Trabajo para ser presentado en la Mesa 12: Liderazgo ... · una condición de diálogo. Por ello, se utiliza el análisis hermenéutico para la construcción de las categorías de

XIV Congreso Internacional de la Academia de Ciencias Administrativas A.C.

(ACACIA)

Soluciones a la problemática del personal en las empresas manufactureras en Celaya.-

Trabajo para ser presentado en la Mesa 12: Liderazgo, Capital Humano y Comportamiento Organizacional.

Autores:

Mtro. Ezequiel Hernández Rodríguez. [email protected] Universidad de Guanajuato, División de Ciencias Económico-Administrativas, Fraccionamiento El Establo, Puentecillas, Guanajuato, Gto., C.P. 36250. Teléfono de oficina: 01 (473)

735 2900 extensión 2850 Dr. Cecilio Contreras Armenta. [email protected], Universidad de

Guanajuato, División de Ciencias Económico-Administrativas, Fraccionamiento El Establo, Puentecillas, Guanajuato, Gto., C.P. 36250. Teléfono particular: 01 (473)

731 2884. Teléfono oficina: 01 (473) 735 2900 extensión 2871 Dra. Alejandra López Salazar. [email protected]

Universidad de Guanajuato, División de Ciencias Sociales y Administrativas, Av. Juan Pablo II s/n, Celaya, Guanajuato. Teléfono de oficina: 01(461) 598 5922

extensión 1662

Monterrey, Nuevo León, México. 27 al 30 de abril de 2010

Resumen

El presente trabajo de investigación es exploratorio – transversal – descriptivo -

correlacional; permite identificar y analizar las soluciones a los problemas más

frecuentes con referencia al personal, en el sector manufacturero en Celaya. En el

año 2007 se levantó información a una muestra de 420 empresas con distintos

giros en ese sector. Se analizaron los discursos de las entrevistas de manera

específica y mediante la construcción de categorías, que al ser enmarcadas en

frecuencias y porcentajes, facilitaron su descripción genérica y por tamaño de

empresa en cuanto a los problemas con el personal y sus respectivas soluciones.

Se configuró así una gama de acciones emprendidas por las empresas

celayenses participantes, buscando darlas a conocer a aquellos interesados e

involucrados en la problemática.

Palabras Clave: Solución, problemas, personal.

Marco teórico cualitativo.

LA ETERNA DICOTOMÍA

La década de los 70 ha presenciado la cristalización de la perspectiva

cualitativa/humanista comenzada en los años 60. Desde la filosofía de la ciencia1

se ha planteado y se plantea la existencia de una dicotomía

metodológico/sustantiva radical en la Sociología:

— de un lado, la perspectiva humanista/cualitativa con su énfasis en el punto

de vista del actor, de la interpretación de los hechos humanos y en el

lenguaje;

— de otro, la perspectiva cientificista/cuantitativa haciendo hincapié en la

contrastación empírica, en la explicación y la formalización de teorías así

como en la medición objetiva de los fenómenos que suceden en la realidad

social.

En el lado de las técnicas de investigación, la dicotomía se plantea igual de

radicalmente entre encuesta/experimentación/datos estadísticos, de una parte, y

observación participante/historias de vida/entrevista, de otra.

Enfrentando dicha dicotomía, en el desarrollo de este trabajo se utilizó la

metodología humanista/cualitativa, considerada como “una actividad situada que

localiza al observador en el mundo y que consiste en un conjunto de prácticas

materiales interpretativas que hacen al mundo visible. Estas prácticas transforman

al mundo” (Denzin y Lincoln, 1994 pp. 4 y 5).

De la información recolectada y analizada, es importante mostrar las

características importantes de lo investigado. Es decir, debe saberse interpretar lo

que acumulamos como información. Además, el proceso de investigación de lo

cualitativo ha sido visto como un proceso de construcción o co-construcción de

1 Véanse J. Hughes, The philosophy of Social Research; B. Hindess, Philosophy and

Methodology in the Social Sciences; Ted Benton, Philosophical Foundations of the Three Sociologies, entre otras) y desde la metodología (véanse D. Thorns, New Directions in Sociology; L. Washay, The Current State of Sociological Theory; N. Denzin, The Research Act; J. Lofland, Analyzing Social Setting, entre otros)

puentes entre el investigador y lo investigado y entre el sujeto y el objeto de

conocimiento de acuerdo a Alvesson (1990), Denzin, (2001), y Denzin y Lincoln

(1994). Por su parte, Wiesenfeld (2000), detalla cómo la investigación cualitativa

históricamente se ha defendido como una práctica que intenta rescatar al sujeto

de su cualificación como objeto por parte de las metodologías positivistas. Así

que, la práctica de investigación que reconoce en el objeto de investigación algo

que hay que explorar por parte del sujeto (investigador), la distancia entre el

sujeto y el objeto o entre el investigador e investigado, es reconocer que existe

una condición de diálogo.

Por ello, se utiliza el análisis hermenéutico para la construcción de las

categorías de análisis, aplicando el modelo interpretativo a la lingüística del ser.

Para Heidegger (1932) “el lenguaje es la casa del ser, el ser, es temporal e

histórico. Por lo tanto el mundo no puede ser pensado como algo estático, sino

como continuamente fluyente”. La realidad siempre remite a un proceso o

desarrollo en el tiempo (historia) a un proyecto que nos ha sido transmitido”.

Asimismo, el interaccionismo simbólico resulta ser una orientación

metodológica que comparte las ideas del proceso interpretativo en el cual los

individuos desarrollan símbolos con significado en el lenguaje hablado y/o escrito,

así como en las conductas y en las continuas interrelaciones intergrupales. En

este sentido, reflexiona y analiza la acción humana, no tanto en la búsqueda de

leyes sino en interpretar los significados de la realidad social de los diferentes

actores que viven en redes de significados. Al respecto, Clifford Geertz (1983) ha

destacado que: “el hombre es un animal suspendido en redes de significados que

él mismo ha tejido” (p. 5). Por ello, es desde la perspectiva de los actores que

deben analizarse sus acciones puesto que son ellos quienes las realizan,

perciben, interpretan, juzgan y, como investigadores, debemos aproximarnos lo

más posible a comprender la situación concreta tal como el actor la está viendo,

tal como el actor percibe a los objetos, los dota de significados y los organiza, es

decir, tenemos que asumir el rol del actor y ver al mundo desde su propio espacio

sin caer en los “prejuicios teóricos” aludidos por Glaser y Strauss (1967).

Es claro que la metodología cualitativa involucra al investigador con lo

investigado y que la búsqueda de la significación e interpretación de lo que se

investiga en la realidad social, humana o administrativa, son razones de peso

para utilizar esta metodología.

Como bien señalan Marc y Picard (1999:14-20), no se trata de comprender

y teorizar sobre el individuo aislado, sino de considerar a este como elemento de

un sistema más amplio que incluye la relación con los otros y dentro de un

contexto; -este es el sistema que constituye la unidad básica de análisis.

En general, podemos decir que la investigación cualitativa es un proceso

de investigación mediante el cual se obtienen datos de la realidad social y los

eventos que suceden en ella, utilizando la inducción tratando de derivar

interpretaciones y explicaciones basadas en los fenómenos observados. Dichos

eventos conforman los procesos de interrelación e interacción de los individuos

participantes. También es necesario establecer que no trata de probar teorías ni

hipótesis o supuestos previamente formulados, sino que el propósito es generar

inquietudes para posteriores investigaciones cualitativas.

Resulta así, que la manera en que se obtiene la información, se procesa,

analiza, interpreta, construye y se reconstruye, resultan en una contribución

importante a una vasta red de significados que permean la pregunta central de

este documento: ¿En cuanto al personal que colabora en su empresa, qué

problemas ha tenido y cómo los ha resuelto? Y que el analizar el sentido que los

respondientes dan a este cuestionamiento, resulta en una comprensión de la

realidad socio laboral del sector empresarial. Central.

Marco interpretativo: propuestas para identificar los problemas y las

soluciones con respecto al personal que labora en las empresas de Celaya.

El enfoque utilizado por Elsbach y Kramer (1996) es pertinente para el

estudio toda vez que involucra el análisis de documentos y entrevistas

cualitativas en la búsqueda de problemas y sus respectivas soluciones. El uso

repetitivo de las palabras y sus sinónimos en cuanto a los problemas, y fueron

enmarcados como categorías (tabla 1), las cuales se construyeron, definieron y

relacionaron posteriormente con las respuestas o acciones de solución.

Tabla 1: Categorías de problemas con el personal en organizaciones de Celaya, Gto. 1. Riesgos, accidentes y enfermedades del trabajo. 2. Actitud. 3. Administración. 4. Ausentismo de personal. 5. Inexperiencia 6. Impuntualidad 7. Problemas de pago salarial o liquidez financiera. 8. Relaciones Humanas. 9. Robos o abuso de confianza. 10. Rotación de personal. 11. Otros

Fuente: Adaptación propia.

Método

El método se enfoca desde una perspectiva cualitativa de exploración

hermenéutica ligado al interaccionismo simbólico y al análisis del discurso, en la

interpretación de la Doxa y en la aproximación de la contextualización

organizacional, donde también se cuantifican problemas y resultados de manera

descriptiva y en esta construcción se utiliza la correlación para mostrar similitudes

en respuestas de empresas micros y pequeñas, con respecto a la pregunta a la

pregunta abierta: ¿En cuanto al personal que colabora en su empresa, qué

problemas ha tenido y cómo los solucionó?

Con base a esta pregunta se estructuraron las categorías para los

problemas con respecto al personal (tabla 1), para poder relacionar las diferentes

acciones de solución en las respuestas obtenidas. Éstas se reflexionaron, para

establecer los criterios de clasificación en las dimensiones de las soluciones

planteadas y establecer así –de manera más clara-, las acciones emprendidas por

los respondientes (dueños, socios o encargados) para resolver sus problemas de

personal.

Muestra

De acuerdo a los datos de INEGI (2005) se informa que en Celaya existen

1372 unidades económicas que tomamos como universo. La selección de la

muestra es de 418 unidades económicas, con un margen de error del 4% y un

nivel de confianza del 95%, basándonos en el muestreo del programa STATS

consultado. La muestra real es de 420 empresas.

Tabla 2. Muestra de las unidades económicas.

Universo Nivel de Confianza

Error Muestra

1372 95% 4% 418

Fuente: Elaboración propia.

Desarrollo

A continuación se analizan las soluciones a los problemas del personal del

sector manufacturero de Celaya por tamaño de empresa y antes de entrar al

análisis cualitativo, se revisan algunos resultados preliminares en los apartados

siguientes (“Resultados preliminares por tamaño de empresa” en tablas 4, 5 y 6).

En éstos se muestra de forma resumida, información relevante basada en las

afirmaciones de los encuestados acerca de la forma en que habían enfrentado los

problemas con el personal.

Para una lectura sencilla de las tablas siguientes, el número inicial de cada

renglón corresponde al folio o consecutivo del cuestionario, aplicado a la muestra

anteriormente mencionada.

Resultados preliminares (problemas y soluciones) en la empresa grande.

En general se extractan las respuestas consideradas más representativas

por tamaño de empresa. En el caso de la empresa grande, son 5 los participantes

(Gerentes de Personal) analizados (tabla 4).

Tabla 4: Concentrado de resultados en empresas grandes (5). Problemas ha tenido, Cómo los solucionó Datos organización

31 Problemas se atacan y se hablan

Comunicación Alimentos (250 personas). 48 años

134. Personal capacitado “No queda clara la forma de solucionarlo”

Electrodomésticos. (300) 50 años

232. La rotación de personal No hemos encontrado el factor. Vegetales. (950). 16 años

321 No dan (los trabajadores o empleados) el resultado que debe de ser

Comunicación Transformación. (500). 30 años.

354. Rotación de personal Cambiando líderes Alimentos. (160). 14 años


Dos de los encuestados (232 y 354) señalan que la rotación de personal es

un problema que han tenido. Uno de ellos (tabla 4), señaló que para resolver el

problema de rotación de personal habían cambiado a los líderes, pero otro no

ha podido resolver tal problema. Otros dos afirmaron que cualquier tipo de

problema lo resolvían con comunicación. Por tanto, de 4 de 9 participantes si

plantearon solución a sus problemas y el quinto admitió no haber podido resolver

la “rotación de personal”.

Resultados preliminares (problemas y soluciones) en la empresa medianas.

Las empresas participantes medianas son 32. De estas, 6 mencionan que

no tienen problemas. De las restantes 26, se tomaron como ejemplo 12 de ellas

para realizar este apartado (tabla 5). Los participantes señalan que los problemas

principales referidos al personal en sus organizaciones son: rotación, ausentismo,

falta de personal eficiente y responsable, así como la inobservancia de reglas

(robos). Solamente uno (registro 64), atribuye el ausentismo a la distancia a la

que se encuentra la empresa (tabla 5).

Tabla 5: Concentrado de resultados de 12 empresas medianas. Problemas ha tenido, Cómo los solucionó Datos organización

14. Rotación No resuelto… aunque hemos puesto muchos parámetros de evaluación en personal

Productos de limpieza y sanitización. (60 personas). 10 años

64. Ausentismo No resuelto Fabricación empaques de cartón. (135). 3.5 años

107. Lidiar con personalidades Comunicación, involucramiento, comprometerlos, tratando de inculcar un sentimiento de pertenencia.

Fabricación químicos. (65). 21 años.

113. Adaptabilidad o incompatibilidad empleado con empresa… rotación personal.

Mejor selección del personal y aumentando un poco los sueldos (no implementado)

Industrial. (127). 2 años

146. Rotación. Incentivos extras… Fábrica de hielo. (80). 25 años 150. Desconocimiento de funciones

Respetar funciones… Papel. (80). 25 años

197. No trabajar lo suficiente Incentivos… amonestar y correr Fabricación especial metal. (70). 40 años-

203. Personal eficiente Selección eficiente y recorte de personal… den ancho con trabajo.

Fabricación-montaje estructuras metálicas. (100), 25 años

286. Falta de responsabilidad No se resuelve fácilmente Fabricación pan. (55). 25 años 325. El sueldo… se tienen que capacitar, quieran entrar a estudiar, las contrataciones

Selección, exigir mínimo primaria

Fabricación de papel y cajas de cartón. (110). 50 años

369. Los salarios… la seguridad social y la rotación.

Primas puntualidad y asistencia, despensa en especie y capacitación.

Fabricación productos lácteos. (100) 12 años.

413. Desorden diverso se combate con reglas (irresponsabilidad)

Llegar tarde tres días descansa un día sin goce de sueldo… (ejemplo)

Fabricación de lonas de plástico. (81). 9 años


En general se han aplicado diversas acciones y técnicas administrativas,

que van desde mejorar la selección del personal, la capacitación y

comunicación, el manejo de incentivos o primas, incremento salarial,

amonestaciones y recortes de personal.

Resultados preliminares (problemas y soluciones) en la empresa pequeña.

De acuerdo a la tabla 6 (24 casos de 68), las empresas pequeñas de la

muestra manifiestan una gama mucho mayor de problemas los cuales incluyen

los señalados por las grandes y medianas, pero agregan problemáticas en

aspectos interpersonales de los trabajadores, los robos, los competidores, los

clientes y enfermedades.

Tabla 6: Concentrado de resultados de 24 empresas pequeñas. Problemas ha tenido, Cómo los solucionó Datos organización

56. Meter gente de la misma familia. Trabajo en grupos de amigos de la misma colonia … ellos mismos se protegen y se procuran

Papel y cartón maquila. (20). 15 años.

62. Les pago por pieza hecha y se molestan.

Dinero extra por puntualidad y asistencia, Fabricación de tabicón y block. (12). 3 años

86. Enfermedad atrasa procesos… La familia entra para sacar los pedidos adelante.

Dulces y Cajeta, (12) 35 años)

96. Ingresos No se puede Producción de masa y tortilla. (21). 15 años.

135. Selección. Director evalúa Helados. (50).0 años. 160. Personal entrenado. La práctica… e irse acostumbrando al manejo

de los materiales. Fábrica de cajas de regalos. (22). 6 años.

167. Ausencias y desempeño. Corriéndolos y solicitando nuevo personal Panadería. (12). 8 años 175. Prestaciones para mejor rendimiento… obreros con hijos…

Bonos semanales, mensuales o anuales. Aguinaldo

Fabricación de papel corrugado. (15). 8 años

183. Con la secretaria… clientes atenderlos bien.

Lo tiene que resolver mi jefe Fabrica, venta, y renta de lonas. (15). 20 años.

188. Lo primordial es la producción y luego ambiente de cordialidad.

Producir cordialmente Fabricante de ropa. (20). 14 años)

216. Problemas de relación entre los trabajadores.

Como patrón he marcado el reglamento Comerciante. (15). 22 años.

225. Gente se enferma. Proporcionándoles medicinas o vitaminas Venta de pasto, (12). 1 año 239. Robo. Lealtad de empleados y despedir al ladrón Panaderías. (46). 15 años 248. Cuando las ventas son bajas Pagamos menos. Panadería. (16). 25 años 254. La tiendas comerciales tienen panadería y conforme se abren se reduce la venta.

Nos hemos ido enfocando a los comedores industriales. (identificar oportunidades)

Panadería. (25). 15 años.

256. Selección de personal. Hablaba con ellas… al cliente hay que atenderlo de los mejor

Panadería. (15). 2 años

304. Ausentismo Tengo que hacerlo yo Pastelería. (15). 4 años. 310. El ausentismo Concientizando a la gente Pastelería. (15). 3 años. 318. Robos. Prueba rigurosa y si sigue faltando dinero,

despido. Helados. (15). 10 años.

340. Se quejan del sueldo y el trabajo (cansado).

Comunicación. Industrial. (14). 55 años.

352. Al contratar capacita y pierde dinero… Pequeños accidentes de trabajo, malos entendidos o discusiones.

Comunicación, valores, reglas y normas en el trabajo

Diseño de sistemas de riego pvc. (35). 12 años.

411. Capacitación Hace 2 años se dio… 60% del personal actual.

Refacción automotriz. (3). 12 años

412. Inasistencias (ausentismo)

Despedir Fábrica de refacciones automotrices. (25). 6 años

417. Inexperiencia.

Práctica Trabajo con vidrio y aluminio. (20). 8 años)


Asimismo, se observa que en las soluciones se plantean la capacitación y

la selección, la comunicación, la práctica, los bonos, el despido, las reglas y

el apoyo familiar.

Resultados preliminares (problemas y soluciones) en la empresa micro

De las micro empresas, respondieron 97 participantes y como ejemplo se

muestran 19 casos en la tabla 7. Aquí, se nota una cierta repetición de los

problemas anteriormente señalados por las empresas participantes y con un

cierto parecido a la empresa pequeña.

Tabla 7: Concentrado de resultados en empresas micros (19 casos). Problemas ha tenido, Cómo los solucionó Datos organización

44. Autoridad y toma de decisiones. Conciliación y Arbitraje Industrial (8 personas.) 2 años.

48. Hace cinco años un empleado quería indemnización

Es necesario estar afiliado al seguro social… cubra los posibles accidentes.

Maderería. (6). 13 años,

54, Cumplir compromisos. Hablo a mi otra hija. Cocina. (3) 4 años)

61. Peleas… no fuertes... no repercuten en funcionamiento del negocio

Dulces regionales. (8). 22 años

98 Ausentismo. Enseñar a familia Panadería. (6). 20 años. 118. Lentitud en desempeño. Diálogo Fábrica de cajeta. (6).

37 años. 143. La deserción temporal del personal, Doblar turnos. Herrería. (5). 10 años 165. Problemas por exceso de confianza.

Mamá resuelve… en familia. Fabricación de cajeta. (3). 25 años

178. Problemas menores. Platicando con empleados. Lácteos. 7. 15 años 209. Las inasistencias de los lunes. Venir a trabajar en sábado, reponen

el día con trabajo no se los descuento.

Fabricación muebles, (9). 12 años.

212. Inobservancia de reglas. Comunicar y aplicar reglas. Fabricar muebles. (10). 10 años

215. Pequeñas diferencias y roces entre trabajadores.

Dialogando Comerciante. (6). 6 años

226. Accidentes de la vista o de las manos.

Llevándolos al centro de salud o al doctor. . (

Herrería. (3). 15 años

233. Robo. Nos lo tuvimos que agarrar a … Peletería. (3). 8 años 249. Con la familia.) Comunicación y orden Panadería. (4). 6 años 303. En responsabilidad y asistencia- Pastelería. (4). 5 años

376. La rotación… se les hace poca la paga.

Vienen otras Tortillería de harina. (6). 4 años

385. Rotación (EU) Contratando más Tortillería. (5). 15 años) 394. Floja. Tortillería. (6). 5 años


Las soluciones son asimismo, parecidas a las tomadas en la empresa

pequeña (capacitación y la selección, la comunicación, la práctica, los

bonos, el despido y las reglas), pero se enfatiza un poco más el aspecto del

apoyo familiar y la violencia física.

Similitud en respuestas de empresas pequeñas y micros (cuantitativo).

Atendiendo a la aparente similitud, se construyó la tabla 8 con las

frecuencias de las respuestas positivas a los reactivos –por tamaño de empresa-,

y de acuerdo con las categorías de problemas definidas con anterioridad. En la

columna de Total, sobresalen Ausentismo (39), Irresponsabilidad (33), Relaciones

interpersonales (27), Rotación (18), Inexperiencia (17) y Actitud (15) como los

problemas que en general son los más comunes en las organizaciones

encuestadas, según su tamaño.

Tabla 8: Resultados de categorías de problemas por tamaño de empresa.

Categorías de análisis Grande Mediana Pequeña Micro Total Ausentismo de personal 0 5 15 19 39 Impuntualidad 0 4 10 19 33 Relaciones humanas 2 1 8 16 27 Rotación de personal 2 2 5 9 18 Inexperiencia 1 4 5 7 17 Actitud 0 5 4 6 15 Administración 0 0 8 4 12 Problemas de pago salarial o liquidez financiera 0 1 4 7 12 Robos o abuso de confianza 0 0 4 4 8 Riesgos, accidentes y enfermedades del trabajo 0 1 4 2 7 Otros 0 0 1 4 5

Total 5 23 68 97 193 Fuente: elaboración propia.

Habiendo identificado cierta tendencia o similitud entre los resultados de las

empresas pequeñas y micros (tablas 6 y 7), se planteó hipotéticamente que son

iguales las respuestas vertidas entre los dos tipos de empresas celayenses

(micros y pequeñas), con respecto a los problemas que tienen con su personal y

para atender la sospecha anterior, se calculó el Coeficiente de correlación (r).

El resultado muestra una vinculación importante entre las frecuencias de

las respuestas obtenidas por las empresas micros y pequeñas (tabla 8). En

concreto, al calcular el Coeficiente de correlación (r), resulto igual a 0.814

(correlación de r = SCxy/((SCSI)(SCy))1/2 = 0.814), e indica la existencia una

correlación positiva fuerte entre estos dos tipos de empresa en cuanto a las

respuestas obtenidas y clasificadas en 11 criterios; por tanto, puede afirmarse la

similitud o parecido entre las respuestas vertidas por cada bloque de empresas en

cuanto a la problemática de personal. (Webster, 2005: 347-348).

Dado lo anterior, se trabajó cada categoría con dos a seis ejemplos para

dejar en claro el procedimiento de análisis seguido.

Análisis cualitativo de los problemas y soluciones referidas a la

problemática con el personal en las empresas de Celaya, Gto.

Una vez realizado el análisis preliminar y haber identificado

estadísticamente la similitud en las respuestas en cuanto a los problemas

respecto al personal en las empresas pequeñas y micros; se pasó, al análisis

cualitativo. Se realizó un acercamiento a las categorías o dimensiones trabajadas

en el análisis cualitativo, en cuanto a los problemas, así como su atención

mediante las acciones emprendidas o soluciones.

Primeramente está la categoría “Seguridad e Higiene” (tabla 9). Integra los

problemas y sus acciones o soluciones aplicadas. Se puede observar, que la

comunicación puede ser una alternativa bastante aceptable para atacar diversos

problemas; entre ellos, lo referido a esta categoría.

Tabla 9: Categoría seguridad e higiene y sus problemas – soluciones realizadas.

Categoría o dimensión

Núm. Problema Solución o acción emprendida en general

1 Seguridad e higiene. Toma de decisiones, comunicación efectiva y aplicación de normas.

Los accidentes dependen de varias circunstancias, una de ellas es el tipo de trabajo que se

desarrolla y los materiales que se manipulan, aunque la seguridad social no es

precisamente una característica sobresaliente. Accidentes de la vista o de las manos los soluciona llevándolos al centro de salud o al doctor. (Entrevista 226) (Micro) (Herrería, 3 personas, 15 años)

Aparte de los accidentes hay otros problemas de índole interpersonal, los cuales se

resuelven mediante la comunicación. Pequeños accidentes de trabajo por no estar concentrados, algunos malos entendidos o discusiones entre ellos en el trabajo ya que se entrega un reporte de actividades semanal, individual o por flotilla. Esto se soluciona platicándolo con ambas partes y recordándoles que hay valores, reglas y normas en el trabajo. (Entrevista 352) (Pequeña) (Diseño de sistemas de riego pvc., 35 personas, 12 años)


En cuanto a la “Actitud” (tabla 10), existen respuestas bastante amplias y es

probable que algunos elementos pertenezcan a otra categoría. Sin embargo, los

comentarios buscan ligar o relacionar las dimensiones en aras de lograr una

comprensión más amplia de los problemas y de las soluciones implementadas por

los dueños de las empresas.

Tabla 10: Categoría actitud y sus problemas – soluciones realizadas.


Núm. Problema Solución o acción emprendida

2 Actitud. Comunicación efectiva, ágil y expedita (más la toma de decisiones.

La forma de trabajar, resulta ser un elemento importante a tomar en cuenta. Aquí, la

forma de resolverlo es mediante juntas rápidas y efectivas, lo cual requiere cierto

entrenamiento y manejo de esta técnica. Problemas de actitud, por que traen esquemas de trabajo diferentes a las necesidades actuales que se requieren en la empresa. Los resolvieron con juntas con el personal de cinco minutos. (Entrevista 72) (Mediana) (Automotriz, 90 personas, 5 años)

Una herramienta esencial en materia de resolución de problemas del personal, es el

diálogo y comunicación efectiva, pero de forma inmediata, para evitar que los rumores e

interpretaciones afecten mayormente el trabajo (pequeña empresa), mayormente el

trabajo, las relaciones interpersonales y los conflictos potenciales reales o potenciales.

Que no avisan para faltar y lo soluciono hablando con ellos. (Entrevista 227) (Micro) (Paletearía y nevería, 6 personas


La variedad de soluciones es bastante amplia para buscar resolver

“Problemas Administrativos”. La gama va desde el ingenio individual, el atender

señales del medio ambiente y la generación de acciones y estrategias hasta la

aplicación de normas y reglamentos por parte de quien tiene en su mano tomar

tales decisiones (tabla 11).

Tabla 11: Categoría administración y sus problemas – soluciones realizadas.


Núm. Problema Soluciones o acciones emprendida

3 Administración

Estrategias y acciones flexibles, toma de decisiones, compartir objetivos, aplicar las normas e ingenio.

Ante la competencia de grandes tiendas comerciales hay reducción de ventas y en

contrapartida, se presenta la utilización de estrategias y acciones flexibles, las cuales

resultan ser como ventajas competitivas de las empresas pequeñas y micros. En cuanto a las ventas ha cambiado mucho desde que llegamos aquí porque nos hemos ido enfocando a los comedores industriales como cliente principal debido a que la ciudad de unos años para acá se llenó de tiendas comerciales. Todas las tiendas comerciales tienen panadería, entonces conforme se abre una tienda, se reduce la venta. (Entrevista 254) (Pequeña) (Panadería, 25 personas, 15 años)

La mejora en el desempeño organizacional ha conllevado al incremento paulatino de los

sueldos, pero antes de esto, se compartió el proyecto (comunicación y objetivos comunes)

y la confianza ha generado un buen ambiente laboral. Al principio les pagaba muy poquito pero les explique el proyecto que tenia y logre que aceptaran y ya está solucionado ese problema y todo bien. (Entrevista 205) (Pequeña) (Mueblería, 11 personas, 5 años)

Las soluciones ingeniosas forman parte de de la toma de decisiones de algunos dueños de

empresas pequeñas; en el caso particular, la generación de grupos de amigos de la misma

colonia y conformándolos de acuerdo a una visión personal y de confianza en la gente. Problemas que teníamos a veces con la gente es que procurábamos meter gente de la misma familia entonces este por ejemplo había un chavo medio flojillo entonces si yo le llamaba la atención su papa se ponía así como a la defensiva y ya ni me funcionaba el empleado mi su papa por que los dos estaban como muy a la defensiva. Lo que hicimos fue generar grupos pero de amigos, vaya, de la misma colonia y ellos mismos se protegen se procuran, oye ¿porqué no vino aquel? No pues por que estaba enfermo pero ya procurar hacer las cosas un poquillo mejor hemos logrado como equipos vaya, procurar jalar gente de distintas áreas por ejemplo vienen gente de los pinos como que se procuran si los pones en una área distinta se trabaja un poquito mejor por que se cuidan la espalda y cada quien se encarga de lo suyo y funciona mejor. (Entrevista 56) (Pequeña) (Papel y cartón maquila, 20 personas, 15 años)

Las reglas y normas forman parte del repertorio que fundamenta la toma de decisiones de

los dueños de las organizaciones. Desde luego, y de acuerdo a necesidades se requiere de

de un proceso de selección, una vez que algunos integrantes abandonan la organización. Este bueno hemos tenido problemas de este de espacio entre ellos la relación entre los trabajadores no se puede inculcar los principios y los valores entre ellos y pues a habido discusión entre los trabajadores, yo como patrón he marcado el reglamento y he tenido, problemas de que a las personas no les gusta y se salen de trabajar.. (Entrevista 216) (Pequeña)(Comerciante, 15 personas, 22 años)


El ausentismo de personal (tabla 12) fue la categoría que, en el conteo de

frecuencias resultó ser el problema más mencionado por los entrevistados. Sin

embargo, hay ciertas diferencias acerca de la forma de apreciar o resolver esta

problemática, entre ellos.

Tabla 12: Categoría “ausentismo del personal” y sus problemas – soluciones aplicadas.



4 Ausentismo del personal

Comunicación, apoyo familiar (micro y pequeñas),sustituir día de inasistencia, alcoholismo y dueño sustituye.

En la empresa mediana es relevante el problema del ausentismo. El emprender acciones

para resolver el problema resulta muy claro en cuanto a implementación de soluciones,

pero lo no viable de resolver es la distancia de la empresa al hogar de los colaboradores. Muchos, pero el principal que yo tengo con la gente que labora en la empresa es el ausentismo, el ausentismo es una de las causas que yo he sufrido más en este momento, bueno todo el tiempo que llevo a cargo de este departamento, solución no puedo dártela, en este momento, porque pues se han hecho cosas, se habla con el trabajador, se hacen estudios. Distancia, también tiene que ver mucho distancia del trabajador con la planta porque es muy importante eso, pero el principal problema que tengo es el ausentismo. (Entrevista 64) (Mediana) (Fabricación de empaques de cartón, 135 personas, 3.5 años)

En algunas organizaciones micros, la familia es un apoyo importante para resolver el

ausentismo. Que a veces una tiene un compromiso y se tiene que ir y las otras 2 nos quedamos solas, pero cuando sentimos que va a haber más gente, le hablo a mi otra hija.. (Entrevista 54) (Micro) (Cocina, 3 personas, 4 años) Pues le digo, simplemente los problemas es que faltan mucho y hasta el día de hoy tiene que enseñar uno a su propia familia para cuando ellos faltan me ayuden. (Entrevista 98) (Micro) (Panadería, 6 personas, 20 años)

En algunas regiones de México, a la situación de no asistir a trabajar los días lunes, se le

conoce como “San lunes”. Este factor es complejo, pues resulta de cuestiones culturales,

el vivir el momento, el alcoholismo y el medio social. Resulta interesante la acción

emprendida por una organización, de cubrir con otro día, tal inasistencia. Las inasistencias de los lunes porque llegan crudos, pero lo he solucionado haciéndolos venir a trabajar en sábado, ellos reponen el día con trabajo no se les descuento el día, ni los perjudico, ni me perjudican. (Entrevista 209) (Micro) (Fabricación de muebles, 9 personas, 12 años)

Ausentismo y hábitos (probablemente alcoholismo) están ligados y tratar de concientizar

a los colaboradores es otra forma de tratar de resolver el problema. El ausentismo, he pues muchas veces el problema pues de malos hábitos, que a veces toman y no se presentan a laborar y pues es como todo hay que estar concientizando a la gente de que esto es un bien común, para tanto ellos como trabajadores y nosotros como empresa.. (Entrevista 310) (Pequeña) (Pastelería, 15 personas, 3 años)

El dueño de la empresa pequeña asume el rol del trabajador que no asiste, como una

solución al ausentismo. La responsabilidad en el cumplimiento de compromisos es lo que

cualquier empresa, grupo o individuo debe de cultivar. El problema es a veces las faltas, que no vienen y yo ya tengo contemplado hacer bastantes cosas y me falla cuando alguno uno de ellos no viene pero pues dentro de lo que cabe tengo que solucionar las cosas si no viene el personal tengo que hacerlo yo y pues de la forma de que el negocio funcione. (Entrevista 304) (Pequeña) (Pastelería, 16 personas, 4 años)


La falta de colaboradores hábiles, aptos y competentes es uno de los

problemas que aquejan a algunas de las organizaciones encuestadas (tabla 13),

independientemente de su tamaño o giro.

Tabla 13: Categoría “inexperiencia del personal”, sus problemas y soluciones aplicadas



5 Inexperiencia

Capacitación, horas extras, perfil adecuado de personal, objetivos compartidos, pago a destajo y reconocimientos por puntualidad y asistencia.

En cambio, en una mediana se menciona a la capacitación como la opción para resolver la

inexperiencia de los colaboradores. Falta de experiencia, pero ya se trabaja en ello y se está capacitando al personal.. (Entrevista 132) (Mediana) (Manejo de polietileno, 107 personas, 4 años)

La pericia y la práctica son resueltas con la capacitación. Desde luego, las necesidades de

la organización a veces entran en conflicto con las de los trabajadores, y entonces, en la

empresa se toman decisiones referentes a despedir e integrar nuevo personal Eh, pues uno muy importante es que no sabían utilizar alguna maquinaria pero con la capacitación se solucionó y el que no quería trabajar horas extras y se contrato personal temporal. . . (Entrevista 37) (Pequeña)(Maquiladora, 15 personas, 2 años) l personal

La integración de colaboradores con el perfil conveniente es lo que hace que obtenga la

pericia necesaria en el manejo de los materiales. Así la interrelación entre selección de

personal, perfiles de cargos, práctica conveniente y voluntad de empleado y empleador,

resultan ser una medida a tomar en cuenta. Cuando es nuevo (el trabajador) tiene un poco de problema para irse adaptando, pero con la práctica; ya que el perfil si es el adecuado, no existe ningún problema. Es cuestión de irse adaptando y acostumbrando al manejo de los materiales, hasta ahora se han solucionado todos los problemas. (Entrevista 160) (Pequeña) (Fabrica de cajas de regalos, 22 personas, 6 años)

Claridad en lo que se quiere lograr como objetivos compartidos, son clave en el

desempeño de cualquier empresa. Por ello, la comunicación y la colaboración juegan un

rol importante; sin embargo, cuando no hay adaptación del trabajador, se toma la medida

de contratar a otras personas. Bueno no he tenido problemas porque desde un principio se le habla y quedamos en un común de acuerdo y la gente que; y el único problema es que a veces la gente es floja y que a veces no quiere trabajar no se adapta al horario que pero eso se soluciona rápidamente y si no se contrata nuevo personal. (Entrevista 187) (Micro) (Tortillería, 2 personas, 3 años)

Los reconocimientos positivos a la puntualidad y asistencia son una solución relacionada

con la eficiencia y desempeño personal; e implica, la demostración de colaboración

efectiva, pero sigue presente la inasistencia de los lunes y desde luego la forma de tratar

de corregirlo. Pues yo les pago por pieza hecha y se molestan, lo soluciono dándoles un dinerito extra pues por puntualidad y eso de la asistencia, pues a lo que nos falten los lunes pero ni aun así llegan los huevones y pues uno no puede estar regalando el dinero por no mas solo se les da los lunes y sirve de que se les va quitando la mala costumbre. (Entrevista 62) (Pequeña) (Fabricación de tabicón y block, 12 personas, 3 años) Que faltan mucho, más los lunes, ¿porqué? quién sabe. Y los castigamos con no pagarles el día. (Entrevista 22) (Pequeña) (Fabricación de Cajeta, 21 personas, 3.2 años)


Algunas formas de “irresponsabilidad” (tabla 14) son: El llegar tarde al trabajo,

incumplir las normas internas, la falta de colaboración y apoyo; y, tortuguismo en

las actividades. La atención a tales aspectos abona a la mejor convivencia.

Tabla 14: Categoría “irresponsabilidad” del personal”, sus problemas y soluciones aplicadas



6 Irresponsabilidad. Aplicación de reglas, descanso por 3 inasistencias, contratación efectiva y uso de incentivos.

Cualquier organización tiene reglas a las que se adscriben sus integrantes. Para el caso

particular ha funcionado el descansar a los empleados un día (sin goce de salario) cuando

llegan 3 veces consecutivas con retardo. Con respecto al trabajo, bueno los problemas que hemos tenido con el personal es que manejamos algunas reglas, no, que si llegan tarde tres días los descansamos un día este sin goce de sueldo, entonces ellos ya saben que el hecho de que falten tres veces este ya no va este ya no va a tener acceso al siguiente día y se le va a descontar de su sueldo entonces obviamente eso hace que no llegue tarde, este otra cosa otro problema, bueno básicamente es eso, manejamos reglas y que si nos las cumplen se les sanciona, no, y eso nos ayuda a evitar ese tipo de problemillas. (Entrevista 413) (Mediana) (Fabricación de lonas de plástico, 81 personas, 9 años)

Otra manifestación de la irresponsabilidad es el no esforzarse para cumplir los objetivos o

metas. Las acciones seguidas para resolver lo anterior es la generación de un esquema de

incentivos, la amonestación, el despido y la contratación. Algunos no trabajaban lo suficiente y a veces ocasionaban problemas, esto se solucionó con incentivos y los que no reaccionaban ni participaban en el desarrollo de la empresa los amoneste primero y si seguían igual los corría y trataba de contratar a los mejores. (Entrevista 197) (Mediana) (Fabricación Especial de Metal, 70 personas, 40 años)

Resulta que el apoyo familiar no siempre es incondicional, pero precisamente el rol del

dueño del negocio en la empresa micro es el de comunicarse y plantear el apoyo que

requiere para salir adelante. Ya te había que como es familiar luego no quieren ayudarme y tengo que hablar con ellos. (Entrevista 41) (Micro) (Manufactura de Muebles, 3 personas, 8 años

La confianza en extremo (atribuible a ser familiar) hace que se relaje un tanto la

disciplina y la formalidad en el desarrollo de las actividades, perdiendo el propósito

central del negocio. Que algunas veces por lo mismo de que son familiares se confían y hacen otras cosas y no hacen los dulces. (Entrevista 79) (Micro) (Fabricación de dulces tradicionales, 4 personas, 50 años)

Tal parece que algunos se han habituado a que se llegue tarde al trabajo y a ello le llaman

“detallitos” al considerarlo “no frecuente”. No hemos tenido problemas, solo pequeños detallitos como el retardo, pero no es muy frecuente que suceda esto. (Entrevista 240) (Pequeña) (Alimenticia, 11 personas, 25 años)


El cumplimiento en el pago de sueldos, salarios, prestaciones, seguridad

social e impuestos, son aspectos que impactan directamente a las organizaciones

(tabla 15), En especial a las micro y pequeñas, cuya sobrevivencia a veces

depende de “evadir”, “no cumplir o cumplir a medias sus obligaciones patronales”.

De todo lo señalado, la cobertura de los sueldos es un renglón estrictamente

necesario de atender y la liquidez financiera, para este aspecto, debe estar

resuelta.

Tabla 15: Categoría “problemas de liquidez financiera o pago salarial” sus problemas y soluciones aplicadas



7

Liquidez financiera o pago

salarial

Trabajar el compromiso, evolución salarial gradual, y el compartir proyectos.

La competencia de otros negocios similares y las ventas han generado un cierto espíritu

de solidaridad entre el patrón y los empleados, utilizando la comunicación y

compartiendo los problemas.. Si claro los panaderos si se molestan debido a que a veces no hay dinero para pagarles pero trato de comprometerme con ellos y me apoyan. (Entrevista 287) (Micro) (Panadería, 10 personas, 27 años) (Micro) (Detallado de cantera, 10 personas, 50 años)

Resulta corta la respuesta a la pregunta acerca de los problemas con el personal, pero

refleja claramente la falta de recursos económicos para poder cumplir con la cobertura de

los salarios correspondientes. La falta de recursos para pagar. (Entrevista 358) (Micro) (Estructuras Metálicas, 2 personas, 5 años)

La mejora en el desempeño organizacional ha conllevado al incremento paulatino de los

sueldos, pero antes de esto, se compartió el proyecto (comunicación y objetivos comunes)

y la confianza ha generado un buen ambiente laboral. Al principio les pagaba muy poquito pero les explique el proyecto que tenia y logre que aceptaran y ya esta solucionado ese problema)

Mencionar al principio que los salarios como bajos (en general) y luego señalar el asunto

de la seguridad social, son dos temas importantes en materia de personal pues dan cierta

seguridad a las personas. En el extremo de lo comentado está el problema central que ha

preocupado al informante, y es la rotación de personal. Los elementos intermedios se

refieren a las acciones emprendidas para reducir el problema en esta empresa mediana.

Así, están las primas por puntualidad y asistencia, despensa en especie y capacitación

contribuye a atacar la rotación del persona.

Problemas que se hayan presentado en la empresa. Bueno, pues ciertamente los salarios no son aquí en Celaya, creo que es a nivel nacional, están bajos, o sea son bajos; y una carga muy fuerte es la de seguridad social, tanto su pago de INFONAVIT y como la cuestión del seguro social. Entonces a un salario mayor, evidentemente al momento de registrarlos en el Seguro Social, mayormente que pagamos mucho por ese concepto. Entonces la solución a la que nos hemos enfrentado es entregarles algunos premios, por ejemplo, prima por puntualidad, prima por asistencia, incluso últimamente la despensa; la despensa en especie para efecto de que no tengamos muchísima rotación de personal porque es bien conocido que... y es lógico que el personal ande buscando la manera de conseguir más ingresos y entonces ese es el problema al que nos hemos enfrentado además, de que al momento de tener muchísima rotación de personal la capacitación que conlleva y ya capacitado se va, pues como que no tuviera beneficio para la empresa, o sea, como que estarlos capacitando para que de alguna manera capacitados se vayan muy pronto, eso no trae ningún beneficio para la empresa; entonces, al momento de otorgar una despensa, en si... un dinero extra, como que hemos logrado ya no tener muchísima rotación. (Entrevista 89) (Mediana) (Fabricación de productos, lácteos, 100 personas, 12 años)


Siendo las relaciones humanas una interacción recíproca entre dos o más

personas que participan en una organización, tenemos la inclusión amplia de los

compañeros de trabajo, las familias, los jefes o dueños, proveedores y los clientes

(tabla 16).

Tabla 16: Categoría “problemas de liquidez financiera o pago salarial” sus problemas y soluciones aplicadas



8 Relaciones Humanas. Comunicación efectiva, claridad en las actividades,

logro de objetivos y ambiente de cordialidad Los conflictos laborales cuando la empresa es familiar, se presentan principalmente entre

los que son cabezas de la familia y quien se impone, no necesariamente es el varón. La

comunicación directa es la herramienta usada, aunque esta competencia no

necesariamente la tiene o usan todos. Con mis hijos ninguno cualquier cosa que salga mal, les regaño y la corrigen, pero con mi esposo son discusiones por que no se deja regañar así que casi no dejo que venga a ayudarme. (Entrevista 95) (Micro) (Comercio, 3 personas, 3 meses) Creo que falta de comunicación y todavía no lo resuelvo. (Entrevista 207) (Micro) (Muebles, 5 personas, 3 años)

La convivencia en los centros de trabajo, presentan retos pues involucran la

comunicación y la claridad de las actividades encaminadas al logro del objetivo. Pues hemos tenido pequeñas diferencias, roces entre trabajadores en la manera de hacer las cosas, pero yo como dueño y patrón de la empresa he buscado la mejor manera de solucionar las cosas, como dialogando, como por ejemplo si a uno no le gustaba la manera en que el otro hacia la nieve pues eso no era problema, simplemente con que la nieve quedara igual, ya le decía, déjalo que haga lo que quiera, si esta escuchando música esta bien, simplemente con que no deje de trabajar y tu también puedes estar haciendo lo que tu quieres, pueden platicar siempre y cuando trabajen.. (Entrevista 215) (Micro) (Comerciante, 6 personas, .6 años)

Cordialidad es una palabra que enmarca las relaciones interpersonales positivas y una

comunicación efectiva, lo cual ligado a las reglas internas, conforman los pilares de las

relaciones interpersonales que impactan el clima laboral y la producción. Es lógico que cuando hay dos o más gentes siempre va haber problemas de cualquier tipo, personales, pero de la empresa como sueldos, materiales y que les falta algo, no. Siempre tiene que haber un ambiente de cordialidad dentro de la empresa para que todo salga bien, si no hay cordialidad pues no salen bien, pero si hay, hay problemas naturales y que pasan como cualquier otro medio empresarial, habiendo dos o más personas siempre va haber diferentes puntos de vista, pero se solucionan. Hay reglas en el taller y lo primordial es la producción, primero es el trabajo y luego las cosas personales entre los empleados, pero problemas obrero patronal, no habido. (Entrevista 188) (Pequeña) (Fabricante de ropa, 20 personas, 14 años)


Técnicamente son dos cosas distintas el “robo o abuso de confianza”. Sin

embargo, para la finalidad de este trabajo se toman como sinónimos (tabla 17). El

delito de robo se manifiesta cuando alguien se apodera de una cosa ajena

mueble, sin derecho y sin consentimiento del dueño.

Tabla 17: Categoría “”robos o abuso de confianza”, problemas y soluciones.



9 Robos o abuso de confianza Despido, desarrollo de la lealtad y entrenamiento

de sustitutos, Tomar lo que no es propio y ser sorprendido in fraganti resulta en los despidos, ya que

difícil el justificar tal acción. Los más comunes en eso de que las mañas que tiene las personas que colaboran ahí como agarrar dinero o que se pierda cualquier cosa y lo hemos solucionado despidiendo a la persona. . (Entrevista 399) (Micro) (Tortillería, 7 personas, 18 años)

La lealtad para con la empresa es un valor importante y es utilizado cuando afecta la

organización y el bien común; la medida correctiva es el cese de quien ejecuta el robo.

Aquí también la comunicación obrero-patronal positiva puede evitar catástrofes mayores;

desde luego, se debe estar seguro del abuso de confianza para no caer en injusticias. Cuando un empleado empezó a robar, gracias a la lealtad de otros empleados, me di cuenta y a tiempo y lo despedí. . (Entrevista 239) (Pequeña) (Panaderías, 46 personas, 15 años)

Habiendo descubierto la persona que toma lo ajeno y si ésta tiene competencias

importantes, otra salida es controlar de mejor forma el acceso a los bienes que pueden ser

robados y utilizar la estrategia de que se capaciten nuevos empleados en el rol de la

persona que está robando. Un riesgo es que al empleado nuevo, le enseñe “mañas”, Solamente una vez tenía un trabajador que elaboraba muy bien el pan, pero se robaba el dinero y use la estrategia de que enseñara a otro a elaborar el pan y luego lo despedí, porque si lo dejaba iba a tener perdidas. (Entrevista 281) (Pequeña) (Elaboración de Pan, 30 personas, 31 años)


La salida definitiva de los trabajadores de la organización (rotación de personal),

donde las causales pueden ser diversas, representa una pérdida de recursos

económicos; así como, de medidas alternas que tienen también sus costos

(aparte de la desvinculación), pues son procesos que implican la utilización de

recursos (selección, integración y entrenamiento del nuevo personal, por

ejemplo). Esto, independientemente del tipo o tamaño de empresa como se verá

enseguida (tabla 18).

Tabla 18: Categoría “rotación de personal”, sus problemas y soluciones aplicadas



10

Rotación de personal.

La rotación de personal en la empresa grande, a veces tiene su origen en empleados que

ocupan ciertas posiciones (jefes o supervisores). El tomar medidas concretas de solución

requiere de una investigación y la demostración respectiva así como la existencia de

ciertas condiciones organizacionales para cambiar al causante de la rotación o incluso su

despido. La afirmación “…es el líder, no es la gente”, resume en pocas palabras la

situación. Han sido principalmente de liderazgo porque hemos tenido rotación de personal y en áreas especificas, pero la raíz del problema ha sido los lideres. Tenemos por ejemplo un área del almacén donde cada, yo creo cada 15 días se cambiaba toda la plantilla, una plantilla de 22 personas; entonces, imagínate cada 15 días tener gente nueva, era un cuento de nunca acabar; pero la razón (de la rotación) de eso, era el líder que estaba ahí. Bueno por ciertas razones no se cambiaba el líder pero ahorita es una de las áreas más estables, ese es de los problemas que principalmente se tienen pero es el líder, no es la gente. . (Entrevista 354) (Grande) (Alimentos, 160 personas, 14 años)

La empresa mediana no está exenta de esta problemática. La asignación de recursos y su

desperdicio evidente (capacitación aplicada). Aquí se plantea que hay falta de interés o

involucramiento en el trabajo puede ser la razón de la rotación, pero es sólo una sospecha. La rotación, viene mucha gente ya hemos puesto muchos parámetros de evaluación en personal, vienen se están una semana, un mes entonces todo ese mes invertido en capacitación en cuanto ayudarlo ya que es un tiempo perdido, el trabajador no se involucra en cuanto al proceso.. (Entrevista 11) (Mediana) (Fabricación y distribución de artículos de limpieza, 60 personas, 20 años)

La rotación de personal puede ser producto de cuestiones temporales como son las

migraciones al extranjero, pero al igual que otras razones esgrimidas, es necesario

identificar mediante una investigación, las causales reales de esta problemática. Todas las empresas en la región tienen un problema que es, en determinados meses tienden irse al norte pero cada día es menor, como que la gente que se da cuenta que no les alcanza pero aún sigue siendo un problema. (Entrevista 297) (Micro) (Corrugados, 10 personas)

Alguna rotación de las empresas pequeñas, tiene su origen en la iniciativa personal de

trabajadores que deciden en convertirse en microempresarios. Esto resulta difícil de

identificar y controlar, pues son cuestiones internas de los individuos. El problema es con los trabajadores que elaboran la cajeta ya que cuando saben elaborar bien el producto dejan el trabajo, y ahora ellos nos hacen la competencia. . (Entrevista 80) (Pequeña) (Venta de cajetas, 27 personas, 8 años)


La categoría “otros” muestra algunas de las múltiples razones manifestadas

por los respondientes y que no se incluyeron en las categorías establecidas con

anterioridad, como el estrés, prestaciones, transporte, resignación ante los

problemas, salarios bajos, y capacitación, lo que resulta ser ejemplo claro de esto

(tabla 19).

Tabla 19: Categoría “otros”, sus problemas y soluciones aplicadas



11

Otros Dar días de trabajo o paga más alta, tener trabajadores con mentalidad positiva, platicar necesidades y aplicación de sanciones

La producción y el cumplimiento de sus cuotas, está generando problemas de estrés en

los integrantes de la empresa mediana. Independientemente de todo, es un tema digno a

ser investigado de forma concreta y real. Los problemas que hemos tenido es cuando tenemos una producción…. Tenemos que producir mucho, mucha gente se estresa y llegan a haber muchos... muchas enfermedades este debido al estrés, lo solucionamos dándoles días de trabajo un pago más fuerte que sea un incentivo para ellos. . (Entrevista 329) (Mediana) (Elaboración de trajes, 70 personas, 20 años)

Encontrar a dueños de empresas que se expresen positivamente de su personal, resulta

gratificante. Es probable que la personalidad y el ejemplificar con el ejemplo es lo que

influye en gran medida sobre la denominada “mentalidad positiva”. Resulta un caso

interesante a seguir.

Creo que hasta la fecha no he tenido queja alguna, son personas muy comprensibles y trabajadoras que es lo más importante, y pues esta demás que lo mencione pero tienen una mentalidad muy positiva. (Entrevista 326) (Micro) (Fabricante y distribución de productos lácteos, 8 personas, 8 años)

Un poco distinto es plantear (creencia) que el personal no da los resultados requeridos; y

que en acciones concretas, es el diálogo (comunicación efectiva inmediata) la solución

pues se atienden las necesidades de la gente.

Yo creo que el problema es que no den el resultado que debe de ser, yo lo he solucionado platicando cuáles son sus necesidades. (Entrevista 321) (Grande) (Transformación, +500 personas, 30 años)

El aplicar sanciones forma parte del actuar de los responsables de la administración, pero

primero se deben resolver los problemas del personal por otros medios y caminos. Lo

más probable es que el diálogo y la comunicación, junto con la confianza sean las

herramientas esenciales de solución.

Se ha tenido el problema, en cuanto a la sanción, cuando algo sale mal, se ha resuelto de una manera más sencilla. (Entrevista 32) (Mediana) (Exportación ropa deportiva, 90 personas, 8 años)


Finalmente en la tabla 20 se condensan las 12 categorías clasificatorias de

soluciones o acciones aplicadas, que buscan enmarcar la totalidad de las

respuestas (soluciones o acciones a problemas) para propuestas de intervención

organizacional..

Tabla 20: Categorías y enmarcado de las soluciones a problemas con el personal en las empresas de Celaya, Gto.

No.

Categorías de soluciones a problemas con el personal

1

Comunicación efectiva, ágil y expedita: Llamados de atención, disposición mutua, llegar a acuerdos, solución de conflictos, toma de decisiones, dialogar o platicar, expresar defectos y buscar mejoras, escucha atenta, tacto personal, despedir, prevenir conflictos mayores , reuniones dentro y fuera de la empresa, participación de la familia, negociación, tranquilizar ánimos, llevarse mejor, uso de convivencias, supervisión cercana, motivar y reuniones diarias de 5 minutos; así como el uso del respeto, la confianza y la responsabilidad.

2

Despido, retiro de la organización (Rotación): Solución práctica y radical cuando la utiliza la empresa y que generalmente tiene un con costo, aunque se relaciona con diversos problemas. Se pretende el cumplimiento de reglas, normas y objetivos comunicados con anterioridad; resolver inasistencias y resolver comportamientos negativos, prevenir y corregir robos, atacar retardos. El retiro del trabajador es tema de investigación al interior y exterior de la empresa ya que afecta el doblar turnos, pagos extras, el clima laboral, por ejemplo

3

Medidas para atacar el ausentismo y la irresponsabilidad: Descuento del día de inasistencia, se vayan a descansar, selección eficiente, redistribución de actividades, apoyo familiar (esposa e hijos) y la comunicación efectiva, tres llegadas tarde implica descuento día de salario y no trabajar siguiente día, cambiar lunes por el sábado y capacitación, selección eficiente y comunicación efectiva.

4

Capacitación efectiva: Ligada a práctica, personalizada, supervisada, apoyo de la familia, crear cultura laboral, disposición mutua, con enfoque al cliente, planeada y operada con reglas claras, aunque se corre el riesgo de mayor rotación o que el personal capacitado se vuelva competencia de la empresa

5

Sueldos y cuestiones monetarias: Pagos por destajo, por pieza, por desempeño, por conocimientos, por competencias, por horas extras derivadas de ausentismo o rotación, por colaboración plena y dependiendo de las ventas. Pocas empresas tienen problema para pagar sueldos de trabajadores (liquidez), pero se hacen descuentos por inasistencias, retardos o cajas de ahorro. En algunos casos hay incremento de sueldo.

6

Familia: Se le atribuye a la familia por algunos respondientes, “la inexistencia de problemas”; apoyo de esposa e hijos, valores de confianza y responsabilidad, motiva, está presente en varias empresas pequeñas y micro. Hay pocas excepciones a lo anterior con familiares “políticos”. Apoya en situaciones de rotación, ausentismo, llegadas tarde, toma de decisiones y supervisión cercana.

7

Resignarse o evaluar problemas como no significativos: Algunos respondientes aceptan las cosas como están o suceden (desánimo); el ausentismo, la rotación, las llegadas tarde y que el trabajador es flojo, son algunos de los tópicos considerados incluso por algunos como “sin solución”. Aquí hay área de oportunidad para la vinculación Universidad – Empresa.

8

Atribuciones positivas: Las cosas están bien porque los trabajadores son responsables, se llevan bien, son competentes, porque se tiene poco personal, son tranquilos, cuidadosos y que cumplen con sus actividades.

9 Esperanza sigan bien las cosas: Respuesta típica ligada a “hasta ahora todo va bien”, todo bien “gracias a Dios”.

10 Seguridad social: IMSS y Seguro Popular: Tener seguridad social, atender accidentes y enfermedades. Algunas empresas dan medicinas a sus trabajadores.

11 Otros: Retrasos en entregas de producto (por ejemplo). Colaboración de los integrantes de la empresa,

12 Atender como investigadores: Ausentismo, rotación, capacitación y otros tópicos que se consideren de interés e importancia.

Fuente: Elaboración propia

Conclusiones

La problemática y soluciones acerca del personal que labora en las

empresas de Celaya guardan características similares entre las grandes y

medianas, así como entre las pequeñas y micros.

Tomando como base el catálogo de soluciones o acciones emprendidas

tenemos que para que exista una “Comunicación efectiva, ágil y expedita”

aparece el diálogo en diversas manifestaciones, que van desde llamar las

reuniones fuera de la empresa hasta la confrontación en diversos conflictos con el

trabajador. Estos son dos extremos encuadran acciones concretas de aplicación

de soluciones mediante equipos de trabajo, capacitación y reuniones diarias de 5

minutos son dignas de mencionar. La ventaja de las empresas pequeñas y

micros, es que pueden apoyarse en la familia.

El “Despido y/o retiro de la organización” (rotación) resulta ser una

solución práctica y radical en las relaciones laborales. Para la empresa implica la

toma de decisiones para cortar de tajo problemáticas de relaciones

interpersonales inadecuadas, el cumplimiento de normas y resultados poco

positivos de la empresa; el corregir comportamientos negativos como el

ausentismo, las llegadas tarde y los robos. El retiro del trabajador es un tema

interesante y que de acuerdo a lo vertido por los informantes puede ser generado

por un liderazgo inadecuado y el nivel de ingresos.

“Medidas para atacar el ausentismo y la irresponsabilidad” es una

dimensión abocada intrínsecamente a alcanzar los propósitos de las empresas,

independientemente de su tipo o tamaño. Las acciones que enmarca pueden ser

monetarias, administrativas, técnicas o humanas. Así, los descuentos por

inasistencia o por llegar tarde, los pagos por desempeño al cubrir a los faltistas o

castigados, el devolver a su casa a empleados que físicamente no están aptos

para trabajar (lunes), el seleccionar y capacitar eficientemente, la redistribución de

actividades y la comunicación efectiva están interrelacionados y son medidas

preventivas y correctivas para atacar la irresponsabilidad en general.

El tener personal competente y eficaz es uno de los problemas de todas las

organizaciones participantes. Por tanto, la “Capacitación efectiva” tiene

vinculación directa con la práctica, la comunicación, la supervisión y la disposición

mutua y contribuyen al éxito o no del proceso de formación. En las empresas

pequeñas y micros se realiza en el puesto de trabajo (práctica) y supervisada por

el dueño o algún familiar y esto es una ventaja por sobre las empresas grandes y

medianas.

Los “Sueldos y cuestiones monetarias” es una categoría que tiene como

finalidad apoyar las decisiones de los dueños referidas a las cuatro categorías o

dimensiones anteriormente tratadas (capacitación efectiva, medidas para atacar el

ausentismo y la irresponsabilidad, despido y/o retiro de la organización, y

comunicación efectiva, ágil y expedita). Un área de oportunidad es la creación y

administración de las cajas de ahorro internas. Por último, micros y pequeñas

(muy pocas) tienen problema de liquidez.

La ventaja competitiva de las empresas pequeñas y medianas es la

Familia. Esta fue entendida como la consanguínea (esposos e hijos). La

colaboración y confianza, la toma de decisiones flexibles, la cercanía física y

emocional y el medio social hacen que las relaciones interpersonales sean más

efectivas, aunque esto no quiere decir, que no existan problemas en estas

organizaciones. El apoyo familiar está presente en la cobertura de ausentismos,

rotación, retardos, entrenamiento de personal y supervisión, entre otros, en las

micro y pequeñas.

Aunque esta dimensión no se refiere a soluciones a problemas que se

tienen con el personal, el resignarse o evaluar problemas como no

significativos es un asunto a tomar en cuenta. Pocos participantes mostraron

tales apreciaciones, pero seguramente entre los que no respondieron habrá otros

tantos que comparten actitudes de conformismo o desánimo con respecto a la

rotación, el ausentismo, las relaciones interpersonales, los retardos o que el

trabajador es flojo por naturaleza (el trabajador), por tanto hay que estarlo

supervisando estrechamente

El lado contrario al pesimismo o resignación está presente en la dimensión

Atribuciones positivas. Aquí, los dueños manifestaron creencias y actitudes

positivas de sus colaboradores. Cualidades como responsables, confiables,

tranquilos, cuidadosos y competentes. Son algunos de los adjetivos utilizados

para tratar de explicar el porqué no tienen problemas o las cosas están bien en su

organización; también se atribuye al tener poco personal.

La esperanza (de) sigan (que) bien las cosas está ligada a actitudes y

creencias personales, así como el tipo de persona. Por ejemplo, el decir que

“hasta ahora todo va bien” muestra en cierta forma, la expectativa de que sigan

así las cosas. O bien, el mencionar que todo va bien “gracias a Dios” puede

manifestar aspectos religiosos o de simple costumbre o cultura, al hablar.

Seguridad social: IMSS y Seguro Popular, representa la penúltima

categoría y enmarca las apreciaciones respecto a la seguridad social, los

accidentes y enfermedades. Las empresas grandes y medianas cumplen con las

normas; pero algunas pequeñas usan el seguro popular; y, varias de las

microempresas no los tienen asegurados.

El rubro Otros, integra algunas respuesta que no pudieron clasificarse en

las dimensiones anteriormente tratadas y como ejemplo está el no cumplir en

tiempo y forma con entregas de producto.

Por último, otra categoría es Atender como investigadores, pero la

relación que puede implicar a las soluciones en materia de problemas de

personal, está mediada por personas e instituciones externas a las empresas en

estudio.

En síntesis, las empresas participantes tienen una homogeneidad de

problemas con el personal y también una heterogeneidad de soluciones, en los

cuales queda de manifiesto la riqueza de acciones, la personalidad de quienes

toman las decisiones y la complejidad de administrar personas en un ámbito

cambiante.

El sector empresarial y el sector educativo deben desarrollar estrategias de

vinculación, basados en convenios para realizar estancias industriales, cursos de

formación y entrenamiento empresarial, investigaciones prácticas con

aplicaciones concretas en las organizaciones participantes, donde el objetivo

fundamental sea contribuir al mejoramiento de Celaya, del Estado y de México.

Bibliografía

1. Alvesson, M. (1990), 'Organization from Substance to Image?', Organization Studies, 11/3: 373-94.

2. BEMER, M. (ed.), Social Method and Social Life, Academic Press, 1981. 3. BENTON, T., Philosophical Foundations of the Three Sociologies,

Routledge & Kegan Paul, 1977. 4. BOGDAN, R., y TAYLOR, S. J., Introduction to Qualitative Research

Methods, Wiley, 1975. 5. BOUCHARD, T. J., "Field Research Methods: interviewing, questionnaires,

participant observation, systematic observation, unobtrusive Measures", en M. Dunette (ed.), Handbook of Industrial and Organizational Psychology, McMillan, 1977.

6. BRUYN, S., La perspectiva humana en Sociología, Amorrortu, 1972. 7. BULNER, M., "Concepts in the analysis of qualitative data", Sociological

Review, 27 (4), 1979. 8. CICOUREL, A. V., Method and Measurement in Sociology, Free Press,

1964. 9. COOK, T. D., y REICHARDT, C. S. (eds.), Qualitative and Quantitative

Methods in Evaluation Research, Sage, 1979. 10. Denzin, L. (2001): “The reflexive interview an a performative social Science,

Qualitative Research, Vol. 1, No. 1, pp. 23-46. 11. Denzin, N. K. y Y. S. Lincoln (1994) "Introduction: Entering the field of

qualitative research", en N. K. Denzin y Y. S. Lincoln (eds.). Handbook of qualitative research. Thousand Oaks, ca: Sage, pp. 1-17.

12. Denzin, N. K., & Lincoln, Y. S. (1998). Collecting and interpreting qualitative materials. London: Sage.

13. Elsbach, K., and Kramer, R. (1996), 'Members' Responses to Organizational Identity Threats: Encountering and Countering the Business Week Rankings', Administrative Science Quarterly, 41/3:442-76.

14. FARADAY, A., y PLUMMER, K., "Doing life histories", Sociological Review, 27 (4), 1979.

15. Geertz, Clifford (1983). The interpretation of cultures: selected essays, Basic Books, Nueva York

16. GLASER, B. G., y STRAUSS, A. L., The Discovery of Grounded Theory: Strategies for Qualitative Research, Aldine Pub, 1967.

17. HALFPENNY, P., "The analysis of qualitative data", Sociological Review, vol. 27 (4), 1979.

18. KAPLAN, A., The Conduct of Inquiry, Chandler Pub, 1964. 19. LAZARSFELD, P. F., "Some Functions of Qualitative analysis in Social

Research", Sociológica, vol. I, 1955. 20. Marc, Edmond y Picard Dominique..La interacción social. Ed. Paidós,

España.. 1999 PP. 14-20. 21. ROOS, J. P., "From Oddball Research to the Study of Real Life: the use of

qualitative methods in Social Science", Acta Sociológica, vol. 22 (1), 1979. 22. SCHATGMAN, L., y STRAUSS, A. L., Field Research, Prentice-Hall, 1973. 23. TREND, M. G., "On the Reconciliation of Qualitative and Quantitative

Analysis: a case study", Human Organization, vol. 37, invierno 1978. 24. Wiesenfeld, Esther (2000, Junio). Entre la prescripción y la acción: La

brecha entre la teoría y la práctica en las investigaciones cualitativas; Forum Qualitative Sozialforschung / Forum: Qualitative Social Research [On-line Journal], 1(2). Disponible en http://qualitative-research.net/fqs/fqs-e/2-00inhalt-e.htm

25. WINCH, R. F., y MOORE, D. M., "Quantitative analysis of qualitative data in the assesment of motivation: reliability, congruence and validity", American Journal of Sociology, mayo 1956.

Documents

Trabajo para ser presentado en la Mesa 12: Liderazgo ... · una condición de diálogo. Por ello, se utiliza el análisis hermenéutico para la construcción de las categorías de