Upravljanje neprofitnim organizacijama

UNIVERZITET U NOVOM SADUEKONOMSKI FAKULTET - SUBOTICA

UPRAVLJANJE NEPROFITNIM ORGANIZACIJAMA

SEMINARSKI RAD

Profesor: Studenti:

Dr Marko Radičić Miloš Marsenić M529/11

Asistent: Zoran Damjanac D312/08

Mr Darko Marjanović

Subotica, 2012. godina

1

Upravljanje neprofitnim organizacijama

Sadržaj:

I. UVOD……………………….………………………………………….……………..……3 1.1. Predmet i cilj istraživanja………..………………….……………..

……………….3

II. NEPROFITNE ORGANIZACIJE………………………………………..…………………4 2.1. Međunarodna klasifikacija neprofitnih

organizacija………………………...……..5

III. OSNOVE UPRAVLJANJA I RUKOVOĐENJA U NEPROFITNIM ORGANIZACIJAMA………………………………………………………….………6.3.1. Pravni okvir za neprofitne organizacije…………………………………………….6 3.2. Strateško planiranje………………………………….…………………………..... 7 3.2.1. Strateški plan………………..………………………………………………….….7 3.2.2. Vizija……………………………………………………………………………. . 8 3.2.3. Misija……………………………………………………………….……………..8 3.2.4. Vrednosti i kultura……………………………………………………….……..…..9 3.2.5. Sprovođenje analize organizacije……………………………………...…………….9 3.2.6. Strateški ciljevi……………………………………………………………………10 3.2.7. Podciljevi………………………………………………………………………....10 3.2.8. Finansijski ciljevi……………………………………………………………..…...10 3.3. Stvaranje i razvoj tima………………………………………………………...…. 11 3.4. Liderstvo…………………………………………………………………..………12 3.5. Organizacione promene……………………………………………………..…… 12 3.6. Donošenje odluka……………………...…………………………………….…... 12 3.7. Uspešni odnosi sa javnošću……………………………………………………… 13 3.7.1. Primena koncepta upravljanja odnosa sa vrednim potrošačima u neprofitnim

organizacijama………………………………………………………………………….143.8. Konflikti i odnos između Vlade i nevladinih organizacija……………………..... 16

IV. NEPROFITNE ORGANIZACIJE U REPUBLICI SRBIJI……………………………….18 4.1. Razvojni ciklus neprofitnih organizacija u Srbiji………………………………... 18 4.2. Stanje neprofitnih organizacija i OCD u Srbiji………………………...………... 19

V. NEPROFITNE ORGANIZACIJE U ZEMLJAMA CENTRALNE I ISTOČNE EVROPE…………………………………………………………………………..…..275.1. Pravni okvir za neprofitne organizacije u zemljama Centralne i Istočne Evrope..27 5.1.1. Karakteristike udruženja i

2


fondacija………………………………………………29 5.2. Revitalizacija neprofitnog sektora………………………………………………..29 5.3. Uloga međunarodnih organizacija………………………………...…………...…30

VI. UPOREDNA ANALIZA NEPROFITNIH ORGANIZACIJA U REPUBLICI SRBIJI I ZEMLJAMA CENTRALNE I ISTOČNE EVROPE…………………………….… 32 6.1. Infrastruktura – ključ razvoja……………………….…………...………..…….. 32 6.2. Poreske olakšice…………………………………………………...…………..… 34 6.3. Odgovornost………………………………………………...…………………… 34 6.4. Socijalna preduzeća………………………………………………………...……. 35

VII. ZAKLJUČAK…………………………………………………………………..………. 37

LITERATURA…………………………………………………….…………………..………39

3


I. UVOD

Neprofitne organizacije predstavljaju vrlo hetorogen skup organizacija za koje je zajedničko to što služe kao forumi za kreiranje i distribuciju novih ideja. One teže da upoznaju širu javnost sa značajem cilja za koji se zalažu i da dobiju odgovor na poziv za podršku – novac za humanitarne svrhe, pomoć u postizanju nekog od komunikacionih ciljeva. Nevladine organizacije, kao najprisutniji oblik neprofitnih organizacija, osnivaju se da bi doprinele povećanju nivoa svest javnosti o nekoj temi ili pružale pomoć određenoj marginalizovanoj grupi. Termin "nevladine organizacije", prvi put je u Srbiji upotrebljen 1874. godine, u casopisu "Glas Javnosti". Neprofitni sektor u Srbiji od tog vremena prolazi kroz nekoliko faza, od grupa i udruženja nastalih pod pokroviteljstvom Srpske pravoslavne crkve i kraljevske porodice, preko udruženja gradana kontrolisanih od strane države u socijalistickom periodu (tzv. "vladinih" nevladinih organizacija) do savremenih nevladinih organizacija sa najrazlicitijim ciljevima. U Srbiji se na NVO uglavnom gleda kao na vrstu nove ideologije. Posle oktobra 2000. verovalo se da su se društveno-političke okolnosti u Srbiji naizgled promenile po nevladine organizacije i da će saradnja između državnog i civilnog sektora konačno biti uspostavljena na adekvatan način. Međutim, položaj i status nevladinih organizacija ostali su isti i posle niza godina rada na uspostavljanju demokratije – nevladine organizacije nisu dobile jasan zakonski okvir u kome rade, kao ni jasnu finansijsku i institucionalnu podršku, a na polju predstavljanja nevladinih organizacija u javnosti nije napravljen nikakav pomak. Međutim, slika o NVO se u javnosti polako popravlja.

I.1. Predmet i cilj istraživanja

Predmet istraživanja se zasniva na upravljanju neprofitnim organizacijama i analiziranju neprofitnog sektora na teritoririji Republike Srbije i zemljama Centralne i Istočne Evrope. Fokus istraživanja je na trenutnom stanju neprofitnih organizacija i OCD u Srbiji. Za analizu stanja neprofitnog sektora u Srbiji korišćeni su podaci za 2010. i 2011. godinu. U istraživanju se najpre opisuje koncept upravljanja neprofitnim organizacijama, zatim se analiziraju NPO i OCD u Srbiji, potom je osvrt na NPO u zemljama Centralne i Istočne Evrope, a zatim se vrši komparativna analiza. Teorijska analiza predmeta istraživanja je podržana saznanjima iz međunarodne i domaće naučne i stručne literature, kao i aktuelnim istaživanjima globalno priznatih institucija i saznanjima autora koji su istraživali i analizirali oblast neprofitnih organizacija.

Cilj istraživanja je da se utvrdi:

Stanje neprofitnog sektora u Republici Srbiji i zemljama Centralne i Istočne Evrope

Preciznije sagledavanje uloge i zanačaja neprofitnog sektora u kontekstu budućih razvojih mogućnosti

4


Bolje sagledavanje pravne regulative za neprofitni sektor

Uočavanje potrebe za podsticanje razvoja segmenta NPO, koje u Srbiji ima mali udeo

II. NEPROFITNE ORGANIZACIJE

U okviru modernog pluralističkog društva postoje dobre osnove za razvoj civilnih inicijativa, grupa i pokreta, koji imaju razne nazive (interesne grupe, nevladine organizacije, društveni pokreti i slično). Ovaj tip organizacija koje nisu državne, već deluju u društvu, naziva se još i organizacijama društva, neprofitnim organizacijama, nevladinim organizacijama, trećim sektorom, udruženjima građana, građanskim inicijativama.

Sve organizacije koje deluju u društvu možemo podeliti na: državne organizacije (javni sektor) i nedržavne organizacije (privatni sektor).

Nedržavne organizacije, koje pokreću građani na osnovu svoje privatne inicijative, nazivamo još i organizacijama civilnog društva.

Sve nedržavne organizacije se dele na: profitne (komercijalne) i neprofitne (nekomercijalne).

Profitne su one organizacije čije delovanje ima za cilj stvaranje profita i uvećavanje postojećeg kapitala (npr. preduzeća u privatnom vlasništvu). Za razliku od njih, neprofitne organizacije su one koje ne stvaraju profit, ili, ako ga stvaraju, ne ulažu ga u ponovno uvećanje kapitala, već u različite druge dobrotvorne i humane ciljeve (organizacije i udruženja građana). Neprofitne organizacije može osnovati, pored samih građana, i vlada, pa ih zato delimo na vladine (javne) i nevladine (privatne) neprofitne organizacije.

Pojmove koji se najčešće koriste kao sinonimi za označavanje javnog sektora koji ne pripada sferi države i profita su: treći sektor, nevladine organizacije, udruženja građana, građanske inicijative. U skladu sa našim društvenim, političkim i ekonomskim okolnostima, kao najsveobuhvatniji i najprihvatljiviji termin za korišćenje je neprofitni sektor. On u sebi objedinjuje sve karakteristike ovih pojmova, ali ih ne asimilira, već svakome od njih ostavlja da na određeni način ističu neke posebne karakteristike tog sektora.

Treći sektor (third sector) označava postojanje posebne sfere delovanja građana kroz razne vrste neprofitnih, nevladinih institucija i organizacija. To je sektor koji je nezavisan od države (prvog sektora), iako se bavi temama i problemima kojima se bavi i država sa druge strane, ali to je i sektor čiji cilj nije stvaranje i uvećanje profita (kao što je to cilj profitnom sektoru). Budući da ne pripada ni sferi države, a ni sferi ekonomije i profita, nastao je termin treći sektor, koji od prva dva sektora preuzima područja delatnosti i metode rada, ali ne i ciljeve i svrhu zbog kojih postoji. Povećanje interesa za treći sektor vezano je sa politikom održivog razvoja i politikom „trećeg puta“, koje zagovaraju reorganizaciju države i društva i participaciju građana u rešavanju društvenih problema, kao i nova partnerstva između javnog i privatnog sektora u pružanju javnih

5


dobara i usluga. U tom smislu sva tri sektora se, iako različita, zbližavaju, povezuju i sarađuju, kako bi se zajednica i građani približili održivom razvoju (društveno odgovoran profitni sektor, decentralizovano upravljanje i vladanje, aktivan i robusan sektor građanskog društva).Nevladine organizacije (nongovernamental organizations) su organizacije koje nastaju i deluju mimo vlade (nezavisno od nje). To je pojam koji označava da postoje organizacije koje vlada ne osniva i ne kontroliše. Takvih organizacija u društvu ima mnogo i pod ovakvu definiciju mogu da se podvedu sve organizacije koje osnivaju građani na osnovu privatne inicijative, bez obzira da li se radi o profitnim ili neprofitnim organizacijama. Kao pojam najviše je u upotrebu ušao u zemljama u razvoju, nerazvijenim zemljama i zemljama srednje i istočne Evrope. NVO su ona udruženja građana u koje se oni uključuju da bi ostvarili i zadovoljili neke svoje privatne i opštedruštvene interese, motive i potrebe. NVO imaju status pravnog lica (institucionalizovana su), odvojena su od države, neprofitnog, nekomercijalnog i nepartijskog su karaktera, zasnovana na dobrovoljnom radu i ulaganju sredstava. Pravni osnov nastanka NVO i njihovog formiranja nalazi se u pravu čoveka i građanina na slobodu udruživanja i delovanja sa drugim ljudima, koja zajedno sa osnovnim pravima predstavlja početak razvoja modernog demokratskog društva.

Udruženja građana (citizen associations) su grupe ljudi koji se udružuju na osnovu privatne inicijative radi zadovoljenja zajedničkih ciljeva, interesa i motiva. Ona su deo nevladinog, neprofitnog (trećeg sektora) i pripadaju sferi civilnog društva. Udruženja svoju osnovu za nastanak i delovanje izvode iz prava na slobodu udruživanja.

Građanske inicijative (civic initiatives) su spontana reagovanja građana na pojedinačne probleme, koja su trenutna i kratkotrajna, obično uslovljena trenutno ugroženim interesima. Ona se temelje na nenormiranim, autonomnim i spontanim delovanjima u lokalnoj zajednici. Putem njih građani pokreću rešavanje određenih pitanja pred organima lokalne samouprave ili pak donošenje i promenu akta kojim se uređuju značajna pitanja iz nadležnosti opštine. Lokalni problemi su građanima najbliži, a mogućnost njihovog rešavanja najveća. Rešavanjem ovih problema građani na sebe preuzimaju odgovornost za funkcionisanje svojih lokalnih zajednica. Građanske inicijative su samo jedna od formi i nivoa delovanja građana u sferi civilnog društva i trećeg sektora.

II.1. Međunarodna klasifikacija neprofitnih organizacija

Neprofitne organizacije su u satelitskom računu klasifikovane po osnovnom području delatnosti prema Međunarodnoj klasifikaciji neprofitnih organizacija (ICNPO). To je klasifikacioni sistem koji je preporučen u Priručniku za neprofitne institucije u sistemu nacionalnih računa, u izdanju UN. ICNPO sistem grupiše organizacije u 12 glavnih grupa delatnosti, uključujući univerzalnu kategoriju „nije nigde klasifikovano“. Tih 12 grupa čine:1. Kultura i rekreacija2. Obrazovanje i istraživanja3. Zdravstvo4. Socijalne usluge5. Životna sredina6. Razvoj i stanovanje7. Zakon, javno zastupanje i politika8. Filantropski posrednici i promocija volonterstva9. Međunarodna saradnja

6


10. Religija (alternativno veroispovest)11. Poslovna i stručna udruženja, savezi12. Nije nigde klasifikovano

III. OSNOVE UPRAVLJANJA I RUKOVOĐENJA U NEPROFITNIM ORGANIZACIJAMA

Ova tema je podeljena na 8 oblasti i to:1 pravni okvir za neprofitne organizacije, strateško planiranje, stvaranje i razvoj tima, liderstvo, promene, donošenje odluka, uspešni odnosi sa javnošću i konflikti i odnos između vlade i nevladinog sektora.

III.1. Pravni okvir za neprofitne organizacije

Pored uslova i postupka osnivanja i registracije neprofitnih organizacija (tj. udruženja građana) i uslova i postupka za prestanak istih, zakoni kojima su ova pitanja regulisana2 predviđaju još neke obaveze registrovanih organizacija.Tim zakonima predviđene su obaveze za obaveštavanje organa koji vodi registar o određenim činjenicama i promenama, i to:a) o učlanjivanju u međunarodnu organizaciju i nazivu te organizacije;b) o izmenama i dopunama statuta (dostavlja se tekst izmena i dopuna i zapisnik sa sednice na

kojoj su usvojene);c) o promenama ostalih činjenica koje se upisuju u registar (naziv, sedište, adresa, ciljevi,

članstvo u međunarodnoj organizaciji, lice ovlašćeno da zastupa i predstavlja organizaciju);d) o donošenju odluke o prestanku organizacije;e) o smanjenju broja članova ispod broja određenog za njeno osnivanje;f) o prestanku rada za vreme duže od godinu dana.

Prilikom normiranja odnosa u organizaciji, a naročito prilikom izrade osnovnog normativnog akta – statuta, treba učiniti napor da isti bude što kvalitetnije pripremljen, jer je to od bitnog značaja za njegovu primenu i, u krajnjoj liniji, za ostvarivanje ciljeva zbog kojih je donet.3

Nevladina organizacija koja ima zaposlene ili povremeno angažuje radnike za obavljanje određenih poslova ima, prema propisima kojima su regulirani radni odnosi4 , sva prava i obaveze kao i svaki drugi poslodavac (poslodavac je svako domaće ili strano pravno i fizičko lice koje ima zaposlene). To znači da se sve obaveze koje su zakonima i drugim propisima (na primer, onima kojima su regulisani porezi i doprinosi) predviđene za poslodavca odnose i na nevladinu

1 Peter Robl, Dušan Ondrušek, Maja Zelenáková (2003), ,,Upravljanje i liderstvo u nevladinim organizacijama”, Prevod: Vanja Lesić, Beograd str.5.2 Zakon o udruživanju građana u udruženja, društvene organizacije i političke organizacije koji se osnivaju za teritoriju SFRJ (“Službeni list SFRJ”, br. 42/90), Zakon o društvenim organizacijama i udruženjima građana (“Službeni glasnik SRS”, br. 24/82, 17/84, 50/84, 45/85, 12/89 i “Službeni glasnik RS”, br. 48/94)3 Vasilevska Živka (2004), Pravni vodič za nevladine organizacije, Beograd str.8.4 Zakon o radu – "Službeni glasnik RS", br. 70/01.

7


organizaciju kao poslodavca. Naravno, lica koja su angažovana za obavljanje tih poslova imaju takođe sva prava i obaveze predviđene tim propisima.

Kao i sva druga pravna lica, nevladine organizacije imaju obavezu da za plaćanje u dinarima otvore tekući račun u banci, da vode sredstva na tom računu i da plaćanje vrše preko računa, u skladu sa Zakonom o platnom prometu5 i ugovorom o otvaranju i vođenju računa zaključenim sa bankom. Pravno lice može imati više od jednog računa u jednoj banci i račune u više banaka, kao i račun za plaćanje u stranoj valuti6.

Za rad nevladinih organizacija od značaja su i poreski propisi, i to kako u vezi sa obavezama organizacije i određenim oslobađanjima od dažbina koja one mogu da koriste, tako i u vezi sa poreskim olakšicama predviđenim za lica koja daju pomoć nevladinim organizacijama. Pravo na korišćenje tih oslobađanja, odnosno olakšica, i uslovi pod kojima mogu da se koriste, regulisani su poreskim propisima7.

III.2. Strateško planiranje

U sistemu poslovnog upravljanja, strategija se javlja kao ključna karika kojom se obezbeđuje ostvarivanje misije i ciljeva preduzeća.8

U neprofitnom sektoru na strategiju se gleda kao na seriju glavnih aktivnosti koje neka organizacija sprovodi, a koje kulminiraju izvršavanjem njenih zadataka i misije. Zato se strateški plan može uporediti sa mapom koja nekoj organizaciji pomaže da dođe s jednog mesta na drugo. To je pisani dokument koji analizira trenutnu situaciju i govori o vizijama organizacije – budućim alternativama za razvoj – ali koja isto tako u glavnim crtama iznosi važne stvari koje treba postići i strateške odluke koje treba doneti da bi se organizaciji omogućilo da nastavi da vrši svoju misiju i u budućnosti.

U ovom procesu bi trebalo da učestvuju svi koji doprinose izvršenju misije organizacije. Oni ne treba da budu samo svesni koliko je taj plan važan nego i da budu upoznati sa instrumentima koji se koriste tokom njegove pripreme. To je proces koji otvara velike mogućnosti da se utiče na budućnost organizacije i koji takođe uspostavlja zajedničku odgovornost za predloge i njihovu kasniju implementaciju, što predstavlja ključni faktor uspeha jedne organizacije.

Neprofitne organizacije često navode kako imaju toliko mnogo važnih poslova da im ne preostaje vreme za planiranje. One veruju da planiranje predstavlja beskorisno gubljenje resursa i ukazuju na nedostatak novca za takve aktivnosti. Međutim, kao što mogu propasti organizacije koje

5 "Službeni list SRJ", br. 3/02 i 5/03.6 Plaćanje i naplaćivanje stranim sredstvima plaćanja i drugi oblici deviznog poslovanja regulisani su Zakonom o deviznom poslovanju (»Službeni list SRJ«, br. 2303, »Službeni glasnik RS«, br. 3503).7 Zakon o porezu na dobit preduzeća (“Službeni glasnik RS”, br. 25/01, 80/02 i 43/03), Zakon o porezu na promet (“Službeni glasnik RS”, br. 22/01 i 80/02), Zakon o porezima na imovinu (“Službeni glasnik RS”, br. 26/01), Zakon o porezu na dohodak građana (“Službeni glasnik RS”, br. 22/01, 73/01 i 80/02), i dr.8 Anđelić Goran (2008), ,,Strategijski menadžment”, Fakultet tehničkih nauka, Novi Sad str.21.

8


nemaju efikasnu finansijsku upravu, može se dogoditi da ista sudbina stigne i organizacije koje ne prave planove i ne znaju u kom pravcu se kreću.

III.2.1.Strateški plan

Strateški plan omogućava organizaciji da ima strukturu i da zna odakle da počne kako bi ispunila svoju ukupnu misiju.

Strateški plan je pisani dokument koji služi kao dugoročni vodič za jednu organizaciju (tri do pet godina). On je rezultat procesa planiranja.

Jedan uspešan strateški plan obično sadrži sledeće stavke:9

Viziju, misiju i vrednosti organizacije; Analizu organizacije iz koje se vide njeni poverenici, njene prednosti i slabosti, kao i njeni

uspesi; Ciljeve i zadatke koje bi organizacija želela da ostvari u narednih tri do pet godina; Vremenski okvir za ostvarenje ovih planova i zadataka; Evaluaciju rezultata;

Mada je ovaj pisani plan veoma važan dokument, ipak je proces kojim se dolazi do konačnog plana jednako važan.

III.2.2.Vizija

Uobličavanje vizije je prvi korak u razvoju jednog uspešnog strateškog plana. Vizija predstavlja sliku kojom se uverljivo i realistično artikuliše atraktivnija budućnost. Kao takva, služi za motivisanje, spajanje sadašnjosti i budućnosti, kontrolu i iniciranje promena u poslovanju preduzeća.10

Mnoge NPO imaju slične vizije.

Na primer:

Naša vizija je da će biti mira.

Mi želimo da deca budu srećna.

Mi želimo svet u kome će ljudi živeti u civilnom društvu.

III.2.3.Misija

Organizacija mora da odluči koji put (odnosno, koju misiju) će odabrati kako bi ostvarila svoju viziju. Razumevanje misije je nešto što treba da bude zajedničko za organizaciju, kako bi ona

9 Terek Mariana (2003), ,,Strateško planiranje”, Centar za razvoj nevladinih organizacija, Podgorica str.6.10 Anđelić Goran (2008), ,,Strategijski menadžment”, Fakultet tehničkih nauka, Novi Sad str.23.

9


mogla da se održi. Zadatak misije između ostalog je da da odgovore na pitanja: ko smo i kome služimo, objasni opšti cilj organizacije, izražava vrednosti organizacije.

Primer pogrešno postavljene misije

Jedna NPO iz Mađarske je imala viziju, ali je propustila da jasno kaže šta joj je misija – i to je izazvalo skandal širom zemlje. Vizija ove organizacije je bila da pomogne HIV pozitivnoj deci da normalno žive. Članovi udruženja, i oni koji ga podržavaju, bili su čvrsto opredeljeni da pomognu organizaciji, jer su očekivali da će ona direktno finansijski pomagati decu zaraženu HIV-om. Odbor koji donosi odluke u organizaciji je verovao da oni ne treba da pomažu samo onima koji su već zaraženi virusom, već i da rade sa onom decom koja nemaju HIV, ali čiji su životi njime ugroženi i da, isto tako, rade na zaustavljanju širenja virusa. Zadaci u ostvarenju ove dve misije su bili potpuno različiti. U prvom slučaju, sva pomoć koju bi udruženje dobilo išla bi direktno deci koja imaju virus. U drugom slučaju, trud i sredstva bi bili usmereni na edukaciju zdrave dece.

III.2.4.Vrednosti i kultura

Vizija neke organizacije trebalo bi da odražava njene glavne vrednosti. Vrednosti neke organizacije mogu biti zapisane, ali se ne mogu primenjivati ukoliko ih ljudi iz organizacije ne poštuju. Primeri organizacijskih vrednosti uključuju jednaku priliku, učešće u donošenju odluka i/ili efikasnosti. Samo ona NPO kojoj su jasne njene vrednosti može da radi svoj posao i kreira politiku zasnovanu na tim vrednostima. Što pre vam te vrednosti postanu jasne, to bolje za vaš budući rad.

III.2.5.Sprovođenje analize organizacije

Identifikovanje poverenika, sprovođenje SWOT analize su načini na koji se mogu uobličiti ideje o sopstvenoj organizaciji i izvući maksimum iz procesa planiranja.

Analiza poverenikaBudućnost organizacije u velikoj meri zavisi od ljudi i institucija zainteresovanih za aktivnosti same organizacije. Njihovi motivi se mogu veoma razlikovati, a oni sami mogu dolaziti sa različitih strana i imati različite interese, tako da je vrlo važno uzeti u obzir njihova gledišta kada se prave planovi za organizaciju. U Americi se za njih koristi termin poverenici. U prepoznavanju ovih ljudi, važno je otići van domašaja očiglednog. Na primjer, sve NPO znaju da su njihovi klijenti poverenici, ali šta je sa uticajem koji rad ili usluge imaju na biznis, vladu, sponzore, susedstva, škole, farme itd.

Jedna NPO je napravila sedeću listu poverenika. Ona ih je, štaviše, razgranala prema značaju koji imaju baš za tu NPO:1. Korisnici usluga (tj. klijenti, mušterije, potrošači, itd.);2. Lokalna vlast;3. Članovi;4. Osoblje NPO;5. Članovi odbora;6. Sponzori;7. Volonteri.

10


SWOT analiza SWOT je skraćenica za – prednosti, slabosti, šanse, pretnje. Prednosti i slabosti su unutrašnji faktori. Kada su NPO upitane da nabroje svoje prednosti i slabosti, one su, prirodno, izašle sa veoma različitim listama. Spisak prednosti često uključuje dobar timski duh, uspešnu istoriju, kvalifikovane stručnjake, dobru lokaciju i fleksibilne akcije. Slabosti bi mogle biti nedovoljna sredstva, nadostatak volontera, loša komunikacija unutar organizacije i drugo.11

III.2.6.Strateški ciljevi

Na osnovu vizije i misije organizacije i rezultata analize, organizacija treba da odredi svoje strateške ciljeve. Ne postoji pogrešan ili ispravan strateški cilj. Ono što odgovara jednoj organizaciji, ne mora odgovarati drugoj, čak iako su njihove misije iste. Strateški ciljevi se zasnivaju na unutrašnjoj i spoljnjoj proceni (SWOT analiza), tako da će se oni razlikovati za svaku NPO. Strateški ciljevi su opšti ciljevi organizacije. Na osnovu dostupnih alternativa, postoji ograničen broj prioriteta. Oni opisuju pravac kojim se organizacija kreće.

Informacioni centar za fondacije i neprofitne organizacije (ICN) iz Praga je glavni centar za Češke NPO. Na osnovu svoje misije, ICN je postavio sledeće ciljeve:12

Da olakša pristup zaposlenima u neprofitnim organizacijama informacijama koje se tiču pravne regulative, izvora finansiranja i partnerskih organizacija;

Da prikuplja i obezbeđuje domaću i inostranu literaturu o neprofitnom sektoru koja će biti dostupna javnosti;

Da podiže profesionalni nivo neprofitnih organizacija kroz treninge i posete drugim zemljama

III.2.7.Podciljevi

Podciljevi su detaljni i vremenski određeni planovi akcija za svaki pojedinačni strateški cilj. Oni su obično detaljno razrađeni u godišnjem planu i često uz jedan strateški cilj ide nekoliko podciljeva.

Jedan primer je slučaj Neprofitnog centra za informisanje i trening iz Mađarske. Jedan od strateških ciljeva Neprofitnog centra za informisanje i trening u 1994. bio je da, u naredne dve godine, obezbijedi kvalitetan trening za upravljanje NPO.Na osnovu tog strateškog cilja, određeni su sledeći podciljevi:Podcilj br.1: Obezbediti do kraja 1994. godine, najmanje 6 profesionalnih kvalifikovanih mađarskih trenera koji će raditi za organizaciju.Podcilj br.2: Obezbediti, do kraja 1995. godine, najmanje 100 sati treninga za srednji nivo menadžera u NPO, koji će, u bar deset regiona u zemlji, sprovesti kvalifikovani treneri.

III.2.8.Finansijski ciljevi

11 Terek Mariana (2003), ,,Strateško planiranje”, Centar za razvoj nevladinih organizacija, Podgorica str.13.12 www: icn.ms.mff.cuni.cz

11


Jedan plan je samo san ukoliko nisu obezbeđena potrebna finansijska sredstva za njegovu realizaciju.Finansijski plan treba da sadrži:

Budžet sa detaljnim objašnjenjem koliko će plan koštati; Strategiju koja će objasniti kako obezbediti sredstva za ispunjenje

Koraci u pravljenju finansijskog plana i plana nadgledanja su:13

Identifikacija ključne finansijske varijable koje su svojstvene dobrotvornim aktivnostima; Analiziranje osetljivosti tih finansijskih varijabli; Izračunavanje troškovne aktivnosti na projektu koje su uključene u plan, kao i neophodnu

administrativnu i upravljačku infrastrukturu koja je potrebna za obavljanje ovih aktivnosti; Određivanje, u prikupljanju sredstava, ciljeva za različite inicijative koje će dobrotvorna

organizacija pokrenuti, utvrđujući ukupan prihod i rashod za svaku inicijativu; Testiranje koliko su ovi ciljevi izgledni, tako što ih je potrebno uporediti sa predhodno

prikupljenim sredstvima dobrotvorne organizacije, kao i drugim dostupnim podacima unutar dobrovoljnog sektora;

Sastavljanje budžeta za prvu godinu i finansijski plan za naredne godine u okviru strateškog plana;

Sačinjavanje efikasnih finansijskih izveštaja, kako bi osigurali da rukovodstvo izbliza nadgleda finansijski plan, a poverenici dobijaju posebne izvještaje na osnovu kojih mogu preduzeti odgovarajuće korektivne akcije ukoliko se za tim pojavi potreba.

III.3. Stvaranje i razvoj tima

Za neprofitne organizacije nije neuobičajeno da se zasnivaju na odnosima među prijateljima ili rođacima. Dobrovoljne organizacije počinju da rade kao grupe, tj. kao grupe pojedinaca koje spaja zajedničko interesovanje i potreba da odgovore nekim, možda zajedničkim, potrebama. Prijatna društvena klima, dobri međuljudski odnosi i želja da se bave nečim novim igraju veoma pozitivnu ulogu u procesu osnivanja, izgradnje i razvoja jedne organizacije. Ali to nije dovoljno da bi neka neprofitna organizacija funkcionisala efikasno i profesionalno. Bitno je da ljudi koji su u njoj rade kao tim i da su sposobni da donose dobre odluke i da efikasno vode organizaciju.

U neprofitnim timovima grupno razmišljanje predstavlja posebnu pretnju u grupama prijatelja koji su doživeli uspeh i nisu svesni da je, osim njihovog ličnog zadovoljstva, bitno i kako se stvari izvode. Grupno mišljenje se može materijalizovati i u društvu kao celini, što se često naziva «kolektivno neznanje». U nezdravom društvu se većina tajno protivi prihvaćenim pravilima. Neprofitna zajednica takođe ima nesvesnu tendenciju da neke razgovore tretira kao tabu teme. Javlja se pogrešna ideja da nije na mestu kritikovati ljude iz neprofitnih organizacija, ako će to oslabiti njihov imidž u očima javnosti – na taj način se vladi daje u ruke oružje koje ova može iskoristiti za medijsku kampanju protiv trećeg sektora. Svaka grupa ljudi koja reši da radi na zajedničkom zadatku može proći kroz niz faza u svom razvoju – počevši od prilično nezrele grupe do veoma efikasnog tima. Uopšteno govoreći, postoje četiri poznate faze u životu jednog tima: formiranje, previranje, normiranje i izvođenje.

13 Hind Andrew (1995) “The Governance and Management of Charities“, High Barnet: The Voluntary Sector Press, Ltd., str.55.

12


III.4. Liderstvo

Liderstvo ima recipročni karakter, jer nastaje iz potrebe da se vodi i potrebe da se bude vođen. Liderima su potrebni sledbenici, a sledbenici traže lidere, ali oduvek je problem bio u ravnoteži tih odnosa. Ako se oni izgrade dobrovoljno, bez agresije ili manipulacije, onda je efekat značajan. Tendencija ka liderstvu je veoma produktivna ukoliko se lideri ne mešaju u prava drugih, ako imaju sposobnosti odgovarajuće datoj grupi i situaciji, i ako ih prihvata većina članova grupe. Kad se sretnu dva čoveka sa dominantnim i pokornim tipom ponašanja onda dođe do uzajamnog slaganja. Međutim, ako u maloj grupi postoje dve dominantne osobe, od kojih svaka želi da bude lider, onda to prirodno vodi do rivalstva i sukoba. S aspekta razvoja, društvena grupa koju vodi prihvaćeni lider ima dobre izglede da bude produktivna. Njene perspektive su takođe bolje ako ta osoba (lider, član uprave) ima izvesnih liderskih ili upravljačkih sposobnosti i veština.U neprofitnim organizacijama lideri su entuzijasti ili grupe entuzijasta koji su u stanju da odrede cilj i da pridobiju ljude za svoje ideje. Međutim, oni često ne znaju kako da svoju viziju pretvore u svakodnevne aktivnosti. Kao da ti lideri ponekad smatraju da bi preciznost i ispunjavanje zadataka mogli da destimulišu volontere («najzad, oni rade besplatno i nisu ni zvaničnici ni preduzetnici, pa zašto bismo ih onda gnjavili takvim stvarima?»)Lideri i zaposleni prolaze kroz neke faze razvoja i stil liderstva mora da odgovara datom nivou razvoja zaposlenih. Ako bi lider neprofitne organizacije poverio novozaposlenom koordinaciju određenog projekta bez pružanja dovoljne podrške i upravljanja, onda bi ovo verovatno dovelo do frustracije i neuspeha od strane zaposlenog. Ako bi isti lider nametnuo stroga ograničenja na iskusnog aktivistu sa velikim ambicijama, rezultat bi bio averzija i gubitak motivacije. Kako se zaposleni menjaju i razvijaju, tako bi trebalo da se razvija i pristup lidera.

III.5. Organizacione promene

Svaka organizaciona promena bi trebalo da bude jedan od projekata koje organizacija preduzima. Zato se ona planira isto kao i bilo koji drugi projekat. Planiranje je i ovde ključno zato što pomaže da se promena pripremi i implementira na efikasniji način.Razvoj jedne organizacije oscilira između boljih i lošijih perioda. Periodi napretka i uspeha kada struktura organizacije tačno odražava njenu misiju, prekidani su periodima u kojima organizacija bude na neki način ograničena ili u kojima ne održava korak sa društvenim promenama i prestaje da bude produktivna; suvišna u odnosu na trenutne potrebe društva, ona ne zna kako da reaguje na efikasan način. Periodi krize, kada se razvoj organizacije nađe na prekretnici, što je ponekad propraćeno tenzijom i privremenim haosom unutar organizacije, prirodan su deo razvoja.

III.6. Donošenje odluka

13


Privatne, neprofitne organizacije mogu proizvesti robu i usluge efikasnije i kvalitetnije, uz niži trošak, nego što to mogu državne organizacije. Uloga neprofitnih organizacija je da poprave greške i promašaje tržišta i državnih javnih službi, te da svojim programima osiguravaju pomoć u funkcionisanju slobodnog tržišta (pridonose postizanju socijalne stabilnosti).Odluke u neprofitnim organizacijama donose se drugačijom procedurom i logikom od one koja postoji na tržištu ili državnim organizacijama. Ove organizacije imaju različite izvore prihoda, rukovođene su društvenim vrednostima i interesima javnog mnjenja, razvijaju participaciju i odgovornost građana za rešavanje opštedruštvenih problema i javnog interesa.

III.7. Uspešni odnosi sa javnošću

Poput ostalih, i neprofitne organizacije mogu efikasno koristiti različite strategije u sprovođenju svojih aktivnosti direktnog marketinga, koristeći istovremeno različite medije i različite promocione strategije usklađene sa potrebama ciljane javnosti. Istraživanja pokazuju da je najčešći izvor informacija donatora o mogućnostima za finansiranje neprofitnih organizacija direktna pošta, kao i da najčitaniji vid direktne pošte čine upravo pošiljke koje se odnose na dobrotvorne akcije i projekte neprofitnih organizacija. Neprofitne organizacije vrlo često za svoje kampanje koriste i medije masovne komunikacije. U SAD je čak ustanovljena i nagrada ECHO koju Američko udruženje za direktni marketing (Direct Marketing Association, DMA) jednom godišnjedodeljuje stručnjacima iz oblasti direktnog marketinga za najbolje direktne i interaktive kampanje za promovisanje ciljeva neprofitnih organizacija.14

Direktna pošta se koristi za izgradnju i unapređenje odnosa sa donatorima, za prikupljanje sredstava, informisanje donatora i obezbeđivanje njihove dugoročne podrške. Direktna pošta je oblik direktnog marketinga koji neprofitne organizacije najčešće koriste i njeno korišćenje za promociju aktivnosti ovih organizacija je u stalnom porastu. Najviše ovakvih pošiljki najvećem broju građana upućuju nevladine organizacije u okviru tzv. GOTV (Go out and take a vote) i političke partije u okviru predizbornih kampanja. Direktnu poštu koriste i humanitarne organizacije i razna udruženja građana, ali upućujući ih češće na targetirane segmente potencijalnih donatora i korisnika, promovišući konkretne programe i projekte.

Telemarketing kao oblik direktnog komuniciranja ima široku primenu u neprofitnim organizacijama. Imajući u vidu da je istraživanje „tržišta“ neophodan korak svakog uspešnog programa za prikupljanje sredstava, neophodno je analizirati ko su bili dosadašnji saradnici, šta ih je motivisalo, na koje načine su se povezivali sa organizacijom. Odgovori na ova pitanja su neophodni za bolje razumevanje saradnika, njihovo zadržavanje i razvoj odnosa sa postojećim, ali i za započinjanje odnosa sa novim saradnicima. Informacije o demografskim, geografskim, ekonomskim, sociografskim i psihografskim osobinama pojedinaca, neophodne su za stvaranje personalizovanih programa i ostvarivanje dugoročnih odnosa sa svim vrednim saradnicima.

Internet postaje sve važniji medij i za neprofitne organizacije sa povećanjem poštanskih troškova, sve češćim apelima za smanjenje upotrebe papira, kao i usložnjavanjem regulative vezane za telemarketing. Ovaj generalno dostupan, veoma korišćen i interaktivan medij čija je popularnost i upotreba u stalnom porastu, predstavlja nezaobilazno sredstvo za promociju i prikupljanje

14 www.the-dma.org/index.php

14


informacija i sredstava za neprofitne organizacije. Pre nego što se odluče na neminovni nastup na Internetu i ulaganja u isti, neprofitne organizacije moraju istražiti navike koje njihovi donator imaju vezano za korišćenje informacija sa Interneta. Neprofitne organizacije koriste Internet za privlačenje novih i komuniciranje sa postojećim volonterima I unapređivanje odnosa sa svojim članovima i donatorima. Sem toga, one su dobile i nove mogućnosti za prikupljanje sredstava zahvaljujući mnogim on-line marketing inicijativama koje predstavljaju baze podataka mogućih donatora, odnosno alfabetski pregled organizacija pomoću kojih se mogu dobiti sredstva.

Veb sajtovi neprofitnih organizacija se razlikuju po atraktivnosti, količini raspoloživih informacija, kao i po tome koliko su korisni donatorima. Samo prisustvo na Internetu nije dovoljno za prikupljanje sredstava niti komuniciranje sa svim zainteresovanim stejkholderima. Zato je potrebno da se veb sajt razvija od prezentacije do uslužnog sajta. Uslužni sajt podrazumeva sajt na kome se redovno ažuriraju informacije, zatim aktuelne sadržaje prikazane na način koji odgovara donatorima, uz dodatne vrednosti za njih I mogućnost interakcije i čak personalizacije. Kvalitetan uslužni sajt treba da detaljno prikaže tok komunikacije sa korisnikom, od pripreme sadržaja u organizaciji do eventualnog uplaćivanja dobrotvornog priloga.

III.7.1.Primena koncepta upravljanja odnosa sa vrednim potrošačima u neprofitnim organizacijama

Jednom od osnovnih karakteristika neprofitnih organizacija smatra se njihova povezanost sa brojnim i različitim stejkholderima, pojedincima i organizacijama, kojima se na različit način obraćaju za podršku. Klijenti i korisnici, članovi ciljnih grupa, ktitori i donatori, članovi upravnog odbora, aktivisti i volonteri, saradnici, konsultanti, predstavnici medija i ostalih institucija i organizacija – svi su oni „potrošači“ za neprofitne organizacije, čak iako ih predstavnici ovih organizacija ne posmatraju na taj način i ne oslovljavaju tako. Kako postoje različiti prioriteti i različita uverenja članova grupa sa kojima neprofitne organizacije sarađuju, one mogu imati raznovrsne i ponekad konfrontirane ciljeve vezane za ove stejkholdere. Iako opstanak neprofitnih organizacija najvećim delom ipak „zavisi“ od dve osnovne grupe subjekata – korisnika i donatora, upravljanje odnosima sa pripadnicima ostalih interesnih grupa ne sme se shvatiti kao manje važno. U tom smislu, potreba za saradnjom sa različitim stejkholderima ukazuje na to da je u menadžmentu neprofitnih organizacija neophodna marketing orijentacija, i konkretno, primena nekog od koncepata relacionog marketinga. Koncept upravljanja odnosima sa vrednim potrošačima – Customer Relationship Management (CRM) koji se koristi za izgradnju i održavanje dugoročnih bliskih odnosa u profitnom sektoru, moguće je primeniti i u neprofitnim organizacijama za upravljanje odnosima sa predstavnicima navedenih grupa „potrošača“, odnosno stejkholdera. Naime, za male organizacije, kakva je većina neprofitnih, vredni stejkholderi su od presudnog značaja za uspeh ostvarivanja planova, upravo kao što su za profitne strategijski značajni „potrošači“. Novi vredni stejkholderi donose nova znanja, veštine, sposobnosti i ideje, energiju i svežinu u organizaciju. Oni postojećim aktivistima mogu dati povratne informacije o imidžu organizacije u javnosti, sopstveno gledište na dosadašnje aktivnosti organizacije, predloge za poboljšanja. Vršeći usmenu propagandu, mogu da prenesu svoja pozitivna iskustva i privuku nove saradnike. Adekvatno upravljanje odnosima sa postojećim stejkholderima, pak, podrazumeva omogućavanje i uvažavanje povratne reakcije, odnosno ohrabrivanje stejkholdera da „iskažu svoje mišljenje i razviju sopstvenu sliku o organizaciji“. To podrazumeva istraživanje potreba stejkholdera sa kojima se sarađuje, zadovoljavanje tih potreba uz istovremeno ostvarivanje ciljeva

15


organizacije, uključivanjem ideja i predloga saradnika u misiju i strateški plan neprofitne organizacije.Danas se naročito insistira na izgradnji adekvatnije strategije upravljanja odnosima sa donatorima kao dela ukupne strategije upravljanja odnosa sa stejkholderima u neprofitnim organizacijama. Ističe se da su se tradicionalno NPO fokusirale prvenstveno na svoju misiju da pomognu ljudima kojima je pomoć potrebna i time na krajnje korisnike svojih usluga. Takva orijentacija je razumljiva s obzirom na to da se NVO i formiraju kako bi pružale odgovarajuće usluge korisnicima i da se usluge, kao vodeći element marketing miksa ovih organizacija formiraju na osnovu prepoznatih potreba korisnika. Međutim, činjenica je da zanemarivanje i neodgovarajući tretman ostalih grupa stejkholdera, ne predstavlja adekvatan način funkcionisanja ovih organizacija. Odnosi sa grupama koje su upravo omogućile pružanje usluga i uopšte, egzistenciju NPO – njihovim donatorima i sponzorima – bazirali su se na sporadičnim kontaktima povodom prikupljanja sredstava, „bez ikakvog napora koji je ulagan u održavanje odnosa između tih inicijativa za prikupljanje sredstava“. Za adekvatno upravljanje odnosima sa donatorima je, međutim, neophodno da članovi neprofitnih organizacija konstantno komuniciraju sa njima i čine da oni osećaju da su vredni i uvaženi.

Prilikom upravljanja odnosima sa donatorima neprofitne organizacije moraju težiti da razumeju svakog donatora ponaosob – šta ga motiviše da uloži svoje vreme, napor i novac u svrhu za koju se zalaže neprofitna organizacija. Spiller i Baier su razvili model koji služi za objašnjenje ponašanja donatora-pojedinaca, ali se, po mišljenju autora, on može u modifikovanom obliku koristiti i kao osnova za razumevanje procesa donošenja odluka o finansiranju neprofitih organizacija od strane predstavnika donatorskih organizacija. U osnovi ovog modela je shvatanje da većina donatora ulaže u određenu svrhu, koja je u skladu sa njihovim ličnim dubokim ubeđenjima i vrednostima, da bi podržala određeni cilj i videla da se napreduje u njegovom postizanju. Otud, da bi obezbedila dugoročnu podršku od donatora, organizacija mora da se fokusira na odgovaranje na njihove, a ne samo svoje sopstvene želje.

Slika br.1. Model individualnog ponašanja – donacije u dobrotvorne svrheIzvor: Spiller L., Baier M. (2005) “Contemporary direct marketing“, Pearson, New Jersey, str.345.

Na slici br. 1 je upravo ilustrovan model ponašanja donatora, odnosno način na koji oni primaju informaciju i reaguju na pozive neprofitnih organizacija za ulaganja i saradnju.

Inputi

Eksterne determinante

Reakcija po prijemu inputa

Interne determinante

Determinante odlučivanja

Outputi

16


Neprofitne organizacije koriste različite tehnike za prezentovanje informacija koje se u ovom modelu posmatraju kao inputi za proces odlučivanja donatora. Ovi inputi uključuju činjenice i emocionalne apele koji se upućuju donatorima, kao i same načine, odnosno instrumente direktnog marketinga kojima se oni pozivaju na akciju: direktnu poštu, telemarketing, ličnu prodaju, promociju putem radija ili televizije sa mogućnošću direktnog odgovora. Ključne varijable koje utiču na reakciju donatora nakon prijema navedenih inputa su stepen njegovog prepoznavanjapotreba pojedinaca za čije se interese zalaže neprofitna organizacija, stepen usklađenosti ovih interesa sa ličnim ubeđenjima donatora tj. slikom koju on ima o sebi, jačina stimulusa odnosno samih inputa i nivo prisutnosti „šumova“ ili bilo kakvih ometanja u komunikaciji. Kako bi poruka (input) što uspešnije bila prenesena i kako bi imala što veće šanse da podstakne donatora na akciju, potrebno je da sve varijable, sem poslednje budu što izraženije, a da navedena ometanja budu svedena na najmanju meru. Na reakciju donator direktno utiču i tzv. eksterne i interne determinante ponašanja, odnosno njegove demografske i psihografske karakteristike. Kao dokaz za uticaj demografskih determinanti donatora na njihovu sklonost za ulaganje u rad neprofitnih organizacija može se navesti činjenica da u SAD veći deo grupe osoba koje daju novac u dobrotvorne svrhe čine osobe starosti između 60 i 76 godina, koje spadaju u sloj veoma bogatih pojedinaca i koje su tokom radnog veka redovno ostvarivale veoma visoka lična primanja. Sa druge strane, psihografske determinante, odnosno osobine ličnosti, određuju nivo i intezitet motivacije donatora da ulože sredstva, pomažu im da na osnovu apela odrede organizaciju u koju će uložiti i samu sumu novca koju će uložiti. Smatra se da pritom nivo empatije koji donator oseća prema određenoj organizaciji, odnosno njenom cilju, ima presudni uticaj. Ostale bitne determinante su potreba za samodokazivanjem i osećanja krivice, sažaljenja ili straha. Prilikom opredeljivanja za finansiranje određene organizacije i projekta donator se oslanja na prethodno iskustvo i lične kriterijume procene. S obzirom na to da su ove determinante pounutrene, za direktne marketare je poprilično teško da ih otkriju. Ali, pošto su one često opredeljujuće, neophodno je, ipak, uložiti napore i upoznati što bolje svoje potencijalne donatore. Potrebno je prikupiti što više informacija o tome koje su projekte i organizacije do sada podržavali, za šta su najviše zainteresovani, čime su se bavili, i slično. Ove informacije mogu dati poprilično sigurne osnove za razumevanje ličnih kriterijuma donatora na osnovu kojih on procenjuje rad neprofitnih organizacija i odlučuje čije aktivnosti će podržati. Ukoliko se konačno na to odluči, donator može pružiti podršku neprofitnoj organizaciji na razne načine – dajući donacije u obliku novčanih sredstava, dobara ili usluga, ili uključujući se u rad organizacije kao volonter (outputi u prikazanom modelu). Pritom su značajne varijable koje ukazuju na nivo ili iznos datih sredstava, ali je najznačajnija – nivo lojalnosti i posvećenosti donatora. Navedeni autori navode i rezultate nekoliko marketing istraživanja koji pokazuju da „neposvećeni” donatori (osobe koje daju male iznose novčanih sredstava u nepravilnim vremenskim razmacima) mogu biti lojalni organizaciji do pet godina i da šanse za narednu donaciju kod ove grupe donatora ne iznose nikad više od 50%. „Posvećeni” donatori obično ostaju lojalni organizaciji nešto duže, ali i taj period lojalnosti nije duži od šest ili sedam godina. Podaci koji se odnose na finansiranje neprofitnih organizacija iz fondova EU i švajcarskih fondova ukazuju na to da se većina donatora obično opredeljuje za višestruko finansiranje istih organizacija – 31% donatora to čini redovno, a i dodatnih 48% donatora se najčešće opredeljuje na tu opciju. Samo 21% donatora teži da stalno ulaže u nove organizacije. Donatori iz SAD kao što su, na primer, Charles Stewart Mott i Rockefeller fondacija imaju običaj da organizacijama pružaju trogodišnju institucionalnu podršku, koja može biti produžena i nakon isticanja tog roka.15

15 Spiller L., Baier M. (2005) “Contemporary direct marketing“, Pearson, New Jersey, str.344-347.

17


III.8. Konflikti i odnos između Vlade i nevladinih organizacija

Čak i organizacija koja dobro funkcioniše više puta prolazi kroz krizne periode, a konflikti koji prate svaku takvu krizu prirodni su i verovatno bitni. Ne znači da će ti konflikti svakako prouzrokovati štetu; oni mogu podstaći nove razvojne mogućnosti. Pogrešna je predrasuda da dobra organizacija izbegava krize i da u njoj nema konflikata. U dobroj organizaciji nema manje konflikata nego u slaboj; međutim, ona rešava konflikte na produktivan način i posmatra i shvata krize kao mogućnost za razvoj.Kad je reč o odnosu nevladinih organizacija i države, nevladine organizacije kao jedan od najznačajnijih segmenata civilnog društva ustvari zahtevaju da se ovo pitanje razmotri unutar opšte matrice odnosa između civilnog društva i države. Postoje četiri modela odnosa države na jednoj strani, i civilnog društva, odnosno nevladinih organizacija unutar civilnog društva, na drugoj strani. Jedna moguća situacija je da imamo relativno slabu državu i jako civilno polje i unutar njega različite razvijene oblike udruživanja građana. Taj koncept odgovara jednoj liberalno-demokratskoj državi koja se ne meša mnogo u društveni život i koja podrazumeva da je slaba,na jednoj strani, a da ima jako nevladino polje, na drugoj strani. U socijalističkim društvima situacija je bila potpuno obrnuta. Tamo je država izuzetno jaka, ali je zato izuzetno slabo i nerazvijeno slabo društveno civilno polje. Jedan od razloga zbog kojeg je došlo do urušavanja takve države I socijalističkog poretka je baš to što su to bili poretci koji nisu vodili računa o svojoj društvenoj osnovi i o time da bilo koji režim, da bi mogao da opstane, mora da se oslanja i na nepolitičke stubove poretka, to jest na nevladino - društveno polje. To je taj model u kome je polje građanske inicijative bilo vrlo redukovano, često i zabranjivano. Treći model karakterišu društva koja sebe razumeju kao razvijena demokratska društva, jedan deo društva na zapadu, u kojima pokušava da se nađe formula i relativno dobre države, efikasne i pravne, i relativno razvijenog civilnog društva, nevladinog polja. I na kraju - četvrti model koji u manjoj ili većoj meri važi za mnoga takozvana postsocijalistička društva, a to je model u kome je i država slaba i civilno društvo nerazvijeno, konfuzno ili potisnuto.16

16 Petrović Branka (2001), ,,Civilno društvo i nevladin sektor”, Magna Agenda, Beograd srt.30.

18


IV. NEPROFITNE ORGANIZACIJE U REPUBLICI SRBIJI

IV.1. Razvojni ciklus neprofitnih organizacija u Srbiji

Prema istraživanjima, istorijske pretpostavke za razvoj neprofitnog sektora u Srbiji mogu se naći još krajem XIX i početkom XX veka i to u: »tradicionalnim oblicima seoske solidarnosti, uticaju pravoslavne crkve i njenog shvatanja milosrđa, u radu brojnih humanitarnih prosvetiteljskih i drugih društava koja su postojala u Jugoslaviji početkom XX veka, do Drugog svetskog rata.Istorijski gledano, razvoj neprofitnih organizacija u Srbiji možemo podeliti u tri faze:17

1. faza pre Drugog svetskog rata;2. faza komunističkog sistema (zabrana rada mnogobrojnih organizacija);3. faza novog slobodnog delovanja od 1990. godine (proces pluralizacije društva).

Prvu fazu karakterišu tradicionalne forme solidarnosti i to prvenstveno u okviru seoskih zajednica kroz forme porodičnih i zemljoradničkih zadruga. U ovom periodu značajnu ulogu u radu i nastanku ovih organizacija imaju Srpska pravoslavna crkva i kraljevska porodica, jer je veliki broj humanitarnih organizacija nastao pod njihovim pokroviteljstvom.

Druga faza nastupa nakon 1945. godine, kada su sve privatne organizacije, zadužbine i fondovi nacionalizovani i konfiskovani, a rad neprofitnim organizacijama je ograničen i sužen. Taj sistem, od 1945. godine pa sve do kraja osamdesetih nije omogućavao legalno, nezavisno nastajanje i delovanje različitih grupa i organizacija građana. Delovanje je jedino bilo moguće ako je bilo u granicama i pod kontrolom sistema, a to je značilo da se može osnovati udruženje građana ili neka druga društvena organizacija samo ako je bila u granicama postojeće ideologije, ili u nju nije nimalo zadirala. Nije bilo nekih većih problema ako je neko hteo da osnuje neko sportsko, rekreativno, profesionalno ili zabavno udruženje. Ova udruženja građana su čak mogla delovati i mimo službenih državnih organizacija, jer nisu imala nikakvu političku pozadinu niti neki značajniji društveni cilj (težnja za nekom društvenom promenom). Postojali su i oblici udruživanja građana koji su delovali relativno nezavisno od države. Takva su npr. staleška udruženja, od kojih su neka imala i danas imaju ugled u društvu i uticaj na razvoj profesije (npr. Srpsko lekarsko društvo, Advokatska komora Srbije i dr.). Međutim, problem se uvek pojavljivao ako su građani hteli da osnuju neku organizaciju izvan zadatih postojećih institucija, npr. neko nezavisno ekološko udruženje, mirovnu grupu, grupu za zaštitu sloboda i ljudskih prava i slično. Isto je bilo i sa pokušajima autonomnih intelektualnih inicijativa i organizovanjem protestnih akcija koje su upućivale kritiku režimu. Ovakve inicijative nailazile su na burnu reakciju i žestok represivni odgovor sistema.

17 Branka Petrović (1999), ,,Počeci nastajanja nevladinih organizacija u Srbiji”, List građanskog samooslobađanja »Republika«, Beograd

19


U trećoj fazi, koju karakteriše pravna legalizacija pluralizma (slobodnog udruživanja i organizovanja), dolazi do ekspanzije broja novonastalih NVO različitih profila i usmerenja. Ovu fazu karakteriše i izbijanje oružanih sukoba, izbeglički problemi, raspad države, rapidni pad ekonomskog standarda. Izbijanjem rata pojavljuju se i nova razlicita udruženja i grupe građana koje se protive ratu, mržnji i nasilju, a sa njegovim razbuktavanjem raste i broj takvih organizacija koje nastoje da zaustave nasilje i rat, da pomognu unesrećenima i da zaštite elementarna ljudska prava. Tako na društvenu scenu, pored tada malog broja postojećih alternativnih udruženja i organizacija (uglavnom ekoloških), nastupa veliki broj novih udruženja i grupa (mirovnih, feminističkih, humanitarnih, za zaštitu ljudskih prava i sloboda, građanskih inicijativa i sl.). Formiranje novih NVO je negde išlo postepeno od inicijative, preko grupe do organizacije, a negde su odmah nastajale organizacije iz protesta koji su tih godina (1991, 1992, 1993. godine) bili brojni (studentski, antiratni, radnički i sl.). Veliki broj akcija je ostao na nivou inicijative ili grupe, i nije uspeo da dosegne nivo organizacije. Međutim, uobičajeno je da se ne pravi ta distinkcija između nižih i viših oblika organizovanja (inicijative, grupe, organizacije, koordinacije, savezi, pokreti), i kad se govori o NVO pod tim pojmom se obično podrazumevaju i one inicijative i grupe koje nemaju elemente organizacije. Najzastupljeniji oblici nevladinog, dobrovoljnog delovanja u ovoj fazi bile su aktivnosti kroz inicijative i grupe, poneku organizaciju i savez, i povremeno kroz kratkotrajni, ad hoc pokret. Vrlo malo je nevladinih grupa uspelo da izgradi organizaciju koja bi imala unutrašnju strukturu, programski profil i planski sistem aktivnosti. Razlozi tome su brojni i razliciti, od slučaja do slučaja. Ima nekih grupa koje nisu ni želele da stvaraju neke čvršće formalne i organizacione oblike, već su želele da deluju neformalno i spontano. Na drugoj strani, postojale su grupe i inicijative koje su želele formiranje organizacija i trajnijih oblika delovanja, ali to nisu znale i mogle da urade. Pored materijalnih i finansijskih problema (koji su bitni za rad NVO), glavni problem je i nedostatak iskustava i znanja.

IV.2. Stanje neprofitnih organizacija i OCD u Srbiji

Danas u Srbiji postoji preko 16.000 registovanih NPO, a neke od njih su:

Omladina JAZAS-a18

Nevladina, neprofitna, humanitarna organizacija osnovana sa ciljem da se bavi prevencijom HIV-a/AIDS-a i pružanjem psihosocijalne pomoći ljudima koji žive sa ovom bolešću: programi, akcije, baza znanja, stilovi života.

CeSID-Centar za slobodne izbore i demokratiju 19 Nevladina, nestranačka i neprofitna organizacija koja je osnovana prvenstveno sa ciljem da organizuje nepristrasno posmatranje izbora u Srbiji, uključujući praćenje medija, posmatranje glasanja i paralelno brojanje glasova.

Društvo Srbije za borbu protiv raka 20

18 www.jazas.rs19 www.cesid.org20 www.serbiancancer.org

http://www.krstarica.com/s/index.php?s=http://www.jazas.rs/&r=http://www.krstarica.com/lat/katalog/Drustvo/Neprofitne_organizacije/

http://www.jazas.rs/

20


Dobrovoljna neprofitna organizacija sa socijalno-humanitarnim ciljevima, osnovana 1927. godine, sa sedištem u Beogradu i odborima širom Srbije čiji su osnovni ciljevi: pružanje informacija i edukacija o malignim bolestima, prevencija i lečenje, podrška obolelima od raka.

SAM - Srpska asocijacija menadžera21

Neprofitna, nepartijska i nevladina organizacija osnovana sa ciljem da postane reprezentativna asocijacija, kredibilni socijalni partner Vlade Srbije u procesu unapređenja poslovnog ambijenta i ubrzanja ekonomskog razvoja.Jedno od najvažnijih istraživanja neprofitnih organizaciji i organizacija civilnog društva u Srbiji sprovedeno je 2011. godine pod nazivom „PROCENA STANJA U SEKTORU ORGANIZACIJA CIVILNOG DRUŠTVA (OCD) U SRBIJI“. Istraživanje su sprovele Građanske inicijative u saradnji s Kancelarijom Vlade Republike Srbije za saradnju sa civilnim društvom.Ovim istraživanjem je omogućeno da se prvi put u Srbiji sveobuhvatno proceni stanje u sektoru organizacija civilnog društva i to, pre svega, na osnovu informacija dobijenih od samih udruženja. Stupanjem na snagu Zakona o udruženjima u oktobru 2009. godine uspostavljen je jedinstven registar udruženja u Agenciji za privredne registre (APR), pa je prvi put u Srbiji poznat tačan broj udruženja. Istraživanje će omogućiti dugoročno praćenje razvoja organizacija civilnog društva, doprineće izradi buduće nacionalne strategije kao i kreiranju budućih sektorskih, državnih i donatorskih strategija, kojima je cilj što delotvornije rešavanje široke lepeze problema u Srbiji kojima se udruženja građana bave. Okvir za izbor uzorka: Kao osnovni skup, korišćen je registar udruženja u Agenciji za privredne register (APR) sa stanjem od 15. juna 2011. godine, kada je taj broj iznosio 13.375 udruženja. Krajem novembra 2011. godine registrovana udruženja dosegla su broj od 16.000 udruženja.Istraživanje je obuhvatilo 1.650 udruženja, uzorak nešto veći od 10% od ukupnog broja udruženja upisanih u registar APR-a (16.000 udruženja u decembru 2011. godine). Tako dobijena procena sektora je potpuna, pouzdana i važna jer pokazuje spremnost građana da aktivno učestvuju u svim procesima koji vode poboljšanju uslova njihovih života, života u lokalnoj zajednici, kao i u celoj Srbiji.Rezultati istraživanja pokazuju da je sektor OCD relativno mlad jer je većina organizacija nastala posle 2000. godine, dok je oko četvrtine organizacija osnovano pre 1990. godine.

Grafikon br.1. Broj osnovanih OCD u Srbiji (prema podacima dobijenim od organizacije) u %

21 www.sam.org.rs

21


Izvor: Procena stanja u sektoru organizacija civilnog društva (OCD) u Srbiji [septembar, 2011], Građanske inicijative, Beograd

Na grafikonu br. 1 vidi se da je oko 26% OCD osnovano do 1989. godine. Najmanji broj organizacija je osnovan između 1990. i 2000. godine (15%), dok je do naglog porasta broja osnovanih organizacija došlo od 2001. do 2009. Godine (43%), kao i posle donošenja i početka primene novog Zakona o udruženjima, od 2010. godine (16%).Imajući u vidu da je ova procena stanja civilnog sektora u Srbiji rađena u junu 2011. godine, izvesno je da se, u međuvremenu, broj novoosnovanih organizacija povećao. Organizacije koje pružaju socijalne usluge, od kojih neke datiraju od Prvog svetskog rata (47%), kao i poslovna/stručna udruženja/savezi (26%), u najvećem broju su osnovane pre 1990. godine. Imajući u vidu da je prosečno najmanje organizacija osnovano 1990–2000. godine, onda je očekivano da je i po primarnoj oblasti delovanja ovo vreme kada nijedna oblast ne prednjači. OCD koje se bave zdravstvom (59%), zatim zakonom, javnim zastupanjem i politikom (55%) i obrazovanjem i istraživanjem (53%) u najvećoj meri su osnovane 2001–2009. godine. Organizacije koje se bave razvojem i stanovanjem su, u većoj meri nego druge, osnovane nakon 2010. godine (39%).

22


Grafikon br.2. Primarna oblast delovanja iskazana u %


Organizacije civilnog društva čije su primarne oblasti socijalne usluge, kultura/mediji/rekreacija i životna sredina čine više od 65% registrovanih OCD, što se vidi na grafikonu br. 2. Socijalnim uslugama se u najvećoj meri bave organizacije nastale pre 1989. godine (45%), one koje imaju od 11 do 20 aktivnih ljudi (33%), s budžetom od 20.001 do 100.000 evra (34%), kao i OCD iz zapadne Srbije (33%). U najvećoj meri se kulturom, medijima i rekreacijom bave sasvim nove organizacije, nastale posle 2010. godine (26%), s najviše petoro aktivnih ljudi (27%), organizacije sa sasvim malim budžetima (do 1.000 evra, 28%) i one iz Vojvodine (28%). Životnom sredinom se bave najviše sasvim mlade organizacije koje su nastale od 2010. godine (24%), s do petoro aktivnih ljudi (22%), bez budžeta (26%), iz istočne Srbije (30%). Zanimljiv je podatak da je svega 5% organizacija s budžetom preko 100.000 evra imalo kao svoju primarnu oblast delovanja životnu sredinu. Među organizacijama koje se bave obrazovanjem i istraživanjem nema znatnijih razlika. Bavljenje zakonom, javnim zastupanjem i politikom jeste relativno nova aktivnost, jer je pre 1989. godine, svega 1% organizacija navelo ovu oblast kao primarnu, dok se od organizacija nastalih 1990. godine i kasnije, u proseku 10 do 11% bavi ovom temom kao primarnom.Najveći broj OCD nalazi se u Vojvodini, zatim u Beogradu, a ostale su ravnomerno raspoređene po regionima. Razlozi zbog kojih su se OCD opredeljivale za primarnu oblast delovanja jesu različiti, ali tri glavna razloga preovlađuju: interesovanja za specifi čnu oblast, raspoloživ kapacitet OCD i prioritet rešavanja određenog problema u društvu.

Grafikon br.3. Primarni/direktni korisnici/ce usluga OCD- iskazano u %

23



Polovina OCD kao svoje primarne korisnike navela je sve građane, 8% je izjavilo da su to osobe s invaliditetom, po 7% mladi odnosno deca, 4% stariji itd. Među onima koje su se izjasnile da su im primarni korisnici svi građani, najviše ih je iz oblasti životne sredine (78%). OCD u oblasti socijalnih usluga, pored svih građana (32%), kao primarne korisnike navode osobe s invaliditetom (26%) i stariji (10%); decu i omladinu kao neposredne korisnike u najvećoj meri navode OCD koje se bave obrazovanjem i istraživanjem (po 16%).

Prema zvaničnim podacima iz Agencije za privredne registre, udruženja su u 2010. godini zapošljavala preko 4.500 ljudi (stalni radni odnos). Prema procenama iz istraživanja, OCD su imale preko 4.500 honorarno angažovanih, preko 150.000 volontera i na stotine hiljada članova. U proseku, među aktivno angažovanima u OCD najviše njih je srednjih godina, starosti od 31 do 50 godina, a u velikoj većini na poziciji direktora organizacije jesu muškarci.Uloga upravnog odbora je dominantna za sve aspekte rada organizacije, bilo da su u pitanju strateške odluke, svakodnevno poslovanje ili konkretni projekti. U većini OCD ne postoje, osim statuta, pisana pravila i procedure donošenja odluka i celokupnog rada organizacije.

Grafikon br.4. Organizacija koje imaju definisanu i napisanu misiju i strateški plan-iskazano u %

24



Većina OCD (86%) ima napisanu misiju organizacije, ali u proseku manje od polovine (45%) ima strateški plan. Što se tiče primarne oblasti delovanja, najviše ih je profi lisano u oblasti zdravstva (93%), a najmanje u oblasti životne sredine, među kojima 14% nema definisanu misiju. Najviše OCD s defi nisanom misijom ima među onima koje su osnovane između 1990. i 2000. Godine (91%), koje broje 6–10 aktivnih ljudi u organizaciji (88%), s budžetom od 20.001 evra do 100.000 evra (89%) i među OCD s teritorije Beograda (89%).Grafikon br.5. Projekcija organizacija koje imaju strateški plan (45% od ciljne populacije) u %


Najveći procenat (31%) bavio se strateškim planiranjem do 2011. godine, a nešto manji (28%) do 2012, dok se na duži rok strateškim planiranjem bavilo manje od 10% OCD (7% do 2013. i do 2014; 9% do 2015. itd), pri čemu su u strateškom planiranju najviše otišle OCD koje se bave socijalnim uslugama (13%) – do 2014. godine, a organizacije koje se bave životnom sredinom (14%) u strateškom planiranju do 2015.

25


Grafikon br.6. OCD koje su upoznate sa pravnom regulativom koja se odnosi na njihov rad-iskazano u %


Oko polovine OCD ili nije uopšte upoznato s pravnom regulativom koja se odnosi na organizacije civilnog društva ili je to samo delimično.

Nešto manje od polovine OCD smatra da je politička klima u zemlji nepogodna za razvoj sektora. Većina saradnju s Vladom Srbije ocenjuje kao prosečnu, i smatra da se nije promenila u poslednje tri godine. Među onima koje misle da je bilo promene, veći procenat ocenjuje da se promenila nabolje. Većina OCD vidi uticaj sektora na kreiranje državne politike kao premali. Kao najčešći problemi u saradnji s državnim institucijama navode se nedostatak sredstava, nezainteresovanost, glomazna administracija i velika uloga neformalnih kontakata. OCD su imale dosta ideja o tome šta država može da učini da stimuliše rad OCD – većina je navela aktivnosti vezane za finansijske probleme OCD (sredstva iz budžeta, fond za finansiranje OCD, poreske olakšice), a svaka četvrta je navela i kampanju za promenu predstave o OCD (percepcije OCD u javnosti). Prioritet novoosnovane Kancelarije Vlade Republike Srbije za saradnju sa civilnim društvom većina vidi u poboljšanju pravnog, strateškog i fi nansijskog okvira za rad OCD.Iako je većina OCD ostvarila saradnju s poslovnim sektorom, ona se uglavnom svodila samo na dva tipa: poslovni sektor u ulozi donatora, a u manjoj meri se radilo o konsultantskim uslugama OCD. Kao donator, poslovni sektor u najvećem broju slučajeva pomaže OCD sporadično i malim donacijama, tako da je primetno odsustvo strateški osmišljene i kontinuirane pomoći. Najčešće se kao razlozi što saradnja nije veća navode loše stanje preduzeća i nepostojanje poreskih olakšica za pomoć OCD. Upoznavanje poslovnog sektora sa značajem i ulogom OCD navodi se kao najvažniji zadatak da bi se OCD približile poslovnom sektoru.

Većina OCD je imala saradnju ili dodire s medijima, pri čemu je primetno da se lakše ostvarivala saradnja s lokalnim nego s nacionalnim medijima. OCD su uglavnom zadovoljne saradnjom i smatraju da je ona ista ili bolja nego što je bila.

26


Grafikon.br.7. Razlozi koji su dominantno uticali na imidž OCD sektora u Srbiji (u %)


Najčešće navedene razloge za imidž sektora OCD same organizacije vide u uspešnom radu, jasnim ciljevima i programu (27%), kao i u odnosu medija i OCD (23%).

Grafikon br.8. Izvori finansiranja OCD organizacija u Srbiji u 2011. godini iskazano u %


Kao izvori finansiranja najčešće se pojavljuje samofinansiranje (pružanje usluga uz naknadu, članarine, sopstvena sredstva), finansiranje od strane lokalne samouprave i finansiranje od strane međunarodnih donatora. Kada se posmatra način finansiranja, najveće procentualno učešće potiče od finansiranja na osnovu projekata i članarine, a najmanje od poklona i dobrovoljnih priloga, ali su velike varijacije između organizacija koje su angažovane u različitim oblastima.

Grafikon br.9. Broj uspešno realizovanih projekata od osnivanja do sada

27



Broj uspešno realizovanih projekata povezan je s dužinom postojanja OCD, ali je takođe upadljivo da među OCD osnovanim pre deset i više godina ima onih koje nemaju nijedan uspešno realizovan projekat. Najuspešnije su bile organizacije koje nisu nigde klasifikovane (33%), kao i one koje se bave kulturom, medijima i rekreacijom (28%) s realizovanih više od 20 projekata. Među OCD koje od osnivanja nisu realizovale nijedan projekat najviše je organizacija koje se bave razvojem i stanovanjem i stručna/poslovna udruženja/savezi (po 28%).U proseku većina projekata koje realizuju OCD traje manje od godinu dana, što neposredno utiče na održivost sektora. Složeni zahtevi donatora, neobaveštenost o konkursima i nedovoljno iskustvo u pisanju projekata najčešće su poteškoće s kojima se OCD susreću prilikom konkurisanja za projektno finansiranje. Pri realizaciji projekata, nedostatak finansijskih sredstava je preovlađujući problem s kojim se velika većina OCD susreće.Većina OCD najveći značaj za održivost sektora pridaje podršci države i odnosima s donatorima i lokalnim vlastima, a najmanji saradnji s medijima i stavovima okoline i građana. Nedostatak podrške od strane države najčešće se navodi kao prioritetan problem kako na nivou celog sektora tako i za sopstvenu organizaciju.

V. NEPROFITNE ORGANIZACIJE U ZEMLJAMA CENTRALNE I ISTOČNE EVROPE

28


Malo je pojava koje su toliko značajno uticale na oživljavanje demokratije i funkcionisanje tržišnog sistema u Centralnoj i Istočnoj Evropi kao što je pojava širokog spektra privatnih, neprofitnih i nevladinih organizacija tokom osamdesetih i ranih devedesetih godina. Takve organizacije, oblikujući sve dinamičnije civilno društvo, procvetale su u skoro svim oblastima – zdravstvu, ranom dečijem obrazovanju, brizi za starije ljude, zaštiti životne sredine, ljudskim pravima, u domenu pomoći fizički i mentalno ugroženim ljudima, kao i mnogim drugim oblastima. Uprkos svojoj dinamici i značaju, neprofitni sektor u Centralnoj i Istočnoj Evropi ostao je, ipak, „osjetljiva boljka’’, koju javno mnjenje i vladina politika samo delimično pomažu, a poreske i pravne odredbe koje su, vrlo često, restriktivne, ograničavaju. Štaviše, iskustvo u upravljanju tim organizacijama je ograničeno, a formalna obuka gotovo da i ne postoji.Da bi olakšao taj problem, Institut za političke studije Univerziteta Džons Hopkins ustanovio je, tokom ranih devedesetih, program obuke pod nazivom Projekat trećeg sektora, kako bi se obezbedilo detaljno upoznavanje sve većeg broja lidera neprofitnog sektora u sedam centralnoistočno evropskih zemalja (Poljska, Mađarska, Češka Republika, Slovačka, Slovenija, Bugarska i Rusija) s veštinama neprofitnog upravljanja. Najvažnijim zadatak u upravljanju neprofitnim organizacijama je strateško planiranje. Strateške planove po pravilu razvijaju profitne organizacije. Tek od nedavno su i neprofitne organizacije (NPO) shvatile važnost strateškog planiranja, a samo nekoliko njih u Istočnoj Evropi zaista ima neki strateški plan. Ovo ne iznenađuje, pošto NPO u zemljama bivšeg Istočnog bloka postoje tek od skoro, a strateški planovi se baziraju na dugoročnoj proceni. Pre nekoliko godina, u Centralnoj i istočnoj Evropi su počele da rade organizacije koje nude kurseve za obuku o strateškom planiranju. Mnoge neprofitne organizacije nisu pokazale interesovanje za te kurseve, već su samo tražile resurse i finansiranje. Mnoge od njih danas više ne postoje.

I pored intenzivnog razvoja organizacija trećeg sektora posle političkih promena 1989. godine, pravna osnova koja bi podsticala ekonomske aktivnosti ovih organizacija u zemljama Centralne i Istočne Evrope nije definisana. Organizacije imaju legalnu autonomiju, ali još uvek većina zemalja u regionu ne predviđa ekonomske aktivnosti ovog sektora ili se aktivnosti znatno ograničavaju.22

V.1. Pravni okvir za neprofitne organizacije u zemljama Centralne i Istočne Evrope

Na razvoj neprofitnog zakonodavstva u Centralnoj i Istočnoj Evropi uticaj vrše tri međusobno povezane, ali ipak različite pravne tradicije: evropska – koja potiče iz rimskog prava, anglo-američka i sovjetska.

Prva, možda i najuticajnija, je tradicija građanskog prava. Pravni sistemi koji potiču iz ove tradicije uglavnom zahtevaju od neprofitnih organizacija da se uklope u dva različita organizaciona oblika: građanska udruženja ili fondacije. Razlozi za ovakvu podelu mogu se naći u konceptima koji potiču iz rimskog prava. Po njima su udruženja (universitas personarum) grupe pojedinaca koje se bave zajedničkim aktivnostima. Fondacije (universitas rerum) su udruženja

22 Marija Parun Kolin , Nevena Petrušić (2008), ,,Socijalna preduzeća i uloga alternativne ekonomije u procesima evropskih integracija”, Evropski pokret u Srbiji, Beograd str.36-37.

29


imovine koja se koristi za neke određene aktivnosti. Kako je u sistemima kontinentalnih zakona naglasak stavljen na pravni oblik predmeta o kome je reč, proces registracije je veoma važan. Prihvaćena pravna forma predviđa mnoga prava i obaveze pravnog subjekta, tako da registracija postaje proces koji odlučuje da li taj subjekat zadovoljava postavljene kriterijume i ispunjava status iz kojega mogu proisteći izvesne prednosti (npr. smanjenje poreza).

Druga pravna tradicija se zasniva na pravnim sistemima Engleske i bivših britanskih kolonija, na primer SAD. Uopšteno govoreći, takozvano običajno pravo (anglo-američko pravo ili pravo koje se oslanja na presedane) razlikuje se od kontinentalnog zakona po načinu na koji sudije donose odluke, kada se stvaraju pravne norme. Sledeći ovaj koncept, sistemi anglo-američkog prava koji funkcionišu u zakonu o neprofitnim organizacijama nisu fokusirani na organizacioni oblik nego više na svrhu postojanja pravnog subjekta. Status subjekta i mogućnost da uživa izvesne povlastice (na prvom mestu u domenu poreza) ne potiču iz oblika koji imaju već se mogu dobiti samo ako dokažu da se bave «korisnim» aktivnostima. U većini sistema običajnog prava neprofitne organizacije mogu prihvatiti bilo koji od mnogobrojnih pravnih oblika, kao što su udruženje, fondacija, kompanija, trust ili neprofitna korporacija. Proces registracije (koji se obično naziva inkorporacija) lakši je i manje važan. Mnogo je teže dobiti odluku kojom se izjavljuje da je svrha postojanja te neprofitne organizacije «dobročinstvo» i da organizacija ima pravo na izvesne povlastice i privilegije. U Sjedinjenim Američkim Državama, gde vlada ima federalnu strukturu, pravni subjekat se prvo registruje u svakoj državi, a zatim traži od federalnog poreskog odeljenja traži da organizaciji odobri status dobrotvornosti. Napor da se definiše korisna svrha neke organizacije seže čak do 1601. godine, kada je pod vladavinom kraljice Elizabete I bio usvojen engleski status korisne svrhe. Tada je po prvi put reč «koristan» bila upotrebljena da označi i druge aktivnosti sem onih koje su se odnosile na iskorenjivanje siromaštva.

Treća tradicija, koja još uvek ima uticaja na razvoj neprofitnog zakona u Centralnoj i Istočnoj Evropi, je tradicija sovjetskog prava. Iako Sovjetski Savez više ne postoji, bilo bi pogrešno ignorisati uticaj njegove pravne tradicije koji je još uvek prisutan u npr. Slovačkoj. Različiti zakoni koji su regulisali upravljanje striktno definisanim vrstama organizacija vredeli su u sovjetsko vreme u bivšim sovjetskim republikama; na primer, posebni zakoni za omladinu i umetničke organizacije. Postojao je "kišobranski" zakon koji je sjedinjavao zakonodavstvo za različite tipove pravnih subjekata – u praksi bi bilo veoma teško primenjivati ovaj zakon kad bi se odlučivalo o posebnim pravnim oblicima, na primer za pozorišnu grupu mladih ljudi u osnivanju. Ukoliko bi odeljenje za registraciju iz bilo kog razloga odlučilo da ne odobri osnivanje takve organizacije, onda mu nijedan od odabranih oblika ne bi odgovarao. Pokazalo se da je sovjetska pravna tradicija veoma komplikovana, deformisana i puna institucionalnih prepreka za osnivanje novih organizacija.

V.1.1. Karakteristike udruženja i fondacija

30


Svaka od zemalja Centralne i Istočne Evrope prihvatila je razičite oblike građanskih pravnih struktura, zavisno of bitnih razlika između udruženja i fondacija. Zanimljivo je da se baš u regionu Centralne i Istočne Evrope pojavio novi pravni oblik neprofitne organizacije – institucija od javnog interesa. Ovaj pravni oblik, koji je u češkom zakonu definisan kao «organizacija od javnog interesa», nudi zakonski instrument za privatizaciju funkcija državnog državne socijalne zaštite i kulture. Slični pravni subjekti mogu se naći u mađarskim, ruskim, slovačkim i ukrajinskim zakonima, a druge zemlje u regionu razmišljaju o kodificiranju sličnog zakonodavstva. Zbog toga je bitno da se razumeju osnovne razlike između ova dva tipa organizacionih oblika. Pravni sistemi koji regulišu neprofitne organizacije dele te organizacije na one koje su fokusirane na uzajamnu korist svojih članova (organizacije članova) i na one koje su fokusirane na korist javnosti (organizacije od javnog interesa). Ova podela je važna zbog oporezivanja. Osnovna svrha neprofitnih organizacija koje su od javnog interesa je da služe širokoj javnosti ili njenom značajnom delu. Osnovna svrha interesnih organizacija je da služe svojim članovima. Kako organizacije od javnog interesa ne služe samo malim grupama članova nego odražavaju potrebe cele javnosti, država stvara povoljnije okolnosti za organizacije od javnog interesa nego za organizacije članova. Istovremeno, država je veoma zainteresovana da se osigura da će oni pravni subjekti koji imaju više prednosti zaista ispunjavati svoje ciljeve koji se odnose na javnu korist. Međutim, ne znači da organizacije članova nisu uključene u aktivnosti od javnog interesa – međutim, svrha njihovih aktivnosti je više usmerena ka njihovim članovima. Ponekad se može dogoditi da organizacija članova implementira projekat koji koristi i drugim ljudima.

V.2. Revitalizacija neprofitnog sektora

U svim zemljama u regionu Istočne i Centralne Evrope u okviru šireg konteksta društvene transformacije, razvoja demokratije i rekonstrukcije socijalne politike sve značajniju ulogu dobijaju dobrovoljne, neprofitne organizacije i udruženja građana. Istorijski diskontinuitet u delovanju dobrovoljnog sektora posle Drugog svetskog rata – zajednička je karakteristika, sa manjim odstupanjima, u svim zemljama ovog regiona. Komunistička vlast presekla je tradicionalni razvoj dobrovoljnih aktivnosti, a kao i svi društveni pokreti, aktivnost preostalih dobrovoljnih organizacija bila je pod strogom političkom i administrativnom kontrolom, posebno u područjima u kojima je država sebe proglasila kao kreatora celokupne realnosti.Renesansa dobrovoljnog organizovanja u postkomunističkim zemljama našla je pogodno tlo u izmenjenom političkom i ekonomskom ambijentu tako da organizovanje u okviru trećeg sektora promoviše nove društvene vrednosti i podstiče moderne društvene promene koje su od značaja za razvoj savremenog koncepta demokratije. Posmatrajući decenijski bilans u odnosu neprofitnog sektora i političkih reformi takođe se zapažaju različita iskustva i kombinacije u ponašanju ovih aktera. Preterana politizacija neprofitnog sektora na početku političkih preokreta uglavnom jenjava stabilizacijom političkih prilika, a dobrovoljne asocijacije okrenute različitim kompleksnim potrebama društva (zdravlje, obrazovanje, socijalna i dečja zaštita) postaju dominantne u strukturi ovog sektora. Proces konstituisanja trećeg sektora više je napredovao u zemljama koje su hrabrije prihvatile izazove i zahteve ukupnih transformacijskih promena, za razliku od ostalih zemalja, što svedoči o podudarnosti transformacionih procesa sa razvojem neprofitnog sektora u ovom regionu.

31


Decenijsko iskustvo promena pokazalo je da uvođenje trzišne ekonomije predstavlja mnogo teži i sporiji proces nego sto su očekivali eksperti - garancije države u socijalnim programima, ma koliko bile vredne ili ne, sada nestaju nepovratno, a oživljavanje dobrovoljnih asocijacija nastaje kao posledica skučenih životnih uslova i drastičnih razmera socijalne deprivacije. Pored toga što neprofitni sektor postaje značajan stabilizator socijalnih prilika u ovim zemljama, drugi činioci koji doprinose većoj ulozi ovog sektora u zemljama Centralne i Istočne Evrope na sličan način kao i u visoko razvijenim zemljama jeste - neelastičnost državnih programa koji ne mogu da odgovore na razne izazove i heterogene potrebe savremenog građanina. Pluralizam u zadovoljavanju potreba kao budući model primeren zemljama Centralne i Istočne Evrope podrazumeva da novi oblici usluga koji se sve više prenose na privatni i neprofitni sektor, vrše supstituciju ranijih usluga koje su ostvarivane u državnim institucijama kao i da se stari oblici usluga integrišu sa novim načinom pružanja usluga. Radi se o tome da se više nego do sada promoviše koegzistencija različitih sektora za razliku od dosadašnjih oblika zaštite koji su bili uglavnom bipolarnog karaktera (država-porodica). Primena pluralističkog modela podrazumeva dvostruku ulogu države: država ostaje u ulozi direktnog obezbeđenja sredstava i usluga za rešavanje brojnih potreba korisnika i protagonist primene nacionalnog programa u zadovoljavanju najvećeg broja potreba. Podrazumeva se da je uloga države posebno važna za zemlje Centralne i Istočne Evrope koje su navikle na univerzalnu pokrivenost programa državnim uslugama i visok stepen solidarnosti, pa se u ovom modelu država stavlja na prvo mesto a treći sektor može imati drugo mesto u strukturi socijalne politike, tako da neprofitne organizacije deluju tamo gde je kvalitet državnih programa neodgovarajući, odnosno kada su programi pogodniji za ostvarivanje nekih socijalnih usluga jer su bliži porodici nude fleksibilna rešenja u odnosu na državne programe ili kada neprofitne organizacije vrše supstituciju i odnose se na programe sa korisnicima koji nisu uključeni u državni nacionalni program. Pored države i civilnih oblika organizovanosti, privatni/komercijalni sektor i porodica/ primarne grupe, bili bi znači – preostali akteri i nosioci socijalne politike u novim uslovima.23

Sva istraživanja neprofitnog sektora u istočnoevropskim zemljama ukazuju da ovaj sektor ima brojne osobenosti po kojima se razlikuje od izgrađenog, prepoznatljivog i dobro definisanog dobrovoljnog sektora na Zapadu, a posebno u Americi, što posebno prizilazi iz načina finansiranja i drugih problema sa kojima se suočava.

V.3. Uloga međunarodnih organizacija

Strategija pomoći u revitalizaciji dobrovoljnog sektora u postkomunističkim zemljama preko međunarodne saradnje u poslednoj dekadi vrlo je raširena i gotovo je teško obuhvatiti različite vidove partnerstva i dijapazon programa i oblika saradnje. Nema dovoljno sistematskih podataka o sadržajima koji se najviše podstiču u međunarodnoj saradnji, ali se po površnom uvidu može zaključiti da su najviše zastupljeni programi za razvoj demokratije i tržišne privrede, suzbijanje socijalnih problema i socijalnu zaštitu, programi koji su okrenuti ugroženim grupama i aktivnostima, zaštiti okoline i finansiranju drugih programa koji su do tada bili nepoznati u zemljama postkomunizma. Tako se finansijaksa podrška inostranih donatora istočnoevropskom neprofitnom sektoru najčešće odnosi na programe razvoja lokalne demokratije, ekonomsku rekonstrukciju, pomoć u privatizaciji, kao i pomoć za razvoj domaćih kapaciteta trećeg sektora. To su uglavnom edukativni programi koji podrazumevaju više profesionalizma u razvoju programa i rukovođenju, koji podstiču voluntarizam, stvaraju uslove zauključivanje u mreže, federacije i

23 Petrović Branka (2001), ,,Civilno društvo i nevladin sektor”, Magna Agenda, Beograd srt.75-77.

32


zajedničke projekte. U nedostatku osnovne evidencijei saznanja o neprofitnom sektoru u ovim zemljama, međunarodna pomoć se uglavnom sastoji u pružanju podrške u osnivanju nacionalnih centara za razvoj neprofitnog sektora, čiji su zadaci stvaranje dokumentacije, evidencije i informacija koje povezuju neprofitne organizacije u mreže (nacionalne, regionalne, međunarodne), organizovanje seminara i konferencija. Često se nude sredstva za programe, manje istraživačke poduhvate, komparativna istraživanja. Podstiču se i različiti oblici edukacije o neprofitnom sektoru, tako što se pomažu univerzitetski programi sa sadržajima o filantropiji i dobrovoljnom radu i stipendije za obuku u izvođenju aktivnosti u neprofitnom sektoru u zemljama koje imaju razvijenu tradiciju voluntarizma.Teško je utvrditi obim i proporcionalni odnos strane pomoći u odnosu na domaća sredstva kojima se finansiraju programi u okviru trećeg sektora. Proporcionalni udeo ove pomoći u nekim zemljama opada (Poljskoj, Mađarska) i ustupa mesto domaćim izvorima, međutim, u svim ovim zemljama međunarodni izvori finansiranja imaju dominantnu ulogu u najznačajnijim strukturalnim segmentima ovog sektora kao što su razvojni programi izgradnje sektora, edukacija, istraživanje, socijalni i zdravstveni programi. Međunarodna pomoć koja je usmerena na razvoj neprofitnog sektora u zemljama Centralne i Istočne Evrope često je izvor sumnjičavosti i kritika koje dolaze ne samo iz državnih izvora (iz kojih se međunarodne organizacije optužuju za preterano uplitanje u unutrašnje probleme ovih zemalja ili se direktno optužuju za špijunažu) već se kritike upućuju i od akademske zajednice i šire javnosti. U prenošenju strategija često se radi o neodgovarajućim rešenjima i modelima koji se nude iz perspektive visoko razvijenih zemalja čije su početne predpostavke i pravci razvoja bili različiti od savremenih postkomunističkih zemalja u kojima su još na snazi neformalne socijalne mreže ili inercija kao i navika ka oslanjanju na državne programe, tako da preterano oslanjanje i zavisnost od inostranog finansiranja može da bude kontraproduktivna ili konfuzna. Način pružanja pomoći i smisao donacija iz inostranstva neki analitičari vide kao osoben vid “kolonizacije”, pa se treći sektor kritikuje kao izraz imitacije, ili mentalne i kulturne homogenizacije koja se nameće postkomunističkim zemljama.24

24 Petrović Branka (2001), ,,Civilno društvo i nevladin sektor”, Magna Agenda, Beograd srt.77.

33


VI. UPOREDNA ANALIZA NEPROFITNIH ORGANIZACIJA U REPUBLICI SRBIJI I ZEMLJAMA CENTRALNE I ISTOČNE EVROPE

Pravni osnov za razvoj neprofitnih organizacija, kooperativa i drugih oblika alternativne ekonomije u zemljama regiona nije podsticajna za uspešno funkcionisanje, sticanje sredstava i održivost programa u okviru trećeg sektora.Pravni položaj organizacija ovog tipa i poreska politika u mnogome variraju, a socijalna preduzeća u ovim zemljama uglavnom zavise od pravne regulative koja se odnosi na ekonomske aktivnosti nevladinih organizacija ili se oslanjaju na postojeće zakone o kooperativama. Tako u Poljskoj udruženja i fondacije mogu da se bave ekonomskim aktivnostima ukoliko su te aktivnosti u skladu sa misijom organizacija i ukoliko se ostvareni profit ne deli osnivačima. Profitne aktivnosti ne mogu biti cilj za sebe, već cilj komplementaran glavnim aktivnostima, kada ove organizacije ostvaruju profit koji se usmerava na misiju i aktivnosti koje su, uglavnom, u oblasti socijalnih ciljeva. S druge strane u Češkoj je zabranjeno da se fondacije i udruženja bave ekonomskim aktivnostima, a ove organizacije ne mogu da prozvode robu ili usluge za tržište. Ukoliko organizuju ekonomske aktivnosti, onda ove organizacije služe za ostvarivanje ciljeva u socijalnoj politici. Slovenačko zakonodavstvo dozvoljava organizacijama trećeg sektora da organizuju ekonomske aktivnosti kao i profitne organizacije kada one proizvode robu ili pružaju usluge za tržište, ukoliko im nedostaju sredstva za ostvarivanje glavne delatnosti. Za razliku od ekonomskih, dobit neprofitnih organizacija služi za ostvarivanje glavnih ciljeva organizacije. Neke zemlje kao što su Rumunija, Slovačka, Srbija i Makedonija određuju prag na osnovu kojeg se utvrđuje deo prihoda organizacija koji se oporezuje, dok su u drugim zemljama sve ekonomske aktivnosti ovih orgnizacija oporezovane – u Albaniji, Bugarskoj i Sloveniji, dok su u nekim zemljama ekonomske aktivnosti trećeg sektora potpuno ograničene, tako da su članarine, pored državnih sredstava, glavni izvor prihoda ovih organizacija.

VI.1. Infrastruktura – ključ razvoja

Infrastruktura je ključna za razvoj trećeg sektora, i to prvenstveno u Srbiji. Tu se pre svega misli na fondacije koje su dosta zanemarene, a ključne su za razvoj trećeg sektora, jer one će se osamostaliti od države, one će akumulisati količinu novca i sredstava kako bi bile nezavisne i poduprle treći sektor u svakoj sredini. Međutim, oko toga postoje vrlo velike dileme i problemi. Nema dovoljno akumulacije na našim prostorima i zato treći sektor zavisi od inostranstva, od velikih međunarodnih korporacija i inostranih vlada koje, pre svega, izdržavaju fondacije. Kad govorimo o fondacijama u Centralnoj i Istočnoj Evropi, onda ne mislimo na klasične fondacije, jer one nemaju svojih sredstava. One dobijaju sredstva od nekog kako bi ih distribuirale nekom trećem. Sad je ključno pitanje kako obezbediti da te fondacije budu samostalne i lokalno finansirane. Tu postoje razne ideje. U Mađarskoj i Češkoj se u tom smislu čine napori kako bi se privatizacija privrede i sredstava koja se dobijaju od privrede, delom usmerila na stvaranje zadužbina koje će se finansirati od kamata i osnovnog kapitala, pa će biti nezavisne i, kao takve, finansirati organizacije trećeg sektora. To je jedan od načina. Drugi način je da se treći sektor razvije tako što će, kroz radikalnu privatizaciju društvenih delatnosti (zdravstva, socijalne zaštite, obrazovanja), jedan deo imovine, zgrada i institucija biti dat privatnicima, odnosno neprofitnim

34


organizacijama i trećem sektoru na upravljanje. Tako se stvara jedna osnova koja omogućuje da treći sektor postaje snažna institucija. Izgleda da je čitava reforma socijalno-političkih programa u Poljskoj i Mađarskoj zasnovana na toj ideji da se razgradi stari sistem socijalne politike-penzioni fond i zdravstvo, te da se oni kroz privatizaciju učine dostupnim privatnoms ektoru, a s druge strane, u manjem obliku, i neprofitnom sektoruKombinacija privatnog i neprofitnog sektora pojavljuje se, naročito u Mađarskoj i Poljskoj, na lokalnom nivou i to je prvenstveno zasluga jake decentralizacije koja se zbila u Mađarskoj i Poljskoj. Tamo su se lokalne zajednice našle pred novim zadatkom-da obezbeđuju čitav niz usluga koje je ranije centralna vlada obezbeđivala. U Poljskoj, recimo, gradonačelnici velikih gradova imaju posebnog izvanredno opunomoćenog agenta koji bazira svoju moć na gradonačlnikovoj i ima potpuno odrešene ruke da uspostavlja kontakte i kriterijume, kao i saradnju s neprofitnim sektorom. I onda se grade novi standardi i izjednačuju se polazne pozicije javnog, privatnog i neprofitnog sektora. Tada se, dakle, dotacije daju i neprofitnom i privatnom sektoru, ili se prave ugovori sa profitnim i neprofitnim organizacijama da obezbeđuju određene usluge. Ili se, pak, jednostavnim aktom davanja prostora u vlasništvo, ili kroz kontrolu neprofitnog sektora, stvara polazna osnova za funkcionisanje. Glavna delatnost kroz koju se welfare mix stvara je diversifikacija izvora prihoda - dakle, to više nije država, čak se pokazuje da država u Poljskoj direktnim učešćem stvara samo 16-20% prihoda neprofitnog sektora, a u Mađarskoj čak i manje. Upravo zbog toga što se sada osamostaljuju fondovi osiguranja, državna lutrija, a pojavljuju se i građani kao platiše, kao oni koji finansiraju te usluge. Sama ta diversifikacija prihoda ukazuje na izgradnju trećeg sektora kao nezavisnog, jer se država samo u malom procentu pojavljuje kao direktni finansijer institucija.

Bitan finansijski izvor za neprofitne organizacije u Slovačkoj je stvoren zahvaljujući poreskom zakonu prema kome svako lice ili kompanija može da zatraži otpisivanje 2% od plaćenog poreza na dohodak određenoj neprofitnoj organizaciji koja se nalazi na listi zvaničnih registara. Subvencije za neprofitne organizacije koje obezbeđuju usluge starim i licima sa invaliditetom, postoje u Češkoj i u Bugarskoj, gde su subvencije namenjene nevladinim organizacijama, koje rade u polju socijalne integracije osoba sa različitim vrstama invaliditeta i hendikepa. Rumunija kombinuje subvencije za nevladine organizacije i jedinice za socijalnu pomoć ugroženim grupama (starijim, invalidima, žrtvama porodičnog nasilja, zavisnicima od droge i alkohola), sa podrškom u oblasti finansiranja određenih treninga i obuka.

Skoro polovina OCD u Srbiji ocenjuje finansijsku situaciju svoje organizacije kao lošu, što se vidi iz podatka da je samo jedna trećina OCD obezbedila sredstva za rad za celu 2011. godinu, a više od tri četvrtine nije obezbedilo sredstva za rad za 2012. godinu (prema podacima iz juna 2011). Velika većina OCD u 2010. godini imala je budžet ispod 20.000 evra, a samo 5% preko 100.000 evra. Pored samofinansiranja koje, u proseku, navodi 61% organizacija, među finansijerima se najčešće pojavljuje lokalna uprava (42%), a zatim domaće donatorske organizacije i poslovni sektor (21% i 17%). Samofinansiranje je najzastupljenije među poslovnim/stručnim udruženjima i savezima (82%), dok je lokalna uprava najčešći finansijer OCD koje se bave socijalnim uslugama (61%). Međunarodne donatorske organizacije najviše finansiraju OCD koje se bave zakonom, javnim zastupanjem i politikom (45%), a ministarstva i građani najviše finansiraju OCD koje se bave socijalnim uslugama (27%, 16%).25

25 Procena stanja u sektoru organizacija civilnog društva (OCD) u Srbiji [septembar, 2011], Građanske inicijative, Beograd

35


Zakon o udruženjima obavezuje Srbiju da rad neprofitnih organizacija, finansira iz sredstava za realizovanje programa od javnog interesa. Ovi programi se odnose na oblasti: socijalne zaštite, ljudskih i manjinskih prava, zaštite životne sredine, obrazovanja, nauke, kulture itd. Međutim, još nisu uspostavljeni mehanizmi po kojima se ova sredstva transparentno raspodeljuju. Situacija u kojoj se više od 70% sredstava (koja služi za dotacije nevladinim organizacijama) ne koristi u te svrhe, dodatno čini da se rad civilnog sektora u javnosti doživljava kao netransparentan i nejasan. Ministarstvo za državnu upravu i lokalnu samoupravu osnovalo je Radnu grupu za pripremu Uredbe o dodeli sredstava za programe od javnog interesa koja realizuju udruženja. Cilj ove Uredbe je da uspostavi jedinstvene mehanizme po kojima se sredstva iz javnih izvora dodeljuju na jasan i transparentan način. Ni u jednom ustavu, zakonu ni konvenciji ne piše eksplicitno da jedna država mora da finansira rad OCD, pa se postavlja pitanje zašto bi ona to radila. Promovisanje javnog dobra, pružanje socijalnih usluga i pružanje stručnih i konsultativnih usluga, tri su razloga zbog kojih jedna država treba da finansira rad civilnog društva. Svim ovim ona podstiče građane da budu aktivni u društvu u kom žive.

VI.2. Poreske olakšice

U mnogim zemljama koje imaju razvijen neprofitni sektor, poreski propisi predviđaju značajne olakšice neprofitnim organizacijama. Udruženja u Sloveniji, kompanije za osobe sa invaliditetom ne plaćaju porez na plate. U Austriji postoje poreske olakšice za neprofitne organizacije u okviru komunalnog sektora, sa namerom da se podrže neprofitne organizacije koje deluju na polju zdravstvene zaštite, zaštite i blagostanja dece, mladih i porodica, nege starih lica, bolesnih i osoba sa invaliditetom, kao i na polju stručnog usavršavanja. Slične poreske olakšice, povezane sa „komunalnim aktivnostima“, koje su dovele i do oslobađanja od poreza (socijalnih preduzeća i njihovih donatora), postoje i u Nemčkoj. Ovde se uglavnom radi o registrovanim udruženjima, fondacijama, društvima sa ograničenom odgovornošću.U domaćem pravnom sistemu jedno od velikih olakšica u poslovanju neprofitnih organizacija uređena je Zakonom o porezu na dobit preduzeća. Ovim Zakonom u članu 1 kao obveznici poreza na dobit pravnih lica predviđeni su samo subjekti koji ostvaruju prihode prodajom proizvoda na tržištu ili vršenjem usluga uz naknadu. Imajuću u vidu da NVO se posluju na tržištu i ne ostvaruju profit, one nisu obveznici plaćanja ove vrste korporativnog poreza.

VI.3. Odgovornost

Odgovornost znači da neprofitna organizacija mora dokazati da zaista radi na postizanju svojih ciljeva, koristeći svoje finansije na pravi način, ispunjavajući sve pravne zahteve i ponašajući se etički. Specifični metodi kojima se ta odgovornost može pokazati/dokazati su različiti u različitim pravnim sistemima. Takođe je važno da predstavnici države koji su zaduženi za regulativu u neprofitnom sektoru dobiju informacije. Odgovornost počinje s procesom registracije, a nastavlja se ispunjavanjem poreskih formulara (čak i ako je organizacija izuzeta iz poreza). U Sjedinjenim Američkim Državama od većine organizacija izuzetih iz oporezivanja zahteva se da ispune složene poreske formulare i da daju informaciju o izvorima i upotrebi finansija, kao i informaciju o platama zaposlenih i rukovodstva organizacije, o prirodi ekonomskih aktivnosti koje su u toku itd. U drugim pravnim sistemima organizacije su obavezne da podnesu izveštaj o svojim

36


aktivnostima (godišnji izveštaji) i o svojim finansijama (finansijski izveštaji). Reviziju tih izveštaja moraju izvršiti ministarstva finansija, unutrašnjih poslova, pravde ili sudovi. Davanje informacija višim instancama predstavlja samo jedan deo odgovornosti. Neprofitne organizacije moraju biti odgovorne i javnosti. Zbog toga sve informacije koje su dostavljene vladi treba da budu pristupačne i javnosti (npr. u određenim satima tokom radnog vremena), da bi ova mogla kontrolisati te organizacije. U Mađarskoj, kao i u nekim drugim zemljama, neprofitne organizacije moraju objaviti u novinama svoj status.U Srbiji postoji zakonska obaveza NVO kao pravnih lica da podnesu završni godišnji finansijski izveštaj nadležnoj upravi prihoda. Takođe, i starim i novim zakonom o NVO je predviđena javnost rada NVO. U poslednje vreme se sve češće događa da donatori ugovorom zahtevaju od domaćih NVO kojima su odobrili sredstva za projekte da, pored pisanog i finansijskog izveštaja, angažuju ovlašćenu agenciju radi revizije finansijskog poslovanja NVO.

VI.4. Socijalna preduzeća

Socijano preduzetništvo i socijalne zadruge u razvijenom svetu daju veliki doprinos ukupnom razvoju svojih zemalja. Više od 6% zaposlenih u EU radi u toj vrsti preduzetništva, od toga 1/3 u zadrugama, a 2/3 u neprofitnom sekotoru.Prema rezultatima ispitivanja austrijskog instituta za istraživanje malih i srednjih preduzeća, kojim je obuhvaćena 31 evropska zemlja, mere podrške socijalnom preduzetništvu u Evropi, mogu se identifikovati kao pravni propisi (posebne pravne forme, poreske olakšice i drugi propisi), finansijska podrška, direktna ili indirektna, poslovna podrška i mere koje podstiču saradnju.Donošenje pravnih propisa je svakako jedna od najvažnijih mera kojima se naglašava značaj socijalnih preduzeća i unapređuju uslovi za njihovo poslovanje.

U okviru Nacionalnog akcionog plana za socijalnu inkluziju (2004-2006) u Poljskoj, donenet je Zakon o socijalnim kooperativama, koji definiše funkcionisanje inicijativa za socijalno zapošljavanje, dok austrijski zakon prepoznaje poseban pravni status - „Zaštićene radionice d.o.o.“. Pored posebnih pravnih normi, postoje i raznovrsni pravni propisi koji privilegiju socijalna preduzeća ili forme organizovanja koja preduzeća koriste. U Sloveniji kompanije za osobe sa invaliditetom ne plaćaju porez na plate. Osnivanje centara za socijalnu brigu u Rumuniji je podržano finansijski, pa je do sada osnovano više od četrdeset „Zaštićenih jedinica“ koje radno integrišu osobe sa invaliditetom, kao i više od deset integracijskih centara za radnu terapiju.26

Praksa za podršku socijalnim preduzećima u evropskim zemljama je veoma raznolika. Sama socijalna preduzeća mogu biti različita po organizaciji i strukturi, ali sva imaju vrlo jasnu socijalnu i javnu svrhu - ostvareni profit reinvestiraju i neprofitna su, a koriste se preduzetništvom radi ostvarivanja svog socijalnog cilja. Ona mogu raditi u različitim oblastima, ali najčešće socijalna preduzeća pružaju socijalne usluge ugroženim kategorijama stanovništva ili usluge od javnog interesa.

U Srbiji su socijalna preduzeća često usmerena na radnu integraciju i inkluziju neke od ugroženih društvenih grupa, pri čemu ta preduzeća kombinuju poslovni pristup sa obavljanjem funkcije od šireg društvenog značaja. U Srbiji koncept socijalnog preduzetništva nije na adekvatan način prepoznat od strane javnih vlasti, pa time ni od pravnog sistema, niti je dovoljno dobro definisan,

26 www.poslovi.nsz.gov.rs/page/index/51/story/291

37


iako su značaj i njegovi pozitivni efekti prepoznati u društvu. Ne postoje pravni propisi koji na sveobuhvatan način regulišu ovu materiju. Istraživanja u ovom sektoru su uglavnom zasnovana na konceptualnom razvoju kriterijuma koji su razvijeni u evropskoj praksi, i na prilagođavanju evropskih i međunarodnih definicija socijalnih preduzeća.Kao što smo naveli, Republika Srbija nema adekvatnu zakonsku i podzakonsku regulativu za funkcionisanje socijalnih preduzeća, međutim, začeci se već naziru u nekoliko zakona – prvenstveno u Zakonu o profesionalnoj rehabilitaciji i zapošljavanju osoba sa invaliditetom, kojim se, po prvi put, u našu legislativu uvodi termin “socijalno preduzeće”, kao i u Nacrtu zakona o socijalnoj zaštiti i Predlogu nacrta zakona o zadrugama, gde se takođe, prvi put u srpskoj legislativi, uvodi pojam socijalnih zadruga.

38


VII. ZAKLJUČAK

Opstanak organizacija neprofitnog sektora je više nego ikada ugrožen. Kao glavni razlog za to ističe se nedostatak sredstava. Donatori odlaze iz Srbije, institucije i javna preduzeća smanjuju budžete, a saradnja sa profitnim sektorom još uvek nije uspostavljena kao dobra i održiva praksa. Za adekvatno upravljanje odnosima sa donatorima je neophodno da članovi neprofitnih organizacija konstantno komuniciraju sa njima i čine da oni osećaju da su vredni i uvaženi. U Srbiji je to naročito važno jer je prisutan trend opadanja broja donatora koji pružaju projektnu, a naročito – institucionalnu podršku, pa nevladine organizacije konkurišu za veoma ograničen iznos raspoloživih sredstava. Lokalne vlasti uglavnom retko uključuju ove organizacije u pružanje usluga vezanih za sprovođenje socijalne politike, a time ih i retko finansiraju zbog postojanja pomenutih opštih predrasuda prema neprofitnom sektoru, odnosno faktora koji dovode do njihovog lošeg imidža u javnosti. Kao najvažniji razlog nepoverenja javnosti prema nevladinim organizacijama u Srbiji, navodi se percipirani nedostatak transparentnosti u korišćenju dobijenih sredstava za razne projekte. Stoga, nevladine organizacije najveći deo novčanih sredstava dobijaju od internacionalne zajednice donatora, pre nego od lokalne zajednice.

Uprkos odgovornosti koju imaju, mnogi članovi upravnih odbora i menadžeri organizacija ne vole da se bave prikupljanjem sredstava, odnosno fundraising-om, jer na molbu da pomognu oni najčešće odgovaraju da ne umeju da „traže“ novac ili se osećaju nelagodno čineći to. Postoje male aktivnosti koje članovi upravnih odbora mogu preduzeti i tako pomoći opstanak svoje neprofitne organizacije.

Sve što menadžeri neprofitnih organizacija treba da urade je da strateški uoče veštine članova upravnog odbora i dodele im odgovornosti. Jednom kada postignu uspeh u naumu da članove upravnog odbora pridobiju i za druge aktivnosti osim za čitanje i usvajanje godišnjih izveštaja i strateških planova, teško je zamisliti situaciju u kojoj je nemoguće ojačati finansijsku stabilnost i održivost organizacije.

Članovi upravnog odbora i menadžeri treba da učestvuju u izradi novog ili proceni već postojećeg biznis plana za ostvarivanje prihoda. Kada pomažu kreiranje profitabilnih aktivnosti, oni direktno doprinose organizaciji. Oni treba i da se zalažu za pristup vladinim fondovima, da prikupljaju inforamacije o izvorima doniranja (što se više insajderskih podataka zna, veća je verovatnoća da se uspe u prikupljanju sredstava), ugovaraju sastanke sa budućim klijentima, da se zahvaljuju donatorima putem maila, telefonskog poziva ili posete (Prema godišnjem istraživanju donatora, čak 84 odsto njih je izjavilo da bi nastavili saradnju (pokroviteljstvo) da se organizacija blagovremeno zahvalila. Ako u ime organizacije to učini član upravnog odbora, ostvaren je jači utisak. Kada donator odluči da i sledeće godine podrži organizaciju, obično ponudi veća sredstva).

Većina nevladinih organizacija iz Srbije i regiona finansira se sama ili dotacijama iz inostranstva. Ona koja dobijaju sredstva iz republičkog ili lokalnih budžeta uglavnom dobijaju po tradiciji. To su Crveni krst, kulturno-umetnička društva, invalidska udruženja, rezervne vojne starešine... Kada

39


je reč o kontroli trošenja sredstava, donatorska kontrolišu sami donatori, dok je kod državnih institucija situacija šarolika. Neka ministarstva traže finansijske izveštaje, neka ne. Nedostatak jedinstvene prakse u kontroli je najveći problem prilikom praćenja toka novca i sva su udruženja, po Zakonu o udruženjima, dužna da podnesu godišnji izveštaj o utrošku novca, ali podzakonski akti u vezi sa pomenutim zakonom još nisu donesena.

Postojeći sistem računovodstvenih izveštaja NPO u Srbiji ne zadovoljava interese svih stakeholdera i korisnika finansijskih izveštaja, a posebno ne zadovoljava informacione potrebe donatora i finansijera preduzeća kojima se polažu računi o radu i namenskom trošenju sredstava. Struktura prihoda NPO u Srbiji na kraju 2010. godine je bila sledeća: 70% prihoda od od donacije i dotacije, 13% od zakupa i drugih profesionalnih usluga, 4% članarine, 1% kamate, dok je struktura rashoda u istom periodu bila sledeća: 40% troškovi angažovanja personala, 25% neproizvodne usluge, 16% proizvodne usluge. Potrebno je razdvojiti prihode od donacije i dotacije. Potreban je različit poreski tretman kao što su: poreska oslobođenja od poreza na dobit, poreza na poklon i poreza na imovinu. Neprofitne organizacije su izjednačene sa preduzećima i drugim privrednim subjektima. Poslovne knjige se vode po sistemu dvojnog knjigovodstva, po istom kontnom okviru kao i komercijalna pravna lica. Finansijski izveštaji se sastavljaju i dostavljaju na istim obrascima kao i komercijalna pravna lica. Stoga je potrebna reforma finansijskih izveštaja neprofitnih organizacija u pravcu izmene kontnog okvira i propisanih bilansnim šema. Neprofitne organizacije zaslužuju poseban računovodstveni tretman.

Neprofitni sektor u Srbiji je relativno mlad jer je većina organizacija nastala posle 2000. godine, dok je oko četvrtine organizacija osnovano pre 1990. godine. Nešto manje od polovine OCD smatra da je politička klima u zemlji nepogodna za razvoj sektora. Većina saradnju s Vladom Srbije ocenjuje kao prosečnu, i smatra da se nije promenila u poslednje tri godine. Među onima koje misle da je bilo promene, veći procenat ocenjuje da se promenila nabolje. Većina OCD vidi uticaj sektora na kreiranje državne politike kao premali. Kao najčešći problemi u saradnji s državnim institucijama navode se nedostatak sredstava, nezainteresovanost, glomazna administracija i velika uloga neformalnih kontakata. OCD su imale dosta ideja o tome šta država može da učini da stimuliše rad OCD – većina je navela aktivnosti vezane za finansijske probleme OCD (sredstva iz budžeta, fond za finansiranje OCD, poreske olakšice), a svaka četvrta je navela i kampanju za promenu predstave o OCD (percepcije OCD u javnosti). Prioritet novoosnovane Kancelarije Vlade Republike Srbije za saradnju sa civilnim društvom većina vidi u poboljšanju pravnog, strateškog i finansijskog okvira za rad OCD. Međutim, udruženja imaju velika očekivanja od države, kako u smislu obezbeđivanja podsticajnog okruženja za njihov razvoj (pravni i poreski okvir), tako i u smislu finansiranja, promocije i, konačno, uvažavanja doprinosa koje OCD daju razvoju društva u Srbiji. Ovo je posebno značajno u kontekstu evropskih integracija, u čijem okviru saradnja države i civilnog društva, kao i međusektorska saradnja, dodatno dobijaju na značaju.

40


LITERATURA:

1) Anđelić G.: ,,Strategijski menadžment”, Fakultet tehničkih nauka, Novi Sad, 2008. 2) Bošković A.: “Escape from poverty: Obstacles preventing NGOs from becoming fully

fledged service providers in the area of social protection in Serbia”, Stanovništvo No. 1/2000, 2008.

3) Vasilevska Ž., Pravni vodič za nevladine organizacije, Beograd, 2004. 4) Vasilevska Ž., Vučković-Sahović N., Paunović Ž., Petrović B.: ,,Kako osnovati i

registrovati NVO”, CRNPS, Beograd, 1999.5) Parun Kolin M., Petrušić N.: ,,Socijalna preduzeća i uloga alternativne ekonomije u

procesima evropskih integracija”, Evropski pokret u Srbiji, Beograd, 2008. 6) Petrović B.: ,,Počeci nastajanja nevladinih organizacija u Srbiji”, List građanskog

samooslobađanja »Republika«, Beograd, 1999. 7) Petrović B.: ,,Civilno društvo i nevladin sektor”, Magna Agenda, Beograd, 2001. 8) Procena stanja u sektoru organizacija civilnog društva (OCD) u Srbiji, Građanske

inicijative, Beograd, septembar, 2011.9) Robl P., Ondrušek D., Zelenáková M.: ,,Upravljanje i liderstvo u nevladinim

organizacijama”, Prevod: Vanja Lesić, Beograd, 2003.10) Spiller L., Baier M.: “Contemporary direct marketing“, Pearson, New Jersey, 2005.11) Terek M.: ,,Strateško planiranje”, Centar za razvoj nevladinih organizacija, Podgorica,

2003. 12) Hind A.: “The Governance and Management of Charities“, High Barnet: The Voluntary

Sector Press, Ltd., 1995.13) www.cesid.org14) www.crnps.org.rs15) www.icn.ms.mff.cuni.cz16) www.jazas.rs17) www.poslovi.nsz.gov.rs18) www.the-dma.org/index.php19) www.serbiancancer.org20) www.sam.org.rs

http://www.sam.org.rs/

http://www.serbiancancer.org/

http://www.the-dma.org/index.php

http://www.icn.ms.mff.cuni.cz/

http://www.crnps.org.rs/

http://www.cesid.org/

Documents

Upravljanje neprofitnim organizacijama