Tipski modeli organizacionestrukture

2. deo

Projektni model

◼ Projekat se definiše kao složen i celovit poduhvat čije se karakteristike i cilj mogu tačno odrediti

◼ Složeni poduhvati koji zahtevaju angažovanje velikog broja stručnjaka različitih profila i značajna materijalna sredstva, kao i kratke rokove realizacije traže poseban, projektni model organizacione strukture

◼ Projektni model organizacije najčešće se koristi ukoliko je ispunjen jedan od sledećih uslova:

◼ obim poslova za realizaciju projekta je veliki, pa time predstavlja veliku vrednost za poslovni sistem;

◼ neki aspekti projekta (troškovi, rokovi isporuke, kvalitet, resursi itd.) su kritični;

◼ kupac/naručilac traži posebnu pažnju za proizvod ili uslugu koju nabavlja.

Projektni model

◼ Suština kreiranja projektne strukture:◼ određivanje rukovodioca projekta,

◼ formiranje projektnog tima,

◼ usmeravanje projektnog tima na ciljeve izrade projekta i

◼ raspuštanje projektnog tima po izradi projekta, odnosno po ostvarivanju njegovih ciljeva.

Projektni model – organizaciona šema

Rukovodilac marketinga i

prodaje

Rukovodilac finansija i

računovodstva

Rukovodilac kadrovskih poslova

Rukovodilac pravnih i opštih poslova

Rukovodilac projekta A

Rukovodilac projekta B

Rukovodilac projekta C

Zaposleni u proizvodnji za

projekat B

Zaposleni na poslovima finansija

za projekat B

Zaposleni na poslovima nabavke

za projekat B

Zaposleni na poslovima razvoja za

projekat B

...... ... ...

......

Direktor preduzeća

Projektni model - primena

◼ proizvod ili poduhvat definisan u vidu specifičnih ciljeva,

◼ precizno označeno vreme izrade, troškovi i kvalitet proizvodnje,

◼ u izvesnom smislu posao jedinstven po karakteru ili neuobičajen u organizaciji,

◼ neophodno angažovanje brojnih specijalizovanih stručnjaka i

◼ poduhvat privremenog karaktera.

Projektni model – prednosti i mane

◼ Fleksibilnost

◼ Pogodnost za inovacije i inovativne ideje

◼ Elastičan prilaz dodeli zadataka, podeli posla, uspostavljanju odnosa nadređenosti i podređenosti

◼ Sukobi rukovodilaca projekata

◼ Nesigurnost članova projektnog tima

◼ Napredovanje zaposlenih

Matrični model

◼ U uslovima modernog poslovanja, organizaciji je potrebna:◼ velika specijalizovanost podsistema po funkcijama, po

proizvodima i tržištima;

◼ velika sposobnost koordinacije po funkcijama, po proizvodima i tržištima;

◼ visok stepen participacije ovlašćenja i odgovornosti;

◼ izražena komponenta fleksibilnosti sistema.

◼ ‘60-tih godina u SAD javlja se matrična struktura

◼ Jay Galbraith

Matrični model

◼ U matričnoj organizaciji rukovođenje je dvojakog karaktera: vertikalno i horizontalno. Prvo čini ono koje se odvija unutar funkcionalnih departmana, a drugo, ono koje praktikuju rukovodioci projekata i koje preseca funkcionalne departmane.

◼ matrična struktura stvara se tako što se upravljanje projektima postavlja na stabilnu hijerarhijsku strukturu, obično onu funkcionalnog tipa

Organizaciona šema

Direktor preduzeća

Rukovodilac sektora finansija i

računovodstva

Rukovodilac sektora pravnih, kadrovskih i

opštih poslova

Rukovodilac sektora prodaje i

marketinga

Rukovodilac sektora proizvodnje

Rukovodilac sektora razvoja

Rukovodilac projekta A

Rukovodilac projekta B

Rukovodilac projekta C

Rukovodilac projekta D

Organizaciona šema – 3D

planiranje

organizacija

kontrola

direktor marketing proizvodnja distribucija

projekat B

projekat A

Matrični model organizacione strukture –„dva šešira“ matrica

◼ Svaki rukovodilac ima autoritet i u vertikalnoj i u horizontalnoj grani matrice

◼ Dolazi do balansa moći, pogodan za visoku distancu moći (Hofstede)

◼ MAD

◼ Mogu se kombinovati:

◼ Region

◼ Proizvod

◼ Tržišni segment

◼ Funkcija

Galbraith, J. R. (2008). Designing matrix organizations that actually work: How IBM,

Proctor & Gamble and others design for success. John Wiley & Sons.

Direktor Direktor Direktor Direktor

Srbija RS, Makedonija

Crna Gora, Hrvatska

Rumunija

Finansije Logistika Prodaja I&R

Top menadžment

Matrični model organizacione strukture –„predaj štafetu“ matrica

◼ Različiti razvojni prioriteti u toku životnog ciklusa

◼ Različiti menadžeri

Galbraith, J. R. (2008). Designing matrix organizations that actually work: How IBM,

Proctor & Gamble and others design for success. John Wiley & Sons.

Matrični model - prednosti

◼ matrica je fleksibilna zahvaljujući svojoj projektnoj komponenti, te se kao takva vrlo brzo i jednostavno prilagođava novim zahtevima koji se postavljaju;

◼ zaposleni u organizaciji razvijaju svoje sposobnosti i veštine tako što se „kreću“ kroz matricu radeći na različitim poslovima i time rešavaju različite probleme i uče od drugih;

◼ ljudi su bolje iskorišćeni, jer paralelno rade na više poduhvata, što predstavlja uštedu za preduzeće;

◼ bolja je kontrola po pojedinim dimenzijama sistema, jer zaposleni imaju više rukovodilaca koji vode računa o njihovim rezultatima;

◼ svaki pojedinac ima svoj „dom“ u jednoj dimenziji matrice, u koju se vraća nakon prestanka rada u drugoj;

◼ javlja se mogućnost formiranja solidne tehničke osnove u pojedinim matričnim organizacionim jedinicama;

◼ mogućnost uspostavljanja fleksibilnih organizacionih procedura.

Matrični model - mane

◼ javlja se gubitak energije na čuvanju ravnoteže između dve (ili više) dimenzije matrica, naročito ako se ima u vidu da funkcionalni rukovodioci prioritet daju kvalitetu, a projektni troškovima, te zaposleni često nisu sigurni u to šta se od njih očekuje;

◼ moguć je nedostatak jasno preciziranih pravila, nadležnosti i odgovornosti, s obzirom na dinamičku prirodu samih jedinica;

◼ funkcionalni i projektni rukovodioci se ponekad sukobljavaju oko resursa (ljudskih, materijalnih) koji su im neophodni za realizaciju svojih poslova;

◼ neke zajedničke aktivnosti se dupliraju, što je posledica preterane nezavisnosti pojedinih organizacionih celina;

◼ postoji opasnost od povećanja administracije na najvišem nivou matrice;

◼ sklonost funkcionalnih rukovodilaca ka pristrasnosti zbog sopstvenih funkcionalnih prioriteta.

Primer – farmaceutska laboratorija

Galbraith, J. R. (2008). Designing matrix organizations that actually work: How IBM, Proctor & Gamble and others

design for success. Jossey-Bass.

Antibiotici Antibiotici Antibiotici Antibiotici Antibiotici

Imunitet Imunitet Imunitet Imunitet Imunitet

Probiotici Probiotici Probiotici Probiotici

Probiotiskiproizvodi

Probiotici

Dizanje imunitet

Antibiotskiprogram

Projekt menadžer

Projekt menadžer

Projekt menadžer

FarmakologijaSintetička

hemijaMolekularna

biologijaGenomika Biohemija

Top menadžment

Podrška

SPJ

◼ U velikim preduzećima poslovna strategija i strateški planovi u njima moraju definisati na dva nivoa, da bi se osigurao njihov opstanak i razvoj

◼ Samostalno se donose strategije u okviru definisanih SBA

SPJ

Strateška poslovna jedinica 2

Strateška poslovna jedinica 1

Kompanija

Proizvodnja SPJ 2 Prodaja SPJ 2

Istraživanje i razvoj SPJ 2

Zajednički poslovi SPJ 2

Komunikacija i korporativno brendiranje

Korporativne finansije

HR na nivou kompanije

Proizvodnja SPJ 1 Prodaja SPJ 1

Istraživanje i razvoj SPJ 1

Zajednički poslovi SPJ 1

......

......

... ...

... ...

......

Vrednosti, misija, korporativna strategija

Kontroling

... ...

SPJ – uslovi formiranja

◼ poseduje sopstvenu liniju proizvoda, različitu od drugih SPJ, kako ne bi zavisio od njih;

◼ ima evidentan skup konkurenata na tržištu,

◼ ima integralni plan razvoja, nezavisan od planova drugih SPJ,

◼ samostalno upravlja i koristi ključne resurse poslovanja i

◼ ima dovoljnu veličinu i snagu da bi mogao relativno nezavisno da posluje.

Inovativni model

◼ Organizacije se moraju menjati ne reaktivno, već proaktivno

◼ Otpor promenama u inertnom operativnom delu

◼ U inovativnoj organizacionoj strukturi primenjuje se projektni ili matrični model organizovanja za inovativne aktivnosti, a funkcionalni ili divizionalni model za operativne aktivnosti

Inovativni model

Finansije i računovodstvo na nivou kompanije

Razvojni projekat 3(sa rotirajućom

strukturom)

Razvojni projekat 2(sa rotirajućom

strukturom)

Poslovi podrške inovativnoj grupi

Proizvodna divizija B Proizvodna divizija CProizvodna divizija A

... ... ... ......

Marketing i prodaja na nivou kompanije

Kadrovski, pravni i opšti poslovi na nivou kompanije

... ... ...

Kompanija

Razvojni projekat 1 (sa rotirajućom

strukturom)

...

Proizvodnja proizvoda B

Marketing i prodaja proizvoda B

Kadrovski poslovi u vezi sa proizvodnom

divizijom B

Ekonomski poslovi proizvodne divizije B

... ... ... ...

Inovativna grupa Operativna grupa

Karakteristike osnovnih jedinica

ATRIBUTIINOVATIVNE

JEDINICE

OPERATIVNE

JEDINICE

1.Orijentacija u rešavanju

upravljačkih problema

Eksterna, dugoročni

vremenski horizont

Interna, kratkoročni

vremenski horizont

2.Karakteristike

aktivnostiJedinstvene, kreativne

Repetitivne,

programirane (formalni

opis poslova)

3. KadroviVisokoobučeni

profesionalci

Zaposleni sa nižim

kvalifikacijama

4.Osnova sistema

nagrađivanja

Samopotvrđivanje,

intelektualna radoznalost,

samostalnost

Ekonomski status se

vezuje za poziciju

5. Stil upravljanja ParticipacijaNa bazi formalnog

autoriteta

Karakteristike osnovnih jedinica

ATRIBUTIINOVATIVNE

JEDINICE

OPERATIVNE

JEDINICE

6. Proces odlučivanjaEkspertski modeli sa ad

hoc analitičkim studijama

Analiza odluka uz

korišćenje

kvantitativnih tehnika

7. RizikKorišćenje šansi,

tolerancija neuspehaKontrola neizvesnosti

8. Osnovne oceneSamoocenjivanje

upoređivanjem

Formalni sistem uz

korišćenje standarda

9. Tehnologija Kompleksna

Jednostavnija,

pozajmljena ili preuzeta

od inovativne grupe

10. KoordinacijaLicem u lice, dvosmerna

komunikacija

Planovima,

jednosmerna direktiva

Savremeni modeli organizacione strukture

◼ Promene u okruženju◼Društveno-ekonomske

◼Demografske

◼Tehnološke

◼Globalizacija ekonomije

◼Deregulacija privrednog života

◼ Strategija “Najbolji u svemu”

VS

◼ Fleksibilnost i inovativnost

Concordia res…

-Mrežni modeli -

◼Mrežni modeli - Mreža je fleksibilna struktura, koja treba da odgovori zahtevima brzine reagovanja, visoke kompetitivnosti i visokog rizika

◼Mrežu čine:

◼Centralno preduzeće (jezgro)

◼Članovi mreže (obavljaju specijalizovane funkcije

◼ Interveniše se u postojećem modelu OS◼ Uglavnom velika preduzeća◼ Centralni deo preuzima ulogu brokera, dok

specijalizovane jedinice postaju članovi mreže – zavisne jedinice u sastavu interne mreže, koje posluju po tržišnom principu

◼ Sa matičnim preduzećem i međusobno jedinice uspostavljaju ugovorne odnose

◼ Izuzetno važno održavanje kontakta sa preduzećima van mreže

Mrežni modeli - Interna mrežna struktura -

Mrežni modeli - Interna mrežna struktura -

Dizajner Proizvođač

Dobavljač Distributer

Broker

Mrežni modeli - stabilna mrežna struktura -

◼ Preduzeće se orijentiše na organizaciju spoljnih saradnika, kojima pruža podršku u humanware-u, orgware-u, hardware-u i software-u

◼ Odnosi nisu zasnovani samo na toj podršci, već i na međusobnom poverenju

◼ Pogodan način za povezivanje sa inopartnerima

◼ Do promena u mreži dolazi◼ Usled odstupanja od predviđenih standarda

◼ Ako pomoć jezgra ne menja ponašanje člana

Mrežni modeli - stabilna mrežna struktura -

Dobavljač Dobavljač

Distributer Distributer

Matična kompanija

Mrežni modeli - dinamička mrežna struktura -

◼Najefektivniji oblik mrežnog preduzeća, nastaje kada vodeće preduzeće osmisli sve, od ideje do distribucije, a zatim traži preduzeća koja će to umeti da urade po najpovoljnijim uslovima

◼Nastaje po potrebi, za potrebe određenog posla ili projekta

◼ Sa malo resursa, uz vešte menadžere stvara se privid ogromnog preduzeća

Mrežni modeli - dinamička mrežna struktura -

Proizvođač

DistributerDobavljač

Dizajner

Broker

Uloge brokera

◼Arhitekta mreže

◼Operator mreže

◼Čuvar mreže

Mrežni modeli

Mreža nasuprot tržištu i hijerarhiji

Ključni faktori Hijerarhija Mreža Tržište

Normativna baza Odnos zaposlenja Komplementarne snage

Ugovori / imovinska prava

Kanali komunikacije Pravila, rutine Relacioni Cene

Načini rešavanja konflikta

Administrativna odluka, nadzor

Norme recipročnog odnosa

Pregovaranje, sudskim putem

Stepen fleksibilnosti Nizak Srednji Visok

Stepen posvećenosti Srednji do visok Srednji do visok Nizak

Organizaciona klima Formalna, birokratska

Otvorena, zajedničke koristi

Preciznost, otklanjanje sumnje

Preference učesnika Zavisni Nezavisni Nezavisni

(Daniel McFarland (2012) na osnovu Powell 1990 p. 300)

Nije dobro Bijelo Dugme, nije dobra Katarina (Pušić, 1988)

Mrežni modeli - prednosti -

◼ Omogućuje istovremeno korišćenje efikasnosti velikih i fleksibilnost malih organizacija.

◼ Stavlja delove preduzeća u situaciju da se sami brinu o svojoj sudbini, što snažno stimuliše preduzetništvo, inicijativu i kreativnost u njima.

◼ Stvara dobre uslove za decentralizaciju i rasterećenje upravljačkog vrha centralne kompanije od operativnih poslova.

◼ Stvara dobre uslove za debirokratizaciju preduzeća, kroz smanjenje stepena specijalizacije, standardizacije i formalizacije.

Mrežni modeli – mane, prepreke, ograničenja –

◼ Institucionalne - mogućnost promene pravnog i svojinskogstatusa učesnika u mreži.

◼ Tržišne - defekti domaćeg tržišta dovode u sumnjukorisnost da se na njemu formirani odnosi i cene unose u preduzeća.

◼ Socijalne i političke - otpor promenama usled strahazaposlenih za radna mesta u perifernim subjektima mreže.

◼ Kognitivne - rukovodstvo preduzeća treba da shvati da oninisu više “veliko“ preduzeće i prihvate neodložnepromene.

◼ Tehnološke - kapaciteti ne mogu podržati stratifikovanjeposlovnog ciklusa na pojedinačne aktivnosti

Virtuelne organizacije

◼ Virtuelno – Nešto što postoji samo u davanju efekta oponašanja stvarnog objekta, ali ne i fizički (nasuprot)

http://www.realityprime.com/gloss.php◼ “Virtualna korporacija je privremeno formirana mreža

nezavisnih kompanija, povezanih informacionim tehnologijama, pri čemu kompanije međusobno dele znanje, sposobnosti, troškove i tržišta.“ (Business Week)

◼ Brick&mortar organizacije – Lafarge Beočin◼ Click&mortar (bricks&clicks) organizacije – Tehnomanija◼ .com organizacija

Poslovni model

Ključne

kompetencije

Partnerska

mreža

Konfiguracija

vrednosti

Predlog

vrednosti

Odnosi sa

kupcima

Kanal

distribucije

Ciljni kupac

Struktura

troškova

Struktura

troškova

Tokovi

prihodaFINANSIJE

INFRASTRUKTURA PONUDA KUPAC

Alexander Osterwalder

Virtuelne organizacije - vrste

◼ Virtualne korporacije koje nastaju udruživanjem pojedinaca, partnera (telecommuting) http://www.competing.com

◼ Virtualne korporacije nastale udruživanjem kompanija ili pojedinaca specijalizovanih za obavljanje pojedinih funkcija, kao što su nabavka, proizvodnja, informacioni sistemi ili distribucija

◼ virtualne korporacije koje su nastale od jedne velike kompanije, koja je neke od svojih važnih funkcija, kao što su proizvodnja i distribucija, prepustila spoljnim kompanijama, koje tu funkciju obavljaju za nju

Virtuelne organizacije – životni ciklus

1. Identifikacija (potreba na tržištu)

2. Formiranje (nalaženje potencijalnih partnera)

3. Dizajn (uspostavljanje pravila za ispunjenje misije: materijalni i informacioni tokovi, sistemi kontrole, zakonski okviri, baze podataka, pravila poslovanja, finansijski aranžmani)

4. Operacija (ispunjenje misije)

5. Rasformiranje (arhiviranje informacije o postizanju misije, raspodela reziduale vrednosti)

Manifest rada na daljinu

◼Zapošljavam i radim bilo gde na planeti pre nego samo iz centralne lokacije

◼Fleksibilni radni sati pre fiksnih radnih sati

◼Zapisivanje i snimanje znanja pre verbalnih objašnjenja

◼Zapisani procesi pre nego trening na licu mesta

https://about.gitlab.com/company/culture/all-remote/

Manifest rada na daljinu

◼ Javno deljenje informacija pre zatvorenog pristupa

◼Otvaranje dokumenata da ih svi mogu menjati, pre hijerarhijske kontrole dokumentacije

◼ Asinhrona komunikacija pre sinhrone komunikacije

◼ Rezultat rada pre sati koje si uložio u rad

◼ Formalni kanali komunikacije pre neformalnih kanala komunikacije

https://about.gitlab.com/company/culture/all-remote/

Virtuelne organizacije - uslovi

◼ Svaki partner mora imati neku specifičnu dodatnu vrednost koju će dati korporaciji.

◼ Kompanija mora biti skoncentrisana na projekte. Projekti su uglavnom namenjeniklijentima kompanije, ali postoje i projekti (npr. marketing projekti) koji su od interesa za samu virtualnu korporaciju.

Virtuelne organizacije - uslovi

◼ Unapred je potrebno jasno i potpuno definisati “pravila angažovanja", u odnosu na potrebne ulaze i očekivane rezultate. Treba napomenuti da je podsticaj lošiji ako se prerano pretera sa formalizmima.

◼ POVERENJE! (navodi se kao ključni faktor uspeha u 7 od 11 naučnih radova)

Virtuelne organizacije - preduslovi

◼ Članovi korporacije bi trebali da prepoznaju potrebu i važnost koordinacije i da koordinacione uloge razviju sami ili da plate jednom od članova koji će preduzeti ulogu koordinatora u interesu cele korporacije.

◼ Potrebno je postaviti jasan interface prema “nevirtualnim“ kupcima (klijentima). Naime, kupci vole sređene, definisane odnose i precizne ugovore. Zato, ili jedan član virtualne korporacije radi sa klijentima u ime ostalih ili se kreira jedna zajednička kompanija koja za sve članove virtualne kompanije obavlja ugovaranja i ostale administrativne usluge.

Virtuelne organizacije u praksi

◼ Bolonjska deklaracija i virtuelne organizacije

Teške staze često vode na prelepa mesta.

Budite jaki; i ovo će proći.