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UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI BOLOGNA
FACOLTÀ DI INGEGNERIA
Corso di Laurea in Ingegneria Gestionale Corso di Logistica industriale
Riorganizzazione del servizio raccolta rifiuti nella città di Bologna: individuazione di procedure organizzative ed
ipotesi migliorative.
Tesi di Laurea di: Relatore:
Emanuele MONDINI Chiar.mo Prof. Emilio FERRARI
Correlatore:
Chiar.mo Prof. Daniele VIGO
Chiar.mo Prof. Alberto REGATTIERI Ing. Roberto CASADIO
Anno Accademico 2001-2002
Indice
1
INDICE
INTRODUZIONE……………………………………………………………….4
CAPITOLO 1: IL PROCESSO DI RACCOLTA……………………………11
1.1 la complessità organizzativa del sistema e dei suoi fattori principali…........11
1.2 la gestione del servizio nella città di Bologna……………………………...16
1.3 conclusioni…………………………………………………………………..18
CAPITOLO 2 : IL TEMA AFFRONTATO…………………………………20
2.1 diversi approcci d’intervento alla gestione di un problema: sono più
importanti i dettagli o le dinamiche del sistema?.................................................20
2.2 il problema e il livello della soluzione……………………………………...23
2.3 conclusione………………………………………………………………….24
CAPITOLO 3 : LA SITUAZIONE ATTUALE……………………………...26
3.1 il settore ponente…………………………………………………………….26
3.2 la dinamica del servizio……………………………………………………..30
3.3 conclusioni…………………………………………………………………..35
Indice
2
CAPITOLO 4 : OBIETTIVI E PROCEDURE D’INTERVENTO………...38
4.1 dichiarazione d’intenti………………………………………………………38
4.2 l’approccio al sistema come un unico fattore multidimensionale …………42
4.3 procedure d’intervento………………………………………………………46
4.4 conclusioni…………………………………………………………………..47
CAPITOLO 5 : LA COSTRUZIONE DEL MODELLO………………...…49
5.1 l’organizzazione dei percorsi………………………………………………..49
5.2 analisi dalla variazione dei volumi………………………………………….52
5.3 Analisi della correlazione fra il volume dei contenitori e la frequenza……..54
5.4 variazione dell’efficienza di raccolta………………………………………..60
5.5 i limiti dell’analisi di correlazione…………………………………………..62
5.6 il passaggio dall’analisi delle correlazioni al modello complesso…………..69
5.7 lo sviluppo del modello……………………………………………………..70
5.8 la descrizione del modello conforme alle zone monoperatore……………...74
5.9 procedura di utilizzo del modello…………………………………………...77
5.10 validazione del modello……………………………………………………78
Indice
3
5.11 procedura per l’analisi delle zone tradizionali……………………………..80
CAPITOLO 6 : LE SCELTE GESTIONALI...................…………….……..85
6.1 l’ultima chance dell’attuale struttura organizzativa…………………………85
6.2 soluzioni alternative di primo livello………………………………………..86
6.3 valutazione degli investimenti e dei costi di gestione………………..……..92
6.4 confronto dell’investimento con i risparmi attesi…………………………...94
6.5 confronto qualitativo delle alternative analizzate…………………………...95
6.6 conclusione………………………………………………………………...102
APPENDICE : tabelle sintetiche del modello………………………………...103
BIBLIOGRAFIA E RIFERIMENTI………………………………..………121
RINGRAZIAMENTI………………………………………………………...122
Introduzione
4
INTRODUZIONE
Nel 1997 nasce, per volere degli enti locali bolognesi, la Seabo
S.p.A.; con 404.124.504 euro di capitale sociale versato, la nuova
società è controllata al 74% dal comune di Bologna ed è partecipata
per il resto da gran parte dei comuni della provincia. Essa nasce
dalla convergenza della società consortile Acoser, preposta alla
gestione dei servizi acqua, gas e teleriscaldamento, con la società
municipalizzata Amiu, preposta a garantire l’igiene urbana. La
multiutility Seabo si configura come il soggetto incaricato di gestire
tecnicamente, industrialmente ed amministrativamente gli interventi
nei settori strategici dell 'energia, dell 'ambiente e della
conservazione e distribuzione delle risorse idriche; tale
trasformazione permette all’impresa di agire in maniera efficiente,
autonoma e con responsabilità sui piani economico e operativo-
gestionale, rispondendo del proprio operato sia ai cittadini clienti
che agli Enti soci.
La nuova S.p.A. si prefigge di garantire la qualità del servizio al
cliente in tutto il territorio servito, coniugandola con la
salvaguardia delle risorse e dell 'ambiente.
La partita che ora si gioca vede un nuovo arbitro: il mercato. Questo
comporta dei notevoli cambiamenti a causa delle maggiori spinte,
esterne ed interne, al recupero di efficienza organizzativa ed
operativa.
Nel settore produttivo-industriale certe logiche di profitto, e la
continua rincorsa al recupero di ogni possibile margine di
efficienza, sono una condizione necessaria, ma spesso non
sufficiente alla sopravvivenza. Sono stati affrontati molti studi e
molte tecniche sono state messe a punto per ottenere i miglioramenti
richiesti da un mercato sempre più esigente. Anche il rinnovato
mondo dei servizi sta ora affrontando questa affascinante sfida
Introduzione
5
potendo approfittare degli strumenti e dell’esperienza acquisiti, con
duri programmi di allenamento alla sopravvivenza, nel mondo
dell’industria. Questo avvicinamento è favorito dal fatto che i
ridotti margini ottenibili all’interno delle aziende spingono la
ricerca dell’efficienza anche all’esterno. La funzione logistica inizia
quindi ad esplorare tutta la catena del valore, cercando sinergie e
miglioramenti in una visione integrata e completa lungo l’intera
fil iera del prodotto: dalle materie prime al cliente finale, compresi i
trasporti ed i servizi al consumatore.
Non deve quindi stupire sentire parlare di logistica industriale
nell’ambito dei servizi. La sfida di questa tesi è proprio il tentativo
di trasferire al mondo dei servizi l’esperienza accumulata dal r icco
tessuto industriale del nostro territorio, esperienza dalla quale ho
avuto modo di attingere in questi 5 anni di studio.
LA STRUTTURA DELL’AZIENDA
L’unificazione dei servizi energetico-ambientali sotto un’unica
proprietà richiede comunque, dal punto di vista organizzativo e
finanziario, di mantenere separate le strutture riguardanti le diverse
attività. Nell’organigramma che segue sono evidenziate in maniera
netta, all’ultimo livello, le divisioni in cui vengono raggruppate le
principali attività dell’azienda. Tali divisioni sono dei centri di
profitto che agiscono in maniera abbastanza indipendente fra loro,
con elevate differenze sia sul piano del contenuto di manodopera
delle attività di competenza delle divisioni stesse, sia dal punto di
vista del tipo di immobilizzazioni e dei risultati economici.
La divisione acqua comprende le attività di captazione, di
potabilizzazione, di distribuzione, di collettamento fognario e di
depurazione. La divisione energia si occupa, invece, di
distribuzione di gas metano e GPL, di produzione di energia
elettrica e di vendita a clienti idonei, di produzione gestione e
Introduzione
6
distribuzione del calore, ed infine di i lluminazione pubblica ed
impianti semaforici.
Le rimanenti divisioni appartengono all’area materia e le si può
considerare come un’unica divisione nel confronto con le altre;
questa si occupa di tutte le attività di gestione dei rifiuti, dalla
raccolta allo smaltimento e dell’igiene urbana come, ad esempio, la
pulizia delle strade e dei graffiti sui muri.
La struttura di Seabo S.p.A.
Le principali differenze fra le 3 divisioni possono essere rilevate dal
confronto sul fatturato, sul numero di dipendenti e sul MOL.
Fatturato Seabo per divisione
Acqua ;
23%
Materia;
19%Energia;
58%
MO L Se abo per divisione
Acqua ;
31%
Energia;
64% M ateria;
5%
Dipe ndenti Seabo pe r divisione
Acqua ;
36%
Materia;
38%
Energia;
26%
Introduzione
7
Emerge chiaro dai precedenti grafici che l’area di attività materia è
la più critica, poiché, nonostante occupi il maggior numero di
dipendenti e contribuisca in maniera abbastanza consistente al
fatturato, non riesce però, ad incidere con la stessa importanza
anche sul MOL.
I motivi di questo margine così ridotto nella gestione dei rifiuti
sono molteplici. 1) le peculiarità e le normative che regolamentano
questo settore; 2) la presenza di alcune fasi particolarmente critiche
della catena del valore.
1) Per comprendere la cause appartenenti al primo gruppo si
propone questo elementare esempio sul ciclo dei rifiuti: il rifiuto
per definizione è una cosa che non ha più nessuna utilità funzionale,
o a alla quale non viene più riconosciuto un valore (né economico
né di altra natura), occorre quindi disfarsi di questo fardello.
Intervengono le pubbliche istituzioni a regolamentare e a disporre
delle aree adeguate in cui far confluire questi inutili scarti. In
questo modo il ciclo rappresenta solo un costo per la società, che
paga i mezzi, la manodopera e i terreni adibiti a discarica. In questa
semplice visione il rifiuto è un’attività che ha solo dei costi, non ha
senso parlare di margine operativo lordo o di profitti. Complicando
il sistema con società terze, che offrono il servizio in cambio di
remunerazione, la situazione cambia. Le società e gli enti, pubblici
e privati, iniziano a cercare strade per ridurre i costi di gestione, ma
soprattutto per ridare valore a ciò che l’aveva perso. E chiaro che -
essendo stata intrapresa da poco tempo questa strada, e dato il
carattere di tassa della remunerazione del servizio da parte dei
cittadini “clienti” – il MOL di questo settore è ancora di piccole
dimensioni e deve affidare le prospettive future di crescita quasi
esclusivamente all’introduzione di sempre nuovi metodi di
rivalorizzazione dei rifiuti ed al miglioramento dell’efficienza delle
Introduzione
8
attività; poiché l’unica alternativa possibile sarebbe quella di
aumentare le tasse.
Gli operatori del settore hanno quindi una grande responsabilità
verso tutti i cittadini: perché se la loro ricerca del profitto si
focalizza sulla prima delle alternative appena descritte, oltre ad
avere un orizzonte sconfinato di possibilità, cala il peso per l’intera
società.
Le norme che regolamentano il settore stanno andando in questa
direzione.
Primo: il decreto Ronchi indica una scala di possibilità, a valle
dell’attività di raccolta, con questa sequenza di priorità, il r iuso, il
riciclo, il recupero di materia ed energetico e il residuo,
specificando a livello di direttive anche i tempi e le percentuali, sul
totale dello smaltimento, che devono seguire un percorso
differenziato (35% entro il 2003).
Secondo: l’istituzione di una tariffa sostitutiva della tassa. La
tassa era legata alla superficie dell’appartamento indipendentemente
dal numero degli occupanti. La tariffa (fatta salva l’applicazione del
tributo ambientale ex D. Lgs. 504/92) dovrebbe essere più equa e
legata alla reale produzione di rifiuto, articolata per fasce di utenza
e territoriali; ed assicurare la copertura integrale dei costi di
investimento e di esercizio. Inoltre sarebbe applicata direttamente
dai soggetti gestori nel r ispetto della convenzione e del relativo
disciplinare e da essi riscossa.
2) Nel precedente punto si è già accennato al problema del valore.
In questa trattazione il problema non è il dibattito su come deve
essere distribuito il valore creato, se alle società terze o ai cittadini
in termini di sconti. A questo ci penseranno logiche politiche e di
mercato. L’attenzione va qui rivolta all’individuazione dell’anello
debole della catena del valore e dei punti crit ici che riguardano tale
anello. Perché il primo problema è come creare valore.
Introduzione
9
Il rifiuto, che i cittadini producono, può essere conferito in modi
diversi e avviato ad altrettante differenti destinazioni (interrato in
discarica, incenerito con recupero di calore, riciclato dai vari
consorzi per i l recupero di materie prime secondaria, destinato al
compostaggio per la produzione di concime).
Nella città di Bologna vengono praticate tutte le diverse fasi e
possibili tà del ciclo dei rifiuti.
Certe aziende si occupano solo di alcune delle fasi del ciclo.
Prendendo come esempio l’incenerimento per il recupero energetico,
è facile immaginarla come un’attività abbastanza redditizia, visto
che ci potrebbe essere qualcuno disposto a pagare per fornire la
materia prima rifiuto. L’attività di raccolta invece comporta spese
sia in ingresso che in uscita: da dove vengono i suoi introiti? Dalle
tasse. La semplicità del precedente esempio trova conferma nei dati
relativi al confronto di Seabo con alcuni dei principali operatori del
settore su scala nazionale. Infatti, società come la Acsm di Como o
la Amiat di Torino hanno un MOL superiore al 20% del fatturato,
Introduzione
10
ma queste si occupano, esclusivamente la prima ed in gran parte la
seconda, di smaltimento, a differenza della Seabo che opera anche
nella raccolta e vede ridurre il suo MOL a valori prossimi al 5%. La
maggior parte degli operatori che si occupa di raccolta ha dei
margini di questo calibro.
I principali fattori di criticità della fase di raccolta r iguardano in
particolare problemi di carattere logistico. I l lavoro, che segue nei
prossimi capitoli, si concentrerà in maniera dettagliata su questi
problemi, affrontando il sistema in tutta la sua complessità
gestionale, organizzativa ed operativa; proponendo, in alternativa
alla situazione attuale, soluzioni gestionali complete.
Capitolo 1
11
CAPITOLO 1
IL PROCESSO DI RACCOLTA
Nella sua accezione più elementare il processo di raccolta consiste
nel percorrere le strade della città con dei mezzi dotati di
attrezzature per lo svuotamento dei contenitori, posizionati
appositamente sul percorso allo scopo di contenere i rifiuti prodotti
dalla popolazione. Dopodiché tali mezzi scaricano il loro contenuto
in sit i realizzati per lo smaltimento, come discariche, inceneritori ed
altri impianti per il trattamento ed il recupero dei rifiuti.
La gestione di tali processi è particolarmente complessa.
1.1 LA COMPLESSITÀ ORGANIZZATIVA DEL SISTEMA E DEI SUOI
FATTORI PRINCIPALI
Innanzitutto occorre dividere il territorio di competenza in tante
sottoaree, dette zone, corrispondenti ad altrettanti percorsi di
raccolta. Il punto di partenza della discussione è la circoscrizione
delle zone, ovvero l’organizzazione dei percorsi. Questa attività
richiede la gestione efficiente ed efficace di 4 fattori principali:
1) le risorse umane;
2) i mezzi di raccolta;
3) i cassonetti dei rifiuti;
4) la sequenza delle strade.
5) la qualità di servizio al cittadino
L’attività di raccolta dal punto di vista operativo è abbastanza
semplice, non si può dire lo stesso per le attività di progettazione e
di gestione dell’ intero servizio. Infatti alle comprensibili, anche se
non eccessive, difficoltà di ottimizzare un sistema a 4 variabili
bisogna aggiungere i vincoli e le problematiche introdotti da un
Capitolo 1
12
elevato numero di altri fattori collegati. Ad un primo livello ci sono
i problemi direttamente collegabili ad ogni singolo fattore, questi
presi singolarmente sono lineari e di facile gestione. La situazione
diventa critica ad un secondo livello in cui si combinano i fattori
principali. Le decisioni vengono prese util izzando parametri,
variabili e modelli evolutivi descritt i da funzioni discrete e
circolari, la cui ottimizzazione avviene nella maggior parte dei casi
per approssimazioni successive.
Propongo qui di seguito un elenco dei principali elementi critici per
ogni singolo fattore:
1) la gestione delle risorse umane nell’attività di raccolta
deve fare i conti con due tipi di competenza, gli addetti
semplici e quelli che possono anche guidare i mezzi.
Nella combinazione degli uomini con i mezzi esiste,
infatti, una enorme differenza di costo fra una raccolta
tradizionale con autista e due operatori e quella
monoperatore. Inoltre nella progettazione della sequenza
dei turni, la variabile costo non differisce più solo in
base alla competenza ed al numero degli addetti, ma
anche in seguito alla programmazione di turni di lavoro
in orari notturni ed in giorni festivi;
2) esiste veramente una grande varietà di mezzi di trasporto
(più di 15 nella rimessa della Seabo) che si distinguono
per capienza, modalità di carico dei cassonetti,
dimensioni d’ingombro, per tipo di raccolta e per
velocità di trasferimento, solo per citare le differenze
più rilevanti. Le criticità delle precedenti considerazioni
emergono fondamentalmente nell’assegnazione dei
mezzi alle zone. I problemi diretti della gestione dei
mezzi riguardano, invece, la manutenzione e le forme di
possesso: acquisto, leasing o affitto;
Capitolo 1
13
3) considerando tutti i tipi diversi di raccolta effettuati da
Seabo sul territorio di Bologna si trovano attualmente 43
modelli diversi di contenitori. Per una stessa tipologia di
rifiuto le differenze riguardano il volume, i ganci per
l’abbinamento al gruppo di svuotamento dei mezzi e,
molto importante, la presenza o meno delle ruote che
permettono all’operatore, in casi crit ici, di spostare il
contenitore; nelle strade in pendenza, però, può risultare
poco sicura l’installazione di cassonetti mobili. Altri
problemi legati ai contenitori sono la manutenzione, la
sostituzione e la pulizia che deve essere fatta con
frequenza più elevata nel periodo estivo. Esiste poi una
serie di vincoli da rispettare nella fase di progettazione
della sistemazione geografica dei contenitori: i l numero
minimo dei contenitori è dettato dal fatto che il
capitolato prevede che non ci debbano essere più di 200
metri fra un numero civico ed il cassonetto più vicino, e
dal fatto che debbano essere in numero sufficiente a
contenere la produzione di rifiuti della popolazione
adiacente; il tetto massimo è fissato dall’estetica e dal
buon senso nonché dalle esigenze di parcheggio. Un
altro fattore non trascurabile sono le lamentele dei
cittadini: gli anziani e i disabili richiedono più
contenitori, più vicini e soprattutto dalla loro parte della
strada (i mezzi monoperatore caricano solo a destra); i
negozianti hanno bisogno di contenitori per i loro
imballaggi non troppo lontani ma non davanti alle
vetrine per questione di immagine. Queste cose possono
far ridere, ma sono da risolvere.
4) La sequenza delle strade deve essere tale da permettere
al mezzo di percorrerla tutta nel tempo di turno e non
deve essere troppo corta, per evitare inefficienze nello
Capitolo 1
14
sfruttamento dell’orario di lavoro. I vincoli che
intervengono sono i sensi unici, la larghezza delle
strade, la disposizione dei civici sui lati della strada
perché, come abbiamo visto, esistono particolari
esigenze dell’utenza ma anche vincoli strumentali come
i monoperatori con carico unilaterale. Esistono anche
vincoli di orario o di giorni su alcuni tratti di strada o in
alcuni interni particolari come caserme, scuole,
supermercati, zone industriali, ecc.. Un altro importante
problema è legato ai percorsi delle zone collinari e alla
lontananza fra certe zone di raccolta ed i siti adibiti allo
scarico dei rifiuti. Esiste poi tutta una serie di problemi
organizzativi legati alla percorribili tà delle strade, in
termini di traffico, che varia continuamente durante
tutto l’arco della giornata: se si facessero girare
contemporaneamente tutti i percorsi del centro
nell’orario di punta, bloccheremmo tutte le strade con
una confusione da panico; occorre individuare per ogni
zona delle fasce orarie ad intesità di traffico diversa e
programmare i percorsi di conseguenza. Inoltre se i turni
notturni semplificano queste difficoltà, è anche vero che
non si può girare solo la notte, perché l’attività è
rumorosa e più costosa se fatta in tale orario.
5) Questo fattore ha molte sfaccettature. La più importante
è la necessità, da un lato, di evitare situazioni sgradevoli
per la vista e l’ igiene installando un volume sufficiente
a contenere tutto il rifiuto prodotto, dall’altro di
garantire gli svuotamenti con una frequenza tale da
prevenire l’insorgere di cattivi odori. Per la
formalizzazione di tutte queste indicazioni di qualità è
stato realizzato un codice nominato “carta dei servizi”,
che è scaricabile da internet nel sito dell’azienda. In
Capitolo 1
15
questo volume ci sono le dichiarazioni d’impegno
dell’azienda nei confronti dell’utenza e la
formalizzazione delle procedure di mantenimento della
qualità di servizio.
Progettare il servizio di raccolta richiede come input i dati sulla
produzione di rifiuti da parte dell’utenza, una conoscenza capillare
della conformazione del territorio: la rete stradale nel dettaglio di
tutte quelle informazioni che servono alla sistemazione dei
contenitori ed al transito dei mezzi, la densità dei numeri civici e
delle attività commerciali e i vincoli di orario e di giorni dei casi
particolari. Il risultato è la definizione del numero di zone in cui
deve essere diviso il territorio di competenza, i l numero di
contenitori e la frequenza settimanale di passaggio sulla zona o di
svuotamento per ogni singolo cassonetto, la durata e la rotazione
dei turni, la richiesta di mezzi e addetti, compreso il
dimensionamento della riserva. Occorre quindi comprendere quali
dei precedenti valori non sono variabili organizzative, ma vincoli, e
far derivare gli altri come conseguenza. Tutto questo comunque
deve essere bilanciato in maniera efficiente evitando eccessivi tempi
morti e lo scarso util izzo della capienza dei mezzi. La complessità
di gestione del sistema viene ulteriormente incrementata dalle
evoluzioni in atto nell’intero settore.
I vantaggi relativi alla raccolta differenziata hanno sull’altro piatto
della bilancia le complicazioni introdotte nel tentativo di
riorganizzare il servizio. Non è scontato che il valore aggiunto della
differenziazione esca vittorioso dal confronto con l’aumento dei
costi di riorganizzazione. Senza entrare nel dettaglio si evidenzia
solo la natura di tali costi e la necessità di raggiungere una scala
minima per rientrare delle spese.
Per fare chiarezza su quanto detto sopra si consideri i l rifiuto come
la materia prima di un processo produttivo, che fornisce come
Capitolo 1
16
output dei semilavorati destinati a svariati settori. Dal punto di vista
logistico le complicazioni crescono in maniera proporzionale al
numero delle differenti tipologie di rifiuti da raccogliere, per la
logistica in entrata e in proporzione ai diversi settori di destinazione
per la logistica in uscita. Infatti se prima si percorreva il territorio
una sola volta per raccogliere lo stesso tipo di rifiuto, oggi occorre
percorrerlo una seconda volta per la plastica, una terza per la carta
e avanti così per il resto. Occorrono anche investimenti in strutture
adeguate per trattare e smistare queste diverse tipologie di rifiuto,
da qui la necessità di economie di scala, che incrementano le
difficoltà di carattere logistico.
C’è da dire, inoltre, che la trasformazione del servizio a favore
dell’incremento di raccolta differenziata, incide in maniera non
trascurabile sui fattori organizzativi come la produzione di rifiuti
indifferenziati ed il numero di contenitori installati lungo i percorsi.
Indipendentemente da questo fatto il sistema è soggetto comunque
ad una sua evoluzione intrinseca, come già accennato nel precedente
paragrafo. Per cui il problema non è la progettazione di un sistema
fisso, ma la gestione della sua evoluzione.
1.2 LA GESTIONE DEL SERVIZIO NELLA CITTA’ DI
BOLOGNA
La raccolta e la gestione dei r ifiuti per il Comune di Bologna è stata
data in appalto alla Seabo, che ha deciso di organizzarsi su 3 distinti
settori corrispondenti ad altrettante macroaree: il settore Levante,
Ponente e Centro.
In ognuno di questi settori vengono gestite tutte le attività
riguardanti la raccolta e la pulizia delle strade di competenza. Esiste
poi un ufficio logistico unificato preposto al controllo ed
all’ottimizzazione organizzativa ed operativa dei singoli settori. Il
compito principale di questo ufficio è quello di guidare l’evoluzione
Capitolo 1
17
del servizio avvalendosi dell’esperienza decennale dei capi settore,
per sfruttarla al meglio con l’ausilio di modelli matematici e
tecnologie informatiche. L’elevata complessità del sistema infatti
non può continuare ad essere gestita solo dall’esperienza del
personale addetto, per ovvi motivi di continuità e di qualità.
Occorre poter tenere memoria dei parametri caratteristici per
effettuare confronti con il passato e valutarne l’evoluzione. Inoltre
c’è la necessità di ottenere dei parametri e delle procedure di
confronto con altre aziende presenti sul territorio, sia per
individuare interventi migliorativi sia per rinnovare l’attuale
appalto e vincerne di nuovi.
Per rispondere a tutti questi problemi l’azienda si è dotata di un
sistema informativo territoriale e, con l’ausilio della società di
consulenza TEMSI, di un programma di simulazione, in grado di
integrarsi con il sistema informativo, e permette di calcolare in via
preventiva i tempi e i costi dei percorsi, sia di quelli attuali e delle
eventuali variazioni, sia di percorsi progettati in nuove aree per le
quali è stata indetta una gara d’appalto. Ovviamente le modalità di
implementazione di tale programma devono garantire un’elevata
generalità di util izzo, legata in parte ai sistemi o ai canali
informativi di appoggio ed in parte a come sono stati fissati gli
standard operativi. Per questi ultimi si può fare l’esempio dei tempi
riguardanti le azioni umane: l’universalità della misura di tali tempi
è garantita dall’aver util izzato lo standard internazionale di
metodologie PMT (Predeterminate Time Method). In questo modo
oltre ad avere dei r isultati particolarmente attendibili in via
preventiva, abbiamo un ottimo parametro di controllo
dell’efficienza delle attuali modalità di lavoro.
Capitolo 1
18
1.3 CONCLUSIONI
Ognuno dei 3 settori contiene decine di zone, in ognuna di esse
avvengono fino a 6 o 7 tipologie di raccolta: indifferenziata, carta,
plastica, vetro, multimateriale, pile esauste, farmaci scaduti, rifiuti
agricoli, industriali , cimiteriali, ingombranti, ecc… Tutti questi tipi
di rifiuti vengono stoccati in migliaia di contenitori presenti su tutta
l’area di Bologna: escludendo i rifiuti speciali, sono quasi 9.000. La
Seabo ha disposizione una varietà di 43 diversi tipi di contenitori.
Anche relativamente ai mezzi la variabilità è alta, sia per gli
abbinamenti degli attacchi con i ganci dei cassonetti sia per le
differenti caratteristiche delle strade da percorrere: nella rimessa,
solo per il servizio di raccolta, ci sono decine di mezzi, di circa
venti modelli diversi.
Per le ragioni viste in precedenza avvengono frequenti variazioni di
percorso e di posizione dei cassonetti: le richieste particolari e le
lamentele sono una prassi quotidiana. A tutto questo bisogna
aggiungere i continui ritocchi, decisi dai settori, tendenti al
recupero di efficienza - che spesso avvengono per tentativi
attendendo che il tempo ne testi l’efficacia – e le variazioni legate
alla trasformazione del servizio in favore della raccolta
differenziata. Ciò che era stato progettato efficacemente per ieri può
non essere più la soluzione ottimale anche per oggi. Come si fa
allora ad avere sempre sottocontrollo la situazione e l’evoluzione
dei percorsi? Ma soprattutto come riprogettare un efficace
bilanciamento dei percorsi con i turni di lavoro? Inoltre come si fa a
sapere se le inefficienze sono dovute a peculiarità non controllabili
del percorso o piuttosto dovute a fattori sui quali è possibile
intervenire per arginare le perdite? Una prima possibilità di risposta
chiama in causa l’esperienza e le misure dirette. Queste portano a
risultati statistici che possono in alcuni casi individuare gli
scostamenti più importanti, ma spesso mancano di un sufficiente
contenuto informativo tale da permettere confronti oggettivi; il
Capitolo 1
19
problema più grande da superare è che la loro attendibilità è una
funzione crescente del tempo, che rappresenta una risorsa limitata.
L’ufficio logistico si sta quindi dotando di supporti informatici che
potenzialmente possono portare un grosso contributo alla soluzione
di tali problemi.
Capitolo 2
20
CAPITOLO 2
IL TEMA AFFRONTATO
“Riprogettare il sistema ha lo scopo di azzerare ogni riferimento di
resistenza al cambiamento.”
2.1 DIVERSI APPROCCI D’INTERVENTO ALLA GESTIONE DI UN
PROBLEMA: SONO PIÙ IMPORTANTI I DETTAGLI O LE DINAMICHE
DEL SISTEMA?
Focalizzarsi sui dettagli fa perdere di vista le complesse relazioni
che legano i fattori cardine del sistema. Il lavoro che ho svolto
presso la Seabo appoggia su questo presupposto. Qualsiasi problema
può essere affrontato a più livelli, occorre identificare quello su cui
puntare l’analisi e le proposte di intervento. E’ possibile definire in
via teorica la complessità di un sistema come la somma della
complessità di ogni singolo fattore moltiplicata per quella di tutti
gli altri fattori, interni ed esterni al sistema, con cui interagisce e
per un coefficiente rappresentativo della frequenza e
dell’importanza di tali interazioni. Il massimo della semplicità
corrisponde ad un sistema costituito da pochi fattori elementari con
legami reciproci trascurabili. Un tale sistema è di facile gestione,
infatti è sufficiente spingere l’ottimizzazione sui singoli fattori, non
curandosi delle interazioni fra di essi.
Man mano che il sistema si complica deve cambiare l’approccio alla
gestione del sistema. Occorrono valutazioni generali, poiché gli
interventi marginali su ogni singolo fattore possono essere
trascurabili rispetto a soluzioni globali che mirano ad un’efficienza
complessiva del sistema. In tali casi infatti il rischio è quello di
spostare il problema da un fattore ad un altro, per rendersi conto,
Capitolo 2
21
dopo numerosi e dispendiosi tentativi, che il problema è ancora
presente.
Ho sintetizzato i l ivelli d’intervento nei 4 riquadri di una matrice
che ha come dimensioni caratteristiche: per prima la complessità
delle relazioni misurabile in termini di numerosità delle interazioni
fra i fattori; la seconda è la complessità dei singoli fattori
misurabile come il numero medio delle dimensioni fondamentali con
cui è possibile definire ognuno di essi, per esempio di un mezzo di
raccolta ci potrebbero interessare solo 2 dimensioni, la velocità di
trasferimento e la portata.
1. bassi valori, in entrambe le dimensioni caratteristiche della
complessità, richiedono di focalizzarsi sull’ottimizzazione spinta
dei dettagli;
2. al crescere della complessità dei fattori, nell’ipotesi di mantenere
una certa indipendenza operativa fra loro, occorre concentrarsi
comunque sui singoli fattori, ma progressivamente aumenta anche
l’importanza dell’efficienza relazionale;
3. la semplificazione, della gestione di in sistema con intricati
legami fra molteplici fattori elementari, passa attraverso la
riduzione delle relazioni ovvero attraverso l’accorpamento di gruppi
di fattori, ordinati in base alle reciproche interazioni, in
sottosistemi indipendenti. A questo punto si cerca l’ottimizzazione
di ogni singolo sottosistema. Nel caso peggiore al crescere
dell’intreccio di relazioni non resta che focalizzarsi quasi
esclusivamente sulla gestione globale del sistema come se fosse un
unico oggetto dotato di più dimensioni, pari alla somma di tutti i
fattori componenti;
4. la quarta classe vede la concorrenza di elevati valori lungo tutte
2 le dimensioni della complessità. Qui gli interventi devono essere
sia a l ivello dei dettagli, che a livello di sistema, e le due azioni
devono essere coordinate in un’unica strategia d’intervento. Il
Capitolo 2
22
problema è capire quale soluzione fra quelle attuabili può essere la
più appropriata, prima della definizione dei dettagli.
Tab 2.1: sintesi dei possibili livelli d’intervento
POSIZIONE DEL PROBLEMA AFFRONT ATO
Ho ritenuto adeguato posizionare fra il terzo ed il quarto quadrante
il sistema che nei prossimi capitoli andrò ad affrontare. In pratica
affronto un’analisi del problema nella sua completezza per offrire
delle soluzioni organizzative globali da cui ricavare le linee guida
per la progettazione specifica dei dettagli.
COMPLESSITA’ DELLE RELAZIONI
INTERVENTI A LIVELLO
DEI SINGOLI FATTORI;
LE RELAZIONI ANCHE SE
SCARSE NON VANNO
TRASCURATE
AZIONE COORDINATA
SIA A LIVELLO DI
OTTIMIZZAZIONE DEI
DETTAGLI CHE A
LIVELLO SOLUZIONI
GLOBALI
CO
MP
LE
SS
ITA
’ D
EI
FA
TT
OR
I
OTTIMIZZAZIONE
SPINTA DEI SINGOLI
FATTORI
ACCORPAMENTO IN
SOTTOGRUPPI
INDIPENDENTI DI
FATTORI E RIDUZIONE
DELLE RELAZIONI
GESTIONE GLOBALE DEL SISTEMA
FO
CA
LIZ
ZA
ZIO
NE
SU
I DE
TT
AG
LI
Capitolo 2
23
2.2 IL PROBLEMA E IL LIVELLO DELLA SOLUZIONE
L’ufficio logistico della Seabo si trova oggi ad dover affrontare,
insieme al rinnovamento tecnologico della gestione del servizio, la
trasformazione dei percorsi di raccolta nel punto più critico della
città di Bologna: il settore del Ponente. In quest’area infatti dei 4
quartieri che ne fanno parte, 2 sono già attrezzati per la raccolta
differenziata, gli altri 2 invece stanno subendo tale trasformazione
in questo periodo. Nei mesi di lavoro presso l’azienda ho potuto
constatare notevoli variazioni con un ritmo abbastanza elevato.
L’area del Ponente è particolarmente critica per un motivo
particolare che la distingue in maniera netta dalle altre aree: la
distanza che la separa dagli impianti di deposito rifiuti. Quelli che
non vanno direttamente nell’inceneritore, a fine percorso, finiscono
nella discarica che si trova nel comune di Baricella. Per ovvi motivi
di efficienza esiste un’isola di stoccaggio provvisoria, che permette
di contenere i tempi di trasferimento allo scarico dei mezzi
assegnati alla raccolta. Alla fine del percorso i mezzi vanno a
scaricare in tale isola in poche decine di minuti, fra andata e
ritorno. In questo modo molti mezzi riescono a proseguire il loro
tragitto, facendo un secondo carico di rifiuti: i l tempo del turno
viene così sfruttato appieno. Ciò che rende critica l’area del Ponente
è il fatto che sia l’ inceneritore che l’isola provvisoria si trovano in
estrema periferia esattamente dalla parte opposta della città. I mezzi
che lavorano nei percorsi del Ponente impiegano in media più di
un’ora per i trasferimenti allo scarico. Questo comporta, nella
maggior parte dei casi, l’impossibilità di fare un secondo carico, ma
soprattutto determina un’inefficienza sul tempo di turno molto
costosa: oltre ad occupare direttamente un sesto del turno, il lungo
tempo di trasferimento impedisce di sfruttare utilmente degli
intervalli di tempo non trascurabili nell’economia del turno, ma
nello stesso tempo insufficienti per ritornare nell’area di
operatività.
Capitolo 2
24
Il mio lavoro si intromette nella fase di taratura degli strumenti in
dotazione all’ufficio logistica, in particolare nella definizione dei
parametri caratteristici del programma di simulazione. Questa prima
parte di lavoro mi permetterà una minuziosa comprensione del
sistema, oltre a fornirmi un prezioso strumento di supporto per la
seconda fase della mia analisi.
In un secondo momento lo studio compiuto sul sistema mi
permetterà di creare dei modelli di evoluzione e di realizzare
procedure di supporto alla progettazione, organizzazione e gestione
del servizio. Alla fine tutto ciò mi permetterà di:
1) suggerire all’azienda alcune soluzioni organizzative differenti;
2) valutarne la fattibilità;
3) confrontarle dal punto di vista dei risparmi e dell’efficienza,
individuando anche i principali vantaggi, nonché i vincoli, che si
presentano nella progettazione dei dettagli in ognuno dei casi in
esame.
2.3 CONCLUSIONE
Vorrei riportare l’attenzione sul fatto che l’evoluzione, delle
variabili e degli indicatori di costo e di qualità del sistema, segue
dei modelli descritti da funzioni discrete e circolari. Per questo
motivo l’ottimizzazione del sistema avviene nella maggior parte dei
casi per approssimazioni successive.
La validità del mio studio consisterà nel proporre delle nuove
soluzioni gestionali che portino il modello il più possibile vicino
alla soluzione ottima, per r idurre il tempo della procedura di
approssimazione.
Capitolo 2
25
Fig 2.1 : costi di ottimizzazione in funzione della precisione del modello di supporto
Cost i
Costi total i
Costi di ott imizzazione del modello
Costo delle approssimazioni
Precis ione de l model lo
Più la soluzione si avvicina all’ottimo, minore sarà la fase di
approssimazione, di contro però, sarà più lungo e costoso il suo
raggiungimento. Occorre trovare il minimo della funzione dei costi
totali.
Capitolo 3
26
CAPITOLO 3
LA SITUAZIONE ATTUALE
3.1 IL SETTORE PONENTE
Il settore ponente comprende i quartieri Borgo Panigale, Porto,
Reno e Saragozza. Gli abitanti di quest’area sono in totale 126.009
ed hanno a loro disposizione 2506 cassonetti per la raccolta
indifferenziata di rifiuti solidi urbani (RSU), 472 per la raccolta di
materiale organico, 151 campane per la carta, 288 per i l vetro e 38
per la plastica.
Poiché al momento a noi interessano solo i dati relativi all’area
periferica del ponente dobbiamo escludere la parte dei quartieri
Saragozza e Porto interne alla cerchia delle mura. Il numero dei
cassonetti RSU diventa di circa 1800 mentre quello degli abitanti si
riduce a 98.940 unità, infatti, nel quartiere Saragozza si passa da
36.738 a 24.241 e nel quartiere Porto da 32.860 a 18.288 abitanti.
Vediamo ora nel dettaglio i dati concernenti l’utenza e i percorsi
restringendo il campo d’indagine alla sola RSU.
L’UTENZA
L’analisi statistica effettuata sui dati dell’anno 2000 mostra, per
l’intero comune di Bologna, una produzione di rifiuti pro-capite di
427,43 Kg/anno, che ridotta al periodo di una settimana è pari a
8,22 Kg.
Con tali dati in teoria i 98.940 abitanti dell’area periferica del
settore ponente dovrebbero produrre in media 813.188 Kg la
settimana.
In realtà noi faremo i conti con un numero più contenuto, in parte
perché in periferia c’è una produzione minore rispetto al centro,
denso di attività commerciali, ma specialmente perché sta crescendo
il ricorso alla raccolta differenziata.
Capitolo 3
27
Questo spiega i risultati dei calcoli che ho fatto sui dati riguardanti
il 2° semestre del 2001 e i primi mesi del 2002.
Tab 3.1: produzione media di rifiuti nell’area Ponente
MESE luglio agosto Sett. ottobre Nov.. Dic. gennaio febbraio
Media sett.
526.465
431.719
581.887
670.934 594.477 583.520
625.603
593.925
Tot mese 2.331.490 1.911.900 2.493.800 2.971.280 2.547.760 2.584.160 2.698.300 2.375.700
Infatti, com’è possibile vedere dalla tabella i valori delle medie
settimanali oscillano da un minimo di 431.719 Kg toccato in Agosto
2001 ad un massimo di 670.934 raggiunto ad Ottobre.
LA SUDDIVISIONE DELLE ZONE
Il settore del ponente è stato suddiviso in 12 zone di raccolta
ognuna delle quali viene svuotata con una frequenza 6/7 ovvero dal
lunedì al sabato. Ad ogni zona corrisponde un percorso, fatta
esclusione per la 409 e la 440. Queste, infatti, sono state divise in 2
percorsi, effettuati con frequenza 3/7, che differiscono per qualche
decina di cassonetti. 410 e 441 sono rispettivamente i raddoppi del
409 e del 440.
Sull’intera area del settore sono installati circa 1800 cassonetti con
volume totale di 3.181.600 litri.
Per fare un confronto con il dato della produzione occorre
convertire il volume in peso; a tale scopo si usa un parametro di
conversione pari a 0,05 Kg/litro. Così facendo si otterrebbe il valore
massimo di rifiuti stoccabili nelle strutture attualmente esistenti sul
territorio. Ovviamente non si può però attendere che i cassonetti
siano saturi prima di svuotarli.
Occorre garantire un adeguato livello di servizio; questo può essere
definito come una misura dell’adeguatezza delle strutture e
dell’organizzazione del lavoro di raccolta alle esigenze dell’utenza,
Capitolo 3
28
ovvero una misura della soddisfazione dei cittadini e delle
istituzioni in merito alla qualità del servizio svolto.
Si fissa allora un limite massimo al grado di riempimento medio dei
cassonetti. Per i calcoli che seguono ho ritenuto che un valore di
tale parametro pari a 0,8 possa garantire un adeguato livello di
servizio.
In accordo a quanto detto sopra il volume disponibile si riduce a
2.545.300 litri corrispondenti a 127.265 Kg. Con tale valore la
frequenza teoricamente necessaria sarebbe di 4,7/7.
LE ATTREZZATURE
I mezzi dedicati alla raccolta indifferenziata possono essere distinti
in 3 classi principali: tradizionali, monoperatori, e “citypack”.
Con il termine tradizionale si classificano tutti quei mezzi che
hanno il gruppo di svuotamento posteriore e che richiedono
l’intervento degli operai (2 oltre l’autista) per movimentare e
disporre il cassonetto prima e dopo il sollevamento.
Il “citypack” è analogo al tradizionale ma di dimensioni più ridotte,
e prevede la presenza di un solo operatore oltre a quello che guida
(che non è classificato come autista), infatti, anche quest’ultimo
scende dal mezzo per movimentare i cassonetti. Questa macchina è
stata pensata appositamente per i l centro storico dove grazie alle
dimensioni ridotte risultano più agevoli i trasferimenti ma
soprattutto le norme di sicurezza non obbligano chi guida a
rimanere nell’abitacolo durante lo svuotamento, da qui la possibilità
di risparmiare un operaio. Questo tipo di mezzo non sarà preso in
considerazione nelle soluzioni proposte poiché abbiamo escluso da
questo studio la parte dei quartieri compresa nel centro storico.
Il monoperatore, come dice la parola stessa, è gestito
completamente dall’autista senza l’ausilio di alcun operaio. Il
gruppo di sollevamento è laterale e l’operatore attiva il meccanismo
Capitolo 3
29
dall’abitacolo, da dove può controllare tutta la manovra dai monitor
collegati a cinque telecamere poste in varie parti del camion.
Parlando di cassonetti, senza entrare nel dettaglio dei 43 diversi tipi
presenti sul territorio di Bologna, le variabili principali sono la
volumetria e il tipo d’attacco.
Per la raccolta indifferenziata ci sono due tipi di attacchi, bologna e
din, che possono essere presenti entrambi in alcuni cassonetti;
mentre la scala dei volumi è la seguente: 1.3-1.4-1.5-1.7-1.9-2.0-
2.2-2.4-3.2 m3 .
I PARAMETRI DI COSTO
Ci interessa qui porre attenzione solo ai costi diretti dei mezzi e del
personale, che sono riassunti nella seguente tabella.
Tab 3.2: costi diretti del personale e dei mezzi
feriale Personale
diurno notturno festivo
Monoperatore 47.439 64.991 78.274
Tradizionale 135.695 185.902 223.897
Mezzo 52.000
I valori della tabella sono orari ed espressi in lire. Il costo orario
del personale monoperatore è quello dell’autista, mentre quello del
tradizionale è la somma del costo dell’autista uguale a quello del
monoperatore più 2 volte il costo di ogni singolo addetto semplice
pari a 44.128 lire. I costi orari dei mezzi sono contabilizzati in
maniera equivalente, 52.000 lire, indipendentemente dal tipo di
mezzo e dalle condizioni di utilizzo; in tale cifra sono compresi la
manutenzione, consumi di carburante, la manutenzione e la gestione
generale dei mezzi, nel senso che entrano nel conto i costi totali di
disponibili tà dei mezzi per l’intera area. Questa sottolineatura sarà
Capitolo 3
30
ripresa in seguito per valorizzare i risparmi ottenibili da una
gestione che preveda anche la riduzione del parco mezzi.
Con la scorta del lunedì in realtà ogni turno viene remunerato per la
durata di 6 ore e 30 minuti. I percorsi sono 12, 2 dei quali in
servizio notturno, con una frequenza 6/7 per 52 settimane l’anno.
Convertendo i dati in euro si ha che il costo totale dei monoperatori
è di 18.729 euro a settimana a cui si aggiungono i 7.561 euro del
415 e 440; il costo del 412 a causa della sua particolare irregolarità
di svolgimento è stimabile intorno ai 2.000 euro: i costi diretti
totali, della raccolta indifferenziata RSU nel settore del ponente,
corrispondono a circa 28.290 euro settimanali, in un anno sono 1
milione e 471 mila euro.
La particolare criticità di questa area richiede l’utilizzo di un
elevato numero di mezzi diversi, che necessariamente devono essere
presenti in rimessa: questo rappresenta un’elevata componente di
costo.
Da quanto appena esposto si può dedurre una prima ipotesi sui
parametri da minimizzare per i l miglioramento del sistema: le
componenti di costo di ogni singolo turno, ed il numero totale di
turni per settimana.
3.2 LA DINAMICA DEL SERVIZIO
L’organizzazione dei percorsi è in continua evoluzione, cambiano i
tragitti delle zone di raccolta, i l numero e il tipo di cassonetti
nonché il tipo di mezzi che li svuota. Si sta infatti cercando di
trasformare tutte le zone, dove è possibile, a monoperatore; i
contenitori vengono sostituiti con altri più capienti e ridotti di
numero allo scopo di eliminare dei percorsi, incrementando l’area di
competenza dei rimanenti.
Il nostro processo di ottimizzazione deve astrarsi dalla confusione
appena descritta. Nel contempo le line progettuali che verranno in
Capitolo 3
31
seguito affrontate godranno di notevoli benefici, se prenderanno il
via dalla situazione attuale, frutto dell’esperienza accumulata in
tanti anni di lavoro; è per questo che come punto di partenza
fisseremo un’istantanea di come era strutturata l’organizzazione dei
percorsi nel mese di aprile 2002.
Da questo punto in poi si divideranno le due strade, infatti, grazie
alle relazioni messe in luce dai modelli proposti nei prossimi
capitoli, saremo in grado di individuare: i valori ottimi dei vari
parametri, corrispondenti al l imite di efficienza massima ottenibile
sotto particolari vincoli; le leve su cui è necessario agire per non
vanificare, o per meglio dire, per sfruttare al massimo le
potenzialità degli interventi ipotizzati.
LE COMPONENTI DI TEMPO REALI E QUELLE DEL PORGRAMMA DI
SIMULAZIONE
Per poter quantificare il divario d’efficienza con la soluzione ideale
proponiamo ora un quadro riassuntivo delle componenti di costo, e
della suddivisione dei tempi che costituiscono ogni singolo turno.
Dal punto di vista dei tempi un turno deve comprendere:
- 10 minuti di set-up del mezzo. Per set-up s’intende il controllo che
l’autista compie ad inizio del turno per controllare che sia tutto in
ordine, la movimentazione del gruppo di svuotamento, le
telecamere, la cicala della retromarcia, il l ivello di carburante nel
serbatoio e l’eventuale tempo per fare il pieno;
- 15 minuti di pausa, che gli operai si gestiscono come vogliono
all’interno del turno;
- 15 minuti per svuotare il mezzo ogni volta che si reca allo scarico;
- il tempo di trasferimento da via del frullo alla zona di operatività
e ritorno;
- il tempo di trasferimento per fare gli scarichi intermedi;
- il tempo complessivamente necessario per svuotare tutti i
contenitori;
Capitolo 3
32
- la somma di tutti i tempi necessari per il trasferimento fra 2 punti
di raccolta successivi.
Nel programma di simulazione quest’ultimo tempo è detto “tempo di
operatività in zona”. Il tempo di set-up è considerato un tutt 'uno
insieme con il tempo di pausa e quindi pari a 25 minuti. Il tempo
dello svuotamento dei cassonetti è differente a seconda del tipo di
mezzo usato: va dai 50 secondi (0,83 minuti) per la raccolta
tradizionale, al minuto per i monoperatori, escluso il monoperatore
ribassato che ha dei tempi di pochissimo inferiori al tradizionale
(0,81minuti).
Il totale di tutti questi tempi dovrebbe stare dentro le 6 ore e 24
minuti, con un certo margine di sicurezza, dovuto ad imprevisti
come incidenti, rotture e rimozioni di autovetture parcheggiate
davanti ai cassonetti.
A causa della mancata raccolta nei giorni festivi il lunedì è un
giorno molto particolare, in cui si ha in genere un peso in discarica
maggiore di circa il 30-40% rispetto agli altri giorni, solo in tale
giorno infatti gli autisti sono obbligati a finire il percorso
ricorrendo eventualmente al lavoro straordinario, mentre il resto
della settimana possono interrompere il percorso alla fine delle ore
programmate e richiedere l’intervento della riserva. In realtà anche
il lunedì si ricorre spesso alla riserva.
La tabella che segue mostra nel dettaglio i tempi riguardanti tutti i
percorsi RSU del settore ponente.
Le prime 4 colonne contengono i tempi in minuti delle varie fasi del
processo di raccolta, per le quali è possibile studiare interventi di
miglioramento. Gli altr i tempi che non sono stati presi in
considerazione sono, infatti, tutti relativi a procedure standard, a
vincoli tecnici e contrattuali, come lo scarico del mezzo, il
rifornimento, e il quarto d’ora di pausa degli operai.
Capitolo 3
33
Tab 3.3: scomposizione dettagliata dei tempi delle zone
ZONA T trasfer T Trasf in discarica T Operatività T svuotamento T tot TEMSI T medio tot differenza
401 42 0 80,35 147 5.09.44 5.15.43 6 min in+
402 45,72 0 146,13 170 6.41.51 5.46.15 55 min in-
404 74,78 0 49,15 141 5.04.56 5.16.34 12 min in+
405 33,2 0 90,82 151 5.15.00 5.35.38 20 min in+
406 74,28 0 71,25 102,5 4.48.02 5.31.28 43 min in+
407 37,3 0 52,07 136 4.25.00 4.45.53 20 min in+
408 35,38 69,43 60,68 140,67 6.01.20 5.47.56 13 min in-
409 45,62 0 135,75 127,85 5.20.30 - -
410 45,62 0 205,3 157,8 7.28.00 - -
411 40 0 157,9 154 6.31.54 5.50.21 40 min in-
412 67,6 0 174,57 64,27 5.50.11 5.50.00 =
415 56,45 47,53 68,82 138,62 6.14.24 5.49.41 25 min in-
440 59,28 0 139,35 108,42 5.53.20 5.32.13 21 min in-
441 59,33 0 148,08 98,8 5.51.57 5.36.07 15 min in-
Il tempo di svuotamento dei cassonetti dipende dal tipo di mezzo.
Vedremo, quindi, se esiste la possibilità di ottenere reali benefici
adottando dei mezzi più veloci. Teoricamente il tempo dipende
anche dalla velocità della squadra, nei percorsi tradizionali, e da
come vengono inseriti nei contenitori i rifiuti ingombranti, come ad
esempio gli scatoloni di cartone, ma su questi si può fare poco.
Il tempo di operatività in zona è abbastanza vincolato perché
dipende dalla disposizione dei contenitori sul territorio, comunque
si può tentare di r idisegnare la mappa di tutti i percorsi evitando
inutili duplicazioni concentrando le zone di raccolta in aree più
ristrette. Il vantaggio sarebbe doppio poiché una riduzione di
chilometri non solo contiene i tempi ma diminuisce anche i consumi
di carburante.
Capitolo 3
34
LE INEFFICIENZE E LE DISCONTINUITÀ DEL PROCESSO
Il tempo di trasferimento dalla sede centrale all’inizio della zona
potrebbe sembrare il più vincolato, ma mentre per gli altri si
possono suggerire solo interventi marginali, è su questo che si può
fare veramente la differenza. Se è vero che in zona ci dobbiamo
comunque arrivare e che le strade e il traffico sono quello che sono,
non è però detto che ci dobbiamo per forza andare a partire dalla
sede centrale. Sarà interessante valutare l’investimento per
realizzare un’isola di stoccaggio provvisoria nel settore del ponente
e confrontarlo poi con i benefici ottenibili. La somma su tutti i
percorsi restituisce un tempo di trasferimento complessivo pari a 11
ore e 10 minuti ai quali vanno aggiunti i tempi della seconda
colonna, riguardanti gli scarichi intermedi, per un totale di 13 ore e
8 minuti: ci stanno dentro altri due turni!! Se a questi si aggiunge
anche quella parte di turno - che non può essere utilmente sfruttata,
a causa dell’ impossibilità di r itornare in zona - il totale dei tempi
persi, imputabili al trasferimento, diventa superiore alle 20 ore: 20 e
54 minuti. In un turno da 6 ore e 24 minuti il tempo a disposizione
per l’operatività è di 5 ore e 34 minuti che su 13 percorsi vuol dire
un totale di 72 ore e 20 minuti: l’indice d’inefficienza dato dal
rapporto fra i 2 precedenti totali (21 ore di tempi persi e 72 a
disposizione) è pari al 30%.
Poco sopra avevo ipotizzato come parametro da ottimizzare il
numero complessivo dei turni settimanali, ma dopo essere entrati
nello specifico dei tempi e dei costi si capisce che questo parametro
può darci solo indicazioni di massima, questo risulterà ancora più
evidente quando inizieremo a fare dei confronti con delle soluzioni
che prevedono una variazione della durata del turno. Le funzioni
obiettivo da minimizzare probabilmente saranno il numero dei
chilometri e i l tempo totale di raccolta, ovvero il costo totale del
servizio.
Capitolo 3
35
Abbiamo visto che i cassonetti installati sul territorio possono
contenere 127.265 Kg con un riempimento pari all’80% del volume
totale, in realtà possono contenere fino a 159.081 Kg.
Capita spesso però, che il lunedì venga raccolto un volume di rifiuti
maggiore della capienza dei contenitori come si può vedere dalla
tabella che segue, che mostra i picchi medi mensili, rilevati nello
stesso periodo dei dati visti nelle precedenti tabelle.
Tab 3.4: picco massimo giornaliero nella produzione di rifiuti nel ponente
MESE Luglio Agosto Settembre Ottobre Novembre Dicembre Gennaio Febbraio
Media sett. 526.465 431.719 581.887 670.934 594.477 583.520 625.603 593.925
Picco 144.967 148.633 162.287 169.306 148.450 147.477 151.170 148.130
Differenza 381.499 283.086 419.600 501.629 446.027 436.043 474.433 445.795 frequenza
residua 2,63 1,90 2,59 2,96 3,00 2,96 3,14 3,01
Analizzando la differenza si può notare che, in media questo valore
si attesta intorno ai 420.000 Kg, quindi con un volume disponibile
di 127.265 Kg potrei permettermi di passare solo altre 3,3 volte.
Ragionando in termini discreti 4 volte al posto delle 5 attuali.
Avevamo già visto che la frequenza ideale è di 4,7 su 7, ma gli
straordinari del lunedì ci confermano ancora di più nella necessità
di ridurre le frequenze in maniera forse anche più spinta di quella
prevista. Infatti se spesso per il lunedì la volumetria risulta scarsa,
tutti gli altri giorni è notevolmente abbondante rispetto alle
esigenze reali.
3.3 CONCLUSIONI
Una prima conclusione, che è possibile trarre, è la necessità di
incrementare il volume per migliorare la raccolta del lunedì e la
possibili tà che tale aumento di volume offre per l’organizzazione
Capitolo 3
36
del servizio nei restanti giorni della settimana. Fatto salvo il fatto
che esistono soluzioni più fini anche se più rivoluzionarie, questo
appena descritto non è il problema principale di questa area. La
criticità vera è dovuta alla distanza dei punti di scarico, che risulta
essere il principale vincolo a qualunque intervento ipotizzabile.
Occorre quindi, prima di tutto, individuare le possibilità di
annullare o almeno di aggirare tale ostacolo, per poi valutarne la
fattibilità e i risparmi ottenibili.
Dal punto di vista teorico è facilmente dimostrabile la necessità che
l’aumento di volume avvenga attraverso un incremento della
volumetria media dei cassonetti, piuttosto che con l’aumento del
numero di questi.
Con alcune differenze a seconda del tipo di mezzo, generalmente in
ogni giro è possibile caricare al massimo fino a 100 quintali, che è
praticamente il peso corrispondente a 150 cassonetti da 1767 litri
pieni all’80%. Quindi se si vuole procedere all’aumento della
volumetria e alla riduzione delle frequenze bisogna prevedere la
possibili tà di effettuare più di uno scarico per turno, a causa della
saturazione del mezzo, così come avviene tutti i lunedì. La prima
conseguenza del raddoppio degli scarichi è ovviamente il raddoppio
dei tempi di trasferimento e di scarico, che abbiamo già visto
incidere con una certa importanza sul totale dei tempi. Il problema è
abbastanza vincolato, infatti, in molti percorsi non c’è il tempo per
ritornare in zona dopo lo scarico per riprendere gli svuotamenti
mancanti.
Le strade da percorrere, per ovviare a tale inconveniente, sono
fondamentalmente riconducibili a due tipi di intervento principali,
che possono essere attivati congiuntamente:
1) Organizzazione di turni di lavoro più lunghi: da 7 ore e 12
minuti fino a 9 ore;
2) Allestimento di un’isola di stoccaggio provvisorio nell’area
del ponente.
Capitolo 3
37
Qualunque tipo d’intervento per poter puntare al massimo recupero
d’efficienza deve prevedere almeno una della 2 soluzioni appena
elencate.
Capitolo 4
38
CAPITOLO 4
OBIETTIVI E PROCEDURE D’INTERVENTO
Nel capitolo precedente è stato ampiamente esposto il problema,
rimane ora da definire il livello delle soluzioni che intendo proporre
e le procedure che seguirò, prima nella fase di studio
dell’evoluzione del sistema, e poi nella fase di valutazione dei
suggerimenti che lascerò all’azienda. In accordo con la matrice dei
livelli d’intervento su un sistema complesso, mostrata nel secondo
capitolo, ed in seguito ad una più chiara comprensione del sistema,
descritta nel terzo, si conferma il posizionamento del problema ad
un’elevata complessità della correlazione fra le varie parti. Per
quanto riguarda i singoli fattori molti di questi sono elementari,
altri invece risultano scomponibili in numerose dimensioni. Intendo
quindi procedere inizialmente nell’individuazione dei fattori più
complessi e del riflesso che una loro variazione ha su tutto il
processo di raccolta; in un secondo momento invece, nella fase di
sintesi, la definizione dei fattori sarà una conseguenza della
soluzione scelta.
4.1 DICHIARAZIONE D’INTENTI
La qualità e i costi della gestione di un sistema dipendono da due
aspetti principali: dalla sua struttura di base e dall’ottimizzazione
delle sue parti. Ad un livello teorico è possibile graficare
l’efficienza (i costi) e la qualità come funzioni a gradini, dove
sull’asse delle ascisse ci sono le diverse strutture, visionate per un
certo intervallo di tempo, e sulle ordinate i parametri di valutazione.
In corrispondenza di ogni scelta strutturale è possibile fissare un
valore medio dei parametri efficienza e qualità. Si tracci una linea
corrispondente ad un periodo di tempo, fissato per i confronti fra le
Capitolo 4
39
diverse soluzioni. Ognuna di queste linee – rappresentando un
valore medio caratteristico della struttura, che ipotizziamo
sostanzialmente stabile nel tempo – è costante con il trascorrere del
tempo, ed in particolare si scosta di valori discreti da tutte le altre.
Q
T
B
A
C D
Esiste poi una variabilità intrinseca del sistema che genera, nel
tempo, delle variazioni intorno al valore medio, più o meno ampie.
Premesso che tali variazioni corrispondono ai tentativi di
ottimizzazione della struttura, la teoria ci dice che esse seguono,
nella loro oscillazione, un trend crescente grazie all’effetto
esperienza. Questo trend però, come la teoria insegna, ha dei
margini decrescenti nel tempo, l’andamento diventa infatti
asintotico orizzontale, e i grandi sforzi organizzativi ottengono un
effetto sempre più ridotto. Occorre comprendere il momento in cui
tutte queste energie possono essere utilmente indirizzate verso un
cambiamento strutturale del sistema, nella ricerca di un vero e
proprio salto di qualità. Intervengono però 2 fattori importanti a
complicare questo processo di trasformazione; i l primo è un
problema di valorizzazione, il secondo lo definirei di t ipo
procedurale:
1) a seconda del sistema preso in esame, in funzione anche della
sua flessibilità, le oscillazioni intorno al valore medio e la
crescita del trend sono di diversa entità; può quindi capitare
Capitolo 4
40
che l’ottimizzazione delle parti porti la curva caratteristica di
una struttura a superare il valore medio di una struttura di
qualità superiore, almeno sulla carta. Questo tipo di problema
è caratteristico di quei sistemi in cui non è definibile in modo
preciso una loro identità, ma piuttosto sono frammentati in
tanti dettagli indipendenti ben identificabili; in questo caso
infatti è difficile immaginare una modifica del sistema se non
a partire dai singoli fattori. In questo caso, fintanto che il
divario fra i valori caratteristici delle 2 differenti strutture
rimane ridotto, la gestione continua per la stessa strada. Solo
quando il valore medio della nuova soluzione supera una certa
soglia la gestione decide di accettare la sfida. E’ in questo
momento che intervengono gli ostacoli del secondo tipo;
2) questo tipo di problema nasce fondamentalmente dalla
limitatezza della risorsa tempo. La procedura di
ottimizzazione avviene in genere per piccoli passi e per
tentativi e quindi, anche se studiata e pesata prima sulla carta
con estrema perizia, mantiene un certo margine di insicurezza
sui r isultati operativi. Questo è però un problema di l ieve
entità poiché, avvenendo per piccoli passi, il tempo per
testarne il successo o il fallimento è ridotto. In quest’ultima
ipotesi, il naufragio del tentativo lascia dietro di sé pochi
danni e consegna, nella maggior parte dei casi, utilissimi
consigli per il cambio di rotta. La situazione, in ogni caso,
rimane abbastanza sotto controllo. Tutto ciò fa si che
generalmente chi è incaricato della gestione prediliga questa
procedura di smussamento degli spigoli alle rivoluzioni; per
cui succede che l’attuale struttura viene spinta verso
miglioramenti marginali sempre più ridotti e si continua a
spremere la situazione anche se la curva caratteristica ha già
un evidente andamento asintotico. A rinforzare tale
meccanismo interviene, insieme ad aspetti caratteriali e
Capitolo 4
41
temperamentali, una comprensibile resistenza nei confronti di
grossi cambiamenti la cui validità è attestata quasi
esclusivamente in linea teorica. Se ne deduce che ogni
proposta di miglioramento per essere tale - oltre a lasciar
trasparire, da parte di chi la presenta, una profonda
comprensione delle dinamiche evolutive del sistema nella sua
globalità - deve fornire ragioni adeguate per la sua
attendibilità e, soprattutto, deve presentare dei risultati che
non siano soltanto confortanti ma, in particolare, attraenti .
A questo punto posso dire di poter garantire sull’attendibilità delle
procedure e sulla mia approfondita comprensione delle dinamiche
evolutive del sistema, nella speranza che sia l’esperienza a fornire i
risultati attraenti. La validità delle mie proposte, e delle modalità di
formulazione delle stesse, non può prescindere dalla comprensione
dei fattori coinvolti nei processi decisionali. Poiché sono convinto
di trovarmi di fronte ad un sistema, che può sviluppare pienamente
le sue potenzialità di miglioramento avendo il coraggio di
intraprendere la strada di forti cambiamenti strutturali. Mio il
compito di verificare la marginalità degli interventi a livello di
dettaglio rispetto ad alcune soluzioni di riorganizzazione globale.
C
T
B
A
5.5%
5.5%
14.5%
Capitolo 4
42
Il salto di qualità della nuova soluzione deve superare la soglia di
approssimazione asintotica del trend attuale.
Lo scopo deve essere quello di dimensionare le soluzioni
alternative, senza aver la pretesa di trovare il sistema perfetto,
delegando il perfezionamento alle successive approssimazioni, in
accordo con il grafico dei costi totali di progettazione mostrato nel
capitolo 2. Questo, oltre ad essere una mia scelta sul livello di
approccio al problema basato su assunti teorici, è dettato anche
dalle difficoltà procedurali che avrei incontrato, seguendo altri
approcci, per l’ impossibilità di supportare il mio studio con “prove
di laboratorio”. Il problema infatti che mi trovo ad affrontare è
quello di prevedere le reazioni del sistema a certi interventi, senza
però avere accesso alla gestione del sistema. E’ per questo motivo
che risulta indispensabile, per chiunque in futuro si troverà ad
affrontare queste valutazioni, il supporto del programma di
simulazione.
Per quanto detto finora, il valore aggiunto e la credibilità del mio
lavoro, nello scrupoloso tentativo di valutare la fattibili tà di certe
scelte, sono affidati più che alla perfezione delle soluzione teoriche,
all’individuazione delle potenzialità e dei vincoli associati ad
ognuna di esse.
4.2 L’APPROCCIO AL SISTEMA COME UN UNICO FATTORE
MULTIDIMENSIONALE
L’idea è quella di slegarmi in parte dalle modalità operative
dell’azienda, e pensare alla valutazione di nuovi scenari
organizzativi.
OBIETTIVI
Penso che la particolare situazione del mio oggetto d’indagine non
lasci molto spazio alla scelta degli obiettivi. Emergono quasi
Capitolo 4
43
spontaneamente dallo studio della sua criticità, che consiste nella
ormai completa impossibilità di ottenere margini di miglioramento
se non a fronte di tentativi pressoché rivoluzionari, almeno dal
punto di vista delle routine organizzative. La speculazione
intellettuale potrebbe trovare gusto nello spremere ancora, dal punto
di vista teorico, certi fattori che sono ormai al l imite. Il senso
pratico con cui ho condotto il mio studio mi ha mostrato invece un
labirinto di dettagli talmente intricato da lasciare prevedere poche
possibili tà di miglioramento e solo con sforzi sproporzionati, nei
tempi e nei costi, rispetto ai vantaggi ipotizzabili. Non ho fatto
altro, allora, che accettare la sfida di immaginare nuove possibilità
di sviluppo del sistema considerandolo nella sua globalità e dotato
di tante dimensioni. La possibili tà di trovare nuovi scenari
organizzativi più efficienti rende secondario il problema
dell’ottimizzazione dei dettagli corrispondenti a tali dimensioni.
Una delle ultime e più importanti evoluzioni del processo di
raccolta è stata la trasformazione della raccolta da tradizionale a
monoperatore. Questa ha richiesto un adeguamento dei percorsi, un
nuovo parco macchine, una maggiore abilità e responsabilità del
personale, ma in cambio ha quasi dimezzato le spese dirette, ha
permesso l’ installazione di contenitori più capienti e ha ridotto
notevolmente il carico di gestione del personale. L’adozione di
questa nuova tipologia di raccolta, a dispetto dei grandi
sconvolgimenti organizzativi richiesti, era sponsorizzata dagli
elevati r isparmi che lasciava presagire. Questa trasformazione è
stata spinta al limite fin dove si è potuto, infatti , esistono ancora
delle zone tradizionali. Da qui si è aperta un’altra importante
evoluzione: la sostituzione dei contenitori con altri più capienti allo
scopo di ridurre il loro numero totale. Ma anche questa sta
raggiungendo un punto morto. Vediamo ora una panoramica della
situazione attuale con un elenco degli interventi desiderabili e dei
vincoli che li impediscono, restringendo il campo d’analisi alle zone
Capitolo 4
44
monoperatore, poiché le tradizionali erano già vincolate ad un passo
precedente.
Tab 4.1 : dati medi zone monoperatore del settore Ponente
N° di zone 9
km operativi/zona 26,67
T di turno 384
T operatività 100
T morti 50
T per trasf e scarichi 85,56
T per gli svuotamenti 148
svuotamenti possibil i 164
Media degli svuotamenti per zona 144
tot svuotamenti/gg 1296
vol medio dei contenitori 1990
vol svuotato per zona 286.560
Media contenitori per zona 155
tot contenitori 1397
Vol totale instal lato per zona 308.892
kg svuotati in media ogni giorno 8.889
kg svuotati in media per scarico 7.273
n° di scarichi 1,22
Grado di r iempimento riferi to agli svuotamenti 0,620
Grado di r iempimento riferi to al tot dei contenitori 0,57
La tabella supporta la descrizione mostrando i valori medi
caratteristici dell’area, poiché è da questi che si evincono le
inefficienze.
1) Partiamo dalla media degli svuotamenti per turno che è di 144
su 164 possibili pari al 87,8%. Questa inefficienza, dovuta al
secondo scarico che accorcia i tempi util i per la raccolta,
potrebbe sembrare abbastanza ridotta, ma se la calcoliamo
tenendo conto anche dei tempi morti e di trasferimento allo
scarico, diventa assolutamente non trascurabile, dell’ordine
del 50%.
2) Sul territorio sono presenti 1397 contenitori, pari a 155,11 per
zona, con una capienza corrispondente a 15.444 kg. Essendo la
Capitolo 4
45
media giornaliera di 8.889 kg, il grado di riempimento medio
è di 0,57; si può chiamare questo indice anche con il nome di
grado di sfruttamento del volume disponibile.
3) Un piccolo miglioramento rispetto al punto precedente in
realtà è possibile rilevarlo relativamente alle frequenze. La
frequenza delle zone è 6/7 ma poiché per alcuni contenitori è
sufficiente passare un numero minore di volte la settimana, si
ottiene una media di 144 svuotamenti per turno. Infatti, i 1397
contenitori vengono svuotati con una frequenza 5,58, ovvero
1299 al giorno 6 giorni la settimana: il grado di r iempimento
medio sale allo 0,62. Nel tentativo di portarlo a 0,8 la
frequenza potrebbe essere ridotta fino a 4,65 senza toccare il
volume totale.
Cerchiamo ora di capire su quali variabili si possa intervenire, e
quali siano i principali vincoli al miglioramento complessivo del
sistema.
1) Nella tabella 4 abbiamo visto che gli scarichi in media sono
1,22. Se provassimo a sfruttare di più il tempo utile
aumentando il N° medio degli svuotamenti dovremmo
aumentare anche il N° di scarichi e di conseguenza anche il
tempo medio di trasferimento. Questo farebbe diminuire il
tempo utile, e di conseguenza non sarebbe più possibile
incrementare gli svuotamenti. Qui il problema principale è
che, mentre il dato medio degli scarichi può essere
considerato continuo, in realtà ogni aggiunta di uno scarico ad
un percorso introduce delle variazioni discrete: 1,22 – 1,33 -
1,44 – 1,55 ecc…. il vincolo in questo caso è evidentemente il
tempo di trasferimento.
2) Poiché il l imite di peso per ogni scarico dipende dal mezzo, è
chiaro che se programmo gli svuotamenti prevedendo un grado
di riempimento più elevato: o cresce la necessità di fare degli
scarichi in più, cosa irrealizzabile come nel punto sopra; o di
Capitolo 4
46
aggiungere delle zone riducendo quelle esistenti. Le
conseguenze di un tale intervento introducono due effetti uno
positivo e l’altro negativo. I l primo è l’opportunità di ridurre
la frequenza, il secondo è il rischio dell’aumento dei tempi
residui in misura non sufficiente a permettere uno scarico in
più. Questa riduzione è dovuta al minor N° di svuotamenti
necessari a saturare il mezzo, e alla riduzione dei km percorsi
in zona. Anche in questo caso il tempo di trasferimento
rappresenta il vincolo principale.
3) La riduzione delle frequenze è estremamente dipendente dal
grado di riempimento, specialmente a causa delle difficoltà
che si incontrano, sia a livello pratico che teorico,
incrementando il numero totale dei contenitori. Infatti, fissato
il valore massimo al grado di riempimento si può solo
procedere installando nuovi contenitori, questo non sempre è
possibile sia a causa dei tempi maggiori richiesti dai nuovi
svuotamenti sia dalla necessità di fare degli scarichi in più che
riducono i tempi a disposizione.
Si conferma, come già visto nel capitolo precedente, che l’obiettivo
principale è la r iduzione assoluta dei tempi di trasferimento, o
almeno della loro incidenza percentuale sul totale del turno. A patto
che le spese per ottenere tali obiettivi siano minori dei vantaggi
ottenuti.
4.3 PROCEDURE D’INTERVENTO
Tenendo conto del fatto che la ridotta incidenza degli interventi sui
dettagli non sminuisce la loro importanza come componenti
fondamentali del sistema, esplicito la procedura seguita nel lavoro
presentato nei prossimi capitoli.
Capitolo 4
47
- Occorre prima capire le variabili principali e i l riflesso che hanno
sull’intero sistema per poter poi procedere a ritroso, dalla
definizione di soluzioni gestionali efficienti di alto livello alla cura
dei dettagli.
- Dall’analisi della situazione attuale è emerso che le soluzioni
desiderabili appartengono fondamentalmente a 2 classi d’intervento:
l’aumento della durata di un turno e la riduzione dei tempi di
trasferimento con l’eventuale costruzione di un’isola di stoccaggio
provvisoria. Queste 2 classi rappresentano le 2 dimensioni di una
matrice, che definisco decisionale, perché i suoi riquadri
rappresentano le possibili scelte che l’azienda può effettuare.
- All’interno di ogni riquadro esistono diverse possibilità
organizzative, la cui definizione dipende da quali variabili vengono
fissate, in quanto possono rappresentare dei vincoli progettuali.
- Occorre poi valutare, per le 2 classi di intervento, le conseguenze
sui parametri organizzativi e di costo, ed i riflessi che tali soluzioni
possono avere sia a livello sindacale, sia a livello di gestione
finanziaria e di manutenzione dei mezzi, che a livello della qualità
percepita da parte degli utenti.
- Sarà poi necessario determinare in maniera estremamente accurata
i r isparmi ottenibili nell’ipotesi di dell’isola di stoccaggio
provvisoria, al fine di stabilire i l piano degli ammortamenti della
struttura e calcolare il VAN dell’investimento. Il risultato lo
ricaverò dal confronto congiunto delle 2 righe della matrice
decisionale, corrispondenti ai 2 diversi siti di scarico, mediando i
valori, corrispondenti a tutte le altre scelte di durata del turno,
lungo ogni riga.
Capitolo 4
48
4.4 CONCLUSIONI
Tutta la procedura descritta prende il via dalla costruzione di un
modello matematico, che analizzi in maniera realistica l’evoluzione
del sistema al variare delle variabili decisionali ed organizzative.
Ad ognuna delle soluzioni verrà assegnato un parametro di costo per
effettuare i confronti necessari. Saranno individuate anche delle
procedure di supporto alla definizione dei particolari del sistema.
Confronteremo poi alcune soluzioni gestionali complete anche
attraverso la swot-analysis.
Capitolo 5
49
CAPITOLO 5
LA COSTRUZIONE DEL MODELLO
E’ stato posto l’obiettivo di r iorganizzare l’area critica del settore
Ponente attraverso alcuni interventi volti a superare il principale
fattore di criticità: la grande distanza che separa tale area dai siti
adibiti allo scarico dei mezzi di lavoro.
In questo capitolo ripercorrerò in maniera sintetica tutti i passi che,
attraverso l’osservazione, lo studio e le indagini statistiche, mi
hanno portato alla costruzione del modello finale, con il quale ho
potuto prevedere l’evoluzione del sistema in funzione delle
soluzioni proposte.
La descrizione del modello, che prende forma a partire dai dati
reali, metterà in luce, con maggiore chiarezza, le ridottissime
possibili tà rimaste per l’ottimizzazione del sistema senza
l’intervento di importanti e coraggiosi cambiamenti organizzativi e
strutturali.
La costruzione del modello è iniziata immaginando di dover
organizzare dei percorsi ex-novo sulla pianta di quelli attuali.
5.1 L’ORGANIZZAZIONE DEI PERCORSI
SCOPO
Lo scopo è garantire il continuo svuotamento dei cassonetti fissando
il grado di riempimento in accordo al livello di servizio desiderato.
Le rilevazioni fatte negli ultimi otto mesi sulle zone di raccolta
indifferenziata del ponente mostrano una produzione media
settimanale di 576.066 Kg di rifiuti.
Capitolo 5
50
VINCOLI
Come già visto i cassonetti hanno due tipi d’attacchi, stessa cosa
vale per i mezzi, solo alcuni di questi hanno la possibili tà di
scambiarli. Di conseguenza nell’assegnazione dei mezzi alle zone
occorre verificare la corrispondenza di tutti i cassonetti all’attacco
del mezzo sostituendo quelli che non vanno bene.
In alcune strade strette possono passare solo alcuni tipi di mezzi,
inoltre dove ci sono i cavi per il filobus bisogna usare mezzi
particolari come il monoperatore ribassato che si distingue dallo
standard per una minore corsa verticale del gruppo di sollevamento.
Esistono anche vincoli sindacali che prevedono per il momento turni
giornalieri di sei ore e ventiquattro minuti.
LE VARIABILI ORGANIZZATIVE
Per iniziare a comprendere la complessità del sistema iniziamo
considerando come variabile principale il volume medio dei
cassonetti.
Ipotizziamo per un momento di mantenere costante il volume totale
installato su tutta l’area. Se questo fosse distribuito in contenitori
da 1.2 m3 servirebbero 2651 cassonetti. Considerando i turni di sei
ore e ventiquattro come da vincolo sindacale possiamo ipotizzare,
senza deviare molto dalla realtà dei fatti, che ogni squadra svuoti in
media 150 cassonetti per turno, e quindi che servano 19 turni per
svuotarli tutti. Poiché la frequenza è 6/7 i turni settimanali
sarebbero 114.
Poiché i costi diretti sono imputabili ad ogni singolo turno, si
potrebbe concludere con l’ipotesi che nello specifico il nostro
obiettivo consista nella r iprogettazione di un sistema, che oltre a
ridurre il costo diretto di ogni singolo turno, sia particolarmente
orientato ad una soluzione organizzativa che riduca il numero
complessivo dei turni per settimana.
Capitolo 5
51
Dal precedente esempio si possono individuare le due variabili
principali su cui fare leva per ottenere un’organizzazione efficiente:
se lo scopo è ridurre i turni giornalieri e le frequenze settimanali
bisogna allora agire sulla volumetria dei singoli cassonetti e sul
volume totale.
Questo primo approccio organizzativo ha il solo scopo di mostrare
le leve principali e i parametri fondamentali su cui poggia la
funzione obiettivo di minimizzazione dei costi e di riduzione della
complessità di gestione. Ciò che ci interessa infatti, è distinguere le
variabili organizzative da quei parametri che possono rappresentare
dei vincoli progettuali, per loro natura o per scelte atte a ridurre la
variabilità del sistema. La semplicità dell’esempio proposto, infatti,
non ha evidenziato l’influenza di alcuni elementi, come la durata
del turno, che abbiamo visto essere una dimensione della matrice
decisionale e per questo la sua influenza ad un livello più a monte
delle scelte organizzative effettuate in questa fase di analisi. Qui
infatti, riferendoci al modello della matrice decisionale, siamo
posizionati all’interno del r iquadro corrispondente alla situazione
attuale.
Vorrei chiarire meglio quanto ho appena detto: se per esempio
aumentassimo l’orario di lavoro a sette ore e dodici minuti,
potremmo diminuire il numero dei turni giornalieri o la frequenza
settimanale, ma incrementeremmo il costo interno del singolo turno;
il risultato sarebbe uguale a prima.
Solo dopo aver arricchito il problema con altri elementi reali
emergerà l’importanza di intervenire anche sulle variabili di primo
livello.
Capitolo 5
52
5.2 ANALISI DELLA VARIAZIONE DEI VOLUMI
VARIAZIONE DELLA VOLUMETRIA
Ritornando all’esempio del precedente paragrafo, vediamo nel
dettaglio che cosa comporta un aumento della capienza media dei
cassonetti.
Ricordiamo che il valore totale del volume installato e di 3.181.600
litri, prendiamo dalla scala dei volumi le capienze dei cassonetti e
ricaviamo il corrispondente valore dei turni settimanali. La tabella
riassume i r isultati relativi alle capienze più usate nella zona del
Ponente:
Tab 5.1: n° dei turni settimanali in funzione della volumetria
CAPIENZA 1.200 1.500 1.700 2.400 3.200 N° CASSONETTI 2.651 2.121 1.872 1.326 994
N° TURNI/GG 19 15 13 9 7
N° TURNI/SETT 114 91 80 57 43
La reazione più logica, dopo aver visto questi r isultati, non è tanto
quella di sostituire tutti cassonetti con dei 3.200, quanto piuttosto
di chiedersi quali s iano gli impedimenti che limitano il processo di
sostituzione e fino a che punto questa sia possibile.
Le ragioni sono fondamentalmente due, la prima d’ordine tecnico
poiché molti mezzi di raccolta non sono attrezzati per sollevare
contenitori di dimensioni così elevate; la seconda legata alla densità
demografica ed alla struttura del territorio.
Mentre il vincolo tecnico interviene solo sui contenitori da 3.200 e
2400 litri, per tutti gli altri modelli l‘impedimento potrebbe essere
solo del secondo tipo.
Capitolo 5
53
1200120012001200
19191919
150015001500150016161616
1700170017001700
14141414
1767176717671767
13131313
2400240024002400
10101010
3200320032003200
8888
0
5
10
15
20
25
30
35
1 2 3 4 5 6
RELAZ IONE VOLUMETRIA-N° CASSONETTIRELAZ IONE VOLUMETRIA-N° CASSONETTIRELAZ IONE VOLUMETRIA-N° CASSONETTIRELAZ IONE VOLUMETRIA-N° CASSONETTI
CAPIENZA
N° TURNI/GG
Sempre a proposito dei contenitori, in alcuni punti è utile ridurre il
numero di quelli adiacenti per l imitare l’ingombro, mentre in tanti
altri, soprattutto in zone di periferia come quella in esame, non è
possibile raggrupparli a causa delle elevate distanze fra due civici
successivi.
Vorrei precisare che l’insieme dei cassonetti assegnato, lungo la
dimensione temporale, alla durata di un turno, corrisponde
geograficamente al percorso di una ben determinata zona di
raccolta. Questo vuol dire che se diminuisce il numero totale dei
cassonetti, in realtà aumenta l’area contenente i 150 contenitori e
quindi la strada percorsa per svuotarli .
Capitolo 5
54
VARIAZIONE DEL VOLUME TOTALE
Abbiamo appena visto come la variazione delle capienze dei
cassonetti mantenendo il volume costante non incida sulla frequenza
delle zone di raccolta ma solo sul numero e sull’estensione
geografica di queste.
La frequenza finora usata (6/7) deriva principalmente da scelte
organizzative che mirano a semplificare la gestione del personale e
garantire la qualità del servizio, ma non è detto che sia anche la più
economica: i l servizio prevede lo svuotamento quotidiano dei
cassonetti fatta esclusione, nella maggior parte dei casi, per i giorni
festivi. Per alcuni tipi di frequenze in altre zone sono stati usati
anche dei valori più piccoli, ma sempre e solo sottomultipli interi di
sei: 3/7, 2/7, 1/7.
Un aumento del volume installato farebbe diminuire in maniera
proporzionale la frequenza di raccolta; se il volume raddoppiasse,
infatti, potrei stoccare rifiuti in quantità pari alla produzione di 2
giorni invece che di uno, allora basterebbe fare 3 giri la settimana:
in teoria ho dimezzato i costi. Tralasciando la semplicità di
quest’esempio vedremo in seguito i problemi e le spese che nascono
nel tentativo di r idurre le frequenze.
5.3 ANALISI DELLA CORRELAZIONE FRA IL VOLUME DEI
CONTENITORI E LA FREQUENZA
Sarebbe interessante, per fare uno studio più approfondito della
variabile frequenza, considerarla continua invece che discreta per
organizzare eventualmente dei percorsi con frequenze 5/7 o 4/7 con
sfasamenti non più di 24 ore ma anche di 29 o di 36.
Le soluzione appena proposta comporta dei notevoli cambiamenti
nella gestione del servizio, probabilmente difficili da digerire, e non
è per nulla scontato che possa essere implementata con particolari
vantaggi dal punto di vista dei costi.
Capitolo 5
55
Vediamo ora se e come è possibile perseguire questa strada,
sicuramente questo tentativo ci fornirà importanti informazioni
sull’azione dei vincoli.
Innanzitutto l’input è la produzione media settimanale, poiché
useremo il periodo di una settimana come unità temporale minima
del nostro sistema.
In precedenza avevamo determinato una produzione media di
576.066 Kg, ma per dimensionare il nostro sistema considereremo
una produzione di 600.000 Kg. Questo ci permetterà di gestire
meglio i picchi di quelle settimane che sfondano il livello medio
inoltre non vogliamo prendere un valore più elevato, perché
sovradimensionare troppo il sistema vuol dire perdere efficienza.
Infatti, conviene piuttosto prevedere delle riserve per le emergenze
piuttosto che girare continuamente sotto peso.
Per gestire un flusso settimanale di 600.000 Kg con una frequenza
di svuotamento 6/7 occorre installare un volume corrispondente a
100.000 Kg.
La precisione di questo dato non deve preoccupare perché ci
dobbiamo ricordare che siamo solo all’80% del volume totale
installato quindi abbiamo ancora un margine del 20% per contenere
i picchi.
In realtà oggi nel settore ponente è installata una capienza pari a
127.265 Kg. La frequenza corrispondente risulta di 4,7
(600.000/127.265).
Valutiamo, tanto per farci un’idea, i costi riguardanti la perdita di
efficienza dovuta al sovradimensionamento del sistema. Tale perdita
potrebbe essere definita anche inefficienza di gestione, se non fosse
che è dovuta quasi esclusivamente a fattori esterni, che impediscono
gli interventi di miglioramento lungo ogni dimensione
caratterizzante il sistema
Se assumiamo, in accordo ai dati statistici ricavati dalla gestione
dell’anno 2001, che un turno monoperatore costi 334 EURO,
Capitolo 5
56
potremmo risparmiare - per 1,3 turni settimanali per ognuna delle 12
zone di raccolta moltiplicato per 52 settimane l’anno – fino a
270.800 EURO (pari a circa 525 milioni di vecchie lire). Il dato
potrebbe essere più alto considerando il fatto che 3 dei 12 percorsi
sono tradizionali e per questo costano quasi il doppio di quelli
monoperatore.
Se la riduzione delle frequenze è legata al volume totale, come fare
allora per aumentarlo ?
La prima cosa da fare è sicuramente quella di sostituire i cassonetti
con altri più capienti dove possibile, poi proseguire aggiungendo
nuovi contenitori fintanto che il vantaggio che si ottiene dalla
riduzione delle frequenze non viene ridotto dall’aumento del numero
di zone di raccolta che, ricordiamo, è proporzionale al numero totale
dei cassonetti.
Quest’ultima affermazione è vera solo perché nel caso reale
lavoriamo con variabili discrete intere.
Dimostriamo ora che se lavorassimo con variabili continue, in linea
con gli assunti iniziali, il numero dei turni settimanali dipenderebbe
solo ed esclusivamente dalla volumetria media dei contenitori e non
cambierebbe al variare delle frequenze.
Ipotesi:
1) la produzione settimanale è di 600.000 Kg;
2) il singolo turno dura 6 ore e 24 minuti;
3) in media vengono svuotati 150 contenitori a turno;
Tesi: il numero di turni settimanali è proporzionale alla volumetria
media dei cassonetti;
Capitolo 5
57
Incognite:
1) X: valore massimo di Kg stoccabili corrispondenti alla
volumetria installata;
2) Y: frequenza settimanale di svuotamento;
3) C: numero totale di cassonetti;
4) Z: numero di zone;
5) N: numero dei turni per settimana.
Costanti:
V: volume dei contenitori = 2.400 litri;
g: grado di riempimento = 0,8;
p: parametro di conversione da li tri a Kg = 0,05 Kg/litro;
K1 = 1/p/g/V = 0,010417;
K2 = 150;
Equazioni:
1) C = X *K1;
2) X*Y = 600.000;
3) Z = C/K2;
4) N = Z*Y= K1/K2*X*Y;
Si può notare che ci sono 4 equazioni a 5 incognite perciò il sistema
è indeterminato, ma l’indeterminatezza non spetta alla variabile
numero dei turni settimanali N, che risulta essere una costante,
infatti:
se dalla (2) r icaviamo Y = 600.000/X
e lo sostituiamo nella (4) si ottiene:
N = K1 /K2*(X*600.000/X) = K1/K2*600.000 = 41,6
turni per settimana indipendentemente dal volume installato.
Capitolo 5
58
Vediamo ora cosa succede se facciamo variare anche il volume V,
che diventa la sesta incognita del nostro sistema. Ho detto la sesta
perché se prima N era costante adesso non lo è più, perché dipende
da V: questa almeno è la nostra tesi iniziale, che ora andremo a
dimostrare.
Le equazioni (1), (4), si trasformano così:
1)’ C = X*K/V
4)’ N = Z*Y= K/(K2*V)*X*Y = (K/K2*600.000)1/V
in più si aggiunge l’equazione
5)Z = K/(K2*V)*X;
Con K = g*p = 25.
E’ stata introdotta una nuova equazione (5) : in questo caso però la
N non è più costante infatti, dalla (5) discende che il numero di
turni per settimana è inversamente proporzionale al volume dei
cassonetti: il sistema ha ancora un grado di libertà. Questo è un
risultato fondamentale, perché ci mostra che la variabilità del
sistema coinvolge anche il numero di turni alla settimana, che è la
nostra funzione obiettivo da minimizzare. Questa dimostrazione è
fondamentale, nella sua semplicità, soprattutto per un altro motivo.
Infatti ci ha permesso di evidenziare qual è la variabile su cui fare
leva per ottenere il risultato desiderato: i l volume medio dei
contenitori.
Nelle tabelle che seguono si può osservare, per le principali classi
di volume, cosa succede al variare della frequenza su una scala
discreta di valori da 6 a 2. Anche per tutti gli altri parametri sono
stati presi a valori interi.
Capitolo 5
59
Tab 5.2: Turni relativi ad un volume dei cassonetti di 1700 litri
Y 6 5 4 3 2
X 100.000 120.000 150.000 200.000 300.000
C 1.471 1.765 2.206 2.941 4.412
Z teorico 9,8 11,8 14,7 19,6 29,4
Z reale 11 13 16 21 32
N 66 65 64 63 64
Tab 5.3: Turni relativi ad un volume dei cassonetti di 2400 litri
Y 6 5 4 3 2
X 100.000 120.000 150.000 200.000 300.000
C 1.042 1.250 1.563 2.083 3.125
Z teorico 6,9 8,3 10,4 13,9 20,8
Z reale 7 9 11 14 21
N 42 45 44 42 42
Tab 5.4: Turni relativi ad un volume dei cassonetti di 3200 litri
Y 6 5 4 3 2
X 100.000 120.000 150.000 200.000 300.000
C 781 937 1.172 1.562 2.344
Z teorico 5,2 6,2 7,8 10,4 15,6
Z reale 6 7 8 11 16
N 36 35 32 33 32
Il confronto fra i valori presenti nelle precedenti tabelle sono
visibili più chiaramente nel seguente grafico:
Capitolo 5
60
3200
2400
1700
66666666 65656565 64646464 63636363 64646464
42424242 4545454544444444
42424242 4242424236363636
3535353532323232 33333333
32323232
0
10
20
30
40
50
60
70
turni sett.
volume
Variazione turni sett. con la volumetria
3200
2400
1700
frequenze
65 4 3
2
5.4 VARIAZIONE DELL’EFFICIENZA DI RACCOLTA
L’aumento dell’efficienza intrinseca di ogni singolo turno
rappresenta, insieme alla riduzione del numero totale dei turni, il
secondo fattore della funzione obiettivo di minimizzazione dei
costi.
Nella precedente dimostrazione insieme alle costanti che
rappresentano un vincolo progettuale è stato considerato come tale
anche il numero medio di contenitori svuotabili in un turno. Questo,
infatti, è stato rilevato dalla situazione reale e dipende dalle
capacità dei mezzi, degli operatori ed è proporzionale alla durata
dell’orario di lavoro. Ipotizzando di poter migliorare tali capacità, o
di estendere il tempo utile per gli svuotamenti a parità di durata del
Capitolo 5
61
turno, fissiamo K2 = 160 e vediamo come incide su tutto il sistema
questo recupero di efficienza.
Tab 5.5: Turni relativi ad un volume dei cassonetti di 2400 litri (K2=160)
Y 6 5 4 3 2
X 100.000 120.000 150.000 200.000 300.000
C 1.042 1.250 1.563 2.083 3.125
Z teorico 6,5 7,8 9,8 13,0 19,5
Z reale 7 8 10 13 20
N 42 40 40 39 40
Il confronto fra le tabelle 5 e 3 evidenzia un recupero complessivo,
in termini percentuali, praticamente identico all’aumento del
numero di cassonetti (nell’esempio 6,5%). Gli interventi su questa
variabile hanno un effetto leva certamente non trascurabile. Nelle
soluzioni che presenteremo sarà, quindi, dedicata una particolare
attenzione all’aumento della capacità di raccolta per ogni singolo
percorso.
CONCLUSIONE
Nei conti, svolti in questo e nei precedenti paragrafi, hanno preso
forma con maggiore chiarezza, sia gli obiettivi che è necessario
perseguire: la riduzione del numero dei turni settimanali e
l’aumento dell’efficienza dei percorsi di raccolta; sia le relazioni
fra le variabili in gioco ed in particolare le leve su cui agire per
ottenere i miglioramenti desiderati.
Per esempio partendo dalla tabella 3 prendiamo i valori relativi alle
frequenze 5 e 4. I dati ci porterebbero immediatamente a decidere
per la frequenza 5 (N=45). Pensando al futuro, però, occorre
aggiungere altre considerazioni sui possibili cambiamenti che questa
soluzione è in grado di gestire e su quelli invece che la potrebbero
far saltare.
Capitolo 5
62
Lo Z teorico di questa soluzione è 8,9 e questo vuol dire che se
aumenta la produzione media anche solo di un 3% Z teorico diventa
9,2 quello reale 10 e N=50, maggiore rispetto a N=48 della
soluzione a frequenza 4 su 7; in conclusione la soluzione 5 su 7
lascia margini di crescita quasi trascurabili. Nel caso però che sia
più probabile una riduzione della produzione, a causa della raccolta
differenziata, e grazie anche al fatto che il dato di partenza è già
sovradimensionato rispetto alla realtà, facciamo notare come uno Z
teorico di 11,2 (e di conseguenza uno Z reale=12) potrebbe ridursi
con poca fatica e portare lo Z reale ad un valore pari a 11 per un
totale di N=44 turni settimanali!
Solo un’attenta indagine statistica, anche su altri elementi presenti
nel modello reale, può farci sfruttare appieno le potenzialità di
quest’analisi.
5.5 I LIMITI DELL’ANALISI DI CORRELAZIONE
L’analisi appena svolta ha un grande pregio perché, come dice il
nome stesso, ci permette di comprendere le reciproche influenze fra
le variabili in gioco. Purtroppo, nella sua potente semplicità, risulta
povera di elementi necessari alla progettazione di una nuova
pianificazione dei percorsi. Cerchiamo di capire le ragioni di tale
limite, perché a noi interessa capire bene come evolvono i parametri
del sistema, a seguito delle decisioni prese a monte. Affronterò
quindi una pianificazione di una nuova soluzione organizzativa, per
individuare quali altr i elementi occorre introdurre, per la
realizzazione di un modello, adeguato allo studio dell’evoluzione
del sistema, anche in presenza di apprezzabili cambiamenti
strutturali.
Abbiamo già rilevato, dalla scomposizione dei tempi nel terzo
capitolo, che in ogni turno rimane del tempo inutilizzato. Come si
può vedere dalla tabella che segue questo tempo residuo non è
Capitolo 5
63
sufficiente affinché la squadra possa ritornare in zona a raccogliere
altri cassonetti.
Tab 5.6: tempi inutilizzati all’interno dei turni
ZONA t trasferimento t residuo t sfruttabile
401 57 60 -
402 61 0 -
404 90 64 -
405 48 54 -
406 89 81 -
407 52 104 52
408 134 8 -
409 45 35 -
411 55 42 -
412 82 34 -
415 134 10 -
440 74 31 -
Nella terza colonna è stato calcolato il tempo realmente sfruttabile,
nell’ipotesi di dover fare uno scarico in più, per fare tutti gli
svuotamenti aggiuntivi.
Il vantaggio principale dell’allungamento del turno è proprio la
possibili tà di poter sfruttare il tempo residuo.
La maggiore capacità di ogni percorso può essere valorizzata in
diversi modi. O si riduce il numero di zone facendo in modo che le
rimanenti coprano un’area maggiore oppure si riduce la frequenza
aumentando il numero di cassonetti (e quindi il volume) installato in
zona. Questa seconda ipotesi sembra la più efficace dal punto di
vista dell’organizzazione del lavoro, infatti, se i turni da 6 ore e 24
minuti vanno bene per la frequenza 6 su 7, quelli da 7 e 12 si
adattano molto bene ad una frequenza 5 su 7, o ancora meglio 4 su
7.
Capitolo 5
64
La tabella che segue mostra un confronto fra le soluzioni appena
proposte focalizzando l’attenzione su alcuni parametri indicativi del
livello di efficienza ottenibile.
Tab 5.7: indici di inefficienza per quintale raccolto
t morti
tot t morti
t morti/qle
Km/gg tot km
km morti/qle
Turni da 6.24 (6/7)
1.339 8.034 1,39 832 4.992 0,87
Turni da 6.24 (5/7)
1.339 6.695 1,16 832 4.160 0,72
Turni da 7.12 (5/7)
1.336 6.680 1,16 1057 5.285 0,92
Turni da 7.12 (4/7)
1.336 5.344 0,93 1057 4.228 0,73
Questi parametri sono i tempi morti e i km di trasferimento per
quintale di rifiuto raccolto, generalizzati a tutta l’area del ponente
nel periodo di una settimana.
Resta ora da calcolare se l’aumento del numero di cassonetti, reso
possibile da questo differente orario di lavoro, ci permette di
spingere la riduzione della frequenza fino a 4/7.
Tab 5.8: incremento dei cassonetti in seguito all’allungamento del turno
ZONA t trasf t residuo
incremento tot recupero effettivo
incremento cassonetti
401 42 75 48 123 81 47
402 46 0 48 48 2 0
404 75 79 48 127 52 27
405 33 69 48 117 84 49
406 74 96 48 144 70 51
407 37 119 48 167 130 82
408 104 23 48 71 71 51
409 16 64 48 112 96 74
411 40 42 48 90 50 26
412 67 34 48 82 15 0
415 104 10 48 58 58 40
440 59 31 48 79 20 0
Capitolo 5
65
Si potrebbero aggiungere 446 cassonetti con un incremento di
volume di 1.070.160 pari a 40.131 Kg, che sommati ai 127.265 già
installati ci danno un totale di 170.030 Kg. Probabilmente non sarà
possibile mettere tutti i cassonetti previsti ma, ricordando ciò che
avevamo già visto prima, si può ottenere lo stesso volume
sostituendo i cassonetti più piccoli con dei 2400.
Applichiamo l’analisi della correlazione fra il volume e le frequenze
confrontando, a parità di volume installato, due differenti capacità
di raccolta: 150 cassonetti per turno contro i 187 nell’ipotesi di
orario prolungato.
Tab 5.9: confronto fra i volumi e le frequenze con il turno allungato
Y 6 5 4 3,529 3 X 100.000 120.000 150.000 170.030 200.000
C 1.415 1.698 2.122 2.255 2.830
Z teorico 10,1 12,1 15,2 16,1 20,2
Z reale 10 12 15 16 21
1767 150 cont
N 60 60 60 60 63 C 1.321 1.585 1.981 2.105 2.641
Z teorico 9,4 11,3 14,1 15,0 18,9
Z reale 10 12 14 15 19
1893 150 cont
N 60 60 56 56 57 C 1.042 1.250 1.563 1.660 2.083
Z teorico 7,4 8,9 11,2 11,9 14,9
Z reale 8 9 11 12 15
2400 150 cont
N 48 45 44 45 45 C 1.415 1.698 2.122 2.255 2.830
Z teorico 7,6 9,1 11,3 12,1 15,1
Z reale 8 9 12 12 15
1767 187 cont
N 48 45 48 45 45 C 1.321 1.585 1.981 2.105 2.641
Z teorico 7,1 8,5 10,6 11,3 14,1
Z reale 7 9 11 12 14
1893 187 cont
N 42 45 44 45 42 C 1.042 1.250 1.563 1.660 2.083
Z teorico 5,6 6,7 8,4 8,9 11,1
Z reale 6 7 9 9 11
2400 187 cont
N 36 35 36 34 33
Capitolo 5
66
La prima tabella ricalca la situazione attuale dei contenitori con
una volumetria media di 1767 litri, la seconda prende in
considerazione un aumento della volumetria media (1893 litri)
dovuto all’aggiunta di contenitori da 2400 litri, con turni invariati.
Dalla penultima tabella si ricava che la frequenza perfetta,
mantenendo inalterato il numero di zone, sarebbe 3,5 su 7, ma
ragionando in termini discreti una 4/7 può rappresentare una
soluzione molto accettabile anche dal punto di vista dei margini di
sicurezza, inoltre questo caso ci permetterebbe di ridurre il numero
dei turni settimanali.
Tutti questi conti sono stati fatti nell’ipotesi di aggiungere
contenitori lungo lo stesso percorso, ma se decidessimo di
mantenere una frequenza elevata il numero di zone diminuirebbe, di
conseguenza dovrei allungare il tragitto di ognuna di queste.
L’aumento dei chilometri, e quindi del tempo necessario a
percorrerli fa sicuramente diminuire il tempo a disposizione per lo
svuotamento.
Facciamo un esempio per comprendere meglio i vincoli che entrano
in gioco in questo approccio organizzativo: consideriamo una
frequenza 6/7 con volumetria media di 1893 litr i. In questo caso
potrebbe essere necessario fare 8 zone al posto di 7 con una media
di 165 cassonetti per zona invece che di 187, per poter avere lo
stesso volume. Però, come si può vedere dalla prossima tabella,
questo non è possibile perché con 8 zone posso svuotare al massimo
135 cassonetti.
Si può infatti notare da tabella 7 che gli indici di inefficienza si
riducono in modo rilevante solo quando la frequenza cala a 4 su 7.
Dalle tabelle 9 e 10 si vede che con questa frequenza occorre
realizzare almeno 11 zone con una possibilità di fare in media circa
180 svuotamenti.
Capitolo 5
67
Tab 5.10: variazione degli svuotamenti in base alla lunghezza km per zona differenza km diff. Minuti tot contenitori 6 63 +31 -104 83 7 54 +22 -74 113 8 47 +16 -52 135 9 42 +10 -35 152 10 38 +6 -21 166 11 34 +3 -9 178 12 31 0 0 187 13 29 -2 8 195 14 27 -4 15 202 15 25 -6 21 208 media svuotamenti con 12 zone: 187 km in zona: 375 velocità media: 18 km/h
km in zona
svuot
83
113
135152
166178
187 195202 208
6354
4742 38
34 31 29 2725
Relazione fra il N° di zone e il N° di svuotamenti
km in zona svuot
67 8 9 10 11 12
13 14 15N° di zone
L’allungamento del turno può portare dei vantaggi solo se si
prevede una consistente riduzione delle frequenze, non solo per
vincoli di efficienza, ma soprattutto per l’apparente impraticabilità
delle altre soluzioni. Infatti, se volessi mantenere l’attuale 6/7, con
Capitolo 5
68
una media di 1893 litri a contenitore, dovrei disegnare 7 zone con
54 Km in media di tragitto operativo. Con questi dati la tabella 11
ci dice che possiamo realizzare al massimo 113 svuotamenti, ma 113
per 7 da come risultato 791 contro i 1321 preventivati. Questo dato
è vincolato alla frequenza e da questo discende in maniera univoca
il numero di zone, con il corrispondente valore medio di
svuotamenti. La tabella 10 ci aiuta a ricavare questi risultati.
Tab 5.11:assegnazione del N° di zone in base alla frequenza.
Frequenze 6 5 4 3,7 3
N°cassonetti 1321 1585 1981 2105 2641
N° zone svuotamenti
6 83 15,9 19,1 23,9 25,4 31,9
7 113 11,7 14,1 17,6 18,7 23,5
8 135 9,79 11,7 14,7 15,6 19,6
9 152 8,67 10,4 13 13,8 17,3
10 166 7,95 9,54 11,9 12,7 15,9
11 178 7,44 8,93 11,2 11,9 14,9
12 187 7,06 8,47 10,6 11,3 14,1
13 195 6,77 8,13 10,2 10,8 13,5
14 202 6,54 7,85 9,81 10,4 13,1
15 208 6,35 7,63 9,53 10,1 12,7
Tot turni settimanali 54 50 44 44 42
Per la frequenza 6/7 occorrono 9 zone, poiché nella colonna del 6,
in corrispondenza di 152 svuotamenti, si vede che sono necessari
almeno 8,67 percorsi. Nell’esempio precedente, infatti, avevamo già
notato come non solo 7 zone non sono sufficienti, ma anche 8
risultano ancora scarse.
L’ostacolo più grande alla riduzione del numero di zone è
l’impossibili tà di diminuire il numero dei contenitori sotto una certa
soglia, regolata dal capitolato d’appalto.
Capitolo 5
69
5.6 IL PASSAGGIO DALL’ANALISI DELLE CORRELAZIONI AL
MODELLO COMPLESSO
Pensare ad una soluzione organizzativa con turni da 7 ore e 12
minuti è relativamente semplice, poiché le differenze rispetto alla
situazione attuale sono ridotte. Quello che non è facile, invece, è
individuare in maniera abbastanza precisa le differenze qualitative e
di costo. Per questo occorrerà pensare ad un modello d’analisi, più
ricco della complessità propria del nostro oggetto di studio.
Dopodiché sarà necessario stabilire dei parametri e delle procedure,
che in funzione di tali parametri favoriscano la progettazione delle
soluzioni più efficienti. In quest’ultimo approccio alla progettazione
di turni prolungati rispetto a quelli attuali è stato aggiunto un’ altro
fattore primario per la progettazione delle zone: la lunghezza del
tragitto operativo, che nella prima fase dell’analisi era stato
trascurato per evidenziare le relazioni fra altre variabili.
Partendo dalle informazioni ottenute dall’analisi delle correlazioni
siamo ora in grado di affrontare la realizzazione di un modello
molto più complesso, arricchito con altri elementi fondamentali, e
con i dati statistici rilevati sul campo, con osservazioni quotidiane
effettuate per un mese intero.
La costruzione di questo modello è necessaria per affrontare la
valutazione di soluzioni estremamente diverse da quella attuale. Per
soluzioni simili infatti è facile prevedere l’evoluzione del sistema,
perché gli scostamenti corrispondenti di ogni fattore sono ridotti.
Più ci si allontana dalla situazione reale più si diversificano le
alternative possibili. In tal caso diventa sempre più precaria
l’attendibilità di soluzioni immaginate senza il supporto di un
modello, che permetta di gestire l’evoluzione dei parametri
caratteristici.
Nella sua inevitabile complessità i l modello non ha la pretesa di
fornire l’ottimizzazione dei dettagli, che risulta marginale rispetto
Capitolo 5
70
alle possibili rivoluzioni organizzative che ci proponiamo di
analizzare.
Attraverso l’utilizzo del modello valuterò le potenzialità, i vincoli
ed i costi relativi ad ogni singola scelta organizzativa.
In sintesi il modello deve risultare adeguato per:
1) confrontare le differenze fra diverse soluzioni con dati
sintetici di costo;
2) individuare, relativamente ad ogni singola scelta
organizzativa, su quali variabili intervenire per superare la
soglia di un più alto grado di efficienza.
5.7 LO SVILUPPO DEL MODELLO
Anche in questo caso si parte dalla progettazione di una particolare
scelta organizzativa, ma a differenza dell’analisi delle correlazioni
che aveva come punto di partenza l’attuale organizzazione, qui
partiamo da dati s intetici di sistema, rilevati statisticamente, per
scendere nei dettagli organizzativi in un secondo momento.
Tentiamo ora di progettare un sistema con turni da 9 ore.
I dati di partenza sono: il totale dei Km in zona (375), la media dei
Km di trasferimento (33 compresi anche quelli degli scarichi
intermedi), le velocità medie in zona ed in trasferimento (18 Km/h e
38 Km/h), una volumetria media di 1893 litri, 50 minuti di tempi
morti per turno, 1 minuto per svuotare ogni contenitore, e 15 minuti
per scarico che avviene in media ogni 120 cassonetti.
Tab 5.12: dati per la progettazione di turni da 9 ore
Zona Trasferimento cassonetti
tot Km v media km medi v media t medio N° c/scarico volume
375 km 18 km/h 33 km
38 km/h 52 min 120
1893 litri
Capitolo 5
71
In tabella 11 abbiamo mostrato che, fissati i volumi medi e totali, i l
numero di zone dipende dalla frequenza scelta, poiché la lunghezza
del percorso limita il numero di svuotamenti.
Vediamo due possibilità di intervento:
a) Riduzione del numero di zone: prima conseguenza l’aumento dei
km di operatività di ognuna, quindi elevati tempi di percorrenza. Si
riduce il tempo a disposizione per gli svuotamenti allora devo
ridurre il numero dei contenitori per zona che invece tenderebbe ad
aumentare a causa del prolungamento del tragitto. Comunque la
riduzione dei contenitori fa calare il volume installato ovvero deve
crescere la frequenza. Questo intervento trova principalmente 2
vincoli:
1) esiste un limite minimo al numero di contenitori che è
regolato dal capitolato (massimo 200m da ogni civico); inoltre
se mantengo alto il numero dei contenitori, nel rispetto del
capitolato, si ottiene un grado di riempimento minore, questo
mi permette di effettuare più svuotamenti prima di andare a
scaricare, il tempo recuperato dalla riduzione degli scarichi,
però, è speso per incrementare gli svuotamenti
2)l’inevitabile aumento dei km da percorrere impedisce una
significativa riduzione delle zone.
b) Riduzione della frequenza, significa aumentare il volume, per cui
contenitori più grandi, ed in numero più elevato. Di conseguenza
deve diminuire la dimensione delle zone, non solo per l’accresciuta
densità geografica dei contenitori ma, anche per il minor numero di
svuotamenti che saturano la capacità di carico: aumenta il numero
degli scarichi. Il nodo principale qui è dovuto al fatto che fissata la
frequenza il numero degli scarichi medi su tutta l’area risulta
costante al variare di altri fattori; la riduzione delle frequenze fa
Capitolo 5
72
invece crescere mediamente il numero di scarichi per turno, e per
questo aumenta anche il peso dei tempi morti sul totale dei tempi di
turno. Le evoluzioni del sistema ipotizzabili a partire da questo
intervento trovano 4 vincoli:
1) esiste un limite massimo all’aumento dei cassonetti di poco
maggiore al numero attuale;
2) in alcuni casi la frequenza non è una variabile decisionale ma
un vincolo del nostro sistema;
3) il vincolo della volumetria, già visto;
4) i l quarto vincolo è legato al peso percentuale dei tempi
morti.
Nel caso descritto è sempre necessario il secondo scarico, che nel
caso di poche zone con alta frequenza, può risultare anche molto
scarso, quindi inefficiente. La durata del turno, però, non ci
permetteva di migliorare tale situazione.
Il turno da 6 ore non ci dava la possibilità di fare il secondo scarico,
quello da 7 non ce lo fa sfruttare al meglio. Il turno da 9 potrebbe
fornire delle possibilità in più. In questo caso un aumento delle
zone con riduzione delle frequenze mi riduce i costi e le
inefficienze di ogni singolo turno, ma rischia di farne aumentare il
numero complessivo. Percorsi più brevi infatti possono fare più
svuotamenti con una minore frequenza, ma richiedono poi un
numero maggiore di scarichi che riducono nuovamente il tempo a
disposizione per la raccolta.
Entriamo ora nel dettaglio dei tempi. Sicuramente ogni zona deve
fare almeno 2 scarichi per cui togliendo alle 9 ore i 104 minuti di
Capitolo 5
73
trasferimento più i 30 di scarico e i 50 di tempi morti rimangono
540-104-30-50=356 minuti in media per l’operatività in zona.
Tab 5.13: evoluzione dei parametri del sistema al variare del n° di zone N° di zone 7 8 9 10 11 12 media km in zona 53,57 46,88 41,67 37,50 34,09 31,25 t percorso in zona 178,57 156,25 138,89 125,00 113,64 104,17 t tot per gl i svuotamenti 178 200 218 231 243 252 n° medio di cassone tt i 178 200 218 231 243 252
n° scar ichi 2 2 2 2 2 3 scar ichi i n più 0 0 0 0 0 1 r iduz. tempi per gl i scar ichi 178 200 218 231 243 185 svuot . ef fett ivi 178 200 218 231 243 240 scarichi effett ivi 2 2 2 2 2 2 tot cassone tt i 1.246 1.600 1.962 2.310 2.673 2.880 volume in zona 336.954 378.600 412.674 437.283 459.991 454.320 kg medi insta l la t i 13.478 15.144 16.507 17.491 18.400 18.173 kg tot insta l la t i 94.347 121.152 148.563 174.913 202.400 218.074 f requenza teor ica 6,36 4,95 4,04 3,43 2,96 2,75 frequenza reale 7 5 4 4 3 3 N turni /sett 49 40 36 40 33 36 tempo(h) tot di t r asf 150,2 122,6 110,4 122,6 101,2 110,4 Tempi (h) mort i /q. le 0,025 0,020 0,0184 0,020 0,016 0,018
ore tot /q. le 0,0735 0,0600 0,0540 0,0600 0,0495 0,0540
km tot t rasf 3234 2640 2376 2640 2178 2376 Km mort i/q. le 0,539 0,44 0,396 0,44 0,363 0,396 tot km 5859 4515 3876 4140 3303 3501
Km tot /q. le 0,976 0,7525 0,646 0,69 0,5505 0,5835
Capitolo 5
74
In base al numero di zone vediamo quanti contenitori possiamo
assegnare ad ognuna di esse, e da questo ci ricaviamo la frequenza
corrispondente.
Quello appena visto è solo il primo passo della realizzazione del
modello totale.
Finora rispetto all’ultima versione dell’analisi delle correlazioni,
migliorata con l’introduzione del parametro dei km medi per zona,
abbiamo aggiunto, fra gli altri, un fattore importantissimo: la
necessità di scaricare il mezzo. Questo è forse il fattore più
importante da tenere sotto controllo perché è proprio su questo che
insorge la crit icità dell’area del Ponente: una grande distanza separa
infatti questa area dai siti adibiti allo scarico, comportando un
enorme peso dei tempi di trasferimento sul totale del turno.
A questo punto è d’obbligo un’inevitabile separazione. I dati
utilizzati finora sono riferiti a tutta l’area del Ponente che
comprende sia zone tradizionali che monoperatore. Le tradizionali
sono fondamentalmente 2, più la 412 che è molto particolare e può
quasi essere considerata come tappa buchi. Le zone monoperatore
sono 9, e quindi sono abbastanza per essere raggruppate a formare
un unico sistema, per le notevoli possibilità offerte a livello di
mutui aggiustamenti per il bilanciamento reciproco.
Quelle tradizionali sono poche per lasciare sufficienti margini di
manovra. Alla fine della trattazione sul modello individueremo altre
procedure di supporto alla riorganizzazione dei percorsi
tradizionali.
5.8 LA DESCRIZIONE DEL MODELLO CONFORME ALLE ZONE
MONOPERATORE
Proseguiamo con la definizione di tutte le variabili caratteristiche
del modello delle zone monoperatore.
Capitolo 5
75
Tab 5.14: variabili caratteristiche del sistema monoperatore
VARIABILI RANGE
DECISIONALI :
Durata del turno 6.24 , 7.12 , 9.00 h.mm
Trasferimento 28.7 , 7 km
ORGANIZZATIVE :
N° di zone 5 – 15
Frequenza settimanale 2 – 7
VINCOLATE :
N° di contenitori 900 – 1.800
Grado di riempimento 0,45 – 0,8
PARAMETRI
FISSATI
Tempi morti 50 minuti
Tempo di scarico 15 – 10 minuti
Conversione litr i/kg 0,05
Volume cassonetti 2400 litri
Velocità di
trasferimento
34,8 km/h
Velocità di operatività 16 km/h
Area operativa 240 km
Capacità di carico 75,8 q.li
La durata del turno, e la distanza fra le zone ed il sito adibito allo
scarico dei mezzi, sono le due dimensioni di una matrice decisionale
che comprende, nei suoi quadranti, 6 soluzioni alternative. Occorre,
quindi determinare quale di queste permette di realizzare
l’organizzazione più efficiente.
Per scaricare i mezzi in un luogo prossimo alle zone di raccolta
bisogna fare degli investimenti per realizzare le strutture adeguate.
Il posto adatto potrebbe essere un’area di proprietà dell’azienda,
Capitolo 5
76
situata in via del Triumvirato. Tali investimenti devono essere
valutati e messi in relazione con i risparmi che possono essere
ottenuti dalla consistente riduzione dei tempi di trasferimento. In
teoria, per valutare il recupero di efficienza, il confronto andrebbe
fatto fra la migliore soluzione ottenibile sulla prima riga della
matrice, quella corrispondente allo scarico in via del Frullo con
28,7 km di trasferimento, in funzione della durata del turno, con
quella ottenibile sulla seconda riga. Questo procedimento ha molte
carenze che si chiariranno nella descrizione delle procedure
organizzative che fanno leva sul secondo gruppo di variabili, quelle
organizzative appunto.
Queste ultime variabili hanno delle complesse relazioni con quelle
definite vincolate. Tale definizione nasce dal fatto che i limiti per il
N° di contenitori e per il grado di riempimento sono abbastanza
stretti e definiti spesso da enti e condizioni esterne, come la
struttura del territorio o dell’impianto stradale come dalla densità
demografica nonché dai capitolati d’appalto. Il comune ha infatti
fissato che ogni civico deve avere un cassonetto ad al massimo 200
m, mentre il grado di r iempimento associato al livello di servizio
non è definito in maniera chiara dai capitolati, ma diciamo che è
regolato dal buonsenso e dalle eventuali lamentele dei cittadini.
Tenuto conto di questi limiti esiste ancora un certo margine di
manovra su questi valori.
Nel precedente paragrafo ho affrontato il primo passo della
realizzazione del modello, mostrando una procedura di
progettazione dei percorsi, che a partire dal numero delle zone,
ricavava la definizione di tutti gli altri parametri in funzione dei
vincoli posti. Questa è solo una parte del modello, infatti lo scopo è
quello di studiare l’evoluzione del sistema partendo anche da altre
variabili.
Questo è necessario perché, essendo un sistema multidimensionale
regolato da un numero di equazioni inferiore alle incognite, ha più
Capitolo 5
77
gradi di l ibertà; bisogna quindi procedere fissando una alla volta le
variabili interessate e derivando tutte le altre in funzione dei
vincoli. Questo ci permette di esplorare tutte le possibili evoluzioni
del sistema, nei limiti concessi dal trattamento di variabili
comunque discrete. Questo è un limite del sistema facile da
superare.
I 3 moduli di cui è composto il modello partono rispettivamente
fissando: il numero di zone, la frequenza, ed il numero di
cassonetti. per questo motivo le prime 2 sono state definite variabili
organizzative; anche la terza sarebbe di tale natura ma poiché i
vincoli che agiscono su questa sono di origine esterna oltre che di
natura organizzativa, la considero vincolata. Il grado di
riempimento è una variabile molto delicata da gestire e nell’util izzo
del modello viene fatta variare solo a fini statistici non potendo
essere realmente fissata a priori in maniera generica per tutto il
sistema esistono moltissimi casi particolari di contenitori in cui i l
grado di riempimento diventa una variabile aleatoria, più che
vincolata, in funzione di altr i fattori esterni: possibilità di
disposizione dei contenitori, variabilità nella produzione di rifiuti
da parte dei cittadini.
5.9 PROCEDURA DI UTILIZZO DEL MODELLO
Ora basta applicare i 3 moduli del modello in ognuno dei 6 riquadri
della matrice decisionale per ottenere una visione dell’evoluzione
dei parametri caratteristici e dei costi associati ad ogni decisione
possibile.
Per una maggior comprensione dell’applicazione si rimanda
all’appendice dove sono visibili le 18 tabelle riassuntive (3 tabelle
per ognuno dei 6 riquadri), corrispondenti ad un grado di
riempimento dell’ 80%.
Capitolo 5
78
Nel prossimo capitolo per attuare le procedure statistiche di
confronto prenderemo in considerazione anche la variabilità del
grado di riempimento.
Esplicito qui di seguito come si svolge la procedura di valutazione
di una scelta organizzativa di primo livello, come può essere la
decisione di trasferire gli scarichi in un’isola di stoccaggio
provvisoria in area. Si seleziona il riquadro desiderato e si prende
in considerazione tutto il panorama delle possibili evoluzioni del
sistema, nel rispetto di certi vincoli, come il ristretto range di
variabilità dei cassonetti. A questo punto si fissano quelle variabili
che nei singoli casi particolari rappresentano dei vincoli progettuali,
definendo le altre con valutazioni di carattere qualitativo-
ambientale, tecnico, organizzativo ed economico.
La media dei costi, associati ad ogni singola opzione organizzativa
di basso livello, rappresenta il parametro di costo indicativo della
soluzione scelta.
Questa procedura di assegnazione di un parametro di costo
indicativo individua quel valore medio caratteristico della struttura
di cui ho parlato nel modello presentato nel capitolo 4; in questo
schema di riferimento i valori, corrispondenti alle scelte
organizzative di basso livello, costituiscono le oscillazioni attorno a
tale valore medio e il trend della curva di esperienza, crescente con
il passare del tempo.
5.10 VALIDAZIONE DEL MODELLO
E’ necessario, per garantire chi dovrà sfruttare i risultati di questo
mio lavoro, testare la validità del modello. Tale test è stato
effettuato facendo evolvere il sistema teorico con valori molto
prossimi a quelli reali, confrontando infine il parametro indicativo
Capitolo 5
79
di costo del modello rispetto alla spesa attuale e misurando in
termini percentuale il divario ottenuto.
Tab 5.15: confronto dei costi del modello con quelli del caso reale variabile fissata
N° di zone N° di
contenitori frequenza
situazione attuale
° di riempimento
0,62 0,57 0,62 0,57 0,62 0,57 0,62 0,57
N° di zone 10 10 10 10 10 10 9 9 zone con 2 scarichi
1 1 1 1 1 1 2 2
frequenza 6 6 6 6 6 6 6 5,58
N°Contenitori 1340 1460 1300 1400 1296 1410 1299 1396
costo/sett. Peggiore
20.023 20.023 20.023 20.023 20.023 20.023 18.729
costo/sett. Migliore
16.686 18.354 16.686 16.686 17.743 17.743 18.669 0,3%
media migliore-peggiore
errore relat ivo modello-realtà
La tabella riassume i risultati, calcolati con il modello
precedentemente descritto, relativi all’organizzazione del servizio
sotto i vincoli dell’attuale situazione. Nelle ultime due colonne sono
elencati i valori delle variabili principali r iguardanti la situazione
attuale; nelle precedenti sono elencati i valori relativi al caso
peggiore, ricavati fissando, uno alla volta, il N° di contenitori e le
due variabili organizzative. Si può vedere che per confrontare il
modello con la realtà abbiamo considerato delle situazioni che
fossero confrontabili sul N° di contenitori e sulla frequenza
ottenendo un numero di zone più grande di quello reale, 10 contro 9,
nonostante questo i costi della situazione reale risultano in linea con
quelli del modello perché, al fine di bilanciare tutto il servizio, 2
percorsi sono fatti di notte con un notevole incremento di spesa.
Nella realtà c’è da considerare anche, rispetto alle colonne
precedenti sia un numero minore di cassonetti, o comunque di
svuotamenti, sia una frequenza reale, riferita ai contenitori, più
Capitolo 5
80
ridotta 5,58 (vedi ultima colonna). Abbiamo allora mediato i costi
del caso peggiore con quelli immediatamente più vicini, per esempio
a parità di condizioni con una frequenza ridotta a 5/7. Questo è
necessario a causa del limite del modello che considera solo dati
discreti, ma abbiamo saltato questo ostacolo mediando fra le due
situazioni estreme a quella presa in esame.
Come si vede nella tabella i l r isultato è abbastanza soddisfacente
visto che l’errore è solo dello 0,3%.
5.11 PROCEDURA PER L’ANALISI DELLE ZONE TRADIZIONALI
Dalle precedenti considerazioni ne sottolineo una particolarmente
importante: il N° di zone che dal modello si ricava per analogia con
la situazione reale è pari a 10 con una sola zona a doppio scarico,
per un totale di 11 scarichi giornalieri. Nella realtà le zone sono 9
con due a doppio scarico, il totale è sempre lo stesso. E’
ipotizzabile che il valore più ridotto di alcuni parametri reali quali
la frequenza reale di svuotamento di 5,58, possa far presumere la
possibili tà, osservando il modello, di r idurre le zone da 9 a 10
facendo lo scarico doppio solo in un’altra zona. Questa variazione,
apparentemente piccola, associata ad una frequenza elevata come
quella attuale, porta ad un risparmio settimanale di circa 2.000
euro, il costo diventa più contenuto rispetto a quello reale, pari cioè
a 18.020 euro. Questo è esattamente il costo corrispondente alla
situazione reale, nell’ipotesi di riportare tutti i percorsi nelle fasce
diurne.
Per capire meglio, chiediamoci come potrebbe avvenire il
miglioramento ipotizzato. Abbiamo già notato dei valori inferiori di
alcuni parametri, che potrebbero incrementare le altre variabili in
maniera sufficiente per portarle al valore discreto successivo, e far
evolvere il sistema in maniera vistosamente più vantaggiosa.
Capitolo 5
81
In realtà non ci siamo accontentati di questa sbrigativa anche se
valida supposizione, ma abbiamo cercato di individuare le fonti del
vantaggio del caso reale (9 zone invece di 10 a parità di frequenza).
La risposta a questo quesito viene dal tenere conto, nello studio del
modello, che i tempi a disposizione di ogni turno per l’operatività in
zona dipendo dal valore medio dei km della zona. I percorsi reali
invece possono avere delle lunghezze che si discostano anche
parecchio dalla media, quindi se si cerca di trasferire tutte le
inefficienze su dei percorsi che in nessun modo possono ottenere dei
miglioramenti sufficienti a fare dei veri e propri salti di qualità, per
rispettare la media, ci ri troveremo dell’efficienza “residua” da
accumulare nei percorsi con maggiori potenzialità di miglioramento.
Questo è quello che succede nel percorso 408.
L’elevata densità demografica e delle attività commerciali in alcuni
punti comporta naturalmente un grande densità di contenitori,
basteranno quindi percorrere pochi km per realizzare un N° di
svuotamenti sufficiente a saturare il mezzo. Il tempo recuperato nel
percorrere una zona ridotta servirà per il trasferimento allo scarico.
Occorre considerare anche un’altra cosa molto importante: data
l’elevata densità, molto probabilmente il grado di riempimento dei
contenitori posti in queste aree sarà molto elevato, non c’è molto
spazio per aggiungere altri contenitori. Gli svuotamenti che
saturano il mezzo allora saranno di meno, da qui si ottiene un altro
recupero di tempo sfruttabili per lo scarico in più. Altri percorsi
dovranno quindi percorrere una maggiore quantità di km per
completare gli svuotamenti di loro competenza, ed in più avranno un
maggiore quantitativo di svuotamenti da effettuare vista la riduzione
del grado di r iempimento. Anche questi percorsi si ritroveranno un
completo sfruttamento del tempo a disposizione.
Nel dettaglio 9 zone hanno in media quasi 27 km di operatività e 29
di trasferimento, il 408 ne ha rispettivamente 15 e 26. I risparmi di
tempo rispetto alla media sono calcolati in 45 min risparmiati in
Capitolo 5
82
zona e 10 nel complessivo dei 2 trasferimenti, nei conti dai 384
minuti del turno meno i 50 di tempi morti i 110 dei 2 trasferimenti e
i 55 in di percorrenza della zona rimangono 169 minuti per fare i
169 contenitori previsti, poiché il mezzo usato per questa zona
anziché un minuto a svuotamento, impiega 50 secondi otteniamo
anche un margine di sicurezza di 28 minuti.
Dall’analisi del percorso 408 ricaviamo una procedura di supporto
alla fase organizzativa del progetto del servizio.
Dopo aver individuato uno o più quadranti di riferimento nella
matrice decisionale, si procede individuando gli interventi possibili
per ottenere un reale salto di qualità come, ad esempio, l’aggiunta
di uno scarico in più ad un percorso per ridurre il numero totale
delle zone. Per fare questo abbiamo visto che occorre saper sfruttare
i vantaggi offerti da una certa conformazione territoriale. Infatti, la
disomogeneità delle caratteristiche dell’area può complicare
parecchio lo studio integrato di tutto l’insieme dei percorsi. Questo
ci richiede di determinare i parametri fondamentali, su cui
intervenire, per effettuare il bilanciamento. Il problema infatti nasce
dall’avere una durata del turno uguale per tutti i percorsi e, come
abbiamo visto nel caso reale, questo ci porta ad avere dei giri che
nel periodo di turno non riescono a saturare la capacità del mezzo,
inefficienza di sfruttamento volumetrico; altr i, invece, dopo avere
scaricato il mezzo pieno non hanno abbastanza tempo a disposizione
per essere utilmente sfruttato, inefficienza di sfruttamento del
tempo.(grafico da dispensa TTP).
I suddetti parametri sono la frequenza teorica, il ° di riempimento, e
il N° di contenitori al km.
I percorsi 404, 406, 408 hanno i tempi di operatività, corrispondenti
ad uno scarico, compresi fra le 2 ore e mezza e le 3 ore scarse.
Avrebbero eventualmente la possibili tà di fare il secondo scarico,
ma di questi solo il 408 lo fa con 169 svuotamenti totali.
Capitolo 5
83
TAB 5.16: tempo di operatività per saturare un carico in funzione della conformazione del percorso
ZONA
freq. teorica
freq. reale
° di riemp. reale
m/ svuot volume medio cont.
capienza mezzo
N° cont/ scarico
Minuti /svuot
tempo operativo /scarico
Km zona
401 3,00 6 0,50 191 2.493 75,80 122 1 3,48 23,2
402 4,83 6 0,80 204 1.501 75,80 126 1 3,69 25,6
404 4,46 6 0,74 90 1.499 75,80 136 1 3,03 12,3
405 3,07 6 0,51 134 2.358 75,80 125 1 3,14 16,8
406 5,08 6 0,85 127 1.498 75,80 119 0,83 2,60 15,1
407 3,13 6 0,52 135 2.220 75,80 131 1 3,29 17,7
408 4,51 6 0,75 91 1.500 75,80 134 0,83 2,62 12,2
409 1,98 6 0,33 316 2.400 75,80 191 1 6,96 60,4
411 3,15 6 0,53 243 2.323 75,80 124 1 3,96 30,3
415 4,04 6 0,67 140 1.494 75,80 151 0,89 3,55 21,0
440 2,00 3 0,67 231 1.504 75,80 151 0,89 4,43 35,0
441 2,60 3 0,87 262 1.416 75,80 123 0,89 3,85 32,4
Il 406 oltre a fare 123 svuotamenti, spesso fa da riserva per altri
percorsi; il 404 invece fa 141 svuotamenti invece di 136, poiché il
grado di riempimento riflette anche il picco del lunedì, allora gli
altri giorni i contenitori sono meno pieni: posso svuotarne di più,
prima di saturare il mezzo; i l conseguente incremento dei tempi di
operatività riduce la possibilità di prevedere il secondo scarico in
questo percorso, inoltre i l secondo giro risulterebbe sfruttato al
massimo al 10-15%.
Prendiamo quest’ultimo esempio e con l’ausilio della tabella
cerchiamo di capire come ottimizzare, ovvero bilanciare, la zona
404. Il grado di riempimento è 0.74, è quasi al limite, per cui
l’unica cosa da fare per r idurlo è aumentare il volume medio, non
essendo efficiente l’aumento delle frequenze. Vediamo la tabella 20
poi la commentiamo:
Capitolo 5
84
Tab 5.17: variazione del tempo di saturazione del carico per la zona 404
freq. ° riemp. m/ svuot volume
medio cont. capienza mezzo
N° cont/ scarico
minuti/svuot
tempo operativo/ scarico
Km zona
6 0,74 90 1.499 75,80 136 1 3,03 12,3 6 0,46 90 2.400 75,80 136 1 3,03 12,3 5 0,56 90 2.400 75,80 113 1 2,53 10,2 4 0,70 90 2.400 75,80 91 1 2,02 8,2 3 0,93 90 2.400 75,80 68 1 1,52 6,1 6 0,62 120 2.400 75,80 102 1 2,47 12,3 5 0,74 120 2.400 75,80 85 1 2,06 10,2 4 0,93 120 2.400 75,80 68 1 1,65 8,2
ZONA 404
3 1,24 120 2.400 75,80 51 1 1,23 6,1
Nella parte bassa della tabella la distanza media fra due svuotamenti
successivi è stata aumentata indicativamente del 33%, da 90 a 120
metri, poiché lo scopo di sostituire i contenitori con quelli più
capienti è anche quello di diminuire il loro numero.
E’ importante sottolineare il fatto che con uno scarico restano a
disposizione per l’operatività più di 4 ore, con il secondo scarico
circa tre ore e venti minuti. Se, con 2 scarichi, vogliamo ottimizzare
lo sfruttamento del tempo e della capienza del mezzo occorre
individuare una combinazione, fra la frequenza, il numero di
contenitori ed il grado di riempimento, tale per cui la saturazione
del mezzo avviene ogni 100 minuti o poco più. Nell’esempio della
tabella le combinazioni più vicine a questi valori non sono attuabili
a causa del troppo elevato ° di riempimento per cui la migliore
possibile sembra essere quella che richiede 2 ore, per scarico; in
questo caso otteniamo una frequenza 4/7 con una discreta
utilizzazione anche del secondo giro, 65-70%.
Capitolo 6
85
CAPITOLO 6
LE SCELTE GESTIONALI
Prima di passare alla valutazione di cambiamenti strutturali basati
sulle variabili di primo livello, quelle della matrice decisionale,
utilizziamo il modello per verificare se esiste ancora un margine di
miglioramento apprezzabile, agendo solo sulle variabili
organizzative.
6.1 L’ULTIMA CHANCE DELL’ATTUALE STRUTTURA
ORGANIZZATIVA
Attualmente abbiamo visto che nelle zone monoperatore la
volumetria media dei contenitori è di 1990 litr i, mentre nel modello
presentato nel precedente capitolo avevo fissato, come costante di
progetto, un volume di 2400 litri poiché è già in atto la sostituzione
di tutti i contenitori con altri più capienti da 2400 appunto. Nel giro
di pochi mesi terminerà tale operazione. Riporto all’attenzione del
lettore che tale trasformazione è stata resa possibile dall’adozione
dei mezzi monoperatore. Come stabilito dalla procedura prendiamo
il parametro indicativo di costo, mediato su quelli corrispondenti a
tutte le alternative organizzative possibili, sotto gli attuali vincoli.
Poi, mantenendo costanti tutti i rimanenti parametri, variamo il
volume medio ed otteniamo l’evoluzione del sistema in tutte le sue
possibili tà di svolgimento, r iapplichiamo la procedura delle medie e
confrontiamo il nuovo parametro di costo con il primo ottenuto.
Il confronto dei costi ci dà un’indicazione sull’esistenza di
possibili tà di miglioramento o anche sull’eventualità di
peggioramento. L’osservazione, invece, di tutta la panoramica delle
soluzioni aiuta ad identificare gli interventi che permettono il
vantaggio ed i vincoli che lo minacciano. Dalla sequenza di tutte le
Capitolo 6
86
soluzioni realizzabili con gli attuali vincoli la più plausibile sembra
essere la riduzione del numero di zone possibile grazie alla
diminuzione del numero totale di cassonetti: a parità di volume
installato, un aumento della capienza dei contenitori ne riduce il
numero totale. Dal modello questa ipotesi sembra realizzabile. Se
così fosse il r isparmio ammonterebbe a 2002 euro. Vediamo invece
a quanto ammonterebbe il r isparmio attraverso il confronto dei
parametri indicativi di costo delle 2 soluzioni in oggetto, calcolati
dal modello con la procedura delle medie. E’ possibile ricavare tali
dati dalla seguente tabella:
Tab 6.1: risparmi legati alla possibilità di riduzione delle zone
1990 2400 DIFFERENZA
M1 19.096 17.019 2.076
M2 18.260 16.158 2.101
M3 18.955 17.142 1.813
MEDIA 18.770 16.773 PARAMETRO FINALE DI CONFRONTO 1.997
M1, M2, M3, individuano i dati corrispondenti ai 3 moduli. Si può
vedere prima di tutto che il parametro di costo per la situazione
attuale è praticamente uguale al valore reale e poi che il risparmio
prevedibile è di 1997 euro, equivalente al risparmio ottenibile con
la situazione ipotizzata, questo vuol dire che le possibilità di
riuscita sono molto alte anche nella teoria. Nel giro di pochi mesi
scopriremo se è davvero così.
6.2 SOLUZIONI ALTERNATIVE DI PRIMO LIVELLO
Ulteriormente confortato dai brillanti risultati della precedente
analisi, proseguo nella definizione della soluzioni organizzative di
primo livello. Nel precedente capitolo ho mostrato una situazione
attuale estremamente vincolata dalla quale è difficile spremere
Capitolo 6
87
ulteriori margini di miglioramento se non con l’ipotesi appena vista,
ma questa rappresenta veramente l’ultima chance degna di nota.
Facendo riferimento allo schema delle curve di esperienza del
secondo capitolo, si può dire che la condizione attuale si trova già
in una posizione molto avanzata del ramo asintotico, con
oscillazioni veramente ridotte. Tutto questo è dovuto al fatto che
ormai ogni possibilità di manovra è spezzata dal vincolo principale:
l’eccessiva distanza che separa i siti di scarico dalle zone di
operatività. In effetti è questo l’unico vero ostacolo ad un
apprezzabile salto di qualità.
In precedenza sono state proposte, attraverso lo schema della
matrice decisionale, 2 ipotesi d’intervento: l’allungamento
dell’orario di lavoro e la costruzione di un’isola di stoccaggio
provvisoria.
Per la prima dimensione ho considerato 3 valori: l’attuale 6 ore e 24
minuti, 7 e 12 minuti e 9 ore esatte. La seconda dimensione è
rappresentata dai km di trasferimento medi, i valori sono 28,7 km
per l’attuale scarico e 7 per il nuovo impianto. Per una migliore
comprensione presento tale matrice arricchita, in corrispondenza di
ogni riquadro, dei relativi indici sintetici di costo calcolati con il
modello.
Tab 6.2: matrice decisionale e relativi parametri indicativi di costo
6.24 7.12 9.00
FEA 16.773 16.218 15.633
ISP 13.127 12.769 12.372
Esplicito la procedura con cui sono stati ottenuti i precedenti valori,
mostrando, per ognuno dei 3 moduli del modello, le tabelle
riassuntive dei dati indicativi di costo di ogni r iquadro della matrice
decisionale.
Capitolo 6
88
Tab 6.3 confronto costi, mediati al variare del grado di riempimento e del N° di zone, con contenitori da 2400 litri
differenziale cambiando il luogo di scarico
differenziale dei costi a parità
di turno
luogo di scarico
tempo di
turno
costo medio
sett
media riferita
allo scarico
recupero/ sett
annuale euro
annuale lire recupero/
sett annuale
euro annuale lire
6.24 17.019
7.12 16.634 3.856 200.523 388.265.955
FEA
9.00 15.710
16.454
6.24 13.163 3.655 190.081 368.048.556
7.12 12.979 ISP
9.00 12.322
12.821
3.633 188.934 365.827.705
3.388 176.199 341.168.605
Tab 6.4 Confronto costi, mediati al variare del ° di riempimento e della frequenza, con contenitori da 2400 litri
differenziale cambiando il luogo di scarico
differenziale dei costi a parità
di turno
luogo di scarico
tempo di
turno
costo medio
sett
media riferita
allo scarico
recupero/ sett
annuale euro
annuale lire recupero/
sett annuale
euro annuale lire
6.24 16.158
7.12 15.646 3.656 190.127 368.138.156
FEA
9.00 14.877
15.560
6.24 12.502 3.550 184.624 357.482.668
7.12 12.095 ISP
9.00 11.995
12.299
3.262 169.607 328.404.075
2.882 149.849 290.148.391
Tab 6.5 Confronto costi, mediati al variare del N° di contenitori e della frequenza, con contenitori da 2400 litri
differenziale cambiando il luogo di scarico
differenziale dei costi a parità
di turno
luogo di scarico
tempo di
turno
costo medio
sett
media riferita
allo scarico
recupero/ sett
annuale euro
annuale lire recupero/
sett annuale
euro annuale lire
6.24 17.142
7.12 16.375 3.426 178.157
344.959.368 FEA
9.00 16.311
16.609
6.24 13.715 3.142 163.384 316.356.343
7.12 13.233 ISP
9.00 12.799
13.249
3.360 174.716 338.296.816
3.512 182.606 353.574.736
Capitolo 6
89
Nelle tabelle sono mostrati anche i risparmi ottenibili, con
l’applicazione di quel particolare modulo di programmazione,
separando gli effetti dovuti all’aumento del turno da quelli dovuti
alla riduzione dei km di trasferimento.
Proseguo presentando una tabella che nella terza colonna contiene,
per ogni riga, la media dei corrispondenti valori della terza colonna
di tutte le precedenti tabelle.
Tab 6.6 Confronto costi, mediati al variare del N° di contenitori e della frequenza, con contenitori da 2400 litri
differenziale cambiando il luogo di scarico
differenziale dei costi a
parità di turno
luogo di scarico
tempo di
turno
costo medio
sett
media riferita
allo scarico
recupero/ sett
annuale euro
annuale lire recupero/sett
annuale euro
annuale lire
6.24 16.773
7.12 16.218 3.646 189.602 367.121.160
FEA
9.00 15.633
16.208
6.24 13.127 3.449 179.363 347.295.856
7.12 12.769 ISP
9.00 12.372
12.756
3.452 179.506 347.571.420
3.261 169.551 328.297.244
In questo modo, nella terza colonna, abbiamo ottenuto proprio quei
valori inseriti nei riquadri della matrice decisionale mostrata nella
pagina precedente. Da qui possiamo finalmente ricavare il reale
divario fra la situazione attuale - nella fortunata ipotesi di ottenere
realmente dei vantaggi con l’aumento dei contenitori – e
l’evoluzione permessa dall’isola di stoccaggio provvisoria. La
validità di questo confronto sta nel fatto che: tutta la gamma delle
possibili evoluzioni del sistema, all’interno di ogni riquadro della
matrice, è stata ottenuta sotto le medesime condizioni al contorno,
mediando fra tutte le possibili soluzioni di intervento sulle variabili
di secondo livello. In questo modo il divario è costituito realmente
dalle differenze fra le diverse scelte strutturali, di primo livello.
Capitolo 6
90
Proprio per l’appena citata equivalenza delle condizioni al contorno,
ottenuta con l’util izzo degli stessi parametri operativi, non sono
state prese in considerazione le maggiori potenzialità di
miglioramento offerte dall’ isola di stoccaggio in area. Il divario
potrebbe infatti aumentare ulteriormente. Alcuni di questi ulteriori
vantaggi sono valutabili in termini economici, altri per i l momento
solo in termini qualitativi. Più avanti fornirò la valutazione del
principale di questi vantaggi misurabili: la riduzione dei mezzi di
raccolta complessivamente necessari, riserve comprese.
Tutta la precedente trattazione era rivolta allo studio delle zone
monoperatore, ora ci restano da valutare le potenzialità evolutive
delle zone tradizionali.
Riprendo, dalla fine del precedente capitolo, la procedura realizzata
appositamente per lo studio di piccole sottoparti del sistema, come
questa dei percorsi tradizionali. Essendo solo 2 infatti, non hanno
dei margini di evoluzione sufficienti ad ottenere dei risultati
attendibili con il gioco delle medie, come abbiamo fatto per le zone
monoperatore.
Tab 6.7: variazione del tempo di saturazione del carico per la zona 415
freq ° riemp. m/ svuot volume medio cont.
capienza mezzo
N° cont/ scarico
minuti/ svuot
tempo operativo/ scarico
km di zona/ scarico
tempo di operatività
6 0,72 140 1.494 54,00 101 0,89 2,38 14,1 4,1
6 0,63 140 1.700 54,00 101 0,89 2,38 14,1 4,1
5 0,76 140 1.700 54,00 84 0,89 1,98 11,7 4,1
4 0,94 140 1.700 54,00 67 0,89 1,59 9,4 4,1
3 1,26 140 1.700 54,00 50 0,89 1,19 7,0 4,1
6 0,77 170 1.700 54,00 83 0,89 2,11 14,1 3,6
5 0,92 170 1.700 54,00 69 0,89 1,76 11,7 3,6
4 1,15 170 1.700 54,00 55 0,89 1,41 9,4 3,6
ZONA 415
3 1,53 170 1.700 54,00 41 0,89 1,05 7,0 3,6
Capitolo 6
91
Tab 6.8: variazione del tempo di saturazione del carico per la zona 440
freq ° riemp. m/ svuot
volume medio cont.
capienza mezzo
N° cont/ scarico
minuti/ svuot
tempo operativo/ scarico
km di zona/ scarico
tempo di operatività
3 0,68 231 1.504 60,50 118 0,89 3,12 27,3 3,5
3 0,60 231 1.700 60,50 118 0,89 3,12 27,3 3,5
2 0,90 231 1.700 60,50 79 0,89 2,08 18,2 3,5
3 0,73 281 1.700 60,50 97 0,89 2,81 27,3 3,2
ZONA 440
2 1,10 281 1.700 60,50 65 0,89 1,87 18,2 3,2
3 0,89 262 1.416 54,00 86 0,89 2,40 22,6 3,4
3 0,74 262 1.700 54,00 86 0,89 2,40 22,6 3,4
2 1,11 262 1.700 54,00 57 0,89 1,60 15,0 3,4
3 0,79 281 1.700 54,00 80 0,89 2,32 22,6 3,3
ZONA 441
2 1,19 281 1.700 54,00 54 0,89 1,55 15,0 3,3
Analizziamo il percorso 415: nella prima riga si nota che per
percorrere tutta la zona occorrono circa 4 ore, non sarebbe dunque
possibile fare 2 scarichi, in realtà vengono saltati in media una
decina di contenitori ogni volta e si rientra nei tempi previsti.
Il percorso 440 necessità di 3,5 ore di operatività e da tabella lo
scarico dovrebbe avvenire dopo 3 ore e un quarto, in genere però ce
la fa comunque a starci dentro. Diverso discorso per il 441 che
richiede 2,4 ore per lo scarico contro le 3,4 necessarie a coprire la
zona intera, infatti capita spesso che deve fare il secondo scarico,
ma i tempi sono veramente al limite. Si può concludere che il 440 è
affetto da inefficienza di tempo, il 441 da inefficienza di carico;
non è possibile allo stato attuale combinare i 2 percorsi in maniera
differente per ottenere miglioramenti, neanche combinandoli con il
415. Vediamo ora che possibilità di miglioramento può offrire
l’isola di stoccaggio provvisoria.
Complessivamente per coprire l’area di competenza delle zone
tradizionali occorrono 7,6 ore i giorni dispari e 7,5 i giorni pari. Nel
primo caso si effettuano 3 scarichi, nel secondo in realtà sono
spesso 4. I tempi medi di scarico sono di circa 25 minuti. Esiste un
mezzo monoperatore con portata ridotta che potrebbe sostituire
Capitolo 6
92
adeguatamente i mezzi di raccolta tradizionale. La più bassa
capacità di tali mezzi comporta però la necessità di aumentare gli
scarichi. Questo problema, insolvibile nel caso di scarico al Frullo,
diventa poco rilevante nell’ipotesi di scarico in loco, poiché
l’incremento dei tempi dovuto agli scarichi in più è minore della
riduzione dovuta alla diminuzione dei km di trasferimento. Questa
semplice operazione di sostituzione dei mezzi comporta degli
enormi risparmi.
Tab 6.9
costo orario dei mezzi 52.000
costo tot tradizionale 187.695
costo squadra tradizionale
135.695 costo tot monoperatore 99.439
costo autista monoperatore
47.439 differenza 88.256
La differenza oraria di costo è di 88.256 lire (in lire perché riferita
ai dati del 2001, convertiremo in euro solo il risultato finale). Il
turno è di 6 ore e 30 minuti, per 12 turni la settimana per 52
settimane l’anno: il risparmio è di quasi 358 milioni di l ire all’anno,
ovvero 185 mila euro.
6.3 VALUTAZIONE DEGLI INVESTIMENTI E DEI COSTI DI GESTIONE
Per quanto riguarda le decisioni che coinvolgono solo variazioni dei
turni di lavoro non si pone il problema di investimenti degni di
nota. Differente considerazione per la realizzazione di un’isola di
stoccaggio.
Per valutare l’investimento, l’impianto è stato dimensionato su una
portata media settimanale di rifiuti RSU pari 550.000 kg, con 3
punti di scarico. Le attrezzature ausiliarie sono riconducibili
principalmente agli strumenti di pesatura del carico. Nell’isola di
via Guelfa c’è una pesa fissa, poiché il numero di zone che fanno
riferimento a tale impianto è sufficientemente grande da richiedere
un siffatta attrezzatura di misura del carico. Nel nostro caso le
Capitolo 6
93
dimensioni dell’area di riferimento sono più ridotte, questo permette
di adottare strumenti mobili e maneggevoli, con ingenti risparmi
economici a scapito di un lieve incremento della complicazione
delle operazioni. Ai fini della presente trattazione il costo di tali
strumenti è trascurabile.
L’investimento per realizzare un siffatto impianto è stato
valorizzato indicativamente pari ad 1 milione e 800 mila euro
ammortizzabili in 10 anni, per la spesa iniziale, ed intorno ai 60.000
euro di costi di gestione annua. La vita utile di tale struttura - non
per obsolescenza, ma per i rischi di inutilizzo in seguito a
cambiamenti strutturali - è stimabile in 15 anni. È inoltre
ipotizzabile la necessità di ristrutturazioni o di modifiche, dopo un
periodo di 10 anni. Il costo di tali interventi è stato stimato con un
valore di 500.000 euro.
Vediamo ora a quanto potrebbero ammontare i risparmi legati alla
riduzione del numero di mezzi.
Dalle tabelle in appendice si può vedere che la progettazione
organizzativa che segue alla costruzione dell’ isola di stoccaggio
prevede in media una trentina di turni settimanali. Consideriamo per
stare sul sicuro 36 turni settimanali. Escludendo le domeniche
rimangono 6 giorni, quindi 6 turni al giorno. Ipotizzando 2 fasce di
orario, per non incorrere nell’aumento dei costi del turno di notte,
abbiamo in contemporanea attivi 3 percorsi per fascia, quindi
necessitiamo di almeno 3 mezzi. Volendo stare sicuri prevediamo
ancora 2 mezzi di riserva, sia per la flessibilità organizzativa sia per
le rotture. In totale 5 mezzi. Oggi servono, per garantire un
sufficiente bilanciamento delle zone con la disomogeneità delle
condizioni di percorso, almeno 5 mezzi diversi, in teoria avremmo
bisogno di almeno una riserva per ogni diversa tipologia di mezzo.
Grazie al grande numero di mezzi usati in comune con altri settori i l
numero delle riserve non è dieci. Potremmo allocare all’area del
ponente un peso di mezzi di riserva pari a 2. C’è da aggiungere a
Capitolo 6
94
favore della nuova soluzione il fatto che la trasformazione delle
zone tradizionali a monoperatore piccolo aumenta la flessibili tà del
sistema, sia in termini di bilanciamento generale sia in termini di
riserve. Ma, a parte questa valutazione qualitativa, per ora
consideriamo il r isparmio minimo ottenibile, corrispondente alla
riduzione di 2 mezzi. Il costo annuo di un mezzo è di circa 30.000
euro, compresa la manutenzione ed il carburante, per 2 otteniamo un
risparmio annuo di 60.000 euro. Tale cifra bilancia perfettamente i
costi di gestione annua. Non resta ora altro da fare se non il
confronto fra i risparmi calcolati nei precedenti paragrafi ed il
totale delle spese d’investimento.
6.4 CONFRONTO DELL’INVESTIMENTO CON I RISPARMI ATTESI
Sommando i risultati ottenuti per le zone monoperatore e
tradizionali si ottiene un risparmio annuo di 365.000 euro, questo è
il valore delle entrate per ogni esercizio.
Le uniche 2 uscite, data l’equivalenza fra i costi di gestione e i
risparmi annui dei mezzi, sono il milione e 800 mila euro all’anno 0
e i 500 mila euro all’anno 10.
Per il calcolo del VAN ho usato un costo del capitale del 10%. Tale
valore non è particolarmente elevato, ma le considerazioni che
posso portare a favore del basso rischio dell’operazione sono varie.
Prima di tutto il fatto che per i dati negativi è stato preso un valore
assoluto elevato, per stare dal lato del sicuro. Per la stessa ragione
nelle entrate sono indicati solo i valori minimi, ovvero quelli che è
stato possibile stimare con sufficiente precisione. In realtà tali
valori minimi hanno buoni margini di crescita per tutta una serie di
considerazioni qualitative già accennate in precedenza.
Vediamo ora, nella tabella riassuntiva dei flussi di cassa
corrispondenti a 15 esercizi consecutivi, i valori attualizzati di tali
Capitolo 6
95
flussi di cassa con il conto del relativo VAN, visibile nell’ultima
riga in corrispondenza dell’ultima colonna:
Tab 6.10: calcolo del VAN per l’isola di stoccaggio provvisorio
Anno entrate uscite f lusso di cassa
valore attualizzato
0 365.000,00 1.800.000,00 -1.435.000,00 -1.435.000,00
1 365.000,00 0,00 365.000,00 361.386,14
2 365.000,00 0,00 365.000,00 357.808,06
3 365.000,00 0,00 365.000,00 354.265,40
4 365.000,00 0,00 365.000,00 350.757,83
5 365.000,00 0,00 365.000,00 347.284,98
6 365.000,00 0,00 365.000,00 343.846,51
7 365.000,00 0,00 365.000,00 340.442,09
8 365.000,00 0,00 365.000,00 337.071,38
9 365.000,00 0,00 365.000,00 333.734,04
10 365.000,00 500.000,00 -135.000,00 -122.213,74
11 365.000,00 0,00 365.000,00 327.158,16
12 365.000,00 0,00 365.000,00 323.918,97
13 365.000,00 0,00 365.000,00 320.711,85
14 365.000,00 0,00 365.000,00 317.536,48
totale 5.475.000,00 2.300.000,00 3.175.000,00 2. 858 . 708 ,13 V A N
In termini percentuali, sul costo totale del servizio, il risparmio
medio annuo ammonta al 16,5%, contro una variabilità intrinseca
del 5,5% (in teoria!).
6.5 CONFRONTO QUALITATIVO DELLE ALTERNATIVE ANALIZZATE
Nel caso di una decisione negativa in merito all’isola di stoccaggio,
rimane da tentare la strada del prolungamento dell’orario di lavoro.
lungo questa strada i risparmi attesi calcolati dal modello sono
dell’ordine dei 50.000 euro all’anno per i percorsi monoperatore.
Per quelli tradizionali il miglioramento atteso è molto ridotto,
valuto quindi il caso peggiore e considero nullo tale vantaggio.
Capitolo 6
96
LA SITUAZIONE ATTUALE
E’ una situazione estremamente vincolata si sta attuando l’ultimo
apprezzabile recupero di efficienza e di costi, valorizzabili in
questo modo: riduzione del carico di lavoro pari all’11% per la
prima, un risparmio di 2.000 euro la settimana per la seconda.
Dopodiché occorre prendere decisioni più coraggiose ed
intraprendere la strada di cambiamenti strutturali.
Per una veloce comprensione dell’attuale situazione propongo una
sintesi dell’analisi fatta attraverso lo schema della Swot-Analysis:
Punti di forza:
� Il principale è che, essendo quella attuale, i dati relativi a
tale situazione non hanno il carattere di stime ma sono
certi;
� Il secondo, non per importanza, è che questa struttura
organizzativa si adatta bene ad un’alta frequenza come
l’odierna 6/7, che garantisce quei livelli di qualità richiesti
nella stesura della “carta dei servizi”.
Punti di debolezza:
� dal punto di vista dei costi e dei parametri di efficienza il
più importante, per non dire l’unico, punto di debolezza è
sicuramente l’eccessiva distanza che separa le zone dai
punti di scarico;
� Una sottolineatura importante riguarda la complessità di
gestione dei turni. Infatti il personale da contratto ha un
orario di lavoro di 36 ore settimanali, che divise in 6 gioni
diventano 6 ore per ogni turno. I turni però sono stati
pianificati con una durata di 6 ore e 24 minuti con il
recupero del lunedì, con turni da 7 ore, in definitiva si
lavora 39 ore la settimana. Questa complicazione è stata
introdotta per esigenze di bilanciamento dei percorsi. E’
Capitolo 6
97
interesse della direzione non remunerare tali ore in più
come degli straordinari, per cui è stata concordata con il
sindacato tale decisione: il personale lavora 39 ore la
settimana, poi, quando ha accumulato un sufficiente monte
ore, viene lasciato a casa qualche giorno per recuperare.
PUNTI DI FORZA PUNTI DI DEBOLEZZA
• Disponibilità di dati certi
invece delle stime
• Adeguata all’alta
frequenza richiesta dalla
“carta dei servizi”
• L’eccessiva distanza dei
siti di scarico dalle zone
• Complicata gestione dei
turni
O P P O R T U N I T A’
• Riduzione zone con
contenitori più capienti
R
I
S
C
H
I
• Ostacoli sindacali alla
flessibilità di
pianificazione
dell’orario di lavoro
Opportunità:
� L’unica apprezzabile opportunità rimasta, la riduzione del
numero di zone grazie a contenitori più capienti, è
attualmente cavalcata e fra pochi mesi ne scopriremo le
potenzialità. Ma questa opportunità è comune a qualunque
altra scelta organizzativa.
Capitolo 6
98
Rischi:
� In questa voce farei rientrare principalmente i rischi dovuti
a decisioni sindacali che ostacolino quella flessibilità
richiesta per i bilanciamenti. Un altro rischio è legato alle
possibili difficoltà di gestione introdotte dalla raccolta
differenziata.
ALLUNGAMENTO DEL TURNO
Punti di forza:
� l’area di lavoro è lontana dallo scarico per cui alla fine del
primo giro, con i turni attuali non rimane il tempo di fare
un altro carico, e per quei percorsi che ne prevedono 2 il
secondo risulta abbastanza vuoto. Allungare il turno ci
dovrebbe permettere di impiegare utilmente i tempi residui
e, per chi fa già 2 scarichi, di sfruttare pienamente il
secondo;
� questa soluzione dovrebbe permettere una riduzione dei
tempi morti per quintale caricato;
Punti di debolezza:
� Se per ridurre i turni settimanali , anziché calare le
frequenze, provo a ridurre il numero di zone, il turno da 7
ore e 12 minuti risulta ancora troppo corto per conseguire il
vantaggio desiderato;
� C’è il rischio che l’aumento dell’orario di lavoro mi renda
disponibile una capacità aggiuntiva sufficiente solo a fare
dei mezzi carichi, e quindi rischio di perder tutta
l’efficienza che mi proponevo di recuperare, a causa dei
tempi elevati di trasferimento;
� Il parametro d’inefficienza legato ai Km per quintale
caricato peggiora, questo problema emerge quando i costi
Capitolo 6
99
del mezzo vengono allocati in base ai Km e non in base alle
ore di lavoro;
PUNTI DI FORZA PUNTI DI DEBOLEZZA
• recupero tempi residui dei
turni attuali
• riduzione dell’inefficienza
tempi morti/q.li raccolti
• peggiora l’indice
d’efficienza Km/q.li
raccolti
• tempo insufficiente per
ridurre il N° di zone
• perdita di efficienza con il
secondo giro mezzo
scarico
O P P O R T U N I T A’
• possibilità di fare uno
scarico in più
• permette la riduzione
delle frequenze
R
I
S
C
H
I
• non c’è miglioramento
senza riduzione della
frequenza
Opportunità:
� La più importante delle opportunità offerte è sicuramente
quella di poter normalizzare gli accordi sindacali regolando
la pianificazione dei turni;
� La riduzione delle frequenze richiede un aumento della
capacità di raccolta, l’allungamento del turno apre la strada
a questa possibili tà;
Capitolo 6
100
� Rimarchiamo fra le opportunità la possibilità di aumentare
il numero degli scarichi di un percorso;
Rischi:
� I miglioramenti per essere tali richiedono necessariamente
una riduzione della frequenza;
ISOLA DI STOCCAGGIO PROVVISORIA NEL PONENTE
Punti di forza:
� L’elevata riduzione dei tempi di trasferimento ottenibili
permette di intraprendere tutte quelle iniziative di
ottimizzazione dell’assetto organizzativo che erano prima
impedite;
� Permette un migliore bilanciamento dei percorsi e di
conseguenza la riduzione del numero di mezzi necessari;
� Con tale intervento è possibile trasformare le zone
tradizionali a monoperatore, con un recupero di costi
enorme;
� Esistono notevoli margini di miglioramento anche per le
zone monoperatore.
Punti di debolezza:
� Il principale è l’elevato costo dell’ investimento;
� Il secondo punto di debolezza riguarda la gestione delle
variabili organizzative, poiché il vantaggio ottenibile
richiede in molti casi la riduzione delle frequenze e
bilanciamenti con una maggiore sovrapposizione di
percorsi; importanti
� Un altro punto critico, in fase organizzativa, è dovuto al
fatto che le potenzialità dell’isola di stoccaggio vengono
sfruttate al meglio con l’allungamento dei turni di lavoro,
Capitolo 6
101
questo comporta le problematiche relative a questo tipo di
intervento, già viste nel precedente paragrafo;
� Si prevede una complicazione nella gestione dei mezzi.
PUNTI DI FORZA PUNTI DI DEBOLEZZA
• Ottimizzazione assetto
organizzativo
• Ingenti risparmi sui costi
diretti
• Trasformazione zone
tradizionali a
monoperatore
• Alti costi d’investimento
• Richiede importanti
cambiamenti organizzativi
• Complicazioni nella
gestione dei mezzi
O P P O R T U N I T A’
• Sfruttamento
dell’impianto anche
per altre tipologie di
raccolta
R
I
S
C
H
I
• Rischi d’investimento,
in particolare riduzione
del volume di lavoro
necessario
all’ammortamento
Opportunità:
� La natura delle opportunità offerte riguarda
fondamentalmente la possibilità di usare, mediante il solo
ampliamento delle strutture murarie senza complicarne la
gestione - lo stesso impianto d’appoggio per le zone di altri
tipi di raccolta come la multimateriale, se l’esperimento
con l’RSU porta i frutti desiderati non c’è motivo per non
replicare tale scelta.
Capitolo 6
102
Rischi:
� Oltre ai rischi standard associati ad un qualunque
investimento con lunghi tempi di ammortamento, nello
specifico il rischio presente in questo caso è legato alla
possibili tà di un fortunato e veloce incremento della
raccolta differenziata. In tal caso la richiesta di RSU per
alimentare l’inceneritore potrebbe ridurre l’affluenza di
rifiuti all’ isola per andare direttamente in via del Frullo
dall’altra parte della città. È questo un rischio molto
ridotto poiché la capacità dell’inceneritore è comunque
bassa e, per quanto detto basta adeguare la struttura al
trattamento del incrementata raccolta differenziata.
6.6 CONCLUSIONE
Finora ho tenuto separati gli effetti dell’allungamento del turno da
quelli legati all’isola di stoccaggio ma, sarebbe interessante valutare
il loro effetto congiunto rispetto alla situazione attuale. I costi
settimanali sono oggi pari a 18.729 euro, l’aumento del volume dei
contenitori potrebbe portare ad un risparmio di 2.000, si otterrebbe
quindi 16.729 euro. Il parametro sintetico di costo corrispondente
alla scelta dell’isola è pari a 12.756 euro, sottraendo questo valore
ai 16.729 otteniamo un risparmio di quasi 4.000 euro la settimana a
cui vanno aggiunti i precedenti 2.000. In totale per l’area critica
del ponente si è valutata la possibilità, effettuando tutti gli
investimenti necessari, di ridurre le spese dirette di operatività di
6.000 euro alla settimana, equivalenti a 182.000 euro. I l VAN totale
in questo caso cresce a 3 milioni 670 mila euro.
In termini percentuali la stima del recupero totale di efficienza e di
costi, rispetto alla situazione attuale, ammonta al 21%.
Capitolo 6
103
APPENDICE 1° MODULO: OGNI COLONNA PARTE DA UN FISSATO NUMERO DI ZONE IN CUI VIENE
SUDDIVISA L’AREA, LE ALTRE VARAIBILI SONO RICAVATE DI CONSEGUENZA
N° di zone 8 9 10 11 12 13 media km in zona 30,00 26,67 24,00 21,82 20,00 18,46
t percorso in zona in min
113 100,00 90,00 81,82 75,00 69,23
t tot per lo svuotamento
222 234 244 253 259 265 n° medio di contenitori 222 234 244 253 259 265 n° scarichi effettivi 1,13 1,222 1,300 1,364 1,333 1,385 zone con scarico in + 1,00 2 3 4 4 5 svuot effettivi
113 123 131 137 134 139
scarichi effettivi 24 19,000 16,000 14,000 25,000 22,000 tot contenitori 904 1.107 1.310 1.507 1.608 1.807 volume medio in zona 271.200 295.200 314.400 328.800 321.600 333.600 kg medi installati 8.407 9.151 9.746 10.193 9.970 10.342 kg tot installati 67.258 82.361 97.464 112.121 119.635 134.441 frequenza teorica 7,14 5,83 4,92 4,28 4,01 3,57 frequenza reale 8 6 5 5 4 4 n° turni sett. 64 54 50 55 48 52 ore morte/q.le 0,0274 0,0243 0,0234 0,0265 0,0228 0,0253
ore tot/q.le 0,0867 0,0731 0,0677 0,0745 0,0650 0,0704
costo/sett 21.357 18.020 16.686 18.354 16.018 17.353
TURNI DA 6h 24m CON SCARICO AL FRULLO
MINUTI TOT: 384 CAPACITA' DI CARICO(Q.LI): 75,8 VEL
TRASF: 34,8 TEMPI MORTI: 50 CONVERSIONE litri/kg: 0,05 KM TRASF: 28,7
TRASF+SCARICO: 65 GRADO DI RIEMPIMENTO: 0,8 T TRASF: 50
Capitolo 6
104
TURNI DA 7h 12m CON SCARICO AL FRULLO MINUTI TOT: 432 CAPACITA' DI CARICO(Q.LI): 75,8 VEL TRASF: 34,8 TEMPI MORTI: 50 CONVERSIONE litri/kg: 0,05 KM TRASF: 28,7
TRASF+SCARICO: 65 GRADO DI RIEMPIMENTO: 0,8 T TRASF: 50
N° di zone 7 8 9 10 11 12
media km in zona 34,29 30,00 26,67 24,00 21,82 20,00
T percorso in zona in min 128,57 112,50 100,00 90,00 81,82 75,00
T tot per lo svuotamento 254 270 282 292 301 307
n° medio di contenitori 254 270 282 292 301 307
n° scarichi effettivi 1,571 1,625 1,667 1,800 1,818 1,917
zone con scarico in + 4 5 6 8 9 11
svuot effettivi 122 126 130 140 141 149
scarichi effettivi 17,000 24,000 29,000 20,000 26,000 18,000
tot contenitori 854 1.008 1.170 1.400 1.551 1.788
volume medio in zona 292.800 302.400 312.000 336.000 338.400 357.600 kg medi installati 11.712 12.096 12.480 13.440 13.536 14.304
kg tot installati 81.984 96.768 112.320 134.400 148.896 171.648 frequenza teorica 5,85 4,96 4,27 3,57 3,22 2,80 frequenza reale 6 5 5 4 4 3
n° turni sett. 42 40 45 40 44 36
ore morte/q.le 0,1684 0,2236 0,3023 0,1875 0,2658 0,1525
ore tot/q.le 0,0630 0,0600 0,0675 0,0600 0,0660 0,0540
costo/sett 15.525 14.786 16.634 14.786 16.265 13.307
Capitolo 6
105
N° di zone 5 6 7 8 9 10 media km in zona 48,00 40,00 34,29 30,00 26,67 24,00
t percorso in zona in min
180,00 150,00 128,57 112,50 100,00 90,00
t tot per lo svuotamento
310 340 362 378 390 400
n° medio di contenitori 310 340 362 378 390 400 n° scarichi effettivi 1,800 2,000 2,143 2,375 2,444 2,500 zone con scarico in + 4 0 1 3 4 5
svuot effettivi 140 156 167 185 190 195
scarichi effettivi 37,000 37,000 37,000 19,000 21,000 22,000
tot contenitori 700 936 1.169 1.480 1.710 1.950
volume medio in zona
336.000 374.400 400.800 444.000 456.000 468.000 kg medi installati 13.440 14.976 16.032 17.760 18.240 18.720 kg tot installati 67.200 89.856 112.224 142.080 164.160 187.200 frequenza teorica 7,14 5,34 4,28 3,38 2,92 2,56
frequenza reale 8 6 5 4 3 3 n° turni sett. 40 36 35 32 27 30
ore morte/q.le 0,3410 0,3069 0,2984 0,1428 0,1327 0,1542
ore tot/q.le 0,0750 0,0675 0,0656 0,0600 0,0506 0,0563
costo/sett 18.482 16.634 16.172 14.786 12.476 13.862
TURNI DA 9h CON SCARICO AL FRULLO MINUTI TOT: 540 CAPACITA' DI CARICO(Q.LI): 75,8 VEL TRASF: 34,8 TEMPI MORTI: 50 CONVERSIONE litri/kg: 0,05 KM TRASF: 28,7
TRASF+SCARICO: 65 GRADO DI RIEMPIMENTO: 0,8 T TRASF: 50
Capitolo 6
106
N° di zone 6 7 8 9 10 11
media km in zona 40,00 34,29 30,00 26,67 24,00 21,82
t percorso in zona in min 150,00 128,57 112,50 100,00 90,00 81,82
t tot per lo svuotamento 184 206 222 234 244 253
n° medio di contenitori 184 206 222 234 244 253
n° scarichi effettivi 1,667 1,857 2,000 2,111 2,200 2,364
zone con scarico in + 4 6 0 1 2 4
128 144 155 164 171 175
scarichi effettivi 10,000 10,000 11,000 11,000 12,000 13,000
tot contenitori 768 1.008 1.240 1.476 1.710 1.925
volume medio in zona 307.200 345.600 372.000 393.600 410.400 420.000
kg medi installati 12.288 13.824 14.880 15.744 16.416 16.800
kg tot installati 73.728 96.768 119.040 141.696 164.160 184.800
frequenza teorica 6,51 4,96 4,03 3,39 2,92 2,60
frequenza reale 7 5 4 4 3 3
n° turni sett. 42 35 32 36 30 33
ore morte/q.le 0,0394 0,0328 0,0324 0,0365 0,0327 0,0385
ore tot/q.le 0,0569 0,0474 0,0433 0,0488 0,0406 0,0447
costo/sett 14.016 11.680 10.679 12.014 10.011 11.012
TURNI DA 6h 24m CON SCARICO ALl’I.S.PONENTE MINUTI TOT: 384 CAPACITA' DI CARICO(Q.LI): 75,8 VEL TRASF: 34,8 TEMPI MORTI: 50 CONVERSIONE litri/kg: 0,05 KM TRASF: 7
TRASF+SCARICO: 22 GRADO DI RIEMPIMENTO: 0,8 T TRASF: 12
Capitolo 6
107
N° di zone 5 6 7 8 9 10
media km in zona 48,00 40,00 34,29 30,00 26,67 24,00
t percorso in zona in min 180,00 150,00 128,57 112,50 100,00 90,00
t tot per lo svuotamento 202 232 254 270 282 292
n° medio di contenitori 202 232 254 270 282 292
n° scarichi effettivi 2,000 2,167 2,429 2,500 2,556 2,700
zone con scarico in + 0 1 3 4 5 7
svuot effettivi 137 161 175 188 197 203
scarichi effettivi 10,000 11,000 12,000 13,000 14,000 15,000
tot contenitori 685 966 1.225 1.504 1.773 2.030
volume medio in zona 328.800 386.400 420.000 451.200 472.800 487.200
kg medi installati 13.152 15.456 16.800 18.048 18.912 19.488
kg tot installati 65.760 92.736 117.600 144.384 170.208 194.880
frequenza teorica 7,30 5,18 4,08 3,32 2,82 2,46
frequenza reale 8 6 4 4 3 3
n° turni sett. 40 36 28 32 27 30
ore morte/q.le 0,0375 0,0365 0,0305 0,0373 0,0336 0,0396
ore tot/q.le 0,0600 0,0540 0,0420 0,0480 0,0405 0,0450
costo/sett 14.786 13.307 10.350 11.829 9.980 11.089
TURNI DA 7h 12m CON SCARICO ALl’I.S.PONENTE MINUTI TOT: 432 CAPACITA' DI CARICO(Q.LI): 75,8 VEL TRASF: 34,8 TEMPI MORTI: 50 CONVERSIONE litri/kg: 0,05 KM TRASF: 7
TRASF+SCARICO: 22 GRADO DI RIEMPIMENTO: 0,8 T TRASF: 12
Capitolo 6
108
N° di zone 4 5 6 7 8 9 media km in zona 60,00 48,00 40,00 34,29 30,00 26,67
t percorso in zona in min
225,00 180,00 150,00 128,57 112,50 100,00
t tot per lo svuotamento
265 310 340 362 378 390 n° medio di contenitori 265 310 340 362 378 390 n° scarichi effettivi 2,500 2,800 3,167 3,286 3,500 3,556 zone con scarico in + 2 4 1 2 4 5
svuot effettivi 183 217 236 253 263 272
scarichi effettivi 13,000 15,000 17,000 18,000 19,000 20,000
Tot contenitori 732 1.085 1.416 1.771 2.104 2.448
volume medio in zona
439.200 520.800 566.400 607.200 631.200 652.800 kg medi installati 17.568 20.832 22.656 24.288 25.248 26.112 kg tot installati 70.272 104.160 135.936 170.016 201.984 235.008 frequenza teorica 6,83 4,61 3,53 2,82 2,38 2,04
frequenza reale 7 5 4 3 3 2 n° turni sett. 28 25 24 21 24 18
ore morte/q.le 0,0327 0,0330 0,0353 0,0325 0,0390 0,0306
ore tot/q.le 0,0525 0,0469 0,0450 0,0394 0,0450 0,0338
costo/sett 12.938 11.552 11.089 9.703 11.089 8.317
TURNI DA 9h CON SCARICO ALl’I.S.PONENTE MINUTI TOT: 540 CAPACITA' DI CARICO(Q.LI): 75,8 VEL TRASF: 34,8 TEMPI MORTI: 50 CONVERSIONE litri/kg: 0,05 KM TRASF: 7
TRASF+SCARICO: 22 GRADO DI RIEMPIMENTO: 0,8 T TRASF: 12
Capitolo 6
109
2° MODULO: IN OGNI COLONNA SI FISSA LA FREQUENZA, DA QUI SI RICAVA PRIMA
IL NUMERO DI SCARICHI NECESSARI, E POI TUTTE LE ALTRE VARAIBILI
TURNI DA 6h 24m CON SCARICO AL FRULLO
MINUTI TOT:
384 CAPACITA' DI CARICO(Q.LI): 75,8 VEL TRASF: 34,8
TEMPI MORTI:
50 CONVERSIONE litri/kg:
0,05 KM TRASF: 28,7
TRASF+ SCARICO:
65 GRADO DI
RIEMPIMENTO: 0 T TRASF: 50
Frquenza 6 5 4 kg /gg 80.000 96.000 120.000 volume corrisp 2.000.000 2.400.000 3.000.000 N° CONT. 833 1000 1250 N°scarichi totali 10,67948718 12,82051282 16,02564103 n° di zone n° di zone n° di zone N° di zone 9 8 7 10 9 8 12 11 10
n° scarichi /zona teorico
1,187 1,335 1,526 1,282 1,425 1,603 1,335 1,457 1,603
Reale 1,222 1,375 1,571 1,300 1,444 1,625 1,417 1,545 1,700 N° zone con scarico in+ 2 3 4 3 4 5 5 6 7 media km in zona 26,67 30,00 34,29 24,00 26,67 30,00 20,00 21,82 24,00 t percorso in zona in min 100,0 112,5 128,6 90,0 100,0 112,5 75,0 81,8 90,0 t tot per lo svuotamento 154,6 132,1 103,3 159,5 140,1 115,9 166,9 151,7 133,5 svuot possibili 139,8 112,7 82,4 139,9 116,6 90,9 140,2 122,0 102,4 svuot da effettuare 92,6 104,1 119,0 100,0 111,1 125,0 104,2 113,6 125,0 n° turni sett. 54 48 42 50 45 40 48 44 40
margine di sicurezza
51,0% 8,2% -30,8% 39,9% 4,9% -27,3% 34,6% 7,4% -18,1% km non operativi/q.le 0,395 0,389 0,407 tempi non operativi/q.le 0,894 0,880 0,921 tot km/qle 0,695 0,695 0,695 0,639 0,639 0,639 0,607 0,607 0,607
tot ore/sett. 346 307 269 320 288 256 307 282 256
ore/q.le 0,072 0,064 0,056 0,067 0,060 0,053 0,064 0,059 0,053 costo sett. Servizio 17.743 15.772 13.800 16.429 14.786 13.143 15.772 14.457 13.143
Capitolo 6
110
TURNI DA 7h 12m CON SCARICO AL FRULLO
MINUTI TOT: 432
CAPACITA' DI CARICO(Q.LI): 75,8 VEL TRASF: 34,8
TEMPI MORTI: 50
CONVERSIONE litri/kg: 0,05 KM TRASF: 28,7
TRASF+ SCARICO: 65
GRADO DI RIEMPIMENTO: 0 T TRASF: 50
Frquenza 6 5 4 kg /gg 80.000 96.000 120.000 volume corrisp 2.000.000 2.400.000 3.000.000 N° CONT. 833 1000 1250 N°scarichi totali 10,67948718 12,82051282 16,02564103 n° di zone n° di zone n° di zone N° di zone 8 7 6 9 8 7 11 10 9
n° scarichi /zona teorico
1,335 1,526 1,780 1,425 1,603 1,832 1,457 1,603 1,781
Reale 1,375 1,571 1,833 1,444 1,625 1,857 1,545 1,700 1,889 N° zone con scarico in+ 3 4 5 4 5 6 6 7 8
media km in zona 30,00 34,29 40,00 26,67 30,00 34,29 21,82 24,00 26,67 t percorso in zona in min 112,5 128,6 150,0 100,0 112,5 128,6 81,8 90,0 100,0 t tot per lo svuotamento 180,1 151,3 112,8 188,1 163,9 132,7 199,7 181,5 159,2
svuot possibili 158,0 128,4 92,1 163,0 137,9 108,0 170,2 151,0 129,0 svuot da effettuare 104,1 119,0 138,8 111,1 125,0 142,9 113,6 125,0 138,9 n° turni sett. 48 42 36 45 40 35 44 40 36
margine di sicurezza
51,8% 7,9% -33,6% 46,7% 10,3% -24,4% 49,8% 20,8% -7,1% km non operativi/q.le 0,395 0,389 0,407 tempi non operativi/q.le 0,894 0,880 0,921 tot km/qle 0,695 0,695 0,695 0,639 0,639 0,639 0,607 0,607 0,607
tot ore/sett. 345,6 302,4 259,2 324 288 252 316,8 288 259,2
ore/q.le 0,072 0,063 0,054 0,068 0,060 0,053 0,066 0,060 0,054 costo sett. servizio 17.743 15.525 13.307 16.634 14.786 12.938 16.265 14.786 13.307
Capitolo 6
111
TURNI DA 9h CON SCARICO AL FRULLO
MINUTI TOT: 540
CAPACITA' DI CARICO(Q.LI): 75,8 VEL TRASF: 34,8
TEMPI MORTI: 50
CONVERSIONE litri/kg: 0,05 KM TRASF: 28,7
TRASF+ SCARICO: 65
GRADO DI RIEMPIMENTO: 0 T TRASF: 50
frquenza 6 5 4 kg /gg 80.000 96.000 120.000 volume corrisp 2.000.000 2.400.000 3.000.000 N° CONT. 833 1000 1250 N°scarichi totali 10,67948718 12,82051282 16,02564103 n° di zone n° di zone n° di zone N° di zone 7 6 5 7 6 5 8 7 6
n° scarichi /zona teorico
1,526 1,780 2,136 1,832 2,137 2,564 2,003 2,289 2,671
Reale 1,571 1,833 2,200 1,857 2,167 2,600 2,125 2,429 2,833 N° zone con scarico in+ 4 5 6 6 7 8 9 10 11
media km in zona 34,29 40,00 48,00 34,29 40,00 48,00 30,00 34,29 40,00 t percorso in zona in min 128,6 150,0 180,0 128,6 150,0 180,0 112,5 128,6 150,0 t tot per lo svuotamento 259,3 220,8 167,0 240,7 199,2 141,0 239,4 203,6 155,8
svuot possibili 220,0 180,3 154,9 195,9 185,5 125,4 224,0 184,2 135,7 svuot da effettuare 119,0 138,8 166,6 142,9 166,7 200,0 156,3 178,6 208,3 n° turni sett. 42 36 30 35 30 25 32 28 24
margine di sicurezza
84,9% 29,9% -7,0% 37,1% 11,3% -37,3% 43,4% 3,2% -34,9% km non operativi/q.le 0,395 0,389 0,407 tempi non operativi/q.le 0,894 0,880 0,921 tot km/qle 0,695 0,695 0,695 0,639 0,639 0,639 0,607 0,607 0,607
tot ore/sett. 378 324 270 315 270 225 288 252 216
ore/q.le 0,079 0,068 0,056 0,066 0,056 0,047 0,060 0,053 0,045 costo sett. servizio 19.407 16.634 13.862 16.172 13.862 11.552 14.786 12.938 11.089
Capitolo 6
112
TURNI DA 6h 24m CON SCARICO ALL’I.S.PONENTE
MINUTI TOT:
384 CAPACITA' DI CARICO(Q.LI): 75,8 VEL TRASF: 34,8
TEMPI MORTI:
50 CONVERSIONE litri/kg:
0,05 KM TRASF: 7
TRASF+ SCARICO:
22 GRADO DI
RIEMPIMENTO: 0 T TRASF: 12
frquenza 6 5 4 kg /gg 80.000 96.000 120.000 volume corrisp 2.000.000 2.400.000 3.000.000 N° CONT. 833 1000 1250 N°scarichi totali 10,67948718 12,82051282 16,02564103 n° di zone n° di zone n° di zone N° di zone 8 7 6 8 7 6 9 8 7
n° scarichi /zona teorico
1,335 1,526 1,780 1,603 1,832 2,137 1,781 2,003 2,289
Reale 1,375 1,571 1,833 1,625 1,857 2,167 1,889 2,125 2,429 N° zone con scarico in+ 3 4 5 5 6 7 8 9 10 Media km in zona 30,00 34,29 40,00 30,00 34,29 40,00 26,67 30,00 34,29 t percorso in zona in min 112,5 128,6 150,0 112,5 128,6 150,0 100,0 112,5 128,6 t tot per lo svuotamento 191,3 170,9 143,7 185,8 164,6 136,3 192,4 174,8 152,0 Svuot possibili 183,8 161,5 133,2 174,8 152,3 135,0 177,7 173,4 148,4 svuot da effettuare 104,1 119,0 138,8 125,0 142,9 166,7 138,9 156,3 178,6 n° turni sett. 48 42 36 40 35 30 36 32 28
margine di sicurezza
76,5% 35,7% -4,1% 39,8% 6,6% -19,0% 28,0% 11,0% -16,9% km non operativi/q.le 0,096 0,094 0,098 tempi non operativi/q.le 0,303 0,298 0,312 tot km/qle 0,396 0,396 0,396 0,344 0,344 0,344 0,298 0,298 0,298 tot ore/sett. 307 269 230 256 224 192 230 205 179
ore/q.le 0,064 0,056 0,048 0,053 0,047 0,040 0,048 0,043 0,037 Costo sett. servizio 15.772 13.800 11.829 13.143 11.500 9.857 11.829 10.514 9.200
Capitolo 6
113
TURNI DA 7h 12m CON SCARICO ALL’I.S.PONENTE
MINUTI TOT: 432
CAPACITA' DI CARICO(Q.LI): 75,8 VEL TRASF: 34,8
TEMPI MORTI: 50
CONVERSIONE litri/kg: 0,05 KM TRASF: 7
TRASF+ SCARICO: 22
GRADO DI RIEMPIMENTO: 0 T TRASF: 12
frquenza 6 5 4 kg /gg 80.000 96.000 120.000 volume corrisp 2.000.000 2.400.000 3.000.000 N° CONT. 833 1000 1250 N°scarichi totali 10,67948718 12,82051282 16,02564103 n° di zone n° di zone n° di zone N° di zone 7 6 5 7 6 5 8 7 6
n° scarichi /zona teorico
1,526 1,780 2,136 1,832 2,137 2,564 2,003 2,289 2,671
reale 1,571 1,833 2,200 1,857 2,167 2,600 2,125 2,429 2,833 N° zone con scarico in+ 4 5 6 6 7 8 9 10 11
media km in zona 34,29 40,00 48,00 34,29 40,00 48,00 30,00 34,29 40,00 t percorso in zona in min 128,6 150,0 180,0 128,6 150,0 180,0 112,5 128,6 150,0 t tot per lo svuotamento 218,9 191,7 153,6 212,6 184,3 144,8 222,8 200,0 169,7
svuot possibili 206,8 177,7 151,8 196,7 182,5 140,1 221,1 195,2 162,4 svuot da effettuare 119,0 138,8 166,6 142,9 166,7 200,0 156,3 178,6 208,3 n° turni sett. 42 36 30 35 30 25 32 28 24
margine di sicurezza
73,8% 28,0% -8,9% 37,7% 9,5% -29,9% 41,5% 9,3% -22,0% km non operativi/q.le 0,096 0,094 0,098 tempi non operativi/q.le 0,303 0,298 0,312 tot km/qle 0,396 0,396 0,396 0,344 0,344 0,344 0,298 0,298 0,298 tot ore/sett. 302 259 216 252 216 180 230 202 173
ore/q.le 0,063 0,054 0,045 0,053 0,045 0,038 0,048 0,042 0,036 costo sett. servizio 15.525 13.307 11.089 12.938 11.089 9.241 11.829 10.350 8.872
Capitolo 6
114
TURNI DA 9h CON SCARICO ALL’I.S.PONENTE
MINUTI TOT: 540
CAPACITA' DI CARICO(Q.LI): 75,8 VEL TRASF: 34,8
TEMPI MORTI: 50
CONVERSIONE litri/kg: 0,05 KM TRASF: 7
TRASF+ SCARICO: 22
GRADO DI RIEMPIMENTO: 0 T TRASF: 12
frquenza 6 5 4 kg /gg 80.000 96.000 120.000 volume corrisp 2.000.000 2.400.000 3.000.000 N° CONT. 833 1000 1250 N°scarichi totali 10,67948718 12,82051282 16,02564103 n° di zone n° di zone n° di zone N° di zone 6 5 4 6 5 4 7 6 5
n° scarichi /zona teorico
1,780 2,136 2,670 2,137 2,564 3,205 2,289 2,671 3,205
reale 1,833 2,200 2,750 2,167 2,600 3,250 2,429 2,833 3,400 N° zone con scarico in+ 5 1 3 1 3 1 3 5 2
media km in zona 40,00 48,00 60,00 40,00 48,00 60,00 34,29 40,00 48,00 t percorso in zona in min 150,0 180,0 225,0 150,0 180,0 225,0 128,6 150,0 180,0 t tot per lo svuotamento 299,7 261,6 204,5 292,3 252,8 193,5 308,0 277,7 235,2
svuot possibili 277,8 258,5 196,5 289,4 244,6 191,6 300,6 265,8 231,5 svuot da effettuare 138,8 166,6 208,3 166,7 200,0 250,0 178,6 208,3 250,0 n° turni sett. 36 30 24 30 25 20 28 24 20
margine di sicurezza
100,1% 55,2% -5,6% 73,7% 22,3% -23,4% 68,3% 27,6% -7,4% km non operativi/q.le 0,096 0,094 0,098 tempi non operativi/q.le 0,303 0,298 0,312 tot km/qle 0,396 0,396 0,396 0,344 0,344 0,344 0,298 0,298 0,298 tot ore/sett. 324 270 216 270 225 180 252 216 180
ore/q.le 0,068 0,056 0,045 0,056 0,047 0,038 0,053 0,045 0,038 costo sett. servizio 16.634 13.862 11.089 13.862 11.552 9.241 12.938 11.089 9.241
Capitolo 6
115
3° MODULO: IN OGNI COLONNA SI FISSA IL NUMERO DI CONTENITORI, DA QUI SI
RICAVA LA FREQUENZA E IL ° DI RIEMPIMENTO, POI TUTTE LE ALTRE VARAIBILI
TURNI DA 6h 24m CON SCARICO AL FRULLO MINUTI TOT: 384
CAPACITA' DI CARICO(Q.LI): 75,8 VEL TRASF: 34,8
TEMPI MORTI: 50
CONVERSIONE litri/kg: 0,05 KM TRASF: 28,7
TRASF+ SCARICO: 65
GRADO DI RIEMPIMENTO: variabile T TRASF: 50
n° contenitori 1200 1200 1200 1300 1300 1300 1400 1400 volume tot 2.880.000 2.880.000 2.880.000 3.120.000 3.120.000 3.120.000 3.360.000 3.360.000
frequenza 6 5 4 6 5 4 5 4
° di riempimento 0,56 0,67 0,83 0,51 0,62 0,77 0,57 0,71
svuot per zona
113 94 75 123 102 82 110 88
scarichi teorici 10,62 12,77 16,00 10,57 12,75 15,85 12,73 15,91
scarichi effettivi 11,00 13,00 16,00 11,00 13,00 16,00 13,00 16,00
km per scarico 22,6 18,8 15 22,7 18,8 15,1 18,8 15,1
tempo di percorrenza zona 84,75 70,50 56,25 85,15 70,62 56,77 70,71 56,57 media teorica scarichi per percorso 1,21 1,38 1,62 1,16 1,34 1,56 1,29 1,51
n° teorico zone 9,11 9,40 9,90 9,47 9,74 10,28 10,07 10,57
n° di zone 10 10 10 10 10 11 11 11
media effettiva scarichi per percorso
1,100 1,300 1,600 1,100 1,300 1,455 1,182 1,455
zone con doppio scarico 1 3 6 1 3 5 2 5
svuot per zona 120 120 120 130 130 118 127 127
costo/sett. 20.023 16.686 13.348 20.023 16.686 14.683 18.354 14.683
Capitolo 6
116
TURNI DA 7h 12m CON SCARICO AL FRULLO MINUTI TOT: 432
CAPACITA' DI CARICO(Q.LI): 75,8 VEL TRASF: 34,8
TEMPI MORTI: 50
CONVERSIONE litri/kg: 0,05 KM TRASF: 28,7
TRASF+ SCARICO: 65
GRADO DI RIEMPIMENTO: variabile T TRASF: 50
n° contenitori 1200 1200 1200 1300 1300 1300 1400 1400 volume tot 2.880.000 2.880.000 2.880.000 3.120.000 3.120.000 3.120.000 3.360.000 3.360.000
frequenza 6 5 4 6 5 4 5 4
° di riempimento 0,56 0,67 0,83 0,51 0,62 0,77 0,57 0,71
svuot per zona
113 94 75 123 102 82 110 88
scarichi teorici 10,62 12,77 16,00 10,57 12,75 15,85 12,73 15,91
scarichi effettivi 11,00 13,00 16,00 11,00 13,00 16,00 13,00 16,00
km per scarico 22,6 18,8 15 22,7 18,8 15,1 18,8 15,1
tempo di percorrenza zona 84,75 70,50 56,25 85,15 70,62 56,77 70,71 56,57 media teorica scarichi per percorso 1,40 1,60 1,87 1,34 1,54 1,80 1,49 1,75
n° teorico zone 7,88 8,14 8,56 8,19 8,42 8,89 8,71 9,14
n° di zone 8 9 9 9 9 9 9 10
Media effettiva scarichi per percorso
1,375 1,444 1,778 1,222 1,444 1,778 1,444 1,600
zone con doppio scarico 3,00 4,00 7,00 2,00 4,00 7,00 4,00 6,00
svuot per zona 150 133 133 144 144 144 155 140
costo/sett. 17.743 16.634 13.307 19.961 16.634 13.307 16.634 14.786
Capitolo 6
117
TURNI DA 9h CON SCARICO AL FRULLO MINUTI TOT: 540
CAPACITA' DI CARICO(Q.LI): 75,8 VEL TRASF: 34,8
TEMPI MORTI: 50
CONVERSIONE litri/kg: 0,05 KM TRASF: 28,7
TRASF+ SCARICO: 65
GRADO DI RIEMPIMENTO: variabile T TRASF: 50
n° contenitori 1200 1200 1200 1300 1300 1300 1400 1400 volume tot 2.880.000 2.880.000 2.880.000 3.120.000 3.120.000 3.120.000 3.360.000 3.360.000
frequenza 6 5 4 6 5 4 5 4
° di riempimento 0,56 0,67 0,83 0,51 0,62 0,77 0,57 0,71
svuot per zona
113 94 75 123 102 82 110 88
scarichi teorici 10,62 12,77 16,00 10,57 12,75 15,85 12,73 15,91
scarichi effettivi 11,00 13,00 16,00 11,00 13,00 16,00 13,00 16,00
km per scarico 22,6 18,8 15 22,7 18,8 15,1 18,8 15,1
tempo di percorrenza zona 84,75 70,50 56,25 85,15 70,62 56,77 70,71 56,57 media teorica scarichi per percorso 1,81 2,07 2,42 1,74 2,00 2,33 1,93 2,27
n° teorico zone 6,08 6,28 6,61 6,32 6,50 6,86 6,72 7,05
n° di zone 7 7 7 7 7 7 7 8
media effettiva scarichi per percorso
1,571 1,857 2,286 1,571 1,857 2,286 1,857 2,000
zone con doppio scarico 4,00 6,00 9,00 4,00 6,00 9,00 6,00 8,00
svuot per zona 171 171 171 185 185 185 200 175
costo/sett. 19.407 16.172 12.938 19.407 16.172 12.938 16.172 14.786
Capitolo 6
118
TURNI DA 6h 24m CON SCARICO ALL’I.S.PONENTE MINUTI TOT: 384
CAPACITA' DI CARICO(Q.LI): 75,8 VEL TRASF: 34,8
TEMPI MORTI: 50
CONVERSIONE litri/kg: 0,05 KM TRASF: 7
TRASF+ SCARICO: 22
GRADO DI RIEMPIMENTO: variabile T TRASF: 12
n° contenitori 1200 1200 1200 1300 1300 1300 1400 1400 volume tot 2.880.000 2.880.000 2.880.000 3.120.000 3.120.000 3.120.000 3.360.000 3.360.000
frequenza 6 5 4 6 5 4 5 4
° di riempimento 0,56 0,67 0,83 0,51 0,62 0,77 0,57 0,71
svuot per zona
113 94 75 123 102 82 110 88
scarichi teorici 10,62 12,77 16,00 10,57 12,75 15,85 12,73 15,91
scarichi effettivi 11,00 13,00 16,00 11,00 13,00 16,00 13,00 16,00
km per scarico 22,6 18,8 15 22,7 18,8 15,1 18,8 15,1
tempo di percorrenza zona 84,75 70,50 56,25 85,15 70,62 56,77 70,71 56,57 media teorica scarichi per percorso 1,47 1,74 2,11 1,41 1,66 2,02 1,60 1,94
n° teorico zone 7,46 7,48 7,57 7,81 7,81 7,94 8,13 8,23
n° di zone 8 8 8 8 8 8 9 9
media effettiva scarichi per percorso
1,375 1,625 2,000 1,375 1,625 2,000 1,444 1,778
zone con doppio scarico 3,00 5,00 8,00 3,00 5,00 8,00 4,00 7,00
svuot per zona 150 150 150 162 162 162 155 155
costo/sett. 16.018 13.348 10.679 16.018 13.348 10.679 15.017 12.014
Capitolo 6
119
TURNI DA 7h 12m CON SCARICO ALL’I.S.PONENTE MINUTI TOT: 432
CAPACITA' DI CARICO(Q.LI): 75,8 VEL TRASF: 34,8
TEMPI MORTI: 50
CONVERSIONE litri/kg: 0,05 KM TRASF: 7
TRASF+ SCARICO: 22
GRADO DI RIEMPIMENTO: variabile T TRASF: 12
n° contenitori 1200 1200 1200 1300 1300 1300 1400 1400 volume tot 2.880.000 2.880.000 2.880.000 3.120.000 3.120.000 3.120.000 3.360.000 3.360.000
frequenza 6 5 4 6 5 4 5 4
° di riempimento 0,56 0,67 0,83 0,51 0,62 0,77 0,57 0,71
svuot per zona
113 94 75 123 102 82 110 88
scarichi teorici 10,62 12,77 16,00 10,57 12,75 15,85 12,73 15,91
scarichi effettivi 11,00 13,00 16,00 11,00 13,00 16,00 13,00 16,00
km per scarico 22,6 18,8 15 22,7 18,8 15,1 18,8 15,1
tempo di percorrenza zona 84,75 70,50 56,25 85,15 70,62 56,77 70,71 56,57 media teorica scarichi per percorso 1,70 2,01 2,44 1,63 1,92 2,33 1,85 2,25
n° teorico zone 6,46 6,48 6,55 6,76 6,76 6,87 7,04 7,12
n° di zone 7 7 7 7 7 7 7 8
media effettiva scarichi per percorso
1,571 1,857 2,286 1,571 1,857 2,286 1,857 2,000
zone con doppio scarico 4,00 6,00 9,00 4,00 6,00 9,00 6,00 8,00
svuot per zona 171 171 171 185 185 185 200 175
costo/sett. 15.525 12.938 10.350 15.525 12.938 10.350 12.938 11.829
Capitolo 6
120
TURNI DA 9h CON SCARICO ALL’I.S.PONENTE MINUTI TOT: 540
CAPACITA' DI CARICO(Q.LI): 75,8 VEL TRASF: 34,8
TEMPI MORTI: 50
CONVERSIONE litri/kg: 0,05 KM TRASF: 7
TRASF+ SCARICO: 22
GRADO DI RIEMPIMENTO: variabile T TRASF: 12
n° contenitori 1200 1200 1200 1300 1300 1300 1400 1400 volume tot 2.880.000 2.880.000 2.880.000 3.120.000 3.120.000 3.120.000 3.360.000 3.360.000
frequenza 6 5 4 6 5 4 5 4
° di riempimento 0,56 0,67 0,83 0,51 0,62 0,77 0,57 0,71
svuot per zona
113 94 75 123 102 82 110 88
scarichi teorici 10,62 12,77 16,00 10,57 12,75 15,85 12,73 15,91
scarichi effettivi 11,00 13,00 16,00 11,00 13,00 16,00 13,00 16,00
km per scarico 22,6 18,8 15 22,7 18,8 15,1 18,8 15,1
tempo di percorrenza zona 84,75 70,50 56,25 85,15 70,62 56,77 70,71 56,57 media teorica scarichi per percorso 2,21 2,60 3,17 2,11 2,49 3,02 2,39 2,91
n° teorico zone 4,98 5,00 5,05 5,22 5,22 5,30 5,43 5,49
n° di zone 5 5 6 6 6 6 6 6
media effettiva scarichi per percorso
2,200 2,600 2,667 1,833 2,167 2,667 2,167 2,667
zone con doppio scarico 6,00 8,00 10,00 5,00 7,00 10,00 7,00 10,00
svuot per zona 240 240 200 216 216 216 233 233
costo/sett. 13.862 11.552 11.089 16.634 13.862 11.089 13.862 11.089
Capitolo 6
121
BIBLIOIGRAFIA E RIFERIMENTI
LIBRI SU TTP E PTM
Gestire l’innovazione
A. Grandori, Organizzazione e comportamento economico, edizioni Il Mulino,
1999
R. A. Brealey, S. C. Myers, S. Sandri, Capital Budgeting, Mc Grow-Hill, 1999
R. M. Grant, L’analisi strategica per le decisioni aziendali, edizioni Il Mulino,
2000
Dal sito www.seabo.it:
CARTA DEL SERVIZIO RIFIUTI E IGIENE AMBIENTALE
PAROLE CHIAVE
Raccolta rifiuti Qualità del servizio Modelli evolutivi Procedure organizzative Decisioni
