PRIVREDNA IZGRADNJA (2002) (XLV: 3-4 str. 269-278

UDC 351.813:65.012.3Pregledni clanak

Mileta Jovovic'

UTICAJ MENADZMENT AKTIVNOSTI NA RAZVOJ LUCKIHSISTEMA

Uvod

Jedna od najvaznijih ljudskih aktivnosti je menadzment, Od kada su ljudipoceli stvarati skupine da bi postigli ciljeve koje ne mogu postici kao pojedinci,menadzment je bio neophodan da osigura koordinaciju radova pojedinaca. Kakose drustvo pocelo pojedinacno oslanjati na grupni rad, a mnogi organizacionidjelovi u velike sisteme, zadatak menadzera je postajao sve vazniji,

Menadzment je proces oblikovanja i odrzavanja okruzenja u kojemupojedinci, radeci zajedno u skupinama, efikasno ostvaruju odabrane ci1jeve. Ovakonstatacija 0 definisanju menadzmenta mogla bi se nadopuniti:l.kao menadzeri, Ijudi izvrsavaju menadzerske funkcije planiranja, organi-

zovanja, kadrovskog popunjavanja, vcdjenja i kontrolisanja.2.menadzment se moze primijeniti u bilo kojoj vrsti organizacije,3.odnosi se na menadzere na svim menadzerskirn nivoima,4.cilj je svih menadzera isti: stvoriti profit,5.upravljanje se bavi proizvodnoscu: to pretpostavlja ucinak i efikasnost.

1. Funkcije menadzmenta

Mnogi su naucntci i menadzeri ustanovili da analizu menadzmenta olaksavauporedna i jasna organizacija znanja. Stoga je potrebno izvrsiti rasclanjavanjeproucavanja menadzmenta na pet menadzerskih funkcija:

• Planiranje,• Organizovanje• Kadrovsko popunjavanje,• Vodjenje i kontrolisanje - oko kojih je moguce organizovati znanje koje je

os nova tim funkcijama.Tako su pravila.ciljevi, pravci i nacela oblikovanja grupisane u ovih pet

funkcija.

* Docent, Fakultet za pomorstvo, KotorRad je primljen scptcmbra 2002.

PRIVREDNA IZGRADN.lA GODINA XLV

Menadzment aktivnosti koje se sprovode unutar organizacije cilj jeoblikovanje unutrasnjeg okruzenja, ali isto tako uporedo mora animirati i spolj­no okruzenje preduzecal . Sasvim je jasno da menadzeri ne mogu sprovoditisvoje zadatke bez poznavanja mnogih elemenata spoljnjeg okruzenja - eko­nomskih, tehnoloskih, drustvenih, politickih i etickih cinilaca koji uticu napodrucja njihovog djelovanja. Nadalje, mnoge organizacije danas djeluju uvise zemalja sto je karakteristika i za pomorsku privredu.

Menadzment aktivnost predstavlja neophodna potreba svake organizacije,tj.luckih sistema, pa u tom kontekstu je odgovornost menadzera da preduzimaakcije koje ce omoguciti da pojedinci doprinose najvise sto je rnoguci zadatakcijele skupine. Menadzrnent se stoga odnosi na male i vel ike organizacije,profitna i neprofitna preduzeca, na proizvodnju i pruzanje usluga.

3. Menadzerske funkcije na razlicitim organizacionim nivoima

Realizujuci menadzment aktivnost treba praviti razliku izmedju menadzera,rukovodioca, administratora i poslovodj. Nadalje, neke menadzerske aktivnostimogu se znatno razlikovati na razlicitirn nivoima organizacije, iIi u razlicitirnvrstama preduzeca (u okviru pomorstva: lucki sisterni, brodarstvo, brodogradnja,i dr.). Slicno tome, obim ovlascenja menadzera moze varirati, a vrste problemasa kojima se bavi mogu biti vrlo razlicite. Takodje osoba u ulozi menadzeramoze upravljati ljudima II prodaji, inzinjeringu iIi finansijskom odjeljenju. Usvakom slucaju moze se konstatovati da kao rnenadzeri, svi postizu rezultatestvarajuci okruzenje za uspjesan ukupan rad.

Sl. 1 Vrijeme koje se provodi u izvrsavanju menadzcrskih funkcija

Djelimicno zasnovano na Thomas A. Mahoney, Thomas H. Jerdee i Stephen J.Caroli, »Thc.Iob(s) of Management, Industrial Relations, str.97-110 (djelimicno preradjeno).

I William l-l.Peace, 'Thought I Knew What Good Management Was, Harvard BusinessRevieu, 1986, str.59-65

27°

BROJ 3-4 UTICAI MENADZMENTAKTIVNOSTINA RAZVO.I LUCKIH SISTEMA

Svi menadzeri izvrsavaju menadzerske funkcije, ali vrijeme potroseno zasvaku funkciju moze biti razlicito, SI.1. pokazuje procjenu relativnog vremenautrosenog na svaku funkciju, mada menadzeri na vrhu modernih sistemavjerovatno potrose vise vremena na vodjenje nego sto to istrazivaci srnatraju.Menadzeri na vrhu potrose vise vremena planirajuci i organizujuci nego sto tocine menadzeri na nizim nivoima. Na drugoj strani, vodjenje oduzima mnogovremena posmatracirna na prvoj liniji vrlo su male razlike u vremenu kojimenadzeri na razlicitim nivoima posvecuju kontrolisanju.

4. Menadzerske vjestine i organizaciona hijerarhija

Robert L. Katz je identifikovao tri vrste vjestina potrebnih administra­torima2. Ovima se moze dodati i cetvrta sposobnost da oblikuju rjesenja,l.Tehnicka vjestina je znanje i umijece u aktivnostima koje ukljucuju metode,

procese i postupke. To ukljucuje rad sa alatima i specificnirn tehnikama. Naprimjer, mehanicari rade sa alatkama i njihovi bi ih nadzornici morali znatipouciti kako se ti alati koriste. Slicno tome, racunovodje primjenjujuspecificne tehnike u obavljanju svog posla.

2.Vjdtina rada s Ijudima, tj.sposobnost rada s Ijudima to je kooperativnost zatim ski rad, stvaranje okruzenja u kojemu se ljudi osjecaju sigurno i slobodniSll izraziti svoja misljenja.

3.Vjestina poimanja je sposobnost vidjenja »velike slike«, prepoznavanjevaznijih elemenata u situaciji i razumijevanje odnosa medju timelementima.

4.Vjdtina oblikovanja je sposobnost rjesavanja problema na nacin koji cekoristiti preduzecu. Da bi bili uspjesni, narocito na visim organizacionimnivoima, menadzeri moraju biti sposobni uraditi vise nego smokonstatovati problem. Moraju imati i vjestinu tvorca dobre zamisli i datiprakticno rjesenje problema. Ako menadzeri samo vide problem i podsticu»posmatraci problema« oni nece uspjeti. Menadzeri moraju imati onuadekvatnu vjestinu, kako bi uspjesno rijesili problem i dosli do realnihrezultata.

Relativna vaznost tih vjestina moze se razlikovati na razlicitim nivoima uorganizacionoj hijerarhiji. Kao sto pokazuje Sl.luehnicke vjestine su od najvecevaznosti na nivou nadzornika. Vjestine rada s Ijudima takodje su vazne i cesto suu interakciji s potcinjenima. S druge strane, vjestine poimanja obicno nisu odpresudne vaznosti za nadzornike na nizim nivoima. Na nivou srednjegmenadzrnenta, potreba za tehnickirn vjestinarna se smanjuje. Vjestina rada sIjudima i dalje je neophodna, a vjestina poimanja dobija na vaznosti, Nanajvisern menadzerskorn nivou sposobnosti poimanja i oblikovanja rjesenja, tevjestina rada s Ijudima narocito su vazne, dok je relativno mala potreba za

2 Robert I.Katz, "Skills of an Effctive Administrator", Harvard Business Review,str.33-42,i Robert L.Katz, "Retrospective Commentary", Harvard Business Review, I974.,str. 10I-I 02,

2.71

PRIVREDNA IZGRADNJA GODINA XLV

tehnickirn sposobnostima. Pretpotavlja se, pogotovo u velikim sistemima, daglavni rukovodioci mogu koristiti tehnicke sposobnosti svojih potcinjenih. Umanjim preduzecima, pak, tehnicko iskustvo moze jos uvijek biti prilicno vaznou vjestini menadzment aktivnosti ',

Sl. 2 Vjestine i nivoi menadzmenta

Menadzment na 1'."'1"- .........- -- ...,..,,-----~'­

"oJvloam nlvou yi

Menadzmel1t '0";."orad"Jagnlvoa

1'1o o 6

o!

.\.606

~-_.--

u~---

6-6~~_ -'.._.: --, :<._ __.1. '

Nadtornlel

V.znoot vJe.tlna ratllk"Ja se no razllcltlm ntvolma rnenadzmenta

Po"totok posta

5. Ciljevi menadzera i organizacija menadzmenta u luckim sistemima

Rukovodioci neprivrednih organizacija po nekada kazu da je cilj privrednihmenadzera iskljucivo stvarati profit. A profit je zapravo samo mjera viska dolara(iii bilo koje druge valute) zaradjenih prodajom, nad utrosenim dolarima. Zamnoge poslovne firme, vazan cilj je dugorocno povecanje vrijednosti njihvogdionicarskog kapitala. Ustvari, za sve vrste organizacija, privredne iiineprivredne, logican i otvoreno pozeljan cilj svih rnenadzera trebao bi bitivisak. Stoga menadzeri moraju stvoriti okruzenje u kojemu ljudi mogu ostvariticiljeve skupine s najmanje utrosenog vremena, novca, materijala i licnognezadovoIjstva iIi okruzenja u kojem s dostupnim resursima mogu postici stovise zeljenih ciljeva. I u neprivrednoj organizaciji, kao sto je policijska stanica iu jedinicama preduzeca koja nijesu direktno odgovorna za ukupni poslovniprofit (npr.sektor racunovodstva) menadzeri isto tako imaju ciljeve, pa bi setrebali zalagati da ih ostvare s minimumom resursa iii da raspolozivimresursima postignu sto je vise moguce,

4.1. Produktivnost, ucinak i efikasnost

Ciljevi svih menadzera moraju biti produktivni. Poslije II svjetskog rataproduktivnost u SAD bila je najveca na svijetu. Krajem 1960.g.pocelo je

] "IBM Goes to Europe" Fortune, I991.,str. 107.

2}2

BROJ 3-4 UTICA.I MENADZMENT AKTlVNOSTI NA RAZVOJ LUCKIH SISTEMA

usporavanje rasta produktivnosti. Danas drzava.privatne industrije i naucneinstitucije uvidjaju da je hitno potrebno povecati produktivnost.

Definicija produktivnsoti - uspjesna preduzeca stvaraju visak proizvodnimdjelovanjem. lako ne postoji potpuna saglasnost a pravom znacenju rijeciproduktivnost, odredimo je kao odnos outputa i inputa u nekom vremenskomperiodu uz nastojanje da se ostvari kvalitet.

To se maze ostvariti na slijedeci nacin:

output

Produktivnost = input (u nekom vremenskom periodu, uz ostvarenje kvaliteta).

Formula pokazuje da produktivnost moze biti povecana (1) da povecanjernautputa s istim inputom (2) smanjenjem inputa uz odrzavanje istog autputa, iIi(3) povecanjem autputa i smanjenjem inputa da bi se promijenio odnos nazeljeni nacin.

Preduzeca koriste vise vrsta inputa kao sto su: rad, materijal i kapital.Produktivnost ukupnih faktora udruzuje razne inpute da bi se dobio slozeniinput4. U proslosti su programi povecanja produktivnosti bili vecinomusmjereni na nivou radnika5. lpak, kao sto je Peter F.Drucker,jedan odnajplodnijih pisaca 0 menadzmentu primijetio »najveca ce se mogucnost zapovecanje produktivnosti sigurno naci u samom djelovanju znanja, a narocito umenadzmentu« .

Definicija ucinka i efikasnosti - produktivnost podrazumijeva ucinak iefikasnost u djelovanju pojedinca i organizacije. Ucinak je postizanje ciljeva.Efikasnost je postizanje ciljeva najmanjom kolicinorn resursa. Menadzeri nemogu znati da li su proizvodni ukoliko prije toga ne utvrde svoje ciljeve iciljeve organizacije.

4.2. Funkcije menadzera

Funkcije menadzera pruzaju korisniku strukturu za organizovanje znanja amenadzmentu, Nije bilo novih ideja, novih rezultata istrazivanja, iii tehnika kojese ne bi moglo odmah ukljuciti u klasifikaciju planiranja, organizovanja, odabirai kadrovskog popunjavanja, vodjenja i kontrolisanja.

4. 2. 1. Planiranje

Planiranje ukljucuje odabiranje zadataka i ciljeva, te akcija kojima bi se anipostigli. Ono zahtijeva donosenje odluka, tj.odabiranje buducih smjerova akcijeizmedju mogucih alternativa. Postoje razliciti tipovi planova, ad sveukupnih svrha

4 Frank R.Lichtenberg, "What Makes Plant Productivity Grow" The Wall Street Journal,1987.

5 Peter F.Drucker, Management: Tasks, Responsiilities, Practices, 1973,str.69. vidjetitakodje Tim R.V.Davis, "Information Technology and White-Collar Productivity'Academy ofManagement Executive, 1991, str.55-67

213

PRIVREDNA IZGRADNJA GODlNAXLV

i ciljeva, do najdetaljnijih akcija koje treba preduzeti, kao sto je narucivanjespecijalnih djelova od nerdajuceg celika za neki instrument iii primanje iobucavanje radnika za pokretnu traku. Pravi plan ne postoji dok odluka - ulaganjeIjudskih iii materijalnih resursa nije donesena. Prije nego sto se odluka donese,postoji tek planska studija, analiza iii predlog, ne postoji stvarni plan.

4.2.2. Organizovanje

Ljudi koji rade zajedno u grupama da bi postigli neke ciljeve moraju imatiuloge koje izvrsavaju, umnogome slicne onima koje imaju glumci u drarnama,bez obzira da Ii te uloge razvijaju same, iii su nastale slucajno iii nenamjerno, iiiih, pak, definise i stru~tuira neko ko zeli osigurati da ti Ijudi na specifican nacinpridonesu radu grupe 1. Pojam »uloge« znaci da ono sto Ijudi rade ima tacnoutvrdjenu svrhu i cilj. Oni znaju kako se cilj njihova posla uklapa urad grupe, teimaju potrebna ovlascenja, oprernu i informacije da obave zadatak.

To se rnoze vidjeti na prirnjeru jednostavnog grupnog rada kao sto jepostavljanje kampa na izletu. Svako bi mogao ciniti ono sto bi sam zelio, noakivnost ce gotovo sigurno biti efikasnija i manje je vjerovatno da ce odredjenizadaci ostati neobavljeni, kad po jedna iii dvije osobe dobiju zadatak sakupitidrva za vatru, donijeti vodu, zapaliti vatru, kuvati itd.

Organizovanje je, znaci, dio menadzmenta koji ukljucuje uspostavljanjenamjeravane strukture uloga za ljude unutar organizacije. Sto znaci cilj II ovornslucaju ima srnisao da obezbijedi da su svi zadaci neophodni za ispunjenjeciljeva dodijeljeni ida su ih dobili ljudi koji ih rnogu najbolje ispuniti.

Svrha je organizacione strukture pornoci stvoriti okolinu u kojoj ce se odvijatiljudska djelatnost, Ona je, dakle, sredstvo menadzrnenta i nije cilj po sebi. Iakostruktura mora odrediti zadatke koje je potrebno obaviti, na taj nacin postavljeneuloge moraju isto tako biti oblikovane u skladu sa sposobnostirna i motivacijarnaraspolozivih Ijudi.

Oblikovanje efikasnije organizacione strukture nije jednostavan menadzerskizadatak. Postoje mnogi problerni kad se strukture prilagodjuju datirnsituacijarna, ukljucujuci definisanje vrste posla koji se mora obaviti i nalazenjeljudi koji ce ih obaviti.

4.2.3. Kadrovsko popunjavanje

Kadrovsko popunjavanje je popuna radnih mjesta u organizacionoj strukturi iodrzavanje tih rnjesta popunjenirna.To se postize utvrdjivanjern potreba zaradnorn snagorn, izradom pregleda raspolozivog kadrovskog potencijala,angazovanjem, selekcijorn, postavljanjem, unapredjivanjern, ocjenjivanjem,planiranjern kadrova, davanjem naknada, kao i usavrsavanjem iii na drugi nacin

(,V.Vesovic: Menadzment u saobracaju, Saobracajni fakultet, Beograd, 200 l.str. 119

2.74

BROJ 3-4 UTICAJ MENADZMENT AKTIVNOSTI NA RAZVOJ LUCKIH SISTEMA

razvijanjem kandid~a i onih koji su vee zaposleni, kako bi se zadaci obavljaJiefikasno i kvalitetno .

4.2.4. Vodjenje

Voditi znaci uticati na ljude kako bi pridonijeli organizaciji i ukupnimciljevima. Bavi se pretezno medjuljudskim aspektima menadzmenta. Svimenadzeri bi se slozili da njihovi naivazniji problemi dolaze od ljudi, njihovihzelja i stavova, njihova ponasanja kao pojedinaca i u grupama, te da kvalitetnijimenadzeri trebaju biti i efikasnije vodje. Kako vodstvo podrazumijeva kvalitet, aljudi teze kvalitetu onih koji im nude nacine zadovoljenja njihovih vlastitihpotreba, zelja i zudnji, razumljivo je da vodjenje ukljucuje motivaciju, stilovevocljenja i pristupe kao i komunikacije u realizaciji menadzment aktivnosti.

4. 2. 5. Kontrolisanje

Kontrolisanje je mjerenje i ispravljanje pojedinacnog i organizacionogdjelovanja kako bi se obezbijedilo da dogadjaji teku prema koncipiranom planu.Za to je potrebno mjeriti uspjesnost s obzirom na ciljeve i planove, pokazati gdjedolazi do odstupanja od standarda i pomagati u ispravljanju odstupanja. Ukratko,kontrolisanje olaksava ispunjenje planova. Iako planiranje mora prethoditikontrolisanju, planovi se ne ispunjavaju sami od sebe. Menadzeri se rukovodeplanovima u koriscenju resursa kako bi se ispunili specificni ciljevi. Tada seaktivnosti provjeravaju da se ustanovi da Ii odgovaraju tim planovirna,

Kontrolne aktivnosti uglavnom ukljucuju mjerenje rezultata. Sredstvakontrolisanja, poput budzeta za izdatke, inspekcijski zapisnici i izvjestaji 0

izgubljenim radnim satirna, uopste su poznata. Svako od tih sredstava mjeri ipokazuje da Ii se planovi ispunjavaju. Ako se odstupanja nastave, potrebne Sll

korekcije. No, sto se koriguje? Aktivnosti, putem osoba. Nista ne moze bitiucinjeno da se srnanji otpad, na primjer, iii kupuje prerna specifikacijama, iliuredno barata prihodorn od prodaje ako se ne zna ko je odgovoran za te funkije.Prisiliti dogadjaje da se uklope u planove znaci ustanoviti koja je osobaodgovorna za rezultate koji odstupaju od planiranih akcija i zatim preduzetineophodne korake da sc unaprijecli perforrnansa. Tako se ishodi kontrolisukontrolisanjem onoga sto Ijudi rade.

4.2.6. Koordinacija, bit menadzerstva

Neki autori koordinisanje smatraju zasebnom funkcijorn menadzera,Medjutirn, cini se da je tacnije smatrati je samorn biti menadzerstva, a svrha joj jepostizanje sklada izrnedju pojedinacnih napora kako bi se postigli ciljevi grupe.Obavljanje svake od menadzerskih funkcija pridonosi koordinisanju.

7 E. Ahmetagic: "Organizacija preduzeca", Cikos , Subotica , I996.str.153

2]5

PRIVREDNA IZGRADNJA GODINA XLV

Cak i u crkvenim organizacijama iii bratstvima, pojedinci cesto tumace slicneinterese na razlicite nacine i njihovi se napori prema zajednickim ciljevimaneuklapaju automatski u napore ostalih. Stoga je osnovni zadatak menadzerapomiriti razlicitosti u pristupu, odabiranju pravog trenutka, nastojanju iii interesu,te uskladiti pojedinacne ciljeve kako bi pridonijeli ciljevima organizacije.

4.3. Ucesnici luekog menadzmenta

Prisutnost, zadnjih decenija, povecanog protoka roba u prekookeanskomprometu uslovilo je snazan razvoj morskih luka, a samim tim i njihova vaznost,kao privrednog subjekta postaje sve veca u kretanju prekomorske trgovine.

Odnos izmedju luke tj.Iuckog menadzmenta i drugih grana saobracaja trebaposmatrati, sa jedne strane u kontekstu jedinstva saobracajnog sistema i s drugestrane, njihove odvojenosti djelovanja samostalno, kao podsistema tog sistema.

Lucki menadzment u Iuckorn poslovanju predstavlja jedinstveno operativnotijelo korisnika Iuckih usluga i lucko-transportnih preduzeca.

Djelovanje luckog menadzrnenta u luckorn transportu se ogleda kroz pravni,ekonomski i operativno tehnicki vid.

S pravnog aspekta, svrha luckog menadzmenta je da stvori uslove za radnjekoje su ugovorna obaveza vozara (pomorskog, zeljeznickog, drumskog) premakrcatelju i posiljaocu robe, a proizilaze iz ugovora 0 prevozu tereta.

S ekonomskog aspekta, Iucki menadzment irna za cilj organizovanje luckogtransporta na najekonornicniji nacin, a sa operativnog je osnovna svrha luckogrnenadzmenta da osigura lucko-transportni tehnoloski proces rada.

Ucesnici u luckorn poslovanju dijele se na: privredne subjekte, koji obavljajuprivredne djelatnosti i organe uprave koji obavljaju upravno-pravne poslove.

Privredni subjekti u luckorn poslovanju su:- lucko-transportne organizacije,- brodari,- brodski agenti,- spediteri,- kontrolne organizacjje,- zeljeznicki prevoznici,- drumski prevoznici,- pilotske organizacije,- brodari luckih tegljaca i usluznih plovnih objekata,- servisne organizacije (za odrzavanje lucke mehanizacije, lucke

infrastrukture),- ostale privredne organizacije koje obavljaju djelatnost u luci (usluzne or­

ganizacije za privez-odvez, prekomorsko pakovanje i konzerviranje tereta,ucvrscenje tereta u prevoznim sredstvima, prihvat otpadaka s brodova,fumigaciju, dezinsekciju, deratizaciju, snabdijevanje brodova, popravakkontejinera i arnbalaze itd.).

BROJ 3-4 UTICAJMENADZMENT AKTIVNOSTI NA RAZVOJ LUCKIH SISTEMA

Lucki transportni sistem se, najcesce, prikazuje na nacin kao sto je nasljedecoj slici.

SL. 3. Lucke transportni sistem

Lucki transport (teret, transportna i ostala sredstva, osobe), predmet jedjelatnosti i osiguravajucih organizacija, kao i drugih privrednih subjekata kojiucestvuju u robnom prometu.

Organi uprave ciji je djelokrug poslovanja neposredno vezan za posloveluckog transporta su:- lucka kapetanija,- carinarnica,- stanica policije za granicne poslove i poslove mora,- savezni sanitarni inspektori,- pogranicna stanica za zastitu bilja,- pogranicna veterinarska stanica,- inspekcija rada.

PRIVREDNA IZGRADNJA

LITERATURA

GODINA XLV

1. V. Vesovic: Menadzment u saobracaju, Saobracajni fakultet Beograd,2001.

2. R'Todosijevic: Menadzment, Subotica, 1994.3. M. Jovovic: Lucki menadzment, Fakultet za pomorstvo Kotor, 2002.4. M. Jovovic: Prilog razvijanju metodologije modeliranja u poslovnom

odlucivanju.doktorska disertacija, Subotica, 1994.5. Pomorski kapaciteti u kontekstu strategije razvoja sIobodnih zona na

primjeru Luke Bar, Menadzment, Fakultet organizacionih nauka,Beograd, 2002.

6. E. Ahrnetagic: Organizacija preduzeca, Cikos, Subotica, 1994.7. William H.Peace, »1 Thought 1 Knew What Good Management Was',

Harvard Business Review«, 1986.8. Robert I.Katz, »Skills of an Effective Administrator«, Harvard Business

Revieu, 1955. i Robert I. Katz, »Retrospective Commentary«, 1974.9. »IBM Goes to Europe« Fortune, 1991.10. Frank R.Lichtenberg, »What Makes Plant Productivity Grow« 1987.11. Peter F.Drucker, Management: Tasks, Responsibilities, Practices, 1973.

Rezime

U radu su date osnovne karakteristike uticaja rnenadzment aktivnosti poslova-nja luckihsistema.

Polazeci od toga da menadzrnent predstavlja jednu od najvaznijih Ijudskih aktivnosti,putem koje se bilo da se sprovodi individualno iii grupno, direktno utice na procesoblikovanja i odrzavanja okruzenja, to se ovim radom izvrsilo rasclanjenje mcnadzrnentaktivnosti po rnenadzerskim funkcijama, kao i ucesnicima u luckorn poslovanju.

Na osnovu ovako oblikovanih aktivnosti definisu se pravila, ciljevi, pravci i nacimodlucivanja, sto cini osnovu tekucih, a i strateskih menadzment aktivnosti luckih sistema.

ABSTRACT

This paper contains some basic characteristics of the impact of management activities ontransacting business of port systems.

Proceeding from an assumption that the management is one of the most important of humanactivities, whether it be practiced on an individual or collective basis, it has a direct impact onthe process of shaping and maintaining of the environment. This paper. consequently. sets out(divides into components) the management activities according to managerial functions orpartakers in port business.

On the basis of thus shaped activities. some rules. aims, directions and methods of decision­making are defined. which makes foundation of both current and strategic managementactivities of port systems.