Tehnici Si Strategii de Comunicare

8/14/2019 Tehnici Si Strategii de Comunicare

1/98

LUCRARE DE DIPLOM

Tem: TEHNICI I STRATEGII DE COMUNICARE

3049001856 CUPRINS

Pag

INTRODUCERE.. 4CAPITOLUL 1

ETICA I DEPRINDERILE COMUNICRII N AFACERI......... 151.1. Deprinderile comunicrii n afaceri......................... 181.2. Deprinderi de recepionare a mesajelor........................................... 221.3. Deprinderi de interpretare a mesajelor............................................. 371.4. Deprinderi de redare a mesajelor..................................................... 44CAPITOLUL 2

TEHNICI I STRATEGII DE COMUNICARE............................... 522.1. Tehnici de comunicare i practica analizei tranzacionale... 522.2. Ascultarea. 532.3. ntrebrile..... 582.4. Relansrile 62CAPITOLUL 3

STRATEGIA I CLIMATUL COMUNICRII............................... 693.1. Scopul i obiectivele strategiei n comunicare................................. 693.2. Elemente de baz n stabilirea unei strategii de comunicare .......... 723.3. Strategiile de comunicare la nivelul firmelor................................... 783.4. Climatul comunicrii i variabilele acestuia............................ 79

CAPITOLUL 4


2/98

Tehnici i strategii de comunicare

COMUNICARE I LIMBAJ ECONOMIC....................................... 82CAPITOLUL 5

CONCLUZII.. 92BIBLIOGRAFIE........... 96

INTRODUCERE

2


3/98


Particularitile comunicrii n afaceri sunt generate de scopul,

obiectivele i rolurile acestei comunicri, de cadrul i structuraorganizaional i de contextul culturii organizaionale. n acelai timp,

Comunicare n afaceri se supune anumitor norme de etic specifice, care se

regsesc n cultura organizaional, politica organizaiei i, evident, n etica

individual a managerilor. Procesul i produsele comunicrii manageriale

au la baz concepte, principii, standarde i reguli caracteristice i mbrac

forme specifice.

Managerul competent nu comunic la ntmplare i dup bunul plac,

ci conform unei strategii n ceea ce privete actul de comunicare; el adopt

anumite strategii de comunicare care s sprijine implementarea strategiei

organizaiei. Toate aceste comportamente de comunicare ale managerilor

genereaz climatul de comunicare specific organizaiei. De acest climat

depinde productivitatea i capacitatea de schimbare a organizaiei, deci

succesul acesteia.

Comunicarea n afaceri a aprut ca disciplin a managementului din

necesitatea de a pune la dispoziia managerului mijloacele optime de

interaciune n vederea ndeplinirii funciunilor i rolurilor sale.

Comunicarea n afaceri eficace i eficient constituie un factor decompetitivitate, un avantaj strategic al organizaiei.

Comunicarea devine instrument de armonizare n managementul

resursei umane, instrumental de baz al managerului n ndeplinirea

funciunilor sale i n realizarea obiectivelor organizaiei.

3


4/98


n 1920 se introduc primele cursuri de comunicare n afaceri la

universitile Harvard, Virginia Darden School i Darmounth Tuck School

din S.U.A. Treptat, ele devin obligatorii pentru educaia oricrui manageramerican, impunndu-se ceva mai trziu i n Europa.

Perioada de dup 1970 a marcat n lume trecerea la managementul de

performan, cnd managerul devine i ntreprinztor, pe lng

administrator de resurse i lider. Ca administrator i lider, el optimizeaz

rezultatele unei ntreprinderi existente pentru c piaa, produsele, serviciile

i tehnologiile exist deja; aceasta nseamn c trebuie s ia decizii eficace

i eficiente. Bazndu-se pe calitile sale de bun comunicator el devine un

nod de coordonare a informaiilor, un centru de decizie i conducere.

De aici apare i nevoia pentru o strategie a organizaiei i dezvoltarea

unui spirit de responsabilitate fa de individ, societate i mediul natural.

n acest context, Comunicarea n afaceri nu mai are doar rol de

transmitere a mesajelor de informare, instruire, convingere sau motivare.

Ea devine o for dinamic i independent care i este modelat de mediul

n care funcioneaz. Sistemul de comunicare creeaz instrumente

puternice pentru ajustarea continu a structurii i a proceselor organizaiei

la condiiile n continu schimbare. Rolul de baz al managerilor devine

acela de a dezvolta i menine viu sistemul de comunicare menit s sprijineimplementarea strategiei organizaiei, sistemul nervos al corpului

organizaiei.

Resursele strategice ale organizaiei devin astfel informaia,

cunoaterea i creativitatea. Toate acestea sunt de neconceput n afara

4


5/98


comunicrii eficace i eficiente care devine astfel un instrument de

competitivitate al organizaiei.

Funciile manageriale identificate de francezul H. Fayol sunt:planificare, organizare, comand, coordonare i control. Comunicarea este

vital n fiecare dintre ele

- Planificarea, bazat pe previziune, stabilete unde vrea s

ajung organizaia i cum s ajung acolo. Ea definete

obiectivele privind performana, deciziile asupra sarcinilor de

ndeplinit i resursele care se vor folosi pentru a atinge

obiectivele.

Funciunea de planificare nu se poate ndeplini fr a lucra cu

informaia intern i extern organizaiei, fr o formulare i o

transmitere clar a obiectivelor i planurilor la diferitele niveluri,

fr antrenarea subordonailor n procesul de decizie prin discuii

i edine.

- Organizarea urmeaz planificrii i stabilete cum va realiza

organizaia planul stabilit. Ea implic stabilirea i atribuirea de

sarcini, gruparea sarcinilor pe compartimente, alocarea resurselor

i determinarea structurii organizaionale. Funciunea de

organizare presupune, de asemenea, construirea cadruluirelaional, a sistemului informaional, primirea, solicitarea,

furnizarea i folosirea feedback-ului util, motivarea pe obiective,

toate fiind activiti prin intermediul comunicrii.

5


6/98


- Comanda nseamn direcionarea subordonailor nspre

nfptuirea obiectivelor planificate prin luarea de decizii i

transmiterea de dispoziii i instruciuni clare i precise.- Coordonarea trebuie s asigure ca activitile desfurate i

resursele folosite s conlucreze armonios spre scopul comun

obiective organizaiei. Att comanda ct i coordonarea sunt

condiionate de realizarea unei comunicri adecvate, de delegarea

responsabilitilor, de crearea unui climat de colaborare, de

motivarea personalului.

- Prin control managerul constat dac organizaia i ndeplinete

obiectivele i, dac nu, decide cum s asigure efectuarea

coreciilor corespunztoare. Se spune c managerii pot controla

organizaia numai n msura n care comunicarea permite aceasta

deoarece comunicarea este aceea care asigur transmiterea de

informaii, percepii, idei, sentimente etc., ntre membrii i ntre

diferitele pri ale organizaiei.

Munca managerului se concretizeaz prin intermediul unor roluri

interpersonale, informaionale i decizionale.

Rolurile interpersonale de reprezentare, lider i persoan de

legtur care se realizeaz, de exemplu, prin: comunicarea de reprezentarea organizaiei n faa subordonailor, motivarea i influenarea

subordonailor, crearea i meninerea legturilor att n interiorul ct i n

exteriorul organizaiei etc.

Rolurile informaionale de monitor i diseminator al informaiei

i de purttor de cuvnt care se realizeaz, de exemplu, prin: cutarea i

6


7/98


primirea din diferite surse a informaiilor necesare pentru nelegerea

proceselor interne din organizaie i a mediului de funcionare a acesteia,

transmiterea de informaii n interiorul acesteia i spre exterior, aciunea dea fi purttorul de cuvnt al politicii, aciunilor i rezultatelor organizaiei

etc.

Rolurile decizionale de ntreprinztor, de rezolvator de

disfuncionaliti, responsabil cu alocarea de resurse i de negociator care

se ndeplinesc, de exemplu, prin: iniierea de activiti, de strategii i care

s conduc la schimbare, identificarea perturbaiilor importante ale

activitii organizaiei i elaborarea aciunilor corective, luarea sau

aprobarea deciziilor organizaionale importante privind alocarea de resurse

pentru realizarea obiectivelor i asigurarea acceptrii i implementrii

acestor decizii, discuiile i tratativele care sunt implicate n realizarea

obiectivelor care intr n sfera de responsabilitate a managerului (H.

Mintzberg).

Scopurile concrete n care comunic managerul rezult din rolurile

pe care acesta le are n organizaie.

n ndeplinirea acestor roluri el se va baza pe urmtoarele funciuni

ale comunicrii:

De informare. Organizaiile presupun i au nevoie de interaciuni cumediul exterior n care funcioneaz i n interior ntre prile ei

componente i ntre oameni. Managerul este pus n faa monitorizrii a

dou feluri de informaie:

- informaia extern - trimis i primit prin intermediul activitilor

de marketing, reclam, aprovizionare, relaii cu publicul etc.

7


8/98


- informaia intern care circul prin canale formale i neformale

de comunicare.

De comand i de instruire. Aceste funciuni ale comunicrii serefer la modalitile prin care managerii asigur ca oamenii i

compartimentele s acioneze continuu n direcia obiectivelor organizaiei.

Deciziile i instruciunile asigur alinierea la politica organizaiei,

uniformitatea n practici i proceduri, corectitudinea i completitudinea

realizrii sarcinilor de munc. Ele sunt importante i n procesul de formare

i dezvoltare a noilor angajai i n pstrarea intercorelrii dintre activitile

individuale.

De convingere, ndrumare i lefuire. prin aceste funciuni se

realizeaz feluri specifice de control asupra informaiei i asupra

comportrii membrilor organizaiei.

Comunicarea n afaceri, ca form de comunicare interuman, are

anumite particulariti impuse nu numai de scopul, obiectivele i rolul ei, ci

i de cadrul organizaional i de structura organizaiei.

1) Comunicarea n afaceri intern se refer la schimbul de mesaje ca

are loc n interiorul organizaiei, implicnd persoane sau grupuri,

i poate fi formal i neformal. Comunicarea este formal atunci

cnd mesajele sunt transmise prin canale prestabilite i n forma,de exemplu: a rapoartelor, notelor, circularelor, prezentrilor,

edinelor. n orice organizaie, ns, o mare cantitate de

informaie circul prin canale neformale, sub forma discuiilor n

afara contextului relaiilor de subordonare.

8


9/98


Canalele formale de comunicare sunt create n mod controlat prin

stabilirea unui sistem formal de responsabiliti i delegri de sarcini care

urmresc structura organizaional ierarhic. Ele sunt proiectate i stabiliten cadrul organizaiei pentru a putea permite transferul de informaii ntre

uniti i niveluri, strngerea de informaii despre mersul activitii

organizaiei sau de date din exterior despre concuren, clieni, cererea

pieei etc. Ele au ca scop s asigure calitatea deciziei i s transpun n

via aceste decizii.

Diseminarea informaiei prin canalele formale este lent. Liniile

formale de comunicare urmeaz n general direciile de manifestare a

relaiilor din organizaie sunt de trei feluri: de sus n jos, de jos n sus i pe

orizontal.

Canalele de comunicare de tip audio vizual (casete audio i video,

teleconferine etc.) i publicaiile interne (ziar, gazete de perete etc.),

serviciile de reclam i coresponden cu clienii sunt de asemenea

manifestri ale comunicrii formale.

Comunicarea n afaceri de sus n jos este comunicarea iniiat de

managerii din ealonul superior de conducere i este ndreptat n jos ctre

nivelurile subordonate; ea este folosit pentru transmiterea de dispoziii i

directive, pentru explicarea regulamentelor, procedurilor, practicilor,hotrrilor, scopurilor i politicii organizaiei. Se folosete de asemenea

pentru comunicarea rezultatelor evalurii performanei angajailor i

motivarea acestora.

Managerul folosete comunicarea formal de sus n jos i pentru a

influena opiniile, a schimba atitudinile, a diminua teama, suspiciunea i

9


10/98


reticena generat prin dezinformare; previne nenelegerile generate de

lipsa de informare i i pregtete pe angajai pentru procesele de

schimbare din organizaie.Folosirea exclusiv a canalelor formale de comunicare de sus n jos

prezint pericolul desprinderii managerului de realitile organizaiei. De

aceea, comunicarea de sus n jos trebuie complementat de comunicarea de

jos n sus, care are loc dinspre subordonai spre nivelurile ierarhic

superioare. Aceasta furnizeaz un oarecare feedback pentru manageri,

faciliteaz implementarea deciziilor i ncurajeaz propunerea unei idei

valoroase. Angajaii comunic pe aceast cale prerile lor i msura n care

au neles comunicarea de sus n jos, fapt ce are i rolul de a dezamorsa

tensiunile emoionale i de a asigura angajailor sentimentul de valoare

personal. O caracteristic a mesajelor care vin de jos n sus este aceea c

subordonatul va dori s apar ntotdeauna ntr-o lumin favorabil n faa

efului, ceea ce va face ca informaia comunicat s fie puternic filtrat.

De asemenea, i percepia personal a angajatului va colora puternic

informaia transmis. i, nu n ultimul rnd, poate s apar fenomenul de

dezinformare intenionat.

Pentru mbuntirea comunicrii de jos n sus unele organizaii

folosesc, de exemplu, sistemul de chestionar sau sondaj de opinie isistemul de sugestii. Chestionarele se refer de obicei la problemele critice,

atitudini i preri care sunt anonime. Rezultatele sunt prelucrate, tabelate,

sumarizate i se folosesc la identificarea i rezolvarea problemelor din

organizaie. Sistemul de sugestii funcioneaz n mod similar dar nu este

structurat pe ntrebri.

10


11/98


ntre managerii aflai la acelai nivel pe scar ierarhic are loc

comunicarea pe orizontal. n general, acest tip de comunicare are rolul de

a realiza coordonarea diferitelor compartimente, intercorelarea activitilor,rezolvarea de probleme i conflicte i transmiterea de informaii ntre

compartimente. Comunicarea pe orizontal este cu att mai important cu

ct compartimentele sunt mai dependente i necesit mai mult

interaciune pentru buna desfurare activitilor.

Comunicarea pe orizontal poate fi stimulat prin rotaia managerilor

(pentru a evita formarea de bariere artificiale prin specializare),

organizarea de evenimente sociale comune ntre diferite compartimente

etc. Folosirea exclusiv a canalelor de comunicare pe orizontal poate ns

submina structura de autoritate a organizaiei.

Procesul de comunicare implic i numeroi factori emoionali, de

factur psihologic, factori care nu i gsesc mediul adecvat transmiterii n

cadrul comunicrii prin canalele formale de comunicare din organizaie.

De aceea managerul trebuie s cunoasc, s analizeze, s influeneze i s

foloseasc i un alt tip de canele de comunicare, canale existente inevitabil

acolo unde exist oameni intercorelai. Este vorba despre canalele

neformale de comunicare.

Comunicarea neformal. Orice comunicare ce are loc n afaracanalelor formale de comunicare se ncadreaz n comunicarea neformal.

Comunicarea neformal cuprinde dou componente principale:

comunicarea ce are loc prin canalele neformale create spontan i

comunicarea pe care o are managerul n afara contextului de subordonare

impus de structura organizatoric.

11


12/98


Instinctiv, oamenii comunic n mod preferenial cu cei care i-ar

putea ajuta s-i realizeze nevoile, dorinele, scopurile, cu cei care i fac s

se simt n siguran, plcut, cu cei cu care au o baz comun de limbaj ide preocupri. Oamenii tind s comunice de aa manier nct, aceasta s

le permit creterea statului social, a puterii de influenare sau extinderea

ariei de control. Astfel iau natere, spontan, canalele neformale de

comunicare care transmit zvonul (mesajul neformat se refer la situaii,

evenimente, ntmplri) i brf (mesajul se refer la persoane). Mesajele

neformale conin informaii legate de unele aspecte mai delicate

(sentimente, atitudini, percepii etc.).

Canalele neformale de comunicare apar i exist n mod necontrolat,

sunt n continu modificare i opereaz n toate direciile. Sunt rapide,

selective i au putere mare de influenare. Ele suplimenteaz canalele

formale. Structura de canale neformale este cu att mai folosit, cu ct cea

formal este mai ineficient, nesatisfctoare sau lipsit de credibilitate.

Canalele neformale constituie pulsul organizaiei. De exemplu,

canalele neformale pot fi folosite de manager pentru testarea reaciilor la

anumite msuri sau decizii avute n vedere. Dac reaciile sunt negative

managerul nu le va oficializa sau le va reformula.

Comunicarea neformal poate realiza legturi directe ntre manageriidin ealonul superior i subordonaii de pe ultimul nivel ierarhic, avnd la

baz relaii de prietenie sau alt fel de relaii, independente de structura

organizaional.

Canalele neformale au cel mai activ rol atunci cnd organizaia trece

prin perioade de schimbare sau este ameninat n vreun fel. Managerii

12


13/98


trebuie s le cunoasc i s le foloseasc, s aib n vedere zvonurile

nereale i duntoare i s previn rspndirea lor i s utilizeze

informaiile obinute pe aceast cale dup ce le verific.2) Comunicarea n afaceri extern. n zilele noastre mediul de

operare al organizaiei se caracterizeaz printr-un nalt grad de

informatizare i printr-o schimbare extrem de rapid. Conectarea

organizaiei la acest mediu este posibil numai printr-o

comunicare managerial extern eficace i eficient.

n exteriorul organizaiei managerul comunic cu elemente din

mediul R economic, social i politic: clieni, furnizori, concureni,

acionari, comunitatea local, publicul general, mass-media, guvern,

partide. Managerul trebuie s fie veriga de legtur a organizaiei cu acest

mediu pentru a putea asigura procesul de orientare a organizaiei, procesul

de continu schimbare i progres. Comunicarea n afaceri extern se

constituie deci n relaii stabilite cu cei care sunt legai n vreun fel de

organizaie i cu publicul general.

Managerul este i reprezentantul organizaiei n exterior, iar n

reprezentarea intereselor acesteia el sprijin crearea imaginii organizaiei.

13


14/98


CAPITOLUL

1ETICA I DESPRINDERILECOMUNICRII IN AFACERI

Atributele n jurul crora se concentreaz etica n procesul de

comunicare sunt: claritatea, precizia i corectitudinea, integritatea,

loialitatea, discreia i oportunitatea comunicrii; ele se circumscriu

onestitii. Pentru management comunicarea onest nu este doar cea mai

bun politic, ci este i singura capabil de a pstra cile de comunicare

deschise, deci de a face procesul de management posibil sub toate

aspectele acestuia.Etica managerului genereaz o anumit imagine personal n faa

angajailor i o imagine a organizaiei n faa comunitii i a societii.

Un bun punct de plecare n aprecierea procesului i produselor

comunicri sub aspectul eticii este examinarea adevratului motiv

(intenie) i scop al comunicrii, precum i impactul acesteia.

O afirmaie eronat, de exemplu, dac apare n mod accidental, nupoate fi catalogat ca neetic, ci neprofesional. Dar una care este n mod

deliberat eronat, avnd ca intenie derutarea, manipularea, nelarea sau

confuzia, este neetic. Cea mai perfect ofert fcut unui client este

neetica dac, de exemplu, nu se intenioneaz respectarea promisiunilor.

14


15/98


Distorsionarea neintenionat a informaiilor datorit naturii fiinei

umane este un alt factor care trebuie luat n considerare sub aspect etic.

Mesajele nu sunt n sine etice sau neetice. Ceea ce determin ca unmesaj s fie etic sau nu, rezid n ceea ce emitentul mesajului intenioneaz

s realizeze prin intermediul acestui mesaj. Nu punem ns ntrebarea ce se

ntmpl cnd intenia este pozitiv dac impactul pe care l are

comunicarea este negativ? Un vechi proverb spune c drumul spre iad

este pavat cu intenii bune; acesta rmne adevrat i n cazul comunicrii

n afaceri. Managerul trebuie deci s aib n vedere nu numai motivele,

inteniile i scopul comunicrii, ci i impactul posibil al acesteia.

Problemele de etic ale comunicrii trebuie analizate cu i mai mare

pruden n cazul mesajelor negative cu implicaii emoionale, de

influenare/convingere, al mesajelor legate de conflicte. n legtur cu

acestea pot s apar cerine contradictorii ntre a comunica cu tact dar a nu

fi manipulativ, a spune adevrul dar a nu fi lipsit de diplomaie etc. Pentru

a putea naviga printre aceste jaloane managerul va trebui s fac alegerea

corect a organizrii, a stilului de comunicare, a limbajului i s aib n

vedere multe alte aspecte.

Cteva dintre dilemele de etic ce stau n faa managerului graviteaz

n jurul noiunilor de secret al informaiei, transmiterea de informaii dininteriorul organizaiei spre exterior, zvonul i brfa, minciuna,

eufemismele, ambiguitatea, aciunea de a cere scuze, autocritica.

Trebuie s mai semnalm la capitolul dileme i urmtorul fapt: exist

cel puin trei moduri de a aprecia conceptul de etic cel utilitarist, cel

individualist i cel justiiar.

15


16/98


Modul utilitarist de abordare a eticii susine c aciunile managerului

trebuie judecate prin consecinele lor: dac rezultatul este bun, aciunea

este bun; un rezultat este interpretat ca bun atunci cnd corespundebinelui majoritii. Dac cei muli beneficiaz de pe urmele unei aciuni,

chiar dac aceasta este discutabil potrivit unei etici individualiste,

aciunea poate fi considerat etic.

Modul individualist de abordare a eticii, bazat pe drepturile

individuale, are n centru libertatea contiinei, libertatea cuvntului i

aprarea vieii particulare a individului. O astfel de etic, accentund

drepturile individului, neglijeaz prin comparaie obligaiile acestuia fa

de comunitate i societate.

n fine, modul justiiar de abordare a eticii accentueaz echitatea,

obiectivitatea, cinstea i imparialitatea. n normele acestui fel de etic

exist preocuparea pentru binele celuilalt. ntrebarea nu este dac o aciune

este util sau profitabil, ci dac este cinstit, just. Insistnd asupra

echitii, se elimin ns stimulentul pentru performana individual.

Regsim n viaa de toate zilele numeroase elemente ale acestor

concepte diferite despre etic i, adeseori, suntem intolerani cu punctele de

vedere diferite de cele considerate de noi ca valabile. Ideal, o decizie etic

ar trebui s respecte toate cele trei puncte de vedere despre etic, daraceasta este practic imposibil. Un manager pretinznd, de exemplu,

pstrarea secretului asupra unei discuii legate de un produs nou violeaz

dreptul de a vorbi liber pretins n cadrul eticii individualiste. Managerul

face aceasta pentru a proteja interesele organizaiei i al angajailor, fiind

etic n condiiile eticii utilitariste.

16


17/98


1.1. Deprinderile comunicrii n afaceri

Deprinderea este, n general, o abilitate care poate fi format,

dezvoltat i perfecionat, spre deosebire de aptitudine care este o abilitate

nnscut. n acest sens, deprinderea const de fapt n abilitatea de a

traduce n aciune cunotine nsuite, la care se adaug nvarea prin

practicare.

Fiecare individ are capacitatea nnscut de a folosi diverse limbaje

pentru a comunica. Managerul trebuie s tie ns cum s comunice eficace

i eficient n calitate de manager, nu ca printe, prieten, medic, avocat etc.

De aceea, pentru a atinge nivelul de competen necesar, el trebuie s-i

nsueasc anumite deprinderi, comportamente i tehnici specifice, care pot

fi nvate, practicate, evaluate i perfecionate.

Concret, n vederea formrii deprinderii, trebuie s urmrim cinci

pai distinci i obligatorii:

- Evaluarea nivelului de competen n exercitarea deprinderii la

acel moment, evaluare care, pe lng evidenierea punctelor slabe,

va constitui i elementul de motivare pentru introducerea

schimbrii.- nvarea deprinderii prin asimilarea de cunotine fondate

tiinific privind principiile, conceptele i regulile care guverneaz

deprinderea.

- Analizarea deprinderii, care se bazeaz pe studiile de caz ce pun

la dispoziie exemple concrete de manifestare a deprinderilor de

17


18/98


comunicare corect sau greit; se analizeaz principiile

comportamentale n situaii reale.

- Practicarea deprinderii, care se poate desfura prin exerciii,simulri i interpretri de rol; asigur practicarea celor nvate i

primirea imediat de feedback n legtur cu performana din

partea instructorului sau consultantului specialist.

- Aplicarea deprinderii, care const n transferul cunotinelor

obinute n clas la viaa real. Succesul acestei aplicri trebuie

evaluat imediat i nvat din concluzii.

Aadar, managerul sau responsabilul cu RP trebuie i poate s-i

formeze sau s-i perfecioneze anumite deprinderi specifice de

comunicator. Pentru aceasta este necesar dorina de a o face, bazat pe

convingerea necesitii competenei n comunicare i pe depunerea unui

efort contient de autocunoatere, de analizare i nelegere a relaiei de

comunicare, de nvare i de practicare.

Competena managerial se refer la capacitatea perceptual i

conceptual a managerului i la stilul su de aciune i poate fi analizat i

evaluat n funcie de 4 factori analitici: inteligena i aptitudinile de

manager; pregtirea profesional a managerului; deprinderile manageriale

exercitate; participarea i contribuia la realizarea obiectivelor organizaiei.Factorii de inteligen i aptitudini i factorul de deprindere pot fi

evaluai prin testarea managerului, de exemplu cu ajutorul metodei

chestionarului i/sau a interviului, de ctre un consultant specialist.

Factorul de pregtire profesional rezult din analizarea dosarului de

personal al managerului pe baza diplomelor de studii, certificatelor

18


19/98


obinute n urma absolvirii unor cursuri, specializrilor n munc,

instructajelor fcute, experienei ctigate n cadrul locurilor de munc

anterioare. Factorul de participare i contribuie la obiectivele organizaieirezult din evalurile periodice efectuate asupra managerului de ctre eful

su ierarhic superior.

Deprinderile manageriale se refer la totalitatea aptitudinilor i

comportamentelor managerului adoptate n procesul muncii sale. Ele

includ att caracteristicile de natur personal ct i pe cele care se

manifest n interaciune (caracteristici interpersonale).

Managerul i responsabilul cu RP competent trebuie s posede trei

tipuri de deprinderi manageriale fundamentale ale cror importan relativ

depind de nivelul ierarhic pe care se afl. Acestea sunt: deprinderile

tehnice, deprinderile conceptuale i deprinderile interumane.

- deprinderile manageriale tehnice implic cunotine specializate,

abilitate analitic n cadrul acestora i dexteritate n folosirea

instrumentelor i tehnicilor specifice; se refer la competena

managerului de a folosi metode, procese, proceduri sau tehnici

proprii specializrii sale.

Deprinderile tehnice au importana cea mai mare pentru managerii

din linia nti (de la nivelul de baz).- deprinderile manageriale conceptuale implic abilitatea de a

percepe organizaia ca sistem i de a aborda strategic evoluia

acesteia; ele includ recunoaterea modului n care diferitele funcii

ale organizaiei depind una de alta i modul n care orice

schimbare dintr-o parte a organizaiei le afecteaz i pe celelalte;

19


20/98


ele presupun nelegerea legturii dintre activitile organizaiei i

ramura economic din care face parte organizaia i recunoaterea

cmpului de fore sociale, economice i politice n care se aflorganizaia. Recunoscnd aceste corelaii i percepnd elementele

eseniale ntr-o situaie, managerul cu deprinderi conceptuale

poate aciona spre binele organizaiei.

Deprinderile conceptuale sunt cele mai importante pentru managerii

din vrful piramidei organizaionale. De aceste deprinderi depind definirea

strategiei organizaiei, deci direcia i viitorul ei.

- deprinderile manageriale interumane se refer la calitile

managerului de a lucra cu oamenii i constau n primul rnd din

capacitatea de contientizare a propriilor aptitudini, percepii i

preri despre ali indivizi i grupuri, de a vedea utilitatea i

limitrile propriilor atitudini, emoii i sentimente. Doar posednd

capacitatea de a accepta existena punctelor de vedere, a

percepiilor sau a unor sisteme de valori diferite de cele proprii,

managerul va fi capabil s neleag ce nseamn cuvintele i

comportarea subordonailor si.

Deprinderile manageriale de ordin interuman, dintre care o bun

parte o ocup deprinderile de comunicare, sunt importante pentrumanagerii de pe toate nivelurile ierarhice, dar sunt eseniale pentru

managerii de la vrf.

Indiferent de specificul profesiei de manager, de poziie sau situare

intern sau extern a destinatarului exist un grup de deprinderi

fundamentale i acestea sunt: ascultarea eficace i eficient, comunicarea

20


21/98


relaional (construirea de relaii interumane), schimbul eficace i eficient

de informaii, furnizarea, utilizarea i solicitarea feedback-ului util etc.

Deprinderile fundamentale de comunicare, pot fi grupate n:A. Deprinderi de recepionare a mesajelor (input-ul informaiei);

B. Deprinderi de interpretare a mesajelor (procesarea informaiei);

C. Deprinderi de redare a mesajelor (output-ul informaiei).

1.2. Deprinderi de recepionare a mesajelor

Deprinderile de recepionare a mesajelor se refer la autoanaliza i

autocunoaterea, ascultarea, citirea, reducerea perturbaiilor i folosirea

feedback-ului. Astfel, tot ceea ce tim am acumulat pe parcursul unui

proces de ascultare; am nvat s vorbim ascultndu-i pe prini i apoi

repetnd cuvinte i propoziii pentru a le atrage atenia.

Ascultarea este un act contient de recepionare de informaie i

presupune:

- Ascultarea este actul automat de recepionare i transmitere la

creier a undelor sonore generate de vorbirea emitentului i care

intr n urechea destinatarului (receptorul); la nivel fiziologic

aceasta are loc cnd input-ul de unde sonore lovete membranatimpanului i i determin vibraia.

- nelegerea este actul de identificare i recunoatere a sunetelor

drept cuvinte.

- Traducerea cuvintelor n sensuri etapa care implic memoria i

experiena celui care ascult.

21


22/98


- Atribuirea de semnificaie informaiei care se proceseaz.

- Evaluarea, care const n efectuarea de judeci despre validitatea,

obiectivitatea i utilitatea informaiei decodificate.Pentru manager este deosebit de important s-i nsueasc

deprinderea de a asculta activ i interactiv. S vedem care sunt

caracteristicile acestor dou tipuri de ascultare.

Ascultarea activ presupune o serie de activiti menite s asigure

recepionarea corect a mesajului i reinerea lui optim, atunci cnd

posibilitatea de a interaciona direct cu interlocutorul este limitat (de

exemplu, cazul audierii unei expuneri orale, a primirii de instruciuni, de

sarcini etc.).

Ascultarea interactiv presupune posibilitatea de a interaciona direct

cu vorbitorul pe dou ci: prin punerea de ntrebri i prin intermediul

solicitrii de confirmare a mesajului (prin parafrazare, verificare a

percepiei mesajului, solicitare de completri i sumarizare).

Pentru practicarea corect a deprinderilor de a asculta eficace i

eficient este necesar s contientizm factorii perturbatori care pot aprea

n procesul de ascultare.

La factorii perturbatori de natur perceptual se pot aduga i factori

dependeni de relaia dintre comunicatori, lipsa deprinderilor de ascultare,factori de natur semantic, factori de natur extern fizic i factori

fiziologici, atenia prefcut, tendina de a evalua modul cum este prezentat

mesajul i cum arat vorbitorul. Procesul de ascultare poate fi perturbat i

prin efectuarea simultan a altor activiti cum sunt de exemplu: ne gndim

la ceva necorelat cu mesajul, ne preocup ceva ce ne-a fost amintit chiar de

22


23/98


ctre mesaj sau ceva ce avem mpotriva a ceea ce am auzit sau pregtim

rspunsul la mesaj.

S analizm civa din factorii amintii mai sus i barierele specificepe care le genereaz:

Lipsa de interes i dorina de a asculta. Aceast problem constituie

cea mai important barier n procesul de ascultare deoarece l blocheaz

nainte ca acesta s nceap. De ce ar putea un manager s nu fie dispus s

asculte? De exemplu, pentru c prefer s vorbeasc (chiar atunci cnd

pune o ntrebare, ntrerupe dup prima propoziie) sau crede c vorbitorul

este incompetent sau c nu spune nimic nou. De asemenea, managerul ar

putea dori s nu asculte o informaie negativ, considernd atacul prerilor

i ideilor sale ca atac la persoane.

Atitudinile i ideile preconcepute. Este uor s ascultm pe cineva pe

care dintr-un motiv sau altul l agrem. Dac ns relaiile anterioare cu

acesta au fost neplcute sau interlocutorul spune lucruri care fie c nu ne

convin, fie c vin n dezacord cu ceea ce ateptm s auzim, este dificil s-l

ascultm. De asemenea, dac mesajul este complicat de neles, am putea

avea tendina de a decupla.

Diferena de statut. Aceast diferen poate conduce, de exemplu, la

recepionarea cu acuitate exagerat de ctre subordonat a limbajuluineverbal i paraverbal al superiorului. De asemenea, eful poate tinde s nu

aib timp pentru a-l asculta pe subordonat sau s asculte doar pe acele

persoane pe care le agreeaz, aceasta conducnd la o imagine distorsionat

asupra activitii subordonailor.

23


24/98


Egocentrismul n comunicare. Tendina de egocentrism, normal

pn la un punct, poate conduce la distorsionarea mesajului recepionat. O

manifestare tipic este tendina de a respinge imediat un argument alvorbitorului i nu de a-l nelege. De asemenea, uneori n loc s ascultm

pentru a recepiona informaia, a o nelege, reine i folosi, ascultm doar

pentru a ne apra imaginea de sine.

Tendina de polemic. Asculttorul, dndu-i seama c nu este de

acord cu ce aude, nu mai ascult pn la sfrit mesajul, ci ncepe s

pregteasc rspunsul; el adopt de la bun nceput o atitudine defensiv

(sau agresiv), care altereaz, de fapt, nsi ideea de comunicare.

Rezistena la schimbare. Oamenii tind s pstreze un anumit status

quo, conform principiului energiei minime. Astfel, asculttorul urmrete

instinctiv dac mesajul prezint vreun pericol pentru el, dac i pretinde s

schimbe ceva; dac pericolul este detectat, asculttorul decupleaz sau

adapteaz coninutul.

Viteza de vorbire, recepionare i prelucrare a informaiei. n mod

normal viteza cu care un om poate vorbi este de numai 125 150

cuvinte/minut, n timp ce viteza cu care el poate primi i nelege o

informaie verbal este de 250 500 cuvinte/minut. Mai mult, viteza cu

care creierul poate recepiona i prelucra informaia verbal este de600 800 cuvinte/minut. Diferena dintre aceste viteze pune mari

probleme asculttorului neantrenat cu disciplina ascultrii, deoarece n

timpul rmas liber el poate efectua numeroase alte activiti i poate pierde

astfel din concentrarea asupra mesajului auzit.

24


25/98


Limbajul folosit de vorbitor. Cuvintele, ca instrumente de gndire i

comunicare, pot avea fiecare mai multe denotaii i conotaii. Alegerea

fcut de vorbitor a uneia sau a celeilalte este influenat de atitudinilesale, de cultur, profesie etc. Pe de alt parte, asculttorul va tinde s

aleag acele sensuri care vin n concordan cu specificul su, fiind astfel

posibil s nu reueasc s lege corect cuvntul ca simbol de ceea ce acesta

descrie de fapt pentru vorbitor.

De asemenea, cuvntul poate avea i un coninut emoional deoarece

de el se leag anumite triri, sentimente, amintiri. Dac acest coninut

emoional este puternic, gradul de obiectivitate al asculttorului este redus.

Exemple de astfel de cuvinte critice sunt: prostie, incompeten, vinovie,

nelciune, manipulare.

Cuvintele complicate sau cu neles necunoscut pentru asculttor l

ndeprteaz pe acesta de la ascultare, constituind o alt barier posibil n

ascultare.

Perturbaii fizice externe i interne. Cteva exemple de astfel de

perturbaii sunt zgomotul, timpul limitat, stimulii vizuali, caracteristicile

vocii, maniera i aspectul celui care vorbete, timpul fiziologic nepotrivit.

Pe baza conceptelor generale prezentate mai sus, s ncercm s

formulm cteva reguli de baz care favorizeaz ascultarea eficace ieficiena:

- n timpul procesului de ascultare demonstrai o atitudine de

interes pentru vorbitor prin intermediul limbajului neverbal

(contactul privirii; ncuviinarea din cap, poziia adecvat a

corpului).

25


26/98


- Verificai acurateea interpretrii prin ntrebri adecvate scopului

acestora, innd cont de specificul fiecrui tip de ntrebare.

- ncurajai vorbitorul prin ntrebri menite s conduc ladezvoltarea mesajului, urmate de momente de tcere pentru a-i

permite s rspund (exemplu: hmm, aceasta este foarte

interesant, explicai-mi v rog mai detaliat).

- Pentru verificarea nelegerii corecte a mesajului, solicitai

clarificri, sumarizai ideile i folosii n mod adecvat feedbackul.

- Artai (dac este cazul) c suntei contient de sentimentele

interlocutorului n legtur cu mesajul (ex. prei preocupat

de, nu suntei mulumit de..).

- Verbalizai ceea ce observai (exemplu: v referii foarte des

la. ai omis s).

- Descriei ce simii n legtur cu mesajul (exemplu: cnd m-ai

ntrerupt am rmas surprins deoarece, m-a deranjat cnd).

Folosii persoana nti pentru a reduce starea defensiv a

vorbitorului.

Acum s ncercm s identificm i cteva obiceiuri care afecteaz n

mod negativ procesul de ascultare:

- Anticiparea a ceea ce vorbitorul vrea s spun i terminareapropoziiilor n locul lui.

- ntreruperea repetat i nejustificat a vorbitorului.

- Privirea n alt parte (pe fereastr, n tavan, la obiecte, la

mbrcmintea vorbitorului etc.) sau alte preocupri.

26


27/98


- Poziia necorespunztoare (excesiv de relaxat, aezarea lateral

fa de vorbitor etc.).

- Comportamente neverbale denotnd nerbdarea sau plictiseal(ticuri nervoase, micri necontrolate, verificarea ceasului etc.)

sau monologul interior.

- Mimarea ateniei pe fondul unei detari totale.

- Luarea n considerare doar a faptelor coninute n mesaj i

neglijarea strii emoionale a vorbitorului, exprimate mai ales prin

limbaje neverbale (nu v lsai ns distrai de la analiza logic a

faptelor!).

- Intervenii verbale necorelate sau doar tangeniale mesajului.

- Neacordarea de feedback legat de recepionarea mesajului.

Citirea. Pentru a citi eficace i eficient este necesar, printre altele, s

fii n msur s: facei distincia imediat i clar ntre fapt (o afirmaie

care poate fi dovedit) i opinie (un punct de vedere); interpretai n mod

adecvat relaiile semantice (deducerea nelesului corect al unui cuvnt

folosind contextul n care apare); recunoatei instinctiv ideile principale,

punctele majore sau scopul materialului scris; recunoatei detaliile (acele

fapte care susin ideea principal); recunoatei secvena evenimentelor

(ordinea n care evenimentele s-au produs); recunoatei relaiile cauz-efect; identificai tehnicile de propagand folosite de vorbitor pentru a

manipula, cum sunt, de exemplu, ataarea de cuvinte peiorative sau

laudative unei persoane, loc, lucru sau idei, transferul de sentimente

(exemplu: s ne imaginm c suntem n locul d-nului), introducerea

mrturiei unei persoane binecunoscute sau necunoscute n favoarea ideii

27


28/98


susinute, uzitarea ideii c toat lumea face la fel, deci i noi trebuie s

facem la fel, filtrarea numai a faptelor extreme, introducerea de idei prin

se spune c, se pare c.Putem distinge mai multe tipuri de citire.

Citirea aprofundat. Este tipul de citire care implic nelegerea i

memorarea ideilor principale i a detaliilor semnificative pe o durat lung

sau scurt. Acest tip de citire necesit concentrarea asupra materialului i

parcurgerea fiecrui cuvnt. Un adult poate citi n aceast manier 225

275 cuvinte/minut i nelege aproximativ 70 80% din ce citete. Dac

materialul este scris ntr-un limbaj simplu i se folosesc i anumite tehnici

de citire rapid, se poate atinge ritmul de 350 800 cuvinte/minut.

Pentru mbuntirea performanelor n citirea aprofundat este util

ca, nainte de a ncepe cititul, s rsfoim sau s citim titlurile ntregului

material pentru a ne da seama despre ce este vorba, s tim la ce s ne

ateptm sau s obinem o privire de ansamblu asupra materialului. Dup

aceasta, ne putem concentra asupra citirii n cunotin de cauz.

Citirea de informare. Procesul de citire de informare const n

identificarea i citirea doar a informaiei importante (de interes), fr a citi

tot materialul. Ea poate asigura doar reinerea ideilor de interes i a

subiectului materialului; are avantajul c se pot atinge viteze de pn la1500 cuvinte/minut. Citirea de informare ncepe prin citirea titlurilor, a

capetelor de text sau a celor de tabel, avnd ca rol identificarea ideilor

principale. ntr-un text sau paragraf sunt relevante pentru a gsi ideile

principale primele i ultimele propoziii sau mijlocul paragrafului. Stilul

scrierii, punctuaia i mai ales grafica unui text scris dup toate regulile

28


29/98


scrierii manageriale eficace i eficiente sunt extrem de utile pentru mrirea

vitezei unei astfel de citiri.

Citirea de scanare. Este modul cel mai rapid de citire i se adoptatunci cnd cutm o informaie specific ce trebuie reinut pentru o

perioad scurt, pn la folosire. Se caracterizeaz prin folosirea indicelui

alfabetic, a cuprinsului sau a titlurilor.

Cititul eficace are la baz un proces complex de gndire care implic

trei niveluri de asimilare: de memorare, care ne confer posibilitatea de a

ne aminti informaiile exact aa cum au fost prezentate n material;

deductiv, care implic i interpretarea a ceea ce am citit; aplicativ, care se

caracterizeaz prin faptul c informaia citit este nu numai neleas ci i

ntreesut cunotinelor posedate anterior, putnd fi astfel folosit n

mod creator pentru obinerea de idei noi, neconinute n informaia iniial.

Un sistem de prioriti de citire ar putea fi stabilit astfel:

- prioritatea 1 important i urgent;

- prioritatea 2 important, dar nu i urgent;

- prioritatea 3 urgent, dar neimportant;

- prioritatea 4 nici important, nici urgent.

Plecnd de la cunotinele prezentate mai sus i de implicaiile

acestora, vom prezenta n continuare cteva reguli de baz privindperfecionarea abilitii de a citi eficace i eficient. Ne vom referi pe rnd

la activitile premergtoare cititului, din timpul citirii i de dup citire.

29


30/98


Premergtor citirii:

- Decidei asupra scopului pentru care citii: luare de decizii,

aciune, informare, simpl curiozitate, lrgire a cunotinelor etc.Aceasta va stabili tipul i viteza de citire pe care o vei adopta.

- Controlai mediul n care vei citi, n aa fel nct s avei

asigurate condiiile pentru nivelul de concentrare necesar.

- Adoptai o atitudine adecvat citirii, considerai citirea ca o

investiie n timp.

n timpul citirii:

- Remarcai, dac este cazul, nume i date. Citii nti rapid pentru a

v da seama la ce se refer materialul dup care, dac este cazul,

reluai. Subliniai pe parcurs ideile care merit atenie ulterioar.

- Concentrai-v asupra a ceea ce citii; n mod normal nu putei s

cuplai aceast activitate cu alte activiti fr a pierde din

performan.

- Evitai citirea cu voce tare sau micarea buzelor n timpul citirii,

deoarece pierdei din vitez i din concentrare.

- Focalizai-v atenia pe grupuri de cuvinte, nu pe cuvinte

individuale.

- Evitai sau limitai ntreruperile n timpul citirii.- Facei pauze pentru a v mprospta abilitatea de concentrare,

innd cont de faptul c limita de concentrare a unui adult este, n

general, de numai 40 de minute.

- Evitai revenirea pe parcursul citirii la propoziii sau paragrafe de

text.

30


31/98


Procesul de citire trebuie s aib loc numai nainte.

- Folosii trsturile grafice ale textului ca ghid de citire.

- Contientizai i ncercai s reducei filtrele perceptuale.Dup ce procesul de citire s-a ncheiat:

- Angajai-v n activiti post-citire dup ce ai terminat: notai,

eventual pe marginea textului, datele sau informaiile importante,

notai rspunsul sau comentariul propriu, aciunea pe care

intenionai s o ntreprindei etc.

- Integrai materialul nou n cunotinele vechi. Aceasta conduce la

stabilirea de corelaii i la abilitatea de a folosi aceste informaii.

Eventual facei cteva notie n acest sens.

- Analizai modul n care materialul poate fi folosit n viitor, dac

acesta nu este utilizabil imediat.

Perturbaii. Am artat deja modul n care componena procesului de

comunicare, ascultare, este afectat de anumite perturbaii, interne i

externe asculttorului. Vom analiza n acest subcapitol perturbaiile care

pot s apar i n cadrul celorlalte componente ale procesului de

comunicare.

Cteva dintre cele mai frecvente perturbaii de natur extern care pot

interveni n procesul de comunicare sunt: mediul fizic n care are loccomunicarea (de exemplu, o ncpere n care este frig, ntuneric sau

zgomot, este un mediu nepropice desfurrii comunicrii); distana prea

mare sau prea mic ntre comunicatori, care poate afecta comunicarea fie

prin aceea c cei doi se aud defectuos, fie c se stnjenesc reciproc s nu

depeasc spaiul perceput ca personal; stimulii vizuali care distrag

31


32/98


atenia, de exemplu: interlocutorul este mbrcat sau parfumat foarte

strident, cineva se deplaseaz prin ncpere, ticurile interlocutorului; timpul

i circumstanele nepotrivite pentru schimbul de mesaje (de exemplu, la oor trzie din noapte, cu cteva minute naintea ncheierii programului de

lucru sau naintea desfurrii unui eveniment important); ntreruperile

repetate ale procesului de comunicare (telefoane, intrri i ieiri din

ncpere etc.) care nu permit concentrarea asupra comunicrii i creeaz o

stare de stres; mijloacele tehnice cu funcionare defectuoas: telefon cu

parazii, main de scris cu un caracter defect etc.; structura

organizaional prin intermediul sistemului de canale formale de

comunicare cum ar fi, de exemplu, obligativitatea de a te adresa mai nti

efului direct, care se va adresa apoi efului sau pn a se ajunge la factorul

de decizie final.

Perturbaiile externe sunt mult mai uor de identificat dect cele de

natur intern i, odat identificate, se poate aciona n vederea reducerii

lor.

Dintre perturbaiile de natur intern care pot interveni n procesul de

comunicare amintim cteva care apar mai frecvent: factorii fiziologici,

limitele individuale, distorsiunea semantic .a.m.d.

Astfel, n timpul unei zile normale de lucru fiecare om are perioadede energie maxim i minim conform bioritmului. n perioadele cu

energie sczut capacitatea de a comunica este i ea redus. Epuizarea

fizic sau psihic poate afecta n mod negativ precizia comunicrii, la fel

ca i boala, auzul sau vzul deficitar i suferina fizic. n aceea i categorie

de perturbaii intr i factorii fiziologici ca foamea, setea, nevoia de somn.

32


33/98


Un alt factor perturbator de natur fiziologic i psihologic poate fi starea

emoional.

n legtur cu distorsiunea semantic amintit c este o perturbaieposibil n cadrul tuturor componentelor comunicrii orale i scrise. Ea se

poate datora diferenelor legate de nelesul pe care oamenii l acord

aceluiai cuvnt, acest neles cuprinznd denotaiile (sensul literar),

conotaiile (sens care include i judeci i reacii personale), eufemismele

(expresii care includ asociaii pozitive de sensuri i ndulcesc realitatea;

de exemplu, cuvntul atenie este un eufemism dac semnific mit) i

cuvinte ocante, cuvinte folosite n intenia de jignire (de exemplu,

cuvntul porc atunci cnd are semnificaie jignitoare legat de

comportamentul sau aspectul uman).

De asemenea, distorsiunea semantic se poate datora asociaiilor

emoionale ale cuvintelor, care pot fi diferite pentru cel care le emite i

pentru cel care le recepioneaz (proverbul nu vorbi de funie n casa

spnzuratului ne avertizeaz n mod nelept n legtur cu efectul posibil

al coninutului emoional al cuvintelor).

Se mai poate datora folosirii jargonului sau argoului ntr-un context

neadecvat, care poate crea confuzie n comunicare (de exemplu, nasul

contabilului este o expresie de jargon puin cunoscut n afara categorieiprofesionale de contabil).

Distorsiunea perceptual, alt perturbare, este foarte subtil i de

multe ori nu ne dm seama de propriile filtre perceptuale. Acest fel de

distorsiuni pot s apar din motive legate de diferenele de atitudini,

convingeri, sistem de valori, experiene de via etc. Acestea ne fac s

33


34/98


avem anumite sensibiliti, idei preconcepute, prejudeci, temeri i

preferine. Fiecare avem un cadru de referin individual generat de

modul n care vedem lumea, cadru n care vom emite, recepiona iinterpreta mesajele. Diferenele de statul social sau de poziie ierarhic pot

afecta recepionarea mesajelor (de exemplu, subordonatul poate s

supraaprecieze importana comunicrii cu eful i s o subaprecieze pe

aceea cu colegul). La fel, diferenele de ras, religie, partid pot crea

sensibiliti care s altereze comunicarea.

Diferenele de stil de comunicare nsumeaz o varietate larg de

bariere generate de diferenele de stil de conducere, stil de participare la

comunicare, stil de abordare a conflictelor etc. Aceste diferene pot

interfera, cu recepionarea corect a mesajului.

Formularea defectuoas a mesajului se poate ntmpla, de exemplu,

dac nu am formulat suficient de clar mesajul (deoarece, de exemplu, nu

ne-a fost clar nici nou ce am vrut s spunem sau nu tiam la ce reacie s

ne ateptm din partea interlocutorului).

Se mai poate ntmpla dac nu spunem tot ceea ce ar fi necesar sau

distorsionm adevrul, creznd c este spre interesul nostru s procedm

aa; aceasta induce n eroare pe primitorul mesajului, constituind o

perturbaie precis. n aceste situaii, chiar dac are loc comunicarea, eaeste fr rost i, cu siguran, mai devreme sau mai trziu va conduce la

pierderea credibilitii.

Feedback-ul este mesajul care se transmite n legtur cu

interaciunea dintre comunicatori. A rspunde cuiva ct este ceasul nu este

un feedback, ci mesaj de transmitere de informaie. Furnizarea sau primirea

34


35/98


feedback-ului este un proces activ care ndeplinete numeroase roluri i se

practic n diferite scopuri.

Pentru a fi eficace, feedback-ul trebuie nu doar s realizeze scopulpropus, ci el trebuie s pstreze relaia cu interlocutorul intact, deschis,

nedefensiv. De aceea feedback-ul nu trebuie folosit pentru descrcarea

nervilor.

Pentru ca feedback-ul s fie eficace el trebuie s aib anumite

caracteristici. Feedback-ul trebuie s fie descriptiv nu evaluativ; s nu fac

referiri la motive, intenii i sentimente, dect dac se pot da exemple clare

i concrete. Cuvintele evaluative, mai ales cele cu coninut emoional

negativ, genereaz o reacie defensiv i blocarea canalelor de comunicare.

Dac feedback-ul are ca scopuri evaluarea performanelor, acesta

trebuie s fie foarte concret. De la bun nceput trebuie descris obiectiv

comportarea la care se refer feedback-ul.

Feedback-ul trebuie s fie direct, nu prin ricoeu, clar i specific. Cu

ct acesta, provine direct de la surs, este exprimat mai specific, cu att el

este mai util. Feedback-ul trebuie s includ att descrierea comportrii n

discuie, ct i impactul i consecinele posibile ale acesteia supra grupului,

asupra altora, asupra muncii i organizaiei.

Feedback-ul trebuie s fie furnizat la momentul potrivit: ct maiaproape de producerea comportamentului (pentru a putea fi ct mai

specific), dar nu ntr-un moment n care primitorul nu este n msur s-l

perceap corect. Trebuie avut n vedere c prezena martorilor poate

influena reacia la feedback, eficacitatea feedback-ului pozitiv crete, iar a

celui negativ scade.

35


36/98


Utilitatea feedback-ului este maxim dac acesta este solicitat sau cel

puin parial dorit de ctre destinatar.

Feedback-ul trebuie s ia n considerare nevoile celor doicomunicatori i s fie exprimat n termeni relevani pentru nevoile

primitorului feedback-ului.

Pentru a fi folositor, feedback-ul trebuie s fie utilizabil. Pentru a fi

utilizabil trebuie s se refere la ceva ce st n puterea primitorului de a face

sau de a schimba. Astfel, caracteristici ca ras, sex, vrst, form fizic,

experiene anterioare, ocazii pierdute n legtur cu care primitorul nu

poate schimba nimic, nu trebuie s constituie subiect de feedback.

Feedback-ul trebuie s includ adevratele dumneavoastr sentimente

referitoare la comportamentul n discuie. Distorsionarea sau ascunderea

acestora, incursiunile n motivaii sau intenii posibile ale comportrii

incriminate sunt neproductive.

1.3. Deprinderi de interpretare a mesajelor

Interpretarea mesajelor se refer la procesul de atribuire de nelesuri

i semnificaie unui mesaj scris sau oral. Managerul trebuie s fac aceast

interpretare pe baza raionamentului logic, care implic analiza i sintezatuturor elementelor mesajului sau n legtur cu mesajul: elemente de

limbaj verbal (cuvinte, propoziii, fraze, paragrafe etc.), paralimbaj

(caracteristici ale vocii, parametri vocali, separatori vocali etc.), limbajele

neverbale (gesturi, mimic, postur, micare etc.) i a semnelor i

simbolurilor (spaiale, temporale, grafice, culoare etc.). n legtur cu

36


37/98


mesajul scris sunt importante elementele de aspect, structur, format i stil,

care confer un anumit ton i impact mesajului.

Analiza i sinteza. n contextul comunicrii, analiza se refer laidentificarea corect a elementelor mesajului care a fost emis; acestea vor

constitui ingredientele pentru interpretare. Analiza unui mesaj (ntregul)

necesit deci identificarea i interpretarea elementelor care in de limbajele,

simbolurile i semnele folosite n redarea mesajului.

Sinteza se refer la combinarea nelesurilor tuturor acestor

elemente, adeseori confuze sau contradictorii, ntr-o anumit form sau un

anumit sens, o anumit imagine care posed semnificaie mesajul

recepionat.

Analiza i sinteza sunt procese complementare care permit

interpretarea mesajului prin intermediul unor procese de gndire numite

raionamente logice.

Interpretarea corect a mesajului se bazeaz pe deprinderile

managerului de a analiza i sintetiza informaiile legate de mesaj pentru a

determina sensul corect al acestuia. Odat nsuite aceste deprinderi,

interpretarea devine o abilitate a managerului fr de care nici un proces de

comunicare nu se poate desfura eficace i eficient.

Comunicm neverbal chiar prin simpla prezent (cum artm) sauprin lucrurile din jurul nostru (cum le alegem sau le aranjm). Comunicm

astfel fr s vrem i fr s ne dm seama. Este practic imposibil s

blocm comunicarea neverbal, aa cum putem face cu cea verbal.

Exist mai multe tipuri de comunicare neverbal: comunicarea

neverbal denumit senzorial, deoarece se bazeaz pe ceea ce

37


38/98


recepionm prin intermediul simurilor vzului, auzului, mirosului, tactil

i gustativ; comunicarea neverbal estetic (pictur, muzic, dans, imagine

etc.), care are loc prin intermediul diferitelor forme de exprimare artistici comunic diferite emoii artistice; comunicarea neverbal bazat pe

folosirea semnelor (steaguri, insigne, uniform etc.) i a simbolurilor

specifice ca, de exemplu, cele legate de religie (cruce, altar, icoane etc.)

sau statut social (gradele de ofieri, decoraiile, titulatura etc.).

Comunicarea prin expresia feei include mimica, ncruntarea,

ridicarea sprncenelor, ncreirea nasului, uguierea buzelor etc.), zmbetul

(prin caracteristici i momentul folosirii) i privirea (contactul sau evitarea

privirii, expresia privirii, direcia privirii etc.).

n legtur cu mimica, tim c fiecare parte a feei noastre comunic:

fruntea ncruntat semnific preocupare, mnie, frustrare; sprncenele

ridicate cu ochii larg deschii mirare, surpriz; nas ncreit neplcere;

nri lrgite mnie, buze strnse nesiguran, ezitare, ascunderea unor

informaii.

Zmbetul este un gest foarte complex, capabil s exprime o gam

larg de stri, de la plcere, bucurie, satisfacie, la promisiune, cinism, jen

(zmbetul Mona Lisei este renumit ca semnificaie, dar i ca ambiguitate).

Se spune c ochii sunt oglinda sufletului. Modul n care privim isuntem privii are legtur cu nevoile noastre de aprobare, acceptare,

ncredere i prietenie.

Micarea corpului comunic prin gesturi, poziia corpului i prin

modul de micare a corpului.

38


39/98


Strngerea pumnilor denot ostilitate i mnie sau, depinznd de

context, solidaritate, stres; braele deschise sinceritate, acceptare; mn la

gur surpriza i acoperirea gurii cu mna ascunderea a ceva,nervozitate. Capul sprijinit n palm semnific plictiseal, dar palma

(degetele) pe obraz, dimpotriv, denot interes extrem. Minile inute la

spate pot s exprime superioritate sau ncredere, autocontrol.

Urmrirea posturii corpului ne d informaii i despre atitudine,

emoii, grad de curtoazie, cldur sufleteasc.

O persoan dominant tinde s in capul n sus, iar cea supus n jos.

n general, aplecarea corpului n fa semnific interesul fa de

interlocutor, dar, uneori, i nelinite i preocupare. Poziia relaxat, nclinat

pe scaun spre spate, poate indica detaare, plictiseal sau autoncredere

excesiv i apare la cei care consider c au statut superior interlocutorului.

Micrile laterale ale corpului sunt n special vizibile la darea minii;

dac managerul i mic braele n lturi, n micare circular i are

tendina de a efectua micri predominant pe lateral, este un bun

comunicator, el poate s fie foarte bun n funcii care presupun n mod

deosebit un anume sim al direcionrii n aciune.

Micrile fa-spate caracterizeaz pe omul de aciune. Managerul

care face acest fel de micri i extinde minile direct n fa cnd dmna, iar cnd vorbete se nclin n fa.

Micrile verticale n timp ce d mna, persoana se va desfura pe

vertical, iar la aezarea pe scaun se va aduna i va ine braele n jos.

Acest individ are putere de convingere i este util n organizaiile cu moral

sczut.

39


40/98


Exist anumite atitudini privind legtura dintre forma corpului,

aspectul exterior i personalitate. Distingem trei tipuri de fizic: ectomorf

(fragil, subire i nalt), endomorf (gras, rotund, scurt) i mezomorf(musculos, atletic). Datorit condiionrilor sociale am nvat ce s ne

ateptm de la oamenii aparinnd diferitelor categorii. Astfel, tindem

s-i percepem pe ectomorfi ca fiind tineri, ambiioi, suspicioi, tensionai,

nervoi, mai puin masculini; pe endomorfi i percepem ca fiind demodai,

mai puin rezisteni fizic, vorbrei, buni la suflet, agreabili, de ncredere,

prietenoi, dependeni de alii; pe mezomorfi i percepem ca fiind

ncpnai, puternici, aventuroi, maturi n comportare, plini de ncredere

n sine, venic nvingtori.

Edward Hall a pus prin lucrrile sale bazele teoriei limbajului

spaiului i a unei tiine numit proxemica. Proxemica este studiul

modului n care oamenii tind s-i structureze spaiul din jur i distana

dintre ei n interaciunile zilnice, s aranjeze spaiul n ncperi, cldiri,

orae. Dup Hall, elementele principale ale limbajului spaiului sunt

orientarea relativ, distana fa de interlocutor, spaiul personal ales ntr-o

ncpere.

Limbajul spaiului trebuie interpretat simultan n funcie de cinci

dimensiuni: mrime, grad de intimitate, nlime, apropiere-deprtare,nuntru-n afar.

Relaiile spaiale influeneaz calitatea i cantitatea comunicrii prin

aceea c prea mult sau prea puin spaiu poate inhiba scurgerea liber a

informaiei. Fiecare dintre noi avem preferine n legtur cu distana fa

de cel sau cei cu care comunicm, n funcie de relaia cu acetia i de

40


41/98


contextul comunicrii. Astfel, ne autodefinim spaiul intim, spaiul

personal, spaiul social i spaiul public.

Culoarea, dincolo de percepia i trirea ei afectiv, este o oglind apersonalitii noastre i deci influeneaz comunicarea. Dup psihologul

romn Fl. tefnescu - Goang, culorile regleaz din exterior

metabolismul, n sensul c: albastrul nchis al cerului noaptea este culoarea

linitii, a pasivitii, iar galbenul strlucitor al luminii zilei este culoarea

speranei i a activitii.

Gndirea creatoare are loc n mod optim ntr-o camer cu mult rou,

iar cea de perfectare a ideilor ntr-o camer cu mult verde. Culorile

strlucitoare sunt alese de oamenii de aciune, comunicativi, extrovertii,

iar cele pale de timizi, introvertii.

Culoarea afecteaz comunicarea i sub urmtorul aspect: culorile

calde (galben, portocaliu, rou) stimuleaz comunicarea, n timp de culorile

reci (albastru, verde, gri) inhib comunicarea; monotonia, precum i

varietatea excesiv de culorilor, inhib i distrag pe comunicatori.

n legtur cu limbajul timpului precizm c cronemica este tiina

care se ocup cu studiul limbajului timpului. Modul n care putem

comunica prin limbajul timpului este corelat cu precizia timpului, lipsa

timpului i timpul ca simbol.A veni mai trziu sau mai devreme la o ntlnire de afaceri sau a fi

punctual sau nu la o edin are anumite semnificaii n societatea noastr:

comunic atitudinea fa de interlocutor sau fa de activitatea respectiv,

percepia statului, respectul i importana acordat. ntrzierea poate irita i

insulta.

41


42/98


Timpul ca simbol ine de anumita obinuin, cum este ritmul (de

exemplu: mncm de trei ori pe zi i la anumite ore). Similar, anotimpurile

impun anumite activiti i un anume fel de via clar situate n timp.Limbajul paraverbal este o noiune folosit uzual n comunicare.

Pentru un manager deprinderea de a folosi n mod adecvat limbajul

paraverbal este foarte important n comunicarea de influenare, de

convingere i suportiv. Poate aduga bogie comunicrii, dar i mult

confuzie.

Paralingvistica (tiina vocii umane) are n vedere n contextul

comunicrii urmtoarele aspecte: calitile vocii (domeniu de frecvene,

controlul micrii buzelor, articularea cuvintelor, ritmul, rezonana vocii i

viteza de vorbire); caracteristicile vocale (rs, plns, optit, oftat);

parametrii vocali (intensitatea, nlimea i extensia vocii); separatorii

vocali (i, , mm, aa), pauzele etc.

Ticurile, ezitrile, repetarea necontrolat a unor cuvinte etc. sunt erori

de paralimbaj; ele trebuie contientizate i eliminate.

Comunicarea neverbal poate sprijini, contrazice sau substitui

comunicarea verbal, avnd n acelai timp i rol regulator i de control al

acesteia (de exemplu, prin gesturile care simbolizeaz dorina de a prelua

conversaia, aprobarea/dezaprobarea, ncurajarea interlocutorului svorbeasc etc.).

Mesajul verbal este cel mai apropiat de realitatea emitentului i este

cel cruia i se acord de ctre interlocutor atenia cea mai mare. De

exemplu, constatm adeseori c, dei interlocutorul susine c spune

42


43/98


adevrul, noi simim c minte. Care este acest al aselea sim care

recepioneaz informaia neexprimat verbal de emitent?

Se consider c femeile ar avea acest al aselea sim mai binedezvoltat dect brbaii (intuiie feminin?). O explicaie posibil a

acestui fapt ar fi aceea c femeile sunt mult mai abile n a interpreta

limbajele neverbale, avnd n genetica lor experiena creterii copiilor care,

n primii ani de via, comunic predominant prin limbaje neverbale. O alt

explicaie posibil ar fi aceea a dezvoltrii acestei abiliti pentru

compensarea lipsei lor de for fizic.

1.4. Deprinderi de redare a mesajelor

Redarea oral. Comunicarea fa n fa cu o persoan

(comunicarea interpersonal) are marele avantaj c este direct i c

permite folosirea tuturor mijloacelor verbale i neverbale de comunicare.

De asemenea, poate fi interactiv, permind ajustarea mesajelor pe

parcurs, pe baza feedback-ului verbal i neverbal.

Comunicarea interpersonal este important n situaii de evaluare a

performanei i motivare, de dare de instruciuni, de rezolvare de conflicte,

de negociere etc.Comunicarea n afaceri n grup are funciuni caracteristice cum sunt:

ajut la definirea grupului, contribuie la revizuirea, aducerea la zi i

completarea a ceea ce tiu membrii ca aparinnd grupului, sprijin

procesul de implementare a deciziilor, constituie un instrument pentru

43


44/98


dezvoltarea membrilor grupului i pentru apariia de lideri i pentru

implementarea schimbrii.

O form a comunicrii n grup este comunicarea n faa unuiauditoriu; ea are ca scop formarea unei imagini proprii, a grupului sau a

organizaiei (n comunicarea extern) sau are loc n diferite situaii de lucru

n grup (raportare, informare, prezentare etc.).

Barierele complexe majore specifice comunicrii orale n faa

grupului sunt generate de urmtoarele aspecte: lipsa deprinderilor de

comunicare; mediul n care se desfoar comunicarea este uneori

impropriu din punct de vedere fizic (spaiul, aranjarea mobilierului,

zgomot, lumin, temperatur); actele de comunicare nu au clar definite

obiectivele i sunt prost organizate, au loc la voia ntmplrii sau n

condiii critic uneori managerul descurajeaz creativitatea i gndirea

liber sau i folosete puterile n mod neproductiv.

Cteva dintre principalele neajunsuri care pot fi constatate frecvent n

legtur cu prezentrile, att interne ct i externe, sunt: prezentrile sunt

plictisitoare (prezentatorul ar trebui s foloseasc tehnici de meninere a

ateniei i interesului); prezentrile sunt confuze (este sarcina

prezentatorului de a organiza informaia astfel ca auditoriul s o poat

urm i nelege); prezentrile sunt prea lungi (depinde i de modul deprezentare, dar concizia, alturi de claritate, este ntotdeauna apreciat

pozitiv); prezentrile sunt neconvingtoare (orice prezentare trebuie s

conving c informaia prezentat este important, c argumentele sunt

corecte i c adresarea la problemele de baz este corespunztoare); stilul

44


45/98


de prezentare a informaiilor este deficitar (la fel cum forma i coninutul

sunt intercorelate i informaia i stilul sunt intercorelate).

Folosirea n mod eficace a mijloacelor vizuale este o alt problemcreia managerul sau responsabilul cu relaiile publice trebuie s i acorde

atenie. Auditoriul este n msur s prelucreze informaia mult mai repede

dect vorbitorul le-o poate furniza; mijloacele vizuale au n acest context

rolul de a umple n mod productiv intervalul de timp nefolosit generat de

diferena dintre viteza de vorbire i cea de recepionare.

Mijloacele vizuale au i rolul de a crete puterea de reinere a

auditoriului. Ele pot conine structurarea prezentrii, sumarizarea unor idei,

argumente, informaii sau date grafice suplimentare. n cadrul acestora se

va evita, pe ct posibil, folosirea de cuvinte multe i se vor folosi doar

cuvintele i propoziiile cheie.

Distribuirea de materiale auditoriului are avantajul c se pot lua

notie pe marginea acestora, iar informaiile coninute n aceste materiale

pot fi studiate i ulterior prezentrii; citirea lor n timpul prezentrii ar

putea ns distrage auditoriul de la ceea ce spune vorbitorul.

Ca form de comunicare managerial oral briefingul este o

prezentare mai scurt (5 15 minute), n general cu scop de sumarizare sau

prezentare selectiv a unor informaii sau cu scop de informare la zi privind activitile de afaceri, proiecte n desfurare, programe sau

proceduri. Briefingul are loc n cadrul unor ntlniri de lucru, edine sau

conferine. Este o scurt prezentare de informare care poate fi impus de

apariia unei schimbri, a unui element nou ntr-o problem, proiect sau

45


46/98


afacere. Astfel, obiectivul principal al briefingului este de a mprti n

comun, ntre persoane cu interese comune, informaii noi.

Scopul briefingului este i acela de a schimba, pe baza unorinformaii noi, modul vechi de nelegere a unei probleme sau perspectiva

din care aceasta este perceput. Mai mult, briefingul poate urmri ca prin

informarea auditoriului s-i conving pe acetia s accepte interpretarea pe

care vorbitorul o d informaiilor.

Comunicarea n afaceri prin telefon necesit o precauie mai mare

att n ceea ce privete precizia comunicrii ct i latura ei suportiv. Spre

deosebire de comunicarea fa n fa, care este bogat n mesaje neverbale,

comunicarea prin telefon beneficiaz de paralimbaj, care devine n acest

caz extrem de important i plin de informaii.

Relaiile de comunicare ale managementului organizaiei cu mass-

media pot mbrca forme diferite cum sunt, de exemplu: interviurile

exclusive i spontane, comunicatele de pres, conferinele de pres.

Organizaia poate beneficia de pe urma comunicrii eficace cu mass-media

n sensul proiectrii unei imagini pozitive i a evitrii crizelor n

interaciunea cu cei care au interese corelate cu cele ale organizaiei.

Tcerea sau evitarea acestei comunicri poate conduce la pierderea

credibilitii n faa clienilor, furnizorilor, acionarilor i comunitii.Trebuie subliniat c existe numeroase diferene n modul de a

comunica n mediul internaional, diferene ce i au originea n specificul

fiecrei culturi i ne este imposibil s le amintim aici pe toate.

Exist o corelare i o dependen reciproc ntre cultur i

comunicare. n acest sens se poate vorbi de comunicare intercultural.

46


47/98


Redarea n scris. Comunicarea n afaceri eficient i eficace n scris

ridic unele probleme specifice, legate de faptul c are n cea mai mare

parte un caracter formal, nu beneficiaz de avantajele feedback-uluiimediat, este o comunicare ce rmne nregistrat i poate ajunge la

destinatari neintenionai de emitent.

Mesajul scris trebuie s fie uor de citit. Pentru aceasta acordai

atenie urmtoarelor aspecte:

- Limbajul i formularea mesajului trebuie s respecte nivelul

cititorului din punctul de vedere al profesiunii i ca grad de

familiaritate cu subiectul; limbajul trebuie s fie simplu i

nepretenios; folosii jargonul profesional numai dac cititorul

lucreaz n acelai domeniu ca i dumneavoastr;

- Construcia propoziiilor (lungime, sintax) trebuie s sprijine

mesajul n ceea ce privete gradul de complexitate i de

abstractizare a materialului, nu s-l complice; n parole

complicate; reducei lungimea propoziiilor i folosii diateza

activ (folosind ordinea subiect verb obiect).

- Divizai pagina n paragrafe, fiecare dintre ele coninnd o singur

idee. Plasai propoziia subiect la nceputul paragrafului.

Paragrafele s nu fie mai lungi de 5 6 propoziii.- Asigurai ghidarea cititorului pe parcursul textului prin prezena

unui schelet logic al textului i al fiecrui paragraf: anunai

cititorul de la nceput, foarte pe scurt, despre ce este vorba n text

i ce anume va fi abordat, pentru ca cititorul s poat urmri exact

47


48/98


acele elemente pe care vrem s le comunicm; asigurai tranziia

clar ntre paragrafe, astfel ca nlnuirea de idei s fie evident.

Mesajul scris trebuie s fie corect. Aspectele crora trebuie s leacordai atenie pentru a realiza acest deziderat sunt:

- Mecanica textului (punctuaia i gramatica ) trebuie s fie corect;

o greeal de ortografie vorbete despre nivelul de educaie al

celui care scrie.

- Folosirea formatului adecvat al textului; se refer la felul n care

arat pagina scris i dac respect sau nu anumite reguli sau

standarde.

- Asigurarea coerenei textului: prile de propoziie plasate de aa

manier nct s genereze sensul dorit.

Mesajul trebuie s fie adecvat direciei de transmitere. ntr-o

organizaie, comunicarea managerial intern mbrac forme specifice

depinznd de direcia ierarhic n care este ndreptat. Acestea trebuie s

respecte anumite reguli care depind i ele de direcia comunicrii, adic de

poziia ierarhic relativ dintre emitent i destinatar.

n cazul comunicrii de jos n sus, acordai atenie urmtoarelor

aspecte:

- Tactul contientizarea poziiei ierarhice relative i adoptareatonului potrivit n ceea ce privete politeea, argumentaia, tonul.

Cum s scrii directorului c nu are dreptate sau c greete? De

obicei chestiunile delicate trebuie cel puin iniiate printr-o

comunicare oral, nu n scris.

48


49/98


- Nivelul de detaliu nevoia de a furniza suficiente detalii pentru

acoperirea subiectului i justificarea concluziilor, dar nu prea

multe pentru a nu consuma inutil timpul efului. Prezentarea dedetalii neprelucrate demonstreaz lipsa de profesionalism.

- Exprimarea de opinii s fie foarte clar unde se termin faptele i

unde ncep opiniile; n general, eful prefer s trag propriile

concluzii. Opiniile trebuie s rezulte din cercetare i fapte, nu s

fie doar afirmate; fii precaui cu recomandrile pe care le facei

dac acestea nu v-au fost solicitate.

- Atitudinea adoptat atitudinile de servilism, de team n faa

puterii, de aprare sau pur i simplu, de fric pot produce un ton

de nesiguran sau de exagerare; n ambele cazuri eficacitatea

mesajului este periclitat.

n comunicarea de sus n jos, v sugerm s inei seama de

urmtoarele aspecte:

- Diplomaie sporit n interaciunea cu subalternul; arogana,

intimidarea, impoliteea sau referirile la persoan tind s reduc

eficacitatea comunicri. Multe dintre conflictele n relaiile din

organizaie provin din nerespectarea acestei cerine. Managerul

reprezint o poziie i organizaia nu se reprezint doar pe sine.- Claritatea scopului mesajul, trebuie s exprime clar ce se dorete

i ce se ateapt ca rezultat al comunicrii; de asemenea, mesajul

trebuie s conin toate elementele explicative de care

subordonatul are nevoie. Pentru a realiza acestea managerul nsui

trebuie s tie clar, de la bun nceput, ce dorete de la subordonat.

49


50/98


- Asigurarea motivrii o dispoziie trebuie explicat i n acelai

timp trebuiesc scoase n eviden avantajele (reale) ce rezult

pentru subaltern din implementarea ei. Atenie, este vorba demotivare nu de ameninare.

Stilurile de scriere managerial pot fi grupate n stiluri: activ/pasiv,

personal/impersonal i colorat/incolor.

Stilul activ este utilizat n situaii n care managerul care scrie are

puterea ierarhic superioar destinatarului i cere ca acesta s fac ceva (sub

forma dispoziiilor); de asemenea este curent folosit n cazurile n care se

transmite subordonailor un refuz.

Stilul pasiv este fr vigoare i, de aceea, este indicat n situaiile

negative sau n situaia n care cel care scrie este ntr-o poziie ierarhic

inferioar celui care citete. n aceste situaii evitai imperativele, nu lsai

impresia c dai dispoziii.

Stilul personal are tonul unei conversaii calde, apropiate.

Stilul impersonal, avnd un ton distant i de neimplicare, este utilizat

n situaiile n care se transmit informaii de ordin general sau n mesajele

negative.

Stilul colorat poate crete mult impactul unui mesaj, dar, folosit n

situaia i circumstane nepotrivite, poate lsa impresia de caraghios sauincompetent. Este uneori folosit n transmiterea de veti bune sau n

scopuri de convingere, avnd un ton vioi i optimist

Stilul incolor se adopt adeseori n scrierea curent de afaceri i n

scrierea unde nu apar probleme delicate. Se combin n general cu stilul

pasiv i/sau impersonal.

50


51/98


CAPITOLUL

2TEHNICI I STRATEGII DECOMUNICARE

2.1. Tehnici de comunicare i practica analizei tranzacionale

n cutarea soluiilor i a cuplului ++, o persoan:

1. ascult;

2. pune ntrebri:

a) deschise pentru a obine maximum de informaii, preri,

puncte de vedere etc.;b) nchise pentru a obine un acord, o precizare sau o poziie

clar definit a interlocutorului;

c) neutre pentru a nu influena sensul sau coninutul rspunsului

formulat de ctre interlocutor.

Dar numai ntrebrile nu sunt suficiente, deoarece interlocutorul

poate da rspunsuri nesatisfctoare (sau pe alturi), care:- nu ne permite s avansm n subiectul abordat;

- nu exprim, cu claritate, gndirea acestuia;

- ascund incertitudini, preocupri, probleme cu care se

confrunt;

- reprezint comportamente de eschivare i/sau nencredere etc.

51


52/98


n aceste condiii, persoana O.K. va fi interesat s i relanseze

interlocutorul pentru a afla i a ti mai mult, fr s l blocheze i/sau

influeneze prea mult, determinndu-l s neleag c obiectivul este de arezolva problema aprut n maniera cea mai favorabil i eficient pentru

ambele pri.

Persoana O.K. dispune, n contextul dat, de mai multe mijloace

eseniale, care constituie relansri de dialoguri, cum sunt:

a) relansrile pasive:

scurte precizri viznd mai buna i rapida nelegere;

propoziiile i/sau frazele neutre;

momentele de tcere expresiv etc.

b) relansrile active:

- rezumatul sau reformularea;

- reexprimarea sentimentelor etc.

Cele cteva considerente expuse conduc la concluzia c a asculta i a

formula ntrebri reprezint tot attea aspecte ce se impun a fi detaliate, n

scopul de a le stpni i utiliza eficient. n dificila ncercare de a inversa

rolurile jucate de diferiii actori ai A.T.

2.2. Ascultarea

A-i asculta interlocutorul poate prea un lucru simplu. Dar, nsi, a

comunica nseamn a ti s asculi.

A asculta presupune, n primul rnd s taci. Aceasta poate s ni se

par att de evident, nct uitm de cte ori, ntr-o discuie, dou persoane

52


53/98


54/98


n consecin, ascultarea va fi, n primul rnd, instrumentul su de

aciune, capabil s i permit obinerea informaiilor necesare att propriei

funcionri, ct i celei n raport de strile P i C, pentru a stpn igestiona mai eficient:

- conflictele externe (ntre individul vizat i mediul ambiant, sau

ntre componentele acestuia);

- conflictele interne (alegeri personale, conflicte de interese,

probleme efective i/sau emoionale).

Fig. 2.1. nregistrarea i tratarea informaiilor de ctre A.

54

A

A

Exemple:informaii

externe,din mediul

ambiant

Exemple:este foarte cald;el este foarte nervos;mi lipsesc informaii;sunt n ntrziere cu lucrarea X;

externe,

din mediul ambiant

Exemple:sunt ngrijorat;trebuie s fiu la timp la ntlnirea de

afaceri;sunt responsabil de ceea ce sentmpl;sunt n ntrziere cu lucrarea X;externe,din mediul ambiant

informaii

internedin celelalte stride spirit


55/98


Menionm, de asemenea, faptul c ascultarea eficace nu este numai

un mijloc de culegere i/sau schimb de informaii pentru soluionarea problemelor, ci i unul pe termen lung de stabilire a relaiei i

climatului satisfctor ntre indivizi i/sau grupuri.

n ultim instan, ascultarea real i total (aa cum mai este

denumit ascultarea eficace) constituie una dintre cele mai bune maniere

pentru a-l determina pe interlocutor s simt c este O.K.; cu ct l vom

asculta cu mai mult atenie, cu att acesta se va simi, necondiionat,

acceptat ca partener valabil la discuie. De la i prin privirea pe care i-o

adresm, va constata c l ascultm i c i acordm o maxim atenie.

Aceasta nu nseamn, ns, c trebuie abandonat gndirea, opinia i

punctul de vedere personale pentru a le adopta pe cele ale interlocutorului.

Ascultnd, n vederea obinerii maximului de informaii pentru A, vom

putea ajunge n stadiul de a dispune de toate elementele necesare adoptrii

unei decizii n deplin cunotin de cauz.

n cazul contrar, o ascultare ineficace l va determina pe interlocutor

s ne priveasc n ochi i s sesizeze imediat c nu este O.K.,

concluzionnd lucruri dintre cele mai demotivante: nu, i se acord nici o

atenie, i se iau n derdere opiniile i dorinele, este mult prea micpentru universul nostru etc. Rezultatul, n termeni de relaii (roluri) sau

climat, va fi mai curnd negativ i va genera serioase dificulti pentru

atingerea obiectivelor comune ale afacerii, prin transpunerea n rolul ++.

Concret, ne putem acorda dreptul de a ne exprima dorinele n

raport de modul de a asculta al interlocutorilor, solicitnd acestora s ne

55


56/98


asculte, dup cum putem, la fel de bine, s refuzm rmnerea ntr-o

situaie n care nu suntem ascultai. Spre exemplu:

- Suntei sigur c nu vom fi deranjai n urmtoarele 10-15minute, pentru a discuta o problem foarte important?

- Am senzaia c suntei mult prea preocupat pentru a m

asculta, ntr-adevr, aa c prefer s amnm discuia pentru

alt dat, cnd vei fi mai dispon

Documents

Tehnici Si Strategii de Comunicare