document.doc

Vállalatgazdaságtan tételek

Vállalat: olyan szervezet, melyben az emberek tevékenysége a fogyasztók igényeit kielégítő termékek és szolgáltatások nyereséges előállítására irányul. Vállalatgazdaságtan: olyan társadalomtudományi stúdium, amely a vállalatok működésének elvi alapjait tárgyalja, s ezek magyarázatát adja.

I. Az üzleti vállalkozásÜzleti vállalkozás olyan emberi tevékenység, amelynek alapvető célja, a fogyasztói igények kielégítése nyereség elérésével.

Vállalat: az üzleti vállalkozás szervezeti kerete: a modern társadalmakban jogilag körülhatárolt olyan struktúra, amelyben az alapvető cél eléréséhez szükséges tevékenységek végbemennek. Vállalaton az önálló jogalanyként működő, azaz jogi személyiséggel rendelkező üzleti vállalkozásokat értjük. Egy szervezetet akkor tekinthetünk üzleti vállalkozásnak, ha a következő, egymással kapcsolatban lévő feltételek mindegyike teljesül:

- A szervezet önálló alapvető céljának megvalósítása. Az önállóságról abban az értelemben beszélünk, hogy módjában áll a körülményeket saját szempontjai szerint mérlegelni, és döntéseit erre a mérlegelésre alapozni.

- A vállalkozás profitorientált, vagyis a szervezet alapvető érdekének, a túlélésnek fő feltétele és kritériuma az, hogy kiadásai tartósan ne haladják meg a bevételeit, tehát hosszú távon nyereségesen működjön.

- Az előző két feltételből következik, hogy a vállalkozás kockázatot vállal. A profitszerzés feltétele ugyanis, hogy a vállalkozás ráfordításokat eszközöljön: pénzének, erőforrásainak befektetése megelőzi a megtérülést.

- Üzleti vállalkozásról csak akkor beszélhetünk, ha a szervezet valóságos piacon működik. A feltétel a környezetre vonatkozik, szoros kapcsolatban az első három követelménnyel. Ha a vállalat input és output árai nem a piaci viszonyok függvényében határozódnak meg, hanem valamilyen más szervezet döntése alapján, akkor nem beszélhetünk önállóságról, hiszen a vállalat eredményessége és kockázata függeni fog ettől a szervezettől, tehát megsérülnek az előbbi kritériumok. Ugyanakkor a piac léte lehetővé teszi, sőt ki is kényszeríti az üzleti vállalkozások kialakulását.

II. Az üzleti vállalkozás alapvető céljaFogyasztói igény: az olyan igény, amelyet a gazdaság szereplői nem saját szervezetükön (háztartáson, vállalaton) belüli munkával, s nem is közösségi intézmények (állami, önkormányzati stb.) útján kívánnak kielégíteni. A fogyasztói igény mögött emberi szükségletek és vágyak húzódnak meg mögötte.

Szükségletek: az emberi lét fenntartásához egy adott kultúra körében szükségesnek ítélt javak és szolgáltatások (élelem, lakás, ruha stb.).

A fogyasztói igény, mint valamely termék vagy szolgáltatás iránti fizetőképes kereslet jelenik meg a piacon. Az olyan igény, amely mögött nem áll a kielégítéshez szükséges reális fizetőképesség, hosszabb távon képes ugyan a gazdaság működésének serkentésére, az adott időpontban azonban nem jelent valós fogyasztói igényt, hiszen nem teszi lehetővé a profitszerzést.

- 1 / 43 -

document.doc

III. A vállalat küldetéseA vállalat küldetése: a vállalat alapvető céljának konkrét értelmezése. Meghatározza a működési kört, a belső működés és az érintettekkel való kapcsolatok alapelveit. A vállalat küldetése kifejezi üzletének lényegét, körülhatárolja működési körét és megkülönbözteti más vállalatoktól.

Marketing: a vállalat fogyasztóorientáltságát fejezi ki, tartalma a vállalat piaci kapcsolatait fejlesztő és megvalósító funkciók betöltése.

Innováció: a fogyasztói igények új, magasabb minőségű kielégítésének módja.

IV. A vállalati működés érintettjeiA vállalati működés érintettjei: minden olyan személy vagy csoport, aki/amely befolyásolhatja a szervezet működését és vagy érdekelt annak következményeiben.

Belső érintettek: hozzátartoznak a szervezethez, annak tagjai, abban töltenek be különböző szerepeket.

- tulajdonosok- menedzserek- alkalmazottak

Külső érintettek: - fogyasztók: - szállítók- versenytársak- stratégiai partnerek- állami intézmények- helyi és önkéntes állampolgári közösségek- természeti környezet.

Fogyasztók: ők a legfőbb külső referenciái a vállalat eredményességének. A fogyasztói elégedettség a hosszú távú profitkilátások legfontosabb összetevője.Versenytársak: részben azonos működési körrel rendelkeznek, így ugyanannak a fogyasztói csoportnak az igényeit akarják kielégíteni. A versenytársak kölcsönös kapcsolatban állnak egymással: egyrészt osztoznak a fizetőképes kereslet kielégítéséből származó nyereségen, másrészt ösztönzik egymást az innovációra.Szállítók: a szállító látja el a vállalkozásokat a szükséges erőforrásokkal. A „szállítók” körébe a vállalatok hitelezőit is beleértjük, hiszen ők is erőforrást juttatnak a vállalatnak.Stratégiai partnerek: között azokról a vállalatokról, intézményekről van szó, amelyeknek küldetése „átfed” a mi vállalatunkéval, s azzal összekapcsolódó, részben azonos célokkal, tevékenységekkel rendelkeznek.Állami intézmények. szerepük a vállalatok életében az egyes országok társadalmi-gazdasági rendszerének függvényében nagyon eltérő lehet, de a modern társadalomban a gazdaság működésének szabályozásában a piac és az állam egyaránt részt vesz. Az érintettek körében nem az absztrakt „állam” szerepel, hanem azok az intézmények, amelyek az államot a vállalatokkal való kapcsolatában képviselik.Helyi és önkéntes állampolgári közösségek: a helyi közigazgatás és valamennyi lehetséges nem állami, társadalmi csoportosulás, a környezetvédő mozgalmaktól a fogyasztói érdekvédelmi szervezeteken át a vallási közösségekig. A helyi közigazgatás gyakran szabályozó intézkedéseket is hoz, és az informális befolyásolás hatása sem elhanyagolható.A természeti környezettel való kapcsolat a közelmúltig meglehetősen egyoldalú volt: a vállalatok kihasználták a természeti erőforrásokat. Ma már követelménnyé vált a természeti környezet megőrző-regeneráló használata.

- 2 / 43 -

document.doc

V. A vállalat céljaiSzervezet: olyan rendszer, amelynek működése emberi cselekvéseken keresztül valósul meg. Maslow piramis: emberi szükségletek: fiziológiai, biztonsági, szociális, megbecsülési, önmegvalósítási. Szervezeti célok és egyéni célok összefüggése: az egyéni célok úgy köthetők a gazdasághoz, hogy megvalósításuknak gazdasági feltételrendszere van. Nyolc olyan egyéni cél van, amelyet az emberek többnyire a munkahelyükön keresztül szeretnének elérni: jövedelem, biztonság, státusz, hatalom, presztízs, a társadalom szolgálata, szakértői kiemelkedés és hasznosság. Szervezeti célok legfőbb jellemzői:

- hierarchikusan strukturáltak- kölcsönös erősítés: a szervezet tagjai kölcsönösen segítik egymást céljaik elérésében- kompatibilitás: az egyéni céloknak összeegyeztethetőnek kell lenniük a szervezet

hatékony működésével- fölérendelt (szuperordinált) célok: a szervezet valamennyi tagjának közös célja

eléréséhez szükséges a tagok kooperációja: kellően átfogó az alárendelt célok felöleléséhez.

Egyéni és szervezeti célok kapcsolata: - az egyéni célok váltják ki a cselekvéseket- ha egy ember cselekvése valamilyen módon egy másik embert is érint, akkor az érintett

ember reagál, mégpedig saját céljaival összhangban. E cselekvés és viszontcselekvés alkotja a kölcsönhatást.

- A szervezet létezésének indokai tehát az egyéni cselekvések és viszontcselekvések mögött lévő egyéni célok.

- A szervezet minden tagjának vannak elképzelési saját céljairól (amelyek teljesülését a szervezetben való részvételtől várja) és a szervezet céljairól.

- Ezek az elképzelések nem feltétlenül tudatosulnak benne. - A leghatékonyabb szervezetek azok, amelyekben összeegyeztethetőek az egyéni és a

szervezeti célok. - A szervezeti célok kölcsönös kompromisszumokra építve alakulnak ki. - A szervezet akkor működik hatékonyan, ha a célok különbözőségéből adódó

konfliktusokat a vezetés nem elnyomni igyekszik, hanem megfelelő belső működési mechanizmusokkal mozgásteret biztosít a számukra.

Felelős vállalat koncepció: a vállalatnak társadalmi felelőssége is van, és ennek jegyében működése során mintegy szűrőt alkalmazva racionálisan dönt a morálisan elfogadható alternatívák között. Vállalati célstruktúra jellemzői:

- a valóságban megjelenő célok a kül. struktúrák valamilyen metszetében értelmezhetők, a többdimenziós rendszer egy pontjaként

- a konkrétan megfogalmazható céloknak a struktúrában elfoglalt helye változhat- a hierarchikus rendezésben a magasabb rendű cél elérésének feltétele az alacsonyabban

lévő cél elérése- a célok és feltételek között nincs éles határvonal, egymásba is átmehetnek- a vállalti tevékenység különböző területein megfogalmazhatóak ún. funkcionális célok- a belső érintettek más-más célokkal vesznek részt a vállalat életében

Célhierarchia: - csúcsa: alapvető cél: a fogyasztói igénykielégítés nyereség elérése mellett- küldetés: milyen működési elvekre építve éri el a vállalat alapvető célját- távlati, tartós célok: mit kell teljesíteni a szervezetnek a küldetése megvalósításához- közvetlen, irányítási célok- operatív célok.

- 3 / 43 -

document.doc

VI. A vállalkozás szervezeti formáiEgyéni vállalkozás: egyetlen személy tulajdonában lévő üzleti vállalkozás.

Társaság: két vagy több tulajdonos által alapított személy és/vagy tőkeegyesülés jellegű üzleti vállalkozás, ahol a partnerek osztoznak az eredményen és a vezetés felelősségén. Rt.: tisztán tőkeegyesülés jellegű társaság, ahol a tulajdonosok a társaság működéséért a részvénytulajdonukon túl semmilyen felelősséggel nem bírnak. Az egyes vállalati formák előnyei és hátrányai:

Vállalati forma Előny HátrányEgyéni vállalkozás - az alapítás és

megszüntetés egyszerűsége

- áttekinthetőség- a vállalkozó

függetlensége- az üzletmenetre

vonatkozó nyilvános adatszolgáltatási kötelezettség hiánya

- adózási kedvezmények

- szerényebb nyereségszerzési lehetőség

- a pénzügyi erőforrásokhoz jutás korlátozottsága

- túlzottan sokoldalú követelmények a vállalkozóval szemben

- korláatlan felelősség- a vállakozás

korlátozott élettartamaTársaság - egyszerű alapítás

- adózási előnyök- tulajdonlási lehetőség

nagyobb tőke nélkül- jogi védettség viták

esetére- jelentősebb tőke- és

hitelforrások- a folytatás lehetőség

tulajdonosváltás esetén

- személyi konfliktusok lehetősége

- agresszív törekvés lehetőség az elkalmazottaknál a partnerségre

- világos menedzseri felelősség hiánya

Rt. - a tulajdonosok korlátozott felelőssége

- széleskörű tőkebevonási lehetőség

- korlátlan élettartam

- a nyilvános adatszolgáltatás kötelezettsége

- az alapítás és megszüntetés bonyolult és költséges volta

- adóhátrányok

Vállalatalapítás: egyrészt jogi aktus, másrészt a piacra lépést jelenti. Vállalatok kétféle módon jöhetnek létre: új vállalat alapításával vagy meglévő vállalatok szervezeti átalakulásával. Vállalatalapítási motivációk: a) egyéni

- nyereség, pénzügyi függetlenség és jólét- önmegvalósulás, egyéni képességek kipróbálása, alkotni akarás- függetlenség- hatalomvágy

b) környezetből fakadó - a szellemi vagy anyagi elismertség hiánya a munkahelyen- túl sok hierarchikus lépcső, egy fogaskerék a sok közül

- 4 / 43 -

document.doc

Fúzió: két vállalat egyesülése új vállalat létrehozására. Felvásárlás: egy vállalat részleges vagy teljes tulajdonbavétele.

Kétfajta vállalatalapító személyiség: 1) Gyakorlatra, szakmai ismeretre építő vállalatalapító, aki korábban általában műszaki

ismeretekkel rendelkező munkás volt, vezetési tapasztalatok nélkül. Az alapítás többnyire elhatározás eredménye, s a közvetlen helyi igények kielégítésére jön létre. A finanszírozást saját és rokoni eszközök bevonásával oldja meg. Ezek a vállalatok lassan növekednek, és „kicsik” maradnak. Az alapítónak nem célja a növekedés, általában megelégszik azzal a jövedelmi szinttel, amelyet az előző munkahelyén elért. A motiváció általában a személyes függetlenség megszerzése.

2) Menedzser típusú vállalatalapító, aki elsősorban a vállalkozók köréből származik, felsőfokú iskolai végzettséggel rendelkezik, és van vezetési, irányítási tapasztalata. Akkor valósítja meg elképzeléseit, ha karrierjében törés következik be. Külső pénzforrásokat von be a vállalkozás finanszírozásába. Nagymértékben specializált vállalatot hoz létre, amely jelentős kockázati tényezőkkel működik. Ha a kezdeti fázisban nem bukik meg, akkor a későbbi szakaszban rendkívül gyorsan növekszik.

Csőd: az a jogi eljárás, amelynek során rendezik annak a vállaltnak az adósságait, amely nem képes pénzügyi kötelezettségeinek eleget tenni. Lehet önkéntes, ha azt a pénzügyileg ellehetetlenült vállalat maga kéri, vagy nem önkéntes, ha a hitelezők kérik. A csőd nem feltétlenül jelenti a vállalat felszámolását, sőt, sok esetben azáltal teremt a vállalat lehetőséget saját belső átrendezésére és az újrakezdésre, hogy a csődeljárás alatt jogilag érvényesen szüneteltetheti adósságai megfizetését.

VII. Koordinációs mechanizmusokKoordinációs mechanizmusok: a társadalmi tevékenységcsere végrehajtását irányító alapelvek és szabályok összessége.

- bürokratikus: alá- és fölérendeltségi viszony, a cselekvésre a hatalmi viszonyok között jogilag szabályozott módon és mértékben utasítások késztetik a hierarchia alacsonyabb szintjén levőket

- etikai: a szereplők egyenrangúak, jószándékból vesznek részt a folyamatokban, a pénz közvetlenül nem játszik szerepet

- agresszív: a szereplők nem egyenrangúak, a „koordinátor” nyers erőfölényére épül a szabályozás

Tranzakciós költségek: a tevékenységcsere végrehajtásához szükséges kapcsolatok megteremtésének és fenntartásának költségei. Az első négy érintett csoport főként a piacon keresztül kerül kapcsolatba a vállalattal, az állami intézmények képviselik a bürokratikus koordinációt, míg a civil közösségek az etikai koordinációt.

VIII. A piac és a piaci viszonyokPiac: valamely jószágnak vagy szolgáltatásnak azokból a tényleges és potenciális vevőiből és eladóiból tevődik össze, akik csere céljából kerülnek egymással kapcsolatba. Releváns piac: azon részpiacok összessége, amelyek egy adott vállalat igénykielégítési törekvései szempontjából reálisan szóba jöhetnek. Egy piachoz tartoznak: azon termékek ill. e termékek eladói és vevői, amelyek termékei egymással könnyen helyettesíthetőek. Piacra lépés korlátai: a következő korlátokkal kell leggyakrabban megküzdeniük az új belépőknek, illetve a következő korlátok teszik lehetővé, hogy a meglévő vállalatok minél kevésbé legyenek kitéve a potenciális belépők fenyegetéseinek:a, Állami szabályozás

- 5 / 43 -

document.doc

Az állami szabályozás bizonyos előírásai segíthetik, korlátozhatják, vagy akár meg is akadályozhatják a piacra lépést, pl.:

- egészségügyi előírásokkal növelhetik a belépéshez szükséges tőkekorlátokat,- technológiai követelményeket támaszthatnak,- korlátozhatják a beszerzési és értékesítési csatornákhoz való hozzáférést,- a szabadalmaztatási eljárás szabályozásával befolyásolhatják az új ismeretek terjedését,- preferálhatnak egyes piaci szereplőket azzal, hogy állami támogatásokhoz,

kedvezményes hitelekhez juttatják őket,- vámokkal, kedvezményekkel segíthetik vagy akadályozhatják a potenciális külföldi

versenytársak belépését.b, MéretgazdaságosságBizonyos vállalkozásoknál a vállalatméret, illetve az üzemméret fontos gazdaságossági tényező. Vállalatméret: a vállalatnak, mint jogilag körülhatárolt egységnek gazdasági fogalmakkal (pl. tőkeérték) kifejezett nagysága.Üzemméret: a vállalat műszakilag körülhatárolt termelő egységeinek főként technikai fogalmakkal (pl. kapacitás) kifejezett nagysága.Az üzemméret jelentősége többrétű: lehetséges, hogy bizonyos mennyiség alatt eleve nem érdemes termelni, illetve a méret növekedésével a fajlagos költségek csökkennek, s ezáltal a tevékenység gazdaságosabbá válik, főként azért, mert a fix költségek egyre több termék között oszlanak meg. Ha pl. a legkisebb hatékony vállalatnagyság a piac méretéhez képest csekély, akkor a belépni szándékozó vállalat számíthat arra, hogy belépése nem vált ki erős versenyhelyzetet, s így nem kell árcsökkenésre, kapacitás kihasználatlanságra számítania. Ha azonban a belépő vállalat hatékony működéséhez jelentős piaci részesedésre (piaci részesedés: a vállalat értékesítésének az adott piac összes eladásához viszonyított aránya) van szükség, akkor ahhoz, hogy hatékony méretnagysággal és megfelelő kapacitáskihasználással működjön, vagy teljesen, vagy részlegesen ki kell szorítania a már bennlévő vállalatokat a piacról, vagy a piac méretét kell tágítania. Ha ez nem történik meg, a belépés után olyan jelentős túlkínálat alakulhat ki a piacon, ami a vállalatok közti versenyt növeli, nagy költségekhez vezethet. Ha egyik vállalat sem hajlandó távozni a piacról, akkor túltermelés, alacsony kapacitáskihasználtság és növekvő vállalati veszteségek jellemezhetik a belépés utáni piacot.c, TermékdifferenciálásAz újonnan belépőnek meg kell ismertetnie termékét a potenciális vevőkkel, meg kell győznie a vevőket arról, hogy terméke a versenytársakétól jobb, vagy legalábbis ugyanolyan jó, elhódítva őket a már meglévő eladóktól. Mindez jelentős kezdeti veszteséggel járhat. A termékdifferenciálás különösen fontos versenytényező lehet olyan területeken, ahol a fogyasztók hűsége a termék, szolgáltatás jellegénél fogva könnyebben megszerezhető (pl. gyógyszerek, élelmiszerek területén).d, Tőkekorlátok Egy vállalkozás elkezdésekor tőkét kell előlegezni az üzlet elindításához mindaddig, amíg a termék (szolgáltatás) értékesítésből adódó jövedelemből meg nem térül az eredeti befektetés. e, A partnerváltás költségeiEzek olyan egyszeri költségek, amelyek akkor lépnek fel, ha a vevő megváltoztatja szállítóját, s egy másik beszerzési csatornára áll át. A partnerváltás költségei közé tartozik pl. a dolgozók betanítási költsége, amely például az új termék megismeréséhez szükséges; az új alapanyaggal járó termékmódosítások; az új szállítási, minőségellenőrzési technikák bevezetése, stb. f, Az elosztási csatornákhoz való hozzáférés lehetőségeAz értékesítési piac új szereplőjének meg kell győznie a kereskedőket, hogy az ő termékeit is tartsák készleten, ajánlják vevőiknek. Minél szűkösebb a kereskedelmi vállalatok készlettartási lehetősége, annál nehezebb az új belépő dolga. Árengedménnyel, kedvezményekkel veheti fel a versenyt a tradicionális kapcsolatokkal szemben. Nehéz hozzáférni az olyan csatornákhoz, ahol

- 6 / 43 -

document.doc

a kereskedelmi vállalatot kizárólagossági szerződés vagy márkanévhasználat köti a termelőhöz. Ha az elosztási csatornákhoz nehéz hozzáférni, akkor az új belépőnek gyakran csak úgy sikerül megmaradnia a piacon, ha saját boltot nyit, saját nagykereskedelmi tevékenységet folytat, s integrálódik a beszerzési piacba, pl. egyesül a szállítóvállalattal.g, Egyéb belépési korlátok A piacon lévő vállalatoknak a felsoroltakon kívül a következő előnyei lehetnek a belépést fontolgató potenciális versenytársakkal szemben:

- Az újonnan belépő nem juthat hozzá a licenccel védett technológiai eljárásokhoz.- Előnyök származhatnak a kedvező földrajzi elhelyezkedésből, az alapanyag-lelőhelyek

birtoklásából- A régóta működő vállalatok átlagköltségeit csökkentik a felhalmozódó tapasztalatok, ez

költségelőnyt jelent. - Egy új piacra belépni szándékozó vállalatnak azt is figyelembe kell vennie, hogy milyen

reagálásra számíthat a bennlévő vállalatok részéről. Ha a piacon lévő vállalatok várhatóan ellenséges magatartást fognak tanusítani, s az újonnan belépőnek nincs elegendő tartaléka a támadások kivédésére, megfontolandó a belépés gondolata.

Piacról való kilépés korlátai: A piacra lépés akadályai gyakran a kilépés elé állított korlátokból származnak. A piacról való kilépés legelemibb korlátja, hogy a vállalat rendelkezésére álló eszközökkel (gépek, berendezések) csak meghatározott fogyasztói igényeket tud kielégíteni. Ha ez nem sikerül, nem hoz nyereséget a vállalatnak, így nem tud más termékeket vagy szolgáltatásokat kínálni. Ezért vagy folytatja (feltehetően módosított) tevékenységét az adott piacon, vagy értékesíti eszközeitA munkakörök betöltéséhez speciális ismeretek szükségesek, így nehéz az átképzés, ill. a csere. Kilépési korlát lehet a tőkepiac fejletlensége, ill.stagnálása is. Ez esetben a vállalat nem egykönnyen tudja a váltáshoz szükséges tőkemozgásokat végrehajtani.Ha a piacról való kilépés kulturált körülmények, gazdaságosan között megy végbe, az nagy mértékben segíti a gazdaság egészének szerkezeti adaptációját, hiszen az új belépők döntő többsége a belépéshez szükséges tőkét egy korábbi üzleti vállalkozásból való kivonással tudja biztosítani. Így a piacról való ki- és belépés feltételrendszere igen szorosan összefügg.Árupiac: az a piac, ahol a vállalat a szükségletkielégítésre vállalkozik, ahol termelő- vagy szolgáltató tevékenységének eredményével megjelenik, illetve ahol a termeléshez szükséges erőforrások egy részét (anyagok, alkatrészek stb.) beszerzi.A vállalat kétféle minőségben vehet részt a piacon a cserében: eladóként és vevőként. Így számára az árupiac kétfelé bomlik: az értékesítési piac, ahol a küldetésének megfelelően termékét/szolgáltatását értékesíti; valamint az erőforrások piaca, ahol beszerzi a működéséhez szükséges anyagokat, alkatrészeket. A vállalat az árupiac mellett vevőként lép fel a pénz- és tőkepiacon, a munkaerőpiacon és az információpiacon is.

A külső és belső érintettek bonyolult és differenciált kapcsolatrendszerben vannak egymással. A menedzseri réteg gyakorlatilag valamennyi felsorolt piactípussal kapcsolatba kerül; a tulajdonosok főleg a tőke, az információ és a menedzserek piacán mozognak; a munkavállalók figyelme a munkaerő- és az információpiacra összpontosul.

IX. Verseny és együttműködésVerseny: két vagy több szereplő egymással szembeni előnyszerzésre irányuló, adott szabályok közt zajló tevékenysége. A verseny szabályait a gazdaság belső logikája mellett az állami szinten hozott törvények határozzák meg.A vállalat létének feltétele a versenyben való helytállás. A küldetést úgy kell megfogalmazni, hogy a célok teljesülése versenyelőnyt jelentsen: nem az a lényeg, hogy mit tudunk megvalósítani, hanem hogy mit tudunk másoknál jobban végrehajtani. Hosszú távon a vállalati képességek a döntőek.

- 7 / 43 -

document.doc

Vállalati képességek: a vállalat azon tulajdonságai, amelyek meghatározzák, hogy milyen hatékonysággal tud megfelelni a környezeti kihívásoknak.Verseny hármas funkciója:

- Jóléti funkció: lehetővé teszi a fogyasztóknak, hogy saját szempontjaik szerint választhassanak eladók által kínált termékekből

- Allokációs funkció: befolyásolja, sőt kényszeríti a termelőket, hogy a rendelkezésükre álló erőforrásokat a fogyasztói igényeket kielégítő termékek termelésbe fektessék.

- Hatékonysági funkció: arra készteti a termelőket, hogy termékeiket a lehető legalacsonyabb ráfordítással állítsák elő.

A versenyszabályok meghatározása és betartatása az állam feladata. Kooperáció: két vagy több szereplő összehangolt tevékenysége együttes nyereségük növelése érdekében. Az együttműködésnek meg kell különböztetnünk két alapformáját:a, Pozitív, gazdaságszervező lépésekEzek olyan kapcsolatok, amelyeket az a várakozás hoz létre, hogy a közös akciók a piac egészét bővítik, a gazdasági rendszer hatékonyságát fokozzák, s így az akciók révén valamennyi érintett jól jár. A vállalatok pl. végrehajthatnak közös marketingakciókat abban az esetben is, ha a piacon versenytársként vannak jelen. b, A verseny tisztaságát fenyegető lépésekA piaci szereplők mások rovására kötött kölcsönösen előnyös megállapodásai egyidősek a piaccal. A horizontális megállapodások során a termelők azért korlátozzák az egymás közti versenyt, hogy együttesen szerezzenek előnyt a fogyasztóval szemben. Vertikális irányúak pl. a viszontvásárlás kikötése vagy a viszonteladó számára árak előírása.Vállalati hálókEgy adott fogyasztói igény kielégítése általában nem egy vállalat ügye, hanem ebben vállalatok hálószerűen összekapcsolódó rendszere vesz részt. A hálózaton belüli kapcsolatok a piaci és a szervezeti kapcsolatok közötti átmenet formáit veszik fel: szorosabb kapcsolatot jelentenek, mint az egyszeri piaci tranzakciók, de nem érik el az egymásra utaltság szintjét. A háló kapcsolatai tartósak, s ezért rendszerint minden szereplőnek valamilyen mértékű reláció-specifikus befektetést kell eszközölnie. Pl.: speciális szakismeret megszerzése. Ez olyan befektetés, amellyel csak egy adott kapcsolat keretében érhető el a befektető által elvárt megtérülés. Az, hogy a szereplők közül melyiknek kell nagyobb mértékű reláció-specifikus befektetést megvalósítani, a hálón belüli hatalmi viszonyok függvénye. Aki erősebb, rákényszerítheti ezen befektetés terhét másokra.A bizalom azért merül fel, mert kockázat fordulhat elő. A bizalom három fő formája: (1) a szerződési bizalom, amely arra épül, hogy a partner valóban teljesíteni akarja a vállalt kötelezettségét; (2) bizalom abban, hogy erre képes is; (3) bizalom abban, hogy külső problémák előfordulása esetén jó szándékú magatartást tanúsít. A hálózatoknak igen nagy szerepük van: segítségükkel úgy lehet bővíteni a munkamegosztást, hogy az nem jár feltétlenül a tulajdonosi szerkezet módosulásával. Az egyes vállalatok versenye helyett ma egyre inkább hálózatok versenyéről kell beszélnünk. A nemzetközi verseny valódi vesztesei azok a vállalatok, amelyek ezen hálókból kimaradnak. A hálók sokfélék lehetnek. Legfontosabbak azok a stratégiai szövetségek, amelyek bizonyos piacokon a teljes háló egy-egy alrendszerét jelentik, s amelyek segítségével a résztvevők a piaci hatalmuknál nagyobb befolyásra tudnak szert tenni. A stratégiai szövetségek tovább tipizálhatók: a horizontális szövetségek potenciális versenytársak, a vertikális szövetségek pedig vevői-eladói viszonyban lévő vállalatok között köttetnek. Az utóbbiaknak fontos alapesetei az úgynevezett ellátási láncok, amelyek egy adott fogyasztói igény kielégítésére szerveződnek.

- 8 / 43 -

document.doc

X. A piacok tulajdonságai, piac típusokHatékony piac: az a piac, ahol a befektetett tőkék megtérülési rátái gyorsan kiegyenlítődnek.Normálprofit: a hatékony piac kiegyenlített profitrátája. A hatékony piacok legjobb példája a tőzsde. A hatékony piacokon erős tendencia mutatkozik az azonos kockázattal járó befektetések jövedelmezőségének kiegyenlítésére. A nagyobb kockázatú befektetések várható hozamának meg kell haladnia a kockázatmentes befektetésekét. Nyomásos piac: ahol a kínálat rendszeresen meghaladja a keresletet. A fejlett piacgazdaságokat általában a nyomásos piac jellemzi.

Piaci struktúra jellemzői: - piaci szereplők száma és piaci részesedésük megoszlása- a piaci koncentráció foka- a vertikális integrációs és a termékdifferenciálás mértéke- belépési korlátok.

Piacok térbeli körülhatárolása:- helyi: pl. szolgáltatások piaca és munkaerőpiac- körzeti: nemzeti gazdaságpolitikák szempontjából alapvetőek- nemzeti: pénzpiac- regionális- világpiac.

Globális piac jellemzői: a vállalat érintettjeinek jelentős része nemzetközi méretekben gondolkodik és cselekszik. A fogyasztó a döntésénél globálisan gondolkodik. Több tényező idézte elő:

- az intenzív műszaki fejlődés lehetővé tette, hogy adott termék a távoli fogyasztóhoz is eljusson

- az informatikai forradalom hatására lehetőség nyílt arra, hogy a fogyasztó megfelelő információt szerezhessen a termék létéről

- a nemzetközi politikai és gazdasági intézményrendszer lehetővé teszi a vállalatok globális működését

A piac gazdaságszabályozó szerepe:a) A piaci mechanizmus dinamizálja a társadalmat. A verseny állandó innovációra késztet,

szelektál.b) a piaci mechanizmusra épülő gazdaságban teremthető meg egyidejűleg a társadalmi

létszférák nagyfokú önállósága és hatékony koordinációja. A modern társadalom egyik alapvető ismérve az egyes létszférák (gazdaság, politika, kultúra, tudomány stb.) viszonylagos függetlensége. A pénz úgy képes az egyes szférák közötti kapcsolatot megteremteni, hogy közben nem avatkozik bele az egyes létszférák sajátos belső folyamataiba, meghagyván a szférák függetlenségét.

c) A piaci koordináció képes a társadalom más szférái számára is konzisztens szabályozási alapelveket nyújtani. A piaci mechanizmus alapelemei közül a döntési szabadság lehetősége, a tisztességes verseny, a szereplők egyenrangúságára épített kapcsolatok más létszférákban is alkalmazhatók.

XI. Az állam gazdasági szerepvállalásaCsökkentése melletti érvek:

- a jóléti államokban a 70-es évektől csökkent a gazdasági növekedés, ennek okaként sokan az állam által a gazdaságból kivont erőforrásokat jelölték meg

- az állami szolgáltatások alacsony színvonalúak voltak, az állami vállaltok működési hatékonysága a magánszféráé mögött maradt

- bebizonyosodott a maximális állami szerepvállalásra épülő „szocialista” rendszerek életképtelensége

- 9 / 43 -

document.doc

Állami szerep növekedése melletti érvek:- számos fejlett országban növekszik az állam szerepe az egyes társadalmi létszférák

közötti kapcsolatteremtésben- a humán tényezők előtérbe kerülése több területen erősíti az állami szabályozás

szükségességét- a társadalmi jólét növekedésével nőnek a reál infrastruktúra iránti igények- a globalizálódás következtében egyre nyilvánvalóbbá válik, hogy a világ gazdasági

integrációja sokkal gyorsabban halad előre, mint a politikai-társadalmi integrációGazdaságszabályozás: a gazdasági rendszer szabályozása és a gazdasági folyamatok irányítása (gazdaságpolitika). Gazdaságpolitika: az államnak a gazdaság jogi-intézményi rendszerét alakító, ill. a gazdasági folyamatokat közvetlenül befolyásoló tevékenysége. Gazdaságpolitikai eszközök: a) magatartásra utasító eszközök: árakra, bérekre, export/importra vonatkozó előírásokb) magatartás indukáló eszközök:

- költségvetési eszközök- monetáris eszközök- árfolyam-politikai eszközök

c) magatartást egyeztető eszközök: egyeztetések a termelőkkel, munkavállalókkal, egyéb érdekcsoportokkal

Gazdasági mechanizmus: a gazdasági szereplők kapcsolatainak, a gazdasági folyamatoknak jogi-intézményi kerete. Vállalat számára az állami szerepvállalás tényezői:

- korlátok- befolyásoló tényezők: amelyekre érdemes odafigyelni, mert figyelembevételükkel a

vállalat eredményesebben tud mozogni az adott gazdasági közegben- lehetőségek: amelyek befolyásával (lobbyzással) előnyre tehetnek szert

Az állam, mint érintett:- a fejlesztés támogatója- partner: résztulajdonosként jelenhet meg vállalkozásokban- fogyasztó: állami megrendelések- versenytárs

Állami vállalat: olyan vállalat, ahol az állam (illetve annak meghatározott intézménye) többségi tulajdonnal rendelkezik. Az állam különböző célok elérése érdekében dönthet úgy, hogy befolyásoló szerepét állami vállalat alapításán keresztül gyakorolja. Ilyen cél lehet:

- a kormányzati törekvések támogatása (pl. bizonyos fejlesztéspolitikai cél elérése érdekében fejlesztendő iparágban vagy régióban hozhat létre vállalatot törvényileg szabályozott körülmények között),

- bizonyos közjavak mérsékelt áru előállítása vagy externáliák hatékony kezelése,- példamutatás, társadalmi légkör teremtés (pl. magasabb bérszínvonal vagy a dolgozók

beleszólási jogának növelése)- versenytárs teremtése a monopóliumok letörésére.

Az állami és magánvállalatok különbsége:- Tulajdonos különbözősége, az állami vállalatnál a tulajdonos nem konkrét személy- Az állami vállalatok sikerkritériuma rendszerint nem profitjellegű. - E vállalatok irányításában rendszerint erőteljesebb a dolgozói részvétel. - Az állami vállalatok rendszerint a széles politikai nyilvánosság előtt működnek. Éves

beszámolóik nyilvánosak, működésüket a sajtó folyamatosan értékeli.Az elmúlt másfél évtized privatizálási programjai során számos szféráról derült ki, hogy magánvállalkozássá alakítva gazdaságossá tehető.

- 10 / 43 -

document.doc

XII. Az alternatív közgazdaságtan és a felelős vállalatVan-e társadalmi felelőssége, vagy a tevékenységét az üzleti felelősségre kell építenie? „The business of business is business” – vagyis az üzleti vállalkozás törődjön kizárólag a maga dolgával, amit azzal teljesít legjobban, ha a befektetők számára a lehető legjobb megtérülést biztosítja. Ekkor járul hozzá leginkább a társadalmi jólét növeléséhez is, hiszen ekkor teljesíti leghatékonyabban saját társadalmi funkcióját. Ez a felfogásellentétben áll azonban az alternatív közgazdaságtan gondolatmenetével.Alternatív közgazdaságtan: azon törekvések elvi alátámasztása, amelyek az átfogó ökológiai katasztrófa elkerülésére a gazdálkodás teljes rendszerét (szervezetek, emberek) figyelembe vevő, emberléptékű és konstruktív (azaz változtatásra és cselekvésre orientált) megközelítést sürget. Hívei elvetik a hagyományos közgazdaságtan bizonyos pontjait (a gazdasági növekedés, mint elsődleges gazdasági cél) és a valóságos gazdasági rendszerek radikális átalakítását tartják szükségesnek ahhoz, hogy az emberiség elkerülhesse a totális társadalmi és ökológiai katasztrófát.Az alternatív közgazdaságtannak a szervezetre vonatkozó alapelvei:

- ökologizáció (a szervezetek természetbe való beágyazódása és a környezet megőrzésére való törekvés), és

- humanizáció (az az elv, hogy a szervezetek azért vannak, hogy az embert szolgálják, elősegítsék testi és lelki fejlődését).

E gondolatmenetbe illeszkedően a vállalkozás a közösség szolgálatának egyik formája, és mint ilyen, tevékenységének következményeiért morális felelősséggel tartozik. Erre az eszmére épül a felelős vállalat koncepció, amely a racionalitás és a moralitás vállalaton belüli összekapcsolása mellett áll ki.

Racionalitás itt azt jelenti, hogy a vállalati döntéshozatali folyamatban az alternatívákat gondosan föltárták, az egyes következményeket pedig alaposan mérlegelték a világosan megfogalmazott vállalati célok függvényében, majd a választott cselekvésváltozatot határozottan és nagy figyelemmel valósítják meg.Moralitás értelme viszont az, hogy a vállalat a vele kapcsolatban álló embercsoportokat és az általa befolyásolt természeti környezetet nem tekinti egyszerűen eszközöknek céljai elérésében, hanem tekintetbe veszi döntéseinek és politikájának az emberekre és a természeti környezetre való hatását.A fejlett országok vállalatainak egy jelentős, az általános fejlődés irányát érdemben befolyásoló részénél a társadalmi-etikai követelmények valóban internalizálódtak - tehát nem mint a társadalom felé tett gesztust élik meg a „felelős vállalat” szerepet, hanem mint normál üzleti tevékenységük egy olyan összetevőjét, amely elősegíti a vállalati sikert. A fenntartható fejlődés feltételeinek megteremtését úgy fogják fel, mint a vállalat jövőbeni környezeti és emberi erőforrásigényének kielégítésébe történő befektetést. Tudják, hogy az üzleti szféra van egyedül abban a helyzetben, hogy kellő szintű ráfordítást tudjon mozgósítani a humán és az ökológiai környezetet nem romboló fejlődés érdekében. (Ezek a fejlett országok vállalataira vonatkoznak).

XIII. Társadalmi-gazdasági tendenciákGlobalizáció: a piacok és a gazdasági tevékenységek potenciális világméretűsége. A vállalatok túlmennek a nemzetállamok keretein. E formációk vezetői telephelyeik, gyáraik kiválasztásakor az egész világban gondolkodnak. Az információs is erőforrássá vált. Századunk második felének fogyasztói elsősorban a minőségi igények kielégítését tartják fontosnak, mert mennyiségi igényeik kielégültek. Integráció: a gazdasági tevékenységek szervek kapcsolódása, ami lehetővé teszi ezen tevékenységek folyamatosságát és zökkenőmentességét. Láncszerű összefüggések rendszere, hogy minél kevesebb megállás, szakadás álljon elő a termelés és elosztás folyamatában. Minden szakadás oda vezet, hogy erőforrásokat vonunk ki a tőkemegtérülési folyamatból, ez

- 11 / 43 -

document.doc

pedig társadalmi erőforrások elvesztésével, végső soron az össztársadalmi igénykielégítés szintjének csökkentésével jár. Az integráció igénye a vállalaton belül abban nyilvánul meg, hogy létrejönnek olyan átfogó funkciók, amelyek a korábbihoz képest más metszetben szervezik meg a vállalaton belüli tevékenységeket. A külső integráció pedig a vállalatközi kapcsolatok szorosabbá válásban nyilvánul meg. Humanizáció: a folyamatokban részt vevő ember szerepe nő. A 70-es évektől a termelésben és szolgáltatásban dolgozók egyre nagyobb igényekkel lépnek fel a munkafolyamattal, annak minőségével kapcsolatban. Fogyasztóorientáció: a gazdaság szereplői egyre nagyobb mértékben felismerik azt, hogy a fogyasztó valamennyi termelési és szolgáltatási folyamatban milyen fontos szerepet játszik. Választékbővülés + minőség kiemelkedő fontossága, kísérő szolgáltatások minősége, tömeges személyreszabás. Igénykielégítés gyorsasága.

XIV. StratégiaEllátási lánc: a gazdasági tevékenységek vertikálisan összekapcsolódó sorozata adott fogyasztói igény kielégítésére. Értéklánc: a vállalati tevékenységek értékalkotó összekapcsolódása. Vállalati stratégia: a vállalati működés vezérfonala a vállalti célokat és elérésük lehetséges módjait fogalmazza meg. Kétféle értelmezése használatos:

- előzetes állítások rendszere, amelyek előírják, hogyan kell viselkednie a vállalatnak (normatív megközelítés)

- a tényleges döntéshozói magatartás utólagos eredményeinek sorozata (leíró megközelítés)

Formális stratégia: a vállalati stratégia tudatosan kialakított meghatározott körben közreadott normatív megfogalmazása. Formális stratégia három lényeges eleme:

- legfőbb célok és változtatásuk szabályai- a tevékenység keretei, ill. ezek változtatását előíró szabályok és előírások- azok a fő tevékenységi sorozatok, programok, amelyekkel adott keretek között a

célokat elérhetjük. Részstratégia: a vállalati működés meghatározott részterületeire vonatkozó, önállóan is stratégiajellegű állítások rendszere. Stratégia jellemzői:

- mindig jövőorientált- mindig bizonytalansággal számol- lényege olyan magatartás kiépítés, amely erős és rugalmas, amely mellett a szervezet el

tudja érni a külső erők alakulása, az emberi szubjektivitás torzító hatásai mellett az alapvető célt

- nem homogén, több rétege van, amelyeknek egymáshoz viszonyított fontossága időről-időre változik

- részstratégiák hierarchikus elrendezése- konfliktusmegoldó algoritmusok

XV. MarketingA marketing a vállalat működését a fogyasztói igényekre integrálja: minden vállalati tevékenység, ill. ezek koordinációja annak jegyében megy végbe, hogy a vállalat a fogyasztó számára elfogadható termékkel jelenjen meg a piacon. Az elfogadhatóság összetevői: a termék minőségi és mennyiségi jellemzői, ill. a termék ára.

- 12 / 43 -

document.doc

A marketingstratégiának fogyasztóorientáltnak kell lennie, a fogyasztói magatartás mögé nézve, az ezt befolyásoló tényezőket kell feltárnia. A fogyasztói igény-kielégítés akkor mehet végbe, ha a következő 3 tényező találkozik:

A fogyasztó személyi jellemzői A termék jellemzői Vásárlási szituáció

A kielégítendő igényt mindig a fogyasztó oldaláról kell megfogalmazni. A vállalat marketingstratégiája a vállalati stratégia egészéből vezethető le. Alapkérdése: milyen igényeket akarunk kielégíteni? A marketingben minden a versenytársakhoz viszonyított értékelésben jelenik meg. Az igazi kérdés: milyyen igényeket tudunk másoknál jobban kielégíteni?Három alapvető stratégiai teendő következik:

A kielégítendő fogyasztói szükséglet konkretizálásaA versenyhelyzet és a versenytársak elemzéseAnnak elérése, hogy a fogyasztók általunk megcélzott köre a versenytársakkal szemben

bennünket válasszon.

A kielégítendő fogyasztói szükségletet három lépésben határozzuk meg:1. A piac szegmentálása: alapja, hogy a fogyasztók igényei különbözőek. A vállalatnak arról

kell döntenie, hogy az igények közül melyiket kívánja kielégíteni. Egyéni fogyasztók esetén a szegmentálási szempontok a következők: termékorientáció (milyen tulajdonságokat várnak el a terméktől); demográfiai szempontok (életkor, nem); társadalmi tényezők (foglalkozás, jövedelem); személyiségre jellemző szempontok (életstílus, felfogás); földrajzi tényezők (klíma, régió). Szervezeti vásárlók (termelési eszközök) estén a leggyakoribb szegmentálási szempontok: termék jellege (alapanyag, alkatrész); a vásárló szervezet jellege (vállalat, önkormányzat); szervezet jellemzői (méret, ágazat); a beszerzés helyzete a szervezetben. A piacszegmentálás általában a piackutatásra támaszkodik.Piackutatás: a piacról szóló információk begyűjtésének, rendszerezésének és értékelésének folyamata.

2. Célpiac kiválasztása : A célpiac azon piacszegmensek köre, amelyeken a vállalat a jelentkező piaci igényeket ki akarja elégíteni.

3. Pozicionálás : a vállalatnak meg kell határoznia, és tudatnia kell a fogyasztókkal, hogy az adott célpiacon megjelenő termékei milyen tulajdonságokkal rendelkeznek a versenytársak hasonló termékeihez képest, melyek azok a tényezők, amelyek alapján a fogyasztó előnyhöz jut, ha a mi vállalatunk termékét választja.

Versenystratégia = marketing-hadviselés: kifejezi, hogy a vállalatnak aktív ellenféllel szemben kell érvényesítenie marketing-elképzeléseit. A célpiacon betöltött szerepük alapján ezeket a vállalatokat négy csoportba lehet osztani:

1. Vezetők: piac egészének bővítése, saját részesedésük megvédése és növelése.2. Kihívók: határozottan törekszenek a vezető pozíció felé, a vezetőt vagy más piaci

szereplőt megtámadva, részesedésük növelésére törekedve.3. Piaci követők: jelenlegi helyzet fenntartására törekednek, mert hasznot tudnak húzni a

pozíciójukból, vagy mert nem éreznek erőt arra, hogy kihívóként lépjenek fel. 4. Meghúzódók: piaci réseket keresnek maguknak, ahol nincsenek kitéve mások

támadásainakMinden típusba sorolt vállalat lehet sikeres, ha alkalmas marketingeszközöket választ.

Tömeges személyre szabás: az egyedi vevői igények érvényesítése tömegtermelési technológiák keretében. A fogyasztó nem tud, és nem is akar rengeteg időt eltölteni azzal, hogy a vállaltok által ajánlott, igen széles termékskálát olyan részletességgel megismerje, hogy érdemben tudjon választani közöttük. Így a vállalat feladatává válik, hogy a fogyasztó informálódását elősegítse.

- 13 / 43 -

document.doc

Marketing eszköztár elemei:- információs stratégia a fogyasztókkal való dialógusra és igényeik nyilvántartására- termelési-szállítási stratégia annak megvalósítására, amit a vállalat megtudott az egyedi

fogyasztókról- szervezeti stratégia, mind a fogyasztók, mind a vállalati képességek és tevékenységek

menedzselésére- Értékelő-ellenőrző stratégia a rendszer maga színvonalú szolgáltatásainak folyamatos

fenntartására. A marketing feladata az, hogy ezeket a részstratégiákat integrálja.

Kapcsolatmarketing: a marketingeszköztár alkalmazása a vállalatközi kapcsolatrendszer fejlesztésére. Marketingmix: a marketingszemlélet érvényesítését szolgáló elvek és tevékenységek rendszere. 1) Termékpolitika A fogyasztói igények kielégítésére szolgáló termékek körének és tulajdonságainak meghatározására, és a fogyasztónak való bemutatására vonatkozó elvek és módszerek összessége. Összetevői: termékszerkezet, életciklus és a termék bemutatása: márka, csomagolás, címkézés.

A vállalat termékpolitikája: a fogyasztói igények kielégítésére szolgáló termékek körének és tulajdonságainak meghatározására, és a fogyasztónak való bemutatására vonatkozó elvek és módszerek összessége. Három alapvető összetevője van:

Termékszerkezet: két dimenzióban vizsgálható: 1. Horizontálisan: a vállalat által kínált, a szükséglet-kielégítés jellegét illetően jól elhatárolható termékcsoportok szempontjából (Opel autógyár termékcsoportjai: Corsa, Astra, Vectra)2. Vertikálisan: adott termékcsoportokon belüli választékot illetően (termékcsoporton belül az autó színére, üléshuzatára stb. vonatkozik.) Termékéletciklus: az az idő, amíg a termék a piacon tartózkodik. A termék életciklusa szakaszokra bontható. Ezek a szakaszok a marketingstratégia és a jövedelmezőség szempontjából eltérőek. A szakirodalomban általában 4 szakaszt különítenek el:1. Bevezetés: a vállalat feladata, hogy a terméket elfogadtassa, megkedveltesse a fogyasztókkal. A forgalom lassan nő a jelentős kezdeti költségek miatt a termék veszteséges.2. Növekedési szakasz: a piac már elfogadta a terméket, a forgalom és a profit is gyorsan nő, a vállalat intenzív reklámhadjáratot folytat és szélesíti értékesítési hálózatát. 3. Érettség szakasza: a termék értékesítése állandó volumenű, piaca lassan telítődik. Alacsonyak a ráfordítások és magas nyereséget lehet elérni. Ekkor már érdemes új, helyettesítő termék bevezetését elkezdeni. 4. Hanyatlás időszaka: a forgalom és vele a nyereség is csökken, a vállalatnak fokozatosan vissza kell vonulnia e termék piacra vitelétől.

A termék bemutatása: a márka, a csomagolás, a címkézés a termék azonosítására, más terméktől való megkülönböztetésére szolgál, azért, hogy a fogyasztó egyértelműen el tudja különíteni. 1. Márkanév: alapkérdés, hogy a termelő vagy a forgalmazó márkaneve szerepeljen-e a terméken. El kell dönteni, hogy a terméket próbálják-e márkanévvel reklámozni vagy

- 14 / 43 -

document.doc

inkább az előállító vállalatot. A márkanév jelentős védelmet jelent a terméknek a piaci versenyben, a márkát mások nem használhatják és egyértelműen megkülönböztethető a termék a versenytársak termékétől.2. Csomagolás: technikailag és marketingszempontból van jelentősége. Megfelelően kell védenie az árut, jól kezelhetővé kell tenni; ugyanakkor segít a termék azonosításában.3. Címke: fontos tájékoztató szerepet tölt be, a legtöbb fejlett országban előírják bizonyos információknak a címkén való feltűntetését (pl. szavatossági idő).

2) Árpolitika: a vállalat által kínált termékek árának meghatározása és a piaci áreseményekre való reagálásra vonatkozó elvek és módszerek összessége

Vállalat árképzési stratégiája:- az árpolitikai célok kiválasztása- a kereslet meghatározása- a költségek becslése: a vállalatnak ismernie kell a költségfüggvényét- a versenytársak ármagatartásának elemzése- az árképzés módszerének kiválasztása- a végső ár meghatározása

Árpolitikai célok:- profit maximalizálása- árbevétel maximalizálása: ez akkor oldható meg, ha a vállalat meg tudja jól becsülni a

keresleti függvényét, vagy ha az eladószemélyzet jutalékot kap az eladás után- befektetésarányos nyereség: meghatározott normaszint elérésének előírásával- forgalomnövekedés: ha a piac árérzékeny- piaci részesedés növelése: gyakran készteti a vállalatokat árcsökkentésre- túlélés: ha a vállalat bármi okból bajba kerül, árait akár a költségek alá is csökkentheti- piac lefölözése: jelentős innovációs készséggel rendelkező vállalatok reális árképzési

célja- helyzetfenntartó árazás: olyan ágazatokban szokásos, ahol lényeges a stabil árak

fenntartása- vezető termékminőség fenntartása: a vállalat azért kér tartósan magas árat, hogy a

kiváló minőség és a K+F költségeit hosszú távon is fedezni tudjaÁrképzési módszerek:

- költségalapú árképzés: a vállalat kiszámítja a termék előállításának teljes költségét, majd ezt egy meghatározott %-kal felpótlékolva kapja meg az árat. Hátránya: nem veszi figyelembe a piaci folyamatokat, és elválasztja az árképzést a vállalat egyéb belső folyamataitól, mert az árat utólag határozzák meg, mikor már minden lezajlott a vállalatnál

- keresletalapú árképzés: hogyan reagálnának a vevők kül. Árszintekre? Fedezeti elv alkalmazása: melyik az a legalacsonyabb értékesítési szint, amely mellett a termelés összes költsége (állandó + változó) megtérül. Hibája: nem számol a versenytársakkal.

- Versenytársalapú árképzés: a cég azon a szinten szabja meg árait, amely megegyezik az adott termékkör szokásos piaci árszintjével.

3) Értékesítési utak politikája : a marketingcsatornák kiválasztására és alkalmazására vonatkozó elvek és módszerek összessége.

4)Marketingcsatorna: az az út, amelyen a termék a termelőtől a fogyasztóhoz eljut. a) az értékesítési utak folyamataib) az értékesítési utak elemzése és kiválasztása: 4 tényezővel jellemezhető az egyes csatornák

által a fogyasztónak nyújtott szolgáltatások:- kiszerelés: minél kisebb egységekben valósul meg, annál magasabb szintű szolgáltatást

kell nyújtania- várakozási idő: az igényfelmerüléstől ill. rendeléstől az áruhoz jutási terjedő idő- jó hozzáférhetőség: üzletsűrűség

- 15 / 43 -

document.doc

- termékválasztékértékesítési útvonalak változói:- üzleti közvetítők típusai (kis és/vagy nagykereskedők)- közvetítők száma (kizárólagos, szelektív vagy széles körű értékesítés)- csatorna résztvevőinek kölcsönös kötelezettségei és felelőssége

c) együttműködés az értékesítési utak szereplői közöttA közvetítő kereskedőknek az esetek nagy részében eltérő érdekei (is) vannak, így a megfelelő motivációs rendszer kialakítása alapkövetelmény.

Vertikálisan integrált elosztási rendszerek 3 fő formája:- vállalati, amelyben a vállalat akár előrefelé (kiskereskedelmi egységek létesítésével),

akár hátrafelé (szállítók felvásárlásával) a disztribúciós lánc nagy részét tulajdonjogilag is megszerzi

- irányított, ahol az egyes szereplők között van egy domináns, aki mérete és ereje alapján képes az egész láncot integrálni

- szerződéses, ahol az integrációt az egymás közti megegyezések ereje biztosítja. Franchising: a szállító átadja egy a piacon már jól bevezetett termék vagy szolgáltatás forgalmazásának, ill. márkájának használati jogát. 5) Kommunikációs politika : a vállalat és a fogyasztók közötti információáramlás elveit és

módszereit a vállalat oldaláról összefoglaló rendszer.4 eleme van:

- reklám- személyes eladás- eladásösztönzés- PR=közönségkapcsolatok

Reklám: olyan szélesebb körre ható, nem személyes befolyásolás, amelyet egy meghatározott szervezet vagy személy fizet.

- márkareklám: meghatározott terméket reklámoz- cégreklám: amely egy adott vállalatot ajánl a fogyasztók figyelmébe- termékcsalád-reklám: a márka említése nélkül reklámoz valamilyen terméket vagy

szolgáltatást („Igyon több tejet!”)Személyes eladás: a reménybeli vevővel való személyes találkozás során történő értékesítési ajánlattétel, kedvező esetben üzletkötés. Eladásösztönzés: olyan módszerek alkalmazása az értékesítésben, a vevők kiszolgálásában, amelyek a vevőt további vásárlásra serkentik. Eszközei: áruminták, kuponok, jutalmak, a vásárlás helyén elhelyezett reklámok és árubemutatók. Közönségkapcsolatok: a vállalatról alkotott kedvező kép kialakítását célzó magatartás, ill. az ezt céltudatosan segítő módszerek alkalmazása. Eszközei: hírek (nyomtatott és sugárzott sajtóban), a vezetők és alkalmazottak közszereplése, a vállalat által szervezett rendezvények (szemináriumok, kiállítások, versenyek, stb.), közszolgálati tevékenységek (hozzájárulás nemes célok eléréséhez), írásos anyagok a vállalatról és termékeiről (prospektusok, cikkek, stb.)

XVI. Az innováció

Innováció: a fogyasztói igények kielégítésének új, a korábbinál magasabb minőségű módja. Innováció 5 alapesete: - új, a fogyasztók körében még nem ismert javak előállítása- új, a kérdéses iparágban még ismeretlen termelési eljárás bevezetése- új piac megnyitása, amelyen a kérdéses ország iparága még nem volt bevezetve- nyersanyagok vagy félkész áruk új beszerzési forrásainak megnyitása- új szervezet létrehozása.

- 16 / 43 -

document.doc

Innováció jellege: Az innováció lényege a folyamatos, egymással összhangban levő fejlesztési akciók végrehajtása, kis innovációs lépések sorozata, ez a folyamatos megújulás. Innovációról beszélhetünk akkor is, ha átfogó stratégiai újdonságról van szó: különleges jelentőségű, a piac és a vállalat számára egyaránt magas újdonságértékű fejlemény (termék, technológia vagy szervezeti megoldás). A fogyasztói igények nem mindig jelennek meg kifejezett módon, ezek a látens fogyasztói igények: egy adott szükséglethez tartozó fogyasztásnak már megvan a „környezete”, van lehetősége arra, hogy az beilleszkedjen a többi közé, de konkrétan mg nem jelenik meg. A fogyasztói szükségletek hosszú távon kielégíthetetlenek, mert mindig új igények jelennek meg. Az innováció környezete:A vállalatok egyre jobban törekednek arra, hogy nagyobb fogyasztóikkal tartós együttműködést alakítsanak ki, szívesen veszik az általuk megfogalmazott innovációs kezdeményezéseket is. Fontos a szállítókkal való együttműködés is. A versenytársak az innovációra való hajlandóság fő erősítői. Az állam: a legtöbb fejlett országban létezik az innovációt támogató állami politika. Ez két csoportba sorolható: - közvetlen támogatást nyújtó- kedvező környezetet teremtő. Az állam szerepe azért jelentős, mert nagy összegek fölött rendelkezik, nagyobb kockázat vállalására képes, kevésbé kötik a közvetlen üzleti haszon kritériumai. A támogatások hatékonyságát segíti, hogy közvetlenül célorientáltak.A sikeres innovációs stratégia:

- az információs rendszer hatékonysága: a fogyasztó valódi igényeiről megbízható ismeretekkel rendelkezzünk

- a minőség középpontba helyezése- az innovációs tevékenység sebessége- kooperáció- növekvő figyelem az externáliákra: a létrejövő termékek ill. technikai megoldások

támadhatatlanok legyenek a használat biztonságát illetően, ne legyenek károsak sem a testi, sem a mentális tulajdonságokra, s megfeleljenek a természeti környezet védelme által állított követelményeknek

- kiszállás lehetősége.

Szükséges vezetői tulajdonságok az innovációhoz:- kaleidoszkóp gondolkodás: lásson meg új és új összefüggéseket a részek között, legyen

képes a részeket sokféleképpen összerakni, úgy, hogy mindig új alakzatot kapjon- legyen víziója és tudjon erről kommunikálni a szervezet tagjaival- legyen képes koalíciókat alkotni- csoportmunka végzése- ossza meg a sikert.

Innovációval kapcsolatos szervezeti ellenállás legfőbb megjelenési formái: - meglévő piac misztifikálása, annak elvesztésétől való félelem- az innováció jelentéktelennek látása- szakmai és személyi konfliktusok a megvalósításban.

Innováció kifejlett és új vállalatnál: Kifejlett vállalat: saját életgörbéjének érettség szakaszában levő vállalat:Előnyök:

- megalapozottság: számára egy-egy innovációs projekt kevesebb terhet és kockázatot jelent

- piacismeret- kapcsolatok és bizalom

- 17 / 43 -

document.doc

- tapasztalatok. Akadályok:

- nem ismerik fel az innováció szükségességét- kevés az új ötlet- hiányzik a stratégiai szemléletmód, túlelemeznek, elmerülve a részletekben- nagyon nehéz az új ötletek elfogadtatása.

Új vállalat: saját életgörbéjének kezdeti, felfutó szakaszában lévő vállalat. Fő szabályai:

- meg kell tartani a stratégiai fókuszt, mert az új vállalatnak sem az erőforrásai, sem a tapasztalatai nem teszik lehetővé a többfrontos harcot

- ellen kell állni a csábító üzleteknek- meg kell tervezni a váratlan visszaeséskor követendő stratégiát- mértékletesnek kell lenni a növekedési hajlamot illetően- biztosítani kell a finanszírozási forrást- számos fiatal cég számára ajánlható, hogy a sokféle piac nyújtotta előny kihasználásra

minél előbb tegye tevékenységét nemzetközivé.Az innováció folyamata: A folyamat azzal kezdődik, hogy kielégítetlen igényt vagy felhasználatlan technikai lehetőséget azonosítunk. Az így keletkezett feszültség feloldására előbb-utóbb lesznek ötletek. A rendelkezésre álló információkra és a keresési kísérletezési-számítási tevékenységre támaszkodva keressük az ötletek megvalósításának módját. Ha nem találkozunk adaptálható megoldással, új találmányra van szükség. A talált megoldást felhasználásra alkalmassá kell tenni, majd be kell vezetni, s ezután kerülhet sor a folyamatos használatra.Szervezeti innováció: A szervezeti innováció kiindulópontja az, hogy hatékonyságbeli eltérés alakul ki az alkalmazott szervezeti megoldás és a szervezeti jellemzők között. Szervezetfejlesztésre, szervezeti változtatásokra van szükség.Az utóbbi években az üzleti élet számos területén történtek olyan változások amelyek a szervezet innovációját megkövetelték. Ilyen például a termelést és logisztikát egyaránt érintő JIT (éppen időben) rendszere, az egész vállalatot átfogó TQM (teljes minőség menedzsment), a kontrolling funkció vagy az elektronikus pénz megjelenése.Meg kell említeni azt a szervezeti innovációt, amely az utóbbi évtizedben a fejlett világ nagy részén végigsöpört, s jelentős befolyása van a funkcionális tevékenységek megvalósítására is. Ez az innováció az üzleti folyamatok újraszervezése: az üzleti, vállalati folyamatok alapvető újragondolása és radikális áttervezése drámai javulás elérése céljából a szervezetek olyan lényeges teljesítménymutatóiban, mint a költség, a minőség, a szolgáltatás és a gyorsaság. Az újraszervezés konkrét gyakorlata a vállalati működés elemekre bontását, a tevékenységek racionalitásának elemzését és az elemek új módon történő összerakását jelenti.

Technológiai innováció: A technológia kifejezést itt most általánosan úgy értelmezzük, mint azon eljárások rendszerét, amelyek során fogyasztói igénykielégítésre alkalmas termék/szolgáltatás jön létre.A technológiai stratégia főbb elemei:

- a technológia kiválasztása, a specializálódás mértéke, beágyazódás a váll.i folyamatokba;- a technológia lényegében való elmélyülés, a technológia beépülése a vállalat

tudásanyagába (mennyire törekednek a fejlesztésére?);- a technológia forrásai (honnan szerezzük be?);- idő-ütemezés (próbáljunk vezetők lenni, illetve milyen késést engedjünk meg magunknak

a követésben?);- K + F befektetés nagysága;- K + F szervezet és politikája.

Termékinnováció:

- 18 / 43 -

document.doc

A termék innováció lényege a fogyasztói igények új, magasabb minőségi szinten való kielégítése, új, minőségi termékek megteremtésével és bevezetésével.Innovációs folyamat: az innovációval összefüggő vállalati tevékenységek logikai rendje a lehetőségek feltárásától a piaci bevezetésig.

ÖtletgyűjtésÚj ötletek képezik az innováció alapját. A vállalatvezetésnek olyan feltételeket kell teremtenie, amelyek között az új ötletek megfelelő módon, időben felszínre kerülnek. Az innovációs ötletek felmerüléséhez kedvező környezetteremtés alapfeltétele, hogy a munkavállalók megfelelő szinten ismerjék a vállalat általános stratégiáját, a lényegesnek tekintett vállalkozási területeket és termékcsoportokat és, hogy a vezetés nyitott legyenek a munkavállalók ötleteire.A vezetés és a munkatársak között intenzív kapcsolatokra van szükség. A vezetésnek olyan légkört kell kialakítani, amelyben megbecsülik a „termékhősöket”. A vezetésnek konkrét, célirányos tevékenységekkel segítenie is kell az ötletgenerálás folyamatát. Új ötletek generálásának eljárása: (O’Hare):- Makrotrendek elemzése: Demográfiai trendek, politikai, gazdaságpolitikai

változások, technológia fejlődési irányai tartoznak ide.- Ötletek átvitele egyik piacról a másikra. Gyakran jól hasznosítható innováció,

vigyázni kell azonban arra, hogy ellenőrizzük: az egyik piacon sikerrel kielégített fogyasztói igény létezik-e egyáltalán a másik piacon, és ha igen, vajon tényleg úgy kívánják-e kielégíteni az adott fogyasztók, ahogy a mintául szolgáló vevők.

- Más iparágak analógiája. Az ötlet átvitele az egyik üzleti területről a másikra. Ez az ötlet megjelenhet előállítási módban, piacra-vitelben, marketingtechnikában stb.

- Váratlak sikerek és kudarcok elemzése. A váratlan esetek nem ok nélkül történnek, sőt lehetséges, hogy mögöttük még nem ismert fogyasztói igények húzódnak meg.

- 19 / 43 -

Ötletgyűjtés

Érdemes megvalósítani?

Terméktervezés

Első piaci tesztelés

Érdemes fejleszteni?

Termékfejlesztés

Második piaci tesztelés

Érdemes termelni?

Termelés

Piaci bevezetés

igen

igen

igen

Új ötlet kell

A fejlesztés leáll

A fejlesztés leáll

nem

nem

nem

document.doc

- A technológiai korlátok elemzése, tágítása. Az új lehetőségek gyors felismerése alapvető a versenyelőny megszerzésében. Tehát a technológia fejlesztésének lehetőségét időben fel kell ismerni.

- A diszkontinuitások figyelése, értékelése. A törések az üzleti életben egyáltalán nem ritkák, és igen sokfélék: a jogrendszerben bekövetkező változások éppúgy ide sorolhatók, mint fontos új fogyasztók vagy versenytársak megjelenése. Ha a vállalat ezeket a változásokat kihívásokként kezeli, abból sokféle innovációs lehetőség származik.

- Az innováció maga azt jelenti, hogy új minőségű értéket adunk át a fogyasztónak. Megvizsgálhatjuk tehát, hogy az értéklánc mely elemeiben lenne szüksége a fogyasztónak erre az új minőségre. (Mi képvisel számára értéket? Költségcsökkenés? A megbízhatóság? A minőség?)

- Külső kapcsolatok. Fontos, hogy a vállalat munkatársai legyenek tagjai különböző szakmai és tudományos szervezeteknek, a vállalat építsen ki rendszeres és tartós kapcsolatot a megfelelő egyetemekkel, kutatóintézetekkel, támogasson az érdeklődési köréhez közel álló kutatásokat.

Ötletek értékelése:Az ötletek szelektálása igen nagy jelentőségű folyamat egyrészt azért mert egy esetleges tévedés az innovációs láncban előrehaladva egyre nagyobb költségbe kerül, másrészt, vigyázni kell arra, hogy minél inkább csökkentsük az ígéretes innovációk elutasításának veszélyét.A vállalatnak nyilvánvalóan minél pontosabban meg kell fogalmaznia, hogy milyen esetben tekinti sikeresnek az innovációt: azaz kritériumokat kell adnia a szelekcióhoz.Kritériumok:

Összhangban van-e a piaci lehetőség a vállalat célkitűzéseivel? (nyereségcéllal, értékelési céllal, forgalomnövelési céllal, jó hírnév kialakításának céljával)

Összhangban van-e a piaci lehetőség a vállalat erőforrásaival?o Megvan-e a szükséges tőke? Ha nincs, megszerezhető-e az ésszerűség szintjén?o Megvan-e a szükséges termelési ás marketing know-how a vállalatnál? Ha

nincs, megszerezhető-e az ésszerűség szintjén?o Megvan-e a szükséges értékelési kapacitás a vállalatnál? Ha nincs,

megszerezhető-e az ésszerűség szintjén?Első piaci tesztelésEbben a fázisban találkozik először a termék a fogyasztóval, ha csak képletesen is. A tesztelés lehet kérdőíves felmérés vagy interjú, szóbeli vagy képe bemutató megfelelően választott, a megcélzott fogyasztói csoportot jól reprezentáló fogyasztói körben.A következő kérdésekre kell választ kapni az innovációnak ebben a fázisában:- Hihetőek-e a terméknek a vállalat által vélt előnyei?- Jelent-e a termék megoldást a fogyasztó valamilyen problémájára, illetve kielégül-e

eddig beteljesületlen igénye?- Van-e olyan termék, amely ezt az igényt kielégíti?- Elfogadható-e a tervezett ár?- Megvásárolná-e a megkérdezett fogyasztó a terméket?- Kik, milyen gyakran, és milyen minőségben használnák a terméket?TermékfejlesztésEbben a fázisban kapják meg a terméket azok a technológusok, akik a gyártmányt ténylegesen előállítják, megtervezik. A gyártmányból prototípus készül, amit sokféle fizikai tesztnek vetnek alá, akár a fogyasztók körének bevonásával is.A második piaci tesztelésErre akkor kerülhet sor, ha a vállalat vezetése a terméket már minden szempontból alkalmasnak tartja a piacon való megjelenésre. A második piaci tesztelésnek valósághű környezetben, megfelelőképpen kiválasztott és motivált fogyasztói körben kell végbemennie. Korlátai: a rendelkezésre álló idő, valamint a tesztelés költségei.

- 20 / 43 -

document.doc

TermelésA terméket üzemi feltételek között, az előre kiszámított (természetesen a piaci viszonyoktól függő) mennyiségben és sorozatokban elkezdik gyártani. Gondolni kell arra, hogy a termék kísérleti és üzemi feltételek közötti előállítása mind a termelési folyamat, mind az előkészítés (pl: anyagbeszerzés) feladatai szempontjából alapvetően eltérhet egymástól. Figyelembe kell venni, hogy új termék előállításakor még hiányzik a gyártási rutin.Piaci bevezetésA négy alapkérdés: mikor? (időzítés); hol? (területi stratégia); kinek? (a célpiac potenciális fogyasztói); hogyan? (a bevezetés piaci stratégiája)Ha tartós versenyelőnyt akar a vállalat elérni, akkor nemcsak a termékét kell elfogadtatnia, hanem a fogyasztó lojalitását is el kell nyernie, s erre a különböző fogyasztói rétegek meglehetősen eltéri hajlandóságot mutatnak.

XVII. Az emberi erőforrásEmberi erőforrás: a vállalatnál alkalmazott munkavállalóknak a munkavégzéshez szükséges képességeik, szakismeretük és a munkamegosztásban elfoglalt helyük szerint strukturált összessége. A munkaerővel azonos értelemben használjuk.Munkavállaló: a vállalattal díjazás ellenében történő munkavégzésre megállapodást kötött természetes személy. A munkavállalók igen sokoldalúan érintettek a vállalat működésében. Végső soron az általuk elvégzett tevékenységekben, valamint a részvételükkel végbemenő szellemi és fizikai folyamatokban konkretizálódik a vállalat működése. A munkavállaló rendelkezik az erőforrásokra jellemző valamennyi tulajdonsággal – vannak azonban olyan tulajdonságai is, amelyek megkülönböztetik minden más erőforrástól. Ezek közül a legfontosabb az önálló, szabad akarat, amellyel cselekvéseit s ezáltal teljesítményét szabályozni képes.Az emberi erőforrás-menedzsment feladata a munkahelyi követelmények meghatározása és a munkavállalók igényeivel való összehangolása.EEM 5 fő tevékenysége:- az emberi erőforrásokkal való gazdálkodás általános teendői: a vállalat munkaerő-

szükségletének és munkaerő-keresletének meghatározása, a lehetséges fedezeti források feltárása, a szükséges munkaerő megszerzése, szelekciója, munkába állítása, fejlesztése és megőrzése

- a munkakapcsolatok kezelése: a dolgozók vállalati döntésekbe való bevonási módjainak kimunkálása és a szociális kérdések kezelése

- bér- és jövedelemgazdálkodás, valamint az érdekeltségi rendszer kialakítása- a munka megszervezése: a munkafeltételek humánus kialakítása, valamint a

munkaidővel való gazdálkodás- a belső érintettek képzési, továbbképzési folyamatainak irányítása és szervezése.Munkakapcsolatok: a vállalati működés belső érintettjei között a munkavégzéssel, annak körülményeivel, és díjazásával összefüggésben létrejövő kapcsolatok. Bér- és jövedelemgazdálkodás: a vállalatvezetésnek a munkavállalók pénzbeni juttatásaival kapcsolatos tevékenysége. Érdekeltségi rendszer: a munkavállalók teljesítményének fokozására szolgáló, főleg pénzbeni juttatásokra épülő ösztönzési eljárások rendszere. Munkaerő gazdálkodás környezeti tényezői: A munkaerőpiac állapota határozza meg azt, hogy a vállalat képes- érvényesíteni szándékait az általa foglalkoztatott munkaerő mennyiségi és minőségi jellemzőit illetően. Az EEM akkor indulhat ki a vállalat munkaerő-szükségletéből, ha a munkaerőpiacon túlkínálat van. Amikor a vállalat nem tudja munkaerőigényét piacon megjelenő kínálatból kielégíteni, akkor átképzéssel, átszervezéssel kell megoldani a munkaerő szükségletet. A fejlett országok nagy részében a kormányzat a munkaadók és a munkavállalók tevékenységét egyaránt szabályozza.

- 21 / 43 -

document.doc

Az emberi erőforrás felértékelődése:1) Megváltoztak a követelmények az ember vállalati szerepével kapcsolatban. A tudás szerepe

megnőtt. Megnőtt továbbá az ember relatív jelentősége az anyagi erőforrásokhoz képest, továbbá a minőség szerepének fokozódása az emberi munka minőségével kapcsolatos igényeket emelte meg.

2) Megváltoztak az emberek elvárásai a munkahellyel kapcsolatban. Az életszínvonal növekedéséből következő igényesség-növekedés.

3) Bonyolultabbá vált az emberi erőforrás menedzsmentje. 4) A fejlettebb országok törvényhozása intézkedések sorozatát hozta az emberi munkavégzés

feltételeiről, másrészt az alkalmazás feltételeivel kapcsolatban. EEM szerkezetének változása:a) Az emberek igénylik azt, hogy a munkavégzés során mind annak megtervezésében, mind

pedig a végrehajtásban a korábbinál lényegesen nagyobb önállóságot kapjanak. b) Egyre gyakoribb a csoportos munkavégzés. Ezeknek a munkacsoportoknak az összeállítása,

menedzseri irányítása, sajátos ösztönzési rendszere komplex EEM feladat. c) Megnőtt a képzési, továbbképzési igény.

Szervezeti struktúra: egy adott szervezet elemeinek belső elrendezése: főbb dimenziói a szervezeten belüli munkamegosztás, hatáskör-megosztás, koordináció és konfiguráció. Szervezeti kultúra: az egyes szervezetek alapfilozófiájának, közösen elfogadott értékrendjének, szellemének, hagyományainak, szokásainak tartósan érvényesülő rendszere. Eltérő EEM paradigmák:1)Hatékony vállalat: fő célja a költségek csökkentése, ezt elsősorban a méretgazdaságosság révén kívánja elérni. A szervezet hierarchikus, bürokratikus és racionális, fő koordinációs eszközös a tervezés és ellenőrzés. EEM tartalma:

- a munkavállaló alkalmazkodjon a feladathoz, ehhez vezető eszközök: részletes munaköri leírások, specializált funkcionális tréningek, gondosan kimunkált kiértékelő rendszerek

- a munkavállalók megközelítése taylori elveken nyugszik: a munkavállalók helyettesíthető részei a folyamatnak, költségtényezők

- felismerik, hogy a jól képzett munkaerő a fenntartható növekedés feltétele- a funkcionális speciálizáció mind a fizikai, mind az adminisztratív állományon belül

jellemző- a funkciók gondosan el vannak különítve - a fizikai munkásokat és az adminisztratív állományt teljesen más megközelítéssel

kezelik- az alkalmazók és alkalmazottak viszonyát bizalmatlanság jellemzi- a tevékenységeket szigorúan az előírások szerint végzik, a lojalitás alapvető

követelmény

2)Minőségre törekvő vállalat:A felső vezetés és a munkavállaló egyaránt minőségközpontúan gondolkodik, folyamatos fejlesztés jellemező, szoros kapcsolatban a fejlesztés és termelés között. A munkavállalók motiváltak, pozitív ösztönzés jellemző. EEM jellemzői:

- a munkavállalók minőségi programokon vesznek részt, a tevékenység fókusza a fogyasztó-orientáltság

- 22 / 43 -

document.doc

- a kommunikatív képességek növelése, a vezetési stílus fejlesztése a cél- az EEM erőteljesen figyeli a szervezet különböző tagjainak/részeinek igényeit,

ösztönzi a munkakörök rotációját- cél a munkakör gazdagítása a csoportmunka- a menedzsment, különösen a felső vezetés, elkülönül, a munkavállalók nem vesznek

részt az értékelésükben- az ösztönzési rendszer mennyiségi mutatókra épül- demokratizmus ritkán működik.

3)Rugalmas vállalat: Cél a működési sebesség növelése, a fogyasztói igények minél gyorsabb kielégítése. A fő koordinációs eszközök az integráció és a decentralizáció. A hierarchikus szintek száma kevés. Az irányítás folyamatorientált. EEM jellemzői:

- vállalkozó típusú vezetőket keresnek, ösztönzik a kockázatvállalást- sokfunkciós munkacsoportokat hoznak létre, nem különül el a fizikai és

adminisztratív munkavállaló- jelentős a munkaerő belső mozgása, rotáció- probléma, hogy a gyors eredmények keresése gyakran „macho-managment”-hez

vezet4)Innovatív vállalat: Fő törekvés az átütő újdonság keresése. A fő koordinációs eszközök a participáció és a demokrácia. Széles termékskála, a piaci rések keresése. Jellemzőek a többfunkciós ad-hoc munkacsapatok, ennek megfelelően változó a belső hierarchia. Gyakori a csoportos ösztönzés, a munkavállaló megítélése a tudás és a hierarchia alapján történik. EEM jellemzői:

- szerepe kritikus az állandó változások folyamatában- új munkarendszerek kikísérletezése és állandó keresése folyik- szívesen alkalmaznak különcöket, speciális tudású embereket- a hierarchia fellazulása miatt új befolyásolási módokat és új konfliktus-megoldási

algoritmusokat keresnek- gyakran alábecsülik a szociológiai változások hatását- az EEM-nek meg kell oldania az egyensúlyteremtést a vezetők érdekeinek

képviselete valamint a demokratikus folyamatok között.

Munkaerő szükséglet: a vállalatnál adott időszakban elvégzendő feladatok ellátásához a vállalatvezetés megítélése szerint szükséges munkaerő létszáma, a munkakörök szerint strukturálva. Munkaerő-kereslet: a munkaerő-szükségletnek a külső munkaerőpiacon megjelenő része.Szervezetfejlesztés: a szervezeti struktúra stratégiai követelményeknek megfelelő alakításának folyamata. Munkaerő-tervezés folyamata:1) A vállalati stratégia és az ebből következő általános célok lebontása a különböző

szervezeti egységekre2) Azon ismeretek, képességek, ill. szakértelem meghatározása, amelyekre a szervezetnek

a feladatok végrehajtásához szüksége van.3) A meglévő munkaerő-állomány figyelembevétele után fennmaradó nettó munkaerő-

szükséglet, illetve munkaerő-kereslet meghatározása4) Az előrejelzett emberi erőforrás szükséglethez való hozzájutás konkrét teendőinek

meghatározása. EEM folyamata:1) Munkaerő szükséglet meghatározása

- 23 / 43 -

document.doc

Ahhoz, hogy a vállalat dönteni tudjon munkaerő-szükségletéről, kiindulópontként definiálnia kell azokat a munkaköröket, amelyek a vállalat küldetéséből származtatott feladatok megoldásához szükségesek.Munkakör: a vállalati munkafeladatok egy személyre lebontott része, amely meghatározható ismeretek és képességek alkalmazását igényli.

2) Munkaerő felvétele és az elbocsátása) Munkaerő felvétele A funkcionális vezető, valamelyik helyettese, avagy az EEM szervezeti egysége egyaránt szóba jöhet a döntéskor. Gyakran a toborzást az EEM szervezet végzi, a felvétel pedig a vezetők feladata.Ha a jelöltek vállalaton belülről jönnek, munkaerő toborzásról beszélünk.A kiválasztás sokféleképpen történhet, az alkalmazott eljárást – a munkakör jelentőségétől kezdve a munkaerőpiaci helyzeten át a kiválasztást végző személyes attitűdjéig – számos tényező befolyásolja.Kritikus lépés a munkába állítás, az új munkába lépő megismertetése munkatársaival és munkafeltételeivel. Az első információk és benyomások jelentősége meghatározó lehet.Új munkavállaló bevezetésének stratégiái:a) mélyvízbe dobás: az új belépő felelősségteljes feladatot kap, kérdéseivel fordulhat a

feletteséhez, de más támogatásban nem részülb) határok felkutatásának stratégiája: az új belépő nem kapja meg egyszerre a munkahely

minden feladatát, hanem fokozatosan kell bedolgoznia magátc) begyakorlással kísért feladatátvétel: az új belépő először egy begyakorlási programot

kap, és emellett megold néhány feladatotd) teljes idejű betanítást begyakorlás: az új belépő nem kap feladatot, hanem betanítjákb) Az elbocsátás Lehet ideiglenes és végleges. Ideiglenes, ha a vállalat úgy ítéli meg, hogy még szüksége lehet az elbocsátott dolgozóira. Végleges akkor, ha az adott munkavállalót a vállalat későbbiekben nem kívánja foglalkoztatni.Az elbocsátás nem csak a vállalati munkaerő-szükséglet csökkenéséből adódhat, lehet például a munkavállaló személyes hibája miatti elbocsátás, vagy nyugdíjazás.

3) A munkavégzés és az emberi erőforrás fejlesztésea) A munkavállalónak tudnia kell, hogy milyen feladatot kell elvégeznie és kikkel, hogyan

kell együttműködnie ennek során; továbbá, hogy az egész tevékenység milyen konkrét körülmények között, milyen környezetben zajlik.Újszerű munkaszervezési eljárások alkalmazása:- munkarend megváltoztatása, rugalmasabbá tétele- munkarotáció, ami lehetővé teszi, hogy a dolgozók szakismereteik határain belül

akár egy nap folyamán is más-más feladatokat lássanak el;- munkafeladat szélesítés- munkakör szélesítés- szociotechnikai gyártási rendszerek alkalmazása (ezek a munkamegosztásban, ill. a

munkával kapcsolatos egyéb döntésekben viszonylag nagy önállósággal rendelkező csoportok létrehozását segítik.

b) Karriertervezés és továbbképzésAz, hogy megmarad a munkavállaló a vállalatnál, annál valószínűbb minél több lehetőséget kap az önfejlesztésre.

Az EE-al való gazdálkodásnak integráns része a karriertervezés (pályatervezés) és a munkavállalók ismereteinek fejlesztése (képzés, átképzés). Karriertervezés: a vállalat munkavállalóinak jövendő tevékenységre, beosztására, képzésére vonatkozó tervezés. A karriertervezésnek két dimenziója van:

- 24 / 43 -

document.doc

- az egyes munkakörkökben meg kell tervezni a munkakör betöltésének belső utánpótlási lehetőségét, és ezt folyamatosan „naprakészen” kell tartani;

- meg kell tervezni az egyes munkavállalók karrierpályáját: egyéniségük, tulajdonságaik, képességeik, képzettségük, ambíciójuk ismeretében az előrelépési útvonalat kell meghatározni számukra, velük egyetértésben.

4) Motiváció, bérezés, ösztönzésa) Motiváció

A motiváció a szükséglet kielégítésére irányuló ösztönzés, amelynek hatására az ember a cél érdekében kifejtett tevékenységbe hajlandó kezdeni. A motiváció erőssége attól a jutalomtól függ melyet a cél elérésével az egyén megkaphat.A motiváció személyfüggő. Különböző emberek eltérően érzékelik és értékelik saját szükségleteiket, eltérőek a céljaik. Motiválási tényezők: - A munkavállaló számára a belső motivációs tényezők (önmagával szembeni

elismerés) a nagyobb hatásúak, miközben a vállalat értelemszerűen szinte csak külső motivációs eszközökkel (bér, juttatások, kitüntetés) élhet.

- A munkavállaló a nem a tényleges ráfordítását veti össze a tényleges teljesítménnyel és egy objektíven értékelhető jutalommal, hanem mindezeket szubjektíven fogja fel, s így is értékeli.

- Bebizonyított tény, hogy olykor a jutalommal való elégedettség nem hogy növeli, hanem kimondottan csökkenti a munkateljesítményt.

- A különböző beosztásban lévő munkavállalók eltérően értékelik a ugyanazt a pénzjutalmat.

A motiváció fő eszközei a gyakorlatban a pénzjövedelmek és a nem pénzbeni juttatások és bizonyos pszichológiai tényezők. A pénzbeni juttatások mellett az alábbi tényezők részét képzik a motivációs rendszernek.- sokoldalú, érdekes munkakör,- részvétel a döntési folyamatokban,- igazságos díjazás, - ígéretes karrierpálya,- önkifejtésre és önfejlesztésre való lehetőség.

b) Keresetek, pénzjövedelmekKereset: a munkavállalónak az adott vállalatnál képződő, munkavégzésből származó pénzjövedelme. A vállalatvezetésnek a munkavállalókkal kapcsolatos bér- és jövedelempolitikáját kettősség jellemzi: igyekszik növelni a jövedelmeket, másrészt viszont a munkavállalóknak teljesített kifizetések mint nyereséget csökkentő költségek jelennek meg.

A bér és jövedelempolitikában a vállalat a következőket mérlegeli:- a jövedelmek emelése a tisztességes színvonal elvárásához, ugyanakkor a bérek

költségcsökkentő szerepe (kettősség)- meg kell határozni a bérekre és egyéb keresetekre fordítható összeget- kereseti struktúra kialakítása (a vállalatnál különböző munkaköröket betöltő

munkavállalók keresetének egymáshoz viszonyított arányai)- megfelelő arányokat kell találni a keresetek egyes elemei között- ösztönzési rendszer létrehozása

A megfelelő motiváció egyik jelentős összetevője, hogy az előzőekben vázolt stratégiai elvek és megvalósításuk rendje a munkavállalók teljes körében ismert és elfogadott legyen, világos és teljesíthető követelményrendszerre épüljön.

- 25 / 43 -

document.doc

A verseny valójában csökkenti a szervezeti összteljesítményt, aláássa a csapatmunkát. Többnyire ilyen következményekkel jár a verseny intézményesítése. Minden olyan rendszer intézményesíti a versenyt a szervezeten belül, amely személyeket vagy csoportokat úgy értékel, hogy szükségszerűen nyerteseket és veszteseket különböztet meg az értékeltek között.

c) Nem pénzbeni juttatásokNem pénzbeni juttatások: olyan természetbeni járandóság, amelyet a vállalat a munkavállaló számára az alkalmaztatás jogán nyújt. Fontosabb juttatáscsoportok a következők:- biztosítások (kötelező tb, betegbiztosítás stb.)- természetbeni juttatások (céges autó, telefon, munkaruha)- a nyugdíjhoz kapcsolódó juttatások- fizetett szabadságok, ünnepek- szociális szolgáltatások (étterem, üdülő, óvoda)- hitelgaranciák, kedvezmények stb.Az ösztönző hatás eléréshez a vezetésnek gondoskodnia kell arról, hogy a lehetőségek és tényleges felhasználásuk egyaránt ismert legyen a munkavállalók körében.

5) Érdekegyeztetés és szakszervezetekÉrdekegyeztetés: a vállalatvezetés és a m unkavállalók szempontjait kölcsönösen figyelembe vevő, a munkavégzés körülményeire és díjazására vonatkozó megállapodások kötését célzó folyamat. Kollektív szerződés: a vállalatvezetés és a munkavállalók hosszú távra szóló megállapodásait rögzítő keretszerződés.

XVIII. Az információ, mint erőforrásAz információ a vállalati működésben is kulcsfontosságú szerepet játszik: a vállalati működés egyik fő erőforrása.Az információ olyan ismeret, amely bizonytalanságot szüntet meg, vállalatok működését integráló folyamatok egyik összetevője.Információs rendszer: a vállalat környezetére, a belső működésére és a vállalat és környezete közötti tranzakciókra vonatkozó információk begyűjtését, feldolgozását, tárolását és szolgáltatását végző személyek, tevékenységek és technikai eszközök összessége. Információs rendszer 3 összetevője:- döntéshozó- információk, azaz feldolgozott adatok a külső és belső tényekről- technikai apparátus, amely összekapcsolja a vállalati célok eléréséért tevékenykedeő

különböző alrendszereket. A döntés és az információ kapcsolataA vezetők idejük nagy részét problémamegoldással töltik. Problémamegoldás: egy nem megfelelő helyzet feloldására irányuló kreatív folyamat.Döntés: a cselekvési változatok közötti választás. A döntés során információkra építünk, és információkat továbbítunk. A jól strukturált problémában a célok általában ismertek, a változók, a paraméterek azonosíthatók, a megoldási algoritmus rendelkezésre áll, a szükséges adatok beszerezhetőek. Információs szempontból ez az egyszerűbb helyezet, hiszen ekkor tudjuk, hogy milyen információkat kell beszerezni, ismerjük a feldolgozási algoritmusokat, s tudjuk, mit kell tenni a nyert eredménnyel.A rosszul strukturált problémákat sokszor még definiálni sem könnyű. A probléma felismerését nehezíti, ha csak jelzések észlelhetők és hiányoznak vagy éppenséggel pontatlanok az adatok.Problémamegoldási módok:

- 26 / 43 -

document.doc

a) Pragmatikus közelítésmód: feltételezi, hogy a menedzsernek vannak tapasztalatai arról, hogy mások hogyan oldották meg hasonló problémáikat, vagy arról, hogy ő korábban hasonló helyzetben milyen megoldást talált.

b) Rosszul strukturált probléma megoldása 3 szinten zajlik:- információk szintjén: hogyan állítsunk elő információkat a problémahelyzetet leíró

információrendszer számára- tevékenységek szintjén: hogyan használjuk fel az információkat cselekvések

elindítására- értékek szintjén: mire és hogyan használjuk fel a birtokunkban lévő információkat

Döntéshozatal két szakasza:a) alternatívák elemzése és értékeléseb) választás az alternatívák közül. Az információ legfontosabb tulajdonsága, hogy csökkenti a bizonytalanságot a döntésben.A hierarchikusan felépülő szervezetek döntési gyakorlatában gyakori probléma, hogy a döntéshozatal két szakasza (a döntés-előkészítés és a választás az alternatívák között) elválik egymástól amiatt mert a döntés-előkészítést nem azok végzik akik döntenek. A két szinten az információk többnyire eltérő értelmezést kapnak, és ezzel a két fázis között információs szakadék keletkezik. Azáltal, hogy csökkenti a bizonytalanságot, lényegesen hozzájárul a döntések kockázatának csökkentéséhez.A kockázat a bizonytalanság (információhiány) következménye – ha a döntés valamennyi következményét ismernénk, nem lenne kockázat.Döntéshozói attitűd: a döntéshozó viszonya a döntéshez a döntési folyamat egésze során. Kockázat: egy cselekvési változat lehetséges negatívan értékelt következményeinek teljes leírása, beleértve a következmények súlyának és bekövetkezésük valószínűségének megmutatását is. Bizonytalanság: az emberek és a környezet viszonyának azon tulajdonsága, hogy e viszony alakulása nem látható előre. Stratégiai döntések: a vállalat működésének főbb irányait megszabó, a célokat és eszközöket egymáshoz rendelő, hosszabb távú döntések. Irányítási döntések: a vállalat működését a stratégia keretei között konkrétan szabályozó döntések. Operatív döntések: a tevékenységek konkrét végrehajtására irányuló döntések. Az információk hatékony vállalati felhasználásának kulcsa annak megvalósítása, hogy a megfelelő információ a megfelelő embereket érje el a megfelelő időben és formában. E feladat megoldását a vállalat információs rendszere valósítja meg, amely négy összefüggő tényezőcsoportból áll:- az emberek, akik a szervezetben a munkamegosztásnak megfelelő funkciókat

töltenek be, s létrehozzák illetve felhasználják az információkat;- az a szervezeti struktúra, amelyet az információ kezelésére létrehoztak, s amely

keretet ad az emberek, illetve az információs rendszer egyéb elemei közti kapcsolatnak;- a működtető rendszer, az információs technológia, amely a hardver és szoftver

elemek összessége;- azok a vállalati folyamatok, amelyeket az információs rendszer segítségével

lebonyolítani, irányítani kívánunk.Minden vállalati információs rendszernek két, egymással átfedő alrendszere van: egy formális és egy informális. A formális alrendszer (pl. a váll. könyvviteli rendszere) intézményesített, a vezetés szándékai szerint kialakított, szabályozott struktúra, míg az informális rendszer (pl. a munkatársak egymás közötti e-mailjei) kevésbé áll a vezetés ellenőrzése alatt. A két rendszer kiegészíti egymást: az informális rendszer képes kitölteni azokat a réseket, amelyeket a formális rendszer merevsége teremt.

XIX. Az információs rendszer alrendszerei- 27 / 43 -

document.doc

1) A számviteli információs rendszerA számviteli információs rendszer olyan integrált keretet ad a vállalaton belüli adatok gyűjtésének, tárolásának és feldolgozásának, amely pénzügyi jellegű információkat biztosít a vállalati tevékenységek irányításához ill. a vállalat tevékenységét és annak eredményét az érintettek, főleg a külső szereplők részére tükröző pénzügyi kimutatásokhoz.A számviteli információs rendszer pénzügyi információkat biztosít a vállalati működés megítéléséhez, a pénzügyi kimutatások elkészítéséhez. Ennek megfelelően a számviteli információs rendszer az alábbi funkciókat tölti be:- követi a vállalatnál zajló eseményeket, rögzíti ezeket naturáliákban kifejezett és

pénzügyi következményeikkel együtt;- az alapját képezi a vezetés és a külső érintettek részére készülő különböző

jelentéseknek;- adatokat szolgáltat bizonyos vezetői döntésekhez.a. A tranzakciók követése Működési folyamatok ciklusai:- A bevételi ciklus az áru értékesítését és a belőle származó bevételhez való

hozzájutást foglalja össze. (Főbb elemei: rendelésfogadás és –nyilvántartás, teljesítés, számlázás, vevő-állomány nyilvántartás, elszámolás, jelentés);

- A kiadási ciklus az árubeszerzéstől a fizetési kötelezettség teljesítéséig terjedő folyamatokat fogja át. (Főbb elemei: rendelésfeladás, szállítói rendelés-nyilvántartás, érkeztetés, számlafogadás, kiegyenlítés, elszámolás, jelentés);

- Az erőforrás-menedzsment ciklus a vállalat működéséhez szükséges erőforrások (befektetett eszközök, emberi erőforrás, alapanyagok, készpénz) beszerzéséhez, tárolásához és felhasználásához kapcsolódik.

E folyamatok mögött ott kell állnia egy adatbázisnak, amelynek kezelése során a gazdasági folyamatok információs követése megvalósul.b. Pénzügyi kimutatások, jelentések A számviteli információs rendszer a tranzakciók, események követésén kívül számos rendszeres vagy időszaki feldolgozást is végez a tulajdonosok, a vezetés és más érintettek számára.Ide tartoznak a vállalat működését és eredményét átfogóan tükröző pénzügyi kimutatások (mérleg, eredménykimutatás).A pénzügyi jelentések másik területe a vállalat költséggazdálkodási rendszere, amelynek feladata a vállalati tevékenység folyamatában felmerülő ráfordítások nyomon követése, hozzárendelése meghatározott költséghordozókhoz, a költségalakulás elemzése és erről alkalmi ill. rendszeres jelentés készítése.A jelentések harmadik csoportját a kontrolling-jelentések képezik. A kontrolling a tervezési, ellenőrzési és információellátási tevékenységeket integráló vállalati funkció. Feladata a tervezési, ellenőrzési és az információellátási tevékenység koordinálása.2) A vezetői információs rendszerVezető információs rendszer: a vezetői döntések támogatására hivatott, számszerű és nem számszerű információkat is kezelő számítógépes rendszer. A vezetői információs rendszer formális, rendszerint számítógép alkalmazására épülő rendszer, amelynek feladata, hogy információkat gyűjtsön, kezeljen és nyújtson a vezetői döntésekhez. A vezetői információs rendszer által kezelt info-k között vannak adatszerű és nem számszerűsített (vagy nem számszerűsíthető) információk is.Eltérő tartalma és formája főként a döntéshozó és az információfeldolgozó/kezelő rendszer kapcsolatától függ.Ezek a rendszerek történeti fejlődés eredményei. E fejlődésnek két összetevője van: az egyik ágon a számítástechnika fejlődése, a másikon a döntésekkel kapcsolatos kutatások eredményei tették lehetővé egyre újabb és fejlettebb rendszerek alkalmazását.

- 28 / 43 -

document.doc

Az elektronikus adatfelhordozó rendszerek (EAF) a vállalatnál folyó gazdálkodási műveletekből származó adatokat fogadják, tárolják és egyszerű összesítő műveleteket végeznek velük. Szerepük a végrehajtási szintre, a tranzakciók követésére koncentrálódik – de alapjai ugyanakkor magasabb szintű rendszereknek is. Az EAF rendszer az adatok tárolását függetleníti a felhasználói programoktól, meggyorsítva az adatelérést, lehetővé téve, hogy ugyanazt az adatbázist egyszerre több felhasználó is tudja használni. Az adatok bevitele az ilyen rendszereknél csakis ez szervezet meghatározott pontján lehetséges, ezzel kiszűrve az ismétléseket.A vállalatirányítási információs rendszer (VIR) olyan integrált ember-gép rendszer, amely a vállalati tevékenységeket és a vezetést szolgálja adatokkal, beszámolókkal, összefoglalókkal és a rendszere beépített elemzési és döntési modellekkel. A VIR alkalmas arra, hogy a vezetők számára rutin döntéseket alapozzon meg, de nem alkalmas a közép- és felső vezetés rosszul strukturált döntési helyzeteiben hozandó nem rutin döntések megalapozására.A döntéstámogató rendszerek (DTR) viszont épp a nem rutin döntések segítésére, információs és döntéselemzési szempontból való megalapozására jöttek létre. Az EAF és a VIR a DTR része, de ez utóbbi magasabb szintű az előzőeknél. Három részből áll:- az adatbázis, ill. az erre épülő adatfeldolgozó rendszer (VIR);- a modellbázis, amelyben a döntéstámogatás célját szolgáló modellek helyezkednek

el (különböző vezetői szintek számára képesek a döntési alternatívák elemzésére, összehasonlítására);

- a dialóguskezelő rendszer, amely a számítógép-terminálból, szoftverből és a felhasználóból áll és az a feladata, hogy lehetővé tegye az interaktív kapcsolatot a felhasználó, ill. a DTR másik két eleme között.

A szakértői rendszerek (SZR) olyan számítógépes rendszerek, amelyek a logikai érvelés módszertanát alkalmazzák sajátos feladatokra, amelyeknek megoldása általában emberi tudást, ill. tapasztalatot igényel. Javaslatokat fogalmaznak meg a döntéshozó számára. Fontos sajátosságuk, hogy tanulásra képesek: a felhasználó (döntéshozó) tapasztalatait felhasználva olyan következtetéseket vonnak le, amelyek képesek a rendszer javítására.A döntéstámogató rendszerek sajátos csoportját jelenti a felső vezetői támogató rendszerek (FVTR). Ezek a felső vezetők sajátos igényét kielégítő információkra épülnek, sajátos kommunikációs technológiát és felhasználóbarát elemzési eszközöket alkalmaznak, összekapcsolódva az irodatechnológia korszerű eszközeivel. Az FVTR-ek által szokásosan kezelt témák a következők:- vállalat pénzügyi helyzetét összefoglaló táblázatok;- jelző szerepet betöltő adatok, kritikus értékek;- a vállalat legaktuálisabb problémái és ezek összetevői;- a vállalati értéklánc aktualizálása, elemzése;- főbb vállalati teljesítménymutatók felelős személyekhez kapcsolása;- a piaci pozíciók kimutatása és átfogó elemzése.

Más nézetek megkülönböztetnek a fentiekben tárgyalt rendszerek mellett irodai rendszereket, esetlek tudásmunka rendszereket is.

3) Az informális információs rendszerFőleg a vállalati kultúrából, a vállalat szociológiai jellemzőiből levezethető struktúra, amely nem formális forrásból szerzett és/vagy nem a formális csatornákon átáramló információkat kezeli.Az informális információs rendszer általában hozzájárul a vállalati működés rugalmasságához, alkalmazkodóképességéhez.A három rendszer elválaszthatatlanul együtt él a vállalatnál, egyetlen integrált rendszert képezve.

XX. A logisztikai rendszer- 29 / 43 -

document.doc

Az anyagi folyamatok azonban térben és időben megszakadnak: a termelés nem ott megy végbe, ahol a kereslet jelentkezik. Ezért fel kell halmozni a termékek bizonyos állományát, készletét. Az anyagi áramlásokkal és készletekkel kapcsolatos vállalati tevékenységek együttes rendszerét logisztikai rendszernek hívjuk.Logisztika: az a vállalati tevékenység, amely biztosítja, hogy a vállalati folyamatok zavartalan lebonyolításához szükséges termékek a megfelelő helyen és időpontban, a szükségleteknek megfelelő mennyiségben, minőségben és választékban rendelkezésre álljanak.Logisztikai rendszer: az anyagi áramlások és készletek, valamint a rájuk vonatkozó információk és irányítási struktúrák rendszere. A logisztikai rendszer működése a fogyasztói keresletről szóló információk beszerzésével kezdődőik. Ebből áramlanak a további információk a beszerzendő anyagokon kezdve a szállítóknak feladott rendelésekig. A rendszer integrálja a vállalaton belüli tevékenységeket és összekapcsolja a vállalatot a fogyasztókkal és a szállítókkal. A logisztikai rendszer kettős struktúrával jellemezhető.Anyagi folyamatok: a különböző készültségi fokú termékeknek vállalaton belüli és a vállalatok közötti áramlása. Készlet: a vállalatnál adott időpontban rendelkezésre álló termékek állománya. Logisztikai rendszer, folyamat: három fő szakaszra bontható: Értékesítés: a vevői igény-kielégítés tényleges technikai lebonyolítása Termelésellátás: különböző termelési fázisok között a készletekkel való gazdálkodás Beszerzés: a vállalat számára szükséges anyagok, alkatrészek külső forrásból történő

biztosítása. A logisztikai rendszerben csak a folyó termelés anyagi inputjait tekintjük beszerzésnek.

Rendelkezésre állás: a logisztikai rendszernek az a képessége, hogy kielégítse a vele szemben jelentkező keresletet. Kiszolgálási idő: a rendelés beérkezésétől annak teljesítéséig terjedő idő. Logisztika költségstruktúrája:- az adminisztratív, irányítási költségek: a készletezés, a beszerzés, az értékesítés, a

termelésellátás adminisztratív költségei- logisztikai funkció fizikai megvalósításához kapcsolódó költségei: szállítás, tárolás,

anyagmozgatás és csomagolás költségei. Logisztikai rendszer rugalmassága függ:

- a rendszer felépítéstől- a keresletkielégítés időzítésétől: a vállalat rendelésre, vagy készletre gyárt-e. minél

inkább versenyhelyzet van, annál fontosabb a vevő gyors kiszolgálása, s ennek megfelelően annál nagyobb arányban fog a vállalat készletre termelni.

- A szállítás technológiájától.Rendelésre gyártás: a termelési folyamat elkezdésekor ismert a vevő személye.Készletre gyártás: a termelés egy e lőrejelzett, becsült kereslet kielégítés érdekében folyik, a vevők nem ismertek. A beszerzési stratégia tényezői:

- a „venni vagy gyártani” kérdés: a vállalat gazdaságossági megfontolások alapján dönthet saját gyártás vagy külső beszerzés mellett

- a szállítóval szemben támasztott követelmények a minőségre, a gyakoriságra, a szállítási időre, a részszállításokra, a szállítást kísérő szolgáltatásokra vonatkozóan

- a beszerzési forrás megválasztása: egyetlen stratégiai partnertől vásároljon-e a vállalat, vagy megossza a beszerzést több forrás között

- beszerzési információs rendszer.A beszerzési csatornák megválasztása a vállalat döntése arról, hogy az input oldalán milyen ellátási láncba kapcsolódik be. Készletgazdálkodás: az a vállalati tevékenység, melynek célja, hogy az anyagi folyamatok zavartalanságát a gazdaságosság követelményeit is figyelembe véve biztosítsa.

- 30 / 43 -

document.doc

Fontos, hogy a vállalat a rendelkezésre álló tőkeállomány éppen megfelelő hányadát fektesse készletekbe. A készletek a termelési folyamatból időlegesen kivont eszközöket jelentenek, így a vállalati tőke megtérülési idejét lassítják. Logisztikai információs stratégia tényezői:- keresletmenedzsment: integrálja a marketing, a termelés és a logisztika

vevőkapcsolatait, a nyilvántartás, a befolyásolás, sőt az egyeztetés lépéseit. - kínálatmenedzsment: a szállítási rendelés-nyilvántartás kezelése, készletinformációk

gyűjtése és felhasználása. - Szállító- és vevőértékelés- Partnerek információs rendszerével való kapcsolat kialakításaSzállítási módok: a szállítás lebonyolításának lehetséges alternatívái (vasúti, közúti, légi, csővezetékes és vízi szállítás, illetve ezek kombinációi. Logisztikai rendszer működésének megtervezése:A vállalati stratégiát funkcionális részstratégiákra bontja le a vezetés – ezeknek egyike a logisztikai stratégia, ill. ennek része a három már említett alrendszer stratégia (beszerzés, termelésellátás és értékesítés). A marketingstratégia meghatározását követő tervkészítés kiindulópontjaként részletes értékesítési programot kell készíteni, amely időben ütemezve adja meg a tervezett kiszállítást. Az értékesítési terv alapján készül a termelés időben ütemezett terve. Ebből kiszámítható az anyag- és kapacitásszükséglet. Végül a terv ellenőrzését követően kerül sor a végrehajtásra és a szükséges visszacsatolásra. Ellátási lánc: értéknövelő tevékenységek olyan sorozata, amely a vevői igények kielégítésére alkalmas terméket, ill. szolgáltatást hoz létre. Kiszerződés: a vállalat olyan tevékenységek végzését, amelyeket maga is el tudna látni, de nem tartoznak tevékenysége lényegéhez, külső partnerre bízza. A készletgazdálkodás feladata és alapkérdéseiA készlettartás végső célja mindenképpen valamilyen szükséglet kielégítése. A készlet is a vállalt erőforrásainak része. Készlettartás alapvető kérdései:- Mit tartsunk készleten?- Mekkora készletet?- Mekkora ráfordítással jár a készletgazdálkodás megvalósítása? Hogyan biztosítható

az ehhez szükséges tőke? Összkészlet: a vállalat teljes készletállománya. Készletezési mechanizmus: a készletek szintjét szabályozó eljárások rendje, meghatározója a „Mikor és mennyit rendeljünk?” kérdésekre adott válasz.

XXI. Az anyagi folyamatok lebonyolításaAz anyagi folyamatok a következő tevékenységcsoportok elvégzésén keresztül mennek végbe: szállítás, tárolás, anyagmozgatás, kiszerelés.Szállítás: termékeknek a szállítóktól a vállalathoz, ill. a vállalattól a vevőkhöz való eljuttatását értjük. alapkérdései:

Szállítás technikai lebonyolításának módja (vasúti, közúti, vízi, légi) Szállítást megvalósító szervezet

Mindkét kérdésnél a szállítási költségek és a nyújtott szolgáltatások (határidő, pontosság, megbízhatóság) a mérvadók.Tárolás: a raktározás teszi lehetővé, hogy a vállalat a kiszállítás előtt megfelelő mennyiségű és típusú terméket gyűjtsön össze, hogy egységrakományokat állítson össze. Segítségével gyorsabb és közvetlenebb fogyasztói kiszolgálás jöhet létre, a vevő akár a raktárból is vásárolhat. Raktározni lehet saját és idegen raktárakban, ez gazdaságossági kérdés.Anyagmozgatás: termékek vállalaton belüli mozgatása. Három fő szakasza van: átvétel, raktári és termelési fázisok közötti anyagmozgatás és a kiszállítás előkészítése. Az anyagmozgatás sok időt és energiát igényel és igen nagy költséggel jár.

- 31 / 43 -

document.doc

Kiszerelés: az egyes termékek szállításra való előkészítése. Jelentősége: termék kezelhetősége és kívánatossá tétele. A nem megfelelő csomagolás veszteségeket tud okozni.

XXII. A termelés és szolgáltatás fogalma, típusaiTermelés: a rendelkezésre álló erőforrások egy részének felhasználása arra, hogy más erőforrásokon tartós változásokat végrehajtva új javakat hozzunk létre. A termelési folyamatok több szempontból csoportosíthatók:

A gyártmány jellege: ez lehet szabványos tömegtermék (tégla, vaj, szövet), vagy összetett gyártmány (televízió, bútor). Az elhatárolás alapja, hogy a termék hány összetevőből épül fel.

A gyártási rendszer jellege: három fő típusa:1. Folyamatrendszerű gyártás: a termék sorban egymás után elrendezett gépeken

halad végig (vegyipar, acélipar).2. Műhelyrendszerű gyártás: egyforma gépek vannak a műhelyben, a munkadarab

vándorol egyik műhelyből a másikba és minden műhelyben, valamilyen sajátos műveletet végeznek el rajta.

3. Projektrendszerű: minden egyedi ill. egyszeri gyártás, az eszközöket viszik a munkavégzés helyére.

A gyártás tömegszerűsége: tömeg-, sorozat- és egyedi gyártás. Szoros kapcsolatban van a gyártási rendszer jellegével.

A termelésen belül többféle termelési ágat szoktunk megkülönböztetni: Kitermelőipar: bányászat, kőfejtés Feldolgozóipar Mezőgazdaság: erdőgazdaság, hal- és vadgazdálkodás stb. Élelmiszeripar Építőipari termelés

A szolgáltatás: az erőforrások felhasználása fogyasztói igényeket kielégítő, nem-termelő tevékenységre. Abban különböznek a termeléstől, hogy a létrehozott új termékek fizikai mennyiségben való számbavétele nem lehetséges. Jellemzők:

Kézzelfoghatóság: a hajvágási szolgáltatás eredménye kézzel fogható, új a frizurám, míg a tanácsadás vagy a biztosítás nem kézzelfogható.

Előállítási folyamat: a szolgáltatások létrehozása és fogyasztása időben egybeesik, így a fogyasztó a szolgáltatást csak akkor ismeri meg igazán, amikor már igénybe vette. Az eszközorientált szolgáltatások fő forrását a gépek képezik, pl. autómosó. Az emberorientált szolgáltatás lényegét az emberek közötti interakció adja, pl. vendéglátás, tanácsadás.

Piacosítható és nem piacosítható szolgáltatások: Piacosítható egy szolgáltatás, ha ismert a címzettje és a szolgáltatásért díjazás kérhető. Nem piacosítható vagy közszolgáltatás, amelynek köre meghatározhatatlan, pl. rádióprogram hallgatóinak száma.

Termeléshez való viszony1. Minden termelési tevékenység szolgáltatást jelent a fogyasztó számára2. A termeléshez is kapcsolódnak szolgáltatások, amelyek elengedhetetlen kísérői a fogyasztói igény-kielégítésnek.3. Az alapvető szolgáltatásoknál a fogyasztói igény kimondottan a szolgáltatásra irányul

Fogyasztáshoz való viszony: három osztályozási lehetőség a szolgáltatások időbeni megvalósulása szerint:1. Folyamatosan megvalósuló (pl. biztosítás) 2. Nem folyamatos, de ismétlődő (pl. karbantartás)3. Egyszeri, közvetlen, végső felhasználásra szánt szolgáltatások (pl. vendéglátás)

Szállíthatóság:1. Szállíthatóak: távolabbra is értékesíthetőek (pl. banki szolgáltatások)2. Nem szállíthatóak: egy adott helyen használhatóak fel, ahol közvetlen kapcsolat jön

létre a fogyasztó és a termelő között (pl. kiskereskedelem, kulturális szolgáltatások)- 32 / 43 -

document.doc

Termelési stratégia: meg kell határozni- a termelés menedzsmentjének fő célkitűzéseit- a szükséges gyártási hardver összetételét, a gyártás helyét, a gépek, berendezések

elrendezését- az alkalmazandó termelésirányítási és termelésszervezési elveket. Termelési folyamat életciklusa:Igen rugalmas de alacsony költséghatékonyságú, meglehetősen „szabad” gyártási rendszerrel kezdődik, és a fejlődése során egyre inkább standardizálódik, mígnem az életciklus végén nagyon hatékony, de magas tőkeigényességű, szorosan összekapcsolódó elemekből álló, s így kevésbé rugalmas rendszer alakul ki. Kapacitás: egy adott vállalat adott időpontban értelmezett maximális teljesítőképessége. Termelő berendezésekkel kapcsolatos stratégiai kérdések:

- a létrehozandó, ill. fenntartandó kapacitások méretésre és összetételére, - a kapacitásbővítés vagy leépítés módjára és- a fenntartani kívánt termelő berendezések karbantartására voantkoznak.

XXIII. A termelési és szolgáltatási folyamat irányítása és szervezése

A termelési (szolgáltatási) folyamat irányítási és szervezési megoldásai arra adnak választ, hogyan integráljuk a termékre (szolgáltatásra) és a kapacitásokra vonatkozó döntéseket az eszközök üzemen belüli elhelyezésére, az egyes műveletek sorrendjére és ütemezésére vonatkozó döntésekkel.A hagyományos termelésszervezési elvek három fő stratégiája: a folyamat-, a műhely- és a projektrendszerű gyártás.1.Folyamatrendszerű gyártás: a termék sorban egymás után elrendezett gépeken halad végig

(vegyipar, acélipar).2.Műhelyrendszerű gyártás: egyforma gépek vannak a műhelyben, a munkadarab vándorol

egyik műhelyből a másikba és minden műhelyben, valamilyen sajátos műveletet végeznek el rajta.

3.Projektrendszerű: minden egyedi ill. egyszeri gyártás, az eszközöket viszik a munkavégzés helyére.

Napjainkban a termelőknek egyre rugalmasabb gyártási rendszereket kell kialakítaniuk: kis elemszámú sorozatokat és gyors átállást. A jelenleg ismert legfejlettebb termelésszervezési megközelítés a számítógéppel integrált termelés: a termelésszervezés olyan módja, amely a termék tervezését, a termelés tervezését és irányítását, az anyagmozgást és a gyártást egységes, számítógépes vezérlésre épülő rendszerbe foglalja.A rendszer összetevői: Termeléstervezés és irányítás: meghatározza a termelés tervezett mennyiségét és

ütemezését. Számítógéppel támogatott tervezés: termékek tervének kialakítása, rajzok és adatok

tárolására Számítógéppel támogatott gyártás: számítógép felhasználása a termék előállítására szolgáló

gépek, berendezések programozására, irányítására és ellenőrzésére. Csoportos technológia: különböző termékek azonosságára építő eljárás azért, hogy a

gyártás egyes fázisait azonos gépcsoporton végezzék el Automatizált anyagmozgatás: emberi kéz érintése nélkül kerülnek be a termékek a raktárba. Robotizálás: programozható gépek felhasználása a gyártásra.

- 33 / 43 -

document.doc

A számítógéppel integrált termelés új menedzsmentfilozófiát is lehetővé és szükségessé tett. Fő elemei: A minőséget be kell építeni a termékbe és a termelésbe. A termelést folyamatnak kell tekinteni. A készletekre, mint a termelésből kivont tőkére tekint, ezért csökkenteni igyekszik. Az anyagáramlás helyett az anyag- és információáramlás együttesére terelődik a figyelem. A termék és a berendezés tervezését és a termelést úgy koordinálják, hogy a terméktervezés

irányítja a folyamat tervezését. Végül valamennyi folyamat egyszerűsítésére törekszik.

Minőség: a termék vagy szolgáltatás azon tulajdonságainak összessége, amelyek alkalmassá teszik kifejezett vagy elvárt igények kielégítésére. Teljes elkötelezettség: azt jelenti, hogy a legfelső vezetéstől a hierarchia legalsó lépcsőjéig mindenki elsődlegesen a minőséget tartja szem előtt. A vevőket és a szállítókat is bevonják a minőségjavításba.

XXIV. Termeléstervezés és végrehajtás

Termeléstervezés: az erőforrások szükséges mennyiségének és termelésbe való bevonásuk rendjének, a kereslet-kielégítés igényeinek megfelelő meghatározása.A termeléstervezés a keresletmenedzsmenttől kapja az indító impulzust. A keresletmenedzsment a marketingfunkció része, olyan összetett fogalom, amely együtt tartalmazza a keresletre vonatkozó előzetes információkat: pl. fogyasztói megrendeléseket, igénybejelentéseket, szerviz és alkatrészigényeket, fogyasztói igényekre vonatkozó előrejelzéseket. Keresletmenedzsment: a keresletre vonatkozó előzetes információk begyűjtését, a kereslet befolyásolását és a vállalat szállítási kötelezettségeinek kezelését összekapcsoló tevékenységrendszer.A termeléstervezés a legfőbb szintű vezetés feladata, az üzleti irányítás egyik legfőbb eszköze. A termelési terv megegyezést jelent a marketing, a gyártás és a pénzügy között arról, hogy mit kellene termelni és kínálni a fogyasztóknak.Az erőforrás-tervezés a termeléstervezéshez kapcsolódik. Magába foglalja a hosszú távú kapacitásszükségletek meghatározását, ide tartozik a hosszú távú értékesítési előrejelzés és a hosszú távú termelési terv lefordítása a gyártási létesítményekre vonatkozó bruttó becslésekre. Az erőforrás-tervezés alapján lehet elkészíteni a tőkeköltségvetést is. Termelési vezérprogram: a termelés tervezett mennyiségét és ütemezését a vállalat valamennyi végtermékére nézve meghatározó program (= megadja a termelés tervezett mennyiségét minden egyes végtermékre). A program egy átfogó, irányító rendszer. A tervezett termelési szint olykor eltérhet a piaci kereslettől, mert a termelési vezérprogram olyan tényezőket is tükröz, mint a termelési kapacitáskorlátok, az alapanyagok elérhetősége és a termelés gazdaságossága.A durva termeléstervezési modul értékeli a vezérprogramot, a kritikus kapacitásokat illetően. Fő lépése a program lefordítása kapacitásterhelésekké. A modul funkciója a gyors elemzés, amely megmutatja, hogy a vezérprogram végrehajtása lehetséges-e. Végrehajtás: végrehajtási modulok kibocsátják tervezik, ellenőrzik az egyes komponensekre vonatkozó rendeléseket, a gyártott és a beszerzett termékekre egyaránt és prioritásokat határoznak meg. Ideértjük a termelési utasításokat és a szállítóknak feladott rendeléseket.Az üzemi termelésirányítási modul tervezi és ellenőrzi a gyáron belül az üzemeknek, műhelyeknek feladott rendelések teljesítésének előrehaladását.Szállítókövetési modul azonos funkciókat hajt végre, mint az üzemi irányítás, de olyan termékekre, amelyet a vállalat külső szállítóktól vásárol. A cél az, hogy amennyire lehet, tervezzük és ellenőrizzük a szállító kapacitásait.Szükséglettervezési rendszer: a teljes anyagszükséglet lebontása a termelési vezérprogram által adott termelési mennyiségnek és időzítésnek megfelelően.

- 34 / 43 -

document.doc

Anyagjegyzék: egy adott végtermék előállításához szükséges valamennyi elemet (anyag, vásárolt alkatrész, segédanyag, stb.) tartalmazó lista. Éppen időben elv: mindennemű veszteség kiküszöbölését célzó termelési filozófia. Elnevezés abból származik, hogy csak rövid távú keresletnek megfelelő mennyiségű termék áramlását engedi meg, amelynek „éppen időben” kell megérkeznie a felhasználás helyére. Teljes körű minőség-ellenőrzés: a magas minőségű, hibátlan termék előállításának garanciáit magába a termelési folyamatba beépítő működési elv.

XXV. A vállalati stratégiaA stratégia részekből, elemekből áll, amelyeket meg vagy fel kell találni, rendszerbe szervezni, elfogattatni a megvalósítókkal, meg kell valósítani, és ezután jelentkezni az eredményért. A stratégia feladata, hogy oly módon szervezze meg a vállalat érintettjeit, hogy azok hatékonyan szolgálják a vállalat alapvető célját. A stratégia meghatározásához három fő kérdésben kell a vállalatnak döntésre jutnia:1. Meg kell határoznia a vállalat küldetését, és ebből kiindulva le kell vezetni a vállalat

működési körét. A küldetés megfogalmazásában általánosan az szerepel, hogy milyen igényt és hogyan akar a vállalat kielégíteni.

2. A vállalatnak a küldetését úgy kell végrehajtania, hogy lehetőleg tartós versenyelőnyre tegyen szert. Ehhez azt kell vizsgálni, hogy mit tud másoknál jobban végrehajtani. Össze kell vetnie a piaci lehetőségeket és fenyegetéseket saját erős és gyenge pontjaival, és a működési körét ennek megfelelően kell meghatároznia.

3. Az érintettek tevékenységét és saját erőforrásait úgy kell összehangolnia, hogy fellépjen a szinergia: az együttes hatás mértéke, amely abból adódik, hogy az egész több mint a részek egyszerű összege.

Szinergia: az együttes hatás mértéke, amely abból adódik, hogy az egész több mint a részek egyszerű összege

XXVI. A stratégia megközelítései, ezek összevetéseA stratégia megközelítései: a vállalat jellegétől, helyzetétől és a döntéshozók attitűdjétől függ. Alaptípusai: Vállalkozói közelítés: azokra a szervezetekre jellemző, amelyeknek meghatározó

szereplője a tulajdonosi és menedzseri funkciókat egyszemélyben kézben tartó magánvállalkozó. Négy fő jellemzője:1. A stratégiát az új lehetőségek keresése határozza meg. A vállalkozó gondolkodásának

középpontjában a pozitív lehetőségek állnak, a lehetséges problémákat másodlagosként kezeli.

2. A hatalom és a felelősség a vállalkozó kezében összpontosul, nincsenek rögzített elemei a működésnek, minden a vállalkozó határozott elgondolásától függ.

3. A stratégiát a „nagy lépések politikája” jellemzi, bátor szembenézés a bizonytalansággal. A nagy nyereség reményében vállalják a jelentős kockázatot.

4. A stratégia központi célja a növekedés, a döntéshozót ez motiválja elsősorban. A vállalkozói birodalom kiépítése fontosabb, mint a személyes célra felhasználható pénz.

A vállalkozó stratégiája azt a szemléletet tükrözi, hogy a környezet formálható, olyan közeg, amellyel szembe kell nézni, és amelyet uralni lehet.

Adaptív közelítés: azokra a szervezetekre jellemző, átláthatatlanul bonyolult környezetben működnek és tartózkodnak a jelentős változásoktól. Fő jellemzői:

1. Nincsenek világosan meghatározott célok: érintettek sokasága kívánja az érdekeit érvényesíteni. Mivel nincs egyértelmű központi cél a vállalat célok sorozatát követi.

2. „reaktív megoldások” (reagálások) jellemzik a „proaktív” lehetőségekkel (a „kezdeményezéssel”) szemben, azaz a jelentkező kihívásokra adandó válaszokat keresik az új lehetőségek felkutatása helyett.

- 35 / 43 -

document.doc

3. Kis lépések politikája: nagy súlyt fektetnek a visszacsatolásra, és ezek révén lépéseik könnyen korrigálhatóak legyenek.

4. A stratégiát az össze nem kapcsolható döntések jellemzik. Tervezői megközelítés: azon a feltételezésen alapul, hogy a döntéshozóknak vannak jól

körülhatárolt céljai, amelyeket csak akkor érhetnek el, ha aktívan befolyásolják az eseményeket. Racionális magatartást feltételez: mérhető célok pontos megfogalmazása és ezek elérése érdekében történő tudatos cselekvések sorozata.

1. A stratégia kulcsszereplője az elemző: a felsővezető munkatársaként felelőssége van a stratégiaalkotási folyamatban.

2. A tervezés a rendszerszemléletű elemzésre épül: versenyző javaslatok, döntési alternatívák költség-haszon elemzésére.

3. A stratégia legfőbb jellemzője a stratégia és a vele kapcsolatos döntések integrációja: az egymással összefüggő döntések hatékonyabb működést tesznek lehetővé.

A stratégiamegközelítések összevetéseiA vállalkozói stratégia feltételezi, hogy a szervezetnek van megfelelő képességekkel rendelkező és megfelelő helyzetben levő vezetője. A környezetnek átjárhatónak, jól kezelhetőnek kell lennie, a vállalatnak növekedésre orientáltnak és képesnek arra, hogy a változásokat gyorsan végbevigye. Ilyen tulajdonságokkal elsősorban kis és fiatal szervezetek rendelkeznek, akiknek kevés a vesztenivalójuk és merészen reagálnak.Adaptív stratégia akkor érvényesül, ha a vállalat komplex, gyorsan változó környezetben működik és a befolyásoló tényezők ill. a vezetők megosztottak. Gyakori stratégia a nagy, széleskörűen megalapozott tevékenységet végző vállalatoknál, ahol nagyok a költségek és sokféle csoport szerepel a vezetésben és éppen ellenkezőleg a gyenge lábakon álló kisvállalkozásoknál. A stratégia lényegét a szabályok alkotják, amelyek megszabják a vállalat mozgásterét, követhető magatartásformákat.Tervezői stratégia alkalmazható, ha a szervezet elég nagy ahhoz, hogy megengedje magának az elemzés költségeit és elég befolyásos ahhoz, hogy a sikeres megvalósítás reményében határozza meg a célokat. Nagy monopóliumok, erős világcégek követhetnek ilyen stratégiát.

- 36 / 43 -

document.doc

XXVII. A stratégia menedzsment fogalma, folyamataiEgy vállalat különféle stratégiai megközelítések (vállalkozói, adaptív, tervezői) közül választhat, de a döntések mögött feltételeznünk kell a vezetői tudatosságot. A vállalkozásokat ma már nem lehet vezetői tudatosság nélkül, intuíciókra építve vezetni. A tudatosságnak tartalmaznia kell:

Egy képet, értékelést a vállalatról, érintettjeiről és ezekhez való viszonyáról, jövőjéről Egy algoritmust a stratégiai elképzelések megvalósításáról Egy visszacsatolásos mechanizmust a stratégia alkalmazásával elért eredményekről, ill.

ezek összevetéséről az eredeti szándékokkalE három elem (stratégiai terv, megvalósítási ill. visszacsatolási mechanizmus)együttes integrált alkalmazását stratégiai menedzsmentnek, stratégiai vezetésnek nevezzük. A stratégiai menedzsment folyamata

Stratégiai tervezés folyamata Vállalati stratégia főbb kérdései (küldetés, versenyhelyzet, szinergia) A stratégia megvalósítása TeljesítményEzek a folyamatok állandó visszacsatolásra épülnek. A tevékenységi sort elemeire bonthatjuk és az egyes elemeket szisztematikus bontásnak vetjük alá.A stratégiai tervezés egyes feladatcsoportjaiA stratégia részekből, elemekből áll, melyeket rendszerezni, megvalósítani kell. Az eredménnyel egy időben újabb ötleteken kell gondolkodni.A stratégiai menedzsment a stratégiai tervkészítés, megvalósítás, visszacsatolás tevékenységeinek folyamatát foglalja magába. E vállalatvezetés célja oly módon megszervezni a vállalati folyamatokat, érintetteket, hogy a hatékonyan szolgálja a vállalat alapvető céljait.I. A stratégiai menedzsment logikailag a tervezéssel kezdődik. A tervezés klasszikus közgazdasági megközelítés szerint a döntéshozó racionális magatartását feltételezi: mérhető célok pontos megfogalmazását, ennek érdekében pedig a tudatos cselekvések sorozatát. 1. A tervkészítés első eleme pedig az elemzés, máskképpen helyzetelemzés. Erre épül a stratégiai üzleti egységekre bontás.Sok esetben a lényeges küldetés-elemek és környezeti tényezők a stratégia készítésének időpontjában még nem is léteznek. A jelen helyzet elemzése azért fontos, mert ez képezi a jövőhöz vezető út kiindulópontját. Az elemzést a küldetés meghatározásával és a működési kör ebből való levezetésével kell kezdeni. A vállalati küldetés a működési kör, a belső működési elvek és az érintettekkel való kapcsolat alapelveit fogalmazza meg.

2. A működési kör megadásához meg kell határozni: azokat a szükségleteket, igényeket, amelyeket a váll. ki akar elégíteni; azokat a fogyasztói csoportokat, amelyeknek igényeit a váll. ki akarja elégíteni; azokat az eljárásokat, módszereket, amelyekkel az igényeket a váll. ki akarja elégíteni.Az, hogy a jövőben mi legyen a működési körünk, azon múlik, hogy a környezetünk milyen lehetőségeket kínál és, hogy a vállalat vezetése hogyan akar változtatni az egyes tevékenységeket. Egy vállalat rendszerint nem korlátozza tevékenységét egyetlen fogyasztói csoport egyetlen igénytípusának kielégítésére, hanem diverzifikálódik működési kör kiterjesztése új területekre. Ennek módja és mértéke központi elem. Eredményeként olyan szervezeti egységek jönnek létre, melyek az igény-kielégítés szempontjából homogének. Ezek a stratégiai üzleti egységek.2. a) Stratégiai üzleti egységek sajátossága, hogy egymástól elkülöníthető üzleti területek a vállalaton belül, melyek jól definiálható termék-piac kombinációkat képviselnek,

- 37 / 43 -

document.doc

meghatározott környezeti feltételekkel rendelkeznek (pl.: versenyhelyzet), a vállalat egészétől elkülönült (de azzal összefüggő) stratégiát is folytathat és eredményességük önmagában is értékelhető.A vállalat sikerében, fejlődésében jelentős szerepe van a belső működésnek, úgy, mint kialakult szokások, hagyományok, szervezeti kultúra.3. Az érintettekkel való viszony alapelvei szoros kapcsolatban állnak az előző két csoport elemeivel, mivel a működési kör kiválasztása meghatározza az érintettek körét, a vállalati kultúra pedig a belső viszonyokat alakítja.Az érintettek sokrétű csoportot alkotnak, jelentősen eltérő viszonyokkal, várakozásokkal a vállalattal kapcsolatban. Az érintettek különböző csoportjainak azonosítása lehetővé teszi az elemzési célú mátrixok elkészítését: befolyásolás/érdekeltség, befolyásolás/kiszámíthatóság.Ezek segítségével az érintett-csoportokhoz való viszony kialakítható.Az, hogy ki a lényeges érintett függ a szervezeti kultúrától és a hatalmi viszonyoktól. A befolyásolás épülhet: döntéshozói szerepre, informális kapcsolatrendszerre, erőforrások birtoklására, speciális szakismeretekre, egyéb, sajátos tényezőkre.A tudatosabb vállalatok több stratégiát dolgoznak ki az érintettek számára: nyilvános stratégia, megjelenik az éves üzleti jelentésben, legkevesebb konkrétummal

rendelkező, a külső érintettek számára készül; igazgatóság által elfogadott stratégia, leginkább kimunkált, és a belső érintettek számára is

irányadó; középvezetői stratégia, a végrehajtás keretét foglalja magába; vezetői stratégia, az első számú vezető fejében van.4. A stratégia meghatározásához szükséges ismerni a környezeti feltételeket, kihívásokat, melyek jelentősen befolyásolhatják a vállalat működését. A környezeti kihívásoknál az alábbi területekre érdemes odafigyelni: - makroökonómiai trendek- demográfiai tendenciák- munkaerőpiaci trendek- technológiai fejlődés- politikai kilátások- kormányzati gazdaságpolitika- szociológia,- kultúraII. A vállalat versenyhelyzetének elemzésekor a kiinduló kérdés az, hogy a vállalatnak hogyan kell alakítania küldetését ahhoz, hogy az alapvető cél minél magasabb fokon teljesüljön. Ehhez meg kell határozni a fogyasztói igényekkel és szokásokkal kapcsolatos kérdéseket: milyen tényezők jellemzik a fogyasztói erőket, milyen szempontok alapján dönti el a fogyasztó, hogy igényei kielégítéséhez kit választ, milyen termékben/szolgáltatásban testesül meg az adott kritériumnak megfelelő fogyasztói

igény?Mit kell tennie ahhoz, hogy versenyképes legyen a fogyasztói keresletért folyó versengésben: milyen vállalati teljesítmény szükséges ahhoz, hogy a fogyasztói kritériumoknak

megfeleljen, hogyan érhető el ez a teljesítmény, a mai helyzetből kiindulva mit és hogyan kell változtatni?

- 38 / 43 -

document.doc

A versengő, ill. együttműködő partnerek esetében: milyen tulajdonsággal rendelkeznek a potenciális versenytársak az adott fogyasztói igények

kielégítésében (szükséges vállalati képességek), miben lehet jobb a vállalat (szükséges változtatások)?

A versenyelőny megszerzésének feltételei: rendelkezik-e a vállalat a versenyképességhez szükséges erőforrásokkal, ill. hogyan juthat

ezekhez, kikkel kell stratégiai partnerkapcsolatot (szövetségest) kiépíteni a jobb hatékonyság

érdekében?Ezekre a „lényegi képességekre” lehet a stratégiát alapozni. III. A stratégiai üzleti egységek (SÜE) versenyhelyzetének elemzése azt mutatja, hogy a vállalat működési területének egyes részei eltérő tulajdonságokkal rendelkeznek és fognak rendelkezni a jövőben is. A vállalati stratégia eredményeként előállhatnak viszonylag jól körülhatárolható szektorok, ill. az elemzésükhöz szükséges információ. Adott szektorok elemzésénél a következőkre keressük a választ: milyen az erőviszony a vállalat és vevői között, milyen versenytársak, ill. potenciális versenytársak fenyegetik a vállalat küldetését, milyen új termékek/ technológiák belépése veszélyezteti a küldetés érvényességét, milyen az alkupozíciónk a szállítókkal szemben,Meg kell vizsgálni a vállalat erős és gyenge pontjait, a mozgatható szervezeti és gazdálkodási erőforrásokat, az akció-, ill. reakcióképességet. Ehhez nyújt segítséget a SWOT elemzés: elégedett-e a versenytárs jelenlegi helyzetével, azaz várható-e tőle stratégiai változás, a versenytárs elégedetlensége esetén milyen irányú és intenzitású lépések várhatók, hol és mennyire sebezhetők a versenytársak, milyen akció váltana ki veszélyes ellenakciókat a versenytársakból?IV. Az üzletági portfólió elemzéséhez a legismertebb eszköz a portfóliómátrix. A portfólióelemzés a vállalat, ill. stratégiai üzleti egységei tevékenységi struktúrájának értékelésére használt módszer, szempontjai között kiemelt szerepe van a versenyhelyzetnek.A Boston Consulting Group BCG mátrix a stratégiai üzletágakat piaci növekedésük és részesedésük alapján 4 csoportba sorolja:1. Kiépítés, fejlesztés, befektetés stratégiáját alkalmazza a nagy növekedéssel és jelentős piaci

részesedéssel jellemzett „sztárok”, és a nagy növekedésű, de alacsony részesedésű „kérdőjelek” esetében.

2. Fenntartás (meglévő pozíciók megtartásához szükséges befektetések stratégiáját a fejőstehenek” és "„sztárok” egyes csoportjában.

3. Szüretelés a piac érettségi szakaszában, nagy nyereségtartalmú, de hanyatló piaci termelési ágakban.

4. Kivonulás az alacsony hatékonyságú „kutyák” és a piaci növekedés ellenére is kétséges jövőjű „kérdőjelek” egyes csoportjában.

A General Electric GE mátrix a stratégiai üzleti egységek értékelésére kiválasztott szempontok számszerűsített értékeit jelölik. A leggyakrabban használt tényezők:- piaci részesedés - piaci vonzerő (megállapításához a piac nagyságát, a piac növekedését, az árhelyzetet, a

kereslet és kínálat struktúráját, az ágazat jövedelmezőségét, műszaki színvonalát, társadalmi, környezeti, emberi tényezőit kell figyelembe venni),

- jövedelmezőség- versenyhelyzet (kritériumai a SÜE mérete, növekedése, pozíciója, jövedelmezősége,

fedezete, technológiája, személyi feltételek, fogyasztói vélemények),- beruházásigényesség.A követendő stratégia típusa 3 zónát követel meg:

- 39 / 43 -

document.doc

„A” bővítés, terjeszkedés, beruházás; „B” megtartás, szelekció, fedezetviselő képesség fenntartás; „C” rövidtávon visszafejlesztés, hosszú távon az elérhető jövedelem maximalizálása.A portfólióelemzés előnye, hogy kiegyensúlyozott, a vállalati célokkal összhangban álló erőforrás-elosztást tesz lehetővé a különböző SÜE-k, termelési ágak között; a jövedelmezőségi szempontokon kívül több piaci tényezőt is figyelembe tud venni. Hátránya, hogy kevés segítséget ad a működési kör bővítéséhez, az új tevékenységi területek felkutatásához, a magas fokú vertikális integrációban működő vállalatok stratégiaalkotásához.A szinergia eléréséhez tehát két alapvető feladatot kell megoldania: A stratégia megvalósításához szükséges erőforrások biztosítása és a különböző egységek

közti hatékony elosztása. Olyan vállalati szervezet kialakítása, mely megfelel a stratégiai követelményeknek.

XXVIII. A stratégia megvalósításának lépéseiA kiválasztott stratégia megvalósításának feltétele a külső környezet és a vállalat belső viszonyainak összehangolása. Előre nem látható tényezők befolyásolják a megvalósulást, melyhez a vállalatnak alkalmazkodnia kell. A feladatok végrehajtásához nyújtanak segítséget a következő teendők:- a stratégia megvalósulásának előnyei a vállalatra nézve,- részletes terv a szervezeti egységek számára,- kritikus sikertényezők az egyes szinteken, feladatkörökben,- vezetők személyes feladat- és ösztönzési terve,- részletes kommunikáció a szervezet tagjaival,- a megvalósítás figyelemmel kísérése, változtatások szükségessége.Megvalósításának 4 lépcsőfoka van, melyek szoros kölcsönhatásban állnak egymással:1. A szükséges erőforrások meghatározása, biztosítása, elosztása a különböző

tevékenységcsoportok, funkciók, szervezeti egységek között.A stratégiának tartalmaznia kell a vállalat elképzeléseit arról, hogyan biztosítja a javak és szolgáltatások előállításához szükséges erőforrásokat. Az erőforrások korlátozottsága miatt könnyen lehetséges, hogy a pénz rendelkezésre állása még nem elegendő az erőforráshoz jutáshoz. A vállalatnak rendelkeznie kell olyan erőforrás-tartalékokkal, melynek felhasználásával tudja szabályozni a tevékenység belső arányait.Az erőforrás-elosztás legfontosabb szempontjai a stratégiai üzleti egységek (SÜE-k) és a funkcionális szervezeti egységek közötti elosztás. Fő sajátossága, hogy erősen differenciál a különböző szervezeti egységek között a stratégiának megfelelő prioritások szerint. Ez erős felsővezetői hozzáállást igényel. Az erőforrásokat nem szabad közmegelégedést figyelembe véve elosztani!Az erőforrás-elosztási terv tartalma: Erőforrás tényezői:- kritikus sikertényezők- kulcsfeladatok, prioritások- kiinduló helyzet. Eszközei:- költségvetés,- naturális erőforrástervek,- erőforrások kapcsolati hálója,- megvalósítási projektterv.

2. Szervezetátalakítás . A szervezetet kisebb-nagyobb mértékben hozzá kell igazítani a stratégia által meghatározott egyéb tényezőkhöz. A szervezeti struktúra és a stratégiai célok összehangolása az egyik legbonyolultabb feladat. Ha az új stratégia túl nagy változásokat követel a szervezettől, előfordulhat, hogy az nem képes befogadni. Vagyis: helyzet- és

- 40 / 43 -

document.doc

környezetfüggő, hogy mikor van prioritása a stratégiának és mikor a struktúrának. A stratégiára épülő szervezettervezést befolyásoló tényezők:

Környezet:- politikai, jogi rendszer;- történelmi-társadalmi feltételek;- gazdaságirányítási rendszer;- piaci dinamizmus és komplexitás;- technikai, technológiai, ökológiai feltételek. Szervezet tagjainak jellemzői:- vezetői, szakmai felkészültség;- kommunikációs, együttműködési képesség;- motivációs és érdekstruktúra;- általános vezetési és szervezési elvek; stb. Szervezet előtt álló feladatok:- komplexitás;- újdonság;- sürgősség;- lehetséges konfliktusforrások; Szervezet adottságai, jellemzői:- jogi forma;- méret;- eredet;- rendelkezésre álló erőforrások;- folyamat-és információtechnológia;- munkamegosztás;- belső kooperáció;- gazdálkodási rend.

A stratégiát támogató szervezet kialakításánál hasznos segítség a szervezete életciklus-elméletének figyelembe vétele. Eszerint az életpálya kezdetén lévő vállalat először az egyszemélyi vezető irányító tevékenységére épít. Ha a vezető már nem tudja áttekinteni a vállalat működését, a szakértelme sincs meg ahhoz, hogy valamennyi területet irányítsa, létrejön a funkcionális szervezet, mely további növekedés esetén decentralizálást tesz szükségessé, melynek eredménye a mátrixtípusú szervezetek kialakulása. Ezzel a modellel szemben az empirikus alapú struktúra bemutatja a stratégiai lépések (diverzifikáció a vállalat működési körének kiterjesztése a versenytársak területére; vertikális integráció a működési kör kiterjesztése a szállítók v. vevők területére), ill. a diverzifikáció két változatának szervezeti hatásait.Szervezeti döntések előtt célszerű az alábbi tényezőket megvizsgálni: A stratégia sikere szempontjából kulcsfontosságú funkciók meghatározása a vállalat lényegi

képességeinek hordozói; A vállalati tevékenységek, funkciók közötti kapcsolatok ezek ugyanis kapcsolódhatnak

anyagokhoz, termékekhez, vevőkhöz, felhasználókhoz. Különböző lehet a tevékenységek földrajzi helye, a centralizáció mértéke.

Szervezeti egységek önállósága milyen legyen a szervezeten belüli centralizáció, ill. decentralizáció mértéke.

Egy meghatározott stratégiát követő vállalat különböző szervezeti alternatívák közül választhat, figyelembe véve az egyes megoldások stratégiai előnyeit és hátrányait. Illetve alkalmazhat kombinált szervezeti megoldásokat is.3. Vezetés, irányítás . A stratégiával összhangban lévő szemlélettel és módszerekkel kell

megvalósítani. A felső vezetésnek jól körülhatárolható feladatokat kell végrehajtani. A stratégiai és az operatív vezetés duális struktúrája szorosan összekapcsolódik.

- 41 / 43 -

document.doc

Stratégiai vezetés feladata a nyereségszerzés növelése; tevékenységei időszakosak, egyediek; szervezeti megvalósítása a projektek; vezetése a változásokra irányul.Operatív vezetés feladata a profitszerzés; tevékenységei folyamatosak, ismétlődőek; szervezeti megvalósítása az állandó egységek; vezetése fenntartó jellegű.

A változások bizonytalan helyzeteket eredményezhetnek, megváltoztathatják a szervezeten belüli formális és informális hatalmi viszonyokat, új feladatokat jelenthetnek. Az új stratégiával való azonosulás minél magasabb szintjének eléréséhez alkalmazható eszközök: Célközpontú vezetés a közösen kialakított, elfogadott és a szervezeti hierarchiában

lebontott célokat tekinti a napi munka megszervezésének és értékelésének alapjaként. Motivációközpontú vezetés szervezetek és egyének motivációinak megteremtése

(fizetésemelés, dicséret, elmarasztalás, felelősségi kör növelése, stb.). Ehhez nagy körültekintésre és emberismeretre van szükség.

Információáramlás az érintettek bevonása a stratégiai lépések okairól, következményekről, velük szemben támasztott elvárásokról.

Oktatási- képzési programok az érintettek meg tudják állni a helyüket az újjal, a változással kapcsolatban.

4. Teljesítményértékelés. A stratégia értékelésének alapja a mérhető és nem mérhető tényezőkkel leírható teljesítmény. Ezekre épülnek a visszacsatolások.

Az értékeléshez felhasználhatók az üzleti tevékenység szokásos teljesítménymutatói:

A stratégiai mutatószámrendszer a „kiegyensúlyozott értékelőlap” a stratégiai célokat és a hozzájuk rendelhető, operatíve is alkalmazható mérőszámokat foglalja össze.Az elemzésekhez célszerű összehasonlításokat tenni:- történeti elemzés,- hasonló vállalatokkal való összevetés,- adott üzletág vezető vállalataival való összehasonlítás.

XXIX. Stratégiai ellenőrzés és visszacsatolás

A stratégia megvalósítása során az információs rendszerrel szemben támasztott alapvető igény az, hogy megfelelő információkat szolgáltasson a vezetésnek a megvalósítás menetéről, az elért eredményekről, problémákról. Ez származhat szóbeli és írásbeli beszámolókból, statisztikai adatokból, visszajelzésekből.A korszerűen szervezett vállalatnál a kontrolling rendszer jelenti az ellenőrzés információs alapját.A stratégiai menedzsment folyamatában kimagasló szerep jut a stratégiai visszacsatolásnak olyan információ a vállalat egyes részterületeinek, egészének vagy környezetének változásairól, amelyek a stratégiai átalakítását vagy újrafogalmazását indíthatják el. Ennek három fontos szintje van: Jelzések a vezetés felé, ha a vállalati működés folyamatainak bármely részén megbomlik a

stratégiai egyezőség. Jelzésként az operatív működés zavarai szolgálnak (magas

- 42 / 43 -

A teljesítménymutatók osztályozása

Pénzügyi NaturálisErőforrás-orientált költégmutatók,

tőkelekötéskapacitáskibocsátás, készletforgás, termelékenység

Igénykielégítés-orientált

árbevétel, nyereség, garanciális ktg.

piaci részesedés-változás, minőség-mutatók, rendelésteljesítési-idő

v

document.doc

készletszint, elhúzódó beruházások, munkaerő-fluktáció, rövid távú likviditási gondok). Feladata a működési zavarok feloldása.

Jelentős beavatkozást igényel az elmaradt teljesítménynyújtás. A nyereség alacsony szintje, a piaci részesedés csökkenése, a hosszú távú finanszírozási gondok mutatják a problémák létét. Ebben az esetben már a stratégia átalakítására is sor kerülhet.

A külső környezet változásai, úgy, mint új versenytársak megjelenése, új termékek piacra hozatala, fogyasztói igények jelentős változása, az állami szabályozás módosulása szintén olyan jelzésértékű, amely a stratégia átalakítását igényli.

Mindhárom esetben a vezetés feladata a stratégiai módosítása, ill. annak végrehajtása. Ezek a visszacsatolások zárják a stratégiai menedzsment körét, s adják meg az információt a stratégia szükséges újraformálásához.

- 43 / 43 -