Upload
dansk-hr
View
221
Download
6
Embed Size (px)
DESCRIPTION
Â
Citation preview
&
TIDSSKRIFT OM uDDannelSe & uDvIKlIng
Coaching hos
British AmericanTobaccoSide 10
Værktøjskassen:Hvorfor (kun)
måle, når man kan lære?
Side 29
Gør bundlinjen en tjenesteSkAB en CoACHinG-kulTur!Side 14
12015
kursuscenterguiden
TemaCoaching
Coaching for
den samlede forretningSide 6
3januar 2015 uddannelse & udvikling
leder
Skab udviklingmed coaching – til gavn for bundlinjen
Chairman
Kim Staack Nielsen, MBA, BA,
DANSK HR
Coaching er et begreb og en
metode, der er forbundet med
mange opfattelser – både positive
og negative. Det er også et begreb,
der er i fare for at blive misbrugt.
Det har ikke bidraget til den posi-
tive opfattelse, at man kan kalde
sig coach og tilbyde personlig
coaching efter blot et seks ugers
kursus. Coaching har måske også
en tendens til fejlmæssigt at blive
associeret med terapi.
Forstår man ikke begrebet, så kan
man heller ikke udnytte det poten-
tiale, der ligger i at have en coa-
chende tilgang i sin organisation.
Som begreb er coaching nok mest
kendt for sin rolle i sportens ver-
den, hvor coaching har til formål
at skabe vindere, både individuelt
og på hold. Coaching foregår i høj
grad også på individuelt niveau
i erhvervslivet blandt ledere og
topchefer, der bruger personlige
coaches til blandt andet at blive
udfordret på deres beslutninger,
identificere mål samt arbejde
bevidst med deres kompetencer og
ledelsesmæssige udfordringer.
I dette nummer sætter vi imidlertid
fokus på coaching som en del af
et større forretningsmæssigt per-
spektiv. Coaching kan nemlig bruges som en del
af udviklingen af både medarbejderne og forret-
ningen. Man kan ligefrem tale om, at man kan have
en coachende virksomhedskultur, hvor man blandt
andet praktiserer en ledelsesstil, der er baseret på
tillid, ansvar og medindflydelse. Coaching bliver
her en holdning og en række værdier, som ligger
til grund for lederrollen.
Den coachende leder bidrager til at fremme udvik-
ling, trivsel og effektivitet hos medarbejderne, og
hjælper dem til at blive mere afklarede i forhold til
både personlige og faglige kompetencer og mål.
Gennem den udvikling som opnås ved coaching,
frigøres potentialet i medarbejderne, og derved
øges deres præstation, som resulterer i at virk-
somheden udvikles og opnår bedre resultater.
Jeg håber, du med dette nummer får inspiration
til at arbejde helt eller delvist med en coachende
kultur i din virksomhed til gavn for både med-
arbejderne, lederne og ikke mindst virksomhedens
bundlinje.
God læselyst.
uddannelse & udvikling januar 2015 4
03 leder
06 Tema: Coaching for den samlede forretning
10 Tema: Coaching hos British american Tobacco
14 Tema: gør bundlinjen en tjeneste – skab en coachingkultur!
18 Tema: ledelsesudvikling med udgangspunkt i coaching
22 Tema: Coaching – det nye sort
26 nyt&Tal
29 værktøjskassen: Mødeevaluering: Hvorfor (kun) måle, når man kan lære?
32 artikel: 3 forældede forståelser af ledergrupper
35 artikel: nye standarder indenfor kompetenceudvikling
38 Bogmarkedet
40 kursuscenter i fokus: sandbjerg gods
43 kursuscenterguiden
TeMa:
Coaching
redakTiOnMarie KorsgaardCommunikation [email protected]
graFisk designerDorethe [email protected]
TrYkviBlaJegstrupvej 4M,7800 SkiveISSN 0909-3729
udgiverDANSK HRBrunbjergvej 10A, 8240 RisskovTlf. 86 21 61 1131. årgang
TidsskriFTeT uddannelse & udvikling udsendes som en del af medlemskabet af DANSK HR. Medlemskab koster 3420 plus moms.Kan tegnes på tlf.: 86 21 61 11
uddannelse & udvikling kan også købes særskilt som årsabonnement til en pris på kr. 395,00 pr. år excl. moms og forsendelse for to numre
ansvarsHavende redakTørChairman Kim Staack Nielsen, MBA, BA
Hvordan kan coaching komme bredere ud i for-retningen i stedet for kun at være koncentreret om at udvikle en enkelt leders samtalepraksis – med konkrete resultater på både den ”hårde” og ”bløde” bundlinje?
Hvilken ledelsesstil mener du giver de flotteste tal på virksomhedens bundlinje? sofie Manning er ikke i tvivl. som pionér og frontkæmper for en coachende virksom-hedskultur har hun lang erfaring med, at en ledelsesstil bygget på tillid, ansvar og medindflydelse giver mest motivation og størst arbejdsglæde – og at motivation og arbejdsglæde giver et stort udbytte – også økonomisk.
da British american Tobacco i 2008 opkøbte House of Prince betød det en intro-duktion til en international virksomhed med ny organi-sationsstruktur, nye arbejds-processer, en Pacesetting ledelsesstil og et endnu større fokus på vækst og performance. kort sagt en anderledes kultur end den mange af medarbejderne var vant til.
10 6
14
indHOld
ÅRETS MØDE OG EVENTSTED 2014
Nørrevej 8, DK-3070 Snekkersten • Tel (+45) 4838 0333 • [email protected] • comwellborupgaard.dk
CBO A4 award annonce 216x303mm+ besk 2014.indd 1 25/06/14 16.42
TeMa: COaCHing
uddannelse & udvikling januar 2015 6
Coaching for den samlede forretning
Den følgende artikel handler om, hvordan Rambøll Management i samarbejde med en
større, global virksomhed arbejdede med coaching for ledere igennem et konkret
træningsforløb henover en periode på et halvt år. Det er historien om,
hvordan coaching kan komme bredere ud i forretningen i stedet for kun at være
koncentreret om at udvikle en enkelt leders samtalepraksis.
Med konkrete resultater på både den ”hårde” og ”bløde” bundlinje.
Af Tobias Dam Hede, Ph.D., Managing consultant, Attractor
Foto: Arkivbilleder fra Rambøll
En sen eftermiddag i november
måned afholdes et stort ledersemi-
nar på museet Arken, sydvest for
København, i den danske del af en af
verdens førende virksomheder. 100
ledere fra forskellige forretningsom-
råder er samlet til et program om
den nye strategi frem mod 2020. På
agendaen er der også blevet plads
til et ledelsesfagligt tema om den
coachende tilgang til ledelse. I den
forbindelse træder økonomichefen
frem og fortæller, hvordan et længe-
revarende træningsforløb i coaching
indenfor en afgrænset del af forret-
ningen har ført til en række positive
resultater:
• De ledere, der er gået mest
aktivt ind i forløbet, er lykkedes
med at komme tættere på med-
arbejderne, de er blevet mere
dialogiske, mere nærværende.
Til stor glæde for medarbejderne
ifølge den seneste tilfredsheds-
måling.
• Ifølge en self-assessment fra de
ledere, der gennemgik forløbet,
har læringseffekten være på 30
% på de coachingkompetencer,
hvor lederne allerede havde et
højt udgangspunkt. Indenfor de
coachingkompetencer, hvor de
havde et lavere udgangsniveau,
har effekten været 70-100 %.
• Endnu mere opsigtsvækkende er
det imidlertid, at sygefraværet i
det forretningsområde, der ind-
gik i coachingforløbet, er gået
markant ned i forhold til andre
områder.
• Kundetilfredsheden er steget
markant, ligesom de klassiske
nøgletal på indtjening og løn-
somhed har fået et væsentligt
løft.
• Endelig har coachingforløbet
inspireret til en ny kundefilm,
hvor forskellige kunder er blevet
interviewet efter appreciative
inquiry-metoden fremfor en
mere kritisk problemsøgende
tilgang.
Den følgende artikel handler om,
hvordan Rambøll Management i
samarbejde med en større virk-
somhed arbejdede med coaching
igennem et konkret træningsforløb
henover en periode på et halvt år –
med effektmåling yderligere et halvt
år efter. Målgruppen for forløbet har
været 30 ledere fordelt på to mål-
grupper: 1) 24 regionsledere inden-
for projekt, salg og service. 2) 5
underdirektører samt divisionsdirek-
tøren i den samlede divisionsledelse.
Selvfølgelig har alle resultaterne
ikke coachingforløbet som sin mest
direkte årsag. Men coaching har
været et vigtigt omdrejningspunkt.
ProblemstillingBaggrunden for forløbet tager sin
begyndelse i en række konkrete pro-
TeMa: COaCHing
blemstillinger i forretningen, som til
sammen kræver et fornyet fokus på
performance og et generelt ønske
om ”bedre tid til ledelse”:
• En tendens til vigende indtjening
• En erkendelse af, at den nuvæ-
rende ledelsespraksis ikke har
den forretningskritiske karakter,
som den bør have. Problemet
sammenfattes under titlen: Mere
tid til ledelse.
• En efterspørgsel fra medarbej-
derne om en coachende tilgang
til ledelse, herunder en mere
nærværende og dialogisk ledel-
sesstil, der også er bedre i stand
til at uddelegere og lede på
distancen.
• En klassisk problemstilling i en
matrixorganisering, hvor der er
behov for en bedre udnyttelse
og sammenhæng på tværs af
funktionerne projekt, salg og
service.
I to fokusgruppe-interviews forud
for træningsprogrammet bliver
problemstillingen ovenfor bekræf-
tet, og det fremgår bl.a. af de
forskellige interviews, at mange
af lederne er fanget i et mønster,
hvor de overstyrer på detaljen og
arbejder for meget på medarbej-
derens banehalvdel, der igen fører
til et tab af ledelseskraft. Det er et
arbejdsmønster, som vi har mødt i
mange andre sammenhænge også.
Men det er et mønster, som den
coachende tilgang ønsker at bryde
med. Udgangspunktet er, at det er
medarbejderens ressourcer sat ind
i et samarbejdsperspektiv, der er
i forgrunden for de løsninger, der
kommer frem. Coaching bygger med
andre ord på en anden tilgang til
medarbejderne, ligesom det kræver
et andet mindset hos lederen i for-
hold til selve ledelsesopgaven. Det
handler om at komme ud af rollen
som den, der ved bedst.
En simpel oversigtsmodel
På den baggrund tager forløbet
udgangspunkt i en coachingmodel,
der skelner mellem et teknik-niveau
og et mindset-niveau, der igen kan
opdeles i to underkategorier:
Den coachende ledelsesmotode
Mindset
Indstilling tilledelsesopgaven
Kunsten at lytteTeknik
Relation til medarbejder
Kunsten at spørge
Denne forståelse af ledelsesbaseret
coaching bygger på mange års erfa-
ringer med at tilbyde ledere træning
i coaching. Men vi kobler os sam-
tidig på nogle vigtige tendenser i
coachingforskningen, hvor coaching
ikke primært skal forstås som udvik-
lingen af en individuel leders samta-
lepraksis. Coaching er i højere grad
et element i at opbygge en kommu-
nikationskultur, hvor en ”coachende
tilgang” blot er omdrejningspunktet
for at engagere sig med alle inte-
ressenter på en mere dialogisk og
involverende måde:
”Der er tale om en coaching kultur, når en coachende
tilgang er den primære nøgle til, hvordan ledere og
managers engagerer sig i og udvikler medarbejdere,
og hvordan hele organisationen møder interessenter
på en måde, som skaber øget værdi på individ, team
og organisations-niveau igennem hele værdikæden.”
(Hawkins 2012, se også Groysberg & Slind 2012)
I det konkrete træningsprogram får
denne pointe især relevans i forhold
til at tænke udover den individuelle
leders praksis og henimod en anden
kvalitet i hele afdelingens tilgang til
kundedialogen. Alt i alt kan den røde
tråd i forløbet sammenfattes i nogle
mere gennemgående læringspointer,
som lederne løbende bliver udfor-
dret på. I skemaet på næste side vil
det også fremgå, hvilke overordnede
temaer, der er gode at arbejde med i
en bredere forståelse af coaching for
forretningen:
TeMa: COaCHing
uddannelse & udvikling januar 2015 8
Tema 1. Bedre tid til ledelse. Træning i at prioritere tid
og øvelse i ikke at blive
flaskehals for de vigtigste
opgaveløsninger.
Tema 2. Synlighed, nærvær, dialog. Træner i grundlæggende
coaching og spørgeteknik
ud fra en anerkendende og
styrkebaseret tilgang.
Tema 3. Delegering og handlekraft. Fokus på ledernes evne
til at uddelegere og til at
give feedback. Træning i
at følge op på med-arbej-
dernes opgave-løsning
med afsæt i et udviklings-
perspektiv.
Tema 4. Distanceledelse og kunde-fokus. Træning i, hvordan
coaching-teknikker kan
overføres til distancele-
delse via telefon. Fokus på
relationsopbygning og den
anerkendende tilgang til
kundedialogen.
Generelle læringspointer, som fastholder den røde tråd igennem forløbet• Coaching er at bruge spørgsmål som ledelsesredskab i stedet for at fortælle, hvad medarbejderen skal gøre
(skaber i højere grad motivation og ejerskab)
• Coaching er bruge spørgsmål til at komme hurtigere til sagen og til “the same page” med medarbejderen
(derfor også velegnet til distanceledelse, hvor der på kort tid skal findes et fælles fokus)
• Coaching er at fastholde opgaven hos medarbejderen i stedet for at tage over
• Coaching ser ikke ensidigt på det problem, som medarbejderen kommer med, men bruger målrettet
medarbejderens bedste erfaringer med lignende problemer
• Coaching er at give klar og målrettet feedback – både på det, der virker, og det, der er mere vanskeligt
• Coaching er at vende medarbejderen imod det, der allerede fungerer, hvor medarbejderen kan møde sine
udfordringer med et afsæt i sine bedste styrker
• Coaching er ikke at give slip på kontrol, men at skrue op for mere og tættere opfølgning på mål og
performance (mere synlig ledelse, mere feedback, stærkere målfokus)
• Coaching er at koble medarbejderens personlige udvikling til organisationens performance.
AnbefalingerDenne artikel har præsenteret et
kort indblik i, hvordan kommende
træningsprogrammer i coaching
for ledere med fordel kan komme
endnu tættere på forretningen. En
anden vigtig pointe er at forstå coa-
ching i et bredere perspektiv som
en generel ledelses- og kommuni-
kationsmodel, der også kan skabe
værdi på områder, der normalt ikke
har ligget indenfor coachingfeltets
radius – f.eks. indenfor distance-
ledelse og en styrket kundedialog.
Endelig peger artiklen på en række
anbefalinger, som er værd at over-
veje, dels i forhold til når andre virk-
somheder i fremtiden skal investere
i et lignende forløb; dels i forhold til
ledere, der ønsker at tage et vigtigt
skridt henimod en mere coachende
tilgang:
TeMa: COaCHing
GO HIGH MEETINGSHold et helt anderledes møde eller gør som I plejer på en ny måde.
Walk & talk, power food & naturens mødelokale er blot nogle af ingredienserne i vores nye møde koncepter.
På Kragerup Gods tænker vi ikke kun ud af boksen! Vi tænker ud i skoven. Vi stræber højt og giver jer både resultater og oplevelser, der løfter sig fra jorden, og hjæper jer med at forankre jeres teorier fra mødelokalet ude i naturen.
Derfor åbner vi ikke kun vores smukke gods og de flotte mødelokaler, men også skoven og parken, når vi byder møde- og konferencegæster velkommen. På Kragerup Gods kommer du ud i skoven og op i højderne og bliver udfordret - enten individuelt eller i teams. Det giver ny energi, nye ideer og skaber nye resultater.
Kontakt Mette Steiness for afvikling af møde- og konference,
tlf. 5826 1250
Kragerup GodsHotel, Konference- og Eventcenter
Kragerupgaardsvej 33 - 4291 Ruds Vedby - Tlf. 5826 1250 - www.kragerup.dk
• Træningsforløbets indhold
designes tæt på det, der er vig-
tigt i forretningen. Det sker i en
løbende interaktion med delta-
gerne, men f.eks. også igennem
en eller flere forudgående fokus-
gruppeinterviews
• Det er en god ide at involvere
og forankre forløbet henover
mindst to ledelsesniveauer. Det
sikrer et bedre udgangspunkt
for koordinering af aftaler og
opfølgning, ligesom det i sig
selv definerer en træningsbane i
praksis for også at styrke ledel-
seskæden op-og-ned og ikke
kun de medarbejdervendte
aktiviteter.
• Brug self-assessment før og
efter forløbet til at identificere
særlige indsatsområder og en
mulig progression.
• Brug møder med kunder og
medarbejdere på telefon som
konkret træningsbane under
selve forløbet.
• Tag små skridt henimod at
integrere coachingelementer i
ledelsespraksis. Start f.eks. med
at bruge en coachende stil på
møder eller i de mere spontane
situationer, der opstår i hverda-
gen, hvor en medarbejder har
brug for input eller sparring.
• Et andet konkret sted at tage
fat er MUS- og LUS-koncepter.
Der er altid meget vundet ved
at revidere dem i lyset af de
coachingmetoder, som man har
arbejdet med.
• Brug feedback i højere grad,
end du er vant til. Feedback-
situationer er velegnede til at
være både coachende, anerken-
dende og direkte på medarbej-
derens udviklingsområder.
Kilde: Uddannelse & Udvikling Nr.1 2015 – Udgivet af DANSK HR www.danskhr.dk
TeMa: COaCHing
uddannelse & udvikling januar 2015 10
Coaching hos British American Tobacco
Da British American Tobacco (BAT) i 2008 opkøbte House of Prince betød det en
introduktion til en international virksomhed med ny organisationsstruktur, nye arbejds-
processer, en Pacesetting ledelsesstil og et endnu større fokus på vækst og performance.
Kort sagt en anderledes kultur end den mange af medarbejderne var vant til.
Af Dorte Tvede Rasmussen, HR Executive, British American Tobacco Denmark
Efter at have fokuseret på arbejdet med at skabe en
samlet virksomhed, gik BAT’s ledelse i 2010 i gang med
kortlægningen af det strategiske fokus frem mod 2013.
For at kunne nå virksomhedens meget ambitiøse mål,
stod det klart, at der var brug for en high performance-
organisationskultur med et positivt klima som det
bærende fundament. Fokus blev med det samme ret-
tet mod ledelsesstilen hos BAT og med udgangspunkt i
Daniel Golemans ledelsesteori Emotional Intelligence og
Inventory of Leadership Styles (ILS) gennemførte BAT
en analyse af ledelsesstilen i virksomheden. Analysen
satte ikke kun fokus på ledelsesstile, men skabte også
opmærksomhed i virksomheden på balancen mellem en
high performance-kultur, der samtidig støtter op om
den enkelte.
Man identificerede coaching som et stærkt supplement
til det allerede dominante Pacesetting. ”En coachende
ledelsesstil er grundlæggende for en high performance-
virksomhed, hvor der er fokus på feedback, muligheder
for at fremføre den enkeltes ideer og dermed skabe bedre
resultater for virksomheden på en måde, der respekterer
individet. Blandingen af coaching og pacesetting pas-
ser perfekt til det globale ledelsesfokus hos BAT, der er
forankret i en lokal kultur,” fortæller HR Direktør for BAT
Northern European Cluster Mette Torpe.
High Performance gennem coachingEt vigtigt skridt hen imod en coachende kultur var at
definere, hvad coaching helt præcist betyder for BAT i
Norden.
HvAD er Inventory of Leadership Styles (ILS)?Inventory of Leadership Styles (ILS) måler, hvilken ledelsesstil en person har ud af seks forskellige stile: Directive, Visionary, Affiliative, Participative, Pacesetting og Coaching.Visionary, Participative og Coaching er de mest produktive ledelsesstile, når det handler om at skabe ved varende forretningssucces, men alle ledelsesstile er relevante i forskellige situationer. ILS-scorer er baseret på data fra adskillige virksomheder, hvis ledere har gennemført ILS-testen. Dette betyder at scorer er baseret på faktiske ledelsesstile i stedet for på teoretiske tal.
TeMa: COaCHing
jaunuar 2015 uddannelse & udvikling 11
Visionen var, at hele virksomheden løbende skulle være
involveret i coaching-sessioner, om hvordan man kan for-
bedre arbejdsforhold, individuel performance og den over-
ordnede virksomhedsperformance. Ledelsen i BAT blev
enige om følgende definition af coaching: daglige samtaler
baseret på åbenhed og tillid målrettet mod at udfolde
medarbejderens fulde potentiale gennem nye perspektiver
ved at stille de rette spørgsmål på den rette måde.
”Ledere, der er gode til coaching, er typisk også gode til at
yde indflydelse på andre, samt inspirere og udvikle andre.
For at kende sig selv som leder kræver det feedback fra
andre – man er sjældent selv den bedste til at bedømme
sine egne evner. Derfor er feedback også en af de kerne-
kompetencer, vi har identificeret som grundpillerne i coa-
ching hos os,” forklarer Mette Torpe.
For at sikre en fælles forståelse og grundlæggende kompe-
tencer inden for coaching gennemgik alle medarbejdere et
træningsforløb i coaching.
Alle ledere deltog i et tredages ledelseskursus i coaching,
hvor de blev trænet i at stille coachende spørgsmål samt
give og modtage feedback. Som et led heri blev der intro-
duceret Coaching Trios, hvor lederne med hjælp fra HR
efterfølgende øvede og simulerede coachingsessioner for
at styrke deres coachingkompetencer.
HR faciliterede ligeledes en endags workshop om coaching
for alle medarbejdere, hvor de blev trænet i og forberedt
på at modtage coaching og feedback fra deres leder.
Denne workshop bliver i dag også afholdt for alle nye med-
arbejdere som en del af deres introduktion til BAT, således
at man kan sikre en fælles forståelse for kulturen hos alle
medarbejdere. På denne måde kommer nye medarbejdere
hurtigt ind i processerne og ser fordelene ved en coa-
chende ledelsesstil, så de derved selv tager del i den ved at
efterspørge den.
For at støtte op om implementeringen af coaching og gøre
medarbejdere på alle niveauer i virksomheden ansvarlige
for at integrerer dette aktivt indførte man coaching som
en del af alle medarbejderes årlige Personal Objectives.
Alle Personal Objectives er en del af Line of Sight, hvor
en medarbejders mål reflekterer lederens mål, som igen
reflekterer denne leders mål og som i sidste instans reflek-
teres i virksomhedens mål. Line of Sight er en god måde
at skabe forståelse for de fælles forretningsmål helt ned
på individniveau. Alle medarbejdere fik det personlige mål,
Mette Torpe, HR Direktør for British American Tobacco Northern European Cluster
Coaching hos BAT er daglige samtaler, der:
• Driver forretningsresultater
• Hjælper folk med at opnå deres fulde
potentiale
• Bringer nye perspektiver og udfordringer
• Er for alle på tværs af rapporteringslinjer
• Er baseret på fælles læring, åbenhed, tillid
og mod
TeMa: COaCHing
uddannelse & udvikling januar 2015 12
at de som minimum skulle deltage i tre coachingsessioner
samt aktivt modtage eller give coaching mindst to gange.
I forlængelse af dette fik alle med ledelsesansvar som mål,
at de kvartalsvis skulle coache og give feedback til deres
medarbejdere.
vedvarende fokusEfter de fælles kompetencer var blevet opbygget gennem
træning, blev coaching introduceret som en del af BAT’s
talentprogrammer, hvor alle deltagere får udpeget en
coach og en mentor. Dette har medført et øget fokus på
konstruktiv feedback, som sikrer medarbejdernes udvik-
ling, samt vedligeholder ledernes evner inden for coaching.
Samtidig er det et vigtigt led i Line of Sight, da det sikrer
coaching og feedback mellem de forskellige ledelseslag.
Klaus Blak Rasmussen, Head of Trade Marketing &
Distribution har været med hele vejen under introduktio-
nen af coaching. Han mener, at: ”Coaching er en stor del
af vores arbejde. Derfor holder jeg møder med alle mine
medarbejdere, så jeg sikrer, at de får relevant viden og
forbliver motiverede, men det er vigtigt, at fundamentet
for en coachende virksomhed er lagt først. Alle skal kende
deres målsætninger og vide, hvor vi er på vej hen. Når det
er på plads, kan coaching virkelig skabe værdi.”
Som yderligere inspiration for medarbejderne inviterede
BAT Torbjørn Sindballe, tidligere professionel triatlet og
partner i Running26, ind til en workshop, hvor han blandt
andet fortalte om, hvordan han aktivt har anvendt coa-
ching til at opnå sine ambitiøse mål.
Som opfølgning og videre udvikling af coachingkulturen
afholdes der hvert halvandet år ledertræning med fokus
på coaching som ledelsesstil. Som forberedelse udarbejder
hver leder en Inventory of Leadership Styles (ILS) test,
hvor både de selv og medarbejderne vurderer lederens
kompetencer inden for de seks forskellige ledelsesstile,
som Daniel Goleman beskæftiger sig med. Under ledel-
sestræningen gennemgås resultatet af testen, og lederne
modtager hver især feedback fra deres kollegaer, før de
udvikler individuelle handlingsplaner. Samtidig gøres der
på landebasis status på, om BAT bevæger sig i den rigtige
retning ledelsesmæssigt. For at støtte op om dette er der
hvert år et skiftende fokus i udviklingen af coaching. Året
efter coaching som ledelsesstil blev introduceret var der
fokus på change management, og i år har det været på
team workshops.
Hvor er vi dagI dag bruges coaching aktivt i talentprocesserne, og
feedback er en så integreret del af kulturen i BAT, at det
anvendes flittigt i dagligdagen. Coaching og feedback er
ligeledes en fastforankret del af halvårlige medarbejder-
samtaler, hvor der gives feedback på årets performance
for den enkelte medarbejder, og der aftales udviklingsini-
tiativer og fastlægges karriereplaner.
Business Development Manager Peter Hove sætter stor
pris på den daglige feedback og coaching. ”Har jeg brug
for coaching og feedback, kan jeg altid gå til mine kollega-
er. Det giver en bedre forståelse for, hvordan mine daglige
opgaver påvirker den overordnede strategi, og hvordan
jeg kan udvikle mig personligt.”
Effekten af coaching kan være svær at måle på bundlinjen.
Hos BAT måles effekten blandt andet gennem medar-
bejdertilfredshedsundersøgelser. Undersøgelser fra HAY
Group viser, at op til 30 % af udsvinget i performance kan
tilskrives tilfredshed blandt medarbejderne. Hos BAT viser
de seneste års undersøgelser et stigende engagement hos
medarbejderne samt større tilfredshed med nærmeste
leder og feedback i forhold til personlig udvikling.
TeMa: COaCHing
Udvikling af organisationer gennem mennesker!
®persolog ®
Personfaktor Modellen
persolog ®
Personlig Prioritering & Planlægning
www.persolog.dk
persolog ®
Stress Modellen
Konsulent-, akademi og forlagsvirksomhed [email protected] + 45 7810 3825
Du vil fremover lære persolog DISK at kende som persolog® Personfaktor Modellen
Udvikle. Modige. Mennesker.Certificeringer og personprofiler til lave priser Videnskabeligt dokumenteret topkvalitet.
70 % af klimaet i en virk-
somhed kan tilskrives,
hvordan lederne agerer
(kilde: HAY Group). Derfor
måles successen også ved
hjælp af ILS scores, hvor
der ligeledes har været en
fremgang siden 2010.
FremtidenEfter en succesfuld intro-
duktion af coaching hos
BAT fastslår HR Direktør
Mette Torpe, at ”det
tager tid at ændre en
kultur, men jeg forventer
et vedvarende fokus på
coaching som primær
drivkraft for vores konti-
nuerlige ambitiøse mål.”
Dette sikres især gennem
initiativer i HR, hvor der
er konstant fokus på at ansætte og forfremme ledere, der
har evner inden for coaching. Samtidig investeres der i
udviklingen af medarbejdere på alle niveauer, så BAT er
sikret en sund talent-pipeline og en involverende og posi-
tiv kultur, der støtter op om de ambitiøse mål, BAT fortsat
vil møde fremover.
Kendetegn
Træning
- Sætter høje standarder for performance - Ledere har en”push-mentalitet” - Leder gennem ambitiøse målsætninger
- Workshops om at sætte ambitiøse målsætninger - Change Management
- Stiller spørgsmål, der leder medarbejderen til selv at finde løsningen - Vedvarende feedback for at skabe højere performance
- ILS scores for alle lederes/skabe awareness - Coaching træning - Workshop om coaching
Sætte Mål
- Ambitiøse mål for BAT og alle funktioner - Ambitiøse mål for alle medarbejdere - Deltagere i Talentprogrammer udfordres konstant - Struktureret opfølgning på alle niveauer
- Coachende tilgang til målsætninger - Feedback hvert kvartal for at sikre høj performance - To-vejs feedback mellem leder og medarbejder - Individuelle coachingmålsætninger for alle managers
PACESETTING COACHING
Samspillet mellem Pacesetting og Coaching
-
Gør bundlinjen en tjeneste – skab en coachingkultur
Hvilken ledelsesstil
mener du giver de flot-
teste tal på virksom-
hedens bundlinje?
Sofia Manning er ikke
i tvivl. Som pionér og
frontkæmper for en
coachende virksom-
hedskultur har hun
lang erfaring med, at
en ledelsesstil
bygget på tillid,
ansvar og medind-
flydelse giver mest
motivation og størst
arbejdsglæde – og at
motivation og arbejds-
glæde giver et stort
udbytte – også
økonomisk.
Af coach Maibritt Agesen og HR-ansvarlig Karina Spiermann
Engang var det normalt med en auto-
ritær lederstil, og medarbejderne stil-
lede sjældent krav og spørgsmål til
den model.
Sådan er det heldigvis ikke læn-
gere. For det er ikke befordrende for
arbejdsklimaet, når lederen ikke har til-
lid til, at medarbejderne selvstændigt
kan løse deres opgaver.
I dag er den autoritære stil stort set
fortid, i de fleste virksomheder og
organisationer praktiseres nu værdi-
baseret ledelse, hvor medarbejderne
involveres og har indflydelse. Med
implementeringen af en coachende
kultur går mange i disse år et stort og
vigtigt skridt videre ad denne både
menneskeligt og økonomisk set værdi-
fulde vej.
I en coachende kultur motiverer ledel-
sen ved hjælp af coaching medarbej-
derne til at tage ansvar for både egen
udvikling og resultater. Coaching øger
ganske enkelt motivationen og kva-
liteten af den enkelte medarbejders
arbejde, hvilket giver virksomheden
højere tal på bundlinjen.
Coaching og sparring tilskynder en
kultur, hvor dét at udveksle menin-
ger, idéer og være proaktiv er et
bærende element. Ved at introducere
en coachende kultur på alle niveauer
i virksomheden bliver både ledelse og
medarbejdere inspireret til at opdage
og udnytte deres ressourcer optimalt
og få erfaring med at tage ejerskab,
sætte mål og skabe et hurtigere afsæt
for præstationer.
Hvordan introduceres en coachende kultur i en virksomhed?Sofia udtaler:
Typisk starter jeg med at introducere
den coachende kultur på lederniveau,
hvorfra hele tankesættet og værdisæt-
tet ”siver” nedad i niveauerne. Et godt
eksempel på en sådan proces var, da
jeg i en periode som ekstern coach
skulle hjælpe en større produktionsvirk-
somhed med at integrere coaching som
en fast del af deres ledelsesform.
Virksomheden havde i årene forinden
foretaget en del nødvendige, men
også svære afskedigelser, der var gået
hårdt ud over stemningen og motiva-
tionen på arbejdspladsen. Som ekstern
coach skulle jeg hjælpe med at bringe
arbejdsglæden tilbage.
Jeg mærkede allerede på den første
teamcoaching-dag for ledergruppen,
hvor galt det stod til. De var ”svære at
danse med”. Der havde allerede været
TeMa: COaCHing
uddannelse & udvikling januar 2015 14
TeMa: COaCHing
jaunuar 2015 uddannelse & udvikling 15
-
mange tiltag i spil, som alle var løbet
ud i sandet, så de modtog mig med kri-
tiske og skeptiske blikke og forventede,
at jeg havde svarene.
Dagen kom især til at handle om, hvor-
dan ledelsen kunne møde den enkelte
medarbejder, dér hvor han eller hun
var, og hvordan de kunne stille coa-
chende spørgsmål, der ville få med-
arbejderen til at finde præcis det svar,
han eller hun havde brug for.
Ledelsesgruppen indså den første dag,
at deres nuværende ledelsesstil, hvor
de konstant kritiserede og kontrolle-
rede deres medarbejdere – og også var
for hårde mod sig selv – måtte skiftes
ud med ledelse baseret på tillid.
Der var i kølvandet på afskedigelserne
opstået en offer-brokke-kultur hos
ledelsen, hvor de ”brokkede sig” over
dem, de skulle lede. Medarbejdere kun-
ne mærke det, selv om det foregik bag
lukkede døre, hvilket naturligvis var
demotiverende for dem, da de jo ikke
blev set i deres bedste lys.
Mit arbejde som coach var at vende
denne offerkultur til en kultur, der til-
skyndede ledelsen til at tage ansvar,
genfinde motivationen og derefter
være i stand til at motivere og ind-
drage deres medarbejdere.
Derfor lærte jeg ledelsen at coache sig
selv, hinanden og deres medarbejdere
ud fra coachingmodellen ”de 6 trin”,
som vi også underviser i på vores
coachinguddannelse.
Langsomt blev stemningen i leder-
gruppen bedre og bedre. På fjerde-
dagen meldte flere tilbage, at de
var begyndt at bruge de coachende
spørgsmål i deres medarbejdergruppe.
Medarbejderne havde reageret positivt
på at blive inddraget og havde meldt
tilbage, at de gennem den coachende
tilgang nu følte sig lyttet til, og at de
oplevede, at deres overvejelser og tan-
ker var vigtige.
I det følgende halve år arbejdede jeg med at gøre coaching og ”de 6 trin”
til en fast del af hele virksomheden på alle niveauer. Trin for trin vendte en
lukket virksomhedskultur, som var ved at implodere omkring sig selv og
sine gamle principper, sig mod en rummelig og ansvarsfuld kultur.
Et andet godt eksempel er tilbage fra min tid i USA som coach hos Tony
Robbins. Én af mine daværende klienter, en administrerende direktør i et
schweizisk konsulentfirma, bad mig på et tidspunkt om at introducere kul-
turen for hans 25 konsulenter. Han var bekymret for virksomhedens frem-
tid, da både stemningen, motivationen og kulturen var lav. Konsulenterne
var spredt i øst og vest i firmaet, og det viste sig, at ingen rigtigt vidste,
hvorfor de arbejdede i netop denne virksomhed. Det eneste, de fokuse-
rede på var at bevise, at de var gode nok, så de ikke blev afskediget.
Sofia Manning
Jeg startede med at arbejde med
konsulenternes HVORFOR.
Mange mennesker og virksomheder
er meget fokuserede på, hvad de
vil, men mister motivationen til at
realisere deres mål, fordi de ikke
tænker over HVORFOR, de egentlig
ønsker at nå deres mål. For at finde
deres HVORFOR, spurgte jeg blandt
andet de schweiziske konsulenter
om følgende:
• Hvorfor er jeres mål vigtigt?
• Hvorfor vil jeres mål gøre en
forskel?
• Nævn alle grundende til, at I
ønsker at nå dette mål?
• Hvad vil I få ud af det?
• Hvad vil det betyde for jer?
• Hvordan vil virksomheden se
ud, når I har nået jeres mål?
Derefter introducerede jeg kon-
sulenterne til 6 trins-modellen, og
efterfølgende trænede jeg dem i
processen, så de blev i stand til at
coache hinanden. Desuden coache-
de jeg virksomhedens tre mellem-
ledere på, hvordan de kunne inte-
grere coaching i hele virksomheden.
På den måde fik virksomheden inte-
greret en coachende kultur.
Coachingmodellen de 6 trin – udviklet af Sofia Manning og Chris Manning: Trin 1: At sætte mål – og nå dem Her afklares virksomhedens/afdelin-
gens mål, hvad de virkelig vil opnå,
og hvad de har brug for.
Trin 2: Hvad forhindrer dig?
Coachen spørger ind til, hvad der
forhindrer virksomheden/afdelingen
i at opnå sit mål, og det afklares,
om det er mentale forhindringer
som fx hæmmende overbevisninger
og mønstre, eller om det er fysiske
forhindringer som fx konkurrenter
eller mangel på kapital.
Trin 3: Skab motivation Coachen hjælper med at afklare,
hvad der motiverer afdelingen/virk-
somheden og afdækker afdelingens/
virksomhedens successtrategier.
Trin 4: Bryd mønstreI dette trin brydes uhensigtsmæs-
sige mønstre ved at skifte hæm-
mende overbevisninger ud med nye
støttende overbevisninger.
Trin 5: Det nye alternativ og planenCoachen hjælper med at finde nye
måder, virksomheden kan nå sine
mål på, og sørger for, at afdelin-
gen/virksomheden bliver specifikke
omkring, hvordan de skal gennem-
føre det, ved at lave en konkret
handlingsplan.
Trin 6: Den gode afslutning I det sidste trin aftales det, hvem
der committer sig til hvad.
Hvordan vedligeholder man en coachende kultur i virksomheden?Hvis coaching er blevet implemen-
teret på alle niveauer i virksomhe-
den, er hele tankesættet ændret
både på ledelses- og medarbejder-
niveau, og så vil det ofte ikke være
nødvendigt at gøre noget særligt
for at vedligeholde kulturen. En del
virksomheder vælger dog at til-
knytte en ekstern coach, som med
mellemrum kan komme og følge op
og stå til rådighed. Mange virksom-
heder sikrer både vedligeholdelse
og udvikling ved at videreuddanne
ledere og medarbejdere inden for
coaching.
Hvorfor coaching – og hvad er virksomhedens udbytte af en coachende kultur?Coaching skaber et legalt lærings-
miljø, hvor alle får erfaringer gen-
nem diskussioner og ved at prakti-
sere det tillærte. Coachingen åbner
op for at udnytte egne og andres
ressourcer, og erfaringen viser,
at virksomhederne får en bedre
økonomi, idet medarbejderne bli-
ver bedre til at lede sig selv, tage
ansvar og ejerskab over opgaver og
udvikling.
Coachingkulturen smitter af på pro-
duktionen og skaber en åben kultur
i et innovativt miljø, hvor der tæn-
kes i muligheder. Virksomhedens
udbytte er, at lærerprocesser og
arbejdsprocesser kommer til at
hænge sammen, hvilket maksime-
rer faglig og personlig udvikling,
som resulterer i høj omtaleværdi og
bundlinjeresultater.
Med de rigtige spørgsmål tvinges
medarbejderen til at finde den ”rig-
tige vej”, være kreativ, motiveret
og fleksibel i hele sin tilgang til
opgaverne. Sofia udtaler, at hun
mange gange har mødt medarbej-
dere, som har mistet motivationen
på deres arbejde, hvilket viser sig
på den enkeltes produktivitet og
omsætning. I stedet for at medføre
afskedigelse af medarbejderen kan
coaching forhindre dette ved at
finde ind til kernen af problemet og
bibringe en forståelse for, hvorfor
denne medarbejder ikke længere er
i stand til at yde samme arbejdsind-
sats som før.
Medarbejderes udbytte af en coachende kultur?Gennem større selvindsigt og større
udnyttelse af egne ressourcer
ændres medarbejderens adfærd i
positiv retning. De lærer at fokusere
på problemløsning og refleksion for
derigennem at levere bedre kvali-
tet og opleve større arbejdsglæde.
Samtidig styrker coaching med-
arbejdernes selvtillid, fordi de sam-
men med lederne lærer at arbejde
med at sætte mål og lægge strate-
gier, som gør dem i stand til at blive
mere ambitiøse og ivrige efter at
opnå virksomhedens mål.
TeMa: COaCHing
uddannelse & udvikling januar 2015 16
.
Sina
tur e
r eje
t af
Dan
mar
ks L
ære
rfor
enin
g
Se mere på sinatur.dk
En kæde af 6 hoteller de smukkeste steder i Danmark.
Få op til 25% rabat
på konference døgn på udvalgte datoer
• Plenumlokaleinkl.standardav-udstyrogtrådløstinternet
• Friskfrugtogisvand
• Formiddagsbuffetmedhjemmebagtbrød,ost,marmelader,kaffe/teogjuice
• Frokostbuffetmedhjemmelavedespecialiteteroghjemmebagtbrød
• Eftermiddagskaffe/temedhjemmebagtkage
• 2-rettersmiddagefterkøkkenchefensvalg
• Overnatningienkeltværelse
Kickstartjeresstrategierogplanerfordetnyeårpåforrygendevismedvoresbragafettilbudpåkonferencedøgn.
Fåoptil25%rabatpåbookingerpåudvalgtedatoer.TilbuddetgælderpåHotelSkarrildhus,HotelHaraldskær,HotelGl.Avernæs,HotelStorebæltogHotelFrederiksdal.
NB:Tilbuddetgælderfra1.januar2015t.o.mden30.april2015,hvormøderneogsåskalværeafholdtinden.Tilbuddetgælderkunnyebookningerpåudvalgtedatoerogkanikkekombineresmedandretilbudellerrabatter.
Vi tilpasser altid møder og konferencer efter jeres behov. Som udgangspunkt indeholder vores konferencedøgn:
Scankodenogsevoresfilm
Hotel Haraldskær Vejle · 7649 6000
Hotel Skarrildhus Herning · 9719 6233
Hotel Sixtus Middelfart · 6441 1999
Hotel Gl. Avernæs Assens · 6373 7373
Hotel Storebælt Nyborg · 6531 4002
Hotel Frederiksdal Lyngby · 4585 4333
67803_sin_annonce_kursusguiden_216x303.indd 1 15/12/14 10.40
TeMa: COaCHing
uddannelse & udvikling januar 2015 18
Ledelsesudvikling med udgangspunkt i coaching
Da finanskrisen ramte det danske marked med en hidtil uset kraft, gik det ud over
rigtig mange brancher, men særligt folk med rødder i banksektoren fik en
ekstraordinær hård medfart. Nogen kunne måske foranlediges til at gribe til
ordsproget ’højt at flyve dybt at falde’, og helt ved siden af er det vel heller ikke, når
vi taler banksektoren. For var der en branche, der havde nogle
forrygende år i opgangstiderne, så var det bankerne, men til gengæld blev samme
branche i den grad ramt, da krisen skyllede ind over Danmark.
Af Nikolaj Henum, VirkKom
Lån & Spar Bank er en af de banker, der
har klaret sig godt i de såkaldte ’efter-
kriseår’, og det skyldes blandt andet, at
banken gennemgik en kulturforandring
tilbage i 2008, i anledning af at ban-
kens bestyrelse ønskede et andet fokus
og gav den nye administrerende direk-
tør nye og større krav om indtjening
og udvikling af banken og dens med-
arbejdere. Et at de bærende værktøjer
til at opnå de opsatte mål var brugen af
’coaching’.
”’Den nye kultur’ i Lån & Spar Bank,
tog sit afsæt i 2008, hvor vi fik ny
administrerende direktør i form af John
Christiansen og skulle implementere
en ny strategi. John Christiansen bliver
ansat med nogle helt klare vækstmål
og klare forventninger til banken og
medarbejdernes indsats. For eksempel
var en af målsætningerne i strategien,
at bankrådgiverne skulle gå fra at have
0,6 kundemøder om dagen til to kun-
demøder dagligt, samt at vi skulle nå
100 millioner kroner i basisindtjening i
løbet af fem år,” fortæller Keld Thornæs, der er underdirektør i Lån
& Spar Bank, og som dagligt varetager funktioner inden for HR og
kommunikation. Han tilføjer:
”Grundlæggende kan man sige, at vores fornemste opgave er at ska-
be en høj kundetilfredshed og levere høje standarder til vores kunder.
Vores bestyrelse ønsker at drive en bank, der er en god forretning,
med flere bundlinjer. Vi indfriede i 2012 alle målsætningerne fra stra-
tegiplanen, der løb frem til 2013”.
Bank i bevægelseMen når man i forbindelse med en kulturforandringsproces stiller
øgede krav til medarbejderne, er det ifølge Keld Thornæs afgørende
at se på, hvordan medarbejderne har det med forandringerne og de
nye forventninger, der stilles til dem.
”Hvis man beder sine medarbejdere om at gøre tingene på en ny
måde, så bliver man også nødt til at høre efter, hvordan de har det
med forandringen og de opsatte forventninger. Derfor startede vi
en proces, som vi kaldte ’bank i bevægelse’. En proces, som er kom-
munikativt tosidet. For det første er vi en bank i bevægelse, i den
forstand at vi løbende skal tjene penge og forbedre os på det felt.
For det andet – og måske mere væsentlig i denne sammenhæng – så
satte vi fokus på, hvordan folk har det fysisk. Og det gjorde vi ud fra
den antagelse, at medarbejderne har det bedste mentale overskud,
hvis de også har det fysisk godt.”
TeMa: COaCHing
jaunuar 2015 uddannelse & udvikling 19
Når man i Lån & Spar Bank tænker
fysisk overskud, så handler det ikke kun
om at få folk til at være i fysisk god
form, det stikker et spadestik dybere.
”Når vi i Lån & Spar Bank omtaler vores
medarbejderes fysiske form, så handler
det ikke kun om, at man er i god kon-
dition. Det er selvfølgelig en del af det,
men det er ikke det eneste. Overordnet
set handler det om, at medarbejderen
skal tage sig selv alvorligt.
Medarbejderen skal være bevidst om,
hvad det er, han eller hun gerne vil, og
konsekvenserne af de valg og fravalg,
vedkommende træffer.”
resultater anvendes til handlingMen den fysiske tilstand er naturligvis
styrende, hvis man skal sikre, at den
enkelte medarbejder trives, og derfor
har Lån & Spar Bank tidligt i kulturfor-
andringsprocessen haft fokus netop
på det. Og forskellige modeller har
bevirket, at Lån & Spar Bank har kunnet
sætte ind med en handling i forhold til
de aktuelle medarbejdere.
”Lige fra starten satte vi stort fokus
på folks fysiske tilstand. Alle får for
eksempel et sundhedstjek en gang
om året. og alle udfylder et spørge-
skema, der blandt andet handler om,
hvordan medarbejderen har det fysisk.
Efterfølgende krydser vi så spørgeske-
maerne med sundhedstjekket, og det
har vist sig at være en meget god idé.
Eksempelvis fandt vi på et tidspunkt
ud af ved at krydse de to, at der var
en sammenhæng mellem de medarbej-
dere, der i spørgeskemaet svarede, at de følte sig lidt ineffektive op
af formiddagen, og dem, der i sundhedstjekket havde givet udtryk
for, at de ikke kunne nå at spise morgenmad. Det kunne vi naturligvis
ændre på, hvorfor vi begyndte at tilbyde medarbejderne gratis mor-
genmad,” fortæller Keld Thornæs.
Og netop denne proces, hvor man støtter og coacher medarbejderne
et langt stykke hen af vejen, er ifølge Keld Thornæs meget kendeteg-
nende for Lån & Spar Bank i dag.
”Jeg tror ikke, man opnår de ønskede resultater, hvis man holder en
times coachingforløb, hvorefter det er op til medarbejderen selv at
føre det ud i livet. Man skal gå ’all in’, når det handler om coaching.
Medarbejderen skal coaches gennem hele processen. På et tidspunkt
kørte vi et koncept, som vi kaldte et ’tab og vind-forløb’. Det var et
forløb, hvor medarbejdere blandt andet blev tilbudt personlige træ-
nere og diætister, som så fulgte dem på sidelinjen i fem måneder. De
mødtes jævnligt med dem i banken og i fitnesscentret, for på den
måde at sikre at der også var en udvikling i forhold til de mål, den
enkelte medarbejder ønskede at indfri. ”
return on InvestmentIfølge Keld Thornæs er en kulturforandring en proces, der tager tid,
og det er ikke noget, der sker fra den ene dag til den anden. Og der
vil altid findes medarbejdere, der er skeptiske, og som måske inderst
inde håber, at forandringerne er forbigående. Lån & Spar Bank er
ingen undtagelse.
”Man ændrer ikke en kultur fra den ene dag til den anden. Sådan
noget taget tid. Men vi satte nogle klare mål over en femårig periode.
For eksempel havde vi et mål om at komme i top 25 i undersøgelsen
fra Great Place to Work. Det første år, vi deltog, blev vi nummer 69,
næste år blev vi nummer 71, og i det tredje år blev vi så nummer 22.
Og det afspejler jo meget godt, at en sådan proces tager tid,” siger
Keld Thornæs og fortæller videre om, hvor der ellers har været syn-
lige resultater:
”Vi har nedbragt sygefraværet fra otte dage til 3,9 dage i gennemsnit
pr. medarbejder, hvilket er en god måling i forhold til ’return on invest-
ment’. Vi har målt, at vores produktivitet i perioden sammenlagt er
TeMa: COaCHing
uddannelse & udvikling januar 2015 20
Gode råd fra Keld Thornæs, hvis virksomheden skal arbejde med coaching i ledelsen
• Lyt til medarbejdernes behov
• Vær åben og ærlig om overordnede mål
• Opsæt klare individuelle mål
• Vær vedholdende og følg op på aftaler, så de ikke opfattes
som forbigående
• Inspirer og fortæl åbent om fordele og ulemper
• Sørg for, at de involverede oplever og får øget selvværd
steget med fire procent. I
dag har vi en langt mindre
andel af vores medarbejdere,
der er rygere. Vores kondital
blandt medarbejderne er i dag
væsentligt forbedret, og kole-
steroltallet blandt medarbej-
derne er faldet markant.”
45 ledere er certificeret som coach I Lån og Spar Bank er der et
krav til lederne om, at de bli-
ver certificeret som coach, så
de bliver bedre til at udvikle
og dygtiggøre medarbejderne.
”Samtlige 45 ledere i Lån
& Spar Bank gennemgår et
forløb, så de bliver i stand til
at coache deres medarbejdere i den
retning, som den pågældende med-
arbejder ønsker, og som er godt for
udvikling af banken, og i forlængelse af
det udstyres de naturligvis med nogle
fælles værktøjer, der gør, at vi følger en
fælles proces,” fortæller Keld Thornæs.
Kompasset viser vejenHos Lån & Spar Bank anvender man kompasset som symbol for meget
af det, der sker i banken. Der findes for eksempel et kompas, der hand-
ler om, hvordan man måler og sikrer en høj medarbejder-trivsel, og et
kompas, der handler om, hvordan man måler og agerer i forhold til
kundetilfredshed. Og så findes der naturligvis også et coachingkom-
pas, som er navigationen i forhold til hele coachingen i banken.
”Coachingkompasset illustrer meget godt, hvordan vi arbejder med
coaching. Og såvel nord, syd, øst og vest er med til at give lederne
en fælles struktur i den coaching, som de udfører i forhold til med-
arbejderne. Inden for hver af verdenshjørnerne er der en række fælles
spørgsmål, som man skal gennemgå med medarbejderne. Når nålen
peger mod nord, handler det om introduktionen til samtalen, når den
peger mod øst, drejer det sig om mening, motivation og mål, her-
under ønske om forandring på sigt. Når nålen peger mod syd, skal der
opsættes handlingsplaner, og endelig når kompasnålen peger mod
vest, handler det om evaluering, og om hvad næste skridt eller mål
skal være,” forklarer Keld Thornæs og han tilføjer:
”Filosofien om ledelsesbaseret coaching handler om, at få personen til
at finde den indre motivation og selv være med til at identificere bar-
riererne og nedbryde dem. Coachingen afsluttes altid med en hand-
lingsplan og en målsætning, så personen føler sig klar til at blive en
succes.”
Keld Thornæs, underdirektør HR og kommunikation, Lån & Spar Bank
Nord: Introduktin til samtalen(formål med denne coaching samtale)
vest: Refleksion & læring/næste skridt
Øst: Mening & Motivation og Mål /ønske om forandring på sigt
Syd: Mentale barrierer for forandring samt handlinger, der fører mod ønskesituationen (fremtidigt mål)
Forb
ered
else
Keld Thornæs47 år
Cand. merc. HRM 1995
Ansat i Lån & Spar Bank siden 2001
Akkrediteret coach fra Ashridge university
Bosiddende i Allerød med kone og to børn
Fak
ta
• Din sunde fremtid – fra intention til handling
• To timers inspiration og energi
• Praktisk sundhed i din hverdag
• Spis og sov dig i balance
• Vejen til mere energi og overskud
• Kostvejledningsforløb med fokus på vægttab
• Kost og motion
• Sund mad i en travl hverdag
• Workshop, madværksted og teambuilding
• Kantinetjek
• Forebyggelse af livsstils sygdomme gennem en sund livsstil
• Sund livsstil og overvægt
• Inspiration og vejledning til sundere livsstil på jobbet
• Rygestopkursus
• Natarbejde og helbred
• Mindfulness
• Stresshåndtering
• Stresshåndtering for ledere
• Psykisk førstehjælp på arbejds-pladsen
• Kriseledelse
• Konfl ikthåndtering
• Supervision af medarbejder-grupper
• Håndtering af sygefravær
• Arbejdspladsrevision (APR)
• Pas godt på din ryg
• Smertehåndtering
• Farvel til nakke- og skulder smerter
• Kom godt i gang med løbetræningen
• Forebyggelse af håndledsskader og -smerter
• Nænsom nødværge
• En sund snak – lederen som foran-dringsagent for trivsel og sundhed
• Hold din hjerne i topform og styrk arbejdslivet
Find mere kursusinspiration på
falckhealthcare.dk
Viden fl ytter mennesker– mennesker fl ytter virksomheder
Ring 70 33 04 04og hør mere om vores
kurser
I Falck Healthcare opsamler vi løbende viden og erfaringer fra vores daglige berøring med hundredvis af ledere og medarbejderne i danske virksomheder. En viden vi sammensætter til mål-rettede, eff ektive kurser og workshops.
Vi tilbyder kurser og workshops, der spænder vidt fra sygefraværshåndtering, mindfulness og smertehåndtering. Find et kursus herunder, der kan fl ytte dine medarbejdere – eller ring på 70 33 04 04 og hør mere.
Vidste du, at Falck Healthcare hvert år udfører 2.100 sundhedsundersøgelser, 8.000 helbredstjek,
150.000 psykologiske konsultationer og over 750.000 fysiske behandlinger?
Nyhed
Nyhed
Nyhed
Nyhed
TeMa: COaCHing
uddannelse & udvikling januar 2015 22
Coaching – det nye sort
Af Kirsten Ørbæk, aut. cand.psych.
For nogle år siden var begrebet
stress meget populært. Stress blev
et dagligdags begreb, som rigtigt
mange mennesker pludselig var ramt
af – børn, unge, voksne og privat,
i skolen og på arbejdspladserne i
forskellige funktioner. Mange havde
tilsyneladende en mening om den
sag, som de ønskede at dele med
omverdenen. Enhver virksomhed
med respekt for sig selv uddannede
stress-coaches – og på et tidspunkt
blev de fleste trætte af at høre om
stress. I virkeligheden blev vi måske
så mættede af begrebet, at de vir-
kelig stressramte risikerede at blive
overset eller betragtet som menne-
sker, der ikke var i stand til at tage
ordentligt vare på sig selv, mærke
egne grænser og sige fra.
Jeg kan godt blive en smule bekym-
ret for, at vi nærmer os samme
stadie med begrebet coaching. Der
Kemi står ikke til forhandling og er i de fleste situationer
afgørende for mødets udfald og samarbejdet mellem
to mennesker. Og i en coaching-session er kemien
altafgørende.
TeMa: COaCHing
jaunuar 2015 uddannelse & udvikling 23
er en reel risiko for, at teknikken
og begrebet udvandes, misbruges
eller simpelthen devalueres. Det ville
være synd. Jeg vil gerne medvirke
til at afmystificere begrebet for dem,
der endnu ikke har stiftet bekendt-
skab med professionel coachings
fortræffeligheder.
I dag kalder mange sig coaches og
tilbyder personlig coaching efter et
5-6 ugers kursus. Ledige tilbydes
kurser á 6 ugers varighed i mange
udgaver fra “Coaching fra organisati-
oner” til “Coaching og konflikthånd-
tering”. Med en god hjemmeside
er markedet for coaching pludselig
tilgængeligt for (for) mange. I “krav
til coaching-uddannelse” beskrives
minimumskravet som værende “10
hele undervisningsdage”. 10 dage??
Herefter skulle man være klar til at
hjælpe andre mennesker godt videre
i deres personlige udvikling via coa-
ching. Der er grund til bekymring!
Tidligere var psykologtitlen ikke
beskyttet, det gav på samme måde
plads til et gråt og uigennemskueligt
marked. Der er dog klart forskel på
et dybdegående forløb og at bruge
teknikken som leder ift. sine medar-
bejdere. Her sætter fortroligheden
mellem leder og medarbejder en
naturlig grænse for coachingens
omfang og dybde.
Hvordan sikrer den virksomhed eller
leder sig, der reelt har et behov for
professional coaching? Som med
terapi kan det være altafgørende, at
man afdækker udbydernes uddan-
nelsesmæssige baggrund, FØR man
rammes af krise eller behov for per-
sonlig udvikling. Det kræver et ret
godt kendskab til markedet og en
god afdækning af egne behov, før
man lukker et andet menneske helt
ind i privatsfæren.
Personligt er jeg meget glad for min
uddannelsesmæssige baggrund som
autoriseret erhvervspsykolog (aut.
cand.psych.), når jeg arbejder med
begrebet og teknikken coaching.
Netop den brede baggrundsviden
om menneskers adfærd kombi-
neret med viden om coaching, en
professionel holdning samt et etisk
og moralsk kodeks og ikke at for-
glemme en udvidet tavshedspligt
betyder at jeg oplever at have en
værktøjskasse, der gør det trygt og
forsvarligt både for kandidaten/kun-
den og mig at tage fat på en given
problemstilling.
Hvad er coaching egentligt for en størrelse?Coaching handler i al sin enkelhed
om at få kandidaten til at udvide
bevidstheden om sin egen adfærd
og dennes indflydelse på egne
handlinger ift. omverdenen og
de reaktioner, vedkommende får.
Simpelthen at blive bevidst om og
dermed kunne tage ansvar for sin
egen påvirkning af og indflydelse
på den respons, omgivelserne giver
en. Rigtigt mange mennesker lever
deres liv ubevidst om, hvorfor de
handler, som de gør, indtil den dag
de kommer ud for en skelsættende
situation eller konstaterer, at de til-
syneladende udsætter sig selv for
de samme situationer igen og igen
uden at forstå hvorfor.
En dækkende definition kan være:
”Coaching er en løbende samtale-,
feedback- og støtteproces, som
hjælper den coachede til at nå sine
mål, udvikle kompetencer og kon-
stant forbedre sine præstationer”.
En anden: ”Coaching er at løse op
for et menneskes potentiale til at
maksimere sine egne præstationer.
Det er at hjælpe mennesker med
at lære fremfor at undervise dem”.
Med andre ord handler det netop
om ikke at være bedrevidende eller
belærende som coach. Det er af
afgørende betydning at gøre kandi-
daten bevidst om, at han/hun selv
besidder svarene, mens man som
1. Mellemmenneskelige kvalitetet som
• Nærvær og opmærksomhed
• Respekt og fortrolighed
• Forståelse og indføling
• Saglighed
• Åbenhed og gennemsigtighed
• Anerkendelse af det, der er
2. Brug af samtaleteknikker som
• Klar kontakt og struktur
• Aktiv lytning
• Forskellige typer spørgsmål
• Stimulering af kreativitet
• Feedback
GROW-modellen
(at vokse) danner baggrund for
megen coaching og bruges således:
G: Goal eller fastsættelse af mål
R: Reality eller realitetscheck
O: Options eller alternativer
W: Wrap-up eller planlægning
coach fungerer som en slags fød-
selshjælper, der afdækker mønstre
og er ”en hånd i ryggen”. En for-
trolig, der holder spejlet op, til man
ser det, omverdenen ser og oplever
adfærdsmæssigt. Det er kandidaten,
der er i centrum.
Coaching skal ikke forveksles med
terapi, men grænsen kan være hårfin
i konkrete situationer. Coachingen er
individuel i sit forløb alt efter tema,
kandidatens måde at håndtere situa-
tionen på, timing og parathed ikke
mindst. God coaching bygger på
to forhold og handler om at hjælpe
mennesker med at nå deres fulde
potentiale:
TeMa: COaCHing
Hvordan foregår det så i praksis?Kemi står ikke til forhandling og
er i de fleste situationer afgørende
for mødets udfald og samarbej-
det mellem to mennesker. Og i en
coaching-session er kemien altaf-
gørende. Man åbner sig ikke for et
menneske, man ikke svinger med –
det står ikke til forhandling. Derfor;
fungerer kemien ikke, skal man
vælge en anden coach.
Jeg starter med en kort præsentati-
on af min baggrund, da det kan give
en ubalance at skulle åbne sig for et
nyt menneske, man intet aner om.
Når kandidaten derefter præsente-
rer sin problemstilling/udfordring,
er min vigtigste opgave at lytte og
spørge ind til konkrete eksempler
og detaljer. At turde være en pas-
sende forstyrrelse på en ordentlig
og værdig måde. Aldrig overskride
etiske eller moralske grænser, for-
nemme personlige grænser, vove at
overskride disse med det formål at
udvide kandidatens comfortzone og
udfordre i passende doser med ret-
te timing i håbet om at skabe aha-
oplevelser. De erkendelser, der ikke
udtales konkret, men blot hjælpes
på vej, skaber den bedste udvikling
hos kandidaten. Det handler i høj
grad om empati og intuition udover
at bruge teknikkerne indenfor coa-
ching.
Den medmenneskelige erfaring og
grundviden om mennesker skal
være så omfattende, at man netop
ikke fokuserer på teknikkerne, der
skal ligge implicit og underforstået
i coachingen. Det giver tryghed
hos kandidaten og ro hos coachen.
Efterbearbejdning og refleksion er
en stor del af arbejdet. At sove på
tingene giver ofte yderligere vink-
ler at tage fat på. Det kræver vilje,
tålmodighed og tillid til coachen
at udsætte sig selv for et midlerti-
digt kontroltab og kaste sig ud i at
eksperimentere med tilværelsens
udfordringer. For coachen handler
det om at ”være godt hjemme” i sin
faglighed, besidde en god portion
medmenneskelig erfaring og have
en ro over sig, der giver kandidaten
tryghed. Som coach er det er af
største vigtighed at have bearbej-
det sine egne livsudfordringer på
forhånd i supervision.
Konkrete eksempler fra hverdagenCoachingopgaverne dækker bredt
og rummer direktionsgruppen, der
har siddet for længe og reelt ikke
fungerer i praksis, hvor konfliktsky-
heden og lysten til konfrontation er
stor og for ”farlig” selv at eksperi-
mentere med. Her er den eksterne
konsulent/coachs rolle meget vigtig
for direktionens udvikling og frem-
tidige sammensætning. I denne
opgave supplerede jeg fællesdage
og oplæg med individuel coaching,
der skabte bevægelse og udvikling i
gruppen over et halvt år.
Et andet eksempel er den store
virksomhed, hvor ledergruppen
på 40 mand giver direktionen en
yderst dårlig medarbejdertilfreds-
hedsundersøgelse, der forpligter til
at skabe forandring vha. eksterne
kræfter, dialog mellem de to grup-
per samt forståelse i direktionen. En
sådan proces tager tid og foregår
med intervaller, der giver mulig-
hed for ændringer i dagligdagen at
observere ud fra.
Et tredje eksempel er konsulenten,
der opsøger tre mulige coaches og
ender med at udvælge mig som
samarbejdspartner til en opgave,
der handler om et generationsskifte
i en virksomhed, der vil medføre
ændringer og kræve forståelse hos
de implicerede i processen.
Endnu et eksempel er den nyud-
nævnte leder, der får pålagt et stort
ansvar for en udviklingsafdeling
bestående af 20 ingeniører. Hverken
virksomheden eller lederen har ”råd
til”, at denne falder igennem, hvor-
for det bliver min opgave at gøre
ham og den nye ledergruppe klar til
opgaven og at følge dem igennem
en længere periode.
Hvorfor arbejde med coaching…Netop kunsten at arbejde med
mennesker igennem professionel
coaching gør mit arbejde særdeles
interessant og spændende. Det
giver en stor tilfredshed at se andre
mennesker vokse og udvikle sig, i
takt med at kompetencerne udvik-
les gennem udvidet bevidsthed og
konkrete øvelser. Jeg er fødsels-
hjælper, skaber hjælp til selvhjælp
og skal i sidste omgang overflødig-
gøre min rolle som coach.
Det er af afgørende betydning at gøre kandidaten bevidst
om, at han/hun selv besidder svarene, mens man som coach fungerer
som en slags fødselshjælper, der afdækker mønstre og
er ”en hånd i ryggen”
TeambuildingSommerfest
VirksomhedsfestJulefrokost
Grunk Event har mange års erfaring i at arrangere events og fester i alle størrelser og til alle formål.
Om det er sommerfesten i en lade på Stevns, den historiske fest på Nationalmuseet, temafesten i kantinen eller gallafesten på Hotel d’Angleterre, så er vi klar med spændende oplæg, præcise budgetter og en timet eksekvering.
Kontakt os for en uforpligtende snak om jeres muligheder i forbindelse med jeres kommende events/arrangementer.
Vi leverer events og fester fra 50 – 45.000 gæster.
GRUNK EVENTHørvænge 32630 TaastrupTelefon 70 220 940www.grunkevent.dk
Grunk Event A4.indd 2 14/12/14 23.49
TeambuildingSommerfest
VirksomhedsfestJulefrokost
Grunk Event har mange års erfaring i at arrangere events og fester i alle størrelser og til alle formål.
Om det er sommerfesten i en lade på Stevns, den historiske fest på Nationalmuseet, temafesten i kantinen eller gallafesten på Hotel d’Angleterre, så er vi klar med spændende oplæg, præcise budgetter og en timet eksekvering.
Kontakt os for en uforpligtende snak om jeres muligheder i forbindelse med jeres kommende events/arrangementer.
Vi leverer events og fester fra 50 – 45.000 gæster.
GRUNK EVENTHørvænge 32630 TaastrupTelefon 70 220 940www.grunkevent.dk
Grunk Event A4.indd 2 14/12/14 23.49
uddannelse & udvikling januar 2015 26
nYT & Tal
Fornuften er rationel og følelserne er irrationelle. Sådan er
den gængse opfattelse, når det handler om strategisk ledelse.
Ifølge professor Kurt Klaudi Klausen er dette misforstået.
Paradoksalt nok er det nødvendigt både at bruge fornuft og
følelser, hvis strategier skal blive succesfulde. Når det er et
paradoks, hænger det sammen med, at vi normalt forbinder
strategisk ledelse med fornuftsbeslutninger og rationelle argu-
menter, mens vi finder følelser irrelevante og dysfunktionelle i
ledelsesmæssige sammenhænge. Det kognitive har forrang for
det emotionelle.
Strategiske initiativer skal være rationelle, dvs. forankret i
fornuft for at virke overbevisende. Fornuften betragtes som
rationel, følelserne som irrationelle. Strategier skal knytte sig
til rationelle analyser af den strategiske situation og være
velbegrundede, så medarbejdere og samarbejdspartnere kan
derfor...
Vid
ste
du
at ...forretningsudvikling
er mere end et buzzword
Det giver udslag på virksomhedernes bund-
linje, når forretningsudvikling praktiseres kor-
rekt, men øget planlægning i sig selv har ingen
effekt, viser ny undersøgelse.
Virksomheder går glip af planlagte vækstmu-
ligheder, fordi de ikke investerer nok tid i at få
dem implementeret. Det er meldingen fra 73
direktører for såkaldte vækstvirksomheder i en
undersøgelse, som lektor Hans Eibe Sørensen
fra Syddansk Universitet har gennemført.
Kun 12,5 procent af direktørerne bruger altid
forretningsplaner og konkrete analyser, før de
beslutter sig for at implementere nye initiativer.
Derimod arbejder op mod 9 procent aldrig
systematisk med forretningsplaner og konkrete
analyser, mens de resterende virksomheder
gør det i forskelligt omfang.
3 Ting fremtidens ledere skal kunneFremtidens ledere skal kunne lytte, skabe overblik og være
beredte på det ukendte. Det mener fremtidsforsker Anne
Skare Nielsen, Future Navigator. For ledelse handler bl.a.
om at kigge fremad mod ukendt land, hvor man ikke ved,
hvad der er på den anden side, forklarer hun.
I lyset af udviklingen, ’fra mere til bedre’, peger Anne
Skare Nielsen på tre ting, der kommer til at kendetegne
fremtidens leder.
1. Hun skal kunne lytte: At lytte handler, som leder,
om at turde sige, at man heller ikke altid ved, hvor
vi skal hen, og at man derfor, selvfølgelig, lytter til
både sine medarbejdere og omverdenen.
2. Hun skal kunne skabe overblik: Som leder
skal du være det rolige punkt inde i orkanens øje.
Medarbejderne skal kunne kigge på dig og få for-
nemmelsen af, at du er rolig, og at du nok skal koble
trådene sammen og skabe overblik for dem.
3. Hun skal kunne forudse fremtiden: Endelig skal
du være i stand til at forudse fremtiden, så du i
god tid kan fortælle dine medarbejdere, hvis der
er noget, de skal stoppe med, eller noget de skal
begynde på.
”Ledelse handler om at kigge fremad mod ukendt
land. Der hvor vi ikke ved, hvad der er på den anden
side. Der er altid en risiko for, at du finder noget helt
andet end det, du havde regnet med. Da Columbus
tog af sted, kunne han jo heller ikke vide, hvad han
fandt,” siger Anne Skare Nielsen.
Læs hele artiklen på
danskhr.dk/HR-update under HR-aktuelt
Kilde: Lederweb
Uddrag af artikel af Rasmus Onslev Kremmer, KL
27januar 2015 uddannelse & udvikling
nYT & Tal
må du ikke udelukke følelser fra din ledelseforstå nødvendigheden af de strategiske prioriteringer. Hvis ikke
de forekommer fornuftige, vil de ikke forekomme meningsfulde,
for dem der skal efterleve dem. Dermed bliver strategierne måske
slet ikke til virkelighed, for hvorfor gøre noget, der ikke giver
mening?
Men følelserne skal også med. Strategier må appellere til følel-
serne, for der knyttes under alle omstændigheder følelser til
strategier, og de kan virke både hæmmende og fremmende på
implementeringen.
Læs hele artiklen på danskhr.dk/HR-update under HR-aktuelt
Kilde: Lederweb
Uddrag af artikel af Kurt Klaudi Klausen, professor ved Institut for
Statskundskab, Syddansk Universitet
Resultaterne passer godt på den eksisterende
viden om forretningsudvikling, som består af to
dele: forberedelse af gode ideer og støtte til, at
ideerne implementeres.
Tre gode råd om forretningsudvikling i vækstvirk-
somheder:
• Gå bag om begrebet og forstå de unikke
aktiviteter i forretningsudvikling
• Kommuniker med kolleger på tværs af
faggrupper, så alle har den fornødne
viden om, hvad planen er
• Følg ideerne til dørs, idet en masse
planlægning kun har værdi, når forretnings-
udvikleren – med det samlede overblik
– sørger for at coache de kolleger, der skal
føre ideerne ud i livet.
Scan koden og se videoen
Forretningsudvikling: Mere end et buzzword
Læs hele artiklen på
danskhr.dk/HR-update under HR-aktuelt
Kilde: Syddansk Universitet
seks elementer
i en eFFekTiv sYgeFraværsindsaTs Forandringer kan sætte arbejdspladsen og det
psykosociale arbejdsmiljø under pres. Derfor er
det vigtigt, at forandringsprocesser gennemføres
på en god måde.
Lavt sygefravær kommer ikke af sig selv. I hvert
fald ikke hvis man lytter til erfaringerne i fire kom-
muner, som har et lavt eller faldende sygefravær.
Seks elementer er med til at sikre succesen.
Det er ikke bare en ting, der virker, hvis man vil
nedbringe sygefraværet. Det er en hel vifte af for-
skellige tiltag. KL og Forhandlingsfællesskabet har
undersøgt, hvad hemmeligheden bag fire kommu-
ners succes med at nedbringe sygefraværet er. Og
den er kompleks. Men der er også elementer, der
går på tværs.
I magasinet ’En kur mod sygefravær?’ udgivet af
KL og Forhandlingsfællesskabet fortæller Høje-
Taastrup, Køge, Aarhus og Skive kommuner, hvor-
dan de systematisk og helhedsorienteret arbejder
for et lavere sygefravær. De satser ikke på én
metode, men anvender flere forskellige konkrete
indsatser.
• Element 1: Tydelig ledelse og klare værdier
• Element 2: Fælles ejerskab til indsatsen
• Element 3: God fraværsstatistik
• Element 4: Systematiske samtaler med sygemeldte
• Element 5: Tidlig og målrettet indsats
• Element 6: Høj trivsel og social kapital
”Om en småsløj medarbejder kommer på arbejde
eller bliver hjemme, afhænger selvfølgelig af, om
vedkommende vil kunne løse sine arbejdsopgaver.
Men det spiller også ind, om man trives med kol-
legaerne, har lyst til at gå på arbejde, og om man
har en oplevelse af at være relevant,” forklarer
Rikke Gierahn,
Læs hele artiklen på
danskhr.dk/HR-update under HR-aktuelt
Kilde Personaleweb
Uddrag af artikel af Mie K. Bertelsen
uddannelse & udvikling januar 2015 28
nYT & Tal
stresstjek arBejdsPladsen
Selvom det kan være en vanskelig opgave, er det lederes pligt
prompte at tale med medarbejdere, som ændrer adfærd og
måske mistrives. Det mener direktør hos Lederne Vibeke Skytte.
I en ny klumme understreger hun – med udgangspunkt i en tid-
ligere udgave af Ugens Dilemma på Business.dk – at det skal
tages meget alvorligt, når medarbejdere forandrer adfærd, og
lederen bør indkalde til ”en samtale båret af oprigtig interesse
og omsorg for medarbejderens velbefindende”.
”At tage en sådan samtale kan være svært for nogle ledere.
Der er ingen tvivl om, at det kan være at gå ganske tæt på den
enkelte medarbejder, for årsagen til ændret adfærd, som lede-
ren jo af gode grunde ikke kender på forhånd, kan være alt fra
livstruende sygdom til mistrivsel på arbejdspladsen. Spørgsmålet
er, hvor tæt en leder kan tillade sig at gå. Det er unægteligt en
balancegang, og med den forkerte tolkning af en adfærd eller en
dårlig forberedelse til samtalen fra lederens side kan medarbej-
deren med rette føle, at grænsen for, hvad en leder kan spørge
om og ind til, bliver overskredet,” påpeger Vibeke Skytte.
At det er vanskeligt må dog ifølge Vibeke Skytte aldrig føre til,
at lederen dropper samtalen.
Det handler også om at forstå og rumme andre mennesker, så
man er i stand til at få sagt de rigtige ting på det rette tidspunkt
og ikke mindst véd, hvornår man blot skal lytte, så man efter-
følgende er i stand til at tackle forskellige reaktioner og tilbyde
fornuftige løsninger.
Kilde: Lederne
Ledere skaL reaGere på adfærdsændring
Ti misforståelser om at lede en introvert medarbejder
Menneskesky, generte og negative. Det er nogle af de
labels, der bliver sat på introverte personer. Men det er
en misforståelse.
Her er ti misforståelser om introverte medarbejdere:
1 De virker uinteresserede
2 De er negative
3 Du kan genkende en introvert medarbejder
4 De er socialt handicappede
5 De er mere hårdhudede
6 De er generte
7 Tavse med armene over kors
8 De er triste
9 Stress eller depression
10 De egner sig ikke som ledere
Læs hele artiklen på danskhr.dk/HR-update under HR-aktuelt
Kilde: Uddrag fra artikel bragt på lederweb.dk.
Artiklen er frit oversat og redigeret fra ”16 introverta tips
– til den ekstroverta chefen” af Linus Jonkman
Stress er noget alle gerne vil undgå og alligevel rammer det
flere og flere. Derfor er det vigtigt at kende til de største stres-
sfaldgruber og undersøge om dine medarbejdere er i farezo-
nen. Som leder skal du fokusere på:
1) Når ansvar og indflydelse ikke følges ad
Det udløser stres, når medarbejdernes ansvar og engagement
vedvarende overstiger graden af deres indflydelse
2) Når der mangler kompetencer til at løse opgaverne
Det kommer fx i spil, hvis en afdeling har gennemgået
organisatoriske forandringer, hvor medarbejderens arbejds-
opgaver er blevet forandret, og der stilles nye og flere krav
end da vedkommende oprindeligt blev ansat.
3) Når stress kun bliver håndteret individuelt
Den tredje stressfaldgrube er at stress håndteres som et
individuelt problem. Stress på arbejdspladsen er et kollektivt
problem, og er der først én, der er ramt, kan det også ramme
andre i organisationen.
4) Når der er for travlt til at nyde
De fleste befinder sig et sted mellem at skabe resultater og
mellem at få mere viden ved at dygtiggøre sig. Det efterlader
ikke meget tid til ikke at lave noget. Stress og overbelastning
kan derfor komme snigende, når den del af os, der har brug for
hvile, nydelse, væren og at kunne tage ting i vores eget tempo,
nedprioriteres eller helt udelukkes.
Læs hele artiklen på danskhr.dk/HR-update under HR-aktuelt
Kilde: Lederweb. Uddrag af artikel af Stine Lundgaard, stressrådgiver og coach
januar 2015 uddannelse & udvikling 29
værkTøjskassen
Mødeevaluering:
Af Bent Gringer og Eva Maria Mogensen, chefkonsulenter i Kompetencesekretariatet
Vi ønsker alle at skabe de bedste
rammer for læring i arbejdslivet.
Læringsmiljøer med højt til loftet,
kollegial sparring og plads til at høre
hinandens gode ideer står højt på
vores ønskeliste – men hvordan får
vi plads til ”at proppe” al den slags
med tilhørende processer ind i vores
travle dagligdag, uden at ledere og
kolleger får lyst til at slå os i ihjel?
At gøre det på de møder, som alle-
rede er en del af arbejdspladsens
mødestruktur, er en mulighed – og
ofte er den meget mere effektiv og
velkommen end at opfinde helt nye
møder. Der er med andre ord ”tid at hente”, hvis du får optimeret de
eksisterende møder; får dem gjort
produktive og effektive og til bedre
oplevelser ved at styrke forbere-
delse, kommunikation af formål med
dagsorden, facilitering og opsam-
ling osv. Og gerne forkortet med 15
minutter, som du kan bruge på at
lære noget. Hvordan man gør det,
kunne vi læse om i et helt temanum-
mer tidligere på året (januar 2014),
hvor en lang række professionelle
gav en række virkelig gode råd.
Et af rådene handlede om møde-
evaluering. Hvis vi ikke evaluerer,
ved vi ikke, hvor vi ligger. Og vi
ved slet ikke, om vi bliver bedre;
om vores indsats for bedre møder
fører noget med sig. Det er vigtigt,
men ikke nok. Denne lille artikel
handler ikke om konferencer eller
store offentlige arrangementer, men
om de talrige interne møder på
arbejdspladsen, hvor der med tiden
opstår en mødekultur, som man
måske beslutter sig for at forsøge
at ændre på, fordi folk kommer for
sent, ”møder sig ihjel”, keder sig,
eller generelt synes, der er for meget
enetale, som man meget hurtigere
(og i toget) kunne have læst sig til.
Eller på grund af andre kvalificerede
former for spild af de fleste deltage-
res tid.
Kollegerne på en arbejdsplads mødes
med hinanden i forskellige konstel-
lationer igen og igen. Kultur skabes
af folks praksis. Og derfor giver det
efter vores opfattelse mening at brin-
ge læringsperspektivet ind. Hvorfor?
Hvorfor (kun) måle, når man kan lære?
”Var det ved mødets slutning klart, hvad der videre skulle ske?”Fotograf Bent Gringer
uddannelse & udvikling januar 2015 30
værkTøjskassen
Scor mødet på en skala fra 1-5: 1 2 3 4 51. Var eller blev der ved mødets start klarhed over dagsorden og formål med de enkelte punkter?
2. Begyndte mødet til tiden?
3. Var tidsstyringen under mødet tilfredsstillende?
4. Var deltagerne ordentligt forberedte?
5. Gav mødet mening, opfyldte mødet sit formål?
6. Var det ved mødets slutning klart, hvad der videre skulle ske, hvem der havde bolden etc.?
7. Var det et møde, som gav energi?
8. Andet, hvad?
9. Hvad synes du alt i alt om mødet?
Fordi folk ikke ændrer mødepraksis,
blot fordi ”nogen” beslutter det.
Heller ikke selv om folk selv er med
til at tage beslutningen. Der er en
række strukturelle forhold, som læg-
ger bunden under møderne (f.eks.
tidspres, krydsende dagsordner og
autoritets- og magtforhold), og det
er svært at ændre på, at den fineste
i forsamlingen sidder for bordenden
og taler mest.
Men vi kender også udfordringerne
ved at ændre praksis fra en række
andre sammenhænge: Selv når vi
ved hvorfor, og hvad vi skal gøre
og er top-motiverede for det, har
vi ikke altid succes med at ændre
vores praksis. Tænk bare på dine
egne talrige fortsætter om at lytte,
før du taler, leve sundere og lade
være med at checke mails under
møder. Vi prøver af et ærligt hjerte,
og lejlighedsvist lykkes det. Men
ofte falder vi tilbage til vores gode
gamle og kendte unoder. Det skyl-
des i høj grad, at vaner er svære at
ændre. Og derfor må der læring til
– 40 gange eller så (!), før vi har en
chance for ændre på vanerne.
Det følgende lille ”værktøj” er et
eksempel på en mødeevaluerings-
blanket, som vi med held har brugt
til at skabe læring og forandring i
mødekulturen i vores egen (lille)
organisation. Vi har i en koncentre-
ret periode, hvor vi havde fokus på
vores mødekultur, brugt den på alle
møder, hvor nogen ”indkaldte” en
håndfuld andre til møde via Outlook.
Hvordan fungerer ”værktøjet”?
En række udsagn scores ved
mødets slutning på en skala fra 1-5.
Udsagnene er ikke tilfældigt valgt,
de adresserer en række af de gode
råd, som vi har læst om i tidligere
numre: Hav en dagsorden, start til
tiden, styr mødet ordentligt, vær
ordentlig forberedte, konkluder osv…
Men man kunne i princippet score
alle mulige andre forhold, som man
fandt vigtige og godt ville ændre
på i forbindelse med møderne i ens
organisation.
Især vores spørgsmål 5 og 7 (om
mødet gav mening, og om mødet
gav energi) lægger op til en hel
masse tolkning og ”hvad mener du
egentlig med det – jeg mener fak-
tisk noget andet”. Det er ikke særlig
godt med den slags ”utydeligheder”,
hvis man tænker måling, spørge-
skema og individuel besvarelse. For
at gøre det endnu værre i måleme-
todisk forstand, skal scoringen udfyl-
des kollektivt ved mødes afslutning
ved almindelig grumset konsensus.
Og det er ganske velovervejet:
Mødelederen har ansvaret for at
slutte mødet tre minutter før tid og
spørge ind til de andre mødedelta-
geres oplevelse af de ni spørgsmål.
Efter en uges tid har alle mødt
skemaet 5-10 gange og er blevet
Kilde: Kompetencesekretatiatet
januar 2015 uddannelse & udvikling 31
vækrTøjskassen
fortrolige med spørgsmålene og
konsensus-scoringen i slutningen af
mødet. Så opstår de substantielle
diskussioner mellem deltagerne på
bagkanten af mødet: Hvad vil det
eksempelvis sige, at et møde giver
energi? Hvad gør du, og hvad gør
jeg? I starten vil deltagerne tænke,
at det er mødelederens ansvar. Men
efterhånden vil det vise sig, at det
også handler om deltagernes måde
at indgå i mødet på i forhold til hin-
anden. Er vi opmærksomme, hen-
synsfulde, åbne, nærværende – eller
sidder vi billedligt talt på sidelinjen,
er tunge humørprutter eller ligefrem
sorte huller, der suger al energien i
rummet?
Mødelederen afleverer den anonyme
scoringsblanket i en ubureaukratisk
manøvre (f.eks. en papkasse ved
kaffemaskinen), og blanketterne
opgøres hver uge i en 4-6 ugers
periode. Målefolkene har noget at
arbejde med, og de vil – med diverse
målemetodiske forbehold – kunne
konstatere, om der er sket noget.
Alle mødedeltagere – og det vil
stort set sige alle organisationens
medlemmer – vil et antal gange
være blevet inviteret til at reflektere
over mødelederen, deres kollegers
og deres egen mødeadfærd og den
måde, adfærden påvirker møde-
oplevelsen og mødets udbytte på.
Man vil have lært noget. Man vil
have delt og forhandlet det lærte
med de andre. Man har sandsynligvis
fået en række bedre møder. Og der
vil være skabt et ret godt fundament
for nye, gode vaner.
Det er generelt svært at fastholde
fokus på læring i meget lang tid.
Og det er nok heller ikke smart. Der
er i hvert fald en risiko for at skabe
tomme eller afkoblede ritualer. Start
med en periode på 4-6 uger første
gang – og så ”blitz” i 1-2 uger hvert
halve eller hele år for at skabe for-
nyet fokus. Det afgørende er som
sagt ikke målingen (som efter noget
tid vil stabilisere sig omkring 3,8-4,2,
det gør den slags målinger altid ).
Men målingen er en anledning til at
skabe en vane omkring en systema-
tisk kollektiv og kollegial refleksion
over noget, som vi bruger ufattelig
meget tid på. Og som vi godt vil
gøre noget ved.
Det svære herefter – som absolut
ikke må undervurderes – er at fast-
holde nye, gode mødevaner. Måske
er der hjælp at hente for alle os
mødedyr – m/u jakkesæt – i den nye
trend habit design?
“Var det et møde, som gav energi?”Fotograf Bent Gringer
uddannelse & udvikling januar 2015 32
arTikel: 3 FOrældede FOrsTåelser aF ledergruPPer
3 forældede forståelser af ledergrupper
Gør jeres ledere otte gange bedre til at løse organisationens væsentligste uløste
problemer ved at opdatere jeres forståelser af team, effektivitet og ledelse.
Af ErhvervsPhD Anders Trillingsgaard, UKON Human Results
Vores markeder er blevet mere globale.
Organisationerne er blevet mere komplekse.
Medarbejderne og lederne er blevet dygtigere og dyrere.
Hvis ikke vi ændrer vores forståelser af, hvordan man
lykkes ledelsesmæssigt under disse nye betingelser, så
vil det efterlade vores konkurrenceevne, beskæftigelsen
og velfærdsstaten lige så mange år bagud som vores
tænkning. Og det vil ikke være amerikanske banker eller
hårdtarbejdende kineseres skyld. Det vil være vores
egen. Jeg udfordrer i denne artikel tre udbredte forstå-
elser af ledelsesteam, som i den grad trænger til at blive
opdateret.
Opdatering 1: Fra team til teamingSiden Katzenbach og Smiths model for ”High
Performance Teams” i 1992i, har det været en udbredt
misforståelse, at man enten er en gruppe eller et team.
Allerhelst bør man være ”et high-performance team”.
Men ledergrupper er nødt til både at arbejde som grup-
pe og nogle gange som team. Derudover har mange
ledergrupper slet ikke opgaver, der kræver et bekoste-
ligt ”high performance team”. Modsat Katzenbach skal
vi forstå teamarbejde som en måde at arbejde på, som
vi kan bruge i alle mulige grader. Afhængigt af hvor
vigtige opgaver gruppen kun kan løse i fællesskab, kan
man benytte forskellige grader af teamarbejde. Tving en
gruppe til at være et team, og du vil aldrig få teamarbej-
de. Find en vigtig opgave, de kun kan løse i fællesskab,
og den rette mængde teamarbejde
vil være let at finde.
Opdatering 2: Fra effektive ledergrupper til møgbeskidte ledergrupperHar I prøvet det, at ledergruppen
effektivt træffer en beslutning, men
efterfølgende opdager, at det reelle
commitment til beslutningen er for-
svindende?
Drøftelse
Sparring
Koordinering
Fælles problemløsning
Enhedsteam
Kriseindsats
Parlamentsbeslutning Pseudoteam
Tydelige og betydelige fælles opgaver og stor gensidig afhængighed
Investering af tid og penge
Potentielt team
Modellen viser, hvordan man med udgangspunkt i gruppens vigtigste opgaver kan afgøre, hvilke former for teamarbejde man skal benytte sig af.
januar 2015 uddannelse & udvikling 33
arTikel: 3 FOrældede FOrsTåelser aF ledergruPPer
Det er godt med effektivitet, hvis vi ved, hvad vi skal,
har enkle problemer og nogenlunde samstemmende
interesser. Men de fleste ledergrupper har komplekse
problemer, modsatrettede interesser og masser af
uklarhed og følelser. Hvis gruppen har som mål at
være effektiv, bliver den nødt til at skøjte henover de
vanskeligste opgaver. De opgaver som faktisk kun kan
løses der. Hvis den gør det, bliver den effektiv, men til
gengæld virkningsløs og kedelig at være i. Den ”møg-
beskidte ledergruppe” er et bedre idealii. I stedet for
at stræbe efter effektivitet og harmoni, gør medlem-
merne sig ordentligt beskidte sammen. Her deler man
sine udfordringer frem for sin status og successer. Her
belønnes åbenhed, forskellighed og direktehed frem for
enighed og venlighed, og man investerer i at lave kvalifi-
cerede fælles forståelser frem for at nå at træffe mange
beslutninger.
Noget af det, ledergrupper typisk sætter mest pris på efter
udviklingsforløb, er, at de nu kan tage en virkelig passione-
ret diskussion og komme ud med fælles commitment.
”Fedt at vi kan gå sådan til den og vide, at vi stadig står
sammen.”
Opdatering 3: Fra ledelse som input til ledelse som outputDen tredje forældede forståelse er den grundlæggende
måde, vi forstår ledelse på.
Den mest almindelige forståelse af ledelse stammer fra
Max Weberiii. Han beskriver ledelse som en rolle, hvori
ledere anvender deres beføjelser og ressourcer til at
få følgere til at løse en bestemt opgave. Det giver god
mening i en klassisk bureaukritisk organisation, hvor måle-
ne er relativt velformulerede, og man som leder har nogle
beføjelser over nogle medarbejdere.
Verden er bare ved at ændre sig. Vores organisationer
er i dag fulde af koordinatorer, projektledere, fagledere,
overlæger, professorer, chefspecialister og lignende. De
har ofte ingen ekstra ressourcer, ingen formelle befø-
jelser, ingen medarbejdere. En stor succesfuld dansk
virksomhed fandt, at 37 % af deres ledere havde én eller
ingen medarbejdere. Hvad er det så for noget ledelse,
de laver? Deres ledelsesarbejde kan vi ikke forstå med
Webers tænkning.
uddannelse & udvikling januar 2015 34
arTikel: 3 FOrældede FOrsTåelser aF ledergruPPer
Jeg er meget inspireret af Bill Draths alternativ: ”Fælles
kurs, koordinering og commitment”iv . Kernepointen i
denne forståelse er, at ledere og ledelse er to forskellige
ting. Ledelse er noget, et fællesskab producerer. Først
når gruppen udviser fælles kurs, koordinering og com-
mitment, er der ledelse. Det har de formelle ledere så et
særligt ansvar for at få til at ske. Mange kender ledere,
der tror, at man har lavet ledelse, når man har lavet stra-
tegi eller værdier. Så glemmer de, at det ikke er ledelse,
blot den ligger på hjemmesiden. Det er det først, når folk
faktisk bevæger sig koordineret. Mange kender sikkert
også ledere, der laver udførlige strukturer og systemer,
men i processen mister medarbejdernes engagement.
Så er de ikke lykkedes med ledelse. Eller ledere, der tror,
at hvis bare vi brænder for sagen, så klarer vi alt. Det er
heller ikke ledelse. Ledere er ansvarlige for at få skabt
ledelse (altså både kurs, koordinering og commitment)
blandt alle i organisationen.
Den største fordel ved denne nye forståelse er, at det
gør det let at få øje på ledergruppens opgaver: Den skal
skabe fælles kurs, koordinering og commitment på sit
område. Det kan man gøre både hårdt og blødt, men
man kan ikke gøre det alene. Hverken fælles kurs, koor-
dinering eller commitment. Så ledergruppen bliver en
hjælp og en nødvendighed, og vi får brug for alle former
for uformelle ledere for at lykkes. De er afgørende med-
spillere.
Hvis ledelsesopgaven derimod ses som at træffe beslut-
ninger, så er ledergrupper mest til besvær. Det er lettere
at træffe beslutninger alene. I modsætning til Webers
gammelvestlige tankegang fungerer forståelsen ”kurs,
koordinering og commitment” også godt for ledere på
tværs af kulturerv.
9%
82%
Ja, jeg er i stand til at løse organisationens væstenligste uløste problemer?
Uden velfungerende ledergruppe I velfungerende ledergruppe
ryd op i jeres forståelserDette var de tre opdateringer, som jeg har oplevet gør
den største forskel for ledergrupper. Og de kræver bare,
at vi tænker anderledes om teamarbejde, effektivitet og
ledelse. Og potentialet i bare at tænke anderledes er
stort. Personalestyrelsen undersøgte forskellen på, hvor-
dan ledere oplever deres arbejde, afhængigt af hvor vel-
fungerende deres ledergruppe ervi . De fandt, at ledere
i velfungerende ledergrupper tre gange så hyppigt er
tilfredse med at være ansat i organisationen, glæder
sig dobbelt så ofte til at komme på arbejde, søger seks
gange sjældnere væk, og de oplever sig otte gange
hyppigere i stand til at løse de væsentligste uløste
problemer i organisationen.
Hvad er det værd, hvis otte gange flere ledere kan tackle
de væsentligste problemer?
Så der er al mulig grund til løfte vores ledergrupper. Vi
skylder Danmark, vores organisationer, os selv og vores
medarbejdere at udrydde de 20 år forældede forståel-
ser, der står i vejen for ledernes arbejdsglæde, fasthol-
delse og ledelseskvalitet.
Scan koden og se Youtube klip om Kurs, koordinering
og commitment
i) Katzenbach & Smith (1993) The Wisdom
of Teams. New York: Harper Business
ii) Trillingsgaard & Albæk (2012) Det møg-
beskidte ledelsesteam I Elmholdt & Tanggard
(red) Føleser i ledelse. Aarhus: KLIM
iii) Weber, M., Roth, G., & Wittich, C. (1978).
Economy and society. California University
Press
iv) Drath, W., McCauley, C., Palus, C., Van
Velsor, E., O’Connor, P., & McGuire, J. (2008).
Direction, Alignment, Commitment: Toward a
More Integrative Ontology of Leadership. The
Leadership Quarterly, 19(6), 635–653.
v) Trillingsgaard & Poder (2012). Forbyd
lederudvikling - Brug kræfterne på at udvikle
ledelse. Ledelseidag.dk, (nr. 8, september).
vi) Personalestyrelsen (2002) På sporet af
den gode personaleledelse.
januar 2015 uddannelse & udvikling 35
arTikel: nYe sTandarder indenFOr kOMPeTenCeudvikling
Nye standarder indenfor kompetenceudvikling
Hvert år bruger danske virksomheder mange milliarder på at sende
medarbejdere på kursus. Desværre ender de fleste kurser som et ringbind
på hylden. Dette er langt fra en holdbar situation og er spild af ressourcer.
Hvad kan der gøres for at ændre dette?
Jane Olga Melholt-Riggelsen, Unik Performance
Af Ebbe Hugger, Hugger Consulting
Hvordan er vi havnet her? Jeg har sat Jane Olga Melholt-Riggelsen fra
Unik Performance i stævne. Jane arbejder
dagligt med kompetenceudvikling, og hun
oplever tit, at virksomhederne smider penge
ud af vinduet, når deres medarbejdere sendes
på kursus.
”Hverken på strategisk niveau eller i HR afde-
lingerne bliver der for alvor udviklet strukture-
rede og målrettede kompetenceudviklingsstra-
tegier, politikker og værktøjer til virksomhe-
dens Learning & Development-aktiviteter, der
aktivt guider eksempelvis lederne med, hvad
de skal være opmærksomme på,” udtaler Jane.
Det er vigtigt, at afstemme de forventninger til
de kompetenceudviklingsaktiviteter, vi igang-
sætter, og et kursus i sig selv kan ikke kobles
sammen med kompetenceudvikling, selvom
mange stadig tror det.
Men man kan faktisk bryde disse vaner med
forholdsvis få tiltag. Der ligger 100 års interna-
tional forskning bag transfertankegangen – og
uddannelse & udvikling januar 2015 36
arTikel: nYe sTandarder indenFOr kOMPeTenCeudvikling
forskningen viser, at noget er helt galt med
vores måde at håndtere kurser/efteruddannel-
ser på, hvis det forventes, at medarbejderen
udvikler og anvender nye kompetencer efter
endt uddannelse. Undervisningen har i den
sammenhæng en forsvindende lille indflydelse.
Men indarbejdes de kompetenceudviklende
faktorer fra transferforskningen i forløbet – så
VIL kompetence være resultatet, og virksom-
heden vil opnå op til 80 % større effekt.
Fra forskning til konkrete værktøjerNår Jane bliver spurgt til forskning, tager
hun selv udgangspunkt i en række nationale
og internationale forskere. Én hun hører, der
benyttes, er Robert Brinkerhoff. Men når der
tales om transfer i Danmark, kan man, ifølge
Jane, ikke komme uden om Bjarne Wahlgren,
der er den førende forsker herhjemme.
Wahlgren har defineret 12 faktorer, der sikrer
en effektiv kompetenceudvikling (Kilde: Bjarne
Wahlgren, ”Transfer i VEU – 12 faktorer der
sikrer, at man anvender det, man lærer”). Her
er et par eksempler:
• ”Jo mere klart den, der lærer,
har formuleret målet med læringen,
jo mere transfer”
• ”Jo bedre anvendelsessituationen er
tilrettelagt i forhold til afprøvning og
anvendelse af det lærte, jo mere transfer”
• ”Jo mere systematisk opfølgning der er
på læringen, jo mere transfer.”
Ifølge Wahlgren kræves der en mere
aktiv indsats før, under og efter kurset.
Kursusudbyderen, den pågældende medar-
bejder og ikke mindst medarbejderens chef er
nødt til at være mere aktive i hele processen.
• Før kurset er det vigtigt, at både med-
arbejderen og ikke mindst medarbejde-
rens nærmeste chef gør sig klart, hvad
der forventes, og hvad skal der komme
ud af forløbet? Så kan medarbejderen
bedre fokusere på de elementer, der er
relevante. Det koordineres med kursus-
udbyderen, så der kan udarbejdes indi-
viduelle aftaler med hver enkelt med-
arbejder.
• efterfølgende skal der bruges tid på at få inkorporeret de
lærte værktøjer i arbejdet, dvs. de skal bruges, så de bliver til
kompetencer. Medarbejderen – men også ledelsen, kolleger
og underviseren skal i spil, da der skal gives sparring, feed-
back, øves og måske også ske ændringer i jobindholdet.
Udfordringen er dog også at bruge forskningen til at designe
værktøjer, der kan hjælpe de involverede.
Et eksempel er Transferprofilen. Formålet med den er at se på,
hvilke vilkår og forudsætninger medarbejderen har for deltagelse
i et kursus. Den gennemføres senest 14 dage før start og kigger
på, hvordan det står til med de faktorer, forskningen peger på.
Profilen genereres ud fra et online-spørgeskema. Medarbejderen
og chefen får derefter en tilbagemelding om, hvordan situationen
ser ud, og får anbefalinger til, hvad de skal være specielt opmærk-
somme på for at få det bedst mulige resultat.
”Vi kombinerer det så med et onlineforløb, vi kalder ”Train the
learner” og ”Train the Manager,” hvor der arbejdes med aktiviteter,
der fremmer transfer. Og herunder også en lærings- og transfer-
plan, der skal udarbejdes i et samarbejde mellem medarbejderen,
dennes leder og underviseren på kurset,” forklarer Jane.
Men i princippet kan alle virksomheder få udviklet deres egne
værktøjer – så der tages hensyn til, hvad de i forvejen gør i dag,
hvilke værktøjer de allerede bruger, og deres målsætning. ”Tiden
er inde til at prøve forskellige koncepter, metoder og værktøjer af,
så virksomhederne kan få noget evidensbaseret viden om, hvad
der lige præcis virker i deres virksomhed,” udtaler Jane.
”vi kan gøre en stor forskel” – og teknologien kan hjælpeI Danmark er der meget fokus på omkostningerne, og alle skal
løbe stærkere.
Hvert år bruger danske virksomheder mange milliarder på at sende medarbejdere på kursus. Desværre ender
de fleste kurser som et ringbind på hylden.
januar 2015 uddannelse & udvikling 37
arTikel: nYe sTandarder indenFOr kOMPeTenCeudvikling
Med et større fokus på
uddannelsesbudget-
tet, og at op til 80 % af
1.000.000 kr. ikke giver en
effekt, så er det åbenlyst,
at virksomhederne kan
bruge pengene bedre. På
den ene side afskediges
medarbejdere, samtidig
smides ressourcer direkte
ud af vinduet på kurser
med ingen eller endda
negativ ROI (Return on
investment): ”Det er svært
at se logikken og for den
sags skyld rimeligheden
i, at der prioriteres sådan.
Og udbyderne bliver sam-
tidig ved med at tilbyde
et produkt, der ikke dur,”
fortsætter Jane.
”Faktisk er det her, at vi
som HR-professionelle kan
vise, at vi er forretningsorienterede. For vi skal
selvfølgelig ikke stoppe med at udvikle vores
chefer, ledere og medarbejdere – men vi skal
tage andre metoder i brug – og kombinere
dem. Processen starter med, at det strategiske
niveau opsætter kompetenceudviklingsstrate-
gier, politikker og rammer for en helt anderle-
des måde at tænke på, når det gælder strate-
gisk kompetenceudvikling,” udtaler Jane.
Den teknologiske udvikling gør det også høj-
aktuelt for alvor at sætte det på dagsordenen.
Teknologien giver så mange muligheder for at
gennemføre aktiviteter, der fremmer transfer.
Aktiviteter, der før var meget ressourcekræ-
vende og derfor var en af barrierene for aktivt
at arbejde med transfer,” fortæller Jane.
”Et eksempel er, når underviseren skal mødes
med deltageren og dennes chef for at udar-
bejde en lærings- og transferplan, før selve
undervisningen starter. Før var det utopi, at
underviseren kunne det, men nu kan de mødes
i en videokonference, hvor alle tre kan sidde
hvert sit geografiske sted. Nemt, ikke?”
Vi skal vende hele tankegangen 180 grader og
transfer bruges allerede i hverdagen. Om vi skal
lære at cykle, eller om vi drømmer om at blive
professionel fodboldspiller. Formlen er den
samme. Øvelse, øvelse og øvelse.
Dette kommer nok ikke bag på nogen, men hvorfor benytter virk-
somhederne så ikke denne model, når de sender deres medarbej-
dere på kursus?
Nytænkning, innovation og mod til at gøre op med traditionelle metoderJane mener, at der er nødt til at blive stillet større krav til kvaliteten.
”Virksomhederne skal til at stille helt andre krav og forventninger
til sig selv og de udbydere, de benytter sig af. Det er nu, den stra-
tegiske ledelse og HR afdelingen skal vise vejen, men i forhold til
det enkelte kursus er hovedrollerne hos deltageren selv, lederen og
underviseren. Rollerne skal ændres, og underviseren skal udvikle
sig til både at være faglig dygtig inden for sit område, men samti-
dig også være lærings- og transferspecialist. Det betyder et større
ansvar for sparring og involvering, men også en forventning fra
virksomhedernes side om, at udbyderen kan løfte den opgave.”
Fokus på effekten af kurser er ikke ny – dette har længe været på
dagsordenen hos både udbydere og virksomheder. Men den viden,
forskerne har givet os, har resulteret i fokus på evalueringen – altså
det reaktive. ”Nu er tiden er inde til at arbejde proaktivt,” siger
Jane. ”Løsningen ligger i designet af kompetenceudviklingsforløbet,
hvor undervisningen skal være et ”supplement” og fokus er på før,
imellem og efter moduler på et kursus.”
”Til syvende og sidst handler det om tallene på bundlinjen. Ved
hjælp af transfer vil virksomhederne både undgå at bruge tid og
penge på kurser, der ingen effekt har – og de vil få mere kompe-
tente medarbejdere. Det burde ikke være et svært valg,” slutter
Jane af.
Det er vigtigt, at afstemme de forventninger til de kompetenceudviklingsaktiviteter, vi igangsætter,
og et kursus i sig selv kan ikke kobles sammen med kompetenceudvikling, selvom
mange stadig tror det.
Performance Management – moderne ledelse i praksis
Nøglen til din hjerne – Succes, selvværd, trivsel og glæde med mentaltræning
Familien En del af High Performance-serien
JENS LINDER SØREN VOXTED
PERFORMANCE MANAGEMENT
– moderne ledelse i praksis
HANS REITZELS FORLAG
Jørgen svenstrup Nøglen til din hjerne – Succes, selvværd, trivsel og glæde med mental-træning, Gyldendal Business, 2014
Antal sider 298Pris 300,-
Jens Linder og søren Voxted Performance Management – moderne ledelse i praksis, Hans Reitzels Forlag, 2015
Antal sider 416Pris 450,-
Peter LangdalFamilien, Gyldendal Business, 2014
Antal sider 64Pris 99,95
BOgMarkedeT
uddannelse & udvikling januar 2015 38
Peter Langdal giver i Familien sit person-
lige bud på, hvad der skal til, og hvad det
kræver – af både ledere og medarbejde-
re, når man skal organisere en moderne
arbejdsplads. ”Familien er et dynamisk
sted, hvor alle mulige mennesker skal fin-
de ud af at få ting til at arbejde sammen.
Det er kimen til en ny måde at tænke
organisation på.”
Langdal tror på møder mellem men-
nesker, på pauser til at reflektere og på,
at forandring ikke kan dikteres. Og han
tror på, at de moderne medarbejdere
er godt rustet. Den nye tids familie er
kompliceret og sammensat, fordi familien
har forandret sig og ikke nødvendigvis
er en klassisk kernefamilie. ”De menne-
sker, der kommer ud i organisationerne
og virksomhederne er anderledes end
for en generation siden. De har oplevet
sammensathed og er vant til at modtage
impulser flere steder fra. De er enormt
godt rustet til verden,” mener Peter
Langdal.
Familien er en personlig bog, hvor
Langdal kommer med eksempler fra
sit eget familieliv og sit eget leder- og
arbejdsliv på Betty Nansen Teatret. Han
tager udgangspunkt i overskrifter som
”Den kreative familie”, ”Rollemodeller”,
”Yin og yang”, ”Ny dreng i klassen” og
”Generations-skifte”, når han reflekterer
over, hvad der skal til for at få en arbejds-
plads til at virke, medarbejdere til at være
motiverede, et projekt til at lykkes, en
forestilling til at gå op i en højere enhed.
I Jørgen Svenstrups nye bog Nøglen til
din hjerne forklarer han, hvordan de aller-
fleste med systematisk mentaltræning
kan forandre deres liv. Det handler om
at bearbejde de suggestioner og over-
bevisninger, vi går rundt med, så vi ikke
hænger fast i overbevisninger som ”Jeg
får aldrig et job” eller ”Jeg er sådan en,
der går ned med stress.”
Han går i clinch med vores overbevis-
ninger og giver læseren redskaber til at
bearbejde dem. Vores overbevisninger
består af alt det, vi tror, er sandt, og som
vi navigerer efter i livet. Overbevisninger
skabes i os på baggrund af det, andre
siger til os, at vi er eller gør, vores erfa-
ringer samt andres handlinger. De er
retningsgivende for vores opførsel og
handlinger. Og kun ved at bearbejde
dem med mentaltræning kan man ændre
sine overbevisninger, sine handlinger og
dermed sine resultater.
Til at opnå disse forandringer skal man
bruge mentaltræning. Jørgen Svenstrup
er i den forbindelse stor fortaler for hjer-
nevask: Vask hjernen ren for beskidte og
triste tanker og usunde tankemønstre, og
erstat dem med de tanker, der er aller-
bedst for dig!
Helt konkret skal man øve sig i mental-
træning og træne systematisk – og til det
er der konkrete værktøjer og anvisninger
i bogen. Hvad man vil opnå, er op til en
selv. Men hvad man kan opnå, sætter
man kun sine egne grænser for. Blot man
har fundet nøglen til sin hjerne først.
Performance Management – moderne
ledelse i praksis adskiller sig fra
traditionel kontrol af hårde mål og
resultater ved også at have fokus på
at definere og måle på bløde mål for
den adfærd, der skal til for at skabe
resultater i organisationen, samt at
prioritere de eksterne mål, der fortæl-
ler os noget om kunders og brugeres
oplevelse af ydelser, services og
produkter.
Bogen henvender sig til alle, der
ønsker at opnå en videnskabsbaseret
viden om, hvad ledelse er, og hvordan
man leder. I bogen vil vi beskæftige
os med tanker, teorier, modeller og
sprog omkring ledelse og dermed
give et indblik i de fælles begreber,
der findes på området, og som kan
danne fundamentet for den enkelte
leders ledelsespraksis.
Bogen henvender sig både til nu-
værende og kommende ledere, men
også til alle andre, der beskæftiger sig
med ledelsesmæssige opgaver.
strategisk Talentudvikling Realiser organisationens potentiale
strategisk ledelse i det offentlige – Fremskrive, forudse, forestille
stå fast – et opgør med tidens udviklingstrangSandheden er derude – ikke derinde
Martin darré Strategisk Talentudvikling, Dansk Psykologisk Forlag, 2014
Antal sider 215Pris 299,-
STRATEGISK TALENTUDVIKLING
Martin Darré
Realisér organisationens potentiale
DANSK PSYKOLOGISK FORLAG
kurt klaudi klausen Strategisk ledelse i det offentlige – Fremskrive, forudse, forestille, Gyldendal Business, 2014
Antal sider 365Pris 400,-
svend Brinkmann Stå fast – Et opgør med tidens udvik-lingstrang, Gyldendal Business, 2014
Antal sider 158Pris 250,-
BOgMarkedeT
januar 2015 uddannelse & udvikling 39
Det er fint nok, at ledere i det offentlige
interesserer sig for at optimere driften og
skabe en god arbejdsplads med motive-
rede medarbejdere. Det er nødvendigt,
men ikke tilstrækkeligt, mener professor
Kurt Klaudi Klausen. Han skriver i sin nye
bog Strategisk ledelse i det offentlige
– Fremskrive, forudse, forestille om, hvor-
dan det for offentlige ledere også drejer
sig om at forme fremtiden gennem stra-
tegiske beslutninger og tiltag.
Kurt Klaudi Klausen strukturerer sin
gennemgang af, hvad der skal til for at
bedrive strategisk ledelse med tre F’er:
Fremskrive, forudse og forestille.
At Fremskrive drejer sig om at skabe
fremtid ved at træffe prioriterede
strategiske beslutninger med udgangs-
punkt i viden om tendenser og for-
hold, der vurderes til at have en særlig
betydning fremover. At Forudse drejer
sig om – med udgangspunkt i hidtidige
erfaringer – at skabe fremtid ved at
forudse, hvad der muligvis kunne
ske, og foregribe eller imødegå dette
gennem strategiske beslutninger. At
Forestille drejer sig om at skabe fremtid
ved at forestille sig, at fremtiden kan
være helt anderledes end nutiden og
fortiden, og træffe strategiske beslut-
ninger om, hvad der skal til for at gøre
disse forestillinger til virkelighed – med
udgangspunkt i den eksisterende viden
tilføjet kreativitet og forestillingsevne.
Talent handler her i mindre grad om
iboende evner og langt mere om moti-
vation og vilje til at ville gøre en forskel
på et specifikt område – og om at
udnytte det potentiale, der er strategisk
afgørende. Det betyder, at talentud-
vikling handler om det, organisationen
søger at opnå. Man bør definere, i hvil-
ken retning organisationen skal, før man
beskæftiger sig med at udvikle med-
arbejdere og ledere i denne retning.
Med konkrete beskrivelser af hvad der
sker før, under og efter et talentudvik-
lingsforløb, er bogen henvendt til ledere
og konsulenter i offentlige og private
organisationer. Der holdes hele vejen
igennem bogen et fokus på konkrete
og brugbare løsninger. Målet er, at man
med bogen i hånden vil være i stand til
at flytte organisationen til et nyt niveau
via fokus på performance, potentiale,
passion og mind-set – ikke blot hos
talenterne, men også hos sig selv.
Forfatteren Martin Darré er ekspert i
talent- og lederudvikling og arbejder
som seniorkonsulent i Resonans A/S.
Martin har stor erfaring som rådgiver,
træner og underviser i forandrings- og
udviklingsprocesser, på alle organisato-
riske niveauer. Han har arbejdet med en
række private og offentlige organisa-
tioner som eksempelvis Novo Nordisk,
LEGO, DONG Energy, Københavns
Kommune, og Anklagemyndigheden.
I sin nye bog Stå fast gør Svend
Brinkmann op med tidens krav om, at
vi alle sammen skal udvikle os – og ikke
mindst med den stædige selvudvik-
lingsindustri inden for arbejdsliv, uddan-
nelse og privatlivet. Han mener, der er
brug for modstand mod kravet om evig
omstilling og forandring.
Hans svar til stakken af selvhjælpsbøger
er denne 7-trinsguide:
1. Hold op med at mærke efter i dig selv
2. Fokuser på det negative i dit liv
3. Tag nej-hatten på
4. Undertryk dine følelser
5. Fyr din coach
6. Læs en roman – ikke en selvhjælps
bog eller en biografi
7. Dvæl ved fortiden
Med disse råd fortæller Svend
Brinkmann, hvordan man affinder sig
med sig selv, kommer uden om uhæm-
met positiv tænkning og opnår en mere
realistisk livsindstilling.
Brinkmanns veloplagte bog tilbyder en
livsfilosofi, der lægger vægt på selvbe-
herskelse, pligtfølelse, integritet, vær-
dighed, sindsro og en vilje til at affinde
sig med sig selv (snarere end at finde
sig selv).
uddannelse & udvikling januar 2015 40
Fordybelse Konger, hertuger, storkanslere og Karen Blixens søster. Sandbjerg Gods gemmer på
megen historie. I dag fungerer godset som Aarhus Universitets kursusejendom, men
stedet er åbent for alle virksomheder, som ønsker at benytte godset
– og alle bliver behandlet ens. Ambitionen på Sandbjerg Gods er, at
gæsterne oplever fordybelse og autenticitet, når de er her.
Af Marie Korsgaard, Communication Manager, DANSK HR
Sandbjerg Gods kan dateres tilbage til midten af 1500
tallet, hvor Kong Frederik II overdrog Sandbjerg Gods
til sin bror Hertug Hans den Yngre. Det var Hertug
Hans den Yngre, der fik den stadig eksisterende dæm-
ning ud mod Alssund bygget. Møllesøen, som ligger
foran Sandbjerg Gods, var således oprindeligt en vig af
Alssund.
Jeg ankommer til Sandbjerg Gods en kold efterårsfor-
middag i november. Jeg sniger mig over dæmningen og
er egentlig tilfreds med, at jeg ikke møder en modkøren-
de bil på vejen! Foran mig skyder godsets prægtige gule
palæ op. Jeg fortsætter lidt endnu og parkerer bilen.
Mens jeg går mod receptionen, får jeg fornemmelsen
af, at jeg går igennem en lille hyggelig landsby. Der er
små hyggelige huse på hver side af vejen op mod recep-
tionen – huse, som jeg senere skal finde ud af alle har
navne som Palæet, Magasinet, Stalden, Inspektørboligen,
Forpagterboligen og Brænderiet – og både husene og
navnene er en del af godsets historie.
I receptionen møder jeg Søren Mogensen. Han er tidli-
gere professor og dekan ved Aarhus Universitet. Siden
2012 har han fungeret som direktør for Sandbjerg Gods.
Funktionen som direktør for Sandbjerg Gods har siden
universitetet overtog godset i 1954 været varetaget af
medarbejdere ved universitetet.
I 1673 overgik Sandbjerg Gods til Reventlow-slægten
og var i familiens eje helt op til 1930. Det var storkansler
Conrad Reventlow, der i 1788 opførte palæet på pynten
ud mod Alssund, hvor det står den dag i dag.
”I 1930 døde den sidste i Reventlow-slægten, og
Sandbjerg Gods blev solgt til den københavnske over-
retssagfører Knud Dahl og hans kone Ellen Dahl, som er
søster til Karen Blixen. De interesserede sig meget for
den sønderjyske sag, og de åbnede hjemmet for kunst-
nere og historikere. Dengang dannede godset ramme
for et lille samfund med Knud og Ellen Dahl i Palæet, en
godsinspektør, en forpagter, en fisker og en skovfoged
samt forskellige landbrugsaktiviteter.”
Da Ellen Dahl blev op i 70’erne i 1954 ville hun sikre sig,
at Sandbjerg kunne blive ved med at eksistere.
”Ellen Dahls tanke var, at universiteter er blivende insti-
tutioner, så hun ville gerne give Sandbjerg til et universi-
tet. Hun fik forbindelse med professoren i Sønderjyllands
historie på Aarhus Universitet, Troels Fink, og fik ham
gjort interesseret i, at Aarhus Universitet skulle over-
tage Sandbjerg, så det kunne blive et kursussted. I 1954
overtog universitet stedet, som dengang var et gods i
drift, og i 1959 fik universitetet den fulde brugsret over
stedet.”
41januar 2015 uddannelse & udvikling
og autenticitet mellem sø og sund
Ved overtagelsen var stedet i ringe stand, og da der ikke
var mange penge til istandsættelse og vedligeholdelse,
var det svært at bruge stedet som kursussted for Aarhus
Universitet. De få overnatningsmuligheder gjorde det
heller ikke nemmere.
”I 70’erne byggede man nogle midlertidige pavillo-
ner til undervisning og overnatning i parken, og først
fra slut-80’erne og frem blev godset renoveret og
tilbygget. Først blev Palæet istandsat. Vi fik afviklet
landbrugsaktiviteterne, og staldene blev indrettet til
auditorier og værelser, og senere er der også bygget
nyt – der blev renoveret en lille del af gangen i løbet af
årene, hovedsageligt med støtte fra Aarhus Universitets
Forskningsfond,” fortæller Søren Mogensen.
Sandbjerg er omkranset af fred, ro, idyl og smuk natur. ”En del kursuscentre slår sig op på enten fitness eller events. Det gør vi ikke her. Her kommer man for stedets og omgivelsernes skyld. Er du først på Sandbjerg, så er du på Sandbjerg, og så er der fantastiske muligheder for gåture i skoven og langs vandet, løbeture, fiskeri i Møllesøen og meget andet,” fortæller Søren Mogensen og fortsætter: ”Ambitionen er, at gæsterne oplever ro, fordybelse og autenticitet, når de er her, så de gerne vil komme igen. Der er mange af vores gæster, der kommer år efter år. Flere har deres årlige møde på Sandbjerg Gods, og jeg har oplevet eksempler på, at det årlige møde annonceres som ’Årets Sandbjerg-møde.’”
Palæet – Ro, idyl og stemning på Sandbjerg Gods ved juletid
uddannelse & udvikling januar 2015 42
arTikel: kursusCenTer i FOkus
I dag fremstår Sandbjerg Gods renoveret og fuldt fun-
gerende som kursus- og konferencecenter med plads til
i alt 105 overnattende gæster. Det har hele tiden været
meningen, at Sandbjerg skulle være kursuscenter for
Aarhus Universitet, men stedet er også åbent for alle
andre organisationer og virksomheder, der ønsker at
benytte Sandbjerg.
”Vi er stolte af, at vi er universitets kursus- og konfe-
rencecenter, men vi husker altid at skrive og sige, at
Sandbjerg også er åbent for andre virksomheder og
organisationer, offentlige som private. Og alle bliver
behandlet ens. Aarhus Universitet har ikke førsteret.
Det går efter først-til-mølle-princippet. Hvis en virksom-
hed booker nogle af de gode dage i maj, så kan selv ikke
rektor komme forud. Vi behandler alle ens og lige godt,”
slå Søren Mogensen fast.
To nederste billeder:Palæet er hovedbygningen på Sandbjerg Gods. Palæet rummer i stueetagen spisestue, fjernsynsstue, herreværelse, kabinet, bibli-otek og havestue, der tjener som opholdsareal for godsets gæster. På 1. sal er der grupperum og værelser.”I alle de år, jeg er kommet her som menig medarbejder, så har det været kendt og accepteret, at man på Sandbjerg har høflig selvbetjening – man henter selv sine drikkevarer, og man rydder selv af bordet. Det betyder også, at hvis et hold kursister efter endt middag får serveret kaffen og kransekagen i en af stuerne i Palæet, ja, så når køkkenpersonalet er færdige, så overlades godset til kursisterne selv. Det er kendt hernede, at den sidste lukker og slukker,” fortæller Søren Mogensen.
Øverste billedBrænderiet er opført i 1796 som brændevinsbrænderi beliggende ud mod Møllesøen. I år 2000 er bygningen blevet istandsat og indrettet som auditorium med plads til 48 personer.
Billed Nr. 2I de tidligere avlsbygninger er der i den ene fløj indrettet et audito-rium, kaldet Stalden (billedet), hvor der i biografopstilling kan være 140 personer. Desuden er der i denne fløj hovedindgang, reception og opholdsarealer. Den anden fløj rummer den gamle og nye værelsesfløj med værelser, sauna, tv-stue, billardrum m.m. Fløjen blev taget i brug i april 2003.Desuden er der Enghuset, som er opført i 2007 med auditorium med plads til 36 personer, grupperum med plads til 14 personer, opholdsrum og to værelser. I Forpagterboligen er der auditorium til 25 personer, mødelokale til 16 personer og to grupperum til 8 personer. Desuden rummer Forpagterboligen tre enkeltværelser og fire dobbeltværelser med bad og toilet.Inspektørboligen er blevet renoveret i 1999 og indrettet med fem værelser og et mindre grupperum.
Billed Nr. 3Det tidligere kornmagasin fra 1870 fungerer i dag som køkken og spisested for op til 100 personer. Tro mod stedets historie går spisestedet i dag under navnet Magasinet.”Vi har ingen ambitioner om at hylde nogen speciel madstil. Vi serverer mad af god kvalitet, som vi selv kan stå inde for med råvarer fra gode leverandører,” siger Søren Mogensen.
- Service der glæder
- Mad med kærlighed
- Golfbane i parken
- Unik beliggenhed og gratis parkering
- Vores størrelse - vores styrke
- Du får det bedste – siger vores gæster
www.skanderborgpark.dk
ÅRETSKONFERENCECENTER
5x
Gennemført lækkerhed
C
M
Y
CM
MY
CY
CMY
K
Annonce_184x234mm_med_skæremærker.pdf 1 17/11/14 12.50
Kursuscenterguiden
Uddannelse & UdviKling janUar 2015 44
Område: regiOn HOvedstaden Område: regiOn HOvedstaden
Lad teatrets kreative rammer inspirereMøder, kurser, konferencer, fester, kun-dearrangementer, receptioner. Det Ny Teaters atmosfærefyldte foyersale, Sceneriet og Restaurant Teaterkælderen er oplevelser i sig selv. Sceneriet er en eventyrlig ramme for møder (op til 230 deltagere) og fester (op til 200 siddende gæster). Åbnes der mellem Sceneriet og Teaterkælderen er der plads til 420 per-soner. Teatersalen rummer 1000 personer, der alle kan bespises i huset. Med teatrets virke-midler på og bag scenen bliver ethvert arrange-ment en unik og ufor-glemmelig oplevelse.
Vi skaber rum til dialog Når mennesker skal mødes, er det vigtigt, at der skabes et rum til dialog, et rum hvor der er ro og tryghed til at kunne koncentrere sig om ind holdet i mødet – det rum skaber vi. KolleKolle har en skøn beliggenhed omkran-set af skov og marker, vi har professionelle og velholdte faci liteter, mad tilberedt af gode råvarer og af høj kvalitet, men vigtigst af alt, så har vi et kompetent Team, som er imøde-kommende, hjælp somme og serviceminded. Men tag ikke kun vores ord for det. Kig ind på vores hjemmeside og se, hvad andre synes om at være hos os.
Midt i København, tæt på Nørreport Kong Arthurs konferencecenter ligger i en stille grøn gårdhave med 70 parkeringsplad-ser lige uden for døren. Vores mødepakker er all inclusive, og kan naturligvis udvides til 24 timer og kombineres med overnatning og middag. Frokosten serveres på italienske la Rocca eller spanske Pintxos, og i løbet af dagen sørger vi godt for dine mødedeltagere med små og store forfriskninger.
Vi har mødelokaler til alle formål – fra gruppe- møder og op til 50 personer, og alle vores mødelokaler har air-condition, AV-udstyr og WiFi.
Det NY TEATERGammel Kongevej 29 – 1610 København K Tlf. 33 25 60 65 [email protected]
200 77 138 200
50 155 230 120
1000 0 0 1000
MD
KolleKolleFrederiksborgvej 105 3500 VærløseTlf. 44 98 42 22 – Fax 44 98 41 [email protected] – www.kollekolle.dk
Kong Arthur konferencecenterNørre Søgade 111370 København K – Tlf. 33 45 77 11 [email protected] www.kongarthur.dk
Område 1
region Hovedstaden
Max. antalkursusdel-tagere i største lokale
Antal værelser
Antal senge
Antal til spisning
5 2
4
1
3
Idyllisk beliggende kursus- og konferencecenter smukt beliggende i det store skov- og natur-område Store Dyrehave. Fra mødelokalerne er der udsigt til flere søer med robåde, bålpladser og skoven. Vi har professionelle og opdaterede kursusfaciliteter, mad af høj kvalitet tilberedt af dygtige og faglærte kokke og flotte nyrenovere-de værelser. Naturen omkring centret indbyder til vandre- eller løbeture og har I lyst til en tur på mountainbike, har vi også det. Og for at runde en god dag af, har vi stort diskotek med ”slyn-gelstue”, bar og dansegulv.
100 45 142 100
Nordisk Lejrskole & Kursuscenter/ Danhostel HillerødLejrskolevej 4 – 3400 HillerødTlf. 48 26 19 86 [email protected] – www.hillerodhostel.dk
Ledernes MødeCenter er placeret i starten af Amager og er meget tæt på både centrum og lufthavnen. Vi åbnede i august ’13, og stedet fremstår pænt, nyt og med de rene linjer som et godt læringsmiljø til jeres kursus, dagmøde eller faglige aftenarrangement. Her har vi 6 lyse fleksible undervisningslokaler, grupperum samt en terrasse og gratis parke-ring. Mangler du lokale til et lille møde, eller den fortrolige 1:1 samtale, så kan vi også klare det. Forplejningen får vi fra Meyers kantiner i huset og alle rum har nyt AV udstyr, med projektor og lyd så vel som whiteboards og flipovers.
Ledernes MødeCenterPrags boulevard 45 – 2300 København STlf. 32 83 34 16 [email protected] www.ledernes-mødecenter.dk
75 0 0 75
janUar 2015 Uddannelse & UdviKling 45
Område: regiOn HOvedstaden
Ku
rsu
scen
terg
uid
en
Område: regiOn HOvedstaden
Vi tilbyder en unik beliggenhed tæt ved Københavns lufthavn, det charmeredne centrum og blot en slentretur fra Amager Strandpark. Sammen med vores store pool og fitnesscenter – priser, der altid inkluderer en stor morgenbuf-fet – gør placeringen vores hotel ideelt til kur-sus- og konferencer. Med 23 fleksible og moderne udrustede møde-lokaler, alle med dagslys, er vi et eftertragtet møde- og konferencested og så tilbyder vi gratis gæste-parkering, der efterhånden er en sjælden gave i København! Foruden en attraktiv beliggenhed, fleksibilitet og høj service tilbyder vi naturligvis også alle vores gæster gratis trådløst internet.
280 296 569 300
Park Inn by Radisson CopenhagenEngvej 171 – 2300 Købehavn S Tlf. 32 87 02 02 [email protected] www.parkinn.dk/hotel-koebenhavn
Sinatur Hotel Frederiksdal kombinerer en central beliggenhed med uforstyrret natur og moderne konferencefaciliteter. Mølleåen ligger bogstavelig talt i baghaven, hvor man kan tage Baadfarten til Furesøen – og få ser-veret frokost på vandet, hvis man ønsker det. Hotellet ligger midt mellem tre af områdets større søer omgivet af smukke skovområder.
Gratis trådløst internet, mulighed for frokost på Baadfarten, bar, akti-vitetsrum med billard, bordfodbold m.v.
Sinatur Hotel FrederiksdalFrederiksdalsvej 360 – 2800 Kgs. LyngbyTlf. 4585 4333 [email protected] www.sinatur.dk
150 60 117 150
Et af mange unikke mødesteder i Nordsjælland. Anderledes kursuscenter på 12 hektar skøn natur i Tisvildeleje. Dejlig afslappet stemning, god restaurant og alle de nødvendige facili-teter til et godt møde / seminar langt væk fra byens støj. Vi tilbyder ud over mødefaciliteter og dejligt lyse værelser også på indhold, hvis der er tid i jeres pressede program. På Sankt Helene vægter vi fysisk og mental sundhed, hvorfor vi samarbejder med den lokale løbe-klub om morgenløbetur evt. afsluttende med morgendukkert i Kattegat, vi kan klare en lille times morgenmeditation eller yoga, for dem, der ikke lige ønsker at være fysisk aktive. Vi kan også lave frikvarter midt på dagen ifa. aktive lege og spil ude i naturen.
270 80 160 270
Sankt Helene Bygmarken 30 – 3220 TisvildelejeTlf. 48709850 [email protected] – www.helene.dk
Kunsten at mødesTræd ud af hverdagen og lad for en stund Schæffergårdens ganske særlige stemning byde dig velkommen til et uforglemmeligt ophold. Lige midt i den skønneste park fin-der du både store og små mødelokaler, sto-re udendørsarealer til teambuilding, et fan-tastisk gæstekøkken til teambuilding samt forplejning i særklasse. Restaurant Wohlert byder på altid smagful-de madoplevelser og som konferencegæst bliver du forkælet til alle dagens måltider. Schæffergården ligger i Gentofte med nem adgang via motor-vej og offentlige transportmidler.
225 74 126 250
SchæffergårdenJægersborg Allé 166 – 2820 GentofteTlf. [email protected] www.schaeffergaarden.dk
Skovshoved hotel er et af Danmarks mest charmerende hoteller: Her er eksklusivt og hyggeligt. Festligt og personligt. Hipt og romantisk. Internationalt og lokalt på samme tid.
Et moderne hotel med unikke faciliteter og med 350 års atmosfære. Vi har den perfekte beliggenhed til både skov, strand, shopping, kunst og arkitektur.
Læn jer tilbage og lad os stå for alt det praktiske!
180 22 68 110
Skovshoved Hotel & restaurantStrandvejen 267 – 2920 CharlottenlundTlf. 39 64 00 28 [email protected] www.skovshovedhotel.com
160 0 0 300
Symbion Konferencecenter Fruebjergvej 3 – 2100 København ØTlf. 39 17 99 99 – Fax 39 17 99 [email protected] www.symbionkonferencecenter.dk
Københavns inspirerende konferencecenterI hjertet af Danmarks største iværksættermil-jø ligger Symbion Konferencecenter.Med vores lækre køkken og moderne møde-lokaler kan vi sammensætte det perfektearrangement.Symbion Konferencecenter er indrettet i nynordisk stil med funktionelle og inspirerendelokaler, der skaber rum for en anderledesoplevelse.Vi har trådløst internet, projektor eller flad-skærme i alle mødelokaler og masser af gratis parkering.MødeLoKaLer fra 200 Kr./tiMeNBusiNessfroKost fra 210 Kr.
Uddannelse & UdviKling janUar 2015 46
Område: regiOn sjælland
Område 2
region sjælland
Max. antalkursusdel-tagere i største lokale
Antal værelser
Antal senge
Antal til spisning
5 2
4
1
3
Middagen i eget hus: Alle kursushold har egen værtinde. Vi har bl.a. oplevelsesmiddag: ”Hyldest til grisen” ægte Nordisk aftensmad som er langtids-grillet kød uanset årstid - serveres som ”Carvery Buffet” i eget lokale. Tilvalg af andet kød efter aftale. Laden anno 1877: Det magiske rum med rå kampestensvægge og 70 levende lys i lyse-kroner.sonnerupgaard Gods rummer alt: Events, Holistisk Teambuilding, Coaching, Bagekursus, Stress Refugium, Historieberetning, Fyrværkerishow med ridderslag og gammeldags Jul i Laden m.m.Vi er kun 45 min fra Kbh.
Gisselfeld Kloster Gisselfeldvej 12a – 4690 HaslevTlf. 56 32 60 32 [email protected] www.gisselfeld-kloster.dk
600 0 0 400
Gisselfeld Kloster er placeret midt i det kuperede smukke Sydsjælland. Slottet er omkranset af sin voldgrav, den imponerende landskabspark og de store skove. Vi rummer alt fra små grupper og op til 600 personer i vores unikke faciliteter, er man til en teltløs-ning, så er der mulighed for arrangementer op til 10.000 personer. Her i det idylliske Sydsjælland, tæt på motor-vejen, kun 45 min. fra Rådhuspladsen, findes de perfekte rammer for din konference, møde, seminar, teambuilding, fest, messe eller noget helt andet. I forbindelse med et arrange-ment er det altid muligt at gå en tur i Parken.
Sonnerupgaard Gods Kursuscenter, Firma Event & HotelTølløsevej 53-55 – 4330 Kirke Hvalsø Tlf. 4640 9531 – [email protected] www.sonnerupgaard.dk
1000
53 &12xBB 160 500
Comwell Borupgaard er et højt profileret Konference og spa hotel. Vi går meget op i nærvær og værtsskab. Hotellet ligger i natur-skønt område og har en af Danmarks mest luksuriøse spa afdelinger. Vores meeting designere er uddannede i det gode værtsskab og fleksibilitet er i højsædet hos alle medarbejdere. Den gode service og den gode og sunde forplejning er en meget vigtig kernesten for hele vores koncept. Comwell Borupgaard er i 2014 kåret til Årets møde & Eventsted som ”Bedste Mad” & ”Bedste Service” på Kursuslex Møde & Event messe i Forum.
Beliggende ved springvandet i Rødovre Centrum byder Atlas Biograferne på 5 sale med komfor-ten i første række.I og med vi er en biograf til daglig har vi et godt udsyn fra alle rækker, kan I få jeres præsentati-on skudt op i en ordentlig størrelse, så også de bagerste gæster kan få det hele med.Udover den gode plads til hver gæst i salene har vi også gratis parkering i ubegrænset tid.Dagsmøde pris pr. person 355,- Minimum 25 stk.Indeholdende: Fri kaffe, 1 vand, Frokost inkl. 1 øl / vand, Kage, Projektor med HDMI indgang, 2 mikrofoner, Netforbindelse. Fast tilbud i vores sal 5 VIP med 27 læderstole. 1 valgfri film inkl. VIP pakke (1 øl el. vand samt en pose snack): kr. 4.500,- Evt. op til 2 timers præsentation før filmen: + kr. 1.500,- (i alt kr. 6.000,-)
Comwell Borupgaard Nørrevej 80 – 3070 SnekkerstenTlf. [email protected] www.comwellborupgaard.dk
Atlas BiograferneRødovre Centrum 96 – 2610 RødovreTlf. 36 70 40 80 [email protected]
360 149 340 600293 0 0 0
Du finder nogle af Danmarks og Sydsveriges
bedste kursussteder her i Kursusenterguiden.
Kontakt dem, og hør
deres tilbud til dig og dit næste kursus, konference, møde
eller lignende – de glæder sig til at servicere
dig og din organisation.
janUar 2015 Uddannelse & UdviKling 47
Ku
rsu
scen
terg
uid
en
Område: regiOn nOrdjylland – regiOn midtjylland
Område 3
region nordjylland
Max. antalkursusdel-tagere i største lokale
Antal værelser
Antal senge
Antal til spisning
5 2
4
1
3
På Dronninglund Slot finder I helt unikke og historisk betydningsfulde lokaler, - et oplagt valg til konferencer, møder, firmafesten mv. Vi skræddersyr det enkelte arrangement ift. Jeres ønsker, og kommer naturligvis altid med et godt og konkurrencedygtigt pris-til-bud.
Bemærk: Vi har døgn-kursuspakker med fly tur/retur fra København (transporttid med fly fra Københavns Lufthavn til Dronninglund Slot under 1,25 time). Priser incl. fuld forplejning og fly/bus kr. 2.425,00 pr. person i enkeltværelse
Dronninglund Slot Slotsgade 8 – 9330 Dronninglund Tlf. [email protected] www.dronninglund-slot.dk
120 23 48 192
Område 4
region midtjylland
Max. antalkursusdel-tagere i største lokale
Antal værelser
Antal senge
Antal til spisning
5 2
4
1
3
KALØVIG CenterPræstekravevej 46 – 8410 RøndeTlf. 86 37 11 55 – Fax 86 37 38 [email protected] www.kalovigcenter.dk
60 26 35 50
KaLøViG CeNterHold dit næste møde i fred og ro – måske i vores unikke Trætophus?KALØVIG Center ligger i smukke omgivelser med flot havudsigt – den ideelle ramme for kurser, møder og hyggelige personaledage. I Trætophuset, otte meter oppe i bøgetræet, kan små grupper tænke store tanker - med højt til himlen. Huset er opvarmet, så der errart at være hele året. Større grupper kan arbejde i fred og ro i et af vores tre andre mødelokaler. Vi serverer altid 7 retters frokostbuffet samt lækkert hjemmebag både til morgen- og efter-middagskaffen. Se mere på www.kalovigcenter.dk eller følg os på Facebook.
Højt til himlen og plads til de kreative idéer!Montra Hotel Sabro Kro har gennem de seneste år opnået top 10 placeringer over bedste danske hoteller hos Tripadvisor.Serviceniveauet er højt, og gennem dialog og sparring med jer om mødeform, det rette lokale, forplejning og pauser, rådgiver vi gerne om det optimale udbytte af jeres møde.Hotellet er beliggende i åbne vidder med højt til himlen og samtidig tæt på storbyens liv og muligheder i Aarhus – nemt at komme til med kun 4 minutter til motorvej og 15 minutter fra Aarhus Centrum.Vi står klar med 15 mødelokaler indrettet med projektor og storskærm, gratis internet og dagslys.
Montra Hotel Sabro Kro Viborgvej 780 – 8471 SabroTlf. 86 94 89 [email protected] – www.sabrokro.dk
300 88 176 300
fleksibilitet på højt plan – Montra odder Parkhotel – et besøg værd…Et formålsindrettet 4 stjernet kursus og konferencehotel i byen ved vandet.Odder Parkhotel er to gange kåret til Danmarks bedste konferencecenter. Her går personlighed og ægte værtskab hånd i hånd for at sikre, du får maksimal tryghed og værdi af investeringen. AV support og rådgivning fra start til slut.Hotellet ligger tæt på Aarhus, Horsens og Skanderborg. Tæt på E45 og blot 5 min fra bus og tog, smukt omkranset af praktiske og anvendelige grønne arealer. Gratis parkering er en selvfølge.
Montra Odder ParkhotelTorvald Køhlsvej 25 – 8300 OdderTlf. 86 54 47 [email protected] – www.ophotel.dk
250 78 156 200
Uddannelse & UdviKling janUar 2015 48
Område: regiOn midtjylland – regiOn syddanmarK
Hotel Christiansminde ligger med en smuk placering, omgivet af den Sydfynske natur. Nyd turen i bil, med tog eller sejlende og læg til ved hotellets bådebro.
Hotel Christiansminde er indrettet smukt og funktionelt. Et ophold her er en fryd for sjælen, om du er her på ferie, kursus eller til konference. Vi byder på 98 rummelige værelser og suiter, alle med egen terrasse eller balkon. Mange med udsigt over Svendborgsund.Her er masser af muligheder for aktiviteter eller fysiske udfoldelser i naturen.Køkkenchef Anders Granhøj, fokuserer på forkælelse af vores gæster med lækker gastronomi.
Hotel ChristiansmindeChristiansmindevej 16 – 5700 SvendborgTlf. 62219000 [email protected]
250 98 250 700
Vi tør godt sige, at vi er et af landets allerbedste konferencecentre. for det er vi kåret til fem år i træk.Der er mange gode grunde til at placere dit arrangement hos os. Stedet i sig selv er i en klasse for sig. Et smukt og moderne 4-stjernet konferencehotel på toppen af Skanderborg med udsigt til sø og skov. Og samtidigt cen-tralt placeret i Jyllands hjerte med under en halv times kørsel til byer som Aarhus, Silkeborg og Horsens. Let tilgængeligt, friparkering, et unikt køkken og dygtige engagerede med- arbejdere er blot nogle af de mange nøgleord, som kendertegner Skanderborg Park.
The Mayor Hotel ligger centralt placeret i hjer-tet af Aarhus ved siden af bl.a. Banegården og Rådhuspladsen.Nyd simpel luksus i form af friskbagt, økologisk bagværk, tilberedt af vores egen bager med en kop af vores signatur kaffe. Vi tilbyder gratis parkering i forbindelse med mødeafholdelse, samt velfungerende WIFI uden merpris.Hotellet råder over 4 fleksible mødelokaler – alle med dagslys og smukke sildebensparket gulve. Om I er 2 eller 80 personer, leverer vi den bedste løsning og skræddersyr efter jeres behov.– Kontakt os, hvis I ønsker at holde kursus/møde i centrale og charmerende omgivelser med enestående forplejning.
Skanderborg Park ApSSkovsvinget 10 – 8660 SkanderborgTlf. 8993 3310 [email protected]
The Mayor HotelBanegaardspladsen 14 – 8000 Aarhus CTlf. 87 32 01 [email protected] www.themayor.dk
180 64 91 180
80 162 227 80
Hotel Haraldskær har sit hjerte i fredede bygninger fra 1434, midt i den frodige Vejle Ådal. Hotellet, som er en tidligere herregård, ligger helt uforstyrret og omgi-vet af bakker og skov. Der er bogstavelig talt højt til loftet i de hyggelige og smukke stuer. Omkring hotellet findes bl.a. orange-ri og klosterhave, der tilbyder gode afbræk i de møder og konferencer, som hotellet er specialiseret i.
Gratis trådløst internet, parkeringspladser, herregårdskælder og skønne stuer, cykler og fisketegn.
Sinatur Hotel HaraldskærSkibetvej 140 – 7100 Vejle Tlf. 7649 [email protected] – www.sinatur.dk
90 50 98 90
Hotel Skarrildhus ligger i en oase på den jyske hede, omgivet af en storslået rhodo-dendron-park og med Karstoft Å brusende gennem haven. Hotellet ligger uforstyrret og tæt ved engområder, heden og en oprindelig, bugtende strækning af Skjern Å. Området er ideelt til udendørs afbræk fra det koncentrerede arbejde, og de hyg-gelige stuer indenfor indbyder til afslap-pende samvær. Gratis trådløst internet, gratis parkering, aktivitets-rum med bordtennis, billard, dart og Wii. Bar i underetagen.
Sinatur Hotel SkarrildhusSdr. Ommevej 4, Skarrild – 6933 KibækTlf. 9719 [email protected] – www.sinatur.dk
140 81 130 140
5 2
4
1
3
Område 5
region syddanmark
Max. antalkursusdel-tagere i største lokale
Antal værelser
Antal senge
Antal til spisning
ÅRETSKONFERENCECENTER
5x
janUar 2015 Uddannelse & UdviKling 49
Ku
rsu
scen
terg
uid
en
Område: regiOn syddanmarK
Ku
rsu
scen
terg
uid
en
En god oplevelse er nøgleordet når du gæster Fuglsangcentret. Med stor gæstfrihed, nærvær og varme tager vi hånd om dit møde. Fuglsangcentret er et 4-stjernet kursus- og konferencecenter beliggende i Fredericia, et centralt mødested midt i landet. Vi er placeret i en smuk park og lige op til Fuglsangskoven, perfekte omgivelser til en walk and talk. Slap af i de nyrenoverede værelse eller i et af de mange uformelle mødesteder, der også er velegnede til gruppearbejde. Gastronomien går vi ikke på kompromis med, alt er hjemme- lavet af årstidens friske råvarer. Lægger du dine kurser og konferencer på Fuglsangcentret, støtter du Dansk Blindesamfund.
FuglsangcentretSøndermarksvej 150 – 7000 FredericiaTlf. 76 20 21 [email protected] – www.fuglsangcentret.dk
200 60 120 250
Hindsgavl SlotHindsgavl Allé 7 – 5500 Middelfart Tlf. 64418800 [email protected] – www.hindsgavl.dk
600 120 218 650
På Hindsgavl Slot har du Danmarks bedste ram-mer for konferencer, kurser, seminarer og team-building. Vi kan tilbyde en perfekt balance mel-lem konferencefaciliteter, professionel planlæg-ning og mulighed for at koble af i afstressende omgivelser. Vi er erfarne, og vores mødefilosofi er, at Hindgavl Slots mødepakker og arrange-menter skal kunne justeres efter behov.
Som det lille ekstra krydderi har vi Lillebælt for enden af slotsparkens plæne, badebro, roman-tisk slotshave, egen køkkenhave samt en stor naturpark velegnet til gå- og løbeture.
Sandbjerg Gods er beliggende i et natur-skønt område på Sundeved med park og skov direkte ned til Alssund. Sandbjerg Gods er Aarhus Universitets kursusejendom og er også åbent for faglige arrangementer, møder og uddannelsesaktiviteter uden tilknytning til universitetet. Sandbjerg Gods er en del af Sønderjyllands farverige historie, hvori jern- alderskibet Nydamsbåden, fundet i den nær-liggende Nydam Mose, indgår. Storskoven med sti langs Alssund tilhører Sandbjerg Gods. Kursusfaciliteterne omfatter to auditorier samt en række større og mindre grupperum.
Reservation: Tlf. 87 15 33 70
Sandbjerg GodsSandbjergvej 102 – 6400 SønderborgTlf. 73 46 52 00 [email protected] – www.sandbjerg.dk
140/100 74 105 130
Sinatur Hotel Gl. Avernæs ligger lige, hvor halvøen Agernæs sidder fast på Sydfyn, for enden af en smuk gammel allé og med Lillebælt på den ene side og Helnæsbugten på den anden. Hotellets centrum er den herskabelige hovedbygning, der af de loka-le kaldes ”Slottet”. Gl. Avernæs har egen strand og en smuk park med udsigt til Helnæsbugten.
Gratis trådløst internet, gratis parkering, bar i kæl-deren med billard, dart, fodboldspil og bordtennis. Egen golf-træningsbane i parken.
Sinatur Hotel Gl. AvernæsHelnæsvej 9 - 5631 Ebberup Tlf. 6373 [email protected] – www.sinatur.dk
90 74 120 90
Sinatur Hotel Sixtus er et hyggeligt og elegant lille hotel med en helt uovertruf-fen udsigt. Hotellets have ender direkte i det smukke Fænøsund, som man kan lade blikket vandre over fra restauranten og fra mange af hotellets værelser. Til de andre sider er der park, marina og skov, som vi bruger til de mange aktiviteter, vi tilbyder i forbindelse med møder og konferencer.
Gratis trådløst internet, gratis parkering, alle møderum med udsigt.
Sinatur Hotel SixtusTeglgårdsvej 73 - 5500 Middelfart Tlf. 6441 [email protected] – www.sinatur.dk
100 27 43 100
Hotel Storebælt har slået dørene op efter en omfattende renovering og udvidelse. Det nye hotel er mere lyst og rummeligt. Vi er rykket helt ned til vandkanten, omgi-vet af smuk natur og med egen badebro. Udsigten til solopgangen over bæltet er enestående, og havet kan ses fra næsten alle lokaler. Hotellet har topmoderne facili-teter til at huse konferencer med op til 350 gæster.
Gratis trådløst internet, gratis parkering, bar, akti-vitetsrum m. billard, bord-tennis mm., egen badebro.
Sinatur Hotel StorebæltØsterøvej 121 - 5800 NyborgTlf. 6531 [email protected] – www.sinatur.dk
350 115 230 150
Uddannelse & UdviKling janUar 2015 50
Område: regiOn syddanmarK – sverige
Velkommen til trinityI får det bedste udbytte af jeres arrange-ment, når I vælger Trinity Hotel & Konference Center. Uanset formålet vil I opleve vores unikke værtskab og evne til forkælelse. Jeres tidlige sparring med vores professionelt uddannede mødedesignere betyder, at I under hele jeres ophold får mest muligt ud af jeres investering.
Vores mål er, at I kan fokusere 100 % på ind-holdet og udbyttet i jeres arrangement. Til gengæld lover vi, at vi ned i mindste detalje, har styr på alt andet.
Læs meget mere på www.trinity.dk
Trinity Hotel & Konference CenterGl. Færgevej 30, Snoghøj7000 Fredericia Tlf. +45 8227 [email protected] – www.trinity.dk
230 153 224 450
Skærbæk Kursuscenter er beliggende i ét af Danmarks dejligste områder lige ved Danmarks Nationalpark ved Vadehavet og Rømø. Her bor man i hyggelige feriehuse og har fri adgang til svømmehallen, fitnesscenter og sportshaller.Her er også bowling, bar/café samt restaurantmed skøn udsigt over området.Faciliteter til 15 - 1500 personer. Vi tilbyder kurser, konferencer og krydrer også gerne disse med teambuilding, specielle events og festarrangementer. Vi arrangerer også ture ved Vadehavet til Østersfangst, SortSol m.m.Vores Kunstnerhus byder på nye spændende aktiviteter som maleri, glas og meget mere! Køkkenet er kendt for de sønder-jyske specialiteter og vadehavs-produkter såsom marsklam, Højer pølser m.m. Gratis parkering.
Skærbæk Kursus- og EventcenterStoregade 46 - 6780 Skærbæk Tlf. 7475 1970 [email protected] www.kursus-event.dk
900 138 276 1200
Hotel Skansen, BåstadKyrkogatan 2 – S-269 33 BåstadTlf. +46 431-558100 – Fax +46 [email protected] – www.hotelskansen.se
320 172 330280/3-400
Nyd den bedste kvalitet og skræddersyede oplevelser på Hotel Skansen i Båstad lige ved havet. Den særlige atmosfære på Hotel Skansen skabes af mennesker, som føler en ægte glæde ved, at du har det godt. Her tilbyder vi et unikt koldbadehus og SPA-afdelning med herlige faciliteter og 17 behandlingsrum.Vi har 26 fleksible konferencelokaler, en smuk kongressal med panoramaudsigt og tagter-rasser samt Restaurant Sand med en stor-slået havsudsigt. Kombiner arrangementet med spændende aktiviteter, teambuilding og eventyr i den smukke natur.
Område 6
sverige
Max. antalkursusdel-tagere i største lokale
Antal værelser
Antal senge
Antal til spisning
2
32
16
Torekov Hotell ligger i et naturreservat på den smukke Bjärehalvø i nordvestre Skåne. Her er det let at blive inspireret og lade sig fylde op med positiv energi. Oplev vores skønne SPA-afdelning med bl.a. japanske udendørs pools og gym med yogalokale og egen træningscoach som kan hjælpe gæster-ne til en sundere livsstil. Udenfor byder natu-ren ind til spændende udforskninger. Vores 5 kreative konferencelokaler er perfekte for nyskabende møder. Restaurant Bistron byder på mad med den gode smag af råvarer fra nærområdet. De dejlige værelser har egen terrasse og her får I en god nats søvn.
Margretetorps Gästgifvaregård, ligger på en sydlige del af Hallandsåsen, i en af de smukkeste egne af Skåne lige op mod bøge-skoven. Her finder I arbejdsro. Nyd et skønt besøg og mærk historiens vingeslag i et roligt miljø.
Vi er kendt for vores førsteklasses køk-ken og vores unikke buffet, der er klar til jeres visit så godt som året rundt. På et af Skandinaviens ældste gæstgiverier med aner tilbage til 1300-tallet får du en ægte skånsk oplevelse, hvor møder har været en selvføl-gelighed i flere hundrede år.
Torekov HotellSjälaviksvägen 2 – S-269 78 TorekovTlf. +46 431-471600 – Fax +46 [email protected] – www.torekovhotell.se
Margretetorps GästgifvaregårdKägle Väg 9 – 266 98 HjärnarpTlf. 0431-45 44 50 [email protected] – www.margretetorp.se
150 54 108 150250 58 116 275
januar 2015 uddannelse & udvikling 53
område: sverige – alfabetisk oversigt
Atlas Biograferne 2610 Rødovre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
Christiansminde Hotel5700 Svendborg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
Comwell Storebælt 4220 Korsør . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 DET NY TEATER1610 København K . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
Dronninglund Slot9330 Dronninglund . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
Fuglsangcentret7000 Fredericia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
Gisselfeld Kloster4690 Haslev . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
Hindsgavl Slot 5500 Middelfart. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
Hotel Skansen, Båstad S-269 33 Båstad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
KALØVIG Center 8410 Rønde . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
Kollekolle 3500 Værløse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
Kong Arthur konferencecenter1370 København K . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
Omr.nr Omr.nr Omr.nr
Ledernes MødeCenter 2300 København S . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
Margretetorps Gästgifvaregård S-266 98 Hjärnarp . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
Montra Hotel Sabro Kro8471 Sabro. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
Montra Odder ParkHotel8300 Odder. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
Nordisk Lejrskole og Kursuscenter3400 Hillerød . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
Park Inn by Radisson Copenhagen 2300 Købehavn S. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
Sandbjerg Gods 6400 Sønderborg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
Sankt Helene kursus- og konferencecenter3220 Tisvildeleje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
Schæffergården2820 Gentofte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
Sinatur Hotel Frederiksdal2800 Kgs. Lyngby . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
Sinatur Hotel Gl. Avernæs5631 Ebberup . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
Sinatur Hotel Haraldskær7100 Vejle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
Sinatur Hotel Sixtus5500 Middelfart . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
Sinatur Hotel Skarrildhus6933 Kibæk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
Sinatur Hotel Storebælt5800 Nyborg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
Skovshoved Hotel & restaurant2920 Charlottenlund . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . 1
Skærbæk Kursus- og Fritidscenter6780 Skærbæk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
Sonnerupgaard Gods4330 Kirke Hvalsø . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
Symbion Konferencecenter 2100 København Ø . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . 1
The Mayor Hotel 8000 Aarhus C . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
Toreskov Hotell S-269 78 Toreskov . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
Trinity Hotel & Konference Center7000 Fredericia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
Ystad Saltsjöbad S-271 39 Ystad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
Örenäs Slott Hotell och Konferens AB S-261 63 Glumslöv . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
På Ystad Saltsjöbad står vi for fleksibilitet og et højt service niveau gør at vi stikker ud fra mængden - i et inspirerende miljø 10 meter fra havet, beliggende på det fanta-stiske Østerlen finder du Ystad Saltsjöbad. Nærheden til København lokker mangemødegæster og privatpersoner til et besøg og de fleste vender gang på gang tilbage. Lokalerne er stilrigt nyrenoverede og her kan tilbydes den nye-ste behandlings teknik i smukke og kreative omgi-velser. I alle tilbudspakker til både møde- ogprivatgæster indgår der adgang til spa-afdelingenInteressen er stor - så book i god tid!
Ystad SaltsjöbadSaltsjöbadsvägen 15 – S-271 39 YstadTlf. +46 411-13630 – Fax +46 [email protected] – www.ysb.se
324 139 290 350
Alfabetisk oversigt
ku
rsu
scen
terg
uid
en
Du finder nogle af Danmarks og Sydsveriges
bedste kursussteder her i Kursusenterguiden.
Kontakt dem, og hør
deres tilbud til dig og dit næste kursus, konference, møde
eller lignende – de glæder sig til at servicere
dig og din organisation.
Vore smukke omgivelser kombineret med slottets historie og genuine miljø giver Örenäs et levende præg. Sammen med per-sonalets omsorg og glæde gør dette Örenäs til et enestående mødested, hvor kreativi- teten får sin fulde frihed. Vore lokaler, der er beliggende i vores moderne og nybyggede mødehus, har det seneste i teknologi, belys-ning, luft og ergonomi. Vi tilbyder såvel suiter, slotsværelser, herregårdsværelser som ordinære hotelværelser – mange med udsigt over sundet. Vort mål er, at du som gæst skal forlade Örenäs med bestående værdier og et ønske om at kunne vende tilbage.
Örenäs SlottÅlabodsvägen 193 – S-261 63 Glumslöv Tlf. +46 418-45 11 [email protected] – www.orenasslott.com
400 119 236 430
Gl. Færgevej 30, Snoghøj7000 Fredericia
[email protected] [email protected]
T +45 8227 1717F +45 8227 1727
TRINIT YBUSINESS CL ASSUPGRADE YOUR NEXT CONFERENCE
Når du bliver opgraderet, får du en bedre oplevelse – uden at betale ekstra.Mere plads. Mere service. Mere gourmet. Mere komfort. Derfor er vi kåretsom et af Danmarks bedste konferencehoteller – 9. år i træk.Vil du gerne opgraderes til Trinity?
TRINITY.DK
TAILOR-MADEFOR YOU
Få præcis de rammer og faciliteter, du har brug fortil jeres næste konference
eller møde.
MORESPACE
Bliv inspireret af den fantastiske natur.
GREATSERVICE
FleksibelPersonligSmilende
GOURMETHEAVEN
Vores køkken er drevet af passion og stolthed
Trinity_DANSK_HR_A4_2014.indd 1 17/12/14 14:38