Varsinais-Suomen sairaanhoitopiirin

hoitohenkilökunnan koulutussuunnittelun ja osaamisen kehittämisen lähtökohdat

Susanna Kienokoski

Sarja Serie A nro 6, 2012

Varsinais-Suomen sairaanhoitopiirin hoitohenkilökunnan koulutussuunnittelun

ja osaamisen kehittämisen lähtökohdat

Susanna Kienokoski

Varsinais-Suomen sairaanhoitopiirin julkaisuja, sarja A nro 6, 2012

Varsinais-Suomen sairaanhoitopiiri Turku 2012

Julkaisija Varsinais-Suomen sairaanhoitopiiri Kiinamyllynkatu 4 – 8 PL 52, 20521 Turku Puh. 02-313 0000 Fax 02-313 3613 www.vsshp.fi Kielenkääntäjä Anna Saarukka ISSN 1797-1772 ISBN 978-952-5142-25-9

KUVAILULOMAKE VARSINAIS-SUOMEN SAIRAANHOITOPIIRIN JULKAISUJA, sarja/nro A6 Teoksen nimi: Varsinais-Suomen sairaanhoitopiirin hoitohenkilökunnan ja osaamisen kehittämisen lähtökohdat Laajuus: 66 sivua 2 liitesivua Tekijä(t): Susanna Kienokoski Tiivistelmä: Suomessa terveydenhuollon täydennyskoulutusvelvoite on säädetty laissa. Terveydenhuollon täydennyskoulutusta ohjaavat laki ja asetus terveydenhuollon ammattihenkilöistä, työterveyslaki ja erikoissairaanhoitolaki. Terveydenhuollon täydennyskoulutussuositus tukee ja edistää täydennyskoulutuksen suunnittelun, toteutuksen, arvioinnin ja seurannan kehittämistä. Hoitotyön johtajat ovat avainasemassa hoitotyössä toimivan hoitohenkilöstön osaamisen ja osaamistarpeiden määrittämisessä, ammattitaidon ylläpitämisessä ja kehittämisessä sekä osaamisen hyödyntämisessä ja hyvinvoinnista huolehtimisessa. Sosiaali- ja terveydenhuollon kansalliseen kehittämisohjelmaan (KASTE) sisältyy uusi hoitotyön tavoite- ja toimintaohjelma vuosille 2008–2011. Ohjelman tarkoituksena on kehittää hoitotyön johtamiskäytänteitä ja -rakenteita sekä työkaluja osaamisen kehittämiseen ja rekrytointiin. Ohjelman sisältöalueena on myös näyttöön perustuvien yhtenäisten käytäntöjen käytön edistäminen. Varsinais-Suomen sairaanhoitopiirin strategiassa vuosille 2007–2015 on nimetty henkilöstön osaamisen varmistamiseen ja henkilöstön riittävyyteen liittyvät menestystekijät. Nämä ovat henkilöstön osaaminen, henkilöstön riittävyys, työhyvinvointi ja toiminnan vaikuttavuus. Varsinais-Suomen sairaanhoitopiirin hoitotyön strategia vuosille 2004–2007 perustuu sairaanhoitopiirin strategiaan. Hoitohenkilöstön osaamisen kehittämisen ja varmistamisen perustaksi on tärkeää selvittää mitä osaamista tulevaisuudessa tarvitaan ja mitä osaamista organisaatiossa jo on. Ammatillisen osaamisen arviointi on lähtökohta hoitohenkilöstön ammatillisen kasvun ja kehittymisen jatkumossa. Koulutuksessa tulee käyttää monopuolisia opetusmenetelmiä kehityskeskustelusta tiimityöskentelyyn ja verkko-opiskelusta työkiertoon. Henkilöstön pysyvyydestä tulee huolehtia palkatun henkilökunnan osaamisen kehittämisen, työhyvinvointiin ja työoloihin panostamisen keinoin. ISSN: 1797-1772

ISBN: 978-952-5142-25-9 (PDF)

Hinta: Teoksen saa tulostaa veloituksetta omaan käyttöön Tilausosoite: www.vsshp.fi/julkaisut

PRESENTATIONSBLAD EGENTLIGA FINLANDS SJUKVÅRDSDISTRIKTS PUBLIKATIONER, serie/nr A6 Publikation: Utgångspunkterna för utvecklingen av vårdpersonalen och kunnandet i Egentliga-Finlands sjukvårdsdistrikt Omfattning: 66 sidor 2 sidor bilagor Författare: Susanna Kienokoski Sammandrag: I Finland är skyldigheten för fortbildningen för personalen inom hälsovården fastställd i lagen. Fortbildningen inom hälsovården styrs av lagen och förordningen om yrkesutbildade personer inom hälso- och sjukvården, lagen om företagshälsovård och lagen om specialiserad sjukvård. Rekommendationen för fortbildningen inom hälsovården stöder och främjar utvecklingen av planeringen, förverkligandet, utvärderingen och uppföljningen av fortbildningen. Ledarna inom vårdarbetet står i en nyckelposition i att fastslå kunskapen och kompetensbehoven hos vårdpersonalen inom vårdarbetet, uppehålla och utveckla yrkeskunskapen samt dra nytta av kompetensen och ta hand om välmågan. Nationella utvecklingsprogrammet för social- och hälsovård (KASTE) innehåller ett nytt målsättnings- och åtgärdsprogram för åren 2008-2011. Syftet med programmet är att utveckla ledningspraxis och -strukturer inom vårdarbetet samt verktyg för att utveckla kompetensen och rekryteringen. Programmet innehåller också ett område för att främja användningen av evidensbaserade enhetliga rutiner. I Egentliga Finlands sjukvårdsdistrikts strategi för åren 2007-2015 har man uppställt framgångsfaktorer som tillhör säkrandet av personalens kunskap och personalens tillräcklighet. Dessa är personalens kompetens, tillräcklig personal, personalens välbefinnande och verksamhetens effektivitet. Egentliga Finlands sjukvårdsdistrikts strategi för vårdarbetet för åren 2004-2007 baserar sig på sjukvårdsdistriktets strategi. Som grund för utvecklingen och säkrandet av personalens kunskap är det viktigt att utreda vilken kunskap som behövs i framtiden och vilken kunskap som redan finns i organisationen. Evalueringen av den yrkesmässiga kunskapen är en utgångspunkt i kontinuiteten av vårdpersonalens yrkesmässiga förkovran och utveckling. I utbildningen ska man använda mångsidiga undervisningsmetoder från utvecklingssamtal till lagarbete och från nätbaserad utbildning till arbetsrotation. Personalens permanens ska sörjas för genom utveckling av den anställda personalens kunskap, arbetshälsa och satsning på arbetsförhållandena. ISSN: 1797-1772

ISBN: 978-952-5142-25-9 (PDF)

Pris: Publikationen kan utan avgift skrivas ut för eget bruk Distribution: www.vsshp.fi/julkaisut

DOCUMENTATION PAGE PUBLICATIONS OF THE HOSPITAL DISTRICT OF SOUTH WEST FINLAND, series/no A6 Title: Starting points for development of the nursing staff and competence in the Hospital District of Southwest Finland No. of pages: 66 Appendices: 2 pages Authos(s): Susanna Kienokoski Abstract: In Finland the obligation for further education within health care is enacted in the law. Further education within health care is governed by the Act and Decree on Health Care Professionals, Occupational Health Care Act and the Act on Specialized Health Care. The recommendation for further education within health care supports and promotes the development of planning, realization, evaluation and follow-up of further education. The heads of nursing are in a key position for defining the know-how and need of competence for the nursing staff working within nursing, maintain and develop the professional skills as well as utilize the know-how and see to the wellbeing. The National Development Programme for Social Welfare and Health Care (KASTE) includes a target programme and plan of action for 2008-2011. The aim of the programme is to develop the management practices and structures as well as tools for development of knowledge and for recruitment. In the programme is also included an area for promoting the use of evidence-based, uniformed practices. In the strategy for the Hospital District of Southwest Finland for 2007-2011 success factors have been specified in connection to ensure the competence and the sufficiency of the staff. These are: the know-how of the staff, sufficiency of the staff, wellbeing at work and the efficiency of the operations. The nursing strategy for the Hospital District of Southwest Finland for 2004-2007 is based on the hospital district’s strategy. As a base for development and ensuring of the competence of the nursing staff it is important to clarify what kind of competence is needed in the future and what kind of competence already exists within the organisation. Evaluation of the professional competence is a starting point in the continuity of the nursing staff’s professional growth and development. Versatile educational methods should be used within the education, from development discussions to teamwork and from e-learning to job rotation. The permanence of the staff should be tended to by ways of developing the competence of the hired staff, wellbeing at work and investment in working conditions. ISSN: 1797-1772

ISBN: 978-952-5142-25-9 (PDF)

Price: The publication can be printed free of charge for personal use. Orders: www.vsshp.fi/julkaisut

SISÄLLYSLUETTELO

sivu

1 JOHDANTO 8

2 KIRJALLISUUSKATSAUKSEN TAUSTA 10

2.1 KASTE-OHJELMA 10

2.2 VARSINAIS-SUOMEN SAIRAANHOITOPIIRIN STRATEGIA 11

2.3 NÄYTTÖÖN PERUSTUVA HOITOTYÖ 12

2.4 KOULUTUSTARPEET 14

2.5 KOULUTUSSUUNNITTELU SUOMEN YLIOPISTOLLISISSA SAIRAANHOITOPIIREISSÄ 15

2.6 VETOVOIMAISUUS 18

3 OSAAMINEN 21

3.1 AMMATILLINEN OSAAMINEN HOITOTYÖSSÄ 21

3.1.1 Aloittelijasta asiantuntijaksi 23

3.1.2 Osaamistasot 24

3.1.3 Kvalifikaatio 25

3.2 OSAAMISEN VARMISTAMINEN JA KEHITTÄMINEN 25

3.2.1 Organisaation näkökulma 25

3.2.2 Yksilön näkökulma 27

3.3 OSAAMISEN ARVIOINTI 28

3.3.1 Nursing Competence Scale 29

3.3.2 Osaamiskartoitus 30

3.3.3 EHTAN-mittari 32

3.4 OSAAMISEN JOHTAMINEN 33

3.5 NÄYTTÖÖN PERUSTUVAN TOIMINNAN KEHITTÄMINEN JA JOHTAMINEN 35

4 KOULUTUS 39

4.1 KOULUTUSSUUNNITTELU 39

4.2 OSAAMIS- JA KOULUTUSTARPEIDEN ALUEELLISEN ENNAKOINNIN MALLEJA 40

4.3 TÄYDENNYSKOULUTUS 42

4.4 KOULUTUKSEN KEINOJA 43

4.4.1 Kehityskeskustelut 43

4.4.2 Tiimityöskentely 44

4.4.3 Mentorointi 44

4.4.4 Perehdyttäminen 45

4.4.5 Hiljaisen tiedon siirto 46

4.4.6 Työkierto 46

4.4.7 Verkostoituminen ja vertailukehittäminen 47

4.4.8 Toimintatutkimus ja projektitoiminta 48

4.4.9 Verkko-opiskelu 48

4.5 TYÖURA 49

4.5.1 Urakehitys 50

4.5.2 Urasuunnittelu 51

4.5.3 Ammattiuramalli 53

5 REKRYTOINTI 55

5.1 SYSTEMAATTINEN REKRYTOINTI 57

5.2 SISÄINEN REKRYTOINTI 57

5.3 ULKOINEN REKRYTOINTI 58

5.4 HENKILÖKUNNAN PYSYVYYS JA RIITTÄVYYS 59

LÄHTEET 61

LIITTEET 67

Liite 1 VSSHP – vetovoimainen työnantaja

Liite 2 VSSHP – hoitohenkilökunnan koulutussuunnittelun lähtökohdat

8

1 JOHDANTO

Tämä kirjallisuuskatsaus on Varsinais-Suomen sairaanhoitopiirille tehty kehittämistyö.

Kehittämistyön tarkoituksena on laatia kirjallisuuskatsauksen pohjalta sairaanhoitopiirin

strategiaan perustuva yleisen tason kehysehdotelma hoitohenkilökunnan

koulutussuunnittelulle. Suunnittelun tavoitteena on pyrkiä osaltaan varmistamaan ja

kehittämään hoitohenkilökunnan osaaminen sekä takaamaan henkilöstön pysyvyys ja

riittävyys tulevaisuudessa. Koulutussuunnittelun taustatekijöitä ovat sosiaali- ja

terveydenhuollon kehittämisohjelma 2008–2011, Varsinais-Suomen sairaanhoitopiirin

strategia sekä hoitotyön strategia, näyttöön perustuva hoitotyö ja koulutuksen tarve.

Varsinais-Suomen sairaanhoitopiirin koulutussuunnittelun resurssien vertailun vuoksi

taustatiedoksi kartoitettiin myös Suomen muiden yliopistosairaanhoitopiirien

koulutussuunnittelun järjestäminen. Työn näkökulma on terveydenhuoltoalan vetovoimaisuus.

Tässä kirjallisuuskatsauksessa tarkastelun kohteena ovat osaaminen, osaamisen arviointi,

kehittäminen ja johtaminen. Osaamiseen läheisesti liittyen käsitellään myös

täydennyskoulutusta ja koulutuksen keinoja sekä urakehitystä. Rekrytointi ja sen eri muodot

esitellään kirjallisuuskatsauksen lopussa.

Kansallisen sosiaali- ja terveydenhuollon kehittämisohjelman 2008–2011 (KASTE)

päätavoitteet liittyvät palveluiden laatuun, vaikuttavuuteen ja parempaan saatavuuteen.

Keinoja ovat henkilöstövoimavarojen käytön kehittäminen, henkilöstön riittävyyden

varmistaminen ja työntekijöiden osaamisen vahvistaminen.. Hyvä johtaminen on keskeisessä

asemassa, kun henkilöstövoimavaroja halutaan ohjata sellaisiin palveluihin, jotka vastaavat

asiakkaiden tarpeita. Hyvä johtaminen parantaa myös alan vetovoimaisuutta työpaikkana sekä

työntekijöiden työhyvinvointia. (STM 2008a.) Osaamisen johtamistyöllä selvitetään mitä

osaamista organisaatiossa tarvitaan, miten tarvittava osaaminen hankitaan sekä miten

osaamista hallitaan, käytetään ja kehitetään (Hätönen 1998).

Varsinais-Suomen sairaanhoitopiirin strategian 2007–2015 mukaisena tavoitteena on taata

potilaalle korkealaatuista näyttöön perustuvaa hoitoa. Hyvä hoito taataan osaavalla ja

hyvinvoivalla henkilökunnalla, osaaminen varmistetaan kehittämällä uusia keinoja

perehdytykseen ja ammatillisen osaamisen jatkuvaan kehittämiseen. Tavoitteena on myös,

että Varsinais-Suomen sairaanhoitopiiri on hyvä ja haluttu työnantaja. Sairaanhoitopiirin

strategiaan kirjatut henkilöstön osaamisen varmistamiseen ja henkilöstön riittävyyteen

9

liittyvät menestystekijät ovat toiminnan vaikuttavuus, henkilöstön osaaminen, henkilöstön

työhyvinvointi ja henkilöstön riittävyys (VSSHP 2007).

Terveydenhuollon toimintakäytäntöjä voidaan parhaiten kehittää pitkäjänteisillä,

osaamistarpeisiin räätälöidyillä koulutuskokonaisuuksilla. Koulutussuunnittelun tulee

perustua henkilöstön osaamisen kartoituksiin sekä edistää tarkoituksenmukaista

täydennyskoulutusta. Täydennyskoulutuksen toteutuksessa tulee käyttää nykyaikaista tieto- ja

viestintätekniikkaa, jotta koulutus tavoittaa yksinkertaisella tavalla mahdollisimman monia

osallistujia. (Harju & Risikko 2003.)

10

2 KIRJALLISUUSKATSAUKSEN TAUSTA

2.1 KASTE-ohjelma

Sosiaali- ja terveydenhuollon kehittämisohjelma 2008–2011 KASTE:n päätavoitteet liittyvät

palveluiden laatuun, vaikuttavuuteen ja parempaan saatavuuteen. Keinoja ovat

henkilöstövoimavarojen käytön kehittäminen, henkilöstön riittävyyden varmistaminen ja

työntekijöiden osaamisen vahvistaminen. Henkilöstön saatavuutta, riittävyyttä ja sitoutumista

turvataan suosituksella optimaalisesta yhteensovittamisesta sekä alueellisilla

yhteistyörakenteilla työvoiman kysynnän ja koulutustarjonnan yhteensovittamiseksi. (STM

2008a.) Osaamista vahvistetaan parantamalla koulutuksen ja työelämän vaatimusten

vastaavuutta sekä kehittämällä aikuiskoulutuskokeiluja uusista tavoista suorittaa tutkintoja ja

lisäkoulutusta. Hyvä johtaminen on keskeisessä asemassa, kun henkilöstövoimavaroja

halutaan ohjata sellaisiin palveluihin, jotka vastaavat asiakkaiden tarpeita. Hyvä johtaminen

parantaa myös alan vetovoimaisuutta työpaikkana sekä työntekijöiden työhyvinvointia.

Johtamiskäytäntöjä uudistetaan johtamisen, työnjaon ja työhyvinvoinnin kehittämishankkeen

avulla. Vertaiskehittämiseen panostetaan kehittämällä johdon käytössä olevia toiminnan

ohjaus- ja seurantajärjestelmiä. (STM 2008b, 2008c.)

Palveluiden laatuun vaikutetaan uudistamalla palvelurakenteita. Erikoissairaanhoidossa

jatketaan vaativien hoitojen keskittämistä ja järjestämisvastuuta koskevia säädöksiä

selkeytetään. Palvelutuotantoja ja asiakasprosesseja sovitetaan yhteen tavoitteena

erikoissairaanhoidon, perusterveydenhuollon ja sosiaalihuollon muodostama eheä

kokonaisuus. Kansalaisten mahdollisuuksia sähköiseen asiointiin laajennetaan.

Perusterveyden- ja sosiaalihuollon kehittämistoimintaa vahvistetaan esimerkiksi

Terveyskeskus 2015-toimenpideohjelmalla. KASTE-kehittämisohjelman tavoitteisiin kuuluu

myös valtakunnan kattavan Hyvä käytäntö-verkoston luominen. (STM 2008c.)

Uusi hoitotyön tavoite- ja toimintaohjelma vuosille 2008–2011 on osa KASTE-

kehittämisohjelmaa. Ohjelman tavoitteena on hoitotyön vaikuttavuuden ja vetovoimaisuuden

parantaminen kehittämällä hoitotyön johtamisrakenteita ja -käytäntöjä uudistuvassa

terveydenhuollon ympäristössä. Ohjelman sisältöalueita ovat hoitotyön johtamisen uudet

rakenteet ja käytännöt, työkalut rekrytointiin, sijaishankintaan, osaamisen kehittämiseen ja

sitouttamiseen sekä tunnuslukujen saaminen johdon tietojärjestelmiin. Ohjelman

11

sisältöalueisiin kuuluu myös näyttöön perustuvien yhtenäisten käytäntöjen käytön

edistäminen sekä terveyden ja hyvinvoinnin edistämisen integrointi johtamisen rakenteisiin ja

käytäntöihin osana terveydenhuollon kehittämistä. (STM 2008b, 2008c.) Kuviossa 1 esitetään

alustava suunnitelma hoitotyön kansallisen tavoite- ja toiminta ohjelman 2008–2011 sisällöstä

STM 2008b, 2008c mukaillen.

Kuvio 1. Hoitotyön kansallinen tavoite- ja toimintaohjelma 2008–2011 – Alustava suunnitelma (STM 2008b, 2008c).

2.2 Varsinais-Suomen sairaanhoitopiirin strategia

Varsinais-Suomen sairaanhoitopiirin perusarvot ovat demokratia, potilaslähtöisyys,

oikeudenmukaisuus, tehokkuus, henkilöstön hyvinvointi ja jatkuva uudistuminen.

Sairaanhoitopiirin strategia perustuu näille perusarvoille. Sairaanhoitopiirin strategiassa

vuosille 2007–2015 on nimetty sairaanhoitopiirin menestystekijät ja strategiset tavoitteet.

Henkilöstön osaamisen varmistamiseen ja henkilöstön riittävyyteen liittyvät menestystekijät

ovat toiminnan vaikuttavuus, henkilöstön osaaminen, henkilöstön työhyvinvointi ja

henkilöstön riittävyys (VSSHP 2007.)

Toiminnan (tässä hoitotyön) vaikuttavuuteen kohdistetaan yhä enenevässä määrin huomiota

lisäten näyttöön perustuvien hoitokäytäntöjen määrää. Vaikuttavuusselvityksiä tullaan

käyttämään resursseja koskevien päätösten tukena. Henkilöstön osaamista ja sen kehittämistä

pyritään ylläpitämään ja kehittämään laadittua kehittämissuunnitelmaa noudattamalla.

Tavoite 1: *Johtamisosaamisen vahvistuminen *Johtamiskäytäntöjen uudistuminen

Tavoite 2: *Rekrytoinnin tehostaminen *Osaamisen vahvistuminen ja käyttö *Sitouttaminen

Tavoite 3: *Väestön terveyden ja hyvinvoinnin edistäminen *Eriarvoisuuden vähentyminen

Toimenpiteet ja työkalut

Johdon tietojärjestelmät

12

Suunnitelma käsittää osaamiskartoituksen tekemisen, koulutuksen ja kouluttautumisen

suunnittelun ja toteuttamisen sekä perehdyttämisen ja työhön opastamisen.

Täydennyskoulutukseen suunnattavia koulutusmäärärahoja lisätään. Opetusohjelmia ja -

menetelmiä pyritään kehittämään vastaamaan paremmin terveydenhuollon ja työelämän

tarpeita. (VSSHP 2007.)

Henkilöstön työhyvinvointia ja työtyytyväisyyttä pyritään parantamaan sekä vähentämään

sairauspoissaoloja ja ennenaikaisten työkyvyttömyyseläkkeiden määrää. Tavoitteiden

saavuttamiseksi kehitetään yhteistoimintamenettelyä, vuorovaikutuksellista, reilua ja selkeää

johtamista, avointa viestintää, työolosuhteita ja -ympäristöä sekä työyhteisön

virkistäytymistoimintaa. Henkilöstön riittävyyteen pyritään vaikuttamaan riittävän tutkimus-,

hoito- ja tukipalveluista vastaavan ammattitaitoisen ja osaavan henkilöstön rekrytoinnin

avulla. Tavoitteena on perusmiehityksen vahvistaminen ja henkilöstön poissaolojen

korvaaminen vakinaisella henkilöstöllä. Palkkataso pidetään kilpailukykyisenä kannustavan ja

oikeudenmukaisen palkkausjärjestelmän kehittämisellä. (VSSHP 2007.)

Varsinais-Suomen sairaanhoitopiirin hoitotyön strategia vuosille 2004–2007 perustuu

sairaanhoitopiirin strategiaan. Hoitotyön strategia koostuu viidestä keskeisestä

sairaanhoitopiirin strategiasta nostetusta käsitteestä ja niiden pohjalta laaditusta hoitotyön

tavoitteesta sekä esimerkeistä niiden toteuttamiseksi. VSSHP:n hoitotyön strategian on

tarkoitus linjata hoitotyön johtamista, opetusta, tutkimusta ja käytäntöä. Hoitotyö tulee olla

eettisesti kestävää, yksilöllistä korkeatasoista, tuloksellista ja yhteisvastuullista (VSSHP

2004.)

2.3 Näyttöön perustuva hoitotyö Näyttöön perustuvan toiminnan kehittäminen on haaste koko terveydenhuollolle, koska se

lisää päätöksenteon läpinäkyvyyttä ja selkiinnyttää perustelujen lähtökohtia. Päätöksiä tulee

pystyä perustelemaan, jolloin tärkeitä näkökulmia ovat arvot ja näyttöön perustuvat

mielipiteet. Näyttöön perustuvan toiminnan avulla lisääntyy myös tietoisuus siitä, miten

asiakkaita ja potilaita hoidetaan. Mahdollisuus perustaa päätökset tosiasioihin lisääntyy

näyttöön perustuvan toimintatavan myötä ja tämän myötä luo välineitä strategisiin

keskusteluihin ja laadun parantamiseen. (Profetto-McGrath 2005, Mäkisalo 2003.)

Teoriatiedon soveltaminen käytäntöön on keino työn kehittämiselle ja arvioitavuudelle.

13

Näyttöön perustuva toiminta vähentää yksittäiseen ja epäsystemaattiseen kokemukseen,

perustelemattomiin mielipiteisiin ja traditioon perustuvaa toimintaa. (Profetto-McGrath 2005,

Mäkisalo 2003, Pelttari 1997.) Myös hoitotyön oikeutus yhteiskunnassa saa perusteltavuutta

(Pelttari 1997).

Asiakkaiden ja potilaiden oikeudet saada tietoa hoitoaan koskevista vaihtoehdoista, niiden

eduista ja haitoista sekä väestön lisääntynyt tietoisuus näistä oikeuksista on luonut

vaatimuksen kehittää näyttöön perustuvaa hoitotyötä (evidence-based nursing practice).

Hoitotyössä toimivilla ammattilaisilla on vastuu oman toimintansa kehittämisestä

ajanmukaiseen tutkimustietoon perustuvaksi. Näyttöön perustuvassa hoitotyössä

tutkimustiedon laadun arviointi on keskeistä, jotta hoitotieteelliseen näyttöön perustuvissa

suosituksissa tiivistyisi paras saatavilla oleva tutkimustieto. Näyttöön perustuvassa

hoitotyössä tieteelliseen tietoon yhdistetään hoitotyön henkilöstön ammattikokemus, potilaan

yksilöllinen näkemys elämäntilanteestaan ja käytettävissä olevat resurssit. (Profetto-McGrath

2005, Leino-Kilpi & Lauri 2003.) Näyttöön perustuva toiminta edellyttää hoitohenkilöstöltä

kriittistä ja arvioivaa asennetta työhönsä. Hoitajien tulee ymmärtää tieteellisen tutkimustiedon

tärkeys oman ammattinsa ja työnsä tietoperustan kehittämiselle. (Profetto-McGrath 2005,

Elomaa 2003.)

Kansainvälisen Sairaanhoitajaliiton puheenjohtaja Christine Hancock (2002) esittää ainakin

neljä perustelua näyttöön perustuvan hoitotyön puolesta. Ensinnäkin hoitotyöntekijällä on

eettinen vastuu antaa potilaille parasta mahdollista hoitoa, joka perustuu ajan tasalla olevaan

tutkittuun tietoon. Vastuullinen hoitotyön toiminta edellyttääkin, että hoitotyöntekijät ovat

tietoisia tutkimustuloksista ja niiden vaikutuksista hoitoon. Kolmanneksi niukat taloudelliset

resurssit edellyttävät antamaan parempaa hoitoa vähemmällä rahalla. Näyttöön perustuva

toiminta lisää tehokkuutta. Myös potilaat ja asiakkaat edellyttävät, että hoitotyöntekijöillä on

hallussaan alan viimeisin tieto. (Hancock 2002.)

Näyttöön perustuva toiminta hoitotyössä on laaja-alaista ja sisältää tutkimustiedon ja

asiantuntijasuositusten lisäksi myös havainnoinnin avulla saatua tietoa, jota hyödynnetään

systemaattisesti (vrt. hiljainen tieto) (Profetto-McGrath 2005, Mäkisalo 2003). Asioita opitaan

myös yhdessä työntekijöiden keskenään sekä työntekijöiden potilaiden ja omaisten kanssa

käymien dialogien avulla. Organisaatioissa toteutetaan erilaisia laatuhankkeita, joihin liittyy

erilaisten selvitysten tekeminen. Jatkuvan palautetiedon hankkiminen yksilö- ja

14

työyhteisötasolla sekä palautteesta oppiminen ja sen hyödyntäminen kuuluvat oleellisesti

laaja-alaiseen näyttöön perustuvaan toimintaan. (Mäkisalo 2003.)

2.4 Koulutustarpeet

Hoitotyötä koskevat kansalliset ohjelmat käsittelevät hoitotyön sisältöä, sen kehittämistä sekä

linjaavat maamme terveyspolitiikkaa. Keskeinen hoitotyön kehittämistä ja toimintaa ohjaava

dokumentti on Terveys 2015-kansanterveysohjelma, joka perustuu WHO:n Terveyttä kaikille

vuoteen 2100-ohjelmaan. (Lauri 2007.) Hoitotyön kehittämiseen vaikuttavat työelämän

jatkuvat muutokset, ihmisten lisääntyvät vaatimukset ja terveydenhuollon teknologian sekä

hoitotieteen ja muiden terveystieteiden kehitys (STM 2003a). Hoitotyön muuttuneeseen

luonteeseen ovat vaikuttaneet esimerkiksi kansainvälistyminen, tiedon nopea uusiutuminen,

kehittynyt teknologia, lyhentyneet hoitoajat ja terveydenhuoltoon kohdistuneet tehokkuus- ja

tulosvaatimukset. Myös kansanterveyden ja väestön ikärakenteen muuttuminen on vaikuttanut

terveystarpeisiin ja lisännyt tarvetta kehittää uusia työmenetelmiä. (Suikkala ym. 2004,

Donner & Wheeler 2001.) Tietoisuuden lisäännyttyä väestö vaatii tarjolla olevilta

terveyspalveluilta yhä enemmän (Suikkala ym. 2004). Myös lääkäreiltä hoitajille toteutetuilla

tehtävänsiirroilla on vaikutusta koulutustarpeen muuttumiseen (Griffiths 2008).

Ikääntyneiden määrä maassamme tulee kasvamaan huomattavasti seuraavien

vuosikymmenten aikana. Etenkin 75 ja 85 vuotta täyttäneiden kasvu on suurta; ikäryhmät

tulevat kaksinkertaistumaan nykytilanteesta vuoteen 2030. (Heikkilä & Roos 2005.) Tällä

hetkellä on jo havaittavissa, että ikääntyneiden hoitotyöhön on vaikea saada pätevää

henkilökuntaa (Mackin ym. 2006). Osaavan henkilöstön saatavuuden turvaaminen muodostuu

väestön ikärakenteen vuoksi yhä haastavammaksi (Nygren 2007, Rainio 2003). Varsinais-

Suomen sairaanhoitopiirin vakinaisesta henkilöstöstä noin 25 % saavuttaa vanhuuseläkeiän

seuraavan 10 vuoden aikana. Erikoissairaanhoidon palvelutarjonnan vaatima erityisosaaminen

ja sen ylläpito varmistetaan henkilöstön opetuksen ja koulutuksen avulla. (Nygren 2007.)

Terveydenhuoltohenkilöstöllä on lakisääteisesti velvollisuus ylläpitää ja kehittää

ammattitaitoaan. Hoitokäytäntöjen muuttuessa ja teknologian kehittyessä ammatillisen

osaamisen kehittäminen korostuu. Täydennyskoulutuksen tavoitteena on ammattitaidon

ylläpitäminen, kehittäminen ja syventäminen työntekijän koulutustarpeisiin sekä

15

organisaation perustehtävään ja toiminnan kehittämiseen perustuen. (STM 2004.) Tässä

työssä käsitellään hoitajien täydennyskoulutustarvetta sekä keinoja sen toteuttamiseksi.

2.5 Koulutussuunnittelu Suomen yliopistollisissa sairaanhoitopiireissä

Kirjallisuuskatsauksen taustatiedoksi selvitettiin Suomen yliopistosairaanhoitopiirien

henkilöstön määrä sairaanhoitopiirin ja yliopistollisen sairaalan palveluksessa,

koulutusyksikköjen henkilöstöresurssit ja -rakenteet, koulutussuunnittelun perusta, käytössä

oleva koulutussuunnittelun toimintamalli sekä keinot täydennyskoulutuksen ja osaamisen

seurantaan. Koulutusyksiköt palveluineen esitellään sairaanhoitopiireittäin. Yhteenvetona

selvityksestä esitetään taulukko (taulukko 1), johon on koottu yhteen keskeiset tiedot vertailun

helpottamiseksi.

Varsinais-Suomen sairaanhoitopiiri

Varsinais-Suomen sairaanhoitopiirissä ei ole kokopäiväistä koulutushenkilöä.

Sairaanhoitopiirillä on Turun yliopistollisessa keskussairaalassa puolipäiväinen

koulutussuunnittelua koordinoiva henkilö, jonka tehtävänä on hoitaa koulutusasioita

keskitetysti koko sairaanhoitopiirille. Varsinais-Suomen sairaanhoitopiirin koulutusyksikköön

perustetaan uusi kokopäiväinen koulutussuunnittelijan toimi vuoden 2009 alussa (Halla

2008.) TYKSin keskistetyn koulutuksen ohjelmassa on huomioitu TYKSille asetetut

velvoitteet huolehtia koko piirin terveydenhuollon alueellisesta koulutuksesta. Turun

yliopistollisessa keskussairaalassa on vuoden 2007 henkilöstökertomuksen mukaan

henkilöstöä noin 3900 ja koko sairaanhoitopiirillä noin 6300 (VSSHP 2007). Varsinais-

Suomen sairaanhoitopiirissä vuoden 2009 aikana järjestettävä koulutus perustuu yksiköiden

koulutustarpeeseen. Koulutuksen tulee olla sairaanhoitopiirin strategian mukaista, sitä tukevaa

ja ajankohtaista. Vuosittain yksiköistä pyydetään esitykset heille tarpeellisista koulutuksista.

Esitetty vastuuhenkilö tiimin kanssa suunnittelee koulutuksen sisällön. Koulutuskalenteri

ilmestyy kaksi kertaa vuodessa ja sitä päivitetään sisältöjen muuttuessa. Sairaanhoitopiirillä

on käytössä elektroninen täydennyskoulutustietojen ylläpitojärjestelmä, jonka ylläpito on

ulkoistettu. (Halla 2008.)

16

Pirkanmaan sairaanhoitopiiri

Pirkanmaan sairaanhoitopiirissä toimii koulutuspalveluyksikkö, jossa työskentelee kahdeksan

henkilöä: koulutuspäällikkö, koulutussuunnittelija, kolme koulutussihteeriä ja kolme

audiovisuaalista-sihteeriä. Viimeksi mainittujen av-sihteerien tehtäviin kuuluu videoinnin ja

audiovisuaalisten menetelmien järjestäminen koulutustilaisuuksiin. Sairaanhoitopiirin

palveluksessa on henkilöstöä noin 6000 ja TAYSissa noin 3900. (Mäenpää 2008, PSHP 2008.)

Pirkanmaan sairaanhoitopiirin koulutuspalveluiden yksikkö tuottaa ja koordinoi erilaisia

terveydenhuollon ja erikoissairaanhoidon asiantuntijuuteen perustuvia

täydennyskoulutuspalveluita. Osa koulutuksista on suunnattu sairaanhoitopiirin omalle

henkilöstölle, osa myös muiden pirkanmaalaisten ja TAYSin erityisvastuualueella toimivien

sosiaali- ja terveydenhuollon yksiköiden henkilöstölle. Sairaanhoitopiirin meeting- ja muita

koulutustilaisuuksia järjestetään videoneuvotteluina sekä opetukseen liittyen tuotetaan

videointipalveluja. Koulutuspalveluiden yksikkö tarjoaa myös valtakunnallista koulutusta ja

kongressipalveluita terveydenhuollon toimialoilla. Yksikkö huolehtii myös henkilöstön

kehittämisen tietojärjestelmän ylläpitämisestä, käyttötuesta ja kehittämisestä. (PSHP 2008.)

Koulutus perustuu yksiköiden esimiesten koulutus- ja kehittämistarpeiden määrittelyyn, jotka

kytketään vuosisuunnitteluun. Koulutusohjelma-kirjanen ilmestyy kaksi kertaa vuodessa ja

koulutuksen ryhmittelyssä on Balanced Score Card-pohjainen (BSC) ryhmittely. Koulutusta

järjestetään alueellisesti myös terveyskeskusten henkilökunnalle. (Mäenpää 2008.)

Pohjois-Savon sairaanhoitopiiri

Pohjois-Savon sairaanhoitopiirin koulutuspalveluista vastaa neljä ja puoli henkilöä:

koulutuspäällikkö, kolme koulutussuunnittelijaa ja puolitetulla työajalla työskentelevä

hallintosihteeri. Kaksi koulutussuunnittelijaa työskentelee tällä hetkellä kehittäen verkko-

opiskelua (Moodle) koulutuksen keinona. Pohjois-Savon sairaanhoitopiiri koostuu nykyään

ainoastaan Kuopion yliopistollisesta keskussairaalasta, jossa on noin 4000 työntekijää.

Koulutussuunnittelu perustuu yksikköjen esimiesten kartoittamille koulutustarpeille ja

toiveille. Kartoitus tehdään ja koulutusta järjestetään myös alueellisesti terveyskeskuksiin.

Pohjois-Savon sairaanhoitopiirissä koulutuksen ryhmittelyn näkökulmana on myös BSC.

Koulutuspalvelujen yksikkö pitää yllä koulutusseurannan tietojärjestelmää, joka on osa

sairaanhoitopiirissä meneillään olevaa, vuonna 2005 aloitettua Osaamisen hallinta-hanketta.

Koulutusohjelma ilmestyy kaksi kertaa vuodessa, keväällä ja syksyllä. (Ruuskanen 2008.)

17

Pohjois-Pohjanmaan sairaanhoitopiiri

Pohjois-Pohjanmaan sairaanhoitopiirissä koulutussuunnittelusta vastaa koulutuspäällikön

lisäksi toimistosihteeri, studiomestari ja puolitettua työaikaa tekevä sihteeri. Studiomestari

huolehtii video- ja etälähetyksinä toteutettavien koulutuksen käytännön järjestelyistä.

(Frederiksen 2008.) Koulutus on järjestetty keskitetysti ja alueellisesti. OYSin sisällä

toimipaikka- ja meetingkoulutus on laajaa. Osa koulutuksista voidaan toteuttaa etäopetuksena.

(PPSHP 2008.) Pohjois-Pohjanmaan sairaanhoitopiirin palveluksessa on 5200 henkilöä, joista

4200 työskentelee OYSissa. Koulutussuunnittelu tapahtuu yksikköjen esimiesten tekemien

koulutustarpeiden määrittelyn pohjalta ja sairaanhoitopiirin strategiaan perustuen.

Koulutussuunnitelma ilmestyy kerran vuodessa ja sitä päivitetään sisältöjen muuttuessa.

Koulutusyksikkö huolehtii henkilöstötietojärjestelmästä, johon tulee henkilöstön

koulutustiedot suoraan hallinnon Prima-ohjelmasta. Pohjois-Pohjanmaan sairaanhoitopiirin

koulutussuunnittelun ryhmittelyssä käytetään BSC:n osa-aluetta ”uudistuminen”. (Frederiksen

2008.)

Helsingin-Uudenmaan sairaanhoitopiiri

Helsingin-Uudenmaan sairaanhoitopiirin palveluksessa on noin 21 000 henkilöä, joista noin

14 000 työskentelee HYKSissä. Henkilöstön osaamista ylläpidetään ja kehitetään eri tavoin.

HYKS-sairaanhoitoalueen henkilöstö käytti vuoden aikana keskimäärin 3,4 päivää

osallistuakseen erilaiseen koulutukseen. (HYKS 2007.) HUSissa on menossa organisaation

muutosprosessi, joka on vielä kesken. Tavoitteena on luoda malli, jossa konsernissa on

strateginen ohjaus. Yhteistyötä tehdään sairaanhoitoalueiden ja liikelaitosten johdon kanssa,

jotta voidaan varmistua yhtenäisten linjausten mukaisesta johtamisesta. 1.1.2009 aloittaa

toimintansa HUS-Servis liikelaitos, jossa osana henkilöstöpalveluita on

koulutuspalveluyksikkö. Koulutuspalveluyksikössä työskentelee noin 12 henkilöä, ja se

tuottaa palvelusopimusten mukaan niin sanottuja standardoituja volyymituotteita. Yksikön

työntekijät alkavat olla selvillä, tiiminvetäjiä etsitään parastaikaa. Tuotteistus ja hinnoittelutyö

käynnistyvät, kun toiminta alkaa. Tarkempaa tietoa koulutussuunnittelun lähtökohdista tai

muista yksityiskohdista HUSissa ei ollut saatavissa. (Hirvonen 2008.) Taulukossa 1 esitetään

yhteenveto Suomen yliopistosairaanhoitopiirien ja – sairaaloiden henkilöstömääristä sekä

koulutusyksikköjen henkilöstörakenteesta ja koulutussuunnittelun perustasta.

18

Taulukko 1. Koulutussuunnittelu Suomen yliopistosairaanhoitopiireissä.

Yliopistosairaanhoitopiiri / yliopistollinen keskussairaala Varsinais-Suomi /

TYKS Pirkanmaa / TAYS

Pohjois-Savo= KYS

Pohjois-Pohjanmaa/ OYS

HUS/ HYKS

Henkilöstön määrä sairaanhoitopiiri / sairaala

6300 / 3900

6000 / 3900

4000

5200 / 4200

21200 / 14000

Koulutusosaston henkilöstömäärä ja -rakenne

½ henkilöä: *henkilöstö-sihteeri (v.2009 1 koulutussuun- nittelija)

8 henkilöä: *koulutuspäällikkö*koulutussuun-nittelija *3 koulutus-sihteeriä *3 av-sihteeriä

4,5 henkilöä: *koulutuspäällikkö *3 koulutus-suunnittelijaa * ½ hallintosihteeri

3,5 henkilöä: *koulutuspääl-likkö *studiomestari *toimistosihteeri * ½ sihteeri

12 henkilöä: *henkilöstö- rakenne ei vielä tiedossa

Koulutus-suunnittelu ja -ohjelmat

*alueellinen koulutus *koulutuskalenteri ilmestyy 2 kertaa vuodessa

*alueellinen koulutus *BSC-pohjainen ryhmittely *koulutusohjelma ilmestyy 2 kertaa vuodessa

*alueellinen koulutus*BSC-pohjainen ryhmittely *koulutusohjelma ilmestyy 2 kertaa vuodessa

*alueellinen ja keskitetty koulutus *ryhmittely BSC-rakenne kohta ”uudistuminen” *koulutusohjelma ilmestyy kerran vuodessa

*koulutuksen standardoidut volyymituot-teet

2.6 Vetovoimaisuus

Magneettistatuksella (vetovoimaisuudella) tarkoitetaan vaikuttavuudeltaan ja

potilasturvallisuudeltaan korkeatasoista hoitotyön standardia. Magneettisairaalamallien avulla

arvioidaan korkeatasoista hoitoa kuvaavia osatekijöitä, työntekijöiden tyytyväisyyttä ja

pysyvyyttä, ammatillista kehittymistä sekä vaikuttavaa moniammatillista yhteistyötä.

Vetovoimaisessa organisaatiossa potilas ja hoitohenkilökunta ovat toiminnan ydin. (Partanen

ym. 2008.) Tulevaisuuden haasteiksi muodostuvat muun muassa kilpailu nuorista ja osaavista

työntekijöistä, osaamisen ja kokemuksen jakaminen sekä yhteistyö ja keskinäinen arvostus

terveydenhuollon organisaatioiden sisällä sekä niiden välillä (Meretoja & Koponen 2008).

Vetovoimaisille organisaatioille on ominaista edistyksellinen organisaatiokulttuuri ja

positiivinen työnantajakuva. Kyse on nimenomaan työntekijän kokemuksesta

19

organisaatiokulttuurin kuvasta. Vetovoimaisen organisaation työntekijöiden työtyytyväisyys

ja työhön sitoutuminen ovat korkealla tasolla, työuupumusta ilmenee vähän ja henkilöstön

vaihtuvuus on alhaista. (Westendorf 2007, Stordeur & D´Hoore 2006.) Hoitotyön johtajat

ovat merkittävässä asemassa rekrytoidessaan osaavaa hoitohenkilökuntaa organisaatioon sekä

heidän sitouttamisessaan työhön. Pätevä henkilökunta on ehdoton edellytys organisaation

menestykselle. (Munroe & Lash 2005, Houser 2003.) Vetovoimaista organisaatiota kuvataan

14 voimatekijällä (kuvio 2). Näitä voimatekijöitä ovat: organisaatiorakenne, johtamisen laatu,

johtamistyyli, henkilöstöohjelmat, professionaaliset hoitotyön mallit, hoidon laatu, laadun

parantaminen, konsultaatio ja voimavarat, yhteisöllisyys ja sairaala, autonomia, hoitajat

opettajina, hoitotyön imago, monitieteiset suhteet sekä taattu ammatillinen kehittyminen.

(Bliss-Holtz ym. 2004, McClure & Hinshaw 2002.)

Kuvio 2. Vetovoimaisen organisaation voimatekijät.

Organisaatiorakenne on matala ja päätöksentekoa tapahtuu yksikkötasolla. Hoitotyön ylin

johto toimii organisaation ylimmän johdon tasolla raportoiden suoraan organisaation

henkilöstöohjelmat ammatillinen

kehittyminen yhteisöllisyys ja

sairaala

professionaaliset hoitotyön mallit hoidon laatu ja sen parantaminen autonomia hoitajat opettajina

Hoitotyön imago

konsultaatio ja voimavarat

monitieteiset suhteet

Organisaatiorakenne Johtamistyyli Johtamisen laatu

VETOVOIMAINEN ORGANISAATIO

20

ylimmälle johdolle. Hoitotyö on vahvasti edustettuna organisaation työryhmissä. (Bliss-Holtz

ym. 2004, McClure & Hinshaw 2002.) Johtamisen laatu viittaa vahvaan, riskinottokykyiseen

hoitotyön johtajaan, joka toimii henkilöstönsä puolesta ja sitä tukien. Koko organisaatiossa on

osallistava johtamistyyli ja hoitotyön johtavat ovat näkyviä ja helposti lähestyttäviä. (Bliss-

Holtz ym. 2004, Upnieks 2003, McClure & Hinshaw 2002.) Henkilöstön palaute on keskeistä

organisaatiossa ja sitä arvostetaan organisaation joka tasolla. Henkilöstöohjelmiin liittyvät

kilpailukykyinen palkkaus ja muut edut. Organisaatiossa on käytössä luovat ja joustavat

henkilöstömitoituksen mallit sekä hyvät mahdollisuudet ammatilliseen kehittymiseen. (Bliss-

Holtz ym. 2004, McClure & Hinshaw 2002.)

Vetovoimaisessa organisaatiossa käytetyt professionaaliset hoitotyön mallit antavat vastuuta

ja auktoriteettia hoitajille. Näin hoitajat vastaavat omasta työstään ja hoidon koordinoinnista.

Laadukas hoito on organisaation prioriteetti ja hoitotyön johtajan vastuulla on kehittää

laadukkaan hoitotyön vaatima toimintaympäristö. Organisaatiossa on käytössä hoitotyön

laatua parantavat prosessit. Voimavarana on asiantuntijoiden saatavuus hoitotyön

vertaistueksi ja konsulteiksi koko organisaation tai hoitoketjun alueella. Yhteisöllisyyden ja

sairaalakuvan perustana ovat jatkuvat, pitkäkestoiset sairaalan ulkopuolelle ulottuvat

ohjelmat, kuten eri potilasryhmille suunnatut opetusohjelmat. Ohjelmien pohjalta

organisaatiota pidetään myönteisenä ja tuottavana yksikkönä. (Bliss-Holtz ym. 2004, McClure

& Hinshaw 2002.)

Autonomia ilmenee hoitajien mahdollisuutena ja velvoitteena toimia itsenäisesti osana

moniammatillista työyhteisöä (Bliss-Holtz ym. 2004, Upnieks 2003, McClure & Hinshaw

2002). Opettaminen on olennainen osa hoitotyötä. Tähän kuuluvat muun muassa

potilasohjaus, uusien ja kokemattomampien hoitajien sekä opiskelijoiden perehdyttäminen

sekä mentorointi. Monitieteiset suhteet liittyvät tieteenalojen kunnioitukseen toisiaan kohtaan

sekä hyviin yhteistyösuhteisiin. Ammatillisen kehittymisen takaaminen on tärkeä voimatekijä.

Henkilökohtaista ja ammatillista kehittymistä arvostetaan. Käytössä on kliinisen osaamisen

ohjelmia, ja osaamisen ylläpitoon ja kehittymiseen resursoidaan. Jatkuva kouluttautuminen ja

urakehitys nähdään tärkeinä asioina. Hoitotyön imagoa kohottaa lähtökohta, jossa hoitotyö on

tunnistettu ja tunnustettu välttämättömäksi osaksi laadukasta potilashoitoa (Bliss-Holtz ym.

2004, McClure & Hinshaw 2002.)

21

3 OSAAMINEN Osaaminen on yksilön perusominaisuus, joka on syy-seuraussuhteessa tehokkaaseen ja/tai

erinomaiseen suoritukseen työssä tai tietyssä tilanteessa. Osaaminen muodostuu tekijöistä,

jotka voidaan jakaa kahteen ryhmään: pinta- ja ydinkompetensseihin. Tiedot ja taidot ovat

näkyvää pintakompetenssia. Tieto on ihmisen sisältötietämystä ja taidot hänen kykyjään

suorittaa jokin fyysinen tai henkinen tehtävä. Ydinkompetenssia ovat ihmisen motiivit,

fyysiset ja henkiset piirteet sekä hänen käsityksensä itsestään. Motiivit ohjaavat toimintaa ja

antavat sille suunnan. Piirteet ovat fyysisiä ominaisuuksia ja reagointitapoja tilanteisiin ja

asioihin. Ihmisen käsitys itsestään koostuu hänen asenteistaan, arvoistaan ja omakuvasta.

Pintakompetenssien kehittäminen on helpompaa kuin ydinkompetenssiin kuuluvien piirteiden

ja motiivien kehittäminen. (Cowan ym. 2007, Vaahtio 2005.)

Osaaminen eli kompetenssi (engl. competence) voidaan käsittää tiedoiksi, taidoiksi, kyvyiksi

ja asenteiksi, jotka ovat tarkoituksenmukaisia työn tekemiselle (Whelan 2006, Hätönen 2003).

Työssä tarvittava osaaminen jaotellaan kolmeen alueeseen: yleisosaamiseen, ammatilliseen

yleisosaamiseen ja ammatilliseen erityisosaamiseen. Yleisosaaminen koostuu eri alojen

asiantuntijoiden yhteisistä osaamisalueista. Ammatillisella yleisosaamisella viitataan tietyllä

koulutusalalla eri ammateissa tarvittaviin yhteisiin osaamisalueisiin ja – sisältöihin.

Ammatillisella erityisosaamisella tarkoitetaan kunkin koulutusammatin tai tehtävän erityisiin

osaamisalueisiin. (Leiwo ym. 2002.) Kollektiivinen osaaminen syntyy yksilöiden osaamisten

kautta, joita yhdistämällä voidaan täydentää ammattiryhmän yhteistä osaamista.

Ammattiryhmän jäsenten oppiminen ja kollektiivisen osaamisen kehittyminen tapahtuu

sosiaalisten suhteiden kautta. (Bali ym. 2005, Sandars 2004.)

3.1 Ammatillinen osaaminen hoitotyössä Tietopohja voidaan jäsentää kahteen alaan: teoreettiseen tietoon, ”mitä-tietoon” (knowing

that) ja käytännön tietoon; ”miten-tietoon” (knowing how). Teoreettinen tieto on objektiivista

ja varmaa, tieteellisillä tutkimuksilla osoitettua. Teoreettinen tieto voi olla myös subjektiivista

yksilön sisäistämää ja muodostamaa tietoa. Käytännön tieto muodostuu kokemuksen kautta ja

se liittyy erilaisiin käytännön ongelmatilanteisiin toimintana, tekemisenä ja päättelynä.

Teoreettinen ja käytännön tieto ovat käytännön hoitotyössä kiinteässä suhteessa toisiinsa,

molempia tietoalueita tarvitaan. (Lauri 2007, Bali ym. 2005, Sandars 2004.)

22

Ammattipätevyyttä on kuvattu eri aikoina eri tavoin. Ammattiin liittyviä tehtäviä luetteloitiin

ja tarkkoja tehtäväkuvauksia laadittiin 1960-luvulla. Sittemmin alettiin puhua

ammattipersoonallisuuteen liittyvästä itsenäisestä asiantuntijuudesta ja sen käytöstä työssä.

Työn vaatimukset, henkilön luontaiset kyvyt ja koulutuksessa hankittu osaaminen

suhteutettiin toisiinsa. 1990-luvulla yleistyi käsitys pätevyydestä, johon ammattitaidon

keskeisenä osana kuuluvat lisäksi työn ja oman organisaation analysointi- ja kehittämistaidot.

(STM 2000.)

Sairaanhoitaja toimii itsenäisesti hoitotyön asiantuntijana hoitaessaan potilaita. Hoitajan työ

perustuu hoitotieteeseen, ja hoitotyötä tehdään moniammatillisessa yhteistyössä. Hoitaja

toteuttaa työssään eettisiä periaatteita, arvoja, säädöksiä ja ohjeita sekä toimii

moniammatillisessa yhteistyössä asiantuntevasti ja vastuullisesti. Hoitotyön osaaminen

edellyttää monitieteisen tutkimustiedon tuottamaa teoreettista osaamista. Tietoa osataan

hankkia ja arvioida kriittisesti sekä toteuttaa, johtaa ja arvioida näyttöön perustuvaa

hoitotyötä. Hoitohenkilökunta on vastuussa ammattitaitonsa ja ammattinsa kehittämisestä.

Ammatilliseen osaamiseen kuuluvat eettinen toiminta, terveyden edistäminen ja hoitotyön

päätöksenteko. Myös ohjaus ja opetus, yhteistyö, tutkimus- ja kehittämistyö, johtaminen sekä

monikulttuurinen hoitotyö ovat ammatillista osaamista. (OPM 2006.)

Terveydenhuollon henkilöstön osaaminen perustuu jatkuvasti uusiutuvaan, laaja-alaiseen,

monitieteiseen tietoperustaan, käytännölliseen osaamiseen sekä sosiaalisiin ja

vuorovaikutustaitoihin. Hoitohenkilökunnalta edellytetään vahvoja teoreettisia ja taidollisia

perusvalmiuksia. Terveydenhuollon ammattihenkilöiltä edellytetään myös erityisosaamista.

Toiminnan tulee perustua tutkittuun tietoon ja näyttöön. Tärkeää on harjaantuminen

ammattitoiminnan kehittämisessä yhä enemmän tutkimus-, kehittämis- ja muutososaamisen

suuntaan. Tulevaisuudessa osaaminen painottuu yhä enemmän asiantuntijuuteen, joka

edellyttää oman erikoisalansa hyvän hallitsemisen lisäksi myös erilaisia yleistietoja ja -taitoja.

(OPM 2006.)

Sairaanhoitajan osaamista kuvaavia osaamisalueita ovat yhteiskunnallisuus, eettisyys,

oppimaan oppiminen, viestintä, yhteistyö, hoitotyön hallinta, muutoksen hallinta ja

innovatiivisuus. Osaamisalueisiin kuuluvat myös itsensä ja tiimissä johtaminen sekä

henkilökohtaiset ominaisuudet ja voimavarat. Ammatin hallinta, ammatillinen käyttäytyminen

sekä työn kehittäminen sisältyvät osaamisalueisiin. Yhteiskunnallinen osaaminen on

23

yhteiskunnallisten asioiden seuraamista ja palveluverkostojen tuntemista, minkä avulla

sairaanhoitaja voi seurata ja kehittää edelleen palveluverkostoja. Eettisyys luo käsityksen

omasta eettisyydestä sekä hoitotyötä ohjaavista arvoista, periaatteista ja ihanteista. Oppimaan

oppimisen avulla sairaanhoitaja motivoituu jatkuvaan oppimiseen ja itsensä kehittämiseen.

Näin mahdollistuu tiedon soveltaminen käytäntöön ja näyttöön perustuvan hoitotyön

käyttäminen. Suullinen ja kirjallinen viestintä sekä kyky toisen ihmisen kohtaamiseen ovat

oleellinen osa sairaanhoitajan työtä. Yhteistyö sisältää tavoitteellisen vuorovaikutuksen

erilaisten ryhmien ja yksilöiden kanssa, kyvyn tehdä tiimityötä ja verkostoitua ympäristöön

sekä konsultoida muita. Hoitotyön välitön osaaminen on hoitoyön hallintaa. Muutoksen

hallinta ja innovatiivisuus ovat keskeisiä osaamisalueita, joiden sisältöinä ovat muutoksen

hallinnan valmiudet, ammatillisen osaamisen kehittäminen, laaja-alaisuus ja erityisosaaminen

sekä hoitotyön kehittämisosaaminen. (Miettinen 2005.) Ammatilliseen osaamiseen kuuluu

myös tiettyjä persoonallisia ominaisuuksia sekä taitoa hyödyntää niitä käytännössä yhdessä

kokemuksen ja koulutuksen kanssa (Hätönen 2003, Meretoja 2003, Benner ym.1999).

Henkilökohtaisilla ominaisuuksilla ja kyvyillä katsotaan olevan suurempi merkitys

ammatilliselle pätevyydelle kuin työkokemuksen pituudella (Rischel ym. 2007).

3.1.1 Aloittelijasta asiantuntijaksi

Ammatillisen asiantuntijuuden kehittymiseen liittyy kolme keskeistä osa-aluetta. Ensinnäkin

yksilön ammattikohtaiset tiedot ja taidot, joiden kautta yhdistyvät ammatinhallintaan liittyvät

tietorakenteet ja ymmärrys. Toiseksi yksilön kyky soveltaa ammattikohtaisia tietoja ja taitoja

erilaisissa toimintaympäristöissä. Myös ammattiosaamisen ylläpito ja kehittäminen ovat

oleellisia. (Ruohotie & Honka 2003.)

Hoitotyön asiantuntijuuteen kasvua ja osaamisen kasvun arviointia tarkastellaan

kirjallisuudessa usein osaamistasojen ja osaamisalueiden tai ammattiuramallin avulla.

Hoitotieteen professori Patricia Benner (1984) on kehittänyt ”Aloittelijasta asiantuntijaksi” –

viitekehyksen, jonka tarkoituksena on kuvata sairaanhoitajien ammatillisen kehittymisen

vaiheita. Bennerin kehittämä viitekehys on maailman laajuisesti tutkittu ja käytetty. Vaiheita

kuvataan viiden eri osaamistason kautta: aloittelija (Novice), edistynyt aloittelija (Advanced

beginner), pätevä (Competent), taitava (Proficient) ja asiantuntija (Expert). Hoitotyön

osaamisalueita kuvataan seitsemän osa-alueen avulla. Näitä ovat auttaminen, opettaminen ja

ohjaaminen, diagnosointi ja potilaan tarkkailu, muuttuvien tilanteiden hallinta,

hoitotoimenpiteiden ja hoito-ohjelmien hallinta, hoitotyön laaduntarkkailu ja kehittäminen

24

sekä organisatoriset ja työrooliin liittyvät taidot. (Rischel ym. 2007, Benner ym. 1999, Benner

1989.)

3.1.2 Osaamistasot

Aloittelijatasolla hoitaja edustaa vastavalmistunutta, työelämään palaavaa tai yksiköstä

toiseen siirtyvää hoitajaa. Ensimmäinen taso on perehtymistä ja työssä selviytymistaitojen

hankkimista. Työntekijä tietää ja tuntee hoitotyön osaamisalueet yleisellä tasolla ja kykenee

työskentelemään annettujen ohjeiden, mallien ja sääntöjen mukaan. Aloittelija tarvitsee

kuitenkin ohjausta ja valvontaa. Toiminta on rajoittunutta ja joustamatonta. Vastuu toiminnan

tuloksista on vähäistä. Toisella osaamistasolla edistyneen aloittelijan toiminnassa näkyy

aloittelijatasoa enemmän kokemusta ja joustavuutta. Edistyminen rohkaisee aloittelijaa

ottamaan huomioon enemmän objektiivisia seikkoja ja käyttämään aloittelijaa

monimutkaisempia sääntöjä. Edistynyt aloittelija tarvitsee kuitenkin tukea tavallisuudesta

poikkeavissa tilanteissa. Tällä osaamistasolla hoitaja tunnistaa itse koulutuksen tarpeensa ja

osaa toimia ryhmässä. (Benner ym. 1999, Benner 1989.)

Pätevän hoitajan toiminta on tavoitteellista, suunnitelmallista ja joustavaa. Työntekijällä on

kokonaisnäkemys hoitotyön prosessista, jossa perustana on hoitotyön ongelmien tietoinen ja

analyyttinen pohdinta. Hän kykenee kehittämään omaehtoisesti itseään ja hoitotyötä. Pätevän

tason hoitaja osaa soveltaa kokemustaan luovasti myös ennen kokemattomissa tilanteissa.

Pätevä suorittaja tuntee vastuuta valinnoistaan ja on emotionaalisesti sitoutunut tehtäväänsä.

Tällä tasolla työntekijä pystyy toimimaan perehdyttäjänä, opettajana, ohjaajana ja

vastuuhoitajana. (Benner ym. 1999, Benner 1989.)

Taitava sairaanhoitaja toimii pitkäaikaisten tavoitteiden valossa ja hänellä on

kokemusperäinen kyky ymmärtää kokonaistilanne. Kokonaisvaltainen näkemys perustuu

kehittyneeseen havaintokykyyn, ja auttaa hoitajan päätöksentekoa. Tieto on sisäistynyttä ja

sosiaalisesti muovautunutta, hiljaista tietoa. Taitava hoitaja pystyy asettamaan tilanteeseen

liittyvät osatekijät tärkeysjärjestykseen. (Benner ym. 1999, Benner 1989.)

Asiantuntijahoitajalla on tiedon ja kokemuksen mukanaan tuomaa kokonaistilanteiden

hallintaa ja laajaa erityistietoa tietystä potilasryhmästä. Tieto ja kokemus näkyvät

asiantuntijan työssä vastuullisuutena, itsenäisyytenä, muutoksenhallintakykynä, kriittisenä

25

ajatteluna ja vahvana eettisenä arvoperustana. Erottelukyvyn tarkkuus ja kehittyneisyys

erottavat asiantuntijan taitavan tason hoitajasta. Asiantuntijalla on laaja kokonaisuuksien

hallintaa, visiointikykyä ja päätöksentekotaitoa koskeva kompetenssi. Näin hän pystyy

toimimaan myös tilanteissa, joissa ei voi soveltaa valmiita malleja. (Benner ym. 1999, Benner

1989.)

3.1.3 Kvalifikaatio

Käsitteitä kvalifikaatio, kompetenssi ja ammattitaito käytetään tällä hetkellä synonyymeinä

tai niille annetaan eri merkityksiä. Kvalifikaatiolla tarkoitetaan asetettujen ehtojen

mukaisuutta, soveliaisuutta ja edellytyksiä. Kvalifikaatio voidaan määritellä myös henkilön

potentiaaliksi, yksilöllisiksi valmiuksiksi ja pätevyydeksi työn suorittamiseen. Yksilö hankkii

koulutuksen ja elämän aikana kvalifikaatioita eli ammattitietoja ja -taitoja. Työn

edellyttämästä osaamisesta voidaan johtaa kvalifikaatiovaatimukset yksilön osaamiselle.

(Leiwo ym. 2002, Pelttari 1997.) Tässä työssä kvalifikaatiolla tarkoitetaan työn edellyttämää

osaamista.

Sairaanhoitajan työ edellyttää työn teoreettista hallintaa ja älyllisiä valmiuksia.

Hoitotoimenpiteiden varma ja sujuva suorittaminen vaativat kädentaitoja ja teknologisia

valmiuksia. Persoonallisuus, vuorovaikutus- ja muiden sosiaalisten taitojen hallinta ovat

tärkeitä asiakkaan, omaisten ja hoitoon osallistuvien henkilöiden kohtaamisessa. Hoitotyön

luonteelle on tyypillistä vaatimus hoitohenkilökunnan vastuullisuudesta ja eettisistä

valmiuksista. Vastuu koskee sekä välitöntä hoitotyötä että yhteisöllistä vastuuta, moraalia.

Hoitajalta edellytetään myös muutoksenhallintakykyä, kehittämiskykyä sekä asiantuntijuutta

omassa työssään. Ammatillisessa hoitotyössä tarvitaan paljon nk. äänettömiä taitoja, jotka

muodostuvat ammatillisen kehityksen aikana omaksutuista tiedoista, taidoista ja

kokemuksesta. (Pelttari 1997.)

3.2 Osaamisen varmistaminen ja kehittäminen 3.2.1 Organisaation näkökulma

Organisaation osaaminen ja oppiminen perustuu organisaation jäsenien tietoon,

ajattelumalleihin ja oivalluksiin. Organisaation oppiminen perustuu myös aikaisempaan

26

tietoon ja kokemukseen, joka ilmenee sen toimintatavoissa, prosesseissa ja ohjeissa.

(Mäkisalo 2003, Sydänmaanlakka 2000.) Osaamisen kehittämisen ja varmistamisen

perustaksi on tärkeää selvittää, mitä osaamista tulevaisuudessa tarvitaan, ja mitä osaamista

organisaatiossa jo on. Organisaation osaaminen tulee myös kuvata yhteisen ja yhtenäisen

käsityksen luomiseksi siitä, minkälaista on organisaation kokonaisosaaminen.

Osaamisalueiden tunnistamisen jälkeen voidaan hyödyntää osaamista määrittelemällä ja

kehittämällä välineitä sen vahvistamiseksi. Organisaation tarvitsema tulevaisuuden osaaminen

pyritään samaan sellaiseen näkyvään muotoon, että yksilö-, ryhmä- ja organisaatiokohtaisia

kehityssuunnitelmia voidaan suunnitella ja toteuttaa. (Hätönen 2003.)

Organisaation menestyminen ja toimintakyky perustuvat käytännössä siihen, että

ydinosaaminen kyetään tehokkaiden prosessien avulla muuntamaan asiakkaalle lisäarvoa

tuottaviksi tuotteiksi ja palveluiksi paremmin tai nopeammin kuin kilpailijat sen tekevät.

Huomio tulee kiinnittää toimintoprosessien kehittämiseen, eikä vain lopputulokseen.

Osaamisen jatkuva kehittäminen tulee lähteä yrityksen strategiasta ja toiminnan tavoitteista.

(Sydänmaanlakka 2000, Hätönen 1998.) Organisaation johtajien tulee tunnistaa keinoja, joilla

osaamista voidaan kehittää ja kehittymistä seurata. Osaamisen kehittämisen ja sen seurannan

apuvälineenä voidaan käyttää esimerkiksi urakehitysmalleja. (Bjørk ym. 2007.) Henkilöstön

osaamisen kehittämisen lähtökohtana on organisaation vision pohjalta luotu kehitysstrategia.

Työnantajalla on pääosin vastuu esimerkiksi täydennyskoulutuksen mahdollistamisesta ja

rahoittamisesta. (STM 2004.)

Kehittämissuunnan luomisen edellytyksenä on hoitotyön johtajien selkeä näkemys hoitotyön

tulevaisuudesta ja sen kehittämistarpeista. Näkemyksistä tulee keskustella työyhteisössä ja

niiden tulee olla yhteisesti hyväksyttyjä. Hoitotyön kehittämisalueita kartoitettaessa täytyy

määrittää myös kehittämistä rakenteellisesti tukevat tekijät, kuten päätöksenteko ja

suunnittelu. Päätöksenteon ja hoitotyön kehittämistä tukevan suunnitelman tulisi käytännössä

tukea toisiaan. Suunnittelussa määritellään keskeisin muutostarve, aikataulu kehittämistyön

toteuttamiselle sekä varmistetaan toiminnan vastuuhenkilölle riittävä päätöksentekovalta.

(Miettinen 1999.)

27

3.2.2 Yksilön näkökulma

Yksilön osaamisen kehittämisessä tärkeänä tekijänä nähdään esimiehen kanssa käytävät

säännölliset suunnittelu- ja kehityskeskustelut. Yksilön osaaminen tulee arvioida

säännöllisesti ja arvion pohjalta luoda konkreettinen henkilökohtainen kehityssuunnitelma,

jonka toteutumista valvotaan. Kehityssuunnitelmaa laadittaessa tulee huomioida

tulevaisuuden osaamistarpeita ja mietittävä kehittämistoimenpiteitä myös pitkällä tähtäimellä.

(Sydänmaanlakka 2000.) Kehityssuunnitelman pohjalta jokainen yksilö voi pitää yllä

osaamiskarttaansa ja kehittää osaamistaan sen pohjalta (Hätönen 2003).

Terveydenhuollon ammattilaisella on itsellään vastuu oman ammattitaidon ja osaamisen

ylläpitämisestä (STM 2004, Sydänmaanlakka 2000). Osaamisen kehittäminen voi kohdistua

yksilöön, ryhmään tai koko organisaatioon. Kehittämismenetelmiä ovat esimerkiksi

mentorointi, työkierto sekä projekteihin ja kehittämishankkeisiin osallistuminen. (STM 2004.)

Yksilön osaamisen kehittämistarve voi olla joko yksilö- tai organisaatiolähtöinen. Yksilöllä

voi olla halu parantaa omaa osaamistaan ja mahdollisuuksiaan vaikuttaa henkilökohtaiseen

kehitykseensä. Organisaation johto taas voi arvioida, mitä yksilön tulisi osata ja mitä taitoja

hänen tulisi kehittää. Molempiin voi sisältyä sekä ammatilliseen osaamiseen että

persoonallisuuden kehittämiseen liittyviä tarpeita. (Hätönen 1998.) Hoitohenkilökunnan

tietopohjan, taitojen ja kykyjen lisäksi osaamisessa ja sen kehittämisessä korostuvat

persoonallisuus- ja motivaatiotekijät sekä muutoshalukkuus. Työn edellyttämän

osaamisvaatimuksen perusteella voidaan luoda kvalifikaatiovaatimukset yksilön osaamiselle,

jolloin kyse on enemmän työn ja työtehtävien kuin työntekijän ominaisuuksista. (Pelttari

1997.)

Hoitajien ammatilliseen kehittymiseen vaikuttaa hoitajien itsensä kuvaamana kuusi tekijää:

kokemus (tekniset ja ei-tekniset tiedot ja taidot) työpaikan luomat mahdollisuudet

(esimerkiksi työkierto), ympäristö (uusi teknologia ja sen käyttöön liittyvä hyvä perehdytys,

työpaikan ilmapiiri, työnantajan tuki ja moniammatillinen yhteistyö), henkilökohtaiset

ominaisuudet (valmius esimerkiksi jatko-opintoihin ja keskustelut kollegoiden kanssa),

motivaatio (positiivisina potilastyytyväisyyden tavoittelu, negatiivisina esimiehen tuen puute,

alhainen palkka ja arvostuksen puute) ja teoreettiset tiedot. (Tabari Khomeiran ym. 2006.)

28

3.3 Osaamisen arviointi

Ammatillisen osaamisen arviointi on lähtökohta hoitohenkilöstön ammatillisen kasvun ja

kehittymisen jatkumossa. Hoitotyön tuloksellisuuden, vaikuttavuuden, laadun sekä

kustannusten seuranta edellyttää luotettavaa tietoa antavia mittareita. (Heikkilä ym. 2007.)

Osaamisen arviointiprosessi itsessään on osa sekä arvioitavan että arvioijan omaa ammatillista

kasvua sekä itsetuntemuksen ja omien voimavarojen tunnistamista (Heikkilä ym. 2007,

Mäkipeura ym. 2007). Vastuu omasta osaamisesta ja asiantuntijuuden jatkuvasta

kehittämisestä on työntekijällä itsellään. Hoitajan tulee itse arvioida omaa osaamistaan

itsearviointina sekä potilailta, kollegoilta, esimiehiltä että työryhmän muilta jäseniltä saadun

palautteen perusteella. (Whelan 2006, Meretoja 2003, Benner 1989.) Pätevyysvaatimuksien

muuttuminen uuden teknologian, kehittyvien hoitomuotojen ja muuttuvan työnjaon myötä

tulee huomioida arvioinnissa (Mäkipeura ym. 2006). Osaamiskartoitusten avulla voidaan

luoda henkilöstön osaamisprofiileja, joita voidaan hyödyntää terveydenhuollon tarpeiden

muutoksissa työn edellyttämän ammattipätevyyden vaatimusten muuttuessa (Heikkilä ym.

2007, Hätönen 2003, Sydänmaanlakka 2000.) Ammatillisen osaamisen kasvu kohti

asiantuntijuutta vaatii aina seurantajärjestelmää. Järjestelmän kriteeristönä voi olla

esimerkiksi ammattiuramalli. (Meretoja 2003, Benner ym.1999.)

Varsinais-Suomen sairaanhoitopiirissä on meneillään vuonna 2007 aloitettu projekti, jonka

tarkoituksena on kehittää hoitohenkilökunnan osaamisen arviointia. Hanke on osa hoitotyön

laadun kehittämistyötä, joka perustuu sairaanhoitopiirin hoitotyön strategiaan vuosille 2004-

2007 sekä tukee VSSHP:n strategiaa osaavan ja hyvinvoivan henkilöstön osalta. Hanke on

ensimmäinen askel siihen suuntaan, että kaikilla sairaanhoitopiirin alueilla arvioidaan

hoitohenkilökunnan osaamista tietyssä määrin yhtenevillä kriteereillä ja mittareilla. Hankkeen

tavoitteena on arvioida sairaanhoitajien osaamista, tunnistaa siinä olevat mahdolliset

kehittämistarpeet ja määrittää toimenpiteet osaamisen edistämiseksi VSSHP:ssa. Hankkeesta

saatava tieto on hyödynnettävissä monipuolisesti potilashoidossa, täydennyskoulutuksen

suunnittelussa ja uusien työntekijöiden perehdytyksessä. Tietoa voidaan hyödyntää

ammattikorkeakoulun opetuksessa ja opetussuunnitelmia tehtäessä sekä terveystieteiden

kliinisen harjoittelun toteutuksessa. Hanke toimii myös hoitotieteellisen tutkimustiedon

tuottajana sairaanhoitopiirin alueella. (Pakasto 2008.)

29

Projektissa toimii projektipäällikön lisäksi ohjausryhmä ja projektityöntekijä. Keväällä 2007

tehdyn systemaattisen kirjallisuuskatsauksen sekä eri osaamismittareiden vertailun jälkeen

projektityöntekijä teki kartoituksen Suomen sairaanhoitopiirien tilanteesta osaamisen

arvioinnin osalta. Tämän jälkeen tehtiin ehdotus Meretojan (2003) Nursing Competence

Scalen (NSC ©) käytöstä modifioituna VSSHP:n tarpeisiin sopivaksi. Modifioidun mittarin

validiteettia arvioitiin. Modifioitua mittaria testattiin pienellä otoksella ja testauksen jälkeinen

palaute analysoitiin tarkastellen mittarin ymmärrettävyyttä ja käyttökelpoisuutta. Projekti

jatkuu vuoden 2009 alusta, jolloin mittarin käytölle haetaan lupa ja päätetään pilottiarvioinnin

osallistujajoukosta. Osaamisen arvioinnin ja aineiston analysoinnin jälkeen esitetään

jatkotoimenpide-ehdotukset. (Pakasto 2008.)

Osaamisen arviointi-projektissa tehty osaamisen arviointia ja siinä käytettäviä mittareita

koskeva kirjallisuuskatsaus on jo sairaanhoitopiirin hoitotyön johdon käytössä, minkä vuoksi

tässä kirjallisuuskatsauksessa ei kyseisiin arviointimittareihin kohdisteta huomiota. Tässä

työssä esitellään ainoastaan Meretojan NCS-mittarin pääsisältö, osaamiskartoituksen

lähtökohdat Hätösen (2003) mukaan sekä Cowanin ym. (2008) itsearviointikysely (EHTAN).

3.3.1 Nursing Competence Scale

Nursing Competence Scale (NCS) on Meretojan (2003) väitöskirjassaan kuvaama 73-

muuttujainen sairaanhoitajien ammattipätevyyden arviointimittari. Mittarin avulla voidaan

arvioida sairaanhoitajan ammatillista pätevyyttä ja pätevyyden tasoa erilaisissa

toimintaympäristöissä. Mittari sisältää seitsemän osa-aluetta: auttaminen, opettaminen-

ohjaaminen, tarkkailutehtävä, tilanteiden hallinta, laadunvarmistus ja työrooli. Nursing

Competence Scale-mittarissa arvioidaan ammattipätevyyttä (toiminnan laatu) ja

ammattipätevyysmuuttujien käytön tiheyttä (toiminnan tiheys). Ammattipätevyyden

mittaamisessa käytetään VAS-asteikkoa (Visual Analogue Scale) pisteytysasteikolla 0-100.

Ammattipätevyyttä eli oman toimintansa laatua sairaanhoitajat arvioivat rastittamalla janalle

parhaiten kuvaavan vaihtoehdon. Ammattipätevyysmuuttujien käytön tiheyttä arvioidaan

neljällä vaihtoehdolla: hyvin harvoin, satunnaisesti, erittäin usein sekä ei sovellettavissa

työtehtävissäni. Kuvailevia tarkoituksia varten mitattu ammattipätevyys luokitellaan neljään

luokkaan: matala, kohtalaisen hyvä, hyvä ja erittäin hyvä. Mittari on testauksessa

osoittautunut validiksi ja reliabeliksi. Esimerkiksi rinnakkaismittauksen (NCS ja 6-D-mittari =

Six-Dimension Scale of Nursing Performance –suorituskykymittari) tuloksen perusteella

30

NCS-mittarin avulla saadaan paremmin selville ammatillisen pätevyyden erot erilaisen

työkokemuksen omaavien sairaanhoitajien välillä. (Meretoja 2003.)

3.3.2 Osaamiskartoitus

Organisaatioiden osaaminen, osaamistarpeiden tunnistaminen sekä osaamisen kehittäminen

ovat menestyksen kannalta keskeisiä tekijöitä. Osaamiskartta toimii työvälineenä, jotta

organisaation osaamisesta voidaan keskustella yhteisesti ja konkreettisesti. Osaamiskartoitus

alkaa osaamiskartan laatimisella sisältäen yhteisen käsityksen osaamisesta, osaamisalueiden

kuvaamisen ja osaamistasojen määrittämisen sekä osaamisprofiilien laadinnan. Osaamista

arvioidaan osaamiskartan avulla itsearviointina sekä kehityskeskusteluissa ja 360-arviointina.

Osaamiskartoituksen pohjalta tehdään kehityssuunnitelmat organisaatiolle, ryhmille ja

yksilöille osaamisen kehittämisen pohjaksi. Saadun ja annetun palautteen analysointi sekä

kehittämistoiminnan seuranta on tärkeää. (Hätönen 2003.)

Osaamiskartan laadinnan alussa päätetään kartan laadinnan tarkoituksesta. Nykyosaamisen

lisäksi tarvitaan yhteinen näkemys organisaation tavoitteista, joihin perustuen määritellään

tulevaisuudessa tarvittava osaaminen. Osaamisen käsitteistö ja osa-alueet tulee organisaation

sisällä ymmärtää mahdollisimman laajasti samankaltaisesti. Osaamisalueiden määrittämiseen

tulisikin osallistua johdon lisäksi eri asemissa, tehtävissä ja organisaation eri yksiköissä

työskenteleviä henkilöitä. Osaamista ja ammattitaitoa voidaan kuvata monin tavoin.

Osaaminen koostuu yksilön ja organisaation osaamisesta, joissa korostuu tilannesidonnaisuus.

(Hätönen 2003.)

Osaamisalueet laaditaan organisaation vision ja strategioiden pohjalta. Osaamiskarttaan on

suositeltavaa määritellä koko organisaation osaaminen, koska osaamista täytyy olla sekä

nykypäivän että tulevaisuuden varalle. Osaamisalueet kuvataan mahdollisimman

konkreettisina, jolloin niitä on helpompi arvioida. Osaamiskarttaan kannattaa sisällyttää

suhteellisen pieni määrä osaamisia, ettei osaamisen arviointi muodostu liian työlääksi.

Osaamisia voidaan jäsentää loogisiin ryhmiin, kuten organisaation ydinosaaminen, arvoihin ja

toimintatapoihin liittyvä osaaminen, työelämäosaaminen ja yksilöllinen ammattiosaaminen.

(Hätönen 2003.)

31

Osaamisalueiden yhdenmukaisen arvioinnin helpottamiseksi laaditaan

osaamistasokuvaukset. Osaamisten arvioinnissa voidaan käyttää joko sovittua

arviointiasteikkoa tai osaamistasojen määrityksiä. Arviointiasteikon ollessa suhteellisen laaja,

esimerkiksi 1-5, voidaan samaa osaamisaluetta arvioida sekä perusosaamisen että

huippuosaamisen näkökulmasta. Osaamisen alin taso (taso 1) on perusosaamista, jolloin

yksilön katsotaan osaavan toimia sovittujen sääntöjen ja ohjeiden mukaan sekä omaavan

yleiskuvan osaamisalueen asioista vrt. Bennerin ”aloittelija”. Huippuosaaminen (taso 5) on

harvinaisempaa osaamisalueen hallintaa. Yksilö on osaamisalueen huippuosaaja, joka osaa

nähdä alueeseen liittyviä asioita kokonaisuutena ja yhdistää asioita uudella tavalla sekä

kehittää osaamisalueeseen kuuluvia sisältöjä laajasti. Osaamistasoihin kuulu myös 0-taso,

jolloin yksilöllä ei ole ko. osaamista, esimerkiksi uusi työntekijä. (Hätönen 2003.)

Osaamisprofiili on osaamiskartan perusteella muodostettujen osaamisten tavoitetasojen

yhdistelmä. Osaamisprofiili voidaan määrittää yksilöille, työntekijäryhmille, tiimeille tai koko

organisaatiolle. Sen avulla osoitetaan, mitä osaamista yksilöillä tulee olla sekä mitä osaamisya

tulee arvioida ja kehittää. Osaamisprofiilin määrittäminen sisältää sekä osaamisalueiden että –

tasojen valinnan. Keskeistä osaamisprofiilien laatimisessa on, että eri yksilöiden osaamisista

syntyy organisaatiossa tarkoituksenmukainen yhdistelmä, kollektiivinen osaaminen.

Osaaminen nähdään osaamisprofiilien myötävaikutuksesta yhteisöllisenä asiana, koska

työelämän muutoksissa yksittäinen työntekijä entistä harvemmin yksin hallitsee kaikkia

työssään tarvittavia osaamisia. Osaamisprofiilit voidaan määrittää kolmella tavalla: johto luo

osaamiskartasta yleisen osaamisprofiilin, ryhmät määrittävät, millaisia osaamisia ryhmässä

tarvitaan tai osaamisprofiilit määritellään kehityskeskusteluissa työntekijän ja esimiehen

kesken. Osaamisprofiileja voidaan kuvata keskiarvoina, frekvensseinä (henkilöluvun mukaan)

sekä räätälöitynä henkilökohtaisena profiilina. (Hätönen 2003.)

Arviointi muodostaa lähtökohdan osaamisen kehittämiselle. Arvioinnin tarkoituksena on

verrata toimintaa ja tuloksia asetettuihin tavoitteisiin eli osaamisprofiileihin. Nykyosaamista

arvioidaan useissa organisaatioissa itsearviointina ja kehityskeskusteluna. Yleensä esimies ja

työntekijä tekevät erilliset arviot työntekijän osaamisesta ja kehityskeskusteluissa käsittelevät

mahdollisia eroavaisuuksia arvioinneissa. 360-arviointi sisältää kerätyn palautteen yksilöltä

itseltään, esimieheltä, alaisilta, työtovereilta ja mahdollisilta asiakkailta ja

yhteistyökumppaneilta. 360-arviointi on luotettava keino saada palautetta henkilöstön

toiminnasta, osaamisesta ja kehitystarpeista yksilötasolla, osana tiimiä ja organisaatiota.

32

Arvioinnin jälkeen saadut osaamistiedot tulee dokumentoida. Osaamista koskevien

yhteenvetojen pohjalta voidaan laatia kehityssuunnitelmat organisaatiolle, ryhmille ja

yksilöille. (Hätönen 2003.) Kuviossa 3 on esitelty yhteenveto osaamisen kehittämisestä.

Kuvio 3. Osaamisen kehittämisen työvaiheet (Hätönen 2003). 3.3.3 EHTAN-mittari

Cowanin ym. (2008) tutkimuksen tarkoituksena oli kehittää itsearviointikysely työvälineeksi

sairaanhoitajien pätevyyden kartoittamiseksi sekä määritellä Euroopassa vaadittava

sairaanhoitajien ammattitaidon taso. Itsearviointikyselyn (EHTAN = European Healthcare

Training and Accreditation Network questionnaire scale) tarkoituksena on varmistaa

Euroopan sisällä liikkuvan työvoiman pätevyys standardeja vastaavaksi. Itsearvioinnin valinta

metodiksi perustellaan ajan, rahan ja resurssien säästöllä sekä reflektoinnin hyödyllisyydellä

hoitajien pohtiessa toimintaansa. Kyselyllä kartoitettavat osa-alueet ovat: oman toiminnan

arviointi, hoitotoimenpiteet, vuorovaikutus, terveyden edistäminen, ammatillinen ja eettinen

toiminta, tutkimus ja kehittämistyö sekä tiimityöskentely. Kysely on 108-kohtainen, jossa

kysyttiin miten usein sairaanhoitajat toteuttavat kysyttyjä ammattipätevyyteen liittyviä asioita

nykyisessä työssään. Vastausvaihtoehdot ovat: en koskaan, joskus, tavallisesti ja aina.

Organisaation strategiat ja tavoitteet VISIO

Palautteet

Osaamiskartoitus Osaamiskartan Osaamisen laatiminen arviointi osaamis- kartan avulla * yhteinen käsitys osaamisesta * itsearviointi * osaamisalueiden * kehityskeskustelu kuvaaminen * 360-arviointi * osaamistasojen määrittäminen Osaamistietojen dokumentointi

Kehityssuunnitelmat * organisaation kehityssuunnitelmat * ryhmien kehityssuunnitelmat * yksilöiden kehityssuunnitelmat

Kehittäminen

Osaamisen tavoiteprofiilien laadinta

Palaute ja seuranta

33

Tutkimukseen osallistui 588 sairaanhoitajaa sisätautien ja kirurgian vuodeosastoilta viidestä

eri maasta: Iso-Britanniasta (n=100), Belgiasta (n=113), Kreikasta (n=95), Saksasta (n=150)

ja Espanjasta (n=130). Eri maiden sairaanhoitajien pätevyyttä, ammattitaitotasoa, menetelmiä

ja työskentelykäytäntöjä vertailtiin keskenään. Psykometrisen testauksen (Cronbachin alfa) ja

faktorianalyysin perusteella itsearviointikyselyn reliabiliteetti sekä rakenteen ja sisällön

validiteetti todettiin olevan hyväksyttävällä tasolla. (Cowan ym. 2008.)

3.4 Osaamisen johtaminen

Osaamisen johtamisen tavoitteena on jatkuva osaamisen kehittäminen, jotta organisaatio

suoriutuu tehtävistään. Osaamisen johtamisprosessi perustuu organisaation visioon,

strategiaan ja tavoitteisiin. (Mäkisalo 2003, Sydänmaanlakka 2000.) Osaamistarpeiden selkeä

määrittely on lähtökohta, joka kertoo mitä organisaation ydinosaaminen on. Ydinosaaminen

on organisaatiossa kumuloitunutta osaamista, joka muodostuu osaamisten, teknologian ja

prosessien yhdistelmästä. Ydinosaaminen tulee konkretisoida organisaation eri tasoilla

osaamisalueiksi ja osaamisiksi. Konkreettisesti osaamisen kartoitus tehdään organisaation eri

yksiköissä, esimerkiksi leikkausosastolla, jolla on jotain organisaatiossa tarvittavaa

erityisosaamista sekä kykyä luoda toiminnallaan lisäarvoa organisaatiolle. Usein osastotasolla

osaamisen kartoitus on jo niin konkreettista, että se on yksinkertaista viedä yksilötasolle.

Tämän jälkeen voidaan arvioida osaamisen nykytaso verrattuna tavoitetasoon. Tältä pohjalta

laaditaan kehityssuunnitelmat, jotka viedään käytäntöön ja muunnetaan yksilöiden

henkilökohtaisiksi kehityssuunnitelmiksi. (Sydänmaanlakka 2000.) Pelkistäen ilmaistuna

osaamisen johtamisen tarkoituksena on selvittää mitä osaamista organisaation tavoitteiden ja

vision saavuttamiseksi tarvitaan, miten tarvittava osaaminen hankitaan sekä miten osaamista

hallitaan, käytetään ja kehitetään. Osaaminen on organisaation voimavara, jolla varmistetaan

keskeisten tavoitteiden saavuttaminen, organisaation uudistuminen ja kilpailukyky. (Hätönen

2003, 1998, Mäkisalo 2003, Sydänmaanlakka 2000.)

Hoitotyön johtajat ovat avainasemassa hoitotyössä toimivan hoitohenkilöstön osaamisen ja

osaamistarpeiden määrittämisessä, ammattitaidon ylläpitämisessä ja kehittämisessä,

osaamisen hyödyntämisessä ja hyvinvoinnista huolehtimisessa (Whelan 2006, STM 2004,

2003a). Hoitotyön johtajan on kyettävä tekemään yhteistyötä myös muiden työyhteisöjen ja

34

organisaatioiden kanssa. Johtajan tulee suunnata katse tulevaisuuteen ja oikeita kysymyksiä

tekemällä tuettava myös työntekijöitä ylittämään nykyiset rajansa. (Mäkisalo 2003.)

Osaamisen johtamiseen liittyy olennaisesti tieteellisen tiedon ja hiljaisen tiedon johtaminen.

Molemmat tiedonlajit ovat tärkeitä, mutta tieteellinen tieto on yksinkertaisempaa saada

laajempaan käyttöön. Hiljainen tieto tuleekin saattaa näkyväksi ja kollektiiviseksi osaamiseksi

yksikköihin. Osaamisen johtaminen voidaan kuvata prosessina, joka sisältää neljä tekijää:

osaamisen lisääminen/luominen, tiedon lähteet, osaamisen jakaminen ja soveltaminen. Uutta

osaamista luodaan näyttöön perustuen yhdistäen tieteellistä tietoa ja hiljaista tietoa.

Tieteellistä tietoa on saatavissa tietokannoista ja kirjastoista, kun taas ihmisen mielessä olevan

hiljaisen tiedon konkretisoiminen on haasteellisempi tehtävä. Osaamisen jakamisen

apuvälineitä ovat informaatioteknologia, internet ja organisaatioiden omat intranetit. Uuden

tiedon ja osaamisen soveltamiskelpoisuus on tärkeää. Esimerkiksi hoitosuositukset, jotka

eivät tue hiljaisen tiedon tuoman kollektiivisen tiedon linjaa, saatetaan työyhteisössä jättää

käyttämättä. (Sandars & Heller 2006, Bali ym. 2005, Sandars 2004.)

Osaamisen johtaminen vaatii onnistuakseen vahvaa johtamista, informaatioteknologiaa,

osaamista tukevaa organisaatiokulttuuria sekä henkilöstöresurssien johtamista.

Johtamistyylillä voidaan vaikuttaa positiivisesti henkilöstön kiinnostukseen etsiä uutta tietoa,

edistää hiljaisen tiedon jakamishalukkuutta sekä saada terveydenhuolto-organisaatio ja yksilöt

sen sisällä ymmärtämään ja hyväksymään näyttöön perustuvan toiminnan arvo.

Informaatioteknologia on tärkeä työväline osaamisen johtamisessa, toimien tiedon lähteenä ja

levittäjänä. Organisaation sisällä ja ulkopuolella haetaan tietoa yli ammattiryhmärajojen,

yhteisenä tavoitteena on jatkuva oppiminen ja osaamisen kehittäminen. Hiljaisen tiedon

sisältämä osaaminen sekä tutkittu osaaminen nähdään yhtä tärkeinä. Henkilöstöresurssien

johtamisen haasteena on taata riittävästi aikaa ammatilliselle kehittymiselle yhdessä

työskentelyn ja oppimisen avulla. Nämä tulisi nähdä osana organisaation henkilöstön

koulutusta ja harjoittelua. (Sandars & Heller 2006, Sandars 2004.)

Sosiaali- ja terveysministeriön työryhmä on valmistellut kansanterveyslain ja

erikoissairaanhoitolain yhdistämistä laiksi terveydenhuollosta. Lakiluonnos on

lausuntokierroksella. Terveydenhuoltolakityöryhmän tavoitteena oli uudella

terveydenhuoltolailla yhdistää kansanterveyslaki ja erikoissairaanhoitolaki siten, että uusi laki

tukee ja vahvistaa perusterveydenhuoltoa ja edistää terveyspalvelujen saatavuutta, tehokasta

35

tuottamista ja kehittämistä ja varmistaa perusterveydenhuollon ja erikoissairaanhoidon

saumaton yhteistyö sekä asiakaslähtöisyys. Lakiluonnoksesta puuttuu kuitenkin hoitotyön

osuus ja hoitotyön johtaminen kokonaan. Terveystieteiden akateemiset johtajat ja

asiantuntijat (Taja) antoi lausunnon lakiehdotuksesta todeten, että hoitotyön johtaminen

mainitaan § 61: ”sairaanhoitoa ja sairauksien ennaltaehkäisyä johtaa ja valvoo vastaava

lääkäri”. Terveydenhuoltoa ja sen organisaatiota ei kuitenkaan pystytä johtamaan lain

edellyttämällä tavalla ellei sen johtajilta vaadita muuta kuin lääketieteellistä osaamista.

Terveydenhuollon johtamiseen tarvitaan johtamisosaamista, joka ei sisälly lääkäreiden

koulutukseen. (Taja 2008.)

Toimintaedellytyksiä koskevassa pykälässä (§ 16) todetaan, että ”käytettävissä tulee olla

riittävästi terveydenhuollon ammattihenkilöitä”. Tähän Taja esittää vaatimuksen, että eri

ammattihenkilöryhmiä varten tulee olla riittävä määrä ammatillisissa johtamis- ja

asiantuntijatehtävissä toimivia henkilöitä, jotka vastaavat kehittämis- ja tutkimustoiminnan

johtamisesta ja ohjaamisesta sekä henkilöstön täydennyskoulutuksesta ja opiskelijoiden

harjoittelun järjestämisestä. Meneillään olevissa organisaatiouudistuksissa ylihoitajat on jo

useissa paikoissa poistettu. Pykälään 16 tulee Tajan esityksen mukaan lisätä lakiesityksen

perusteluosassa olevat hoitotyön johtamista koskevat lauseet. (Taja 2008.)

3.5 Näyttöön perustuvan toiminnan kehittäminen ja johtaminen Tieteellisen tiedon siirtyminen kliiniseen käytäntöön voidaan kuvata viiden vaiheen kautta.

Vaiheet ovat näytön tuottaminen tutkimuksissa, tutkimustulosten tiivistäminen ja

syntetisointi, uuden toimintapolitiikan luominen sekä toimintapolitiikan integroiminen ja

toimeenpano kliiniseen päätöksentekoon (kuvio 4).

Hoitotyön menetelmien vaikuttavuuden arvioinnilla luodaan edellytyksiä näyttöön

perustuvalle toiminnalle (Mäkisalo 2003, Perälä 1999). Menetelmien arvioinnin näkökulmia

voivat olla käyttöön liittyvät ominaisuudet (tarkkuus, luotettavuus, käyttö, käytön ja ylläpidon

helppous), turvallisuus (arvio riskeistä), tehokkuus (effiency), vaikuttavuus (effectiveness),

taloudelliset vaikutukset (palvelun käyttäjien ja kansantalouden tasolla) (Koehn & Lehman

2007, Perälä 1999) sekä sosiaaliset, lailliset, eettiset ja poliittiset vaikutukset. Menetelmien

arviointitutkimuksessa hyödynnetään monitieteistä tutkimusta, joka tuottaa tietoa

päätöksenteon perustaksi terveydenhuollon eri tasoille. (Perälä 1999.)

36

Tutkimustuloksia tiivistävät katsaukset ovat käyttäjäystävällisiä. Tuloksia voidaan yhdistää

esimerkiksi meta-analyysin, päätösanalyysin, ryhmäarvion tai konsensuslausumien keinoin.

Systemaattiset kirjallisuuskatsaukset ja meta-analyysit yhdistävät tutkimuksia teemoittain, ja

näistä saatu tieto on arvioitua ja yleistettävää tietoa. Tutkittua tietoa on saatavilla tieteellisissä

lehdissä (esimerkiksi Evidence-Based Nursing), tietokannoissa (esimerkiksi Cochrane,

Cinahl) sekä kliinisissä toimintaohjeissa. (Sandars 2004, Mäkisalo 2003, Perälä 1999.)

Toimintaohje on lausuma siitä, miten tulisi toimia yksittäisessä kliinisessä tilanteessa.

Toimintaohjeen tulee perustua tieteelliseen tietoon huomioiden paikalliset olosuhteet ja

potilaiden toivomukset. Myös tietokonepohjaisia kliinisen päätöksenteon tukisysteemejä on

kehitetty kliinisen päätöksenteon tueksi. Tutkimustiedon levittämisessä tarvitaan tiedonhaun

asiantuntijoina toimivia kouluttajia, esimiesten tukea sekä riittävästi aikaa tehtävän

suorittamiseen. (Profetto-McGrath 2005, Perälä 1999.)

Näyttöön perustuvan toimintapolitiikan tulee olla linjassa tutkimusnäytön, käytännön

realiteettien sekä toimintayksikön, alueen ja kansallisen terveyspolitiikan kanssa. Näyttöön

perustuvan toiminnan kehittämisen edellytyksenä on hoitotyön johtamis-, koulutus- ja

tutkimustehtävissä toimivien saumaton yhteistyö. Hoitotyön johtajien tulee hyödyntää

koulutuksen ja tutkimuksen asiantuntemusta näyttöön perustuvaan käytäntöön siirtymiseksi

pitkällä aikavälillä. (Koehn & Lehman 2007, Sandars 2004, Perälä 1999.) Toiminnan

suunnittelutiimeissä tulee asiantuntijoiden lisäksi olla myös kliinisen hoitotyön edustajia, sillä

heillä saattaa olla paras tieto tutkimusevidenssin vaikutuksista kliinisessä käytännössä.

Strategian laatimisen lähtökohtia ovat uudenlaisen tutkimus- ja laatukulttuurin kehittäminen

työyksiköihin, hoitohenkilöstön näyttöön perustuvan toimintavalmiuksien lisääminen ja

näyttöön perustuvan toiminnan muiden edellytysten varmistaminen. Hoitohenkilöstölle

tulisikin systemaattisesti järjestää näyttöön perustuvaa toimintaa tukevaa täydennys- ja

työpaikkakoulutusta. Myös potilaan saaman hoitoaan koskevan tiedon laatu paranee ja omaa

hoitoa koskeva päätöksenteko perustuu ajan tasalla olevaan tutkittuun tietoon näyttöön

perustuvan toiminnan kautta. (Perälä 1999.)

Näyttöön perustuva päätöksenteko ja toiminta voidaan ottaa käyttöön, kun

hoitohenkilöstöllä on ammatilliset valmiudet toimintaan. Tämä tarkoittaa halua pohjata

toiminta tutkimustietoon, kykyä hakea ja arvioida tietoa kattavasti ja kriittisesti sekä kykyä

integroida saatu tieto tutkimustietoon ja kokemustietoon. (Ahola 2008, Koehn & Lehman

37

2007, Taylor & Allen 2007, Mäkisalo 2003, Perälä 1999.) Eniten näyttöä on meta-

analyyseillä, systemaattisilla kirjallisuuskatsauksilla ja kontrolloiduilla tutkimusasetelmilla

saaduilla tuloksilla. Vähiten näyttöä on osaksi ei-tutkimusperäiseen tietoon pohjautuvilla

asiantuntijapaneeleilla ja kliinisillä kertomuksilla. Tutkimustiedon ottaminen päätöksenteon

perustaksi etenee tutkimustiedon hyväksymisen, tiedon hankinnan ja tiedon arvioinnin kautta

uuden tiedon mukaiseen toimintaan. (Mäkisalo 2003, Perälä 1999.)

Kuvio 4. Tutkitun tiedon siirtäminen kliiniseen käytäntöön.

Hoitotyönsuositus on terveydenhuollon asiantuntijoiden järjestelmällisesti laatima ja

tieteellisesti perustelema kannanotto tutkimus- ja hoitovaihtoehtoihin sekä niiden

vaikuttavuuteen. Suosituksissa esitetään näytön perusteella hoitotyön vaihtoehdot, joiden

tulisi ohjata käytäntöä. (Lauri 2007, Taylor & Allen 2007, Sandars & Heller 2006,

Sairaanhoitajaliitto 2004.) Suosituksilla edistetään väestön hyvää oloa; tuetaan itsehoitoa,

mahdollisimman itsenäistä selviytymistä päivittäisessä elämässä ja kärsimyksen lievenemistä.

Lisäksi ne ovat arvokkaita johtamisen välineitä ja ohjaavat resurssien optimaalista käyttöä.

Tieto tutkituista hoitotyön menetelmistä parantaa yhteistyötä väestön, potilaiden sekä

käytännön työssä toimivien, kouluttajien, johtajien ja tutkijoiden välillä. (Lauri 2007, Taylor

& Allen 2007, Sairaanhoitajaliitto 2004.)

1. Näytön tuottaminen tutkimuksella

2. Tiedon tii-vistäminen ja syntetisointi

3. Toiminta- politiikan luominen

4. Toimintapolitiikan integroiminen käytäntöön

5. Päätöksen- teko

a) Potilaan tilanne b) Tutkimuksen

antama näyttö

c) Potilaan toivomukset

38

Suomessa on laadittu lääketieteellisten tutkimusten pohjalta Käypä hoito-suosituksia lääkärien

työn tueksi. Hoitotyön tietoperusta ja toiminnot ovat monimuotoisia ja laajoja, eikä

hoitotyöstä ole tehty paljoa kontrolloituja kokeellisia tutkimuksia hoitojen tuloksista ja

vaikuttavuudesta. 2000-luvulla ovat Suomessa tehdyt erilaisiin kokeellisiin asetelmiin

perustuvat tutkimukset sekä interventio- ja seurantatutkimukset alkaneet lisääntyä.

Ulkomaisten tutkimusten tulokset eivät aina ole suoraan sovellettavissa suomalaiseen

hoitokäytäntöön johtuen erilaisista hoitokulttuureista. Hoitosuositusten lähtökohtana ovat

hoitotyöstä nousevat ongelmat. Suositukset voivat koskea laajempia kokonaisuuksia tai

jotakin yksittäistä käytännön hoitotyöstä nousevaa ongelmaa. Hoitotyönsuosituksien laadinta

alkaa hoitotyön eri toiminta-alueita, yleisiä ongelmia pohtimalla. Aiheet tulee päättää

hoitotyön eri toiminta-alueita edustavassa ryhmässä. Tämän jälkeen kootaan

asiantuntijaryhmä alan tutkijoista, hoitotyön johtajista ja opettajista sekä käytännön työssä

toimivista hoitotyöntekijöistä laatimaan suosituksia ja testaamaan niiden käyttökelpoisuutta.

(Lauri 2007, Sairaanhoitajaliitto 2004.) Ensimmäisessä kansallisessa hoitotyön suosituksessa

kuvataan tutkittuun, monitieteiseen tietoon perustuvia tekijöitä, joiden avulla voidaan

tunnistaa lasten kaltoinkohtelua. Suosituksessa kuvataan myös keinoja, joilla kaltoinkohteluun

voidaan puuttua. (Paavilainen & Flinck 2008.)

NÄPE-projekti (2006-2009) eli näyttöön perustuvan hoitotyön toimintamallin kehittämistyö

on Helsingin kaupungin terveyskeskuksen akuuttisairaalaosaston Malmin sairaalan ja

Herttoniemen sairaalan sekä Helsingin Metropolia ammattikorkeakoulun yhteistyöprojekti.

Projektin tarkoituksena on kartoittaa hoitohenkilökunnan näyttöön perustuvan hoitotyön

osaamista ja kehittämistarpeita. Tarkoituksena on kehittää näyttöön perustuva hoitotyön

toimintamalli sekä ”jalkauttaa” malli käytäntöön. Projekti perustuu kansalliseen tavoite- ja

toimintaohjelmaan vuosille 2004-2007: Terveyttä ja hyvinvointia näyttöön perustuvalla

hoitotyöllä sekä sosiaali- ja terveydenhuollon kansalliseen kehittämisohjelmaan: KASTE-

ohjelma 2008–2010. (Ahola 2008.)

Projektissa on mukana projektipäällikön, johtoryhmän ja ohjausryhmän lisäksi kaksi eri

ryhmää, jotka muodostuvat vuodeosastoista ja päivystysyksiköistä. Hoitohenkilökunnan

näyttöön perustuvan hoitotyön osaaminen kartoitettiin projektin alkuvaiheessa. Tieteellistä

tietoa käytetään toimintamallin lähtökohtana. Projektiryhmät työskentelevät workshopeissa ja

käyvät dialogia projektipäällikön ja ohjausryhmän kanssa. Näyttöön perustuvan hoitotyön

mallin alustavat pääkäsitteet ovat kliininen kokemus, tieteellinen osaaminen ja johtaminen.

39

Hoitajalta edellytetään kliinistä kokemusta ollakseen kykenevä arvioimaan ja

kyseenalaistamaan kriittisesti toimintakäytänteitä. Kokemuksen myötä oman osaamisen

arviointi ja hiljaisen tiedon tunnistaminen on sujuvaa. Kokemuksen myötä myös

yhteistoiminnallinen työskentely lisääntyy. Tieteellinen osaaminen luo edellytykset tutkimus-

ja kehittämistyön osaamiselle sekä tutkimustiedon hyödyntämiselle hoitotyössä. Johtamisella

mahdollistetaan näyttöön perustuva toiminta, riittävät resurssit ja välineet sekä luodaan

toimintafilosofia, asenne ja ilmapiiri kehittämiselle. Projektin viimeinen vaihe on

suunnitelman mukaan syksyllä 2009, jolloin näyttöön perustuvaa toimintamallia tarkennetaan,

malli juurrutetaan käyttöön ja projektin tulokset julkaistaan. (Ahola 2008.)

4 KOULUTUS

4.1 Koulutussuunnittelu

Terveydenhuollon koulutussuunnittelun tarkoituksena on edistää tarkoituksenmukaista

täydennyskoulutusta. Suunnitelman perustana tulee olla henkilöstön osaamiskartoitukset.

Suunnitelmaan kirjataan koulutusperiaatteet, tarpeet, painopisteet, henkilöstön oikeudet ja

velvollisuudet. Myös koulutuksen kustannukset ja korvausperiaatteet, raportointi-, arviointi-

ja kehittämissuunnitelmat sekä eri toimijoiden yhteistyö tulee ilmetä suunnitelmasta.

Suunnitelmaan liitetään myös tiedot rekrytointi-, perehdyttämis-, työkierto- sekä

mentorointimenetelmistä. (Harju & Risikko 2003.)

Terveydenhuollon toimintakäytäntöjä voidaan parhaiten kehittää pitkäjänteisillä,

osaamistarpeisiin sekä väestön terveystarpeisiin räätälöidyillä koulutuskokonaisuuksilla.

Opetuksen tulee perustua itseohjautuvuuteen, ongelmalähtöisyyteen, reflektiivisyyteen ja

työssä oppimiseen. Tieto- ja viestintätekniikkaa tulee hyödyntää monipuolisesti, jotta

mahdollisimman moni voisi osallistua koulutukseen. Koulutuksen kohdentamisessa ja

arvioinnissa voidaan hyödyntää osaamiskartoituksia sekä henkilökohtaisia

urakehityssuunnitelmia. (Harju & Risikko 2003.)

Osaamis- ja koulutustarpeiden ennakoinnilla pyritään hankkimaan luotettavaa tietoa

organisaatioiden ja työtehtävien kehittymisestä, työn vaatimasta osaamisesta sekä

menetelmistä, joiden avulla muutoksista tullaan tietoisiksi ja saadaan näkyviksi (Leiwo

ym.2002). Koulutussuunnittelulla voidaan ennakoida hoitotyön osaamisvaatimuksia

40

erilaisissa toimintaympäristöissä. Tämä edellyttää ammattipätevyystason arviointia ja

täsmennettyä täydennyskoulutustarpeen määrittelyä. Täydennyskoulutuksen vaikuttavuutta

ammatilliseen pätevyyden kehittymiseen on tärkeä arvioida. (Mäkipeura ym. 2007.)

4.2 Osaamis- ja koulutustarpeiden alueellisen ennakoinnin malleja

Osaamis- ja koulutustarpeiden alueellisen ennakoinnin hankkeita on toteutettu eri puolella

Suomea. HOKE:n eli hoitotyön osaamis- ja koulutustarpeen ennakointihankkeen

tavoitteena on kehittää alueellinen, laadullinen hoitotyön osaamis- ja koulutustarpeiden

ennakointimalli. Näin koulutusta suunnittelevat, toteuttavat ja hallinnoivat organisaatiot

saavat tietoa hoitotyön koulutustarpeesta. Hankkeen vaikutuksena osaamis- ja

koulutustarpeita pystytään ennakoimaan täsmällisemmin sekä tuotetun tiedon avulla lisätään

toimijoiden ennakointi- ja tulevaisuusvalmiuksia. Projektissa pyritään lisäksi luomaan ja

kokeilemaan tietotekniikkaa hyödyntäviä tiedonhankintavälineitä. Hankkeen

ennakointialueena on Keski-Suomen sairaanhoitopiirin alueesta kunnat, jotka kuuluvat EU:n

2-rahoitusalueeseen. Ennakoinnin taustatiedoiksi kartoitettiin pilottialueen terveydenhuollon

työntekijöiltä essein, haastatteluin ja kyselylomakkeella heidän näkemyksiään tulevaisuuden

terveydenhuollosta, hoitotyöstä, hoitotyöntekijöistä ja hoitotyössä tarvittavasta osaamisesta

pilottialueella. Myös palvelujen käyttäjiä, terveydenhoitajia, hoitotyön johtajia haastateltiin

aiheesta ja alueen terveydenhuollon johtajille tehtiin kysely. Tämän lisäksi analysoitiin

terveyskeskusten talous- ja toimintasuunnitelmat, selvitettiin alueen oppilaitoksista

valmistuneiden työhön sijoittuminen kyselyllä ja laadittiin sähköinen tiedonkeruulomake,

joka muodostaa alueellisen tietokannan. (Leiwo ym. 2002.)

HOKE-hankkeen tulosten perusteella ehdotetaan alueellista laadullista ennakointimallia, joka

koostuu kolmesta osasta: 1. ennakoinnin tiedonlähteet ja ennakointitietojen kerääminen, 2.

ennakoinnin asiantuntijaverkoston (laaja asiantuntijapaneeli ja koordinoiva

asiantuntijaryhmä), sekä 3. näiden tuloksena tehtävät ehdotukset ja suositukset. Muina

ehdotuksina voidaan mainita alueiden, kuntien ja terveyskeskusten suunnittelun

kehittämistarve visioivaksi ja strategioita tuottavaksi ennakoinniksi. Johtajilla ja esimiehillä

tulee olla yhtenäinen kuva terveydenhuollon tulevaisuudesta, strategioista, terveydenhuollon

perustehtävästä ja hoitotyöntekijöiltä edellytettävästä osaamisesta. Myös tietoteknistä

osaamista terveydenhuollossa tulee parantaa. (Leiwo ym. 2002.)

41

HOKE-hankkeen tulosten johtopäätöksenä voidaan todeta, että hoitotyö muuttuu

tulevaisuudessa entistä vaativammaksi hoitajille siirtyvien vastuualueiden myötä.

Hoitotyöntekijät vastaavat enenevässä määrin työn suunnittelusta, toteutuksesta, arvioinnista

ja kehittämisestä sekä potilasohjauksesta ja – opetuksesta. Teknologia osana hoitotyötä tulee

lisääntymään, yksilövastuinen hoitotyö toimintamallina, näyttöön perustuva hoitotyö yleistyy

ja yhteistyö on moniammatillista. Myös vaihtoehtoiset tutkitut hoitomuodot lisääntyvät.

Asiakas- ja terveyslähtöisyys ovat keskeisiä arvoja, jotka korostuvat asiakkaiden ja

terveydenhuollon työntekijöiden edustaessa lisääntyvässä määrin eri kulttuureja.

Ammattikoulutuetusta henkilökunnasta on pulaa, minkä vuoksi omaishoitajat ja kotihoito

lisääntyvät. Työnantajan imago on ratkaisevaa kilpailussa hoitotyöntekijöistä. (Leiwo ym.

2002.)

Oulun seudulla toteutetussa hankkeessa kehitettiin mallia ennakoida alueen osaamistarpeita

ja niiden kehittymistä. Tutkimuksessa on selvitetty tiettyjen teknisten alojen tarpeita ja

muutoksia. Ennakointijärjestelmän lähtökohtina olivat ”opettava” ja yhteistyöhön haastava

järjestelmä, minkä tarkoituksena on suunnata toimijat tulevaisuuden hahmottamisen lisäksi

myös sen rakentamiseen. Järjestelmä paneutuu yritysten osaamis- ja kehittämistarpeisiin ja

sen lähtökohtana on asiakas. Malli perustuu yrityshaastatteluihin, joilla selvitetään yrityksen

strateginen tilanne, henkilöstömäärän kehitys tulevien viiden vuoden aikana sekä yrityksen

tulevaisuuden osaamisprofiili. (Hakuli 2001.)

Pohjois-Karjalassa tehdyn työvoiman määrällisen ennakoinnin hankkeen osana selviteltiin

sosiaali- ja terveysalan työvoimatarvetta. Ennakointia varten selvitettiin työvoiman

määrällistä kehitystä, koulutusta ja työllistymistä sekä väestörakenteen aiheuttamia haasteita

ja eläkepoistumia. Hankkeessa kerättyjä tietoja suositellaan hyödynnettäviksi kunnallisessa

päätöksenteossa suunniteltaessa palvelutarpeita, palvelujen tuottamistapaa ja tuottajia sekä

henkilöstörakenteita. Sosiaali- ja terveyspalvelujen suunnittelun ja päätöksenteon

lähtökohtana tulee käyttää väestön terveystietoja ja hoidon tarpeita.(Holopainen & Hakulinen

2000.)

42

4.3 Täydennyskoulutus

Täydennyskoulutuksen tehtävä on ylläpitää ja kehittää ammattitaitoa. Ammatillinen

lisäkoulutus on ammatillisen peruskoulutuksen saaneille järjestettyä täydennys-, jatko- ja

uudelleenkoulutusta. Täydennyskoulutus voidaan jakaa työllisyyskoulutukseen, avoimeen

korkeakouluopetukseen sekä ammatilliseen täydennys- ja pätevöitymiskoulutukseen.

Ammatillinen täydennyskoulutus pitää kehityksen tasalla työntekijän toimeen tai

ammattiasemaan liittyvien ammattitehtävien hoitamisessa. Täydennyskoulutus voi olla

työtehtäviin liittyvää tai ammattitehtäviin laaja-alaisesti soveltuvaa. Organisaation toiminnan

näkökulmasta määriteltynä täydennyskoulutus liittyy kiinteästi organisaation strategiseen

johtamiseen ja laadunhallintaan, ammatillisten perusvalmiuksien ylläpitämiseen ja

syventämiseen sekä työtehtävien ja niiden kehittämisen työn asettamien vaatimusten

mukaisesti. Perehdytys on lähellä täydennyskoulutuksen käsitettä silloin, kun sillä

ymmärretään työssä tapahtuvaa ohjaamista työtehtävien muutoksiin. (STM 2004, 2003b.)

Täydennyskoulutukseen pääsyn tulee ulottua myös viransijaisiin sekä osa- ja määräaikaisiin

työntekijöihin. Heidän osaamistaan ja työpanostaan tullaan tarvitsemaan lähitulevaisuudessa

eläkkeelle siirtyvien työntekijöiden korvaamiseksi. Täydennyskoulutus tukee myös työssä

jaksamista ja parantaa työilmapiiriä. Täydennyskoulutuksen sisältöjä ja toteuttamista tulee

suunnitella ainakin osin eri toimijatahojen ja ammattiryhmien välisenä yhteistyönä

valtakunnallisesti, alueellisesti ja organisaation sisällä. (STM 2003b.) Täydennyskoulutuksen

tarpeen määrittelyn ja täydennyskoulutuksen suunnittelun apuna voidaan käyttää

hoitohenkilökunnan ammatillisen pätevyystason arviointia (Meretoja 2003).

Terveydenhuoltohenkilöstön täydennyskoulutuksen toteuttajina ovat pääasiassa yliopistot,

ammattikorkeakoulut, ammatilliset oppilaitokset, ammatilliset aikuiskoulutuskeskukset,

ammatilliset järjestöt, yksityiset koulutuksen järjestäjät, työnantaja itse, lääketeollisuus ja

eräät muut tahot (STM 2003b).

Terveydenhuollon täydennyskoulutusta ohjaavat laki ja asetus terveydenhuollon

ammattihenkilöistä (559/1994), työterveyslaki (1383/2001) ja erikoissairaanhoitolaki

(1062/1989). Sairaanhoitopiirin kuntayhtymän tulee alueellaan huolehtia siitä, että

terveydenhuollon henkilöstö peruskoulutuksen pituudesta, työn vaativuudesta ja

toimenkuvasta riippuen osallistuu riittävästi heille järjestettyyn täydennyskoulutukseen

(Erikoissairaanhoitolaki 1062/1989). Täydennyskoulutuksen tavoitteena on terveydenhuollon

henkilöstön osaamisen varmistaminen ja lisääminen. Tavoitteena on myös ammattitaidon

43

ylläpitäminen, kehittäminen ja syventäminen työntekijän koulutustarpeisiin, organisaation

perustehtävään ja toiminnan kehittämiseen perustuen. Ammatillisella täydennyskoulutuksella

pyritään parantamaan toiminnan vaikuttavuutta, palveluiden laatua, potilasturvallisuutta ja

asiakastyytyväisyyttä sekä edistää henkilöstön työhön sitoutumista, työmotivaatiota,

työtyytyväisyyttä ja hyvinvointia. (STM 2004.)

Nuutinen (2003) on tutkimuksessaan selvittänyt täydennyskoulutukseen osallistuneiden

hoitotyöntekijöiden tunnekokemuksia oppimisesta sekä niiden merkityksestä

hoitotyöntekijöiden ammatillisen osaamisen kehittymisessä. Tutkimukseen osallistui 22

hoitotyön täydennyskoulutukseen osallistunutta hoitotyöntekijää. Tutkimustulosten mukaan

hoitajien oppimista täydennyskoulutuksessa edistivät täydennyskoulutuksen hyvä

mahdollistaminen ja oppimista edistävät pedagogiset tekijät ja ammattitaitoinen kouluttaja.

Hoitotyöntekijäkeskeinen koulutus, hoitotyöntekijöiden huomioiminen koulutuksessa sekä

tasavertainen mahdollisuus osallistua täydennyskoulutuksiin edistivät oppimista. Koulutuksen

ympäristötekijät, koulutusaiheet ja yhteistoiminnalliset opetusmenetelmät koettiin oppimisen

kannalta myönteisinä. (Nuutinen 2003.)

4.4 Koulutuksen keinoja

4.4.1 Kehityskeskustelut

Kehityskeskustelu ovat työntekijän ja esimiehen välillä tapahtuva organisoitu,

vuorovaikutteinen tilanne, jossa työntekijä voi ilmaista omia käsityksiä ja ideoita sekä

keskustella omasta asemasta ja kehittymisestä organisaatiossa. Kehityskeskustelu voidaan

käydä jokaisen työntekijän kanssa henkilökohtaisesti tai yhteisesti koko työryhmän tai

kollegoiden välillä. Johtamisen näkökulmasta kehityskeskustelut ovat työväline työn

tavoitteellisuuden, osaamisen ja yhteistoiminnan kehittämiseen. Kehityskeskusteluissa

arvioidaan osaamista sekä suunnitellaan työntekijän kehitystä. Työntekijän kehitykselle

asetetaan tavoitteita ja määritellään keinoja, joilla tavoitteet saavutetaan. Virallisia

kehityskeskusteluja tulisi käydä ainakin kaksi kertaa vuodessa. (Hätönen 2003, Mäkisalo

2003.) Kehityskeskusteluihin on olemassa valmiita runkoja, mutta on suositeltavaa, että

työntekijät vaikuttaisivat aktiivisesti kehityskeskustelun teemoihin. Keskustelusta laaditaan

yhteenveto, joka toimii toiminnan suuntaajana, arviointikriteerinä sekä seuraavan

kehityskeskustelun pohjana. (Mäkisalo 2003.)

44

4.4.2 Tiimityöskentely

Tiimityöskentely voi olla projektiluonteista kehittämistyötä tai työskentelyä pysyvissä

tiimeissä, kuten hoitoyhteisöissä. Tiimi koostuu pienestä ryhmästä ihmisiä, joilla on toisiaan

täydentäviä taitoja, ja jotka ovat sitoutuneet yhteiseen päämäärään sekä yhteiseen

suoritustavoitteeseen ja toimintamalliin. Tiimi eroaa ryhmästä siinä, että ryhmässä

työskennellään rinnakkain, mutta tiimissä ”puhalletaan yhteen hiileen”. Tiimityössä

vuorovaikutussuhteet, avoimuus, rohkeus ja ideointi, ovat tärkeä lähtökohta. Avoimen

keskustelun avulla tiimin jäsenet ovat selvillä ja sitoutuneita yhteisiin päämääriin, tavoitteisiin

ja sopimuksiin. Tiimityö luo mahdollisuuden saada esille erilaisia mielipiteitä ja näkökulmia,

minkä vuoksi myönteinen erilaisuus on tiimityöskentelyn vahvuuksia. Eri yksilöillä on

erilaisia rooleja tiimityöskentelyssä. Tehtävän suorittamista edistävässä roolissa esimerkiksi

tehdään aloitteita ja toimitaan kriitikkona. Tiimin hyvää ilmapiiriä ylläpitävässä roolissa

toimitaan rohkaisijana ja tunteiden ilmaisijana. Tiimissä on yleensä myös sen toimintaa

häiritsevät roolit eli hyökkäävää, jarruttavaa ja ylimielistä toimintaa. Tiimissä tulee olla myös

vastaava henkilö sekä virallinen johtaja, jotka poikkeavat perinteisestä hierarkisesta johtajasta

ollen pikemminkin mahdollistajia ja resurssien järjestäjiä. (Mäkisalo 2003.)

4.4.3 Mentorointi

Mentorointi on tehokas keino asiantuntijuuden ja johtamisen kehittämisessä. Perinteisessä

mentoroinnin käsitteessä osaava ja kokenut sekä kokemattomampi ammattilainen ovat

keskenään vuorovaikutussuhteessa, jonka tarkoituksena on edesauttaa kokemattoman

urakehitystä ja lisätä tämän ammatillista osaamista. (Sandars 2004, Mäkisalo 2003, Byrne &

Keefe 2002, Greene & Puetzer 2002.) Kliininen mentorointi voidaan nähdä kahtena

ulottuvuutena: uraan tai ammatillisen kehittämiseen liittyvänä toimintona (valmennus,

haastava toimeksianto, turva, takaus, näkyvyys) ja psykososiaalisena toimintona

(neuvonantaja, hyväksyjä, roolimalli, toveruus). (Byrne & Keefe 2002, Weinstein 2002.)

Mentorointi on intensiivinen suhde, prosessi, jossa mentori ja mentoroitava työskentelevät

yhdessä tunnistaakseen ja kehittääkseen mentoroitavan piileviä kykyjä ja ominaisuuksia.

Mentoroinnilla pyritään nopeuttamaan työntekijän urakehityksen edellyttämää pätevyyden

lisääntymistä. Mentoroinnissa jaetaan ja pyritään kehittämään käytännön kokemusten kautta

tullutta osaamista. Tavoitteena on, että uran alussa oleva työntekijä voi mentoroinnin avulla

45

syventää ammatillista osaamistaan sekä vahvistaa itsetuntoaan. Mentorin ja mentoroitavan

vuorovaikutussuhde on tavoitteellinen, kehittävä, huolehtiva ja osallistuva, joka perustuu

avoimuuteen, luottamukseen ja sitoutuneisuuteen. Mentorin tehtävänä on reagoida tarpeisiin,

jotka ovat mentoroitavan työelämän kannalta kriittisiä. Mentori valitsee toimintatavat, jotka

parantavat mentoroitavan saavutuksia ja tuloksellista toimintaa tulevaisuudessa, mutta

mentoroitava on kuitenkin ensisijaisesti itse vastuussa oppimisestaan. Mentorointi on sopiva

menetelmä myös hiljaisen tiedon siirtämiseen. Kokeneen henkilöstön siirtyessä eläkkeelle

nuoria, uran alussa olevia työntekijöitä rekrytoidaan työyhteisöön. Parhaimmillaan koko

työyhteisö oppii mentoroinnin avulla ja työyhteisön edellytyksen vastaanottaa uusia

työntekijöitä vahvistuu. (Mäkisalo 2003, Greene & Puetzer 2002.) Mentorointi on arvokas

oppimiskokemus myös mentorille itselleen (Woolnough ym. 2006, Greene & Puetzer 2002).

4.4.4 Perehdyttäminen

Perehdyttäminen on tapahtuma, jonka aikana uusi työntekijä saa mahdollisuuden oppia uuden

tehtävänsä ja työyhteisön toimintaperiaatteet. Perehdyttämisessä työntekijälle opetetaan

varsinainen kliininen työ, ja yleensä tällainen työnopastus on ajallisesti lyhyt (2-4 kuukautta).

Perehdyttäjä on opettajan, roolimallin ja arvioijan asemassa. Perehdyttäjänä toimii pätevä

henkilö, jonka vastuulla on, että työntekijä oppii työyhteisön hyvät käytännöt.

Nykysuuntauksen mukaisesti perehdyttäminen oppivassa organisaatiossa tulisi olla uuden

työntekijän rinnalla kulkemista, jossa korostuu oppimisen kaksisuuntaisuus. Paitsi että uusi

työntekijä oppii rinnalla kulkijalta, myös rinnalla kulkija ja koko työyhteisö voivat oppia

uudelta työntekijältä. Uuden työntekijän erilainen näkökulma asioihin antaa työyhteisölle

mahdollisuuden uudistua. Perehdyttämisprosessin loppuvaiheeseen voidaan liittää tieto-taito-

testi, jossa voidaan arvioida uuden työntekijän tietoja ja taitoja sekä myös perehdyttämisen

onnistumista. Lopuksi uusi työntekijä, perehdyttäjä ja lähiesimies käyvät yhteisen keskustelun

arvioiden toteutunutta prosessia. (Mäkisalo 2003.)

Perehdyttäminen muistuttaa jonkin verran mentorointia. Kuitenkin perehdyttämisessä on kyse

opettamisesta ja oppimisen elementeistä mentoroinnin sisältäessä näiden lisäksi läheisemmän

ja persoonallisemman lähestymistavan. Perehdyttämisessä suhde uuden työntekijän ja rinnalla

kulkijan välillä on muodollisempi ja perustuu professionaaliseen kanssakäymiseen. (Mäkisalo

2003.)

46

4.4.5 Hiljaisen tiedon siirto

Hiljainen tieto tarkoittaa äänetöntä, intuitiivista ja aavistuksenomaista tietoa. Hiljaista tietoa ei

voi kuvata tarkoin sanallisessa muodossa, vaan ihminen muistaa ja tietää muulla tavoin kuin

sanoina. Hiljainen tieto voidaan jakaa tiedolliseen ja tekniseen osaan. Tiedolliset osat

(uskomukset ja näkökulmat) auttavat ihmistä ymmärtämään ja määrittelemään maailmaa.

Tekniset osat sisältävät konkreettista tietotaitoa, ammattitaitoa ja kykyä. Teknistä osaa

voidaan kutsua hiljaiseksi taidoksi. Hiljainen tieto vaikuttaa ihmisessä koko ajan, ja se tulee

esiin ihmisen toiminnassa. (Sandars 2004, Mäkisalo 2003.)

Hiljainen tieto ja taito tulisi saada näkyväksi resurssiksi työyhteisöön. Havainnointi ja

havainnointitiedon verbalisointi sekä avoimen dialogin dokumentointi, mentorointi ja

taitavien suoritusten taltiointi ovat keinoja näkyväksi tekemisessä. Myös erilaiset

vertaistyöskentelyn muodot ovat keskeisiä hiljaisen tiedon havaitsemisessa. Kun

organisaatiossa jaetaan äänetöntä tietoa ja taitoa, luodaan samalla uusia käsitteitä sekä

oikeutetaan niiden käyttö työyhteisössä. (Sandars 2004, Mäkisalo 2003.)

4.4.6 Työkierto

Työkierrolla tarkoitetaan työntekijän siirtymistä työyhteisöstä toiseen. Työkierron avulla

opitaan uusia työtehtäviä sekä voidaan ehkäistä työuupumusta. Perinteisessä työkierrossa

oppimiselle ei ole asetettu tavoitteita. Tavoitteellisessa työkierrossa lähtökohtana on yksilön

oma kehittymistarve, jota pohditaan urakehitystä ja yksilön tarpeita tarkastellen. (Mäkisalo

2003.) Työkierto nähdään positiivisena mahdollisuutena urakehityksen kannalta.

Ammatillisen kasvun kannalta on tärkeää käyttää mahdollisuutta oppia uusia toimintatapoja ja

työrooleja erilaisessa toimintaympäristössä. (Nancarrow 2005, Mäkisalo 2003.) Työntekijän

ottaessa etäisyyttä omaan työhönsä työkierron kautta, mahdollistuu kokonaiskuvan

näkeminen uudella tavalla sekä sitä kautta uusien ideoiden syntyminen oman työn ja koko

työyhteisön kehittämiseen. Työkierto tukee oppivan organisaation mukaista jatkuvaa

oppimista ja osaltaan tavoitetta osaavasta ja työkykyisestä henkilöstöstä. (Lindeman-

Valkonen 2001.)

47

4.4.7 Verkostoituminen ja vertailukehittäminen

Ihmisten välinen vuorovaikutus, jossa tietoa ja osaamista jaetaan yhteiseksi pääomaksi, luo

sisäisten ja ulkoisten verkostojen avulla edellytyksiä organisaation oppimiselle. Lähtökohtana

verkostojärjestelmässä on avoimuus ja yhteistyö. Hoitotyössä verkostojen merkitys korostuu

työn kehittämisessä, uuden oppimisessa sekä potilaan mahdollisimman laaja-alaisessa

auttamisessa. Verkostot voidaan määritellä kolmella eri tavalla. Luonnolliset verkostot

perustuvat luonnollisiin suhteisiin, ja koostuvat henkilöistä, jotka toimivat hyvin yhdessä.

Kehittämisverkostot ovat verkostotyyppi, jotka on muodostettu tietyn asian kehittämiseen,

ominaisuutenaan uudistuksellisuus ja moniammatillisuus. Verkosto voidaan määritellä myös

organisaatiomallina hierarkian ja byrokratian vaihtoehtona. Verkosto-organisaation osat ovat

hahmotettavissa, empiirisesti havaittavissa ja ne muodostavat verkon kaltaisen järjestelmän

suhteessa toisiinsa. Verkostojen etuina pidetään niiden joustavuutta ja edellytyksiä

uudistuksille, luovuudelle, kehittämistyölle ja moniammatilliselle yhteistyölle. Tarvittaessa

verkostoja on myös helpompi muunnella verrattuna hierarkiaan. Verkostojen ongelmina

toiminnan alussa voivat olla yhteisen strategian ja ideologian luominen sekä

vastuukysymykset. Verkostomallissa myös johtajan rooli on perinteisestä poikkeava. Johtaja

on enemmän koordinoija, resurssien kohdentaja, motivoija ja innostaja kuin määräävä ja

hallitseva keskushenkilö. (Mäkisalo 2003.)

Vertailukehittäminen (engl. bencmarking) on jatkuvaa, järjestelmällistä työtä, jossa oman

toiminnan tehokkuutta, laatua ja työprosesseja verrataan muihin alan kehityksen kärjessä

oleviin organisaatioihin. Vertailukehittäminen ei ole toisen organisaation toiminnan

kopiointia, vaan suunnitelmallista yhteistyötä. Vertailukehittäminen alkaa nykytilan

kuvaamisella, jolloin organisaatio analysoi toimintansa vahvuuksia ja kehittämistarpeita sekä

tunnistaa kehitettävän alueen. Sen jälkeen perustetaan työryhmä suunnittelemaan

kehittämisprojektin toteutusta. Seuraavana etsitään esikuvaorganisaatio, käynnistetään

yhteistyö ja vaihdetaan kokemuksia. Tämä toteutetaan yhteistyövierailuina ja valmisteltuina

tapaamisina. Yhteistyön edettyä riittävän informatiiviseen pisteeseen analysoidaan oman ja

esikuvaorganisaation eroja. Analysoinnin tulosten perusteella laaditaan ehdotukset uusiksi

toimintatavoiksi. Sen jälkeen asetetaan uudet tavoitteet toiminnalle ja laaditaan

toimintasuunnitelma tavoitteiden saavuttamiseksi. Toteuttamisvaiheessa järjestetään

tarvittavaa koulutusta ja interventioita sekä suunnitellaan tehtävien ja vastuun jakaminen.

Lopuksi prosessi dokumentoidaan ja tulokset arvioidaan. (Mäkisalo 2003.)

48

4.4.8 Toimintatutkimus ja projektitoiminta

Toimintatutkimus pyrkii toteuttamaan kokeiluja, joiden tarkoituksena on etsiä ratkaisuja

organisaation ongelmiin. Toimintatutkimus alkaa ongelman tunnistamisesta ja lähtötilanteen

selvittämisestä, edeten prosessointivaiheeseen ja tavoitteiden asetteluun. Seuraavana tehdään

konkreettinen toimintasuunnitelma, johon työntekijät kokevat voivansa sitoutua. Tämän

jälkeen edetään toimintavaiheeseen, jonka aikana ja jonka jälkeen arvioidaan saavutettuja

tuloksia. Toimintatutkimuksen perustana on teoriatiedon vieminen käytäntöön, jonka avulla

voidaan löytää ratkaisuja käytännön ongelmiin. Löydettyjä ratkaisuja kokeillaan käytännössä

ja niiden toimivuutta arvioidaan sekä kehitetään ymmärrystä työstä. Toimintatutkimuksen

tarkoituksena on myös selvittää käyttöteoriat, jotka ovat käytännön toiminnassa käytössä ja

sen pohjalta tarvittaessa etsiä keinoja toiminnan ja käyttäytymisen muuttamiseksi. (Mäkisalo

2003.)

Projektitoiminnan voidaan määritellä pyrkivän selkeästi asetettuihin tavoitteisiin ja se on

ajallisesti rajattu kertaluonteinen tehtäväkokonaisuus. Kehittämistyössä projekteilla pyritään

vaikuttamaan toiminnan tasoon tai luomaan edellytykset uuden palvelun ja tuotannon

kehittämiseen. Projekti etenee sykleissä alkaen identifiointivaiheesta, jossa kohdeyhteisön

kanssa yhdessä ideoidaan ja suunnitellaan projektia. Lähtöselvityksessä pyritään saamaa

riittävästi tietoa nykytilanteesta sekä kirjallisuuteen perustuen ajantasaistamaan tiedot ja taidot

taustatiedoksi projektin suunnitteluun. Projektisuunnitelma tehdään kirjallisesti, ja se toimii

projektin mainoksena mahdollisille rahoittajille sekä suuntaa antavana työvälineenä projektin

aikana. Suunnitelma tulee arvioida etukäteen kohderyhmän toimesta. Toteutusvaiheessa

projektisuunnitelma toteutetaan käytännössä. Toteutusvaiheessa tulisi olla väliarviointeja

mahdollisten suunnitelmaan tarvittavien muutostarpeiden havaitsemiseksi. Loppuarvioinnissa

tulee arvioida tavoitteiden saavuttamista, keinojen toteutumista, kohdeyhteisön osallistumista

ja oppimista sekä projektityöryhmän toimintaa. Viimeksi tulee arvioida projektin

vaikuttavuutta. (Mäkisalo 2003.)

4.4.9 Verkko-opiskelu

Verkko-opiskelu sisältää samanlaisia opiskelun elementtejä kuin kaikki muukin opiskelu:

lukemista, pohtimista, keskustelua, harjoitusten tekemistä ja omien käsitysten muodostamista.

49

Verkko-opiskelun erityispiirre on se, että verkkoryhmä voi muodostua maantieteellisesti

hyvinkin etäällä toisistaan olevista osallistujista. Verkko-opiskelua pidetään toimivana

keinona asiantuntijuuden jakamiseen ja verkostoitumiseen, oman osaamisen ja ajattelun

näkyväksi tekemiseen sekä oman ja yhteisen ajattelun arviointiin ja kehittämiseen. (Montonen

2008.) Verkko-opinnoissa on keskeistä ongelmalähtöisyys ja itseohjautuvuus, koska opiskelu

tapahtuu itsenäisenä etäopiskeluna. Opiskelumuoto soveltuu hyvin työelämään siirtyneiden

aikuisopiskelijoiden tavoittamiseen, koska opinnot joustavat heidän aikataulujaan. (Montonen

2008, Mäyrä 2001.) Opiskelijan sisäinen motivaatio on tärkeä lähtökohta verkko-opiskelulle,

josta syntyy sitoutunut ja vastuullinen asenne opintoihin ja oppimiseen. Vuorovaikutus

oppimisympäristössä on opiskelun keino, joka edellyttää ryhmän jäsenten aktiivisuutta.

(Montonen 2008, Mäyrä 2001.) Verkkotyöskentelyssä ja – keskustelussa on mukana ohjaaja

asiantuntijana ja pohtijana sekä keskustelun ylläpitäjänä ja jäsentäjänä (Montonen 2008).

Verkkomateriaalin päivitettävyys on etu perinteiseen oppikirjajulkaisuun verratessa. Myös

ajankohtaisten asioiden huomioiminen verkko-oppimateriaalissa on mahdollista huomioida.

Asiayhteyteen liittyviä linkkejä Internetin-erikoissivustoihin liitetäänkin usein

oppimateriaaliin. Verkko-opiskelun heikkoutena voidaan pitää opiskelijoiden tietoteknisen

taitotason sekä laitteiston ja sen käyttömahdollisuuden vaihtelevuutta. Opettajalla saattaa olla

vaikeuksia arvioida opiskelijoiden tuotoksia, koska suoritusten kirjo saattaa olla hyvin

vaihtelevaa. Huolellinen ohjeistus onkin tärkeä periaate verkkokurssia laadittaessa. (Mäyrä

2001.) Verkkokurssin lopuksi annetaan anonyymiarviointi kurssista ja opiskelusta. Arvioinnin

tulokset sekä suunnittelijoiden ja kouluttajien havainnot ja oivallukset ovat

opiskelijapalautteen ohella verkkokurssien kehittämisen perustana. (Montonen 2008.)

4.5 Työura Työura-käsitteeseen liitetään yleensä eri termejä, jotka määrittelevät sitä edelleen. Termit

urapolku, ammattiura, elämänura ja urakehitys tekevät siitä laajemman käsitteen synnyttäen

samalla myös päällekkäisyyksiä sanojen merkityksissä. Ura voidaan määritellä lineaariseksi

sarjaksi erilaisia työtehtäviä, joiden kautta ura on kulkenut kohti lopullista ammattia. Yksilön

näkökulmasta työuran on määritelty muodostuvan sarjasta työpaikkoja, jotka ovat toisiinsa

nähden hierarkisesti järjestäytyneet. Ura voi muodostua myös erillisistä työtehtävistä yhden

tai useamman työnantajan palveluksessa. Nyky-yhteiskunnassa uran ja urakehityksen

katsotaan olevan pikemminkin prosessi, johon vaikuttavat monet eri tekijät samanaikaisesti.

(Vesikukka 2001.)

50

Työuraa voidaan tarkastella kolmesta eri uratulkinnasta käsin: objektiivisesta,

organisatorisesta ja subjektiivisesta tulkinnasta. Objektiivinen uratulkinta määrittää uran

yksilön nousujohteiseksi kuluksi eri työpaikkojen tai toimien kautta edeten tehtävissään.

Objektiivinen uratulkinta liittyy käsitykseen, että ura on sidoksissa arvostettuun ja korkean

koulutuksen vaativaan ammattiin. Tulkinta tarkasteleekin työuraa ulkoiselta kannalta.

Organisatorisen uratulkinnan mukaan yksilöiden työurat ovat prosesseja, joiden avulla

organisaatio arvioi ja uudistaa itseään. Tulkinnan huomio kiinnittyy sekä yksilöön että

organisaatioon, minkä vuoksi tätä mallia käytetään organisaatioiden urasuunnittelussa ja –

johtamisessa. Lähtökohtana on ajatus, että organisaatio voisi vaikuttaa yksilöiden

urapäätöksiin ja valintoihin, jotka puolestaan vaikuttavat organisaation uusiutumisprosessiin.

Myös organisatorisen uratulkinnan tarkastelun kohteena on työuran ulkoinen puoli.

Subjektiivinen uratulkinta määrittelee urakehityksen läpi elämän jatkuvaksi ammatilliseksi

oppimisprosessiksi, joka seuraa yksilön ammatillisen identiteetin kehitystä minäkäsityksen

ohjaamana. Ura nähdään laajempana kokonaisuutena, jossa huomioidaan myös yksilön

tavoitteet suhteessa elämäntilanteeseen. Ura etenee sykleissä ja siihen vaikuttavat yksilön

arvot, asenteet ja motiivit sekä niiden muuttuminen. Näin ollen uran onnistumista ei voida

arvioida ulkoapäin. Subjektiivisen tulkinnan mukaan ura käsitetään ajallisesti elämänuran

mittaisena, joustavana erilaisille elämäntilanteille. Tulkinta tarkastelee työuraa yksilön

sisäiseltä kannalta. (Vesikukka 2001.)

4.5.1 Urakehitys

Terveydenhuollossa urakehitys on nähty perinteisesti vertikaalisena urakehityksenä.

Asiantuntijuuden kehittyminen on jatkuva oppimisprosessi, jossa hankitaan tietoja, taitoja ja

kykyjä, joita voidaan hyödyntää muuttuviin ammattitaitovaatimuksiin vastattaessa

Johtamisympäristön ja hoitotyön johtajien työtehtävien muutokset vaativat hoitotyön johtajilta

asiantuntijuuden kehittymistä ja ylläpitämistä, mitä kuvaa horisontaalinen urakehitys.

(Mäkisalo 2003, Ruohotie 2000.)

Ammattiuramallit ja urakehitysohjelmat ovat 1980-luvulla olleet lähinnä osa henkilöstön

rekrytointi- ja pysyvyysstrategiaa. (Schmidt ym. 2003.) Ammattiuramallit eivät ole

yhteneväisiä keskenään. Ammattiuramalli-käsite kattaa erilaisista lähtökohdista kehitettyjä

urakehitysohjelmia, joilla on eri tavoitteet, sisältö ja muoto. Eräs merkittävä ero mallien

51

välillä ilmenee siinä, että eräiden mallien avulla pyritään tunnistamaan ja palkitsemaan

osaamista, ja jotkin mallit ovat lähinnä uuden osaamisen kehittämismenetelmiä. (Bjørk ym.

2007.)

Sairaanhoitajaliiton vuonna 2004 tehdyn jäsenkyselyn mukaan sairaanhoitajat kokivat

urakehitysmahdollisuuksissaan ja täydennyskoulutuksessa olevan kehittämisen varaa.

Valtaosa kyselyyn vastanneista sairaanhoitajista arvioi urakehitysmahdollisuutensa

puutteellisiksi. Myös lähes kaksi kolmesta suhtautui kriittisesti täydennyskoulutusjärjestelmän

toimivuuteen. Suurin osa vastaajista oli osallistunut kuluneen vuoden aikana

täydennyskoulutukseen, jossa koulutuksen pituus oli useimmiten suhteellisen lyhyt (1–3

päivää). Ammatin vaihtoa kyselyn tulosten mukaan harkitsi noin yksi kymmenestä

sairaanhoitajasta ja työpaikan vaihtoa hieman useampi. (Partanen ym. 2005.)

4.5.2 Urasuunnittelu

Käsite urasuunnittelu on hieman ongelmallinen siihen liittyvän urakäsitteen vuoksi.

Urasuunnittelulla tarkoitetaan yksilön näkökulmasta oman osaamisen hahmottamista ja sen

pohjalta tapahtuvaa oman uran suunnittelua, ideoimista ja kehittämistä, uusien polkujen ja

mahdollisuuksien löytämistä. Urasuunnittelun tarkoitus on tietoisesti ja tavoitteellisesti pyrkiä

vaikuttamaan omaan urakehitykseen ja ohjailla kehityksen suuntaa. Urasuunnittelu perustuu

yksilön aktiivisuuteen ja itseohjautuvuuteen. Lähtökohtana on ajatus, että myös itse voi ja

pitää tehdä töitä oman uran ja elämän eteen. Urasuunnitteluun liittyy keskeisesti

työmarkkinoilla liikkuminen eli työnhaku. (Donner & Wheeler 2001, Vesikukka 2001.)

Nykyaikaisessa urasuunnittelussa ura huomioidaan kokonaisvaltaisena, elämänsuunnitteluun

liittyvänä asiana. Urasuunnittelun lähtökohtana ovat yksilön arvot, tarpeet ja kiinnostukset,

joten uraa tarkastellaan subjektiivisen uratulkinnan kautta. (Mäkisalo 2003, Lampikoski

1998.) Yksilön toimintahistorian kartoittamisen avulla voidaan tunnistaa yksilön

osaamisalueet ja persoonalliset vahvuudet. Urasuunnittelu parhaimmillaan on elämän ajan

kestävä prosessi, jossa on kyse jatkuvasta itsensä kehittämisestä. (Lampikoski 1998.)

Urasuunnittelu on syklinen prosessi, jonka perustana yksilön tulee tietää mikä itseä

kiinnostaa, mitkä asiat ja arvot ovat itselle tärkeitä ja mitä osaamista, taitoja tai lahjoja

yksilöllä on (kuvio 5). Tämän jälkeen yksilö hakee tietoa eri vaihtoehdoista työmarkkinoilla ja

koulutuksessa. Tällöin on tärkeä ottaa selvää mitä tietoja, taitoja ja työkaluja tietyissä

52

työtehtävissä tarvitaan. Seuraavana yksilö muodostaa uravision tai tavoitteen, johon

urasuunnittelulla pyritään. (Donner & Wheeler 2001, Lampikoski 1998.) Tavoitteiden

asettaminen tekee prosessista tietoisen ja konkretisoi urasuunnitelmaa. Yksilö voi nähdä

välitavoitteet ja asiat, joiden kautta hän voi saavuttaa päätavoitteen. Tavoitteet perustuvat

harkintaan ja suunnitelmallisuuteen. (Donner & Wheeler 2001, Vesikukka 2001.) Viimeisessä

urasuunnittelun vaiheessa yksilö alkaa toimia saavuttaakseen tavoitteensa. Toimintavaiheessa

yksilö voi hakeutua koulutukseen, tehdä tarvittavia valintoja opinnoissa tai hakea töitä.

(Lampikoski 1998.)

Kuvio 5. Urasuunnitteluprosessi (mukaellen Donner & Wheeler 2001, Vesikukka 2001, Lampikoski 1998).

Organisaation näkökulmasta tarkasteltuna urasuunnittelulla tarkoitetaan yksilön näkökulmasta

läpikäytävää suunnitteluprosessia, jossa yksilö tiedostaa omat vahvuutensa ja heikkoutensa,

uramahdollisuutensa, vaihtoehtonsa ja niiden seuraukset. (Mäkisalo 2003, Donner & Wheeler

2001, Vesikukka 2001, Sydänmaanlakka 2000.) Yksilön urapäämäärät ja niihin liittyvät

laajemmat elämänpäämärät tunnistetaan sekä aikataulutetaan työ, koulutus ja muu

kehitystoiminta siten, että voidaan määrittää tarvittava urapolku ja aika urapäämärän

saavuttamiseksi. Urajohtamisessa organisaatio huomioi työntekijöidensä urasuunnitelmat ja

pyrkii sovittamaan niitä yhteen organisaation tarjoamien uramahdollisuuksien kanssa.

(Mäkisalo 2003, Donner & Wheeler 2001, Vesikukka 2001.)

1. Itsetuntemus * omat arvot ja kiinnostuksen kohteet * oman osaamisen kartoittaminen ja analysointi

2. Tiedon hankkiminen * työmarkkinat ja koulutusmahdollisuudet * työhaun tavat ja keinot

3. Tavoitteen asettaminen

4. Urasuunnitelman teko

5. Toiminta * valintoja tekeminen; koulutus * työpaikan hakeminen

6. Oman polun löytäminen * välitavoitteet, joiden kautta kohti päätavoitetta * työ- tai koulutuspaikan saaminen

53

Urasuunnittelulla on merkitystä muun muassa työnhakutilanteessa, jolloin yksilö voi

hyödyntää oman osaamisensa tuntemusta markkinoidessaan itseään työnantajalle.

Ammatillinen minäkuva selkiytyy oman osaamisen analysoinnin kautta ja osoittaa yksilölle

osaamisen lisäksi kehitettävät alueet. Yksilö voi näin havaita täydennys- tai lisäkoulutuksen

tarpeen. Selkeä ammatillinen minäkuva auttaa selviytymään työelämässä epävakaissa oloissa

ja muutoksissa. (Donner & Wheeler 2001, Lampikoski 1998.) Urasuunnittelun ja sen

opettamisen tärkeys tulisi huomioida hoitajien peruskoulutuksen koulutusohjelmassa (Donner

& Wheeler 2001).

4.5.3 Ammattiuramalli

Hoitohenkilökunnan ammattiuramallin käytön avulla voidaan saavuttaa useita positiivisia

tuloksia. Hoitajien työtyytyväisyys sekä potilastyytyväisyys lisääntyvät ja ammatillinen

kehitys vahvistuu (Bjørk ym. 2007, Drenkard & Swartwout 2005), henkilöstön väliset suhteet

paranevat ja ammattipätevyys palkitaan (Bjørk ym. 2007). Ammattiuramallia voidaan

hyödyntää hoitajien motivoinnissa sekä työhön sitouttamisessa (Bjørk ym. 2007, Drenkard &

Swartwout 2005, Shapiro 1998). Ammattiuramallin käytön on todettu auttavan myös

työuupumuksen vähentämisessä (Drenkard & Swartwout 2005, Shapiro 1998).

Ammattiuramalli toimii johtamisen apuvälineenä systemoiden rekrytointia, työhön

perehdytystä, mentorointia sekä täydennys- ja jatkokoulutusta (Suikkala ym. 2004).

Bjørk ym. (2007) on tutkinut neljän norjalaisen sairaalan sairaanhoitajien (n=541)

kokemuksia urakehitysmallin käytöstä ja sen seurauksista. Sairaanhoitajille esitettiin 12-

kohtainen lista urakehitysmallin käytön seurauksista, joista he valitsivat itselleen tärkeimmät

syyt käyttää urakehitysmallia. Viisi selkeästi vahvinta positiivisista seurausta

urakehitysmallin käytöstä oman uran kehittymisen seuraamisessa olivat hoitotyön tietojen ja

taitojen päivittämisen, henkilökohtaisen ammatillisen kehittymisen sekä palkkakehityksen

seuraaminen, hoidon laadun ja potilasryhmien kliinisten hoitomenetelmien kehittäminen.

(Bjørk ym. 2007.)

Drenkard & Swartwout (2005) tutkivat viiden yhdysvaltalaisen sairaalan sairaanhoitajien

kokemuksia urakehitysmallin kehittelystä, käytöstä ja vaikutuksista vuosina 2001–2003.

Sairaanhoitajien mielipiteitä tutkittiin ennen mallin käyttöönottoa (n = 478) ja kaksi vuotta

käytön jälkeen (n = 310). Sairaaloissa kehitettiin neljä tasoinen urakehitysmalli, joka

54

pohjautui osittain Bennerin aloittelijasta asiantuntijaksi-malliin. Mallin keskeiset osa-alueet

olivat palvelu, laatu, tiimityö ja ammatillinen kehittyminen. Edistymistä arvioitiin

vertaisarvioinnin, portfolion ja itsearvioinnin avulla. Kriteereinä olivat hoitotulosten ja

ammatillisen kasvun lisääntyminen sekä kustannussäästöt. Hoitajien palkka nousi 6 %

siirryttäessä tasolta toiselle. Tutkimuksessa ilmeni, että urakehitysmallissa mukana olleet

hoitajat olivat erittäin tyytyväisiä työoloihinsa ja että heidän ammatillinen osaamisensa

lisääntyi selkeästi. Mallin käytön vaikutuksesta henkilökunnan vaihtuvuus ja sijaisten tarve

vähenivät. Henkilökunnan pysyvyydestä johtuen voitiin todeta selviä kustannussäästöjä,

vaikka palkkamenot lisääntyivätkin. (Drenkard & Swartwout 2005.)

Suomen sairaanhoitajaliitto on tuottanut sairaanhoitajille kliiniseen työhön ura- ja

kehityssuunnitelman mallin, joka toimii suosituksena sairaanhoitajien henkilökohtaiselle

horisontaaliselle urakehitykselle. Suosituksessa käsitellään keinoja uudistaa ja syventää

ammatillista osaamista, parantaa osaamisen käyttöä sekä hoitotyön vaikuttavuutta ja kuinka

tunnistaa palkitsemisen arvoinen osaaminen. Mallissa kuvataan myös menetelmiä

ammatillisen osaamisen kehittämistarpeiden kartoittamiseksi ja kirjallisen

urakehittymissuunnitelman laatimiseksi. Sairaanhoitajan osaamista ja ammattitaitoa lisäävinä,

parantavina ja syventävinä toimintoina esitellään suunnitelmallinen rekrytointi,

perehdyttäminen ja mentorointi. Myös täydennys- ja jatkokoulutus, projekti- ja

kehittämistoiminta, työnjako, työkierto, sijaisuudet ja tutustumiskäynnit ja ammatillisen

osaamisen arviointi on kuvattu. (Suikkala ym. 2004.)

Helsingin-Uudenmaan sairaanhoitopiirissä on käytössä Bennerin luomaa mallia

noudatteleva ammattiuramalli sairaanhoitajille (Aura), fysioterapeuteille (Faura),

laboratoriohoitajille (Laura) ja röntgenhoitajille (Raura). Ammattiuramallit tarjoavat

suunnitelmallisen ja käytännöllisen työvälineen arvioida ja edistää henkilöstön osaamista ja

siten potilaiden hyvää hoitoa. Uramalleissa henkilöstön osaamisen kehittymistä arvioidaan

perehtyvän, suoriutuvan, pätevän, taitavan ja asiantuntijan osaamisvaatimusten avulla.

Perehtyvän ja suoriutuvan tason osaamisvaatimukset toimivat perehdytysohjelmien runkona

auttaen perehdytyksessä olevia, heidän perehdyttäjiään ja esimiehiä tavoitteiden laatimisessa

ja osaamisen arvioinnissa. Pätevän tason osaamisvaatimukset määrittävät tason, johon

jokaisen työntekijän tulee perehdytysvaiheen jälkeen edetä. Pätevän tason ylläpitäminen

edellyttää jatkuvaa osaamisen päivittämistä ja täydennyskoulutusta. Kehitys

erikoissairaanhoidossa kulkee kohti erikoistuneempaa palvelua ja työnjakoa. Työnjaon

55

tarkistamisen etuina ovat eri henkilöstöryhmien osaamisen hyödyntäminen optimaalisesti

mm. tehtäväkuvia laajentamalla. Tämä edellyttää taitavan tason osaajia, joiden vastuut ja

valtuudet sekä tehtävän edellyttämä lisäkoulutus uudenlaisiin tehtäviin on määritelty.

Akateemisen loppututkinnon suorittaneen työntekijän on mahdollista edetä HUS:n

sairaanhoitoalueilla myös kliinisiin asiantuntijatehtäviin. Kliinisen asiantuntijan

tehtäväalueeseen kuuluu kliinisen työtoiminnan lisäksi tutkittuun tietoon perustuva

työprosessien kehittäminen, henkilöstön kouluttaminen ja konsultointitehtävä. (HUS 2008.)

Portfolio (urakansio) on yksinkertainen keino pitää kirjaa omasta ammatillisesta urasta ja

osaamisesta. Se on työväline, jonka avulla voi arvioida omaa jatko- tai

täydennyskoulutustarvettaan. Hoitaja kerää itse portfolioon aiemmat tutkinnot, työryhmissä

työskentelyt, jatko – ja täydennyskoulutukset, projektit, mahdolliset julkaisut,

tutkimusprojektit sekä muun ammattiosaamiseen olennaisesti liittyvän tiedon. (Mäkisalo

2003, Weinstein 2002.) Suomen Sairaanhoitajaliitolla on tarjolla verkkoportfolio

(www.sairaanhoitajaliitto.fi/jasenetti), joka on monipuolinen ammatillisen urakehityksen

väline. Verkkoportfolio tarjoaa sairaanhoitajille mahdollisuuden pitkäjänteiseen ja

suunnitelmalliseen oman osaamisen kehittämiseen ja sen dokumentointiin. Verkkoportfolio

tarjoaa mahdollisuuden itsearvioinnille, palautteen pyytämiselle ja sen hyödyntämiselle oman

osaamisen arvioinnissa. (Suikkala 2008.)

Kliinisen hoitotyön erityispätevyydestä on valmisteltu linjaus, jonka pohjalta syksystä 2008

alkaen voi kliinisen hoitotyön erityispätevyys-nimikettä hakea kahdella alueella: akuuttien

terveysmuutosten hoitotyö ja pitkäaikaisten terveysmuutosten hoitotyö. Nimikkeen

myöntämisen pääkriteerit ovat tiedollinen osaaminen (koulutus), taidollinen osaaminen

(työkokemus) sekä yhteistoiminta- ja kehittämisosaaminen (toiminta kouluttajana, kehittäjänä

ja tiedon välittäjänä). Nimikkeen hakijan tulee toimia potilastyössä. Soveltuvuutta nimikkeen

saamiselle arvioidaan sähköisen näyteportfolion avulla. Erityispätevyys myönnetään viideksi

vuodeksi kerrallaan. (Suikkala 2008.)

5 REKRYTOINTI Rekrytointi on osa strategista henkilöstöjohtamista. Rekrytointi on ulkoisten

henkilöstövoimavarojen hankintaa sekä sisäisten resurssien kohdentamista ja kehittämistä.

Rekrytoinnilla tarkoitetaan kaikkia niitä toimenpiteitä, joilla organisaatioon hankitaan sen

56

toiminnan kulloinkin tarvitsema henkilöstö. (Rainio 2003, Vaahtio 2002.) Rekrytoinnissa on

aina pohdittava, millaista osaamista ja millaisia ominaisuuksia henkilöstöltä edellytetään

(Miettinen 2005). Organisaation vetovoimaisuudella on positiivinen vaikutus rekrytoinnin

onnistumiselle (Westendorf 2007). Tehtävään tarvittava osaaminen arvioidaan jokaisen

rekrytoinnin kohdalla uudelleen. Osaamistarpeiden määrittely vaikuttaa myös

tehtävänkuvaukseen. Tehtävänkuvaukseen voi liittyä myös sellaisia velvoitteita, jotka on

helpompi muuttaa ennen rekrytointia kuin sen jälkeen. (Vaahtio 2005, 2002, Rainio 2003.)

Myös henkilöön liittyvät kvalifikaatiot eli pätevyysvaatimukset tulee analysoida ja jäsentää

laatimalla kirjallinen kriteeristö. Kriteeristö voi muodostua seuraavista kahdeksasta osa-

alueesta:

- fyysiset ominaisuudet (terveys, fysiikka)

- saavutukset (koulutus, työkokemus)

- yleisälykkyys (älyllinen suorituskyky, tiedot, taidot)

- erityiskyvyt (mekaaniset, kielelliset, matemaattiset, kielitaito)

- harrastukset (fyysiset, älylliset, taiteelliset, sosiaaliset, käytännölliset)

- henkinen rakenne (aloitteellisuus, käyttäytymisen ennakoitavuus)

- henkilökohtaiset olosuhteet (perhe, sosiaalinen asema)

- motivaatio (Vaahtio 2005.)

Rekrytointiprosessi voidaan ulkoistaa, jolloin konsulttiyritys hoitaa osan tai koko

rekrytointiprosessin. Ulkoistamisen vahvuuksina voidaan pitää mahdollisuutta ostaa

konsulttiyritykseltä sellainen osa rekrytointiprosessista, jossa organisaatio ei koe olevansa

vahva, esimerkiksi soveltuvuusarviot tai työpaikkailmoituksen laatiminen. Koko

rekrytointiprosessi on aikaa vievä, jolloin niukkojen voimavarojen säästämiseksi voidaan

käyttää ulkopuolisia asiantuntijoita sen läpiviemiseen. Heikkouksia rekrytointiprosessin

ulkoistamisessa on esimiesten rajattu mahdollisuus käyttää omaa harkintaa valinnassa.

Henkilöstön hankinta on niin tärkeä asia, että siihen tulee panostaa organisaation puolelta.

Konsultin tulisi myös tutustua hyvin organisaatioon, kyseiseen työtehtävään ja organisaation

odotuksiin rekrytoitavan osalta. Haastattelutilanteessa voi konsultin lisäksi olla myös

organisaation edustaja paikalla. (Vaahtio 2007.)

57

5.1 Systemaattinen rekrytointi

Terveydenhuollon työntekijöiden systemaattinen rekrytointi on melko uusi ja tuntematon asia.

Systemaattinen rekrytointi tarkoittaa perusteellisesti suunniteltua, arvioitua, mahdollisimman

objektiivista ja ennalta sovitut kriteerit täyttävää hakuprosessia, jossa hakijat osallistuvat

monivaiheiseen valintaprosessiin hakiessaan vakinaista työsuhdetta. Koska henkilöstön

osaaminen on tunnistettu ja tunnustettu organisaation kriittiseksi menestystekijäksi, on

suunnitelmallisen rekrytoinnin käyttöönotto terveydenhuoltoalalla täysin perusteltua.

Rekrytointiprosessin avulla saadaan muuttuvaan työelämään riittävän laaja-alaista osaamista

perustyöhön sekä kykyä, halua ja intoa kehittyä ja oppia työssään. Rekrytoinnissa on

keskeistä kiinnittää huomiota hakijan koulutuksen ja spesifisten taitojen lisäksi myös

uudistuskykyisyyteen, oma-aloitteisuuteen ja motivoituneisuuteen. Hoitotyössä tarvitaan

kliinisiä syväosaajia ja laaja-alaisia monen taidon hallitsijoita. (Miettinen 2005.)

Systemaattinen rekrytointi mahdollistaa osaamisen määrittämisen ja arvioinnin siten, että

arvio voidaan kohdistaa työssä menestymisen kannalta olennaisiin seikkoihin.

Systemaattisessa rekrytoinnissa työntekijät ovat aktiivisia osallistujia. He joutuvat arvioimaan

ja pohtimaan myös omaa osaamistaan, jolloin rekrytointiprosessi saattaa muuttaa ja kehittää

olemassa olevaa työkulttuuria hoitotyössä. Suorat kustannukset on eräs systemaattisen

rekrytointiprosessin käytön peruste. Potilaiden, kollegojen, työnantajan ja veronmaksajien etu

on, että rekrytointiprosessin tuloksena pyritään saamaan sijoitetulla pääomalla

mahdollisimman paljon ammattiosaamista käyttöön potilaiden hyväksi. (Miettinen 2005.)

5.2 Sisäinen rekrytointi Henkilöstön rekrytointi jaetaan yleensä henkilöstön sisäiseen ja ulkoiseen hankintaan.

Sisäinen rekrytointi tarkoittaa yksilön urasuunnittelua ja kehittämistä, ulkoinen uuden

henkilöstön hankintaa. Sisäinen rekrytointi on perusteltua silloin, kun organisaatio haluaa

tarjota urakehitysmahdollisuuden ja organisaatiosta löytyy tarpeenmukaista

henkilöstöpotentiaalia. Valintamenettely ei poista työvoiman tarvetta, mutta tarve voidaan

siirtää helpommin korvattavaan kohteeseen. Sisäiseen siirtoon liittyy varmuustekijöitä,

henkilö tunnetaan ja hän tuntee organisaation ollen lyhyen perehdytyksen jälkeen valmis

tulokselliseen toimintaan. Sisäinen urakierto motivoi ja sitouttaa entistä paremmin

työyhteisöön. (Vaahtio 2007, Rainio 2003.)

58

Sisäisen rekrytoinnin mahdollisuus on aina järkevä tarkastaa, koska myös lainsäädäntö

edellyttää tätä menettelyä. Työsopimuslaissa (2001/55) on säädetty työnantajan velvollisuus

ilmoittaa vapautuvasta työpaikasta omalle henkilöstölleen. Työsopimuslaki edellyttää myös

työnantajan tarjoavan mahdollista osa-aikatyötä jo organisaatiossa työskenteleville osa-

aikatyöntekijöilleen, jos työntekijöitä tarvitaan lisää ja tehtävät ovat heille sopivia. Mikäli

tehtävän vastaanottaminen edellyttää sellaista koulutusta, jota työnantaja voi työntekijän

soveltuvuuteen nähden kohtuudella järjestää, on tällainen koulutus työntekijälle annettava.

(Työsopimuslaki 2001/55.)

5.3 Ulkoinen rekrytointi

Ulkoisen rekrytoinnin toteuttamistapaan vaikuttaa organisaation imago, toimiala, koko ja

sijainti. Myös avoimen tehtävän luonteella, käytettävissä olevalla ajalla ja taloudellisilla

resursseilla sekä organisaation rekrytointiosaamisella on merkitystä hankintakanavan

valinnassa. Hankintakanavia voivat olla sähköisen rekrytoinnin lisäksi työvoimatoimisto,

messut ja oppilaitostapahtumat, rekrytointipörssit, media, oma henkilöstö, kilpailijat sekä

asiakkaat. (Vaahtio 2007, 2002, Macklin 2006, Rainio 2003.) Rekrytointimessuista jalostettu

uusi rekrytointimuoto, kohdennetut teemapäivät Kilpailussa osaavasta henkilöstöstä

työnantajat esittäytyvät valitulle hakijajoukolle, joka on työtarjousten kohteena. (Macklin

2006, Rainio 2003.) Kauaskantoista henkilöstösuunnittelua harjoittavat organisaatiot pyrkivät

saamaan vielä koulutuksessa olevat henkilöt kiinnostumaan itsestään työnantajina

harjoittelujaksojen ja kesätöiden aikana Viime aikoina onkin alettu kiinnittämään huomiota

siihen, että työnantajan on tehtävä tarjoamansa työpaikka työntekijöiden silmissä haluttavaksi,

saadakseen tarvittavaa henkilökuntaa. (Westendorf 2007, Macklin 2006, Miettinen 2005,

Vaahtio 2002.)

Sisäistä ja ulkoista rekrytointia voidaan käyttää myös samanaikaisesti tai perättäisesti.

Haettava paikka laitetaan sekä julkiseen että sisäiseen hakuun, jolloin toiminta on reilua omaa

henkilöstöä kohtaan, mutta myös ulkopuoliset saavat tilaisuuden esittäytyä ja tulla valituksi.

Perättäisessä rekrytoinnissa tehtävään on rekrytoitu työntekijä organisaation sisältä, ja hänen

paikalleen etsitään työntekijää organisaation ulkopuolelta. (Vaahtio 2007.)

59

Henkilöstön vuokraus on eräs rekrytointi mahdollisuus, kun työvoimapula ilmenee nopeasti ja

odottamattomasti, kuten sairauslomasijaisuudet. Vuokrattu henkilöstö on työsuhteessa

henkilöstönvuokrausyritykseen, jolloin vuokrausyritys vastaa työnantajavelvoitteista ja kantaa

riskin mahdollisten sairauslomien osalta. Työntekijän vuokraajalle kuuluvat työn johto ja

valvonta sekä työturvallisuusvastuu. Vuokrasuhde on työnantajalle mahdollisuus tutustua

työntekijään ilman pidempiaikaista sitoutumista työsuhteeseen. Työntekijä puolestaan saa

tilaisuuden näyttää osaamistaan. Työnantajan tulee huomioida vuokratun henkilöstön

koulutus ja osaamisen pitkäjänteinen kehittäminen. (Vaahtio 2007.)

5.4 Henkilökunnan pysyvyys ja riittävyys

Hoitohenkilökunnan työhön sitoutumisen alhainen aste on tulevaisuuden

henkilöstövoimavarojen hallinnan haaste. Vaikka suomalaishoitajien on todettu olevan

sitoutuneita työhönsä, niin silti vain noin 30 % hoitajista on sitoutunut työpaikkaansa ja 16 %

ammattiinsa yleensä. Hoitajien kokemus heikkolaatuisesta johtamisesta selittää osaltaan

hoitajien alhaista työpaikkaan ja ammattiin sitoutumisen tasoa. (Laine 2005.) Erityisesti

ikääntyneiden hoitotyöhön on vaikea saada pätevää henkilökuntaa. Sama ilmiö esiintyy

hoitoalan koulutuksessa, kun opiskelijat hakeutuvat ikääntyneiden hoitotyöhön

suuntautumisen sijaan pääasiassa akuuttisairaanhoidon aloja opettaville linjoille. (Mackin ym.

2006.)

Hoitohenkilökunnan riittävyyden ja työtyytyväisyyden kannalta on tärkeä huolehtia palkatun

henkilökunnan osaamisen kehittämisestä, työhyvinvoinnista ja työoloista (Flinkman ym.

2008, Westendorf 2007, Ma ym. 2003, Upenieks 2003). Työtyytyväisyydellä on merkitystä

hoitohenkilökunnan pysyvyyden lisäksi myös potilastyytyväisyydelle (Westendorf 2007,

Bliss-Holtz ym. 2004). Uuden henkilökunnan suunnitelmallisen ja perusteellisen

mentoroinnin katsotaan edistävän hoitajien henkilökohtaista ja ammatillista tyytyväisyyttä

(Macklin 2006, Greene & Puetzer 2002), itsetuntoa ja luottamusta, vahvistavan ammatti-

identiteettiä sekä helpottavan työuralla etenemistä esimerkiksi johtavaan asemaan (Greene &

Puetzer 2002). Urakehitysmallien käytöllä henkilökohtaisen kehityksen tukena on todettu

olevan positiivisia vaikutuksia hoitohenkilökunnan työhön ja työpaikkaan sitoutumiselle

(Bjørk ym. 2007).

60

Henkilökunnan pysyvyyteen ja riittävyyteen vaikuttaa myös hoitajien alan vaihto.

Suomalaisten alle 30-vuotiaiden sairaanhoitajien (n=147) alan vaihdon syitä on tutkittu

kuuden sairaanhoitopiirin kattavassa tutkimuksessa. Tutkimustulosten mukaan 26 %

vastaajista oli viimeisen vuoden aikana usein miettinyt alan vaihtoa. Syiksi

alanvaihtoajatuksiin sairaanhoitajat mainitsivat henkilökohtaisen loppuun palamisen, heikot

ammatilliset kehittymismahdollisuudet, heikon ammatillisen sitoutumisen, alhaisen

työtyytyväisyyden, työ- ja perhe-elämän yhdistämisvaikeudet sekä lisääntyneen työn

vaativuuden. Myös tyytymättömyys palkkaan, vuorotyöhön ja työtuntimäärään sekä

epävarmuus työtilanteesta vaikuttivat sairaanhoitajien alanvaihto suunnitelmiin. (Flinkman

ym. 2008.) Kansainvälisissä tutkimuksissa on saatu vastaavanlaisia tuloksia (Westendorf

2007).

Varsinais-Suomen sairaanhoitopiirissä vuonna 2008 tehtyyn työhyvinvointia kartoittavaan

kyselytutkimukseen vastasi lähes 4500 työntekijää, joka on 71 prosenttia henkilökunnasta.

Tutkimuksen kysymyssarjat ovat laajasti käytettyjä mittareita, joiden luotettavuutta ja

pätevyyttä on arvioitu ja havaittu hyväksi sekä kotimaisissa että kansainvälisissä

tutkimusaineistoissa. Työterveyslaitoksen lokakuussa julkistama sairaalahenkilöstöön

kohdistunut kyselytutkimus osoittaa, että VSSHP:n henkilökunta kokee työhyvinvointinsa

parantuneen lähes kaikilla käytetyillä mittareilla mitattuna. Tutkimukseen sisältyi 27

työhyvinvointia kuvaavaa mittaria ja tuloksia on verrattu vuosina 2000 ja 2004 tehtyihin

vastaaviin tutkimuksiin. VSSHP:n tulokset olivat parhaat vertailtujen neljän sairaanhoitopiirin

joukossa, myös Työterveyslaitos pitää tulosta hyvänä. Eniten Varsinais-Suomen sairaaloissa

ovat parantuneet tai lisääntyneet yleinen työtyytyväisyys, oikeudenmukainen kohtelu ja

päätöksenteko sekä halu jatkaa omassa työssään. Työtyytyväisyys oli Varsinais-Suomessa

vertailupiirien paras. Halu jatkaa omassa työssään on noussut koko tutkimusjakson ajan

selvästi ja oli Varsinais-Suomessa vertailupiirien korkein. Eläkkeelle jäämishalukkuus oli

puolestaan ennallaan, kun se muilla oli kasvanut. VSSHP:n sairaaloissa käytiin vähemmän

kehityskeskusteluja kuin muissa vertailupiireissä, vaikkakin käytäntö on lisääntynyt vuodesta

2000. (VSSHP 2008.)

61

LÄHTEET

Bali RK, Feng DD, Burstein F, Dwivedi AN. 2005. Guest editoral introduction to the special issue on advances in clinical and health-care knowledge management. Transactions on Information technology in Biomedicine 9(2), 157–161.

Benner P. 1989. Aloittelijasta asiantuntijaksi. WSOY, Juva.

Benner P, Tanner C, Chesla C. 1999. Asiantuntijuus hoitotyössä. WSOY, Juva.

Bjørk IT, Hansen BS, Samdal GB, Tørstad S, Hamilton GA. 2007. Evaluation on clinical ladder participation in Norway. Journal of Nursing Scholarship 39(1), 88–94.

Bliss-Holtz J, Winter N, Scherer E. 2004. Trying to Garner This Coveted Distinction? Here, Review Best Application Practice. Nursing Management 35(9), 36–43.

Byrne MW, Keefe MR. 2002. Building research competence in nursing through mentoring. Journal of Nursing Scholarship 34(4), 391–396.

Cowan DT, Wilson-Barnett DJ, Norman IJ, Murrells T. 2008. Measuring nursing competence: Development of a self-assesment tool for general nurses across Europe. International Journal of Nursing Studies 45, 902–913.

Cowan DT, Norman I, Coopamah VP. 2007. Competence in nursing: A controversial concept – A focused review of literature. Accident and Emergency Nursing 15, 20–26.

Donner GJ, Wheeler MM. 2001. Career planning and development for nurses: the time has come. International Nursing Review 48, 79–85.

Drenkard K, Swartwout E. 2005. Effectiveness of Clinical Ladder Program. Journal of Nursing Administration 35(11), 502–506.

Elomaa L. 2003. Research evidence implantation and its requirements in nursing education. Turun yliopiston julkaisuja, sarja D532. Turun yliopisto, Turku.

Erikoissairaanhoitolaki 1062/1989. http://www.finlex.fi/fi/laki/ajantasa/1989/19891062 (1.11.2008).

Flinkman M, Laine M, Leino-Kilpi H, Hasselhorn H-M, Salanterä S. 2008. Explaining young registered Finnish nurses´ intention to leave the profession: A questionnaire survey. International Journal of Nursing Studies 45, 727–739.

Greene MT, Puetzer M. 2002. The value of mentoring: A strategic approach to retention and recruitment. Journal of Nursing Care Quality 17(1), 63–70.

Griffiths J. 2008. Career development for practice nurses. Primary Health Care 18(4), 17–19.

Hakuli M. 2001. Osaamistarpeiden ennakointi Oulun Eteläisessä. Teoksessa Kokemuksia ammatillisen koulutuksen ennakoinnista. Teoksessa Stenvall K. (toim.) Suomen kuntaliitto, Helsinki, 40–48.

Hancock C. 2002. Näytöllä korkealaatuista hoitotyötä. Sairaanhoitaja 75(4), 10.

Harju A, Risikko P. 2003. Sosiaali- ja terveydenhuollon henkilöstön täydennyskoulutuksen nykytila ja parhaat käytännöt. Sosiaali- ja terveysministeriön työryhmämuistioita 2002:23. Sosiaali- ja terveysministeriö, Helsinki.

Heikkilä A, Ahola N, Kankkunen P, Meretoja R, Suominen T. 2007. Sairaanhoitajien ammatillinen pätevyys sisätautien, kirurgian ja psykiatrian toimintaympäristössä. Hoitotiede 19, 3–12.

62

Heikkilä M, Roos M. (toim.). 2005. Sosiaali- ja terveydenhuollon palvelukatsaus 2005. Stakes, Helsinki, 36–41.

Helsingin-Uudenmaan sairaanhoitopiiri. Hoitohenkilöstön ammattiuraohjelmat. Yleisesittely ammattiuraohjelmista. http://www.hus.fi (14.11. 2008).

Holopainen A, Hakulinen T. 2000. Sosiaali- ja terveysalalla tarvitaan lisää työvoimaa. Työvoiman määrällinen ennakointi Pohjois-Karjalan maakunnassa. Pohjois-Karjalan ammattikorkeakoulu.

Houser J. 2003. A model for evaluating the context of nursing care delivery. Journal of Nursing Adminstration 33, 39–47.

Hätönen H. 2003. Osaamiskartoituksesta kehittämiseen. Edita-Prima Oy, Helsinki.

Hätönen H. 1998. Osaava henkilöstö – nyt ja tulevaisuudessa. Metalliteollisuuden kustannus. Helsinki.

Koehn ML, Lehman K. 2007. Nurses’ perceptions of evidence-based nursing practice. Journal of Advanced Nursing 62(2), 209–215.

Laine M. 2005. Hoitajana huomennakin. Hoitajien työpaikkaan ja ammattiin sitoutuminen. Turun yliopiston julkaisuja, sarja C233. Turun yliopisto, Turku.

Lampikoski T. 1998. Urasuunnittelun opas. Tulevaisuus mahdollisuutena. WSOY, Juva.

Lauri S. 2007. Hoitotyön ydinosaaminen ja oppiminen. WSOY, Helsinki.

Leino-Kilpi H, Lauri S. 2003. Näyttöön perustuvan hoitotyön lähtökohdat. Teoksessa Lauri S. (toim.) Näyttöön perustuva hoitotyö. WS Bookwell Oy, Juva, 7–20.

Leiwo L, Heikkilä J, Matikainen M. 2002. Hoitotyön osaamis- ja koulutustarpeen ennakointi. HOKE-hankkeen loppuraportti. Jyväskylän ammattikorkeakoulun julkaisuja 16. Kopijyvä Oy, Jyväskylä.

Lindeman-Valkonen M. 2001. Henkilökierto-opas. Valtion työmarkkinalaitos. Valtionvarainministeriö. Edita, Helsinki.

Ma C-C, Samuels ME, Alexander JW. 2003. Factors that influence nurses’ job satisfaction. Journal of Nursing Administration 33(5), 293–299.

Mackin LA, Kayser-Jones J, Franklin PD, Evans LK, Sullivan-Marx EM, Herr KA, Swanson EA, Lubin SA, Messecar DC. 2006. Succesful recruiting into geriatric nursing: The experoence of the John A. Hartford foundation centers of geriatric nursing excellence. Nursing Outlook 54, 197–203.

McClure ML, Hinshaw AS. 2002. Building magnetism into health organizations. Teoksessa. McClure ML, Hinshaw AS. (toim.) Magnet hospitals revised: Attraction and retention of professional nurses. Washington DC, American Nurses Publishing, 25–59.

Meretoja R, Koponen L. 2008. Vetovoimainen sairaala. Teoksessa Koponen L, Hopia H. (toim.). Vetovoimainen terveydenhuolto. Suomen sairaanhoitajaliitto ry. Suomen Graafiset palvelut Oy, Helsinki, 9–20.

Meretoja R. 2003. Nurse Competence Scale. Turun yliopiston julkaisuja, sarja D578. Turun yliopisto, Turku.

Miettinen M. 2005. Terveydenhuollon innovatiivisuuden esteitä, kannusteita ja mahdollisuuksia. Teoksessa Vuori J. (toim.). Terveys ja johtaminen. Terveyshallintotiede terveydenhuollon työyhteisössä, WSOY, Helsinki, 260–277.

63

Miettinen M. 1999. Hoitotyön kehittäminen ja sen johtaminen. Teoksessa Simoila R, Kangas R, Ranta J. (toim.). Hoitotyötä johtamaan. Kirjayhtymä Oy, Helsinki, 84–91.

Montonen T. 2008. Verkko-opiskelijan opas: kokemuksia kirjoittajakoulutuksesta. Yliopistopaino, Helsinki.

Mäkipeura J, Meretoja R, Virta-Helenius M, Hupli M. 2007. Sairaanhoitaja neurologisessa toimintaympäristössä. Ammatillinen pätevyys, toiminnan tiheys ja täydennyskoulutuksen haasteet. Hoitotiede 19, 152–162.

Mäkisalo M. 2003. Yhdessä onnistumme. Opas työyhteisön kehittämiseen ja hyvinvointiin. Tammer-paino Oy, Tampere.

Mäyrä F. 2001. Verkkoympäristö ja oppimisen kulttuuri. Teoksessa Haasio A, Piukkula J. (toim.). Oppiminen verkossa. Gummerus Kirjapaino Oy, Saarijärvi, 23–44.

Nancarrow S. 2005. The impact of intermediate care services on job satisfaction, skills and career development opportunities. Journal of Clinical Nursing 16, 1222–1229.

Nuutinen M. 2003. Hoitotyöntekijöiden kokemuksia täydennyskoulutuksesta ja oppimisen ilosta ja pettymyksestä. Pro gradu -tutkielma. Kuopion yliopisto. Hoitotieteen laitos.

Nygren P. 2007. Osaava ja hyvinvoiva henkilöstö. Varsinais-Suomen sairaanhoitopiirin kuntayhtymän henkilöstökertomus 2007. http://www.vsshp.fi/fi/536/11827/ (2.9.2008).

Opetusministeriö. 2006. Ammattikorkeakoulusta terveydenhuoltoon. Koulutuksesta valmistuvien ammatillinen osaaminen, keskeiset opinnot ja vähimmäisopintopisteet. Opetusministeriön työryhmän muistioita ja selvityksiä 2006: 24, Helsinki.

Paavilainen E, Flinck A. 2008. Lasten kaltoinkohtelun tunnistaminen ja siihen puuttuminen: Hoitotyön suositus. Hoitotyön tutkimussäätiö. http://www.hotus.fi/hoitotyon_vaikuttavuuden_edistam/valmiit_hoitotyon_suositukset/lasten_kaltoinkohtelun_tunnistam/ (12.11. 2008).

Partanen P, Pitkäaho T, Kvist T, Turunen H, Miettinen M, Vehviläinen-Julkunen K. 2008. Magneettisairaalamalli erinomaisen hoitotyön mahdollistajana. Teoksessa Koponen L, Hopia H. (toim.). Vetovoimainen terveydenhuolto. Suomen sairaanhoitajaliitto ry. Helsinki, Suomen Graafiset palvelut Oy, 69–88.

Partanen P, Heikkinen T, Vehviläinen-Julkunen K. 2005. Sairaanhoitajien työolobarometri 2004. Suomen sairaanhoitajaliitto ry:n jäsenkysely. Raportti. Suomen Sairaanhoitajaliitto. Helsinki.

Pelttari P. 1997. Sairaanhoitajan työn nykyiset ja tulevaisuuden kvalifikaatiovaatimukset. Stakes Tutkimuksia 80. Gummerus Kirjapaino Oy, Jyväskylä.

Perälä M-L. 1999. Näyttöön perustuvaan hoitotyöhön. Teoksessa Simoila R, Kangas R, Ranta J. (toim.). Hoitotyötä johtamaan. Kirjayhtymä Oy, Helsinki, 53–67.

Pirkanmaan sairaanhoitopiiri. Koulutuspalvelut. http://www.tays.fi/ (13.11.2008).

Pohjois-Pohjanmaan sairaanhoitopiiri. Koulutus. http://www.ppshp.fi/ (13.11. 2008).

Profetto-McGrath J. 2005. Critical thinking and evidence-based practice. Journal of Professional Nursing 21(6), 364–371.

Rainio P. 2003. Kuntatyö 2010. Rekrytointiopas kunta-alalle. Suomen kuntaliitto. http://www.kuntaliitto.fi/intra/julkaisut/pdf/p04021011011U.pdf

Rischel V, Larsen K, Jackson K. 2007. Embodied dispoditions or experience? Identifying new patterns of professional competence. Journal of Advanced Nursing 61(5), 512–521.

64

Ruohotie P, Honka J. 2003. Ammatillinen huippuosaaminen. Kompetenssitutkimuksen avaama näköala huippuosaamiseen ja johtamiseen. Hämeen ammattikorkeakoulu. Saarijärven Offset Oy, Saarijärvi.

Ruohotie P. 2000. Oppiminen ja ammatillinen kasvu. WSOY. Bookwell Oy, Juva.

Sairaanhoitajaliitto. 2004. Hoitotieteellisillä näytöllä tuloksiin hoitotyössä-hanke. Käsikirja hoitotyön suositusten laadintaan. Suomen sairaanhoitajaliitto ry, Helsinki.

Sandars J, Heller R. 2006. Improving the implementation of evidence-based practice: a knowledge management perspective. Journal of Evaluation in Clinical Practice 12(3), 341–346.

Sandars J. 2004. Knowledge management: something old, something new! Work Based Learning in Primary Care 2(9), 9–17.

Schmidt LA, Nelson D, Godfrey L. 2003. A clinical ladder program based on Carper’s fundamental patterns of knowing in nursing. Journal of Nursing Administration 33(3), 146–152.

Shapiro M. 1998. A career ladder based on Benner`s model. An analysis of expected outcomes. Journal of Nursing Administration 28(3), 13–19.

Sosiaali- ja terveysministeriö. 2008a. KASTE. Sosiaali- ja terveydenhuollon kehittämisohjelma 2008–2011. Sosiaali- ja terveysministeriön selvityksiä 2008:6. http://www.stm.fi/Resource.phx/hankk/hankt/sote/index.htx?locale=fi_FI (2.9.2008).

Sosiaali- ja terveysministeriö. 2004. Terveydenhuollon täydennyskoulutussuositus. Sosiaali- ja terveysministeriön oppaita 2004:3, Helsinki.

Sosiaali- ja terveysministeriö. 2003a. Terveyttä ja hyvinvointia näyttöön perustuvalla hoitotyöllä. Kansallinen tavoite- ja toimintaohjelma 2004–2007. Sosiaali- ja terveysministeriön julkaisuja 2003:18, Helsinki.

Sosiaali- ja terveysministeriö. 2003b. Terveydenhuoltohenkilöstön täydennyskoulutus Suomessa ja eräissä muissa maissa. Kansallinen projekti terveydenhuollon tulevaisuuden turvaamiseksi Terveydenhuollon täydennyskoulutus -osahanke. Sosiaali- ja terveysministeriön monisteita 2003:11, Helsinki.

Sosiaali- ja terveysministeriö. 2003c. Sosiaali- ja terveydenhuollon henkilöstön täydennyskoulutuksen nykytila ja parhaat käytännöt. Sosiaali- ja terveysministeriön työryhmämuistioita 2002:23, Helsinki.

Sosiaali- ja terveysministeriö. 2000. Sairaanhoitajan, terveydenhoitajan ja kätilön osaamisvaatimukset terveydenhuollossa. Terveydenhuollon ammatinharjoittamisen kannalta keskeisiä näkökohtia. Sosiaali- ja terveysministeriön monisteita 2000:15, Helsinki.

Stordeur S, D´Hoore W. NEXT-Study Group 2006. Organizational Configuration of Hospitals Succeeding in Attracting and Retaining Nurses. Journal of Advanced Nursing 57(1), 45–58.

Suikkala A, Miettinen M, Holopainen A, Montin L, Laaksonen K. 2004. Sairaanhoitajien kliininen urakehitys. Ura- ja kehityssuunnitelman malli ja menetelmät. Suomen sairaanhoitajaliitto ry, Helsinki.

Sydänmaanlakka P. 2000. Älykäs organisaatio. Tiedon, osaamisen ja suorituksen johtaminen. Gummerus Kirjapaino Oy, Jyväskylä.

65

Tabari Khomeiran R, Yekta ZP, Kiger AM, Ahmadi F. 2006. Professional competence: factors desribed by nurses as influencing their development. International Nursing Review 53, 66–72.

Taylor S, Allen D. 2007. Visions of evidence-based nursing practice. Nurse Researcher 15(1), 78–83.

Työsopimuslaki 55/2001. http://www.finlex.fi/fi/laki/ajantasa/2001/20010055 (1.11. 2008).

Upenieks VV. 2003. The interrelationship of organizational characteristics of magnet hospitals, nursing leadership, and nursing job satisfaction. Health Care Manager 22(2), 83–98.

Vaahtio E-L. 2007. Pestaa paras. Rekrytoinnin opas esimiehille. Edita Prima Oy, Helsinki.

Vaahtio E-L. 2005. Rekrytointi menestystekijänä. Edita Prima Oy, Helsinki.

Vaahtio E-L. 2002. Rekrytointi, ikä ja ageismi. Työpoliittinen tutkimus. Työministeriön julkaisu nro 244. Hakapaino Oy, Helsinki.

Varsinais-Suomen sairaanhoitopiiri. 2008. Henkilökunnan hyvinvointitutkimuksen 2008 tulokset. http://intra.vsshp.fi/wgroups/ (Luettu 27.11.2008).

Varsinais-Suomen sairaanhoitopiiri. 2007. Strategia vuosille 2007–2015. www.vsshp.fi (4.8.2008).

Varsinais-Suomen sairaanhoitopiiri. 2004. Hoitotyön strategia vuosille 2004–2007. www.vsshp.fi (12.11.2008).

Vesikukka M. 2001. Urasuunnittelu ja sen ohjaus opintojen suunnittelun tukena – polkuja tulevaisuuteen -projekti. Oulun yliopiston opetus – opiskelijapalvelujen julkaisuja, sarja A17. Oulun yliopisto, Oulu.

Weinstein SM. 2002. A nursing portfolio: documenting your professional journey. Journal of Infusion Nursing 25(6), 357–364.

Westendorf JJ. 2007. The nursing shortage. Recruitment and retention of current and future nurses. Plastic Surgical Nursing 27(2), 93–97.

Whelan L. 2006. Competency assessment of nursing staff. Orthopaedic Nursing 25(3), 198–202.

Woolnough H, Davidson MJ, Fielden SL. 2006. The experiences of mentors on a career development and mentoring programme for female mental health nurses in the UK National Health Service. Health Services Management Research 19, 186–196.

Julkaisemattomat lähteet

Ahola N. 2008. Näyttöön perustuva hoitotyö – NÄPE-projekti. Hoitaja '08 - koulutuspäivän luentomateriaali. IIR FINLAND. 15.-16.9.2008. Helsinki.

Frederiksen A. 2008. Koulutuspäällikkö. OYS. Pohjois-Pohjanmaan sairaanhoitopiiri. Henkilökohtainen tiedonanto 13.11. 2008.

Halla T. 2008. Henkilöstösihteeri. TYKS. Varsinais-Suomen sairaanhoitopiiri. Henkilökohtaiset tiedonannot 16.6., 2.9. ja 14.11. 2008.

66

Hirvonen L. 2008. Kehittämispäällikkö. HUS. Yhtymähallinto, kehittäminen ja koulutus. Henkilökohtainen tiedonanto 25.11. 2008.

Mäenpää A. 2008. Koulutussuunnittelija. TAYS. Pirkanmaan sairaanhoitopiiri. Henkilökohtainen tiedonanto 13.11.2008.

Pakasto T. 2008. Osaamisen kehittämisprojektin projektipäällikkö. Ylihoitaja, anestesiologian, tehohoidon, ensihoidon ja kivunhoidon klinikka, TYKS. Varsinais-Suomen sairaanhoitopiiri. Henkilökohtainen tiedonanto 4.11. 2008.

Ruuskanen E-M. 2008. Koulutussuunnittelija. KYS. Pohjois-Savon sairaanhoitopiiri. Henkilökohtainen tiedonanto 13.11.2008.

Sosiaali- ja terveysministeriö. 2008b. Vallimies-Patomäki M. Hoitotyön tavoite- ja toimintaohjelma osana KASTE-ohjelman toimeenpanoa. Johtamisella vaikuttavuutta ja vetovoimaa hoitotyöhön. Kokousmuistio 13.11.2008.

Sosiaali- ja terveysministeriö. 2008c. Kolimaa M. 2008. Uuden hoitotyön tavoite- ja toimintaohjelman valmistelu vuosille 2008–2012. Erva-alueiden hallintoylihoitajien kokousmuistio 3.4. 2008.

Suikkala A. 2008. Sairaanhoitajan urakehityksen tukeminen. Teoksessa Junttila K, Liljeblad T-K. (toim.). Askeleen edellä tulevaisuuteen. Suomen Leikkausosaston sairaanhoitajat ry:n opintopäivä-tiivistelmäkirja. 2.-3.10.2008, Helsinki.

Terveystieteiden akateemiset johtajat ja asiantuntijat (Taja). Tilander, E. 2008. Uusi terveydenhuoltolaki valmistelussa. Henkilökohtainen tiedonanto jäsenistölle sähköpostitse 7.10.2008.

VSSHP – hoitohenkilökunnan koulutussuunnittelun ja osaamisen kehittämisen lähtökohdat KEHITTÄMISTYÖ 2008 Susanna Kienokoski

LIITTEET Liite 1 VSSHP – VETOVOIMAINEN TYÖNANTAJA

Varsinais-Suomen sairaanhoitopiirin hoitohenkilökunnan koulutussuunnittelun teoreettiset lähtökohdat Tavoitteena hoitohenkilökunnan osaamisen varmistaminen ja henkilöstön pysyvyyden ja riittävyyden takaaminen

LAIT, ASETUKSET JA SUOSITUKSET

KOULUTUSSUUNNITTELUN KEHYS Näyttöön perustuva hoitotyö: täydennyskoulutus, hoitosuositukset Urakehitysmalli: koulutus- ja kehittämissuunnitelmat Urakehitysmalli, joustavat työolosuhteet Vetovoimaisuus: magneettisairaala, rekrytointi, tieteellinen yhteistyö

VSSHP:n STRATEGIA

VAIKUTTAVUUS HENKILÖSTÖN

OSAAMINEN HENKILÖSTÖN

TYÖHYVINVOINTI

HENKILÖSTÖN RIITTÄVYYS

PERUSARVOT - demokratia - potilaslähtöisyys - oikeudenmukaisuus - tehokkuus - henkilöstön hyvinvointi - jatkuva uudistuminen

KESKEISET KÄSITTEET

AMMATILLINEN OSAAMINEN

KOULUTUS

REKRYTOINTI, VETOVOIMAISUUS

VSSHP – hoitohenkilökunnan koulutussuunnittelun ja osaamisen kehittämisen lähtökohdat KEHITTÄMISTYÖ 2008 Susanna Kienokoski

Liite 2.

VSSHP - hoitohenkilökunnan koulutussuunnittelun lähtökohdat

TÄYDENNYSKOULUTUSVELVOITESOSIAALI- JA TER VEYDENHUOLLON K ANSALLISET OHJELM AT

VARSINA IS-SUOMEN SAIRAANHOITOPIIR IN STRATEGIAKOULUTUSPER IAATTEET, TARPEET JA PA INOPISTEET

ALOITTELIJA EDISTY NYT PÄTEVÄ TAITAVA ASIANTUNTIJA ALOITTELIJA ERITYISPÄTEV YYS

Kienokoski 11 / 2008

OSAAMISEN JOHTAMINEN JA REKRYTOINTI

* vertailukehittä-minen

* toimintatutkimus* projektitoiminta

* näyttöön perustuvahoitotyö

* verkostoituminen

* verkko-opiskelu* työkierto* tiimityöskentely

K OULUTUKSEN KEINOT:

* perehdyttäminen* mentorointi* hiljaisen tiedon siirto * kehityskeskustelut

U R A K E H I T Y S

OSAAM IS-KARTOITUS

KEHITTÄ-M INEN

ARVIOIN TI

SEURANTA