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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS.
“TRABAJO DE TITULACIÓN EXAMEN COMPLEXIVO”
PARA LA OBTENCIÓN DEL GRADO DE MAGISTER EN CALIDAD Y
PRODUCTIVIDAD
“MODELO DE GESTIÓN DE COBRANZAS PARA UNA EMPRESA DE
VENTA POR CATÁLOGO: ESTUDIO DE CASO”
AUTOR: EDISON FERNANDO CASTELO QUERA
TUTOR: JORGE FABRICIO CHÁVEZ VILLAVICENCIO.
GUAYAQUIL – ECUADOR
AGOSTO 2016
2
REPOSITORIO NACIONAL EN CIENCIAS Y TECNOLOGÍA
FICHA DE REGISTRO ESTUDIO DE CASO EXAMEN COMPLEXIVO
TÍTULO: MODELO DE GESTIÓN DE COBRANZAS PARA UNA EMPRESA DE VENTA POR
CATÁLOGO: ESTUDIO DE CASO.
AUTOR/ES: EDISON FERNANDO CASTELO
QUERA REVISORES:JOFFRE SANTAMARIA
INSTITUCIÓN: UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD: ADMINISTRACION
PROGRAMA: MAESTRIA EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS
FECHA DE PUBLICACIÓN:JULIO-2016 NO. DE PÁGS:
ÁREA TEMÁTICA:
Campo: Administración
Área: Empresarial
Aspecto:Modelo de Gestión
PALABRAS CLAVES: Cobranzas, Procedimientos, Mitigar, Tercer izar.
RESUMEN:
Con respecto a la Planeación Estratégica y la forma como debemos definirla para un caso de estudio se toma como referencia el siguiente concepto:” La administración estratégica se define
como el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar decisiones multidisciplinarias que permiten que una
empresa alcance sus objetivos. El propósito de la administración estratégica es crear y aprovechar oportunidades
nuevas y diferentes para el futuro” (Fred David, 2013, p. 15). Pensando en ello El Departamento de
Cobranzas de una empresa de venta por catálogo ha tenido los últimos 6 meses bajos niveles de efectividad e incumplimiento de objetivos, y bajos niveles de tasa de recuperación de sus empresas
externas de cobranzas, como posibles soluciones se usaran teorías y métodos ya comprobados para la administración estratégica, ya que de llegar a los Objetivos mensuales se logrará mejorar los ingresos por concepto de comisión, disminuir la morosidad de la cartera, disminuir o redirigir los gastos
administrativos y mejorar el ambiente laborar. Para lograrlo es necesario establecer un nuevo modelo de gestión de cobranzas que considere otros parámetros estadísticos para fijar los objetivos cada mes, lograr la optimización del tiempo, aumentar la productividad diaria, instalar auditorias que filtren la
calidad y la cantidad por operador telefónico, también se fijara una nueva tabla de comisión para operadores telefónicos y empresas externa. Los involucrados para lograr estos objetivos van desde la Gerencia Financiera, Administradores, Supervisores y Operadores. Una de las premisas de la Planeación
Estratégica es involucrar a la mayor cantidad de personas posibles para que aporten con sus compromisos de cumplir y hacer cumplir con las políticas y procedimientos del Área y la Compañía.
N° DE REGISTRO(en
base de datos):
N° DE CLASIFICACIÓN:
Nº
DIRECCIÓN URL
(estudio de caso en la web)
ADJUNTO URL (estudio
de caso en la web):
ADJUNTO PDF: SI NO
CONTACTO CON
AUTORES/ES: Teléfono:0999345615 E-mail:[email protected]
CONTACTO EN LA
INSTITUCION:
Nombre:
Teléfono:
3
CERTIFICACIÓN DEL TUTOR
En mi calidad de tutor del estudiante EDISON FERNANDO CASTELO QUERA, del
Programa de Maestría/Especialidad ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS, nombrado por el
Decano de la Facultad de ADMINISTRACIÓN, CERTIFICO: que el estudio de caso del
examen complexivo titulado MODELO DE GESTIÓN DE COBRANZAS PARA UNA
EMPRESA DE VENTA POR CATÁLOGO: ESTUDIO DE CASO, en opción al grado
académico de Magíster (Especialista) en CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD, cumple con los
requisitos académicos, científicos y formales que establece el Reglamento aprobado para tal
efecto.
Atentamente
JORGE FABRICIO CHAVEZ VILLAVICENCIO
TUTOR
Guayaquil, 29-07 del 2016
4
DEDICATORIA
A mis Padres y Hermanas.
5
AGRADECIMIENTO
Un sincero agradecimiento a Maria Castro
y a su Familia por su apoyo incondicional
para trabajar día a día en este proyecto. A
mi Jefa Marianela Vasquez por brindarme
su apoyo y facilidades para poder terminar
este trabajo que demandó de muchos días y
horas para culminarlo.
6
DECLARACIÓN EXPRESA
“La responsabilidad del contenido de esta Tesis de Grado, me corresponden exclusivamente;
y el patrimonio intelectual de la misma a la UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL”
___________________________
FIRMA
EDISON FERNANDO CASTELO QUERA
7
Contenido INTRODUCCIÓN ................................................................................................................... 11
Justificación ........................................................................................................................ 12
Objeto de estudio................................................................................................................ 13
Campo de investigación ..................................................................................................... 13
Objetivo general ................................................................................................................. 13
Objetivos específicos .......................................................................................................... 13
La novedad científica ......................................................................................................... 14
1 Marco teórico ................................................................................................................... 15
1.1 Teorías generales ....................................................................................................... 15
1.2 Teorías sustantivas .................................................................................................... 19
1.3 Referentes empíricos ................................................................................................. 23
2 Marco metodológico ........................................................................................................ 25
2.1 Metodología: ............................................................................................................. 25
2.2 Método de estudio de casos. ...................................................................................... 25
2.3 Premisa. ..................................................................................................................... 25
2.4 Cuadro de categorías, dimensiones, instrumentos y unidades de análisis (CDIU)
2.5 Descripción de las unidades de análisis .................................................................... 26
2.6 Gestión de datos ........................................................................................................ 30
3 Resultados ........................................................................................................................ 30
4 Discusión.......................................................................................................................... 33
8
4.1 Limitaciones .............................................................................................................. 35
4.2 Líneas de investigación ............................................................................................. 35
5 Propuesta .......................................................................................................................... 36
Conclusiones y recomendaciones ............................................................................................ 37
Referencias bibliográficas ........................................................................................................ 40
ANEXOS ................................................................................................................................. 42
9
RESUMEN
Title : COLLECTION MANAGEMENT MODEL FOR A SALES COMPANY BY CATALOG
Author: Ing. Edison Fernando Castelo Quera
Con respecto a la Planeación Estratégica y la forma como debemos definirla para un caso de estudio se toma como referencia el siguiente concepto que fue propuesto por el Autor: Fred David y que cita:” La administración estratégica se define como el arte y la ciencia de formular, implementar y
evaluar decisiones multidisciplinarias que permiten que una empresa alcance sus objetivos. El propósito de la
administración estratégica es crear y aprovechar oportunidades nuevas y diferentes para el futuro” (Fred David,
2013, P. 15). En resumen El Departamento de Cobranzas de una empresa de venta por catálogo ha
tenido los últimos 6 meses bajos niveles de efectividad e incumplimiento de objetivos, y bajos niveles de tasa de recuperación de sus empresas externas de cobranzas, como posibles soluciones se usaran
teorías y métodos ya comprobados para la administración estratégica, ya que de llegar a los Objetivos mensuales se logrará mejorar los ingresos por concepto de comisión, disminuir la morosidad de la cartera, disminuir o redirigir los gastos administrativos y mejorar el ambiente laborar.
Para lograrlo es necesario establecer un nuevo modelo de gestión de cobranzas que considere otros parámetros estadísticos para fijar los objetivos cada mes, lograr la optimización del tiempo, aumentar la productividad diaria, instalar auditorias que filtren la calidad y la cantidad por operador telefónico,
también se fijara una nueva tabla de comisión para operadores telefónicos y empresas externa. Los involucrados para lograr estos objetivos van desde la Gerencia Financiera, Administradores,
Supervisores y Operadores. Una de las premisas de la Planeación Estratégica es involucrar a la mayor cantidad de personas posibles para que aporten con sus compromisos de cumplir y hacer cumplir con las políticas y procedimientos del Área y la Compañía.
Palabras claves: Cobranzas, Procedimientos, Mitigar, Tercerizar.
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ABSTRACT
Title: Management model for administrative department Collection for one
Regarding the Strategic Planning and how we define it for a case study is taken as reference the following concept: "Strategic management is defined as the art and science of formulating,
implementing and evaluating multidisciplinary decisions that allow a company achieve its objectives. The purpose of strategic management is to create and exploit new and different opportunities for the future "(Fred David, 2013, p. 15). Thinking about it The Collections Department of a company catalog
sales has had the last 6 months low levels of effectiveness and breach of goals, and low recovery rate of its foreign companies collections, as possible solutions theories were used and proven methods for strategic administration since reaching the monthly targets will be achieved improving commission
income, reduce delinquencies, reduce or redirect administrative costs and improve labor environment. To achieve this it is necessary to establish a new model collection management to consider other statistical parameters to set goals each month, achieve optimization of time, increase daily
productivity, install audits that filter quality and quantity by telephone operator, also set a new table of commission for telephone operators and foreign companies. Involved to achieve these objectives
ranging from Financial Management, Managers, Supervisors and Operators. One of the premises of the Strategic Plan is to involve as many people as possible to contribute their commitments to implement and enforce policies and procedures of the Department and the Company.
Keywords: Collections, Procedures , Mitigate , Outsource
11
INTRODUCCIÓN
En los últimos cuatro meses el Área de Cobranzas de una Empresa de Ventas
por Catálogos no alcanzó sus Objetivos y en una revisión minuciosa de las causas se
encontró que; los objetivos impuestos por la Gerencia Financiera no se apegan a una realidad
local, se tiene una baja cantidad de llamadas telefónicas por operador y la efectividad de esas
llamadas son bajas, el personal de terreno tiene pocas visitas por día. No se tiene
herramientas tecnológicas que permitan el envío masivo de SMS y Email. Bajo presupuesto
para el área de Crédito y Cobranzas considerando la operatividad. Con relación a este tema y
comparando con lo que dijo Fred. David en la cita: “El proceso de administración estratégica
se basa en la creencia de que las empresas deben monitorear continuamente las tendencias y
los eventos internos y externos, a fin de efectuar los cambios necesarios y oportunos.”(Fred
R. David, 2013 P.23). Si se aplicara este concepto se hubiera tomado acciones preventivas.
Las Empresas Externas de Cobranzas en los últimos meses mantiene una baja
tasa de recaudación por cada uno de los tramos asignados 60-90; 91-270; 271-365; 366-
Adelante. Se tiene muchas incidencias de incumplimiento de los acuerdos que están dentro
del contrato firmado con dichas empresa. Las Políticas del Departamento tienen un alto
índice de incumplimiento. A este respecto en su concepto sobre las políticas Fred. David
dice: “Las políticas son los medios para alcanzar objetivos anuales. Las políticas consisten en
directrices, reglas y procedimientos establecidos para apoyar los esfuerzos realizados para
alcanzar dichos objetivos. Las políticas orientan la toma de decisiones y el manejo de
situaciones repetitivas o recurrentes” (Fred R. David, 2013 P.28). Este concepto en su
descripción global no está siendo tomado en cuenta con la respectiva importancia para los
objetivos generales.
12
Considerando estas causas, el efecto de corto y largo plazo se refleja en el
aumento de la cartera vencida por cobrar, aumento de las personas reportadas a buro de
crédito con mala calificación, personal desmotivado por los bajos ingresos por comisión,
inestabilidad en el departamento por reducción de personal, posible tercerización de toda la
cartera para suprimir el Call Center. Viendo el incumplimiento de los objetivos mensuales y
los efectos que eso provoca, ¿será posible que el concepto de modelos de gestión estratégicos
mejore los resultados de corto y mediano plazo? Con respecto a este tema de análisis de
Oportunidades y Amenazas Fred. David cita lo siguiente: “Un principio básico de la
administración estratégica es que las empresas deben formular estrategias para aprovechar las
oportunidades externas y evitar o reducir el impacto de las amenazas externas. Por esta razón,
identificar, examinar y evaluar las oportunidades y amenazas externas es esencial para el
éxito” (Fred R. David, 2013, P.26)
Justificación
La Teoría de la Planeación Estratégica, tiene como propósito minimizar gastos
de manera preventiva, realizar evaluaciones internas y externas, determinar su impacto en la
organización y alinearla con la nueva forma de gestión estratégica. Los beneficios de aplicar
estos conceptos y métodos se detallan a continuación:
• Optimización del tiempo y los procedimientos del call center.
• Cambios en la metodología en que se permite gestionar una cartera de 30-60-90-
120.
• Reclutar personal con un perfil más adecuado para recaudadores.
• Elaborar procedimientos para cerrar el círculo en las gestiones de los oficiales de
cuenta.
• Cambiar las funciones actuales que realizan los inspectores.
13
• Analizar y modificar los factores con los que se mide los niveles de eficiencia.
• Mejorar el hardware y software que actualmente mantiene el departamento de
monitoreo.
• Estructurar la tabla de comisiones actuales.
Objeto de estudio
El objeto de estudio es la planeación estratégica como un método para
alcanzar los objetivos de la compañía. Adaptarse a las circunstancias cambiantes del mundo
económico, permitirá mantener la ventaja competitiva sobre nuestras competencia. Resulta
de mucha importancia ver como la aplicación de herramientas como el análisis FODA,
Diagrama de Ishikawa; matriz de decisión pueden mostrar la situación real del departamento
y poder tomar los correctivos de manera preventiva.
Campo de investigación
El campo de estudio será un Modelo de Gestión que se adapte a los
requerimientos de la Gerencia Financiera que desea un modelo que sea sostenible con un
presupuesto accesible. Los Objetivos del área de cobranzas deberán alinearse con la
planeación estratégica de la misión, visión y objetivos generales de la compañía. El Modelo
de Gestión propuesto deberá contar con bases investigativas del entorno en que se desarrolla
el caso de estudio de una empresa de venta por catalogo.
Objetivo general
Elaborar un Modelo de Gestión que se adapte a los requerimientos y los
objetivos del área de cobranzas de una empresa de venta por catalogo.
Objetivos específicos
Establecer un Modelo de Gestión Estratégico, cuyas herramientas técnicas como son;
14
• Determinar por medio de una auditoría interna y externa cuales son las fortalezas,
debilidades y como poderlas aprovechar. Esto le permitirá a la compañía poder hacer
los cambios necesarios y adaptarse a las nuevas circunstancias.
• Desarrollar un Diagrama de Ishikawa, que permite diagnosticar cuales son los
problemas y cuales podrían convertirse en problemas potenciales. Por medio de este
método se fomenta la discusión grupal para determinar el peso e impacto en el
procedimiento.
• Desarrollar una Matriz de decisión, que servirá como base para contextualizar la
situación actual del área de cobranzas, donde es necesario controlar y medir la
calidad de la cobranza.
• Utilizar el Método Kaizen, ya que la Mejora Continua tiene como objetivo mantener
de manera permanente auditorias que permita establecer acciones de manera
preventiva. Aplicando los conceptos de la Planeación estratégica deben permitir
plantear una propuesta específica junto con su viabilidad que demuestre que los
objetivos mensuales son alcanzables.
La novedad científica
Lo novedoso que se presenta en este estudio de caso es que el marco teórico y
la metodología usada no ha sido antes documentada y presentada como una investigación en
el Área de Crédito y Cobranzas para una empresa de venta por catálogo.
15
1 MARCO TEÓRICO
La Planeación Estratégica fomenta el monitoreo y la adaptación de la empresa
a los cambios que presentan su entorno, está formada por tres etapas básicas: formular,
implementar y valuar las decisiones tomadas en las diferentes áreas de la empresa para
alcanzar los resultados y objetivos que se hayan formulado al inicio por parte de la Jefatura
de cada área. El enfoque es integrar todas las áreas que conforman la empresa en la medida
que influyen dentro de un proceso determinado, el resultado de esta integración debe resultar
en crear y aprovechar oportunidades que permitan a la compañía tener un futuro promisorio.
1.1 TEORÍAS GENERALES
La Planeación Estratégica fomenta el monitoreo y la adaptación de la empresa
a los cambios que presentan su entorno, está formada por tres etapas básicas: formular,
implementar y valuar las decisiones tomadas en las diferentes áreas de la empresa para
alcanzar los resultados y objetivos que se hayan formulado al inicio por parte de la Jefatura
de cada área. El enfoque es integrar todas las áreas que conforman la empresa en la medida
que influyen dentro de un proceso determinado, el resultado de esta integración debe resultar
en crear y aprovechar oportunidades que permitan a la compañía tener un futuro promisorio.
(Fred R. David, 2013, P.21)
Etapas de la administración estratégica
16
La etapa descrita como la estructura de la planeación estratégica comienza con
la Formulación, que no es otra cosa que empezar con la Visión, Misión y los Objetivos,
identificar por medio de auditorías internas y externas cuales son las fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas. La etapa de la Implementación describe; los objetivos de corto y
largo plazo, la política de la empresa, las estrategias globales y particulares. Es muy común
que las compañías en esta etapa desarrollen una cultura que apoye la estrategia ya que si la
motivación nace de una cultura es más sencillo que todos los involucrados se identifiquen y
acepten los cambios propuestos. En la tercera y última etapa que es la evaluación se debe
tener en cuenta que todo lo que se haya preparado será sujeto a una evaluación y
modificación si esto lo amerita, cuando los resultados no se alinean con los cambios del
entorno y las evaluaciones internas.
La formulación de la planeación estratégica en su concepto Fred. David
mencionó las etapas de la siguiente manera;
El proceso de la administración estratégica consta de 3 etapas:
formulación, implementación y evaluación de estrategias. La
formulación de estrategias implica desarrollar una visión y misión,
identificarlas las oportunidades y amenazas externas a la empresa,
determinar las fortalezas y debilidades. La implementación de la
estrategia requiere que la empresa establezca objetivos anuales, cree
políticas motive a los empleados y asigne recursos para que la
estrategia formuladas puedan ejecutarse. La etapa de la evaluación, es
donde los directivos saben si ciertas estrategias no están funcionando
bien; la evaluación de la estratégica es el medio principal para obtener
información, todas las estrategias están sujetas a modificaciones
futuras. (Fred R. David, 2013, P. 22)
17
Mapas Estratégicos
Los mapas estratégicos son parte de un plan para delimitar las bases y los
alcances de una propuesta enfocada en mejorar los procesos internos de un Departamento.
Los procesos exitosos crean un valor agregado a este respecto la siguiente cita indica que;
La estrategia de una organización describe de qué forma intenta crear
valor para sus accionistas y clientes. Trabajar con los mapas
estratégicos permite centrar la atención en la medición para conseguir
el mayor impacto en los resultados positivos. La estrategia requiere un
enunciado claro de los segmentos de clientes objetivo y la propuesta de
valor requerida para satisfacerlos. Podemos concluir que el valor se
crea mediante procesos internos del negocio. Los procesos que
pertenecen a la perspectiva interna y de aprendizaje y crecimiento dan
impulso a la estrategia y describen de qué forma la organización la
pondrá en práctica. (Robert Kaplan, 2000,P. 26)
Auditorias Administrativas
Desde el punto de vista de la planeación estratégica después que se presenta la
misión, la visión y los objetivos la organización empieza con las auditorías Internas y
Externas cuyos objetivos es mostrar una descripción detallada de lo que se hace bien y lo que
se hace mal. Con respecto a las Auditorias Administrativas, E. Franklin menciona lo
siguiente:
Una auditoría administrativa es la revisión analítica total o parcial de
una organización con el propósito de precisar su nivel de desempeño y
perfil lar oportunidades de mejora para innovar valor y lograr una
ventaja competitiva sustentable. La auditoría administrativa constituye
una herramienta fundamental para impulsar el crecimiento de las
18
organizaciones, toda vez que permite detectar en qué áreas se requiere
de un estudio más profundo, qué acciones se pueden tomar para
subsanar deficiencias, cómo superar obstáculos, cómo imprimir mayor
cohesión al funcionamiento de dichas áreas y, sobre todo, realizar un
análisis causa-efecto que concilie en forma congruente los hechos con
las ideas. (E. Franklin, 2007, P. 11)
Desarrollo Organizacional
Planeación estratégica contempla siempre tener un sistema abierto e integrado
para poder estar alerta a las Oportunidades que se presenten en el entorno económico, En la
Teoría del Desarrollo Organizacional citada por R. Guisar mencionó lo siguiente:
El sistema abierto tiene un constante intercambio con el medio, esto
es, cada sistema se encuentra inmerso en una organización circundante
mayor que forma un supra sistema que influye en él. Para entender
mejor el enfoque de sistema abierto y la interrelación que deben tener
todos los componentes de ese sistema con el fi n de que logren estar
armónicamente coordinados, se puede citar un término considerado
prácticamente de reciente acuñación denominado ecosistema. (R.
Guisar, 2013, P. 52)
Administración Orientada a Procesos
En este estilo de administración, se pone en primer lugar al individuo como tal, su esfuerzo
sus logros, la disciplina. Encontrar el personal adecuado para un proceso empieza desde la
selección y posterior a esto es importante la retroalimentación. Teniendo esto presente, en el
concepto de la mejora continua de KAIZEN, la clave de la ventaja competitiva japonesa,
expresa la siguiente cita:
19
Un estilo de administración que también está orientado a las personas
en comparación al que está orientado solo a los resultados. En la
administración orientada al proceso, el gerente debe apoyar y estimular
los esfuerzos para mejorar la forma en que los empleados hacen su
trabajo. Tal estilo de administración supone una visión a largo plazo y,
por lo general, requiere un cambio de comportamiento. Algunos
comportamientos criterios de este estilo son; disciplina, administración
del tiempo, desarrollo de habilidad, participación y complicación,
principios morales y comunicación. La estrategia de KAIZEN afirma
que un esfuerzo consciente para establecer un sistema que estimule los
Criterios P puede producir ventajas competitivas de importancia para la
compañía. (Masaaki Imai, 2001, P. 19,20)
1.2 TEORÍAS SUSTANTIVAS
La matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA)
El método FODA tiene como funcionalidad brindar un encontrar y diagnosticar las Fortalezas
y Debilidades de la Empresa. Esta herramienta como tal empieza con el involucramiento
desde los Gerentes hasta el nivel más básico de la organización ya que mucha de información
que alimenta esta matriz proviene del análisis y la percepción de quienes ejecutan los
procesos. Posterior a tener a matriz llena, lo funcional es tomar decisiones planteando
estrategias en base a la información que arrojo cada uno de los campos. Es de imperiosa
necesidad que las estrategias realicen desde correctivos en los procesos iniciales y que a la
vez planteen aprovechar las oportunidades para proyectar a un futuro seguro a la empresa.
La Estrategia a Nivel Funcional.
El Talento Humano en las organizaciones representa un punto neurálgico a la
hora de planificar una estrategia departamental donde se busca afianzar el conocimiento
20
como un plus de valor agregado al producto final. Es por ello que la estrategia a Nivel
Funcional contempla un plan de acción para fortalecer los recursos funcionales y
organizacionales. En la Teoría Organizacional, Diseño y Cambio, Gareth Jones en su libro
menciona lo siguiente: “Para mejorar sus recursos técnicos y humanos, los gerentes
funcionales capacitan y aleccionan a sus subordinados a fin de asegurarse de que la
organización posea las habilidades para igualar o superar las de sus competidores”. (Gareth
Jones, 2008, P.209)
Administración Integral para la Calidad.
La expresión financiera: Medir para evaluar y evaluar para medir, es oportuna
para hablar de las herramientas que permitirá cuantificar y comparar los resultados de la
Productividad , efectividad y desempeño de cada persona dentro de la empresa y en
específico del área de cobranzas que a donde se dirige el análisis de este caso. En su Libro
La administración Integral para a Calidad, Pablo Sandoval López menciona;
El indicador de medición por sí mismo no es un objetivo, más bien es
un medio que permite conocer el grado de cumplimiento de las metas.
Así como todas las cosas o acciones que sirven para conseguir fines
determinados, una mala selección de los indicadores de medida conlleva
riesgos, para reducirlos o evitarlos se recomienda por lo menos, analizar
su efectividad del mismo. (P. Sandoval, 2009, P. 165).
Entre los indicadores que se contemplan tenemos; Productividad horas –
hombre, Porcentajes de Horas Extras, Reducción de Costos, Efectividad de Cobro, Porcentaje
de Recuperación de Cartera, resultados de evaluación de desempeño, ausentismo, Tiempo
perdido, horarios de capacitación.
Modelo de las cinco fuerzas de Porter
21
El Modelo de Porter es un concepto donde se trata de maximizar los recursos
y tener un valor agregado superior al de la competencia. Plantea la idea de desarrollar
estrategias donde se tomen en cuenta las cinco fuerzas que determinan la intensidad de la
propuesta y el giro que debe tener la misma. En la teoría de la Administración Estratégica, F.
David. Cita en su libro:
El modelo de las cinco fuerzas de Porter del análisis competitivo es un
enfoque ampliamente utilizado para desarrollar estrategias en muchas
industrias. La intensidad de la competencia entre empresas varía mucho
de una industria a otra. El impacto colectivo de las fuerzas competitivas
es tan brutal en algunas industrias, que el mercado es claramente “poco
atractivo” desde el punto de vista de la obtención de utilidades. La
rivalidad entre las empresas existentes es severa, los nuevos rivales
pueden entrar en la industria con relativa facilidad, y tanto proveedores
como clientes tienen cierta influencia en las negociaciones. De acuerdo
con Porter, la naturaleza de la competitividad en una industria dada
estaría conformada por cinco fuerzas:
1. Rivalidad entre empresas competidoras.
2. Entrada potencial de nuevos competidores.
3. Desarrollo potencial de productos sustitutos.
4. Poder de negociación de los proveedores.
5. Poder de negociación de los consumidores. (F. David, 2013, P.91)
Paradigmas de la Interacción Humana
En el Área de Cobranzas, es muy importante poder distinguir el momento en
que se pueda dar una negociación que termine con la cancelación de la deuda, por ello la
capacidad de análisis del Gestor Telefónico es de vital importante para saber cuándo
22
presionar y cuando ceder en una negociación, el fin es que pueda pactar dentro de los
parámetros autorizados de la empresa. Stephen Covey , En Los 7 Hábitos de la Gente
altamente Efectiva menciona la siguiente cita al respecto de este tema:
Se plantea Seis Paradigmas para la interacción Humana que son muy
utilizados para las negociaciones: Ganar/Ganar donde los acuerdos o
soluciones son mutuamente benéficos, mutuamente satisfactorios, y se
basa en que existe una tercera alternativa. Gano/Pierdes trata un estilo
autoritario, las personas del tipo Gano/Pierdes son proclives a utilizar la
posición, el poder, los títulos, las posesiones.
Pierdo/Ganas este tipo de persona esta deseosas de agradar o apaciguar.
Buscan fuerza en la aceptación o la popularidad. Tienen poco coraje para
expresar sus sentimientos y convicciones. Pierdo/Pierdes es la filosofía de
las personas altamente dependiente sin dirección interior, que son
desdichadas y piensan que todos los demás también deben serlo. La
escucha empática supone un procure primero comprender, se trata de
escuchar detenidamente, más que escuchar es visualizar los gestión de
expresión que dan un mensaje también. (Stephen Covey, 2003,P.127)
Planeación Estratégica de la Gestión del Talento Humano
La planeación empieza con la misión y la visión de la compañía y como esta
es transmitida a todas las aéreas para que se puedan alinearse, el funcionamiento del área de
Talento Humano tiene una importancia a la hora de aportar con estrategias que permitan a las
áreas y en este caso para el área de Cobranzas con flexibilizar acceso a recursos. Con
respecto a la Gestión del Talento Humano y la planeación estratégica en la gestión del
talento humano, Chiavenato menciona en su libro:
23
Crear respuestas adecuadas en base a condiciones especificas, La
demanda de trabajo excede la oferta de trabajo: Entrenamiento o
reentrenamiento, planeación de sucesiones internas, promociones dentro
de la compañía, reclutamiento externo, subcontratación de trabajadores
independientes, utilización de personal temporal o de tiempo parcial,
utilización de horas extras. La oferta de trabajo excede la demanda de
trabajo: reducción de salarios, reducción de horarios de trabajo, trabajo
compartido, dimisiones voluntarias, desvinculaciones. (I. Chiavenato,
2008, P.38).
1.3 REFERENTES EMPÍRICOS
En su exposición escrita sobre el valor de la empresa, nos detalla la diferencia
entre costo y valor al citar lo siguiente: ¿Qué es en sí el valor? El valor se puede definir como
una cualidad que confiere a las cosas, una estimación, ya sea positiva o negativa, En efecto,
cuando se valora una empresa, se genera justamente un rango de valores, donde se tiene un
valor mínimo y un valor máximo. Pero aquí entra en juego otro aspecto fundamental del
valor: la razonabilidad. Para el comprador, es totalmente irrazonable pagar el valor máximo
del rango, mientras que para el vendedor, es totalmente irrazonable aceptar el valor mínimo
de ese rango. Por eso, se debe buscar como valor de intercambio, el valor que sea el más
razonable para ambas partes. Tal valor razonable se conoce como Precio.
ING. FERNANDO ROMERO Docente del área de Finanzas y Contabilidad de IDEPRO
(2015, Septiembre). ¿Cuánto vale mi empresa? (versión digital). Ecuador. Obtenido de
http://www.lacamara.org/website/attachments/article/866/RevSeptiembre2015.pdf.
El concepto de la Mejora continua en la administración estrategia es
fundamental ya que trata de mejorar los procesos donde se trabaja con materia prima o
24
recursos que necesitar no renovables y en la actualizada se toma este concepto como cultura
empresarial. En su artículo de la revista de la Cámara de Comercio de Guayaquil, Eva
Guerrero cita: Kaizen es un método estructurado que busca mejorar continuamente los
procesos, eliminando el desperdicio de cualquier actividad que consume recursos y no genera
valor para el cliente, enfocado principalmente en hacer cambios de bajo costo en poco tiempo
(Herrala, 2000). Como sistema constituye un conjunto de métodos, instrumentos y
herramientas que debidamente integrados e interrelacionados permiten una mejora constante
en la performance de diversos indicadores. La implementación de Kaizen implica un
esquema integrado de actividades, basada en una estrategia de ense- ñanza-aprendizaje,
utilizando prácticas basadas en la mejora continua y permanente sentido de sostenibilidad. Se
considera el kaizen como estrategia para la planificación, siendo importante hacer la
diferenciación entre el concepto de la planificación estratégica como proceso, de la
planificación estratégica como instrumento.
EVA GUERRERO (2015, Septiembre). El Kaizen como estrategia para la planificación
(versión digital). Ecuador. Obtenido de
http://www.lacamara.org/website/attachments/article/866/RevSeptiembre2015.pdf
25
2 MARCO METODOLÓGICO
2.1 METODOLOGÍA:
La Metodología a usar es la Cualitativa donde se utilizarán dos métodos:
Estudio de Caso: Que será analizado en el área de Crédito y Cobranzas de
una empresa de venta por catalogo, el estudio de los procesos internos, su entorno y sus
futuro actual sin las correcciones del caso serán revisadas en este estudio.
Entrevista: se realizará entrevistas y análisis de percepción comparativa con
otra empresa y profesional. El estudio de la política y sus procedimientos brindará un análisis
del entorno de como se viene desarrollando la gestión de cobranzas.
2.2 MÉTODO DE ESTUDIO DE CASOS.
Por medio del uso del método de Estudio de Caso se enfocará en generar el
razonamiento inductivo, la percepción, reafirmar conceptos teóricos ya conocidos y otros que
siendo empíricos son de aceptación en el medio en que se desenvuelven. Las herramientas
que se usaran son; Entrevista, Mejores prácticas, FODA (DAFO, DOFA), Diagramas de
Ishikawa, Análisis Estructural, Matriz de Decisión.
2.3 PREMISA.
Sobre la base la Planeación Estratégica se plantea El Modelo de Gestión de Cobranzas
estratégico, como una solución a las empresas que están interesados en minimizar la
morosidad y aumentar la efectividad en sus operaciones.
26
2.4 CUADRO DE CATEGORÍAS, DIMENSIONES, INSTRUMENTOS Y UNIDADES DE
ANÁLISIS (CDIU) TABLA 1 ELABORADO POR: EDISON CASTELO QUERA
CATEGORIA
DE ANÁLISIS
DIMENSIONES
ANALÍTICAS INSTRUMENTO UNIDAD DE ANÁLISIS
Productividad Producción Telefónica Análisis Documental Departamento de Cobranzas
Efectividad
Gestión Telefónica-Tasa de
Recaudación Análisis Documental
Departamento de Cobranzas /
Empresas Externas
Políticas Tabla de Comisiones
Entrevista, Análisis
Documental
Departamento de
Cobranzas/Gerencia Financiera
2.5 DESCRIPCIÓN DE LAS UNIDADES DE ANÁLISIS
El Departamento de Cobranzas de una empresa de Venta por catálogo está constituido de la
siguiente manera;
Esquema 1
Fuente: Organigrama Oriflame
Gerente Financiero de Ecuador y Colombia: Es quien aprueba las políticas
para las Áreas de Crédito y Cobranzas, objetivos, presupuestos, gastos el área de Crédito y
Cobranzas, su cargo se encuentra domiciliado en Colombia.
Coordinadora Nacional de Crédito y Cobranzas: Es la Persona que cumple y
hace cumplir las Políticas para las áreas de Crédito y Cobranzas, supuesto se encuentra
domiciliado en la Ciudad de Guayaquil. Sus funciones principales consisten en transmitir y
planificar los objetivos mensuales que han sido previamente aprobados por el Gerente
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Financiero. Dirigir las campañas que se realizaran en el mes, transmitir a la Gerencia los
resultados y las novedades que se presenten el área.
Supervisor Nacional de Cobranzas: Es la persona que cumple y hace cumplir
la política y los procedimientos establecidos por la Coordinadora Nacional de Crédito Y
Cobranzas. Entre sus funciones principales esta, asignar filtros de llamadas a los operadores
telefónicos para la jornada diaria de trabajo, elaborar reportes diarios para la Coordinadora
Nacional sobre los resultados de la cobranzas diarias. Tratar con las Empresas externas para
solicitar reportes sobre la gestión que han hecho de la cartera que se les ha encomendado.
Planificar los recorridos del Gestor de terreno.
Operadores telefónicos: Su función es cumplir con la política y los
procedimientos establecidos para su cargo, llamar a los socios de acuerdo al filtro asignado.
Realizar una gestión informativa en las campañas y fechas especificadas. Realizar su función
de manera eficiente cumpliendo con los horarios asignados de acuerdo al tramo y las fechas
del mes.
El Gestor de Terreno, es una persona que cuenta con moto propia y es a quien
se le asigna a diario un promedio de 35 cartas que son notificaciones a socios que se
encuentras impagos con deudas mayores a $25 y que tiene más de $25 días vencidos. La
forma de medir la efectividad es asignarle al inicio de mes una zona con una cantidad x de
clientes y una cantidad x de dinero, todos los días se le envía un resumen de lo que se ha
recaudado en su cartera y puede observar que clientes han cancelado o no, al momento la
efectividad que debe alcanzar al termino del mes es del 45% del total.
El Departamento tiene a su cargo la cobranza de las ventas a crédito que se
realizan mientras la deuda tenga entre un día vencido hasta los 89 días vencidos, previamente
han tenido 21 días de crédito para que cancelen según lo establece la Política de Crédito. Para
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llevar a cabo su trabajo tiene una política de cobranza que se describe a continuación y que
se encuentra en vigencia a la fecha en que se redacta este estudio de caso;
Esquema 2
Fuente: Departamento de Crédito y Cobranzas Oriflame.
Todos los Operadores reciben de manera automática en su usuario del sistema
una carga de llamadas igual en monto y en cuentas. Esto permite medir la Productividad y la
Efectividad de cada uno de ellos por días y por mes. En este proceso se realiza la primera
llamada al cuarto día de vencimiento y deberá continuar gestionando mientras la deuda no
sea cancelada hasta los 90 días vencidos que es el momento en que se les asigna a las
Empresas Externas de Cobranzas para que continúen con la gestión de cobro. Las Empresas
Externas de Cobranzas tienen asignado la cobranza en los tramos siguientes: 91 – 270; 271-
365; 366- Adelante. Por cada uno de esos tramos tiene una tasa de comisión que fue
determinada en el contrato vigente con la Compañía y que se presenta a continuación;
TABLA 2
TAZAS DE COMISIONES EMPRESAS EXTERNAS 2016
EMPRESA EXTERNA: A EMPRESA EXTERNA: B
TRAMO COMISIÓN COMISIÓN
60-90 8% 10%
29
91-270 12% 15%
271-365 17% 20%
366-ADEL 22% 25%
Fuente: Departamento de Cobranzas – Oriflame Elaborado por : Edison Castelo
Porcentaje de recaudación por Canales:
Gráfico 1
Fuente: Departamento de Cobranzas – Oriflame
La política establece que no existe otro canal autorizado para la recaudación de
pagos. Las Empresas Externas deben enviar a cancelar a los canales autorizados. En caso de
que el socio desee cancelar al visitador terreno de la compañía externa este tiene 24 horas
para depositar en las cuentas de la Compañía.
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2.6 GESTIÓN DE DATOS
El presente estudio de caso se analiza en Excel versión 2013, Word 2013. La
Empresa maneja el 90% de su información por medio de su Software adaptado a sus
necesidades, para este estudio de caso, se exporta dicha información para manejarla en las
herramientas de Excel y poder realizar análisis con sus funciones.
3 RESULTADOS
El Departamento de Cobranzas de una empresa de Ventas por Catálogos, ha
confiado su información para que sea analizada como estudio de caso y de esta forma
obtener una posible solución a su problemática que consiste en; No llegar a los objetivos de
eficiencia de cobros de los últimos 5 meses, baja recaudación por parte de las empresas
externas, baja productividad, baja efectividad por llamada hecha por los operadores
telefónicos. Esta situación ha provocado que la compañía busque cambios que les permita ver
mejoras en los resultados del departamento de cobranzas. Para comenzar se hará una revisión
del estado actual del departamento que consiste en revisar toda la información estadística y
ubicarnos en un punto de partida para su posterior análisis.
La información que tenemos para el diagnóstico es; cartera vencida en los
siguientes tramos; 0-30 días, 31-60 días, 61-90 días, 91-270 días, 271-365 días, 366-Adel.
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Cartera vencida por Provincias, Ciudades, Parroquias. Cartera vencida por montos más altos.
Cartera vencida por Líderes. Cuadros estadísticos de la productividad mensual de los últimos
5 meses desglosada por fecha y por operador telefónico. Cuadros estadísticos de la
efectividad de cobranzas desglosada por Operador telefónico y por fecha.. Estadística de
cobros por las 4 zonas en las que está dividido el País; Guayas – Pichincha-Provincias-
Nacional. Políticas de cobranzas en la que se desglosa; llamadas por tramos, SMS por tramos,
E-mail por tramos, cartas por tramos.
Los reportes que corresponden a la gestión de control para las Empresas
externas de cobranzas son; Consolidado de gastos por concepto de pago de comisiones a las
empresas externas de los últimos 5 meses. Reporte de pagos por empresas externar realizado
por mes. Resultados de la cobranzas hechas por las empresas externas desglosada por Tramo,
Provincias, Ciudades y parroquias.
Descrito ya el antecedente del estado y los soportes de información que se
usaran, los resultados propuestos en este caso de estudio consisten en presentar la Planeación
estratégica como una opción para cumplir con los objetivos del Departamento. El plan para
alcanzar estos objetivos consistió en presentar un modelo de gestión estratégico, que
contempla empezar con refrescar y profundizar en que todo el personal tenga claro cuales es
la Misión, la Visión de la empresa y como el Departamento de Cobranzas aporta a esa Misión
y Visión. Después debe crearse una auditoría interna y externa la misma que deberá
realizársela de manera periódica para confirmar que el Departamento sigue alineado con las
Políticas de la Empresa y los Procedimientos del Departamento
El Calidad de la Gestión telefónica por parte de los operadores telefónicos, es
el medio principal por el cual se logra los objetivos al menos en el tramo corriente, por lo que
se considera que la capacitación y la retroalimentación en talleres internos o externos debe
formar parte al menos una vez cada 3 meses, el resultado podrá notarse en un personal que
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puede manejar mejor los estados de ánimos de los socios sin que esto provoque un choque y
antes bien estén enfocados en conciliar un acuerdo de pago. No se descarta que al cierre del
primer año deba realizarse una evaluación individual para considerar la permanencia de algún
Operador, decisión que se tomaría con los nuevos parámetros de rendimiento mensual.
La relación con las empresas externas debe cambiar en el trasfondo del por
qué están trabajando juntas, la idea de pensar siempre en un ganar / ganar puede ser la pauta
para replantear la tabla de comisiones, con una mejora en los porcentajes de comisión
siempre y cuando la tasa de recuperación sea mejorada en todos los tramos. Facilitar
herramientas complementarias que les permita moverse dentro de un rango para que puedan
negociar el pago de las deudas. Reestructurar la asignación de las zonas entre ambas
empresas para realizar una competencia equitativa y pueda ser medible en todas las zonas la
efectividad de cobro.
Los Objetivos mensuales actuales no tiene los suficientes parámetros para que
reflejen valores reales alcanzables, por lo que el parámetro de; cantidad de catalogo por mes
debe tener un peso, presentar a la Gerencia Financiera una propuesta de variar los resultados
anuales donde se sustente que los primeros 5 meses no fueron medidos de la forma correcta
permitirá que el objetivo anula pueda ser modificado. Al corregir la forma de plantear los
objetivos creara un ambiente más competitivo con entre los Operadores Telefónicos ya que al
cierre de mes tendremos más posibilidades de que en la escala de comisiones puedan recibir
un mejor ingreso.
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4 DISCUSIÓN
Al conversar con el Jefe de Producción telefónica de la Empresa Externa A,
sobre los parámetros con los que se mide el rendimiento por operador telefónico, y las
razones que influyen en un alto o bajo rendimiento se pudo tener claro que no se contaba con
una estrategia para retener a los buenos empleados si no que todos eras considerados
removibles al termino de dos años de contrato. Por lo que reafirma la idea que los mejores
resultados resultan de tener una estrategia que contemple la estabilidad al personal.
Medir la tasa de recaudación y pagar por rangos de efectividad, resulto ser una
opción estratégica no contemplada por la empresa externa B , que después de conversar con
su área de cobranzas fueron claros al decirnos que no han implementado ese método de
fomentar la productividad que busque un Ganar/ Ganar para ellos y sus clientes. Si no que su
única preocupación era mejorar su flujo de caja mensual aun acosta de que si hay clientes que
no es representativo mantenerlos en ese momento no continuarían con la relación laboral,
esto refleja la falta de visión para mantener clientes que si fueran tratados con un mejor
escenario serian una garantía de un ingreso mejorado pero brindado un mejor servicio de
recaudo.
El Call Center de una empresa de la misma línea no tiene como estrategia
realizar programas trimestrales de retroalimentación y cursos de PNL para su Call center, ahí
una de las razones por las que son conocidos de su alta rotación de personal en el área de
cobranzas ya que su guía no resulta de una planeación si no de un producto de azar.
La Jefa de Producción del Banco del Pichincha, tiene como estrategia asignar
su cartera corriente en adelante a cinco empresas externas de cobranzas, las mismas que
negocian anualmente su tabla de comisión. Al revisar la estrategia de mantener una tabla de
comisión con un incentivo por efectividad en la tasa de recaudación se considera que no será
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necesario negociar anualmente ya que los rangos en los que se puede mejorar comisión no
tienen límites si mejora mes a mes su recaudación.
El Jefe de Cobranzas de Almacenes la Ganga, mantiene largas jornadas de
trabajo por encima de las 40 horas semanales a sus operadores telefónicos , esto en vez de
mejorar la calidad de la gestión telefónica y la efectividad, ha mermado en gran parte la
confianza e incluso la autoestima de sus telefónicos. En contraste se propone una política y
un procedimiento más apegado a valorar las capacidades individuales donde se vea
recompensado por su esfuerzo diario. Una tabla de comisiones con variables que tomen en
cuenta la calidad de la gestión con efecto de pago será una herramienta para cancelar
comisiones y no la cantidad de horas por día trabajada.
La Jefa de Crédito y Cobranzas de la empresa en estudio considera que
muchas de las propuestas presentadas como solución tendrán un costo algo para el
Departamento. La propuesta a de mejorar la tabla de comisión para las empresas externas y
las comisiones para los operadores telefónicos no puede considerarse un alto costo que no
tenga un retorno positivo. Se presentara un análisis de como una tabla modificada con
restricciones y condiciones puede mejorar el flujo de caja mensual y se aplique la teoría de un
ganar / ganar.
En una reunión que se solicitó con las empresas externas A y B para presentar
el posible plan estratégico que los involucra a ellos, hubo al inicio resistencia al cambio ya
que el solo considerar una nueva forma de medición para cancelar las comisiones cuyo
resultado ahora estará más ligado a la tasa de recaudación y no solo esperar que la cartera se
envejezca sin que se haga nada.
35
4.1 LIMITACIONES
Acceder a la información empírica por lo subjetivo de la información, para
compartir en este estudio de caso fue unas de las limitaciones que se presentó ya que muchas
empresas consideran una estrategia interna la forma como se conducen para alcanzar sus
objetivos diarios. El tiempo con el que se contó para realizar este estudio de caso fue otra
importante limitación. Presentar y persuadir al Área de Finanzas que esta propuesta puede
ser aplicable y rentable. El saber que no ha sido documentado antes la técnica de la
planeación estratégica para el área de cobranzas, es lo que pondrá a prueba la efectividad de
la herramienta.
4.2 LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN
Al presentar este estudio de caso no deja de crear nuevas ideas en la forma
como podría mejorar la efectividad el área de cobranzas; unas de esas formas es como otras
áreas como lo son, marketing, ventas, logística influyen en esos objetivos y como las
relaciones interdepartamentales pueden influir en los objetivos de un departamento. Otro
tema de estudio que se genera de este caso es la Cultura organizacional y su relación con la
Misión, Visión y Objetivos Generales de la Compañía y como el departamento de cobranzas
influye en sus resultados.
36
5 PROPUESTA
La propuesta que se presenta como solución es, utilizar un Modelo de Gestión
donde se aplique técnicas conocidas y comprobadas para obtener efectividad y productividad
en la gestión de cobros. Replantear los objetivos mensuales y anuales por medio de un
análisis de proyección estadístico donde se considere aumento en la tabla de comisiones para
empresas externas y tabla de comisión para los operadores telefónicos con un nuevo factor de
medición que será la tasa de recuperación, tendrá una escala progresiva para que las
comisiones puedan mejorar si este factor aumenta en rangos establecidos.
Retroalimentar y capacitar al personal en materia de PNL con el propósito de
fomentar una gestión más fluida, este tipo de capacitación estará programada para que se
brinde cada 3 meses junto con un taller de integración donde el personal pueda participar y
trabajar en su personalidad. Aplicar el concepto de la mejora continua para tener una cultura
de control y supervisión permanente sobre todos los procedimientos internos.
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CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
Emplear un Modelo de Gestión de Cobranzas donde se considere las
recomendaciones hechas en este estudio de caso, puede ser el método por el cual el
departamento de cobranzas logre alcanzar de manera mensual los objetivos que han sido
solicitados por la Gerencia Financiera. Es menester de la Administradora de Crédito y
Cobranzas plantear una reestructuración para la tabla de comisiones para su Call Center y
Empresas externas de cobranzas, esto se lo debe hacer antes que venga por una imposición
por la situación país que no proyecta un crecimiento económico alto. Haber sugerido que se
realice auditorías Internas y Externas enfocadas en prevenir y pronosticar escenarios donde la
empresa tenga que adaptarse, es una postura que no debía ser una alternativa sino un control
diario, semanal y mensual con el fin de preparar y alinear los procedimientos.
Después de haber realizado las pruebas de implementación de las formas
estadísticas, y haber proyectado los resultado por costo beneficio, se llega a la conclusión
que el resultado ha sido un Ganar / Ganar a la interna y con las empresas externas de
cobranzas. La razón principal es porque se notaría un mejor ingreso por concepto de
comisiones para ellos y para la empresa una disminución de la Morosidad en todos sus
tramos. Como una recomendación para esta sección es contemplar la opción de cambiar de
proveedor en caso de que uno de ellos no se alinee ante una eventual reestructuración de la
cartera.
Ante un mercado cambiante como lo es el sector de las Cobranzas, hemos
proyectado que la vigencia de este modelo de gestión de cobranzas debe ser replanteada y
reestructurada con un nuevo enfoque y visión al término de un año calendario. Uno de los
pronósticos que se considera es lograr alcanzar los objetivos anuales que se propusieron al
empezar el año fiscal. La conformación de un grupo especializado como gestores telefónicos
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donde la efectividad sea un método para la motivación para alcanzar la excelencia se
considera que puede ser alcanzado si el Departamento de Cobranza y el Departamento de
Talento Humano realizan mesas de trabajo para incentivar al grupo actual, por medio de
permitir incentivos y por realizar cursos de capacitación trimestral.
Recomendaciones
Al ser un estudio de caso donde la información como propuesta no puede ser
profundizada al punto de documentar más experiencias, teorías, metodologías, se considera
dejar como recomendaciones que la metodología de Balance Score Card debe ser analizada
para que se pueda documentar como puede ser aplicada, evaluada y su funcionalidad en el
Área de Cobranzas. Otro concepto que podrían ser usados en estudios posteriores son;
Normas ISO – Seis Sigma.- Diagrama de Pareto, cuyas opciones de uso dentro de
Metodologías y Herramientas brindaran una opción para poder analizar y presentar
estrategias para la Gestión de datos y de información que se genere en el Área de Cobranzas.
Dentro de las recomendaciones que se hace para cuando se analice una
reestructuración de la tabla de comisiones, se debe obtener experiencias de empresas que
tenga el mismo tipo de negocio, como un soporte que valide una mejora más competitiva y
realista con ese mercado. Si se considera que la reestructuración debe incluir cambios de
personal, se recomienda que un análisis de los dos últimos años sean la base para determinar
una efectividad, cabe recalcar que ese ha sido el tiempo de estabilidad que han tenido todas
las personas que se encuentra en esa área.
Las capacitaciones que fueron propuestas y que son una conclusión importante
necesitan deben ser buscadas y cotizadas por la Gerencia de Crédito y Cobranzas. El
presupuesto que se debe manejar para estas capacitaciones no puede ser considerado como
deducible o subsidiado. La frecuencia máxima con la que se debe manejar debe ser de seis
meses como máximo y tres meses como mínimo, se debe considerar que las mismas son una
39
forma de auditar a nuestro personal de Call Centar y debe ser evaluado al termino de las
mismas para considerar si el personal sigue siendo apto.
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REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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(4th ed.), México.
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• Enrique Benjamín Franklin. (2007). Auditoria Administrativa, Gestión Estratégica del
Cambio, (2th ed.), México.
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México
• Gareth R. Jones (2008). Teoría Organizacional, Diseño y Cambios en las
Organizaciones. (5th ed.). México.
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http://www.web.facpya.uanl.mx/rev_in/Revistas/4.1/A5.pdf
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http://www.lacamara.org/website/attachments/article/866/RevSeptiembre2015.pdf.
41
• EVA GUERRERO (2015). El Kaizen como estrategia para la planificación (versión
digital). Ecuador. Recuperado de:
http://www.lacamara.org/website/attachments/article/866/RevSeptiembre2015.pdf
42
ANEXOS
ANEXO A.
CARTERA CORRIENTE POR ZONAS
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ANEXO B
CARTERA TRAMO 1 POR ZONAS
44
ANEXO C
PROPUESTA FINANCIERA PARA AUMENTO DE COMISIÓN EMPRESAS
EXTERNAS
CARTERA
TRAMO TABLA VIGENTE T.NUEVA CUENTA BASE INTERESS TOTA G TASA/RECUPEROCONDICION ORIF
091-270 14% 20% 1.573 114.788,97 11.902,48 126.691,45 4,19% 6,00%
271-365 20% 25% 1.028 74.707,88 12.111,50 86.819,38 1,69% 3,00%
366-ADEL 25% 35% 7.301 499.222,63 200.949,62 700.172,25 0,42% 1,00%
TOTAL G 9.902 688.719,48 224.963,60 913.683,08
PROYECCION TABLA VIGENTE T.NUEVA CUENTA BASE INTERESS TOTA G TASA/RECUPERO/ORICONDICION ORIF
00-30 5% 5% 3.176 216.618,80 2.892,68 219.511,48 70% 80%
031-60 8% 12% 1.668 107.350,13 2.579,73 109.929,86 28% 40%
061-90 10% 15% 1.025 57.826,36 3.092,14 60.918,50 18% 30%
PROPUESTA RECSA SOLIC.MEJORA EN LA EFECTIVIDAD
PROPUESTA DE RECSA A ORIFLAME CEDIENDO CARTERA CTE.MISMA EFECTIVIDAD+NUEVA TABLA COMISION
PROYECCION DE COMISION % ASIG B+I T/R % COMI B+I T/R % COMI
ASIGNACION 0-30 15% 32.926,72 23.048,71 1.152,44 32.926,72 26.341,38 1.317,07
ASIGNACION 31-60 15% 16.489,48 4.617,05 554,05 DSCTO INT 100% 16.489,48 6.595,79 791,49 DSCTO INT 100%
ASIGNACION 61-90 57.826,36 10.408,74 1.561,31 556,59 57.826,36 17.347,91 3.122,62 927,64
ASIGNACION 91-270 114.788,97 4.809,66 961,93 498,71 114.788,97 6.887,34 1.377,47 714,15
ASIGNACION 271-365 74.707,88 1.262,56 315,64 204,68 74.707,88 2.241,24 560,31 363,35
ASIGNACION 366-ADEL 499.222,63 2096,73505 733,86 843,99 499.222,63 4.992,23 1.747,28 2.009,50
5.279,22 2.103,97 8.916,24 4.014,63
45
ANEXO D
46
ANEXO E
47
ANEXO F
48
