[Klik pada versi yang dikehendaki: Bahasa Melayu | Bahasa Inggeris ]    

Siri Syarahan Perlantikan Profesor 1995/Bil. 5

UNIVERSITI SAINS MALAYSIA

 

KEPIMPINAN DAN PENGURUSAN STRATEGIK UNTUK KECEMERLANGAN ORGANISASI

oleh

PROFESOR MOHAMED SULAIMAN Profesor dalam bidang Pengurusan 

 

Pada 21 September 1996, jam 10:00 pagi di Dewan Budaya, Universiti Sains Malaysia 

Pulau Pinang

     

    

rofesor Mohamed Sulaiman dilahirkan di Tumpat, Kelantan Darulnaim pada tahun 1944. Beliau mendapat pendidikan awal dari Kolej Sultan Ismail, Kota Bharu, Kelantan sebelum menjejak kaki ke Universiti Malaya pada tahun 1965. Sebaik sahaja selesai pengajian di universiti tersebut dengan memperolehi ijazah Sarjana Muda Sastera dalam bidang Ekonomi (1968), beliau terus berkhidmat dengan kerajaan Persekutuan, dan antara jawatan yang disandang ialah Pegawai Tadbir di Pejabat Setiausaha Kerajaan Negeri Pahang Darul Makmur, Penolong Pegawai Daerah di Pejabat Daerah Raub dan Penolong Setiausaha di Kementerian Kerajaan Tempatan, Kuala Lumpur.

Mohamed menyedari betapa pentingnya pembangunan kerjaya. Pada tahun 1972–74, beliau mengikuti pengajian siswazah Pengurusan Perniagaan di Catholic University Leuven, Belgium, dan memperolehi Sarjana Pengurusan Perniagaan (MBA). Sumbangan ilmu dan perkongsian pengalaman dengan pegawai kerajaan dan kakitangan sektor awam yang lain bermula agak ketara apabila beliau ditugaskan di INTAN sebagai Penyelaras/Pensyarah bagi Program Diploma Sains Pengurusan dan Diploma Sains Komputer. Walaupun prestasi program tersebut dan juga perkhidmatan lain yang diamanahkan berjalan dengan baik, tetapi beliau masih tidak berpuas hati dengan kejayaannya. Pada tahun 1979, Mohamed berhijrah ke sektor swasta untuk memegang jawatan Pengurus Besar (Pemasaran) di Sarawak Motor Industries Berhad, Kuala Lumpur. Semasa bekerja dengan syarikat tersebut beliau dapat mempelajari dengan lebih dekat perjalanan dunia korporat.

Pengalaman dalam mentadbir, mengurus dan mengajar di sektor awam dan swasta amat berharga. Pada tahun 1981, beliau memasuki Universiti Sains Malaysia dengan lantikan sebagai Profesor Madya (Pengurusan) dan kemudiannya Timbalan Dekan (Pengurusan) Pusat Pengajian Sains Kemasyarakatan. Beliau telah membantu melancarkan program Sarjana Muda Pengurusan di Universiti Sains Malaysia pada tahun 1984. Beliau juga banyak menghadiri dan membentang kertas kerja di seminar dalam negeri dan antarabangsa, dan juga menyertai program pertukaran kakitangan universiti. Untuk meningkatkan kecemerlangan akademik beliau meneruskan pengajian/penyelidikan pada peringkat Ph.D. di University of Wales, Cardiff, United Kingdom sehingga berjaya pada tahun 1989. Kerjaya Mohamed menjadi lebih mantap apabila beliau berupaya memenuhi cita-cita Universiti Sains Malaysia untuk menubuhkan Pusat Pengajian Pengurusan. Beliau membangun dan menerajui Pusat Pengajian tersebut selaku Dekan mulai tahun 1989 sehingga sekarang.

Mohamed berjaya mendapat anugerah British Council Fellowship (1983), EEC Fellowship (1984), Australian IDP Fellowship (1985 dan 1986) dan Fulbright Fellowship (1994). Beliau juga pernah memenangi pertandingan penulisan kes yang dianjurkan oleh pihak Malaysian Institute of Management (MIM) pada tahun 1984 dan 1985. Sebagai seorang pakar dalam bidang pengurusan strategik, beliau telah menghasilkan lebih daripada 40 bahan penyelidikan dalam bentuk penerbitan dan kertas kerja persidangan. Pada peringkat Universiti Sains Malaysia, Mohamed telah memainkan peranan yang aktif dalam lebih daripada 14 jawatankuasa penting. Kini beliau menjadi ahli Jawatankuasa Perancangan Pengkorporatan Universiti Sains Malaysia.

Mohamed menyumbang kepakaran secara aktif kepada badan profesional seperti Malaysian Economic Association, Malaysian Operations Research Management Science Society, Institute of Marketing (UK), Malaysian Institute of Management dan British Institute of Management. Akademi Pengurusan Asia (Asian Academy of Management) telah ditubuhkan pada tahun 1994 atas inisiatif beliau. Beliau juga melibatkan diri dalam perkhidmatan masyarakat dalam bentuk pengajian berterusan (EDP), perundingan dan sebagainya. Memandangkan kepada jasa yang ditabur, beliau dianugerah Pingat Kelakuan Terpuji (PKT) pada tahun 1993 oleh Kerajaan Negeri Pulau Pinang, dan Kesastria Mangku Negara (KMN) pada tahun 1995 oleh Kerajaan Pusat.

Memandangkan sumbangan dan perkhidmatannya yang cemerlang, Universiti Sains Malaysia telah melantik beliau sebagai Profesor di bawah Pusat Pengajian Pengurusan pada 1 Oktober 1995.

September 1996

TEKS PENUH

1 PENGENALAN

1.1 Manusia dan Organisasi

alam masyarakat moden, organisasi merupakan aspek amat penting dalam kehidupan manusia. Peranan organisasi menjadi semakin penting semenjak revolusi perusahaan pada abad ke-18. Pada masa ini manusia berpegang erat pada organisasi untuk kehidupan, kesejahteraan dan inspirasi mereka.

Kebanyakan kita dilahirkan di hospital, diberi pendidikan montesori, dimasukkan ke sekolah rendah, menengah dan universiti. Selepas mendapat ijazah kita bekerja dengan jabatan kerajaan, syarikat, pertubuhan, persatuan, koperasi, kesatuan dan sebagainya. Sebagai riadah, kita menyertai kelab golf atau sukan. Kita ke masjid, kuil atau gereja untuk memenuhi keperluan spiritual, kita ke pasar atau pasar raya untuk membeli makanan dan keperluan-keperluan lain. Untuk keperluan air, kita bergantung pada PBA (Perbadanan Bekalan Air), untuk keperluan elektrik pula, kita memohon daripada TNB (Tenaga Nasional Berhad), dan untuk pengangkutan, kita menaiki Bas Kuning, MAS atau KTM dan membeli kereta daripada EON, dan Proton, dan untuk hiburan pula, kita tonton RTM, TV3, CNN atau MegaTV. Untuk mendapat pasport kita ke Jabatan Imigresen. Pengaruh organisasi terhadap kehidupan manusia sama ada sebagai pelanggan, pekerja, pengurus, pembekal, pemilik saham atau sebagainya menjadi sungguh menyeluruh.

Kecemerlangan organisasi semestinya memberi kesan positif kepada mereka yang terlibat. Pelanggan akan mendapat barangan atau perkhidmatan yang lebih bermutu, pekerja dan pengurus akan mendapat ganjaran yang lebih tinggi dan sebagainya. Sebaliknya prestasi organisasi yang merosot akan memberi kesan negatif kepada semua yang terlibat melainkan pesaing.

Kertas ini akan membincangkan perkaitan antara kepimpinan dan pengurusan strategik

dengan kecemerlangan organisasi. Kertas ini mengandungi lapan bahagian:  

(a) konsep organisasi dan kecemerlangan organisasi,

(b) konsep kepimpinan dan kaitannya dengan kecemerlangan organisasi,

(c) konsep pengurusan strategik dan kaitannya dengan kecemerlangan organisasi,

(d) penemuan kajian tempatan tentang kepimpinan,

(e) penemuan kajian tempatan tentang pengurusan strategik,

(f) cabaran kepimpinan dan pengurusan strategik,

(g) cadangan model kepimpinan dan pengurusan strategik, dan

(h) kesimpulan.    

2 KECEMERLANGAN ORGANISASI

2.1 Konsep Organisasi

Kamus Dewan (1994) memberi erti "organisasi" sebagai "kesatuan yang terdiri daripada bahagian atau golongan yang tersusun dalam sesuatu pertubuhan", "pertubuhan" dan "perbadanan". Dalam kajian pengurusan terdapat pelbagai takrifan istilah "organisasi", Weber (1948) mentakrifkan "organisasi" sebagai "perhubungan sosial yang mengehad atau menutup kemasukan orang luar dengan mengadakan peraturan". Lima elemen

penting timbul daripada takrifan ini:  

(a) Kewujudan perhubungan sosial, pada mana ahlinya berinteraksi secara rasional dan aktif.

(b) Terdapat hierarki kuasa dan pembahagian tugas.

(c) Terdapat sempadan yang memasukkan sebahagian populasi dan memisahkan yang lain.

(d) Proses interaksi yang sokong menyokong dan tidak communal.

(e) Organisasi terlibat dengan aktiviti yang bermatlamat tertentu.  

Litterer (1975) mentakrifkan organisasi sebagai "satu rekaan atau alat yang dibangunkan oleh manusia untuk mencapai sesuatu, yang tanpa kewujudannya tidak mungkin. Rekaan sosial ini mengambil masuk pelbagai sumber manusia, pengetahuan dan bahan, dan memberikan mereka susunan dan sistem untuk mengeluarkan sesuatu yang bersepadu".

Takrifan ini mengandungi unsur berikut:  

(a) Organisasi dianggap sebagai satu sistem.

(b) Organisasi melibatkan perhubungan sosial.

(c) Organisasi merupakan alat untuk memenuhi keperluan masyarakat.

(d) Organisasi mempunyai sempadan.

(e) Organisasi mempunyai struktur.

(f) Interaksi dalam organisasi adalah associative dan bukan communal.

(g) Yang ditekankan ialah individu dan kebolehan mereka.  

Takrifan di atas mengikut perspektif yang menganggap organisasi sebagai sistem tertutup. Taylor, pengasas Pengurusan Saintifik menganggap matlamat organisasi sebagai diketahui atau diberikan tugasnya rutin, dan inputnya mudah diperoleh dan tidak terhad. Taylor menyatakan bahawa kriteria terakhir untuk prestasi organisasi ialah efisiensi. Pengurusan tidak perlu mengambil berat faktor di luar organisasi. Gullick dan Urwick (1937) menyuarakan pandangan yang serupa.

Hall (1977) berpendapat perkara seperti matlamat, sumber, peraturan dan tatacara organisasi tidak wujud dalam organisasi secara semula jadi. Sumber tersebut dibawa masuk dari luar. Matlamat mungkin diarahkan dari luar. Bagi Hall, perspektif sistem tertutup dengan mana organisasi tidak mempunyai pertukaran dengan persekitaran tidak dapat diterima.

Kecaman yang paling hebat terhadap organisasi sebagai sistem tertutup diutarakan oleh Katz dan Kahn (1966). Mereka menyatakan perspektif ini tidak mengendahkan persekitaran yang memberi kesan kepada organisasi. Organisasi senantiasa bergantung pada input dari luar.

Katz dan Kahn (1966) mentakrifkan organisasi sebagai:

A sosial system consisting of resource variables, interrelated with various management policies, practices and techniques which interact with

environmental suprasystem to achieve a set of goals.  

Takrifan ini memberikan lapan ciri organisasi yang dikongsi oleh semua sistem terbuka:  

(a) Pengimportan input dari persekitaran.

(b) Transformasi input melalui aktiviti kerja.

(c) Pengeksportan output kepada persekitaran.

(d) Proses transformasi berbentuk kitaran.

(e) Organisasi cenderung mengimport tenaga yang lebih banyak daripada yang diperlukan. Hal ini mengakibatkan entropi.

(f) Sistem menerima maklum balas daripada persekitaran sebagai respons kepada aktivitinya.

(g) Terdapat kecenderungan untuk menambahkan peranan dan pengkhususan fungsi.

(h) Sistem mempunyai pilihan cara (strategi) untuk mencapai objektif.  

Ciri-ciri organisasi ini menekankan bahawa organisasi dipengaruhi oleh pengimportan input dari persekitaran, proses transformasi dalam organisasi dan penerimaan output oleh persekitaran.

Bertolak daripada pandangan organisasi sebagai sistem terbuka, muncul teori kontingensi dalam pengurusan. Katz dan Rosenzweig (1973) menyarankan teori kontingensi seperti

berikut:  

The contingency view of organizations and management suggests that an organization is a system composed of subsystems and delineated by identifiable boundaries from its environmental suprasystem. The contingency view seeks to understand the relationships within and among the subsystems as well as between the organisation and its environment, and to define the relationships

and configuration of variables.  

2.2 Kecemerlangan

"Cemerlang" membawa erti "bersinar, berkilauan, gilang-gemilang, kejayaan". "Kecemerlangan" bermakna "kejayaan, keindahan, kegemilangan" (Kamus Dewan 1994). Excellence dalam bahasa Inggeris bererti being the highest quality or finest quality or exceptionally good(Universal Dictionary 1987).

Kecemerlangan organisasi merujuk pada pencapaian organisasi yang bermutu amat tinggi dan mengatasi pencapaian organisasi-organisasi lain dalam bidang yang sama.

Penilaian tentang kecemerlangan organisasi boleh dibuat secara objektif dan juga subjektif. Peters dan Waterman (1982) yang mengkaji syarikat-syarikat "cemerlang" di Amerika Syarikat mencadangkan enam kriteria objektif untuk memilih organisasi yang

cemerlang. Kriteria yang dicadangkan ialah:  

(a) pertumbuhan aset terkumpul

(b) pertumbuhan ekuiti terkumpul

(c) purata nisbah harga saham (pasaran) dengan nilai buku

(d) purata pulangan atas modal

(e) purata pulangan atas ekuiti

(f) purata pulangan atas jualan  

Kriteria Peters dan Waterman ini berasaskan penilaian ex-post, ke atas prestasi syarikat melalui penyata kewangan. Walau bagaimanapun, tiga tahun selepas kajian itu dilakukan 50 peratus daripada syarikat yang dikatakan cemerlang itu gagal. Kesimpulannya ialah kriteria objektif sahaja tidak boleh meramal kecemerlangan syarikat pada masa akan datang.

Majalah Fortune menggunakan kriteria yang lebih subjektif untuk menilai

syarikat. Fortune menggunakan lapan kriteria seperti berikut:  

(a) Kualiti pengurusan.

(b) Kualiti barangan dan perkhidmatan.

(c) Inovasi.

(d) Penambahan nilai sebagai pelaburan jangka panjang.

(e) Kesihatan kewangan.

(f) Kebolehan menarik, membangun dan mengekal staf yang berbakat.

(g) Kewajiban masyarakat dan persekitaran.

(h) Penggunaan aset korporat.  

Kriteria ini amat berguna sebagai titik permulaan, tetapi kriteria ini tidak mencakupi semua organisasi. Organisasi yang tidak mencari keuntungan tidak dapat menggunakan kriteria ini, terutamanya (d) dan (e).

Satu set kriteria yang menggabungkan kriteria objektif dan kriteria subjektif perlu

disediakan untuk menilai organisasi yang benar-benar unggul atau bertaraf dunia.  

3 KEPIMPINAN

3.1 Pemimpin

"Kepimpinan" ialah perkataan terbitan daripada "pimpin". Pimpin bererti bimbing, pandu atau tunjuk. Memimpin diberi erti sebagai memegang tangan dan membawa berjalan menuju ke sesuatu tempat. Kepimpinan membawa erti "keupayaan memimpin" dan "kepemimpinan" pula "keupayaan sebagai pemimpin, daya seseorang pemimpin" (Kamus Dewan 1994).

Kepimpinan merupakan satu subjek yang menarik kepada semua golongan masyarakat. Kepimpinan memberi gambaran individu yang berkuasa dan dinamik, yang memerintah tentera atau mengarah empayar korporat. Sejarah manusia penuh dengan pemimpin tentera, politik, agama dan sosial. Perjuangan pemimpin yang berani dan bijaksana menjadi intipati legenda dan mitos.

Persoalan yang selalu timbul ialah kenapa sesetengah pemimpin menyemarakkan semangat dan kesetiaan yang begitu tinggi dan membawa organisasi mereka ke mercu kecemerlangan. Walaupun persoalan ini telah lama menjadi subjek perbahasan, penyelidikan ke atasnya baru dimulakan dalam abad ini. Malah di negara kita penyelidikan tentang kepimpinan baru dimulakan. Tumpuan penyelidikan adalah pada faktor penentu keberkesanan pemimpin dan kepimpinan. Ahli sains perilaku manusia cuba mengkaji ciri-ciri pemimpin dan kepimpinan, perilaku, sumber kuasa atau aspek persekitaran menentukan pengaruh pemimpin ke atas pengikut dan mencapai objektif mereka.

3.2 Teori Kepimpinan

Banyak telah ditulis tentang kepimpinan. Terdapat tiga aliran atau pendekatan untuk menerangkan fenomena keberkesanan pemimpin. Pendekatan pertama, teori sifat, cuba mencari sifat-sifat sahsiah (personaliti) sejagat. Diandaikan bahawa pemimpin mempunyai sifat-sifat yang tidak dipunyai oleh bukan pemimpin. Pendekatan kedua, teori perilaku, cuba menghuraikan kepimpinan melalui perilaku orang yang memimpin. Kedua-dua pendekatan ini didapati kurang memuaskan. Pendekatan ketiga, teori kontingensi, mencadangkan model kontingensi untuk mengatasi kelemahan pendekatan terdahulu dan mengambil kira penemuan penyelidikan.

3.2.1 Teori Sifat

Teori ini berasaskan andaian bahawa pemimpin mempunyai sifat-sifat sahsiah, sosial, fizikal, atau intelektual yang berbeza daripada bukan pemimpin. Senarai sifat ini termasuk: kecerdasan, karisma, ketegasan, ketekunan, kekuatan, keberanian, kejujuran, kesabaran, keyakinan diri, dan lain-lain.

Bolehkah kita bezakan sifat-sifat yang dimiliki oleh pemimpin terkenal seperti Nabi Muhammad s.a.w., Winston Churchill, Martin Luther King, John F. Kennedy, Sukarno, Nasser, Lee laococca, Margaret Thatcher, Tunku Abdul Rahman, Dr. Mahathir Mohamad, Lee Kuan Yew dan Ted Turner, umpamanya? Mereka ini memenuhi takrifan kita sebagai pemimpin tetapi mereka mempunyai ciri-ciri yang sungguh berbeza. Penyelidikan menunjukkan 80 sifat kepimpinan telah disenaraikan, tetapi cuma sebahagian kecil daripada ciri-ciri itu yang dikongsi bersama. Jika teori ini diterima, kesimpulan yang boleh dibuat ialah kepimpinan adalah kebolehan semula jadi.

3.3.2 Teori Perilaku

Teori ini mengutarakan bahawa perilaku tertentu membeza-kan pemimpin daripada bukan pemimpin. Kajian perilaku kepimpinan mengharapkan penemuan tentang penentu perilaku pemimpin yang berkesan. Jika hal ini terbukti, maka ini bermakna pemimpin boleh dilatih. Implikasinya kita boleh melatih orang untuk menjadi pemimpin.

Kajian Ohio State University

Tiga kajian utama patut disebut di bawah teori perilaku kepimpinan. Pertama, kajian di Ohio State University pada tahun 1940. Pengkaji di universiti itu ingin mengenal pasti dimensi perilaku pemimpin. Mereka mendapati dua dimensi utama yang memberi kesan kepada subordinat. Dimensi itu ialah struktur pemula (initiating structure) dan pertimbangan rasa (consideration). Struktur pemula merujuk bagaimana pemimpin menentukan peranan dan pembahagian tugas untuk dirinya dan subordinat untuk mencapai objektif. Pemimpin dikatakan menggunakan perilaku struktur pemula apabila dia mengagihkan tugas kepada ahli, mengharapkan pekerja mencapai piawai prestasi dan

menekankan tarikh siap tugas. Pertimbangan rasa pula merujuk perhubungan di tempat kerja yang bersifat saling percaya mempercayai, hormat menghormati, dan pertimbangan perasaan pekerja. Keselesaan, kesejahteraan, status dan kepuasan pekerja atau pengikut diberi perhatian oleh pemimpin. Penyelidikan telah mendapati bahawa pemimpin yang mengamalkan struktur pemula yang tinggi dan mempunyai timbang rasa yang tinggi akan mencapai prestasi yang tinggi dan memberi kepuasan kepada pengikut (Stogdill et al. 1974).

Kajian Michigan University

Kajian yang telah dijalankan oleh Pusat Penyelidikan Michigan University pada masa yang sama dengan di Ohio State University, juga mempunyai objektif yang serupa, iaitu mengenal pasti ciri-ciri perilaku/perlakuan pemimpin yang berkaitan dengan prestasi/keberkesanan. Kumpulan pengkaji ini juga menemui dua dimensi perilaku yang diberi nama orientasi pekerja dan orientasi pengeluaran. Pemimpin yang berorientasikan pekerja menekankan perhubungan manusia dan pemimpin berorientasikan pengeluaran menekankan aspek tugas atau bahagian teknikal. Penemuan pengkaji ini memihak kepada pemimpin yang berorientasikan pekerja. Mereka mendapati pemimpin yang berorientasikan pekerja menghasilkan produktiviti yang lebih tinggi dan juga kepuasan kerja lebih tinggi (Katz dan Kahn 1966).

Grid Pengurusan

Blake dan Mouton (1964) mencadangkan dimensi gaya kepimpinan ditunjukkan sebagai rajah dua dimensi. Satu dimensi diberi nama keprihatinan terhadap manusia dan yang satu lagi keprihatinan terhadap pengeluaran. Cadangan ini menggunakan penemuan dimensi dari Ohio State University dan Michigan University.

Berdasarkan penemuan ini, Blake dan Mouton berpendapat pengurus berprestasi terbaik menggunakan gaya 9,9, iaitu gaya pengurusan berpasukan. Pengurus jenis ini memberi perhatian paling tinggi terhadap pekerja dan juga terhadap tugas. Pengurus jenis 1,9 lebih mementingkan pekerja daripada tugas, dan pengurus 9,1 pula terlalu mementingkan tugas

dan mengabaikan manusia.    

   

3.2.3 Teori Kontigensi

Kegagalan kajian berasaskan teori sifat dan perilaku mendapat hasil yang konsisten, maka timbul pula kajian yang menumpukan pengaruh persekitaran. Perkaitan antara gaya kepimpinan dengan keberkesanan didapati tertakluk pada keadaan persekitaran, umpamanya, struktur tugas yang dijalankan, kualiti perhubungan pemimpin dan ahli, kedudukan kuasa pemimpin, kejelasan peranan ahli, norma-norma kumpulan, kedapatan maklumat, sambutan kepimpinan oleh ahli, dan kedewasaan ahli.

Model Fiedler

Antara model kontingensi yang telah dikemukakan ialah Model Fiedler. Model ini menyatakan bahawa kumpulan berkesan bergantung pada kesepadanan gaya pemimpin dengan subordinat, dan setakat mana keadaan itu memberi kawalan dan pengaruh kepada pemimpin. Fiedler (1967) percaya bahawa faktor terpenting kejayaan kepimpinan ialah gaya kepimpinan. Gaya kepimpinan seseorang boleh diketahui (melalui soal selidik, Least Preferred Coworker, LPC).

Fiedler mendapati pencapaian kumpulan tinggi apabila terdapat gabungan faktor-faktor ini: perhubungan pemimpin-ahli baik, struktur tugas tinggi, dan terdapat kuasa jawatan dan kepimpinan berorientasikan tugas.

Jadual 3.1 menunjukkan keadaan dengan mana kepimpinan itu tinggi dan hasilnya rendah. Hasil kajian berdasarkan Model Fiedler ini didapati menyokong kesimpulan yang dibuat oleh Fiedler.

Teori Hersey dan Blanchard

Teori Hersey dan Blanchard dikenali sebagai teori kepimpinan bersituasi. Teori ini menumpu kepada pengikut. Kepimpinan yang berjaya dikatakan hasil pemilihan gaya kepimpinan yang tepat berasaskan kematangan pengikut. Kematangan pengikut merujuk pada kebolehan dan kesediaan pengikut menerima tanggungjawab.

Hersey dan Blanchard (1984) mencadangkan empat gaya kepimpinan, iaitu arahkan,

yakinkan, melibatkan dan menugaskan.     

STRUKTUR TUGAS

Teori lorong-matlamat (path-goal)

Teori ini diterima ramai dan paling dihormati dibandingkan dengan teori-teori kontingensi lain. House (1971) menggabungkan elemen-elemen teori sebelumnya, seperti di dalam rajah 3.1.

Model penglibatan pemimpin

Vroom dan Yetton (1973) mencadangkan model di atas yang mengaitkan perilaku pemimpin dan penglibatan dalam membuat keputusan. Vroom dan Yetton berpendapat perilaku pemimpin mesti menggambarkan struktur tugas. Model yang mereka cadangkan

merupakan pilihan daripada tujuh keadaan dan lima pilihan gaya kepimpinan.  

(i) AI (Autokratik I): Pemimpin menyelesaikan masalah atau membuat keputusan bersendirian dengan maklumat yang ada. Pilihan ini berkesan dalam keadaan kecemasan atau pengikut kurang mahir dan kurang matang.

   

(ii) AII (Autokratik II): Pemimpin mendapatkan maklumat daripada pengikut dan membuat keputusan atau menyelesaikan masalah sendiri. Pilihan ini sesuai dalam kecemasan atau pengikut kurang matang.

(iii) CI (Konsultatif I): Pemimpin berbincang masalah dengan pengikut dan mendapatkan pandangan mereka dan membuat keputusan sendiri. Pilihan ini sesuai untuk keadaan pengikut mahir dan tiada kecemasan.

(iv) CII (Konsultatif II): Pemimpin berkongsi masalah dengan pengikut secara sekumpulan dan mendapatkan pandangan mereka. Keputusan dibuat selari dengan pandangan pengikut. Pilihan ini sesuai untuk keadaan biasa.

(v) GII (Kumpulan): Pemimpin berkongsi masalah dengan pengikut secara sekumpulan dan keputusan dibuat bersama melalui konsensus. Pilihan ini sesuai

untuk keadaan pengikut matang dan mahir.  

Gantian kepada kepimpinan

Dalam keadaan tertentu pemimpin tidak diperlukan. Terdapat beberapa pembolehubah yang boleh menggantikan kepimpinan. Jenis individu, tugas dan ciri-ciri organisasi tertentu boleh memainkan peranan seperti dimainkan oleh pemimpin. Sesetengah pembolehubah pula menumpulkan kesan kepimpinan, ciri-ciri pengikut yang profesional, terlatih, berpengalaman, boleh menumpulkan kesan kepimpinan.

Teori persepsi sifat (attribution theory)

Teory persepsi sifat berasaskan pemerhatian bahawa pengikut mempunyai persepsi tertentu tentang pemimpin mereka. Penyelidik mendapati orang akan menyifatkan pemimpin mereka sebagai cerdas, terbuka, petah bercakap, agresif, rajin, cekap dan sebagainya. Salah satu penemuan persepsi sifat pemimpin yang berkesan dan disegani ialah konsistensi dalam membuat keputusan dan ketegasan. Pemimpin yang menerima tugas yang rumit atau perjuangan yang susah tetapi dapat menjayakan tugas atau perjuangan itu juga dianggap wira.

Kepimpinan karismatik

Kajian tentang kepimpinan karismatik menumpukan kepada mengenali perilaku yang membezakan pemimpin karismatik dan yang tidak karismatik. Pemimpin karismatik dikatakan mempunyai ciri-ciri seperti keyakinan diri yang tinggi, berpengaruh, dan kesungguhan (House 1971). Bennis dan Nanus (1985) mendapati pemimpin berkarisma

mempunyai empat ciri penting:  

(i) berwawasan jelas dan menarik atau ada naluri perjuangan (sense of purpose),

(ii) boleh berkomunikasi tentang wawasan mereka kepada pengikut,

(iii) menunjukkan konsistensi dan penumpuan, dan

(iv) mengenali kekuatan itu sepenuhnya.  

Conger dan Kanungo (1987) menyenaraikan tujuh ciri pemimpin karismatik:  

(a) Keyakinan diri: mereka yakin terhadap keputusan dan kebolehan mereka.

(b) Berwawasan: mereka mempunyai matlamat "ideal".

(c) Kebolehan menyebarkan wawasan: mereka menghuraikan dan menyatakan wawasan yang boleh difahami oleh pengikut.

(d) Keyakinan dan kesungguhan tentang wawasan: mereka sungguh yakin tentang wawasan mereka, rela mengambil risiko persendirian, mengeluarkan belanja, dan berkorban untuk mencapai wawasan itu.

(e) Perlakuan luar biasa; perilaku mereka tidak mengikut norma atau kebiasaan.

(f) Dianggap agen perubahan: pemimpin karismatik dianggap sebagai agen perubahan yang radikal.

(g) Peka pada persekitaran: mereka sensitif terhadap kekangan persekitaran dan

sumber.  

Penyelidikan di Barat menunjukkan korelasi signifikan antara kepimpinan karismatik dengan prestasi, pengikut/organisasi.

Kepimpinan transaksi dan transformasi

Bass (1990) mencadangkan supaya dibezakan dua jenis kepimpinan transaksi dan transformasi. Pemimpin transaksi memandu atau mendorong pengikut mereka ke arah matlamat dengan menjelaskan peranan dan tugas. Pemimpin transformasi pula memberikan perhatian secara individu menggerakkan intelek, dan mempunyai karisma.

Ciri-ciri kedua-dua pemimpin ini berbeza.

Ciri-ciri pemimpin transaksi:  

(a) Menggunakan ganjaran: menjanjikan ganjaran untuk prestasi dan pencapaian.

(b) Pengurusan menurut pengecualian: memerhati dan mencari pelencongan daripada peraturan dan piawaian dan mengambil tindakan.

(c) Pengurusan menurut pengecualian (pasif): mengambil tindakan hanya apabila piawai tidak tercapai.

(d) Laissez faire: mengabaikan tanggungjawab, tidak membuat keputusan.  

Ciri-ciri pemimpin transformasi:  

(a) Karisma: menyediakan wawasan dan misi, meningkatkan maruah, hormat dan kepercayaan.

(b) Semangat: meletak dan menyebarkan matlamat yang mencabar, menggunakan simbol untuk menumpukan tenaga.

(c) Menggerakkan intelek: menggalakkan kecerdasan, rationaliti, dan pragmatik.

(d) Memberi perhatian kepada individu: perhatian secara personal, bimbingan

dan nasihat.  

Ciri-ciri pemimpin transaksi itu lebih mirip kepada pengurus jabatan atau pentadbir yang menganggap jawatannya sebagai batu loncatan untuk kenaikan pangkat. Pemimpin transformasi pula lebih menonjol dari segi komitmen, dan bertindak sebagai pembawa arus perubahan.

Kepimpinan dan pengurusan

Kotter (1988) berpendapat kepimpinan berbeza daripada pengurusan, katanya, pengurusan berkaitan dengan menangani kompleksiti. Pengurusan berkesan

menghasilkan keadaan teratur dan konsisten. Ini dilakukan dengan perancangan formal, menyusun organisasi, dan pemantapan hasil dibandingkan dengan rancangan, kepimpinan pula berkaitan dengan perubahan. Pemimpin menentukan wawasan yang jelas, meyakinkan pengikut terhadap wawasan dan menyemarakkan semangat untuk mengatasi rintangan. Kotter merumuskan bahawa pemimpin yang bertenaga dan pengurusan yang cekap sangat diperlukan untuk kecemerlangan organisasi.

Sebelum Kotter, Zaleznik (1977) menyatakan bahawa pengurus dan pemimpin ialah dua jenis manusia yang berbeza. Mereka berbeza dari segi motivasi, sejarah hidup, cara mereka berfikir dan bertindak. Zaleznik berpendapat pengurus lebih bersikap "impersonal" terhadap matlamat. Pemimpin lebih bersikap personal dan aktif ke arah matlamat. Pengurus memandang tugas sebagai proses yang melibatkan manusia dan idea yang berinteraksi untuk menghasilkan strategi dan keputusan. Pemimpin pula lebih suka akan tugas/langkah berisiko tinggi, malah mereka mencari risiko dan keadaan merbahaya, terutama apabila mereka nampak peluang dan ganjaran tinggi. Pengurus lebih suka akan tugas yang melibatkan orang lain. Mereka berhubung dengan subordinat melalui proses tertentu dan mengikut peranan. Pemimpin lebih mementingkan idea; mereka berhubung dengan pengikut secara personal, intuitif dan berkesan.

Pengurus dan pemimpin memainkan peranan yang berbeza tetapi saling melengkapi. Pemimpin menyediakan dan menjelaskan wawasan, menaikkan semangat dan mempelopori jalan. Pengurus pula mengatur rencana, menyusun, melaksana dan

mengawal tugas.  

3.3 Menilai Keberkesanan Pemimpin

Pemimpin diperlukan hanya jika dia boleh membantu kumpulan mencapai objektif kumpulan itu. Oleh itu kriteria untuk menilai keberkesanan seseorang pemimpin hendaklah berkait dengan pencapaian objektif kumpulan. Antara kriteria yang boleh

dikemukakan ialah:  

(a) Adakah prestasi kumpulan meningkat?

(b) Adakah matlamat kumpulan tercapai?

(c) Adakah peluang kumpulan untuk terus hidup bertambah?

(d) Adakah kumpulan membesar?

(e) Adakah kumpulan bertambah maju?

(f) Adakah kumpulan lebih bersedia menghadapi cabaran?

(g) Adakah ahli-ahli lebih berpuas hati?

(h) Adakah kumpulan lebih komitmen kepada matlamat?

(i) Adakah ahli-ahli lebih sejahtera?

(j) Berapa lamakah pemimpin mampu mempertahankan kedudukannya?    

4 PENGURUSAN STRATEGIK

Perkataan strategi dikatakan berasal daripada perkataan Yunani strategos yang bermakna peranan jeneral dalam tentera. Strategi merujuk perancangan oleh pengurusan tertinggi untuk mencapai hasil yang selari dengan misi dan matlamat organisasi. Strategi boleh

dibahagikan kepada tiga bahagian:  

(i) Pembentukan strategi.

(ii) Pelaksanaan strategi.

(iii) Kawalan strategi.  

Pengurusan timbul daripada perkataan "urus" yang bererti "kelola, atur". Mengurus membawa erti "menjadi supaya rajin, mengatur, mengemas, mengendalikan, menyusun, menyelesai". Pengurusan ialah perihal mengurus sesuatu (Kamus Dewan 1994).

Pengurusan strategik merangkumi langkah-langkah berurutan, iaitu pengurusan tertinggi

menjalankan tugas-tugas berikut:  

(a) Menganalisis persekitaran luaran untuk mengenal pasti peluang dan ancaman.

(b) Menganalisis persekitaran dalaman organisasi untuk mengenal pasti kekuatan dan kelemahan.

(c) Menetapkan misi dan matlamat organisasi.

(d) Mereka bentuk strategi pada peringkat korporat unit perniagaan dan fungsi.

(e) Melaksanakan strategi.

(f) Menilai dan mengawal pencapaian.  

4.1 Memantau Faktor Strategik

Faktor strategik ialah pembolehubah yang dianggap oleh pengurusan tertinggi sebagai penting dalam mempengaruhi aktiviti organisasi. Pola faktor itu telah mempengaruhi aktiviti organisasi pada masa lampau atau kini. Besar kemungkinan pola yang sama akan berlaku pada masa hadapan.

Persekitaran umum

Kajian di Amerika Syarikat menunjukkan pengurusan tertinggi menganggap enam faktor

luaran memainkan peranan terhadap prestasi organisasi. Faktor-faktor ini ialah:  

(i) tindakan kerajaan atau peraturan kerajaan,

(ii) inflasi,

(iii) tenaga,

(iv) persekitaran ekonomi,

(v) persaingan, dan

(vi) persekitaran antarabangsa politik dan ekonomi.  

Persekitaran tugas

Perubahan dalam persekitaran tugas akan memberi kesan pada aktiviti dan prestasi organisasi. Analisis persekitaran tugasan hendaklah dijalankan untuk mengenali pola

perubahan dan menjangka kesannya kepada organisasi. Antara faktor-faktor yang tergolong dalam persekitaran ini adalah sumber, pasaran/pelanggan, pembekal, pesaing, pihak berkuasa/kerajaan, pihak berkepentingan.

Porter (1980) mencadangkan supaya organisasi menganalisis lima faktor ini dengan

teliti:  

(i) ancaman daripada pesaing baru masuk,

(ii) persaingan antara organisasi sedia ada,

(iii) ancaman daripada barangan pengganti,

(iv) kuasa tawar-menawar pembeli, dan

(v) kuasa tawar-menawar pembekal.  

Daripada analisis persekitaran umum dan persekitaran tugas ini, pengurusan strategik akan dapat mengenal pasti peluang dan ancaman yang mungkin timbul. Satu rumusan andaian masa depan juga boleh disediakan sebagai asas perancangan (Wheelan dan Hunger 1995).

4.2 Persekitaran Dalaman

Sumber merupakan faktor utama yang menentukan persekitaran dalaman sesebuah organisasi. Sumber boleh dibahagikan kepada lima jenis, iaitu pemasaran; pengeluaran dan operasi; penyelidikan dan pembangunan; kewangan dan perakaunan; dan sumber korporat dan personel.

Pemasaran

Peranan utama pengurusan pemasaran ialah menguasai keadaan permintaan organisasi dari peringkat tahap, masa dan jenis. Pengurus pemasaran hendaklah prihatin terhadap kedudukan pasaran dan kawalan pasaran organisasi.

Dari segi pemasaran pengurusan strategik seseorang itu hendaklah menganalisis dan

mengenal pasti kedudukan organisasinya. Elemen berikut perlu diberi perhatian.  

(a) Apakah struktur pasaran atau persaingan?

(b) Berapa peratuskah bahagian pasaran?

(c) Kedudukan barangan dalam kitaran usia barangan?

(d) Tahap mutu barangan jika dibandingkan dengan pesaing?

(e) Terdapatkah perlindungan paten?

(f) Adakah organisasi mempunyai pakej/jenama yang cekap dan berkesan?

(g) Adakah strategi harganya berkesan?

(h) Adakah jurujual berkesan?

(i) Adakah pengiklanan dan promosi berkesan?

(j) Adakah perkhidmatan lepas jualannya berkesan?

(k) Adakah saluran pengedaran berkesan?    

Pengeluaran dan operasi

Bahagian pengeluaran dan operasi memainkan peranan untuk membangunkan dan menjalankan sistem untuk mengeluarkan barangan atau perkhidmatan pada tahap mutu, kos dan mengikut masa yang ditentukan. Untuk pembentukan strategi yang berkesan

elemen berikut perlu dikaji:  

(a) kos operasi dibandingkan dengan pesaing,

(b) keupayaan memenuhi permintaan,

(c) kemudahan yang berkesan/teknologi yang cekap,

(d) kedapatan bahan mentah,

(e) peralatan/mesin yang berkesan,

(f) lokasi yang strategik,

(g) kawalan inventori yang berkesan,

(h) kawalan mutu yang optimum,

(i) perancangan pengeluaran,

(j) penyelenggaraan yang berkesan,

(k) perhubungan baik dengan pembekal, dan

(l) kelenturan operasi.  

Analisis ini dapat menentukan kekuatan dan kelemahan organisasi dari segi pengeluaran dan operasi dibandingkan dengan pesaing (Glueck dan Jauch 1984).

Penyelidikan dan pembangunan

Penyelidikan dan pembangunan ialah fungsi penting organisasi untuk menyediakan barangan, proses, dan sistem masa depan. Kekuatan dan kelemahan organisasi dari segi

penyelidikan dapat dikenal pasti dengan menganalisis:  

(a) keupayaan penyelidikan,

(b) keupayaan pembangunan barangan,

(c) kecemerlangan reka bentuk barangan,

(d) kelebihan dalam pembangunan pakej,

(e) kelebihan dalam menggunakan bahan,

(f) kelebihan makmal dan kemudahan,

(g) kemahiran ahli sains dan jurutera,

(h) persekitaran yang kreatif,

(i) komunikasi antara pengurus dengan ahli sains, dan

(j) kebolehan meramal perubahan teknologi.    

Sumber korporat dan personel

Analisis sumber korporat dan personel akan menunjukkan kuasa saing organisasi dari

segi penggunaan sumber. Analisis ini merangkumi aspek-aspek berikut:  

(a) Struktur organisasi—adakah ia berkesan?

(b) Iklim dan budaya—adakah ia positif?

(c) Saiz organisasi dibandingkan dengan organisasi saingan?

(d) Imej organisasi.

(e) Sistem pengurusan strategik.

(f) Rekod pencapaian objektif.

(g) Pengaruh dengan pihak berkuasa undang-undang?

(h) Sistem bantu-membantu antara korporat dengan staf.

(i) Mutu pekerja yang tinggi.

(j) Pengalaman pengurusan tertinggi yang seimbang.

(k) Sistem gantian pengurusan yang stabil.

(l) Perhubungan dengan persatuan sekerja.

(m) Dasar personel yang kompetitif.

(n) Kos buruh yang rendah.  

Kewangan dan perakaunan

Untuk membentuk strategi yang berkesan analisis kewangan akan menunjukkan sama ada terdapat sumber yang diperlukan. Analisis ini bermula dengan mengkaji penyata kewangan dan memerhatikan nisbah tertentu untuk beberapa tahun berturutan. Nisbah itu perlu dibandingkan dengan nisbah pesaing untuk mengetahui kedudukan organisasi. Trend perlu diperhatikan dari tahun ke tahun. Adakah trend menurun atau meningkat?

Elemen yang perlu dianalisis ialah:  

(a) sumber kewangan: mudah tunai, keumpilan, keuntungan, aliran tunai,

(b) kos modal, adakah rendah?,

(c) struktur modal,

(d) perhubungan dengan pemilih saham,

(e) kedudukan cukai dan insurans,

(f) perancangan kewangan dan belanjawan,

(g) sistem perakaunan untuk perancangan, dan

(h) dasar menilai inventori.    

4.3 Masa Depan Organisasi

Pengurusan tertinggi harus mendapat jawapan bagi soalan-soalan ini untuk dijadikan asas perancangan.

(a) Adakah pasaran organisasi/syarikat membesar?

(b) Apakah kekuatan organisasi dalam kejuruteraan, mutu, dan kreativiti?

(c) Apakah trend bahagian pasaran organisasi atau syarikat?

(d) Adakah syarikat dapat menjayakan hasil penyelidikan untuk operasi?  

4.4 Strategi Korporat

Strategi umum organisasi boleh dibentuk berdasarkan jawapan soalan berikut: apakah jenis organisasi yang kita mahu pada masa hadapan? Soalan-soalan berikut akan

membawa kepada pembentukan strategi pilihan:  

(a) Adakah kita mahu berada dalam perniagaan yang sama?

(b) Adakah kita mahu meninggalkan perniagaan ini atau sebahagian daripadanya?

(c) Adakah kita mahu menjadi lebih cekap atau berkesan dalam perniagaan yang sama?

(d) Adakah kita mahu membesarkan organisasi/perniagaan sekarang?

(e) Adakah kita mahu membesar dengan memasuki bidang-bidang lain?

(f) Adakah kita mahu menggunakan strategi berlainan untuk bahagian yang

berlainan?  

Soalan (a) menunjukkan strategi stabiliti, soalan (b) dan (c) strategi pengguguran, soalan (d) dan (e) strategi pertumbuhan atau pembesaran, dan soalan (f) strategi gabungan.

Strategi pertumbuhan

Kajian di Barat menunjukkan strategi yang paling popular ialah pertumbuhan (54.4 peratus) diikuti oleh gabungan (28.7 peratus), stabiliti (9.2 peratus) dan pengguguran (7.5 peratus) (Glueck 1984). Di Malaysia juga strategi yang paling diminati pengurus ialah

strategi pertumbuhan. Strategi ini membawa beberapa kebaikan:  

(i) Saiz membawa kekuatan.

(ii) Saiz mengembangkan peluang bagi pengurusan.

(iii) Pertumbuhan boleh menutup kesilapan dan pembaziran.  

Kaedah strategi pertumbuhan

Strategi pertumbuhan boleh dilakukan dengan beberapa cara.  

(i) Integrasi menegak

Terdapat dua jenis integrasi menegak, iaitu integrasi menegak ke belakang dan integrasi menegak ke hadapan. Integrasi menegak ke belakang berlaku apabila organisasi menceburi bidang pengeluaran barangan yang menjadi sumber kepada proses pengeluarannya. Integrasi menegak ke hadapan pula berlaku apabila organisasi/syarikat memasuki bidang saluran pengedaran yang mendekatkannya kepada pelanggan.

(ii) Integrasi mendatar

Strategi ini dijalankan dengan mengambil alih organisasi dalam industri yang sama.

(iii) Kepelbagaian

Organisasi boleh menambah barangan berlainan atau industri berlainan kepada perniagaan asal syarikat. Apabila barangan atau industri yang diceburi itu berkaitan dengan industri asal, strategi itu dikenali sebagai kepelbagaian berkaitan. Sebaliknya, organisasi boleh menceburi bidang industri yang tidak berkaitan—kepelbagaian tidak berkaitan.

(iv) Percantuman, pengambilalihan dan usaha sama

Organisasi boleh membesar melalui cara percantuman, pengambilalihan dan usaha sama untuk mencapai sinergi. Empat jenis sinergi mungkin didapati:

sinergi jualan, sinergi operasi, sinergi pengurusan dan sinergi teknologi.  

Strategi stabiliti

Syarikat/organisasi dikatakan menggunakan strategi ini apabila syarikat menawarkan barangan atau perkhidmatan yang sama kepada pasaran yang sama, atau syarikat membuat perubahan secara perlahan.

Strategi ini digunakan apabila syarikat berpuas hati dengan prestasinya. Strategi ini tidak membawa risiko tinggi, tidak memerlukan analisis atau pemikiran mendalam. Apabila persekitaran stabil, strategi ini merupakan pilihan utama.

Strategi pengguguran

Syarikat/organisasi menggunakan strategi ini apabila ia mengurangkan barangan, pasaran atau fungsi. Keputusan ini dibuat untuk meningkatkan prestasi syarikat.

Strategi ini dilakukan apabila syarikat tidak mencapai objektifnya. Ancaman luaran yang terlalu kuat boleh memaksa syarikat menggugur aktiviti atau pasaran. Jika terdapat peluang lebih baik dalam bidang yang lain, strategi ini mungkin digunakan. Termasuk di bawah strategi ini ialah pemulihan, penjualan ekuiti dan pembubaran.

Strategi gabungan

Strategi pembesaran, stabiliti dan pengguguran boleh digabungkan oleh syarikat yang mempunyai banyak bidang dan bidang-bidang mengalami persekitaran yang berbeza.

4.5 Strategi Persaingan

Porter (1980) mencadangkan tiga jenis persaingan untuk mengatasi prestasi organisasi-organisasi lain. Strategi tersebut ialah kos terendah, pembezaan dan penumpuan.

Strategi kos terendah ini memerlukan kilang/kemudahan yang cekap, beroperasi pada skala ekonomi, senantiasa berusaha mengurangkan kos, kawalan kos yang rapi, mengelak daripada pelanggan kecil dan perbelanjaan minimum untuk pengiklanan dan penyelidikan.

Strategi pembezaan melibatkan kewujudan barangan atau perkhidmatan yang unik. Reka bentuk barangan, imej, pemasaran, perkhidmatan pelanggan boleh membezakan barangan. Perbezaan boleh meningkatkan kesetiaan pelanggan dan menghasilkan pulangan yang tinggi.

Strategi penumpuan menjuruskan organisasi kepada perhatian terhadap sesuatu kumpulan pelanggan atau segmen pasaran. Dengan perhatian yang diberikan, syarikat akan mendapat kekuatan saingan. Strategi ini boleh digabungkan dengan strategi kos terendah atau pembezaan.

4.6 Perlaksanaan Strategi

Strategi perlu dilaksanakan. Kesan pembentukan strategi hanya dapat dilihat setelah

strategi itu dilaksanakan. Kejayaan sesuatu strategi dipengaruhi oleh beberapa faktor:  

(i) kebolehan mengubah sumber,

(ii) struktur organisasi,

(iii) dasar-dasar,

(iv) sistem pentadbiran, dan

(v) masa.  

Peters dan Waterman (1982) menyarankan rangka 7S sebagai panduan untuk pelaksanaan

strategi. Tujuh perkara itu ialah  

(i) Strategi

(ii) Sistem

(iii) Struktur

(iv) Kakitangan

(v) Kemahiran

(vi) Gaya

(vii) Budaya  

Setiap satu aspek itu mestilah sepadan dengan setiap yang lain untuk mencapai kecemerlangan organisasi. Contohnya, strategi mesti dibentuk oleh sistem, struktur, kakitangan, kemahiran, gaya kepimpinan dan budaya organisasi untuk mendapat kejayaan optimum strategi tersebut.

Proses perlaksanaan strategi ini bermula dengan penentuan objektif dan strategi, penentuan dan pembahagian tugas dan diteruskan dengan penurunan kuasa. Selanjutnya, sumber perlu diagihkan mengikut keperluan strategi. Dasar perlu diadakan untuk membantu pengurusan membuat keputusan dengan cepat. Cara mengukur prestasi hendaklah disediakan untuk penilaian kejayaan strategi.

Sistem maklumat pengurusan yang berkesan akan membantu proses membuat keputusan dan penilaian. Dalam perlaksanaan strategi pembangunan pengurusan dan kakitangan tidak boleh dilupakan. Sistem kawalan perlu diadakan. Sistem ini membantu pengurusan mendapat maklumat, menilai keadaan dan mengambil tindakan pembaikan. Langkah terakhir dalam perlaksanaan strategi ialah penilaian hasil dan jurang daripada objektif dan matlamat. Penilaian ini akan memandu pengurusan untuk mengkaji semula objektif dan

strategi organisasi.  

5 PENEMUAN KAJIAN TEMPATAN TENTANG KEPIMPINAN

Penyelidikan terhadap kepimpinan dan keberkesanannya merupakan perkara baru di Malaysia. Tidak banyak yang telah ditulis atau diterbitkan tentang kepimpinan, walaupun kita dapati beberapa biografi (tentang Tunku Abdul Rahman Putra, Tun Abdul Razak, Dato' Seri Dr. Mahathir Mohamad dan lain-lain). Penulis hanya dapat mengesan satu kertas penyelidikan yang telah diterbitkan di Malaysia, iaitu yang ditulis oleh Siti Maimon Kamso (1995). Siti Maimon telah mengkaji wawasan dan kreativiti berkaitan dengan kepimpinan. Beliau mendapati wawasan dan kreativiti merupakan ciri-ciri penting kepimpinan strategik dalam pentadbiran awam.

Kertas ini membentangkan ringkasan hasil tiga penyelidikan terbaru tentang kepimpinan. Penyelidikan yang pertama telah dilakukan oleh Nur Faridatul (1996). Beliau telah mengkaji (di bawah penyeliaan penulis) tentang wawasan pemimpin dan prestasi pengurusan. Penyelidikan yang kedua telah dilakukan oleh Sharifah Akmam (1996) (di bawah penyeliaan penulis) di atas tajuk wawasan dan kreativiti dan prestasi organisasi. Penyelidikan ketiga telah dilakukan oleh penulis sendiri tentang ciri-ciri penting untuk kejayaan kepimpinan.

5.1 Kepimpinan Berwawasan dan Prestasi

Ringkasan hasil penyelidikan Nur Faridatul dibentangkan di dalam jadual 5.1.

Jadual 5.1 menunjukkan korelasi beberapa dimensi kepimpinan berwawasan dengan pembolehubah bergantung, iaitu kepuasan pekerja, kejayaan umum pemimpin dan semangat pekerja. Korelasi Pearson itu menunjukkan sebahagian besar daripada dimensi kewawasan kepimpinan itu berkolerasi secara signifikan dengan kepuasan pekerja, kejayaan pemimpin dan semangat pekerja.

Daripada hasil penyelidikan ini dapat kita rumuskan bahawa kejelasan wawasan, penghayatan wawasan, keghairahan terhadap wawasan, ketabahan, dedikasi kepada wawasan, pandangan global, kebolehpercayaan, keberkesanan komunikasi dan perkongsian paradigma akan meningkatkan kepuasan pekerja, kejayaan pemimpin dan juga semangat pekerja.

    

5.2 Kajian Kreativiti dan Prestasi Pemimpin

Kajian Sharifah Akmam (1996) bertujuan mengaitkan prestasi kepimpinan (kepuasan pekerja) dengan pembolehubah kreativiti pemimpin. Pembolehubah kreativiti telah

diukur dengan menggunakan 19 pembolehubah seperti di dalam jadual 5.2. Dengan menggunakan analisis faktor, 19 pembolehubah itu telah dikategorikan kepada empat faktor, seperti penjanaan idea, penyelesaian masalah, cita-cita dan penyemarakan semangat. Korelasi antara faktor-faktor itu berkorelasi secara signifikan dengan kepuasan pekerja. Ini bermakna ciri kreativiti pemimpin boleh meningkatkan kepuasan pekerja/pengikut yang memungkinkan peningkatan prestasi organisasi pada jangka masa panjang.

5.3 Kajian Ciri-Ciri Penting untuk Kejayaan Pemimpin

Kajian ini merupakan kajian terbaru yang dijalankan oleh penulis, berasaskan kajian Kouzes dan Posner (1987). Tujuan kajian ialah mengenal pasti ciri-ciri terpenting bagi kejayaan pemimpin. Kajian ini menerima pakai ciri-ciri yang dikenal pasti oleh Kouzes dan Posner dan diajukan kepada responden di Malaysia. Seramai 175 responden telah mengembalikan soal selidik ini.

Ciri-ciri sampel ditunjukkan di dalam jadual 5.3. Lebih ramai perempuan daripada lelaki yang telah mengisi soal selidik itu. Hasil kajian ini diberikan di dalam jadual 5.4 hingga 5.8. Jadual 5.4 menunjukkan bahawa responden menganggap lima ciri terpenting untuk kejayaan kepimpinan ialah berwawasan, kemahiran, kematangan, berpandangan luas dan pengawalan diri. Jadual itu menyenaraikan ciri-ciri yang dianggap penting mengikut susunan 1 hingga 20.

Satu perbandingan boleh dibuat dengan hasil kajian Kouzes dan Posner ke atas pengurus di Amerika Syarikat. Kouzes dan Posner mengkaji pandangan 2,000 pengurus Amerika tentang ciri-ciri yang dianggap penting. Lajur di sebelah kanan jadual 5.4 menunjukkan susunan ciri-ciri oleh pengurus Amerika.

Patut diperhatikan nilai keadilan dan kejujuran diletakkan lebih rendah daripada cita-cita. (Perhatikan juga pengurus Amerika menganggap kejujuran paling penting.) Apabila cita-cita mengatasi kejujuran dan keadilan, kita akan mendapat pemimpin yang lebih berkonsepkan Machiavallian.

Jadual 5.5 menunjukkan perbezaan antara responden lelaki dengan perempuan. Dalam 18 perkara pandangan lelaki dan perempuan tidak berbeza secara signifikan. Perempuan berpendapat ciri-ciri fikiran terbuka dan kebebasan bertindak lebih tinggi kepentingannya

daripada pandangan lelaki.  

 

 

 

 Jadual 5.6 hingga 5.8 menunjukkan perbezaan pandangan antara golongan muda dengan tua, Melayu dengan Cina, dan orang bujang dengan berkahwin. (Huraian lanjut akan

diberikan di dalam kertas lain.)     

6 KAJIAN TEMPATAN TENTANG KEBERKESANAN PENGURUSAN STRATEGIK

Sebagaimana dalam hal kajian tentang kepimpinan, kajian tentang pengurusan strategik juga masih daif. Dapat dikatakan bahawa bidang kajian ini masih segar. Penulis memaparkan hasil kajian pengurusan pemasaran strategik yang dijalankan antara tahun 1992 hingga 1994 (Faridah dan Mohamed 1996).

Tujuan penyelidikan ini ialah mengkaji pembolehubah strategik yang menyumbang kepada prestasi syarikat. Empat puluh tiga pembolehubah bebas digunakan untuk

menerangkan tiga pembolehubah prestasi, iaitu pulangan ekuiti, pertumbuhan jualan dan semangat pekerja. Jadual 6.1 menunjukkan ringkasan hasil kajian tersebut. Hanya pembolehubah yang berkaitan secara signifikan dilaporkan di dalam jadual 6.1 ini.

Jadual 6.1 menunjukkan pembolehubah strategik yang berkait secara signifikan dengan salah satu pembolehubah prestasi. Dapat disimpulkan bahawa umur syarikat, saiz dan kepelbagaian menyumbang kepada pertumbuhan jualan dan semangat pekerja, walaupun tidak kepada keuntungan. Keadaan ini menunjukkan syarikat yang lebih berumur, lebih besar dan lebih pelbagai, lebih berpeluang untuk membesar dan meningkatkan semangat pekerja. Walau bagaimanapun, perlu diingat bahawa dalam kajian-kajian lain, Mohamed (1993) telah mendapati kepelbagaian berkorelasi negatif dengan keuntungan.

Dari segi perancangan pula, penglibatan jabatan pemasaran, jabatan pengeluaran, jabatan pengedaran dalam perancangan strategik dapat meningkatkan pulangan ekuiti, walaupun tidak memberi kesan kepada pertumbuhan jualan dan semangat. Organisasi yang mementingkan objektif boleh meningkatkan keuntungan dan juga semangat pekerja.

Dari segi strategi kekuatan barangan boleh meningkatkan keuntungan dan semangat pekerja secara signifikan. Kekuatan saluran hubungan dan jenama boleh memperbaiki semangat. Kualiti barangan boleh meningkatkan pertumbuhan jualan dan semangat. Tahap simpanan stok boleh membantu keuntungan, pertumbuhan jualan dan semangat.

Tahap gaji boleh meningkatkan keuntungan dan semangat.     

Dari segi pembolehubah kawalan strategik cuma dua pembolehubah didapati berkorelasi secara signifikan dengan semangat, iaitu kawalan pengurusan dan sistem maklumat. Peningkatan kawalan pengurusan dan keberkesanan sistem maklumat boleh meningkatkan semangat.

Tiga pembolehubah persekitaran didapati berkait dengan prestasi. Ketidakpastian teknologi boleh meningkatkan keuntungan. Penjelasan yang boleh diutarakan ialah

syarikat yang mengalami ketidakpastian ini akan lebih bertenaga dan berusaha mendapatkan keuntungan dengan lebih cepat. Persaingan harga berkorelasi positif dengan semangat. Nampaknya syarikat tidak takut akan persaingan harga. Keterangan yang boleh dikemukakan ialah sampel kajian ini terdiri daripada syarikat besar. Mereka mungkin menganggap persaingan harga akhirnya akan memihak kepada mereka dan hanya merugikan syarikat lebih kecil. Demikian juga persaingan promosi yang berkorelasi positif dengan keuntungan dan semangat.

Seperti yang diharapkan kajian ini menyokong kenyataan bahawa pengurusan strategik membantu dalam meningkatkan prestasi syarikat sama ada dari segi keuntungan, pertumbuhan ataupun semangat pekerja. Tetapi persoalannya ialah sama ada prestasi yang dicapai itu cemerlang dan mampan atau tidak. Pengurusan strategik membantu meningkatkan prestasi organisasi, tetapi kepimpinan yang membudayakan ciri-ciri

kecemerlangan dan selanjutnya memampankan kecemer-langan itu.    

7 CABARAN KEPIMPINAN DAN PENGURUSAN STRATEGIK

Perubahan pesat dalam persekitaran merupakan punca utama timbulnya cabaran kepada kepimpinan dan pengurusan strategik. Secara ringkas cabaran-cabaran ini boleh disenaraikan seperti berikut:

(a) Pemimpin dan pengurusan strategik hendaklah memahami persekitaran dengan tepat. Kajian trend dan teknik ramalan jauh daripada memuaskan. Wawasan, misi dan strategi bertolak daripada kefahaman ini.

(b) Persoalan nasionalisme dibandingkan dengan globalisasi. Dalam perusahaan, persoalan ini mungkin sedikit sebanyak telah terjawab dengan seruan Perdana Menteri kepada syarikat untuk menjelajah ke luar negara. Tetapi banyak syarikat masih ragu-ragu.

(c) Persoalan kecekapan dibandingkan dengan inovasi. Kecekapan memerlukan kawalan rapi dan pembaziran minimum. Inovasi pula memerlukan kreativiti dan percubaan demi percubaan yang semestinya mendatang-kan pembaziran.

(d) Persoalan sama ada organisasi mahu membangun daya saing atau mementingkan keberkesanan semasa. Untuk menguatkan daya saing masa depan memerlukan pelaburan dalam teknologi, penyelidikan dan pembangunan.

(e) Peningkatan persaingan bukan sahaja dalam pasaran, tetapi juga dalam perolehan sumber. Penguasaan atas sumber strategik akan meletakkan organisasi di penjuru kemenangan, atau perikatan strategik dengan pembekal perlu diadakan.

(f) Penumpuan pengurusan kualiti menyeluruh (TQM) boleh menguatkan daya saing. Kesungguhan pemimpin senantiasa diawasi.

(g) Pelanggan akan menjadi lebih mendesak dan berfikir dengan lebih strategik. Perikatan strategik dengan pelanggan perlu difikirkan.

(h) Kewujudan blok perdagangan. Bagaimana syarikat boleh mengambil manfaat daripadanya?

(i) Tekanan daripada negara maju tentang masalah sosial (contohnya kawalan ke atas kesatuan sekerja, buruh kanak-kanak, persekitaran dan lain-lain).

(j) Teknologi maklumat (internet, cyberspace, world-wide web) merupakan peluang dan cabaran kepada pemimpin dan pengurusan strategik untuk memanfaatkannya.

(k) Pembentukan budaya korporat yang positif, suka belajar dan mengikut arus perubahan.

(l) Pembangunan pemimpin pelapis.

(m) Tekanan untuk meningkatkan tahap kewajiban sosial masyarakat.    

8 CADANGAN MODEL UNTUK KECEMERLANGAN ORGANISASI

Daripada perbincangan di atas dapat dicadangkan satu model yang mudah difahami untuk kecemerlangan organisasi. Dua faktor penting yang diperlukan ialah kepimpinan dan pengurusan strategik.

Perkara utama yang diharapkan daripada pemimpin ialah wawasan dan misi yang realistik dan menarik, kreativiti yang membawa idea baru dan budaya yang menguatkan semangat dengan menyalurkan tenaga. Budaya juga berkait dengan nilai-nilai murni dan prinsip hidup. Aspek pengurusan strategik pula merangkumi pembentukan objektif selari dengan wawasan, pembentukan strategi, perlaksanaan strategi dan selanjutnya pengawalan (penilaian dan pembaikan). Dalam menjalankan semua ini, pemimpin dan pengurusan strategik perlu peka pada persekitaran luar, terutamanya pelanggan, pembekal, pesaing dan pemerintah. Rajah di bawah menunjukkan rangka model tersebut.

Rajah 8.1 Model kecemerlangan organisasi

9 KESIMPULAN

Daripada perbincangan di atas, beberapa kesimpulan dapat dirumuskan. Pertama, konsep kepimpinan dan pengurusan strategik itu tidak keseluruhannya seerti. Kepimpinan lebih menekankan manusia dan wawasan, sementara pengurusan strategik menekankan strategi, perancangan dan sistem. Untuk mencapai kecemerlangan organisasi, kita memerlukan kedua-duanya serentak. Kepimpinan diperlukan untuk membuat peningkatan yang besar. Pengurusan strategik diperlukan untuk mencapai objektif dengan cekap.

Kedua, terdapat banyak teori kepimpinan yang timbul dari Barat. Ada yang mengatakan kepimpinan ini ialah sifat kebolehan semula jadi, yang lain pula kepimpinan ini merupakan suatu kemahiran yang boleh diajar dan dipelajari melalui pengalaman dan latihan. Daripada perbincangan dan hasil penyelidikan yang didapati, nampaknya sebahagian besar daripada ilmu kepimpinan ini boleh diajar dan dipelajari sebagai kemahiran. Ura-ura cadangan untuk mengadakan Institut Kepimpinan oleh UMNO patut diberi sokongan oleh semua pihak. Walau bagaimanapun, mungkin lebih baik institusi seperti itu ditubuhkan oleh pemerintah dan dibuka kepada semua rakyat yang mempunyai potensi.

Ketiga, kecemerlangan organisasi di dalam negara akan meningkatkan kesejahteraan rakyat. Jika kita boleh berjaya menjadikan semua organisasi di Malaysia sebagai organisasi cemerlang atau bertaraf dunia dengan sendirinya Malaysia akan menjadi cemerlang.

Keempat, hasil penyelidikan yang menunjukkan pengurus dan eksekutif Malaysia meletakkan cita-cita lebih tinggi daripada keadilan dan kejujuran untuk berjaya sebagai pemimpin, agak merunsingkan. Dalam kemelut strategi pembesaran dan globalisasi, kejayaan pada akhirnya akan memihak kepada mereka yang mempunyai nilai murni dan berprinsip. Sekarang pun, sudah ada rungutan dan kebimbangan tentang sesetengah pengurus dan eksekutif Malaysia yang berlagak di negara asing seperti cowboys. Perkara ini perlu dibendung supaya tidak terlajak menjadi the ugly Malaysian.

Kelima, pengurusan strategik menyumbang kepada prestasi dan kecemerlangan organisasi. Tetapi untuk memapankan kecemerlangan, pemimpin perlu memainkan peranan untuk membudayakan kecemerlangan ke seluruh organisasi. Ini merupakan antara cabaran utama kepimpinan dengan pengurusan strategik. TQM dapat membantu, berserta dengan pendidikan dan latihan berterusan.

Keenam, memandangkan penyelidikan dalam kepimpinan dan pengurusan strategik amat kurang sekali di Malaysia, dicadangkan supaya satu institusi atau unit ditubuhkan untuk mengkaji atau menyebarkan ilmu dalam bidang yang sangat penting ini.

Akhir sekali, kita telah memandang ke Barat dan ke Timur, kita perlu juga menoleh ke belakang (sejarah kita), sambil kita meramalkan masa depan. Untuk pengurusan strategik dan kepimpinan yang akan membawa organisasi kecemerlangan kita juga perlu memandang ke bawah (anak buah dan mereka yang berkepentingan) dan juga ke "atas".

Kita cuma berusaha, kejayaan merupakan hak Allah.  

Harimau mati meninggalkan belang, Gajah mati meninggalkan tulang, Manusia mati meninggalkan nama.

Pulau Pandan jauh ke tengah Gunung Daik bercabang tiga Hancur badan dikandung tanah Nama yang baik dikenang juga        

BIBLIOGRAFI

1. Bass. B. Handbook of leadership: a survey of theory and research. New York: Free Press, 1990.

2. Bennis, W. dan Nanus, B. Leaders: the strategies for taking charge. New York: Harper & Row, 1985.

3. Blake, R. dan Mouton, J. The managerial grid. Houston: Gulf Publishing, 1964.

4. Conger, J. dan Kanungo, R. "Toward a behavioral theory of charismatic leadership in organisational settings." Academy of Management Review, 1987.

5. Faridah Hassan dan Mohamed Sulaiman. "Strategic marketing practices of high performing Malaysian firms." Asian Academy of Management Journal, AAM-USM, January 1996.

6. Fiedler, F. A theory of leadership effectiveness. New York: McGraw-Hill, 1967.

7. Glueck, W. dan Jauch, L. Business policy and strategic management. New York: McGraw-Hill, 1984.

8. Gullick, L. dan Urwick, L. Papers on science of administration. New York: Institute of Public Administration, 1937.

9. Hall, R. Organisations, structure and process. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1977.

10. Hersey, P. dan Blanchard, K. The management of organisational behavior. Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall, 1984.

11. House, R. "A path-goal theory of leadership effectiveness." Admin. Science Quarterly, 16:321–339, 1971.

12. Kamus Dewan. Ed. ke-3. Kuala Lumpur: Dewan Bahasa dan Pustaka, 1994.

13. Katz, D. dan Kahn, R. The social psychology of organisations. New York: Wiley, 1966.

14. Katz, F. dan Rosenzweig, J. Contingency views of organisation and management. Ann Arbor: Science Research Associates, 1973.

15. Kotter, J. P. The leadership factor. New York: Free Press, 1988.

16. Kouzes, J. dan Posner, B. The leadership challenges: how to get extraordinary things done. San Francisco: Jossey Bass, 1987.

17. Litterer. The analysis of organisation. New York: Wiley, 1975.

18. Mohamed Sulaiman. "Corporate strategy and structure of high performing manufacturing firms." Malaysian Management Review, March 1993.

19. Nur Faridatul M. Yousof. Visionary management and its relationship with managerial outcome. Tesis MBA. Universiti Sains Malaysia, 1996.

20. Peters, T. dan Waterman, R. In search of excellence: lessons from America's Best Run Companies. New York: Harper & Row, 1982.

21. Porter, M. Competitive strategy. New York: Free Press, 1980.

22. Sharifah Akmam Syed Zakaria. Vision and creativity and company performance. Tesis MBA. Universiti Sains Malaysia, 1996.

23. Siti Maimon Kamso Wan Rafie. "Exploring wholistic leadership among senior civil servants." Journal Business Social Sciences, Kota Kinabalu, 1995.

24. Stogdill, R. M. Handbook of leadership: a survey of literature. New York: Free Press, 1974.

25. Universal Dictionary. London: Readers Digest Inc., 1987.

26. Vroom, V. dan Yetton, P. Leadership and decision making. Pittsburgh: University of Pittsburgh Press, 1973.

27. Weber, M. "Bureaucracy." Di dalam Gerth, H. H. dan Mills, C. W. From Max Weber. London: Routledge & Kegan Paul, 1948.

28. Wheelan, T. dan Hunger, J. Strategic management and business policy. Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1995.

29. Zaleznik, A. "Managers and leaders: are they different." Harvard Business Review, May–June 1977.