Upload
kass
View
38
Download
4
Embed Size (px)
DESCRIPTION
Tulemuste –ja talendijuhtimise raamistik Hansapanga Grupis Tartu 2006 Rasmus Rask, Hansapanga Grupi talendijuhtimise üksuse juht. Sisukord. Sissejuhatus ja olukord enne projekti Projekti eesmärk Projekti sisu tutvustus Projekti lõpptulemus Projekti olulisus organisatsioonile - PowerPoint PPT Presentation
Citation preview
1
Tulemuste –ja talendijuhtimise raamistik Hansapanga GrupisTartu 2006
Rasmus Rask, Hansapanga Grupi talendijuhtimise üksuse juht
2Sisukord
Sissejuhatus ja olukord enne projekti
Projekti eesmärk
Projekti sisu tutvustus
Projekti lõpptulemus
Projekti olulisus organisatsioonile
Projekti mõju
3
Sissejuhatus
Tulemuste ja talendijuhtimise raamistik Hansapanga Grupis - personaliarenduse valdkond
Kõik Hansapanga Grupi üksused Eestis, Lätis ja Leedus
Rasmus Rask
Rahvusvaheline konsultatsioonifirma ning ca 10 personalijuhti ja arendusspetsialisti Eestist, Lätist ja Leedust
2004.a august kuni 2005. a. aprilli
Projekti nimetus ja valdkond
Projektijuht
Projektimeeskond
Ulatus
Projektikestvus
4Projekt oli ajendatud tõdemusest, et tippjuhtide järelkasv on nõrk
• Pangandussektori atraktiivsuse langus
- Mitmed tipptegijad olid pangast lahkunud
- Pangandussektor ei ole noore andeka esimene valik
• Nõrgad kesktaseme juhid
-Tugevate spetsialistide kõrval tundus puudust olevat headest keskastmejuhtidest
- Edutamistel tehti sundvalikuid
•Järelkasvureservi läbipaistmatus
- Puududus ülevaade tugevatest tegijatest püramiidi allosas
- Personalihindamised toimusid, kuid nende kvaliteet oli kõikuv
5Sisukord
Sissejuhatus ja olukord enne projekti
Projekti eesmärk
Projekti sisu tutvustus
Projekti lõpptulemus
Projekti olulisus organisatsioonile
Projekti mõju
6
Projekti eesmärk
• Tuleb süsteemselt hinnata, kes on tugevad ja nõrgemad tegijad (nn. high and low performers)
• Tunnustada ja motiveerida tipptegijad, et tagada nende areng ning pühendumus
• Tegeleda nõrgematega - käituda operatiivselt ja nõudlikult nende suhtes, kelle panus ei vasta ootustele
• Tagada, et võtmepositsioonidel töötaksid meie tugevaimad
• Projekti pikaajaliseks eesmärgiks oli kindlustada liidrite järelkasv Hansapangas- Oluliselt suurendada Hansapanga võimet värvata, arendada ja hoida parimat talenti
Plaan
Selleks tuleb:
7Sisukord
Sissejuhatus ja olukord enne projekti
Projekti eesmärk
Projekti sisu tutvustus
Projekti lõpptulemus
Projekti olulisus organisatsioonile
Projekti mõju
8Välja töötati raamistik kuidas süsteemselt tuvastada ning motiveerida tugevaid tegijaid
1. Juhtkond leppis kokku millistele omadustele ja ootustele Hansapanga tugev tegija vastama peab– Võttes aluseks panga strateegia ja
väärtused
2. Järgmisena töötas projektitiim väliskonsultandi juhtimisel välja tulemuste hindamise metoodika ja protsessi, mille juures peeti silmas, et– Hindamine peab olema võimalikult
objektiivne ja struktureeritud– süsteem hakkab toimima vaid juhul, kui
juhid usuvad sellesse ning võtavad vastutuse
3. Samuti töötati välja printsiibid tagamaks, et töötajate kohtlemine toimub diferentseeritult vastavalt nende panusele (tulemustele)
Ühtsed ootused Hansa liidrile
Süsteemne tulemuste hindamine
Kohtlemine vastavalt panusele
Ühtsed ootused Hansapanga liidrile (leadership criteria)
• Tunneb oma äri (valdkonna) globaalseid suundumusi
• Tunneb kohalikku turgu
• Suhtub hoolivalt ettevõtte varasse
• Läheneb probleemidele loovalt ja leiab praktilisi lahendusi
• Oskab näha asju kliendi vaatenurgast• Saavutab maksimaalse
tulemuse, lähtudes kliendi ja turu võimalustest• Loob kliendiga
pikaajalisi suhteid• Suhtub klienti
lugupidamisega
• Kujundab teadlikult meeskonda
• Sõnastab selgelt edu kriteeriumid oma meeskonna jaoks
• Võidab usalduse ja õigustab seda
• Toetab väljakutsete leidmisel
• Annab avatult ja tasakaalustatult tagasisidet
• Tunneb huvi oma meeskonnakaaslaste käekäigu vastu, on kättesaadav (ka emotsionaalselt)
• Suhtub oma kolleegidesse lugupidamisega
• Märkab ja arendab talente ja võtmetegijaid
• Jagab infot avatult• Seisab oma
põhimõtete eest• Tegutseb rasketes
olukordades otsustavalt
• Seab ettevõtte huvid esikohale
• Pingutab ise ja innustab meeskonda pingutama suurepäraste tulemuste saavutamiseks
• Konkurentsiolukorras pingutab võidu nimel (püüab olla teistest parem)
• Teeb oma tööd entusiasmiga
• Seab endale kõrgeid ametialaseid nõudmisi
• Proovib uusi asja ja toetab uuenduslikke ideid
• Tema arvamusel on kaalu
• On valmis võtma vastutust
Äriline mõtteviis
“Kas Sina mõistad oma äri ja sellega
seotud riske?”
KliendikesksusInimeste
arendamineIsiklik mõju
“Kas Sinu tegevus loob klientide jaoks
väärtust?”
“Kas Sina tood inimestes esile
parima?”
“Kas Sina käitud avatult ja ausalt?”
Tulemuslikkusja initsiatiiv
“Kas Sina tahad alati olla parim?”
Kas Sina käitud kui omanik?
10Süsteemne tulemuste hindamine: koondhinne kujundatakse äritulemuse ja liidrivõimekuse hinnangute alusel
Äritulemus(business performance)
Vastavalt ootustele
Liidrivõimekus
(leadership performance)
Erakordne
Väga hea
Hea
Mitte-rahuldav
Osaliselt alla ootuste
20% ±10%
60% ±10%
20% ±10%
Tulemuste tõhusamaks diferentseerimiseks kasutatakse soovituslikku hinnete jaotust (suggested normal distribution)
Üle ootuste
All ootuste
Hansapanga liider
Tugev tegija
Vähese potentsiaaliga
11Süsteemne tulemuste hindamine: juhtide puhul hinnatakse võimet hakkama saada järgmisel juhtimistasemel
Juht saaks hästi hakkama järgmisel tasemel
Juhil on potentsiaali hakkama saamiseks järgmisel tasandil
Juhi saavutused on head ja tal on praegusel ametikohal arenguruumi
Juhi saavutused on osaliselt alla ootuste, kuid tal on potentsiaali oma ametikohal areneda
Juhi omab antud ametikohal arenguks vähest potentsiaali
Hansapanga liider
Potentsiaalne liider
Tugev tegija
Vähese potentsiaaliga
Ebaselge potentsiaaliga
Liidrivõimekus
(leadership performance)
12
Regioonijuhid Osakondade juhid
Juhtkond
Kontorijuhid Kliendihaldurid Analüütikud
Süsteemne tulemuste hindamine: kesksel kohal on tulemuste kalibreerimine
Definitsioon: ühisel koosolekul esitlevad ja võrdlevad juhid sarnastel ametikohtadel töötavate inimeste tulemusi; arutelu käigus kujundatakse ühine pingerida
13
0%
37%4%
0%
59%
Erakordne 0
Väga hea 10
Hea 16
Osaliselt allaootuste 1Mitterahuldav0
Kalibreerimata hinded*
4%
11%22%
0%
63%
Erakordne 1
Väga hea 3
Hea 17
Osaliselt allaootuste 6Mitterahuldav0
Kalibreeritud hinded*
*27 osakonnajuhi hindamistulemused
Süsteemne tulemuste hindamine: Kalibreerimine tagab õiglase diferentseerimise tugevate ja nõrkade vahel
Tõstab talendireservi läbinähtavust- Sunnib välja tooma tegelikud tipptegijad, samuti need, kes hakkama ei saa
Tagab, et tulemuste hindamine tegelikkuses toimib
Tagab, et töötajaid koheldakse objektiivselt -Töötaja saab adekvaatse teadmise, kui hästi ta oma tööga hakkama saab
- Samuti saab argumenteeritud tagasidet tugevuste ja arenguvajaduste kohta
14Kohtlemine vastavalt panusele: lõpphinded on aluseks töötajate diferentseeritult kohtlemisele
Tagajärgede juhtimine
Tipptegijad (s.o. Erakordsed ja Väga
head hinded)
Nõrgad(s.o Osaliselt alla ootuste ja
Mitterahuldavad)
Diferentseeritud lähenemine
vastavalt panusele
Põhitegijad(s.o. Head)
Tulemuste juhtimine
15Kohtlemine vastavalt panusele: juhi kasutuses on vahendid töötaja tunnustamiseks ning arendamiseks
Edutamine
Rahaline tunnustus
• Peamine kandidaat edutamisel
• Edutamiseks sobiv kandidaat
• Aita saavutada täispotentsiaal praegusel kohal
• Juhenda praegusel positsioonil
• Aita välja
Tipptegijad
Nõrgad
Paku uusi arendavaid väljakutseid ja tunnusta/tasusta tugevasti
Jätkuvate mitterahuldavate tulemuste korral tuleb välja aidata
Maksimeeri töötaja väärtust ja taga tema rahulolu
Muu karjääriareng
• Esimene, keda kaasata strateegilistesse projektidesse
Karjääriareng
• Sobiv horisontaalseks karjäärilükkeks
Erakordne
Väga hea
Hea
Osaliselt
Alla ootuste
Mitterahuldav
Põhitegijad
• Sobiv kandidaat
Mitterahaline tunnustus
16Sisukord
Sissejuhatus ja olukord enne projekti
Projekti eesmärk
Projekti sisu tutvustus
Projekti lõpptulemus
Projekti olulisus organisatsioonile
Projekti mõju
17Projekti pilootfaasis kaasati uude hindamissüsteemi üle 400 juhi
• Tulemuste hindamine - 2004 a. detsembri ning 2005. a aprilli jooksul hinnati ja kalibreeriti üle 400 juhi (divisjonijuhid, osakonnajuhid, kontorijuhid) Eestis, Lätis ja Leedus. Kalibreerimiste käigus muutus ca 30% esialgsetest hinnetest
• Tagajärgede juhtimine - üle 10 Tipptegija said võimaluse osaleda INSEADi ja London Business School’i juhtimiskoolitusprogrammides
• Karjääriarengud- Otsesed juhid otsustasid enamale kui kümnele Nõrgale Tegijale leida koheselt uue väljakutse pangas- Vahekalibreerimise ajaks olid mitmed Erakordsed saanud ametikõrgendust
18Sisukord
Sissejuhatus ja olukord enne projekti
Projekti eesmärk
Projekti sisu tutvustus
Projekti lõpptulemus
Projekti olulisus organisatsioonile
Projekti mõju
19Projekti olulisus: projekt on jätnud olulise jälje Hansapanga Grupi organisatsiooni arengusse
- Uuendatud hindamissüsteem on juhile efektiivselt vahendiks kuidas oma tiimi arendada ning selle potentsiaali tõsta
- Kalibreerimine võimaldab juhil aru saada, kui tugevad on tema töötajad võrreldes teiste üksuste töötajatega
-Muutis nö rohujuure tasandil nii tippjuhtide kui ka kesktaseme juhtide mõttelaadi personali arendamise olulisusest
- Selle projekti tagajärjel on HR teemad kujunenud üheks oluliseks strateegiliseks küsimuseks kogu organisatsiooni arengu ja edu kontekstis.
Uuendatud hindamissüsteem annab töötajale kindluse, et- hindamiskriteeriumid on läbipaistvad, - otsene juht annab talle läbimõeldud ja konstruktiivset tagasisidet, - teda hinnatakse õiglaselt ja mitmekülgselt võrrelduna kolleegidega,- määratavad motivatsioonivahendid ja tagajärjed on põhjuslikus seoses hindamistulemustega- heade tulemuste korral jääb ta silma tippjuhtkonnale.
Töötajale:Juhile:Organisatsioonile:
Projekti tulemusena kujunes välja struktureeritud tulemuste juhtimise süsteem indiviidi tasandil
Eesmärkide seadmine ja isikliku arenguplaani
koostamine
Juhendamine ja monitooring(vahekalibreerimine)
Tulemuste (ka liidrivõimekuse)
hindamine
Tagajärgede rakendamine
Tulemuste juhtimise protsess sai personalijuhtimise kõige olulisemaks sisendprotsessiks
Tulemuste juhtimine
Järelkasvu planeerimine
Arendamine Tasustamine
Värbamine
HR praktikad on ühtlustatud ettevõtte eesmärkide ja väärtustega
Töötajaid nähakse ettevõtte konkurentsieelisena mitte kuluna
22Sisukord
Sissejuhatus ja olukord enne projekti
Projekti eesmärk
Projekti sisu tutvustus
Projekti lõpptulemus
Projekti olulisus organisatsioonile
Projekti mõju
23
Projekti mõju
• Projekt oli edukas - Projekt tunnistati juhtide poolt kordaläinuks ning tunnistati juhtkonna poolt ka 2005. a. Hansapanga Grupi sündmuseks (Event of the Year).
• Talendijuhtimise osakond loodud - Tippjuhtkond on teadlik nn talendireservi suurusest ja suutlikkusest.- Sügisest on loodud Grupi tasandil talendijuhtimise üksus, eesmärgiga luua arengukeskkond tagamaks liidrite järelkasv
• Juhtimise kvaliteet on paranenud - 2005. a. sügisel läbiviidud töötajate tagasiside uuringu tulemused näitasid, et oluliselt on paranenud juhtide oskus anda konstruktiivselt tagasisidet, mõnevõrra on paranenud ka hinnang juhtide oskusele töötajaid nende arengus toetada.
• Võtmetöötajate väljavool on kontrolli all - 2005. a. jooksul lahkus organisatsioonist vaid 1 Tipptegija.