URBANworks framework SE - ubcwheel.eu fileDetta dokument är en översättning av den ursprungliga versionen på engelska. Om det fi nns olikheter mellan översättning Om det fi nns

URBANworksIntegrerade lösningar för ledning av hållbar utveckling

i Östersjöstäderna

En verktygslåda som hjälper lokala myndigheter utveckla en organisationsenhet med uppgift att säkra att stadens utveckling är hållbar.

Delfi nansieras av Europeiska unionen

Medverkare

URBANworks -Integrerade lösningar för ledning av hållbar utveckling i Östersjöstäderna

URBANworks har utvecklats av Östersjöstädernas förbund (UBC) inom projektet SUSTAINMENT. SUSTAINMENT delfi nan-sieras av Europeiska unionen (Europeiska regionala utvecklingsfonden) inom ramen för BSR INTERREG IIIB Neighbourhood programme samt av TACIS, det fi nländska miljöministeriet och de deltagande städerna. Projektet samordnas av sekreta-riatet för miljö och Agenda 21 vid UBC (Union of the Baltic Citites) och ingår i UBC-programmet Agenda 21 2004–2009 – Roadmap for Sustainable Baltic Cities. SUSTAINMENT stöds av Baltic 21 som ett fyrprojekt för regional hållbarhet.

Verktygslådan speglar upphovsmannens åsikter och skall under inga omständigheter tolkas som ett ställningstagande från kommissionen.

© Union of the Baltic Cities miljökommittén

Fler exemplar och CD-skivor kan beställas via www.sustainment-project.net

Redaktion: Heidi Tuhkanen, Eija Eloranta och Kyösti Lempa

Illustrationer: © Liisa Kanerva; Layout: Sari Bowie, Internet layput: Dimmi Oy; anpassning till CD och internet: Kaj-Michael Lang

Detta dokument får kopieras under förutsättning att det inte ändras på något sätt. Dokumentet får citeras och spridas under förutsättning att ”URBANworks – En verktygslåda för lokala myndigheter som vill utveckla en organisationsenhet med uppgift att säkra en hållbar utveckling” uppges som källa.

Detta dokument är en översättning av den ursprungliga versionen på engelska. Om det fi nns olikheter mellan översättning och original ska originalet vara avgörande.

URBANworks är resultatet av en lång, men samtidigt givande, arbetsprocess inom projektet SUSTAINMENT. Jag har haft nöjet att samarbeta med kunniga och företagsamma städer: Gdansk, Kaliningrad, Kalmar, Kouvolaregionens samkommun, Kristiansand, Malmö, Novgorod, Örebro, Panevezys, Riga, Siauliai, Åbo och Växjö. Våra fantastiska utbildare KaosPilots, Europeiska sekretariatet för ICLEI och Baltic University Programme har sammanställt utbildningsmaterialet och skött utbildningsarbetet vid de olika städerna. Deras insats har varit en viktig framgångsfaktor för projektet. Jag vill också tacka alla andra UBC-städer och organisationer som har bidragit med konstruktiv feedback under utvecklingsprocessen för URBANworks.

Koordineringsgruppen har haft två framgångsfaktorer, Heidi Tuhkanen och Eija Eloranta. De har sammanställt goda exempel, utbildningsmaterial från städer och utbildare samt texterna i URBANworks. Ett varmt tack till Heidi och Eija. Tack också till chefen för sekretariatet för miljö och hållbar utveckling vid UBC Björn Grönholm och hans personal som har medverkat i de kritiska skedena av processen.

Kyösti Lempa, projektkoordinator

URBANworks - toolkit 3

Du har ett färdigt utkast och är redo att börja utveckla din enhet för hållbar utveckling. Denna del handlar om resurser och består av fyra delar som är avsedda att stödja ditt arbete:

Dokumentet ”Framgångsrikt hållbarhetsarbete – en organisatorisk struktur” innehåller övningar och processer som hjälper dig samla information som är nödvändig för enhetens utveckling och som förbereder dig för processen.

Dokumentet ”Framgångsrikt hållbarhetsarbete – en organisatorisk struktur” behandlar samma fyra punkter som experthandledningen, en i taget: styre, kommunikation,

ledning och verktyg för hållbar utveckling. Dokumentet hjälper dig organisera informationen och forma den till ett handgripligt koncept som beslutsfattarna kan ta ställning till.

Handlingsplan för hållbar utveckling

Vi önskar dig lycka till och en hållbar framtid!

Styre Kommunikation Ledning Verktyg för hållbar

utveckling

4 URBANworks - toolkit

Framgångsrikt hållbarhetsarbete – en

organisatorisk struktur

1Inledning till hållbarhet och organisationer

Varför är det så viktigt med organisatoriska förändringar för en hållbar utveckling inom den kommunala förvaltningen eller anknytande organisationer? Svaret är enkelt: därför att hållbar utveckling är a och o.

Fler och fl er av jordens invånare bosätter sig i städer, vilket gör den urbana hållbarheten

till en viktig fråga. I denna utmaning har kommunerna huvudrollen. Det ligger hos kommunerna att arbeta för en hållbarare framtid genom att främja en utveckling som gör våra städer till livskraftiga centra för kommande generationer.

Hållbarhet är inte ett mål; det är en medveten och dynamisk process. För att göra framsteg mot ett hållbart samhälle och en ljusare framtid måste organisationerna kunna anpassa sig till dagens förändringar och utmaningar samt ta vara på befi ntliga resurser som t.ex. befi ntlig information, innovationer, kultur och historia. Man måste ta hänsyn till den

miljömässiga, den sociala och den ekonomiska dimensionen av organisationens politik

och verksamhet.

Producerad information

Samhällelig utveckling

Organisatorisk utveckling

En organisation som inte kan anpassa sig riskerar att bli statisk och försvinna i en värld av ständig utveckling. För att minimera denna risk måste organisationen se på sin prestanda från ett helhetsinriktat perspektiv, vilket förutsätter att man uppmärksammar de miljömässiga,

sociala och ekonomiska dimensionerna inom organisationens policyformulering och

verksamhet.

En kommun som vill utvecklas hållbart och långsiktigt måste vara beredd att utforska nya tekniker för ledning, styrning, kommunikation och lärande. Det är en hållbarhetsprocess som förutsätter vision, fl exibilitet, struktur, kreativitet, resurser, delaktighet, engagemang och planering. Resultaten är unika för varje kommun.


1.1. En enhet för hållbar utveckling

TDen process som beskrivs nedan innehåller metoder och verktyg som ger stöd till en hållbar utveckling i din stad. Dokumentet leder dig genom en planeringsprocess där målet är att utveckla en enhet för hållbar utveckling. Enhetens uppgift är att samordna stadens hållbarhetsprocess..

1.2. Planeringsramen för en handlingsplan för hållbar utveckling

Resultatet av processen och övningarna i detta dokument är en handlingsplan för hållbar

utveckling, som syftar till att hjälpa dig utveckla en enhet för hållbar utveckling för din kommun eller region. Planen ska utgöra ett klart och detaljerat dokument som kan presenteras till stadsledningen för godkännande och verkställande.

Dokumentet, eller planeringsramen, är avsett att användas tillsammans med den interaktiva guiden i URBANworks men kan också användas enskilt. URBANworks ger mest nytta när det används som en helhet.

Dokumentet är uppdelat i fyra huvudsektioner: styrning, kommunikation, ledning och verktyg för hållbar utveckling. I var och en av dessa sektioner ser du gemensamma röda trådar och samband till de övriga sektionerna. Om du utvecklar dessa samband på ett konsekvent sätt får du en stabilare plan. Resultatet är en enhet för hållbar utveckling som producerar värde inte bara för sig själv, utan också för medborgare, organisationer, berörda aktörer och hela staden.

Komponenterna av en handlingsplan för hållbar utveckling:

- En inspirerande och engagerande inledning - Enhetens vision: att lösa hållbarhetsgapen och ta vara på befi ntliga möjligheter - Enhetens mission - Principer för styrning - Strategi för kommunikation - Strategi för ledning - Verktyg för hållbar utveckling / rapportering


2. Din handlingsplan för hållbar utveckling framework

En inspirerande och engagerande presentation av din stad

Första sidan i handlingsplanen, presentationen av din stad, ska inspirera din målpublik (politiker och nyckelbeslutsfattare) att läsa vidare. Målet är att vinna stöd för dina planer för en enhet för hållbar utveckling.

Ett sätt att åstadkomma en inspirerande inledning är att inbilla sig att man är en turist på besök i staden. Föreställ dig att du går omkring med en karta medan du njuter av staden och dess människor. Vilka resurser och möjligheter ser du ur detta nya perspektiv?

Nästa steg är att ta en titt på stadens styrdokument – strategiska planer, program och strategier – och identifi era de inspirerande visionerna för dessa. Sammanfatta alla dessa tankar i en kort text som presenterar din stad och dess framtidsvision – en vision som förutsätter att staden utvecklas hållbart.

Visionen för enheten för hållbar utveckling

Nästa steg: från stad till enhet

När beskrivningen av staden har fångat läsarens uppmärksamhet är det dags att fl ytta

fokus från staden till den organisatoriska nivån. Ge klara argument för fördelarna med en engagerad arbetsenhet. Detta är din chans att visa hur man genom att skapa en ny enhet eller utveckla en befi ntlig sådan kan göra stadens utveckling avsevärt hållbarare. En klart framlagd

vision och mission lägger en god grund för en organisatorisk vidareutveckling av enheten.

Enhetens vision klarlägger i vilken riktning den ska utvecklas. I likhet med en stadsvision som framläggs i strategiska dokument ska enhetens vision uttrycka vilka förhoppningar och förväntningar man har för framtiden. Enhetens vision ska dessutom stödja stadens vision. Genom att framlägga en klar vision gör man såväl interna som externa aktörer medvetna

om enhetens mervärde.

Använd stadens vision om hållbar utveckling som utgångspunkt och föreställ dig hur din enhet för hållbar utveckling kan bidra till att skapa universellt fördelaktiga situationer: vilket mervärde vill du att enheten för hållbar utveckling ger staden, enheten och de personer som är inblandade?


Utgå ifrån stadens visioner och skapa en konkretare vision för enheten som syftar till att lösa de bredaste hållbarhetsgapen och ta vara på de möjligheter som framläggs i stadens strategiska dokument. • Vilken är enhetens vision? Vilka förhoppningar har du för enheten? • Vilka hållbarhetsgap och möjligheter kommer enheten att fokusera på? •Vilken betydelse har enhetens vision för dig? För andra? Vilka är de berörda aktörerna? • Vilka mervärden vill du skapa?

Gör en klar och utförlig beskrivning av enhetens vision..

Missionen för enheten för hållbar utveckling

Beskriv missionen för enheten för hållbar utveckling. Missionen motsvarar enhetens centrala syfte och är det viktigaste elementet i handlingsplanen för hållbar utveckling. En klar mission garanterar att du och övriga intressenter har en mer konkret uppfattning om hållbarhetsprocessens målsättning. Missionen ska återspegla enhetens offi ciella mandat.


2.1. Principer för styrning – ett gott styre för hela

staden

Styre – en defi nition

Med styrning avses en ”öppen, inkluderande och off entlig beslutsprocess där man söker att engagera medborgare, berörda aktörer och intresseorganisationer med aktiva insatser”.

Principer för styre och mervärde

Principerna för gott styre är:

ÖppenhetDelaktighet AnsvarEff ektivitetKonsekvens

Gott styre innebär att främja demokrati, en livsviktig aspekt för hållbar utveckling.

Ett gott styre främjar delaktighet, och därigenom förståelse och utbildning.Ett gott styre skapar en känsla av tillhörighet och bekämpar alienation och avståndsta

gande som undergräver viljan och driften att skapa ett hållbarare samhälle.

Utgångspunkt

Ett gott styre medför en höjd medvetenhet, acceptans och känsla av delat ansvar gentemot innovativa och nödvändiga politiska åtgärder som syftar till att minska användningen av resurser och främja social integration.

Evaluering

Genom att fylla i en Local Evaluation 21 kan man få värdefull information om stadens styre. Om staden har fyllt i en Local Evaluation 21 under det senaste året kan du använda resultaten från denna. Om det har gått en längre tid är det bra att göra en ny utvärdering för att kontrollera utvecklingstendenserna. Frågeformulären för Local Evaluation 21 fi nns under www.localevaluation21.org.

•••••

••


Nyckelkomponenter för styrning

Kapitlet om styre bygger på följande Fano-riktlinjer (http://www.localcapacity21.org):

Lärande som organisationAvstånd från ”politiska silon”Allianser med människor och organisationerProcessen främjas och ett trovärdigt ledarskap utvecklasEn kreativ och innovativ politik uppmuntrasKommunikation som syftar till att göra skillnadHandling katalyseras genom en höjd miljömedvetenhetEngagemanget med den långsiktiga visionen upprätthållsErfarenheter delas med likställda organisationerAlla förvaltningsnivåer påverkas

Ta vara på det du har

Använd de tio Fano-riktlinjerna och resultatet av Local Evaluation 21 som diskussionsunderlag i syfte att identifi era vilka principer för god styrning som staden använder och vilka förbättringar som kan göras.

Diskutera detaljerna med stadens team och arbetsgrupp samt med andra interna aktörer. Använd diskussionerna som utgångspunkt och följ riktlinjerna och frågorna nedan för att utarbeta ett kapitel om styrning i handlingsplanen.

Strategi för styre

Fano-riktlinje 1: Lärande som organisation

Riktlinjer för arbetet:

Genom att investera i utbildning av tjänstemän och politiker på området hållbar utveckling höjer man kompetensen inom den lokala förvaltningen. Vi observerar och följer dagens sociala och teknologiska förändringar för att kunna fatta informerade beslut och arbeta mot en hållbarare framtid.

Nyckelfrågor:

Hur ska enheten höja den kommunala personalens kompetens? Hur ska den stimulera en ”kultur av integrerat tänkande” för att hitta lösningar? Detta är en kritisk motiverande faktor när det gäller att skapa en enhet för hållbar utveckling.

Vilka verktyg för ny off entlig förvaltning (New Public Management) kunde enheten ta i bruk (t.ex. nya informationskanaler, off entlig delaktighet, osv.)?

••••••••••


Fano-riktlinje 2 Avstånd från ”politiska silon” inom den lokala förvaltningen


Eftersom hållbar utveckling är ett så mångfacetterat begrepp måste arbetet bygga på delaktighet från alla politikområden och resurserna måste utnyttjas maximalt. En sektorövergripande samverkan på alla nivåer måste eftersträvas..

Nyckelfrågor:

Hur kan enhetens struktur och strategi säkra att det miljömässiga, sociala och ekonomiska per-spektivet införlivas i all kommunal politik?

Vilken roll och vilka uppgifter skulle en ”hållbarhetsambassadör” eller tväradministrativ arbets-grupp ha?

Kommer du på andra metoder för tväradministrativ integration?

Fano Guideline #3 Making alliances with people and organisations


Företag, organisationer och individer har alla makt att påverka och sprida information om hållbar utveckling. Vi arbetar tillsammans med dem för att dra fördel av deras insatser och bygga upp en ömsesidig tillit.

Nyckelfrågor:

Hur ska enheten skapa eff ektiva partnerskap, såväl formella som informella, med intresseorganisa-tioner, lokala tjänstemän och personer i det civila samhället?

Vilka befi ntliga partnerskap behöver upprätthållas eller förstärkas, och vilka ytterligare aktörer behöver engageras genom partnerskap?

Fano-riktlinje 4 Processen främjas och ett trovärdigt ledarskap utvecklas


Genom att föregå med gott exempel skapar man trovärdighet och tillit i det civila samhället. Vår kommunala förvaltning fungerar som förebild och dialogfrämjare; den tar upp principer för hållbar utveckling på den lokala agendan och omsätter mottagna förslag i politiska beslut.

Nyckelfrågor:

På vilka sätt ska enheten vara en modell för hållbar utveckling?

Vilka delaktighetsverktyg är redan i bruk och vilka nya verktyg vill du utveckla?

Vilken grad av medborgardeltagande (spridning av information, synpunkter om planer, delta-gande i projekt) ska enheten införa och i vilka frågor?


Fano-riktlinje 5 En kreativ och innovativ politik uppmuntras


För att möta nya utmaningar behöver man kreativa människor inom och utanför den lokala förvaltningen. Vi genomför pilotinsatser som ger möjlighet att pröva okonventionella lösningar.

Nyckelfrågor:

Hur ska enheten ändra på det rådande tankesättet och sporra till innovativa lösningar på lokala problem?

Hurudana pilotprojekt kan enheten genomföra för att testa ny teknologi och nya metoder?

Fano-riktlinje 6 Kommunikation som syftar till att göra skillnad


I dagens informationssamhälle har kommunikation en nyckelroll när det gäller att höja medvetenheten om hur vi måste ändra på våra beteenden för att göra utvecklingen hållbar. Vi lyssnar på våra invånare och kommunicerar aktivt genom valda kanaler och verktyg för att skapa en kontakt med samhället.

Nyckelfrågor:

Vilka kommunikationskanaler (multimedia eller traditionella kommunikationer) använder enheten för att sprida information och säkra en verklig dialog, och hur?

Hur skulle en innovativ modell för kommunikation och beteendemässiga ändringar se ut?

Hur ska enheten hålla SAMTLIGA medborgare informerade om hållbarhetsarbetet?

Fano-riktlinje 7 Handling katalyseras genom en höjd miljömedvetenhet


Allmänhetens intresse för hållbar utveckling kan främjas genom att höja miljömedvetenheten. Vi förbättrar stadens ekonomiska och sociala prestanda med hjälp av högklassiga system för miljöledning och miljöinriktade förhållningssätt.

Nyckelfrågor:

Hur kan enheten säkra att miljöperspektivet införlivas i den ekonomiska planeringen och de sociala tjänsterna?

På vilka sätt kan miljömedvetenheten i medborgarnas dagliga liv höjas?


Fano-riktlinje 8 Engagemanget med den långsiktiga visionen upprätthålls


Arbetet för en hållbar utveckling utförs steg för steg, men det måste styras av en långsiktig vision. Vi genomför insatser som är eff ektiva men godtagbara, och som sakta med säkert tar oss framåt mot vår vision.

Nyckelfrågor:

Hur kan enheten förstärka och bibehålla det lokala engagemanget med hållbarhetsarbetet?

Hur kan man dessutom undvika uppkomsten av fl era små och lösa hållbarhetsprojekt som saknar en övergripande strategisk riktning och som därför inte ger någon långsiktig eff ekt?

Fano-riktlinje 9 Erfarenheter delas med likställda organisationer


Genom att bilda nätverk tillsammans med andra kommuner skapar man ett gemensamt mål: att styra den lokala utvecklingen i en ny riktning. När vi visar upp våra framsteg får vi erkännande och uppmuntring att upprätthålla vårt ambitiösa arbete.

Nyckelfrågor:

Hur kan enheten utveckla sina nätverk med andra städer?

Vilka system följer ni just nu för att dela erfarenheter med andra städer?

Vilka vill ni utveckla vidare?

Vilka städer vill ni samarbeta med?

Fano-riktlinje 10 Alla förvaltningsnivåer påverkas


Genom att fungera i samverkan med andra förvaltningsnivåer skapar man bättre förutsättningar att införliva lokala intressen i den nationella lagstiftningen och de nationella strategierna för hållbar utveckling. Vi stödjer och får stöd av en dialog om ramarna för en hållbar utveckling.

Nyckelfrågor:

Hur ska enheten påverka och samarbeta med andra förvaltningsnivåer?

Hur ska enheten knyta kontakter med den regionala och den nationella nivån?

Vilka är de svåraste hindren på vägen? Vilka lösningar kan utvecklas?


2.2. Strategi för kommunikation

Kommunikation – en defi nition

Kommunikation spelar en väsentlig roll i din enhet för hållbar utveckling. En framgångsrik kommunikation består av ett noga övervägt innehåll som sprids till en målpublik. Genom kommunikation är det möjligt att engagera nya aktörer, skapa nya möjligheter och avslöja outnyttjad personal samt organisatoriska och samhälleliga resurser.

Intern kommunikation är kommunikation som skapar medvetenhet inom den kommunala förvaltningen och som syftar till att säkra ett politiskt stöd. Extern kommunikation är kommunikation som syftar till att engagera externa aktörer och skapa stöd i samhället.

Nyckelkomponenter för kommunikation

Kapitlet om kommunikation utgör en kommunikationsstrategi för enheten för hållbar

utveckling. Det bygger på modellen ”kommunikation – nyckelkomponenter”. Använd schemat nedan och utforma sex konsekventa och självförklarande stycken som framlägger de nyckelfaktorer som behövs för att motivera och engagera aktörer gentemot stadens enhet för hållbar utveckling.

Texten ska kort sagt fokusera på innehåll och form. Den ska även analysera vilka insatser som behövs för att engagera interna och externa aktörer i skapandet av enheten och i dess fortsatta organisatoriska utveckling. Strategin bildar en stark kommunikationsplattform och skapar förutsättningar för en förankring av stadens hållbara utveckling, både på det interna och på det externa planet. Kom ihåg att olika ändamål förutsätter olika slags kommunikation.

Kapitlet om kommunikation ska bestå av följande element:

En inledningMålMålgruppNyckelordStrategiAktiviteterUppföljningFramtidsperspektiv

••••••••


Kommunikation – nyckelkomponenter

Fastställande av

bedömnings-

mekanismers

Kommunikations cykel

Sättande av mål

Identifi ering

av målpublik

NyckelbudskapUtformning av

strategier

Fastställande

av insatser

Använd ett cykliskt perspektiv

Vi rekommenderar att du gör en förstoring i planschstorlek av den cykliska modellen för kommunikation. Diskutera de olika komponenterna av kommunikation i din arbetsgrupp och med andra interna aktörer. Skriv upp beslut, behov eller andra aspekter som är avgörande för beslutsprocessen på häftande minneslappar och fäst dem på planschen. Kontrollera sedan

att nyckelkomponenterna i cirkeln är konsekventa i förhållande till varandra. Analysera dem mot er vision, mission, värderingar, principer och beslut när det gäller ledning, styre och verktyg för hållbar utveckling. Tar kommunikationsstrategin enheten i rätt riktning?

Modellen ger utrymme för fl exibilitet när man utvärderar beslut och kontrollerar dem mot andra. Det gör utarbetningsprocessen lättare tack vare att man redan har försökt förutse utmaningar och hinder. För en dialog mellan interna och externa aktörer för att få fl er perspektiv och mer information, och för att hjälpa producera mer information.

Källa: KaosPilot


Stadens strategier för kommunikation

Ge läsaren en kort inledning till kapitlet om kommunikation där du beskriver syftet med enhetens övergripande kommunikationsstrategi.

Sättande av mål

För att utarbeta en eff ektiv övergripande strategi för kommunikation måste man sätta mål och fastställa ett önskat resultat. Avgör om du vill informera, ändra attityder eller sporra till

åtgärder. Kom ihåg att det kan fi nnas ett fl ertal mål (inom eller utanför organisationen) som gör det nödvändigt för strategin att rikta sig separat till en intern och en extern målgrupp.

Överväg följande frågor, med beaktande av de olika målpublikerna:Vilket är målet för kommunikationsverksamheten?Vill du höja medvetenheten om verksamheten eller engagera?Vill du förmedla resultat eller behov för framtiden?Vilken eff ekt vill du åstadkomma med din kommunikationsverksamhet; vill du få erkännande för

enhetens arbete eller uppmuntra till förslag?

Identifi ering av målpubliken

Efter att målen för kommunikationsstrategin har blivit defi nierade måste du identifi era dina målpubliker. Ju konkretare målpublik, desto eff ektivare strategi.

Vi rekommenderar att du defi nierar åtminstone en intern och en extern målpublik

och utvecklar en enskild strategidel för var och en. Detta gör du genom att tillämpa kommunikationsmodellen först på intern kommunikation och sedan på extern kommunikation. Till sist ska du jämföra bägge modeller mot varandra för att kontrollera att de är konsekventa och att den interna verksamheten stödjer den externa (och vice versa).

Externa mottagare kan vara medborgare, företag, fristående organisationer, media, nationella myndigheter, fackföreningar, universitet och andra läroanstalter. Interna mottagare är t.ex. förvaltningsenheter, politiker, stadsledningskontor eller interna arbetsgrupper.

Överväg följande frågor:

Varje mål har åtminstone en målpublik – vilken?Varför är just de viktiga för vår verksamhet?Hurudant perspektiv och hurudan nivå av medvetenhet har målpubliken?Hur väl känner du målpubliken, och hur väl känner de dig?Vad behöver ni veta om varandra?

•••••

•••••


Nyckelbudskapet

Nyckelbudskapet ska vara klart och koncist och presentera både visionen och verksamheten.

Det är viktigt att avgöra vilket slags vädjan budskapet ska innehålla, av följande tre alternativ:

En rationell vädjan – en vädjan som riktar sig till målpublikens praktiska eller funktionella

behov och eget intresseEn emotionell vädjan –en vädjan som försöker väcka negativa eller positiva känslor i syfte

att motivera målpubliken till en önskad reaktionEn moralisk vädjan– en vädjan som är riktad till målpublikens uppfattning om rättvisa.

Man bör också avgöra om man vill sända ett negativt eller positivt budskap i syfte att sporra till handling. Innehållet ska väljas med tanke på hur det uppmuntrar och motiverar den valda målpubliken till att delta.

Formatet för budskapet ska väljas och utvärderas enligt målpublik och önskad reaktion. Det fi nns en rad olika möjligheter: visualisering (video, fotografi ), slogans, m.fl .

Vilket är nyckelbudskapet – form och innehåll?Vad vill du att målpubliken kommer ihåg?Vilka nyckelkomponenter behöver upprepas i all kommunikation?Ska budskapet göra en rationell, en moralisk eller en emotionell vädjan?Ska budskapet innehålla en positiv eller en negativ vädjan?Vilken form ska budskapet ha? Ska det vara visuellt, en slogan, en text...?

Budskapet och enhetens insatser måste vara enhetliga med varandra. Dessutom ska kommunikationsstrategin och de övriga delarna av handlingsplanen stödja varandra.

Val av delstrategier

Den övergripande kommunikationsstrategin, som skiljer på intern och extern kommunikation, ska omfatta delstrategier för varje målpublik och uppsatt mål. Delstrategierna ska beakta följande:

Vilka är (de bästa) strategierna för att nå målpubliken och fullfölja uppsatta mål?Hur kan enheten utnyttja (eller använda) befi ntliga kommunikationsstrategier och kanaler?Vilka är potentiella de potentiella partnerna och aktörerna?

Delstrategierna kan till exempel handla om personalutbildning, höjd allmän medvetenhet, större betoning av redan förmedlade insatser eller skapande av ”buzz” (allmänt intresse och synlighet). Enheten kan skapa ”buzz” på egen hand eller ta vara på och utveckla befi ntliga

populära frågor som hänger samman med hållbarhet, lokala och globala initiativ, strategiska planer som utvecklas inom kommunen, osv. Genom att ta vara på befi ntliga insatser undviker man onödigt arbete.

•

•

•

••••••

•••


Val av aktiviteter

Enhetens aktiviteter bör väljas enligt vad som är optimalt för de uppsatta målen inom kommunikationsverksamheten samt enligt målpublik och önskat budskap. Det krävs mycket arbete för att utveckla nya kommunikationsplattformer och göra folk medvetna om dem. Därför är det viktigt att man tar vara på befi ntliga eller lättutvecklade kanaler

eller plattformar av bevisad eff ekt. Analysera vilka kommunikationsplattformer som redan fi nns inom organisationen och vilka nätverk enheten kan ansluta sig till. Fundera ut nya,

innovativa sätt att ta kontakt med människor och göra dem delaktiga i nya insatser som tar hållbarhetsprocessen till nästa nivå.

Exempel på kommunikationsplattformar:

Reklam Lansering: PR: Direkt marknadsföring:

Tryckmaterial eller sändningar Tävlingar, spel Presspaket Försändelser

Film Utställningar Tal Telefonmöten

Broschyrer och häften Underhållning Seminarier E-fax

Planscher och fl ygblad Årsrapport E-post

Anslagstavlor Sponsorering Röstbrevlådor

Utställningsskyltar Publikationer

Symboler och logotyper Kontakter i samhället

Videoband Lobbning

Filmmaterial Evenemang

Internet

Intranät

Att beakta när man väljer aktiviteter:

Vilka konkreta steg måste tas för att nå de uppsatta målen?I vilken utsträckning fyller de befi ntliga aktiviteterna målpublikens behov?Hur kan man säkra att nyckelbudskapet(en) syns i samtliga aktiviteter?Kan aktiviteterna genomföras inom ramen för enhetens strategi?Vilka kommunikationskanaler bör användas?Hur säkrar man ett innovativt arbetssätt?

Fastställande av bedömningsmekanismer

En framgångsrik kommunikationsverksamhet är beroende av att man utvärderar sina kommunikationsstrategier. När enheten ser över sina strategier och sin verksamhet med jämna mellanrum skapar man större möjligheter för eff ektiva initiativ och intern utveckling.

Hur ska resultaten mätas? Finns det andra sätt än att räkna enstaka besök till webbsidan eller antal besökare vid evenemang eller aktiviteter?

Vilka kriterier (eller krav) ställs av stadsledningen eller stadens aktörer?Hur gör man för att mäta både mjuka värden och hårda fakta?

••••••

•

••


Skapande av ett intresse

Tjänstemän inom förvaltningen och utomstående aktörer lider ofta av brist på tid. För att få deras uppmärksamhet måste man defi niera enhetens mervärde och ta vara på situationer som luncher, sporadiska möten i korridoren och till och med möten i hissen. Förbered dig genom att utveckla en ”hissmonolog”. Om du har tre minuter på dig, vad är det viktigaste du kan

säga för att få mer uppmärksamhet och tid?

Riktlinjer:

Koncisa fakta (säljande punkter)MotiverandeVäcker nyfi kenhetFår mottagaren att inse potentialenUppmuntrar till dialog

Följande steg

Nästa steg är att planera för hur kommunikationsstrategin ska fullföljas. Vem kommer att bära ansvaret för strategins framsteg? Vilka initiativ är planerade och vilka pågår?

Kom ihåg de resurser som omringar dig varje dag – detta inbegriper dina MEDBORGARE! När man närmar sig människor och bjuder till dialog väcker man ofta nyfi kenhet och

engagemang. Vi uppmanar dig att hålla ögonen öppna och ta vara på varje chans att lyssna på dina kolleger och utomstående aktörer så att du kan ta del av deras intressen. Det kan vara ett värdefullt stöd på kort och lång sikt när du skapar och driver din enhet för hållbar utveckling. Ställ dina mest brinnande frågor för dessa människor och be dem hjälpa hitta lösningar för enhetens utmaningar. Genom att låta dem vara med om att skapa och utveckla är det sannolikt att du ökar deras engagemang och delaktighet.

•••••


2.3. Ledning

Ledningsstrategi – en defi nition

Ledning defi nieras här som organisatoriskt arbete och ledarskap. Vilket slags funktioner behöver enheten? Hur ska detta organiseras? Hur ska ledningsstrukturen defi nieras? Hur kan nyckelpartner identifi eras, motiveras och engageras?

Enheten måste ha en klar ledningsstruktur för att kunna leda staden mot en hållbar utveckling. Något som också krävs är innovation och att resurser kombineras på nya sätt. Hur kan vi skapa nya idéer?

Alla nya idéer börjar med att någon inser ett behov för positiv förändring. Ledningsarbetet syftar till att ge individer möjlighet att ta steget från idé till verklighet. Dessa eldsjälar är personer som katalyserar förändring och som i rätt omgivning kan göra en betydande positiv skillnad. Lyckligtvis fi nns de i varje organisation

Arbetet för att skapa och leda enheten bör fokusera på att låta dessa individer vara med om att åstadkomma en förändring. De förstärker enhetens förmåga att leda staden mot en hållbar utveckling. Genom att införliva kompetensutveckling, kreativitet, visualisering och delaktighet som en integrerad del av den strategiska planeringen skapar man engagemang och motivation att åstadkomma en förändring.

Utmaningarna i dagens samhälle: Styrande principer och värderingar

Enheten för hållbar utveckling behöver styrande principer och värderingar. Dessa värderingar hjälper enheten genom turbulenta tider, t.ex. politiska val, ekonomiskt utmanande perioder och skiften av engagemang eller poster. Vilken typ av samordningsenhet behövs för att hjälpa staden framåt i en komplex och global värld i ständig förändring?

En kort beskrivning av de identifi erade principerna och värderingarna fungerar som en inledning till enhetens ledningsstrategi.

Varför är dessa värderingar och principer viktiga för enheten för hållbar utveckling?

Nyckelkomponenter för ledning

Kapitlet om ledning utgör en ledningsstrategi som bygger på nyckelkomponenter. Den cykliska modellen syftar till att låta dig utveckla dina idéer vidare oberoende av var du börjar. Den kan följaktligen användas regelbundet både under utvecklingsprocessen och efter att enheten har blivit skapad.

Den strategistruktur som anges nedan är bara ett förslag som är avsett att vara kompatibelt med andra strukturer (t.ex. implementeringsguiden för Ålborgåtagandena). Det viktigaste är att alla komponenter fi nns med.


Ekonomi

Ledningsarbete – nyckelkomponenter Lederskaps cykel

Funktion

Ställning

FokusMänniskor

Kriterier för framgång

Strukturen för ledningsstrategin kan läggas upp enligt följande:

Styrande värderingar och principer

Nyckelkomponenter för ledningsarbetetFunktionStällningFokusMänniskorKriterier för framgångEkonomiFramtidsperspektiv

Kom ihåg – ledningsstrategin innehåller information som alla berörda aktörer behöver

för att avgöra om de vill stödja enhetens utveckling framöver.

Använd ett cykliskt perspektiv

Här gäller samma som under kommunikation: gör gärna en förstoring av ledningsmodellen och arbeta med minneslappar. Gör en cirkel som börjar från enhetens funktion. Gå igenom cykeln fl era gånger med arbetsgruppen och med övriga interna aktörer. Skriv upp beslut, behov eller andra aspekter som är avgörande för beslutsprocessen på minneslappar.

Ifrågasätt modellen med varje ny cykel för att säkerställa att nyckelkomponenterna

är konsekventa, och jämför dem mot enhetens vision, mission, värderingar, principer och beslut på området styre och verktyg för hållbar utveckling. Kommer ledningsstrategin att föra enheten i önskad riktning?

••••••••

Källa: KaosPilot


Stadens ledningsstrategi

Funktion

Vilka funktioner bör enheten ha och hur bör de utformas?

- Vilken blir enhetens roll, analytisk eller samordnande? Eller båda?

- Vilket slags mandat och ansvar har enheten? Vad bygger de på?

- Vilka är fördelarna med dessa funktioner?

Ställning

Vilken organisatorisk ställning har enheten inom den kommunala förvaltningen?

- Hur och varför har du valt denna ställning?

-Varför ska enheten ha denna omfattning, och hur ska det genomföras i praktiken (fysisk enhet, byggnad eller kontor).

Fokus

Var ligger enhetens fokus?

- Varför har du valt att fokusera på dessa frågor?

- Vilken grad av delaktighet är att föredra, internt och externt?

- Behöver enheten konkreta utvecklingssteg – version 1.0, 2.0, osv.? Varför och hur kommer du att säkra enhetens fortsatta utveckling?

- Hur hänger dessa beslut samman med de tre dimensionerna av hållbarhet (miljömässig, ekonomisk och social hållbarhet)?

Människor

Enhetens sammansättning avgörs av dess funktion, administrativa ställning och fokus.

- Vilka mänskliga resurser och färdigheter behövs? Hur bör enhetens personal följaktligen se ut?

- Vilka är eldsjälarna inom hållbar utveckling, organisatorisk utveckling, osv.?

- Vem rekommenderar du som nyckelpersoner för skapande respektive drift av enheten?

- Hur gynnas enheten av deras deltagande? Hur gynnas personerna själva och deras enheter?

- Hur ska enheten sköta den sektorsöverskridande samordningen?


Kriterier för framgång

Hur vet personalen, ledningen och övriga berörda aktörer att enheten utvecklas i rätt riktning?- - Vilka är de kvalitativa och kvantitativa kriterierna (bedömningspunkterna)? Varför?

- Hur kan man säkra att enhetens initiativ är fördelaktiga för alla inblandade?

- Vilken är den övergripande tidsramen för kriterierna?

- Är det till fördel att formulera framtida milstolpar för enhetens utvecklingsprocess?

Ekonomi

Hur kommer enheten att fi nansieras?

- Vilka är enhetens fi nansiella möjligheter och är det möjligt att skapa fi nansiering?

- Är det möjligt för berörda aktörer att understödja enheten på andra sätt än genom direkta fi nansiella bidrag, t.ex. genom bidrag in natura eller tjänster?

När man beslutar om nyckelkomponenter bör man ständigt ställa upp sina beslut mot enhetens mission, vision, värderingar, principer, styre och besluten i fråga om projektportföljer, för att säkra att de är enhetliga med dessa. Tänk också på hurudana positiva skrivelser du vill läsa på första sidan i de lokala tidningarna inom 10 år.

Följande steg

Slutligen måste du överväga de följande stegen för att fullfölja ledningsstrategin. Vilka initiativ är på gång? Vilka måste vidtas? En proaktiv planering är absolut nödvändig för

att skapa en enhet för hållbar utveckling, fatta strategiska beslut i en komplex omvärld

och engagera olika aktörer. Uppmana dem till att fundera på hur de kan delta i kommande aktiviteter eller i enhetens skapningsprocess och vilken nytta de kan dra av en samverkan med enheten över de närmaste åren.

Kom ihåg de resurser som omringar dig varje dag...

När man närmar sig människor och bjuder till dialog väcker man ofta nyfi kenhet och engagemang. Vi uppmanar dig att hålla ögonen öppna och ta vara på varje chans att lyssna på dina kolleger så att du kan ta del av deras intressen. Det kan vara ett värdefullt stöd på kort och lång sikt när du planerar, skapar och driver din enhet för hållbar utveckling.

Kom ihåg att det inte alltid krävs långa möten för att inspirera och få inspiration av dina medarbetare – det kan ske informellt över lunchbordet eller under kortare, konstruktiva möten. Fördelarna med en sektorsöverskridande samverkan är många.


2.4. Verktyg för hållbar utveckling

Verktygen för hållbar utveckling börjar på projektnivå, fortsätter på portföljnivå och går vidare till stadssystemnivå. Med tanke på konsekvensen och för att ta vara på andra nivåers arbete skall varje nivå använda liknande begrepp för mål, indikatorer, planering, osv. Målet är att skapa ett koncept

och ett rapporteringsverktyg som kan användas för att leda och samordna stadens

hållbarhetsarbete. Avsnittet Verktyg för hållbar utveckling i handlingsplanen består av frågor och övningar som bidrar till denna process

Projekt – en defi nition

Ett projekt är en verksamhet som har en klart defi nierad början och ett klart defi nierat slut, och ofta en fastställd budget.

Tidsramen varierar beroende på projekt. Somliga projekt ger omedelbara resultat, andra gör det först på lång sikt.

Projekt för hållbar utveckling

Kommunala projekt är insatser som syftar till att uppnå målen inom stadens

utvecklingsstrategi. Stadens strategier och mål utgör alltså grunden för nya hållbarhetsprojekt

Det är fullt möjligt att genomföra ett projekt inom en enda sektor, men det kan vara vettigare att göra fl era sektorer delaktiga i projekt som berör hållbar utveckling. Om den kommunala förvaltningen och utomstående experter (t.ex. konsulter, forskare) är med och deltar får projektplaneringen nya perspektiv.

En bedömning av läget för projektledningsverksamheten

Den befi ntliga kommunala projektledningsverksamheten ger utgångspunkter för enheten för att inleda arbetet. För att få en bild av den befi ntliga situationen bör man svara på följande frågor efter att ha diskuterat frågan med stadens team och andra interna aktörer.

1. Vilka enheter/personer har den bästa överblicken över samtliga pågående och planerade projekt?

2. Har staden en databas för pågående och planerade projekt?

3. Vilket slags översikter över stadens projekt har enheten tillgång till?

4. Är stadens projekt i allmänhet kopplade till ett särskilt program eller en särskild plan?

5. Hur utformas och startas ett typiskt projekt i din stad?

6. Vilka system för indikatorer och rapportering används?


Indikatorer, målvärden för hållbarhet och hållbarhetsgap

Indikatorer som mäter ett konkret värde i fråga om hållbarhet hjälper dig följa hur olika projekt bidrar till en hållbar utveckling. Värdet för en indikator stiger om det övervakas över en

längre period (fl era år) för att upptäcka trender. Därför är det enklast att använda befi ntliga indikatorer.

För att indikatorerna ska kunna återge ändringar i hållbarhetssituationen måste de vara kopplade till ett klart eller åtminstone ungefärligt målvärde. Detta målvärde avviker oftast från stadens politiska mål, men det bör peka åt samma håll. Skillnaden mellan det befi ntliga

värdet och målvärdet för hållbar utveckling kallas för hållbarhetsgap.

Gapet påvisar ett problem, och om problemet är tillräckligt stort syns det i stadens utvecklingsstrategier. Gapet kan lösas med hjälp av projekt eller projektportföljer.

Att fastställa ett målvärde i fråga om hållbar utveckling är inte lätt, men desto nödvändigare. Det kan kräva forskning och diskussion mellan kompetenta parter. Indikatorer som hänför sig till användning av materiella resurser kan ha ett klarare målvärde än sociala indikatorer. Till exempel kan ett årligt koldioxidutsläpp på 0,5 ton per person betraktas som hållbart. Stadens strategier eller dess vision och mission kan ge insikter t.ex. i följande frågor: hur mycket trafi k kan staden acceptera? Hur många av invånarna behöver gå i arbete?

Det politiskt realistiska målet är 30 procent eller mer av hållbarhetsmålet. Målet kan vara djärvare på vissa områden, t.ex. behandling av avloppsvatten, medan globala trender är en begränsande faktor på andra, t.ex. klimatfrågan. Är de politiska målen relevanta eller

tillräckliga i förhållande till hållbarhetsmålet?

Projektportföljmetoden

Projektportfölj – en defi nition

Ett fl ertal projekt som pågår samtidigt är en utmaning och en verklighet för kommunala förvaltningar. En hållbar utveckling förutsätter att projekten integreras. Ett sätt att göra detta är att bilda projektportföljer.

En projektportfölj är en grupp projekt som tillsammans syftar till att lösa ett

hållbarhetsproblem eller överbygga ett hållbarhetsgap. Portföljerna kan defi nieras av

1. En process inom staden (avfallshantering, ekonomisk utveckling, mm.)2. Ett geografi skt område, t.ex. en stadsdel3. En målgrupp (skolbarn, äldre, företag eller fristående organisationer)

En processorienterad portfölj kan bestå av ett befi ntligt kommunalt program, t.ex. avfallshantering. En framgångsrik verksamhet på detta område förutsätter att en rad insatser utförs samtidigt; bl.a. informationskampanjer om källsortering och förebyggande av avfall, anvisningar för källsortering, avhämtning och behandling, osv.


Riktlinjer för en eff ektiv projektportfölj

En eff ektiv projektportfölj ska:

1. vara inriktad på ett konkret hållbarhetsgap, t.ex. syfta till att förbättra ett socialt missgynnat område eller stadstrafi ken. 2. ha klara mål, en tidsram och en övergripande budget , 3. innehålla en balanserad uppsättning projekt. Den ska omfatta såväl stora som små, och både hårda (investering) och mjuka (t.ex. utbildning eller informationsspridning) projekt, 4. inte vara i konfl ikt med andra portföljer. Portföljerna ska stödja varandra. I bästa fall kan portföljen dra en miljömässig, ekonomisk och social nytta av detta. 5. ha klara gränser: ett klart defi nierat geografi skt område eller en klar process eller målgrupp, 6. vara kopplade till hållbarhetsindikatorer i syfte att mäta framsteg.

Program kan bli portföljer

1. Granska stadens program för att se om de kan omvandlas till en projektportfölj. Gå igenom principerna och ledningssystemen för programmen samt deras mål, tidsramar, budgeter, indikatorer och aktörer (förvaltningsenheter, politiska organ och övriga aktörer). Välj de program som kan fungera som en portfölj.

2. Svara på följande frågor för varje valt program.

a. Vilka problem syftar man till att lösa genom detta program?b. Vilka insatser och mål omfattar programmet? Finns det hänvisningar till stadens långsiktiga vision? Vilka nationella och internationella mål nämns? Finns det hänvisningar till hållbar utveckling? c. Vilka indikatorer används inom övervakningen? d. Analysera och beskriv projekten inom den nya portföljen. e. Identifi era hur balansen inom portföljen kan förbättras på grundval av analysen. Vilken typ av projekt saknas (t.ex. mjuka utbildningsprojekt)? Har resurserna fördelats eff ektivt mellan de olika projekten? Portföljen kan balanseras upp och förstärkas genom att läggas till nya projekt.f. Vilka resurser fi nns tillgängliga för portföljen?

En portfölj i balans

1. En sammanhängande projektportfölj som ger lösningar till ett konkret hållbarhetsgap förutsätter att följande frågor besvaras:

a. Vilka hållbarhetsgap syftar portföljen till att överbygga? Vilka strategier bygger den på?b. Hurudan tidsram bör portföljen ha? c. Hur behandlas de tre dimensionerna av en hållbar utveckling?d. Vilka ytterligare projekt behövs för att bättre lyfta fram dessa tre dimensioner?e. Vilka indikatorer kan användas för att övervaka portföljen?

2. Välj några relevanta indikatorer för den övergripande övervakningen av portföljen. Åtminstone några av indikatorerna bör ha mätresultat från en längre period.


Staden som system

Defi nitioner – systemanalys

Staden är ett system som består av komponenter, dvs. portföljer. Varje portfölj kan analyseras individuellt för att se hur den kan förstärkas, övervakas och ledas.

En kvalitativ systemanalys kan hjälpa dig identifi era hur de olika portföljerna fungerar i

växelverkan med varandra.

Nedan beskrivs några av de lättbegripligaste eff ekterna.

En positiv eff ekt är när en ökning av A leder till en ökning av B. Om exempelvis avståndet mellan hem och arbetsplats blir längre ökar också tiden och kostnaden för arbetsresor. En

negativ eff ekt är när en minskning av A leder till en minskning av B

Något som också kan förekomma är en förstärkande loop, dvs. ett fenomen där en ökning av A leder till en ökning av B, vilket i sin tur ger en ytterligare ökning av A, osv. Resultatet är en exponentiell ökning. Ett typiskt exempel är den förstärkande loop som uppstår mellan (1) stadstrafi k, (2) förortsspridning, (3) shoppingcentra utanför stadskärnan och (4) kontorsbyggnader i stadskärnan.

Analysera staden som ett system

1. Gå igenom projektportföljerna i syfte att identifi era ett geografi skt eller funktionellt system som förekommer i fl era portföljer. Hur påverkar portföljerna varandra med avseende på eff ekter eller loopar? Är dina portföljer i konfl ikt, eller stödjer de varandra?

2. Beskriv huruvida portföljgruppen speglar de olika dimensionerna av hållbar utveckling. Är

systemet i behov av ytterligare portföljer?

Indikatorer för hela staden

1. Sammanställ alla identifi erade indikatorer för samtliga portföljer under “En portfölj i

balans”. Möjliggör de tillsammans en hållbarhetsinriktad övervakning av staden som helhet? Vilka viktiga aspekter av stadens situation saknas och vilka indikatorer kunde användas för att återge dem?


Ett system för hållbarhetsrapportering

Övervakning är en viktig del av ledningen av stadens hållbarhetsarbete. Övervakningen kan skötas genom att välja indikatorer som mäter arbetet inom enhetens projekt och portföljer och följa dem. De speglar stadens hållbarhetsgap och är kopplade till enhetens utvecklingsstrategier. Nedan beskrivs ett möjligt rapporteringssystem.

Övervakningsrapporten kan dela upp indikatorerna i kategorier som motsvarar kategorierna för resurshantering. I en stad hänger all verksamhet samman med resurser; följaktligen är resurshantering av väsentlig betydelse för hållbar utveckling och en faktor som binder samman fl era hållbarhetsfrågor. Enligt denna princip är huvudkategorierna inom rapportering följande:

Materiella resurserUrbana resurserMänskliga resurserSamhälleliga resurserEkonomiska resurser

Varje kategori kan delas upp i individuella komponenter. Till exempel urbana resurser kan delas upp i byggd miljö, grönområden och trafi kstrukturer.

För att skapa din rapport bör du ange två indikatorer för varje resurskomponent, enligt de indikatorer som framläggs i Indikatorer för hela staden. Detta ger dig en kärngrupp på högst 30 grundläggande indikatorer. Håll dig till enkla och lättillgängliga indikatorer. Observera dock att det är bra att börja samla in data för nyckelparametrar, t.ex. förnybar energi, även

om informationen inte är lättillgänglig. Fastställ ett hållbarhetsmål för varje indikator (ett långsiktigt mål, t.ex. år 2050) och ett politiskt realistiskt mål (ett medellångsiktigt mål, t.ex. år 2020)

•••••


Lycka till med att slutföra handlingsplanen för hållbar utveckling – dokumentet som tjänar som utvecklingsstrategi för din enhet för hållbar utveckling. Nästa steg är att kontrollera att de olika delarna av planen är konsekventa, och därefter kommer det sista steget: att verkställa

planen!

Du är säkert medveten om utmaningarna när det gäller att få in staden på ett hållbart spår. Förvaltningsreformer tar tid, i synnerhet när de kräver att man förstår nya koncept. Största delen av modellerna i detta dokument är emellertid cykliska, dvs. avsedda att användas upprepade gånger och med olika målgrupper. Det viktigaste att komma ihåg är att en hållbar utveckling förutsätter både systematik och inspiration!

URBANworks har utvecklats av Östersjöstädernas förbund (UBC) inom projektet SUSTAINMENT. SUSTAINMENT delfi nansieras av Europeiska unionen (Europeiska regionala utvecklingsfonden) inom ramen för BSR INTERREG IIIB Neighbourhood programme samt av TACIS, det fi nländska miljöministeriet och de deltagande städerna. Projektet samordnas av sekretariatet för miljö och Agenda 21 vid UBC (Union of the Baltic Citites) och ingår i UBC-programmet Agenda 21 2004–2009 – Roadmap for Sustainable Baltic Cities. SUSTAINMENT stöds av Baltic 21 som ett fyrprojekt för regional hållbarhet.

Fler resurser fi nns här: www.urbanworks-toolkit.eu.

Avslutning

Documents

URBANworks framework SE - ubcwheel.eu fileDetta dokument är en översättning av den ursprungliga versionen på engelska. Om det fi nns olikheter mellan översättning Om det fi nns