Lenguaje y comunicacin - Liderazgo y dinmicas grupales 1. DEFINICIN DE LIDERAZGO:2. IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO:3. TENDENCIAS DEL LIDERAZGO:4. ESTILOS DE LIDERAZGO:5. FLUJO DE INFLUENCIA ENTRE ESTILOS DE LIDERAZGO.6. LA REJILLA ADMINISTRATIVA:7. CARACTERSTICAS DE UN LDER:8. LA8. AUTORIDAD PARA EL LIDERAZGO:9. EL LIDER FRENTE A LOS CAMBIOS10.ENFOQUES SITUACIONALES O DE CONTINGENCIA DEL LIDERAZGO:11.ENFOQUE DEL CAMINO-META PARA LA EFICACIA DEL LIDERAZGO:12. LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y TRANSFORMACIONAL:13.- ESTILO DE LIDERAZGO:14.- CAMINO DEL LDER SEGN DAVID FISCHMAN15. Lder de 36016. SEA MEJOR MAANA DE LO QUE ES USTED HOY17. LOS PRINCIPIOS QUE LOS LIDERES DE 360 PRANTICAN PARA LIDERA LATERALMENTE A SUS COMPAEROS. 18.

INTRODUCCINEl liderazgo es un tema crucial hoy en da en donde las fronteras se han abierto al comercio global; donde las organizaciones y empresas permanentemente se encuentran en una constante lucha por ser cada vez ms competitivas, lo que ha generado que las personas que las conforman sean eficientes y capaces de dar mucho de si para el bienestar de la organizacin o empresa. Al hablar de organizaciones y personas es indispensable mencionar a los conductores, los lderes de hoy, aquellos que logran el xito de sus organizaciones y que orientan a sus subordinados a conseguirlo. El lder como toda persona posee muchos defectos y virtudes que debe conocer; esto implica mirar primero dentro de uno mismo, conocerse para luego entender a los dems y reflejar lo que quiere lograr, lo que busca alcanzar con los dems para conseguir el xito. Este anlisis nos llevara a entendernos para luego conocer a los dems y de esta forma mejorar nuestro desempeo como lderes que somos, sea para beneficio personal y/o de nuestra organizacin.Aunque hay para quienes "administracin " y "liderazgo" son sinnimos, debe hacerse una distincin entre ambos trminos. Par efectos reales, puede haber lderes de grupos no organizados en absoluto, mientras que slo puede haber administradores, tal como los concebimos aqu, en condiciones de estructuras organizadas generadoras de funciones. Distinguir entre liderazgo y administracin ofrece importantes ventajas analticas. Permite singularizar el liderazgo para su estudio sin la carga de requisitos relativos al tema, mucho ms general, de la administracin. El liderazgo es un aspecto importante de la administracin. La capacidad para ejercer un liderazgo efectivo es una de las claves para ser administrador eficaz; as mismo, el pleno ejercicio de los dems elementos esenciales de la administracin (la realizacin de la labor administrativa con todo lo que sta entraa) tiene importantes consecuencias en la certeza de que un administrador ser un lder eficaz, los administradores deben ejercer todas las funciones que corresponden a su papel a fin de combinar recursos humanos y materiales en el cumplimiento de objetivos. La clave para lograrlo es la existencia de funciones claras y de cierto grado de discrecionalidad o autoridad en apoyo a las acciones de los administradores.La esencia del liderazgo son los seguidores. En otras palabras, lo que hace que una persona sea lder es la disposicin de la gente a seguirla. Adems, la gente tiende a seguir a quienes le ofrecen medios para la satisfaccin de sus deseos y necesidades. El liderazgo y la motivacin estn estrechamente interrelacionados. Si se entiende la motivacin, se apreciar mejor qu desea la gente y la razn de sus acciones.

LIDERAZGODEFINICIN DE LIDERAZGO:Segn el Diccionario de la Lengua Espaola (1986), liderazgo se define como la direccin, jefatura o conduccin de un partido poltico, de un grupo social o de otra colectividad. El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la gua y el control de otros individuos".Otras definiciones son: "El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a travs del proceso de comunicacin, al logro de una o varias metas"1.1. Rallph M. Stogdill:En su resumen de teoras e investigacin del liderazgo, seala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aqu, se entender el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definicin tiene cuatro implicaciones importantes.En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes del lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo seran irrelevante.En segundo el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los lderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el lder tendr ms poder.El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos lderes han influido en los soldados para que mataran y algunos lderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compaa. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestin de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el lder que para por alto los componentes morales del liderazgo pasar a la historia como un malandrn o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente informacin sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un lder, puedan elegir con inteligencia.1.2. Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos".Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de administracin. 1.3. Warren Bennis, Al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones estn sobre administradas y sublidereadas. Una persona quizs sea un gerente eficaz ( buen planificador y administrador ) justo y organizado-, pero carente de las habilidades del lder para motivar. Otras personas tal vez sean lder eficaces con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolucin --, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la energa que desatan en otros. Ante los desafos del compromiso dinmico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas estn apreciando ms a los gerentes que tambin tiene habilidades de lderes.2. IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO: Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico.3. TENDENCIAS DEL LIDERAZGO:A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder que le ayuden a lograrsus metas. Histricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transicin hacia la sexta). Ellas son:3.1. Edad del liderazgo de conquista.Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario desptico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.3.2. Edad del liderazgo comercial.A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida.3.3. Edad del liderazgo de organizacin.Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La gente comenz a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirti en la capacidad de organizarse.3.4. Edad del liderazgo e innovacin.A medida que se incrementa la tasa de innovacin, con frecuencia los productos y los mtodos se volvan obsoletos antes de salir de la junta de planeacin. Los lideres del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podan manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolencia.

3.5. Edad del liderazgo de la informacin.Las tres ltimas edades se han desarrollado extremadamente rpido (empez en la dcada del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan como se maneja la informacin. El lder moderno de la informacin es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta ms inteligentemente y la utiliza en la forma ms moderna y creativa.3.6. Liderazgo en la "Nueva Edad".Las caractersticas del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qu habilidades especiales van ha necesitar nuestros lderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los lderes necesitan saber como se utilizan las nuevas tecnologas, van ha necesitar saber como pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la informacin que estn recibiendo, a pesar de la nueva tecnologa, su dedicacin debe seguir enfocada en el individuo. Sabrn que los lderes dirigen gente, no cosas, nmeros o proyectos. Tendrn que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes estn dirigiendo. Tendrn que desarrolla su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrn que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia.

4. ESTILOS DE LIDERAZGO:Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente, es tarea del lder lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores. Los lderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a como cumplen con sus responsabilidades en relacin con sus seguidores. El enfoque ms comn para analizar el comportamiento del lder es clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varan segn los deberes que el lder debe desempear solo, las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso filosfico hacia la realizacin y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. Se han usado muchos trminos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el ms importante ha sido la descripcin de los tres estilos bsicos: el lder autcrata, el lder participativo y el lder de rienda suelta.

4.1. El Lder Autcrata: Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisin y la gula se centralizan en el lder. Puede considerar que solamente l es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o puede tener otras razones para asumir una slida posicin de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesin a sus decisiones. El autcrata observa los niveles de desempeo de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices.

4.2. El Lder Participativo: Cuando un lder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un lder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y prctico. El lder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez ms tiles y maduras.Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir ms responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un lder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.4.3. El lder que adopta el sistema de rienda suelta o lder liberal: Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aqu hay un trabajo que hacer. No me importa cmo lo hagan con tal de que se haga bien". Este lder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; slo se analizaron tres de las posiciones ms definidas .En una poca, algunos autores y administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo promovan como la panacea para todas las necesidades de supervisin. La mayora dio nfasis a la administracin participativa, aunque el estilo autcrata tuvo varios defensores que lo promovan como la nica tcnica eficaz. Ocasionalmente existen promotores del estilo de rienda suelta que afirman que es un estilo singularmente provechoso. Las tendencias ms recientes enfatizan la necesidad de adaptacin y flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo, como oposicin al perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos." Se cree que en la sociedad dinmica actual son raros los administradores cuyos pensamientos y preferencias sean completamente iguales y los trabajadores que tengan idnticas capacidades y necesidades. Y casi nunca hay dos organizaciones que tengan metas y objetivos idnticos. Debido a esto, por lo general se recomienda que el administrador tome en cuenta una serie de factores para determinar qu estilo de liderazgo es apropiado para cada situacin.En pocas palabras, un estilo de liderazgo ser ms eficaz si prevalecen determinados factores situacionales, en tanto que otro estilo puede ser ms til si los factores cambian.

5. FLUJO DE INFLUENCIA ENTRE ESTILOS DE LIDERAZGO.5.1. Diferencias entre los directores de grupos y los lderes de equipos

DIRECTORES DE GRUPOLDERES DE EQUIPO

El inters primordial en cumplir con los objetivos en curso le impide pensar en lo que podra obtenerse, mediante una reorganizacin, para fomentar la colaboracin de sus miembros.Las metas actuales se toman sin problemas. Puede ser un visionario acerca de lo que la gente podra lograr como equipo. Comparte sus visiones y acta de acuerdo con ellas.

Reactivo con la gerencia superior, sus iguales y empleados. Le es ms fcil pero entro de ciertos lmites.Es proactivo en la mayora de sus relaciones. Muestra un estilo personal. Puede estimular la excitacin y la accin. Inspira el trabajo de equipo y el respaldo mutuo.

Est dispuesto a involucrar a la gente en la planificacin y la solucin de los problemas hasta cierto punto, pero dentro de ciertos lmites.Puede hacer que la gente se involucre y comprometa. Facilita el que los dems vean las oportunidades para trabajar en equipo. Permite que la gente acte.

Resistente o desconfa de los empleados que conocen su trabajo mejor que el Gerente.Busca a quienes quieren sobresalir y trabajar en forma constructiva con los dems. Siente que es su deber fomentar y facilitar esta conducta.

Considera la solucin de problemas como una prdida de tiempo o como una abdicacin de la responsabilidad de la gerencia.Considera que la solucin de problemas es responsabilidad de los miembros del equipo.

Controla la informacin y comunica solamente lo que los miembros del grupo necesitan o deben saber.Se comunica total y abiertamente. Acepta las preguntas. Permite que el equipo haga su propio escrutinio.

Ignora los conflictos entre los miembros del personal o con otros grupos.Interviene en los conflictos antes de que sean destructivos.

En ocasiones modifica los acuerdos del grupo por conveniente personal.Se esfuerza por ver que los logros individuales y los del equipo se reconozcan en el momento y forma oportunos.

Mantiene los compromisos y espera que los dems hagan lo mismo.

5.2. Diferencias Entre Un Jefe Y Lder:JEFELIDER

Existe por la autoridad.Existe por la buena voluntad.

Considera la autoridad un privilegio de mando.Considera la autoridad un privilegio de servicio.

Inspira miedo.Inspira confianza.

Sabe cmo se hacen las cosas.Ensea cmo hacer las cosas.

Le dice a uno: Vaya!Le dice a uno: Vayamos!

Maneja a las personas como fichas.No trata a las personas como cosas.

Llega a tiempo.Llega antes.

Asigna las tareas.Da el ejemplo.

6. LA REJILLA ADMINISTRATIVA:Uno del enfoque ms reconocido para la definicin de los estilos de liderazgo es la rejilla administrativa, creada hace unos aos por Robert Blake y Jane Mouton. Con base en investigaciones previas en las que se demostr la importancia de que los administradores pongan inters tanto en la produccin como en las personas, Blake y Mouton idearon un inteligente recurso para la dramatizacin de ese inters. La rejilla resultante, se ha usado ya que todo el mundo como un medio para la capacitacin de los administradores y la identificacin de varias combinaciones de estilos de liderazgo.6.1. Dimensiones De La Rejilla:La rejilla tiene dos dimensiones preocupacin por las personas y preocupacin por la produccin. Tal como han insistido Blake y Mouton en esta caso la expresin "preocupacin por" significa "como" se interesan los administradores en la produccin o "como" se interesan en las personas, no, por ejemplo "cuanta" produccin les interesa obtener de un grupo. La " preocupacin por la produccin " incluye las actitudes de un supervisor respecto de una amplia variedad de cosas, como la calidad de las decisiones sobre polticas, prostaff, la eficiencia labora y el volumen de produccin. La "preocupacin por las personas" tambin se interpreta en un sentido amplio. Incluye elementos como el grado de compromiso personal con el cumplimiento de metas, la preservacin de la autoestima de los empleados, la asignacin de responsabilidades con base en la confianza y no en la obediencia, el ofrecimiento de buenas condiciones de trabajo y la permanencia de relaciones interpersonales satisfactorias

6.2. La Rejilla Administrativa

7. CARACTERSTICAS DE UN LDER:Entendemos lder por las siguientes caractersticas. El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los dems miembros los patrones culturales y significados que ah existen. La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales nicos, universales (estatura alta, baja , aspecto , voz, etc. ). Sino que cada grupo considera lder al que sobresalga en algo que le interesa, o ms brillante, o mejor organizador, el que posee ms tacto, el que sea ms agresivo, ms santo o ms bondadoso. Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal nico para todos los grupos. d) En cuarto lugar. El lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones segn sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del lder, son llamadas tambin carisma. Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podr demostrar su capacidad de lder.

8. LA AUTORIDAD PARA EL LIDERAZGO:Si un lder debe lograr eficazmente las metas que se espera que logre, debe tener autoridad para actuar de manera que estimule una respuesta positiva de aquellos quetrabajan con l hacia el logro d las metas. La autoridad para el liderazgo consiste en tomar decisiones o en inducir el comportamiento de los que gua. Existen por o menos dos escuelas de pensamiento acerca de las fuentes de autoridad del lder. La posicin tradicional con respecto a la seleccin de lderes y al otorgamiento de autoridad para stos afirma que la funcin del lder se otorga a individuos a los que se considera capaces y deseosos de servir, de tal modo que logren una respuesta productiva de parte se sus subalternos. En la jerarqua organizacional la decisin real respecto a quin recibir la autoridad formal la toman los representantes de lnea. La fuente de toda autoridad proviene de la gerencia de la organizacin que est en manos del Consejo de Administracin, el presidente, el director general, o aquel que representa la autoridad mxima. Desde esta fuente se, delega progresivamente y en descenso la autoridad a los lderes que ocupen un puesto esencial para lograr los resultados necesarios.8.1. Cmo funciona la autoridad de arriba hacia abajo.Segn esta teora, el lder - supervisor recibe la autoridad para funcionar como lder mediante la autorizacin de su superior inmediato, quien ha recibido autoridad de un lder ms alto en la jerarqua organizacional. Este concepto de liderazgo se conoce como autoridad de arriba hacia abajo. El otro concepto importante acerca de la autoridad del lder se basa en la teora de la aceptacin yes bsicamente una parte de la filosofa administrativa respecto del comportamiento. Esta teora afirma que los lderes son seleccionados (aceptados) por aquellos que sern sus seguidores. Solamente cuando un individuo es aceptado como lder y se le otorga el derecho de guiar a sus seguidores, stos se convierten en sus subalternos y responden a su autoridad. Los seguidores otorgan autoridad porque tienen respeto o admiracin por el individuo o porque ste representa valores importantes para ellos. De acuerdo a la teora de la aceptacin los trabajadores reconocen su necesidad de la gua y apoyo que puede proporcionarles el lder. Luego, los trabajadores analizan a todos los candidatos posibles y le otorgan autoridad a quien escogen para que funja como lder. Segn este enfoque, la fuente de la autoridad radica en el nivel ms bajo de trabajo y no en el nivel ms alto de la estructura de la organizacin. Basndose en esto, algunas veces se ha llegado a conocer el enfoque de autoridad de liderazgo como la teora de abajo hacia arriba.8.2. Cmo funciona la autoridad de abajo hacia arriba.Aunque las teoras de autoridad parecen ser contradictorias no lo son necesariamente. La autoridad desde arriba hacia abajo es necesaria si se quiere obtener un nivel apropiado de coordinacin y control. Se necesita por lo menos cierto grado de autoridad centralizada para lograr la planeacin y toma de decisiones necesarias a fin de conseguir que la organizacin opere conjuntamente. La estructura de la autoridad formal, mediante lderes formales, ayuda a lograr la unidad necesaria. Estos lderes trabajan con sus subalternos de tal manera que logran un esfuerzo unificado y constructivo. Sin embargo, desde el punto de vista del lder y sus seguidores, las tareas del lder formal se cumplen ms fcilmente si ste cuenta con el apoyo de quienes gua. Cuando los subalternos no muestran respeto, admiracin o cualquier otra actitud positiva hacia el lder, no pueden seguirlo voluntariamente ni pueden cooperar con l. Las relaciones superior - subalterno son ms armoniosas. Las directrices del lder propician actitudes voluntarias, en vez de temor a su autoridad formal. Los lderes que tienen autoridad formal son ms eficaces cuando sus subalternos responden voluntariamente hacia su propia motivacin.9. EL LIDER FRENTE A LOS CAMBIOSEl lder de este nuevo siglo, se anticipa a los cambios y acepta de forma positiva cada cambio que se le presenta. Visualiza y percibe cada cambio como una oportunidad y un reto. A continuacin mostrare una figura que indica las habilidades requeridas para manejar los cambios.9.1. Otras Consideraciones Sobre El LderAdems de todo lo anterior, consideramos que todo lder debe: Comprender las tendencias econmicas y polticas del entorno y su impacto en la administracin y en la estrategia de la organizacin. Poseer capacidad para formular estrategias. Identificar los factores clave para la implementacin de cambios organizacionales. Fomentar una cultura de servicio al cliente interno y externo de la institucin o empresa. Redisear procesos, implementar el aprendizaje organizacional, tener una mayor apertura al enfoque del "empowerment" (dar poder). Saber autoevaluarse para conocer el impacto de sus estilos de liderazgo y la identificacin de metas personales para mejorar la calidad de su contribucin a su institucin o empresa pblica.

9.2. Manejo Del CambioSER LIDER

VENTAJASDESVENTAJAS

-Se mantiene excelentes relaciones humanas con el grupo.-Se esta actualizando en los temas de inters.-Es la cabeza y responsable frente a otros directrices-Se da sentido humano a la administracin.-Se gana aprecio, gratitud y respeto de las personas.-La persona lder construye el ser persona.-Se tiene demasiadas responsabilidades.-Quita mucho tiempo personal.-Ser responsable cuando un miembro comete un error.-No es fcil, se tiene que mantener un aprendizaje continuo y rpido.-Se pierde confianza de grupo, cuando el lder tiene un fracaso en un proyecto.-Se esta a la zozobra del ambiente externo, creando esteres y preocupaciones.

10. ENFOQUES SITUACIONALES O DE CONTINGENCIA DEL LIDERAZGO:Cuando aument la desilusin con los enfoques del "gran hombre" y de rasgos para la comprensin de liderazgo, la atencin se volc en el estudio de las situaciones y de la sospecha de que los administradores son producto de situaciones dadas. Se han efectuado ya numerosos estudios sobre la premisa de que el liderazgo se ve fuertemente influido por la situacin en la que el lder emerge y opera. Se trata sin duda de que un enfoque persuasivo, como lo indica en Estados Unidos el ascenso de Franklin Delano Roosevelt en la gran depresin de los aos treinta y en China el de Mao Tse-Tung en el perodo posterior a la Segunda Guerra Mundial. En este enfoque del liderazgo se admite la existencia de una interaccin entre grupo y lder. Esto apoya la teora de los seguidores en el sentido de que los individuos tienen a seguir a aquellos en quienes perciben (ya sea acertada o desacertadamente) el ofrecimiento de medios para el cumplimiento de sus deseos personales. As pues, el lder es la persona que identifica esos deseos y hace lo necesario (o emprende de los programas) para satisfacerlos.Es evidente que los enfoques situacionales, o de contingencias, poseen enorme significado para la teora y prctica administrativas.10.1. Enfoque De Contingencias Del Liderazgo De FiedlerAunque su enfoque de la teora del liderazgo es de carcter esencialmente analtico del estilo de liderazgo, Fred E. Fiedler y sus colaboradores en la Universidad de Illinois propusieron una teora de contingencia del liderazgo. Esta teora sostiene que los individuos se convierten en lderes no slo por sus atributos de personalidad, sino tambin por varios factores situacionales y por las interacciones entre lderes y miembros de los grupos.10.2. Dimensiones Crticas De La Situacin De LiderazgoCon base en sus estudios, Fiedler detect tres dimensiones crticas de la situacin de liderazgo que contribuyen a determinar qu estilo de liderazgo es el ms eficaz:Poder otorgado por el puesto. Es el grado en que el poder otorgado por un puesto (en oposicin a otras fuentes de poder, como personalidad o experiencia) le permite a un lder conseguir que los miembros del grupo sigan sus instrucciones; en el caso de los administradores, es el poder que procede de la autoridad organizacional. Como seala Fiedler, un lder a quien su puesto le concede un claro poder y considerable puede obtener ms fcilmente buenas respuestas de sus seguidores que uno carente de ese poder. Estructura de las tareas. Fiedler entiende por esta dimensin el grado en que es posible formular claramente las tareas y responsabilizar de ellas a los individuos. Si las tareas son claras (no vagas ni desestructuradas), ser ms fcil controlar la calidad del desempeo y responsabilizar ms definidamente de l a los miembros del grupo. Relaciones lder-miembros. Fiedler consider a esta dimensin como la ms importante desde el punto de vista del lder, ya que es probable que el poder otorgado por le puesto y la estructura de las tareas de hallen en gran medida bajo control de la empresa. Esta dimensin tiene que ver con el grado en el que los miembros del grupo se sienten satisfechos con el lder, confan en l y estn dispuestos a seguirlo.El modelo de contingencia del liderazgo de Fiedler, es una figura que en realidad da una sntesis de las investigaciones de Fiedler, en las que determin que el lder orientado a las tareas sera el ms efectivo en condiciones "desfavorables" o "favorables. En otras palabras, cuando su puesto le otorga al lder un poder dbil, la estructura de las tareas es poco clara y las relaciones lder-miembros son ms bien deficientes, la situacin es desfavorable para el lder y el lder ms eficaz ser el orientado a las tareas. (Cada punto de la grfica representa hallazgos de un estudio de investigacin, vase el extremo inferior derecho en referencia al lder orientado a las tareas,) en el otro extremo, en el que le poder otorgado por le puesto es fuerte, la estructura de las tareas clara y buenas las relaciones lder-miembros (lo que significa una situacin favorable para el lder. Fiedler dedujo que tambin el lder orientado a las tareas ser el ms eficaz. Sin embargo, si la situacin es apneas moderadamente desfavorable o favorable (la parte intermedia de la escala en la figura), el ms eficaz ser el lder orientado a las relaciones humanas.En una situacin altamente estructurada, como la propia de un ejrcito durante una guerra, en la que le lder posee fuerte poder de puesto y buenas relaciones con los miembros, priva una situacin favorable, lo que a punta a la orientacin a las tareas como ms apropiada. El otro extremo, una situacin desfavorable con relaciones moderadamente deficientes, tareas desestructuradas y dbil poder del puesto, tambin apunta a la orientacin a las tareas por parte del lder, el cual puede reducir la incertidumbre o ambigedad susceptible de surgir de una situacin laxamente estructurada. Entre estos dos extremos se propone el mtodo de subrayar la cooperacin y las buenas relaciones con las personas.11. ENFOQUE DEL CAMINO-META PARA LA EFICACIA DEL LIDERAZGO:En la conducta propia del liderazgo de apoyo se toman en consideracin las necesidades de los subordinados, se muestra inters por su bienestar y se crea un ambiente organizacional agradable. Esto ejerce el mayor impacto sobre el desempeo de los subordinados en caso de que se sientan frustrados o insatisfechos.El liderazgo participativo permite a los subordinados influir en las decisiones de sus superiores y puede resultar en mayor motivacin.El liderazgo instrumental ofrece a los subordinados orientacin ms bien especfica y aclara lo que se espera de ellos; incluye aspectos de planeacin, organizacin, coordinacin y control por parte del lder.El liderazgo orientado a logros implica el establecimiento de metas ambiciosas, la bsqueda de mejores del desempeo y la seguridad en que los subordinados alcanzarn elevadas metas. Ms que sugerir una preferencia por cierta modalidad de liderazgo, esta teora propone que seleccionar un estilo u otro como el ms apropiado depende de la situacin. Situaciones ambiguas e inciertas pueden ser frustrantes para los subordinados y demandar un estilo ms orientado a las tareas. Los subordinados pueden ver en esas acciones un deseo de ejercer un control excesivo, lo que a su vez puede resultar insatisfactorio. Para decirlo de otra manera, los empleados deseen que el lder no se interponga en su camino, porque la ruta a seguir ya es suficientemente clara.Esta teora propone que la conducta del lder es aceptable y satisfactoria para los subordinaos en la medida en que stos la conciban como una fuente de satisfaccin.Otra propuesta de la teora es que la conducta del lder induce a los (subordinados a incrementar sus esfuerzos) estos es, resulta motivador para (ellos siempre y cuando) haga depende la satisfaccin de las necesidades de los subordinados de un desempeo eficaz favorezca del ambiente de los subordinados por medio de la asesora, direccin, apoyo y retribucin.La clave de esta teora es que el lder influye en la ruta entre conducta y metas. Lo hace definiendo puestos y funciones, eliminando obstculos al desempeo, integrando la participacin de los miembros del grupo en el establecimiento de metas, promoviendo la participacin de los miembros del grupo en el establecimiento de metas, promoviendo la cohesin grupal y el esfuerzo en equipo, incrementando las oportunidades de satisfaccin personal en el desempeo laboral, reduciendo tensiones y controles externos, fijando expectativas claras y haciendo todo lo posible por satisfacer las expectativa de los individuos.La teora del camino-meta tiene enorme importancia para los administradores en ejercicio. No obstante, es preciso constatar al mismo tiempo la necesidad de pruebas adicionales del modelo antes de emplearlo como gua especfica para la accin administrativa.12. LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y TRANSFORMACIONAL:Administrar supone la eficaz y eficiente realizacin de las funciones administrativas. Una de estas funciones se refiera a la direccin en general y al liderazgo en particular. Cabe distinguir entonces entre lderes transaccionales y transformacionales. Los lderes transaccionales identifican qu necesitan sus subordinados para cumplir sus objetivos. Aclaran funciones y tareas organizacionales, instauran una estructura organizacional, premian al desempeo y toman en cuanta las necesidades sociales de sus seguidores. Trabajan intensamente e intente dirigir a la organizacin con toda eficiencia y eficacia.Los lderes transformacionales articulan una visin e inspiran a sus seguidores. Poseen as mismo la capacidad de motivar, de conformar la cultura organizacional y de crear un ambiente favorable para el cambio organizacional. Compaas como IBM y AT&T cuentan con programas para promover el liderazgo transformacional con el propsito de renovar rpidamente sus organizaciones a fin de que sean ms sensibles a los veloces cambios den sus condiciones. Existen muchas semejanzas entre los lderes transformacionales y los carismticos, aunque los primero se distinguen particular por promover el cambio y la innovacin. Cuando se piensa en lderes carismticos, vienen de inmediato a la mente personas como Winston Churchill, Martn Luther King y la Madre Teresa. Quien inspir a muchas personas gracias a sus desinteresados servidosen favor de los pobres.

13. ESTILO DE LIDERAZGO:13.1. Lder AutcrataOigan, yo soy el jefe aqu. Yo tambin tomar las decisiones, y yo les dir lo que quiero que hagan. Ser mejor que cumplan con su trabajo porque estar observando cada movimiento".13.2. Lder Participativo"Estoy seguro que entendern que la responsabilidad final de tomar una decisin es ma, pero me pueden ayudar dndome sus ideas y dicindome lo que piensan. Les dejar ayudar en la implantacin de la decisin, una vez que sta haya sido tomada".13.3. Lder De Rienda Suelta"Aqu est el trabajo que van a hacer. Hganlo como quieran con tal de que salga bien. Solamente espero que se me informe cuando tengan problemas sumamente difciles.14. CAMINO DEL LDER SEGN DAVID FISCHMAN14.1. AutoestimaLa base del liderazgo. Existe gran nmero de gerentes con baja autoestima que intenta elevar a costa de sentirse competente, creyendo que los dems son incompetentes, y si hacen esto terminan dndose cuenta de su incompetencia. Para ser lder es necesario tener autoestima, si es inexistente el liderazgo antes de ser beneficio, produce severos males a los dems.

14.1.1. Somos creadores de profecasCuando se cree que alguna cosa ocurrir, los comportamientos hacen que esta ocurra, todo tiene dependencia directa con lo que se piensa de ante mano pues se crea las condiciones para ello. Se debe evitar tener malas creencias, a futuro y pensar que su sucesin se dar solo si nosotros creemos que ocurrir, cmo no evaluar mal a alguien, por la impresin, porque esto nos puede llevar a perder una gran oportunidad con su potencial humano.14.1.2. Hay que sacarse las vendas para competirEs necesario tomar conciencia de nuestros errores y defectos aunque en muchos casos es imposible darse cuenta de estos y los que la notan son los dems.Es muy difcil lograr que los dems le digan a uno lo que piensan de l por lo cual se debe mejorar el clima de confianza para que se sientan en el deber de decir a uno sus defectos.

14.1.3. Desactivando los botones de la menteSon comunes las reacciones explosivos de ira ante hechos que incluso no tenan razn alguna o eran muy triviales, la cusa de ellos es el agotamiento desmedido.El controlarse as mismo es el fin principal de todo aquel que desee el equilibrio interno de no hacerlo se logra el rechazo por los dems.14.1.4. La cultura de la escusaSalvarse de una sancin o perder la concepcin Yo puedo crea la cultura de la escusa, haciendo nos perder la posibilidad de superacin, la escusa evita la correccin de errores. La escusa solo logra privarnos de conocer nuestras verdaderas eficiencias hasta el extremo de creer nosotros mismos en la mentira que representa, el error no es malo.14.1.5. Pequeas metas y grandes logrosPara tener perseverancia se necesita fijarse metas, pero estas deben estar orientadas al corto plazo, por lo tanto no han de abarcar mucho, si no ser pequeos para que la motivacin siga en pie. Fijarse metas es de mucha trascendencia, aprender de los errores pasados y ser perseverantes, aunque los fracasos estn en la orden del da, simplemente remediarlo fijando metas concretas y posibles.14.2. Visin14.2.1. Como lograr pasin en accin Uno siente pasin por algo que le agrada hacer, por lo tanto habr convergencia de pasin y accin en dichas actividades para lograr eso en la empresa, lo ideal es contagiar la visin de la empresa a los trabajadores de la misma. Se debe hacer que el trabajo apasione a los empleados; toda empresa tiene una visin, si los trabajadores sientan que dicha visin va con ellos, los resultados pueden ser sorprendentes.14.2.2. Paciencia y perseverancia con el agua calienteLa paciencia es necesaria para tener perseverancia, se debe trabajar mucho en algunas cosas. Pero para realmente ver los resultados, se debe esperar, sino puede darse malos resultados. No basta con solo esperar resultados, se debe hacer un seguimiento y continuar trabajando para lograrlo.

14.2.3. Por un puado de garbanzosHay muchas personas que intentan lograr sus metas a toda costa sin importar que antes sacrifiquen su familia, su vida, etc.; se debe tener desapego, porque no vale la pena lograr grandes resultados a costa de perder otra cosa. Muchas veces es necesario sacrificarlo todo para lograrlo algo, excederse puede traer grabes consecuencias, conocer todo lo que no es necesario es vital.14.3. CreatividadEl primer paso del liderazgo. Un lder cambia lo establecido e innova, para ello se necesita de creatividad y romper los hbitos personales, la rutina, auto cuestionarse para conocer los errores a corregir. Cambiar hbitos es muy difcil, trabajoso y sacrificado, pero es otra de las bases del liderazgo y para romper los esquemas que son el primer hito de la innovacin.

14.3.1. Cambiar o morirEs necesario tomar riesgos para ser innovadores, as como revertir lo preestablecido; el arriesgarse es relativamente bueno, nos permite desarrollarnos. Arriesgarse al cambio, para cambiar, uno, uno se arriesga antes, el cambio puede ser favorable o adverso, en el primer caso ser el hito para el desarrollo personal, concebir las cosas exactamente al revs de cmo son.14.3.2. Rompiendo los candados de la menteUno no ve la realidad como es, sino como cree que se obtiene una percepcin de ello y lo encasilla de tal forma que evita que se d un cambio, lo que resta oportunidades. A partir de la experiencia pasada, uno se forma una idea de las cosas, se debe cambiar esto, porque evita obtener nuevos conocimientos sobre ello o conocemos todo, siempre habr algo que no conocemos.14.4. Equilibrio14.4.1. Saliendo del ojo del huracn La calma anterior es lograble, mediante la meditacin, mediante la cual es posible obtener calma y paz Todo esto dentro de uno mismo!, es increble lo que se puede lograr con la eliminacin de pensamiento. Aprender a meditar es un reto que cualquiera puede tomar, lograr la paz interior evitara el estrs producido por el trabajo y lo aprensivo que uno puede estar por los problemas y preocupaciones.14.4.2. El habito de golpearse la cabeza contra el panelLa preocupacin es daina y en muchos casos innecesarios, no vale la pena preocuparse por algo sin solucin, as como no es necesario preocuparse por algo solucionable. Tener un problema es algo terrible y no por el problema en si sino por la preocupacin que acarrea, hace perder la concentracin para hacer otras cosas eficientemente, por lo tanto hay que romperla.14.4.3. Reaccin o creacinLa reaccin se da cuando no hay control de uno y sus actos, mientras que en la creacin se es libre de responder a un estimulo, poder sobre los actos. Las cosas no son buena ni malas ello depende de cmo las tome cada uno.Cuando sucede algo malo para uno se tiende a reaccionar la cuestin, es como lo hace uno si de manera positiva o negativa, porque casi todo tiene solucin.14.5. Aprendizaje14.5.1. El liderazgo no se ensea sino se aprende. El liderazgo no se puede aprender con una simple instruccin de cmo serlo, sino con el ejemplo, con el cambio de hbitos y el verdadero instructor ser el gerente, El liderazgo es algo muy complejo y que abarca mucho la personalidad como para ser enseado, se puede lograr si uno desea hacerlo y est dispuesto a cambiar, empezando por los malos hbitos y teniendo a alguien que brinde el ejemplo.

14.5.2. Represando conocimientosSe debe aprender a aprender en las capacitaciones slo se pasa el tiempo si no se desea aprender para ello la empresa debe incentivar a que los capacitados aprendan, cono mediante la aplicacin de los nuevos conocimientos. Una gran cantidad de profesionales son incompetentes y mediocres porque creen que con lo que aprendieron siendo estudiantes ya es suficiente y no les interesa lograr ms y nuevos conocimientos, romper ese paradigma es vital.14.5.3. El verdadero tesoroLo hbitos permiten realizar actividades con relativa felicidad porque ya se las conoce, pero evita el cambio y mejora, para cambiarlos. Hacer de algo positivo un hbito beneficia mucho a cualquiera, especialmente si al que van a remplazar es negativo, hacerlo significa esfuerzo y sacrificio pero es muy necesario. No se puede escuchar a los dems si antes no se tomo una actitud de servicio y se deja el ego y la necesidad de probarse que es competente por lo que se debe or con empata a los dems.Muchas personas con problemas, desean ser escuchadas, sino consigan a alguien que los oiga con empata, sera como si le hablaran a la pared, un lder sabe escuchar a los dems, puesto que estos le importe.14.6. Comunicacin efectiva 14.6.1. El respeto en la comunicacinHay dos estilos de reaccin en las personas, los agresivos y los pasivos el primero daa mucho a las personas directamente, el segundo es ms daino, manipula y genera un aire de desconfianza, esto es solucionable con respeto mutuo. Hacer a cualquiera de estos dos estilos de reaccin beneficiar a la empresa al generar un buen clima, se lograra previniendo el respeto en la comunicacin.

14.6.2. El poder de la palabraHablar mal de los dems a espaldas de esto perjudica no solo a ellos sino a toda la organizacin a esta los lideres deben dar el ejemplo pensando muy bien antes de hablar. Las palabras tienen muchsimo poder evita primero que los empleados hablen mal de si , mejoremos ello haciendo que sean constructivas y dando asi tranquilidad a la organizacin.14.6.3. Hablando del miedo de hablarAutomticamente el cuerpo crea el miedo de expresarse en publico para esto hay varias soluciones una es pensar en servir, otra estar muy bien preparado y otra verlo no como un problema, si no como algo simple al que hay que enfrentar publico como unos tipos trabajan y pensamos a que decimos

14.7. Entrega poder 14.7.1. Consideraciones para entender empowerment Dar mayor poder a los subordinados pero sacando la parte positiva de ellos, darles autonoma para usar recursos y evitando que los gerentes hagan el trabajo de los subordinados. Entregar poder a los subordinados permite agilizar la empresa, permite que los subordinados tomen decisiones por si misma y se evita as perdidas de tiempo, dinero y material humano.14.7.2. Los tornillos no se ponen con martillos Antes de dar poder se debe entrenar a quien lo recibir, dndosele paulatinamente para evitar drselo cuando aun no est listo.14.7.3. Los autos alquilados no se lavan Cuando la autora de una idea es ajena, los dems se niegan a intervenir en su desarrollo, para esto su responsabilidad del tema debe aumentar hasta tener un alto grado de autonoma, es decir tomar personas que se lideren asimismo.14.8. Trabajo en equipo14.8.1. Trabaja usted en grupo o en equipo?Al grupo lo caracteriza el individualismo y el compromiso con la empresa abarca solo sus departamentos, mientras que el equipo es mas dinmico tiene compromisos con toda la empresa, se logra mayores resultados, beneficios. El equipo permite que todo trabajador interrelacionadamente sin individualismo y con concepcin de servir a los dems, saben que la organizacin depende de ellos.

14.8.2. Mejorando las reuniones Las reuniones son muchas veces son improductivas y hasta costosas, para evitarlo la reunin debe estar justificada, ser planificada, aprovechar al mximo el tiempo de las mismas. En mi opinin encasillarse en una zona de las categora seria mas que tonto, necio, una persona puede tener un poco de cada uno si se pudiera combinar todos en un equipo seria muy eficiente.14.9. Servicio 14.9.1. Liderazgo una forma de servir El lder deja de ser el centro y piensa en las necesidades de crecimiento y desarrollo de su gente, se deja el egosmo, oye a sus subordinados y se pone a su servicio. Otras caractersticas del liderazgo es su orientacin servicial sin egosmo comprendiendo a las personas, etc.

14.9.2. Es recomendable ejercer un liderazgo sin egoEl ego es perjudicial para la organizacin evita el surgimiento competente en su personal. El ego excesivo engaa a las personas a pensar que son algo que no pasan de ser simples quimeras, adems de opacar los verdaderos sentimientos personales14.9.3. La verdadera evolucin Va mas all de los avances tecnolgicos, es el nivel de conciencia humano, servir y renunciar al servicio personal. el libro visado para el futuro se mencionaba que el hombre actual y el de hace 10 000 aos son iguales fsicamente, se debe evitar en individualismo y ser servidores, es la clave. 15. Lder de 360Como desarrollar su influencia desde cualquier posicin en su organizacin.15.1. Mitos de posicin:Estos son panoramas clsicos de liderazgo: William Wallace, Weston Churchill, mahatma Gandhi. Cada una de esas personas eran grandes lderes. Cada uno causo un impacto que ha tocado cientos de miles, sino millones de personas desde una zona intermedia cuando no tenan una gran posicin en la sociedad, centro de trabajo, organizacin a la que pertenecen.Yo no soy el lder principal y la persona que supervisa mi trabajo apenas muestra un liderazgo promedio. Es es su experiencia? Trabaja usted en alguna zona intermedia de su organizacin? Quiz no sea uno de los seguidores en los niveles mas bajos de la organizacin pero no es el que ocupa la silla principal tampoco. No obstante, usted desea dirigir, realizar un impacto, contribuir a algo.

El lder de360 360Su jefeSus colegasSus colegas Sus subordinados Sus colegasLos colegas de su jefe Los subordinados a sus colegasLos subordinados a sus colegas

Por extrao que puede parecer usted no tiene porque estar limitado a lascircunstancia o a una posicin. Usted no tiene que ser el presidente o el director ejecutivo para dirigir de manera eficaz.15.2. Mito de la inexperiencia:15.2.1. Cuando llegue a la cima, tendr el controlTodos decimos:si tuviera un cargo mas alto no aria esto ni el otro. Las cosas serian diferentes si yo fuera el jefeLas buenas noticias son que el deseo de mejorar una organizacin y sentirse capaz de hacerlo con frecuencia, es el deseo e marcar como un lder.15.3. Mito de la libertad:15.3.1. Cuando llegue a la cima, no tendr ms limitesAlgunas veces pienso que la personas tiene el concepto equivocado acerca del liderazgo. Muchas personas piensan que es un boleto a la libertad, algo que les proveer una solucin a sus problemas profesionales y de carrera, pero estar en la cima no es una cura total.

En muchas organizaciones al ir escalando posicionesSe dar cuenta que la cantidad de responsabilidad que conlleva aumenta mas rpido que la cantidad de autoridad que usted recibe.

Ahora supongamos que lo asciende a gerente de ventas de media docena de personas que hacen lo que usted sola hacer .ahora usted est limitadoque antes. Ya no puede acomodar su horario como le place ya que tiene que acomodarlo con respecto a sus otros seis empleados que tienen que trabajar con sus clientes.15.4. Mito del potencial: 15.4.1. Cuando sea grande ser el vicepresidente de mi naciTodo nio tiene sueo aspiraciones de ser grande cuando crezca y muy pocas personas aspiran poco. De hecho hace varios aos un servicio en lnea de bsqueda de trabajo, utilizo esta idea mediante un comercial de televisin que mostraba a un nios diciendo cosas como:15.4.2. Cuando crezca me dedicare todo el da a archivar o Me esforzar para ser solo un administrador asistente. No obstante, la realidad es que la mayor parte de las personas nunca sern los lideres de la cima en una organizacin. La mayora ocuparan sus das en algn lugar intermedio. Creo que las personas deberan esforzarse por se las mejores en su rea no en su organizacin. Cada uno de nosotros debera esforzarse por alcanzar todo nuestro potencial, no solo una oficina con buena vista. Algunas veces usted puede causar mas impacto desde otro lugar que sea el primero. Una excelente ilustracin es el vicepresidente dick cheney.

Creo que las personas deberan esforzarse por ser las mejores en su rea, no en su organizacin.

15.5. El mito del todo o nada15.5.1. Si no puedo llegar a la cima, entonces no tratare de dirigirCules son las probabilidades de que usted llegue a la cima de su organizacin o que algn da se convierta en el lder principal la realidad para la mayora de las personas es que nunc allegaran a ser los directores ejecutivos.Eso es lo que algunas personas hacen. Miran una organizacin, se dan cuenta que no llegaran a la cima y se rinden. Su actitud es:si no puedo ser el capitn del equipan, si no me llevare la pelota y me ir casa otras entran al proceso y luego se frustran cuando por su por su posicin.Pero de que sirve que las personas se mantengan al margen? Considere el caso de seis hombres que salieron en un articulo de la revista fortune en al edicin de agosto del 2005. En el articulo, fueron elogiados como hroes del movimiento de los derechos civiles, sin embargo no hay evidencia de que hayan marchado apoyndolos. Sus contribuciones y sus batallas se dieron en la corporacin estadounidense. Ellos llevaron batuta hasta la suite ejecutiva de compaas como Exxon, Phillip Morris, Marriot y general Foods.Usted no necesita ser el ms importante para poder marcar una diferencia. El liderazgo no es una propuesta de todo o nada. Si el estas en algn otro lugar que no sea la cima lo ha frustrado, por favor no tire la toalla. Por qu?porque usted puede marcar la diferencia en cualquier lugar de una organizacin?Ser un lder intermedio trae muchos desafos. Usted puede aprender a sobrepasarlos. Convertirse en un lder eficiente requiere principios y habilidades para dirigir a los que estn encima de usted, a los que sestan a su lado y a los que estn debajo de usted. Usted puede conocerlos y utilizarlos. Pienso que las personas pueden ser mejores lideres donde estn ahora . puede cambiar las vidas de la gente. Alguien que les da valor .el primer lugar donde comenzar es aprendiendo a vencer los desafos que cada lder afronta.

Los buenos lderes pocas veces piensan en trminos de lmites, ms bien, piensan en trminos de oportunidad que en cada situacin puede sacar el mximo provecho para su organizacin o empresa.No es que pone escusas ante cualquier problema que no pueda resolver por no estar en la cima de su organizacin.

15.6. Reconozca cuando presionar y cuando retroceder:15.6.1. Hacer heno cuando el sol brilla, eso es inteligente, ir de pesca durante la cosecha, eso es tantoLas masas se juntaron sin saberlo que encontrara en el centro de la cuidad creci el impera tu cuando las multitudes venan no solo para ver sino para participar en la protesta. Las organizaciones estudiantiles fueron firmes y cientos decidieron colocar tiendas hasta que se reconocieran la verdad. Aun en el frio del clima, el corazn de ucrania revivi.La amabilidad y a buena voluntad expresa durante esa revolucin fueron especiales y nunca haba sido experimentada antes por al mayora de los ucranianos. Los ciudadanos comunes daban un apoyo incondicional sin precedentes a los que protestaban. Agua, alimentos, bebidas calientes, botas de invierno, abrigos,, toda clase de recursos llegaban al centro de la cuidad. Esta actitud no era muy conocida en el pasado.

Solo hay diez minutos en la vida de una pera cuando esta perfecta para que se la coman.RALPH WALDO EMERSONEl candidato del gobierno estaba particionado fuertemente por le rgimen actual y empezaron a lanzar intimidaciones la nacin despert y dijo !bastaya no queremos vivir mas en esta clase de pas y su clamor fue escuchado.

15.6.2. Se acaba el tiempo?Hay un viejo dicho que dice:es mejor la palabra a tiempo que dos despus del suceso si era cierto en al antigedad lo es mas en nuestra sociedad actual donde la informacin y los mercados se mueven muy rpido15.6.3. Cundo presionar?El tiempo es algo vital en el liderazgo. Si la personas no hubieran reconocido que era el momento de presionar par tener elecciones honestas, es probable es que siguieran viviendo bajo la misma clase de gobierno corrupto dirigido por Yanukovich. Y si hubiera intentado buscar elecciones libres hace treinta aos bajo el gobierno comunista , probablemente hubieran sido aplastados. Para tener xito, usted debe saber cuando presionar y cuando retroceder.

15.7. Sea mejor maana e que es usted hoy15.7.1. Me gustara subirme a aquel rbolUn pavo conversando con un toro:me gustara subirme a ese rbol suspiro el pavo ,pero no tengo energa pues bien, replico el toroporque no te comes un poco de mi excremento? Tiene muchos nutrientes.El pavo comi un trozo y se dio cuenta que le dio la suficiente fuerza como para llegar a la rama mas baja del rbol, el siguiente da, despus de comer un poco mas logro llegar a la segunda rama finalmente , despus de la cuarta noche el se encontraba en la cima del rbol.La moraleja de la historia: el excremento puede llevarte a la cima pero no te mantendr all15.8. COMO LE AYUDA EL CRECIMIENTO A DIRIGIR A LOS LIDERES QUE LO SUPERVISANMe he encontrado con muchas personas que tienen la enfermedad del destino. Piensan que ha llegando all por medio de la posicin cuando llegan al lugar deseado , no se esfuerzan por seguir desarrollndose . que desperdicio de potencial

La clave para el desarrollo personal es estar ms orientado en el crecimiento que en la meta.No tanto en llegar a la cima si se logra hay que mejorar no conformarse con estar en solo en la cima si no desarrollarse cada da mas para el beneficio propio y de la organizacin o empresa en que labore.

16. SEA MEJOR MAANA DE LO QUE ES USTED HOYLa mayora de las personas no tienen idea hasta donde llegaran en la vida. La clave para el desarrollo personales estar ms orientado en el crecimiento que en la meta. Si usted sigue aprendiendo, ser mejor maana que hoy y esto pueda significar tantas cosas para usted. 16.1.1. Entre mejor sea usted, la gente le escucha msUsted puede aprender ms de la persona con una gran capacidad y experiencia.La capacidad es la clave de la credibilidad, y la credibilidad es la clave para influir en los dems. Si las personas lo respetan, lo escucharan.Segn Albert Hobart : Si lo que hizo ayer todava le parece mucho , hoy usted no ha hecho nada Si usted mira a los logros pasados y no se le hacen pequeos ahora , entonces usted no se ha desarrollado mucho de los que lo logro . Si usted se fija en un trabajo que hizo hace varios aos, y no piensa que puede hacerlo mejor ahora, eso muestra que necesita progresar en esa rea de su vida .Si usted no est avanzando como aprendiz, usted est retrocediendo como lder.

16.2. ENTRE MEJOR SEA USTED, MAYOR SERA SU POTENCIAL PARA MAANA Entre ms aprenda y crezca, mayor ser su capacidad para seguir aprendiendo, y eso hace que su potencial sea mayor y su valor ms alto el da de maana.Una inversin en su crecimiento es una inversin en su habilidad, su adaptacin y su promocin. No importa cunto le cueste seguir creciendo y aprendiendo, el costo de no hacer nada es mayor .16.3. COMO SER MEJOR EL DA DE MAANA. Benjamn Franklin, deca: Si usted mejora, el mundo mejora. No tenga miedo de crecer lentamente, tenga miedo de mantenerse en el mismo lugar. Olvide sus errores pero recuerde lo que aprendi de ellos.Napolen Hill: Usted no puede cambiar donde comenz, pero si puede cambiar la direccin hacia donde va. No es lo que va a hacer, sino lo que est haciendo ahora lo que cuenta.16.4. CONVERSE SU PROFESIN HOY Cuando alcance un grado de eficiencia en su profesin, una de las mejores cosas que pueda hacer por si mismo es conversar de ella con los dems en su mismo nivel o en niveles ms altos que el suyo.16.5. PRACTIQUE SU PROFESIN HOYLa nica forma de mejorar es practicar su profesin hasta que la conozca completamente, mejorar es salirse de su rea de comodidad e intentar cosas nuevas.

17. LOS PRINCIPIOS QUE LOS LIDERES DE 360 PRANTICAN PARA LIDERA LATERALMENTE A SUS COMPAEROS. Los lderes buenos pueden dirigir seguidores. Para pasar al siguiente nivel de liderazgo, un lder debe poder dirigir a otros lderes, no solo los que estn debajo de el. Sino tambin a los que estn por encima y al lado de el.Para tener xito como un lder de 360 que dirige a sus compaeros , usted tiene que trabajar en darles razones a sus colegas para que lo respeten y lo sigan . Cmo lo puede hacer? Haciendo que sus compaeros triunfen. Si usted puede ayudarlos a triunfar, no solamente ayudara a la organizacin, sino tambin a si mismo .17.1. COMPRENDA, PRACTIQUE Y COMPLEMENTE EL CRCULO DEL LIDERAZGO.17.1.1. Cuidado: Intersese por las personas.17.1.2. Aprendizaje: Conozca a las personas.17.1.3. Apreciacin: Respete a las personas.17.1.4. Contribucin: Aada valor a las personas.17.1.5. Expresin: Afirme a las personas.17.1.6. Direccin: Influya en las personas.17.1.7. xito: triunfe con las personas.17.2. COMPLEMENTE A SUS COMPAEROS LDERES EN LUGAR DE COMPETIR CON ELLOS.CompetirComplementar

Mentalidad escasa.Mentalidad abundante

Yo primero.La organizacin primero.

La confianza se destruyeLa confianza se desarrolla.

Unos ganan y otros pierden.Ambos ganan

Pensamiento individualistaPensamiento colectivo

(Mis buenas ideas)(Nuestras grandiosas ideas)

Exclusin de los demsInclusin de los dems.

Ganar a toda costa afectara su relacin con sus compaeros. Si su objetivo es ganarle a sus compaeros, entonces nunca podr liderarlos lateralmente. 17.3. COMO BALANCEAR COMPETIR CON COMPLEMENTAR. Lo importante es que el xito de todo equipo debe ser ms importante que cualquier triunfo individual. Las organizaciones necesitan la competencia y el trabajo en equipo para triunfar. Cuando existan esos dos elementos en el balance adecuado, el resultado es una gran qumica de equipo. Reconozca su deseo natural de competir. Apoye la competencia saludable. Ponga la competencia en el lugar apropiado. Conozca donde poner el limite.17.3.1. SEA UN AMIGO: Para tener trabajo de equipo, aada la amistad, la amistad es el fundamento de la influencia; es el marco del xito; es el refugio en contra de las tormentas repentinas.17.3.2. COMO SER UN AMIGO.Un verdadero amigo es aquel que escucha y comprende cuando usted compararte sus sentimientos ms profundos. Le apoya cuando usted est en dificultades; le correg de manera gentil y con amor, cuando se equivoca; y le perdona cuando usted falla. Un verdadero amigo lo estimula constantemente para seguir creciendo, le exige hasta lograr su mayor potencial, y lo ms asombroso, celebra su xito como si fuera el propio. Evite la poltica de la oficina Evite el chisme: Si usted no deja que las personas le pasen un chisme, usted se sentir mejor respecto de la persona de la cual se ha hablado y de usted mismo. Adems cualquiera que le comparta un chisme, algn da chismeara de usted. Aljese de los argumentos mezquinos Defienda lo que es correcta, no lo que sea popular Analice todos los ngulos del asunto No proteja su territorio Diga lo que quiere decir y haga lo que se dice17.3.3. Ampli su crculo de conocidos.Cada uno de nosotros tiene un crculo natural de personas con quienes nos sentimos muy cmodos. Quizs usted disfruta reunirse con las personas y tiene como practica salir y conocer a individuos fuera de su crculo. Si este es el caso siga hacindolo. Entre ms se comunica con las personas, mayor es su potencial para influir en ellos, y tambin para ser influido por ellos.

18. Permita que la mejor idea triunfe.Si usted necesita convertirse en un lder de 360 necesita resistir la tentacin de luchar por su propia idea si esta no es la mejor.Para dejar que la mejor idea triunfe, usted debe primero generar buenas ideas. Y luego usted debe esforzarse para que sean aun mejores El lder escucha todas las ideas. El lder nunca se queda con una idea. El lder busca ideas en lugares pocos comunes. Un lder no deja que la personalidad opaque el propsito El lder protege a las personas creativas y a sus ideas El lder no considera el rechazo de manera personal

19. No finja ser perfecto19.1. Como ser autentico en un ambiente cooperativoUna de las peores cosas que los lderes pueden hacer es gastar energa tratando de hacer que los dems piensen que son perfectos. Lo ms cercano a la perfeccin de una persona solo se ve en un currculo. Ya que nadie es perfecto, ni usted, ni su jefe, ni sus colegas, entonces debemos dejar de fingir. Las personas reales, que son genuinas con respectos a sus debilidades y a sus puntos fuertes, atraen a otros. Ellos generan confianza, son accesibles. Y son aire fresco en un ambiente donde los dems estn luchando para llegar a la cima tratando de verse bien.Como ser autentico: Admita sus defectos. Pida consejo. Preocpese menos por lo que piensan los dems. Aprenda de los dems. Deje atrs el orgullo y las apariencias.19.2. El valor de los lderes de 360Convertirse en un lder no es fcil. Requiere mucho esfuerzo, no sucede de la noche a la maana, pero vale la pena todo el esfuerzo. 19.3. Un equipo de liderazgo es ms eficaz que un lder solo. El liderazgo es una habilidad complicada y difcil, algo que no puede ser perfeccionado por solo una persona. Un grupo de lderes trabajando juntos siempre es ms eficaz que un lder trabajando juntos solo. Y para que los equipos se desarrollen en todos los niveles, se necesitan lderes en cada nivel. Los lderes sabios forman con la gente un equipo Los lderes seguros facultan con poder a sus equipos Los lderes experimentados escuchan a sus equipos Los lderes productivos comprenden que uno es un nmero demasiado pequeo como para pretender hacer grandes cosas.19.4. Se necesitan lderes en todos los niveles de una organizacinQue sucede sin un lderNo hay visin, las decisiones se retrasan, los conflictos se extienden, baja la moral, se reduce la produccin y el xito es difcil de lograr

III TRABAJO EN EQUIPO1. CONCEPTOEl trabajo en equipo implica un grupo de personas trabajando de manera coordinada en la ejecucin de un proyecto. El equipo responde del resultado final y no cada uno de sus miembros de forma independiente. Cada miembro est especializado en un rea determinada que afecta al proyecto. Cada miembro del equipo es responsable de un cometido en equipo no es simplemente la suma de aportaciones individuales.Un grupo de personas trabajando juntas en la misma materia, pero sin ninguna coordinacin entre ellos, en la que cada uno realiza su trabajo de forma individual y sin que le afecte el trabajo del resto de compaeros, no forma un equipo. Por ejemplo, un grupo de dependientes de un almacn, cada uno responsable de su sector, no forman un equipo de trabajo.Un equipo mdico en una sala de operaciones (cirujano, anestesista, especialista cardiovascular, enfermeras, etc) si forman un equipo de trabajo. Cada miembro de ese equipo va a realizar un cometido especifico; el de todos ellos es fundamental para que la operacin resulte exitosa y para ello sus actuaciones han de estar coordinadas.

2. CONOCIMIENTOS SON NECESARIO PARA SACAR EL TRABAJO ADELANTE2.1. Complementariedad: cada miembro domina una parcela determinada delproyecto.2.2. Coordinacin: el grupo de profesionales, con un lder a la cabeza, debe actuar deforma organizada con vista a sacar el proyecto adelante.2.3. Comunicacin: el trabajo en equipo exige una comunicacin abierta entre todos sus miembros, esencial para poder coordinar las distintas actuaciones individuales.El equipo funciona como una maquinaria con diversos engranajes; todos deben funcionar al perfeccin, si uno falla el equipo fracasa.2.4. Confianza: cada persona confia en el buen hacer del resto de sus compaeros. Esta confianza le lleva a aceptar anteponer el xito del equipo a propio lucimiento personal.Cada miembro trata de aportar lo mejor de si mismo, no buscando destacar entre sus compaeros sino porque confa en que estos harn lo mismo; sabe que ste es el nico modo de que el equipo lograr su objetivo.Por ejemplo, en una operacin de transplante todos los especialistas que intervienen lo hacen buscando el xto de la peracin. El cirujano no busca su lucimiento personal sino el buen hacer del equipo. Adems, si la operacin fracasa poco va a valer que su actuacin particular haya sido exitosa.2.5. Compromiso: cada miembro se compromete a aportar lo mejor de si mismo, a poner todo su empeo en sacar el trabajo adelante.

3. EQUIPOS MULTIDISCIPLINARIOSCuston Research Inc, una empresa de investigadores de mercado, haba estado organizada histricamente en departamentos funcionales pero los directivos concluyeron que estos no estaban cubriendo las necesidades de cambio de los clientes de la empresa. Por lo tanto, la administracin reorganiz a sus 100 empleados en equipos encargados de manejar las cuentas.El objetivo era mejorar la comunicacin y el seguimiento del trabajo, que llevaria a incrementar la productividad y a tener mas clientes satisfechos.Estos son equipos formados por empleados de un nivel jerrquico simiar, pero de diferentes reas de trabajo, que se juntan para cumplir una tarea. Los equipos multidisciplinarios son un medio eficiente para permitirle a las personas de diferentes reas dentro de una organizacin, intercambiar informacin, desarrollar nuevas ideas y solucionar problemas , y coordinar proyectos complejos4. TAMAODE LOS EQUIPOSLo ideal es que es un equipo tenga 7 a 9 integrantes. Los equipos mas extensos tienen diez integrantes y los expertos sugieren que se utilice al menos nmeros de persona para llevar a cabo una tarea.Cuando un equipo tiene exceso de miembros la responsabilidad disminuye e incrementa el ocio social cada vez las personas hallan menos en relacin con los dems.4.1. Preferencia de los miembrosNo todos los empleados les gusta trabajar en equipo esto sugiere que cuando se selecciona a los miembros de un equipo se deben considerar las preferencias individuales tanto como las habilidades personales y capacidades.4.2. ContextoLos cuatro factores contextuales que parecen estar relacionados de manera mas significativa en el desempeo del equipo son contar con recursos adecuados, liderazgo efectivo, un clima de confianza y una evaluacin de desempeo y sistema de recompensas que reflejan las contribuciones del equipo.

4.3. Recursos adecuadosUn grupo de investigadores, despus de revisar los 13 factores potenciales relacionados con el desempeo del grupo, tal vez una de las caracersticas mas importantes de un grupo de trabajo eficaz es el epoyo que este recibe de su organizacin. El apoyo consiste en informacin oportuna, tecnolgica, personal adecuado, motivacin y ayuda administrativa. Los equipos deben recibir el apoyo necesario de la administracin y de toda la organizacin para poder tener xito en alcanzar sus objetivos.4.4. Liderazgo y estructuraEl liderazgo no siempre es necesario. Adems los lideres en ocasiones pueden obstruir el alto desempeo cuando interfieren con los equipos autodirigidos. En este tipo de equipos los miembros absorben muchas de las funciones tpicamente ejercidas por los jefes.4.5. Clima de confianza La confianza interpersonal entre los miembros del equipo facilita la cooperacin, reduce la necesidad de vigilar el comportamiento de los empleados y crea un lazo entre los integrantes en la creencia de que los dems miembros del equipo no tomaran ventajas sobre ellos. Los miembros del equipo, por ejemplo, son mas propensos a tomar riesgos y a exponer sus debilidades4.6. Sistema de evaluacin de desempeo y recompensasLas evaluaciones de desempeo individuales, salarios establecidos por hora, incentivos individuales y otras acciones similares, no son congruentes con el desarrollo de equipos de alto desempeo. Por lo tanto, adems de evaluar y recompensar a los empleados por sus contribuciones individuales, la administracin debe sin considerar evaluaciones de grupo, reparto de utilidades, un plan de ganancias, etc.

5. ROLES DENTRO DEL EQUIPODentro de un equipo de trabajo es fcil encontrar unos roles caractersticos, algunos positivos para el desempeo del equipo, mientras que otros pueden resultar muy negativo.Entre ellos se encuentran:5.1. La persona positiva: empuja hacia delante, busca el xito del equipo y se involucra decididamente en el proyecto; contagia su entusiasmo al resto de los compaeros.El jefe debe reconocer pblicamente su labor, buscando que cunda su ejemplo.5.2. El crtico: es una persona destructiva, todo le perece mal pero no aporta soluciones; los compaeros son unos intiles a diferencia de l que es perfecto. Es un inconformista permanente y aunque busca el bien del equipo slo consigue sacar a la gente de quicio.Hay que animarle a que piense es positivo, a que aporte soluciones.5.3. El discutidor: no est de acuerdo con nada, siempre defiende otra tesis. Es una persona pesada pero sin nimo destructivo.5.4. El incordio: es inoportuno, siempre con un comentario desafortunado en el momento menos adecuado, molestando a los compaeros. Aunque se hace muy pesado no tiene nimo destructivo.Al igual que al crtico, si sobrepasa cierto limite el jefe le tendr que llamar la atencin.5.5. El bocazas: nunca est callado, discute aunque no entienda del tema, dificulta y alarga las reuniones, interrumpe permanentemente, impide que la gente se centre en la tarea.5.6. El listillo: l lo sabe todo y de hecho suele tener un nivel de preparacin por encima de la media, si bien un tipo de conocimiento muy superficial, muy poco slidos. A veces sus aportaciones resultan oportunas, pero en la mayoria de las veces resulta insufrible5.7. El pcaro: se aprovecha del resto de los compaeros, es una rmora del equipo, pero lo hacen de manera sutil, por lo que sus compaeros se percatan. Su aportacin al equipo es nula y suele terminar deteriorando el ambiente de trabajo.6. COHESION DE GRUPOLos equipos de trabajos mas eficientes son aquellos en los que existe una gran cohesin entre sus miembros. Existe un sentimiento de equipo: sus miembros se sientes orgullosos de pertenecer al mismo. En contraposicin con un equipo cohesionado nos podemos encontrar con:Un equipo disgregado, que es prcticamente lo mismo que una ausencia de equipo.Aqu cada miembro acta por su cuenta, va a lo suyo, slo le interesa su inters particular y no el del equipo. En esta situacin es prcticamente imposible funcionar eficazmente.

IV.- CONCLUSIN El nuevo milenio ha transformado las prcticas de las organizaciones y con ello las habilidades y caractersticas que el nuevo entorno empresarial demanda de los lideres. Las caractersticas que he descrito en este trabajo nos sealan que el lder de hoy debe poseer un perfil muy distinto del lder de hace varias dcadas, cuyo patrn se ajustaba en mayor medida al control y la supervisin. A los lderes del Siglo 21 se les exige una preparacin diferente para poder atender las necesidades de las empresas modernas. Conocimiento de ms de un idioma, estudios universitarios, conocimientos de informtica y capacidad de comunicacin son algunos de los aspectos a tener en cuenta para ser lideres exitoso y competitivo. El lder de hoy debe dominar un sinnmero de funciones, que le faciliten interactuar con el medio y dirigir con eficiencia los destinos de la empresa. Deber ser estratega, organizador y lder proactivo. Para poder organizar necesita saber hacia donde va, cmo va a organizarse, y en cada etapa saber ser lder. Deber saber de todo un poco, y tambin conocer todos aquellos aspectos que pueden afectar una organizacin, estar preparado para enfrentarlo y ser consciente de que a medida que avanza el tiempo adems de presentrsele en el camino herramientas tiles para sobrellevar cualquier adversidad, aparecen tambin obstculos que opacan el panorama. Es entonces donde deber demostrar que puede hacerle frente a todo eso y junto con el equipo humano que dirige enfrentarlo, contrarrestarlo, y aprender de ello para experiencias futuras.

V.- RECOMENDACIONES Los lderes tambin deben ser innovadores, progresistas, creativos con apertura al cambio, se deben tener en cuenta los factores que influyen en una organizacin por que puede hacer perder la objetividad al lder. El lder debe tomar decisiones mediante un proceso racional persiguiendo los resultados mximos, buscar alternativas que no solo sea satisfactorias sino ptimas. Que su toma de decisiones sean gradual, directivo, analtico, conceptual y conductual. El lder debe seguir un desarrollo moral, tico y que el desempeo, los sistemas de recompensa y las restricciones no alteren el manejo de equipo que tienen. Debe buscar un nivel apropiado entre la adaptabilidad a situaciones de las que ya ha tenido resultados anteriores a sus nuevos proyectos considerando la esencias de cada uno y la flexibilidad que consiste en la mejora constante de un proyecto planificado, ejecutado y evaluado

VI.- BIBLIOGRAFA Sallenave, Jean-Paul. LA GERENCIA INTEGRAL No le temas a la competencia, tmale a la incompetencia. Harold Koontz, Heinz Weihrich. ADMINISTRACIN Una perspectiva global 11a Edicin. Mc Graw Hill. Bennis, W. y B. Nanus (1995): "Lderes: las cuatro claves del liderazgo eficaz". Norma, Colombia. Blanchard, K; Patricia Zigarmi y Drea Zigarmi (1990): "El lder ejecutivo al minuto". Ediciones Griljalbo, Barcelona. FREEMAN, Edward. "Administracin" Prentice Hall Hispanoamericana, Mxico, 1995, 686 pgs. CIRCULO DE LECTORES. Gran Enciclopedia Ilustrada Crculo. Plaza & Jans Editores, Barcelona, 1984, 2080 pgs. DICCIONARIO DE LA LENGUA ESPAOLA. (1984). Madrid: Espasa-Calpe.

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