SEMINARSKI RADTEMATSKO RJEŠAVANJE PROBLEMA KVALITETA 

Seminarski rad

SADRŽAJ

1. UVOD........................................................................................................................3

2. PREGLED DOSADAŠNJIH ISTRAŽIVANJA IZ PODRUČJA UPRAVLJANJA

KVALITETOM U PROJEKTIMA................................................................................4

2.1. ISTORIJA TEORIJE KVALITETA...................................................................4

2.1.1. Demingov pristup.........................................................................................5

2.1.2. Juranov pristup............................................................................................7

2.1.3. Feigenbaumov pristup..................................................................................8

2.1.4. Ishikawin pristup..........................................................................................9

2.1.5. Taguchiev doprinos....................................................................................11

2.1.6. Shigeo Shingo – Nova proizvodna filozofija..............................................11

2.1.7. Crosbyjev pristup.......................................................................................12

2.1.8. Tom Peters – Menadžerski pristup kvalitetu..............................................13

2.1.9. Claus Moller – Ljudska strana kvaliteta....................................................14

ZAKLJUČAK..............................................................................................................15

LITERATURA.............................................................................................................17

2

Seminarski rad

1. UVOD

Težiti ka savršenom, dostići 3, 4 nesuklađenosti na milion

proizvoda, uspostaviti potpuno upravljanje kvalitetom u proizvodnim

procesima, uspostaviti sistem stalnog poboljšanja kvaliteta

proizvoda, poznati su slogani savremenih metoda upravljanja

kvalitetom. Koliko je težak i složen put od teoretskih postavki i

učenja priznatih teoretičara i praktičara upravljanja kvalitetom, do

postizanja mjerljivih poboljšanja u proizvodnim industrijskim

pogonima, svjedoče mnoga ugašena industrijska postrojenja

početkom 21. vijeka širom svijeta. Dok je osamdesetih godina

prošlog vijeka već samo posjedovanje ISO 9001 standarda

pretpostavljalo kvalitet proizvoda preduzeća i osiguravalo njegovu

konkurentnost na tržištu, samo dvadeset godina kasnije zahtjevi za

kvalitetom prerastaju uobičajene standarde i procedure, kriteriji

postaju sve složeniji, a od proizvoda se očekuje da u cjelosti

ispunjava postavljene zahtjeve. Sve te promjene dovele su i do

mijenjanja dotadašnjeg poimanja kvaliteta koji se zadovoljavao

primjenom tehničke kontrole kvaliteta i ispunjavanjem postavljenih

zahtjeva kvaliteta odnosno osiguranjem kvaliteta, do uspostavljanja

učinkovitih sistema upravljanja kvalitetom kao ključnom funkcijom u

organizacijskoj šemi preduzeća. Praktična iskustva su pokazala da

su samo oni koji su na vrijeme prepoznali važnost kvaliteta i svjesno

ulagali u njegovo unapređenje zadržali konkurentsku sposobnost i

opstali na tržištu.

3

Seminarski rad

2. PREGLED DOSADAŠNJIH ISTRAŽIVANJA IZ PODRUČJA UPRAVLJANJA KVALITETOM U PROJEKTIMA

Većina dosadašnjih istraživanja, koja se odnose na upravljanje

kvalitetom u projektima, usmjerena su ka uspostavljanju sistema

potpunih kvaliteta (zasnovanog na različitim modelima), djelujući

preventivno i proaktivno. Korektivno djelovanje prepušteno je

nadzornicima odnosno kontrolorima kvaliteta koji nakon što

ustanove grešku, provode korektivne mjere. Korektivno djelovanje

predstavlja aktivnost za koju se mogu kvantitativno izraziti troškovi

nadzora odnosno kontrole i troškovi ustanovljenih neusklađenosti

(grešaka). Vrijednost odnosno trošak koji nastaje kao posljedica

nesuklađenosti tada se može posmatrati u omjeru vrijednosti

uložene u osiguranje kvaliteta i štete nastale greškom.

2.1. ISTORIJA TEORIJE KVALITETA

Kvalitet kao pojam odnosno atributivna kategorija nalazi se u

prvim pisanim tragovima o odgovornosti za kvalitet proizvoda, kao

što su: Hamurabijev zakonik, zapisi na grobnicama egipatskih

faraona, itd. Zahtjev za kvalitetom posljedica je razvoja društva,

podjele rada i razvoja vještina i znanja u pogledu izrade proizvoda i

usluga. U tom smislu, od početka industrijske proizvodnje do danas,

kvalitet se razvijao od jednostavnog kontrolisanja, preko

osiguranja kvaliteta i upravljanja kvalitetom do perfekcije za

koju se zauzima potpuno upravljanje kvalitetom-TQM.1

Noviju istoriju kvaliteta obilježile su tri grupe naučnika i

praktičara kvaliteta:

1 Vuković, A., Pavletić, D, Ikonić, M.: "Osnovni pristup potpunom upravljanju kvalitetom i temeljni koncepti izvrsnosti," Engineering Review, 2007., str.52.

4

Seminarski rad

- američki naučnici, koji su svojim radom uticali na razvoj misli o

kvalitetu u Japanu (Edwards Deming, Joseph M. Juran, i Annand

Feigenbaum),

- japanci, koji su razvili novi koncept kvaliteta, a sve to na

osnovama učenja "ranih" Amerikanaca (Kaoru Ishikawa, Genichi

Taguchi i Shigeo Shingo),

- novi zapadni val, koji je podigao nivo svijesti o kvalitetu na Zapadu

(Philip Crosby, Tom Peters i Claus Moller).

2.1.1. Demingov pristup

Demingov pristup2 potpunom upravljanju kvalitetom svodi

se na stvaranje takvog organizacijskog sistema, koji promoviše

saradnju i učenje, u cilju olakšavanja implementacije svih poslovnih

procesa i upravljačkih metoda koje vode organizaciju do stalnog

poboljšavanja procesa, proizvoda i usluga, kao i ostvarenje ličnih

težnji zaposlenih, što je vrlo važno za zadovoljenje zahtjeva kupca i

opstanak na tržištu. Sredstva poboljšanja kvaliteta, prema Demingu,

leže u sposobnosti pravilnog kontrolisanja i upravljanja sistemima i

procesima, te u ulozi odgovornosti menadžmenta u ostvarivanju

svega nabrojanog. Deming zagovara korištenje metodoloških praksi,

uključujući korištenje specifičnih alata i statističkih varijacija koje su

izazvane "uobičajenim uzrocima" i "specijalnim uzrocima".

''Uobičajeni uzroci'' varijacija su sistemskih i dijele ih operateri,

strojevi ili proizvodi. Uključuju slabo oblikovan proizvod, nekvalitetan

ulazni materijal te loše uslove rada. Za te uzroke odgovoran je

2 Pedesetih godina 20. vijeka japanske kompanije uvidjele su prednost u isticanju kvalitetom, stoga su

regrutovale W. Edwards Deminga, amerikanca koji je postavio temelje japanskog poslovanja

temeljenog na kvalitetnoj proizvodnji. Njegove metode uključuju statističku kontrolu procesa (SPC) i

rješavanje problema tehnikama koje se temelje na promjeni mentaliteta organizacije da bi se ponudio

visokokvalitetan proizvod ili usluga.

5

Seminarski rad

menadžment. ''Specijalni uzroci'' vezani su za manjkanje znanja i

vještina, te za slabo izvođenje zadatka.

Osnove TQM-a Deming je izložio u 14 tačaka. U većini tačaka

on zahtijeva od menadžera da prekinu dotadašnju praksu i da počnu

raditi na nov način. Često je svojih 14 tačaka označavao kao 14

obaveza menadžmenta. Cilj je Demingovih 14 tačaka da

menadžment i radnici promijene odnos prema radu, kako bi troškovi

kompanije bili niži, nivo kvaliteta visok, a produktivnost rada veća.

Demingovih 14 tačaka glase:3

1) Usvojiti stalne ciljeve (kreirati i objaviti misiju preduzeća i

konstantno je provoditi). Menadžment mora biti ustrajan u svom

opredjeljenju za kvalitet i s kratkoročnog se gledišta usredsrediti na

dugoročno. Kvalitet se kao cilj preduzeća postavlja čak i iznad

profita. Profit je posljedica do koje se neminovno dolazi ako se

preduzeće opredijeli za kvalitet;

2) Prihvatiti novu filozofiju. Nema više tolerancije prema uobičajeno

prihvaćenoj učestalosti kašnjenja, grešaka, defekata loših

materijala, nemarnosti. Nužno je da svi zaposleni prihvate i

primijene novu filozofiju unapređenja kvaliteta;

3) Smanjiti zavisnost od nadgledanja. Ugradnjom kvaliteta u

cjelokupni proces proizvodnje ukida se potreba masovnog

nadgledanja, tj. kontrole svakog proizvoda, nakon izrade, jer se to

obavlja tokom čitave proizvodnje;

4) Prekinuti praksu ''najjeftinije'' pri odabiru dobavljača. Pri odabiru

dobavljača u prvi plan mora doći nivo kvaliteta pa tek onda cijena. S

dobavljačima je potrebno uspostaviti partnerski odnos;

5) Stalno unapređivati procese u proizvodnji i uslugama.

Unapređenje kvaliteta u toku procesa proizvodnje ili pružanja usluga

je neprekidna aktivnost i dio odgovornosti menadžmenta, ali i svih

zaposlenih, koji ukazujući na postojeće probleme omogućuju i

njihovo rješavanje te poboljšanje cjelokupnog procesa;

3 Lazibat, T.: Upravljanje kvalitetom. Zagreb: Znanstvena knjiga i M.E.P., 2009., str.78.

6

Seminarski rad

6) Provođenje obrazovanja svih zaposlenih. Neophodno je

neprekidno obrazovati i usavršavati zaposlene. Da bi se takve ideje

praktično provele, neka preduzeća, npr. Motorola, osnovale su

vlastita učilišta;

7) Institucionalizovati rukovođenje. Potrebno je stvarati atmosferu u

kojoj će svaki zaposleni biti motivisan davati svoj maksimalan

doprinos i iskoristiti sve svoje potencijale. Za to su ključni

rukovodioci na svim nivoima, koji moraju podsticati stvaranje i

održavanje takvih radnih uslova koji rezultiraju podsticajnim

partnerskim odnosom zaposlenih s nadređenima;

8) Iskorijeniti osjećanje straha. Osnovna je premisa izgraditi u

preduzeću atmosferu koja će podsticati otvorenost i sigurnost u

iznošenju prijedloga, radu i politici kvaliteta;

9) Srušiti barijere između organizacionih jedinica koje razdvajaju

zaposlene. Deming smatra da su prepreke između organizacionih

jedinica unutar preduzeća kontraproduktivne, te je potrebno srušiti

barijere između njih, podsticati međufunkcionalne i

interorganizacione timove u rješavanju problema bez obzira na to u

kojem se odjelu oni jave. Na taj način doprinosi se unapređenju

saradnje i znanja;

10) Ukinuti prazne slogane. Slogani, natpisi, posteri, upozorenja i

ciljevi koji zaposlene navode na povećanje produktivnosti,

dugoročno gledajući su kontraproduktivni, frustrirajući te ih, prema

Demingu, treba ukinuti;

11) Ukloniti numeričke ciljeve. Preduzeća se trebaju prvenstveno i

suštinski fokusirati na pitanja kvalitete. Koncentracija pažnje samo

na izlaze iz procesa ne predstavlja učinkovit način za unapređenje

procesa. Umjesto na ostvarivanju numeričkih kvota, menadžment

treba raditi na unapređenju procesa;

12) Srušiti prepreke koje ljude sprečavaju da se ponose svojim

radom. Deming smatra da je odlika ljudi da žele raditi kako treba. U

tome ih sprečava neadekvatan menadžment, loša komunikacija,

7

Seminarski rad

neadekvatna oprema, nesavršeni materijali i druge prepreke koje

menadžeri moraju ukloniti da bi se kvalitet poboljšao;

13) Stimulisati zaposlene na obrazovanje. Adekvatna obuka nije

statičan pojam, već on podrazumijeva kontinuirano usavršavanje iz

uskog područja struke, ali i upoznavanje s metodama i tehnikama

upravljanja kvalitetom, kao i dodatne instrukcije o timskom radu i

filozofiji kulture preduzeća u pogledu TQM-a;

14) Provoditi akcije za uvođenje promjena. Transformacija

predstavlja zadatak svih. Kultura kvaliteta mora postati praksa.

Zaposleni se moraju pridržavati kulture TQM-a. Demingove

postavke, iako su bile izložene mnogim kritikama, ukazuju

prvenstveno na potrebu krupnih promjena u menadžmentu koji

mora proći kroz nova učenja i sticanje znanja. Demingov koncept

potpunog upravljanja kvalitetom, odnosno sistem dubinskog znanja,

ukazuje na potrebu krupnih zaokreta u menadžmentu. Menadžment

treba proći kroz nova učenja i sticanja znanja; menadžment treba

doživjeti pravu transformaciju.

2.1.2. Juranov pristup

Bitna odrednica Juranovog pristupa jeste u tome što Juran

vjeruje da glavni problemi kvaliteta leže u menadžmentu, a ne u

zaposlenima. Za dostizanje kvaliteta potrebno je preduzimati

aktivnosti na svim nivoima organizacije. Juran ističe da je vrlo važno

razumjeti kupčeve potrebe. Taj zahtjev odnosi se na: marketing,

oblikovanje, proizvodnju i usluge. Da bi se osigurao kvalitet

oblikovanja, predlaže korištenje tehnika koje uključuju Quality

Function Deployment, planiranje pokusa, inženjerstvo pouzdanosti i

simultano inženjerstvo. Juran posmatra upravljanje kvalitetom kao

tri temeljna procesa, koji se nazivaju Juranova trilogija:

planiranje kvaliteta,

kontrola kvaliteta,

poboljšanje kvaliteta.

8

Seminarski rad

Na polju upravljanja kvalitetom, Juran je poznat po svojim

konceptima kvaliteta:4

1) Unutrašnji korisnik (engl. Internal Customer) – u ovom konceptu

polazi od toga da je svaka osoba unutar proizvodnog lanca

unutrašnji korisnik, a isporučilac za sljedećeg izvršioca. To znači da

se u svakoj fazi proizvodnje može primijeniti model s tri uloge:

isporučilac, proces i korisnik. Ovako rastavljen lanac predstavlja

priliku za unapređenje kvaliteta svakog pojedinog elementa lanca.

2) Troškovi kvaliteta (engl. Cost of Quality) – koncept troškovi

kvaliteta, podrazumijeva da troškovi nastaju kada dolazi do pojave

nesuklađenih proizvoda, a mogu se svrstati u tri grupe:

I. Troškovi nesuklađenosti (engl. Non-Conformance Costs), koji se

odnose na škart, doradu, korektivne mjere, garancije, žalbe

korisnika i gubitak korisnika;

II. Troškovi procjene (engl. Appraisal Costs), kontrola, provjere

pridržavanja i traženja uzroka i

III. Troškovi prevencije (engl. Prevention Costs), obuhvataju troškove

obuke, preventivne provjere i unapređenja procesa.

3) Spirala kvaliteta (engl. Quality Spiral) – Juran smatra da je razvoj

sistema u organizaciji nužno povezan s napuštanjem postojećeg

nivoa kvaliteta i prelaskom u viši nivo uz pomoć dobro

pripremljenog izvedbenog postupka. On zagovara kontinuirano

poboljšanje kroz neprekidnu spiralu aktivnosti, tzv. spiralu

kvaliteta koja uključuje istraživanje tržišta, razvoj proizvoda i

projekata, specifikacije, nabavku, planiranje proizvodnje,

proizvodnju i procesnu kontrolu, završnu kontrolu i ispitivanja,

prodaju i povratnu informaciju od korisnika. Međuzavisnost

navedenih funkcija ukazuje na potrebu za kompetentnim

menadžmentom kvalitete u cijeloj organizaciji.

2.1.3. Feigenbaumov pristup

4 Lazibat, T.: Upravljanje kvalitetom. Zagreb: Znanstvena knjiga i M.E.P., 2009., str.82.

9

Seminarski rad

Feigenbaum koristi termin potpuna kontrola kvaliteta (engl.

Total Quality Control-TQC), umjesto TQM. Tvrdi da termin potpuno

upravljanje kvalitetom pokriva područje ''životnog vijeka'' proizvoda

i usluge od ideje ili koncepta proizvoda preko proizvodnje do servisa

proizvoda ili usluge. Feigenbaum definiše TQC kao efektivan sistem

za integraciju raznih grupa unutar organizacije zaduženih za razvoj

kvaliteta, održavanje kvaliteta i poboljšanje kvaliteta. On tvrdi da se

efektivno upravljanje kvalitetom sastoji od četiri glavne faza:5

postavljanje standarda kvaliteta,

procjenjivanje skladnosti s tim standardima,

djelovanje kada standardi nisu dostignuti,

planiranje poboljšanja u tim standardima.

Tvrdi da dobar TQC zahtijeva visoke stepenove funkcionalne

integracije među službama, strojevima i informacijama,

naglašavajući sistemski pristup kvalitetu. Jasno definisan sistem

ukupnog kvaliteta moćan je temelj za TQC. Sistem potpunog

kvaliteta definisan je kao utvrđena organizaciona struktura sistema,

koja je efikasno dokumentovana, ima integrisane tehničke i

upravljačke procedure, a nastala je u cilju vođenja koordinisanih

aktivnosti ljudi i strojeva uz informacije organizacije na najbolji i

najpraktičniji način, da bi se osiguralo zadovoljstvo kupca i ujedno

vodilo računa o ekonomskim efektima i troškovima kvaliteta.

Feigenbaum naglašava da se napori moraju učiniti u smjeru

prevencije niskog nivoa kvaliteta, što je u suprotnosti s njihovom

detekcijom nakon događaja. Zaposleni bi trebali biti nagrađivani za

svoje prijedloge vezane za poboljšanje kvaliteta, te da kvalitet bude

posao svih [10].

2.1.4. Ishikawin pristup

Ishikawa pojam upravljanje kvalitetom, proširuje dalje od

proizvoda, kvaliteta upravljanja, kvaliteta pojedinaca i organizacije u

cjelini. Tvrdi da je uspjeh organizacije izrazito zavisan od načina

5 Injac, N.: Mala enciklopedija kvalitete. Zagreb: Oskar, 2001., str. 81.

10

Seminarski rad

poboljšavanja kvaliteta kao neprekidnog traganja. Opredijeljenost

kontinuiranom poboljšavanju, prema Ishikawi, treba osigurati da

ljudi ne prestanu učiti. On zastupa stajalište da je učestvovanje

zaposlenih ključan faktor u uspješnoj implementaciji TQM-a.

Ishikawa predlaže da se procjena kupčevih potreba koristi kao alat

da bi se podstakla međufunkcionalna saradnja. Odabir dobavljača

trebao bi se vršiti na temelju kvaliteta umjesto na temelju cijene.

Međufunkcijski timovi efikasan su način rješavanja problema

kvaliteta. Ishikawin model TQM-a sadrži sljedećih šest principa:

kvalitet je na prvom mjestu,

orijentacija prema kupcu, a ne prema proizvođaču,

orijentacija prema kupcu smanjuje prepreke odvojenosti,

korištenje činjenica i podataka za primjenjivanje, statističkih

metoda,

cijeniti humanost kao filozofiju upravljanja,

upravljanje među funkcijama.

Nesumnjiv je Ishikawin doprinos u razvoju alata kvaliteta kao i

uvođenju novih alata u ovom području. U ovom smislu posebno

mjesto zauzima dijagram uzroka i posljedica kojeg je prvi put

upotrijebio 1960. godine u brodogradilištu Kawasaki u Japanu., često

nazivan Ishikawa dijagram (''riblja kost''). Ovo je relativno

jednostavan alat koji mogu koristiti svi zaposleni posmatrane

kompanije. Isto tako, on je prvi definisao sedam alata kvaliteta i to:6

1) Dijagram toka procesa;

2) Lista sakupljenih grešaka;

3) Histogram;

4) Pareto dijagram;

5) Dijagram uzroka i posljedice;

6) Korelacijski dijagram i

7) Kontrolne karte kvalitete.

Ishikawa je definisao i sedam kritičnih faktora koji su bili od

suštinskog značaja za uspjeh kontrole kvaliteta u Japanu:7

6 Injac, N.: Mala enciklopedija kvalitete. Zagreb: Oskar, 2001., str.85.7 Isto, str.86.

11

Seminarski rad

1) Kontrola cjelokupnog kvaliteta širom kompanije i participiranje

svih zaposlenih organizacije;

2) Obrazovanje i osposobljavanje u svim aspektima kvaliteta (što

može obuhvatiti i preko 30 radnih dana godišnje);

3) Korištenje krugova kvaliteta za modernizaciju standarda i

regulaciju, koji imaju konstantnu potrebu za poboljšanjem;

4) Provjere kvalitete od strane predsjednika i članova odbora za

kvalitet dva puta godišnje;

5) Široka upotreba statističkih metoda i fokus na sprečavanju

problema;

6) Promotivne aktivnosti kontrole kvaliteta unutar države, sa

nacionalnim imperativom održavanja japanskog poimanja kvaliteta i

7) Revolucionarni mentalni stav od strane uprave i zaposlenih u

međusobnim i odnosima prema korisniku, uključujući i žalbe,

ohrabrujuće rizike i širu domenu kontrole.

2.1.5. Taguchiev doprinos

Taguchiev doprinos razvoju kvaliteta ogleda se u unaprjeđenju

metoda projektovanja kvaliteta (engl. Quality Engineering) koje su

nazvane Taguchi metode. Njegov razvoj se realizovao djelovanjem

kroz: Japanese Society for Quality Control, Japanese Standards

Association (JSA). Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE),

i Central Japan Quality Control Associatio (CJQCA). Taguchi smatra

da pravilno utrošeno vrijeme u projektovanju i planiranju značajno

smanjuje utrošenu energiju, vrijeme i troškove koji se realizuju

tokom sprovođenja kontrole umanjujući napore, vrijeme i troškove

koji nastaju tokom redovne kontrole. Taguchi specificira efikasnost

proizvodnje kao rezultat tri faze:8

projektovanje sistema,

projektovanje parametara,

projektovanje tolerancije.

8 Šiško Kuliš, M., Mrduljaš, Z.: "Gurui kvalitete," Tehnički vijesnik, 2009., str.59.

12

Seminarski rad

Prema Taguchiju, postoje dvije vrste faktora koji utiču na

ostvarivanje funkcionalnih karakteristika proizvoda, i to su:

kontrolisani faktoro i nekontrolisani faktori. Kontrolisani faktori su

oni faktori koji na bilo koji način podliježu nekoj vrsti kontrolisanja i

mogućnosti upravljanja, kao na primjer izbor materijala, tehnologija

proizvodnje, itd. Nekontrolisane faktore je vrlo teško identifikovati i

kontrolisati. Taguchi definiše tri vrste nekontrolisanih faktora –

vanjske, unutrašnje i one između. S tim u vezi, treba izdvojiti faktore

čija je kontrola opravdana, dok je za ostale faktore važno smanjiti

njihov uticaj.

2.1.6. Shigeo Shingo – Nova proizvodna filozofija

Shigeo Shingo autor je knjige Nova japanska proizvodna

filozofija koja je nastala početkom 1970-ih u vrijeme naftne krize.

Tada su provedene radikalne promjene u Japanu u organizaciji

društva i preduzeća. Temeljna platforma ove knjige su sljedeće

kategorije:9

1) Proizvodnja bez zaliha;

2) Proizvodnja bez greške (defekata);

3) Tačno na vrijeme (engl. Just In Time, JIT);

4) Poslovanje bez gubitaka i

5) Netroškovni princip.

Tačno na vrijeme je ekonomski pojam koji predstavlja

strategiju smanjenja troškova u proizvodnji, gdje se proračunom

postiže kraće vrijeme skladištenja dijelova, repromaterijala odnosno

sirovina ili samo izbjegavanje skladištenja, te stavljanje istih u

najkraćem roku u proizvodni proces. Prema Shigeou Shingou, to je

sistem čiji je glavni zadatak uklanjanje svega nepotrebnog, čime se,

sinhronizacijom radnog procesa i uravnoteženjem proizvodnih

kapaciteta, skraćuje vrijeme izrade pojedinih izrada (proizvoda).

Istotija JIT-a seže još u 1920-ih godine. Postoje indicije da ga je

Ford koristio kada je ruda dolazila upravo na vrijeme da se pretvori

9 Isto, str.73.

13

Seminarski rad

u željezo za karoserije. Zatim je McDonald's koristio JIT za pripremu

hrane. Međutim Toyota je u 1970-ima pokazala da se to može

primijeniti i na industrijske proizvode [15].

2.1.7. Crosbyjev pristup

Crosby je identifikovao neke važne principe i prakse za

uspješno izvođenje programa poboljšanja kvaliteta koji uključuju

učestvovanje menadžmenta, odgovornost menadžmenta za kvalitet,

priznavanje truda djelatnicima, smanjenje troškova kvaliteta,

prevenciju troškova, procjenu troškova, stavljanje naglaska na

prevenciju u odnosu na inspekciju nakon pojave greške, te nula

defekata. Crosby tvrdi da su greške uzrokovane zbog dva razloga:10

Nedostatkom znanja,

Nedostatkom pažnje.

Obrazovanje i osposobljavanje mogu eliminisati prvi razlog.

Lično opredjeljenje izvrsnosti i pridavanje pažnje detaljima eliminišu

drugi razlog. Crosby takođe ističe važnost načina upravljanja prema

uspješnom poboljšanju kvaliteta. Ključ poboljšanja kvaliteta je u

promjeni razmišljanja menadžmenta. Razumijevanje, opredjeljenje i

komunikacija su ključni. Crosby slično, kao Deming i Juran, takođe

smatra da je poboljšanje kvaliteta odgovornost menadžera. Uz

problem kvaliteta kroz troškove kvaliteta, uveo je koncept nula

grešaka (engl. Zero Defects Concept). Prema njegovom mišljenju ne

postoji prihvatljiv defekt, a menadžment treba preuzeti obavezu i

posvećenost osiguranja nultog defekta i kvaliteta cijelog preduzeća.

Predlaže uvođenje timova za poboljšanje kvaliteta, savjet kvaliteta,

pa čak i dan nultog defekta. Crosby-jeva glavna ideja vodilja je da je

kvalitet besplatan. On doslovno kaže: ''On (kvalitet) nije poklon, ali

je besplatan''11 . Koncept nultog defekta temelji se na načinu rada –

stvari treba raditi već prvi put na pravi način, čime se preventivno

djeluje na defekte i kvalitet. Crosby smatra da menadžment treba

biti posvećen planiranju kvaliteta, čiji glavni princip je: Zadovoljstvo 10 Runje, B.: Osnove upravljana kvalitete, 2010., str.112.11 Runje, B.: Osnove upravljana kvalitete, 2010., str.116.

14

Seminarski rad

kupaca je na prvom, posljednjem i svakom mjestu. Poznata je

Crosby-jeva matrica ''zrelosti menadžmenta kvaliteta'', na temelju

koje se može odrediti trenutna pozicija menadžmenta kvaliteta.

Zrelost menadžmenta se prema Crosby-ju može pratiti kroz pet

faza:12

1) Neizvjesnost (engl. Uncertainty);

2) Buđenje (engl. Awakening);

3) Prosvjetljenje (engl. Enlightenment);

4) Mudrost (engl. Wisdom) i

5) Sigurnost (engl. Certainty).

Analizirajući kvalitet, Crosby polazi od toga da svaki učesnik procesa

ima svoj pogled na kvalitet. On pojašnjava kakvo viđenje kvaliteta

imaju pojedini akteri: menadžment, stručnjaci kvaliteta, zaposleni i

potrošači. Logično je pretpostaviti da će svako od njih imati svoje

viđenje kvaliteta i da će svako viđenje imati dozu subjektivnosti.

Tako menadžment vidi kvalitet kao rješenje za postojeće probleme i

trenutnu lošu situaciju. Stručnjaci kvaliteta imaju veliku naklonost

zahtjevima za osiguranje kvaliteta prema normama ISO 9000ff.

Zaposleni su u pravilu zbunjeni. Oni primjećuju da su proizvodni

procesi vezani s neefikasnošću. Takođe, primjećuju da menadžment

mnogo govori o izvrsnosti i posvećenosti, ali istovremeno vrlo malo

radi na tome. Potrošači shvataju da je teško dobiti pouzdane

proizvode i usluge.

2.1.8. Tom Peters – Menadžerski pristup kvalitetu

Tom Peters jedan je od najpoznatijih stručnjaka na temu

biznisa i menadžmenta. Autor je brojnih poslovnih bestselera i jedan

od najpoznatijih poslovnih govornika. Iskustvo u savjetovanju

mnogobrojnih svjetski poznatih preduzeća daju Petersu autoritet

kojim se može pohvaliti malo koji predavač o menadžmentu. Peters

stavlja menadžera u centar procesa poboljšanja kvaliteta, odbacuje

riječ "management" i uvodi riječ ''vođstvo'' (engl. Leadership). Ovim

12 Isto, str.118.

15

Seminarski rad

se značajno mijenja uloga vođstva preduzeća. Peters je definiše kao

''upravljanje u pokretu" (engl. Mananging by Walking Around –

MBWA), efektivnost i efikasnost lidera vidi kroz realizaciju tri

aktivnosti: slušanje, učenje, pomaganje [20].

2.1.9. Claus Moller – Ljudska strana kvaliteta

Claus Moller je ekonomist iz Danske čiji se doprinos ogleda u

poboljšanju efikasnosti poslovanja organizacije. Molerov koncept

kvaliteta uvodi novu dimenziju u tradicionalnom shvatanju kvaliteta

tzv. ljudsku stranu kvaliteta (engl. The Human Side of Quality). On

se ne fokusira samo na kvalitet roba i usluga, već takođe i na

kvalitet koji ljudi stvaraju i distribuiraju. Iz navedenih pristupa

priznatih teoretičara kvaliteta, jasno je da svaki od njih ima svoj

jedinstveni pristup. Uprkos tome, principi potpunog upravljanja

kvalitetom i prakse koje su predložili ti stručnjaci u području

kvaliteta, pružaju bolje razumijevanje koncepta TQM-a. Iako njihovi

pristupi konceptu TQM nisu potpuno isti, oni dijele neke zajedničke

tačke, koje su sistematizovane u tablici 1.

Tablica 1. Šest zajedničkih tačaka u pristupu TQM-u

16

Seminarski rad

Može se zaključiti kako je u posljednje dvije decenije došlo do

promjene mišljenja da upravljanje kvalitetom ne znači samo

usklađivanje sa specifikacijama i zahtjevima. Kvalitet, takođe, znači

zadovoljavanje, nešto više od potreba i očekivanja kupca.

ZAKLJUČAK

Većina dosadašnjih istraživanja, koja se odnose na upravljanje

kvalitetom u projektima, usmjerena su ka uspostavljanju sistema

potpunih kvaliteta (zasnovanog na različitim modelima), djelujući

preventivno i proaktivno.

Zahtjev za kvalitetom posljedica je razvoja društva, podjele

rada i razvoja vještina i znanja u pogledu izrade proizvoda i usluga.

Sredstva poboljšanja kvaliteta, prema Demingu, leže u

sposobnosti pravilnog kontrolisanja i upravljanja sistemima i

procesima, te u ulozi odgovornosti menadžmenta u ostvarivanju

svega nabrojanog.

Bitna odrednica Juranovog pristupa jeste u tome što Juran

vjeruje da glavni problemi kvaliteta leže u menadžmentu, a ne u

zaposlenima. Za dostizanje kvaliteta potrebno je preduzimati

aktivnosti na svim nivoima organizacije.

Feigenbaum koristi termin potpuna kontrola kvaliteta (engl.

Total Quality Control-TQC), umjesto TQM. Tvrdi da termin potpuno

upravljanje kvalitetom pokriva područje ''životnog vijeka'' proizvoda

i usluge od ideje ili koncepta proizvoda preko proizvodnje do servisa

proizvoda ili usluge.

Ishikawa pojam upravljanje kvalitetom, proširuje dalje od

proizvoda, kvaliteta upravljanja, kvaliteta pojedinaca i organizacije u

cjelini. Tvrdi da je uspjeh organizacije izrazito zavisan od načina

poboljšavanja kvaliteta kao neprekidnog traganja.

Taguchi smatra da pravilno utrošeno vrijeme u projektovanju i

planiranju značajno smanjuje utrošenu energiju, vrijeme i troškove

17

Seminarski rad

koji se realizuju tokom sprovođenja kontrole umanjujući napore,

vrijeme i troškove koji nastaju tokom redovne kontrole.

Shigeo Shingo autor je knjige Nova japanska proizvodna

filozofija koja je nastala početkom 1970-ih u vrijeme naftne krize.

Tada su provedene radikalne promjene u Japanu u organizaciji

društva i preduzeća. Temeljna platforma ove knjige su sljedeće

kategorije:

1) Proizvodnja bez zaliha;

2) Proizvodnja bez greške (defekata);

3) Tačno na vrijeme (engl. Just In Time, JIT);

4) Poslovanje bez gubitaka i

5) Netroškovni princip.

Crosby je identifikovao neke važne principe i prakse za

uspješno izvođenje programa poboljšanja kvaliteta koji uključuju

učestvovanje menadžmenta, odgovornost menadžmenta za kvalitet,

priznavanje truda djelatnicima, smanjenje troškova kvaliteta,

prevenciju troškova, procjenu troškova, stavljanje naglaska na

prevenciju u odnosu na inspekciju nakon pojave greške, te nula

defekata.

Peters stavlja menadžera u centar procesa poboljšanja

kvaliteta, odbacuje riječ "management" i uvodi riječ ''vođstvo''

(engl. Leadership).

Molerov koncept kvaliteta uvodi novu dimenziju u

tradicionalnom shvatanju kvaliteta tzv. ljudsku stranu kvaliteta

(engl. The Human Side of Quality). On se ne fokusira samo na

kvalitet roba i usluga, već takođe i na kvalitet koji ljudi stvaraju i

distribuiraju

18

Seminarski rad

LITERATURA

[1] Green, D.: "ISO 9001:2000 An Analysis," Qualityworld, 2000.

[2] Šuman, S., Pavletić, D.: "TQM-Put do diferencijacije," Engineering

Review, 2008.

[3] Šiško Kuliš, M., Mrduljaš, Z.: "Gurui kvalitete," Tehnički vijesnik,

2009.

[4] www.deming.edu.

[5] www.juran.com.

[6] Vuković, A., Pavletić, D, Ikonić, M.: "Osnovni pristup potpunom

upravljanju kvalitetom i temeljni koncepti izvrsnosti," Engineering

Review, 2007.

[7] Injac, N.: Mala enciklopedija kvalitete. Zagreb: Oskar, 2001.

[8] Lazibat, T.: Upravljanje kvalitetom. Zagreb: Znanstvena knjiga i

M.E.P., 2009.

[9] www.philpcrosby.com.

[10] www.lean.org.

19

Seminarski rad

[11] Kondić, Ž., Maglić, L.: "Poboljšanja u susstavu upravljanja

kvalitetom metododlogijom Lean Six Sigma," Technical Gazette,

2008.

[12] Runje, B.: Osnove upravljana kvalitete, 2010.

[13] Mudronja, V.: Upravljanje kvalitetom, 2008.

[14] Drljača, M.: Troškovi - Pokazatelj kvalitete. Zagreb: Oskar,

1998.

20