Embed Size (px)
Citation preview
T.C MARMARA ÜNİVERSİTESİ
TÜRKİYAT ARAŞTIRMALARI ENSTİTÜSÜ BİLGİ VE BELGE YÖNETİMİ ANABİLİM DALI
YÖNETİCİLERİN BİLGİ VE BELGE YÖNETİMİNE
YAKLAŞIMLARI ÜZERİNE BİR ARAŞTIRMA
YÜKSEK LİSANS TEZİ
ÖZLEM KARA
İSTANBUL, 2008
T.C MARMARA ÜNİVERSİTESİ
TÜRKİYAT ARAŞTIRMALARI ENSTİTÜSÜ BİLGİ VE BELGE YÖNETİMİ ANABİLİM DALI
YÖNETİCİLERİN BİLGİ VE BELGE YÖNETİMİNE
YAKLAŞIMLARI ÜZERİNE BİR ARAŞTIRMA
YÜKSEK LİSANS TEZİ
ÖZLEM KARA
TEZ DANIŞMANI: YRD. DOÇ. DR. BERAT BİRFİN BİR BAYRAKTAR
İSTANBUL, 2008
İÇİNDEKİLER
İÇİNDEKİLER.....................................................................................................I
ÖZET..................................................................................................................IV
ABSTRACT ........................................................................................................ V
ÖNSÖZ ...............................................................................................................VI
TABLO LİSTESİ............................................................................................. VII
ŞEKİL LİSTESİ ................................................................................................IX
GİRİŞ.................................................................................................................... 1
1. BÖLÜM
YÖNETİM............................................................................................................ 2
1.1 YÖNETİMİN TANIMI ............................................................................... 2
1.1.1 YÖNETİMİN AMACI............................................................................ 4
1.1.2 YÖNETİM SÜRECİNİN ÖZELLİKLERİ .............................................. 6
1.2 YÖNETİMİN TARİHSEL GELİŞİMİ ........................................................ 7
1.2.1 KLASİK YÖNETİM TEORİSİ ............................................................... 8
1.2.2 NEO-KLASİK (DAVRANIŞSAL) YÖNETİM TEORİSİ......................... 8
1.2.3 MODERN YÖNETİM TEORİSİ............................................................ 9
1.2.4 MODERN ÖTESİ YÖNETİM TEORİSİ.............................................. 10
1.3 YÖNETİM FONKSİYONLARI................................................................ 12
1.3.1 PLANLAMA FONKSİYONU .............................................................. 14
1.3.2 ÖRGÜTLEME FONKSİYONU........................................................... 18
1.3.3 YÜRÜTME (YÖNELTME) FONKSİYONU........................................ 21
1.3.4 KOORDİNASYON FONKSİYONU .................................................... 23
1.3.5 KONTROL (DENETLEME) FONKSİYONU...................................... 24
1.3.6 KARAR VERME SÜRECİ................................................................... 27
1.4 YÖNETİCİ ................................................................................................ 30
1.4.1 YÖNETİCİLİK YAKLAŞIMLARI ........................................................ 31
1.4.2 YÖNETİCİ KADEMELERİ................................................................. 33
1.4.3 YÖNETİCİNİN ROL VE İŞLEVLERİ ................................................. 34
II
2. BÖLÜM
BİLGİ VE BELGE YÖNETİMİ ...................................................................... 43
2.1 BİLGİ YÖNETİMİ .................................................................................... 43
2.1.1 BİLGİ YÖNETİMİNİN TANIMI ......................................................... 43
2.1.2 BİLGİ YÖNETİMİNİN ÖNEMİ .......................................................... 45
2.1.3 BİLGİ YÖNETİMİNİN ÖZELLİKLERİ .............................................. 47
2.1.4 BİLGİ YÖNETİMİNİN İLKELERİ...................................................... 49
2.2 BİLGİ YÖNETİMİNİ ETKİLEYEN UNSURLAR .................................. 51
2.3 BİLGİ YÖNETİM SÜRECİ ...................................................................... 53
2.3.1 BİLGİNİN ÜRETİLMESİ.................................................................... 53
2.3.2 BİLGİNİN ELDE EDİLMESİ ............................................................. 54
2.3.3 BİLGİNİN İŞLENMESİ ...................................................................... 57
2.3.4 BİLGİNİN KAYDEDİLMESİ .............................................................. 59
2.3.5 BİLGİ YÖNETİMİ SÜRECİNİN DEĞERLENDİRİLMESİ ................ 59
2.4 BİLGİ TEKNOLOJİSİ............................................................................... 62
2.5 BELGE YÖNETİMİ .................................................................................. 64
2.5.1 BELGE YÖNETİMİNİN TANIMI ....................................................... 64
2.5.2 BELGE YÖNETİMİNİN AMACI ........................................................ 67
2.6 BELGE YÖNETİMİNİN FONKSİYONLARI ......................................... 69
2.6.1 ÜRETİM ............................................................................................. 69
2.6.2 KAYIT ................................................................................................. 70
2.6.3. KULLANIM ....................................................................................... 71
2.6.4 DOSYALAMA ..................................................................................... 71
2.6.5 DEPOLAMA....................................................................................... 72
2.6.6 TANIMLAMA...................................................................................... 72
2.6.7 ERİŞİM VE KULLANICI HİZMETLERİ ............................................ 73
2.6.8 KORUMA ........................................................................................... 74
2.6.9 TASFİYE............................................................................................. 74
2.7 ELEKTRONİK BELGE YÖNETİMİ........................................................ 76
2.8 BİLGİ VE BELGE YÖNETİCİSİ............................................................... 78
III
3. BÖLÜM
YÖNETİCİLERİN BİLGİ VE BELGE YÖNETİMİNE YAKLAŞIMLARI
ÜZERİNE BİR ARAŞTIRMA ......................................................................... 80
3.1 ARAŞTIRMANIN AMACI....................................................................... 80
3.2 ARAŞTIRMANIN YÖNTEMİ VE KAPSAMI ........................................ 80
3.3 ARAŞTIRMA VERİLERİNİN ANALİZİ VE DEĞERLENDİRİLMESİ 82
SONUÇ ............................................................................................................. 105
EKLER ............................................................................................................. 109
KAYNAKÇA.................................................................................................... 115
IV
ÖZET
YÖNETİCİLERİN BİLGİ VE BELGE YÖNETİMİNE
YAKLAŞIMLARI ÜZERİNE BİR ARAŞTIRMA
Son yıllarda yönetim anlayışında küreselleşme, değişim, mükemmellik, rekabet
gibi faktörler ön plana çıkmıştır. Bilgi, işletmeler açısından en önemli unsur haline
gelmiştir. İşletmelerin etkin olabilmesi doğru, tam ve zamanında sağlanan bilgilere
bağlıdır. Bu nedenle kurumsal bilgi kaynaklarının düzenlenmesi, üretilmiş olan bilgi ve
belgelerin yönetilmesi önem kazanmıştır.
Yöneticilerin, yönetim fonksiyonlarını yerine getirirken daha verimli ve başarılı
olabilmeleri kurumsal bilgi kaynaklarının kullanılmasına bağlı olarak gelişmektedir.
Bunun için yöneticilerin, kurum içerisinde üretilmiş olan bilgi ve belgelerden de
faydalanmaları gerekmektedir.
Bu çalışmada, farklı işletmelerdeki yönetim kademelerinde çalışan yöneticilerin,
kurumlarındaki mevcut bilgi ve belge merkezlerinden hangi amaçla, ne sıklıkla
yararlandıkları, bilgi / belge yönetimine bakış açıları ve yaklaşımları üzerine bir
araştırma yapılmıştır.
V
ABSTRACT
A STUDY ABOUT THE APPROACH OF ADMINISTRATORS ON
INFORMATION AND RECORD MANAGEMENT
In recent years factors like globalisation; changing; excellence; computing sticked
out in managment concept. Information has gained the status of most important item in
view of businesses. Efficiency of businesses depend on the appropriate; absolute and on
time supplied information. Therefore; ordering information sources and managing
produced information&documets gained importance.
To be more efficient and successful of managers in full filling management
functions connects the using of corporate infrmation sources. Thus managers should
benefit from the in association produced information&documents.
In this work; for which aim and frequency of using existing
information&documets of managers who are working in different managment steps of
businesses have been searched. Also their point of view and approaches are
investigated.
VI
ÖNSÖZ
Son yıllarda gelişmelere bağlı olarak işletmelerin "değer yaratabilme başarısı";
kurumsal bilgi kaynaklarından en etkin biçimde yararlanılmasını gerektirmektedir.
Günümüzün rekabetçi ortamında, fazla bilgi ve beceri biriktiren ya da bilgiyi elinde
tutmayı başarabilen işletmelerin pazar değerleri artmaktadır. 1990’ların başından
itibaren, belirginleşen “yeni ekonomi” döneminde, bilgi ve belge yönetimi yöneticilerin
de ilgisini çekmeye başlamıştır. Yöneticiler, hem bilginin değerini, hem de bu
bilgilerden en yüksek geri dönüşü alabilmek için bilgiye nasıl ulaşıp kullanmaları
gerektiğini bilmenin bir zorunluluk olduğunun farkına varmışlardır. Bilgi’nin
kaybolmaması, boşa harcanmaması, doğru yönlendirilmesi ve üretken olabilmesi için
bilgi ve belge yönetimine önem verilmeye başlanmıştır.
“Yöneticilerin Bilgi ve Belge Yönetimine Yaklaşımları Üzerine Bir Araştırma”
konulu bu çalışmanın amacı, yöneticilerin bilgi ve belge yönetimine bakış açılarını
değerlendirmektir.
Değerli zamanlarını ayırarak yapmış olduğum anket çalışmasına katkıda bulunan
tüm yöneticilere, bu çalışmayı sonuçlandırmam için desteğini esirgemeyen danışman
hocam Yrd. Doç. Dr. Berat Birfin Bir Bayraktar’a, emeği geçen tüm hocalarıma, Prof.
Dr. Hamza Kandur ve Doç. Dr. A.Oğuz İcimsoy’a desteklerinden dolayı teşekkür
ederim.
Özlem KARA
İstanbul, 2008
VII
TABLO LİSTESİ
Sayfa No
Tablo 1: Yöneticilerin Demografik Özellikleri…………………………….. 82
Tablo 2: Yöneticilerin Sektörlere Göre Dağılımı…………………………... 83
Tablo 3: Yöneticilerin Çalışma Süresine Göre Dağılımı………………….....84
Tablo 4: Yöneticilerin Yönetim Kademelerine Göre Dağılımı………………84
Tablo 5: Yöneticilerin Unvanlarına Göre Dağılımı………………………….85
Tablo 6: Kurumda Bulunan Bilgi ve Belge Merkezinin Türü…………….....85
Tablo 7: Yöneticilerin Kullandıkları Belge Formları…………………….......86
Tablo 8: Bilgi ve Belge Merkezinin Kurumsal Açıdan Faydası……………..87
Tablo 9: Bilgi ve Belge Merkezinin Kurumsal Açıdan Maliyeti………….....87
Tablo 10: Yöneticilerin Bilgi ve Belge Merkezlerine Ulaşımı……………....88
Tablo 11: Yöneticilerin Bilgi ve Belge Merkezlerini Kullanım Sıklığı ……..88
Tablo 12: Bilgi ve Belge Merkezlerinin Yönetim Fonksiyonları Açısından
Kullanımı …………………………………………………………..89
Tablo 13: Bilgi ve Belge Merkezlerinin Yönetim Açısından Yararları……..90
Tablo 14: Bilgi ve Belge Merkezinin Etkin Olabilmesi İçin Gereken
Unsurlar…………………………………………………………………….. 91
Tablo15: Bilgi ve Belge Yönetiminin Uygulanma Amaçları………………. 92
Tablo 16: Bilgi ve Belge Merkezinden Sağlanan Bilgilerin Durumu……….93
Tablo 17: Bilgi ve Belge Yönetimi İle İlgili Yapılan Uygulamalar…………94
Tablo 18: Kullanıcı Hizmetleri İle İlgili Yapılan Çalışmalar………………..95
Tablo 19: “Elektronik Doküman Yönetimi” Uygulamalarının Amacı………97
Tablo 20: Çalışılan Kurumun ‘Kurumsal Bilginin Kullanılması’ Konusundaki
Yaklaşımı…………………………………………………………………98
VIII
Tablo 21: Yönetim Kademeleri ile Bilgi-Belge Merkezi Kullanım Sıklığının
Karşılaştırılması…………………………………………………………..99
Tablo 22: Sektörler ile Bilgi-Belge Merkezi Kullanım Sıklığının
Karşılaştırılması…………………………………………………………100
Tablo 23: Sektörler ile Bilgi-Belge Yönetimi Etkinlik Unsurlarının
Karşılaştırılması ………………………………………………………...101
Tablo 24: Yönetim Kademeleri ile Bilgi-Belge Yönetimi
Amaçlarının Karşılaştırılması …………………………………………..102
Tablo 25: Yönetim Kademeleri İle Bilgi-Belge Yönetimi Etkinlik
Unsurlarının Karşılaştırılması ……………………………………………..104
IX
ŞEKİL LİSTESİ
Sayfa No
Şekil 1.1: Yönetim Faaliyetinin Temel Görüntüsü……………………………..3
Şekil 1.2: Yönetim Düşüncesinin Zaman Süreçleri………………………….....9
Şekil 1.3: Yönetim Fonksiyonları………………………………………….......13
Şekil 1.4: Planlama Sürecinin Aşamaları……………………………………...16
Şekil 1.5: Feedback (Geri Bildirim) Akışı……………………………………..25
Şekil 1.6: Karar Verme Mekanizması………………………………………....27
Şekil1.7: Yönetimsel Bilgi Akış Sistemi (Management Informatıon System)..28
Şekil 1.8: İşletme ve Örgütlerde Yönetim Seviyeleri………………………….34
Şekil 1.9: Yönetsel Beceriler…………………………………………………..35
Şekil 2.1: Bilgi Yönetim Süreci………………………………………………..53
Şekil 3.1: Kurumlarda Evrak - Dosya ve Arşiv Yönetmeliğinin Bulunma
Oranı………………………………………………………………….94
Şekil 3.2: Elektronik Doküman Yönetim Sistemi Uygulanma Oranı…………97
1
GİRİŞ
Günümüzde yoğun rekabet, pazarların homojenleşmesi, bilgi sistemlerinin
yönetim alanında kullanılması gibi unsurlar nedeniyle, bilgi ekonomik yaşamın en
önemli gerçeği olmuştur. Bilgi ve belge yönetimi; işletme uygulamaları, yönetim
fonksiyonları, iletişim, teknolojiler olarak adlandırılan birçok alanı da kapsamaktadır.
Bilgi ve belge yönetiminin amacı, işletmenin amaçlarının başarılmasını desteklemektir.
Bilginin giderek önem kazanmasıyla birlikte kurumsal bilginin yönetilmesi,
verimli bir şekilde kullanılması, dağıtılması ve depolanması gibi unsurlar da ön plana
çıkmıştır. Özellikle yönetim fonksiyonlarında kurumsal bilgi kaynakları etkin bir
şekilde kullanılmaya başlanmıştır.
Kuruluşlarda artan bilgi üretimi ve kullanımı, bilginin daha doğrusu bilgi
süreçlerinin yönetilmesi gerekliliğini kaçınılmaz kılmıştır. Kuruluşlar, etkinliklerini
artırmak ve başarılı bir yönetim ortaya koyabilmek için bilgi süreçlerini en etkin şekilde
yönetmek durumundadır. Kurumların başarıya ulaşması, yöneticilerin kurumsal bilgi
kaynaklarını etkin bir şekilde kullanmalarına bağlı olarak artmaktadır.
Tez çalışması üç bölümden oluşmaktadır. Birinci bölümde yönetim ve yönetici
kavramlarına yer verilmiştir. Çalışmanın ikinci bölümünde bilgi ve belge yönetiminin
önemine, amaçlarına, özelliklerine ve fonksiyonlarına değinilmiştir. Çalışmanın son
bölümünde ise, yöneticilerin bilgi ve belge yönetimine bakış açılarını
değerlendirebilmek amacıyla bir anket çalışması uygulanmış, yapılan anket çalışması
sonucu elde edilen istatistikî veriler açıklanmıştır.
2
1. BÖLÜM
YÖNETİM
1.1 YÖNETİMİN TANIMI
Yönetim kavramı, insanların toplu halde yaşamaya başladıkları devirlerden
günümüze kadar önemini yitirmemiş ve gelecekte de önemini yitirmeyecek olan bir
kavramdır. Bugün tüm dünyada büyük veya küçük, örgüt adı verilen iktisadi, sosyal,
kültürel, askeri, dini ve siyasi amaçlı olarak daima yönetimden söz edilmektedir.
İçinde insan unsurunu taşıyan diğer pek çok dalda olduğu gibi “yönetim” kavramı
ile ilgili birçok tanıma rastlanmaktadır. Bu tanımlar bilim adamlarının yaklaşımlarına ve
çalıştıkları konulara göre az çok farklılık göstermektedir.
Yönetim ile ilgili ilk tanımlama, onun bilim, süreç ve sanat yönüyle ilgilidir;
“Yönetim evrensel bir süreç, toplumsal yaşam kadar eski bir sanat, gelişmekte
olan bir bilimdir. Süreç olarak yönetim, bir takım faaliyet ve fonksiyonları; sanat olarak
yönetim, bir uygulamayı; bilim olarak yönetim de, sistematik ve bilimsel bir bilgi
topluluğunu ifade eder.”1 Buna göre bilim dalı ve uygulama alanı olan yönetimin temel
özelliği, çeşitli disiplinler tarafından geliştirilmiş bilgilerin ve sistematik yöntemlerin
birleştirilerek, etkin bir şekilde uygulanmasıdır.
“Ekonomik bir amaca yönelik olarak kurulan işletmelerin parasal, mekanik, ve iş
gücünden oluşan kaynakların en uygun (optimal) bir biçimde sevk ve idare edilmesi”2
de işletmelerde verimlilik ve etkinlik sağlanması ile ilgili diğer bir yönetim tanımıdır.
Başka bir tanıma göre ise; “…Örgüt amaçlarının etkili ve verimli
gerçekleştirilmesi maksadıyla, planlama, örgütleme, yürütme, koordinasyon ve kontrol
fonksiyonlarına ilişkin, kavram, ilke, teori, model ve tekniklerin, sistematik ve bilinçli
bir biçimde, maharetle uygulanması ile ilgili faaliyetlerin tümü…” şeklindedir.3
En geniş anlamıyla yönetim kavramı, amaçların etkili ve verimli bir biçimde
1 Atilla Baransel, Çağdaş Yönetim Düşüncesinin Evrimi:Klasik ve Neo-Klasik Yönetim ve Örgüt Teorileri, Cilt:1, İstanbul: İşletme Fakültesi Yayınları, 1993, s. 25. 2 Osman Yozgat, İşletme Yönetimi, 8. baskı, İstanbul: M.Ü. Nihad Sayar Eğitim Vakfı Yayınları, 1992, s. 71. 3 Esin Can Mutlu, İşletme Yönetim Modelleri Araştırması, İstanbul: M.Ü. Sosyal Bilimler Enstitüsü Yayınları, 1995, s. 6.
3
gerçekleştirilmesi için bir insan grubunun işbirliğini ve koordinasyonunu sağlamaya
yönelik çalışmaların tümünü ifade eder. Ancak yönetim yalnızca işletmede çalışanların
amaçlara doğru yönlendirilmesi ve yönetilmesiyle sınırlı değildir. İnsanların yanı sıra,
işletmede yer alan makinelerin, stokların ve paranın da yönetilmesi gerekmektedir.4 Bu
nedenle yönetimin asıl fonksiyonu, ekonomik bir amaca yönelik olarak parasal,
mekanik ve işgücünden oluşan kaynakların en uygun biçimde yönlendirilmesi ve idare
edilmesidir.
Diğer bir kaynakta “Yönetim; aynı amaca sahip kişilerin yer aldıkları bir örgütte
en kısa ve kestirme yoldan amaçlarını gerçekleştirmesini koordine etmektir.”
Denilmektedir. Burada insan unsuru önemli bir rol oynamaktadır.5
Şu halde; “Yönetim, belirli bir takım amaçlara ulaşmak için başta insanlar olmak
üzere kullanıma hazır tüm kaynakların birbiriyle uyumlu, verimli ve etkin
kullanabilecek kararlar alma ve uygulatma süreçlerinin toplamıdır.”6 Yönetim
kavramının içinde başta insanların işbirliği olmak üzere üretim faktörlerinin amaçlar
doğrultusunda sınırlı kaynakların etkin ve verimli bir şekilde kullanımı söz konusudur.
Bir amaca ulaşma yolunda girişilen faaliyetlerin bütününü kapsamaktadır.
Şekil 1.1 Yönetim Faaliyetinin Temel Görüntüsü
Kaynak: Robert Kreitner, Management, New York: Houghton Mifflin Company, 1983, s.8.
4 Oktay Alpugan, Küçük İşletmeler, Geliştirilmiş 3. basım, Ankara: Per Yayınlar, 1998, s. 252. 5 H.J.Arnold, D.C. Fieldman, Organizational Behaviour, New York: McGraw Hill Book Comp., 1986, s.20. 6 Erol Eren, Yönetim ve Organizasyon, 3. basım, İstanbul: Beta Yayıncılık, 1996, 3.
Değişen Çevre Değişen Çevre Başkalarıyla
birlikte ve beraber çalışma
Organizasyon amaçlarına
ulaşmaEtkinlik ve Verimlilik
arasında denge
Sınırlı kaynaklardan yararlanma
4
Tüm tanımlarda görüldüğü gibi yönetim kavramı bilim adamlarının konuya bakış
açısına göre değişik biçimlerde ifade edilmektedir. Genel olarak yönetim tanımlarında,
amaçlılık, insan gücü ve güç birliği kavramları önem taşımaktadır.
Yönetim faaliyeti bir taraftan başkaları ile birlikte çalışmayı gerektirirken diğer
taraftan amaçlara ulaşmayı, kıt kaynaklardan en fazla yararlanmayı verimlilik ve
etkinlik sağlamayı ve değişen çevrelerde faaliyet göstermeyi gerektirir. Günümüzde
işletmelerin faaliyetlerine devam etmesi ve büyümeleri iyi bir yönetim ile sağlanabilir.
Bu tanımlardan çıkarılabilecek özellikler şöyle sıralanabilir;
1) Yönetimden söz edilebilmesi insanların varlığı gereklidir.
2) Bu insanların işbirliği sağlanmalıdır.
3) Sağlanan işbirliği belirli bir amaca yönetilmelidir.
1.1.1 YÖNETİMİN AMACI
Günümüzde işletmelerin büyümesi, iş bölümünün artması, her biri ayrı bir
uzmanlık konusu olan çeşitli faaliyetlerin ortaya çıkması sonucunda yönetim
fonksiyonu, büyük bir önem kazanmıştır.
Yönetim bilimi kurucusu Henri Fayol yönetimin niteliğini şu şekilde
açıklamaktadır;
H. Fayol, bir işletmeyi amacına doğru yöneltmek için, öncelikle işletme içinde yer
alan çeşitli faaliyetleri, hangi işlerin yapıldığını gruplar halinde belirlemiştir.
İşletmelerde sözü edilen faaliyetleri üretim faaliyetleri, finansal faaliyetler, güvenlik
faaliyetleri, ticari faaliyetler, muhasebe faaliyetleri, sevk ve idare(yönetim) faaliyetleri
olmak üzere altı gruba ayırmıştır. Bu suretle de yönetimin diğer bütün işlerden ayrı
karakteri ve özelliği olan bir faaliyet ve ayrı bir işlev olduğunu açıkça belirtmektedir.7
Yönetimin zorlaşması, önem kazanması, ayrı bir işlev haline gelmesi ve üretim
öğeleri arasında yer alması son elli yılda gerçekleşmiştir. Üretim öğeleri ile ilgili bir
sıralama yapıldığında;
- İnsan gücü
- Ekipman 7 İlter Akat, Gönül Budak ve Gülay Budak, İşletme Yönetimi, 1. baskı, İstanbul: Beta Yayıncılık, 1994, s. 12.
5
- Hammadde ve donanım
- Para
- Yönetim
olmak üzere beş grupta toplanmaktadır. Modern örgütlenme fikrine dayanan bu
sıralama şekli genel olarak tüm yönetim bilimcileri tarafından benimsenmiştir. Böylece
çağdaş yazarlara göre; yönetim faaliyeti de bir üretim öğesi olarak kabul edilmektedir.8
İşletme amaçlarına ulaşılması için fiziksel, finansal, insansal ve enformasyon
kaynaklarının etkin ve verimli bir biçimde düzenlenmesi olarak tanımlanan yönetim,
üretim faktörlerinin bir araya getirilerek, işlerliğinin sağlanması, işletme sürecinin
yerine getirilmesidir. Yönetimin hedefi, bu sayılan öğeleri uyumlu bir biçimde bir araya
getirerek, örgütsel amaçlara ulaşabilmek, üretime yöneltmektir.9 Yönetim sürecinin
rolü, üretim faktörlerini amaçlar doğrultusunda planlamak, örgütlemek, uyumlaştırmak,
gerekli ve insan kaynakları ile bütünleştirerek faaliyetler yapmak ve bu faaliyetler
yoluyla etkin ve verimli sonuçlara ulaşmak olarak belirlenmektedir.
Yönetim sürecinin özelliklerine geçmeden önce yönetim açısından büyük bir
öneme sahip olan etkinlik ve verimlilik kavramlarını da açıklamak gerekmektedir.
Etkinlik (Efficiency) ve Verimlilik (Productivity) bir kısım yazarlar tarafından
eşanlamlı, bir kısım yazarlar tarafından da yakın anlamlı olarak kullanılmaktadır. Ancak
bu iki kavram birbirinden farklıdır.
Etkinlik; en genel tanımıyla amaca ulaşma derecesidir. Bir örgütte yönetsel ve
örgütsel olarak iki tür etkinlikten söz etmek mümkündür. Yönetsel etkinlik, yöneticinin
davranışları sonucu ortaya çıkan bir kavramdır. Örgütsel etkinlik ise, işletmenin içinde
bulunduğu koşullara uyum sağlayabilmesi için diğer örgütlerle işbirliği, kaynakların
verimli bir şekilde kullanılması, çevresel, ekonomik ve finansal kriterleri içeren daha
geniş bir kavramdır.
Verimlilik; fiziksel bir kavramdır. Amaca, en az harcama ve fedakârlıkla
erişmektir. İşletme çıktılarının parasal değeri ile girdilerinin parasal değerinin
kıyaslanması ile elde edilmektedir.
8 Akat ve Budak, a.g.e, s.13. 9 J.A.F. Stoner, C. Wankel, Management, 3 rd ed., New Jersey: Prentice Hall inc., 1986, s. 7.
6
P.F . Drucker, verimlilik ile etkinlik arasındaki farkı, verimliliği “işi doğru
yapmak”, etkinliği ise “doğru işi iyi yapmak” olarak belirtmiştir.10 Etkinlik kavramı
verimliliği içerdiği gibi, uyum kabiliyeti, esneklik, işbirliği gibi unsurları da
içermektedir. Verimlilik kavramı etkinliğin bir bölümünü teşkil etmektedir. Diğer bir
deyişle, verimlilik örgütün işleyişi ve içyapısıyla ilgili iken, etkinlik bunlara ilaveten
diğer faktörleri de içermektedir.
1.1.2 YÖNETİM SÜRECİNİN ÖZELLİKLERİ
Etkin bir yönetimden söz edebilmek için yönetim sürecinin belirli özellikleri
taşıması gerekir. Bu özellikler kısaca şöyle tanımlanabilir;11
1- Yönetim bir grup faaliyetidir; Yönetim sosyal bir niteliğe sahiptir. Amaçlara
ulaşmak ve ihtiyaçların tatmin edilmesi için yapılan çalışmaların yönetsel niteliğe sahip
olabilmesi için birden fazla insanın olması gerekir.
2- Yönetim beşeri (insancıl) bir niteliğe sahiptir; Yönetim faaliyeti insanlarla
ilgilidir. Yönetimde yöneten de yönetilen de insandır. Yönetim, grubu oluşturan
kişilerin birbiriyle olan ilişkilerini kapsar. Bu nedenle, insan yönetim sürecinin hem
nedeni hem de amacıdır.
3- Yönetim bir işbirliği ve uzmanlaşma sürecidir; Birden fazla bireyin bir araya
gelerek bir grup oluşturacak şekilde çabalarını birleştirmeleri, diğer bir ifadeyle işbirliği
yapmaları gereği yönetimin ortaya çıkmasında önemli bir rol oynar. İşbirliğinin doğal
bir sonucu olarak uzmanlaşma ortaya çıkmaktadır.
4- Yönetim bir koordinasyon (uyum sağlama) sürecidir; Belli bir amaç veya
amaçlar için bir araya gelen ve işbirliği yapan insanların, aralarındaki ilişkileri ve
çabalarının sonuca en kolay ve en çabuk ulaşılacak şekilde düzenleştirilmesi gerekir.
5- Yönetim bir yöneltme (emir-kumanda) sürecidir; Bir araya gelen insanların
amaca ulaşmak için çabalarını birleştirmeleri ve uyumlu bir biçimde sürdürmeleri
gerekir. Yönetim sürecinin etkin olabilmesi için bireyler arasında yöneten ve
yönetilenler şeklinde bir ayırım söz konusudur. Yönetim hiyerarşik (basamaksal)
özelliğe sahiptir.
10 İlker Birdal ve Nilgün Aydemir, Yönetim Teorileri, 1. basım, İstanbul: Sistem Yayıncılık, 1998, s. 2. 11 Mümin Ertürk, İşletmelerde Yönetim ve Organizasyon, 2. baskı, İstanbul: Beta Yayınları, 1998, s. 45.
7
6- Yönetim rasyonel bir süreçtir; Rasyonellik, belli bir amaca mümkün olduğu
kadar az emek ve masrafla varma veya belli araç ve olanaklarla mümkün olduğu kadar
fazla sonuç elde etmeyi ifade eder. Yani, yönetimde yapılan tüm faaliyetler etkin,
verimli ve kârlı olmalıdır.
7- Yönetim haberleşme (iletişim) sürecidir; Yönetimde uyumun dolayısıyla
etkinliğin sağlanabilmesi için, işbirliğinde bulunan kişilerin arasında etkin bir
haberleşme düzeni kurulmalıdır. Örgüt içindeki haberleşme, bilgi vermek ve bilgi
istemek şeklindedir.12
1.2 YÖNETİMİN TARİHSEL GELİŞİMİ
Sanayi Devriminin sonucunda, işletmelerin ortaya çıkmasıyla birlikte yönetim
kavramı söz konusu olmuştur. Sanayi Devriminden önce insanlar hayatlarını devam
ettirebilmek için çalışırken, sanayi devriminden sonra makine ile üretim süreci başlamış
ve gelişmiş teknolojinin yardımıyla tüm topluma yetecek kadar üretim yapabilen fabrika
sistemleri meydana gelmiştir. Böylece sanayi devriminden sonra işletmelerin sayı ve
büyüklükleri artmış, yapıları karmaşıklaşmış, faaliyet alanları çeşitlenmiştir. Küçük ve
dağınık üretim birimleri aynı çatı altında toplanmıştır. İşletmelerin büyümesi ve
karmaşıklaşması, yeni teknolojilerin özel bilgi ve beceri gerektirmesi, çok sayıda
insanın bir arada çalışması, sermaye ihtiyacının artması gibi sebeplerle yönetici bir sınıf
oluşmaya başlamıştır.
Yönetim olayının incelenmesinde ve işletme problemlerinin çözülmesinde
bilimsel metodun uygulanması, bu konularla ilgili sistematik ve bilimsel bilgilerin
birikimi 20. yüzyıl başlarında ortaya çıkmıştır. Böylece yönetim biliminin doğuşu
gerçekleşmiştir. “Bilimsel Yönetim” adı altında bir hareket başlamış, yönetim düşünce
ve uygulamaları bir akım haline dönüşmüştür.
Günümüzde yönetim bilimi ile ilgili bilgiler son yüzyılda yapılan çalışmalar
neticesinde ortaya çıkmıştır. Henri Fayol, Frederick W. Taylor ve Max Weber’in
çalışmaları bilimsel yönetim çağının başlamasını sağlamıştır. 1915 yılında Taylor ünlü
eseri “Bilimsel Yönetimin İlkeleri” (Prıncıples Of Scıentıfıc Management), 1916’da
Henri Fayol “Endüstrinin Genel Yönetimi” (Admınıstratıon Industrıelle Et Generale)
adlı kitabını yayınlamıştır. 12 Orhan İşcan, İşletme Bilimlerine Giriş, İstanbul: M.Ü. Sosyal Bilimler Meslek Yüksekokulu, [ t.y.], s. 76.
8
Yönetim ile ilgili araştırma ve yayın yapan, L. Gulıck, L. Urwıck, H. Sımon, E.
Dale gibi araştırmacılar yönetim bilimini önemli ölçüde ilerletmişlerdir. Ancak
günümüzdeki yönetim kurallarının pek çoğu Fayol’un, Taylor’un, Weber’in ve
çağdaşlarının getirdikleri kavramlar üzerine kurulmuştur.13
20. yüzyılın başlangıcından bugüne kadar gelişen yönetim teorilerini birkaç
değişik safhalarda incelemek mümkündür:
1.2.1 KLASİK YÖNETİM TEORİSİ
Klasik yönetim teorisinin temelini “Bilimsel Yönetim” (Taylor), “Yönetim
Teorisi” (Fayol), “Bürokrasi Modeli” (Weber) yaklaşımları oluşturmaktadır. Klasik
düşüncenin temel varsayımları, önceden belirlenmiş ilke ve kurallara göre
organizasyonun tıpkı bir makine gibi işletilmesi üzerine kurulmuştur. Bu sebeple bu
düşünce ekolüne “Makine Teorisi” veya “ilkeler yaklaşımı” denilmektedir. Bu teori ile
ilgili her üç yaklaşımda, etkinlik ve verimliliğin arttırılması için hangi ilkelere uyulması
gerektiğini araştırmıştır.
Klasik yönetim çabaları iki noktada odaklanmaktadır. Birincisi, rutin işlerin
yapılmasında makinelere ek olarak insanların etkili ve verimli çalıştırılması, ikincisi ise
biçimsel organizasyon yapısının oluşturulmasıdır.14 Klasik kuramlar yönetimi “yapı ya
da eşya” unsuruna daha fazla ağırlık vermektedir.
Klasik yönetim anlayışındaki temel düşünce ‘İKTİSAT’ dır. Teknoloji, iktisat,
verimlilik gibi kavramlar öne çıkmaktadır. Bu dönemde, insanın sadece çalışan bir
varlık olduğunu düşünülmektedir. Görev bilinci önem taşımakta ve insan bir makine
olarak algılanmaktadır.15
1.2.2 NEO-KLASİK (DAVRANIŞSAL) YÖNETİM TEORİSİ
Klasik yönetim düşüncesi, organizasyonu bir makine ve insanı da onu
tamamlayan bir parça gibi düşündüğü için pek çok eleştiri almıştır. Klasik teorinin
eksikliklerinin hissedilmesi yeni bir akımın ortaya çıkmasına neden olmuştur. Bu akım
başlangıçta, “Beşeri İlişkiler Yaklaşımı”, daha sonra “Beşeri Kaynakların Yönetimi” ve
13 Veysel Yıldırım, Genel İşletmecilik(I-II), 1. basım, Adapazarı: Değişim Yayınları, 2000, s. 169. 14 Ömer Dinçer, Yahya Fidan, İşletme Yönetimine Giriş, 2. baskı, İstanbul: Beta Basım Yayıncılık, 1996, s.23. 15 Rana Özen Kurtaniş, Örgütlerde Davranış Bilimleri, 2. baskı, Sakarya: Sakarya Kitabevi, 2003, s.1-2.
9
günümüzde de “Organizasyonel Davranış” olarak devam eden ve esas olarak insanı
temel alan bir akımdır.16
Bu teorinin ana fikri; organizasyon yapısı içinde çalışan “İNSAN” unsurunu
anlamak, onun kabiliyetlerinden azami ölçüde yararlanmak, yapı ve insan davranışları
arasındaki ilişkiyi anlamak, ortaya çıkan sosyal grupları tanımaktır. Neo-klasik yönetim
düşüncesinde insan, ekonomik çıkarları için uğraşan akılcı insan değil, sosyal insandır.17
Bu nedenle Neo-klasik teorinin öncülüğünü yapan düşünürler (Elton Mayo, McGregor,
Abraham Maslow) klasik teoriden farklı olarak psikoloji, sosyoloji, antropoloji
konularıyla ilgilenen kişilerdir.
Şekil 1.2 Yönetim Düşüncesinin Zaman Süreçleri
Kaynak: Rıdvan Yurtseven, Yaratıcı Yönetim, 1. baskı, Çanakkale Onsekiz Mart Üniversitesi
Yayınları, 2001, s.18. (Hoggetts, 1999:69)
Bir başka deyişle, Klasik Kuramlar “eşyanın yönetimine” ağırlık vermişler, buna
karşılık Davranışsal Kuramlar “insanın yönetimini” çabalarında esas almışlardır.
1.2.3 MODERN YÖNETİM TEORİSİ
Modern yönetim teorisi “Sistem Yaklaşımı” ve “Durumsallık Yaklaşımı” olmak
üzere iki farklı yaklaşımdan oluşmaktadır. Sistem yaklaşımı, yönetimde belirli öğeler
arasındaki yönetsel ilişkileri inceleyen bir düşünce tarzıdır. Amaç yönetim birimleri
veya işlevleri arasındaki ilişkiyi araştırmak ve dış çevre etkilerini incelemektir.
Böylelikle birimler arasında anlamlı bir koordinasyonun daha kolaylıkla kurulabileceği
16 Dinçer ve Fidan, a.g.e, s. 27. 17 Mehmet Sağlam, Örgütsel Değişme, Ankara: Türkiye Orta Doğu Amme İdaresi Enstitüsü Yayınları, 1979, s. 35.
Kökleşik Çağ ( 1800 ve sonrası )
İNSANLARIN ETKİN OLARAK KULLANILMASI
İnsan İlişkileri Çağı ( 1924 ve sonrası )
İNSANLARI DAHA İYİ ETKİLEME
İnsan Kaynakları Çağı ( 1955 ve sonrası )
İNSANLARIN DAHA İYİ KOŞULLARDA KULLANILMASI
10
düşünülmektedir.18 Sistem yaklaşımı, durumsal etmenlerin birbirleriyle nasıl ilişki
içinde olduklarını inceleyerek, dengeleme olanağı sağlamaktadır.
Durumsallık yaklaşımı ise, örgüt yapısını çeşitli iç ve dış faktörlerin etkisiyle
şekillenen bir öğe olarak görmektedir. Bu duruma göre organizasyon yapısı bağımlı bir
değişkendir ve bir takım iç ve dış şartlara bağlıdır. Değişik durumlar ve şartlar,
yönetimde başarılı olmak için değişik kavram, teknik ve davranışı gerektirir.
Modern yönetim düşüncesi genel olarak “DENGE” unsurunu taşımaktadır. Neo-
klasik dönemde insana fazla önem verilmiş olmasından dolayı bilimsel gelişmeler takip
edilememiştir. Denge sağlamak için modern yaklaşım geliştirilmiştir. Bu yaklaşıma
göre sadece insana önem vermenin çok verimli olmadığı, insanın teknoloji ile birlikte
verimli olacağı düşünülmüş, bu ikisi arasında denge kurulması fikri savunulmuştur. 19
1.2.4 MODERN ÖTESİ YÖNETİM TEORİSİ
Son yıllarda, globalleşme, küreselleşme, yönetimde mükemmellik (excellence in
management), insan hakları, enformasyon çağı, bilgiye dayalı örgüt, uluslar arası
rekabet, bilgi toplumu (knowledge society), telekomünikasyon, yaratıcı yönetim
(creative management), hızlı teknolojik gelişim gibi kavramlar ortaya çıkmıştır. Bu
gelişmeler, örgütlerin yapılandırılmaları ve işleyişleri üzerinde köklü sayılacak
değişiklikler meydana getirmektedir.
Bu yönetim düşüncesinde, ‘BİLGİ’ öne çıkmıştır. İnsanın bilginin kölesi olması
değil, bilgiyi kullanarak hükmetmesi görüşü benimsenmiştir. Bu yaklaşımın amacı,
sadece makinenin olması değil, kişinin bunun yanında insanlığını da unutmamasıdır.
Yani insanın makineyi en verimli şekilde kullanacak bilgiyi üretip kullanmasıdır. 20
Yeni bir yönetim anlayışı ve örgütlerin yapılandırılmalarını etkileyen üç önemli
gelişmeden de söz etmek gerekmektedir.
1. Haberleşme ve bilgi işleme teknolojisindeki gelişmeler;
Özellikle bilgisayar ve uydu teknolojisindeki gelişmeler ve son yılların en önemli
gelişmesi internet nedeniyle, haberleşmede mesafe kavramı ortadan kalkmış, istisnasız
herkes her bilgiyi istediği zaman ulaşabilir hale gelmiştir. Bu durum başta
18 Zeyyat Sabuncuoğlu, Tuncel Tokol, İşletme, Bursa: Ezgi Kitabevi, 2001, s. 175. 19 Kurtaniş, , a.g.e, s.1. 20 Kurtaniş, a.g.e, s. 2.
11
işletmelerdeki düzeni, yönetim alanını ve kariyer planlaması gibi kavramları
etkilemiştir. Haberleşme ve bilgi teknolojisindeki hızlı gelişmelerin işletmelerdeki
etkilerini açıklayan global paradoks denilen bir kavram ortaya çıkmıştır.
Bu gelişmelerin kişiler ve örgütler açısından en önemli sonucu sürekli değişim
olmuştur. Peter Drucker’ın deyimiyle, herhangi bir konuda bilgi ve uzmanlığa sahip kişi
kendini geliştirmezse birkaç yıl içerisinde yetersiz hale gelebilmektedir. Bu nedenle
kişiler ve örgütler sürekli kendilerini yenilemek ve yaratıcı olmak zorundadırlar.21
2. Uluslar arası rekabet, uluslar arası sınırların anlamını yitirmesi ve globalleşme
gibi gelişmeler;
Hammadde temininden pazarlamaya, para ve personel tedarikinden rakiplerin kim
olduğuna kadar, tüm işletmeler dünya düzeyinde düşünmek ve karar vermek
zorundadır. Bu durum işletmelerin faaliyetlerini gözden geçirmeye ve değişmelere
hemen yanıt verebilecek esnek örgüt yapıları oluşturmaya zorlamıştır.22
3. İnsan hakları, insani değerler, kişilik kavramı, insanın her şeyden önemli bir
varlık olarak ortaya çıkması, genel olarak eğitim ve yaşam düzeyinin yükselmiş olması,
insanların bekleyişlerindeki değişmeler ve insanların yaratıcılığından daha fazla
yararlanma düşüncesi;
Bu gelişmeler de yönetim süreçlerini ve örgütlerin yapılandırılmalarını köklü bir
biçimde etkilemiştir. Yaratıcı yönetim, ekip (takım) çalışması, personeli güçlendirme
(empowerment) ve sıfır sıra düzen (hiyerarşi) gibi uygulamalar, bu gelişmelerin
sonucudur.23
Bu gelişmelere paralel olarak özellikle 2000-2001 yıllarından itibaren özel sektöre
(işletme yönetimi) yönelik yönetim bilimi araştırmaları daha çok önem kazanmıştır.
Üretim, pazarlama, finansman, bankacılık, kalite, rekabet, sermaye ve buna benzer
alanlar ön plana çıkmıştır. Ekonomik anlamda güçlü uluslar arası firmaların,
holdinglerin ortaya çıkmasıyla birlikte bu konulardaki araştırmalar ve tartışmalar
yoğunlaşmıştır.
21 Peter Drucker, The New Society of Organizations, Harvard Business Rewiev, 1992, s. 96. 22 Tamer Koçel, İşletme Yöneticiliği, Yenilenmiş 6. baskı, İstanbul: Beta Yayıncılık, 1998, s. .270. 23 Rıdvan Yurtseven, Yaratıcı Yönetim, 1. baskı, Çanakkale Onsekiz Mart Üniversitesi Yayınları, 2001, s. 25.
12
1.3 YÖNETİM FONKSİYONLARI
İşletmelerin başarısı, büyük ölçüde yönetim fonksiyonlarının işletme süreçlerine
doğru ve verimli bir şekilde uygulanmasına bağlıdır. Başkaları aracılığıyla amaca
ulaşmak ve başkalarına iş gördürmek faaliyetlerinin toplamı yönetim sürecini
oluşturmaktadır. İşletmelerde yönetim sürecinin özü, insan gücü ile hammadde,
malzeme, makineler, bina ve benzeri maddesel araçlardan oluşan bir sistemi, belirlenen
hedeflere doğru götürmektir. Başkalarına iş gördürerek hedefe ulaşabilmek için
yöneticinin bazı süreçleri yerine getirmesi gerekmektedir.
Yönetim evrensel bir süreç olduğu için, belli başlı bazı işlevlerin öğrenilmesi ile
her tür işletmede etkili bir yönetim sağlanabilmektedir. Bu işlevler tüm yönetsel
eylemler için temeldir. Yöneticiler bu işlevleri örgütlerinin amaçlarını gerçekleştirmek
için dış çevrece bilinen sınırlar içinde yerine getirmek zorundadırlar. Yöneticiler bu
işlevleri kullanırken tüketici, hisse senedi sahipleri, rakip örgütler, kamu örgütleri, iş
görenler, sendikalar ve kamuoyu gibi farklı unsurları da göz önünde bulundurmak
zorundadırlar.24
Klasik Yönetim bilimcilerinden Gulick ve Urwick yönetim fonksiyonlarını
İngilizce sözcüklerinin baş harflerinden oluşan “POSDCORB” sözcüğüyle aşağıdaki
gibi açıklamaya çalışmışlardır.25
Planlama (Planning)
Örgütleme (Organising)
Personel Yönetimi (Staffing)
Yürütme (Directing)
Koordinasyon (Coordinating)
İletişim (Reporting)
Bütçeleme (Budgeting)
24 Tamer Koçel, İşletme Yöneticiliği, Yenilenmiş 6. baskı, İstanbul: Beta Yayıncılık, 1998, s. 16. 25 Harvey C. Krentzman, Successful Management Strategies: For Small Business, New Jersey: Prentice Hall, 1981, s. 32.
13
Henri Fayol ise bu işlevleri; Planlama, Örgütleme (Organize etme), Yürütme
(Kaynakları bir araya getirme) , Eşgüdümleme (Yön verme) ve Denetim (Kontrol)
olarak belirlemiştir.26
Yönetim fonksiyonları çok ayrıntılı, geniş bir konu olduğu için bu çalışmada ana
hatlarıyla açıklanacaktır.
Şekil 1.3 Yönetim Fonksiyonları
Kaynak: Erol Eren, Yönetim ve Organizasyon-Çağdaş ve Küresel Yaklaşımlar, 6.baskı,
İstanbul: Beta Yayınları, 2003, s.5.
Yönetim bir bütün olup, belirli bir akış ile belirli fonksiyonların bir arada ve
düzenli işleyişiyle gerçekleşir. Öncelikle işletmenin yakın ve uzak geleceğine dönük,
proje, plan, program ve olasılık çalışmaları yapılır. Öte yandan örgütsel yapı
oluşturulur, yetki sorumluluk işbölümü dağılımı işlere göre gerçekleştirilir. Saptanan
26 Halil Can, Doğan Tuncer ve Yaşar Ayhan, Genel İşletmecilik Bilgileri, 10. baskı, Ankara: Siyasal Kitabevi, 1999, s. 117.
Amaçlar
Kaynaklar Beşeri (İnsanlar) Finansal (Para) Hammaddeler Teknoloji Bilgi Donanım Zaman
Örgütleme Görevleri Yerine Getirmek İçin Sorunları Belirleme
Planlama Amaçları Seçme ve Onlara Ulaşma Yollarını Belirleme
Karar Verme (Başarı Tespiti) Amaçlara Erişme Üretim Hacmi ve Kalitesi Hizmet Hacmi ve Kalitesi Verimlilik/Karlılık/ Etkinlik
Kontrol Etme Faaliyetleri Denetleme ve Düzeltici Önlemleri Alma
Koordinasyon (Liderlik) Çalışanları Motive Edecek Etkileri Ortaya Koyma
14
görevlere yetkili elemanlar atanır ve daha sonra emirler işlemeye başlar. Bu durumda
yürütme işlevi devreye girer. Sonuncu aşamada ise hazırlık ve uygulama sonuçları
karşılaştırılarak belirlenen amaçlara ne ölçüde ulaşıldığı saptanmaya çalışılır. Bu da
denetim işlevidir.
Yönetim fonksiyonlarında temel olarak beş sorunun cevaplandırılmasına çalışılır.
Bu sorular:
1. İşletmenin amaçları nelerdir? Hangi olaylar işletme amaçlarını etkileyebilir?
İşletmenin amaçlarını yakalayabilmesi için ihtiyaç duyulan program ve faaliyetler
nelerdir? (Planlama)
2. İşletme amaçlarına ulaşabilmek için, eldeki insan ve fiziki kaynakların ne
şekilde düzenlenmesi gerekir? (Örgütleme)
3. Belirlenen amaçları gerçekleştirmek için gereken liderlik faaliyetleri nelerdir?
(Yürütme)
4. Belirlenen amaçları gerçekleştirmek için bireylerin çabaları ne şekilde
düzenlenecektir? (Koordine Etme)
5. Planlanan amaçlar ile gerçekleşen sonuçlar ne şekilde karşılaştırılacaktır?
(Kontrol)27
İşletmenin temel fonksiyonlarıyla yönetim fonksiyonları arasında çok sık ve sıkı
ilişkiler vardır. Yönetim fonksiyonlarının amacı işletmenin etkinliğini ve verimliliğini
arttırmaktır. Örneğin, yönetimin planlama fonksiyonu işletmenin üretim fonksiyonunun
en iyi biçimde yerine getirilmesine yardımcı olur. İşletme girdi ve çıktılarının dengeli,
uyumlu olmasını sağlar, en az maliyetle en yüksek üretimin elde edilmesine yol
gösterir. Aynı şekilde tek tek işletmenin fonksiyonları ile yönetsel fonksiyonlar arasında
ilişkiler söz konusudur.28
1.3.1 PLANLAMA FONKSİYONU
Planlama, varılması tasarlanan hedeflerin belirlenmesi ve bu hedeflere giden yol,
yöntem ve araçların önceden seçilmesi olarak tanımlanabilir. En kısa anlatımla, plan bir
amaca ulaşmak için izlenecek yolun önceden saptanmasıdır. Planlama “yarın yapılacak
işlerin bugünden belirlenmesi”dir.29
27 Tevfik Tatar, İşletmecilik İlkeleri, Ankara: Gazi Büro Yayınları, 1992, s. 58. 28 Güngör Önal, Temel İşletmecilik Bilgisi, İstanbul: Türkmen Kitabevi, 1995, s. 145. 29 İsmet Mucuk, Modern işletmecilik, 5. basım, İstanbul: Der yayınları, 1993, s. 125.
15
“Amaçların ve bu amaçların elde edilmesi için gerekli olan faaliyetlerin
belirlenmesi süreci planlama adı verilir. Bu süreç yönetimin bilgi toplama sürecidir.”30
Çünkü bu işlevle, işletmenin amaçlarını ve politikalarını belirleyen bunlara ilişkin
strateji ve taktiklerin neler olacağını kararlaştırmaya yardımcı olan bilgiler toplanır. Bir
başka açıdan bakıldığında, planlama işletmede neyin, nasıl, niçin, nerede, ne zaman, ne
kadar maliyetle ve kim tarafından yapılacağını önceden kararlaştırmaktır. Bu yaklaşıma
6 N + 1 K yöntemi denilmektedir.
Yönetim, planlama sayesinde bulunduğu yer ile varmayı tasarladığı yer arasında
köprü kurar. Planlama, yöneticinin ileriye bakmasına ve mevcut seçenekleri etkili bir
biçimde kullanmasına da olanak sağlar. İşletmenin kârlılığı ve varlığını devam
ettirebilmesi büyük ölçüde anlamlı yapılmış ya da yapılacak planlara bağlıdır.
Diğer yandan geçmiş kayıt ve verilerin gözden geçirilmesiyle mevcut durumu ve
gelecekte ulaşılması ümit edileni belirlemeyi konu alan planlama bir takım hedeflerin
varlığını da zorunlu kılar. Büyük bir işletme hedeflere göre hazırlanmış plan yoluyla
amaçlarına ulaşır. Planlamanın işletme ve genel açıdan iki önemli işlevi vardır. İşletme
amaçları ve hedefleri saptamak ve bu amaç ile hedeflere ulaştıracak yaklaşım ve
yöntemleri belirlemektir. Planlama işletme faaliyetlerinin hangi yönde gitmekte
olduğunu ve hedefe varmak için işletmenin uygulaması gereken genel yaklaşımları
belirler.31
Geniş anlamda tutulacak yol ve davranış biçimi demek olan planlama, işletmenin
belirlenmiş amaçlarına en kolay ve çabuk bir biçimde ulaşmasını sağlayacak süreçleri
kapsamaktadır. Ayrıca planlar vasıtasıyla işletmeler, yapılacak faaliyetler için gerekli
kaynaklar konusunda tedarik olurlarken (“mantıki adım olarak belirtilen planlama
sürecinde geçmiş kayıtlardan ve bilgilerden geniş ölçüde yararlanılır.”)32, işletmede
görev alan kişiler de önceden belirlenmiş hareket tarzlarına uygun davranış içine
girerler.
30 Can ve Tuncer, a.g.e, s. 133. 31 Güngör Önal, Temel İşletmecilik Bilgisi, İstanbul: Türkmen Kitabevi, 1995, s. 146. 32 Herbert G.Hicks, C. Ray Gullett, Organizasyonlar: Teori ve Davranış, çev: Besim Baykal, İstanbul: İstanbul İşletme Bilimleri Enstitüsü Yayınları, 1981, s. 197.
16
Aynı zaman da önemli bir yönetsel işlev olan planlama, “değişimin etkisi ve
işletme kaynaklarından yararlanılması üzerine dikkatleri üzerine çevirerek mevcut
duruma bir anlam vermeye yönelen bir düşünce ve iletişim sürecidir.”33
Planlama yönetim sürecinin ilk aşaması oluşturduğuna göre, diğer yönetim
fonksiyonlarının (örgütleme, yürütme, kontrol) başarısı, her şeyden önce iyi bir
planlamaya bağlıdır. İşletmelerin gittikçe büyüyerek daha karmaşık bir yapıya
ulaşmaları, hızla değişen pazar yapısı, yoğun rekabet koşulları, ekonomik koşullar ve
gelişen teknoloji günümüzde planlamanın önemini de arttırmıştır.
1.3.1.1 PLANLAMA FONKSİYONUNUN AŞAMALARI
İyi bir planlama sürecinde evrelerin mantıklı bir sırası vardır. İşletme içinde
planlamanın yapıldığı düzey ne olursa olsun aynı mantıksal sıra izlenmelidir. Bu
aşamaları şöyle sıralanabilir;
Şekil 1.4 Planlama Sürecinin Aşamaları
Kaynak: Demet Gürüz ve Emet Gürel, Yönetim ve Organizasyon, Nobel Yayıncılık, Ankara, 2006, s. 115.
Beş aşamadan oluşan planlama süreci şu şekilde açıklanmaktadır; 34
a) Mevcut durumun değerlendirilerek hedeflerin saptanması: Planlama sürecinin
ilk aşaması, mevcut durumun değerlendirilerek ilk hedeflerin saptanmasıdır. İşletme
kaynaklarına yönelik olarak gerçekleştirilen bir ön çalışma niteliğinde olan bu aşama
33 Halil Can, Meral Tecer, İşletme Yönetimi, Ankara: TODAİE, 1981, s. 126. 34 Demet Gürüz ve Emet Gürel, Yönetim ve Organizasyon, Nobel Yayıncılık, Ankara, 2006, s. 115-116.
Mevcut Durumun Değerlendirilerek Hedeflerin Saptanması
Saptanan Hedeflere Ulaşma Yollarının Belirlenmesi (Plan)
Bilgilerin Toplanması ve Değerlendirilmesi
Hedeflerin Gözden Geçirilmesi ve Değerlendirilmesi
Uygulama ve Sonuçların Değerlendirilmesi
İşletme
Dışı Kaynaklar
İşletme İçi
Kaynaklar
17
kapsamında, örgütsel hedeflere yönelik olarak pazar ve üretim olanakları, çevresel
faktörler araştırmaya tabi tutulmaktadır.
b) Bilgilerin toplanması ve değerlendirilmesi: Planlama sürecinin bu aşamasını,
işletme içi ve işletme dışı kaynaklardan yararlanılarak bilgilerin toplanması
oluşturmaktadır. Nicelik ve nitelik açısından yeterli bilgilerin toplanması ve
değerlendirilmesi sürecin başarısı açısından önemli bir rol oynamaktadır.
c) Hedeflerin gözden geçirilmesi ve değerlendirilmesi: Bilgilerin toplanması ve
değerlendirilmesinden sonraki aşama, hedeflere ulaşılıp ulaşılamayacağına yönelik
gözden geçirmedir. Bu aşamada, ulaşılabilecek hedefler için gerekli unsurlar
belirlenmektedir.
d) Saptanan amaçlara ulaşma yollarının belirlenmesi (Plan): Plan olarak
nitelendirilen bu aşama, planın biçimlenmesini ifade etmektedir. Bu aşamada eldeki veri
ve bilgilere dayanılarak; hedefe ulaşılmak istenen zaman, olası maliyet ve kullanılacak
yöntemler saptanmaktadır. 35
e) Uygulama ve sonuçların değerlendirilmesi: Planlama süreci, hazırlanan planın
uygulamaya girmesi, sonuçların değerlendirilmesi ve denetlenmesiyle son bulmaktadır.
Planlama da en önemli etken gerekli bilgidir. Etkili bir planlama eldeki verilerin
nicelik ve niteliğine bağlıdır. Yönetici, güvenilir kaynakları bir sıraya getirerek,
bunlardan gerektiği zaman bilgi sağlamalı ve bu bilgileri değerlendirmelidir. Bu nedenle
kullanılacak bilgiler için ayrıca kayıt ve dosyalama sistemi geliştirmek işletme ve
yönetici açısından çok yararlı olacaktır. 36
Bilgi akımı işletmeye birçok kaynaklardan gelir. Tecrübe yoluyla bir yönetici bu
kaynaklardan faydalanıp, zamanla hangi bilgileri sürekli olarak görmesi gerektiğini,
hangi bilgilere hangi zaman aralıklarıyla bakacağını öğrenir.
Planlama da kullanılacak bilgiler iç ve dış bilgiler olmak üzere ikiye ayrılır. İç
veriler; üretim, satış, maliyetler, iş gücü gerekleri ve işletmenin işleyişini belirten diğer
önemli konulardaki ana kayıtlardır. Bunlara ek olarak hedefler, amaçlar, işletmenin
beklentileriyle ilgili bilgiler de sayılabilir. Bu bilgiler, belirli sürelerde hazırlanan
raporlar, bildiriler ya da istatistiksel dokümanlar içerisinde yer alır. Dış kaynaklar ise
toplum, endüstri ya da hükümet faaliyetleriyle, ekonomik koşullar hakkındaki
35 Sabuncuoğlu ve Tokol, a.g.e., s. 184. 36 Can ve Tecer, a.g.e, s. 129.
18
bilgilerdir. Bunlar da gazete, dergi ya da raporlardan elde edilebilir. Bu yollarla
sağlanan bilgilerin toplanması ve örgütlenmesi belli bir bilgi ve beceri birikimini
gerektirir. Elde edilebilen bu bilgilerin açıklanması, sonuçlar çıkarılıp, belli olaylara
uyarlanabilmesi ise daha büyük bir beceriyi gerekli kılmaktadır.
İşletme planlamasının bir özelliği de, önem derecesine göre planların bir hiyerarşi
içerisinde bulunmasıdır. Planlar hiyerarşisinde, üst düzey yöneticilerin sorumluluğu,
geniş ve uzun vadeli planlar olurken, işletmenin daha alt düzeyindeki yöneticiler günlük
işleyişle ilgili daha kısa vadeli planlar yaparlar.37
Uzun vadeli planlar ister istemez çok geniş ve kapsamlı olacaktır. Böyle bir plan,
işletmenin amaç ve sorunları hakkında tüm bilgilere sahip yöneticilerin kararıyla
yapılmalıdır. İşletmenin aşağısından yukarı doğru gidildikçe, planlama daha geniş ve
uzun vadeli olacaktır.38
Planlama, yönetimin temel süreçlerinden olmasına rağmen, bazı durumlarda
yeterli düzeyde oluşturulamaz. Bu nedenle işletme geçerli, güvenilir bir plana
kavuşamaz. Bir işletmede planlama sürecini engelleyen birçok etken vardır. Bu
engellerin en önemlileri, planın amacını yitirmesi, işletmelerdeki organizasyon
yapısındaki bozukluk, zamansızlık, uzmansızlık, yönetimin yetersizliği ve bilginin
yetersizliğidir.39 Plan yapılırken, planın uygulanması sırasında oluşabilecek engellere
karşı da çözümler üretilebilmelidir.
1.3.2 ÖRGÜTLEME FONKSİYONU
Planlamada yönetici amaçları saptar, talebi tahmin eder, gereksinmeleri saptar ve
kaynakları sağlar. Örgütleme işlevi ise planlamanın işi bıraktığı yerden başlar. Planlama
işlevi ile örgütleme işlevi birbirlerine çok yakın birer yönetim fonksiyonudur.
Örgütleme işlevi işletme amaçlarının saptanmasından hemen sonra başlar.
Günümüzde, teknolojik ve ekonomik gelişmelere bağlı olarak işlerin boyutları
büyüdükçe, bir yandan yapılması gereken faaliyetler ve bu faaliyetleri yapacak kişilerin
sayısı artmış, diğer yandan faaliyetlerin yapısı karmaşıklaşmıştır. Böylece işletme
amaçlarını ve bu amaçlarla ilgili temel politikaları kararlaştırmak, politikaları
37 Halil Can, Doğan Tuncer ve Yaşar Ayhan, Genel İşletmecilik Bilgileri, 10. baskı, Ankara: Siyasal Kitabevi, 1999, s. 120. 38 Alpugan, a.g.e, s. 255. 39 Fred R. David, Strategic Management, 5th ed., London: Prentice Hall, 1995, s. 99.
19
gerçekleştirmek, faaliyetleri ortak amaca ulaştıracak bir şekilde düzenlemek, görevleri
dağıtmak, yetki ve sorumlulukları belirlemek önem kazanmıştır.
Örgütlendirme; planlanmış amaçlara ulaşmak için gerekli olan özel faaliyetlerin
saptanması, bu faaliyetlerin mantıklı bir çerçeve ya da yapı içerisinde sınıflandırılması
ve faaliyetlerin özel pozisyon ve kişilere bağlanması ile ilgilidir. Örgütlendirme niteliği
gereği yönetimin sistemler açısından düşünülmesi ve bir örgütün amaçlarının verimli
olarak başarılmasını sağlayacak şekilde bilinçli olarak faaliyetlerin gruplandırılmasını
gerektirir.40
Organizasyonu oluşturma eylemi (örgütleme); belirli bir amacı
gerçekleştirebilmek için yapılması gereken görev ve faaliyetleri tespit etmek ve bu
görev ve faaliyetleri yerine getirecek insanları temin etmek ve yerleştirmek, nihayet bu
insanların görevlerini yaparken kullanacakları araç, teknik ve yöntemleri belirlemek
demektir. Bu açıdan örgütleme “maddi ve beşeri unsurların bir amaç doğrultusunda
düzenlenmesi” şeklinde tanımlanabilir.41
Diğer bir ifadeyle bir araya gelmiş insanların bir işbirliği, ahengi gereklidir. Aksi
takdirde işletmenin amaçlarının gerçekleşmesi beklenemez. Ortak amaçlarla bir araya
gelmiş olan insanların, belirli bir düzen içinde, bir hiyerarşiye bağlı olarak faaliyette
bulunması zorunludur. Kimin kimden emir alacağı ortaya konulmalıdır. İnsanların bu
yapı içindeki konumları, sınırları belirlenmelidir.
1.3.2.1 ÖRGÜTLEME FONKSİYONUNUN AŞAMALARI
Örgütleme fonksiyonu kapsamına giren faaliyetler dört grupta toplanmaktadır.
Yapılacak işlerin belirlenmesi ve gruplanması, çalışanların belirlenip atanması, yetki ve
sorumlulukları belirlenmesi, yer, araç ve yöntemlerin belirlenmesidir.
1. Görülecek İşlerin Belirlenmesi Ve Gruplanması
Yapılacak işler genellikle planlama sırasında belirlenir. Planda amaca ulaştıracak
faaliyetler, işler saptanır. Ancak detaylar, incelemeler örgütleme fonksiyonunda
gerçekleşir. Örgütten bahsedebilmek için, birden fazla bireyin bir araya gelmesi gerekir.
40 Dinçer ve Fidan, a.g.e., s. 154. 41 İsmet Mucuk, Modern İşletmecilik, 5. basım, İstanbul: Der Yayınları, 1993, s. 135.
20
İş iki ana nedenden dolayı bölümlendirilmelidir. Bunlardan birincisi, işin fiziksel
hacminin büyüklüğü diğeri ise işi başarmak için gerekli olan bilgi ve yetenektir.42
2. Çalışanların Belirlenmesi Ve Atanması
İşletmede faaliyetler ayrıntılı olarak belirlenip gruplandırıldıktan sonra, bunların
kimler tarafından yapılacağının belirlenmesine sıra gelir. Çalışanların belirli işlere
atanmasında bu kişilerin bilgi, beceri, tecrübe, öğrenim durumları gibi yetenek ve
nitelikleri esas alınmalı ve “işe göre adam” seçimine özen gösterilmelidir.
3. Yetki Ve Sorumlulukların Belirlenmesi
Belirli iş ve mevkilere atanan kişiler, hangi konularda yetkili olduklarını,
sorumluluklarının nelerden meydana geldiğini, işlerini görürlerken kimlerle nasıl ilişki
kuracaklarını bilmelidirler. Dolayısıyla önceden, örgütte yer alacak mevkileri, bu
mevkilerin yetki ve sorumlulukları ile birbirleriyle olan ilişkilerini açıklıkla gösteren bir
örgüt kılavuzunun hazırlanması gereklidir.
4. İşlerin Görüleceği Yer, Araç Ve Yöntemlerin Belirlenmesi
Örgütleme aşamasının sonuncusu ise, işlerin görüleceği yer, araç gereç ve
yöntemlerin belirlenip seçilmesidir. Burada iş yerindeki maddi imkanlar ve fiziksel
çevre koşulları söz konusudur. Kuşkusuz üretim için hammadde, çeşitli malzeme,
makine, haberleşme, ısınma, aydınlatma, temizleme araçları gerekmektedir. Bunların
tedariki ve işlerin konusuna göre düzenlenmesi örgütlemeye ilişkin sorunlardır.43
5. İşin Dağıtılması
İşin dağıtılması üç basamaktan oluşmaktadır;
- İşin verilmesi
- Yetki verilmesi
- Sorumluluğun yaratılması
İşin verilmesinde yöneticinin önem vermesi gereken iki temel husus vardır.
Birincisi, yöneticinin işi verdiği bireyden ne beklediğini bilmesi gerekir. İkincisi ise,
verilen işin fazla olmamasına dikkat edilmelidir.44
42 Zeyyat Sabuncuoğlu, Tuncer Tokol, İşletme, Bursa: Ezgi Yayınları, 2001, s. 188. 43 İşcan, a.g.e., s. 90. 44 Arthur G. Bedeian, Management, Chicago: The Dryden Press, 1986, s. 213.
21
Yetki, kaynakların yönetilmesi ile ilgilidir. Herhangi bir işletmede yetki genel
kurul tarafından yönetim kuruluna verilmektedir. Yönetim kurulu da gerekli olan
yetkiyi genel müdüre devrederek, yetkinin daha aşağı kademelere devri sağlanır.
Sorumluluk, yetki devrinde üçüncü basamaktır. İş veya yetki alt kademe
yöneticisine (ya da iş görene) devredildiğinde, üst kademe yöneticisinde (yetki ve iş
devreden) kendisinden çalışmaları doğrultusunda sorumluluk ister. Örneğin, üretim için
kendisine iş ve yetki devredilen ustabaşı da üst kademe yöneticisine yapacağı işler
doğrultusunda sorumluluk duyar.45
Her işletme, kendine özgü en uygun yapıyı bulmak zorundadır. Tersi olduğunda
işletme etkinliğini tam olarak gerçekleştiremez. Bu yüzden yönetim örgütünün yapısını
kurarken ya da yenilerken örgütlemeyi etkileyen bir takım değişkenler göz önünde
bulundurmalıdır. Sözü edilen bu değişkenler; öncelikle işletme üst yönetiminin yönetim
anlayışı ve uyguladıkları yönetim biçimidir. İşletmelerde çalışan iş görenlerin uzmanlık
düzeyi, işletmenin yapısı ile üreteceği ürün arasında ilişki de örgütleme fonksiyonunu
etkilemektedir. İşletmenin üretim için kullandığı teknoloji, işletmenin yapısını kurarken
içinde çalışacağı ve ürününü pazarlayacağı çevrenin kültürel değerler, iş görenlerin
işletmeye getirecekleri kültürel değerler ise diğer bir örgütleme değişkenidir. Bir
işletmenin yapısını kurmada, ürün/hizmeti satacağı çevre de çok önemlidir. Çevresel
değişimlere işletmenin hemen adapte olabilmesi gerekmektedir.46
1.3.3 YÜRÜTME (YÖNELTME) FONKSİYONU
İşletmenin yöneticisi planını yaparak, organizasyonunu oluşturduktan sonra
planlanan faaliyetlerini uygulamaya koymaya hazır durumdadır. Bu işi yerine getiren
fonksiyon yönetim fonksiyonu yürütme (yöneltme) dir. Emir – kumanda adı da verilen
bu fonksiyonda, yönetici ilk defa, planı uygulamaya koymak için işletmenin değişik
kademelerine yerleştirdiği personel ile karşılaşır. İşletme içinde ürün ve hizmet üretimi
için belirli görevleri yüklenmiş olan bu personele yapacakları işlerle ilgili karar ve
politikaları bildirme, bunlara ilişkin emirler verme faaliyetine kumanda faaliyeti denir.47
Yürütme fonksiyonu insanlarla doğrudan temas kurulmasını ve işletmenin
amaçlarına ulaşabilmesi için faaliyetlerin insan unsuru ile beraber yürütülmesini 45 Oğuz Uras, İşletmeye Giriş, İstanbul: Meter Yayınları, 1987, s. 98. 46 Harvey C. Krentzman, Successful Management Strategies: For Small Business, New Jersey: Prentice Hall, 1981, s. 87. 47 Birdal ve Aydemir, a.g.e., s. 11.
22
gerektirir. Bunun içinde yöneticilerin insan davranışlarını anlayabilmesi ve kuvvetli
liderlik özelliklerine sahip olması gerekir. Yöneticilerin başarıları başkalarının işlerini
iyi yapmalarına bağlıdır. Bu nedenle yöneticiler, çalışanların ellerinden gelen en iyiyi
yapabilmelerini sağlayacak iş ortamını yaratmak zorundadırlar.
Yürütme fonksiyonunun etkin olabilmesi, işletmenin hedeflerine ulaşabilmesi,
geniş ölçüde, yöneticinin çalışanlarının faaliyetlerini yönlendirme şekline; kişisel
yetenek ve kendi pozisyonuna bağlıdır. Burada yöneticinin kendi yaklaşımını
belirlemesi, değişik koşullara göre değişik yürütme yaklaşımlarından yararlanması
gerekir.48
1.3.3.1 YÜRÜTME FONKSİYONUNUN AŞAMALARI
1. Karar Verme
Yürütme fonksiyonu daha önce hazırlanan planlar doğrultusunda yöneticileri günlük
çalışmalarda belirli kararlara yöneltir. Bu kararlar uygulamaya dönüktür. Karar tek kişi
tarafından verilebildiği gibi grup tarafından da verilebilir. Grup kararı alınsa bile bu
kararın uygulama yetkisi yine yöneticiye bırakılır.
2. İletmek
Yürütme fonksiyonunun ikinci aşamasını alınan kararın iş görenlere iletilmesi
oluşturur. Karar uygulamak için alınır. Kararı yönetici alır, iş görenler uygular. Yönetici
aldığı kararı uygulanmak üzere iş görenlere iletir. Bu ileti daha çok emir şeklinde işler.
Emrin amacı, uygulama süresi, uygulama biçimi ve araçların iş görenlere tam, açık ve
anlaşılır biçimde iletilmesi gerekir.
3. Eyleme Geçmek
Yönetici aldığı kararları iş görenlere iletmekle belirli bir amaç gütmektedir. Bu
amaç, iş görenler tarafından yapılacak işlerin verimli ve etkin olmasının sağlanmasıdır.
Burada iş görenler eyleme geçer, işin gereklerini yapar, tüm bilgi, yetenek ve
uzmanlıklarını kullanır. İş görenlerin işe yönelmeleri yöneticilerin yardım ve katkısıyla
sağlanır. Yönetici uygulama aşamasında, iş görenlere yol gösterir, onları eğitir, örnek
tutum ve davranışlarda bulunur.49
48 İlter Akat, Gönül Budak ve Gülay Budak, İşletme Yönetimi, İstanbul: Beta Yayıncılık, 1994, s. 201. 49 Sabuncuoğlu ve Tokol, a.g.e.,s. 189.
23
4. Emir Verme
Emir, üstlerin astlarından bekledikleri şartlar altında harekete geçmelerini veya
eylemlerini yönlendirmelerini ya da durdurmalarını talep etmesidir. Yürütme
fonksiyonunun verimliliği ve etkinliği emretme biçimine geniş ölçüde bağlıdır. Emir,
demokratik veya otokratik bir biçimde olabilir. Yazılı ya da sözlü olarak verilebilir.
Emrin özelliği yöneticilerin, yönetim anlayışı ve felsefeleri, içinde yaşadıkları ve
yetiştikleri toplumun kültürüyle benzerlik göstermektedir.50
1.3.4 KOORDİNASYON FONKSİYONU
Koordinasyon; bir işletmede çalışmayı kolaylaştırma ve başarıyı sağlamak için
işletmenin bütün faaliyetlerinin uyumlaştırılması, ahenkleştirilmesidir. Diğer bir
ifadeyle düzenleştirme; ortak bir hedefe varmak amacıyla, bir işin daha etkili bir şekilde
yapılması için insanların çabalarını birbirlerini bütünlemelerini sağlayacak şekilde
birleştirerek, gerekli iş birliğini, en uygun ortamı, zamanı, eleman ve malzemeleri
kullanarak gerçekleştiren bir işlevdir.51
Koordinasyonun başka bir tanımı ise şöyle yapılmıştır; “teknik, ticari, finansal ve
benzeri nitelikteki işletme faaliyetlerinin birbirleri ve işletmenin diğer kısımları
üzerinde yapacağı etkileri hesaba katmayı gerektirir. Böylece en önemliyi daha az
önemliden üstün tutmak, her işin hakkını vermek, araçları amaca, geliri gider, satışları
üretime veya üretimi satışlara uydurmaktır.”52
Koordinasyon için işlerin aynı zamana tesadüf ettirilmesi gerekir. Bir işletmede
yönetim yetkisine sahip olan her personel kendi bölümünün koordinatörüdür.
Koordinasyonda işletme girdilerinin en iyi şekilde düzenleştirilmesi söz konusudur.
İşletme içinde çeşitli çalışmalar değişik personeller tarafından yapılır.
Koordinasyon olmaksızın bu tür çalışmalardan işin tamamlanması bakımından etkili bir
sonuç alınamaz. Koordinasyon işletmenin büyüklüğü ve karmaşıklığı ile doğru orantılı
olarak gelişen bir unsurdur. Büyük ve karmaşık işletmelerde iletişim düzeni ile
koordinasyon arasında çok sıkı bir ilişki bulunmaktadır. İşletmenin değişik bölümlerinin
ve bu bölümlerin yöneticileriyle iş görenlerin birbirlerinin yaptıkları işlerden haberleri
olması açısından haberleşme önem taşımaktadır.
50 Ertürk, a.g.e., s. 143. 51 Birdal ve Aydemir, a.g.e., s. 13. 52 Mucuk, a.g.e., s. 158.
24
Koordinasyonun yönetim açısından önemi işletmedeki bireylerin çalışmalarını
doğru zamanda ve doğru şekilde yapmasıdır. Bu nedenle iş görme usulleri ve politikalar
yazılı şekle dönüştürülerek, koordinasyonun otomatik bir şekilde işlenmesi sağlanır.53
Koordinasyon fonksiyonu yönetim sürecinin tüm evrelerinde aynı ölçüde
önemlidir. Çünkü koordinasyon, tüm yönetim fonksiyonlarının gerçekleştirilmesi
esnasında yerine getirilmesi gerekli olan bir faktördür. Ancak işletme büyüdükçe
koordinasyonun sağlanması güçleşebilmektedir.
Genel olarak yönetici bir işletmede; işletmenin kullandığı maddi unsurlar arasında
ve belirlenen işler ile maddi unsurlar arasında koordinasyonu sağlamalıdır. İkinci olarak
yapılacak işler ile bunları yerine getirecek olan personel arasında koordinasyonu
sağlamalıdır. Daha sonra, işletmenin faaliyetleri ve dış çevre arasında ve son olarak
işletmenin amaçları ve faaliyetler arasında koordinasyon (uyum) sağlanması ile
sorumludur.54 Yönetimin bu fonksiyonunda yöneticinin koordinatörlük vasfı ortaya
çıkmaktadır.
Bir işletmede etkin bir koordinasyon sisteminden söz edebilmek için, bir takım
unsurlarda göz önünde bulundurulmalıdır. İşletmede iyi bir planlamanın yapılması,
görev tanımlarının ve iş bölümlerinin açıkça belirlenmesi, işe uygun personelin
alınması, amaçların açık bir biçimde tam olarak belirlenmesi koordinasyonun etkinliği
bakımından önem taşımaktadır. Diğer yandan işletmede analiz tekniklerinin
geliştirilmesi, yönetim bilgi sisteminin kurulması, düzenli olarak toplantılar yapılması
ve sonucunda iyi bir “Feedback” (geribildirim) sisteminin kurulmuş olması
gerekmektedir. Yönetici koordinasyon görevini yerine getirirken bu unsurlardan da
yararlanmaktadır.55
1.3.5 KONTROL (DENETLEME) FONKSİYONU
“Modern kontrol kavramı örgütte olup bitenlerin tarihi seyri hakkındaki kayıtları
sağlar. Bunların meydana geliş nedenleri ve süreçleri ile ilgili yöneticiye düzeltici
tedbirler alabilmesi için gerekli bilgileri verir.”56
53 Uras, a.g.e., s. 101. 54 Tamer Koçel, Yönetim Kavram ve Teknikleri, İstanbul: Uluslar Arası Eğitim Müdürlüğü Yayınları, 1983, s. 69. 55 Norman M. Scarborough, Thomas W. Zimmerer, Effective Small Business Management, 5th ed., New Jersey: Prentice Hall, 1996, s. 248. 56 G. Hicks, a.g.e., s. 460.
25
Yönetim işlevlerinin sonuncusu olan denetim, diğer işlevlerin neyi, nasıl ve hangi
ölçüde başardığını araştırır ve saptar. Çalışmaların sonucu, ancak etkili bir kontrolün
yapılmasıyla ortaya çıkabilir. Kontrol ne yaptığımızı, nereye ulaştığımızı, nerede
bulunduğumuzu belirlemeye yarayan bir işlevdir. Kontrolün temeli, mevcut
faaliyetlerden elde edilen sonuçların planlama sürecinde belirlenen amaçlara karşı
denetlenmesinde yatar.57
Denetim, işletmede plan çerçevesinde alınan kararların ne ölçüde başarıya
ulaştığını gösterir. Bu nedenle planlama ile kontrol arasında bir ilişki bulunmaktadır.
Diğer bir deyişle plan olmaksızın kontrol işlevinden söz edilemez. İşletme olarak nereye
ulaşmak istediğimiz kararlar ve amaçlar bütünü içinde planlama işlevi tarafından
belirlenir. Gösterilen bu amaçlara ne ölçüde ulaştığımız ya da ulaşamadığımız ise
denetim tarafından belirlenir.
Etkili bir kontrol süreci, öncelikle yeterli ve güncel bilginin elde edilmesini
sağlayacak bir geri bildirim (feedback ) sistemini gerektirir. Gereken bilgi; satış ve stok
kayıtlarında, üretim maliyetinde, çıktı miktarında bulunabilir. Şayet bu bilgilerin
değerlendirilmesi sonucunda değişikliklere gerek duyulursa, bazı yönetim
fonksiyonlarında revizyon (yenileme) yapılması esastır.
Şekil 1.5 Feedback (Geri Bildirim) Akışı
Yönetim sürecinin kusursuz oluşması ve işletmenin amaçlarından sapmaması için
denetleme sürecine gereklilik vardır. Denetim süreci ise, yönetimin her tür eylem ve
işlemlerine ilişkin bilgilerin anında toplanması ile olanaklıdır. Yönetimin işletme
amaçlarından sapmasını önleme ise, işletmenin ürün ve hizmetinin niteliğine ve
niceliğine ilişkin bilgilerin her gerektiğinde elde edilmesine bağlıdır. Bu yüzden
denetleme süreci olmadan yönetimin iyi çalışması mümkün değildir.
57 İşcan, a.g.e., s. 95.
Plan Uygulama Denetim
26
1.3.5.1 KONTROL FONKSİYONUNUN AŞAMALARI
Kontrol, mevcut faaliyetleri sapmalar varsa düzeltmek amacıyla, önceden
belirlenen standartlarla karşılaştırma süreci olduğuna göre, bu süreç belli aşamalarla
gerçekleştirilir.
1- Amaç, Plan ve Politikaların Işığında Standartların Belirlenmesi
Kontrolde en önemli fikir, sonuçların ne olması gerektiği, ya da belirli bir
eylemden neler beklendiğinin belirlenmesidir. Yönetsel bir eylemin sonuçlarının
karşılaştırılmasına yardımcı olacak bir amaç, bir plan, bir politika ya da bir standart
bulunmalıdır.
2- Mevcut İş Başarısının Ölçülmesi
İlk aşamada belirlenen standartların, faaliyetler yönünden ne derecede yerine
getirildiği ölçülür. Bu da, standartlarla orantılı olarak nitelik ya da sayı yönünden
ölçülerek ortaya çıkartılır. Örneğin; günde kaç metre kumaş üretilmiştir? Ya da aylık
harcamalar ne kadardır? gibi.
3- Mevcut İş Başarısının Önceden Belirlenen Standartlarla Karşılaştırılması
Standartlara uyulup uyulmadığı ve sapmaların var olup olmadığı ancak mevcut
faaliyetlerin belirlenen ölçütlerle karşılaştırılmasıyla sağlanabilir. Bütün faaliyetlerde
bir takım sapmalar olabilir. Önemli olan, bu sapmaların benimsenebilecek sınırlarını
belirleyerek kontrol altında tutmaktır. Yönetici, karşılaştırma olanağı tanıyan kontrol
şemaları, indeksler ve ortalamalar aracılığıyla önemsiz sapmalarla, düzeltilmesi gereken
sapmalar arasındaki ayırımı yapabilmelidir.
4- Düzeltme Kararı Verme
Karşılaştırma yapmanın amacı gerekli düzeltmeleri yapabilmektir. Bu aşamada
verilecek karar kontrol sürecinin en tepe noktasıdır. Bazı durumlarda karar almaya
gerek kalmayabilir. Yönetici düzeltme gerektiğine karar verirse, seçeceği eylemin tipini
de belirtmelidir. Bu eylemin diğer yöneticilerin faaliyetleri ile de uyum içinde olması
gerekmektedir. Gereğinden fazla kontrol ile dizginleri elden bırakma arasında bir
ortalama bulunmalıdır.58
58 Can ve Tuncer, a.g.e., s. 164.
27
1.3.6 KARAR VERME SÜRECİ
İşletme yönetiminin en önemli faaliyetlerinden birisi de karar vermedir. Bu
nedenle yöneticiyi karar veren kişi olarak tanımlamak mümkündür. İşletme yönetiminin
çeşitli kademelerindeki yöneticiler devamlı olarak karar verme eylemi içindedirler.
Yönetici işi başkalarına yaptıracağı için karar vermek zorundadır. Yönetici karar alma
işlemini çoğu zaman otomatik olarak yapar. Karar alma kavramı genellikle bir sorunun
varlığını bilme, o sorunun değişik çözüm yollarının araştırılıp bulunması ve
değerlendirilmesi sonucu ortaya çıkmaktadır.59 Kararın yönetimdeki yerini aşağıdaki
gibi göstermek mümkündür;
Şekil 1.6 Karar Verme Mekanizması
Kaynak: Tamer Koçel, İşletme Yöneticiliği, Yenilenmiş 6. baskı, İstanbul: Beta Yayıncılık, 1998, s. 47.
Yönetici bilgi ve veriye ihtiyaç duyan kişidir. Karar sürecinin etkin bir şekilde
işleyebilmesi için yöneticiye işletme içinden ve işletme dışından çeşitli bilgilerin,
verilerin gelmesi gerekir. Bir açıdan bakıldığında yöneticinin yaptığı iş “bilgi işlemek”
olarak adlandırılabilir. Bu bilgi ve veri akımını sağlayacak sistem “Yönetimsel Bilgi
Akış Sistemi” (Management Informatıon System) dir.
Karar vermek bir bakıma bilgiyi işlemektir. Yani yönetici, kendisine gelen bilgi,
data ve veriyi inceleyecek, analiz edecek, değerlendirecek ve bunun sonucunda bazı
sorunları görerek sorunu tanımlayacak veya amaç belirleyecektir. Ancak bunu
yapabilmesi için gerekli olan bilgilere de ulaşmalıdır.
59 Koçel, İşletme Yöneticiliği, s. 48.
YÖNETİM
Yapılacak İşler
Ne Yapılacak Fiilen Yapma Ne Yapıldı
KARAR UYGULAMA KONTROL
28
Şekil 1.7 Yönetimsel Bilgi Akış Sistemi (Management Informatıon System)
Kaynak: Fred R. David, Strategic Management, 5th ed., London: Prentice Hall, 1995, s. 158.
Karar verme sürecinde kullanılan bilgi ve bunu sağlayan sistem konusunda şu
önemli hususu vurgulamakta yarar vardır. İşletmelerde verilen kararların pek çoğu
gelecekle ilgili oldukları halde, bu kararların verilmesinde kullanılan bilgilerin büyük
bir kısmı geçmişle ilgili bilgilerdir. O halde karar verici açısından önemli olan, bu
bilgiyi geleceğe dönük olarak kullanmaktır.
Bilgi ile ilgili bir diğer hususta, işletme içindeki bilgi sisteminin karar vermeyi
etkilemesidir. Örneğin, işletmede önemli-önemsiz ayrımı yapmadan tüm bilgiyi önünde
bulan veya kararı verebilmek için ihtiyaç duyduğu değil de tamamen ilgisiz bilgiyi
bulan bir yöneticinin seçim yapmakta ne kadar zorlanacağı, büyük bir olasılıkla
sağlıksız kararlar alacağı kolaylıkla anlaşılabilir. Dolayısıyla işletmedeki bilgi
sistemiyle karar verme süreci arasında çok yakın bir ilişki vardır.60
Karar vermek durumunda olan yönetici şu soruları sürekli olarak sormalıdır;
- Karar vermek için gerekli bilgi ve veriye sahip miyim?
- Bana gelen bilgi tam ve eksiksiz mi?
- Gelen bilgi son durumu gösteriyor mu?
Yönetici yukarıdaki özellikleri sağlayacak bir bilgi akış sistemini kurmak
zorundadır.
1.3.6.1 KARAR VERME SÜRECİNİN AŞAMALARI
Günümüzde yönetim bilimi, işletme problemlerini, çözüm yollarını ve bu yolların
en iyisini belirli bir sistem anlayışı içinde ele alır. Dolayısıyla bilimsel karar alma yerine
60 Koçel, İşletme Yöneticiliği, s. 50.
İşletme Dışından
İşletme İçinden
Karar Merkezi (Karar Süreci)
Bilgi
Veri
KARAR UYGULAMA
29
sistem yaklaşımıyla karar alma terimi de kullanılmaktadır. Bilimsel karar alma, belirli
aşamalardan oluşan bir süreçtir. Bu sürecin aşamalarını şöyle sıralamak mümkündür;61
a) Durumu Anlama Aşaması: İyi bir karar bu kararların verilmesini gerektiren
etmenlerin bilinçli bir biçimde bilinmesini gerektirir. Geçmişteki eylem ve kararlar,
şimdi verilecek kararlar için bir çerçeve oluşturabilir. Karar vermenin çevresi, karar
veren yöneticinin dışında birçok etmene dayanır. Karar veren yöneticiler, durumda
mevcut birçok etmeni görmede başarısız olabildikleri için, kararların çoğu ilk bakışta
oldukça basit görünür. Veya geniş eğitim ve tecrübe ile birçok yeni etmeni görme
olanağı sağlayacağından karar verme süreci karmaşıklaşabilir.
b) Problemin Tanımı: Karar vermenin ilk aşaması, çözümlenmesi gereken bir
problemin olup olmadığını, eğer bir problem varsa, bunun boyutlarını ortaya koymaktır.
Karar esas olarak bir problem çözme amacı güder. Problemlerin varlığı ortaya
konulduktan sonra, bu problemlerin nereden ve nasıl kaynaklandığını bulabilmek için
de araştırma yapmak gerekir.
c) Çözüm Yollarının Tasarlanması: Problem ve problemi meydana getiren
etmenler tanımlandıktan sonra bunları ortadan kaldıracak çözüm yollarının aranması ve
belirlenmesine sıra gelir. Uygulama imkanı olan çözüm yolları bulunmalıdır. Bunun
için, geçmiş tecrübelerden, rakip işletmelerin uygulamalarından, konunun
uzmanlarından yararlanılabilir.
d) En Uygun Seçeneği Seçme: Problem tanımlanıp, çözüm yolları belirlendikten
sonra sıra en uygun çözüm yolunun bulunmasına gelir. Bütün alternatifler
karşılaştırıldıktan sonra, işletme için en uygun, amaca en katkıda bulunanı seçmek
gerekir. Dolayısıyla tahminler yapılırken çok dikkatli olunmalıdır.
e) Uygulama ve Değerlendirme: Bir kararın etkili olabilmesi için bir eylemle
vurgulanması gerekmektedir. Tüm karar süreci bir eyleme yönelmek içindir. Karar
verme aşamalarında her yönetici verdiği kararların uygulama sonuçlarını
değerlendirmesi de gerekmektedir. Değerlendirme, kararın sorunu nasıl çözdüğünün
nesnel olarak ölçülmeye çalışılmasıdır.62
61 David F. Folino, Etkili Karar Verme, çev. E. Sabri Yarmalı, İstanbul: Hayat Yayıncılık, 1997, s. 9. 62 İşcan, a.g.e., s. 102.
30
Alınan kararın iyi olabilmesi için dikkat edilmesi gereken bazı nitelikler
bulunmaktadır. Karar her şeyden önce etkili olmalıdır. Verilen karar mevcut problemi
çözebilecek özelliğe sahip olmalıdır. Bir diğer önemli unsur ise; kararın verimli
olmasıdır. Yani kararların uygulanmasında giderlerin gelirlerden fazla olmaması göz
önünde bulundurulmalıdır. Son olarak, karar alınırken zaman faktörü iyi
değerlendirilmelidir. Araştırma yapmak, çeşitli alternatifler üretmek ve karar vermek
için zaman faktörü doğru bir biçimde değerlendirilmelidir. 63
1.4 YÖNETİCİ
Günümüzde işletmelerin büyümesi ve iş bölümünün artması sonucunda
yöneticilerin de önemi artmıştır. Yöneticilik kavramı ile ilgili literatürde birbirine
benzer pek çok ifadeyle karşılaşılmaktadır. Bu ifadelerden bazıları şunlardır;
“Profesyonel yönetici olarak adlandırılan kimseler, yönetim işini kendilerine
meslek edinerek işletmenin sahibi haline gelmeden girişimcinin yaptığı her işi yapan ve
bu hizmetleri karşılığında aylık alan kimselerdir.”64
Bir başka yazara göre yönetici en basit anlamda; “İşletmenin yönetim
sorumluluğunu yüklenen, dönem sonunda elde edilen kâr ve zarardan etkilenmeyen
kişidir.”65
Ünlü yönetim bilimcisi Peter Drucker ise yöneticiyi: “Bilginin uygulanmasından
ve performansından sorumlu kişi” olarak tanımlamaktadır.66 Çünkü bilgiye sahip olan
bir yönetici diğer kaynaklara da sahip olabilir. Bilgili olmayan bir insanın diğer
kaynaklara etkin bir şekilde sahip olabileceği ise belirsizdir.
Dr. Üzeyir Garih, “Yöneticilik ve Danışmanlık” isimli çalışmasında yöneticiyi
şöyle tanımlamaktadır: “Yönetici; işi yapan değil, işin nasıl yapılacağının analizini
yapan, bu analiz sonucunda uzmanları bulan ve uzmanlara işi yaptıran ve denetleyen,
denetimlerini sentez ederek sonuçlarına göre karar veren ya da kararları onaylayan
kişidir.”67
63 Fred R. David, Strategic Management, 5th ed., London: Prentice Hall, 1995, s. 162. 64Asuman Uluçınar Türkel, İşletme Yöneticilerinin Davranışlarına Yön Veren Hakim Kişilik Faktörleri ile Yönetsel Davranış Arasındaki İlişkiler Ve Uygulama, İstanbul: M.Ü Yayınları, 1992, s. 25. 65Güngör Önal, Temel İşletmecilik Bilgisi, İstanbul: M.Ü Nihad Sayar Eğitim Vakfı Yayınları,1993, s. 4. 66 Dinçer ve Fidan, a.g.e., s. 30. 67 Abdullah Bozgeyik. Girişimcilere Yol Haritası, İstanbul: Hayat Yayıncılık, 2005, s. 313.
31
Yönetici, emrine verilmiş bir grup insanı belirli birtakım amaçlara ulaştırmak için
ahenk ve işbirliği içinde yönlendiren kişidir. Dolayısıyla yönetici, başkalarının bilgi ve
güçlerini kullanarak, belirli amaçların gerçekleşmesini sağlamaktadır. Bu amaçların
gerçekleştirildiği faaliyetler ise planlama, örgütleme, yürütme, koordinasyon ve kontrol
olarak ifade edilir. Bu fonksiyonlar yöneticinin varlık nedenini oluşturmaktadır. Bir
yöneticinin etkinlik ve verimliliği, personelinin, kullandığı iş, araç ve ekipmanların
uyumlu bir biçimde bir araya getirilmesiyle mümkün olmaktadır.68
Yönetici; karı ve riski başkalarına ait olmak üzere mal veya hizmet üretmek için
üretim öğelerinin alımını yapan veya yaptıran, bunları belli gereksinimleri doyurmak
amacıyla yönelten, işletmeyi girişimci adına çalıştırma sorumluluğu olan kişidir.69
Bu açıklamaya göre yönetici; belirli bir süre içinde, emrine verilmiş olan maddi
ve beşeri üretim faktörlerini, belirlenmiş amaçları gerçekleştirmek için çevredeki
gelişmeleri dikkate alarak yönlendiren ve sahip olduğu kaynakların verimliliğinden
sorumlu kişi olarak tanımlayabiliriz.
1.4.1 YÖNETİCİLİK YAKLAŞIMLARI
İşletme yöneticisinde bulunması gereken özellikler sıralanırken, getirilen değişik
yaklaşımlardan da söz edilebilir. Bunlar;70
- Kişisel özellik ve niteliklere dayanan yöneticilik yaklaşımı,
- Davranış verilerine dayanan yöneticilik yaklaşımı,
- Çağdaş (modern) yöneticilik yaklaşımı
Kişisel özellik ve niteliklere dayanan yöneticilik yaklaşımı:
Genellikle işletmeleri yöneten kişilerde başarının sırrını bireysel özellik ve
niteliklerde arayan klasik yaklaşıma göre;
“Başarılı yöneticiler, belirli kimi özellikler açısından, başarılı olmayanlara oranla,
daha fazlasına sahiptirler.”
Burada yönetici özelliklerinde önem verilen husus, kişinin bireysel
karakteristikleridir. Bu yaklaşıma göre, yöneticiliği incelemenin en önemli yolu, iyi ve
68 Dinçer, Fidan, a.g.e, s. 30. 69 Ernest Dale, Lyndall F. Urwick, Staff in Organization, New York: Mc Graw Hill, 1960, s. 62. 70 Ahmet Göker Elbek, İşletme Ekonomisi Yönetim ve Organizasyon, 2. baskı, İzmir: Ege Üniversitesi Basımevi, 1997, s. 12.
32
kötüleri ele alıp bunları bireysel özellik ve niteliklerini inceleyerek ne gibi farklılıklar
gösterdiklerini araştırmaktır.
Bu yaklaşıma göre başarılı yöneticilerin özellikleri aşağıdaki biçimde
belirtilmiştir;
1. Çalışmak ve başarılı olmak konusunda yüksek düzeyde istekli olmak,
2. Üstün uyum (motivasyon) yeteneği,
3. İşletme sahibini engelleyici değil, kontrol etmeye yönelik ve yardım edici
olarak algılama,
4. Kararlılık, özgüven, ve mücadeleci kişilik yapısı,
5. Belirsiz durumlarda organize etmek konusunda üstün yetenek,
6. İleri kavrama ve anlama gücü ile pratik konulara daha çok ilgilenme.71
Davranış verilerine dayanan yöneticilik yaklaşımı:
Davranış yaklaşımı ile ilgili araştırmalarda işletme yöneticileri Otokratik (kendi
başına buyruk) ve Demokratik (özgürlükçü) davranış biçimi olmak üzere iki şekilde ele
almaktadır.
Otokratik yönetime sahip işletmelerde, çalışanlar yöneticiye aşırı derecede
bağımlıdır. Çalışanlar arasındaki geçimsizlik en üst düzeydedir. Demokratik yönetime
sahip işletmelerde ise, yöneticiye bağımlılık az, çalışanlar arasındaki geçimsizlik en alt
düzeyde olmaktadır. Davranış yaklaşımına göre iyi bir işletme yöneticisinin
“demokratik” tipte olması en olumlusudur.
Çağdaş (modern) yöneticilik yaklaşımı:
Davranış verilerine dayanan yönetim yaklaşımında” insana yönelik davranışlar”
esas alınmasına karşın, çağdaş yaklaşım işletme yöneticisinin;
- Çalışanlar arası ilişkilere ve
- Göreve yönelik çalışmasını temel almaktadır. Diğer yandan modern
yöneticilik yaklaşımının, hem “bireysel özellik ve niteliklere dayanan” hem de
“davranış verilerine dayanan” karma bir yaklaşım olduğu söylenebilir.
71 Göker Elbek, a.g.e., s. 13.
33
Kısaca belirtmek gerekirse, modern yönetimde yöneticinin, bireysel olarak
çalışma isteği olan, kararlı, özgüven sahibi, aktif olması yanında, davranış olarak
demokratik olması da aranan diğer bir özelliktir.
1.4.2 YÖNETİCİ KADEMELERİ
Yöneticiler, işletmelerdeki yönetim fonksiyonlarını farklı düzeylerde
yürütmektedirler. Tepe ya da üst kademe yönetimi adı verilen yöneticiler daha çok
stratejik yönetimle meşgul olurken, orta kademe yöneticileri ise işletmenin ayrı ayrı
fonksiyonlarını gerçekleştirmek için çaba sarf ederler. Alt kademe yöneticileri ise daha
çok günlük, haftalık ve aylık faaliyetlerin yürütülmesi için çalışırlar. Yönetim seviyeleri
şunlardır: 72
- ÜST KADEME YÖNETİMİ (STRATEJİK YÖNETİM)
Daha çok işletme ile çevresi arasındaki ilişkileri düzenleyen ve işletmenin
bütününün ilgilendiren yönetim seviyesidir. Üst kademe yönetimi stratejik yönetim için
işletmenin amaçları doğrultusunda çalışmalar yapar.
Genel müdür, genel müdür yardımcısı gibi adlarla anılan ve kurumun nihai
sorumlusu olan kişilerin oluşturduğu üst kademe yönetimine tepe yönetim adı da
verilebilir.
- ORTA KADEME YÖNETİMİ (FONKSİYONEL YÖNETİM)
İşletmenin fonksiyonları yönetimin ayrı ayrı konusu olabilir. Mesela, pazarlama
yönetimi, üretim yönetimi, finansman yönetimi, personel yönetimi gibi. Bir işletmeyi
bütün olarak değil daha çok bölüm olarak ele alan ve bölüm yöneticilerinin yerine
getirdiği bu tür yönetime fonksiyonel yönetim adı verilir. Başka bir açıdan, üst yönetim
seviyesinde belirlenen politika ve amaçların ortaya konulduğu yönetim alanı olarak da
tanımlanabilir.73
Daire başkanı ve şube müdürü gibi adlarla anılan bu yöneticiler örgütün üst
yönetimce tanımlanan amaçlarını başarmak için gerekli olan program ve faaliyetlerin
koordine edilip yürütülmesinden sorumlu olan kişilerdir.
72 Can, Tuncer ve Ayhan, a.g.e., s. 130. 73 Ömer Dinçer, Yahya Fidan, İşletme Yönetimine Giriş, 3. baskı, İstanbul, Beta Yayıncılık, 1997, s. 30.
34
- ALT KADEME YÖNETİMİ (PROGRAM YÖNETİMİ)
Alt kademe yöneticileri program yönetimi ile ilgilidir. Orta kademe
yöneticilerinin aldığı kararları, programları sonuçlandırırlar. Daha çok haftalık, aylık
veya üç aylık dönemleri kapsayan kısa vadeli faaliyetlerin planlanması ve
uygulanmasından sorumludurlar.
Bu düzeydeki yöneticiler, günlük faaliyetlerin başarılması için yönetsel işlevleri
olmayan iş görenleri yönetmekten sorumlu olan gözetmen ya da ilk kademe amirleridir.
Bütün bu anlatımlardan da anlaşılacağı üzere yönetici, örgütün hangi düzeyinde
olursa olsun, amaçları başarmada diğer kişileri yönlendiren kişi olmaktadır.74
Şekil 1.8 İşletme ve Örgütlerde Yönetim Seviyeleri
1.4.3 YÖNETİCİNİN ROL VE İŞLEVLERİ
Ekonomik ve teknolojik gelişmeler, çevre koşullarındaki değişmeler ve bunlara
bağlı olarak işletme faaliyetleri ve organizasyon yapılarında meydana gelen değişmeler
işletme adı verilen ekonomik birimleri başarılı bir şekilde amaçların ulaştıracak tarzda
eğitilmiş kişilere “yöneticilere” ihtiyaç artmıştır ve bunun sonucunda yönetim işi
meslekleşerek “profesyonel yönetici” ortaya çıkmıştır.
74 Halil Can, Doğan Tuncer, Genel İşletmecilik Bilgileri, 8. baskı, Ankara: Siyasal Kitabevi, 1996,s. 106.
Orta Kademe Yönetimi (Fonksiyonel Yönetim) Genel Müdür Yardımcıları
Bölge Yöneticileri Bölüm Müdürleri veya Yardımcıları
Alt Kademe Yöneticileri (Program Yönetimi) Bölüm Şefleri Usta Başılar
Çalışanlar Operatörler, Düz İşçiler, El İşçiler, Uzmanlar, Teknisyenler
Üst Yönetim (Stratejik Yönetim) Yönetim Kurulu Başkanı
Genel Müdür Şirket veya Grup Sorumluları
Başkan Yardımcıları
35
Profesyonel yönetici, işletmenin risk dışındaki tüm yetki ve sorumluluklarını
taşıyan kişidir. Bu kişinin kendisine verilen yetki ve sorumlulukları yerine getirebilmesi
için yönetim ilkeleriyle ilgili bilgilere sahip olması ve işini tam olarak bilmesi gerekir.
Kısacası profesyonel yöneticilik, yönetim bilimine dayanmaktadır. 75
Diğer bir ifadeyle; “Yöneticinin görevi, yapılması gerekeni saptamak, sonra da
ister demokratik, isterse otokratik ya da bir başka tarzda, bunun yapılmasını
sağlamaktır. Yöneticinin sorumluluğu genel hedeflere ulaşmak için gerekli işletme
girdilerinin temin edilmesini sağlamak ve organizasyon bütünündeki çalışmaları
koordine etmektir.”76
Bunların ötesinde yönetici, bir değişim etmenidir; performansı arttıran ve çalışma
grubunun gelişmesini destekleyen, yenilikler getiren kişidir.
Kaynakların pek çoğunda yöneticinin taşıması gereken nitelikler üç ana başlık
altında incelenmiştir. Henry Mintzberg’de klasik yönetim anlayışındaki bir yöneticinin
vasıflarını şöyle ayırmıştır:
Şekil 1.9 Yönetsel Beceriler
İdari beceriler yönetim fonksiyonlarını yerine getirebilmek faaliyetleri en rasyonel
biçimde koordine edebilmektir. İdari beceri, yöneticilerin yönetim basamaklarından
yukarı tırmandıkça önemini arttırır. Üst kademe yöneticileri özellikle uzun dönemli ve
kapsamlı planlar yaparken idari becerilere ihtiyaç duyarlar.77
Teknik beceriler bir birimi yönetmek için gerekli olan kavramları bilmek belirli
bir alanda çeşitli teknikleri araç ve gereçleri kullanmaktır. Teknik beceriler özellikle
üretim süreci ile yakından ilişkilidir.
75 Önal, a.g.e., s. 7-8. 76 Isabel Werner, Liderlik ve Yönetim, çev, Vedat Üner, 1. baskı, (İstanbul: Rota Yayınları, 1993), s. 11. 77 Tatar, a.g.e, s. 72.
YÖNETİCİ
Yönetsel Kavramsal İnsan Odaklı Managerial Roles Informational Roles Human Related Roles
-İdari Beceri- -Teknik Beceri- -İletişimsel Beceri-
36
İletişimsel beceriler ise insanları anlayabilme yeteneğine sahip olup gruba
önderlik yapabilmektir. Bir yöneticinin diğer insanlarla beraber çalışabilmesi ve onları
motive edebilmesi iletişimsel becerilere sahip olmasını gerektirir.
Bu kavramlar bir araya geldiğinde ideal yönetici tipi ortaya çıkmaktadır ve bu üç
beceriyi bünyesinde toplayan kişi profesyonel yöneticidir.78
Bu nitelikler daha çok yönetim basamaklarına göre değişmektedir. Üst kademe
yöneticilerini ihtiyaç duyduğu nitelikler daha çok idari, iletişimsel ve teknik olarak
sıralanırken, alt kademe yöneticilerinin ihtiyaç duyduğu nitelikler ise daha çok teknik,
iletişimsel ve idari olarak değişmektedir.
Yöneticilerin, yönetim işlevlerini yerine getirirken harcayacakları zaman ve çaba
bulundukları düzeye göre değişiklik gösterecektir. Burada, yüksek kademe yöneticileri,
örgütün alt kademelerinde bulunan yöneticilere kıyasla zamanlarının büyük bir kısmını
yönetim fonksiyonlarını yapmakla geçirirler.
Yönetimin temel fonksiyonlarının en başarılı bir biçimde yerine getirilebilmesi
ancak iyi yetişmiş yöneticilere bağlı olacaktır. Bu konunun önemi son zamanlarda iyice
anlaşılmış ve işletmeler yetişmiş yöneticiye olan talebi arttırmışlardır. İşletmelerin
sağlıklı bir biçimde varlıklarını devam ettirmeleri, değişen piyasa koşullarına kolaylıkla
uyum sağlamaları ve rakipleri ile etkili biçimde rekabet edebilmeleri ancak eğitilmiş
yetenekli yöneticilere bağlıdır. Bu nedenle yöneticiler kişisel ve örgütsel amaçları
başarmak için bu becerilerini kullanmak ve geliştirmek zorundadırlar.
İşletmenin geleceğini ilgilendiren en önemli kararları yöneticiler alır, planlar,
düzenler, çalışmalarına ve gerekirse onların yetişmesine yardımcı olur. Önemli
sorumlulukları bulunan yöneticinin birçok nitelik ve yeteneklere de sahip olması
gerekmektedir.
İyi bir yöneticide bulunması gereken en önemli nitelikler özet olarak şöyle
sıralanabilir:
− Sorumluluk yüklendiği işi ve yöneteceği kişileri yakından tanımalıdır,
− Etkin, akılcı, tutarlı ve yerinde kararlar almalıdır,
− İş görenlere karşı yansız, objektif ve insancıl davranmalıdır,
78 Can ve Tuncer, a.g.e., s. 110.
37
− Kişiliği ve davranışları ile iş görenlere örnek olmalıdır,
− Sorumluluk duygusuna sahip olmalıdır
− İş gören hatalarını hoş görmelidir,
− İş görenleri grup çalışmasına özendirmeli ve onları işe güdülemelidir,
− Kendisine bağlı astların yetişmesine ve yönetim boşluklarının doğmamasına
çalışmalıdır,
− İş gören sorunlarını dinlemeli, astların görüş ve önerilerini almalıdır
− Sağlam bir kişiliğe sahip olmalıdır, başka bir deyişle; kendine güvenen, iradeli,
sağduyulu, soğukkanlı, sabırlı, cesaretli vb. gibi.
ABD’nin AİD Örgütü’nün “Yöneticinin Temel Faaliyetleri” hakkında hazırlattığı
Türkçe tablo, yöneticinin görevlerini fonksiyonlar açısından aşağıdaki gibi
özetlemiştir:79
Planlama Fonksiyonu açısından;
− Geleceğin sorunlarını kestirmek ve olanakları görmek ve bunlar üzerinde düşünüp
sonuç yolu bulmayı,
− Amaçları ve alt amaçları açık-seçik, ölçülebilir ve ulaşılabilir nitelikte
belirlemeyi,
− Tekrarlanan durumlar, iş ve işlemler için tip kararlar oluşturmayı,
− Gerekli ve yeterli mali kaynaklar bulmayı içerir.
Örgütleme Fonksiyonu açısından;
− Amaçlara uygun bir örgütlenme biçimi tasarlayıp kurmayı,
− Örgütte her birimin neyi, nasıl, ne zaman, kimle, kimden emir alarak, kime emir
vererek veya hangi kural ve ölçeklere göre yapacağını bilir şekilde bilgi sahibi olmayı,
− Örgütün her kademesindeki yetki ve sorumluluğun dengeli olarak, açık-seçik,
kesin belirlenmesini,
− İşbirliğinin gerekleri yerine getirilerek uzmanlaşma yararlarının korunmasını, 79 Selahattin Özmen, Uygulama Örnekleriyle İş Kurma ve Yönetme Sanatı, İstanbul: Beta Yayıncılık, 1994, s. 165.
38
− Örgüt birimlerinde gereklere uygun nitelikte ve sayıda personel bulundurulmasını
içerir.
Koordinasyon Fonksiyonu açısından;
− Yönetimdeki kişileri çalıştırır,
− Kendisine bağlı olanların birden fazlasını ilgilendiren işlerde kararlar alır,
− Yapılan, yapılacak işler ve onları etkileyen konularda, kendisine, kendisinin
üstlerine ve astların gerekli yararlı bilgileri iletecek haberleşme oluşturur ve işletir,
− Astlarına, görevlerine ilişkin ölçülebilir hedefler standartlar verir, bunları açık-
kesin anlatır açıklar,
− Arkadaşlarına ve astlarına çalışma şevki ve yürekliliği verir,
− Astların bilgi ve becerisini arttırıcı bilgi ve beceriler edinmelerini sağlar.
Olabildiğince bunu düzenli bir eylem haline getirir.
Denetleme ve düzeltme fonksiyonları açısından;
− Denetlemenin kurallarını oluşturur, günlük, haftalık, aylık, birkaç aylık rapor
düzenleri ile olması gereken ile olanı öğrenir,
− Belirlenen durumun bütçeye, programa, kurallara uymamasının nedenlerini
inceler, buna göre kişide, görevde, bütçede, programda, kuralda değişimler tasarlar ve
önerir,
− Kişilere ve arızi koşullara bağlı yanlış ve kusurları düzelttirir.
Günümüz işletmelerinin en önemli özelliği devamlı değişme içinde olmalarıdır.
Bu nedenle yönetici daima değişikliğe hazır olmalı ve işletmeyi buna uydurabilmelidir.
Aksi takdirde değişikliğin işletmeyi etkilemesine engel olabilmelidir. Yöneticilerin
dikkate alması gereken değişikliğin 4 kaynağı üzerinde durulmaktadır.80
1- Fiziki Çevre: Nüfus artışı ve doğa kaynaklarının tüketilmesi ve kirletilmesi
fiziki çevrenin en önemli özelliğidir. Yönetici bunu hızlandırmak yerine buna engel
olacak şekilde işlerini yapmaktadır.
80 Zeyyat Hatipoğlu, İşletmelerde Stratejik Yönetim, 1. baskı, İstanbul: Sedok Yayınları, 1995, s. 4.
39
2- Sosyal Çevre: Toplumlar eğitimi yüksek, çok organize olmuş, politik bakımdan
kuvvetli birtakım gruplara ayrılmıştır. Yöneticiler bu grupların eleştirici gözü altında
çalışır.
3- Politik Çevre: İşletmeler yönetilirken toplumların günlük yaşantısı da büyük
ölçüde etkileneceği için yöneticiler politika ile iç içe yaşamak zorundadırlar.
4- Etik Çevre: Yöneticiler iyi davranışa sahip olmak, dürüst ve doğru hareket
etmek, toplumun değer yargılarına uymak yönünde bir baskı ile karşı karşıyadır.
Yöneticilerde bulunması gereken nitelikler zaman içinde değişiklik gösterse de,
daha çok yönetim basamaklarına göre değişmektedir. Üst kademe yöneticilerin ihtiyaç
duyduğu nitelikler daha çok kavramsal, beşeri ve teknik olarak sıralanırken, alt kademe
yöneticilerinin ihtiyaç duyduğu nitelikler ise, daha çok teknik, beşeri ve kavramsal
olarak değişmektedir.
Bir işletmeyi başarıya götüren unsur, iyi yöneticilerin varlığıdır. Yönetimde,
eldeki kaynaklar, imkanlar ve şartlar iyi ve nitelikli bir yöneticinin elinde başarıya
ulaşmaktadır. Bir yöneticinin görevi daha çok, kişilerde bulunan gücün ve hırsın ortaya
çıkarılmasını sağlamak, bütün başarı kapasitesini birkaç katına çıkarmaya çalışmaktır.
İyi bir yönetici özellikleri, planlama, akılcı kararlar verme ve iletişim becerilerini
gerektirir. En önemlisi etkili bir yönetim, yöneticinin kişilere karşı nasıl bir tutum
gösterdiğine bağlıdır. Yöneticinin sergilediği tutum ve değerler yönetiminde çalışan
kişilerin verimini etkilemektedir. Kendine ve diğer insanların değerine inanması,
herkesin kendisini yenilikçi hissettiği ve sürecin bir parçası gibi gördüğü, olumlu ve
verimli bir ortam oluşturur.81
Deming’e göre organizasyonlarda başarılı bir yöneticinin bilmesi ve sahip olması
gereken yedi ilke şu şekilde açıklanmaktadır;82
1-Yönetici sisteminin ne demek olduğunu bilmeli ve çalışanlarına öğretmelidir.
2-Yönetici organizasyonun amaçlarını gerçekleştirmesi ve optimizasyona
ulaşılabilmesi için çalışanların sistemin önemli bir parçası olduğunu bilmeli ve
çalışanlarına değer vermelidir.
81 Mustafa Gümüş, Yönetimde Başarı İçin Altın Kurallar, İstanbul: Alfa Yayıncılık, 1995, s. 370. 82 http://www.canaktan.org/yonetim/yeni-yonetim/liderlik.htm (Erişim: 12.02.2008)
40
3-Yönetici insanların birbirinden farklı özelliklere sahip olduklarını bilmeli ve
anlamalıdır. Çalışanlarını sahip olduğu özellikler çerçevesinde değerlendirip, onların en
uygun görevde istihdam edilmelerini sağlar.
4-Yönetici için öğrenmenin sınırı olmamalıdır. Yönetici organizasyon içerisinde
eğitim için seminer ve kurslar düzenlemelidir.
5-Yönetici kendisini yargıç olarak değil, çalışanların lideri ve danışmanı olarak
görmelidir.
6-Yönetici personelin çalışma ortamını ve insanlar arasındaki ilişkilerin nasıl
olduğunu öğrenmelidir.
7-Yönetici üç tür güce sahip olmalıdır. (1) Görevi dolayısıyla sahip olduğu
otorite, (2) Bilgi, (3) Şahsiyet ve ikna etme gücü.
Werner’e göre ise yönetici;
• İşletmenin kaynaklarına yeni değerler katar,
• İlk harekete geçiricidir,
• İnsanları gayrete getirir,
• Kendini adamış ve birlik içinde bir çalışma grubu oluşturur,
• İhtiyaçların karşılanmasını teşvik eder,
• Bir modeldir,
• Bir kaynak uzmanıdır,
• En iyiyi arayan bir gerilim yaratıcıdır, personeli kendini aşmaya zorlar,
• Bir değişim etmenidir,
• Ast ve üstler ile olan ilişkilerin dışında, işletmede yatay ve diyagonal ilişkileri
de sağlar,
• Amirlerini etkiler,
• Bir geliştiricidir.
Yöneticinin çalıştığı kişilerle bir ekip oluşturması gerekmektedir. Yöneticinin
vizyonuyla, misyonuyla örnek olması, çalışanlarla ortak bakış açısına sahip olup
olmadığı onları olumlu etkilemeye, yönlendirmeye ve geliştirmeye çalışıp çalışmadığı
41
özellikle işletmenin kurumsallaşma sürecinde ve kurumsal üretkenliğe katkısı açısından
çok önem taşımaktadır. Bir yönetici başkanlık etme, koordinasyon, kaynakların
yönetilmesi gibi bir dizi diğer görev ve süreç davranışları sergiler.
Görev davranışları; faaliyet yönetimi, harekete geçirme, enformasyon arama,
enformasyon verme, fikir sorma, fikir verme, beyin fırtınası, ayrıntılandırma,
biçimlendirme ya da yönlendirme, özetleme, standartlar oluşturma, değerlendirme,
üretme, rapor verme, temsil etmedir.
İşlev bozucu görev davranışları ise; tepeden bakma, bit yeniği arama, bölümlere
ayırma, kaçınma, at gözlükleri takma, engelleme, ortalığı bulandırma, ezip geçme,
kullanma, kenarda durmadır.83
Liderlik, yöneticinin mesleki gelişiminde son aşama olarak karşımıza çıkmaktadır.
Görev sorumluluklarının artmasıyla birlikte, orta ve üst düzey yöneticileri, iş
yaşamlarında başarılı olabilmek için gittikçe daha açık ve net bir şekilde yeni yönetim
bilgilerine ihtiyaç duymaktadır. Günlük çalışma hızının her geçen yıl daha da arttığı
günümüzde, globalleşme, artan rekabet, mali piyasalardaki belirsizlik, üretilen mal ve
hizmetlerdeki kalite beklentilerinin artması ve dönemsel krizler ileri düzeyde yönetim
becerilerine sahip yöneticilere ilgiyi arttırmaktadır. Liderlik; yöneticilere, öğretici,
yönlendirici, değerlendirici, iletişim ortamını kurucu, problem çözücü, hızlı kararlar
alıcı ve uygulayıcı bir üst olma zorunluluğu vermektedir.
Bir yöneticide bulunması gereken temel yönetim becerileri şöyle sıralanmaktadır;
• Liderlik,
• Kişisel Değerlerde Üstünlük,
• Problem Analiz Yeteneği,
• Teknik & Profesyonel Bilgi,
• Kişilerle Sağlıklı İlişkiler Kurma,
• Yönlendirme Ve Geliştirme,
• Adaptasyon,
• Karar Verme Yeteneği, 83 Donald H. Weiss, How to Build High-Performance Teams, American Management Association, Rota, 1993, s. 57.
42
• Mali & Sayısal Analiz,
• Sözlü & Yazılı İletişim Becerisi84
21. yüzyıl yöneticileri, işletmesini sürekli yeniden yaratmak durumunda olacaktır.
Bundan dolayı işgücünün yaratıcılığını yaymak zorunda kalacaklardır. Yarının
yöneticileri, değişimi bir tehdit olarak değil, fırsat olarak kucaklayacak bir ortam
yaratmayı öğrenmelidir. Zamanın değişmesi karşısında sürekli öğrenmeye, kendini
yeniden yaratmaya, çalışmalıdır. Günümüzde yöneticiler mümkün olduğunca çok
duruma adapte olup, bilgi sahibi olmalıdırlar.85 İşletmelerin büyüklüklerinin artması, iş
bölümü ve ihtisaslaşmanın artması, işletmeler arası yatay ve dikey birleşmeler
yöneticilerin önemini arttırmıştır. Bir yöneticinin başarılı olabilmesi bilgisinin
derecesinden çok o bilgiyi kullanabilmesine, teorik ve pratik zekâsına, kişiliğine
bağlıdır.
84 Abdullah Bozgeyik, Girişimcilere Yol Haritası, İstanbul: Hayat Yayıncılık, 2005, 312-315. 85 Charles Handy Stephen Covey, Michael Porter ve diğerleri, Geleceği Yeniden Düşünmek (İş Yönetimi, Rekabet, Kontrol, Liderlik, Pazarlar ve Dünya), 1. baskı, Sinem Gül (çev), İstanbul: Sabah Kitapları, 1997, s. 139.
43
2. BÖLÜM
BİLGİ VE BELGE YÖNETİMİ
2.1 BİLGİ YÖNETİMİ
Bilgi yönetimi, günümüzde kurumların üstünlük sağlayabilmeleri ve yaşamlarını sürdürebilmeleri için en önemli unsurlardan birisidir. Kurumlarda doğru bilginin doğru
yerde doğru kişide doğru zamanda bulunabilmesini sağlayacak olan sistemleri
geliştirmek son yıllarda yönetim araştırmalarının önemli konularından birisi olmuştur.
Doğru bilginin ortaya çıkartılması için kurumların sahip oldukları entelektüel
sermayenin harekete geçirilmesi ve sahip olunan bilginin çok etkin bir şekilde
yönetilmesinin sağlanması amacı ile son yıllarda bilgi yönetimine daha çok önem
verilmektedir.
Özellikle geride bıraktığımız yüzyılın ikinci yarısından sonra artan bilgi ve belge
üretimi, kurumlarda belgelerin üretimlerinden arşivlere devrine kadar belli bir sistem
içinde kontrol altına alınmasını, üretim, dolaşım, düzenleme, depolama ve erişimlerinin
daha nitelikli olmasını zorunlu kılmıştır. Kurumlarda üretilen kurumsal belgelerin
kontrol altına alınması, belge yönetimi programı ile sağlanmaktadır. Ancak gelişmelere
açık, öğrenen ve kendini yenilemek isteyen organizasyonların yalnızca belge yönetimi
programı ile yetinmesi yeterli olmamaktadır. Kayıtlı ve kayıtsız bütün bilgilerin
yönetilmesi, verimli bir şekilde kullanılması, dağıtılması, depolanması, iş ortamlarında
öncelik verilen konulardır.
2.1.1 BİLGİ YÖNETİMİNİN TANIMI
Bilgi yönetimi konusunda bilim adamlarınca pek çok tanımlama yapılmaya
çalışılmıştır. Davenport ve Prusak “Working Knowledge” adlı eserlerinde “Bilgi
deneyim ve değerlere ilişkin enformasyonun akışkan bir karmasıdır.” tanımını
yapmaktadırlar.86 Drucker ise “Bilgi faaliyetler için taban teşkil ederek veya bir bireyi
yahut kurumu değişik veya daha etkin eylemler yapma yeteneği vererek bir şeyi veya
bireyi değiştiren bilgidir.” şeklinde tanımlamaktadır. Bilgi sadece kayıtlarda ve bilgi
86 Davenport T., Prusak L., İş Dünyasında Bilgi Yönetimi, çev : Günhan Günay, İstanbul: Rota Yayınları, 2001, s. 85.
44
bankalarında değil kurumsal rutinlerde, süreçlerde, uygulama ve normlarda da
bulunmaktadır.
Diğer tanımlara göz atacak olursa; 1995 yılında İstanbul’da yapılan ve bütün
dünyadan 3000 kadar kütüphanecinin bir araya geldiği büyük konferansta (İstanbul; İfla
95) “Bilgi; Kağıt veya başka bir ortamda üzerinde anlaşılabilir ve iletilebilir bir biçimde
yer alan veriler topluluğu, zihnin herhangi bir biçimde resmi ve gayri resmi olarak
iletilen, kaydedilen yayılan ve yayımlanan bütün fikirleri gerçek ve hayal ürünleri”
olarak da tanımlanmıştır. Bilgi insan beyni tarafından üretilen tek ürün olarak kabul
edilmektedir. Özelliği ise kullanıldıkça tükenmek yerine çoğalan, yepyeni biçimler
olarak yeni bilgiler doğuran bir yapıya sahip olmasıdır.87
Bilgi Yönetimi ile ilgili bir diğer tanımlama ise; “bir organizasyonun misyonunu
gerçekleştirmek veya amacına ulaşmak ve aldığı kararları en etkili biçimde kullanmak
için üretme ve paylaşma açısından bilgiyi kontrol altına alma faaliyeti” şeklindedir.88
Kurumsal bilginin kayıtlı hale getirilmesi, kurum içinde gerekli yerlere iletilmesi ve bir
sonraki çalışanlara devredilmesi, yapılan çalışmaların yinelenmesini önleyeceği gibi
atılacak adımlarda hata oranının azalmasını da sağlayacaktır. Bilgi yönetimi ile
organizasyonun zihinsel birikimi, başarı ya da başarısızlıkta belirleyici rol oynayan ve
günlük kararları alan bilgi, çalışanlarına aktarılır. Bu nedenle bilgi yönetimi, bilgi
çalışanlarını kurumsal bilgi tabanına bağlayarak birbirinin yerini alabilecek bileşenlere
dönüştürmeyi ve dolayısıyla çalışanları başarılı oldukları alanlara yöneltmeyi de
hedeflemektedir. Bu açıdan bakıldığında ise bilgi yönetimi, çalışanlara fırsat ve rekabet
ortamı sağlayarak kurumun başarısına ivme kazandıracak bir sistemdir.
Diğer bir yaklaşım ise; bilgi yönetiminin üç farklı yönü olduğuna değinmektedir.
İlk ve en basit değerlendirmeye göre bilgi yönetimi, daha başarılı ve yararlı bir
kurumsal bilgi depolama yaklaşımı olarak görülmektedir. İkinci bakış açısına göre bilgi
yönetimi şu konular ile ilişkilidir: Organizasyonun her düzeyinde oluşturulan strateji,
politika ve uygulamalara yönelik aktivitelere ilişkin bilgi ile ilgilenmek, organizasyonun
kapalı ve açık entelektüel değerleri ile elde ettiği başarı arasında doğru bir neden-sonuç
ilişkisi kurmak. Bunların yanı sıra bilgi yönetimi doğru zamanda doğru insanlar için
87 Birer Hizmet İşletmesi Olan Kütüphaneler ile Bilginin Tarihten Günümüze Kadarki Serüveni, http://arsiv.kamunet.net/ktkd/makale/sbel.htm (Erişim: 17.03.2008) 88 Charles T. Townley, Knowledge Management and Academic Libraries, College and Research Libraries, 2001, s. 44
45
doğru bilgileri elde etme, dağıtma ve organizasyonun gelişmesi için bilgiyi uygun bir
format içinde saklama stratejisi olarak görülmektedir. 89
Bilgi yönetiminin bütüncül bir uygulama olduğu göz önünde bulundurularak
yapılan bir tanıma göre; bilgi yönetimi, çalışanların veri ve enformasyonu yorumlama
yeteneğini ve bunlara anlam verme sürecini geliştirmek, çoğaltmak ve kullanmak için
gerekli enformasyon, deneyim, yetenek ve kültüre ilişkin kaynakları kullanmaktır.
Strateji güdülemek ve bu yolla örgütsel hedeflere ulaşmaktır.90
Barutçugil’e göre bilgi yönetimi, “bilgiyi, organizasyonel performansı artırmak
amacıyla yaratma, ele geçirme, paylaşma ve kullanma sürecidir”. Barutçugil’in bir
başka tanımına göre ise, bilgi yönetimi “organizasyonel amaçların daha iyi bir şekilde
elde edilebilmesi için bireylere, takımlara ve bütün organizasyona bilginin kolektif ve
sistematik olarak yaratılması, paylaşılması ve uygulanması için olanak sağlayan yeni bir
disiplindir”. 91
Bilgi yönetimi, rekabetçiliği arttırmak için bilgiyi yaratma, bulma, elde etme ve
harekete geçirmeye yönelik stratejiler ve süreçler bütünü olarak tanımlanabilir. Başka
bir ifadeyle bilgi yönetimi, örgütsel hedefleri başarmak için bilginin nasıl
yaratılabileceği, elde edilebileceği, kullanılabileceği ve yönetilebileceğine ilişkin
sistematik bir süreçtir.92 Bilgi yönetimi, içsel ve dışsal olarak paylaşılacak bilginin,
kimlerle ne şekilde ve nasıl paylaşılacağını ve daha sonra nasıl kullanılacağını
içermelidir.
2.1.2 BİLGİ YÖNETİMİNİN ÖNEMİ
Kurumlarda bilgi yönetimine duyulan ilgi farklı yönetim kademelerinde rollerin
niteliğine göre farklı boyutlar üzerine yoğunlaşmaktadır. Üst yönetimlerin konusu
kurumda bilgi yönetiminin NİÇİN uygulanması gerektiği konusunun yanıtıdır. Orta
kademe düzeyinde, bilginin kritik olduğu fonksiyonlarda “önceliklerin” NE olduğu
konusu ağırlık kazanır. Alt kademelerdeki uzmanlar ise özellikle kurumların bilgi
yönetimi ile yeni tanıştığı dönemlerde, teknoloji boyutunu ön plana çıkartacak şekilde
teknik ve prosedürel konular üzerinde çalışarak bilgi yönetiminin NASIL uygulanacağı 89 Karl Kalseth, Sarah Cummings, Knowledge Management: development strategy or business strategy?, Information Development, 2002, s.163. 90 Cevat Celep, Buket Çetin, Bilgi Yönetimi, Ankara: Anı Yayıncılık, 2003, s. 4. 91 İsmet Barutçugil, Bilgi Yönetimi, İstanbul: Kariyer Yayıncılık, 2002, s. 50, 224. 92Özgener, Ş., “Global Ölçekte Değer Yaratan Bilgi Yönetimi Stratejileri”, Nevşehir İ.İ.B.F.İşletme Bölümü, Erciyes Üniversitesi, www.bilgiyonetimi.org, (Erişim: 02.04.2004)
46
sorularına yanıt üretirler. Eğitim programları ve benzeri müdahaleler bütünleşmiş
biçimde ele alınmamışlarsa bu üst yönetim desteğinden fazla yararlanamadıklarının da
bir işaretidir.
Bugün bilginin geçmişte olduğundan daha önemli olmasının nedeni;
• Küresel ekonomideki değişim
• Ürün ve hizmetin bir noktada birleşmesi
• Rekabet üstünlüğünün sürdürülmesi
• Bilgisayar networklerinin gelişmesi gibi faktörlerdir.
Bilginin kurumda değerli bir aktif olarak kabul edilmesi için ulaşılabilir olması
gerekmektedir. Bilginin yönetilmesindeki amaç işletme süreçlerinde gerçekleşen tüm
aktivitelerin tanınması, bilinmesi ve tanıtılmasıdır.
Bilginin yönetilmek istenmesindeki temel amaçları ise şöyle sıralamak
mümkündür.
a- Bilgi hizmeti verilen kuruluşun bilgi gereksinimlerinin saptanması ve bunların
sürekli gözden geçirilerek yeni koşullara göre yeniden düzenlenmesi,
b- Kuruluş içinde var olan birikmiş bilgi birikiminin ve bilgi kaynaklarının sürekli
güncelleştirilmesi,
c- Eldeki bilgi birikiminin kuruluş gereksinimlerine uygun olup olmadığının
denetlenmesi ve gerektiğinde, kullanılmayan belge ve verilerin ayıklanarak atılması,
d- Kuruluş için gerekli olan dış bilgi kaynaklarının saptanarak bunlardan
yararlanılması,
e- Belge ve verilerin uygun koşullarda depolanarak saklanması, erişim
sağlanabilmesi ve en ucuz bir biçimde kullanıcıya aktarılabilmesi,
f- Kuruluş içindeki bilgi kaynaklarından en geniş biçimde yararlanılması için
çalışanların bu konuda bilgilendirilmesi ve eğitilmesi.93
93 Birer Hizmet İşletmesi Olan Kütüphaneler ile Bilginin Tarihten Günümüze Kadarki Serüveni, http://arsiv.kamunet.net/ktkd/makale/sbel.htm (Erişim: 17.03.08)
47
Son yıllarda bilgi yönetimi konusunda büyük aşamalar gerçekleşmiştir. Bilgi
yönetiminin başarılı olabilmesi için bilimsel olarak ele alınması ve uzmanlık düzeyinde
düzenlemeler yapılması zorunludur.
2.1.3 BİLGİ YÖNETİMİNİN ÖZELLİKLERİ
Bilgi yönetiminin amacı bilgi sistemlerinin verimli bir şekilde kullanılmasını
sağlamaktır. 21. yüzyıla girerken bilginin kazandığı önem, üretimde ve kârlılıkta büyük
katkısı olduğunun anlaşılması, bilginin toplanması, planlanması ve düzenlenmesi,
kullanımı, denetimi ve gerekli bilgilerin ayıklanması işlemlerinin en etkin ve kolay
biçimde yapılabilmesi için gerekli yöntem ve teknikler uygulanmaya çalışılmıştır.
Meral Alakuş “Bilgi Toplumu” adlı çalışmasında bilgi yönetiminin temel
özelliklerini beş ana başlık altında toplamıştır;94
1. Birleştirici Özelliğe Sahiptir: Bilgi yönetiminin, bir kuruluş içinde yer alan
değişik bölümleri ve tüm fonksiyonları birleştirici bir özelliği vardır. Bilgi yönetimi
yalnızca yazılı belgelerin ve eldeki bilgilerin iletişim teknolojisine uygulanması demek
değildir. Aynı zamanda kuruluşun organizasyon yapısı ve biçimini de yönlendirecek
uyarlamaları ve değişiklikleri gerçekleştirir.
2. Konusal Yaklaşım Gerektirir: Bilgi yönetiminde, çalışılan alan hakkında bilgili
olmak da gereklidir. Belirli bir kuruluşta var olan bilgi birikimini, kuruluşun veri
bankalarında bulunan bilgileri, konuyla ilgili dış kaynaklı yazılı, basılı veya elektronik
kayıtlarda depolanmış bilgileri ve yine ilgili konularda çalışan bilim adamları ve
uzmanlardan edinilen bilgileri toplayıp sunmak bilgi yönetiminin işlevidir. Dış kaynaklı
bilgilerin yanı sıra kuruluş içinde birikmiş bilgilerin düzenlenmesi, planlanması,
denetim alanında tutularak yönlendirilmesi için, konusal bilgi ve yüksek teknolojik bilgi
gereklidir.
3. Organizasyonla Bağlantılıdır: Bilgi yönetimi kuruluş içinde tüm organizasyonu
kapsayacak biçimde düzenlenir, hizmet verdiği kuruluşun ilkelerine ve hedeflerine
erişme amacındadır. Kuruluş içinde yer alan değişik fonksiyonları birleştirici bir rol
oynadığı gibi o kuruluşun kültür birikimine ve geleneksel yapısına da son derece
bağlıdır. Bir şirkette bilgi akışı hem yöneticilere hem de tüm çalışanlara yönelik olmalı,
94 Meral Alakuş, Bilgi Toplumu Ankara: Kültür Bakanlığı Yayınları,1997.
48
işlerin en iyi düzeyde yürütülebilmesi için gerekli bilgilerin gereken kişilere zamanında
aktarılabilmesini sağlamalıdır.
4. Dinamiktir: Bilgi yönetimi hem değişimlerin yaratıcı gücüdür, hem de
değişimlerden en çok etkilenen bir sonuçtur. Pazarlama, organizasyon ve çevre
değişimleri, teknolojik değişimler, bilgi yönetimini etkiler ve budan etkilenir. Bilgi
yönetiminin doğmasında dinamizm yatar ve sürekli bir akış içindedir. Bir kuruluşta
etkin bilgi yönetimi uygulanabilmesi için bunun üst düzey yönetim tarafından
desteklenmesi gerekir.
5. Stratejiktir: Her ne kadar bilgi yönetiminin özellikleri ve uygulanması hakkında
değişik görüşler ortaya atılsa da herkes tarafından kabul edilen tek özelliği kuruluş
içinde stratejik önemi olmasıdır. Stratejik bilgi yönetim sistemi uygulayan kuruluşlar
daima diğerlerine üstünlük sağlayacaktır.
Yabancı kaynaklarda bilgi, istatistiksel verilerin oluşturduğu (information) ve bu
verilerin yorumlanarak daha anlamlı ve bütüncül olarak ortaya konduğu (knowledge) iki
farklı türden oluşmaktadır. Nitelikleri, elde edilmesi ve düzenlenmesine ilişkin her iki
bilgi türünün de genel özellikleri ve benzerlikleri şu şekilde sıralanmaktadır:95
• Bilgi, çok farklı kaynaklardan elde edilebilir,
• Bilgi, çok kolay veya çok zor sağlanabilir,
• Bilgiyi kullanmadan önce şunların yapılması kaçınılmazdır:
-toplamak
-işlemek
-depolamak
- dağıtmak
• Bilgi, çok farklı amaçlar için kullanılabilmektedir,
• Bilgi kasıtlı veya kasıtsız olarak tahrif edilebilir,
• Bilgi kaybolabilir,
• Bilgi hareketli-devingendir.
95 Stephen Parker, Knowledge is Like Light - Information is Like Water, Information Development, 2000, s. 233.
49
Kurumsal bilgi, kurum içinde üretilen veya kuruma dışarıdan gelen, o kurumla
ilgili kayıtlı ya da kayıtsız her türlü bilgiyi ifade etmektedir. İnsanların kafasında olan,
kurumsal faaliyetler sonucunda oluşmuş ve yazılı bir şekilde kaydedilmemiş bilgiler de
kurumsal bilgi kapsamında değerlendirilmektedir. Bu, yöneticilerin idarî tecrübesi,
kurumda çalışan kalifiye elemanların deneyimleri ya da kurumda çalışan herhangi bir
görevlinin kurumu ilgilendiren en ufak bir bilgi parçası şeklinde de olabilir. O halde
bilgi yönetiminin özetle doğrudan ve dolaylı amacının, kurumda var olan kayıtlı ve
kayıtsız her türlü bilginin ortaya çıkarılması, değerlendirilmesi, organize edilmesi,
gereken yerlere ulaştırılması ve kuruma dolaylı bir katma değer kazandırılması
olduğunu söyleyebiliriz.
2.1.4 BİLGİ YÖNETİMİNİN İLKELERİ
Kurumsal gelişimini sürdürmek isteyen bir organizasyonda bilgi yönetimi
yaklaşımına göre yeniden yapılanma sürecine girilmesi için öncelikle bir takım ilkelerin
benimsenmesi gerekmektedir. Söz konusu ilkeleri Kalseth ve Cumming şu şekilde
sıralamaktadır:96
• Tamamen bilgi yönetimi işi ile uğraşacak bir yönetim ekibine sahip olmak,
• Kurumsal değişim yeteneğine sahip olmak ve buna her an hazır olmak,
• Daha iyi ve en iyi hedeflere ulaşmak için istekli olmak,
• Personelle beraberce hareket etmek ve sürekli birlikte olmak,
Bilgi yönetimi uygulaması başından sonuna kadar kendini oluşturan bütün
unsurların sorunsuz çalışmasını ve birbirine zincirleme bağlı bütüncül bir sistemdir.
Organizasyonlarda uygulanacak olan bilgi yönetimi sistemi, atılan adımlar ve bu
adımların içerdiği unsurların birinin veya birkaçının yokluğunu hissettirecek, sistemin
aksak işlemesine ya da çalışmamasına neden olacaktır. Bu koşullar göz önüne
alındığında bir bilgi yönetimi uygulamasında bulunması gereken nitelikler ve atılması
gereken adımlar şu şekilde özetlenebilir:
• Öncelikle programın gerekliliğini organizasyonda çalışan bütün personeli
inandırmak, tasarlanan programı bütün yönleriyle uygulamak, 96 Karl Kalseth, Sarah Cummings, Knowledge Management: Development Strategy or Business Strategy, Information Development,, 2001, s. 163.
50
• Organizasyonun bütün bölümlerini incelemek, bölümlerde yapılan işleri
belirlemek ve iş akış sisteminin tespitini yapmak,
• Organizasyonda kullanılan iş akış sistemleri, bilgi üretimi ve kullanımı
konularında yaşanan aksaklıkları belirlemek,
• Üretilen bilginin ne kadarının kaydedilmeden kaybolduğu, iletilemediği veya
işlevini yitirdiğini tespit ederek, durumun kuruma maliyetini hesaplamak,
• Yapılan durum ve maliyet hesaplarına göre bilgi yönetiminden beklentilerin
neler olduğunu ortaya koymak ve bu doğrultuda yapılan işlemleri kurumsal kârı en
etkin biçimde destekleyecek şekilde yeniden tasarlamak,
• Organizasyonda yapılan her çalışmanın kayda geçirilmesini, bu kayıtların
sorumlularına en hızlı ve ekonomik yoldan ulaştırılmasını sağlamak.
• Bilginin organizasyon içinde bir döngü biçiminde dolaşımını ve her dolaşımda
kendini yenilemesini sağlamak,
• Bilgi yönetimi uygulamasının kısa ve uzun vadede organizasyona ne kadar
getirisinin olacağını tespit etmek ve çıkan değerleri çalışanlara iletmek.
• Bilgi yönetiminin ne olduğunu, kurumsal işlevini ve kişisel sorumlulukları
gösteren bir el kitabı hazırlamak,
• Tasarlanan sistemin kalıcı olmasını, yeniliklerin uygulanmasını ve çalışanları
teşvik edici rekabetçi ortamın oluşmasını sağlamak, 97
Günümüzde küresel rekabet ve yeni buluşlar, iş dünyasının şeklini değiştirmiş,
bütün kuruluşların üzerinde önemli bir baskı oluşturmuştur. Bilgi yönetiminden elde
edilebilecek uzun vadeli rekabet avantajını sağlamak bize, iç ve dış bilgi kaynaklarına
etkili bir biçimde erişmemiz gerektiğini göstermiştir. Kurumsal bilginin denetimini
sağlama amacıyla ortaya atılan bilgi yönetimi, yönetim biliminden türemiş ve ticari
işletmeler üzerinde başarılı sonuçlar ortaya koymuştur.
97 Kalseth and Cummings, a.g.e., s. 163.
51
2.2 BİLGİ YÖNETİMİNİ ETKİLEYEN UNSURLAR
Kurumsal bilginin kontrol altına alınmasında vazgeçilmez model olarak
değerlendirilen kurumsal bilgi yönetimi, çeşitli unsurlardan oluşmaktadır. Bu unsurlar
gerek bilgi yönetimi uygulamasının tasarımı, kuruluşu ve gerekse aktif olarak
uygulanması sırasında göz önünde bulundurulması gereken unsurlardır. Söz konusu
unsurlar şu şekilde sıralanabilir:98
Bilgi Yönetimi Birimi ve Sorumlusu: Günümüzün gelişen modelleri arasında
kurum içindeki herkes bilgi yönetiminden sorumlu olarak gösterilmektedir.
Organizasyon içindeki herkes bilgi yönetiminin aktif birer katılımcılarıdır. Ancak bilgi
yönetiminin tasarımından uygulamasına kadar belli bir düzenin sağlanabilmesi için bir
yönetim birimine ve yöneticiye gereksinim vardır. Bilgi yöneticisinin, açık ve örtülü
bilginin tespiti, toplanması, kurum içi ve dışına iletilmesi, personel arasında dolaşımı ve
geri alınması için bir akış sisteminin kurulması, bu sistem için uygulanacak stratejilerin
belirlenmesi gibi birçok konuda görev ve sorumlulukları bulunmaktadır.
Teknoloji: Bilgisayar ve Internet'ten oluşan yeni teknolojiler eskiye oranla değerli
bilgilerin daha geniş alana yayılmasını mümkün kılmaktadır. Bilgisayar ve iletişim
teknolojisinde gerçekleşen hızlı gelişme, kurum içi ve kurum dışı iletişimi ve üretime
yönelik bilgi akışını hızlandırıp kolaylaştırdığı gibi, karar verme sürecinde, zaman ve
alan kullanımında sağladığı avantajlarla, kurumsal etkinliği artırmaktadır. Bu nedenle
bilgisayar yazılımı, donanımı, veritabanları, bilgi ağları, intranet ve internet gibi konular
kurumsal bilgi yönetiminin içinde yer alması gereken temel teknolojik unsurlardan bir
kaçıdır. Ayrıca telefon, faks, fiber optik, lazer, akıllı terminaller ve dijital teknolojiler
olarak adlandırılan iletişim teknolojilerinin de kurumsal bilgi yönetiminde etkin olarak
kullanımı sağlanmalıdır.99
Bilgi ve iletişim teknolojileri organizasyon içi ve dışındaki çalışanlar,
meslektaşlar ve hizmet verilen insanlarla daha etkin bir iletişim kurulmasını
sağlamaktadır. Eğer geniş bir kullanım alanı bulabilirse, bilgi hizmetleri ve
enformasyon teknolojileri, yeni iş alanlarının doğmasını, zenginliğin oluşmasını, halk
ve devlet arasında köprü kurulmasını, toplum ve organizasyonlar arasında ilişkilerin
98 Barutçugil, a.g.e., s. 71. 99 Hüseyin Odabaş, “Kurumsal Bilgi Yönetimi”, Türk Kütüphaneciliği 17, 4 (2003), s. 357-386.
52
düzenlenmesini ve bunun sonucu olarak insanlara çeşitli hizmetlerin götürülmesini
sağlayabilir.
Organizasyonun Bakış Açısı: Organizasyonun bilgi yönetimine bakış açısı,
organizasyonu oluşturan bireylerin bilgiye verdikleri değeri göstermekte ve bu anlamda
kültürel bir konu olarak değerlendirilmektedir. Organizasyonel kültür, bir anlamda
çalışanların organizasyonla ilgili duygu ve düşüncelerini yansıtır ve kendi kurumlarını
nasıl algıladıklarını açıklar. Buna göre, çalışanlar ya yeni bilgi edinerek, bunları
paylaşmaya ve sınırsız kullanmaya daha açık olurlar ya da bu konuda çekingen ve
isteksiz davranırlar. Başka bir ifade ile organizasyonel kültür destekleyici ya da
engelleyici olabilir.100 Destekleyici kültür, kurumsal iletişimi, güveni, takım çalışmasını
özendirir ve destekler. Buna karşın engelleyici kültürün egemen olduğu
organizasyonlarda güven ve karşılıklı saygı en alt düzeydedir, bürokrasi fazladır,
eleştiriye kapalı bir yönetim hakimiyeti vardır, rekabete, yeniliğe ve değişime kapalı bir
yaklaşım sergilenmektedir. Bu nedenle organizasyonun, özellikle de yöneticilerin bilgi
yönetimine bakış açısı, bilgi yönetimi tasarımında üzerinde önemle durulması gereken
bir konudur. Bilgi yönetiminin ne olduğu, organizasyona ne gibi katkısının olacağı,
personelin bunun ne kadarından sorumlu olduğu ve nasıl uygulanacağının analiz
edilmesi ve planlanması gerekmektedir. Ayrıca çalışanların bilgi yönetimi konusunda
bilgilendirilmesi ve buna inandırılması, söz konusu uygulamada öncelikli olarak ele
alınması gereken konulardır.
İşbirliği ve Standartlar: Organizasyonun içiyle ve dışıyla yapılacak olan
işbirliği, bilgi yönetimi sürecinin ilk aşamalarından başlayarak yeni ve yararlı bilgilerin
derlenmesi, üretilmesi, paylaşılması, yeni bilgi içeren ürün ya da hizmetlere
dönüştürülmesi ile şirketin yeni pozisyonlar almasını ve kullanıcının gerçek
ihtiyaçlarının ne olduğunun algılanmasını sağlayacaktır. Bilgi yönetimi uygulaması
içinde ele alınan unsurların, ulusal ve uluslararası standartlarla uyumlu olup olmadığı da
gözetilmelidir.
100 Barutçugil, a.g.e., s. 127.
53
2.3 BİLGİ YÖNETİM SÜRECİ
Bilgi yönetimi süreci, birçok yazara göre, bilginin elde edilmesi, depolanması,
yorumlanması ve uygulanması basamaklarından oluşan bir sistem olarak ele
alınmaktadır. Örneğin; Huber, bilgi yönetimi sürecini, “bilginin elde edilmesi,
dağıtılması, yorumlanması ve örgütsel bellek” olarak; Klimecki ile Klimecki vd.
“bilginin elde edilmesi, işlenmesi, kaydedilmesi süreci” olarak; Bhatt, “bilginin
yaratılması, kabul edilmesi, düzenlenmesi, dağıtılması ve kullanımı” olarak, Alavi ve
Leidner, “bilginin yaratılması, depolanması/düzenlenmesi, transferi, uygulanması”
olarak incelemektedir.101
Bilginin Elde Edilmesi Bilginin İşlenmesi Bilginin Kaydedilmesi 1-Bilginin Dış Kaynaktan Elde Edilmesi 2-Bilginin İç Kaynaktan Elde Elde Edilmesi
1-Bilginin Yorumlanması 2-Bilginin Denenmesi 3-Bilginin Dağıtımı
1-Bilginin Değerlendirilmesi 2-Örgütsel Bellek 3-Bilgi Sürecinin Değerlendirilmesi
Şekil 2.1 Bilgi Yönetim Süreci
Kaynak: George P. Huber, Organizationel Learning: The Contributing Process and the
Litratures, Organization Science, Vol:2, No:1, February, 1991, s.88.
2.3.1 BİLGİNİN ÜRETİLMESİ
Bilgiyi açık ve örtülü biçimde iki farklı açıdan ele alan organizasyonlar, bilgi
üretimi konusunu dört temel model üzerinde değerlendirmektedirler:
a. Örtülü bilgiden örtülü bilgiye: Bu, örtülü bilginin bir başkasına örtülü bir
biçimde aktarılması şeklinde ifade edilmektedir. Tam olarak usta-çırak ilişkisi ile
açıklanan bu modelde, deneyimler gözlem ve taklit yolu ile kazanılır. Örneğin, aşçı bir
ustanın yanında duran çırağın edindiği bilgileri yalnızca gözlem ve taklit yolu ile
kazanmasıdır. Usta ve çırak arasında tam anlamıyla bir bilgi alışverişi bulunmaz, bilgi
aktarımı gözlem yoluyla sağlanır.
b. Açık bilgiden açık bilgiye: Kayıtlı herhangi bir bilginin başka bir biçimde
kaydedilmesidir. Örneğin, organizasyonlarda aynı konuda yapılan farklı çalışmaların bir
101 Umut Avcı ve Mehmet Avcı, “Örgütlerde Bilginin Önemi ve Bilgi Yönetim Süreci”, Mevzuat Dergisi, Şubat 2004, Yıl:7, Sayı:74.
54
araya getirilerek yeniden yazılmasıdır. Başka bir ifade ile bu model, birçok farklı
kaynaktan sağlanan enformasyonun sentezini yapmaktır.
c. Örtülü bilgiden açık bilgiye: Örtülü bilgininin açıklanması, ifade edilmesi ve
kaydedilmesi anlamına gelen bir modeldir. O güne kadar gözlem ve taklit yolu ile
aktarılan iş deneyimlerinin ifade edilerek kayıtlı bir metne dönüştürülmesi örtülü
bilginin açık bilgi haline gelmesidir. İnşaat teknisyenlerinin geleneksel yöntemlerle
ustalarından öğrendikleri bilgileri kaydederek yazılı bir metne dönüştürmesi bu modele
örnek olarak gösterilebilir.
d. Açık bilgiden örtülü bilgiye: Açık bilgi firmanın bütünü içinde paylaşıldıkça,
diğer iş görenler o bilgiyi içselleştirmeye, yani kendi örtülü bilgilerini genişletmek,
yaymak ve yeniden biçimlendirmek için kullanmaya başlar.
Bilgi üreten kurumda, bu modellerin dördü de dinamik bir etkileşim içinde, bir tür
bilgi sarmalı oluşturur. Örtülü bilgi zihinsel modelleri ve inançları içerdiği için, örtülü
bilgiden açık bilgiye geçmek gerçekte bir kimsenin dünyanın nasıl olduğu ve nasıl
olması gerektiği konusundaki vizyonunu açıklama sürecidir. Çalışanlar yeni bilgi
ürettiklerinde, kendilerini ve firmayı yeniden üretmiş olurlar.102
2.3.2 BİLGİNİN ELDE EDİLMESİ
Bilgi edinimi, bilgi yönetiminin temel öğesi ve başlangıç aşamasıdır. Bilgi
edinimi, içsel ve dışsal incelemeleri, çevresel değişimlerle ilgili enformasyonun transfer
edilmesini kapsamaktadır. Örgütler, bilgi edinerek daha fazla şeyler öğrenebilmekte ve
bu başarılı stratejilerin uygulanmasına, ürün ve teknoloji geliştirmelerine yardımcı
olmaktadır.103 Örgütler, bilgiyi ya kendileri iç kaynaktan üretmekte ya da dış
kaynaklardan temin etme yoluna gitmektedirler.
- Dış Kaynaktan Bilgi Edinilmesi
Örgütlerde, gerekli değişimi yaratabilmek için örgütün iç bilgilerinin yeterli
olmaması durumunda dış kaynaktan bilgi elde edilesi tercih edilmektedir. Günümüzde,
özellikle kamu kurumları, dış kaynaktan bilgi elde edilmesine öncelik sağlayan
örgütlerdir. Bilgi elde etmenin dışsal yolu, büyük güvensizlik ve risk içeren, oldukça
102 Ikujiro Nonaka, Bilgi Yaratan Şirket, Ankara: Türkiye Metal Sanayicileri Sendikası, 1999, s.29. 103 Ali Akgün ve Halit Keskin, “Sosyal Bir Etkileşim Süreci Olarak Bilgi Yönetimi ve Bilgi Yönetimi Süreci”, Gazi Üniversitesi, İ.İ.B.F. Dergisi, Cilt:5, Sayı:1, 2003.
55
pahalı bir yöntemdir. Ayrıca, dış kaynaktan elde edilen bilginin örgütsel çerçevede
kullanılmasında ve uygulanmasında sorun yaşanabilmektedir. Diğer ifadeyle, bilginin
yararlı olup olmadığı alındığı zaman belli değildir ve bu bilginin örgüt temeline
yayılması ve örgütte kullanılması, ancak örgüt üyeleri ona uyum sağlar ve onun
gelişmesi için çaba sarf ederse geçerli olmaktadır.
- İç Kaynaktan Bilgi Edinilmesi
İçsel kaynaklardan bilgi elde edilmesi süreci, örgütte mevcut ama şu ana kadar
kullanılmamış hammaddelerin kullanılması olarak tanımlanmaktadır. Örgütlerde, zaten
örtülü bilgi mevcuttur, ama henüz kolektif bilgi tabanına ulaşılmamıştır. Birçok
çalışanın, deneyimlerini şirketin genel bilgisinin içine dahil etmemesi bunun en önemli
nedenidir. Örgütlerde, her zaman örgütteki bilginin örgütsel bilgiden daha fazla olması,
iç kaynaktan bilgi elde ediniminin varlığının en önemli göstergesidir. Dolayısıyla,
örgütlerin en önemli bilgi kaynağının belli kısmı sürekli atıl durumdadır.
* İşlemelerde İç ve Dış Kaynaktan Bilgi Elde Etmede Kullanılan Yöntemler
Örgütler, hızla değişen çevrede, sadece tek bir yöntem kullanarak bilgi elde
etmeyle yetinmemektedirler. Bundan dolayı, her örgüt, farklı durumlarda problemlerin
çözümünü geçerli kılan, içsel ve dışsal bilgi elde ediniminin karışımını aramalıdır.
Araştırmalar, örgütlerin ekonomik ve kültürel yapılarının her iki yöntemi eşit
yoğunlukta uygulamak için yeterli olduğunu göstermektedir. Örgütler, öncelikle,
kapsamlı bilgi elde etmenin çok zaman, para ve zihinsel çaba gerektirdiğini
bilmelidirler. Örgütlerde, yeni bilginin eskisi ile karşılaşması durumunda, bir direnç
oluşması da normaldir. Çünkü yeni bilgiler, uzun zaman kültürün içinde büyümüş,
birçok bürokratik yönetim gelenekleri ile çatışmaktadır.
Deneyimler
Deneyim, insanların doğa ile veya diğer insanlarla olan ilişkilerinin sonucu olarak
ortaya çıkan ve bir anlam içeren sürekli etkileşimdir. Deneyimler, sadece düşünceleri
değil, aynı zamanda duyguları, eylemleri ve algılama gibi kavramları içermektedir.
Deneyim, insanların doğal ve yapay çevreleriyle aralarındaki organik bağdır.104 Bireyler
için geçerli olan deneyim, örgütler açısından da geçerlidir. Dolayısıyla, tüm
104 Özlem Öğütveren, Öğrenen Örgütlerde Sürekli İyileştirme Modeli: Bir Yüksek Öğretim Uygulaması, Ankara: Gazi Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Yayınlanmamış YL Tezi, 1998, s. 13.
56
organizasyonlar başarılarını ve hatalarını tespit ederek değerlendirmelidir. Onları,
sistematik olarak ele almalı, daha sonra çalışanlarının kolayca ulaşabileceği kayıtlarla
saklamalıdır.105
Personel Transferi
Örgütler için, bilgiye ulaşmanın önemli kaynaklarından birisi, bilgi düzeyi yüksek
elemanların transfer edilmesidir. Örgütler, yeni alınan üye/üyeler yardımıyla yeni
bilgilerin örgüte aktarılmasını sağlamaktadır. Bazı durumlarda, başka bir örgütün satın
alınması yoluyla da yeni bilgiye ulaşılmaktadır ki bu, yaklaşımın en uç noktasını
oluşturmaktadır.106
Örgütlerin yaptığı yönetim anlaşmaları, bilgi transferinde önemli bir araç olarak
kullanılabilmektedir. Çünkü yönetim anlaşması, “genel olarak bir işletmenin sahip
olduğu insan kaynaklarını başka bir ülkeye diğer bir işletme tarafından kullanılması için
transfer etmesidir. İnsan kaynaklarını, başka bir işletmeye belli süre için transfer eden
uluslararası işletme, sağladığı hizmet karşılığında ücret almaktadır. Anlaşmaya konu
olan sürenin bitimi veya projenin tamamlanmasıyla uluslararası işletmenin personeli
geri dönmektedir.”107
Dış Kaynaklar
İşletmelerde iç ve dış çevre elemanları önemli bilgi kaynaklarındandır.
İşletmeler, sadece çalışanlarının deneyimlerine dayanarak veya personel transfer ederek
bilgi elde edememektedir. Aynı zamanda, rakiplerle kendilerini kıyaslamalı, onların
başarılı uygulamalarını örnek almalı, tüketicilerin beklentilerini takip etmeli ve
danışmanların, tedarikçi işletmelerin bilgilerinden yararlanmalıdır. İşletmelerin, bilgi
elde ettiği işletme dışı kaynaklar şunlardır:
• Rakipler-kıyaslama yaparak (bechmarking),
• Müşteriler,
• Tedarikçiler,
105 Hüseyin Özgen ve Murat Türk, “Öğrenen Organizasyon Sistemi ve Bir Öğrenen Örgüt Modeli”, TODAİE Dergisi, Cilt:23, Sayı:2, 1996, s. 75. 106 George P. Huber, “Organizationel Learning: The Contributing Process and the Litratures”, Organization Science, Vol:2, No:1, February, 1991, s. 96. 107 Tevfik Tatar ve Mithat Üner, İşletmecilik İlkeleri, Ankara: Gazi Büro Yayınları, 1992, s. 38.
57
• Danışmanlar,
• Diğerleri.
2.3.3 BİLGİNİN İŞLENMESİ
Bu aşamada, elde edilen enformasyonlar, işletmenin mevcut bilgi tabanına,
yerleştirilmekte, eski ve yeni bilgi karşılıklı etkileşimle tabana entegre edilmektedir.
Bilginin yorumlanması, denenmesi ve paylaşılması alt aşamaları oluşturmaktadır.
Bilginin Yorumlanması
Yorumlama, bilgilerin kişiler ve düzeyler arasında paylaşılırken anlamlandırılması
ve yeni anlamlar kazandırılması sürecidir. Bu aşamada, örgütler kavramsal bilgiye
ulaşmaktadırlar. Bilginin yorumlanması, “ona anlam verilmesi, paylaşılanların
kavranması ve kavramsal çerçevenin geliştirilmesi” sürecidir. Enformasyonların
yorumlanması aşamasında, enformasyona aynı, benzer ya da farklı yorumlar
yapılabilmektedir. Bilginin yorumlanmasında, zihinsel haritalar, iletişim araçlarının
zenginliği ve gereksiz bilgi edinilip edinilmemesi etkili olmaktadır.
Zihinsel haritalar, insanların çevresine ve inanç yapısına göre değişen ve
algılamalarını etkileyen unsurlardır. İnsanların zihin haritalarını şekillendiren unsurlar,
kişilerin demografik özellikleri gibi faktörlerle, yaşadığı kültür, değerler, hatta çalıştığı
birime bağlı olmaktadır. Zihinsel haritalardaki farklılıklar, örgütlerde tek tip çerçevenin
yaratılması için özgün mesajların kullanılmasını zorunlu kılmaktadır. Önemli olan
maddi hataya yer verilmeden gönderenin düşündüğünü aynen aktarabilmesidir. Aksi
halde, yorumların doğru olarak paylaşılması imkânsızdır.108
Bilginin yorumlanmasını olumsuz yönde etkileyen, bireylerin yanlış yorumlar
yapmasına neden olan unsurlardan birisi de gereksiz ve fazla bilgi edinimidir. Fazla
bilgi sahibi olma, bireylerin ya da departmanların tüm bilgileri dikkate alarak doğru
yorumlamasını etkilemektedir.109 Bu bağlamda, tek tip olmayan aşırı bilgi edinimi
birimler arasında bilgilerin yorumlanmasında farklılıkların oluşmasına yol açmaktadır.
İşletmelerde, formal veya informal alt sistemler arasındaki iletişim ve bilgi alışverişi
aşırı bilgi edinimine neden olan faktörlerdendir.
108 Avcı, a.g.e. 109 Huber, a.g.e., s. 97.
58
Bilginin Denenmesi
Yeni bilginin yararlılığı, ancak onu deneyerek anlaşılmaktadır. Bilginin
denenmesi, bazen küçük çaplı yapılmakta ve çok az iyileşme sağlanmakta iken; bazen
geniş kapsamlı ve maceralı olmakta, büyük takımların kurulmasını gerektirmektedir.
Bilginin denenmesi için, örgütte deneye uyumlu bir iklim oluşturmak gerekmektedir.
“Sıfır hata” düşüncesi ve “mevcut çözümlere karşı tutum” bilginin denenmesini
olumsuz etkilemektedir. İşletmelerde, yeni bilginin denenmesi, rekabet avantajı sağlama
ile birlikte, krizleri engellemeyi sağlamakta veya olumsuz etkilerini en aza
indirmektedir. İşletmelerde, bilginin denenmesinin kontrolsüz değil, belli bir program
çerçevesinde yapılması gerekmektedir. Yeni bilgilerin, kalite grupları içinde, karma
çalışma grupları içinde denenmesi yararlıdır. Bunun yanında, işletmenin değerleri ile
deneme uygulamaları ayrılamayacak şekilde birleştirilmelidir.
Bilginin Paylaşılması
Bilgi işleme sürecinin en önemli aşaması, bilginin bölünmesi, diğer ifadeyle “ada
etkisinin” azaltılmasıdır. Bilgi, örgütsel seviyede kullanılmadan önce, örgüt içinde
dağıtılması ve bunun çalışanlarca paylaşılması gerekmektedir. Örgütlerde, bilginin
dağıtımının başarısı için, enformasyon akımının olabildiğince az durması ve iş başı
deneyimlerin yüksek düzeyde sürdürülebilirlik elde etmek için, tüm örgütün
kullanımına sunulması gerekmektedir.
İşletmelerin bilgi dağıtımını ne düzeyde başardığı, örgütsel kültüre ve firmadaki
açık bilginin miktarına bağlıdır. Geleneksel kontrol ve otorite ilişkilerine inanan bir
örgüt bilgi paylaşımını zor sağlamaktadır. Ancak, geleneksel emir-komuta zincirine
bağlı örgütsel yapının “direnci” azaltmak gibi faydaları da bulunmaktadır. Bu çeşit bir
yapı, bilgi dağılımı ve paylaşımında oldukça katı olmakta ve esnekliğin sağladığı
faydaları yok etmektedir. Örneğin; yukarıdan aşağıya doğru, önceden belirlenmiş
kanallar ile bilgi dağılımını zorunlu kılmak işletmeyi bilgi yoğun bir örgüt yapmaz,
hatta sonuç olarak diğer iş bölümlerinin performanslarıyla bir karışıklık yaratabilir.
Diğer taraftan, bilgi dağıtım kanalları informal ve güven ile işbirliğine dayalı olarak
geliştirilmişse, bilgi dağılımı daha hızlı, güvenilir olabilmektedir. Bu sayede, daha
yüksek, paylaşım düzeyine de ulaşılabilir.110
110 Davenport, Prusak, a.g.e., s.132.
59
Örgütlerin bilgi dağılımında karşılaştığı sorunlardan biri de, örtülü bilginin açık
bilgiye dönüştürülerek, düzenlenmesi ve üyelerin kullanımına sunulmasıdır. Bu yüzden,
firmalar, örtülü bilgiyi açık bilgiye çevirmeyi kolaylaştıracak bir ortam yaratmak
zorundadırlar. Teknolojik uygulamaların basit ve kullanılabilir düzeyde olması, örtülü
bilginin açık bilgiye çevrilmesine yardımcı olmaktadır.
2.3.4 BİLGİNİN KAYDEDİLMESİ
Bilginin kaydedilmesi aşamasında amaç, yeni bilginin mevcut bilgi tabanında
sağlamlaştırılması, istenmeyen bilgi kayıplarının önlenmesi ve bilginin ilgisiz kişilerce
kullanımını mümkün olduğunca engellenmesidir. Bu aşama, bilginin değerlendirilmesi,
örgütsel bellek ile bilgi yönetim sürecinin değerlendirilmesi aşamalarından
oluşmaktadır.
Bilginin Saklanması
Bilgiyi, örgütün tamamında mümkün olduğunca etkin kılabilmek için,
enformasyonların açıkça ve ulaşılabilir şekilde saklanması gerekmektedir. Örgütlerin
sahip oldukları bilgiyi çeşitli yöntemlerle saklaması bu bilgiye kısa sürede erişim
imkanı sağlamaktadır. Bilginin üretilmesi ve bu bilginin kullanılarak ondan değer elde
edilmesi, sadece geçmişten gelen bilgi birikimi ile mümkündür. Bu açıdan, örgütlerin
sahip olduğu bilgiyi yeniden kullanabilecek şekilde saklaması önemlidir.111
2.3.5 BİLGİ YÖNETİMİ SÜRECİNİN DEĞERLENDİRİLMESİ
Bu aşama, bilgi yönetimi sürecinin son aşamasıdır. Günümüzde, hızlı çevresel
değişimin de etkisiyle, bilginin kaydedilmesi ile süreç tamamlanmış olmamaktadır. En
önemli eksiklik olan, bilgi yönetimi sürecinin değerlendirilmesi aşaması (feed-back)
eksik kalmaktadır. Bu aşama, dinamik ve kendini geliştiren bir bilgi yönetimi sürecini
garanti etmektedir. Bu aşama, aslında değişimin yaşandığı her süreçte söz konusu
olmaktadır. İşletmeler, hangi bilgi yönetimi sürecinin faydalı olduğunu ve ne tür
değişimlere gereksinim olduğunu tespit etmek için, örgütsel bilgi tabanını sürekli
sorgulamalı ve değerlendirmelidirler.
Bir kurumda etkin bilgi yönetimi yapılıp yapılmadığını ve bir kurumun sahip
olduğu kurumsal ve bireysel entelektüel sermayenin pozitif değer oluşturacak şekilde
111 Halil Zaim, “Bilgi Yönetimi Süreçleri”, www.bilgiyonetimi.org , (Erişim: 15.08.2007)
60
kullanılıp kullanılmadığın değerlendirilmesi için şu kriterlerin göz önünde
bulundurulması gerekmektedir;
1. Bilgi Kaynaklarını belirlemek ve izlemek: Bilgi kaynaklarının belirlenmesi
ve bu kaynaklarda bilginin doğru zamanda üretilerek doğru yerlere gönderilmesidir.
2. Bilgi paylaşımını sağlamak ve erişilebilir olmak: Bilginin var olması kadar
bilginin erişilebilirliğinin sürekli kontrol edilmesi ve aksaklıkların önlenmesidir.
3. Bilgiyi iyileştirmek, ortama uyumu sağlamak ve esnek olmak: Kurum
içindeki bilgilerin günün koşullarına uyum sağlamasını göstermek bakımından bu kriter
önemlidir. Kurum için geçmişte çok önemli olan bir bilgi bugün önemini yitirmiş
olabilir. Kurumun bu yeni duruma uyum sağlayacak esnekliği göstermesi
gerekmektedir. Bilgilerin bu kapsamda yenilenmesi ve güncellenmesi için gerekli
mekanizmanın kurulmasıdır.
4. Pozitif değer katmak: Kurumdaki bilgi yönetimi çalışmaları ile katma değeri
olmayan aktivitelerin ortadan kaldırılması ve değer katmada özellikle organizasyonun iş
sahası ve müşteri isteklerinin karşılanması esas alınmasıdır.
5. Entellektüel sermayeyi legal koruma altına almak: Kurumun sahip olduğu
entelektüel sermayenin korunması için gerekli her türlü alt yapının sağlanmış olmasıdır
6. Organizasyonel değişim, bilgi işçileri ve organizasyonel rolleri belirlemek:
Çalışanların bilgilerini değerlendirebilmeleri için organizasyon içinde gerekli
değişimlerin yapılması ve bilgi işçilerinin oluşturulmasıdır.
7. Bilgi Kültürünü oluşturmak: Bilgi yönetiminin etkin olabilmesi için
organizasyon içinde bilginin öneminin kavranması ve herkesin bilgisini değerlendirmek
için çaba sarf ettiği bir kültürün oluşturmasıdır.
8. Bilgi yönetimi stratejilerini belirlemek ve izlemek: Bilginin yönetilmesinin
sadece kurumun operasyonel birimlerinde değil en üst yönetiminin de önemli işleri
arasında sayılması ve bu kapsamda yönetim stratejilerinin geliştirmesi, uygulanması ve
etkinliğinin ölçmesidir.
9. Sistematik bir yönetim yaklaşımı uygulamak: Bilgi yönetimi çalışmalarının
belirli bir sistem içinde gerçekleştirilip gerçekleştirilmediğinin gösterilmesidir.
10. Bilgi yönetimi süreçleri oluşturmak ve iyileştirmek: Bilgi yönetimine
yönelik bazı süreçlerin belirlenmesi, her sürecin sorumlularının atanması,
61
performanslarının ölçülmesi yolu ile sürekli bu süreçlerin iyileştirilmesi ve entelektüel
sermayenin etkin kullanımının sağlanmasıdır.
11. Bilişim Teknolojisinden ve bilgi yönetimi araçlarından faydalanmak:
Bilgi yönetimi çalışmalarının bilgisayar ortamında takip edilmesi, yönetim bilişim
sistemleri ve karar destek sistemleri gibi yönetim araçlarının bilgi yönetimi
çerçevesinde kullanılmasıdır.
12. Bilgiye dayalı yönetim araçlarını kullanmak: Bilginin belirlenmesi kadar
etkin kullanımı da bilgi yönetimi çalışmalarının faydalı sonuçlar üretilmesini sağlar.
Bunun, ERP sistemleri, toplam kalite yönetimi, CRM vb. gibi teknolojiler ile bilgi
teknolojileri çalışmalarının desteklenmesini de içermesidir.
13. Kurumsal zekayı belirlemek ve ölçmek: Bilgi yönetimi çalışmalarının
kurumsal zekanın sürekli gelişmesine katkısının olması ve bu zekanın ölçülmesi ve
iyileşmelerin izlenmesidir.
14. Öğrenen organizasyon oluşturmak: Organizasyonlarında kurumsal zekanın
gelişmesi ile oluşan öğrenme eğrilerinin izlenmesidir.
15. Bilgi yönetimi konusunda gerekli liderliği göstermek: Yöneticilerin bilgi
yönetimi konusunda kendilerini tek kurtarıcı olarak görmediklerini herkesin bilgisinin
kurum için önemli olduğuna inandıklarını ve bu bilgilerin bir koçluk altında
yönetildiğini göstermeleridir.
16. Yenilikçi olmak ve değişimi izlemek: Sahip olunan entelektüel sermaye ile
sürekli yenilikler yapabilmek ve çağın gereksinimleri ile uyum içinde olacak şekilde
değişimin izlenebilmesidir.
17. Rekabet avantajı sağlamak: Bilginin rekabet avantajı sağlayacak şekilde
ölçülmesi ve iyileştirmelerin yapılmasıdır.
18. Riskleri yönetmek: Bilgi yönetimi risklerinin belirlenmesi ve önleyici
tedbirlerin alınıp alınmadığının gösterilmesidir.
62
19. Ölçme ve değerlendirme sistemini kurmak: Bilgi yönetimi çalışmalarının
etkinliklerinin sürekli ölçülmesi ve değerlendirilmesidir. 112
Bilgi yönetimi sadece teknoloji demek değildir. Bilgi yönetimi teknolojiyi
kullanır. Teknoloji, bilginin saklanması, iletimi, sunumu gibi süreçler için yardımcı bir
faktördür ama teknoloji olmadan da bilgi yönetilebilir. Bilgi yönetiminde başlıca 8
adımın uygulanmasıyla gerçekleştirilir:
1. Yeni bilgiye ihtiyaç duyma
2. Bilgiyi arama ve bulma,
3. Bilgiyi saklama, (yazılı ve görsel olarak kaydetme)
4. Bilgiyi paylaşma
5. Bilgiyi kullanma
6. Bilgiyi yayma,
7. Bilgiyi geliştirme,
8. Bilgiyi arşivleme.
Sahip olduğu bilgileri yönetmeyi planlayan kurumlar bu sekiz adımı çok titizlikle
uygulayabilmelidirler.113
2.4 BİLGİ TEKNOLOJİSİ
Bilgi Teknolojisi terim olarak “Bilginin toplanması, işlenmesi ve dağıtılmasında
kullanılan teknolojileri ifade eder. ” Teknolojiye dayalı olarak şekillenmeye başlayan
bilgi toplumunun itici gücü bilgi ve bilgiyi işleyen bilgisayar oluşturmaktadır.
Bilgisayarlarla birlikte istenen bilgileri, istenildiği kadar depolayabilen, bunları
işleyebilen buradan yeni bilgiler üreten bilişim teknolojileri sayesinde insanoğlu hem
yaratıcılığı sayesinde yeni ürünler ortaya koyarken, hem de mevcutlarda oluşan
sorunlara çözüm bulabilmektedir.
“Bilginin sistemli olarak düzenlenmesi, saklanması işlenmesi, iletilmesi
gerektiğinde yeniden ulaşılması ve kullanılması bilgisayarlar sayesinde 112 Ercan Öztemel, Seher Arslankaya, Etkin Bilgi Yönetimi Kriterleri, ,Sakarya Üniversitesi, Mühendislik Fak. Endüstri Müh. Bölümü http://yaem2004.cu.edu.tr/bildiriler/139%20-%20TamMetin.pdf (Erişim: 20.05.08) 113Ali Türkyılmaz, Kurumsal Bilginizi Yönetiyor musunuz?, http://www.fatih.edu.tr/~aturkyilmaz/documents (Erişim: 18.03.2008)
63
gerçekleşmektedir” Bilgi Sektörünün ürünü olan mallar arasında bilgisayar, iletişim
elektronik araçlar (büro işyeri araçları, ölçü ve kontrol araçları, basın ve basılmış
yayınlar) ile hizmet cephesinde elektronik haberleşme, reklam, eğitim, kütüphanecilik...
ve araştırma geliştirme firmaları” sayılabilir.
Gelişmenin yeniliğin ve verimliliğin anahtarı olan bilginin üretiminde
yönetiminde, geliştirilmesinde, yayılmasında, etkili kullanımında ve üst bilgi
hazırlanmasında ihtiyaç duyulan donanımlar yeni teknolojilerin doğuş sebeplerinden
birisidir. Bilgi teknolojisinin kendi kendisinin gelişmesine katkıda bulunmasından
dolayı gelişme hızı katlanarak artmaktadır.114
114 Birer Hizmet İşletmesi Olan Kütüphaneler ile Bilginin Tarihten Günümüze Kadarki Serüveni, http://arsiv.kamunet.net/ktkd/makale/sbel.htm (Erişim: 17.03.2008)
64
2.5 BELGE YÖNETİMİ
Günümüzde kurumlarda yaşanan gelişmeler neticesinde, özellikle de yönetim
fonksiyonlarında bilginin kullanımı giderek önem kazanmıştır. Yöneticilerin, yönetim
süreçlerinde başarıya ulaşabilmeleri için hızlı, doğru ve etkin kararlar almaları,
kurumsal bilgi kaynaklarından yararlanmalarına bağlı olarak artmaktadır. Kurumların
bünyelerinde oluşturacakları kurumsal arşiv, dokümantasyon, kütüphane gibi bilgi ve
belge merkezleri, yöneticilerin ihtiyaç duydukları bilgileri en hızlı ve en ekonomik bir
şekilde karşılayabilecek önemli unsurdur.
Kurumsal açıdan bilgi unsurunu içeren belgeler yaşamsaldır. Kurumun iş akışı
sonucu oluşmuş olan belgelerin yararlı bir biçimde, kuruma değer katacak şekilde
yeniden kullanılabilmesi için belgelerin yönetilmesi gerekmektedir. Belgeler kayıtlı
bilgilerdir. Bir işi gerçekleştirmede gereksinim duyulan, tekrar üretilebilir bir biçimde
saklanan herhangi bilgileri içermektedir.
Çalışmanın bu bölümünde, belge yönetimi uygulamalarının kurumlar açısından
önemini ortaya koyabilmek için, belge yönetiminin tanımı, belge yönetiminin
fonksiyonları, bulundukları kurumlara ve yöneticilere sağladığı faydalar son olarak bilgi
ve belge yöneticilerinin özelliklerine değinilecektir.
2.5.1 BELGE YÖNETİMİNİN TANIMI
Belge yönetiminin genel bir tanımı yapılmadan önce bazı kavramların
açıklanması gerekmektedir. Bu kavramlar; belge, arşiv belgesi, elektronik belge ve
belge merkezidir. Buna göre;
Belge; bilgi ile bu bilginin üzerinde veya içinde kayıtlı bulunduğu ortamın, delil
olarak ve danışma amacıyla kullanılabilecek bileşkesidir.115 Belge kavramın bir diğer
tanımı ise şu şekilde yapılmaktadır. Belge, bir organizasyon, kurum ve kuruluşun
işlemleri ve yasal yükümlülükleri sonucunda oluşan, ortamına ve biçimine bakılmaksızın
kayıtlı bilgiyi taşıyan her türlü aracı (dokümanı) ifade eder.
Arşiv Belgesi; güncelliğini kaybetmiş ancak araştırmalarda yararlanılabileceği
görüşüyle değerlendirilmiş ve seçilmiş olan belgedir. Diğer bir deyişle, arşiv belgesi, çeşitli
kurum yada kuruluşların gerçekleştirdikleri resmi hizmetler, yaptıkları haberleşme ve
115 Bekir Kemal Ataman, Arşivcilik Terimleri Sözlüğü,”Belge” maddesi, Arem Yayınları, İstanbul, 1995, s. 13.
65
işlemler sonucu oluşturdukları belge topluluğu arasından seçilmiş, içerdikleri bilgiler
açısından sürekli saklama ve koruma değeri taşıdığı düşünülen belgelerdir.
Elektronik Belge; genellikle kodlanmış manyetik disk, manyetik bant, delikli kart
gibi ortamlar üzerine kayıtlı, yalnızca makineler aracılığıyla okunabilen belgelerdir.116
Belge Merkezi ise; kurumların faaliyetleri sonucu kendiliğinden oluşan belgelerin
bulunduğu, kurumun gereksinimleri için hizmete sunulduğu, bunun için gerekli tüm
işlemlerin yapıldığı yönetim birimleridir.117
“Belge Yönetimi” ile ilgili literatürde birçok tanımlama yapılmıştır. Kavram ile
ilgili yapılmış olan tanımlamaların bazıları şu şekildedir;
- Belge yönetimi; belgelerin üretilmesinden nihai tasfiyesine kadar geçen sürenin
yönetilmesidir.118
- Belge yönetimi; kurumun iş akışı sürecinde üretmiş olduğu belgelerin üretimini,
dağıtımını, dosyalanmasını, kullanımını ve tasfiyesini kontrol eden idari bir sistemdir.119
- Belge yönetimi; formların, yazışmaların ve diğer belgelerin üretiminin ve
kullanımını, belgelere ve içerdikleri bilgiye hızlı erişim sağlamak amacıyla dosyalama
ve indeksleme sistemlerinin geliştirilmesini, güncel olmayan belgelerin kullanımdan
çekilmesi ve yönetilmesini kapsamaktadır.120
- Belge yönetimi; belgelerin ve taşıdığı bilgilerin üretimine, saklanmasına,
kullanımına ve tasfiyesine pratik ve mantıklı bir yaklaşımdır.121
ISO tarafından yapılan tanıma göre ise “Belge” işlemlerin veya yasal
zorunlulukların yerine getirilmesinde bir kişi veya organizasyon tarafından
enformasyon ve delil olarak üretilen, kabul edilen (alınan) ve korunan enformasyondur.
“Belge Yönetimi” ise, bir kurumun faaliyet ve işlemleri hakkında enformasyon ve
kanıtların belge formunda elde edilmesi yanında korunmasına yönelik süreçlerde dahil
116 Bekir Kemal Ataman, a.g.e, “Elektronik Belge” maddesi, s.32. 117 FahrettinÖzdemirci,http://ankara.edu.tr/sosyal-bilimler/belgeyonetimi/DersMateryali/notlar, (Erişim: 02.02.07) 118 Betty R.Ricks ve Kay f.Gow, Information Resource Management, Ohio:South Western Publishing Company, 1988, s.3. 119 Peter Emerson, How To Manage Your Record, England: ICSA Pulishing Company, 1989, s.5. 120 Bruce W.Dearstyne, Arşivsel Girişim, çev. Mustafa Akbulut ve A.Oğuz İcimsoy, İstanbul: American Library Association, 2001, s.22. 121 Ira A.Penn ve Anne Mordel, Record Management Handbook, USA: Gover Publishing Company, 1989, s.6.
66
olmak üzere, belgelerin üretimi, alınması, korunması, kullanımı ve tasfiyelerinin
sistematik kontrol ve etkinliğinden sorumlu çalışma alanıdır.122
Belge yönetiminin amacına ve fonksiyonlarına değinmeden önce, belgelerin
yaşam döngüsü kavramına da değinmek gerekmektedir. Yaşam döngüsü kavramı (Life-
Cycle Of Record), günümüzde kullanılan tüm belge yönetimi prensiplerinin,
uygulamaların, yöntem ve tekniklerin temelini oluşturmaktadır. Yaşam döngüsü,
belgelerin üretilmeye başlandığı andan itibaren güncel kullanım ve korunması dahil,
belgelerin imhası ya da bir belge merkezine veya arşiv kurumuna transferi ile
gerçekleşen son düzenlemeye kadar kesintisiz tüm aşamaları tanımlayan bir
kavramdır.123
Yaşam döngüsü kavramı şu şekilde de tanımlanabilmektedir; biyolojik organizma
gibi kayıtlı bilgi canlıdır ve doğar (üretim aşaması), yaşar (düzenleme ve kullanım
aşaması) ve ölür (ayıklama aşaması). Her bir aşamanın birbirleriyle ilişkili bir takım
fonksiyonel uygulamaları bulunmaktadır.
Üretim aşamasında formlar, raporlar, talimatlar (emir, yönetmelik, yönerge vb.)
ve yazışma unsurları, düzenleme ve kullanım aşamasında dosyalama, iletişim, aktif
depolama, güvenlik ve önemli belge unsurları, ayıklama aşamasında ise, belge
merkezlerinde depolama, arşivleme ve nihai ayıklama (yok etme) unsurları
bulunmaktadır.
Belgeler, kurumlar tarafından üretildiği andan itibaren yönetilmelidir. Bilgi
kullanımdayken onun düzenlenmesi, gereksinim duyulmadığında ayıklanmasının
yanında, belgelerin nasıl üretildiği ve hangi bilgileri içerdiği belge yönetiminin ilgi
alanını kapsamaktadır. Belge, özel bir yönetimi gerektirir. Belgenin farklı bilgi
kategorisi olması nedeniyle diğer bilgi formları gibi yönetmek yeterli değildir. Belgelere
uygun işlemlerin yapılması gerekmektedir.
122 ISO (2001). ISO 15489-1: Information and Documentation – Records Management – Part 1: General. http://www.iso.org (Erişim: 09.09.2008) 123 Daniels, M.F.Walch, A Modern Archives Readers: Basic Reading on Archival Theory and Practice, ed. Maygene, Washington: National Archives and Record Service, 1984, s. 341.
67
2.5.2 BELGE YÖNETİMİNİN AMACI
Belge yönetiminin amacı kurum çalışanlarının gereksinim duydukları bilgileri,
gereksinim duydukları zamanda, gereksinim duydukları kapsamla, elverdiğince
ekonomik bir yolla ve onlar için en uygun biçimde sunmaktır. Bu anlamda belge
yönetimi, uygulama yanı ağırlıklı olan bir disiplindir.
Bilgilerini, verilerini yönetmek isteyen kurumlar, “Belge Yönetimi”ni uygulamak
zorundadır. Yasal zorunlulukların ve kurum hizmet kalitesi hedefinin sürekli artması
sonucu, belge yönetimini en iyi şekilde uygulamak gerekmektedir. Belge yönetimini
uygulayan kurumlar;124
• Doğru bilgiyi ve belgeyi doğru süre zarfında saklar.
• Yasal uyumluluğu sağlar ve bunu en az maliyetle gerçekleştirir.
• Belge yönetimi saklama ve tasfiye işlemlerini kontrol ve takip eder.
• Hayati belgeleri iş devamlılığı amacıyla felaketlere karşı korur, arşivler.
• İstenilen bilgiyi istenilen zamanda sağlar.
• Yönetim ve geliştirme amacıyla teknolojiyi kullanır.
• Tüm kurum içinde iş akışları ve prosedürleri entegre eder.
• Belge yönetimi sahiplenme ve güven ortamı sağlar.
• Devamlı eğitim ve örgütsel iletişim sağlar.
Buna göre belge yönetiminin amacı;
• Yönetici ve çalışan personelin ihtiyaç duydukları bilgi ve belgeye mümkün olan
en kısa zamanda ulaşmalarını temin etmek.
• Bilgi alış verişinin hızlı ve kesintisiz bir şekilde sürdürülmesini sağlamak.
• Bilgi ve evrakları mümkün olan en az maliyetle sunmaktır.
Bir kurumda belge yönetiminin uygulanmaya başlanmasından önce daha ayrıntılı
amaçlar belirlenmelidir. Bu amaçlar hem üst yönetim hem de belge yöneticisinin belge
yönetimi programından beklentilerini içermelidir. Temelde bir belge yönetim programı
şu öğelerden oluşmaktadır;125
1- Belge kontrol sistemlerinin oluşturulması,
2- Tasnif ve indeksleme sistemlerinin geliştirilmesi ve enformasyon teknolojisinin
124 http://belgeyonetimi.com/by_101, (Erişim: 10.09.2008) 125 A. Oğuz İcimsoy, Kamu Sektöründe Evrak Yönetiminin Önemi ve Gerekliliği, I. Milli Arşiv Şurası, Nisan 1998, Ankara: Başbakanlık Devlet Arşivleri Genel Müdürlüğü Yayınları, 1998, s.501.
68
kullanımı ile bilgiye erişimin hızlandırılması,
3- Kurumda kullanımda olan tüm dokümanları kapsayan saklama planlarının
oluşturulması yoluyla belgeler üzerinde saklama kontrol sistemlerinin kurulması
4- Dosya başlıklarının hazırlanması için tüm kuruluş bünyesinde kuralların
geliştirilmesi
5- Özel raporların yönetimi için bir sistemin geliştirilmesi
6- Depolama faaliyetlerinin gelişimi hakkında tavsiyelerde bulunmak
7- Formların dizaynı ve gelişiminin kontrolü için bir sistem kurulması
8- Kurum için hayati önem taşıyan dokümanlar ve onların uygun ortamlarda
saklanması için düzenlenmeleri
9- Belgelerin alternatif taşıyıcılara aktarımlarının incelenmesi ve tavsiyesi
10- Elektronik olarak okunabilir ortamlarda saklanan dokümanların yönetimi ve
kontrolünün sağlanması için kuralların saptanması
11- Kapsamlı el kitaplarının hazırlanması.
Belge yönetiminin kurumlar için neyi ifade ettiğini belirleyebilmek için, kurum
yönetimi içerisinde belge yönetiminin yerinin belirlenmesi gerekmektedir. Çağdaş
kurumlarda belge yönetimi, idari yönetim içerisinde bir alt sistemi oluşturan bilgi
yönetimi içerisinde yer almaktadır. Bilgi yönetimi, kurum içi ve kurumla ilgili tüm bilgi
ve belge hizmetlerini koordine eden bir üst yönetim birimidir. Kurumlarda etkinlik ve
verimliliğin sağlanabilmesi için kurumsal amaçların gerçekleştirilmesi, geliştirilmesi ve
çeşitlenmesinde ana kaynak olarak görülen bilginin sağlıklı bir şekilde yönetimi için,
bilgi ve belgeye dayalı işlemlerde sorumluluğun doğru olarak yapılması da önemli bir
unsurdur. Kurumun amaçlarına ve yapısına uygun olarak, bilgi ve belge akış
çizelgelerinin oluşturulması, gerekli personel ve kaynak planlamasının da yapılması
gerekmektedir.126
126 Özgür Külcü, Modern Kurumlarda Bir Denetim Aracı Olarak Belge Yönetimi ve Ülkemizdeki Durum, Türk Kütüphaneciliği Dergisi 14 (1), 2000, s. 18-46.
69
2.6 BELGE YÖNETİMİNİN FONKSİYONLARI
Belge yönetimi, belgenin üretilmesinden nihai tasfiyesine kadar geçen sürenin
yönetimi olduğu bir süreçtir. Buna göre belge yönetiminin belli fonksiyonları
bulunmaktadır. Genel olarak bu fonksiyonlar şu şekilde sıralanmaktadır;
- Üretim
- Kayıt
- Kullanım
- Dosyalama
- Depolama
- Tanımlama
- Erişim ve Kullanıcı Hizmetleri
- Koruma
- Tasfiye
Belge yönetiminin her bir fonksiyonunda gerçekleştirilen çeşitli uygulamalar yer
almaktadır.
2.6.1 ÜRETİM
Belge yönetim süreci, belgenin kurum içerisinde üretilmesi sonucu başlamaktadır.
Bir belge oluşturulmadan önce onun gerekliliği konusunda önemle düşünülmelidir.
Belge gereksizse üretilmemelidir. Belge üretimi göz önüne alınmazsa belge üretimi
hızla artar, belgenin düzenlenmesi ve kullanılması giderek güçleşir.
Belge üretiminin fonksiyonları Yazışma Yönetimi, Form Yönetimi, Rapor
Yönetimi ve Talimat Yönetimi olarak ayrılmaktadır.
Yazışma Yönetimi; iç ve dış belgelerin üretim ve kullanım etkinliği ile ilgilidir ve
aynı zamanda yazılı iletişim anlayışına göre ortaya çıkmaktadır.
Form Yönetimi; bilgilerin doğruluk ve bütünlük içerisinde derlenmesini, gereksiz
ifadelerin kullanılmamasını, ifadelerin tekrarından kaçınılmasını, amacın net olarak
belirtilmesini, belgenin kolay ve hızlı bir biçimde doldurulabilmesi unsurlarını kapsar.
70
Rapor Yönetimi; raporların ilgili kişilere dağıtımını, rapor tekrarının
yapılmamasını, gereksiz ayrıntılara girilmemesini ve raporların ilgili kademelere
zamanında ulaştırılmasını içerir.
Talimat Yönetimi ise; çalışanların işlerini nasıl yapacağını, farklı konulardaki
işlemlerin nasıl uygulanacağını ve talimatların zamanında ilgili birimlere ve kişilere
iletilmesi konularını kapsamaktadır.
Her kurumun yazışmalar, formlar, raporlar ve talimatlar konusunda kendisine özgü
kuralları bulunmaktadır.127
2.6.2 KAYIT
Belge yönetimi süreci içerisinde belgelerin üretilmesinden sonra gelen aşama
belgelerin kayıt altına alınması aşamasıdır.
Belge kayıt işlemi, bir kuruma belli bir konuda başka bir kurum ya da kişiden bir
yazının gelip gelmediğinin belirlenmesi için yapılmaktadır.128
Belge kayıt işlemi, genel olarak üç farklı şekilde yapılabilir. Bunlar,
1. Belge kayıt defterleri
2. Belge kayıt fişleri
3. Bilgisayar destekli belge kayıt işlemleri
Belge kayıt işlemlerinde göz önünde bulundurulması gereken unsurlar vardır.
Bunlar;
- Belgenin adı veya başlığı
- Metin tanımı veya özeti
- Üretim tarihi
- İletişim ve belgenin teslim alındığı tarih ve saat
- Üretici
- Gönderen kişi
127 Fahrettin Özdemirci, Kurum ve Kuruluşlarda Belge Üretiminin Denetlenmesi ve Belge Yönetimi, Türk Kütüphanecileri Derneği, İstanbul, 1996, s.36. 128 Hamza Kandur, A.Oğuz İcimsoy, İş Yazıları ve Dosyalama Teknikleri, İstanbul: Milli Eğitim Basımevi, 2002, s.28.
71
- Alan Kişi
- Fiziksel form129
2.6.3. KULLANIM
Belgenin üretilmesi ve kayıt altına alınması süreçlerinden sonra belge yönetim
fonksiyonlarından kullanım süreci gelir.
Belgenin kullanıcıları genel olarak üçe ayrılmaktadır. Bu kullanıcılar;
- Belgeyi yaratan kişi veya kişiler
- Belgenin verildiği veya gönderildiği belgeyi alan kişiler
- Destek personel
Belgeyi belirli bir amaç için üreten kişi belgeyi kullanan ilk kişidir. Belgenin
üreticisi, belgeyi ürettikten sonra ilgili kişiye gönderir.
2.6.4 DOSYALAMA
Belge yönetimi sistemi içinde belgelere erişimi kolaylaştırmak, belgelerin
bütünlüğünü koruyabilmek ve aynı zamanda belgelere zarar gelmesini önleyebilmek
için dosyalama işleminin yapılması gerekmektedir. Dosyalama süreci; işletmenin
fonksiyonları sonucunda ürettikleri belgelerin belli bir sistem içersinde düzenlenmesi ve
yerleştirilmesidir.130
Düzenleme, tek belgelerin anlamlı birer grup halinde toparlanması ve oluşturulan
bu gruplar arasında doğru ilişkilerin kurulması sürecidir.131 Belgelerin düzenlenmesi,
her bir belge birikiminin, uygun bir organizasyonel sırada, arşivsel bir bütünün içine
yerleştirilme sürecidir.132 Belge yöneticisi, düzenleme sürecini planlarken “Provenans
Prensibi” ve “Orijinal Düzen (Asli Düzene Saygı İlkesi)” prensiplerini de göz önünde
bulundurmalıdır.
Dosyalama yönetimini hayata geçiren kurum ve kuruluşlarda, işlem gördüğü tarih
ne olursa olsun ihtiyaç duyulan herhangi bir belgenin kolaylıkla bulunması mümkün
olacaktır. Kurumun geçmişten bugüne kadar olan tüm faaliyetleri ile ilgili bilgi ve belge 129 Kandur, İcimsoy, a.g.e., s.418. 130 Hamza Kandur, Belediyelerde Arşiv Yönetimi, Remak Yayınları, İstanbul, s. 17. 131T.R.Schelllenberg, The Management Of Archives, Washington: National Archives and Records Administration, 1984, s.81 132 Maygene F.Daniels, Timothy Walch, A Modern Archives Reader, Washington: National Archives Trust Fund Board, 1984, s. 147.
72
birikimi kontrol altına alınacaktır. Buna bağlı olarak bilgiye ulaşımın kolaylığı kurumun
faaliyetlerini, yöneticilerin karar alma süreçlerini de olumlu yönde etkileyecektir. Bilgi
ve belgenin kontrol altında bulunması, yönetimin alacağı kararlarda ayrıntılı bilgilenme
imkanı sağlayarak, kararların doğru ve isabetli alınmasına etki edecek ve yönetim
süreçlerinde hata payının minimuma indirgenmesi mümkün olacaktır.133
Dosyalama yönetimi kurum ve kuruluşların verimini yükselterek, zaman ve iş
kaybını da engelleyecektir.
Belgelerin her safhada ulaşılabilir bir düzen içerisinde tutulmasını amaçlayan
çeşitli dosya tasnif sistemleri mevcuttur. Belgelerin dosyalanmasında, kurum ve
kuruluşların vermiş olduğu hizmetlerin şekli ve üretilmiş olan belgelerin türü de dikkate
alınarak en uygun dosya tasnif sistemi belirlenmelidir.134 Dosya tasnif sisteminin seçimi
sorumlu bir birim tarafından yapılmalıdır.
2.6.5 DEPOLAMA
Depolama işlemi; yarı aktif veya aktif olmayan belgelerin, hazırlanmış olan plana
göre yerleştirilmesidir. Depolama işlemine geçilmeden önce malzemenin
yerleştirileceği deponun yerleşim planının hazırlanması gerekmektedir. “Depo Yerleşim
Planı”; raf düzeninin veya diğer depolama ekipmanının yerleşimi ile ilgili mevcut alanın
fiili veya amaçlanan kullanımını gösteren depo veya depolama alanı planıdır.135
Depolama sürecinde, depo yerleşim planının hazırlanmasının yanında yerine
getirilmesi gereken birkaç uygulama bulunmaktadır. Bu işlemler şu şekilde sıralanabilir;
- Depo olarak kullanılacak yerin düzenlenmesi
- İşletmenin bütçesinden depolama için ayrılacak miktar belirlenmelidir.
- Malzemenin cinsine ve hacmine uygun depolama tekniği belirlenmelidir.136
2.6.6 TANIMLAMA
Bu süreç, serilerine göre ayrılan dosyaların bibliyografik künyeleri alınarak
bilgisayar ortamına aktarılması işlemlerinden oluşmaktadır. Dosya tanımlamaları için
133 Yusuf Sarınay, Dosyalama ve Standart Dosya Planı, Hizmete Özel, Ankara: Başbakanlık Devlet Arşivleri Genel Müdürlüğü Yayınları, 2006, 30. 134 Sarınay, a.g.e., s. 33. 135 Ataman, a.g.e., s.24. 136 “Records Management” dersi notları, Doç. Dr. Hamza Kandur, (20.3.2002)
73
standart bir formatın oluşturulması gerekir. Hazırlanan formatta şu öğeler yer
almalıdır;137
- Kod no, dosya no,
- Dosya adı, seri,
- Kurum, birim,
- Tarihler,
- Transfer, işlem,
- İmha tarihi, imha,
- Kutu ve yer no,
- Fiziksel özellikler ve notlar.
2.6.7 ERİŞİM VE KULLANICI HİZMETLERİ
Belgelerin içeriği ve yapısı konusunda kullanıcılara bilgi sağlama amacıyla
araştırma araçlarından yararlanılmaktadır. Araştırma araçları belgeleri tanımlayan,
kullanıcılara çeken ve kullanıcıları aradıkları, ihtiyaç duydukları belgelere yönlendiren
tanımlama araçlarıdır.138
Araştırma araçları genellikle bir özet, kısa bir bilgi ya da belli belge türleri için
rehberler şeklindedir. Arşiv dışında kullanılmak amacıyla genelde giriş ve tanıtıma
yönelik bilgiler, özet rehberler, belli konular ya da belgelere yönelik araştırma araçları,
bilgisayar destekli bölgesel ya da ulusal veritabanları kullanılırken, kurum içerisinde
bulunan mevcut bilgi ve belge merkezinde ise, üreten tarafından hazırlanan araştırma
araçları, sağlama dokümanlar, ön listeler, envanterler, fiş kataloglar, bilgisayar destekli
dahili veri tabanları kullanılmaktadır.139
Kullanıcı hizmetleri ise, kurumsal belgelerin kullanımlarını teşvik etmek,
kullanıcıları etkin olarak yönlendirmek, bilgilendirmek, belgelerin erişilebilir olmasını
sağlamak ve geleceğe yönelik belge yönetim programının önceliklerini belirlemeye
yönelik kullanım sıklığının analiz edilip ölçülmesini içeren bir süreçtir. Belge yöneticisi
137 Hamza Kandur, Özel Finans Kurumlarında Arşiv Çalışmaları, Arşiv Araştırmaları Dergisi, 1, İstanbul: Remakayınları, 1999, s.5. 138 Bruce W. Dearstyne, Arşivsel Girişim, Çev: A.Oğuz İcimsoy, Mustafa Akbulut, American Library Association, 2001, s.141. 139 W. Dearstyne, a.g.e., s. 142.
74
bu hizmetleri sağlarken üç sorumluluğu yerine getirmeye çalışmaktadır; belgelerin
kullanımlarını teşvik etmek, belge yöneticisi olarak görev ve hedeflerini yerine getirmek
ve kullanıcıların araştırma çabalarına yardımcı olmaktır.140
2.6.8 KORUMA
Koruma; malzemenin fiziki, kimyevi, biyolojik, mekanik ve bunlar dışında kalan
çeşitli tahrip unsurlarıyla bozulup asli hüviyetini kaybetmesini önlemedir.141
Belge yöneticisinin; belge yönetim sistemi bünyesinde bir koruma programı
oluşturması önemli ve gereklidir. Belge yöneticisi koruma programı oluştururken şu
noktaları göz önünde bulundurmalıdır,
- Malzemenin türü ve ebadı,
- İşletmenin türü
- Kullanımın türü
- Coğrafi konum
- Dış kaynaklama yolu ile koruma programı
Belge yöneticisi malzemeyi koruma programı oluştururken malzemeye zarar
verecek unsurları da göz önünde bulundurmalıdır.
2.6.9 TASFİYE
Tasfiye; kanunlar, yönetmelikler veya idari işlemlerle belirlenen saklama
süresinin bitiminde ve değerlendirmeyi takiben güncel olmayan belgelerle ilgili olarak
yapılan işlemlerdir. Tasfiye işlemlerinde saklama planları yer almaktadır.
Saklama planı; bir kuruluşun, kurumun ya da idari birimin belgeleri içinde
arşivsel değere sahip olmaları sebebiyle saklanması gerekenleri niteleyen ve
saklanmayacak olanları belirli saklama sürelerinin geçmesini belirleyen belgedir.
Saklama planı; belgelerin kurumlarda ne kadar süre ile saklanması gerektiğini
gösteren yönetmeliklerin genel adıdır. Belgelerin kontrolsüz bir ortamda çoğalmalarını
önlemek amacıyla saklama planlarının geliştirilmesi gerekmektedir. Bu planlar
hazırlanırken belgelerin saklanmaları ile ilgili mevcut kanun ve yönetmeliklerin kurum
140 W. Dearstyne, a.g.e., s. 169. 141 Yash Pal Kathpalia, Arşiv Malzemesinin Korunması Ve Restorasyonu, çev: Nihal Somer, Ankara T.C. Başbakanlık Devlet Arşivleri Genel Müdürlüğü Cumhuriyet Arşivi Dairesi Başkanlığı, 1990, s.6
75
içindeki birimlerin fonksiyonlarını yerine getirmelerindeki ihtiyaçları da göz önüne
alınmalıdır.142
Belge yönetimi süreçleri kapsamında, belge işlemlerini etkileyen bir takım
koşullarda bulunmaktadır.143 Bu koşullar;
–Kurum teşkilat yapısı,
–Üst ve alt birimler arasındaki hiyerarşik düzen,
–Birimlerin yapısı, işleyişi ve işlevleri,
–Kurumun tabi olduğu yasal düzenlemeler
–Kurumun bağlı olduğu ya da hizmet vermekle yükümlü olduğu çevre ile ilişkileri
vb. koşullar, gerçekleştirilecek her türlü belge işlemini de etkileyebilmekte ve
belirleyebilmektedir.
–Yasal ve idari koşullar çerçevesinde gerçekleştirilen belge işlemleri; etkili
haberleşme, bilgi alış verişi ve sürecin denetimi için vazgeçilmez bir öneme sahiptir.
Kurumlarda üretilmiş olan belgelere yönelik çalışmalardaki asıl amaç, belgelerin
gerektiği anda gerektiği kadar üretilmesi ve uygun formatlarda kullanıma sunulmasıdır.
Özel sektörde günlük iş akışı sırasında üretilen ya da kullanılan milyonlarca belgenin
amacı, yönlendirmek, bilgilendirmek, öğretmek ya da doğrulatmaktır. İşlemler sırasında
kendiliğinden oluşan belgelerin içerisinde yer alan verilerle, hangi kararların alınacağı
ya da alınmış olduğu, işlemlerde hangi yöntemlerle hareket edileceği, işlerin nasıl
organize edileceği belirlenebilir. Belgeler üretildikleri kurumun hafızası olarak işlev
görürler. Belge yönetiminde önemli olan, belgelerin yoğun iş temposunda etkin ve
verimli kullanımlarına olanak sağlamaktır.
Belge yönetimi, gerekli belgelerin üretimi ve kullanılmasında bir sistem ve bu
sistemin işlemesi için yöntemleri kapsayan süreçler geliştirir.144 Kurumsal belgelerin
yeniden, yararlı bir biçimde kullanılabilirliğinin sağlanması amacıyla, hangi
yöntemlerle ne şekilde hareket edilmesi gerektiği konusunda uzman belge yöneticileri
ile idari yönetimin birlikte hareket etmesi büyük bir önem taşımaktadır.
142 Kandur, Belediyelerde Arşiv Yönetimi, s. 12 143 Hande Uzun Külcü, Değişen Koşullarda Kurumsal Belge ve Arşiv Hizmetleri: Bir Uygulama Örneği Olarak Türkiye Kızılay Derneği, http://by2007.bilgiyonetimi.net/bildiriler/kulcu_kulcu-ppt.pdf, (Erişim: 15.06.2008) 144 Özgür Külcü, a.g.e., s. 18-46.
76
2.7 ELEKTRONİK BELGE YÖNETİMİ
Elektronik belge yönetimi bilgi teknolojilerindeki gelişmelere paralel olarak
ortaya çıkan ve bu gelişme oranında kurumsal yapıya yansıyan bir belge yönetim
aktivitesidir. Özellikle bilgisayar teknolojisiyle birlikte kurumlar artık belgelerini
bilgisayar ortamında üretmekte ve aynı sistem içerisinde iletimini yapmaktadır.
Elektronik belgeler genel olarak bir bilgisayar sistemi bünyesinde üretilen, işlenen ve
saklanan belgeleri tanımlar.145
Elektronik belge yönetimi, kurumların gündelik işlerini yerine getirirken
oluşturdukları her türlü dokümantasyonun içerisinden kurum aktivitelerinin delili
olabilecek belgelerin ayıklanarak bunların içerik, format ve ilişkisel özelliklerini
korumak ve bu belgeleri üretimden nihai tasfiyeye kadar olan süreç içerisinde
yönetmektir.146
Elektronik belge yönetimi bu tür belgelerin yönetilmesini ifade eder. Elektronik
belgelerin yönetiminde oluşabilecek olumsuzluklar, yöneticilerin doğru bilgilerle karar
almalarında bir takım olumsuzluklara yol açacaktır. Elektronik belgeler de kağıt
belgelerde olduğu gibi üretiminden imhasına kadar iyi bir yönetim gerektirir.
Bir belgenin elektronik belge sayılabilmesi için bazı niteliklere sahip olması
gerekir.
Ortam: Belgenin fiziksel taşıyıcısını ifade eder. Yani elektronik belgenin
bilgisayar ortamı CD-ROM, disket ve benzeri ortamların hangisinde bulunduğunu ifade
eder.
İçerik: Belgenin yerine getirilen fonksiyon gereği sahip olduğu içerik veya
amaçladığı mesajı gösterir.
Fiziksel ve entelektüel şekil: Belgenin iletilmesini sağlayan ifade kurallarının
bütünüdür.
Faaliyet: Belgenin hangi faaliyet sonucu oluştuğunu açıklar.
145 Hamza Kandur, Management of Elektronik Records: Educating Archivist and Record Managers, Arşiv Araştırmaları Dergisi 1 (1), 1999, s. 16 146 Hamza Kandur, Elektronik Belge Yönetimi Sistem Kriterleri Referans Modeli (V.2.0), Gözden geçirilmiş 2. basım, Ankara: Başbakanlık Devlet Arşivleri Genel Müdürlüğü Yayınları, 2006, s. 15.
77
Yasal ve idari çerçeve: Belgenin üretildiği yasal, yönetimsel ve işlevsel
çerçevedir.147
Elektronik belge yönetiminin avantajları ise şu şekildedir:
- Belgelerin hızlı bir şekilde arşivlenmesi
- Belgelere hızlı erişim
- Farklı dosyalara ait belgeler arasında bağlantı kurma kolaylığı
- Elektronik ortamdaki belgelerin basılı ortama geçirilmeden dosyalanması
- Kağıt tasarrufu
- Çalışanların iş sırasındaki fotokopi vb. işlemleri, görece daha az yapmalarını
sağlayan sistem nedeniyle zaman tasarrufu
- İş veriminin artması
- Birden fazla kişinin aynı anda aynı belge üzerinde çalışabilmesi
- Yüksek seviyede güvenlik
Bu büyük avantajlara karşın elektronik belge yönetiminde dikkat edilmesi gereken
unsurlar da bulunmaktadır.
- Mevcut koşullar yeni sisteme uygulanabilir mi?
- İleriye dönük teknolojik gelişmelere uygunluk gösterebilir mi?
- Günümüzde çok kullanılan belli başlı yazılımlarla uyumlu mu?
- Sistemin sağladığı kolaylıklar bu yatırımı yapmaya değecek düzeyde mi?
- Güvenlik konusunda yeterli mi?
- Arşivlenmiş belgelere erişim konusunda yeterli mi?
- Sistemi bilmeyen kullanıcılar tarafından da kolayca kullanılabilir mi?148
147 Cengiz Aydın, Bilgi Teknolojilerinin Belge Yönetimine Etkisi ve Elektronik Belge Yönetimi, http://www.unak.org.tr/BilgiDunyasi/gorusler/2005/1/89-97.pdf (Erişim: 20.03.08) 148 Tayfun Koçak, Belge Yönetimi Üzerine, Computer World Türkiye., 1997, 3 (4), 81-82.
78
2.8 BİLGİ ve BELGE YÖNETİCİSİ
Profesyonel bir yöneticiden söz edebilmek için, yöneticinin taşıması gereken belli
başlı özelliklerin ve becerilerin olması gerekir. Yönetim biliminde bu alanla ilgili farklı
yaklaşımlar söz konusu olmasına rağmen, genel kabul görmüş ve bugünkü çağdaş
yönetim anlayışıyla da uygun önemli tespitlerden biri Katz’ın kazandırdığı bakış
açısıdır.
Bu bakış açısına göre yöneticiler dört yönetsel beceriyi kullanabilmelidirler.
Çalışmanın birinci kısmında kurum yöneticilerinin sahip olması gereken özellikler
başlığı altında bu özellikler ayrıntılı bir şekilde açıklanmıştır. Bahsedilen dört yönetsel
özelliklerin ışığında yönetici konumunda görev alan belge yöneticisinin sahip olması
gereken özellikler şu şekilde sınıflandırılabilir;149
Teknik Beceriler:
Yönetici konumunda görev alan belge yöneticisi, alanı ile ilgili fonksiyonların en
iyi şekilde yönetilmesinden sorumlu olduğu için bu fonksiyonların teknik özellikleri
hakkında mümkün olduğu kadar bilgi sahibi olmalıdır.
İnsancıl Beceriler:
Yönetici konumunda görev alan belge yöneticisi, özellikle biriminde görev alan
çalışanlarla, diğer birimin çalışanları ve üst yönetim ile ilgili bir iletişim ağı
kurabilmelidir.
Kavramsal Beceriler:
Yönetici konumunda görev alan belge yöneticisi, belge yönetimi ile ilgili
gelişmeleri takip etmeli, bu alandaki teknolojik gelişmeleri izlemelidir. Bunun yanı sıra
liderlik vasfını da güçlendirmelidir.
Belge yönetiminin amacı, bir kurumun faaliyetleri sonucunda oluşan bilgileri ve
üzerinde bilgilerin kayıtlı olduğu evrak olarak tanımlanan her türlü belgenin kontrolünü
sağlamaktır. Bir bilgi ve belge yöneticisi, belgelerin üretilmesinden nihai aşamasına
kadar geçen her evrenin kontrolünü sağlayabilmelidir. Belge yönetimi hızlı ve doğru
karar almanın ön koşuludur, doğal olarak, organizasyon yöneticileri ile bilgi ve belge
149 Berat Bir Bayraktar, “Bilgi ve Belge Yönetimi ve Yöneticiliği”, Aysel Yontar Armağanı içinde, İstanbul: Türk Kütüphaneciliği Derneği İstanbul Şubesi Yayınları 29, 2004, s.110.
79
yöneticileri arasında sıkı bir diyalog olmalıdır.
Bilgi ve belge yöneticisinin başlıca görevleri şu şekilde açıklanmaktadır;150
• Belgeleri en iyi şekilde organize ederek ihtiyaç duyulan bilgilere hızlı bir şekilde
ulaşmak
• Karar alma mekanizmasının iyi işleyebilmesi için gerekli bilgileri anında ve
bütünlük içinde ilgili yöneticilere ulaştırmak
• Belgeler üretilirken üretim maliyetini düşürmek
• İstenilen bilgileri istenilen yere en az maliyetle ulaştırmak
• Görev ve sorumluluk bilincini profesyonelce yerine getirmek
• Belge kullanıcıları herhangi bir bilgiye ulaşmak istediklerinde istedikleri belgeler
hakkında eksik bilgiye sahip iseler bu eksiklikleri gidermeye çalışmak.
150 http://www.beyaz.net/index., Arşiv ve Evrak Yöneticiliğinin Önemi (Erişim: 21.04.2008)
80
3. BÖLÜM
YÖNETİCİLERİN BİLGİ VE BELGE YÖNETİMİNE
YAKLAŞIMLARI ÜZERİNE BİR ARAŞTIRMA
3.1 ARAŞTIRMANIN AMACI
Kurumların yönetilmesinde, özellikle yönetim fonksiyonları sürecinde bilginin
elde edilmesi gün geçtikçe artarak önem kazanmaktadır. Kurumun faaliyetleri sırasında
üretmiş olduğu bilgi ve belgeler, kurumun sahip olduğu birinci elden bilgi kaynaklarını
oluşturmaktadır. Bu bilgi ve belgeler güncel kullanımları sırasında, geçmişte yapılan iş
süreçlerini ortaya koyması açısından kurumun hafızası niteliğini taşımaktadır.
Bilgi ve belge yönetiminin temel amacı, kurumun üretmiş olduğu ve gerekli
gördüğü belgelerin toplanması, korunması ve kullanıcı hizmetine sunulması, tam,
doğru, uygun ve kullanılabilir belgelerin saklanması, belgelerin bir değer ya da bilgi
kaynağı olarak yönetilmesi ve tasarruf sağlanmasıdır.
Bu araştırmanın amacı, bilginin önem kazandığı günümüzde genel olarak
yöneticilerin bilgi ve belge yönetimi konusundaki yaklaşımlarını değerlendirmektir.
Buna göre, yöneticilerin yönetim iş süreçlerinin hangi aşamalarında kurumsal bilgi ve
belge merkezlerinden yararlandıkları, kullanım sıklıkları, çalıştıkları kurumda bilgi ve
belge yönetimi ile ilgili olarak hangi uygulamaların yapıldığı gibi unsurlar incelenmeye
çalışılmıştır.
3.2 ARAŞTIRMANIN YÖNTEMİ VE KAPSAMI
Araştırmada, “uygulamalı” araştırma modeli kullanılmıştır. Uygulamalı
araştırmalar; üretilen bilgilerin değerlendirilmesi, çevrenin kontrol edilmesi ve soruların
çözümünün sağlanması amacıyla yapılan araştırmalardır. Uygulamalı araştırmaların
temel özelliği; anket, görüşme, gözlem ve örnekleme gibi araçlarla ana kütlenin
ilgilenilen özelliklerini ortaya koymaktır.151 Bu araştırmadaki uygulama ise, anket
modeline dayanmaktadır. Araştırma örneği olarak, ana evrenden basit rastlantısal
örnekleme yöntemine göre uygun olan bir örnek kütle belirlenmiştir.
151 Halil Seyidoğlu, 2000, Bilimsel Araştırma ve Yazma El Kitabı, Genişletilmiş 8. Baskı, Güzem Yayınları, İstanbul, s.25.
81
Araştırmanın sınırlılıkları açısından, araştırma sadece özel sektörle sınırlı tutulup,
kamu kurum ve kuruluşları, küçük ölçekli işletmeler ile dernek, vakıf veya sendikalar
gibi kâr gütmeyen kuruluşlar kapsam dışı bırakılmıştır. Ayrıca araştırma İstanbul’da
faaliyet gösteren işletmelerle sınırlı tutulmuştur.
Araştırmanın amacı doğrultusunda, konuyla ilgili kapsamlı bir literatürün
incelenmesi sonucunda araştırmacı tarafından anket soru formu oluşturulmuştur. Anket
formunda, anketi cevaplayan kişilerin düşünmelerini sağlayacak, önem derecesine göre
sıralama gerektiren sorulara da yer verilmiştir. Ayrıca anket sorularının bazılarında
“likert ölçeği” olarak bilinen 1-5 arası skala kullanılmıştır. Burada 1 rakamı en olumsuz
durumu (kesinlikle hayır), 5 rakamı ise en olumlu durumu (kesinlikle evet) temsil
etmektedir. Anket formunda yer alan soruların birçoğunda, cevaplayan yöneticilerin
düşüncelerini belirtebilmeleri için diğer seçeneğine de yer verilmiştir.
Anket çalışmasına başlamadan önce ön anket çalışması yapılmıştır. Buradaki
amaç, anket formuna son şeklini vermeden önce anket formunu test etmek, soruların
anlaşılırlığını, soruluş sırasını ve cevaplama süresini saptamaktır. Bu test sonucunda
ankete son şekli verilmiş ve anket formu örnek kitleye dağıtılmaya başlanmıştır.
Ankete katılacak kişilerin belirlenmesinde, söz konusu çalıştıkları işletmeyi temsil
nitelikleri göz önünde bulundurularak çeşitli seviyelerdeki yönetici pozisyonunda
çalışanlar tercih edilmiştir.
Uygulamanın evrenini; İstanbul sınırları içerisinde farklı sektörlerde faaliyet
gösteren işletmelerin 200 yöneticisi oluşturmaktadır. Anket formu, araştırma hakkında
ön bilgi verilerek yöneticilerin tümüne e-posta aracılığıyla gönderilmiştir. Gönderilen
anket formlarının bir kısmı geri dönmemiş, bir kısmı ise gönderilen yönetici tarafından
soruların kendi işletmelerinin gizliliğini etkileyebileceği gerekçesiyle
cevaplandırılmamıştır. Araştırmada zaman sınırlandırılması da göz önünde
bulundurularak araştırmacıya ulaşmış olan 54 anket değerlendirilmeye alınmıştır. Buna
göre araştırmada %27 geri dönüşüm oranı elde edilmiştir.
82
3.3 ARAŞTIRMA VERİLERİNİN ANALİZİ VE
DEĞERLENDİRİLMESİ
Araştırma sonucunda elde edilen verilerin analiz edilmesinde “SPSS 16.0 for
Windows” istatistik programından yararlanılmıştır. Mevcut verilerin analizinde
istatistiksel yöntemler olarak; yüzde(%) ve frekans dağılımı ile çapraz tablo (crosstabs)
özetleri kullanılmıştır. Araştırma verilerinde, ankete katılanların hangi sıklıkla hangi
ifadeleri seçtikleri sayı ve yüzde ile belirlenmiş, ortaya çıkan frekans dağılımları
tablolar halinde sunulmuş ve frekans dağılım tabloları değerlendirilerek yorumlanmıştır.
Araştırmanın örneklem grubunda yer alan yöneticilerin; demografik özellikleri
kapsamında cinsiyet, yaş, eğitim, görev yapılan sektör, çalışma süresi, sahip olunan
yönetim kademesi ve unvanlarına göre dağılımları aşağıda sunulmuştur.
Tablo 1
Yöneticilerin Demografik Özellikleri
Cinsiyet Frekans (n) Yüzde (%)
Erkek 30 55,6 Bayan 24 44,4 Toplam 54 100,0
Yaş Frekans (n) Yüzde (%) 20-30 10 18,5 31-40 20 37,0 41-50 13 24,1 51 ve üstü 11 20,4 Toplam 54 100,0
Eğitim Frekans (n) Yüzde (%)
Önlisans 2 3,7 Lisans 28 51,8 Yüksek Lisans 21 38,9 Doktora 3 5,6 Toplam 54 100,0
Tablo 1’de görüldüğü gibi araştırmaya katılan yöneticilerin %55,6’ sı erkek,
%44,4’ü ise bayan yöneticilerden oluşmaktadır. Yöneticilerin sahip olduğu yaş aralığına
83
bakıldığında; %18,5’inin “20-30” yaş arası, %37’sinin “31-40” yaş arası, %24,1’inin
“41-50” yaş arası, 20,4’ünün ise “51 ve üstü” yaşa sahip oldukları görülmektedir. Buna
göre 31-40 yaş arası yöneticilerin daha fazla, 20-30 yaş arası yöneticilerin ise daha az
olduğu gözlenmektedir.
Ankete cevap veren yöneticilerin eğitim durumları incelendiğinde; %3,7’si
önlisans, %51,8’i lisans, %38,9’u yüksek lisans ve %5,6’sı doktora düzeyine sahip
oldukları görülmektedir. Buna göre ise, yöneticilerin büyük bir çoğunluğu lisans ve
yüksek lisans derecesine sahiptir.
Tablo 2
Yöneticilerin Sektörlere Göre Dağılımı
Araştırma birbirinden farklı çeşitli sektörlerde uygulanmıştır. Araştırmaya katılan
yöneticilerin çalışmakta oldukları sektörler şu şekildedir; yöneticilerin %2’si gıda
sektöründe, %8’i banka / finans sektöründe, %16’sı inşaat sektöründe, % 9’u ilaç ve
sigorta sektöründe, %10’u ise diğer sektörlerde (turizm, otomotiv, telekomünikasyon,
tekstil ve ulaşım sektörleri) çalışmaktadır. Buna göre, araştırmaya katılan yöneticilerin
çalışmakta oldukları sektör göz önünde bulundurulduğunda, ilk olarak inşaat sektöründe
çalışan yöneticilerin oranının daha fazla olduğu gözlenmektedir. Daha sonra ilaç,
sigorta ve banka sektöründe çalışmakta olan yöneticiler gelmektedir.
Yöneticilerin Çalıştığı Sektör Frekans (n) Yüzde (%)
Gıda 2 3,7 Banka / Finans 8 14,8 İnşaat 16 29,6 İlaç 9 16,7 Sigorta 9 16,7 Diğer 10 18,5 Toplam 54 100,0
84
Tablo 3
Yöneticilerin Çalışma Süresine Göre Dağılımı
Çalışma Süresi Frekans (n) Yüzde (%)
1-5 yıl 18 33,3 6-10 yıl 9 16,7 11-15 yıl 16 29,6 16-20 yıl 5 9,3 21 yıl ve üstü 6 11,1 Toplam 54 100,0
Araştırmaya katılan “1-5” yıl arası çalışmakta olan yöneticilerin oranı %33,3 , “6-
10” yıl arası çalışmakta olan yöneticilerin oranı %16,7 , “11-15” yıl arası çalışmakta
olan yöneticilerin oranı %29,6 , “16-20” yıl arası çalışmakta olan yöneticilerin oranı
%9,3 ve 20 yıldan daha fazla çalışmakta olan yöneticilerin oranı ise %11,1’dir. Anketi
cevaplayan yöneticiler yoğunluk olarak 1-5 yıl ve 11-15 yıl arası çalışmakta olan
yöneticilerden oluşmaktadır.
Tablo 4
Yöneticilerin Yönetim Kademelerine Göre Dağılımı
Yönetim Kademesi Frekans (n) Yüzde (%)
Alt kademe 12 22,2 Orta kademe 28 51,9 Üst kademe 14 25,9 Toplam 54 100,0
Araştırmaya katılan yöneticilerin %22,2’si alt kademe yöneticisi, %51,9’u orta
kademe yöneticisi ve %25,9’u ise üst kademe yöneticisi olarak çalışmaktadır. Bu
tabloya göre orta kademe yöneticilerinin araştırmaya daha yoğunlukta olarak katıldığı
gözlenmektedir.
85
Tablo 5
Yöneticilerin Unvanlarına Göre Dağılımı
Unvan Frekans (n) Yüzde (%)
Müdür 24 44,4 Müdür Yardımcısı 7 13,0 Birim Yöneticisi 7 13,0 Birim Şefi 5 9,2 Uzman 11 20,4 Toplam 54 100,0
Araştırmaya katılan yöneticilerin unvanlarına göre dağılımları incelendiğinde,
%44,4’ünün müdür, %13’ünün müdür yardımcısı ile birim yöneticisi, %9,2’sinin birim
şefi ve %20,4’ünün uzman düzeyinde bulundukları görülmektedir. Buna göre, müdür
olarak çalışan yöneticilerin ankete katılım oranı daha fazladır.
Tablo 6
Kurumda Bulunan Bilgi ve Belge Merkezinin Türü
Evet Hayır
Frekans (n) Yüzde (%) Frekans (n) Yüzde (%)
Arşiv / Dokümantasyon 47 87,0 7 13,0 Kütüphane 19 35,2 35 64,8 Bilgi İşlem 34 63,0 20 37,0 Ar-Ge 10 18,5 44 81,5
Tablo 6’da görüldüğü gibi, yöneticilerin % 47’si çalıştıkları kurumda arşiv /
dokümantasyon biriminin bulunduğunu ifade ederken, %13’ü ise kurumlarında arşiv
/dokümantasyon gibi bilgi ve belge merkezinin olmadığını ifade etmiştir. Bunun yanı
sıra çalıştıkları kurumda kütüphanenin bulunduğunu belirten yöneticilerin oranı %35,2
iken, mevcut bir kurumsal kütüphanelerinin olmadığını belirten yöneticilerin oranı ise,
64,8’dir.
Ayrıca, kurumlarında bilgi işlem merkezi bulunduğunu ifade eden yöneticilerin
oranı %63 iken, bilgi işlem merkezi olmadığını ifade eden yöneticilerin oranı %37’dir.
86
Ankete cevap veren yöneticilerin %18,5’i ar-ge birimlerinin bulunduğunu belirtirken,
%81,5’i ise ar-ge birimlerinin olmadığını belirtmiştir.
Bu durumda kurumlarda faaliyet gösteren bilgi ve belge merkezi türü olarak
öncelikle en yüksek yoğunluk, %87 oranıyla arşiv / dokümantasyon birimidir. Daha
sonra %63 oranıyla bilgi-işlem yer almaktadır. Araştırmaya katılan yöneticilerin
çalıştıkları kurumda, ar-ge birimi ise çok fazla bulunmamaktadır.
Tablo 7
Yöneticilerin Kullandıkları Belge Formları
Son yıllarda teknolojinin önem kazanmasına ve elektronik doküman yönetim
sistemlerinin gelişmesine bağlı olarak, günümüz işletmelerinde elektronik dokümanların
kullanılması da giderek artmaktadır. Buna göre yapılan araştırmada yöneticilerin
%88,9’u çoğunlukla elektronik ortamda oluşturulmuş dijital belgeleri kullandıklarını
ifade etmişlerdir. Anket uygulanan yöneticilerin %87’si de kurumsal iş akışıyla
oluşturulmuş olan kağıt ortamdaki idari dokümanları kullandıklarını belirtmişlerdir.
Kitap cinsinden olan; kitap, broşür, dergi, gazete, tez gibi kaynaklardan yararlanan
yöneticilerin oranı ise, %51,9’dur. Özellikle kurumsal kütüphaneleri bulunan yöneticiler
bu tür kaynaklardan daha çok yararlanmaktadırlar. Grafik dokümanlar olarak
tanımlanan; harita, plan, fotoğraf, afiş gibi dokümanlardan yararlanan yöneticilerin
oranı ise %37’dir. Bu tür dokümanlardan yararlanan yöneticilerin büyük bir kısmını ise,
harita ve plan gibi dokümanların kullanımının yoğun olduğu, inşaat sektöründe çalışan
yöneticiler oluşturmaktadır.
Evet Hayır Frekans
(n) Yüzde (%) Frekans (n) Yüzde (%)
Kağıt ortamdaki belgeler 47 87,0 7 13,0 Elektronik ortamdaki belgeler 48 88,9 6 11,1 Grafik türü dokümanlar 20 37,0 34 63,0 Kitap cinsinden olanlar 28 51,9 26 48,1
87
Tablo 8
Bilgi ve Belge Merkezinin Kurumsal Açıdan Faydası
Frekans (n) Yüzde (%) Her zaman faydalıdır 39 72,2 Çoğunlukla faydalıdır 15 27,8 Toplam 54 100,0
Anket çalışmasında yöneticilere, kurumlarında bulunan mevcut bilgi ve belge
merkezinin ne kadar faydalı olduğunu değerlendirmeleri ile ilgili soru sorulmuştur.
Sorunun cevap şıkları 5’li likert ölçeğine göre oluşturulmuştur. Fayda sorusunda yer
alan, biraz faydalı “3”, faydalı değildir “2” ve hiç faydalı değildir “1” seçeneklerini
işaretleyen yönetici bulunmamaktadır. Ankete cevap veren yöneticilerin, vermiş
oldukları cevaplar iki şıkta yoğunlaşma göstermiştir. Buna göre yöneticilerin %72,2’si
kurumlarında bilgi ve belge merkezinin bulunmasının her zaman faydalı “5” olduğunu,
%27,8’i ise çoğunlukla faydalı “4” olduğunu belirtmiştir.
Tablo 9
Bilgi ve Belge Merkezinin Kurumsal Açıdan Maliyeti
Frekans (n) Yüzde (%) Çok maliyetlidir 7 13,0 Biraz maliyetlidir 30 55,6 Maliyetli değildir 17 31,5 Toplam 54 100,0
Kurumsal bilgi ve belge merkezinin kurum açısından maliyetli olup olmadığının
değerlendirilmesi için sorulan sorunun, cevap şıkkında yer alan her zaman maliyetlidir
“1” ve hiç maliyetli değildir “5” şıkları işaretlenmemiştir. Buna göre, bilgi ve belge
merkezinin kurumsal açıdan çok maliyetli olduğunu düşünen yöneticilerin oranı %13,
biraz maliyetli olduğunu düşünen yöneticilerin oranı %55,6 ve bilgi belge merkezinin
kurumsal açıdan maliyetli olmadığını düşünen yöneticilerin oranı ise %31,5’dir.
Verilmiş olan cevap şıkları göz önünde bulundurulduğunda, ankete katılan yöneticilerin
yaklaşık olarak yarısı bilgi ve belge merkezlerinin çalıştıkları kurum açısından biraz
maliyetli olduklarını düşünmektedirler.
88
Tablo 10
Yöneticilerin Bilgi ve Belge Merkezlerine Ulaşımı
Frekans (n) Yüzde (%) Çoğunlukla 3 5,6 Bazen 6 11,1 Seyrek olarak 8 14,8 Asla 37 68,5 Toplam 54 100,0
Araştırmaya katılan yöneticilerin, %3’ü çoğunlukla kurumsal bilgi ve belge
merkezlerine ulaşmakta güçlük çektiklerini, %6’sı bazen, %8’i seyrek olarak, %37’si
ise kesinlikle bilgi ve belge merkezlerine ulaşmakta sorun yaşamadıklarını belirtmiştir.
Bilgi ve belge merkezlerine ulaşmakta her zaman güçlük çeken yönetici ise
bulunmamaktadır. Tabloya göre, bilgi ve belge merkezine ulaşma, yararlanma
konusunda hiçbir sorun yaşamayan yöneticilerin oranı daha fazladır. Bu durum,
işletmelerin genellikle kurumsal bilgi ve belge merkezlerini, merkezi olarak
bünyelerinde oluşturduklarını göstermektedir.
Tablo 11
Yöneticilerin Bilgi ve Belge Merkezlerini Kullanım Sıklığı
Frekans (n) Yüzde (%) Bir aydan çok 7 13,0 Ayda bir 8 14,8 Haftada bir 12 22,2 Günaşırı 4 7,4 Günde bir 23 42,6 Toplam 54 100,0
Kurumsal bilgi ve belge merkezini bir aydan çok kullanan yöneticilerin oranı %7,
ayda bir kullanan yöneticilerin oranı %8, haftada bir kullanan yöneticilerin oranı %12,
günaşırı kullanan yöneticilerin oranı %4 ve günde bir kullanan yöneticilerin oranı ise
%23’tür. Buna göre kurumlarda yer alan bilgi ve belge merkezleri yöneticilerin bilgi
ihtiyaçları doğrultusunda çoğunlukla günde bir veya haftada bir kullanılmaktadır.
89
Tablo 12
Bilgi ve Belge Merkezlerinin Yönetim Fonksiyonları Açısından Kullanımı
Frekans (n) Yüzde (%) Frekans (n) Yüzde (%)Planlama 43 79,6 11 20,4 Organize etme 23 42,6 31 57,4 Kontrol etme 29 53,7 25 46,3 Karar verme 25 46,3 29 53,7 Diğer 3 5,6 51 94,4
Kurumun üretmiş olduğu bilgi ve belgeler geçmişte yapılan iş süreçlerini
yansıttığı için gelecekteki kararların alınmasında ve yönetim fonksiyonları aşamasında
da önem taşımaktadır.
Araştırmada yer alan bu soru; yöneticilerin, yönetim fonksiyonlarının hangi
aşamalarında kurumsal bilgi ve belge merkezine ihtiyaç duyduklarını belirleyebilmek
amacıyla sorulmuştur. Bu tabloya göre kurumsal bilgi ve belge merkezinden, planlama
aşamasında yararlanan yöneticilerin oranı %43’tür. Organize etme aşamasında
yararlanan yöneticilerin oranı %42,6’dır. Kontrol etme aşamasında yararlanan
yöneticilerin oranı %53,7’dir. Karar verme aşamasında yararlanan yöneticilerin oranı
ise %46,3’tür. %5,6 oranındaki yöneticiler ise, diğer seçeneğini belirtmiştir. Bu
seçeneğe göre yöneticilerin bir kısmı kurumsal bilgi ve belge merkezini uygulama
yapma aşamasında, bir kısmı kişisel ilgi alanına giren konular hakkında araştırma
yapmak için, bir kısmı ise yeni dokümanların oluşturulmasında ve arşivlemede
kullanmaktadır.
Bu tablodan elde edilen verilere göre ilk olarak yöneticilerin büyük bir kısmı
öncelikle planlama ve kontrol aşamalarında bilgi ve belge merkezlerine ihtiyaç duyup
yararlanmaktadırlar. Daha sonra yararlanma yoğunluğu açısından ikinci olarak karar
verme ile organize aşamaları gelmektedir.
90
Tablo 13 Bilgi ve Belge Merkezlerinin Yönetim Açısından Yararları
Frekans (n) Yüzde (%)
Yöneticilerin kararlarını kolaylaştırma 28 51,9 Yönetim iş süreçlerine katkı sağlama 35 64,8 Rekabet avantajı sağlama 13 24,1 Verimlilik, kalite, etkinlik unsurları sağlama 37 68,5 Diğer 3 5,6
Bir işletmede bilgi ve belge merkezi bulunmasının genel olarak işletmenin
yönetim sürecine ve yöneticilere sağladığı olumlu özelliklerin neler olduğu konusundaki
elde edilen veriler şu şekildedir. Araştırmaya katılan yöneticilerin %28 ‘i bilgi ve belge
merkezlerinin yöneticilerin karar alma süreçlerine yardımcı olduğunu düşünmektedir.
Yöneticilerin %35’i yönetim iş sürecinde yerine getirilen faaliyetlere katkı sağladığını
belirtmiştir. Yöneticileri %13’ü kurumsal bilgiyi etkili bir şekilde kullanmanın rekabet
avantajı sağladığını düşünmektedir. %37 oranında yer alan yöneticiler ise, bilgi ve belge
merkezinin genel olarak kuruma verimlilik, etkinlik, kalite gibi unsurlar sağladığını
belirtmiştir. Bunun yanı sıra yöneticilerin bir kısmı, bilgi ve belge merkezinin risk
yönetimi konusunda yararlı olduğunu, planlama ve kabullerde yapılan hataların
önlendiğini ve kurumsal bilgi ve belge merkezinin olmasının kuruma güven sağladığını
belirtmişlerdir.
Bu tabloya göre yöneticilerin büyük bir çoğunluğu genel olarak bir işletmede
arşiv, dokümantasyon, kütüphane gibi bilgi ve belge merkezlerinin olmasının,
çalıştıkları işletmeye verimlilik, etkinlik ve kalite sağladığını düşünmektedir.
91
Tablo 14
Bilgi ve Belge Merkezinin Etkin Olabilmesi İçin Gereken Unsurlar
Frekans (n) Yüzde (%)
Üst yönetimin desteği 23 42,6 Uzman bir evrak yöneticisi 7 13,0 Teknolojik alt yapı desteği 18 33,2 Güvenli ve yeterli fiziki imkanlar 2 3,7 Bilgi ve belgelerin kullanılması için teşvik 3 5,6 Diğer 1 1,9 Toplam 54 100,0
Bilgi ve belge yönetim sürecinin etkili olabilmesi için destekleyici bir takım
unsurlara da sahip olması gerekmektedir.
Araştırmanın bu sorusunda araştırmaya katılan yöneticilerden, çalıştıkları
işletmede yer alan bilgi ve belge merkezinin işletme ve çalışanlar açısından daha yararlı
ve etkin olabilmesi için gereken unsurların neler olduğunu önem sırasına göre
sıralamaları istenmiştir. Buna göre, yöneticilerin %23’ü bu konuda 1. olarak üst
yönetimin desteğinin önemli bir faktör olduğunu belirtirken, %18’i 1. olarak teknolojik
altyapının önemli olduğunu belirtmiştir. Yöneticilerin % 7’si mesleki eğitim almış
uzman bir evrak yöneticinin öncelikli olarak önemli olduğunu belirtmiştir. Kurumsal
bilgi ve belgelerin kullanımının teşvik edilmesini en önemli gören yöneticilerin oranı
%3 ve kurumda kurumsal bilgi ve belgeler için gerekli olan güvenli ve fiziki imkânların
önemli olduğunu düşünen yöneticilerin oranı ise %2’dir. Yöneticilerin bir kısmı ise
bilgi ve belge yönetimi uygulamalarının yüksek maliyet gerektirdiğini bu nedenle
yeterli bütçe ayrılmasının da önemli olduğunu vurgulamıştır.
Genel olarak tabloya bakıldığında, kurumsal bir bilgi-belge merkezinin etkinliği
konusunda üst yönetimin desteği 1. sırada, teknolojik altyapının iyi olması ise 2. sırada
olmak üzere diğer seçeneklere göre daha fazla onaylanmıştır. Mesleki eğitim almış
uzman deneyimli bir evrak yönetici 3. sırada önemli olarak görülürken, bilgi ve
belgelerin işletme çalışanlarınca teşvik edilmesi, kurumda mevcut fiziki olarak yeterli
imkânların bulunması ve gerekli olan bütçenin ayrılması gibi konular ise en az öneme
sahip olmuştur.
92
Tablo15
Bilgi ve Belge Yönetiminin Uygulanma Amaçları
Frekans (n) Yüzde (%)
Değerli belgeleri koruma 18 33,2 Gereksiz belgelerin üretimini önleme 1 1,9 Bilgi ve belge gereksinimlerini etkin ve hızlı karşılama 28 51,9 Belgelerin kontrolünü sağlama 2 3,7 Zaman ve yer bakımından tasarruf 5 9,3 Toplam 54 100,0
Kurumlarda uygulanmakta olan bilgi ve belge yönetiminin, kurum ve çalışanlar
açısından sağlamış olduğu birçok önemli amaçları bulunmaktadır. Bu amaçları,
yöneticilerin bakış açısıyla önem derecesine göre belirleyebilmek için 5 adet seçenek
sunulmuştur.
Buna göre anketi cevaplayan yöneticilerin %18’i bilgi ve belge yönetiminin
değerli belgeleri koruma amacını taşıdığını, %1’i gereksiz belgelerin üretiminin
önlendiğini belirtmiştir. Yöneticilerin %28’i iş süreçlerinde ihtiyaç duydukları bilgi ve
belge gereksinimlerinin hızlı ve etkin olarak karşıladığını, %2’i kurumda üretilmiş olan
belgelerin kontrolünü sağladığını belirtmiştir. Son olarak %5 oranındaki yöneticiler ise,
zaman, emek ve yer bakımından tasarruf sağladığı görüşünü belirtmiştir.
Genel olarak, bilgi ve belge yönetiminin uygulanma amaçlarına yöneticilerin
bakış açısıyla yaklaşılacak olunursa, en fazla yoğunluk ve önem derecesi ihtiyaç
duyulan bilgi ve belge gereksinimlerinin etkin ve hızlı bir biçimde karşılandığı
seçeneğinde gözlemlenmektedir. Daha sonra, kurumun üretmiş olduğu değerli belgeleri
koruma seçeneği ikinci olarak önem derecesine sahiptir.
Gereksiz belge üretiminin önlenerek kâğıt ve kaynak tasarrufu yapılması,
üretilen belgelerin kontrol altına alınması ve bilgi belge yönetim fonksiyonların
uygulanması sonucunda elde edilen zaman, emek ve yer bakımından tasarruf
sağlanması gibi unsurlar ise en az önem derecesine sahip olmaktadır.
93
Tablo 16
Bilgi ve Belge Merkezinden Sağlanan Bilgilerin Durumu
Frekans (n) Yüzde (%)
Zamanında 25 46,2 Doğru olarak 20 37,0 Eksiksiz olarak 5 9,3 Gereksiz bilgilerden arınmış olarak 3 5,6 Uygun koşullarda saklanmış olarak 1 1,9 Toplam 54 100,0
Kurumlarda bilgi ve belge yönetimi uygulamalarının ne kadar etkili bir şekilde
uygulandığını belirleyebilmek amacıyla, araştırmaya katılan yöneticilere kurumlarında
bulunan mevcut bilgi ve belge merkezine ihtiyaç duyulduğunda, elde edilen bilgilerin
durumunun ne şekilde olduğu sorulmuş ve seçeneklerin önem sırasına göre sıralanması
istenmiştir.
Buna göre; yöneticilerin %25’i kurumsal bilgi ve belge merkezinden elde ettikleri
bilgiye zamanında ulaşabildiklerini, yöneticilerin %20’si söz konusu bilgilere doğru
olarak ulaşabildiklerini ifade etmiştir. Cevap seçeneklerinde özellikle doğruluk ve
zaman unsurunda yoğunlaşma görülmektedir. Bu durum, bilgi ve belge yönetimi
uygulamalarının, doğruluk ve zaman konusunda yöneticilerin ihtiyaçları göz önünde
bulundurularak etkili bir biçimde yerine getirildiğini göstermektedir.
Ancak bilgi ve belge yönetimi uygulamalarında önem taşıyan bilgi ve belgelerin
uygun koşullarda saklanması, gereksiz bilgilerden arındırılmış olması ve eksiksiz
olması gibi unsurlara kurumsal açıdan çok fazla önem verilmediği görülmektedir. Buna
göre ankete cevap veren yöneticilerin %5’i ihtiyaç duyulan bilgilere eksiksiz olarak
ulaşabildiğini belirtirken, %3’ü gereksiz bilgilerden arındırılmış olduğunu ve %1’i ise
uygun koşullarda saklanmış olduğunu ifade etmişlerdir.
Bilgi ve belge yönetim birimi yöneticilerinin bu unsurlara da gereken önemi
vermesi ve kurum çalışanlarını bu doğrultuda bilinçlendirmesi gerekmektedir.
94
Şekil 3.1: Kurumlarda Evrak - Dosya ve Arşiv Yönetmeliğinin Bulunma Oranı
Ankete cevap veren yöneticilerin çalıştığı kurumda “Evrak-Dosya ve Arşiv
Hizmetleri Yönetmeliği” bulunup bulunmadığı incelendiğinde, yöneticilerin %69’u söz
konusu yönetmeliğin bulunduğunu belirtmiştir. Yöneticilerin, %31’i ise bu soruya
olumsuz olarak yanıt vermiştir.
Tablo 17
Bilgi ve Belge Yönetimi İle İlgili Yapılan Uygulamalar
Evet Hayır
(n) (%) (n) (%)
Standart Yazışma Kuralları ve Yazışma Yönetimi 31 59,1 23 40,9 Kurumsal Dosyalama Planları 33 61,1 21 38,9 Güvenlik, Gizlilik ve Paylaşılabilirlik Sınırlarının B. 41 75,9 13 24,1
Kurumsal Belge Saklama Planları 28 51,9 26 48,1
Bilgi ve belge yönetimi gereksiz belgelerin üretimini önlemek ve gereksinim
duyulan belgelerin üretimini en uygun koşullarda sağlamayı amaçlamaktadır. Bu
şekilde belgelerin kullanımında verimlilik, belge saklama planları neticesinde
dosyalama sisteminde etkinlik ve belgelere ihtiyaç duyulduğu takdirde hızlı erişim elde
edilmektedir. Bu nedenle bilgi ve belge yönetimi sürecinin işleyebilmesi için, bir takım
uygulamalar yapılmaktadır.
Evrak-Dosya ve Arşiv Hizmetleri Yönetmeliği
69%
31%
evet hayır
95
Kurumlarda bilgi ve belge yönetimi ile ilgili ne tür uygulamaların yapıldığı
incelendiğinde; yöneticilerin 59,1’i çalıştıkları kurumda standart yazışma kuralları ve
yazışma yönetiminin uygulandığını, yöneticilerin %61,1’i kurumsal dosyalama
sistemlerine ve standart dosya planlarına sahip olduklarını belirtmişlerdir. Ankete cevap
veren yöneticilerin %75,9’u çalıştıkları kurumda üretilmiş olan belgelerin
kullanılabilirliği konusunda güvenlik, gizlilik ve paylaşılabilirlik sınırlarının belirlenmiş
olduğunu ifade etmişlerdir. Kurumsal belge saklama planlarının uygulandığını ifade
eden yöneticilerin oranı ise %51,9’dur.
Genel olarak tabloya bakıldığında yöneticilerin çalıştıkları kurumda, bilgi ve
belge yönetimi konusunda yapılan çalışmalar hakkında bilgi sahibi oldukları
gözlenmektedir. Seçenekler arasında %75,9 oranıyla, güvenlik, gizlilik ve
paylaşılabilirlik sınırlarının belirlenmesi unsurunun diğerlerine göre daha fazla olduğu
görülmektedir. Kurumsal bilgilerin, yetkili olmayan çalışanlar tarafından ulaşılmasının
engellenmesi amacıyla “kullanıcı şifresi” yöntemi uygulanmaktadır. Buna göre, kurum
içerisinde üretilmiş olan bilgi ve belgelere ulaşma yetkisi olan çalışanlara kullanıcı
şifresi verilmektedir.
Tablo 18
Kullanıcı Hizmetleri İle İlgili Yapılan Çalışmalar
Evet Hayır
(n) (%) (n) (%)
Kullanım sıklığının ölçülmesi, analiz ve rapor etme 15 27,8 39 72,2 İlgili kişilere dokümanlar hakkında duyuru yapma 31 57,4 23 42,6 Yapılan çalışmalar konusunda bilgilendirme 42 77,8 12 22,2
Ödünç işlemleri ve takibini yapma 28 51,9 26 48,1
Kurumlarda bilgi ve belge yönetimi uygulamalarının yanı sıra bilgi ve belge
kullanıcıları olarak nitelendirilen, kurum çalışanlarına verilen hizmet, yararlandırma
unsuru da büyük önem taşımaktadır. Bilgi ve belge yönetiminin en önemli amacı
kurumun sahip olduğu belgeleri gerektiğinde uygun koşullarda yararlandırmaktır.
Kurumun üretmiş olduğu bilgi ve belgeler etkin ve doğru bir şekilde kullanıldığı
takdirde kurum çalışanlarına, yöneticilere fayda sağlamaktadır. Kullanıcı hizmetleri ile
96
ilgili yapılan çalışmalar neticesinde düzeltmeye veya geliştirmeye yönelik gerekli
önlemler alınabilmektedir. Bu nedenle bilgi ve belge merkezi bulunan kurumlarda
kullanıcı hizmetleri ile ilgili olarak ne tür çalışmaların yapıldığı sorgulanmak
istenmiştir.
Buna göre, yöneticilerin 27,8’i kurum içerisinde kullanım sıklığının
ölçüldüğünü ve rapor halinde sunulduğunu belirtmiştir. Kurumda bulunan mevcut
dokümanların ilgili olan kişilere duyurulduğunu belirten yöneticilerin oranı ise
%57,4’tür. Yöneticilerin %77,8’i kurumlarında bilgi ve belge yönetimi konusunda
yapılan çalışmaların intranet, exranet, kurumsal e-posta gibi yollarla kendilerine
bildirildiğini belirtmişlerdir. Bilgi ve belge merkezlerinden aldıkları dokümanların
ödünç işlemlerinin ve takibinin yapıldığını belirten yöneticilerin oranı ise %51,9’dur.
Ankete cevap veren yöneticilerin bir kısmı ise; kurumlarında, günlük kullanıcı
formu kullanılarak, kullanıcıların memnuniyetlerini ölçme uygulamasının yapıldığını
ifade etmiştir.
Tabloya göre, kullanıcı hizmetleri konusundaki en yoğun seçenek yapılan
çalışmaların yöneticilere çeşitli yollarla bilgilendirilmesidir. Buradaki amaç, bilgi ve
belge yönetiminin faaliyet alanları ile ilgili olarak yöneticileri haberdar etme ve
kullanıma hazır durumdaki dokümanların kullanımını teşvik etmedir.
97
Şekil 3.2: Elektronik Doküman Yönetim Sistemi Uygulanma Oranı
Yukarıdaki şekle göre, çalıştıkları kurumda elektronik doküman yönetimi
uygulandığını belirten yöneticilerin oranı %83’tür. Yöneticilerin %17’si ise elektronik
doküman yönetiminin uygulanmadığını belirtmiştir.
Tablo 19
“Elektronik Doküman Yönetimi” Uygulamalarının Amacı
Frekans (n) Yüzde (%)
Belgeler arasında bağlantı kurma kolaylığı 14 25,1 Belgelerin basılı ortama geçirilmeden dosyalanması 9 16,7 Birden fazla kişinin aynı belge üzerinde çalışabilmesi 8 14,8 Belgelerin güvenli bir şekilde saklanması 12 23,1 Diğer 2 3,6 Yanıtsız 9 16,7 Toplam 54 100,0
Ankete katılan yöneticilerden, elektronik doküman yönetiminin amaçlarının ne
olduğunu önem sırasına göre derecelendirmeleri istenmiştir. Çalıştıkları kurumda
elektronik doküman yönetimi uygulanmıyor ise soruyu yanıtsız bırakmaları
açıklanmıştır. Buna göre, yöneticilerin %14’ü elektronik doküman yönetiminin belgeler
arasında bağlantı kurma kolaylığı sağladığını düşündüklerini belirtmiştir. %9’u
belgelerin basılı ortama geçirilmeden dosyalanma kolaylığı sağladığını, %8’i birden
fazla kişinin gereksinim duyması halinde aynı anda belge üzerinde çalışılabilmesi
Elektronik Doküman Yönetim Sistemi Kullanımı
83% 17%
evet hayır
98
özelliği olduğunu ve yöneticilerin %12’si ise belgelerin fiziki ortamlara nazaran daha
güvenli bir şekilde saklandığını ifade etmiştir. Diğer seçeneğini tercih eden yöneticiler
ise, kurumda elektronik doküman yönetim sistemlerinin kullanılması sayesinde zaman
ve paradan tasarruf sağlandığını, ayrıca belgelerin kolayca çoğaltıldığını ve ilgili
kişilere daha çabuk ve kolay ulaştığını ifade etmiştir.
Tabloya göre elektronik doküman yönetiminin, belgeler arasında bağlantı
kolaylığı sağladığı ve belgelerin daha güvenli bir şekilde saklandığı unsurlarının
diğerlerine göre daha yoğun olduğu gözlenmektedir.
Kurumlarında elektronik doküman yönetimi kullanılmadığı için bu soruyu
yanıtsız bırakan yöneticilerin oranı % 16,7’dir. Soruyu yanıtsız bırakan yöneticiler için,
elektronik doküman yönetim sisteminin kullanılmaması sebeplerinin neler olduğu
sorulmuştur. Bu soruyu yanıtlayan yöneticiler genel olarak, teknolojik olarak alt yapı
yetersizliğinin olduğunu, kullanmalarını gerektiren sistemin yüksek maliyet içerdiğini,
bu tür sistemin kullanılması için üst yönetimin desteğinin olmadığını ve mesleki eğitim
almış uzman bir bilgi ve belge yöneticisinin olmadığını belirtmiştir.
Tablo 20
Çalışılan Kurumun ‘Kurumsal Bilginin Kullanılması’ Konusundaki Yaklaşımı
Evet Hayır
(n) (%) (n) (%)
Bilgi paylaşımını destekleyen kurum kültürüne sahiptir 39 72,2 15 27,8 Dokümanların kayıt altına alınmasını önemsemektedir 38 70,4 16 29,6 Bilgi yönetiminde teknolojik altyapıya önem vermektedir 29 53,7 25 46,3 Doküman yönetimine gereken önem verilmemektedir 6 11,1 48 88,9
Bir kurumda bilgi ve belge yönetiminin etkili bir şekilde gerçekleşebilmesi için
kurumun sahip olduğu kurum kültürü, çalışanların yaklaşımı, kurumun teknolojik
altyapısı gibi unsurlar da önem taşımaktadır. Bu amaçla yöneticilere çalıştıkları
kurumun, kurumsal bilginin kullanılması konusundaki yaklaşımının nasıl olduğu
sorulmuştur.
Araştırmaya katılan yöneticilerin %72,2’si bilginin üretilmesi ve paylaşılmasını
destekleyen bir kurum kültürüne sahip olduklarını ifade etmiştir. Çalıştıkları kurumda
üretilen dokümanların kayıt altına alınmasının önemsendiğini ifade eden yöneticilerin
99
oranı %70,4’dür. Bilgi yönetiminin uygulanması konusunda teknolojik altyapıya önem
verildiğini belirten yöneticilerin oranı ise %53,7’dir. Yöneticilerin %6’sı ise çalıştıkları
kurumda doküman yönetimine gereken önemin verilmediğini belirtmiştir.
Tablo 21
Yönetim Kademeleri İle Bilgi-Belge Merkezi Kullanım Sıklığının Karşılaştırılması
Kullanım Sıklığı 1 aydan cok ayda 1 haftada 1 gunasırı gunde 1 Total
1 1 4 0 8 14 7,1% 7,1% 28,6% ,0% 57,1% 100,0%
Üst Kademe
14,3% 12,5% 33,3% ,0% 34,8% 25,9% 4 6 4 1 13 28 14,3% 21,4% 14,3% 3,6% 46,4% 100,0%
Orta Kademe
57,1% 75,0% 33,3% 25,0% 56,5% 51,9% 2 1 4 3 2 12 16,7% 8,3% 33,3% 25,0% 16,7% 100,0%
Yön. Kad.
Alt Kademe
28,6% 12,5% 33,3% 75,0% 8,7% 22,2% 7 8 12 4 23 54 13,0% 14,8% 22,2% 7,4% 42,6% 100,0%
Total
100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Tepe veya üst kademe yönetimi adı verilen yöneticiler daha çok kurumun geleceği
ile ilgili stratejik yönetimle meşgul olurken, orta kademe yöneticileri ise işletmenin ayrı
ayrı fonksiyonlarını gerçekleştirmek için faaliyette bulunmaktadır. Alt kademe
yöneticileri ise daha çok günlük, haftalık ve aylık faaliyetlerin yürütülmesi için
çalışmaktadır.
Bu bağlamda, yönetim kademeleri ve bilgi belge merkezi kullanım sıklığı
karşılaştırıldığında, orta kademe yöneticilerin kurumsal bilgi ve belge merkezinden
yararlanma sıklığının, diğer kademelere göre daha yoğun olduğu görülmektedir.
İşletmenin tüm fonksiyonlarında etkin bir şekilde faaliyette bulunan orta kademe
yöneticilerin kurumsal bilgi ve belgelere ihtiyaç duyması diğer kademelere göre daha
fazladır. Buna göre orta kademe yöneticilerinin, üst ve alt kademe yöneticilerine göre
bilgi belge merkezinden günde bir kere yararlanma oranı daha fazladır.
Üst kademe yöneticileri ise; genel olarak haftada bir ya da günde bir bilgi belge
merkezinden yararlanmaktadır.
100
Günlük, haftalık ve aylık faaliyetlerin yönetilmesinden sorumlu olan alt kademe
yöneticilerin kullanım sıklığı ise; orantılı bir şekilde dağılım göstermektedir. Buna göre
alt kademe yöneticileri kullanım yoğunluğu sırasıyla haftada bir, günaşırı, günde bir
kurumsal bilgi belge merkezine ihtiyaç duymaktadır.
Tablo 22
Sektörler İle Bilgi-Belge Kullanım Sıklığının Karşılaştırılması
Kullanım Sıklığı 1 aydan cok ayda 1 haftada 1 gunasırı gunde 1 Total
0 0 1 1 0 2 ,0% ,0% 50,0% 50,0% ,0% 100,0%
Gıda
,0% ,0% 8,3% 25,0% ,0% 3,7% 2 0 0 1 5 8 25,0% ,0% ,0% 12,5% 62,5% 100,0%
Banka
28,6% ,0% ,0% 25,0% 21,7% 14,8% 2 6 4 0 4 16 12,5% 37,5% 25,0% ,0% 25,0% 100,0%
İnsaat
28,6% 75,0% 33,3% ,0% 17,4% 29,6% 0 1 4 1 3 9 ,0% 11,1% 44,4% 11,1% 33,3% 100,0%
İlaç
,0% 12,5% 33,3% 25,0% 13,0% 16,7% 1 1 1 1 5 9 11,1% 11,1% 11,1% 11,1% 55,6% 100,0%
Sigorta
14,3% 12,5% 8,3% 25,0% 21,7% 16,7% 2 0 2 0 6 10 20,0% ,0% 20,0% ,0% 60,0% 100,0%
Sektör
Diger
28,6% ,0% 16,7% ,0% 26,1% 18,5% 7 8 12 4 23 54 13,0% 14,8% 22,2% 7,4% 42,6% 100,0%
Total
100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Yöneticilerin çalıştıkları sektörler ile bilgi ve belge kullanım sıklığı
karşılaştırıldığında, yoğunluk olarak banka ve sigorta sektörünün günde bir kere
yararlandığı, inşaat sektörünün ayda bir kere yararlandığı, ilaç sektörünün ise haftada
bir kere yararlandığı görülmektedir. Diğer sektörlerde (turizm, otomotiv,
telekomünikasyon, tekstil ve ulaşım sektörleri) çalışan yöneticiler de genel olarak
haftada bir kere yararlanmaktadırlar. Tabloya bakıldığında araştırmaya katılım oranına
101
da bağlı olarak (tablo 2), inşaat sektöründeki kullanım sıklığı diğer sektörlere nazaran
daha fazla bulunmuştur. Daha sonra kullanım sıklığı açısından ilaç ve sigorta sektörleri
gelmektedir. En az kullanan sektör ise gıda sektörü olmuştur.
Tablo 23
Sektörler İle Bilgi-Belge Yönetimi Etkinlik Unsurlarının Karşılaştırılması
Etkinlik Unsurları
ust yonetimin
desteği
uzman evrak
yöneticisi
teknoloji altapı
desteği
güvenli ve yeterli
fiziki imkanlar
Kurumsal bilgi ve
belgelerin kullanımı
teşvik diger Total
1 0 1 0 0 0 2 50,0% ,0% 50,0% ,0% ,0% ,0% 100,0%
Gıda
4,3% ,0% 5,6% ,0% ,0% ,0% 3,7% 2 1 4 0 1 0 8 25,0% 12,5% 50,0% ,0% 12,5% ,0% 100,0%
Banka
8,7% 14,3% 22,2% ,0% 33,3% ,0% 14,8% 11 1 3 0 1 0 16 68,8% 6,2% 18,8% ,0% 6,2% ,0% 100,0%
İnsaat
47,8% 14,3% 16,7% ,0% 33,3% ,0% 29,6% 3 1 4 0 0 1 9 33,3% 11,1% 44,4% ,0% ,0% 11,1% 100,0%
İlaç
13,0% 14,3% 22,2% ,0% ,0% 100,0% 16,7%
2 2 3 1 1 0 9 22,2% 22,2% 33,3% 11,1% 11,1% ,0% 100,0%
Sigorta
8,7% 28,6% 16,7% 50,0% 33,3% ,0% 16,7% 4 2 3 1 0 0 10 40,0% 20,0% 30,0% 10,0% ,0% ,0% 100,0%
Sektör
Diger
17,4% 28,6% 16,7% 50,0% ,0% ,0% 18,5% 23 7 18 2 3 1 54 42,6% 13,0% 33,3% 3,7% 5,6% 1,9% 100,0%
Total
100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Farklı sektörlerde çalışan yöneticilerin, bilgi ve belge yönetiminin etkin
olabilmesi için gerekli olan unsurlara yaklaşımları karşılaştırıldığında şu faktörler
bulunmuştur. Genel olarak tabloya bakıldığında üst yönetimin desteği ve teknolojik alt
102
yapının olması gerekliliği ön plana çıkmaktadır. Banka sektöründe çalışan yöneticiler
öncelikli olarak teknolojik alt yapı desteğinin gerekli olduğunu ikinci olarak üst
yönetimin desteğinin gerekli olduğunu belirtmiştir. İnşaat sektöründe çalışan
yöneticilerin ise büyük bir çoğunluğu üst yönetimin desteğinin önem taşıdığını ifade
etmiştir. Karşılaştırma geneline bakıldığında, uzman evrak yönetici olması, güvenli ve
yeterli fiziki imkânların sağlanması, kurum içerisinde üretilmiş olan dokümanların
kullanımının teşvik edilmesi gibi diğer önemli unsurlara çok fazla gereken önem
verilmemektedir.
Tablo 24
Yönetim Kademeleri İle Bilgi-Belge Yönetimi Amaçlarının Karşılaştırılması
Amaçları
değerli belgeleri koruma
gereksiz belgelerin üretimini önleme
bilgi belge gereksinimleri etkin ve hızlı
karşılama
belgelerin kontrolünü
sağlama
zaman emek yer
bakımından tasarruf Total
5 1 7 0 1 14 35,7% 7,1% 50,0% ,0% 7,1% 100,0%
Üst Kademe
27,8% 100,0% 25,0% ,0% 20,0% 25,9% 12 0 11 1 4 28 42,9% ,0% 39,3% 3,6% 14,3% 100,0%
Orta Kademe
66,7% ,0% 39,3% 50,0% 80,0% 51,9% 1 0 10 1 0 12 8,3% ,0% 83,3% 8,3% ,0% 100,0%
Yön. Kad.
Alt Kademe
5,6% ,0% 35,7% 50,0% ,0% 22,2% 18 1 28 2 5 54 33,3% 1,9% 51,9% 3,7% 9,3% 100,0%
Total
100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Üst kademe yönetimi daha çok işletme ile çevresi arasındaki ilişkileri düzenleyen
ve işletmenin bütününü ilgilendiren yönetim seviyesidir. Stratejik yönetim için
işletmenin amaçları doğrultusunda çalışmalar yapmaktadır. Orta kademe yöneticileri,
üst yönetim seviyesinde belirlenen politika ve amaçların ortaya konulduğu ve
gerçekleştirildiği fonksiyonel yönetim alanını oluşturmaktadır. Alt kademe yöneticileri
ise, orta kademe yöneticilerinin aldığı kararları, programları sonuçlandırmaktadır. Daha
çok haftalık, aylık veya üç aylık dönemleri kapsayan kısa vadeli faaliyetlerin
planlanması ve uygulanmasından sorumludurlar.
103
Buna göre, yöneticilerin bulundukları yönetim kademeleri ile bilgi ve belge
yönetiminin kurumsal açıdan sağladığı yararları konusundaki yaklaşımları
karşılaştırılmıştır. Yöneticilerin pek çoğu bilgi ve belge yönetiminin, ihtiyaç duydukları
belge gereksinimlerine etkin ve hızlı bir şekilde cevap verdiğini belirtmişlerdir.
Üst kademe yöneticileri öncelikli olarak bilgi ve belge yönetimi sayesinde
gereksinim duyulan belgelere daha çabuk ulaştıklarını ifade ederken, ikinci olarak
kurumun üretmiş olduğu değerli belgeleri koruduğunu belirtmiştir. Üst kademe
yöneticileri işletmenin geleceğini etkileyen stratejik kararlar aldığı için kurumun sahip
olduğu değerli belgelerin korunması önem taşımaktadır. Aynı şekilde fonksiyonel
yönetim kademesini oluşturan orta kademe yöneticileri için bu iki unsurun yanı sıra,
çalıştıkları kurumda belge yönetimi konusunda zaman, emek ve yer bakımından da
tasarruf yapıldığını belirtmiştir.
Planların uygulanmasından sorumlu olan alt kademe yöneticileri ise, çoğunluk
olarak ihtiyaç duydukları bilgi ve belge gereksinimlerinin etkin ve hızlı bir biçimde
karşılandığını ifade etmişlerdir.
Bunu yanı sıra, bilgi ve belge yönetimi amaçları içerisinde önem taşıyan gereksiz
belgelerin üretimini önleme ve üretilen belgelerin kontrolünü sağlama gibi unsurlara
çok fazla önem verilmediği görülmektedir.
104
Tablo 25 Yönetim Kademeleri İle Bilgi-Belge Yönetimi Etkinlik Unsurlarının
Karşılaştırılması
Etkinlik Unsurları
ust yonetimin
desteği
uzman evrak
yöneticisi
teknoloji altapı
desteği
güvenli ve yeterli
fiziki imkanlar
Kurumsal bilgi ve
belgelerin kullanımı
teşvik diger Total
7 0 6 0 0 1 14 50,0% ,0% 42,9% ,0% ,0% 7,1% 100,0%
Üst Kademe
30,4% ,0% 33,3% ,0% ,0% 100,0% 25,9% 12 3 10 1 2 0 28 42,9% 10,7% 35,7% 3,6% 7,1% ,0% 100,0%
Orta Kademe
52,2% 42,9% 55,6% 50,0% 66,7% ,0% 51,9% 4 4 2 1 1 0 12 33,3% 33,3% 16,7% 8,3% 8,3% ,0% 100,0%
Yön. Kad.
Alt Kademe
17,4% 57,1% 11,1% 50,0% 33,3% ,0% 22,2% 23 7 18 2 3 1 54 42,6% 13,0% 33,3% 3,7% 5,6% 1,9% 100,0%
Total
100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Yöneticilerin yönetim kademeleri ile bilgi ve belge yönetiminin etkinlik
unsurlarına yaklaşımları karşılaştırılmıştır. Buna göre; yöneticilerin birçoğu, kurumda
etkin bir bilgi ve belge yönetiminin olabilmesi açısından üst yönetimin desteğinin ve
teknolojik alt yapı desteğinin önemli olduğunu belirtmiştir. Tabloya göre üst ve orta
kademe yöneticiler, yönetimin desteğini ve teknolojik desteği en önemli unsur olarak
ifade ederken, alt kademe yöneticiler ise, bu unsurların yanı sıra kurumda uzman bir
evrak yöneticisinin de bulunması gerektiğini belirtmiştir.
105
SONUÇ
21. yüzyılda yaşanan küreselleşme ve gelişen teknolojiler, özellikle son on
yılda yerel değerlerin zayıflamasına, ekonomide maddi olmayan unsurların
güçlenmesine ve kurumsal yaklaşımların değişmesine yol açmıştır. Küreselleşme ile
birlikte artan rekabet, kurumların yönetim anlayışlarını yeniden gözden geçirmelerini
zorunlu kılmıştır. Günümüzde kurumlar sahip oldukları örtük ya da açık her türlü bilgiyi
daha verimli kullanarak, daha dinamik bir iş ortamına sahip olmaktadır.
Kurumlar sürekli değişme zorunluluğunun etkisiyle, değişime yön veren bilgiye
daha bağımlı hale gelmektedir. Kurumlarda doğru bilgiyi, uygun formatta, ilgili
yöneticilere, gerekli zamanda, en uygun koşullarda sağlama görevinin
gerçekleştirilmesi, kurum içi bilgi ve belge hizmetlerinden sorumlu birimlerce, bilgi ve
belge yöneticileri tarafından gerçekleştirilmektedir.
Kurumun iş akışı sonucu oluşmuş olan bilgi ve belgeler, kurumsal işleyişin her
anının kayda alınmış şeklidir. Geçmişte üretilen belgelerin incelenip değerlendirilmesi
ile geleceğe yönelik kararlar, daha sağlıklı ve doğru bir biçimde alınabilmektedir.
Özellikle yönetim fonksiyonlarının etkili bir biçimde yerine getirilmesi, yöneticilerin bu
süreçte verimli olabilmeleri ve doğru kararlar alabilmeleri açısından kurumlarda üretilen
bilgi ve belgelerin kurumsal amaçlara yönelik olarak, kuruma değer katarak gerekli bir
şekilde kullanılabilmesi önem taşımaktadır.
Bu anlamda, araştırma kapsamında gerçekleştirilen saha çalışmasına ilişkin
aşağıdaki bulgular elde edilmiştir;
− Araştırmaya katılan yöneticiler, çalıştıkları kurumda bilgi ve belge merkezinin
olmasını son derece faydalı bulmaktadır.
− Yöneticiler, bilgi ve belge yönetimi uygulamalarının kurumsal açıdan maliyetli
olduğunu düşünmektedir.
− Yöneticiler, bilgi ve belge merkezine ihtiyaç duydukları anda rahatlıkla
ulaşabildiklerini ifade etmiştir.
− Yöneticilerin çoğunluk olarak %46,2’si ihtiyaç duymaları halinde kurumsal
bilgi ve belge merkezinden günde bir kere yararlanırken, %22,2’si ise haftada bir kere
yararlanmaktadır.
106
− Kurumsal bilgi ve belge merkezleri, yöneticiler tarafından yönetim
fonksiyonlarının tüm aşamalarında etkin bir şekilde kullanılmaktadır.
− Yöneticiler, çalıştıkları kurumda bilgi ve belge yönetimi uygulanmasının
çalışma süreçlerine kolaylık sağladığını ve kuruma değer kazandırdığını belirtmiştir.
− Yöneticiler, bilgi ve belge yönetimi çalışmalarının etkinliği konusunda üst
yönetimin desteği ile teknolojik alt yapı desteğinin önemli olduğunu ifade etmiştir.
Ancak, bilgi ve belge yönetimi uygulamalarında büyük önem taşıyan mesleki eğitim
almış uzman bir evrak yöneticisinin olması, kurumsal bilgilerin dolayısıyla kurumun
üretmiş olduğu evrakların saklanması için gerekli olan güvenli ve yeterli fiziki imkânlar
gibi unsurlara çok fazla önem verilmemiştir.
− Yöneticiler, çalıştıkları kurumda bilgi ve belge yönetiminin uygulanması
sonucunda gereksinim duydukları bilgi ve belgelere etkin bir şekilde ulaşabildiklerini
ayrıca kurumun üretmiş olduğu değerli belgelerin de korunduğunu ifade etmişlerdir.
Ancak, bilgi ve belge yönetiminin kurumlara sağladığı diğer faydalar olan zaman, emek
ve yer bakımından tasarruf edilmesi, gereksiz belgelerin üretilmesinin önlenmesi ve
üretilen belgelerin kontrol altında tutulması gibi unsurlara çok fazla önem verilmemiştir.
− Yöneticiler, gereksinim duydukları belgelere zamanında ve doğru olarak
ulaşabildiklerini belirtirken; belgelerin uygun koşullarda saklanıp saklanmadığı,
gereksiz bilgilerden arındırılıp arındırılmadığı ve eksiksiz olup olmadığı gibi unsurları
çok fazla dikkate almamışlardır. Yöneticiler için, daha çok ihtiyaç duydukları belgelere
zamanında ve doğru olarak ulaşabilmeleri önem taşımaktadır.
− Yöneticiler, çoğunlukla kurumlarında bilgi ve belge yönetimi ile ilgili olarak
güvenlik, gizlilik ve paylaşılabilirlik sınırlarının uygulandığını ifade etmiştir.
− Yöneticilerin büyük bir çoğunluğu çalıştıkları kurumda teknolojik gelişmelere
bağlı olarak, elektronik doküman yönetim sistemlerinin uygulanmakta olduğunu
belirtmiştir. Bu sayede, ihtiyaç duydukları belgeler arasında kolaylıkla bağlantı
kurabildiklerini ve belgelerin daha güvenli koşullarda saklandığını ifade etmişlerdir.
− Son olarak, yöneticiler bilgi yönetimi konusunda bilgi paylaşımını destekleyen
bir kurum kültürüne sahip olduklarını ve bu nedenle üretilen dokümanların kayıt altına
alınmasına önem verildiğini ifade etmiştir.
107
Araştırma sonuçları, özel sektörde (araştırma kapsamında yer alan) çalışan
yöneticiler tarafından bilgi ve belge yönetiminin öneminin anlaşılmaya başlandığını
göstermektedir. Ankete katılan yöneticilerin çoğu, bilgi ve belge yönetiminin kurumlar
için önemli olduğunu düşünmektedir. Ayrıca yöneticiler, bilgi ve belge yönetimi
çalışmalarının hem kurumsal açıdan hem de kurum çalışanları açısından yönetim iş
süreçlerine olumlu katkılarda bulunduğunu belirtmiştir. Yöneticilerin konuya
yaklaşımları ve algıları son derece olumludur.
Akademik anlamda enformasyon/dokümantasyon, kütüphanecilik ve arşivcilik
bölümlerinin birleştirilmesiyle meydana gelen “Bilgi ve Belge Yönetimi” kavramı,
henüz yeni bir kavram olmasına rağmen, bu alana verilen önemin giderek arttığı ve bu
konuda daha bilinçli olunduğu görülmektedir. Bu bağlamda, gelecekte bilgi ve belge
yönetimi kurumlarda daha da önem kazanacaktır.
Araştırmada, yöneticilerin üzerinde çok fazla durmadıkları unsurlar dikkate
alınarak, bu anlamda bilgi-belge yöneticilerine önemli görevler düşmektedir. Kurumda
belge yönetim sistemi oluşturulurken veya oluşturduktan sonraki aşamalarda tanıtımının
en iyi şekilde yapılması, özellikle yönetim kademesinin desteğinin kazanılması için
iletişim politikalarının uygulanmasına daha çok ağırlık verilmesi gerekmektedir.
Bilgi ve belge yöneticisi tarafından, kurumda oluşturulan bilgi belge yönetim
sistemi uygulamasının, kurum genelinde yöneticiler dâhil tüm çalışanlar tarafından
öneminin anlaşılması için prezantasyon / sunum çalışması yapılmalıdır. Yapılacak olan
sunumda, bilginin önemi, bilgi ve belge merkezlerinin önemi, belge yönetimi
konusunda yapılan çalışmaların niteliği ve aşamaları gibi konular ele alınmalıdır. Aynı
zamanda, etkin bir bilgi ve belge yönetim sisteminin getireceği faydalar (karar verme
sürecine olan katkıları, maliyetlerde sağladığı düşüş, elde edilecek zaman kazancı,
felaket ihtimaline karşı getirdiği faydalar, kurum çalışanının elde edeceği faydalar,
çalışma ortamına olan katkıları, kurumsal kimlik imaj oluşturma çalışmalarına olan
katkıları gibi) üzerinde de önemle durulmalıdır.
Bunun yanı sıra yöneticilerin ve kurum çalışanlarının bilinçlendirilmesi için belli
aralıklarla, gerekli duyulduğunda toplantılar yapılmalı, bu süreçte mevcut sorunların
çözülmesinde nasıl bir yol izlenmesi gerektiği anlatılmalı ve önem verilmeyen unsurlara
dikkat çekilmelidir.
108
Bilgi-belge yöneticilerinin gerçekleştirebilecekleri diğer bir yaklaşım ise, kurum
içi eğitim çalışmalarıdır. Kurum içerisinde bilgi ve belge yönetiminin önemini anlatmak
için broşür veya kitapçık hazırlanabilir. Hazırlanacak olan bu broşürde, bilginin önemi,
kurumsal bilgi ve belge merkezinin önemi, bilgi ve belge yönetiminin kuruma sağladığı
faydalar ve kurum çalışanlarının bu konuda nasıl katkıda bulunabilecekleri
açıklanabilir. Son olarak, bilgi-belge yöneticisi tarafından, yöneticilerin ve çalışanların
dikkatini çekmek ve sürdürmek için, eğer varsa kurum içi yayınlarda bilgi ve belge
yönetimine ilişkin makaleler yayınlanabilir.
Bu çalışmada, yüksek lisans düzeyinde, yöneticilerin bilgi ve belge yönetimi
uygulamalarına olan yaklaşımları incelenmeye çalışılmıştır. Yöneticilerin, hangi
unsurlara daha fazla önem verdikleri belirlenmiştir. Ancak bu konuda daha net bir sonuç
ortaya koyabilmek için, daha kapsamlı ve detaylı çalışmalara da ihtiyaç duyulmaktadır.
109
EKLER
110
Sayın Yönetici,
Aşağıda sunulan anket, Marmara Üniversitesi Türkiyat Araştırmaları Enstitüsü
Bilgi ve Belge Yönetimi Anabilim Dalı için hazırlanan yüksek lisans tez çalışmasının
araştırma bölümü için geliştirilmiştir.
Araştırmadaki amaç, farklı işletmelerde çalışan yöneticilerin bilgi ve belge
merkezlerinin kullanımlarına ilişkin yaklaşımlarını ve görüşlerini incelemektir. Anket
çalışması tamamen akademik amaçlı bir çalışma olup, ankete verilen cevaplar sadece
istatistikî bilgiler için kullanılacaktır. Birkaç dakikanızı ayırarak soru formuna
vereceğiniz yanıtlar, çalışmanın yürütülmesine ve daha sonra yapılacak çalışmalara
önemli katkılar sağlayacaktır.
Göstermiş olduğunuz ilgiden ve ayırmış olduğunuz zamandan dolayı teşekkür
ederim.
Özlem KARA
Bilgi ve Belge Merkezi: Arşiv, Dokümantasyon, Kütüphane
BİLGİ VE BELGE YÖNETİMİ ARAŞTIRMA ANKETİ
1- Cinsiyetiniz: ( ) Erkek ( ) Bayan
2- Yaşınız: ( ) 20-30 ( ) 31-40 ( ) 41-50
( ) 51 ve üstü
3- Eğitiminiz: ( ) Lise ( ) Önlisans ( ) Lisans
( ) Yüksek Lisans ( ) Doktora
4- Yönetici olarak görev yaptığınız sektör :
( ) Gıda ( ) Bankacılık/Finans ( ) İnşaat/Enerji ( ) Sağlık
( ) Sigorta ( ) Diğer. Lütfen belirtiniz-----
5- Yönetici olarak çalışma süreniz:
( ) 1-5 yıl ( ) 6-10 yıl ( ) 11-15 yıl ( ) 16-20 yıl
( ) 21 yıl ve üstü
111
6- Bulunduğunuz yönetim kademesi:
( ) Üst kademe yönetici ( ) Orta kademe yönetici ( ) Alt kademe Yönetici
7- Unvanınız:
( ) Müdür ( ) Müdür Yardımcısı ( ) Birim Yöneticisi
( ) Birim Şefi ( ) Uzman ( ) Diğer. Lütfen Belirtiniz-----
8- Kurumunuzdaki “Bilgi ve Belge Merkezi”nin türü nedir? (Birden fazla şık
işaretleyebilirsiniz)
( ) Arşiv (Belge Merkezi - Dokümantasyon)
( ) Kütüphane
( ) Bilgi İşlem Merkezi
( ) Ar-Ge
( ) Diğer. Lütfen belirtiniz -----
9- İşiniz ile ilgili kullandığınız belge formları nedir?
( ) Kağıt ortamdaki belgeler (iş akışıyla oluşturulmuş idari doküman)
( ) Dijital belgeler (Elektronik ortamda oluşturulmuş belge)
( ) Grafik dokümanlar (harita, plan, fotoğraf, afiş v.b.)
( ) Kitap cinsinden olanlar (kitap, broşür, dergi, gazete, tez v.b.)
( ) Diğer. Lütfen belirtiniz -----
10- Kurumunuzda “Bilgi ve Belge Merkezi”nin olması size göre faydalı mıdır?
( ) Her zaman faydalıdır ( ) Çok faydalıdır ( ) Biraz faydalıdır
( ) Faydalı değildir ( ) Hiç faydalı değildir
11- Kurumunuzda “Bilgi ve Belge Merkezi”nin olması kurum için maliyetli midir?
( ) Her zaman maliyetlidir ( ) Çok maliyetlidir ( ) Biraz maliyetlidir
( ) Maliyetli değildir ( ) Hiç maliyetli değildir
12- Kurum ya da kuruluşlarınızda bulunan “Bilgi ve Belge Merkezi”ne ulaşmakta güçlük
çekiyor musunuz?
( ) Her zaman ( ) Çoğunlukla ( ) Bazen
( ) Seyrek olarak ( ) Hayır
112
13- Kurumunuzdaki “Bilgi ve Belge Merkezi”ni hangi sıklıkla kullanmaktasınız?
( ) Günde bir ( ) Günaşırı ( ) Haftada bir
( ) Ayda bir ( ) Bir aydan çok
14- Yapılacak / Yapılan işlerin hangi aşamasında “Bilgi ve Belge Merkezi”nden
yararlanmaktasınız?
( ) Planlama (araştırma) aşamasında
( ) Organize etme aşamasında
( ) Kontrol etme (denetleme) aşamasında
( ) Karar verme aşamasında
( ) Diğer. Lütfen belirtiniz -----
15- Kurumunuzda “Bilgi ve Belge Merkezi” bulunmasının yönetim açısından yararları nelerdir?
( ) Yöneticilerin davranışlarını ve kararlarını kolaylaştırma
( ) Yönetim iş süreçlerine katkı sağlama
( ) Kurumlar arasında rekabet avantajı sağlama
( ) Verimlilik, etkinlik, kalite gibi unsurları olumlu etkileme
( ) Diğer. Lütfen belirtiniz -----
16- “Bilgi ve Belge Merkezi”nin daha etkin olabilmesi için gereken unsurları önem sırasına
göre sıralayınız? (Sizce en önemli unsura 1 verip diğerlerini sıralayınız)
( ) Üst yönetimin desteği
( ) Uzman bir evrak yöneticisi
( ) Teknolojik altyapı desteği
( ) Güvenli ve yeterli fiziki imkanlar
( ) Kurumsal bilgi ve belgelerin kullanımını teşvik
( ) Diğer. Lütfen belirtiniz -----
17- “Bilgi ve Belge Yönetimi” uygulamalarının amaçlarını önem sırasına göre belirtiniz?
(Sizce en önemli unsura 1 verip diğerlerini sıralayınız)
( ) Değerli belgeleri koruma
( ) Gereksiz belgelerin üretimini önleme
( ) Bilgi-Belge gereksinimlerini etkin ve hızlı karşılama
113
( ) Belgelerin kontrolünü sağlama
( ) Zaman, emek ve yer bakımından tasarruf
( ) Diğer. Lütfen belirtiniz -----
18- “Bilgi ve Belge Merkezi”nden sağlanan bilgilerin durumunu önem sırasına göre belirtiniz?
(En önemli unsura 1 verip diğerlerini sıralayınız, uygun olmayan şık varsa boş bırakınız.)
( ) Zamanında elde edilmektedir
( ) Doğru olarak “
( ) Eksiksiz “
( ) Gereksiz bilgilerden arındırılmış
( ) Uygun koşullarda saklanmış
19- Kurumunuzda etkin bir “Evrak – Dosya ve Arşiv Hizmetleri Yönetmeliği” bulunmakta
mıdır?
( ) Evet ( ) Hayır
20- Kurumunuzda “Bilgi ve Belge Yönetimi” ile ilgili ne tür uygulamalar yer almaktadır?
( ) Standart yazışma kuralları ve yazışma yönetimi
( ) Kurumsal dosyalama sistemleri ve standart dosya planı
( ) Bilgi ve belgelerin güvenlik, gizlilik ve paylaşılabilirlik sınırlarının belirlenmesi
( ) Kurumsal belge saklama planları
( ) Diğer. Lütfen Belirtiniz -----
21- “Bilgi ve Belge Merkezi”ndeki kullanıcı hizmetleri ile ilgili yapılan çalışmalar nelerdir?
( ) Araştırmacı kullanım sıklığının analiz edilmesi, ölçme ve rapor etme
( ) Kurumda bulunan dokümanların listelerini ilgili kişilere duyurma
( ) Yapılan çalışmaları intranet, exranet ve kurumsal e-posta yoluyla bilgilendirme
( ) Evrakların ödünç işlemlerini ve takibini yapma
( ) Diğer. Lütfen Belirtiniz -----
22- Kurumunuzda “Elektronik Doküman Yönetim Sistemi” uygulanmakta mıdır?
( ) Evet ( ) Hayır
114
23- Cevabınız hayır ise; “Elektronik Doküman Yönetim Sistemi” uygulanmamasının sebebi
nedir?
( ) Teknolojik altyapı yetersizliği
( ) Yönetim desteğinin olmaması
( ) Uzman bilgi-belge yöneticisinin olmaması
( ) Diğer. Lütfen belirtiniz -----
24- Cevabınız evet ise; “Elektronik Doküman Yönetimi” uygulamalarının amaçlarını önem
sırasına göre belirtiniz? (Sizce en önemli unsura 1 verip diğerlerini sıralayınız)
( ) Farklı dosyalara ait belgeler arasında bağlantı kurma kolaylığı
( ) Belgelerin basılı ortama geçirilmeden dosyalanması
( ) Birden fazla kişinin aynı belge üzerinde çalışabilmesi
( ) Belgelerin daha güvenli bir şekilde saklanılması
( ) Diğer. Lütfen belirtiniz -----
25- Kurumunuzun -kurumsal bilginin kullanılması- konusundaki yaklaşımı nedir?
( ) Bilgi üretimini ve paylaşımını destekleyen bir kurum kültürüne sahiptir
( ) Dokümanların üretilmesi ve kayıt altına alınmasını önemsemektedir
( ) Bilgi yönetimi konusunda teknolojik altyapıya önem vermektedir
( ) Bilgi ve belge yönetimine önem verilmemektedir
( ) Diğer. Lütfen belirtiniz -----
115
KAYNAKÇA
A.Penn, Ira ve Anne Mordel, Record Management Handbook, USA: Gover Publishing Company, 1989. Akat, İlter, Gönül Budak ve Gülay Budak. İşletme Yönetimi, 1. baskı, İstanbul: Beta Yayıncılık, 1994. Akgün, Ali ve Halit Keskin.“Sosyal Bir Etkileşim Süreci Olarak Bilgi Yönetimi ve Bilgi Yönetimi Süreci”, Gazi Üniversitesi, İ.İ.B.F. Dergisi, Cilt:5, Sayı:1, 2003. Alakuş, Meral. Bilgi Toplumu Ankara: Kültür Bakanlığı Yayınları,1997. Alpugan, Oktay. Küçük İşletmeler, Geliştirilmiş 3. basım, Ankara: Per Yayınlar, 1998. Arnold, H.J., Fieldman, D.C. Organizational Behaviour, New York: McGraw Hill Book Comp., 1986. Ataman, Bekir Kemal. Arşivcilik Terimleri Sözlüğü, Arem Yayınları, İstanbul, 1995. Avcı, Umut ve Mehmet Avcı.“Örgütlerde Bilginin Önemi ve Bilgi Yönetim Süreci”, Mevzuat Dergisi, Şubat 2004, Yıl:7, Sayı:74. Başaran, İbrahim Ethem, Yönetimde İnsan İlişkileri (Yönetsel Davranış), 3.baskı, İstanbul: Nobel Yayıncılık, 2004. Baransel, Atilla. Çağdaş Yönetim Düşüncesinin Evrimi: Klasik ve Neo-Klasik Yönetim ve Örgüt Teorileri, Cilt:1, İstanbul: İşletme Fakültesi Yayınları, 1993. Barutçugil, İsmet. Bilgi Yönetimi, İstanbul: Kariyer Yayıncılık, 2002. Bir Bayraktar, Berat.“Bilgi ve Belge Yönetimi ve Yöneticiliği”, Aysel Yontar Armağanı içinde, İstanbul: Türk Kütüphaneciliği Derneği İstanbul Şubesi Yayınları 29, 2004, s.110. Bedeian, Arthur G. Management, Chicago: The Dryden Press, 1986. Birdal İlker ve Nilgün Aydemir. Yönetim Teorileri, 1. basım, İstanbul: Sistem Yayıncılık, 1998. Bozgeyik, Abdullah. Girişimcilere Yol Haritası, İstanbul: Hayat Yayıncılık, 2005 Can Halil, Doğan Tuncer ve Yaşar Ayhan, Genel İşletmecilik Bilgileri, 10. baskı, Ankara: Siyasal Kitabevi, 1999. Can Mutlu, Esin. İşletme Yönetim Modelleri Araştırması, İstanbul: M.Ü. Sosyal Bilimler Enstitüsü Yayınları, 1995. Can, Halil Meral Tecer, İşletme Yönetimi, Ankara: TODAİE, 1981.
116
Can, Halil. Doğan Tuncer, Genel İşletmecilik Bilgileri, 8. baskı, Ankara: Siyasal Kitabevi, 1996. Celep, Cevat. Buket Çetin. Bilgi Yönetimi, Ankara: Anı Yayıncılık, 2003. Covey, Charles Handy Stephen. Michael Porter ve diğerleri, Geleceği Yeniden Düşünmek (İş Yönetimi, Rekabet, Kontrol, Liderlik, Pazarlar ve Dünya), 1. baskı, Sinem Gül (çev), İstanbul: Sabah Kitapları, 1997. Dale, Ernest, Lyndall F. Urwick, Staff in Organization, New York: Mc Graw Hill, 1960, s. 62. David, Fred R. Strategic Management, 5th ed., London: Prentice Hall, 1995. Dearstyne, Bruce W. Arşivsel Girişim, çev. Mustafa Akbulut ve A.Oğuz İcimsoy, İstanbul: American Library Association, 2001. Dinçer, Ömer. Yahya Fidan, İşletme Yönetimine Giriş, 3. baskı, İstanbul, Beta Yayıncılık, 1997. Drucker, Peter. The New Society of Organizations, Harvard Business Rewiev, 1992. Emerson, Peter, How To Manage Your Record, England: ICSA Pulishing Company, 1989. Eren, Erol. Yönetim ve Organizasyon, 3. basım, İstanbul: Beta Yayıncılık, 1996. Eren, Erol. Yönetim ve Organizasyon-Çağdaş ve Küresel Yaklaşımlar, 6.baskı, İstanbul: Beta Yayınları, 2003. Ertürk, Mümin. İşletmelerde Yönetim ve Organizasyon, 2. baskı, İstanbul: Beta Yayınları, 1998. F.Daniels, Maygene, Timothy Walch, A Modern Archives Reader, Washington: National Archives Trust Fund Board, 1984. Folino, David F., Etkili Karar Verme, çev. E. Sabri Yarmalı, İstanbul: Hayat Yayıncılık, 1997. G.Hicks, Herbert C. Ray Gullett, Organizasyonlar: Teori ve Davranış, çev: Besim Baykal, İstanbul: İstanbul İşletme Bilimleri Enstitüsü Yayınları, 1981. Göker Elbek, Ahmet. İşletme Ekonomisi Yönetim ve Organizasyon, 2. baskı, İzmir: Ege Üniversitesi Basımevi, 1997. Gümüş, Mustafa. Yönetimde Başarı için Altın Kurallar, İstanbul: Alfa yayıncılık, 1995. Gürüz, Demet ve Emet Gürel, Yönetim ve Organizasyon, Nobel Yayıncılık, Ankara, 2006.
117
Hatipoğlu, Zeyyat. İşletmelerde Stratejik Yönetim, 1. baskı, İstanbul: Sedok Yayınları, 1995.
Huber, George P. Organizationel Learning: The Contributing Process and the Litratures, Organization Science, Vol:2, No:1, February, 1991.
H. Weiss, Donald. How to Build High-Performance Teams, American Management Association, Rota, 1993. Ikujiro Nonaka, Bilgi Yaratan Şirket, Ankara: Türkiye Metal Sanayicileri Sendikası, 1999. İcimsoy, A. Oğuz. Kamu Sektöründe Evrak Yönetiminin Önemi ve Gerekliliği, I. Milli Arşiv Şurası, Nisan 1998, Ankara: Başbakanlık Devlet Arşivleri Genel Müdürlüğü Yayınları, 1998. İşcan, Orhan. İşletme Bilimlerine Giriş, İstanbul: M.Ü. Sosyal Bilimler Meslek Yüksekokulu, [ t.y.].
Kalseth, Karl. Sarah Cummings, Knowledge Management: Development Strategy or Business Strategy? Information Development, 2002.
Kandur, Hamza. A.Oğuz İcimsoy, İş Yazıları ve Dosyalama Teknikleri, İstanbul: Milli Eğitim Bakanlığı, 2002. Kandur, Hamza, Belediyelerde Arşiv Yönetimi, Remak Yayınları, İstanbul, 1998. Kandur, Hamza. Management of Elektronik Records: Educating Archivist and Record Managers, Arşiv Araştırmaları Dergisi 1 (1), 1999. Kandur, Hamza. Elektronik Belge Yönetimi Sistem Kriterleri Referans Modeli (V.2.0), Gözden geçirilmiş 2. basım, Ankara: Başbakanlık Devlet Arşivleri Genel Müdürlüğü Yayınları, 2006. Kandur, Hamza. Özel Finans Kurumlarında Arşiv Çalışmaları, Arşiv Araştırmaları Dergisi, 1, İstanbul: Remak Yayınları, 1999. Kathpalia, Yash Pal. Arşiv Malzemesinin Korunması Ve Restorasyonu, çev: Nihal Somer, Ankara T.C. Başbakanlık Devlet Arşivleri Genel Müdürlüğü Cumhuriyet Arşivi Dairesi Başkanlığı, 1990.
Koçak, Tayfun. Belge Yönetimi Üzerine, Computer World Türkiye., 1997, 3 (4).
Koçel, Tamer. İşletme Yöneticiliği, Yenilenmiş 6. baskı, İstanbul: Beta Yayıncılık, 1998. Koçel, Tamer. Yönetim Kavram ve Teknikleri, İstanbul: Uluslar Arası Eğitim Müdürlüğü Yayınları, 1983.
118
Kurtaniş, Rana Özen. Örgütlerde Davranış Bilimleri, 2. baskı, Sakarya: Sakarya Kitabevi, 2003. Külcü, Özgür. Modern Kurumlarda Bir Denetim Aracı Olarak Belge Yönetimi ve Ülkemizdeki Durum, Türk Kütüphaneciliği Dergisi 14 (1), 2000. Krentzman, Harvey C., Successful Management Strategies: For Small Business, New Jersey: Prentice Hall, 1981.
Kreitner, Robert. Management, New York: Houghton Mifflin Company, 1983.
M.F.Walch, Daniels, , A Modern Archives Readers: Basic Reading on Archival Theory and Practice, ed. Maygene, Washington: National Archives and Record Service, 1984. Mucuk, İsmet. Modern işletmecilik, 5. basım, İstanbul: Der yayınları, 1993. Müftüoğlu, Tamer. Tülin Durukan. Girişimcilik ve KOBİ’ler , Ankara: Gazi Kitabevi, 2004. Odabaş, Hüseyin. “Kurumsal Bilgi Yönetimi”, Türk Kütüphaneciliği 17, 4 (2003). Öğütveren, Özlem. Öğrenen Örgütlerde Sürekli İyileştirme Modeli: Bir Yüksek Öğretim Uygulaması, Ankara: Gazi Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Yayınlanmamış YL Tezi, 1998. Özgen, Hüseyin ve Murat Türk, “Öğrenen Organizasyon Sistemi ve Bir Öğrenen Örgüt Modeli”, TODAİE Dergisi, Cilt:23, Sayı:2, 1996. Önal, Güngör, Temel İşletmecilik Bilgisi, İstanbul: Türkmen Kitabevi, 1995. Özalp, İnan. Yönetim ve Organizasyon, 1. cilt, Eskişekir: Metin Matbaacılık, 1995 Özdemirci, Fahrettin. Kurum ve Kuruluşlarda Belge Üretiminin Denetlenmesi ve Belge Yönetimi, Türk Kütüphanecileri Derneği, İstanbul, 1996. Özmen, Selahattin. Uygulama Örnekleriyle İş Kurma ve Yönetme Sanatı, İstanbul: Beta Yayıncılık, 1994. Parker, Stephen. Knowledge is Like Light - Information is Like Water, Information Development, 2000. Prusak, Davenport T., L., İş Dünyasında Bilgi Yönetimi, çev : Günhan Günay, İstanbul: Rota Yayınları, 2001. R.Ricks, Betty ve Kay f.Gow, Information Resource Management, Ohio:South Western Publishing Company, 1988. Uras, Oğuz. İşletmeye Giriş, İstanbul: Meter Yayınları, 1987.
119
Uluçınar Türkel, Asuman, İşletme Yöneticilerinin Davranışlarına Yön Veren Hakim Kişilik Faktörleri ile Yönetsel Davranış Arasındaki İlişkiler Ve Uygulama, İstanbul: M.Ü Yayınları, 1992. Scarborough, Norman M., Thomas W. Zimmerer. Effective Small Business Management, 5th ed., New Jersey: Prentice Hall, 1996. Tatar, Tevfik. İşletmecilik İlkeleri, Ankara: Gazi Büro Yayınları, 1992. Townley, Charles T. Knowledge Management and Academic Libraries, College and Research Libraries, 2001. Sabuncuoğlu, Zeyyat Tuncel Tokol. İşletme, Bursa: Ezgi Kitabevi, 2001. Sağlam, Mehmet. Örgütsel Değişme, Ankara: Türkiye Orta Doğu Amme İdaresi Enstitüsü Yayınları, 1979. Sarınay, Yusuf. Dosyalama ve Standart Dosya Planı, Hizmete Özel, Ankara: Başbakanlık Devlet Arşivleri Genel Müdürlüğü Yayınları, 2006. Schelllenberg, T.R., The Management Of Archives, Washington: National Archives and Records Administration, 1984. Stoner ,J.A.F., C. Wankel. Management, 3 rd ed., New Jersey: Prentice Hall inc., 1986. Yozgat, Osman. İşletme Yönetimi, 8. baskı, İstanbul: M.Ü. Nihad Sayar Eğitim Vakfı Yayınları, 1992. Yurtseven, Rıdvan. Yaratıcı Yönetim, 1. baskı, Çanakkale Onsekiz Mart Üniversitesi Yayınları, 2001. Werner, Isabel. Liderlik ve Yönetim, çev, Vedat Üner, 1. baskı, İstanbul: Rota Yayınları, 1993. ELEKTRONİK KAYNAKLAR http://www.canaktan.org/yonetim/yeni-yonetim/liderlik.htm (Erişim: 12.02.2008) Birer Hizmet İşletmesi Olan Kütüphaneler ile Bilginin Tarihten Günümüze Kadarki Serüveni, http://arsiv.kamunet.net/ktkd/makale/sbel.htm (Erişim: 17.03.2008) Özgener, Ş., “Global Ölçekte Değer Yaratan Bilgi Yönetimi Stratejileri”, Nevşehir İ.İ.B.F.İşletme Bölümü, Erciyes Üniversitesi, www.bilgiyonetimi.org, (Erişim: 02.04.2004) Zaim, Halil. “Bilgi Yönetimi Süreçleri”, www.bilgiyonetimi.org , (Erişim: 15.08.2007) Öztemel, Ercan, Seher Arslankaya. Etkin Bilgi Yönetimi Kriterleri, Sakarya Üniversitesi, Mühendislik Fak. Endüstri Müh. Böl http://yaem2004.cu.edu.tr/bildiriler/139%20-%20TamMetin.pdf (Erişim: 20.05.2008)
120
Türkyılmaz, Ali. Kurumsal Bilginizi Yönetiyor musunuz? http://www.fatih.edu.tr/aturkyilmaz/documents (Erişim: 20.06.08) Birer Hizmet İşletmesi Olan Kütüphaneler ile Bilginin Tarihten Günümüze Kadarki Serüveni, http://arsiv.kamunet.net/ktkd/makale/sbel.htm (Erişim: 17.03.08) FahrettinÖzdemirci,http://ankara.edu.tr/sosyal-bilimler/belgeyonetimi/Ders Materyali/notlar, (Erişim: 02.02.07) Bilgi Teknolojilerinin Belge Yönetimine Etkisi ve Elektronik Belge Yönetimi, Cengiz Aydın, http://www.unak.org.tr/BilgiDunyasi/gorusler/2005/1/89-97.pdf (Erişim: 20.03.08) Hande Uzun Külcü, Değişen Koşullarda Kurumsal Belge ve Arşiv Hizmetleri: Bir Uygulama Örneği Olarak Türkiye Kızılay Derneği, http://by2007.bilgiyonetimi.net/bildiriler/kulcu_kulcu-ppt.pdf, (Erişim: 15.06.2008)
http://www.beyaz.net/index., Arşiv ve Evrak Yöneticiliğinin Önemi (Erişim: 21.04.2008)
