UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA U ORGANIZACIJI fileUPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA U ORGANIZACIJI Promene u organizacijama, posebno njihovo usložavanje, ne samo. prema broju zaposlenih,

UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA U

ORGANIZACIJI

MAŠINSKI FAKULTET U NIŠU

prof. dr MILOŠ D. MILOVANČEVIĆ

UPRAVLJANJE LJUDSKIM

RESURSIMA U ORGANIZACIJI

Promene u organizacijama, posebno njihovo usložavanje, ne samo prema broju zaposlenih, već i prema novim načinima proizvonje, novoj i složenijoj organizaciji rada, nametnulo je potrebu za stvaranjem specijalizovanog odeljenja unutar organizacije koje je osposobljeno da se bavi kadrovskim, odnosno personalnim pitanjima koristeći naučna saznanja.

UPRAVLJANJE LJUDSKIM

RESURSIMA U ORGANIZACIJI

Uloga kadrovskog odeljenja, međutim, razlikovala se od organizacije do organizacije.

Zbog toga je za razumevanje ove uloge potrebno poznavati osnovna obeležja organizacija kao i njihov uticaj na praksu kadrovskog menadžmenta, odnosno menadžmenta ljudskih resursa.

Organizacija i organizacioni

podsistemi Organizovanje je proces dizajniranja strukture,

raspoređivanja dužnosti i koordiniranja osoba u njihovim naporima da ostvare ciljeve preduzeća.

Ovaj proces ima dve specifične strane:

strukturu

koordinaciju.

Organizacija je svesno udruživanje ljudi kojima je cilj da odgovarajućim sredstvima ispune određene zadatke sa najmanjim mogućim naporom, najmanjim troškom na bilo kojem području rada i života.


podsistemi

Organizacija je ciljno orijentisani sistem usklađenih odnosa između ljudi, zadataka, izvora i upravljačkih aktivnosti.

Projektovanje organizacije je proces oblikovanja organizacije sposobne za realizaciju definisane poslovne strategije i ostvarivanje drugih individualnih i organizacionih ishoda.


podsistemi

Pod oblikovanjem organizacije

podrazumeva se definisanje ili

preoblikovanje elemenata

organizacije koji čine organizacioni

sistem.


podsistemi

Elementi organizacije ili elementi

organizacionog dizajna predstavljaju

osnovne delove ili „gradivne

blokove“ organizacije koji se koriste

prilikom projektovanja organizacija.


podsistemi

Principi projektovanja organizacija

predstavljaju pravila ili koncepte koji

se koriste u definisanju i uređivanju

elemenata organizacije.


podsistemi

Sistemski pristup proučavanju i analizi organizacije je koristan način da se stavi naglasak na organizaciju kao celinu i na veze među njenim delovima.

Organizacija kao sistem sastavljen od podsistema je deo šireg okruženja koje se takođe može posmatrati kao sistem


podsistemi

Svaki sistem, bilo da je biološki (ljudsko telo) ili socijalni (poslovna organizacija), ima četiri glavne komponente:

1. ulazi (inputs),

2. prerada (processing),

3. izlazi (output) i

4. povratna veza (feedback).


podsistemi

Organizacioni podsistemi

Jedan način gledanja na

organizaciju je da se ona posmatra

kao sistem sastavljen od

međusobno povezanih delova ili

podsistema od kojih je svaki u

interakciji sa svakim drugim.

Organizacioni

podsistemi

Interaktivna priroda

ovih komponenti,

odražava činjenicu da

promena jedne varijable može dovesti

do promene bilo koje druge varijable

ili svih zajedno.

Projektovanje organizacije i modeli

organizacije

Projektovanje organizacije ima za rezultat organizacionu strukturu koja predstavlja formalno projektovani okvir odnosa autoriteta i zadataka.

Rast strukture obično počinje kad mala organizacija počne da se povećava brojčano, što usložava poslove usmeravanja, koordinacije, kontrole i dr.

Projektovanje organizacije i modeli

organizacije

Organizacije stoga uspostavljaju sistem usmeravanja ponašanja zaposlenih, kroz funkciju odlučivanja – „zapovedanja“.

Svaki nivo upravljanja organizacijom ima određena prava i odgovornosti. Tako se uspostavlja organizaciona struktura zasnovana na formalnom autoritetu.

Autoritet

Autoritet je specifično svojstvo ličnosti kojim se deluje na stavove i ponašanje pojedinaca ili grupe.

Kada govorimo o autoritetu, ponekad mislimo na nešto što je formalno (zvanično), kao što je, na primer, čin u vojsci.

U vojsci je autoritet određen činom, pa kapetan zna da ima više autoriteta od poručnika, a manje od majora.

Slično je i u bilo kojoj organizaciji, formalni autoritet postoji prvobitno u upravljačkom telu organizacije.

Autoritet

Termin autoriteta ima dvojako značenje:

1. vlast ili ovlašćenje za delovanje ili naređivanje i

2. uticaj koji potiče od poštovanja, reputacije i ugleda, što ga neko uživa.

Ova dva značenja termina autoriteta često se ne razlikuju, pa čak i mešaju u svakodnevnom životu.

Prvo značenje označava „formalni autoritet“.

Formalni autoritet

Formalni autoritet rukovodioca (menadžera) stiče se dekretom, odnosno prihvatanjem položaja menadžera i on pripada poziciji, a ne osobi koja obavlja ovu funkciju.

U jednoj organizaciji možemo menjati lidere, ali formalni autoritet lidera ostaje isti i povezan je sa rangom koji on ima u organizaciji.

Neformalni ili „lični autoritet“

Ovaj autoritet nije normativno i zakonski regulisan već je stican ispravnim radom sa ljudima.

Takve ličnosti stekle su ugled i poštovanje u organizaciji i ljudi im se obraćaju za savet i mišljenje.

Ove pojedince ljudi slede, bez obzira na to da li imaju neka ovlašćenja, kompetencije ili ne.

Autoritet

Formalni i lični autoritet su potencijalni autoriteti sve dok ih grupa stvarno ne prizna, a tek tada postaju stvarni autoritet. Sve do tada su bez učinka.

Dosadašnja literatura o upravljanju svoje postavke je gradila uglavnom na formalnom autoritetu, a uopšte nije vođena briga o stvarnom autoritetu.

Za uspeh organizacije i razvijanje pravilnih odnosa među članovima kolektiva potrebno je da rukovodstvo uočava mesta gde su najveće razlike između formalnog i stvarnog autoriteta i da ih brzo i obazrivo umanjuju.

Linija i štab

Mogu se razlikovati dva tipa

formalnog autoriteta.

Tradicionano razlikovanje između

linije i štaba ne odnosi se samo na

razlike u formalnom autoritetu već i

na razlike u funkciji ili vrsti rada koji

se obavlja u jednoj organizaciji.

Linijska funkcija

Linijska funkcija je obično operativni

ogranak organizacije ili onaj deo koji

se neposredno stara za proizvodnju

roba ili pružanje usluga.

U jednom proizvodnom preduzeću,

deo organizacije koji je neposredno

uključen u proizvodnju roba je

linijska funkcija.

Linijska funkcija

Prema klasičnoj organizacionoj teoriji, linijske funkcije su one koje su neposredno uključene u glavni „posao“ organizacije.

Linijski autoritet može se opisati kao pravo menadžera da zahteva odgovornost od podređenih za njihov rad.

On obuhvata pravo da se izdaju naredbe podređenima.

Štapske funkcije

Štapske funkcije se obično odnose na

ljude ili položaje koji obezbeđuju

savetodavnu funkciju ili podršku.

Tradicionalni pogled na štapski autoritet

je da je on savetodavan po prirodi.

Shodno tome, štab daje savete ili

pomaže linijskim menadžerima, ali

nema pravo naređivanja.

Faktori organizacione strukture

Ključni elementi na koje treba

obratiti pažnju kod oblikovanja

organizacione strukture:

specijalizacija rada,

departmentalizacija

decentralizacija

koordinacija

Specijalizacija rada

Opis stepena do koga su radni zadaci u organizaciji podeljeni u odvojene poslove.

Umesto obavljanja posla u celosti, posao se rastavlja na korake, a svaki korak obavlja druga osoba.

Prednosti grupisanja aktivnosti prema specifičnostima – specijalizacijom poslova: skraćivanja vremena obuke za obavljanje poslova, smanjuje se škart, snižavaju troškovi materijala, energije i sl.

Departmentalizacija

Efikasnost upravljanja dinamikom strukture

To se može postići grupisanjem pojedinaca čije će međusobne orijentacije ispoljavati veći stepen srodnosti.

Nastale grupe izvršilaca nazivamo departmentima ili organizacionim jedinicama, koje karakteriše postojanje jednog menadžera za svaku od njih, raspolaganje izvesnim ograničenim resursima, kao i odgovornost za doprinos ukupnim rezultatima organizacije.

Departmentalizacija

Odeljenja se formiraju od

induktivnim postupkom, od najnižeg

nivoa, tako što se za svakog

pojedinca odredi pripadnost

odeljenju, odeljenja formiraju službe,

ovi dalje sektore ili divizije, itd.

Grupisanje poslova i zadataka nije

postupak mehaničkog sabiranja

Kriterijumi departmentalizacije

1. Neprekidnost procesa. Složeni poslovi čije izvršenje je rezultat sekvencijalnog izvršavanja niza aktivnosti su osnova za grupisanje u okviru jedne organizacione jedinice.

2. Objekat. Ako je specifičan skup poslova koji se obavlja na jednom objektu dovoljno obiman, on može biti osnova za formiranje organizacione jedinice.

3. Specijalizacija izvršilaca. Ako je obim poslova ili aktivnosti jedne vrste toliko narastao da zahteva veći broj izvršilaca, tada je racionalno da se oni nađu u okviru istog odeljenja. +: visok stepen specijalizacije izvršilaca; - : povećanje diferenciranosti međuodeljenskih zadataka i samim tim veća potreba za koordinacijom.

Kriterijumi departmentalizacije

4. Zajednička svrha ili cilj aktivnosti. Ako za odeljenje bude određen dovoljno motivišući, integracioni cilj, različitosti u orijentaciji mogu biti potisnute.

5. Raspon kontrole. Efikasnost kontrole stvara potrebu za minimiziranjem broja podređenih jednom rukovodiocu i stvara zahteve za malim organizacionim jedinicama. Međutim, povećava se broj menadžera i hijerarhijskih nivoa, što, sve ukupno, umanjuje operativnu efikasnost odlučivanja.

Takođe, bitni kriterijumi za org-no ujedinjavanje delova strukture su i: međuzavisnost u veličini i socijalna međuzavisnost članova org-je.

Decentralizacija

Proces prenošenja dela autoriteta na niže nivoe hijerarhije ili njegova disperzija u okviru istog nivoa;

Komplement specijalizaciji, jer za razliku od specijalizacije koja se tiče raspodele prava i odgovornosti izvršavanja, ova se tiče raspodele prava i odgovornosti upravljanja

Uvek se vezuje za pravo odlučivanja i kontrole aktivnosti, a ne za njihovo izvršavanje.

Koordinacija

Koordinacija ima značaj za usklađivanje aktivnosti delova strukture.

Bez nje bi pojedinci i odeljenja izgubili predstavu o svojim ulogama unutar organizacije i bavili bi se svojim interesima, po cenu najvažnijih ciljeva organizacije.

Koordinacija ima dva pravca rasprostiranja:

vertikalni i

horizontalni.

Koordinacija

Vertikalna koordinacija se odnosi na usaglašavanje aktivnosti i napora org-nih jedinica na različitim nivoima hijerarhije;

Realizuje se putem usklađivanja ciljeva na tim nivoima i nadzorom tokom njihove realizacije. Osnovni koordinacioni mehanizam koji se koristi u tu svrhu je hijerarhijska struktura rukovođenja, tj. lanac naređivanja.

Koordinacija

Horizontalna koordinacija = usklađivanje ciljeva i aktivnosti koje se obavljaju na istom nivou hijerarhije.

Realizuje se putem međusobnog usaglašavanja izvršilaca ili menadžera odeljenja ili putem standardizacije procesa, izlaza ili znanja.

Njen karakter najviše određuje karakter procesa koji se na tom nivou obavlja.

Koordinacija

Ako se za vertikalnu koordinaciju može reći da otklanja štete nastale decentralizacijom, za horizontalnu se kaže da otklanja štete nastale specijalizacijom.

Međusobno usaglašavanje je najrasprostranjeniji vid koordinacije u ranim fazama životnog ciklusa organizacije i zasniva se na ravnopravnom i profesionalnom odnosu učesnika u izvršavanju.

Zahteva veliki broj nestandardizovanuh kontakata i direktnu komunikaciju.

U kasnijim fazama razvoja organizacije, ovaj vid koordinacije je primeren samo za usklađivanje aktivnosti na složenim i kreativnim poslovima.

MODELI ORGANIZACIONE

STRUKTURE Postoji devet principa oblikovanja, tj. devet

modela organizacione strukture prema kojima se razmeštaju aktivnosti i uređuju relacije u organizacionojnoj strukturi.

Bazični modeli su tradicionalni i poznati kao principi organizacionog oblikovanja, a to su:

linijski,

linijsko-štabni,

funkcionalni i

divizioni.

Najznačajniji i empirijski najviše razvijeni su funkcionalalni i divizioni modeli.


STRUKTURE Ostali modeli su novijeg datuma i uglavnom

predstavljaju modifikacije bazičnih modela

Među najpoznatije modifikovane strukture organizacije ubrajamo:

projektnu organizacionu strukturu i

matričnu organizacionu strukturu.

Savremene strukture organizacije predstavljaju:

mrežne strukture i

virtuelne korporacije.


STRUKTURE

Poslednjih godina se razvija koncepcija centara kontrole (centri troškova, profit centri, investicioni centri)

Oni ne spadaju u modele organizacione strukture već u njihove modifikacije.

Pomenuti broj modela nije konačan - usled razvoja i novih uslova privređivanja, nameću se potrebe za pronalaženjem novih, adekvatnih modela organizacione strukture.

Linijska organizaciona struktura

Linijska organizaciona struktura predstavlja najstariji poznati sistem organizacije.

Njenu prethodnicu predstavlja prosti sistem organizacije.

Prostu organizacionu strukturu predstavlja takav sistem menadžmenta kojim rukovodi samo jedna osoba koja ima kompletnu vlast i moć u odlučivanju. Ovaj sistem menadžmenta asocira na porodicu, u kojoj “glava kuće” odlučuje o svemu, a ostali članovi porodice moraju izvršavati njegove naloge.


Linijska organizaciona struktura naziva se još i hijerarhijska ili piramidalna, a zbog strogog poštovanja hijerarhijskog reda još je zovu i vojničkim modelom organizacije.

Ovaj model organizacije posebno je karakterističan za vojsku, verske organizacije, državne organizacije, ali i za privredne subjekte.


Linijska organizaciona struktura je najjednostavnija struktura koja se može primeniti u organizaciji klasičnog preduzeća.

Ono što karakteriše linijski sistem menadžmenta je činjenica da svaki zaposleni u organizaciji (bilo menadžer nižeg nivoa ili izvršni radnik) dobija naređenja samo od jednog, njemu neposredno pretpostavljenog menadžera. U organizacionoj teoriji ovaj princip se naziva “princip jedinstva komandovanja”.



Ovde treba voditi računa o optimalnom broju organizacionih nivoa, jer preduboka organizacija čini preduzeće tromim i nesposobnim za prilagođavanje zahtevima okoline.

Prednost ovakvog načina organizovanja jeste stroga podela ovlašćenja i odgovornosti. Svaki zaposleni u organizaciji prima zadatke samo od jednog, njemu neposredno pretpostavljenog menadžera.

Izražena slabost ovog modela organizovanja je slaba specijalizacija, koja posledično od menadžera zahteva veliku širinu znanja. Ovakav način organizovanja primenjuje se uglavnom u malim preduzećima.

Linijsko-štabna organizaciona

struktura

Linijsko-štabna organizaciona struktura nastala je dodavanjem štabnih organa linijskoj strukturi.

Štabni organi se dodaju podređenim nivoima.

Njihova uloga je konsultativna i savetodavna na nivou na kome se nalaze, ali nemaju pravo upravljanja podređenim nivoima.


struktura

S obzirom da se u osnovi linijske i linijsko - štabne organizacione strukture nalazi stroga hijerarhijska struktura, može se očekivati da zahtevi za informacijom u ovim strukturama imaju iste karakteristike.

U linijsko - štabnom modelu organizovanja osnovna struktura je linijska, u koju se umeću štabovi funkcijskih stručnjaka, specijalista za pojedina područja, da bi pomogli linijskom menadžmentu.


struktura Uz pomoć stručnjaka iz štaba eliminiše se

stručna ograničenost pojedinca, odnosno linijskih menadžera na višim nivoima organizacione piramide koji ne mogu biti stručnjaci, a još manje specijalisti za različita područja, koja svojim mestom u organizaciji pokrivaju.

Prednost linijsko-štabne organizacione strukture sastoji se u tome što uz formiranje štaba, menadžment postaje delotvorniji, a sama organizacija efikasnija.


struktura

Osnovna slabost ove strukture organizacije sastoji se u skrivenoj opasnosti da štabovi, koji imaju savetodavnu ulogu, pokušaju preuzeti naredbodavnu ulogu koja, inače, pripada linijskom menadžmentu.

Ovo iz razloga što štabni specijalisti rade u “vakuumu”, tj. “nemaju svoju bazu”, u smislu određene poslovne funkcije.

Funkcionalna organizaciona

struktura


struktura je najšire korišćena

struktura organizovanja i prisutna je

gotovo u svakom preduzeću na

nekom nivou organizovanja.

Ova struktura je ujedno i

najrasprostranjenija struktura u

praksi.


struktura Primenjuje se u manjim i savremenijim

preduzećima.

Podrazumeva formiranje organizacionih odeljenja prema prirodi funkcije koja se obavlja tako da se svi oni koji obavljaju slične funcije upućuju u ista odeljenja, odnosno grupisanje poslova vrši se prema funkcijama: proizvodnje, nabavke, prodaje, finansija, marketinga itd.


struktura


struktura Glavnu karakteristiku ovog metoda čini segmentacija

organizacije preduzeća prema poslovnim funkcijama.

Po ovom metodu svi poslovi (i njihovi nosioci) jedne funkcije u preduzeću se međusobno vezuju i svrstavaju u jednu organizacionu jedinicu, koja se najčešće naziva sektorom i na čijem čelu stoji jedno lice, jedan za te poslove stručan i odgovoran rukovodilac.

To lice obično ima visok rang u organizaciji. Ono je najčešće direktno vezano za direktora preduzeća i njemu je neposredno odgovorno za stručno i blagovremeno obavljanje poslova svoje funkcije (svog sektora), kao i za rad i disciplinu njihovih pojedinačnih nosilaca

Prednosti funkcionalne

organizacione strukture racionalnost u poslu,

omogoćava produbljen razvoj znanja (specializacija),

laka kontrola,

dobra koordinacija,

omogoćava jednostavno osposobljavanje zaposlenih kao i zamenljivost menadžera, obzirom na to da oni pokrivaju samo određeno specijalističko područje,

dopušta ekonomiju obima u funkcijskim odeljenjima,

mogućnost rešavanja tehničkih problema,

vodi ka decentralizovanom rukovođenju, budući da se svaka odluka donosi, ne samo na višem nivou, već i na više mesta na istom organizacionom nivou, što omogućuje efikasnije odlučivanje

Slabosti funkcionalne organizacione

strukture

preobimnost hijerarhije,

nedovoljna tržišna orijentisanost,

slaba vodoravna koordinacija posla

među odeljenjima,

centralizovano odlučivanje,

slabo komuniciranje.

Diviziona organizaciona struktura

Ova struktura organizacije odgovara kod nestabilnog okruženja, gde dolazi do promene strategije i strukture u poslovanju.

Promena strukture podrazumeva divizionalizaciju, odnosno podelu preduzeća na posebne (manje) organizacione delove - divizione.

Tako se stvaraju odeljenja (divizije) koje imaju visok stepen samostalnosti, ali u skladu s tim i znatno izraženiju odgovornost.


Svi divizioni su zasebni i deluju kao zaokružene poslovno-organizacione celine.

Divizije se različito grupišu:

prema vrsti proizvoda,

prema kupcima,

prema geografskom prostoru,

prema procesu rada ili

u kombinaciji



Divizije možemo kreirati prema:

proizvodima ili uslugama (npr. divizija A bi mogla da obuhvata proizvodnju jednog proizvoda, divizija B drugog itd.),

prema potrošačima (npr. divizija B je orijentisana ka potrošačima samo ekskluzivne robe koji žele platiti višu cenu),

prema geografskom principu (npr. divizija C odgovara za određeno geografsko područje, region, zemlju, kontinent).

prema procesima rada (npr. divizija D grupisanje poslova koji su deo istog proizvodnog procesa)


Prednosti divizione organizacione strukture:

orijentacija ka potrošačima,

jasno izražena odgovornost, spuštena na nivo divizije,

prilagodljivost i brzo reagovanje na promene u okruženju,

brza promena organizacije izazvana gašenjem postojećih i obrazovanjem novih divizija.


Nedostaci divizione organizacione strukture:

povećanje troškova,

otežana koordinacija i usklađenost divizija,

moguća konkurencija ili odvajanje organizacionih delova (divizija),

jaka potreba za kontrolom,

neravnomeran razvoj pojedinih divizija.

Projektna organizaciona struktura

Suština ove strukture je grupisanje poslova po projektima preduzeća.

Primjenom ove strukture stvaraju se projektni timovi za određene proizvode.

Timovi nisu stalne organizacione jedinice i imaju privremeni karakter.

Oni traju dotle dok traje izrada proizvoda, odnosno dotle dok se ne završi projekat zbog kojeg je posao osnovan.

Odmah po završetku projekta projektni timovi se rasformiraju i osnivaju novi.



Prednosti projektne organizacione

strukture su:

jasno definisana vremenska i

troškovna odgovornost,

bolja koordinacija posla,

bolja iskorišćenost ljudskih

sposobnosti.


Slabosti projektne organizacione strukture su:

opasnost duplog vođenja,

mogućnost konflikata zbog funkcionalne usmjerenosti ka projektnom poslu,

težnja ka osamostaljivanju projektnih timova,

problem s organizacijom posla po zaključivanju projekata.

Matrična organizaciona struktura

Matrična organizaciona struktura nastaje kombinacijom funkcionalne organizacione strukture i projektne organizacione strukture.

Ovaj oblik ne mogu koristiti sve organizacije.

On je primenljiv samo za one organizacije koje imaju projektni princip rada. Prvi put se pojavila u avio industriji, a koristila ga je i američka agencija za istraživanje svemira - NASA.


Kod ove strukture mogu postojati problemi dvojne odgovornosti i nadležnosti.

Može se postaviti pitanje, ko je stariji - menadžer projekta ili funkcionalni menadžer?

Dilema se rešava postojanjem:

glavnog lidera - autoritet po osnovu projekta i funkcije,

matričnih menadžera - koji se nalaze na čelu projekta,

dvolinijskih menadžera - koji su odgovorni i formalnom i projektnom menadžeru.



Prednosti matrične organizacione strukture su:

efikasno korišćenje resursa,

brzo prilagođavanje i veća fleksibilnost u smislu adekvatnijeg reagovanja radi što boljeg zadovoljavanja potreba potrošača,

fleksibilnost ljudi omogućava razvoj znanja na oba područja delovanja,

bolji balans između vremena, troškova i performansi, radi ostvarivanja što boljih efekata.


Nedostaci matrične organizacione strukture su:

dvojno vođenje poslova, odnosno podnošenje izveštaja dvojici nadređenih (što može izazvati zbrku, frustracije, stres),

zaposlenima potrebno veliko osposobljavanje o međuljudskim odnosima i o tematskom poslu,

znatno trošenje vremena za sastanke i za rešavanje konflikata što povećava troškove poslovanja.

Uloga službe za ljudske resurse u

organizacijama

Postoje razmimoilaženja oko toga šta je „prava“ uloga službe za ljudske resurse.

Pogledi se razlikuju s vremenom i variraju među različitim organizacijama.

Vrsta i obim aktivnosti zavisi od toga šta kadrovski specijalisti podrazumevaju pod ovim terminom.

Uloga službe za ljudske resurse u

organizacijama

U svakom slučaju, nije teško da se istraživanjem u svakoj konkretnoj organizaciji ustanovi koje kadrovske aktivnosti u njoj postoje i ko je nadležan za njihovo izvršenje.

Jedan od razloga za stvaranje posebne službe za ljudske resurse, unutar organizacije je da se osigura bolja koordinacija kadrovskih aktivnosti

Rukovođenje i poslovno

odlučivanje Da bi organizacija uspešno izvršavala

svoje radne zadatke, što je svrha i uslov njenog postojanja, neophodno je angažovanje svih, ili bar većine njenih članova.

Takve ativnosti u kojima učestvuje veći broj ljudi po pravilu su složene i zahtevaju posebnu organizaciju rada, koordinaciju postupaka i kontrolu izvršenja zadataka.


odlučivanje Prema tome, rukovođenje je izraz nužnosti

koja proističe iz složenosti, prirode i karaktera zajedničkog ljudskog rada.

Otuda je sasvim razumljivo što je rukovođenje često istraživana pojava u socijalno-psihološkoj literaturi.

Značaj tog područja istraživanja objašnjava se činjenicom da je rukovodilac realizator poslovne politike i da od njega u velikoj meri zavisi efikasnost radnog kolektiva.


odlučivanje U socijalno-psihološkoj literaturi termin

rukovođenje se uglavnom koristi umesto termina vođstvo (leadership), a rukovodilac umesto vođa (leader).

Mada se većina autora, koji se bave istraživanjima u oblasti rukovođenja, slaže da suštinske razlike u sadržajima koji se iznose pod tim nazivima i nema.

Međutim, izvesno razlikovanje je ipak opravdano, jer kada se upotrebi termin vođstvo misli se na pojavu u celini, a ponekad i na položaj koji omogućava veći uticaj nekih ljudi na druge ljude.


odlučivanje S druge strane, termin vođa označava

osobu „koja preuzima odgovornost da utiče na druge kroz interpersonalno ponašanje” .

Među teorijama rukovođenja, posebno se ustalila trijadna podela stilova rukovođenja na:

autokratski,

demokratski i

liberalni.


odlučivanje U autokratskom rukovođenju rukovodilac teži

apsolutnoj vlasti, što znači da je distribucija socijalne moći izrazito neravnomerna

Za demokratsko rukovođenje karakteristično je da rukovodilac, pre donošenja određene odluke traži mišljenje svojih saradnika

Liberalno rukovođenje (lese-fer stil) je zasnovano na potpunoj slobodi, odnosno spontanim odnosima i ponašanju u izvršavanju radnih zadataka


odlučivanje Pored trijadne (klasične) podele stilova

rukovođenja, istraživanja uslova za povećanje produktivnosti rada, zadovoljstva poslom i za smanjenje osustva i fluktuacije, uslovila su i pojavu teorije o dvodimenzionalnom stilu rukovođenja.

Po ovoj teoriji izdiferencirana su dva tipa rukovođenja:

rukovođenje orijentisano na ljude i

rukovođenje orijentisano na zadatke.

Rukovođenje orijentisano na ljude

Rukovođenje orijentisano na ljude podrazumeva nastojanje rukovodioca da kod podređenih saradnika razvije motivaciju za rad.

To čini na najrazličitije načine, ali je u osnovi njegova zainteresovanost za svoje saradnike, njihove probleme na poslu, kao i u privatnom životu.

Uvek ispoljava spremnost da im pomogne, razvija duh zajedništva i pozitivnu socijalnu klimu, eliminiše konflikte, zategnutost i sukobe.

Orijentisanost na zadatak

Orijentisanost na zadatak usmerava rukovodioca na tehničku stranu posla.

Pri tome, rukovodilac koristi tehnička znanja koja su najbolja za izvršenje zadatka i nastoji da ih podređeni striktno primenjuju.

Pretežnom orijentacijom na zadatke i zapostavljanjem međuljudskih odnosa postiže se samo prividna efikasnost, jer se uporedo sa izvršavanjem zadataka ne rešavaju problemi za koje su zaposleni lično zainteresovani.

Nagomilavanje ovih problema izaziva nezadovoljstvo, nesporazume i sukobe, pa se na taj način umanjuje vrednost postignutih radnih rezultata.

Sadržina rukovođenja

Sadržina rukovođenja u procesima rada sastoji se uglavnom iz sledećih aktivnosti:

1. podela zadataka;

2. stručna pomoć i uputstva za rad;

3. kontrola kvaliteta rada;

4. regulisanje materijalnih tokova u procesu rada;

5. sprovođenje predviđenih metoda rada;

6. sprovođenje mera za zaštitu rada, i

7. koordinacija aktivnosti i materijalnih tokova u proizvodnji, i aktivnosti predviđene pravilnikom o organizaciji ili uputstvima za rad.

Struktura potrebnih znanja

menadžera

Znanja koja menadžeri moraju posedovati najviše zavise od hijerarhijskog nivoa na kom se nalaze.

U tom smislu, Robert Kac (Robert Katz) daje sledeću strukturu potrebnih znanja menadžera:

H - humana znanja

T - tehnička znanja

K - koncepcijska znanja


menadžera


menadžera Humana znanja su podjednako potrebna svakom

rukovodiocu. To su znanja o ljudima i njihovom ponašanju, neformalnim društvenim grupama itd.

Tehnička znanja su značajnija na nižim nivoima rukovođenja, a podrazumevaju poznavanje konkretnih poslova koje obavljaju podređeni.

Koncepcijska znanja su najpotrebnija na višim nivoima, a obuhvataju mogućnosti apstraktnog mišljenja o organizaciji i njenim problemima. Menadžeri na višim nivoima moraju imati umeće da sagledaju organizaciju u sklopu šireg okruženja, kao i sve njene segmente i način na koji se oni uklapaju u celinu.

Organizacija službe za ljudske

resurse Služba za ljudske resurse obično se smatra

savetodavnom ili uslužnom funkcijom u organizaciji. U nekim organizacijama se izvesne dužnosti koje su često smatrane operativnim ili linijskim dužnostima dodeljuju službi za ljudske resurse.

Na primer, zapošljavanje menadžerskih pripravnika da rade u proizvodnoj jedinici veće organizacije (korporacije) moglo bi se smatrati linijskom aktivnošću zbog toga što uspeh zapošljavanja direktno utiče na buduće operacije.


resurse Veoma često zapošljavanje sprovodi služba za

ljudske resurse.

Ovo delegiranje direktne nadležnosti za odlučivanje odeljenju za ljudske resurse nije neobično niti predstavlja problem sve dok se obe strane slažu oko toga šta ko treba da radi.

Ipak, organizacija službe za ljudske resurse, razlikuje se u znatnoj meri od jedne organizacije do druge, našta presudno utiče koordinacija aktivnosti menadžmenta ljudskih resursa i njihovo strukturiranje.


resurse Poslovna funkcija menadžmenta ljudskih

resursa u organizaciji može biti strukturirana na različite načine.

Konkretno organizaciono rešenje će zavisiti od: veličine organizacije, ali i stepena razvijenosti poslova upravljanja ljudskim resursima.

Ukoliko je reč o izrazito malim organizacijama, nema potrebe da se poslovi iz ove oblasti izdvajaju kao posebna organizaciona jedinica, jer manji broj zaposlenih automatski znači i manji obim poslova iz domena menadžmenta ljudskih resursa.


resurse Sa povećanjem broja zaposlenih, povećava se

i obim poslova i zahtevi prema funkciji upravljanja ljudskim resursima u pogledu specijalizovanih znanja, pa je ove poslove potrebno i drugačije organizovati.

Oni se izdvajaju u okviru posebne organizacione jedinice - sektora, službe ili odeljenja.

Uobičajena je praksa da sva preduzeća koja imaju više od 150 zaposlenih formiraju posebnu organizacionu jedinicu u kojoj će se obavljati ovi poslovi.

Centralizovana ili decentralizovana

služba za ljudske resurse Važno pitanje prilikom organizacionog

dizajniranja funkcije ULJR svakako jeste pitanje stepena centralizacije, odnosno stepena decentralizacije funkcije ULJR u organizaciji.

Stepen u kome je nadležnost za donošenje kadrovskih odluka usredsređena ili raspršena određuje količinu decentralizacije koja postoji.

Centralizacija je mera u kojoj je nadležnost/odgovornost za donošenje odluka usredsređena u organizaciji na jednom mestu, dok decentralizacija postoji kad je nadležnost/odgovornost za donošenje odluka distribuirana kroz organizaciju.

Centralizovana ili decentralizovana

služba za ljudske resurse

Postoji više činilaca koji utiču na odluku o stepenu decentralizacije, a ključni su:

Veličina organizacije

Prevladavajuća filozofija menadžmenta

Potreba za visoko specijalizovanim znanjem

Kadrovski generalisti i specijalisti

Poslove iz domena upravljanja ljudskim resursima obavljaju profesionalni menadžeri za upravljanje ljudskim resursima i stručnjaci raznih humanističkih profila: psiholozi, sociolozi, andragozi, socijalni radnici, pravnici i ekonomisti.

Svi oni moraju raspolagati nizom različitih sposobnosti, kako iz oblasti finansija, marketinga, prodaje, informacione tehnologije tako i iz oblasti menadžmenta ljudskim resursima, psihologije, socijalne psihologije i upravljanja procesom promena u organizaciji.

Kadrovski generalisti i specijalisti

Pri tome, oni obavljaju tri osnovna

tipa posla u sektoru ljudskih resursa:

stručnjak za ljudske resurse,

menadžer za upravljanje ljudskim

resursima i

direktor.

Kadrovski specijalisti

Ekspanzija u skoro svim kadrovskim aktivnostima ukazuje na veću potrebu za kadrovskim specijalistima

Pojedinci koji imaju produbljeno znanje i stručnost u ograničenom kadrovskom području su kadrovski specijalisti.

Produbljeno znanje o jednoj kadrovskoj aktivnosti kao što je testiranje ili trening, karakteriše rad kadrovskog specijaliste.

Kadrovski specijalisti

Kadrovski specijalisti mogu se podeliti u tri glavne grupe:

1. kadrovski menadžeri čija glavna uloga je da razvijaju kadrovsku politiku u odnosu na određenu kadrovsku aktivnost (kao što je, na primer, menadžer znanja) i da je sprovode;

2. kadrovski savetnici koji obezbeđuju specijalizovana znanja i veštine u kontekstu kadrovske politike organizacije; i

3. kadrovski administratori čiji zadatak je da razvijaju i održavaju postupke i standarde rada u vezi s kadrovima.

Služba za ljudske resurse

Poslovi u službi za ljudske resurse

grupišu se najčešće u okviru četiri

funcionalne oblasti:

1. zapošljavanje,

2. obuka i razvoj zaposlenih,

3. zarade i

4. odnosi sa zaposlenima

Služba za ljudske resurse

HVALA NA PAŽNJI

Documents

UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA U ORGANIZACIJI fileUPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA U ORGANIZACIJI Promene u organizacijama, posebno njihovo usložavanje, ne samo. prema broju zaposlenih,