Szervezeti_kommunikacio_jegyzet

Szervez_komm_jegyzet 1

Szervezeti kommunikáció – tantárgyi jegyzet, gyűjtött anyag –

A tárgy felépítése: 1. Szervezeti és vezetési alapfogalmak

1.1. Szervezeti formák és struktúrák 1.2. A vezetés 1.3. Csoportok a szervezetben 1.4. Szervezeti kultúra

2. A szervezeti kommunikáció 2.1. A szervezeti kommunikáció meghatározásának megközelítései 2.2. A szervezeti belső kommunikáció kutatásának klasszikus különbségtételei 2.3. Szervezeti külső kommunikáció – PR

1. Szervezeti és vezetési alapfogalmak 1.1. A szervezet Szervezetnek nevezünk − legtágabb értelmezésében – bármely, emberek közös tevékenysége révén kialakult társadalmi formációt. Több ember együttműködésére, így a szervezet létrejöttére akkor van szükség, ha a kitűzött cél megvalósítása, vagy a feladat elvégzése meghaladja az egyén lehetőségeit (tudás, jártasság összetett halmazára van szükség) és/vagy kapacitását (a munkavégzés mennyisége meghaladja egy ember teljesítőképességét). A szervezet jellemzői:

• Minden szervezet legfontosabb jellemzője azon túl, hogy több emberből áll, az, hogy rendelkezik valamilyen céllal (vagy célokkal). A szervezet a rendelkezésre álló erőforrásait, azaz eszközeit és embereit a cél (célok) elérése érdekében mozgósítja. Ez a cél az együttműködés alapja, értelme és koordináló tényezője.

• A legtöbb szervezet törekszik arra is, hogy hosszabb időn keresztül fennmaradjon, többnyire az alapítók kiválása után is. A közepes és nagy szervezetek általában tovább élnek, mint a legtöbb ember.

• A szervezeteknek hatékonyan kell működniük, ez pedig magával hozza az irányítás (controlling) szükségességét, amelyben vizsgáljuk, hogy a célelérés és a fennmaradás biztosítható-e. Az ellenőrzést és az eredmények értékelését visszacsatolás követi. A nyert információkat a következő időszak tervezése során felhasználjuk, nemcsak azt vizsgáljuk, hogy mit értünk el, hanem azt is, hogy, hogyan és mivel. Az irányítás kiterjed a szervezetben dolgozó emberek hatékonyságát érintő kérdésekre is, ezek a dolgok képezik a szervezeti viselkedés magját.

A szervezet két alapvető típusa:

• formális szervezet: az intézmény/ vállalkozás menedzsmentje hozza létre; meghatározott struktúrát alakítva ki

• informális szervezet: egyéni érdeklődések és vonzalmak mentén alakul; önként vállalt funkciókkal.

Az informális csoportok természetes részét képezik a szervezetnek � az emberek szükséglete a kölcsönös támogatásra, társas kapcsolatokra. Lényeges, hogy a vezetés felismerje az informális csoportok létét, fontosságát és igyekezzen mindent megtenni, hogy az informális csoportok ne kerüljenek szembe a formális szervezet célrendszerével, hanem azok teljesítéséhez járuljanak hozzá. A kurzus tárgya az „intézményesült” szervezetek vizsgálata – amelyben az emberek elsősorban gazdasági célok elérése érdekében tevékenykednek. Ezekben a szervezetekben általában elkülönül a végrehajtó és az irányító munka, az alkalmazottak és menedzserek szerepe. A menedzsment


„A menedzsment egy szervezet emberi, pénzügyi, fizikai és információs erőforrásai tervezésének és a kapcsolódó döntések meghozatalának, az erőforrások szervezésének, vezetésének és irányításának folyamata a szervezet céljainak eredményes és hatékony megvalósítása érdekében.” (Griffin, 1987) A menedzser: a fenti feladatok elvégzésével megbízott személy – a szervezeti célok elérése érdekében jogosult a beosztottak tevékenységének előírására, utasítások kiadására, a végrehajtás feltételeinek alakítására és a munka irányítására. Tipikus szervezeti struktúrák Minden szervezet szerkezete leírható három jellemző segítségével, ezek a munkamegosztás, a hatáskörmegosztás és a koordináció. Ezek együttese minden szervezetre nézve egyedi. Ezek megismerése segíti az érdekelteket az eligazodásban. A szervezeti struktúra viszonylag állandó jellemzője egy szervezetnek, amelyet kritikus tömegű belső és külső változások nyomán időről időre fejleszteni kell. Munkamegosztás

A munkamegosztás alatt a folyamatok feladatokra bontását és a feladatok egységekhez rendelését értjük. A munkamegosztás kialakítható:

• a funkciók (feladatok) szerint, pl. számviteli osztály, marketing igazgatóság, • termékek/szolgáltatások vagy tevékenységek szerint, pl. halogénlámpa-gyártó

üzem, kismotor-szerviz, befektetési tanácsadás. • vevőkarakterisztika (pl. földrajzi régió, vagy vevőcsoportok) szerint, lakossági

hitelek üzletág, észak-magyarországi áramszolgáltató, stb. Ha ezek közül egyidejűleg egyet alkalmaznak, a szervezet egydimenziós, ha egyidejűleg többet, akkor többdimenziós munkamegosztásról beszélünk. Hatáskörmegosztás A hatáskör döntési, utasítási és egyéb olyan jogokat jelent, amelyek a feladat elvégzéséhez szükségesek. A hatáskörmegosztás egységek és személyek feladatainak, felelősségének, hatáskörének a meghatározását jelenti. Az irányítás módja lehet:

• egyvonalas • többvonalas

Egyvonalas irányításról akkor beszélünk, ha egy egységet (embert) csak egy felsőbb szint utasíthat, többvonalasról pedig akkor, ha több is. Koordinációs eszközök A koordináció az egyes szervezeti egységek összehangolását jelenti a szervezeti célok megvalósítása érdekében. A koordináció megoldható:

• technokratikus, • strukturális és, • személyorientált eszközökkel, illetve eljárásokkal.

Technokratikus koordinációs eszközök, pl. a vállalati tervezési rendszer, a költségvetési rendszer, a rögzített programok. Strukturális eszközöknek tekinthetők a szervezeti felépítéssel szorosan összefüggő koordinációs megoldások, úgymint a szolgálati útnak megfelelő utasítások és jelentések, vagy a projekt teamek, termékmenedzserek, illetve ezeknek a szervezethez illeszkedő tevékenysége. Személyorientált koordináció az egyéni vagy csoportos ösztönzés, motiválás, a pszichológiai, esetenként ideológiai befolyásolás alapján valósul meg, egyes emberek, teamek, szervezetek végzik.

A szervezetek struktúrája a fenti jellemzők egyedi kombinációja, nincs két egyforma szervezet. A valóságban az alábbi tipikus szervezeti struktúrák valamilyen hibridje alakul ki. A tipikus struktúrák jellemzőinek ismerete hozzásegít a struktúrára vonatkozó döntések megalapozásához.

A tipikus szervezeti formák (szervezeti alapformák):

• lineáris • törzsegységi/ törzskari • funkcionális


• divízionális • mátrix

Lineáris szervezeti forma Lineárisnak nevezzük azokat a szervezeteket, ahol a homogén (vagy ahhoz nagyon közeli) termékszerkezetnek megfelelően a szervezet felépítése a termék vagy szolgáltatás előállítási és értékesítési folyamatainak megfelelően épül fel. A munkamegosztás a termék/szolgáltatás szerinti, és egyvonalas irányítás valósul meg, azaz egyértelmű alá- és fölérendeltség van, a szolgálati út az utasítások és információk továbbításának csatornája.

Egyszerű, jól áttekinthető forma, a központi akarat korlátlanul érvényesíthető. Egyszerű és homogén feladatok esetén sikerrel alkalmazható. Hátránya a rugalmatlansága, a felsőszintű vezetés túlterheltsége és az információ torzulásának veszélye.

• Alkalmazhatóságának feltétele: kisméretű szervezetek esetén, vagy olyan környezetben, ahol minimális a változás, az innovációs kényszer.

• A munkamegosztás jellemzői: az elvégzendő feladatok szerint v. a menedzser határozza meg.

• A hatáskörmegosztás jellemzői: a szolgálati utaknak megfelelően csak operatív ügyekben, az első közös főnökön keresztül, a döntési jogkör centralizált, egyvonalas szervezet (minden beosztottnak egy főnöke van, ettől kaphat utasítást, és ennek tartozik beszámolási kötelezettséggel).

• A koordináció jellemzői: vertikális jellegű koordináció, szolgálati úton, hatalmi eszközökkel koordinál.

• Előnye: egyértelmű alá- és fölérendeltségi viszony, a feladatok mennyiségének változása esetén a szervezet szélességi és mélységi tagozódása változtatható, egyszerű, jól áttekinthető struktúra, viszonylag egyszerű és homogén feladatok esetén nagyszámú ember irányítható.

• Hátránya: a felső szintű vezető tevékenysége rendkívül összetett; a szervezet az új feladathoz nehezen alkalmazkodik, rendszerint új szervezeti egységgel reagál, így nem rugalmas; a szervezeten belüli kommunikáció csak a szolgálati úton megengedett, amely bizonytalanná és lassúvá teheti az együttműködést, így fennáll az információ torzulásának veszélye.

A törzskari vagy törzsegységi szervezeti forma: A lineáris szervezet egy hátrányának kiküszöbölésére jött létre, nevezetesen a vezetők túlterheltségének enyhítésére. a törzsegység a vezetési tevékenység támogatója, mely különböző szakterületek képviselőit foglalja magába, célja a vezető túlterheltségének a csökkentése és így a szakmai színvonal növelése. Feladata, hogy információkat szerezzen a szervezetről, a vezetőnek tanácsot adjon a szervezetben jelentkező sokrétű problémák szakmailag megalapozott kezelésére.

ALSÓ SZINTŰ

VEZETŐ

ALSÓ SZINTŰ

VEZETŐ

ALSÓ SZINTŰ

VEZETŐ

VÁLLALATVEZETÉS TÖRZSKAR


A törzsegységnek utasítási joga nincs. Nagyobb szervezetekben több vezetési szinten is létrejöhetnek ilyen szerepű egységek, így egy párhuzamos törzsegységi hierarchia jöhet létre. A törzsegység nemcsak a lineáris szervezetekben fordul elő, gyakran társul a funkcionális szervezeti formához is. Nem mindig tekintik különálló szervezeti formának. Funkcionális szervezeti forma A funkcionális szervezetekben a feladatok (azaz funkciók) szerinti munkamegosztás az alapvető szervezési elv. Törzskari funkcionális szervezet:

Az egyes szakterületek (pl. termelés, pénzügyek, fejlesztés) önálló szervezeti egységben jelennek meg. Ez a forma akkor előnyös, ha a feladatok megoldásához a speciális szakértelem szükséges és sokféle, de nem nagy mennyiségben előállított termék vagy szolgáltatás tartozik a működési körhöz. Miközben a funkcionális egységeken belül az együttműködés igen szoros, problémát jelent a más egységekkel való együttműködés. A végrehajtás szintjén lévők többszörös irányítás alatt dolgoznak, a vonalbeli vezetés és a funkcionális vezetés egyaránt jogosult utasítások adására. A többvonalas irányítás pedig koordinációs eszközök szükségességét veti fel. A funkcionális szervezetekben ezt – sok esetben – bürokratikus szabályozással oldják meg.

• Alkalmazhatóságának feltétele: stabil környezet esetén, ahol nem jellemzők gyors és gyakori piaci, technikai, technológiai változások;

• A munkamegosztás jellemzői: az elsődleges munkamegosztás funkciók szerint történik; munkaköri leírások vannak; jellemző a szabályozottság.

• A hatáskörmegosztás jellemzői: a döntési jogkörök a funkcióknak megfelelően centralizáltak; a szabályozottság magas fokú, többvonalas szervezet (egy beosztottat, alegységet egyidejűleg többen is irányíthatnak)

• A koordináció jellemzői: a vertikális koordináció a szabályozott, kiépített szolgálati úton történik; a horizontális koordináció azonos hierarchikus szintek között intézményesített szervezeti megoldásokban ölt testet; mindennek szabályzatokban rögzített, formalizált előírásai vannak, ill. technokratikus eszközökre, pl. tervek, költségvetésre támaszkodik.

• Előnyei: a szakmai (funkcionális) specializáció a szakértelem és a termelékenység növekedését eredményezi az egységköltségek csökkenése mellett. A szabályozottság egyértelmű, a működési folyamatok célszerű kialakítása és szabályozottsága növeli a termelékenységet, azonos színvonalú feladatvégzést eredményez, bonyolult, nagy erők koncentrálását igénylő feladatok végrehajtását teszi lehetővé.

• Hátrányai: a változó környezethez kevéssé tud alkalmazkodni az erőteljes szabályozottság miatt, így a szükséges válaszok csak lassan születnek meg. Ez veszélyezteti a szervezet adaptációs képességét; növekvő diverzifikáció esetén a különböző kapcsolatok, a bonyolult anyagi és információs folyamatok a hiányos koordináció miatt nehezen tekinthetőek át. A szervezetben felesleges tartalékok keletkezhetnek. A kommunikációs nehézségek miatt a horizontális koordináció a szabályzatok ellenére háttérbe szorul, számos esetben elmarad.

TERMELÉS

IRÁNYÍTÁS

ALAPTEVÉKENYSÉG


BESZERZÉS ÉRTÉKESÍTÉS GAZDÁLKODÁS


Divízionális szervezeti forma A divízionális szervezeti forma jellemzője, hogy fő alkotóelemei, a divíziók nagy önállósággal rendelkeznek, a működéshez szükséges hatáskörök többsége a divízió kezében van.

A divízionális szervezeti forma jellemzője, hogy fő alkotóelemei, a divíziók nagy önállósággal rendelkeznek, a működéshez szükséges hatáskörök többsége a divízió kezében van. A divíziók önállósága különböző szintű lehet, az önállóság függvényében, költség központokként (cost center), nyereség központként (profit center), és beruházási központként (investment center) is működhetnek. A divízionális szervezeti forma sajátossága az is, hogy mivel a stratégiai szintű döntések a vállalati központ kezében vannak, az operatív pedig a divízióékben, a stratégiai és az operatív irányítás elválik. A divíziók a vállalati csúcsszervezet menedzsmentjének irányítása alá tartoznak, működésükben általában a kivételek alapján történő menedzselési elvet alkalmazzák.

• Alkalmazhatóságának feltétele: viszonylag dinamikus környezet esetén, széles a termékskála mellett, amelyben, jelentősen különböző termékek/szolgáltatások, termékcsaládok, tevékenységek alakíthatóak ki.

• A munkamegosztás jellemzői: az elsődleges munkamegosztás tárgyi elvű, azaz termékek szerinti, de lehet vevők, régiók szerinti is. A funkciók szerinti divíziók kialakítására is van példa; de jellemzően a funkciók minden divízióban egyedileg fellehetők. A divízión belüli munkamegosztás minden változatban lehetséges, gyakori a funkcionális megoldás. A stratégiai irányítás a központban van; a taktikai feladatok teljesen, a stratégia meghatározásának csak egy része van a divíziók kezében.

• A hatáskörmegosztás jellemzői: a döntések a központ és a divíziók között decentralizáltak, a divízión belüli döntések centralizáltak.

• A koordináció jellemzői: horizontális koordináció a divíziók között nincs; az utasítás jellegű vertikális koordináció elenyésző; a csúcsszervezet technokratikus eszközök: tervek, költségvetések, pályázatok segítségével koordinál.

• Előnyei: a stratégiai és az operatív feladatok jól elkülöníthetőek; a divíziók részére egyértelmű célok határozhatóak meg; a divíziók és a vállalati célok között egyértelmű kapcsolat teremthető. A divíziók önállósága és függetlensége miatt erőteljesen érvényesülhet a piaci orientáció (nagyfokú adaptivitás). A piaci változások az elkülönült divíziókra hatnak, a kockázat az egész szervezet számára viszonylag kisebb. Érvényesül az


Stratégiai tervezés, szervezés

KÖZPONTI SZEMÉLYZETI IRÁNYÍTÁS

KÖZPONTI IGAZGATÁS, JOG,

ELLENŐRZÉS

KÖZPONTI K+F

KÖZPONTI PÉNZÜGYEK,

CONTROLLING

SZOLGÁLTATÓ SZERVEZETEK

Informatika, Szállítás, Gondnokság stb.

1. DIVIZIÓ 2. DIVIZIÓ 3. DIVIZIÓ

GYÁRTMÁNY- ÉS GYÁRTÁS- FEJLESZTÉS

TERMELÉS MARKETING, ÉRTÉKESÍTÉS

MUNKAERŐ- ÉS BÉRGAZDÁLKODÁS

PÉNZÜGY ÉS SZÁMVITEL

GYÁREGYSÉGEK VAGY ÜZEMEK

GYÁR GYÁREGYSÉGEK VAGY ÜZEMEK

GYÁR

DIVIZIÓ VEZETŐ


önállóságból, felelősségvállalásból származó ösztönző erő, teljesítményre ösztönző motivációs rendszer alakítható ki.

• Hátrányai: párhuzamos funkciók megléte; a decentralizáció létszámnövekedést okoz; az elkülönültség túlzott önállósághoz vezethet, a hatalmi harcok a divíziók között gyengítő hatásúak.

Mátrix-szervezetek A mátrix-szervezetekben az alapvető munkamegosztásból adódó tagoltság két fajtája együtt, azonos szervezeti szinten jelenik meg. Míg a funkcionális szervezet esetében a funkció, a divizíoniális szervezetekben a termék szerinti az elsődleges munkamegosztási elv, a mátrix szervezetben a kettő együtt jelenik meg. A szervezetben többvonalas irányítás valósul meg. Ez pedig együttes döntéseket igényel, ezért a konfliktuskezelés tudatos alkalmazását igényli. A konfliktusok kialakulása természetes velejárója a mátrix szervezetnek, ez kifejezetten pozitív szerepet játszhat a szervezet hatékonyságának, rugalmasságának és versenyképességének növelésében.

A mátrix szervezetek egy része hosszabb ideig stabil, más része gyorsan változó. A stabil szervezetek jellemző struktúrájában a funkcionális irányítás a meghatározó, amely pl. a termékigazgatói rendszerrel párosul. A dinamikus mátrix szervezetekben a funkcionális irányításhoz projektvezetés párosul, amely a gyakran változó projektek miatt a szervezet nagyfokú rugalmasságát igényli.

• Alkalmazhatóságának feltétele: dinamikusan változó környezet esetén; összetett, jelentős innovációs igénnyel jellemezhető feladatok esetén; tárgyi elvű elkülöníthetőség; konfliktuskezelési készség és képesség a szervezeten belül.

• A munkamegosztás jellemzői: egyszerre érvényesül a funkciók szerinti és a tárgyi szemléletű munkamegosztás (többdimenziós); a szabályozottság dominanciája nem teljes, az egyeztetések, a konfliktuskezelés elvárt.

• A hatáskörmegosztás jellemzői: a funkcionális és a tárgyi (termék/szolgáltatás) szemléletű vezetők együtt döntenek, azonos kompetenciával rendelkeznek; a döntések decentralizáltak; a szabályozottság, formalizáltság viszonylag alacsony mértékű.

• A koordináció jellemzői: a horizontális és a vertikális koordináció a strukturális megoldás alapján biztosított, gyakran a személyorientált koordinációs eszközök a meghatározóak.

• Előnyei: adaptív, alkalmazkodik a kihívásokhoz; innovatív szemlélet érvényesíthető struktúrák alakíthatóak ki. Két nézőpontú menedzsernek kell egyidejűleg döntenie, szélesebb horizonton gondolkodnak. A pozitív konfliktuskezelés egyben állandó tanulási

VÁLLALATVEZETÉS

PÉNZÜGY/ CONTROLLING

KERESKEDE-LEM TERMELÉS IRÁNYÍTÁS

„C” TERMÉK CSOPORT

„B” TERMÉK CSOPORT

„A” TERMÉK CSOPORT

FEJLESZTÉS


folyamat. A menedzserek közötti interakciók javíthatják a szervezet irányításának minőségét.

• Hátrányai: konfliktushelyzet állandó jelenléte; a vezetők hatalmi rivalizálása. A döntések és a felelősségvállalás elhárítása nem ritka, a döntések elhúzódása pedig veszélyt jelenthet, különösen krízishelyzetekben.

1.2. A vezetés: menedzsment-funkciók és menedzser-szerepek Vezető és menedzser A menedzsment, a vezetés és az irányítás nem szinonimák, bármennyire is összekeverik ma még Magyarországon ezeket a fogalmakat. Ha valakit vezetőnek nevezünk, akkor ezzel azt hangsúlyozzuk, hogy követői vannak, akik fölött hatalmat gyakorol. A vezető lehet informális is, aki informális hatalomforrások (pl. szaktudás alapú tekintély) alapján mások tevékenységét, magatartását befolyásolja. A menedzser ennél többet tesz: a vezetés mellett tervez, szervez és irányít is, a menedzser a szervezetben formális hatalmi eszközökkel bír, azaz legitim joga van mások tevékenységének befolyásolására. Ha tehát valakit menedzsernek nevezünk, akkor tevékenységének egészét hangsúlyozzuk, nem csupán azt a részét, amellyel közvetlenül beosztottjai viselkedését befolyásolja. A komplex és változó környezetben a menedzser a szervezeti komplexitás kezelésével foglalkozik, a vezető a szervezetnek a változásokra való felkészítését tartja szem előtt. A két szerepkör Kotter szerinti összehasonlítását láthatjuk a következő táblázatban:

Menedzser Vezető

Célkitűzés Tervezés, költségvetés, erőforrás allokálás

Jövőkép kialakítása, változási stratégiák

Feltétel-biztosítás Szervezés, rendszerek kialakítása, az emberi erőforrások menedzselése

Maga mellé állít, kommunikál, meggyőz, elfogadtat

Végrehajtás Problémamegoldás, irányítás Motiválás, inspirálás, megerősítés

A sikeresség kritériuma Hatékonyság, komplex rendszerek, szervezett folyamatok

Eredményesség, a környezet kihívásainak felismerése és sikeres változás

A szervezet versenykörnyezete és stratégiája határozza meg, hogy a szervezetben hangsúlyozottan inkább menedzseri vagy vezetői képességekre van- e szükség a sikeresség érdekében. A „menedzser vagy vezető” kérdés feltevése hibás, természetesen mindkét szerepkörre szükség van egy szervezet sikeres működése érdekében. A menedzseri (vezetői) funkciók A menedzseri munka négy olyan meghatározó, tipikus tevékenységet, úgynevezett menedzsment funkciót foglal magában, amelyeket minden menedzser tevékenységében fellelhetünk, ezek a:

• tervezés, • szervezés, • irányítás, • vezetés.

Ez lényegében egy folyamatot képez:

erőforrások

tervezés szervezés irányítás

szervezeti célok


Minden feladat menedzseri oldalról a tervezéssel kezdődik, melyet a szervezés, majd az irányítás követ. A végrehajtás egész folyamatát áthatja a vezetés. Az egyes funkciók között a fenti leegyszerűsített folyamatszemléletű ábrán nehezen szemléltethető kölcsönhatások állnak fenn. Ha szervezés során akadályokba ütközünk, akkor visszacsatolunk a tervezési folyamathoz. A menedzselés egyes szakaszaiban visszanyúlunk korábbi fázisokba, ha pl. a korlátozottan rendelkezésre álló erőforrások nem teszik lehetővé az optimálisnak gondolt folyamat megvalósítását, akkor azt áttervezzük. A megvalósítás folyamán alkalmazott közbenső ellenőrzés nyomán feltártak a szervezés vagy a tervek megváltoztatásához vezethetnek. Az egyes funkciók részletesebb tartalma röviden a következő. Tervezés: Azok a tevékenységek, amelynek segítségével a menedzsment a szervezet jövőbeli működésére vonatkozó célokat határozza meg, és dönt a szükséges tevékenységekről és erőforrásokról, azaz arról, hogy kinek, mit, mikorra, milyen eszközök felhasználásával és sorrendben kell megtennie. A tervezés további, logikailag egymást követő résztevékenységekre bontható:

• Előrejelzés: annak előrevetítése, hogy bizonyos idő múlva mi következik be. • Vállalati politikák kialakítása: általános útmutató megalkotása a döntéshozatalhoz és az

egyéni tevékenységekhez. • Célkitűzés: egy megadott időre elérendő eredmények kijelölése. • Program kidolgozása: a meghatározott stratégia vagy cél elérése érdekében elvégzendő fő

tevékenységek meghatározása. • Ütemterv kidolgozása: olyan terv létrehozása, amely megadja, hogy az egyén vagy csoport

tevékenységeit mikor kell elkezdeni, vagy befejezni a cél elérése érdekében. • Költségvetés kidolgozása: a szükséges erőforrásokhoz kapcsolódó kiadások és a várható

bevételek megtervezése. • Eljárások kidolgozása: a végrehajtás során alkalmazandó részletes folyamatok

meghatározása. Szervezés: az a menedzsment funkció, amely az elvégzendő feladatok és az azokat elvégző emberek és egyéb erőforrások csoportosítása, elrendezése és összekapcsolása annak érdekében, hogy az érintettek a legeredményesebben tudják elvégezni a munkát. Ez a tevékenység is további részekre bontható:

• Munkakörök kialakítása: feladatok elosztása, a felelősség és a hatáskör átruházása a beosztottakra úgy, hogy azok a szervezeti teljesítmény érdekében képességeiket maximálisan kifejthessék.

• Erőforrások allokálása: annak megszervezése, hogy a feladat elvégzéséhez szükséges emberek eszközök, berendezések, anyagok, információk stb. a megfelelő időben, a megfelelő formában és helyen rendelkezésre álljanak.

• Kapcsolatok létrehozása: az emberek és a munkakörök közötti együttműködéshez szükséges feltételek megteremtése.

• Szervezeti felépítés kialakítása: munkakörök összekapcsolása, csoportok és egyéb szervezeti egységek és azok kapcsolatainak létrehozása annak érdekében, hogy a munkafolyamatokat minimális konfliktussal, hatékonyan lehessen végrehajtani.

Irányítás: a szervezeti célok megvalósulásának ellenőrzését, az eredmények értékelését, és az esetleg szükséges korrekciók végrehajtását jelenti. Az irányítás a következő résztevékenységeket foglalja magában:

• Követelmények megfogalmazása: az egyén vagy csoport elfogadható teljesítményszintjének meghatározása.

• Mérés: formális és informális módszerek alkalmazása annak kiderítése érdekében, hogy a folyamatok eredménye milyen mértékben közelíti a célokat.

• Értékelés: a tervezett teljesítménytől való eltérés vizsgálata, lényeges eltérések esetén az okok és a lehetséges korrekciós lépések meghatározása.

• Beavatkozás: egy kedvezőtlen folyamat módosítása, illetve egy váratlan kedvező folyamat kihasználása. Őde tartozik az értékelésből származó információk visszacsatolása is a következő tervezési fázisba.

Vezetés: a szervezeti tagok viselkedésének tudatos befolyásolása annak érdekében, hogy azok a meghatározott célok eléréséért tevékenykedjenek. Ilyen módon a vezetés – a szervezet jövőjének


biztosítása érdekében − közvetlenül a szervezetben levő emberekre összpontosít azok motivációjának kialakításán és fenntartásán keresztül. A vezetés a következő résztevékenységek összessége:

• Munkaerő-biztosítás: gondoskodás arról, hogy minden helyre megfelelően képzett személy kerüljön.

• Képzés: az egyének és csoportok felkészítése arra, hogy munkájukat a változó követelmények mellett, fokozott eredményességgel és hatékonysággal tudják elvégezni.

• Felügyelet: a beosztottaknak folyamatosan utasítást, útmutatást kell adni, hogy eleget tudjanak tenni kötelességeiknek.

• Döntéshozatal: ítélet, döntés egy cselekvéssorozat megtételéről. • Motiváció: a beosztottak munkára ösztönzése, igényeik figyelembevételével. • Tanácsadás: személyes megbeszélések a beosztottakkal arról, hogyan tudnák jobban végezni

a munkájukat, hogyan lehetne megoldani a személyes problémáikat. A tanácsadás segít az emberek ambícióinak megismerésében is.

• Kommunikáció: eszmecsere a beosztottakkal, munkatársakkal, felettesekkel és a környezettel.

A menedzseri (vezetői) szerepek Henry Mintzberg (1973, 1980) vizsgálva, hogy mit tesznek a menedzserek, a jellemző menedzseri szerepeket a következő módon csoportosítva írta le: Interperszonális szerepek

• Képviselő (Figurehead): a menedzser a szervezetben a formális hatalom birtokosa, személyében megtestesíti a szervezetet. A menedzseri beosztás számos kötelezettséggel jár együtt, pl. ünnepségeken vesz részt, dokumentumokat ír alá, látogatókat fogad stb., ilyenkor a szervezet képviselője.

• Vezető (Leader): a legszélesebben értelmezhető menedzseri szerep a vezetés, amely kifejezi a menedzserek és a beosztottak közötti viszonyt, magába foglalja az iránymutatást, az emberek motiválását és a munkakörnyezet javítására vonatkozó törekvéseket. Az ezzel kapcsolatos tevékenységek áthatják a menedzser valamennyi tevékenységét (azaz a tervezés, szervezés és irányítás), erre a beosztottak valamilyen módon reagálnak, így jelentősen visszahatnak a menedzser munkájára.

• Kapcsolattartó (Liason): a menedzsereknek széles kapcsolatrendszert kell kialakítaniuk, és mindezt azért teszik, hogy szervezeti egységük részére információkat tudjanak szerezni. Ugyanakkor a menedzser beosztásánál fogva kapcsolatban van a szervezet tagjaival, információt és szolgáltatásokat nyújt, s viszonzásul ő is ugyanezt kapja másoktól.

Információs szerepek

• Információgyűjtő (Monitor): a menedzserek csomópontként funkcionálnak a szervezet mind belső, mind külső információáramlásában, ugyanakkor általános információhordozó is, hiszen a teljes szervezetről többet tud, mint bármelyik csoporttag. Így a menedzseri szerep egyfajta információgyűjtő, megfigyelő szerep.

• Információ elosztó (Dissimilator): a menedzsernek az információk nagy részét továbbítania kell a beosztottjai felé, ezek egy része tényeket, más része értékeléseket tartalmaz.

• Szóvivő (Spokesperson): ebben a szerepben a menedzser feladata az információ továbbítása a kívülállók felé, tájékoztatják a felettes szerveket és más érdekelteket a szervezet teljesítményéről, üzletpolitikájáról és terveiről.

Döntési szerepek

• Kezdeményező, vállalkozó (Entrepreneur): a szervezetben végrehajtandó változtatások nagy részét a menedzser kezdeményezi és dolgozza ki. Ő kutatja fel a lehetőségeket és tárja fel a potenciális problémákat, melyek arra késztetik, hogy kezdeményezzen. Őlyen szituáció lehet pl. egy új termék bevezetése a piacra, egy részleg megerősítése, új berendezések vásárlása, a szervezeti felépítés átszervezése.

• Zavarelhárító (Disturbance handler): ebben a szerepben korrekciókat kell végrehajtania, a menedzsernek az a feladata, hogy a zavart okozó helyzetekben a zavarokat felvállalja, kezelje.


• Erőforrás-elosztó (Resource allocator): az erőforrások elhelyezésével, átcsoportosításával a menedzser döntően befolyásolja a stratégiakészítő rendszert. Azáltal, hogy eldönti, hogy ki mit kap, és ki mit fog csinálni, az egész működési folyamatot irányítja.

• Tárgyaló (Negiotiator): a menedzser a tárgyalások résztvevője. Olyan csoportokkal tárgyalnak, amelyek munkájuk normáit meghatározzák és amelyek segítik őket a munkájukban.

A menedzsment szintjei, menedzseri készségek A menedzsment három szintjét különböztetjük meg, amelyeknek más és más tartalmi sajátossága van, így különböző követelményeket támaszt az ilyen pozíciók betöltőivel szemben:

• Felsőszintű menedzsment (stratégiai szint, az egész rendszer – elsősorban jövőbeni – működését határozza meg)

• Középszintű menedzsment (a részrendszerek, folyamatok, egységek működtetője) • Alsó szintű menedzsment (a végrehajtó munka – a termékek, szolgáltatások előállításának -

operatív irányítása)

Menedzseri készségek

• Technikai készség: a szervezet munkájában alkalmazott módszerekkel, folyamatokkal, eljárásokkal, fizikai objektumokkal kapcsolatos szaktudás, az adott (műszaki, informatikai, számviteli stb.) szakterületen való jártasság.

• Humán készség: az emberekkel és csoportokkal való együttműködés, a csapatmunka, a kommunikáció, az emberek beállítottságának és érdekeinek érzékelése és megértése, valamint az emberek számára biztonságot nyújtó és véleményük kifejezését lehetővé tevő környezet megteremtésének képessége.

• Konceptuális készség: a szervezetről alkotott átfogó kép átlátásának, a szituáció szignifikáns elemei felismerésének, az elemek közötti összefüggések (pl. a szervezet egyes funkcionális részterületeinek együttműködése, a szervezet és a környezet viszonya, a szervezet egyik részében lezajló változásnak a szervezet más részeire gyakorolt hatása) megértésének képessége.

A menedzseri alkalmasság fenti három tényezője (Katz, 1974) közül a technikai készség a tervezés – szervezés – irányítás hármasának elvégzéséhez szükséges. A humán készség teljes egészében a vezetéshez kell, míg a konceptuális készségre mind a négy menedzsment funkció gyakorlásához szükség van. A menedzsment különböző szintjein más a menedzseri funkciók és a sikerhez szükséges képességek súlypontja. A menedzsment felső szintjén a szervezet egészére, jövőjére vonatkozó döntések születnek, ezért a menedzseri munka súlypontja a tervezés (azon belül is a vízió, misszió, stratégia megfogalmazása), a szükséges legfontosabb készség a konceptuális készség. A középszinten elkülöníthető egységek (osztályok, üzemegységek, telephelyek, stratégiai üzleti egységek) menedzseléséhez elsősorban szervezési tevékenységekre van szükség és az emberek kezelésének készségére. A végrehajtás menedzselése pedig elsősorban az irányítás funkciót igényli, legfontosabb a technikai készség, azaz a szakmai jártasság.

Középvezetés – vezetői szint

Felsővezetés – stratégiai szint

Alsó szintű vezetés – operatív szint


A vezetői típusok – vezetési stílusok A vezetési stílus szorosan összefog a motivációval, ennek a megértésen alapszik, és összekötő szerepet játszik a szervezeti és egyéni célok, szükségletek kielégítése között. A vezetők hatékonyságának egy lényeges összetevője, hogy milyen módon képesek hatni a beosztottakra, befolyásolni azok tevékenységét. A hatékony vezetési stílus vizsgálatának három fő irányzata alakult ki:

1. a vezető személyes tulajdonságaira (tulajdonságelméleti megközelítés) 2. a vezető cselekedeteire (magatartástudományi megközelítés) 3. a szituációs tényezőkre (kontingencia-elmélet).

1. A tulajdonságelmélet megközelítés (Fred Fiedler) szerint a jó vezető személyiségjegyei négy csoportba sorolhatók:

1. Intellektuális készségek • logikus gondolkodás • integrálás • elvonatkoztatás

2. Vállalkozói készségek • teljesítmény motiváció • cselekvőkészség • kezdeményező készség

3. Szocio-emocionális készségek • önkontroll • önállóság • objektivitás,stabilitás • alkalmazkodás

4. Interperszonális készségek • önbizalom, bizalom • hatóképesség • szocializációs képesség • kommunikációs képesség

A megközelítés hibája: Nem minden vezető rendelkezett a tulajdonságokkal, mégis eredményesnek bizonyult, ugyanakkor a tulajdonságok megléte sem volt teljes garancia. 2. A magatartástudományi irányzat képviselői a vezetői attribútumok helyett a viselkedésre, a vezetők cselekedeteire koncentráltak. A vezetői magatartás tanulmányozása során különböző stílusokat próbáltak megkülönböztetni, azt elemezték, hogy a vezetői magatartásformák befolyásolják-e az alkalmazottak beállítottságát és teljesítményét. Az irányzat egyes képviselői (Lewin, illetve a Harvard Business School kutatói) az 50-es években az alkalmazottaknak a vezetői döntésbe való bevonását vizsgálták. A Lewin-féle vezetési stílusok:

• Autokratikus • Demokratikus • Laissez faire stílus

Az autokrata vezetési stílus: tekintélyi elvekre épül. A vezető személyét állítja előtérbe, akit a célkiválasztás, döntés utasítás, ellenőrzés feladata egyedül terhel. A beosztottak kevés önállóságot és kezdeményezési lehetőséget kapnak. Feladatuk a parancsok, az utasítások pontos végrehajtása. Az autokratikus vezetés a gazdasági szervezetekben és más rendszerekben akkor kap helyet, amikor a munka vagy feladat haladéktalan és egyértelmű végrehajtása minden más szempontot megelőz. A demokratikus vezetési stílus: A vezető és a vezetet együttműködésén alapszik. A vezető a célok meghatározásába, a feladat kitűzésébe és az eredmény értékelésébe egyaránt bevonja a vezetetteket. A stílus jellemzője a rendszeres kommunikáció, a meggyőzés és a vezetettek nagyfokú önállósága. A kezdeményező szerep ennél a vezetési stílusnál megoszlik a vezetők és a vezetettek között. Feltétele a vezető és a beosztottak közötti érdekazonosság megléte, illetve elismerése.


A laissez faire vezetési stílus: A dogoknak szabad folyást engedő, engedékeny módszer. A célok kitűzését követően, nem határozza meg részletesen a feladatot, nem ellenőrzi és nem számoltatja be rendszeresen a végrehajtókat az elvégzett munkáról. Nagyfokú önállóságot, „szabad kezet” ad a feladatok megválasztásában és a végrehajtás folyamatában. Ez a vezetési stílus a vezető nagyfokú személyi presztízsére és a beosztottak magas szintű öntudatára számít. A csoportteljesítmény, az elégedettség és a vezetési stílus között összefüggések fedezhetők fel. A kísérletek eredménye a következőkben foglalható össze: A demokratikusan vezetett csoportokban nagyobb a munkával való elégedettség és a teljesítmény minősége. Az autokratikusan vezetett csoportban nagyobb a mennyiségi munkateljesítmény, de állandó ellenőrzést igényel, a csoporttagok agresszívabb viselkedést tanúsítanak. A vizsgálatok azt is megmutatták, hogy adott helyzetekben az egyik vezetési stílus hatékonyabb, mint a másik. (A sürgős és veszélyes helyzetekben az autokratikus vezetési stílus volt eredményesebb, valamint akkor is, ha a beosztottak ezt várták el.) A modern vezetéstudomány az autokratikus és a demokratikus vezetési stílust ma már nem tekinti egyértelműen követendőnek vagy elvetendőnek, azon az állásponton van hogy, az adott körülmények határozzák meg, mikor melyik stílus érvényesítése a célravezető. Tannenbaum-Schmidt modellje A Harvard Business School kutatói által az ötvenes években összeállított modellben a főnök központú, illetve a beosztott központú vezetési stílusokat helyezik el a skála két végén és a két szélső pont között még további öt vezetési stílust különítenek el. A hét fokozat jellemzői a következők:

Az Ohio State University vezetési modellje Az Ohio State University kutatói a vezetési stílust a feladatokhoz és a beosztottakhoz való viszony alapján vizsgálták. A vezetési stílus jellemzőinek kérdőíves felmérése során két egymástól független dimenziót különítettek el, “a feladatok strukturálására való törekvés” és "a pozitív emberi kapcsolatok fontossága" dimenziót, és ez alapján osztályozták a vezetői magatartást. A “strukturálás"-ra irányuló magatartás azt mutatja, hogy a vezető milyen mértékben kívánja meghatározni a feladatokat és azok struktúráját a célelérés biztosítása érdekében. A pozitív emberi kapcsolatok fontossága dimenzió pedig azt mutatja, hogy a vezető és a beosztott kapcsolata mennyire alapul kölcsönös bizalmon, elismerésen, a beosztott érzelmeinek figyelembe vételén.

Beosztott szabad cselekvése

Menedzseri akarat érvényesülése

A vezető döntést hoz, és azt

kihirdeti

A vezető magyarázattal elfogadtatja döntését

A vezető definiálja a határokat és kéri a csoportot a döntés meghozatalára

A vezető bemutatja a problémát, javaslatokat kér, majd dönt

A vezető megengedi a beosztottaknak az előírásokon belüli önálló működést

A vezető bejelenti a döntését, de azon még lehet változtatni

A vezető ötleteket ad, kérdéseket provokál


A két független dimenzió kombinációjából számos vezetési stílus vezethető le, (lásd A, B, C, D típusú vezetők) ezek közül a C-t tartják ideális típusnak. 3. A kontingencia-elméleti megközelítés A magatartástudományi közelítés sokáig nagyon népszerű volt, de a 60-as évek utáni kutatások azt mutatták, hogy a vezetés körülményei növekvő befolyással vannak a vezetés hatékonyságára. Néhány modell azok közül, amelyek a vezetési helyzet különböző jellemzőjének a vezetési munka hatékonyságára gyakorolt hatását elemezték: Fiedler-féle szituációs elméleti modell A Fiedler féle elmélet alapvető megállapítása az, hogy a csoportteljesítmény a vezetési stílus és a vezetési helyzet együttes eredménye. A vezetési helyzet meghatározó jellemzőjeként annak kedvező vagy kedvezőtlen voltát vette figyelembe. A vezetési helyzet összetevői (fontossági sorrendben):

• Vezető-beosztott kapcsolat; a vezető elfogadottsága - a pozitív emocionális reakciók jelenléte alapján - lehet jó, vagy rossz.

• A feladat strukturáltsága; a feladatok pontos megfogalmazottsága és struktúrájuk alapján lehet strukturált, nem strukturált.

• Hatalmi helyzet; a helyzetből, beosztásból fakadó hatalom erősség szerint lehet erős vagy gyenge.

Vezetői stílus az LKM alapján Fiedler kétféle vezetési stílust különít el, a feladat orientált és a kapcsolat orientált stílust. A stílushoz való tartozás meghatározását a legkevésbé kedvelt munkatárs értékelésére (LKM) vonatkozó attitűd-teszt alapján végezte el.

• A feladat-orientált stílusú vezetés jellemzője az alacsony LKM szám, azaz az ilyen emberek számára a feladatteljesítés sokkal fontosabb, mint az emberi kapcsolatok ápolása.

• A kapcsolat-orientáltak magas LKM számot adtak a tesztben, ők motiváltak a munkacsoportjukkal való előnyös kapcsolatok fenntartására.

A pozitív emberi kapcsolatok fontossága

Törekvés a feladatok

strukturálására

Alacsony Közepes Magas

Magas

Közepes

Alacsony

B C

A D


A vizsgálat eredményei alapján a kutató azt a következtetést vonta le, hogy a vezető számára kedvező, ill. kedvezőtlen helyzetekben a feladatorientált stílus az eredményesebb, a közepes, bizonytalan helyzetekben (pl. változások kiváltotta bizonytalanságok között) a kapcsolatorientált stílus ígér nagyobb eredményeket. Hersey - Blanchard szituációs modell Ezen elmélet alapján a vezetőnek rugalmasan kell tudni váltani a vezetési stílusok között. A vezetői tréningek során széleskörűen alkalmazott modell szerint, az eredményes vezetési stílus meghatározó szituációs tényezője a beosztottak érettsége. Az érettség a beosztott azon képessége, hogy elérhető célokat tud megfogalmazni, hajlandó vállalni a felelősséget, rendelkezik a szükséges képzettséggel és tapasztalattal. Az érettséget bizonyos munkafeladatra vonatkoztatva határozza meg. Az érettség pszichológiai érettségből és a munkában való jártasságból tevődik össze. A munkában való jártasság alatt a megfelelő ismereteket és képességet értik, a pszichológiai érettség pedig a magabiztosságra és a felelősségvállalási készségre vonatkozik. A modell alaptézise az, hogy a beosztottak érettségének növekedésével a kapcsolatorientált stílusok eredményesebbek. Az érettség adott szintje fölött pedig engedni kell, hogy a beosztottak akarata érvényesüljön, minimalizálni kell a beavatkozást.


Négyféle vezetési stílust különítenek el (amelyek között átmenetek vannak, lásd haranggörbe).

• Előíró (Telling, S1): a vezető pontosan megmondja mit, mikor, hogyan kell tenni; • Magyarázó (Selling, S2): a vezető magyarázatokkal látja el, elfogadtatja utasításait; • Bevonó (Participating, S3): a beosztott véleményét kikéri, vele együtt dönt, közben

támogató magatartást tanúsít; • Delegáló (Delegating, S4): szabad mozgásteret biztosít az önirányításra alkalmas,

elkötelezett beosztottak számára. Vroom - Yetton féle modell Ez a modell a vezetés egyik aspektusával, a döntéshozatallal foglalkozik. E szerint a vezetési stílus központi, meghatározó szituációs eleme a döntési helyzet maga. A döntési helyzet megítélésének összetevői: a döntés minőségi jellemzői (vannak-e minőségi elvárások, rendelkezünk-e megfelelő információkkal, strukturált-e a probléma) és a beosztottak elfogadási készsége (szükséges-e a beosztottak elfogadása, a saját beosztottaim elfogadnák-e, a dolgozók azonosulnak-e a vállalati célokkal, a beosztottak között van-e véleménykülönbség a legjobb megoldásról). Minden kérdésre igen és nem adható, így kialakul egy döntési fa, melynek végpontjain az alkalmazás szempontjából legeredményesebb stílusok vannak feltüntetve. Öt döntéshozatali stílust különböztet meg, a szélsőségesen autokratikustól, a teljes bevonásra épülőig.

• Autokratikus I.; a vezető dönt a hozzáférhető információk alapján; • Autokratikus II.; a vezető a beosztottaktól szerzett információt is figyelembe veszi döntése

során; • Konzultatív I.; a vezető megosztja a problémát az egyes beosztottaival, javaslataikat

figyelembe veszi a döntése során; • Konzultatív II.; a vezető a problémát a csoport elé tárja, a megvitatás után döntést hoz; • Csoportos; a vezető elnökletével a csoport megvitatja a problémát, amelyben a vezető nem

a megoldást, hanem a csoportmunkát irányítja, az így kialakult döntést képviseli. A meghatározó szituációs tényezők hét szempontját döntési szabályoknak nevezhetjük. A döntési fa mentén valószínűségi tényezőket is beépíthetünk a modellbe, további előnye a fa struktúrának az, hogy az ajánlott vezetési stílusok egyszerűen leolvashatók.


1.3. Csoportok a szervezetben A csoportmunka, a csoportok természete az elmúlt évtizedben egyre inkább az érdeklődés előterébe került. A szervezetek versenyképességének növelésében a változó és bizonytalan környezet keretei között a csoportok hatékonyságában, az egyes egyedek teljesítményét meghaladó képességeiben rejlő potenciális lehetőségek még nincsenek kellően kihasználva. Csoportról akkor beszélünk, ha két vagy több, csoportot alkotó egyén között kommunikáció és interakció figyelhető meg. Egymásra hatás nélkül nincs csoport, legfeljebb személyek együttese. A csoport mintegy fókuszálja a társas élet jelenségeit, a tagok közötti tartós társadalmi interakció feltételezi a közöttük zajló kommunikációt, egymás észlelését, a születő és működő személyközi kapcsolatokat, közös beállítódásokat, kialakult státusokat és szerepeket. A csoportok nem esetlegesek. Kialakulásuk előre várható, sőt bizonyos mértékig befolyásolható, irányítható. A csoport létrejöttében meghatározó szerepe lehet a helynek, az érdekeknek és az értékeknek. A belépő alkalmazott formálisan egy szervezeti egységhez tartozik. Munkahelyén közvetlen kapcsolatba kerül a már ott dolgozókkal. A munka jellege rendszerint megköveteli az interakciót: a feladatot másokkal együtt kell ellátnia, vagy munkadarabot kap valakitől, azt tovább kell adnia egy másik személynek, stb. A munka koordinációja minden esetben interakciót igényel, ami azonban ritkán marad az igényelt, feltétlenül szükséges szinten. Kibővül, a munkával kapcsolatos vagy egyéb információszerzés eszközévé válik. Az egyén számára a csoporthoz tartozás a következő előnyöket hordozza:

• biztonság, védelem, • támogatottság, • interakciók lehetősége, • fejlődési lehetőség, • pozitív pszichés állapot – növekvő önbecsülés, pozitív önértékelés, • növekvő egyéni hatékonyság.

“Ha egyszer ezek a csoportok kialakultak, kialakul velük saját életük is, amely teljesen független attól a munkafolyamattól, amelyből a csoport kiemelkedett. Ez egy dinamikus, önfejlesztő folyamat. A növekvő kölcsönhatás kedvező véleményeket ébreszt a csoporttagokban egymás iránt. Ezek a kölcsönhatások viszont a tevékenységek növekvő változatosságának alapjául szolgálnak és ezek közül sok nem is szerepel a munkakör leírásában: speciális ebédszüneti rendezvények, a csoporton belüli munkakör-cserélgetések, a csoporton kívüli tagokkal való veszekedések, a teljesítmény-elszámolással való manipulálás. Az interakció mindezen megnövekedett lehetőségei tovább erősítik az azonosulás kötelékeit. A csoport tehát több lesz, mint emberek egyszerű gyülekezete. Kialakul a dolgok végzésének megszokott módja - a stabil jellemzők rendszere, amelyeken nehéz változtatni. A csoport maga is szervezetté válik.” (Sayles − Strauss: Human behaviour in orgnisations 1966) A csoportszabályozás legfontosabb eleme az internalizáció, az egyének arra irányuló törekvése, hogy gondolkodásrendszerét a csoporthoz igazítsa. A munkatársakkal való huzamos együttlét hatással van az új munkatárs észleléseire, hiedelmeire, szellemi beállítottságára, viselkedésére, modorára. Minél inkább felismeri az érdekazonosságot, annál inkább nyitottabbá válik csoport befolyására. A csoport hatékonyságát tevékenységének végeredményével mérhetjük. A csoportmunka eredményei (Tosi és társai szerint):

• a termelékenység, • a megelégedettség, • a biztonság, • a vonzerő és megtartóképesség növekedése, valamint • a tanulás és növekedés.

A csoporthoz tartozás előny a tagok számára, mert többletlehetőséget biztosíthat tagjainak egyéni fejlődésükhöz. A csoportban felhalmozott tudás, tapasztalat az interakciók során az egyének képességeinek folyamatos növelését teszi lehetővé.


A csoportok életének fázisai A csoportépítés folyamatát négy szakaszra oszthatjuk

(Tuckman: Develpoment sequence in small groups 1965): • Alakulás (Forming): egymás és a csoport előtt álló feladatok megismerése, • Ütközés/ „Viharzás” (Storming): versengés a státuszokért és szerepekért, • Normázás (Norming): csoportnormák, attitűdök, szerepek kialakulása, • Teljesítés/ Működés (Performing): személyes kapcsolatok és a munkavégzés szilárd

mintáinak kifejlődése.

Az „alakulás” időszakában az emberek keresik a csoport céljait, helyüket a csoporton belül. Ismerkednek a feladatokkal és egymással. Próbálják kialakítani a saját tevékenységüket, igyekeznek megfogalmazni prioritásaikat. Ebben a bizonytalan szakaszban a formálisan kinevezett vezetőnek - nem könnyű - feladata, hogy a csoport kialakulását befolyásolja. Ha nincs formális vezető, akkor a csoport választ ki egyet tagjai közül, elismeri vezetőként.

Az „ütközés” időszakában egyre több konfliktus kerül felszínre. Vita lehet a célokkal, a prioritásokkal kapcsolatban. Ütköznek az érdekek. A státuszokért, az egyes szerepek betöltéséért megindul a versengés. Az egyet-nem-értés, a kölcsönös ellenállás leküzdése nagy energiákat emészthet fel. Megjelenik az “engedelmesség”, mely szerint az emberek konform módon viselkednek saját preferenciáik ellenére is (konformitás: egy olyan viselkedési változás, mely egy csoport nyomására megy végbe).

A „normák kialakulásának” periódusában, ha csoport túljutott a kezdeti konfliktusos időszakon, kezd megerősödni a kohézió. A közös érdekek felismerése alapján kialakulnak a csoportnormák, betöltődnek a szerepek.

Ez ad alapot a „teljesítés”-t jelentő működésmód (működés) kialakulásához. Ekkor már a személyes kapcsolatok megszilárdulnak. A csoporttaggá válás megnöveli az érintkezések gyakoriságát, szoros barátságok kifejlődéséhez, kölcsönös szívességekhez, a csoport értékrendjével való egyre fokozódó azonosuláshoz vezet, megvalósul az internalizáció. A működés szakasza egy szervezetben hosszú ideig fent maradhat, azonban gyakran a csoporttagok összetételének változásával, vagy a csoport feladatának változása következtében újra visszalephet a csoportfejlődés egy alacsonyabb lépcsőfokára. Fontos látni, hogy a csoport fejlődés szakaszain törvényszerűen végig kell menni a csoportnak, és a csoporttagok energiája az első három szakaszban a társas kapcsolatokra, viszonyokra irányul, es csak ezt követően tudnak a feladat megoldására, a közös cselekvésre koncentrálni.


1.4. Szervezeti kultúra Kultúra: általánosságban is a múlt történelmének, a jelen cselekedeteink és hozzáállásaink, valamint jövőnkről alkotott elképzeléseink összességének tekinthetjük. Hofstede (holland antropológus) kultúra-meghatározása: „A kultúra az elme kollektív programozása, amely megkülönbözteti az egyik embercsoport tagjait a másikétól… A kultúra ebben az értelemben értékrendszereket tartalmaz; az értékek pedig a kultúra építőkockái közé tartoznak” A szervezeti kultúra lényegében egyfajta szociális összetartó erő, látható és láthatatlan elemekkel. Az ezekből az elemekből felépített erős szervezeti kultúra alakítja az intézmény, szervezet munkatársainak identitás- és környezettudatát, pozitív hatásként elősegítheti a célokkal való azonosulást. Roger Harrison szervezeti kultúra kutató meghatározása szerint a szervezeti kultúra mindazon hiteknek, értékeknek, rítusoknak, mítoszoknak és érzéseknek hagyományosan kialakult rendszere, amelyet a szervezet tagjai magukénak vallanak. A szervezeti kultúrából következik az, hogy a szervezet belső folyamatai milyen minőseggel valósulnak meg. Az eltérő kultúrákban eltérőek az információáramlási-, a döntéshozatali folyamatok. A kultúra határozza meg, hogy ki dönt, ki kap jutalmat, kit találnak felelősnek egy-egy probléma esetén stb. A szervezeti kultúra alapvetően meghatározza, hogy a szervezet különböző pontjain levő egyének mit és hogyan tehetnek meg. A szervezeti kultúra is változik, ha viszont a szervezet éppen jól teljesít, akkor a szervezet tagjai ellenállnak a szervezeti kultúra változásnak. Más meghatározások szerint: „A szervezeti kultúra azon viselkedések, cselekvések és értékek együttese, amit elvárnak a vállalatnál a dolgozóktól.” (Pettigrew) „A szervezet tagjai által elfogadott, közösen értelmezett előfeltevések, értékek, meggyőződések, hiedelmek rendszere. Ezeket a szervezet tagjai érvényesnek fogadják el, az új tagoknak átadják, mint a problémák megoldásának követendő mintáit, és mint kívánatos gondolkodási és magatartásmódot.” (Bakacsi Gyula) „A kultúra azon alapvető feltevések mintái, amelyet a szervezet külső és belső problémái megoldása során tanult, és amelyek jól beváltak ahhoz, hogy elfogadják azokat, érvényesnek és működőképesnek tekintsék hasonló problémák esetén.” (Schein) A szervezeti kultúra jellemzőinek kialakulásában, a mintateremtésben a legjelentősebb szerepet a szervezet formális és/vagy informális vezetői játsszák. Ez főleg a szervezet születésnek kezdeti szakaszában jelentős, hiszen a szervezet „hőskorában” a szervezet vezetői mint úttörő „hősök” maradandó mintákat hagynak arról, hogy mi az ami működik és mi az ami nem, ezek a minták akkor is hatnak amikor ők már rég nincsenek a szervezetben. A szervezeti kultúra egyes elemei változhatnak, azonban néhány jellemző hosszú időn keresztül is képes megőrizni állandóságát. A munkatársak cserélődése együtt jár a szervezeti kultúra változásával is: a távozók minden esetben néhány kulturális elemet is elvisznek magukkal, míg az újonnan érkezők számos új vonással gazdagíthatják azt.

Szervezeti szocializáció: az a folyamat, mely során az egyén elsajátítja a szervezetben kialakult értékrendeket, normákat. (Bakacsi) A szervezeti szocializáció során az új tagok – betanítás és spontán tanulás révén – megismerik a viselkedés szabályait és az azok mögött meghúzódó előfeltevéseket. A szervezeti kultúra típusai A szervezeti kultúra kutatói (itt elsősorban Handy nevét érdemes megemlíteni) abból indultak ki, hogy a különböző tevékenységeket végző szervezetek jellegzetesen eltérő értékrendet képviselnek, és ezáltal a szervezeti kultúrájuk is különböző lesz, és ezek jellegzetes típusokba csoportosíthatók. Így például a militarista szervezetetekre a hatalomkultúra, az állami és önkormányzati szervezetekre a szerepkultúra, a pályázatokból élő szervezetekre a feladatkultúra, és pl. az ügyvédi munkaközösségekre a személyiségkultúra a jellemző. A jellemző szervezeti kultúra jól megfigyelhető a szervezet működésében; pl. más a munkavégzés módja, ritmusa, más személyiségű embereket vonzanak, ezáltal eltér a szervezet belső atmoszférája. Az egyik leginkább megfigyelhető különbség a szervezeti struktúrában érhető nyomon - mintha a szervezeti kultúra


nyomot hagyna szervezet testén, amely szervezeti struktúraként érzékelhető -, ezért Handy is az egyes kultúrák metaforájaként a struktúrára utaló szimbólumokat választott. Az alábbiakban bemutatott kultúratípusokkal kapcsolatban meg kell jegyezni, hogy ezek között átfedések, átmenetek is lehetnek, egy-egy szervezet kultúrája nem feltétlenül sorolható tisztán egy kultúratípusba. Charles Handy (brit szociológus) szervezeti kultúra-tipológiája

Hatalomkultúra (Zeusz - metaforája a pókháló; „klubkultúrának” is nevezik): E kultúra meghatározó eleme egy központi szereplő, akiből hatalom és befolyás sugárzik minden irányba. A szervezet múltbeli tapasztalatok alapján működik, s megpróbálja kitalálni és teljesíteni a központi szereplő kívánságait. Kevés a szabály, az ügyrendi előírás, csekély a bürokrácia: inkább egyénben, mint a rendszerben, testületekben hisznek. A hatalom biztosítása a kulcspozíciók megszerzésével, rendszeres ellenőrzésével történik. A szervezet gyorsan képes reagálni a környezeti változásokra, vészhelyzetekre, ez azonban a

központban álló személy képességeitől függ. A civil szervezetekre a szervezeti életút első szakaszaiban igen jellemző szervezeti kultúra, mivel a karizmatikus vezető gyakran kénytelen egyedül felvállalni a vezetés és irányítás feladatait. Mivel a „hatalom” szavunk pejoratív tartalommal is bír, ezért a hatalom kultúrával rendelkező szervezetek nem szívesen szembesülnek azzal a ténnyel, hogy a szervezetük ebben a kultúrában működik. Pedig gyakran, főleg a szervezeti életút elején igenis szükséges (és nem szükséges rossz) a hatalomkultúra, hiszen ebben a kultúrában gyorsan, rugalmasan lehet reagálni a környezet kihívásaira. Amikor pedig még nincsenek kialakulva a szervezet rendszerei, ez a képesség gyakran az életben maradás egyetlen esélye. A szervezetei életút későbbi szakaszaiban is időnként fontos lehet a hatalom kultúrában való jártasság pl. egy természetvédő vagy állatvédő szervezet árvíz idején állatmentésbe fog, ilyenkor nem működik a „beszéljük meg és utána cselekedjünk” kultúra, válságban az egy ember köré szerveződő hatalom kultúra sikeresebb.

Szerepkultúra (Apollón – tulajdonképpen bürokratikus kultúra): a logika és ésszerűség alapján működik. A kultúra metaforája a görög oszlopcsarnok. Tartóoszlopai a funkcionális szakterületek a maguk szakismeretével és hatáskörével. A tartóoszlopok és együttműködésük kontrollját a szerepeket szabályozó ügyrendek (munkaköri leírások és hatásköri leírások, utasítások és jelentések szabályai, a szolgálati út előírásai) biztosítják. A tartóoszlopokat összefogó és lezáró timpanon a szűk körű felső vezetés, amely az ügyrendeket kiegészítő személyes koordinációt gyakorolja. E kultúrában a szerep, a munkaköri leírás fontosabb, mint

a személy, aki betölti. A személyt a szerep betöltésére választják ki, a hatalom a pozícióhoz kapcsolódik. A személyhez kötött hatalmat és az erőforrások feletti személyes erőfeszítést gyanakvással figyelik. A teljesítmény letéteményese nem a személy, hanem a munkamegosztáson és szabályokon alapuló személytelen rend. A szerepkultúra a stabil, változatlan környezetben működik jól, a változást lassan észlelik, és nehezen alkalmazkodnak hozzá. Belül is stabilitás jellemzi, biztonságot és belátható jövőt kínál a szervezet tagjainak. Az elvárásokat éppen csakhogy teljesíteni szándékozó emberek ideális terepe, akiknek biztonságot és kockázatmentes szaktudást nyújt. Az önmegvalósításra törekvőknek azonban csak a szervezet csúcsai ígérnek kielégülést.

Feladatkultúra (Athéné): Munkakör- és projekt-irányultságú kultúra, metaforája a háló, leggyakoribb strukturális megjelenés a mátrix-szervezet. A feladatkultúra legfőbb törekvése a munka elvégzése, ehhez igyekszik racionális alapon hozzárendelni az erőforrásokat. A befolyás – amely a háló csomópontjaiba irányul – forrása a szakértelem és valamelyest a személyiség. A formális pozíciónak másodlagos jelentősége van. A hatalom jóval megosztottabb, mint más kultúrákban. Az egyéni különbségeket, célokat és státuszokat háttérbe szorító jellegzetes csoportkultúra. Kifejezetten jó

alkalmazkodóképességű kultúra, csoportjai, projektjei a konkrét célok függvényében rugalmasan átalakíthatók, vagy akár meg is szüntethetők.


A változó környezet, erős piaci verseny esetén sikeres ez a kultúra, ahol a termék életgörbék rövidek, a gyors reagálás elengedhetetlen. Az emberek nagyfokú önállósággal cselekszenek és ellenőrzik saját munkájukat. Az értékelés szigorúan teljesítményhez kötött, az elismertséget sokkal inkább a képességek, semmint a kor vagy beosztás határozzák meg, a munkakapcsolatok feladatra orientáltak, konstruktívak. A kultúra sebezhető pontja a szervezet kontrolja: ennek legfontosabb eszköze az emberek, eszközök, erőforrások projektekhez való hozzárendelése. Egyetértő légkörben, ahol a termék és a vevő mindennél fontosabb, ez jól működik. Az erőforrások szűkössége azonban könnyen versengő magatartáshoz, konfliktusokhoz vezet.

Személyiségkultúra (individualista kultúra -Dionüszosz): Ügyvédi kamarák, partnerek által vezetett tanácsadó és auditáló cégek jellemző szervezeti felépítése és jellegzetes kultúrája. Központi alakjai a kiemelkedő szaktudással rendelkező személyek, akik szabad akaratukból döntenek úgy, hogy összefogva közös irodát, titkárságot, személyzetet és infrastruktúrát alakítanak ki. Szervezetük végsőkig leegyszerűsített; leginkább az egyének halmazának tekinthető. Az egyetlen kontrollmechanizmus a partnerek közös megegyezése. Ez a szervezet nem tűr semmilyen vezetői hierarchiát. Minthogy a szervezetek célkitűzései általában túlmutatnak tagjaik egyéni céljain,

nagyon kevés szervezet viseli el ezt a kultúrát. E szervezetet sajátos pszichológiai szerződése a szervezetet rendeli az egyén alá: az egyén bármikor kiléphet a szervezetből, kizárására ugyanakkor jóformán nincs lehetőség. Az ilyen szervezetben sokkal több kapcsolatorientált szerepet találunk, mint a feladat végrehajtását segítő szerepeket, azonban az is jellemző, hogy a csoportra vonatkozó destruktív szerepek nem jellemzők. Quinn szervezeti kultúra-modellje A Quinn-féle szervezeti kultúra-modell négy kultúratípust különböztet meg:

• Innovatív kultúra vagy nyitott rendszer modell Fő jellemzői: az új információ keresése a külső környezetben, kockázatvállalás, kreativitás, verseny, megérzés, hely a kísérletezésnek. Legfőbb ereje: az egyéni tudás és képesség a problémamegoldásban. A kommunikáció is meglehetősen informális és mindenirányú. Az alkalmazottak döntően egy-egy feladaton dolgoznak. A szervezet tagjai tanfolyamokon vehetnek részt, hogy fejleszthessék tudásukat és képességeiket. A fentről jövő ellenőrzés nem kívánatos. A vezetés természetesnek veszi, hogy a dolgozók a munkájukkal és a szervezeti célok megvalósításával foglalkoznak.

• Támogató kultúra vagy emberi kapcsolatok-modell A központi fogalmak: részvétel, együttműködés, humánus, kölcsönös bizalom, csoportösszetartó erő, egyéni fejlődés. A kommunikáció főleg verbális és kötetlen. Az alkalmazottakat bátorítják, hogy fejezzék ki gondolataikat munkájukról, egymás iránti érzéseikről. A döntéshozatal meglehetősen informális keretek között megy végbe. Az egyes alkalmazottak munkájuk és a szervezet iránt érzett elkötelezettsége központi jelentőséggel bír.

• Célorientált kultúra, racionális célmodell Alapfogalmai: cél szerinti irányítás, ésszerű tervezés (rövid távon), célok összeillesztése, korlátozott hozzáférés az információkhoz (csak az adott munkához tartózó információ a hozzáférhető), a hatékonyság alapvető. A vezetés fontos szerepet játszik. Ő határozza meg a szervezeti célokat, a dolgozókkal egyetértésben, vagy ha szükséges, e nélkül. A kommunikáció az egyéni feladatoktól függ, főleg verbális. A megközelítési mód lényege a szervezeti célok racionális rendezése, számításba véve a külső környezetet is.

• Szabályzó kultúra vagy belső folyamatok modell A legfontosabb fogalmak: a tekintélytisztelet, az eljárások racionalitása, munkamegosztás, formaiság. A vezetés egyik fontos feladata a munkafolyamatok elemzése és a munka koordinálása. A struktúra hierarchikus, a kommunikáció főleg papíron folyik. A hatalom tekintélyelven nyugszik. A tipikusan bürokratikus szervezetet lehet így jellemezni.


A szervezeti kultúra megközelítése a szervezeti rendszeren keresztül: A kultúra a szervezeti rendszert tekintve úgy ragadható meg, hogy az a szervezettel kapcsolatban álló humán és nem humán elemek, valamint ezek kapcsolatainak sajátságos szociológiai manifesztációja. McKinsey 7S kultúra-modellje

A McKinsey 7S kultúramodell szerint a szervezeti stratégia, a strukturális megoldások, a vezetési stílus és a munkavállalók egyéni és együttes képességeinek minősége meghatározza a szervezet-környezet viszonyának alakulását. A szervezet kultúrameghatározó elemei – a „7S”:

• Structure -Struktúra • Strategy – Stratégia ú.n. kemény (hard) elemek • Systems – Rendszerek

• Style – Stílus • Skill – Gyakorlati készségek, képzettség ú.n. lágy, puha (soft)elemek • Staff – Munkatársak • Shared values – Közös értékrendszer

Közös értékek a szervezetben: 1. A feladathoz vagy a szervezethez kötődés (azonosulás) 2. Az individuum vagy a csoport elsődlegessége (szociális fókusz) 3. Az emberi tényező fontossága (humán-orientáció) 4. A szervezeti egységek önállósága (belső önállóság) 5. Az ellenőrzés, a kontroll jellege (szabályozás) 6. A kockázatvállalás / kerülés 7. A jutalmazás, előmenetel és a teljesítmény (jutalmazás-büntetés) 8. A konfliktustűrés / kerülés 9. A cél vagy a folyamat fontossága (cél-eszköz orientáció) 10.Nyílt vagy zárt rendszer 11. Rövid vagy hosszú távú gondolkodás (jövőkép) Ezek alapján Robbins az alábbi szélsőértékekkel jellemzi a szervezeti kultúrát:

SSttrruukkttúúrraa SSttrraattééggiiaa

RReennddsszzeerreekk SSttíílluuss

MMuunnkkaattáárrssaakk KKééppeessssééggeekk

ÉÉrrttéékk--

rreennddsszzeerr


A szervezeti kultúra szintjei Az egyes típusoktól függetlenül a szervezeti kultúrának 3 szintjét különböztethetjük meg (Edgar H. Schein szerint): a látható, manifeszt szintet, a tudatosan megérthető szintet és a tudattalanul létező szintet. Ezek a szintek egyszerre vannak jelen, egymásra épülnek, összefüggnek és hatnak egymásra. A látható, manifeszt szint A külvilág számára is könnyen érzékelhető szint, érzékszerveinkkel megismerhető, benyomásaink, tapasztalataink alapján leírható. Szervezetünket képviselve, saját viselkedésünkkel, megnyilvánulásainkkal rengeteget árulunk el szervezeti kultúránk ezen szintjéről. Alkotóelemei:

• A külvilág számára is jól érzékelhető, látható szervezeti viselkedési formák • A szervezeti írott és beszélt nyelv (zsargon) • Az iroda berendezése • Az öltözködési szabályok • A viselkedési normák • A munkahelyi hangulat • A humor vagy a humortalanság

A tudatosan megérthető szint Ahhoz, hogy ezt a szintet megismerjük, benne kell élni a szervezetben, de legalább is hosszabb időt kell eltölteni benne. Azokat a szervezeti beállítódásokat, mechanizmusokat, viselkedésformákat találhatjuk meg, amelyeket a közösség elfogad, és amely meghatározza napi működését. Alkotóelemei:

• A szervezet életével kapcsolatos történetek, anekdoták • Szervezeti mítoszok • A szervezeti értékek, érzések • Morális elvek, ideológiák • Szervezeti szabályok • Attitűdök, filozófiai megfontolások • A szervezeti gondolkodásmód • Hagyományok, ünnepek

Tudattalanul létező szint Az akaratunktól függetlenül létező szintje a szervezeti kultúrának. Megismerhető, de nagyon nehezen változtatható, hisz az egyéni értékeken és meggyőződéséken alapul. Alkotóelemei:

• Egyéni alapértékek, szemléletmódok, életfelfogások


• A közösségben dolgozók alapkarakter-vonásai • A szervezeti tagok környezethez, világhoz való viszonyulása • A közösség összetartó ereje • Vezetői alapattitűdök, beállítódások • Az emberi kapcsolatok jellemzői

A szervezeti kultúrának és szintjeinek megismerése és megértése azért fontos, mert ezáltal megismerhetők a szervezet erős és gyenge pontjai, a szervezeti viselkedés befolyásolhatóvá válik, hiteles szervezeti képet pedig csak úgy adhatunk magunkról, ha a szervezeti kultúrából fakad, amit közvetítünk, és ahogy közvetítjük. Emellett felismerhető, hogy az egyes emberek működési jellemzői, munkavégzési szokásai gyakran a szervezeti kultúrából fakadnak. A szervezeti változásokat akkor tudjuk eredményesen bevezetni és megvalósítani, ha azok a szervezeti kultúra mindhárom megjelenési szintjén átmennek. A szervezetfejlesztésben éppen ez okoz nagyon gyakran kudarcot, hogy a változások csak a látható szinten, esetleg a tudatosan megérthető szinten mennek végbe, de az egyének, munkavállalók, vezetők személyiségében nem következnek be változások. Ettől aztán a bevezetett változások, fejlesztések egy részét kiveti magából a szervezet, és így azok eredményre sem vezetnek. Ezért a szervezetfejlesztésben sosem zárható ki, hogy a folyamat során esetleg személyi változások következnek be, mivel néha csak akkor lehet eredményes a szervezetfejlesztés folyamata, ha távoznak a változás akadályozói, és újak érkeznek a szervezetbe. Természetesen a személyi változásoknak az is a járható útja, hogy a változás akadályozói más szerepet kapnak a csoportban, hiszen a szaktudásuk, tapasztalatuk nagyon fontos lehet a szervezet további működésében. Ez utóbbi lehetőség azonban nagyon nehezen megvalósítható, mivel igen magas tudatosságot feltételez a szervezetben tevékenykedők részéről. Más megközelítésben – a szervezeti kultúra elemei hagyma-szerűen rétegződnek:

1. értékek 2. normák 3. rituálék 4. hősök/ antihősök 5. szimbólumok 6. tárgyak

A kultúra mint nemzeti – egyéni jelenség vizsgálata A szervezeteket körülvevő társadalomnak is vannak jellegzetes, a társadalom többsége által osztott és követett értékei. Egy vállalat kultúrájának kialakítására nagy hatással van annak az országnak, nemzetnek a kultúrája, ahol elhelyezkedik. Még az azonos technológiai elven működő szervezeteknél is egészen más megoldások születhetnek attól függően, hogy az adott szervezet milyen társadalmi és nemzeti kulturális feltételek között jön létre. Nemzeti kultúrán értjük azokat az érdekeket, nézeteket, magatartási normákat, szokásokat, hagyományokat, amelyek bizonyos országok társadalmára jellemzők.


A Goldman-féle jéghegy modell

A Goldman-féle jéghegy modell jól illusztrálja a kultúra megismerhetőségét, amely alapvetően behatárolja a kutatók lehetőségeit, és lehetséges eredményeit. A modellben a jéghegynek a képzeletbeli vízszint feletti része mutatja a kultúra legfelsőbb rétegét, amelynek az ember tudatában van, akaratával tudatosan képes befolyásolni, módosítani, így idegen környezetben könnyen megtanulható, másolható. Megjelenési formái, az illem, a nyelv, a hagyományok, történelem és a viselkedési normák a kutató számára “kézzel foghatóak”, így könnyen megfigyelhetőek. Ezzel szemben a jéghegy víz alá merülő 9/10-e a fiatalkori szocializáció során olyan mélyen rögzül egyéniségünkben, hogy annak még saját anyakultúránk esetében sem vagyunk tudatában egészen addig, amíg nem szembesülünk egy eltérő, idegen kultúrával. A reakcióink mögött meghúzódó kulturális hátteret tudatosan felidézni, vagy módosítani azonban még ekkor sem tudjuk, mindössze arra ébredünk rá, hogy “valamilyen érthetetlen okból másképp gondolkodunk”, mint a más kultúrában nevelkedett társaink. Hofstede a nemzeti kultúrákat az alábbi tulajdonságok mentén vizsgálta:

• hatalmi távolság • bizonytalanságkerülés • individualizmus-kollektivizmus • férfias-nőies értékek

A hatalmi távolság és a bizonytalanságkerülés skála alapján Hofstede 4 alapvető nemzeti kultúra-típust különböztetett meg:

• a „piac” típusú kultúra • a „jól olajozott gépezet” kultúra • a „család” típusú kultúra • a „piramis” kultúra

Magyarország (HUN) elhelyezkedése a skálán:


A „piac” kultúra jellemzői:

• az autonómia, a nem túlhierarchizált szervezetek, a tagok közötti kis társadalmi távolságok, a strukturálatlan, bizonytalan helyzetekben való hatékony működés

• USA, Kanada, Egyesült Királyság, skandináv országok A „jól olajozott gépezet” kultúra jellemzői:

• a munkafolyamatok személytelen, hierarchizált bürokratizáltsága • erős szabályozottság, miközben az emberek formális egyenlősége megvalósul • Ausztria, Magyarország, Németország

A „család” kultúra jellemzői:

• hatalomorientált bürokrácia • paternalisztikus, klánszerű, ugyanakkor közvetlen emberi kapcsolatok a szervezetekben • a tagok részéről jól tolerált kiszámíthatatlanság • India és más délkelet-ázsiai országok

A „piramis” kultúra jellemzői

• hierarchizált, személytelenül bürokratikus és vertikálisan túltagolt szervezetek, a pozícionális hatalom elsődlegessége, nagy társadalmi különbségek jellemzik

• Olaszország, Spanyolország, Franciaország, Mexikó, stb.


2. Szervezeti kommunikáció 2.1. A szervezeti kommunikáció meghatározásának megközelítései A kommunikáció: Elemei: 1. – Adó 2. – Vevő 3. – Kommunikációs csatorna 4. – Információ 5. - Kódok Általános modell:

A kommunikáció rendszerszintjei:

0. szint: Sejt szintű (biológiai) kommunikáció • Az emberi kommunikáció az idegrendszer teljesítménye. • Az idegrendszeri teljesítmények alapja az alkotók (sejtek, hálózatok, kémiai és elektromos

folyamatok stb.) valamint a környezet közötti interaktív kölcsönhatás. 1. szint: Intraperszonális/ intrapszichés kommunikáció • Az ember esetében a tudatos és tudattalan folyamatok kölcsönös egymásra hatása, a test-

agy - tudat kapcsolat, a két agyfélteke eltérő és mégis összehangolt működése, az emocionális és kognitív folyamatok kölcsönviszonya olyan intrapszichés és szomatikus kommunikációs folyamatokon keresztül valósul meg, amelyek csak részben emelkednek a tudatosság szintjére, s csak részben kaphatnak nyelvi kifejezést, ugyanakkor jelentős részük valamilyen testi - szomatikus jelzésként értelmezhető és megragadható.

2. szint: Interperszonális kommunikáció • Az ember-ember kapcsolatban kialakult és a kapcsolatban alakuló kölcsönhatások

összessége, amely a két fél közötti viszony kifejeződésére, a magatartás/ viselkedés befolyásolására szolgál.

• A rendszer egy része tudatos, ennek egy kisebb része verbális, míg a kommunikáció további részei döntően, bár koránt sem teljes egészében a non-verbális kategóriába sorolhatók.

3. szint: Csoportkommunikáció • A csoport önálló entitás: létrejötte a „mi”-tudat egyesítő - megkülönböztető hatásán

alapszik. • A csoport struktúráját és dinamikáját a csoport léte, fejlődése szempontjából releváns

képességek mentén történő széttartó, hierarchizáló erők és az együttességet kifejező kohéziós erők dinamikus egyensúlya tartja fenn. Sajátos életgörbe mentén szűnik meg és alakul újjá, de valamennyi jelenségét sajátos kommunikációs jellemzők kísérik. Ezek együttese a csoportkommunikáció.

4. szint: Szervezeti kommunikáció • A szervezet egyének, csoportok. gépek, gépcsoportok és társadalmi viszonyok cél, funkció

és struktúra mentén elrendeződött anyag-energia-információtermelő-fogyasztó-átalakító rendszere, amely környezetével interaktív kapcsolatban áll.

Adó Üzenet

1.

Kódo-

lás

Csatorna

Vevő

Visszacsatolás

Dekó-

dolás

Üzenet

2.


• Az interaktív kapcsolatok szinte mindegyike jelentést kap, így a kapcsolat kommunikációként is felfogható. Az csak szemléletmód kérdése, hogy a logisztikai rendszer anyagtovábbításként és/vagy információ rendszerként kap jelentést. A szervezeti kommunikáció a szervezeti létből fakadó sajátosságok mentén kaphat értelmezést, az alapfolyamati és információs technológiák, termékek, kapcsolódó szolgáltatások, a termelési- értékesítési folyamat, a szervezeti magatartás, a szervezeti kultúra, a vállalatkép és arculat stb. azaz materiális és immateriális erőforrások egymásba alakulásának folyamataiban jelenik meg. A szervezeti kommunikációban sajátos tükröződésként jelenik meg a szervezet kora, mérete, földrajzi, társadalmi elhelyezkedése stb.

5. szint: A társadalmi kommunikációs rendszer • A TKR az adott társadalom jelrendszerét, a társadalmi szinten elfogadott információ-

termelő, fogyasztó és átalakító folyamatokat, ezek forrásainak, csatornáinak és közös kódrendszerének és szabályrendszerének birtoklását jelenti.

Szervezeti kommunikáció – szervezeti magatartás Egy szervezet nagyon sokféle kapcsolatot tart fenn környezetével. Ilyen „kapcsolatnak” tekinthetjük a szervezet tagjainak munkáját, mely során találkoznak, vagy érintkeznek a környezetben élő emberekkel és más szervezetekkel; az eladó, a kereskedő, a portás és a titkárnő, az ügyfélszolgálati munkatárs napi munkáját és a szervezet vezetőinek tárgyalásait is. Tulajdonképpen a szervezetek majd minden tagja részese és „felelőse” is ennek a kapcsolatnak. Ezek a kapcsolatok mind információt közvetítenek a környezet különböző részei, szereplői felé: a szervezetről. Arról, hogy hogyan dolgozik, működik, hogyan látja el alapvető feladatát, milyen felkészültséggel rendelkezik, mennyire készségesek munkatársai, milyen rend van a szervezeten belül, és mennyire van megszervezve a szervezetben folyó munka. Arról is, hogy a szervezet tagjai milyen viszonyban vannak saját szervezetükkel, munkahelyükkel, munkaadójukkal, éreznek-e felelősséget a végzett feladataik kapcsán, szívesen végzik-e feladataikat vagy ez terhet jelent a számukra. Széles értelemben: ez a szervezeti kommunikáció. J. E. Grunig megfogalmazásában: „emberek, csoportok vagy szervezetek irányított kommunikációs magatartása, vagyis a kommunikáció menedzselése a szervezet és közvéleménye között”.

A szervezeti kommunikáció tehát: egy szervezet valamennyi kommunikációs kapcsolata (corporate communication). Ebben az értelmezésben a szervezeti kommunikáció egyik részterülete a (corporate) public relations, melynek sajátos feladata a szervezet egészének megjelenítése a különbözô közvélemény-szegmensekben, illetve a velük fenntartott kétirányú kommunikációs kapcsolat működtetése és fejlesztése.

Más szavakkal a szervezeti kommunikáció: egy adott szervezet magatartása a környezet vonatkozási keretében, a szervezet tervezett és spontán aktivitásainak összessége (Szeles Péter). Szervezeti viselkedésen/ magatartáson értjük:

• a szervezetben élő emberek viselkedését/ magatartását • a szervezetnek mint önálló entitásnak a viselkedését/ magatartását

Viselkedés és magatartás alapvetően szinonim fogalmak, azonban:

• a magatartás tudatosa kontrollált viselkedés • a viselkedésnek léteznek nem tudatos komponensei

A szervezeti magatartás vizsgálata két fő irányra bontható:

• „belterjes” magatartási forma • „külterjes” magatartási forma

1. Az egyik megközelítés: • a belső folyamatokra figyel • a szervezeti kommunikációt a működés folyamatainak és a szervezet céljainak rendszerében

definiálja • a szervezeti folyamatok végső célja a természet átalakítása a társadalom igényeinek

megfelelően.


2. A másik megközelítés:

• a környezetre figyel • fő kérdése a szervezet-környezet kapcsolata. hogyan befolyásolja a szervezet a környezetet

és viszont – ennek tükrében vizsgálja a kommunikációt is • a szervezeti folyamatokhoz a természetet nem mint legyőzendő eszközt tekinti, hanem mint

modellt, a jobb társadalom kialakításához (környezet-orientált, környezettudatos magatartás)

A két magatartásforma összehangolása, összekapcsolása tekinthető ideálisnak. Ez alapján definiálhatjuk a szervezeti kommunikációt mint: a szervezet magatartását, energia- és információ-átalakító folyamatait belső és külső kapcsolatainak tükrében. A követhető szervezeti magatartás alternatívái: A szervezet többféleképpen válaszolhat a környezeti kihívásokra és viszonyulhat a változásokhoz:

• lehet inaktív, és remélheti, hogy minden veszély elmúlik • lehet reaktív és védekező, a harcot átengedi másnak • lehet pro-aktív, menedzselhet a környezetével való viszonyt megelőző, előrelátó módon.

Sopow „magatartás-céltáblája”:

A legtöbb mozgásteret a szervezet számára a proaktív magatartás biztosítja. Mindhárom magatartásforma mögött húzódhat „belterjes” és „külterjes” szemlélet is. Előbbi esetben a szervezet magából indul ki, a saját szempontjait preferálja, saját érdekeit igyekszik érvényesíteni. A „külterjes” szemléletű cég fogékony a környezet igényeire, figyel érdekgazdáinak jelzéseire, harmonikus kapcsolatok kialakítására törekszik. Szervezeti kommunikáció – szervezeti kultúra A szervezeti kommunikációt vizsgálhatjuk a szervezeti kultúra tükrében is. Eszerint a szervezeti kultúra és a szervezeti kommunikáció egymást kölcsönösen meghatározó és alakító elemek. A vállalati kultúra meghatározza a kommunikáció pilléreit. Kultúrája formálása közben – spontán módon vagy tudatosan – minden közösség kialakítja kommunikációjának szokás- és eszközrendszerét. Az etikai kódex explicite is rögzítheti a kommunikációra vonatkozó elveket: ki kinek tartozik beszámolni eseményekről, kinek milyen megszólítás jár, milyen tartalmú információt milyen formában kell továbbítani (pl. a munkatársak fizetésére vonatkozó információt zárt borítékban kell kiküldeni, bizonyos körlevelek tudomásulvételét aláírással kell jelölni, stb.) A szervezeti kommunikáció így a szervezeti kultúra tükre. Elemei és ismérvei megegyezhetnek a szervezeti kultúra ismérveivel: A használt nyelv, a zsargon, a stílus, a kommunikáció formája, az eszközök a szervezeti kultúra felszíni rétegének részét képezik, s tükrözik a szervezet viszonyát a környezetéhez és a szervezet tagjai között fennálló kapcsolat- és viszonyrendszert. A kommunikáció összetevőit (címzettek szelektálása, verbális és nem verbális eszközök használata, közvetett hír


mennyisége és minősége) vizsgálva képet kapunk arról, hogyan kezeli a szervezet a partnereit (vevők/ ügyfelek, tulajdonosok, versenytársak, más érdekgazdák), és hogy milyen a viszony vezetők és vezetők, vezetők és vezetettek, beosztottak és beosztottak között. A szervezeti kommunikáció mely ismérvei segítenek képet alkotni a szervezeti kultúráról:

• a kommunikáció szervezettsége • a működtetett kommunikációs csatornák • a használt kommunikációs eszközök • a kommunikáció hangvétele (közvetlenség-távolságtartás) • a használt „belső” nyelv (csoportnyelv, zsargon) • a kommunikáció működtetése a nehéz helyzetekben (válság, konfliktus)

A külső és belső szervezeti kommunikáció A 80-as évekig a szervezeti/ vállalati kommunikációs folyamatok szorosan a funkcionális egységekhez kötődve léteztek, „kommunikációs” szegetek képződtek a vállalat szervezetében. A 90-es évektől fokozatosan előtérbe került a szervezeti kommunikáció mint a szervezeti célok elérésének egyik legfontosabb eszköze, s kialakult az integrált szervezeti/ vállalati kommunikáció (Integrated Corporate Communication). Az integrált szervezeti/ vállalati kommunikáció (Gayeski és Woodward):

• az elemzési, kommunikációs és értékelési technikák integrált, koordinált alkalmazása, amely

• egyesíti magában az információs, az irányítási, az együttműködési, üzleti folyamattervezési, visszacsatolási és ösztönzési módszereket

• a munkahelyen nyújtott emberi teljesítmény fejlesztése érdekében, • abból a célból, hogy a szervezet megvalósíthassa megfogalmazott küldetését és jövőképét.

Az integrált szervezeti/ vállalati kommunikáció értelmezései:

• globális: multinacionális cégek esetén a területi egységek összehangolt kommunikációja, annak érdekében, hogy az ellentétes hatású üzenetek ne gyengítsék egymás hatását

• marketing-PR: a szervezet alrendszerei elemi kommunikációjának tartalmi összecsengése, az egymást erősítő hatás elérésére (’tonicus hatás’ vagy ’szinergia’ – az integrált kommunikációs hatás több, mint az egyes elemi üzenetek hatásának összege)

• szervezet-környezet: az integrált kommunikáció fókuszában a szervezet teljes környezete áll – annak felismerése, hogy nem csupán a szándékolt piaci üzenetek hatnak a fogyasztóra, hanem a szervezet minden megnyilvánulása, minden, amit a vállalat tesz, mond vagy csinál. Vagyis ebben az értelemben az integráció a szervezet követendő környezeti magatartásának optimalizálására irányul.

Az integrált szervezeti/ vállalati kommunikáció elemei:


A szervezeti kommunikáció egy másik meghatározás szerint: a hírnév (reputation) gondozása, a belső és külső partnerek jóindulatának megnyerése érdekében – menedzsment feladat.

Az integrált szervezeti kommunikáció elhelyezkedése a szervezet rendszerében:

Marketing-kommunikáció: az értékesítési tevékenység tudatos szervezése; piacbefolyásolás Public relations: a kommunikáció tudatos szervezése HR (emberi erőforrás-menedzsment): a szervezet belső kapcsolatainak tudatos szervezése A belső kommunikáció (internal communications):

• Az információ tudatos stratégiai irányítása az alkalmazottak elkötelezettségének biztosítása céljából

• Felülről lefelé, alulról felfelé és oldalirányban zajló információ-áramlás, melynek célja. o a kérdések megválaszolása o az üzenetek „szállítása” o a munkatársak motiválása, orientálása

• A szervezeti küldetés és kultúra tudatosítása az alkalmazottak körében, akik ezt közvetítik a szervezeten belül és azon kívül is


A belső kommunikáció jelentősége:

• A kommunikáció megléte motivál, hiánya elszigetel és frusztrál • Az információ bizonytalanság-csökkentő tényező • Az ember számára fontos, hogy érezze: szükség van rá • A belső kapcsolatok minősége befolyásolja a külső kapcsolatokat • Formális (hírlevél) és informális („folyosói beszélgetések”) keretek • Preferált információforrások:

o Pletyka, felettes, belső kiadványok, média • A rendszeres és folyamatos kommunikáción áll vagy bukik a szervezet sikere/kudarca • Munkatársak által igényelt információk:

o Jövő, munkainformációk, előmenetel, külső események • „Company feeling” kialakítása, vagyis a szervezethez tartozás érzése


A belső kapcsolatszervezés/ belső PR: Kommunikációs eszköz, amely a szervezet személyzetét pozitív módon kapcsolhatja össze a célokkal, ilyen módon alakítva ki elkötelezettségüket. A belső kommunikáció területei/ a belső PR célcsoportjai:

• vezető – alkalmazott • vezető – vezető • alkalmazott – alkalmazott • vezetők – szakszervezetek • vezetők – tulajdonos(ok) • krízis-menedzsment • támogatási politika

A munkatársak motivációját/ elkötelezettségét növeli a nyitott, tiszta, átlátható belső kommunikáció:

• nyilvánosan kommunikált előmeneteli struktúra (HR) o képzési terv o munkaköri leírás

• átlátható javadalmazási és elismerési rendszer (HR) • az alkalmazottak bevonása a döntéshozatalba (vezetés)

o az összetartozást és az elkötelezettséget növeli • a vállalati célok érthető kommunikációja (vezetés)

o kik a vezetők, a felelősök, kinek mi a szerepe A munkatársak számára legfontosabb információ-szükséglet:

• vállalati célok területe o stratégia és irány o szervezeti és stratégiai változások

• egyértelmű, követhető folyamatleírások, munkakörhöz fűződő elvárások • vállalati teljesítmény területe

o a tervekhez viszonyított eredmények o versenyhelyzet

• személyes teljesítmény o visszacsatolás az elégedettségről o előmeneteli kilátások

• összehasonlítás más szervezetekkel o jó példák, új technológiák, átvehető gyakorlatok

A jó belső kommunikáció (5 C + 1 T):

• világos (clear) • hihető (credible) • tömör (concise) • építő (konstruktív) • és megfelelően időzített (timely)

Önellenőrző lista:

• világos (clear): o Nem túlzott-e a szakzsargon-használat? o Kétértelmű-e az üzenet? o Tudnak-e olvasni a sorok között? o Ismertek-e a szakkifejezések?

• hihető (credible): o Ellenőriztem-e a tényadatokat? o Ellenőriztem-e egy kollégán az üzenet hatását? o Aláaknázhatja-e valami az üzenet hihetőségét?

• tömör (concise): o Nincs-e fölösleges/ törölhető elem az üzenetben? o A lényegi mondandóra korlátoztam-e magam?


o Megfelelően tudom-e illusztrálni a mondandóm? • következetes (consistent):

o Összhangban van-e korábbi üzenetekkel? o Összhangban van-e az észlelésekkel? o Van-e belső koherenciája?

• építő (konstruktív): o Új információt tartalmaz, o A kifejezésmód pozitív és aktív (nem passzív)? o A stratégiai célokhoz kapcsolódik? o „Humán” megközelítést tükröz?

A jó belső kommunikáció

• hozzájárul a megértéshez • építi az elkötelezettséget • megerősíti az értékeket • felvértezi az embereket a krízishelyzetekre

2.2. A szervezeti (belső) kommunikáció kutatásának klasszikus különbségtételei A szervezeti kommunikáció kutatásának korai szakaszában a kommunikáció lényegének az üzenet transzmisszióját gondolták, célként pedig a transzmisszióban fellépő esetleges zavarok kiküszöbölését tűzték ki. Hasonlóképpen a szervezeteket is egy adott funkciót szolgáló mechanikus komplexumokként értelmezték, ahol a funkció szempontjából az egyes részek, például az alkalmazottak identitása irreleváns. Magukat az alkalmazottakat racionális cselekvőknek tekintették, akik, ha rendelkezésükre áll a megfelelő információ, a megfelelő racionális döntés alapján cselekszenek, ha csak nem áll be valamilyen zavar a kommunikációs folyamatban. Mindezek alapján a szervezeti kommunikációt mechanisztikusan, a személyről leválasztva vizsgálták. A vizsgálatok fő irányai a következők voltak:

• A szervezeti kommunikáció struktúrája: centralizált – decentralizált • A szervezeti kommunikáció iránya: horizontális – vertikális (le- és felfelé irányuló) -

hálózatos • A szervezeti kommunikáció formalizáltsága: formális - informális

A kommunikációs struktúrák tipologizálása: Centralizált:

• kerék • lánc • Y-forma

Decentralizált

• körkörös • teljes körűen kölcsönös


A kommunikációs struktúra és a kommunikáció irányultsága szorosan kapcsolódik a szervezeti struktúra és kultúra típusához. A pókháló típusú szervezet kommunikációja: A ilyen struktúra esetén – amikor egy vezető vagy kis vezetőcsoport kezében összpontosul a hatalom, a döntések centralizáltak – kevés a szabály, a bürokrácia szintje alacsony. a formális kommunikációs csatornákat a vezető tartja kézben. E struktúra jellemzője a hatalomkultúra, ahol a fontos információk a vezető(csoport) kezében vannak, aki azokat tudatosan szűrve adja tovább. A kommunikáció és információ-áramlás a pókháló-szervezetben:

A funkcionális szervezet kommunikációja: A tipikus bürokratikus szervezeti struktúrára szabályozott hatalommegosztás, hierarchia és funkciók szerinti munkamegosztás jellemző. jellemzője a szerepkultúra, melyben a kommunikáció formalizált eszközei uralkodnak. A vezetők és beosztottak feladatait írott szabályok rögzítik, ezek határozzák meg a formális kommunikáció csatornát, a „szolgálati utat.” A vezetőségtől kiinduló információ a hierarchia szintjeit végigjárva jut el a szervezet alsó szintjeire. az írásbeli csatornáknak kiemelt szerepe van.

A mátrix struktúrájú szervezet kommunikációja: A mátrix-szervezetekben a feladatok, a projektek elvégzése a rendező elv. Jellemzőjük a feladatkultúra. A csoportok könnyen átrendezhetők – a kultúrát nagy alkalmazkodóképesség jellemzi, mely nem teszi lehetővé merev kommunikációs csatornák működtetését. A szervezet tagjait nagyfokú önállóság jellemzi, a gyors reagálást nem korlátozzák nehézkes, bürokratikus kommunikációs kötöttségek.

A személyiségközpontú szervezet kommunikációja: A személyiségközpontú struktúra szinte „nem szervezetként” működő független társulásként jellemezhető. Kommunikációja éppoly laza, mint maga a szervezet.


A belső kommunikáció csatornáinak osztályozása: A szervezeten belül a hír formális és informális csatornákon áramlik.

• A formális csatornák a szervezet struktúrájára épülnek, meghatározójuk, hogy a szervezet vertikális vagy horizontális tagozódása, egységei funkciók vagy termékek szerint különülnek el, hogy centralizált vagy decentralizált módon működik-e. A formális csatornák funkciója a hatalom és ellenőrzés gyakorlása, a munka megszervezése és elosztása.

• Az informális csatornák nem követik a szervezeti struktúrát: olyan hálózatot alkotnak, mely a szervezeten belüli spontán emberi kapcsolatokat tükrözi. Formáját a szőlőtőkéhez is szokták hasonlítani: a tőke a hírforrás, belőle több vessző is elágazhat, a vesszőkből pedig további vesszők. Az angol „grapevine” szó a pletykák áramlását jelenti. A hírek gyorsan továbbítódnak, az álhírek is. A szervezet vezetése felhasználhatja a látens problémák, hitek és vágyak kipuhatolására.

A kommunikációs eszközök megválasztása A szervezetek/ vállalatok kommunikációja a kommunikációs eszközök fejlődésével átalakul:

• A hagyományos írásbeli kommunikáció veszít szerepéből, helyét átveszi az elektronikus levelezés.

• A szóbeliség nagyobb teret nyer: telefon/ mobiltelefon. • Személyes megjelenés helyett: videokonferencia, termék- és cégbemutató CD/ DVD. • Vizuális szemléltetőeszközök térnyerése: flipchart, fólia, projektoros bemutató. • Az Internet/ intranet, e-mail a kommunikáció új formáit hozták létre.

A szervezet belső kommunikációjának 10 legfontosabb eszköze (csatornája), és azok rangsora egy amerikai felmérés szerint:

A 10 legfontosabb motivátor A használat sorrendjében

Csoportos megbeszélések 1 Csoportos megbeszélések

Vezetői látogatások 2 E-mail

Alkalmazotti gyűlések 3 Hírlevelek

Belső körlevelek 4 Intranet

Video 5 Belső körlevelek

E-mail 6 Alkalmazotti gyűlések

Hírlevelek 7 Vezetői látogatások

Intranet 8 Poszterek

Poszterek 9 Nyilvános weboldal

Webcast 10 Video A megkérdezett cégek harmadának nincs belső kommunikációs stratégiája:


A belső kommunikációs terv kialakításánál 3 tényezőt kell figyelembe venni:

• üzenet jellege • befogadó/ célközönség • csatorna

Kommunikációs terv-mátrix példa:

Célközönség

(Kitöltött minta) Men

edzsmen

t

Beosztott

dolgozók

Szakszervezet/

érde

kkép

viselet

Beszállítók

Üzenet

A piacbővítést új termék bevezetésével kívánjuk elérni

X X X X

Az új termék technológiaváltást tesz szükségessé X X X X

A bevezetés időszakában túlmunkára lesz szükség X X X

Az új termék értékesítéséhez új csatornákat kell keresni.

X

Csatorna

Intranet X X

Állománygyűlés X X

Vezetői értekezlet X

Levél X

E-mail X X

Hírlevél X X X X

A szervezeti kommunikáció problémái: A munkahelyen elkövetett hibák 70%-ának kommunikációs probléma az eredője… A kommunikációs problémák okai:

• információ- és tudáshiány • nem szánunk időt a magyarázatra • nem figyelünk eléggé • nem értjük egészen, mégsem kérdezünk • előfeltevéseink rabjai vagyunk; túl hamar ítélkezünk • az előfeltevéseinkkel ellentétes információt „kiszűrjük”


• nem értjük mások igényeit, motivációját • nem vezetjük végig a gondolatot, elhamarkodottan döntünk • hangulataink befolyásolnak • nem szánunk időt más lehetőségek feltérképezésére

Miért fontos a jó munkahelyi/ szervezeti kommunikáció? – Mert hiányában:

• nem hatékony a szervezet működése • csökken a termelékenység • gyatra belső koordináció és kooperáció • sérül a szervezet és az egyén képe • konfliktusokhoz, bizalomvesztéshez vezet • gyengül a szervezeti morál és a csapatszellem • magas fluktuáció alakulhat ki • a diszfunkcionális szervezet piacvesztést jelenthet

A kommunikáció alaptételei:

• Minden tettünk kommunikáció! • A valódi kommunikáció az, aminek vesszük, nem, aminek szánják! • A kommunikáció kétirányú utca: a vétel éppoly fontos, mint az adás!

A kooperatív kommunikáció alaptételei:

• Használjunk varázsszavakat, mint pl. „Légy szíves…” • A megoldásra irányuljon, ne a problémára (Elfogyott a másolópapír � helyett: Elmegyek

venni másolópapírt.) • Pozitív fogalmazás: Jövő hétig nem érek rá. � helyett: Jövő héten rá fogok érni. • Tiltás helyett pozitív megfogalmazás: Ne vezess gyorsan. � helyett: Vezess óvatosan. • A felelősség felvállalása: Nem én tettem oda. � helyett: Majd én elrakom. • A jövőre irányuljon ne a múltra: Már ezerszer megmondtam… � helyett: Mostantól

szeretném, ha… • Vádaskodás helyett tanácsot adjunk: Hülyeséget beszélsz. � helyett: Szerintem…

Az előzőek a verbális asszertivitás követelményei. A nemverbálisan asszertív kommunikátor eszközei:

• megfelelő szemkontaktus • kihúzott testtartás • nyílt gesztusok • nyugodt mosoly, és a rosszallás nyílt kifejezése • határozott hanghordozás • kiegyensúlyozott beszédtempó

A jó kommunikátor jó hallgató:

• kérdez • biztat (testbeszéd is!) • visszacsatol, értelmez • tud hallgatni

A jó kérdés:

• nyitott: Sikeres volt a tárgyalás? � helyett: Mit értél el a tárgyaláson? • további kifejtésre ösztönöz: Például?/ Mi más oka lehet ennek?

A kritika adása/ fogadása:

• a cselekedetre/ tulajdonságra irányul, nem az egész emberre – énképünk/ önbecsülésünk megőrzésével reagáljunk

• a bírált és a bíráló kölcsönösen respektálják egymást, • a szándékot nézik a tettek/ szavak mögött, • „lehántják” az érzelmeket, és a tényekre figyelnek, • kérdeznek, hogy megértsék egymást, • nem keresnek kifogásokat, • a jövőre koncentrálnak, nem a megtörtént dolgokra.


A rossz hallgató rossz szokásai:

• félbeszakít • túl hamar következtet • befejezi a másik mondatát • hirtelen témát vált • nem reagál a másik mondandójára • nem kérdez, nem csatol vissza • nem ad időt a másiknak „kibontakozni”

Klasszikus vezetői kommunikációs helyzetek A) Szóbeli kommunikációs helyzetek a szervezetben B) Írásos kommunikációs formák a szervezetben A) Szóbeli kommunikációs helyzetek a szervezetben

1. A vezetői interjú, munkahelyi beszélgetés

• Az alapját képezik a vezetői munkának, értékesítési tevékenységnek (közszereplés szakmai része is).

• Hatékonyak legyenek (időkorlát) Szabályai: • Partnerünket állva fogadjuk, menjünk egy-két lépést eléje, barátságosan üdvözöljük,

érdeklődjünk személyes problémái iránt. • Ezután rögtön tisztázzuk, mi lesz a beszélgetés témája. • Ha személyes problémáról van szó, akkor ne az íróasztal mögé üljünk, hanem a dohányzó-

vagy a tárgyalóasztalhoz, a partnerrel szemben. • Figyeljük, hogy mit mond partnerünk, mit akar elhallgatni. Ha kell, bátorítsuk. • Ne meséljük el saját panaszainkat, csak, hogy ellensúlyozzuk az övét! • Próbáljuk először megérteni, amit mond, majd aztán értékeljünk, helyeseljünk vagy

ellenezzünk. • Végül kísérjük partnerünket az ajtóig.

2. Értekezlet: olyan irányított beszélgetés, amely közös határozattal zárul

Kellékei: legalább 3 résztvevő, • az értekezlet vezetője és a résztvevők elhatározása, hogy meghatározott témáról

tárgyaljanak és közös döntésre jussanak. A sikeres értekezlet előfeltételei: • Szakmai vagy személyes téma, • megfelelő felkészültségű résztvevők, és • a rendelkezésre álló idő alatt elérhető cél. • Fontos, hogy az értekezlet vezetője megfelelően készüljön fel és képes legyen arra, hogy

szakmailag és emberileg ügyesen irányítsa az összejöveteleket. • A résztvevők száma nem lehet túl nagy. Felkészülés az értekezletre: • kit hívunk meg (résztvevők), • mikor tartjuk (időpont), • hol tartjuk (értekezlet környezete). • A téma tervezése = a napirend. Elküldeni a résztvevőknek 1-2 héttel előbb. • 4 alapvető funkciót szolgál: hírek, információk közlését, cseréjét, eszmecserét,

kérdésfelvetést, problémamegoldást, döntéshozatalt • Értekezlet típusai: oktató és tanácsadó (4 fajta) • Utómunkák: feljegyzés , vagy jegyzőkönyv, ill. emlékeztetők: minden résztvevő kapjon.

3. A tárgyalás Az a helyzet, amikor két ember/ csoport azért kommunikál egymással, mert:

• megállapodásra akarnak jutni vmilyen közös cselekvésben,


• tisztázni akarják egymás álláspontját vmilyen probléma megítélésében, hogy azután egymástól függetlenül, de a másik várható akciójának ismeretében cselekedjenek,

• azt a látszatot akarják kelteni, hogy megegyezésre törekszenek, pedig az egyikük diktálni akar a másiknak, csak azért „tárgyal”, hogy ezt a szándékát legalább formailag elrejtse.

4. Az előadás/ prezentáció • Egy v. több ember verbálisan (technikai támogatással) információkat ad át közönségének • Cél lehet: tájékoztatás, meggyőzés, szakmai ismeret-átadás, média

5. Telefonos kommunikáció A mobiltelefon-hálózat elterjedésének köszönhetően a szóbeli kommunikáció egyeik egyre jobban terjedő formája a telefonon történő megbeszélés. A telefon az üzleti megbeszélések felbecsülhetetlen értékű segédeszköze, de nem minden esetben a leghatékonyabb módja. A menedzsernek mérlegelnie kell, hogy adott esetben a telefonálás vagy inkább a levél esetleg a személyes tárgyalás a legjobb megoldás.

Lényeges pontok:

• megfelelő helyzet és időpont • érthető szándék • beszédtechnika • udvariasság (hagyjuk beszélni, reagáljunk, legyünk kedvesek, ha nehezünkre esik is) • a mosoly a telefonban is „látszik”

6. Hálózatos kommunikáció – speciális terület

B) Írásos kommunikációs formák a szervezetben Jellemzői:

• Az írás közelebb áll a közléshez, mint az egyszerű kommunikációhoz. • Az üzenet küldője a visszacsatolást bizonyos késéssel kapja. • Előnye ugyanakkor, hogy az információkat a címzett megtarthatja, később tetszés szerint

tanulmányozhatja és bizonyító ereje is van. Tipikus formái:

• Levelek, emlékeztetők, jelentések, ajánlatok: – üzleti ajánlatok-> jogkövetkezményük van, levelezési mintagyűjtemény

• Összefoglalók, jegyzetek, feljegyzések • Jegyzőkönyvek, utasítások • Személyes iratok: önéletrajz

– biztosítani kell a titkosságot, személyiségi jogokat • A kommüniké és a sajtóanyag • Publikáció, cikk, PR cikkek • Hirdetés, reklám, szóróanyag, prospektus, ismertetők • Kézikönyvek, használati útmutatók • Vállalati etikai, viselkedési kódex


2.4. Szervezeti külső kommunikáció – PR A szervezet és környezete

• piaci környezet o beszerzési és értékesítési piac o tőke- és pénzpiac

• tudományos-technikai • társadalmi-technikai • kulturális • kommunikáció (média) környezet • környezeti szegmensek kölcsönhatásai

A vállalat érintettjei: A vállalati működés érintettjei azok a szereplők, akik az üzleti vállalkozással lényeges, tartós és kölcsönös kapcsolatban állnak. stakeholder (érdekgazda) ≠ shareholder (részvényes) A külső kommunikáció területei:

• ágazati kapcsolatok • szakmai kapcsolatok • fogyasztói/ vevői kapcsolatok • média-kapcsolatok • pénzügyi kapcsolatok • public relations (PR) • krízis-menedzsment • társadalmi szerepvállalás (támogatási politika)

Public relations (PR) jelentése: a kommunikáció tudatos szervezése, a kommunikációs gondolkodás stratégiai módja. A PR feladata: elérni a közös megértést, létrehozni a kölcsönösen előnyös kapcsolatokat a szervezet és a közvéleménye, környezete között, a kétirányú kommunikáció útján:

• tudatni a környezetünkkel, kik vagyunk, miért vagyunk • elfogadtatni céljainkat, megismertetni stratégiánkat • összehangolni szervezetünk cselekedeteit a környezettel – a környezet befolyásolásával,

illetve a szervezeti viselkedés „finomhangolásával” A PR eszközei (a „PR-torta” szeletei):

• személyek közti kommunikáció • rendezvények • kiadványok • audiovizuális eszközök • nyomtatott és elektronikus média • egyéb eszközök


A nyomtatott és elektronikus média elemei:

• nyomtatott sajtó • közszolgálati TV • kereskedelmi TV • közszolgálati rádió • kereskedelmi rádió • Internet, epr (e-PR)

A külső kommunikáció eszközei – mennyi jut el a célközönséghez?

A hírnév/ reputáció A PR a hírnévről szól – annak az eredménye, amit teszel, amit mondasz és amit mások mondanak rólad. A PR az a terület, amely a hírnevet gondozza azzal a céllal, hogy megértést és támogatást nyerjen és befolyásolja a véleményt és a viselkedést. A PR gyakorlata tervszerű és hosszantartó erőfeszítés azért, hogy egy szervezet és környezete közötti jóakaratot és kölcsönös megértést felépítsük és fenntartsuk.

Hírnév

Közismertség Szükség van a médiára; szereplés, publicitás; „amit mondasz”

Közmegbecsülés Tettek, teljesítmény; „amit teszel”

Közvélekedés Image; „amit mások mondanak rólad”

Nehéz felépíteni a hírnevet, de nagyon könnyű elveszíteni! - egy rossz megszólalás elég A hírnév immateriális vagyon: „Egy üzleti vállalkozása értékét egyre kevésbé a mérlegben közölt fizikai és pénzügyi vagyona rejti, sokkal inkább az immateriális vagyona.” (The Economist 1999)


Corporate PR és marketing PR

Corporate pr Marketing pr

� szervezeti és médiakapcsolatok � befektetői kapcsolatok � kormányzati kapcsolatok � társadalmi kapcsolatok � dolgozókkal való kommunikáció � közügyek � támogatói reklámok

� terméknyilvánosság � szponzoráció � eseményteremtés � közösségi szolgáltatások � publikációk � médiaesemények � médiaszemlék � kereskedelmi támogatás

A marketing-PR feladata:

• érdeklődésépítés egy termékkategória iránt • meghatározott célcsoportok befolyásolása (McDonald’s gyermekere irányuló

kommunikációja, társadalmi szerepvállalása) • a termék piaci bevezetését célzó kommunikációs tevékenység • hozzájárulás a termékéletgörbe érettségi szakaszában lévő termék újbóli pozícionálásához

A szervezeti kommunikáció újszerű területei:

• elektronikus kommunikáció / e-PR • CSR (Corporate Social Responsibility): vállalatok társadalmi szerepvállalása

Az e-PR: a kommunikáció mindazon formái, ahol a kommunikációban részt vevők elektronikus úton, interaktívan kommunikálnak egymással, akár a szervezeten kívüli, akár a szervezeten belüli környezetükkel teszik ezt, az Internet vagy az intranet segítségével. Az e-PR elemei:

• web-PR • net-PR • on-line PR

A web-PR lehet:

• statikus és dinamikus interaktív honlapok, portálok o minimum FAQ-GYIK szolgáltatás, web press-room/ sajtófigyelés

• web-konferenciák (web-conferencing, webinar, webcast) • web-prezentációk • blog (weblog: CEO weblog, product weblog) • wiki

Dinamikus és statikus honlap Napjainkban már mindenki számára elérhetővé vált az internet, sokan megjelennek honlapjukkal, sajátkészítésű vagy megbízással készíttetett honlappal. A működésüket és használhatóságukat meghatározó egyik jellemző a statikus vagy dinamikus mivoltuk.

Statikus oldalak jellemzője • HTML/XHTML nyelven viszonylag könnyen elkészíthető, maga a html nyelv könnyen

megtanulható. Mind vállalkozások, mind pedig magánszemélyek is készítenek és tartanak fenn statikus weboldalakat.

• Többnyire kicsi helyigénnyel és minden különösebb kiszolgálási igény nélkül működtethető. A legegyszerűbb és legolcsóbb tárhelyek remekül megfelelnek a célnak, akár az internet előfizetéshez kapott 10-50 Mb tárhely is elegendő és megfelelő számukra.

• A statikus mivoltuk abban rejlik, hogy viszonylag állandó tartalommal rendelkeznek. Szokás őket "bemutatkozó" oldalaknak is nevezni, mivel a változatlan tartalom erre ad csupán lehetőséget. Friss hírek pár nap alatt elavulttá válnak :-(


• Módosításuk, tartalmi bővítésük meglehetősen nehézkes és bajos, mindazon túl nélkülözik az interaktivitást.

• Más személy által készített honlapot nagyon nehéz kiismerni, átlátni, ekkor a bővítés, módosítás nagyon nagy nehézségekbe kerül, és nagyon sok időbe.

• Napjainkban elvárt nagy mennyiségű információszolgáltatást és interaktivitást képtelenség vele megoldani, más nyelv, pl PHP ismeretével és használatával sem.

• Nincs lehetőség a statikus honlapon az adatok tárolására, adatbázis kezelésre, amely lehetővé tenné, a dinamikus változtatást, az archívum böngészését, keresést, s a tartalom kategórizált megjelenítését.

• Tartalmazhat szerver oldali scripteket is (PHP, ASP, JSP, Perl,... ), és kliens oldali srcipteket (JavaScript, VBScript), azontúl még egyéb beágyazott objektumokat is, mint pl a flash, ún. Java kisalkalmazások

Dinamikus oldalak jellemzője • Szerveroldali leíró nyelvet használnak (PHP, Java), amely a szerveren, a tárhely kiszolgáló

serverén, képes a felvitt információkat/adatokat rögzíteni akár szövegesen, akár adatbázisban. A legnépszerűbben alkalmazott adatbázis kezelők például MySQL, PostgreSQL

• Alapeleme az ún. honlapmotor, amelynek segítségével ismételten végezhetőek azonos műveletek egyszerűen és nem kell a forráskódot manuálisan szerkeszteni, mert azt a honlapmotor állítja elő sablonszerűen.

• Interaktivitást biztosít, keresést, felhasználók kezelését, hozzászólások azonnali megjelenítését, a tartalom csoportosított megjelenítését,... A netező azonnali kiszolgálást kaphat, kérdéseire azonnali választ. Netezzen akár egy nyilvános internet-pontról, vagy saját gépéről.

• Tartalmuk könnyedén, egyszerű számítógépes felhasználói ismeretek birtokában tölthetők fel új információkkal. A napjainkban elvárt nagy mennyiségű információszolgáltatást könnyűszerrel lehet vele megoldani.

A bemutatkozó oldalak ideje lejárt. Az internetet böngészők állandóan frissülő, új információk után kutatnak, gyorsan változó, fejlődő világunknak megfelelően. Senkit sem maga a cég érdekel elsősorban - hol, hogyan, kik alakították - hanem mit nyújt az adott cég, s annak honlapja! Ha ezt nem találja meg pár másodperc alatt, akkor kattint egyet és máris továbbevezett. Ha kétszer ugyanaz a kép fogadja a honlap látogatásakor, harmadszorra már oda sem megy. A bemutatkozás már csak akkor kell, ha elnyerte szolgáltatásunk a tetszését és az a kérdés foglakoztatja, hogy megbízható-e a szolgáltató. Ekkor kellenek ezek a bizonyos bemutatkozó oldalak (Magunkról, Elérhetőségeink, Házunk tájáról..).

Webkonferencia és webinar

A webkonferencia az Internet nyújtotta lehetőséget használja fel a költséges üzleti utak helyettesítésére. Használata az ezredfordulón lendült fel, a 2001-es New York-i merényleteket követő légiforgalmi leállások és a gazdasági visszaesés miatt csökkentett üzleti kiadások pedig tovább növelték népszerűségét. Eredendően csoportos megbeszélést (tárgyalást) jelent, az Interneten keresztül: vagy letölthető alkalmazások által, vagy pedig a „vendéglátó” (’host’) cég honlapjára való bejelentkezéssel. Ma az online-értékesítés egyik fő eszköze.

A webinar kétoldalú alkalmazása ugyanennek a megoldásnak, melynek során az előadó/ bemutató élőben – standard telefonvonalon vagy VoIP audio technológiával – mutatja be a képernyőn megjelenő információkat. Ebben az esetben a résztvevők az előadóval kommunikálhatnak, egymás kilétét azonban nem ismerik meg.

A webcast médiafájl közzétételét jelenti az Interneten, streaming média technológia alkalmazásával. Legnagyobb alkalmazói a TV társaságok, de használatos nagy társaságok éves közgyűléseinek közvetítésére, valamint a távoktatásban rögzített előadások Interneten történő adására is: pl. Mindentudás Egyeteme – www.mindentudas.hu Blog

A weblog szóból rövidült, jelentése: web-napló. Eredendően személyes műfaj – ma már sok válfaja létezik: oktató, művészeti, reklám, vezetői (CEO), politikai (http://kapcsolat.hu, http://orbanviktor.hu, stb.


Példa statikus interaktív honlapra:

Példa dinamikus interaktív honlapra:


Példa a web press-room használatára:

Példa a sajtófigyelés publikálására:


wiki:

A wiki:

A wiki (illetve WikiWiki, kiejtése [w�ki], [wiki] vagy [viki]) a hipertext rendszerek egyik fajtája, vagy pedig maga a szoftver, ami ennek készítését lehetővé teszi. A wikiwikiweb olyan webhely, amely wiki rendszer szerint, ennek felhasználásával működik, vagyis lehetővé teszi azt, hogy a szerkesztők (vagy általános esetben bárki) a laphoz új tartalmakat adjanak, vagy azon tartalmat módosítsanak. Segítségével egész weboldalak is működtethetők (nem feltétlenül lexikon jelleggel), de alkalmazható a hagyományos fórumok helyett is a látogatók tapasztalatainak, véleményeinek strukturáltabb megjelenítésére.

Kitalálója, Ward Cunningham szerint „a legegyszerűbb online adatbázis”; gyakran használják csoportos munkavégzés támogatására, közösségépítésre; például Wikipedia online lexikon. Cunningham dolgozta ki 1995-ben az első wiki-rendszert, a Portland Pattern Repository-t a célból, hogy informatikusok számára gyors és könnyű szakmai publikációs lehetőséget biztosítson.

A név maga a hawaii wiki wiki kifejezésből ered, ami „fürgét” vagy „nagyon gyorsat” jelent. A Honolulu Repülőtéren a terminálok közötti járatokat nevezik Wiki Wiki Busnak, azt szándékozván jelezni, hogy e járatok gyorsan közlekednek.

A Wiki lapjainak túlnyomó többségét bárki szerkesztheti; a legtöbb esetben bejelentkezés sem szükséges. A wikik, általános filozófiájukat követve, inkább könnyítik a hibák javítását, mint sem hogy megnehezítsék az elkövetésüket. A „Wikipédia” (http://www.wikipedia.org/) 2001-ben indult be, azzal a céllal, hogy szabad enciklopédiaként a közösségi tudásmegosztást lehetővé tegye. A kezdeti félelmek, hogy a szabad hozzáférés és módosítás rosszindulatú beavatkozásokat és hibás tartalmak felvitelét teszi lehetővé, részben alaptalannak bizonyultak, a legtöbb résztvevő ténylegesen hasznos információkkal járul hozzá a közös tudás gyarapításához. A net-PR formái:

• e-mail, net press release • net-lista (levelezőlista), chatroom, fórumok • virtuális szervezetek, intranet


Példa a fórum használatára:

Példa a virtuális közösségekre (social network)


Online PR formái:

• on-line média: o off-line� on-line: papíralapú újságok, TV és rádióadók on-line megjelenése o on-line� on-line: on-line magazinok, banki szolgáltatások

• on-line adatbázis, távoktatás: könyvtárak, távoktató programok CSR (Corporate Social Responsibility): vállalatok társadalmi szerepvállalása

• A CSR nem pusztán kommunikáció, hanem egy teljesen újszerű üzletviteli magatartás. • A CSR nem kötelezettség, hanem elkötelezettség.

Documents

Szervezeti_kommunikacio_jegyzet