TUOTELAADUNHALLINTAMALLIN KEHITTÄMINEN …

Lappeenrannan teknillinen yliopistoTeknillinen tiedekuntaKonetekniikan koulutusohjelma

Timo Svensk

TUOTELAADUNHALLINTAMALLIN KEHITTÄMINENTAAJUUSMUUTTAJIEN VARAOSALIIKETOIMINNASSA

Työn tarkastajat: Professori, TkT Juha Varis DI Jari Selesvuo

1

TIIVISTELMÄ

Lappeenrannan teknillinen yliopistoTeknillinen tiedekuntaKonetekniikan koulutusohjelma

Timo Svensk

Tuotelaadunhallintamallin kehittäminen taajuusmuuttajienvaraosaliiketoiminnassa

Diplomityö

2013

89 sivua ja 42 kuvaa

Tarkastajat: Professori, TkT Juha Varis DI Jari Selesvuo

Hakusanat: tuotelaatu, taajuusmuuttajat, kunnossapito, verkoston hallinta

Tutkimuksen tarkoituksena on ollut arvioida ja kehittää tuotelaadunhallintamallitaajuusmuuttajien elinkaaripalveluja tarjoavassa ABB Oy, Drives, Drives Serviceliiketoimintayksikössä. ABB:n valmistamat taajuusmuuttajat säätävät asiakkaidenprosesseja ympäri maailman useissa erityyppisissä sovelluksissa. Vanhimmatvaraosatuen piirissä olevat asennukset ovat 1980-luvulta.

Aluksi työssä tarkastellaan niitä elementtejä, joista laatu muodostuu elikokemusperäisiä elementtejä sekä kvantitatiivisia attribuutteja. Yhteistä molemmilleon, että niitä voidaan aktiivisesti monitoroida ja hallita. Laadun hallitsemiseksiverkostoituneessa toimintaympäristössä tarvitaan ymmärrystäliiketoimintaverkostoista ja erilaisien komponenttitoimittajien ja jakeluverkostojenmarkkinakentästä. Laatua ja liiketoimintaverkostoja käsittelevien osuuksien jälkeenpureudutaan kunnossapitoon ja sen lainalaisuuksiin.

Lopuksi muodostetaan varaosaliiketoimintaa tukeva tuotelaadunhallintamalli, jokapyrkii peilaamaan erilaisien viitekehysten avulla tarkoituksen mukaista toimintamalliavaraosatoimitusten tuotelaadun vaalimiseksi.

2

ABSTRACT

Lappeenranta University of TechnologySchool of TechnologyMaster's Programme in Mechanical Engineering

Timo Svensk

Development Product Quality Management Model in frequency converter sparepart business

Thesis for the Degree of Master of Science in Technology

2013

89 pages and 42 figures

Examiners: Professor, DSc, Juha Varis

M. Sc. Jari Selesvuo

Keywords: product quality, frequency converters, maintenance, networkmanagement

This thesis is to evaluate and develop a model to manage spare part product quality.The thesis is crafted for ABB Oy Drives, Drives service which provides life cycleservices to ABB manufactured frequency converters. ABB has supplied frequencyconverters all around the world with wide range of applications. Oldest still supportedunits are back from 80’s.

First, this study examines the elements of which the quality is made. Categoryconsists of the empirical elements, as well as the quantitative attributes. Common toboth is that they can be actively monitored and managed. Quality control in anetworked environment requires understanding of business networks and on varioustypes of component suppliers and distribution networks in the market field.Theoretical part end up whit overview of maintenance business in general and has alook to frequency converters as well.

Finally, a product quality management model is sketched. The model tends to mirrorthe various types of frameworks through an operational model of the supply of spareparts in order to respect the quality of the product.

3

ALKUSANAT

Tämä tutkimus on toteutettu ABB Oy, Drives, Drives Service -liiketoimintayksikköön,joka tarjoaa elinkaaripalveluja ABB:n valmistamille taajuusmuuttajille. Tutkimuksentoteuttaminen on tarjonnut ensiluokkaisen mahdollisuuden ammatilliseenkehittymiseen sekä oman vastuualueen tulokselliseen kehittämiseen. Haluan kiittäätutkimuksen ohjaajaa Pekka Rantasta tutkimuksen mahdollistamisesta ja SamiPollaria mielenkiinnosta ja ammattimaisesta sparraamisesta.

Helsingissä 10.10.2013

Timo Svensk

4

SISÄLLYSLUETTELO

1 JOHDANTO ..................................................................................................................... 71.1 Tutkimuksen tavoite .............................................................................................. 81.2 Tutkimuksen rajaus ............................................................................................... 81.3 ABB yrityksenä...................................................................................................... 9

1.3.1 ABB:n rakenne ................................................................................................... 91.3.2 Strömbergin paikallinen osaaminen ja ABB .................................................. 11

1.4 Palveluliiketoiminnan johtaminen .......................................................................... 131.4.1 Palvelunäkökulma ............................................................................................ 141.4.2 Asiakkaan laatukokemus ................................................................................ 15

1.5 Laatujohtaminen .................................................................................................. 191.5.1 Total Quality Management .............................................................................. 191.5.2 Laadun näkökulmat ........................................................................................ 20

1.6 Verkostojohtaminen ................................................................................................ 221.6.1 Globalisaatio ja arvoketjut ............................................................................... 221.6.2 Suhteellisen edun teoria .................................................................................. 231.6.3 Globalisaatio kilpailuedun näkökulmasta ....................................................... 241.6.4 Asiakastarpeet ja verkoston toimijat............................................................... 251.6.5 Verkoston sidokset ja relaatiot ........................................................................ 26

1.7 Strateginen liiketoimintaverkosto ....................................................................... 271.7.1 Liiketoimintaverkoston synty ja rakentamisen avainasiat ............................ 271.7.2 Erilaiset liiketoimintaverkostot......................................................................... 281.7.3. Strategisten liiketoimintaverkostojen merkitys ............................................. 311.7.4 Kilpailuetua yritysverkostosta ......................................................................... 321.7.5 Verkoston mahdollistama synergia asiakasrajapinnassa ............................ 321.7.6. Verkostojohtamisen haasteet ja tavoitteet.................................................... 331.7.7 Verkostojohtamisen avainkyvykkyydet .......................................................... 341.7.8 Verkostojohtamisen apuvälineitä .................................................................... 341.7.9 Verkoston riskienhallinta ................................................................................. 36

2 ELIKAARIPALVELUIDEN ERITYISPIIRTEET ....................................................... 372.1 Kunnossapitotoiminnan kehittyminen ................................................................ 38

2.1.1 Kunnossapitotoiminnan ensimmäinen sukupolvi .......................................... 392.1.2 Kunnossapitotoiminnan toinen sukupolvi ...................................................... 392.1.3 Kunnossapitotoiminnan kolmas sukupolvi ..................................................... 402.1.4 Kunnossapitotoiminnan neljäs sukupolvi ....................................................... 41

2.2 Kunnossapitotoiminnan tyypit ............................................................................. 422.2.1 Suunniteltu kunnossapito ................................................................................ 422.2.2 Korjaava kunnossapito ................................................................................... 432.2.3 Parantava kunnossapito .................................................................................. 442.2.4 Ehkäisevä kunnossapito.................................................................................. 45

2.3 Kunnossapitotoiminan tavoitteet ........................................................................ 462.4 Kunnossapitotoiminnan kustannus elementit ................................................... 47

2.4.1 Varaosa strategiat ............................................................................................ 482.4.2 Kunnossapitotoiminnan kehittäminen ja resursointi ..................................... 49

5

2.5 Erilaisia kunnossapitostrategioita ....................................................................... 492.5.1 TPM (Total Productive Maintenance) ............................................................ 502.5.2 RCM (Reliability Centered Maintenance) ...................................................... 502.5.3 TAC (Total Asset Care) ................................................................................... 532.5.4 Kunnossapitostrategian valinta ....................................................................... 54

2.6 Taajuusmuuttajat huoltokohteena ...................................................................... 552.6.1 Pääpiirin toimintaperiaate ................................................................................ 552.6.2 Tasasuuntaajat ................................................................................................. 562.6.3 Vaihtosuuntaaja ............................................................................................... 572.6.4 Rakenne ja huoltomahdollisuudet .................................................................. 572.5.5 Jäähdytyspuhallin ........................................................................................... 582.5.6 Elektrolyyttikondensaattorien ikääntyminen ................................................. 59

2.7 ABB taajuusmuuttajat 2010-luvulla .................................................................... 613 MENETELMÄT ............................................................................................................. 64

3.1 FMEA (Failure Mode and Effects Analysis) ...................................................... 643.2 Pareto-analyysi .................................................................................................... 653.3 Aivoriihi ................................................................................................................. 653.4 Six Sigma ............................................................................................................. 65

4 TULOKSET ................................................................................................................ 674.1 Takuutilausten kappalemäärät ........................................................................... 674.2 Takuutilausten vikakuvaukset ............................................................................ 684.3 Takuutilausten aiheuttajat ................................................................................... 694.4 Takuutilausten käsittelyssä käytetyt tietojärjestelmät ...................................... 694.5 Työpajojen tulokset ............................................................................................. 704.6 Verkostoasema.................................................................................................... 714.7 Takuutilausten logistiikka ................................................................................... 724.8 Toimittajaverkoston laadunhallinta .................................................................... 72

5 ANALYSOINTI ........................................................................................................... 745.1 Takuutilausten koostumus vikakuvauksen perusteella .................................... 745.2 Takuutilausten kohdistaminen tuoteperheisiin .................................................. 745.3 Takuiden käsittelyajat ......................................................................................... 775.4 Työpajojen tulokset.............................................................................................. 785.5 Tuloksiin vaikuttavat tekijät ................................................................................ 795.6 Prosessinohjaus ja priorisointi ........................................................................... 80

6 JOHTOPÄÄTÖKSET................................................................................................. 816.1 Ehdotus tuotelaadunhallintamallista .................................................................. 816.2 Ohjausparametrit ................................................................................................. 826.3 Tarvittavat toimenpiteet ...................................................................................... 84

6.3.1 Informointi ......................................................................................................... 846.3.2 Ohjausparametrien määrittely......................................................................... 846.3.3 Tietojärjestelmät ............................................................................................... 846.3.4 Toimittajaverkoston laadunhallinta ................................................................. 85

6.4 Tuotelaadunhallintamallin hyödyt ...................................................................... 867 YHTEENVETO ............................................................................................................. 88LÄHDELUETTELO ............................................................................................................ 90

6

LYHENNELUETTELO

AC Alternating current; vaihtovirta

AL Artificial Intelligence; tekoäly

BSC Balanced Score Card; tuloskortti

DC Direct current; tasavirta

DMAIC define, measure, analyze, improve and control

ESR Equivalent serial resistance

FMEA Failure Mode and Effects Analysis

Gage R&R Repeatability and reproducibility

IGBT Insulated Gate Bipolar Transistor; tehopuolijohde

JFET Junction Field Effect Transistor

JIT Just In Time

MOSFET Metal Oxide Semiconductor Field Effect Transistor

MTBF Mean Time Between Failure

OEM Original equipement manufacturer; tuotten alkuperäinen valmistaja

PWM Pulse Width Modulation, Pulssinleveysmodulaatio

RCM RCM Reliability Centered Maintenance

TAC Total Asset Care; käyttöomaisuuden hallinta

TPM Total Productive maintenance; kokonaisvaltainen tuottava kunnossapito

Tuotelaatu Tuotteen ominaisuudet joilla asiakkaan tarve tulee täytetyksi

TQM Total quality management; kokonaisvaltainen laadun hallinta

Sigma (σ) Standardipoikkeama

QA Quality assurance; Laadun varmistus

QC Quality control; Laadun mittaaminen

7

1 JOHDANTO

Tämän työn tarkoituksena on arvioida ja muodostaa kuva, kuinka taajuusmuuttajien

elinkaaripalveluiden tuotelaatua tulisi johtaa. Lisäksi arvioidaan millaisilla työkaluilla

merkittäviä informaatio- ja materiaalivirtoja olisi tehokasta koordinoida.

Taajuusmuuttajat ovat hallinneet pyörivän liikkeen momenttia ja kierroslukuja

teollisuuslaitoksissa ja liikennevälineissä aina 1970-luvulta asti. Elinkaaripalvelujen

tarjonnan näkökulmasta sovellusten elinkaarenhallinta ja mahdollinen teknologioiden

päivittäminen on keskeinen osa. Erilaisten sovellusten ja sovellusympäristöjen

vaikutukset laitteiden luotettavuuteen on myös pyrittävä tunnistamaan.

Toimintakenttää tarkastellessa on syytä pitää mielessä asiakkaiden omistamien

prosessien luonne, pääomaintensiivisyys ja turvallisuusnäkökulmat. Myös

asiakkaiden erilaiset huoltostrategiat ja käyttökohteiden kirjo muodostavat osan

liiketoiminnan erityispiirteistä.

Tässä työssä tarkastellaan kunnossapitotoiminnan kehitystä ja suuntaviivoja

yleisesti. Työssä pyritään tarkastelemaan myös kunnossapitotoiminnan

asiakastarveavaruutta ja huoltostrategioita eri näkökulmista. Lisäksi keskitytään juuri

taajuusmuuttajan kunnossapidon tarpeisiin. Verkoston hallintaa käsittelevässä

osuudessa tarkastellaan erilaisia verkostoja, verkostojen tarjoamia kilpailuetuja ja

verkostoitumisen mahdollisuuksia ja hyödyntämistä erityisesti tuotelaadun vaalimisen

näkökulmasta. Laadunhallintaa käsittelevässä osuudessa perehdytään hyödyllisiin

laadunhallinnan työkaluihin, joista teollisuussektorilla on kokemuksia.

Jotta tuotelaatua, lähinnä varaosien teknistä sopivuutta käyttötarkoitukseen,

työnlaatua ja sitä laajaa ympäristötekijöiden kirjoa voi aktiivisesti hallita, tarvitaan

helposti ymmärrettävä ja helposti kommunikoitavissa oleva prosessi.

Tuotelaadunhallinnassa on mitä suurimmassa määrin kyse ennakoivasta prosessin

säätämisestä ja nopeasta reagoinnista kentältä tai toimittajien suunnasta tulevaan

palautteeseen. Vaikka tuotelaatu on lähinnä teknistä suorituskykyä ja luotettavuutta

juuri nuo ominaisuudet ovat ihmisten ja prosessien tuotoksia. Usein on osoitettu, että

8

prosessit ovat herkkiä ja useasti jopa henkilöriippuvaisia. Tuotantolinjan siirtäminen

tai jopa yhden henkilön vaihdos saattavat vaikuttaa negatiivisesti tavoiteltuun

tuotelaatuun.

1.1 Tutkimuksen tavoite

Tutkimuksen tavoitteena on muodostaa ehdotus toimintamallista ja työkaluista, joilla

tuotelaatua kannattaisi johtaa taajuusmuuttajien elinkaaripalveluja tarjottaessa.

1.2 Tutkimuksen rajaus

Diplomityö on rajattu koskemaan ABB:n toimittamien taajuusmuuttajien

elinkaaripalvelujen toteuttamista tuotelaadun näkökulmasta. Tuotelaatu nähdään

asiakkaan tarpeiden täyttämisenä tuotteen ominaisuuksien osalta.

Kuva 1. Tuotelaadun määritelmä ABB Oy Drives-yksikössä.

Asiakaskeskeisestä näkökulmasta tarkasteltuna suunnittelukeskeinen ja

tuotantokeskeinen laatu realisoivat luvattuun laatuun liittyvien odotusten ja todellisen

hyödykkeen koko käyttöiän aikaisen kokemuksen perusteella.

9

1.3 ABB yrityksenä

ABB perustettiin vuonna 1988, kun ruotsalainen Asea ja sveitsiläisen Brown Boverin

sähkötekniset liiketoiminnot yhdistettiin. Tänä päivänä ABB on johtava sähkövoima ja

automaatioteknologiayhtymä, jonka tuotteet, järjestelmät ja palvelut parantavat

teollisuus- ja energiayhtiöasiakkaiden kilpailukykyä ympäristömyönteisesti. ABB:n

palveluksessa työskentelee yli 130 000 henkilöä noin 100 maassa. (ABB 2012)

1.3.1 ABB:n rakenne

ABB:n kasvu on jatkunut vuodesta toiseen perustuen sen teknologiseen voimaan ja

vahvoihin paikallisiin juuriin, joita Suomessa edustaa Strömberg. Lisäksi valittu

strategia tukeutuu vahvasti voimakkaaseen megatrendiin energiatehokkuuden

parantamiseksi.

ABB on jaettu viiteen eri divisioonaan. Divisioonat ovat: Sähkövoimajärjestelmät,

Sähkökäytöt ja kappaletavara-automaatio, Pienjännitetuotteet ja Prosessiautomaatio.

Sähkövoimatuotteet, Pienjännitetuotteet sekä Sähkökäytöt ja kappaletavara-

automaatio divisioonat valmistavat ja saattavat markkinoille omia tuotteitaan

tuotelähtöisesti. Prosessiautomaatio ja Sähkövoimajärjestelmät divisioonat sitä

vastoin toimivat järjestelmäintegraattoreina yhdistellen erilaisia ABB tuotteita

projektiluontoisten toimitustarpeiden mukaisesti. (ABB 2012)

10

Kuva 2. ABB:n divisioonat. (ABB 2012)

Sähkökäytöt ja kappaletavara-automaatio divisioona tarjoaa energia- ja

tuotantotehokkuutta lisääviä tuotteita, järjestelmiä ja palveluja kuten moottoreita,

generaattoreita, taajuusmuuttajia, ohjelmoitavia logiikkoja, tehoelektroniikkaa sekä

robotteja. Divisioona toimii uusituvan energian markkinoilla tarjoten kattavan

valikoiman ratkaisuja tuulivoima ja aurinkoenergian tuotantoon. Tämä diplomityö on

toteutettu Sähkökäytöt ja kappaletavara-automaatio divisioonaan kuuluvaan Drives

Service yksikköön. Yksikön tehtävänä on tarjota elinkaaripaljeluja ABB:n toimittamiin

taajuusmuuttajiin globaalisti. (ABB 2012)

Pienjännitetuotteet valmistaa pienjännitteisiä katkaisijoita, kytkimiä, ohjaus- ja

valvontakojeita, asennustarvikkeita sekä kotelo- ja kaapelijärjestelmiä, jotka

suojaavat ihmisiä, latteistoja ja sähkölaitteita ylikuormitukselta. KNX-järjestelmät

yhdistävät rakennuksen kaikki sähköiset toiminnot, kuten valaistuksen, ilmastoinnin

ja valvonnan, yhtenäiseksi älykkääksi verkoksi. (ABB 2012)

Sähkövoimatuotteet ovat avainasemassa luotettavassa voimansiirrossa ja

sähköjakelussa. Sähkövoimatuotteet-divisioona jakautuu kolmeen

11

liiketoimintayksikköön, jotka valmistavat muuntajia, suur- ja keskijännitekojeistoja,

katkaisijoita, releitä, kaapeleita ja komponentteja sekä tarjoavat tuotteiden

tehokkuuteen ja elinkaareen liittyviä palveluja. (ABB 2012)

Prosessiautomaatio tarjoaa tuotantoprosessien energiatehokkuutta ja tuottavuutta

parantavia tuotteita ja järjestelmiä niin öljy- ja kaasu, kemian- ja lääke-, metsä-,

metalli- kuin meriteollisuuden tarpeisiin. (ABB 2012)

Sähkövoimajärjestelmät tarjoaa voimansiirtoon ja sähkönjakeluun liittyviä järjestelmiä

ja palveluja. Divisioonan neljä liiketoimintayksikköä tarjoavat sähköasemien ja -

automaatiojärjestelmien lisäksi FACTS- ja HVDC-järjestelmiä, voimalaitos- ja

verkostoautomaatiota sekä voiman tuotannon instrumentointi-, valvonta- ja

sähköistysratkaisuja. (ABB 2012)

1.3.2 Strömbergin paikallinen osaaminen ja ABB

ABB:n juuret suomessa johtavat vuodelle 1889, jolloin Gottfrid Strömberg perusti

sähköliikkeen, jonka tarkoituksena oli valmistaa parempia tasavirtadynamoita ja

sähkövalaistuslaitoksia kuin sen aikaiset kilpailijat. Helsingin Kampissa sijaitsevan

liiketoiminnan ydin olivat tasavirtakoneet, asuin- ja liikekiinteistöjen valaistukset sekä

asennukset Strömbergin yhtiön tunnuslauseena oli: ”Hyvä työ ja parhaat raaka-

aineet”. (ABB 2012)

Strömbergin neljän miehen konepaja nousi nopeasti Suomen merkittävien

teollisuusyritysten joukkoon ja sähköteknisen teollisuuden tiennäyttäjäksi. Viiden

toimintavuoden jälkeen Strömberg aloitti ulkomaan viennin. Ensimmäinen toimitus oli

Venäjän valtion amiraliteetin ja ulkoministeriön uudisrakennusten dynamot.

12

Kuva 3. Strömbergin Sörnäisten tehdas 1900-luvun alussa. (ABB 2012)

Vuosisadan vaiheessa, kun liiketoiminta kasvoi, tuotanto keskittyi Sörnäisiin. 1910-

luvulla Strömberg rakensi kaupunkisähkölaitoksia ja sähköisti suomalaista

maaseutua. Samalla vuosikymmenellä alkoi myös teollinen muuntajavalmistus. 1920-

luvulla vaihtovirtatekniikka löi itsensä läpi sähköteollisuudessa. Vaihtovirtalaitteiden

suurimmiksi kuluttajiksi nousivat puuhiomot ja sellutehtaat, joista tuli Strömbergin

tärkeimmät asiakkaat. Sodan päätyttyä Strömberg oli noussut Suomen kymmenen

suurimman teollisuusyrityksen joukkoon. (ABB 2012)

Uudeksi päätuotteeksi kohosi HZ-oikosulkumoottori. Strömberg osallistui myös

Suomen sotakorvauksiin toimittamalla muuntajia, moottoreita, generaattoreita ja

kojeistoja Venäjälle. 1950-luvulla Strömberg aloitti tuotekehityksen

suurjännitekojeiden ja kojeistojen parissa. Vaasan ja Pitäjänmäen tehtaiden

yhteyteen rakennettiin tutkimuslaboratoriot, joissa tuotekehitystä tehtiin. (ABB 2012)

13

Samalla aloitettiin suurien generaattoreiden räätälöinti vesivoimalaitoksille, joiden

rakentaminen oli todella vilkasta. 1960-luvulla tehoelektroniikka otettiin mukaan

tuotekehitykseen. Kymmenen vuoden kuluttua taajuusmuuttajat, joilla säädettiin

oikosulkumoottorien nopeutta, nousivat yrityksen uudeksi lippulaivaksi. (ABB 2012)

Taajuusmuuttajien kehityksestä referenssiksi mainittakoon kesällä 1982 liikennöinnin

aloittaneet Helsingin metrojunien sähkömoottorikäytöt. Maailman pohjoisin

metrojärjestelmä on myös ensimmäinen AC-taajussmuuttajia (AC; alternating current;

vaihtovirta) soveltava metro, jossa alkuperäiset taajuusmuuttajat ovat edelleen

toiminnassa. Metro-projektin kokemusten perustella syntyi ensimmäinen merkittävä

taajuusmuuttajatuoteperhe SAMI. (Harmoinen 2002)

Taajuus moduloinnin osaamista diversifioitiin eri liiketoiminta-alueille aina

paperitehtailta meriteollisuuden sovelluksiin. Myös täysin digitaaliset sähkökäytöt

teollisuuden vaatimuksiin lanseerattiin markkinoille. 1988 syntyi ABB, jolloin

suomalaisten tuotteiden myynti yli kaksinkertaistui kolmessa vuodessa

maailmanlaajuisen markkinointi- ja myyntikanavien kautta. (ABB 2012)

1.4 Palveluliiketoiminnan johtaminen

Palvelu voidaan määritellä ainakin jossain määrin aineettomien toimintojen sarjasta

koostuvaksi prosessiksi, jossa toiminnot tarjotaan ratkaisuna asiakkaan ongelmiin ja

toimitetaan yleensä, muttei välttämättä, asiakkaan, palvelutyöntekijöiden ja/tai

fyysisten resurssien tai tuotteiden ja/tai palveluntarjoajan järjestelmien välisessä

vuorovaikutuksessa. (Grönroos 2009, s. 77)

Postmodernissa palvelutaloudessa länsimaisille teollisuusyrityksille pelkän

tuotannollisen osaamisen hallinta ei yksin riitä. Alati kiristyvässä kilpailutilanteessa on

etsittävä kilpailuetua muista tekijöistä. Yritykset pyrkivät täydentämään

ydinratkaisuaan palvellulla, jotta syntyy palvelutarjoomaksi parhaiten kuvattava

kokonaistarjooma. (Grönroos 2009)

14

Asiakkaat eivät puolestaan osta pelkkää tuotetta vaan tuotteiden ja palveluiden

tuottamia hyötyjä. Ajatusta edelleen kehitettäessä voidaan todeta, etteivät asiakkaat

etsi pelkästään tuotteita tai palveluita. Sen sijaan he etsivät niitä ratkaisuja, jotka

hyödyntävät heidän arvoketjujaan parhaiten. Esimerkkinä mainittakoon

tuotantokokonaisuus, joka ei tuota asiakkaalle odotettua lisäarvoa, mikäli huoltoja

kunnossapitotoiminnot eivät takaa odotettua käytettävyyttä. (Grönroos 2009)

Erilaisten tuotetukipalvelujen ja elinkaaripalveluiden tarjoaminen on merkittävä

kilpailuetu. Asiantuntijoiden antaman neuvonnan, logistiikan ja muiden asiakkaalle

tarjottavien palveluiden lisäksi monet muutkin laskutettavat ja laskuttamatta jäävät

piilopalvelut ovat merkittävä kilpailuedun lähde yritykselle. Lisäpalveluiden

tarjoaminen asiakkaille varsinaisen ydintuotteen ohella eräs keino peitota ne kilpailijat

joiden ydintuotteet ovat hinnaltaan ja laadultaan samanarvoisia. On syytä muistaa

että edullinen hinta ei ole koskaan yksistään pysyvä kilpailuetu vaan asiakas vaihtaa

toimittajaa kun jokin alittaa yrityksen perimän hinnan. (Grönroos 2009)

Teknologiaratkaisuja tarjoavan yrityksen tuleekin miettiä, kuinka erilaisten

tukipalveluiden tarjoamien on järjestettävissä tehokkaasti. Yleisesti ottaen

teknologiaratkaisuja tarjoavat yritykset pyrkivät pitämään elinkaaripalvelut oman

osaamisena. Elinkaaripalvelujen on katsottu kuuluvan yrityksen tarjoamaan

verkoston hallinnan näkökulmasta, mutta myös hyvän katetason vuoksi. Yritys voi

tuotteiden hinnoittelussa painottaa elinkaaripalveluja. Tällöin yrityksen hinnoittelussa

ensiasennettavat tuotteet hinnoitellaan maltillisemmin ja elinkaaripalveluiden

hinnoittelulla pyritään varmistamaan yrityksen kokonaiskannattavuus.

Elinaaripalveluiden osuus yrityksen kokonaisliikevaihdosta voi olla yli puolet. (Kotler

1982)

1.4.1 Palvelunäkökulma

Palvelunäkökulma merkitsee sitä, että asiasuhteisiin kuuluvia palveluaineksia

pidetään strategisesti tärkeinä. Ydinratkaisu, oli se sitten tuote tai palvelu, on oltava

riittävän hyvä kilpailuedun lähteeksi, mutta tämä ei riitä takaamaan menestymistä

perinteisillä markkinoilla. Pysyvän kilpailuedun saavuttamiseksi tulee kehittää kaikkia

15

asiakassuhteen osatekijöitä ja koota ne yhdeksi kokonaisuudeksi.

Liikkeellepanevana voimana tulee olla asiakkaan näkökulma, jonka mukaisesti

tarjotaan ydinratkaisun tuotteita ja palveluita sekä niiden lisäksi erikseen laskutettavia

palveluita. (Grönroos 2009)

Tilannetta voidaan luonnehtia palvelukilpailuksi eli kilpailutilanteeksi, jossa

ydinratkaisu on menestyksen välttämätön edellytys, mutta menestyminen määräytyy

varsinaisesti kokonaisvaltaisen palvelutarjooman mukaan. Kuten Kinnunen kuvassa

4. havainnollistaa asiakkaan tarvitsema ratkaisu muodostuu ydinratkaisujen ja siihen

integroitujen palvelujen perusteella.

Kuva 4. Palvelutarjooma ja asiakastarpeet. (Kinnunen, s.60)

1.4.2 Asiakkaan laatukokemus

Tyytyväinen asiakas on eittämättä jokaisen yrityksen intressi, jo siksikin että 3/11-

säännön mukaan asiakas kertoo saamastaan hyvästä palvelusta keskimäärin

kolmelle henkilölle. Tyytymätön asiakas puolestaan kertoo saamastaan huonosta

palvelusta keskimäärin yhdelletoista henkilölle. Voidaan sanoa, että

asiakastyytyväisyydellä tarkoitetaan asiakkaan kokemaa laatua suhteessa hänen

tarpeisiinsa ja odotuksiinsa (Bergström et al., s. 429).

Palvelujen johtamiseen ja markkinointiin erikoistunut Evert Gummesson on kehitellyt

niin kutsutun 4Q- laatumallin. 4Q- laatumalli on kehitelty koetun palvelun laadun

mallin sekä tuotelähtöisten laadun tarkasteluun perustuvien käsitteiden pohjalta. Sen

16

lähtökohtana on ajatus sekä palveluiden että fyysisten tuotteiden tärkeydestä

tarjottavien palvelujen osina. 4Q- laatumallin tarkoituksena on ennen kaikkea

helpottaa laadun kehittämistä ja hallintaa riippumatta siitä, muodostuuko tarjooma

palveluista vai fyysisistä tuotteista. 4Q- laatumallin mukainen näkemys on tärkeä,

sillä yritykset muuttuvat yhä enemmän palveluyrityksiksi, ja tuotteita ja palveluita on

tuolloin entistä vaikeampi erottaa toisistaan. (Grönroos 2009, s.109-110)

Asiakkaan kokeman palvelun laatu perustuu kahteen eri ulottuvuuteen, tekniseen eli

lopputulosulottuvuuteen ja toiminnalliseen eli prosessiulottuvuuteen. Jokaisen

palveluprosessin lopputulos on suoranaisesti yhteydessä asiakkaan

laatukokemukseen. Asiakkaalle on kaiken kaikkiaan olennaisen tärkeää se, mitä hän

vuorovaikutuksessa yrityksen kanssa lopputuloksena saa. (Grönroos 2009, 101–102)

Asiakas kokee kokonaislaadun hyvänä silloin, kun asiakkaan kokema laatu vastaa

hänen odotuksiaan eli odotettua laatua. Asiakkaan odotettu laatu on riippuvainen

useammasta eri tekijästä. Odotettuun laatuun vaikuttavat yrityksen

markkinointiviestintä, myynti, suusanallinen viestintä ja suhdetoiminta, yrityksen tai

sen osan imago sekä asiakkaan tarpeet ja arvot. Asiakkaan kokema kokonaislaatu

muodostuu siis odotetun ja koetun laadun välisestä kuilusta. Imago puolestaan

vaikuttaa keskeisesti asiakkaan kokemaan laatuun, joten se on olennaisen tärkeä

tekijä mille tahansa yritykselle. (Grönroos 2009, 105–106.)

Gummessonin 4Q-laatumalli on kehitetty asiakkaan kokeman kokonaislaadun

parantamiseksi, riippumatta siitä, ovatko tarjooman ydin tuotteet vai palvelut.

Tarjoomalla tarkoitetaan niitä tuote- ja palvelukokonaisuuksia, joita yritys myy

asiakkailleen. Pohjana kuviolle on vanhempi kokonaislaadun malli, jonka mukaan

kokonaislaatu muodostuu odotetun laadun, imagon ja kokemusten kautta. (Grönroos

2009, s. 110)

17

Kuva 5. Gummessonin 4Q- laatumallin muuttujatekijät. (Grönroos 2009)

4Q- laatumallin muuttujatekijät voidaan jakaa odotuksiin, kokemuksiin, imagoon ja

brändiin. Imago viittaa yrityksen imagoon eli mielikuvaan tai näkemykseen

yrityksestä, samoin kuin koetun palvelun laadun mallissakin. Brändi puolestaan

viittaa uudenlaisesta näkökulmasta käsitykseen, joka asiakkaalle muodostuu

yrityksen tuotteesta. 4Q- laatumallin mukaan asiakkaan kokonaiskäsitys laadusta

vaikuttaa toisaalta yrityksen imagoon, mutta myös asiakkaan mielessä

muodostuvaan brändiin. (Grönroos 2009, s. 109-110)

Suunnittelun laatua sekä tuotannon ja toimituksen laatua tarkastellaan mallin pohjalta

laadun lähteinä. Suunnittelun laatu perustuu siihen, miten hyvin palvelujen tuote-

elementit suunnitellaan, kehitetään ja toteutetaan toimivan kokonaispaketin

muodossa. Siihen liittyvät virheet johtavat niin sanotusti suorituskyvyn

heikentymiseen ja sen pohjalta vaikuttavat asiakkaan negatiivisiin kokemuksiin.

(Grönroos 2009, s. 109-110)

Tuotannon ja toimituksen laadulla tarkoitetaan olennaisesti suunnitellun

kokonaispaketin ja sen osien tuotantoa ja toimitusta. Asiakkaan havainnollistamat

laatuongelmat nousevat helposti esille, mikäli kyseisissä toiminnoissa on ongelmia.

Tuotteiden tuotannon ja toimituksen sekä palveluprosessien tuloksen muodostavat

suhteen laatu ja teknillinen laatu. (Grönroos 2009, s. 109-110)

18

Suhteen laadulla tarkoitetaan sitä, millaiseksi asiakas kokee laadun palveluprosessin

aikana. Yritys voi vaikuttaa suhteen laatuun positiivisesti asiakaskeskeisillä,

palvelualttiilla, empaattisilla ja osaavilla työntekijöillä, sekä lisäksi fyysisten tuotteiden

niin sanotulla sopeuttamisella. Teknillisellä laadulla kuvataan kokonaispaketin lyhyen

ja pitkän aikavälin vaihtelevia hyötyjä. (Grönroos 2009, s. 109-110)

Gummessonin 4Q- laatumalli korostaa liiketoiminnan kannalta tärkeitä laatu-

ulottavuuksia. Se kuvastaa, kuinka asiakkaan kokema hyvä tai huono laatu voidaan

aina ”jäljittää” laadun taustatoimintoihin, esimerkiksi tuotanto-ongelmiin, tai jopa

laadun suunnitteluasteelle. Mallissa havainnollistetaan tajoomiin keskittyviä

palveluainesten erityispiirteitä, toimituksen laatua ja suhteen laatua, sekä näiden

erityispiirteiden tuloksia. Tätä havainnollistetaan nimenomaan

palveluntuotantoprosessin lopputuloksen teknisenä laatuna. Teknisen laadun lisäksi

asiakkaan kokemaan laatuun vaikuttaa myös se, millä tavalla tekninen laatu tai

prosessin lopputulos toimitetaan hänelle. (Grönroos 2009, s. 109-110)

Palveluprosessin toimivuuden kannalta vaikuttavia tekijöitä laatukokemuksen

suhteen ovat muun muassa palveluntarjoajan saavutettavuus, ulkoinen olemus ja

käyttäytyminen sekä tapa hoitaa asiat. Toisen ulottuvuuden kannalta on siis tärkeää,

miten asiakas saa palvelun ja millaiseksi hän kokee samanaikaisen tuotanto- ja

kulutusprosessin. Perusulottuvuudet voidaan palvelujen ohella linkittää myös

tuotteisiin. Perusulottuvuuksien lisäksi imagoa voidaan pitää niin kutsutusti laadun

kokemiseen vaikuttavana suodattimena. Asiakkaan havainnot liittyen

palveluntarjoajan resursseihin, toimintatapoihin ja prosesseihin ovat yhteydessä

asiakkaan luomiin käsityksiin yrityksen imagosta ja voivat sen pohjalta vaikuttaa

laadun kokemiseen monella eri tavalla. (Grönroos 2009, s. 109-110)

Mikäli asiakkaalla on hyvä kuva yrityksen imagosta, hän luultavasti suodattaa

helpommin pienet virheet. Jos taas virheitä sattuu useasti ja palveluntarjoajan imago

kärsii, mikä tahansa virhe vaikuttaa tuolloin suhteellisesti enemmän asiakkaan

kokemuksiin. Laadun perusulottuvuuksien ja imagokäsitysten pohjalta syntyy

kokemus laadusta. (Grönroos 2009, s. 109-110)

19

Perusulottuvuuksien ohella on tiedostettu myös palvelujen fyysisen ympäristön

vaikutus koettuun laatuun. Näkemyksen pohjalta fyysinen ympäristö voitaisiin

sisällyttää mallin kolmanneksi ulottuvuudeksi, tuolloin mitä ja miten - ulottuvuuksien

rinnalla tarkasteltaisiin myös missä - ulottuvuutta. Toisaalta mallin mukaiset

palveluprosessit sisältävät jo käsityksen prosessin ympäristöstä, joten fyysisen

ympäristön tekijät vaikuttavat toiminnalliseen laatuun ja näin ollen missä – ulottuvuus

voidaan nähdä osana miten – ulottuvuutta. (Grönroos 2009, s. 103)

1.5 Laatujohtaminen

Tämän tutkimuksen laadullista viitekehystä edustaa kokonaisvaltainen laadunhallinta

TQM. TQM ajattelua edustaa Juranin trilogia ja sloganit “fit for use” ja “vital few and

trivial many”. Demingin perinteestä puolestaan ponnistaa jatkuva parantaminen ja

tilastollisten menetelmien hyödyntäminen laatuvaihtelun hallinnassa.

1.5.1 Total Quality Management

Insinööritaustainen Joseph Juran määritteli laadun hyödykkeen sopivuudeksi

käyttötarkoitukseensa, fitness for use. Määrittely viittaa hyödykkeen ominaisuuksien

ja käyttötarkoituksen yhteensopivuuteen ja Juranin korostama asiakaslähtöisyyden

vaatimus kiteytyy laadun määrittelyssä. (Juran 2000)

Juranin tunnetuimpia prinsiippejä on ns. Juran Trilogy, jonka mukaan laatutyössä on

kolme erilaista prosessia: laadun suunnittelu, laadunohjaus ja laadunkehitys. Laadun

suunnittelun lähtökohta on asiakas, sisäinen tai ulkoinen. Asiakastarpeista lähtevä

tuotannon ja tuotteiden kehittäminen on oleellista. Laadun ohjaus tarkoittaa

tuotantoprosessien ohjaamista siten, että prosessi toimii vaatimusten mukaisesti ja

asetetut laatutavoitteet saavutetaan. Tavoitteena on virheetön tuotantoprosessi.

Laadun parantaminen tarkoittaa kaikkia toimenpiteitä, joiden avulla voidaan asettaa

ja saavuttaa uusia laatuun liittyviä tavoitteita. Tavoitteena on uusien parempien

ominaisuuksien luominen tuotteisiin. Trilogiassaan Juran määrittelee uraauurtavasti

myös laatukustannukset. (Juran 2000)

20

Kuva 6. Juranin trilogia. (Juran 2000)

Pragmaatikko William Edwards Deming ei määritellyt laadun käsitettä tarkasti,

epäsuorasti kylläkin. Hänen mukaansa vaihtelu tuotteiden ja palvelujen

suunnittelussa ja tuottamisessa on huonon laadun syy ja ehkäisevä keino on

tilastollisen laadunohjauksen systemaattinen soveltaminen. Tuotteita ja palveluja

parannetaan eniten vähentämällä epävarmuutta ja vaihtelua niiden suunnittelussa ja

valmistuksessa. (Lecklin 2006)

Ennen kuin epävarmuutta ja vaihtelua voidaan vähentää, on tunnettava niiden syyt.

Poistamalla vaihtelun ja epävarmuuden syyt voidaan saavuttaa ennustettava

tuotteiden yhdenmukaisuus alhaisilla kustannuksilla ja markkinoiden tarpeita

vastaten. Huomataan, että tuotteiden ominaisuuksien parantaminen ei Demingin

ajattelun mukaan kuulu laadun piiriin. Tämän yleisen määrittelyn lisäksi Deming

kiteyttää laatutyön teesit yksityiskohtaiseen toimintaohjeeseen. (Lecklin 2006)

1.5.2 Laadun näkökulmat

Laadun olemusta voidaan ymmärtää tarkastelemalla sitä eri näkökulmista, joita ovat

Lillrankin mukaan valmistus, suunnittelu, asiakas ja ympäristö. Voidaan ajatella, että

21

laatuun kohdistuu erilaisia vaatimuksia eri tahoilta. Nämä vaatimukset ovat laatutyön

tavoitteita ja laatua arvioidaan sen perusteella, miten näiden tahojen vaatimukset

täyttyvät. (Lillrank 1998)

Valmistuskeskeinen näkemys laadusta tarkoittaa hyödykkeiden virheettömyyttä, että

ne on valmistettu annettujen spesifikaatioiden mukaisesti. Laadukasta on tuotanto,

joka ei tuota lainkaan virheellisiä tuotteita. Puhutaan nollavirheajattelusta. Virheiden

esiintyminen voi johtaa lisäkustannuksiin ja tuottojen menetyksiin. Tyypillisiä virheistä

johtuvia lisäkustannuksia ovat takuukustannukset, vahingonkorvaukset,

myöhästymissakot ja pahimmassa tapauksessa koko tuotteessa oleva tuotantopanos

menetetään hylkynä. Lievästi virheelliset tuotteet joudutaan myymään alemmassa

laatuluokassa. Virheiden esiintyminen johtaa yrityksen tuottavuuden heikentymiseen.

(Lillrank 1998)

Suunnittelukeskeinen laatu eli tuotekeskeinen laatu tai tuotelaatu tarkoittaa niitä

ominaisuuksia, joita tuotteeseen rakennetaan sen käyttötarkoitusta silmällä pitäen.

Tämä on siis tuotteen suunnittelijan käsitys, suunnitelma asiakkaan arvostamista

tuoteominaisuuksista. Tämä laadun käsite on lähellä Juranin laatumääritelmää, jossa

kriteerinä on sopivuus käyttöön. Suunnittelukeskeinen laatu on asiakkaan kannalta

lupaus laadusta ja siten vaikuttaa siihen, minkälaisen hinnan asiakas on valmis

tuotteesta maksamaan. Eri markkinasegmentteihin suunnitellut tuotteet on tarkoitettu

eri käyttötarkoituksiin, mistä syystä niitä ei voi vertailla mielekkäästi tuotelaadun

perusteella. Vain samaan tarkoitukseen suunniteltuja tuotteita voi vertailla

keskenään. Välineiden erikoistuminen on johtanut täsmätuotteisiin, joilla pyritään

homogeenisen asiakasryhmän, markkinasegmentin erityisvaatimusten ja -toiveiden

mahdollisimman tarkkaan toteuttamiseen. (Lillrank 1998)

Asiakaskeskeinen laatu tarkoittaa sitä kuinka hyvin tuote menestyy siinä

tarkoituksessa, jossa asiakas sitä käyttää. Suunnittelukeskeinen laatu siis realisoituu

luvattuun laatuun liittyvien odotusten ja todellisten kokemusten perusteella asiakkaan

kokemaksi laaduksi. Asiakaskeskeinen laatu on siis tuotanto- tai kulutusprosessissa

koettua laatua erotukseksi luvatusta laadusta. Asiakaskeskeinen laatu perustuu

22

hyödykkeen koko käyttöiän aikaiseen kokemukseen. Tuotantokeskeinen laatu on

asiakaskeskeiseen laatuun sisältyvä elementti, osatekijä. (Lillrank 1998)

Ympäristökeskeinen laatu tarkoittaa vaatimuksia, joita muut yrityksen sidosryhmät

kuin asiakas asettavat yritykselle ja sen tuotteille. Vaatimus tuotteen turvallisuudesta

tai kierrätettävyydestä aiheuttaa tuottajalle suunnittelu- ja materiaalikustannuksia,

päästöjen vähentäminen johtaa lisäkustannuksiin jne. Ympäristön vaatimukset ovat

luonteeltaan tuotanto- ja kulutusprosessin haittojen vähentämistä. Vaikutus

yritykseen on kustannuksia lisäävä ja siten tuottavuutta heikentävä. Voidaan ajatella,

että yritys jakaa osan aikaansaamastaan tuottavuudesta toteuttaessaan

ympäristövaatimuksia. (Lillrank 1998)

1.6 Verkostojohtaminen

Verkostoituneessa toimintaympäristössä toimittajat ja jakelijat, jotka osaltaan

mahdollistavat elinkaaripalvelujen tarjoamisen, muodostavat tärkeän osan

elinkaaripalveluiden tarjontaa. On nimittäin merkityksetöntä kuinka hyvää laatua

toimittaja tarjoaa, jos komponentilla ei ole saatavuutta juuri silloin kun sitä tarvitaan.

Toimittajakunta asettaa omat raaminsa liiketoiminnan kehittämiselle ja tuotelaadun

hallinnalle. Kuten taajuusmuuttajien valmistajat myös komponenttien valmistajat

toimivat vertikaalisesti integroituneissa verkostoissa megatrendejä seuraillen.

Taajuusmuuttajien huoltoliiketoimintaa voi syylläkin luonnehtia globaaliksi

liiketoiminnaksi, jossa globaali näkökulma ja palveluiden tarjoaminen

maailmanlaajuisesti erilasten verkostojen avulla on erittäin tärkeä kilpailuetu.

1.6.1 Globalisaatio ja arvoketjut

1920-luvulla Ford edusti edistyksellistä arvontuotantojärjestelmää halliten koko

arvontuotantoketjun aina kumipuuviljelmästä auton renkaisiin asti. Tuon ajan Ford

edusti äärimmilleen vietyä vertikaalista integraatiota, mikä oli ajankohdalle hyvin

tyypillistä. Nykypäivän Ford puolestaan on vahvasti verkottunut ja yhteistyöhaluinen

myös kilpailijoidensa kanssa. Tästä esimerkkinä on mm. PSA-yhtymän kanssa

yhteistyössä kehitetyt autonmoottorit. Keskeistä globalisaation ja arvoketjujen

23

näkökulmasta on vertikaalisen integraation merkityksen kasvu mitä globaalimmassa

ja lyhyempien tuote-elinkaarien arvoketjussa yritys hakee kilpailuetua.

Alati kiristyvä kilpailu, lisääntynyt tarjonta ja tuotteiden elinkaarien lyheneminen on

johtanut yritykset tilanteeseen, jossa ne eivät pyri hallitsemaan kokonaan omaa

arvontuotantoketjuaan, vaan keskittyvät arvontuotantokoneistonsa kriittisimpään

osaan.

Tämä on johtanut yritykset keskittymään arvontuotantoverkostonsa kehittämiseen.

Toisin sanoen vertikaalinen integraatio, jossa yritys hallinnoi koko arvoketjua aina

tuotekehityksestä jälkimarkkinointivaiheeseen, on nykypäivänä korvaamassa laajat

globaalit liiketoimintaverkostot. Juuri näiden verkostojen ohjaaminen ja hallinta on

pitkälti monen suomalaisyrityksen kilpailuvaltti globaaleilla markkinoilla. (Möller et al.

2004)

Keskeistä on myös muistaa, että verkostojen täytyy muistuttaa toimintoansa ja olla

sopivia myös omalle liiketoiminta-alueelleen. Lisäksi verkoston jäsenille on erilaisia

rooleja. Toisaalta verkostot eivät koskaan ole asiakasyrityksen suuntaan yhtä

läpinäkyviä kuin täysin vertikaalisesti integroituneen yrityksen toiminnot, koska

verkoston yritykset ovat useasti myös osana kilpailijan verkostoa. (Möller et al. 2004)

1.6.2 Suhteellisen edun teoria

Perinteinen tapa selittää globaalia kilpailua on suhteellisen edun teoria. Adam

Smithin absoluuttisen edun käsitteen; maa vie sitä tuotetta, jota se pystyy tuottamaan

halvimmalla, pohjalta David Ricardo muodosti suhteellisen edun käsitteen. Modernin

yhteiskunnan lähtökohdista muodostetun teorian keskeinen argumentti on, että

kansantalouden erikoistuminen tuotteeseen, jossa sillä on suhteellinen etu,

kannattaa aina, vaikka toinen maa tuottaisi samaa tuotetta tehokkaammin. Teorian

mukaan kokonaistehokkuus tuotannossa on aina paras, kun maat keskittyvät

tuottamaan niitä tuotteita, joita niissä osataan tehdä suhteessa parhaiten. (Porter

2006, s. 43)

24

Suhteellisen edun on katsottu perustuvan erilaisten tuotantopanosten, kuten

työvoiman, luonnonvarojen ja rahoituspääoman saatavuuteen. Tuotantopanokset

ovat kuitenkin menettäneet merkitystään talouden globaalistuessa. Nimittäin juuri ne

alat ja segmentit, joissa käytetään kehittynyttä teknologiaa ja ammattitaitoista

työvoimaa ovat maan tuottavuuden kannalta merkityksellisimpiä. Sitä vastoin

toimialat ja segmentit, jotka ovat riippuvaisia luonnonvaroista ja hyödyntävät

prosesseissaan low-tech-menetelmiä ja vähäistä osaamista omaavaa työvoimaa

saattavat käyttäytyä hyvinkin suhteellisen edun teorian tavoin. (Porter 2006, s. 45)

1.6.3 Globalisaatio kilpailuedun näkökulmasta

Keskeisin väite globalisaatiota tutkittaessa kilpailuedun näkökulmasta on

tuottavuuden ja hyvinvoinnin korrelaatio. Hyvinvointia ohjaa tuottavuus tai arvo, joka

syntyy yhtä työpäivää, sijoitetun pääoman dollaria ja kansakunnan fyysisten

resurssien käytettyä yksikköä kohti. Tuottavuuden juuret nähdään kansallisessa ja

alueellisessa kilpailuympäristössä. Tästä näkökulmasta tulee tarkastella ja hyödyntää

niitä tietoja, kannustimia, kilpailupaineita sekä mahdollisuutta hyödyntää toimintaa

tukevia yhtiöitä, instituutioita, infrastruktuuria ja paikallista tietämystä sekä osaamista,

jotka tukevat tiettyjen toimialojen tuottavuutta ja sen kasvua. (Porter 2006)

Talousjärjestelmän tuottavuus ja kilpailuetu ja kehittyvät verkostot edellyttävät

erikoistumista. Tietyllä maantieteellisellä alueella toimivat ryhmät tai toisiinsa

kytkeytyneet yritykset, toimittajat, toimialat ja eri aloille erikoistuneet instituutiot

muodostavat kollektiivisesti klusterin. Keskeistä tarkastelussa on huomioida

kansainvälinen kilpailu, jossa resurssit ovat laajalti käytettävissä ja

kuljetuskustannusten pienennyttyä yritysten ei tarvitse enää sijaita toimituslähteiden

tai suurten markkina-alueiden lähistöllä. (Porter 2006)

Klusterien katsotaan paitsi vähentävät liikekuluja ja tehostavat toimintaa, myös

parantavan kannustimia ja luovan yhteisiä resursseja muun muassa tietojen,

erikoistuneiden instituutioiden ja imagon muodossa. Vielä tärkeämpää on se, että

klustereiden on katsottu edistävän innovatiivisuutta ja nopeuttavan tuottavuuden

25

kasvua. Niiden katsotaan myös helpottavan uusien yritysten perustamista. (Porter

2006)

Sijainnin merkitystä kehittyneessä kilpailussa ei yleisesti ottaen katsota olevan

ristiriidassa globalisaation kanssa. Pikemminkin globalisaatio tekee edullisesta

sijainnista vielä tärkeämmän, koska se poistaa keinotekoiset kaupan ja investointien

esteet sekä mitätöi perinteiset resurssiedut. Näin ollen yritysten ei tarvitse enää

sijaita raaka-ainelähteiden tai markkinoiden lähellä, vaan ne voivat valita

tuottavuuden ja dynaamisuuden kannalta parhaan sijainnin tuotanto- tai

diversifioitumisstrategiansa pohjalta. (Porter 2006)

1.6.4 Asiakastarpeet ja verkoston toimijat

Tuotteiden tulisi olla entistä asiakaslähtöisempiä eli miellyttää entistä useampia,

mutta vastakohtana markkinat ovat yhä heterogeenisempia. Lisäksi markkinoilta ei

välttämättä ole saatavissa riittävän tarkkaa kuvausta tulevaisuuden tarpeista.

(Kärkkäinen 2006)

Nykykäsityksen mukaan tuotteen tulee olla asiakaslähtöinen ja toisaalta innovointia

tapahtuu koko arvoketjussa. Tämän seikan tunnistaminen asettaa verkoston

suunnittelulle haasteita, sillä asiakastarpeet tulee kuvata aina verkoston rakenteesta

toimijoiden kompetensseihin asti. (Kärkkäinen 2006)

Asiakastarpeet tulee jalkauttaa verkoston eri toimijoille selkeinä yhteisesti

hyväksyttyinä tavoitteina, joita voidaan monitoroida. Lisäksi eri toimijoiden

sitoutuneisuus tulee varmistaa. Tutkimuksissa on todettu, että verkostoitumisen

suurimmat ongelmat ovat yhteistyössä. Nämä yhteistyön ongelmat voivat liittyä

verkoston synkronointiin ja resursointiin. (Kärkkäinen 2006)

Koska verkostoyhteistyö on molemminpuolista vaihdantaa, yhteistyötä täytyy myös

pystyä arvioimaan ja reagoimaan arvioiden mukaan. Tärkeänä arviointikriteerinä on

verkon kokoaman osaamisen, laadun tuottokyvyn, synergian ja vahvuuksien suhde

26

kilpaileviin verkostoihin. Ja toisaalta tärkeää on tunnistaa nekin seikat joilla tämä

vahvuus pystytään säilyttämään tulevaisuudessa. (Kärkkäinen 2006)

1.6.5 Verkoston sidokset ja relaatiot

Markkinoiden paine lyhempään tuoteinnovointiin ja yritysten pyrkimys oman

ydinosaamiseensa keskittymiseen ja vahvistamiseen johtaa yhteistyökumppaneiden

määrän kasvuun ja verkostoitumisen syvenemiseen. Tämä verkostojen laajeneminen

ja syveneminen johtaa puolestaan verkostojen välisien relaatioiden ja

informaatiovirtausten ja vaihdannan monimutkaistumiseen. Myös verkoston

hallittavuuden ja verkoston oppimisen varmistaminen monimutkaistuu toimijoiden ja

verkoston tasojen lisääntyessä. (Kärkkäinen 2006)

Oikea-aikaisen informaation jakelun ja kommunikaation järjestäminen verkostossa

voi osoittautua haasteelliseksi, koska tuotekehitys on erityisen informaatio- ja

tietämysintensiivistä toimintaa, jossa tiedon muuntuminen on arkipäivää.

Verkostoitumisen on todettu perustuvan ihmisten väliseen kommunikointiin,

henkilökemioihin ja suhteisiin, joiden on todettu olevan haavoittuvaista ja sisältävän

vahvoja sidoksia paikalliseen kulttuuriin kuin yrityskulttuureihin. (Kärkkäinen 2006)

Mm. tuotteiden elinkaarien pituudessa tapahtuneet muutokset ovat johtaneet

johtamis- ja tuotekehitysmallien ja filosofioiden muuttumiseen peräkkäisistä

rinnakkaisiksi. Lisäksi uusissa rinnakkaisissa tuotekehitysprojekteissa informaation

jakaminen ja kommunikointi asettaa verkoston partnereille haasteita, koska heidän

on tunnistettava seuraavan osapuolen tiedontarpeet ja tuotettava validia

informaatiota verkoston seuraavalle toimijalle. Verkostoitumiseen liittyy aina

jonkinlaista osaamisen ja informaation jakamista ja vaihdantaa. Jotta osaamista ja

informaatioita jaettaisiin ja vaihdettaisiin mahdollisimman vapaasti, kumppaneilla

täytyy olla luottamukselliset suhteet. (Kärkkäinen 2006)

27

1.7 Strateginen liiketoimintaverkosto

Liiketoimintaa toteutetaan perusmuodoissaan joko markkinaehtoisissa

liiketoimintasuhteissa, suhde- ja verkostopohjaisilla liiketoimintasuhteilla tai yrityksen

kontrolloimana liiketoimintana. Verkostoista puhuttaessa tyypillisesti viitataan joko

toimittajaverkkoihin, jakeluverkkoihin, tuotekehitysverkkoihin tai liittoumiin. Jotta

voidaan puhua verkosta, siinä on oltava minimissään kolme osapuolta. (Salminen

2006)

Strategisessa liiketoimintaverkostossa kiinnostuksen kohteena ovat yrityksen

tietoisesti rakentamat ja johtamat verkot. Verkot nähdään selkeästi tietyksi malliksi

toteuttaa liiketoimintaa uudenlaisella tavalla. Strategisessa liiketoimintaverkostossa

verkostoituminen on kytketty suoraan yrityksen strategisiin tavoitteisiin ja toisaalta

sen mahdollisuuksiin eli millaisen verkostoitumisstrategian avulla yritys pyrkii

tavoitteisiinsa.

Verkostoituminen on investointi, jonka onnistunut toimiminen vaatii uutta

liiketoimintaosaamista ja -johtamista. Ydinkysymys onkin, miten yritys koordinoi näitä

verkkoja ja verkkoasemia ja toisaalta miten toimintaa kehitetään jatkuvasti

systemaattisesti ja hyödynnetään verkostossa syntyvää kokemusta? Arvon

syntymisen ymmärtäminen ja oman strategisen tavoitteen kirkastaminen toimivatkin

tärkeinä onnistumisen lähtökohtina. Tätä kautta oman yrityksen rooli on verkoston

arvonluonnissa strategisesti oikein asemoitu esimerkiksi lähelle asiakasrajapintaa.

(Möller et al. 2004, s. 9, 210-220)

1.7.1 Liiketoimintaverkoston synty ja rakentamisen avainasiat

Liiketoimintaverkostoa rakennettaessa pyritään vastaamaan kysymyksiin millaisissa

verkostoissa tulisi toimia ydinyrityksenä ja verkon rakentajana, toisaalta missä

toimitaan erilaisissa kumppanuusrooleissa muiden ydinyritysten kanssa. (Möller et al.

2004, s. 210). Yhteistyön muuttuminen toimitusketjusta verkostomaiseksi on ollut

trendinä viime vuosina. Yrityksen tarve palvella asiakasta paremmin ja halu

ymmärtää asiakkaan liiketoimintaa paremman yhteistyön saavuttamiseksi on luonut

tavan katsoa myös asiakkaan yhteistyökumppaneita. Samoin myös toiseen

28

suuntaan, toimittajan yhteistyökumppaneiden tunnistaminen on luonut partnership -

tyyppisiä toimintatapoja aikaisempien projektitöiden sijaan. Verkot nähdään siis

tärkeinä omalle liiketoiminnalle ja samalla luodaan verkosto, joka kattaa toimialojen

yli asiakkaan asiakkaat ja toimittajan asiakkaat ja toimittajat. Yhteistyötä

syvennetään ja asiakkaalle luodaan lisäarvoa oman toimittajan ja ympäröivän

verkoston avulla. (Kärkkäinen 2006)

Liiketoimintaverkon tavoitteena on yleensä toiminnallisen tehokkuuden tai

joustavuuden lisääminen, markkinavoiman ja markkina-alueen kasvattaminen,

liiketoimintaprosessien kehittäminen tai uusien teknologioiden ja uuden liiketoiminnan

luonti. Haettu hyöty voidaan saavuttaa yhdistämällä ja johtamalla olemassa olevaa

osaamista ja resursseja sekä kehittämällä osapuolten tiedonkulkua tai hakemalla

täysin uusia ratkaisuja. (Möller et al., s. 24-25)

Verkoston syntyminen ei ole pelkästään yrityksen strateginen päätös verkottumisesta

ja sen aktiivisesta luomisesta. Muutokset, globalisaatio, viestintäteknologian

kehittyminen ja tuotteiden ja palveluiden laaja-alaistuminen ovat omalta osaltaan

ajaneet yrityksiä muuttamamaan strategiaansa siten, että siinä keskitytään

ydinosaamiseen ja sen kehittämiseen. Jo tämä muutos pelkästään on lisännyt

ulkoistamista ja pakottanut yrityksiä luomaan verkostoja saadakseen kattavan

osaamisen tavoitettavalle tasolle. Verkoston syntyminen on tullut osana muitakin

muutoksia ja samalla yritykset ovat tulleet keskenään riippuvaisiksi toisistaan

ydinosaamisen rajoittuessa kunkin omalle segmentille. Verkostot rakentuvat osittain

strategisesti suunniteltuina, mutta myös riippuvuussuhteiden kautta ja muuttuvien

markkinoiden mukana. (Möller et al. 2004, s. 15-21) Liiketoimintaverkoston taustalla

ovat kivijalkana henkilökohtainen verkosto, jossa korostuu luottamus ja erilaisuus ja

kiinnostavuus. Nämä samat piirteet on nähtävissä myös liiketoimintaverkostossa

(Salminen 2006).

1.7.2 Erilaiset liiketoimintaverkostot

Verkostot voidaan jakaa usealla tavalla ja usein niistä puhutaankin monilla eri

nimityksillä. Erilaisista liiketoimintaverkoista puhuttaessa on hyvä muistaa, että nämä

29

myös vaativat erilaisia käytäntöjä, johtamistapoja ja organisointia. Verkoston luonne

ja sen rakenne voi käsittää esim. tuotekehityksen verkoston, jossa tavoitteet

keskittyvät tämän ympärille. Tämä taas vaatii verkoston johtamiselta näkemystä

verkoston erilaisuuteen ja osaamisen sijaintiin verkostossa. Strategisia verkkoja

luokiteltaessa voidaan yrittää tätä kautta luoda näkemys erityyppisten verkostojen

toimintaan, niissä esiintyviin riskeihin ja niiden hallintaan sekä kehittämiseen ja

johtamiseen. (Möller et al. 2004, s. 7-11, 21)

Kuva 7. Yritysverkostojen luokittelua. (Hyötyläinen et al. 2005)

Liiketoimintaverkoille voidaan antaa tiettyjä kriteereitä, jotta ne luetaan

liiketoimintaverkoiksi eikä yleisiksi yritysverkostoiksi. Verkon muodostaa tietty

yritysjoukko, vähintään kolme jäsentä, verkko rakennetaan tietoisesti ja

tavoitehakuisesti ja sillä on tietty päämäärä, joka ohjaa sen toimintaa. Kaikilla verkon

jäsenillä on tietty määritelty rooli, niin vastuista kuin riskinotostakin. Tällaisia verkkoja

kutsutaan arvoverkoiksi tai strategisiksi verkoiksi, koska ne ovat toisilleen strategisia.

(Möller et al. 2004, s. 29)

Perusliiketoimintaverkot rakentuvat yleensä aloille, jotka ovat tunnettuja, vakaita ja

kehittyneitä. Tällaisia ovat mm. autoteollisuus ja matkapuhelimet. Tämän tyyppisen

liiketoimintaverkon toiminnalle on ominaista, että sillä on selkeä ja tasainen

30

arvojärjestelmä. Verkottumisen takana on tavoite päästä kustannustehokkaampaan

toimintaan ja on huomattu, että verkon kautta saavutetaan parempi etu kuin yksin

toimimalla. Arvoverkot ovat kysyntävetoisia ja ne rakennetaankin tätä periaatetta

peilaten. Verkot rakennetaan perinteisen toimitusverkon kehittämisen kautta,

arvotuotanto liittyy oman erikoisosaamisen kehittämiseen, joka on osa lopputuotteen

integraatiota. Perusliiketoimintaverkot ovat siirtymässä tuotantopuolelta kohti

asiakasrajapintaa, tulevaisuudessa toimittaja on lähempänä loppuasiakasta ilman

välikäsiä. Verkosto koostuu ja sitä kehitetään tehokkaasti erikoisosaamisten

integroinnista ja lähellä asiakasrajapintaa olevista osaajista. (Möller et al. 2004, s. 36-

44)

Sisäinen ja ulkoinen tehokkuus ovat perusliiketoimintaverkon päätavoitteita. Näillä

haetaan kokonaisuudessaan kilpailuetua markkinoilla kilpailijoihin nähden

kustannuksilla ja palvelulla sekä erikoistuneemmalla tai erilaisella tuotteella. Verkon

menestyksen kautta saavutetaan etuja mm. laadukkaammassa toiminnassa ja

joustavuuden lisäämisessä, tämä etu voidaan luovuttaa verkon käyttöön esim.

oikeanlaisen hinnoittelun kautta, jolloin saadaan myös tätä kautta etulyöntiasema

kilpailijoihin nähden. Suoran asiakaspinnan kautta ja laajemman tarjooman

kehittämisellä saadaan asiakkaalle tarjottua parempi ja kustannustehokkaampi tuote.

Laaja asiakaskunta saavutetaan kun verkkoon on kytketty uusia monen toimialan

yrityksiä. Esimerkkeinä erilaiset etukortit, joilla asiakas sitoutetaan tietyn ketjun

asiakkaaksi ja sitä kautta voidaan saman kanavan kautta saavuttaa asiakas erilaisille

toiminnoille. (Möller et al. 2004, s. 46-48)

31

Kuva 8. Esimerkkejä erityyppisistä liiketoimintaverkostoista. (Möller et al. 2004)

1.7.3. Strategisten liiketoimintaverkostojen merkitys

Strategiset liiketoimintaverkostot tuovat yrityksille uudenlaisia

liiketoimintamahdollisuuksia ja tapoja toteuttaa liiketoimintaa. Toisaalta ne ovat aina

myös investointeja ja sitovat jäseniään, jolloin riskit lisääntyvät ja vaatimukset

liikkeenjohdolle sekä kumppanivalinnalle kasvavat. (Möller et al. 2004, s. 9.)

Strategisista liiketoimintaverkostoista puhuttaessa on oleellista, että ne ovat

nimenomaisesti tavoitteellisia ja tietoisesti rakennettuja verkkoja kaikkien verkkojen

keskellä. Yritykset rakentavat verkot tiettyä päämäärää varten suunnitellusti ja

organisoidusti. Muista verkoista nämä verkot erottuvat nimenomaan strategian

kautta, verkkojen rakentamiselle ja rakenteelle on suunnitelma ja kaikille verkon osille

on tehtävä ja tarkoitus. Yleisesti liiketoimintaverkot muodostuvat osittain myös ilman

yhteistä suunniteltua tavoitetta, tuloksena muista liiketoiminnan tapahtumista.

Strategisessa liiketoimintaverkossa arvontuottamisjärjestelmä on olennaisessa

roolissa, tämäkin suunnitellaan ja mietitään jo verkon rakentamisvaiheessa ja verkon

kehittämisessä keskitytään arvon tuottamisen parantamiseen. (Möller et al. 2004, s.

30-34)

32

Yritysverkostojen kehittämisessä korostetaan entistä enemmän innovaatiokykyä ja

toiminnan joustavuutta sekä yhteisiä intressejä. Verkostossa toimivista yrityksistä

muodostuu tietoisesti rakennettu strateginen verkosto, jolla on oma

yhteistyöverkostonsa ja kehittämistapansa. (Hyötyläinen et al. 2005, s. 8-9)

1.7.4 Kilpailuetua yritysverkostosta

Möller jakaa perusliiketoimintaverkkojen ydintavoitteet kahteen pääelementtiin, jotka

tuovat yritykselle kilpailuetua tavoitteiden toteutumisen kautta. Näitä pääelementtejä

ovat tehokkuuden kasvattaminen sekä kilpailukykyisemmän tarjooman kehittäminen.

Tehokkuuden kasvattamisella viitataan toiminnan tehostamiseen ja

kustannustehokkaan toimintamallin löytämiseen. Kilpailukykyisellä tarjoomalla

tarkoitetaan tässä yhteydessä yrityksen kykyä hankkia kilpailukykyisesti

markkinaosuuksia tuotteiden ja palvelujen avulla. Pelkät tuotteet ja palvelut eivät

kuitenkaan välttämättä riitä, vaan tarvitaan myös kykyä hallita kilpailukykyisesti

asiakaskanavia, jolloin ollaan kokonaisvaltaisemmin kilpailukykyisiä. Tässä

tilanteessa on luotu peruselementit toimia kilpailukykyisesti markkinoilla suhteessa

kilpailijoihin. Tätä kilpailuedun toteutumista voidaan mitata laadun, asiakkaiden

saavutettavuuden, asiakastyytyväisyyden ja markkinaosuuden avulla. (Möller et al.

2004, s. 46-47)

1.7.5 Verkoston mahdollistama synergia asiakasrajapinnassa

Perusliiketoimintaverkkojen tapauksessa omaa tarjontaa voidaan täydentää

verkoston avulla täydentävien tuotteiden ja palvelujen avulla. Verkoston

jakelukanavia hyödyntämällä voidaan päästä laajentamaan jakelua. Mikäli itsellä ei

ole suoraa yhteyttä johonkin tiettyyn strategisesti tärkeään asiakkuuteen, niin

verkostoa hyödyntämällä voidaan päästä suoraan yhteyteen asiakasrajapintaan,

mikä mahdollistaa asiakassuhteen paremman hallinnan. Verkosto mahdollistaa myös

asiakkaiden syvemmän ja laajemman tuntemisen kautta tehokkaamman

segmentoinnin. Kaikki nämä toimenpiteet auttavat luomaan arvoa asiakkaille. (Möller

et al. 2004, s. 48-49)

33

1.7.6. Verkostojohtamisen haasteet ja tavoitteet

Verkostojohtamisen tasoja, haasteineen ja tavoitteineen, voidaan käsitellä neljän

vahvasti toisiinsa kytkeytyvän tason avulla: klusteri-, toimiala- tai makroverkostotaso,

strategisten yritysverkostojen taso, verkostoasemien portfoliotaso ja strategisten

suhteiden johtamisen taso. (Möller et al. 2004, s. 193-195)

Klusteri-, toimiala- tai makroverkostotaso edellyttää hyvää näkemystä klusterista,

toimialoista verkostoina ja miten nämä makroverkot kehittyvät ja toimivat. Lisäksi

tämä edellyttää arvojärjestelmän hahmottamista ja avaintoimijoiden tunnistamista.

Haasteeksi muodostuu verkostoiden läpinäkymättömyys ja jatkuva jakautuminen,

luoden uusia liiketoimintamahdollisuuksia. (Möller et al. 2004, s. 193-195)

Strategisten yritysverkostojen tasossa keskeisin haaste on kyky vaikuttaa muihin

toimijoihin ja koordinoida muiden toimijoiden arvontoimintoja synnyttämällä

liiketoimintaverkkoja. Olennaisin kysymys on; miten luoda verkostoja, joissa itse

toimii ydinyrityksenä, ja millaisissa rooleissa kannattaa olla muissa verkostoissa.

(Möller et al. 2004, s. 193-195)

Verkostoasemien portfoliotasossa eli verkostoja kumppanuussuhteessa on

kysymys verkkoasemien koordinoinnissa, valinnasta kenen kanssa ja millaisissa

verkostorooleissa toimitaan kulloinkin, koska jäsenyys tietyssä verkostossa voi

sulkea pois mahdollisuuden käydä kauppaa kolmannen osapuolen kanssa tai

päinvastoin parantaa sitä. Nämä kysymykset liittyvät myös talouden

verkostoitumiseen ja ne ovat vaikeasti ratkaistavissa. Yritysjohdon on kyettävä

päättämään oma tuotanto ja ulkoistetut toiminnat, kyettävä optimoimaan voimavarat

ja keskittyä ydinosaamiseen. Tavoitteena on toimittajien, asiakkaiden, koalitioiden ja

allianssien tehokas johtaminen. (Möller et al. 2004, s. 193-195)

Strategisten suhteiden johtamisen tasossa tärkeitä teemoja ovat ydinkompetenssin

hallinta, vuorovaikutussuhteiden osaprosessien kokonaisuuden hallinta, sekä

suhteiden nykytilan ja tulevaisuuden hahmottaminen. Haasteena ovat arvon

tuottaminen kilpailukykyisesti, miten arvioida asiakkuuden arvo ja miten organisoitua

34

asiakaslähtöisesti. Toimittajakumppanien osalta on kyettävä arvioimaan toimittajan

potentiaalinen arvo esimerkiksi teknologinen kehittymiskyky tai

tuottavuusparannukset liiketoiminnassa. (Möller et al. 2004, s. 193-195)

1.7.7 Verkostojohtamisen avainkyvykkyydet

Verkostojohtaminen nähdään yrityksen ydinkyvykkyytenä. Verkostoympäristössä

toimiminen, strategisten verkkojen jäsennys, niiden systemaattinen rakentaminen ja

hyödyntäminen edellyttävät yrityksiltä paitsi uudenlaista suuntautumista, myös

joukkoa uusia liikkeenjohdollisia kyvykkyyksiä. Verkostojohtamisen liikkeenjohdolliset

avainkyvykkyydet erilaisissa liiketoimintaverkostoissa on kuvattu kuvassa 9.

Kuva 9. Erilaiset johtamiskyvykkyydet. (Möller et al. 2004)

1.7.8 Verkostojohtamisen apuvälineitä

Verkostot tuovat mukanaan oman alueen johtamiselle, on kyettävä luomaan

näkemys liiketoiminnasta verkostona ja tunnistettava siihen liittyvät ominaispiirteet.

Lisäksi on hahmotettava verkon tavoitteet ja strategia tavoitteisiin pääsemiseksi.

Verkoston rakentamisvaiheessa on osattava löytää asiat, jotka ovat tärkeimpiä

verkoston toiminnan ja tavoitteen täyttymisen kannalta. Näihin haasteisiin voidaan

35

käyttää apuvälineitä, jotka tukevat verkon rakentamista ja mittaamista. Siten näiden

apuvälineiden kautta saadaan tukea myös verkostojohtamiselle.

Möller et al. (2004) kuvaavat perusliiketoimintaverkon rakentamisen prosessina,

jonka vaiheet ovat: alan arvontuottamisjärjestelmän analyysi, verkon tavoitteet ja

rakenteet, verkon liikeidean täsmentäminen ja kumppaneiden valinta sekä verkon

johtamismallin ja arvontuottamisjärjestelmän kehittäminen.

Arvontuottamisjärjestelmän analyysivaiheessa on oleellista selvittää miten alan

arvojärjestelmää voisi kehittää tehokkuutta parantamalla tai kehittämällä

asiakastarjoomaa kilpailukykyisemmäksi. Lisäksi on hyvä tunnistaa keskeisimmät

teknologiset trendit ja niiden vaikutukset arvojärjestelmään sekä keskeisten yritysten

näkemykset ja toimintasuunnitelmat. Oleellista on siis arvontuotantojärjestelmän

kokonaisvaltainen hahmottaminen sekä teknologia- ja kilpailija-analyysi. (Möller et al.

2004, s. 58-59)

Verkon tavoitteiden ja rakenteiden määrittämiseen vaikuttavat nykytila-analyysin

tulokset, yrityksen voimavarat ja nykyosaaminen, nykyiset ja verkkoon saatavissa

olevat verkkokumppanit sekä niiden voimavarat ja tahtotilat. Tässä vaiheessa on

oleellista arvioida verkoston kehittämiseen vaadittavien panostusten suhdetta

saavutettavissa oleviin hyötyihin. (Möller et al., s. 59-60)

Verkon liikeidean täsmentäminen ja kumppaneiden valinnassa oleellista on, että

verkon rakentajalla on kumppanustunnusteluja varten ”kättä pidempää”. Hyvä tapa

toimia on laatia verkon liiketoimintasuunnitelma, josta selviää jäsenten tehtävät,

vastuut ja liiketoiminnan volyymit. Yrityskohtaiset tavoitteet voivat liittyä esimerkiksi

seuraaviin osa-alueisiin: tuotannollinen yhteistyö, tietojärjestelmä- ja logistinen

yhteistyö sekä tuotekehitysyhteistyö. Myös valmiudet toimia integraattorina kannattaa

usein selvittää. (Möller et al. 2004, s. 62-64)

Verkon johtamismallin ja arvontuotantojärjestelmän kehittämisessä oleellista on

rakentaa toimiva johtamisorganisaatio sekä mahdollisimman tehokas verkon

36

toimintamalli ja liiketoimintaprosessit. Erilaiset sopimukset ovat yksi väline johtaa

verkostoja, vaikka hyvin toimivissa verkostoissa ne ovat harvoin tarpeen. (Möller et

al. 2004, s. 65-69)

Perusliiketoimintaverkon tuloksellisuutta voidaan seurata esimerkiksi soveltamalla

tuloskortteja. Yleisesti yrityksissä on käytössä Kaplanin ja Nortonin kehittämä

tuloskortti-järjestelmä Balanced Score Card (BSC), jossa liiketoimintaa tarkastellaan

taloudellisesta, asiakas-, sisäisten prosessien sekä oppimis- ja kasvunäkökulmista.

(Möller et al. 2004, s. 70-73)

1.7.9 Verkoston riskienhallinta

Verkoston ja luominen itsessään tuovat haasteita johtamiselle ja liiketoiminnalle.

Usein kuitenkin uutta verkostoa luotaessa tai olemassa olevaa analysoitaessa

unohdetaan verkostoon liittyvät riskit ja niiden tunnistaminen ja hallinnointi.

Liiketoiminnan muuttuessa verkostoituneemmaksi ei riskien olemassaoloa ja niiden

vaikutusta voida kuitenkaan väheksyä ja siksi onkin hyvä sisällyttää

verkostojohtamiseen joitakin tapoja tunnistaa ja hallita syntyviä tai uhkaavia riskejä.

Riskejä voivat olla verkoston taloudellisen kestävyyden riittämättömyys tai yllättävät

luonnon mullistukset. (Hallikas 2006)

Verkoston strategiaa suunniteltaessa on hyvä huomioida liiketoiminnan

riskinsietokyky. Tulevaisuutta suunniteltaessa voidaan ottaa mukaan näkemys

halutusta seurauksesta ja verrata sitä mahdolliseen ei haluttuun tapahtumaan. Myös

toiminnan epävarmuuden tunnustaminen kuuluu verkoston riskien hallintaan ja se ei

suinkaan osoita luottamuksen puutetta liiketoimintaan vaan antaa näkemyksen

realistisesta tilanteesta kun toimitaan muiden verkoston toimijoiden kanssa. (Hallikas

2006)

37

2 ELIKAARIPALVELUIDEN ERITYISPIIRTEET

Elinkaaripalveluiksi käsitetään yleisellä tasolla valmistajan takuu ja tukipalvelut sekä

valmistajan tarjoamien varaosien toimittaminen. Laitekantojen monimutkaistuessa

myös loppukäyttäjäkoulutuksen ja erilaisten huoltoja kunnossapitopalveluiden

voidaan katsoa kuuluvan elinkaaripalvelujen sateenvarjon alle. Tässä kappaleessa

tarkastellaan kunnossapidon merkitystä yleisesti, elinkaaripalveluiden

markkinakenttää, asiakkaiden kunnossapito strategioita ja käydään läpi

taajuusmuuttajan kunnossapidon kulmakiviä.

Kunnossapito on prosessien, koneiden, laitteiden, rakenteiden, rakennusten, teiden,

tietoverkkojen, laivaväylien, terveyskeskusten, sekä vesi- ja viemäriverkostojen

pitämistä toimintakuntoisina siten, että ne toimivat luotettavasti, esiintyvät viat

korjataan sekä ympäristö ja turvallisuusriskit hallitaan. (Kunnossapitoyhdistys ry

2006, s. 14)

Kunnossapito määritellään SFS-EN 13306 -standardissa seuraavasti: Kunnossapito

koostuu kaikista kohteen elinajan aikaisista teknisistä, hallinnollisista ja liikkeen

johdollisista toimenpiteistä, joiden tarkoituksena on ylläpitää tai palauttaa kohteen

toiminta kyky sellaiseksi, että kohde pystyy suorittamaan vaaditun toiminnon.

(Suomen standardisoimisliitto 2001)

Standardi määrittelee kunnossapidon kaikenkattavasti, mutta sen perusteella ei

suuria toimintasuunnitelmia laadita. Standardissa käytetään käsitettä kohde, joka voi

kuvata yksittäistä konetta tai kokonaista laitekirjoa, joka muodostaa kunnossapidon

kohteen. Tilanne kuitenkin muuttuu kun siirrytään standardeista käytäntöön.

(Kunnossapitoyhdistys ry 2006, s. 14)

Selkeämmin ilmaistuna määritelmä kunnossapidosta voitaisiin esittää John

Moubrayn mukaan. Kunnossapidon tavoitteena on tuotantovälineiden toiminnan

varmistamiseksi niiden koko elinkaaren aikana sekä omistajien, käyttäjien ja

yhteiskunnan tyytyväisyys. Tuotantovälineiden vikaantumista ja vikaantumisen

seurauksien hallitsemiseksi kunnossapidossa tulee valita ja hyödyntää sopivimpia

38

kunnossapidon menetelmiä. Kaikkien kunnossapitoon vaikuttavien ihmisten

aktiivinen tuki kunnossapidon toimille on myös tärkeää. (Kunnossapitoyhdistys ry

2006, s. 14)

Pähkinänkuoressa nykyaikaisessa tuotannossa on käytettävyys eli prosessien

jatkuva toiminta tullut entistä tärkeämmäksi ja keskeisemmäksi asiaksi. Laitteiden

vikaantumisista aiheutuva korjaava kunnossapito aiheuttaa aina suurimmat

menetykset ja kustannukset, joten uusia kehittyneempiä menetelmiä on etsittävä ja

niitä kehitettävä. Lisäksi koneiden käyttäjäkunnan aktivoiminen ja entistä parempi

kouluttamien ovat osa nykyaikaista kunnossapitoa. (Kunnossapitoyhdistys ry 2006)

Kuva 10. Kunnossapito ja tuotantolaitoksen elinkaari. (Kunnossapitoyhdistys ry2006)

2.1 Kunnossapitotoiminnan kehittyminen

Kunnossapitotoimintaa on todennäköisesti harjoitettu yhtä kauan kuin ihminen on

rakentanut ja käyttänyt koneita. Varhaisin kunnossapito oli lähinnä redundantista

39

varmistamista eli kaksinkertaistamista, vian esiintymisen jälkeistä korjausta ja

huoltoa. Kunnossapidossa voidaan erottaa neljä sukupolvea. (Kunnossapitoyhdistys

ry 2006, s. 15)

2.1.1 Kunnossapitotoiminnan ensimmäinen sukupolvi

Ensimmäisen sukupolven kunnossapidolle oli luonteenomaista vikaantuneiden

koneiden seisottaminen ja koneiden yksinkertaisuus. Tämä näkyi myös koneiden

vikaantumisessa; tavanomaisin mekanismi oli ajasta riippuva vikaantuminen. Vian

määrittäminen ja korjaaminen olivat helppoja toimenpiteitä, mikä mahdollisti

tarvittavan osaamistason pysymisen suhteellisen matalana. (Kunnossapitoyhdistys ry

2006, s. 15)

Koneet olivat yleensä ylimitoitettuja. Ylimitoitus puolestaan johtui runsaista

varmuuskertoimista, joilla korjattiin mitoituksen laskennallinen epätarkkuus.

Ennakoiva kunnossapito koostui pääasiassa puhdistamisesta, säätämisestä sekä

voiteluhuollosta. (Kunnossapitoyhdistys ry 2006, s. 15)

2.1.2 Kunnossapitotoiminnan toinen sukupolvi

Toinen sukupolvi käynnistyi toisen maailmansodan aikoihin. Teollisuus joutui

tuottamaan suuret määrät sotatarvikkeita ja kokeneet käyttäjät joutuivat

sotarintamalle. Tällöin koneita joutui käyttämään kokemattomat kotirintamalaiset.

Tuotantomäärät saatiin vastaamaan kysyntää lisäämällä koneiden automaatiota ja

yhdistelemällä koneita ketjuiksi. Tämä johti ongelmiin, jotka käynnistivät joukon

laatuhankkeita, joilla valmistettavien tuotteiden tasalaatuisuus pyrittiin varmistamaan

työvoiman määrän ja osaamistason vaihdellessa. Yritysten pystyssä pysyminen

riippui lisääntyvässä määrin koneiden käytön tehokkuudesta. (Kunnossapitoyhdistys

ry 2006, s. 16)

Toisen sukupolven monimutkaisemmat koneet toivat mukanaan myös uuden

vikaantumismekanismin, joka oli aikariippuvainen. Lisääntynyt monimutkaisuus

myös lisäsi työnsarkaa kunnossapidon kentällä. Tuloksena kehittyi ennalta ehkäisevä

kunnossapito, joka aluksi oli lähinnä jaksotettua huoltoa. Tämä tarkoittaa, että

40

laitteilla oli ennalta määrätty aikataulu, jonka mukaan laitteille suoritettiin huoltoja.

Kustannusten kasvaminen johti myös kunnossapidon suunnitteluun ja johtamiseen,

joiden avulla pyrittiin painamaan kustannuksia siedettävälle tasolle ja lisäämään

koneiden käyntivarmuutta. (Kunnossapitoyhdistys ry 2006, s. 16)

2.1.3 Kunnossapitotoiminnan kolmas sukupolvi

Kolmannen sukupolven katsotaan käynnistyneen 1970-luvulla. Tämän muutoksen

juuret voidaan katsoa tulleen amerikkalaisten avaruusprojektien konseptien ja

innovaatioiden käyttöönotosta teollisuudessa. Käyttövarmuusvaatimukset voitiin

asettaa aivan uusille tasoille. Tutkimus loi uusia lähestymistapoja, työkaluja ja

tekniikoita. Tehokkuuden ja luotettavuuden merkitys kasvoi. (Kunnossapitoyhdistys ry

2006, s. 16)

Tuotantokoneiden mekanismien määrä kasvoi ja automaatio lisääntyi, jolloin

liiketoiminta tuli yhä enemmän riippuvaiseksi koneista. Uudet teknologiat muuttivat

toiminnan painopisteitä. Kyvyistä uusiutua ja hallita uutta teknologiaa kehkeytyi

kriittinen menestystekijä ja kilpailu muuttui maailmanlaajuiseksi ja kiristyi. Varsinkin

Aasiasta ilmestyi länsimaisille markkinoille yrityksiä, joiden toiminnallinen tehokkuus

oli länsimaalaisiin yrityksiin verrattuna ylivoimainen osin JIT-toimintamallin (Just In

Time) yleistymisen seurauksena. (Kunnossapitoyhdistys ry 2006, s. 16)

Maailmankaupan vapautuminen ja globalisoituminen ovat johtaneet tilanteeseen,

jossa paikallisuuden merkitys kilpailutekijänä on merkittävästi vähentynyt; tilalle on

noussut laatu, osaaminen, edullinen hinta ja toimituslupausten pitäminen. Näihin

vaikutetaan hallitsemalla koneiden käytettävyyttä, luotettavuutta sekä toimitettavien

tuotteiden tasalaatuisuutta. Samaan sarjaan on noussut ympäristöystävällisyys;

menestyvien yritysten tuotteiden mielikuvaan ei kuulu ympäristön saastuttaminen tai

työntekijöiden vahingoittaminen, olkoon se kuinka tahatonta tahansa.


Kunnossapidon suunnittelu on aikaisemmin rakentunut olettamukselle, että

vikaantuminen olisi yhteydessä koneen käytön määrään ja rasittavuuteen. Tämä

41

varmaan pitikin paikkaansa silloin, kun koneet olivat yksinkertaisia mekaanisia

laitteita. Nykyisin koneet ovat kuitenkin monimutkaisia kokonaisuuksia, joissa

käytetään useita erilaisia teknologioita. Käytettävissä on parempia raaka-aineita,

tarkempia suunnittelumenetelmiä sekä kehittyneempiä valmistusmetodeja. Kaikki

nämä yhdessä ovat synnyttäneet uusia vikaantumismalleja, joille on ominaista

riippumattomuus ajasta ja käytön määrästä. (Kunnossapitoyhdistys ry 2006, s. 16)

2.1.4 Kunnossapitotoiminnan neljäs sukupolvi

Kunnossapidon neljäs sukupolvi käynnistyi 1990-luvulla mikroelektroniikan ja IT-

teknologian läpimurron yhteydessä. Valmistusprosessien integraation ja automaation

lisääntyminen nostavat tuotantokoneiden hintoja. Tämän seurauksena

puutekustannukset ovat suuremmat kuin kunnossapito- ja korjauskustannukset.

Uudet teknologiat, kuten elektroniikka, pneumatiikka, AI (artificial intelligence,

tekoäly) sekä kompleksiset monia eri teknologioita käyttävät tuotantovälineet

muuttavat kunnossapitäjien osaamisvaatimuksia. (Kunnossapitoyhdistys ry 2006, s.

17)

Uuden teknologian tuotteiden elinkaaret lyhenevät kuukausiin tai jopa viikkoihin. Ei

ole kannattavaa panostaa kyseisten teknologioiden hallintaan edes

kunnossapidollisesti. Toisin sanoen valmistusprosessien osaamisen hallinta ei ole

taloudellisti järkevää, niinpä ne ajautuvat ulkopuolisille. Tuotteiden lyhyemmät

elinkaaret vaikuttavat myös koneiden käyttöstrategioihin; tuotteen menekki tai

koneen ominaisuudet usein loppuvat ennen kuin kone on käytetty loppuun.

Käyttökelpoinen, jopa suhteellisen uusi kone joudutaan hylkäämään. Hyvänä

esimerkkinä tästä toimii elektroniikkateollisuudessa käytettävät komponenttien

ladontakoneet. Käynnin valvonta erilaisilla sensoreilla tuo uusia tehokkaita työkaluja

kunnonvalvontaan. (Kunnossapitoyhdistys ry 2006, s. 17)

Kun tarkoituksen mukaiseen kunnonvalvontaan lisätään etäyhteys ja ripaus

kokemusperäistä osaamista, puhutaan etädiagnostiikasta. Etädiagnostiikka tuo

huippuasiantuntijuuden tarvittaessa lähes mahdottomaltakin tuntuviin paikkoihin.

Esimerkiksi jos laivan pääkone ei toimi kunnolla, voidaan keskeltä merta ottaa

42

yhteyttä valmistajan asiantuntijoihin, jotka mittaustulosten ja videokuvan avulla

neuvovat korjaajia. Kunnossapidon tietojärjestelmillä saadaan laitteen toimintaan

liittyvät tietomassat hallintaan ja palvelemaan kunnossapitäjiä. (Kunnossapitoyhdistys

ry 2006, s. 17)

2.2 Kunnossapitotoiminnan tyypit

Kunnossapidon tehtävät jaetaan kuvan 11 mukaisesti suunniteltuun kunnossapitoon

ja häiriökorjauksiin. Häiriökorjaukset voidaan edelleen jakaa välittömiin ja siirrettyihin,

suunniteltu kunnossapito puolestaan sisältää parantavan kunnossapidon,

kunnostamisen sekä ehkäisevän kunnossapidon, jonka alta taas löytyy jaksotettu

kunnossapito sekä kunnonvalvonta.

Kuva 11. Kunnossapidon tehtävät. (Kunnossapitoyhdistys ry 2006, s. 43)

2.2.1 Suunniteltu kunnossapito

Kunnossapidon kehittyessä kunnossapidon suunnitelmallisuus on nostanut päätään.

Kunnossapidon ensimmäisen sukupolven aikaan suoritettiin kunnossapitoa silloin,

kun laite meni rikki. Nykyään korkean integraatioasteen ja monimutkaisten

kokonaisuuksien aikana kunnossapidon suunnitteluun ja ennalta ehkäisyyn on syytä

panostaa kokonaisuuden luotettavuuden yllä pitämiseksi. Käytännössä

Kunnossapito

Suunniteltukunnossapito

Ehkäiseväkunnossapito

Jaksotettukunnossapito

Kunnonvalvonta

Kunnostaminen Parantavakunnossapito

Häiriökorjaukset

Välittömätkorjaukset Siirretyt

43

kunnossapidon laiminlyönti tuo mitättömät säästöt verrattuna siitä aiheutuviin

kustannuksiin.

Kuva 12. Kunnossapidon kustannusten punnitseminen. (Koskinen et al. 2007)

2.2.2 Korjaava kunnossapito

Kunnostamisesta puhuttaessa tarkoitetaan korjaavaa kunnossapitoa, kun taas

korjaaminen sinällään terminä tarkoittaa suunnittelematonta kunnossapitoa.

Korjaavan kunnossapidon keinoin vikaantuvaksi todettu osa tai komponentti

palautetaan käyttökuntoon eli korjataan. Korjaavan kunnossapidon suoritusaikojen

avulla voidaan laskea osan tai komponentin elinaika. Korjaava kunnossapito voi olla

joko suunnittelematonta häiriökorjausta tai suunniteltua kunnostusta.


Korjaavaan kunnossapitoon liittyy hyvin läheisesti huolto. Huoltamalla pidetään yllä

käyttöominaisuuksia tai palautetaan heikentynyt toimintakyky ennen vian syntymistä

tai estetään vaurion syntyminen. Jaksotettu huolto tehdään ennalta määrätyin välein,

44

jotka määräytyvät käyttöajan tai -määrän mukaan ottaen luonnollisesti myös

huomioon käytön rasittavuuden. Hyvänä esimerkkinä tästä on auto. Autosta voidaan

havaita esimerkiksi tehon puuttuminen, mikä voi johtua huonosta huollosta. Autojen

huoltokirjassa mainitaan suositellut huollot ja raskaissa olosuhteissa huoltoväli on

tiheämpi. (Kunnossapitoyhdistys ry 2006, s. 44)

2.2.3 Parantava kunnossapito

Parantava kunnossapito voidaan jakaa kolmeen pääryhmään. Ensimmäisessä

pääryhmässä kohteen rakennetta muutetaan käyttämällä uudempia osia ja

komponentteja kuin alkuperäiset, mutta kohteen suorituskykyä ei varsinaisesti

muuteta. Tällainen toimenpide on esimerkiksi vanhojen tasavirtakäyttöjen

korvaaminen taajuusohjatuilla oikosulkumoottoreilla. (Kunnossapitoyhdistys ry 2006,

s. 45)

Toisen pääryhmän muodostavat erilaiset uudelleensuunnittelut ja korjaukset, joilla

parannetaan koneen luotettavuutta vähentämällä epäluotettavuuteen vaikuttavia

elementtejä. Tarkoituksena on siis muuttaa koneen toimintaa luotettavammaksi, eikä

niinkään muuttaa suorituskykyä. (Kunnossapitoyhdistys ry 2006, s. 45)

Kolmanteen pääryhmään kuuluvat modernisaatiot, joissa kohteen suorituskykyä

muutetaan. Yleensä modernisaatiolla uudistetaan koneen ohella valmistusprosessi.

Jos vanhentuneella paperikoneella ei pystytä valmistamaan kilpailukykyistä uutta

paperilajia, mutta koneella on vielä elinaikaa jäljellä, on usein järkevämpää uudistaa

vanha kone kuin romuttaa se ja ostaa uusi tilalle. Tämä tilanne esiintyy yhä

useammin, kun koneen elinjakso on pitempi kuin sen valmistamien tuotteiden

elinkaaret; vanhalla koneella ei enää pystytä kilpailukykyisesti valmistamaan sellaisia

tuotteita kuin mitä markkinat haluaisivat. (Kunnossapitoyhdistys ry 2006, s. 45)

45

Kuva 13. Kunnossapito ja tuotteen elinkaari. (Koskinen et al. 2007)

2.2.4 Ehkäisevä kunnossapito

Ehkäisevän kunnossapidon keinoin seurataan kohteen suorituskykyä tai sen

parametreja. Päämäärä on vähentää vikaantumisen todennäköisyyttä tai

tuotantohyödykkeen toimintakyvyn heikkenemistä. Ehkäisevä kunnossapito on

säännöllistä tai sitä tehdään vaadittaessa. Tulosten perusteella voidaan suunnitella ja

aikatauluttaa kunnossapidon tehtäviä. (Kunnossapitoyhdistys ry 2006, s. 44)

Pääsääntöisesti ehkäisevä kunnossapito on suunniteltua säännöllistä toimintaa, jota

tehdään koneen käydessä sekä erilaisten seisokkien, myös häiriöseisokkien

yhteydessä. Ehkäisevään kunnossapitoon voitaisiin sisällyttää myös parantava

kunnossapito sekä vikojen analysointi, koska niidenkin tavoitteena on vikaantumisen

vähentäminen. Näin ei kuitenkaan kannata tehdä, koska parantava kunnossapito ja

vikojen analysointi ovat luonteeltaan kertaluontoisia investointeja, joilta puuttuu edellä

mainittu jatkuvuus. (Kunnossapitoyhdistys ry 2006, s. 66)

Ehkäisevän kunnossapidon keinoin voidaan prosessien luotettavuus asettaa tasoon

täysin varma. Tavanomaisessa teollisuudessa tällaisen varmuustason tavoittelu

saattaa olla liian kallista, jolloin tavoiteltava luotettavuustaso asetetaan

matalammalle. Luotettavuustason korkeus on siis taloudellinen asia. Jos prosessien

Upgrade,Retrofit orReplace

Limited ObsoleteClassic

Overhaul

Maintenance

Repair

Optimized Maintenance Line

Time

Valu

eto

Cus

tom

erth

roug

hM

aint

enan

ce

Product Life Cycle Phases:

Active

Ageing

46

vikaantuminen aiheuttaa turvallisuuteen tai ympäristöön kohdistuvia riskejä, on nämä

arvioitava, vaikka riskin loukkaantuminen tai kuolema, vakava ympäristövahinko, tms.

arviointi pelkästään euroina ja sentteinä on vaikeaa ja moraalisesti arveluttavaa.


Ehkäisevää kunnossapitoa tehdään muistakin syistä kuin turvallisuuteen ja

ympäristöön liittyvien riskien hallitsemiseksi. Tehokkaalla ehkäisevällä

kunnossapidolla on varsin merkittävä taloudellinen merkitys. Ei ole mitenkään

epätavallista, että kunnossapidon aiheuttamat välilliset kustannukset ovat suuremmat

kuin kunnossapidon välittömät kustannukset. Välittömiä kustannuksiahan olivat mm.

palkka-, varaosa- ja materiaalikustannukset, alihankinta sekä yleiskustannukset,

joihin myös kunnossapidon hallintokulut luetaan. (Kunnossapitoyhdistys ry 2006, s.

70)

2.3 Kunnossapitotoiminan tavoitteet

Kunnossapitoala kehittyy ja sen merkitys kasvaa jatkuvasti teollisen tuotannon

automaatioasteen kasvaessa sekä koneiden ja laitteiden tekniikkojen kehittyessä ja

monimutkaistuessa. Kunnossapidon tehtäväkentässä on siirrytty vikojen

korjaamisesta niiden ennaltaehkäisyyn päämääränä mahdollisimman korkea

koneiden tuotantokyvyn luotettavuus. Mitä monimutkaisempi laite on, sitä

vaativammat ovat komponenttien toiminnalle asetettavat luotettavuusvaatimukset.

Kuva 14. Kunnossapidon rooli tuotannon virtausmallissa. (Koskinen et al. 2007)

47

Laitteen käyttövarmuus muodostuu toiminnallisesti sarjaan kytkettyjen komponenttien

tulosta. Laitteen sisältäen viisi toiminnallisesti sarjaan kytkettyä komponenttia, joiden

jokaisen luotettavuus on 0,999, kokonaiskäyttövarmuus on 0,999 * 0,999 * 0,999 *

0,999 * 0,999 = 0,995. Tämä tarkoittaa, että 8 h työvuoron aikana laite on

käytettävissä 7 h 58 min. Tämä on usein varsin riittävä käyttövarmuuden aste.

(Koskinen et al. 2007)

Kuva 15. Tuotantokoneiston ominaisuuksia. (Koskinen et al. 2007)

2.4 Kunnossapitotoiminnan kustannus elementit

Kunnossapidolla on myös suuri vaikutus yrityksen kustannuksiin. Kunnossapidon

kustannukset tulevat heti pääoman ja ainekustannusten jälkeen. Tämän takia on

tärkeää ymmärtää, että kunnossapito on yrityksen suurin hallitsematon

kustannuserä. Hyvin johdetuissa yrityksissä tulee pyrkiä siihen, että saadaan

kunnossapito hallintaan ja kustannukset kontrolliin. (Heinokoski 2006)

Kunnossapidon vaikutus yrityksen tulokseen on välillinen. Tämän

vaikutusmekanismin tunteminen on kuitenkin välttämätöntä, jotta pystytään

selvittämään esimerkiksi kunnossapitopanostusten synnyttämät tuotot. (Heinokoski

2006)

48

Kuva 16. Kunnossapitotoiminnan kustannuselementtejä. (Heinokoski 2006)

2.4.1 Varaosa strategiat

Kunnossapidon tarvitsemien materiaalien, komponenttien ja varalaitteiden

saatavuudessa on aina kyse taloudellisesta optimoinnista. Toisessa vaakakupissa

ovat varastointikustannukset ja toimitusten nopeuttamisesta aiheutuvat

lisäkustannukset ja mahdolliset saatavuus ongelmat. Toisessa vaakakupissa ovat

taas tuotannon keskeytyksistä aiheutuneet kustannukset.

Kuva 17. Kunnossapitotoiminnan optimointi. (Heinokoski 2006)

49

2.4.2 Kunnossapitotoiminnan kehittäminen ja resursointi

Tuotannon lisäarvon saavuttaminen vaati kunnossapidon systemaattista

kehittämistä, josta taas luonnollisesti aiheutuu kustannuksia. Kyseessä on

investointiprojekti, jossa panoksina ovat investoinnit kunnossapidon laitteisiin,

järjestelmiin ja koulutukseen sekä tuottoina samoilla tuotantopanoksilla saatava

kasvanut tuotanto. (Koskinen et al. 2007)

Käytännön kokemukset osoittavat, että suunniteltaessa kunnossapidon

kehityskohteet ja asennekoulutus oikein ovat saavutettavat takaisinmaksuajat varsin

lyhyitä, yleensä alle vuoden. (Koskinen et al. 2007)

Hallinnollisten kustannusten ja suunnitellun kunnossapidon lisäksi on muistettava,

että laiterikot eivät tule kello kaulassa. Rikon sattuessa siitä saattaa tulla suurikin

yllättävä menoerä. Kustannuksia syntyy paitsi koneen hajoamisesta, myös siitä, että

varaosia odotellessa ja huollon aikana tuotanto seisoo. (Koskinen et al. 2007)

2.5 Erilaisia kunnossapitostrategioita

Tuotteen valmistaja voi määritellä tuotteen kunnossapidon tarpeen, mutta

viimekädessä asiakkaat määrittelevät huoltostrategioissaan millaiseksi tuotteiden

kunnossapito muodostuu. Käytännössä nämä kunnossapitostrategiset linjaukset

koskettavat kunnossapidon tyyppien valintaa, kunnossapidon suorittajan valintaa ja

tarvittavien komponenttien toimittajaa.

Kunnossapito strategiset linjaukset voidaan jakaa kolmeen kategoriaan:

Laatujohdannaisiin strategioihin, jotka keskittyvät työtehtävien suorittamiseen kerralla

ja oikein. Toisessa kategoriassa on TPM, jonka idea on motivoida koneen käyttäjää

huolehtimaan koneestaan ja luomaan yhteistyötä yrityksen muiden osastojen kanssa.

Kolmannen kategoriaan muodostavat mahdollisimman tehokkaiden

kunnossapitostrategioiden valintaa korostavat kunnossapidon näkökulmat.


50

2.5.1 TPM (Total Productive Maintenance)

TPM eli Total Productive Maintenance, suomeksi kokonaisvaltainen tuottava

kunnossapito on alun perin japanilainen kunnossapidon malli. Se lähtee Juranin

ajatuksesta, jonka mukaan luotettavuuden väheneminen johtuu toimintaolosuhteiden

hitaasta muuttumisesta epäedulliseen suuntaan. Eli luotettavuuden ja sitä myötä

tuottavuuden nostaminen vaatii näiden olosuhteiden parantamista. Alkuperäistä TPM

mallia ja filosofiaa on aikojen saatossa muokattu aina kohdemaan oloja vastaavaksi,

mallin käyttöönotossa täytyy huomioida oman maan kulttuuri, johtamissysteemit,

ihmisten asenteet yms. (Kunnossapitoyhdistys ry 2006, s. 106)

Avainsanoma TPM ohjelmassa on, että kaikki ne koneet ja laitteet, joista tuotanto on

riippuvainen, pidetään optimikunnossa ja suorituskyky maksimoituna. Tämä

mahdollistuu, kun tehtaiden ja laitteiden käyttöhenkilökunta on henkilökohtaisesti ja

suoraan vastuussa siitä, että näin tapahtuu. TPM:n isänä pidetyn japanilaisen Seiici

Nakajiman oppien peruspilareita ovat: laitteiden tehokkuuden lisääminen suunnittelun

avulla ja häviöitä karsimalla, sekä olemassa olevan ehkäisevän- ja ennakoivan

kunnossapidon tason parantaminen. (Kunnossapitoyhdistys ry 2006, s. 106-107)

2.5.2 RCM (Reliability Centered Maintenance)

Eräs merkittävimmistä perinteisen kunnossapidon ongelmista on ehkäisevän

kunnossapidon tehokas suunnittelu. Koska menetelmiä ja työkaluja kunnossapidon

suunnittelemiseen ei ole ollut, on kunnossapito-ohjelmat jouduttu tekemään koneiden

valmistajien ohjeiden ja omien kokemusten perusteella.

Brittiläinen asiantuntija John Moubray on todennut eräässä seminaarissaan, että jopa

40 % suunnitellusta tai ehkäisevästä kunnossapidosta on tarpeetonta. Esimerkkeinä

voidaan mainita koneiden toimintakunnon määrittämiseksi suoritettavat toimenpiteet,

jotka edellyttävät koneen purkamista. Tyypillisiä tällaisia laitteita ovat sähkökoneet ja

vaihteistot. Toimintakunto voidaan parhaimmillaan arvioida jopa koneen käydessä,

sillä tarpeettomat purkamiset itse asiassa lisäävät vikaantumisen todennäköisyyttä.

Kunnossapitoa ei kohdisteta oikein ja ehkäisevää kunnossapitoa tehdään vain sen

51

takia, että sitä kuulemma pitää tehdä. Käytetyt menetelmät ovat lisäksi usein

tehottomia tai jopa vääriä. (Kunnossapitoyhdistys ry 2006, s. 123)

RCM:n periaatteet määritettiin 1950-luvulla. Menetelmän varsinainen kehitystyö tosin

lähti liikkeelle vasta kymmenisen vuotta myöhemmin, kun Yhdysvaltain ilmailuvirasto

(FAA) perusti työryhmän kehittämään lentokoneisiin soveltuvaa ennakoivaa

kunnossapitoa. RCM-menetelmällä pyritään korjaamaan yllä mainitut epäkohdat.

Kunnossapidon suunnittelu aloitetaan selvittämällä kunnossapidon tarve

prosesseittain. Kun prosessit on määritelty ja asetettu tärkeysjärjestykseen,

selvitetään millaisia laitteita mihinkin prosessiin tarvitaan, ja miten ne voivat

vikaantua sekä millaisia seurauksia vikaantuminen aiheuttaa. Näin laitteet saadaan

tärkeysjärjestykseen sen mukaan, kuinka vakavat seuraukset vikaantumisesta on.

Tämän jälkeen tutkitaan olemassa olevat kunnossapidolliset keinot ja niiden käytön

järkevyys. Näiden tietojen perusteella saadaan tuotantolaitoksen kunnossapito-

ohjelma kirjoitettua uudelleen. (Kunnossapitoyhdistys ry 2006, s. 124)

Siinä missä aiemmin kuvatussa TPM-menetelmässä aloituskohteeksi pyrittiin

valitsemaan kunnossapidollisesti vaikein kohde, joka hoidettiin kuntoon, sen jälkeen

toiseksi vaikein ja niin edelleen, kunnes parannettavaa ei enää ollut, tutkitaan RCM-

menetelmässä ensin kaikki prosessit, niiden kriittisyydet ja niihin pohjautuen

kunnossapidon tarve. Tämän jälkeen siirrytään toimintaan. Toinen merkittävä

eroavaisuus on menetelmien kattavuus, sillä TPM sisältää runsaasti aineksia

tiimityöskentelystä, kunnossapitäjien ja käyttöhenkilökunnan rooleista, asenteista ja

suhtautumisesta. RCM:ssa näitä ei ole, vaan menetelmä rajautuu tiukasti

kunnossapitotarpeen määrittämiseen ja kunnossapitotehtävien valinnan työkaluksi.

Näitä TPM taas ei tarjoa, joten tältä osin menetelmät täydentävät toisiaan.


Alkuperäinen RCM-metodi on usein todettu hyvin raskaaksi ja kalliiksi, koska

metodissa ei oleteta mitään, vaan kaikki tutkitaan. Käytännössä jokaisen

tuotantolaitoksen kunnossapidon suunnittelussa on lähdetty liikkeelle puhtaalta

pöydältä. Koska lähestymistapa on verraten työläs ja kallis, on markkinoille tullut

52

useita kevennettyjä versioita, joista käytetään yleisnimitystä SRCM, eli Streamlined

RCM. Merkittävin ero näiden ja alkuperäisen RCM-metodin välillä on, että SRCM-

menetelmissä voidaan tehdä jonkinasteisia oletuksia, eli päätösten pohjaksi voidaan

ottaa valmista, aiemmin toisista, samanlaisista prosesseista kerättyä materiaalia tai

lähtötietoina voidaan käyttää samankaltaisten prosessien jo olemassa olevaa dataa.


Tämän lisäksi RCM on myös prosessi, jonka avulla määritellään, mitä täytyy tehdä,

jotta tuotantoväline jatkuvasti tekee omistajansa siltä haluamaa toimintoa annetussa

toimintaympäristössä. Tämän määritelmän pohjalta on laadittu seitsemän kysymystä,

jotka on kysyttävä jokaisen laitteen arvioinnin yhteydessä. Neljä ensimmäistä

kysymystä selvittää sen, mihin kunnossapitotoimet kannattaa keskittää. Viides

kysymys priorisoi kohteet. Kaksi viimeistä etsivät tehokkaimmat toimintamallit, joilla

vikaantumista ja vikojen vaikutusta voidaan hallita. Keskeisimpänä päämääränä

RCM metodia sovellettaessa on prosessin laitteiden priorisointi ja kunnossapidon

kohdistaminen laitteisiin, joissa sitä eniten tarvitaan. (Kunnossapitoyhdistys ry 2006,

s. 125-127)

Kun edellä mainitun priorisoinnin avulla ehkäisevä kunnossapito voidaan kohdistaa

vain niihin kohteisiin, joissa se on tehokasta, seuraa rutiininomaisten työtehtävien

määrän merkittävä väheneminen, jonka on mitattu RCM prosessin oikeaoppisen

käyttöönoton jälkeen olleen jopa 40-70 %. Kun menetelmän pohjalta on lisäksi

laadittu uudet kunnossapito-ohjelmat, jäljelle jäävän suunnitellun kunnossapidon

määrä on merkittävästi pienempi, kuin mitä se olisi tavanomaisin keinoin tehtynä.

Vähentynyt rutiinien määrä antaa myös työntekijöille aikaa tehdä jäljelle jäävät

tehtävät kunnolla. Kun vielä voidaan luopua taloudellisesti kannattamattomista

tehtävistä, lopputuloksena on huomattavasti tehokkaampi kunnossapitotoiminta.


RCM:n liittyy myös käsite ehdottomasta luotettavuudesta. Siihen pyrittäessä

joudutaan usein tilanteeseen, jota ei kunnossapidon keinoin pystytä hallitsemaan.

Tällöin joudutaan turvautumaan erikoistekniikoihin, joista tavanomaisimpia ovat

53

redundanttisuus, eli varmentaminen, vikasietoisten komponenttien käyttö, käytön

monitorointi ja monitoroitujen osien vaihtaminen välittömästi raja-arvojen ylityttyä.

Lentokoneissa redundanttisuus tarkoittaa vähintään kahta moottoria ja

kolminkertaisia navigointijärjestelmiä. (Kunnossapitoyhdistys ry 2006, s. 133)

2.5.3 TAC (Total Asset Care)

TAC:n (Total Asset Care, käyttöomaisuuden hallinta) päämääränä on suunnitella

tuotantolaitoksen tuotantovälineiden toiminta siten, että yritys saavuttaa

liiketoiminnalliset tavoitteensa kustannukset minimoiden. Tavoite on vaativa, ja jotta

siihen päästäisiin, täytyy kunnossapidon kaikkien osa-alueiden, kuten päivittäisen

työskentelyn hallinta, ehkäisevän kunnossapidon hallinta, yrityksen eri osastojen

saumaton yhteistyö ja koneiden luotettava toiminta, olla kunnossa.


Kuva 18. Kunnossapito käyttöomaisuuden hallinnan näkökulmasta. (Koskinen et al.2007)

54

2.5.4 Kunnossapitostrategian valinta

SKF:n esitys strategiavalinnan perusteeksi lähtee oletuksesta, että teollisuudessa

käytettävistä koneista vain noin 10 % on prosessin kannalta niin kriittisiä tai kalliita,

että niiden kunnossapito-ohjelma kannattaa laatia RCM:n työkaluilla, joka on

menetelmänä hyvin kallis. RCM:n ns. kevytversiota, eli SRCM:aa on puolestaan

järkevää käyttää yleensä noin kolmannekselle konekannasta menetelmän ollessa

RCM:a nopeampi, halvempi ja antaessa silti riittävän hyvän lopputuloksen. Lopuille

laitteille tulisi laatia toimintaohjeet, joita laitteen rikkoutuessa noudatetaan.


Kuva 19. Kunnossapitostrategian valinta. (Kunnossapitoyhdistys ry 2006, s. 77)

Kuvan malli pätee tavallisissa teollisuussovelluksissa. Vaatimusten kasvaessa

painopiste siirtyy lähemmäs luotettavuuskeskeistä kunnossapitoa (RCM).

Luotettavuuskeskeistä kunnossapitoa (RCM) käytetäänkin ainoana työkaluna

esimerkiksi lentokoneiden, ydinvoimaloiden, off-shore öljylauttojen ja vastaavien

kunnossapito-ohjelmia laadittaessa. (Kunnossapitoyhdistys ry 2006, s. 78)

RCM~10%

SRCM ~30 %

Nopea toipuminen~60 %

55

2.6 Taajuusmuuttajat huoltokohteena

Oikosulkumoottorin ohjaukseen käytetään yleisesti pulssinleveysmodulaatioon

perustuvia (Pulse Width Modulation, PWM) jännitevälipiirillisiä taajuusmuuttajia.

Taajuusmuuttaja voidaan jakaa toiminnan ja häiriöiden kannalta kahteen osaan;

pääpiiriin sekä ohjaus ja säätöpiiriin. Pääpiiri jakautuu kolmeen oleelliseen

kokonaisuuteen; tasasuuntaajaan, välipiiriin ja vaihtosuuntaajaan eli invertteriin.

(Koponen 2007)

Kuva 20. Taajuusmuuttajan rakenne. (Koponen 2007, s. 44)

Taajuusmuuttajan tasasuuntaaja muuttaa syöttöverkon yksi- tai kolmivaiheisen

vaihtojännitteen (AC) tasajännitteeksi (DC), josta vaihtosuuntaaja muokkaa

pulssileveysmoduloinnilla perusaalloltaan sinimuotoisen kolmivaihejännitteen.

(Koponen 2007)

2.6.1 Pääpiirin toimintaperiaate

Tasasuuntaussilta muuttaa kolmivaiheisen syöttöjännitteen sykkiväksi

tasajännitteeksi, jonka suuruus on vakio ohjaamattomalla tasasuuntaajalla ja

säädettävä puoliohjatulla tasasuuntaajalla. Tasasuuntaajat toimivat periaatteessa

yhdelläkin vaiheella, mutta tällöin välipiirin jännite on matalampi ja jännitteen vaihtelu

suurempi. (Koponen 2007)

56

Tasasuuntaussillan jälkeen pääpiirissä seuraa jännitevälipiiri, jossa käytetään suuria

elektrolyyttikondensaattoreita. Sen tarkoitus on tasoittaa jännitteen ja virran

vaihteluita sekä toimia moottorin ja verkon välisenä energiavarastona. Välipiiri ei

aktiivisesti tuota häiriötä, mutta sen rakenne vaikuttaa harmonisten yliaaltovirtojen

suuruuteen. Taajuusmuuttajien välipiiriin kytketään aina erillinen DC-kuristin (engl.

DC-choke) alentamaan harmonisia yliaaltovirtoja. Harmonisia virtoja pienentävä

kuristin voi sijaita myös syöttöjännitelinjassa ennen tasasuuntaajaa. Tällöin siitä

käytetään nimeä linjakuristin (engl. line choke). Kuristimen lisäksi voidaan käyttää

erillisiä yliaaltosuotimia. (Koponen 2007)

Pääpiirissä viimeisenä sijaitseva vaihtosuuntaaja siirtää tehon välipiiristä moottorille

IGBT tehopuolijohteiden (Insulated Gate Bipolar Transistor) välityksellä. IGBT:t

kytkevät moottorin vaiheet vuorollaan välipiirin plus- ja miinuspotentiaaliin tuottaen

kolmivaiheisen pulssin leveydeltään moduloidun jännitteen. Moottorin suuren

induktanssin takia vaihevirta on kuitenkin sinimuotoinen. Vaihtosuuntaaja aiheuttaa

harmonisia jännitteitä, jotka muuttuvat piirin impedansseissa harmonisiksi virroiksi

sekä aiheuttavat ääni- ja tärinäilmiöitä moottorissa. Tehopuolijohteiden

kytkentätapahtuma aiheuttaa laajakaistaisia johtuvia sähkömagneettisia häiriöitä.

(Koponen 2007)

Ohjaus- ja säätöpiiri ohjaa pääpiirin eri osien toimintaa sensoreiden mittaustuloksien,

ohjelmiston ja ulkoisten käskyjen mukaan. Ohjaus- ja säätöpiirin hakkuriteholähteet

sekä kellopulssit näkyvät taajuusmuuttajan ulkopuolelle lähinnä säteilevinä

häiriölähteinä sekä mahdollisina johtuvina häiriöinä taajuusmuuttajan ohjaus- ja

mittausliitännässä. (Koponen 2007)

2.6.2 Tasasuuntaajat

Tasasuuntaussiltoja käytetään pääasiallisesti kahta eri tyyppiä: kuudella diodilla

toteutettua ohjaamatonta tasasuuntaajaa sekä puoliohjattua tasasuuntaajaa.

Puoliohjatussa tasasuuntaajassa ylähaaran diodit korvataan tyristoreilla, jolloin

välipiirin tasajännitettä voidaan säätää ohjauskulmaa muuttamalla. Molemmat

suuntaajat ovat verkkokommutoivia kuusipulssisuuntaajia. Tasasuuntaajien

57

aiheuttamat häiriöt voidaan jakaa tasasuuntaajan toiminnasta aiheutuviin

verkkoharmonisiin yliaaltovirtoihin sekä diodien ja tyristoreiden sammumisen ja

syttymisen aiheuttamiin korkeataajuisiin ja laajakaistaisiin häiriöihin. (Koponen 2007)

2.6.3 Vaihtosuuntaaja

Taajuusmuuttajien vaihtosuuntaajat toteutetaan yleisesti IGBT-tehopuolijohteilla.

IGBT:n rakenteen takia niiden rinnalle tarvitaan ulkoinen vastadiodi johtamaan

induktiivista virtaa. IGBT:t kytkevät moottorivaiheet U, V ja W vuoronperään välipiirin

tasajännitekiskoihin DC+ ja DC-. Ohjaamattoman sillan tapauksessa

moottorijännitteen yhden pulssin amplitudi on vakio, joten moottorijännitteen

sinimuotoisen perusaallonamplitudin madaltaminen tapahtuu pulssin tehollista aikaa

lyhentämällä. (Koponen 2007)

IGB-transistoria ohjataan syöttämällä sen MOSFET-osan (Metal Oxide

Semiconductor Field Effect Transistor) hilalle G jännite. MOSFET ohjaa edelleen

pnp-transistorin kantavirtaa, joka määrää IGBT:n kollektorin C ja emitterin E välisen

virran. Pieniresistanssisen vastuksen RB tarkoitus on pitää npn-transistori

virrattomana, jotta IGBT voidaan sammuttaa MOSFET:n hilajännitettä muuttamalla.

JFET-osa (Junction Field Effect Transistor) vaikuttaa lähinnä päälle kytkennän ja

sammutuksen aikaan jännitteen muutosta rajoittavana tekijänä. (Niiranen 2001)

2.6.4 Rakenne ja huoltomahdollisuudet

Taajuusmuuttajaa voidaan tarkastella tehoelektronisena laitteena, jonka

komponenteilla on tietty käyttöikä. Kokonaisuuteen vaikuttavat mm. suunnittelu,

mitoitus, komponenttien laatu, käyttöolosuhteet ja kuormitus sekä käyttölämpötila.

Sähköinen laite kerää pölyä, joka varastoituu laitteen sisälle jäähdytysripojen ja

komponenttien pinnoille. Tämä haittaa niiden jäähdytystä ja heikentää ilmankiertoa

laitteen sisällä. Kohonnut lämpötila on haitallista myös komponenttien eliniän

kannalta. Taajuusmuuttajien välipiirissä käytetään elektrolyyttikondensaattoreita.

Niiden käyttöikä lyhenee jyrkästi lämpötilan kohotessa. Laitteen rakennetta

tarkastelemalla ja käytännön huoltotoimenpiteisiin perehtymisen jälkeen voidaan

58

todeta, että taajuusmuuttajien käyttövarmuutta voidaan ennakkohuollontoimenpitein

kustannustehokkaimmin parantaa laitteen puhdistamisella ja jäähdytyksen toiminnan

turvaamisella sekä tekemällä sähköisiä kunnonvalvontamittauksia.

Huoltotoimenpiteillä voidaan vaikuttaa kondensaattorien käyttöikään lämpenemän

kautta vaihtamalla jäähdytyspuhallin hyvissä ajoin ja puhdistamalla laite ja

kondensaattorit pölystä. (Saarenpää 2006)

2.5.5 Jäähdytyspuhallin

Ehtona normaalille ilmankierrolle on jäähdytyspuhallinten toiminta.

Jäähdytyspuhaltimen käyttöiästä on olemassa sekä käytännön kokemukseen

perustuvaa että valmistajien ilmoittamaa tietoa. Käyttöikään vaikuttavat

ympäristöolosuhteet kuten lämpötila ja puhtaus. Raskaasti kuormitetun

taajuusmuuttajan puhaltimen tulee pyöriä jatkuvasti. Osakuormalla toimiva tai

lepotilassa oleva jännitteellinen laite ei välttämättä lämpene kovinkaan paljoa.

Osassa laitteita puhallin voidaan käyttöpaneelista kytkeä toimimaan

lämpötilaohjatusti. Tämä pidentää puhaltimen vaihtoväliä. Puhaltimen rakenteellisista

seikoista merkitystä on mm. laakerointitavalla ja pyörimisnopeudella. Nykyään

käytössä olevien kuulalaakeroitujen puhaltimien käyttöiät ovat pitkiä. Käytännössä

käyttöiän kohdalla puhutaan kymmenistä tuhansista tunneista, tyypillisesti noin

50000 tunnin MTBF (Mean Time Between Failure) - arvosta (Saarenpää 2006)

59

Kuva 21. Luotettavuus tarkastelun luokat. (Koskinen et al. 2007)

2.5.6 Elektrolyyttikondensaattorien ikääntyminen

Taajuusmuuttajien välipiirissä käytetään yleensä elektrolyyttikondensaattoreita. Ne

on mitoitettu yleensä vähintään 100000 tunnin, eli yli 10 vuoden käyttöiälle

normaaliolosuhteissa. Elektrolyyttikondensaattoreiden ikääntyminen on yleensä

seurausta lämpötilannousun aikaansaamasta elektrolyytin haihtumisesta eli

kondensaattorin ”kuivumisesta”. Tämä johtaa ESR:n eli ekvivalentin sarjaresistanssin

kasvuun ja kapasitanssin eli varauskyvyn alenemiseen. Ikääntyminen kiihtyy

voimakkaasti lämpötilan kohotessa, joten käyttölämpötilan voidaan katsoa pitkälle

määräävän kondensaattorien iän. Yksittäisen laitteen kohdalla kondensaattorien

jäljellä olevan käyttöiän määrittäminen ilman mittausta on huomattavan vaikeaa.

Taajuusmuuttajan käyttöpaneelien valikoista löytyy usein käyttötuntilaskuri ja laitteen

läpi kulkenut käytetty energiamäärä. Niiden ja laitteen nimellistehon perusteella

voidaan haluttaessa laskea keskimääräinen kuormitusaste. Kuormitus aikaansaa

60

lämpenemää, joten kuormitusastetta ja käyttötuntien määrää voidaan periaatteessa

käyttää karkeana mittarina arvioitaessa jäljellä olevaa käyttöikää. Käytännössä asia

ei kuitenkaan ole näin yksinkertainen, koska asiaan vaikuttaa muitakin tekijöitä, eli:

elektrolyyttikondensaattorin impedanssi on riippuvainen sekä taajuudesta että

lämpötilasta. (Saarenpää 2006)

Kuormitus vaikuttaa virta-arvoon ja yhdessä jäähdytyksen kanssa puolestaan

kondensaattorien lämpötilaan. Vaikka lämpötila vanhentaakin kondensaattoreita, voi

ESR:n kasvu kompensoitua sen negatiivisen lämpötilariippuvuuden takia. Mikäli

kondensaattorit ovat ikääntyneitä voi käyttökatkosta seuraava lämpötilan lasku

nostaa ESR:ää niin paljon, ettei uudelleenkäynnistys välttämättä enää onnistu

varsinkaan raskaasti kuormitetulla moottorikäytöllä. Ikääntyneen kondensaattorin

kohonnut ESR ja alentunut kapasitanssi vaikuttavat myös välipiirin jännitteen

aaltoisuuteen sitä voimakkaammin mitä suuremmasta kuormituksesta on kyse.

(Saarenpää 2006)

Ikääntyneen kondensaattorin suuremmasta jännitteen vaihteluvälistä aiheutuu myös

suuremmat tehohäviöt kuin uuden kondensaattorin tapauksessa, mikä nostaa

lämpötilaa ja kiihdyttää vanhenemista. Tehohäviöt ja jännitteen aaltoisuus ovat

verrannollisia kuormitukseen. (Saarenpää 2006)

61

2.7 ABB taajuusmuuttajat 2010-luvulla

Näinä päivinä ABB taajuusmuuttajia on asennettu ympäri maailman ja suurimpien

tuoteperheiden asennettu laitekanta yltää miljooniin yksiköihin.

Kuva 22. ABB taajuusmuuttajien globaali läsnäolo. (ABB 2012)

Nykyisten taajuusmuuttajien ja ensimmäisen Strömbergin valmistaman SAMI-

taajuusmuuttaja tuoteperheen välille mahtuu useita tuotesukupolvia.

Komponentteihin ja taajuusmuuttajiin kohdistuneiden tuotekehitys panosten

vaikutukset voi helposti nähdä vaikkapa laitteistojen koon pienenemisenä tehon

pysyessä samana.

62

Kuva 23. 10 kVA tehoiset taajuusmuuttajat SAMI B ja ACS800. (LUT 2012)

Tuotteen teknologialla ja itse tuotteella voidaan nähdä elinkaari, jonka aikana

tuotteen ylläpito on järkevää ja ylipäätään mahdollista. ABB seuraa neljäportaista

elinkaarimallia, jossa Active ja Classic -tuotteille tarjotaan varaosapalvelu ja käytön

tuki globaalisti.

Kuva 24. ABB:n elinkaarimalli. (ABB 2012)

Elinkaarimalli on havainnollinen esitys tuotteen ja tuotteessa käytetyn teknologian

saatavuudesta, joka tukee asiakkaita arvioimaan tuotantohyödykkeidensä

63

elinkaaripalvelujen saatavuutta ja teknis-taloudellisia riskejä. Tuotantohyödykkeen

varsinainen toiminnallinen käyttöikä ei käytännössä rajoitu elinkaarimallin, vaan sitä

voidaan hyödyntää tekniset riskit ja elinkaaripalveluiden saatavuus huomioiden.

64

3 MENETELMÄT

Tässä kappaleessa käydään läpi menetelmiä, joita on hyödynnetty tutkimuksessa

tuotelaadunhallintamallin kehittämiseksi. Ensi alkuun oli syytä arvioida kerätyn datan

valossa komponenttien vikaantumisia takuun aikana ja toisaalta komponenttien

erilaisia vikaantumismuotoja ja vaikutuksia toisiin komponentteihin. Tilastollisen

käsittelyn lisäksi haarukoitiin asiantuntijoiden näkemyksiä erillisissä työpajoissa.

3.1 FMEA (Failure Mode and Effects Analysis)

Alkujaan 40-luvun lopulla Yhdysvaltojen asevoimien parissa kehitetty vika- ja

vaikutusanalyysi (Failure Mode and Effects Analysis, FMEA) on systemaattisesti

etenevä toimintavarmuuden analysointimenetelmä. Analyysin lähtökohtana on pyrkiä

tunnistamaan kaikki järjestelmän alimman tason osille ominaiset vikaantumistavat eli

vikamuodot. Jokainen tunnistettu vikaantumistapa arvioidaan sekä paikallisesti että

sen järjestelmän ylemmälle tasolle aiheuttaman seurauksen mukaan. Seurauksiltaan

merkittävimmille vikamuodoille pyritään analyysin aikana määrittämään keinoja

vikamuodon ehkäisemiseksi tai siitä aiheutuvien seurausten lieventämiseksi. (Einistö

2006)

Kuva 25. FMEA syys-seuraussuhteet. (Einistö 2006)

65

3.2 Pareto-analyysi

Pareto-analyysi kuuluu Juranin lanseeraamiin työkaluihin. Pareto-analyysi on nimetty

italialaisen Vilfredo Pareton mukaan, joka tutki italian maaomistuksen jakaantumista

1900-luvun alussa. Hänen havaintonsa mukaan 80 % maasta omistettiin 20 %

väestön toimesta. Tästä muodostui yleisesti tunnettu ns. 80% / 20 % sääntö.

Matemaattisesti tarkasteltuna äärettömän suuren massan kesken tehty jako voidaan

esittää (100-k) %. Vakion k-tulee olla jokin reaaliluku 50 %-100 % väliltä. Kuitenkaan

ei ole perusteltua päätyä juuri 80 % tapauksista, mutta useiden systeemien jakauman

on todettu asettuvan juuri 80 % tienoille. (Einistö 2006)

Pareto-analyysi on menettelytapa, jolla voidaan seuloa merkittävien tekijöiden

vaikutukset esille suuremmasta havaintoryhmästä. Sitä voidaan käyttää esimerkiksi

vika-analyysissa työkaluna, jonka avulla määritetään korjaustoimenpiteiden

prioriteetteja. Menetelmä on sinällään yksinkertainen ja tulokset voidaan esittää

havainnollisessa muodossa. Pareto-analyysissä tietoa järjestetään sen prioriteetin tai

tärkeyden mukaan. Sen avulla saadaan helposti selville suurimmat virheen

aiheuttajat. (Einistö 2006)

3.3 Aivoriihi

Aivoriihi on luovan ongelmanratkaisun standardimenetelmä, jonka tavoitteena on

kehittää suuri määrä luovia ideoita turvallisessa ympäristössä osallistamalla kaikki

ryhmän jäsenet. Periaatteena on, että määrä tuottaa laatua. (Einistö 2006)

Aivoriihen kehittäjä oli Alex Osborn. Se on tunnetuin ja käytetyin ideointimenetelmä.

Aivoriihellä on vetäjä ja noin 5 - 12 hengen ryhmä, joka ideoi. Ensiksi osallistujille

esitellään ideoinnin kohteena oleva aihe ja kerrotaan aivoriihen perussäännöt. Vetäjä

kirjaa kaikki ideat taululle ja huolehtii, että kukaan ei vielä arvioi ideoita. Kaikki ideat

kirjataan, koska niitä pidetään arvokkaina. (Einistö 2006).

3.4 Six Sigma

Sigmalla (σ) ilmaistaan tilastomatematiikassa standardipoikkeamaa. Siis mittaa, joka

kertoo, kuinka kaukana mittaustulokset ovat keskiarvosta ja kuinka paljon

66

tarkasteltavassa otoksessa on vaihtelua. Six Sigma ohjelmassa tämän keskimitan

arvoksi asetetaan nimensä mukaisesti kuusi, jolloin prosessin saannoksi virheettömiä

tuotteita tulee 99,99966 %, toisin sanoen miljoonasta tuotteesta virheellisiä saa olla

vain 3,4 kappaletta. (Wheeler 2000)

Six Sigma on laatutyökalu ja rakentuu laatujohtamisen periaatteille sekä käyttää sen

työkaluja. Perinteiset laatuohjelmat ovat rakentuneet laadunhallinnan ympärille

välttämällä virheiden tekemistä ja erottelemalla virheelliset suoritukset virheettömistä.

Mutta tuotteiden ja valmistusprosessien monimutkaistuessa jatkuvasti kasvaa myös

virhemahdollisuuksien määrä niin suureksi, ettei yksinomaan niihin reagoimalla

saavuteta riittävän tasaista laatua, vaan tarvitaan proaktiivisia menetelmiä. (Wheeler

2000)

Six Sigmalla pyritään pureutumaan kiinni prosessin ja tuotteiden stabilointiin

eliminoimalla vaihtelut. Toimintaparametrit vakioimalla stabiloituu myös itse prosessi,

ja haluttu 3,4 virhettä miljoonaa tuoteyksikköä kohden -laatutaso voidaan saavuttaa.

Six Sigman ongelmanratkaisussa etsitään prosessista syitä, jotka aiheuttavat

ongelman. Syyt ovat yleensä satunnaisia. Työkaluina Six Sigmassa käytetään mm.

prosessin kyvykkyyttä mittaavia valvontakortteja, mittalaitteen toistettavuus- ja

uusittavuusmittauksia (Gage repeatability and reproducibility, Gage R&R) ja

ongelmanratkaisussa käytetään DMAIC-prosessia, jonka nimi tulee sanoista define,

measure, analyze, improve ja control, eli määrittele, mittaa, tutki, paranna ja ohjaa.

(Wheeler 2000)

67

4 TULOKSET

Taajuusmuuttajien asiakaskunta ja heidän käyttämänsä huoltostrategiat ovat kirjavia.

Yksi noudattaa ennakkohuolto-ohjelmaa, toinen ostaa osia vain tarpeeseen

tuotantolaitteen jo seisoessa. Kolmas ryhmä taas pyrkii kartoittamaan mistä saisi

komponentit halvimmalla ohi OEM valmistajan. Myös asennettu laitekanta ja sen

toiminnallinen kunto ja vaatimustaso ovat heterogeenisia. Yhteistä kaikille on, että

OEM valmistajan teknisentuen ja varaosien laatu tulee olla korkealla tasolla juuri

siiloin, kun asiakas niitä tarvitsee.

Perinteinen tapa monitoroida tuotelaatua on arvioida miten myydyt komponentit

selviävät takuuajasta. Takuuaika näet sisältää maltillisimman ympäristötekijöiden

kirjon ja sisältää yleisesti ottaen vähiten tuotteen mitoitukseen liittyvien kuormittavien

parametrien kombinaatioita. Lisäksi takuu sisältää aikaan sidotun lupauksen

komponentin häiriöttömästä toiminnasta.

Tässä kappaleessa käydään läpi takuutoimituksista muodostunutta dataa,

hahmotetaan takuuprosessissa käytettävät tietojärjestelmät ja kerätään

takuuprosessin sidosryhmien näkemykset kehitystarpeista.

4.1 Takuutilausten kappalemäärät

Loppuasiakkaat informoivat omaa paikallista yhteyshenkilöään tilanteessa, jossa

toimitus ei ole vastannut tilausta. Takuutilauksia käsiteltiin vuonna 2011 noin 100 kpl

kuukaudessa. Kappalemääräisesti tilausten määrä on edellisen vuoden tasoa. Myös

vaihtelu kuukausien välillä on verraten maltillista. Yksittäinen takuutilaus voi sisältää

yhden tai useamman erillisen materiaalin. Takuutilausten data muodostuu SAP-

järjestelmästä erilaisilla kyselyillä toteutetusta datasta.

68

Kuva 26. Drives Servicelle vuonna 2011 kohdistetut takuutilaukset.

4.2 Takuutilausten vikakuvaukset

Takuutilauksen kirjaamisen yhteydessä asiakkaan tulee valita takuun vikakuvaus

vikaantumista kuvaavista vaihtoehdoista. Vikakuvaukset voidaan jaotella

tuotelaatuun liittyviin, pakkaukseen ja varastotoimintoihin liittyviin ja komponenttien

kuljetukseen liittyviin virheisiin. Takuutilauksen yhteydessä asiakkaalla on

mahdollisuus täsmentää vikakuvausta vapaassa tekstikentässä.

Kuva 27. Takuutilausten valittavissa olevat vikakuvaukset.

69

4.3 Takuutilausten aiheuttajat

Takuutilauksista muodostunut data koostuu takuuna toimitettavista komponenteista

ja kappalemääristä. Takuutilausten koostumusta arvioitaessa materiaalien osuus

kaikista takuutilauksista voitiin nähdä. Koska samalla takuutilauksella voi olla useita

eri komponentteja, data ei sisällä suoraa viitettä vaurion aiheuttaneeseen

komponenttiin tai myytyyn kokonaisuuteen. Eli suoraa johtopäätöstä eniten

takuutilauksia omaavan materiaalin heikkoudesta ei voida vetää tarkastelematta

materiaalin luonnetta tarkemmin.

Kuva 28. Materiaalikohtainen osuus kaikista takuutilauksista.

4.4 Takuutilausten käsittelyssä käytetyt tietojärjestelmät

Takuutilausten käsittely on kuvattu systemaattisesti ja prosessille on nimetty

omistaja. Takuukäsittelyssä käytetään kolmea eri tietojärjestelmää.

Tietojärjestelmäkokonaisuuden muodostavat asiakasrajapintaan suunniteltu POL

(Parts On-Line), SAP ERP -työkalu ja Lotus Notes -pohjainen Palautekanta. POL ja

SAP -järjestelmien välillä datan siirto on automaattista. Sitä vastoin SAP-järjestelmän

ja Palaute-kannan välillä tiedon siirto on manuaalista.

70

Kuva 29. Takuukäsittelyssä käytettävät tietojärjestelmät.

4.5 Työpajojen tulokset

Takuuprosessissa tunnistettiin kehityspotentiaalia, koska se tunnistettiin työlääksi ja

sen tarjoamassa informaatiossa tunnistettiin kehitystarpeita. Työpajoissa

takuuprosessin kehitystarpeita pohdittiin aivoriihimenetelmällä. Tarkoituksena oli

yhdistää tekninen ja operatiivinen näkökulma. Tällä tavoin mahdollisteltiin

ymmärryksen karttuminen toimijoiden välillä.

Ensimmäisessä työpajassa oli määrä kuvata mitä tuotelaadun hallinta yksikössä

tarkoittaa yksikön eri toimijoiden näkökulmasta. Näkemykset koottiin asiayhteyden

mukaisesti ja niistä muodostettiin seuraavaa workshopia varten kaksi

jatkojalostettavaa kokonaisuutta: tunnistaminen ja seuranta. Kokonaisuus

tunnistaminen sisälsi (QA; quality assurance) laadunvarmistukseen liittyviä seikkoja

ja kokonaisuus seuranta sisälsi (QC; quality control) laaduntarkastamiseen liittyviä

näkökulmia. Lopulta ryhmät peilasivat näkemyksiään nykytilaan ja muodostivat

konkreettisia toimenpiteitä, joiden avulla nykytilaa voitaisiin muuttaa ryhmän

näkemyksen kaltaiseksi.

71

Kuva 30. Nimikkeiden laadunvalvonta Drives Servicessä.

4.6 Verkostoasema

Koska taajuusmuuttajien elinkaaripalvelujen tarjoaminen on globaalia toimintaa, jota

johdetaan keskitetysti määrättyjen tuoteperheiden osalta Suomesta käsin, verkostot

sekä ala- että ylävirrassa ovat pitkiä. Perinteisen toimittaja verkoston lisäksi

taajuusmuuttajien elinkaaripalveluja tarjoavalla Drives Servicellä on laaja

jakeluverkosto. Käytännössä komponentin matka loppuasiakkaalta Drives Servicen

komponenttitoimittajalle saattaa vaatia useiden eri toimijoiden yhteistyötä ja

täsmällistä tiedon välitystä, kuten kuvasta 31 voidaan todeta.

72

Kuva 31. Esimerkki Drives Service verkostoasemasta.

4.7 Takuutilausten logistiikka

Takuutilaukset on tarkoitus käsitellä korkealla prioriteetilla. Niinpä asiakkaalle

tarjotaan korvaava komponentti suoraan varastosta likimain samana päivänä, mikäli

mahdollista. Prosessin myöhemmissä vaiheissa arvioidaan takuutilauksen

oikeellisuus. Takuutilausten yhteydessä jakeluverkoston edustajalta on vaadittu

kategorisesti reklamoidun komponentin palautus tietyn aikaikkunan puitteissa. Kun

komponentti on palatutunut, takuu on voitu hyväksyä. Toimittajareklamaatioita ja

asiakasreklamaatioita vertailtaessa voidaan todeta, että vain 20 % palautuvasta

materiaalista kohdistetaan toimittajille. Loput 80 % romutetaan varaston toimesta,

koska niillä ei ole ollut tutkimuksellista arvoa.

4.8 Toimittajaverkoston laadunhallinta

Toimittajaverkoston laadun hallinnassa laadunvarmistusta (QA; Quality assurance)

edustaa toimittaja-arviot ”supplier ratings”, joita toteutetaan neljännes vuosittain.

Arvioilla on vakiintunut asema toimittajaverkostossa. Arviot mittaavat mm.

toimitustäsmällisyyttä ja reklamaatioiden määrää suhteessa toimituksiin. Supplier

73

ratings on toteutettu strategisesti tärkeiksi määritellyille toimittajille. Toimittaja-

auditoinnit on kohdistettu lähinnä kriittisiä komponentteja toimittaville toimittajille.

Drives Service pyrkii huolehtimaan toimittajiensa laatutasosta määrittelemällä mm.

komponenttien testausmenetelmät ja testausohjeet. Tämä edustaa laadun mittaus

(QC; Quality controll) näkökulmaa toimittaja verkoston laadunhallinnassa.

74

5 ANALYSOINTI

Tässä kappaleessa arvioidaan takuutilauksista vuodelta 2011 kerättyä dataa Pareto-

analyysiä hyödyntäen. Asiantuntijoiden näkemyksiä käsitellään aivoriihen

menetelmin työpajoissa.

5.1 Takuutilausten koostumus vikakuvauksen perusteella

Takuutilausten tyypittelyä tarkasteltaessa selviää, että vikakuvaukset: ”wrong

delivery” ja ”other reason” muodostavat kappalemääräisesti puolet kaikista

takuutilauksista. On ilmeistä, että suuri määrä ”other reason” tapauksia hämärtää

kokonaisuutta ja sen määrää tulee pienentää ohjeistusta täsmentämällä.

Tuotelaatumielessä keskeistä on kiinnittää huomio nelikkoon ”failed during

commisioning failed after installation and faulty sparepart. Tämä nelikko muodostaa

noin 35 % kaikista takuutilauksista.

Kuva 32. Takuutilausten raportoidut vikakuvaukset

5.2 Takuutilausten kohdistaminen tuoteperheisiin

Kun takuutilaukset kohdistetaan tuoteperheen mukaan, ASC600 ja ACS800

tuoteperheet muodostavat 60 % kaikista takuutilauksista. Pareto-analyysiä

tarkasteltaessa ilmeistä on keskittyä ACS600 tuoteperheeseen.

0 %

10 %

20 %

30 %

40 %

50 %

60 %

70 %

80 %

90 %

100 %

0

100

200

300

400

500

600

700

800

Fault description [pcs] Cumulative Percentage [%]

75

Kuva 33. Taajuusmuuttajatuoteperheisiin kohdistuneet takuutilaukset.

Kun tuoteperheeseen kohdistuvien takuutilausten materiaalit seulottiin, valtaosan

voitiin todeta liittyvän toisiinsa. Takuutilausten materiaaleilla oli korrelaatio toisiinsa ja

ennakkohuolto tuotteeseen. Ennakkohuolto tuotteelle toteutettiin kuvan 34 osoittama

tarkastelu.

76

Kuva 34. Tuoteparannus ennakkohuoltotuotteeseen.

Ongelma voitiin kohdistaa ennakkohuollonyhteydessä muodostuneeseen

järjestelmän toiminnan epätarkkuuteen, joka johti pahimmillaan lukuisien

komponenttien toimittamiseen takuuna. FMEA tarkastelu kuvassa 35. havainnollistaa

tapahtumaketjua.

77

Kuva 35. Ennakkohuoltotuotteen vikaantumismuoto.

Tuoteparannuksen yhteydessä hilaohjainkortin ja pääpiirikortin toimittaja osallistettiin

komponenttien valmistusprosessin vaikuttimien kartoitukseen. Komponenttien

valmistusprossille toteutettiin laajat Gage R&R tutkimukset, jotka toivat arvokasta

informaatiota prosessin tilasta, määritellyistä hyväksymisrajoista ja tarvittavista

toimenpiteistä. Tutkimusten perusteella valmistusprosessi oli hyvin hallinnassa.

Tarvittavat toimenpiteet kohdistuivatkin hyväksymisrajoihin, jotka asetettiin

vastaamaan prosessin kyvykkyyttä.

Koska valmistusprosessi osoitti kyvykkyytensä, myös taajuusmuuttaja sovelluksen

asetteluja tuli tarkastella. Näissä HALT (Higly Accelerated Life time Test)

tarkoituksena oli rasittaa kokonaisuutta järjestelmän hajoamiseen asti ja määritellä

parametrit jotka vaikuttivat kokonaisuuden vaurioitumiseen. Kokemusten perusteella

muodostettiin ohjeistus järjestelmän asetusten korjaamiseksi vastaamaan toteutettua

kokonaisuutta ja parannettiin ohjauskorttien sähkönsyöttöä.

5.3 Takuiden käsittelyajat

Verkoston monimutkaisuudesta ja teknisen takuukäsittelyn alhaisesta prioriteetista

johtuen takuiden käsittely vei usein kuukausia. Osaltaan pitkiä läpimenoaikoja

selittää tietysti myös teknisen ratkaisun monimutkaisuus. Takuukäsittelyn

kokonaisläpimenoaikaa ei aktiivisesti monitoroida. 2012 toiselle vuosineljännekselle

78

kohdistetussa tarkastelussa kokonaisläpimenoaikojen todettiin jakautuvan kuvan 36

mukaisesti.

Kuva 36. Palautteiden käsittelyn läpimenoaikoja (Q2/2012)

5.4 Työpajojen tulokset

Työpajoista muodostui erittäin kattava listaus erilaisia tarpeita tietosisällön

kehittämiseksi. Työpajojen antia oli myös ymmärrys prosessin vaatimien resurssien

oikeasta kohdentamisesta. Koska verkosto on sekä toimittaja- että jakeluverkoston

osalta melko laaja, informaation tason säilyttämiseksi ja siirtämiseksi tarvittavat

ponnistukset kannattaa kohdentaa toiminnan kannalta kriittisiin komponentteihin.

Työpajoissa arvioitin myös laatukustannusten koostumista koko verkoston

näkökulmasta. Merkittäväksi kustannustekijäksi materiaalikustannusten lisäksi nähtiin

komponenttien logistiset kustannukset ja jakeluverkoston kontolle jäävät

takuunalaisen komponentin uudelleenasennus. Myös vikaantuneiden komponenttien

paluulogistiikan kustannuksiin kiinnitettiin huomiota.

79

Kuva 37. Laatukustannus elementtejä.

5.5 Tuloksiin vaikuttavat tekijät

Pääsääntöisesti laatutaso edustaa laatukustannusten osalta ja kappalemääräisesti

tarkasteltuna kirkasta maailman luokkaa. Varaosatakuiden käsittely on kuvattu ja

määritelty erinomaisesti. Prosessi on myös implementoitu menestyksellisesti ja sen

suorituskykyä monitoroidaan kuukausittain.

Takuiden hyväksynnässä takuudirektiiviä on ajoittain sovellettu joustavasti mm.

takuiden voimassaolon suhteen. Käytännössä prosessia ohjaavat operatiiviset

mittarit ja tuotettavan tietosisällön epäselvä määrittely ovat ajoittain johtaneet

nopeaan takuutilauksen käsittelyyn perusteellisen takuukäsittelyn kustannuksella.

Takuutilastot sisältävät paljon tulkintaa vaativaa dataa. Tulkitsijan tulee osata

arvioida tilastoja tapausten kriittisyyden perusteella. Pelkän kappalemääräisen

tarkastelun pohjalta tehty arvio saattaa johtaa vääriin johtopäätöksiin. Tulosten

tarkastelussa tulisi myös arvioida onko aineistossa jotakin sellaisia komponenttien

keskittymiä jotka vikaantuessaan johtavat myös muiden komponenttien

80

vaurioitumiseen. Tilastojen tulkintaa hankaloittaa seikka, että

vikaantumisinformaation taso on varsin kirjavaa.

5.6 Prosessinohjaus ja priorisointi

Prosessissa soljuvia takuutilauksia käsitellään samalla prioriteetilla. Tämä koettiin

haasteellisena sekä prosessin operatiivisen hallinnan kannalta, että tuotelaadun

kehittämismielessä. Takuuprosessin kuvauksessa keskeiset päätöksen tekopisteet

on tunnistettu, mutta päätöksenteon ohjeistus ja roolit ja vastuut kaipaisivat

kirkastusta perusteellisemman käsittelyn mahdollistamiseksi.

Tuotelaadunkehittämiseksi keskeistä on täsmällinen vikaantumistiedon sisältö.

Vaadittavaa vikaantumisinformaation tasoa ei kuitenkaan ole yksiselitteisesti

määritelty. Tietosisällön laajuudessa on toki huomioitava lisäinformaation keräämisen

työllistävyys prosessille.

81

6 JOHTOPÄÄTÖKSET

Kun toimitettu komponentti ei vastaa asiakkaan tarpeeseen ollessaan uusi, on

vasteaika ja riittävän kattavan tuen tarjoaminen ensisijaista. Tärkeää on myös

riittävän informaation palautuminen organisaatioon, jotta korjaavat toimenpiteet

voidaan suunnitella ja implementoida.

6.1 Ehdotus tuotelaadunhallintamallista

Tuotelaadunhallintamalli tulee olla mahdollisimman selkeä ja helposti

kommunikoitavissa sidosryhmille. Mallin operaatiot tulee ulottaa aina

loppuasiakkaalta verkostossa alavirtaan toimittajille asti. Mallin suunnittelussa tulee

huomioida jokaisen transaktion kustannusvaikutus. Toisin sanoen halvimpien

komponenttien, joilla ei voida todeta olevan kriittistä painoarvoa tuotteen

toiminnallisuuden kannalta, käsittelyyn käytettävien resurssien käyttö tulee

minimoida. Sitä vastoin FMEA-perusteisen tarkastelun perusteella sekä komponentin

hankintahinnan perusteella tulee valita kriittiset komponentit, joiden tutkimiseen ja

palautteena saatavan informaation tietosisältöön kannattaa panostaa.

Tuotelaadunhallintamalli on integroitu takuuprosessissa kuvattuihin

prosessiohjauspalkissa määriteltyihin päätöksentekopisteisiin. Takuuprosessin

keräämä data analysoidaan ja siitä hahmotellaan tarvittavat toimenpiteet.

Toimenpiteet jalkautetaan joko sisäisissä prosessissa tai toimittajille kohdistuvissa

tarpeissa ja toimenpiteissä. Viranomaiset, sisäiset toimijat ja toimittajat tuottavat

myös kvalitatiivista tietoa, josta muodostetaan tarvittaessa toimenpiteitä.

82

Kuva 38. Tuotelaadunhallintamalli.

6.2 Ohjausparametrit

Tuotelaadunhallintamallin kehittäminen edellyttää prosessiohjausparametrien

muodostamista ja tarvittavien informaatio tai toimintatapojen yksityiskohtaista

määrittelyä. Ohjausparametrien piiriin tulee ulottaa myös toimittajaverkoston

laadunvalvontatyökalut kuten suorituskyvyn monitorointi ja toimittaja-auditoinnit.

Ohjausparametrit muodostuvat kolmesta näkökulmasta. FMEA-tarkastelun pohjalta

komponentit tunnistetaan kokonaisuuden toiminnallisuuden kannalta kriittisiksi.

Taloudellista näkökulmaa edustaa komponentin hankintahinta. Tarkempaan

seurantaan voidaan ottaa komponentteja, joiden tarkempaa seurantaa pidetään

tärkeänä kenttävikaantumisten ja palautusten perusteella.

Ohjausparametrit edustavat nimiketason tuotetiedonhallintaa, jota tukee koodin

hallinta prosessi. On luontevaa sisällyttää ohjausparametrien määrittely ja ylläpito

tuohon prosessiin.

83

Kuva 39. Ohjausparametrien muodostuminen.

Kuva 40. Esimerkki ohjausparametreista.

84

6.3 Tarvittavat toimenpiteet

Tuotelaadunhallintamallin implementoiminen operatiivisella tasolla koskettaa

verkoston toimijoita erityisesti jakeluverkostossa. Myös prosessi- ja

tietojärjestelmämuutoksia tarvitaan, jotta malli voidaan kokonaisuudessaan

implementoida.

6.3.1 Informointi

Tuotelaadunhallintamallin maksimaalisen hyödyn saavuttamiseksi koko verkoston

informoiminen muuttuneista vaatimuksista ja toimintatavoista on ensiarvoisen

tärkeää. Tuotelaadunhallintamallin muutokset kohdistuvat lähinnä jakeluverkostoon,

jonka tulee kriittisien materiaalien osalta tarjota nykyistä täsmällisempi informaatio

vikaantumisesta ja toisaalta järjestää toimintamalli komponenteille, joita ei enää

lähetetä Suomeen romutettaviksi. Myös sisäisiä prosessin toimijoita tulee informoida

uudesta toimintamallista ja tarvittavan tietosisällön tallentamisesta tietojärjestelmiin.

6.3.2 Ohjausparametrien määrittely

Kriittisten komponenttien ja ohjausparametrien muodostaminen on

tuotelaadunhallintamallin kulmakivi, joten niiden määrittely ja päivitysrutiinit tulisi

kuvata. Ohjausparametrien pohjalta komponenttien tuotelaadunhallintamallin profiili

tulisi sisällyttää osaksi tietojärjestelmiä ja liittää koodeihin esim. varaosaryhmätasolla,

jolloin päivittäminen ja hallinta on mahdollista toteuttaa järkevällä ajan käytöllä.

6.3.3 Tietojärjestelmät

Jotta tarvittavaa tietosisältöä voidaan hallita ja hyödyntää tietojärjestelmien kyselyihin

tulee tehdä laajennuksia. Takuuprosessi sisältää manuaalista datan siirtoa eri

tietojärjestelmien välillä, jota tulisi vähentää järkeistämällä tietojärjestelmien käyttöä.

Olisikin syyttä pohtia SAP-tietojärjestelmän mahdollisuuksia koko takuuprosessin

käsittelyissä. Vastaavalla järjestelmällä on useita referenssejä. Manuaalisen datan

käsittelyn vähentämisellä voidaan kohdentaa resursseja tuottavampiin tehtäviin ja

parantaa tekijöiden motivaatiota. Lisäksi vähentämällä manuaalista työtä datan

käsittelyssä voidaan datan laatua parantaa vähentämällä virheiden mahdollisuutta.

85

6.3.4 Toimittajaverkoston laadunhallinta

Koska varaosaliiketoiminta nojaa toimittajaverkoston toimittamien komponenttien

laatuun, toimittajien osallistaminen tuotelaatuun liittyvien poikkeamien ratkaisussa on

ensiarvoisen tärkeää. Kriittisten materiaalien osalta toimittajat velvoitetaan tutkimaan

vikaantumisen syyt vikaantumisinformaation perusteella.

Tuotelaadunhallintamallissa kriittisiksi katsottujen komponenttien toimitusverkosto

tulisi määritellä. Näiden toimittajien laaduntuottokyvykkyyden varmistaminen tulisi

toteuttaa toimittaja-auditoinneilla ja säännöllisellä tilastollisella laadunvalvonnalla.

Lisäksi toimittajien kanssa tulisi määritellä tarkoituksenmukaiset pelisäännöt ja

hälytysrajat.

Kuva 41. Toimittajaverkoston laadunhallinta.

Tilastollisten menetelmien käyttö prosessien ja tuotteiden laadunvalvonnassa on

osoittautunut menetelmä toimivaksi useassa teollisuuden sovelluksessa. Tilastollisien

menetelmien vahvuus on niiden armottomuus erilaisille hajonnan elementeille. Kun

tähän yhdistetään yhteisesti sovittujen pelisääntöjen ohjaava vaikutus, voidaan

puhua tehokkaasta toimittajaverkoston laadun valvonnasta. Tilastollisten

menetelmien tehokas hyödyntäminen edellyttää tuotelaadun kannalta merkittävien

86

parametrin määrittelyä sekä virhelähteiden ja komponentin tuntemusta. Kuvassa 41

on eräiden korttien ensisaantoa kuvaava valvontakortti, jota toimittaja päivittää

säännöllisesti.

Kuva 42. Esimerkki toimittajan toteuttamasta tilastollisesta valvontakortista.

6.4 Tuotelaadunhallintamallin hyödyt

Tuotelaadunhallintamallin implementoinnilla voidaan saavuttaa monia hyötyjä, koska

takuukäsittelyyn panostettavia resursseja voidaan kohdentaa komponentteihin, jotka

tunnistetaan taajuusmuuttajan toimintaa ajatellen kriittisiksi tai joiden seuranta

katsotaan muusta syystä tarpeelliseksi. Puolestaan komponentit, joiden kriittisyys tai

hintavaikutus ei ole merkittävä voidaan jättää vähemmälle huomiolle. Koska

tuotelaadunhallintamallin kulmakiviin kuuluu tiivis toimittajayhteistyö ja toimittajien

informoiminen kentällä tapahtuneista vikaantumisista, täsmällisen

vikaantumisinformaation tarjoaminen reklamaatioiden taustaksi on keskeistä.

Karkeasti tarkasteltuna mallin avulla takuukäsittelyyn käytetty aika voitaisiin puolittaa.

Käytännössä takuut jakaantuvat logistisen prosessin virheistä ja tuotelaatuun

liittyvistä virheistä. Tuotelaatuun liittyviä virheitä kokonaismassasta on noin 70 % ja

loput muodostuvat prossiin liittyvistä virheistä. Tuotelaatuun liittyvät virheet

0,0 %

0,5 %

1,0 %

1,5 %

2,0 %

2,5 %

NGDR-03 & NGDR-02 -Valvontakortti

Failure rate [% ] Target 3*Sigma [%]

87

jakaantuvat 2/3 kiinnostavista tapauksista 1/3 vähemmän kiinnostaviin tapauksiin.

Käytännössä takuukäsittelyyn käytettyä aikaa kohdentamalla voidaan

takuukäsittelyyn käytetty aika puolittaa. Eräässä takuita käsittelevässä tarkastelussa

voitiin osoittaa, että takuukäsittelyä voisi keventää siten, että tarkastelutavasta

riippuen 20-50 % tapauksista voitaisiin käsitellä kevennetyllä takuukäsittelyllä.

88

7 YHTEENVETO

Tutkimuksen tarkoituksena oli arvioida ja muodostaa käsitys, kuinka

elinkaaripalveluja tarjoavan yrityksen kannattasi ohjata tuotelaatua. Työ nivoo yhteen

kunnossapidon erityispiirteet, asiakkaan laatukokemuksen ja verkostonhallinnan.

Tuotelaatu on tämän työn näkökulmasta sitä että tuotteen ominaisuudet täyttävät

asiakkaan tarpeet, Jurania lainaten ”fitness for use”. Tuotelaadulla on läheinen

kytkös tuotteen luotettavuusnäkökulmaan, jolla pyritään ennakoimaan tuotteen ja

komponentin häiriötön toiminta ajan funktiona annetuissa olosuhteissa. Tämä

näkökulma puolestaan koostuu komponentin laskennallisen eliniän ja

ympäristömuuttujien ja komponentin kuormituksen kombinaatiosta. Käytännössä

merkittävimmät kuluttavat tekijät ovat lämpö ja kuormitus.

Grönroosin mukaan asiakkaan kokema laatukokemus koostuu odotuksista,

aikaisemmasta kokemuksesta ja yrityksen imagosta. Tärkeää tässä on huomata

laatukokemuksen kompleksisuus ja hyvien asiakaspalvelusuhteiden ja yrityksen

imagon vaikutus. Käytännössä tämä tarkoittaa laatukokemuksen muodostuvan

monimutkaisesti mm. asiakkaan aikaisempien kokemusten, odotusten ja yrityksen

imagon pohjalta. Niinpä asiakas voi hyväksyä karvaankin tuotannon menetyksen

asiakassuhteen ollessa kunnossa.

Jotta elinkaaripalveluja voidaan tarjota ja tuottaa tarvitaan verkostoja. Vertikaalinen

integraatio ja globaalit tuotanto- ja jakeluverkostot ovat arkipäivää. Verkostoja tulee

johtaa sekä ylä- että alavirrassa. Alavirtaan tulee tarjota informaatiota loppukäyttäjiltä

ja ohjata toimittajia informoimaan kriittisten komponenttien valmisteprosessien

muutoksista.

Ylävirtaan tulee antaa informaatiota tuotteiden ominaisuuksista, tukea tuotteisiin

liittyvissä haasteissa. Toisaalta ylävirrasta tulee saada tuotteiden tuotelaadun

parantamisen mahdollistavaa informaatiota. Informaation ja määriteltyjen

toimenpiteiden pohjalta verkostoa voidaan aktiivisesti johtaa.

89

Kunnossapito on keskeinen osa prosessien luotettavuuden vaalimista. Mitä

pääomaintensiivisempi käyttökohde sitä keskeisemmässä osassa elinkaaripalvelujen

tuotelaatu on ja Grönroosin mukaan voidaan todeta, että asiakkaat eivät etsi

pelkästään tuotteita tai palveluita vaan niitä ratkaisuja, jotka hyödyntävät heidän

arvoketjujaan parhaiten. Näin ollen asiakastarpeiden kirjo on erittäin laaja. Asiakkaat

perustavat tarpeen huoltostrategioihinsa perustuen ja käytössä olevien resurssisen

puitteissa.

Luonnollinen kohde tuotelaadun monitorointiin ja kehittämiseen on takuutapaukset,

koska takuut sisältävät selvän lupauksen tuotteen tai komponentin häiriöttömästä

toiminnasta tietyn aikaikkunan puitteissa. Lisäksi ympäristömuuttujien vaikutus

takuuaikana on vähäisin. Kohdeyrityksen prosessit mukaan lukien takuuprosessi on

hyvin kuvattu ja stabiloitunut, joten sen pohjalta on mahdollista tarkentaa prosessin

ohjausta.

Asennettu laitekanta on globaalisti levittynyt ja erittäin heterogeeninen. Palveluja

tarjotaan laajan toimittaja- ja jakeluverkoston avulla. Jotta verkoston resursseja

käytetään tehokkaasti tuotelaadun kehittämiseksi, on löydettävä merkittävimmät

kipupisteet. Juranin sanoin ”vital few and trivial many”.

Tuotelaadun hallintamallin kulmakivi on tarkoituksenmukaisen ohjausparametritason

löytäminen, siten ettei prosessin toimijoita kuormiteta liikaa ja prosessin säätäminen

on toteutettavissa käytettävissä olevien resurssien puitteissa. Kuitenkin, siten että

riittävä tieto ja reagointi kyky pystytään turvaamaan. Näillä eväillä voidaan pitää kiinni

Stömbergin alkuperäisestä 1800-luvulta periytyvästä sloganista ”hyvä työ ja parhaat

raaka-aineet”.

90

LÄHDELUETTELO

About ABB. ABB.WWW-dokumentti.http://www.abb.com/cawp/abbzh259/aba8614a8c1c4728c1257919004a439b.aspxLuettu 9.4.2012

ABB yhtymä.ABB.WWW-dokumentti.http://www.abb.fi/cawp/fiabb251/5b3b47abc1e9e75dc2256b20003f96db.aspxPäivitetty 6.2.2012. Luettu 9.4.2012.

Suomalaiset juuret. ABB. WWW-dokumentti.http://www.abb.fi/cawp/fiabb251/4c7fb86040626fd9c2256b2000427c68.aspx.Päivitetty 5.1.2011. Luettu 9.4.2012.

Strömbergin kehitysvaiheet. ABB. WWW-dokumentti.http://www.abb.fi/cawp/fiabb251/aa8baf4c18d21594c12575bc002a02c6.aspx.Päivitetty 5.1.2011. Luettu 9.4.2012.

Taajuusmuuttaja. Lappeenranan teknillinen yliopisto. WWW-dokumentti.http://www.lut.fi/fi/technology/lutenergy/electrical_engineering/articles/inverter/Sivut/Default.aspx. Luettu 6.9.2012

Harmoinen Martti: Samin Tarina. Helsinki: ABB, 2002

Cristian Grönroos et al.: Palveluiden johtaminen ja markkinointi. Helsinki: WSOY Pro,2009

Kottler P.: Markkinoinnin käsikirja: analyysi, suunnittelu, valvonta. Espoo: Rastor,1982

Ritva Kinnunen: Palvelujen suunnittelu. Helsinki: Sanoma Pro, 2004

Bergström Seija et al:. Yrityksen asiakasmarkkinointi. Helsinki: EditaPrima Oy. 2005

Joseph M Juran et al.: Juran’s quality handbook. NY: MCGraw-Hill, 2000

Koponen A.:Taajuusmuuttajien käytön ongelmakohdat kiinteistöautomaatiossa.

Diplomityö. Teknillinen korkeakoulu. Espoo, 2007

Saarenpää J. Sähköteknisten laitteiden kunnossapidon kehittäminen sinkkitehtaalla.

Diplomityö. Lapeenranan teknillinen Yliopisto. Lappeenranta, 2006

91

Lecklin Olli: Laatu yrityksen menestystekijänä. Helsinki: Talentum, 2006

Lillrank Paul: Laatuajattelu. Helsinki: Otava, 1998

Wheeler D.: Understanding Variation: The Key to Managing Chaos. Knoxville: SPC

Press, 2000

Kristian Möller et al.: Tulevaisuutena liiketoimintaverkot. Helsinki: Teknologia

teollisuus, 2004

Porter Michael: Kansakuntien kilpailuetu. Helsinki: teknologiateollisuus, 2006

Hallikas, J. Teollisuusyrityksen arvoverkot -kurssi. Luentomateriaali, riskienhallinta

yhteistyösuhteissa ja verkostoissa. Lappeenrannan teknillinen yliopisto, 2006

Hyötyläinen R. Anttila J-P. Hakanen T. Kalliokoski P. Poikkimäki J. Valjakka T.

Valkokari K. Partnet - Kehittyminen järjestelmätoimittajana. Tykes:Espoo, 2005

Kärkkäinen, H. Teollisuusyrityksen arvoverkot -kurssi. Luentomateriaali.

Lappeenrannan teknillinen yliopisto, 2006

Salminen, R. Liiketoimintasuhteet ja verkostot –kurssi. Luentomateriaali.

Lappeenrannan teknillinen yliopisto, 2006

Kunnossapitoyhdistys ry. Kunnossapito. 3. uudistettu painos. Hamina, KP-Media,

2006

ABB Oy. Pekka Koskinen et al., Esitysmateriaali. Helsinki 2007

Laatukeskus. Pekka Einistö, Esitysmateriaali. Espoo 2006

92

Heinokoski, R. 2006. Koneautomaation kunnossapito. 2. uudistettu painos.

Uusikaupunki, Opetushallitus.

SFS-EN 13306 Kunnossapitosanasto. Helsinki: Suomen standardisoimisliitto, 2001.

56 s.

J. Niiranen: Tehoelektroniikan komponentit. Espoo: Otatieto, 2001

Donald Wheeler: Understanding Variation: the Key to Managing Chaos. Knokxville:

SPC Press, Inc, 2000

Documents

TUOTELAADUNHALLINTAMALLIN KEHITTÄMINEN …