vješt i stručan operativac i pregovarač, Y kao principijelna osoba odana struci

kojoj je na prvom mjestu pacijent i njegova sigurnost, te Z koji je predložio neočekivano i

neplanirano rješenje koje će zadovoljiti interese svih strana.

Zaključiti se može da politike Ministarstva zdravlja te praksa HZZO-A negativno utječe na

poslovanje originatorskih farmaceutskih kompanija.

Zbog nemogućnosti sniženja cijena originalnih lijekova, te su kompanije stavljene u

podređeni položaj. To dodatno komplicira pregovaranje između prodajnih predstavnika i

kupaca (liječnika).

S jedne strane postoji potreba, i želja liječnika za korištenjem originatora, no s druge strane

fiksni bolnički budžeti ne dopuštaju nikakva prekoračenja.

Izdvajanja za originatore, inovativne lijekove i medicinske uređaje, možda u početku iziskuju

više novaca, no na dugi rok oni svojom kvalitetom zapravo stvaraju uštede (primjer 1,

Absorb). Mnoge farmaceutske kompanije se zbog toga šire horizontalno i vertikalno kako bi

kupcima mogle ponuditi neku dodatnu uslugu i proizvod uz lijek ne bi li time mogli

konkurirati jeftinijim genericima (primjer 2, Iomeron).

Pregovaranje u prodaji generika leži na sasvim oprečnim pregovaračkim strategijama i

taktikama od pregovaranja u prodaji originatora.

Genericima je cijena koštanja 30% pa do čak 80% niža od originatorske. Generičke

kompanije zbog toga su u neusporedivoj prednosti od originatorskih. Kad se tomu doda da je

kriterij odabira lijeka od strane svih zdravstvenih ustanova pod ingerencijom države (i većine

lokane samouprave) jedino cijena, dobije se neravnopravna tržišna utakmica originatorskih i

generičkih kompanija.

Budući da generičke kompanije ne moraju podastrijeti regulatornim tijelima klinička i

pretklinička istraživanja, već samo dokaze o bioekvivalentnosti s originatorom, one najčešće

ta istraživanja niti ne provode.

Sjetimo se, prilikom pregovaranja u prodaji originatora upravo su ta pretklinička i klinička

istraživanja najrelevantniji argument prodajnih predstavnika. Generičkim kompanijama

66

najrelevantniji argument u pregovaranju je upravo cijena. Pregovaranje u prodaji generika nije

ništa drugo nego čisti farmaceutski marketing.

Proizvođači generika imaju svoju tržišnu šansu u partnerstvu s fondovima zdravstvenih

osiguranja i distributerima, naročito zbog toga što FZO pri sastavljanju liste lijekova koji se

izdaju na recept na nju uvrštavaju isključivo generičke lijekove, pa pravilnom financijskom i

distributivnom politikom (cijene njihovih lijekova i dostupnost) proizvođači generika mogu

ostvariti primat na tržištu.

Proizvođači generičkih lijekova u svojoj marketinškoj strategiji naglašavaju klasične

instrumente marketing miksa (kvaliteta proizvoda, cijena, isporuka).

Svoje promotivne aktivnosti uglavnom usmjeravaju na liječnike i fondove zdravstvenog

osiguranja, tj. nabavnim službama u zdravstvenim ustanovama sa kojima uspostavljaju

posebne partnerske odnose.

Promotivni miks uglavnom podrazumijeva markiranje „znakova”, „logo” kompanije i kod

zdravstvenih radnika i pacijenata, učešće u programima javnih promocija zdravih životnih

navika (na kojima se pojavljuje logo njihove firme) i sponzorske aktivnosti sportskih,

humanitarnih i kulturnih manifestacija, što ukazuje na suvremeni marketing miks, a to je

ostvarivanje vrijednosti za društvo. Ujedno, to je i platforma za dobar odnos s javnočću

farmaceutske komapanije.

Konkurencija na generičkom farmaceutskom tržištu je izrazito izražena, postoji mnogo

konkurenata i mnogo generičkih supstituta nekog originatora.

Primjerice, klopidogrel; inhibitor agregacije trombocita koji se primjenjuje kod sprečavanja

nastanka tromba u stanjima kao što su infarkt miokarda ili moždani udar, nudi najmanje šest

generičkih kompanija na hrvatskom tržištu (JGL, Pliva, Krka, GSK…), ista stvar je i sa

acetilsalicilnom kiselinom (Andol, Aspirin…) itd.

Još je jedna bitna razlika između originatorskih i generičkih kompanija, originatorske su

najčešće orijentirane na dva-tri terapijska područja, ili samo na jedan lijek, dok generičke u

svom portfelju najčešće imaju lijekove različitih terapijskih područja, s naglaskom na ona

područja gdje je prisutna najveća potrošnja lijekova (kardiovaskularno područje).

Nakon što se generička kompanija marketinški akcijama etablira na nekom tržištu; postaje

prepoznatljiva svojim kupcima, te nakon što su uspostavljeni posebni partnerski odnosi s

kupcima, prodajni menadžeri kreću u osvajanje tržišta.

Ponuda u pregovaračkoj strategiji prodajnih menadžera generičkih kompanija može biti i

damping cijena, gdje se cijena lijeka formira ispod tržišne, pa i ispod cijene koštanja. To je

naročito izraženo kod uvođenja novog proizvoda na tržište, ne bi li u što kraćem roku zauzeo

67

što veći tržišni udio. Razlika se u prihodima može kompenzirati vezivanjem kupnje, odnosno

uvjetovanjem kupcima da da bi dobili jeftiniji (novi) lijek moraju uz njega nabavljati i neki iz

portfelja te kompanije (najčešće onih koji se slabo koriste).

Strategije i taktike prodajnih menadžera generičkih lijekova bliže su strategijama i taktikama

u prodaji OTC lijekova (lijekovi koji se izdaju bez recepta). Oslanjaju se isključivo na

marketing miks, a ne na klinička istraživanja.

68

6. ZAKLJUČAK

Pregovaranje je jedan od modusa rješavanja konflikata. Gdje god postoji (percipirani) sukob

ideja, mišljenja, vjerovanja uputno ga je rješavati pregovorima. Pregovarati znači tražiti

sporazumno rješenje koje će biti prihvatljivo za sve uključene strane. No, ljudi najčešće

pregovaranje shvaćaju kao utakmicu gdje bolji pobjeđuje, a slabiji izvlači deblji kraj. Takav

pristup pregovorima vodi do jednokratnog i jednostranog zadovoljenja učesnika pregovora.

Ishod toga je sporazum reducirane kvalitete, koji šteti objema stranama budući da se nisu

iskoristile sve potencijalne mogućnosti, tako da je i pobjednik ovakvih pregovora ustvari

gubitnik. Takvo pregovaranje se naziva distributivno, a najčešće strategije koje pregovarač

koristi kod takvog pristupa su kompetitivne strategije koje se realiziraju pomoću

kompetitivnih ili „prljavih“ pregovaračkih taktika.

Nasuprot distributivnom pregovaranju stoji integrativni pristup, ili pregovaranje zasnovano na

interesima. Fokus integrativnih pregovora je na ostvarenju individualnih ciljeva, ali i

interesima druge strane sve u svrhu pronalaženja kreativnog, novog, neočekivanog rješenja

koje će zadovoljiti obje strane (win-win). Cilj ovog pristupa je postići što veću zajedničku

dobit i tražiti dobit za sebe. Pregovarači bi trebali, kad god je to moguće, stremiti

integrativnom pristupu pregovora.

Kako bi pregovarač ušao što spremniji u pregovore i time stekao prednost pred drugom

stranom, on se mora adekvatno pripremiti za pregovore te izraditi okvirni plan koji će mu

poslužiti kao orijentir u daljim pregovorima.

U fazi pripreme trebaju se proučiti razni izvori informacija i temeljem njih identificirati

vlastite potrebe, želje i mogućnosti. Potrebe treba klasificirati po važnosti i unaprijed odrediti

koje se stvari mogu dati kao ustupci, a od kojih se ne može odustati.

Okvirni plan predstavlja pregovaračke koncepte i prevažna je premisa uspješnih pregovora.

Uključuje informacije o alternativama pregovora, najnižu ili najvišu prihvatljivu cijeni i zonu

mogućeg dogovora.

Pregovarači ulaze u pregovore koji gotovo uvijek imaju neodređen ishod. Dobrom

pripremom, adekvatnim odabirom pregovaračkog pristupa, strategije i taktika, svojom

inteligencijom i komunikacijskim vještinama pregovarač može utjecati na ishode dogovora.

No, da bi pregovaranje uopće bilo moguće treba postojati zona mogućeg dogovora. Njezina

„veličina“ određena je razlikom najmanje tražene cijene jedne strane i najviše prihvatljive

cijene druge strane (točke otpora). Ciljne točke, s druge strane, predstavljaju idealno rješenje

69

za pregovarače. Kada pregovarači daju/uzimaju ustupke, to čine između svojih ciljnih točaka i

točaka otpora. Ukoliko je samo jedna strana nerealna u svojim zahtjevima, preklapanja neće

postojati, odnosno zona mogućeg dogovora ne postoji.

Poznavanje najbolje alternative sporazumu (BATNA) služi pregovaraču kao usporedna

veličina kojom on ocjenjuje moguće ishode pregovora. Ukoliko je ishod sporazuma

nepovoljniji od postojeće BATNA-e, pregovaraču se najviše isplati napustiti pregovore.

Pod pretpostavkom da postoji zona mogućeg dogovora i da je BATNA pregovarača lošija od

mogućeg ishoda pregovaranja, pregovarački proces prelazi u fazu pregovaranja o konkretnom

problemu, odnosno fazu razmjena informacija.

To uključuje konkretne prijedloge te raspravu o razlikama u stajalištima, iznošenje

argumenata, razmatranje mogućih povoljnih rješenja, ustupaka i stavaka o kojima se može

razgovarati kao o predmetu moguće razmjene te u konačnici pogađanje oko uvjeta razmjene.

Bitna odrednica ove faze je komunikacija, odnosno aktivno slušanje i prepoznavanje

manifestacija neverbalne komunikacije u svrhu otkrivanja protivnikove strategije i taktike.

Pregovaranje u farmaceutskoj industriji specifičan je proces. Predmet pregovora ovdje su

lijekovi, bilo originatori ili generici, i medicinski uređaji. Kako lijekovi izravno utječu na

zdravlje ljudi, normalno je da je farmaceutska industrija strogo i kompleksno regulirana od

strane države. Regulatorna tijela odobravaju plasman lijeka na tržište, a zdravstveni fond

određuje cijenu lijeka te time direktno utječe na pregovaranje u prodaji farmaceutskih

proizvoda. Dugotrajna ekonomska kriza; pad BDP-a, visoka nezaposlenost osiromašila je

zdravstveni fond iz kojeg se financira zdravstvena skrb, te je na tom tragu država odlučila na

liste lijekova staviti isključivo generičke paralele. Generici su bioekvivalenti originatora, 30

do čak 80% jeftiniji.

Da bi se inovirao novi lijek na tržištu, potrebno je puno ulaganja u istraživanje i razvoj,

višegodišnja pretklinička i klinička istraživanja. Samo rijetke kompanije danas imaju

sredstava za taj proces, te one zaštićuju patentnom zaštitom ili nekim drugim mehanizmom

novi lijek koji plasiraju na tržište, i time sebi osiguravaju monopol čime nastoje vratiti

uložena sredstva.

Menadžeri prodaje originalnih lijekova upravo ta pretklinička i klinička istraživanja koriste

kao argumente kojima kupce (zdravstveni fond, nabavna služba zdravstvenih jedinica,

liječnici) nastoje uvjeriti na kupnju i priskrbiti sebi dio tržišta.

70

Prodaja i marketing generika zasniva se na cjenovnoj konkurenciji, te obzirom na politiku

Ministarstva zdravlja RH prema kojoj je jedini kriterij nabave cijena, dobiva se

neravnopravna tržišna utakmica između generičkih i originatorskih farmaceutskih kompanija.

Prodajni menadžeri farmaceutskih kompanija moraju imati naobrazbu zdravstvenog

usmjerenja, a poželjno je, iako neobvezno, i ekonomsko obrazovanje.

Ekonomsko obrazovanje posebno je bitno kod prodajnih menadžera generičkih kompanija,

obzirom da se sve aktivnosti vezane uz pregovaranje i prodaju generika vezuju uz klasične

instrumente marketing miksa (kvaliteta proizvoda, cijena, isporuka).

Farmaceutska industrija danas je propulzivna industrija s konstantnim trendom rasta, i s

izrazito izraženom konkurencijom. Utjecaj državnog regulatornog aparata je vrlo izražen.

Povećane su kontrole i postroženi uvjeti i standardi za plasiranje novog lijeka na tržište.

Marketinške prakse su također pod povećalom.

Sve ovo upućuje na činjenicu da je pregovaranje u prodaji u farmaceutskoj industriji vrlo

komplicirano i stavlja pred menadžere prodaje visoke zahtjeve u smislu stručnosti, izvrsnosti

u pregovaranju i snalažljivosti.

71

POPIS LITERATURE

1. KNJIGE, ČLANCI, ČASOPISI

1. Banoliel, M. (2006), The Upper Hand, Platinum Press, Avon, Massachusetts

2. Bass, B. M. (1990), Bass & Stogditt's Handbook of Leadership, 3. Rev Edition, Free

Press, New York

3. Cohen, S. (2002), Negotiation Skills for Managers, McGraw-Hill, Madison,

Wisconsin

4. Fisher, R., Ury, W. L., Patton, B. M. (1999), Getting to Yes: Negotiating Agreement

Without Giving In, Random House Business Books, Berkshire

5. Forsyht, P. (2000), The negotiator's Pocketbook, Management Pocketbooks, 2 Rev

Edition, Alresford Hampshire

6. Futrell, C. (1993), Fundamental of Selling, 4th ed., Irwin, Homewood, Boston

7. Goleman, D. (1998), „Working with Emotional Intelligence“, Bantam Books, New

York

8. Gosselin, T. (2007), Practical Negotiating: Tools, Tactics and Techniques, John

Wiley & Sons, Inc. Hoboken, New Jersey

9. Hendon, D. W., Roy, M. H., Ahmed, Z. U. (2003), „Negotiation Concession Patterns:

A Multicountry, Multiperiod Study“, American Business Review, No. 21

10. Kennedy, G. (2003), „The new negotiating edge“, The behavioral Approach for

Results and Relationships, Nicholas Brealey Publishing, London

11. Karakowski, L., Miller D. (2006.), „Negotiator style and influence in multi-party

negotiations: exploring the role of gender“, Leadership & organization Development

Journal, Volume 27 Number 1

12. Lewicki, R., Saunders, D. M., Barry, B. (2006), Negotiation, McGraw-Hill/Irwin,

Singapore

13. Marks, R. B. (1997), Personal Selling: A Relationship Aproach, 6th ed., Prentice Hall,

Upper Saddle River, New Jersey

14. Murnighan, J. K. (1978), „Models of Coaltion Behaviour: game Theoretic, Social,

Psychological and Political Perspectives“, Psychological Bulletin, Vol. 85, preuzeto iz

72

15. Pearce, J. L., Stevenson, W. B., Porter (1986), „Coalitions in the Organizational

Context“, preuzeto iz Lewicki, R. J., Sheppard, B. H., Bazerman, M. H. (eds),

Research on Negotiation in Organizations, Vol 1., JAI Press, Greenwich

16. Pruitt, D. (1991), „Strategic Choise in Negotiation“, in Negotiation Theory and

Practice, edc. Breslin J. W., Rubin, J. Z., The Program on Negotiation at Harvard Law

School, Cambridge

17. Robbins, S. P., Judge, T. A. (2009), Organizational Behaviour, Person Education,

Inc., Upper Saddle River, New Jersey

18. Rouse, M. J., Rouse, S. (2005), Poslovne komunikacije: kulturološki i strateški

pristup, Masmedia, Zagreb

19. Tudor, G. (1992), Kompletan pregovarač – umijeće poslovnog pregovaranja, MEP

Consult, Zagreb

20. Vukmir, B. (2001), Strategija i taktika pregovaranja, RRIF-plus, Zagreb

2. OSTALI IZVORI

21. www.abbottvascular.com (pregledano; 21.5.2013.)

22. www.belupo.hr (pregledano; 11.6.2013.)

23. www.bracco.com (pregledano; 21.5.2013.)

24. www.hub.hr (pregledano; 25.5.2013.)

25. www.hzzo-net.hr (pregledano; 17.6.2013.)

26. www.imshealth.com (pregledano; 5.5.2013.)

27. www.jgl.hr (pregledano; 11.6.2013.)

28. www.pfizer.com (pregledano; 20.5.2013.)

29. www.seebizz.eu (pregledano; 30.5.2013.)

30. www.zdravlje.hr (pregledano; 22.6.2013.)

73

POPIS TABLICA

stranica

Tablica 1: Faze procesa konflikta……………………………………………………………...7

Tablica 2: Distributivno u odnosu na integrativno pregovaranje…………………………..…12

Tablica 3: Smjernice za davanje ustupaka……………………………………………………18

Tablica 4: Osjećaji i njihova tjelesna manifestacija…………………………………………..26

Tablica 5: Rang lista najvećih svjetskih farmaceutskih kompanija po prihodu………………33

Tablica 6: Rang lista najvećih hrvatskih farmaceutski kompanija prema prihodima………...33

Tablica 7: Pitanja za pripremu prezentacije…………………………………………….…….44

Tablica 8: Analiza proizvoda (Absorb)………………………………………………………………45

Tablica 9: Prezentacija proizvoda (Absorb)……………………………………………..……46

Tablica 10: Nedostatak potrebe za proizvodom i odgovarajuće taktike odgovora…...………49

Tablica 11: Prigovor na cijenu i moguće taktike odgovora……………………………..……51

Tablica 12: Prigovor na proizvod i moguće taktike odgovora………………………..………53

Tablica 13: Prigovor na izvor i moguće taktike odgovora……………………………………54

Tablica 14: Analiza proizvoda (Iomeron)……………………………………………………….

74

IZJAVA

kojom izjavljujem da sam diplomski rad s naslovom PREGOVARANJE U OSOBNOJ

PRODAJI U FARMACEUTSKOJ INDUSTRIJI izradio samostalno pod voditeljstvom prof.

dr. sc. Heri Bezića.

U radu sam primijenio metodologiju znanstvenoistraživačkog rada i koristio literaturu koja je

navedena na kraju diplomskog rada. Tuđe spoznaje, stavove, zaključke, teorije i zakonitosti

koje sam izravno ili parafrazirajući naveo u diplomskom radu, na uobičajen standardan način

sam citirao.

Rad je pisan u duhu hrvatskog jezika.

Suglasan sam s objavom diplomskog rada na službenim stranicama Fakulteta.

75