Câu 1: Hãy vận dụng lý luận và thực tiễn để bàn luận về công tác kế

hoạch hóa nói chung và chiến lược kinh doanh nói riêng tại Công ty cổ phần xi

măng VISSAI 3.

1. Ý nghĩa và tầm quan trọng của công tác kế hoạch hóa và chiến lược kinh

doanh đối với doanh nghiệp:

Kế hoạch hóa là quá trình xác định mục tiêu, các phương án huy động nguồn

lực nhằm đạt được các mục tiêu đã định. Kế hoạch hóa tập trung, thống nhất từ trên

xuống, nhằm đảm bảo cân đối đồng bộ trong nền kinh tế; kế hoạch được lập trên cơ

sở các chỉ tiêu pháp lệnh, nhằm phục vụ cho các mục tiêu của doanh nghiệp và dựa

trên những khả năng và điều kiện của doanh nghiệp.

Trong cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà nước, kế hoạch hóa là cần thiết

khách quan đối với doanh nghiệp. Kế hoạch hóa giúp cho việc xác định các mục tiêu

phấn đấu của doanh nghiệp phù hợp với khả năng bên trong và điều kiện môi trường

kinh doanh bên ngoài, từ đó xác định được hướng đi tốt nhất cho doanh nghiệp; Tạo nên

một khuôn khổ tổng thể cho mọi hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, và vì vậy

là cơ sở cho việc tổ chức quá trình kinh doanh nói chung cũng như tổ chức từng lĩnh

vực hoạt động nói riêng (tổ chức lao động, bố trí thiết bị, bố trí vật tư, vv...); Thông

qua công tác kế hoạch hoá và chiến lược, doanh nghiệp có thể nhận thức rõ ràng vị

thế của mình, những thế mạnh và điểm yếu, để có biện pháp khắc phục và phát huy

nhằm tồn tại và phát triển; Doanh nghiệp phải tìm cách huy động tốt nhất các nguồn

lực của bản thân, phát huy thuận lợi và khắc phục (hoặc tránh) các bất lợi của môi

trường, để từ đó đạt hiệu quả cao nhất cho sản xuất kinh doanh; kế hoạch hóa là khâu

đầu tiên của chu trình quản lý doanh nghiệp, vì vậy nó có ý nghĩa quyết định đến mọi

lĩnh vực quản lý và kết quả sản xuất kinh doanh.

Chiến lược kinh doanh là hệ thống các mục tiêu dài hạn, các chính sách và

biện pháp chủ yếu nhằm làm cho doanh nghiệp đứng vững và phát triển. Có thể coi

chiến lược kinh doanh là một dạng kế hoạch hóa nhưng là kế hoạch hóa thống nhất,

đồng bộ chứ không phải chỉ là tính các chỉ tiêu kinh tế rời rạc, với khái niệm rộng về

kế hoạch hóa thì kế hoạch hóa bao gồm cả chiến lược kinh doanh, chiến lược kinh

doanh gần với khái niệm kế hoạch dài hạn song nâng lên về chất do bắt buộc phải

tính đến môi trường cạnh tranh, nó không chỉ là hoạch định dài hạn đơn giản mà là

một sự hoạch định dài hạn có tính mục tiêu tiến công nhằm thích ứng với môi trường

1

để tồn tại và phát triển. Chiến lược kinh doanh có vai trò giúp cho việc định hướng

phát triển doanh nghiệp, bởi vì để xây dựng chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp đã

phải nghiên cứu phân tích toàn diện các điều kiện sản xuất bên trong và bên ngoài, từ

đó xác định con đường tốt nhất cho sự phát triển của mình; chiến lược kinh doanh là

cơ sở để doanh nghiệp sử dụng có hiệu quả các nguồn lực, tăng cường vị thế cạnh

tranh, đảm bảo cho sự phát triển.

Khoảng 4 năm trước đây, trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam ảnh hưởng suy

thoái của nền kinh tế toàn cầu, thị trường bất động sản gần như đóng băng, làm giảm

khả năng tiêu thụ sản phẩm xi măng trên thị trường, đồng thời trên địa bàn Hà Nam

cũng như cả nước có rất nhiều nhà máy xi măng. Để có thể cạnh tranh đứng vững

trên thị trường và phát triển, các nhà quản trị cấp cao của Công ty cổ phần xi măng

VISSAI 3 phải hoạch định chiến lược kinh doanh, xác định mục tiêu và triển khai

thực hiện.

Việc thực hiện công tác kế hoạch hóa nói chung và chiến lược kinh doanh nói

riêng của Công ty cổ phần xi măng VISSAI 3 giúp nâng cao năng lực quản trị và

kinh doanh, nâng cao tri thức, khả năng tiếp cận thông tin về thị trường, năng lực

cạnh tranh theo hướng tiên tiến hiện đại, và là công cụ để doanh nghiệp đứng vững

và phát triển.

2. Nội dung của công tác kế hoạch hóa và quản trị chiến lược tại đơn vị:

- Các bước thực hiện của quá trình kế hoạch hóa:

+ Xác định mục tiêu, nhiệm vụ.

+ Lập kế hoạch chiến lược.

+ Lập các kế hoạch chương trình dự án.

+ Lập kế hoạch tác nghiệp.

+ Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh kế hoạch.

- Việc xây dựng chiến lược kinh doanh cũng tiến hành theo các bước chung

như công tác kế hoạch hóa, nhưng được chi tiết hóa các bước và hình thức biểu hiện

như sau:

Bước 1: Xác định hệ thống mục tiêu chiến lược.

Bước 2: Phân tích và phán đoán chiến lược kinh doanh gồm:

- Phân tích môi trường kinh doanh

- Phân tích bên trong doanh nghiệp

2

Bước 3: Quyết định lựa chọn mô hình chiến lược kinh doanh

Bước 4: Triển khai thực hiện chiến lược kinh doanh.

Với Công ty cổ phần xi măng VISSAI 3, việc xây dựng chiến lược kinh doanh

được tiến hành theo các bước như sau:

Bước 1: Xác định mục tiêu chiến lược: Sản phẩm xâm nhập thị trường, có

thương hiệu; Doanh thu tiêu thụ đứng thứ 2 trên địa bàn Hà Nam trong 4 năm.

Bước 2:

- Phân tích môi trường kinh doanh: Đánh giá hiện trạng của nền kinh tế Việt

Nam;

Đánh giá hiện trạng của ngành công nghiệp xi măng: Đầu tiên thì thị trường

được xác định là tổng toàn bộ hàng hóa và các dịch vụ mà có thể hoán đổi hoặc có

thể thay thế được bởi người tiêu dùng. Sẽ không thể thay thế hàng hóa từ các thị

trường khác nhau được; nghĩa là xi măng là chất kết dính duy nhất được biết đến

trong quá trình sản xuất bê tông. Tuy nhiên, các cơ hội thay thế đều có thể có được

trong một thị trường nếu đáp ứng được các đặc tính kỹ thuật cụ thể. Do vậy, xi măng

nhìn chung được biết đến là một loại sản phẩm đồng nhất được sản xuất đại trà cho

dù có một số loại xi măng khác nhau.

Chính phủ xác định xi măng là ngành phát triển chiến lược nhằm hỗ trợ phát

triển kinh tế. Chính phủ khống chế về giá.

- Phân tích bên trong doanh nghiệp: Đánh giá hiện trạng của Công ty cổ phần

xi măng VISSAI 3, mới xây dựng xong nhà máy nên:

+ Chưa có thị trường.

+ Thương hiệu chưa được biết đến.

+ Nguồn nhân lực còn thiếu.

+ Các hoạt động hỗ trợ như vận chuyển, hệ thống phân phối chưa tốt.

+ Yêu cầu thu hồi vốn cao.

Bước 3: Quyết định lựa chọn mô hình chiến lược kinh doanh: Chiến lược theo

mục tiêu phát triển thị trường.

Bước 4: Triển khai thực hiện chiến lược kinh doanh.

3. Những thành công và ưu điểm của công tác kế hoạch hóa và quản trị chiến

lược tại đơn vị:

3

Công ty đã xác định được vị trí của mình trong ngành công nghiệp xi măng,

đặt mục tiêu phù hợp, có tính thực tiễn. Do đó khi công ty tiến hành lập và thực

hiện công tác kế hoạch hóa và quản trị chiến lược đã đ ịnh hướng đúng cho hoạt

động sản xuất kinh doanh của đơn vị, giúp cho đơn vị cân bằng được nguồn lực về

các mặt, là cơ sở cho tổ chức quản lý hoạt động, là cơ sở để tổng kết, phân tích, đánh

giá hoạt động của doanh nghiệp, trên cơ sở đó có hướng ra quyết định hợp lý.

4. Những nhược điểm của công tác kế hoạch hóa và quản trị chiến lược tại

đơn vị:

Do nhà máy mới xây dựng xong, đội ngũ nhân lực còn chưa có nhiều kinh

nghiệm nên việc lập kế hoạch còn mang tính lý thuyết, trong quá trình triển khai thực

hiện đôi khi cứng nhắc, chưa hợp lý.

5. Phương hướng hoàn thiện công tác kế hoạch hóa và quản trị chiến lược tại

đơn vị:

- Trong quá trình thực hiện, phát hiện bất cập có thể điều chỉnh kế hoạch.

Không đề ra khuôn mẫu cứng nhắc, khi môi trường, điều kiện thay đổi phải thay đổi

cho phù hợp.

- Tăng cường kiểm tra, đánh giá để điều chỉnh cho phù hợp, kịp thời.

Câu 2: Hãy phân tích đánh giá năng lực canh tranh của đơn vị theo

nguồn lực của đơn vị:

Cùng với sự phát triển kinh tế của đất nước, quá trình mở cửa hội nhập của

nền kinh tế trong thời kỳ đổi mới, nhu cầu xi măng trên thị trường cả nước những

năm bước vào thời kỳ công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước bình quân tăng từ 15%

đến 20%/năm, vì vậy sự phát triển của ngành công nghiệp xi măng là một tất yếu

khách quan.

Công ty cổ phần xi măng VISSAI 3 đặt nhà máy tại Thôn Đồng Ao, xã Thanh

Thủy, huyện Thanh Liêm, tỉnh Hà Nam (nhà máy do Công ty CP xi măng Hòa Phát

xây dựng xong năm 2008 và chuyển giao cho Công ty cổ phần xi măng VISSAI 3),

tổng số vốn đầu tư 600 tỷ đồng, công suất thiết kế của nhà máy là 900.000 tấn

Clinker/năm,với hệ thống đường sông, đường bộ rất thuận tiện cho việc chuyên chở,

vận chuyển hàng hoá.

4

Lĩnh vực đăng ký kinh doanh: Sản xuất và tiệu thụ Clinker, sản xuất và kinh

doanh các phụ liệu, chất phụ gia của ngành xi măng; khai thác và kinh doanh vật liệu

xây dựng.

Là đơn vị sản xuất xi măng nên đối thủ cạnh tranh của Công ty cổ phần xi

măng VISSAI 3 là các đơn vị sản xuất vật liệu xây dựng trong ngành công nghiệp xi

măng Việt Nam. Phân tích năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần xi măng VISSAI

3 theo các nguồn lực:

2.1. Về nguồn nhân lực của doanh nghiệp:

* Cơ cấu lao động:

- Tổng số lao động: 511, độ tuổi bình quân 38.

- Phân loại theo tính chất lao động:

+ Lao động trực tiếp: 390 (trong đó nữ 50).

+ Lao động gián tiếp: 121 (trong đó nữ 65).

- Phân loại theo trình độ và tay nghề:

+ Trên đại học: 03 người; Đại học: 22 người; Cao đẳng: 37 người; Trung cấp:

59 người; Công nhân kỹ thuật: 360 người (Bậc 2: 15, Bậc 3: 42, Bậc 4: 179, Bậc 5:

68; Bậc 6: 56); Lao động phổ thông: 30 người.

* Ban giám đốc doanh nghiệp:

Điều hành doanh nghiệp là ban giám đốc gồm 01 Tổng Giám đốc và 02 Phó

tổng Giám đốc, đều là những người có trình độ chuyên môn cao, có mối quan hệ tốt

với bên ngoài, 02 người là cổ đông góp vốn.

Tuy nhiên, năng lực thực hành và kinh nghiệm trong ngành xi măng chưa có

nhiều. Mặc dù đã có thâm niên công tác nhưng điều hành trong lĩnh vực khác.

*Cán bộ quản lý:

Có trình độ chuyên môn cao. Những người đứng đầu các bộ phận có kinh

nghiệm quản lý, phong cách chuyên nghiệp, có khả năng xử lý và tổ chức công việc,

có lòng trung thành với doanh nghiệp, vượt qua khó khăn trong điều kiện hoàn cảnh

công ty mới đi vào sản xuất. Đồng thời, công ty có đội ngũ cán bộ giúp việc tuổi đời

còn trẻ, năng động, nhiệt tình, sáng tạo trong công việc.

* Đội ngũ công nhân:

5

Trình độ công nhân kỹ thuật tương đối lành nghề, có khả năng sáng tạo, có

sức khỏe, chủ yếu là lao động địa phương do đó họ rất gắn bó với doanh nghiệp,

thích ứng với những thay đổi trong sản xuất.

* Các chính sách của doanh nghiệp với người lao động:

- Công tác tuyển dụng:

Căn cứ vào yêu cầu công việc, hàng năm Công ty tuyển dụng thêm một số lao

động trẻ, có trình độ tay nghề cao để bổ sung cho lao động xin chấm dứt hợp đồng và

lao động nghỉ hưu. Công ty còn mở các lớp đào tạo trình độ tay nghề cho công nhân,

giảng viên chính là những người công nhân bậc cao chỉ dẫn, cách làm này đạt hiệu

quả cao do giảng viên gắn với thực tiễn công việc.

Cơ cấu lao động của Công ty tương đối hợp lý, số lượng lao động làm việc

trong lĩnh vực vận hành thiết bị, sửa chữa chiếm khoảng 70% tổng số lao động, lĩnh

vực tiêu thụ chiếm gần 8%, đáp ứng được chiến lược phát triển ngành nghề sản xuất

kinh doanh chính. Tỷ lệ lao động đã qua đào tạo trên tổng số lao động của Công ty

tương đối cao, đa số có trình độ chuyên môn vững vàng, tay nghề thành thạo. Đội

ngũ cán bộ quản lý, kỹ sư, chuyên viên của Công ty có trình độ chuyên môn nghiệp

vụ, nhiều kinh nghiệm, ý thức kỷ luật lao động tốt, là nhân tố để Công ty phát triển

bền vững. Công tác đào tạo của Công ty trong những năm qua đã thu được kết quả

tốt, xác định đúng nhu cầu và mục tiêu đào tạo trong từng thời kỳ; phương pháp đào

tạo đã được đổi mới, ý thức học tập nâng cao, đáp ứng được yêu cầu sản xuất kinh

doanh.

- Công tác tiền lương:

Công ty thực hiện chính sách trả lương cho người lao động theo sản phẩm.

Tiền lương của người lao động được trả căn cứ vào lợi nhuận, năng suất của Công ty

theo nguyên tắc: Lợi nhuận và năng suất lao động tăng thì tiền lương tăng; lợi nhuận,

năng suất lao động giảm thì tiền lương giảm, nhưng thấp nhất bằng mức lương trên

cơ sở hệ số lương do Chính phủ quy định.

Chế độ trả lương là sự kết hợp giữa chế độ trả lương theo thời gian giản đơn

với tiền thưởng khi đạt được những chỉ tiêu về số lượng và chất lượng đã quy định.

Chế độ trả lương này phản ánh trình độ thành thạo và thời gian làm việc thực tế, gắn

chặt với thành tích công tác của từng người thông qua các chỉ tiêu thưởng đã đạt

được. Nó khuyến khích người lao động quan tâm đến trách nhiệm và kết quả công

6

tác của mình; Việc trả lương gắn với yêu cầu công việc được giao và hiệu quả thực tế

của tập thể và cá nhân người lao động; Đã một phần khuyến khích sự phấn đấu nâng

cao trình độ chuyên môn, năng lực của người lao động; Đưa người lao động chấp

hành kỷ luật lao động và nội qui lao động của Công ty một cách tự giác.

Về chế độ thù lao cho người lao động, ngoài chính sách tiền thưởng gắn với

hiệu quả lao động, hàng năm ban lãnh đạo Công ty còn tổ chức cuộc thi tay nghề

giỏi, một mặt khuyến khích người lao động nâng cao tay nghề, mặt khác là một cách

quản lý, kiểm tra, đánh giá kết quả lao động, giúp sàng lọc được trình độ đội ngũ lao

động, từ đó có chính sách để đào tạo, phát triển hoặc thay thế.

2.2. Khả năng tổ chức của doanh nghiệp:

Năng lực thực hành và kinh nghiệm trong ngành xi măng của ban lãnh đạo

công ty chưa có nhiều, mặc dù đã có thâm niên công tác nhưng điều hành trong lĩnh

vực khác, do đó cũng ảnh hưởng đến quá trình tổ chức của doanh nghiệp đôi khi

chưa được phù hợp với những yêu cầu của chiến lược kinh doanh ở năm đầu công ty

đi vào sản xuất.

Nhưng với bản lĩnh nghề nghiệp, ý thức trau dồi nâng cao trình độ quản lý,

tích lũy kinh nghiệm, trong quá trình thực hiện các chính sách chiến lược kinh

doanh, ban giám đốc cùng với các bộ phận quản lý đã điều chỉnh cho phù hợp với

điều kiện thực tế tại từng thời kỳ. Do đó, việc thực hiện các chính sách đã dần dần

đạt yêu cầu, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp phù hợp với dự kiến, các bộ phận của

doanh nghiệp làm việc ăn ý, phối hợp nhịp nhàng tạo nên phong cách làm việc riêng

của Công ty, nghiêm túc, hiệu quả.

2.3. Nguồn lực vật chất và tài chính:

- Trình độ công nghệ - kỹ thuật: Dây chuyền sản xuất clinker nhập khẩu từ

Trung Quốc, công nghệ tiên tiến, hoạt động trơn tru, đáp ứng khả năng với chiến

lược kinh doanh về lĩnh vực và sản phẩm dự kiến. Các thiết bị đều được thiết kế chế

tạo tại các nước công nghiệp phát triển hoạt động ổn định và có tuổi thọ cao.

- Năng lực sản xuất của dây chuyền công nghệ: Công suất thiết kế 900.000 tấn

clinker/năm. Những năm đầu sản phẩm còn mới mẻ trên thị trường nên công suất

thực tế chưa cao. Đến năm 2012, 2013, công suất thực tế đã đạt 825.000 tấn

clinker/năm

- Nguồn nguyên vật liệu:

7

Công ty đang gặp khó khăn về nguồn cung ứng nguyên liệu chính là đá và sét

sản xuất xi măng. Công ty được cấp mỏ sét nhưng lại nằm trong quần thể du lịch

Tam Trúc - Ba Sao do đó đã không được tiếp tục đầu tư khai thác. Hai mỏ còn lại

trục trặc trong việc đổi tên từ Công ty CP xi măng Hòa Phát sang, do đó Công ty

đang phải mua nguyên liệu chính từ đơn vị kinh doanh thương mại khác nên chưa

chủ động được nguyên liệu sản xuất, vì thế làm tăng chi phí giá thành sản phẩm.

Các nguồn nguyên liệu khác: Công ty có hệ thống cung ứng đầu vào đáp ứng

được nhu cầu sản xuất.

- Về giá thành: Do chi phí nguyên liệu đầu vào cao dẫn đến giá thành sản

phẩm cao hơn một số doanh nghiệp trong cùng địa bàn.

- Về sản phẩm và tiêu thụ sản phẩm:

Sản phẩm:

+ Sản phẩm XM PC40 có chất lượng, tương thích với nhiều chủng loại phụ

gia bê tông.

+ Sản phẩm xi măng xây trát phù hợp với xu thế xây dựng hiện nay, giá cả

hợp lý, kết dính tốt, dễ thi công, khả năng chống thấm tốt.

Tiêu thụ sản phẩm:

+ Với vị trí địa lý thuận lợi, Công ty có ưu thế về vận tải đường bộ, đường

thủy, chi phí vận tải thấp.

+ Mạng lưới tiêu thụ: Đã bước đầu xây dựng được hệ thống nhà phân phối

có tiềm lực tài chính, kinh nghiêm lâu năm trong lĩnh vực kinh doanh xi măng. Đồng

thời trong bối cảnh nền kinh tế chưa có dấu hiệu phục hồi, tránh để hàng tồn kho,

Công ty đã tìm giải pháp linh hoạt, xuất clinker cho Tập đoàn Vissai để xuất khẩu.

- Khả năng thanh toán kịp thời, đảm bảo uy tín của doanh nghiệp trên thị

trường.

- Khả năng hợp tác đầu tư: Tập đoàn Visai đầu tư thêm 1 dây chuyền sản

xuất clinker, trong thời gian tới có kế hoạch sẽ là dây chuyền 2 của Công ty cổ phần

xi măng Visai 3. Các công ty trong tập đoàn Visai cũng hỗ trợ nhau trong quá trình

đầu tư, tiêu thụ sản phẩm trên thị trường.

2.4. Đánh giá chung về năng lực cạnh tranh về các nguồn lực của Công ty cổ

phần xi măng VISSAI 3:

8

- Điểm mạnh: Có vị trí địa lý thuận lợi, gần thị trường Hà Nội; công nghệ sản

xuất tiên tiến, có đủ khả năng sản xuất và đạt chất lượng nhiều loại sản phẩm; Sản

phẩm đa dạng; Quan hệ tín dụng với các ngân hàng và tổ chức tài chính tín dụng đáp

ứng đủ vốn cho sản xuất kinh doanh và đầu tư; Lực lượng lao động trẻ, đội ngũ cán

bộ kỹ thuật, công nhân vận hành và sửa chữa thiết bị có trình độ, có kinh nghiệm và

là nhân tố cốt lõi để Công ty phát triển bền vững.

- Điểm yếu: Chưa chủ động được nguồn nguyên liệu sản xuất chính, phải đi

mua từ các doanh nghiệp kinh doanh thương mại; thị phần nhỏ; sản phẩm chưa có

nhiều khác biệt; chi phí sản xuất cao.

Câu 3: Hãy phân tích các lực lượng canh tranh thuộc môi trường ngành

đối với Công ty cổ phần xi măng VISSAI 3:

Là đơn vị sản xuất xi măng nên lực lượng cạnh tranh trực tiếp với Công ty cổ

phần xi măng VISSAI 3 là các đơn vị sản xuất xi măng Việt Nam.

3.1. Khách hàng:

Với lợi thế thương hiệu hiện có trên thị trường đã đạt được vị thế nhất định

đối với khách hàng, Công ty sẽ triển khai xây dựng và hoàn thiện 3 mục tiêu chính

sau: Thứ nhất, chuỗi tiêu thụ sản phẩm phải nhanh nhẹn, có thể phản ứng nhanh

chóng với những thay đổi bất ngờ của cung và cầu. Thứ hai, phải thích nghi theo thời

gian với cơ cấu thị trường và thay đổi chiến lược. Thứ ba, phải phù hợp với những

lợi ích của công ty để công ty có thể tối ưu hóa hiệu quả hoạt động và tối đa hóa lợi

nhuận, giúp công ty tạo lợi thế cạnh trạnh bền vững.

Tập trung khai thác và đẩy mạnh việc cung ứng xi măng đến các địa bàn bằng

đường thủy; đầu tư xây dựng tuyến băng tải xuất xi măng ra cảng và nhập nguyên

nhiên liệu đầu vào. Có chính sách hỗ trợ nhà phân phối tại các địa bàn đầu tư trang bị

xe tải nhỏ nhằm vận chuyển xi măng vào tất cả các ngõ ngách và các vùng nông

thôn theo yêu cầu của khách hàng.

3.2. Nhà cung cấp:

Nền kinh tế thị trường nên có quá nhiều nhà cung cấp, việc lực chọn nhà cung

cấp uy tín, đảm bảo chất lượng để tối ưu hóa chi phí gặp không ít thách thức. Công ty

đã xây dựng và hoàn thiện các nội dung sau:

9

- Đối với vật tư nguyên liệu: Ký hợp đồng nguyên tắc với các nhà cung cấp

chính, thực hiện việc giao nhận hàng tại kho Công ty. Ký hợp đồng từ 2-3 nhà cung

cấp đối với mỗi chủng loại vật tư.

- Đối với vật tư phụ tùng, thiết bị lẻ: Tổng hợp các loại vật tư phụ tùng có tần

suất hỏng hóc cao, thường xuyên phải thay thế để ký hợp đồng nguyên tắc với các

nhà cung cấp có năng lực và uy tín, giảm tối thiểu hàng tồn kho.

3.3. Đối thủ cạnh tranh hiện tại:

Xi măng Vissai chủ yếu tiêu thụ tại địa bàn trọng điểm là Hà Nội, Hà Nam

và Tây Bắc.

1.1. Địa bàn Hà Nội:

a) Đối thủ: Xi măng Bút Sơn, Chinfon, Phúc Sơn, Duyên Hà, Thăng Long,

Cẩm Phả...

+ Điểm mạnh: Cơ chế linh hoạt, xử lý nhanh theo từng thời điểm, từng địa

bàn; Chú trọng đến dịch vụ chăm sóc khách hàng; Có mối quan hệ tốt với chủ đầu tư,

tư vấn và các nhà thầu thi công công trình; Một số sản phẩm xi măng được chính

quyền địa phương bảo hộ.

+ Điểm yếu: Sản phẩm nhà máy mới đi vào sản xuất nên độ ổn định của sản

phẩm chưa cao; Khả năng xuất xi măng còn chậm; Thương hiệu: Mới đi vào thị

trường nên chưa có thương hiệu.

+ Cơ hội: Tốc độ tăng trưởng kinh tế cao, cơ sở hạ tầng được chú trọng đầu

tư; Xu hướng tiêu dùng đang có sự dịch chuyển sang dùng xi măng giá rẻ.

+ Thách thức: Thị trường xi măng đang trong giai đoạn cung vượt cầu nên

mức độ cạnh tranh cao; Khách hàng chỉ sử dụng vào các hạng mục xây và công trình

nhỏ do thương hiệu và chất lượng chưa nổi trội.

b) Xi măng Vissai:

- Điểm mạnh: Xi măng Vissai có lợi thế khi vận chuyển đường bộ về địa bàn

tiêu thụ do có tính cơ động cao, nhiều cung đường, rút ngắn thời gian vận chuyển xi

măng và tạo nhiều vòng quay xe của Nhà phân phối chính nhanh, giá cước vận

chuyển thấp so với các đối thủ cạnh tranh. Hệ thống Nhà phân phối có tiềm lực tài

chính, kinh nghiêm lâu năm trong lĩnh vực kinh doanh xi măng; Hệ thống phân phối

được phân chia theo vùng, việc kiểm soát hàng về địa bàn cũng như triển khai các cơ

chế chính sách hỗ trợ tốt.

10

- Điểm yếu: Sản phẩm mới đi vào sản xuất nên độ ổn định của sản phẩm chưa

cao; Thương hiệu: Mới đi vào thị trường nên chưa có thương hiệu.

- Cơ hội: Tốc độ tăng trưởng kinh tế cao, cơ sở hạ tầng được chú trọng đầu tư;

Chưa có nhiều công ty sản xuất các sản phẩm xi măng chuyên dụng; Xu hướng tiêu

dùng đang có sự dịch chuyển từ xi măng bao sang dùng bê tông thương phẩm.

- Thách thức: Nhiều Công ty tập trung đưa XM về Hà Nội tiêu thụ nên sản

lượng tiêu thụ bị chia sẻ; Mất thị trường do sự phát triển mạnh với chi phí vận tải

thấp, thương hiệu ngày càng mạnh hơn của các nhà sản xuất xi măng khác; Mất dần

khả năng cạnh tranh về lợi thế chất lượng và chủng loại sản phẩm; Xuất hiện một số

công nghệ mới trong việc xây dựng công trình làm giảm số lượng tiêu thụ xi măng;

Xu hướng tiêu dùng đang có sự dịch chuyển sang dùng xi măng giá rẻ.

1.2. Địa bàn Hà Nam

a) Đối thủ: Xi măng Bút Sơn, Duyên Hà, Hoàng Long.

- Điểm mạnh: Giá xi măng thấp; Cơ chế linh hoạt, đem lại lợi nhuận cao cho

NPP.

- Điểm yếu: Mới thâm nhập thị trường, chưa có thương hiệu; Chất lượng sản

phẩm không ổn định.

- Cơ hội: Tốc độ tăng trưởng kinh tế cao, cơ sở hạ tầng được chú trọng đầu tư;

Chưa có nhiều công ty sản xuất các sản phẩm xi măng chuyên dụng.

- Thách thức: Hoạt động trên địa bàn có mật độ nhà máy sản xuất xi măng lớn

nhất trong cả nước; Người tiêu dùng có sự dịch chuyển tâm lý sử dụng xi măng giá

rẻ; Mất dần khả năng cạnh tranh về lợi thế chất lượng và chủng loại sản phẩm. Tốc

độ tăng trưởng của thị trường theo dự báo chậm.

b) Xi măng Vissai:

- Điểm mạnh: Thuận lợi về vận tải, cự ly vận chuyển ngắn, cước vận chuyển

thấp, vòng quay giao hàng của xe vận tải nhanh; Hệ thống phân phối vững chắc;

Giao nhận xi măng cho khách hàng tại Công ty nhanh chóng, thuận lợi, tiết kiệm chi

phí cho khách hàng; Bảo lãnh thanh toán cho Nhà phân phối phù hợp.

- Cơ hội: Tốc độ tăng trưởng kinh tế cao, cơ sở hạ tầng được chú trọng đầu tư;

Chưa có nhiều công ty sản xuất các sản phẩm xi măng chuyên dụng

11

- Thách thức: Hoạt động trên địa bàn có mật độ nhà máy sản xuất xi măng lớn

nhất trong cả nước; Người tiêu dùng có sự dịch chuyển tâm lý sử dụng xi măng giá

rẻ; Mất dần khả năng cạnh tranh về lợi thế chất lượng và chủng loại sản phẩm.

3.4. Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng:

Do tác động của tình hình kinh tế thế giới và Việt Nam nên dự báo nhu cầu

tiêu thụ xi măng tại Việt Nam trong những năm tới sẽ có tốc độ tăng trưởng chậm.

Dự kiến mức tăng trưởng từ 9-12%/năm, tương đương với tốc độ tăng trưởng sản

lượng sản xuất. Vì vậy, trong giai đoạn từ nay đến năm 2020 tình trạng cung vượt

cầu vẫn tiếp tục diễn ra.

Hoạt động trên địa bàn có mật độ nhà máy sản xuất xi măng lớn nhất trong cả

nước. Sản phẩm xi măng Xuân Thành đã xuất hiện trên thị trường, sản lượng tiêu thụ

tương đối cao, thị phần đang được mở rộng, ảnh hưởng trực tiếp đến sản xuất kinh

doanh của Công ty. Sắp tới còn có xi măng Thành Thắng , cũng là đối thủ cạnh tranh

đáng ghờm.

Với đối thủ là xi măng Xuân Thành có lợi thế về công nghệ và là tập đoàn tài

chính lớn thì Công ty tránh đối đầu, tìm cách giữ thị trường đã có. Bằng cách giữ quy

mô sản xuất ổn định, có thể tăng dần theo tỷ lệ tăng trưởng, hạ giá bán. Khi sản phẩm

của Công ty đã chiếm lĩnh trên thị trường, đã có chi phí đặt cọc của khách hàng cho

việc mua sản phẩm, thì lợi thế của Công ty là khách hàng không dễ từ bỏ để đến với

doanh nghiệp mới. Có thể tạo liên kết với các doanh nghiệp đang cạnh tranh để đối

phó với sự xâm nhập của doanh nghiệp mới.

3.5. Sản phẩm thay thế:

Trong thời gian vừa qua, tại thị trường Việt Nam đã xuất hiện một số công

nghệ mới trong việc xây dựng công trình làm giảm số lượng xi măng sử dụng như:

công nghệ bê tông đầm lăn sử dụng khi thi công các đập thuỷ điện; gạch không nung

cần phải sử dụng vữa xây chuyên dụng để thi công.

Một số loại vật liệu xây dựng thân thiện môi trường và đổi mới được phát

triển tại một số nước phát triển trên thế giới có thể thay thế cho xi măng Portland như

Xi măng địa polime, Xi măng Novacem nhưng sẽ trong thời gian tương đối xa mới

phát triển.

Do đó, Công ty nên có chiến lược phát triển thị trường tìm cách phát triển

bằng gia nhập thị trường mới với sản phẩm hiện có:

12

+ Phân khúc thị trường.

+ Phát triển thị trường xuất khẩu.

Hoặc đổi mới sản phẩm của mình theo hướng đổi mới từng phần, hoặc tạo sự

khác biệt của sản phẩm.

Trước thực tế thị trường xi măng cung vượt cầu, các nhà máy sẽ ngày càng

khó khăn trong việc duy trì sản xuất kinh doanh đặc biệt là khu vực Hà Nam, nơi có

mật độ nhà máy sản xuất xi măng cao nhất cả nước. Nhận thức được thực tế đó,

Công ty cổ phần xi măng Vissai 3 đã lựa chọn chiến lược phát triển thị trường xuất

khẩu, ổn định sản xuất, xây dựng thương hiệu xi măng Vissai trên thị trường ngành

công nghiệp xi măng./.

13

MỤC LỤC

Trang

Câu 1: Hãy vận dụng lý luận và thực tiễn để bàn luận về công tác kế hoạch hóa nói

chung và chiến lược kinh doanh nói riêng tại Công ty cổ phần xi măng VISSAI 3

1. Ý nghĩa và tầm quan trọng: 1

2. Nội dung của công tác kế hoạch hóa và quản trị chiến lược tại đơn vị: 2

3. Những thành công và ưu điểm của công tác kế hoạch hóa và quản trị chiến lược 3

4. Những nhược điểm của công tác kế hoạch hóa và quản trị chiến lược tại đơn vị 4

5. Phương hướng hoàn thiện công tác kế hoạch hóa và quản trị chiến lược tại đơn vị 4

Câu 2: Hãy phân tích, đánh giá năng lực canh tranh của đơn vị theo nguồn lực của

đơn vị

Khái quát chung 4

2.1. Về nguồn nhân lực của doanh nghiệp 5

2.2. Khả năng tổ chức của doanh nghiệp 7

2.3. Nguồn lực vật chất và tài chính 7

2.4. Đánh giá chung về năng lực cạnh tranh 8

Câu 3: Hãy phân tích các lực lượng canh tranh thuộc môi trường ngành đối với Công

ty cổ phần xi măng VISSAI 3

3.1. Khách hàng 9

3.2. Nhà cung cấp 9

3.3. Đối thủ cạnh tranh hiện tại 10

3.4. Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng 12

3.5. Sản phẩm thay thế 12

14