Tipski modeli organizacionestrukture

2. deo

Divizioni model

◼ Pogodan za velika preduzeća, u zavisnosti od:

◼ stepena diverzifikacije proizvoda

◼ teritorijalne disclociranosti poslovanja

◼ Rast organizacije otvara nova pitanja

◼ Struktura se menja od funkcionalne ka divizionoj

◼ Divizije su relativno nezavisni poslovni entiteti

Divizioni model

1. predmetna struktura,2. teritorijalna, (regionalna) struktura 3. mešovita struktura.◼ Jače preduzetničke sposobnosti i

menadžerska inicijativa.◼ Menadžeri divizija

◼ ODGOVORNI za kontrolu glavnih elemenata profitabilnosti i za rezultate svoje organizacione jedinice

◼ NISU ODGOVORNI za aktivnosti i situacije koje se ne mogu kontrolisati

Divizioni model – predmetna struktura

Korporativni marketing

Korporativne finansije

HR na nivou kompanije

Pravni poslovi na nivou kompanije

Divizija za proizvodnju proizvoda A

(npr. rashladnih sistema)

Divizija za proizvodnju proizvoda B

(npr. televizora i računara)

Divizija za proizvodnju proizvoda C

(npr. bele tehnike)

Proizvodnja proizvoda B

Marketing i prodaja proizvoda B

Istraživanje i razvoj proizvoda B

Ekonomski poslovi u vezi sa proizvodom

B

... ... ... ...

... ...

... ... ... ...

Kompanija

Primer – Alfred Chandler

Chandler, A. D. (1977). The visible hand: the managerial revolution in America business. Belknap Pr.

Divizioni model – predmetna struktura - prednosti

◼ Specijalizaciju proizvodnih aktivnosti, tehničkih veština i znanja po različitim proizvodima;

◼ Postiže se puna odgovornost divizija za efikasno poslovanje, jer se divizija najčešće tretira kao profitni centar baziran na decentralizaciji poslovanja i centralizaciji kontrole;

Divizioni model – predmetna struktura - prednosti

◼ Sposobnim menadžerima u divizijama omogućava da napreduju do pozicije u top menadžmentu;

◼ Predstavlja način za prevazilaženje neekonomijeveličina i čini mogućim funkcionisanje gigantskih konglomerata sa mnoštvom raznovrsnih proizvoda i usluga;

◼ Omogućava efektivnu koordinaciju određenih aktivnosti vezanih za dati proizvod i veću fleksibilnost i adaptibilnost u pogledu promena u okruženju.

Divizioni model – teritorijalna struktura

Korporativni marketing

Korporativne finansije

HR na nivou kompanije

Pravni poslovi na nivou kompanije

Divizija za teritoriju 1 (npr. Zapadna Evropa)

Divizija za teritoriju 2 (npr. Istočna Evropa)

Divizija za teritoriju 3 (npr. Bliski Is tok)

Proizvodnja na teritoriji 2

Distribucija na teritoriji 2

Istraživanje tržišta teritorije 2

Zajednički poslovi na teritoriji 2

... ... ... ...

... ...

... ... ... ...

Kompanija

Primer – Alfred Chandler

Chandler, A. D. (1977). The visible hand: the managerial revolution in America business. Belknap Pr.

Divizioni model – teritorijalna struktura - prednosti

◼ Teritorijalna organizacija omogućuje kompaniji da veže svoje poslovanje mnogo efektivnije sa jedinstvenim lokalnim okruženjem

◼ Veća blizina izvora sirovina.

◼ Regionalne jedinice se mogu organizovati kao poluautonomni profitni centri sa punom odgovornošću za efikasno i efektivno poslovanje.

◼ Model takođe omogućuje kompaniji da obuči i obezbedi veliki broj menadžera za vođenje poslovanja u celini.

◼ Teritorijalne marketinške aktivnosti omogućuju preduzeću da se mnogo efikasnije usmeri na potrebe svojih kupaca.

Divizioni model – mane

◼ Pitanje optimalnog stepena decentralizacije, koji nije isti za sve divizije;

◼ Tendencija ka suboptimizaciji, odnosno isključiva orijentacija na interese divizije, što ne mora da bude dobro sa stanovišta kompanije. Divizije su delovi preduzeća. Usmeravanje na interes dela i negiranje interesa celine može dugoročno da ugrozi poslovne efekte;

◼ Otežana je koordinacija i kontrola funkcionisanja mnogobrojnih divizija, koje su, u izvesnoj meri, konkurentne;

Divizioni model – mane

◼ S obzirom na kompleksnost aktivnosti i zahteva unutar svakog proizvodnog departmana, stvara se veliki pritisak i potreba za menadžerskim kadrovima visokog kvaliteta;

◼ U okviru preduzeća se često pojavljuju transferne cene, po kojima određene divizije ustupaju svoje proizvode, usluge ili informacije drugim divizijama. Te cene se razlikuju od tržišnih, pa mogu zamutiti sliku o uspehu divizija.

◼ Dolazi do povećanja troškova same kompanije

◼ funkcije podrške pojavljuju i u centrali, ali i u samim divizijama.

◼ kada poslovanja proizvodnih diviziona nisu obimna toliko da bi mogla da finansiraju kreiranje stalnih departmana na svom nivou.

Divizioni model – primena

◼ Alfred P. SloanGM 1924 (Ford),

◼ Matsushita (1579 zaposlenih 1933, 9376 1941.)

C. S. Mott, ''Organizing a Great Industrial," Management and Administration, 7:525 (1924)

SPJ

◼ U velikim preduzećima poslovna strategija i strateški planovi u njima moraju definisati na dva nivoa, da bi se osigurao njihov opstanak i razvoj

◼ Glavni igrač u ribolovu u nordijskim zemljama?

◼ Koliko autonomnih jedinica ima Johnson&Johnson?

◼ 250.◼ Samostalno se donose strategije u okviru

definisanih SBA

SPJ

Strateška poslovna jedinica 2

Strateška poslovna jedinica 1

Kompanija

Proizvodnja SPJ 2 Prodaja SPJ 2

Istraživanje i razvoj SPJ 2

Zajednički poslovi SPJ 2

Komunikacija i korporativno brendiranje

Korporativne finansije

HR na nivou kompanije

Proizvodnja SPJ 1 Prodaja SPJ 1

Istraživanje i razvoj SPJ 1

Zajednički poslovi SPJ 1

......

......

... ...

... ...

......

Vrednosti, misija, korporativna strategija

Kontroling

... ...

SPJ – uslovi formiranja

◼ poseduje sopstvenu liniju proizvoda, različitu od drugih SPJ, kako ne bi zavisio od njih;

◼ ima evidentan skup konkurenata na tržištu,

◼ ima integralni plan razvoja, nezavisan od planova drugih SPJ,

◼ samostalno upravlja i koristi ključne resurse poslovanja i

◼ ima dovoljnu veličinu i snagu da bi mogao relativno nezavisno da posluje.

Matrični model

◼ U uslovima modernog poslovanja, organizaciji je potrebna:◼ velika specijalizovanost podsistema po

funkcijama, po proizvodima i tržištima;◼ velika sposobnost koordinacije po funkcijama,

po proizvodima i tržištima;◼ visok stepen participacije ovlašćenja i

odgovornosti;◼ izražena komponenta fleksibilnosti sistema.

◼ ‘60-tih godina u SAD javlja se matrična struktura

◼ Jay Galbraith

Matrični model

◼ U matričnoj organizaciji rukovođenje je dvojakog karaktera: vertikalno i horizontalno. Prvo čini ono koje se odvija unutar funkcionalnih departmana, a drugo, ono koje praktikuju rukovodioci projekata i koje preseca funkcionalne departmane.

◼ matrična struktura stvara se tako što se upravljanje projektima postavlja na stabilnu hijerarhijsku strukturu, obično onu funkcionalnog tipa

Organizaciona šema

Direktor preduzeća

Rukovodilac sektora finansija i

računovodstva

Rukovodilac sektora pravnih, kadrovskih i

opštih poslova

Rukovodilac sektora prodaje i

marketinga

Rukovodilac sektora proizvodnje

Rukovodilac sektora razvoja

Rukovodilac projekta A

Rukovodilac projekta B

Rukovodilac projekta C

Rukovodilac projekta D

Organizaciona šema – 3D

planiranje

organizacija

kontrola

direktor marketing proizvodnja distribucija

projekat B

projekat A

Matrični model - prednosti

◼ matrica je fleksibilna zahvaljujući svojoj projektnoj komponenti, te se kao takva vrlo brzo i jednostavno prilagođava novim zahtevima koji se postavljaju;

◼ zaposleni u organizaciji razvijaju svoje sposobnosti i veštine tako što se „kreću“ kroz matricu radeći na različitim poslovima i time rešavaju različite probleme i uče od drugih;

◼ ljudi su bolje iskorišćeni, jer paralelno rade na više poduhvata, što predstavlja uštedu za preduzeće;

◼ bolja je kontrola po pojedinim dimenzijama sistema, jer zaposleni imaju više rukovodilaca koji vode računa o njihovim rezultatima;

◼ svaki pojedinac ima svoj „dom“ u jednoj dimenziji matrice, u koju se vraća nakon prestanka rada u drugoj;

◼ javlja se mogućnost formiranja solidne tehničke osnove u pojedinim matričnim organizacionim jedinicama;

◼ mogućnost uspostavljanja fleksibilnih organizacionih procedura.

Matrični model - mane

◼ javlja se gubitak energije na čuvanju ravnoteže između dve (ili više) dimenzije matrica, naročito ako se ima u vidu da funkcionalni rukovodioci prioritet daju kvalitetu, a projektni troškovima, te zaposleni često nisu sigurni u to šta se od njih očekuje;

◼ moguć je nedostatak jasno preciziranih pravila, nadležnosti i odgovornosti, s obzirom na dinamičku prirodu samih jedinica;

◼ funkcionalni i projektni rukovodioci se ponekad sukobljavaju oko resursa (ljudskih, materijalnih) koji su im neophodni za realizaciju svojih poslova;

◼ neke zajedničke aktivnosti se dupliraju, što je posledica preterane nezavisnosti pojedinih organizacionih celina;

◼ postoji opasnost od povećanja administracije na najvišem nivou matrice;

◼ sklonost funkcionalnih rukovodilaca ka pristrasnosti zbog sopstvenih funkcionalnih prioriteta.

Inovativni model

◼ Organizacije se moraju menjati ne reaktivno, već proaktivno

◼ Otpor promenama u inertnom operativnom delu

◼ U inovativnoj organizacionoj strukturi primenjuje se projektni ili matrični model organizovanja za inovativne aktivnosti, a funkcionalni ili divizionalni model za operativne aktivnosti

Inovativni model

Finansije i računovodstvo na nivou kompanije

Razvojni projekat 3(sa rotirajućom

strukturom)

Razvojni projekat 2(sa rotirajućom

strukturom)

Poslovi podrške inovativnoj grupi

Proizvodna divizija B Proizvodna divizija CProizvodna divizija A

... ... ... ......

Marketing i prodaja na nivou kompanije

Kadrovski, pravni i opšti poslovi na nivou kompanije

... ... ...

Kompanija

Razvojni projekat 1 (sa rotirajućom

strukturom)

...

Proizvodnja proizvoda B

Marketing i prodaja proizvoda B

Kadrovski poslovi u vezi sa proizvodnom

divizijom B

Ekonomski poslovi proizvodne divizije B

... ... ... ...

Inovativna grupa Operativna grupa

Karakteristike osnovnih jedinica

ATRIBUTIINOVATIVNE

JEDINICE

OPERATIVNE

JEDINICE

1.Orijentacija u rešavanju

upravljačkih problema

Eksterna, dugoročni

vremenski horizont

Interna, kratkoročni

vremenski horizont

2.Karakteristike

aktivnostiJedinstvene, kreativne

Repetitivne,

programirane (formalni

opis poslova)

3. KadroviVisokoobučeni

profesionalci

Zaposleni sa nižim

kvalifikacijama

4.Osnova sistema

nagrađivanja

Samopotvrđivanje,

intelektualna radoznalost,

samostalnost

Ekonomski status se

vezuje za poziciju

5. Stil upravljanja ParticipacijaNa bazi formalnog

autoriteta

Karakteristike osnovnih jedinica

ATRIBUTIINOVATIVNE

JEDINICE

OPERATIVNE

JEDINICE

6. Proces odlučivanjaEkspertski modeli sa ad

hoc analitičkim studijama

Analiza odluka uz

korišćenje

kvantitativnih tehnika

7. RizikKorišćenje šansi,

tolerancija neuspehaKontrola neizvesnosti

8. Osnovne oceneSamoocenjivanje

upoređivanjem

Formalni sistem uz

korišćenje standarda

9. Tehnologija Kompleksna

Jednostavnija,

pozajmljena ili preuzeta

od inovativne grupe

10. KoordinacijaLicem u lice, dvosmerna

komunikacija

Planovima,

jednosmerna direktiva