Utredning och konsekvensanalys inför ny organisation ......Utvärdering av sociala investeringar payoff kunskapens väg 6, 831 40 östersund telefon 076-13 41 503 | Utredning och

Utvärdering av sociala investeringar

payoff kunskapens väg 6, 831 40 östersund

telefon 076-13 41 503 | www.payoff.se

Utredning och konsekvensanalys inför ny organisation, Samordningsförbunden i

Västmanland På uppdrag av samordningsförbunden i Västmanlands län

Göteborg och Östersund, 2016-12-08

2

Innehållsförteckning Sammanfattning ............................................................................................................... 4

Inledning ......................................................................................................................... 10Bakgrund ..................................................................................................................... 10Payoffs uppdrag och metod ......................................................................................... 10

Beskrivning av verksamheterna ..................................................................................... 12Lag (2003:1210) om finansiell samordning av rehabiliteringsinsatser ..................... 12Statliga medel; Fördelningsmodell och omfattning ................................................... 13

Eget kapital .............................................................................................................. 14Norra Västmanlands Samordningsförbund ............................................................... 14

Deltagande parter .................................................................................................... 14

Ekonomi ................................................................................................................... 15Samordningsförbundet Västerås ................................................................................ 15


Ekonomi ................................................................................................................... 15Samordningsförbundet Västra Mälardalen ................................................................ 15


Ekonomi ................................................................................................................... 16Sammanfattning på övergripande nivå, år 2011 - 2015 .............................................. 16

Individinriktade insatser ......................................................................................... 16

Strukturövergripande insatser ................................................................................ 18

Omvärldsanalys .............................................................................................................. 19Jämförelse med andra relevanta förbund .................................................................. 19

Underlag .................................................................................................................. 19

Skillnader i samordningsförbundens organisation, styrning och ledning ............. 19Regionbildning och vidgat samarbete ........................................................................ 22

Regionbildning Västmanland .................................................................................. 22

Samarbete ÖMS – Östra Mellansverige .................................................................. 22Krav/önskemål på förbundens framtida verksamhet ................................................ 23Övriga aktörer att samverka med ............................................................................... 24

Analys och slutsatser ....................................................................................................... 25Drivkraften till ny organisation .................................................................................. 25

Bakomliggande faktorer .......................................................................................... 26

3

Ägarrollen .................................................................................................................... 28Representation och beslutsmandat i styrelsen ........................................................... 29Lokal förankring ......................................................................................................... 30Den operativa ledningsfunktionen ............................................................................. 31Styrande dokument ..................................................................................................... 32Implementeringsprocessen ......................................................................................... 33

Alternativa lösningar ...................................................................................................... 35

Alternativ 1): Vara kvar som idag ............................................................................ 35

Alternativ 2): Samordna administration och viss operativ verksamhet ................ 36

Alternativ 3): Länsförbund ...................................................................................... 36Ledarskap i förändring ................................................................................................ 38Drivkrafter till förändring ........................................................................................... 39

Rekommendationer ........................................................................................................ 41

Bilaga 1 ............................................................................................................................ 43Statistikrapport från SUS för samordningsförbunden i Västmanlands län 2011 - 2015 ............................................................................................................................. 43

4

Sammanfattning Det har varit ett mycket intressant uppdrag att få utreda en eventuell framtida organi-sation för samordningsförbunden i Västmanland. I denna utredning beskriver vi tre olika alternativ för hur samordningsförbunden kan gå vidare i frågan; 1) Vara kvar som idag, 2) Samordna administration och viss operativ verksamhet samt 3) Bilda länsförbund. Om samordningsförbunden i Västmanland beslutar att driva en process mot länsförbund finns uppenbara strategiska effekter som kan skapas. Samtidigt vill Payoff poängtera att detta i så fall kräver ett omfattande förankrings- och förändrings-arbete, vilket innebär att tydliga beslut måste fattas samt ett stort engagemang och tydligt ledarskap från ägare och styrelser för att skapa en framgångsrik verksamhet på länsnivå.

Bakgrund och uppdrag Enligt förfrågningsunderlaget har samordningsförbunden i Västmanland tillsatt en styrgrupp med ordförande och förbundssamordnarna från de tre förbunden; Norra Västmanlands Samordningsförbund, Samordningsförbundet Västerås och Samord-ningsförbundet i Västra Mälardalen. Styrgruppen har beslutat att genomföra en ut-redning och konsekvensanalys inför ny organisation av samordningsförbunden länet.

Payoff har fått uppdraget att genomföra utredningen och ta fram en konsekvensanalys. Utredningen fokus har varit:

• Kartläggning – vad görs inom de tre förbunden idag?

• Omvärldsanalys och framtidsspaning – vad betyder detta för förbunden?

• Presentation av tre till fyra scenarier med en konsekvensanalys med fokus på möjligheter och risker

Uppdraget har genomförts med hjälp av omfattande dokumentstudier, intervjuer och SUS-data. Dokumentstudierna omfattar samtliga styrande dokument i de tre nuva-rande samordningsförbunden. Intervjuerna har genomförts med representanter för ägarna, styrelsemedlemmar, förbundssamordnarna i Västmanland samt ett antal för-bundschefer i förbund utanför Västmanland. SUS-data har analyserats för att identifi-era vilka resultat som förbunden har skapat. SUS, (Sektorsövergripande system för uppföljning av samverkan och finansiell samordning inom rehabiliteringsområdet), är ett system för att samla in information och följa upp resultaten av samverkan och fi-nansiell samordning inom rehabiliteringsområdet.

Samordningsförbunden i Västmanland De tre samordningsförbunden har i grunden samma uppdrag, vilket styrs av Lag (2003:1210) om finansiell samordning av rehabiliteringsinsatser. Lagen är dock att betrakta som en ramlag och lämnar stort utrymme för hur verksamheten ska bedrivas. Största skillnaden mellan förbunden är medelstilldelningen. Samordningsförbundet i Västerås är störst med en budget för 2016 på 14,7 mkr, Norra Västmanlands samord-

5

ningsförbund har en budget på 7,7 mkr samordningsförbundet Västra Mälardalens budget är på 3,5 mkr.

Förbunden leds av en verkställande tjänsteman, vars titel är förbundssamordnare och som ansvarar för den operativa verksamheten och administrationen. Till sitt stöd har förbundssamordnaren en utvecklings- eller beredningsgrupp med representanter för ägarna och en partssammansatt styrelse plus köpta administrativa tjänster. Formellt styrs verksamheten av förbunds- och delegationsordning, verksamhetsplaner och budget.

Av sammanfattande statistik från SUS framgår att förbundens individinriktade insat-ser under perioden 2011 – 2015 har följande resulterat:

• Totalt har 1 800 deltagare deltagit i insatser finansierade av de tre förbunden i Västmanland, 62 procent kvinnor och 38 procent män. De individinriktade insat-serna står för 90 procent av insatskostnaderna.

Av en sammanfattande statistik från SUS framgår att förbundens strukturövergri-pande insatser under perioden 2011 – 2015 har följande resulterat:

• Totalt antal har 7 157 personer deltagit i strukturövergripande insatser i länet un-der perioden. De strukturövergripande insatserna har omfattat tio procent av in-satskostnaderna för de tre förbunden i Västmanlands län under perioden.

Exempel på strukturövergripande insatser som genomförts är utbildning i lösningsfo-kuserat arbetssätt, frukostmöten, lunchföreläsningar samt medel till projektledare för socialt företagande, praktik- och valideringssamordning eller andra mobiliserande och strukturella frågor. Insatserna omfattar även länsgemensamma utbildningar som till exempel utbildning för styrelseledamöter, brednings- och utvecklingsgrupperna, Inte-grerad samverkan, sociala investeringsfonder, samhällsekonomiska utvärderingar samt utveckling i Västmanlands län för riksdagsledamöter.

Erfarenheter från andra samordningsförbund För att få en bild av hur andra samordningsförbund organiserat och lett sin verksam-het har vi dels varit i kontakt med några av de åtta länsförbunden i landet, dels har vi varit i kontakt med förbund som drivs i ett län men som omfattar flera kommuner. De viktigaste intrycken av dessa kontakter är:

• Styrelsen i förbunden har som regel samtliga kommuner representerade som ordinarie ledamöter. Röstövervikten för kommunerna har i några fall reglerats i förbundsordningen med stöd av regler i lagen om finansiell samordning kring kvalificerad majoritet.

• Förbunds- och delegationsordningen skiljer sig vad gäller styrning och ledning främst vad gäller organisation och uppdraget till verkställande ledningen

• Verkställande tjänstemannen är anställd av förbundet och har titeln För-bundschef.

• Utöver förbundschefen finns vanligen ytterligare resurser på förbunden i form av samordnare, utvecklingsansvarig, administratör och ekonom.

6

• Samtliga förbund har som komplement till styrelsen någon form av bered-ningsorgan typ utvecklingsgrupp, beredningsgrupp eller chefsgrupp.

• Länsförbunden har i några fall en formell samverkansorganisation i kommu-nerna för att skapa bättre möjligheter för lokal påverkan för att utveckla verk-samheten. Ett av förbunden arbetar med lokala plattformar och styrgrupper.

Andra påverkansfaktorer Inför ett ställningstagande om en förändrad organisation av samordningsförbunden ser vi bl.a. följande saker som kommer att påverka förbunden i framtiden:

• Region Västmanland kommer att bildas fr.o.m. 2017-01-01. Detta innebär att landstingets uppdrag växer och även kommer att inkludera det regionala ut-vecklingsansvaret. Landstinget får med regionbildningen ett ökat ansvar för regionen, vilket gör att de kommer att ha samma krav på sig som ett eventuellt länsförbund att beakta de lokala behoven ute i länet.

• Landstingetstyrelsen har vid ett styrelsemöte 2016-06-17 fattat ett beslut om ”Överenskommelse om samverkan mellan kommunerna i Västmanlands län och Region Västmanland i frågor som stödjer regional utveckling i länet”.

• Östra Mellansverige (ÖMS), ett samarbete som omfattar länen Sörmland, Västmanland, Uppsala, Östergötland och Örebro inom ramen för struktur-fondsprogrammet.

Sammandrag av regeringens budgetförslag för 2017 plus krav på satsningar för unga vuxna med aktivitetsersättning.

• Budgetram på 339 miljoner kr förslås för 2017, vilket är samma nivå som 2016

• Stort fokus i propositionen på att samordningsförbunden ska ses som en re-surs för arbete med unga med aktivitetsersättning

• Totalt sett anslås 2 901 miljoner kr för anslaget Bidrag för sjukskrivningspro-cessen där finansiell samordning genom samordningsförbund ingår (11,7 pro-cent av anslaget)

• Det finns samordningsförbund i samtliga landsting. Förbunden varierar i stor-lek, från enkommunsförbund till förbund på länsnivå. Under 2015 har förbe-redelser pågått för att bilda nya förbund eller för att nya kommuner ska an-sluta sig till befintliga förbund. I april 2016 fanns det 83 samordningsförbund som omfattar 244 av Sveriges 290 kommuner.

• Drygt hälften av samordningsförbundens insatser utgörs av rehabiliteringsin-satser till individer, medan knappt hälften utgörs av strukturövergripande in-satser som avser att förbättra samverkan mellan myndigheterna.

• Av de personer som omfattas av samordningsförbundens rehabiliteringsinsat-ser visar Försäkringskassans uppföljning att en majoritet är unga mellan 16 och 29 år. Av dem som avslutade en insats är det 33 procent av deltagarna som arbetar eller studerar i någon omfattning direkt efter insatsen, 31 procent av kvinnorna och 36 procent av männen. Därutöver har 19 procent registrerats som aktivt arbetssökande på Arbetsförmedlingen efter avslutad insats.

7

Förslag till hur samordningsförbunden i Västmanland kan dri-vas

Alternativ 1): Vara kvar som idag

Det alternativ som är enklast att genomföra och som även kommer att leda till den absolut minsta förändringen, jämfört med idag, är givetvis att behålla verksamheten och organisationen som den är idag.

Fördelarna att driva verksamheten i Västmanland vidare som den bedrivs idag är främst att det finns en närhet, lokal kännedom och stora möjligheter till påverkan för de kommunala ägarna. Det kommer inte leda till att en krävande förändringsprocess startas, med osäkerhet hos berörda parter som följd. Som en följd av detta kommer inte några omfattande utvecklingsprocesser att startas och några omfattande skalför-delar kommer troligtvis inte att uppstå.

Alternativ 2): Samordna administration och viss operativ verksamhet

Alternativ 2) kan egentligen betecknas som en samlingsrubrik för många olika lös-ningar. Grunden är att verksamheten fortsätter att bedrivas med tre separata styrelser och tre separata ägardialoger, men att den operativa verksamheten i förbunden sam-ordnas ytterligare.

Ett viktigt ställningstagande som ägarna måste göra om de väljer detta alternativ är att svara på frågan Varför? Är detta ett medvetet steg mot något större och eventuellt en anpassning till regionbildningen, men att det i så fall kommer att ske först om några år? Eller är detta ett tydligt beslut att de nuvarande samordningsförbunden ska kvar-stå, men att det ges vissa möjligheter att samordna delar av den operativa verksamhet-en för att exempelvis hitta bättre administrativa lösningar.

Detta alternativ möjliggör till viss del effektivisering inom den operativa verksamhet-en. Samtidigt försvåras möjligheterna att utveckla den strategiska styrningen, priori-tera resurser på länsnivå och skapa möjligheter för förbunden att svara upp mot den fokusering på länsnivå som finns hos Försäkringskassan, Arbetsförmedlingen och landstinget/regionen.

Alternativ 3): Länsförbund

Att skapa ett länsförbund är det alternativ som skapar den absolut största förändring-en. Förändringen kommer att vara genomgripande i den grundläggande organisation-en. Det kommer att betyda förändringar i hela styrmodellen, eftersom tre styrelser kommer att ersättas av en. Det kommer också att innebära att tre förbund kommer att bli ett och tre förbundssamordnare kommer att bli en ansvarig chef. Att skapa ett läns-förbund innebär således ett omfattande utvecklings- och förändringsarbete, vilket kommer att kräva både resurser, engagemang, förankring och fokus. Denna process måste både ägare, styrelser och den operativa ledningen vara överens om och motive-rade att driva arbetet framåt. Fördelarna är att den strategiska styrningen får utökade möjligheter att prioritera, besluta och genomföra riktade insatser mot målgruppen i förhållande till de behov som finns på länsnivå. Totalt sett bör detta skapa tydliga,

8

positiva effekter för individerna i målgruppen utifrån deras behov. Det skapar även en ökad möjlighet för förbundet att agera som en kraftfull part i samverkan på läns-/regionnivå.

Sammanfattningsvis kan Payoff konstatera att alternativ 3 är det alternativ som kräver absolut störst förankring, engagemang och insatser från samtliga berörda parter, men att den potentiella strategiska nyttan är betydligt större i detta alternativ än i alternativ 1) och 2).

Rekommendationer Vår förhoppning är att dessa rekommendationer ska kunna ligga till grund för diskuss-ioner och beslut på både strategisk, strukturell och operativ nivå för att bidra till ytter-ligare utveckling av verksamheten.

Payoff rekommenderar att samordningsförbunden i Västmanland och berörda parter genomför följande:

• Förbunden måste efter denna utredning fatta ett principbeslut eller göra en avsiktsförklaring vart de är på väg var för sig och tillsammans, även i det fall om de ”bara” skall fortsätta som idag.

• Om en process med ett sammangående till ett länsförbund ska startas bör en avsiktsförklaring undertecknas av förbunden så snart som möjligt, för att det inte ska råda några tvivel i den fortsatta processen. MEN en avsiktsförklaring bör även tecknas i det fall förbunden beslutar att inte gå samman. Avsiktsför-klaringen bör då beskriva varför förbunden väljer att inte gå samman och den bör beskriva i vilken omfattning styrelserna anser att de operativa verksam-heterna ska samverka.

• Vid en eventuell sammanslagning av förbunden bör nuvarande verkställande lednings roller och uppgifter klaras ut så långt det är möjligt innan processen att skapa ett länsförbund påbörjas. Det bör göras dels för att ta vara på deras kompetens och erfarenhet, dels för att underlätta den fortsatta processen. Den operativa ledningen måste kunna känna en trygghet i sitt uppdrag, för att på ett bra sätt kunna driva ett omfattande och spännande utvecklings- och för-ändringsarbete.

• Om förbunden är överens om att göra vissa förändringar enligt förslag två, så kräver det sannolikt ytterligare utredning och processer för att komma i mål. Vid ett sådant beslut skulle nuvarande styrgrupp kunna fortsätta vara den konstellation som leder detta förändringsarbete.

• Tredje förslaget att bilda ett länsförbund är ett beslut som har tydliga konse-kvenser och därför rekommenderas samordningsförbunden i Västmanland att ta stöd bl.a. genom Finsam-handboken, erfarenhet från nuvarande åtta läns-förbund och de förbund som genomfört sammanslagningar av flera enskilda förbund. Om förbunden tänker jobba vidare mot ett länsförbund är det viktigt att det går snabbt och att en processledare tillsätts med ansvar att ta fram be-slutsunderlag och en handlingsplan för att starta upp ett länsförbund. I pro-cessen att planera för och starta ett länsförbund ser vi följande viktiga förut-sättningar och steg:

9

- Om ett länsförbund ska skapas rekommenderas styrelserna innan be-slut att utreda hur grundfördelningen på 400 000 kr per förbund kom-mer att påverkas vid en sammanslagning. Finns exempelvis möjlighet att argumentera för att de tre ingående förbunden ska få ta med sig sina respektive grundbelopp in i det gemensamma länsförbundet, eftersom länsförbundet skapas med anledning att totalt använda de tilldelade medlen på ett effektivare sätt. Vilket i grunden är syftet enligt lagen om finansiell samordning.

- Om det fattas beslut om att skapa ett länsförbund behöver det vara ett tydligt beslut, där samtliga ägare ställer sig bakom. Det behöver tillsät-tas en ansvarig för att driva processen. Den som är ansvarig måste få tydliga mandat att fatta beslut och arbetet måste ske i högt tempo från att beslutet är fattat tills länsförbundet är skapat och påbörjat sin verk-samhet. För att leda detta arbete anser Payoff att det bör tillsättas en arbetsgrupp, bestående av ordföranden i de tre samordningsförbunden samt den person som utses som ansvarig för att driva det operativa för-ändringsarbetet och processen att juridiskt bilda nytt förbud samt av-veckla de nuvarande.

- Den juridiska processen att starta det nya länsförbundet och att av-veckla och likvidera samtliga eller par av de nuvarande förbunden måste utredas och säkerställas, inkl. hur ledamöter och revisorer ska tillsättas och hur förbundsordning ska processas, formuleras och beslu-tas. Vid bildandet av ett nytt förbund krävs en rad beslut kring organi-sation, styrning, ledning och administration plus praktiska frågor kring verksamheten, inklusive bemanningen.

10

Inledning

Bakgrund I Västmanland finns tre samordningsförbund som omfattar samtliga tio kommuner i länet:

• Norra Västmanlands Samordningsförbundet med kommunerna Fagersta, Hallstahammar, Norberg, Sala, Skinnskatteberg och Surahammar.

• Samordningsförbundet Västerås med Västerås stad.

• Samordningsförbundet Västra Mälardalen med kommunerna Köping, Arboga och Kungsör.

I samtliga förbund finns Arbetsförmedlingen, Försäkringskassan och landstinget som ägare och parter i verksamheten tillsammans med kommunerna.

I Samordningsförbudet Västerås Verksamhetsplan 2015 togs ett målinriktningsbeslut:

• Att verka för att visionen om ett länssamordningsförbund blir möjligt inom snar framtid.

Förbundssamordnaren i förbundet genomförde en framställan gällande konsekvensa-nalys av införandet av ett länssamordningsförbund i Västmanlands län till de två öv-riga förbundens styrelser i länet med följande beslutssatser:

• Styrelsen ställer sig positiv till en konsekvensanalys • En konsekvensanalys ska utföras av en extern oberoende part

• Alla styrelser ska vara delaktiga vid framtagande av förfrågningsunderlag.

De båda övriga förbunden ställde sig bakom de tre punkterna samt ett tillägg från Västra Mälardalens Samordningsförbund:

• Styrelsen vill betona att även statistik ur SUS bör sammanställas och analyse-ras av extern oberoende part i en konsekvensanalys.

En ändring i skrivningen av intentionen i konsekvensanalysen har skett från införande av ett länssamordningsförbund i länet till utredning och konsekvensanalys inför ny organisation av samordningsförbunden i länet.

Samordningsförbunden i Västmanlands tillsatte en styrgrupp med mandat att fatta beslut angående utredningsuppdraget till en extern konsult. Styrgruppen består av ordförande och förbundssamordnare från samtliga tre förbund.

Payoffs uppdrag och metod Payoff har fått uppdraget att utreda konsekvenserna av att införa en ny organisation av samordningsförbunden i Västmanland.

Utredningen skall ha fokus på: • Kartläggning – vad görs inom de tre förbunden idag?

• Omvärldsanalys och framtidsspaning – vad betyder detta för förbunden?

11

• Presentation av tre till fyra scenarier med en konsekvensanalys med fokus på möjligheter och risker

Uppdraget har genomförts med hjälp av omfattande dokumentstudier, intervjuer och SUS-data.

Intervjuer har genomförts med:

• Ägarrepresentanter

• Styrelsemedlemmar

• Förbundssamordnare i Västmanland

• Förbundssamordnare i befintliga länsförbund • Förbundschef med uppdrag inom NNS, Nationella Nätverket för Samord-

ningsförbund

• Förbundschefer i några andra förbund

Genomfört arbete, analys och slutsatser redovisas i denna rapport.

12

Beskrivning av verksamheterna I Västmanland finns i dagsläget tre Samordningsförbund; Norra Västmanlands Sam-ordningsförbund, Samordningsförbundet Västra Mälardalen och Samordningsförun-det Västerås. De tre samordningsförbunden har i grunden samma uppdrag, vilket styrs av Lag (2003:1210) om finansiell samordning av rehabiliteringsinsatser. Lagen är dock att betrakta som en ramlag och lämnar stort utrymme för hur verksamheten ska bed-rivas.

Utifrån lokala förutsättningar skiljer sig verksamheterna i de tre samordningsförbun-den. Tilldelningen av medel skiljer sig i storlek mellan förbunden med hänsyn till in-vånarantal och försörjningsmått. Förbunden skiljer sig också på vilket sätt de har valt att genomföra sin verksamhet. Två förbund har valt att fokusera på att använda sina medel för att bygga upp mer permanenta individinriktade insatser medan ett förbund har valt att mer inrikta sig mot utbildnings- och kompetensinsatser av personal.

Lag (2003:1210) om finansiell samordning av rehabiliteringsinsatser All verksamhet inom samordningsförbund i Sverige styrs av Lag Ä(2003:1210) om finansiell samordning av rehabiliteringsinsatser. I lager framgår bland annat följande:

• Finansiell samordning enligt denna lag får inom ett samordningsområde bed-rivas mellan Försäkringskassan, Arbetsförmedlingen, kommun och landsting för att uppnå en effektiv resursanvändning. Ett samordningsområde kan om-fatta en eller flera kommuner eller delar av kommuner.

• Insatserna inom den finansiella samordningen skall avse individer som är i behov av samordnade rehabiliteringsinsatser och skall syfta till att dessa uppnår eller förbättrar sin förmåga att utföra förvärvsarbete.

• Försäkringskassan, Arbetsförmedlingen och ett eller flera landsting samt en eller flera kommuner får delta som samverkande parter i verksamhet med fi-nansiell samordning. Finansiell samordning får bedrivas endast om Försäk-ringskassan, Arbetsförmedlingen, minst ett landsting och minst en kommun deltar. För finansiell samordning måste såväl kommun som landsting delta för varje del av samordningsområdet.

• Försäkringskassan ska bidra med hälften av medlen till den finansiella sam-ordningen. Det eller de landsting som deltar ska bidra med en fjärdedel av medlen och den eller de kommuner som deltar med en fjärdedel. Om flera kommuner deltar i finansiell samordning inom ett samordningsom-råde, ska dessa tillsammans anses utgöra en part. Den andel som dessa kom-muner sammanlagt ska bidra med fördelas mellan dem på det sätt som de kommer överens om.

• Varje förbundsmedlem skall vara representerad i styrelsen med minst en le-damot och en ersättare. Antalet ersättare skall vara lika många som antalet le-damöter. Styrelsen utövar beslutanderätten, förvaltningen och verkställigheten i sam-

13

ordningsförbundet. Styrelsen får besluta att en ledamot eller ersättare i styrelsen eller en tjänste-man hos förbundet skall få besluta på förbundets vägnar i en viss grupp av ärenden.

• Ett samordningsförbund har till uppgift att: 1. besluta om mål och riktlinjer för den finansiella samordningen, 2. stödja samverkan mellan samverkansparterna, 3. finansiera sådana insatser som avses i 2 § och som ligger inom de samver-kande parternas samlade ansvarsområde, 4. besluta på vilket sätt de medel som står till förfogande för finansiell sam-ordning skall användas, 5. svara för uppföljning och utvärdering av rehabiliteringsinsatserna, och 6. upprätta budget och årsredovisning för den finansiella samordningen.

Statliga medel; Fördelningsmodell och omfattning Samordningsförbund drivs med de medel som medlemmarna förser förbundet med. Som grund för samordningsförbundens resurser finns en modell för tilldelning av de statliga medel (Försäkringskassa och Arbetsförmedling) som på riksnivå avsätts för att bedriva verksamhet enligt lagen om finansiell samordning. Landsting/region och kommuner förbinder sig att i nästa steg gemensamt avsätta lika mycket medel som staten gör, dvs varje part står för 25 procent av de tilldelade medlen. Om flera kom-muner ingår i ett samordningsförbund delar kommunerna på ansvaret för ¼-del av medlen, med en fördelning mellan sig som de själva beslutar om.

Modellen för tilldelning av statliga medel ser ut som följer.

• För att ett förbund ska kunna bedriva en verksamhet ges som bas en grund-tilldelning om 400 tkr. Storleken på grundtilldelningen ses över inför medels-tilldelning för 2017.

• Utöver grundtilldelningen bygger modellen på fördelningsnycklarna 75 pro-cent försörjningsmått och 25 procent invånarantal (16-64 år) i förbundens geografiska områden. Dessa parametrar syftar till att fånga upp behov av såväl rehabiliterande som förebyggande samverkansinsatser i ett område.

• Beräkningsmodell/trappa för rekommendation om rimlig storlek på eget kapi-tal (Nationella rådets rekommendation 2013-10-02). Överskridande av rimlig storlek på eget kapital påverkar och begränsar medelstilldelning kommande år.

Övergång till ny fördelningsmodell.

• Många förbund kommer att få en minskad medelstilldelning. I modellen finns därför en spärr så att ett förbund får maximalt tio procent mindre från ett år till nästa för 2016 och 2017. Inför medelstilldelningen för 2018 görs en ny be-dömning av tio-procentspärren utifrån de ekonomiska förutsättningar som råder då. Förbund vars egna kapital överstiger rimlig nivå enligt beräknings-modellen/trappan omfattas inte av tio-procentspärren. Se vidare rubrik Han-tering av eget kapital.

14

Försäkringskassan tillämpar den nya modellen för fördelning av medel till samord-ningsförbunden inom den ram som den statliga medelstilldelningen medger över tid och med beaktande av förbundens egna kapital som kan tas i anspråk. Beloppet för grundtilldelning ses över inför medelstilldelning för 2017. Spärren för minskad tilldel-ning (max tio procent) från ett år till ett annat ses över inför medelstilldelningen för 2018. Försäkringskassan undersöker förutsättningarna att äska mer statliga medel till den finansiella samordningen med hänsyn till att antal kommuner som ingår i sam-ordningsförbund ökar.

Den statliga medelstilldelningen för 2016 motsvarade 339 mkr, vilket skapar en total budget för samordningsförbunden i landet på 678 mkr. Dessa medel fördelas enligt modellen som beskrivs ovan.

Eget kapital

Nationella rådet har under 2013 tagit fram en rekommendation om rimlig storlek på eget kapital enligt en beräkningsmodell som fått namnet trappan. Enligt denna beräk-ningsmodell kan förbunden totalt ha ett överskott på cirka 100 miljoner kronor. Detta ska jämföras med de cirka 238 miljoner kronor som förbunden har i eget kapital vid ingången till 2014.

För de förbund som berörs tas det egna kapitalet, som överstiger beräkningen enligt trappmodellen, i anspråk under en tvåårsperiod med start år 2015. Det innebär att ett stort eget kapital har beaktats vid medelstilldelningen som avser år 2015 (hösten 2014) och reducerar även medelstilldelningen som avser 2016 (hösten 2015).

Vi början av budgetår 2016 hade samordningsförbunden i Västmanland ett eget kapi-tal enligt följande:

• Norra Västmanlands Samordningsförbund 2 479 tkr

• Samordningsförbundet Västerås 1 143 tkr

• Samordningsförbundet Västra Mälardalen 1 736 tkr

Norra Västmanlands Samordningsförbund

Deltagande parter

Norra Västmanlands Samordningsförbund består av nio medlemmar. Förutom För-säkringskassan, Arbetsförmedlingen och Landstinget består förbundet av sex kommu-ner; Fagersta, Hallstahammar, Norberg, Sala, Skinnskatteberg och Surahammar.

15

Ekonomi

2014 2015 2016 Prognos 2017

Tilldelade medel

7,2 mkr 7,9 mkr 7,7 mkr 7,7 mkr

Resultat -1 179 tkr 1 215 tkr Pågår

Ackumulerat Eget kapital

1 264 tkr 2 479 tkr Prognos ökande

Samordningsförbundet Västerås

Deltagande parter

Samordningsförbundet Västerås består av fyra medlemmar; Försäkringskassan, Ar-betsförmedlingen, Landstinget och Västerås stad.

Ekonomi

2014 2015 2016 Prognos 2017

Tilldelade medel

11 600 tkr 12 000 tkr 14 737 mkr 14 737 mkr

Resultat -1 993 tkr -130 tkr Pågår


1 272 tkr 1 143 tkr Pågår

Samordningsförbundet Västra Mälardalen

Deltagande parter

Samordningsförbundet Västra Mälardalen består av sex medlemmar. Förutom För-säkringskassan, Arbetsförmedlingen och Landstinget består förbundet av tre kommu-ner; Köping, Arboga och Kungör.

16

Ekonomi

2014 2015 2016 Prognos 2017

Tilldelade medel

3 800 tkr 3 600 tkr 2 500 tkr* 3 000 tkr

Resultat 791 tkr -1 025 tkr Pågår


2 761 tkr 1 736 tkr Pågår

* Förbundet har minskat sitt äskande pga stort eget kapital och stort fokus på struk-turpåverkande insatser, vilka inte kostar lika mycket som individinriktade insatser. Delvis saknades även ansökningar från parterna om resurskrävande individinsatser.

Sammanfattning på övergripande nivå, år 2011 - 2015 Sammanlagt har förbunden haft 106 mkr i budget för åren 2011 - 2015, fördelning enligt nedan.

Diagram 1: Budget per förbund, totalt 2011 - 2015

Sammanlagt har 18 mkr använts för s.k. administrativa kostnader. Det är kostnader som krävs för att driva förbundet. Det innefattar bl.a. kostnad för förbundssamord-nare, kostnader för styrelsearbete, revision, ekonomihantering, lokaler och informat-ionsmaterial om förbundet.

Individinriktade insatser

Syftet med de individinriktade insatserna är att individer ska uppnå eller förbättra förmåga att utföra förvärvsarbete. De olika insatserna har olika inriktning, se fördel-ningen nedan. Totalt har ca 1 800 deltagare deltagit i insatser finansierade av de tre förbunden i Västmanland, 62 procent kvinnor och 38 procent män. De individinrik-tade insatserna står för 90 procent av insatskostnaderna.

NorraVästmanlands

SOF;36mkr

SOFVästerås;51mkr

VästraMälardalens

SOF;19mkr

17

Diagram 3: Antal deltagare i individinriktade insatser fördelat på inriktning

Diagram 4. Antal deltagare i individinriktade insatser fördelat på förbund

Könsfördelningen skiljer sig åt mellan de olika förbunden.

Andel Kvinnor Män

NorraVästmanlandsSOF 60 40

SOFVästerås 66 34

VästraMälardalensSOF 52 48

Tabellen nedan är en sammanfattning som visar budget, antal deltagare samt hur stor andel av deltagare som avslutats som gått vidare till arbete eller studier.

Rehabmotarbete/

utbildning;1344

Förberedandeinsats;157

Kartläggningavindivider;

178

Förebyggandeinsats;121

344

1021

327

18

45

340

2

NorraVästmanland Västerås VästraMälardalen

Volyminsats individ

Anonymtregistreradedeltagare

Antaldeltagaremedpersonuppgifter

18

Budget Antaldeltagare

Andeltillarbete/studier

NorraVästmanlandsSOF

36mkr 402st 27%

SOFVästerås 54mkr 1068st 32%

VästraMälardalensSOF 19mkr 330st 18%

Som synes skiljer det en del mellan förbunden i hur stor andel av deltagarna som av-slutas till arbete/studier, men det är också skillnad angående hur många som arbetar eller studerar före respektive efter insats.

Andeltillarbete/studier Före Efter

NorraVästmanlandsSOF 2% 27%

SOFVästerås 18% 32%

VästraMälardalensSOF 1% 18%

För mer information från SUS, se bilaga 1

Strukturövergripande insatser

Totalt antal personer i strukturövergripande volyminsats i länet under perioden är 7 157 deltagande. De strukturövergripande insatserna har omfattat tio procent av in-satskostnaderna för de tre förbunden i Västmanlands län under perioden. Exempel på insatser som genomförts i Västmanland är grund- och vidareutbildning i lösningsfoku-serat arbetssätt, frukostmöten, lunchföreläsningar eller medel till projektledare för socialt företagande, praktik- och valideringssamordning eller andra mobiliserande och strukturella frågor. De omfattar även länsgemensamma utbildningar som till exempel utbildning för styrelseledamöter, berednings- och utvecklingsgrupperna, Integrerad samverkan, sociala investeringsfonder, samhällsekonomiska utvärderingar samt ut-veckling i Västmanlands län för riksdagsledamöter.

19

Omvärldsanalys

Jämförelse med andra relevanta förbund

Underlag

För att göra en jämförelse av samordningsförbunden i Västmanland med andra rele-vanta förbund har Payoff i första hand valt att ta kontakt med förbund som idag drivs som länsförbund eller har genomfört en sammanslagning med andra kommunvisa förbund under de senaste åren.

De förbund vi har varit i kontakt med samt genomfört intervjuer och dokumentstudier med är samordningsförbunden i Sörmland, Jämtland, Huddinge – Botkyrka – Salem och Västra Östergötland. Dessutom har vi haft kontakt med samordningsförbunden i Gävleborg och Östra Östergötland, för att ta del av hur processen kring att skapa läns-förbund har genomförts på dessa ställen.

Skillnader i samordningsförbundens organisation, styrning och ledning

Styrelsens sammansättning

Av de nio förbund som vi studerat är det endast det nybildade förbundet i Gävleborg som beslutat att minska kommunernas representation i styrelsen. Av tio kommuner är fem representerade i styrelsen. Kommunerna utser tillsammans fem ledamöter och fem ersättare.

Övriga förbund har valt att ha samtliga kommuner med i styrelsen.

Kommunernas relativa överrepresentation har beaktats i vissa av förbundens för-bundsförordningar, se nedan.

En ytterligare variant som vi har stött på är att kommunerna har en representant med rösträtt i styrelsen, men tillåts ha fem ersättare. Ersättarna har yttrande- och förslags-rätt, men inte beslutsrätt.

Beredningsorgan alternativt chefsgrupp

Samtliga förbund har som komplement till styrelsen någon form av beredningsorgan typ utvecklingsgrupp, beredningsgrupp eller chefsgrupp. Gruppens sammansättning kan bestå av ledamöter från styrelsen alternativt chefstjänstemän från ägarna plus tjänstemän från förbundet. Gruppen har olika uppgifter, från att förbereda ärenden inför styrelsen till viss beslutsrätt.

Förbundsledning, samordnare och kansli

Samtliga förbund, utanför Västmanland, som vi har granskat har en ansvarig tjänste-man med titel Förbundschef. I dessa förbund har det varit ett medvetet val att välja titeln förbundschef. För det första är det ett signalvärde att tydligt tala om vem som är ansvarig för verksamheten. Då har titeln förbundschef ansetts som tydligare än t.ex.

20

samordnare eller ansvarig tjänsteman. Ytterligare en anledning till att välja titeln för-bundschef har varit att den person som innehar detta uppdrag relativt ofta hamnar i situationer där han/hon ska ha en dialog med representanter från andra organisation-er. Förbundschef har då bedömts vara mer på ”rätt nivå” i förhållande till de funktion-er/personer som förbundschefen möter i sitt uppdrag.

Flera av förbunden har valt att ha en biträdande förbundschef och ett kansli. Bedöm-ningen har varit att verksamheten i länsförbunden har en sådan omfattning och kom-plexitet att det behövs ett kansli som stöd till förbundschefen. Kansliet kan ha både en administrativ funktion för att säkerställa ekonomi, arkiv, hantera skrivelser m.m. Dessutom finns det ofta inom kansliet resurser att hantera fler operativa uppgifter, vilka kan vara att ordna utbildningar och leda olika insatser. Förutom att det blir en avlastning för förbundschefen, blir det samtidigt en riskhantering genom att den ope-rativa ledningen av förbundet fördelas på flera personer. Det finns alltså kapacitet och en beredskap att täcka upp för varandra inom förbundsledningen i det fall att någon person blir borta långvarigt eller om vakanser uppstår på grund av personalomsätt-ning.

Anställningsförhållandena för förbundschefen ser lite olika ut i de olika förbund som vi har granskat. Förbundschefen i Samordningsförbundet HBS är anställd av en kom-mun, medan övriga förbundschefer är anställda i förbundet. Detta kan jämföras med att förbundssamordnaren i Norra Västmanland är anställd av förbundet, men i Västra Mälardalen och i Samordningsförbundet Västerås är förbundssamordnaren anställd av kommunen.

Lokala påverkan/inflytande

Av de förbund som vi har granskat är det tre länsförbund som har en särskild organi-sation för att skapa möjlighet till lokal påverkan. Förbundet i Jämtland har lokala samverkansgrupper, LOKSAM, som finns i länets samtliga kommuner där parterna finns representerade. Lokala chefsgrupper, MYSAM, finns i Gävleborgs län där nio av tio kommuner är med. I Sörmland har förbundet lokala samverkansgrupper, LSG, i samtliga nio kommuner.

Exempel från samordningsförbundet i Jämtland, vad gäller lokalt inflytande:

Länets åtta lokala samverkansgrupper är grunden i Samordningsförbundet Samjamt. Det är i kommunerna som kunskapen om behoven finns och det är här som idéer för-vandlas till meningsfulla insatser och projekt. I de lokala samverkansgrupperna – LOKSAM - möts representanter från förbundets samverkansparter - kommun, region, försäkringskassa och arbetsförmedling. Kortfattat har de lokala samverkansgrupperna till uppgift att ta till vara idéer som finns i området samt uppmuntra till samverkan och att ansöka om finansiering. De ska också vara med och skapa förutsättningar i de egna organisationerna så att de olika insatserna är möjliga att genomföra.

I Östra Östergötland finns lokala plattformar med styrgrupper i de tre kommuner som ingår i förbundet. Plattformen utgör en bred ansats att driva verksamheten med ut-gångspunkt från lokala behov och förutsättningar.

21

Exempel modell för styrning och ledning, Östra Östergötland:

Under 2015 har förbundet satsat på ̊ att utveckla och förbättra den modell för styrning och ledning som införts med anledning av genomförandet av plattformar i samtliga tre kommuner. Till plattformarnas ledning och styrning finns lokala styrgrupper med representation från samtliga huvudmän. Samtliga plattformar/verksamheter styrs av lokala samverkansavtal mellan förbundet och alla berörda huvudmän som bemannar de lokala styrgrupperna. I de lokala samverkansavtalen framgår de medverkande hu-vudmännens gemensamma åtagande, uppdrag, behovsgrupper, målsättning, uppfölj-nings- och utvärderingsansvar samt ekonomiska villkor för genomförandet av platt-formsverksamheten. Respektive styrgrupp formulerar utifrån samverkansavtalet en gemensam åtagandebeskrivning kring hur verksamheten skall utföras. Under 2016 har nya mål utarbetats likaså ̊ en ny vision för samordningsförbundets arbete.

De lokala styrgrupperna i Östra Östergötland påbörjar i januari arbetet med behovsa-nalyser och verksamhetsinriktning inför nästkommande år. Under april månad ge-nomförs en gemensam avstämning mellan styrelsen och styrgrupperna utifrån vad som respektive styrgrupp lyft fram i sina respektive behovsanalyser. En uppföljande dialog sker i oktober utifrån styrelsens tänkta inriktning.

Övriga förbund jobbar med befintliga resurser och organisation för att inhämta syn-punkter och idéer lokalt.

Förbundsordning

Payoff har tagit del av förbundsordningarna främst för att se hur beslut fattas. I för-bundsordningarna kan man identifiera på vilket sätt beslutsprocessen påverkas och hanteras när kommunerna har ett större beslutsmandat i styrelsen än de övriga tre parterna. Några av förbunden utanför Västmanland har en rutin som innebär att kvali-ficerad majoritet krävs för vissa beslut, kan vara 2/3, 3/4 eller 5/6.

Delegationsordning

Förbundssamordnarna i Västmanland har delegation att göra inköp mellan 5 000 kr till 10 000 kr. I ett av förbunden kan samordnaren göra vissa avrop av tjänster upp till högst två basbelopp.

Inom de övriga förbunden finns en stor variation på delegationen till förbundschefen. Generellt har förbundscheferna i länsförbunden en mer omfattande delegation än vad förbundssamordnarna i Västmanland har. Exempelvis har de enligt delegation rätt att teckna avtal inom ramen för beslut samt i ett förbund rätt att besluta om en insats upp till en miljon kronor.

Övrigt

I vår genomgång av förbunden har vi funnit att parterna i vissa situationer har gjort avsiktsförklaringar, t.ex. inför en sammanslagning eller förändring av ett förbunds organisation. Dessa dokument har använts för att tydliggöra på vilket sätt som sam-verkan ska ske och att formella beslut om sammanslagning kommer att fattas i nästa steg av processen.

22

Regionbildning och vidgat samarbete

Regionbildning Västmanland

Det finns idag ett beslut att Landstinget Västmanland skall bilda en region fr.o.m. 2017-01-01. Enligt följande information på landstingets hemsida innebär det följande:

”Landstinget Västmanland har lämnat in en ansökan hos regeringen om att få bilda en region från och med 1 januari 2017. Om regeringen säger ja, betyder det att landstingets uppdrag växer.

Förutom nuvarande ansvarsområden kommer det då så kallade statliga regionala utvecklingsansvaret att tas över från länsstyrelsen.

Länsstyrelserna i Norrbotten, Västernorrland, Västmanland och Stockholm är de fyra länsstyrelserna i Sverige som fortfarande har regionalt utvecklingsansvar. I de andra länen har det ansvaret tagits över av regionförbund eller regionkommuner.

Den största förändringen med att landstinget tar över det statliga regionala utveckl-ingsansvaret är att du som bor i Västmanland får en starkare demokratisk styr-ning. Du får möjlighet att påverka de beslut som handlar om vår region och vår ge-mensamma välfärd genom att delta i kommande val till fullmäktige.

Det regionala utvecklingsansvaret kommer att bidra till en god samhällsutveckling genom att finansiera och utveckla den gemensamma välfärden för dig som bor i Västmanland.”

Bildandet av region Västmanland innebär främst ett ökat ansvar för utvecklingen av regionen genom att detta övertas från länsstyrelsen och att medborgarna därmed får en ökad möjlighet till påverkan genom de demokratiska valen vart fjärde år. Lands-tinget får med regionbildningen ett ökat ansvar för regionen, vilket också gör att de kommer att ha samma krav på sig som ett eventuellt länsförbund att se till de lokala behoven ute i länet.

Kommunerna i Västmanland har idag ett samarbete inom ramen för VKL, Västman-lands Kommuner & Landsting. Planen är att kommunerna skall fortsätta detta samar-bete utan landstinget/regionen i form av VK. Beslut om detta skall tas under hösten 2016. Landstingetstyrelsen har 2016-06-17 fattat ett beslut om ”Överenskommelse om samverkan mellan kommunerna i Västmanlands län och Region Västmanland i frå-gor som stödjer regional utveckling i länet”.

Idag är det åtta län av 21 som har samordningsförbundet i form av ett länsförbund. Diskussioner pågår i ytterligare län, enligt vad Payoff har erfarit.

Samarbete ÖMS – Östra Mellansverige

ÖMS utgör dels ett område för strukturfonderna i vilket länen Västmanland, Sörm-land, Örebro, Östergötland och Uppsala ingår.

Samordningsförbunden i Västmanland har tillsammans med ytterligare 27 förbund ett samarbete över länsgränserna i ett nätverk för förbundschefer/motsvarande. I nätver-ket Samordningsförbunden i Östra Mellansverige ingår samordningsförbund från

23

Dalarna, Västmanland, Örebro län, Uppsala län, Sörmland, Stockholm, Gotland, Ös-tergötland och Kalmar län.

Nätverken är ett forum för att diskutera gemensamma frågeställningar som är aktuella för förbunden, exempel på sådana frågor är ekonomi, revision, information och ge-mensamma kompetensutvecklingsinsatser. Nätverken riktar sig i huvudsak till för-bundschefer eller motsvarande.

Krav/önskemål på förbundens framtida verksamhet Sammandrag av regeringens budgetförslag för 2017 plus krav på satsningar för unga vuxna med aktivitetsersättning.

• Budgetram på 339 miljoner kr förslås för 2017, vilket är samma nivå som 2016

• Stort fokus i propositionen på att samordningsförbunden ska ses som en re-surs för arbete med unga med aktivitetsersättning

• Totalt sett anslås 2 901 miljoner kr för anslaget Bidrag för sjukskrivningspro-cessen där finansiell samordning genom samordningsförbund ingår (11,7 pro-cent av anslaget)

• Viktiga källor för regeringens ställningstagande för fortsatt utveckling av, och stöd för, samordningsförbunden är Aktivitetsersättning – en ersättning utan aktivitet? (Riksrevisionen, RiR 2015:7) och Samordningsförbunden och unga med aktivitetsersättning. En uppföljning av insatser finansierade av samord-ningsförbunden för unga med aktivitetsersättning (Försäkringskassan, Social-försäkringsrapport 2016:4).

Av regeringens budgetförslag framgår också att:

• Det finns samordningsförbund i samtliga landsting. Förbunden varierar i stor-lek, från enkommunsförbund till förbund på länsnivå. Under 2015 har förbe-redelser pågått för att bilda nya förbund eller för att nya kommuner ska an-sluta sig till befintliga förbund. I april 2016 fanns det 83 samordningsförbund som omfattar 244 av Sveriges 290 kommuner.

• Drygt hälften av samordningsförbundens insatser utgörs av rehabiliteringsin-satser till individer, medan knappt hälften utgörs av strukturövergripande in-satser som avser att förbättra samverkan mellan myndigheterna.

• Av de personer som omfattas av samordningsförbundens rehabiliteringsinsat-ser visar Försäkringskassans uppföljning att en majoritet är unga mellan 16 och 29 år. Av dem som avslutade en insats är det 33 procent av deltagarna som arbetar eller studerar i någon omfattning direkt efter insatsen, 31 procent av kvinnorna och 36 procent av männen. Därutöver har 19 procent registrerats som aktivt arbetssökande på Arbetsförmedlingen efter avslutad insats.

• Av alla individer som haft aktivitetsersättning på grund av nedsatt arbetsför-måga under 2015, är det ca fem procent (ca 1 700 personer) som deltagit i en insats finansierad av samordningsförbund. Av dessa har 25 procent gått vidare till arbete eller studier efter avslutad insats.

• Regeringens främsta prioritering inför 2017 är följande:

• Regeringen har gett Försäkringskassan och Arbetsförmedlingen i uppdrag att genom samordningsförbunden verka för att det vidtas förstärkta och samord-

24

nade rehabiliteringsinsatser för unga med aktivitetsersättning. Regeringen kan konstatera att samordningsförbundens insatser bidrar till att unga med aktivitetsersättning närmar sig arbetsmarknaden. Däremot är det endast ca fem procent av de personer som uppbär aktivitetsersättning som omfattas av sådana insatser. Regeringen anser det därför vara angeläget att samordnings-förbunden prioriterar insatser för denna grupp. För att åstadkomma detta är det viktigt att Försäkringskassan och Arbetsförmedlingen aktivt arbetar med att identifiera de unga med aktivitetsersättning som har behov av samordnade rehabiliteringsinsatser och verkar för att sådana insatser prioriteras av sam-ordningsförbunden. Regeringen kommer att överväga om det bör vidtas ytter-ligare åtgärder för att nödvändiga insatser ska vidtas för unga med aktivitets-ersättning.

Övriga aktörer att samverka med Inom ramen för det arbete som utförs av samordningsförbund är det normala att för-bundets fyra parter samarbetar. Payoff har också ställt frågor om det finns andra aktö-rer i samhället som ett samordningsförbund borde öka sin samverkan med, i syfte att skapa så mycket nytta för sina målgrupper som möjligt.

Det vanligaste förslaget som framkommit vid våra intervjuer är att en ökad samverkan bör ske med civilsamhället och dess organisationer. Civilsamhället och dess roll är idag något som debatteras ganska flitigt, men det kan vara svårt att veta vad som egentligen menas. Enligt statens budget för 2017 definieras civilsamhället som ”en arena, skild från staten, marknaden och det enskilda hushållet, där människor organiserar och agerar tillsammans i gemensamma intressen. I området ingår allt från nätverk, ideella föreningar till registrerade trossamfund med mera. Politiken omfattar bland annat möjligheter att bilda organisationer, att få statligt stöd och att göra männi-skor delaktiga och bedriva verksamhet”.

Sociala företag är en särskilt intressant del av civilsamhället som också lyfts fram som en viktig part att fortsätta att utveckla samarbetet med för att ge ökade möjligheter för målgruppen att få arbetsträning och ett arbete.

Nyanländas behov av snabbare integration och möjligheter att få ett arbete gör att Migrationsverket och länsstyrelsen är andra myndigheter som förbunden bör sam-verka med. De individer som kommer i fråga för insatser skall då uppfylla kraven på samordnade insatser inom arbetslivsinriktad rehabilitering.

Några av de intervjuade lyfter också fram ett ökat samarbete med näringslivet, både stora och små arbetsgivare, då samverkan med arbetsgivare är en förutsättning för att deltagare i insatser ska kunna få jobb och försörja sig själva.

25

Analys och slutsatser Payoff har genomfört ett stort antal utvärderingar som visat på den samhällsekono-miska nyttan av förbundens insatser både inom Västmanland och på andra håll i lan-det. Vi har dessutom jobbat med verksamhetsutveckling, processtyrning samt resultat- och effektutvärderingar på uppdrag av olika samordningsförbund. Detta gör att vi har en god kännedom om samordningsförbundens verksamhet och förutsättningar för att skapa bra resultat och långsiktiga effekter.

Några värderingar och förutsättningar som vi med vår bakgrund ser som viktiga i den fortsatta analysen av detta uppdrag är att:

• Samordningsförbund är en unik plattform för att skapa en verksamhet som kompletterar respektive parts insatser och skapar ömsesidig nytta för ägarna, målgruppen och samhället. Därigenom har förbunden goda förutsättningar att skapa en verksamhet med hållbara effekter sett ur ett socialt, ekonomiskt och miljömässigt perspektiv.

• Samordningsförbund kan bidra till att ägarna får hjälp att utveckla arbetssätt, arbetsformer och metoder i samverkan, vilka gagnar målgruppen. Därigenom kan ett lärande skapas, vilket utgår dels från målgruppens/individens behov, dels från ägarnas behov.

• Samordningsförbund kan bidra till att utveckla samordning, samverkan och samarbete inom och mellan organisationerna för att arbeta strategiskt och skapa strukturella effekter

Samordningsförbunden har enligt vår uppfattning en alldeles särskild möjlighet att göra skillnad för individer som inte annars skulle ha så stora möjligheter att komma i egenförsörjning på kort sikt. Genom att samverka kan parterna erbjuda insatser som annars inte skulle kunnat genomföras i de ordinarie verksamheterna. Samordnings-förbunden kan genom parterna organisera effektiva insatser inom välfärden med fo-kus på långsiktiga och hållbara lösningar.

För att åstadkomma de mervärden som vi lyfter fram ovan anser vi att det finns några centrala frågeställningar att fundera över i uppdraget att utreda konsekvenserna av en förändrad organisation av samordningsförbunden i Västmanland:

• Hur skall största nytta skapas för förbundens målgrupp?

• Hur ser ägarna, politiker, chefer och verkställande tjänstemän på förbundets framtida organisation?

• Vilka strategier är framgångsrika på sikt?

Drivkraften till ny organisation Uppdraget för denna utredning är att ta reda på hur en ny organisation skulle kunna se ut, förutsatt att de tre nuvarande samordningsförbunden i Västmanland beslutar sig för att öka sin samverkan och eventuellt även gå samman i ett länsförbund. Ett sam-mangående till ett länsförbund får betecknas som en stor och omfattande förändring i verksamheten. Beslut om stora och omfattande förändringar behöver vara väl grun-

26

dade och det måste finnas starka drivkrafter hos ägarna och styrelser för att genom-föra förändringen.

Under Payoffs utredning har vi pratat med ett stort antal personer i de tre förbunden. Personerna har representerat ägarna, styrelserna och den operativa ledningen i för-bunden. Enkelt uttryckt kan vi säga att vi har genomfört intervjuer med alla de organi-sationer och funktioner som kan vara relevanta för uppdragets genomförande. Något som har framkommit är att det till stor del saknas någon eller några som är de verkliga eldsjälarna för att det ska skapas ett länsförbund. Många pratar om att det kan finnas både för- och nackdelar, men det är i princip ingen som brinner för att det ska skapas ett länsförbund. Varken inom gruppen med intervjuade representanter för ägarna, styrelserna eller förbundssamordnarna finns någon med riktigt stark drivkraft att skapa ett länsförbund.

Att de strategiska beslutsfattarna behöver ett väl underbyggt beslutsunderlag är natur-ligtvis viktigt och att dessa personer till viss del kanske även inväntar underlag från denna utredning kan också ses som naturligt. Men Payoffs uppfattning är att det är förvånande att inte det finns fler och tydligare eldsjälar som driver ståndpunkten att ett länsförbund ska bildas. Vi anser därför att det är viktigt att ägarna tillsammans funderar kring vad de vill åstadkomma genom att skapa ett länsförbund och hur det ska kunna skapas ett engagemang kring denna viljeyttring.

Bakomliggande faktorer

När Payoff analyserar vilka argument som finns för att genomföra denna utredning och vilka argument som finns för att driva en process mot ett länsförbund framkom-mer några tydliga områden. De tre mest framträdande är; riskhantering i den opera-tiva ledningsfunktionen, en möjlighet att erbjuda individinsatser oavsett förbund till alla i målgruppen i länet och effektivisering av administrationen.

Att riskhantering i den operativa ledningsfunktionen kommer upp som ett argument är inte så konstigt. Med anledning av att en av de tre förbundssamordnarna har råkat ut för en olycka, varit långtidssjukskriven och att frånvaron uppkom med kort varsel är det lätt att förstå att det har haft en stor påverkan på det aktuella förbundets verksam-het. Men eftersom det finns en samverkan mellan förbunden redan idag, har det själv-klart påverkat även de övriga förbundens verksamhet. Till viss del har det till och med funnits en uppdelning av arbetsuppgifter mellan förbundssamordnarna. I de inter-vjuer som Payoff har genomfört finns en mycket stor medvetenhet om hur sårbara de nuvarande organisationerna är för plötslig frånvaro eller vakans i förbundssamordnar-funktionen. Detta lyfts fram gång på gång och det finns en vilja att hantera denna risk genom att skapa ett länsförbund med en bredare och resursstarkare operativ lednings-funktion.

Administrativ samordning är ett annat område som framkommer i intervjuerna. Det är inte heller förvånande att detta område lyfts fram. Dels är något/några av förbun-den relativt små, vilket gör att kostnaden för att ha en anställd förbundssamordnare blir relativt omfattande i förhållande till budgeten. Dels är administrativa funktioner något som ofta går att samordna och på så sätt skapa skalfördelar. Det framkommer även att det finns åsikter att administration inte skapar värde för målgruppen på

27

samma sätt som de aktiva insatserna och därför bör administrationen minimeras och samordnas så långt det är möjligt.

När Payoff istället ställer frågor kring de intervjuade personernas tankar och idéer angående hur ett eventuellt länsförbund skulle kunna bidra till att utveckla den fram-tida verksamheten, på vilket sätt ett länsförbund skulle kunna bidra till att insatserna blir mer effektiva, hur prioritering av en gemensam budget skulle kunna skapa ökad nytta och att individerna på så sätt skulle få ett bättre stöd till egenförsörjning genom arbete och en ökad livskvalitet, är svaren relativt svävande. Flera lyfter dock fram en allmän tanke om att ett länsförbund blir ”större och starkare” genom att det får en större budget att arbeta med. Men det är få som reflekterar över att den totala budge-ten faktiskt inte kommer att bli större. I bästa fall kommer den att bli lika stor som de tre, nuvarande budgetarna, tillsammans. Utifrån den gällande tilldelningsmodellen är det dock inte otroligt att de tilldelade medlen faktiskt kommer att minska eftersom det finns en grundtilldelning á 400 000 kr per förbund. Risken finns därför att ett läns-förbund som bildas av tre förbund kommer att gå miste om 800 000 kr i grundtilldel-ning

Det är inte heller tydligt kring vilken viljeinriktning och vilka krav som kommer att ställas på den strategiska ledningen för att den gemensamma budgeten och de gemen-samma resurserna ska kunna prioriteras och utnyttjas på ett effektivare sätt än vad som är fallet i de tre separata förbunden som finns idag. Det vill säga vilka gemen-samma mål som ska sättas upp, vilka prioriterade målgrupper insatserna ska riktas mot, vilka behov har målgruppen har samt vilka metoder och modeller ska användas för att på bästa sätt skapa nytta för individen, parterna och samhället. De parter som ändå lyfter dessa frågor och att möjligheterna till prioritering på länsnivå kan ge ut-vecklingsmöjligheter är Arbetsförmedlingen och Försäkringskassan, vilket sannolikt bygger på att de redan idag har en erfarenhet och en organisation som fokuserar på ett länsövergripande arbetssätt.

Istället är det mer framträdande i intervjuerna att det finns en oro för att en länsorga-nisation inte kommer att ha förmågan att fånga upp de lokala behoven. Att de lokala kontaktytorna inte får en lika framträdande roll och att respektive part inte får lika mycket resurser allokerade i ett länsförbund jämfört med i den förbundsstruktur som finns idag.

Förbundscheferna i de länsförbund som Payoff har intervjuat redovisar att fördelen med att driva verksamheten som ett länsförbund är att de mindre kommunerna får tillgång till en bredare verksamhet samt att kostnaderna för administration, styrning och ledning minskar. En styrelse och ett kansli är mer kostnadseffektivt än att driva två till tre enskilda förbund. Landstinget, Arbetsförmedlingen och Försäkringskassan är redan länsorganisationer och vill genomföra samma saker i hela länet. Aktiva och drivande kommuner har möjlighet att ta en relativt stor del av resurserna och insat-serna om idéerna ligger i linje med förbundet vilja och planer. Kommande tryck på att bilda större regioner kommer troligen innebära att ägarna bortsett från kommunerna kommer att ha en önskan om större förbund.

Några förbundschefer som drivit och var med i processen att bilda större förbund ge-nom att slå ihop några mindre förbund lyfter i första hand fram att verksamheten bli-vit stabilare, de administrativa vinsterna, en gemensam styrelse och att förbundet inte

28

är så känsligt för störningar. De i målgruppen med mer specifika behov är också lät-tare att nå i ett större förbund med mer resurser att prioritera. Utmaningen i ett större förbund är att behålla den lokala förankringen. I processen inför en sammanslagning är det svåraste att få med alla ägare på förbundsordningen – en kommun kan stjälpa hela lasset. Förankringsarbetet är avgörande, särskilt hos befintliga insatser och hand-läggare, inte bara till ägarnas representanter.

Payoffs bedömning är att drivkrafterna för ett länsförbund idag till stor del ligger inom området riskhantering. Vi anser därför att det är av största vikt att fokus ändras och att ägare och styrelser i större utsträckning fokuserar på vilka mervärden som kan skapas. Det är genom att fokusera på sina styrkor och använda dessa för att skapa mest möjliga måluppfyllelse som det är möjligt att skapa en mer effektiv och mer framgångsrik verksamhet. Om fokus istället ligger kvar på riskhantering kommer med stor sannolikhet vissa problemområden att hanteras och minimeras, men fokus på utveckling och nytta blir inte lika framträdande.

Ägarrollen Ägarrollen är en viktig del i att få ett fungerande samordningsförbund. Kanske inte så mycket i den operativa verksamheten, men definitivt i det strategiska styrningsarbetet. I de intervjuer som Payoff har genomfört med ägarrepresentanter är det tydligt att de är relativt långt från samordningsförbundets verksamhet. Att vara ägarrepresentant för ett samordningsförbund är en relativt liten del av dessa personers uppdrag, vilket inte är så konstigt. Vad vi har reagerat på är dock många av ägarnas avsaknad av lång-siktig strategi angående vad de vill uppnå genom att använda sig av samordningsför-bundet som en resurs att arbeta med utsatta målgrupper.

Flera av ägarrepresentanterna saknar blick och tankar kring att jobba i ett större sammanhang och vikten av ett strategiskt perspektiv. Vi saknar ett tydligt fokus på att utveckla organisationerna och dess handläggare i samverkan, samordning och samar-bete. Istället framkommer att det viktigaste för merparten av ägarrepresentanterna är att värna om den egna organisationens perspektiv. Framför allt är detta framträdande i samtal med de kommunala ägarrepresentanterna. En kommunal företrädare uttalar till och med att denna anser att samordningsförbundet finns till för att stödja det kommunala uppdraget. Det finns alltså ett stort fokus på att skydda resurser för ”mina” individer, trots att det är kommunerna som rimligtvis borde vara den part som har mest att tjäna på att kraftsamla kring de regionala grupper/behov som finns. Ing-en annan av de fyra parterna har ett lika uttalat uppdrag, som kommunen har, att ha det ”yttersta ansvaret” för de individer som lever i ett omfattande utanförskap.

I huvuddelen av de arbetslivsinriktade rehabiliteringsinsatser som vi utvärderat inom samordningsförbunden har kommunen och landstinget varit de parter som har haft störst ekonomisk nytta genom att en del av individerna genom insatsen kommit i egenförsörjning eller gjort en stegförflyttning. Det visar på vikten av att förbunden fortsätter att erbjuda insatser till målgruppen, där alternativet många gånger på kort sikt är ett fortsatt utanförskap med en försämrad livskvalitet och stora kostnader för kommunen. Det kommunalekonomiska värdet handlar i första hand om minskade utgifter för försörjningsstöd, handläggning, vård och omsorg.

29

Payoff anser därför att det är av största vikt att ägarna i större utsträckning funderar igenom vad de vill uppnå med samordningsförbundets samlade resurser. Ägarna be-höver i större utsträckning samordna sig i en strategisk viljeyttring angående i vilken riktning de fyra ägarna tillsammans vill att samordningsförbundet ska utvecklas och vad de anser att ett bra resultat för samordningsförbundet är på kort sikt och effekter på längre sikt.

Representation och beslutsmandat i styrelsen Enligt lagen om finansiell samordning ska verksamheten i ett samordningsförbund bedrivas av fyra parter. Finansiell samordning får bedrivas endast om Försäkringskas-san, Arbetsförmedlingen, minst ett Landstinget och minst en kommun deltar.

Om flera kommuner deltar i finansiell samordning inom ett samordningsområde, ska dessa tillsammans utgöra en part och stå för en fjärdedel av samordningsförbundets tilldelade medel. Den andel (medel) som dessa kommuner sammanlagt ska bidra med fördelas mellan dem på det sätt som de kommer överens om (5§, första stycket, Lagen om finansiell samordning).

Enligt 10 §, första stycket, Lagen om finansiell samordning ska varje förbundsmedlem vara representerad i styrelsen med minst en ledamot och en ersättare.

Payoffs bedömning är, förutsatt att det skapas ett förbund med gemensam organisat-ion inom Västmanlands län, att styrningen av förbundet och representationen i styrel-sen är en portalfråga för hela verksamheten. Å ena sidan har det i intervjuer fram-kommit att det finns en oro hos mindre kommuner att det lokala perspektivet inte kommer till tals i ett länsförbund. Förenklat kan sägas att de mindre kommunerna har en farhåga att invånarna i deras kommun inte ska få de insatser som de kan få om det nuvarande, mer lokala förbundet bedriver verksamheten och beslutar om fördelningen av de tillgängliga medlen.

Å andra sidan framkommer i intervjuer även att de större parterna känner en viss oro för att styrelsearbetet får ett för stort kommunalt fokus, mindre parter får en oproport-ionellt stor beslutsrätt i förhållande till sin storlek både i form av antalet invånare och i form av den andel av den gemensamma budgeten som dessa kommuner bidrar med. Farhågan utgår då från den nuvarande fördelningen av beslutsmandat, det vill säga att varje medlem i förbundet har en styrelserepresentant och att varje representant har ett beslutsmandat, oavsett storlek på medlemmens verksamhet eller om den kommunala parten består av flera medlemmar.

Det framkommer även tvivel på att en styrelse rent praktiskt kan fungera på ett effek-tivt sätt med allt för många ledamöter. Om en styrelse för ett länsförbund i Västman-land skulle ha en ledamot för varje medlem skulle det innebära en styrelse med tretton ordinarie ledamöter, tretton ersättare för de ordinarie ledamöterna samt en eller flera adjungerade representanter för den operativa ledningen. Av de tretton ordinarie le-damöterna skulle tio representera kommun-parten, en skulle representera Försäk-ringskassan, en skulle representera Arbetsförmedlingen och en skulle representera landstinget.

30

I den omvärldsanalys som Payoff har genomfört bland befintliga länsförbund visar det sig att liknande farhågor även funnits innan dessa förbund har bildats. Analysen och bedömningen har ändå blivit att det finns övervägande fördelar med att skapa länsför-bund. Däremot finns en medvetenhet om det lokala perspektivets betydelse för att skapa ett starkt länsförbund med engagerade medlemmar och representationen i sty-relsen har skett enligt lite olika lösningar.

Payoff har gjort en samlad bedömning utifrån vad lager säger, den information som vi fått från representanter från de tre förbunden i Västmanland och från representanter från andra länsförbund, inkl. förbundschef som även har en roll inom NNS. Vår upp-fattning är att grunden för styrningen i ett samordningsförbund är att förbundet be-står av fyra parter; Försäkringskassan, Arbetsförmedlingen, landsting och kommun. Dessa fyra parter är likvärdiga i lagens mening, de är likvärdiga i ansvaret att tillskjuta medel och de bör därför även vara likvärdiga i mandatet att besluta i frågor som rör förbundets strategiska styrning. Det finns även en praktisk variabel som påverkar styrningen och det är att för att få en väl fungerande styrelse kan den inte bestå av ett allt för stort antal ledamöter.

Som en konsekvens av detta, är det Payoffs uppfattning, att styrelsen bör bestå av en representant från var och en av de fyra parterna, dvs. fyra ledamöter med rösträtt. Utslagsröst har ordförande. Adjungerad på styrelsemöten bör ansvarig för den opera-tiva verksamheten i samordningsförbundet vara. På detta sätt säkerställs en tydlig länk mellan den strategiska och den operativa ledningen. Det säkerställer även att styrelsen kan få tydliga och skyndsamma svar på frågor av mer operativ karaktär, när så behövs. För att få en ökad bredd i diskussioner och att säkerställa förankring kan med fördel även ersättare ständigt bjudas in till styrelsens möten och ersättarna har yttrande och förslagsrätt. Det leder till att kontinuiteten i styrelsens arbete kan upp-rätthållas, eftersom ersättarna ständigt är insatta i styrelsens arbete och med kort var-sel och på ett effektivt sätt kan träda in i den ordinarie ledamotens ställe när så be-hövs.

Lokal förankring Den lokala förankringen är en grundbult i samordningsförbundens hela verksamhet, vilket bekräftats vid ett flertal tillfällen under detta utredningsuppdrag. Det har vi sett både genom intervjuer med representanter för samordningsförbunden i Västmanland och representanter för de övriga samordningsförbund som vi har intervjuat. Således finns ett stort behov att säkerställa hur den lokala förankringsprocessen ska organise-ras och genomföras. Detta kan primärt ses som en kommunal angelägenhet, då övriga tre parter redan idag har organiserat sig utifrån ett länsperspektiv. Denna del av orga-nisationen kan även ses som en funktion som tar fram förslag på insatser och andra satsningar, synliggör individer i målgruppen med specifika behov och förbereder ärenden inför styrelsemöten och då finns det behov av att samtliga parter finns repre-senterade i denna samordningsfunktion. Som vi har redovisat tidigare finns olika för-slag och lösningar på hur den lokala förankringen kan organiseras med goda erfaren-heter som resultat.

Payoff anser att en beredningsgrupp, arbetsutskott eller motsvarande är av stor bety-delse för att få ett fungerande flöde av ärenden och förslag till styrelsen. Det är också

31

en funktion som bör vara lämplig för att säkerställa den lokala förankringen av de förslag som i nästa steg läggs på styrelsens bord för beslut. I det perspektivet finns det stor anledning att samtliga medlemmar finns representerade i denna gruppering; För-säkringskassan, Arbetsförmedling, landstinget och samtliga kommuner. En bered-ningsgrupp är också ett viktigt stöd till förbundschefen och bemannas vanligen med ledamöter från styrelsen alternativt chefstjänstemän från ägarna.

Den operativa ledningsfunktionen I de tre nuvarande samordningsförbunden i Västmanland finns var sin förbundssam-ordnare, vilka tidigare enbart hade titeln samordnare. Ingen av de tre förbundssam-ordnarna har något kansli eller egna stödresurser till sitt förfogande. Istället köper förbunden administrativa tjänster från någon av de kommunala organisationerna.

Payoff har en omfattande erfarenhet från verksamheter inom samordningsförbund, men även lång erfarenhet från att leda verksamheter inom både offentlig och privat sektor. I alla typer av verksamheter har ledarskapet en viktig betydelse. Självklart är den personliga kompetensen hos ledaren av största vikt. Men det har också stor bety-delse vilket mandat som en ledare ges för att utföra sitt uppdrag. I det perspektivet vill Payoff lyfta fram att titeln samordnare är relativt luddig ur ett ledarskapsperspektiv. Det är oklart vilket mandat som finns kopplat till att fatta beslut när det gäller resurs-fördelning, personalfrågor och att ingå avtal med samarbetsparter. Vår erfarenhet är att titeln chef istället är mycket tydligare när det gäller både den interna och den ex-terna kommunikationen.

Vår bild av titelns betydelse och vilka signaler de olika begreppen samordnare och chef sänder bekräftas av de intervjuer som är genomförda med förbundschefer i andra länsförbund. Att kunna agera i roller som förbundschef skapar en tydlighet och ökade förutsättningar att genomföra uppdraget. Samma inställning framkommer i intervju-erna med de befintliga förbundssamordnarna i Västmanland, dvs. att i ett eventuellt framtida länsförbund behöver den operativt ansvarige ledaren betecknas förbunds-chef. Även i dialog med ägarrepresentanter framkommer att ett länsförbund måste kunna möta upp sina samverkansparter på länsnivå och då är förbundschef en mer passande titel än förbundssamordnare.

Den kanske viktigaste analysen av en eventuell framtida förbundschefsroll är att den, jämfört med dagens förbundssamordnare, måste bli betydligt mer strategiskt inriktad. Att parallellt vara en utförare av t.ex. utbildningsinsatser kommer det inte att finnas utrymme för. Istället måste förbundschefen fokusera på att förankra, planera och ge-nomföra förbundets verksamhet genom att bedriva ledningsarbete riktat mot ägare, skapa förutsättningar för målstyrning och prioritering, säkerställa en effektiv resursal-lokering samt arbeta aktivt med uppföljning och återföring till styrelsen. Därför finns även behov att skapa ett kansli för att understödja förbundschefen. Exakt vilka kompe-tenser och resurser ett kansli för ett länsförbund i Västmanland behöver är i dagsläget svårt att uttala sig om. Där behövs en mer noggrann behovsanalys. I den behovsana-lysen kan det även med fördel ingå att utreda om vissa tjänster även i fortsättningen ska köpas in eller om hela behovet av administration ska skötas av förbundets eget kansli.

32

Styrande dokument Förbundsordningen är ett samordningsförbunds högsta styrande dokument. Där ska, enligt lagen om finansiell samordning, följande delar ingå:

• Samordningsförbundets namn och den ort där förbundet skall ha sitt säte, förbundets medlemmar och ändamål

• Förbundets organisation

• Antalet ledamöter och ersättare i styrelsen och hur förbundsmedlemmarna skall vara representerade samt mandattiden om den skall vara kortare än fyra år

• De uppgifter förbundet skall få fullgöra enligt 7 § och den beslutanderätt för-bundet enligt samma bestämmelse skall ha

• Om en förbundsmedlem skall ha rätt att väcka ärenden i styrelsen

• Om det för beslut skall krävas kvalificerad majoritet i styrelsen och för vilka ärenden detta skall gälla

• Var förbundets kungörelser och andra tillkännagivanden skall anslås,

• Förbundsmedlemmarnas andelar i förbundets tillgångar och skulder och för-delningen av förbundets kostnader mellan medlemmarna, allt i förhållande till de andelar som medlemmarna skall bidra med enligt 5 §

• Eventuella begränsningar av förbundets rätt enligt 21 § till skuldsättning ge-nom sedvanliga krediter

• Förbundsmedlemmarnas styrning av och insyn i förbundets ekonomi och verksamhet

• Föreskrifter om förbundets budgetprocess

• Mandattiden för revisorer som utses enligt 25 §

• I fråga om förbund med en eller flera gemensamma revisorer för kommuner och landsting, på vilket sätt de gemensamma revisorerna skall utses och vilken av förbundsmedlemmarna som skall utse dem

• Förfarandet vid en förbundsmedlems utträde ur förbundet

• Förutsättningarna för och förfarandet vid förbundets likvidation och upplös-ning samt grunderna för skifte av förbundets behållna tillgångar när förbun-det upplöses

• Ordningen för att lösa tvister mellan förbundet och dess medlemmar

• Ordningen för att bestämma ekonomiska förmåner till ledamöterna och ersät-tarna i styrelsen samt till revisorerna

• Vad förbundsmedlemmarna i övrigt anser nödvändigt för att ordna de eko-nomiska förhållandena mellan förbundet och dess medlemmar samt förbun-dets förhållanden i fråga om ekonomi och förvaltning. Lag (2007:1017).

Vid ett eventuellt bildande av ett länsförbund behöver dels hänsyn tas till nuvarande förbundsordningar så att avvecklingen av nuvarande organisationer och verksamheter sköts på ett korrekt sätt. Dels behöver en ny förbundsordning arbetas fram, vilken beskriver och styr den nya verksamheten på ett sådant sätt att samtliga medlemmar kan ställa sig bakom förbundsordningen för det gemensamma länsförbundet. Det är

33

Payoffs uppfattning att förankringen hos ägarna kring en ny förbundsordning är av största vikt för att förbundet ska kunna utvecklas och bli framgångsrikt.

Förbundsordningen lägger grunden för hur en verksamhet skall styras och ledas inom ett samordningsförbund. Den är en viktig plattform för att ägarna skall ha en gemen-sam grund att stå på i genomförandet av verksamheten. Tillsammans med delegat-ionsordningen och verksamhetsplanen inklusive budgeten är förbundsordningen av-görande för att den strategiska och operativa ledningen skall ha möjligt att genomföra verksamheten på ett bra sätt.

Som redovisas ovan styr förbundsordningen bland annat hur ett förbund ska fatta beslut med hjälp av kvalificerad majoritet, vilket skulle kunna vara ett sätt att hantera en styrelse som består av flera ledamöter från kommuner än från de övriga parterna. I en styrelse för ett eventuellt länsförbund i Västmanland skulle det krävas en kvalifice-rad majoritet motsvarande 5/6 för att uppväga kommunernas beslutsmandat, förut-satt att alla kommuner ska ingå i en styrelse och att samtliga kommuner ska ha en representant med beslutsmandat.

Delegationsordning är ytterligare ett styrande dokument och ett verktyg för att han-tera styrning och ledning i ett förbund. Payoffs bedömning är att delegationsordning-arna ser mycket olika ut i olika förbund. Att de ser olika ut är en konsekvens av hur styrelsen och ägarna vill driva sin verksamhet och vilket förtroende de vill ge till den verkställande ledningen. Exempelvis kan sägas att om styrelsen fokuserar på ett stort engagemang i den operativa verksamheten så ger delegationsordningen mindre möj-ligheter för exempelvis en förbundschef att ta beslut och genomföra insatser. Om en styrelse istället i större utsträckning fokuserar på strategiska och övergripande frågor är det troligt att delegationsordningen ger större utrymme för exempelvis förbunds-chef att fatta beslut på delegation och leda verksamheten.

Implementeringsprocessen I det fall som samordningsförbunden i Västmanland beslutar sig för att gå vidare i processen att skapa ett gemensamt länsförbund finns ett antal punkter som Payoff vill lyfta fram som viktiga att fundera igenom och hantera i den fortsatta processen.

För det första behövs en tydlig plan kring hur beslutsprocessen ska gå till, vilken be-skriver Vem som har mandat att fatta beslut, Hur besluten ska fattas och När i tiden det är tänkt att besluten ska fattas. Utifrån beslutsprocessen tas sedan en plan fram för det praktiska genomförandet av planering, skapande och uppstart av det nya länsför-bundet. En grundbult i planen bör vara arbetet med att ta fram förslag på ny för-bundsordning.

För det andra krävs ett tydligt ledarskap för att leda en förändringsprocess på ett framgångsrikt sätt, det visar både forskning och erfarenhet. Det behövs därför någon som får ett tydligt uppdrag att leda implementeringsarbetet och en väl fungerande styrgrupp som har mandat att fatta löpande, strategiska beslut för att på så sätt stödja den som är operativt ansvarig för implementeringsprocessen.

34

Viktiga delar i ledarskapsprocessen är att arbeta med förankring i alla led, skapa del-aktighet, bygga hållbara strukturer och att utvecklingsarbetet måste utgå från den lokala nivån.

För det tredje behöver implementeringsprocessen hålla tempo för att inte bli otydlig och skapa osäkerhet kring att förändringen faktiskt ska genomföras. Arbetet kan med fördel inledas med en avsiktsförklaring (letter of intent), vilken samtliga parter skriver under.

För det fjärde är det sannolikt inget krav att det nya länsförbundet skapas vid ett års-skifte. Snarare finns tydliga fördelar med att exempelvis starta verksamheten i det nya länsförbundet vid halvårsskiftet (förutsatt att det inte finns några juridiska hinder för detta förfarande). 1) Det ger en rimlig tidslimit att klara av de formella beslutsproces-serna, utan att det drar ut allt för mycket på tiden, 2) Första halvåret kan bedrivas under rubriken ”en sammanslagen verksamhet av tre budgetar och tre verksamhets-planer”. Detta säkerställer att det inte skapas onödiga störningar i den löpande verk-samheten, utan påbörjade insatser kan fortsätta enligt tidigare plan. Samtidigt skapar det förutsättningar för det nya förbundet att under ett halvår ta fram en gemensam budget och en gemensam verksamhetsplan med fokus på helheten i länsförbundet inför kommande verksamhets- och budgetår.

Vi kan även rekommendera Handbok för finansiell samordning, utgiven av Nationella rådets i syfte att stödja arbetet med att starta och driva samordningsförbund.

35

Alternativa lösningar Nedan redovisar Payoff tre olika lösningar för hur den framtida samordningsför-bundsverksamheten i Västmanland skulle kunna organiseras, styras och ledas. Vi be-skriver både de tre olika, alternativa lösningarna samt beskriver konsekvenser av att välja de olika alternativen. Alternativen är; 1) Vara kvar som idag, 2) Samordna admi-nistration och operativ verksamhet samt 3) Länsförbund.

Av de tre alternativa lösningarna är det viktigt att uppmärksamma att alternativ 2) kan utformas på flera olika sätt och drivas olika långt i samverkan på det operativa planet, men det grundläggande är att verksamheten även i fortsättningen kommer att styras av tre separata styrelser. Payoff anser också att alternativ ett och två kräver någon form av viljeyttring från styrelsen vad gäller det långsiktiga perspektivet för förbundet och hur verksamheten bör organiseras. Regionprocessen visar att när den typen av ”krafter” kommer igång kan det vara en fördel att tänka ett steg längre för att se hel-heten och nyttan med en bredare bas för verksamheten än idag.

Alternativ 1): Vara kvar som idag

Detta alternativ är enklast att genomföra och kommer även att leda till den minsta förändringen, jämfört med idag. Grunden för alternativ 1) är att behålla verksamheten och organisationen som den är idag.

Fördelarna att driva verksamheten i Västmanland vidare som den bedrivs idag är främst att det finns en närhet, lokal kännedom och stora möjligheter till påverkan för de kommunala ägarna. Det kommer inte heller leda till att en krävande förändrings-process startas, vilken kan skapa osäkerhet hos berörda parter som följd.

Konkret innebär detta att samordningsförbundet kan ta större hänsyn till specifika, lokala behov hos målgruppen, handläggare, chefer och ägare. Genom att både styrel-sen och förbundssamordnaren har lokal anknytning ser vi fördelar att de finns nära verksamheterna och har lokal kännedom om dessa. För målgruppen bör det innebära att de har möjlighet till att kunna ta del av en lokalt utformad insats.

Ur ett ägarperspektiv är det främst kommunen som drar nytta av att förbunden även i fortsättningen drivs som idag. De behov som finns lokalt ur ett kommunalt perspektiv kan lättare få genomslag jämfört med att förbunden bedrivs i ett länssammanhang. Vad gäller övriga ägarparter så har de en större erfarenhet av att driva verksamheten mer storskaligt med hänsyn till lokala behov och kommer troligtvis inte att få samma uppenbara fördelar av detta alternativ.

En tänkbar, negativ effekt, av att välja detta alternativ är att det kan bli svårt att allo-kera tillräckligt med resurser och svårigheter att upprätthålla kompetens i mindre, lokala insatser. Detta kan jämföras med för- och nackdelar som har förts fram i reso-nemang att fortsätta att driva utbildning i små byskolor. En annan effekt blir att de tre samordningsförbunden måste säkerställa att de klarar av att samverka på ett effektivt sätt inom ramen för den nya regionbildningen. De nackdelar som framkommit med att fortsätta driva verksamheten i nuvarande form kommer också att bestå i framtiden. Det handlar om sårbarhet, kostnad för administration, relativt större organisatorisk

36

överbyggnad och ett begränsat utbud av insatser för målgruppen eftersom det enskilda samordningsförbundet inte har resurser att göra allt själva.

Payoff vill dock framhålla att även om samordningsförbunden i Västmanland väljer detta alternativ finns det ett behov att fatta ett tydligt beslut i respektive ägares be-slutsforum. Om hela beslutet blir ett icke-beslut genom att helt enkelt inte gå vidare med en ny organisation finns uppenbara risker att det kvarstår förväntningar i omgiv-ningen på en förändringsprocess som i så fall inte kommer att ske.

Alternativ 2): Samordna administration och viss operativ verksamhet

Alternativ 2) kan egentligen betecknas som en samlingsrubrik för många olika lös-ningar. Men grunden är att verksamheten fortsätter att bedrivas med tre separata styrelser och tre separata ägardialoger.

Ett viktigt ställningstagande som ägarna måste göra om de väljer detta alternativ är att svara på frågan ”Varför?”. Är detta ett medvetet steg mot något större och eventuellt en anpassning till regionbildningen, men att det i så fall kommer att ske först om några år? Eller är detta ett tydligt beslut att de nuvarande samordningsförbunden ska kvarstå, men att det ges vissa möjligheter att samordna delar av den operativa verk-samheten för att exempelvis hitta bättre administrativa lösningar.

Inom ramen för detta alternativ finns det möjlighet för de tre förbunden i Västman-land att bygga olika strategiska allianser med andra förbund. Exempelvis kan Västerås närma sig förbund som liknar deras verksamhet i storlek och verksamhet medan ex-empelvis Norra Västmanland skulle kunna närma sig förbunden i södra Dalarna. Sam-tidigt kan icke-strategiska processer, exempelvis administration eller genomförande av utbildningar, samordnas och erbjudas även utanför det ”egna” samordningsförbundet.

Genom att det i detta alternativ fortsatt kommer att finnas tre styrelser kommer kom-munerna även i fortsättning kunna utöva stor påverkan på de lokala insatsernas ut-formning och de lokala kontaktytorna kommer att säkerställas. Däremot kommer ökad prioritering genom att samla en gemensam budget att utebli. Möjligheterna att han-tera risken med frånvaro och vakans inom förbundssamordnarfunktionen kommer inte heller att utökas i någon större omfattning eftersom det även fortsättningsvis kommer att finnas tre förbund med var sin förbundssamordnare och inget kansli som kan fungera som stödfunktion.

Utifrån den kunskap som Payoff har fått under genomförandet av detta uppdrag ser vi inte att en delsammanslagning (alternativ 2) är ett konstruktivt förslag. Att driva en process där bara delar av verksamheten samordnas kommer att kräva stora föränd-ringar och resurser, men utan att få de resultat och effekter som ett sammanslaget länsförbund kan skapa.

Alternativ 3): Länsförbund

Att skapa ett länsförbund är det alternativ som skapar den absolut största förändring-en. Förändringen kommer att vara genomgripande i den grundläggande organisation-en, eftersom tre förbund kommer att bli ett och tre förbundssamordnare kommer att bli en ansvarig chef. Det kommer också att betyda genomgripande förändringar i hela styrmodellen, eftersom tre styrelser kommer att ersättas av en.

37

Precis som i de övriga två alternativen är det av stor vikt att ägarna tydligt markerar sitt ställningstagande och att ett beslut att skapa ett länsförbund tas i ägarnas högsta beslutande organ. Det får inte finnas någon tvekan kring ägarnas vilja att bedriva verksamheten inom ramen för ett gemensamt länsförbund.

Genom att detta alternativ innebär att tre befintliga organisationer ska avvecklas och ersättas med en nystartad är det även viktigt att säkerställa den rent juridiska proces-sen för att avveckla och likvidera befintliga förbund. Rent administrativt kan två av förbunden avvecklas och det tredje behållas och slås ihop med övriga förbund. Detta har visat sig vara en relativt smidig väg att genomföra processen vid en sammanslag-ning av andra förbund. På samma sätt måste den juridiska processen att starta upp ett nytt länsförbund säkerställas. Detta bör även ses som en möjlighet att från ägarnas sida se över innehåll och inriktning i förbunds- och delegationsordningen, så att det framtida länsförbundet utvecklas i den riktning som det var tänkt. Arbetet med ny förbundsordning är också viktigt utifrån att förankringsperspektiv, så att alla ägare är engagerade och ställer sig bakom den nya organisationens verksamhet.

Ett länsförbund sätter helheten i fokus. Den totala budgeten kan prioriteras till de målgrupper och de insatser där det total sett finns störst behov i länet. Det strategiska perspektivet kommer att få ett större fokus än det lokala. Förbundets strategiska och strukturpåverkande förmåga kommer på så sätt att öka genom att ett länsförbund bildas. Styrelsens förmåga att analysera behoven och fatta strategiska beslut kommer att bli viktigare. Arbetet med verksamhetsplan och mål ökar i betydelse. Samtidigt är det av stor vikt att den lokala förankringen säkerställs. En organisation för att hantera dessa diskussioner behöver byggas upp för att komplettera och stödja styrelsen.

Samtidigt bör ägarnas intresse för att bemanna styrelsen med ”tunga” namn med tyd-ligt mandat att företräda sin hemmaorganisation och med fokus på att se till helheten utifrån ett samordningsperspektiv öka. För att stärka styrelsens strategiska roll bör någon form av beredningsgrupp/arbetsutskott tillsättas med representanter från sty-relsen eller högre chefstjänstemän och den verkställande tjänstemannen.

Den nu nuvarande förbundssamordnarfunktionen måste öka fokus på den strategiska processen, där dialog med ägare, styrelse, målformulering och uppföljning blir vikti-gare. Att den operativa ledare skulle byta titel till förbundschef bör också övervägas, då det är den utveckling som de flesta länsförbund har gjort och som även många andra samordningsförbund har genomfört. Det blir helt enkelt en ökad tydlighet i ansvar och mandat.

Parallellt kommer det finnas möjlighet att bygga upp ett kansli med stödjande och till viss del specialiserade funktioner. Exempelvis skulle det vara möjligt att tillsätta en biträdande förbundschef, vilken både kan avlasta förbundschefen med vissa ansvars-områden och dessutom kan träda in i förbundschefens ställe vid behov. Därigenom minskar den operativa organisationens sårbarhet betydligt. Jämfört med länsförbund i motsvarande storlek och dess bemanning skulle även utrymme finnas att ha ytterligare resurser i kansliet, som skulle kunna arbeta med utveckling och samordning. Samtliga tjänstemän måste vara synliga ute i verksamheterna och jobba med den lokala förank-ringen, möjligen kompletterad med någon form av lokala samverkansgrupper med representanter från parterna.

38

När det gäller administration bör den relativt enkelt gå att samordna. Förbundens ekonomi består av tydliga delar, vilka kan hanteras av en central ekonomifunktion. Sedan kan förbundschefen och kansliet få i uppgift att utreda om ekonomifunktionen bör vara en del av kansliet eller om det är mer effektivt att köpa tjänsten.

Utmaningarna i detta alternativ är själva beslutsprocessen i sig. Processen är omfat-tande och är viktig både för att peka ut riktning för den framtida utvecklingen och att samtidigt säkerställa att medlemmarna är motiverade och engagerade i länsförbundets bildande och verksamhet.

Anställningsförhållanden är också något som bör diskuteras. I de nuvarande förbun-den är två förbundssamordnare anställda inom kommunen, medan den tredje är an-ställd direkt av förbundet. Ju större och mer strategisk roll som samordningsförbun-det vill ta desto större kommer kraven på att vara fristående och opartisk både i förhål-lande till förbundets fyra parter och till externa samverkansparter. Då ökar också be-hovet av att tydliggöra anställningsförhållanden och göra förbundet till en helt egen organisation med egen anställd personal.

Ledarskap i förändring Det är ofta som betydelsen av ledarskap tas upp när det gäller att driva framgångsrika förändrings- och utvecklingsprocesser. Inom ramen för detta utredningsuppdrag kan Payoff konstatera att det är möjligt att hitta nya sätt att driva verksamheten för sam-ordningsförbund i Västmanland så att tilldelade medel kan användas på ett effektivare sätt. Som redovisats ovan, skulle ett alternativ kunna vara att skapa ett länsförbund.

Att slå ihop de tre nuvarande samordningsförbunden i Västmanland och skapa ett gemensamt länsförbund måste beskrivas som en stor och omfattande förändring i hela verksamheten. För att klara av detta är det Payoffs bedömning och absoluta överty-gelse att det måste finnas ett stort och tydligt engagemang hos ägarna och deras repre-sentanter att detta viktiga förändrings- och utvecklingsarbete ska genomföras. Likaså behövs en mycket motiverad operativ ledning, vilken i så fall anser att länsförbund är det riktiga alternativet att välja.

Det är med viss förvåning som Payoff konstaterar att övertygelsen hos ägare och ope-rativ ledning om att skapa ett länsförbund uttrycks på ett sådant försiktigt och på gränsen till passivt sätt. Inom ramen för de ganska omfattande intervjuerna som är gjorda med strategiska beslutsfattare och den operativa ledningen framkommer inte att det finns en stor och enad övertygelse om att ett länsförbund skulle kunna vara ett alternativ att utveckla verksamheten. Det finns å andra sidan inte heller någon som är direkt motståndare till länsförbund.

Ur vilket perspektiv skall de resultat och effekter som skaps i ett samordningsförbund bedömas? Enligt den arbetsgrupp som på uppdrag av socialförsäkringsutskottet följde upp lagen om finansiell samordning av rehabiliteringsinsatser1 är det speciella med FINSAM att det är den enskilda individens rehabiliteringsbehov som står i centrum och inte parternas myndighetsutövning. Samtidigt anser vi att det är viktigt att lyfta blicken och se helheten. I vår NNS-rapport2 har Payoff sammanställt samhällsekono- 1 FINSAM – en uppföljning av finansiell samordning av rehabiliteringsinsatser2014/15 RFR13. 2 NNS 2015:1, Samhällsekonomiskt resultat av insatser inom samordningsförbunden – perioden 2007 till 204

39

miska utvärderingar av 58 projekt genomförda av olika samordningsförbund. Rappor-ten visar bl.a. att den genomsnittliga återbetalningstiden för alla insatser är tolv må-nader på samhällsnivå. De kostnader som förbunden har måste ställas mot den eko-nomiska nyttan som skapas ur ett socialt investeringsperspektiv. Ett sådant synsätt utgår även från individen men synliggör ägarnas minskade kostnader och samhällets vinst med insatserna inom förbunden.

Om vi ser till samtliga 21 län idag så drivs verksamheten i form av länsförbund i åtta län. Enligt uppgifter som vi har tillgängliga i dagsläget finns det processer på gång att bilda länsförbund på några andra håll i landet. Samtidigt måste frågan ställas när det är mest optimalt att driva ett samordningsförbund i form av ett länsförbund eller till-sammans med flera kommuner. Det nya förbundet i Stockholms stad kommer att bli ett stort förbund och det skall bli intressant att följa hur detta förbund lyckas genom-föra verksamheten.

Drivkrafter till förändring När Payoff analyserar vad som har framkommit i denna utredning och framför allt i intervjuerna finns inte någon klar bild om vem som är drivande i processen att öka samverkan mellan de tre förbunden och på sikt även slå samman verksamheterna rent organisatoriskt. Det finns inte heller någon klar bild av vad ägarna vill åstadkomma genom detta närmare samarbete. Det som istället framkommer som tydliga drivkrafter är en minskad riskexponering i den operativa ledningen och en effektivare administ-ration.

Att minskad riskexponering tas upp både av den strategiska och den operativa led-ningen får bedömas som relativt självklart, med tanke på att en av förbundssamord-narna har råkat ut för en allvarlig olycka och en längre tids sjukskrivning. Detta har på ett mycket konkret sätt skapat en medvetenhet hos berörda personer och parter om hur känslig en ledningsfunktion i en liten organisation är. De blir helt enkelt en ome-delbar påverkan i organisationens förmåga att utföra sitt uppdrag när den operativa ledningen inte är på plats och när det inte finns några andra stödjande resurser i den egna organisationen. Särskilt tydligt blir det när den förbundssamordnare som blev långtidssjukskriven även hade ett uppdrag att vara utförare av utbildningsinsatser.

Payoff bedömning är att det under lång tid funnits ett samarbete i den operativa verk-samheten i de tre samordningsförbunden i Västmanland, vilket över tid har utvecklats och fördjupats. På en strategisk nivå har det även funnit tankar kring ett närmare samarbete, men det har inte varit någon aktiv process med drivande ägare. Under de senaste ett till två åren har det uppkommit två starka incitament till att utreda och diskutera en närmare samverkan; en långtidssjukskriven förbundssamordnare i ett av förbunden och den regionbildningsprocess som pågår i Västmanland.

Drivkrafterna som Payoff har identifierat är således att minska riskexponeringen i den operativa ledningen samt anpassning till yttre omständigheter när det bildas en reg-ion. Som komplement till dessa två drivkrafter finns även en diskussion och förhopp-ning att samordning av administration ska öka den totala andelen av tilldelade medel som kan användas till att genomföra verksamhet i enlighet med samordningsförbun-dens grundläggande uppdrag, vilket beskrivs i lagen om finansiell samordning. Däre-

40

mot saknas det tydlig, övergripande bild av vad ägarna vill skapa och uppnå med verk-samheten genom att den samordnas i, exempelvis, ett länsförbund. Många pratar all-mänt om att ”förbundet blir större och starkare med mer gemensamma resurser”. Men de facto kommer ett länsförbund inte att få mer resurser än de tre separata förbunden. Snarare finns en risk att, utifrån nuvarande tilldelningsmodell, förbundens totala till-delning minskar genom att det är osäkert huruvida grundersättningen på 400 000 kr per förbund kommer att påverkas eller inte.

De möjligheter som faktiskt skapas är att ett länsförbund får en gemensam budget där det finns möjligheter till prioriteringar och satsningar inom ramen för drygt 20 mkr, istället för att de nuvarande förbunden kan göra satsningar inom ramen för sina re-spektive budgetar. För att detta ska bli effektivt och skapa ett mervärde för de perso-ner som är i behov av samordnad rehabilitering måste det dock enligt Payoffs bedöm-ning finnas ägare som har en tydlig bild av vilka resultat och effekter som de vill uppnå, det måste finnas en styrelse med mandat att fatta beslut, en vision, strategiskt tänk och tydliga mål för verksamheten samt att det måste finnas en operativ chef som tror på idéen med ett länsförbund och har förmågan att leda en sammanslagen verk-samhet på ett strategiskt sätt tillsammans med styrelsen och på ett operativt sätt till-sammans med sin personal i det kansli/ledningsgrupp som ett länsförbund kräver.

41

Rekommendationer I Payoff’s uppdrag ingår att lämna användbara rekommendationer kring hur verksam-heten i samordningsförbunden i Västmanland ska kunna utvecklas vidare. Utifrån den kunskap som Payoff har fått under uppdragets genomförande och med hjälp av vår långvariga erfarenhet från liknande insatser och verksamheter lämnar vi nedan ett antal rekommendationer.

Vår förhoppning är att dessa rekommendationer ska kunna ligga till grund för diskuss-ioner och beslut på både strategisk, strukturell och operativ nivå för att bidra till ytter-ligare utveckling av verksamheten.

Payoff rekommenderar att samordningsförbunden i Västmanland och berörda parter genomför följande:

• Förbunden måste efter denna utredning fatta ett principbeslut eller göra en avsiktsförklaring vart de är på väg var för sig och tillsammans, även i det fall om de ”bara” skall fortsätta som idag.

• Om en process med ett sammangående till ett länsförbund ska startas bör en avsiktsförklaring undertecknas av förbunden så snart som möjligt, för att det inte ska råda några tvivel i den fortsatta processen. MEN en avsiktsförklaring bör även tecknas i det fall förbunden beslutar att inte gå samman. Avsiktsför-klaringen bör då beskriva varför förbunden väljer att inte gå samman och den bör beskriva i vilken omfattning styrelserna anser att de operativa verksam-heterna ska samverka.

• Vid en eventuell sammanslagning av förbunden bör nuvarande verkställande lednings roller och uppgifter klaras ut så långt det är möjligt innan processen att skapa ett länsförbund påbörjas. Det bör göras dels för att ta vara på deras kompetens och erfarenhet, dels för att underlätta den fortsatta processen. Den operativa ledningen måste kunna känna en trygghet i sitt uppdrag, för att på ett bra sätt kunna driva ett omfattande och spännande utvecklings- och för-ändringsarbete.

• Om förbunden är överens om göra vissa förändringar enligt förslag två, så kräver det sannolikt ytterligare utredning och processer för att komma i mål. Vid ett sådant beslut skulle nuvarande styrgrupp kunna fortsätta vara den konstellation som leder detta förändringsarbete.

• Tredje förslaget att bilda ett länsförbund är ett beslut som har tydliga konse-kvenser och därför rekommenderas samordningsförbunden i Västmanland att ta stöd bl.a. genom Finsam-handboken, erfarenhet från nuvarande åtta läns-förbund och de förbund som genomfört sammanslagningar av flera enskilda förbund. Om förbunden tänker jobba vidare mot ett länsförbund är det viktigt att det går snabbt och att en processledare tillsätts med ansvar att ta fram be-slutsunderlag och en handlingsplan för att starta upp ett länsförbund. I pro-cessen att planera för och starta ett länsförbund ser vi följande viktiga förut-sättningar och steg:

- Om ett länsförbund ska skapas rekommenderas styrelserna innan beslut att utreda hur grundfördelningen på 400 000 kr per förbund

42

kommer att påverkas vid en sammanslagning. Finns exempelvis möj-lighet att argumentera för att de tre ingående förbunden ska få ta med sig sina respektive grundbelopp in i det gemensamma länsförbundet, eftersom länsförbundet skapas med anledning att totalt använda de tilldelade medlen på ett effektivare sätt. Vilket i grunden är syftet en-ligt lagen om finansiell samordning.

- Om det fattas beslut om att skapa ett länsförbund behöver det vara ett tydligt beslut, där samtliga ägare ställer sig bakom. Det behöver tillsättas en ansvarig för att driva processen. Den ansvariga måste få tydliga mandat att fatta beslut och arbetet måste ske i högt tempo från att beslutet är fattat tills länsförbundet är skapat och påbörjat sin verksamhet. För att leda detta arbete anser Payoff att det bör tillsättas en arbetsgrupp, bestående av ordföranden i de tre samordningsför-bunden samt den person som utses som ansvarig för att driva det ope-rativa förändringsarbetet och processen att juridiskt bilda nytt förbud och avveckla de nuvarande.

- Den juridiska processen att starta det nya länsförbundet och att av-veckla och likvidera samtliga eller par av de nuvarande förbunden måste utredas och säkerställas, inkl. hur ledamöter och revisorer ska tillsättas och hur förbundsordning ska processas, formuleras och bes-lutas. Vid bildandet av ett nytt förbund krävs en rad beslut kring orga-nisation, styrning, ledning och administration plus praktiska frågor kring verksamheten, inklusive bemanningen.

Göteborg och Östersund, 2016-12-08

Jonas Huldt och Sven Vikberg

Payoff Utvärdering och Analys AB

43

Bilaga 1

Statistikrapport från SUS för samordningsförbunden i Västmanlands län 2011 - 2015 Det här är en genomgång av statistik för de tre samordningsförbunden i Västmanland; Norra Västmanlands samordningsförbund, Samordningsförbundet Västerås och Sam-ordningsförbundet Västra Mälardalen, för perioden 2011-2015. Statistiken är hämtad från SUS (Sektorsövergripande system för uppföljning av samverkan och finansiell samordning inom rehabiliteringsområdet) som är det nationella uppföljningssystem som alla samordningsförbund är ålagda att använda. Tidsperioden är vald utifrån att två av förbunden startade i maj 2010.

Rapporten beskriver insatser som görs av förbunden, för vilka de görs och i viss mån vilka resultat vi kan se. Uppdraget att sammanställa statistiken kommer gemensamt från de tre förbunden i Västmanland och har utförts av Helena Johansson, som arbe-tar som processtöd för SUS för samordningsförbunden i Västra Götaland och Halland. Rapporten hör ihop med en större utredning och konsekvensanalys över samordnings-förbunden i Västmanland som ska resultera i 3-4 scenarier med en framtida ny organi-sation.

Samordningsförbunden i Västmanland har under perioden 2011-2015 finansierat en mängd olika insatser; både insatser som vänder sig till deltagare men också insatser som är strukturövergripande. I rapporten görs en beskrivning av vad för insatser som de tre samordningsförbunden finansierat under perioden samt hur det har gått för de deltagare som har deltagit i insatser. Sammanlagt har förbunden haft 106 mkr i bud-get för åren 2011-2015, fördelning enligt nedan.

Diagram 1: Budget per förbund, totalt 2011-2015

Sammanlagt har 18 mkr använts för s.k. administrativa kostnader. Det är kostnader som krävs för att driva förbundet. Det innefattar bl.a. kostnad för förbundssamord-nare, arvoden till styrelseledamöter, revision, ekonomihantering, lokaler och informat-ionsmaterial om förbundet.

NorraVästmanlands

SOF;36mkr

SOFVästerås;51mkr

VästraMälardalens

SOF;19mkr

44

Strukturövergripandeinsatser Syftet med de strukturövergripande insatserna är att stödja/stärka samverkan mellan parterna. Det kan handla om allt från olika dialog/kommunikationsforum, utbildning-ar, erfarenhetsutbyten till kartläggningar/utvärderingar. Det är olika insatser som förbunden finansierar för att öka kunskapen och utbytet mellan myndighet-er/organisationer. Dessa insatser mäts enbart genom pinnstatistik i SUS, där antalet deltagande registreras. Totalt antal i strukturövergripande volyminsats i länet under perioden är 7 157 deltagande, fördelat enligt nedan på olika inriktningar.

Diagram 2: Deltagande i strukturövergripande insatser per inriktning, 2011-2015.

De strukturövergripande insatserna har omfattat 10 % av insatskostnaderna för de tre förbunden i Västmanlands län under perioden. Exempel på insatser som genomförts i Västmanland är grund- och vidareutbildning i lösningsfokuserat arbetssätt, frukost-möten, lunchföreläsningar eller medel till projektledare för socialt företagande, prak-tik- och valideringssamordning eller andra mobiliserande och strukturella frågor. De omfattar även länsgemensamma utbildningar som till exempel utbildning för styrelse-ledamöter, brednings- och utvecklingsgrupperna, Integrerad samverkan, sociala inve-steringsfonder, samhällsekonomiska utvärderingar, utveckling i Västmanlands län för riksdagsledamöter.

Effekterna av de strukturella insatserna är ökad kunskap om samordningsförbunden och dess möjligheter och att visa på återbetalning på varje investerad krona att bryta utanförskapet och på kostnaden som uppstår om vi inte motverkar det. Det visar även att samverkan är en viktig del i detta arbete. Förutom kompetensutveckling och nät-verksbyggande, används strukturella medel till att stödja parterna i deras behov av samverkan på strukturell nivå. Exempel på detta är projektledare som får uppdraget att driva frågor över myndighetsgränserna och tillvarata allas möjligheter inom sam-verkan utifrån individens perspektiv.

Individinriktadeinsatser Syftet med de individinriktade insatserna är att individer ska uppnå eller förbättra förmåga att utföra förvärvsarbete. De olika insatserna har olika inriktning, se fördel-ningen nedan, och målgrupp och . Totalt har 1 800 deltagare deltagit i insatser fi-

Utbildning;4559

Dialog/kommunikation;2070

Annaninriktning;

528

45

nansierade av de tre förbunden i Västmanland, 62 % kvinnor och 38 % män. De indi-vidinriktade insatserna står för 90 % av insatskostnaderna.

Diagram 3: Antal deltagare i individinriktade insatser fördelat på inriktning

SUS kräver ett särskilt samtycke från deltagaren för att få registrera personuppgifter. Det är en frivillig registrering och de deltagare som ej samtycker registreras anonymt och registreras enbart som antal män och kvinnor som varit aktuella under året. Del-tagare med skyddad identitet registreras också anonymt. Diagram 4 visar antal delta-gare per förbund.

Diagram 4: Antal deltagare i individinriktade insatser fördelat på förbund

Könsfördelningen skiljer sig åt mellan de olika förbunden.

Andel Kvinnor Män


SOFVästerås 66 34


Sammanlagt har, som beskrivits tidigare 1 800 deltagare varit aktuella i insatser i för-bunden. I diagrammet nedan visas uppdelningen kvinnor och män samt registrerings-sätt.

344

1021

327

18

45

340

2

NorraVästmanland Västerås VästraMälardalen

Volyminsats individ



Rehabmotarbete/

utbildning;1344

Förberedandeinsats;157

Kartläggningavindivider;

178

Förebyggandeinsats;121

46

Diagram 5: Antal deltagare/deltagande i individinriktade insatser 2011-2015

Nedan presenteras en beskrivning av de kvinnor och män som varit aktuella under perioden 2011-2015 och som registrerats med personuppgifter. Det är bakgrundsin-formation om totalt 1 692 personer; 1 048 kvinnor (62 %) och 644 män (38 %). Däref-ter presenteras resultat för de deltagare som avslutat insats under perioden.

Åldersfördelning

Diagram 6: Andel kvinnor och män fördelat på ålder. 1 692 deltagare

Det skiljer en del mellan kvinnor och män när det gäller ålder, 41 % av männen är upp till 29 år medan kvinnorna som deltagit i insatser är flest i ålderskategorin 30-44 år och också många från 45 år och uppåt.

UtbildningsnivåI SUS registreras vilken utbildningsnivå deltagaren har vid start i aktivitet. Det är del-tagarens högsta slutförda utbildning som redovisas. Ej slutfört gymnasium innebär att deltagaren inte slutfört grundskola. Det kan handla om att personen har hoppat av grundskolan eller har gått sin utbildning i annat land och att utbildningen där inte motsvarar nioårig svensk grundskola.

1048

46

644

20

1692

66 42



Deltagandeiindividinriktadvolyminsats*

Kvinnor

Män

Totalt

24%

39%

34%

3%

41%

33%

23%

2%

upptill29år 30- 44år 45- 59år 60år-

Kvinna

Man

47

Diagram 7: Andel kvinnor och män fördelat på utbildningsnivå. 1 692 deltagare

Andel män som inte har slutfört gymnasiet är nästan 50 %. Motsvarande andel av kvinnorna är 36 %. Betydligt fler kvinnor har någon form av eftergymnasial utbild-ning.

TidioffentligförsörjningHär redovisas hur länge deltagaren varit i behov av offentlig försörjning före insats. Med offentlig försörjning menas att man inte kan försörja sig genom arbete utan får ersättning från a-kassan, Arbetsförmedlingen, Försäkringskassan eller från kommu-nen. Ej tillämpligt innebär att deltagaren inte har haft offentlig försörjning.

Diagram 8: Tid i offentlig försörjning, andel kvinnor och män. 1 692 deltagare Sammanlagthar29%avdeltagarnaiVästmanlandhaftoffentligförsörjningimerän6år.Ijämförelsemedriket,dvs.allasamordningsförbundsinsatserilan-det,ärmotsvarandeandelär17%.Detäringastoraskillnadermellankvinnorochmännärdetgällertidioffentligförsörjning.

0% 10% 20% 30% 40% 50%

Ejslutförtgymnasium

Gymnasium

Högskola/Univ

Annaneftergymnasial utbildning

Man

Kvinna

6%

25%24%

17%

10%

17%

9%

22%24%

16%

10%

19%

Ejtillämpligt Upptill1år Upptill3år Upptill6år Upptill9år Merän9år

Kvinna

Man

48

Försörjningföreinsats I SUS registreras vilken försörjning deltagaren har direkt före insats. Samtliga försörj-ningskällor registreras vilket gör att summan inte stämmer med antalet deltagare, då man kan ha försörjning från fler än en myndighet. Alternativet Ingen offentlig för-sörjning kan både betyda att deltagaren har lön eller att hen saknar försörjning. Dia-gram 9 visar vilken försörjning deltagarna under perioden 2011-2015 hade vid start.

Diagram 9: Försörjning före insats, andel för kvinnor och män. 1 692 deltagare

Försörjningsstöd är den ersättning som flest har haft vid start; 55 % av männen och 38 % av kvinnorna. Av kvinnorna har 34 % haft sjukpenning och 17 % av männen. Av de 81 personer (31 kvinnor och 50 män) som inte hade någon offentlig försörjning vid start var det drygt 70 % som inte hade arbete. Det innebär att det var personer som helt stod utan försörjning. (20 av 31 kvinnor och 37 av 50 män).

Det skiljer sig en del mellan förbunden vilken myndighet deltagarna haft sin försörj-ning från, se diagram nedan.

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Studiestöd/Studiemedel

Ingenoffentligförsörjning

A-kassa

Annanoffentligförsörjning

Sjukersättning

Aktivitetsersättning

Aktivitetsstöd

Sjukpenning/Rehabpenning

Försörjningsstöd

Män

kvinnor

49

Diagram 10: Försörjning före insats, fördelat på förbund. 1 692 deltagare

Resultatfördeltagaresomavslutatinsats2011-2015Under2011-2015har1325deltagare(59%kvinnoroch41%män)avslutatinsats.Nedanredovisasdiagramförtidiinsats,dvs.hurlängedeltagarnavaritaktuellaiinsatserna,försörjningsförändringarsamtsysselsättningvidavslutochavslutsanledning.

TidiinsatsGenomsnittstidenföralladeltagareär9månader;förkvinnor8månaderochförmän10månader.

Diagram 11: Tid i insats, andel för kvinnor och män. 1 325 deltagare

45%

30%

15%

7%

2%

40%

24%21%

11%

4%

1- 6mån 7- 12mån 13- 18mån 19- 24mån 25mån-

Kvinna

Man

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

NorraVästmanland

Västerås VästraMälardalen

Ingenoffentligförsörjning


Studiestöd/Studiemedel

Försörjningsstöd

Aktivitetsstöd

A-kassa

Sjukersättning

Aktivitetsersättning

Sjukpenning/Rehabpenning

50

FörsörjningsförändringIdiagrammennedanharförsörjningengrupperats.FörsörjningviaFKärsjuk-penning/rehabpenning,aktivitetsersättningochsjukersättning.Mestförekom-mandeärsjukpenning/rehabpenning.FörsörjningviaAFäraktivitetsstödochA-kassa,däraktivitetsstödärmestförekommande.Egenförsörjninginnefattarstu-diestöd/studiemedelsamtvariabelnIngenoffentligförsörjning.Annanoffentligförsörjningkantillexempelvaraetableringsersättning.

Diagram 12: Försörjningsförändring andel för kvinnor och män. 1 325 deltagare

Efter avslutad insats har 19 % av kvinnorna och 20 % av männen inte någon offentlig försörjning.

Nedan redovisas försörjningsförändring för respektive förbund.

Norra Västmanlands samordningsförbund

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Före Efter Före Efter

Kvinnor Män

Uppgiftsaknas


Egen(Lön,CSNmm)

Försörjningviakommun

FörsörjningviaAF

FörsörjningviaFK

51

Diagram 13: Försörjningsförändring Norra Västmanlands SOF. 277 deltagare


Samordningsförbundet Västerås

Diagram 14: Försörjningsförändring SOF Västerås. 768 deltagare


Västra Mälardalens samordningsförbund

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%


Kvinnor Män

Uppgiftsaknas


Egen(Lön,CSNmm)


FörsörjningviaAF

FörsörjningviaFK

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%


Kvinnor Män

Uppgiftsaknas


Egen(Lön,CSNmm)


FörsörjningviaAF

FörsörjningviaFK

52

Diagram 15: Försörjningsförändring Västra Mälardalen SOF. 280 deltagare

Efter avslutad insats har 18 % av kvinnorna och 15 % av männen inte någon offentlig försörjning. Enorsaktillvariationeriresultatetmellanförbunden,kanvaraattmansatsatpåolikabehovsgruppermedvarierandebehov.

Riket För samtliga deltagare som avslutat en Finsam-insats 2011-2015 har 24 % av kvin-norna och 32 % av männen inte någon offentlig försörjning efter avslutad insats.

Diagram 16: Försörjningsförändring Riket, andel för kvinnor och män. 42 845 delta-gare

VidavslutAvde1325deltagaresomavslutatinsatsunder2011-2015harsammanlagt28

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%


Kvinnor Män

Uppgiftsaknas


Egen(Lön,CSNmm)


FörsörjningviaAF

FörsörjningviaFK

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%


Kvinnor Män

Uppgiftsaknas


Egen(Lön,CSNmm)


FörsörjningviaAF

FörsörjningviaFK

53

%avslutattillarbeteoch/ellerstudier.Igenomsnitthardearbetat/studerat87%avenheltid,vilketdåmotsvarardrygt321heltidsarbeten.

Diagram17:Sysselsättningvidavslut,andelförkvinnorochmän.1325deltagare

Vid avslut har 3 personer eget företag, vilket är inkluderat i Ej subventionerat arbete. Det skiljer en del mellan kvinnor och män; 29 % av kvinnorna arbetar eller studerar vid avslut, 26 % av männen. Det är fler kvinnor som fått ett inte subventionerat arbete och fler män som fått ett subventionerat arbete. Kvinnor arbetar/studerar i genom-snitt 83 % av en heltid, männen 93 % av en heltid. Övriga innebär att deltagare inte vid avslut arbetar, studerar eller är aktivt arbetssökande. Diagrammet nedan visar vad övriga avslutat till.

Diagram 18: Avslutsanledningar, andel för kvinnor och män. 1 325 deltagare

Fortsatt rehab innebär att en deltagare efter avslutad insats går vidare till annan re-habiliteringsinsats. Det kan vara annan rehabiliteringsinsats finansierad av Finsam

12%10%

7%

16%

55%

7%

13%

6%

24%

50%

Ejsubventionerat

arbete

Subventioneratarbete

Studier Aktivtarbetssökande

Övriga

Kvinna

Man

38%

32%

18%

2%4%

6%

44%

28%

12%

0%

9%7%

Utskrivning(arb,stud,arbetssök)

Fortsattrehab Utskrivnpgasjukdom

Föräldraledighet Utanmätning Övrigaanledningar

Kvinna

Man

54

eller en insats i den ordinarie myndighetsverksamheten. Utskrivning på grund av sjukdom är ofta ärenden där det klarlagts att personen är i behov av mer grundläg-gande stöd innan rehab mot arbete är aktuellt. Det kan handla om stöd inom psykia-trin eller på beroendeenhet. Det kan också vara så att det blivit klarlagt att det inte är aktuellt för personen med arbete/studier och att hen ska söka sjukersättning.

Utan mätning är personer som avbrutit insatsen av olika anledningar. Övriga anled-ningar innefattar bland annat flytt, föräldraledighet och övrigt. Av de 1 325 deltagare som avslutat insats under 2011-2015 i Västmanlands län, hade 388 deltagare haft offentlig försörjning i mer än 6 år vid start i insats. Av dessa har 86 deltagare, 53 kvinnor och 33 män, avslutat till arbete och studier. Det motsvarar 22 %. Sysselsättning Riket Under åren 2011-2015 så har 42 845 deltagare avslutat insatser finansierade av sam-ordningsförbunden i landet enligt SUS. Av dessa har sammanlagt 31 % avslutat till arbete eller studier; 29 % av kvinnorna och 34 % av männen.

Diagram 19: Sysselsättning vid avslut Riket, andel för kvinnor och män. 42 845 delta-gare

Sammanfattandekommentar Tabellen nedan är en sammanfattning som visar budget, antal deltagare samt hur stor andel av deltagare som avslutats som gått vidare till arbete eller studier.

Budgetmkr

Antaldeltagare

Andeltillar-bete/studier

NorraVästmanlandsSOF 36 402 27

SOFVästerås 54 1068 32

VästraMälardalensSOF 19 330 18

12%7%

10%

23%

48%

13% 11% 10%

26%

40%

Kvinna

Man

55

Som synes skiljer det en del mellan förbunden i hur stor andel av deltagarna som av-slutas till arbete/studier, men det är också viktigt att titta på hur många som arbetar eller studerar före insats. Se tabell nedan.

Andeltillarbete/studier Före Efter


SOFVästerås 18 32


Sammanfattningsvis kan konstateras att de förbunden ser olika ut när det gäller vissa delar, till exempel storlek på budget, typ av insatser (struktur/individ) och prioritering av målgrupper. Förbunden ska anpassa sina insatser utifrån de lokala behoven och olikheterna kan vara ett tecken på det. Möjligheter kan samtidigt finnas att lära och inspireras av varandra.

/Helena Johansson 2016-08-05

Documents

Utredning och konsekvensanalys inför ny organisation ......Utvärdering av sociala investeringar payoff kunskapens väg 6, 831 40 östersund telefon 076-13 41 503 | Utredning och