Teorija Organizacije i Menadzment

Teorija organizacije i menadžment Klasična teorija organizacije

SADRŽAJ :

1. UVOD ............................................................................ 2 2.2 Teorija Frederic Taylor-a (Taylorizam) ..................... 6 2. POGLED NA KLASIČNE TEORIJE ............................. 3 2.1 Administartivna doktrina Henri Fayol-a .................... 4 2.3 Birokratska organizacija ............................................. 11 3. PRINCIPI KLASIČNE TEORIJE ORGANIZACIJE ....... 12 3.1 Princip cilja ................................................................. 13 3.2 Princip podele rada .................................................... 14 3.3 Raspon menadžmenta kao princip............................ 16 3.4 Hijerarhijska struktura kao princip............................ 17 3.5 Princip koordinacije .................................................. 20 4. ZAKLJUČAK ............................................................... 21 L I T E R A T U R A ..................................................... 22

1


1. UVOD

Pojmovi, teorija organizacije i menadžment javljaju se sa industrijskom proizvodnjom krajem 19. veka. Svoj razvoj i potvrđivanje nalaze u 20., dok se očekuje da će svoj vrhunac “doživeti” u 21. veku. Ove tvrdnje i očekivanja nisu bezrazložna, naročito ako se uzmu u obzir društveno-ekonomska dešavanja s kraja prošlog stoleća.

Svedoci smo propadanja socijalističkih sistema u zemljama takozvanog istočnog bloka koje su zagovarale društvenu svojinu nad sredstvima za proizvodnju i takozvanu dirigovanu privredu. U svetu pobeđuje kapitalistički sistem, svojina sa titularom i tržišni vid ekonomije. Brzi razvoj tehnologija (skoro artmetičkom progresijom), demografski rast, ubrzano trošenje prirodnih i materjalnih resursa dovodi do zaoštravanja odnosa u sferi industrijske proizvodnje. Kao krajnji rezultat ovakvih dešavanja, a u cilju opstanka na tržištu, javljaju se sve jače tendencije za boljom i kvalitetnijom organizacijom i upravljanjem u okviru nje.

Za početak, valjalo bi navesti definicije upravljanja ili menadžmenta nekoliko autora.

- Upravljati znači predviđati, planirati, komandovati, koordinirati i kontrolisati. (Fajol) 1.

- Proces kroz koji odabrana grupa ljudi usmerava sve zaposlene u kompaniji prema zajedničkom zadatom cilju. (Masi i Daglas) 2.

- Koordiniranje različitih resursa u procesu planiranja, organizovanja, usmeravanja i kontrole - usmereno prema utvrđenim zajedničkim clijevima. (Kunc i Donel) 3.

Zajednički imenilac ovih definicija bio bi sadržan u pojmovima : planiranje, organizovanje, usmeravanje i kontrola. Prema tome koju god definiciju da prihvatimo ili pak pokušamo da damo neku svoju novu, bavićemo se ovim navedenim pojmovima. Ovi pojmovi predstavljaju glavne aktivnosti onih ljudi u preduzeću koje sve češće zovemo menadžerima.

U samom začetku, menadžment predstavlja neku vrstu odgovora na posložavanje proizvodnje, da bi se kasnije shvatio kao process planiranja, organizovanja i kontrolisanja rada ljudi u datim uslovima radi postizanja ciljeva. Menadžment kao fenomen utkao se u organizaciju, odnosno organizovanje, tako da organizacija sa menadžmentom predstavlja nerazlučivu celinu. Menadžment je deo organizacije kao što je organizacija mehanizam i objekt, a organizovanje sastavni deo procesa menadžmenta.

1 Fayol, H., General and Industrial Management, Pitman, 1949 2 Massie, J.L. and Douglas, J., Managing: A Contemporarz Introduction,

Englewoods Cliffs, N.J., Prentice Hall, 1973, str. 24. 3 Koontz, H. and O'Donel, C., Principles of Management: An Analysis of Managerial Functions, 5th ed., McGraw-Hill, New Zork, 1972, str. 42.

2


Rukovođenje je deo menadžmenta. Ustvari to je jedna od funkcija menadžmenta. Za funkciju rukovođenja je potrebno univerzalno znanje. Rukovođenje uključuje, pre svega, rad sa ljudima kako bi se efikasnije sproveli postavljeni zadaci. Funkcija rukovođenja je povezana sa drugim fukcijama. Akcenat stavlja na razumevanje ljudskog ponašanja u procesu upravljanju. Menadžer mora da komunicira sa ljudima, da ih motiviše, vodi, usmerava, da bi što efikasnije ostvarili ciljeve preduzeća ili ustanove. „Rad ne može ništa bez kapitala, kapital ne može ništa bez rada, a ni jedno od ova dva ne može bez rukovođenja“ (V. L. Mekenzi King).

Nastajanje industrijskih odnosa vezano je za početak 20. veka. Razlog tome je da je u početku industrijske revolucije na čelu fabrike bio vlasnik, kao direktor i poslodavac sa jedne strane i radnici koji nisu bili udruženi u sindikate (ili udruženja radnika kao njihove preteče) sa druge strane. Zato se tu i ne može govoriti o industrijskim odnosima. Najbitnije promene vezane za industrijske odnose, a koje su dovele do stvaranja prvih profesionalnih menadžera, odigraće se 1907. godine.Tada u Engleskoj dolazi do razdvajanja privatnog (porodičnog) viasništva nad kompanijama od upravljačkih funkcija. Vlasnici kompanija postaju poslodavci i upravljačkim strukturama i radnicima. Viasnici kompanija nisu više i menadžeri. Uporedo sa time na drugoj strani nastaju sindikati koje većina britanskih autora kao na primer (B. C. Roberts, Dž. Kefi) smatraju osnovnim stubom modernih industrijskih odnosa.

No ne bi se moglo reći da su to jedini činioci industrijskih odnosa. Oni jesu najvažniji

ali se sve češće javljaju i udruženja poslodavaca, pravne institucije, vladina ministarstva, arbitražne službe, obrazovne institucije ltd. Kao eksponenti potonjih tu su : sindikalni predstavnici u poslovodnim odborima (menadžmentu), službenici i funkcioneri sindikata, direktori, poslodavci, sudije i predsednici arbitržnih sudova, državni ministri i ostali. Svi oni koriste razne procedure tipa pregovori, ugovaranja, posredovanja, stečajevi, promene propisa, disciplinski postupci, sudski postupci, organizovanje štrajkova, arbitražne procedure i razne kategorije kao što su : radno vreme, uslovi rada, plate,sadržaj rada, vreme zapošljavanja, radni ugovori, disciplina, industruska politika, radna i socijalna sigurnost, participacija.

Iz svega ovog postaje jasno da su industrijski odnosi sve složeniji i da je njihovo proučavanje od strane naučnika teoretičara od kojih su mnogi sa dugogodišnjim iskustvom u praksi, postala neminovnost. Ta pručavanja će mo pokušati da približimo u ovom radu.

2. POGLED NA KLASIČNE TEORIJE

Klasične teorije obuhvataju sve one koncepcije koje prihvataju nasleđenu empirijsku formu i stavljaju akcenat na formalnu stranu organizacije. Nezaobilazni teoretičari u ovom domenu su Anri Fajol (1841-1925) i Frederik Tejlor (1856-1917) sa svojim doktrinama i teorijama, kao i prikaz birokratske organizacije kao baze iz koje se razvila klasična teorija organizacije uopšte. Kao što smo približili pojam menadžmenta ili upravljanja navođenjem nekoliko mogućih definicija pokušaćemo to da uradimo sa pojmom organizacije.

3


- Organizacija je mehanizam strukture koji omogućava živim elementima da deluju skupa efikasno 1

- Organizacija je struktura odnosa, uticaja, ciljeva, uloga, aktivnosti i drugih faktora koji postoje kada ljudi rade skupa 2 .

- Organizacija je sredstvo za postizanje ciljeva 3 .

I kako prof. V. Bulat 4 kaže : „Iako skromna po broju, prikazana selekcija definicija pokazuje da postoje prilične razlike u pristupu i shvatanjima pojma organizacije i to tako što ih ima sa više ili manje mehanističkog pristupa, pa do uključivanja heterogenih elemenata...... Reč organizacija potiče od grčke reči «organon» (δργάνον) koja znači oruđe, alat, sredstvo. Prvobitna upotreba izvedene reči organizacija označava sredstvo ali u prvenstvenom smislu kojim se postiže nešto, neki cilj. ”

2.1 ADMINISTARTIVNA DOKTRINA HENRI FAYOL-A

Francuski teoretičar Anri Fajol (Henri Fayol) je svoju teoriju zasnivao na ogromnom iskustvu stečenom radom u istoj kompaniji gde je proveo ceo svoj radni vek. Karijeru je otpočeo kao rudarski inženjer, a završio kao generalni direktor poznat van okvira svoje branše i teritorije svoje zemlje. Svoje ogromno životno i radno iskustvo opisao je u knjizi Generalni i industrijski menadžment ("Administration Industrielle et generale"). Ova knjiga je od objavljivanja godine 1916, punih pedeset godina uticala značajno na teoriju i praksu menadžmenta.

Fajol je menadžment definisao kao predviđanje, planiranje, komandovanje, koordiniranje i kontrolu u procesu dostizanja kompanijskih ciljeva. Ono što je bitno za njegovu teoriju je da je utvrdio šest ključnih preduzetničkih aktivnosti:

1. tehničke aktivnosti (proizvodnja); 2. komercijalne aktivnosti (kupoprodaja); 3. finansijske aktivnosti (kapital); 4. obezbedenje (čuvanje imovine); 5. računovodstvene aktivnosti (finansijske informacije – “organ vida preduzeća”); 6. administrativne ili menadžerske aktivnosti (planiranje i organizovanje).

Fajol se još tada, proučavajući administrativne ili menadžerske aktivnosti odnosno njegove elemente, planiranje, oraginizovanje itd. bavio distribucijom pojedinih znanja, sposbnosti i veština menadžera, kako onih vrhunskih, tako i menadžera prve linije. Iz njegovih tabela i histograma jasno se vidi da direktor treba da ima 40% administrativnih znanja, što bi u prevodu reklo da ima konceptualne sposbnosti, dok su sva ostala znanja i sposbnosti koja se od njega zahtevaju na nivou od 10% - 15%. po vrsti.

1 Luis Allen, Management and Organization, McGraw Hill, New York, 1959, str. 52 2 Herbert Hicks and Ray Gullett, Organizacions: Theory and Behaviour, McGraw Hill, New York, 1975, str. 126-127.3 E.Dale, Organizacion, American Management Association, New York, 1967, str. 27.4 Vuksan Bulat, Teorija organizacije, ICIM Kruševac, 2001, str. 45.

4


Kod poslovođa i radnika na proizvodnom radnom mestu. taj odnos je obrnut i ide dotle da se za radniku zahteva 85% tehničke stručnosti, a svega 5% administrativnih sposobnosti. Bavio se takođe i izradom tabela u kojima je prikazana korelacija zahteva u pogledu stručnosti sa kategorijom rukovodioca prema veličini preduzeća.

Dva su osnovna zaključka ovih istraživanja u pogledu radnog mesta :

- zahtevi u pogledu stručnih tehničkih znanja opadaju sa porastom hijerarhijskog nivoa nosioca odgovarajuće menadžerske funkcije da bi u nešto slabijem intenzitetu rasla zastupljenost administrativnih znanja.

- Realno neznatna odstupanja u pogledu procentualne zastupljenosti ostalih stručnih znanja.

Što se tiče zahteva u pogledu strukture stručnih znanja za direktore, po veličini preduzeća izdvajaju se dve karakteristike :

- što je veće preduzeće, veći su zahtevi za administrativnim i tehničkim znanjima.

- podjednaki zahtevi za strukturom stručnih znanja bez obzira na veličinu preduzeća.

Ono što je bitno ovde istaći je da je Fajol smatrao da su prvih pet aktivnosti međusobno povezane i da su izvršnog karaktera. Za šestu aktivnost je tvrdio da je jedino ona menadžerska i da treba da bude nezavisna od ostalih pet.

Kao što se iz definicije menadžmenta po Fajolu vidi, prva faza je predviđanje i planiranje koje zahteva sposobnost predviđanja budućnosti, a to je dar koji poseduju samo vrhunski menadžeri. Na osnovu predviđanja, kreiraju se planovi aktivnosti kompanije. Po njemu organizovanje je strukturalni problem, a komandovanje je neprekidno održavanje aktivnosti medu zaposlenima. Koordinaciju smatra harmonizacijom svih aktivnosti u kompaniji, dok je Kontrola finaina faza i osigurava da se ktivnosti odvijaju u skladu sa definisanom poslovnom politikom kompanije. Ovde je važno istaći da menadžerske aktivnosti - prema Fajolu 1 - nisu ekskluzivno pravo menadžmenta.U gore pomenutoj knjizi koja 1949 godine izdata pod nešto drugačijim naslovom Fajol ističe 14 opštih principa menadžmenta. To su :

1. Podela rada, odnosno usmeravanje pojedinca iii grupe na određene specijalizovane aktivnosti.

2. Autoritet (vlast) podrazumeva pravo izdavanja naredbi, a neodvojivo je od odgovornosti onoga koji naređuje.

3. Disciplina, koja se utvrđuje ugovorom između poslodavca i radnika. 4. Jedinstvo komandovanja - sistem bez dupliranih naredbodavnih linija. Jedan

naredbodavac - jedan izvršilac. 5. Jedinstvo planiranja podrazumeva jedinstven plan za grupe aktivnosti koje imaju

zajednički cilj. 6. Podređenost individualnih interesa opštim interesima kompanije. Ovaj princip Fajol

smatra najtežim područjem upravljanja. 7. Novčana naknada za rad trebalo bi da bude prihvatljiva za radnika i za kompaniju.

1 Fajol,Henri., General and Industrial Managment, Pitman, 1949

5


8. Centralizacija upravljačklh funkclja je neophodna zbog efikasnosti 1 odlučivanja. 9. Piramidalna struktura upravljanja: od vrha ka podnožju organizacije. 10.Poredak: pravi čovek na pravom mestu. 11.Pravičnost podrazumeva ljubazan i pravedan odnos menadžera prema zaposlenima. 12.Vreme "uhodavanja" zaposlenih treba da bude dovoljno dugo da bi u potpunosti

shvatili posao koji će obavljati i da bi se uspešno integrisali u organizaciju. 13. Inicijativa svih zaposlenih je veoma poželjna, ali u okvirima predviđene discipline i

pod kontrolom menadžera. 14.Esprit de corps (korporativni duh) podrazumeva harmoniju organizacije i razvijanje i

podsticanje timskog rada.

Fajol se takođe bavio i oblikovanjem organizacione strukture preduzeća. Poznati su njegovi koncepti da jedan poslovođa treba da bude nad grupomod 15 radnika, a da na svim ostalim nivoima na 4 podređena šefa dolazi jedan nadređeni. Time Fajol izražava svoje shvatanje o rasponu menadžmenta. Ovi principi bili su prihvaćeni u mnogim kompanijama do šesdesetih godina prošlog veka i to se smatra najznačajnijim dostignućem ove teorije. Kritike koje današnji teoretičari i menadžeri upućuju ovoj teoriji su da usled brzih i čestih promena u modernim organizacijama oni nisu primenljivi.

Slika 1. P iramidalni tip organizacije

Posebne zamerke su na nemogućnost primene u procesu odlučivanja i participacije zaposlenih. I zaista ova teorija je primenjiva u piramidalnom tipu organizacije gde je hierarhijska struktura menadžmenta, dok se moderne organizacije zasnivaju se na mnogo fleksibilnijim i manje centralizovanim modelima upravljačke strukture. No ipak osnovne funkcije i principi koje je postavio Fajol ostale su u upotrebi i danas.

2.2 TEORIJA FREDERIC TAYLOR-A (TAYLORIZAM)

Drugi veliki teoretičar tog doba bio je Frederik Tejlor (1856-1917). Njega mnogi smatraju tvorcem naučnog menadžmenta. Slično Fajolu i Tejlor je svoje iskustvo sticao radom u jednoj te istoj kompaniji. Radio je u čeličanama Midvejl (Midvale Steel Works) u SAD, u početku kao fizički radnik, a kasnije kao poslovođa.

1 Efikasnost je odnos postavljenih ciljeva i utrošenih resursa na ostvarenju tih ciljeva.

6


Kada je uznapredovao do poslovođe uz već stečeno višegodišnje iskustvo mogao je da se posveti razvoju svojih ideja o organizaciji, odnosno - upravljanju. Ono što je suština njegovog pojašnjenja procesa uvođenja „naučnog upravljanja“ u čeličane Midvejl je teza o „poštenom dnevnom učinku“. Teza se zasnivala da radnik treba da obavi sav rad, maksimalnom brzinom, a da ne naruši svoje zdravlje i ne skrati svoj radni vek. Tejlorova greška je bila u tome što je tu granicu postavio veoma visoko. Mali broj radnika je mogao da dosegne tu efikasnost, a to su bili samo najizdržljiviji. “Jedan od njih bio je i Holandjanin po imenu Šmit, koji je radio po strogim uputstvima čoveka sa štopericom. Ovaj mu je govorio kada da uzme sirovo gvožđe i ponese ga prema vagonu za utovar. Zatim, kada da stane, sedne i odmori se. Šmit je radio kada mu je rečeno da radi, a odmarao se kada mu je rečeno da se odmara. Na ovaj način, strogom kontrolom svakog pokreta, Šmit je - u toku radnog dana - utovario rekordnih 47.5 tona (normirani učinak bio je 12.5 tona) sirovog gvoždja. Zbog toga je njegova dnevnica, umesto 1.15 dolara, iznosila 1.85 dolara, odnosno 60% više od normalne.” 1

Na osnovu ovog i nekih drugih eksperimenata koje je izveo Tejlor je postavio sledeće principe naučnog upravljanja.

Prvi princip zasniva se na proceni dnevnog učinka radnika. "Saznanje o tome koliko jedna vrsta radnika može da uradi na dan, poslodavci stiču bilo iz sopstvenog iskustva, koje vremenom postaje maglovito, bilo na osnovu povremenog i nesistematskog posmatranja svojih radnika, ili - u najboljem slučaju - na osnovu podataka koji pokazuju najkraće vreme za koje je svaki posao bio obavljen".

Drugi princip naučnog upravljanja sadržan je u Tejlorovom stavu - iznetom 1903. godine u jednom od njegovih prvih velikih radova Upravljanje pogonom (Shop Management) - da "sav umni rad treba ukloniti iz pogona i obavljati ga u planskom odeljenju ..."

Treći princip je kontrola rada i izvršenja radnih zadataka.

Osim ovih opštih principa, Tejlor je precizno razradio metodologiju realizacije naučnog upravljanja u praksi.

1. Treba odabrati radnike koji imaju naiviši stepen kvalifikacije za utvrdjeni radni zadatak.

2. Treba detaljno proučiti osnovne pokrete i operacije koje svaki radnik treba da obavi u toku rada.

3. Proučiti, uz pomoć štoperice, vreme koje je potrebno za obavijanje svakog pokreta, ili operacije. Na osnovu tlh saznanja, treba ustanoviti najkraće moguće vreme, za koje svaka kretnja može da se obavi.

4. Treba eliminisati sve spore i nepotrebne pokrete.

1 Taylor, F.W., Scientific Managment, Harper & Brothers, New York and London, 1947 str. 44-47.

7


5. Posle odstranjivanja svih suvišnih kretnji, treba odrediti serije najbržih i najefikasnijih pokreta.

Frederic Taylor je oko 1920. godine izložio svoju teoriju o naučnom upravljanju. Zbog toga se naziva ocem Naučnog metoda. Ove teorije su počele unapređenjem troškova i proizvodnje, odnosno, kako proizvoditi što više, a jeftinije. Proučavao je unaprijeđenje individualnih performansi rada. Razvio je :

Norminiranje rada (po komadu) Postupak rada (kako treba raditi)

Postupak rada se kasnije razvio u studiju rada. Frederick Taylor je razvio naučni metod za svaki posao.

Taylor-ov naučni menadžment :

Naučni metod za svaki posao

Selekcija, obuka radnika

Kontrola metoda primene metode rada

Norme

npr. ne može lekove pakovati neko sa debelim prstima i slabom motorikom

ruku

treba odrediti koliko se mora uraditi

Tazlorova polazišta su :

1. proizvodnja i plata su niski

2. neefikasnost, gubici vremena, loše korišćenje potencijala

3. odluke menadžera su nesistematične

4. potreban je naučni pristup

Principi :

1. naučni metod za svaki element rada

2. naučni metod za izbor, obuku i razvoj svakog zaposelnog

3. rukovodioci moraju sarađivati sa radnicima

8


4. rad i odgovornosti između rukovodioca i radnika su podeljeni

5. cilj radnika je visoka plata (ovo je jedna od mana njegove teorije, jer to nije

najbitnije u suštini).

Po teoriji menadžmenta ne postoji najbolji način rada, a F. Taylor je pokušavao da ga pronađe, istražujući metod smanjenja napora. Prva primena klasične teorije je bila na proizvodnoj traci u Ford-ovoj fabrici automobila.

Koncept Doprinosi Ograničenja- analiza posla i «traženje najboljeg metoda»

- proučavanje zadataka, izbor ljudi, obuka, kooperacia među rukovodiocima i izvršiocima

- unaprijeđenje produktivnosti i efikasnosti

- naučne analize rada

- metode plaćanja

- kooperacija rukovodioci- radnici

- započeo školu opisivanja organizacije

-pojednostavljenje motivacije

- mehaničko posmatranje čoveka (nehumano)

-eksploatacija ljudi

- zanemarivanje okoline

Evo šta Džimi Li Morgan 1 kaže u vezi Tejlorovog rada : “ Četiri osnovna preduslova za njegov pristup svode se na naučno biranje ljudi, obučavanje radnika na naučnim osnovama, motivisanje zaposlenih i uklapanje čoveka u njegovo radno mesto. Tada će produktivnost moći da ostvari značajan skok, a radnici će ulagati više od pukog mehaničkog rada.Njihove nadnice će porasti istovremeno sa profitom.Tejlor je uveo pauze, skraćeno radno vreme, motivaciju za rad i pojam obuke radnika.Tvrdio je da treba oblikovati mašine prema čoveku, a ne čoveka prema mašinama. Kada je 1911 godine objavio rezultate svojih istraživanja, niko nije sumnjao u njihovu verodostojnost. Nedavno su objavljena neka ispitivanja koja ukazuju na to da Tejlor nije vršio istraživanja, već da je celu stvar samo zamislio u glavi. Međutim postao je poznat i ta slava mu je omogućila da drži govore, da piše članke i da tako naknadno dokaže svoje pretpostavke. Rukovodioci su ga čuli, isprobali sistem i ustanovili da je pristup valjan. Prema tome mislim da nije toliko važno pitanje da li je Tejlor zaista vršio ispitivanja ili ne. Ćinjenica da su stvari o kojima je pisao, na osnovu mašte ili zbilje prouzrokovale revoluciju u oblasti upravljanja i započele prvu pravu školu upravljanja o tome kako su čovek i rad međusobno povezani u datom privrednom okruženju.”

Sva ta dešavanja oko Taylora i njegovih predavanja ostavljala su utisak da se radi o nekom pokretu, te se to i danas naziva “taylorizam”. Ne može se, a ne reći da su neka njegova razmišljanja bila previše idealistična kao ono o postizanju harmonije između poslodavca i radnika. Te njegove težnje su najviše proizvod njegovih loših iskustava kao poslovođe, kada je imao problema sa radnicima koji su prečesto reklamirali kvarove na mašinama i time snižavali nivo proizvodnje.

9


1 Jim Lee Morgan – West Los Angeles College, Veština upravljanja,SGI, drugo dopunjeno izdanje, Beograd, 1995.

Otuda su njegova shvatanja o besposličarenju i zabušavanju radnika koji imaju prirodan instikt da se olako odnose prema radu i sredstvima za rad vrlo bliska sa takozvanom teorijom X koja je nastala mnogo kasnije kao pokušaj Daglasa Mekgregora 1

da da izbegne nedostatke klasične i neoklasične teorije i da ih medjusobno poveže.

Teorija X predstavlja, u osnovi, klasičan pristup problemu radne motivacije. Osnovne pretpostavke ove teorije su, u suštini, iste kao i u Tejlorovoj teoriji, odnosno da je čovek, po prirodi, indolentan, radi samo koliko mora, bez ambicija je i ne voli odgovornost. Čovek je, takođe, egocentričan i ravnodušan u odnosu na ciljeve organizacije u kojoj radi. Zbog toga je menadžment odgovoran za organizovanje ljudi i sredstava, njihovo usmeravanje, kontrolisanje i motivaciju u cilju ostvarivanja ekonomskih ciljeva organizacije.

Obzirom na iskustva kao poslovođe i shvatanja da jedan čovek ne može da odgovori i udovolji svim zahtevima koje proizvodnja u novim uslovima postavlja, Tejlor predlaže uspostavljanje četiri poslovođe u neposrednoj proizvodnji i četvoricu u pripremi proizvodnje sa različitim specijalnostima i zaduženjima :

1. predradnik za nadzor2. specijalista za režim rada mašina

3. kontrolor kvaliteta

4. stručnjak za održavanje mašina i uređaja

5. stručnjak za izdavanje naloga i tok kretanja radnog predmeta

6. lice koje izdaje uputstva za rad

7. lice zaduženo za vreme i troškove (normiranje)

8. lice koje se stara za disciplinu

U osnovi se klasična škola upravljanja može podeliti na dve oblasti naučnu i administrativnu. U onoj prvoj rukovodioci su se najviše zanimali za efikasnost i kako da je poboljšaju koristeći metode Tejlora. Druga klasična škola upravljanja, takozvana administrativna, bavila se ulogom i funkcijama rukovodioca. Smatralo se da će se lako utvrditi najefikasniji metod za rad kada se u potpunosti upozna priroda posla rukovodioca. Ovoj drugoj grupi pripada Anri Fajol. Može se reći da se posle više decenija zaborava, Tejlorova teorija, poslednjih godina, u raznim modifikovanim varijantama - vraća u teoriju i praksu menadžmenta. No bez obzira na osporavanja da usled brzih i čestih promena u modernim organizacijama ove teorije nisu primenljive ili se eventualno koriste samo neki njihovi principi ne može se poreći da su klasični teoretičari dali trostruki doprinos.

Oni su začetnici ideje da je upravljanje pogodan predmet za intelektualnu analizu. Razradili su skup ideja i terminologiju, čime su obezbedili osnovu na kojoj su budući

teoretičari mogli da vrše nadgradnju.

10


Kritika njihovog rada podstakla je brži rast empirijskih studija organizacionog ponašanja.

Od naučnika koji su značajni za klasičnu teoriju organizacije treba spomenuti Henry L. Gantt – koji je tražio naučni odabir radnika i «skladnu saradnju» radnika i uprave. Razvio je Ganttov grafikon. Naglašava potrebu za obukom.

1 McGregor, D., The Human Side of Enterprise, str. 45-57, Penguin Books, 1987.

Potom Frank i Lilian Gilbreth – Frank je prvenstveno poznat po svojem proučavanju vremena i pokreta. Lilian, industrijski psiholog, usredotočila se na ljudske aspekte rada i razumijevanje radnikove sposobnosti i potreba.

2.3 BIROKRATSKA ORGANIZACIJA

Svi teoretičari i istraživači se slažu oko jedne stvari, a to je da je postojanje birokratske organizacije veoma staro i da je ona poslužila kao baza iz koje se razvila klasična teorija organizacije uopšte. Najtipičniji primeri birokratskih organizacija su verske i vojne organizacije. I vojska i religija su se smatrale osnovnim stubovima mnogih društava kroz istoriju pa tako i modernih država današnjice. Njih karakteriše hijerarhija, položajni autoritet i stroga pravila ponašanja.

Osim Fajola predstavnik administartivne teorije bio je i Max Weber sa takozvanom teorijom birokratije i principima :

1. Formalni autoritet počiva na poziciji

2. Jasno definiran sistem zadataka

3. Jasno specificirana hijerarhija autoriteta

4. Pisana pravila i standardne operacione procedure

5. Poštena selekcija i evaluacija.

Kada se govori o hijerarhiji ne može se prenebreći činjenica da je ona svuda oko nas i da smo toliko navknuti na nju da je često i ne primećujemo. Ono što karakteriše hijerahiju su odnosi podrđenosti i nadređenosti, a kontekst u kojem nas ovi odnosi trenutno zanimaju su kako oni utiču na organizaciju. Na temelju odnosa podređenosti i nadređenosti uspostavljaju se ovlašćenja koja se koriste za nadzor od vrha do dna. Tu je precizno definisana odgovornost i autoritet svakog pojedinca koji se nalazi na čelu nekog od delova organizacije. Na taj način nastaje hijerarhijska organizaciona struktura koja je podloga za napredovanje pojedinaca. Napredovanja su rezultat uspešnosti, a ne retko i samo formalne kvalifikacije. Organizacija bez hijerarhije je nemoguća. Ona može biti blaža, segmentirana, neformalna, uz uključenje svih zaposlenih, ali potpuno egalitarna organizacja – ne postoji.

11


Drugi princip i postavka Birokratske organizacije su pravila i procedure. Svako ponašanje pojedinca je strogo propisano nekim od pravila. Moguće situacije su iskustveno predviđene i omeđene procedurom u ponašanju. Na taj način slabo dolaze do izražaja osobine ličnosti pojedinca i njegova sposbnost da na različite događaje deluje svojstveno svom karakteru i vaspitanju. I kao što prof. V. Bulat kaže „....otvorn je put ka obezličavanju, što ne retko vodi do deformacije odnosa među ljudima”. Jednu od kritika koju Birokratska organizacija trpi je i usled nastale krutosti u ponašanju pojedinca i celine.

Sledeći princip funkcionisanja Birokratske organizacije je princip autoriteta. Situacija je ovde takva da ukoliko lice ima položaj ima i autoritet bez obzira na lične kvalitete. Ovo je dakako slabost takvog vida organizacije i kritičari joj zbog ovog pripisuju formalizam i nedostatak sadržaja.

Zadnji princip koji će mo ovde navesti i na kome se temelji Birokratska organizacija je sruktura . Struktuara je formalnog tipa i ona predstavlja suštinu. Njoj je sve podređeno. Ignoriše se čovek i njegovo ponašanje iako se dobro zna da on ostvaruje organizaciju sa svim svojim osobinama ličnosti koje u nju unosi.

Na kraju ovog kratkog predstavljnja Birokratske organizacije kao tipa treba istaći da je iznedrila jedan fenomen unutar sebe. Naime statistički je dokazano povećanje zaposlenih bez obzira na stavrno povećanje obima posla. Ta težnja unutar organizacije da službenik želi da umnožava potčinjene, a ne takmace pretočena je u Parkinson-ov zakon koji kaže da ...birokratija umnožava birokratiju a ne konkurenciju.

3. PRINCIPI KLASIČNE TEORIJE ORGANIZACIJE

Terija organizacije kao nauka ne bi mogla da se pohvali da spada u red čisto egzaktnih naučnih disciplina. Razlog tome je što mnoge postavke nisu mogle eksperimentalno da se proveravaju u zadatim uslovima. Takvi eksperimenti bili bi isuviše skupi kako sa stanovišta pribavljanja zadatih uslova tako i zbog mogućih posledica koje bi rezultati proizveli na samo preduzeće. Preduzeće ili radna organizacija je ipak jedan složeni organizam sa mnogo relacija između njihovih činioca kao što su sa jedne strane ljudski resursi, materjalna dobra, znanje i informacije. Zbog toga su teoretičari pribegavali posmatranju i uopštavanju uočenih karakteristika i konačno definisanju principa koji bi trebalo ukoliko se pravilno i dozirano primenjuju, da obezbede ono što svaka organizacija teži da ostvari : da proizvede što veću količinu robe sa što manje troškova, ne bi li dobit bila veća. Mnogi autori i istraživači koju su se bavili teorijom organizacije dali su neke svoje principe na kojima bi svaka organizacija trebalo da se temelji. Osim Fayol-ovoh principa koje smo već razmatrali kroz prikaz njegove administrativne doktrine, valjalo bi spomenuti i neke druge autore kao što su Ernest Dale, Lyndal F.Urwick, Harold Koontz i Cyril O’Donnell. Svi su ono izneli u svojim istraživanjima rezultate do kojih su došli i postavili manje više slične principe klasične teorije organizacije. Kada se tabelarno urede principi ovih autora dolazi se do spoznaje da se odrđen broj podudara, te bi se na osnovu toga mogli izdvojiti neke zajedničke fundamentalne karakteristike klasične teorije oragnizacije kao što su :

12


cilj podela rada raspon menadžmenta hijerarhijska struktura koordinacija

Kako je osnovna težnja svake organizacije povećanje produktivnosti 1 rada, ovi bi se principi mogli smatrati kao osnov za postizanje kvalitetnih rezultata u toj težnji.

3.1 PRINCIP CILJA

Većina teoretičara ovaj princip ističe kao prvi jer je cilj željeno stanje koje treba ostvariti nekim delovanjem odnosno aktivnošću unutar organizacije. Ciljevi moraju imati neku prostornu i vremensku dimenziju. Na primer neophodno je u roku od šest meseci završiti razvoj nekog proizvoda koji je započet sa konceptom da se prezentacija izvrši na svetskom sajmu tehnike i tehnologije. Ili pak nužno je u odrđenom regionu plasmanom proizvoda po konkurentnim cenama osvojiti tržište i pridobiti potrošače.

U poslovno proizvodnim sistemima (PPS), rezultati uspešnosti i neuspešnosti ostvarenja ciljeva mere se tehno-ekonomskim pokazateljima kao što su : produktivnost, rentabilnost 2, ekonomičnost 3, efikasnost, efektivnost 4 i sl. Obzirom da organizaciona struktura pretpostavlja postojanje više manjih celina odnosno organizacionih jedinica, jasno je da je svaka od njih stvorena da bi ispunila neki cilj ili očekivanje. Tako Harold Koontz i Cyril O’Donnell ističu jedinstvo cilja, što znači da svi ciljevi pojedinih organizacionih jedinica moraju biti deo jednog istog sveukupnog cilja. U suprotnom haotičnim delovanjem manjih celina organizacione strukture „vrhovni“ cilj ne bi bio ispunjen. Fayol to slikovito opisuje rečima „Telo sa dve glave je čudovište u socijalnom kao i u životinjskom svetu”. Ne toliko slikovito koliko precizno E. Dale kaže : „Svaka pozicija treba da ima cilj logički povezan i razrađen u odnosu na opšte ciljeve na takav način, da svaki nosilac posla ostvarujući svoj cilj doprinosi ostvarenju ciljeva celine“. Na kraju definicija organizacije ovog autora koju smo već spomenuli : “ ...da je organizacija sredstvo za postizanje ciljeva“ govori sve. Ona suštinski determiniše orjentisanost svake organizacije na stvaranje uslova za ispunjenje ciljeva.

S druge strane gledano obzirom na mogućnost postojanja više ciljeva iste organizacione strukture nedopustivo je da ciljevi dovode pojedince ili resurse u nepomirljive situacije.

1 Produktivnost kao ekonomski princip poslovanja predstavlja težnju da se proizvede određena količina proizvoda sa što manjim utroškom radne snage.

13


Produktivnost kao merilo parcijalnog poslovnog uspeha pokazuje koliko je proizvoda ostvareno po jedinici rada. Prod=Q/R = količina proizvoda / utrošena radna snaga

2 Rentabilnost kao merilo parcijalnog poslovnog uspeha pokazuje koliko je ostvarena dobit na 100 dinara angažovanih sredstava. Rnt=Db/S x100. = dobit / angažovana sredstva x 1003 Ekonomičnost kao merilo parcijalnog poslovnog uspeha pokazuje koliko je ostvareno prihoda po jedinici troškova. E=UP/T = ukupan prihod / tro{kovi4 Efektivnost je ostvarivanje pravih ciljeva “raditi prave stvari"

3.2 PRINCIP PODELE RADA

Princip podele rada nalazimo i među četrnajest principa Anri Fajol-a ali u principima Frederika Tejlora. Ovaj princip je jedini koji u kalsičnoj teoriji nudi neku vrstu približavanja neoklasicizmu iako je po vremenu nastanka neoklasicizam mlađi. Koliko god kritičari bili u pravu kada klasičnu teoriju nazivaju “organizacijom bez ljudi“, to se za opvaj princip ne bi moglo reći. Sa razvojem društva uopšte došlo je i do odrđene vrste specijalizacije u pogledu samog sadržaja rada. Proizvodi i poslovi vezani za njih su se usložnjavali i na taj način iziskivali određenu vrstu posebne obuke za posebne segmente što se svakako može nazvati specijalizacijom i u tom delu nazvati podelom rada. Dva su ključna faktora kako prof. V.Bulat kaže usled kojih dolazi do podele rada :

povećanje obima – kvantitativni aspekt – iznad radnog kapaciteta pojedinca, uz prisutno vremensko ograničenje, uzrokuje podelu na više izvršilaca, radnog sadržaja, koji može biti raznorodan, ali i srodan.

stručnost radnog sadržaja – kvalitativni aspekt – prevazilazi stručnu osposobljenost jednog ili više izvršilaca, što uslovljava podelu na više pojedinaca ili više grupa zavisno od podele posla

Suštinski gledano podela rada je ključni uzrok zbog kojeg se insistira na razradi strukture organizacije, tako da je klasična organizaciona struktura zasnovana na podeli rada.

Slika 2. Funkcionalne organizacione jedinice

Direktor

Marketing Razvoj Proizvodnja Finansije

14


„Podela rada u svojoj biti neraskidivo je povezana sa vremenskim kapacitetima i stručnim znanjima i veštinama, ljudi kao izvršilaca. U tom kontekstu posmatranja, podela rada može usloviti specijalizaciju, zavisno od stepena stručne homogenizacije radnih sadržaja. A to je opet promenljivo tokom vremena, zavisno od sveukupnog razvoja ljudskih znanja.” 1

Podela rada i specijalizacija se interakcijski prožimaju. Još kada se toj slici pridodaju oba aspekta koja generišu podelu : kvantitativni i kvaltativni u okruženju brzog rasta potreba za količinom i kvalitetom proizvoda, stvar postaje kompleksna.

1 Vuksan Bulat, Teorija organizacije, ICIM Kruševac, 2001, str. 73.

Upravljanje ljudskim resursima je poseban segment nauke o upravljanju. Pravilna alokacija ljudskih resursa znači i efikasnu podelu rada, koja je jedan od najznačajnijih činilaca dobre organizacije. Po definiciji, podela rada je rastavljanje konkretnog radnog zadatka na manje operacije i njihova raspodela izmedju članova organizacije. Drugim rečima, umesto da pojedinac obavlja kompletan posao, više pojedinaca obavljaće pojedine delove tog posla.

Slika 3. Procesualne organizacione jedinice.

Ako se posmatra podela rada sa aspekta efikasnosti, može delovati da ona povećava efikasnost rada. U neku ruku, to se može smatrati tačnim, jer uska specijalizacija ubrzava izvođenje pojedinih operacija, što povećava produktivnost. I to bi, verovatno, bilo tako, da ne postoje određeni faktori, koji utiču da se prvobitna efikasnost rada kod uske specijalizacije, vremenom pretvara u neefikasnost, prouzrokovanu fizičkim (i mentalnim) zamorom, odnosno - dosadom. S druge strane, podela rada sa hiper-specijalizacijom pogodna je za tejloristički organizovan radni proces, odnosno - proizvodnju, a ne pogoduje modernoj visokorobotizovanoj proizvodnji gde se, kao što je ranije rečeno - očekuju multikvalifikovani, a ne usko-specijalizovani izvršioci. U savremenim uslovima proizvodnje, mnogo je bolje podelu rada posmatrati izmedju radnih timova (grupa), nego između pojedinaca, pošto radni timovi pomiruju potrebe specijalizacije sa potrebama za multi-kvalifikovanim radnicima, i - na taj način - eleminišu dosadu iz radnog procesa, što utiče na efikasnost rada i produktivnost. Dva generišuća faktora se mogu posmatrati sa stanovišta podele rada. Objekti (proizvodi, usluge i sl.) i prostor (nužna dislokacija resursa). Kombinacije koje se mogu pokazati grafički organigramima su brojne, čak i neiscrpne i njima se ovde zbog ograničenog prostora

Direktorfabrike

Proizvodnja

Mehaničkaobrada

Površinskazaštita

MontažaLivnica

15


nećemo baviti ali bi svakako valjalo spomenuti dva pravca u kojma se kretala podela rada u novije vreme. S jedne strane to je takozvana “atomizacija” posla (usitnjavanje sadržaja radne operacije za pojedinca). Tu se naročito ističe pojava proizvodnih traka u industrijskoj proizvodnji. Prvo je traka uvedena u montaži, da bi se kasnije uvela i u proizvodnju (prerađivačka industrija i konfekcija ). Masovnost prozvodnih traka postala je globalni fenomen. Produktivnost rada je povećavana, snižavan je stepen kvalifikovanosti izvršilaca, a to je značilo i niže troškove rada. Usitnjavanje je uzelo maha u želji za što boljim ekonomskim rezultatima, pa je došlo do preterivanja i do ekstremnih rešenja kao što su svođenje na nekoliko pokreta i trajanje operacije od par desetaka sekundi. To je bilo u neskladu sa umnim i fizičkim mogućnostima čoveka i osim dosade prouzrokovalo je u krajnjoj liniji i pad produktivnosti. Nasuprot tome danas se stvar kreće u suprotnom pravcu, ka “obogaćivanju“ (proširivanju radnog zadatka) ali u onoj meri koliko je to u skladu sa tehnološkim procesom. Nastali problemi se mgu rešiti :

adekvatnom primenom industrijskih robota automatizacijom procesa razvojem sistema participacije radnika na drugim poslovima

Postojanje i opstanak proizvodnih traka opredeljeni su ekonomskim efektima i investiranim kapitalom. Neutralizacija negativnih efekata u rzvijenim zemljama rešava se gore spomenutim akcijama, dok se s druge strane vrši transfer zastarelih (ne automatizovanih) proizvodnih traka u nerazvijena područja sa jeftinom radnom snagom. U slučaju da niti jedno od ovih rešenja ne može da se primeni, pristupa se od strane menadžera taktici prikladne zamene i raspoređivanja radnika. Pošto svi radnici ne osećaju iste tegobe, menadžeri od onih izdržljivijih stvaraju takozvane “uskačuće“ grupe, gde radnici tih grupa zamenjuju sve radnike duž proizvodne trake.

3.3 RASPON MENADŽMENTA KAO PRINCIP

Jedan od ključnih činilaca uspešnog organizovanja u procesu upravljanja je i princip raspon menadžmenta. Objašnjenje za pojam raspon menadžmenta mogao bi biti domet moći svakog menadžera, ili - širina područja uticaja pojedinog menadžera u organizaciji. Precizno rečeno, raspon menadžmenta je broj pojedinaca koje kontroliše svaki menadžer pojedinačno. Pod onim što zovemo raspon menadžmenta može se nazvati i rasponom kontrole, rasponom autoriteta odnosno (vlasti), rasponom nadzora i rasponom odgovornosti.

Osnovni problem raspona menadžmenta je pitanje broja pojedinaca, koje jedan menadžer može nadzirati uspešno. Radi što efektnijeg iskorišćenja ljudskih resursa potrebno je utvrditi optimalni broj onih, koje jedan menadžer može uspešno da vodi ka ispunjenju postavljenih radnih normi. Ako je broj pojedinaca pod uticajem jednog menadžera suviše mali - onda menadžer smanjuje svoj upravljački učinak, trošeći efektivno radno vreme na usmeravanju malog broja Ijudi. U suprotnom, ako je broj Ijudi prevelik - onda se gubi u efikasnosti, jer se svi ne usmeravaju i ne kontrolišu dovoljno efikasno, da bi postigli svoje maksimalne učinke.Na pitanje kako odrediti optimalan broj Ijudi, kojima uspešno može "upravljati" jedan menadžer? može se dati sledeći odgovor.

16


Ljude treba grupisati prema sličnosti posla koje obavljaju, prema međuzavisnosti poslova, prema radnom iskustvu, prema kvalifikacijama, prema tezini posla i prema odgovornosti. U tom srnislu mogu se izdvojiti ključni situacioni faktori, koji utiču na raspon menadžmenta.

Kada se govori o sličnosti funkcija, kao situacionom faktoru, koji označava u kom su stepenu funkcije koje obavljaju subordinirani pojedinci - slične ili različite, može se zaključiti : da što je stepen sličnosti funkcija veći, to je raspon menadžmenta širi.

Faktor geografske (prostorne) udaljenosti označava stepen fizičke udaljenosti subordiniranih pojedinaca koje kontroliše jedan menadžer. s tim u vezi zaključak je da što je fizička udaljenost ovih pojedinaca manja, raspon menadžmenta je veći, i - obrnuto. Bolje rečeno, grupisanost zaposlenih u organizaciji olakšava upravljanje i rukovođenje.

Složenost funkcija određuje se na osnovu težine posla radnika i broja operacija od kojih se konkretan posao sastoji. Što su aktivnosti složenije (teže), to je teže i efikasno upravljati većim brojem ljudi. Znači, veća složenost funkcija subordiniranih pojedinaca, manji raspon menadžmenta.

Pojam Koordinacije se može shvatiti kao količina vremena koju menadžer provede sinhronizujući aktivnosti svojih izvršilaca (radnika, službenika). Što se više vremena provede u koordinaciji aktivnosti subordiniranih pojedinaca i grupa, to je raspon menadžmenta manji.

I zadnji situacioni faktor koji će mo ovde pomenuti je planiranje. Planiranje predstavlja količinu vremena koju rnenadžer utroši u razvoju organizacionih ciljeva, kreiranju planova i njihovom integrisanju u aktivnosti subordiniranih izvršilačkih struktura. Što više vremena menadžer provede u planiranju, to će sa manje pojedinaca uspešno rukovoditi. Drugim rečima, raspon menadžmenta je obrnuto srazmeran vremenu planiranja.

Svakako treba spomenuti Vajtotas Andrijus Grejkunas-a (Vytautas Andrius Graicunas) koji je dao najveći doprinos izučavanju raspona menadžmenta uspostavljanjem formule za izračunavanje mogućih odnosa između menadžera i subordiniranih pojedinaca, kada je njihov broj poznat. Ova formula glasi:

C = n (2n/2 + n - 1),

gde je n broj subordiniranih pojedinaca, a C je broj mogućih vza.

Na osnovu ove formule, sa aritmetičkim povećnjem broja subordiniranih, broj mogućih veza ima geometrijski rast, pa je - ukoliko menadžer kontroliše jednog pojedinca - broj mogućih relacija 1, ali ukoliko je broj subordiniranih 10, onda se broj mogućih relacija dramatično povećava i iznosi 5.210. Broj od 18 subordiniranih pojedinaca po menadžeru, povlači za sobom čak 2.359.602 moguće relacije.

Kritičari ukazuju na propuste Grejkunasove formule u smislu zapostavljanja relacija menadžera van organizacije, kao i u smislu izračunavanja potencijalnih odnosa, a ne stvarnih. Ipak, veliki doprinos ovog autora je u činjenici da je on bio prvi koji je istakao značaj raspona menadžmenta i podstakao druge da istražuju ovo značajno područje upravljanja.

17


3.4 HIJERARHIJSKA STRUKTURA KAO PRINCIP

Nastanak hijerarhijskih odnosa vezuje se za dva aspekta. Prvi je društveno-ekonomki koji se bazira na istoriji klasne strukture društva. Od nastanaka prvobitne zajednice pa sve do današnjih dana preko svih društvenih sistema uočljiva je reprodukcija vladajućeg koncepta. Svi ti vladajući koncepti sastojali su se u sonovi od ugrađenih hijerarhijskih odnosa. Nosioci vlasti su svoje sopstveno shvatanje kako odnosi treba da izgledaju projektovali kroz hijerarhiju. Dakako da vlast nadređenih predpostavlja i potčinjavanje podrđenih, no ovde nećemo zalaziti u metodologiju i sredstva sprovođenja vlasti. Drugi aspekt je neprekidan porast složenosti pojava i zbivanja sa kojima se čovek suočavao tokom istorije. Da bi te složene pojave rešio morao je da ih raščlani i da određenim delovima daje prioritete u odnosu na druge. Na ovaj način i sledeći ovakvu metodologiju nastaje i podela rada. Na posletku je podela rada sa već pomenutim rasponom menadžmenta utrla put formiranju hijerarhijske organizacione strukture.

Hijerarhijska struktura je u zavisnosti od različitih uslova tokom vremena evoluirala u nekoliko tipova:

Linijski tip. Poznat još i kao vojnički tip organizacije. Karakteristike su neposredna podređenost svakog nižeg rukovodioca svom pedpostavljenom, neposredan nadzor i kontrola i puna odgovornost u okviru ovlašćenja.

Slika 4. Linijski tip kijerarhije

Hijerarhijski tip po funkcijama. Podela je izvršena po grupama srodnih poslova (funkcija). Karakteristike su odnos podređenih i nadređenih ali su kontrola i nadzor u okviru ovlašćenja za izvršenje srodnih zadataka.

Slika 5. Hijerarhijski tip po funkcijama

18


Linijsko-štapski. Sa rastom složenosti formiraju se specijalizovane jedinice linijskog tipa. Karakteristike su savetodavna uloga. Odnosi podređenosti ostaju.

Slika 6. Linijsko – štapski tip hijerarhije

Funkcionalni tip. Zovu ga još i Taylorov tip. Podela po grupama srodnih poslova na nivou celine. Rukovodioci funkcionalnih grupa pružaju pomoć rukovodiocima orgnizacionih jedinica.

Slika 7. Funkcionalni tip hijerarhije

Linijski i funkcionalno-štapski tip. Kombinacija prethodnih tipova, a sve usled pvećanja obima i složenosti.

19


Slika 8. Linijski i funkcionalno-štapski tip

Linijski i funkcionalno-štapski sa kolegijalnim organom. Poboljšanje u odnosu na prethodni tip je dodavanje kolegijalnog organa sa osnovnom ulogom da omogući efikasniju koordinaciju različitih nosioca aktivosti.

Slika 9. Linijski i funkcionalno-štapski sa kolegijalnim organom

3.5 PRINCIP KOORDINACIJE

Koordinacija je drugim rečima usklađena interakcija. Pošto svaka organizacija uključuje podelu ukupnog zadatka na podzadatke, ona uključuje i ponovno objedinjavanje tih različitih podela da bi se stvorila integralna celina. Koliko će koordinacija postati problem zavisi od mnogih faktora, prvenstveno od izvršenog stepena podele i stepena međuzavisnosti različitih podpodela koje se stvore. Masovna proizvodnja recimo automobila kao veoma komplikovanog proizvoda uključuje i najveće probleme koordinacije.

Koordinacija može da se obezbedi na nekoliko načina. Najočigledniji način nalazi se u nacrtu same ogranizacije, u kojem je svaki od raznovrsnih podzadataka striktno definisan i vremenski i prema sadržaju. Cela šema sačinjava program koji se sprovodi iz centra, a koji je univerzalno shvaćen. Uspeh ili neuspeh takvog sistema zavisi, između ostalog, od mogućnosti predviđanja. Naravno u praksi je nemoguće imati savršenu sposobnost predviđanja, pa zbog toga sistem mora da bude pojačan dodavanjem kontrole, provere i mehanizma povratne sprege.Bez obzira sa koliko pažnje se kreira sistem koji se dobija kao rezultat, on ostaje podložan uticaju neočekivanih okolnosti.

Kordinacija se može posmatrati sa makro aspekta ( podela celine na manje organizacione jedinice) i sa mikro aspekta na nivou izvršenja radnog sadržaja na pojedinom radnom mestu. Nasuprot ovim kvantitativnim aspektima posmatranja valja uočiti i i kvalitativne kao što su : sadržaj, vreme i prostor.

Kada organizacija mora da funkcioniše u nestabilnim uslovima, mora se pribeći naporima pojedinaca da pokrenu sopstvenu inicijativu za međusobnom koordinacijom onako kako situacija u nekom trenutku zahteva. Ovo se manje ili više odnosi na sve organizacije. Radi toga se sve više organizuje horizontalna komunikacija na svim nivoima pomoću komiteta za koordinaciju, pdsticanja slobodne interakcije između osoba istog

20


nivoa i što je moguće više, bliskog socijalnog i geografskog pozicioniranja radnih grupa čije su delatnosti međuzavisne.

Tok koordinacionih informacija obično se odvija horizontalno. Funkcionalne jedinice koje treba da razmene koordinacione informacije, u hijerarhiji preduzeća nalaze se paralelno jedna drugoj, odnosno ni jedna nije podređena drugoj.

Ono što svakako ne ide na ruku apsolutnim kritičarima klasične teorije je da se ovim principom ozbiljno uzima u obzir faktor čovek i njegove mogućnosti i potrebe, čime se potvrđuje teza da klasična teorija računa sa ljudskim faktorom.

4. ZAKLJUČAK

Na kraju se može zaključiti da je klasična teorija stvorila temelje organizacione teorije i rukovođenja. Stavila je fokus na unutarnju organizaciju, odnose i efikasnosti. Zadatak ove teorije je bio rukovođenje, organizacija i kontrola. Osnovni zadaci rukovodstva su po ovoj teoriji koordinacija i kontrola rezultata. Formalni aspekti organizacije su podjela rada, hijerarhija, raspon rukovođenja (broj ljudi kojim jedan čovjek rukovodi-optimalan broj danas je 5-7 ljudi pod jednim rukovodiocem), koordinacija, troškovi i evidencija. Klasična teorija organizacije pojednostavljuje posmatranje potreba, interesa i sposobnosti radnika (organizaciju posmatra kao zatvoren sistem, ne vodi računa o okolini preduzeća, već samo o unutarnjoj strukturi). Jedan od doprinosa ove teorije i veoma bitna stvar koja se i danas koristi jeste pokušaj da se spari radnik sa radnim mestom (naći najbolje moguće radno mesto za svakog radnika). Katolička crkva još i dan danas koristi klasičnu organizaciju.

21


L I T E R A T U R A :

1. Vuksan Bulat, Teorija organizacije, ICIM, Kruševac, 20012. Grupa autora, Veština upravljanja sa leksikonom menadžmenta, Scientific Group

International i FON, Beograd, 1995.3. Vuksan Bulat, Industrijski menadžment, ICIM, Kruševac, 20014. Mića Jovanović, MTVU, internet izvor, http://www.megatrend-online.com/5. M. Klarin, Organizacija i planiranje proizvodnih procesa, Mašinski fakultet,

Beograd, 1996. 6. Hasan Muratović, MENADŽMENT Predavanja 2003., Univerzitet u Sarajevu,

internet izvor, http://www.4study.info/

22

http://www.4study.info/

http://www.megatrend-online.com/

Documents

Teorija Organizacije i Menadzment