Tipski modeli organizacionestrukture

2. deo

Divizioni model

Pogodan za velika preduzeća, u zavisnosti od:

stepena diverzifikacije proizvoda

teritorijalne disclociranosti poslovanja

Rast organizacije otvara nova pitanja

Struktura se menja od funkcionalne ka divizionoj

Divizije su relativno nezavisni poslovni entiteti

Divizioni model

1. predmetna struktura,2. teritorijalna, (regionalna) struktura 3. mešovita struktura. Jače preduzetničke sposobnosti i

menadžerska inicijativa. Menadžeri divizija

ODGOVORNI za kontrolu glavnih elemenata profitabilnosti i za rezultate svoje organizacione jedinice

NISU ODGOVORNI za aktivnosti i situacije koje se ne mogu kontrolisati

Divizioni model – predmetna struktura

Korporativni marketing

Korporativne finansije

HR na nivou kompanije

Pravni poslovi na nivou kompanije

Divizija za proizvodnju proizvoda A

(npr. rashladnih sistema)

Divizija za proizvodnju proizvoda B

(npr. televizora i računara)

Divizija za proizvodnju proizvoda C

(npr. bele tehnike)

Proizvodnja proizvoda B

Marketing i prodaja proizvoda B

Istraživanje i razvoj proizvoda B

Ekonomski poslovi u vezi sa proizvodom

B

... ... ... ...

... ...

... ... ... ...

Kompanija

Primer – Alfred Chandler

Chandler, A. D. (1977). The visible hand: the managerial revolution in America business. Belknap Pr.

Divizioni model – predmetna struktura - prednosti

Specijalizaciju proizvodnih aktivnosti, tehničkih veština i znanja po različitim proizvodima;

Postiže se puna odgovornost divizija za efikasno poslovanje, jer se divizija najčešće tretira kao profitni centar baziran na decentralizaciji poslovanja i centralizaciji kontrole;

Divizioni model – predmetna struktura - prednosti

Sposobnim menadžerima u divizijama omogućava da napreduju do pozicije u top menadžmentu;

Predstavlja način za prevazilaženje neekonomijeveličina i čini mogućim funkcionisanje gigantskih konglomerata sa mnoštvom raznovrsnih proizvoda i usluga;

Omogućava efektivnu koordinaciju određenih aktivnosti vezanih za dati proizvod i veću fleksibilnost i adaptibilnost u pogledu promena u okruženju.

Divizioni model – teritorijalna struktura

Korporativni marketing

Korporativne finansije

HR na nivou kompanije

Pravni poslovi na nivou kompanije

Divizija za teritoriju 1 (npr. Zapadna Evropa)

Divizija za teritoriju 2 (npr. Istočna Evropa)

Divizija za teritoriju 3 (npr. Bliski Is tok)

Proizvodnja na teritoriji 2

Distribucija na teritoriji 2

Istraživanje tržišta teritorije 2

Zajednički poslovi na teritoriji 2

... ... ... ...

... ...

... ... ... ...

Kompanija

Primer – Alfred Chandler

Chandler, A. D. (1977). The visible hand: the managerial revolution in America business. Belknap Pr.

Divizioni model – teritorijalna struktura - prednosti

Teritorijalna organizacija omogućuje kompaniji da veže svoje poslovanje mnogo efektivnije sa jedinstvenim lokalnim okruženjem

Veća blizina izvora sirovina.

Regionalne jedinice se mogu organizovati kao poluautonomni profitni centri sa punom odgovornošću za efikasno i efektivno poslovanje.

Model takođe omogućuje kompaniji da obuči i obezbedi veliki broj menadžera za vođenje poslovanja u celini.

Teritorijalne marketinške aktivnosti omogućuju preduzeću da se mnogo efikasnije usmeri na potrebe svojih kupaca.

Divizioni model – mane

Pitanje optimalnog stepena decentralizacije, koji nije isti za sve divizije;

Tendencija ka suboptimizaciji, odnosno isključiva orijentacija na interese divizije, što ne mora da bude dobro sa stanovišta kompanije. Divizije su delovi preduzeća. Usmeravanje na interes dela i negiranje interesa celine može dugoročno da ugrozi poslovne efekte;

Otežana je koordinacija i kontrola funkcionisanja mnogobrojnih divizija, koje su, u izvesnoj meri, konkurentne;

Divizioni model – mane

S obzirom na kompleksnost aktivnosti i zahteva unutar svakog proizvodnog departmana, stvara se veliki pritisak i potreba za menadžerskim kadrovima visokog kvaliteta;

U okviru preduzeća se često pojavljuju transferne cene, po kojima određene divizije ustupaju svoje proizvode, usluge ili informacije drugim divizijama. Te cene se razlikuju od tržišnih, pa mogu zamutiti sliku o uspehu divizija.

Dolazi do povećanja troškova same kompanije

funkcije podrške pojavljuju i u centrali, ali i u samim divizijama.

kada poslovanja proizvodnih diviziona nisu obimna toliko da bi mogla da finansiraju kreiranje stalnih departmana na svom nivou.

Divizioni model – primena

Alfred P. SloanGM 1924 (Ford),

Matsushita (1579 zaposlenih 1933, 9376 1941.)

C. S. Mott, ''Organizing a Great Industrial," Management and Administration, 7:525 (1924)

Matrični model

U uslovima modernog poslovanja, organizaciji je potrebna: velika specijalizovanost podsistema po

funkcijama, po proizvodima i tržištima; velika sposobnost koordinacije po funkcijama,

po proizvodima i tržištima; visok stepen participacije ovlašćenja i

odgovornosti; izražena komponenta fleksibilnosti sistema.

‘60-tih godina u SAD javlja se matrična struktura

Jay Galbraith

Matrični model

U matričnoj organizaciji rukovođenje je dvojakog karaktera: vertikalno i horizontalno. Prvo čini ono koje se odvija unutar funkcionalnih departmana, a drugo, ono koje praktikuju rukovodioci projekata i koje preseca funkcionalne departmane.

matrična struktura stvara se tako što se upravljanje projektima postavlja na stabilnu hijerarhijsku strukturu, obično onu funkcionalnog tipa

Organizaciona šema

Direktor preduzeća

Rukovodilac sektora finansija i

računovodstva

Rukovodilac sektora pravnih, kadrovskih i

opštih poslova

Rukovodilac sektora prodaje i

marketinga

Rukovodilac sektora proizvodnje

Rukovodilac sektora razvoja

Rukovodilac projekta A

Rukovodilac projekta B

Rukovodilac projekta C

Rukovodilac projekta D

Organizaciona šema – 3D

planiranje

organizacija

kontrola

direktor marketing proizvodnja distribucija

projekat B

projekat A

Matrični model - prednosti

matrica je fleksibilna zahvaljujući svojoj projektnoj komponenti, te se kao takva vrlo brzo i jednostavno prilagođava novim zahtevima koji se postavljaju;

zaposleni u organizaciji razvijaju svoje sposobnosti i veštine tako što se „kreću“ kroz matricu radeći na različitim poslovima i time rešavaju različite probleme i uče od drugih;

ljudi su bolje iskorišćeni, jer paralelno rade na više poduhvata, što predstavlja uštedu za preduzeće;

bolja je kontrola po pojedinim dimenzijama sistema, jer zaposleni imaju više rukovodilaca koji vode računa o njihovim rezultatima;

svaki pojedinac ima svoj „dom“ u jednoj dimenziji matrice, u koju se vraća nakon prestanka rada u drugoj;

javlja se mogućnost formiranja solidne tehničke osnove u pojedinim matričnim organizacionim jedinicama;

mogućnost uspostavljanja fleksibilnih organizacionih procedura.

Matrični model - mane

javlja se gubitak energije na čuvanju ravnoteže između dve (ili više) dimenzije matrica, naročito ako se ima u vidu da funkcionalni rukovodioci prioritet daju kvalitetu, a projektni troškovima, te zaposleni često nisu sigurni u to šta se od njih očekuje;

moguć je nedostatak jasno preciziranih pravila, nadležnosti i odgovornosti, s obzirom na dinamičku prirodu samih jedinica;

funkcionalni i projektni rukovodioci se ponekad sukobljavaju oko resursa (ljudskih, materijalnih) koji su im neophodni za realizaciju svojih poslova;

neke zajedničke aktivnosti se dupliraju, što je posledica preterane nezavisnosti pojedinih organizacionih celina;

postoji opasnost od povećanja administracije na najvišem nivou matrice;

sklonost funkcionalnih rukovodilaca ka pristrasnosti zbog sopstvenih funkcionalnih prioriteta.

Primer – farmaceutska laboratorija

Galbraith, J. R. (2008). Designing matrix organizations that actually work: How IBM, Proctor & Gamble and others

design for success. Jossey-Bass.

SPJ

U velikim preduzećima poslovna strategija i strateški planovi u njima moraju definisati na dva nivoa, da bi se osigurao njihov opstanak i razvoj

Samostalno se donose strategije u okviru definisanih SBA

SPJ

Strateška poslovna jedinica 2

Strateška poslovna jedinica 1

Kompanija

Proizvodnja SPJ 2 Prodaja SPJ 2

Istraživanje i razvoj SPJ 2

Zajednički poslovi SPJ 2

Komunikacija i korporativno brendiranje

Korporativne finansije

HR na nivou kompanije

Proizvodnja SPJ 1 Prodaja SPJ 1

Istraživanje i razvoj SPJ 1

Zajednički poslovi SPJ 1

......

......

... ...

... ...

......

Vrednosti, misija, korporativna strategija

Kontroling

... ...

SPJ – uslovi formiranja

poseduje sopstvenu liniju proizvoda, različitu od drugih SPJ, kako ne bi zavisio od njih;

ima evidentan skup konkurenata na tržištu,

ima integralni plan razvoja, nezavisan od planova drugih SPJ,

samostalno upravlja i koristi ključne resurse poslovanja i

ima dovoljnu veličinu i snagu da bi mogao relativno nezavisno da posluje.

Inovativni model

Organizacije se moraju menjati ne reaktivno, već proaktivno

Otpor promenama u inertnom operativnom delu

U inovativnoj organizacionoj strukturi primenjuje se projektni ili matrični model organizovanja za inovativne aktivnosti, a funkcionalni ili divizionalni model za operativne aktivnosti

Inovativni model

Finansije i računovodstvo na nivou kompanije

Razvojni projekat 3(sa rotirajućom

strukturom)

Razvojni projekat 2(sa rotirajućom

strukturom)

Poslovi podrške inovativnoj grupi

Proizvodna divizija B Proizvodna divizija CProizvodna divizija A

... ... ... ......

Marketing i prodaja na nivou kompanije

Kadrovski, pravni i opšti poslovi na nivou kompanije

... ... ...

Kompanija

Razvojni projekat 1 (sa rotirajućom

strukturom)

...

Proizvodnja proizvoda B

Marketing i prodaja proizvoda B

Kadrovski poslovi u vezi sa proizvodnom

divizijom B

Ekonomski poslovi proizvodne divizije B

... ... ... ...

Inovativna grupa Operativna grupa

Karakteristike osnovnih jedinica

ATRIBUTIINOVATIVNE

JEDINICE

OPERATIVNE

JEDINICE

1.Orijentacija u rešavanju

upravljačkih problema

Eksterna, dugoročni

vremenski horizont

Interna, kratkoročni

vremenski horizont

2.Karakteristike

aktivnostiJedinstvene, kreativne

Repetitivne,

programirane (formalni

opis poslova)

3. KadroviVisokoobučeni

profesionalci

Zaposleni sa nižim

kvalifikacijama

4.Osnova sistema

nagrađivanja

Samopotvrđivanje,

intelektualna radoznalost,

samostalnost

Ekonomski status se

vezuje za poziciju

5. Stil upravljanja ParticipacijaNa bazi formalnog

autoriteta

Karakteristike osnovnih jedinica

ATRIBUTIINOVATIVNE

JEDINICE

OPERATIVNE

JEDINICE

6. Proces odlučivanjaEkspertski modeli sa ad

hoc analitičkim studijama

Analiza odluka uz

korišćenje

kvantitativnih tehnika

7. RizikKorišćenje šansi,

tolerancija neuspehaKontrola neizvesnosti

8. Osnovne oceneSamoocenjivanje

upoređivanjem

Formalni sistem uz

korišćenje standarda

9. Tehnologija Kompleksna

Jednostavnija,

pozajmljena ili preuzeta

od inovativne grupe

10. KoordinacijaLicem u lice, dvosmerna

komunikacija

Planovima,

jednosmerna direktiva

Primeri

UPRAVA PREDUZECA

Direkcija

odrţavanja

DEES

Direkcija

prodaje i ED

usluga

Direkcija

upravljanja

DEES

Direkcija

planiranja i

investicija

EDB

Projektovanje

EDB

Javno

osvetljenje

EDB

Odrţavanje

vozila

Direkcija

ekonomskih

poslova

Direkcija za

informatiku i

telekomunikacije

Sluţba ljudskih

resursa

Sluţba

sistema

kvaliteta

Sluţba

informisanja i

odnosa s

javnošcu

Sluţba

upravljanja

razvojem

EDB

Izgradnja

Direkcija

logistike

Sluţba

kontrole

poslovanja

Sluţba pravno-

normativnih

poslova

Primeri

Generalni direktor

Zamenik generalnog

direktora

Tehnicki direktorDirektor za

komerc. poslove

Direktor za

finans. poslove

Pomocnik tehnickog

direktora za proizvodnju

Pomocnik tehnickog

direktora za odrţavanje

Pomocnik tehnickog

direktora za razvoj

investicije i kibernetiku

Fabrika

Etilen

Fabrika

PENG

Fabrika

PEVG

Fabrika

Elektroliza

Fabrika

VCM

Fabrika

PVC

Fabrika

Cevi i fiting

Fabrika

Sintetic. kaucuka

Fabrika

Panonija plast

Fabrika

Energetika

Fabrika

Obrada voda

Sektor Zaštitna

radionica

Sektor Zaštite

Priprema

proizvodnje

RJ mašinskog i

gradjevinskog odrţavanja

RJ instrumentalnog

odţavanja

RJ

elektro-snabdevanja

Sektor razvoj

Sektor investicije

Sektor kibernetika

Sektor nabavka

Sektor prodaja

Sektor marketing

Sektor ekonomskih

poslova

Sektor finansijsko

racunovodstvenih poslova

Sektor logistike

Sektor za obezbedjenje

kvaliteta i unapredj.

proizvodnje

Sektor za pravne,

kadrovske i opšte poslove

Poslovni sekretarijat

Primeri

GENERALNI DIREKTOR

POMOCNIK G. DIREKTORA ZA KOMERCIJALNO

TEHNICKE POSLOVE

DIREKTOR SEKTORA

PRODAJE

MONTAZA I PROIZVODNJA

SLUZBA PRODAJE ZA

DOMACE TRZISTE

SLUZBA MARKETINGA

SLUZBA ZA

SPOLJNOTRGOVINSK

E POSLOVE

SLUZBA PRODAJE ZA

INOSTRANO TRZISTE

SEKTOR PRODAJE

DIREKTOR MONTAZE I

PROIZVODNJE

UPRAVA PROJEKTA

RUKOVODILAC

TEHNICKE PRIPREMA

ODELJENJE EKONOMSKO

- FINANSIJSKE KONTROLE

GR/RJ ZA MONTAZU

RJ ZA TRANPORT,

MEHANIZACIJU I ODRZAVANJE

RJ ZA PROIZVODNJU

RJ ARMATURA

RJ OZID IZOLACIJA I

BOJENJE

SLUZBA

ZNR I ZOP

SLUZBA AOPSEKTOR ZA EKONOMSKO

FINANSIJSKE POSLOVE

DIREKTOR SEKTORA ZA EKONOMSKO-

FINANSIJSKE POSLOVE

FINANSIJSKA SLUZBA

ODELJENJE DEVIZNOG

KNJIGOVODSTVA

ODELJENJE ZA OBRACUN

ZARADA

SLUZBA RACUNOVODSTVA

ODELJENJE

FINANSIJSKOG

KNJIGOVODSTVA

DEVIZNO POSLOVANJE

ODELJENJE

MATERJALNOG

KNJIGOVODSTVA

ODELJENJE

POGONSKOG

KNJIGOVODSTVA

SLUZBA PLANA I ANALIZE

RJ ZA PROMET

DIREKTOR SEKTORA ZA

PRAVNE, KADROVSKE

POSLOVE

SLUZBA ZA PRAVNE

POSLOVE

ODELJENJE ZA STAMBENE I

IMOVINSKO PRAVNE

POSLOVE

SLUZBA ZA KADROVSKE I

PRAVNE POSLOVE

ODELJENJE ZA RADNE

ODNOSE

ODELJENJE ZA OPSTE

POSLOVE

ODELJENJE PISARNICE

I ARHIVE

SLUZBA

OBEZBEDJENJA

RJ DRUSTVENI

STANDARD

SEKTOR ZA PRAVNE

KADROVSKE I OPSTE

POSLOVE

SEKTOR

KVALITETA

DIREKTOR

SEKTORA

KVALITETA

OBEZBEDJENJE

KVALITETA

ULAZNA

KONTROLA

PROCESNA

KONTROLA

RJ TEHNICKI

CENTAR

OPSTE

ODELJENJE

ODLEJENJE ZA PLANIRAJE I

PRACENJE REALIZACIJE

PROJEKATA

LABORATORIJA

OPERATIVNA PRIPREMA

ODELJENJE ZA SREDSTVA ZA RAD

TRANSPORT

ODRZAVANJE

SKOLA ZA OBUKU KADROVA

ODELJENJE ZA NABAVKU

CENTRALNI MAGACIN

ODELJENJE UPRAVLJANJA

KADROVIMA

Primeri

Skup{tina "Trayal"

korporacije

Upravni odbor

Generalni direktor

Izvr{ni odbor

direktora

Odbor za planove i

programe rada

Odbor za finansije i

biznis planove

Sektor finansijaKomercijalaEkonomski

posloviSektor kvaliteta

Sektor za

strate{ki razvoj

Sektor za pravne

i kadrovske

poslove

Direktor Direktor Direktor Direktor Direktor Direktor

Fabrika guma za

dvoto~ka{e i unutra{njih

guma

Fabrika

auto guma

Fabrika teretnih i

industrijskih

pneumatika

Fabrika za{titnih

sredstava

Oblast eksploziva,

pirotehnike i hemije

Direktor Direktor Direktor Direktor Direktor

Fabrika

"tehnoenergetika"

Fabrika

specijalnih alata

In`enjering

projekt

Profit centri

Trayal trgovina i

robna ku}a

Sektor

transporta

Profit centri

Sektor standarda

Trayal club hotel

Profit centri

Trayal{ped Trayalhem Artiflexo

Poslo

vne s

tra

tegije

Korp

ora

tivne s

tra

tegije

Nadzorni odbor Revizor

Odbor za strate{ki

razvoj

Kabinet generalnog

direktora

Pomo}nici generalnog

direktora

Savetnici generalnog

direktora

Zamenik generalnog

direktora

Profit centri

Poslo

vni niv

oK

orp

ora

tivni niv

o

Bu~im

DivizijaDivizijaDivizijaDivizijaDivizija

Primeri

USTANOVA XYZ

GENERALNI DIREKTOR

Sektor apoteka I-------------------------------------

POMOĆNIK DIREKTORA

Sektor apoteka II-------------------------------------

POMOĆNIK DIREKTORA

Sektor apoteka III-------------------------------------

POMOĆNIK DIREKTORA

Sektor za proizvodnju lekova i

drugih proizvoda

--------------------------------------

DIREKTOR

Sektor za strateški razvoj

-------------------------------------

POMOĆNIK DIREKTORA

Sektor za marketing

-------------------------------------

POMOĆNIK DIREKTORA

Sektor računovodstvenih i

finansijskih poslova

ŠEF RAČUNOVODSTVA

SEKTOR ZA

AOP

Sektor pravnih,

kadrovskih i

opštih poslova

NEMA RUKOVODIOCA

Odeljenje za

pravljenje masti

ŠEF LABORATORIJE

Odeljenje za pravljenje tečnih

galenskih pripravaka

ŠEF LABORATORIJE

Odeljenje za pravljenje čajeva

ŠEF LABORATORIJE

Odeljenje za pravljenje čvrstih

galenskih proizvoda

ŠEF LABORATORIJE

Kontrolno-analitička laboratorija

ŠEF LABORATORIJE

Centar za informacije o

lekovima

________________

Odeljenje za razvoj

farmaceutske zdravstvene

delatnosti

_______________________

Nabavno-prodajna sluţba

ŠEF SLUŢBE

Sluţba za poslove reklame

Sluţba za pravne poslove

Sluţba za kadrovske poslove

Sluţba za administrativne

poslove

Sluţba za odrţavanje objekta

Sluţba zaštite na radu i protiv

poţarne zaštite

Sluţba narodne odbrane

Sluţba obrade

recepata

RUKOVODILAC

Sluţba odrţavanja sistema

______________________

Sluţba za računovodstvene

poslove

______________________

Sluţba za finansijske poslove

______________________

Likvidatura

______________________

Plan i analiza

______________________

Materijalno-finansijsko

poslovanje

-------------------------------------

FINANSIJSKI DIREKTOR

Apoteke

UPRAVNICI APOTEKA

Apoteke

UPRAVNICI APOTEKA Apoteke

UPRAVNICI APOTEKA