of 38 /38
Adriana Čretni Brigita Koprivnjak Tihana Koprivnjak Martina Oršulić Emir Ratkaj

A - 15 - Konflikti i Pregovaranje

Embed Size (px)

Citation preview

Page 1: A - 15 - Konflikti i Pregovaranje

Adriana ČretniBrigita KoprivnjakTihana Koprivnjak

Martina OršulićEmir Ratkaj

Page 2: A - 15 - Konflikti i Pregovaranje

Eisner,glavni izvršni rukovoditelj prima svog prijatelja na mjesto predsjednika tvrtke

Nakon 14 mjeseci plaća mu 140 mil. USD da ode

Konflikt može uništiti karijere i nanijeti štetu tvrtkama

Page 3: A - 15 - Konflikti i Pregovaranje

Konflikt je proces koji počinje kad jedna strana percipira da druga strana negativno utječe, ili će negativno utjecati, na nešto što je prvoj strani važno.

Obuhvaća širok raspon sukoba koje ljudi doživljavaju u organizacijama - nespojivost ciljeva, razlike u interpretaciji, neslaganje i sl.

Page 4: A - 15 - Konflikti i Pregovaranje

1. Tradicionalni pristup -pretpostavlja da su svi konflikti loši

• smatra se da je konflikt ishod loše komunikacije, nedostatka otvorenosti i povjerenja te nesposobnosti menadžera

Page 5: A - 15 - Konflikti i Pregovaranje

2. Međuljudski pristup - konflikt je prirodna pojava

• racionalizacija konflikta: ne može se izbjeći, a katkad može čak i koristiti grupnoj performanci

3. Interakcijski pristup – potiče konflikt• Ohrabruje voditelje grupa da stalno održavaju

stanovitu minimalnu razinu konflikta

Page 6: A - 15 - Konflikti i Pregovaranje

Funkcionalni – podržavaju ciljeve grupe i poboljšavaju njezinu preformancu

Disfunkcionalni – ometaju preformancu

Page 7: A - 15 - Konflikti i Pregovaranje

Konflikt oko zadataka - vezan uz sadržaj i ciljeve rada

Konflikt oko odnosa - usmjeren na međuljudske odnose

Konflikt oko procesa - odnosi se na način obavljanja posla

Page 8: A - 15 - Konflikti i Pregovaranje

“Uzrok većine konflikata je nedostatak komunikacije.”

U organizacijama su češći izvori konflikata strukturalni faktori i razlike u individualnim vrijednostima

Page 9: A - 15 - Konflikti i Pregovaranje

Sastoji se od pet faza:• Potencijalno oprečje ili nespojivost• Kognicija (spoznaja) i personalizacija• Nakane• Ponašanje• Rezultati

Page 10: A - 15 - Konflikti i Pregovaranje

Faza I

Potencijalno oprečje

Faza II

Kognicija

Faza III

Nakane

Faza IV

Ponašanje

Faza V

Rezultati

Poboljšanje grupne

performanse

Poboljšanje grupne

performanse

Pogoršanje grupne

performanse

Pogoršanje grupne

performanse

Otvoreni sukob

Ponašanje jedne straneReakcija druge strane

Otvoreni sukob

Ponašanje jedne straneReakcija druge strane

Nakane u rješevanju konflikta

KonkuriranjeSuradnjaKompromisIzbjegavanjeAkomodiranje

Nakane u rješevanju konflikta

KonkuriranjeSuradnjaKompromisIzbjegavanjeAkomodiranje

Konflikt se

percipira

Konflikt se

percipira

Konflikt se

osjeća

Konflikt se

osjeća

Proces konflikta

Uvjeti koji prethode konfliktu

KomunikacijaStrukturaOsobne varijable

Uvjeti koji prethode konfliktu

KomunikacijaStrukturaOsobne varijable

Page 11: A - 15 - Konflikti i Pregovaranje

U prvoj fazi treba prepoznati uvjete koji prethode konfliktu:• Komunikacija• Struktura• Osobne varijable

Nije nužno postojanje svih uvjeta da bi došlo do konflikta

Dovoljno je da bude ispunjen samo jedan uvjet

Page 12: A - 15 - Konflikti i Pregovaranje

Različita značenja riječi, nesporazumi, nedovoljna razmjena informacija i “šum” u komunikacijskom kanalu uvjeti su koji prethode konfliktu

Previše ili premalo komunikacije također dovodi do konflikta

Izbor komunikacijskog kanala može stimulirati oprečja

Page 13: A - 15 - Konflikti i Pregovaranje

Odnosi se na varijable kao što su veličina, stupanj specijalizacije zadatka, jasnoća nadležnosti, stil vodstva i sustav nagrađivanja• Ako je odgovornost dvoznačno

definirana, veća je vjerojatnost nastanka konflikta

• Stroži stil vodstva povećava potencijal za konflikt

• Sustavi nagrađivanja ili preveliko oslanjanje na participaciju također mogu dovesti do pojave konflikata

Page 14: A - 15 - Konflikti i Pregovaranje

U kategoriju osobnih varijabli spadaju: Osobnost Osjećaji Osobne vrijednosti

Autoritativni i dogmatski tipovi osobnosti potiču potencijalne konflikte

Razlike u vrijednostima odnose se na probleme poput predrasuda, mišljenja o doprinosu u grupi

Kultura također može biti izvor različitih vrijednosti

Page 15: A - 15 - Konflikti i Pregovaranje

U ovoj fazi strane određuju razloge za konflikt

Percipirani konflikt - jedna ili više strana svjesna je postojanja uvjeta iz kojih mogu proizaći prilike za konflikt

Kad je konflikt percipiran, ne mora biti i personaliziran

Konflikt koji se osjeća – Uključivanje osjećaja u konflikt, što izaziva tjeskobu, napetost, frustracije i neprijateljstvo

Page 16: A - 15 - Konflikti i Pregovaranje

Nakane posreduju između percepcije i osjećaja ljudi i njihovog otvorenog ponašanja

Page 17: A - 15 - Konflikti i Pregovaranje

Konkuriranje - situacija kada netko nastoji zadovoljiti svoje interese, bez obzira na utjecaj koji će to imati na drugu stranu u konfliktu

Izbjegavanje – osoba je svjesna da postoji konflikt, ali se želi iz njega povući ili ga želi potisnuti

Suradnja – situacija kada strane u konfliktu žele potpuno zadovoljiti interese svake strane - dolazi do obostrano korisnog rješenja

Page 18: A - 15 - Konflikti i Pregovaranje

Akomodiranje – Situacija u kojoj jedna strana želi umiriti drugu stranu, i time interese druge strane stavlja ispred vlastitih – jedna je strana spremna sebe žrtvovati za drugu

Kompromis – situacija u kojoj je svaka strana u konfliktu spremna odustati od neke stvari • U kompromisu ne postoji pobjednik ili gubitnik

Page 19: A - 15 - Konflikti i Pregovaranje

Vidljiv konflikt

Obuhvaća izjave, djela i reakcije strana u konfliktu

Konfliktna ponašanja su otvoreni pokušaji svake strane da provede svoje nakane

Zbog krivih procjena ili nevješte izvedbe, ponašanja ponekad odstupaju od izvornih nakana

Page 20: A - 15 - Konflikti i Pregovaranje
Page 21: A - 15 - Konflikti i Pregovaranje

Rješavanje problema Viši ciljevi Povećanje resursa Izbjegavanje Izglađivanje Kompromis Autoritativna

zapovijed Mijenjanje ljudske

varijable Mijenjanje

strukturalnih varijabli

Komunikacija Dovođenje ljudi

izvana Restrukturiranje

organizacije Određivanje

vražjeg odvjetnika

Page 22: A - 15 - Konflikti i Pregovaranje

Funkcionalni rezultati• Konflikt je konstruktivan kada poboljšava kvalitetu odluka, stimulira kreativnost i

inovacije, potiče interes i znatiželju između članova grupe

• Podaci sugeriraju da konflikt može povećati kvalitetu odlučivanja jer omogućava da se sva mišljenja odmjere prilikom donošenja važnih odluka

• Konflikt dovodi u pitanje status quo i potiče razvitak novih ideja, ponovnu evaluaciju grupnih ciljeva i aktivnosti te povećava vjerojatnost da će grupa odgovoriti na promjene; primjer Yahoo

• Heterogenost članova grupa i organizacija može povećati kreativnost, poboljšati kvalitetu odluka i olakšati promjene jer povećava fleksibilnost članova

Page 23: A - 15 - Konflikti i Pregovaranje

Disfunkcionalni rezultati

Disfunkcionalni konflikt može:• smanjiti učinkovitost grupe• usporiti komunikaciju• smanjiti kohezivnost grupe• zaustaviti rad grupe i ugroziti njen opstanak• Primjer: Shea & Gould prestala s radom zbog

toga što se njenih 80 partnera nije međusobno slagalo

Page 24: A - 15 - Konflikti i Pregovaranje

Stvaranje funkcionalnog konflikta

Ako menadžeri prihvate interakcijsko shvaćanje konflikta, što mogu učiniti da bi poticali funkcionalni konflikt u svojim organizacijama?• Npr. Hewlett-Packard nagrađuje otpadnike dajući

priznanja osobama koje plivaju protiv struje ili ljudima koji se drže ideja u koje vjeruju i nakon što ih je rukovodstvo odbaci

• Korporacija Hermen Miller ima formalni sustav u kojem zaposlenici ocijenjuju i kritiziraju svoje šefove

Organizacije koje uspješno stvaraju funkcionalni konflikt nagrađuju suprotstavljanje i kažnjavaju izbjegavanje konflikta

Najveći izazov za menadžera je kako reagirati na lošu vijest

Page 25: A - 15 - Konflikti i Pregovaranje

proces u kojem dvije ili više strana razmjenjuju proizvode ili usluge i nastoje se dogovoriti oko cijene te razmjene

STRATEGIJE PREGOVARANJA: DISTRIBUTIVNO PREGOVARANJE INTEGRATIVNO PREGOVARANJE

Page 26: A - 15 - Konflikti i Pregovaranje

nastoji podijeliti fiksnu količinu resursa i ostvariti situaciju pobjednika i gubitnika (win-lose situation)

pogađanje tko će dobiti veći dio fiksnog kolača

Page 27: A - 15 - Konflikti i Pregovaranje

Zona pregovora

Taktika “ dobar i loš policajac”

Taktika spominjanja rokova

Page 28: A - 15 - Konflikti i Pregovaranje

pregovaranje u kojem se traži jedan ili više dogovora koji vodi do dvostruko -pobjedničkog rješenja (win-win situation)

poželjnije u pregovaranju unutar organizacija, no zahtjeva otvorenost i iskrenost svake strane

Page 29: A - 15 - Konflikti i Pregovaranje

1. PRIPREMA I PLANIRANJE: BATNA (engl. Best Alternative To a

Negotiated Agreement) - najbolja alternativa za sporazum u pregovorima, tj. najniža prihvatljiva vrijednost koju je osoba spremna prihvatiti u pregovorima

2. DEFINIRANJE OSNOVNIH PRAVILA: tko i gdje pregovara, postoje li vremenska

ograničenja … razmjenjuju se početna ponude ili zahtjevi

Page 30: A - 15 - Konflikti i Pregovaranje

3. POJAŠNJAVANJE I OPRAVDAVANJE prilika za informiranje druge strane o

problemima predaje se dokumentacija

4. POGAĐANJE I RJEŠAVANJE PITANJA ponude i protuponude

Page 31: A - 15 - Konflikti i Pregovaranje

5. ZATVARANJE PREGOVORA I IMPLEMENTACIJA RJEŠENJA

formaliziranje pregovora: ugovor ili rukovanje

Page 32: A - 15 - Konflikti i Pregovaranje

ULOGA RASPOLOŽENJA I KARAKTERISTIKA OSOBNOSTI• bolje raspoloženi pregovarači postižu bolje

sporazume u pregovorima• nepovezanost osobnosti s pregovaračkim

procesom• ljudi koji mogu obuzdati svoj ego postići će bolje

dogovore u pregovorima

Page 33: A - 15 - Konflikti i Pregovaranje

Dva temeljna pitanja:• Pregovaraju li muškarci i žene jednako?• Utječe li spol pregovarača na ishode pregovora?

Popularan stereotip u pregovorima: žene ugodnije; muškarci čvršći

U situacijama u kojima žene i muškarci imaju jednaku moć ne bi trebalo biti znatnijih razlika u pregovaračkim stilovima

Page 34: A - 15 - Konflikti i Pregovaranje

Postoje jasne razlike ovisno o nacionalnim kulturama

Kulturni kontekst pregovora utječe na mnogo toga:

Količinu i vrstu pripreme za pregovore

Daje naglasak na zadatke ili međuljudske odnose

Taktike koje se koriste Mjesto gdje bi se pregovori trebali

održati

Page 35: A - 15 - Konflikti i Pregovaranje

Talijani, Nijemci i Francuzi ne daju pohvale menadžerima kako bi ublažili kritike koje slijede. Amerikanci to čine i mnogim Europljanima to izgleda manipulativno.

Izraelci, koji su naviknuti na brz tempo poslovnih sastanaka, nemaju strpljenja za američke neformalne razgovore.

Britanski menadžeri često se žale da njihovi američki kolege previše pričaju

Indijski menadžeri navikli su da se međusobno prekidaju. Kada Amerikanci slušaju i ne traže pojašnjenja ili ne postavljaju pitanja, Indijci mogu pomisliti da Amerikanci ne slušaju pažljivo.

Amerikanci često miješaju posao i privatni život. Za njih je uobičajeno da kolegi postave pitanje poput: “Kako si proveo vikend?”. U nekim kulturama takva se pitanja smatraju zadiranjem u intimu, budući da su poslovni i privatni život potpuno odvojeni.

Page 36: A - 15 - Konflikti i Pregovaranje

Kada dođe do zastoja pregovora, može se potražiti pomoć treće strane

Osnovne uloge:• POSREDNIK neutralna treća strana koja

pospješuje iznalaženje rješenja: objašnjavanjem, uvjeravanjem, sugeriranjem alternativa i slično

• ARBITAR treća strana koja ima moć diktiranja sporazuma

• POMIRITELJ treća strana u koje obje strane imaju povjerenja, koja omogućava neformalnu komunikacijsku vezu između njih

• SAVJETNIK stručna i neovisna treća strana koja nastoji olakšavati rješavanje problema kroz komunikaciju i analizu, u čemu mu pomaže njegovo poznavanje upravljanja konfliktom

Page 37: A - 15 - Konflikti i Pregovaranje
Page 38: A - 15 - Konflikti i Pregovaranje