Unidad II 02 Ciclo de Vida Proyecto

5/24/2018 Unidad II 02 Ciclo de Vida Proyecto

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Administracin de Proyectos

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Justo Prez S.

Project Manager Information Technology

July 23, 2012

Administracin de Proyectos

JUSPE Information Group

Technology Advice.

Business Results.


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Administracin de proyectos informticos



. Ciclo de vida del Proyecto

. Proyecto vs trabajo Operativo

. Interesados

. Influencias de la Organizacin

. Normas para la Direccin de Proyectos


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Ciclo de vida del proyecto

El gerente de proyecto define el cic lo de vida delproyecto con el fin de tener un mayor contro l eintegracin del mismo cumpliendo con la Organizacin.

La organizacin u rea de aplicacin definelos nombresde cada fase y el nmero de las fases que corresponde a

un proyecto que generalmente son secuenciales.

Todo proyecto tiene un ciclo de vida, y esta compuestopor etapas o fases; es decir existe un Inicio, desarrollo ytermino.

Las fases de un proyecto pueden traslaparse,subdiv id i rse o reagruparse; sin embargo, ninguna puedeser eliminada sin acarrear fuertes problemas a lassiguientes fases.

$


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Las fases del cic lo de vidade un proyecto NO es lo

mismo en contemplar el contenido que los grupos deprocesos (Inicio, planificacin, ejecucin, control ycierre) de Direccin de proyecto.

El ciclo de vida de un proyecto puede ser trascrito en

unametodo lo ga. Generalmente los productos o entregables, como

resultados de una fase se revisan antesde iniciar lostrabajos de la siguiente fase.

No es usual que una fase com ience

antes de laaprobacin de los entregables de la fase previa, Sloes permitido cuando aceptamos los riesgosinvolucrados, esto sucede slo cuando aplicamosFast Trackingpor restriccin de tiempo.


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Ej: Proyectos de Inversin

Idea Perfil Pre-factibilidad Factibilidad Inversin Operacin

TIEMPO

Ej: Construccin de una residenciaPre Diseo Diseo Construccin Equipamiento Lanzamiento

TIEMPO

Ej: Proyectos de Sistemas Informticos

Anlisis Diseo Codificacin Pruebas Implement. Post Prod. Operacin

TIEMPO


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Ciclo de vida de un proyecto

El nivel de los Costos y dePersonal es bajo al

inicio del proyecto, alcanza su n ivel mximo en

las fases intermedias y cae rpidamente cuando

el proyecto se aproxima a su conclusin.

+

+-
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Tiempo

INICIO

Concepcin

PLANIFICACINDesarrollo

EJECUCINImplementacin

CIERRE

Entregables:Resultados producidos en cada etapa del proyecto

En qu etapa los Interesados tienen mayor influencia?


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El nivel de incer t idumbre y el

r iesgo al inicio es ALTO por el

temor de no cumplir con los

objetivos, la certeza de terminar

con xito aumenta a medida que

avanza el proyecto.El Poder que tienen los Interesados

al inicio en influir sobre las

caractersticas finales del producto

del proyecto es ALTO.

El Costo acumulado de los

cambios aprobados aumenta a

medida que avanza el proyecto.

+

-

-

+
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Generalmente una fase del proyecto concluye con la revisin del

t rabajo logrado en funcin a los productos entregables

terminados a fin de determinar su ACEPTACION, La conclusin

formal de la fase NO inc luye la auto rizacinde la fase posterior.


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Anlisis Diseo Codificacin Pruebas Implementacin

Anlisis Diseo Codificacin Pruebas Implementacin

Pro

yectoPequeo

ProyectoG

rande


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Es un producto de trabajo o una salida de un proceso, debe

ser medible, tangib le y veri f icable que debe ser producidopara completar un proyecto o slo una parte.

Entregables del Proyecto

a

b

Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4

Entrega

bles

Fase1

E

ntregables

Fase2

Entregab

les

Fase3

Entr

egable

Final

%deAvance

SubEntregables

Es importante notar que

cada proyecto y cada fase

del proyecto tienen dosclases de entregables:

Los entregables del

proyecto (productos o

servicios),

Los entregables de la

gest in del proyecto

(project charter, reportes,

planes, etc).


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. Proyecto Vs trabajo operativo

. Interesados

. Influencias de la organizacin



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Proyecto VersusOperaciones

Los objetivos de los proyectos y los objetivos de lasoperaciones son fundamentalmente diferentes.

La finalidad del proyecto es alcanzar el objet ivoy luego

conc luye y los recursos se liberan.

El objetivo de una operacin adopta un nuevo conjuntode objetivos y su trabajo cont inua en dar elrespaldo al

negocio.


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Proyecto VersusOperaciones

Las organizaciones ejecutan su trabajo, y estas se

clasifican en proyectosu operaciones.

Tienen en comn:

Que son ejecutados por personas

Que sus recursos son restringidos o limitados

Que sus actividades se planifican, se ejecutany

controlan

Se diferencian en:

Que los proyectos son nicosytemporales.

Que las operaciones son continuas yrepetitivas


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. Interesados




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Interesados

Son Organizaciones y/o personas que

sern afectadas o beneficiadas por el

desarrollo del Proyecto.

El equipo de la direccin del proyecto

debe identificar a los interesados,

determinar cuales sus Requis i tos y

Expectat ivas

Los interesados en un proyecto pueden

ser internos y externos.

Para cumplir y superar las expectativas de

los interesados clave, primero requerimos

identificar quines son stos.

Stakeholders,

interesados,

involucrados


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Interesados

Patrocinador:

Es la persona de la direccin de

proyectos en la empresa quien:

. Asegura la toma de decisiones a

tiempo. Apoya la asignacin de recursos.

. Supera conflictos y barreras

organizacionales para una mejor

realizacin del proyecto.

. Provee la direccin estratgica al

Gerente del proyecto.

Miembros del equipo:

Son: el Gerente, los

organizadores, el Staff y los

proveedores quienes:

. Elaboran el plan del proyecto

. Ejecutan y controlan

siguiendo el plan.

. Colaboran en la integracin

de los equipos para lograr los

objetivos del proyecto.

Gerente del Proyecto:

Es el encargado del proyecto

quien:

. Lidera el equipo del proyecto

para alcanzar los objetivos.

. Asegura la comunicacin

efectiva entre la administracin

y otras organizaciones

. Asegura que los problemas

del proyecto sean identificados

y resueltos a tiempo y

adecuadamente

Cliente:

Es el contratante,

propietario o

desarrollador del

proyecto quien:

. Autoriza

. Define el alcance

. Establece lineamientos

y criterios de aceptacin


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Interesados

Gerencia General

Gerentes funcionales

Equipo de Proyecto

Personal de soporte

Otros gerentes de ProyectoContratistas y subcontratistas

INTERNOS

El entorno poltico

El entorno legal

El pblico y la prensa

El entorno social y cultural

La economa.EXTERN

OS


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Stakeholders en el Proyecto

Gerente del proyecto.

La persona respon sable de dir ig i r el

proyecto. Formalmente delegado para

hacer uso de los Recursos de la

organizacin. Au tor izado para gastar

el presupuesto aprob ado del pro yecto.Au torizado a tomar decisiones.

Existen en una organizacin matricial

o proyectizada. Pueden existir en una

organizacin funcional pero tienen

poco poder y la dedicacin de su

tiempo es parcial.

Da Soporte al Equipo del Proyecto.


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Senior Manager.

Ayuda a pr ior izar los p royectos y se asegura que el

gerente del proyecto cuente con la auto r idad y el

acceso a los recursos . Asegura que los proyectos

estn al ineados a los Ob jet ivosde la empresa. Es unnivel mayor al gerente del proyecto y es l lamado a

resolver los con fl ictos en la organizacin.


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Cliente/usuario. Persona u organizacin que usarael producto del proyecto.

Organizacin ejecutante. La empresa cuyos

empleados participan ms directamente en el

trabajo del proyecto

Miembros del equipo de proyectos. Grupo que

realiza el trabajo del proyecto

Equipo de direccin de proyectos. Los miembrosque participan directamente en las actividades de la

gerencia de proyectos.


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Influenciador. Personas o grupos queNO es tndirectamente relacionados con la adquisicino uso del

producto del proyecto pero debido a su pos ic in en la

organizacin del cliente o ejecutante puede ejercer una

influencia posi t iva o negativa sobre el curso del

proyecto.

PMO. Puede ser un interesado, tiene responsabilidad

directa o indirecta sobre el resultado del proyecto. Da

soporte a los Gerentes de Proyectos con metodologas,

plantillas, procedimientos, tcnicas y herramientas,entrenamiento, define los estndares, provee las

mejores prcticas y audi ta los pro yectos para dar su

conformidad.


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Patrocinador.

Persona que proporc iona los recursos f inancieros.

Puede ser INTERNO (patrocinador) o EXTERNO

(Cliente) de la compaa y es responsable de dar

facilidades al gerente del proyecto.

El patroc inador y el Cliente pueden ser la misma

persona. Provee informacin el imput al proyecto,

define las fechas de termino y otros Hitos de control,

da las caractersticas del producto, indica las

restricciones y asunciones.

Resuelve confl icto sentre el gerente del proyecto y el

Cliente.


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. Interesados




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Influencia de la Organizacin

La Estructura de la organizacin ejecutante delproyecto con f recuencia restr in ge la dispon ibi l idad de

sus recursos en nmero de personas y habilidades y

que depende del tipo de organizacin, y por ende es

afectado la autoridad del Gerente del Proyecto.

Funcional. Jerarqua donde cada empleado tiene un

supervisor claramente definido.

Orientada a Proyectos. La mayora de los recursos de

la organizacin estn involucrados en el trabajo del

proyecto y los gerentes de proyecto cuentan con gran

autoridad.

Matricial. Es una combinacin de ambas.


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Nivel de autoridad

Autoridad Estructura de la Organizacin Autoridad

Gerente Funcional Gerente Proyecto

Funcional

Matricial

Dbil

Expedidor

Coordinador

Balanceada

Fuerte

Proyectizada-

+ -

+

Gerente Funcional

Gerente Proyecto


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Organizacin Funcional

Estructura Funcional Ventajas Desventajas

Organizadas de acuerdo con

las funciones de los

diferentes departamentos;Direccin, ventas, ingeniera,

mantenimiento, operacin,

etc.

. Permite la especializacin.

. Reporta a un solo supervisor / jefe. Aprovechamos la curva de aprendizaje

tcnico.

. Agrupado por especialistas.

. Los canales de comunicacin vertical bien

establecido.

. Provee continuidad en las disciplinas

funcionales (polticas, procedimientos, etc.)

. Conflictos entre gerentes de proyectos y

funcional

. Gerente de proyectos sin autoridad

. Sus esfuerzos son mayores en su rea

funcional que en sus proyectos.

. El equipo no hace suyo el proyecto

. Siempre se da prioridad a quin paga.

. Los proyectos tienen baja prioridad

. Proyectos sesgados hacia reas

funcionales


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Organizacin Proyectizada

Estructura Proyectizada Ventajas Desventajas

Organizada en base a

proyectos; Direccin, gerente

de gerentes, gerente 1,

gerente 2, etc.

. Equipo 100% asignado al proyecto

. Organizacin eficiente

. Mayor compromiso con el proyecto

. Rapidez en el tiempo de respuesta

. Lealtad hacia el proyecto

. Comunicacin ms efectiva que

organizaciones funcionales.

. Colaboradores sin sentido de pertenencia

a la empresa.

. Colaboradores con inseguridad laboral

. Costos en mantener un equipo

especializado en proyectos.

. Oportunidad de crecimiento limitadas.

. Tendencia a conservar y mantener al

personal ms tiempo del necesario.

. Duplicacin de funciones, ineficiente

utilizacin de recursos.

. No tener donde ir al finalizar el proyecto


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Organizacin Matricial

Estructura Matricial Ventajas Desventajas

Considera la combinacin deambas estructuras y es la

ms comn para empresas

que, adems de su

operacin diaria,

continuamente manejan

proyectos.

. Mejor control de los recursos

. Eficiencia en la utilizacin de recursos

. Mayor soporte que una organizacin

funcional.

. Mxima utilizacin de recursos escasos.

. Hay apoyo de las reas funcionales.

. Coordinacin mejorada de proyectos

. Mejor comunicacin vertical y horizontal

. Ms de un jefe para los miembros de losequipo del proyecto.

. Mas compleja la administracin y control

. Existe mayor conflicto en recursos.

. Es posible que los gerentes funcionales

tengan prioridades distintas a las de los

gerentes de proyectos.

. Administracin adicional.


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Organizacin Matricial

Las Matr ic iales Dbiles mantienen muchas de las

caractersticas de las organizaciones Funcionales, y tenemosal expedidor y coordinador del proyecto.

El Expedidor del proyecto acta principalmente como un

personal asistente y coordinador de las comunicaciones, y

no toma decisiones.El Coordinador del proyecto similar al expedidor del proyecto

excepto en la coordinacin tiene algn poder para tomar

decisiones y reporta al nivel inmediato del nivel de gerencia.

En una matr icial Balanceada el poder es compartido entre elgerente Funcional y el gerente del Proyecto.

En las Matr iciales Fuertes tienen muchas de las

caractersticas de las organizaciones orientadas a Proyectos


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PMO en las estructuras Organizacionales

PMO

MATRICIAL

FUNCIONAL

PMO

PROYECTIZADA


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. Interesados




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Grupo de procesos gerencia de Proyectos

Procesos dePlanificacin

Procesos deEjecucin

Procesosde Cierre

Procesosde Inicio

Procesos de

Seguimiento y control

Planificacin

Ejecucin

Monitoreo

y Control

Inicio Cierre

22

8

10

20


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Iniciacin Planificacin Ejecucin Seguimiento y control Cierre

Integracin

4.1 Desarrollar el

acta de constitucin

del Proyecto

4. 2 Desarrollar el plan para la

Direccin del Proyecto

4. 3 Dirigir y gestionar la

ejecucin del proyecto

4.4 Monitorear y controlar el

trabajo del proyecto

4.5 Realizar el control integrado

de cambios

4.6 Cerrar

proyecto o Fase

Alcance

5.1 Recopilar Requisitos

5.2 Definir el alcance5.3 Crear la EDT

5.4 Verificar el alcance

5.5 Controlar el Alcance

Tiempo

6.1 Definir las actividades

6.2 Secuenciar las actividades

6.3 Estimar los recursos de las

actividades

6.4 Estimar la duracin de las

actividades

6.5 Desarrollar el cronograma

6.6 Controlar el cronograma

Costos7.1 Estimar los costos

7.2 Determinar el presupuesto

7.3 Controlar los costos

Calidad 8.1 Planificar la calidad 8.2 Realizar el aseguramientode la calidad8.3 Realizar el control de calidad

RRHH

9.1Desarrollar Plan de RRHH 9.2 Adquirir el Equipo del

proyecto

9.3 Desarrollar el Equipo del

Proyecto

9.4 Dirigir el Equipo del

Proyecto

Comunicaciones

10.1 Identificar a los

Interesados

10.2 Panificar las comunicaciones 10.3 Distribuir la Informacin

10.4 Gestionar las expectativas

de los interesados

10.5 Informar el Desempeo

Riesgos

11.1 Planificar la gestin de riesgos

11.2 Identificar los riesgos

11.3 Realizar el Anlisis cualitativo

de riesgos

11.4 Realizar el Anlisis cuantitativo

de riesgos

11.5 Planificar la respuesta a los

riesgos

11.6 Monitorear y Controlar los

Riesgos

Adquiciones12.1 Planificar las adquisiciones 12.2 Efectuar las adquisiciones 12.3 Administrar las

Adquisiciones

12.4 Cerrar las

Adquisiciones

Areas de

Conocimiento

Grupo de Procesos de la Direccin de Proyectos


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Inicio. Establecer la visin del proyecto, el QU; la

misin por cumplir sus objetivos, la justificacin delmismo, las restricciones y supuestos. Define y auto riza elpro yecto o una fase del mismo. El inicio es formal y seobtiene el compromiso de todos los interesados.

Planificacin. Define y ref ina los objet ivos y planif ica el

cu rso de accin para lograr los objetivos y el alcancecomprendido del proyecto. El plan detallado del proyectonos ayuda a prever el CMOcumpliremos los objetivos.Considerando las 9 reas del conocimiento y estableceuna lnea base.

Ejecucin. Integra a personas y otros recurs os paral levar a cabo el plan de gest in del proyecto. Ejecuta elplan del proyecto establecindose mecanismos decomunicacin y Calidad adecuados para el proyecto.


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Seguimiento y Control. Mide y supervisa regularmenteel avance ejecutado, a fin de ident i f icar las variaciones

o desviac iones con respecto al plan del pro yecto(lnea

base), de tal forma que se tomen las medidas

correct ivascuando sea necesario para cumplir con los

objetivos del proyecto.

Cierre. Formal iza la aceptacin del pro ducto, servicio

o resultado por el cliente, y termina ordenadamente el

proyecto o una fase del mismo. Y archiva la

documentacin relevante del proyecto, obteniendo las

lecciones aprendidas que permitan desarrollar mejores

los proyectos futuros.


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Interaccin entre procesos gerencia de Proyectos

El inicioconsidera un lapso que se empalma con las curvas de

planeacin, ejecucin y control, pues en muchos proyectos al

inicio establecemos premisas y r iesgosde alto nivel.

La planeacin es continua, donde apreciamos que la curva de

planeacin muestra un nivel de actividad mayor y disminuye

hacia las etapas cercanas al cierre.


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Interaccin entre procesos gerencia de Proyectos

La ejecucin empieza muy cerca a la planeacin y comienza a

incrementar su actividad y luego desciende gradualmente hasta el

cierre.

El control inicia y termina junto con la de ejecucin. Es decir, si nohay ejecucin, no hay control. Dado que el control implica comparar

lo planeado con lo ejecutado.

El cierre considera desarrollo a cierre contractual y administrativo

previo a la conclusin.


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2011 JUSPE Information Group Inc 39

Preguntas?

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Unidad II 02 Ciclo de Vida Proyecto