TEORIAS BASICAS DE LA ADMINISTRACION:

TEORIA CIENTIFICA

TEORIA CLASICA

ENFASIS TEORIAS ADMINISTRATIVAS PRINCIPALES ENFOQUES

EN LAS TAREAS ADMINISTRACION CIENTIFICA RACIONALIZACION DEL TRABAJO EN EL NIVEL OPERACIONAL

EN LA ESTRUCTURA TEORIA CLASICA

TEORIA NEOCLASICA

TEORIA DE LA

BUROCRACIA.

TEORIA ESTRUCTURALISTA

-ORGANIZACIÓN FORMAL.

-PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACION.

-FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR.

-ORGANIZACIÓN FORMAL BUROCRATICA.

-RACIONALIDAD ORGANIZACIONAL.

MULTIPLE ENFOQUE:

-ORGANIZACIÓN FORMAL E INFORMAL.

-ANALISIS INTRAORGANIZACIONAL Y ANALISIS INTEORGANIZACIONAL.

EN LAS PERSONAS TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS.

TEORIA DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

TEORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

-ORGANIZACIÓN INFORMAL.

-MOTIVACION, LIDERAZGO, COMUNICACIONES Y DINAMICA DE GRUPO.

-ESTILOS DE ADMINISTRACION.

-TEORIA DE LAS DECISIONES.

-INTEGRACION DE LOS OBJETIVIOS ORGANIZACIONALES E

INDIVIDUALES.

-CAMBIO ORGANIZACIONAL PLANEADO.

-ENFOQUE DE SISTEMA ABIERTO.

EN EL AMBIENTE TEORIA ESTRUCTURALISTA

TEORIA NEO-ESTRUCTURALISTA

-ANALISIS INTRAORGANIZACIONAL Y ANALISIS AMBIENTAL.

-ENFOQUE DE SISTEMA ABIERTO.

EN LA TECNOLOGIA TEORIA DE LA CONTINGENCIA -ADMINISTRACION DE LA TECNOLOGIA (IMPERATIVO TECNOLOGICO).

ENFOQUE CLASICO DE LA ADMINISTRACION

En el despuntar del siglo XX, dos ingenieros desarrollaron los primeros trabajos pioneros respecto a la administración. Uno era americano, Frederick Winlow Taylor, y desarrolló la llamada escuela de administración científica, preocupada por aumentar la eficiencia de la industria a través, inicialmente, de la racionalización del trabajo operario. El otro era europeo, Henri Fayol, y desarrolló la llamada teoría clásica preocupada por aumentar la eficiencia de su empresa a través de su organización y de la aplicación de principios generales de la administración con bases científicas. A pesar de que ellos no se hayan comunicado entre sí y hayan partidos de puntos de vista diferentes y aun opuestos, lo cierto es que sus ideas constituyen las bases del llamado enfoque clásico tradicional de la administracion, cuyos postulados dominaron aproximadamente las cuatro primeras décadas de este siglo el panorama administrativo de las organizaciones.

Así de un modo general, el enfoque clásico de la administración puede desdoblarse en dos orientaciones bastante diferentes y hasta cierto punto opuestas entre sí, pero que se complementan con relativa coherencia:

1.- De un lado, la escuela de la administración científica, desarrollada en los Estados Unidos, a partir de los trabajos de Taylor. Esa escuela era formada principalmente por ingenieros, como Frederick Winslow (1856-1915), Henry Lawrence Gantt (1.861-1931), Frank Bunker Gilbreth (1868-1924), Harrington Emerson (1853-1931) y otros Henry Ford (1863-1947), suele ser incluido entre ellos, por haber aplicado sus principios. La preocupación básica era aumentar la productividad de la empresa mediante el aumento de la eficiencia en el nivel operacional, esto es, en el nivel de los operarios. De allí el énfasis en el análisis y en la división del trabajo operario, toda vez que las tareas del cargo y el ocupante constituyen la unidad fundamental de la organización. En este sentido, el enfoque de la administración científica es un enfoque de abajo hacia arriba (del operario hacia el supervisor y gerente) y de las partes (operarios y sus

cargos) para el todo (organización empresarial). Predominaba la atención en el trabajo, en los movimientos necesarios para la ejecución de una tarea, en el tiempo-patrón determinado para su ejecución: ese cuidado analítico y detallado permitía la especialización del operario y la reagrupación de los movimientos, operaciones, tareas, cargos, etc., que constituyen la llamada "organización racional del trabajo" (ORT). Fue además de esto, una corriente de ideas desarrollada por ingenieros, que buscaban elaborar una verdadera ingeniería industrial dentro de una concepción eminentemente pragmática. El énfasis en las tareas es la principal característica de la administración científica.

2.-De otro lado, la corriente de los anatomistas y fisiologistas de la organización, desarrollada en Francia, con los trabajos pioneros de Fayol. Esa escuela estaba formada principalmente por ejecutivos de las empresas de la época. Entre ellos Henri Fayol (1841-1925), James D. Mooney, Lyndall F. Urwick (n.1891), Luther Gulick y otros. Esta es la corriente llamada Teoría Clásica. La preocupación básica era aumentar la eficiencia de la empresa a través de la forma y disposición de los órganos componentes de la organización (departamentos) y de sus interrelaciones estructurales. De allí el énfasis en la anatomía (estructura) y en la fisiología (funcionamiento) de la organización. En este sentido, el enfoque de la corriente anatómica y fisiologista es un enfoque inverso al de la administración científica: de arriba hacia abajo (de la dirección hacia la ejecución) del todo (organización) hacia sus partes componentes (departamentos). Predominaba la atención en la estructura organizacional, con los elementos de la administración, con los principios generales de la administración, con la departamentalización. Ese cuidado con la síntesis y con la visión global permitía una manera mejor de subdividir la empresa bajo la centralización de un jefe principal. Fue una corriente eminentemente teórica y "administrativamente orientada". El énfasis en la estructura es su principal característica.

ORIGENES DEL ENFOQUE CLASICO

Los orígenes del enfoque clásico de la administración remontan las consecuencias generadas por la revolución industrial. Podrían resumirse en dos hechos genéricos:

1.El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas, que ocasionó una complejidad creciente en su administración exigió un enfoque científico purificado que sustituyese el empirismo y la improvisación hasta entonces dominante. Con la empresa de dimensiones más amplias surgen las condiciones iniciales de planeamiento a largo plazo de la producción, reduciendo la imnestabilidad y la improvisación.

2.La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las organizaciones en el sentido de obtener el mejor rendimiento posibles de sus recursos y hacer frente a la competencia que se incrementaba entre las empresas. Surge el sentido de la división del trabajo entre quienes piensan y quienes ejecutan. Los primeros fijan patrones de producción, describen los cargos, fijan funciones, estudian métodos de administración y normas de trabajo, creando las condiciones económicas y técnicas para el surgimiento del taylorismo en los Estados Unidos y fayolismo en Europa.

El panorama industrial en el inicio de este siglo tenía todas las características y elementos para poder inspirar una ciencia de la administración: una variedad inmensa de empresas, con

tamaños altamente diferenciados, problemas de bajo rendimiento de la maquinaria utilizada, desperdicio, insatisfacción generalizada entre los operarios, competencia intensa pero con tendencias poco definidas, elevado volumen de pérdidas cuando las decisiones eran mal tomadas, etc. Inicialmente los autores clásicos pretendieron desarrollar una ciencia de la administración cuyos principios en sustitución a las leyes científicas, pudiesen ser aplicados para resolver los problemas de la organización.

ADMINISTRACION CIENTIFICA

El enfoque típico de la escuela de la administración científica es el énfasis en las tareas. El nombre administración científica se debe al intento de aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de la administración, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales métodos científicos aplicables alos problemas de la administración son la observación y la medición. La escuela de la administración científica fue iniciada en el comienzo de este siglo por el ingeniero mecánico americano Frederick W. Taylor, considerado el fundador de la moderna TGA.

OBRA DE TAYLOR

Frederick Wilson Taylor (1856-1915), fundador de la admintración científica, nació en Filadelfia, Estados Unidos. Procedía de una familia de principios rígidos y fue educado dentro de una mentalidad de disciplina, devoción al trabajo y al ahorro. En aquella época estaba de moda el sistema de pago por pieza o por tarea. Esto llevó a Taylor a estudiar el problema de la producción en sus mínimos detalles, pues, gracias a su progreso en la compañía, no quería decepcionar a sus patrones, ni decepcionar a sus compañeros de trabajo, quienes deseaban en el entonces jefe de taller no fuese duro con ellos en el planteamiento del trabajo por pieza. Taylor inició las experiencias que lo harían famoso, donde intentó aplicar sus conclusiones, venciendo una gran resistencia a sus ideas.

PERIODOS DE TAYLOR

Primer Período de Taylor

.- Experiencias y estudios a partir del trabajo del obrero, y más tarde, generalizó sus conclusiones para la administración.

.- 1895; "A note on belting". "A piece Rate system".

.- 1903: "Shop Management". Se preocupa por las técnicas de racionalización del trabajo del obrero, a través del estudio de tiempos y movimientos (Motion-Time-Study).

En esta publicación Taylor expresa:

Salarios altos y bajos costos unitarios de producción.

Aplicar métodos científicos al problema global, con el fin de formular principios y establecer procesos estandarizados.

Los empleados deben ser dispuestos científicamente en servicios o puestos de trabajo donde los materiales y las condiciones laborales sean seleccionados con criterios científicos, para que así las normas sean cumplidas.

Los empleados deben ser entrenados científicamente para perfeccionar sus aptitudes.

Debe cultivarse una atmósfera cordial de cooperación entre la gerencia y los trabajadores.

Segundo Período

..- 1911: "Principios de administración científica"

- La racionalización del trabajo productivo debería estar acompañada por una estructura general de la empresa que hiciese coherente la aplicación de sus principios.

RACIONALIZACION DEL TRABAJO

Como entre los diferentes métodos e instrumentos utilizados en cada trabajo hay siempre un método más rápido y un instrumento más adecuado que los demás, estos métodos e instrumentos pueden encontrarse y perfeccionarse mediante un análisis científico y depurado estudio de tiempos y movimientos, en lugar de dejarlos a criterio personal de cada operario. Ese intento de sustituir métodos empíricos y rudimentarios por los métodos científicos en todos los oficios recibió el nombre de organización racional del trabajo (ORT).

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA

Principios de la administración científica de Taylor.

Para Taylor, la gerencia adquirió nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los cuatro principios siguientes:

1.Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la improvisación y la actuación empírico-práctica por los métodos basados en procedimientos científicos. Sustituir la improvisación por la ciencia, mediante la planeación del método.

2.Principio de la preparación/planeación: seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir más y mejor, de acuerdo con el método planeado.

3.Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo esta siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto.

4.Principio de la ejecución: distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecución del trabajo sea disciplinada.

Otros principios implícitos de administración científica según Taylor

1.Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos elementales y cronometrarlo para después de un análisis cuidadoso, eliminar o reducir los movimientos inútiles y perfeccionar y racionalizar los movimientos útiles.

2.Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deberá ser ejecutado.

3.Seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le sean atribuidas.

4.Dar a los trabajadores instrucciones técnicas sobre el modo de trabajar, o sea, entrenarlos adecuadamente.

5.Separar las funciones de planeación de las de ejecución, dándoles atribuciones precisas y delimitadas.

6.Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeación y control del trabajo como en su ejecución.

7.Preparar la producción, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para cuando fueren alcanzados los estándares establecidos, también como otros premios e incentivos mayores para cuando los patrones fueren superados.

8.Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, métodos y procesos de trabajo a ser utilizados.

9.Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los consumidores las ventajas que resultan del aumento de la producción proporcionado por la racionalización.

10.Controlar la ejecución del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados, perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo.

11.Clasificar de forma práctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser empleados o producidos, de forma que sea fácil su manejo y uso.

Principios de eficiencia de Emerson

Buscó simplificar los métodos de estudios y de trabajo de su maestro (Taylor) , creyendo que aun perjudicando la perfección de la organización, sería más razonable realizar menores gastos en el análisis del trabajo. Fue el hombre que popularizó la administración científica y desarrolló los primeros trabajos sobre selección y entrenamiento de los empleados. Los principios de rendimiento pregonados por Emerson son:

1.Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con los ideales.

2.Establecer el predominio del sentido común.

3.Mantener orientación y supervisión competentes.

4.Mantener disciplina.

5.Mantener honestidad en los acuerdos, o sea, justicia social en el trabajo.

6.Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados.

7.Fijar remuneración proporcional al trabajo.

8.Fijar normas estandarizadas para las condiciones de trabajo.

9.Fijar normas estandarizadas para el trabajo.

10.Fijar normas estandarizadas para las operaciones.

11.Establecer instrucciones precisas.

12.Fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia.

Principios básicos de Ford

Utilizó un sistema de integración vertical y horizontal, produciendo desde la materia prima inicial hasta el producto final, además de una cadena de distribución comercial a través de agencias propias. Hizo una de las mayores fortunas del mundo gracias al constante perfeccionamiento de sus métodos, procesos y productos. A través de la racionalización de la producción creó la línea de montaje, lo que le permitió la producción en serie, esto es, el moderno método que permite fabricar grandes cantidades de un determinado producto estandarizado.

Ford adoptó tres principios básicos:

1.Principio de intensificación: consiste en disminuir el tiempo de producción con el empleo inmediato de los equipos y de la materia prima y la rápida colocación del producto en el mercado.

2.Principio de la economicidad: consiste en reducir al mínimo el volumen de materia prima en transformación.

3.Principio de la productividad: consiste en aumentar la capacidad de producción del hombre en el mismo período (productividad) mediante la especialización y la línea de montaje.

Se caracteriza por la aceleración de la producción por medio de un trabajo rítmico, coordinado y económico. Fue también uno de los primeros hombres de empresa en utilizar incentivos no salariales para sus empleados. En el área de mercadeo implantó la asistencia técnica, el sistema de concesionarios y una inteligente política de precios.

Principio de excepción

Taylor adoptó un sistema de control operacional bastante simple que se basaba no en el desempeño medio sino en la verificación de las excepciones o desvío de los patrones normales; todo lo que ocurre dentro de los patrones normales no deben ocupar demasiada atención del administrador. Según este principio, las decisiones más frecuentes deben reducirse a la rutina y delegadas a los subordinados, dejando los problemas más serios e importantes para los superiores; este principio es un sistema de información que presenta sus datos solamente cuando los resultados, efectivamente verificados en la práctica, presentan divergencias o se distancian de los resultados previstos en algún problema. Se fundamenta en

informes condensados y resumidos que muestran apenas los desvíos, omitiendo los hechos normales, volviéndolos comparativos y de fácil utilización y visualización.

APRECIACION CRITICA DE LA TEORIA DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA

La teoría de la administración científica fue duramente criticada, aunque estas críticas no les disminuyen el mérito y el galardón. No obstante, se considera que en esta época existan una serie de deficiencias en cuanto a:

La mentalidad y los prejuicios tanto de los dirigentes como de los empleados.

Falta de conocimientos sólidos sobre asuntos administrativos.

La precaria experiencia industrial y empresarial.

Todos estos factores no permitieron el adecuado fundamento para la elaboración de conceptos más rigurosos y mejor establecidos. Dentro de las principales críticas efectuadas pueden resumirse así:

1.Mecanismo de la administración científica: la administración científica le dio poca atención al elemento humano, se preocupó básicamente por las tareas (organización y ejecución) y a los factores directamente relacionados con el cargo y función del operario (tiempo y movimiento). Esta teoría se le conoce con el nombre de "teoría de la máquina" ya que concibe la organización como "una distribución rígida y estática de piezas".

2.Superespecialización del operario: en la búsqueda de la eficiencia, la administración científica preconizaba la especialización del operario a través de la división y de la subdivisión de toda operación en sus elementos constitutivos. Estas "formas de organización de tareas no sólo privan a los trabajadores de satisfacción en el trabajo, sino lo que es peor, violan la dignidad humana". La especialización extrema del operario, a través de la fragmentación de las tareas, convierte en superflua su calificación, aunque este esquema es responsable de altas utilidades a corto plazo, con bajo nivel salarial y a costa de tensiones sociales y sindicales. La proposición de Taylor de que "la eficiencia administrativa aumenta con la especialización del trabajo" no encontró amparo en los resultados de investigaciones posteriores: cualquier momento en la especialización no redunda necesariamente en un aumento de la eficiencia".

3.Visión microscópica del hombre: La administración científica se refiere al hombre como un empleado tomado individualmente, ignorando que el trabajador es un ser humano y social _ valorizando apenas la fatiga muscular e ignorando un tipo de fatiga más sutil que la nerviosa. La fatiga era considerada exclusivamente un fenómeno muscular y fisiológico, estudiado principalmente a través de los datos estadísticos. Taylor consideró los recursos humanos y materiales no tanto recíprocamente ajustables, sino sobre todo, al hombre trabajando como un apéndice de la maquinaria industrial. En cuanto a este aspecto fue duramente criticado y tildado de haber cometido un error como pionero.

4.Ausencia de comprobación física: la administración científica es también criticada por el hecho de pretender elaborar una ciencia sin presentar comprobaciones científicas de sus proposiciones y principios. El método utilizado por Taylor es un método empírico y concreto

donde el conocimiento se alcanza por la evidencia y no por la abstracción: se basa en datos aislados observables por el analista de tiempos y movimientos.

5.Enfoque incompleto de la organización: para muchos autores la administración científica es incompleta, parcial e inacabada, por restringirse apenas a los aspectos formales de la organización omitiendo completamente la organización informal y principalmente, los aspectos humanos de la organización. También interacciones entre muchas variables críticas, como el compromiso personal y la orientación profesional de los miembros de la organización, el conflicto entre los objetivos individuales y los objetivos organizacionales, etc.

6.Limitación del campo de aplicación: Sus principios y métodos carecen de una complementación más amplia, pues Taylor encara el problema de la organización racional del trabajo, partiendo de un punto limitado y específico en la empresa, lo cual fatalmente limita y restringe su enfoque, ya que no considera con mayor detalle los demás aspectos de la vida de una empresa, tales como los financieros y comerciales, entre otros. .

7.Enfoque prescriptivo y normativo: La administración científica se caracteriza por la preocupación en establecer y prescribir principios normativos que deben ser aplicados como una receta en determinadas circunstancias, para que el administrador pueda tener éxito. Busca estandarizar ciertas situaciones para poder patronizar la manera como deberán ser administradas. Es un enfoque dirigido a recetas anticipadas, a soluciones enlatadas y a principios normativos que deben regir el cómo hacer las cosas dentro de las organizaciones. Esa perspectiva muestra a la organización cómo debería funcionar, en lugar de explicar su funcionamiento.

8.Enfoque de sistema cerrado: visualiza las empresas como si existieran en el vacío, o como si fuesen entidades autónomas, absolutas y herméticamente cerradas a cualquier influencia venida de fuera de ellas; se caracteriza por el hecho de visualizar solamente aquello que sucede dentro de una organización, sin tener en cuenta el medio ambiente en que está situada. Es un enfoque de sistema cerrado y su comportamiento es mecánico, previsible y determinístico: sus partes funcionan dentro de una lógica inmodificable. Sin embargo las organizaciones nunca se comportan como sistemas cerrados y no pueden reducirse a sólo algunas pocas variables o a algunos aspectos más importantes.

TEORÍA CLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN

En 1916 en Francia surgió la teoría clásica, la cual concibe la organización como un estructura. Al igual que la administración científica su objetivo es la búsqueda de la eficiencia de las organizaciones.

Para Fayol, los principales aspectos de la teoría son tratados en: la división del trabajo, autoridad y responsabilidad, unidad de mando, unidad de dirección, centralización y jerarquía o cadena escalar.

OBRA DE FAYOL

Henri Fayol (1841 – 1925) nació en Constantinopla y falleció en parís, se gradúa de Ingeniero de Minas a los 19 años, hizo grandes aportes a los diferentes niveles administrativos,

considerado el padre de la Teoría Clásica de la Administración la cual nace de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial, establece catorce principios de la administración, dividió las operaciones industriales y comerciales en seis grupos que se denominaron funciones básicas de la empresa, las cuales son:

Funciones Técnicas: Relacionadas con la producción de bienes o de servicios de la empresa.

Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra,venta e intercambio.

Funciones Financieras: Relacionadas con la búsqueda y gerencia de capitales.

Funciones de Seguridad: Relacionadas con la protección y preservación de los bienes de las personas.

Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros balances, costos y estadísticas.

Funciones Administrativas: Relacionadas con la integración de las otras cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las demás funciones de la empresa, siempre encimade ellas.

Argumenta Fayol, que ninguna de las cinco funciones esenciales precedentes tienen la tarea de formular el programa de acción general de la empresa, de constituir su cuerpo social, de coordinar los esfuerzos y de armonizar los actos, esas atribuciones constituyen otra función, designada habitualmente con el nombre de administración.

Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el acto de administrar como: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.

Las funciones administrativas engloban los elementos de la administración:

Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de acción.

Organizar: Construir tanto el organismo material como el social de la empresa.

Dirigir: Guiar y orientar al personal.

Coordinar: Ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos.

Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las ordenes dadas.

Planificación

Organización

Dirección

Coordinación

Control

Estos son los elementos de la administración que constituyen el llamado proceso administrativo y que son localizables en cualquier trabajo de administración en cualquier nivel o área de actividad de la empresa.

Administrativas

Técnicas

Comerciales

Financieras

Contables

De seguridad

Para Fayol, las funciones administrativas difieren claramente de las otras cinco funciones esenciales. Es necesario no confundirlas con la dirección, porque dirigir es conducir la empresa, teniendo en cuenta los fines y buscando obtener las mayores ventajas posibles de todos los recursos de que ella dispone, es asegurar la marcha de las seis funciones esenciales; la administración no es sino una de las seis funciones, cuyo ritmo es asegurado por la dirección.

La ciencia de la administración, como toda ciencia, se debe basar en leyes o principios; Fayol adopta la denominación principio, aprtándose de cualquier idea de rigidez, por cuanto nada hay de rigido o absoluto en materia administrativa. Tales principios por lo tanto, son maleables y se adaptan a cualquier circunstancia, tiempo o lugar.

PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS DE FAYOL:

División de Trabajo: Cuanto más se especialicen las personas, con mayor eficiencia desempeñarán su oficio. Este principio se ve muy claro en la moderna línea de montaje.

Autoridad: Los gerentes tienen que dar órdenes para que se hagan las cosas. Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrán obediencia, a menos que tengan también autoridad personal (Liderazgo).

Disciplina: Los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y convenios que gobiernan la empresa. Esto será el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia.

Unidad de Dirección: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan.

Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operación particular solamente de una persona.

Subordinación de interés individual al bien común: En cualquier empresa el interés de los empleados no debe tener prelación sobre los intereses de la organización como un todo.

Remuneración: La compensación por el trabajo debe ser equitativa para los empleados como para los patronos.

Centralización: Fayol creía que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero también necesitan dar a sus subalternos autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio. El problema consiste en encontrar el mejor grado de centralización en cada caso.

Jerarquía: La línea de autoridad en una organización representada hoy generalmente por cuadros y líneas de un organigrama pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles más bajos de la empresa.

Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posición más adecuados para él.

Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos.

Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotación del personal no es conveniente para el eficiente funcionamiento de una organización.

Iniciativa: Debe darse a los subalternos libertad para concebir y llevar a cabo sus planes, aún cuando a veces se comentan errores.

Espíritu de equipo: Promover el espíritu de equipo dará a la organización un sentido de unidad. Fayol recomendaba por ejemplo, el empleo de la comunicación verbal en lugar de la comunicación formal por escrito, siempre que fuera posible.

TEORIA DE LA ORGANIZACION

1.La administración como ciencia: todos los autores de la teoría clásica afirman unánimemente que se debe estudiar y tratar la organización y la administración científicamente, sustituyendo el empirismo y la improvisación por técnicas científicas. Se pretende elaborar una ciencia de la administración. Fayol ya afirmaba la necesidad de una enseñanza organizada y metódica de la administración, de carácter general para formar mejores administradores, a partir de sus aptitudes y cualidades personales. En su época, esa idea era una novedad, su posición era la de que siendo la administración una ciencia como las demás, su enseñanza en las escuelas y universidades era plenamente posible y necesaria.

2.Teoría de la organización: La teoría clásica concibe la organización como una estructura. La manera de concebir la estructura organizacional está bastante influenciada por las concepciones antiguas de organización (como la organización militar y la eclesiástica) tradicionales, rígidas y jerarquizadas. Para Fayol, la organización abarca solamente el establecimiento de la estructura y de la forma, siendo por lo tanto, estática y limitada. Para Mooney, "la organización es la forma de toda asociación humana para la realización de un fin común. La técnica de la organización puede ser descrita como la técnica de correlacionar actividades específicas o funciones en un todo coordinado". Para Mooney, como para Fayol y Urwick, la organización militar es el modelo del comportamiento administrativo. Así la

preocupación por la estructura y la forma de la organización marca la esencia de la teoría clásica.

ELEMENTOS DE LA ORGANIZACION

Elementos de la Administración para Urwick

Urwick desdobla los elementos de la administración en siete funciones:

Investigación

Previsión

Planeamiento

Organización

Coordinación

Mando

Control

Estos elementos o funciones constituyen la base de una buena organización, toda vez que una empresa no puede desarrollarse en torno a personas, sino a su organización.

Elementos de la administración para Gulick

Gulick propone siete elementos como las principales funciones del administrador:

Planeamiento (planning): es la tarea de trazar las líneas generales de las cosas que deben ser hechas y los métodos para hacerlas, con el fin de alcanzar los objetivos de la empresa.

Organización (organizing): es el establecimiento de la estructura formal de autoridad, a través de la cual las subdivisiones de trabajo son integradas, definidas y coordinadas para el objetivo en cuestión.

Asesoría (staffing): prepara y entrena el personal y mantiene condiciones favorables de trabajo.

Dirección (directing): tarea contínua de tomar decisiones e incorporarlas en órdenes e instrucciones específicas y generales; funciona como líder en la empresa.

Coordinación (coordinating): establece relaciones entre las partes del trabajo.

Información (reporting): esfuerzo de mantener informados respecto a lo que pasa, aquellos ante quienes el jefe es responsable, esfuerzo que presupone naturalmente la existencia de registros, documentación, investigación e inspecciones.

Presupuestación (budgeting): función que incluye todo lo que se dice respecto a la elaboración, ejecución y fiscalización presupuestarias, el plan fiscal, la contabilidad y el control.

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION

Para los autores clásicos no bastaba simplemente con enunciar los elementos de la administración, era necesario ir más allá, y establecer las condiciones y normas dentro de las cuales las funciones del administrador deberían ser aplicada y desarrolladas. El administrador debe obedecer a ciertas normas o reglas de comportamiento que le permitan desempeñar bien sus funciones de planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. De allí los llamados principios generales de la administración, desarrollados por casi todos los autores clásicos como normas y leyes capaces de resolver los problemas organizacionales.

Principio de Administración para Urwick

Urwick fue un autor que procuró divulgar los puntos de vista de los autores clásicos de su época. A continuación dichos principios:

1.Principio de la especialización: Cada persona debe realizar una sola función en cuanto fuere posible, lo que determina una división especializada del trabajo.

2.Principio de autoridad: debe haber una línea de autoridad claramente definida, conocida y reconocidas por todos desde la cima de la organización hasta cada individuo de base.

3.Principio de Amplitud Administrativa: este principio destaca que cada superior debe tener cierto número de subordinados a su cargo, dicho número dependerá del nivel del cargo y la naturaleza del mismo.

4.Principio de la diferenciación: los deberes, autoridad y responsabilidad de cada cargo y sus relaciones con los otros cargos, deben ser definidos por escrito y comunicadas a todos.

APRECIACION CRITICA DE LA TEORIA CLASICA

1.Enfoque simplificado de la organización formal: todos los demás autores clásicos conciben la organización en términos lógicos, rígidos y formales, sin considerar su contenido psicológico y social con la debida importancia. Se restringe apenas a la organización formal, estableciendo esquemas lógicos preestablecidos, según los cuales toda la organización debe ser construida y a los cuales todos deben obedecer. En este sentido establece, como el administrador debe conducirse en todas las situaciones a través del proceso administrativo y cuales son los principios generales que deben seguir para obtener la máxima eficiencia.

2.Ausencia del Trabajo experimental: los autores de la teoría clásica fundamentan sus conceptos en la observación, y sentido común. Su método era empírico y concreto, basado en la experiencia directa. Dejando de un lado la comprobación científica para las afirmaciones de las teorías.

3.El extremo racionalismo en la concepción de la administración: los autores clásicos se preocupan demasiado por la presentación racional y lógica de sus proposiciones, sacrificando la claridad de sus ideas. El obstruccionismo y formalismo son criticados intensamente por llevar el análisis de la administración a la superficialidad y a la falta de realismo.

4.Teoría de la máquina: los autores modernos denominan la teoría clásica como teoría de la máquina, por el hecho de establecer que en determinadas acciones y causas ocurrirán determinados efectos o consecuencias dentro de alguna correlación razonable.

5.Enfoque incompleto de la organización: la teoría clásica solamente se preocupó por la organización formal, descuidando completamente la organización informal al no considerar el comportamiento humano dentro de la organización. La llamada teoría de la organización formal realmente no ignoraba los problemas humanos de la organización, sin embargo no consiguió dar un tratamiento sistemático a la interacción entre las personalidades y los grupos informales.

BIBLIOGRAFIA

CARACAS, 20 DE AGOSTO DE 1.999

Teoría de la burocraciaVolver a escuelas de administración

El principal exponente de esta corriente es Max Weber (1864-1920). Weber de origen alemán fue sociólogo, abogado y profesor de las universidades de Berlín. Friburgo, Heildelberg y Munich, fue el creador del Modelo burocrático.

En su investigación, Weber, analizó distintas formas de autoridad, las que clasifico en:

Tipos de autoridad

autoridad legal,

autoridad tradicional y

autoridad carismática.

La forma tradicional de autoridad de las organizaciones descansaba más en la persona que en el cargo. El concepto de tradición de Weber también puede verse en las culturas de las empresas en la actitud del «siempre lo hemos hecho así», lo que es una auto-justificación para resistirse al análisis crítico de los recién llegados.

Las características principales del modelo son:

Un sistema de reglas y procedimientos que

regulan el Trabajo. Las reglas y

procedimientos cumplen diversos fines:

o Estandarizar operaciones y decisiones.

o Servir corno receptáculos de un

aprendizaje pasado.

o Facilitar la igualdad de tratamiento.

La selección y promoción del personal son

fundamentales en la formación técnica y en

el rendimiento.

Sistemática especialización del Trabajo y

especificación de responsabilidades.

Conductas formales e impersonales; es

decir, las relaciones entre los miembros de la

organización deben ser impersonales para

evitar una pérdida de racionalidad y eliminar

el favoritismo.

Separación completa entre Propiedad y

administración.

Existencia del principio de jerarquía, de

acuerdo con el cual cada puesto de Trabajo

es controlado por el superior. La jerarquía es

además impersonal y está basada en reglas.

Por cierto existen ventajas y desventajas en el Modelo burocrático. Entre las ventajas se pueden señalar:

Coherencia del empleado.

Eliminación de conflictos.

Supervisión.

Papel de la experiencia y los méritos.

Especialización.

Continuidad en la organización.

Y entre las desventajas se mencionan:

Excesivo formalismo.

Los empleados no tienen interés por la

organización. Los empleados son tratados de

forma impersonal.

Conformidad en el comportamiento.

Burocracia Pública y Privada SÁBADO 24 DE ENERO DE 2009 21:30 ALFONSO J. PALACIOS COLUMNAS - GOTAS AMARGAS

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Ene 24 | Hace un poco más de treinta años se publicó en castellano la obra "Dilema de la Sociedad Organización" que incluía diversos ensayos de autores tan importantes como Jaspers, G. Marcel, E. Fromm, R. Morton y otros. En la introducción de la obra, escrita por Ruitenbeek, se mencionaba lo siguiente: "resulta gracioso el hecho de que frecuentemente las mismas personas que se quejan del poder creciente de la burocracia gubernamental y que se esfuerzan (por lo menos verbalmente) por reducir la participación del gobierno en la vida económica y social, están muy dispuestos a burocratizar su vida privada. A menudo estos individuos permiten que su punto de vista moral, por ejemplo, sea determinado por la burocracia de una iglesia. Sus opiniones sobre deportes la obtienen de otra burocracia. Se ganan la vida en las redes de burocracias colectivas. A menudo sus actividades políticas son las de las burocracias de los partidos, porque la maquinaria política... tiene muchas características de la burocracia descrita por Weber".

Si bien el análisis de la obra se orientaba hacia los problemas de la lealtad, la libertad y capacidad del individuo para elegir, para dar forma a su propia vida (hasta el extremo de rechazar la sociedad y sus valores) el planteamiento actual ha cobrado dimensiones insospechadas hace tres décadas. Se pone en tela de juicio en la actualidad normas y valores sociales que ya han sido aceptados.

Lo que no ha cambiado es el olvido de la nefasta dictadura de las diversas burocracias (política, religiosa, cultural, etc.) sobre el comportamiento de cada uno de nosotros, y en cambio se presta especial atención a la exacerbación de la burocracia gubernamental, que ha llegado al punto de manejar de manera autocrática e impersonal todos los variados elementos de la existencia de los ciudadanos.

Las preguntas claves para entender el fenómeno parecen ser las siguientes: ¿Cómo llegamos a este extremo? Fue por simple evolución generada por diversos factores? O acaso tenemos nosotros mismos la culpa?

La respuesta o respuestas parecen estar en tres rotundos si. Somos los habitantes de esta parte del mundo que consideramos civilizado, los responsables de la situación actual. Dejamos de lado la individualidad y la creatividad para sumirnos en las corrientes de pensamiento que exaltaban el predominio de lo social, entendiéndolo como la uniformidad de la masa. Y por otro lado, dichas corrientes, consideradas como fuerzas externas, han sido los factores que empujaron a todas las colectividades nacionales a otorgarles a las crecientes burocracias, poderes que atentan contra el más elemental de los derechos humanos: la autodeterminación.

Desde el nacimiento hasta la muerte de cada individuo existe una o varias organizaciones que le señalan qué es lo que puede o no puede hacer. La salud, la educación, el deporte, el ocio,

sus creencias religiosas, el transporte, los servicios urbanos básicos, en fin, todo, o es producido por una organización de alguna índole, o es producido o regulado por el Estado-organización.

Por el bien común y no simplemente por comodidad, debe someterse a menudo al consenso del grupo, y busca entonces una satisfacción ideológica, es decir, una serie de creencias que hagan de esa necesidad una virtud. Y con ello deformamos la libertad, la individualidad y la autodeterminación personal. Por ello se hace necesario aclarar algunos puntos que quizá, si le dedicáramos un poco de reflexión, nos darían un respiro frente a la interpretación de la dictadura burocrática que nos asfixia.

En primer lugar debemos reconocer que la burocracia pública no es tan ineficiente y autocrática como le señalan, ni la burocracia privada es tan eficiente y productiva como tratan de representarla. En ambos mundos existen islas de eficiencia y de ineficiencia en iguales proporciones dentro de un continuo bastante extenso. Además, a los panegiristas de la administración privada y a la vez detractores de la administración pública (por lo general neoliberales) se les olvida que los funcionarios y empleados de ambas provienen de la misma sociedad y del mismo sistema educativo, con todos sus aciertos y desaciertos. Y que no se obra ningún milagro en las organizaciones privadas, para superar las mediocridades, la ausencia de formación y cultura, y los vicios sociales.

En segundo lugar, tanto en una como en la otra, la carencia de formación en administración en todos lo niveles, y no solamente en los niveles intermedios encargados de la supervisión y el control de las operaciones, es una enfermedad endémica. En parte porque la gran mayoría de los que dirigen las organizaciones públicas o privadas, por lo general, no tiene formación administrativa aunque posean títulos en otras disciplinas; y en parte porque la formación en administración que se recibe en las universidades, salvo rarísimas excepciones, es bastante superficial, de "recetario" como acostumbran los anglosajones, y en la mayoría de los casos desfasada en el tiempo e impartida por profesores carentes de excelencia académica y debidamente actualizados en su ramo.

En tercer lugar, la prepotencia burocrática no es un fenómeno propio de la administración pública, existe también y en igual proporción en la burocracia privada, y tampoco lo es como "característica" inherente a la burocracia, sino que es un producto cultural de la sociedad, fruto a su vez de la ignorancia, la falta de clase y el aldeanismo propio de los ciudadanos de aquellos países en donde las nuevas generaciones son escasamente la siguiente a la que emigró del campo a las ciudades en los últimos decenios.

En cuarto lugar, el burocratismo, en el mal sentido de la palabra, es también producto de la no participación de la sociedad en la toma de decisiones, ya sea por indiferencia o porque el sistema está diseñado para que el Estado y por ósmosis lar organizaciones privadas actúen de manera autocrática, paternalista y clientelar, dejándole a los políticos en cargos de gobierno y a los ejecutivos en empresas privadas, la responsabilidad de decidir por los ciudadanos y clientes. Si los ciudadanos participaran más en las decisiones públicas, cuando el sistema lo permite, y presionaran más a las empresas privadas, muy probablemente la relación burocracia-ciudadano/cliente sería totalmente diferente.

Alfonso J. PalaciosGotas Amargas - El Pregón.org

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Burocracia Pública y PrivadaEne 24 | Hace un poco más de treinta años se publicó en castellano la obra "Dilema de la Sociedad Organización" que incluía diversos ensayos de autores tan importantes como Jaspers, G. Marcel,...

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ULTIMA ACTUALIZACIÓN ( SÁBADO 24 DE ENERO DE 2009 21:39 )

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2. La burocracia corporativa, según Drucker

El modelo de burocracia weberiana ideado como el instrumento administrativo eficaz de toda clase de organizaciones, se expresa de mejor modo como arquetipo de la administración pública. Según Drucker , la corporación, si bien comparte la esencia del sistema burocrático, se ha impuesto como modelo alternativo al esquema weberiano.

Para Drucker, la diferencia sustantiva entre el modelo de burocracia pública y su contraparte corporativa se debe a los derechos que cada una de ellas protege. La burocracia ha sido diseñada como instrumento de administración de la propiedad pública, en tanto que la corporación únicamente vela por los derechos de la propiedad privada individual (esto es, los socios de una sociedad), como fundamento de su poder legítimo.

La corporación es la gran empresa industrial, cuya misión, a diferencia de la burocracia estatal, es satisfacer sus propias necesidades y, en consecuencia, interpretar las demandas sociales. Hallamos, entonces, la inversión de la escala de valores que propugnan la misión de uno y otro modelo organizativos. El fin corporativo se interpreta

como la armonización entre la búsqueda del beneficio (fuente de su propia riqueza) y el servicio que debe brindar a la sociedad.

La revolución tecnológica plasmada en la producción en masa, demanda de una nueva clase de organización que articule los desarrollos técnico y social de una empresa y relacione a la organización industrial con la organización humana. La complejidad mayor de las operaciones coporativas, requiere de la formación de líderes o managers (en lugar de funcionarios)en cada línea de su jerarquía, mediante el empleo de la descentralización de las operaciones. La mayor autonomía decisoria capacita a los directivos en el manejo de las funciones de sus cargos. Este es un nuevo punto de contraposición con la burocracia weberiana, cuya estructura vertical se rige por la centralización de la autoridad. La rígida disciplina burocrática cede su lugar al propósito de eficacia.

Los managers, según Drucker tienen como misión dirigir el negocio. Como en el caso de los funcionarios de carrera burocráticos, el alcance de su autoridad y responsabilidad se hallan limitados, pues su función consiste en ejercer una autoridad social y ejercer el gobierno corporativo. Su poder y su legitimidad se conciben a través de la responsabilidad social que el manager posee frente a los accionistas.

Sin embargo, ambos modelos comparten la preferencia por la especialización progresiva de sus empleados de manera que desarrollen una carrera profesional. Según Drucker, el sistema de promoción de los managers debe considerar algunos de los siguientes criterios:

A través de medir cuál es el grado de eficiencia logrado en la gestión del presupuesto anual y en los niveles de producción de su responsabilidad.

Mediante programas de formación que profundicen en los detalles del puesto actual de cada manager, y que además le provean de una visión del trabajo de otros departamentos y del negocio global de la corporación.

En ciertos niveles jerárquicos, la rotación de cargos provee de un aprendizaje integrado de las operaciones.

Desde una perspectiva funcional, el desarrollo de mayores economías de escala le brinda a las corporaciones una mayor estabilidad de manera que pueda idear estrategias y planes de largo plazo. Esta capacidad es distintiva de las corporaciones respecto de otra clase de organizaciones, pues consolida las ventajas competitivas actuales de la empresa, y desarrolla las futuras.

La racionalidadcorporativa se vincula en sus fines con su capacidad de generar beneficios, y en los medios, con la rentabilidad del capital, la productividad de los saberes y la innovación en productos y en procesos.

3. Dialéctica de la perspectiva weberiana: La concepción marxista de la burocracia.

Marx asimila la Burocracia a la Administración del Estado, enmarcándose su elaboración en el estudio y crítica de la Filosofía del Estado de Hegel. Esta concepción es el punto de referencia para Weber y Michels, ambos profundamente críticos de ese pensamiento, pero a la vez fuertemente influidos por él.

La concepción hegeliana de la Administración Pública como el puente entre el Estado, representante del interés general, y la sociedad civil (profesiones y corporaciones, representantes de los intereses particulares). La Burocracia estatal sería la mediadora que posibilitaría el paso del interés particular al interés general.

Para Marx, la concepción hegeliana reflejaría la falsa imagen que esa burocracia tiene de sí misma, pero no indicaría su verdadera esencia. El Estado no representaría el interés general, sino los intereses particulares de la clase dominante, constituyendo allí la Burocracia un grupo social muy específico y particular: no se reunirían las

características con las que ese autor identifica las clases sociales, pero sí sería un instrumento con el que la clase dominante ejercería el poder sobre las otras clases sociales. Son rasgos principales de la Burocracia en la concepción marxista:

La burocracia atribuye al Estado sus propios objetivos, esto es, mantener la división social para confirmar y justificar su estatus de cuerpo particular y privilegiado.

En primer lugar, sería una instancia central del proceso general de alienación, concepto central en esa corriente de pensamiento: a través de ese proceso, las fuerzas sociales escaparían al control del hombre, alcanzando una existencia independiente que se vuelven finalmente contra él, su creador. Como cita Mouzelis:

“De esta forma, la Burocracia acaba convirtiéndose en un mundo cerrado, una especie de casta que guarda celosamente sus secretos y prerrogativas, y que presenta al mundo exterior un frente unitario de silencio y hostilidad” . “El burócrata se preocupa por el carácter opresivo y parasitario de una tarea..., piensa que es indispensable para el interés general. Y esta autoilusión se consolida en el interior de la Burocracia por medio de una jerarquía y disciplina estrictas y la veneración del burócrata a la autoridad (otra forma de alineación)” .

Otro rasgo característico de la Burocracia en esta concepción es su incompetencia: falta de iniciativa e imaginación, miedo a cualquier tipo de responsabilidad. No obstante, paradójicamente, el burócrata se cree capaz de cualquier cosa, buscando continuamente extender sus funciones y consolidarlas.

“Este proceso de autoengrandecimiento va acompañado, además, de lo que Marx llama el sórdido materialismo de la burocracia, la lucha interna por la promoción, el carrierismo, el apego infantil a símbolos triviales, la defensa del status y el prestigio”.

En referencia al reino de la incompetencia, Lefort halla otras citas de Marx:

“La cabeza confía a los círculos inferiores la comprensión del detalle, y los círculos inferiores creen que la cabeza es capaz de comprender lo general, y se engañan así mutuamente”.

“La burocracia quiere ocuparse de todo, está condenada a una actividad incesante de justificación, al no tener una función real”.

Para Marx, con el advenimiento de una sociedad sin clases, y con el fin consiguiente de la división del trabajo propia de las sociedades clasistas, habría de cambiar radicalmente el carácter de la Administración del Estado: a la administración de las personas habría de sucederle la administración de las cosas. A la luz de las experiencias de la Revolución Rusa de 1917, Lenin advierte que con ella no sólo no se habría de desintegrar de modo automático el aparato burocrático, sino que éste mostraba signos evidentes de fortalecimiento, que él atribuía sobre todo al profundo retraso del país en su desarrollo económico y social. Para él “el remedio a esa burocratización habría de venir automáticamente con la culminación del proceso de desarrollo económico,,, la creciente industrialización vendría a poner las bases objetivas para una victoria final sobre la Burocracia”

Marx rozó en sus análisis muchos de los problemas que luego habrían de ser elaborados por investigadores posteriores; pero, al intentar explicarlos en el marco de la sociedad global, fuerza y desvía sus observaciones para encajarlas en su marco teórico general.Los representantes posteriores de esa corriente de pensamiento se enfrentaron reiteradamente con sus consecuencias para sociedades que estaban dejando de ser clasistas, pero, en general, no lograron – se diría que tampoco se lo propusieron con la suficiente fuerza- superar ese claro condicionamiento, por lo que sus avances teóricos no aparecen como demasiado significativos.

4. Nuevos aportes a la Teoría de la Burocracia

En este apartado nos proponemos abordar cuatro perspectivas críticas al fenómeno burocrático, expuestas por Robert Michels en la “Ley de Hierro de la Oligarquía”, por Jorge Etkin en su visión del sistema expresada en “Burocracia en Corporaciones Públicas y Privadas , por Crozier, en “El Fenómeno Burocrático”, y por Brown y Erie, en su perspectiva relativa al “Poder y Administración” en el seno de la burocracia.

Las cuatro perspectivas, si bien posteriores a los escritos de Weber, nuclean buena parte de los principales aspectos críticos de la burocracia. Aquí hallaremos de manera aunada, el tratamiento crítico y particular de cada autor hacia la dinámica del poder en la burocracia, que nos lleva a comprender el complejo entramado de relaciones inscriptos en las disfuncionalidades del sistema.

La noción de racionalidad, admitirá desde las posturas críticas significados, su disyunción con la irracionalidad inmanente en la burocracia, producto de su esencia mecanicista en sí, como causada por las tramas de poder.

La cuestionada racionalidad deriva en el tratamiento del desplazamiento de los fines organizativos, expuestos de manera particular tanto por Etkin como por Brown y Erie, que deriva en la contradicción existente entre la misión de la organización, construida desde y para la sociedad, y los objetivos reales de la misma.

A continuación desarrollaremos cada uno de estos enfoques.

4.1. La concepción de Robert Michels: burocracia y oligarquía

En estudios posteriores a los de Weber, las preocupaciones de los estudiosos se suscitaban en torno al creciente poder de la institución burocrática. Robert Michels, discípulo de Weber, orientó sus investigaciones en la tendencia de las élites burocráticas de los partidos políticos hacia la concentración del poder. En su famosa “Ley de hierro de la oligarquía” Michels plantea su escepticismo sobre el desarrollo de una democracia plena, pues sostiene que las masas, al carecer de capacidad de gobierno, dada su incompetencia en la resolución de problemas. En tal circunstancia, es imperativo recurrir a líderes políticos organizados en grupos aristocráticos minoritarios, los cuales obran como portavoces de una multitud esencialmente pasiva.

La organización de esta relación de representación devenida en relación de dominación, producida entre oligarquías dominantes y masas dominadas, recae en el partido político, concebido este como una forma metódica de organización de la masa electoral (Fernandez de la Mora, 1976). La burocracia partidaria, entonces, surge como órgano de gobierno del partido, en el cual sus directivos actúan con entera discreción y total independencia de los intereses de sus representados.

En respuesta a los planteos de Michels sobre el sentido de la participación popular, Weber consideraba que la democracia era garantía de la libre elección de los líderes partidarios, quienes eran los mejor capacitados para defender los intereses y los objetivos del pueblo. Las formas decmocráticas de gobierno no alteran las relaciones asimétricas entre dominadores y dominados, pero constituía el mejor de los dominios posibles.

Perro Michels concluyó finalmente en una tesis indudablemente pesimista: son escasas las posibilidades que ofrece el mundo moderno para la democracia o para la sociedad sin clases. Las proyecciones de su análisis se plasman en la siguiente cita:

“... las modernas organizaciones de gran escala, por razón de su estructura, han de ser necesariamente oligarquías... aún cuando tal oligarquía va contra las ideas y propósitos de dirigentes y dirigidos... toda gran organización tiende a desarrollar una estructura burocrática que impide la posibilidad de democracia interna”.

Sus razones que para esas conclusiones las fundamenta, en primer lugar, en la imposibilidad técnica de todos los miembros de las organizaciones para participar en el

proceso político de elaboración del programa de la organización, en razón de su gran número y de la diversidad de su situación y funciones, y en segundo término, dada la creciente complejidad de los problemas de las organizaciones, que los haría cada vez menos asequibles a cualquiera que no posea preparación y conocimientos especializados.

De este modo, Michels encuentra en la formación de cuadros burocráticos, un irremediable desenlace en la forma de organización de los partidos políticos. La lógica de dominio de la burocracia partidaria tiene como finalidad desarrollar un monopolio del poder en torno al líder. Aquí observamos un proceso de desplazamiento de fines, pues el sistema se rige de acuerdo a sus propios intereses de estatus, prestigio y dominación, los cuales son excluyentes de los propósitos o ideologías partidarias. El análisis de Michels se prolonga a las tendencias estructurales que le procurarían al líder el monopolio del poder:

El aspecto jerárquico de la estructura burocrática y la concentración en la cumbre de los medios de comunicación convierten en inexpugnable la posición de poder del líder. (op.cit.)

... el líder, mediante el ejercicio de sus funciones, va gradualmente adquiriendo un conocimiento especializado y una capacidad política (...) que lo hacen irreemplazable en la organización.

... alcanzado el poder..., el dirigente deviene en parte de la élite .Como tal, sus intereses no coinciden siempre con los de las masas. Una vez en posesión del poder, el primer interés de la élite de la organización es mantenerse en él, incluso aunque para ello tengan que adoptar actitudes en detrimento del interés general de la organización.

El comportamiento de la organización no debe explicarse, pues, en función de su carácter (por ejemplo, pensando si es o no es honesto), sino que debe ser más bien entendido en términos de las tensiones estructurales en medio de las que se encuentra, combinadas a su vez con los rasgos sicológicos generales comunes a todos los seres humanos.

Esta visión cíclica de lo histórico encuentra a menudo la fuente de los cambios sociales en la aparición de líderes carismáticos lo suficientemente fuertes para pasar a través de los obstáculos institucionales y orgánicos de la vida moderna.

Stein, G. “El Arte de Gobernar según Peter Drucker”, Editorial Gestión 2000, Barcelona, 1999.

Drucker, P. “La Gerencia de Empresas”, Editorial Sudamericana, Buenos Aires, 1993.

Mouzelis, N. “Organización y Burocracia”, Ediciones Península, Barcelona 1973, pág. 16.

Mouzelis, op. cit.

Mouzelis, op. cit.

Lefort, C. “Qué es la Burocracia”, en “Teoría de la Burocracia Estatal”, Paidós, Buenos Aires, 1984, p. 21.

Lefor, C., op. cit p. 21.

Mouzelis, op. cit., pág. 18.

Mouzelis, op. cit. pág. 33.

Mouzelis, op. cit. pág. 33.

Mouzelis, op. cit. págs. 33, 34.

Mouzelis, op. cit. págs. 34.

Mouzelis, op. cit. págs. 34.

Mouzelis, op. cit. págs. 36.

Sociología Burocracia y administración públicaCitar como: Gómez Bahillo, C. (2001): "Burocracia y administración pública", [en línea] 5campus.com, Sociología <http://www.5campus.com/leccion/burocracia> [y añadir fecha consulta]En este tema se recogen las principales ideas y planteamientos expuestos en GOMEZ BAHILLO, C. La administración pública en una sociedad globalizada, Revista de Gestión Pública y Privada, 4, 157-167, y en "La receptividad en las adminis-traciones públicas", Revista de Gestión Pública y Privada, 1, 77-88, así como en el libro de GOMEZ BAHILLO, C. y MARCUELLO SERVOS, Ch. (1997), Sociedad, individuo y organización, Zaragoza, Ed. Egido, pp. 69-94.

1. La burocracia

Taylor1[1] revolucionó el sistema de fabricación con la introducción de

elementos racionales en el proceso productivo, que afectaban a la división

del trabajo y a la distribución de funciones, proponiendo una organización

racional y científica del trabajo en la que la iniciativa individual del

trabajador era sustituida por un nuevo sistema organizativo dirigido y

concretado en tareas, que le eran impuestas y estaban señaladas en una

normativa o reglamento. La incidencia que el taykorismo tuvo en décadas

posteriores repercutió también en la organización administrativa que copió

el modelo racional de diferenciación y distribución de tareas. H. Fayol 2[2]

trasladó el esquema taylorista a la organización administrativa, para

economizar 'tiempos muertos' y conseguir una optimización de resultados.

Su propuesta consistía en determinar aquellas funciones que tienen un

cierto carácter general, y que son comunes a todo tipo de organizaciones:

planeación y diseño de programas, organización, dirección, coordinación del

personal y control del cumplimento de los objetivos propuestos. Y para

desarrollarlas estableció unos principios que deben regir y orientar cualquier

acción administrativa: división del trabajo en niveles de especialización,

equilibrio entre autoridad y responsabilidad compartida, jerarquía, disciplina

1[1] TAYLOR, F.W. (1970), Management científico, Barcelona, Oikos-Tau, pp. 46-55.2[2] FAYOL,H. (1979), Administration industrielle et générale, Paris, Bordos, pp. 48 y ss.

en el cumplimiento de la norma, unidad de mando o dirección y

centralización.

La burocracia moderna, cuyo desarrollo ha contribuido a la

consolidación del sistema capitalista, se ha caracterizado, en primer lugar,

por su carácter lógico, que se manifiesta en la forma de resolver y

administrar las cuestiones políticas, económicas y sociales por medio de una

división jerarquizada del trabajo, de una especialización técnica de tareas y

de un control y coordinación de unos grupos sobre otros. Esto exige tiempo,

eficiencia y concentración de poder. La lógica de la burocracia moderna es

una lógica de dominación legitimada por el cumplimiento de la ley y la

norma. En segundo lugar, por su carácter dinámico, dado que constituye

una fuerza decisiva en la sociedad postmoderna, que se ha extendido desde

el poder ejecutivo y administrativo al conjunto de la sociedad y a cualquier

tipo de organización.

El término de burocracia utilizado por M.Weber, responde a un

concepto de tipo ideal que resume y sintetiza unas formas de acción social,

específicas de las sociedades modernas, y que se basan en los principios de

igualdad ante la ley, en la necesidad de una jerarquía normativa y en la

relación con el mercado, como norma fundamental de los procesos de

interacción social.

Los elementos características de la burocracia3[3] como sistema

organizativo los sintetizamos en el siguiente cuadro:

Jerarquía y responsabilidad

Sistema organizado de mando y subordinación mutua de las autoridades inferiores por las superiores.

Normativa escrita Regula las relaciones entre los miembros de la organización y las funciones de cada uno de éstos en relación con su status y especialización.

3[3] WEBER, M. (1993), Economía y sociedad, Mexico, F.C.E. pp. 717-723.

Obediencia Cumplimiento de la normativa general y de las instrucciones recibidas de la autoridad.

Selección de Personal Profesión que exige una serie de conocimientos específicos, que hay que demostrar a través de unas pruebas determinadas.

Sistema de remuneraciones

La retribución se produce más bien en relación con las funciones desempeñadas y no de acuerdo al trabajo realizado.

Dedicación laboral completa

El ejercicio de la Administración Pública exige exclusividad y no permite la participación en aquellas cuestiones privadas cuyos intereses puedan entrar en colisión con los públicos.

Pero la concepción weberiana4[4] resulta insuficiente para el

funcionamiento de las organizaciones públicas modernas debido a la rigidez

de sus actuaciones, al excesivo formalismo en el análisis y resolución de

problemas, a las toma de decisiones vinculadas excesivamente al

reglamento... Se trata de un sistema cerrado con dificultad de innovación y

reacio a afrontar, con la rapidez necesaria, los cambios que se producen en

los sistemas políticos y económicos de las sociedades desarrolladas.

La organización burocrática responde a un sistema de producción en

masa, con un nivel tecnológico relativamente escaso, por lo que debido a

los cambios socioeconómicos que ha experimentado la sociedad, su grado

de respuesta y de eficiencia es reducido. El modelo burocrático, útil durante

la fase de consolidación y expansión del sistema capitalista, resulta

insuficiente en el actual contexto económico y social.

La falta de eficacia, que con frecuencia encontramos en el

procedimiento administrativo, suele deberse a que las mismas técnicas y

elementos utilizados resultan, en ocasiones, contraproducentes y provocan

un efecto contrario al previsto. Bien debido a las circunstancias o bien al

mismo contexto en el que la actividad se desarrolla, ya que con frecuencia

4[4] WEBER, M. (1993), Economía y sociedad, Mexico, F.C.E. pp. 173 y ss.

no suele tener en cuenta las peculiaridades del mismo. Se quiere asegurar

una respuesta de carácter general, objetiva e igual para todos, a través de

un cumplimiento estricto del reglamento.

La rigidez en la aplicación de la norma produce dificultades tanto en

la organización como en las relaciones que ésta mantiene con sus

administrados o clientes. Las reglas son esenciales para garantizar un trato

igualitario e uniforme, evitando la intromisión de intereses y simpatías

personales del funcionario, y pueden contribuir a aumentar la rapidez en la

resolución de los problemas y cuestiones planteadas. Pero una exagerada e

inadecuada imposición de las mismas conduce a la inflexibilidad y rigidez,

generando el efecto contrario al deseado, especialmente en aquellos casos

en los que debido a su carácter insólito, no es posible la aplicación de la

norma establecida. Pero esta falta de eficiencia, está también condicionada

por una serie de factores estructurales5[5]:

- los objetivos de las administraciones, son de carácter político, y en

múltiples ocasiones no son de naturaleza económica, por lo que su

prestación se hace a coste cero o a precios muy inferiores a los del

mercado, y siempre menor que su coste real. Esto conduce necesariamente

a la no rentabilidad económica de los servicios públicos.

- el sistema presupuestario de la mayoría de los paises desarrollados

tiene un carácter anual, lo que en ocasiones conduce a la irracionalidad en

la utilización de los recursos y en la distribución del gasto.

- el desarrollo de la política económica y social no depende, en

muchas ocasiones, de las necesidades de los ciudadanos sino de las

disponibilidades presupuestarias y de la coyuntura del mercado mundial y

su repercusión en las economías nacionales.

Reich propone un nuevo esquema organizativo, alternativo al modelo

weberiano, y aplicable al organigrama público, diferenciando tres clases de

especialistas a los que asigna unas funciones determinadas6[6]:

5[5] MAYNTZ, R. (1994) - Sociología de la Administración Pública, Madrid, Alianza Universidad, pp. 139-146.6[6] GOMEZ BAHILLO, C. y MARCUELLO SERVOS, CH. (1997), Sociedad, individuo y organización. Un ensayo para discutir, Zaragoza, Editorial Egido, p. 79.

MODELOS BUROCRÁTICOS EN LAS SOCIEDADES DESARROLLADAS

Grupos de especialistas Función que deben desarrollar

Los que resuelven los problemas Conocer el medio y las circunstancias que intervienen en los acontecimientos

Los que identifican los problemas

Habilidad para identificar y capacidad de resolución de problemas

Los intermediarios estratégicos Habilidad para dirigir y crear condiciones de trabajo, proporcionando los recursos necesarios

Este planteamiento supone la ruptura del esquema piramidal y

jerárquico que define a la administración pública tradicional, en favor de

equipos de profesionales especializados, entre los que predominan un

sistema de comunicación más fluido. Los equipos creativos identifican y

resuelven los problemas a través de estrategias y tácticas, lo que permite

dar la solución más idónea a cada situación, en función de los recursos

disponibles.

2. Las administraciones públicas

El concepto moderno de Administración Pública sirve para designar al

conjunto de procedimientos, mecanismos y formas sociales por medio de las

cuales el Estado gestiona —administra— tanto bienes como servicios

públicos, reglamenta la actividad económica privada y contribuye, a través

de la política económica, al funcionamiento del mercado. La administración

surge con el capitalismo, como un instrumento de dominación y control, que

es ejercido por el poder central y por el grupo social vinculado al mismo.

La Administración Pública constituye un poder público. Su autoridad

se manifiesta a través de las distintas políticas públicas, de las normativas,

de las regulaciones, de un repertorio de disposiciones y actos de carácter

administrativo. Son tantas y tan pluriformes que están presentes en todos

los asuntos de la vida cotidiana. Algunas de estas manifestaciones son de

obligado cumplimiento para todos los ciudadanos y para el conjunto de las

organizaciones sociales.

El paso de un sistema político centralizado y autoritario a un modelo

sociopolítico descentralizado y participativo ha supuesto la transformación

de las estructuras organizativas del poder. La Administración Pública se ha

tenido que ir adaptando al contexto y exigencias de los estados

democráticos y de las sociedades del bienestar. En los primeros estadios del

capitalismo, su estructura y funcionamiento respondía, —salvando las

distancias— al modelo weberiano. Su actividad consistía en el cumplimiento

de una reglamentación jurídica que contemplaba los hechos y situaciones

que habitualmente se producían en la sociedad, —las cuales afectaban a las

relaciones económicas y sociales de los ciudadanos—, y requerían la

intervención del estado. Este procedimiento, válido en un modelo

productivo basada en una producción en masa y con un bajo nivel de

mecanización y tecnología, resulta insuficiente hoy, ya que la intervención

del estado en la sociedad civil afecta a múltiples ámbitos de la vida de los

ciudadanos y la complejidad de la vida moderna exige respuestas eficaces y

rápidas, por parte del poder, para la solución o prevención de una

diversidad de problemas políticos, económicos y sociales. El estado ha

pasado de garantizar y proteger unos derechos y exigir unas obligaciones

individuales, a gestionar unos servicios y bienes públicos, que requieren

enormes previsiones presupuestarias y grandes recursos humanos. La

gestión exige necesariamente eficacia y eficiencia tanto en el procedimiento

como en las resoluciones.

2.1. Función de las administraciones públicas

Las administraciones públicas en las sociedades capitalistas

avanzadas desarrollan una doble función: de socialización, a través del

establecimientos de unos procedimientos democráticos que permiten el

desarrollo y la consolidación de unos órganos participativos en la toma y

ejecución de las decisiones que afectan a la ciudadanía; y, por otra parte, de

desprivatización del poder en la manera en que la autoridad y el estado se

ponen al servicio del ciudadano elector.

Las funciones que la sociedad civil ha delegado en las

administraciones públicas son, principalmente:

Función Objetivo

Política Contribuir a la legitimación del poder

Posibilitar el desarrollo de derechos democráticos

Económica

Desarrollar políticas económicas

Contribuir al funcionamiento del mercado

Satisfacer las necesidades individuales

Administrativa

Política exterior: relación sociedad-entorno

Política interior: relación ciudadanos-grupos sociales

Política administrativa: garantizar prestaciones y recursos

Política social: integración e igualdad social, democratización de las estructuras...

Las funciones del estado, a través de las administraciones públicas,

son resumidas por R. Mayntz, en las siguientes7[7]:

7[7] MAYNTZ, R. (1994) - Sociología de la Administración Pública, Madrid, Alianza Universidad, 55.

"1. Reglamentación de las relaciones entre una sociedad y su

entorno; ello significa como mínimo aseguramiento de las fronteras del

sistema frente al exterior (seguridad exterior)... pertenece a este punto todo

el extenso ámbito de las relaciones internacionales.

2. Reglamentación de las relaciones entre los miembros del sistema,

y ello tanto entre los individuos como entre los grupos (orden interno).

3. Aseguramiento de la capacidad de acción del sistema político-

administrativo, sobre todo garantizando el abastecimiento de los recursos

necesarios...

4. Prestaciones de abastecimiento y servicios...

5. Conducción del desarrollo social hacia determinados objetivos;

tales objetivos pueden ser, entre otros: integración nacional, igualdad

social, construcción del socialismo, democratización, así como también

crecimiento económico, mejora de la salud pública o elevación del nivel

educativo".

2.2. Estrategias de las administraciones públicas

2.2.1. Estrategia de flexibilidad

a) objetivo: lograr competitividad para responder y anticiparse a las

nuevas necesidades sociales y administrativas

b) actuaciones para lograr una estructura administrativa flexible

- Desarrollar estructuras reducidas, centradas en las prestaciones

más que en departamentos formales, y responsabilizadoras, con escaso

nivel jerárquico, que permita la rapidez en la toma de decisiones.

- Promover grupos de proyectos y actuaciones ante necesidades y

prestaciones sociales y administrativas concretas y localizadas.

- Potenciar burocracias profesionales.

- Promover diseños de organización por áreas estratégicas de

actividad.

- Ampliar la autonomía y medios de las unidades estratégicas de

gestión.

- Reducción de la complejidad y simplificación de los procesos

administrativos.

- Diseñar la organización en base a la eficacia y atención al público y

no al control.

2.2.2. Estrategias de coherencia

a) Objetivo; coherencia con el entorno político, social y económico y con su

propia estructura interna, para poder lograr una mayor capacidad de

respuesta y de servicio.

b) actuaciones para lograr una coherencia institucional con el

entorno

- Desarrollar la actividad de la organización orientándola a las

necesidades de los distintos sectores sociales, desde una doble perspectiva:

- diseñando estructuras que permitan la percepción de nuevas

necesidades sociales.

- desarrollando una cultura organizativa en la administración

orientada a la satisfacción de necesidades sociales, el cambio y a la

innovación.

- Apertura al exterior y sensibilidad para percibir las necesidades

sociales y administrativas y la evolución de las tecnologías existentes.

-Diseñar estructuras y sistemas que permitan adecuar la tecnología

de gestión a las necesidades de la organización y a las demandas de los

ciudadanos.

- Potenciar la calidad y eficacia en la prestación de servicios

- Aplicar unos procedimientos con la suficiente capacidad de

adaptación a las circunstancias.

- Potenciar canales de comunicación entre las diferentes unidades

administrativas.

- Diseñar sistemas directivos que permitan la flexibilidad de

estructuras y sistemas.

2.2.3. Actuaciones en Gestión Recursos Humanos

- Diseñar políticas directivas que primen la capacidad innovadora y de

compromiso.

- Promover estructuras y sistemas directivos basados en los recursos

humanos (motivación)

- Profesionalizar las administraciones públicas.

- Establecer estructuras que permitan la movilidad sistemática de

recursos humanos.

- Fijar políticas de captación y formación de directivos con capacidad

de gestión y de liderazgo.

- Diseñar la actuación por objetivos compartidos.

- Potenciar estructuras que permitan las relaciones informales..

- Integrar a las personas en la gestión y en el proceso productivo.

2.3. La planificación administrativa

¿Qué es?

- una toma de decisión en función de unos objetivos y de una

programación de medios,

- una respuesta ante una situación difícil y conflictiva entre

diversos programas.

- supone un intento de racionalización que permite organizar

decisiones.

¿Qué implica?

- Globalizar los problemas en un contexto más amplio.

- Proyección hacia el futuro: "qué debemos hacer hoy para

estar preparados para el mañana".

- Intervención sobre el sistema económico y social.

- Delimitar un ámbito temporal de actuación.

¿Cuáles son sus objetivos?8[8]

1. Garantizar la estabilidad y el crecimiento económico por medio de

la política monetaria, política de empleo, inversiones públicas...

2. Inverstir en áreas no especulativas para el capital privado:

asistencia social, transporte de masas...

3. Redistribuir la renta y riqueza, a través de la política fiscal y

presupuestaria.

4. Paliar los efectos de los ciclos económicos regresivos.

5. Proveer servicios públicos y sociales de bienestar: educación,

sanidad, prestaciones sociales...

6. Planificar y coordinar el desarrollo integral de áreas deprimidas,

por medio de políticas de desarrollo rural...

¿Cuál es su contenido?9[9]

* Planificación de la seguridad nacional

* Planificación Económica

8[8] FRIEDMAN, J. (1991), Planificación en el ámbito de lo público, Madrid, MAP, p. 44-459[9] FRIEDMAN, J. (1991), Planificación en el ámbito de lo público, Madrid, MAP, p. 42-43.

- Política de Inversión para el crecimiento económico

- Política de Pleno empleo

- Política monetaria (antiinflación y procedimiento)

- Política mercantil

- Política de renta (distribución)

- Política de empleo (educación)

- Política energética (recursos estratégicos)

- Política científica (investigación y desarrollo)

- Política sectorial (agricultura,..)

* Planificación Social

- Política de seguridad sociolaboral

- Política de servicios de bienestar

- Política de servicios sociales individuales y colectivos: salud, educación, vejez, vivienda,...

* Planificación medioambiental

- Tratamiento residuos y contaminación

- Gestión de terrenos públicos

- Recursos acuíferos

- Conservación de recursos

- Preservación de la naturaleza

- Protección de especies en vías de extinción

- Protección de espacios frágiles y únicos

- Energía alternativa

* Planificación urbana

- Utilización del suelo

- Transporte local

- Reurbanización

- Diseño urbano

- Conservación del entorno urbano

- Desarrollo comunitario

* Planificación del Desarrollo regional

- Desarrollo de recursos naturales

- Desarrollo económico regional

- Política migratorio y de población

- Ubicación de la industria

- Transporte regional

- Desarrollo rural regional

3. Hacia un nuevo modelo de administración pública

Los cambios contextuales en el ciclo económico, también han

contribuido a la crisis del modelo burocrático, ya que éste había sido

concebido para garantizar y proteger unos derechos de una forma objetiva y

plenamente regulada. En las sociedades de bienestar, el estado, a través de

sus administraciones, se ha convertido en gestor de una variedad de

servicios que requieren, en muchas ocasiones, actuaciones e intervenciones

muy complejas, las cuales se tienen que prestar tanto en contextos

expansivos del ciclo económico como en épocas de restricción, en las que

las demandas ciudadanas resultan mayores. La política de prioridad de

gasto y de gestión de recursos limitados constituye una de las funciones

primordiales de las administraciones públicas en el estado de bienestar.

En las sociedades desarrolladas, la administración pública está, “en

primer lugar, fuertemente cuestionada como centro de definición del interés

general de la sociedad, también está cuestionada como organización

eficiente y como organización eficaz en la prestación de servicios de calidad

a sus clientes. En segundo lugar, ha perdido sus límites tradicionales, siendo

una organización difusa; así se han desarrollado enormemente sus líneas de

colaboración con las empresas públicas y privadas y las organizaciones no

gubernamentales -privatizaciones, 'contracting out', desregulaciones,

etc.- ...; al tiempo, continúa generando agencias autónomas o

semiautónomas para la solución de problemas novedosos,...; finalmente, se

enfrenta a procesos de descentralización territorial e internacionalización,

con la consiguiente creación de nuevos gobiernos intermedios hacia dentro,

mientras, hacia fuera, pierde capacidad de toma de decisiones autónomas

con el desarrollo de diferentes órganos internacionales o la revitalización de

los anteriormente existentes. Tercero, se encuentra sometida a diversos

debates sin que sea sencillo hallar soluciones a los mismos; así, no tiene

claro si la gestión pública es un proceso técnico o político, si basta con

generar respuestas de gestión importadas del sector privado o si es

necesario reciclarlas con los valores propios de lo público, si es necesario

desarrollar habilidades gerenciales o mayor sensibilidad ética, si hay que

dar 'empowerment' a los empleados públicos o hay que desarrollar políticas

neotayloristas centradas en medir rendimientos y en reducir plantillas, o

bien si es imprescindible hacer todo ello a la vez, intentando encontrar en

cada caso el equilibrio preciso"10[10].

Este debate que desde hace más de dos décadas se está planteando

en la sociedad, está produciendo un cambio radical en la relación existente

entre la administración y los ciudadanos. El ciudadano ha pasado a ser un

cliente de la administración, como titular de unos derechos, que le son

garantizados por el estado y que están reconocidos en la Constitución, y

como usuario habitual de unos servicios públicos. Por ello, tiene unas

10[10] VILLORIA, M., "Modernización administrativa y gobierno postburocrático" en BAÑON, R. y CARRILLO, E. (comps.) (1997) - La nueva Administración Pública, Madrid, Alianza Universidad, p. 82.

expectativas sobre las respuestas que espera de los organismos públicos

para satisfacer sus demandas y necesidades. Por su parte, la

administración, para ser receptiva a las expectativas de los ciudadanos, ha

tenido que ir desarrollando una serie de reformas estructurales y de

procedimiento, que demandan un cambio en las organizaciones públicas y

que han dado lugar a unos procesos de reforma del sector en la mayor

parte de los paises desarrollados. Reformas que se concretan en las

siguientes actuaciones:

- Profesionalización de los empleados públicos, lo que supone una

formación especifica a las funciones de administración y de gestión que van

a tener que desarrollar en la prestación del servicio y atención al público.

- Descentralización, con el establecimiento de unas unidades

administrativas que dispongan de un cierto nivel de autonomía para su

funcionamiento y organización interna, y que posteriormente son evaluadas

en función de los resultados. La descentralización ha producido unos nuevos

centros de decisión política y la aparición de niveles administrativos, con

competencias específicas y capacidad de administrar y de gestionar

recursos.

- Disminución de reglamentaciones y normativas, dando una mayor

capacidad de decisión a cada unidad administrativa, en función de la

problemática peculiar y concreta que tienen asignada, a fin de aumentar la

eficacia y la capacidad de resolución de problemas según las circunstancias

en las que éstos se presentan.

- Implantación de un sistema de responsabilidad, compartida en la

consecución de los objetivos previstos. Ello implica el establecimiento de

unas nuevas formas de relación y de comunicación.

En la década de los años ochenta se han ido introduciendo una serie

de medidas y estrategias de modernización en las administraciones en la

mayor parte de los paises desarrollados, que está suponiendo, como señala

Losada Marrodan el paso11[11]:

11[11] LOSADA MARRODAN, C., "Procesos de modernización de las Administraciones Públicas. Contenidos y estrategias de reforma" en Revista de Gestión y Análisis de Políticas Públicas, 7-8, 67-72.

1º. De una administración expansiva, propia del estado de bienestar,

a una administración equilibrada. La administración se presenta como la

salvaguarda del interés colectivo y como defensora del interés particular de

los ciudadanos, lo que está conduciendo a un replanteamiento sobre la

utilización de los recursos humanos y económicos, que resultan limitados,

ante una demanda de prestaciones cada vez mayor y en proceso creciente.

Ello obliga a un establecimiento de políticas racionales, ante las peticiones

ciudadanas, y de estructuras administrativas flexibles para incrementar la

capacidad de respuesta a las exigencias y demandas sociales.

2º. De una administración centralista a una administración relacional.

Los procesos de descentralización administrativa se han generalizado en

muchos paises europeos con la finalidad de conseguir unos mayores niveles

de eficacia. La administración relacional exige un acercamiento a la

sociedad y a los agentes sociales, lo que repercute positivamente en los

niveles de competitividad de las organizaciones públicas.

3º. De una administración neutral a una administración competitiva y

responsable. El objetivo de cualquier administración debe ser el responder,

en el momento adecuado, a las expectativas de los ciudadanos, lo que

requiere la existencia de unas estructuras y mecanismos de evaluación y

control de la propia actividad y de los resultados obtenidos.

Esta política de receptividad, que se ha introducido en las

administraciones públicas de los paises de la O.C.D.E., ha supuesto un

cambio estructural en la propia organización dando origen a unas unidades

administrativas descentralizadas y reducidas en tamaño y funciones, que

permiten prestar un servicio más eficiente a los ciudadanos. Para ello, "será

cada vez más necesario que los organismos públicos, gestores de los

servicios públicos aprendan a aprender, a observar constantemente su

entorno para adaptarse a él dentro de los límites establecidos por las

normas de la democracia, y con la preocupación fundamental de mejorar

sus resultados sobre el propio terreno"12[12].12[12] OCDE (1989), La administración al servicio del público, Madrid, I.N.A.P., p. 229.

La administración receptiva es aquélla que: 1º) Hace comprensible la

organización administrativa al ciudadano, a través de unos adecuados

canales de información y de una simplificación de la estructura y del

procedimiento administrativo.; 2º) Responde a las necesidades, exigencias y

expectativas de los ciudadanos, considerados como clientes, respecto a la

prestación de determinados servicios; 3º) Es accesible, a través de su

localización espacial, material (instalaciones) y temporal, y por la

comprensibilidad del propio procedimiento: claridad en los formularios,

instrucciones... 4º) Fomenta la participación activa del ciudadano como

persona individual y como miembro de asociaciones, grupos de intereses...

Pero la receptividad hay que considerarla también desde la

perspectiva del administrado y de su experiencia en la relación con la

administración. El ciudadano se encuentra con diferentes programas y

proyectos administrativos que le afectan directamente, y con una serie de

servicios públicos con los que debe relacionarse con cierta frecuencia para

solicitar algún tipo de prestación o ayuda, o para dar a la administración

información sobre sus actividades y resultados. La administración, por

tanto, desarrolla un monopolio, en el momento en que presta unos

determinados servicios al usuario y, a su vez, es capaz de crear un conjunto

de obligaciones respecto a él: requerir datos (ejemplo, censo de población,

censo de vivienda, censo industrial,...), impuestos....

La receptividad se traduce en la orientación al cliente y en la

búsqueda de una gestión de calidad. Pero ambas respuestas, a pesar de

que han mejorado las actuaciones públicas respecto a las expectativas de

los ciudadanos13[13], no han solucionado los problemas estructurales con los

que se encuentra el sector público: la adaptación al contexto de una

sociedad global y el desarrollo de la participación ciudadana en la gestión

de la actividad pública. El debate sobre la administración pública se debe

centrar necesariamente en un contexto mucho más amplio que considere el

papel del estado en una sociedad globalizada.

13[13] GOMEZ BAHILLO, C., "La receptividad en las administraciones públicas" en Revista de Gestión Pública y Privada, 1, 77-88. Se estudia la opinión de los españoles en su contacto habitual con las distintas administraciones y los niveles de satisfacción obtenidos en la resolución de sus demandas y problemas.

4. La gestión pública en una sociedad globalizada

Conforme el contexto de actuación de las administraciones públicas

se va ampliando, como consecuencia de la aparición y consolidación de un

mercado globalizado, se ha ido produciendo un aumento de la rivalidad

competitiva a nivel empresarial y de las organizaciones públicas. La falta de

adaptación y adecuación de las administraciones al nuevo contexto afecta

directamente a la competitividad de las empresas privadas. Por ello, en los

paises de la O.C.D.E. se están introduciendo reformas estructurales en sus

administraciones para mejorar la prestación de los servicios públicos, así

como para adaptarlos a los cambios y transformaciones que se están

produciendo en la sociedad, como consecuencia de14[14]:

1º. La internacionalización del mercado nacional y financiero, y los

desajustes que se han producido en sus estructuras, procedimientos y

personal al tener que desarrollar una gestión en un espacio internacional, lo

que ha producido una nueva problemática que requiere una coordinación

administrativa a nivel internacional y transnacional.

2º. La repercusión de la Unión Europea en la administraciones

públicas nacionales como consecuencia de la nueva normativa comunitaria

respecto a los derechos ciudadanos, política medio ambiental, política de

protección al consumidor, política de cohesión social... Más directamente las

directrices comunitarias están afectando a la política presupuestaria,

política de la competencia, política social y política de personal. Por otra

parte, las presiones económicas y financieras de la propia Comunidad, ante

los estados y administraciones nacionales para conseguir los objetivos

requeridos para la implantación del "euro", y que se han dirigido hacia los

niveles de endeudamiento, déficit público y control fiscal, han repercutido

en la política presupuestaria y de personal de cada estado miembro.

14[14] WRIGHT, V., "Redefiniendo el Estado: las implicaciones para la Administración Pública" en Gestión y análisis de políticas públicas, 7-8, 27-44.

3º. A ello, hay que añadir las exigencias y presiones ciudadanas que

han supuesto, en estos últimos años, la expansión de unos servicios

públicos con mayores ámbitos de actuación y destinados a un mayor

número de usuarios, y la exigencia, por parte de éstos, de un mayor grado

de eficacia en las prestaciones demandadas y recibidas.

Ante este nuevo contexto mundial, las administraciones públicas han

establecido unas estrategias de cambio, dirigidas desde las instancias

políticas del estado, con el objetivo de transformar y adecuar el sector

público, a las nuevas situaciones y a su creciente internacionalización.

Como respuesta a las presiones políticas, y ante los profundos

cambios políticos, sociales y económicos que se han producido en esta

última década en Europa, en la mayor parte de los paises se ha creado un

Organismo Administrativo impulsor del cambio de los departamentos

administrativos, que en Francia es la Dirección General de Administración y

Función Pública, en el Reino Unido la Unidad de Eficiencia, en Suecia la

Agencia para la Renovación Administrativa... Estos organismos,

dependientes del gobierno, tiene como función implicar a las diferentes

unidades administrativas, seleccionadas para el proceso de modernización,

mediante el establecimiento de unas estrategias de actuación que suponen:

1º) la concesión de una cierta autonomía en lo que se refiere a la

gestión del presupuesto, selección de personal, programación de objetivos...

2º) la flexibilidad en el desarrollo de las funciones encomendadas, a

fin de adecuar la actividad pública a las necesidades y problemas concretos

del ciudadano. 3º) proporcionar una formación adecuada a los gestores

públicos, y responsabilizarles de sus actuaciones.

4º) introducir incentivos mercantiles en la prestación de servicios, a

través de:

- un sistema de financiación por bonos, o cobro total/parcial del coste

del servicio al usuario, lo que está contribuyendo a incrementar la

competitividad del servicio público frente a la competencia de la iniciativa

privada

- el establecimiento de una nueva política centralizada de licitación de

servicios, a través de unas unidades de compra -Francia, Reino Unido,...-,

que al gestionar las necesidades de muchas unidades administrativas, están

consiguiendo mejores condiciones en el mercado. El objetivo es la

consecución de un mercado único para las adquisiciones públicas.

- el aumento de las actividades públicas ofertadas por

subcontratación ha contribuido al desarrollo de un mercado privado de

prestación de determinados servicios, lo que está permitiendo, al existir una

mayor oferta, la reducción de costes. Este procedimiento se está

extendiendo por el Reino Unido, Francia, Paises Bajos,..

- el incremento de las concesiones administrativas y arrendamientos

para la explotación de infraestructuras públicas,... así como la implantación

de franquicias para la explotación de servicios menores.

Estas medidas concretas de actuación se han desarrollado por medio

de unos Programas de Reforma que tienen como objetivos prioritarios:

1º) La reducción del sector público, con la finalidad de disminuir los

costes de personal y contribuir con ello a la minoración del endeudamiento

del estado. Esto supone, en muchas ocasiones, el traspasar determinadas

funciones a la iniciativa privada, como por ejemplo ha sucedido en el Reino

Unido durante la etapa de gobierno conservador.

2º) Introducción de técnicas de gestión empresarial y de evaluación

de programas. La administración por objetivos constituye una técnica de

gestión muy extendida en las administraciones públicas de los paises

desarrollados.

3º) Democratización de la administración pública, a través de la

participación de los principales agentes económicos y sociales en la

elaboración de programas y planificación de actividades y, posteriormente,

en la evaluación de los resultados. Asimismo se han establecido unos

sistemas más objetivos y públicos que afectan a la forma y a la igualdad de

acceso de los ciudadanos a formar parte de la administración, a las

oportunidades de promoción de funcionarios...

4º) Reorganización del sector público que afecta a: a) los

funcionarios: permanencia, estabilidad, jornada y retribuciones, y, b) la

estructura administrativa, a fin de conseguir mayor flexibilidad y aumentar

su capacidad de adaptación al contexto social en el que se encuentra.

5º) Establecimiento de una nueva cultura administrativa: la actividad

administrativa como servicio público y de atención al usuario.

Estos Programas de Reforma, a pesar de tener elementos comunes,

tienen sus propias peculiaridades. Por ejemplo, Francia y el Reino Unido han

tenido un objetivo prioritario: la reducción del gasto, y para ello han tomado

medidas de actuación diferentes:

País Objetivo Medidas

Francia

Reducción gasto público Reducción plantilla

Política de movilidad

Proyectos de servicios

Reino Unido

Reducción gasto público

Reducción tamaño sector

Mejorar eficiencia servicios

Unidad de eficiencia

Unidad de dirección financiera

Cartas del ciudadano

En España, la Reforma de la administración pública ha tenido como

objetivo prioritario la racionalización, profesionalización y modernización del

sector, superando el desfase existente entre administración, mercado y

sociedad. Este proceso afecta15[15] a la organización y gestión de los recursos

humanos y económicos, y se desarrolla a través del establecimiento de unos

niveles mínimos de calidad, de unos sistemas de evaluación de programas,

15[15] VILLAR GARCIA-MORENO, F., "Las Administraciones Públicas españolas: presente y futuro" en Gestión y Análisis de las Políticas Públicas, 7-8, 61-66.

actividades y rendimientos, y de una racionalización y simplificación de

procesos.

La globalización está afectando a la estructura y funcionamiento de

las administraciones públicas ya que "obliga a generar procesos de

adaptación que le sacan de sí misma como centro de referencia de las

acciones que promueve y le abocan a la dinámica de la competitividad por

la captación de recursos... Para las organizaciones modernas es necesario

no sólo pensar de forma global en el ámbito espacial o territorial, sino

también en el ámbito temporal. En el primero porque los múltiples

acontecimientos que se producen en el mundo tienen impacto en las

organizaciones y les obliga a definir cuál es el papel que representan o

quieren representar en ese entorno, y a reflexionar sobre cómo les afecta la

actuación que otros representan o quieren representar. En el segundo,

porque implica la necesidad de definir horizontes a largo plazo que

aminoren el peligro de inmersión en lo cotidiano... El descubrimiento del

entorno se produce cuando las organizaciones toman conciencia de que su

éxito no depende únicamente de la gestión interna de sus recursos. Las

organizaciones no son un sistema cerrado que se alimenta a sí mismo y que

no necesita del contacto con otros entes sociales para desarrollar su

actividad, para seguir viviendo... En un contexto de globalización,

interconexión y complejidad, la forma más adecuada de gestionar lo público

es mirando hacia el exterior aunque poniéndolo en relación con lo

interno"16[16]

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16[16]BAZAGA FERNANDEZ, I., "El planteamiento estratégico en el ámbito de lo público" en BAÑON, R. y CARRILLO, E. (comps.) (1997), La nueva Administración Pública, Madrid, Alianza Universidad. p. 109.

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Lección

SociologíaBurocracia y administración pública

Carlos Gomez Bahillo

Profesor Titular de la Universidad de Zaragoza (España)

La burocracia, constituye una forma de organización y de gestión que se incorpora a la empresa privada y a la administración de bienes y servicios públicos, y a partir de allí al conjunto de las organizaciones políticas, económicas, sociales, culturales... Es una solución alternativa a los problemas de organización de la sociedad moderna, al resultar cada vez menos adecuados los métodos tradicionales para coordinar, dirigir y controlar las actividades de las organizaciones, debido a su complejidad derivada del aumento de sus miembros y de la diversidad de funciones.

Cinco son los objetivos de la lección:

1. Señalar la función de la burocracia como modelo racional de organización, vinculado al nacimiento y

consolidación del capitalismo. 2. Analizar las deficiencias del modelo burocrático

weberiano en un contexto políticosocial democrático y

participativo. 3. Considerar las administraciones públicas como

medio de canalización del poder del estado y de los

grupos de presión. 4. Presentar el nuevo modelo administrativo que

aparece en las sociedades desarrolladas como respuesta a las funciones del estado de bienestar y a las

demandas y exigencias de la sociedad civil. 5. Determinar los cambios que se producen en las

administraciones, derivados de los procesos globalizadores en los que se encuentran las

sociedades desarrolladas.

Citar como: Gómez Bahillo, C. (2001): "Burocracia y administración pública", [en línea] 5campus.com, Sociología <http://www.5campus.com/leccion/burocracia> [y añadir fecha consulta]En este tema se recogen las principales ideas y planteamientos expuestos en GOMEZ BAHILLO, C. La administración pública en una sociedad globalizada, Revista de Gestión Pública y Privada, 4, 157-167, y en "La receptividad en las adminis-traciones públicas", Revista de Gestión Pública y Privada, 1, 77-88, así como en el libro de GOMEZ BAHILLO, C. y MARCUELLO SERVOS, Ch. (1997), Sociedad, individuo y organización, Zaragoza, Ed. Egido, pp. 69-94.

Desde los años setenta

del siglo XIX la gran

empresa se

transformó en burocracia privada (lo analiza Max Weber), y después de la II Guerra Mundial esa gran empresa, que desde su comienzo fue de alcance mundial, mediante una transformación más profunda se convirtió en una empresa de producción mundial, que como burocracia privada logró ponerse encima de la burocracia pública -haciéndola apéndice suya- hasta ser hoy el poder

clave a partir del cual puede entenderse la situación del mundo. Este poder -que niega ser burocracia y dice ser "iniciativa privada" en lucha contra la burocracia-, que es expresado y

detentado por las empresas transnacionales, está llegando a un punto crítico, a una encrucijada..

Antes de la II Guerra Mundial las empresas mundiales eran de compra y venta y concentraban su producción en determinados lugares del planeta, pero después de dicho momento, y más intensamente desde los años setenta del siglo XX, surge una nueva empresa de producción mundial que distribuye las etapas de producción de sus productos en el mundo entero -según las diferencias entre costos de producción- y funciona tan coordinadamente como la vieja empresa. Esta nueva surge a partir de determinados inventos: (1) Transmisión barata de mensajes con velocidad instantánea por todo el planeta (si bien la transmisión instantánea empezó a mediados del siglo XIX con la cablegrafía, el cubrimiento de toda la Tierra, incluyendo imágenes en los mensajes, apareció apenas después de la II Guerra). (2) Cálculos baratos con velocidad casi instantánea y con capacidad tendencialmente ilimitada (después de la II Guerra Mundial,

especialmente a partir de los años setenta). (3) Transportes baratos mundiales que alcanzan cualquier lugar del mundo en menos de 24 horas. Todo esto hace a las empresas sumamente móviles, asemejándose muchas veces la etapa final del proceso de producción a un simple lugar de ensamblaje. A partir de los años setenta estas empresas, llamadas transnacionales, se desarrollan muy rápidamente, y entre ellas están no solamente las grandes conocidas sino también muchas de tamaño medio.

Aparte de las recién mencionadas condiciones que han hecho posible la constitución de empresas de producción mundial, hay otras de carácter institucional -para la fluidez de los mercados- que posibilitan que logren un rendimiento máximo, las cuales ellas exigen. Estas condiciones implican un cambio radical en relación con el capitalismo anterior, que era intervencionista y podía existir con políticas de intervención en los mercados de parte de los estados nacionales. Pero la lógica de la empresa de producción mundial se opone radicalmente al intervencionismo de la política económica de los estados nacionales: se opone a la protección de mercados, a la política de pleno empleo, a la planificación del desarrollo local, nacional y regional, al control de los flujos del capital y de las divisas, a las reservas del mercado impuestas por el estado, a la propiedad pública, a políticas laborales en favor de la estabilidad laboral y los sindicatos, etcétera.

El conjunto de estas exigencias, surgidas desde el interior del funcionamiento de las empresas de producción mundial, está en los ajustes estructurales impuestos al mundo desde los años ochenta. La promoción de las empresas de producción mundial y los ajustes estructurales son dos caras de una sola medalla. Aparecen con la empresa de producción mundial y los programas de ajuste estructural le dan sistematicidad y un nombre.

Política económica impuesta por las transnacionales

Los ajustes estructurales se refieren especialmente a tres dimensiones de la sociedad: (a) La apertura tendencialmente ilimitada para el capital financiero y las corrientes de divisas y mercancías. (b) La reestructuración del estado en la dirección de un estado policial y militar (parece ahora que el estado policial significa libertad y el estado social esclavitud), quitándosele a éste las funciones de la política de desarrollo y de la política referente a la infraestructura económica y social, de lo que se deriva la privatización de las propiedades públicas, que resulta en una nueva acumulación originaria, apareciendo en el mundo entero un pillaje de estas propiedades. (c) La flexibilización de la fuerza de trabajo, que trae consigo la anulación de derechos de importancia decisiva, producto del contrato de trabajo, como la protección frente al despido y la protección de la mujer y de los niños, etcétera; las seguridades sociales son disueltas y los sindicatos también, o debilitados.

La imposición de estas medidas de ajuste estructural es acompañada en los países clave de América Latina (Brasil, Chile, Uruguay, Argentina) por el terrorismo de estado, que mantiene hoy una importancia clave dentro de la estrategia de globalización -como todavía en Colombia.

La imposición de los ajustes estructurales va de la mano de la propagación de la ideología de la competitividad y de la eficiencia, por lo que se los justifica como una política de la eliminación de las distorsiones del mercado o de la eliminación de los “interruptores” de la movilidad del mercado. La economía se conduce ahora en términos de una guerra económica en la que se trata de conseguir ventajas competitivas que hagan posible salir victorioso de ella. La situación misma de los países es discutida en términos de su competitividad, y toda actividad social es evaluada según su aporte a esta competitividad. El economista, y sobre todo el administrador de empresas, se convierten en asesores militares de esta guerra económica, ya no siendo su función hacer teoría o entender qué significa esta manera de enfocar la economía, sino aportar para ganar la guerra. Por eso, la teoría económica se torna cínica. En esta guerra económica las

medidas de ajuste estructural sirven para preparar y limpiar el campo de batalla, lo cual a las empresas enfrentadas les interesa, para poder luchar sin ser “distorsionadas”.

Desde nuestro punto de vista, esta eliminación de las distorsiones del mercado tiene una importancia central, pues la lógica real del proceso de globalización se expresa más nítidamente en términos de esa eliminación, allí se hace presente el proceso arrollador del mercado total como un gran engranaje que sigue una lógica propia, y la impone, autorreproduciéndose en tanto tal, “perfeccionándose” en términos de su propio funcionamiento. El engranaje del mercado aparece como una gran maquinaria computacional que necesita ser perfeccionada, y las llamadas distorsiones son consideradas elementos de fricción en ese funcionamiento, por lo que hay que eliminarlas.

La empresa de producción mundial empuja el proyecto y puede imponerlo en el grado que logra el apoyo de los estados para su realización. No se trata de un proyecto de totalización de algún mercado ideal, sino de un proyecto de fluidez de los mercados en tanto ambiente en el que actúan las empresas mundiales. Como tal es coherente, y su realización se efectúa en forma de una lucha contra las “distorsiones” o los “interruptores” del mercado. Todo lo que se interponga a la fluidez de los mercados es visto como distorsión.

De esta manera, lo que desde los años noventa se llama proyecto de globalización logra su coherencia. Las funciones del estado como organizador del desarrollo, su función de garantizar una infraestructura social y su función de promover un sistema educacional de referencia universal aparecen ahora como distorsiones del mercado. También las reglamentaciones referentes al uso del ambiente aparecen como tales, y asimismo la defensa del nivel de vida de la población. Las organizaciones populares, inclusive los sindicatos, son percibidos como distorsiones. El estado es visto como distorsión del mercado únicamente en relación con sus funciones de desarrollo económico y social, pero su función de promotor del proyecto de globalización es decisiva para éste, por lo que su desmantelamiento es una reestructuración de él en función de la promoción del proyecto e, inclusive, de subvención financiera de su empuje. Pero ahora se trata de subvenciones de cantidades inauditas hacia las empresas mundiales, a las cuales normalmente se da el nombre de “incentivos”. De este estado se habla como “estado mínimo”, aunque sea un estado máximo.

A esta luz, las políticas intervencionistas anteriores aparecen como distorsiones del mercado, por lo que se habla de anti-intervencionismo, pero el estado transformado es altamente intervencionista en las relaciones humanas y en las relaciones con la naturaleza. Para no intervenir en los mercados tiene que intervenir en todas las relaciones sociales en nombre de la privatización y de la flexibilización. Y no se debe olvidar que la privatización es una política de los poderes públicos -que la hacen- y no de los privados; los intereses privados solamente pueden empujar políticas de privatización de parte de los poderes públicos.

Sin embargo, esta política transforma las empresas transnacionales -de producción mundial- en poderes por encima de los poderes públicos, y éstos las erigen como sus señores. Con eso, las empresas junto con los poderes públicos eliminan los derechos humanos de la vida humana de sus respectivas agendas. Pero no son las empresas las que se imponen sino los poderes públicos, que imponen las empresas y su lógica a la vida humana y a los poderes públicos mismos. Con ello se establece el poder de burocracias privadas por encima de las burocracias públicas, que ahora se transforman en el apéndice de una dominación absoluta hecha presente en estas burocracias privadas.

El efecto de los ajustes estructurales es la imposibilidad casi completa de los países dependientes de promover un desarrollo económico autoconcentrado. No pueden promover nuevos centros de actividad moderna, porque los ajustes estructurales excluyen las medidas necesarias para hacerlo. La protección de industrias, el control de divisas, la promoción -

inclusive financiera- de empresas nacionales en su competencia con empresas extranjeras, toda política de desarrollo local, nacional y regional quedan relegados. Aunque el conjunto de empresas del sector moderno tenga mucho dinamismo interno, éste no es expansivo a nuevas regiones ni en relación con el empleo de nueva fuerza de trabajo. Aparece, entonces, el estancamiento dinámico, que también se ha llamado “crecimiento sin nuevos puestos de trabajo” (jobless growth). Alrededor del sector moderno de la economía se extienden cada vez más los sectores informales y precarios sin ninguna perspectiva a largo plazo; y los sectores modernos se transforman en archipiélagos en un mar de precariedad. Si se da un aumento del empleo, ocurre en estos sectores y no en los modernos.

Excepciones solamente se dan donde los países en desarrollo no se someten indiscriminadamente a los ajustes estructurales, lo que ocurrió especialmente en Asia oriental: aparecieron países sumamente dinámicos (los tigres) que lograron promover centros propios de desarrollo moderno y empresas transnacionales con capacidad competitiva. Sin embargo, con la crisis asiática de 1997 fueron restringidos en su capacidad de desarrollo autónomo, que sobre todo vale para Corea del Sur.

Desaparición de los derechos humanos

La estrategia de la globalización -realizada a través de los ajustes estructurales- ha borrado los derechos humanos de la vida humana, dejando sin efecto los logros pasados en esta materia -derechos de la vida, salud, educación, alimentación, vivienda- y haciendo imposible volver a recuperarlos. Derrotada la burocracia pública, la burocracia privada asumió el poder en nombre de los derechos humanos reducidos al derecho de propiedad privada, que es ya el único reconocido. En esta situación es marginado el estatus fundacional del ciudadano. Solamente la burocracia pública tiene ciudadanos; la burocracia privada tiene nada más que clientes, en todo el mundo, pero con los que no son clientes no tiene nada que ver. Clientes se puede tener mundialmente, pero no hay ciudadanos del mundo. La actual exclusión de la población es el resultado de la imposición de las burocracias privadas sobre la burocracia pública; la ciudadanía ha perdido su significado. Y como los derechos humanos del ser humano específico -sus derechos emancipativos- fueron declarados a partir de la ciudadanía, ya han perdido su vigencia.

Max Weber, que vio esta transformación de la empresa privada en burocracia privada, habló de “las organizaciones capitalistas privadas, organizadas de una manera cada vez más burocrática”. Y dijo que “una vez eliminado el capitalismo privado, la burocracia estatal dominaría ella sola. Las burocracias privada y pública, que ahora trabajan una al lado de la otra, y, por lo menos posiblemente, una contra otra, manteniéndose pues, hasta cierto punto mutuamente en jaque, se

fundirían en una jerarquía única: A la manera, por ejemplo, del Egipto antiguo, sólo que en forma incomparablemente más racional y, por tanto, menos evitable” (Economía y Sociedad). Pero se equivocó, porque donde la burocracia pública logró imponerse a las burocracias privadas -como en el socialismo soviético- fueron los ciudadanos los que al fin rompieron su poder. Y lo que Weber ni siquiera sospechó fue la actual imposición de las burocracias privadas, que devoran a las burocracias públicas. Weber creyó que la competencia controla a la burocracia privada y que el peligro consiste en la burocracia pública, por lo que siguió pensando en términos de derechos humanos identificados con el derecho del propietario. Pero hoy no puede haber mucha duda de que es la competencia irrestricta la que lleva al dominio absoluto de la burocracia privada sobre el mundo entero, haciendo pedazos el poder público. Hoy, la posibilidad que Weber veía terminó. Derechos humanos hoy tienen que ser derecho específicos del ser humano, y estos derechos son derechos de un ser natural, corporal. Solamente derechos humanos en este sentido se pueden enfrentar a la tendencia obvia a la dominación absoluta de la burocracia privada -poderes sin ciudadanos- sobre los seres humanos, una tendencia que nos condena a todos a un viaje en Titanic.

Socavamiento de la democracia

La estrategia de globalización ejecutada hace surgir un poder por encima de toda autoridad política. Cuanto más los mercados se totalizan, tanto menos resulta posible una política frente a los mercados. Aparecen poderes del mercado que quitan a la política su independencia, que operan en nombre de la técnica, de manera que. toda política económica ahora es aparentemente la aplicación de una técnica, que se presenta como la única forma de racionalidad, frente a la que la política parece ser un ámbito de irracionalidad. Pero estos poderes del mercado dominan la esfera del capital y, por tanto, de los medios de comunicación. No admiten ninguna política frente al mercado, sino imponen el poder del mercado en nombre de la técnica, la eficiencia y la competitividad, que se erigen en las instancias de juicio sobre todos los valores humanos. Como consecuencia, la política mantiene solamente su autonomía en espacios neutrales desde el punto de vista del poder del mercado y que no interfieren con la determinación de la sociedad entera por el poder del mercado, el cual determina el marco dentro del cual la política es posible.

De esta manera emerge una especie de gobierno extraparlamentario, que es efectivamente un gobierno mundial que ejerce el poder sin asumir las funciones del gobierno ni sus responsabilidades. No necesita ninguna legitimación democrática, sino que se legitima por medio del mercado como la instancia superior de toda vida social. Por eso está por encima de toda mayoría democrática, que deja de ejercer el poder. Las elecciones no pueden determinar nada que esté en conflicto con esta voluntad general pretendida del mercado. Las instancias políticas resultan relativizadas.

Este gobierno extraparlamentario mundial tiene en sus manos, por un lado, los medios de comunicación y, por el otro, el capital, y gobierna mediante su capacidad de condicionar a los gobiernos políticos legítimos. La huelga del capital llegó a tener importancia central en este condicionamiento de toda política. Eso transformó la bolsa en el criterio determinante de los políticos. La huelga del capital -fuga de capital, migración de empresas etcétera- puede presionar de tal manera la política que ésta pierde su capacidad de orientarse según la voluntad de los electores. Eso ocurre en el contexto de una opinión pública que está bajo la influencia dominante de los medios de comunicación, en manos de este mismo gobierno extraparlamentario.

Este poder del mercado, sin embargo, es un poder anónimo y no debe entenderse como un complot planificado. Surge de fuerzas compulsivas de los hechos del mercado. Opera mundialmente, sin tener una coordinación central por instancias humanas.

Como consecuencia, la democracia ha sido socavada. Ni los gobiernos políticos ni la oposición parlamentaria pueden imponer límites significativos a este poder extraparlamentario, como en Jurassic Park: Había muchos dinosaurios bien limitados en su espacio de actuar y los seres humanos podían pasearse tranquilamente para observarlos. Para los dinosaurios se trataba de una distorsión de la competencia, pero para los seres humanos era una situación de seguridad, en que su posibilidad de vivir no era distorsionada. Con el huracán de la globalización cayeron las que para los dinosaurios eran distorsiones: el tirannosaurus rex podía moverse ahora

sin ser distorsionado en su libertad y el velociraptor lo podía asaltar libremente; por fin eran global players. Pero ahora estaba distorsionada la vida de los seres humanos: perdieron sus defensas, aunque afortunadamente contaban con un helicóptero para fugarse… del que nosotros carecemos. A nosotros nos toca defendernos en el terreno.

Desesperanza y esperanza

Al existir la convicción de que no hay alternativas al sistema actual, como lo afirma ahora el poder total, se establece una cultura de desesperanza, y ésta es la crisis que vivimos. Las organizaciones de clase o revolucionarias, los movimientos de cambio, la orientación hacia una nueva sociedad, surgieron de la cultura de esperanza de los años cincuenta y sesenta. Formularon la esperanza o la manipularon, y se basaron en ella. Afirmaban alternativas. La destrucción casi general de los movimientos populares y del estado de reformas (intervencionista) acabó con esta cultura, logrando una gran fuerza de convicción a partir de la crisis del socialismo en Europa oriental.

Especialmente en el Tercer Mundo, pero también en el Primer Mundo, se lleva a cabo una guerra psicológica tratando de convencer a los seres humanos de que son superfluos, lo cual, una vez logrado, trae como consecuencia que ellos empiezan a destruirse mutuamente en vez de ser solidarios. Creo que el primer autor que describió con plena conciencia este mecanismo fue Nietzsche, que sabía sorprendentemente bien que el hombre hecho superfluo, y considerado a sí mismo como tal, se autodestruye. Así, las rebeliones se transforman en movimientos irracionales que al fin no tienen sentido: el Caracazo, en febrero de 1989, fue un movimiento que llevó a la primera de estas rebeliones sin destino, terminando en una masacre de miles por la mano militar, que ni conmovieron ni hicieron noticia. Las actuales rebeliones en Argentina tienen un carácter parecido. El sistema no se conmueve.

Desde fines de los setenta -cuando la estrategia de globalización se impuso por los ajustes estructurales- se desataron los asesinatos-suicidios, esos crímenes resultado de la desesperanza que han marcado las décadas siguientes. Empezaron en EU en colegios, oficinas, en la calle; se propagaron rápidamente y aparecieron en Europa, Japón, Palestina, África, China y en el resto de Asia. Su culminación fue el atentado de 2001 en Nueva York.

Pero no todo es desesperanza. Surgen cada vez más movimientos contestatarios en nombre de que un mundo mejor es posible. Se coordinan entre sí sin intentar formar un gran movimiento unificado ni constituirse en partidos políticos, aunque varios partidos los apoyen. Llegan a ser conocidos con grandes manifestaciones en ocasión de las reuniones de organismos internacionales financieros. Se hacen presentes durante los últimos años en Seattle, Davos, Praga, Génova y Quebec. En 2001 se reúnen por primera vez a nivel mundial en Porto Alegre, Brasil, donde organizan un congreso con decenas de participantes, que a fines de enero de 2002 se repite, en el mismo lugar, con más de 50.000 participantes de todo el mundo.

Estos movimientos promueven un pensamiento en términos de alternativas con una doble orientación: por un lado, para obligar al sistema mundial a reformular toda su estrategia de acumulación de capital llamada estrategia de globalización y, por otro lado, para responder a la desesperanza, que cada vez más desemboca en reacciones irracionales sin destino. Se trata de un movimiento cuyos participantes vienen de todos los sectores de la población -no es entonces clasista-, y en sentido literal no es un movimiento anti-globalización, sino que es de enfrentamiento de la actual estrategia de acumulación mundial de capital. Lo hace precisamente en nombre del hecho de que hoy el mundo es efectivamente un mundo global que hace falta defender frente a esa estrategia –que se autoproclama globalización– y que se ha convertido en la hasta ahora peor amenaza para la sostenibilidad de la humanidad y la Tierra. Es un movimiento de defensa de la Tierra hecha global de los “globalizadores” provenientes de las

burocracias privadas y apoyadas por gobiernos, que se sienten responsables ante el capital en vez de ante la gente y todo nuestro mundo.

Este movimiento está en auge y ha adquirido una gran legitimidad ante la opinión mundial, hasta entre muchos representantes de las propias clases altas. Está presente en todos los países y en todos los sectores de la población. Está haciendo conciencia de las consecuencias fatales que la actual estrategia vigente tiene sobre el futuro de la humanidad. Se está transformando en el núcleo de una conciencia alternativa: un mejor mundo es posible. Hace ver que la misma globalidad de la tierra exige una alternativa.

Crisis de poder de las burocracias privadas

Las burocracias privadas de las empresas transnacionales impusieron a todo el mundo una estrategia de acumulación de capital que lo destruye globalmente. Hoy, después de décadas de imposición, aparecen las reacciones, que, como muestran los atentados de Nueva York, pueden ser tan nefastas como lo es la estrategia del poder misma. Eso lleva a la crisis del poder, que no es de por sí terminal, que tiene hoy todavía el carácter de una encrucijada. Por un lado, es posible reconsiderar toda la estrategia de acumulación de capital llamada globalización en función de la responsabilidad por una humanidad y una Tierra que llegaron a ser globales y que tienen que ser respetadas globalmente para que nuestra vida hacia el futuro sea posible. Pero por el otro lado el poder puede caer en la ilusión de salvarse por la imposición bruta de su estrategia contra viento y marea.

En este segundo caso, tiene que imponer un sistema de apoyo diferente del que ha regido hasta ahora. Para sostener el mercado total que impuso tiene que complementarlo con un sistema político totalitario y mundial que calle todas las respuestas posibles. En nombre de la guerra antiterrorista aparece, indudablemente, la tendencia hacia este sistema totalitario mundial, que pretende una suerte de pinochetismo mundial. Toda la lucha del poder va en esta dirección: es el proyecto de los que Stiglitz llama fundamentalistas del mercado, los talibanes en la Casa Blanca.

No existe en el mundo un poder que pueda enfrentar el intento de constitución de un poder político total complementario del poder de las burocracias privadas en el mercado total. Sin embargo, no es probable que éste se instaure según sus pretensiones. Podrá destruir países y matar poblaciones, pero difícilmente evitará un desmoronamiento interno por las reacciones irracionales que provoca -como la rebelión de Argentina y los atentados de Nueva York-, que por irracionales no es posible prevenirlas. La guerra antiterrorista es una simple ilusión y las rebeliones espontáneas sin proyecto no tienen conductores que se pudieran reprimir de antemano. Por eso, si el sistema sigue insistiendo en la imposición ciega de su poder en la línea de su estrategia asumida, provocará solamente un período de decadencia, del cual no podemos saber cuánto durará y qué desastres provocará.

Frente a eso es que se define el movimiento de oposición a la estrategia de acumulación de capital denominada globalización, movimiento que no quiere fusiles ni terror, sino solamente subvertir la legitimidad del sistema en grupos cada vez más amplios, y preparar alternativas para el momento, ahora que este sistema se hace insostenible por las consecuencias desastrosas que está produciendo.

BUROCRACIA Y LIDERAZGO: DE LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES A LA DE RECURSOS HUMANOS.

IV Congreso Hispano-Francés de la Asociación Europea de Dirección de Empresas (AEDEM).Cáceres, Junio de 1994.

Antonio Grandío Botella. Juan Carlos Bou Llusar. U.P. Economía y Dirección de Empresas (Área de Organización de Empresas) Universidad Jaume I (Castellón, España)

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Resumen:

Con el ánimo de anticipar las posibles estructuras organizativas del futuro, se parte de las Configuraciones Estructurales de Henry Mintzberg y de la conocida Jerarquía de Necesidades de Abraham Maslow y para postular la existencia de un isomorfismo evolutivo entre ambas taxonomías, incluyendo las últimas revisiones efectuadas por parte de sus autores. Desde este punto de vista, se propone una Matriz de Motivación-Estructura (ME) como estimación del "fit" o ajuste existente entre el nivel de motivación individual y la configuración estructural de la empresa y una Ruta Ascendente de Transición Individuo-Organización (RATIO). Tal Matriz podría contribuir al desarrollo de la Ciencia de la Dirección y Administración de Recursos Humanos. Se concluye el probable declive del énfasis en la dirección de operaciones en beneficio de la creatividad e innovación propias de la función de liderazgo como variables explicativas fundamentales de la "performance" organizacional.

Introducción

Este es un ensayo interdisciplinar que intenta casar una Teoría del Individuo con una Teoría de la Organización, a la vez que superar la tradicional separación entre ciencias sociales. Creemos firmemente que una visión realista y profunda de la empresa no puede decantarse en ningún momento hacia alguna de las ciencias que tradicionalmente se ocupan de ella.

LAS ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS DE MINTZBERG.

En 1979, Henry Mintzberg publica su libro "La Estructuración de las Organizaciones", con el fin de recoger y estructurar algunas de las más importantes aportaciones que sobre el diseño organizativo se habían realizado. En él aparecen cinco configuraciones estructurales "naturales" que recogen en su conjunto todas las posibilidades organizativas que las empresas tienen.

Las estructuras organizativas son consideradas como: "... el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas, consiguiendo luego la coordinación de las mismas" (Mintzberg, H. 1984 p. 26), y representan las combinaciones entre los parámetros de diseño y los factores de contingencia

que resuelven de forma eficiente la "hipótesis de configuración extendida" (consistencia entre los parámetros de diseño y los factores de contingencia).

Mintzberg considera que la organización está constituida por cinco partes fundamentales " ... unidas entre sí mediante distintos flujos: de autoridad, de material de trabajo, de información y de procesos de decisión" (íbid, p. 61). Estos flujos vienen determinados por la forma en que se diseña la división del trabajo y la coordinación entre las distintas tareas. De este modo, los Parámetros de Diseño representan los "... medios formales y semiformales que utilizan las organizaciones para dividir y coordinar el trabajo a fin de establecer pautas estables de comportamiento." (íbid, p. 96), mientras que la coordinación de las distintas tareas va a realizarse a través de cinco Mecanismos de Coordinación: La Adaptación Mutua (coordinación del trabajo mediante la simple comunicación informal), la Supervisión Directa (coordinación al responsabilizarse una persona del trabajo de los demás, dirigiendo y controlando sus acciones), la normalización, que presenta tres formas básicas, Normalización de los procesos de trabajo (especificar el contenido de cada trabajo), Normalización de los resultados y Normalización de las habilidades (especificando los conocimientos necesarios para realizar las tareas).

Así, en la Estructuración de las Organizaciones aparecen cinco configuraciones naturales cuyas principales características podríamos resumir en el siguiente cuadro:

Cuadro 1. Las Cinco Configuraciones Estructurales de Mintzberg (sintetizado desde Mintzberg, H. 1984)

CONFIGURACIÓN MECANISMO DE COORDINACIÓN

PARTE FUNDAMENTAL DE LA

ORGANIZACION

TIPO DE DESCENTRALIZACIÓN

ESTRUCTURA SIMPLE SUPERVISION DIRECTA ÁPICE ESTRATEGICO CENTRALIZACIÓN

BUROCRACIA MAQUINAL

NORMALIZACIÓN DEL TRABAJO

TECNOESTRUCTURA DESCENTRALIZACIÓN HORIZONTAL LIMITADA

BUROCRACIA PROFESIONAL

NORMALIZACION DE HABILIDADES

NUCLEO DE OPERACIONES

DESCENTRALIZACIÓN HORIZONTAL Y VERTICAL

FORMA DIVISIONAL NORMALIZACIÓN DE OUTPUTS

LINEA MEDIA DESCENTRALIZACIÓN VERTICAL LIMITADA

ADHOCRACIA ADAPTACIÓN MUTUA STAFF DE APOYO DESCENTRALIZACIÓN SELECTIVA

Las configuraciones estructurales son entendidas en la Estructuración de las Organizaciones como modelos teóricos. Como el propio Mintzberg reconoce, "... las estructuras reales son enormemente complejas, mucho más que cualquiera de nuestras cinco configuraciones sobre el papel, que constituyen una teoría, y, como toda teoría simplifican necesariamente y deforman, por tanto, la realidad." (íbid, p. 519). Sin embargo, su utilidad proviene de las posibles aplicaciones que podemos hacer de las mismas para entender o explicar el diseño organizativo de las organizaciones reales. A este respecto, y de acuerdo con nuestra hipótesis evolutiva de las estructuras organizativas, nos interesa estudiar las configuraciones estructurales desde dos puntos de vista:

a.- Como un "... conjunto cinco fuerzas que estiran a las organizaciones en cinco direcciones estructurales distintas" (íbid, p.522-3). Estas fuerzas son ejercidas por cada una de las cinco partes que configuran la organización y podemos denominarlas como:

Cuadro 2. Cinco Fuerzas que tienden a Cinco Direcciones Estructurales

PARTE DOMINANTE FUERZA RESULTANTE CONFIGURACIÓN

ÁPICE ESTRÁTEGICO CENTRALIZACIÓN ESTRUCTURA SIMPLE

TECNOESTRUCTURA NORMALIZACIÓN BUROCRACIA MAQUINAL

NUCLEO DE OPERACIONES PROFESIONALIZACIÓN BUROCRACIA PROFESIONAL

DIRECTIVOS MEDIOS FRAGMENTACIÓN FORMA DIVISIONAL

STAFF DE APOYO COLABORACIÓN ADHOCRACIA

Entendidas las Configuraciones Estructurales como un conjunto de cinco fuerzas ejercidas por las partes que configuran la organización, podemos concluir que la

estructura a adoptar vendrá determinada por la intensidad de cada una de las fuerzas.

b.- "... las configuraciones estructurales también puede utilizarse como base para ayudarnos a entender cómo y por qué las organizaciones efectúan transiciones de una estructura a otra." (íbid, p.528). Mintzberg reconoce la existencia de transiciones entre las distintas configuraciones estructurales. Sin embargo, cabe preguntarse cuáles son los motivos, las fuerzas que generan estos cambios organizacionales. En este sentido, la causalidad parece recaer exclusivamente sobre los factores contingentes. Como el propio Mintzberg reconoce "... Han surgido dos pautas principales en estas transacciones, ambas relacionadas con el desarrollo estructural de las organizaciones. La primera se aplica a las organizaciones que empiezan en entornos sencillos; ... La segunda pauta entre las transiciones se aplica a las organizaciones surgidas en entornos complejos. " (íbid, p. 529).

Estas dos sendas de evolución de las estructuras organizativas pueden ser sintetizadas como sigue:

En los entornos sencillos " ... la mayoría de organizaciones inician su trayectoria con algo parecido a una estructura simple; a medida que van creciendo y pasan los años, ... suelen formalizar su comportamiento para finalmente efectuar su primera transición hacia la burocracia maquinal. Cuando siguen creciendo, suelen acabar diversificándose iniciando a la larga una segunda transición estructural hacia la forma divisional" (íbid, p.529). En los entornos complejos, la senda de transición, resulta ser diferente. Así, "...las organizaciones se fundan sobre una base adhocrática, ansiosas de desarrollar soluciones innovadoras para amplias de contingencias. A veces permanecen ahí, encerradas en entornos complejos y dinámico; ...En su búsqueda de estabilidad inician una transición hacia la burocracia. Algunas se concentran en unas cuantas contingencias sobre las cuales llegan a tener un dominio experto, adoptando la estructura de una burocracia profesional; otras en cambio, trabajan con una sola contingencia, tomando forma de burocracias maquinales" (íbid p.529).

La Sexta Configuración: la Organización Misionera.

Ya en la estructuración de las organizaciones aparece una sexta configuración estructural, que Mintzberg rotula como la Organización Misionera. Esta configuración tiene como principales características:

Cuadro 3. La Organización Misionera

CONFIGURACIÓN MECANISMO DE COORDINACION

PARTE FUNDAMENTAL

TIPO DE DESCENTRALIZACION

ORGANIZACION MISIONERA

NORMALIZACION DE LAS NORMAS

IDEOLOGIA MÁXIMA DESCENTRALIZACION

Al igual que habíamos visto anteriormente en las primeras configuraciones, también podemos dotar a esta Organización Misionera de un carácter dinámico desde las dos perspectivas antes descritas. Así, esta sexta configuración por una parte "... representa una importante sexta fuerza de la organización, estirando hacia un sentido de misión". Y por otra parte también podemos representarla dentro de las sendas de transición: "...Tal vez nuestros descendientes, insatisfechos con las cinco configuraciones tradicionales de su

era "postadhocrática", se inclinen cada vez más por una ideología y por una configuración misionera en la estructuración de sus organizaciones." (íbid, p. 531).

La Evolución Posterior de las Estructuras de Mintzberg.

Las dos formas evolutivas que hemos visto anteriormente (como sistemas de fuerzas contrapuestos y como sendas de transición entre las distintas tipologías), son representadas en sus últimos trabajos como sigue:

a.- Entendiendo a las organizaciones como fuerzas. Así, podemos representarlas a través de la siguiente figura:

Figura 1.- Un Pentágono Integrador de Fuerzas y Formas (tomado de Mintzberg, H. 1991 p.763)

Se observa que las cinco fuerzas originales de "La Estructuración de las Organizaciones" pasan a ser siete con dos nuevas partes: la Ideología y la Política.

¿Cómo actúan estas fuerzas en la configuración, estabilidad y evolución de las estructuras organizativas? Como hemos sugerido, la preeminencia de una de las fuerzas sobre las demás significa que la organización adopta la configuración estructural de la parte dominante. Estaríamos en una situación que Mintzberg denomina de "Configuración". Sin embargo, la superioridad de esta forma sobre las demás, desde un punto de vista dinámico, genera el debilitamiento de estas, originando una inestabilidad en la configuración. Aparece así el fenómeno de la Contaminación: donde las distintas fuerzas interactúan, entran en conflicto con el fin de adaptar la configuración a sus otras necesidades. Esta situación puede devenir como Combinación de fuerzas o como División, rotura de la organización. Tanto para la combinación como para la división, es necesario utilizar las dos nuevas fuerzas que hemos introducido: la Cooperación y la Competencia, las cuales no representan a ninguna de las partes de la organización sino que afectan a la estructura en su conjunto. Ambas fuerzas tienen direcciones opuestas: mientras que la cooperación ejerce una fuerza de carácter centrípeta, aglutinando las distintas partes de la organización ("pulling together"), la competencia supone el efecto contrario: la disgregación y a veces la ruptura ("pulling apart"). Con la

combinación de ambas fuerzas contrapuestas, la organización gestiona su propia evolución.

b.- Una visión evolutiva de las estructuras organizativas, como sendas de transición entre las mismas, es congruente con la visión de las estructuras como fuerzas, puesto que estas sendas, ahora llamadas "ciclos de conversión", representan situaciones de ajuste entre los distintos estados antes descritos (configuración, contaminación, combinación etc..). Las sendas naturales de transición siguen basándose en los mismos factores contingentes y en las mismas rutas que las ya explicadas anteriormente.

La Jerarquía de Necesidades Humanas de Maslow

Como es sabido, el paradigma individualista de las Relaciones Humanas, nacido de los estudios de Elton Mayo en Hawthorne y basada en la Jerarquía de Necesidades de Maslow, ha evolucionado hacia enfoques más participativos e integradores donde la calidad y efectividad en la toma de decisiones son interpretadas en estos términos. Ello ha desembocado en el paradigma de los Recursos Humanos. Este hecho parece haber relegado a un lado la relevancia de la teoría para muchos estudiosos. Sin embargo, la aportación de Maslow no parece superada por estos enfoques si procedemos a una atenta lectura de sus últimas obras.

Como sabemos, esta clasificación propugna la existencia de una función evolutiva creciente a través de ciertas etapas o niveles, la cual es transitada por toda clase de individuos, grupos o sociedades. Hasta que un nivel de necesidad inferior en jerarquía no esté cubierto, el nivel superior queda vedado tanto para los individuos como para los grupos o "sociedades". Cuando una necesidad está cubierta deja de ser motivadora de comportamientos, siendo relevada por la siguiente en jerarquía en cuanto a su papel motivador. A modo de resumen estas son:

1.- Necesidades Fisiológicas: Hambre, Sed, Sexo, Abrigo etc.

2.- Necesidades de Seguridad: Seguridad Física (preservación del organismo), seguridad psicológica de conservación de la personalidad, identidad propia, sentirse dueño de su destino etc.

3.- Necesidades Sociales: Integrarse en un grupo, de amar y ser amado (Familia, Pareja, Amistad), asociarse con sus semejantes. La ayuda, la pertenencia, el sentido comunitario... etc.

4.- Necesidades de Estima: Estima de sí mismo, status y rango social, dignidad personal, ser considerado, admirado y respetado, sentir que sus objetivos personales son válidos. La estima que los otros tienen por nosotros, etc.

5.- Necesidades de Autorrealización: de evolución personal, de superarse y ampliar los límites de sí mismo y utilizar todas sus capacidades, dar sentido a las cosas, su razón de ser etc.

Cuando las más básicas (comida, casa, seguridad física etc.) están cubiertas, el hombre pasa a desear las inmediatamente superiores a ellas. La no obtención de una de estas necesidades (o motivaciones), impide (según Maslow) el paso de la motivación humana al nivel jerárquico superior. Traducido en términos de remuneraciones en la organización:

Cuadro 4. Ejemplos de cómo las organizaciones deben satisfacer las necesidades según los diferentes niveles jerárquicos de Maslow (tomado de Morgan, 1990, 33).

TIPO DE NECESIDAD Autorrealización - Incitación al compromiso total del trabajador - El trabajo llega a tener una dimensión más expresiva en la vida del trabajador

Ego - Creación de trabajos con perspectivas de logros, autonomía, de responsabilidad y de control personal- El trabajo engrandece la identidad personal- Feedback y reconocimiento para lograr un buen rendimiento (promociones, "empleado del mes", recompensas).

Social - Organización del trabajo que permita la interacción con los colegas- Facilidades sociales y deportivas- Excursiones entre los miembros de la oficina y la fábrica

Seguridad - Planes de Salud y de pensiones- Trabajo seguro- Énfasis en los medios de la carrera profesional dentro de la empresa

Fisiológicas - Sueldos y salarios- Seguridad y comodidad en las condiciones de trabajo

Para los objetivos de este trabajo, vamos a desarrollar algunos aspectos menos conocidos respecto a las necesidades de Estima y de Autorrealización.

La NECESIDAD de Estima.

Maslow distingue dos importantes conjuntos subsidiarios en este nivel:

1.- El deseo de fuerza, logro, adecuación, maestría y competencia, confianza ante el mundo, independencia y libertad.

2.- Deseo de reputación o prestigio (definiéndolo como un respeto o estima de otras personas), el status, la fama y la gloria, la dominación, el reconocimiento, la atención, la importancia, la dignidad o el aprecio. (Maslow, A. 1991 p. 30-1).

La Necesidad de Autorrealización.

Tradicionalmente se ha interpretado esta visión como ligada a la personalidad del individuo y, conceptos como la motivación, han sido contemplados como emanados de un yo individualista, el cual se ve motivado por necesidades cada vez más elevadas, pero siempre centradas en el "yo".

Sin embargo, suele pasarse por alto las prevenciones que el mismo Maslow tuvo desde un principio sobre el término "necesidad" cuando intentaba redefinirla, en los estadios superiores como "metanecesidad" y al distinguir entre motivación por deficiencia y motivación por desarrollo (Maslow, A. 1983 p. 51-79). El concepto de "autorrealización" fue asimismo muy criticado por su mismo autor: "(...) aparte de su torpe acuñación literaria, dicho término ha demostrado deficiencias imprevistas, como la de al parecer a) implicar egoísmo más bien que altruismo, b) menospreciar los aspectos del deber y

dedicación a las funciones vitales, c) pasar por alto los vínculos que nos unen a los demás y a la sociedad, así como la dependencia de la realización individual respecto a una «buena sociedad», d) pasar por alto el carácter solicitatorio de la realidad no-humana y su fascinación e interés intrínsecos, e) pasar por alto la superación del yo y la autotrascendencia, f) subrayar, por implicación, la actividad frente a la pasividad o receptividad" (Maslow, A. 1983, p. 15-16).

Además, y abundando en lo dicho, cuando Maslow intentaba describir, según las teorías comportamentales al uso, a las personas que se autorrealizan, tropezó con que los conceptos de motivación existentes adolecían de toda idoneidad para una explicación satisfactoria llegando a concluir que: "Todo esto es consecuencia de la aceptación universal como axioma a priori, aunque errónea, de que todo comportamiento está motivado." (íbid, p. 112).

La Necesidad de Trascendencia: la Teoría Y y la Z.

Aunque no es muy conocido, la jerarquía citada fue modificada por Maslow en los últimos años de su vida. Básicamente descubrió que cabía distinguir entre los autorrealizados dos tipos bien definidos: el "meramente sano" y aquél que iba aún más allá de la autorrealización citada y "trascendía el Ego". Siguiendo la clasificación que McGregor hizo de los estilos de liderazgo X e Y, basados en su pirámide motivacional, asimiló los X a aquellos que aún no habían alcanzado el nivel de las necesidades de autorrealización, el nivel Y a lo que ahora rebautizó como autorrealizadores "meramente sanos" y, como una extensión del mismo continuo, asignó la letra Z a aquellos que alcanzaban el nivel más allá de Y.

Quizás pudiera pensarse que tal nivel, por su sutileza cuasi-mística, no supondría ninguna aportación relevante a las Ciencias de la Empresa. Pero la aparición en las Ciencias de la Organización de la "Teoría Z" vino de la mano de William Ouchi en 1981, después de su estudio de las organizaciones japonesas (Ouchi, W. 1982). Su parecido con la teoría del mismo nombre de Maslow aplicada al individuo es muy alta. Sin embargo: "La teoría Z de Maslow precedió en veinte años al bien conocido libro de Ouchi sobre las prácticas de la empresa japonesa, certeramente titulado Teoría Z (1981). Para nuestra sorpresa, no se hace ninguna referencia a Maslow en el libro de Ouchi." (Cox, R. en Maslow, A. 1991 p. 390).

Así vista, la tradicional pirámide de 5 niveles jerárquicos quedó transformada en una de 6:

Cuadro 5.- Jerarquía definitiva de Necesidades de Maslow (1970).

6.- Trascendencia

Secundarias

Z

5.- Autorrealización Y

4.- Estima

X3.- Sociales

2.- Seguridad Primarias1.- Fisiológicas

Algunas características distintivas (Maslow cita hasta 23) fueron:

- Tendencia natural a la sinergia (intrapsíquica, interpersonal, intracultural, e internacional), en el sentido de trascender la dicotomía entre el egoísmo y la generosidad incluyendo a ambos bajo un concepto de orden superior.

- Trascienden el Ego, mientras que los Y son esencialmente "identidades fuertes", con un "Yo fuerte".

- Exhiben una correlación positiva, y no a la inversa como es habitual, entre el incremento del conocimiento y el incremento del misterio y del asombro. La mayoría de la gente considera que el conocimiento científico disminuye el misterio y, por consiguiente, el miedo, puesto que para la mayoría, el misterio engendra temor.

- Es muy probable que sean buenos selectores de gente creadora, lo cual también los haría los mejores directores de personal, selectores o consejeros (Maslow, A. 1990, p. 335-349).

Como vamos a ver, este último nivel se corresponde asombrosamente con la 6ª configuración estructural que Henry Mintzberg añadió en las últimas páginas de su célebre libro "La Estructuración de las Organizaciones" y que desarrolló posteriormente.

Para terminar nuestra exposición de Maslow, mostramos a continuación su última elaboración publicada a título póstumo (murió en 1970), respecto a lo que él, junto a Keith Davis (1967), denominó Niveles de Organización. Nótese la alta correspondencia existente con las Configuraciones Estructurales de Mintzberg.

Cuadro 6.- Niveles de Organización relacionados con otras variables jerárquicas (extracto parcial de Maslow, A. 1990 p.350-352. Este autor amplia en cursiva el

trabajo inicial de Davis, Keith: "Humans Relations at Work", 1967, p. 480)

AUTOCRÁTICO DE LA CUSTODIA (MANTENIMIENTO)

DE APOYO (MOTIVACIONAL)

UNIVERSITARIO COLEGAS FAMILIARES

ORGANIZACIÓN DE LA TEORÍA Z; TRASCENDENCIA

DE LA ORGANIZACIÓN

DEPENDE DE PODER RECURSOS ECONÓMICOS

LIDERAZGO CONTRIBUCIÓN MUTUA DEVOCIÓN AL SER EN SÍ Y A LOS VALORES-B

ORIENTACIÓN DIRECTIVA

AUTORIDAD RECOMPENSAS MATERIALES

APOYO INTEGRACIÓN SE SUPONE QUE TODOS ESTÁN DEDICADOS. DADOR DE SEÑAL. COMPAÑEROS DE TRABAJO

ORIENTACIÓN DEL EMPLEADO

OBEDIENCIA SEGURIDAD DESEMPEÑO RESPONSABILIDAD ADMIRACIÓN; AMOR; ACEPTACIÓN DE LA SUPERIORIDAD REAL

RESULTADO PSICOLÓGICO DEL EMPLEADO

DEPENDENCIA PERSONAL

DEPENDENCIA ORGANIZATIVA

PARTICIPACIÓN AUTODISCIPLINA OBLACIÓN; AUTOSACRIFICIO

NECESIDADES SATISFECHAS DEL EMPLEADO

SUBSISTENCIA MANTENIMIENTO ORDEN SUPERIOR AUTORREALIZACION METANECESIDADES; VALORES-B

MEDIDA MORAL CONFORMIDAD SATISFACCIÓN MOTIVACIÓN COMPROMISO CON LA COMPROMISO CON LOS

TAREA Y EL EQUIPO VALORES-B

RELACIÓN CON OTRAS IDEAS

TEORÍAS DE McGREGOR

TEORÍA X TEORÍA Y TEORÍA Z

FACTORES DE HERZBERG

MANTENIMIENTO MANTENIMIENTO MOTIVACIONAL MOTIVACIONAL

TRAMA DIRECTIVA DE BLAKE Y MOUTON

9, 1 3, 5 6, 6 8, 8

ENTORNO MOTIVACIONAL

EXTRÍNSECO INTRÍNSECO INTRÍNSECO INTRÍNSECO FUSIÓN

ESTILO DE PODER DIRECTIVO

AUTOCRÁTICO PARTICIPATIVO AGGRIDENT; ALPHA; EXCELENCIA; IMPERSONAL, TRANSPERSONAL INCLUYENDO LA VOLUNTARIA ABDICACIÓN DEL PODER

NIVEL MODAL DE DESARROLLO PERSONAL

DUEÑO JEFE; PADRE; PATRIARCA

IGUALDAD DEL INMADURO

SANO; MADURO TRASCENDENTE; NIVEL B MÁS ALLÁ DEL EGO, TRANSPERSONAL

ECONOMÍA MANTENERSE VIVO. MATERIALISMO. ECONOMÍA DE LAS NECESIDADES INFERIORES

POSESIÓN BENÉVOLA; NOBLEZA OBLIGA

DEMOCRÁTICO; ASOCIACIÓN; ECONOMÍA DE NECESIDADES SUPERIORES

ECONOMÍA ÉTICA; ECONOMÍA MORAL; INDICADORES SOCIALES INCLUIDOS EN EL SISTEMA DE CONTABILIDAD

ANARQUÍA; DESCENTRALIZACIÓN; VALORES-B COMO PAGA MÁS VALIOSA. ECONOMÍA ESPIRITUAL; ECONOMÍA DE METANECESIDADES. ECONOMÍA TRANSPERSONAL

ESTILO O NIVEL DE COMUNICACIÓN

ÓRDENES ÓRDENES RECIPROCIDAD LENGUAJE-B

PAGA; SALARIOS; RECOMPENSAS

BIENES Y POSESIONES MATERIALES

SEGURIDAD AHORA Y EN EL FUTURO

AMISTAD. AFECTO. PERTENENCIA AL GRUPO

DIGNIDAD; POSICIÓN SOCIAL; GLORIA; ALABANZA; HONOR; LIBERTAD; AUTORREALIZACIÓN

VALORES-B. JUSTICIA. BONDAD: EXCELENCIA; PERFECCIÓN; VERDAD ETC.. EXPERIENCIA CUMBRES; EXPERIENCIAS MESETARIAS

La Matriz M-E (Motivación-Estructura).

Al objeto de proponer una combinación óptima entre las características personales (en cuanto a nivel motivacional) y las de la organización, exponemos una tabla teórica de doble entrada de analogías o correlaciones entre la Jerarquía de Maslow y las Configuraciones Estructurales de Mintzberg. Se apunta tanto una síntesis teórica entre ciencias sociales que pudiese (siquiera parcialmente) fundamentar la Nueva Ciencia de la Dirección y Administración de Recursos Humanos (Organización: Recursos y Psicología: Humanos) como una invitación a la contrastación empírica y al desarrollo de instrumentos cuantitativos para su medición.

Naturalmente, existen lagunas teóricas y correspondencias algo arbitrarias, pero creemos en su utilidad como herramienta teórica. Como ilustración de lo dicho aportamos algunas sugerencias, sin ningún ánimo de pretender que sean las más importantes.

Una teoría de la motivación basada en contenidos (en el qué motiva), como la de Maslow, debe balancearse igualmente con otra basada en los procesos (en el cómo se articula esta). Por ejemplo, teorías tales como la de Expectativas-Valencias (Vroom, V., 1964 y Lawler y Sutler, 1973) pueden ser válidas. Creemos asimismo, que la moderna Economía Industrial con los conceptos de Costes de Transacción (Coase, 1937 y Williamson, O. 1975) aplicados a los individuos (las aportaciones de la Economía Industrial citada complementan más naturalmente al enfoque de Mintzberg. Este hecho ha sido objeto de más atención, de modo que no nos extenderemos más en él).

Los últimos trabajos de Mintzberg parecen apuntar hacia el concepto alrededor del cual parece que está configurándose el interés actual en la organización: la Cultura. La Organización Misionaria, la sexta parte de estructura (la ideología) apuntan en esta dirección. La misma configuración es vista por Mintzberg como cultura: "... una configuración no es meramente una estructura, ni incluso meramente un sistema de poder: cada una es una cultura por derecho propio. Ser como una máquina o innovador no es sólo un modo de organizar, ¡es un modo de vida!" (Mintzberg en Mintzberg, H. & Brian Quinn, J. 1991 p.767).

La Ruta Ascendente de Transición Individuo-Organización: (R.A.T.I.O.).

Antes de comentar brevemente las analogías propuestas, hemos de hacer notar que el continuo evolutivo propuesto no es el único. Simplemente, y parafraseando a Mintzberg, es el más natural que, a nuestro juicio, puede darse. Así, la diagonal que cruza la matriz de 1s podríamos denominarla Ruta Ascendente de Transición Individuo-Organización. Los argumentos que presentamos para apoyar esta tesis son fundamentalmente tres:

1.- La clara evolución ascendente de la sociedad civilizada actual hacia necesidades superiores en la jerarquía. Como sabemos, y entre otras cosas, esto supone un incremento de la necesidad de libertad y una sustitución progresiva del control externo por el interno (un paso progresivo de la teoría X a la Y de McGregor).

2.- Entornos cada vez más Turbulentos. Esta definición, debida a Ansoff, incluye 4 dimensiones importantes:

a.- Complejo: Varios Factores Heterogéneos e Interconectados.

b.- Cambio Intenso y Profundo.

c.- Cambios Rápidos en Tecnología, Mercados, Sociales y Políticos.

d.- Incertidumbre Alta. (Ansoff, H.I. 1985, en Menguzzato, M. y Renau, J.J. 1991, p. 36).

3.- Crecimiento exponencial de la automatización de mano de las Nuevas Tecnologías. La informática y la robótica, por medio de la automatización, están sustituyendo eficazmente gran parte de cuanto suponía la razón de ser de las Burocracias Maquinales. Es importante pues, a nuestro juicio, distinguir las

organizaciones altamente estructuradas de las altamente automatizadas. La automatización lleva al límite la estructuración y, paradójicamente, la sustituye relevando a los Recursos Humanos de las rutinas inherentes al puesto de trabajo.

Además, la articulación operativa de estos aspectos puede postularse, a los efectos de este trabajo, indistintamente al entorno (desde un enfoque de contingencias) o a fuerzas internas de la organización (enfoque de configuraciones) por medio de una dialéctica entre el sistema de Ideología (que tiende centrípetamente a mantener junta a la gente) y el sistema de Política (que tiende centrífugamente a separar a los miembros).

Para la confección de la Matriz hemos procedido a realizar algún ajuste. Así, hemos dividido, basándonos en la misma distinción de Maslow ya citada, las necesidades del Ego (Estima) en dos: las de Logro y las de Status, agrupando las primeras con las sociales y dejando las segundas como más propias de la organización profesional. De hecho, en términos de poder, Mintzberg habla de la "meritocracia" como algo propio de estas, aunque también propone su existencia en ciertas adhocracias administrativas (Mintzberg, H. 1992 p.455-6).

1.- Necesidades Fisiológicas/Organización Entrepreneurial. El origen histórico de la Estructura Simple cabe encontrarla probablemente en la familia agrícola y en el taller artesano tradicional ligado, fundamentalmente (grado 1 en nuestra tabla) a la satisfacción de las Necesidades Fisiológicas. Siguiendo a Maslow, donde no exista una completa satisfacción de las necesidades fisiológicas (comida, bebida, etc.) no puede existir motivación superior. Por tanto pensamos que no existiría apoyo ni esperanzas de éxito (tanto en términos de entorno como de configuración interna) para cualquiera de las otras configuraciones de modo natural. Esto podría tener su importancia en cuanto al desarrollo económico de los países del tercer mundo, en cuanto a la inconveniencia de fomentar externamente cualquier otro tipo de configuración estructural en las fases tempranas distinto a la estructura simple/entrepreneurial. Tal inconveniencia sólo podría mantenerse externa y artificialmente mediante sistemas de explotación de tipo colonialista.

Cuadro 7.- Matriz de Correspondencias Motivación-Estructura (M-E)

Mintzberg (1979) Estructura Simple

Burocracia Maquinal

Estructura Divisional

Burocracia Profesional

Adhocracia -

Organización Entrepreneuri

al

Organización Maquinal

Organización

Diversificada

Organización

Profesional

Organización

Innovadora

Misionaria

Mecanismo de Coordinación

Supervisión Directa

Normalización de

Actividades

Normalización de

Resultados

Normalización de

Habilidades

Adaptación Mutua

Normalización de Normas

Fisiológicas 1 0,8 0,6 0,4 0,2 0

Seguridad 0,8 1 0,8 0,6 0,4 0,2

Sociales/Nec. Logro 0,6 0,8 1 0,8 0,6 0,4

Estima (Status) 0,4 0,6 0,8 1 0,8 0,6

Autorrealización 0,2 0,4 0,6 0,8 1 0,8

Trascendencia 0 0,2 0,4 0,6 0,8 1

2.- Necesidades de Seguridad/Burocracia Mecánica. Gareth Morgan (Morgan, G. 1990) cita cómo las organizaciones modernas de tipo burocrático pueden explicarse mediante los Mecanismos de Defensa que Freud postuló en su teoría psicoanalítica. Concretamente el trastorno obsesivo compulsivo propio de la Etapa Anal, donde el niño es instado al control de los esfínteres haciéndolo contingente al amor parental. El trastorno compulsivo es bien conocido por tres características fundamentales (llamadas la Tríada Anal): obsesión por el orden y la limpieza, terquedad y tacañería. Colegas de Mintzberg (Danny Miller y Manfred Kets de Vries, 1987) han publicado una obra acerca de "La Organización Neurótica". Llegan a la conclusión de que cuando un sistema organizativo se descontrola, aparecen 5 tipos de Neurosis: dramática, paranoide, esquizoide, compulsiva y depresiva. Es Mintzberg quien asocia cada una de ellas a sus cinco tipos de configuración originales. Esta asociación se muestra en la tabla siguiente (Mintzberg H. 1991 p.767):

Cuadro 8.- Neurosis Organizacional (Miller, D. y Kets de Vries, M. 1987) y Configuración Estructural (tomado de Mintzberg, H. 1991 p.767).

Configuración Tendencia (fuerza)

Neurosis

Entrepreneurial Dirección Dramática

Org. Maquinal Eficiencia Compulsiva

Org. Diversificada Concentración Depresiva

Org. Profesional Habilidad Paranoide

Org. Innovadora Innovación Esquizoide

Maslow también nos cita cómo quien ha sufrido grandes carencias de Seguridad en el pasado, muestra obsesión por ella en el presente aunque aquella ya no exista (por ejemplo con el énfasis en la seguridad y orden ciudadanos). La obsesión por el orden y el control, propios de una baja tolerancia a la ambigüedad y la incertidumbre, la encontramos, de modo patético y emblemático, en la biografía de Frederick Taylor, creador de la Dirección Científica (Morgan, G. 1990 p. 192). Así, la necesidad de seguridad queda reflejada y aparentemente satisfecha en las burocracias maquinales donde todo esta prefijado y normalizado.

3.- Necesidades Sociales y de Logro/Organización Diversificada. La necesidad de pertenencia siempre precede a la de logro, como marco que delimita las "reglas del juego" del logro posterior. Logro debe entenderse desde Mintzberg como Output, objetivo. El individuo desea independencia en sus acciones para probarse a sí mismo por medio de la evaluación normalizada por las "reglas del juego" cuya manifestación puede encontrarse en el M.B.O. (Management By Objetives). Ello provoca tanto una satisfacción de la autoestima como una aceptación (pertenencia) por parte de los compañeros de grupo. Así, la Organización Diversificada no debería ser interpretada exclusivamente como una diversificación por mercados, productos o naciones, sino también como una descentralización interna donde se sustituya la normalización de los procesos por la de los resultados. Como nota adicional, cabría asociar esta etapa/configuración a la etapa siguiente de Freud: la Fálica, cuya característica predominante es el exhibicionismo, el ser un "triunfador" (mientras que el nivel anterior se da más comúnmente en Europa, sobre todo en el Reino Unido, esta es más propia de Estados Unidos) (Morgan, op cit 198).

4.- Necesidades de Status/Organización Profesional. Pero la aceptación que se obtiene por los logros es relativamente efímera si no se estandariza como una habilidad con etiqueta. Tal mutabilidad, además, crece proporcionalmente a la turbulencia del entorno. Esta etiqueta es la profesión, concepto más perenne que los logros (estos son más contingentes al tiempo, moda y organización específica donde se obtuvieron que la profesión). La profesión confiere status mediante la Normalización de la Habilidades. Buenos ejemplos son las Universidades y Hospitales, como el mismo Mintzberg cita. Además, el Mecanismo de Coordinación utilizado no controla las acciones (como la organización mecánica) ni los logros u objetivos (como la diversificada), simplemente controla (probablemente no más de 3 veces en toda la vida de la persona) la "habilidad" o aptitud en forma de título académico o profesional. Los logros son exámenes, el status es el título o profesión. Para la organización, probablemente, la complejidad (o baja estandarización) de los trabajos/productos a hacer (propios de un entorno turbulento) es tal que, como Mintzberg señala, no puede recurrirse a las configuraciones anteriores.

5.- Necesidades de Autorrealización/Organización Innovadora. Una vez satisfechas las necesidades anteriores, cabría esperar el darse cuenta que las etiquetas, los títulos y los honores (méritos para Mintzberg) no son garantía ni para el éxito individual ni para el organizacional. Para el individuo, la aceptación ajena se desvela ahora como dependiente de la posición, etiqueta, título o profesión. Así que el sujeto en esta etapa exige probarse a sí mismo sin aditivos, sin normas que disfracen posibles incompetencias ni líneas jerárquicas que sesguen el propio valor. Sustituir el mando por la asesoría (staff), las normas por la improvisación "ad hoc". Para la organización es necesaria una mayor capacidad de adaptación, lo cual, en un entorno cada vez más turbulento exige mayor flexibilidad y rapidez.

6.- Necesidades de Trascendencia/Organización Misionaria. "Y contaremos que un día la señora Raku, ya anciana, al bajar del despacho del piso cincuenta y cinco para presidir la ceremonia del inicio de las obras de la mayor fábrica jamás construida por CERÁMICO, tropezó con una pala y se cayó en el barro. La repulsión que sintió al ensuciarse el vestido se vio repentinamente desplazada por una profunda nostalgia: se dio cuanta de que era la primera vez que tenía una contacto real con la tierra desde los días en que trabajaba en el taller. De golpe sintió con toda nitidez que era más importante hacer jarrones que hacer dinero, por lo que la organización adoptó así una nueva misión «la fabricación manual de jarrones artísticos, aunque

también funcionales», desarrollando seguidamente una nueva estructura que reflejase su nueva ideología. Y en el último acto que presidió, la señora Raku cambió por última vez el nombre de su organización, llamándola Alfareros de la Tierra." (Mintzberg, H. 1984 p. 532).

Con este párrafo termina Mintzberg su libro más conocido, "La Estructuración de las Organizaciones". Apenas página y media para sugerir una sexta configuración estructural: la Misionera con la Normalización de Normas como mecanismo de coordinación y el adoctrinamiento como parámetro de diseño. La nueva sexta parte es pues la ideología.

Puede que la organización llegue aquí por motivos mucho menos altruistas de los que Mintzberg sugiere. Por ejemplo por una perentoria necesidad de diferenciar su producto en el ya caótico entorno turbulento. Para ello asocia su producto a cualquier "misión" deseable socialmente. No faltan casos en la actualidad: productos ecológicos, lucha contra la experimentación con animales, subvenciones a Universidades o centros benéficos etc. Pero ello, obviamente, no es una "misión". Este autor lo advierte en el desarrollo de su posterior libro "El Poder en la Organización" cuando distingue entre organización misionaria clásica, cuasi-misionaria y seudomisionaria (Mintzberg, H. 1992 p. 442).

El individuo, por su parte, se ha dado cuenta de que él mismo, su yo, lo que pretendía "autorrealizar", no es más que un concepto relacional que sólo cobra sentido en cuanto a su relación con el entorno. De un modo muy claro comprende que él es un cúmulo de condicionamientos biológicos, culturales y económicos. Así que, puesto que no queda nada interesante que aprender de sí mismo se pregunta qué hay más allá de sí mismo (trasciende el Ego para Maslow). Todo cuanto encuentre en tal ámbito y que encauce sus energías cabría englobarlo en el término "misión". Este individuo, un Hombre Z de Maslow, es el Líder Carismático que Mintzberg reivindica para el ápice estratégico de la Organización Misionaria, cuando dice que este y el sentimiento de unicidad (misión) suelen, normalmente, aparecer juntas y vinculadas por el inefable fenómeno de la identificación. (íbid p.432) .

De la Estructura a la Cultura:

Normalización Extrínseca e Intrínseca.

Nos parece útil establecer la distinción entre Estructura y Cultura. Estas acepciones forman un continuo polar con una ellas en cada extremo. El continuo se explica por la Normalización Extrínseca y la Intrínseca. La primera alude a los esfuerzos explícitos por establecer la estructura (fundamentalmente: Estructura Formal u Organigrama en las Maquinales, Sistemas de Remuneración e Incentivos en la Diversificada-Divisionaria y Sistemas de Habilidades y Formación en las Profesionales). Simbólicamente hablando, en esta estructura el individuo se adapta comportamentalmente a las normas y reglas, entra "desde afuera" de la organización y es controlado por agentes externos a él mismo. En la Intrínseca, sin embargo, la Normalización "nace" desde dentro "hacia fuera" y el control externo es sustituido crecientemente por mecanismos internos de autocontrol. En la Figura 2 puede verse la evolución de la Normalización a medida que avanzamos en la RATIO.

Señalemos también que la Normalización extrínseca va decreciendo en jerarquía (actividades, outputs, habilidades), la Adaptación Mutua queda explicada mejor con la Intrínseca (su parte extrínseca podría reducirse a mera

urbanidad) y la Normalización de las Normas entraña una meta-normalización, un ir más allá de las normas del nivel para encontrarnos con valores, símbolos y creencias compartidas, los cuales son, ya de por sí, una más que aceptable definición de cuanto sabemos del fenómeno cultural.

Figura 2.- Continuo de Interrelación de Normalización Extrínseca vs. Intrínseca.

A partir del punto de Equilibrio el sentido de causalidad se invierte entre Estructura y Cultura. Previamente a él (Organizaciones Simple, Mecánica y Divisional) la Estructura (u Organización Formal) ha sido la Independiente que ha determinado, en mayor o menor medida a la Cultura (u Organización Informal). La Organización Profesional presenta un punto intermedio donde ambas fuerzas se equilibran. Finalmente, la Organización Innovadora (o adhocrática) y la Misionaria tienen a la Cultura (Organización Informal) como variable explicativa de la Estructura (Organización Formal).

Cuadro 9.- Hipótesis de Causalidad en distintas Configuraciones Estructurales

ORGANIZACIÓN VARIABLE EXÓGENA VARIABLE ENDÓGENA

ENTREPRENEURIAL ESTRUCTURA CULTURA

MAQUINAL ESTRUCTURA CULTURA

DIVERSIFICADA ESTRUCTURA CULTURA

PROFESIONAL NO EXISTE NO EXISTE

INNOVADORA CULTURA ESTRUCTURA

MISIONARIA CULTURA ESTRUCTURA

La anterior visión guarda también cierta simetría con la inicial de Mintzberg cuando nos habla de una 1ª y una 2ª División Administrativa. La primera hace referencia a la división entre Supervisores (que coordinan) y Operarios (que realizan), mientras que la segunda se realiza entre los Supervisores y los Normalizadores. La Supervisión es gradualmente sustituida por la Normalización. El analista "institucionaliza" el trabajo directivo (Mintzberg, 1984, p.43-44). Partiendo de este autor, podemos confeccionar la siguiente tabla evolutiva de analogías:

Cuadro 10. Relación Evolutiva entre Normalización, Profesión y Tareas.

Evolución

Normalización Profesionales Tareas

Procesos Dirección de Operaciones Tiempos y Actividades

Outputs Dirección Financiera y Administrativa Evaluación del Rendimiento

Habilidades Dirección de Recursos Humanos Selección y Formación del Personal

Terminemos con una jerarquía evolutiva de lo que, para Mintzberg, ha supuesto cinco etapas (sus 5 "Cs") en la interpretación de la "efectividad" o éxito organizacional:

1.- Convergencia: "El Mejor Modo" (One Best Way) hacia los objetivos propuestos.

2.- Congruencia: "Todo Depende" (It All Depends). Tipo cartera de inversiones.

3.- Configuración: "Ponerlo Todo Junto" (Getting It All Together). A modo de un puzzle donde todo debe encajar.

4.- Contradicción: "A Cada Uno lo Suyo" (To Each his Own), como medio de gestión del conflicto.

5.- Creación: "Comprender Tu Naturaleza Interna" (Understand Your Inner Nature). Todas las grandes organizaciones trascienden la etapas anteriores. La creatividad es su fundamental activo (Mintzberg, H. 1991 p. 778).

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El fin de la gestión empresarial como la conocemos

octubre 9, 2010 por Juan Carlos Valda

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El gurú de los negocios Peter Drucker describió la gestión como “la innovación más importante del siglo XX“. Era un elogio justificado. Las técnicas para dirigir grandes empresas, promovidas por ejecutivos como Alfred Sloan de General Motors y perfeccionadas en las mejores universidades, alimentaron un siglo de prosperidad global sin precedentes.

Pero puede esta gran innovación del siglo XX sobrevivir en el siglo XXI? La evidencia sugiere que probablemente no. El concepto de gestión “moderna” está próximo a una crisis existencial.

Las empresas, cuyos líderes se presentan como los promotores del libre mercado, fueron creadas en realidad para sortear ese mercado. Fueron una respuesta al desafío que suponía organizar a miles de personas en diferentes lugares y con diferentes talentos para llevar a cabo tareas grandes y complejas, como fabricar automóviles o proveer servicio telefónico a un país entero.

En el mundo relativamente simple de 1776, cuando Adam Smith escribió el clásico La riqueza de las naciones, el interés propio de las personas de trabajar las unas con las otras era suficiente para asegurar el progreso económico. Pero 100 años después, la revolución industrial hizo que la visión de Smith quedara desfasada. Era imprescindible una nueva manera de organizar a las personas y distribuir los recursos. Así es como surgió la corporación, como una solución al problema central de la era industrial.

Durante los 100 años siguientes, la empresa cumplió bien con su misión. Desde Henry Ford a Harold Geneen, los grandes administradores de empresas del siglo XX hicieron posible el surgimiento de una gigantesca clase media global, al llevar a las masas medios financieros, bienes y servicios.

Sin embargo, en los últimos años, muchas de las grandes historias sobre gestión no han sido triunfos de la empresa, sino sobre la empresa. Puede que Jack Welch, de General Electric, haya sido el último de los grandes constructores empresariales. Pero incluso Welch era conocido por declararle la guerra a la burocracia.

Otros íconos de la gestión de las últimas décadas se ganaron sus reputaciones atacando las culturas corporativas establecidas, saltándose las jerarquías y desafiando las estructuras de las empresas. En cierto modo, es como si los mejores gerentes se hubieran convertido en enemigos de la empresa.

Las razones que explican esto son claras. Las corporaciones son burocracias y los gerentes son burócratas. Su tendencia natural es hacia la autoperpetuidad. Son, casi por definición, reacios al cambio. Sin embargo, en el mundo de hoy, las fuerzas huracanadas del mercado (globalización rápida, innovación creciente y competencia implacable) han intensificado lo que el economista Joseph Schumpeter denominó las fuerzas de la “destrucción creativa”.

Instituciones históricas como Lehman Brothers y Bear Stearns pueden desaparecer de la noche a la mañana, mientras que otras nuevas como Google y Twitter surgen prácticamente de la nada. Un popular video en Internet capta la naturaleza geométrica de estas tendencias, mostrando cómo le tomó 38 años a la radio, y 13 a la televisión, llegar a una audiencia de 50 millones de personas. Mientras que lograr lo mismo sólo le llevó cuatro años a Internet, tres años al iPod y dos años a Facebook. No es una sorpresa que menos de 100 compañías en el S&P 500 existían cuando el índice bursátil se fundó en 1957.

Incluso las empresas mejor dirigidas no están protegidas contra este enfrentamiento destructivo entre la fuerza del cambio y la inercia corporativa. La debilidad de las empresas a la hora de lidiar con un ritmo de cambio cada vez más acelerado es sólo la mitad de un doble ataque a las nociones tradicionales de la gestión corporativa. La otra mitad viene de la erosión de la justificación fundamental de la empresa en sí misma.

El economista británico Ronald Coase planteó la lógica básica de la corporación en su obra de 1937 La naturaleza de la empresa. En este tratado, argumenta que las empresas eran necesarias por lo que denominaba los “costos de transacción”. Simplemente, era demasiado complicado y caro buscar y encontrar al trabajador adecuado en el momento adecuado para cada tarea, o buscar suministros, renegociar los precios, supervisar el desempeño y proteger los secretos industriales en un mercado abierto. Puede que la empresa no sea tan buena a la hora de distribuir el trabajo y el capital como el mercado, pero compensaba esas debilidades al reducir los costos de transacción.

Coase fue premiado con el Nobel en 1991, el amanecer de la era de Internet. Desde entonces, la capacidad de los humanos, ubicados en diferentes continentes y con una amplia variedad de habilidades e intereses distintos, para trabajar juntos y coordinar complicadas tareas ha dado saltos espectaculares. Ahora pueden lograrse objetivos complejos, como mantener Wikipedia o diseñar un sistema operativo como Linux, con una estructura empresarial mínima.

Eso ha llevado a algunos utópicos, como Don Tapscott y Anthony Williams, autor del libro Wikinomics, a augurar el surgimiento de la “colaboración en masa” como una nueva forma de organización económica. Estos teóricos creen que las jerarquías corporativas desaparecerán, a medida que las personas

cuentan con más herramientas para trabajar juntas en la creación de una “nueva era, tal vez dorada, al mismo nivel que el Renacimiento italiano o el despertar de la democracia ateniense”.

Esto puede ser un poco exagerado. Pero hasta al mayor y más inocente de los tecno-entusiastas le costaría imaginarse un Boeing 787 construido mediante la “colaboración en masa”. Aun así, la tendencia es importante e imposible de negar.

Los costos de transacción están reduciéndose rápidamente y como resultado, todo lo que aprendimos sobre gestión en los últimos 100 años necesita ser revisado urgentemente. Tenemos tanto la necesidad como la oportunidad de inventar una nueva forma de organización económica y una nueva ciencia de la administración que puedan lidiar con las realidades cambiantes del sglo XXI.

La burocracia corporativa se vuelve obsoleta y los gerentes se ven obligados a actuar como inversionistas de riesgo.

La visión moderna

El consultor de estrategia Gary Hamel es un destacado defensor de un replanteamiento de la gestión. Hamel está construyendo un nuevo “laboratorio” de gestión en línea que sirva como foro para que líderes empresariales y teóricos discutan ideas innovadoras para afrontar los desafíos de la administración moderna. ¿Qué reemplazará la corporación? Ni siquiera Hamel tiene una respuesta. “Lo que nos limita es que nos sentimos extraordinariamente familiarizados con el viejo modelo, pero el nuevo, no lo hemos visto”, admite.

Esto es lo que hasta ahora está claro: el nuevo modelo estará más ligado a las fuerzas del mercado y se verá menos como una empresa del pasado. Tendrá que ser flexible, ágil, capaz de ajustarse rápidamente a condiciones cambiantes e implacable a la hora de redistribuir recursos a nuevas oportunidades.

La distribución de recursos será uno de los grandes retos. “La razón principal por la que las compañías fracasan es porque invierten en exceso en lo que ya son, en vez de en lo que podrían ser”, apunta Hamel. Para evitar este problema, los ejecutivos que controlan grandes fondos de capital necesitan actuar más como inversionistas de riesgo y menos como el departamento de finanzas de la empresa. Las empresas que fracasan no lo hacen porque no vieron venir las innovaciones, sino porque no invirtieron adecuadamente en esas innovaciones.

Además de la distribución de recursos, otro reto importante es la creación de estructuras que motiven e inspiren a los trabajadores. Hay suficientes pruebas que muestran que la mayoría de los empleados en las complejas organizaciones de hoy en día no están muy comprometidos con su trabajo. El nuevo modelo tendrá que inculcar en los trabajadores esa clase de empuje y dinamismo que suele caracterizar a los emprendedores.

Las estructuras burocráticas tradicionales tendrán que ser sustituidas por algo más parecido a equipos ad-hoc de colaboradores, que se reúnen para desarrollar proyectos individuales y luego se disuelven. Cambio, innovación, adaptabilidad deberán convertirse en el pan de cada día.

¿Podrá la empresa del siglo XX transformarse en esta nueva organización del siglo XXI? No será fácil. Pero ha llegado la hora de averiguarlo. Los viejos métodos no durarán mucho más.

Adaptado de The Wall Street Journal Essential Guide to Management (algo así como “La guía esencial de la gestión de The Wall Street Journal“) de Alan Murray.

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