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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO
DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS PROJETO “A VEZ DO MESTRE”
SEGMENTAÇÃO DO MARCADO BANCÁRIO
BRUNO SISTON VICENTE
ORIENTADOR
Profª: FABIANE
RIO DE JANEIRO FEVEREIRO / 2003
2
UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS
PROJETO “A VEZ DO MESTRE”
SEGMENTAÇÃO DO MERCADO BANCARIO
BRUNO SISTON VECENTE
Trabalho monográfico
apresentado como requisito
parcial para obtenção do Grau
de Especialista em Marketing
Globalizado.
RIO DE JANEIRO FEVEREIRO / 2003
3
Agradeço a todos que
contribuíram para o sucesso
desta jornada e ajudarem nesta
pesquisa, principalmente meus
Pais, minha namorada,
professores e colegas.
4
Dedico aos meus pais
que me deram total apoio para
poder cursar e concluir esse
curso, minha namorada Flavia,
que na maioria das vezes deixou
de sair para que pudesse estudar,
a minha avó Domingas, a todos
os meus parentes e
principalmente meus avôs
Eraldo, Waldemar e vó Cyra, que
já se foram, mas estão ao lado de
Deus acompanhando minha
realização.
5
“Toda a vida é um jogo
de poder. O objetivo desse jogo é
bastante simples: saber o que
você pretende e consegui-lo”.
Michael Korda
6
SUMÁRIO
RESUMO 08 INTRODUÇÃO 09 1. SEGMENTAÇÃO ESTRATÉGICA 12 1.1 Segmentação 12 1.2 Formas de Segmentação 16 1.3 Requisitos para uma Segmentação Eficaz 18 1.4 Avaliando os Segmentos de Mercado 18 1.5 Selecionando os Segmentos de Mercado 20 2. MARKETING DE RELACIONAMENTO 22 2.1 A Importância do Marketing de Relacionamento 22 2.2 Custos e Benefícios do Marketing de Relacionamento 23 2.3 A Definição de Marketing de Relacionamento 23 2.3.1 O que é Diferente no Marketing de Relacionamento 24 2.3.2 Estrutura para Ganhar, Reter e Desenvolver Clientes 25 2.4 Adquirindo Vantagem Competitiva 27 2.5 Expectativas do Cliente 27 2.5.1 O Papel da Informação 29 2.5.2 O Papel do Contato Pessoal 30 2.5.3 A Hierarquia – Relacionamento, Transação e Contato 30 2.5.4 O Encontro do Serviço 31 2.5.5 O Papel da Estratégia 31 2.6 Orientação para o Cliente 31 2.7 Compromisso a Longo-Prazo 32 2.7.1 Níveis de Relacionamento 32 2.7.2 O Problema do Tempo 33 2.8 Novas Oportunidades para Aperfeiçoamento 34 2.8.1 Análise de Viabilidade 34 2.9 As Melhores Justificativas 35 3. GERENCIAMENTO DE RELACIONAMENTO COM CLIENTES 37 3.1 CRM – Customer Relatinship Management 37 3.1.1 Clientes Fiéis 38 3.2 Um Mercado em Fase de Crescimento 38 3.2.1 CRM Eficiente Começa com Planejamento 39 3.2.2 Planejamento de Relacionamento 40 3.3 Database em Marketing 41 3.4 Gerenciamento de Banco de Dados 45 3.4.1 Finalidade de manter os Dados 48 3.4.2 Usando o Banco de Dados 50 3.5 Retenção de Clientes 52 3.5.1 Fidelidade 53 4. COMO OS BANCOS ESTÃO SEGMENTANDO O MERCADO 57 4.1 Por que Segmentar? 57
7
4.2 Gerente da Agência 60 4.3 Gerenciamento de Contas 61 4.4 Gerente de Expansão 63 4.5 Segmentação 65 4.6 Níveis de Relacionamento NRA e NRP 65 CONCLUSÃO 66 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 67 ANEXOS 68 A.1 Principais Variáveis de Segmentação 68 A.2 Etapas de Segmentação 69 A.3 Segmentação do Mercado de Dentifrícios em Termos de Benefícios 70 A.4 Estratégias de Cobertura de Mercado 71 A.5 Vantagem Competitiva 72 A.6 Cálculo dos Níveis de Relacionamento 73 A.7 Segmentação de Clientes - Níveis de Relacionamento 74 A.8 Atividades Extra-Classe 1 75 A.9 Atividades Extra-Classe 2 76
8
RESUMO
Esse trabalho mostra a importância da segmentação do mercado bancário, o
qual está sendo desenvolvida como estratégia visando aumentar a lucratividade dos
bancos e reter e conquistar os clientes. Para que haja segmentação, os bancos devem
misturar um pouco de Marketing de Relacionamento com segmentação de mercado, para
poder oferecer um atendimento personalizado aos seus clientes, gerando relacionamento
lucrativo e a longo-prazo, aumentando a confiança, o número de negócios realizados e,
também, a satisfação do cliente, fazendo com que ele adquira mais produtos e tenha uma
imagem melhor da instituição.
Para reforçar a idéia de segmentação, é necessário que os bancos façam um
excelente gerenciamento de relacionamento com cliente, que também é estudado no
trabalho e vem sendo uma ferramenta muito importante nesse mercado, conhecido
também como CRM. Esse gerenciamento engloba a análise do perfil de clientes, seu
potencial de compras, suas preferências, entre outras informações que serão úteis no
momento em que o gerente negociar com esse cliente.
9
INTRODUÇÃO
SEGMENTAÇÃO DE CLIENTES NO MERCADO BANCÁRIO.
O mercado bancário está cada vez mais competitivo, o número de instituições
financeiras está cada vez maior e muito mais eficientes em seus serviços, devido às
exigências do mercado crescente e evolutivo. Atualmente, a perda de clientes é um
problema que vem predominando em alguns bancos, que estão determinados a não
sofrerem mais desse mau, no qual, automaticamente, migram para seus concorrentes.
Com isso, todos os esforços estão sendo voltados para os clientes, objetivando
solucionar tal problema que atua como efeito dominó, atingindo indiretamente o número
de transações lucrativas, negociações, vendas, nível de relacionamento, queda na carteira
de clientes com boa reciprocidade, entre outros aspectos que iriam reduzir o lucro dos
bancos no período de desaquecimento do mercado nacional e em meio à crise econômica
mundial.
Basicamente, os bancos oferecem os mesmos produtos e serviços, trabalham no
mesmo sistema de proteção de informações e sigilo bancário, são todos regidos pelo
CMN (Conselho Monetário Nacional), têm os mesmos índices de correção monetária,
10
mas entre eles existem fatores diferenciais, que são a marca do banco e o bom
atendimento.
Muitos clientes optam por abrir suas contas em instituições com força em seu
nome, sua marca institucional, e marca histórica no cenário econômico nacional, ou seja,
o que esse banco representa para seus clientes, se ele é o líder do segmento de
administração de capitais e carteira de clientes, sua solidez e segurança em relação ao
cenário econômico atual. Além disso, outro fator preponderante na decisão do cliente
escolher o banco é o atendimento, que só irá causar efeito se superar as expectativas do
cliente. Para o cliente, o bom atendimento é o fator mais importante ao fator marca, pois
na contratação dos serviços o bom atendimento vai fazer com que esse cliente se torne
fiel e aumente seu poder de compra com o banco.
Nas agências bancárias, os clientes esperam e desejam sempre ser bem
atendidos, lembrados e paparicados, eles nunca querem enfrentar filas e gostam de
facilidades. Esses clientes sempre querem que seu respectivo gerente mantenha um certo
grau de relacionamento, enviando correspondência, telefonando e informando sua
posição em relação com o banco, com isso ele se sente importante para o banco,
resultando no aumento do nível de relacionamento, se tornando fiel e ele nunca irá
abandonar o banco. Caso contrário, o cliente se desagrada com o banco e com seus
funcionários, acaba fazendo uma imagem negativa, transmitindo a outras pessoas,
através da propaganda boca-a-boca, os pontos desfavoráveis daquele banco, se sentindo
mal atendido e acaba denegrindo a imagem do banco.
Com esse tipo de problema, os bancos estão otimizando seu atendimento,
optando por novas estratégias para reter, manter, satisfazer, conquistar e encantar seus
clientes, para que eles se sintam sempre bem relacionados com o banco, de uma forma
bem próxima e “íntima“. Essa nova estratégia que está sendo adotada pelos bancos é a
segmentação de clientes, onde visa atender a todos os clientes, no mesmo padrão de
atendimento com determinados níveis de segmentação de acordo com o perfil de cada
um, de modo mais seleto e ordenado, atendendo a todas as classes.
11
Na segmentação de seus clientes o banco dá importância ao cliente de baixa
renda até o que mais dá lucro ao banco, que também possui maior reciprocidade, com a
finalidade de fidelizar todos os tipos de clientes, fazendo com que eles se sintam
importantes e protegidos pelos seus respectivos gerentes, resultando no aumento do
número de negócios, transações, captação de novos recursos, novos clientes e aumenta o
grau de satisfação de seus clientes.
A segmentação de clientes é princípio básico do Marketing de relacionamento,
que se tornará importante através do conceito de retenção de clientes, que mostra que
conquistar novos clientes custa mais caro que os manter, devido aos custos de aquisição.
Pois o objetivo da segmentação é trabalhar todos os clientes, principalmente os bons e
antigos clientes, que estão insatisfeitos e indo aplicar seus recursos em bancos
concorrentes.
O objetivo do trabalho é mostrar que a segmentação de mercado vem sendo
uma estratégia utilizada com bastante êxito e a cada dia ganha força, não apenas em
bancos, em outras empresas também.
12
Capítulo I
1. A SEGMENTAÇÃO ESTRATÉGICA
1.1 Segmentação
Um princípio chave do marketing de relacionamento é o de que é difícil atender
sempre todas as necessidades do seu cliente. E essencial, portanto, priorizar os clientes e
as suas necessidades. A sobrevivência competitiva exige o atendimento das necessidades
mais relevantes dos clientes mais importantes. A vantagem competitiva é obtida fazendo
isso, e atendendo às necessidades dos clientes que não estão sendo atendidas pelos
concorrentes. Por isso, é preciso ter uma boa compreensão das necessidades dos
diferentes grupos de clientes, mas existe uma decisão anterior, com quais grupos de
clientes deverá ser criado um relacionamento, pois é aí que aparece a segmentação de
clientes. Então, é preciso segmentar estrategicamente, utilizando a hierarquia de
segmentação de grande utilidade para determinar seus alvos.
Segundo Merlin Stone e Neil Woodcock, segmentação de mercado é:
“O processo de classificação dos consumidores em grupos
de diferentes necessidades, características e comportamento é
chamado segmentação de clientes”.
13
Segmentação Analítica: Analisa-se as informações acerca dos clientes e do
mercado, para determinar e identificar se você tem ou não grupos diferentes de clientes,
com perfis e necessidades diferentes. A empresa deve questionar o tipo de clientes que
tem, qual o seu comportamento, quais são os seus produtos ou canais mais bem
sucedidos no gerenciamento de clientes. Os segmentos que você identifica dessa
maneira talvez numa sejam submetidos a promoções, políticas ou estratégias diferentes.
O critério principal para o uso bem sucedido da segmentação analítica é o de que
quaisquer estratégias resultantes funcionem em todos os aspectos, porque elas são
baseadas na compreensão em profundidade das necessidades do cliente. A segmentação
analítica freqüentemente proporciona o alicerce para os outros tipos de segmentação.
Segmentação Pela Reação: Os grupos de clientes diferentes são identificados
para direcionar promoções específicas. Um determinado cliente pode pertencer a todo
uma série de segmentos diferentes, de acordo com os objetivos das promoções
específicas, ou seja, dependendo das taxas de resposta atendem ou não as suas
expectativas, e das compras finais atingem ou não suas metas.
Segmentação Estratégica: Nesse caso, você identifica os grupos de clientes que
precisam, de alguma forma, ser administrados de formas diferentes. A idéia da
segmentação estratégica é assegurar, que cada um dos seus clientes efetivos e potenciais,
seja alocada, no mínimo e pelo menos, uma categoria estratégica e que a inclusão nesta
provoque determinadas implicações para a sua política de marketing em relação a eles.
Você precisa evitar criar muitas categorias, como riscos conseqüentes tanto de
superposição como de aumento excessivo da complexidade. Uma questão de
importância particular para a segmentação estratégica é o movimento de clientes entre
categorias.
Segmentação Pela Lealdade do Cliente: Esse é um caso especial de
segmentação, pois são identificados os grupos específicos de clientes efetivos ou
potenciais cuja lealdade é criticada para você. O grau de importância para lealdade
normalmente está relacionado com o volume e a lucratividade dos negócios feitos com
esse grupo de clientes, mas também está relacionado com outras variáveis. A
14
identificação desse grupo é seguida pelo desenvolvimento e implementação de uma
abordagem prática de marketing, incluindo marca, gerência de relacionamento, gerência
promocional e apoio de sistemas, que trabalham para atrair aquele grupo de clientes para
um relacionamento especial, duradouro, juntamente vantajoso e transcendente, com sua
empresa. Os componentes da segmentação pela lealdade comprovada geralmente não
são diferentes daqueles dos programas comuns de premiação da lealdade.
A segmentação se torna necessária, devido ao aumento favorável da demanda,
quando a empresa não consegue a atender á todas as necessidades de seus clientes. O
mercado consiste em muitos tipos de clientes, produtos e necessidades, e a tarefa do
marketing é determinar que segmentos oferecem as melhores chances para a empresa
alcançar seus objetivos. Os consumidores podem ser agrupados de acordo de acordo
com vários fatores: geográficos, demográficos, psicográficos e comportamentais.
Cada mercado é composto de segmentos, mas nem todas as formas de
segmentar o mercado são igualmente úteis. O segmento de mercado é composto de
consumidores que respondem de maneira semelhantes a um dado grupo de estímulo de
marketing. Outro segmento seria, os consumidores que se preocupam principalmente
com o preço e economia.
No mercado bancário existe uma gama de produtos, muitos da mesma categoria
para concorrerem entre si, em vez de concentrar seus recursos em um único produto, é a
razão de que diferentes pessoas desejam diferentes conjuntos de benefícios nos produtos
que compram. Para cada tipo de cliente existe um tipo de produto, que varia de acordo
com a característica de cada um, por exemplo, no mercado bancário os clientes são
classificados como dinâmico, que gostam de correr grandes riscos, moderados, que
gostam de correr risco mínimos e os conservadores, que não gostam de correr risco de
nenhum tipo.
Os bancos atingem a todas as classes e públicos, esses numerosos clientes são
muitos espalhados e heterogêneos, cada um tem uma preferência, muito variada quanto
às suas necessidades e práticas de consumo. E diferentes empresas têm diferentes
capacidades de atender aos diversos segmentos do mercado, portanto, em vez de
15
tentarem concorrer em todos os mercados, muitas vezes contra concorrentes mais fortes,
as empresas devem identificar as parcelas de mercado que poderão atender melhor. Pois
segmentando seus clientes, as empresas conseguem maximizar seus lucros e otimizar
seu atendimento, devido à estratégia empregada, assim ela consegue atingir todos os
seus clientes de forma escalonada dando prioridade a todas as oportunidades de
negócios.
Mas, no passado, esse processo não era adotado, a maneira de pensar era outra,
que passou pelos seguintes estágios: marketing de massa, de variedade de produto e de
segmentos. O marketing de massa consiste em uma produção em série, distribuição e
promoção para todos os públicos, por exemplo, nos serviços financeiros os bancos
começaram comercializar a capitalização, um produto único para todo o tipo de clientes,
onde o preço e os benefícios eram iguais para todos os clientes. No marketing de
variedade de produto, era denominada pela criação de dois ou mais produtos da mesma
categoria, produtos iguais com diferentes aspectos, estilos e níveis de qualidade, assim
por diante, por exemplo, os bancos começaram a comercializar dois tipos de
capitalização o de pagamento único e pagamento mensal. E finalizando esse processo,
hoje entramos no marketing de segmentos, onde o vendedor identifica os segmentos de
mercado, seleciona um ou mais deles e desenvolve produtos e compostos de marketing
adequados a cada um, por exemplo, voltando no caso da capitalização, os bancos já
possuem vários tipos do produto, com temas, valores para aplicação, prêmios diferentes
para clientes diferentes, de diferentes classes sociais e poder de compra.
Hoje, as empresas estão se afastando do marketing de massa e de variedade de
produto e voltando-se cada vez mais para o marketing de segmentos, que pode ajudar
vendedores a descobrir suas oportunidades, desenvolvendo o produto certo para cada
mercado-alvo e adaptando seus preços, canais de distribuição e propaganda para atingir
esse mercado de forma eficiente. Em vez de espalharem seus esforços de marketing,
abordagem pulverizada, pode concentrar-se nos compradores que tiveram mais interesse
na compra, abordagem direcionada.
16
Com isso, os três passos principais do marketing de segmento são: o primeiro é
a segmentação de mercado, com a divisão do mercado em grupos distintos de
compradores com diferentes necessidades, características ou comportamentos que
possam exigir produtos ou compostos de marketing específicos. A empresa identifica
diferentes formas de segmentar o mercado e desenvolve o perfil dos segmentos
resultantes. O segundo passo é a identificação do mercado-alvo, com a avaliação da
atratividade de cada segmento e seleção de um ou mais segmentos para atuação. E o
terceiro passo é o posicionamento mercadológico, com o estabelecimento da posição
competitiva para o produto e criação de um mix detalhado.
Os mercados consistem em compradores, que diferem de várias formas, quanto
aos desejos, recursos, localidades, atitudes e práticas de compras. Como os compradores
têm necessidades e desejos próprios, tudo funciona como se cada um deles fosse um
mercado potencial em separado, portanto, a forma ideal seria o vendedor planejar um
programa de marketing individual para cada cliente. Contudo, a maioria dos vendedores
lida com grande número de pequenos compradores e não considera interessante uma
segmentação tão completa. Eles levam classes amplas de compradores, que diferem
entre si quanto às suas necessidades de produtos e respostas de compras.
1.2 Formas de Segmentação
Não há uma fórmula para segmentar um mercado, mas existem algumas
variáveis de segmentação, isoladas e combinadas, para encontrar melhor forma de
visualizar a estrutura do mercado. Pois as variáveis se dividem em geográficas,
demográficas, psicográficas e comportamentais.
A segmentação geográfica requer uma divisão do mercado em diferentes
unidades geográficas, como países, estados, regiões, municípios, cidades ou bairros.
Uma empresa pode decidir operar em uma área, em poucas ou em todas, mas dando
especial atenção ás diferenças geográficas em termos de necessidades e preferências.
A segmentação demográfica consiste na divisão do mercado em diferentes
grupos, com base em variáveis demográficas, como idade, sexo, tamanho da família,
ciclo de vida familiar, renda, ocupação, nível de instrução, religião, raça e nacionalidade.
17
Os fatores demográficos são as básicas mais populares para a segmentação dos grupos
de consumo, pois as necessidades, desejos e índices de uso dos consumidores em geral
que variam conforme as mudanças demográficas. E também porque as variáveis
demográficas são mais fáceis de serem avaliadas do que a maioria dos outros tipos de
variáveis. Mesmo quando os segmentos do mercado são definidos primeiramente através
de outras variáveis, como personalidade ou comportamento, suas características
demográficas devem ser conhecidas a fim de se poder identificar o tamanho do mercado-
alvo atingi-lo de forma eficiente.
A segmentação psicográfica divide os consumidores em diferentes grupos
baseados na classe social, no estilo de vida ou nas características de personalidade.
Pessoas do mesmo grupo demográfico podem ter perfis psicográficos bem diversos. A
segmentação divide os compradores em termos do seu conhecimento, atitudes, usos ou
resposta a um dado produto. Muitos profissionais de marketing acreditam que as
variáveis comportamentais são o melhor ponto de partida para construção de segmentos
de mercado. Através de segmentação por ocasião, onde os compradores podem ser
agrupados conforme as ocasiões em que pensam na compra fazem a compra ou utilizam
o produto. A segmentação por ocasião pode ajudar as empresas a ampliarem o uso do
produto.
Uma forma eficiente de segmentação é o agrupamento dos consumidores
conforme os diferentes benefícios que eles buscam no produto. A segmentação por
benefícios requer o levantamento dos principais benefícios desejados para uma classe de
produtos, os tipos de pessoas que desejam esses benefícios e as principais marcas que os
oferecem. Os mercados podem ser segmentados em grupos de não-usuários, ex-usuários,
usuários potenciais, usuários iniciantes e usuários regulares podem requerer diferentes
tipos de esforços de marketing, através de condição do usuário.
A segmentação comportamental também destaca o índice de uso, onde os
mercados podem também ser segmentados em grupos de usuários leves, médios e
pesados. Os usuários pesados correspondem geralmente a uma pequena porcentagem de
venda total. O mercado pode ser segmentado também por conforme a lealdade do
18
consumidor. Podem dividir-se em grupos conforme a sua lealdade. Alguns são
absolutamente leais, usam duas a três marcas de um certo produto, ou até preferem uma
dada marca, mas eventualmente compram outras. E os que não mostram lealdade à
marca alguma, que querem uma novidade a cada vez ou compram a marca que estiver
em promoção.
1.3 Requisitos para uma Segmentação Eficaz
Existem várias formas para segmentar um mercado, mas nem todos os
segmentos são eficazes. Para serem úteis, os segmentos de mercado precisam apresentar
as seguintes características:
• Mensurabilidades: o tamanho, o poder aquisitivo e os perfis dos segmentos
devem poder ser medidos, embora isso seja difícil com certas variáveis de segmentação.
• Acessibilidade: é preciso que se possa efetivamente alcançar e atender os
segmentos de mercado.
• Substancialidade: os segmentos de mercado precisam ser amplos ou
lucrativos o bastante para justificar sua ativação. O segmento deve constituir-se de um
grupo o maior e o mais homogêneo possível, para que seja compensador acompanha-lo
com um programa de marketing adaptado às suas necessidades.
• Operacionalidade: deve-se poder planejar programas eficazes para atrair e
atender aos segmentos.
1.4 Avaliando os Segmentos do Mercado
A segmentação revela as oportunidades dos segmentos de mercado da empresa.
Seus profissionais de marketing devem avaliar os vários segmentos e decidir quantos
quais ela irá atender. Ao avaliar os diferentes segmentos do mercado, a empresa deve
levar em conta três fatores: tamanho e taxa de crescimento do segmento, atratividade
estrutural do segmento e objetivos e recursos da empresa.
• O tamanho e taxa de crescimento de segmento: primeiro, para vários
segmentos, a empresa deverá coletar e analisar os dados sobre suas respectivas vendas
correntes, índices de crescimento e lucratividades esperadas. Seu interesse estará voltado
19
para os segmentos com o tamanho e característica de crescimento que valham a pena.
Porém, “tamanho e crescimento que valham a pena” é uma questão relativa. Algumas
pretendem atingir segmentos-alvo que apresentam grande volume de vendas correntes,
auto-índice de crescimento e alta margem de lucro, porém eles nem sempre são os mais
atraentes para todas as empresas. As companhias menores podem constatar que não
possuem capacidade e recursos necessários para atender os segmentos maiores, ou que a
competição nestes segmentos é acirrada demais para suas capacidades. Portanto, devem
selecionar segmentos menores e menos atrativos, no sentido absoluto, porém
potencialmente mais lucrativos.
• Atratividade Estrutural do Segmento: um segmento pode ter tamanho e
características de crescimento desejáveis, mas não ser atrativo em termos de lucro. A
empresa deve examinar os vários fatores estruturais importantes que afetam a
atratividade do segmento a longo-prazo. Por exemplo, o segmento é menos atrativo se já
tiver muitos concorrentes fortes e agressivos. A existência de vários produtos
substitutos, reais ou potenciais, poderá limitar os preços e os lucros a serem obtidos em
um segmento. O poder relativo dos compradores também afeta a atratividade do
segmento. Se os compradores tiverem forte poder de barganha com relação aos
vendedores, eles tentarão forçar os preços para baixo, exigir melhor qualidade ou mais
serviços, além de colocar alguns concorrentes contra os outros, tudo isso à custa da
rentabilidade do vendedor. Finalmente, o segmento pode ser menos atrativo se tiverem
fornecedores poderosos, que podem controlar preços ou reduzir a qualidade ou
quantidade dos bens e serviços encomendados. Os fornecedores tendem a ser poderosos
quando são grandes e concentrados, quando têm poucos substitutos, ou quando o
produto fornecido é um insumo importante.
• Objetivos e Recursos da Empresa: mesmo quando o segmento tem tamanho e
crescimento adequado e é estruturalmente atrativo, à empresa considerar seus próprios
objetivos e recursos em relação a ele. Alguns segmentos atrativos podem ser descartados
rapidamente por não se coadunarem aos objetivos de longo prazo da empresa. Embora
sejam tentadores por si mesmo, podem desviar a atenção e as energias da empresa de sua
meta principal, ou podem ser uma pobre do ponto de vista ambiental, político ou de
20
responsabilidade social. Por exemplo, recentemente várias empresas e indústrias foram
criticadas por terem tentado atingir injustamente segmentos vulneráveis, que são
crianças, idosos, minorias de baixa renda, entre outras, com produtos e táticas
questionáveis. Quando um segmento se ajusta aos objetivos da empresa, ela deve decidir
se possui capacidade e recursos necessários para ter sucesso naquele segmento. Se a
companhia não tiver recursos suficientes para competir com alguma vantagem
competitiva em um segmento e não puder consegui-los com presteza, não deve entrar no
segmento. Mesmo que possua os recursos superiores aos dos concorrentes a fim de
vencer num segmento do mercado. Em suma, uma empresa só deve entrar em segmentos
em que possa oferecer um valor superior e ter vantagens sobre seus concorrentes.
1.5 Selecionando os Segmentos de Mercado:
Depois de avaliar os diversos segmentos, a empresa deve decidir quantos
e quais segmentos irão atender, ou seja, deve fazer uma seleção do mercado-alvo, que
consiste em um grupo de compradores com necessidades e características comuns, ás
quais a empresa decide atender. E a empresa pode adotar uma das três estratégias de
cobertura de mercado, marketing indiferenciado, diferenciado e concentrado.
Na estratégia de marketing indiferenciado, a empresa decide ignorar as
diferenças entre os vários segmentos do mercado e entrar no mercado todo com uma
única oferta. Essa oferta irá concentrar-se no que é comum às necessidades dos
consumidores e não no que é diferente. A empresa projeta um produto e um programa de
marketing que sejam interessantes para um grande número de consumidores e utiliza
propaganda de massa e distribuição em massa, visando criar uma imagem superior do
produto aos olhos do consumidor. Como principal vantagem, o marketing indiferenciado
propicia redução de custos. Uma linha de produtos limitados reduz os custos da
produção, o estoque e o transporte. O programa promocional indiferenciado baixa os
custos da propaganda, e a ausência da pesquisa e planejamento de segmentação do
mercado reduzem os custos de pesquisa e gerenciamento do produto.
Entretanto, os profissionais de marketing mais modernos têm grandes
dúvidas quanto à validade dessa estratégia. A primeira dificuldade é o desenvolvimento
21
de um produto ou marca que satisfaça a todos consumidores. As empresas que utilizam o
marketing indiferenciado costumam desenvolver uma oferta voltada para os maiores
segmentos de mercado. Quando algumas empresas adotam estas estratégias, o resultado
é uma forte concorrência nesses segmentos grandes e menos satisfação nos segmentos
menores. Em outras palavras, os segmentos maiores podem ser menos lucrativos porque
atraem muita concorrência. O reconhecimento desse problema levou várias empresas a
se interessarem por segmentos de mercado menores.
22
Capítulo II
2. O Marketing de Relacionamento
2.1 A Importância do Marketing de Relacionamento:
O marketing de relacionamento é uma das sistemáticas mais antigas de
marketing, mas, apesar disso, também é uma das menos entendida. O motivo que torna o
marketing de relacionamento importante é que ganhar novos clientes custa muito mais
caro que manter os antigos. Essa verdade fica mais evidente no marketing direto, em que
os custo de aquisição e manutenção de clientes podem ser quantificados com precisão, e
em outras áreas principais do marketing que também demonstram isso.
Os benefícios do marketing de relacionamento podem ser mostrados por meio
das técnicas contábeis que revelam custo de aquisição de novos clientes, alteração na
quantidade de clientes e alterações relacionadas aquilo que cada cliente está comprando
da empresa. Então, se a empresa quantifica os mercados em volume ou valor de vendas,
a inter-relação entre o marketing de relacionamento e o lucro pode ser dificilmente
percebido. Mas se os mercados também forem quantificados em termos de quantos
clientes a empresa tem e do valor dos pedidos que cada cliente coloca durante a vida
deles junto à empresa, essa inter-relação fica mais clara.
23
2.2 Custos e Benefícios do Marketing de Relacionamento:
Os custos do marketing de relacionamento podem ser aqueles associados à
mudança e à crescente complexidade dos processos empresariais. Descobrir e depois
atender às necessidades dos seus clientes são atividades-chave para definir esses
processos. Talvez tenha que investir, talvez precise de novos sistemas de computação,
novos procedimentos e talvez tenha que treinar sua equipe de forma diferente.
Os pontos de venda podem estar precisando de uma nova distribuição. A
comunicação com os clientes pode mudar. Sendo assim, é preciso encarar o marketing
de relacionamento como um investimento. Seus procedimentos de contabilidade do
marketing precisam valorizar os efeitos do marketing de relacionamento ao longo de
vários anos. Com isso, os benefícios do marketing de relacionamento geralmente
ocorrem em uma ou mais das áreas de aumento da retenção e lealdade do cliente, onde
eles ficam com a empresa por períodos mais longos, compram mais e também o fazem
com maior freqüência.
A outra área é a maior lucratividade por cliente, não apenas porque cada cliente
compra mais da empresa, mas em função de custos menores para seduzir os clientes, e
desnecessidade de conseguir tantos clientes se você deseja um volume de negócios mais
ou menos estáveis, e a redução do custo de vendas, onde geralmente os clientes já
existentes reagem mais e melhor ao seu marketing.
2.3 A Definição de Marketing de Relacionamento:
Marketing de relacionamento é o uso de uma ampla gama de técnicas e
processos de marketing, vendas, comunicação e cuidado com o cliente para identificar
seus clientes de forma individualizada e nominal, criar um relacionamento entre a
empresa e esses clientes, um relacionamento que se prolonga por muitas transações, e
administrar esse relacionamento para o benefício dos clientes e da empresa.
O Marketing de relacionamento é como nós achássemos uma pessoa, passamos
a conhecê-las, mantemos contatos, tentamos assegurar que ela obtenha de nós aquilo que
quer, não apenas em termos de produtos, mas também em todos os aspectos do nosso
24
relacionamento, e verificamos se ela está obtendo aquilo que lhe prometemos. Desde
que isso seja vantajoso para nós.
2.3.1 O Que é Diferente no Marketing de Relacionamento:
Às vezes, uma empresa usará “gerenciamento de relacionamento com cliente”
porque ela não quer transmitir a idéia que se associa à palavra marketing. Alguns
argumentam que o marketing de relacionamento enfoca o uso de técnicas específicas de
marketing, enquanto o gerenciamento de relacionamento descreve como toda a
organização funciona junto ao cliente. Afinal, todas as empresas não deveriam estar
praticando marketing de relacionamento há muitos anos? A resposta para essa pergunta
é talvez surpreendente “não”. Existem também algumas situações que, num mundo
ideal, alguma empresa gostaria de praticar marketing de relacionamento, mas isso é
simplesmente inexeqüível. Os motivos pelos quais ele não é aplicável estão na maneira
como o marketing, como uma disciplina, evoluiu para fazer frente aos mercados,
concorrência e tecnologias sujeitos a profundas e rápidas mudanças.
Nos mercados de bens de consumo de alta rotatividade, o marketing de
relacionamento é apenas uma abordagem para o marketing, cuja esta importância vem
crescendo a cada dia. Mas, em outros mercados de consumo, de automóveis e de
serviços, o marketing de relacionamento já é uma disciplina central ou está passando a
ocupar tal posição. No mercado business-to-business, o marketing de relacionamento
sempre desempenhou um papel central e, entre as últimas mudanças, destacam-se o uso
da Tecnologia da Informação (TI) para tornar o marketing de relacionamento mais eficaz
e eficiente, e a introdução das disciplinas de cuidado com o cliente ajudando a coordenar
os inúmeros relacionamentos que alguns fornecedores de empresas têm com clientes
específicos.
Hoje, muitas empresas estão adotando novas maneiras e meios para se
relacionar com seus clientes, no momento em que a tecnologia e o bom atendimento são
os pontos diferenciais. A grande maioria das empresas está ligada à Internet, sendo que a
grande maioria delas usando-a como forma de faturamento, ou seja, como atividade
principal da empresa. Não podemos esquecer que a Internet é um novo veículo de
25
comunicação e não um mercado de negócios. A Internet é também um veículo de
interatividade, onde você pode até realizar negócios com outras pessoas em outros países
sem sair de sua casa, podendo fazer transações bancárias sem ter que enfrentar fila em
bancos. Com isso, as empresas deveriam unir duas modalidades, o marketing de
relacionamento e o marketing digital, para poder alavancarem suas vendas e produções,
poder assegurar seus clientes e principalmente conquistar novos clientes através de seus
reconhecidos serviços.
2.3.2 Estrutura Para Ganhar, Reter e Desenvolver Clientes:
O marketing de relacionamento proporciona uma estrutura dentro da qual todas
as demais atividades de marketing podem ser gerenciadas para ganhar, reter e
desenvolver clientes. O conflito entre as disciplinas especializadas de marketing de
relacionamento pode freqüentemente ser entendido se visto de perspectiva histórica, em
muitos mercados é possível ver um ciclo evolutivo, onde o primeiro estágio é o foco no
produto, no segundo o surge a concorrência, começa o foco no cliente e o marketing
torna-se mais objetivo, no terceiro o foco é total no cliente, relativamente
descoordenado, e nos termos ditados pela empresa. No quarto estágio, aparecem o
gerenciamento total do relacionamento e as parcerias com os clientes maiores, e no
quinto a entrega de novos produtos tem precedência.
No primeiro estágio o produto é o “rei”, o fornecedor líder apresenta produtos
ou serviços que são significativamente melhores do que aqueles de seus concorrentes, e
ganhará market share e lucratividade por meio desses produtos e serviços, sendo assim,
os clientes ficam satisfeitos em obtê-los. Não importa quanto outras empresas tentem
compensar a fraqueza de seus produtos ou serviços com o marketing de relacionamento,
pouco irão conseguir.
No segundo, aparece a concorrência, onde várias empresas estão produzindo
um produto ou serviço similar. A concorrência se intensifica nas áreas de características
e preços. Nos mercados de consumo, os gastos com propaganda aumentam
dramaticamente.
26
No terceiro, a era do atendimento e do cuidado do cliente, de um ponto de vista
técnico, existem poucos que distinguem os produtos. Se as empresas forem bem
sucedidas com a marca, os líderes continuam a liderar e sustentar sua liderança em razão
de grande gasto promocional e de propaganda e pequenas modificações no produto.
Mas, particularmente para os produtos ou serviços que o cliente continua a usar durante
um certo tempo após a compra, e que talvez volte para comprar, do mesmo fornecedor, o
atendimento do cliente torna-se importante.
Inicialmente o atendimento se concentra em aspectos como a manutenção do
produto em funcionamento ou a averiguação de que o cliente está utilizando o serviço
corretamente. Mas, eventualmente, o atendimento é deslocado para a área de cuidado do
cliente, cujo o objetivo é assegurar que os benefícios que o cliente aufere do produto ou
serviço e do respectivo fornecedor sejam proporcionados a partir do instante em que o
cliente se aproxima do fornecedor. Mas isso não é, exatamente, marketing de
relacionamento na medida em que o cliente, enquanto estiver bem cuidado, pode
perfeitamente ser abordado pela mesma organização, sob um disfarce diferente, em uma
tentativa de venda do mesmo produto.
No quarto estágio, aparece a era do gerenciamento do relacionamento, depois
que todos os fornecedores colocam seus trabalhos em ordem no que diz respeito ao
produto, marca e atendimento do cliente. Nesse estágio, as empresas buscam gerenciar
todos os aspectos do seu relacionamento com os clientes de uma forma coordenada.
Contudo, tal procedimento pode não ser factível, principalmente se as empresas tentam
fazer isso com todos os seus clientes. Sendo assim, tais empresas identificam os
diferentes tipos de relacionamento que poderão ser sustentados junto a tipos diferentes
de clientes.
E, no último estágio, o ciclo volta ao seu começo, alguns mercados, mas nem
todos, voltam para os estágios iniciais. Em alguns casos, uma tecnologia de produtos
totalmente nova e radical pode jogar o mercado de volta ao primeiro estágio, onde o que
interessa é o produto, e mais nada importa. Mas, depois que um mercado se acostumou
às disciplinas dos estágios posteriores, os clientes nunca esquecem totalmente. Eles
27
esperam um padrão razoável de atendimento do cliente e de gerenciamento do
relacionamento dos novos fornecedores dos novos produtos, mesmo que não sejam os
melhores. Tão logo a concorrência surja, eles esperarão o melhor.
2.4 Adquirindo Vantagem Competitiva:
A importância do marketing de relacionamento depende em parte de uma
empresa já ter adquirido uma vantagem em relação a qualquer um dos demais
participantes no mercado. Caso essa vantagem não tenha sido possível, o potencial para
o aumento do market share e do lucro é grande. Mas, se um ou mais concorrentes já
estão na liderança da qualidade, então a diferenciação é a principal. O marketing de
relacionamento não é mais uma opção, mas passa a ser uma necessidade essencial.
Contudo, nessa situação, a simples competição não é uma boa receita para o
sucesso. A diferenciação significa sobressair na multidão. Alguma pesquisa básica, junto
aos clientes, mostrará que há várias coisas que são muito importantes para eles, mas que
os seus concorrentes executam mal. Atualmente, a maioria dos fornecedores vem
melhorando seu desempenho nas áreas que mais interessam aos clientes. É possível que
a chave da competitividade esteja nas necessidades secundárias e nas providências para
assegurar que os melhores planos concebidos sejam efetivamente transformados em
realidade, no ponto de contato com o cliente. Ser o melhor nas coisas que os outros
fornecedores executam mal, mas que são muito importantes para o cliente, pode ser o
melhor caminho para o sucesso.
Contudo, o grau de profissionalismo com que o marketing de relacionamento
de uma empresa é gerenciado oferece a ela um amplo escopo de diferenciação. O
posicionamento também desempenha um papel importante nisso. Ele dá suporte ao
cliente, e é suportado pelo bom marketing de relacionamento. Todos os aspectos do
contato com os seus clientes precisam ser gerenciados e apresentados para eles de forma
a reforçar o posicionamento.
2.5 Expectativas do Cliente:
Que departamento, função ou pessoa, dentro de sua organização, tem o direito
de determinar como os contatos com os clientes devem ser gerenciados?
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A resposta a essa pergunta está dividida em duas partes. Se você não tem
nenhuma política de marketing, então é provável que, neste momento, todos os
departamentos, funções ou pessoas que tenham contato com o seu cliente sintam-se no
direito de controlar o relacionamento, ou, pelo menos, parte dele. Como ninguém
avaliou as conseqüências comerciais disso, é muito fácil aceitar o status quo.
Nossa resposta é que você só pode responder essa pergunta como parte de um
processo que inclui a identificação e a análise das necessidades específicas de
relacionamento dos seus clientes, o planejamento de como você irá atender tais
necessidades, a implementação de um processo de organização para fazer isso e a
monitoração desse processo em operação.
Quando o relacionamento para com o cliente é compartilhado com terceiros, a
resposta dependerá do relacionamento entre esses terceiros e a sua empresa. Geralmente,
os fabricantes de motores, que vendem por meio de revendedores, controlam mais o
relacionamento do que, os fabricantes de produtos de mercearia que vende por meio de
varejistas.
Os clientes esperam que sua empresa gerencie o relacionamento com eles. Um
dos motivos mais importantes pelos quais todos os gerentes de marketing, vendas ou
assistência técnica deveriam interessar-se, no que se refere à idéia de marketing de
relacionamento, é o fato de os clientes esperarem cada vez mais que os seus
relacionamentos com empresas de maior porte sejam gerenciados. Esses clientes sabem
que deram um volume enorme de informações para os fornecedores, por meios de
compras, pagamentos, solicitações e recebimentos de serviço ou, simplesmente,
questionários preenchidos, e esperam que tais informações sejam usadas para melhora a
maneira como as empresas gerenciam o relacionamento.
Quando os clientes solicitam um serviço, esperavam que os detalhes do
relacionamento entre eles e a sua empresa fiquem disponíveis para qualquer pessoa que
estiver prestando o serviço, a fim de serem usados se forem relevantes.
Esperam que a informação dada a sua empresa, quanto às suas necessidades,
não apenas recentemente, mas ao longo dos anos, seja usada para identificar quais
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produtos ou serviços são mais adequados para eles no momento em que os estiverem
solicitando.
Esperam que as ações dos profissionais da empresa sejam coordenadas no
momento em que estiverem em contato com os diversos membros da equipe dessa
empresa.
Esperam que a empresa considere as suas necessidades para um
relacionamento, não apenas para transações específicas dentro do relacionamento.
Esperam que os relacionamentos anteriores com sua empresa sejam levados em
consideração se surgirem problemas do lado deles, por exemplo, atrasos de pagamentos
e problemas de manutenção, que são culpa do cliente.
Esperam lealdade da empresa, os clientes leais, sendo assim, esperam ter
melhores relacionamentos.
Os clientes satisfeitos com o relacionamento não irão, necessariamente,
comprar mais, e podem até comprar menos se um concorrente aparecer com um produto
ou serviço melhor. Mas, quanto melhor for o relacionamento que você tiver com eles,
mais dúvidas terão quanto a comprar de seus concorrentes. Naturalmente, isso significa
descobrir quais são essas expectativas, de forma que não será nenhuma surpresa se você
concluir que um dos primeiros marcos de referência da estrada para o gerenciamento do
relacionamento é a pesquisa para identificar as necessidades de relacionamento dos seus
clientes.
2.5.1 O Papel da Informação:
As informações sobre os seus clientes e sobre os estados de relacionamento
entre eles e a sua empresa assumem uma posição de destaque na lista de expectativas do
cliente. Assim no centro da abordagem do marketing de relacionamento de muitas
empresas, está um banco de dados do cliente. Este deve conter informações não apenas
relacionadas ao cliente, mas também acerca do relacionamento. Essas informações são
obtidas e gerenciadas através do CRM ( Customer Relationship Mangement ) que é um
conjunto de processos, suportados de ferramentas especializadas, voltados à qualidade
do atendimento a clientes, em todos os pontos de contatos do cliente com um empresa.
30
Onde busca, basicamente, a fidelização de clientes, ganho de market share (com novos
clientes) e aumento de receita.
2.5.2 O Papel do Contato Pessoal:
Com todo o estardalhaço feito pela mídia em base de novas tecnologias, torna-
se muito fácil esquecer que o marketing de relacionamento envolve e está centrado em
pessoas e nos contatos entre estas, que são seu cliente, você e seu fornecedor e qualquer
intermediário envolvido.
Seu cliente e, se o cliente for uma organização, todos aqueles, na organização,
que tratam com a sua empresa; se for um consumidor individual, os outros membros da
família e também os amigos. Você e o fornecedor, não apenas o pessoal de vendas e
assistência técnica, mas qualquer pessoa que tenha contato com o cliente ou que
influencie no relacionamento com ele. E qualquer intermediário envolvido no
relacionamento, com, por exemplos os revendedores.
2.5.3 A Hierarquia – Relacionamento, Transação e Contato:
Um relacionamento, independentemente da duração, pode ser dividido em uma
série de períodos de transações perceptíveis. Esses períodos, por sua vez, podem ser
divididos em episódios de contato, dos quais um elemento crítico é o ”momento da
verdade” do contato ou do “encontro de serviço”.
Os clientes que compram um determinado produto novo podem fazer duas ou
mais visitas ao revendedor antes e depois da venda. É possível que troquem uma ou mais
cartas durante a transação, como também que os clientes visitem o revendedor depois da
venda para resolver um problema menor.
Durante todo esse período, a maioria dos clientes provavelmente se considera
envolvida em uma transação com o revendedor. Se esse período de transação for bem
administrado é muito provável que os clientes voltem para o revendedor. Eles podem
também comprar um produto mais caro, ou fazer seguros, prorrogação de garantia ou
financiamentos, por meio de revendedor.
31
Depois da compra ter sido feita, o relacionamento continua com mais períodos
de transação ocorrendo em torno dos intervalos de revisões e então com a compra do
próximo produto.
2.5.4 O Encontro de Serviço:
Um período de transação perceptível pode ser composto de vários encontros de
serviços. Durante cada encontro de serviços e ao longo de todo o período de transação
como um todo, o cliente pode passar por uma gama de estudo mentais, tais como: sentir
a necessidade, entrar em pânico quanto a como atender à necessidade ou se ela será ou
não atendida, angústia, em relação a ter feito ou não a melhor escolha, ou em relação a
aceitar a maneira como o serviço está sendo prestado, dependência, uma sensação de se
sentir uma criança em relação ao adulto prestador do serviço, felicidade ou infelicidade,
de acordo com o grau de sucesso do encontro ou da transação e a satisfação ou
ressentimento depois que o encontro terminou, conforme for o resultado.
Entender aquilo que o cliente experimenta durante o encontro de serviço é vital
para melhorar a qualidade do relacionamento.
2.5.5 O Papel da Estratégia:
O marketing de relacionamento é uma abordagem que deve permear toda a sua
organização e está baseado, em parte, nas suas percepções dos seus clientes. O
marketing de relacionamento é algo mais ou menos natural da empresa orientada para o
mercado, que enfatiza as necessidades do cliente em todos os setores da organização.
Naturalmente, o marketing de relacionamento não é apenas uma parte do marketing, mas
também uma abordagem que deve permear toda sua organização. Isso só acontecerá se
os conceitos de marketing de relacionamento constituírem o alicerce dos seus planos,
estruturas e processos empresariais.
2.6 Orientação Para o Cliente:
O princípio dominante do marketing de relacionamento é a “orientação para o
cliente”. Isso não significa dar tudo para o cliente, significa, e muito, identificar as
necessidades dele e atendê-la. A orientação para o cliente não é apenas uma atitude
mental. Para atingir isso, é preciso adotar os seguintes princípios: seus clientes são seu
32
maior patrimônio, sem eles você não pode sobreviver. A formação e a preservação desse
patrimônio é a tarefa central do seu marketing. Para fazer isso, é preciso entender as
necessidades as necessidades dos seus clientes melhor do que os seus concorrentes.
Você precisa usar o conhecimento obtido para atender essas necessidades de forma mais
competente que os seus concorrentes.
Você só é capaz de entender e atender às necessidades de relacionamento dos
seus clientes se os colocar em primeiro lugar. Isso significa gerenciar o seu trabalho do
dia-a-dia de modo a proporcionar os melhores resultados finais para eles. Os clientes não
pertencem a você por direito, mas em função do trabalho duro, e orientado para o
cliente, desenvolvido por sua equipe.
2.7 Compromisso à Longo Prazo:
Na verdade, existem pouquíssimos exemplos de algo que se aproxima da
perfeição em termos de marketing de relacionamento. Na maioria dos casos, é melhor
partir do princípio de que a perfeição jamais será alcançada. Isso é tanto mais verdade na
medida em que os clientes de muitas empresas mudam em função daquilo que aprendem
com seu relacionamento com a sua e com outras pessoas. Alguns clientes estão
abandonando sua empresa, outro estão passando a ser seus clientes. O marketing de
relacionamento constitui um conjunto de novos desafios em todo momento, por esse
motivo, é melhor adotar a filosofia de aperfeiçoamento contínuo, apoiado por medições
periódicas de realizações relacionadas às necessidades do cliente.
2.7.1 Níveis de Relacionamento:
A idéia de nível de relacionamento esperado pelos seus clientes precisa ser
descrita de forma mais concisa para que você possa utilizá-la. Definimos nível de
relacionamento para incluir: a mídia por meio do qual os contatos ocorrem,
correspondência, mala-direta, contato pessoal; a freqüência dos contatos pode ser um
elemento importante nesse item; com quem cada contato ocorre, o escopo de cada
contato, as informações trocadas em cada contato, os resultados de cada contato, isto é,
os próximos passos a serem dados tanto pelo cliente como pela sua organização e o
33
custo de cada contato para o cliente, não apenas em termos de dinheiro, mas também de
tempo e tensão.
Na maioria dos casos, os clientes não têm qualquer idéia quanto ao
relacionamento mínimo aceitável. Se os clientes já passaram pela experiência de lidar
com a sua organização, eles podem também ter um nível percebido. Os níveis
percebidos são diferentes dos níveis reais, que é uma declaração do seu ponto de vista
em relação a quais ações de relacionamento foram efetivamente realizadas.
Quanto melhor for o relacionamento do cliente com a sua empresa, mais
positiva será a percepção de cada contato. Clientes leais, por exemplo, podem acreditar
que mantém contatos mais freqüentes do que ocorre na realidade e podem ter uma visão
mais positiva de cada contato. Mas, pode ocorrer de você estar proporcionando mais do
que o desejado, o melhor exemplo disso é o relacionamento superatencioso.
Alguns clientes podem apresentar níveis distintos de limiar de satisfação e
insatisfação. Os padrões de relacionamento que ficam abaixo do limiar podem ser muito
criticados, mas, uma vez dentro do limiar, o desempenho pode ser considerado como
uma simples obrigação. Pode também existir uma faixa de atributos de relacionamento
dentro da qual esses clientes são mais ou menos indiferentes.
2.7.2 O Problema do Tempo:
Apesar dos turnos de trabalho reduzidos e das férias mais longas muitos
clientes são menos tolerantes quanto ao tempo necessário para tratar com um fornecedor.
A visível escassez de tempo livre pode fazer com que os clientes queiram fazer mais
num curto período de tempo. Isso também pode levar seus clientes a se preocuparem
com as diferenças entre o que eles querem fazer aquilo que eles efetivamente fazem, e,
naturalmente, com aquilo que outros conseguem fazer.
Se o seu cliente sentir que está sem tempo disponível, poupar o tempo dele
pode ser uma importante proposta de relacionamento. Contudo, o problema de tempo
varia com a faixa etária. Quanto mais idoso e rico for o cliente, menor será a percepção
do problema de tempo. Os profissionais de marketing que visam clientes com mais idade
podem perfeitamente promover o período de tempo que eles estão dispostos a gastar
34
com o cliente. Isso também se aplica aos produtos destinados aos mercados mais
afluentes.
2.8 Novas Oportunidades Para Aperfeiçoamento:
Essas novas oportunidades, pelo menos nos mercados competitivos, por causa
da baixa conscientização da gerência quanto ao vínculo entre o marketing de
relacionamento o lucro e a competitividade, o que implica um futuro sombrio para as
empresas cujo marketing de relacionamento fica aquém ao das empresas concorrentes.
A conscientização de que existe uma estreita correlação entre o marketing de
relacionamento, e de que é possível quantificar o poder dessa correlação, pode levar a
novas abordagens do gerenciamento de clientes, começando com a identificação dos
grupos de clientes que desejam ser administrados de forma diferente e terminado com
um comprometimento de longo prazo para alcançar níveis mais altos do marketing de
relacionamento, de forma a maximizar o lucro. A essência da nova abordagem consiste
de uma orientação mais forte para o cliente, tanto na estratégia empresarial quanto no
marketing.
2.8.1 Análise de Viabilidade:
As duas limitações que tornam obrigatória uma pesquisa mais profunda são
Viabilidade Técnica e a Viabilidade Financeira/de Recursos.
A Viabilidade Técnica é definida em termos dos níveis (freqüência, tipo e
qualidade de contato, resultados planejados) de marketing de relacionamento que são
possíveis de resolver com diferentes níveis de recursos. Aqui, os níveis de marketing de
relacionamento poderiam ser convertidos em comportamento provável do cliente, na
medida em que o passo seguinte é determinar quais são os níveis de marketing de
relacionamento que valem a pena ser implementados, medidos em relação às
recompensas para sua empresa em termos de mudança do comportamento do cliente.
A Viabilidade Financeira uma vez que identificadas, as alternativas possíveis
por meio das ações de marketing de relacionamento, a empresa estará em condições de
fazer a pesquisa da viabilidade financeira. O marketing de relacionamento é uma decisão
de investimentos como qualquer outra, e deve, portanto estar sujeito às mentiras
35
disciplinas financeiras. Isso deve assegurar a provisão do nível correto de
relacionamento. É possível investir demais no relacionamento, sem um retorno real. A
determinação de viabilidade correta exige uma quantificação dos custos das políticas de
marketing de relacionamento e da comparação destes com os respectivos benefícios (por
exemplo, redução dos custos futuros de manipulação de consultas, aumento do lucro
mediante aumento das vendas). Nem sempre isso é uma simples questão de cálculo. É
possível que você tenha que fazer pressuposição acerca dos fatores financeiros e de
mercado, que serão válidas no futuro. Você também terá que fazer pressuposições acerca
de: como as necessidades do cliente irão evoluir, quais produtos os clientes tenderão a
comprar e quais serão os prováveis custos futuros de provisão de marketing de
relacionamento.
Marketing de relacionamento soa de forma muito agradável aos ouvidos do
profissional de marketing, mas as luzes vermelhas de alerta podem piscar freneticamente
na administração financeira, quando esse termo é pronunciado, por que o marketing de
relacionamento pode se tornar um poço sem fundo para o dinheiro que é ganho com
muito esforço. Daí a necessidade de justificar todos os gastos com marketing de
relacionamento, em termos dos seus objetivos financeiros. As melhores justificativas
que você pode apresentar são: o aumento de negócios com os clientes existentes, a
redução da perda de clientes e o crescimento da quantidade de novos clientes.
2.9 As Melhores Justificativas:
O marketing de relacionamento não ocorre em grandes pacotes indivisíveis. Os
defensores do marketing de relacionamento encontraram justificativas para cada um dos
elementos individuais que o compõem. Essa é a única forma de evitar o acúmulo de
gastos desnecessários.
As áreas principais de custo para implementação do marketing de
relacionamento incluem: sistemas (hardware, desenvolvimento de software e/ou
licenças, telecomunicações), treinamento (incluindo tempo em que a equipe de venda
fica fora do território), programas de educação para mudança de cultura, destinado a
toda a organização, reengenharia do processo, desenvolvimento de política (tempo),
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estabelecimento de novas unidades (por exemplo, unidades de telemarketing, site na
Internet), fechamento de antigas unidades (por exemplo, filiais) e despesas com
demissões.
37
Capítulo III
3. Gerenciamento de Relacionamento com Clientes
3.1 CRM – (Customer Relationship Management):
Não se trata de atender telefonemas, nem de implantar um serviço de
atendimento porque a lei manda. Além da tecnologia e de qualquer equipamento, o
customer relationship management (gerenciamento de relacionamento com clientes) ou
CRM, é uma filosofia empresarial, um processo contínuo de evolução, de conhecimento
e de comunicação com seus clientes. É uma política de tratamento dos consumidores que
visa aumentar os lucros e garantir a lealdade.
Quando se conhece o cliente, vende-se mais, por que a empresa sabe
exatamente que o cliente do que ele precisa, quer e deseja. Manter o cliente satisfeito e
fiel será questão de sobrevivência dos negócios. Para isso é preciso usar bem as
informações obtidas no contato com o cliente.
É ai que entra a essência do CRM: conhecer profundamente cada pessoa da
maneira mais eficiente. Claro que só funciona se esse conhecimento estiver disponível
para todos os departamentos pertinentes de uma empresa. A essa política de tratamento
individual dá-se o nome de estratégia de marketing one-to-one.
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Tecnologia, porém não é tudo. Envolve automação dos processos de
atendimento e suporte a clientes, armazenamento e análise de dados, marketing e força
de vendas e assistência técnica. Mas o envolvimento total é indispensável – das áreas de
atendimento, vendas, marketing, logística e suporte. São os funcionários que abastecem
e usam o sistema de informações. Bem concebidas e executadas, as ações de CRM
trarão enorme vantagem competitiva para as organizações.
3.1.1 Clientes Fiéis:
Por consenso - que a prática sanciona - chega a ser dez vezes mais caro
conquistar um novo cliente do que manter os existentes. De igual importância é manter
clientes fiéis e rentáveis. A teoria 80-20 expressa isso: 80% do lucro de uma empresa
vêm, em geral, 20% dos clientes. Os não rentáveis e sem potenciais não exigem
investimentos, desde que identificados.
Especialistas em CRM são unânimes em dizer que o cliente fiel gasta mais com
a empresa, tem menor custo de manutenção, indica a marca ou o serviço para outras
pessoas e é menos sensível às variações de preços. Outro lado aponta que um aumento
de apenas 5% na taxa anual de retenção de clientes pode representar mais de 60% na
taxa de lucratividade. Um bom exemplo do uso de uma política de relacionamento com
os clientes, está no setor de telecomunicações, que registrou aumento de 50% no retorno
sobre as vendas depois da implantação do CRM. Isso confirma a tese de que só o
mercado de telecomunicações e a área financeira reconheceram, até agora, a urgência de
aplicar o conceito de relacionamento com clientes.
3.2 Um Mercado em Fase de Crescimento:
Ainda é cedo para se pensar em estatísticas de CRM no Brasil, pois seus
números não estão consolidados. O faturamento estimado no Brasil é de US$ 1,3 bilhão,
mas não é um número preciso. No mercado mundial, existe uma estimativa de US$ 7
trilhões para 2003. O interesse é grande e parece certo que o crescimento mundial do
crescimento mundial do mercado de CRM estará entre 38% e 42% anuais nos próximos
anos.
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Por qualquer medida, entretanto, já se vislumbra um grande negócio. Em 2000,
os serviços de CRM no mundo chegaram a algo em torno de US$ 19,9 bilhões, 28% a
mais sobre 1999. Os planejamentos de gastos com CRM mostram que, em média, as
empresas orçam acima de US$ 1 milhão, valor que pode dobrar facilmente. Os serviços
profissionais do CRM estão divididos em seis segmentos: consultoria, desenvolvimento
e integração, educação e treinamento, serviços de administração de TI, serviços de
processos de transação e serviços de administração de negócios.
Algumas empresas temem o CRM integral por medo dos custos, mas a maioria
nem percebeu o alcance do relacionamento com seus clientes. Executivos do meio
estimam que o mercado de CRM no Brasil chegue a US$ 100 bilhões em 2004. Esse
aumento será impulsionado pela conquista das empresas de médio porte, para as quais já
há soluções tradicionais. Os clientes terão acesso rápido e seguro a infra-estruturas de
última geração, com baixo investimento inicial. É nessa proximidade com a Internet,
como plataforma de conhecimento e pesquisa abrangente, que deve fazer o mercado
crescer. (Estudo e pesquisa realizados por Gartner Group)
3.2.1 CRM Eficiente Começa com Planejamento:
Geralmente, o CRM é visto como uma central de call center. Quem pensa em
CRM pensa primeiramente em informatizar sua central de atendimento. Tecnologia por
si só não é gerenciamento de relacionamento com clientes. O que ainda acontece no
Brasil é que não existe uma cultura do uso da informação integrado a um banco de
dados. Por isso tornam-se comuns soluções parciais. No fim, joga-se a culpa no CRM,
mas soluções parciais não podem ser chamadas de relacionamento com clientes.
Para implantar uma boa solução, é preciso começar pela definição da política de
relacionamento e pelo planejamento das ações. Poucas empresas pensam nas relações
com o consumidor como uma troca sustentada de valor a longo-prazo. A visão
imediatista enxerga o CRM apenas como ferramenta de vendas, razão pela qual muitas
vezes se passa direto à última fase, que é a compra de equipamento, com a certeza de
que o computador, sozinho, resolve tudo.
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O CRM deve começar pela elaboração de um modelo que defina as políticas de
relacionamento, o que se quer extrair dessa relação e qual será o plano de comunicação.
O objetivo é conquistar e manter o consumidor, sempre. Essa etapa envolve diretamente
a alta direção da empresa. A cabeça, nesse caso, deve estar focada na formulação de
estratégias.
A próxima etapa é transformar as estratégias em ações concretas, ou seja,
implementá-las (como o cliente será tratado, quais os eventos terão respostas
obrigatórias, e outras, o que deve ser registrado na ficha do cliente – tudo: pedidos,
reclamações, envio de folheto). Com essas definições, pode-se enfim selecionar a
solução mais adequada dentro do prazo e do orçamento de recursos. Essa é a hora de sair
em direção ao mercado e saber exatamente o que se quer, ao menos teoricamente, leva à
melhor solução.
O coração do sistema vem por último: os seres humanos. O treinamento,
seguindo a estratégia básica, é um dos pontos mais críticos, do CRM. Coloque o melhor
equipamento e o melhor software nas mãos dos atendentes ineptos e toda estratégia vai
por água abaixo. É por isso que consultorias e fornecedores de soluções insistem em
pessoal de alto nível. Quanto melhores o discernimento, a inteligência e o bom senso dos
operadores, melhor o resultado.
O CRM pode de fato ser um método eficiente para aumentar a rentabilidade dos
clientes atuais e conquistar novos consumidores. Com o uso da Internet, os resultados
podem ser ainda melhores: aumentar a satisfação com a marca e a proximidade do
cliente antigo e ganhar novos clientes. Caso contrário, o cliente mal atendido procura,
geralmente, o concorrente.
3.2.2 Planejamento de Relacionamento:
Os clientes terão requisitos diferentes, em níveis distintos, o atendimento da
combinação entre necessidades torna-se mais fácil se você começar o seu planejamento
de relacionamento logo no início do seu processo de planejamento empresarial. Então,
seria preciso dividir com quais clientes deve ser criado um relacionamento. Avaliar as
necessidades de pesquisa e modelação. Determinar o tipo e o nível do relacionamento a
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ser proporcionado, para atender às necessidades do cliente e do fornecedor. Inserir
flexibilidade do seu sistema de fornecimento de relacionamento, para que você possa
atender as variações individuais dentro dos requisitos gerais.
3.3 Database em Marketing (DBM):
O DBM trabalha o banco de dados de clientes e/ou prospects moldado com
informações necessárias para análises, segmentações, campanhas e resultados de
marketing e vendas.
O DBM é usado por profissionais de marketing para identificar oportunidades
de vendas, comportamentos de: clientes, distribuidores e prospestcs, assim como dados
relevantes para o apoio na tomada de decisão das empresas.
Segundo os professores Stan Rapp e Tom Collins, o marketing completava a
primeira volta no relógio da espiral do tempo e voltava a cruzar, dezenas de anos depois,
com o traço de sua pré-história: o do “freguês de caderneta”. Isso mesmo, depois de uma
longa caminhada, e com novas tecnologias e as tecnologias convencionais recicladas,
criavam-se as condições para que se voltasse a praticar um “marketing em estado de
arte”, que intuitivamente, e sem essa denominação, era praticado em sua pré-história: o
marketing “one-to-one” ou, como denominavam Rapp e Collins, o marketing
individualizado.
Fundamentalmente, essa possibilidade foi garantida por uma série de
instrumentos, mas , de forma especial e decisiva, pelo computador. Cada vez menor,
mais leve, mais rápido, mais barato, mais capaz, mais fácil, sobre todos esses aspectos,
mais acessíveis. Ou seja, o computador possibilitou ao marketing, e a sensibilidade e
inteligência possibilitaram que vissem nele, através do database marketing, o coração o
coração de uma nova postura e sistemática de marketing.
O computador garantiu a possibilidade de anunciar ao mundo a era do
maximarketing, que seu conceito básico e fundamental é o de se praticar um “marketing
de eficácia quase absoluta, um marketing sem desperdícios”.
Portanto, a geração do maximarketing caracteriza-se fundamentalmente pelo
reconhecimento de que já é possível e, portanto, obrigatória prática de um marketing
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sem desperdícios, em que os resultados de todos os esforços, as iniciativas e
investimentos são passíveis de mensuração. Marca o reencontro histórico como
marketing de excelente qualidade, que, sem Ter essa denominação, era praticado em sua
pré-história, ou seja, o marketing “ono-to-one”, do “freguês de caderneta”, do
“armazém”, que conheciam todos os seus clientes pelo nome, pelo endereço e pelas
preferências e mandava o “menino” avisar sempre que chegavam os produtos que
estavam aguardando.
A tônica do DBM é a chegada definitiva do computador ao marketing, que se
constitui a arma de absoluta precisão e eficácia. Hoje é seguramente a mais importante
de todas as suas ferramentas, através dos programas de database marketing, e a porta de
entrada para a Internet e para a prática do marketing on-line e interativo. Segundo eles, o
objetivo maior desse modelo é possibilitar um “combate decidido ao desperdício e a
ineficácia”. Antes de formular os passos a serem seguido, recordam os três
denominadores comuns do marketing moderno:
• Todo marketing deve ser bem sucedido em satisfazer as necessidades e
vontades dos compradores em potencial, seja consciente ou inconscientemente.
• Todo marketing deve realizar a venda – convertendo o interesse do
comprador em potencial em intenção de compra e compra real.
• E quase todo marketing deveria tentar desenvolver uma relação contínua
com o comprador após a primeira venda, encorajando compras adicionais e fidelidade
permanente.
Com isso, é traçado o modelo de database marketing, em nove passos:
Objetivo Maximizado: O primeiro passo é reforçada a importância de eleger-se
um alvo/segmento de mercado, concentrar-se nele e, de forma especial, tentar-se chegar
ao cliente/comprador individual, partindo-se para a construção de um database. A tônica
desse primeiro passo é de que, quanto mais individualizada, melhor a abordagem.
Mídia Maximizada: A recomendação, mais que isso, a obrigação, é que, dessa
em diante, empresas, marqueteiros e publicitários vençam a inércia e o preconceito e
recebam com que surgem a cada dia. Ou seja, que continuem respeitando os veículos
43
convencionais, mas não deixem de considerar também as fantásticas alternativas
decorrentes das novas tecnologias e de tecnologias convencionais recicladas,
principalmente.
Verba Maximizada: Numa sociedade na qual a concorrência é cada vez maior
só prevalecerão as empresas que forem capazes de rentabilizar seus investimentos em
comunicação. E essa avaliação passa, obrigatoriamente, pela mensuração das respostas
de cada peça de comunicação, através de vendas efetivas, ou através de manifestação
formal de interesse. As empresas que se preocupam em maximizar o potencial de gerar
os resultados de suas verbas, mediante a adoção dessa consciência/atitude, em muito
pouco tempo adquirem o valioso conhecimento de abordagens que funcionam mais e de
veículos que garantem melhores resultados.
Conscientização Maximizada: Além de utilizar o melhor caminho/mídia para
atingir seu público-alvo, nesse quarto passo é ressaltado a importância de se maximizar
o impacto de conscientização da propaganda. E para que isso ocorra, segundo Rapp e
Collins, é necessário dar-se toda a atenção à dualidade dos processos de pensamento
humano. Isso significa que os responsáveis pela criação de qualquer peça de
comunicação vão ter de aprender a produzir mensagens que atinjam igualmente os dois
lados do cérebro: o direito (emocional) e o esquerdo (emocional), ou seja, o maior
desafio das empresas, e desses profissionais em especial, será o de criar peças que
trabalhem com todo o cérebro de clientes e prospects.
Ativação Maximizada: A recomendação é que todas as peças de comunicação
“plantem” uma espécie de ordem mobilizadora, ou ativação, pode conduzir diretamente
a uma compra, ou levar a um primeiro passo nessa direção.
Sinergia Maximizada: Rapp e Collins lembram que é sempre possível
aproveitar uma peça publicitária e enriquecê-la com dois ou três encargos ou missões.
Assim, além de promover um produto, pode-se trabalhar e valorizar nessa mesma peça a
imagem institucional da empresa ou marca, recomendar ou privilegiar canais de
distribuição e, ainda, conseguir nomes a mais para o database da empresa. O maior
44
desafio de rentabilizar averba de suas empresas-clientes, produzindo comunicação
atraente, moderna, memorável e com múltiplas missões.
Articulação Maximizada: Neste passo, é lembrado que não é suficiente
caprichar na comunicação e negligenciar as demais providências que conduzem à
concretização de uma venda, ou seja, de nada adianta gastar milhões de dólares com
publicidade na televisão, para sensibilizar e motivar pessoas a procurar o produto, se a
distribuição é deficiente, o produto é mal exposto e as respostas aos clientes e prospects
que escreveram ou telefonaram são medíocres. Assim, articulação maximizada significa
qualidade e atenções iguais em tudo o que se faz.
Vendas Maximizadas: É exatamente neste passo que se encontra o coração do
maximarketing. A idéia é que a realização de uma primeira venda é apenas o início de
um longo e lucrativo relacionamento, desde que a empresa tenha-se organizado para
fidelizar seus clientes. Esse é o coração do database marketing ( esquema de DBM em
anexo ). Se a empresa estiver organizada para guardar e registrar não apenas nome,
endereço, telefone e outros dados básicos de seus clientes, mas também preferências,
características comportamentais e outras informações, estarão aptas a decolar com um
programa de longo e duradouro relacionamento, convertendo clientes de uma única
venda em clientes de uma venda por mês nos próximos vinte anos, ou seja, para sempre.
A adoção do database, além de garantir a maximização dos resultados diretos
das empresas em termos de vendas, ainda acaba prestando outros e importantes serviços.
Dentre eles, o que mais me emociona é o do poder constituir painéis de consumidores
devidamente segmentados, os quais, a qualquer momento, podem oferecer orientações
sobre como aumentar a utilização de um produto, como processar correções e as reais
possibilidades de novos produtos, ou seja, é quase como transferir a área de pesquisa e
desenvolvimento para fora da empresa. Na verdade, o lugar onde sempre deveria estar.
Distribuição Maximizada: Nesse nono e último passo, Rapp e Collins reiteram
a importância do database, na medida em que potencializa as empresas no sentido da
maximização do seu poder de distribuição, ou seja, uma vez que a empresa já possui
uma mídia cativa , ou pode recorrer ao database de outras empresas, consegue superar
45
desafios do tipo: não encontrar mais espaços nas gôndolas abarrotadas dos
supermercados para seus novos lançamentos, nem nas caixas postais recheadas de
correspondências. E ainda, com sensibilidade e inteligência seu database com outros
mecanismos de distribuição.
“Com o maximarketing, terá início a apreciação da diferença entre se realizar
uma venda e se conquistar um cliente. Hoje, pode-se gastar tão pouco quanto um
vigésimo ou tanto quanto um terço da quantia de uma venda [...[. Já no mundo do
maximarketing, pode-se gastar três ou quatro vezes a quantia de uma venda para a
obtenção de um cliente e a longo prazo – e considerar esse dinheiro bem aplicado desde
que se leve em conta o tempo de vida do cliente para a empresa.” Rapp e Collins
3.4 Gerenciamento de Baco de Dados:
O gerenciamento do relacionamento com clientes no decorrer de muitos
contatos, possivelmente em vários locais diferentes, seria impossível, não fosse o
desenvolvimento relativamente recente da tecnologia da informação, particularmente nas
áreas de telecomunicações e gerenciamento de banco de dados.
O marketing de banco de dados é uma abordagem interativa para os marketing
endereçáveis individualmente para estender a ajuda ao público-alvo da empresa,
estimular sua demanda e ficar próxima dela, registrando ou mantendo uma memória de
banco de dados eletrônica de clientes efetivos, clientes potenciais e de todas as
comunicações e contatos comuns, para a melhorar seus contatos futuros e assegurar um
planejamento de todo o marketing.
O marketing de banco de dados começa criando um banco de informações
acerca de clientes individuais. Essa informação é usada para analisar os padrões de
compras e consultas dos clientes. Com isso, o papel do banco de dados é:
• Determinação de alvos mais precisos para projetos e o marketing dos
produtos ou serviços.
• Promoção dos benefícios de fidelidade da marca para cliente sob risco da
concorrência.
46
• Identificação de clientes mais propensos a comprar novos produtos e
serviços.
• Aumento da eficácia de vendas.
• Suporte a alternativas de baixo custo para os métodos tradicionais de
vendas.
• Responsabilização maior da função de marketing por seus resultados.
• Fortalecimento do vínculo entre propaganda e promoção de vendas,
gerência de produtos e canais de vendas.
• Aperfeiçoamento da alternativa do cliente, assegurando que todos as
informações relevantes estejam disponíveis em qualquer ponto no relacionamento de
serviço.
• Coordenação de aspectos diferentes, na medida em que afetam o cliente
individual, para implementar um marketing de relacionamento.
O marketing de banco de dados possui suas características voltadas para o
mercado, como: cada cliente efetivo ou potencial é identificado em um registro do banco
de dados. Cada registro de clientes contém informações sobre identificação e acesso,
necessidade e características do cliente, comunicação de campanha, reação do cliente no
passado às comunicações que fizeram parte das campanhas e transações do cliente no
passado. No banco de dados, a informação está disponível durante cada comunicação
com o cliente. Isso possibilita decidir como reagir às necessidades do cliente.
O banco de dados é usado para registrar as reações do cliente às iniciativas de
sua empresa. A informação também está disponível para os executivos que fazem as
políticas de marketing da empresa, permitindo que eles decidam: que mercados-alvo ou
segmentos são adequados para cada produto ou serviço e que marketing mix é adequado
para cada produto em cada mercado-alvo.
Usar o banco de dados visando assegurar que abordagem do cliente seja
coordenada, e que seja desenvolvida uma abordagem consistente. Normalmente, esse
passo é vital no marketing de relacionamento. O banco de dados, eventualmente,
47
substitui a maior parte da pesquisa de mercado. As campanhas de marketing são
concebidas para que a reação dos clientes e ela forneça as informações desejadas.
O crescimento do marketing de banco de dados tem sido facilitado pelos
seguintes fatores: a grande capacidade de processamento e a imensa capacidade de
armazenagem dos computadores atuais. A maneira como a tecnologia das
telecomunicações tem sido utilizadas a fim de se tornar os dados do cliente e de
mercados disponíveis para uma ampla variedade de funcionários envolvidos nos
esforços de marketing e de vendas da empresa.
Cada ação de marketing de banco de dados usa informações, mas elas também
geram novas informações. Isso ocorre porque as campanhas de marketing de banco de
dados solicitam respostas. Cada resposta contém informações ou pelo menos deveria
Ter. Depende de os profissionais de marketing assegurarem que essa informação tenha
valor.
Se os clientes responderem a uma propaganda chamando um número de
telefone de chamada grátis, as perguntas que o operador são abordados para qualificar a
indicação para o produto ou serviço, objeto de campanha e fornecer informações que
ajudam nas campanhas futuras.
O marketing de banco de dados da ênfase na coleta estruturada de dados, que é
essencial. Por exemplo, os textos de telemarketing precisam ser concebidos para coletar
a máxima quantidade de informações de alta qualidade acerca dos clientes e de uma
forma estruturada. O marketing de banco de dados pode servir a várias aplicações se
forem implantadas em muitos setores. Assim, não existe uma fórmula que seja
estabelecida exatamente, quais dados devem ser incluídos no banco de dados. Ele deve
ser construído de acordo com as necessidades dos clientes.
Um sistema de marketing de banco de dados geralmente usa a maior parte das
informações sobre clientes disponíveis na empresa. Contudo, ele a organiza de forma
diferente daquela dos bancos de dados operacionais, de onde muitas dessas informações
sobre os clientes foram retiradas. Algumas informações novas serão fornecidas por
48
outras fontes internas como, sua equipe de vendas. Esses dados de propriedade da
empresa constituem os mais valiosos patrimônios da empresa.
Os tipos de informações constantes no banco de dados pode incluir:
• Cliente efetivo ou Potencial: informações sobre como Ter acesso a esse
cliente e sobre a natureza e comportamento geral dos clientes.
• Transação: informações sobre as transações comerciais entre sua empresa
e o cliente.
• Informação Promocional: acerca das quais campanhas foram promovidas,
quem respondeu a elas, quais foram os resultados em termos comerciais e financeiros.
• Produto: informações acerca de que produtos foram comprados, com que
freqüência, quantidade, quando foi feita a última compra e onde.
• Informações Geo-demográficas: informações sobre as áreas onde os
clientes vivem e as classes sociais ou comercias que pertencem.
3.4.1 Finalidade de Manter os Dados:
Com cada elemento de dados sobre os clientes, que você arquiva, ajuda a
responder a várias perguntas, como:
• Quem é ou serão seus clientes?
• Quem em sua empresa é responsável por administrá-los?
• Qual o potencial de compra e quantos eles já compraram de sua empresa no
passado, com que freqüência e quando?
• Qual tem sido o grau de sucesso das suas atividades de marketing e venda?
• Quem compra de quais concorrentes?
• Por que eles mantêm um diálogo com sua empresa e quanto custa esse
diálogo?
• Como eles podem ser retirados?
• Como o volume de compras deles junto à sua empresa pode ser aumentado?
• Onde é possível encontrar outros como eles?
49
• Quando eles são mais receptivos para comprar de sua empresa?
• Como eles devem ser abordados?
Esses tipos de dados são considerados de forma mais detalhada, como dados
sobre o cliente, de transação, de produto ou de promoção. Muitos tipos de dados sobre
os clientes podem ser inseridos no banco de dados. Os exemplos para um banco de
dados incluem: nome, sobrenome, título, tempo na atual residência, saudação, se mudou
de endereço recentemente ou mudará em breve, nome do conjugue, telefone, endereço,
marcadores especiais, sexo, renda, respostas de questionários, estado civil, código geo-
demográfico, número de filhos, nome dos filhos, índice de gastos, etc.
No banco de dados de cliente empresarial, pode conter o nome da empresa,
endereço da sede e local relevante, número de telefone e fax, número de contas, nome
dos compradores, nome dos contatos e influenciadores, processo de compra, vínculo
com outras pessoas, faturamento e lucro real, tipo da empresa e ramo de atividade,
número de funcionários e sócios, estrutura do local, índice de fidelidade e índice de
gasto potencial.
Os dados de transações passadas constituem um dos indicadores mais
importantes das transações futuras. Isso significa que os dados de transações precisam
incluir as informações acerca dos padrões de compra passada de cada cliente. Com isso,
os detalhes dos clientes precisam ser incluídos, tanto identificação quanto dados de
marketing.
Os dados de produtos em uma empresa de produtos únicos, isso não cria
nenhum problema, cada transação é uma venda ou uma devolução. Se tiver uma gama
de produtos muito ampla, a classificação do produto pode ser problemática e talvez seja
necessário adotar um sistema de numeração para atender os requisitos do marketing de
banco de dados. Tal sistema precisa permitir que os produtos semelhantes sejam
facilmente agrupados.
Nos dados de promoção, a documentação das promoções no passado e no
presente, com um certo grau de detalhe, são essenciais para poder medir a eficácia das
promoções e para que o planejamento promocional se beneficie da análise do passado.
50
Os dados nunca permanecem “frescos”, eles envelhecem e precisam à medida
que o contato no qual são baseados se afasta para o passado. Assim, são necessários
exercícios especiais para verificar a validade dos dados e/ou atualizá-los. O
planejamento de manutenção do banco de dados é o elemento chave do marketing do
relacionamento por meio de banco de dados que com maior freqüência é ignorada pelas
maiores empresas.
A qualidade da informação, portanto, também depende da sua equipe de
vendas, fazendo contatos com o cliente, atender o valor da alta qualidade e importância
do feed back que eles fornecem para aumentar a qualidade. Todas as oportunidades
precisam ser aproveitadas para aperfeiçoar a qualidade dos dados, durante cada um dos
contatos como cliente.
3.4.2 Usando o Banco de Dados:
Um verdadeiro banco de dados de marketing de relacionamento pode ser de
grande valor para toda a equipe de marketing e vendas. A equipe de vendas irá usá-lo
para o gerenciamento dos contatos e planejamento de itinerários de venda; a equipe de
marketing, para o planejamento e análise de marketing. Os planejadores de ponto de
vista irão usá-lo para tomar decisões na escolha dos pontos. O banco de dados fornece
uma medida do seu sucesso em conduzir o cliente potencial no ciclo de vendas. Isso é de
grande valor para a equipe de vendas.
O histórico de relacionamentos pode ser usado para calcular os custos e
benefícios da aquisição de determinados tipos de clientes, não apenas para uma primeira
venda, mais ao longo da vida do seu relacionamento com eles. Assim, se o banco de
dados mostrar que os clientes que compram um certo produto são 50% mais propensos a
comprar um outro produto do que outros clientes, então os benefícios de aquisição de
um cliente para o primeiro produto estendem-se para além do lucro obtido com primeiro
produto. Isso permite que você adote uma visão mais abrangente da visibilidade de
determinadas campanhas.
Com um histórico completo do seu relacionamento de marketing com clientes,
o banco de dados é usado para identificar aqueles mais propensos a responder
51
positivamente quando você oferecer algo para eles. Isso ocorre porque existe um volume
suficiente de informações para identificar seu sucesso ao vender para diferentes grupos
de clientes. Quando um cliente é identificado como pertencente a um grupo específico,
geralmente é possível presumir que esse cliente tem a mesma propensão dos demais
membros do grupo para comprar um determinado produto. Em sua forma mais
avançada, esse processo resulta em uma “pontuação”. A pontuação atribuída a um
cliente em relação a um determinado produto é determinada pela: análise de todas as
características do cliente e da avaliação do fato dessas características, quando aparecem
em grupos inteiros de clientes, indicarem que esses clientes têm uma propensão a
comprar.
Uma vez identificadas às características que são importantes, pode ser criado
um método de pontuação, para ser aplicado instantaneamente, pelo computador. Essa
pontuação é combinada com os objetivos da campanha para determinar uma prioridade
para as respostas.
O marketing de relacionamento depende do fluxo de informações entre o
cliente e sua empresa, nos dois sentidos. O avanço contínuo da TI (Tecnologia da
Informação) facilita registrar as informações do cliente, encaixar os clientes em
informações já disponíveis, e sintonizar as suas ofertas ao cliente. Para as grandes
empresas, os sistemas de informações se tornam a memória organizacional de todos os
contatos registrados. O problema de acesso à sua empresa é transferido para os clientes
dispostos a faze-lo por meio de TI – uma parcela crescente de empresas e consumidores.
Essa oportunidade para aperfeiçoar o marketing de relacionamento, “impelido pela
informação”, já está trazendo resultados para empresas inovadores, que têm percebido a
inter-relação e tomado providências nesse sentido. No futuro, esperamos que o
marketing de relacionamento se torne um item constante na agenda da gerência de TI,
impelido por estratégias empresariais embasadas na premissa de que o marketing de
relacionamento é impelido pela informação. A reestruturação da TI pode se tornar uma
grande área de custos que deve ser contrabalançada cuidadosamente com os benefícios.
52
O crescimento da Internet como provedora do padrão de acesso global para
sistemas e redes em todo o mundo é uma área de enorme interesse na atualidade e muito
em breve se tornará uma das grandes considerações para os departamentos de marketing
da maioria das grandes organizações que fazem o marketing de produtos de consumo
empresariais. A Internet será cada vez mais usada para uma ou mais das seguintes
atividades:
• Prospecção;
• Fornecimento de informações detalhadas para clientes;
• Fornecimento de informações para a empresa, pelos clientes.
• Detecção de defeitos em equipamentos;
• Recebimento de solicitações e pedidos;
• Fornecimento de informações baseadas no produto.
3.5 Retenção do Cliente:
O marketing de relacionamento freqüentemente tem sido rotulado de “tática
operacional”, porque muitas das suas disciplinas derivam diretamente do marketing e, de
forma mais específicas, da mala direta. É preciso coletar, analisar e rastrear as
informações sobre o cliente, seu uso nos negócios e até mesmo em nível de
planejamento estratégico da corporação é relativamente novo, e ainda não
universalmente aceito.
Essas informações no seu banco de dados constituem um patrimônio de
planejamento corporativo. Muitas empresas são compradas e vendidas em função do
conhecimento que detêm. Nos balanços isso é mostrado como valores de “boa vontade”,
mas, em termos de marketing de relacionamento, trata-se de um patrimônio com valor
tangível: o nome e endereço de todas as informações transacionais e promocionais com
todos os clientes. O valor do tempo de vida dos clientes ainda não aparece nos balanços
contábeis, mais ele será uma conseqüência inevitável de uma melhor compreensão do
marketing de relacionamento.
53
3.5.1 Fidelidade:
A fidelidade é descrita melhor como um estado mental, um conjunto de
atitudes, crenças, desejos, etc. Sua empresa se beneficia do comportamento de clientes
fiéis, mas, isso é o resultado do estado mental deles. A fidelidade também é um estado
mental relativo. Ela impede a lealdade a alguns outros fornecedores, mas não a todos, na
medida em que um cliente poderia ser leal a mais de um fornecedor concorrente.
A administração da fidelidade do cliente é um componente crítico do marketing
de relacionamento. Em muitas empresas, a pergunta “o que podemos fazer para
aumentar a fidelidade do cliente?” É um tema recorrente em nível de diretoria. Muitas
grandes empresas juntaram-se ao grupo seleto de empresas que tentaram e testaram
esquemas, enquanto muitas outras estão experimentando. A exposição de clientes a
convites para se associar a esse ou aquele clube atingiu um pico recorde. Mas a
fidelidade não é uma questão de jogar dinheiro em programas de marketing, produzir
revistas, criar clubes ou lançar cartões de crédito, na vaga esperança de que a fidelidade
seja estabelecida. A fidelidade será desenvolvida ao logo do tempo, se os parâmetros do
relacionamento forem planejados e implementados corretamente.
Nenhuma das atitudes, crenças ou comportamentos são, em si mesma, uma
condição necessária para que exista fidelidade. Fidelidade é uma composição, assim
como um comportamento fiel também é. Alguns dos elementos da composição podem
ser realmente triviais, para você, mas não para seu cliente. Pois um cliente fiel quando
vai tomar uma decisão de compra importante pode solicitar mais informações de
fornecedores concorrentes, por motivos que podem incluir a justificativa da decisão,
benchmarking, cumprimento de processos formais de compra, ou desenvolvimento de
uma posição de negociação mais forte. Também, pode comprar de concorrentes se você
não tiver o produto ou o serviço certo, para evitar o risco de dependência, ou se você
estiver com problema temporários de qualidade.
O intercâmbio de informações é uma das chaves para a lealdade, e fornece uma
ponte crítica entre o estado mental e o comportamento. Os clientes leais são mais
suscetíveis de dar informação para você, isso porque eles confiam em você e esperam
54
que você a use com discrição e em benefício deles. Eles esperam também que você seja
capaz de acessar aquela informação durante as transações com eles. A importância da
tecnologia da informação, como a “memória corporativa” da informação acerca do
cliente, não pode ser exagerada.
A administração da fidelidade torna-se muito mais uma questão de conceber um
esquema promocional para reforçar o comportamento dos clientes que compram mais. A
menos que um esquema concebido para mudar o comportamento reforce e agregue valor
para a marca, o comportamento modificado só durará um pouco mais do que o esquema,
exceto onde o esquema for usado para incentivar a experimentação por novos usuários.
A administração da fidelidade significa não apenas administrar o comportamento mas
também administrar um estado mental. Significa afetar a atitude do cliente, para fazer
negócios com o fornecedor durante um período longo, não simplesmente até a próxima
visita ou a próxima compra. Isso significa que uma abordagem administrada
adequadamente deve levar o cliente a querer fazer mais negócios como o fornecedor ou,
pelo menos, sustentar seus níveis atuais de negócios.
A retenção do cliente, por meio de relacionamento, é mais crítica do que
aquisição, na medida em que ela geralmente é mais custo-eficaz e lucrativa. As
comunicações utilizadas num ciclo de retenção irão variar de acordo com a natureza do
negócio, mas as vendas mais caras e cruzadas podem incluir uma sistemática seletiva de
direcionamento de produtos, marketing por meio de catálogo, upgrading por telefone,
clube de clientes, questionário e linhas de atendimento.
Para serem custos-eficazes, as estratégias de relacionamento têm que ser
planejadas com certo grau de detalhe, e podem resultar em programas bem complexos.
A finalidade da estratégia de relacionamento é maximizar o valor de vida útil rentável de
um indivíduo, como cliente. Clientes ativos podem geralmente ser identificados com
facilidade a partir de registros de transações correntes. A definição de clientes inativos
ou relapsos varia em função da freqüência média de transação, no setor. O ciclo de boas
vindas é uma oportunidade de das as boas vindas e proporcionar segurança aos clientes,
desenvolver fidelidade e adquirir informações adicionais acerca do cliente. E também
55
aparece a oportunidade para oferecer aos seus clientes os benefícios iniciais. Se um ciclo
de boas vindas é ou não indicado, isso está relacionado com a extensão do ciclo de vida
do cliente.
Na venda mais cara ou upselling, é dada uma reação positiva ao produto ou
serviço, um passo seguinte natural seria prover produtos ou serviços de maior valor. No
caso de um cartão de crédito normal, seria um cartão ouro, de cliente preferencial e
privilegiado. O timing apropriado da oferta pode ser determinado pelo histórico anterior
do cliente. Freqüentemente isso pode ser realizado por meio do teste e aplicação dos
resultados do teste, utilizando a análise de regressão para o banco de dados do cliente, a
fim de dar a cada registro uma pontuação individual.
A venda cruzada é uma estratégia consciente para conduzir seus clientes por
meio de categorias de produto. Para um cartão de crédito poderia ser a promoção de um
serviço de compras a domicílio, ou um clube de clientes. Nas vendas mais caras e
cruzadas, os clientes devem receber algum incentivo para permanecerem fiéis.
A extensão do ciclo de renovação deve ser testada para obter os resultados
ótimos para um desembolso mínimo. Os incentivos para recompensar os clientes fiéis
por sua contínua preferência constituem táticas, custos-eficazes. Freqüentemente, um
ciclo de renovação implicará um determinado número de comunicações programadas,
relevantes e pessoais, na data de renovação e depois da data de renovação. Depois que o
cliente tiver ultrapassado a data de renovação final, o cliente torna-se relapso. A
reativação desses clientes, geralmente é mais custo-eficaz do que o recrutamento de
clientes totalmente novos, a menos que eles tenham se tornado relapsos em função de
um problema fundamental de relacionamento ou porque eles saíram do mercado-alvo.
Podem também ocorrer problemas com a qualidade da informação acerca dos clientes.
Contudo, quando os dados sobre os clientes relapsos estão disponíveis, seu valor pode
ser testado, de forma que a lucratividade das promoções para clientes relapsos não tenha
que ser adivinhada.
Os clientes inativos, aqui, o custo-eficácia é uma questão ainda mais crítica.
Essas pessoas não têm comprado nem reagido a promoções por um período mais longo
56
do que os clientes relapsos. Novamente, contudo, a solução é testar a comparar os
resultados com o programa de aquisição, em termos de justificativa de custo.
O objetivo de um programa de relacionamento precisa se tornar vantajoso para
seus clientes permanecerem fiéis à sua empresa, razão porque uma compreensão
profunda do comportamento do cliente é vital. Existe sempre um equilíbrio delicado
entre um relacionamento mais forte e a irritação do cliente. Em qualquer programa de
relacionamento, todos os pontos de contato possíveis precisam ser revisados, mensagens
competitivas precisam ser levadas em consideração, freqüência ótima precisa ser testada,
os clientes precisam receber produtos, atendimento e qualidade certos.
57
Capítulo IV
4. Como os Bancos estão Segmentando o Mercado
4.1 Por que Segmentar?
A segmentação do mercado bancário, trabalhada corretamente, possibilita o
crescimento rápido e sustentável dos negócios e da base de clientes. Com isso, existem
quatro grandes motivos para se iniciar a segmentação da base de clientes; a atuação
padronizada e efetiva em cada grupo de clientes (estratégias), conhecer melhor cada
cliente e desenvolver um relacionamento a longo-prazo e proveitoso para ambas as
partes (ações de relacionamento), maximizar o aproveitamento do potencial de cada
cliente por meio de estratégias para cada segmento (rentabilidade) e entender e otimizar
os acessos a comunicação com mercados e nichos em potencial. Por isso, foi definida
uma série de estratégias, principalmente a reestruturação das agências:
• As agências são segmentadas em dois focos de atuação: área de
negócios, que inclui as atividades de operações e crédito, empréstimos e financiamentos;
captação de recursos, CDB, Fundos de Investimentos, Poupança, Depósito a Vista;
comercialização de produtos e aumento da base de clientes; e foco administrativo, que
cuida da retaguarda da agência e da qualidade no atendimento.
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• Os gerentes de contas e os gerentes de expansão deverão dedicar seu
tempo total ao desenvolvimento de negócios.
• Os gerentes administrativos, por sua vez, deverão dedicar seu tempo
integral à área administrativa e técnica priorizando o atendimento ao público.
• Todos os gerentes, inclusive o administrativo, deverão estar treinados e
bem preparados para exercer todas as suas funções.
Esse modelo de segmentação é um conjunto de ações integradas que objetiva
implementar a melhor solução global para o banco. Um ponto importante na estratégia
de segmentação é que, mais que um conjunto de mudanças nas agências, o modelo atua
em todos os elementos da organização: nas agências, diretorias e gerencia geral.
Atuando como um modelo consolidado, formando uma cadeia alinhada, cada elo com
sua função, minimizando redundâncias e duplicação de esforços.
Outro ponto importante é que a comunicação entre os departamentos da
diretoria com as agências seja feita, sempre que possível, através da diretoria,
minimizando múltiplas cobranças sobre o gerente.
Agências:
Para viabilizar os focos previstos para a segmentação, são necessárias
mudanças comportamentais no exercício da função dos gerentes, com atuação mais
intensa na área de negócios e, ao mesmo tempo, racionalidade na administração do
expediente interno para melhoria dos indicadores de produtividade e da qualidade do
atendimento.
A fim de padronizar a forma de administrar a agência, respeitando seu perfil e
peculiaridades, foram desenvolvidos modelos de estrutura e aplicativo de planejamento,
que aliados a uma série de direções e orientações tem como função aumentar o foco de
negócios, organizando e racionalizando a execução das rotinas de atendimento e
internas, apoiando os administradores por meio de metodologias de trabalho.
A estruturação tem como objetivos definir os focos de atuação, negócios e
administrativos liberando a gerência à expansão dos negócios, definindo funções e
estruturando a área administrativa. O aplicativo de planejamento traz benefícios para o
59
gerente administrativo possibilitando a otimização das atividades e a execução de
medidas preventivas, propiciando melhorias na qualidade e, internamente, facilitando a
administração da agência. As recomendações têm como objetivo subsidiar os
funcionários no sentido de aumentar os negócios e melhorar a qualidade no atendimento
aos clientes e, ainda, aumentar o ganho de produtividade nos processos internos.
As agências foram reorganizadas em duas grandes áreas e subdivididas em seis
células:
• Negócios:
1. Gerenciamento de contas
2. Gerenciamento de Expansão
• Administrativa:
1. Pré-atendimento
2. Auto-atendimento
3. Caixas
4. Linha de Serviços
Cada célula é resultado do agrupamento de setores sendo que para cada setor
foram descritas separadamente as atividades de atendimento a clientes, atividades
internas e de apoio a outros setores.
O layout físico das agências depende de uma série de fatores tais como:
número de andares, características do prédio (número de entradas, acessos, área útil).
Em função disso, a adaptação do layout para a implementação da segmentação deverá
ser definida caso a caso. Existem, porém, alguns pontos importantes os quais deverão ser
considerados para definir o layout físico:
• A acomodação dos setores deve ser feita de forma racional evitando a
locomoção dos funcionários entre andares para a execução dos serviços eliminando a
perda de produtividade.
60
• A célula de gerenciamento de contas deverá ficar separada do restante
da agência, preferencialmente no segundo andar, ou no térreo, separado por divisórias,
caracterizando o gerenciamento.
• A sala do gerente da agência deverá ficar localizada na célula de
gerenciamento de contas.
• A célula de gerenciamento de expansão deverá, obrigatoriamente, estar
posicionada na área de varejo, próximo a bateria de caixas que atende os clientes não-
gerenciados e usuários.
• A retaguarda deverá estar posicionada estrategicamente atrás do balcão
de atendimento, de forma que todos os funcionários acompanhem o fluxo de clientes e
dêem a assistência necessária quando a demanda de serviços estiver impactando em
filas.
4.2 Gerente da Agência:
A missão do gerente da agência é gerir negócios, fazer a supervisão da agência.
Procurar a melhor maneira de obter resultado, através do desenvolvimento sustentado
dos negócios, quer seja por intermédio da captação de aplicação de recursos. Priorizar o
cumprimento das metas estabelecidas e as normas técnicas, garantir que os clientes
recebam um atendimento com qualidade e que atenda as suas necessidades e promover a
imagem do banco na área de influência da agência. Além disso, ele precisa deixar claro
aos seus funcionários, claramente, as tarefas e quais os critérios pelos quais eles serão
avaliados.
O resultado de desempenho de todos os esforços e atividades realizadas dentro
da agência é controlado pelo gerente da agência. Para se alcançar um resultado positivo
é fundamental que ele possua uma boa estratégia de atuação, aliado a um bom
planejamento e organização.
Para o sucesso de sua estratégia é essencial que haja uma boa execução de
tarefas, mais ainda, o líder tem que concretizar suas aspirações. A chave para melhorar o
desempenho está em implementar a estratégia, colocar em prática aquilo que foi
estruturado e planejado. Ao gerente da agência está reservado a função de estrategista e
61
motivador, ou seja, a cada novo dia buscar novos desafios que superam o dia anterior. É
fundamental que esse administrador deixe claro que aos seus colaboradores o que espera
deles. É preciso fazer com que os funcionários se sintam constantemente envolvidos,
desde o planejamento até a implementação de planos e projetos. O gerente tem que dar
feedback imediato, pois ele deve elogiar e apoiar após cada tarefa ou conquista
importante de algum funcionário. Ele deve oferecer ajuda, por isso, ele deve fornecer os
números e resultados da agência, periodicamente, de modo a demonstrar aos mesmos
que existe acompanhamento.
4.3 Gerenciamento de Contas:
O gerenciamento de contas baseia-se no aumento da retenção e fidelidade dos
clientes, objetivando que os mesmos trabalhem com o banco por períodos mais longos,
comprando mais produtos e com maior freqüência. Com isso, o banco procura uma
maior lucratividade por cliente. Hoje os clientes esperam que os bancos levem em
consideração seus históricos, esperam lealdade, sendo assim, esperam ter melhores
relacionamento.
Para facilitar o relacionamento com os clientes e os trabalhos de
gerenciamento, é preciso aplicar algumas técnicas como: identificar os clientes de forma
individualizada e nominal criar um relacionamento entre o banco e o cliente que se
prolongue por muito tempo, administrar esse relacionamento para o benefício de seus
clientes e da nossa organização e utilizar-se dos recursos de tecnologia da informação, o
banco de dados, para tornar o marketing de relacionamento mais eficaz e eficiente,
oferecendo os produtos identificados ao perfil do cliente, através das ações de
relacionamento.
O cliente é o maior patrimônio de uma empresa, a formação e preservação
desse patrimônio são as tarefas centrais do marketing. Por isso, é preciso atender as
necessidades dos clientes melhor do que os concorrentes e o gerente de conta precisa
usar o conhecimento obtido para entende-las de forma mais competente que os
concorrentes.
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O gerente de contas só será capaz de entender às necessidades de
relacionamento dos seus clientes se os colocar em primeiro lugar. Isso significa
gerenciar o seu trabalho dia-a-dia de modo a proporcionar os melhores resultados finais
para eles. Os clientes não pertencem ao banco direito, mas em função do trabalho
constante e orientado para o cliente.
Por ser uma função que se baseia no desenvolvimento de uma relação de
confiança de entre os clientes e os gerentes de contas, esses funcionários devem ser
mantidos e deveram permanecer no mínimo de dois a quatro anos na função, visando
atender sua carteira de clientes.
A missão do gerente de contas é prover atendimento personalizado aos clientes
de sua carteira, atendendo-os em todas as suas necessidades. Procurar identificar o perfil
de cada um, objetivando o crescimento sustentado dos negócios, quer sejam na aplicação
ou captação de recursos e / ou venda de produtos e serviços e dar prioridade à qualidade
de atendimento, visando sempre aumentar o grau de relacionamento e a lucratividade.
Os gerentes de contas deverão ter função e responsabilidades que são
fundamentais para encantar e conquistar seus clientes. O desenvolvimento do
relacionamento com os clientes de sua carteira, proporcionando um atendimento
personalizado, eficiente e superior aquele praticado pela concorrência, objetivando a
satisfação, fidelização e maximização dos negócios.
Os gerentes de contas deverão possuir uma relação de confiança com os
clientes de sua carteira, demonstrando continuamente sua disposição em prestar um
serviço de alta qualidade. Ele deve fornecer orientação financeira aos seus clientes, pró-
ativamente e sempre que solicitado, informando alternativas, tomando o cuidado de não
decidir nem influenciar diretamente na decisão do cliente, demonstrando conhecimento e
competência na área financeira.
O gerente de contas deve negociar a todo instante com o cliente para achar a
melhor alternativa na transação, em função do seu nível de relacionamento. O gerente
deve analisar e identificar o perfil dos clientes, conhecendo suas preferências, datas
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importantes, enviar mensagens, obter feedback pós-venda, visando manter e aumentar a
satisfação dos clientes.
O gerente deve fazer um acompanhamento das informações quanto às
transações feitas pelos clientes, para poder conhecer suas preferências de produtos e
também analisar as suas manifestações dos clientes através de seus canais de
comunicação, identificando os possíveis problemas, tomando ações para corrigi-las,
dando respostas satisfatórias aos clientes.
O gerente para começar a segmentação deve planejar a sua carteira de clientes,
selecionando-os, possibilitando facilitar o desenvolvimento de estratégias para cada um
de seus clientes, se possível formar carteiras com grupos de clientes parecidos entre si.
Mas, para isso, o gerente deve conhecer o ramo de atividade de seus clientes, atualizar
todos os seus dados cadastrais, com informações de qualidade e com precisão,
acompanhar a rentabilidade de sues clientes, de modo a trabalhar focado nas operações e
produtos mais rentáveis.
A segmentação dos clientes em função do nível de relacionamento (NRA) e
nível de relacionamento potencial (NRP) utilizando o modelo de segmentação de
carteira por quadrantes. Esses quadrantes demonstram o potencial dos clientes e o nível
de aproveitamento desse potencial. A aplicação das estratégias e programas definidos
para fidelização e retenção dos clientes gerenciados, usando ferramentas e mecanismos
definidos para a negociação e tomada de decisão, submetendo, ao gerente da agência,
sugestões para melhorias.
4.4 Gerente de Expansão:
A missão do gerente de expansão é incrementar os negócios e a rentabilidade
dos clientes não gerenciados, objetivando o crescimento sustentado dos resultados,
visando trabalhar os clientes que possuem menos rentabilidade de modo que esses
venham a adquirir novos produtos. Também, aumentar a base de clientes, identificando
potenciais clientes entre os usuários, trabalhar os sinais de oportunidade para expansão
dos negócios e proporcionar aos clientes não gerenciados e usuários atendimento com
qualidade, cortesia e rapidez. O gerente de expansão deve atender reclamações de
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negócios de clientes e usuários, realizadas sob sua responsabilidade, esclarecendo as
insatisfações e dúvidas alocadas, solicitando apoio e dando suporte ao gerente da
agência na adoção das medidas necessárias à completa solução do problema.
Como objetivo de alavancar os negócios na base de clientes não gerenciados e
usuários, a agência terá uma área de atendimento a negócios no varejo, funcionando em
conjunto os setores de abertura de contas e produtos e serviços, auxiliados pelo gerente
de expansão.
A função da gerencia de expansão é a satisfação dos clientes e usuários, com o
atendimento voltado ao incremento dos negócios, eficiente, cortês e com qualidade
objetivando proporcionar satisfação, fidelização e conseqüentemente a maximização dos
negócios, usando informações obtidos pelos canais de informações identificar os
problemas e tomar ações para corrigi-las, dando respostas satisfatórias aos clientes e
atendendo suas necessidades.
Cabe aos gerentes acompanhar aos índices de rentabilidade dos clientes,
tomando ações que objetivam a melhoria contínua a fim de otimizar os resultados da
agência, onde uma das opções é procurar aumentar o nível de relacionamento atual.
Atualizar is dados cadastrais dos clientes e estar sempre cientes da situação econômica
do país. Os gerentes têm como função identificar oportunidades de negócios em clientes
potenciais e ao mesmo tempo conhecer os esforços da concorrência, fazendo interações
sociais com autoridades, associações comerciais e de classes, segmentos religiosos,
pessoas de influências e formadores de opinião, clientes etc, objetivando aproveitar as
oportunidades para desenvolvimento dos negócios, bem como projetar a imagem do
banco. Conhecer o obter informações sobre as tendências e tipo de mercado da praça
com o objetivo de explorar os segmentos mais favoráveis de cada cliente. Acompanhar
as taxas, tarifas, produtos e serviços, alterações nas agências e performance dos
concorrentes, procurar desenvolver ações com o objetivo de evitar a perda de clientes
que poderiam ser atraídos pela concorrência. Apurar os motivos que levam os clientes a
optarem por produtos e serviços dos concorrentes, elaborando, de imediato, ações e
estratégias de trabalho objetivando neutralizar o crescimento dos mesmos.
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4.5 Segmentação:
Um dos principais focos dos bancos é a segmentação de mercado e da base de
clientes, que possibilitará a mudança do foco produto para o foco cliente. Possibilitará
também, uma atuação padronizada e mais efetiva em cada segmento de clientes,
conhecer melhor cada cliente e desenvolver um relacionamento de longo prazo e
proveitoso para ambas as partes. Permitirá maximizar o aproveitamento do potencial de
cada cliente por meio de estratégias próprias para cada segmento entender e otimizar os
acessos e as comunicações com os mercados e nichos em potencial.
4.6 Níveis de Relacionamento NRA e NRP:
• Nível de Relacionamento Atual (NRA):
Indica o volume de negócios que o cliente já possui com o banco. O NRA é em
função dos seguintes fatores: número e tipo de produtos e serviços que o cliente já
possui e utiliza, total de aplicações e total de responsabilidade.
• Nível de Relacionamento Potencial (NRP):
É o indicador ao potencial de negócios do cliente e permite aos gerentes
priorizar os clientes a serem trabalhados. O NRP é em função dos seguintes fatores: para
clientes pessoa física são renda mensal, patrimônio financeiro, autoridades locais e
ligação com outra conta gerenciada, e para pessoa jurídica, é o faturamento anual.
O NRA é calculado numa escala de 1 a 10, mediante algoritmo que considera o
volume de produtos e serviços que o cliente possui. O NRP é calculado numa escala de 1
a 10 mediante algoritmo que considera as informações de renda mensal e de patrimônio
financeiro, os quais determinam, aproximadamente, o potencial de negócios do cliente.
Em função do NRA e do NRP do cliente, deve-se determinar se o cliente se
enquadra no critério de gerenciamento de contas, normalmente clientes pessoa física
com NRP e NRA acima de 5 devem ser gerenciados, devido ao alto índice de
reciprocidade como banco,tendo como vantagens o gerenciamento de sua conta e
recebendo um atendimento personalizado, aumentando seu grau de relacionamento e
confiança no banco.
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CONCLUSÃO
A segmentação é uma estratégia de cobertura de mercado que mais está sendo
aplicada na maioria das empresas quando o número de clientes está muito grande e não
está dando para atender as necessidades de todos e gerar satisfação e encantamento dos
clientes. A segmentação vem sendo aplicada para diferenciar os cliente, de modo que
todos níveis de clientes sejam atendidos, que vai daquele que ganha um salário mínimo
até aquele que tem um milhão em sua conta, mas cada grupo é atendido pelo seu
respectivo gerente de contas, pulverizando as oportunidades de negócios.
A segmentação, a cada dia que passa, vem crescendo no mercado bancário, e
sempre vem sendo criado um nicho diferente, por exemplo, um gerente que atende
somente clientes que atuam na área de saúde, tem até quatro tipos de gerenciamento para
pessoa jurídica e física, fazendo com que o banco aumente o número de negócios e
maximize seus lucros, é o que vem acontecendo no mercado bancário e já está dando
resultado super positivo e a satisfação dos clientes.
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICA
KOTLER, Philip. Administração de Marketing: Análise, Planejamento,
Implementação e Controle. 5 ed. São Paulo: Atlas, 1998
KOTLER, Philip & ARMSTRONG, Gary. Princípios de Marketing. 7 ed. Rio de
Janeiro: PHB, 1998
SOUZA, Francisco Alberto Madia de. Marketing Pleno. 2 ed. São Paulo: Makron
Books, 1999
STONE, Merlins & WOODCOOK, Neil. Marketing de Relacionamento. 1 ed. São
Paulo: Litera Mundi, 1998
• Artigos Periódicos:
MOREIRA, Daniel. CRM: O Importante é o Consumidor. Exame Negócios, 6 ed. Ano
2 nº 5. São Paulo: mar.2001 – Informe Publicitário.
• Apostila:
BANCO BRADESCO S.A – Manual da Plataforma de Apoio aos Negócios –
Departamento de Treinamento - Osasco 2002.
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ANEXOS
A.1 Principais Variáveis de Segmentação:
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A.2 Etapas de Segmentação:
70
A.3 Segmentação do Mercado de Dentifrícios em Termos de Benfícios:
71
A.4 Estratégias de Cobertura de Mercado:
72
A.5 Vantagem Competitiva:
73
A.6 Cálculo dos Níveis de Reciprocidade:
74
A.7 Segmentação de Clientes – Níveis de Relacionamento:
75
A.8 Atividades Extra-Classe 1:
76
A.9 Atividades Extra-Classe 2: