SVEUILITE U MOSTARU

EKONOMSKI FAKULTET

Upravljanje poslovnim procesima u osiguravajuim drutvima

na tritu Republike HrvatskeMostar, veljaa 2014.

Sadraj:31.Uvod

42.Definicija poslovnih procesa

63.Koncept upravljanja poslovnim procesima

83.1. Koncept, razvoj i vanost procesne orijentacije

103.2.Stanje i trendovi upravljanja poslovnim procesima

124.Upravljanje poslovnim procesima osiguravajuih drutava empirijsko istraivanje u Republici Hrvatskoj

124.1. Ciljevi istraivanja

124.2. Metodologija istraivanja

134.3. Rezultati istraivanja

194.4. Analiza rezultata istraivanja

195.Zakljuak

206.Literatura:

REZIMEOsnovni ciljevi ovog rada jesu definirati koncepte vezane uz poslovne procese i upravljanje poslovnim procesima, prikazati stanje i trendove teme ovog rada u svijetu, istraiti aktualno stanje upravljanja poslovnim procesima u osiguravajuim drutvima na tritu Republike Hrvatske te diskutirati rezultate istraivanja. Za teoretski dio rada koritene su najrelevantnije knjige i lanci iz podruja upravljanja poslovnim procesima. Za empirijski dio rada, odnosno istraivanje upravljanja poslovnim procesima koriten je anketni upitnik.Uzorak istraivanja je inilo 26 osiguravajuih drutava, jedan ispitanik u svakom drutvu (iz podruja bliskih BPM-u: organizacija poslovanja, aktuari, financije). Koritena je metoda prosjene vrijednosti i unakrsna obrada rezultata istraivanja. Za daljnje napredovanje u procesnoj zrelosti potrebno je da hrvatska osiguravajua drutva obrate panju na bolju integraciju postojeih i novih rjeenja, end-to-end pristup u izgradnji modela provedbe poslovnog procesa i poveanje percepcije uprave i managementa o aktualnosti i vanosti procesnog pristupa u poslovanju.KLJUNE RIJEI: poslovni procesi, upravljanje poslovnim procesima, empirijsko istraivanje, procesna zrelost, procesna orijentacija.JEL KLASIFIKACIJA: M001. UvodU dananjoj svjetskoj ekonomiji, koja pod utjecajem globalizacije iri trita, ali i pribliava konkurenciju, mnoge tvrtke trae naine kako poveati uinkovitost i smanjiti trokove poslovanja. Kao slijed dogaaja javlja se prihvaanje procesnog pristupa, kao kljunog elementa poslovanja. Procesna orijentacija pomae kompanijama u promiljanju kako njihove aktivnosti i zadaci dodaju ili oduzimaju vrijednost za potroae i dodaje organizacijskim strukturama novu dimenziju kompleksnosti. Vanost procesne orijentacije najbolje odraava zakljuak konzultantske kue Gartner: "Upravljanje poslovnim procesima osvaja trostruku krunu: za utedu vremena, za utedu novca i za dodavanje vrijednosti." Ona takoer iri poslovanje i istie vanost tehnologije pri osmiljavanju strategije koja osigurava konkurentsku prednost. Konano, upravljanje procesima kompaniji istovremeno donosi i kratkoroni povrat na investicije i dugoronu vrijednost na uloeni kapital.2. Definicija poslovnih procesaSa pragmatinog stajalita, poslovni procesi (eng. business processes) opisuju nain na koji se neto u organizaciji radi. Meutim, jedinstvena definicija poslovnog procesa ne postoji i ovisi o kontekstu u kojem se koristi. Prema Harringtonu (1991.), Martinu (1994.) i Davenportu (1993.) poslovni proces je niz logiki povezanih aktivnosti koje koriste resurse poduzea, a iji je krajnji cilj zadovoljenje potreba kupaca za proizvodima ili uslugama odgovarajue kvalitete i cijene, u adekvatnom vremenskom roku, uz istovremeno ostvarivanje neke vrijednosti. Poslovanje je sustav integriranih procesa. Shvaati kako se odvija poslovanje i komuniciranje o istom izmeu zaposlenika, partnera, kupaca i dobavljaa kritina je poslovna prednost. Bosilj Vuki, Hernaus i Kovai definiraju kako su osnovna obiljeja poslovnih procesa slijedea: svaki proces ima svrhu, svaki proces ima vlasnika,

svaki proces ima poetak i zavretak,

u proces ulaze inputi, a izlaze outputi,

proces je sastavljen od sekvencijski izvedivih aktivnosti,

na temelju ulaza i izlaza procesa lako se utvruje uspjenost procesa,

da bi proces opstao treba imati poznate unutarnje i vanjske dobavljae i potroae,

unaprjeenje procesa je neizbjeno.Ovisno o kontekstu u kojem se poslovni proces spominje postoji nekoliko klasifikacija procesa. Svako poduzee predstavlja poseban sluaj i mora se promatrati kroz meusobnu povezanost poslovnih procesa i njima pripadajuih dimenzija. Koliko god bila posebna ili to misle o sebi ipak sva poduzea imaju cijeli niz zajednikih procesa i poslovnih dimenzija: - podjela po organizacijskoj strukturi,

- podjela po vremenskim intervalima,

- podjela po teritoriju,

- podjela po kategorijama produkata i usluga,

- podjela po dobavljaima i kupcima.Prema polju djelovanja procesa unutar organizacije, oni se dijele na tri razliite vrste:

individualni procesi koje obavljaju pojedinci,

vertikalni (funkcijski) procesi koji su dio funkcijske jedinice ili odjela organizacije,

horizontalni procesi koji prolaze kroz nekoliko funkcijskih jedinica.

Pokretaem usmjeravanja pozornosti na poslovne procese moe se smatrati M. E. Porter koji je u knjizi Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance iz 1985. godine iznio koncept poduzea kao lanca vrijednosti. Lanac vrijednosti obuhvaa vie poslovnih procesa, od razvoja novog proizvoda i naruivanja do prodaje kupcu i potpore po zavretku prodaje. Prema Porteru lanac vrijednosti sastoji se od primarnih i sekundarnih aktivnosti (Slika 1.). Sve sekundarne aktivnosti moraju biti ukljuene u jedinstven lanac vrijednosti. Za razliku od primarnih, sekundarne aktivnosti ne ostvaruju izravnu vrijednost za poduzee, ali su nune za njegovo funkcioniranje. Proces je dio lanca vrijednosti, a ovisno o sloenosti moe se podijeliti na manje dijelove tj. potprocese. Npr. nabava se dijeli na naruivanje, pregovaranje, ugovaranje, zaprimanje, skladitenje, plaanje Aktivnost je najmanji dio procesa koji ima smisla modelirati i prikazati dijagramom. Aktivnost moe prikazivati relativno sloeni radni zadatak koji za potrebe odreenog projekta nije potrebno detaljnije razmatrati, ali i najjednostavniju operaciju koju nije mogue dalje ralanit a naziva se korakom.Slika 1: Podjela poslovnih procesa na aktivnosti prema Michaelu Porteru

SHAPE \* MERGEFORMAT

Izvor: Cingula, M., Fabac, R., [01. veljaa, 2015.]3. Koncept upravljanja poslovnim procesimaPoslovanje diljem svijeta jest pod ogromnim pritiskom velike konkurencije, poslovne okoline koja se brzo mijenja i sve zahtjevnijih kupaca. Postoje tri trenda koja pridonose ovome pritisku, a to su:

1. globalizacija,

2. tehnoloke, legislativne i regulatorne promjene,

3. sve agilnije i fleksibilnije organizacije.Svi ti pritisci stvorili su interes za analiziranjem kako poslovanje moe postati fleksibilnije i efektivnije. Svaka organizacija je definirana s puno poslovnih procesa koji opisuju nain na koji organizacija provodi svoje poslovanje. Neki procesi su kljuni za poslovanje organizacije i ine njenu komparativnu prednost. Neki nisu toliko kljuni, ali su i dalje bitni za njeno funkcioniranje. Poslovni procesi su, u biti, nervni sustav svakog poduzea i zato je bitno njima upravljati.

Upravljanje poslovnim procesima kombinira menaderski pristup sa odgovarajuom tehnologijom u cilju poboljavanja performansi poduzea. Upravljanje poslovnim procesima (eng. Business Process Management, BPM) je sustavan pristup poboljavanja poslovanja temeljen na oblikovanju, mjerenju, analizi, poboljanju i upravljanju procesima. Upravljanje poslovnim procesima se oslanja na poslovni pristup upravljanja promjenama zbog unapreivanja poslovnih procesa s konanim ciljem ostvarenja poslovnih ciljeva, pri emu promjene obuhvaaju cijeli ivotni ciklus procesa: od definiranja i modeliranja do izvoenja, analize i optimizacije procesa (Slika 2.).Slika 2. ivotni ciklus upravljanja poslovnim procesima

Prvi korak u upravljanju poslovnim procesima jest definiranje poslovnih procesa. Vlasnici poslovnih procesa u ovoj fazi imaju najbitniju ulogu jer posjeduju poslovne zahtjeve i dostupne resurse. Sljedea faza je modeliranje poslovnih procesa i ona ukljuuje skupljanje dovoljno detalja kako bi se razumjelo kako proces funkcionira te se zatim formalizira tijek poslovnog procesa pomou dijagrama tijeka poslovnih procesa. Poslovni proces unutar poduzea se zatim implementira i izvodi te se monitoringom prate kljuni pokazatelji performansi poduzea (eng. key performance indicators, KPI). Prikupljeni podaci se analiziraju kako bi se identificiralo neoekivano ponaanje, neoptimizirani tokovi i uska grla te se na temelju toga proces optimizira.

Upravljanjem poslovnim procesima postiu se: via kvaliteta, krae vrijeme,

nii trokovi,

poboljavanje,

smanjen rizik poslovanja.

Danas je sam koncept upravljanja poslovnim procesima sastavni dio svake organizacije koja eli postati i ostati konkurentna.3.1. Koncept, razvoj i vanost procesne orijentacije Tijekom osamdesetih godina prolog stoljea u menadmentu je prevladavala funkcionalna tj. vertikalna perspektiva koja je naglaavala strogu menadersku kontrolu. Snana funkcionalna struktura dovela je do stvaranja izoliranih odjela tzv. silosa poslovanja u kompaniji. Poslovanje i poslovni rezultati praeni su pojedinano, na razini odjela i to je dovelo do neefikasnog poslovanja. U ranim 1990-tim panju akademske zajednice i poslovnog svijeta poeo je privlaiti koncept poslovnih procesa i orijentacije na poslovne procese. Prvotni teoretiari procesne filozofije su W.E. Deming, M.E.Porter, T.H. Davenport, M.Hammer, J. Champy, R. Coombs, R.Hull. Prema procesnom tj. horizontalnom pogledu poslovni procesi predstavljaju jezgru funkcioniranja odreene organizacije zato to se organizacija primarno sastoji od procesa, a ne proizvoda ili usluga.

Tablica 1. prikazuje razlike u nekim obiljejima izmeu tradicionalnog i procesno orijentiranog poduzea. Zbog orijentiranosti na poslovne funkcije tradicionalno poduzee nema jasno definiranu sliku cijeloga procesa, slabo je fokusirano na kupce, postoje nepotrebna uska grla i barijere, loa komunikacija i rivalstvo meu organizacijskim jedinicama te konfliktni ciljevi i akcije izmeu razliitih odjela. Kod procesno orijentiranih poduzea usmjerenost na proces osigurava bolju usmjerenost na kupca, utvrivanjem granica procesa te kupaca i dobavljaa procesa postie se bolja komunikacija, odreivanjem vlasnika procesa koji su odgovorni za proces izbjegnuta je tradicionalna rascjepkanost odgovornosti.

Tablica 1. Razlika izmeu tradicionalnih i procesno orijentiranih poduzea

OBILJEJATRADICIONALNO PODUZEEPROCESNO

PODUZEE

Poslovni vidikPoslovna funkcijaPoslovni proces

Organizacijska jedinicaOdjelProcesni timovi

Radni zadaci, posloviUsko definiraniFleksibilni i opseni

Fokus djelatnikaNadreeni, rukovodiociKupci

Naknada se temelji naProvedbi aktivnostiPostignutim rezultatima

Uloga rukovodstvaNadzorMentorstvo

Kljuna osobaDirektor odjela

(poslovne funkcije)Vlasnik poslovnog procesa

Poslovna kulturaNadreenost, konfliktiSudjelovanje, suradnja

Izvor: Bosilj Vuki, V., Hernaus, T., Kovai, A. (2008.), str. 53.-55.

Postoji mnogo definicija procesne orijentacije (eng. Business Process Orientation, BPO). Bosilj Vuki, Hernaus i Kovai, u knjizi Upravljanje poslovnim procesima- organizacijski i informacijski pristup piu kako pojam procesna orijentacija slui za opis organizacije koja istie holistike procese pomou kojih upravlja cijelim lancem vrijednosti nekog proizvoda ili usluge. Davenport pak opisuje procesnu orijentaciju kao sastavnicu strukture, fokusa, mjerenja, vlasnitva i potroaa.

Bitno je naglasiti:

1. kako procesna orijentacija nije sinonim za procesnu organizacijsku strukturu. Ona

predstavlja razumijevanje tijeka poslovanja i tek je prvi korak ka procesno orijentiranoj organizacijskoj strukturi,

2. procesna orijentacija i procesna organizacijska struktura se ne smiju poistovjetiti sa

reinenjeringom poslovnih procesa (eng. Business Process Reengineering, BPR). Procesna orijentacija je najvaniji element reinenjeringa poslovnih procesa (Bosilj Vuki, Hernaus i Kovai, 2008., str. 33.), a za razliku od BPR-a procesno - orijentirana organizacija stavlja naglasak na globalne, socijalne i tehnike aspekte ljudske dinamike vie nego na tehnologiju, poslovne alate i samu tehniku i to na razini cijele kompanije

Zbog neefikasnosti tradicionalnog pristupa, procesna orijentacija se pojavila sa svrhom kreiranja efikasne organizacije. Ona razjanjava prepreke i aktivnosti koje su nepotrebne i predstavlja alat za budue promjene i unaprjeenja. 3.2. Stanje i trendovi upravljanja poslovnim procesima

U prethodnim poglavljima objanjeni su trendovi poslovnih procesa u prolosti, a u ovome poglavlju biti e objanjeni trendovi upravljanja poslovnim procesima danas i u budunosti.Upravljanje poslovnim procesima se konstantno mijenja i razvija. Na Garterovom kongresu 2008. godine izneseni su rezultati istraivanja o trenutnom stanju trita za upravljanje poslovnim procesima. Rezultati pokazuju pet top trendova za upravljanje poslovnim procesima danas:

1. Upravljanje poslovnim procesima i Servisno orijentirana arhitektura zajedno (eng. Service Oriented Architecture, SOA). SOA predstavlja rezultat evolucije softverske industrije prema maksimalnoj fleksibilnosti i proirivosti. Postoje razliite definicije SOA koncepta, no veina njih se slae da servisno orijentirana arhitektura predstavlja arhitekturalni stil koji promovira primjenu labavo povezanih softverskih servisa kako bi osigurao maksimalnu poslovnu fleksibilnost na interoperabilan i tehnoloki neovisan nain.2. Upravljanje poslovnim procesima postaje upravljano dogaajima kako bi podralo prirodu poslovanja upravljanog dogaajima.3. Poveanje fokusa na procese temeljene na znanju.4. Omoguavanje drutvenog raunarstva.5. Kretanje prema dinamikim poslovnim aplikacijama.

Trend o kojem se najvie raspravlja jest prvi navedeni. Globalno trite nije statino i dananje poslovno okruenje zahtijeva kontinuiranu evoluciju upravljanja poslovnim procesima. Trendovi poslovanja stavljaju pred procese kompanije cilj pomicanja sa tradicionalne, statike automatizacije na fleksibilnu automatizaciju gdje su prilagodbe poslovnih procesa u stvarnom vremenu dio normalnih, dnevnih operacija. Kod statike automatizacije se funkcija jednom automatizira i ponavlja zauvijek, a fleksibilna automatizacija automatizira uslugu jednom i iznova je koristi na razliite naine.

SOA standardi, kao to su npr. web servisi, ine informacijske resurse i aplikacije dostupnima i integriranima kako bi se mogli koristiti uvijek iznova. BPM i SOA zajedno omoguavaju slijedeu fazu evolucije poslovnih procesa iz automatiziranih u upravljanih fleksibilnou. Upravljanje poslovnim procesima ima ogroman potencijal za daljnji razvoj, ali kako bi se taj potencijal realizirao u praksi ljudi se moraju suoiti sa izazovima stvarnog svijeta, nauiti kako se poslovni procesi unutar njihovih kompanija izvravaju i kako se postupa u iznimnim situacijama. Znai, djelomino ovisi o ljudskom faktoru dali e BPM postati veliki i stalno odrivi uspjeh ili e dijeliti sudbinu mnogih drugih tehnolokih trendova kao to se to dogodilo raunalno integriranoj proizvodnji koja je propala krajem 1980tih.4. Upravljanje poslovnim procesima osiguravajuih drutava empirijsko istraivanje u Republici HrvatskojFinancijske institucije su predvodnici u koritenju alata i sustava za upravljanje poslovnim procesima (BPTrends istraivanja), one su procesno orijentirane po prirodi poslovanja. Specifinost usluge osiguranja je odgoena isporuka kupcu (po nastanku osiguranog rizika ili po isteku ugovora o osiguranju) te zahtijeva izgradnju dugoronog odnosa sa kupcem. Usmjerenost na zahtjeve kupca u svim fazama pribave i koritenja usluge je imperativ procesne orijentacije.

Empirijsko istraivanje je provedeno u hrvatskim osiguravajuim drutvima. Predmet istraivanja bilo je stanje upravljanja poslovnim procesima.4.1. Ciljevi istraivanja

Cilj istraivanja je utjecaj informacijske tehnologije u definiranju poslovnih procesa u osiguranju, analizirati u kojoj mjeri je adekvatan informacijski sustav relevantan kao faktor uspjeha transformacije osiguravajuih drutava u procesno orijentirana. Istraiti u kojoj su mjeri hrvatska osiguravajua drutva poela primjenjivati upravljanje poslovnim procesima umjesto dosadanje analize poslovnih procesa.

Optimizacija poslovnih procesa, utjecaj na racionalizaciju poslovanja i poveanje efikasnosti te na rezultat poslovanja tvrtke takoer je bio cilj istraivanja.4.2. Metodologija istraivanja

Uzorak istraivanja: 26 osiguravajuih drutava u kojima je jedan ispitanik u svakom drutvu iz podruja bliskih BPM-u: organizacija poslovanja, aktuari, financije.Veliina i reprezentativnost uzorka: Odazvalo se 18 drutava (72%), od toga 14 ispunilo upitnik u cijelosti (56%), 4 djelomino. Po broju zaposlenih 70% odazvanih drutava ima preko 251 zaposlenog, njih 39% ima od 251 do 500 zaposlenih, 16,7% ima od 501 do 1000 zaposlenih, a 22,2% preko 1000 zaposlenih

Obrada podataka: Podaci su obraeni metodom prosjene vrijednosti te unakrsnom obradom rezultata ispitivanja.4.3. Rezultati istraivanjaUpravljanje poslovnim procesima kao dio strateke orijentacije veina ispitanih drutava vidi upravljanje poslovnih procesa kao dio svojih strategija.

Tablica 2. Odnos izmeu upravljanja poslovnim procesima i strategije kompanije

Anketirana drutva imaju definirane mjere i KPI za praenje uinkovitosti procesa najee na razini projekata, znaajan dio mjeri i prati uinkovitost procesa kontinuirano, u stvarnom vremenu.Grafikon 1. Ocjena razvijenosti i dinamike mjerenja performansi u kompaniji

Dobivene rezultate osiguravajua drutva koriste za poboljanje, promjenu i redizajn poslovnih procesa to moe upuivati na rane, poetne faze implementacije kada su este promjene i nadogradnje implementiranih rjeenja.

Tablica 3. Nain koritenje dobivenih rezultata mjerenja performansi i uinkovitosti procesa

Organizacijska struktura ne prati procesnu orijentaciju iskazanu u strategijama, prevladava tradicionalna, funkcijska organizacija upotpunjena teritorijalnim principom na razini regija i podrunica. Graf 2. Opis organizacijske strukture kompanije

Procesna organizacijska kultura napredna, ali znaajan broj na temeljnoj razini (38,9%)Tablica 4. Razina procesne organizacijske kulture u kompaniji

Informacijska tehnologija je sine qua non uspjenog upravljanja poslovnim procesima kao i poslovanja openito, ali nije dovoljna sama po sebi.ERP sustavi i BPM znaajna uloga u transformaciji drutava na procesnu orijentaciju. Dva su pristupa:

Promjena poslovnih procesa prije uvoenja ERP sustava

Promjena poslovnih procesa istovremeno sa uvoenjem/modifikacijom ERP sustava

Specifinost informacijskog sustava u osiguranju jest da drutva najee (57,1% ispitanih) imaju odvojene aplikacije za potporne poslovne aktivnosti i osiguravajue aktivnosti. Tu dolazimo do problema integracije, komunikacije i prijenosa podataka (treina ispitanih ima automatski prijenos, cca jo uvijek runi, ostatak kombinirano).

Potrebno je uskladiti promijene na razini svih sustava zbog vanosti definiranja i upravljanja poslovnih procesa koji se proteu kroz osiguravajue i neosiguravajue aplikacije.

Ulaganja u BPM sastavni dio ulaganja u informacijski sustav ili alternativa ulaganju u ERP sustav?

Podijeljeno miljenje ispitanih drutava (50:50)

Graf 3. Investicija u upravljanje poslovnim procesima

BPM investicije sastavni dio ulaganja u informacijski sustav drutva iz ove skupine imaju veu procesnu zrelost :

85% tih drutava procese analizira, unapreuje i optimizira 71% ima definirane i dokumentirane mjere praenja uinkovitosti procesa, na razini projekata 29% provodi naknadnu analizu koritenjem povijesnih podataka na naprednoj su razini procesne organizacijske kulture srednja i velika drutva gledano po kriteriju broja zaposlenih u preteito stranom vlasnitvu (5 od 7 drutava iz ove skupine je u stranom vlasnitvu).Investicije u BPM alternativa ulaganju u informacijski sustav - kod drutava iz ove skupine uoena je:

nia razina procesne zrelosti: 42,9% iz ove skupine razinu procesne zrelosti opisuje kao sporadino dokumentiranje, kod nastanka operativnih problema, koje treba doraditi temeljna razina procesne organizacijske kulture nia kvaliteta podranosti poslovnih procesa raunalnim aplikacijama nehomogena skupina po veliini - od 7 ispitanih drutava iz ove skupine, 2 drutva imaju manje od 100 zaposlenih, 3 drutva izmeu 251-500, a 2 drutva od 500-1000 zaposlenih)Adekvatan informacijski sustav - kljuan faktor uspjeha transformacije osiguravajuih drutava u procesno orijentirana Rezultati istraivanja govore tome u prilog ali ih ipak treba uzeti s odreenom rezervom zbog:

Manjeg broja pristiglih odgovora na ovo pitanje (14 od 25, odnosno od 18 drutva koja su dala odgove na sva pitanja iz upitnika), to ini 56% ukupnog mogueg uzorka istraivanja Specifinost informatikih rjeenja u osiguranju najee razliite informatike aplikacije za osnovne, potporne poslovne procese i kljune, osigurateljne - to donekle dovodi u pitanje to su ispitanici upitnika smatrali pod ulaganjima u ERP sustave.Upravljani poslovni procesi pridonose racionalizaciji poslovanja i poveanju efikasnosti u osiguravajuim drutvima.

Tablica 5. Razlog promijene i/ili nadogradnje informacijskog sustava

4.4. Analiza rezultata istraivanjaIndustrija osiguranja je na globalnoj razini napredna u pogledu procesne usmjerenosti.Hrvatska osiguravajua drutva trebaju obratiti panju kod daljnjih ulaganja u BPM na: bolju integracija postojeih i novih rjeenja end-to-end pristup u izgradnji modela provedbe poslovnog procesa, zakonska regulativa iskoristiti pozitivan vjetar u lea poveanje percepcije uprave i managementa o aktualnosti i vanosti procesnog pristupa u poslovanju5. ZakljuakNajuspjenija osiguravajua drutva u svijetu svoju uspjenost najveim dijelom mogu zahvaliti praksi upravljanja poslovnim procesima. Upravljanje poslovnim procesima poboljava kompetitivnost i stupanj inovativnosti poduzea te dovodi do brih i fleksibilnijih reakcija drutva na promjenjive trine uvjete. Empirijsko istraivanje provedeno u ovome radu pokazalo je kako je Republika Hrvatska znaajno napredovala u ovom podruju u odnosu na prijanja istraivanja. Meutim, kako bi postala jo konkurentnija i dalje poboljavala performanse hrvatska osiguravajua drutva moraju jo vie razvijati upravljanje poslovnim procesima te taj koncept mora postati svakodnevna praksa i dio poslovne politike svih hrvatskih osiguravajuih drutava.6. Literatura:1. Becker, J., Kugeler, M., Rosemann, M. (2003.), Process Management: A Guide for the Design of Business Processes, Berlin: Springer

2. Bosilj Vuki, V., Kovai, A. (2004.), Upravljanje poslovnim procesima, Zagreb: Sinergija-nakladnitvo d.o.o., str. 9

3. Bosilj Vuki, V., Hernaus, T., Kovai, A. (2008.)., Upravljanje poslovnim procesima- organizacijski i informacijski pristup, Zagreb: kolska knjiga, str.44

4. Bosilj Vuki V. i sur. (2006.), Menadment poslovnih procesa i znanja u hrvatskim poduzeima, Zagreb: Working Paper Series, 06 (05), 1-20, str. 75. Cingula, M., Fabac, R., Poslovni sustavi i poslovni procesima - modeliranje i reinenjering, Varadin: Fakultet organizacije i informatike, dostupno na: http://www.foi.hr/CMS_library/studiji/dodiplomski/IS/kolegiji/opr/11_Poslovni_sustavi_i_poslovni_procesi_modeliranje_i_reinzenjering_11.ppt [01. veljaa, 2015.]6. Harmon, P. (2003.), Business Process Change A Manager's Guide to Improving, Redesigning and Automating Processes, San Francisco: Morgan Kaufmann Publishers, str. 77

7. Lagunda, M., Marklund, J. (2005.), Business Process Modelling, Simulation and Design, New Jersey: Pearson Prentica Hall, str. 3

8. McCormack, K.P., Johnson, W.C. (2001.), Business Process Orientation: Gaining the E-Business Competitive Advantage, New York: St. Lucie Press, str.11

9. Ould, M. A. (2005.), Business Process Management - A Rigorous Approach, Tampa: Meghan-Kiffer Press, str. 145

10. Rashid N. K. (2003.), Business Process Management A Practical Guide, Tampa: Meghan-Kiffer Press11. Generali: Upravljanje poslovnim procesima u osiguravajuim drutvima icti.svijetosiguranja.hr/UserFiles/file/icti/2013/07.%20Generali.ppt [1. veljaa, 2015.]

BUSINESS PROCESS MANAGEMENT IN CROATIAN INSURANCE COMPANIESABSTRACT: The main objectives of this paper were to define the concepts related to business processes and business process management, to determine the state and trends of this topic in the world, to explore the current state of of business processes management in Croatian insurance companies and discuss research results. For the theoretical part of the paper the most relevant books and articles in the field of business processes were used. KEY WORDS business processes, business process management, empirical research, process maturity, process orientation.POSLOVNI PROCES

SEKUNDARNE AKTIVNOSTI:

NABAVA, FINANCIJE, RAZVOJ TEHNOLOGIJE, UPRAVLJANJE LJUDIMA, MENADMENT, STRATEGIJSKO PLANIRANJE

PRIMARNE AKTIVNOSTI:

UNUTARNJA LOGISTIKA, PROIZVODNJA, MARKETING I PRODAJA, VANJSKA LOGISTIKA, SERVIS

McCormack, K.P., Johnson, W.C. (2001.), Business Process Orientation: Gaining the E-Business Competitive Advantage, New York: St. Lucie Press, str.11

Bosilj Vuki, V., Hernaus, T., Kovai, A. (2008.)., Upravljanje poslovnim procesima- organizacijski i informacijski pristup, Zagreb: kolska knjiga, str.44

Bosilj Vuki, V., Kovai, A. (2004.), Upravljanje poslovnim procesima, Zagreb: Sinergija-nakladnitvo d.o.o., str. 9

Lagunda, M., Marklund, J. (2005.), Business Process Modelling, Simulation and Design, New Jersey: Pearson Prentica Hall, str. 3

Bosilj Vuki, V., Kovai, A. (2004.), Upravljanje poslovnim procesima, Zagreb: Sinergija-nakladnitvo d.o.o., str. 9

Bosilj Vuki, V., Hernaus, T., Kovai, A. (2008.)., Upravljanje poslovnim procesima- organizacijski i informacijski pristup, Zagreb: kolska knjiga, str. 22

Bosilj Vuki V. i sur. (2006.), Menadment poslovnih procesa i znanja u hrvatskim poduzeima, Zagreb: Working Paper Series, 06 (05), 1-20, str. 7

McCormack, K.P., Johnson, W.C. (2001.), Business Process Orientation: Gaining the E-Business Competitive Advantage, New York: St. Lucie Press, str. 25

Bosilj Vuki V. i sur. (2006.), Menadment poslovnih procesa i znanja u hrvatskim poduzeima, Zagreb: Working Paper Series, 06 (05), 1-20, str. 8

Harmon, P. (2003.), Business Process Change A Manager's Guide to Improving, Redesigning and Automating Processes, San Francisco: Morgan Kaufmann Publishers, str. 77

2