ESTÁNDARES GLOBALESpara las Organizaciones United Way

United Way InternationalMayo, 2006

Asesoría editorial y de redacciónMatt Gaston

Diseño gráficoChris Magnum, Magnum Grafix LLC

Traducciones deÁrabe – Dr. Abdullah El Khatib

Chino – Bin WuFrancés – Diane Archambault

Japonés – Hiromi NakaojiCoreano – ChoNung Jeong

Ruso – Michael GourvitsEspañol – Juan Pablo Piedrahita Aguilera

Gerencia de ProyectoLarry Gemmel

La Iniciativa de Estándares Globales fue patrocinada por

FUNDACIÓN GELa Fundación GE, organización filantrópica de General Electric Company, trabaja para fortalecer la oportunidad deacceso a la educación de jóvenes con pocas alternativas en todo el mundo; igualmente, apoya a los empleados yal personal retirado de GE que participan y están involucrados en las comunidades GE a nivel mundial. Durante elaño 2005, la familia GE aportó US$215 millones para programas educativos, incluyendo US$71 millones de laFundación GE. Para mayor información, visite www.gefoundation.com

Con el apoyo adicional de

PHILIP MORRIS INTERNATIONALPhilip Morris International Inc., cuya sede principal se encuentra en la ciudad de Lausana, Suiza, es una com-pañía tabacalera líder fuera de Estados Unidos. PMI es una empresa operativa del Altria Group, Inc. Durantemucho tiempo, la familia de compañías Altria ha sido líder mundial en donaciones empresariales para causasnobles. En la última década, sus empresas han contribuido con más de US$1.000 millones en programas de alimentación, de asistencia a víctimas y sobrevivientes de la violencia domestica en varios países, ha ayudado afamilias y a comunidades afectadas por desastres naturales y ha dado apoyo a las artes. Para mayor información,visite www.philipmorrisinternational.com

THE BOEING COMPANYThe Boeing Company es la compañía líder mundial en la industria aeroespacial y es el fabricante más grande deaeronaves jet comerciales y militares. La Compañía Boeing cree sinceramente que como empresa global, tiene laresponsabilidad de mejorar la calidad de vida de las comunidades donde sus empleados viven y trabajan, invir-tiendo en ellas, en Estados Unidos y el resto del mundo, mediante aportes para la comunidad. En la actualidad,Boeing está asociada con comunidades locales en 26 estados de los Estados Unidos, en otros 14 países y en cua-tro regiones del mundo. Para mayor información, visite www.boeing.com

PITNEY BOWESLa impresión y publicación de los Estándares Globales para las Organizaciones United Way cuenta con el patroci-no parcial de Pitney Bowes, quien suministra el paquete más completo de aplicaciones de programas de com-putador, el soporte físico (hardware), los servicios y soluciones para ayudar a las compañías a administrar suflujo de correo, de documentos y de paquetes para comunicarse mejor. Pitney Bowes tiene en cuenta la visióntotal de las operaciones de sus clientes; de esta forma le proporciona ayuda a las organizaciones de todos lostamaños para que puedan aprovechar las ventajas ofrecidas por un flujo de correo óptimo. Para mayor informa-ción visite el sitio en Internet: www.pb.com

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Introducción ................................................................................................................................................................... 5¿Cuál es la razón para crear estándares?...................................................................................................................... 6¿Quién se beneficiará?................................................................................................................................................ 7Nuestra visión para los Estándares Globales................................................................................................................ 8

Evolución del movimiento United Way .......................................................................................................................... 9¿Qué es una organización United Way? ...................................................................................................................... 10Estándares Globales para las Organizaciones United Way ........................................................................................ 12Una mirada general a los Estándares Globales ........................................................................................................... 13Trabajo de las Organizaciones United Way en la comunidad ..................................................................................... 14

1. Impacto en la comunidad ....................................................................................................................................... 15Estándares del Impacto en la Comunidad ................................................................................................................... 16Prácticas del impacto en la comunidad................................................................................................................ 172. Voluntariado ......................................................................................................................................................... 21Estándares del voluntariado...................................................................................................................................... 22Prácticas del voluntariado ......................................................................................................................................... 233. Movilización de recursos ....................................................................................................................................... 27Estándares para la movilización de recursos .............................................................................................................. 28Prácticas para la movilización de recursos ................................................................................................................. 29

Gobierno y Gestión en las Organizaciones United Way ............................................................................................. 324. Gobierno, ética y liderazgo de los voluntarios ......................................................................................................... 33Estándares de gobierno, ética y liderazgo de los voluntarios ....................................................................................... 34Prácticas de gobierno, ética y liderazgo de los voluntarios.......................................................................................... 355. Responsabilidad financiera y transparencia............................................................................................................ 39Principios de Responsabilidad financiera y transparencia........................................................................................... 40Prácticas de Responsabilidad financiera y transparencia............................................................................................. 416. Reputación y relaciones ........................................................................................................................................ 45Estándares de reputación y relaciones....................................................................................................................... 467. Operaciones y gestión ........................................................................................................................................... 47Estándares de operaciones y gestión.......................................................................................................................... 51Prácticas de operaciones y gestión ............................................................................................................................ 52

Apéndice A—Glosario de términos de United Way ..................................................................................................... 53Apéndice B—Proceso y Participantes.......................................................................................................................... 67

Propietarios ejecutivos ............................................................................................................................................. 68Junta Directiva.......................................................................................................................................................... 68Comité de Liderazgo ................................................................................................................................................. 69Grupo de Tarea ......................................................................................................................................................... 69Grupos de Referencia................................................................................................................................................ 70Foros de vinculación regional .................................................................................................................................... 73

Apéndice C—Organizaciones United Way en el mundo .............................................................................................. 77África ....................................................................................................................................................................... 78Asia Pacífico............................................................................................................................................................. 78Caribe...................................................................................................................................................................... 78Europa, Asia Central & Oriente Medio ........................................................................................................................ 78América Latina.......................................................................................................................................................... 79América del Norte ..................................................................................................................................................... 79

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Contenido

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IntroducciónEl movimiento United Way se extiende por todo el mundo, a través de organizaciones localesestablecidas en 47 países y en posesiones territoriales. Estas entidades se identifican condiversos nombres y cada organización es única para su comunidad, su país y su cultura. Sinembargo, todas están unidas (united) por la idea esencial de que las personas en una comu-nidad pueden unirse, agregar sus recursos y trabajar colectivamente para atender los temasapremiantes de la colectividad de una manera (way) que es más poderosa que cualquier individuo o entidad por sí solos.

Este documento, Estándares Globales para las Organizaciones United Way, define la esenciade estas organizaciones y articula los estándares y prácticas que pueden usar para mejorar sudesempeño. Además, establece un marco de referencia común que les permitirá comunicarsemejor y aprender entre sí y proporciona una guía para la creación de nuevas organizacionesUnited Way en comunidades alrededor del mundo.

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¿CUÁL ES LA RAZÓN PARA CREAR ESTÁNDARES?Las organizaciones United Way han logrado ganarse una confianza social significativa, debidoal tipo de trabajo que realizan y al enorme impacto que han tenido en comunidades en todo elmundo, lo cual, a su vez, les otorga mandatos privilegios y recursos especiales para ayudarlasen su trabajo. Las organizaciones United Way tienen el imperativo moral de ser buenas admin-istradoras de esa confianza y de buscar con empeño mejores formas para lograr su misión demejorar vidas y fortalecer comunidades. Estos estándares representan un esfuerzo concertadopara satisfacer ese imperativo moral a través del aseguramiento de la excelencia en compor-tamiento ético, responsabilidad, transparencia, eficiencia y eficacia.

Los estándares globales también son necesarios porque el mundo está más conectado día adía. La tecnología ha hecho posible viajar y comunicarse superando grandes distancias,aumentando sustancialmente nuestro conocimiento y entendimiento de otras personas ylugares. En la actualidad, muchas empresas operan a escala global, con actividades e intere-ses comerciales con cubrimiento mundial. Esto lleva cada vez más a que las empresas y susempleados deseen vincularse con y apoyar a las comunidades locales en distintos países. Enla actualidad, muchas organizaciones United Way comparten donantes: individuos, empresasy fundaciones, que tienen intereses filantrópicos de alcance mundial. Estos estándares ayu-darán a garantizar que las expectativas de los donantes globales de United Way puedan satisfacerse, independientemente de dónde desean dar su aporte para lograr el éxito de lascomunidades locales.

Finalmente, existe energía y fortaleza para operar como un sistema, aún cuando se esté trabajando a nivel de la comunidad. Estos estándares ayudarán a apalancar la red global deorganizaciones United Way, al establecer un marco de referencia que les permita transferir elconocimiento con mayor facilidad, aunar sus recursos, crear sistemas compartidos y sacarventaja de una marca e identidad comunes.

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¿Quién se beneficiará?

Estos estándares beneficiarán a las partes interesadas de cada nivel.

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Las comunidades locales se beneficiarán al contar conorganizaciones fuertes que pueden inspirar a las per-sonas a unirse para abordar las necesidades humanasmás urgentes de su colectividad. Las comunidades que yacuentan con una organización United Way local tendránorganizaciones capaces de compartir mejor las ideasentre y al interior de las comunidades, los países y loscontinentes. Y las comunidades que todavía no cuentancon una organización United Way podrán usar estosestándares como modelo para crearla.

Los estándares beneficiarán a los donantes, — especial-mente a aquellos que quieran contribuir al éxito de diver-sas comunidades alrededor del mundo — mediante unamayor responsabilidad y transparencia y la promoción deun sentido mas eficaz de responsabilidad social y prácti-cas de inversión en la comunidad. Los estándares ayu-darán a garantizar que las organizaciones United Way, sinimportar cómo se llamen o dónde estén localizadas, com-partan valores y principios comunes, cumplan con susresponsabilidades fiduciarias de una manera abierta yconfiable, brinden reconocimiento apropiado y significati-vo y respeten la intención y las expectativas de cadadonante.

Las mismas organizaciones United Way locales se benefi-ciarán al contar con nuevas herramientas y recursos queles permitirán operar con más eficiencia y eficacia. Losestándares pueden ayudar a desarrollar capacidad alsuministrar una herramienta común de auto-evaluación,que les da, al personal y a los voluntarios, un modelodefinitivo de la manera en que las organizaciones UnitedWay trabajan y una guía de los pasos que conducen haciael éxito. Los estándares también articulan plenamente la

manera en la cual interactúan y trabajan en conjunto losdiversos componentes que constituyen este modelo com-plejo, para darle a las organizaciones United Way suproposición de valor único.

Los estándares le darán a los demás socios con quieneslas organizaciones United Way interactúan — entidadessin ánimo de lucro, del gobierno, fundaciones de caridad— un marco de referencia común para ayudar a establecerlas expectativas de sus relaciones con las organizacionesUnited Way y darles un mejor conocimiento yentendimiento sobre la manera en que dichas organiza-ciones trabajan en comunidades alrededor del mundo.

Los estándares beneficiarán a United Way International ya las organizaciones United Way nacionales, ayudándolesa crear una visión compartida del movimiento United Wayen todo el mundo y asesorándolas después para determi-nar la mejor manera de asignar recursos con el fin de ayu-dar a los miembros locales a desarrollarse más y satisfa-cer mejor las necesidades de sus comunidades.

Por consiguiente, todo el movimiento se beneficiará amedida que los estándares acerquen más a las organiza-ciones United Way y creen oportunidades para el diálogo yla colaboración entre las organizaciones locales y elmundo alrededor. Los Estándares Globales pueden ayu-dar a apalancar el profundo conocimiento adquirido enlas comunidades de todo el mundo, dirigiendo la atenciónde las personas a lo que estas organizaciones tienen encomún y no a los aspectos que las diferencian.

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Los estándares fueron creados luego de un proceso sinprecedentes, de un año de duración, en el cual más de 100voluntarios y personal de filiales de United Way y otrasorganizaciones del mundo se vincularon en la investi-gación, creación, revisión y verificación de los estándares.Los Estándares Globales se basan en estándares con unafuerte tradición local y nacional para las organizacionesUnited Way y representan las mejores ideas de los volun-tarios y del personal de numerosas organizaciones UnitedWay. La iniciativa de Estándares Globales fue patrocinadapor la Fundación GE, con el apoyo significativo prestadopor Philip Morris Internacional, y The Boeing Company.

Las organizaciones locales pueden tomar estos están-dares para inspirarse y guiarse con ellos. Los estándaresdefinen el alcance del trabajo que deberán emprender, losvalores y principios sobre los cuales se basan y las prácti-cas que pueden seguir para lograr los mejores resultados.Los estándares y las prácticas fueron desarrollados a nivelconceptual, describiendo procesos en términos genéricosque son aplicables a cualquier comunidad.

Los Estándares Globales buscan ser un punto de partida—un“trampolín”—desde el cual las organizaciones United Waydel mundo pueden lograr un impacto mayor en sus respecti-vas comunidades, a la vez que trabajan más cerca entre ellascomo un sistema. Nos permiten apalancar el conocimientologrado a partir de una rica historia de trabajo exitoso en laconstrucción de comunidades, que se remonta a más de unsiglo y, salvaguardar la reputación colectiva de las organiza-ciones que adoptan y siguen este modelo.

A medida que más organizaciones United Way adopten y vuelvan operativos estos estándares, ganarán enconocimiento y experiencia permitiendo mejorarlos aúnmás. Los Estándares Globales proporcionan un marco dereferencia para el desarrollo de herramientas y recursosdefinitivos, apoyan la creación de nuevos sistemasgerenciales del conocimiento, el intercambio de mejoresprácticas y otros mecanismos para fortalecer e incentivarla excelencia y van más allá de simplemente compartir información no estructurada.

Nuestra visión para losEstándares Globales

Los Estándares Globalesrespaldarán el movimiento deUnited Way dirigido a conver-tirse en una red inteligente,que respeta verdaderamentela diversidad de las comu-nidades en el mundo, a la vezque promueve y celebra unaidea que no conoce fronteras— la idea de unir personas yrecursos enfocados hacia unacausa común de fortalecimien-to de su comunidad y mejo-ramiento de la calidad de vidade sus integrantes.

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Evolución del movimientoUnited Way

La idea universal de gente unida,que articula recursos y trabaja encomún para resolver problemas, hasido siempre intrínseca al conceptomismo de comunidad. EnNorteamérica, a finales del sigloXIX, esta concepción comenzó atomar una forma institucional.Empezó a nivel de comunidadespuramente locales, pero crecióhasta convertirse en el movimientointernacional que hoy conocemoscomo United Way.

La primera organización United Way fue fundada en 1887en Denver, Colorado, EE.UU. en respuesta a los crecientesproblemas sociales que se presentaron como consecuen-cia de la rápida industrialización que afectaba a muchascomunidades en ese momento. Los líderes comunitarioscomenzaron a trabajar con entidades de caridad localescon el fin de coordinar esfuerzos de recolección de fondosa través de una campaña única para todas las entidades;este proceso se convirtió en un medio para movilizar lascomunidades con el fin de abordar de una manera másefectiva sus necesidades más apremiantes. Durante lasdécadas siguientes, la idea se extendió rápidamente através de Estados Unidos y Canadá,

La evolución del movimiento ocurrió en forma natural enrespuesta a las condiciones locales y no como resultadode un esfuerzo institucional a nivel nacional o interna-cional. La idea caló porque era sencilla y producía resulta-dos, además de que podía adaptarse con facilidad a lascondiciones de cualquier comunidad. De hecho, en losEstados Unidos no se fundaron organizaciones nacionalesformales sino hasta la década de 1920 y en Canadá en lade 1930, e incluso entonces fueron asociaciones de volun-tarios formadas para servir como foro a la idea de compar-tir entre las organizaciones locales y no para brindar unliderazgo nacional centralizado.

Una de las primeras organizaciones United Way fuera deNorteamérica fue fundada, en 1923, en Melbourne,Australia. El “Lord Mayor’s Charitable Fund” se estableciómediante una iniciativa del Alcalde en consulta conempresas, sindicatos y grupos comunitarios. Aunque orig-inalmente se fundó para ayudar a los hospitales, el Fondorápidamente incluyó a todas las agencias de caridad en elárea metropolitana de Melbourne. De modo similar,“Community Chest of the Western Cape” se constituyó en1928 en Ciudad del Cabo. Personas influyentes enSudáfrica habían visto que la idea funcionaba en lascomunidades de Norteamérica y la adaptaron a su propiacultura y necesidades, a partir de lo cual ha evolucionadoy prosperado en Sudáfrica con el paso de los años.

En la actualidad, la globalización está promoviendo eldesarrollo de organizaciones United Way alrededor delmundo. A medida que más empresas se han vuelto multi-nacionales o globales en su enfoque para hacer negocios,han expresado un interés creciente en apoyar a las comu-nidades donde operan y con frecuencia buscan a United

Way en calidad de socio filantrópico global, que puede vin-cular empleados y responder de manera efectiva y efi-ciente a las necesidades humanas a nivel de la comunidad.

El modelo ha demostrado ser muy adaptable, para satis-facer las circunstancias particulares de cada país y comu-nidad, incluyendo la cultura, el lenguaje y la sociedad. Lasorganizaciones United Way basadas en la comunidad tra-bajan en sitios tan diversos como la ciudad de Ho ChiMinh, Vietnam; Kingston, Jamaica: Lagos, Nigeria; Moscú,Rusia; Santiago, Chile; Shanghai, China; y Tel Aviv, Israel.También existen organizaciones nacionales en paísescomo Australia, Canadá, Japón, Sudáfrica y EstadosUnidos que constituyen redes donde las organizacioneslocales pueden aprender entre sí, desarrollar su capaci-dad y fortalecer enfoques colectivos.

United Way International (UWI) se formó en 1974 paraservir a este extenso grupo de organizaciones, adminis-trar donaciones internacionales y apoyar la creación denuevas organizaciones United Way alrededor del mundo.Las filiales de UWI gozan de muchos beneficios, incluidoel ser parte de una red global donde las innovaciones quese crean en un lugar pueden ser transferidas y apalan-cadas alrededor del mundo. Ellas se benefician de la for-taleza, la solidez y la consistencia aportadas por la marcainternacional, así como de una base de voluntarios diver-sa que puede proporcionar una amplia variedad de recur-sos, talento y perspectivas respecto de los temas trata-dos. La afiliación internacional de las organizacionesUnited Way locales también facilita la introducción, entodo el mundo, del modelo de filantropía de United Waybasado en la comunidad, mediante el intercambio deconocimientos y experiencia con nuevas comunidades.

Incluso, en la a medida en que el movimiento United Waycontinua respondiendo al contexto de los cambios a nivellocal, nacional e internacional, la idea básica de un“camino unido” (United Way) sigue resonando. Cada orga-nización local seguirá siendo tan diversa como su comu-nidad y su cultura, pero el concepto universal de personasque voluntariamente unen sus recursos y trabajan enequipo para resolver las necesidades urgentes de lacomunidad ha superado la prueba del tiempo y lageografía. United Way es una idea exitosa que puede fun-cionar dondequiera que haya personas interesadas, dis-puestas a actuar en conjunto para mejorar la vida de susconciudadanos.

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� Liderada por voluntarios—Los voluntarios locales diri-gen la organización y están involucrados en la toma dedecisiones importantes. Estos voluntarios reflejan lacomunidad, sus necesidades y las expectativas de susciudadanos.

� Sin ánimo de lucro—Las organizaciones United Wayno son empresas puramente comerciales ni guberna-mentales, sino organizaciones comunitarias indepen-dientes que operan sin la intención de obtener utili-dades. Todos los ingresos se usan para lograr la mis-ión de la organización, excepto en lo necesario parafinanciar costos administrativos razonables.

� Esfuerzos de la comunidad, colectivos y globales—Lasorganizaciones United Way creen que se requiere lacolaboración de todos para tratar de manera efectivalos problemas comunitarios. Ellas valoran todos lospuntos de vista, son respetuosas de la diversidad y delas diferencias y buscan incluir a todos en la creaciónde una visón comunitaria compartida. Las organiza-ciones United Way trabajan con muchos socios:empresas, agencias de salud y de atención humana,otros aportantes de fondos, gobierno, individuos, uni-versidades, los medios de comunicación—para ayu-

darle a la comunidad a reunir recursos para satisfacerlas necesidades más urgentes.

� Desarrollo de capacidad—Las organizaciones UnitedWay ayudan a las organizaciones comunitarias a coor-dinar y aprender entre sí y les proporcionanconocimiento y recursos para ayudarlas a ser másefectivas y eficientes. Como resultado, la capacidadcolectiva de la comunidad para satisfacer necesidadeshumanas va más allá de lo que cada organizaciónpuede hacer individualmente por su propia cuenta.

� Movilización de recursos—Las organizaciones UnitedWay creen que todas las comunidades tienen activos yrecursos innumerables. United Way trabaja movilizan-do estos recursos—personas, dinero, conocimiento,relaciones, bienes y servicios—para ayudar a la comu-nidad a lograr su visión compartida.

� Mejoramiento de la calidad de vida de sus miembros ycreación de un cambio social positivo a largo plazo.—Las organizaciones United Way trabajan para crearestrategias que mejoren la calidad de vida de susmiembros a largo y a corto plazo. Algunos esfuerzosde United Way se enfocan en satisfacer una necesidad

¿Qué es una organizaciónUnited Way?

Fondos Unidos, Community Chest,Yayasan Mitra Mandiri, Centraide,Dividendo Voluntario para laComunidad, United Way—losnombres son tan diversos comolas comunidades a las que atien-den, las culturas que representany las personas que las apoyan. Sinembargo, estas organizacionesUnited Way están unidas por unaidea esencial y universal: losmiembros de una comunidadpueden unirse voluntariamente,reunir sus recursos y conocimien-tos y trabajar conjuntamente paraabordar sus necesidadeshumanas más apremiantes.

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Todas estas organizaciones independientes basadas en la comunidad, comparten característi-cas y valores comunes. Trabajando en conjunto, forman un movimiento global de organiza-ciones United Way con las siguientes características:

Una organización United Way es una entidad sin ánimo de lucro, dirigida por voluntarios,que lidera, apoya y participa en esfuerzos colectivos de la comunidad, desarrollandocapacidad, movilizando recursos para mejorar la calidad de vida de sus miembros ygenerando un cambio social positivo a largo plazo en las comunidades locales.

Las organizaciones United Way estimulan y promueven la filantropía y el voluntariado yson responsables ante los donantes de la forma en la cual se invierten sus aportes y ante lacomunidad, de los resultados que logran.

humana actual, mientras que otros buscan abordar lascausas raíz de esas necesidades para disminuirlas enel futuro. Por ejemplo, una organización United Waypuede hacer esfuerzos significativos para alimentar alas familias que padecen hambre hoy, pero tambiéntrabaja para lograr los cambios sistémicos comunita-rios, de manera que haya menos familias con hambreen el futuro.

� Comunidades locales—Las organizaciones United Wayse basan en la comunidad y su trabajo se lleva a caboa nivel de la misma Se concentran en la manera demejorar la comunidad local como un todo, más que enun segmento de la población o en una necesidadespecífica. Una organización United Way respeta yrefleja la comunidad local—su historia, su cultura, susexpectativas y potencial y las necesidades particu-lares de sus ciudadanos.

� Filantropía—Una organización United Way busca crearuna cultura vibrante de filantropía y responsabilidadsocial, donde los individuos y las organizacionesestán motivados para contribuir voluntariamente amejorar el bienestar material y espiritual de lahumanidad a través de actividades de caridad. Lacreación y fomento de esa cultura se emprende parabeneficio de la comunidad en general.

� Voluntariado—Una sociedad en la cual las personasson motivadas y animadas para aportar libremente sutiempo y talento a una causa noble, sin esperar ningu-na compensación, es un factor crítico en el trabajo deUnited Way y en el desarrollo de la capacidad de unacomunidad de abordar las necesidades urgentes y ani-mar a los ciudadanos a ayudarse mutuamente.

� Responsabilidad ante los donantes—Las organiza-ciones United Way son administradoras eficaces delos recursos, los invierten en la comunidad coninteligencia y sentido ético y los usan para lospropósitos establecidos. Así se refuerza la confianza yse genera credibilidad en el trabajo de United Way yde sus socios, estimulando apoyo adicional.

� Resultados—No es suficiente contar la frecuencia ovolumen de los servicios humanos prestados. Elresultado del valor de United Way es un cambio posi-tivo en la calidad de vida y el fortalecimiento y lareducción o eliminación de problemas en las comu-nidades. Las organizaciones United Way aspiran aemprender acciones tangibles, lograr y medir resulta-dos y comunicarse constantemente con los donantes,los socios y con la comunidad respecto del progresoalcanzado y el mejoramiento resultante en la calidadde vida de las personas.

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A medida que el movimiento United Way sigue creciendo,es imperativo aumentar la capacidad y efectividad de lasorganizaciones United Way para servir a sus comunidadeslocales en todo el mundo. Con este propósito, estosEstándares Globales ayudarán a definir y guiar el trabajode las organizaciones United Way — estableciendo losestándares y prácticas que las harán únicas y exitosasdonde quiera que estén.

Estos Estándares son voluntarios y se desarrollaron me-diante consenso entre más de 100 miembros del personaly de los voluntarios de las organizaciones United Way detodo el mundo. Están diseñados para que sirvan comofuente de inspiración y representan los más altos nivelesde logro o calidad1 En el sector de las entidades sin ánimode lucro, los estándares se relacionan tanto con los resul-tados y la administración como con la excelencia en lasoperaciones. Estos estándares no son la excepción.Buscarlos y alcanzarlos le ayudará al público a sentir con-fianza en las organizaciones United Way, en la eficienciade su desempeño, en la buena administración de los recur-sos donados y, lo más importante, en su capacidad dealcanzar resultados en el fortalecimiento de la comunidady en el mejoramiento de la calidad de vida de sus inte-grantes.

Lo que siguen son los Estándares Globales para lasOrganizaciones United Way con base en el trabajo de losGrupos de Referencia internacionales, la retroalimentaciónde los Miembros y la revisión por parte del Comité deLiderazgo y la Junta Directiva.2 Ellos están organizados endos secciones para diferenciar claramente los estándaresacerca del trabajo en la comunidad de los que se aplican ala manera de operar las propias organizaciones.

Trabajo de las Organizaciones United Wayen la comunidad

1. Impacto en la comunidad2. Voluntariado3. Movilización de recursos

Gobierno y Gestión en las Organizaciones United Way4. Gobierno, Ética y Liderazgo de los Voluntarios5. Responsabilidad Financiera y Transparencia6. Reputación y Relaciones7. Operaciones y Gestión

1Todas las organizaciones afiliadas a United Way International debencumplir con los Requerimientos Mínimos de Membresía, pero estos son

diferentes de los Estándares Globales.

2Para más detalles, véase Apéndice B—Proceso y participantes.

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Estándares Globales paralas OrganizacionesUnited Way

DEFINICIÓN DE ESTÁNDARES:

� El nivel de calidad o excelenciaalcanzado por alguien o algo

� Un nivel de calidad o excelenciaque es aceptado como la normao mediante el cual se juzganlogros reales

� Principios o valores que dirigenel comportamiento de una per-sona

� Algo muy ampliamente usado yque generalmente se consideracomo autoridad.

Una mirada general a losEstándares Globales

TRABAJO DE LAS ORGANIZACIONESUNITED WAY EN LA COMUNIDAD

1. Impacto en la comunidad1.1 Conocimiento de la comunidad1.2 Vinculación amplia1.3 Visión compartida1.4 Causas raíz1.5 Movilización y coordinación de recursos y

actividades1.6 Resultados medibles

2. Voluntariado2.1 Promover el voluntariado2.2 Beneficio mutuo 2.3 Ingreso libre2.4 Seguridad, cortesía, respeto y respaldo2.5 Aseveración exacta2.6 Sin discriminación y con diversidad 2.7 Compromiso mutuo

3. Movilización de recursos3.1 Recursos de la comunidad3.2 Relaciones con los donantes3.3 Prácticas de donaciones voluntarias y recaudación

ética de fondos

GOBIERNO Y GESTIÓN EN LASORGANIZACIONES UNITED WAY

4. Gobierno, Ética y Liderazgo de los voluntarios4.1 Dirigido por la misión4.2 Liderazgo de los voluntarios4.3 Participación active de la Junta4.4 Operación legal4.5 Comportamiento ético4.6 Responsabilidad4.7 Transparencia4.8 Gestión de riesgos4.9 Ciudadanía del sistema

5. Responsabilidad financiera y transparencia5.1 Supervisión de la Junta5.2 Cumplimiento legal5.3 Divulgación total5.4 Verificación independiente5.5 Controles internos efectivos

6. Reputación y relaciones6.1 Reputación destacada6.2 Inteligencia de Mercado y del consumidor6.3 Cultura de las relaciones6.4 Experiencia de marca sólida

7. Operaciones y gestión7.1 Enfoque en el cliente7.2 Liderazgo 7.3 Participación de las personas7.4 Enfoque del sistema para la gestión7.5 Mejoramiento continuo7.6 Enfoque fáctico para la toma de decisiones

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Trabajo de las Organizaciones UnitedWay en la comunidadEsta sección se refiere al trabajo de las organizaciones United Way en las comunidadeslocales: las actividades relacionadas con la misión que diferencian a las organizacionesUnited Way de otras entidades de caridad locales. Estos elementos, trabajando conjunta-mente, forman la parte central del trabajo de United Way—el por qué United Way existe, enprimer lugar. Estos Estándares describen la manera en que las organizaciones United Wayabordan las necesidades de la comunidad, vinculan voluntarios y movilizan recursos paramejorar vidas.

La sección está dividida en tres partes:

1. Impacto en la comunidad—describe las formas en las cuales las organizaciones United Way ayudan a lascomunidades a unirse para determinar sus necesidades más importantes y a movilizarlas para satisfacerlas.

2. Voluntariado—la manera en que las organizaciones United Way trabajan para vincular el activo másimportante de la comunidad - su gente - para crear un sentido de pertenencia respecto del trabajo deUnited Way y de otras organizaciones comunitarias y estimular a la gente a trabajar unida en causascomunes.

3. Movilización de recursos—estrategias para movilizar recursos financieros y de otra naturaleza, mediantela creación de una cultura de filantropía comunitaria, suministrando a los donantes oportunidades deinversión atractivas y confiables y garantizándoles que reciban un buen trato y se les reconozcan sus aportes.

IMPACTO EN LA COMUNIDAD Impacto en la comunidad: mejorar la calidad de vida de los ciudadanos movilizando a lascomunidades para crear cambios positivos sostenibles en sus propias condiciones.

El impacto comunitario es el fundamento del trabajo de las organizaciones United Way en lascomunidades locales—es la razón de ser de United Way. Estas entidades no emprenden activi-dad alguna—recaudo de fondos, vinculación de voluntarios o de apoyo de una causa— sinantes responder la pregunta central de cómo estos esfuerzos ayudarán a cambiar la comu-nidad en una forma que mejore la calidad de vida de sus miembros.

Una organización United Way efectiva ayuda a unir la comunidad para crear una visión colecti-va, identificar sus temas más apremiantes y determinar las mejores estrategias para abordar-los. Identifica y moviliza los activos, el conocimiento, los socios, las estrategias y la accióncolectiva necesarios para crear un impacto positivo en las causas raíz de los problemas y nosimplemente trata los síntomas de angustia social. Este es el principal valor que las organiza-ciones United Way les proporcionan a sus comunidades.

Esta sección se refiere a los estándares y prácticas detrás del impacto en la comunidad y en lafunción que una organización United Way cumple para ayudar a las comunidades a crear lavisión y las estrategias necesarias para una colectividad más fuerte y con mejor calidad de vidade sus miembros. Aunque el impacto en la comunidad describe un proceso para lograr cam-bios a largo plazo, dirigidos a mejorar la vida de sus miembros, también es una filosofía de lamanera en que las organizaciones United Way dirigen su trabajo.

IMPACTO

1.1 Conocimiento de la comunidad—Las organizacionesUnited Way buscan entender profundamente las for-talezas, activos y recursos de la comunidad, al igual quesus temas e intereses en su contexto cultural e histórico.Debido a su trabajo en la comunidad, ellas pueden ser undepósito de dicho conocimiento y, en algunos casos, elconocimiento que aportan a los esfuerzos comunitarios estan importante como los recursos que puedan movilizar.

1.2 Vinculación amplia—El trabajo de United Way es ver-daderamente “en” y “de” la comunidad, más que algobasado solamente en la organización. Las organizacionesUnited Way vinculan personas con diferentes proceden-cias y de todos los sectores—negocios, gobierno, individ-uos, otras entidades sin ánimo de lucro, donantes y losmedios de comunicación—como participantes valiosos enel propósito de impactar la comunidad, ansiosos de con-tribuir con su energía y recursos, en el logro de los resul-tados deseados. Con frecuencia, a United Way se ledescribe como la “mesa de la comunidad” en donde todospueden reunirse, tratar temas desde un punto de vistacolectivo y desarrollar planes de acción.

1.3 Visión compartida—Las organizaciones United Wayayudan a todos los participantes a conseguir una visióncompartida de una comunidad saludable, incluida ladeterminación de prioridades de los temas, los resultadosfinales que se necesitan alcanzar y las estrategias quetienen el mayor potencial para lograrlos. Dependiendo dela dinámica de cada comunidad específica, United Waypuede liderar un proceso de planeación para crear estavisión compartida o simplemente, ser uno de muchos par-ticipantes.

1.4 Causas raíz—Las organizaciones United Way creen queal tratar las causas raíz lograrán los mayores resultados,en oposición a emprender únicamente acciones reparado-ras de los problemas. Aunque las organizaciones UnitedWay son muy activas en la aplicación de ese tipo deacciones, tienen la firme convicción de que al tratar losorígenes de un problema se lograrán resultadosduraderos que ayudarán verdaderamente a su disminu-ción con el paso del tiempo. Una vez identificadas lascausas raíz, la organización United Way puede determinarqué hará para tratarlas.

1.5 Movilización y coordinación de recursos yactividades—Las organizaciones United Way consideranlos recursos en forma amplia- incluyen dinero, relaciones,tecnología y otros bienes y servicios para crear impacto enla comunidad. Estas entidades trabajan con socios claveque pueden prestar los recursos necesarios y coordinaresfuerzos para garantizar que esos recursos se usen demanera tan efectiva y eficiente como sea posible. Cuandoresulta adecuado, las organizaciones United Way tambiénabogan por el bienestar de la comunidad y por los cam-bios que ayudarán a alcanzar las metas comunitarias.

1.6 Resultados medibles—Las organizaciones United Waytrabajan para crear resultados medibles a nivel de lacomunidad—cambiar la calidad de vida de sus inte-grantes, fortalecer la colectividad y disminuir la magnitudde sus problemas con el paso del tiempo. Esto tiene encuenta los consecuencias del programa, tales como canti-dad de personas atendidas en los programas o unidadesde servicio entregadas, cambio en la calidad de vida y vamás allá de dar una mirada a los resultados de nivelmacro a largo plazo que superan lo que cualquier organi-zación o programa puede hacer por sus propios medios.Con frecuencia, esta clase de resultados se califican comoefectos (en oposición a productos) y reflejan cambios enindicadores importantes como empleo, educación e ingre-sos familiares. Las organizaciones United Way tambiéndesempeñan una función clave en la comunicación de losresultados a donantes, socios y la comunidad en general,lo cual estimula el apoyo e inspira el alcanzar mayoreslogros en el futuro.

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Estándares del Impactoen la Comunidad

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IMPACTO

1.1 CONOCIMIENTO DE LA COMUNIDAD

1.1.1 Recolección de información—Intercambie informa-ción con otros líderes de la comunidad sobre el alcance delas fortalezas y debilidades de la colectividad y la maneraen que diversas poblaciones se ven afectadas por lascondiciones de la comunidad. Use herramientas variadascomo estudios, reuniones con la comunidad, gruposfocales o entrevistas en profundidad con informantes ydonantes clave. Además, haga uso de la investigacióncomunitaria que otras organizaciones hayan realizado,cuando esté disponible.

1.1.2 Promoción del diálogo—Auspicie o promueva diálo-gos formales e informales con diferentes comunidadespara identificar sus fortalezas y aspiraciones, lo mismoque sus preocupaciones y desafíos. Busque diversas per-spectivas involucrando a quienes sean más representa-tivos de la comunidad, no simplemente los más vistos oescuchados. Desarrolle confianza y respeto mutuos valo-rando por igual los aportes de todas las organizaciones ymiembros de la comunidad.

1.1.3 Uso y difusión del conocimiento—Difunda amplia-mente la información reunida a través de estas evalua-ciones de la comunidad para despertar la conciencia delpúblico, motivar a otros para actuar y movilizar recursos.Use las evaluaciones de necesidades de la comunidad parainformar el escenario de prioridades y de estrategias pro-puestas por la organización para el cambio de la comu-nidad. Estimule a otros socios y donantes para hacer lomismo.

1.2 VINCULACIÓN AMPLIA

1.2.1 Identificación de comunidades de interés—Identifique personas unidas por intereses comunes, ubi-cación geográfica, características demográficas o cultu-rales y que tengan un compromiso compartido para actuarsobre un tema en particular.

1.2.2 Creación de relaciones fuertes con los líderes—Desarrolle relaciones de trabajo fuertes con otras per-sonas, organizaciones y líderes de la comunidad, exis-tentes o emergentes.

1.2.3 Participación en actividades de los demás—Participe en actividades convocadas y lideradas por otroslíderes de la comunidad que apoyen la misión y lasestrategias de la organización.

1.3 VISIÓN COMPARTIDA

1.3.1 Identificación de socios—Identifique a cualquier per-sona que tenga intereses o experiencia en temas de lacomunidad, incluidos receptores del servicio, donantes /inversionistas individuales, empresariales o fundaciones,grupos de la comunidad y de los vecindarios y otras orga-nizaciones de los sectores público, privado, religioso, lab-oral, de los medios de comunicación y sin ánimo de lucro.Estos individuos y organizaciones tendrán la disposición yle darán el apoyo público necesario para avanzar en lasagendas de la comunidad.

1.3.2 Movilización de los socios—Basados en la publici-dad y el interés suscitado al compartir la evaluación de lacomunidad y otros resultados (Véase Práctica 1.1.3), con-voque a socios potenciales para explorar soluciones cre-ativas para los desafíos de la comunidad. Use estas discu-siones para fortalecer compromisos tangibles para actuarjuntos mediante la reunión de recursos e información alargo plazo. Establezca coaliciones y fortalezca la colabo-ración entre las diversas organizaciones de la comunidad.

1.3.3 Identificación y establecimiento de prioridades enlos temas—Revise los temas y las aspiraciones identifi-cadas en las evaluaciones y en los diálogos con la comu-nidad y desarrolle un proceso y los criterios para identi-ficar las causas raíz y luego, determinar prioridades.Relacione los resultados de estos diálogos comunitarioscon investigación social también ayuda a dirigir a lasorganizaciones hacia las causas raíz de los temas de lacomunidad. Algunos criterios para definir la prioridad delos temas podrían incluir determinar dónde los cambiosen condiciones específicas tendrían un mayor potencialpara mejorar muchas vidas; dónde el ambiente actual(social, político, económico, etc.) ofrecería oportunidadde éxito; dónde los cambios podrían ser específicos ymedibles, o dónde es más urgente atender una necesi-dad. Seleccione las áreas prioritarias de la comunidad quemejor se ajusten a la misión y capacidad de la organi-zación United Way. Anime a otros proveedores de recur-

Prácticas del impacto en la comunidad

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sos a asociarse a estos temas, o establezca prioridadescomplementarias bajo su propio liderazgo.

1.4 CAUSAS RAÍZ

1.4.1 Planes y estrategias para el cambio—Cree planes yestrategias para lograr los resultados deseados para cadatema prioritario de la comunidad. Defina metas a corto ylargo plazo. Los planes deben presentar los resultadosdeseados, objetivos, estrategias y pasos para la acción.

1.4.2 Socios y funciones—Identifique quienes puedenabordar mejor los elementos específicos del plan, basa-dos en la experiencia, en la capacidad y en los intereses yseleccione temas prioritarios donde haya el mayor poten-cial y capacidad para establecer una diferencia a largoplazo al tratar las causas raíz de un tema. Determine lasfunciones y responsabilidades y establezca confianzamutua con todos los socios.

1.4.3 Portafolios de inversiones en la comunidad y elFondo Comunitario—Enmarque estrategias como solu-ciones a los temas de la comunidad y preséntelas de man-era que puedan enlazarse con las aspiraciones de lacomunidad y de los donantes. Estos “portafolios de inver-siones” deben incluir los resultados a corto y largo plazo,que mejorarán la calidad de vida de la gente de la comu-nidad, el impacto que tendrán y un caso donde se pre-sente la importancia del tema y de la solución propuesta.Los donantes pueden invertir en estos portafolios directa-mente o unir sus recursos con las de otros en un FondoComunitario, donde los voluntarios de la comunidad losinvierten después, basados en las necesidades y en laurgencia de cada estrategia.3

1.5 MOVILIZACIÓN Y COORDINACIÓN DERECURSOS Y ACTIVIDADES

1.5.1 Consideración de todos los recursos—Toda comu-nidad tiene activos innumerables — humanos, financieros yde otra clase—que pueden y deben usarse para su propiomejoramiento. Al considerar los recursos se deben incluirtodos los activos de la comunidad y no solamente los recur-sos financieros. Los recursos pueden contener dinero, per-

sonas, conocimiento, relaciones, tecnología y otros bienesy servicios, lo que sea necesario para abordar los asuntosde la comunidad y mejorar la vida de sus miembros. 4

1.5.2 Inversionistas—Reclute y vincule donantes y volun-tarios como participantes activos para ayudar a imple-mentar estrategias que permitan alcanzar los objetivos dela comunidad. Conéctelos a los “Portafolios deInversiones en la Comunidad” (véase 1.4.3), ayúdelos aapropiarse de estas soluciones y anímelos a invertir recur-sos:—tiempo, dinero, talento—para lograr que estas solu-ciones tengan éxito. Asegúrese de incluir como inversion-istas a los miembros de comunidades afectados directa-mente por el tema prioritario.

1.5.3 Socios—Convoque, apoye, únase o lidere iniciativasque aborden temas prioritarios de la comunidad y lleven alos resultados que ella desea. Ninguna entidad puedehacer esto sola, de manera que es importante, pararesponder ante las crisis, trabajar con socios para movi-lizar los individuos, las familias, las poblaciones vulnera-bles y las instituciones de servicio social. Garantice queesos esfuerzos estén coordinados para evitar la dupli-cación y maximizar los resultados y garantizar una comu-nicación efectiva, clara y regular entre todos los sociossobre actividades relevantes y resultados.

1.5.4 Tecnología—Utilice y apalanque tecnologías ade-cuadas como Internet para ayudar a identificar y organizardatos, mejorar servicios, obtener recursos, suministrarinformación e informar y medir resultados.

1.5.5 Promoción—Promueva cambios en las condicionesde la comunidad de manera imparcial, hablando comouna voz de la comunidad que la pone en primer lugar.Desarrolle y articule una visión compartida de comunidadpara mostrar cómo lograr cambios positivos y mejorar lacalidad de vida de sus integrantes.

1.5.6 Política pública y relaciones con el Gobierno—Confrecuencia, las entidades del gobierno local, estatal ynacional, tienen un papel importante en la creación desoluciones para los asuntos de la comunidad. Puede seradecuado vincular al gobierno para promover una nuevalegislación, políticas públicas y prácticas administrativasque apoyen los objetivos de la comunidad. Dicha activi-dad siempre debe realizarse de manera imparcial. Las

Prácticas del impacto en la comunidad

3Estos “Portafolios de Inversión en la Comunidad” deben estarestrechamente enlazados con las estrategias de movilización derecursos que sean compatibles con las condiciones que imperen enla comunidad. Para más detalles, véase 3—Movilización de recursos.

4Para más información sobre la manera en que las organizacionesUnited Way desarrollan y usan los recursos que representan los vol-untarios, véase 2—Voluntariado, y 4—Gobierno, Ética y Liderazgode los Voluntarios. Para información sobre la manera en que lasorganizaciones United Way desarrollan y movilizan recursosfinancieros, véase 3—Movilización de recursos.

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IMPACTO

organizaciones United Way pueden volverse partícipesactivas en la política pública, convocando o participandoen discusiones sobre política pública, estableciendo rela-ciones con funcionarios públicos e incluso creando unainfraestructura de política pública dentro de la organi-zación. Cada país, cultura y gobierno son diferentes ypueden existir razones significativas de por qué una orga-nización United Way puede no desear involucrarse en ini-ciativas de política pública. Sin embargo, dada la enormeinfluencia que el gobierno puede tener sobre temas deinterés para las organizaciones United Way, puede serprudente evaluar periódicamente si la organización debeinvolucrarse en la arena de la política pública.

1.6 RESULTADOS MEDIBLES

1.6.1 Establecimiento de medidas—Desde el comienzo,establezca puntos de referencia para las condiciones de lacomunidad que se van a cambiar, reflejando las condi-ciones actuales de la comunidad y determinando el esta-do futuro que se desea. Fije metas que establezcan loscambios deseados y un marco de tiempo para lograr lasmetas y, luego identifique los eventos importantes quereflejen los cambios incrementales esperados a corto,mediano y largo plazo. Llegue a un acuerdo sobre losdatos que se deben recolectar para evaluar el progreso.

1.6.2 Medición y evaluación—Reúna y analice sistemática-mente los datos, para determinar la manera en la cualestán cambiando las condiciones objetivo de la comu-nidad. Reconozca la diferencia entre “datos de salida”—lacantidad de personas que reciben un servicio, por ejemp-lo—y “datos de resultados”—los cambios profundos crea-dos en la calidad de vida de los receptores de los serviciosy en las condiciones de la comunidad. Entienda que medirresultados es más difícil y que, con frecuencia, los resulta-dos tardan tiempo en ocurrir. Colabore con los demáspara comprometer recursos, entrenamiento y asistenciatécnica para ayudar a la comunidad y a las organizacioneslocales con mediciones y evaluación.

1.6.3 Obtención de testimonios—Para completar losdatos, obtenga historias de la vida real de personas cuyasvidas se hayan transformado positivamente con los servi-cios prestados e ilustre los desafíos que enfrentaron, aligual que los cambios positivos logrados con el programa

1.6.4 Supervisión y evaluación—Revise periódicamentelas metas y estrategias a corto, mediano y largo plazo, a laluz de los resultados de la evaluación. Investigue dóndees necesario evaluar los resultados y la efectividad de lasestrategias de impacto. Identifique, revise y actualice per-iódicamente los puntos de referencia y los indicadores deprogreso. Haga ajustes cuando sea necesario.

1.6.5 Información de los resultados—Las organizacionesUnited Way deberán utilizar todas las comunicaciones yeventos para informar sobre el progreso de las metas ydel éxito alcanzado. Las cualidades de un informe exce-lente incluyen:5

� Los informes financieros describen claramente cómose invirtió el dinero de donantes y socios;

� El lenguaje es sencillo para que los lectores visualicenlas actividades y los logros alcanzados;

� Recordatorios fuertes del contexto: dónde los resulta-dos se ajustan con las estrategias originales de cambio;

� Historias, testimonios y fotos.

1.6.6 Reconocimiento—Dé reconocimiento y celebre regu-larmente con los socios, donantes, voluntarios, organiza-ciones de caridad y con los individuos que aportan su tiem-po, talento o conocimiento para mejorar la comunidad.

5La información de resultados debe ser parte de una estrategia demarca general de una organización United Way, lo mismo que partede su estrategia general de responsabilidad, transparencia y rela-ciones con los donantes. Para más detalles véase 6—Reputación yrelaciones, 5—Responsabilidad financiera y transparencia y 3—Movilización de recursos.

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VoluntariadoUn clima en el cual se motive y anime a las personas a ser voluntarios—a entregar librementesu tiempo y su talento a una causa noble sin esperar ninguna compensación— es vital para elbuen funcionamiento de la capacidad de la comunidad para tratar necesidades urgentes.

El voluntariado es vital para una sociedad justa, al fortalecer la responsabilidad, la participación y la interacción cívica.Fortalece a las comunidades al aumentar su capacidad de identificar y responder a las necesidades humanas. El volun-tariado crea un sentido de pertenencia de la comunidad, sus activos y necesidades, entre las personas que viven y tra-bajan en ella. Finalmente, el voluntariado crea relaciones a nivel institucional y personal que son una parte vital de lageneración de la comunidad.

Además, los voluntarios desempeñan un papel esencial en las organizaciones United Way. Son su mayor recurso. Ellosimpulsan a las comunidades para hacer los cambios esenciales necesarios para mejorar la calidad de vida de sus ciu-dadanos y garantizan que las organizaciones United Way sigan siendo responsables ante la comunidad y traten lasnecesidades humanas más esenciales. Los voluntarios conducen a las organizaciones United Way, dirigiéndolas yestableciendo políticas. Además los voluntarios están en la línea de frente de las actividades de United Way, haciendogran parte de la movilización de recursos, estableciendo relaciones, definiendo la agenda de la comunidad y otras fun-ciones clave.

Uno de los aspectos más importantes del trabajo de United Way por sí misma y por la comunidad, es estimular una cul-tura activa del voluntariado. Como líderes de la comunidad, las organizaciones United Way deberán desempeñar unpapel vital en el sector voluntario, para apoyar y ampliar el voluntariado, al igual que para presentar un ejemplo de lamanera en la cual debe tratarse a los voluntarios y de cómo se deben orientar en una forma de verdadero impacto. Estasección trata los estándares y las prácticas que sostienen la vinculación de voluntarios en la comunidad en general yen el trabajo de United Way.

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Estándares delvoluntariado

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2.1 Promoción del voluntariado—Las organizacionesUnited Way reconocen que los voluntarios son un recursohumano vital para toda la comunidad, no sólo para UnitedWay y que la promoción del voluntariado en un sentidoamplio es buena para la comunidad. El clima que se creacuando las personas se acostumbran al voluntariado parael bien de la comunidad es mucho más favorable con eltrabajo de las organizaciones United Way y de sus socios.Además, los voluntarios deberán incluirse en todos losaspectos del trabajo de United Way y dirigirse hacia lasnecesidades esenciales tratadas por las organizacionesUnited Way.

2.2 Beneficio mutuo—El voluntariado es benéfico para lasorganizaciones de la comunidad al aumentar la capacidadde cumplir sus misiones; sin embargo, la experienciadeberá beneficiar tanto a la organización como al volun-tario, al brindarles la oportunidad de desarrollardestrezas, relaciones o experiencias y de lograr satisfac-ción por la contribución al bienestar de la comunidad.

2.3 Ingreso libre—El voluntario siempre deberá ingresarlibremente a las actividades, sin que haya ninguna coer-ción o fuerza involucradas. Por definición, Las actividadesdel voluntario siempre deberán ser por su propia elección.Además, los voluntarios no deberán recibir ninguna com-pensación financiera, directa ni indirecta, por su servicio.

2.4 Seguridad, cortesía, respeto y respaldo—Las activi-dades del voluntariado se realizan en un ambiente tanseguro como sea posible y respetuoso del voluntariocomo persona, de su tiempo y de su contexto cultural y delde su comunidad. Además, las oportunidades del volun-tario se manejan en una forma organizada que le garanti-za un buen trato, supervisión y entrenamiento adecuado yreconocimiento por su aporte de tiempo y talento.

2.5 Presentación adecuada—Las oportunidades de traba-jo voluntario se informan con exactitud a todos los volun-tarios y a los voluntarios potenciales durante el reclu-

tamiento. Los mensajes de reclutamiento son realistas yclaros en cuanto a la naturaleza de la actividad y lasnecesidades que se satisfacen mediante la participación.

2.6 No discriminatorio y diverso—Una organizaciónpróspera y una comunidad saludable tienen voluntariosque representan una mezcla de edad, género, origen étni-co y capacidades. El reclutamiento y la selección de losvoluntarios se hacen en diversas fuentes. Debe hacerseun esfuerzo genuino para vincular, reclutar y seleccionarvoluntarios a partir de un amplio rango de formaciones yantecedentes, como reflejo pleno de la comunidad.

2.7 Compromiso mutuo—Los voluntarios y las organiza-ciones que piden voluntarios deben comprometersemutuamente. Los voluntarios deben respetar y cumplir sucompromiso con el proyecto o con la organización mante-niendo su participación y la organización debe respetar ycumplir el compromiso del voluntario brindándolereconocimiento y una experiencia satisfactoria.

Prácticas del voluntariado

2.1 PROMOVER EL VOLUNTARIADO

2.1.1 Comunicación amplia del valor del voluntariado—Creemensajes y estrategias de mensaje sobre el valor del volun-tariado y sobre la participación comunitaria y difúndalasdonde sea adecuado. Esto puede incluir crear una iniciativade comunicaciones enfocada específicamente en el volun-tariado- una buena manera de mantener a una organizaciónUnited Way dentro de la perspectiva adecuada en lasépocas en las que el recaudo de fondos no se realiza ampli-amente. Los mensajes que reconocen la importancia delvoluntariado pueden incluirse como parte de las comunica-ciones organizacionales continuas, incluidos los materialesde recaudo de fondos y los informes de resultados.

2.1.2 Programas de reclutamiento de voluntarios—Creeun programa de reclutamiento activo que relacione a losvoluntarios con oportunidades apropiadas dentro de laorganización United Way o con otras organizaciones de lacomunidad es un recurso para la comunidad. Incluso si elvoluntario no le presta servicios directamente a UnitedWay, un proceso efectivo de relación con los voluntarioscreará una relación positiva y puede ser benéfica paraUnited Way en el futuro. En algunas comunidades otrasorganizaciones pueden haber tomado el liderazgo en estepapel; en ese caso se debe cultivar una relación de be-neficio mutuo con esa organización y ofrecer respaldofinanciero u otro soporte.

2.1.3 Asignación de personal calificado/voluntarios parael programa—Designe una persona calificada para asumirla responsabilidad general del programa de voluntariadoy de los programas de reclutamiento de voluntarios, yasean específicos de United Way o para toda la comunidad.Esta persona puede ser un miembro del personal o un vo-luntario idóneo.

2.1.4 Remisión activa de los voluntarios a otras organiza-ciones—Cuando un voluntario sea más adecuado parauna organización diferente a United Way, se debe remitir-lo a esa organización. Fomente la reciprocidad en estesentido entre las organizaciones comunitarias.

2.1.5 Creación de programas de entrenamiento para vol-untarios—Cree programas de entrenamiento que lesenseñen a los miembros de la comunidad a servir comovoluntarios en organizaciones sin ánimo de lucro locales.

Esto puede incluir entrenamiento en gobierno y super-visión de la junta, actividades específicas emprendidaspor entidades sin ánimo de lucro o información generalacerca de las funciones, responsabilidades y relacionesde dichas entidades de la comunidad. Los participantesen el programa deberán ser ubicados en la organizaciónUnited Way o en otra entidad sin ánimo de lucro de lacomunidad después de la terminación del programa.

2.1.6 Dirección de los voluntarios hacia aspectos esen-ciales de la comunidad—Cree un plan para involucrar vol-untarios específicamente en aquellos temas de la comu-nidad que la organización United Way desee tratar.Garantice que los voluntarios sean conscientes de estostemas vitales para la comunidad y promueva las funcionesque pueden cumplir para abordarlos. Fomente y dirija lasrelaciones con los voluntarios involucrados en estosesfuerzos de impacto en la comunidad para maximizarestos beneficios mutuos.

2.2 BENEFICIO MUTUO

2.2.1 Evaluación de las necesidades de la organización—Determine cuáles son las necesidades reales de volunta-riado de la organización United Way y estimule a otrasorganizaciones comunitarias a hacer lo mismo. Establezcametas para el número de voluntarios necesario y las áreasque ellos deben cumplir. No acepte voluntarios cuando nohaya trabajo disponible o no sea adecuado.

2.2.2 E Evaluación de las necesidades de los voluntariosmediante un proceso de selección—Las personas optanpor hacer trabajos voluntarios por varias razones—unanecesidad altruista de ayudar a la comunidad, un interésen desarrollar o utilizar una destreza en particular, necesi-dades sociales o de relaciones, o un interés en una causaen particular. Al darle un cargo en el voluntariado, con-sidere la motivación de cada voluntario para asegurar quela experiencia sea de beneficio mutuo.

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NTARIAD

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2.3 INGRESO LIBRE

2.3.1 Prohibición de las prácticas coercitivas—Garanticeque los voluntarios no experimenten ninguna coerción enninguna forma por parte de la organización United Way ode cualquier otra organización con la cual United Way estéasociada.

2.3.2 Prohibición de la compensación para losvoluntarios—Los voluntarios no deberán recibir compen-sación en ninguna forma material significativa por su tra-bajo como voluntarios. Cree una política que establezcaclaramente lo que un voluntario puede recibir o no encompensación por su trabajo. Esta política deberá seraprobada por la Junta Directiva y ser de conocimientopúblico. El personal debe ser contratado sobre una basede tiempo parcial o completo para realizar tareas esen-ciales, pero esto no debe confundirse con las funciones delos voluntarios.

2.4 SEGURIDAD, CORTESÍA, RESPETO YRESPALDO

2.4.1 Investigación de oportunidades—Evalúe todas lasoportunidades de voluntariado para garantizar que nohaya peligro alguno para los voluntarios que participen.No deberán promoverse actividades que presenten unriesgo indebido de seguridad.

2.4.2 Comunicación de riesgos—Si existe una oportu-nidad para los voluntarios que la comunidad y la organi-zación United Way consideren necesaria y adecuada,establezca claramente y por anticipado los riesgos decarácter físico, personal o financiero, que podríanderivarse de la participación en la actividad. Esto incluirácualquier peligro físico que se presente (como un trabajode construcción), al igual que cualquier responsabilidadpersonal (tal como la responsabilidad financiera de laJunta y la responsabilidad fiduciaria).

2.4.3 Tratamiento amigable—Los voluntarios son bien-venidos y tratados como miembros valiosos e integralesde los recursos humanos de la organización. Toda lacortesía y el respeto se hacen extensivas a los voluntarios

2.4.4 Entrenamiento y supervisión—Los voluntariosreciben niveles apropiados de entrenamiento y super-visión de acuerdo con su tarea y nivel de experiencia.

2.4.5 Evaluación a los líderes de proyecto—Garantice quelos líderes de los proyectos o actividades con voluntariostengan conocimiento suficiente sobre la manera de tratara los voluntarios y que sean organizados y respetuosos ensu gestión del proyecto y con los voluntarios.

2.4.6 Seguimiento—Comuníquese con los voluntariosdespués de haber terminado el proyecto o la actividad paraobtener retroalimentación útil en proyectos u oportu-nidades futuras para voluntarios. Averigüe cuál fue su expe-riencia en general, el trato que recibieron y si consideraronque su tiempo se empleó con inteligencia y efectividad.

2.4.7 Reconocimiento—Agradezca y reconozca en formaadecuada a los voluntarios. Este reconocimiento puedeser en público o en privado, dependiendo de la naturalezade la oportunidad y los deseos del voluntario. Garanticeque el voluntario sea consciente de la importancia de sutiempo y talento y de los resultados de sus esfuerzos.

2.5 PRESENTACIÓN ADECUADA

2.5.1 Descripciones del trabajo—Cree descripciones detal-ladas de los trabajos para voluntarios dentro de la organi-zación United Way y haga que esto sea un requisito paraotras entidades donde United Way pueda ubicar volunta-rios. Las descripciones deberán detallar el trabajo, lasdestrezas necesarias, el compromiso de tiempo y los ries-gos que conlleva la oportunidad y establezca claramentela naturaleza voluntaria del cargo.

2.5.2 Comunicación—Difunda las descripciones del traba-jo entre los voluntarios y asegúrese que lean y entiendanlo que van a hacer voluntariamente. Continúe el diálogo,formal e informalmente, durante todo el proceso paragarantizar que el voluntario siempre sienta que la oportu-nidad se informó con exactitud.

2.5.3 Orientación—Oriente a los voluntarios acerca de laorganización a la cual aportan su servicio voluntario, susprogramas, sus políticas y procedimientos. Ofrezca entre-namiento específico para equiparlos completamente parasus tareas como voluntarios.

Prácticas del voluntariado

6Volunteer compensation can also create conflicts of interest. See 5—Financial Accountability and Transparency for more information.

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2.6 SIN DISCRIMINACIÓN Y CON DIVERSIDAD

2.6.1 Difusión amplia de las actividades sociales—La pro-moción del voluntariado, el reclutamiento y la selecciónde voluntarios llega a diversas fuentes e incluye la divul-gación de las actividades sociales entre todos los grupossociales, políticos, raciales, de clase y étnicos.

2.6.2 Sin discriminación—Las oportunidades de volunta-riado están abiertas para todas las personas calificadas ynadie será discriminado por motivos étnicos, demográfi-cos o geográficos.

2.7 COMPROMISO MUTUO

2.7.1 Comunicación—Las descripciones del trabajo secomunican con exactitud a los voluntarios potenciales ylos voluntarios acuerdan completar las tareas asignadascon lo mejor de sus capacidades. Cuando los voluntariosno puedan respetar y cumplir sus compromisos, lo comu-nicará a la organización de manera pronta y directa.

2.7.2 Diálogo regular—A los voluntarios se les consultarutinariamente para garantizar que sigan en condicionesde respetar y cumplir su compromiso con una actividad ytener la oportunidad de dar retroalimentación a la organi-zación.

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Movilización de recursosLa movilización de recursos- dinero, conocimiento, relaciones, bienes y servicios-, es vital paraque una organización United Way este en capacidad de cumplir su misión de cambiar comu-nidades y mejorar la calidad de vida de sus miembros. Reunir e impulsar estos recursos es unaparte significativa del trabajo de United Way en la comunidad y es una de las medidas esen-ciales del éxito de una Organización United Way.

Mediante la movilización de estos recursos a través de programas de responsabilidad social,aportes de caridad y filantropía, United Way estimula a los individuos y a las organizaciones arealizar un aporte voluntario para mejorar la comunidad y ayudar a satisfacer las necesidadeshumanas más urgentes. Esto es el corazón mismo de las estrategias y prácticas de United Waypara la movilización de recursos.

Esta sección discute los estándares y prácticas utilizadas por las organizaciones United Wayen la movilización de los recursos necesarios en una comunidad y cómo debe tratarse aquienes suministran esos recursos. Como se indicó en estándares anteriores, el concepto derecursos deberá considerarse ampliamente para incluir todo lo que sea necesario para lograrlas metas de la comunidad. Sin embargo, en esta sección, el enfoque primario se centrará enlos recursos financieros.

3.1 Recursos de la comunidad—Identifique y movilicetodos los recursos necesarios para lograr las metas deimpacto en la comunidad, para crear formas de colabo-ración y promover la participación activa entre los difer-entes miembros de la comunidad como base de las activi-dades de movilización de recursos.

3.2 Relaciones con los donantes—La relación con eldonante es una de las esenciales para una organizaciónUnited Way. Estas entidades respetan los derechos deldonante, incluido el derecho a la privacidad, a la confi-dencialidad y al anonimato y desarrollan e implementanherramientas y estrategias de gestión del trato con eldonante para alcanzar relaciones más profundas yresponder con exactitud y eficiencia a sus solicitudes.Además, las organizaciones United Way promueven elconocimiento y la práctica de la responsabilidad socialindividual y empresarial en la comunidad y reconocen lagenerosidad de los donantes en formas significativas yadecuadas.

3.3 Prácticas de donaciones voluntarias y recaudo éticode fondos—Las organizaciones United Way creen que losaportes de caridad son voluntarios y que la promoción dedonaciones caritativas deben estar libres de coerción,intimidación, retribución o de cualquier presión o influen-cia innecesaria. Además, los materiales informativos y lassolicitudes de las organizaciones United Way son exactos,completos y brindan una afirmación verdadera de losesfuerzos de la entidad para impactar la comunidad y deluso de los fondos. Existen políticas claras con respecto ala aceptación de donativos y el comportamiento ético delpersonal encargado del recaudo de fondos.

Estándares para la movilización derecursos

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Prácticas para lamovilización de recursos

7Para más detalles, véase el estándar Standard 1.3 Visión compartida..

8Que las operaciones sean bien dirigidas es crítico para mantener y conser-var registros de los donantes de una Organización United Way. Para másinformación sobre la importancia de sistemas y procesos efectivos, véase 7—Operaciones y Gestión.

9Las Relaciones con los donantes deben ser parte de la estrategia general degestión de relaciones de una Organización United Way. Para más detalles,véase 6—Reputación y relaciones.

3.1 RECURSOS DE LA COMUNIDAD

3.1.1 Identificación de donantes potenciales—Identifiqueempresas, fundaciones, gobiernos, individuos, grupos sinánimo de lucro y otros, interesados en tratar temas deimportancia para la comunidad y en cultivar relacionescontinuas y fuertes con ellos.

3.1.2 Promoción de la filantropía—Promueva y cultive unacultura de aportes de caridad y de filantropía en la comu-nidad, tanto en sentido amplio como específico sobre lostemas en los cuales United Way y sus socios estén traba-jando para lograr el cambio.

3.1.3 Comunicación de una visión compartida de la comu-nidad7—Trabaje con los donantes y con los donantespotenciales para ayudarlos a entender la visión de lacomunidad y las estrategias mediante las cuales sepuede lograr. Involucre a los donantes como voluntariosen las actividades de planeación y toma de decisionesque aumentarán su conocimiento y entendimiento acercade las necesidades de la comunidad. Comunique con-stantemente los resultados y reconozca los aportes delos donantes.

3.1.4 Diversidad en el recaudo de fondos—Consiga losfondos mediante diversos métodos, con base en lo que esapropiado para la comunidad y lo que será más efectivo.Los métodos para conseguir fondos pueden incluir cam-pañas anuales de recolección de donaciones que cubran atoda la comunidad; campañas en el sitio de trabajo (inclu-idas campañas para aportes directos por nómina); heren-cias grandes de personas pudientes (incluidos legados odotes); subvenciones del gobierno, de fundaciones o deotros fondos o eventos especiales. Emplear diversosmétodos para conseguir fondos reduce la dependencia deuno solo y ayuda a garantizar un flujo de fondos más con-fiable.

3.1.5 Coordinación con los demás—Conecte y coordine lasestrategias de movilización de recursos con las de otrasfundaciones y programas para maximizar los resultados yevitar la duplicación de esfuerzos.

3.2 RELACIONES CON LOS DONANTES

3.2.1 Respeto a la privacidad y la confidencialidad—Respete el derecho a la privacidad de todas las personas.Garantice que toda la información que sea privada o con-fidencial sobre el donante o su donación no sea divulga-da en forma no adecuada o que sea suministrada a otrasorganizaciones o entidades de caridad sin autorizacióndel donante. Cumpla con todas las leyes correspondi-entes relacionadas con la privacidad y con las relacionescon el donante.

3.2.2 Excelencia en el servicio al cliente—Dé respuestasoportunas y exactas a todas las peticiones razonables delos donantes, especialmente las relacionadas con solici-tudes de información. Proporcione el entrenamiento y lainformación necesaria para que el personal atienda a losdonantes de una manera profesional en todo momento.

3.2.3 Valoración de todos los donantes—Respete y apre-cie a todos los donantes sin considerar el monto de susdonaciones.

3.2.4 Cultivo de las relaciones de alto valor con losdonantes—Aunque respetando a todos los donantes,entienda cómo identificar y cultivar relaciones con losdonantes que tienen el mayor potencial como aportantes,aumentando de ese modo la capacidad de las organiza-ciones para crear impacto en la comunidad. Dado eltamaño de estas donaciones potenciales, las relacionescon donantes de alto valor pueden ser complejas y desar-rollarse durante un periodo largo.

3.2.5 Manejo de la información—Mantenga registros exac-tos y póngalos a disposición de todo el personal involucra-do en la prestación de servicios para el donante. Compartay maneje de manera eficiente la información del donante,idealmente registrando la información una vez, actualizán-dola con frecuencia y usándola de manera coherente.8

3.2.6 Manejo de las relaciones—Nombre un gerente derelaciones para cada donante o grupo de donantes, quienserá el contacto principal y es responsable de la mayoríade las comunicaciones y del manejo de esa relación.9

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RECU

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3.2.7 Reconocimiento de los aportes—Cree programas dereconocimiento de donantes, apropiados y significativos.Pueden ser públicos o privados y deben estar enfocadosen el cliente; es decir, diseñados para satisfacer lasnecesidades e intereses individuales del donante.

3.3 PRÁCTICAS DE DONACIONES VOLUN-TARIAS Y RECAUDO ÉTICO DE FONDOS

3.3.1 Aportes voluntarios—Realice siempre el recaudo defondos como un acto voluntario y respete el hecho que lacaridad es una decisión personal.

3.3.2 Prohibición de coerción—Impida el uso de cualquierforma de coerción, expresa o tácita, en las actividades derecaudo de fondos. Esto incluye tanto coerción negativacomo coerción positiva, tales como vincular una promo-ción en el trabajo o un ascenso, con una donación o conparticipación en voluntariado. Publique por escrito lapolítica contra la coerción y comunique esta prohibición acualquier compañía que realice una campaña entre losempleados o que de otro modo consiga fondos para laorganización.

3.3.3 Respeto y cumplimiento de las expectativas—Respete y cumpla las expectativas expuestas en la pre-sentación para el recaudo de fondos y en los materialespromociónales acerca de como se usarán los fondos don-ados. No use nunca fondos para ningún propósito difer-ente al especificado o al que esperaría razonablemente eldonante. No acepte fondos para los cuales sea imposiblecumplir las expectativas del donante, o que sean inconsis-tentes con la misión de la organización.

3.3.4 Divulgación total—En todos los materiales destina-dos al recaudo de fondos, incluya una descripción clarade los programas que se van financiar, el periodo de lacampaña, los costos administrativos y de recaudo de losfondos, la dirección de correo de la organización, estadosfinancieros (cuando deban informarse en detalle) y lasdirecciones de los sitios en Internet.10

3.3.5 Política de compensación—Cree y ponga a disposi-ción del público una política para la compensación de laspersonas involucradas en el recaudo de fondos. Prohíbala entrega de incentivos monetarios o comisiones por lasolicitud de donaciones, e incluya una política sobre lacontratación de consultores profesionales o compañíaspara la obtención de fondos, que demuestre el control dela Organización United Way sobre sus actividades derecaudo.

3.3.6 Política de aceptación de donaciones—Cree y pongaa disposición del público una Política de Aceptación deDonaciones que incluya declaraciones sobre los propósi-tos por los cuales se recibieron las donaciones, cualquierlímite sobre el monto y los tipos de donativos que seaceptarán, incluido el tipo de propiedad, las condicionespara la aceptación de cualquier donación inusual o excep-cional y costos administrativos asociados con cada tipode donación. Revise con regularidad las Políticas deAceptación de Donaciones para garantizar claridad yaceptación.

Prácticas para lamovilización de recursos

10Las donaciones voluntarias y las prácticas de recaudoético de fondos son una parte importante del compromisogeneral de una Organización United Way de responsabilidadfinanciera y transparencia. Para más detalles, véase 5—Responsabilidad Financiera y Transparencia.

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Gobierno y Gestión en lasOrganizaciones United WayEsta sección se refiere al gobierno y a la gestión en las organizaciones United Way, las cualesdeben garantizar que ellas cuenten con los activos y capacidades organizacionales necesariaspara hacer el trabajo relacionado con su misión. Todos estos componentes se relacionan con laadministración: de la misión (Gobierno, ética y liderazgo de los voluntarios); de los recursosfinancieros (Responsabilidad financiera y transparencia) y de las relaciones (Relaciones y re-putación). Si una Organización United Way maneja bien estos tres aspectos, tendrá una granoportunidad para cumplir su misión de fortalecer las comunidades y mejorar la vida de susmiembros. La parte final de esta sección, Operaciones y Gestión, relaciona todas las activi-dades de la organización y describe en forma genérica la manera en que los activos y capaci-dades de la organización misma se pueden manejar para lograr un desempeño excelente.

Esta sección se divide en cuatro componentes:

4. Gobierno, ética y liderazgo de los voluntarios —se refiere a la importancia de involucrar a los voluntarios de la comu-nidad en el establecimiento de la misión de la organización y de estar activos en la ejecución de la misma. Define la fun-ción de una Junta Directiva de voluntarios, lo mismo que las responsabilidades de liderazgo tanto de los voluntarioscomo del personal en aspectos de ética, responsabilidad y transparencia.

5. Responsabilidad financiera y transparencia—describe el imperativo de la administración financiera en las organiza-ciones United Way y la importancia de tratar todos los asuntos financieros de una manera sencilla, exacta y clara. LaJunta debe estar profundamente involucrada en la responsabilidad general de la gestión financiera de la organización ydeben aplicarse procedimientos de contabilidad apropiados. Además, como es una organización “de” la comunidad,sus asuntos financieros deben ser transparentes y divulgados al público.

6. Relaciones y reputación—se refiere al trabajo relacionado con la misión en la comunidad y las operaciones éticas ybien fundamentadas y se traduce en la reputación, las relaciones y el goodwill que la organización debe tener en lacomunidad para alcanzar el éxito.

7. Operaciones y gestión— se refiere a las operaciones de negocios de la organización y señala los estándares mediantelos cuales deberán tomarse las decisiones y dirigirse los sistemas. También detalla las prácticas para tratar y valorar alas personas involucradas en la empresa.

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GOBIERNO, ÉTICA Y LIDERAZGO DE LOS VOLUNTARIOSEn todo momento, las expectativas de las partes interesadas en relación con el gobierno y laresponsabilidad de las organizaciones de caridad son altas. Los escándalos y otros informesnegativos han aumentado, en gran medida, la importancia de la gobernabilidad en los sec-tores empresarial y de entidades sin ánimo de lucro y los voluntarios tienen un papel vital en elestablecimiento y mantenimiento de la confianza y la reputación de las entidades sin ánimo delucro. El liderazgo de los voluntarios también es lo que hace que las organizaciones UnitedWay sean verdaderamente “de” la comunidad y garantiza que están enfocadas en los temasmás importantes de la colectividad y sean coherentes con su misión.

Los Estándares Globales para el gobierno organizacional captan la esencia del liderazgo fuertey efectivo. La Junta Directiva de voluntarios constituye el liderazgo guía de la organización yestá obligada a mantenerla enfocada en su misión y en garantizar una buena administraciónde la confianza pública y de los recursos donados. Una vinculación y liderazgo sólidos porparte de la Junta ayudan a garantizar un desempeño organizacional excelente y una reputaciónsobresaliente, permitiendo a la organización atraer apoyo financiero y a líderes de la comu-nidad y lograr resultados positivos para la comunidad.

El liderazgo del personal, especialmente del director ejecutivo de la organización, permite tomary ejecutar decisiones acerca de las actividades diarias de la organización, pero es responsabili-dad final de la Junta, gobernar, mantener la responsabilidad del personal y los voluntarios y, a suvez, responder ante la comunidad por el desempeño de la organización. Estos Estándaresservirán como una guía para supervisar el papel de liderazgo de la Junta y de la organización.

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Estándares de gobierno,ética y liderazgo de losvoluntarios

11Para mayor información sobre las funciones de los voluntarios en laOrganización United Way y sobre el papel general de la organizaciónen el campo del voluntariado, véase 2—Voluntariado.

4.1 Dirigidos por la misión—Los líderes de la organizacióndeben articular una misión clara y convincente que se diri-ja a mejorar la calidad de vida de los miembros de sucomunidad. Esta misión debe orientar todas las activi-dades y decisiones.

4.2 Liderazgo de los voluntarios—Una característica quedefine a las organizaciones United Way es que estándirigidas por una Junta Directiva de voluntarios, que refle-ja la naturaleza de la participación voluntaria de la comu-nidad, la entrega y el sentido de pertenencia de la organi-zación y el trabajo que hace en la colectividad.11

4.3 Participación activa de la Junta—Los miembros de laJunta deben vincularse activamente de una manera con-sistente, continua y significativa en la dirección,planeación y desarrollo de las actividades de laOrganización United Way.

4.4 Operación legal—La Junta garantiza que ella y laOrganización United Way actúan en cumplimiento detodas las leyes locales y reglamentarias relacionadas conla constitución y la operación de la organización.

4.5 Comportamiento ético—La Junta y los líderes debensuscribir un código de ética basado en los valores de laorganización y desempeñarse en todo momento con unaconducta ética.

4.6 Responsabilidad—Los líderes voluntarios y profesion-ales de la organización son responsables de las deci-siones que tomen y de las acciones que emprendan. Lasdecisiones deberán tomarse contando con la informaciónadecuada y luego de una deliberación cuidadosa. Seespera, de todos los miembros de la Junta Directiva, querespeten los aportes de los demás y manifiesten un com-promiso para expresar sus opiniones con claridad y sintomar los temas a título personal.

4.7 Transparencia—La información sobre cuestionesfinancieras, de productos, servicios, uso de recursos ytoma de decisiones debe ser de fácil acceso para todoslos interesados y a todas las partes interesadas se lesdebe suministrar información suficiente para que puedanentenderlas y supervisarlas.

4.8 Gestión de riesgos—La Junta es responsable de salva-guardar los activos humanos, financieros y de capital, lomismo que su reputación, en la comunidad. Un programade gestión de riesgos que identifique, dirija y disminuyariesgos reales y potenciales en estas áreas es esencialpara una administración responsable.

4.9 Ciudadanía del sistema—La Organización United Wayreconoce que es parte de un movimiento global y participaactivamente como miembro de ese movimiento para com-partir conocimiento y apalancar el poder de ser parte deun sistema global. La organización local estimula un altonivel de confianza, de intercambio de información y deapoyo mutuo con las otras organizaciones United Waypara promover, más adelante, un mayor impacto global enla comunidad, crear una experiencia coherente paradonantes, voluntarios y socios y apoyar un red globalfuerte de organizaciones United Way.

4.1 DIRIGIDOS POR LA MISIÓN

4.1.1 Propósito claro—La misión de la organizaciónestablece por qué existe y qué busca lograr. Cuando seestablece la misión, las aspiraciones y los valores deUnited Way, se deben considerar las necesidades detodas las partes interesadas, incluidos clientes, volunta-rios, empleados, proveedores, comunidades locales ysociedad como un todo,

4.1.2 Pertenencia, supervisión y depuración por parte dela Junta—La Junta debe establecer la misión y comprome-terse a revisar con frecuencia y de modo diligente que eltrabajo de la organización esté alineado y se ajuste a lamisión declarada y que la misión siga siendo relevantepara las necesidades y deseos actuales de la comunidad yla población a la que sirve. Si la Junta considera que esnecesario e inteligente depurar la misión, puede hacerlosiguiendo cualquier proceso estipulado por los estatutos.

4.1.3 Dirigida por valores—La misión debe ser guiada porun conjunto de valores que apoyen los resultados desea-dos de mejorar vidas y comunidades. El establecimientode los valores de la organización debe realizarse conjun-tamente con la Junta y la gerencia ejecutiva.

4.1.4 Misión articulada—Garantice que todos los miem-bros de la Junta puedan articular y presentar la misión deuna manera concisa y convincente que inspire apoyo,obtención de fondos y cree entusiasmo por el trabajo.

4.1.5 Dirección estratégica—La Junta da forma a la direc-ción estratégica mediante la cual la organización lograrásus metas. La dirección estratégica define metas, obje-tivos, resultados de productos y resultados específicos.Deberá desarrollarse en asociación con el personal, conbase en las necesidades de la comunidad y de la organi-zación y cualquier otra información relevante. Debe hac-erse con miras al futuro, planeando las tareas inmediatasy las que se espera emprender en el futuro.

4.1.6 Documentación y supervisión—Documente la direc-ción estratégica y detalle los resultados específicosdeseados para la organización y actividades y metasespecíficas para la Junta. Los resultados deben supervis-arse con regularidad frente a los objetivos de un planestratégico, el cual debe repasarse con periodicidad yrevisarlo cuando sea necesario.

4.2 LIDERAZGO DEL VOLUNTARIADO

4.2.1 Capacidad personal y voluntaria—En todos losaspectos, la afiliación como organizaciones United Way serealiza de manera voluntaria. Esta cultura de voluntariadose refleja en la Junta Directiva, cuya capacidad para servira la organización es personal y voluntaria.

4.2.2 Asignación de autoridad—Garantice una adecuadaasignación de autoridad para la Junta como el órgano degobierno y para el director ejecutivo y el personal quedirige las operaciones diarias de la organización.

4.2.3 Definición de las funciones de la Junta y ejecu-tivos/personal—La Junta delega la operación de la organi-zación al director ejecutivo y es responsable de evaluar sudesempeño y de asignarle una compensación adecuada.La relación entre voluntarios y personal con remuneracióndebe basarse en confianza, comunicación franca y respetomutuo. La relación entre los voluntarios y el personalremunerado debe garantizar el éxito para la organización,mediante el reconocimiento de las funciones y destrezasde cada grupo.

4.2.4 Composición de la Junta—Aunque las JuntasDirectivas variarán en tamaño y constitución, la misión yel plan estratégico deberán promover el reclutamiento.Las Juntas deben contar con las destrezas adicionalesnecesarias, el conocimiento y el acceso a recursos paracompletar sus propias destrezas y conocimiento exis-tentes, para llevar a cabo sus responsabilidades de gob-ierno de manera efectiva.

Prácticas de gobierno, ética y liderazgo de losvoluntarios

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Prácticas de gobierno, ética y liderazgo de losvoluntarios

4.2.5 Destrezas de la Junta—Las Juntas deben reclutarguiándose por las características y destrezas que necesi-tan para dirigir la organización. Por ejemplo, habiendoidentificado la responsabilidad financiera como unaobligación importante de la Junta, es muy importante con-tar dentro de ella con personas con experiencia financieraen aspectos de contabilidad u otras destrezas de gestiónfinanciera o para llevar libros contables. También puedeser útil contar con experiencia en gobierno, organizaciónde la comunidad, relaciones públicas, recursos humanoso asuntos legales.

4.2.6 Relaciones basadas en la comunidad—Los inte-grantes de la Junta deberán trabajar con una política depuertas abiertas y avanzar en asociaciones y compromisoscon partes interesadas externas, donantes y miembros dela comunidad. Líderes bien conocidos y miembrosinfluyentes de la comunidad pueden promover una partici-pación activa y respaldo para el trabajo de la organización.

4.2.7 Diversidad—Reclute a los miembros de la Junta convariedad de formaciones que reflejen la configuración dela comunidad y de las partes interesadas de la organi-zación. Esto es útil para establecer y mantener un compro-miso con una misión que refleje las necesidades de lacomunidad y garantizar que una junta represente y entien-da la diversidad de la comunidad.

4.2.8 Periodos—Establezca periodos estándar (un miem-bro de la Junta puede ser reclutado para ejercer su cargodurante tres años, por ejemplo) y el límite de los periodos(un miembro de la Junta puede ser reclutado para ejercersu cargo durante dos periodos consecutivos, por ejemplo)para garantizar una nueva mentalidad y una mayorinclusión y diversidad, lo mismo que un proceso continuode regeneración y revitalización de la Junta. Fije elvencimiento de los periodos de manera escalonada, demodo que los miembros no terminen al mismo tiempo.También es importante superponer los periodos de miem-bros antiguos con los de miembros nuevos en las respon-sabilidades asignadas de la Junta, garantice la estabilidadorganizacional y conserve la memoria institucional.

4.2.9 Participación a nivel de comité—Utilice amplia-mente a los voluntarios, a nivel de la junta como de otroscomités operacionales y vincúlelos, tanto como sea posi-ble, en la operación de United Way. Los voluntarios tienenexperiencia y recursos (de todas las clases) que deben

impulsarse hacia la realización de la misión de la organi-zación y garantizar que opere en forma adecuada. Los vo-luntarios pueden vincularse en las actividades de recau-dación de fondos, supervisión financiera, distribución defondos, actividades de impacto en la comunidad o comorepresentantes de la Organización United Way en la comu-nidad, cuando sea adecuado.

4.3 PARTICIPACIÓN ACTIVA DE LA JUNTA

4.3.1 Asistencia regular—Los miembros de la Junta debenasistir con regularidad y participar activamente en lasreuniones. Deben comprometerse con el trabajo de edu-cación continuada respecto a las actividades específicasde la organización, al igual que con el entorno donde laorganización opera, tales como tendencias en la sociedado la economía.

4.3.2 Vinculación de las partes interesadas—Vincule atodos los grupos interesados para representarlos efecti-vamente y para beneficiar a la comunidad. Busque la par-ticipación de las partes interesadas en distintas formas:puede ser invitando a sus representantes a las reunionesde la Junta, o realizando eventos públicos donde ellospuedan aprender acerca de los temas que están afectan-do a la comunidad y participen en el diálogo.

4.3.3 Formulación de la política—La Junta está a cargo deformular las políticas generales de la organización y losparámetros dentro de los cuales la gerencia estableceprácticas y planes operativos anuales.

4.3.4 Toma de decisiones—Las decisiones de una Juntadeben acordarse mediante consenso o por mayoría de laJunta que actúa como un todo. Las decisiones deberántomarse después de un intercambio de ideas y perspecti-vas concienzudo y abierto. Las decisiones resultantes nodeberán ser apresuradas o dirigidas exclusivamente poruno o algunos miembros que controlen la Junta.

4.3.5 Puntos de vista múltiples—El pensamiento indepen-diente debe valorarse y estimularse. Durante la delib-eración resulta de utilidad adquirir múltiples fuentes deinformación y tener el tiempo necesario para considerar lainformación y las consecuencias de todas las decisiones yalternativas posibles.

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4.3.6 Oportunidad—La toma de decisiones deberá darsede manera oportuna con base en la mejor informacióndisponible para garantizar su solidez.

4.3.7 Respaldo mutuo—Las decisiones de la Junta debenestar respaldadas por todos los miembros independiente-mente de sus puntos de vista personales. Las decisionesdeben revisarse si hay nueva información o surgen nuevascircunstancias.

4.3.8 Desarrollo de recursos—La Junta es responsable degarantizar los recursos adecuados para la operación de laorganización y de trabajar con el personal para asegurarla adquisición de esos recursos. El tamaño de la organi-zación y el plan de trabajo estratégico definirán el alcancede la delegación de las responsabilidades reales para elmanejo de las actividades de recaudo de fondos. LasJuntas deberán establecer buenas relaciones con losdonantes y donantes potenciales. Las Juntas deben tenerun conocimiento básico de las prioridades de losdonantes y de otros factores económicos y del medioambiente que podrían afectar su capacidad futura paragenerar ingresos.13

4.4 OPERACIÓN LEGAL

4.4.1 Conocimiento legal—La Junta está obligada a cono-cer las leyes que afecten la constitución y operación de laOrganización United Way. Si es necesario, debe consul-tarse al asesor externo para garantizar que la Junta estébien informada.

4.4.2 Cumplimiento—La Junta debe garantizar el cumplim-iento legal de todas las leyes y reglamentaciones legalesaplicables, relacionadas con la constitución, las opera-ciones y las actividades de la Organización United Way. Losrequisitos reglamentarios para informar sobre las activi-dades y hacer giros financieros para impuestos y otrospagos contemplados por la ley son ejemplos específicos.

4.5 CONDUCTA ÉTICA

4.5.1 Capacidad y sostenibilidad—La Junta debe garantizarque la organización tenga la capacidad para cumplir consus obligaciones y pueda sostener su trabajo en el futuro.

4.5.2 Honestidad y buena fe—Los miembros de la Juntadeben obrar honestamente y de buena fe en los que creanson los mejores intereses de la organización. Cualquierconflicto de intereses real o potencial que pudiera generarganancias personales para el individuo o para otra partecon quien esa persona esté asociada, debe declararseante la Junta para garantizar la total divulgación que evitecualquier apariencia de acción inapropiada y salvaguardela reputación de United Way y de sus múltiples partesinteresadas.

4.5.3 Código de ética—Las acciones y conductas debenser coherentes con un Código de Ética escrito, basado enlos valores de la comunidad y la organización.

4.5.4 Privacidad y confidencialidad—Se deben establecerpolíticas de privacidad para proteger la privacidad de losdonantes, empleados y otros. La confidencialidad de lainformación debe ser respetada.

4.5.5 Imparcialidad—Aunque la organización puede pro-mover, en nombre de la comunidad, temas buenos oespecíficos relacionados con asuntos de esta última, quela organización busque alcanzar, estas actividades siem-pre deben hacerse de una manera imparcial, anteponien-do el bienestar de la comunidad a cualquier agenda políti-ca o de otra naturaleza.

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12Para más información sobre desarrollo de recursos en la OrganizaciónUnited Way, véase 3—Movilización de recursos.

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13Para más detalles sobre responsabilidad fiduciaria, véase 5—Responsabilidad financiera y transparencia.

14Véase más información sobre transparencia en la Sección5—Responsabilidad financiera y transparencia, y la Sección 1—Impacto en la comunidad para más información sobre resul-tados de las mediciones; la Sección 3—Movilización de recursospara más información sobre entrega de información a losdonantes y la Sección 7—Reputación y relaciones para másinformación sobre comunicación de resultados.

4.6 RESPONSABILIDAD

4.6.1 Responsabilidad ante la comunidad—La Junta esresponsable ante la comunidad de mantener a la organi-zación enfocada en su misión y lograr metas y objetivoscoherentes con esa misión (Véase 4.1).

4.6.2 Responsabilidad fiduciaria—Una responsabilidadbásica de la Junta es la administración de los fondosrecaudados y asignados para el trabajo relacionado con lamisión de la organización. Los donantes confían en loslíderes de United Way para garantizar que sus donacionesestén protegidas y sean usadas con inteligencia, deacuerdo con el propósito declarado y deseado por la orga-nización.13

4.6.3 Conocimiento financiero—Los miembros de la Juntaentienden cómo leer y analizar los informes y estadosfinancieros, para apoyar sus procesos de evaluación y detoma de decisiones.

4.7 TRANSPARENCIA

4.7.1 Presentación de informes—Es responsabilidad de laJunta compartir información: (a) sobre la manera en que laorganización ha llevado a cabo su trabajo para cumplir sumisión; (b) de que los recursos financieros fueron usadospara los propósitos que se pretendía y, (c) sobre la ma-nera en que se tomaron decisiones relacionadas con ladirección estratégica y operación de la organización, conrespecto a los deseos de los integrantes, donantes y be-neficiarios de United Way 14

4.7.2 Acceso amplio a la información—Se debe garantizarque la información sea de fácil acceso al público y a laspartes interesadas.

4.8 GESTIÓN DE RIESGOS

4.8.1 Programa de gestión de riesgos—Un programa degestión de riesgos busca anticipar, identificar, cuantificary responder ante riesgos reales o potenciales en losactivos humanos, financieros y de capital de la organi-zación y su reputación en la comunidad. Las respuestaspueden incluir aceptación del riesgo dentro de límites to-lerables, eliminar, evitar, disminuir o transferir el riesgo(por ejemplo, a través de la obtención de una actividadpor contratación externa, o con la compra de un seguro).Un programa de esta naturaleza resulta, cada vez más,esencial para una administración responsable.

4.8.2 Presentación de informes—La presentación regularde informes ante la Junta sobre riesgos corrientes o emer-gentes y respuestas corrientes o contingentes, permiten ala Junta garantizar su capacidad de cumplir con esteimportante aspecto de sus responsabilidades de super-visión y responsabilidades fiduciarias.

4.9 CIUDADANÍA DEL SISTEMA

4.9.1 Información Compartida—Comparta con otras orga-nizaciones United Way locales, nacionales e interna-cionales, toda la información adecuada incluida la investi-gación en la comunidad, datos de resultados, mejoresprácticas e información del donante que no esté en con-flicto con las políticas de privacidad.

4.9.2 Participación en eventos nacionales e interna-cionales—Cuando los recursos lo permitan, participe enreuniones, tele conferencias y otras iniciativas creadas pororganizaciones United Way nacionales e internacionales.

4.9.3 Respeto mutuo—No inicie ninguna acción que causedaño a otra organización United Way y comuníquesedirectamente con otras organizaciones United Way cuan-do surjan preguntas y preocupaciones.

4.9.4 Requerimientos para la membresía—Cumpla contodos y cualesquiera de los requerimientos de membresíanacionales o internacionales para organizaciones UnitedWay, en la forma en que se encuentren establecidos porlos órganos apropiados.

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ZAS

RESPONSABILIDAD FINANCIERA Y TRANSPARENCIALa responsabilidad financiera y la transparencia están en el centro mismo de la capacidad de una organizaciónUnited Way para inspirar confianza en donantes y comunidades. De hecho, gran parte del gobierno está dedicadoa garantizar que las responsabilidades fiduciarias y de administración de recursos se realicen de manera efectiva.Esta sección describe los principios claves de Responsabilidad y Transparencia, cómo se aplican específicamentea la gestión financiera y a la presentación de informes.

Las organizaciones United Way son Responsables del uso de los fondos donados y de otros recursos antedonantes, clientes, entes de control del gobierno, comunidades, sus Juntas y su personal, organismos nacionalese internacionales de United Way y, finalmente, ante el público en general. Usualmente, a las entidades sin ánimode lucro se les otorga una condición legal especial porque tienen un “propósito público”, existen para el benefi-cio público y están orientadas por el logro de su misión y no por la obtención de utilidades. Los fondos donadosconstituyen un fideicomiso sagrado que exige los más altos estándares de administración y responsabilidad parael uso inteligente y efectivo de los recursos. Por tanto, la Responsabilidad Financiera está consagrada como unprincipio fundamental de la gestión sin ánimo de lucro.

La noción de Transparencia exige la divulgación plena y justa de las actividades financieras, usando principios depresentación de informes coherentes y generalmente aceptados. El concepto de materialidad exige que todos loshechos y la información relevante para la toma de decisiones por parte de la Junta, los donantes y otras partesinteresadas estén a disposición del público. Si la no divulgación de una información financiera determinada lleva alas partes interesadas a una decisión diferente o contraria a la que habrían tomado de otro modo, entonces la orga-nización no es transparente. En el mundo actual, se requiere que las instituciones que operan en el ámbito públicosean totalmente transparentes. Además, la transparencia engendra confianza y el trabajo de las OrganizacionesUnited Way no puede realizarse sin la confianza total de donantes, socios y la comunidad en general.

Simplicidad, Exactitud y Claridad garantizan la utilidad de los reportes financieros, de modo que la informaciónsuministrada se pueda entender con claridad y pueda ser utilizada por todas las partes interesadas.

La Puntualidad también es importante para la utilidad de los informes financieros y tiene gran influencia en lapercepción de la responsabilidad. Para ser transparentes y de utilidad para los encargados de la toma de de-cisiones, los Estados Financieros y el resto de la información deben estar disponibles de manera oportuna paratodas las partes interesadas.

Los siguientes principios y estándares de responsabilidad financiera y transparencia están diseñados para sum-inistrar y promover la aplicación de mejores prácticas por parte de las organizaciones United Way y entidades sinánimo de lucro en todo el mundo.

Estándares deResponsabilidad financieray transparencia

15Para información más detallada sobre el papel de la Junta en el gobier-no, véase 4—Gobierno, Ética y Liderazgo de los Voluntarios.

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5.1 Supervisión efectiva de la Junta—Responsabilidadfinanciera y transparencia son en definitiva el resultadode una supervisión efectiva e independiente de la JuntaDirectiva.15

5.2 Cumplimiento legal—Por ley, a las entidades sinánimo de lucro se les exige cumplir con requerimientosespecíficos establecidos a diferentes niveles del gobiernoy por otros entes reglamentarios.

5.3 Divulgación total—El concepto de sustancialidad exigeque estén disponibles todos los hechos e información quesean relevantes para la toma de decisiones por parte delos donantes y otras partes interesadas. Si la no divul-gación de cierta información financiera lleva a que laspartes interesadas tomen una decisión diferente o con-traria a la que de otro modo habrían tomado, entonces laorganización no es transparente.

5.4 Verificación independiente—La verificación indepen-diente de los estados financieros de una organizaciónUnited Way es esencial para garantizar que los informespresenten una imagen completa y justa de la situaciónfinanciera y el estado de la entidad de caridad.

5.5 Controles internos eficaces—Los controles internoseficaces son esenciales para garantizar la exactitud de losestados financieros, la salvaguardia de los activos y laseparación adecuada de responsabilidades.

Prácticas de Responsabilidadfinanciera y transparencia

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5.1 SUPERVISIÓN EFECTIVA DE LA JUNTA

5.1.1 Responsabilidad legal y fiduciaria—Las Juntas yDirectores tienen una responsabilidad legal y fiduciariasignificativa para supervisar y dirigir los asuntos de laorganización, en cumplimiento de todas las leyes yreglamentaciones aplicables. Se debe garantizar que laJunta tenga toda la autoridad e información adecuadaspara cumplir sus responsabilidades en este sentido.

5.1.2 Tesorero—Para garantizar una gestión financieraefectiva, la Junta deberá elegir a un Tesorero, un fun-cionario que asumirá la responsabilidad y supervisión delas funciones financieras de la organización y presidirá elComité Financiero.

5.1.3 Comité Financiero—Establezca un Comité Financieropara apoyar la gestión financiera de la organización. Losdeberes del comité deberían incluir: supervisar elestablecimiento de controles internos sólidos para la con-tabilidad y procedimientos financieros adecuados; deter-minar políticas contables adecuadas; revisar los informesfinancieros temporales y anuales y presentarlos a la JuntaDirectiva; revisar las propuestas de presupuestospreparados por la gerencia y transmitirlos a la Junta parasu aprobación; supervisar inversiones, incluidas políticasde elaboración y recomendaciones ante la Junta sobre laforma en que se administran las inversiones; garantizarque se cuente con experiencia financiera adecuada dentrodel personal y de la Junta; servir como un enlace entre elpersonal financiero y la Junta.

5.1.4 Comité de Auditoria—Para garantizar que el organis-mo de gobierno haga una supervisión eficaz sobre todoslos aspectos financieros de la organización, deberácrearse un Comité de Auditoria integrado por tres a cincomiembros, entre quienes deberán estar el Presidente yuna mayoría de los miembros de la Junta. Las responsabil-idades del Comité de Auditoria incluyen: recomendar elnombramiento del Auditor; revisar el alcance de laAuditoria y el informe del Auditor; servir como un enlacecon la Junta Directiva. Los temas y las preguntas que lla-men la atención del Comité de Auditoria por parte delAuditor se presentarán a consideración de la Junta, paraque se tome la acción adecuada.

5.1.5 Presupuesto anual—La Junta Directiva aprueba unPresupuesto Anual para guiar el manejo de los asuntos dela organización y autorizar gastos. Los informesfinancieros internos deben ser preparados mensualmentepara su revisión por parte del Comité Financiero y la JuntaDirectiva. Estos informes se preparan de manera oportu-na, e idealmente deben estar disponibles después de unperiodo de 15 días hábiles. Las comparaciones de ingre-sos y gastos reales con lo presupuestado se presentanpara alertar a la gerencia y a la Junta sobre las varia-ciones, de modo que se pueda tomar la acción adecuadapara mantener a la organización en curso.

5.1.6 Competencia financiera de los voluntarios—Paragarantizar la ejecución adecuada de la responsabilidadfiduciaria de la Junta, es conveniente que por lo menosuno de sus miembros y uno del Comité de Auditoria,cuenten con un nivel de experiencia financiera que incluyaentendimiento de los principios de contabilidad, experi-encia en la revisión de estados financieros, conocimientode controles internos y de las funciones del Comité deAuditoria. La Junta directiva debe tener conocimiento sufi-ciente para entender y cumplir sus responsabilidadesfinancieras.

5.1.7 Competencia financiera del personal—Para garanti-zar la ejecución adecuada de las funciones financieras dela organización, el personal financiero deberá poseerconocimientos suficientes de los principios financierospara entidades sin ánimo de lucro, de modo que puedanmantenerse registros exactos y auditables Esteconocimiento deberá incluir un entendimiento de los prin-cipios de contabilidad, experiencia en la preparación deestados financieros, conocimiento de controles internos yuna comprensión profundo de las funciones financierasde la organización. La organización deberá suministrareducación financiera continua para todo el personal “sen-ior” o principal y de finanzas.

FINAN

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Estándares de Responsabilidadfinanciera y transparencia

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5.2 CUMPLIMIENTO LEGAL

5.2.1 Cumplimiento de las leyes aplicables—En cuanto alestado y las obligaciones legales de la organización,resulta esencial para el bienestar y el éxito de la organi-zación, conocer y ser consciente de las leyes del país alque se pertenece. Es obligatorio el cumplimiento debuena fe de las leyes aplicables. Deberá realizarse unarevisión periódica de dicho cumplimiento y entregar a laJunta un informe resumen de la revisión realizada.

5.3 DIVULGACIÓN TOTAL

5.3.1 Informe anual para el público—Publique anualmenteun informe que describa los eventos, actividades y logrossignificativos para la organización durante el año anterior.El informe deberá publicarse de manera oportuna, preferi-blemente dentro de los tres meses siguientes a la termi-nación de cada periodo fiscal y, deberá incluir, por lomenos, un resumen de los Estados Financieros. El informedeberá estar fácilmente disponible, en un formato al cualpueda tener acceso el público.

5.3.2 Estados Financieros Auditados—Elabore y publiquelos estados financieros anuales de manera oportuna, quereflejen con exactitud las actividades financieras de laorganización y auditados por un contador público inde-pendiente, preferiblemente dentro de los tres meses sigu-ientes a la terminación de cada año.

5.3.3 Principios de contabilidad generalmenteaceptados—Los Estados Financieros deberán prepararsede conformidad con los “Principios de ContabilidadGeneralmente Aceptados “(“Generally AcceptedAccounting Principles”, GAAP), establecidos en la profe-sión contable o en las Normas Internacionales para laPresentación de Informes Financieros (“the InternationalFinancial Reporting Standards”, IFRS) expedidas por laJunta Internacional de Normas de Contabilidad (“theInternational Accounting Standards Board”, IASB).

5.3.4 Composición de los Estados Financieros—LosEstados Financieros deben incluir una Declaración de laSituación Financiera (Balance General), una Declaración

de Actividades Financieras (Estado de Ingresos y Gastos—P&G) y una Declaración de Cambios en la SituaciónFinanciera (Flujo de Caja), lo mismo que Notas, las cualesexplican los detalles de los Estados Financieros y formanparte integral de estos, para garantizar el totalentendimiento por parte del lector. Las Transacciones conParte Relacionada deberán divulgarse en las Notas a losEstados Financieros.

5.3.5 Certificación de la Gerencia—Los EstadosFinancieros Anuales deben estar certificados como exac-tos y completos por el director ejecutivo (CEO) y el directorfinanciero (CFO) de la organización, para garantizar laresponsabilidad.

5.3.6 Acceso a la información financiera—Proporcioneapertura y sinceridad sobre las actividades y operacionesdando acceso público a los documentos que demuestranla transparencia en los asuntos de gobierno, financieros yéticos. Dichos documentos incluyen, pero no están limita-dos a, la declaración de la misión, informe anual, estadosfinancieros, nombres de los miembros de la Junta en ejer-cicio, políticas de distribución de recursos, código deética y los formatos de informes para el gobierno, cuandosean aplicables.

5.4 VERIFICACIÓN INDEPENDIENTE5.4.1 Auditor independiente—Debe nombrarse unContador Público reconocido por la autoridad competentecomo Auditor, para revisar los Estados Financierosanuales y garantizar su imparcialidad e integridad. Latotal independencia del Auditor es esencial para la credi-bilidad de su informe sobre la imparcialidad e integridadde los estados financieros de la organización.

5.4.2 Carta de Gestión—A los auditores independientes seles solicitará una “carta de gestión” donde identifiquenlas sugerencias para hacer las mejoras que debanestablecerse con respecto a controles internos, a la pro-tección de los activos de la organización y los aspectosespecíficos de interés que deban abordarse. La Carta deGestión deberá ser entregada a la Junta.

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5.5 CONTROLES INTERNOS EFICACES

5.5.1 Controles internos—Para garantizar la exactitud delos estados financieros, salvaguardar los activos y man-tener una separación adecuada de las responsabilidadesde todas las transacciones y funciones financieras, laorganización debe mantener controles internos eficaces.Las políticas y procedimientos financieros y los controlesinternos serán preparados y documentados por el ComitéFinanciero y supervisados por el Comité de Auditoria paraverificar el cumplimiento operacional. Estas políticas, pro-cedimientos y controles deberán ser revisados por losComités de Auditoria y Financiero, por lo menos cada tresaños. El Comité de Auditoria también evaluará el costo /beneficio de la revisión externa periódica y comprobara laefectividad de los controles internos de la organización.

5.5.2 Gastos y límites de gastos—La Junta debe aprobarautorizaciones específicas para gastos, firma de chequesy reintegros de gastos que establezcan criterios y límitesclaros. La política debe exigir que un funcionario de laJunta (el Presidente o el Tesorero) apruebe las reclama-ciones de gastos del director ejecutivo—CEO, individual-mente o revisarlas, por lo menos trimestralmente.

5.5.3 Conflicto de intereses—La percepción del público deconflictos de intereses al interior de la organizaciónpuede deteriorar enormemente la estabilidad financierade la misma. Para minimizar la posibilidad de cualquiera ytodos los conflictos de intereses reales o potenciales den-tro de la organización, la Junta deberá adoptar una políti-ca fácilmente comprensible sobre conflictos de intereses(aplicables a todo el personal, miembros de la junta y vo-luntarios), la cual deberá implementarse con salva-guardas y procedimientos adecuados para garantizar sucumplimiento.

5.5.4 Políticas de confidencialidad y privacidad—Para pro-teger los derechos de las personas dentro y fuera de laorganización, la información privada y personal, tal comomontos de las donaciones o la compensación, no deberándivulgarse de manera inapropiada y deberán regirse poruna Política de Privacidad clara.

FINAN

ZAS

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Reputación y relacionesUna buena reputación y buenas relaciones son resultado de la ejecución efectiva de la misión de la organización,con base en prácticas de operación sólidas. El manejo activo de la reputación y de las relaciones es vital para queUnited Way mantenga su capacidad para tener impacto en la comunidad, movilizar recursos y atraer voluntarios.Personas, socios y recursos se interesan por organizaciones con una gran reputación de integridad y logro deresultados, de modo que la capacidad organizacional para crear y sostener esa reputación es fundamental.

Con frecuencia, el manejo de la reputación y de las relaciones está asociado con las funciones de mercadeo ycomunicaciones, pero en realidad cada parte de la organización lo hace y quienes estén involucrados con ellatienen una función que cumplir en la creación de esa reputación, y en cultivar, mantener y profundizar las muchasrelaciones que son esenciales para lograr el trabajo de impacto en la comunidad.

En el centro del manejo de la reputación y las relaciones se encuentra la idea de la marca. Una marca es una colec-ción de experiencias tangibles e intangibles que constituyen la suma de la experiencia de una persona con unaorganización. La promesa de la marca expresa el valor y la importancia de una Organización United Way para sucomunidad: por qué es valioso apoyarla y asociarse con ella; qué la hace excelente. El valor de marca refleja lamanera en que los clientes perciben a la organización y sus productos o servicios. Se logra con una buenaestrategia, resultados efectivos y consistencia en la manera en que se expresa la marca. Los clientes incluyen adonantes, receptores de fondos, voluntarios y socios. La marca se expresa en todo lo que una organización hace,desde el nombre y el logotipo hasta los diseños de textos y gráficos usados en las publicaciones, la manera enque los empleados tratan a los contactos internos y externos y más.

La administración de la reputación y de las relaciones comienza a nivel local, pero es necesario ampliarla tambiéna los niveles nacional e internacional. Aunque las organizaciones United Way se identifican con muchos nombresy cada una se adapta a la comunidad donde sirve, existen ideas y principios comunes a todas que contribuyen auna marca que se extiende más allá de la comunidad local.16

Esta sección de los Estándares Globales para las organizaciones United Way se refiere a los estándares y las prác-ticas para que organizaciones United Way locales manejen su reputación y sus relaciones en sus comunidades.

16Para conocer más sobre las características comunes de todas las organizaciones United Way, véase “¿Qué es United Way?”

REPU

TACIÓN

6.1 Reputación destacada—Para el éxito de unaOrganización United Way en la movilización de la comu-nidad para trabajar juntos y mejorar la vida de sus miem-bros, es fundamental una reputación destacada como líderen la comunidad. La responsabilidad de cultivar, mantenere incrementar esta reputación la comparten todos en laorganización. Las oportunidades para mejorar la reputaciónde la organización se crean y se persiguen activamente.

6.2 Inteligencia de mercado y del cliente—El conocimientode las percepciones del cliente y de los mandantes o partesconstitutivas —donantes, voluntarios, socios y personasnecesitadas— es vital para un liderazgo efectivo en la comu-nidad. Las organizaciones United Way persiguen esteconocimiento sobre una base continua y lo usan para infor-mar decisiones que afecten la reputación y las relaciones.

6.3 Cultura de relaciones—La cultura de las organiza-ciones United Way refleja dedicación para construir ysostener relaciones a largo plazo con clientes y socios.Cada persona o entidad asociada con la organizaciónentiende cuál es su papel en esas relaciones.

6.4 Experiencia de marca consistente—La interacción concada cliente, sea mediante comunicaciones, actividadesde recaudo de fondos, voluntarios, socios o tratándose deuna función administrativa, crea una experiencia demarca. Las organizaciones United Way procuran que esaexperiencia sea tan positiva y coherente como sea posi-ble, incorporando y reforzando los principios y valorescomunes que guían sus actividades.

Estándares de reputacióny relaciones

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6.1. REPUTACIÓN DESTACADA

6.1.1 Determinación de temas y audiencias—Determinelos temas donde la organización necesita mantener o for-talecer su reputación y establezca cuál tiene mayor priori-dad. Establezca también las audiencias con quienes laorganización debe ser más visible y defina sus priori-dades. (véase más adelante Estándar 6.2 Inteligencia demercado y del cliente).

6.1.2 Plan para darse a conocer—Implemente estrategiasespecíficas para la participación activa y para la visibili-dad del personal y los voluntarios, en grupos y activi-dades comunitarias clave.

6.1.3 Difusión de las actividades en los medios de comu-nicación—Mantenga informados e involucrados con regu-laridad a los medios de comunicación locales, incluso sinque exista promoción o publicidad de ninguna iniciativaen particular. Cultive relaciones con miembros de losmedios de comunicación que puedan informar sobre lostemas en los cuales la organización está involucrada.

6.1.4 Medición de la reputación—Cuando se haga investi-gación de mercado, incluya medidas de atributos impor-tantes como confianza, actitud favorable hacia la organi-zación y la probabilidad de apoyo de voluntarios ydonantes. También mida la frecuencia con la cual se lepide consejo y participación a la organización sobretemas importantes para la comunidad. Use esta informa-ción para establecer estrategias de mejoramiento de lareputación.

6.1.5 Publicación de la investigación organizacional—Si laorganización United Way realiza investigaciones sobre lasnecesidades de la comunidad para determinar las priori-dades o el progreso frente a un tema, publique y hagapublicidad de esa investigación como una manera dereforzar la reputación de la organización como conocedo-ra de las condiciones y necesidades de la comunidad.

6.2 INTELIGENCIA DE MERCADO YDEL CLIENTE

6.2.1 Identificación de los clientes—Identifique a todoslos donantes, voluntarios, socios y otras partes intere-

sadas. Describa las características que hacen más impor-tantes a algunas personas u organizaciones dentro decada grupo para la misión de la organización. ¿Cuáles sonlas características de los clientes que permiten más efecti-vamente el logro de metas de construcción de comu-nidad? Estas características pueden incluir atributos talescomo, “hace grandes donaciones”, “nos involucra en susdecisiones clave relacionadas con la misión”, “abre puer-tas con nuevos donantes, voluntarios, socios o el gobier-no”, tiene experiencia valiosa”, etc.

6.2.2 Clasificación de los clientes según susprioridades—Con base en las características identifi-cadas, determine cuáles audiencias tienen la prioridadmás alta. En ellas deben incluirse individuos o grupos queen la actualidad no están muy involucrados o que tienenel mayor potencial para un compromiso valioso.Considere donantes que se hayan retirado, nuevos socios,donantes o voluntarios que sean similares a los actuales,grupos étnicos sin explotar o sub-explotados y grupos deedad, etc. Haga planes y asigne recursos para construirrelaciones sólidas con estos clientes clave. Concentre losesfuerzos de recaudo de fondos, por ejemplo, en per-sonas que quieran marcar la diferencia en la comunidad yestén activamente comprometidas para hacerlo.

6.2.3 Desarrollo de investigación y análisis cuantitativosde mercado— Aprenda los aspectos básicos de los gruposde clientes clave. Un análisis de donantes individuales,por ejemplo, podría incluir datos demográficos (edad,género y etnia), sectores de la industria (venta minorista,banca), tamaño (ingresos, número de empleados),canales (sitio de trabajo, Internet) o áreas de enfoque ointerés de la comunidad (niños, personas sin hogar). Lainvestigación de mercado también deberá reunir informa-ción sobre competidores y colaboradores potenciales.

6.2.4 Medición de la efectividad de marca—Ahora queentiende las características, expectativas y preferenciasde grupos de clientes clave, use esta información paradiseñar e implementar campañas de comunicación yrecaudo de fondos. Determine las medidas quedemostrarán un cambio positivo en el valor de marca y lacalidad de la relación y medir los resultados frente a ellas.

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REPU

TACIÓN

Prácticas de reputación y relaciones

6.3 CULTURA DE RELACIONES

6.3.1 Responsabilidad—Haga responsables a todas laspartes interesadas—especialmente a los miembros de laJunta y al personal—del manejo efectivo de la relación y latransmisión de mensajes coherentes relacionados con laorganización United Way. Nombre a una persona para diri-gir la relación con cada grupo clave, como donantes indi-viduales, inversionistas empresariales o de fundaciones,grupos o funcionarios del gobierno, grupos cívicos, devecinos o religiosos, los medios de comunicación, etc.Haga que las destrezas de relación y gestión de marca for-men parte del reclutamiento, las evaluaciones y los pre-mios para el personal y los voluntarios.

6.3.2 Entrenamiento y herramientas—Suministre entre-namiento y herramientas para garantizar que todos losque representen de la organización United Way, anteclientes internos o externos, entiendan y puedan articularla misión, visión e impacto en la comunidad de las estrate-gias de la organización. Cree compromiso con los volun-tarios y con el personal para establecer y sostener rela-ciones benéficas a largo plazo con donantes, voluntarios,socios y otras partes interesadas. Garantice que entien-den y practiquen los principios de excelencia en la gestiónen la relación con el cliente y que tengan y puedan usarlas mejores herramientas disponibles para reunir informa-ción efectiva, para la comunicación y para la gestión derelaciones.

6.3.3 Vinculación estratégica—Para mejorar y cultivarrelaciones con clientes clave, comience cada año conplanes específicos que incluyan metas a corto y largoplazo. Mida el progreso en la formación de la relaciónanalizando no sólo los resultados financieros. Vinculeindividuos y grupos a lo largo del año y varíe las razonespara contactarlos: en ocasiones, pidiendo apoyo; a vecesdando información; otras, invitando a planear discu-siones o eventos especiales, etc. Busque oportunidadespara profundizar y diversificar su relación con la organi-zación; es decir, pidiendo a los donantes que sirvan comovoluntarios y a los voluntarios que hagan donaciones,incluidas organizaciones socias o receptores de fondos enactividades de recaudo de fondos; comunicándose conlos donantes en la casa o el trabajo o invitando adonantes y voluntarios interesados en un tema específicoa grupos de planeación o discusión sobre el mismo.

6.4 EXPERIENCIA DE MARCA COHERENTE

6.4.1 Desempeño—No es suficiente tener un mensaje con-vincente; el desempeño de la organización tiene quealcanzar las promesas en cada nivel. Una organizaciónUnited Way promete a sus donantes, voluntarios y sociosbuscar y apreciar su compromiso; aumentar su impactoindividual apalancando aportes de muchas partes; deter-minar y enfocarse en las prioridades; entregar resultados;evaluar el desempeño e informar los resultados a tiempo.

Esta parte de la gestión efectiva de marca se refiere allogro de un excelente desempeño organizacional. Las téc-nicas de branding y comunicación solamente son efecti-vas si la organización cumple sus compromisos, avanzapara alcanzar sus metas y se comunica estrecha y fre-cuentemente con los donantes y socios que hacen posiblesu trabajo.

6.4.2 Administración—Toda persona involucrada con unaorganización United Way—empleados, miembros de laJunta, donantes y voluntarios - es un custodio de la marca.Entender y proteger la marca es la responsabilidad com-partida de cada individuo y de cada organización. Sólo senecesita una mala experiencia para empañar la rep-utación de todas las partes interesadas de United Way,pero se necesitan muchas experiencias buenas a travésdel tiempo para sostener una reputación nacional e inter-nacional como un socio efectivo y responsable para mejo-rar las comunidades.

6.4.3 Gestión activa—La marca no significa nada si losbeneficios que promete no se suministran de manera con-sistente y se refuerzan a través de todos los canales posi-bles. Esto requiere disciplina y energía. Transmita lamarca y la promesa con mensajes clave y prácticas organi-zacionales y sea responsable de trabajar en esas prome-sas. Use todos los medios adecuados –comunicación ver-bal, televisión, radio, medios impresos, Internet y otros—para presentar un mensaje inspirador, honesto y coher-ente. Trabaje mucho para entender las percepciones de lacomunidad y garantice que las partes interesadas entien-dan las posiciones y mensajes de la organización sobretemas clave.

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Prácticas de reputación y relaciones

6.4.4 Presentación —Parte de un desempeño organiza-cional excelente incluye la comunicación estratégica de lapromesa de marca. Esto afecta todo: desde la manera decontestar al teléfono, pasando por el diseño gráfico decomunicaciones impresas y por Internet, hasta la maneracomo los mensajes clave se redactan y expresan. Las orga-nizaciones filiales se conocen por muchos nombres y pre-sentaciones visuales de la marca, dependiendo del origen,idioma o cultura particulares de la filial, pero la consisten-cia es la característica más importante de la presentaciónde marca. Algunas organizaciones United Way puedensufragar diseños gráficos y mensajes sofisticados, mien-tras que otras deben tomar un enfoque más sencillo ymenos costoso. Todas tienen éxito cuando transmitenmensajes verbales y visuales que son coherentes a travésde todos los canales y están alineados con las pautas de laidentidad de marca. Las filiales que usan las marcas reg-istradas de United Way deben seguir las PautasInternacionales de Identidad de Marca como sean determi-nadas por United Way International o su entidad nacional.

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REPU

TACIÓN

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Operaciones y gestión La efectividad y eficiencia de las operaciones y gestión de una organización United Way son extremadamente impor-tantes respecto de su desempeño general para lograr impacto en la comunidad y mejorar la vida de sus integrantes.

La efectividad y la eficiencia, a su vez, dependen mucho de la vinculación y dirección de la gente—personal deplanta y voluntarios—quienes son la esencia de nuestras organizaciones. Las organizaciones United Way debenatraer personal y voluntarios con competencias y destrezas adecuadas y, luego, proporcionar un ambiente deapoyo que estimule y promueva el desarrollo profesional. Las organizaciones United Way también deben sermodelos de integración, reflejando la diversidad étnica y cultural de sus comunidades y siguiendo los más altosestándares éticos contra la discriminación y el racismo.

Este puede ser un gran desafío en un ambiente caracterizado por escasez de recursos y por el requisito de man-tener los costos de operación en una proporción baja respecto al total de ingresos; un desafío en particular paralas organizaciones más pequeñas y las que apenas empiezan. Sin embargo, la efectividad y la eficiencia puedenlograrse a un costo razonable a través de un enfoque sistemático para dirigir y prestar atención cuidadosa a lacreación de procesos automatizados, usando tecnología de información y otras herramientas y recursos fácil-mente disponibles.

Al adoptar un enfoque basado en el principio de mejoramiento continúo y tomar decisiones basadas en hechos yconocimientos coherentes con la misión de la organización, toda organización United Way puede desarrollar lacapacidad de operar con éxito para satisfacer las necesidades de su comunidad.

Los siguientes estándares de Operaciones y Gestión resumen los elementos esenciales de este enfoque yfilosofía y se basan estrechamente en los Principios de Gestión de Calidad desarrollados por la OrganizaciónInternacional de Normalización (ISO- International Standarization Organization). Estos estándares ofrecen unmarco de referencia que los conecta de manera efectiva y que vuelve operativos todos los componentes de losEstándares Globales y se puede observar que muchos de estos principios genéricos también se utilizan o estu-dian con más detalle en otras secciones.

OPER

ACION

ES

ESTÁNDARES DE OPERACIONES Y GESTIÓN

7.1 Enfoque en el cliente—Las organizaciones United Waydependen principalmente de sus clientes para recursosesenciales y, por tanto, deben entender las necesidadesactuales y futuras del mismo, satisfacer sus requerimien-tos y procurar sus exceder sus expectativas. El principiode enfoque en el cliente y servicio al cliente deberá exten-derse a todas las partes interesadas.

7.2 Liderazgo—Los líderes de United Way establecen launidad de propósito y la dirección para la organización,de acuerdo con la misión. Los líderes deben crear y man-tener un ambiente interno en el cual las personas puedaninvolucrarse y vincularse completamente con el logro de lamisión y los objetivos de la organización, articulandoclaramente una visión para el futuro, inspirando lealtad ycompromiso y estimulando la innovación.

7.3 Participación de las personas—Las personas (emplea-dos y voluntarios) de todos los niveles son la esencia deuna Organización United Way y su plena vinculación per-mite usar sus capacidades en beneficio de la institución yconstruir su compromiso. Con el uso de equipos de traba-jo y el estimulo de enfoques ínter funcionales, las organi-zaciones United Way dan la bienvenida, no discriminan yson respetuosas, ante la diversidad y las diferencias. Elrespeto y el reconocimiento caracterizan nuestras rela-ciones con los empleados y los voluntarios.

7.4 Enfoque de sistema para la gestión—La identificación,el entendimiento y la administración de procesos inter-relacionados como un sistema, contribuye a la efectividady a la eficiencia total de una organización United Way en ellogro de sus objetivos. La integración y alineación de pro-cesos clave aumentarán la coherencia, efectividad y efi-ciencia de la organización.

7.5 Mejoramiento continuo—El mejoramiento continuo esuna disposición mental, no un proceso o una actividad yexige que una organización siempre esté predispuesta abuscar mejores formas de hacer las cosas (sin considerarcuán pequeñas sean) y nunca considerar que el enfoquepresente es el más satisfactorio. Para ello, la organi-zación debe animar activamente a su gente a buscarmejoras e innovaciones en la manera como se hacen lascosas, ser receptiva y estar abierta al cambio. Para queuna organización alcance el éxito es necesario institu-cionalizar una mentalidad de mejoramiento continuo alinterior de la misma.

7.6 Enfoque fáctico para la toma de decisiones—Para lasorganizaciones United Way las decisiones efectivas sebasan en el análisis y la presentación de datos e informa-ción que garanticen un enfoque basado en el conocimien-to, contrario a tomarlas por anécdotas, por excepción opor mito. Con base en un punto de vista sistemático parala gestión y ayudado por un gobierno fuerte, un enfoquefáctico ayuda a evitar desviaciones de la misión, protege ala organización de volverse reaccionaria y la concentra enobjetivos a largo plazo y no en ganancias a corto plazo.

Estándares de operacionesy gestión

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Prácticas de operacionesy gestión

17Para más detalles sobre clientes y relaciones, véase también la Sección 6-Reputación y Relaciones.

7.1 ENFOQUE EN EL CLIENTE17

7.1.1 Identificación de los clientes y sus necesidades—Investigue y entienda las necesidades y expectativas delcliente sobre una base continua y utilice este conocimien-to para la planeación y la toma de decisiones.

7.1.2 Conexión de objetivos con expectativas—Garanticeque los objetivos de la organización estén conectados conlas necesidades y expectativas del cliente, de modo que laorganización tenga capacidad de respuesta y sea rele-vante y no esté dirigida por prioridades internas a costade la satisfacción y el cumplimiento con el cliente.

7.1.3 Aumento del conocimiento—Para ayudar al personal ya los voluntarios a responder más adecuadamente, comu-nique las necesidades y expectativas del cliente a toda laorganización. Haga que el servicio al cliente sea unaresponsabilidad de todo el personal y de los voluntarios.

7.1.4 Evaluación del nivel de satisfacción—Mida la satis-facción del cliente a través de procesos formales e infor-males, centralice esta información y actúe según los resul-tados, establezca la prioridad de los problemas y desar-rolle soluciones.

7.1.5 Manejo de relaciones—Maneje las relaciones con elcliente sistemáticamente, usando un enfoque de gestiónde contactos para clientes importantes y nombrando unapersona para que dirija y coordine todas las interacciones

7.1.6 Enfoque equilibrado—Garantice un enfoque equili-brado entre satisfacer a los clientes versus otras partesinteresadas (como voluntarios, empleados, agencias,socios, comunidades locales y la sociedad, como untodo). Aunque el enfoque en el cliente es un principioimportante para las organizaciones United Way, susnecesidades y expectativas también deben equilibrarsefrente a la misión y a las restricciones generales de recur-sos. No se puede ser todo para toda la gente.

7.2 LIDERAZGO

7.2.1 Creación de una visión—Establezca un entendimien-to claro, específico y convincente de en qué aspira a con-vertirse o lograr la organización, difúndalo ampliamente yempléelo en forma coherente para dirigir acciones yestablecer prioridades dentro de la institución. La visióndebe reflejar un punto de vista inspirador del futuro, debeser exigente pero alcanzable y debe estar directamenteconectada con la misión general de la organización.

7.2.2 Establecimiento de metas desafiantes—Establezcaun número limitado de metas genuinamente exigentes yde objetivos de desempeño para todas las áreas fun-cionales, estrechamente relacionadas con las aspira-ciones y la estrategia en general. Las metas deben estarenfocadas en productos de salidas—productos de resulta-dos (es decir, los resultados de hacer lo correcto, enoposición a las entradas, cosas para hacer correcta-mente), tener puntos de referencia anuales para medirlasy ser, por su naturaleza, de largo plazo.

7.2.3 Valores compartidos—Fortalezca los valores com-partidos para guiar a la organización, haciendo énfasisen la justicia en todas las negociaciones y cree modeloséticos para inspirar a las personas en todos los niveles dela organización.

7.2.4 Establecimiento de confianza y eliminación deltemor—El liderazgo debe basarse en la confianza y el com-promiso para crear un ambiente que estimule la inno-vación y la creatividad en el logro de los objetivos de laorganización. Nunca use sanciones, ni el temor para diri-gir a las personas, ya que rápidamente se demostrará quees contraproducente.

7.2.5 Estimulo a la independencia—Suministre a las per-sonas los recursos, el entrenamiento y la libertad requeri-dos para actuar por su propia iniciativa, con total respons-abilidad. Use la misión, la visión y las metas específicas dela organización para guiar el alcance del trabajo de cadapersona, manténgase informado mediante un conocimien-to profundo de las necesidades y expectativas del cliente. 7.2.6 Reconocimiento de los aportes—Inspire, anime y

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OPER

ACION

ES

reconozca los aportes de las personas para reforzarlogros positivos y estimular la innovación. Los empleadosy voluntarios deben ser los beneficiarios de los programasde reconocimiento.

7.3 PARTICIPACIÓN DE LAS PERSONAS

7.3.1 Claridad en las funciones—Las personas necesitanentender la importancia de su aporte y su función en laorganización, especialmente cuando los objetivos y lasprioridades organizacionales cambian con el paso deltiempo. Esto se logra con descripciones escritas del traba-jo, discusión frecuente de la interacción y las funcionesdel personal y los voluntarios y a través de la comuni-cación de nuevas iniciativas.

7.3.2 Remoción de las barreras—Anime a las personas aidentificar las restricciones en su desempeño y proponersoluciones o enfoques alternos. Los líderes deben traba-jar en forma pro activa para identificar y retirar las bar-reras para el desempeño.

7.3.3 Propiedad y responsabilidad—Las personas aceptanla propiedad colectiva de los problemas y su responsabili-dad para resolverlos y, los líderes de United Way estimu-lan esta condición aclarando las funciones que cada per-sona tiene, demostrando su interdependencia y abrazan-do plenamente las prácticas del Estándar 7.2 Liderazgo.18

7.3.4 Trabajo en equipo—Estimule la colaboración formal einformal y el trabajo en equipo, para dirigir las actividadesde la organización. Un equipo es un pequeño número depersonas con destrezas que se complementan, las cualesestán comprometidas para un propósito común, metas dedesempeño y enfoque, por los cuales ellos son individualy conjuntamente responsables. Cuando resulte posible yadecuado, deberán usarse equipos ínter funcionales paracontar con variedad de perspectivas y garantizar unentendimiento compartido más amplio del trabajo de laOrganización United Way.

7.3.5 Estimulo a la auto-evaluación—Aunque las evalua-ciones formales del desempeño se basan en descrip-ciones escritas del trabajo y los objetivos acordados sonuna herramienta importante para evaluar y mejorar eldesempeño, a las personas también se le debe animar aevaluar su propio desempeño frente a sus metas y obje-tivos personales y luego darles oportunidades parademostrar la manera en que sus propias metas sustentanlas metas generales de la organización.

7.3.6 Desarrollo profesional—Las organizaciones UnitedWay animan activamente a las personas a buscar oportu-nidades para aumentar su competencia, conocimiento yexperiencia, no sólo en términos de su función actual enla organización, sino con la perspectiva de ampliarla o dedesempeñar otras en el futuro. El desarrollo profesionalde todo el personal y los voluntarios debe construirse con-siderando las prioridades de la organización y no dejarlosimplemente como una idea tardía, que será descartadacuando los presupuestos se hayan agotado.

7.3.7 Información Compartida—Manejar y compartir infor-mación es una función importante en una organizaciónUnited Way enfocada en el cliente y dedicada a la efectivi-dad y la eficiencia. Los líderes deben estimular a las per-sonas para compartir libremente su conocimiento y expe-riencia, no sólo dentro de la organización, sino con lossocios y otras organizaciones, según sea adecuado. Almismo tiempo, la privacidad y confidencialidad de infor-mación personal son un tema importante y todas laspolíticas y pautas de privacidad y confidencialidad debenentenderse bien y seguirse estrictamente.19

7.3.8 Comunicación abierta—Las organizaciones UnitedWay crean una cultura de franqueza y confianza, en la cuallas personas pueden discutir abiertamente problemas ytemas, explorar ideas y soluciones en forma colectiva, enun ambiente de respeto, apoyo y compromiso mutuos.

Prácticas de operacionesy gestión

18Véase también Práctica 6.3.1 Responsabilidad19Véase Estándar 4.5.4 Privacidad y Confidencialidad

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7.4 ENFOQUE DE SISTEMA PARA LA GESTIÓN

7.4.1 Eficiencia y efectividad—Los sistemas, integrados porpersonas, procesos y tecnología, deben estructurarse paralograr los objetivos de la organización de la manera másefectiva y eficiente. Los sistemas serán efectivos, en térmi-nos de lograr el resultado deseado tal como la satisfaccióndel cliente y, eficientes, en términos de requerir la menorcantidad de recursos y lograr el resultado oportunamente.

7.4.2 Entendimiento de las interacciones—Un enfoque desistemas para la gestión requiere entender completamentelas interdependencias entre los procesos del sistema, paracoordinar y crear interacciones entre personas, clientes yprocesos (a menudo apoyados por la tecnología).

7.4.3 Integración de procesos—Con base en las interac-ciones identificadas, integre y alinee los procesos que per-mitan alcanzar mejor los resultados deseados, estructuran-do enfoques que armonicen e integren dichos procesos.

7.4.4 Integración de las personas—Con base en losEstándares 7.2 Liderazgo y 7.3 Participación de lasPersonas, la organización puede aportar un mejorentendimiento de las funciones y oportunidades nece-sarias para lograr objetivos comunes e identificar oportu-nidades de coordinación, cooperación y colaboración,reduciendo con ello las barreras ínter funcionales yaumentando el entusiasmo y el compromiso.

7.4.5 Garantía de los recursos adecuados—Para garantizarque cuenta con los recursos adecuados en el apoyo de lossistemas que satisfagan objetivos con prioridad alta,entienda las capacidades organizacionales y establezcalas restricciones de los recursos antes de emprendercualquier acción. Si hay pocos recursos, trate de identi-ficar métodos alternos para prestar los servicios o con-sidere la posibilidad de reestructurar ese sistema paraevitar perjudicar la efectividad general o la reputación dela organización.

7.4.6 Definición y análisis de las actividades—Fije y definala manera en la cual deberán operar las actividadesespecíficas dentro de un sistema, para aumentar la con-ciencia y el entendimiento de las personas, documentan-do estos sistemas profundamente para facilitar cambiosen las personas o las responsabilidades. Mejore continua-mente el sistema mediante la medición y evaluación deactividades específicas.

7.4.7 Tecnología—Entienda la importancia de la tecnologíay la manera en que puede aplicarse al trabajo de las orga-nizaciones United Way. Cuando los recursos lo permitan ydonde sea más efectivo, use la tecnología para ampliar lacapacidad y el impacto de la Organización.

7.5 MEJORAMIENTO CONTINUO

7.5.1 Enfoque para toda la organización—Emplee unenfoque consistente para toda la organización que permi-ta el mejoramiento continuo de su desempeño, resaltan-do la necesidad de medir y evaluar constantemente sis-temas y procesos.

7.5.2 Entrenamiento formal—Entrene a las personas en losmétodos y herramientas de mejoramiento continúo, esti-mulando una filosofía sustentada en la consulta y explo-ración y creando una cultura de responsabilidad mutua.

7.5.3 Creación de objetivos—Haga que el mejoramientocontinuo de productos, procesos y sistemas sea un objeti-vo para cada individuo de la organización y reconozca lainnovación y la creatividad en el soporte y la contribucióna su progreso permanente. Apoye esta actividad a travésde la discusión y del diálogo habituales.

7.5.4 Establecimiento de metas—Establezca metas paraguiar y medidas para seguir el mejoramiento continuo entérminos de cambios en los niveles de servicio al cliente oeficiencias de proceso y, después, reconozca estas mejo-ras para animar a las personas.

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OPER

ACION

ES

7.6 ENFOQUE FÁCTICO PARA LA TOMA DEDECISIONES

7.6.1 Gestión del conocimiento—Garantice que los datos yla información sean suficientemente exactos y confiablesy que se manejen de manera efectiva en la organización.Los datos y la información se vuelven conocimiento sólocuando están disponibles con facilidad y todos en la orga-nización los entienden. El conocimiento también se crea através del agrupamiento o la depuración de los datos pararetirar detalles repetitivos o irrelevantes y para ayudar enla identificación de tendencias. Este análisis e inter-pretación de datos son pasos esenciales necesarios parainformar procesos de toma de decisiones.

7.6.2 Difusión del conocimiento—Si son para crearconocimiento y tomar decisiones informadas, los datosdeben ser asequibles para quienes los necesiten. Use tec-nología para organizar y facilitar el acceso a la informa-ción al personal y los voluntarios.

7.6.3 Análisis de datos e información usando métodosválidos—No sólo los datos deben ser válidos, sino tam-bién los métodos usados para analizarlos e interpretarlos.La interpretación e incluso la presentación son pasosimportantes para entregar información dirigida a los pro-cesos de toma de decisiones de la organización.

7.6.4 Utilización del conocimiento—Tome decisiones yemprenda acciones con base en análisis fácticos, equili-brados con la experiencia y la intuición, en oposición alconocimiento parcial, hechos incompletos, opiniones,anécdotas o mitos. Busque entender aspectos de los pro-cesos o a nivel del sistema para superar la inercia –“siem-pre lo hicimos de esa manera”—y garantice que las deci-siones sean documentadas y transparentes. Este enfoquedisciplinado también sustenta la revisión y repaso de lasdecisiones cuando sea necesario, para permitir unentendimiento claro de la información y de los factoresque originalmente se tomaron en cuenta.

Prácticas de operacionesy gestión

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Apéndice A—Glosario de términosde United WayEsta sección pretende ser una guía completa de los términos usados en las organizacionesUnited Way alrededor del mundo. Muchos de estos términos se usan dentro de estos están-dares pero otros no, pero se incluyen debido a que implican un concepto clave que se puedeencontrar cuando se trabaja con organizaciones United Way.

APÉND

ICEA

Actividades administrativas de apoyo /Administrative back office: son funciones básicas deapoyo operativo requeridas por cualquier organización,sin considerar la naturaleza de la operación (por ejemp-lo, administración de recursos humanos, finanzas, tec-nología de la información o adquisiciones), las cualespueden ser candidatas principales para contrataciónexterna (outsourcing) o centralización.

Activos de la comunidad / Community assets: sontodos los recursos disponibles que agregan valor a lacomunidad (por ejemplo, financieros, humanos, políti-cos, económicos, ambientales, sociales y culturales).

Agencia /Agency: es la organización que presta servi-cios de salud o sociales a los clientes.

Análisis de punto de contacto / Touch-point analy-sis: es el enfoque que identifica los puntos de contacto einteracción reales entre la organización United Way y susaudiencias objetivo.

Aporte en especie / In-kind contribution: es elaporte representado en bienes o servicios y no en dineroo propiedades valiosas. También se conoce comoDonación en especie.

Área de servicio / Service area: es el área geográficadentro de la cual opera una organización United Waylocal y entrega valor a una comunidad, según esté auto-rizada por un contrato de licencia u otros documentoslegales.

Aspiración / Aspiration: es el deseo o anhelo de lograralgo. También es una meta que se quiere alcanzar.

Audiencia objetivo / Target audience: es un segmen-to o grupo de mercado al cual la organización United Wayha decidido servir y al cual dirige sus actividades de mer-cadeo, determinadas por la respuesta a la pregunta: ¿dequién depende su futuro?

Auditoría / Audit: es el examen y verificación de losregistros financieros y documentos de soporte, realizadopor un contador público independiente, usualmente conel propósito de expresar una opinión sobre la imparciali-dad e integridad de un estado financiero. Véase tambiénAuditoria Interna.

Auditoría interna / Internal Audit: es la revisión delos procesos y sistemas financieros por parte de un ter-cero independiente, con miras a identificar fortalezas ydebilidades en controles internos o procedimientosespecíficos. Véase también Auditoría.

Campaña / Campaign: es la actividad intensa y conlímite de tiempo dirigida a la recaudación de fondos parasatisfacer una meta financiera específica.

Captación de promesa / Pledge capture: es la recopi-lación de información del donante/inversionista, montode la donación e intención. La captación de promesa suelehacerse por vía electrónica o en papel.

Carta de gestión / Management letter: carta del direc-tor preparada además de la carta de opinión de un audi-tor, que determina áreas, identificadas durante el desar-rollo de la auditoria, donde puede ser posible mejorarpolíticas y procedimientos financieros.

Causas raíz / Root causes: son las condiciones oacciones subyacentes de las necesidades y preocupa-ciones de la comunidad y que hacen que estas ocurran oempeoren. Aunque las organizaciones United Way abor-dan los problemas directamente de una manera remedial(es decir, quitando el hambre a las familias que la pade-cen); para lograr un progreso verdadero frente a estostemas, deben abordarse las causas raíz o las condicionesde la comunidad (es decir, en primer lugar ¿por qué lasfamilias tienen hambre? Un ejemplo de una causa raízpodría ser la falta de empleo o de destrezas para trabajar,o la falta de acceso a una alimentación adecuada). Tratarlas causas raíz es un principio fundamental del trabajo delas organizaciones United Way.

Centro de voluntariado / Volunteer center: es el servi-cio que promueve y reconoce los beneficios del voluntari-ado en una comunidad. A menudo, relaciona a la genteque desea servir como voluntaria con organizacionescomunitarias que necesitan asistencia y apoya a los vo-luntarios y la gestión de voluntarios a través de entre-namiento y otros programas educativos.

Ciudadanía del sistema / System citizenship: sonresponsabilidades, privilegios y derechos colectivos depertenecer a un sistema United Way.

Cliente / Customer: el término “cliente” se usa paradescribir cualquier organización o persona y, por exten-sión, la comunidad, que se beneficia de o tiene el poten-cial para beneficiarse del trabajo de las organizacionesUnited Way. Esto incluye ONG, el gobierno o sus agenciasy diversas entidades donantes como empresas o per-

sonas privadas, al igual que los beneficiarios de progra-mas y servicios.

Código de ética / Code of ethics: es el sistema escritode estándares de conducta ética. Guía en el sitio de traba-jo para respaldar la toma de decisiones diaria.

Coerción / Coercion: es la acción para obligar a alguien ahacer algo contra su voluntad, por una amenaza o explíci-ta. En un contexto de United Way esto usualmente tieneque ver con donantes o voluntarios que son o se sientenforzados a contribuir o participar. En una situación coerciti-va, los individuos sufren o sienten que pueden sufrir reper-cusiones negativas, o que se les negarán premios por sufalta de participación. Las organizaciones United Way pro-híben terminantemente cualquier tipo de coerción.

Comunidad / Community: es el grupo de personasunidas por intereses comunes y un compromiso compar-tido para actuar, usualmente en el contexto de un áreageográfica específica.

Comunidades de interés / Communities of interest:son personas unidas por intereses comunes, ubicacióngeográfica, características culturales o demográficas, quetienen un compromiso compartido para actuar sobre untema en particular. Con frecuencia se define como un sub-conjunto de una comunidad más grande.

Conflicto de intereses / Conflict of Interest: es unconflicto entre intereses públicos y privados de alguien enuna posición oficial, que genera ganancias personales ouna percepción de ventaja o influencia indebida. Ejemplosde instancias de conflictos de intereses incluyen: person-al, miembros de la Junta o voluntarios que hacen negocioscon familiares en nombre de la organización; personal,miembros de la junta o voluntarios que tengan un interésfinanciero en una empresa que suministre servicios omateriales a la organización; o emplear a miembros de lafamilia cuando ellos deban reportar directamente a otromiembro de la familia.

Contrato de licencia de marca registrada / Trademarklicensing agreement: son términos y condicioneslegales bajo los cuales las organizaciones United Waypueden usar las marcas de membresía colectiva de UnitedWay, las marcas registradas y las marcas de servicio deUnited Way of America o de United Way International,

Glosario de términos

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incluido, pero no limitado a, el nombre “United Way.” Elcontrato de licencia define el área de solicitud/servicio porzona geográfica.

Controles internos / Internal controls: son políticas yprocedimientos aplicados por una organización con elpropósito de: (1) proteger sus recursos del desperdicio, elfraude y la ineficiencia; (2) garantizar la exactitud y confia-bilidad en los datos contables y operativos; (3) asegurar elcumplimiento de las políticas de la organización; y (4)evaluar el nivel de desempeño en todas las unidadesorganizacionales.

Cultura (de la Organización) / Culture (of the organi-zación): es el carácter de una Organización United Way,integrado por valores, normas, principios de operación,mitos e historias. Los indicadores de cultura que colecti-vamente revelan la personalidad de la organizaciónincluyen: estilo de liderazgo, patrones de comunicación,estilos de toma de decisiones, uso de información, expec-tativas y estándares de desempeño, normas y compor-tamientos, símbolos, etc.

Demografía / Demographics: es la descripción de ras-gos externos que caracterizan a un grupo de personas,tales como edad, sexo, nacionalidad, estado civil, edu-cación, ocupación o ingresos.

Desarrollo de capacidad / Capacity Building: con-siste en aumentar la capacidad de las organizaciones pararealizar su trabajo exitosamente, suministrándoles recur-sos, específicamente aquellos como entrenamiento,desarrollo de destrezas y desarrollo organizacional quepueden ayudarlas a ser más efectivas y eficientes.

Desarrollo económico de la comunidad /Community economic development: proceso a largoplazo de inversión, construcción u otra actividad, dirigidopor los residentes, para mejorar la situación económica yla vitalidad de la comunidad.

Designaciones, donaciones designadas /Designations, designated gifts: es aquella donaciónque incluye una restricción específica hecha por eldonante/inversionista en cuanto al uso de los ingresos(usualmente dirigidos hacia una agencia o causa específi-ca) la cual debe ser cumplida por el receptor. También se

conoce como donación a elección del donante, donaciónrestringida o donación directa.

Determinación de elegibilidad / Eligibility screen-ing: es el proceso de United Way para pre-calificar a unaorganización comunitaria como receptora potencial deinversiones de United Way. Esto garantiza legitimidad yresponsabilidad y que la organización esté operando deconformidad con prácticas de gestión sólidas para organi-zaciones sin ánimo de lucro. sin ánimo de lucro.

Dictamen calificado con salvedades o con restric-ciones / Qualified Opinion: término que describe untipo de opinión entregada por un Auditor Independiente,donde dicho auditor declara que ha examinado los reg-istros financieros de una entidad, de acuerdo con Normasde Auditoria Generalmente Aceptadas (NAGA) y, comoresultado de dicho examen, cree que los registrosfinancieros fueron preparados de acuerdo con losPrincipios de Contabilidad Generalmente Aceptados(PCGA), excepto como lo haya calificado en su dictamen.Un ejemplo típico de una calificación sería la incapacidadpara confirmar el valor total de las donaciones en efectivoque han sido entregadas a la organización pero no hansido registradas en las cuentas.

Distribución de fondos / Fund distribution: es un pro-ceso de distribución de un grupo de fondos donados paraagencias o programas de caridad locales, basado en lasprioridades de la comunidad y un sistema de evaluacióndel programa y medición de resultados. También seconoce como “Asignaciones”, que es la actividad de otor-gar donaciones de las organizaciones United Way.

Distribución de promesa / Pledge distribution: es elpago de donaciones a los receptores finales (usualmentefederaciones, agencias u otras organizaciones UnitedWay), neto de cualesquier honorarios administrativos o deprocesamiento retenidos.

Diversidad / Diversity: son diferencias existentes entregrupos de personas e individuos con base en factores quepueden incluir, pero no están limitados a: etnia, raza,color, nivel socioeconómico, género, discapacidades,idioma, religión, orientación sexual y área geográfica. APÉN

DICE

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Diversidad / Inclusiveness: significa permitir la repre-sentación y participación de diversos grupos.

Donación / Donation: es una transferencia voluntaria dedinero a una organización de caridad reconocida, sincondiciones. También se conoce como Donativo o Aporte.

Donación planeada / Planned giving: es el métodopara recaudar fondos a partir de donaciones sustancialesen la forma de herencias, seguros de vida y cuotas de cari-dad anuales que, con frecuencia, pero no siempre, seplanean como donaciones después de la muerte deldonante/inversionista.

Donación restringida / Restricted gift: es la estipu-lación de un donante/inversionista, temporal o perma-nente, que especifica el uso de la contribución.

Donante / Donor: es una persona que hace un aporte,económico o en especie, para una organización de cari-dad. Véase también inversionista.

Efectividad / Effectiveness: es la medida del logro de unresultado, especialmente el resultado deseado o pretendi-do, que evalúa el éxito en el logro de ese resultado, en tér-minos cualitativos y cuantitativos. Un proceso puede serefectivo sin ser particularmente eficiente, cuando se usanrecursos considerables para alcanzar el objetivo.

Eficiencia / Efficiency: es la medida de producir unresultado, la cual está estrechamente relacionada conla efectividad, pero que evalúa el costo de producir elresultado en términos de entradas y recursos requeri-dos, o la rapidez con la cual se alcance el resultado(oportunidad). Usualmente, la eficiencia implica un altogrado de efectividad.

Ejecutivos en préstamo, representantes en présta-mo / Loaned executives, loaned representatives:son profesionales o personal prestados por sus patronosen asignación temporal a un proyecto de United Way, porlo general como gerentes de cuenta durante la campañaanual de recaudación de fondos.

Estatutos / Bylaws: son las normas y reglamentos adop-tados para el gobierno interno de la organización.

Estrategia de cambio / Change strategy: es elenfoque integrado para lograr el cambio transforma-cional, que incluye tres componentes: 1) contenido, o quése debe cambiar; 2) personas, que se refiere a la dinámicahumana que influye en el cambio o es parte de él; y 3) pro-ceso, o la manera en que la organización producirá loscambios de contenido a la vez que transforma simultánea-mente a las personas y la cultura.

Estrategia de impacto / Impact strategy: es elenfoque para abordar las causas raíz de un asunto. VéaseImpacto en la comunidad.

Estrategia de impacto en la comunidad / Communityimpact strategy: es el enfoque para abordar las causasraíz de un problema. También se denomina estrategia deimpacto.

Ética / Ethics: es el sistema de principios morales querigen la conducta apropiada de un individuo o grupo.

Evaluación de la comunidad / Community assess-ment: es el esfuerzo iniciado para evaluar y entender lasaspiraciones, asuntos y estado actual de los problemas deuna comunidad. La evaluación puede incluir metas,activos, retos y necesidades.

Experiencia de marca / Brand experience: es laexposición e interacción que un cliente tiene con unamarca (por ejemplo, a través de comunicaciones, publici-dad, sitios en Internet, eventos, transacciones y rela-ciones con quienes trabajan por o en nombre de UnitedWay). Una experiencia de marca satisfactoria crea unentorno donde el cliente está rodeado de los elementospositivos característicos de la marca.

Fiduciaria / Fiduciary: es el individuo, empresa o aso-ciación que tiene activos de un tercero, con frecuencia conla autoridad y obligación legal para tomar decisiones conrespecto a asuntos financieros en nombre del tercero.

Filantropía / Philanthropy: es el deseo de mejorar elbienestar material, social y espiritual de la humanidad,especialmente a través de actividades de caridad.

Glosario de términos

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Flujo de caja / Cash flow: es el control del efectivo queingresa y sale de la organización. Usualmente se presentacomo un informe que indica todas las fuentes del efectivofrente a todos los usos de caja.

Fondo / Endowment: fondo establecido para suminis-trar ingresos para el mantenimiento de una organizaciónsin ánimo de lucro. Generalmente, las fundaciones seestablecen mediante donaciones restringidas deldonante/inversionista y su uso está limitado al propósitooriginalmente ordenado por el donante/inversionista, porejemplo, en qué no se puede gastar el capital.

Fondo de la comunidad / Community fund: es elmétodo mediante el cual las organizaciones United Wayreúnen fondos donados de modo que puedan invertirlosen estrategias de impacto de la comunidad y solucionespromedio de voluntarios locales, con base en la urgencia ylas necesidades particulares de cada estrategia. (Véasetambién Distribución de fondos)

Formación de comunidad / Community building: lasorganizaciones United Way creen que se requiere el traba-jo conjunto de todos para tratar los problemas de la comu-nidad de una manera eficaz. Ellas valoran los puntos devista sin considerar filiación política, religión, raza, claseo etnia y procuran incluir a todos en la creación de unavisión compartida de comunidad. Las organizacionesUnited Way trabajan con muchos socios: empresas, agen-cias de servicios directos, otras entidades sin ánimo delucro, gobiernos, universidades, medios de comunicacióny otros, para ayudar a la comunidad a satisfacer susnecesidades más urgentes. (Véase también Impacto en laComunidad).

Funcionario de ética / Ethics officer: es la personanombrada por la Junta directiva como un recurso para ayu-dar a voluntarios, empleados y el público a determinar elcurso de acción correcto en situaciones difíciles. Esta per-sona es responsable de integrar la ética de laOrganización United Way en todos los niveles de los pro-cesos de toma de decisiones.

Funciones estratégicas de apoyo / Strategic backoffice: son funciones que proporcionan soporte operativoa las actividades fundamentales de negocios de la organi-zación United Way: vinculación con la comunidad, estrate-gias de impacto, desarrollo e inversión de recursos.

Gerencia Administración / Stewardship: es la respon-sabilidad de manejar y supervisar con inteligencia losactivos que pertenecen a otros.

Gestión de marca/ Brand management: es el manejode los activos tangibles e intangibles de una marca. Parala marca United Way, los activos tangibles se relacionancon la experiencia del cliente (véase Experiencia de marcay Proposición de valor de marca) y los activos intangiblesse refieren a las conexiones emocionales que resultan dela experiencia, identidad, comunicación e interaccionescon personas que trabajan por o en nombre United Way.

Gestión de riesgos / Risk management: es la técnicapara determinar, minimizar y prevenir pérdidas acciden-tales en una organización, anticipando o prediciendoresultados futuros potenciales, por ejemplo, mediante laimplementación de medidas de seguridad, compra deseguros o evitando actividades que impliquen un riesgodemasiado alto.

Gobierno / Governance: es el acto de establecer ladirección de la organización, garantizar los recursos nece-sarios (es decir, humanos, financieros o de relaciones) ysupervisar programas, recursos financieros, cumplimien-to legal y valores.

Identidad de marca / Brand identity: es la expresiónexterna de la marca, incluido su nombre y aspecto visual.La identidad de marca es el medio fundamental dereconocimiento para el consumidor y simboliza la diferen-ciación de la marca en relación con los competidores.

Identidad visual / Visual identity: es un aspecto quetiene una marca (por ejemplo, su logotipo, tipografía,empaque). (Véase también imagen de marca).

Imagen de marca / Brand image: es el aspecto visualde la marca, que con frecuencia se encuentra incorporadoen el logotipo de la organización.

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Impacto en la comunidad / Community impact: mejo-ramiento en la calidad de vida de los miembros de unacomunidad movilizándolos para crear cambios positivossostenidos en las condiciones de la comunidad. Se carac-teriza por una vinculación amplia de muchos socios paracrear una visión de comunidad compartida que trata lascausas raíz de temas sociales definidos según su priori-dad. (Véase también Formación de comunidad)

Imparcial / Non-Partisan: es realizar actividades deapoyo y política pública, sin llegar a involucrarse o arespaldar partidos políticos ni a políticos individuales.Las actividades de apoyo y política pública deben enfo-carse en los temas más apremiantes para las comu-nidades y no en alguna agenda política.

Incobrable / Uncollectible: son promesas de recau-dación de fondos que probablemente no se pagaránporque se suspenden o por otra circunstancia y deberánser canceladas en contabilidad.

Informe anual / Annual Report: es el documento quese expide cada año para suministrar a donantes/inver-sionistas activos y potenciales, socios y al público en gen-eral, información sobre los ingresos, gastos, actividades ylogros de la organización.

Inversión en la comunidad / Community investment:es el suministro de recursos financieros, personal, tiempoo energía para apoyar un programa, actividad o iniciativaen la comunidad.

Inversionista / Investor: es la persona que hace unaporte, en dinero o en especie, con la expectativa de quesu inversión generará un rendimiento en la forma deresultados mensurables en la comunidad. Véase seconoce como donante o inversionista de la comunidad.

Liderazgo de los voluntarios / Volunteer led: son losvoluntarios que gobiernan la organización y están involu-crados en todas las ocasiones importantes de toma dedecisiones, garantizando que la organización sea repre-sentativa de la comunidad, sus necesidades y las aspira-ciones de sus ciudadanos.

Manejo de relaciones con el cliente / CustomerRelationship Management (CRM): son las estrategiasy procesos, apoyados por la tecnología, dirigidos a lograrla lealtad del cliente. CRM permite que una organizaciónidentifique a los clientes, los diferencie en términos desus necesidades, comportamientos y valor, interactúe conellos y personalice algunos aspectos de productos o servi-cios para satisfacer esas necesidades.

Marca / Brand: una marca es un estado de relación quese alcanza cuando se vuelve significativa en la vida de sususuarios. Es una combinación de atributos tangibles eintangibles, simbolizados en una marca registrada que, sise maneja en forma adecuada, crea valor e influencia.

Medición de resultados / Outcome measurement: esel seguimiento regular y sistemático del alcance de losresultados esperados en conjuntos definidos de personasque reciben los beneficios o cambios pretendidos.

Misión / Mission: es el propósito o la razón de ser fun-damental de la organización (es decir, qué hace, paraquién y de que manera esto la hace diferente).

Movilización de recursos, desarrollo de recursos /Resource mobilization, resource development: esbuscar los recursos necesarios para ejecutar estrategiasde impacto en la comunidad. Frecuentemente, esto serefiere a los recursos financieros (es decir, recaudación defondos) pero también puede referirse a la generación yadquisición de otros recursos no financieros.

Movilizar / Mobilize: es estimular a un grupo para laacción o para conseguir recursos de respaldo.

Movimiento / Movement: es el esfuerzo colectivo de ungran número de personas que pretenden lograr un objeti-vo, en particular una reforma de tipo político o social.

Normas de auditoria generalmente aceptadas(NAGA) / Generally Accepted Auditing Standards(GAAS): es el conjunto de pautas sistemáticas usadas porlos auditores cuando se realizan auditorias en las finan-zas de una organización, para garantizar la exactitud, con-sistencia y fiabilidad de las acciones e informes de losauditores.

Glosario de términos

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Opinión sin salvedades o sin restricciones /Unqualified Opinion: es un término que describe untipo de opinión entregada por un Auditor Independiente,donde declara que ha examinado los registros financierosde una entidad de acuerdo con las Normas de AuditoríaGeneralmente Aceptadas (NAGA) y, como resultado dedicho examen, cree que los registros financieros estánpreparados de conformidad con los Principios deContabilidad Generalmente Aceptados (PCGA) y presentanrazonablemente la condición financiera de la entidad.

Organización United Way / United WayOrganizatión: es una organización afiliada al movimien-to de las organizaciones United Way, que comparte losvalores y las características de United Way y cumple losrequerimientos mínimos aplicables para la membresía.

Parte interesada / Stakeholder: es cualquier persona ogrupo que tiene un interés directa o indirectamente en lasactividades de una organización United Way. Puedeincluir, pero no está limitado a, donantes, voluntarios,receptores de ayuda, organizaciones socias, miembrosdel gobierno y otras organizaciones de la comunidad. Laspartes interesadas específicas pueden variar de unasituación a otra.

Plan de impacto en la comunidad / Communityimpact plan: es el plan para lograr los resultados desea-dos en un tema específico. Incluye resultados deseados,objetivos, estrategias, acciones a seguir, funciones yrecursos necesarios.

Plan estratégico / Strategic plan: es un documentoescrito que identifica un conjunto de decisionesintegradas que la organización United Way ha tomado conrespecto a metas a varios años y las estrategias paralograrlas. Las decisiones incluyen: temas prioritariosseleccionados en los cuales se enfocará la organizaciónUnited Way; segmentos de mercado y de donante/inver-sionista que se fijarán como objetivo; capacidades opera-tivas y recursos necesarios.

Portafolio de inversiones en la comunidad /Community investment portfolios: consiste en formu-lar estrategias como soluciones ante problemas de lacomunidad y presentarlas de manera que puedan estarconectadas con la comunidad y las aspiraciones de losdonantes. Estos “portafolios de inversiones” debenincluir los resultados a corto y largo plazo que mejoraránla vida de la comunidad; el impacto que esos resultadostendrán en la comunidad y un caso reseñando la impor-tancia del tema y la solución propuesta. (Véase tambiénProductos de inversión).

Presupuesto / Budget: es la lista de partidas del montode todos los estimados por aportes e ingresos que laorganización espera recibir, junto con un listado de todoslos costos y gastos estimados en que se incurrirá en unaño fiscal, el cual es aprobado como una autorizacióngeneral de gastos.

Principios de contabilidad generalmente aceptados(PCGA) / Generally Accepted Accounting Principles(GAAP): es el conjunto de reglas, convenciones, están-dares y procedimientos ampliamente aceptados para lapresentación de informes de estados financieros, segúnsean establecidos por la autoridad profesional contableen cada país.

Procesamiento de promesa / Pledge processing: esla sumatoria de donaciones e información de resultadosdentro y a través de campañas. Las actividades incluyenintegración con sistemas de nómina, reconocimiento yrecibo de donaciones, depósito de donaciones en chequey efectivo, transacciones de acciones e información delos resultados.

Productos de inversión / Investment products: es ladeclaración del resultado deseado; es decir, el cambioque ocurriría con el aporte de dinero, tiempo u otrosrecursos. (Véase también portafolios de inversiones en alcomunidad).

Programa / Program: son conjuntos de actividades rela-cionadas y resultados dirigidos a propósitos comunes oestrechamente relacionados, combinados en un plan deacción para lograr algo. APÉN

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Promoción–Apoyo / Advocacy: son los esfuerzos parainfluir en la opinión pública o la política a través de diver-sas formas de comunicación persuasiva para audienciasclave, incluidos el gobierno, los individuos, las empresas,las organizaciones sin ánimo de lucro o el público en gen-eral.

Proposición de valor de marca / Brand value propo-sition: son las promesas que una marca ofrece a su audiencia objetivo, con base en las necesidades que estaúltima quiere o espera satisfacer con la marca.

Prospecto / Prospect: es un cliente o donante prospec-tivo o potencial.

Recursos / Resources: son todos los activos posiblesque pueden ponerse a trabajar para producir resultadospositivos. Pueden ser en tiempo, dinero, personal,conocimiento, talento, experiencia, bienes, servicios,relaciones y tecnología.

Requerimientos para la membresía / Membershiprequirements: existen requerimientos específicos quecada organización United Way debe satisfacer y cuyocumplimiento debe certificar para permanecer comomiembro con una buena posición ante United WayInternational o una organización United Way nacional.

Reservas / Reserves: son fondos que se dejan por sepa-rado para cubrir emergencias u otras necesidades futuras.

Responsabilidad /Accountability: sea públicamenteresponsable de la manera en la cual se gasta el dinero y deltrabajo de la organización dirigido hacia su misión y enapoyo de la comunidad. Este es un principio clave que com-prende todo el trabajo de las organizaciones United Way.

Resultado / Outcome: es el beneficio o cambio especifi-cado en que se pretende una acción deliberada para unconjunto definido de personas. Los resultados puedendefinirse a múltiples niveles (por ejemplo, programa, sis-tema, comunidad).

Segmentación / Segmentation: es una división declientes potenciales en segmentos de mercado con elpropósito de desarrollar comunicaciones y relaciones per-sonalizadas y esfuerzos de mercadeo.

Segmento de clientes / Customer segment: véaseSegmento del mercado.

Segmento de mercado / Market segment: es ungrupo de clientes que comparten las mismas necesidadesy valores, del que puede esperarse que responda, en granmedida, de la misma manera ante el producto o servicio ycon suficiente poder financiero para ser de importanciaestratégica para la organización.

Servicio directo / Direct service: son servicios presta-dos directamente a individuos y familias.

Servicios preventivos / Preventative services: sonservicios diseñados para ayudar a las personas y susfamilias a evitar problemas de largo alcance y aumentar laprobabilidad de llevar vidas satisfactorias y productivas.

Sin ánimo de lucro / Non-Profit: es una organizaciónque no es comercial ni gubernamental, sino una organi-zación comunitaria independiente que funciona sin inten-ción de obtener utilidades. Todos los ingresos se usanpara alcanzar la misión de la organización, excepto lonecesario para financiar operaciones administrativasrazonables. Los activos de la organización se mantienen anombre de la comunidad y se devuelven a ella luego de ladisolución. También se conoce como organización de cari-dad, voluntaria, sin ánimo de lucro o no gubernamental(ONG).

Sistema de medidas / Metrics: es un sistema demedición del progreso y el éxito. Debe basarse en puntosde referencia en la comunidad y puede incluir resultadosde salidas (cantidad de personal o unidades de servicio),pero también deben incluir resultados de productos(resultados reales: vidas que han cambiado como resulta-do de las actividades). Los recursos obtenidos y gastadosen un tema, también son buenas medidas de bajo nivel;sin embargo, deben estar conectados con los resultadospara medir el desempeño.

Glosario de términos

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Socio / Partner: son los individuos y organizaciones conquienes United Way trabaja para lograr impacto en lacomunidad. Generalmente, este término se usa cuando sehacer referencia a entidades que no son inversionistas nidonantes, sino que están suministrando algo más (esdecir, programas, experiencia, tecnología, conexiones ocontactos, etc.). Incluye, pero no está limitado, a quienestradicionalmente se denominaban agencias socias.

Transferencia electrónica de fondos / ElectronicFunds Transfer (EFT): es cualquier transferencia defondos (por ejemplo, pagos, recaudo) que se realice pormedios electrónicos.

Transparencia / Transparency: es la franqueza y hon-estidad sobre el gobierno, las operaciones y los informesfinancieros de United Way. Se requiere transparencia paralograr la confianza de donantes/inversionistas, socios y elpúblico en general.

United Way / United Way: una organización United Wayes una entidad sin ánimo de lucro regida por voluntariosque dirige, apoya y participa en esfuerzos comunitarioscolectivos y sin discriminaciones, que desarrolla capaci-dades y moviliza recursos para mejorar la vida y crear cam-bios sociales positivos y de largo plazo en comunidadeslocales. Las organizaciones United Way estimulan y pro-mueven la filantropía y el voluntariado y son responsablesante los donantes por el uso dado a los recursos quereciban y ante la comunidad por los resultados que alcan-cen.

Valores / Values: son rasgos o cualidades que se consid-eran valiosos; representan las convicciones de gobiernode una organización United Way que orientan sus deci-siones y definen la manera en que las personas se com-portan mutuamente.

Vinculación con la comunidad / Community engage-ment: se refiere a estimular a los miembros de la comu-nidad a vincularse en actividades que mejoren la vida deaquella y contribuyan al desarrollo y alcance de una visióncompartida del futuro.

Visión / Vision: es la declaración sobre lo que la organi-zación United Way quiere que ocurra como resultado finalde sus esfuerzos y en lo que convertirá en el futuro. Porejemplo, la declaración de la visión de United Way es: “Serun líder global en filantropía inteligente y responsable ytener un impacto en las comunidades de todo el mundo”.

Voluntario / Volunteer: es una persona que aporta libre-mente su tiempo y talento a una causa noble sin esperarninguna compensación.

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Apéndice B—Proceso y ParticipantesLa Iniciativa de Estándares Globales es el proyecto líder en un esfuerzo por incrementar lacapacidad y efectividad de las organizaciones United Way locales de todo el mundo en supropósito de servir a las comunidades y aumentar la capacidad de socios globales e individuospara lograr sus objetivos filantrópicos. La Fundación GE fue la primera patrocinadora de estaactividad y Philip Morris International hizo un aporte adicional para ayudar en la traducción,comunicación y vinculación y The Boeing Company suministró fondos operativos adicionales.

Los estándares fueron creados a través de un proceso sin precedentes de un año, en el cual más de 100 voluntarios ypersonal de filiales United Way y otras organizaciones en todo el mundo se involucraron en la creación, revisión e inves-tigación de los estándares. Los Estándares Globales se basan en una fuerte tradición de estándares nacionales ylocales para las organizaciones United Way; en la planeación e investigación iniciales se recibió una ayuda enorme deun nivel de personal del Grupo de Tarea con miembros de United Way International, United Way of America y United Wayof Canada—Centraide Canada. Un Comité de Liderazgo que fue ampliamente representativo estableció el alcance delproyecto, guió el trabajo y participó activamente en el proceso de desarrollo.

Los Grupos de Referencia, integrados por miembros del personal y voluntarios expertos de todo el mundo, se reunieronalrededor de ocho áreas temáticas para investigar temas, desarrollar el contenido y redactar un borrador inicial de prin-cipios y estándares. Estos documentos de trabajo se integraron luego con otros materiales de apoyo en un Borrador dePresentación el cual se hizo circular y revisar ampliamente y se discutió en una serie de reuniones y foros interna-cionales convocados con este propósito en el otoño de 2005. Con base en esta retroalimentación y con la ayuda de unpequeño equipo de personal de nivel principal y personal voluntario, los estándares se reorganizaron y se volvió a tra-bajar en ellos para crear un borrador final de los Estándares Globales para las Organizaciones United Way. Después, elComité de Liderazgo confirmó los Estándares Globales, los cuales fueron aprobados y avalados por la Junta Directiva deUnited Way International.

La contribución generosa de todas estas personas (y sus organizaciones patrocinadoras) de su tiempo, entusiasmo,conocimiento e ideas recibió el mayor aprecio y no hay duda de que este amplio nivel de participación y vinculacióninfluyó enormemente en el éxito de este esfuerzo.

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PROPIETARIOS EJECUTIVOSAportaron el más alto nivel de supervisión al Proyecto deEstándares Globales.

� Christine James-BrownPresidente, United Way International (Líder)

� Brian A. GallagherPresidente, United Way of America

JUNTA DIRECTIVALa Junta Directiva de United Way International aportóasesoría y supervisión al proyecto. Los siguientes eran losmiembros de la junta directiva a la hora de creación:

� James M. BannantineAcumen Capital LLC, Columbia, Maryland

� Teresa Hall BartelsPresidente, Hallbart Holdings, LLC, Mundelein, Illinois

� Arthur P. BellisDirector, Bellis Enterprises, Nueva York, Nueva York

� Robert BoucherPresidente, Cirrus Management Training and SailingKingston, Ontario, Canadá

� Churchill G. CareyConsultor de la Comunidad, San Juan, Puerto Rico

� Edwin D. FullerPresidente & Director Administrativo, MarriottInternational, Inc., Washington D.C.

� Barbara B. GattornAsesora Senior de la Presidencia, Detroit RegionalChamber, Detroit, Michigan

� Joe L. HowardPresidente & CEO, Argent Management Co., Cornelius,Carolina del Norte

� Ku-Hyun JungPresidente, Samsung Economic Research Institute,Seúl, Corea

� John C. LongVicepresidente, Asuntos Empresariales, The HersheyCompany, Hershey, Pensilvania

� Jon D. LovePresidente, Pitney Bowes Government Solutions,Lanham, Maryland

� Larry MacdonaldPresidente & CEO, Point Energy, Ltd., Calgary,Alberta, Canadá

� Bill MatassoniVicepresidente y Director, Boston Consulting Group,Nueva York, NY

� Tim McMainsPresidente, Wylie Quixote Ltd, Auckland, NZ

� Roberto E. Santa MariaSocio, PricewaterhouseCoopers, LLP, San Juan,Puerto Rico

� Herbert OrjiPresidente de la Junta Directiva & CEO, SummaGuaranty & Trust Co, Lagos, Nigeria

� Raju PanjwaniFundador & CEO, Epitome Global Services, NuevaYork, NY

� Jayesh A. ParekhPresidente, MobiApps Holdings Pte. Ltd., Singapur

� Steve Richardson–(Chair)Vicepresidente Senior, Funcionario de Desarrollo deTalento, American Express Company, Nueva York,Nueva York

� Karl B. RodneyEditor en jefe, Carib News, Nueva York, NY

� Ramón Sosa-MirabálDirector Relaciones Externas y Comunicaciones,Petrobrás Energía, Venezuela, Caracas, Venezuela

� Barbara J. StonebrakerVicepresidente Senior, (retirado), Cincinnati Bell,Cincinnati, Ohio

� Jorge A. UribePresidente para América Latina, Procter and Gamble,Caracas, Venezuela

� Cornel WilliamsDirector Financiero, International Capital &Management Co., St. Thomas, Islas Vírgenes de EE.UU.

Proceso y Participantes

La lista siguiente presenta a losdiferentes grupos de personal yvoluntarios involucrados en laIniciativa de Estándares Globales ysus respectivas funciones en eldesarrollo de este trabajo:

68

COMITÉ DE LIDERAZGOIntegrado por 10 a 15 voluntarios senior o miembros delpersonal de United Way International y partes intere-sadas. El Comité de Liderazgo fue el organismo asesorcentral del Proyecto de Estándares Globales de UnitedWay y tuvo representación de todas las regiones. Losmiembros llevaron a la mesa una amplia variedad dedestrezas y experiencia.

De la Junta de United Way International

� Robert BoucherJunta Directiva de United Way International, represen-tante de United Way of Canada—Centraide Canada,Kingston ON

� Tim McMainsJunta Directiva de United Way International,Presidente el Comité de Servicios para Miembros,Santa Barbara CA

De la Región Asia—Pacífico

� Des BlakeConsultor, United Way Australia, Melbourne, Australia

� Gil SalazarDirector Ejecutivo, Philippine Business for SocialProgress (PBSP), Manila, Filipinas

De la Región África

� Veronica CronjéDirectora Ejecutiva, Vaal Region Community Chest,Sudáfrica

� Emmanuel OkerekeVicepresidente, United Way Nigeria, Lagos, Nigeria

De Europa y Medio Oriente

� Cristiana DaianuMiembro de la Junta, United Way of Romania,Bucarest, Rumania

De la Región América Latina y el Caribe

� Alvaro CasserlyPresidente de la Junta, United Way of Jamaica,Kingston, Jamaica

� Maria del Rosario SintesDirectora Ejecutiva, Dividendo por Colombia, Bogotá,Colombia

De América del Norte

� Lynne MulderUnited Way of Canada—Miembro de la Junta Directivade Centraide Canada, Red Deer, Alberta

� Brian LachanceDirector de Personal, United Way of America,Alexandria, Virginia

GRUPO DE TAREALos miembros del personal de United Way International,United Way of America y United Way of Canada—CentraideCanada desempeñaron un papel invaluable en laasesoría, planeación y respaldo a la Iniciativa deEstándares Globales.

� Larry GemmelGerente de Proyecto, Iniciativa Estándares Globales(Líder)

� Rick BelousVicepresidente de Investigación, UWA

� Greg BerzonskyVicepresidente Apoyo a Miembros & Desarrollo UWI

� Karen BrunnDirector de Investigación de Desempeño, UWA

� Barbara EdmondVicepresidente de Intercambio de Mejores Prácticas,UWA

� Ken EuwemaDirector de Contabilidad Financiera, UWA

� Debbie FosterVicepresidente Ejecutiva para Alianzas Estratégicas eInclusión, UWA

� Susan GilmoreVicepresidente de Responsabilidad de Membresía,UWA

� Eva KmiecicVicepresidente Senior, Gerencia Estratégica, UWC-CC

� Ana Maria MoranVicepresidente de Desarrollo de Recursos, UWI

� Jenny PalazioDirectora de Responsabilidad de Membresía, UWA

� Leila RobertsVicepresidente de Programas Especiales, UWI

� Wil VargasDirector de Gerencia del Conocimiento, UWA

GRUPOS DE REFERENCIA

APÉND

ICEB

Los Grupos de Referencia ad-hoc se formaron para crear ydesarrollar en detalle los estándares del borrador inicial,para cada área de actividad identificada en nuestroalcance, usando una plantilla común. Los Grupos deReferencia estuvieron integrados por miembros del Grupode Tarea, otro miembros del personal de UWI o UWA, per-sonal y voluntarios de filiales de UWI y expertos externos,según fuera apropiado.

Responsabilidad Financiera, Transparencia yPresentación de informes� Russy Sumariwalla

Ex Presidente de UWI, Medford OR, EE.UU. (Líder)� Elizabeth Boris

Director, Centro de Filantropía y entidades sin ánimode lucro, The Urban Institute, Washington, DC, USA

� Karen BrunnDirector de Investigación de Desempeño UWA, EE.UU.

� Alvaro CasserlyPresidente, United Way of Jamaica, Kingston, Jamaica

� Benedict CheongCEO, Community Chest of Singapore

� Ken EuwemaDirector de Contabilidad Financiera, UWA, EE.UU.

� Richard LarkinGerente, Seguros, BDO Seidman LLP, Bethesda MD,EE.UU.

� Gordon McDonaldCEO, UBUNTU Community Chest, Durban, Sudáfrica

� Warren OlsonDirector Financiero y de Servicios Operativos, UnitedWay of the Lower Mainland, Burnaby BC, Canadá

� Raju PanjwaniPresidente, Epitome Global Services, Nueva York NY,EE.UU.

� Gil SalazarDirector Ejecutivo, Philippine Business for SocialProgress (PBSP), Manila, Filipinas

� Larry GemmelGerente de Proyecto, Iniciativa de EstándaresGlobales de United Way Global

Gobierno, Privacidad y Ética� Brian Lachance

Presidente de personal, UWA, Alexandria VA, EE.UU.(Líder)

� Marla BobowickVicepresidente de Productos, BoardSource,Washington, EE.UU.

� Carol BurgerPresidente y CEO, United Way, Jackson, Mississippi

� Amy Coates MadsenDirectora del Programa, Standards for ExcellenceInstitute, Baltimore MD

� Cristina DaianuMiembro de la Junta, United Way of Rumania, Bucarest

� Mel GillPresidente, Synergy Associates, Ottawa ON Canadá

� Robert KelleyCoordinador Sindical, Johannesburg CommunityChest, Sudáfrica

� Melissa WolfeDirector de Gobierno, United Way of America, EE.UU.

� Larry GemmelGerente de Proyecto, Iniciativa de EstándaresGlobales de United Way

Proceso y Participantes

70

Liderazgo en la Comunidad y Vinculaciónde Voluntarios� Frank Donaghue

Presidente & CEO, Afterschool All-Stars, Los Ángeles,CA EE.UU. (Líder)

� Bob BoucherDirector, United Way International, Kingston ON Canadá

� Veronica CronjéDirectora Ejecutiva, Vaal Region Community Chest,Sasolburg, Sudáfrica

� Marlene DeboisbriandPresidente, Volunteer Canada, Ottawa ON Canadá

� Debbie FosterVicepresidente Ejecutiva para Alianzas Estratégicas &Inclusión UWA, Alexandria VA EE.UU.

� Aaron MyersDirector de Asociación y Desarrollo de la Comunidad,United Way of Essex and West Hudson, NJ, EE.UU.

� Larry GemmelGerente de Proyecto, Iniciativa de EstándaresGlobales de United Way

Impacto de la Comunidad y Evaluación � Gloria Pace King

Presidente, United Way Central Carolinas, EE.UU.(Líder)

� Chris James-BrownPresidente & CEO, United Way International

� Janet ButlerPresidente, United Way of Ghana

� Benedict CheongCEO, Community Chest of Singapore

� Jody KretzmannProfesora Asociada de Investigación, Institute forPolicy Research, Northwestern University, Evanston,IL, EE.UU.

� Aaron MyersDirector de Asociación y Desarrollo de la Comunidad,United Way of Essex and West Hudson, NJ, EE.UU.

� Agnieszka NaumiukDirectora Regional, United Way International

� Angela VanegasRelaciones Internacionales para América Latina,Procter & Gamble Industrial, SCA

� Leila RobertsVicepresidente, Programas Especiales, United WayInternational

Movilización de Recursos� Ana Maria Moran

Vicepresidente de Desarrollo de Recursos UWI (Líder)� Wen-Liang Chen

Secretario General Encargado, United Way Taipeichino

� Veronica CronjéDirectora Ejecutiva, Vaal Region Community Chest

� Meghan Miller DoranVicepresidente Asistente & Funcionario de Desarrollo,United Way of the Bay Area, San Francisco CA

� Mary GrimGerente Líder, National Corporate Leadership, UWA

� Amelia JonesCEO, Community Chest of the Western Cape, Sudárica

� Tracy NillesVicepresidente, National Corporate Leadership, UWA

� Emmanuel OkerekeVicepresidente, United Way Nigeria

� Gil SalazarDirector Ejecutivo, Philippine Business for SocialProgress

� Joyce WilburDirectora de Donaciones Principales, United WayInternational

� Larry GemmelGerente de Proyecto, Iniciativa de EstándaresGlobales de United Way

APÉND

ICEB

Identidad, imagen y reputación� Christine James-Brown

Presidente & CEO, United Way International (Líder)� Maria Elena Lampaya

VP de comunicaciones, Fondos Unidos de Puerto Rico� Heather Leembruggen

Vicepresidente & Directora, United Way Australia� Grace Li

Coordinadora de Desarrollo del Fondo, United Way ofthe Texas Gulf Coast

� Bill MatassoniDirector, United Way International

� Emmanuel OkerekeVicepresidente, United Way Nigeria

� Elsabe RasPresidente, Vaal Region Community Chest

� Cynthia RoundVicepresidente Ejecutiva de Mercadeo y Estrategia deMarca, United Way of America

� Leila RobertsVicepresidente, Programas Especiales, United WayInternational

Operaciones y Gestión� Des Blake

Consultor de Gestión, Melbourne, Australia (Líder)� Piotr Chadzynski

Analista de Procesos de Negocios, Boston, EE.UU.� Evelyn Barkhouse

Directora de Operaciones, United Way of HalifaxRegion, Halifax, Canadá

� Revin Panray BeeharryPresidente de la Junta, United Way of Mauritius

� Shibani SachdevaDirector Ejecutivo, United Way of Mumbai, India

� Wil VargasDirector de Gerencia del Conocimiento, United Way ofAmerica, EE.UU.

� Larry GemmelGerente de Proyecto, Iniciativa de EstándaresGlobales de United Way

Requisitos mínimos de membresía� Greg Berzonsky

Vicepresidente de Servicios para Miembros UWI(Líder)

� Rick BelousVicepresidente de Investigación UWA

� Alvaro CasserlyPresidente, United Way of Jamaica

� Veronica CronjéDirectora Ejecutiva, Vaal Region Community Chest

� Susan GilmoreVicepresidente de Responsabilidad de Membresía,UWA

� Eva KmiecicVicepresidente Senior , United Way of Canada—Centraide Canada

� Viola MukasaMiembro de la Junta, United Way Uganda

� Jenny PalazioDirectora de Responsabilidad de Membresía, UWA,EE.UU.

� Maria del Rosario SintesDirectora Ejecutiva, Dividendo por Colombia

� Larry GemmelGerente de Proyecto, Iniciativa de EstándaresGlobales de United Way

Proceso y Participantes

72

FOROS DE VINCULACIÓN REGIONALEn el otoño de 2005 se realizaron una serie de foros yreuniones con afiliados de United Way Internacional, parapresentar y discutir el borrador de los estándares inicial-mente desarrollados por los Grupos de Referencia. Estarevisión y retroalimentación fue invaluable en la creaciónde los estándares iniciales. Agradecemos los aportes delos siguientes participantes.

África� Revin Panray Beeharry

United Way of Mauritius� Janet Butler

United Way Ghana� Veronica Cronje

Vaal Region Community Chest (Sudáfrica)� Refiloe Joka-Serote

Johannesburg United Way (Sudáfrica)� Amelia Jones

Community Chest of the Western Cape (Cape Town,Sudáfrica)

� Robert KelleyJohannesburg United Way (Sudáfrica)

� Gordon McDonaldUbuntu Community Chest (Durban, Sudáfrica)

� Viola MukasaUnited Way Uganda

� Aroo NaidooPietermaritzburg and District Community Chest(Sudáfrica)

� Emmanuel OkerekeUnited Way Nigeria

� Elsabe RasVaal Region Community Chest (Sudáfrica)

� Lorna JohnsonDirectora Regional para África y el Caribe, UWI

� Larry GemmelGerente de Proyecto, Iniciativa de EstándaresGlobales

Australia & Nueva Zelanda� Barbara Abley

Directora, United Way Geelong, Geelong, Victoria� Des Blake

Consultor, United Way Australia, Melbourne, Victoria� Sioux Christiansen

Director Ejecutivo, United Way South Australia,Elizabeth, South Australia

� Bill DowningDirector Ejecutivo, United Way Sydney, Nueva Galesdel Sur

� Geoff GreenPresidente, United Way Australia, Melbourne, Victoria

� Heather LeembruggenVicepresidente, United Way Australia, Sydney,Nueva Gales del Sur

� Terry MacdonaldDirectora, Lord Mayors Charitable Fund, Melbourne,Victoria

� Don OliverDirector Ejecutivo,United Way (NZ) Inc., Auckland,Nueva Zelanda

� Rosemary PeekDirectora Ejecutiva, United Way West Australia, Perth,West Australia

� Suzanne WallisDirectora Ejecutiva, United Way Ballarat, Ballarat,Victoria

� Anthony WilsonDirector Ejecutivo, United Way Geelong, Geelong,Victoria

� Larry GemmelGerente de Proyecto, Iniciativa de EstándaresGlobales

APÉND

ICEB

Caribe

UNITED WAY OF JAMAICA� Alvaro Casserly

Presidente� Winsome Wilkins

CEO

UNITED WAY OF ST. CROIX� Averil George

Presidente� Aracelis Bermadez Walcott

Presidente del Comité de Campaña� Ana Davila

Presidente� Luis Davila

Voluntario � Elmer Walcott

Voluntario

UNITED WAY OF TRINIDAD & TOBAGO� Ian Benjamin

Miembro de la Junta Directiva� Trudy Deverteuil

Directora de Recaudación de Fondos

UNITED WAY OF ST. THOMAS & ST. JOHN� Raymond Green

Presidente de la Junta Directiva� Adosha Francis

Vicepresidente/Presidente Electo� Cheryl George Chance

Copresidente, Comité de Campaña� Hugh Mabe

Miembro de la Junta Directiva� Robert Austin

Presidente, Comité de Comunicaciones� Cornel Williams

Presidente anterior� Thyra Hammond

Directora Ejecutiva

UNITED WAY INTERNATIONAL� Karl Rodney

Presidente Subcomité del Caribe, UWI� Lorna Johnson

Directora Regional, UWI� Larry Gemmel

Gerente de Proyecto, Iniciativa de EstándaresGlobales

Conferencia de Caridad de China� Baojun Fan

Presidente, China Charity Federation � Yongguang Xu

Vicepresidente, China Charity Federation � Cai Yuan

Vicepresidente, Shanghai Charity Foundation� Tim McMains

Director y Presidente de Apoyo a Miembros, UnitedWay International

� Yun Chen LiCoordinador de Desarrollo del Fondo, United Way ofthe Texas Gulf Coast

Europa� Peter Darvas

CEO, United Way Hungary� Katrien Goosens

CEO, United Fund for Belgium� Anna Krasnowska

Presidente y CEO, United Way Poland� Adriana Stoica

CEO, United Way Romania� Tatiana Zadirako

CEO, United Way Moscow� Dick Aft

Voluntario de UWI, Cincinatti, Ohio, EE.UU.� Agnieszka Naumiuk

Directora Regional, Europa y Oriente Medio, UWI

Proceso y Participantes

74

Japón� Akihiro Honda

CEO, Central Community Chest of Japan � Youichiro Abe

Director de Mercado y Relaciones Públicas, CentralCommunity Chest of Japan

� Shuichiro YamauchiMercadeo y Relaciones Públicas, Central CommunityChest of Japan

� Naoki OheCEO, Tokyo Community Chest of Japan

� Hiroshi MastumotoDirector, Tokyo Community Chest of Japan

� Takaji KanoGerente Encargado, Tokyo Community Chest of Japan

� Junko ChanoDirector en Ejercicio, The Sasakawa Peace Foundation

� Shinich KubotaDirector Ejecutivo del Programa The Sasakawa PeaceFoundation

� Tomoko TakazawaLíder de Ciudadanía Empresarial & Vinculación /HR-GEConsumer Finance Asia

� Yuzo YamaguchiCoordinador de Comunicaciones Organizacionales &Relaciones con la Comunidad, GE CorporateCommunications

� Midori KanekoEncargado de Asuntos Empresariales, CitiGroup

� Takako MimaEncargado de Asuntos Empresariales, CitiGroup

� Greg BerzonskyVicepresidente de Servicios para Miembros, UWI

� Tomoko OkamotoEncargado de Donaciones Planeadas, UWI

América Latina� Philip Somervell

Presidente, Corporación Sociedad Activa, Chile� Pierre Marchand

Presidente, Caminado Juntos, Perú � Beverly Hall

Director Nacional, Fondo Unido IAP, México� Hilda Villalobos

Directora Ejecutiva, Fondo Unido Chihuahua, México� Jacqueline de Camargo

Supervisor de Proyecto, Associação CaminandoJuntos, Brasil

� María Elena LampayaVP de Comunicaciones, Fondos Unidos de Puerto Rico

� Ramón Sosa-MirabálDirector UWI, Petrobrás Energía, Venezuela

� Ana María Morán-LoubriélVicepresidente de Desarrollo, UWI

� Luis AlemánDirector Ejecutivo, Dividendo Voluntario para laComunidad Venezuela

� Jorge UribeDirector UWI, Procter and Gamble de Venezuela, SCA

� Enrique GuinandVicepresidente, Dividendo Voluntario para laComunidad, Venezuela

� Imanol ValdésPresidente, Dividendo Voluntario para la Comunidad,Venezuela

� Ana de VelascoDirectora, Dividendo por Colombia, Bogota

� Isabel Vera de FerrigniDirectora Regional para América Latina, UWI

� María del Rosario SintesDirectora Ejecutiva, Dividendo por Colombia, Bogotá,Colombia

� Ximena AranedaDirectora Ejecutiva AED, Costa Rica

� Angela VanegasVoluntario del Grupo de Referencia, Procter andGamble de Venezuela, SCA

APÉND

ICEB

76

Apéndice C—OrganizacionesUnited Way en el mundoLas siguientes son organizaciones afiliadas a United Way International a marzo de 2006, en orden alfabético por región. En el caso de organizacionesnacionales, el número de organizaciones United Way locales se encuentra entreparéntesis. Información adicional y enlaces con sitios en Internet locales sepueden encontrar en www.uwint.org.

APÉND

ICEC

África � United Way Ghana

Accra, Ghana� United Way Mauritius

Port Louis, Mauricio� United Way Nigeria

Lagos, Nigeria� Community Chest of South Africa

(8 miembros locales) Cape Town, South Africa

� United Way UgandaKampala, Uganda

Asia Pacífico� United Way Australia

(10 miembros locales)Melbourne, Victoria, Australia

� China Charity Federation (168 miembros locales) Beijing, China

� Community Chest of Korea (16 miembros locales) Seúl, Corea

� Philippine Business for Social ProgressManila, Filipinas

� United Way Philippines, Inc. (11 miembros locales) Quezon City, Filipinas

� The Community Chest of Hong KongKong Kong SAR, China

� United Way of BarodaBaroda, India

� United Way of MumbaiMumbai, India

� Yayasan Mitra MandiriYakarta, Indonesia

� Central Community Chest of Japan (47 miembros locales) Tokyo, Japón

� United Way of New ZealandAuckland, Nueva Zelanda

� National Council of Social Service (Community Chest of Singapore) Singapur

� National Council on Social Welfare of Thailand(United Way Thailand) Bangkok, Tailandia

� United WayTaipei chino

� AmCham—United Way VietnamHo Chi Minh City, Vietnam

Caribe� United Way of St. Croix, Inc.

Christiansted, St. Croix, Islas Vírgenes� United Way of St. Thomas-St. John

St. Thomas, Islas Vírgenes� United Way of Jamaica

Kingston, Jamaica� United Way Trinidad and Tobago

Port-of-Spain, Trinidad, Indias Occidentales

Europa, Asia Central & Oriente Medio� United Way Belarus

Minsk, Belarus� United Fund for Belgium

La Hulpe-Terhulpen, Bélgica � Eroforras United Way Hungary

(4 miembros locales) Budapest, Hungría � Matan—Your Way to Give

Tel Aviv, Israel� General Union of Voluntary Societies

Amman, Jordania� United Way of Poland

Varsovia, Polonia � United Way of Romania

Bucarest, Rumania� United Way Moscow

Moscú, Rusia � United Way and United Trusts

Liverpool, Reino Unido

Organizaciones United Wayen el mundo

78

América Latina� Associação Caminhando Juntos

São Paulo, Brasil� Corporación Sociedad Activa

Santiago, Chile� Fundación Dividendo por Colombia

(1 miembro local y 2 oficinas regionales)Bogotá, DC Colombia

� Asociación de Empresarios Para el DesarrolloSan José, Costa Rica

� Fundación EsquelQuito, Ecuador

� Fondo Unido de GuatemalaGuatemala City, Guatemala

� Fondo Unido, I.A.P. (5 miembros locales)México Distrito Federal, México

� Asociación Nicaragüense Americana (American Nicaragua Foundation)Managua, Nicaragua

� Asociación Caminando JuntosLima, Perú

� Fondos Unidos de Puerto RicoSan Juan, Puerto Rico

� Dividendo Voluntario para la Comunidad, A.C.(1 oficina regional)Caracas, Venezuela

América del Norte� United Way of Canada—Centraide Canada

(124 miembros locales)Canadá, Ontario, Ottawa

� United Way of America (1,350 miembros locales)Alexandria, Virginia, USA

APÉND

ICEC

Las fotografías son cortesía de:

Dick Aft – Página 75Jeff Brown – Página 69Larry Gemmel – Página 47, 49Yun Chen Li/China Charity Federation – Páginas 33, 35, 37Magnum Grafix LLC – Cubierta, Páginas 1, 3, 5, 7, 21, 39, 41, 43, 63Agnieszka Naumiuk – Páginas 11, 13, 25, 45, 51, 53, 55, 71, 73, 77www.scottrobinsonphoto.com – Páginas 9, 15, 17, 19, 57, 59, 61, 65, 67United Way of America – Páginas 23, 27, 29, 79

Nota: todas las fotografías están protegidas por derechos de autor y no pueden ser reproducidas sin el permiso desus autores.

80

ESTÁNDARES GLOBALESpara las Organizaciones United WayCopyright © 2006 United Way InternationalRevisado Octubre 2007; Spanish

United Way International701 North FairfaxAlexandria, Virginia, USA 22314-2045Tel +1 (703) 519-0092www.uwint.orguwi@unitedway.org