Thème 6 : Le processus et le diagnostic stratégiques

Le diagnostic stratégique fait partie intégrante du processus stratégique (voir Chapitre 4). Il concerne toutes les organisations, les entreprises (au niveau global ou, pour les grandes entreprises, au niveau de chaque domaine d’activité stratégique), les organisations publiques et les associations.

Le diagnostic stratégique est une étape préalable à la définition des orientations stratégiques de l’organisation ; il est donc indispensable à la mise en place d’une stratégie efficace. Il comporte deux dimensions complémentaires : le diagnostic interne et le diagnostic externe.

I. Le diagnostic interne et ses composantes

Le diagnostic interne consiste à étudier les forces et faiblesses de l’organisation en termes de ressources et de compétences. Il permet d’évaluer le potentiel stratégique de l’organisation à travers ses capacités et aptitudes.

A. Quelle analyse des ressources internes de l’organisation ?

Avant d’élaborer sa stratégie, l’organisation identifie ses atouts, sur lesquels elle pourra s’appuyer, et ses faiblesses auxquelles elle devra faire face (ou minimiser). Elle va donc faire l’inventaire de ses ressources afin d’estimer le potentiel de chacune d’entre elles :

– ressources humaines : valeur de l’équipe dirigeante, nombre de salariés, nombre de bénévoles, formation, motivation, niveau de qualification, évolution de carrière, fidélité, âge, climat social… ;

– ressources financières : solvabilité, capital, résultat, sources de liquidité, sources de financement des investissements, endettement, rentabilité, subventions, cotisations… ;

– ressources matérielles et techniques : locaux, véhicules, matériel de production, âge de l’équipement, capacité de production, degré d’automatisation… ;

– ressources organisationnelles : souplesse et réactivité de la structure, mode de production, durée du travail, centralisation de la prise de décision… ;

– ressources technologiques : maîtrise d’une technologie, brevets… ;

– ressources commerciales et marketing : évolution du chiffre d’affaires, politique commerciale et cohérence du marketing-mix, positionnement sur le marché, segmentation…

B. Quelles sont les ressources immatérielles de l’organisation ?

Le diagnostic interne ne doit pas négliger les ressources immatérielles de l’organisation car elles ont une réelle valeur. L’analyse portera sur des ressources intangibles telles que

– la marque et l’image de marque ; la réputation et la notoriété de l’organisation ;

– les dépenses en communication et publicité ;

– le système d’informations ; la capacité d’innovation, la R&D, le dépôt de brevets…

C. Quelles sont les compétences de l’organisation ?

En plus des ressources, le diagnostic interne permettra d’identifier les compétences (capacités, aptitudes dans un domaine donné) de l’organisation. L’analyse portera principalement sur :

– le savoir-faire : aptitude manuelle et/ou intellectuelle reconnue et obtenue par l’apprentissage, l’expérience dans un domaine déterminé ;

– l’expérience : acquisition intentionnelle ou non d’aptitudes et/ou de connaissances, par une pratique plutôt longue ;

– l’expertise technologique : fait d’être un expert, d’être reconnu comme un spécialiste d’une technologie donnée.

II. Le diagnostic externe et ses composantes

Le diagnostic externe consiste à étudier l’environnement de l’organisation afin de permettre à l’organisation d’évaluer les perspectives favorables et défavorables qui s’offrent à elle, et d’effectuer les bons choix stratégiques.

Le diagnostic externe repose sur une étude du macro-environnement de l’organisation (environnement général au sein duquel évolue l’organisation et sur lequel elle a peu d’influence) et du microenvironnement (environnement constitué des acteurs externes à l’organisation qui interagissent directement avec celle-ci).

A. Quel est l’impact de l’environnement sur l’organisation ?

L’environnement général n’est pas stable : il génère pour l’organisation de nouvelles opportunités à saisir mais aussi des menaces. Le diagnostic externe a donc pour objectif l’identification des opportunités et menaces, mais il doit aussi amener l’organisation à anticiper les évolutions de son environnement, afin de pouvoir réagir rapidement.

– le politique : parti au pouvoir, stabilité gouvernementale, pression gouvernementale, politique monétaire, politique fiscale, régulation du commerce extérieur, pression européenne…

– l’économie : croissance, taux d’intérêt, taux d’inflation, cycles économiques, chômage, immobilier, confiance des ménages…

– le social et le culturel : répartition des revenus, démographie, pyramide des âges, mobilité sociale, styles de vie, éducation, santé, modes, habitudes de consommation, taux d’équipement…

– la technologie : recherche et développement et son financement (public et/ou privé), nouveaux brevets, transferts de technologie, cycles d’obsolescence, nouveaux matériaux, nouveaux produits…

– l’environnement : recyclage des déchets, formation sécurité, réglementation sur les émissions de gaz, réglementation urbanisme, énergies renouvelables…

– la législation : réglementation du travail, de la concurrence, droit de la consommation, droit des contrats, douanes, sécurité…

B. Quel est l’impact de la concurrence sur l’organisation ? Le diagnostic externe permet aussi de mettre en évidence les opportunités et menaces du microenvironnement. Cette étude va révéler l’intensité concurrentielle du secteur de l’organisation à travers différents facteurs :

– les concurrents : rivalité entre les organisations existantes au sein d’un même secteur, le rapport de force entre eux qui dépend de leur nombre, des forces respectives et de l’attractivité du secteur ;

– les nouveaux entrants : menace des entrants potentiels sur le secteur (en fonction de son attractivité, des ressources nécessaires et des barrières à l’entrée) susceptibles de modifier l’intensité concurrentielle ;

– les produits de substitution : menace des produits ou services de remplacement pouvant satisfaire le même besoin et donc intensifier la concurrence ;

– les clients : pression concurrentielle sur l’organisation en fonction du pouvoir plus ou moins fort de négociation des clients, prescripteurs, distributeurs…

– les fournisseurs : pouvoir de négociation plus ou moins fort des fournisseurs de matières premières, de composants, de main-d’œuvre, de capitaux… L’intensité concurrentielle est régulée par les pouvoirs publics (l’État) par l’intermédiaire de la législation (sur la concurrence, les droits du consommateur…). Les deux diagnostics, interne et externe, sont complémentaires : le diagnostic interne prend tout son sens au regard de l’environnent et le diagnostic externe doit prendre en compte l’organisation et ses spécificités. Ainsi les dirigeants pourront choisir les bonnes orientations stratégiques, pour assurer la pérennité de leur organisation.

I. Les composantes du diagnostic interne

II. Le diagnostic externe et ses composantes

➡ Quelle différence y a t’il entre le microenvironnement et le macroenvironnement ?

Le diagnostic interne consiste à étudier les forces et faiblesses de l’organisation en termes de ressources et de compétences. Il permet d’évaluer le potentiel stratégique de l’organisation à travers ses capacités et aptitudes

Le diagnostic externe consiste à étudier l’environnement de l’organisation afin de permettre à l’organisation d’évaluer les perspectives favorables et défavorables qui s’offrent à elle, et d’effectuer les bons choix stratégiques.

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