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Programa Especial de Titulación UTFSM – Tecnologías de la Información para la Gestión Estratégica

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TRABAJO UNIDAD TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN PARA LA GESTIÓN

ESTRATÉGICA

Ganando a través de la Innovación. Una guía práctica para conducir el cambio y renovación organizacional

Capítulo 6: Moldeando la Cultura Organizacional

Profesores: Lautaro Guerra G. Luis Hevia R. Alumnos: Carlos Aravena M.

Alberto Araya V. Juan Kürten V. Guillermo Murillo Q. Jorge Paredes B. Víctor Salas F.

Fecha: 14 de septiembre de 2003


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INDICE

SECCIÓN PÁGINA

Traducción: 3

Resumen: 18

Conclusiones 23

Respuestas Preguntas Individuales: 26 Pregunta A: 26 Pregunta B: 29 Pregunta C: 32 Pregunta D: 34 Pregunta E: 35 Pregunta F: 36

Autoevaluación: 39


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TRADUCCIÓN: Moldeando la Cultura Organizacional MOLDEANDO LA CULTURA ORGANIZACIONAL Mientras algunas tiendas minoristas tales como FEDERATED, MACY’S y Carter-Hawley-Hale han luchado en contra de la bancarrota, Nordstrom ha crecido desde 36 tiendas y 9.000 empleados en 1.983 a 76 tiendas y más de 35.000 empleados en 1.995, con un promedio de ventas por metro cuadrado que es el doble del promedio de la industria. ¿Cuál es la explicación para la ventaja competitiva de Nordstrom?. Una lectura minuciosa de la literatura de estrategia rápidamente sugiere que no son los factores usuales tales como las barreras de entrada, el dominio sobre clientes y proveedores o la falta de competencia en la industria. La industria de los minoristas es bastante competitiva y los compradores y proveedores se trasladan fácilmente de una empresa a otra. No es la ubicación, ni la mercadería, ni la apariencia del local, ni siquiera el piano en el lobby. Cada uno de esos factores es fácilmente imitado. Más bien, como cualquier persona que haya comprado en Nordstrom sabe, es el servicio sobresaliente que Nordstrom ofrece lo que lo diferencia de sus competidores. ¿Qué tan sobresaliente?. Considere sólo dos anécdotas contadas por clientes.

En un programa para ejecutivos varios años atrás, le preguntamos a los gerentes si ellos tenían alguna experiencia con Nordstrom. Dado que la mayoría de los participantes eran de fuera de Estados Unidos, no esperábamos que alguien la tuviera. Sin embargo, un entusiasta participante, Danny Halperin, un gerente de una empresa de servicios de Sud Africa, proclamó que él recientemente había pasado dos días enteros comprando en Nordstrom. (Por cierto, él se atrevió a decir que la verdadera razón por la cual asistió al programa no fue por el conocimiento y perspectiva del curso, sino más bien para visitar la tienda local de Nordstrom para ver si su servicio era tan increíble como la gente afirmaba). Primero, él había escuchado acerca de la política de devoluciones de Nordstrom y decidió probarla. Llevó con él un par de pantalones que había comprado en Sud Africa. Se dirigió al departamento de ropa para caballeros e informó al vendedor que él estaba asistiendo a un programa para ejecutivos y había traído esos pantalones a los Estados Unidos, recién aquí se dio cuenta que eran de la talla equivocada. ¿Aceptaría el vendedor la devolución de los pantalones?. Como alguien que también está en el negocio de servicios, él estaba preparado para la usual evasiva. Fue por lo tanto, sorprendido cuando el vendedor le preguntó cuánto había pagado por los pantalones, se acercó la máquina registradora, y le dio esa cantidad de dinero. No hubo supervisores convocados a verificar la transacción ni visitas al cajero.

Pero esa no fue la verdadera prueba. Después de reponerse de su impacto, Danny le preguntó al vendedor si le podía ayudar a comprar unas medias para su esposa. Sin decir una palabra, el vendedor guió a Danny al departamento de damas y se detuvo en frente del mostrador de medias. Entonces le hizo a Danny la pregunta lógica, “¿Qué talla es su esposa?”, la respuesta de Danny fue, “No lo se”. En la mayoría de las tiendas esto hubiera sido el final de la historia. En este caso, sin embargo, el vendedor simplemente ubicó a tres vendedoras de distintas tallas, las alineó, y le pidió a Danny que seleccionara cuál de las vendedoras tenía la talla más parecida a la de su esposa. ¿Cómo puede Nordstrom provocar actos de iniciativa como estos?. ¿Cómo una organización diseña y opera sistemas que entregan niveles de servicio que lo diferencian de sus competidores?. Una parte de la respuesta es sorprendente y está contenida en el manual del empleado de Nordstrom, el cual se le entrega a todos los empleados nuevos. Su única página dice:

BIENVENIDOS A NORDSTROM Estamos complacidos de tenerlo en nuestra compañía.


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Nuestra meta número uno es entregar un servicio sobresaliente al cliente. Fíjese metas altas tanto personales como profesionales.

Tenemos mucha confianza en su habilidad para alcanzarlas. Reglas de Nordstrom:

Regla #1: Use su buen juicio en todas las situaciones. No habrá más reglas adicionales.

Por favor siéntase libre de preguntar a su supervisor de departamento, al gerente de la tienda, o al gerente general de división cualquier duda en cualquier momento.

Nordstrom no confía en extensas políticas y procedimientos sino en el criterio de sus empleados; esto es, las normas que caracterizan la cultura proveen el control. Algunos escépticos podrían preguntar razonablemente, “¿Qué pasa si a un empleado le falta el buen criterio o los clientes tratan de abusar del sistema?”. Una inquietud similar podría ser planteada acerca de cómo una empresa como FedEx puede tener éxito mientras alienta a sus 40.000 empleados a ser independientes y tomar riesgos constantemente. A primera vista, este enfoque pareciera ser una receta para el caos, pero no lo es. Nordstrom y FedEx usan la cultura para coordinar actividades haciendo frente a la necesidad de cambiar. Los requerimientos fuera de estándar son la verdadera prueba del servicio. Los empleados necesitan dar la ayuda que los clientes quieren, no la ayuda que dicta una política o un procedimiento. Como discutimos en el Capítulo 5, a fin de manejar la cultura organizacional efectivamente, los supervisores necesitan ser claros acerca de las normas y valores específicos que ayudarán a la organización a llevar a cabo su estrategia. Los supervisores deben entonces decidir cómo fomentar las normas requeridas y reducir aquellas que los distraigan. Hay tres importantes palancas que los supervisores pueden usar para influenciar el sistema de control social de sus unidades: moldeando la cultura a través de la participación o a través de sistemas de involucramiento que lleven a las personas a sentirse responsables, usando las conductas de la dirección para transmitir mensajes claros acerca de qué actitudes y conductas son importantes, y diseñando sistemas de recompensa y reconocimiento fáciles de entender que estén orientados a aquellas actitudes y conductas críticas para el éxito. MOLDEANDO LA CULTURA A TRAVÉS DE LA PARTICIPACIÓN Y EL COMPROMISO Para ilustrar cómo los supervisores en organizaciones con una cultura fuerte usan la participación para cimentar compromiso y moldear interpretaciones y cultura, considere los resultados de un inverosímil experimento en el cual a los participantes se les pedía comer voluntariamente un gusano de tierra. La intuición nos dice que la mayoría de la gente no comería gusanos de tierra; por lo tanto, sólo un pequeño grupo de gente quienes fueran anormalmente audaces o trataran de impresionar a otros podrían hacerlo voluntariamente. No obstante, los sorprendentes resultados del estudio mostraron que cerca del 50 por ciento de los participantes se los comió1. ¿Por qué?. La respuesta se encuentra en la forma en que el experimento fue estructurado. Los sujetos llegaron a ser involucrados gradualmente a través de hacer una serie de compromisos públicos. Una vez que una serie de pequeños compromisos son hechos, se vuelve progresivamente más difícil retractarse. La conducta conduce a actitudes. Hacerlo es creerlo. El ex Director Ejecutivo de Ford, Don Petersen, señalaba que cuando consigues una conducta, consigues un compromiso. Más precisamente, tres características del proceso de participación llevan a la gente a aumentar su compromiso: opciones, o la oportunidad de participar, visibilidad, o tomar decisiones que son públicas y que pueden ser testificadas por otros a quienes les interesa, e irrevocabilidad, o una sensación de que alguna línea ha sido traspasada. Note que aquí participación no es democracia,


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ni permisividad. Las personas son alentadas a tomar decisiones dentro de cierto lineamientos. En NUMMI, los miembros del equipo tienen un gran número de opciones respecto a cómo diseñar mejor su trabajo, no en si la planta construirá autos o camionetas. Cada característica hace una decisión más comprometedora. Las decisiones tomadas sin una fuerte presión externa aumentan el sentimiento de responsabilidad personal, reducen la capacidad para justificar nuestras acciones apuntando a otro motivo (como el dinero), o la presión externa (como la de un supervisor), y mejoran los sentimientos positivos (si yo elijo hacerlo, debe valer la pena; de otro modo, ¿por qué lo haría?). La visibilidad dificulta el ocultar el incumplimiento y motiva a hacer lo que uno prometió. Finalmente, la irrevocabilidad desalienta a los individuos a considerar opciones alternativas y a enfocar la energía en el curso seleccionado2. Compromiso a través de Opciones Los supervisores o las empresas usan la psicología de opciones para promover los compromisos

• diseñando sistemas y procedimientos que alientan a las personas a tomar decisiones continuamente;

• enfatizando las recompensas intrínsecas por tareas, no sólo aquellas recompensas

instrumentales;

• logrando decisiones paso a paso o incrementales;

• asegurando que las personas tengan una visión realista antes de optar y previniéndolos contra futuras sorpresas.

Considere lo que sucede cuando los supervisores diseñan y usan sistemas que alientan a la gente a estar continuamente involucrados y a tomar decisiones. En NUMMI, los miembros del equipo son responsables de seleccionar a los nuevos miembros, lo cual tiene un buen sentido porque el equipo es responsable por el trabajo. Psicológicamente, sin embargo, esto tiene un mejor sentido aún. Los nuevos miembros entienden que ellos están siendo evaluados y necesitan calzar en el equipo para que sean seleccionados. Esto aumenta la importancia de los compañeros de trabajo como un grupo de personas a quienes les importamos. Los miembros antiguos inmediatamente tienen la sensación de responsabilidad por tomar buenas decisiones y vivir con las consecuencias. En la antigua planta de GM en Fremont había 80 ingenieros industriales. En NUMMI no tienen ninguno. Si el equipo opta por hacer el diseño del trabajo, es su responsabilidad hacer que el diseño funcione, y no culpar a los ingenieros industriales. Por ejemplo, los miembros del equipo decidieron no gastar los 120.000 dólares necesarios para reparar la escalera mecánica. Una señal que destacadamente muestra el hecho de que los miembros del equipo tomaron la decisión. En NUMMI, tal como cualquier otra empresa con una fuerte cultura, también hacen uso extensivo de las opciones y el compromiso incremental en el proceso de contratación. Los candidatos deben participar, sin ninguna compensación, por tres días en un centro de evaluación donde su capacidad para encajar bien es diagnosticada. El proceso completo es el que demanda al postulante a tomar continuas opciones en presencia de claras señales acerca de actitudes y conductas esperadas3. Otras empresas con una fuerte cultura también usan las opciones y los compromisos incrementales en los procesos de selección y orientación. En Marriott, un supervisor informó que la compañía rechazó al 90 por ciento de aspirantes a asociado de pasajeros. Bajo sus antiguas prácticas de contratación, Marriott perdió más del 40 por ciento de sus nuevas contrataciones en los primeros tres meses. Ahora los procesos de selección y orientación enfatizan el contenido emocional del trabajo y las normas y valores necesarios para hacer ese trabajo4. En Disney, el director de entrenamiento dijo, “El verdadero secreto es moldear la conducta (de los empleados) y perpetuar la cultura de Disney con historias”. Haciendo esto, Disney pierde sólo el 15 por ciento de


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sus empleados de primera línea al año, comparado con el 60 por ciento en la industria de hotelería. En la industria de servicios, contratar personas comprometidas con los valores de la organización es crucial dado que los empleados de primera línea determinan la satisfacción del cliente. Estos estresantes y prolongados procesos de selección y filtrado sirven a un propósito. La inversión de tiempo cada vez mayor del postulante, las señales claras acerca de conductas y actitudes esperadas, el estrés emocional de las entrevistas, el compromiso público de interés y entusiasmo, la decisión de no abandonar, y el creciente compromiso psicológico, todo combinado para hacer que la última decisión del postulante sea positiva. Será difícil no tener una sensación de éxito por haber sobrevivido a tan arduo proceso. Cuando el nuevo empleado acepta el trabajo, él o ella comienza con un sentido real de qué es requerido, encuentra compañeros de trabajo afines, y está apto para estar psicológicamente comprometido. Como un empleado de Cooper Tires dijo, “Esta empresa se enorgullece de ser un real dolor de cabeza para entrar. Creo que han pasado seis meses desde la primera vez que hablé con la gente de relaciones industriales hasta que me entregaron una oferta. La buena noticia es que cuando la gente llega a Cooper, difícilmente la dejan”5. Mientras muchas organizaciones pueden modificar su proceso de contratación para alentar las opciones, la mayoría de los supervisores no pueden darse el lujo de comenzar de cero con empleados nuevos. Un mecanismo usado para moldear los compromisos en empresas tan diversas como Levi Strauss, McDonell-Douglas y PTT, la empresa de telecomunicaciones germana, es hacer que las personas repostulen a sus puestos de trabajo. Mientras que esto puede producir ansiedad, bajo algunas circunstancias puede generar una sensación de crisis y hacer que las personas reconsideren sus compromisos. Esto puede remover a los empleados de su mentalidad de “status quo” y ofrecer a los supervisores una oportunidad para reestructurar el modo de pensar de los empleados acerca del trabajo. Esta es una de las fuerzas psicológicas subyacentes en el trabajo en muchos esfuerzos de reingeniería y “downsizing”. Psicológicamente, el proceso requiere que las personas decidan, de una manera voluntaria, pública e irrevocable, cómo hacer su trabajo. El programa “Work-Out” de GE, o los importantes esfuerzos de cambio puestos en marcha en la Operación Centurión de Philips, son precisamente el tipo de esfuerzos que también involucra a las personas en forma continua. “La única forma que veo para obtener más productividad es involucrando y entusiasmando a las personas acerca de su trabajo.... Cuando las personas ven que sus ideas cuentan, aumenta su dignidad.... Ellos se sienten más importantes. ¡Ellos son más importantes!” dijo Welch. “Si no estás pensando en cada momento en cómo hacer más valiosa a cada persona, no tienes oportunidad. ¿Cuál es la alternativa?. ¿Mentes desperdiciadas?. ¿Personas no involucradas?. ¿Una fuerza laboral molesta o aburrida?”6. El involucramiento está directamente asociado con la aceptación, la motivación y la productividad. El punto no es discutir acerca de una técnica específica como la reingeniería o TQM sino el pensar acerca de diseñar sistemas y procesos que permitan compromisos incrementales continuos, y diseñarlos para que sean consistentes con los valores y expectativas de la fuerza laboral. A menudo esto implica un conjunto de decisiones incrementales o paso-a-paso a medida que las personas van estando progresivamente más involucradas. Una mirada más detallada a los procesos de selección de las empresas con una cultura fuerte tales como Disney, Southwest Airlines, HP y otras, muestran un involucramiento progresivo con compromisos crecientes. Y, tal como con el experimento del gusano de tierra, las organizaciones a menudo previenen a sus potenciales empleados contra futuras dudas asegurando que ellos tienen una visión realista de la empresa antes de su ingreso. Estas organizaciones son honestas respecto a lo que se puede esperar de sus miembros y alientan a las personas a aceptar sus normas antes que lleguen a ser empleados regulares (como en el transcurso de un período de pruebas) o a ayudar a los postulantes que no calzarán en la selección a retirarse tempranamente.


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Compromiso a través de la Visibilidad Las empresas usan también la visibilidad para aumentar el compromiso

• publicitando las actividades y logros de los individuos entre los pares, otros empleados,

clientes y la familia; • usando las ceremonias y símbolos apropiados para promover un sentido de pertenencia e

identificación con el grupo;

• alentando expresiones públicas de lealtad con clientes, en reuniones, y con la familia y amigos;

• alentando el desarrollo de relaciones sociales entre los miembros; y • usando evaluación y aprobación grupal como parte del proceso de retroalimentación.

La razón psicológica para cada una de estas acciones, ya sean intencionadas o no, es capitalizar el compromiso que puede resultar de tomar opciones públicamente, especialmente entre aquellos que nos interesan, tales como amigos y familiares. Por ejemplo, en Haworth, la empresa manufacturera de muebles de oficina, el programa de orientación para nuevos miembros incluye a sus familias. En forma similar, el presidente de la planta de Honda en Marysville presenta la filosofía de la empresa, no sólo a los nuevos empleados, sino también a sus familias. Cypress Semiconductor tiene la tradición de hacer una visita a los hogares para realizar ofertas de contratación y reclutar a las cónyuges de candidatos de importante nivel profesional. Otras firmas intentan en forma rutinaria fomentar lazos sociales entre los empleados nuevos, y aumentar la importancia de los actos públicos. Sus acciones pueden abarcar desde lo aparentemente trivial – como la publicación de un anuario en Quad/Graphics’ con las fotos de los empleados, la fecha de contratación y el nombre de su cónyuge - hasta alentar relaciones entre empleados más profundas y de largo plazo. Tandem Computer acostumbraba a llenar la mayoría de los cargos internamente y alentaba a los “Tandemitas” - como los empleados se denominan a sí mismos - a recomendar amigos y familiares para los cargos en la empresa. A los nuevos miembros se les asignaba un padrino quien presentaba a la persona y actuaba como su consejero. Al preguntar por qué Tandem ponía tanto énfasis en las piscinas, fiestas y el bienestar, la respuesta inmediata del ex Director Ejecutivo Jimmy Treybig fue que él quería que las personas se agradaran entre ellas y socializaran. Él quería que sus familias usaran las instalaciones de la empresa los fines de semana. A través de estas actividades compartidas, los compañeros de trabajo llegan a ser amigos y familia, y sus opiniones importan. Muchas empresas, tales como firmas consultoras o bancos de inversiones, requieren un compromiso de tiempo que efectivamente aísle a sus empleados de otros grupos sociales de manera de fortalecer los perfiles de los compañeros de trabajo como gente que sí importa. Los procesos formales de evaluación (tales como las evaluaciones de 360 grados en donde cada individuo es evaluado por sus supervisores, pares y subordinados) usadas en compañías tales como Goldman, Morgan Stanley, Merck, y 3M hacen notable el hecho a sus empleados de que sus acciones son visibles y están siendo evaluadas. Nuevamente, mientras estos procesos pueden inducir beneficios sustantivos importantes, tienen valiosas consecuencias psicológicas también. Hacer compromisos públicos en frente de los compañeros de trabajo quienes son amigos o familiares requiere de un grado diferente de llevar a cabo hasta el final que si se promete algo a un extraño.


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Piense en la ceremonia un tanto extraña en Mary Kay en la cual los nuevos directores de venta toman un juramento sagrado en un auditorio frente de todos sus pares. Por un lado, esta es una buena forma de otorgar reconocimiento a las personas. Pero psicológicamente, algo más profundo está pasando. Las personas en esta ceremonia y en otras parecidas en otras organizaciones, se están comprometiendo públicamente a mantener ciertos estándares de conducta y a alcanzar ciertos objetivos. Cada vez que una distribuidora de Mary Kay se sube a su Cadillac o Buick rozado, ella se está enviando señales a sí misma y a los demás7. Cuando a grupos de empleados de Tandem se les pide decidir cómo la filosofía corporativa debe operar en sus instalaciones, su respuesta genera un compromiso público para mantener ciertos valores, actitudes y conductas. Cuando los supervisores e investigadores intentan entender por qué los esfuerzos con TQM funcionan o no funcionan, aparecen dos descubrimientos que reflejan la psicología del compromiso. Los equipos de calidad son más proclives a tener éxito si (1) los miembros del equipo sienten que ellos han elegido participar (y no que les hayan dicho que estaban “voluntariamente”) y (2) estos equipos y sus esfuerzos son altamente visibles para aquellos a quienes les importan. Los miembros del equipo son a menudo alentados a comprometerse públicamente con ciertos estándares, ya sea firmando un compromiso que es publicado destacadamente, o dando testimonio verbal en reuniones públicas. Otros esfuerzos incluyen firmar los productos. Por ejemplo, los trabajadores de Cooper Tires y Lincoln Electric firman cada producto que ellos construyen. Una segunda lección de compromiso se ha hecho poniendo a las personas en contacto con los clientes. Manteniendo aparte la valiosa información que tales contactos pueden ofrecer, el hecho es que las reuniones cara a cara con los clientes significan una toma de responsabilidad pública por el producto o servicio. Conocer a otra persona, especialmente si él o ella puede hacer contacto en el futuro, aumenta el sentido de pertenencia y la motivación de un individuo para cumplir con lo prometido. Si los individuos se preocupan de sus clientes así como de sus colegas o amigos, su motivación aumenta. Hay otras formas en que los supervisores pueden promover el compromiso a través de la visibilidad. Por ejemplo, para fomentar lazos sociales (y mejorar el poder del sistema de control social), NUMMI proporciona fondos a los equipos para actividades sociales, pero sólo si participa el equipo completo. Si el equipo va de pesca, hace un picnic, o va al estadio, los lazos sociales entre los miembros se fortalecen. Aerolíneas Southwest tiene una política similar de entregar pequeños presupuestos sociales para empleados en cada aeropuerto. Así, los sistemas o procedimientos que aumentan la visibilidad de un individuo entre sus pares puede aumentar el poder del sistema de control social. Compromiso a través de la Irrevocabilidad Un tercer elemento de participación que puede mejorar el compromiso es la irrevocabilidad, o involucramientos que incluyan un sentido de que, en algún punto del proceso de decisión, la opción es la definitiva. Psicológicamente esto tiene sentido como una forma de reducir cualquier disonancia cognitiva que pudiera aparecer después de tomar una opción. De esta forma, los supervisores

• hacen del proceso de compromiso un proceso serio; • comunican e identifican aquellas decisiones cuyas consecuencias son importantes para el

grupo; • involucran a las personas en la toma de decisiones; • enfatizan opciones como “carrera”, “inversiones”, en lugar de “empleo”; y • se aseguran que la gente sepa que un compromiso es de largo plazo.


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Haciendo que el proceso de compromiso sea serio y señalando que una decisión es importante, la persona es alentada a interpretar tal opción como de mucha importancia. Por ejemplo, involucrando a los directivos superiores en el proceso de contratación, una organización puede indicarle a los potenciales empleados que su decisión de trabajar para la empresa es importante. En Cypress Semiconductor, sólo los 18 directivos superiores de más alto nivel están facultados para hacer ofertas de trabajo y los directivos son los encargados de reclutar a sus nuevos empleados. Aunque esta política puede ser costosa cuando se les agrega a los directivos otras responsabilidades, el mensaje sin embargo, es que la contratación es demasiado importante como para ser dejada en manos de la función de recursos humanos. Otras formas de aumentar la irrevocabilidad incluyen involucrar a las personas en la decisión de contratación, enfatizando las opciones de “carrera” y de inversión a largo plazo. Home Depot tiene un grito de guerra que dice: “¿Dónde vas si quieres un trabajo?. ¡Sears!. ¿Dónde vas si quieres una carrera?. ¡Home Depot!”8. En un nivel, un grito de guerra de un empleado es poco probable que sea crítico para determinar una actitud o conducta de un empleado, pero, en otro nivel, la dirección de Home Depot está señalando que desean que los empleados piensen acerca del largo plazo. Ellos no tienen un trabajo; tienen una carrera. Esto se señala también de otras formas. Por ejemplo, todos los empleados asisten a las clases semanales de conocimiento de productos. No se usan empleados de medio tiempo porque no tienen la experiencia suficiente; la empresa les está diciendo a sus empleados que ellos son valiosos y que desean invertir en ellos. Uno de los usos más convincentes de la irrevocabilidad nos fue dado a conocer en el caso de un gerente en el sistema Bell, quien fue responsable de establecer una subsidiaria no regulada. Su trabajo fue el de convertir a más de mil empleados “moldeados al estilo Bell” en emprendedores agresivos orientados al mercado, quienes podrían competir exitosamente en un ambiente no regulado. Como parte de este proceso, él los involucró de varias formas en el planeamiento y organización para la nueva configuración. Finalmente, después de meses de arduo trabajo, él reunió a su nueva fuerza laboral en un auditorio para una reunión final antes del lanzamiento oficial. Un poco antes de almorzar, y después de pintar un retrato vívido de las oportunidades y riesgos que los esperaban, les dijo a los participantes que deseaba que volvieran a pensaran su compromiso. Para aquellos que consideraran que el riesgo era demasiado alto, les dijo que no deberían volver después del almuerzo. Les dijo que les encontraría trabajo nuevamente en el lado regulado de la compañía. Quien volviera después del almuerzo estaba haciendo un compromiso público con la nueva aventura. Perdió unas pocas personas, pero aquellos que volvieron estaban comprometiéndose irrevocablemente con sigo mismos a seguir adelante. Ciertamente, cuando alguno de los nuevos aventureros estuvo en problemas, hubo muchas menos quejas entre los empleados. La dirección simplemente indicaba que cada uno tenía un “voluntariado”. En todos estos ejemplos, la psicología es la misma. Los supervisores diseñan procesos que marcan algunas decisiones como importantes, involucran a las personas en tomar decisiones acerca de cómo proceder, y estimulan a que estas decisiones se hagan visibles para otras personas a quienes les interesan. El efecto combinado de estos sistemas de participación es promover un sentido de propiedad, responsabilidad y sentimientos positivos hacia los resultados de las decisiones. (De pasada, es interesante notar que el Japonés no usa el término literal para participación, sanka. En su lugar, los términos nattokusei, el cual significa consentimiento, o kobetsushido, guía individual, son utilizados para describir el involucramiento de los empleados). MOLDEANDO LA CULTURA A TRAVÉS DE ACTOS SIMBÓLICOS De acuerdo a lo expuesto en el Capítulo 5, todos utilizamos información acerca de nuestra propia conducta y la de los demás para ayudar a definir situaciones. Debido a que somos muy sensibles a señales consistentes, especialmente si provienen de aquellos que nos importan, la información


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que viene de nuestro jefe y directores superiores puede ser enormemente poderosa en moldear nuestra interpretación respecto a qué es importante y a cómo debemos comportarnos. Por esta razón, los supervisores pueden ser vistos como generadores de señales, enviando mensajes consciente o inconscientemente a través de sus palabras y actos en cuanto a lo que es realmente importante. Este rol le da a los supervisores una oportunidad de ayudar a sus subordinados a enfocarse en aspectos particulares del ambiente de trabajo, para ver los eventos de una cierta manera, y para ayudar a moldear su interpretación de los eventos. Para comprender como este enfoque difiere de las visiones convencionales de liderazgo, considere el diagrama de la Figura 6.1. En 1981, Jeffrey Pfeffer llamó la atención hacia las importantes diferencias entre liderazgo substantivo y dirección como actos simbólicos9. Mientras las concepciones tradicionales de dirección están basadas en la autoridad formal de los directivos, los actos simbólicos son aquellos que afectan la forma en que las personas entienden su propia conducta y como se siente respecto a ella. De esta manera, por ejemplo cuando un alto directivo decide reasignar recursos financieros o cambiar la dependencia de subordinados o hacer una reingeniería del trabajo, la acción es probable que ocurra. Ya sea que la decisión sea correcta o incorrecta; es importante entender como se sienten las personas respecto a esta. El tiempo puede revelar si la decisión tuvo éxito o no, pero la interpretación de la decisión puede tener efectos importantes en su aceptación. Estas interpretaciones también pueden afectar en qué tan bien sea implementada la decisión.

Tal como Pfeffer es aficionado a decir, es imposible saber si una decisión es correcta o no en tiempo real. Lo que es seguro es que gastamos mucho más tiempo tratando con las consecuencias de nuestras decisiones que en tomarlas. Su punto es que el cómo abordamos una decisión puede ser mucho más importante que la decisión en sí. En las organizaciones, lo importante es que los administradores del cambio ayuden a sus subordinados a llegar a una interpretación común del significado de las acciones directivas. Sin un consenso en el significado, la implementación será difícil. En este sentido, uno de los roles principales de liderazgo para los supervisores es ayudar a las personas a interpretar las decisiones y los eventos de forma tal de maximizar la probabilidad de éxito. Los supervisores necesitan ser sensibles tanto a los aspectos substantivos como a los simbólicos de su liderazgo para asegurar interpretaciones comunes.

Los supervisores no requieren necesariamente ser carismáticos, aunque la elocuencia y la naturaleza enérgica son indudablemente útiles. Pero hay evidencia de que, a través del tiempo, la consistencia y credibilidad con las cuales un mensaje es comunicado son más importantes que las palabras. Investigaciones también han demostrado que con mensajes contradictorios, tal como ocurre frecuentemente en organizaciones simplemente debido a malas interpretaciones, las personas ponen más atención a las señales no verbales. Disney entiende el poder de las acciones no verbales. Una de las primeras instrucciones en las Políticas de Cortesía de Disney utilizadas para entrenar a los miembros del reparto de los parques temáticos es, “Su postura, gesticulación,

FIGURA 6.1 LIDERAZGO SUBSTANTIVO Y SIMBÓLICO TIPO DE IMPACTO Substantivo De Actitud

Formal Gran Efecto Incierto

BASES DE LA AUTORIDAD

Simbólico Poco Efecto

Gran Efecto


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expresión facial, modales, y actitud en general se combinan para amplificar la comunicación no verbal positiva, cálida, y amistosa requerida”. El manual instruye a los nuevos empleados a comunicarse no verbalmente de varias formas. Dirigir simbólicamente requiere que el supervisor ponga mucha atención a sus propias palabras y conducta y a cómo estas transmiten un significado a los demás.

La parte simbólica de la dirección incluye actividades tales que provean una visión clara de los objetivos de la unidad con la cual los empleados se puedan identificar tanto emocionalmente como intelectualmente; asegurando consistencia absoluta de palabras y acciones para minimizar interpretaciones contradictorias utilizando símbolos apropiados, lenguaje, y ceremonias para reforzar el mensaje; y diseñando sistemas para recompensar y reconocer el valor intrínseco del trabajo.

Dirección como Conducta Mundana

Las acciones de los supervisores son un medio poderoso para modelar la cultura organizacional. Su conducta señala qué valores y qué actitudes y comportamientos son apropiados. Aunque los supervisores estén o no consientes de las señales que están enviando o no, su conducta está siendo observada siempre y define para los demás qué es valorado e importante. Para asegurar que las acciones no sean mal interpretadas, los supervisores deben ser inexorablemente consistentes en palabras y acciones de manera tal que a través del tiempo ellos señalen claramente cuales normas son cruciales. Los supervisores deben hacerse un número de preguntas acerca de su propia conducta mundana la cual señala qué es o no es importante.

• ¿Dónde paso mi tiempo?. ¿Qué queda en el calendario?. • ¿Qué preguntas son hechas frecuentemente?. ¿Qué preguntas nunca se hacen?.

• ¿A qué se le hace seguimiento?. ¿Qué es lo que se olvida?.

• ¿A qué se hace referencia en las declaraciones públicas?. ¿Cuáles son los temas en los

discursos?.

• ¿Qué es suficientemente importante para convocar a una reunión?. ¿Qué no lo es?.

• ¿Qué queda en la agenda?. ¿Qué está al principio?. ¿Qué está al final?.

• ¿Qué es enfatizado en el resumen de las reuniones?.

• ¿Qué cosas son celebradas?. ¿Cuáles son los símbolos utilizados?. ¿Cuál es le lenguaje utilizado?.

• ¿Cómo son utilizados los eventos sociales?. ¿Quiénes son invitados?. ¿Dónde se llevan

a cabo?.

• ¿Qué señales son transmitidas por la postura corporal?. Cuando Paul O’Neill asumió como Director Ejecutivo en Alcoa, inmediatamente comenzó a enfatizar la calidad, costo, y seguridad. Pero las personas en Alcoa habían visto ir y venir a distintos Directores Ejecutivos. De tal manera, O’Neill tuvo que convencer a los empleados de Alcoa que el realmente tenía la intención de cumplir lo que estaba diciendo. Además de hacer algunos cambios al plan de compensaciones, de poner a los supervisores y trabajadores en un terreno más común y de congelar el pago a ejecutivos superiores, O’Neill se deshizo de su auto y chofer de la compañía, optando por conducir él mismo al trabajo. Su primer día en el trabajo


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incluyó una reunión con el Director de Seguridad de Alcoa, Charles DiMascio, con instrucciones de que quería un espacio de trabajo libre de posibilidades de accidente. Esto fue en una compañía que ya tenía una de las mejores marcas de seguridad en la industria10.

Para enfatizar la calidad, él ordenó a los ejecutivos de nivel superior dejar sus escritorios y asistir a un entrenamiento de calidad de 28 días, el cual incluyó visitas a otras compañías. Luego él comenzó a difundir la palabra a los empleados, registrando más de 175.000 millas y 137 días fuera de la sede corporativa en su primer año de trabajo. Durante estas visitas, él preguntaba incesantemente a los supervisores preguntas como ¿Cuántas horas a partir de 24 están ejecutando sus procesos en control y dentro de sus capacidades?. El también les pedía evaluar la seguridad, calidad, y costos. Citando a Jack Welch, O’Neill decía acerca de estos esfuerzos, “Si no pueden convencer a las personas de que ellos son más importantes que el volumen de productos que generan, entonces no tienen alternativa”. O’Neill inexorablemente equiparó su conducta con sus acciones de forma tal que los empleados de Alcoa no podían dejar de ver que él es consistente y serio acerca de re-crear la compañía.

Manejando el Lenguaje y las Acciones Simbólicas

Tal como O’Neill, los supervisores usan sus propias acciones para moldear el contexto informativo en el cual la gente trabaja. Ya sea que lo comprendan o no, ellos están utilizando la psicología que describimos anteriormente. Están dirigiendo simbólicamente. Por ejemplo, consideremos el simbolismo transmitido por el uso del lenguaje de los supervisores. En Mary Kay, no existen los vendedores, sólo “consultares de belleza”. Las organizaciones de venta directa como Mary Kay no tienen un lenguaje jerárquico de estatus, sino que confían en términos de parentesco como “grupos familiares” o “reuniones familiares” y “grupos de hermanas”. Incluso en Xerox, las unidades de trabajo más pequeñas también se denominan “grupos familiares”. Disney tiene un completo vocabulario para describir a los empleados y actitudes, incluyendo “reparto” (empleados), “visitas” (clientes), “en el escenario” (áreas donde el reparto se mezcla con las visitas), y “polvo de hadas” (entusiasmo). Los socios de McKinsey hablan de “la Firma” y “compromisos”, nunca de “compañía” o “trabajos”.

Por si solos, los rótulos aplicados a las posiciones pueden parecer absurdos o triviales, pero en conjunto con otras políticas y acciones directivas, estos refuerzan la consistencia del mensaje acerca de que las personas son importantes. Tal como Robert Chapman, editor del Nuevo Diccionario de la Jerga Americana, nota acerca del lenguaje, “Tiene el doble propósito de afianzar al usuario al grupo y separarlo de la sociedad en general”11. Cuando se utiliza apropiadamente, el lenguaje puede promover un sentido de pertenencia e igualdad. Cuando no se utiliza cuidadosamente, puede separar grupos y sutilmente distanciar a unas personas de otras.

Otras acciones de la dirección pueden transmitir el mismo mensaje. En Intel, NUMMI, TDIndustries, Mars, y HP todas las oficinas son cubículos. Cuando a Jerry Benefield, presidente de Nissan en Smyrna, Tennessee, le preguntaron acerca del por qué él se vestía de la misma forma que sus empleados, él dijo, “Si salgo a la planta con un traje y corbata de 400 dólares, las personas no me hablan muy libremente”12. Él se dio cuenta de la importancia del simbolismo de la vestimenta y como esto puede dificultar la comunicación.

El punto no es que todos los empleados desde el Director Ejecutivo hacia abajo deberían ser tratados como iguales o que los empleados no están conscientes de la jerarquía. Todos en Intel entienden que Andy Grove es el jefe, a pesar del hecho de que su oficina es un cubículo. Más importante es el simbolismo asociado al mensaje y la consistencia o inconsistencia con la cual es enviado. En FedEx y Aerolíneas Southwest, ambos Smith y Herbert Kelleher y sus equipos de primer nivel voluntariamente hicieron recortes en sus sueldos cuando la industria de las aerolíneas estaba sufriendo. Smith decía, “Las personas de los niveles superiores deben sangrar primero”13. El mensaje es que cuando se requiere apretar el cinturón, todos deberían sufrir, no sólo los trabajadores. Y que los de primer nivel deberían guiar por la senda. Contrasta con esto el furor


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que brotó cuando los directores de alto nivel en GM recibieron considerables bonos mientras despedían a miles de empleados. La respuesta de los directores fue que ellos se habían ganado sus bonos. Mientras esto podía haber sido verdad, ignoraba completamente el importante contenido simbólico de la señal.

Se desprenden varias lecciones importantes. Primero, el objetivo del mensaje es para el supervisor señalar a través de sus acciones visibles aquello que es importante. Establecidas las normas y valores necesarios para el control social, las acciones transmiten un sentido gráfico de que las personas que importan (en este caso, la dirección) genuinamente se preocupan acerca de los valores. Para transmitir algo importante se requiere un conjunto de mensajes gráficos y consistentes. Cuando un Director Ejecutivo como Smith en FedEx y Barnevik en ABB realiza un esfuerzo excesivo o impresionante para transmitir su seriedad, la gente lo nota. El impacto del mensaje es visceral.

Una segunda lección es la crítica importancia de la consistencia y repetición en la transmisión de señales. La dirección superior en Aerolíneas Southwest cree que cada miembro de la compañía es igualmente importante para proveer un servicio memorable a sus clientes. El viaje de un cliente puede ser estropeado tan fácilmente por un agente de reservaciones como por un piloto. Este mensaje es transmitido en numerosos documentos escritos. Pero las palabras escritas, sin importar lo claramente que están expresadas, son olvidadas fácilmente. Por consiguiente, la dirección superior se empeña una y otra vez en acciones que señalen sus creencias. Por ejemplo, una vez por trimestre, los directores de alto nivel pasan un día trabajando en labores de primera línea. El simbolismo de esto es claro.

La psicología por la cual le buscamos sentido a las señales conflictivas es bien conocida. Buscamos y valoramos la consistencia. Ante una conducta inconsistente, las personas tienen una tendencia natural a atribuir los resultados a la suerte o a alguna otra causa externa, Acciones consistentes de parte de los líderes son un pre-requisito para que sus palabras sean tomadas seriamente. En los ejemplos que hemos citado, acciones gráficas y consistentes refuerzan el mensaje. La consistencia reduce la incertidumbre. Desde el momento en que notamos inconsistencias, nos comenzamos a preguntar si la persona es seria. Los mensajes mezclados son una excusa para no hacer nada mientras esperamos entender lo que los supervisores realmente querían decir.

MOLDEANDO LA CULTURA A TRAVÉS DE RECOMPENSAS Y RECONOCIMIENTO

La tercera palanca para moldear normas es el uso de sistemas de recompensa y reconocimiento de fácil comprensión. En ocasiones, cada uno de nosotros puede hacer lo correcto, aún si esto no es recompensado o hasta puede ser castigado. Pero en el largo plazo, sabemos que las recompensas modelan la conducta. Al diseñar sistemas de recompensa, debemos reconocer la diversidad de recompensas en las organizaciones y entender cómo afectan la conducta. A menudo los supervisores sobrestiman la importancia de las recompensas financieras y no se dan cuenta de los refuerzos más inmediatos que modelan la conducta en el corto plazo. John Reed, Director Ejecutivo de Citibank, después de un experimento de 100 millones de dólares con opciones de acciones el cual falló en producir algún cambio perceptible en la conducta entre los 100 ejecutivos corporativos de alto nivel, cree “que el dinero no es un buen motivador”. Compensación, en sus diversas formas, no es un modelador de actitudes específicas y comportamiento efectivo. Aunque muy pocos de nosotros trabajaríamos sin remuneración o nos sentiríamos motivadas si sintiéramos que nos pagan en forma no equitativa, la compensación monetaria por sí sola es una manera tosca de motivar a la gente; el programa de reforzamiento es muy largo y predecible.


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Cabe hacer notar como a menudo los supervisores no recompensan lo que dicen que quieren premiar. Rutinariamente deploramos el hecho de que los empleados son reacios a transmitir malas noticias a los directivos superiores, o de no compartir ideas que permitan ahorrar trabajo. Una compañía de alimentos para bebés tenía un plan de compensación convencional para la fuerza de ventas en el cual las metas de venta eran negociadas anualmente. Entonces, metas más altas llegaban a ser la base para las negociaciones de los años siguientes. El director de ventas nacional notó que los vendedores en Florida cumplían sus metas rutinariamente. Era claro para él que ellos habían encontrado una manera de aumentar las ventas. Ellos lo negaban y se negaban a decir cuál era su secreto. Con mucho esfuerzo, el director de ventas finalmente descubrió su secreto: La comida para bebés podía ser vendida a hogares de ancianos. Esta perspicacia resultó valiosa para toda la compañía. Desafortunadamente, la fuerza de ventas de Florida fue castigada por su innovación – las nuevas metas de venta más altas pasaron a ser la base. Al mantener su descubrimiento en secreto, ellos se habían comportado racionalmente. La falla era que la dirección no había analizado cuidadosamente el sistema de recompensas que habían diseñado. En cambio, exigía que quería una cosa (innovación, nuevas ideas, compartir lo aprendido), y recompensaba lo contrario (mantener lo aprendido en secreto).

Para modelar la cultura efectivamente, los supervisores deben alinear sus sistemas de recompensa con sus objetivos estratégicos y el sistema de control social que quieren desarrollar considerando cinco factores clave.

Pensar Acerca de las Recompensas en Forma Fácil de Comprender

Primero, entender qué es valorado por los subordinados. El empleado modelo de Mary Kay ha sido una dueña de casa en el Sur Este con una educación secundaria y varios hijos. Mary Kay reconoció que muchas de estas mujeres valoraban la familia y la religión. Mary no había recibido mayor reconocimiento por sus logros. Por lo tanto, ella diseñó sistemas que promueven los valores comunes compartidos por sus consultoras de belleza y los enfatiza a través de continuos reconocimientos. Tal como Gloria Mayfield, una MBA de Harvard que trabaja para Mary Kay, lo expone, “Yo no veía mayor reconocimiento en IBM. En Mary Kay, si lo haces bien, tu sabes que es un hecho, que serás reconocida. Esto no es influenciado por políticas”14.

En 3M, los empleados tienen un conjunto diferente de valores. La gente de Tecnología no es motivada por el zumbido de las abejas y las flores. Pero ellos quieren reconocimiento de sus pares. Por lo tanto, 3M ofrece premios como el Premio Peldaño de Oro, el Premio Pathfinder, y ascenso a la Sociedad Carlton. El antiguo Director Ejecutivo Lou Lehr describió como “los focos de luces, el sonido de las campanas, y las cámaras de video siguieron el éxito del equipo públicamente aprovado”15. Bob Swanson, fundador de Genentech, una compañía de biotecnología, entendió qué era lo que motivaba a sus científicos: Él les permitió publicar sus descubrimientos de inmediato en los principales periódicos, tal como si estuvieran en una importante universidad. En Suiza, Japón, u otras culturas nacionales colectivistas, escoger a un individuo para un reconocimiento grupal puede ser inapropiado. Pero esto no significa que el reconocimiento es menos motivante. Más bien, las recompensas y reconocimientos deben ser dados de una manera consistente con las normas nacionales.

Enfatizar las Recompensas Intrínsecas

Los supervisores también pueden enfatizar las recompensas intrínsecas asociadas con el trabajo, no sólo resultados instrumentales como sueldos y producción. Las recompensas intrínsecas incluyen dar crédito por un trabajo bien hecho, y pequeños premios simbólicos. Las recompensas intrínsecas están disponibles para todos los supervisores, a diferencia de las extrínsecas que pueden estar disponibles sólo para los supervisores de los niveles más altos. En las organizaciones de venta directa, los administradores convierten lo que es esencialmente una función económica (vender) en algo así como una función social, la cual incluye ayudar a los


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demás. El mensaje transmitido es que los distribuidores están encabezando una misión para servir a los demás de una manera importante. Debido a que estas empresas tienen jerarquías muy planas y los supervisores tienen poca autoridad formal, un rol de liderazgo crítico está en ayudar a los empleados a enfocarse en el valor intrínseco de sus esfuerzos.

Por ejemplo, en Levi Strauss, los empleados pueden recompensar a otros en la compañía que hayan realizado un trabajo ejemplar superando sus anhelos. Cada año todos los empleados reciben un pequeño número de cupones que pueden dar a otras personas. Cada cupón puede ser cambiado por 25 dólares o un certificado de regalo. Dona Goya, Vicepresidente de Recursos Humanos de Levi’s, se maravilla, “Es asombroso cuan duro pueden trabajar las personas para ser reconocidos”16. La compensación es un derecho, el reconocimiento es un regalo. Las recompensas formales son esperadas. La única pregunta es si ellas son percibidas como equitativas. Reconocimiento, a menos que se perciba como rutinario o poco sincero, es inesperado y puede ser dado en el momento apropiado.

Asegurar una Fuerte Conexión entre Recompensas y Resultados

La tercera lección tiene que ver con la oportunidad y frecuencia de las recompensas. Cuando el refuerzo es aplazado, el aprendizaje disminuye – tanto para el individuo que recibe la recompensa y, tan importante como este, para aquellos que están observando. Reconocimiento y recompensas pequeñas y más frecuentes son modeladores de conducta poderosos en el corto plazo.

Aprovechar el Aprendizaje Social

La mayor parte del poder de una cultura fuerte es transmitida en la medida que los empleados aprenden qué es valorado al ver o escuchar acerca del éxito de otros. Este aprendizaje está relacionado con actitudes y conductas concretas y observables, no con lemas abstractos y valores. Por ejemplo, el servicio en Nordstrom no es un concepto nebuloso sino un conjunto de actitudes y conductas específicas que las personas han visto o escuchado acerca de ser recompensado17.

La misma lógica se aplica al castigo; fallar en utilizar una sanción negativa apropiada es equivalente, para los ojos de los que están observando, a reforzar la conducta no deseada18. En NUMMI, existen fuertes normas respecto del ausentismo, mientras que en el antiguo sistema de GM, el ausentismo diario estaba sobre el 18 por ciento. Cuando NUMMI abrió, más del 85 por ciento de su fuerza de trabajo provenía de la antigua planta de GM. Para romper el ciclo, se diseñó un sistema tal que a cualquier trabajador que esté ausente, por cualquier motivo, más de tres veces en un período de 90 días se le aplica una “ofensa”. Cuatro ofensas en un año y el empleado es despedido. Este sistema, además del uso de equipos y la visibilidad de cualquier ausentismo de un equipo, soporta las normas acerca de asistencia. Los supervisores efectivos entienden que la mayor parte del aprendizaje que transcurre en las organizaciones proviene de personas observando a los demás.

Evitar la Rutina

Cualquier recompensa o reconocimiento, sin importar cuan apropiado o merecido sea, puede ser devaluado si el espíritu con el cual es entregado es falso o si la recompensa es esperada y no está relacionada con normas específicas y resultados (como otro programa dental). La novedad y la sinceridad son cruciales; los receptores y los que están observando necesitan sentir que sea lo que sea la recompensa, es tanto merecida como entregada sinceramente. En el momento en que el reconocimiento se vuelve artificial o rutinario, la señal cambia de una de recompensa a una de manipulación. Cuando los receptores creen que están siendo manipulados, la credibilidad del líder es impugnada. Una vez que se pierde, la confianza es algo muy difícil de recuperar.


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Considere algo tan pequeño como una carta de reconocimiento. En una pequeña compañía de comunicaciones, el Director Ejecutivo envía una carta a cada empleado en el aniversario de ingreso a la compañía. Mientras que en principio esto parece algo bueno, también puede llegar a ser algo tan rutinario (todos reciben una carta) como para no tener significado en absoluto. Pero en esta compañía en particular, sí significa algo. Dos trabajadores con la misma fecha de aniversario esperaban recibir una carta tipo. Pero cuando ellos las compararon, descubrieron que cada carta era auténticamente personal. El Director Ejecutivo realmente se tomó su tiempo para pensan acerca de cada persona. La construcción social no era un intento más para convencer a los trabajadores de que el más alto ejecutivo se preocupa, sino que era una señal de que realmente lo hace.

Los descubrimientos en investigaciones acerca de sistemas de recompensa y la experiencia de empresas con culturas fuertes son serios. En primer lugar, los supervisores deben ser sistemáticos en analizar los sistemas de recompensa en sus organizaciones. En segundo lugar, las recompensas deben ser vistas ampliamente de tal manera de incluir no sólo las convencionales como el dinero, promoción y estatus, sino también las menos obvias como atención personal de aquellos que importan, reconocimiento público de un trabajo bien hecho, tiempo libre, y recursos extra. Reconocimiento, un sentido de pertenencia, realización, y auto estima son reforzadores universales, y están a menudo bajo el control de los supervisores en todos los niveles de la organización.

CONSTRUYENDO UN SISTEMA DE FÁCIL COMPRENSIÓN PARA EL CONTROL SOCIAL

Las organizaciones que exitosamente confían en sistemas de control social – aquellas con culturas fuertes – comparten tres características: un sistema de selección riguroso, socialización intensiva, y un sistema de recompensa y reconocimiento de fácil comprensión.

Un Sistema de Selección Riguroso

En primer lugar, estas organizaciones comienzan con un sistema de selección de empleados riguroso, uno que involucra múltiples etapas, un énfasis en valores fundamentales, y expectativas claras de actitudes y conductas apropiadas. Las empresas con culturas fuertes usualmente comienzan identificando candidatos los cuales es probable que valoren las normas de la organización o cuya experiencia reciente es probable que los haga estar dispuestos a aceptar un nuevo enfoque. El proceso de reclutamiento requiere que el nuevo empleado se vaya envolviendo cada vez más en la organización, a menudo asumiendo algún costo psicológico personal. Las primeras impresiones son usualmente duraderas por lo que en este período los seleccionadores continuamente enfatizan los valores fundamentales de la organización y los beneficios intrínsecos de pertenecer, y transmiten el mensaje de que sólo un tipo particular de personas se ajustará a la organización19.

Período Intensivo de Socialización

Una vez que un nuevo empleado se ha unido a la empresa, comienza un período de socialización intensivo, durante el cual él o ella es expuesto a los valores fundamentales, creencias, conductas, y actitudes de la organización. Esta orientación usualmente incluye:

• Atención de la alta dirección y modelamiento de roles para señalar que las normas y

valores son importantes y deben ser tomados en serio;


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• Declaraciones consistentes, sistemas de medición, y modelos claros todos enfatizando las actitudes y conductas específicas deseadas y recompensadas;

• Desarrollo de un grupo o conjunto de miembros de la organización quienes compartes los

objetivos y valores y pueden actuar como modeladores de roles y soporte social;

• Refuerzo continuo y celebración del hecho de vivir de acuerdo a las creencias; y

• Oportunidades de socialización continua a través de entrenamientos, reuniones, y celebraciones.

Experiencias tales como una iniciación o un campamento de entrenamiento son experimentadas por los nuevos reclutas en la escuela de entrenamiento de Arthur Andersen en St. Cloud, Universidad Kwik Kopy (un campamento de entrenamiento de tres semanas en las afueras de Houston), U. Hamburguesa (centro de entrenamiento de McDonald’s), o los Cuerpos de Infantes de Marina en la Isla Parris. Desarrollando un grupo fuerte y vínculos interpersonales intensos entre los nuevos miembros pueden reforzar la aceptación de las nuevas normas. La mayoría de las empresas con culturas fuertes reconocen que estas experiencias pueden decaer o tener una media-vida de tal manera que incluyen múltiples refuerzos. Se diseñan ocasiones que proveen experiencias refrescantes, a menudo haciendo que empleados más antiguos entrenen a los más nuevos. La identificación con la empresa es promovida y recompensada, proveyendo una oportunidad para un compromiso público aumentado.

Recompensas y Reconocimientos de Fácil Comprensión

El tercer mecanismo común entre las empresas con culturas fuertes es el uso de sistemas de recompensa y reconocimiento de fácil comprensión que provean una retroalimentación rápida hacia el cumplimiento o incumplimiento de las normas organizacionales. Estos sistemas

• enfatizan las actitudes y conductas consistentes con las normas y valores, no simplemente

salidas de rendimiento. • proveen retroalimentación rápida de parte de los pares, jefes, y directivos superiores; y • proveen no sólo retroalimentación continua sino también señalan la aprobación pública del

modo de andar y de conversación y la clara intolerancia hacia las violaciones de los valores básicos.

Con cada mecanismo, el rol de la dirección se mantiene como el de un generador de señales, proveyendo información constantemente acerca de las normas y valores apropiados; una visión que compromete a las personas emocionalmente; un estilo de dirección que estimula el compromiso del empleado; palabras y hechos claros y creíbles; y, refuerzos continuos de las normas y valores. Los supervisores también requieren modelar el contexto a través de programas de socialización y entrenamiento bien diseñados, del uso de equipos y grupos para promover la identificación, y de prácticas de entrenamiento y recursos humanos que señalen que las personas importan.

Mientras el diagnóstico y modelamiento de la cultura organizacional es crucial para el éxito en el corto plazo, el manejar culturas, a menudo inconsistentes, en una unidad de negocio es vital para la adaptación en el largo plazo. El Capítulo 7 retoma conceptos introducidos en el Capítulo 2; corrientes de innovación, organizaciones ambidextras, y la necesidad de múltiples culturas para mantener ventaja competitiva en el tiempo.


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RESUMEN: Moldeando la Cultura Organizacional MOLDEANDO LA CULTURA ORGANIZACIONAL ¿Cuál es la ventaja competitiva de Nordstrom, que le ha permitido crecer y tener ventas por metro cuadrado superior al promedio del sector?. Las razones no son las tradicionales:

• Barreras de entrada para los competidores. • Dominio sobre los clientes y proveedores. • Falta de competencia.

La razón es el servicio sobresaliente que se destaca sobre sus competidores, por lo tanto, ¿Cómo una organización diseña y opera sistemas que entreguen estos niveles de servicio?. Hay tres formas que los supervisores pueden usar para influenciar el sistema de control social de sus unidades.

• A través de la participación, que permite que las personas se sientan responsables. • Usando las conductas de la dirección para transmitir mensajes claros acerca de qué

actitudes y conductas son importantes. • Diseñando sistemas de recompensa y reconocimiento para las actitudes y conductas

críticas para el éxito. MOLDEANDO LA CULTURA A TRAVÉS DE LA PARTICIPACIÓN Y EL COMPROMISO Está demostrado que el proceso de participación tiene tres características que permiten que la gente aumente su compromiso:

• Opciones o la oportunidad de participar, las decisiones tomadas sin presión externa aumentan el sentimiento de responsabilidad personal, se reduce la posibilidad de justificar las acciones apuntando a otro motivo, mejora los sentimientos positivos (si yo elijo hacerlo, debe valer la pena).

• Visibilidad, las decisiones son públicas, lo que impide ocultar el incumplimiento y motiva a cumplir lo que se prometió.

• Irrevocabilidad, o una sensación de que alguna línea ha sido traspasada, con esto se logra que las energías se dediquen en la solución escogida y no se esté pensando en tomar caminos alternativos.

Compromiso a través de Opciones Los gerentes o las empresas usan la psicología de opciones para promover los compromisos a través de:

• Diseñando sistemas y procedimientos que alienten a las personas a tomar decisiones continuamente.

• Enfatizando las recompensas intrínsecas por tareas y no sólo recompensas “instrumentales”.

• Logrando decisiones paso a paso. • Asegurando que las personas tengan una visión realista antes de optar y

previniéndolos contra futuras sorpresas.


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Un ejemplo de incentivar a que se tomen decisiones continuamente, es en el proceso de contratación, ya que esto implica que los miembros antiguos se sientan responsables de la selección y para el nuevo integrante también es bueno ya que se sienten que son personas que tienen importancia para el equipo antiguo. También se da el caso que los postulantes deben participar en el proceso durante varios días sin ningún tipo de compensación, con esto ya se logra un compromiso del postulante, ya que el haber invertido tiempo, el no haber abandonado el proceso, haber soportado las estresantes entrevistas, hacen que el postulante sienta una sensación de éxito al finalizar el proceso. Por lo que el nuevo trabajador parte con el sentimiento que él es el requerido para ese trabajo. Hay empresas que buscan remover la mentalidad de “status quo” de sus empleados y para ello hacen que repostulen a sus trabajos, esto puede producir una sensación de crisis en los empleados y hace que reconsideren sus compromisos. Compromiso a través de la Visibilidad Las empresas usan la visibilidad para aumentar el compromiso:

• Publicitando las actividades y logros de los individuos entre los pares, otros empleados, clientes y la familia.

• Usando las ceremonias y símbolos apropiados para promover un sentido de pertenencia e identificación con el grupo.

• Alentando expresiones públicas de lealtad con clientes, en reuniones, y con la familia y amigos.

• Alentando el desarrollo de relaciones sociales entre los miembros. • Usando evaluación y aprobación grupal como parte del proceso de retroalimentación.

Lo que se busca es capitalizar el compromiso que resulta de tomar opciones públicamente, especialmente ante personas que nos interesan, como amigos y familiares, ya que el hecho de realizarlos antes ellos requiere que la persona que adquiere el compromiso haga un seguimiento mayor al que se hace con cualquier otra persona. Ejemplos:

• Contratar a las cónyuges de los empleados. • Contratar a amigos de los empleados. • Publicar en el anuario la foto del empleado, con su fecha de ingreso y nombre de su

cónyuge. • Firmar los productos terminados. • Poner a los empleados en contacto con los clientes. • Dar recursos para actividades sociales que ayudan a crear lazos entre el equipo.

Otro tema importante es la forma de realizar la evaluación, ya que si ésta consiste en que cada persona es evaluada por sus supervisores, pares y subordinados, la visibilidad de las acciones tiene un efecto mayor.


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Compromiso a través de la Irrevocabilidad Esto consiste en declarar que en algún punto del proceso de decisión, ya no hay vuelta atrás, es decir, es la opción definitiva, así los supervisores:

• Hacen que el proceso de compromiso sea serio. • Comunican e identifican aquellas decisiones cuyas consecuencias son importantes

para el grupo. • Involucran a las personas en la toma de decisiones. • Enfatizan opciones como “carrera”, “inversiones” en lugar de “empleo”. • Se aseguran que la gente sepa que un compromiso es de largo plazo.

Ejemplos:

• En el proceso de selección, sólo los gerentes de más alto nivel tiene permitido hacer ofertas de trabajo y reclutar, con esto queda claro para los postulantes que el compromiso es serio.

• Capacitar a los empleados en forma permanente, con esto se logra que las personas no vean su trabajo como un empleo sino que como una carrera.

• No trabajar con empleados de tiempo parcial, ya que el trabajo es tan importante que una persona que trabaja tiempo parcial no tiene la experiencia suficiente.

En todos lo ejemplos, la psicología es la misma, se diseñan procesos que marcan algunas decisiones como importantes, con lo que se obtienen personas involucradas en tomar decisiones acerca de cómo proceder y se alientan estas opciones para hacerlas visibles a otras personas a quienes les interesan. El efecto combinado de estos sistemas de participación es promover un sentido de propiedad, responsabilidad y sentimientos positivos hacia los resultados de las decisiones. MOLDEANDO LA CULTURA A TRAVÉS DE ACTOS SIMBÓLICOS Debido a que somos muy sensibles a señales consistentes, especialmente si provienen de aquellos que nos importan, la información que viene de nuestro jefe y directores superiores puede ser enormemente poderosa en moldear nuestra interpretación respecto a qué es importante y a cómo debemos comportarnos. Esto implica que los supervisores deben ayudar a sus subordinados a enfocarse en los aspectos particulares del trabajo, para ver los eventos de cierta manera y para ayudar a moldear la interpretación de los eventos. Los conceptos tradicionales de dirección están basados en la autoridad formal, en cambio con la dirección con actos simbólicos lo que se busca es que las personas entiendan su propia conducta y como se sienten respecto a ella. Hay que tener presente que se gasta más tiempo tratando con las consecuencias de las decisiones que lo que ocupamos en tomarlas. Los supervisores deben ayudar a las personas a interpretar las decisiones y los eventos con el fin de maximizar las probabilidades de éxito, la consistencia y la credibilidad con que es comunicado un mensaje son más importantes que las palabras en sí. La dirección simbólica debe incluir actividades que entreguen una visión clara de los objetivos del equipo, con los cuales los empleados se puedan identificar tanto emocionalmente como intelectualmente, se debe asegurar consistencia entre las palabras y las acciones, ya que de lo contrario se pueden producir interpretaciones contradictorias.


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Dirección como Conducta Mundana

Las acciones de los supervisores son un medio poderoso para moldear la cultura organizacional, ya que su conducta señala qué valores, actitudes y comportamientos son los apropiados, por lo que deben ser consecuentes entre lo que se dice y lo que hace, ya que su conducta es siempre observada y define para los demás lo que es importante.

Manejando el Lenguaje y las Acciones Simbólicas

El lenguaje puede promover un sentido de pertenencia e igualdad, pero si no se utiliza con cuidado puede separar grupos y distanciar personas. Por ejemplo existen organizaciones en las que a los vendedores se les llama consultores de belleza, a los trabajos se le llama compromisos, no hablan de compañía sino que la firma. Estos detalles en conjunto con otras políticas y acciones directivas refuerzan la consistencia del mensaje acerca de que las personas son importantes Otro punto a considerar es la vestimenta, ésta puede ayudar a la comunicación o simplemente frenarla. El supervisor a través de sus acciones visibles esta mostrando el mensaje que para él es importante. No se debe pensar que porque una norma está escrita ésta se cumple, para que a nivel directivo no se olviden de que sus acciones son un ejemplo para el resto de la compañía, hay empresas que en forma permanente envían a sus directivos a trabajar en labores de primera línea.

MOLDEANDO LA CULTURA A TRAVÉS DE RECOMPENSAS Y RECONOCIMIENTO

A largo plazo el uso de recompensas (o castigos) moldea conductas, al usarlas se debe tener el cuidado de la diversidad en la organización, no sólo se deben tener recompensas financieras. Se debe alinear los sistemas de recompensa con los objetivos estratégicos y el sistema de control social que se quiere desarrollar considerando cinco factores claves

Pensar Acerca de las Recompensas en Forma Fácil de Comprender

Lo primero que se debe hacer es entender qué es valorado por los subordinados, y según esto diseñar las recompensas, no es lo mismo dar una recompensa para una dueña de cada que trabaja como consultora de belleza, que para un científico que trabaja en una empresa de biotecnología.

Enfatizar las Recompensas Intrínsecas

Las recompensas intrínsecas incluyen dar crédito por un trabajo bien hecho y pequeños premios simbólicos. Los pequeños reconocimientos muchas veces son más valorados que las compensaciones mismas, ya que la compensación es percibida como un derecho, en cambio el reconocimiento es un regalo. Las recompensas formales son esperadas, en cambio el reconocimiento generalmente es inesperado y puede ser dado en el momento apropiado, además de estar disponibles para todos los niveles de supervisión.

Asegurar una Fuerte Conexión entre Recompensas y Resultados

Es mejor tener recompensas pequeñas y más frecuentes y oportunas, ya que ayudan a moldear conductas en el corto plazo. Cuando el refuerzo es aplazado, el aprendizaje disminuye.


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Aprovechar el Aprendizaje Social

La mayor parte del aprendizaje en las organizaciones proviene de personas observando a los demás. La mayor parte del poder de una cultura es transmitida en la medida que los empleados aprenden lo que es valorado y castigado al ver y escuchar a los otros.

Evitar la Rutina

La recompensa se devalúa si el espíritu con el cual es entregado es falso, la novedad y sinceridad son cruciales, los receptores y los que están observando necesitan sentir que la recompensa es merecida y entregada sinceramente. En el momento en que el reconocimiento se vuelve artificial o rutinario, la señal cambia de una de recompensa a una de manipulación.

CONSTRUYENDO UN SISTEMA DE FÁCIL COMPRENSIÓN PARA EL CONTROL SOCIAL

Las organizaciones que confían en sistemas de control social, comparten tres características:

• Un sistema de selección riguroso. • Socialización intensiva. • Un sistema de recompensa y reconocimiento de fácil comprensión.

Un Sistema de Selección Riguroso

Las características de un sistema de selección riguroso son: múltiples etapas, énfasis en valores fundamentales, expectativas claras de actitudes y conductas apropiadas. Se debe seleccionar candidatos que probablemente valoren las normas de la organización, el proceso de reclutamiento requiere que el nuevo empleado se vaya involucrando cada vez más en la organización, incluso con un costo psicológico personal. Se transmite que sólo un tipo particular de personas se ajustará a la organización.

Período Intensivo de Socialización

El nuevo empleado una vez en la empresa, comienza con un período intenso de socialización, durante el cual es expuesto a los valores fundamentales, creencias, conductas y actitudes de la organización. Lo anterior se logra a través de:

• La alta dirección señala las normas y valores que son importantes. • Refuerzo de las conductas y actitudes deseadas. • Refuerzo continuo y celebración del hecho de vivir de acuerdo a las creencias. • Oportunidades de socialización continua.

Recompensas y Reconocimientos de Fácil Comprensión

La idea es el uso de sistemas de recompensa y reconocimiento de fácil comprensión que provean una retroalimentación rápida hacia el cumplimiento o incumplimiento de las normas organizacionales. La dirección es un generador de señales, que provee información acerca de las normas y valores apropiados, un estilo de dirección que estimula el compromiso del empleado.


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CONCLUSIONES: Moldeando la Cultura Organizacional “La cultura es una producción humana heredada del pasado, pero renovada constantemente en el presente, mediante la cual se le da significado y sentido a la realidad. La cultura es la construcción significativa de la realidad. La cultura permite la comunicación entre individuos construyendo marcos comunes y compartidos que dan sentido a la vida personal y grupal. Así el individuo es, a la vez, heredero y constructor de cultura”. “En la medida en que el individuo se siente ajeno a la sociedad va perdiendo su sentido de pertenencia grupal, dificultando su propio crecimiento personal; pero también, la sociedad se va debilitando en cuanto la diversidad de los individuos carece de lazos sociales” Autorretrato Nacional, Informe Ethos, Universidad Alberto Hurtado, Nº 26, ISSN 0717-6430, http://etica.uahurtado.cl. MOLDEANDO LA CULTURA ORGANIZACIONAL Las ventajas competitivas que diferencian a las empresas exitosas de las que no, no solo se centran en la calidad del producto ofrecido, sino en la cultura organizacional en la cual cada uno de sus miembros se encuentran alineados con los propósitos de la empresa. Por tanto, lo que se discute en este capítulo son los mecanismos para generar una cultura organizacional de acuerdo a los objetivos estratégicos de la empresa. Entendiéndose la cultura organizacional como un conjunto de conductas, acciones y actitudes que envuelven a los integrantes de esta, cada empresa tiene su propia cultura la cual debe facilitar el desarrollo de aquellas acciones que le permitan generar la mejor forma de conseguir los objetivos planteados. De igual manera, la evolución y desarrollo de la empresa son el resultado de estas conductas y actitudes. Dadas las condiciones actuales en que las empresas se desenvuelven, es necesario que las organizaciones sean más abiertas a un constante aprendizaje, generándose las condiciones que favorezcan una mejor adaptación al cambio, siendo este un activo fundamental de la empresa. En este capítulo se habla de tres formas de generar las prácticas que permiten modelar la cultura de la organización de tal manera que aseguran la supervivencia de la empresa en un ambiente competitivo y de continuos cambios:

• participación y compromiso, • actos simbólicos y • recompensas y reconocimientos.

El concepto de cultura y aplicación en la gestión empresarial. Tras el análisis de los mecanismos planteados anteriormente, no se puede sino pensar que son conductas básicas cuya aplicación se ve reflejada en la vida real: formar parte de algo, responsabilidad a los compromisos asumidos, “predicar con el ejemplo”, acciones que refuerzan las conductas apropiadas, rechazo a las conductas indeseadas, etc. Este cúmulo de acciones van generando una forma de actuar, un modelo a seguir o al cual la persona debe adaptarse, todas estas acciones van generando una forma de ser y pensar del integrante de cualquier organización. Las empresas constituyen un ente social, por lo tanto, las formas planteadas para moldearlas, en el fondo son las mismas que se usan en el proceso de educación y formación de los integrantes de una familia.


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Si estos temas son tan básicos y obvios, ¿por qué son materia de estudio? “La cultura es la conducta convencional de una sociedad e influye en todas sus acciones a pesar de que rara vez penetra en su pensamiento conciente” (Keith Davis, 1993, Comportamiento Humano en el Trabajo). El concepto de cultura es nuevo en cuanto a su aplicación en la gestión empresarial, es una nueva óptica que permite a la gerencia comprender y mejorar las organizaciones. Inicialmente las organizaciones no fueron vistas como entes sociales o como un conjunto de recursos materiales y, sobretodo, humanos coordinados para alcanzar un objetivo establecido (organización); sino como organizaciones racionales y mecánicas donde el rol de los integrantes de ésta queda reducido a una persona que actúa según reglas, normas y procedimientos claramente establecidos. La literatura respecto a cultura organizacional la relaciona con las ciencias sociales y las ciencias de la conducta, y aplican los conceptos de éstas sobre el modelamiento de la cultura organizacional, es decir, se llevan conceptos sociológicos profundamente estudiados a la gestión empresarial. Las culturas organizacionales se encuentran insertas en culturas más amplias, países, regiones, continentes e, incluso, razas, por tanto, la pregunta que cabe hacerse, es si los conceptos usados didácticamente en este capítulo son extensibles e independientes de los contextos culturales, geográficos o de razas en lo que se encuentran inmersos. Nosotros creemos que no, las culturas sociales afectan a las culturas organizacionales, y por tanto, si bien los mecanismos de modelamiento de culturas son válidos, estos deben ser aplicados considerando la idiosincrasia del entorno que rodea a la empresa. Consideraciones al aplicar el modelamiento de la cultura organizacional. Conocimiento de las características culturales predominantes de la sociedad en la cual está inserta la organización: Dados los conceptos anteriormente expuestos, las organizaciones son permeables a las influencias culturales de la sociedad en la cual se han desarrollado, estas influencias se convierten en un componente crítico en la fórmula que se debe usar en el proceso de modelamiento de la cultura de la organización. Creemos que debemos ser realistas en reconocer que las culturas que se han desarrollado en los diferentes países, tienen influencias atribuibles a su entorno geográfico, a la raza, a su historia, etc. Son innumerables los factores que forman las culturas, generando actitudes y conductas que pudieren afectar, en mayor o menor grado, el nivel de éxito en el proceso de modelamiento cultural de las empresas. Considerar la cultura organizacional actual: Todo proceso de cambio debe considerar su punto de partida, como base desde la cual se inician los cambios. Consecuentemente, deberán ser conocidas las características culturales actuales de la organización, iniciando proceso que fortalezcan las actitudes positivas y rechazando las negativas. Debemos aclarar que actitudes positivas o negativas, no se entienden como actitudes valoradas solo en función de parámetros morales, éticos o religiosos, sino también, en actos o conductas que favorezcan el alcance de los objetivos trazados por los niveles directivos de la organización. Definición clara de los objetivos de la organización: Los objetivos de la organización deben ser claros y precisos, por cuanto son los cimientos sobre los cuales deberá definirse el modelo organizacional deseado.


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Definición de conductas deseadas:

El proceso de definición de las características del modelo cultural a aplicar en la organización, debe establecerse en función de aquellos actos, conductas y actitudes que permitan alcanzar los objetivos de la organización. Estas conductas deben ser asumidas desde los más altos niveles directivos de la organización. Factor Humano En el análisis de este capítulo descubrimos la generación de un nuevo concepto de organización: conjunto de recursos humanos que disponen de recursos materiales para alcanzar un objetivo común. El soporte principal de las organizaciones son las personas, por tanto, cualquier ventaja competitiva que se desea obtener, parte por disponer y potenciar los mejores recursos humanos. Como tales los seres humanos estamos sujetos a estados de ánimo influenciables por el entorno físico y psicológico que los rodea, y es aquí donde el modelamiento de cultura organizacional tiene que enfocar sus esfuerzos. Visión práctica de la cultura organización en el país. En los últimos años ha disminuido la brecha que observábamos al regresar de un viaje, por ejemplo a EEUU, en donde para quienes nos gustaba comprar de cuanto encontráramos en oferta en los centros comerciales, era un verdadero placer ser atendidos como si fuéramos el más potentado de los clientes. Mas aún nos impresionábamos cuando un amigo alardeaba que había cambiado su máquina fotográfica que falló después de años de usarla, en la misma tienda en que la compró en EEUU y sin siquiera tener la boleta! Si bien en Chile ya podemos encontrar una infraestructura similar a la de décadas pasadas en EEUU, y la globalización y apertura del comercio permiten que encontremos en las vitrinas locales productos similares a los que podríamos encontrar en NY, aún persiste una notoria diferencia en el trato que obtenemos como clientes. Al parecer solo se ha copiado el modelo hasta cierto punto, nos imaginamos que el gran problema al momento de aplicar el modelo localmente, es cómo “entrenar” a los empleados en esta nueva orientación de cultura organizacional de la empresa, esa que permite un cambio en sus actitudes y en comportamiento que los convierta en una ventaja competitiva respecto de la competencia, y que veíamos como algo natural en los vendedores de EEUU. Es cierto que ya no somos los clientes de antaño, tenemos más experiencia en consumismo y nuestros gustos se han ido sofisticando. Internet nos ha acercado la vitrina a nuestros escritorios, pero cuando realmente nos interesa algo tendremos que interactuar necesariamente con un “representante” de la compañía favorecida. En ese momento, es donde se demuestra qué tan comprometido está un empleado con su firma. ¿Es realmente independiente el vendedor?, ¿usa su criterio o debe estar chequeando con su supervisor a cada momento en que podría salirse de las reglas?. ¿Representa realmente la visión de su empresa con sus actitudes (esa visión del slogan o de la publicidad en la TV), o sólo está pensando en la recompensa de la comisión que le reportará esta venta? Reconocemos que la calidad del servicio ha mejorado en algunas empresas, pero un gran porcentaje siguen administrando solo bodegas y precios. De nuestra experiencia podemos rescatar un par de empresas en que se nota la alineación en la cultura organizacional de gerentes y empleados. Los casos más cercanos son, por ejemplo, VTR y METROGAS. Al interactuar desde hace unos meses con ambas compañías, sorprende la manera en que cuidan todos los detalles antes y después de contratar el servicio, tratando al cliente ya comprometido cómo si fuera un nuevo cliente a conquistar. Lo anterior demuestra cómo debieron adaptarse estas compañías al cambio de regulaciones en el mercado ya libre de monopolios, donde el cliente puede migrar de un servicio a otro sin mayores problemas. Existen algunos sitios http://www.meenoje.com o http://www.sernac.cl/calidad/index.asp, donde se podrían sacar ejemplos de la evolución de la calidad de algunos servicios en Chile.


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RESPUESTAS A PREGUNTAS INDIVIDUALES Pregunta A: ¿Cómo se relaciona lo estudiado en su texto o en clases con su trabajo profesional?. Alumno: Guillermo Murillo Q. • Moldeando la Cultura a través de la Participación y Compromiso. Compromiso a través de

Opciones. Es claro cómo la participación en la toma de decisiones produce un mayor grado de involucramiento y compromiso con la obtención del objetivo final. No es lo mismo que a uno se le informe que se ha diseñado un producto de negocio nuevo y se especifiquen sus características y requisitos para proceder a desarrollar el apoyo sistémico para el producto, que el caso en el cual uno está involucrado desde la génesis del nuevo negocio. Si bien uno no es el experto en el tema de los negocios, la experiencia obtenida durante el tiempo además del enfoque sistémico generalmente puede ser un aporte importante a la hora de definir la forma e que operará el nuevo producto. Pero más importante que esto último es el hecho de sentir que la opinión de uno es valorada a la hora de tomar la decisión de crear un producto nuevo. Con esto uno siente el producto como algo más propio, lo cual hace que uno mismo quiera ver dicho producto terminado y funcionando de la mejor forma posible. El compromiso es tomado más bien como iniciativa propia que como una imposición, lo cual tiene un efecto psicológico importante a la hora de asumir y respetar los compromisos. • Moldeando la Cultura a través de la Participación y Compromiso. Compromiso a través de la

Visibilidad. En lo que respecta a este punto cabe hacer notar la importancia de la visibilidad como un factor para aumentar el compromiso de las personas hacia la organización. En la organización en la que actualmente desempaño mi trabajo, se efectúan diversos tipos de evaluaciones, como evaluación de desempeño a cada persona, evaluación ascendente a los supervisores, evaluación de clima laboral, y efectivamente generan una instancia en la cual nos permite sentir que el desempeño de las personas es visible para los demás, y además generan un espacio para poder hacer aunque sea pequeños reconocimientos públicos por el trabajo bien logrado. Es clara la influencia positiva sobre el nivel de compromiso de las personas que tiene el hecho de hacer reconocimientos públicos. Siendo esto algo tan simple de hacer, es común que se postergue o se olvide dentro de la vorágine del trabajo diario, pero instancias como las mencionadas anteriormente al menos permiten hacer la pausa necesaria para llevar a cabo este tipo de actividades. • Moldeando la Cultura a través de la Participación y Compromiso. Compromiso a través de la

Irrevocabilidad. A mi juicio, este es un punto de mucha importancia en los tiempos actuales y que en general no está siendo abordado por la mayoría de las organizaciones. En general son pocas las personas que pueden percibir un sentido de irrevocabilidad en sus trabajos. Todo lo contrario, en la actualidad lo más común es que las personas cada vez sienten que sus trabajos son menos estables. Esto se debe principalmente a las condiciones fluctuantes del mercado que hacen que el desempeño de las empresas pueda verse fuertemente afectado, propiciándose en muchos casos la desaparición de algunas empresas, las fusiones, la racionalización de costos, el outsourcing de servicios, etc., con la consecuente inestabilidad laboral generalizada. El problema es que esto es algo que se ve de difícil solución. Considerando la tendencia del mercado a nivel mundial, da la


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impresión que las organizaciones en las que las personas tenían su futuro asegurado y podían hacer carrera, cada vez serán menos. Si bien el panorama no es muy alentador, me da la impresión que las organizaciones y las personas tendremos que buscar la forma de asimilar esta realidad y tener medios que nos permitan enfrentarla, como por ejemplo lo que se denomina mejorar la “empleabilidad” de las personas, ofreciéndoles capacitación adecuada y un ambiente de desarrollo profesional que les permita tener mayores posibilidades de empleo, de forma tal de poder enfrentar la inestabilidad con mayor tranquilidad. • Moldeando la Cultura a través de Actos Simbólicos. Es claro que el establecimiento de una cultura bien definida en una organización, o al menos en un grupo de trabajo, estará principalmente forjada a través de las conductas y actitudes de sus integrantes. Es muy difícil que una persona se sienta identificada con una cultura si esta se trata de imponer a través de normas y procedimientos establecidos formalmente. En mi experiencia laboral he podido percibir el establecimiento de una cultura principalmente dentro del mi grupo de trabajo, en el cual se ha generado un ambiente de trabajo distendido, en el que todos podemos hablar de igual a igual y aportar ideas, independientemente de quienes sean los supervisores o subordinados, todo esto dentro de un ambiente de respeto mutuo. Esto ha permitido generar una relación cordial y de amistad entre las personas, lo cual le da un sello especial al grupo de trabajo e indudablemente aumenta el compromiso de las personas con el trabajo y la organización. Por ejemplo, cuando es necesario un esfuerzo adicional para sacar adelante algún proyecto no es necesario pedirlo ni menos exigirlo, cada uno toma su responsabilidad y efectúa este esfuerzo adicional por iniciativa propia. Indudablemente para que esto sea válido es indispensable que las personas, especialmente los supervisores demuestren consecuencia entre sus dichos y sus actos. Es imposible que una conducta se propague entre las personas si esta se trata de transmitir sólo con palabras y no con acciones. • Moldeando la Cultura a través de Recompensas y Reconocimiento. Es increíble la fuerza que puede tener como agente motivador y generador de compromiso la entrega de un premio y reconocimiento en el momento oportuno, por parte de la persona indicada, y ante las personas apropiadas. Muchas veces puede ser algo muy sencillo, pero si se cumplen las condiciones mencionadas, además de ser algo sorpresivo e inesperado, el resultado puede ser muy positivo. Por ejemplo, es sorprendente el grado de motivación que se puede obtener si la persona indicada (podría ser el gerente del área), realiza un reconocimiento público ante las personas apropiadas (podrían ser los compañeros de trabajo y el supervisor directo), entregando un estímulo simple (podría ser una casaca de la compañía, o una cena para dos personas en un buen restaurante). En este sentido, claramente las recompensas y reconocimientos son buenos modeladores de conductas y actitudes, y no debemos perder de vista que no se requiere que sean sólo recompensas monetarias o de alto costo, sino que al contrario de lo que muchas veces pensamos, pueden ser cosas que están absolutamente a nuestro alcance. • Entrevista Apreciativa. Respecto a este tema paso a comentar dos aspectos que me llaman la atención y considero que son muy relevantes y pueden tener un impacto importante en nuestro ambiente laboral. Me refiero al hecho de que el método de la entrevista apreciativa está basado en las personas y en aspectos positivos. En primer lugar, es un hecho que durante los últimos tiempos las organizaciones se han ido convirtiendo cada vez más en entidades absolutamente frías y calculadoras. En general, lo central está en los resultados obtenidos. Las personas han pasado a ser simplemente recursos que se reflejan como un número más. Que importante sería que se volviese a valorar a las personas como tales. Es evidente que lo más importante dentro de una organización, lo que en definitiva marca la diferencia, no es la tecnología, ni los procesos más óptimos, sino que son las personas. Tener un grupo de personas altamente motivados y por lo tanto comprometidos con los objetivos


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de la empresa tiene un impacto muy relevante en el desempeño de la organización, y esto se logra a través de la preocupación por las personas y no específicamente por las tareas y actividades desempeñadas, esto último viene por sí solo en la medida que la persona puede trabajar en forma tranquila y motivada. Por otra parte, está el hecho de enfocarnos en aspectos positivos y no necesariamente en los problemas. Si bien es algo que no es fácil en un principio, ya que debemos cambiar de mentalidad, puesto que estamos acostumbrados y vivimos inmersos en una sociedad en la que continuamente se resaltan los hechos negativos, pienso que vale la pena intentarlo. Claramente la actitud frente a las cosas debe ser muy diferente si nos centramos en los problemas existentes y cómo solucionarlos, que si nos centramos en las experiencias positivas del pasado para construir el futuro. Si bien estos aspectos pueden ser puestos en práctica a nivel de un grupo de trabajo, pienso que es de vital importancia que sean abordados como parte de la estrategia a nivel organizacional, ya que esto facilita las cosas. No es fácil que un grupo de trabajo se comience a preocupar por sus integrantes y se comiencen a enfrentar las cosas desde una perspectiva positiva, si el grupo en sí está bombardeado de información respecto a la consecución de resultados y de aspectos negativos. Lo ideal es que estos temas se aborden de acuerdo a los lineamientos estratégicos de la compañía con el impulso de la alta dirección. • Competitividad. Competitividad es un concepto que en los últimos tiempos ha tomado cada vez más relevancia. Los niveles de competitividad entre las organizaciones son cada vez mayores y de mayor agresividad. Es por esto que las empresas deben estar preparadas para enfrentar esta realidad y a su vez las TI deben estar alineadas con las estrategias y objetivos de la organización, en particular con aquellos que apuntan a mejorar la competitividad de la compañía. Lo que he podido observar al respecto en mi experiencia laboral en el área de sistemas de una empresa del rubro de las finanzas e inversiones es que se requiere que la organización se enfoque en algún aspecto para mejorar su competitividad y esto debe ser transmitido para que todas las áreas puedan apuntar en la misma dirección. Por ejemplo, al decidir enfocarse en la calidad de servicio, los sistemas deben satisfacer una serie de requerimientos que permitan lograr este objetivo, como sería alta disponibilidad, excelentes tiempos de respuesta para poder dar una atención rápida al cliente, entrega de información relevante para el cliente en forma clara y completa, como puede ser el diseño de una cartola integrada con todos los productos de inversión disponibles. En otros casos, al decidir enfocarse en la innovación, se han creado productos financieros nuevos para ofrecer al cliente, y desde el punto de vista de las TI ha sido necesario hacer los desarrollos e inversiones necesarias para dar el soporte sistémico adecuado y de calidad para los nuevos productos. Lo que queda de manifiesto es la importancia de que las organizaciones mantengan un nivel de competitividad alto, lo cual debe ser acompañado por las TI, ya que lo más probable es que los esfuerzos por superar a la competencia serían infructuosos si no van acompañados de las mejoras correspondientes en TI.


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Pregunta B: ¿Cómo se relaciona lo estudiado en su texto o en clases con su vida personal? Alumno: Victor Salas F. La más grande responsabilidad que he tomado en mi vida y creo no habrá otra de este nivel, es haber formado una familia. Si bien esta responsabilidad no es abrumadora, y por el contrario, es la más feliz de todas las que he tomado, sigue siendo una gran responsabilidad. Haciendo referencia a las conclusiones de nuestro capítulo en estudio:” las empresas constituyen un ente social, por lo tanto, las formas planteadas para modelarlas, en el fondo son las mismas que se usan en el proceso de educación y formación de los integrantes de una familia”, la respuesta a la pregunta planteada se centrará en la aplicación de los conceptos de modelamiento de la cultura organizacional en la formación de los integrantes de una familia. Participación y el compromiso. La educación de los hijos parte inicialmente (y no termina nunca) por inculcar valores éticos y morales a nuestros hijos. Opciones: siempre se desea enseñar a nuestros hijos a asumir responsabilidades, ser consecuentes con una decisión tomada y llevarla a cabo hasta el final. Entregando opciones a nuestros hijos, impulsarlos a decidir y a no renunciar a las decisiones tomadas, estamos modelando al hombre de bien que deseamos: responsable, seguro de sí mismos, perseverante y decidido. Toda esta enseñanza debe partir por pequeñas cosas, por ejemplo: elegir una mascota, a cuidarla y hacerse cargo de ella, a estar atento a las necesidades de ésta. Visibilidad: el concepto de visibilidad es una situación permanente en la familia (¡como no serlo!), estamos juntos casi todo nuestro tiempo libre, nuestros hijos ven que estamos presentes, aunque físicamente en largos momentos del día, no estemos junto a nuestros hijos ellos saben que al final del día estarán con nosotros, por tanto, ellos deben aprender que las consecuencias de sus actos siempre serán vigiladas y puestas en análisis por sus padres. Esta situación es una de las cosas que nuestros hijos, y nosotros hace mucho tiempo atrás, aprendimos: todo lo que hagamos estará sujeto a la aprobación o reprobación de nuestros padres. Quién no recuerda cuando uno era un niño y hacía algo inapropiado, la interrogante inicial siempre era ¿Qué van a decir mis padres? La visibilidad de nuestros actos, aún siendo hombres maduros e independientes, permite y está sujeta a la medición de la sociedad que nos rodea, si nos importe esto o no, estará en directa relación con el grado de cercanía emocional con quien nos está juzgando. Nuestros hijos deben entender pragmáticamente que sus acciones siempre serán vigiladas por sus padres, quienes aprobarán o rechazarán las consecuencias que sus actos implican. Irrevocabilidad: la consecuencia con nuestras decisiones tomadas debe ser un valor que debe estar presente en el ser humano. Las personas que no son consecuentes con las decisiones que toman, por lo general son seres volátiles e inseguros, son personas a las cuales es difícil asignar una tarea por cuanto no podemos estar seguros si se distraerá en su misión para abandonarla posteriormente o no cumplir los plazos asignados. Debemos entregar a nuestros hijos la libertad de tomar decisiones, obviamente dentro de ciertos parámetros, que vean que su decisión ha sido tomada libremente, que sus familia está viendo sus acciones y por tanto, está siendo evaluado por ello, y que no será recompensado si al poco tiempo, pierde su interés en aquello a lo cual se había comprometido. Nuestros hijos deben entender que los compromisos asumidos son vistos por el resto de la familia, y que no será aprobado si se arrepiente de las opciones tomadas, impulsando con esto a aumentar su grado de responsabilidad y análisis al momento de decidir algo, por cuanto lo que después haga debe estar en el sentido de la decisión libremente tomada.


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Actos Simbólicos o Predicar con el Ejemplo: nosotros como padres, incluso primerizos, vemos que nuestra forma de ser, reaccionar, de conducirnos, hablar y caminar, es copiada inocentemente por nuestros hijos. Y así, sin mucho cavilar, tomamos la conciencia de que somos modelos a copiar por parte de nuestros hijos. Nos ven como el modelo que instintivamente ellos copian, y nosotros con terror nos damos cuenta que debemos ser “perfectos” ejemplos para nuestros hijos. ¿Quién podría creer que es un ejemplo de ser humano para prestarse como molde para otros? Nadie. Ni el más santo de los santos, se cree poder situar en el pedestal. Por tanto, nosotros como padres intentamos modificar nuestra conducta, casi instintivamente, para adaptarla al modelo que deseamos que nuestros hijos vean. Ningún padre desea que sus hijos tengan las mismas malas costumbres y “mañas” que su progenitor. Así, casi sin darnos cuenta, entendemos que nuestros actos deben estar de acuerdo con lo que deseamos que aprendan nuestros hijos. Nuestras acciones deben ser señales para los que nos rodean, nuestras esposas, nuestros hijos, hasta los parientes. De esta forma, vamos modelando a nuestros hijos: entregando buenos ejemplos. Recompensas y Reconocimiento o como reforzamos las conductas apropiadas: ¿quién no recuerda lo feliz que estuvimos cuando logramos esas pequeñas metas de cuando éramos niños? ¿Lo bien que nos sentimos cuando nuestros padres estaban tan felices como nosotros? Los estímulos aplicados por los padres en el proceso de aprendizaje de un niño es la mejor forma de incentivar al pequeño a continuar su camino de crecimiento. Cuando un nuestros hijos hacen algo bien, cuando dan los primeros pasos o golpean por primera vez una pelota de fútbol, nosotros los abrazamos, besamos y reímos con ellos, esta es una forma aprendida casi primitivamente de recompensar los logros de nuestros pequeños. Cuando más grandes, las buenas notas del colegio significaban ir ganando puntos para lograr que nos compraran lo que deseábamos o para tener permiso hasta más tarde en la salida alguna fiesta. O cuando adolescentes, para que nos prestarán el auto. Las recompensas estimulan las buenas conductas. Tan importante como las recompensas, son los castigos por cuanto estos implican la reprobación y las consecuencias cuando nuestros actos no son los deseados por quienes no rodean. Organización y Familia: Los mecanismos usados para modelar la cultura organizacional, son aplicables casi sin reparos en el modelamiento de la “cultura familiar”. La similitud es que simplemente debemos entender que claramente, las organizaciones y las familias están compuestas de seres humanos, que estos son su activo principal y que debemos entregar la responsabilidad principal de la estabilidad y crecimiento de la organización (o familia) a los integrantes de ésta, los padres de la familia deben actuar como los directivos de una organización, deben definir parámetros, límites, normas principales, y dejar el resto de los procesos o acciones al buen criterio de sus integrantes. Este buen criterio, se basará en la cultura que se ha logrado introducir en los individuos, llámese familia u organización. Puede ser atrevida y hasta racional, la aproximación efectuada entre organización y familia, pero en realidad, sociológicamente debemos entender que la organización es un grupo de personas trabajando para alcanzar un objetivo común, lograr metas y crecer continuamente. Por tanto, no se está aproximando la definición de familia hacia una definición de organización, sino más bien, estamos acercando y entendiendo que la organización tiene tremendas similitudes con la familia, en particular, y en general, con cualquier conjunto de individuos que están sujetos a un continuo roce social. Definitivamente, la organización o empresas forman parte de la sociedad, y por tanto, desde el punto de vistas sociológico, están sujetas a factores comunicacionales, conductuales y psicológicos, factores que también están presentes en la familia. Actualmente, las iglesias y hasta las organizaciones gubernamentales, entienden que la familia es la base de la sociedad, y reconocen la importancia de ésta en la formación de individuos que se inserten adecuadamente en la sociedad en general. Debemos agregar a esto, que si un individuo no se inserta normalmente en la sociedad, malamente podemos suponer que dicho individuo podrá


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ser parte de una empresa, y adaptarse a los modelos culturales de ésta. Finalmente, debemos expresar que no es casualidad que las más importantes e influyentes organizaciones mundiales, tengan dentro de sus prioridades, el mantener la estructura familiar como principal formador de individuos de bien, por cuanto está establecido, que las familias no constituidas adecuadamente, son generadoras de personas no adaptadas a la sociedad y por tanto, no se puede esperar que sean individuos comprometidos con sus trabajos. Por tanto, familia, sociedad y organizaciones están relacionadas fuertemente por aquello que los une: las personas.


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Pregunta C: ¿Ud. está en una posición de mucha influencia y poder en su Empresa, ¿Qué aplicaría de lo aprendido en su capítulo o en clases inmediatamente en su Empresa?

Alumno: Jorge Paredes B. Los conceptos analizados en clases y lo estudiado en el capítulo de la Cultura Organizacional, nos demuestran que las Organizaciones deben adaptarse a los cambios de una forma muy dinámica, ya que si no es así no serán capaces de mantenerse activas en el mercado, por lo cual estos conceptos los debemos integrar a nuestras Organizaciones de la forma más natural y rápida. Con respecto a lo mismo Peter Drucker dice “ ahora el saber se aplica al saber mismo y es la revolución de la gestión. El saber está deviniendo rápidamente el factor número uno de la producción, desplazando capital y mano de obra a un segundo plano. Puede que sea prematuro decir que la nuestra es una “sociedad del saber”; hasta el momento sólo tenemos una economía del saber, pero nuestra sociedad es ciertamente postcapitalista”1 Analizaré esta pregunta tomando en cuenta las siguientes consideraciones:

Pertenezco a una Empresa en la cual soy el socio principal Dentro de nuestra Organización soy la persona que toma las principales decisiones La Organización posee cuatro áreas de negocio:

o Representación de Software o Servicios de Digitación y Digitalización Documentales o Consultoría y Capacitación en Sistemas IBM iSeries o Desarrollo de Soluciones de Business Intelligence

En relación a la aplicabilidad real de lo aprendido en clases y en el capítulo estudiado, diría que un 80% de los tópicos podrían ser puestos en operación en un mediano plazo, pero inmediatamente hay varias propuestas que se podrían plantear para hacerlas efectivas en el corto plazo, obteniendo resultados tangibles rápidamente. Uno de lo temas que me parecieron muy importantes de tener en cuenta, son los temas de “Las 10 Prácticas para enfrenar el mundo exterior”2,”Las 10 prácticas para lograr una estructura adecuada”3 y “Las diez prácticas para el Liderazgo”4, cada una de estas presentaciones tiene algo que aportar a nuestra Organización, pero quizás no todo lo que se presenta en ellas se pueda aplicar a la organización en forma inmediata, que es lo que se plantea en esta pregunta. Sin embargo, sería útil desarrollarlos y anexarlos como una cultura de la Organización desde sus comienzos, como parte de su actitud hacia sus Clientes, Empleados y Proveedores.

1 “La sociedad poscapitalista”, Peter Drucker, Editorial Sudamericana, 1993. 2 “Sustaining Innovation” ,Capítulos III y IV, Paul C. Light 3 “Sustaining Innovation” , Capítulos III y IV, Paul C. Light 4 “Sustaining Innovation” , Capítulos V y VIII, Paul C. Light


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Con respecto a los temas analizados en el libro “Winning through Innovation. A practical guide to leading organizational change and renewal”5 , en su capítulo sexto, la gran mayoría de las ideas planteadas podrían ser incorporadas a nuestra Organización. A continuación analizaremos el tema en forma detallada dando a conocer aquellos que se podrían aplicar en forma inmediata. Cultura a Través de Participación y Compromiso: Los Compromisos a Través de Opciones en la práctica, desde un punto de vista informal, los empleados de la Organización van tomando decisiones en forma personal, siempre, asumiendo que la responsabilidad que están tomando no sólo se refiere a un tema personal sino que además están comprometiendo a la Organización. Estas opciones son tomadas no sólo desde un punto de vista técnico sino que además desde un punto de vista comercial, y este es el mayor problema. Lo importante es que esta práctica, a pequeña escala, se hace. De esta forma, tratar de implementarla desde un punto de vista más formal, permitiría a los empleados y a la Organización ganar en comunicación y negocio. La Visibilidad podría ser un importante factor de formación de Cultura Organizacional, porque en la actualidad esto se hace de una forma más privada. Un cambio en este punto permitiría a la gente tener un mayor compromiso y responsabilidad frente a las tareas encargadas y, además, podría aumentar la confianza y trabajo en equipo de los empleados. Cultura a través de Actos Simbólicos: Generar una cultura a través de actos simbólicos dentro de nuestra Organización es importante porque nos permite tener una comunicación fluida tanto dentro de la Organización como fuera de esta. Nuestra Organización podría tomar algunas prácticas en forma inmediata tales como:

La comunicación entre los empleados y el supervisor permitiría ir generando una forma de entender las cosas que son de importancia para ambos sectores, por ejemplo uno técnico y comercial. Esto dará en el futuro mayor confianza a los empleados para tomar sus propias decisiones, sabiendo de antemano la forma de actuar de sus supervisores.

Los valores, actitudes y comportamientos permitirán a nuestra Organización ir dando una identidad a los empleados, y así ir construyendo una cultura Organizacional. Esto es clave de realizarlo desde sus comienzos, con el fin de ir sentando bases sólidas para futuros crecimientos y mayores compromisos.

Cultura a Través de Recompensas y Reconocimiento: En la actualidad la Organización reconoce los méritos y esfuerzos de los empleados a través de comisiones y bonos. Este tema pierde impacto porque se asume, en algunos casos, como una obligación de la Organización hacía ellos, más que un Reconocimiento. Y esto sucede principalmente por un hecho de formalidad y normas internas. Para resolver esta situación, la Organización podría realizar los siguientes cambios:

Reconocimiento verbal y escrito por cada negocio nuevo, por la finalización de algún proyecto en sus plazos comprometidos, con comunicación general a la Organización, incluso a quienes realizan sus actividades en otros negocios o proyectos.

En la actualidad los empleados reciben comisiones por negocios cerrados. Sería más interesante el recompensar a los empleados, con las mismas comisiones anteriores pero con un número mayor de veces, con el fin de no hacer tan estresante la espera de la recompensa y además para tener mayor oportunidad de reconocer los éxitos a los empleados de la Organización.

Aprovechar cada evento de reconocimiento para publicarlo y difundirlo dentro de la Organización, con un nivel de detalle que permita crear un efecto de replicación entre los demás componentes del grupo, con esto podríamos aprovecharnos del aprendizaje social para mejorar el rendimiento del grupo.

5 “Winning through Innovation. A practical guide to leading organizational change and renewal”, Michael L. Tushman, Charles A. O’Reillly, Harvard Bunisess School Press, 2002


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Pregunta D: ¿Cómo relaciona lo estudiado en su texto con la alineación estratégica requerida para implantar un plan de innovación basado en TI para una Empresa o Institución? Alumno: Juan Edo. Kürten V. La administración de una empresa es el conjunto de responsabilidades y prácticas ejercidas por la dirección y la administración ejecutiva con el fin de proporcionar una dirección estratégica, asegurando tanto el logro de objetivos como el manejo adecuado de los riesgos y verificando que los recursos de la empresa se utilicen de manera responsable. Por ello, la tecnología de la información debe convertirse en parte integral del manejo total de la empresa, es decir, necesita concebirse como algo que no se practica en un rincón aislado de la organización o como simple teoría. Para tener un manejo eficaz de la TI, todos los empleados de la empresa necesitan aplicar los mismos principios para establecer objetivos, dar y recibir instrucciones, así como para proporcionar y evaluar medidas de desempeño. En consecuencia, las prácticas adecuadas para el manejo de la TI necesitan aplicarse en toda la empresa. Para tener éxito en la implantación de un plan de innovación basado en TI se debe buscar que el alineamiento estratégico de la organización este basado en los pilares de la estructura organizacional; tareas críticas, personas, organización formal y cultura organizacional. El capítulo estudiado (6), nos señala qué usar para modelar la cultura organizacional.

• A través de la participación, que permite que las personas se sientan responsables. • Usando las conductas de la dirección para transmitir mensajes claros acerca de qué

actitudes y conductas son importantes. • Diseñando sistemas de recompensa y reconocimiento para las actitudes y conductas

críticas para el éxito. Lo visto en el texto impiden (o disminuyen) conflictos, redundancia y problemas de coordinación que experimentan numerosas organizaciones por lo que la alineación estratégica se puede obtener. Los planes de innovación en muchas ocasiones son vistos como amenazas y simplemente son boicoteados desde el interior de la organización, esto se debe a que no hay una participación de las personas, no hay consistencia en los mensajes enviados por la alta administración, y no se recompensa actitudes (o castiga) actitudes esenciales para el éxito del plan, lo señalado en el capítulo 6 nos señala como manejar estas situaciones para moldear la actitudes y comportamiento de los participantes de la organización. Si la empresa tiene una cultura organizacional fuerte, está en un buen pie para la implantación del plan de innovación basado en TI, ya que las personas que la componen están más dispuestos a los cambios, los supervisores dan señales claras del camino a seguir. Resumiendo: La alineación estratégica se puede lograr usando la cultura organizacional y ésta se puede moldear con lo señalado en el capítulo 6.

Referencias: http://www.imt.com.mx/revista/numero29/tecnolog29.htm http://www.shrmglobal.org/publications/c&d/0902.htm http://www.it-globalforum.org/panamit/dscgi/ds.py/Get/File-1296/File-12


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Pregunta E: ¿Cómo relaciona lo estudiado en su texto con mejorar la capacidad competitiva que puede implicar un plan de innovación basado en TI para una empresa o Institución? Alumno: Carlos Aravena M. Cualquier cambio que se quiere implementar dentro de una organización, y en particular los cambios basados en TI, deben hacerse cargo de:

Los cambios propiamente tal que se quiere realizar. La implantación se hace con las personas de la empresa. La incertidumbre que provoca el cambio. Las prácticas nuevas versus las prácticas y el hacer empresa antiguo. La inercia de la organización y de las personas. Por estas razones, cuando se esta pensando en planes de innovación, el tener presente la Cultura Organizacional y las herramientas que pueden ser utilizadas para modelar esta cultura, son parte fundamental al desarrollar cualquier iniciativa de cambio o de generar condiciones para mantener a la empresa en una actitud de crecimiento y de alta valoración dentro del mercado. Son elementos que se tienen que considerar para lograr tener éxito en la introducción de nuevas ideas dentro de la organización. Al mirar la empresa como un ente social, permite poner énfasis en las personas y en su conducta, potenciar los aspectos, que generen las condiciones para que dentro de la empresa se tenga un recurso humano que esta alineado con la misión, que se genere y trasmita el conocimiento entre sus integrantes. Si se quiere tener una organización competitiva, y más que eso “competente”, que sea capaz de enfrentar los constantes cambios, la competencia, los nuevos escenarios con innovación, que este en permanente crecimiento, donde la cultura y el conocimiento que esta genere, sea traspasado entre sus integrantes, donde sea difundido y reinventado. Genera ventajas competitivas, que permiten a la empresa ir evolucionado y creciendo. El incluir nuevas tecnologías, es un paso, pero si no se cambian las practicas, estas tecnologías terminal siendo un gran gasto para la empresa, no significando un avance real para la empresa, junto con las nuevas tecnologías, el cambio de las prácticas y las nuevas posibilidades que permiten estas innovaciones deben ser desarrolladas.


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Pregunta F: ¿Cómo relaciona lo estudiado en su texto con la gestión de proyectos requerida para implantar un plan de innovación basado en TI para una Empresa o Institución? Alumno: Alberto Araya V. Mi experiencia no ha sido muy extensa en el tema de gestión de proyectos, debido al perfil profesional que me he formado, pero de acuerdo a mi experiencia y al material aportado por el curso, la pregunta la puedo responder con un enfoque más teórico que práctico Como resumen, el capítulo 6 habla de cómo utilizar la participación, el compromiso, las acciones simbólicas, y los premios y reconocimientos para modelar la cultura organizacional, además de finalmente aconsejar cómo hacer para construir un sistema comprensible para el control social.

Para poder entender mejor el tema, hay que dar una mirada a los dos capítulos anteriores, en los cuales se habla de la cultura organizacional como un componente clave en las organizaciones. Se dice que la mayoría de las dificultades asociadas con la implementación de innovaciones estratégicas en las organizaciones, pueden ser atribuidas a la falta de alineamiento entre la estrategia de la organización y los cuatro pilares principales de la estructura organizacional, que los autores identifican como: tareas críticas, personas, cultura y la organización formal en sí misma. De los cuatro pilares, la cultura organizacional es el concepto más abstracto y menos entendido.

Si tomamos el concepto de cultura como las normas y valores que gobiernan un comportamiento en una organización, una organización con una “cultura fuerte” estará mejor preparada para afrontar los cambios que implican la implantación de un plan de innovación en TI, por lo tanto se debería esperar que de dicho proyecto de implantación fuera exitoso y con bajos niveles de riesgo (o por lo menos más controlables).

De igual forma, la gestión inicial del proyecto debería facilitarse al tener metas de negocio claras, bien conocidas y asumidas por las empleados y supervisores. Los canales de comunicación, las formas de coordinación y control y la selección del equipo de trabajo debería ser congruente con el estilo de dirección imperante en la organización.

Como punto principal, los objetivos del proyecto deberían alinearse con aquellos objetivos estratégicos que sustentan la cultura organizacional, de manera que el impacto sea beneficioso en cualquier ámbito de la organización en que se implemente el proyecto y no erosione los compromisos ya adquiridos por las personas a las cuales finalmente afecta el proyecto.

Desde el punto de vista de fases que componen las etapas de un proyecto, se pueden encontrar varias relaciones con lo estudiado en el capítulo, principalmente en las etapas que tienen que ver con interacción con las personas:

• Identificación y Definición del problema: En empresas con cultura organizacional fuerte, aquellas personas encuestadas para obtener la definición del problema, estarán más involucradas que lo habitual con las tareas que realizan, principalmente si se considera que ellas mismas las pueden haber diseñado bajo el principio de “libertad” para optar descrito en el texto, como método para ganar compromiso con los objetivos. En este caso, la situación óptima esperada, deberá permitir a las personas sentir que obtienen un nivel similar de participación en la solución.

• Generación de alternativas de solución: Todas las alternativas, como se describe en el material [1], estén acordes con la Estrategia y el Plan general de la Organización. Esto es más vital aún si se quiere mantener el clima y la cultura organizacional de la empresa.

• Selección de mejor alternativa: Al establecer los criterios de selección cualitativos se debería poner énfasis en aquellos que estén más relacionados con aspectos de la cultura


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organizacional. Se debería además, hacer partícipes de alguna forma a los involucrados (afectados) en el proyecto en la toma de la decisión, de manera de comprometerlos con el éxito del proyecto.

• Diseño del proyecto seleccionado: Se debería incluir tanto en tanto los objetivos como en los indicadores, aspectos relacionados con el “comportamiento” observado de las personas y de la organización.

• Organización y programación: El énfasis en fijar roles y responsabilidades está de acuerdo con lo citado en el texto en relación con el manejo de compromisos a través de la irrevocabilidad de las opciones tomadas. La forma en que se lleva a cabo una solución tiene mucha relación con el compromiso logrado por los participantes del grupo.

• Ejecución del proyecto: Las prácticas de trabajo para supervisores y gerentes descritas en el texto pueden ser perfectamente aplicables a esta etapa del proyecto para el líder. Se pueden adicionalmente considerar en la gestión de relaciones. Más adelante se detallarán algunas de las prácticas descritas.

• Control y seguimiento: Independiente de los métodos conocidos para el control del proyecto, se deberían incluir indicadores que monitoreen el comportamiento resultante de los cambios si es que estos pudieran afectar el clima de la organización.

Desde el punto de vista de los conceptos específicos entregados en el texto se puede decir lo siguiente:

El papel motivador y de liderazgo del gerente de proyecto es vital para mantener la cohesión y las mística del grupo. En el capítulo 6 se entregan varias ideas que podrían ser útiles al momento de querer involucrar a los miembros del grupo de proyecto en los compromisos necesarios para alinearlos con el objetivo principal, considerando un enfoque de gestión basado en las personas. Por ejemplo, se podría motivar a que los integrantes del grupo tomen decisiones que afecten la forma en que harán su trabajo (no el resultado del mismo), cuidando de no aumentar los riesgos descritos (71 al 94) en [2]. También se podría usar la visibilidad al momento de comprometerse los plazos de entrega, de manera de propiciar que los integrantes del grupo se sientan comprometidos ante sus pares a cumplirlos. De la misma forma la irrevocabilidad descrita como una forma de tomar compromisos podría ser útil en casos de decisiones que puedan ser tomados paso a paso.

El uso de recompensas y premios como herramientas de gestión de los recursos humanos puede ser mejorada si consideramos lo descrito en el texto y las usamos bajo el enfoque de “modeladores” de conducta. Como cita el texto (Pág. 150): “La compensación es un derecho, el reconocimiento es un regalo.” Saber entregar un reconocimiento en el momento oportuno podría mejorar bastante la motivación del grupo.

El líder del proyecto, como tal, debería usar su comportamiento y su lenguaje para transmitir las conductas que quisiera que el grupo copiara. Como se cita en el texto(Pág. 141): “...los supervisores pueden ser vistos como generadores de señales, enviando mensajes consciente o inconscientemente a través de sus palabras y actos en cuanto a lo que es realmente importante.” Como una de las habilidades importantes del líder es su capacidad para comunicarse, este debería cuidar todos los aspectos de la comunicación ya sea a través del lenguaje o de acciones simbólicas.

Finalmente, un tema importante descrito en el texto, está relacionado con la formación y el carácter del grupo de trabajo. Podemos asociar la “contratación” de personas en una empresa con el “reclutamiento” de los integrantes del equipo de proyecto. En este aspecto, el texto habla del procesos de contratación cuyos conceptos que podrían ser aplicables en la selección del personal para el proyecto. Dejando aparte el tema de las habilidades, el hacer que el postulante sienta la “presión” del trabajo real en el proceso de entrevistas ayudaría a que tome un compromiso mayor con su futura labor y sintiera una sensación mayor de éxito al conseguir el puesto. Si además se involucra a los integrantes antiguos del grupo en la contratación de los nuevos, esto mejoraría el sentido de pertenencia al grupo de los recién llegados.


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CONCLUSIONES

Si bien no se describe en el texto en forma explícita la relación entre el manejo de un proyecto de innovación y la dirección de una empresa basada en el modelamiento de la cultura organizacional, esta relación puede existir en varios frentes, ya sea asociando conductas gerenciales que motiven de cierta forma deseada al grupo dirigido o en la influencia que podría ejercer el carácter de la organización en las diferentes etapas del proyecto, en las cuales el líder debería estar atento.

En ambos casos, los ejemplos entregados en el texto pueden dar una idea de los resultados esperados en estas organizaciones, ayudando a manejar con mayor certeza las situaciones que se presentarían en un caso real.

REFERENCIAS

[1] Luis Hevia R., “Proyectos”, http://www.inf.utfsm.cl/~lhevia/asignaturas/sdeg/index.html

[2] Luis Hevia R., “Análisis de Riesgos: 112 causas de posibles problemas” http://www.inf.utfsm.cl/~lhevia/asignaturas/proyectos/lecturas/6%20%20Riesgos_112%20causas.pdf


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AUTOEVALUACIÓN

Adjuntamos cuadro con las autoevaluaciones:

Integrante Evaluación1 Carlos Aravena M. 90% 2 Alberto Araya V. 90% 3 Juan Kürten V. 90% 4 Guillermo Murillo Q. 90% 5 Jorge Paredes B. 90% 6 Víctor Salas F. 90%

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TRABAJO UNIDAD TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN …lhevia/asignaturas/sdeg/topicos/... · En este caso, sin embargo, el vendedor simplemente ubicó a tres vendedoras de distintas tallas,