Tipski modeliorganizacione strukture

1. deo

#ostanikodkuce

Mladen Čudanov, FON

Ocenite profesora

https://www.google.com/url?sa=t&source=web&rct=j&url=https://publons.com/researcher/1688428/mladen-cudanov/&ved=2ahUKEwjupp6F4ernAhVI-yoKHZGBBv04FBAWMAF6BAgDEAE&usg=AOvVaw2u1N3qFVRrVy8eiieEvcv-https://www.google.com/url?sa=t&source=web&rct=j&url=http://oceniprofesora.com/?teacher=12059&ved=2ahUKEwjCoMzjk9PnAhXNUJoKHRJ1AyIQFjATegQIBhAB&usg=AOvVaw2pDik-8a3KJLrsU69k1QgShttps://www.google.com/url?sa=t&source=web&rct=j&url=https://www.researchgate.net/profile/Mladen_Cudanov/amp&ved=2ahUKEwiL5bHV4OrnAhUMkMMKHWp7BFM4ChAWMAV6BAgDEAE&usg=AOvVaw1kHcT6U1Pk2XjE6qYRKoJ-https://www.google.com/url?sa=t&source=web&rct=j&url=http://oceniprofesora.com/?teacher=12059&ved=2ahUKEwjCoMzjk9PnAhXNUJoKHRJ1AyIQFjATegQIBhAB&usg=AOvVaw2pDik-8a3KJLrsU69k1QgS

Nastava u doba Covid-19

◼ Delite informacije sa kolegama preko društvenih mreža

◼ Pogledajte video sadržaj za dvanaestu nedelju bilo kada do 11.05.2020. (najbolje preko vikenda)

◼ Pročitajte deo knjige: str. 452. do 486. (za sledeću nedelju nastavite do str. 509.)

◼ 11.05.2020. u 12h interaktivna nastava na MS Teamsservisu – pitanja, odgovori

◼ Slobodno pišite u komentarima, dajte mi povratnu informaciju, pokrećite diskusiju

https://books.google.rs/books?id=tieF3xg_wOgC&printsec=frontcover&source=gbs_ge_summary_r&cad=0#v=onepage&q&f=false

Grafički

prikaz

Rene Margitte

PREDSEDNIK

POTPREDSEDNIK

ZA PROIZVODNJU

POTPREDSEDNIK

ZA FINANSIJE

POTPREDSEDNIK

ZA PRODAJU

DIREKTOR

FABRIKE

ŠEF BŠEF A ŠEF C

POMOĆNIK

PREDSEDNIKA

DIREKTOR

KADROVA

DIREKTOR

RAČUNOVODSTVA

LINIJSKI AUTORITET

ŠTABNI ODNOSI

Grafički

prikaz

Slika

Slika

Podela modela organizacione strukture

◼ Opštimodeli organizacione strukture – pregledkarakteristika/dimenzije OS

◼ Partikularni modeli organizacione strukture dajeuvid u neke ili samo jednu dimenziju organizacionestrukture.

◼ Fokusirani modeli organizacione strukture -izdvojeni, detaljnije razrađen segment organizacije(tačno, poimenično dodeljivanje poslova, pozicija, prava, nadležnosti, odgovornosti…)

Zašto tipski modeli?

◼ Svi modeli su pogrešni, ali neki mogu biti korisni

Nema magičnog štapića

◼ In search for excellence

◼ Built to last

◼ Good to great

◼ …

◼ Ne postoji magični način da egzaktnim uputstvima napravite iodržite uspešnu organizaciju, posebno ne tvrdim faktorima

◼ Kada bi postojao, njegovo otkrivanje bi izjednačilo sveorganizacije

◼ Ako tražite Eldorado, idite u džungle Južne Amerike

Linijski model organizacione strukture

◼ Julius Cezar, Ghengis Khan, William Wallace

◼ Korišćen odavno, posebno u vojsci

◼ Fajol ga modernizovao i osposobio za privredu

◼ svaki zaposleni ima samo jednog nadređenog (princip jedinstva komande) koji mu dodeljuje poslove i daje potrebna ovlašćenja za njihovo obavljanje i kome neposredno odgovara za svoj rad

◼ 10 (Arav) – vojnici sami biraju komandanta

◼ 100 (Zuut) – vojnici sami biraju komandanta

◼ 1,000 (Minghan) – kom. Noyan

◼ 10,000 (Tumen) - kom. Noyan

◼ 20-50,000 (Ordu) – kom. Orlok

◼ Danas je linijski model česta substruktura

Linijski model – skalarni lanac komande

A

F

E

D

C

B

G

L

M

N

O

P

Q

Fajolov most

Linijski model – primer

Menadžer preduzeća

Poslovođa PoslovođaPoslovođa

Zaposleni u osnovnoj delatnosti

Zaposleni u osnovnoj delatnosti

Zaposleni u osnovnoj delatnosti

... ...

Linijski model – prednosti i mane

◼ jednostavnost i jasnoća položaja i uloga svih koji u njemu učestvuju

◼ dosledna primena principa objedinjavanja svih međusobno povezanih poslova i njihovog svrstavanja pod jednog rukovodioca (jedinstvo upravljanja)

◼ princip podređenosti samo jednom rukovodiocu, “jedinstvo komande“

◼ neposredan nadzor i kontrola

◼ jasno određena nadležnost

◼ stroga podela ovlašćenja

◼ puna odgovornost u okviru datih ovlašćenja

Linijski model – prednosti i mane

◼ linijski rukovodioci moraju, pored svoje osnovne delatnosti, da se bave i drugim poslovima vezanim za njihovu delatnost, a za čije obavljanje nisu stručni

◼ slaba specijalizacija

◼ zahteva visoka znanja od rukovodilaca

◼ opterećuje top menadžment

◼ ograničena primena

Linijsko-štabni model

◼ Aleksandar Veliki◼ Pomoćno ili štabno osoblje

◼ pojedinačna specijalizovana radna mesta (pomoćnici, asistenti, savetnici);

◼ organizacione jedinice koje se bave određenimspecijalizovanim poslovima.

◼ U ovom sistemu, istovremeno deluju dve vrste jedinica u organizaciji: linijske i štabne. Linijske su primarne, odgovorne su za obavljanje osnovne delatnostipreduzeća, pa time i za ostvarivanje njegovih poslovnih ciljeva, i to su uglavnom proizvodnja, marketing i finansije

◼ štabne jedinice su pomoćne, sekundarne službe u preduzeću koje pružaju specijalističke savete, pomoć i usluge linijskim rukovodiocima

Linijsko-štabni model – primer

Asistent menadžera

Linijski autoritet

Autoritet pomoćnog osoblja

Menadžer preduzeća

Poslovođa PoslovođaPoslovođa

Zaposleni u osnovnoj delatnosti

Zaposleni u osnovnoj delatnosti

Zaposleni u osnovnoj delatnosti

... ...

Linijsko-štabni model – primer

Konsiljere

Linijski autoritet

Autoritet pomoćnog osoblja

Kum

General GeneralGeneral

Kapetan Kapetan Kapetan

...

...

Zamenik

Član (vojnik) Član (vojnik)Član (vojnik)

... ...

Saradnik SaradnikSaradnik SaradnikSaradnik SaradnikSaradnik

... ...

...

...

...

...

?Konsiljere?

? Savetnik

UPRAVA

https://www.youtube.com/watch?v=fuWkcKbBQkghttps://www.youtube.com/watch?v=XPTAjNVvrYg

Organizaciona struktura mafije

Linijsko-štabni model – prednosti i mane

◼ Ispravlja probleme u linijskoj organizaciji◼ Pružaju podršku u stručnim poslovima koji ne spadaju

u osnovnu delatnost linijskih rukovodilaca◼ štabovi operativne probleme poznaju „na papiru“◼ Štabovi često nisu popularni kod rukovodilaca na nižim

nivoima - zbog ličnih interesa ignorišu oni štabove◼Nastojanje štabova da zaštite svoje interese◼Ograničena primena◼Drakerova kritika (vojni termini, GE 80-20)

Funkcionalni model

◼ Najrasprostranjeniji u praksi◼ Segmentacija organizacije preduzeća prema poslovnim

funkcijama◼ U funkcionalnoj organizaciji svi poslovi (i njihovi nosioci)

jedne funkcije u preduzeću se međusobno povezuju i svrstavaju u jednu organizacionu jedinicu (najčešće sektor)

◼ Na čelu sektora je jedan za te poslove stručan i odgovoran rukovodilac

◼ Rukovodilac sektora odgovoran generalnom direktoru za:◼ stručno i blagovremeno obavljanje poslova svoje funkcije (svog

sektora), ◼ rad i disciplinu njihovih pojedinačnih nosilaca

Funkcionalni model

◼ Funkcionalno povezivanje i objedinjavanje poslova vrši se postupno i na više mesta i nivoa u organizaciji, prvo se povezuju uži, pa širi skupovi poslova

◼ Koje su glavne funkcije preduzeća? Grupa◼ a) istih, ili ◼ b) sličnih, ili ◼ c) različitih, ali međusobno uslovljenih poslova

◼ finansije, proizvodnja i prodaja, ili razvoj, istraživanje, planiranje, nabavka, proizvodnja, prodaja, finansiranje, računovodstvo, kontrola, održavanje i sigurnost imovine, kadrovi

◼ Kadrovski, pravni i opšti poslovi – jedna funkcija ≠ jedan sektor

Situacije primene funkcionalne organizacije

◼ sa malim asortimanima proizvoda;

◼ koja proizvodnju obavljaju na jednoj ili manjem broju lokacija;

◼ čiji su proizvodi namenjeni užem skupu korisnika;

◼ koja imaju relativno stabilnu strategiju proizvodnje.

Funkcionalni model

Direktor preduzeća

Rukovodilac sektora finansija i

računovodstva

Rukovodilac sektora pravnih, kadrovskih i

opštih poslova

Rukovodilac sektora prodaje i

marketinga

Rukovodilac sektora proizvodnje

Rukovodilac sektora razvoja

Šef službe nabavkeŠef proizvodne

operativeŠef poslova održavanja

Proizvodni radnici A Proizvodni radnici B

... ... ... ...

... ...

Funkcionalni model

Preduzeće

Sektor finansija i računovodstva

Sektor pravnih, kadrovskih i opštih

poslova

Sektor prodaje i marketinga

Sektor proizvodnjeSektor razvoja

Služba nabavke Proizvodni pogon Služba održavanja

Linijski autoritet

Funkcionalni autoritet

Funkcionalni model - prednosti

◼ Ostvarena je stabilna podela rada u dužem periodu, čime je radnicima omogućen viši nivo specijalizacije i od njih se traži niži nivo kvalifikacija;

◼ Ograničava opasnost od dupliranja poslova, a povećava mogućnosti prenošenja iskustva u radu;

◼ Nameće minimum zahteva u pogledu interdisciplinarnih znanja, što nije slučaj u linijskom modelu;

Funkcionalni model – prednosti (2)

◼ Omogućava povećanje efikasnosti zbog porasta obimaistovetnih poslova i smanjenja broja režijskih radnika;

◼ Rukovođenje unutar specijalizovanih organizacionih jedinica je značajno olakšano srodnošću poslova koji seobavljaju – sličan sistem normi i vrednosti;

◼ Omogućava doslednu primenu principa jedinstvaupravljanja, jer su nosioci sličnih ili povezanih aktivnostigrupisani u okviru istih organizacionih jedinica, te rade poplanu i pod upravom rukovodioca svoje jedinice;

◼ Razvija visoku sposobnost prilagođavanja tehnološkimpromenama, usled toga što te promene utiču na neke, a ne na sve delove organizacije, itd.

Funkcionalni model – mane

◼ Organizacione jedinice često imaju drugačiju percepcijuzahteva i ciljeva koje treba ostvariti - neophodno je uložitipovećani napor na razvoju komunikacije i koordinacijeposebnih celina, zarad ciljeva na nivou preduzeća;

◼ Top menadžment često mora da posveti previše vremenakoordinaciji funkcija unutar preduzeća, pa se strategijarazvoja zapostavlja, što rezultuje dugoročnim problemima u poslovanju;

◼ Dinamika i rezultati rada jedne organizacione jediniceuslovljavaju dinamiku i organizaciju rada drugihorganizacionih jedinica - „delovi nisu ništa, celina je sve“;

◼ Postoje teškoće u utvrđivanju doprinosa pojedinihorganizacionih jedinica ukupnom rezultatu preduzeća;

Funkcionalni model – mane (2)

◼ Ukoliko je preduzeće geografski dislocirano, koordinacijapostaje još teža, pa je neophodno uvođenje adekvatnoginformacionog sistema, koji mora da izbalansira različitezahteve za centralizovanim odnosno decentralizovanimdonošenjem odluka;

◼ Ovakva organizacija sporo reaguje na izazove tržišta, jerorganizacione jedinice nemaju dovoljno mogućnosti da seprilagode novonastaloj tražnji, odnosno da zadovoljespecifične potrebe svojih kupaca;

◼ Informacioni kanali (u slučaju stroge specijalizacije) postajupredugački;

◼ Manji su izgledi na brzu promociju mladih;◼ Slaba je preglednost ukupne strukture, itd.

Divizioni model

◼ Pogodan za velika preduzeća, u zavisnosti od:

◼ stepena diverzifikacije proizvoda

◼ teritorijalne disclociranosti poslovanja

◼ Rast organizacije otvara nova pitanja

◼ Struktura se menja od funkcionalne ka divizionoj

◼Divizije su relativno nezavisni poslovni entiteti

Divizioni model

1. predmetna struktura,

2. teritorijalna, (regionalna) struktura

3. mešovita struktura.

◼ Jače preduzetničke sposobnosti i menadžerska inicijativa.

◼ Menadžeri divizija

◼ ODGOVORNI za kontrolu glavnih elemenata profitabilnosti i za rezultate svoje organizacione jedinice

◼ NISU ODGOVORNI za aktivnosti i situacije koje se ne mogu kontrolisati

Divizioni model – predmetna struktura

Korporativni marketing

Korporativne finansije

HR na nivou kompanije

Pravni poslovi na nivou kompanije

Divizija za proizvodnju proizvoda A

(npr. rashladnih sistema)

Divizija za proizvodnju proizvoda B

(npr. televizora i računara)

Divizija za proizvodnju proizvoda C

(npr. bele tehnike)

Proizvodnja proizvoda B

Marketing i prodaja proizvoda B

Istraživanje i razvoj proizvoda B

Ekonomski poslovi u vezi sa proizvodom

B

... ... ... ...

... ...

... ... ... ...

Kompanija

Primer – Alfred Chandler

Chandler, A. D. (1977). The visible hand: the managerial revolution in America business. Belknap Pr.

Divizioni model – predmetna struktura -prednosti

◼ Specijalizaciju proizvodnih aktivnosti, tehničkih veština i znanja po različitim proizvodima;

◼ Postiže se puna odgovornost divizija za efikasno poslovanje, jer se divizija najčešće tretira kao profitnicentar baziran na decentralizaciji poslovanja i centralizaciji kontrole;

Divizioni model – predmetna struktura -prednosti

◼ Sposobnim menadžerima u divizijama omogućava da napreduju do pozicije u top menadžmentu;

◼ Predstavlja način za prevazilaženje neekonomijeveličina i čini mogućim funkcionisanje gigantskih konglomerata sa mnoštvom raznovrsnih proizvoda i usluga;

◼ Omogućava efektivnu koordinaciju određenih aktivnosti vezanih za dati proizvod i veću fleksibilnost i adaptibilnost u pogledu promena u okruženju.

Divizioni model – teritorijalna struktura

Korporativni marketing

Korporativne finansije

HR na nivou kompanije

Pravni poslovi na nivou kompanije

Divizija za teritoriju 1 (npr. Zapadna Evropa)

Divizija za teritoriju 2 (npr. Istočna Evropa)

Divizija za teritoriju 3 (npr. Bliski Is tok)

Proizvodnja na teritoriji 2

Distribucija na teritoriji 2

Istraživanje tržišta teritorije 2

Zajednički poslovi na teritoriji 2

... ... ... ...

... ...

... ... ... ...

Kompanija

Primer – Alfred Chandler

Chandler, A. D. (1977). The visible hand: the managerial revolution in America business. Belknap Pr.

Divizioni model – teritorijalna struktura -prednosti

◼ Teritorijalna organizacija omogućuje kompaniji da veže svoje poslovanje mnogo efektivnije sa jedinstvenim lokalnim okruženjem

◼ Veća blizina izvora sirovina.

◼ Regionalne jedinice se mogu organizovati kao poluautonomni profitni centri sa punom odgovornošću za efikasno i efektivno poslovanje.

◼ Model takođe omogućuje kompaniji da obuči i obezbedi veliki broj menadžera za vođenje poslovanja u celini.

◼ Teritorijalne marketinške aktivnosti omogućuju preduzeću da se mnogo efikasnije usmeri na potrebe svojih kupaca.

Divizioni model – mane

◼ Pitanje optimalnog stepena decentralizacije, koji nije isti za sve divizije;

◼ Tendencija ka suboptimizaciji, odnosno isključiva orijentacija na interese divizije, što ne mora da bude dobro sa stanovišta kompanije. Divizije su delovi preduzeća. Usmeravanje na interes dela i negiranje interesa celine može dugoročno da ugrozi poslovne efekte;

◼ Otežana je koordinacija i kontrola funkcionisanja mnogobrojnih divizija, koje su, u izvesnoj meri, konkurentne;

Divizioni model – mane

◼ S obzirom na kompleksnost aktivnosti i zahteva unutar svakog proizvodnog departmana, stvara se veliki pritisak i potreba za menadžerskim kadrovima visokog kvaliteta;

◼ U okviru preduzeća se često pojavljuju transferne cene, po kojima određene divizije ustupaju svoje proizvode, usluge ili informacije drugim divizijama. Te cene se razlikuju od tržišnih, pa mogu zamutiti sliku o uspehu divizija.

◼ Dolazi do povećanja troškova same kompanije

◼ funkcije podrške pojavljuju i u centrali, ali i u samim divizijama.

◼ kada poslovanja proizvodnih diviziona nisu obimna toliko da bi mogla da finansiraju kreiranje stalnih departmana na svom nivou.

Divizioni model – primena

◼ Alfred P. SloanGM 1924 (Ford),

◼ Matsushita (1579 zaposlenih 1933, 9376 1941.)

C. S. Mott, ''Organizing a Great Industrial," Management and Administration, 7:525 (1924)

Teške staze često vode na prelepa mesta.

Budite jaki; i ovo će proći.