Tipski modeli organizacionestrukture

1. deo

PREDSEDNIK

POTPREDSEDNIK

ZA PROIZVODNJU

POTPREDSEDNIK

ZA FINANSIJE

POTPREDSEDNIK

ZA PRODAJU

DIREKTOR

FABRIKE

ŠEF BŠEF A ŠEF C

POMOĆNIK

PREDSEDNIKA

DIREKTOR

KADROVA

DIREKTOR

RAČUNOVODSTVA

LINIJSKI AUTORITET

ŠTABNI ODNOSI

Slika

Slika

Slika

Podela modela organizacione strukture

Opšti modeli organizacione strukture– pregled karakteristika/dimenzije OS

Partikularni modeli organizacione strukture daje uvid u neke ili samo jednu dimenziju organizacione strukture.

Fokusirani modeli organizacione strukture - izdvojeni, detaljnije razrađen segment organizacije (tačno, poimeničnododeljivanje poslova, pozicija, prava, nadležnosti, odgovornosti…)

Linijski model organizacione strukture

Julius Cezar, Ghengis Khan, William Wallace

Korišćen odavno, posebno u vojsci

Fajol ga modernizovao i osposobio za privredu

svaki zaposleni ima samo jednog nadređenog (princip jedinstva komande) koji mu dodeljuje poslove i daje potrebna ovlašćenja za njihovo obavljanje i kome neposredno odgovara za svoj rad

10 (Arav) – vojnici sami biraju komandanta

100 (Zuut) – vojnici sami biraju komandanta

1,000 (Minghan) – kom. Noyan

10,000 (Tumen) - kom. Noyan

20-50,000 (Ordu) – kom. Orlok

Danas je linijski model česta

substruktura

Linijski model – skalarni lanac komande

A

F

E

D

C

B

G

L

M

N

O

P

Q

Fajolov most

Linijski model – primer

Menadžer preduzeća

Poslovođa PoslovođaPoslovođa

Zaposleni u osnovnoj delatnosti

Zaposleni u osnovnoj delatnosti

Zaposleni u osnovnoj delatnosti

... ...

Linijski model – prednosti i mane

jednostavnost i jasnoća položaja i uloga svih koji u njemu učestvuju

dosledna primena principa objedinjavanja svih međusobno povezanih poslova i njihovog svrstavanja pod jednog rukovodioca (jedinstvo upravljanja)

princip podređenosti samo jednom rukovodiocu, “jedinstvo komande“

neposredan nadzor i kontrola

jasno određena nadležnost

stroga podela ovlašćenja

puna odgovornost u okviru datih ovlašćenja

Linijski model – prednosti i mane

linijski rukovodioci moraju, pored svoje osnovne delatnosti, da se bave i drugim poslovima vezanim za njihovu delatnost, a za čije obavljanje nisu stručni

slaba specijalizacija

zahteva visoka znanja od rukovodilaca

opterećuje top menadžment

ograničena primena

Linijsko-štabni model

Aleksandar Veliki Pomoćno ili štabno osoblje

pojedinačna specijalizovana radna mesta (pomoćnici, asistenti, savetnici);

organizacione jedinice koje se bave određenim specijalizovanim poslovima.

U ovom sistemu, istovremeno deluju dve vrste jedinica u organizaciji: linijske i štabne. Linijske su primarne, odgovorne su za obavljanje osnovne delatnosti preduzeća, pa time i za ostvarivanje njegovih poslovnih ciljeva, i to su uglavnom proizvodnja, marketing i finansije

štabne jedinice su pomoćne, sekundarne službe u preduzeću koje pružaju specijalističke savete, pomoć i usluge linijskim rukovodiocima

Linijsko-štabni model – primer

Asistent menadžera

Linijski autoritet

Autoritet pomoćnog osoblja

Menadžer preduzeća

Poslovođa PoslovođaPoslovođa

Zaposleni u osnovnoj delatnosti

Zaposleni u osnovnoj delatnosti

Zaposleni u osnovnoj delatnosti

... ...

Linijsko-štabni model – primer

Konsiljere

Linijski autoritet

Autoritet pomoćnog osoblja

Kum

General GeneralGeneral

Kapetan Kapetan Kapetan

...

...

Zamenik

Član (vojnik) Član (vojnik)Član (vojnik)

... ...

Saradnik SaradnikSaradnik SaradnikSaradnik SaradnikSaradnik

... ...

...

...

...

...

?Konsiljere?

? Savetnik

UPRAVA

Organizaciona struktura mafije

Linijsko-štabni model –prednosti i mane

Ispravlja probleme u linijskoj organizaciji Pružaju podršku u stručnim poslovima koji

ne spadaju u osnovnu delatnost linijskih rukovodilaca

štabovi operativne probleme poznaju „na papiru“

Štabovi često nisu popularni kod rukovodilaca na nižim nivoima - zbog ličnih interesa ignorišu oni štabove

Nastojanje štabova da zaštite svoje interese Ograničena primena Drakerova kritika (vojni termini, GE 80-20)

Funkcionalni model

Najrasprostranjeniji u praksi Segmentacija organizacije preduzeća prema

poslovnim funkcijama U funkcionalnoj organizaciji svi poslovi (i njihovi

nosioci) jedne funkcije u preduzeću se međusobno povezuju i svrstavaju u jednu organizacionu jedinicu (najčešće sektor)

Na čelu sektora je jedan za te poslove stručan i odgovoran rukovodilac

Rukovodilac sektora odgovoran generalnom direktoru za: stručno i blagovremeno obavljanje poslova svoje

funkcije (svog sektora), rad i disciplinu njihovih pojedinačnih nosilaca

Funkcionalni model

Funkcionalno povezivanje i objedinjavanje poslova vrši se postupno i na više mesta i nivoa u organizaciji, prvo se povezuju uže, pa šire aktivnosti

Koje su glavne funkcije preduzeća? Grupa a) istih, ili b) sličnih, ili c) različitih, ali međusobno uslovljenih poslova

finansije, proizvodnja i prodaja, ili razvoj, istraživanje, planiranje, nabavka, proizvodnja, prodaja, finansiranje, računovodstvo, kontrola, održavanje i sigurnost imovine, kadrovi

Kadrovski, pravni i opšti poslovi – jedna funkcija ≠ jedan sektor

Situacije primene funkcionalne organizacije

sa malim asortimanima proizvoda;

koja proizvodnju obavljaju na jednoj ili manjem broju lokacija;

čiji su proizvodi namenjeni užem skupu korisnika;

koja imaju relativno stabilnu strategiju proizvodnje.

Funkcionalni model

Direktor preduzeća

Rukovodilac sektora finansija i

računovodstva

Rukovodilac sektora pravnih, kadrovskih i

opštih poslova

Rukovodilac sektora prodaje i

marketinga

Rukovodilac sektora proizvodnje

Rukovodilac sektora razvoja

Šef službe nabavkeŠef proizvodne

operativeŠef poslova održavanja

Proizvodni radnici A Proizvodni radnici B

... ... ... ...

... ...

Funkcionalni model

Preduzeće

Sektor finansija i računovodstva

Sektor pravnih, kadrovskih i opštih

poslova

Sektor prodaje i marketinga

Sektor proizvodnjeSektor razvoja

Služba nabavke Proizvodni pogon Služba održavanja

Linijski autoritet

Funkcionalni autoritet

Funkcionalni model - prednosti

Ostvarena je stabilna podela rada u dužem periodu, čime je radnicima omogućen viši nivo specijalizacije i od njih se traži niži nivo kvalifikacija;

Ograničava opasnost od dupliranja poslova, a povećava mogućnosti prenošenja iskustva u radu;

Nameće minimum zahteva u pogledu interdisciplinarnih znanja, što nije slučaj u linijskom modelu;

Funkcionalni model – prednosti (2)

Omogućava povećanje efikasnosti zbog porasta obima istovetnih poslova i smanjenja broja režijskih radnika;

Rukovođenje unutar specijalizovanih organizacionih jedinica je značajno olakšano srodnošću poslova koji se obavljaju – sličan sistem normi i vrednosti;

Omogućava doslednu primenu principa jedinstva upravljanja, jer su nosioci sličnih ili povezanih aktivnosti grupisani u okviru istih organizacionih jedinica, te rade po planu i pod upravom rukovodioca svoje jedinice;

Razvija visoku sposobnost prilagođavanja tehnološkim promenama, usled toga što te promene utiču na neke, a ne na sve delove organizacije, itd.

Funkcionalni model – mane

Organizacione jedinice često imaju drugačiju percepciju zahteva i ciljeva koje treba ostvariti -neophodno je uložiti povećani napor na razvoju komunikacije i koordinacije posebnih celina, zarad ciljeva na nivou preduzeća;

Top menadžment često mora da posveti previše vremena koordinaciji funkcija unutar preduzeća, pa se strategija razvoja zapostavlja, što rezultuje dugoročnim problemima u poslovanju;

Dinamika i rezultati rada jedne organizacione jedinice uslovljavaju dinamiku i organizaciju rada drugih organizacionih jedinica - „delovi nisu ništa, celina je sve“;

Postoje teškoće u utvrđivanju doprinosa pojedinih organizacionih jedinica ukupnom rezultatu preduzeća;

Funkcionalni model – mane (2)

Ukoliko je preduzeće geografski dislocirano, koordinacija postaje još teža, pa je neophodno uvođenje adekvatnog informacionog sistema, koji mora da izbalansira različite zahteve za centralizovanim odnosno decentralizovanim donošenjem odluka;

Ovakva organizacija sporo reaguje na izazove tržišta, jer organizacione jedinice nemaju dovoljno mogućnosti da se prilagode novonastaloj tražnji, odnosno da zadovolje specifične potrebe svojih kupaca;

Informacioni kanali (u slučaju stroge specijalizacije) postaju predugački;

Manji su izgledi na brzu promociju mladih; Slaba je preglednost ukupne strukture, itd.

Projektni model

Projekat se definiše kao složen i celovit poduhvat čije se karakteristike i cilj mogu tačno odrediti

Složeni poduhvati koji zahtevaju angažovanje velikog broja stručnjaka različitih profila i značajna materijalna sredstva, kao i kratke rokove realizacije traže poseban, projektni model organizacione strukture

Projektni model organizacije najčešće se koristi ukoliko je ispunjen jedan od sledećih uslova:

obim poslova za realizaciju projekta je veliki, pa time predstavlja veliku vrednost za poslovni sistem;

neki aspekti projekta (troškovi, rokovi isporuke, kvalitet, resursi itd.) su kritični;

kupac/naručilac traži posebnu pažnju za proizvod ili uslugu koju nabavlja.

Projektni model

Suština kreiranja projektne strukture: određivanje rukovodioca projekta,

formiranje projektnog tima,

usmeravanje projektnog tima na ciljeve izrade projekta i

raspuštanje projektnog tima po izradi projekta, odnosno po ostvarivanju njegovih ciljeva.

Projektni model – organizaciona šema

Rukovodilac marketinga i

prodaje

Rukovodilac finansija i

računovodstva

Rukovodilac kadrovskih poslova

Rukovodilac pravnih i opštih poslova

Rukovodilac projekta A

Rukovodilac projekta B

Rukovodilac projekta C

Zaposleni u proizvodnji za

projekat B

Zaposleni na poslovima finansija

za projekat B

Zaposleni na poslovima nabavke

za projekat B

Zaposleni na poslovima razvoja za

projekat B

...... ... ...

......

Direktor preduzeća

Projektni model - primena

proizvod ili poduhvat definisan u vidu specifičnih ciljeva,

precizno označeno vreme izrade, troškovi i kvalitet proizvodnje,

u izvesnom smislu posao jedinstven po karakteru ili neuobičajen u organizaciji,

neophodno angažovanje brojnih specijalizovanih stručnjaka i

poduhvat privremenog karaktera.

Projektni model – prednosti i mane

Fleksibilnost

Pogodnost za inovacije i inovativne ideje

Elastičan prilaz dodeli zadataka, podeli posla, uspostavljanju odnosa nadređenosti i podređenosti

Sukobi rukovodilaca projekata

Nesigurnost članova projektnog tima

Napredovanje zaposlenih